Rapportage Portfolioscan voor in … · Aantal projecten in de portfolio: 72,0 179,7 Onze...
Transcript of Rapportage Portfolioscan voor in … · Aantal projecten in de portfolio: 72,0 179,7 Onze...
in samenwerking met
Datum: 9 oktober 2018Besproken met: deelnemers ronde tafelOpgesteld door: John Langelaar
Rapportage Portfolioscan voor
Copyright © 2018. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Ruysdael.
Pagina 2 van 14
Leeswijzer van de rapportage
In de rapportage staan diverse grafieken opgenomen. De grafieken geven per onderwerp weer hoeveel procent van de respondenten een relatief positieve of negatieve perceptie heeft van het betreffende onderwerp.
In onderstaand voorbeeld is: 40% bovengemiddeld tevreden (en 60% een neutraal beeld) over onderwerp 1; 50% bovengemiddeld tevreden, 50% ondergemiddeld tevreden (en 0% een neutraal beeld) over onderwerp 2; 40% ondergemiddeld tevreden en (60% een neutraal beeld) over onderwerp 3.
Legenda vergelijking landelijk gemiddelde
De vergelijking van uitkomsten met het landelijk gemiddelde staat in de rapportage als volgt weergegeven:
Inleiding
Binnen uw organisatie is de Ruysdael Portfolioscan uitgevoerd. Een aantal mensen heeft door het invullen van een vragenlijst hun beleving aangegeven ten aanzien van Portfoliomanagement binnen uw organisatie. De scan vormt onderdeel van ons landelijke onderzoek naar de stand van zaken rond Portfoliomanagement in Nederland. Dit jaar hebben we de onderwerpen uitgebreid met de opzet en werking van Agile in combinatie met Portfoliomanagement.Portfoliomanagement wordt in deze scan gedefinieerd als alle verander activiteiten, zowel in de lijn als projecten of programma's, die bijdragen aan het realiseren van de strategische bedrijfsdoelstelling.
De onderdelen van de scan
De scan bestaat uit 4 onderdelen: 1. Algemene kentallen van portfoliomanagement binnen uw organisatie. 2. De opzet en werking van portfoliomanagement. 3. De opzet en werking van Agile in combinatie met portfoliomanagement. 4. De succesfactoren die bijdragen aan resultaatgericht portfoliomanagement.
Opzet van de scan
De scan is opgezet door de deelnemers te vragen naar hun perceptie over diverse onderwerpen. De uitkomsten zijn dan ook geen absolute waarheid, maar geven aan hoe een aantal zaken rondom portfoliomangement door de deelnemers wordt ervaren. Omdat er geen absolute maatstaf is, zijn de scores gecorrigeerd zodat individuele voorkeuren geen invloed hebben en scores vergelijkbaar worden. Hierdoor ontstaat een beeld op welke punten de deelnemer relatief positief, neutraal of negatief scoort. Tevens ontstaat een beeld in hoeverre de score door iedereen wordt gedragen en er dus consensus is, danwel ruimte voor wederzijds begrip.De absolute score is een maat voor de door de deelnemers ervaren volwassenheid van portfoliomanagement binnen de organisatie.
-60% -40% -20% 0% 20% 40% 60%
Onderwerp1
Onderwerp2
Onderwerp3
Voorbeeld
Waarde3,2 2,52,8 2,52,5 2,52,2 2,51,8 2,5
HoofdonderwerpLandelijk
Onderwerp1:scoreveelhogerdanhetlandelijkgemiddelde
Onderwerp4:scoreietslagerdanhetlandelijkgemiddeldeOnderwerp5:scoreveellagerdanhetlandelijkgemiddelde
Onderwerp2:scoreietshogerdanhetlandelijkgemiddeldeOnderwerp3:scoreopgeveerophetlandelijkgemiddelde
Organisatie
Aantal projecten in de portfolio: 72,0 179,7
Onze portfolioplanning van op te starten projecten beslaat een tijdshorizon van (in maanden): 8,3 20,0
Het aantal keren per jaar dat het portfolio wordt vastgesteld: 3,1 5,9
Aantal deelnemers binnen de Portfolioboard: 7,9 7,3
Aantal medewerkers binnen de Portfolio office: 3,4 5,6
1. Algemene kentallen van portfoliomanagement binnen uw organisatie
Landelijk
0
2
0
0
6
Rollenvandedeelnemers
Lid portfolioboard
Portfoliomanager
Hoofd PMO
Medewerker PMO
Overige
1
1
6
Typeprojecteninportfolio
Zorg projecten
ICT projecten
Zorg en ICT projecten
6
2
Werkgebied portfolio
De gehele organisatie
Eén of meerorganisatieonderdelen
18%
27%
3%
16%
36%
Rollenvandedeelnemers landelijk
Lid portfolioboard
Portfoliomanager
Hoofd PMO
Medewerker PMO
Overige
61%
39%
Werkgebied portfoliolandelijk
De gehele organisatie
Eén of meerorganisatieonderdelen
12%
29%
59%
Typeprojecteninportfoliolandelijk
Business projecten
ICT projecten
Business en ICT projecten
Pagina 4 van 14
Ondergemiddeld Bovengemiddeld Waarde
Inhoud -42% 33% 2,6 3,4
Strategie -41% 38% 2,7 3,0
Governance -48% 25% 2,5 3,4
Financieel -63% 19% 2,2 3,1
Resources -75% 16% 2,1 2,6
Afhankelijkheden -38% 29% 2,6 2,7
Status en rapportage -34% 41% 2,7 3,1
Benefits -72% 19% 2,3 2,3
Onderstaand overzicht geeft een samenvatting van de opzet en werking van portfoliomanagement binnen uw organisatie. Dit alles gebaseerd op de percepties van de deelnemers van het onderzoek op betreffende onderwerpen. Deze samenvatting beslaat de 8 aandachtsgebieden:
1. De inhoud van het portfolio 2. De Koppeling aan de strategie 3. De Governance van het portfolio 4. Financiele sturing 5. Resourcemanagement over de projecten heen 6. Afhankelijkheden tussen de projecten 7. De status en rapportage 8. Benefit Management
2. De opzet en werking van portfoliomanagement
Landelijk
2. De opzet en werking van portfoliomanagement
-100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60%
Inhoud
Strategie
Governance
Financieel
Resources
Afhankelijkheden
Status en rapportage
Benefits
Pagina 5 van 14
Ondergemiddeld Bovengemiddeld Waarde
-13% 50% 3,0 4,1
-63% 13% 2,3 3,1
-50% 38% 2,5 3,0
Ondergemiddeld Bovengemiddeld Waarde
-13% 63% 3,3 3,4
-38% 50% 2,9 2,9
-75% 13% 2,3 2,8
-38% 25% 2,5 2,9
Inhoud Portfolio
Landelijk
Dit onderdeel geeft aan in hoeverre er binnen de organisatie zicht is op de inhoud van het portfolio en of er wordt geanticipeerd op ontwikkelingen. Het inzicht op de impact op de business is een maat voor de haalbaarheid van het portfolio.
Inhoud Portfolio
Er is bekend welke projecten en programma's opgenomen zijn in de portfolio:
We anticiperen met onze portfolio forecast op adequate wijze om projecten gecontroleerd en voorspelbaar op te starten:
Strategie
De essentie van portfoliomanagement is dat de juiste initiatieven worden uitgevoerd om de strategie te realiseren. Dit onderdeel geeft de strategische alignment van de veranderinitiatieven binnen het portfolio weer.
De impact van de portfolio op de business is bekend:
De portfolio als geheel wordt effectief en efficiënt gerealiseerd:
De samenhang tussen portfolio en de operatie geeft vertrouwen dat met deze investeringen de strategische doelen worden gerealiseerd:
Strategie
Landelijk
Elk individueel project en programma draagt bij aan de strategische doelen:
De mate waarin de portfolio de strategische doelstellingen ondersteunt dan wel realiseert is inzichtelijk:
-80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60%
Welke projecten
Forecast
Impact Business
-100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80%
Bijdrage strategie
Volledige strategie
Effectief efficient
Samenhang operatie
Pagina 6 van 14
Ondergemiddeld Bovengemiddeld Waarde
-50% 25% 2,6 3,4
-63% 13% 2,4 2,9
-50% 38% 2,5 4,2
-25% 38% 2,9 3,8
-63% 25% 2,4 3,3
-38% 25% 2,5 3,1
-50% 13% 2,5 3,2Er is gezamenlijke besluitvorming over welke projecten worden stil gezet of verwijderd uit de portfolio:
Er is een portfolioboard:
Er vindt een structurele en gecontroleerde start-up van projecten plaats:
Er is een gemeenschappelijke set van criteria waarop besluitvorming over het portfolio plaatsvindt:
Er is sprake van gezamenlijke besluitvorming over welke projecten en programma's worden opgenomen in de portfolio:
Governance
Landelijk
De governance is eenduidig beschreven:
De governance is aantoonbaar bij alle betrokkenen bekend:
Governance beslaat de besturing van het portfolio, zowel in formele als informele zin. Niet alleen de structuur en maar ook de feitelijke besluitvorming is hier een onderdeel van.
Governance
-80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60%
Eenduidige Governance
Aantoonbaar bekendPortfolioboard
Gezamenlijke besluitvormingGemeenschappelijke criteria
Gecontroleerde startGecontroleerde stop
Pagina 7 van 14
Ondergemiddeld Bovengemiddeld Waarde
-63% 25% 2,4 3,9
-75% 13% 1,9 2,4
-38% 38% 2,4 3,5
-75% 0% 2,1 2,5
Ondergemiddeld Bovengemiddeld Waarde
-63% 25% 2,1 2,9
-88% 0% 1,8 2,7
-75% 25% 2,4 2,6
-75% 13% 2,1 2,3
Het totaal van investeringen in de portfolio is bekend:
Projectbudgetten worden vrijgegeven op basis van bereikte resultaten:
De uitnutting van project budgetten is bekend:
De desinvestering als gevolg van gestopte projecten is bekend:
Dit onderdeel geeft een beeld in hoeverre uw organisatie op portfolio niveau financieel in control is.
Financiën
Landelijk
De beschikbare resources zijn inzichtelijk op portfolio niveau:
Resource knelpunten worden op portfolioboard niveau gemanaged:
De vertraging als gevolg van ineffectieve inzet van resources is bekend:
De mate waarin inzicht is in de inzet van resources en de wijze waarop hierop geanticipeerd wordt, heeft invloed op de voorspelbaarheid van een portfolio.
Resources
Landelijk
De benodigde resources zijn inzichtelijk op portfolio niveau:
Financiën
Resources
-100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60%
Totaal investeringenBudgetvrijgave
Uitnutting budgetDesinvesteringen
-100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40%
Benodigde resourcesBeschikbare resources
Resource knelpuntenVertragingen
Pagina 8 van 14
Ondergemiddeld Bovengemiddeld Waarde
-25% 50% 2,9 2,9
-50% 13% 2,4 2,8
-38% 25% 2,6 2,3
Ondergemiddeld Bovengemiddeld Waarde
0% 63% 3,3 3,4
-25% 63% 3,1 3,3
-38% 38% 2,4 3,2
-38% 38% 2,9 3,6
-50% 25% 2,3 2,8
-38% 25% 2,6 2,7
-50% 25% 2,6 2,5
-38% 50% 2,6 2,9
Afhankelijkheden
Afhankelijkheden worden op portfolio niveau gemanaged
De vertraging als gevolg van ineffectief afhankelijkheden management is bekend:
Status en rapportage
Geven de frequente portfolio voortgangsrapportages een helder beeld van de impact, resultaten en opbrengsten van de lopende projecten?
De mate waarin inzicht is in de onderlings afhankelijkheden tussen projecten en programma's en de wijze waarop hierop geanticipeerd wordt, heeft invloed op de voorspelbaarheid van een portfolio.
Afhankelijkheden
LandelijkDe afhankelijkheden tussen de projecten en programma's zijn op portfolio niveau inzichtelijk:
Status en rapportage
Landelijk
De gerapporteerde status geeft een betrouwbaar beeld van de werkelijkheid:
De rapportages worden gebruikt als input voor bijsturing van de portfolio:
Op portfolio niveau is een helder beeld bij de risico's en issues:
De besteding in tijd per project is bekend:
De uitnutting van het budget per project is bekend:
De uitnutting van key resources is bekend:
De geleverde kwaliteit per project is bekend:
De beoogde versus gerealiseerde opbrengsten per project zijn bekend:
-60% -40% -20% 0% 20% 40% 60%
Inzichtelijke afhankelijkhedenGemanagede afhankelijkheden
Vertragingen
-60% -40% -20% 0% 20% 40% 60%
Betrouwbare rapportage
Bijsturing op rapportage
Tijd
Geld
Key resources
Kwaliteit
Opbrengsten
Risico's en issues
Pagina 9 van 14
Ondergemiddeld Bovengemiddeld Waarde
-75% 25% 2,5 2,6
-75% 13% 2,3 2,2
-75% 13% 2,3 2,1
-63% 25% 2,4 2,1
Benefits
Inzicht in benefits geeft inhoud aan de verbinding tussen veranderinitiatieven en de organisatie strategie en maakt het mogelijk om te leren over effectiviteit van veranderinitiatieven.
De gerealiseerde benefits versus geplande benefits zijn bekend:
Realisatie van benefits wordt op portfolioboard niveau gemanaged:
Benefits
Landelijk
De geplande benefits van de gehele portfolio zijn bekend:
De gerealiseerde benefits van de gehele portfolio zijn bekend:
-100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60%
Geplande benefitsGerealiseerde benefits
Plan versus realisatieGemanagede benefits
Pagina 10 van 14
Ondergemiddeld Bovengemiddeld Waarde
Collectieve context -54% 34% 2,9 3,4
Samenwerken -37% 37% 3,2 3,2
Leiderschap -34% 40% 3,3 3,3
Interpersoonlijke communicatie -26% 63% 3,5 3,4
Leren -29% 49% 3,3 3,3
Verandering faciliteren -43% 37% 3,1 3,3
Authentiek handelen -26% 49% 3,4 3,5
Onderstaand overzicht geeft een samenvatting van de menselijke succesfactoren in de samenwerking rond portfoliomanagement.
3. De succesfactoren die bijdragen aan resultaatgericht portfoliomanagement.
Landelijk
3. De succesfactoren die bijdragen aan resultaatgericht portfoliomanagement.
-60% -40% -20% 0% 20% 40% 60%
Collectieve context
Samenwerken
Leiderschap
Interpersoonlijke communicatie
Leren
Verandering faciliteren
Authentiek handelen
Pagina 11 van 14
Ondergemiddeld Bovengemiddeld Waarde
-57% 29% 3,0 3,3
-71% 14% 2,4 3,1
-86% 14% 2,3 3,2
0% 86% 4,1 4,1
-57% 29% 2,7 3,3
Ondergemiddeld Bovengemiddeld Waarde
-29% 57% 3,4 3,5
-57% 14% 2,9 3,2
-71% 0% 2,6 2,7
-14% 57% 3,7 3,3
-14% 57% 3,3 3,3
We inspireren elkaar:
We zorgen vooraf dat we onze acties afstemmen om een samenhangende uitkomst te krijgen:We ervaren een natuurlijke flow van activiteiten (niet onnodig wachten op elkaar):
We werken makkelijk samen met anderen om ons eigen werk te verbeteren:
Collectieve context
We zijn ons goed bewust van de kennis en ervaring van anderen:
Een gedeeld beeld over de uitkomst en aanpak van een portfolio verhoogt de kans dat mensen het willen meemaken. Met alleen structuur aanbrengen ben je er niet. Alleen als iedereen de samenhang ziet en de focus kan vasthouden blijft de motivatievlam branden.
Collectieve contextLandelijk
We hebben een gemeenschappelijk beeld over het eindresultaat en de aanpak:
We zijn gemotiveerd een bijdrage te leveren omdat het eindresultaat er toe doet:
Co-creatie
We zijn in staat om het grotere geheel (portfolio doelen) te vertalen naar onze individuele taken:
Succesvolle teams en boards werken wendbaar in een onderlinge flow. Ze creëren samenhang en anticiperen door vooraf acties af te stemmen en informatie te delen. Het ontbreken van deze flow, zoals onnodig wachten, blijkt in veel omgevingen een grote blokkade te zijn.
Co-creatieLandelijk
We hebben een duidelijk beeld van de samenhang tussen onze verschillende deelproducten:We kennen allemaal onze individuele taken en afhankelijkheden (mensen/informatie/activiteiten):
-100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gedeelde visie
Samenhang deelresultaten
Afhankelijkheden eigen taak
Eindresultaat motiveert
Grote plaatje naar taak
-80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80%
Kennisbewust
Vooraf afstemmen
Flow van activiteiten
Elkaar inspireren
Samen verbeteren
Pagina 12 van 14
Ondergemiddeld Bovengemiddeld Waarde
-29% 43% 3,4 3,5
-29% 43% 3,1 3,4
-71% 0% 2,7 3,2
-14% 71% 3,9 3,4
-29% 43% 3,4 3,1
Ondergemiddeld Bovengemiddeld Waarde
0% 86% 3,7 3,8
-29% 57% 3,7 3,4
-43% 57% 3,4 3,4
-29% 71% 3,4 3,4
-29% 43% 3,3 3,1
We herkennen en erkennen elkaars emoties:
We begrijpen elkaar goed genoeg:
We kunnen de informatie uit bijeenkomsten goed vertalen naar onze individuele praktijk:We geven dezelfde betekenis aan belangrijke gemeenschappelijke informatie en feiten:
Communicatie met hoge kwaliteit vergroot de kans dat we hetzelfde bedoelen en ‘nieuws’ praktisch kunnen plaatsen in het het werk. Er ontstaat dan eerder samenhang en wendbaarheid. Dit voorkomt meerwerk of frustratie.
Interpersoonlijke communicatieLandelijk
We zijn bereid om open informatie te delen:
Ieder van ons neemt een leidende rol als dat nodig is:
We zorgen dat we allemaal de focus op het meest belangrijke richten:
We stimuleren nuttige wisselwerking tussen mensen:
We zorgen actief dat onze inspiraties en ambities elkaar versterken:
Interpersoonlijke communicatie
Persoonlijk leiderschap gaat over durven en doen. De succeskans neemt toe wanneer iedereen zich krachtig en bevoegd voelt om te doen wat nodig is voor het gezamenlijke doel en mensen elkaar stimuleren om initiatief te nemen en in beweging te blijven naar het doel.
LeiderschapLandelijk
We voelen ons krachtig en bevoegd om te doen wat nodig is om de portfolio doelen te realiseren:
Leiderschap
-80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80%
Krachtig en bevoegd
Initiatief nemen
Focus
Interactie stimuleren
Elkaar versterken
-60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Openheid
Inleven
Elkaar begrijpen
Praktisch vertalen
Gedeelde betekenis
Pagina 13 van 14
Ondergemiddeld Bovengemiddeld Waarde
-43% 43% 3,1 3,3
0% 71% 3,6 3,4
-29% 43% 3,3 3,3
-29% 43% 3,6 3,5
-43% 43% 3,0 3,0
Ondergemiddeld Bovengemiddeld Waarde
-29% 57% 3,4 3,6
-71% 14% 2,7 3,1
-57% 29% 2,9 3,0
-29% 43% 3,3 3,5
-29% 43% 3,0 3,0
Leren en kennisdeling
Leren en kennisdeling
Veranderingen volgen elkaar steeds sneller op en vragen ons om meer te anticiperen. Niet alleen een toekomstbeeld, maar ook overzicht (onderlinge afhankelijkheden) en inzicht (oorzaken van problemen) is nodig om goed te kunnen anticiperen.
Landelijk
Landelijk
We evalueren en verbeteren regelmatig ons dagelijks werk:
We leren continu zodat we beter anticiperen op toekomstige gebeurtenissen:
We begrijpen de onderliggende oorzaken van problemen:
We gebruiken de kennis en ervaring van anderen:
We leren regelmatig samen om afhankelijkheden en diepere oorzaken te vinden:
Verandering faciliteren
Verandering faciliteren
We krijgen energie door de onderlinge wisselwerking:
We zijn overtuigd voldoende hulpbronnen te hebben of te krijgen om ons doel te bereiken:
We ervaren een gezonde balans tussen verwachting en realiteit:
We zijn als groep voldoende flexibel om te zorgen dat er gebeurt wat nodig is:
We ervaren dat resultaten ontstaan zonder overmatige planning, controle of management:
Als de wereld verandert, dan zullen we zelf ook moeten veranderen. Oude gewoontes en denkwijzen (tijdelijk) loslaten als het niet meer werkt. Het samen anders doen dan toen. De beste resultaten ontstaan door een gezonde wisselwerking tussen mensen die samen flexibel kunnen zijn.
-60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80%
Dagelijks verbeteren
Anticiperen door leren
Onderliggende oorzaken
Kennis hergebruiken
Samen leren
-80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80%
Energie door wisselwerking
Voldoende hulpbronnen
Balans verwachtingen
Flexibele groep
Optimale sturing
Pagina 14 van 14
Ondergemiddeld Bovengemiddeld Waarde
0% 86% 3,9 3,7
-43% 29% 3,1 3,5
-29% 43% 3,3 3,4
-43% 29% 3,0 3,3
-14% 57% 3,7 3,6We trachten altijd de interactie met anderen te verbeteren:
Authentiek handelen
We zijn ons goed bewust hoe ons persoonlijke werk bijdraagt aan het uiteindelijke resultaat:We nemen het grotere plaatje (portfolio doelen) nadrukkelijk mee in onze keuzes en besluiten:
We houden een goede balans tussen de persoonlijke en collectieve waarden:
We zien het belang van het collectieve doel en stellen individueel de juiste prioriteiten:
Landelijk
Authentiek handelen
Authentiek handelen gaat over de verbinding tussen jouw persoonlijke waarden en de collectieve waarden van een project of organisatie. Inspiratie en meerwaarde ontstaat wanneer je de verbinding legt tussen wat je zelf doet en wat je samen bereikt voor anderen.
-60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Mijn bijdrage
Kiezen vanuit geheel
Balans waarden
Prioriteiten stellen
Interactie verbeteren