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Épine 0,5688 po / 14,4 mm / 318 p. / 100 M

le pilotage du changement

Pierre Collerette Martin lauzier

robert SChneider

2e

édition

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rareS Sont leS organiSationS qui éChaPPent au déferleMent de ChangeMentS : c’était vrai au début des années 1990 lors de la parution de la première édition de ce livre, ce l’est d’autant plus aujourd’hui, alors qu’évoluer dans un environ‑nement instable représente désormais une constante pour les gestionnaires. Dans un contexte marqué par une concurrence toujours plus vive, par des législations toujours plus complexes et par des consommateurs plus critiques, tout, absolument tout, est continuellement remis en cause.

Cette deuxième édition du Pilotage du changement, entièrement mise à jour, arrive ainsi à point nommé pour les praticiens qui recherchent des outils pour composer avec cette réalité complexe qu’est le changement organisation‑nel. Elle couvre toute l’étendue des activités requises pour concevoir, implan‑ter, gérer et évaluer un changement. Une de ses missions est d’aider à examiner à la fois la position stratégique de l’organisation et les approches à privilégier pour introduire les changements.

Cet ouvrage a été élaboré avec la contribution de gestionnaires ayant l’expérience de changements complexes, et les outils présentés ont subi le test de la réalité. Il sera utile autant aux gestionnaires qu’aux conseillers profession‑ nels en général qui ont à piloter concrètement des opérations de changement ; bref, à ceux et celles qui cherchent un instrument de travail permettant de comprendre les phénomènes et d’orienter l’action sur le terrain.

Pierre Collerette − Professeur associé à l’Université du Québec en Outaouais, il poursuit des recherches sur la gestion du changement et les modèles d’organisation. Il a publié des ouvrages, des articles, des vidéos et s’intéresse plus spécialement à la gestion des transitions. Il intervient comme consultant et conférencier dans de nombreux projets au Canada et en Europe.

Martin lauzier − Professeur à l’Université du Québec en Outaouais, il est le directeur du Centre d’études et de recherches en psychologie industrielle et comportement orga-nisationnel (CERPICO). Il a publié ses recherches dans des revues nationales et inter-nationales, et a présenté ses travaux à des congrès canadiens, américains et européens. Il a aussi occupé divers postes en gestion du changement au sein de la fonction publique.

robert SChneider − En plus d’avoir œuvré pendant une trentaine d’années comme conseiller en gestion, il est intervenu comme formateur en management et comme professeur au sein de différents programmes universitaires en gestion. Ses interventions auprès de plusieurs entreprises publiques ou privées, tant au Canada qu’à l’étranger, ont porté, pour l’essentiel, sur des enjeux liés à la planification et à l’organisation stratégiques.

2e

édition

puq.ca

ISBN 978-2-7605-2533-7

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2533G-Couvert.indd All Pages 12-11-28 09:43

La Loi sur le droit d’auteur interdit la reproduction des œuvres sans autorisation des titulaires de droits. Or, la photocopie non autorisée – le « photocopillage » – s’est généralisée, provoquant une baisse des ventes de livres et compromettant la rédaction et la production de nouveaux ouvrages par des professionnels. L’objet du logo apparaissant ci-contre est d’alerter le lecteur sur la menace que représente pour l’avenir de l’écrit le développement massif du « photocopillage ».

Presses de l’Université du Québec Le Delta I, 2875, boulevard Laurier, bureau 450, Québec (Québec) G1V 2M2 Téléphone : 418 657-4399 − Télécopieur : 418 657-2096 Courriel : [email protected] − Internet : www.puq.ca

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Afrique : Action pédagogique pour l’éducation et la formation, Angle des rues Jilali Taj Eddine et El Ghadfa, Maârif 20100, Casablanca, Maroc – Tél. : 212 (0) 22-23-12-22

Belgique : Patrimoine SPRL, avenue Milcamps 119, 1030 Bruxelles, Belgique – Tél. : 02 7366847

Suisse : Servidis SA, Chemin des Chalets, 1279 Chavannes-de-Bogis, Suisse – Tél. : 022 960.95.32

Mem

bre

de

mailto:[email protected]

http://www.puq.ca



robert SChneider

2e

édition

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada

Collerette, Pierre, 1951-

Le pilotage du changement

2e éd.

Comprend des réf. bibliogr.

ISBN 978-2-7605-2533-7

1. Changement organisationnel. 2. Gestion d’entreprise. 3. Planification stratégique. 4. Changement organisationnel - Gestion. I. Schneider, Robert, 1947- . II. Lauzier, Martin, 1977- . III. Titre.

HD58.8.C64 2012 658.4’06 C2012-942150-2

2013-2.1 – Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés © 2013 Presses de l’Université du Québec

Dépôt légal – 1er trimestre 2013 Bibliothèque et Archives nationales du Québec / Bibliothèque et Archives Canada Imprimé au Canada

Les Presses de l’Université du Québec reconnaissent l’aide financière du gouvernement du Canada par l’entremise du Fonds du livre du Canada et du Conseil des Arts du Canada pour leurs activités d’édition.

Elles remercient également la Société de développement des entreprises culturelles (SODEC) pour son soutien financier.

Mise en pages : InterscrIpt

Couverture : MIchèle Blondeau

Il y a ceux qui voient les choses telles

qu’elles sont et se demandent pourquoi,

il y a ceux qui imaginent les choses

telles qu’elles pourraient être

et se disent… pourquoi pas ?

George Bernard SHAW (1856-1950)

Critique et essayiste irlandais, récipiendaire

du prix Nobel de littérature en 1925

25146_Collerette.indb 7 12-11-28 7:49 AM

AvAnt-proposÀ l’époque de la première édition de cet ouvrage, en 1996, plusieurs observations nous avaient amenés à proposer que les organisations s’engageaient dans une ère où le change-ment ferait désormais partie intégrante de leur réalité. Nous proposions du même coup que cette conjoncture allait transformer significativement l’exercice du management. Conçu à l’origine comme une pratique qui cherchait notamment à favoriser la stabilité et à réduire l’incertitude, le management allait bientôt changer de perspective et se définir désormais selon des paramètres visant une adaptation continuelle des systèmes à un environnement instable, ainsi qu’une maîtrise des processus associés au pilotage du changement.

Près de vingt ans plus tard, cette seconde édition reprend non seulement les mêmes propositions, mais repose cette fois sur le postulat que le changement est bel et bien devenu une réalité incontournable pour les organisations contemporaines et que sa gestion constitue aujourd’hui un attribut inéluctable du profil des gestionnaires. Certains estiment d’ailleurs que le développement des habiletés liées à la gestion du changement constitue l’un des aspects les plus critiques de la formation des futurs (et actuels) gestion-naires. À l’instar d’autres auteurs, nous estimons qu’il ne s’agit pas d’un épisode transi-toire, mais bien d’une nouvelle constante. Comme le disent couramment les gestionnaires, les choses n’auront pas tendance à « se replacer ».

Nous tenons à remercier nos collègues et complices de longue date Richard Perron et Gilles Turcotte pour leurs commentaires éclairés et leurs suggestions inspirées, qui nous ont permis d’améliorer le volume.


tAble des mAtièresAvAnt-propos IX

Liste des figures XVII

Liste des tAbLeAux XIX

introduction 1

Étape 1 LA mise en pLAce

moduLe 1 Les préALAbLes à une opérAtion de chAngement 9

1.1. Une définition du changement 9

1.2. Les principaux enjeux d’une opération de changement 10

1.3. Les écueils et les risques potentiels d’une opération de changement 11

1.4. Les personnes à associer à l’opération de changement 12

moduLe 2 L’AnALyse préLiminAire 15

2.1. Les personnes à associer à l’analyse préliminaire 15

2.2. La situation à changer 16A. La description de la situation actuelle 16B. Documenter les faits et les données qui appuient la description

de la situation actuelle 17C. La perception des parties prenantes 17D. Le personnel a-t-il la même perception que vous de cette situation ? 18E. Votre supérieur a-t-il la même perception que vous

de cette situation ? 18F. Vos partenaires / clients ont-ils la même perception que vous

de cette situation ? 18G. Le changement à introduire provient-il d’un mandat

qui vous a été confié ? 19


Le pilotage du changementXII

2.3. La situation désirée 19

2.4. La pertinence d’agir à ce moment-ci 20

2.5. À quel module passer ? 27

Étape 2 L’AnALyse strAtégique de L’orgAnisAtion

moduLe 3 L’AnALyse de LA conjoncture et Les profiLs orgAnisAtionneLs 31

3.1. Les fondements du modèle proposé 32

3.2. L’environnement 33

3.3. Les variables d’une analyse stratégique 35

3.4. Les profils en bref 37

3.5 Les variables et les indicateurs pour l’analyse stratégique 40

3.6. Les principes de base pour le choix d’une stratégie 45

moduLe 4 Les strAtégies Associées Aux profiLs orgAnisAtionneLs 47

4.1. Le profil de l’excellence 48

4.2. Le profil de l’équilibre 54

4.3. Le profil de la vulnérabilité 59

4.4. Le profil de l’inertie / tension 68

4.5. Le profil de la crise 82

4.6. Notre conclusion 87

Étape 3 Le biLAn de LA disposition Au chAngement

moduLe 5 Les enjeux du chAngement chez L’être humAin 93

5.1. Les phases du changement chez l’être humain et leurs enjeux 95A. L’éveil 95B. La transition 101C. La ritualisation 104

5.2. Où les membres de l’organisation en sont-ils ? 104

5.3. Les destinataires sont-ils réceptifs au changement ? 106

5.4. Une masse critique 114

5.5. Quelques moyens à prendre pour favoriser la réceptivité au changement 114A. Les menaces extérieures 115B. Les incidents critiques 115C. Développer une plus grande sensibilité à l’environnement 116

5.6. Les options possibles 118


Table des matières XIII

moduLe 6 Les Leviers et Les obstAcLes Au chAngement 121

6.1. La réalité de l’organisation vue comme un champ de force 122

6.2. L’analyse des leviers et des obstacles 124A. Étape 1 – L’identification des leviers et des obstacles 124B. Étape 2 – L’identification des leviers et des obstacles les plus influents 125C. Étape 3 – Le choix des leviers et des obstacles sur lesquels agir 126

6.3. Les scénarios types 126

6.4. Les objectifs à atteindre 127

moduLe 7 LA prévention des résistAnces Au chAngement 131

7.1. L’adaptation au changement 132

7.2. Les facteurs qui influencent l’intégration d’un changement 135A. Les modalités de mise en œuvre 137B. La perception des besoins et des réactions de la clientèle 138C. Les facteurs idéologiques 138D. Les facteurs psychosociaux 139E. Les facteurs de pertinence 140F. Les facteurs personnels 141G. Les facteurs cognitifs 142

7.3. L’indice de résistance au changement 143

7.4. Quelques réflexions complémentaires 143

Étape 4 LA prépArAtion du chAngement

moduLe 8 Les Acteurs en présence 149

8.1. Les personnes à influencer 149

8.2. L’identification des leaders d’opinion 151

8.3. Les leaders et les coalitions 153

8.4. La notion de masse critique 155

8.5. L’atteinte d’une masse critique de supporteurs 155

8.6. Les logiques d’action pour atteindre la masse critique 156A. Le soutien des leaders d’opinion 156B. Le soutien d’un grand nombre d’individus 156

8.7. Le type d’engagement à l’endroit d’un changement 157

8.8. Le plan d’engagement des acteurs organisationnels 160

moduLe 9 Le choix d’une Approche de gestion 163

9.1. Le changement et le pouvoir 164A. L’autorité 164B. Le leadership 165C. Le bilan du pouvoir 165


Le pilotage du changementXIV

9.2. Les approches de gestion possibles 168

9.3. Le choix de l’approche de gestion la mieux adaptée 169A. Les pressions externes 170B. La convergence idéologique 170

9.4. La démarche à suivre pour déterminer l’approche optimale 171

9.5. La progression dans l’approche de gestion 174

9.6. Le choix du rythme d’introduction du changement 176A. Le rythme lent 176B. Le rythme accéléré 177C. Le rythme par étapes (ou approche incrémentale) 177D. Le rythme à privilégier 179

moduLe 10 Le pLAn d’Action 181

10.1. La carte des acteurs 183A. Les agents de changement 183B. Les destinataires relais 184C. Les destinataires terminaux 185

10.2. L’identification des actions nécessaires 185

10.3. La séquence optimale des actions 186

10.4. Une estimation des incidences financières du plan 187

10.5. L’identification des centres de responsabilité 189

10.6. Les mécanismes de coordination, de supervision, de contrôle et de monitorage 190

Étape 5 LA gestion du chAngement

moduLe 11 LA gestion de LA trAnsition 195

11.1. Les personnes à qui revient la responsabilité de gérer la période de transition 196

11.2. La période de transition 196A. Les réactions des membres de l’organisation 197B. Les difficultés liées au contenu du changement 198C. Les réactions de l’entourage 199

11.3. Les principes généraux de la gestion de la transition 199

11.4. Les mécanismes de gestion du changement durant la transition 203A. Un comité de suivi / pilotage du changement 203B. Des opérations de « bilan provisoire » 204C. Des moyens d’information spéciaux 205D. Des rencontres éclair 206E. Des séances de résolution de problèmes 206F. Des activités de soutien 206


Table des matières XV

G. De la supervision individuelle 206H. La délégation de mandat 207I. Des outils de collecte de l’information 207

11.5. Les réactions types 207

11.6. L’appropriation du changement 208

11.7. La gestion de plusieurs changements simultanés 209A. Les effets de multiples changements simultanés 210B. La gestion du phénomène 211

moduLe 12 Le monitorAge d’un chAngement 215

12.1. La réaction d’une organisation à l’endroit d’un changement en cours 216

12.2. Les configurations organisationnelles à l’endroit d’un changement en cours et les approches de gestion 217A. L’engagement marqué 218B. L’engagement limité 220C. La polarisation ou l’ambivalence 223D. L’opposition limitée 229E. L’opposition marquée 231F. L’indifférence 234

12.3. La détermination de la configuration d’une organisation 235

moduLe 13 LA communicAtion à L’occAsion d’un chAngement 239

13.1. Quelques notions de base 240

13.2. Les dispositifs à privilégier 242

13.3. Les sujets de la communication en général 244

13.4. Les sujets de la communication selon les diverses phases du changement 245A. La communication lors de la période d’éveil 245B. La communication durant la transition 246C. La communication lors de la ritualisation 247

13.5. Les publics et les acteurs de la communication 247

13.6. Des conduites de communication souhaitables 248

13.7. Le plan de communication 249A. Les objectifs du plan de communication 251B. Les valeurs privilégiées dans la communication dans le cadre

du projet 251C. Des exemples de publics cibles 251D. Un exemple de stratégie générale 252E. Un exemple de grille concernant l’approche pour chaque groupe

cible 253


Le pilotage du changementXVI

F. Un exemple de grille pour les contenus à privilégier 255G. Un exemple de grille pour les dispositifs de communication 255H. Un exemple de grille pour le monitorage du plan

de communication 256

moduLe 14 L’intervention en situAtion de crise 259

14.1. La notion de crise 260A. L’état d’alerte 261B. L’état d’urgence 263C. L’état de crise 264

14.2. La gestion du changement en situation de crise 264A. L’analyse préliminaire 264B. L’intervention en situation de crise 264C. Le monitorage du changement 268

14.3. Les choses à surveiller lors d’une intervention en situation de crise 268

moduLe 15 L’évALuAtion des résuLtAts 271

15.1. La stratégie de gestion pour réaliser l’évaluation 272

15.2. Les paramètres de l’évaluation 273

15.3. Le choix des indicateurs 273A. Opération 1 – Le rappel de la situation désirée 274B. Opération 2 – Le choix des indicateurs relatifs aux résultats 274C. Opération 3 – Le choix des indicateurs relatifs aux coûts 274D. Opération 4 – Le choix des indicateurs relatifs à la conjoncture 275E. Opération 5 – L’analyse des effets secondaires 276

15.4. L’analyse et le traitement des résultats de l’évaluation 276

épiLogue 281

bibLiogrAphie 285

NOTE AU LECTEUR

Dans cet ouvrage, le masculin est utilisé sans discrimination dans le seul but d’alléger le texte.


liste des figuresFigure 2.1. La pertinence pour l’organisation de s’engager

dans un changement 21

Figure 3.1. Les niveaux de l’environnement organisationnel et les principales catégories de facteurs 35

Figure 3.2. Un exemple d’analyse du profil d’une organisation 42

Figure 5.1. Le continuum des comportements de soutien / opposition à une initiative de changement 97

Figure 6.1. Une représentation graphique de la théorie du champ de force en contexte de changement 122

Figure 7.1. Les facteurs pouvant influencer l’apparition des résistances au changement 137

Figure 8.1. L’influence des leaders d’opinion sur la diffusion des idées nouvelles 151

Figure 8.2. Le schéma de l’adoption des innovations selon Rogers 152

Figure 8.3. Les coalitions actives au sein de l’organisation 154

Figure 9.1. Les formes légitimes d’exercice du pouvoir 164

Figure 9.2. Deux exemples de contextes différents 172

Figure 9.3. La grille permettant de déterminer l’approche décisionnelle optimale 173

Figure 10.1. La séquence type d’un plan d’action 182

Figure 10.2. Une cartographie des types d’acteurs impliqués dans un scénario de changement 183

Figure 13.1. Les enjeux de la communication selon les diverses phases du changement 246

Figure 14.1. Les paramètres pour établir s’il s’agit d’une situation de crise 261


liste des tAbleAuxTableau I.1. Les principales étapes d’une démarche de changement

et leurs modules respectifs 5

Tableau 1.1. Quelques écueils d’une opération de changement et les risques associés 11

Tableau 1.2. Les critères pour déterminer qui associer à une opération de changement 13

Tableau 2.1. Quelques avantages et inconvénients de chaque forme de contribution 16

Tableau 2.2. Les indicateurs pour déterminer la vulnérabilité de l’organisation (facteur V de l’équation) 22

Tableau 2.3. Les indicateurs pour déterminer l’opportunité du changement (facteur A – O de l’équation) 23

Tableau 2.4. Le potentiel de changement d’une situation 24

Tableau 3.1. La matrice des cinq principaux profils organisationnels 37

Tableau 3.2. Les cinq profils organisationnels en bref 38

Tableau 3.3. Les dynamiques caractérisant chaque profil organisationnel 41

Tableau 3.4. Le tableau synthétique des indicateurs et des cotes pour la conjoncture externe 43

Tableau 3.5. Le tableau synthétique des indicateurs et des cotes pour la performance 44

Tableau 3.6. Le tableau synthétique des indicateurs et des cotes pour la capacité de réponse 44

Tableau 3.7. Le tableau synthétique du profil organisationnel 45

Tableau 4.1. Le profil de l’excellence en résumé 54

Tableau 4.2. Le profil de l’équilibre en résumé 58

Tableau 4.3. Le profil de la vulnérabilité en résumé 68

Tableau 4.4. Le profil de l’inertie / tension en résumé 83

Tableau 4.5. Le profil de la crise en résumé 88

Tableau 4.6. Un résumé des stratégies selon le profil organisationnel 89


Le pilotage du changementXX

Tableau 5.1. Les conditions pouvant influencer la réceptivité des destinataires à l’endroit d’un changement 98

Tableau 5.2. Les indices permettant de repérer le stade d’un changement dans l’organisation 105

Tableau 5.3. Les effets liés aux dispositions des destinataires à l’endroit d’un changement 107

Tableau 5.4. L’inventaire des dispositions des destinataires face à un changement organisationnel (IDDCO) 109

Tableau 5.5. Les scénarios typiques selon l’état des dispositions des parties prenantes 112

Tableau 5.6. Les options possibles selon la possibilité ou non de stimuler la réceptivité au changement 119

Tableau 6.1. Des exemples de leviers et d’obstacles pouvant agir sur une opération de changement 123

Tableau 6.2. Les forces motrices et restrictives qui agissent sur la situation actuelle 125

Tableau 6.3. Un sommaire des forces sur lesquelles agir et des résultats à atteindre 129

Tableau 7.1. Quelques définitions de la résistance au changement 133

Tableau 7.2. Quelques exemples de significations exprimées par les résistances des destinataires 135

Tableau 7.3. Les sept phases de préoccupations selon Bareil et les expressions typiques leur étant associées 136

Tableau 7.4. L’indice de résistance au changement 144

Tableau 8.1. Les cinq catégories de réactions face aux idées nouvelles 152

Tableau 8.2. Les principaux leaders d’opinion présents au sein de l’organisation 153

Tableau 8.3. L’analyse des coalitions actives au sein de l’organisation 154

Tableau 8.4. Le soutien des leaders d’opinion 157

Tableau 8.5. La grille d’analyse du niveau d’engagement des destinataires de Herscovitch et Meyer 158

Tableau 8.6. Le plan d’engagement des acteurs dans l’organisation 161

Tableau 9.1. Un bilan de l’autorité du gestionnaire 166

Tableau 9.2. Un bilan du leadership du gestionnaire 167

Tableau 9.3. Un bilan du pouvoir du gestionnaire 168

Tableau 9.4. Les sept approches décisionnelles 169

Tableau 9.5. La perception des pressions externes 170

Tableau 9.6. Le degré de convergence idéologique 171

Tableau 9.7. L’approche décisionnelle en fonction des groupes de destinataires 174

Tableau 9.8 Un exemple d’évolution de l’approche décisionnelle 175


Liste des tableaux XXI

Tableau 9.9. Un sommaire des rythmes de mise en œuvre 178

Tableau 9.10. Le choix du rythme d’implantation du changement 179

Tableau 10.1. La carte des acteurs impliqués dans le scénario de changement 186

Tableau 10.2. Un inventaire des actions nécessaires pour atteindre les objectifs 187

Tableau 10.3. Les différentes hypothèses envisagées dans le cadre d’un projet de changement 188

Tableau 10.4. Une estimation sommaire des coûts et des gains escomptés 188

Tableau 10.5. Une analyse des coûts et des gains à partir de différentes hypothèses 189

Tableau 10.6. Un modèle type de plan d’action 190

Tableau 10.7. Les mécanismes de coordination, de supervision, de contrôle et de monitorage 192

Tableau 11.1. Les pratiques pouvant faciliter la progression du changement en période de transition 200

Tableau 11.2. La grille d’analyse de l’approche de gestion de la transition 202

Tableau 11.3. Un exemple de grille pour établir un bilan provisoire et des mesures de soutien 208

Tableau 11.4. Des exemples de mesures permettant de gérer des changements simultanés 213

Tableau 12.1. L’approche optimale et les actions de gestion pour l’engagement marqué 220

Tableau 12.2. L’approche optimale et les actions de gestion pour l’engagement limité 223

Tableau 12.3. L’approche optimale et les actions de gestion pour la polarisation 226

Tableau 12.4. L’approche optimale et les actions de gestion pour l’ambivalence 229

Tableau 12.5. L’approche optimale et les actions de gestion pour l’opposition limitée 232

Tableau 12.6. L’approche optimale et les actions de gestion pour l’opposition marquée 233

Tableau 12.7. L’approche optimale et les actions de gestion pour l’indifférence 235

Tableau 12.8. Le questionnaire permettant de déterminer la configuration organisationnelle en cours de changement 236

Tableau 12.9. Le tableau synthétique du plan de monitorage 237

Tableau 13.1. Des exemples de médias de communication pauvres et riches 243


Le pilotage du changementXXII

Tableau 13.2. Le dosage information / relations en fonction du type de changement poursuivi 244

Tableau 13.3. Les responsabilités relatives à la communication selon les niveaux hiérarchiques 249

Tableau 13.4. Les conduites de communication souhaitables lors d’un changement 250

Tableau 13.5. Un exemple de grille concernant l’approche relative aux activités de communication pour chaque groupe cible 254

Tableau 13.6. Un exemple de grille pour les contenus à privilégier 255

Tableau 13.7. Un exemple de grille pour les dispositifs de communication 256

Tableau 13.8. Un exemple de grille pour procéder au monitorage du plan de communication 257

Tableau 14.1. Le questionnaire pour établir la gravité d’une situation 262

Tableau 14.2. L’analyse préliminaire en situation de crise 265

Tableau 14.3. Une fiche de travail pour l’analyse préliminaire en situation de crise 266

Tableau 14.4. L’intervention en situation de crise 266

Tableau 14.5. Une fiche de travail pour gérer l’intervention en situation de crise 267

Tableau 14.6. Le monitorage du changement en situation de crise 269

Tableau 14.7. Une fiche de travail pour le monitorage du changement en situation de crise 270

Tableau 15.1. Des exemples de stratégies pour la gestion de l’évaluation 272

Tableau 15.2. Les paramètres de l’évaluation 273

Tableau 15.3. Des exemples d’indicateurs relatifs aux résultats 274

Tableau 15.4. Des exemples d’indicateurs relatifs aux coûts 275

Tableau 15.5. Des exemples d’indicateurs relatifs à la conjoncture 275

Tableau 15.6. Des exemples d’effets secondaires possibles 276

Tableau 15.7. Les indicateurs de l’évaluation et sa stratégie de gestion 277

Tableau 15.8. Les trois conclusions typiques d’une évaluation 277

Tableau 15.9. Les stratégies possibles selon les résultats de l’évaluation 278

Tableau 15.10. Le sommaire des mesures à prendre pour assurer le suivi de l’évaluation 279


introductionL’adage passé selon lequel les organisations cherchent avant tout à préserver un état d’équilibre en évitant toute transformation est maintenant bien révolu ! Jamais dans leur histoire récente, les organisations n’ont-elles été soumises à des pressions environnemen-tales aussi fortes que celles qui s’exercent depuis les années 1990, et qui de toute évidence continuent de s’exercer (By, 2005).

On pose souvent la problématique en termes économiques, à savoir que les coûts de production doivent être maîtrisés afin de demeurer concurrentiel et de s’adapter à une capacité de dépenser limitée. Toutefois, il faut reconnaître que les enjeux dépassent très largement cette seule réalité. Dans la conjoncture actuelle, tout, mais absolument tout, est constamment remis en cause : la nature des biens et des services qui sont produits, les attentes et la fidélité des consommateurs, les approches de l’organisation du travail, les technologies de production, les modes de commercialisation et de distribution, les rapports entre l’entreprise et l’environnement. Bref, c’est non seulement la réalité écono-mique des entreprises qui est remise en cause, mais aussi la teneur de leurs actions, leur pertinence, voire parfois leur légitimité.

En outre, ces pressions s’exercent dans un contexte marqué par une concurrence toujours plus vive, par des législations toujours plus complexes et par des consommateurs qui sont à la fois plus informés et plus critiques par rapport à la qualité des produits et des services qu’ils recherchent. Il faut aussi mentionner que ces pressions expriment souvent des tendances conflictuelles. Alors que certaines invitent les gestionnaires à s’orienter dans une direction (p. ex. la rationalisation des coûts), d’autres au contraire les incitent plutôt à agir dans une direction opposée (p. ex. l’accroissement ou la diversification des services).

Ce contexte crée une conjoncture au travers de laquelle il est très difficile de naviguer pour les gestionnaires, et ce, d’autant plus qu’on leur demande de manœuvrer dans cette turbulence, tout en maintenant un climat de travail satisfaisant auprès de troupes inquiètes, avec parfois à la carte une rareté de main-d’œuvre qualifiée. C’est un contexte particuliè-rement contraignant qui peut néanmoins fournir aux personnes audacieuses des occa-sions intéressantes de développement et d’innovation.


Le pilotage du changement2

Les organisations n’ont d’autre choix que de s’adapter aux exigences de cette nouvelle conjoncture. Les hauts dirigeants, comme les gestionnaires de tous les niveaux, se voient dans l’obligation d’engager régulièrement des initiatives de changement. Ceux qui tardent à le faire exposent leur organisation à de graves difficultés (Mohrman et al., 1991 ; Probst et Raisch, 2004). Si le rôle des hauts dirigeants consiste à déterminer les orientations stra-tégiques et à prendre les décisions qui permettront de matérialiser les changements, les gestionnaires des autres niveaux ont, pour leur part, la responsabilité d’éveiller leurs colla-borateurs à la nouvelle réalité caractérisée par le changement et de prendre les initiatives de gestion qui permettront de transposer les changements dans les pratiques quotidiennes.

Cette conjoncture génère en outre des problèmes nouveaux pour lesquels les solu-tions sont mal connues et, pour provoquer, initier, orienter les changements nécessaires, les dirigeants ont parfois tendance à reproduire les habitudes du passé ou à favoriser des solutions expéditives. Dans plusieurs cas, la complexité et la volatilité des situations rendent ces approches très peu efficaces. Il faut plutôt recourir à des façons de faire qui soient adaptées à la complexité de la situation, lesquelles s’opèrent généralement selon des approches à géométrie variable permettant de tenir compte à la fois des particularités propres à chaque organisation et des réalités plurielles qui caractérisent les situations à changer.

Les gestionnaires aux prises avec cette conjoncture déplorent souvent l’absence de points de repère pour s’orienter dans cette zone de turbulences. Pour tracer une carte indiquant les principaux points de repère, il faudrait approfondir la nature des forces en présence et leur interaction. Or quand on cherche à le faire, on constate rapidement qu’il est difficile d’y parvenir, car l’évolution des dernières décennies a été caractérisée par beaucoup d’imprévisibilité et par la présence de plusieurs phénomènes inattendus.

À l’échelle macroscopique, il se pourrait bien que l’Occident traverse présentement une période de grandes mutations (Schneider et Collerette, 1990), marquée à la fois par une ouverture des frontières commerciales, un essoufflement des finances publiques, des transformations majeures dans le profil social et démographique, la transition d’une économie largement fondée sur le « faire » vers une économie fondée davantage sur le « savoir » et la « gestion du savoir », un déplacement majeur des sites de production et des capitaux de même qu’un souci de favoriser une répartition plus équitable de la richesse. Ces changements s’exercent en prime sur une toile de fond où la santé de l’environnement se fragilise à un rythme et à un niveau qui font appel à des méthodes de production radi-calement différentes.

Les organisations contemporaines font face au défi de s’adapter à ce virage, tout en apprenant à composer avec les inévitables défis qu’engendre une telle transformation de la société. Tout cela, encore une fois, avec des ressources limitées, dans un contexte souvent très concurrentiel !


Introduction 3

À l’échelle microscopique, c’est-à-dire à l’échelle des organisations prises individuel-lement, il est à peu près impossible de déterminer la trajectoire précise qu’il faut suivre : d’une part, parce que le jeu des forces en présence est complexe et mouvant, et d’autre part, parce que la turbulence a pour effet de faire apparaître régulièrement de nouveaux défis difficilement prévisibles.

En conséquence, les gestionnaires en sont souvent réduits à se rabattre sur des modèles et des approches dites d’urgence. Tout comme le pilote d’avion, le gestionnaire doit se donner des cibles à court terme et chercher à les atteindre, vérifier constamment l’état des différents sous-systèmes de son appareil, scruter de façon continue l’évolution de son environnement, et corriger constamment sa trajectoire et son pilotage : dévier, remonter, stabiliser, contourner, descendre, accélérer, ralentir, stabiliser à nouveau, etc. En somme, le gestionnaire doit se livrer à une série de microanalyses, de microdécisions et de micro-changements lui permettant d’assurer une adaptation continue de l’organisation.

Et pourtant, plusieurs études publiées depuis la première édition du présent ouvrage convergent vers un même constat : les organisations demeurent encore aujourd’hui mal préparées et mal habilitées à gérer le changement. Elles indiquent en effet que les initia-tives de changement menées en milieu organisationnel se soldent souvent par un échec (Beer et Nohria, 2000 ; Higgs et Rowland, 2000 ; Hirschhorn, 2002 ; Knodel, 2004 ; Sirkin, Keenan et Jackson, 2005 ; Kotter, 2008 ; Whelan-Berry et Somerville, 2010), cette propor-tion pouvant même atteindre les 80 %. L’affirmation pourra sembler étonnante mais elle correspond tout à fait à notre observation des pratiques au sein des organisations et c’est d’ailleurs la principale motivation qui nous avait amenés d’abord à publier cet ouvrage, et aujourd’hui à en produire une édition revue et améliorée. En raison d’une série de facteurs qui seront traités en détail au fil des modules, les organisations contemporaines ont beau-coup de mal à « réussir » leurs projets de changement et rien n’indique que la tendance veuille s’inverser, si bien qu’encore aujourd’hui, assez peu de projets parviennent à atteindre les cibles qui étaient recherchées. Or l’échec d’une initiative de changement n’est pas une expérience neutre. Outre les pertes associées aux ressources financières, humaines et matérielles qui ont été investies dans la gestion de la démarche, l’échec comporte le plus souvent des séquelles qui s’observent autant chez les clientèles que chez les destinataires et les partenaires : déception, cynisme, perte de confiance, etc. Il n’est pas rare d’observer une aggravation de l’état de l’organisation à la suite d’un échec et de constater que les probabilités de rétablissement en sont compromises d’autant. C’est en gardant également à l’esprit cette toile de fond que nous soumettons cette seconde édition avec l’espoir, sans aucune prétention, qu’elle contribue à améliorer le palmarès des changements réussis.

Le présent ouvrage sur le pilotage du changement a été conçu d’abord à l’intention des gestionnaires qui sont au cœur du tourbillon du changement, mais également à l’inten tion des analystes, des conseillers et des formateurs qui ont à les appuyer dans leurs actions quotidiennes. S’inspirant des plus récentes connaissances scientifiques dans le domaine et de nos propres expériences sur le terrain, cet ouvrage cherche à enrichir



l’éventail des réponses existantes en proposant une gamme d’outils susceptibles d’éclairer l’analyse, les stratégies et les mesures à prendre aux différentes étapes de leur périple au cœur de la mutation en cours.

De façon plus particulière, l’ouvrage poursuit six grands objectifs, à savoir :1. fournir des informations permettant de comprendre et de prévoir les réactions

humaines face au changement organisationnel ;2. mettre en lumière les exigences de gestion qu’impose tout effort de changement dans

une organisation ;3. permettre de prendre du recul par rapport à une situation donnée afin d’obtenir une

vue d’ensemble plus claire et plus nuancée ;4. fournir des outils d’analyse et de prise de décision pouvant servir aux divers stades de

l’implantation d’un changement ;5. permettre d’examiner une variété d’approches possibles pour assurer le pilotage d’un

changement ainsi que leurs effets prévisibles ;6. proposer un cadre de référence à l’intérieur duquel on peut intégrer les analyses, les

plans ainsi que les orientations propres à toute opération de changement.L’ouvrage s’intéresse autant aux contenus organisationnels devant faire l’objet de

changements qu’aux modalités entourant leur mise en œuvre. Il permet donc à la fois de réfléchir aux mécanismes régissant l’adaptation de l’organisation à son environnement et d’examiner les approches et les stratégies permettant l’introduction ainsi que le pilotage d’une initiative de changement organisationnel1. Il est ponctué de conseils, d’outils et d’ins-truments destinés à faciliter la compréhension et à enrichir la pratique des utilisateurs2.

L’approche mise de l’avant repose sur une démarche en cinq étapes distinctes, chacune d’elles étant constituée de modules traitant des diverses problématiques à consi-dérer pour franchir l’étape. Le tableau I.1 présente une synthèse de la structure de l’ouvrage. Bien que sa structure suggère un ordonnancement séquentiel des thématiques, il faut comprendre que la réalité ne se présente pas nécessairement de façon linéaire. Il faut donc voir les modules de chaque étape comme une espèce de grappe de problémati-ques auxquelles il faut s’intéresser pour tenir compte des divers aspects névralgiques de l’étape. Dans le même esprit, il n’est pas nécessaire d’avoir complété les modules précé-dents pour s’intéresser à un module particulier ; l’utilisateur peut en effet se rendre direc-tement au module correspondant à l’état d’avancement de sa propre situation.

1. La définition de l’organisation que nous utilisons dans cet ouvrage est la suivante : « une unité de travail regroupant un certain nombre de personnes, dirigée par un ou plusieurs gestionnaires et ayant un mandat formel à exécuter. Elle peut être de petite ou de grande taille. Le terme organisation s’applique donc autant à l’ensemble d’une organisation qu’à une section, une direction ou un service ».

2. Une copie de travail de plusieurs outils et instruments présentés dans le livre est disponible sur le site Web suivant : <http://www.puq.ca/pilotage/materiel_complementaire>.


http://www.puq.ca/pilotage/materiel_complementaire

Introduction 5

Les outils présentés reposent sur une vision dynamique des organisations, où ces dernières sont conçues comme des systèmes influencés autant par leur environnement externe que par leurs caractéristiques internes (Bériot, 2006). Afin de conserver leur équilibre, les organisations doivent s’inscrire dans un processus d’ajustement continuel en réponse aux diverses pressions (internes et externes) qu’elles subissent. C’est pourquoi nous accordons une attention plus particulière au contexte dans lequel baigne l’organisa-tion, ainsi qu’aux liens entre les diverses composantes de l’organisation.

tAbleAu i.1. LesprincipaLesétapesd’unedémarchedechangementetLeursmoduLesrespectifs

AnAL

yser ét

Ape

1 La mise en place Par où commencer ?

Les modules associés à cette étape : 1. Les préalables à une opération de changement 2. L’analyse préliminaire

étAp

e 2 L’analyse stratégique

de l’organisationQuoi changer et quelle orientation donner au changement ?

Les modules associés à cette étape : 3. L’analyse de la conjoncture et les profils

organisationnels 4. Les stratégies associées aux profils organisationnels

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Arer ét

Ape

3 Le bilan de la disposition au changement Sur quoi et auprès de qui faut-il agir pour réussir le changement ?

Les modules associés à cette étape : 5. Les enjeux du changement chez l’être humain 6. Les leviers et les obstacles au changement 7. La prévention des résistances au changement

étAp

e 4 La préparation du changement

Comment orchestrer l’action ?

Les modules associés à cette étape : 8. Les acteurs en présence 9. Le choix d’une approche de gestion10. Le plan d’action

gére

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La gestion du changementQue doivent faire les gestionnaires ?

Les modules associés à cette étape :11. La gestion de la transition12. Le monitorage d’un changement13. La communication à l’occasion d’un changement14. L’intervention en situation de crise15. L’évaluation des résultats

L’élaboration d’un scénario de changement requiert généralement la prise en compte simultanée de plusieurs informations en provenance d’une diversité de sources et d’ac-teurs organisationnels. En effet, la démarche de préparation, d’implantation et de gestion d’un changement est une démarche dynamique qui s’applique à une réalité elle-même dynamique (Collerette, Delisle et Perron, 1997). En conséquence, l’utilisateur doit se souvenir qu’il est parfois nécessaire de faire des allers-retours dans la démarche pour-suivie en vue d’enrichir, d’ajuster ou de compléter les analyses déjà réalisées ou de revoir les orientations retenues précédemment.

Dans la réalité, il n’est pas rare que l’on soit obligé de travailler simultanément à plusieurs opérations de changement. En de pareilles circonstances, il s’agit d’une démarche de changement comportant plusieurs volets et il devient nécessaire de se donner un scénario global pour orienter l’effort général de changement, tout en s’assurant de préparer



méthodi quement chaque changement à une plus petite échelle. Mentionnons enfin que les approches et les outils présentés dans cet ouvrage s’appuient sur quelques postulats que l’on peut résumer ainsi : 1. L’être humain est difficile à faire changer, surtout lorsqu’il n’est pas l’instigateur du

changement projeté.2. L’être humain a une grande capacité à s’adapter au changement, mais il dispose de

nombreux mécanismes naturels lui permettant d’y échapper si cela lui convient mieux.

3. Si l’on ne parvient pas à faire en sorte que les destinataires d’un changement deviennent des « partenaires », ils risquent de développer une gamme de réactions qui iront de l’indifférence à l’adversité.

4. Les changements ne sont pas nécessairement tous bons, utiles, appropriés ou oppor-tuns ! Le changement n’est ni un absolu ni une vertu et l’appréciation de sa valeur dépend essentiellement de la perspective de l’observateur.


Épine 0,5688 po / 14,4 mm / 318 p. / 100 M



robert SChneider

2e

édition

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rareS Sont leS organiSationS qui éChaPPent au déferleMent de ChangeMentS : c’était vrai au début des années 1990 lors de la parution de la première édition de ce livre, ce l’est d’autant plus aujourd’hui, alors qu’évoluer dans un environ‑nement instable représente désormais une constante pour les gestionnaires. Dans un contexte marqué par une concurrence toujours plus vive, par des législations toujours plus complexes et par des consommateurs plus critiques, tout, absolument tout, est continuellement remis en cause.

Cette deuxième édition du Pilotage du changement, entièrement mise à jour, arrive ainsi à point nommé pour les praticiens qui recherchent des outils pour composer avec cette réalité complexe qu’est le changement organisation‑nel. Elle couvre toute l’étendue des activités requises pour concevoir, implan‑ter, gérer et évaluer un changement. Une de ses missions est d’aider à examiner à la fois la position stratégique de l’organisation et les approches à privilégier pour introduire les changements.

Cet ouvrage a été élaboré avec la contribution de gestionnaires ayant l’expérience de changements complexes, et les outils présentés ont subi le test de la réalité. Il sera utile autant aux gestionnaires qu’aux conseillers profession‑ nels en général qui ont à piloter concrètement des opérations de changement ; bref, à ceux et celles qui cherchent un instrument de travail permettant de comprendre les phénomènes et d’orienter l’action sur le terrain.

Pierre Collerette − Professeur associé à l’Université du Québec en Outaouais, il poursuit des recherches sur la gestion du changement et les modèles d’organisation. Il a publié des ouvrages, des articles, des vidéos et s’intéresse plus spécialement à la gestion des transitions. Il intervient comme consultant et conférencier dans de nombreux projets au Canada et en Europe.

Martin lauzier − Professeur à l’Université du Québec en Outaouais, il est le directeur du Centre d’études et de recherches en psychologie industrielle et comportement orga-nisationnel (CERPICO). Il a publié ses recherches dans des revues nationales et inter-nationales, et a présenté ses travaux à des congrès canadiens, américains et européens. Il a aussi occupé divers postes en gestion du changement au sein de la fonction publique.

robert SChneider − En plus d’avoir œuvré pendant une trentaine d’années comme conseiller en gestion, il est intervenu comme formateur en management et comme professeur au sein de différents programmes universitaires en gestion. Ses interventions auprès de plusieurs entreprises publiques ou privées, tant au Canada qu’à l’étranger, ont porté, pour l’essentiel, sur des enjeux liés à la planification et à l’organisation stratégiques.

2e

édition

puq.ca

ISBN 978-2-7605-2533-7

,!7IC7G0-fcfddh!

2533G-Couvert.indd All Pages 12-11-28 09:43

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