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16RAPPORT SUR LA

RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DE L’ENTREPRISE

https://www.groupe-psa.com

1 UNE CRÉATION DE VALEUR PARTAGÉE ET DURABLE 11.1. Une démarche RSE pleinement intégrée

à la stratégie du Groupe 21.2. La RSE dans le modèle de création de valeur 131.3. Transparence et engagement RSE : des résultats

tangibles pour le Groupe et ses parties prenantes 221.4. Une gouvernance mobilisée pour une croissance

durable 35

2 UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE 412.0. Prendre en compte les questions

environnementales dès les phases d’innovation et de conception des produits et services 47

2.1. Réduire les émissions de gaz à eff et de serre 612.2. Qualité de l’air 732.3. Qualité et sécurité des véhicules 792.4. Impact environnemental des matériaux :

économie circulaire et gestion durable des matières 91

2.5. Être présent sur tous les segments de la mobilité 1022.6. Périmètre et méthodologie de reporting 112

3 LES RESSOURCES HUMAINES : CRÉER LES CONDITIONS DE LA RÉUSSITE 1133.1. Dialogue social 1163.2. Une gestion responsable de l’emploi

et des compétences 1203.3. Le Groupe PSA, c onstructeur de talent(s) 1283.4. Bien-être, santé et sécurité au travail 1393.5. Égalité et diversité 1493.6. Périmètre et méthodologie de reporting 155

4 LA GESTION RESPONSABLE DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT 1574.1. Les fournisseurs : maillons majeurs de la chaîne

de création de valeur 1604.2. Les fournisseurs : pivots de la chaîne

de responsabilité 1714.3. Périmètre et méthodologie de reporting 182

5 LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES 1835.1. La politique de protection de l’environnement

du Groupe au niveau industriel : organisation et stratégie 186

5.2. Énergie et empreinte carbone des activités industrielles et logistiques 192

5.3. Rejets et nuisances industriels : maîtriser les impacts sur l’environnement et les riverains 205

5.4. Déchets et cycle des matériaux : optimiser les processus pour utiliser les ressources au juste nécessaire et valoriser les déchets 209

5.5. Maîtrise du cycle de l’eau sur les installations 2165.6. La protection des milieux naturels

et actions en faveur de la biodiversité 2205.7. Périmètre et méthodologie de reporting 223

6 ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE 2276.1. Éthique dans les relations d’aff aires 2296.2. Répartition de la valeur ajoutée 2396.3. Transparence et intégrité des pratiques

d’infl uence 2436.4. Les principes de gouvernance 2516.5. Intégration de la RSE au sein de la gouvernance 2556.6. Périmètre et méthodologie de reporting 256

7 L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE 2577.1. Implication dans la vie des territoires 2607.2. Stratégie du Groupe en matière de mécénat

et de philanthropie 2607.3. La mobilité solidaire : les actions de la Fondation 2617.4. L’investissement philanthropique local 2647.5. Information et respect du client 266

8 ANNEXES 2758.1. Référentiels RSE suivis par le Groupe PSA

et engagements externes 2768.2. Instances de dialogue avec les parties prenantes

mis en place par le Groupe PSA 2778.3. À propos de ce rapport 2798.4. Périmètre et méthodologie de reporting 2808.5. Tables de concordance 2838.6. Rapport d’examen du vérifi cateur 295

SOMMAIRE

1GROUPE PSA - RAPPORT SUR LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DE L’ENTREPRISE 2016

1.1. UNE DÉMARCHE RSE PLEINEMENT INTÉGRÉE À LA STRATÉGIE DU GROUPE 2

1.1.1. Message du Président du Directoire 21.1.2. Groupe PSA : un constructeur automobile mondial à la pointe

de l’effi cience, fournisseur de services de mobilité de référence 4

1.2. LA RSE DANS LE MODÈLE DE CRÉATION DE VALEUR 131.2.1. Risques et opportunités en matière de RSE sur les perspectives

et les performances fi nancières à long terme 131.2.2. Enjeux clés du Groupe PSA et matrice de matérialité 181.2.3. Le modèle de création de valeur du Groupe PSA 19

1.3. TRANSPARENCE ET ENGAGEMENT RSE : DES RÉSULTATS TANGIBLES POUR LE GROUPE ET SES PARTIES PRENANTES 22

1.3.1. La politique RSE du Groupe 221.3.2. Engagements RSE et trajectoires : le Groupe PSA, an impact player 231.3.3. Des résultats tangibles pour les parties prenantes du Groupe PSA 25

1.4. UNE GOUVERNANCE MOBILISÉE POUR UNE CROISSANCE DURABLE 351.4.1. La RSE au niveau de la gouvernance du Groupe 351.4.2. Le management de la RSE au niveau opérationnel 371.4.3. Le dispositif de Contrôle Interne 39

11 UNE CRÉATION DE VALEUR PARTAGÉE ET DURABLE

2 GROUPE PSA - RAPPORT SUR LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DE L’ENTREPRISE 2016

1 UNE CRÉATION DE VALEUR PARTAGÉE ET DURABLE1.1. Une démarche RSE pleinement intégrée à la stratégie du Groupe

1.1. UNE DÉMARCHE RSE PLEINEMENT INTÉGRÉE À LA STRATÉGIE DU GROUPE

1.1.1. Message du Président du Directoire G4-1

2016 : PERFORMANCE, RESPONSABILITÉ, TRANSPARENCE�

L’année 2016 a marqué pour le Groupe PSA une nouvelle impulsion vers l’avenir. Trois mots clés résument cette année : performance, responsabilité, transparence.

Performance, tout d’abord. Les efforts déployés en 2014 et 2015 dans le cadre du plan Back in The race ont en effet porté leurs fruits. Le Groupe a restauré ses fondamentaux économiques tout en maintenant une performance RSE parmi les meilleures au monde : il est membre de la A-List du CDP, il a intégré, pour la première fois de son histoire, le Dow Jones Sustainability Index à la seconde place du classement des constructeurs automobiles et est présent dans tous les indices ISR mondiaux de premier plan. En parallèle, nos trois marques automobiles ont consolidé leur pricing power et notre offensive produit débutée en 2016 va se poursuivre avec la mise en œuvre de la Core Model Strategy qui offrira à nos clients de nouveaux véhicules bénéficiant des points forts technologiques de notre Core technology Strategy.

Des annonces de nouveaux produits, des choix technologiques salués pour leur performance environnementale, une nouvelle marque pour une véritable révolution en matière de services de mobilité, des prises de participation dans de nombreuses startups, la conquête de nouveaux marchés avec de nouvelles implantations et de nouveaux partenariats ont jalonné cette année.

J’ai la conviction qu’une entreprise ne peut être durablement performante que si elle apporte des réponses responsables à ses parties prenantes : ses clients, ses salariés, ses actionnaires et investisseurs de long terme, ses fournisseurs partenaires, ses territoires d’implantation en particulier. Ainsi, notre nouveau plan stratégique Push to Pass, annoncé au printemps 2016, est un plan de performance qui fait la meilleure synthèse de leurs attentes sur le long terme. Notre responsabilité face à ces interlocuteurs de premier rang est un ressort majeur de notre performance.

Responsablité, en effet. Notre Groupe est engagé depuis longtemps dans une démarche de responsabilité sociétale. Il a toujours renouvelé son adhésion aux principes de l’OIT et du Global Compact et assume de longue date ses responsabilités vis-à-vis de la société et de l’environnement. Elles sont profondément inscrites dans sa culture et ses valeurs. Le Groupe PSA soutient les 17 objectifs de développement durable mondiaux publiés en septembre 2015 par les États Membres de l’ONU, pour mettre fin à la pauvreté, lutter contre les inégalités et l’injustice et faire face au changement climatique.


1UNE CRÉATION DE VALEUR PARTAGÉE ET DURABLE1.1. Une démarche RSE pleinement intégrée à la stratégie du Groupe

J’AI LA CONVICTION QU’UNE ENTREPRISE NE PEUT ÊTRE DURABLEMENT PERFORMANTE

QUE SI ELLE APPORTE DES RÉPONSES RESPONSABLES À SES PARTIES PRENANTES �

Nos engagements et nos initiatives nous inscrivent sur une trajectoire volontariste sur les trois axes de la politique de responsabilité sociétale de notre entreprise : la mobilité durable, la contribution au développement économique des territoires, la co- innovation sociale.

p En matière de mobilité durable, notre ambition est de devenir le fournisseur de services de mobilité préféré de nos clients dans une logique de Core Mobility Services Strategy. Le besoin de mobilité est grandissant dans nos sociétés modernes et nous avons un rôle majeur à jouer en tant qu’apporteur de solutions. Notre stratégie repose sur un choix clair : d’une part, concentrer massivement nos investissements en R&D sur des solutions qui permettent de réduire les émissions polluantes de nos véhicules et diffuser largement nos technologies au meilleur coût acceptable par les clients, pour un réel impact environnemental et d’autre part, être présents sur les segments stratégiques des nouvelles mobilités via des prises de participation dans des startups. Notre nouvelle marque Free2Move, lancée en septembre 2016, fédère désormais toutes nos offres de mobilité.

p Le Groupe est en outre pleinement conscient de ses responsabilités d’acteur économique majeur de ses territoires d’implantation. Avec son tissu de fournisseurs, il met en œuvre une politique d’intégration locale dans chacune de ses grandes régions d’opération, et y déploie une démarche d’achats responsables, notamment fondés sur des critères RSE. Dans ses territoires d’implantation, il s’inscrit aussi comme acteur de l’économie sociale et solidaire, pour contribuer, avec sa Fondation, à la lutte contre la précarité qui freine la mobilité des plus fragiles.

p Enfin, le Groupe prend appui sur sa longue tradition de dialogue social pour co-inventer avec ses partenaires sociaux les solutions novatrices permettant d’accompagner ses transformations et de soutenir sa croissance. Avec son accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale de l’entreprise, il a choisi d’associer plus de 90 organisations syndicales à travers le monde à sa démarche. Par cet accord, le Groupe s’engage en particulier à respecter et promouvoir les droits humains fondamentaux issus de la Déclaration universelle des Droits de l’homme.

Notre responsabilité, c’est aussi l’engagement du Groupe en faveur d’une éthique des affaires appliquée par tous, seule garante d’une économie saine et juste. Et il ne peut y avoir de responsabilité sans transparence.

Transparence. 2016 fut un virage important pour le Groupe ! Nous avons considéré, en tant que leader historique sur les émissions de CO2, qu’il était de notre responsabilité vis-à-vis de nos clients mais aussi de la société civile de faire la lumière sur les consommations de carburant de nos véhicules en conditions réelles de conduite. Un partenariat avec deux ONG, Transport and Environment et France Nature Environnement, nous a permis de mettre au point un protocole inédit de mesure de ces émissions, démontrant ainsi qu’une entreprise et la société civile peuvent travailler ensemble au service de l’intérêt de tous. Ce protocole de mesure est désormais en open source. Seuls à ce jour à avoir fait ce choix de communication en rupture sur les émissions de CO2 en rendant public s tous les résultats, nous invitons tous les constructeurs automobiles à nous suivre sur cette voie. Nous poursuivons cette démarche en 2017 avec la conception du protocole de mesure des émissions d’oxydes d’azote.

Notre devoir est de fournir à toutes nos parties prenantes les éléments les plus sincères et les plus pertinents afin que leurs décisions d’achat, de collaboration, d’investissement soient les plus éclairées.

Notre rapport RSE annuel vous présente la manière dont nous mettons nos valeurs et nos compétences au service d’un modèle économique responsable, créateur de valeur partagée et durable.

Bonne lecture.

CARLOS TAVARE S



1.1.2. Groupe PSA : un constructeur automobile mondial à la pointe de l’effi cience, fournisseur de services de mobilité de référence

G4-3 � G4-4 � G4-6 � G4-7 � G4-8 � G4-9

1.1.2.1. LA MOBILITÉ : IDENTITÉ ET STRATÉGIE DU GROUPE PSA

1.1.2.1.1. Une identité construite sur des valeurs de quatre marques fortes

Le Groupe est structuré en quatre secteurs principaux :

p la division Automobile qui regroupe principalement les activités de conception, de fabrication et de commercialisation à des clients particuliers ou professionnels, des voitures particulières et véhicules utilitaires de marques PEUGEOT, CITROËN et DS, ainsi que les services de mobilité rassemblés au sein de la marque Free2Move ;

p la division Équipement automobile, constituée du groupe FAURECIA spécialisé dans les métiers des systèmes d’intérieur, des sièges d’automobile, d’extérieurs d’automobile et des technologies de contrôle des émissions ;

p la division Activités de financement, qui correspond au groupe BANQUE PSA FINANCE, assure le financement des ventes aux clients des marques PEUGEOT, CITROËN et DS ainsi que celui de leurs réseaux de distribution ;

Depuis 2015, BANQUE PSA FINANCE et Santander Consumer Finance (SCF) ont créé un partenariat à parts égales pour développer les activités de BPF en Europe.

Cette opération a significativement renforcé la compétitivité des marques du Groupe PSA, permettant une meilleure pénétration du marché du financement automobile. Elle permet de dynamiser et pérenniser les activités de financement du Groupe grâce à des offres compétitives réservées aux marques et à leurs clients ;

p les autres activités du Groupe incluent notamment celles de la société Peugeot S.A., tête de g roupe.

Ce rapport reflète les orientations, les engagements et les résultats 2016 en matière de responsabilité sociétale de la division Automobile.

Le plan stratégique Push to Pass, dévoilé le 5 avril 2016, par le Président du Directoire a rappelé le positionnement de chaque marque et fixé pour chacune des objectifs quantitatifs et qualitatifs en termes de bénéfices apportés à ses clients.

La marque PEUGEOT : devenir la meilleure marque généraliste, 700 000 clients connectés en 2021

PEUGEOT FRACTAL PEUGEOT déploie sa stratégie avec un engagement fort auprès de ses clients : conduite stimulante et va l o r i s a n te , q u a l i té s a n s compromis contribuent à l’émotion que procure chaque PEUGEOT.

Sa signature « MOTION & EMOTION » rappelle au client ses valeurs : Allure, Exigence, É motion.

La marque a pour ambition de devenir le meilleur constructeur généraliste haut de gamme avec :

p une qualité sans compromis, notamment au service de la sécurité ;

p u ne efficience technologique et environnementale reconnue : déploiement des technologies BlueHDi (associant FAP et technologie SCR), PureTech et EAT6 / 25 versions best- in- class au niveau mondial en efficience CO2 ;

p d es postes de conduite innovants, avec le PEUGEOT i-Cockpit déjà déployé sur les PEUGEOT 208, 2008 et 308 berline et SW.

La montée en gamme de PEUGEOT est déjà réussie avec des versions GT Line, GT et GTi qui représentent jusqu’à 23 % des mix de ventes de PEUGEOT. L’objectif fixé à la marque PEUGEOT est d’augmenter son pricing power, c’est-à-dire de réduire l’écart entre le prix auquel elle peut commercialiser ses véhicules (prix accepté par le marché) et le prix des véhicules directement concurrents. Entre 2015 et 2018, l’écart doit passer de - 2,5 % à - 1,4 % pour se situer à + 0,5 % en 2021.

PEUGEOT est également la seule marque à proposer une offre de mobilité intégrale avec des voitures particulières et utilitaires, des scooters, des vélos (enrichissement de l’offre vélos à assistance électrique avec les modèles haut de gamme HYbrid Bike à fort contenu technologique) et une large gamme de services, dont l’offre de mobilité Mu by PEUGEOT/PEUGEOT Rent.

L’ambition de la m arque PEUGEOT est de se hisser aux premiers rangs des marques généralistes, en proposant une expérience client best- in- class avec 700 000 clients connectés en 2021.

Présente dans près de 160 pays avec plus de 10 000 points de vente, PEUGEOT a commercialisé 1,9 million de véhicules dans le monde en 2016.

La marque CITROËN : devenir the people minded brand, figurer parmi les trois marques les plus recommandées par les clients d’ici 2021

CITROËN CXPERIENCECITROËN, c’est la créativité et la technologie au service du bien-être. Depuis 1919, CITROËN est u n a c te u r m a j e u r d e l a démocratisation automobile, apportant de manière concrète et optimiste des réponses nouvelles

aux questions de chaque époque. Aujourd’hui, les modèles CITROËN concentrent leur valeur sur le design, le bien-être et la technologie utile.

Les valeurs portées par la m arque – Optismitic, human, smart – promettent au client une expérience unique, à son image. Feel different, feel goo illustre la promesse de la m arque.

L’automobile, au cœur de l’identité et des résultats du Groupe

CHIFFRE D’AFFAIRES CONSOLIDÉ DU GROUPE PAR ACTIVITÉ

(en millions d’euros) AutomobileÉquipement automobile

Autres activités et éliminations* Total

CHIFFRE D’AFFAIRES NET 2016 37 066 18 710 (1 746) 54 030

Chiffre d’affaires net 2015 37 514 18 770 (1 608) 54 676

* Y compris les activités de BANQUE PSA FINANCE non concernées par le partenariat signé avec Santander Consumer Finance.



CITROËN, c’est 10 000 points de vente et après-vente dans plus de 90 pays et plus de 1,1 million de véhicules vendus en 2016. C’est aussi huit titres de champion du monde des constructeurs en WRC et un 2e titre consécutif de champion du monde des constructeurs FIA en WTCC en 2015.

La gamme CITROËN se composera de 12 modèles d’envergure mondiale d’ici 2021, dont 7 d’ici 2018, elle prévoit une croissance de ses volumes de ventes de 30 % d’ici 2021.

Forte de ses produits, de ses services (application My CITRÖEN, CITROËN Advisor 360°), de sa politique de prix transparente et au plus juste, de la fluidité de sa relation client, la m arque CITROËN a l’ambition de figurer parmi les trois marques les plus recommandées par les clients d’ici 2021.

La marque DS : l’avant-garde du luxe à la françaiseDS E-TENSE Marque française née à Paris, DS a

off iciel lement été créée le 1er juin 2014 et affirme son ambition : permettre à l’automobile française de renouer avec le haut de gamme. Inspirée du meilleur du savoir-faire français, DS perpétue

les valeurs d’innovation et de distinction héritées de la DS de 1955. Conçues pour une clientèle à la recherche d’expression personnelle, les voitures de la gamme DS se distinguent par leur style remarquable, leur raffinement dans les moindres détails, leurs matériaux nobles et leur technologie avec notamment la chaîne de traction hybride diesel, Hybrid 4x4, proposée sur la n ouvelle DS5.

Distribuée en Europe dans des DS STORE ou dans des DS SALON (zones dédiées au sein du réseau CITROËN), DS bénéficie d’un réseau de points de vente spécifique en Chine. À fin 2016, la marque compte plus de 200 points de vente dédiés dans le monde, dont plus de 130 DS STORE en Europe. Son réseau de distribution a ainsi doublé depuis son lancement. La marque a réalisé 86 000 ventes en 2016, totalisant ainsi près de 700 000 exemplaires vendus depuis son lancement.

DS est aussi, pour ses clients, une expérience de marque qui se prolonge au-delà des produits, avec une offre de services premium exclusifs, notamment au travers du club DS PRIVILÈGE.

D’ici 2021, la gamme DS s’enrichira de cinq nouveaux modèles d’envergure mondiale qui viendront alimenter la construction de son image et de son histoire. DS s’est fixé comme objectif d’avoir 77 % de ses ventes réalisées hors des territoires marketing des marques CITROËN ou PEUGEOT (c’est-à-dire auprès de clients déjà possesseurs véhicules DS ou bien non possesseurs de véhicules des autres marques du Groupe).

La marque Free2Move : les services de mobilitéFournisseur historique de mobilité, le Groupe PSA, en ligne avec son engagement en matière de responsabilité sociétale, a annoncé le 28 septembre 2016 le lancement de sa nouvelle marque Free2Move qui fédère, au moyen d’une

plateforme, l’ensemble des services de nouvelles mobilités du Groupe PSA pour satisfaire les différents besoins de déplacement de ses clients :

p « Free2Move Car sharing » – les services d’auto partage opérés par le Groupe ;

p « Free2Move Smart Services » – les services connectés pour simplifier la vie et gagner du temps ;

p « Free2Move Fleet sharing » et « Free2Move Fleet Management » – les services pour les flottes d’entreprise ;

p « Free2Move Lease » – les offres financières pour faciliter l’accession à un véhicule.

Sont également associés à cette nouvelle marque, les services de location et d’auto partage opérés par PEUGEOT, CITROËN et DS et les partenaires du Groupe PSA.

Le Groupe PSA poursuivra ainsi le déploiement de son offre de services de mobilité à travers Free2Move. Cette plate-forme proposera des expériences de mobilité durable, intelligente, sûre et partagée pour le plus grand nombre, permettant au Groupe de nouer une relation unique avec chacun de ses clients, selon ses envies et ses besoins spécifiques.

Le Groupe PSA s’est fixé l’objectif d’un chiffre d’affaires de 300 millions d’euros en 2021 pour ces activités d’auto partage pour les particuliers, de gestion de flotte automobile et d’auto partage professionnel, d’après-vente connecté et de big data.

1.1.2.1.2. Push to Pass : la feuille de route du Groupe

Groupe PSA, un constructeur automobile mondial à la pointe de l’efficience, fournisseur de services de mobilité de référenceLe plan Push to Pass, présenté le 5 avril 2016, prend appui sur les résultats du plan précédent Back in the Race qui a permis le retour anticipé à l’équilibre pour le Groupe. Ce plan de transformation constitue la feuille de route du Groupe pour la période 2016-2021 et répond aux besoins de mobilité des clients en anticipant la mutation des usages de l’automobile. Impulsé par l’évolution des attentes du client, il permettra de libérer le potentiel de l’entreprise en capitalisant sur la dynamique d’efficience, d’excellence opérationnelle et d’agilité née du plan Back i n the Race.

Avec des investissements R&D maîtrisés et une gestion rigoureuse des coûts de production et des coûts fixes, ce plan élève le niveau de performance structurelle du Groupe PSA en fixant comme objectifs :

p une marge opérationnelle courante moyenne de 4 % pour la division Automobile sur la période 2016-2018 et une cible à 6 % en 2021 ;

p une croissance de 10 % du chiffre d’affaires du Groupe entre 2015 et 2018, en visant 15 % supplémentaires d’ici 2021.

Un modèle économique qui évoluePour atteindre ces objectifs, l’entreprise fait évoluer son modèle économique et créera davantage de valeur en optimisant l’exploitation de sa base clientèle existante, tout en l’élargissant grâce à la digitalisation et à des offres multimarques en après-vente, leasing, véhicules d’occasion, services de mobilité et de gestion de flotte. Des investissements ciblés en capital-risque permettront d’étoffer le portefeuille de solutions de mobilité.

Le développement des marques s’appuiera sur :

p une stratégie technologique répondant aux enjeux environnementaux, avec notamment le lancement de sept véhicules hybrides rechargeables et quatre véhicules électriques, et la mise en œuvre du programme véhicules connectés et autonomes ;

p une qualité de produit et de service au meilleur niveau, socle du pricing power des marques ;

p un plan produit offensif (26 véhicules particuliers et 8 véhicules utilitaires dont un pick-up 1 tonne, permettant de lancer un nouveau véhicule, par région, par marque, par an) ;

p un plan services de mobilité répondant aux attentes des clients (avec le lancement de sa nouvelle marque Free2Move).

Ce plan permettra d’assurer une croissance organique responsable et rentable dans toutes les régions dans lesquelles le Groupe est présent.

Push to Pass constitue une première étape pour atteindre l’ambition du Groupe PSA d’être un constructeur automobile mondial à la pointe de l’efficience, fournisseur de services de mobilité de référence.

Push to Pass est construit sur la convergence des attentes des parties prenantes principales du Groupe : ses clients, ses salariés, ses investisseurs, ses fournisseurs, ses territoires d’implantation. Les bénéfices pour ces parties prenantes sont présentés dans la section 1.3.3 de ce document.



1.1.2.2. UNE EMPREINTE INDUSTRIELLE MONDIALE PILOTÉE AU PLUS PRÈS DES MARCHÉSLes activités des sites de production automobile, compte tenu de leur taille, ont une empreinte économique et sociale d’envergure au niveau de leur territoire d’opération. Elles contribuent au tissu économique local en matière d’emploi et de développement régional.

Le Groupe PSA est présent dans 160 pays. Il est souvent le premier employeur dans ses territoires d’implantation.

Implantations industrielles, R&D et commerciales des activités automobiles

JAPONBIÉLORUSSIE

AFRIQUE DU SUD

BRÉSIL

MEXIQUE

ARGENTINE

CHILI

NB : n’apparaissent pas les sites tertiaires, sièges sociaux, sites informatiques, les activités non automobiles,ainsi que les pays où les véhicules du Groupe sont commercialisés par un importateur.

ALGÉRIE

NIGERIAÉTHIOPIE

WukroKENYA(6)

CHINE

MALAISIE

VIETNAM

KAZAKHSTAN

Kostanai

Minsk

Kaduna

TURQUIEBursa Okasaki

Mizushima

Shanghai / Wuhan / Shenzhen

Shenzhen

Chu Lai

WuhanTéhéran 2017(2)

Kashan 2018(3)

Tamil Nadu 2020(5)

Tunis 2018 (1) Chengdu

Gurun

Porto Real

Kenitra 2019(4)

Sete Lagoas

São Paulo

Buenos Aires

Jeppener

Xiangyang

IRANTUNISIE

AUTRES IMPLANTATIONS

Centre R&D

IMPLANTATIONS INDUSTRIELLES

Site de production automobile ( en joint-venture, en coopération ou partenariat)

( en projet)

Site de mécanique, fonderie ( en joint-venture, en coopération ou partenariat)

Site d’assemblage( en projet)

IMPLANTATIONS COMMERCIALES

Pays où le Groupe est présentavec une filiale commerciale

(1) Ce projet d'assemblage d’un pick-up PEUGEOT à destination du marché tunisien démarrera en 2018 - Partenariat avec STAFIM.

(2) Les premiers véhicules PEUGEOT (208, 2008 et 301) à destination de la région sortiront des lignes de production de l'usine de Téhéran en 2017 - Partenariat avec Iran Khodro.

(3) Les premiers véhicules CITROËN à destination du marché iranien sortiront des lignes de production de l’usine de Kashan en 2018 - Partenariat avec SAIPA.

(4) Les premiers véhicules (segments B et C), couvrant les besoins de la région et des clients marocains, sortiront des lignes de production de l’usine de Kenitra en 2019.

(5) Les premiers véhicules et groupes motopropulseurs à destination du marché indien sortiront des sites de production du Tamil Nadu en 2020 - Partenariat avec CK Birla.

(6) Ce projet d'assemblage de la PEUGEOT 508, suivie par le SUV PEUGEOT 3008, à destination du marché kényan, démarrera en 2017 - Partenariat avec URYSIA.

(7) Ce projet d'assemblage des nouveaux PEUGEOT Expert et CITROËN Jumpy à destination de l'Argentine et du Brésil démarrera en 2017 - Partenariat avec EASA et Nordex.

Implantations industrielles en projet

RUSSIEKaluga

MAROC

INDE

URUGUAYMontevideo 2017 (7)



FRANCE

BELGIQUE

PAYS-BAS

LUXEMBOURG

ALLEMAGNE

ITALIE

AUTRICHE

ROYAUME-UNI

ESPAGNE

SUISSE

SLOVAQUIE

UKRAINE

PORTUGAL

RÉP. TCHÈQUE

POLOGNE

Vigo

Mangualde

Madrid

Kolin

Sevelsud (Val di Sangro)

Trnava

IMPLANTATIONS FRANCE

Mulhouse Poissy Rennes Sevelnord Sochaux Caen Charleville-Mézières Douvrin (FM)Hérimoncourt Metz Mulhouse Saint-Ouen Sept-Fons Trémery ValenciennesVesoul

VélizyLa Ferté-VidameSochauxBelchampLa Garenne-ColombesCarrières-sous-Poissy

DES USINES DE CONSTRUCTIONAUTOMOBILE ET DE MÉCANIQUE EN FRANCE

APPARTIENNENT AU GROUPE PSA

50 %SALARIÉS

DANS LA DIVISIONAUTOMOBILE

89 927160PAYS D'IMPLANTATION



Une organisation mondiale, un pilotage localLe Groupe est organisé en six régions (Europe, Chine & Asie du Sud-Est , Amérique latine, Eurasie, Inde -Pacifique et Moyen-Orient & Afrique) pilotées chacune par une Direction opérationnelle. Chaque Directeur, généralement basé localement, est responsable du résultat économique et du management des ressources du Groupe dans sa région, tant pour les activités industrielles que pour les activités commerciales. Cette organisation permet de mieux prendre en compte les spécificités de chacune des régions, d’en identifier les risques et de mieux en saisir les opportunités.

UNE RÉPARTITION DE LA PRODUCTION EN LIGNE AVEC SON PLAN DE CONQUÊTE DES MARCHÉS (P roduction de véhicules du Groupe uniquement.)

Région de production 2006 2014 2015% sur total

production 2015 2016% sur total

production 2016

Amérique latine 189 302 152 434 127 451 4,27 % 144 712 4,59 %

Chine & Asie du Sud-Est 201 862 744 416 710 791 23,84 % 606 157 19,23 %

Eurasie 13 361 4 909 0,16 % 3 795 0,12 %

Europe 2 962 694 1 951 150 2 079 304 69,73 % 2 130 716 67,58 %

Dont France 1 869 609 970 797 995 161 33,37 % 1 008 351 31,98 %

Inde - Pacifique 21 455 22 678 0,76 % 16 789 0,53 %

Moyen- Orient & Afrique 3 123 34 230 36 902 1,24 % 250 618 7,95 %

TOTAL 3 356 981 2 917 046 2 982 035 100 % 3 152 787 100 %

Une répartition des eff ectifs qui témoigne de l’engagement pour le développement économique des territoires d’implantation

EFFECTIFS INSCRITS EN CDI ET CDD PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE(Périmètre Groupe, hors FAURECIA, situation au 31 décembre)

Eff ectifs CDI et CDD(Situation au 31 décembre)

Eff ectifs propres du Groupe (sociétés contrôlées et consolidées)

Répartition par zone de l’eff ectif total (%)

Chine & Asie du Sud-Est 887 1,0 %

Eurasie 1 474 1,6 %

Europe 81 471 90,2 %

Inde-Pacifique 129 0,1 %

Amérique latine 6 116 6,8 %

Moyen-Orient & Afrique 261 0,3 %

TOTAL 90 338 100,00 %

Effectifs des joint-ventures DPCA (joint-venture avec DONGFENG MOTOR CORP.) + CAPSA (joint-venture avec China CHANGAN PSA AUTOMOBILES) : 14 709.

Effectifs de la joint-venture TPCA (joint-operation avec Toyota) : 2 353.



1.1.2.3. UNE PRÉSENCE SUR TOUS LES GRANDS MARCHÉS DE LA MOBILITÉ DANS LE MONDE

VÉHICULES VENDUS EN 2016

1 919 000 1 141 000 86 000

Fort de trois marques de renommée mondiale, PEUGEOT, CITROËN et DS, le Groupe a vendu 3 146 000 véhicules dans le monde en 2016, contre 2 973 000 en 2015, soit une augmentation de 5,8 %. Les ventes ont progressé en Europe, Amérique latine, Moyen-Orient & Afrique et Inde-Pacifique et ont légèrement reculé en Chine et Asie du Sud Est et en Eurasie, dans des contextes de marché contrastés (recul en Russie mais forte progression du Groupe en Ukraine par exemple).

RégionVéhicules vendus

en 2015% sur total des

ventes 2015Véhicules vendus

en 2016% sur total des

ventes 2016Variation 2016

vs 2015

Europe 1 864 000 62,7 % 1 930 200 61,4 % + 3,6 %

Chine & Asie du Sud-Est 736 000 24,8 % 618 300 19,7 % - 15,9 %

Moyen-Orient & Afrique 180 300 6,1 % 383 400 12,2 % + 112,8 %

Amérique latine 157 300 5,3 % 183 900 5,8 % + 17,1 %

Inde-Pacifique 23 800 0,8 % 19 800 0,6 % - 16,4 %

Eurasie 12 000 0,4 % 10 400 0,3 % - 12,6 %

TOTAL 2 973 000 100 3 146 000 100,0 % + 5,83 %

Le Groupe PSA a réalisé un chiffre d’affaires de 54 milliards d’euros en 2016, contre 54,6 milliards d’euros en 2015.

CHIFFRE D’AFFAIRES CONSOLIDÉ DU GROUPE PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE

(en millions d’euros) Europe EurasieChine et Asie

du Sud-EstInde

Pacifi queAmérique

latineMoyen-Orient

AfriqueAmérique

du Nord Total

2016 CHIFFRE D’AFFAIRES 38 959 339 3 191 916 3 781 2 323 4 521 54 030

2015 Chiffre d’affaires 38 704 348 3 724 922 3 616 2 638 4 724 54 676

Les informations détaillées sur la répartition du chiffre d’affaires du Groupe PSA par activité et par zone géographique sont disponibles dans le chapitre 6 du document de référence.

Dans le cadre de son plan stratégique, le Groupe s’est engagé à 121 lancements de nouveaux véhicules répartis dans toutes ses zones de commercialisation dans le monde, il a également annoncé son projet d’implantation aux États-Unis, dans une perspective à 10 ans, avec trois étapes : la commercialisation des services de mobilité dès 2017 (Los Angeles notamment), puis le développement des solutions de mobilité basés sur des véhicules du Groupe, et enfin, des ventes de véhicules dès la disponibilité de sources d’approvisionnement adaptées.

Le Groupe PSA a également annoncé le 28 septembre 2016, avec le fonds d’investissement montréalais MacKinnon, Bennett & Co.

(MKB) son entrée au capital de Communauto, acteur majeur de l’autopartage en Amérique du Nord depuis 22 ans, présent dans sept villes au Canada ainsi qu’à Paris.

Cet investissement a été conduit conjointement par le Groupe PSA et par MKB, société d’investissement en capital privé, œuvrant dans le secteur des énergies renouvelables et des villes intelligentes. Cette opération va permettre à Communauto d’accélérer son développement à l’international, de consolider sa position de leader en Amérique du Nord et de déployer sa stratégie d’électrification.

Ce partenariat avec l’acteur historique de l’autopartage en Amérique du Nord s’inscrit dans le plan stratégique Push to Pass, avec un double objectif : répondre aux différentes attentes de mobilité des clients, notamment avec l’autopartage et s’orienter vers le marché de l’Amérique du Nord avec une offre de services de mobilité.



Des lancements de nouveaux produits pour soutenir la croissance dans chaque région

121 LANCEMENTS

LANCEMENTSPRODUITS17

INDE-PACIFIQUE


EURASIE


AMÉRIQUE LATINE


EUROPE


MOYEN-ORIENT & AFRIQUE


CHINE & ASIE DU SUD-EST

1.1.2.4. L’EFFICIENCE OPÉRATIONNELLE : ADN DU GROUPE

Carlos Tavares, Président du Directoire du Groupe PSA, déclare :

Nos performances témoignent de la transformation

structurelle de l’entreprise, de son efficience et du

profond changement d’état d’esprit dans le Groupe.

Dans un environnement instable, toutes les équipes

sont tournées vers l’excellence opérationnelle et

continuent de faire preuve d’agilité dans le déploiement

de notre plan stratégique Push to Pass .

L’effi cience opérationnelle : condition pour assurer la sécurité fi nancière, les capacités d’investissement et le déploiement de la stratégie du GroupeL’efficience opérationnelle se décline dans tous les domaines de l’entreprise :

p 1 500 millions d’euros ont été économisés en matière de dépenses et d’investissements R&D, de même des gains de productivité de 5 % par an constituent l’objectif fixé pour la période 2019-2021 ;

p les coûts de production moyens d’un véhicule seront réduits de 700 euros en Europe (en tenant compte de la mise aux normes Euro 6) et de 20 % en Chine entre 2015 et 2018 ;

p les coûts fixes ont également été rationalisés afin de revenir au niveau des meilleures pratiques (réduction de 12 % du ratio frais marketing/chiffre d’affaires, abaissement des frais généraux par filiale commerciale à 1 % du chiffre d’affaires, réduction des coûts immobiliers de 150 millions d’euros entre 2015 et 2018, modernisation et ajustement de la taille des infrastructures…).

L’efficience opérationnelle est une façon pour le Groupe de démontrer sa responsabilité dans la conduite de ses activités : elle vise à assurer la sécurité financière, indispensable au Groupe pour déployer sa stratégie mondiale.



VENTILATION DES INVESTISSEMENTS ET D ES ACTIFS PAR ZONE D’IMPLANTATION DES SOCIÉTÉS CONSOLIDÉES

(en millions d’euros) Europe EurasieChine et Asie

du Sud-EstInde

Pacifi queAmérique

latineMoyen-Orient

AfriqueAmérique

du Nord Total

2016 IMMOBILISATIONS CORPORELLES

9 686 160 407 118 472 62 388 11 293

2015Immobilisations corporelles 9 467 142 361 90 373 54 407 10 894

SÉCURITÉ FINANCIÈRE

(en millions d’euros) 31/12/2014 31/12/2015 31/12/2016

Trésorerie* 8 477 10 465 11 576

Placements financiers 266 352 110

Actifs financiers courants et non courants 520 535 1 088

TOTAL 9 263 11 352 12 774

Lignes de crédit (non tirées) – hors FAURECIA 3 000 3 000 3 000

Lignes de crédit (non tirées) – FAURECIA 1 200 1 200 1 200

TOTAL SÉCURITÉ FINANCIÈRE 13 463 15 552 16 974

Dont FAURECIA 2 297 2 234 2 840

* Dont 12 millions d’euros sur l’Argentine (318 millions d’euros au 31 décembre 2015).

La sécurité financière correspond à la trésorerie disponible, aux actifs financiers mobilisables rapidement et aux lignes de crédit non tirées.

1.1.2.5. LE CHOIX D’UNE CORE TECHNOLOGY STRATEGY POUR RÉPONDRE AUX ATTENTES DES CLIENTS ET AUX ENJEUX CLIMATIQUES

Le Groupe PSA déploit une stratégie technologique en quatre volets :

p des chaînes de traction best- in- class en termes d’émissions (véhicules équipés de la technologie SCR Selective Catalytic Reduction, moteur essence PureTech élu moteur de l’année 2015…) ;

p des programmes autour des technologies électriques avec le lancement de sept véhicules hybrides rechargeables (Plug-in Hybrid) et quatre nouveaux véhicules électriques d’ici 2021 ;

p les technologies permettant aux usagers de rester connectés en permanence dans leurs différentes situations de mobilité ;

p la poursuite du déploiement des technologies préfigurant le véhicule autonome : en 2016, la vague 1 des systèmes d’assistance à la conduite, les technologies dites hands off dès 2020, puis les technologies autorisant le eyes off après 2020, puis le mind off à partir de 2025.

Le Groupe identifie et développe les solutions techniques qui présentent le meilleur rapport coût/efficacité pour ses clients. Il combine :

p une approche des marchés segmentée par région et par type d’usage, d’attentes et de budget pour ses clients, à qui il propose une réponse la plus décarbonnée possible ;

p avec une approche transversale autour d’un portefeuille de technologies déployables à l’échelle mondiale, lui permettant de rentabiliser sur de forts volumes les investissements réalisés en R&D et d’apporter la réponse la plus large aux défis environnementaux et de santé publique.

En effet, seul l’accès aux technologies les plus efficaces par le plus grand nombre permet de peser réellement dans la lutte face au changement climatique ou dans l’amélioration de la qualité de l’air.

Le Groupe proposera un mode de traction électrique avec un mode de commercialisation adapté pour ses gammes en fonction des expressions de besoins des marchés et des réglementations locales.

Le Groupe PSA confirme son leadership en termes d’émissions de CO2 , avec une moyenne de 102,4 g/km de CO2 en 2016.



VENTES MONDIALES CONSOLIDÉES DU GROUPE PSA PAR ÉNERGIE ET ZONE GÉOGRAPHIQUE

Chine et Asie du Sud-Est Eurasie Europe*

Inde et Pacifi que

Amérique latine

Moyen-Orient et Afrique Total

% dans le total des

ventes de l’année

Essence + GPL 2016 616 602 5 925 750 724 11 250 132 199 269 710 1 786 410 56,78 %

2015 733 231 8 278 622 689 13 725 116 230 51 687 1 545 840 52,00 %

2014 740 361 30 886 530 038 14 956 163 880 57 535 1 537 656 52,32 %

Diesel 2016 1 750 4 564 1 171 665 8 617 51 708 113 769 1 352 073 42,97 %

2015 2 717 3 719 1 231 946 10 054 40 848 128 448 1 417 732 47,69 %

2014 2 246 12 943 1 216 292 7 388 35 989 111 754 1 386 612 47,18 %

Hybride 2016 1 536 2 2 1 540 0,05 %

2015 3 5 714 1 70 5 788 0,19 %

2014 8 1 12 246 6 102 12 363 0,42 %

Électrique 2016 1 6 333 17 8 6 359 0,20 %

2015 3 628 9 2 3 639 0,12 %

2014 2 268 2 268 0,08 %

* Europe inclut Europe 30, les Balkans et les véhicules en transit temporaire.


1UNE CRÉATION DE VALEUR PARTAGÉE ET DURABLE1.2. La RSE dans le modèle de création de valeur

1.2. LA RSE DANS LE MODÈLE DE CRÉATION DE VALEUR

1.2.1. Risques et opportunités en matière de RSE sur les perspectives et les performances fi nancières à long terme G4-14

Jouant un rôle très important dans l’économie des pays développés, l’industrie automobile représente près de 7 % du PIB en Europe, 100 milliards d’euros d’excédent commercial et 12,2 millions d’emplois directs et indirects. Pour répondre aux défis de la mobilité de demain, encore plus propre, encore plus sûre et encore plus connectée, le secteur automobile innove et investit chaque année plus de 44,7 milliards d’euros en recherche et développement. Il est le premier investisseur en R&D en Europe. (Source : European Automobile Manufacturers Association – Pocket Guide – 2016/2017).

L’automobile présente également des enjeux importants pour l’environnement, tout au long du cycle de vie d’un véhicule : en conception, en production, en usage et en fin de vie.

1.2.1.1. LES RISQUES FACE AUX PRINCIPALES TENDANCES DU SECTEUR AUTOMOBILE DANS LES PROCHAINES ANNÉES

G4-18 � G4-19 � G4-20 � G4-21

Les risques qui questionnent le business modelLes modèles d’affaires des constructeurs automobiles sont amenés à évoluer. Ils doivent répondre aux questions suivantes :

p comment associer les fournisseurs de rang 1, devenus d’immenses global players, dans la maîtrise des risques sur les enjeux environnementaux et liés aux D roits de l’homme, afin qu’ils exercent leur vigilance dans leur propre chaîne de sous-traitance ?

p quelles alliances stratégiques entre partenaires d’industries différentes – dont la géolocalisation des usagers – pour construire les écosystèmes propices au véhicule connecté ? Comment exploiter, à la fois au bénéfice de la sécurité routière mais aussi au bénéfice de l’entreprise, les données d’accidentologie transmises par les véhicules ?

p quels clients pour quels usages face aux :

p bouleversements liés au passage d’une économie de la possession à une économie de l’usage,

p bouleversements liés à la voiture autonome (selon une étude internationale du cabinet KPMG, les voitures 100 % autonomes pourraient représenter, en 2035, 10 % des ventes de voitures, soit 12 millions de véhicules chaque année, et un marché de 42 milliards de dollars en 2025),

p bouleversements liés à la réduction du « revenu moyen disponible » dans un nombre significatif de pays développés :

le coût total de possession du véhicule (TCO – Total Cost of Ownership) est désormais un critère de choix déterminant pour les automobilistes. Hormis les frais de financement de l’achat, le TCO d’un véhicule est composé d’éléments fortement liés aux performances environnementales et qualité des véhicules (consommation d’énergie, taxes liées aux émissions de CO2 et de polluants des voitures, valeur prévisible de revente sur le marché de l’occasion, qui dépend de l’image de la marque et de la réputation du modèle en termes de qualité, coûts d’assurance, qui résultent des performances en matière de sécurité et désormais aussi en matière d’environnement…),

p bouleversements liés à la restriction d’accès aux centres- villes des véhicules individuels : initiative du Cities Climate Leadership Group, créé en 2005, qui rassemble 85 métropoles mondiales – dont Paris, Pékin, Sao Paulo, Moscou… – et lance un appel à projets d’urbanisme innovants, en favorisant de nouveaux investissements pour financer l’action de villes durables et résilientes.

Focus : risques liés au changement climatique et impacts fi nanciersLe changement climatique fait apparaître deux types de risques, qui ont des impacts sur les résultats financiers de l’entreprise :

p les risques physiques : conséquences d’événements météorologiques de forte intensité plus fréquents ou de catastrophes naturelles, ils peuvent se traduire par des dommages aux installations de production, dans le Groupe mais aussi au sein de la chaîne d’approvisionnement, et généreraient des ruptures de production et de coûteux retards de livraison au client final, des coûts de remise en état des installations… Ils ont des impacts sur le coût de la couverture assurancielle ;

p les risques non physiques tels que :

p les risques régulatoires : normes et réglementations se durcissent et se multiplient pour répondre aux enjeux du changement climatique ; ce qui impose à la fois d’investir massivement en R&D et d’assurer une veille active, pour maintenir les produits et services au niveau de conformité réglementaire attendu. De plus, les réglementations détournent les investisseurs des activités carbo-intensives, ce qui impose aux manufacturiers d’investir dans la révision de leurs outils de production pour les rendre moins énergivores. À défaut, leurs actifs seraient dévalorisés et le coût d’accès aux financements serait renchéri,

p les risques technologiques : les changements dans les attentes des consommateurs de mobilité dans un contexte


1 UNE CRÉATION DE VALEUR PARTAGÉE ET DURABLE1.2. La RSE dans le modèle de création de valeur

de bouleversements technologiques rapides, l’apparition de nouveaux acteurs concurrents, les pénalisations financières qui pèsent sur les produits carbo-intensifs, contraignent à rester au minimum au niveau du marché et donc à investir de façon significative en innovation technologique environnementale. Dans le cas contraire, une élimination du marché et une dévalorisation massive des actifs seraient inévitables,

p les risques de marché : les zones urbaines revoient leurs schémas de transport en réduisant la place accordée aux voitures, le revenu moyen disponible des consommateurs se réduit dans les pays développés, la demande s’accroît dans les pays émergents dans des conditions économiques différentes. Le business model des constructeurs automobiles doit évoluer, afin que les sources traditionnelles de revenus soient relayées par de nouvelles offres. Dans le cas contraire, les pertes de revenus pourraient grever leur rentabilité, et conduire à la dépréciation de leurs actifs et à une baisse de valorisation de leurs titres ,

p les risques réputationnels : ils peuvent être liés à des choix de partenariats et pourraient porter atteinte à l’image des m arques, à leur pricing power et donc aux revenus directs de l’entreprise.

Le Groupe PSA met en œuvre un dispositif de gestion des risques (décrit en 1.4.3) afin d’en maîtriser ou de réduire les impacts et de tirer les bénéfices des opportunités que chacun de ces aspects offre . Les nouvelles offres de mobilité « bas-carbone », les nouveaux marchés de la mobilité urbaine, notamment avec les nouvelles technologies mises en œuvre dans le développement du véhicule autonome… sont autant de nouvelles sources de revenu, d’efficacité opérationnelle, d’accroissement de l’image et de la valeur des m arques du Groupe et d’innovation technologique.

La partie 1.2.2. explique comment les enjeux RSE retenus comme matériels par le Groupe sont évalués, notamment selon leur impact à long terme sur la performance du Groupe.

Pour des raisons de confidentialité, le montant de ces impacts, estimé en euros, est substitué dans le rapport RSE par une échelle de cotation de 1 à 4. Cependant, des encarts libellés « éclairages économiques » dans les différents chapitres de ce rapport présentent des exemples valorisés d’impact économique des risques et opportunités liés aux enjeux RSE stratégiques.

Le dispositif mis en place par le Groupe pour gérer les risques est décrit ci-après. Les risques RSE s’inscrivent dans ce dispositif. Plus généralement l’ensemble des risques du Groupe et les modalités de maîtrise associées sont décrits dans le chapitre 1.5 du document de référence du Groupe.

Dispositif de gestion des risques RSE G4-14

En cohérence avec sa détermination à prendre en compte les aspects de responsabilité sociétale, sociale et environnementale dans l’ensemble de ses décisions et activités, le Groupe gère les risques RSE selon le même dispositif que les autres risques du Groupe.

Pour ce faire, le Groupe a déployé un dispositif de m anagement des r isques (« Top-Risques ») qui vise à détecter, évaluer et traiter les risques de criticité majeure auxquels le Groupe est exposé (cf. détail de ce dispositif dans les chapitres 1.5 et 3.2.2 du document

de référence). Les risques majeurs relevant de la RSE s’intègrent pleinement dans ce dispositif : risques relatifs aux émissions, risques fournisseurs, risques industriels, risques environnementaux, risques liés à la santé et à la sécurité au travail notamment. En complément de ce dispositif, l’identification, l’évaluation et le traitement des risques de moindre criticité sont pris en charge par les entités opérationnelles des différentes directions du Groupe, en France comme à l’étranger, soit via un dispositif de management des risques de la direction, via le processus de gestion de crise, via les procédures de Contrôle Interne ou via tout autre processus opérationnel ad hoc.

Les risques RSE sont identifiés dans les différents chapitres thématiques du rapport RSE. Par exemple, les risques éthiques et leurs dispositifs de maîtrise sont présentés dans le chapitre 6.1.2, les risques achat sont présentés au chapitre 4, etc. L’ensemble des risques est exposé dans le chapitre 1.5 du document de référence.

Les thématiques RSE font l’objet, comme les autres sujets, de Contrôle Interne et sont notamment inclus dans le plan d’audit interne du Groupe.

1.2.1.2. LES CHOIX STRATÉGIQUES DU GROUPE PSA EN RÉPONSE AUX RISQUES

Tous les éléments économiques, sociologiques, réglementaires, environnementaux et sociétaux mentionnés ci-dessus constituent un défi pour le secteur automobile. Pour relever ce défi, chaque acteur doit faire évoluer son modèle de création de valeur. Si ces remises en question présentent des risques, le Groupe PSA en saisit les opportunités. En effet, son plan stratégique Push to Pass illustre son choix de faire évoluer :

p ses process d’innovation : aux désormais traditionnels travaux de co-conception avec des fournisseurs s’ajoutent désormais des alliances agiles (ou prises de participation) avec des startups, qui peuvent se permettre de tester des solutions en rupture en version bêta et de les corriger au fur et à mesure. Le Groupe PSA a décidé de consacrer un fonds de 100 millions d’euros à des investissements dans des startups et a d’ores et déjà annoncé des alliances dans les domaines de la mobilité, des data… (cf. 2.0) ;

p ses process de conception : la responsabilité environnementale et sociale sur tout le cycle de vie impose une vigilance particulière sur les matériaux dangereux, les émissions de polluants, les terres rares. Le Groupe PSA déploie longtemps une démarche d’éco conception, il est un acteur engagé dans l’économie circulaire pour gérer la fin de vie de ses produits (cf. 2.4) ;

p ses process de production : le Groupe procède à une utilisation croissante de plateformes et de modules standardisés. De même, pour réduire l’empreinte carbone, il engage des démarches permettant de réduire l’intensité énergétique de ses process et y intègre progressivement des énergies renouvelables, ouverture vers des process de production en rupture d’un point de vue technologique (impression métallique 3D via partenariat avec Divergent) (cf. chapitre 5) ;

p ses process de commercialisation : les outils digitaux accélèrent la transformation de la relation entre les marques et les clients, de nouveaux acteurs apparaissent pour orienter les clients et



deviennent prescripteurs. Le Groupe investit massivement en CRM (Customer Relationship Management) et prend sa place sur le marché de l’information client (investissement dans Autobuttler en 2016, plateforme de devis en ligne pour les réparations des véhicules) (cf. 2.3 et 2.5) ;

p ses modes d’organisation du travail et sa gestion des talents : travail collaboratif, équipes projet agiles, télétravail, intégration des technologies du digital dans les métiers, etc. (cf. chapitre 3) ;

p ses produits : développement de chaînes de traction essence hybrides rechargeables, nécessité d’optimiser la performance des batteries des véhicules électriques, downsizing, veille active sur le développement de nouvelles énergies (hydrogène, pile à combustible, nouveaux biocarburants…), nécessité de sécuriser les véhicules, les passagers et les acteurs autour, non plus seulement contre les risques routiers mais désormais aussi contre la cybercriminalité (cf. 2.1 et 2.3) ;

p ses implantations : pour accompagner le développement de ses ventes sur les marchés émergents tels que l’Afrique et le Moyen- Orient, le Groupe a annoncé de nouvelles implantations (Maroc, Algérie) et son retour en Iran… I l augmente également la compétitivité de ses outils production dans les pays où les marchés stagnent ou reculent ;

p sa communication envers ses parties prenantes : le Groupe fait de la transparence et de la fiabilité des informations le socle de son dialogue avec ses parties prenantes. Les informations financières et extra-financières sont publiées selon les standards mondiaux de référence après avoir été vérifiées par des tiers qui attestent de leur sincérité. De même, le Groupe PSA a pris, en novembre 2015, l’initiative de publier les consommations de ses véhicules en conditions réelles de conduite, avec l’ONG environnementale Transport and Environment (cf. 2.1 et 2.2) ;

p sa gestion des risques : les évolutions technologiques et le développement international imposent une mise à jour permanente et extrêmement réactive des moyens de protection des données, de la veille réputationnelle et de la veille juridique. Les conséquences financières de la gestion des risques sont de plus en plus mesurées par les investisseurs. Le Groupe PSA a élevé son niveau de jeu en matière de Contrôle Interne pour répondre de manière efficace et structurée aux risques auxquels il est exposé, qu’ils soient réglementaires, consuméristes, financiers ou encore cybercriminels (cf. 1.4.3.).

1.2.1.3. LE DIALOGUE PARTIES PRENANTES POUR ANTICIPER LES RISQUES ET CONSTRUIRE LES OPPORTUNITÉS G.20

�G.37

É lever mutuellement nos niveaux de compréhensionLe Groupe, acteur engagé sur ses territoires d’implantation, entretient depuis de nombreuses années des relations avec l’ensemble de ses parties prenantes.

Pour le Groupe PSA, un dialogue de qualité avec ses parties prenantes permet d’élever progressivement le niveau de compréhension et de connaissance mutuel du Groupe et de ses interlocuteurs sur les enjeux matériels. Il permet de mettre en place les conditions de la co-construction de solutions efficientes.

L’expérience de ce dialogue permet notamment une meilleure identification des enjeux et risques sociaux, environnementaux ou économiques. En effet, l’observation continue de l’évolution des attentes, des besoins et des contraintes de la société civile favorise une meilleure compréhension réciproque. Les bénéfices qui en découlent sont une meilleure prévention des risques et des conflits et conditionnent l’adaptation du Groupe aux mutations à la fois sociologiques et technologiques en œuvre au sein de la société.

Le dialogue permanent avec les parties prenantes permet de s’assurer que les enjeux les plus matériels sont bien identifiés et que des actions sont bien engagées pour à la fois réduire les impacts négatifs du Groupe et développer des opportunités de création de valeur sur ces sujets.

Les performances économiques du Groupe reposent sur des décisions qui sont éclairées par les attentes et besoins des parties prenantes qui, directement ou indirectement, influencent et parfois conditionnent ses activités.

1.2.1.3.1. Un dispositif au service d’un dialogue continu G4-24 � G4-25

Les activités du Groupe ont un impact sur les décisions d’un grand nombre de catégories de parties prenantes, à la fois internes et externes. Le Groupe a identifié ses principaux groupes de parties prenantes. Ils sont positionnés sur la cartographie ci-après en fonction de leur typologie et de l’importance des interactions avec le Groupe. Dans le premier cercle apparaissent les parties prenantes avec lesquels le Groupe a un contact opérationnel quotidien.

Le Groupe gère les relations avec ces différentes catégories d’acteurs en établissant un dialogue continu visant à la compréhension mutuelle et à la promotion d’actions concrètes.

En effet, un dialogue responsable avec ces acteurs, tant au niveau local qu’au niveau global, permet d’identifier les enjeux les plus matériels, d’écouter les attentes et de proposer des solutions.

La liste des parties prenantes a été établie par les acteurs des métiers du Groupe, sur la base de leur conduite de l’activité au quotidien et des interactions qu’elle procure.



Outils de dialogue mis en place par le Groupe PSA

G4-24�

G4-25�

G4-26�

G4-27�

G4-45

Des instances de dialogue spécifiques à chaque type de parties prenantes ont été mises en place par le Groupe PSA et servent de creuset à des échanges en continu sur toutes les thématiques que les parties intéressées soulèvent. Les principales instances sont détaillées au chapitre 8.2 de ce présent rapport où sont précisés, pour chacune d’elles, les types d’échanges qu’elles hébergent : information, débat, partenariat.

1.2.1.3.2. Le dialogue engagé en 2016 par le Groupe PSA

Ces échanges réguliers avec les parties prenantes constituent pour le Groupe une référence pour ses ambitions RSE. Ils nourrissent les plans d’action que le Groupe lance. Des exemples de ces dialogues illustrent les différents chapitres de ce présent rapport.

En 2016, le dialogue parties prenantes du Groupe s’est construit autour de trois axes majeurs :

La mobilité de demain : Smart, Shared, Safe and SustainableConcernant la mobilité durable, le troisième axe de son dialogue « parties prenantes », le Groupe a mené plusieurs actions conjointes.

p Le partenariat avec l’ONG T&E : e n cohérence avec sa politique de transparence, le Groupe a annoncé le 26 octobre 2015 son initiative de publier, pour ses principaux véhicules, les consommations en conditions réelles de roulage, sous le contrôle d’un organisme tiers indépendant. Le Groupe a engagé cette démarche avec Transport et Environnement, ONG environnementale qui a réalisé les mesures selon une méthodologie distincte des tests d’homologation en vigueur. Les résultats ont été publiés à partir du printemps 2016 et sont lisibles sur les sites Internet des m arques CITROËN, DS et PEUGEOT.

Cartographie des parties prenantes du Groupe PSA

CLIENTS

AUTOMOBILISTES ET AUTRES USAGERS DE LA ROUTE

SOU

S-TR

AIT

AN

CE

PART

ENA

IRES SA

LARIÉS

ENVIRONNEMENT

CO

MM

UN

AU

TÉ FINANCIÈRE

SOCIÉTÉ CIVIL

E

TERR

ITO

IRES

Associations de consommateurs

Partenairessociaux

Salariés

Riverainsdes sites

Milieu associatif local

Collectivitésterritoriales

Législateurs,pouvoirs publics

Représentantsdu personnel

Partenairesde recherche

et enseignement

Actionnaireset investisseurs

Réseau de distribution

indépendant

Clientsparticuliers et

professionnels

Représentantsdes territoires

Universdes startups

Banques

ONG

Environnement

Fédérationsprofessionnelles

ISR, analystesfinanciers et

extra-financiers

Fournisseurs,partenaires

de coopérations,d'innovation

et joint-ventures



p La poursuite du premier dialogue partie prenante de la filière automobile en France : u n panel avait réuni le 9 juillet 2015 des représentants de la filière automobile française et 15 représentants de la société civile, ONG, élus, experts. Il avait permis de partager une vision élargie de la mobilité durable et de préciser la place que doit y occuper l’automobile. Les conclusions de ces échanges ont permis de conforter les orientations du Groupe et d’affiner ses choix en matière de mobilité partagée, de mobilité inclusive et de réduction des impacts environnementaux. Ce panel a été à nouveau réuni en 2016, pour des échanges plus ciblés autour de deux pôles d’interrogation : d’une part, « Quelle place pour la voiture dans l’écosystème des mobilités ? Quelles synergies, complémentarités entre acteurs ? » et, d’autre part « Quel véhicule pour demain et quels services associés ? En réponse à quel s évolutions des pratiques et usages ? ».

p La poursuite du dialogue avec le panel de parties prenantes du Groupe PSA : le panel de représentants de la société civile, constitué en 2014, s’est en 2016 réuni trois fois pour réfléchir aux impacts de la mobilité sur l’environnement et sur l’organisation de la société. Ce dialogue rassemble des acteurs de la société civile tels que des représentants d’ONG, chercheurs, économistes, sociologues, etc., et un groupe constitué de salariés du Groupe dont les fonctions les amènent à intervenir dans le développement et la commercialisation de produits ou services relevant de la mobilité durable. Après avoir précédemment abordé les thèmes des particules fines, de la mobilité durable et de l’économie circulaire, il continue de nourrir les réflexions du Groupe notamment sur l’impact de la révolution numérique et des nouveaux outils de mobilité.

p La participation aux travaux du Laboratoire de la Mobilité Inclusive : p ar le biais de sa Fondation, le Groupe s’associe à ces réflexions menées avec les pouvoirs publics, des opérateurs de transport et des ONG. Ce dialogue permet au Groupe de mieux comprendre les besoins de mobilité des publics les plus fragiles afin de développer une offre adaptée.

RÉSULTAT DE CE DIALOGUE…

Les nouvelles offres de mobilité du Groupe PSA : Le Groupe PSA a invité ses parties prenantes lors de ses Mobility Days les 8 et 9 septembre 2016 à Paris pour leur montrer comment les nombreux échanges sur le thème de la mobilité de demain ont été pris en compte par l’entreprise et ont conduit au développement et à la commercialisation de nouvelles offres de mobilité Shared, Safe and Sustainable. Le Groupe a lancé une marque dédiée aux offres de mobilité Free2 Move qui rassemble toutes ces offres (décrites en chapitre 2.5 du présent rapport ). Ce dialogue sur le thème de la mobilité de demain se poursuit afin de co-inventer les solutions qui devront être la combinaison de services et d’objets de mobilité sûrs, confortables, respectueux de l’environnement. Pour le Groupe, les clients, dont la conscience citoyenne se développe, ne feront pas de compromis sur cet équilibre vertueux.

Un protocole de mesure des consommations en conditions réelles d’utilisation en open source.Le soutien aux garages solidaires : les travaux du Laboratoire de la Mobilité Inclusive ont permis à la Fondation du Groupe de conforter son choix de soutenir les garages solidaires.

La politique socialeFace à la crise qui touche depuis plusieurs années le marché automobile européen, imposant des ajustements nécessaires de ses capacités de production, et afin de conduire les mutations nécessaires de la façon la plus responsable, le Groupe privilégie un dialogue soutenu avec ses parties prenantes les plus concernées (partenaires sociaux, organisations syndicales, collectivités locales, gouvernement, filière automobile).

Les achats responsables : focus sur les minerais de conflit et sur les D roits de l’hommeEn 2016, le Groupe PSA a, à nouveau, pris une part active dans les travaux visant à assurer une pédagogie de la mise en œuvre des principes de due diligence dans la chaîne d’approvisionnement, que ce soit dans le cadre des instances représentatives de la RSE (MEDEF, AFEP, EpE, C3D, UDA, CCFA, etc.) ou bien au sein de la f ilière a utomobile française (via la plateforme Automobile) sur la question des achats responsables et de l’accompagnement des fournisseurs.


Les sessions de dialogue avec les fournisseurs ont permis d’éclairer les notions de responsabilité dans les chaînes d’approvisionnement et de définir les premières mesures à mettre en œuvre selon l’importance des risques identifiés. La Charte « fournisseurs responsables » du Groupe a ainsi fait l’objet d’une évolution.


Des solutions sécurisantes et innovantes :Depuis 2015, le dialogue mené par le Groupe a permis de mettre en place des dispositifs d’accompagnement des salariés concernés par ces évolutions. Ainsi, avec les partenaires sociaux, les fournisseurs et des entreprises partenaires, les services de l’État et des collectivités territoriales, ont été inaugurées des solutions inédites : les plateformes territoriales de mobilité et de transitions professionnelles, avec le passeport de transition professionnelle qui permet à chacun de bénéficier d’une formation de reconversion de longue durée, le « CDI intérimaire » qui doit permettre de sécuriser le parcours professionnel de 300 opérateurs d’ici 2017.

Un « Nouvel Élan pour la Croissance » :Forts de toutes ces innovations sociales dont la mise en œuvre a démontré l’efficacité, le Groupe et les partenaires sociaux (cinq organisations syndicales représentant plus de 80 % de ses salariés) ont signé le 8 juillet 2016 un accord de performance, baptisé « Nouvel Élan pour la Croissance ». Ce nouvel accord a pour objectif d’accompagner le déploiement du plan stratégique Push to Pass et ainsi de soutenir la croissance du Groupe, de renforcer sa performance, pour faire gagner l’entreprise dans l’intérêt de ses salariés. Avec cet accord, le Groupe PSA a souhaité aller au-delà des pratiques habituelles de négociation, en faisant de la qualité du dialogue et des relations de confiance avec les organisations syndicales un avantage compétitif pour l’entreprise. Il s’agit de passer d’une culture de négociation à une culture de co-construction en partageant en amont la stratégie de l’entreprise afin d’accompagner les transformations.



1.2.2. Enjeux clés du Groupe PSA et matrice de matérialité G4-2 �� G4-21 G4-23 � G4-45 � G4-46 � G4-48 � G4-EC2 � G4-EC8 � G4-EN12

28 enjeux RSE, couvrant six thématiques (social, mobilité durable, achats/supply chain, écologie industrielle, éthique/gouvernance/économie, sociétal), sont considérés comme matériels par les experts du Groupe PSA et les parties prenantes. Les enjeux matériels « sont ceux jugés réellement importants et qui représentent les impacts économiques, environnementaux et sociaux de l’organisation, ou ceux susceptibles d’affecter les décisions des parties prenantes ».

Ces enjeux sont décrits dans chacun des chapitres thématiques de ce rapport RSE, et, pour chacun d’eux, il est précisé si ses impacts sont d’ordre interne, externe ou les deux.

L’évaluation des risques RSE a constitué la première étape d’une réflexion qui a abouti au positionnement relatif des enjeux RSE selon deux axes : l’impact de l’enjeu sur la performance économique de l’entreprise et le niveau d’attente des parties prenantes. La matrice de matérialité des enjeux du Groupe, présentée ci-après, met en

perspective les enjeux qui sont les plus stratégiques pour le Groupe. Pour établir cette cartographie des enjeux RSE, le Groupe a suivi les lignes directrices du Global Reporting Initiative (GRI).

La méthode d’élaboration et de mise à jour de la matrice de matérialité est présentée en chapitre 8.4.2 du rapport RSE.

Une fois par an, dans le cadre de la mise à jour du rapport RSE et du chapitre RSE du document de référence, les enjeux RSE sont revus et validés par le comité exécutif du Groupe, puis présentés au Conseil de Surveillance.

Le Groupe a placé chacun de ses enjeux sur sa chaîne de valeur puis sur sa matrice de matérialité.

Pour chacun de ses enjeux, le Groupe déploie des dispositifs proportionnels à la place de l’enjeu sur la matrice de matérialité. Ceux-ci sont décrits dans les différents chapitres de ce rapport RSE.

Matrice de matérialité du Groupe PSA

Impo

rtan

ce d

es a

tten

tes

des

part

ies

pren

ante

s

Importance de l’enjeu pour la performance économique de l’entreprise

Seuil 3 : enjeux RSE d’importance modérée Seuil 2 : enjeux RSE importants Seuil 1 : enjeux RSE les plus stratégiques

123

BiodiversitéMarketing responsable

Transparence et intégrité des pratiques d’influence

Offresde services de mobilité

Respect des Droits de l’homme et du libre exercice du droit syndical

Eau

Répartition de la valeur

ajoutée

Déchets et cycles des matériaux

Philanthropie/Mobilité solidaire

Gestion des données personnelles des consommateurs

Optimisation environnementale transport/logistique

Éthique dansles relations

d’affaires

Implication dans la vie

des territoires

Santé et sécurité au travail et conditions de travail

Rejets et nuisances industriels

Diversité et égalité des chances

Émission de CO2 des véhicules/Consommation carburant

Qualité/sécurité des véhicules

Satisfaction client

Gestionresponsable

de l’emploi et dialogue social

Qualitéde l’air Innovation

technologique

Standards sociaux et environnementaux pour les achats

Partenariat dans les relations fournisseurs

Impact environnemental des matériaux et fin de vie

Attraction, développement et rétention des talents

Énergie/Empreinte carbone industrielle

0,00,0 1,0 2,0 3,0 4,0

1,0

2,0

3,0

4,0

Thématiques :Écologie industrielle

Sociétal

Mobilité durable

Achats/Supply chain

Social

Éthique, gouvernance et économie

Nota : l’enjeu « offres de service de mobilité » intègre en 2016 les enjeux stratégiques en cohérence avec le plan Push to Pass qui a fait de la mobilité le deuxième pilier du Groupe. Il s’agit non seulement de continuer à être un constructeur mondial à la pointe de l’efficience, mais aussi de devenir en 2030 le fournisseur préféré de services de mobilité.



1.2.3. Le modèle de création de valeur du Groupe PSA

1.2.3.1. LE CHOIX DU GROUPE PSA : UNE GESTION RESPONSABLE DE SES CAPITAUX MATÉRIELS ET IMMATÉRIELS POUR UNE CROISSANCE DURABLE

Pour répondre efficacement à la complexité des défis d’un développement pérenne, une mobilisation forte et concertée de l’ensemble des acteurs de la société est incontournable, et les entreprises ne sauraient s’y soustraire.

Le Groupe s’appuie sur un dialogue continu avec ses différentes parties prenantes (clients, fournisseurs, législateur, etc.) pour construire dans la durée ses réponses aux différents enjeux économiques, environnementaux, sociaux et sociétaux (c f. encadrés « dialogue parties prenantes » dans chacun des chapitres thématiques).

Les choix stratégiques se construisent au fil de ce dialogue.

Pour augmenter les impacts positifs et réduire les impacts négatifs de ses activités tout au long de la chaîne de création de valeur, le Groupe mène des actions spécifiques répondant à chacun de ses enjeux RSE.

Ces actions visent à préserver ou faire croître son capital environnemental, son capital relationnel, son capital financier, son capital humain, son capital industriel, son capital intellectuel. En effet, ces capitaux, présentés ci-après, sont les stocks de valeur que le Groupe transforme en bénéfices pour ses parties prenantes au travers de ses activités.

Les capitaux matériels et immatériels du Groupe PSA

FINANCIER

Capacité de financement pour engagerdes projets et assurer le développement économique, dégagée par l'entrepriseou obtenue sur les marchés financiers (emprunts bancaires, émission d'obligations, augmentation de capital, recoursà des investisseurs...).

INTELLECTUELActifs immatériels tels que la propriété intellectuelle (brevets), droits de reproduction, logiciels et autres droits et licences ; Capital organisationnel tel que les connaissances implicites, les systèmes, procédures et autres protocoles.

RELATIONNELRelations avec les parties prenantes ;Capacité à partager des informations pour améliorer le bien-être individuel et collectif ; Actifs immatériels associésà la marque et à la réputation.

ENVIRONNEMENTALRessources et processus environnementaux renouvelables et non renouvelables :air, eau, sol, minéraux, biodiversitéet santé de l’écosystème.

INDUSTRIEL

Ressources manufacturières disponibles pour assurer la production, la recherche et développement,la logistique... (capacité de production des fournisseurs incluse).

HUMAIN

Compétences, aptitudes, expériences des salariés :leur motivation pour innover, leur adhésion aux principes de gouvernance, aux méthodes de gestion des risqueset aux valeurs éthiques de l’entreprise ;leur capacité à comprendre, élaborer et mettre en œuvrela stratégie ;leur loyauté et leur motivation à améliorer les processus, produits et services ;leur capacité à diriger, gérer et collaborer.



1.2.3.2. LA RESPONSABILITÉ À CHAQUE ÉTAPE DU SCHÉMA DE CRÉATION DE VALEURLa chaîne de valeur du Groupe, ci-dessous, présente une vision holistique, transparente et matérielle de son modèle de croissance. Les enjeux RSE y sont positionnés.

Le modèle de croissance du Groupe est également illustré par des « éclairages économiques » réalisés sur les enjeux RSE stratégiques, publiés dans chacun des chapitres concernés de ce rapport.

ENJEUX RSE *

ACTIVITÉS OPÉRATIONNELLES *

JURIDIQUERESSOURCESHUMAINES GESTION

ÉCO-CONCEVOIR

ENTRETENIR/RÉPARERET FIDÉLISER

7GÉRER LA FIN

DE VIE DU PRODUIT

VENDRE ET LIVRER

FONCTIONSSUPPORT *

ENJEUX RSE *

* Enjeux RSE, activités opérationnelles et fonctions support propres à PSA.Enjeux RSE les plus stratégiques (cf. : Matrice de matérialité en 1.2.2.).

Répartition dela valeur ajoutée

Gestion des donnéespersonnelles desconsommateursTransparence et intégritédes pratiques d'influenceÉthique dans les relationsd'affaires

Satisfaction client

Gestion responsablede l'emploi et dialogue socialAttraction, développementet rétention des talentsDiversité et égalité des chancesSanté et sécurité au travailet conditions de travailRespect des Droits de l’hommeet du libre exercice du droit syndical

Émission de CO2 des véhicules / Consommationde carburantImpact environnementaldes matériaux et fin de vieInnovation technologiqueQualité de l'air

Optimisationenvironnementaletransport / logistique Marketing responsable

Impact environnementaldes matériaux et fin de vie

LES CAPITAUX DE PSA (CF. 1.2.3.1.)

ENVIRONNEMENTALFINANCIERINDUSTRIELHUMAINRELATIONNELINTELLECTUEL

6

5

1



CHAÎNED'APPROVISIONNEMENT

COMMUNICATIONET PARTENARIATS

DÉVELOPPERLES PRODUITSET SERVICES

ACHETER

FABRIQUER

Philanthropie/Mobilité solidaire

Partenariat dans les relations fournisseurs Standards sociauxet environnementauxpour les achats

Qualité /Sécurité des véhiculesOffres de servicesde mobilité

Rejets et nuisancesindustrielsEauBiodiversitéDéchets et cycledes matériauxÉnergie / Empreintecarbone industrielle

PARTAGE DE LA VALEUR AJOUTÉE

COLLABORATEURS Participation, intéressement, gestion responsabledes emplois, sécurisationdes parcours, développementdes compétences, santé

FOURNISSEURSET PARTENAIRES

Engagements de volumes, montée en compétence via le co-développement de projets véhicules / services, internationalisation, soutien au développement desstartups (prise de participations)

TERRITOIRES Impôts, taxes, philanthropie, développement économique

INVESTISSEURS Réduction du risqued'investissement, dividendes

SOCIÉTÉ Offre de mobilité large et adaptée aux contraintes des lieux de vie, fluidificationdu trafic, amélioration dela qualité de l’air, lutte contrele réchauffement climatique, sécurité routière, accès àla mobilité pour des publics fragilisés via la Fondation, création d’emplois directs et indirects dans les territoires d’implantation du Groupe

CLIENTS Réponses aux besoins de mobilité et de connectivité avec des produits et services innovants, qualité, sécurité, amélioration du coût totalde possession et d’usage(Total Cost of Owneship)

4

3

2

Implication dans la viedes territoires


1 UNE CRÉATION DE VALEUR PARTAGÉE ET DURABLE1.3. Transparence et engagement RSE : des résultats tangibles pour le Groupe et ses parties prenantes

1.3. TRANSPARENCE ET ENGAGEMENT RSE : DES RÉSULTATS TANGIBLES POUR LE GROUPE ET SES PARTIES PRENANTES

1.3.1. La politique RSE du Groupe

Pour le Groupe PSA, seule une conduite responsable et transparente des affaires permet d’inscrire un développement et une performance économique dans la pérennité. Sur ce principe, en ligne avec le Pacte m ondial de l’ONU, auquel il adhère depuis 2003, le Groupe a défini sa politique de responsabilité sociétale . Issue d’un dialogue permanent avec ses parties prenantes et concrétisée par des engagements publics, c ette politique RSE guide les actions du Groupe face à ses enjeux stratégiques. Elle repose sur trois piliers : la mobilité durable, le développement économique de ses territoires d’implantation et la mise en œuvre de pratiques sociales novatrices et attentives à chacun.

LA MOBILITÉ DURABLEp Pionnier sur de nombreuses technologies, le Groupe PSA témoigne

de sa responsabilité sociétale en développant un bouquet d’offres de mobilité répondant aux évolutions des attentes des parties prenantes : les consommateurs mais aussi les territoires. Sa stratégie est d’être présent sur tous les segments du marché de la mobilité.

p Dans cet objectif, il mobilise ses ressources d’innovation sur la réduction des impacts environnementaux de la mobilité. Sa stratégie repose sur le déploiement des technologies les plus efficaces sur le plus grand nombre de véhicules, afin de constituer un levier massif de lutte contre les pollutions et le changement climatique.

p Dès la conception puis en fabrication, le Groupe PSA s’engage à optimiser l’utilisation des ressources en intégrant des matériaux verts ou recyclés dans ses véhicules, en garantissant leur recyclabilité, et en limitant l’empreinte environnementale de ses sites de production et de ses réseaux commerciaux en matière d’énergie, d’eau ou de déchets.

p L’usage des véhicules représente l’essentiel des émissions. Aussi, le Groupe :

p équipe largement ses gammes de clean tech bas- carbone efficientes et préservant la qualité de l’air, et commercialise des véhicules thermiques best- in- class, hybrides et électriques,

p développe une offre de services connectés et de mobilité répondant aux évolutions des comportements et des attentes clients,

p enfin, à l’écoute de la société civile, invente la mobilité de demain en inscrivant le numérique dans l’ADN de ses gammes, en déployant des aides à la conduite apportant toujours plus de sécurité et de fluidité du trafic, avec pour cible la voiture autonome accessible au plus grand nombre.

LE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE DE SES TERRITOIRES D’IMPLANTATIONLes activités du Groupe ont une empreinte économique et sociale d’envergure sur ses territoires d’opération. Le Groupe PSA est conscient de la responsabilité qui en découle. À ce titre :

p il sélectionne ses fournisseurs au plus près de ses sites de production, en accord avec ses exigences sociales et environnementales. En faisant croître de façon responsable la part de ses achats locaux, il démontre que ses activités sont génératrices de développement économique durable ;

p il soutient les publics les plus fragiles dans ses territoires d’implantation via sa f ondation d’e ntreprise qui finance des projets d’insertion par la mobilité et des projets d’accès à l’éducation. Le Groupe marque ainsi son engagement au service des communautés qui l’accueillent.

LA MOBILISATION DE TOUS LES TALENTS ET LA CRÉATION DES CONDITIONS DE LA RÉUSSITELa performance économique du Groupe PSA est indissociable de sa performance sociale. Il s’agit de fédérer les énergies pour gagner. Le Groupe privilégie la qualité des relations avec ses partenaires sociaux pour définir des solutions innovantes et créer la confiance et l’engagement. Pour accompagner son internationalisation et mettre en œuvre de façon efficiente son engagement social, il s’est doté depuis 2010 d’un cadre de référence : l’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale.

Dans chacun de ses sites, le Groupe PSA en déploie les principes, pour répondre à ses enjeux sociaux. Le Groupe :

p s’appuie sur ses relations sociales matures avec les partenaires sociaux dans une dynamique de co-construction, pour partager sa stratégie et ainsi sécuriser les parcours professionnels des salariés par des dispositions négociées et un accompagnement de proximité ;

p affirme son exigence de garantir la santé et la sécurité au travail et de développement du bien-être au travail ;

p place l’expression et le développement des talents comme socle de sa stratégie ;

p garantit l’égalité des chances basée sur la reconnaissance des mérites ;

p étend à ses fournisseurs et à ses partenaires son engagement pour le respect des droits humains fondamentaux ;

p implique chaque salarié dans le respect de sa Charte éthique et de ses règles de comportement professionnel.

Le Groupe PSA fait de sa politique RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise ) un engagement à la fois collectif et individuel et veille à la mise en œuvre de ses principes dans chaque décision que la conduite de l’entreprise impose.


1UNE CRÉATION DE VALEUR PARTAGÉE ET DURABLE1.3. Transparence et engagement RSE : des résultats tangibles pour le Groupe et ses parties prenantes

1.3.2. Engagements RSE et trajectoires : le Groupe PSA, an impact player

La démarche RSE répond à la volonté du Groupe PSA de connaître et de répondre à chacun des enjeux identifiés. Elle s’inscrit pleinement dans l’ambition du Groupe de garantir un développement responsable.

Pour chaque enjeu, le Groupe prend un engagement et se fixe une ambition qui lui permet de s’inscrire dans une trajectoire, dont il rend compte de la progression : le niveau d’atteinte des objectifs fixés est publié dans le rapport RSE annuel du Groupe. Les engagements sont co-définis par la Délégation au Développement Durable et les directions concernées. Le niveau d’avancement de chaque engagement sur sa trajectoire est présenté en toute transparence dans un tableau de bord en amont de chacun des chapitres thématiques de ce rapport RSE.

Les 28 engagements RSE couvrent en effet l’ensemble des champs de la responsabilité sociétale du Groupe : gestion des ressources humaines, dialogue social, égalité professionnelle et diversité, éthique, environnement industriel, impact environnemental des produits, politique d’achats, actions de mécénat, etc.

Ces engagements sont la déclinaison concrète de la démarche RSE du Groupe et constituent sa feuille de route sur ces thématiques.

Les actions permettant de maintenir ou d’ajuster la trajectoire RSE sont pilotées par les membres du comité exécutif, selon leur périmètre de responsabilité.

Les engagements qui répondent aux enjeux RSE stratégiques figurent dans le tableau ci-après. Ils sont suivis par le comité exécutif du Groupe et présentés en Conseil de Surveillance.



ENGAGEMENTS DU GROUPE SUR S ES ENJEUX RSE STRATÉGIQUES ET TRAJECTOIRES 2025

ENJEUX RSE STRATÉGIQUES ENGAGEMENT AMBITION 2025

ÉMISSIONS DE CO2 DES VÉHICULES ET CONSOMMATION DE CARBURANT

Porteur : Directeur des programmes

Engagement 1 :Baisser de 30 % le niveau moyen des émissions des véhicules commercialisés dans le monde par le Groupe entre 2012 et 2025.

Réduire de 30 % par rapport à 2012 les émissions moyennes globales de CO2 des véhicules commercialisés, en s’appuyant sur :p le déploiement d’une chaîne de traction hybride rechargeable

essence sur la majorité des silhouettes monde ;p une nouvelle offre de véhicules électriques ;p la gamme performante de moteurs et les plateformes véhicules

allégées qui contribuent au leadership européen du Groupe.

QUALITÉ DE L’AIR

Porteur : Directeur de la recherche et du développement

Engagement 2 :Réduire fortement les émissions d’oxydes d’azote des nouveaux véhicules diesel et les émissions de particules des nouveaux véhicules essence à injection directe.

p Diviser par cinq , par rapport aux véhicules Euro 5 du Groupe, les émissions d’oxydes d’azote des nouveaux véhicules diesel, en s’appuyant notamment sur le déploiement et l’optimisation de la technologie PSA de Selective Catalytic Reduction (SCR).

p Commercialiser 100 % des véhicules neufs à essence injection directe équipés de filtres à particules.

IMPACT ENVIRONNEMENTAL DES MATÉRIAUX


Engagement 3 :Commercialiser des véhicules porteurs de 30 % de matériaux verts (recyclés, naturels ou bio sourcés).

Démontrer l’engagement du Groupe dans l’économie circulaire en garantissant un taux minimal d’intégration de matières recyclées et naturelles de 30 % sur le véhicule moyen Groupe au niveau mondial.

INNOVATION TECHNOLOGIQUE


Engagement 4 :Concevoir et mettre en œuvre des technologies pour développer des véhicules attractifs, connectés et autonomes, à faibles impacts environnementaux.

Répondre aux besoins des clients en matière de bien-être, de conduite autonome et de sécurité en poursuivant le développement de technologies performantes vis-à-vis de l’environnement et de systèmes d’aide à la conduite pour commercialiser à l’horizon 2020 la technologie, prémices de la conduite totalement autonome.

QUALITÉ DES VÉHICULES/SATISFACTION DES CLIENTS

Porteur : Directeur de la qualité

Engagement 5 :Commercialiser des produits et services au meilleur niveau de qualité et garantir un traitement individualisé à chacun des clients.

Sur les principaux marchés du Groupe, être leader de son champ concurrentiel pour chacune des trois marques, dans les quatre domaines : prestations, fiabilité, service vente et après-vente (mesuré au travers d’études benchmark dans chaque région).

GESTION RESPONSABLE DE L’EMPLOI ET DIALOGUE SOCIAL

Porteur : Directeur des ressources humaines

Engagement 6 :En cas de transformations collectives avec impact sur l’emploi et les compétences, anticiper l’adaptation nécessaire à l’avenir de l’entreprise, par des dispositifs d’adéquation contractuels sécurisant les salariés.

Anticiper les évolutions des métiers et des compétences via des dispositifs permanents déployés dans les différents pays où le Groupe opère.

SANTÉ, SÉCURITÉ AU TRAVAIL ET CONDITIONS DE TRAVAIL


Engagement 7 :Garantir la sécurité et la santé au travail.

p Atteindre un taux de fréquence management* des accidents du travail avec arrêt de 1 point en moyenne annuelle, un taux de fréquence des maladies professionnelles de 2 points et un taux d’excès de stress de 7 %.

p Appliquer le SMST (système de management de la sécurité et de la santé au travail) à son niveau de maturité le plus élevé.

STANDARDS SOCIAUX ET ENVIRONNEMENTAUX DANS LES ACHATS

Porteur : Directeur des achats

Engagement 8 :Prendre en compte les critères RSE dans les choix de fournisseurs.

Prévenir le risque RSE dans la chaîne d’approvisionnement :p en sélectionnant à plus de 90 % des fournisseurs de pièces de série

et rechange dont la note d’évaluation RSE par tiers est supérieure à 50/100 (sauf nouvel entrant) ;

p en formant 90 % de ces fournisseurs aux risques RSE et aux exigences du Groupe.

PARTENARIAT DANS LES RELATIONS FOURNISSEURS


Engagement 9 :Augmenter le taux d’intégration locale dans les régions Amérique latine et Russie.

Avoir un taux minimal d’intégration locale de 50 % en Russie et de 90 % en Amérique latine.

OFFRES DE SERVICES DE MOBILITÉ

Porteur : Directeur des services de mobilité

Engagement 10 :Proposer les services de mobilité au plus près des besoins des clients, en tout lieu et à tout moment.

Free 2Move , la nouvelle marque de mobilité du Groupe PSA, sera le fournisseur de services de mobilité préféré des clients.

* incl. intérimaires.



1.3.3. Des résultats tangibles pour les parties prenantes du Groupe PSA

Une entreprise n’est efficace que si elle est utile. Levier de la performance économique, la performance extra-financière permet au Groupe de créer de la valeur pour les parties prenantes qui l’accompagnent dans le déploiement de sa stratégie sur les moyen et long termes.

Répartition de la valeur créée en 2016*

FRAIS DE R&D (division Automobile

+ Faurecia)

MILLIONS d’€2 361

SALARIÉS(salaires, participation/

intéressement, part variableet augmentations)


ÉTAT ETSYSTÈMES SOCIAUX

(impôts société,droits de douanes

et charges sociales)


FOURNISSEURS achats pour


MILLIONS d’€7,8

* Divisions automobile et bancaire.(Pour plus d’information, cf. chapitre 6.2.)

ACTIONNAIRES :DIVIDENDES

un payout ratio de

À PARTIR DEL’EXERCICE 2016

25 %

CHIFFRE D’AFFAIRES


SOCIÉTÉ CIVILE (actions Fondation,sites et marques)

1.3.3.1. VALEUR CRÉÉE POUR SES INVESTISSEURS DE LONG TERME

Après avoir atteint en 2015 et avec trois ans d’avance les objectifs de son plan de redressement Back in the Race, la priorité du Groupe PSA est d’inscrire sa performance économique dans le long terme.

Son nouveau plan stratégique Push to Pass, présenté le 5 avril 2016, fixe des objectifs de croissance organique rentables pour le Groupe. Ces objectifs opérationnels ont été relevés à l’occasion de la présentation des résultats annuels 2016 et sont les suivants :

p une marge opérationnelle courante moyenne supérieure à 4,5 % pour la division Automobile sur la période 2016-2018 et une cible à 6 % en 2021 ;

p une croissance de 10 % du chiffre d’affaires du Groupe entre 2015 et 2018, en visant 15 % supplémentaires d’ici 2021.

C’est en exerçant sa conduite des affaires de manière responsable que le Groupe poursuit ses objectifs de performance économique. Ainsi, pour ses investisseurs, il construit de façon indissociable :

p une performance inscrite dans la durée d’ores et déjà reconnue par les agences de notation financière. En effet, les deux agences de notation suivant le Groupe PSA, Moody’s et Fitch, ont réévalué en 2016 leur notation respectivement à Ba2/ perspective stable en avril 2016 pour Moody’s et BB+/ perspective stable en novembre 2016 pour Fitch.

Cette performance s’appuie notamment sur :

p une structure capitalistique stable et équilibrée qui accompagne l e déploiement des projets stratégiques,

p un plan stratégique robuste construit pour répondre aux besoins de mobilité de tous les clients du Groupe. Le plan Push to Pass présenté par le Groupe le 5 avril 2016 se fixe des objectifs clairs en matière d’excellence opérationnelle et de croissance organique rentable. Ce plan s’appuie notamment sur :

- une offensive produit sans précédent s’appuyant sur le déploiement de la core model stratégie et de la core technologies stratégie,

- l’internationalisation des activités du Groupe, et

- le développement des offres et services répondant aux nouveaux besoins de mobilité des clients du Groupe, dans des domaines tels que les véhicules d’occasion, la location, l’après-vente ou la mobilité partagée,

p une exécution rigoureuse : avec les résultats financiers 2016, le Groupe a confirmé pour la 3 e année consécutive sa capacité à inscrire sa performance dans la durée. En 2016, le Groupe affiche en effet à la fois :

p une croissance de la marge opérationnelle courante de la division A utomobile qui s’établit à 6 % en 2016, contre 5 % en 2015,



p une croissance de 5,8 % des volumes qui ont atteint 3,15 millions de véhicules en 2016,

p une position financière nette portée à près de 7 milliards d’euros, contre 4,6 milliards en 2015, grâce à un free c ash f low positif de 2,7 milliards d’euros,

p une capacité reconnue à nouer des partenariats avec des entreprises responsables et innovantes, notamment des startups : l es entreprises qui s’engagent en faveur du climat ont le soutien des investisseurs qui suivent les initiatives en faveur d’une économie décarbonée (ex. : le Global Investor Statement on Climate Change en 2014 représente plus de 24 000 milliards de dollars). Ainsi pour entrer au capital de Communauto, acteur majeur de l’autopartage en Amérique du Nord depuis 22 ans, présent dans sept villes au Canada ainsi qu’à Paris, le Groupe PSA a pu s’associer, en septembre 2016, au fonds d’investissement montréalais MacKinnon, Bennett & Co. (MKB), société d’investissement en capital privé, œuvrant dans le secteur des énergies renouvelables et des villes intelligentes,

p un dispositif d’audit interne et du contrôle des risques qui inclut les risques ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance), de façon à réduire les incertitudes sur le long terme et saisir sereinement les opportunités. À ce propos, RobecoSam, qui instruit avec Standard & Poor’s le Dow Jones Sustainability Index, a attribué en septembre 2016, la note de 100/100 au Groupe PSA sur le critère « materiality ». Cette note salue la pertinence des choix stratégiques du Groupe et la transparence avec laquelle il a communiqué sur les risques identifiés et les opportunités qu’il construit,

p un dispositif de conformité et d’éthique robuste, s’appuyant sur un comité éthique et quatre Compliance officers, garants de l’efficacité des programmes de conformité dans les domaines les plus sensibles : (Concurrence, A nti-corruption, Données à Caractère Personnel et H omologation). Le dispositif est complété sur le terrain par un réseau de correspondants formés, chargés de déployer ces programmes et d’en contrôler l’application. Sous l’égide de la Charte éthique du Groupe, déployée et signée mondialement, ce dispositif permet de diffuser la culture d’intégrité du Groupe PSA et de prévenir les contraventions à l’éthique des affaires, susceptibles de porter atteinte à la situation financière et à la réputation du Groupe ;

p une performance équitablement partagée entre toutes les parties prenantes qui s’appuie sur :

p la lisibilité et l’efficacité des processus de prise de décision : p our pouvoir déployer ses plans stratégiques sur le long terme, le Groupe a fait depuis longtemps le choix d’une structure duale de gouvernance, un comité exécutif et un Conseil de Surveillance, dont les membres sont choisis pour la complémentarité de leurs expériences et compétences, avec notamment des compétences particulières en matière d’évaluation des risques et de RSE,

p la prise en compte de l’intérêt des parties prenantes dans les décisions stratégiques ou opérationnelles : l a RSE ne fait pas l’objet d’une instance spécifique, l’exercice de la Responsabilité est inscrit dans toutes les fonctions de pilotage ou d’exécution de l’entreprise. L’intégration de la RSE au cœur des décisions et actions est un véritable levier de performance. Elle permet au Groupe d’améliorer son efficacité économique et financière (réduction des coûts, facteur d’innovation et de création de recettes nouvelles, etc.), de préserver la valeur de ses actifs, de maîtriser plus efficacement ses risques, qu’ils soient environnementaux, juridiques, financiers, sociaux ou d’image et ainsi de protéger sa valeur et sa pérennité à moyen-long terme,

p une politique de rémunération des mandataires sociaux et des membres du Directoire fondée sur la performance et l’inscription de l’entreprise dans le long terme, et soumise à l’approbation de l’Assemblée Générale des actionnaires,

p la protection du droit des actionnaires, notamment l’expression des actionnaires minoritaires. Les actionnaires remplissant les conditions légales et réglementaires peuvent effectuer des demandes d’inscription à l’ordre du jour de points ou de projets de résolutions en les faisant parvenir au siège social de l’entreprise selon des modalités décrites dans l’avis de convocation. Tous les projets de résolutions sont publiés sur le site Internet du Groupe. Le vote électronique par Internet est mis en place pour l’Assemblée Générale 2016,

p une garantie d’accès équitable aux informations qui permettent une décision éclairée : e xercer sa responsabilité vis-à-vis de ses investisseurs et actionnaires, c’est, pour le Groupe PSA, leur garantir l’accès aux informations clés, permettant leur prise de décision la plus éclairée. D’une part, la sincérité des données financières et extra-financières publiées est attestée par des tiers vérificateurs. D’autre part, le Groupe met à disposition de façon transparente et équitable entre toutes les parties intéressées, le plan stratégique (présentation du plan Push to Pass le 5 avril 2016, et depuis consultable en ligne sur le site Internet du Groupe), les données financières et les engagements et performances RSE qui montrent une bonne prise en compte des risques de long terme.

p une politique de dividende responsable : d ans son plan stratégique Push to Pass, le Groupe PSA annonce la mise en place d’une politique de dividendes sur la base d’un payout ratio de 25 % à partir de l’exercice 2016. Cette politique de dividendes permet de protéger le potentiel d’innovation du Groupe et de prendre en compte les attentes des clients en matière de nouveaux produits, de nouvelles technologies et de nouveaux services, tout en poursuivant le développement du Groupe à l’international. En 2016, pour la première fois depuis six ans, un dividende de 0,48 euro par action sera soumis au vote de la prochaine Assemblée Générale.



Le Groupe fait la démonstration de sa responsabilité en étant intégré dans différents indices spécialisés d’investissement socialement responsable. Les performances du Groupe obtenues auprès des agences de notation extra-financière sont présentées dans le tableau ci-dessous.

Indice Agence de notation Dernière évaluation du Groupe PSA

FTSE RUSSEL : l’indice FTSE4Good est conçu pour mesurer la performance des entreprises démontrant de solides pratiques ESG.

Le Groupe PSA est maintenu dans l’indice FTSE4Good (secteur Automobile and parts).

VIGEO-EIRIS : la gamme d’indices de Vigeo-Eiris rassemble les entreprises qui obtiennent les meilleures opinions de l’agence sur leur performance en responsabilité sociale. Elle inclut quatre indices : le Vigeo World 120 (les 120 entreprises les plus avancées au niveau mondial), le Vigeo Eurozone 120 (les 120 entreprises les plus avancées de la zone e uro), le Vigeo Europe 120 (les 120 entreprises européennes les plus avancées), et le Vigeo France 20 (les 20 entreprises françaises les plus avancées).

Le Groupe PSA est maintenu dans les quatre indices World 120, Eurozone 120, Europe 120 et France 20.Le Groupe PSA est le seul constructeur automobile dans l’indice Vigeo World 120 en décembre 2016.

CARBONE 4 : la méthodologie unique de Carbone 4 permet d’identifier les entreprises qui contribuent positivement à la transition climatique, non seulement à travers leur performance opérationnelle, mais aussi à travers les produits vendus à leurs clients. La sélection des entreprises dans l’indice tient également compte des émissions évitées grâce à leurs efforts d’innovation de produits et services.

Le Groupe PSA est maintenu dans l’indice Low Carbon Europe 100.

CARBON DISCLOSURE PROJECT : sur la base d’une méthodologie rendue publique et évoluant chaque année, le CDP attribue une note aux entreprises sur leur action face aux enjeux du changement climatique.

Le Groupe PSA est membre de la A list. Il obtient donc la note maximale alors que la note moyenne est de C.

FORUM ETHIBEL / VIGEO : pour composer l’indice Ethibel Sustainability Index (ESI) Excellence Europe, Forum Ethibel sélectionne, sur la base des analyses réalisées par l’agence de notation européenne Vigeo, les entreprises membres du Russel Global Index qui jouent un rôle de leader dans leur secteur d’activité en termes de RSE.

Le Groupe PSA est maintenu dans l’indice Ethibel Sustainability Index (ESI) Excellence Europe.

ROBECO-SAM / STANDARD & POOR’S : RobecoSAM et S&Ps instruisent conjointement l’indice DSJI pour le New York Stock Exchange. Cet indice retient les 10 % d’entreprises les plus performantes de chaque secteur, selon des critères économiques, environnementaux et sociaux.

Le Groupe PSA obtient une note de 87/100, se place 2 nd du secteur automobile, et devient membre du DJSI.La note moyenne du secteur est de 54/100.

SUSTAINALITICS : l’indice STOXX Global ESG Leaders évalue la performance environnementale, sociale et la gouvernance d’entreprises leaders sur le plan mondial. Il est composé des sous-indices suivants : le STOXX Global ESG Environmental Leaders, le STOXX Global ESG Social Leaders et le STOXX Global ESG Governance Leaders.

Le Groupe PSA est maintenu dans l’indice STOXX Global ESG Leaders.

OEKOM RESEARCH, agence de notation indépendante allemande dans le domaine du développement durable, attribue la notation Prime aux entreprises qui selon leur notation sont parmi les leaders dans leur secteur, et qui remplissent les critères minimaux spécifiques à chaque secteur définis par Oekom Research.

Le Groupe PSA a conservé le statut B Prime dans le classement établi par Oekom Research, il est leader ex- æquo du secteur automobile.

INDICE GLOBAL 100 2017 Corporate Knights

CORPORATE KNIGHTS : l’indice Global 100 retient les 100 entreprises mondiales les plus vertueuses. Le Corporate Knights’ 2017 Global 100 Most Sustainable Corporations in the World ranking a été publié en janvier 2017 sur le site http://www.corporateknights.com/ et annoncé au World Economic Forum de Davos.

Le Groupe PSA est maintenu dans le Global 100.

Enfin, conformément à son engagement au Pacte m ondial des Nations unies, le Groupe publie, sur le site du Pacte m ondial, une communication sur le progrès qui rend compte des avancées du Groupe sur une année pour chacun des 10 principes du Pacte. En 2016, le rapport RSE 2015 du Groupe s’est vu attribuer le niveau « Advanced », qui est le plus haut niveau d’évaluation du Pacte m ondial.

http://www.corporateknights.com/



1.3.3.2. VALEUR CRÉÉE POUR LES CLIENTSLa démarche RSE du Groupe PSA place les clients au cœur des processus de l’entreprise. Elle leur propose :

UNE RELATION DE CONFIANCE FONDÉE SUR LA TRANSPARENCEAfin d’offrir une meilleure information à ses clients, le Groupe PSA a annoncé en novembre 2015 une initiative unique : il leur permet désormais d’avoir accès à une mesure indépendante et certifiée de leur consommation de carburant en usage réel.

Pour cela, il s’est associé à deux ONG - Transport & Environm ent (a ssociation environnementale européenne et spécialisée dans la mise en place d’une politique de transports durables) et France Nature Environnement (Fédération française des associations de protection de la nature et de l’environnement). Ensemble, ils ont défini un protocole de mesure, certifié par le Bureau Veritas (b ureau de certification mondiale de l’inspection, de la certification et des essais en laboratoire).

Ainsi, le Groupe PSA s’inscrit dans une démarche de transparence vis-à-vis de ses clients qui peuvent retrouver ces mesures sur les sites Internet des marques PEUGEOT, CITROËN et DS.

UNE RELATION CLIENT-MARQUE PERSONNALISÉE, UNE EXPÉRIENCE UNIQUE… … connectée : l’ambition de la marque PEUGEOT est de se hisser au 1 er rang des marques généralistes, en proposant une expérience client best- in- class avec 700 000 clients connectés en 2021.

… partageable, en toute transparence : la marque CITROËN vise le podium des marques les plus recommandées par les clients et leur donne d’ores et déjà, avec CITROËN ADVISOR, la possibilité de partager leur expérience client avec d’autres clients de la marque. Fondé sur une ambition de totale transparence vis-à-vis des clients, ce dispositif est certifié par l’AFNOR pour intègrement garantir la fiabilité et la complète restitution des commentaires publiés.

… simplissime : la marque DS déploie son dispositif ONLY YOU qui, via : « DS À VOTRE SERVICE », met en place une porte d’entrée unique et multicanale pour répondre aux questions, aux demandes et interagir avec les clients et propects. Un déploiement en Europe et en Chine est prévu en 2017, puis à partir de 2018 dans le reste du monde.

UNE MOBILITÉ FACILE, SÛRE ET PARTAGÉE Avec sa marque Free2 Move lancée en septembre 2016, le Groupe fédère toutes ses services de mobilité pour garantir à ses clients leur liberté de mouvement : autopartage entre particuliers, auto partage public urbain, location courte ou longue durée, gestion et partage de flotte pour les entreprises…

DES DÉPLACEMENTS DANS DES VÉHICULES RÉPONDANT AUX STANDARDS DE QUALITÉ ET DE SÉCURITÉ LES PLUS ÉLEVÉS SUR TOUS LES MARCHÉSLa qualité est un des pivots de la stratégie du Groupe. Pour le P résident du Directoire, Mettre la qualité en priorité n° 1, sans compromis, c’est garantir la satisfaction des clients, mais c’est aussi protéger l’entreprise sur le long terme. Il ne peut y avoir de performance économique à terme si la qualité n’est pas au rendez-vous. Tous les comportements, tous les processus, toutes les décisions doivent être orientés client . Les résultats du Groupe montrent la satisfaction des clients vis-à-vis des actions menées par le Groupe en matière de qualité perçue, de qualité à l’usage, de durabilité des véhicules mais aussi en matière de qualité de service.

La sécurité est une composante essentielle de la mobilité : le Groupe met en œuvre des démarches de sûreté de fonctionnement, et fait conjointement progresser trois types de dispositifs de sécurité : ceux qui permettent d’éviter l’accident, ceux qui permettent de protéger pendant l’accident, ceux qui permettent d’alerter et de secourir. Il intègre également les travaux indispensables sur les nouvelles menaces liées à la cybersécurité afin de préparer l’arrivée des véhicules autonomes. Les véhicules du Groupe se classent parmi les parmi les meilleurs sur les marchés.

Taux de recommandation des clients dans les enquêtes qualité de service entre 2011 et 2016 : + 12 points pour les achats de véhicules neufs+ 17 points pour les interventions en après-vente8 modèles avec 5 étoiles au classement EURO NCAP,12 modèles avec 5 étoiles au classement CHINA NCAP

E-call (appel d’urgence) : 2,3 millions de véhicules du Groupe PSA connectés, au service de la sécurité sur les routes

L’ASSURANCE, POUR LES CLIENTS PROFESSIONNELS, DE POUVOIR DÉMONTRER LEUR PROPRE ENGAGEMENT EN MATIÈRE D’ACHAT RESPONSABLEEcoVadis, agence de notation indépendante spécialisée dans le domaine des achats responsables, a attribué au Groupe PSA la médaille d’or en tant que fournisseur responsable , pour la 2 e année consécutive. Avec une note de 78/100, le Groupe PSA appartient au cercle très restreint des 2 % d’entreprises dont l’engagement en matière de RSE est qualifié d’Advanced.

Ainsi les clients professionnels du Groupe PSA démontrent leur propre engagement en matière d’achats responsables.

Le CITROËN Berlingo a remporté en mars 2016 le Diesel Eco Van of the Year du magazine britannique Vans A2Z. Les juges ont récompensé la faible consommation et les technologies pour réduire les émissions de CO2 du CITROËN Berlingo ainsi que les efforts de CITROËN pour fournir des moteurs économiques pour les clients professionnels.

http://www.vansa2z.com/Van-of-the-Year-Awards-2016-Diesel-ecoVan

http://www.vansa2z.com/Van-of-the-Year-Awards-2016-Diesel-ecoVan



UN COÛT À L’USAGE (TOTAL COST OF OWNERSHIP - TCO) FAVORABLELes analyses comparées du coût total d’usage d’un véhicule entre un véhicule et son remplaçant illustrent comment les avancées technologiques en matière d’émissions et de consommations permettent de réduire le TCO des véhicules.

À l’occasion des Trophées de L’Automobile & L’Entreprise de juin 2016, le service Connect Fleet Management a été élu 2e dans la catégorie « Service de l’année aux entreprises ». Il s’agit de l’offre de gestion de flotte du Groupe (déclinée en « CITROËN Connect Fleet » et « PEUGEOT Connect Fleet »), qui permet de gagner en productivité et de réduire le coût complet d’utilisation des véhicules (cf. chapitre 2.5.2.1.).

Le CITROËN C3 Picasso PureTech 110 BVM a remporté en janvier 2016 le Best Buy Award du magazine britannique What Car ? Son habitabilité et son coût à l’usage – notamment dans sa version PureTech 110 BVM – l’ont distingué de ses concurrents de la catégorie moins de 16 000 livres sterling.

Les nouveaux PEUGEOT Expert et CITROËN Jumpy élus ex-aequo meilleurs véhicules utilitaires lors de la 12e édition du Prix Auto Environnement MAAF 2016 (consommations de carburant, des émissions de CO2 et de polluants). L’ensemble des véhicules primés bénéficiera du Pur Bonus MAAF qui permet aux assurés MAAF d’obtenir une réduction de 100 € sur leur première cotisation d’assurance.

http://awards.whatcar.com/mpv

1.3.3.2. VALEUR CRÉÉ E POUR SES SALARIÉSLe Groupe PSA a adopté une stratégie d’entreprise basée sur un plan de croissance organique, rentable et durable, Push to Pass. Afin de pouvoir saisir toutes les opportunités de développement, le Groupe fait de ses salariés des acteurs majeurs de son plan stratégique. Il déploie, avec leurs représentants et les organisations syndicales, une culture de co-construction de l’avenir où des équipes compétitives peuvent exprimer et développer leurs talents.

Début 2017, le Groupe a renouvelé, avec les fédérations syndicales IndustriALL, son accord-cadre mondial qui l’engage sur :

p le respect des droits humains fondamentaux ;

p une politique de ressources humaines développant le capital humain.

La démarche de r esponsabilité s ociale du Groupe, matérialisée par cet accord-cadre mondial, permet aux salariés du Groupe :

D’ÉVOLUER DANS UNE CULTURE DE CO-CONSTRUCTION DES SOLUTIONS 95 % des salariés sont couverts par des accords collectifs.

D’ÊTRE ACTEUR DE LEUR CARRIÈRE EN DÉVELOPPANT LEURS COMPÉTENCES Des plans de développement personnel permettent à chacun de faire progresser ou de diversifier ses compétences : formation avec une large gamme de dispositifs pédagogiques ou mobilité professionnelle avec une priorité donnée à la mobilité interne.

76 % des salariés ont bénéficié d’au moins une formation dans l’année.

Depuis 2012, plus de 3 300 salariés ont bénéficié de l’opportunité d’apprendre un nouveau métier à l’intérieur du Groupe dans le cadre du programme « Top Compétences ».

DE VIVRE UNE EXPÉRIENCE SALARIÉE QUI FAVORISE LA SANTÉ ET LE BIEN-ÊTRE

p Le Groupe PSA est l’un des leaders du monde industriel en matière de santé et de sécurité au travail. Le système de management de la santé et de la sécurité au travail (SMST), déployé à l’échelle internationale, exerce une vigilance sur la prévention des risques. Le Groupe PSA va au-delà : il s’est ainsi engagé dans la démarche « Lieux de travail sains – Healthy workplaces », promue par l’Union européenne et l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail. https://www.healthy-workplaces.eu/en/campaign-partners/psa-groupe

p Pour le Groupe PSA, le développement et l’attraction des talents passe aussi par une relation au travail revisitée grâce aux possibilités offertes par les nouvelles technologies. La pratique du télétravail contribue à la conciliation des temps de vie et à l’amélioration des conditions de travail. Cette pratique est favorisée dans le Groupe partout où elle est possible en fonction de l’organisation, des métiers et de la réglementation locale. Son déploiement progressif dans tous les pays se base sur une démarche d’expérimentation. Un nouveau dispositif de travail à distance lancé en janvier 2017 offre désormais des possibilités innovantes de flexibilité pour les salariés.

Fréquence des accidents de travail 18 fois inférieure à la moyenne mesurée dans le secteur de la métallurgie en France.

26 établissements sur 42 ont déjà atteint un taux de fréquence management des accidents de travail inférieur ou égal à 1 point en 2016.

Le télétravail est déjà pratiqué par 2 735 salariés en France. Il est déployé également au Brésil, en Argentine, en Espagne, en Belgique…

25 jours de travail à distance par an à disposition des salariés en France.

DE METTRE EN AVANT LEURS TALENTS DANS UN CONTEXTE D’INCLUSION

p Le Groupe promeut la diversité et lutte activement contre les discriminations dans ses recrutements, sa gestion des talents et sa politique de rémunération.

p Il déploie notamment à l’échelle mondiale sa politique d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. Le Groupe PSA adhère aux Principes d’a utonomisation des f emmes (Women’s Empowerment Principles), une initiative de l’ONU et d’ONU Femmes qui encourage les entreprises à agir pour la mixité et l’égalité entre les sexes. Il a été la première entreprise labellisée « Égalité professionnelle » dès 2005. Le Groupe détient également depuis 2009 le label Diversité, qui récompense les bonnes pratiques de ressources humaines en matière de promotion de la diversité, d’égalité des chances et de prévention des discriminations.

p La politique « Emploi J eunes » passe par l’intégration d’alternants et d’apprentis.

p Le maintien dans l’emploi et la motivation des seniors constituent un engagement de responsabilité sociale de l’entreprise.

Le Groupe favorise l’emploi et le maintien dans l’emploi des salariés en situation de handicap.

3 028 alternants (dont apprentis) en 2016.

32,6 % de seniors dans l’effectif du Groupe.

Dans le monde, le Groupe emploie 5 375 salariés handicapés.

https://www.healthy-workplaces.eu/en/campaign-partners/psa-groupe

http://awards.whatcar.com/mpv



1.3.3.3. VALEUR CRÉÉE POUR SES FOURNISSEURS ET SES PARTENAIRESLe Groupe PSA met en œuvre une politique d’achats responsables qui inclut une évaluation par tiers (Ecovadis) de ses fournisseurs sur des critères RSE.

Si cette politique permet au Groupe de sécuriser ses chaînes d’approvisionnement, elle constitue aussi un levier de performance pour les fournisseurs qui sont appelés à déployer eux-mêmes des démarches RSE au sein de leurs propres organisations ainsi qu’auprès de leurs propres chaînes d’approvisionnement et de sous-traitance.

En effet, la Charte « achats responsables » que le Groupe PSA demande à ses fournisseurs de signer est pour eux :

UN LEVIER D’INNOVATIONLe Groupe engage ses fournisseurs majeurs et stratégiques dans une dynamique d’innovation en rupture , incontournable pour pouvoir répondre aux engagements en matière de réduction des émissions de CO 2, de qualité de l’air, de véhicule autonome… à un coût acceptable pour les clients.

Elie Chkaiban, Michelin, VP première monte en charge de la relation avec le Groupe PSA

La dimension RSE est omniprésente dans de nombreux sujets sur lesquels

Michelin et le Groupe PSA collaborent : notamment, l’amélioration de l’efficacité

énergétique du véhicule, où les pneumatiques basse résistance au roulement

jouent un rôle important. La distinction reçue du Groupe PSA dans la catégorie

développement durable est le fruit du travail accompli par Michelin depuis le

lancement de sa démarche RSE en 2002. Elle nous stimule à poursuivre plus

encore cette démarche en prenant en compte les divers éléments d’appréciation

dans nos axes de travail.

Groupe PSA : 1er déposant de brevets entre 2007 et 2016

Plus de 100 fournisseurs impliqués dans la co-innovation

UN LEVIER D’EFFICACITÉLes engagements RSE que le Groupe demande à ses fournisseurs de décliner leur permettent de réduire leurs propres risques opérationnels : informés sur les bonnes pratiques et évolutions réglementaires, ils peuvent se benchmarker en comparant leurs performances RSE aux moyennes du secteur, conforter leurs points forts et engager des plans d’action d’amélioration sur leurs points sensibles. Le Groupe PSA suit l’avancement des plans d’action demandés aux fournisseurs et peut, le cas échéant, les accompagner dans la recherche de solutions d’amélioration de la qualité de leurs produits ou l’optimisation de leur process .

40 animateurs PSA du monozu kuri dans le monde, auprès de plus de 100 fournisseurs engagés

UN LEVIER DE PERFORMANCE ÉCONOMIQUECompte tenu de l’exigence du processus de sélection des fournisseurs, être fournisseur stratégique ou majeur du Groupe PSA témoigne d’un niveau de performance économique et RSE élevé. En effet, grâce aux partenariats d’innovation avec le Groupe PSA, les fournisseurs développent des avantages concurrentiels sur des savoir-faire techniques de premier plan. Ils peuvent ainsi se distinguer de leurs concurrents lors des appels d’offres sur tous leurs autres marchés. Ils s’ouvrent des opportunités commerciales auprès de clients qui, à l’égal du Groupe PSA, font des critères RSE des points incontournables dans le processus de sélection et de référencement de leurs fournisseurs. Les fournisseurs du Groupe peuvent communiquer leur propre engagement et leurs performances RSE (score EcoV adis), auprès de leurs clients et/ou des territoires d’implantation. De même, en étant sélectionnées pour accompagner le Groupe PSA sur des projets internationaux, les entreprises développent leurs perspectives en augmentant leur visibilité sur de nouveaux marchés .

Plus de 20 nouveaux fournisseurs désormais implantés au Maroc, depuis l’implantation du Groupe PSA à Kenitra

La démarche d’achats responsables du Groupe PSA montre sa pertinence en entraînant ses fournisseurs dans une dynamique positive : leur performance RSE est meilleure que la performance moyenne des entreprises évaluées par Ecovadis.

Répartition des évaluations RSE des fournisseurs du Groupe PSA vs EcoVadis

0-1415

-24

25-3

435

-44

45-54

55-6

465

-74

75-8

485

-94

95-10

0

Ensemble des fournisseurs évalués par EcoVadis

Panel fournisseursdu Groupe PSA

Source :

Répartitiondes fournisseurs

Performance RSEdes fournisseurs

0

5

10

15

20

25

30

35



1.3.3.4. VALEUR CRÉÉE POUR LES TERRITOIRES ET LA SOCIÉTÉ CIVILE

DES ACTIONS CONCRÈTES DANS L’ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIREPar le biais de sa Fondation, le Groupe s’engage à favoriser l’accès à la mobilité à des publics précaires ou fragiles.

La Fondation soutient des structures d’intérêt général, au cœur des territoires ruraux et périurbains, en lien avec les acteurs sociaux et les collectivités locales afin de mettre en place des services de mobilité solidaire au profit de bénéficiaires adressés notamment par les services sociaux. L’objectif est de lever les freins à la mobilité pour faciliter le retour à l’emploi ou à la formation.

La Fondation apporte, par exemple, son soutien à des garages solidaires qui s’adressent aux publics des minima sociaux pour leur permettre de faire réparer, louer, voire acheter des véhicules à moindre frais. Entreprises d’insertion pour la plupart, ces garages peuvent aussi offrir la possibilité d’un retour à l’emploi pour des personnes qui en sont éloignées .

Le Groupe est aussi le premier acheteur du secteur protégé en France.

470 projets déjà soutenus par la Fondation

10,3 millions d’euros apportés à des structures d’intérêt général, dont 6,1 millions d’euros pour des projets d’insertion, et 2,9 millions d’euros pour des projets éducatifs ou culturels

En 2016, la Fondation PSA a soutenu 22 garages solidaires en France ( création ou développement) + de 9 000 bénificiaires.

Les prestations achetées au secteur adapté et protégé représentent 38 millions d’euros de valeur ajoutée.

UNE CONTRIBUTION ACTIVE À LA SÉCURITÉ ROUTIÈRE POUR TOUS, AUJOURD’HUI ET DEMAINLe Groupe PSA a été précurseur et reste leader européen dans le domaine de la sécurité tertiaire, consistant à atténuer les effets des accidents en facilitant l’intervention.

En anticipation de la réglementation européenne, le Groupe est le 1 er constructeur généraliste à avoir déployé à grande échelle un appel d’urgence géolocalisé , sans abonnement ni limitation de durée. L’efficacité de ce dispositif est particulièrement forte dans les cas d’accidents sans témoin et en zone peu fréquentée. Les centres de contrôle autoroutiers en France sont désormais automatiquement avertis des incidents sur leurs routes grâce aux véhicules PEUGEOT, CITROËN et DS équipés du service e-call. Le conducteur peut également utiliser l’e-call de son véhicule pour alerter les secours lorsqu’il est témoin d’un accident. Les autres conducteurs peuvent ainsi être avertis des dangers potentiels à venir, grâce aux messages sur les panneaux autoroutiers.

Preuve de la maturité de ses technologies, le Groupe est le premier constructeur à avoir obtenu dès juillet 2015 les autorisations nécessaires pour faire rouler ses prototypes autonomes sur route ouverte. Les voitures ont ajusté seules leur vitesse et leurs dépassements en fonction des autres véhicules, des limites réglementaires et de l’infrastructure.

E-call (appel d’urgence) : 2,3 millions de véhicules du Groupe PSA connectés au service de la sécurité sur les routes

100 000 km déjà parcourus en mode autonome par les véhicules du Groupe PSA sur les routes d’Europe à fin 2016



DES ENGAGEMENTS PUBLICS EN FAVEUR DU DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE ET SCIENTIFIQUE DES TERRITOIRES D’IMPLANTATIONLes créations directes et indirectes d’emplois

Le plan stratégique du Groupe, Push to Pass, a réaffirmé les ambitions d’implantation industrielle du Groupe sur ses marchés les plus significatifs. L’engagement public pris par le Groupe d’avoir des taux d’intégration locale élevés dans les zones concernées passe par l’installation d’unités de production des fournisseurs à proximité des sites industriels du Groupe. En créant directement et indirectement de l’emploi, le Groupe apporte de la valeur ajoutée aux territoires.

Depuis 2015, le Groupe a inauguré des solutions inédites telles que les plateformes territoriales de mobilité et de transition professionnelle, permettant aux salariés qui quittent le Groupe de retrouver un emploi dans leur région auprès d’entreprises en relation avec lui.

La consolidation de l’activité automobile en France. Le Groupe agit sur deux leviers :p il conforte la compétitivité de ses propres sites de production pour en maintenir

la pérennité : élimination des sources de non-valeur héritées de configurations antérieures, compactage des sites pour une baisse des coûts fixes, process repensés pour économiser de l’énergie et de l’eau, mise en œuvre d’un processus décisionnel de make or buy prenant en compte tous les critères dont l’impact logistique ;

p il participe au renforcement de la filière automobile en France soit au travers d’actions menées de sa propre initiative (notamment avec un plan d’Open Innovation dédié aux PME qui sont associées dès les phases d’exploration dans l e cadre de dispositifs spécifiques) soit en s’associant aux travaux de la PlateForme Automobile française.

Le développement scientifique : le Groupe est un vecteur de développement scientifique en déployant son réseau Stellab qui accompagne la création de centres de recherche et développement, d’O penL abs ou de chaires académiques dans ces mêmes territoires. Un OpenLab, intitulé Sustainable Mobility for Africa, est par exemple actif à Rabat au Maroc (avec cinq universités marocaines, deux universités américaines, une école d’ingénieurs des Écoles Centrales), un autre est situé à Shanghai : l’OpenLabsHuman Machine Interface and Accidentology.

De même, dans le cadre de son plan Push to Pass, le Groupe mène des travaux de recherche partagés au sein d’un programme coordonné par l’Institut VEDECOM (Véhicule Décarboné COmmunicant et sa Mobilité) dont il est l’un des membres fondateurs. Cet institut a pour objectif de devenir l’institut de recherche technologique français d’excellence et la référence dans le domaine de la voiture autonome et connectée, et de ses usages.

Le soutien aux startups : pour répondre au développement rapide de nouveaux usages automobiles, le Groupe PSA crée le Business Lab. Cette nouvelle entité a pour mission de détecter, expérimenter, et transformer des opportunités en nouvelles activités pour le Groupe, en particulier sur les enjeux de la mobilité et du digital. Dans le cadre de son activité de Venture Development, le Business Lab, véritable dispositif de détection et transformation de nouveaux business, signe un accord de partenariat avec Idinvest Partners, leader du financement de la croissance des entreprises européennes avec plus de 7 milliards d’euros sous gestion, dont 2 milliards dédiés au financement des startups.

Grâce à son solide ancrage industriel en France, le Groupe PSA contribue positivement à la balance commerciale française : en 2016, le Groupe a été le 1 er constructeur automobile et le 2 e contributeur tous secteurs d’activité.

> L’implantation à Vigo en Espagne a permis la création d’emplois en Galice il y a quelques années.

> L’implantation à Kenitra au Maroc va générer la création d’un cluster et l’arrivée d’une vingtaine de nouveaux fournisseurs, avec un taux d’intégration local cible de 80 %.

> En 2016, 53 salariés du Groupe ont bénéficié des plateformes de transition professionnelle.

> Le Groupe PSA est le premier fabricant d’automobiles avec plus de 1 million de véhicules et 80 % de ses moteurs et boîtes de vitesses produits en France en 2016. La production française du Groupe PSA a augmenté de 1,3 % par rapport à 2015.

> 150 PME ont déjà bénéficié d’accompagnement individuel dans le cadre de la PlateForme Automobile française.

> Le réseau Stellab du Groupe regroupe 6 chaires académiques pilotées avec l’Université PSA et 18 OpenLabs.

> Un solde import/export excédentaire de 328 000 véhicules et un excédent commercial de 4,816 milliards d’euros en 2016



1.3.3.5. VALEUR CRÉÉE POUR L’ENVIRONNEMENTLe Groupe PSA, compte tenu de son activité et de son implantation internationales, est un acteur économique qui souhaite exercer pleinement ses responsabilités.

DES CHOIX TECHNOLOGIQUES POUR UN IMPACT CONCRET SUR LE CHANGEMENT CLIMATIQUE ET LA QUALITÉ DE L’AIR Une réduction du recours aux énergies fossiles : le Groupe consacre 40 % de son budget de R&D aux clean tech :p sept modèles hybrides rechargeables essence seront progressivement lancés

de 2019 à 2021, en Europe et en Chine. Ils permettront d’atteindre des seuils d’émissions inférieurs à 50 g/km de CO2, soit 2 l/100 km dans toutes les zones et un roulage en mode tout électrique de 50 km en milieu urbain et périurbain (procédure WLTP) ;

p quatre modèles électriques seront lancés, à partir de 2019 en Europe et en Chine ;

p en 2016, le Groupe était leader en Europe 22 avec des émissions moyennes homologuées de 102,4 g/km de CO2 contre 104,4 g/km en 2015, soit une progression de 2 points, dans un marché en moyenne à 118,2 g/km.

La qualité de l’air au cœur des programmes de recherche et développement : acteur du débat concernant les enjeux de santé publique et d’environnement liés à la mobilité, le Groupe a intégré la problématique de la qualité de l’air depuis de très nombreuses années dans ses programmes de recherche et développement : ces derniers lui ont permis de déployer dans ses gammes des motorisations et technologies réduisant drastiquement les émissions de particules et d’oxydes d’azote :p inventeur du filtre à particules (FAP) qu’il a commercialisé dès 2000, le

Groupe a anticipé de plus de neuf ans la réglementation Euro 5 qui l’a rendu obligatoire à partir de septembre 2009 ;

p le Groupe PSA est le premier constructeur à avoir choisi l’introduction dès 2013 de la solution SCR (Selective Catalytic Reduction) qui permet de réduire jusqu’à 90 % les émissions d’oxydes d’azote.

Ces résultats reflètent le choix du Groupe de privilégier des solutions technologiques accessibles, déployées sur des voitures de grande diffusion, condition d’un réel impact sur l’environnement.

Distinctions environnementales attribuées aux produits et services en 2016 :

Le moteur essence 3 cylindres turbo PureTech 1.2L : moteur de l’année pour la 2 nde année consécutive (18e édition de l’International Engine of the Year Awards). Fort de 120 brevets, il permet une réduction de 18 % de la consommation et des émissions de CO2 par rapport aux versions 4 cylindres essence précédentes.

Le moteur PureTech Flex 1.2, 3 cylindres : prix « La Marque Verte de l’Année 2017 » du magazine Autoesporte au Brésil.

CITROËN E-MEHARI : Grand Prix de la Voiture Verte du S alon de Genève 2016. Cette récompense obtenue par la citadine électrique de la m arque est organisée par le magazine RTL – Auto Plus, sur vote des internautes.

Vidéo « BlueHDi, la ligne d’échappement du Groupe PSA » :

https://www.youtube.com/watch?v=4_nv7PkBS84

Une volonté de faire progresser le débat public : le protocole de mesure des consommations en conditions réelles mis au point avec Transport & Environm ent, France Nature Environnement et le bureau de certification Bureau Veritas est en open source et le Groupe invite tous les constructeurs à l’adopter afin que les clients puissent prendre leur décision d’achats de façon éclairée.

Le protocole de mesure en open source :

http://media.groupe-psa.com/sites/default/files/attached_files/7/20161010_Protocole%20_conso_usage_reel_FR.pdf





DES RÉSULTATS TANGIBLES EN MATIÈRE D’ÉCONOMIE CIRCULAIRE ET DE GESTION DURABLE DES MATIÈRESDès la phase de conception des véhicules, les équipes du Groupe sont mobilisées pour concrétiser l’engagement du Groupe en matière d’économie circulaire : les choix des matériaux sont orientés pour faciliter le recyclage en fin de vie et pour favoriser le recours aux matériaux verts. Cette politique active d’orientation des choix de matériaux associe les fournisseurs. Les choix de conception du Groupe PSA garantissent la réduction en continu de l’empreinte environnementale de ses véhicules.

En production, le Groupe opère une amélioration constante de ses process afin de réduire son volume de déchets et valoriser ces derniers.

De même, au cours de la vie du véhicule, le Groupe PSA déploie deux offres de pièces de rechange issues de l’économie circulaire : l’offre « échange standard » (rénovation de pièces et d’organes à forte valeur) et l’offre de pièces de réemploi (récupération de pièces issues de véhicules hors d’usage).

Enfin, le Groupe participe à la mise en place de la collecte et du traitement des véhicules hors d’usage issus de ses réseaux commerciaux par le biais de partenariats avec des opérateurs spécialisés.

Le Groupe PSA a mis en place pour l’ensemble du marché européen un process de collecte et de recyclage des batteries de traction .

Tous les véhicules du Groupe sont valorisables à 95 %.

30 % de matériaux verts dans les véhicules du Groupe.

Du plastique recyclé est intégré dans la planche de bord et le pare-chocs arrière des PEUGEOT 3008 et 5008.Réduction de l’empreinte environnementale de la PEUGEOT 308 en 2013 v s la PEUGEOT 308 en 2007.

PEUGEOT 308 - 2007 PEUGEOT 308 - 2013

RÉCHAUFFEMENTCLIMATIQUE

ACIDIFICATIONDE L’AIR

APPAUVRISSEMENTDES RESSOURCES

MINÉRALES

EUTROPHISATIONDE L’EAU

CRÉATION D’OZONEPHOTOCHIMIQUE

60 %50 %

70 %80 %90 %

100 %

En 20 ans, la production de déchets par véhicule produit a été divisée par 2.

100 % des déchets métalliques recyclés.

13 000 tonnes de déchets évités par an à Sept-Fons grâce à la régénération des sables de fonderie.

Lancée il y a plus de 30 ans, l’offre « échange standard » représente aujourd’hui 522 000 pièces de rechange rénovées par an.

Près de 820 000 véhicules en fin de vie traités par l’intermédiaire des réseaux de distribution du Groupe entre 2009 et 2016 en France.

Taux de recyclage des batteries en 2015 :p 70 % pour les batteries Li-ion des véhicules électriques ;p 84 % pour les batteries Ni-MH des véhicules hybrides.

UNE ACTION VOLONTARISTE EN FAVEUR DE LA COMPENSATION CARBONE ET DE LA BIODIVERSITÉLa marque PEUGEOT poursuit, en coopération avec l’Office n ational des f orêts (ONF), le programme de mécénat scientifique « Le puits de carbone forestier Peugeot-ONF en Amazonie » débuté en 1998. Prévu pour durer jusqu’en 2038 avec un objectif à terme de 945 000 tonnes de CO2 séquestrées, il consiste en un reboisement de grande ampleur de terrains dégradés et en la reconstitution de la biodiversité dans l’État du Mato Grosso au Brésil, avec l’étude de la relation entre reforestation et absorption du gaz carbonique atmosphérique. Cette reforestation promeut la biodiversité, notamment via le maintien d’espèces végétales natives, et a pour but de reconstituer l’équilibre de l’écosystème. L’Amazonie recèle en effet plus de 50 % de la biodiversité terrestre de la planète. Des découvertes de nouvelles espèces mondiales ont lieu dans cet écosystème.

Une zone de 1 800 hectares de forêt naturelle à haute valeur de biodiversité a été sanctuarisée pour la recherche scientifique depuis 2009.

548 930 tonnes de CO2 équivalents séquestrés par la biomasse et le sol en 18 ans.

2 millions d’arbres réintroduits.

Plantation de plus de 50 essences locales.En 2016 : découverte d’un nouveau poisson amazonien baptisé « Hyphessobrycon peugeoti » et d’une nouvelle espèce de scarabée « Hansreia peugeoti ».


1UNE CRÉATION DE VALEUR PARTAGÉE ET DURABLE1.4. Une gouvernance mobilisée pour une croissance durable

1.4. UNE GOUVERNANCE MOBILISÉE POUR UNE CROISSANCE DURABLE

G4-13 � G4-34 � G4-38 � G4-39 � G4-40 � G4-47 � G4-52

LES ORGANES DE DIRECTIONLa société Peugeot S.A. a adopté depuis 1972 la forme de société anonyme à Conseil de Surveillance et Directoire, qui permet de distinguer les fonctions de direction et de gestion, assumées par le Directoire, et les fonctions de contrôle, dévolues au Conseil de Surveillance. Cette séparation répond particulièrement bien aux préoccupations d’équilibre des pouvoirs entre les fonctions exécutives et les fonctions de contrôle qui inspirent les principes du gouvernement d’entreprise. Les organes de Direction sont présentés au chapitre 3.2 du document de référence du Groupe.

p Le Conseil de Surveillance s’assure que la stratégie proposée et appliquée par le Directoire est en adéquation avec les orientations à long terme du Groupe, telles que le Conseil de Surveillance les a définies. Il prend connaissance du plan stratégique moyen terme, du plan d’investissement ainsi que du budget.

Les comités du Conseil de Surveillance sont au nombre de quatre :

p le comité financier et d’audit,

p le comité stratégique,

p le comité des nominations, des rémunérations et de la gouvernance,

p le comité Asia Business Development.

Les missions de ces comités sont détaillées au chapitre 3.1. du document de référence.

p Le Directoire est nommé par le Conseil de Surveillance. Les membres du Directoire peuvent être révoqués par le Conseil de

Surveillance et, conformément à la loi, par l’Assemblée Générale des actionnaires.

Le Président du Conseil de Surveillance n’est pas membre du Directoire.

Les différentes missions des organes de Direction du Groupe sont détaillées dans le chapitre 3 du document de référence.

LA RÉPARTITION DU CAPITALLa répartition du capital est présentée dans le chapitre 7 du document de référence. À l’issue des opérations d’augmentation de capital réalisées en avril et mai 2014, DMHK, SOGEPA et FFP/EPF détiennent chacune une participation de 12,86 % du capital de Peugeot S.A. À la connaissance de la Société, aucun actionnaire autre que ceux mentionnés dans le tableau présenté dans le chapitre 7 du document de référence ne détient directement ou indirectement plus de 5 % du capital ou des droits de vote de Peugeot S.A.

Le droit de vote en Assemblée Générale est attaché à chaque action. Un droit de vote double est attribué aux actions nominatives entièrement libérées, inscrites au nom d’un même titulaire depuis deux ans au moins. Conformément à l’article 223-11 du règlement général de l’AMF, les droits de vote sont présentés selon leur calcul « théorique », sur la base de l’ensemble des actions auxquelles est attaché un droit de vote, y compris les actions privées de droit de vote (auto détention). Ces droits de vote théoriques sont retenus pour le calcul des franchissements de seuils de participation.

1.4.1. La RSE au niveau de la gouvernance du Groupe G4-34 � G4-36 � G4-37 � G4-42 � G4-43 � G4-44 � G4-45

Pour un groupe tel que le Groupe PSA, exercer sa responsabilité d’entreprise revient à assurer sa pérennité économique en faisant la synthèse des attentes de ses principales parties prenantes, qui sont impactées par ses décisions ou actions.

Le Groupe est organisé depuis de nombreuses années pour prendre en compte les évolutions sociétales, sociales et environnementales, faire évoluer sa stratégie et mettre en œuvre les plans d’actions qui répondent de la façon la plus efficace à ses enjeux. De plus, les processus robustes de reporting RSE témoignent depuis plus de

10 ans de la volonté de transparence du Groupe sur ces thèmes. Au fil des années, l’engagement RSE du Groupe est devenu partie intégrante de sa stratégie économique : les enjeux RSE sont validés par les plus hautes instances. Les membres du comité exécutif assument une responsabilité directe sur des enjeux RSE et les plans d’actions opérationnels intègrent des critères RSE.

La politique et le système de management RSE font partie intégrante des dispositifs de gouvernance du Groupe.


1 UNE CRÉATION DE VALEUR PARTAGÉE ET DURABLE1.4. Une gouvernance mobilisée pour une croissance durable

1.4.1.1. LA RSE DANS TOUTES LES INSTANCES DE SURVEILLANCELes engagements RSE stratégiques du Groupe et leurs points d’avancement sont présentés en Conseil de Surveillance. Compte tenu de l’importance et de l’étendue des questions RSE qui, pour un constructeur automobile, entrent en ligne de compte pour une grande partie de ses orientations stratégiques, il n’y a pas de comité dédié : chaque comité du Conseil, et le cas échéant le Conseil lui-même dans le cadre d’une question précise, intègre ces questions dans son domaine de compétence.

Quelques exemples :

Instance de gouvernance Exemples d’enjeux RSE traités

> Le Conseil de Surveillance Enjeux – dont RSE – liés au plan stratégique moyen terme

> Le comité financier et d’audit Enjeux pour lesquels les risques RSE sont évalués élevés, enjeux liés à l’éthique des affaires et à ses conséquences économiques

> Le comité stratégique Enjeux environnementaux dont ceux relatifs au changement climatique et à la qualité de l’air

> Le comité des nominations, des rémunérations et de la gouvernance

Enjeux sociaux dont enjeux liés à la diversité, enjeux liés à la gouvernance

Le comité financier et d’audit du Conseil de Surveillance assure le suivi de l’efficacité des systèmes de Contrôle Interne et de gestion des risques.

Il prend connaissance du dispositif de Contrôle Interne et de cartographie des risques, y compris les risques RSE, en particulier des risques significatifs susceptibles d’avoir un impact sur l’information financière et comptable, et s’assure du degré de maturité et de maîtrise de ces dispositifs. Il examine les modalités de leur déploiement et la mise en œuvre d’actions correctives en cas de faiblesses ou d’anomalies significatives. À cette fin, il est informé des principaux constats des Commissaires aux Comptes et de la Direction de l’audit et du management des risques.

Le comité financier et d’audit du Conseil de Surveillance examine les principes d’organisation et de fonctionnement de la Direction de l’audit et du management des risques et donne son avis sur son organisation.

Il donne son avis sur le plan d’audit interne pour l’année à venir ; il est informé des résultats des missions réalisées par l’audit interne en exécution de ce plan ainsi que des missions de contrôle de suivi des recommandations aux audités.

Ce comité examine notamment les risques RSE avec le Directeur de l’audit et du management des risques et les Commissaires aux Comptes, avec ou sans la présence des membres du Directoire du Groupe.

Compétences relatives aux impacts économiques, environnementaux et sociauxLa composition du Conseil de Surveillance obéit à des critères de diversité et de complémentarité des compétences au service de la stratégie de l’entreprise. La sélection des membres du Conseil et de ses comités spécialisés se fait sur la base d’une matrice des compétences (cf. § 3.2.1.1.3 «Politique de diversité» du document de référence 2016) qui vise à garantir notamment que les compétences « finance et management des risques », « expérience internationale », « industrie », « nouveaux modèles économiques », « ressources humaines », « responsabilité sociale et environnementale » et « gouvernance » soient représentées dans un ou plusieurs comités. Chaque profil est sélectionné pour au moins trois dominantes parmi ces compétences. Pour ce qui relève de la RSE :

p M. Louis Gallois, Président du Conseil de Surveillance depuis 2014, est à titre personnel, Président de la Fédération des Acteurs de la Solidarité . Il est également administrateur de l’Association Nationale de la Recherche et de la Technologie (ANRT) , co-Président du think-tank La Fabrique de l’Industrie et administrateur du Cercle de l’Industrie ;

p M. Geoffroy Roux de Bézieux, membre du Conseil de Surveillance depuis 2013 et Président du comité des nominations, des rémunérations et de la gouvernance, est Vice-Président délégué, Trésorier et membre du Bureau du MEDEF ;

p Mme Marie-Hélène Roncoroni, membre du Conseil de Surveillance, est vice-Présidente de la Fondation du Groupe PSA ;

p M. Jean-François Kondratiuk, membre du Conseil de Surveillance, est adminstrateur de la Fondation du Groupe PSA ;

p Mme Anne Valleron, membre du Conseil de Surveillance, est Conseillère au Conseil Economique et Social régional d’Ile-de-France.

Consultation des parties prenantes

Les salariés sont représentés au Conseil de Surveillance

p Le Conseil de Surveillance comprend un représentant des salariés actionnaires, M. Jean-François Kondratiuk. Il a été désigné par le comité européen du Groupe en application de l’article L. 225-79-2 du Code de commerce et du nouveau dispositif statutaire (article 10.I B) voté par l’Assemblée Générale des actionnaires du 25 avril 2014 suite à la promulgation de la loi relative à la sécurisation de l’emploi. Son mandat est effectif pour quatre ans.

p Un représentant des salariés actionnaires a été désigné par les Conseils de S urveillance des FCPE conformément aux dispositions de l’article L. 225-71 du Code de commerce et des statuts (article 10.I C). Il a été proposé aux représentants des salariés de suivre le programme de formation de l’Institut Français des Administrateurs. Mme Anne Valleron a suivi ce programme en 2015.

p Le Groupe PSA a mis en place une offre diversifiée d’épargne salariale dans différents pays. La participation des salariés au capital ressort à 2,37 % à fin décembre 2016, ce qui représente près de 49 000 salariés ou anciens salariés du Groupe. Le Groupe (hors FAURECIA) a organisé le plan « Accelerate », première augmentation de capital du Groupe réservée aux salariés qui a été réalisée le 29 janvier 2015 (c f. § « Représentation des parties prenantes » ci-après).

Les actionnaires minoritaires sont représentés au Conseil de SurveillanceLe Conseil de Surveillance a nommé en avril 2014, parmi les membres indépendants du Conseil, un membre référent, M. Geoffroy Roux de Bézieux, qui a notamment pour mission de :

p porter à la connaissance du Président du Conseil de Surveillance tout conflit d’intérêts de nature à affecter les délibérations du Conseil qu’il aurait identifié ;

p prendre connaissance des préoccupations significatives des actionnaires non représentés au Conseil de Surveillance en matière de gouvernance et veiller à ce qu’il leur soit répondu ;

p rendre compte de l’exécution de sa mission au Conseil de Surveillance et, le cas échéant, à l’Assemblée Générale annuelle des actionnaires.



Les actionnaires remplissant les conditions légales et réglementaires peuvent effectuer des demandes d’inscription à l’ordre du jour de points ou de projets de résolutions en les faisant parvenir au siège social de l’entreprise selon des modalités décrites dans l’avis de convocation. Tous les projets de résolutions sont publiés sur le site Internet du Groupe. Le vote électronique par Internet a été mis en place depuis l’Assemblée Générale 2016.

La transmission des avis des autres parties prenantes auprès du Conseil de SurveillanceLa consultation des parties prenantes est déléguée aux D irections opérationnelles qui sont à leur contact au quotidien et également à la Délégation au Développement Durable. Les propositions stratégiques présentées pour validation au comité exécutif du Groupe par ces directions selon leur domaine de responsabilité tiennent compte des attentes et avis des parties prenantes collectés via les différentes instances de dialogue décrites au chapitre 8.2 du présent rapport . Ces éléments font l’objet de présentations au Conseil de Surveillance.

Appartenance à un groupe social sous-représentéL’appartenance à un groupe social sous-représenté n’est pas un critère de suivi autorisé par la loi française.

1.4.1.2. LA RSE AU NIVEAU DES INSTANCES EXÉCUTIVES G4-35

Le plan d’engagements et d’objectifs de RSE fait l’objet de points d’avancement périodiques, d’une approbation et d’un suivi par le comité exécutif du Groupe qui inclut les membres du Directoire.

En outre, par un système de délégation et subdélégation de pouvoirs écrits, le Directoire ou son Président délègue explicitement un certain nombre de pouvoirs touchant à la responsabilité sociétale de l’entreprise à certains membres dirigeants. Pour exemple :

p le Directeur des ressources humaines du Groupe, membre du comité exécutif, a notamment « tous pouvoirs pour prendre en charge, organiser et assumer, dans tous ses aspects, la gestion des relations individuelles et collectives de travail au sein du Groupe », et en ce, « veille au respect des règles applicables en matière de non-discrimination au travail », « assure la bonne application de la politique de prévention ainsi que diverses réglementations relatives à l’hygiène, la sécurité et aux conditions de travail », « assure le suivi des relations collectives de travail dans tous leurs aspects », etc. ;

p parallèlement, et toujours pour exemple, le Directeur d’un centre de production en France a notamment tous pouvoirs pour « faire assurer le bon respect de la réglementation applicable. En particulier en ce qui concerne le Droit Social et les conditions d’hygiène et de sécurité et le Droit de l’Environnement dans le domaine industriel ».

1.4.2. Le management de la RSE au niveau opérationnel

LA DÉLÉGATION AU DÉVELOPPEMENT DURABLESous l’autorité directe du Directeur de la communication corporate, rattaché au Président, la Délégation au Développement Durable (DDD), composée de trois personnes, poursuit une démarche structurée depuis 2003. La DDD a pour mission :

p de s’assurer de la mise en œuvre des plans de progrès visant à améliorer la prise en compte des responsabilités de développement durable dans la stratégie du Groupe en s’appuyant et en coordonnant un réseau de correspondants opérationnels, experts dans les différents domaines de responsabilité de l’entreprise et présents au sein de toutes les directions (ressources humaines, gestion de l’environnement, achats, marketing, mécénat, etc.) ;

p avec ce réseau, de favoriser le dialogue avec les parties prenantes en mobilisant les experts des sujets en interne ;

p d’assurer au quotidien les relations avec les agences de notation extra-financière et les investisseurs ISR, notamment en s’attachant à leur fournir les informations répondant à leurs sollicitations ;

p d’animer les réflexions et propositions d’actions permettant au Groupe de se préparer aux évolutions réglementaires liées à la RSE, de s’approprier de bonnes pratiques externes et de partager les siennes, d’identifier ses marges de progrès et d’engager les actions appropriées, etc. ;

p d’élaborer la reddition annuelle des performances extra-financières du Groupe, de coordonner sa vérification par un tiers externe et de conduire la réalisation du document « rapport RSE » dont elle est le chef de projet ainsi que du chapitre RSE du rapport de gestion du Groupe ;

p de faire valider les engagements prioritaires, objectifs et plans d’action , par le comité exécutif et d’en assurer le suivi et la

promotion interne et externe ; d’assurer l’information du Conseil de Surveillance sur la RSE ;

p en externe, de représenter les intérêts du Groupe dans les différentes instances spécialisées de la RSE ;

p d’être force de proposition pour des actions mettant en valeur la prise en compte de sa RSE par le Groupe.

UN RÉSEAU DE CORRESPONDANTS ET DE CONTRIBUTEURS RSE AU CŒUR DES MÉTIERS DE L’ENTREPRISELa Délégation au Développement Durable anime un réseau de correspondants RSE qui rassemble des experts métiers. Ils relaient les messages de la Délégation au Développement Durable dans leur périmètre d’expertise et sont force de proposition pour faire évoluer les pratiques. Les correspondants s’appuient pour cela sur leur propre réseau de contributeurs dans leur direction. Une commission RSE trimestrielle réunit la Délégation au Développement Durable et les correspondants : le partage de bonnes pratiques, les points d’avancement des plans d’action et les échanges d’information notamment sur les évolutions réglementaires à venir garantissent un maintien des compétences RSE. Le réseau RSE dans son ensemble mobilise près de 500 contributeurs présents dans toutes les entités et filiales du Groupe en France et dans tous les pays où le Groupe est implanté.

Le comité exécutif et les Directeurs qui y siègent jouent un rôle majeur dans la politique RSE du Groupe : le comité exécutif valide les orientations et ambitions RSE à moyen et long termes, les Directeurs sont responsables du respect de trajectoires retenues et sont garants de la mise en œuvre des plans d’action nécessaires à l’atteinte des objectifs fixés.



Le management opérationnel de la RSE : un fonctionnement en réseau

DÉLÉGATION AUDÉVELOPPEMENT DURABLE

PRÉSIDENT

Réseau de contributeursautour des correspondants

Correspondants de la Délégationau Développement Durablepar domaine

Mobilité

Éthique/Gouvernance

Écologie industrielle

Qualité/Sécurité

Qualitéde l’air

Matière& Recyclage

RH

CO2

Achatsresponsables

Philanthropie Marketingresponsable

Innovation

DIRECTEUR DE LA COMMUNICATION

FOCUS SUR LES DIALOGUES PARTIES PRENANTES DE LA DÉLÉGATION AU DÉVELOPPEMENT DURABLE EN 2016

p Poursuite du 1 er dialogue parties prenantes dans le secteur automobile en France :

Le 9 juillet 2015, une 1 re journée de dialogue des parties prenantes organisée par la filière automobile sur le thème de la mobilité durable avait permis de réunir des entreprises et des acteurs de la société civile. Elle a permis de dessiner les points de convergence entre acteurs de la filière automobile et leurs parties prenantes pour faire progresser la mobilité durable. Le contenu des échanges a permis au Groupe PSA de conforter sa vision d’une mobilité intégrée faisant place à l’intermodalité des moyens de transport plutôt qu’à leur mise en concurrence. Le panel a été à nouveau réuni en 2016 : le 13 octobre, le 10 novembre, le 1er et le 12 décembre pour explorer la mobilité de demain avec deux thématiques : d’une part, « Quelle place de la voiture dans l’écosystème des mobilités ? Quelles synergies, complémentarités entre acteurs ? » et, d’autre part, « Quel véhicule pour demain et quels services associés ? En réponse à quelles évolutions des pratiques et usages ? »

p Poursuite du dialogue avec France Nature Environnement en ligne avec la mise en place du partenariat avec l’ONG Transport & Environ ment ayant permis la publication des consommations des véhicules du Groupe en usage réel (comme annoncé par le Président du Directoire le 23 novembre 2015).

p Performance extra-financière : contribution aux propositions portées par le MEDEF et l’AFEP en amont des séances de travail de la p latef orme RSE, notamment en vue des évolutions réglementaires telles que la transposition de la Directive comptable européenne relative aux informations extra-financières, poursuite des travaux permettant d’identifier les bonnes pratiques dans le cadre du groupe de travail MEDEF « Performance extra-financière ».

p Matérialité : participation aux travaux de l’ORSE dans le but de publier des documents pédagogiques visant à accompagner les entreprises dans l’appréhension de ce concept, publication d’articles sur le concept de matérialité dans la revue comptable.

p Communication responsable : contribution à la collecte de bonnes pratiques auprès de l’Union des Annonceurs.

p Integrated thinking : participation aux échanges du g roupe de travail Paris Europlace sur le reporting intégré, réunissant des émetteurs, des investisseurs, l’Autorité des Marchés des Financiers.

p Animation des groupes de travail permanents de la commission « Changement Climatique » d’EpE, qui travaille sur les voies et moyens d’une réduction des émissions de gaz à effet de serre, à travers les stratégies des entreprises membres. Pour la troisième et dernière année, conformément au règlement intérieur de l’association, le Délégué au Développement D urable du Groupe a présidé la commission « Changement Climatique » d’EpE. EpE est le représentant français du WBCSD.

p Contribution aux travaux du C3D (Collège des Directeurs du D éveloppement D urable).



1.4.3. Le dispositif de Contrôle Interne G4-14

OBJECTIFS DU CONTRÔLE INTERNEPour traiter les risques endogènes ou exogènes, y compris les risques RSE, auxquels il doit faire face, le Groupe a mis en place un dispositif de gestion des risques et de Contrôle Interne qui vise à assurer :

p la conformité aux lois et règlements ;

p l’application des instructions et orientations fixées par le Directoire ;

p le bon fonctionnement des processus internes des sociétés, notamment ceux concourant à la sauvegarde de leurs actifs ;

p la fiabilité des informations financières et extra-financières.

Plus généralement, ce dispositif contribue à la maîtrise des activités du Groupe, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources. Toutefois, le Contrôle Interne ne peut fournir une garantie absolue que les objectifs de la Société seront atteints.

CADRE DE RÉFÉRENCE UTILISÉ PAR LE GROUPE PSALe dispositif de management des risques et de Contrôle Interne du Groupe est conforme et opérant selon les règles édictées par la 8e directive concernant le contrôle légal des comptes, le cadre de référence de l’Autorité des Marchés Financiers (AMF) émis en janvier 2007, et le rapport du groupe de travail sur le comité d’audit de l’AMF du 22 juillet 2010.

LES PRINCIPES DU DISPOSITIF DE MAÎTRISE DES RISQUES ET LES ACTEURS DU PROCESSUSComme précisés dans le document de référence, au chapitre 3.2.2, les principaux risques de chaque direction, dont l’impact et la criticité (impact × probabilité) sont les plus élevés, font l’objet d’un reporting semestriel spécifique « Top-Risques Direction » auprès du Secrétariat général, via sa Direction de l’audit et du management des risques.

En complément, cette direction identifie les principaux risques transversaux du Groupe, une fois par an, lors d’entretiens conduits avec un échantillon représentatif de cadres dirigeants et responsables du Groupe.

La cartographie des risques majeurs « Top-Risques Groupe » (issus notamment des « Top-Risques Direction » et des entretiens précédemment cités) est examinée annuellement par le comité exécutif et présentée au comité financier et d’audit du Conseil de Surveillance. Le comité exécutif valide les plans d’actions de traitement des « Top-Risques Groupe ».

Des dispositifs particuliers de gestion et de contrôle des risques permettent de couvrir des risques spécifiques :

p les risques liés à la qualité des produits sont gérés par un dispositif spécifique décrit dans le chapitre 2 de ce rapport. Le principe de précaution est appliqué, notamment en conception, via des analyses de cycle de vie ou des tests de conformité des projets véhicules (passages de jalons projet), en production via des contrôles qualité, ou encore, une fois les véhicules commercialisés, via des campagnes de rappel préventives des produits ;

p les risques éthiques : u n réseau international de Chief Ethics Officers relaie la démarche dans tous les pays où le Groupe exerce son activité et assure le reporting au comité éthique des

cas et problèmes rencontrés localement, comme précisé dans le chapitre 6 de ce présent rapport ;

p les risques résultant d’actes de malveillance : l a Direction de la sûreté, placée sous l’autorité du Secrétariat général, est chargée de définir et de coordonner, au plan mondial l’ensemble des actions visant à protéger les salariés et les actifs matériels et immatériels du Groupe ;

p les risques juridiques : l a Direction des affaires juridiques du Groupe, rattachée au Secrétariat général, assure l’élaboration ou la vérification des engagements contractuels pris par le Groupe. Elle s’assure de leur conformité avec les dispositions légales et réglementaires qui peuvent les régir. Elle est en charge de l’organisation de la défense des intérêts du Groupe dans les litiges qui peuvent l’opposer à des tiers ;

p les risques économiques et financiers : l a Direction du contrôle de gestion, placée sous l’autorité du Directeur financier, assure le pilotage de la performance économique du Groupe et à ce titre est chargée de proposer à la Direction générale les objectifs annuels et pluriannuels, en termes de croissance, de marge opérationnelle et de rentabilité des capitaux employés. À cet effet, elle anime les processus d’élaboration de plan à moyen terme (PMT) et cadrage budgétaire. Elle contrôle les résultats des Directions opérationnelles et des projets et assure le reporting de synthèse. En outre, elle a en charge des missions à caractère économique, notamment pour le domaine automobile, telles que le calcul et la fourniture des prix de revient des produits, le contrôle des prix de vente, le contrôle de la rentabilité des projets, le pilotage financier des coopérations industrielles avec les autres constructeurs et des négociations à mener lors des opérations de fusions, acquisitions, cessions, etc., ainsi que la normalisation des règles et standards de gestion ;

p les risques liés au changement climatique : dans le cadre de l’article 173 de la Loi n° 2015-992 du 17 août 2015 relative à la T ransition É nergétique pour la croissance verte, les risques financiers liés aux effets du changement climatique et les mesures que prend le Groupe pour les réduire sont détaillés dans la partie 1.2.1.1. ; dans les chapitres 2, 4 et 5 de ce présent document. Ils sont également présentés au chapitre 1.5 « Facteurs de risques » et au chapitre 2 « La responsabilité d’entreprise : les actions en faveur du développement durable » du document de référence.

LES PRINCIPES DU DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE ET LES ACTEURS DU PROCESSUSp Le contrôle de la bonne application de ces dispositifs de maîtrise

de risques est assuré par la Direction de l’audit et du management des risques.

La Direction de l’audit et du management des risques vérifie, via des missions d’audit, le respect de l’ensemble des r ègles de f onctionnement édictées. Le plan d’audit annuel, défini en toute indépendance, est élaboré à partir des « Top-Risques Groupe » et est soumis pour validation à la Direction générale et présenté au comité financier et d’audit du Conseil de Surveillance. La Direction de l’audit et du management des risques évalue également le degré de maturité des dispositifs de maîtrise des risques mis en œuvre et émet, le cas échéant, des recommandations visant à améliorer leur efficacité. 90 missions ont été réalisées en 2016 sur l’ensemble du périmètre du Groupe.



p La fonction de supervision et de contrôle est assurée par le Conseil de Surveillance.

Au sein du Conseil de Surveillance, le comité financier et d’audit s’assure du suivi de l’efficacité du système de gestion des risques et de Contrôle Interne. Il prend connaissance des informations qui lui sont communiquées par le Secrétariat général relatives aux dispositifs en place et à leur degré de maturité, à la cartographie des « Top-Risques Groupe », en particulier des risques significatifs susceptibles d’avoir un impact sur l’information financière et comptable.

Il examine également les principes d’organisation et de fonctionnement de l’audit interne, donne son avis sur le plan audit et est informé des résultats des missions réalisées en exécution de ce plan ainsi que des missions de contrôle de suivi des recommandations aux services audités.

Environnement de contrôlePour mieux répondre aux exigences réglementaires et attentes consuméristes, le Groupe a nommé quatre Compliance officers dans les domaines de la concurrence, de l’anti-corruption, des données à caractère personnel et de l’homologation afin de porter et intégrer ces préoccupations en interne.

Au plus près des organismes de régulation, chacun dans son domaine est responsable en interne de traduire les contraintes et obligations externes (lois, règlements, engagements consuméristes) en règles de Contrôle Interne applicables aux processus opérationnels de l’e ntreprise.

Ils peuvent s’appuyer sur le réseau des r esponsables du Contrôle Interne et des r isques (RCIR) mis en place courant 2016. Ces derniers sont chargés au sein de leur d irection de démultiplier les règles Groupe et de les adapter aux activités de leur d irection. Les RCIR identifient les risques spécifiques à leur d irection et s’assurent de leur mise sous contrôle. Ils pilotent l’écriture et la tenue à jour des référentiels métiers et des processus principaux, et leur conformité aux règles Groupe (dont la compliance). Ils réalisent l’auto-évaluation de leur d irection.

Activités de contrôleLes activités de contrôle ont pour objectif de s’assurer de l’application des normes, procédures et recommandations des audits qui s’assurent de la mise en œuvre des orientations de la Direction g énérale. Toutes les Directions rattachées au Président du Directoire suivent un processus d’auto-évaluation annuel.

p L’outil supportant le programme METRIC permet aux d irections de s’auto-évaluer et d’apprécier leur conformité aux règles de Contrôle Interne du Groupe. Il permet également de suivre les plans d’action nécessaires le cas échéant.

p Les résultats de la campagne METRIC d’auto-évaluation des directions sont reportés une fois dans l’année au comité exécutif. Des plans d’action appropriés sont mis en place par les entités dans un objectif d’amélioration permanente et leur correcte mise en œuvre pourra être évaluée par la suite dans le cadre des audits internes.

Pilotage du Contrôle InterneLe dispositif de Contrôle Interne relève d’une décision du comité exécutif. Son pilotage repose sur les points suivants :

p une r evue annuelle en comité de Direction présentant les résultats de l’auto-évaluation de l’entité ;

p une présentation annuelle au comité exécutif d’une synthèse de l’activité du Contrôle Interne apportant aux dirigeants du Groupe une information concise sur le degré de maturité du Contrôle Interne ;

p une présentation annuelle au c omité financier et d’audit du Conseil de Surveillance détaillant les risques majeurs du Groupe, le plan d’audit associé et le niveau de maturité du Groupe en matière de Contrôle Interne.

Le réseau RCIR est animé par des réunions périodiques. Ces réunions sont complétées, au besoin, par la création de groupes de travail et le déploiement d’actions de sensibilisation et de formation.

Démarche d’amélioration continueLe pilotage du Contrôle Interne s’accompagne d’une logique d’amélioration continue. Son objet est de mettre en œuvre une démarche d’excellence afin de constituer un ensemble cohérent de méthodes et d’outils permettant au management d’avoir une vision synthétique des constats et ajustements éventuels. Elle s’appuie sur les principes suivants :

p élaboration et enrichissement des référentiels de Contrôle Interne, en collaboration étroite avec les Directions opérationnelles pour accompagner la politique du Groupe ;

p écoute des différents métiers pour rationaliser et optimiser le dispositif de Contrôle Interne ;

p adaptation des contrôles en fonction de l’évolution des risques.

BANQUE PSA FINANCEConformément au règlement n° 97-02 relatif au Contrôle Interne des établissements de crédit, le dispositif de Contrôle Interne mis en œuvre par BANQUE PSA FINANCE s’articule autour des fonctions du contrôle permanent et du contrôle périodique, et d’un premier niveau de contrôle qui est assuré par les unités opérationnelles.

BANQUE PSA FINANCE (BPF) a défini dans une charte les principes fondamentaux d’organisation et de fonctionnement de son dispositif de Contrôle Interne. La Charte de Contrôle Interne de la banque fixe les organisations, les moyens, les champs d’action et les missions, ainsi que les modalités de fonctionnement du dispositif de contrôle de la banque.


2.0. PRENDRE EN COMPTE LES QUESTIONS ENVIRONNEMENTALES DÈS LES PHASES D’INNOVATION ET DE CONCEPTION DES PRODUITS ET SERVICES 47

2.0.1. La R&D : l’expertise automobile au service de la conception des technologies utiles 47

2.0.2. Le dispositif d’innovation du Groupe PSA 50

2.1. RÉDUIRE LES ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE 612.1.1. Stratégie du Groupe pour réduire les émissions de CO2 des véhicules

et la consommation de carburant 622.1.2. Évolution des motorisations : les leviers technologiques au service

de la trajectoire CO2 662.1.3. Évolution des équipements et de l’architecture : les leviers technologiques

au service de la trajectoire CO2 712.1.4. Les aides embarquées pour aider le conducteur à réduire sa consommation 732.1.5. Réduction des impacts environnementaux des fl uides frigorigènes 73

2.2. QUALITÉ DE L’AIR 732.2.1. Des choix technologiques en rupture pour réduire les polluants

atmosphériques des véhicules 742.2.2. Des investissements massifs en R&D pour répondre aux attentes

des parties prenantes 772.2.3. Une posture en rupture : le choix d’une information transparente

et responsable vis-à-vis des clients et des territoires 79

2.3. QUALITÉ ET SÉCURITÉ DES VÉHICULES 792.3.1. Qualité produit et service 792.3.2. Sécurité des véhicules 862.3.3. Protection de la santé et de la sécurité des consommateurs 90

2.4. IMPACT ENVIRONNEMENTAL DES MATÉRIAUX : ÉCONOMIE CIRCULAIRE ET GESTION DURABLE DES MATIÈRES 91

2.4.1. Utilisation raisonnée des matières 932.4.2. L’écoconception pour un meilleur recyclage 962.4.3. La gestion des produits en fi n de vie : la réutilisation, le recyclage

et la valorisation 972.4.4. Analyses de cycle de vie et empreinte carbone des véhicules 99

2.5. ÊTRE PRÉSENT SUR TOUS LES SEGMENTS DE LA MOBILITÉ 1022.5.1. Une mobilité partagée 1042.5.2. Une mobilité facilitée 1082.5.3. Une mobilité sécurisée 1102.5.4. Préparer les nouvelles expériences de la mobilité 1112.5.5. Off res packagées de fi nancement et d’assurance dédiés 112

2.6. PÉRIMÈTRE ET MÉTHODOLOGIE DE REPORTING 112

22 UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE



Le passage de la notion de propriété à celle d’expérience trouve chaque jour un écho de plus en plus fort avec l’émergence de nouveaux usages collaboratifs, comme le co voiturage ou l’auto partage, qui portent l’idée d’une voiture qui ne serait plus un simple « prolongement de soi », mais plutôt un « espace de ralliement » à ses semblables. La valeur véritable des objets de mobilité se mesurera aux usages et à l’expérience de vie qu’ils pourront apporter aux consommateurs.

Pour le Groupe PSA, la mobilité est un droit fondamental : elle permet l’accès aux soins, à l’éducation et au travail. L’émergence d’une mobilité urbaine plus sereine garantit ce droit.

Le Groupe PSA s’inscrit dans une logique de dialogue constructif avec toutes les parties prenantes pour définir la mobilité dans nos villes de demain, sans oublier les milieux ruraux, sur la base de critères exigeants mais stables, afin que l’industrie automobile puisse exprimer tout son potentiel d’innovation. Il est en effet essentiel d’avoir une approche globale sur le plan de la performance environnementale de la mobilité en prenant en compte une subtile équation entre la consommation d’énergie des objets de mobilité d’une part et la performance écologique de la production de l’énergie consommée d’autre part, dans une logique du « puits à la roue » et non pas du « réservoir à la roue ». Il faut une approche de « mobilité 360° », car isoler les deux paramètres induirait des propositions de solutions non durables. Les solutions à inventer devront ainsi être la combinaison de services et d’objets de mobilité sûrs, confortables et respectueux de l’environnement. Les clients, dont la conscience citoyenne se développe, ne feront pas de compromis sur cet équilibre vertueux.

Le Groupe PSA a identifié six enjeux significatifs sur le domaine de la mobilité durable :

p Enjeu « Émission de CO2 des véhicules/Consommation de carburant » – impacts internes et externes

Selon une étude du GIEC publiée en 2014, les transports représentaient 14,1 % des émissions mondiales de gaz à effet de serre en 2010. Même s’il ne s’agit que du 4e poste de contribution (secteur énergétique : 25 % ; agriculture : 23 %), l’automobile fait l’objet de nombreuses pressions réglementaires et une évolution de la demande des consommateurs à la fois pour réduire les émissions de CO2 et les consommations de carburant (objectif Union européenne de 95 g/km de CO2 en 2021, ou Chine : avec 5 l/100 km en 2020). La survie d’une marque sur le marché automobile dépend donc de sa capacité à la fois à respecter les réglementations de plus en plus exigeantes mais aussi les attentes des consommateurs ;

p Enjeu « Qualité de l’air » – impacts internes et externes

Les effets néfastes des polluants atmosphériques sur le climat, les écosystèmes, les habitats naturels, l’agriculture et la santé humaine et animale sont une préoccupation majeure de l’opinion publique. Régulièrement évoqués par les media, ils constituent un enjeu de réputation important pour les entreprises. La dégradation de la qualité de l’air et les préoccupations en termes de santé publique ont conduit à la mise en place de réglementations locales et internationales pour contrôler les émissions atmosphériques comme la Directive européenne (2008/50/CE) du 21 avril 2008 ou les réglementations Euro X (dédiées au transport) fixant des limites pour les émissions de polluants réglementés. Il y a également dans certains pays des zones de circulation excluant les véhicules les plus émetteurs. Le respect de ces réglementations, qui conditionne la commercialisation des véhicules, impose aux constructeurs de lourds investissements en recherche et développement qui impactent directement leur performance économique ;

p Enjeu « Qualité/sécurité des véhicules et satisfaction clients » – impacts internes et externes

Chaque client attend des produits et des services qui lui donnent satisfaction sans que sa santé ni sa sécurité ne soient mises en danger. Cette responsabilité fait non seulement l’objet de lois et de réglementations (notamment dans les pays émergents avec le lancement par le congrès chinois en octobre 2012

de l’Administrative Regulation on the Recall of Defective Automobiles avec des pénalités si l’entreprise ne respecte pas certaines procédures de rappel), mais elle est également traitée par des codes volontaires tels que les principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales. La sécurité est l’un des critères les plus importants guidant le choix des consommateurs. Cet enjeu sera d’autant plus observé avec l’arrivée sur les routes des voitures autonomes : le conducteur n’est plus obligé de superviser la conduite en permanence mais doit être en mesure de reprendre la main si le véhicule le lui demande avec un préavis suffisant. Le guidage du véhicule se fait grâce à des capteurs embarqués : lasers scanner, radars, caméras ainsi qu’un système de géolocalisation basé sur un GPS et une cartographie améliorée.

L’enjeu pour les constructeurs est d’améliorer sans cesse la sécurité des véhicules sans impact sur le prix de vente ;

p Enjeu « Innovation technologique » – impacts internes et externes

Le secteur automobile fait partie des secteurs connaissant de nombreuses pressions afin de réduire les impacts sur l’environnement et la santé. Les réglementations se sévérisent sur tous les marchés. Il est attendu des constructeurs de proposer des solutions de plus en plus performantes. Mais l’innovation n’est pas seulement un outil pour répondre aux exigences réglementaires, elle est aussi la clé de la différenciation des produits et de la conquête des clients. Dans un contexte de concurrence accrue, la performance économique à moyen et long termes des constructeurs automobiles repose sur leur capacité à innover ;

p Enjeu « Impact environnemental des matériaux et fin de vie » – impacts internes et externes

L’impact de l’automobile sur l’environnement s’exerce à travers l’utilisation des ressources naturelles qui entrent dans sa composition, et la problématique de sa valorisation en fin de vie, c’est-à-dire lors du recyclage des véhicules hors d’usage.

Pour exercer leur responsabilité sociétale, pour réduire leur risque de dépendance et maîtriser leurs coûts de production, les constructeurs automobiles doivent trouver des solutions pour :

p moins puiser dans les ressources naturelles, dont la raréfaction renchérit le coût,

p éliminer les substances dangereuses dans le cadre des réglementations (REACH, limitation des composés organiques volatils, élimination de certains composés fluorés dans les systèmes de climatisation, etc.),

p recourir à des matériaux qui s’inscrivent dans la logique de l’économie circulaire avec deux points focaux : la nécessité d’assurer une valorisation des véhicules en fin de vie et la récupération de matières rares.

Cet enjeu devient donc un sujet crucial qui connaît des progrès spectaculaires, ouvrant la voie à une utilisation croissante de matières renouvelables ou issues du recyclage.

Focus sur les matières critiques :

Les matériaux nécessaires aux nanotechnologies sont plus que jamais sollicités : ils constituent la ressource indispensable à la multiplication des objets connectés. La voiture n’échappe pas à cette évolution. Or ces matériaux dépendent de l’accessibilité des métaux qui les composent. Il est constaté que certains de ces métaux sont de plus en plus difficiles à extraire : la teneur en métal des minerais tend à diminuer et les mines qui ouvrent aujourd’hui sont moins concentrées que celles qui ferment après épuisement. Cette accessibilité de plus en plus coûteuse invite à un recours à des quantités si infimes de chacun de ces métaux que leur récupération ultérieure dans la phase de recyclage est altérée ;

p Enjeu « Offres de services de mobilité » – impacts internes et externes

On observe un changement de comportement du consommateur avec le passage d’un besoin de propriété à un besoin d’usage. L’automobile n’échappe pas à cette tendance de fond et elle tend à être moins perçue comme un bien d’équipement que comme


2UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE

un objet de mobilité, en particulier par les nouvelles générations. Ainsi, les observateurs prévoient un marché de 300 000 véhicules en auto partage pour les flottes professionnelles à horizon 2018, et 15 millions d’utilisateurs de solution d’auto partage en 2020 en Europe. Les constructeurs sont appelés à faire évoluer leur business model pour s’adapter à ces nouveaux modes de mobilité. Dans ce nouveau marché, le risque émergent pour les constructeurs automobiles est de voir la captation des données liées à la mobilité de leurs clients par les hébergeurs de données et fournisseurs d’accès.

Face à ces enjeux, les solutions s’appuient sur la généralisation de véhicules à faible impact environnemental, communicants et « intelligents », mais aussi sur le développement de véritables politiques de gestion du trafic et d’aménagement du territoire, ainsi que sur une multimodalité facilitée.

Le Groupe fait de ces solutions de mobilité durable un axe majeur de son plan stratégique Push to Pass et développe une offre tant produit que service dont le descriptif et les résultats obtenus font l’objet du présent chapitre.

Dès les phases de conception et à chaque étape du cycle de vie, les équipes du Groupe sont mobilisées pour limiter autant que possible l’impact de l’automobile sur l’environnement (maîtrise des consommations, des émissions de CO2, des polluants, utilisation raisonnée des ressources naturelles, meilleure recyclabilité, etc.). Outre la conformité de ses véhicules aux réglementations environnementales des différents marchés, ce travail d’écoconception vise à assurer au Groupe une avance en matière de mobilité durable.

TABLEAU DE BORD

ENJEUX RSE ENGAGEMENT AMBITION 2025 OBJECTIF 2016 RÉSULTAT 2016 OBJECTIF 2017

ÉMISSIONS DE CO2 DES VÉHICULES/CONSOMMATION CARBURANT*

Porteur : Directeur des programmes

Engagement stratégique 1 : Baisser de 30 % le niveau moyen des émissions des véhicules commercialisés dans le monde par le Groupe entre 2012 et 2025.

Réduire de 30 % par rapport à 2012 les émissions moyennes globales de CO2 des véhicules commercialisés, en s’appuyant sur :p le déploiement

d’une chaîne de traction hybride rechargeable essence sur la majorité des silhouettes monde ;

p une nouvelle offre de véhicules électriques ;

p la gamme performante de moteurs et les plateformes véhicules allégées qui contribuent au leadership européen du Groupe.

p Publication des consommations en conditions réelles de conduite en partenariat avec l’ONG Transport & Environ ment.

p Poursuite du déploiement de la plateforme EMP2 et du downsizing essence (moteurs 3 cylindres), en Europe et en Chine au-delà de 2018.

Objectif atteint :p Respect de la

trajectoire CO2.p Publication des

consommations en conditions réelles de conduite (40 modèles cœur de gamme du Groupe).

p Publication du protocole de mesure associé.

p Lancement de la nouvelle PEUGEOT 3008 sur la plateforme EMP2.

p Augmentation de la capacité de production pour moteur 3 cylindres essence.

p Lancement d’une nouvelle génération de moteurs (Euro 6.2) et de boîte manuelle 6 vitesses (MB6).

p Poursuite du downsizing essence en Chine (moteurs 3 cylindres).

p Lancement de nouveaux modèles sur la plateforme EMP2.

p Expansion des nouveaux véhicules utilitaires PEUGEOT Expert et CITROËN Jumpy.

p Réduction des émissions de CO2 au Brésil.

QUALITÉ DE L’AIR*

Porteur :Directeur de la recherche et du développement

Engagement stratégique 2 :Réduire fortement les émissions d’oxydes d’azote des véhicules diesel et les émissions de particules des véhicules essence à injection directe.

p Commercialiser 100 % des véhicules neufs essence à injection directe équipés de filtres à particules.

p Diviser par cinq , par rapport aux véhicules Euro 5 du Groupe, les émissions d’oxydes d’azote des véhicules diesel, en s’appuyant notamment sur le déploiement et l’optimisation de la technologie PSA de Selective Catalytic Reduction (SCR).

Émissions d’oxydes d’azote :p Identification des

véhicules diesel Euro 6 à évaluer (représentativité selon ventes).

p Évaluation des émissions de NOx de ces véhicules diesel Euro 6 selon la procédure RDE (Real Driving E missions).

Objectif atteint :Mesure des émissions de NOx de six véhicules diesel Euro 6 en conditions réelles de roulage selon la procédure RDE. Les émissions de NOx des véhicules Euro 6 par rapport aux véhicules Euro 5 sont réduites d’environ 110 à 450 mg/km en fonction des véhicules testés.

Émissions d’oxydes d’azote :p Identification

des véhicules diesel Euro 6 2ème étape à évaluer (représentativité selon ventes).

p Évaluation des émissions de NOx de ces véhicules diesel Euro 6 2ème étape selon la procédure RDE.

Émissions de particules :Lancement des premiers véhicules essence à injection directe équipés de filtres à particules.

* Enjeu stratégique suivi par le comité exécutif et présenté en Conseil de Surveillance.




IMPACT ENVIRONNEMENTAL DES MATÉRIAUX*


Engagement stratégique 3 :Commercialiser des véhicules porteurs de 30 % de matériaux verts (recyclés, naturels ou bio-sourcés).

Démontrer l’engagement du Groupe dans l’économie circulaire en garantissant un taux minimal d’intégration de matières recyclées et naturelles de 30 % sur le véhicule moyen Groupe au niveau mondial.

Suivi du taux d’intégration des matières recyclées et naturelles sur les nouveaux projets véhicules engagés.p Europe : publication

du bilan sur le véhicule moyen Groupe 2016.

p Zones hors Europe : définition d’un objectif Amérique latine, état des lieux et évaluation des conditions de déploiement en Chine.

Objectif atteint :p Europe :pCalcul du véhicule

moyen Groupe (VMG) Europe 2016 réalisé. Résultat : atteinte de l’objectif de 30 % sur le VMG.

pRésultats validés sur les derniers véhicules PEUGEOT 3008 et 5008, CITROËN C3, PEUGEOT Expert et CITROËN Jumpy.

p Zones hors Europe : É tat des lieux des matériaux verts composant un véhicule réalisé en Amérique latine, mais objectif non encore validé. Évaluation des offres en matériaux verts réalisée en Chine.

Poursuite des travaux d’intégration des matières recyclées et naturelles sur les nouveaux projets véhicules engagés.p Europe : publication

du bilan sur le véhicule moyen Groupe 2017.

p Zones hors Europe : En Amérique latine, poursuite des actions d’intégration de matériaux verts dans les polymères et affinage de l’objectif pour le prochain projet de véhicule. En Chine, engagement de travaux pour valider l’intégration d’un matériau vert sur des pièces de véhicules.



2UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE


INNOVATION TECHNOLOGIQUE*


Engagement stratégique 4 :Concevoir et mettre en œuvre des technologies pour développer des véhicules attractifs, connectés et autonomes, à faibles impacts environnementaux.

Répondre aux besoins des clients en matière de bien-être, de conduite autonome et de sécurité en poursuivant le développement de :p S ystèmes d’aide à la

conduite, en vue de la commercialisation de technologies « Mind Off » complètement automatisées, à partir de 2025 ;

p T echnologies performantes vis-à-vis de l’environnement.

p Développement des technologies prémices du véhicule autonome :pHands-On :

lancement de dispositifs tels que maintien de voie, régulation automatique de la vitesse, reconnaissance de panneaux, etc.

pHands-Off : lancement progressif (détection d’inattention conducteur, vision de nuit avec détection de piétons, parking automatique, suivi de file, etc.).

pMind-Off : p réparation de la technologie Mind-Off (conduite complètement automatique, redéfinition du cockpit, etc.).

p Identification des technologies en rupture sur consommations et émissions des véhicules : d ans le cadre du Plan de Recherche et Innovation, identification et évaluation technico-économique de technologies en rupture, notamment les énergies alternatives permettant la réduction de la consommation et des émissions des véhicules (gain CO2 sur cycle et gain à l’usage).

Objectif atteint :p Développement

des technologies prémices du véhicule autonome :pHands-On :

lancement des nouvelles fonctions suivantes (notamment sur la PEUGEOT 3008) : Lane Keeping Assist (maintien dans la voie), l’ACC follow to stop, la reconnaissance de panneaux par la caméra et le système de navigation, fonction de détection d’inattention du conducteur basée sur la durée de conduite et les mouvements du véhicule, surveillance d’angle mort active et évolution du dispositif de freinage automatique prenant en compte davantage de situations, en particulier les piétons.

pHands-Off et Mind- Off : poursuite des travaux sur les fonctions suivantes : détection d’inattention conducteur, système de vison de nuit, fonction de parking automatique.

p Identification de technologies en rupture sur consommations et émissions des véhicules :

Orientation donnée par le comité exécutif.

p Développement des technologies prémices du véhicule autonome : pLancer de nouvelles

fonctions de conduite automatisée sous supervision du conducteur pour le soulager dans des situations d’embouteillage sur voies rapides (à chaussées séparées), ainsi qu’en manœuvre de parking et ainsi sécuriser certaines phases de conduite particulièrement sujettes à l’inattention.

pÉlargir les collaborations sur l’apport des technologies en rupture dans le domaine du véhicule autonome connecté, en particulier dans le domaine de l’intelligence artificielle.

pPoursuivre et renforcer l’utilisation du réseau de partenarialts engagés, en particulier avec VEDECOM .

p Poursuite de l’identification des technologies en rupture pour réduire la consommation et les émissions de CO2/ polluants, et ainsi consolider un portefeuille de briques technologiques innovantes, pour une mobilité responsable et durable : p Identifier des

technologies en rupture pour réduire la consommation et les émissions des véhicules : batteries, recharges ultra-rapides et smartgrids pour soutenir l’accélération l’électrification des chaines de tractions.

pRenforcer la veille technologique dans le domaine du Fuel Cell et identifier les opportunités d’élargissement de collaborations.





QUALITÉ DES VÉHICULES/SATISFACTION DES CLIENTS*

Porteur :Directeur de la qualité

Engagement stratégique 5 :Commercialiser des produits et services au meilleur niveau de qualité et garantir un traitement individualisé à chacun des clients.

Sur les principaux marchés du Groupe, être leader de son champ concurrentiel pour chacune des trois marques, dans les quatre domaines : prestations, fiabilité, service vente et après-vente (mesuré au travers d’études benchmark dans chaque région).

Application du système de management de la qualité à son niveau de maturité le plus élevé pour atteindre ces objectifs :p taux de défaillance

en garantie : objectif de 57 vs 63 en 2015 (périmètre Groupe : Europe, Chine, Amérique latine, Eurasie, Inde- Pacifique et Moyen-Orient Afrique / Base 100 : juillet 2011) ;

p taux de recommandation : objectif de 114 en vente (vs 111 en 2015) et de 120 en après-vente (vs 115 en 2015) (périmètre Groupe hors Chine : Europe, Amérique latine, Eurasie, Inde- Pacifique et Moyen-Orient Afrique) ;

p en Chine : atteindre / se maintenir parmi les leaders des enquêtes qualité publiques en vente et après-vente (1er groupe dans l’enquête CACSI de la China Association for Quality et TOP 5 dans les enquêtes CSI/ SSI de JD Power).

Objectif partiellement atteint :p taux de défaillance

garantie : résultat 57 pour un objectif de 57 (vs 63 en 2015) ;

p taux de recommandation : 112 pour un objectif de 114 en vente (vs 111 en 2015) et 117 pour un objectif de 120 en après-vente (vs 115 en 2015) ;

p en Chine : r ésultats de l’enquête CACSI : en après-vente PEUGEOT 1er groupe et CITROËN 2e. Résultats de l’enquête JD Power : PEUGEOT et CITROËN dans le TOP 3 CSI/SSI.

Application du système de management de la qualité à son niveau de maturité le plus élevé pour atteindre ces objectifs :p taux de défaillance

en garantie : objectif de 50 vs 57 en 2016 (périmètre Groupe : Europe, Chine, Amérique latine, Eurasie, Inde- Pacifique et Moyen-Orient Afrique / Base 100 : juillet 2011) ;

p taux de recommandation : objectif de 114 en vente (vs 112 en 2016) et de 120 en après-vente (vs 117 en 2016) (périmètre Groupe hors Chine : Europe, Amérique latine, Eurasie, Inde- Pacifique et Moyen-Orient Afrique) ;

p en Chine : atteindre / se maintenir parmi les leaders des enquêtes qualité publiques en vente et après-vente (1er groupe dans l’enquête CACSI de la China Association for Quality et TOP 5 dans les enquêtes CSI/ SSI de JD Power).

OFFRES DE SERVICES DE MOBILITÉ*

Porteur :Directeur des services de mobilité

Engagement stratégique 10 :Proposer les services de mobilité au plus près des besoins des clients, en tous lieux et à tout moment.

Free 2Move , la nouvelle marque de mobilité du Groupe PSA, sera le fournisseur de services de mobilité préféré des clients.

p 7 200 véhicules proposés à la location par PEUGEOT Rent.

p 150 nouveaux véhicules dans le parc de Multicity Berlin.

p Dans le cadre du partenariat avec Bolloré Blue Solutions, intégrer une offre de véhicules du Groupe aux systèmes d’autopartage de Lyon et Bordeaux.

Objectif atteint :p 8 100 véhicules sont

désormais proposés par PEUGEOT Rent.

p 100 nouveaux véhicules ont été intégrés dans le parc de Multicity Berlin.

p L’intégration de véhicules du Groupe PSA dans les systèmes d’autopartage de Bolloré à Lyon et Bordeaux a été annoncée le 28/09/2016.

p Lancement en décembre 2016 d’emov, un service d’autopartage équipé de 500 CITROËN C-ZERO à Madrid.

p Location par le réseau (Rent) : cinq pays opérationnels en Europe pour PEUGEOT, CITROËN et DS.

p Autopartage urbain public : à fin 2017, Free2Move proposera des services dans plus de 10 villes.

p Connect Fleet Management : à fin 2017, 60 000 voitures seront équipées.



2UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.0. Prendre en compte les questions environnementales dès les phases d’innovation et de conception des produits et services

Les offres de services de mobilité intègrent les enjeux stratégiques en cohérence avec le plan Push to Pass qui a fait de la mobilité le 2 e pilier du Groupe. Il s’agit non seulement de continuer à être un constructeur mondial à la pointe de l’efficience, mais aussi de devenir en 2030 le fournisseur préféré des services de mobilité.

DIALOGUE PARTIES PRENANTES

Sensibilisation aux enjeux environnementaux : À l’occasion des réunions annuelles de bilan de l’application de l’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale du Groupe PSA, lors de la réunion plénière du comité européen de Groupe élargi en comité mondial avec l’Argentine, le Brésil et la Russie, sont présentés aux parties prenantes internes (représentants du personnel) le point des actions menées concernant l’engagement n° 15 de l’accord relatif à la protection de l’environnement.

Au cours de l’année 2016, de nombreuses instances avaient à leur programme les démarches environnementales du Groupe liées au produit. À titre d’exemples :

p Le 13 mai, le comité paritaire stratégique européen a permis au Directeur de la R&D et au Directeur de la stratégie et des programmes de présenter la stratégie des hybrides électriques inscrite au plan Push to Pass ;

p Le 15 septembre, à l’occasion du comité mondial de Groupe, les organisations syndicales et InsdustriALL ont pu rencontrer une des deux ONG (France Nature Environnement) avec qui le Groupe a lancé sa démarche d’information transparente des clients sur les consommations de carburant des véhicules en conditions réelles d’utilisation. L’ONG a pu présenter la démarche, le protocole mis en place et de nombreuses questions et informations ont été échangées. À cette même occasion, la Direction des achats a présenté la démarche d’évaluation RSE des fournisseurs par la société spécialisée EcoVadis, qui a pu directement intervenir et évoquer notamment l’évaluation sur les enjeux environnementaux de la supply chain ;

p Enfin, le comité de Liaison du 7 décembre a permis de présenter le nouveau PEMS (Portable Emission Measurement System) ainsi que la chaîne hybride.

2.0. PRENDRE EN COMPTE LES QUESTIONS ENVIRONNEMENTALES DÈS LES PHASES D’INNOVATION ET DE CONCEPTION DES PRODUITS ET SERVICES

2.0.1. La R&D : l’expertise automobile au service de la conception des technologies utiles G.20

2.0.1.1. LA STRATÉGIE R&DDans le cadre du plan Push to Pass lancé le 5 avril 2016, le Groupe PSA a défini sa vision pour 2030 : être le constructeur automobile le plus efficient et le fournisseur mondial préféré des services de mobilité. Pour devenir le constructeur automobile le plus efficient, le Groupe s’appuie en particulier sur une core model and techno strategy et a défini un plan de performance. Par ailleurs, lors de l’événement Mobility Days de septembre 2016, le Groupe a précisé sa vision de la mobilité : durable, intelligente, sûre et partagée.

POUR EN SAVOIR plus

Le plan Push to Pass : https://www.groupe-psa.com/fr/publication/push-to-pass/

Dossier de presse des Mobility Days : https://www.groupe-psa.com/fr/document/mobility-days-2016-dossier-de-presse/

Afin de répondre aux futurs défis technologiques qui s’imposent à l’automobile de demain, la recherche et développement a défini trois ambitions stratégiques applicables à l’ensemble de la R&D sur le périmètre monde, visant à répondre aux besoins croissants des marques en termes d’innovation et de création de valeur :

p des clean technologies pour répondre aux enjeux environnementaux et sanitaires ;

p des systèmes d’assistance à la conduite (ADAS) et de la connectivité pour aller vers le véhicule autonome et connecté ;

p un portefeuille d’innovations technologiques complémentaires adaptées à l’ADN des trois marques du Groupe.

Pour répondre à ces ambitions stratégiques, la R&D doit augmenter son efficience en veillant à une utilisation rigoureuse et optimisée des dépenses. Le pilotage de ce plan de performance, DRIVE, permet de générer 1,5 milliard d’euros d’économies sur les cinq ans du P lan M oyen T erme (2014/2018) , soit en moyenne 300 millions d’euros par an.

En 2016, le Groupe PSA a accéléré la transformation digitale de sa recherche et développement grâce à la plateforme 3DEXPERIENCE développée par Dassault Systèmes. Le Groupe PSA renforce ainsi la

https://www.groupe-psa.com/fr/publication/push-to-pass/

https://www.groupe-psa.com/fr/document/mobility-days-2016-dossier-de-presse


2 UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.0. Prendre en compte les questions environnementales dès les phases d’innovation et de conception des produits et services

maîtrise de la complexité des cycles de développement et de vie de ses produits. Cette plateforme garantit l’efficacité des processus de développement, la modularité, la fiabilité, la qualité et la traçabilité de tous les produits grâce à des données partagées par les utilisateurs et accessibles à tout moment partout dans le monde.

POUR EN SAVOIR plus

Communiqué de presse du 29/09/2016 « Le Groupe PSA accélère la transformation digitale de sa R&D grâce à la plateforme 3DEXPERIENCE développée par Dassault Systèmes » : http://media.groupe-psa.com/fr/communiqué -de-presse/groupe/le-groupe-psa-accé lè re-la-transformation-digitale

Le contexte dans lequel évolue le Groupe PSA mêle :

p des enjeux réglementaires et sécuritaires croissants : la convergence des cibles CO2 sur tous les marchés majeurs, la sévérisation des normes anti-pollution ;

p une pression forte des autres acteurs du marché ;

p des besoins clients transformés par les nouvelles technologies.

Dans un secteur où l’offre produit est de plus en plus riche, l’innovation constitue la voie principale pour créer les avantages concurrentiels indispensables à la croissance.

L’innovation, la recherche et le développement sont donc des priorités pour le Groupe PSA. C’est en effet un levier majeur pour répondre aux grands enjeux de l’industrie automobile (évolution des normes réglementaires, prise de conscience environnementale, nouveaux besoins de mobilité et de connectivité, attrait produit, etc.) et développer ainsi des avantages concurrentiels.

À quoi ressemblera l’automobile d’après-demain ? Comment interagira-t-elle avec son environnement ?

Le Groupe PSA contribue activement aux réponses à ces deux questions dans le cadre de ses travaux de recherche et développement. Dans le cadre du plan Push to Pass, le Groupe mène des travaux de recherche sur les motorisations et la connectivité des automobiles post-2020, notamment au sein d’un programme coordonné par l’Institut VEDECOM (Véhicule Décarboné COmmunicant et sa Mobilité). Créé en février 2014, par 10 membres fondateurs (Groupe PSA, g roupe Renault, Safran, Cetim, ESIGELEC, ESTACA, IFPEN, IFSTTAR, UVSQ et VALEO), VEDECOM est un institut pour la transition énergétique, mis en place dans le cadre du Plan d’Investissement d’Avenir, dédié à la mobilité individuelle, décarbonnée et durable. Financé en partie par le Groupe PSA, VEDECOM a pour objectif de devenir l’institut de recherche technologique français d’excellence et la référence dans le domaine de la voiture autonome et connectée, et de ses usages.

Concernant l’architecture du véhicule lui-même, le futur nous annonce la montée en puissance de matériaux bio sourcés ou issus du recyclage et nous promet pour 2050 des véhicules totalement modulaires, aux silhouettes éphémères, ultra-légers et sûrs, grâce à des matériaux qui seront à la fois minéraux et organiques, et à mémoire de forme.

Ce véhicule pourra être autonome et automatisé, rechargeable via les infrastructures (induction électromagnétique), connecté aux autres véhicules. Dans la mobilité même, il offrira aux passagers de nouvelles formes de lien social.

2.0.1.2. L’ORGANISATION DU GROUPE AUTOUR DE LA R&D

Au sein de la division Automobile, la Direction de la qualité et de l’ingénierie (DQI) est notamment en charge de la recherche et développement et fait partie du comité exécutif. Hormis la qualité, la DQI agit dans trois domaines principaux :

p la réduction des impacts environnementaux, notamment des gaz à effet de serre : pour faire face aux défis climatiques, à la raréfaction des ressources fossiles et aux évolutions des modes de vie ;

p le design, le concept et le style pour une qualité perçue irréprochable ;

p les services, en co-animant, avec les directions marketing des marques PEUGEOT, CITROËN et DS ainsi que la business unit dédiée aux services connectés et à la mobilité, la réflexion prospective en matière de connectivité et de mobilité (la multi-modalité, l’intelligence embarquée, le véhicule autonome).

La DQI pilote et réalise les actions d’écoconception, notamment les analyses de cycle de vie et le suivi des utilisations de matériaux verts ou issus du recyclage : les données nécessaires sont collectées auprès des métiers d’ingénierie et des fournisseurs pour chaque projet véhicule.

La R&D accompagne également la mondialisation du Groupe au travers de trois centres principaux (Europe, Chine et Amérique latine), qui développent et adaptent le style et les technologies du Groupe PSA selon les spécificités de chaque région. L’Europe est le cœur névralgique de la R&D du Groupe, où sont localisées la plupart des équipes (près de 75% ), essentiellement en France.

La Direction des programmes suit au fil du développement des projets véhicules la mise en œuvre des solutions choisies et en mesure l’efficacité : taux d’utilisation des matériaux verts, émissions de CO2, etc. Une entité dédiée est responsable de l’animation du programme CO2 du Groupe. Elle assure le suivi et le reporting des performances CO2 des véhicules développés par le Groupe.

Une entité spécifique est responsable du suivi de la politique VHU (véhicules hors d’usage) du Groupe et de sa performance en termes de recyclage et valorisation.

Au sein de la filiale BPF, deux équipes centrales distinctes sont dédiées à la conception des produits : une équipe marketing « Produits de Financement » et une équipe marketing « Produits d’assurances ». La conception des offres respectives est réalisée en lien étroit avec les équipes marketing des trois marques et est consolidée en un plan produit BPF unique qui intègre les attentes des marques visant à soutenir la commercialisation des véhicules des marques PEUGEOT, CITROËN et DS, notamment à faible émission, via une offre de produits de financement et de services adaptés et innovants. Des équipes marketing opérationnelles situées dans les différentes filiales de BPF sont en charge de l’adaptation des offres aux spécificités locales (législation, pratiques, langues, etc.) et de leur suivi.

Enfin, l’IVM (Institut pour la Ville en Mouvement), créé en 2000 par le Groupe PSA , initie et favorise des réflexions et expérimentations sur l’évolution des mobilités en milieu urbain, et les mobilités partagées.

http://media.groupe-psa.com/fr/communiqu%C3%A9s-de-presse/groupe/le-groupe-psa-acc%C3%A9l%C3%A8re-la-transformation-digitale



2.0.1.3. LES MOYENS CONSACRÉS À LA R&D G.22

Chiff res clés 2014 2015 2016

Frais de R&D* : total des dépenses engagées 2,250 milliards d’euros 2,249 milliards d’euros 2,361 milliards d’euros

Nombre de personnel dédié à la R&D 15 500 13 500 13 000

Nombre de centres R&D 6 7 7

Nombre de brevets publiés 1 063 1 012 930

Nombre de chaires académiques 7 7 6

Nombre d’OpenLabs 16 16 18

Part de l’activité de recherche scientifique du Groupe réalisée dans les OpenLabs (hors Chine) 10 % 10 % 15 %

* Division Automobile + FAURECIA.

2,361 MILLIARDS D’€CONSACRÉS À LA R&D EN 2016

Dans le cadre du plan Push to Pass lancé en 2016, le Groupe s’est engagé à allouer un budget R&D + CAPEX lié à l’activité automobile qui lui permette le développement de ses projets structurants, avec un maintien du niveau de dépenses annuelles R&D et CAPEX entre 7 % et 8 % du chiffre d’affaires de la division Automobile. Les dépenses totales engagées de recherche et développement sont en légère augmentation en 2016 par rapport à 2015, préservant ainsi les capacités d’innovation du Groupe pour le futur (cf. note 5.3 des États financiers du document de référence). Le Groupe vise une amélioration de l’efficacité R&D et CAPEX qui passe notamment par le développement des coopérations.

Le Groupe dispose de trois pôles de recherche et développement dans le monde qui développent et adaptent son style et ses technologies aux contraintes de chaque zone.

p Pour l’Europe et la Russie, 9 550 salariés sont réparties sur les trois centres R&D et leurs trois sites de validation et d’essais : Vélizy/La Ferté-Vidame, Sochaux/Belchamp et La Garenne-Colombes/Carrières- sous- Poissy, le centre de style ADN (Automotive Design Network) regroupant l’ensemble des studios de style des trois marques et les équipes d’innovation et d’architecture véhicule .

p Pour l’Asie, le Groupe mobilise près de 2 700 salariés – dont 2 000 dans les joint-ventures – dans les trois centres de R&D de Shanghai (China Tech Center), Wuhan et Shenzen, et dans le centre de style de Shanghai.

p Pour l’Amérique du Sud, 600 personnes travaillent au centre de R&D de São Paulo.

PRÈS DE 13 0 00SALARIÉS DÉDIÉS À LA R&D

ÉCLAIRAGE ÉCONOMIQUE

Des leviers d’efficacité de la R&D ont été déterminés :

p la rationalisation de la diversité (core model strategy : passage de 45 à 26 modèles à horizon 2022) avec un gain attendu de 300 millions d’euros de réductions annuelles de coûts sur la durée du plan.

De même, la politique active de brevets, qui protège la propriété intellectuelle du Groupe, lui permet :

p de générer des revenus : 158 millions d’euros en 2016 issus des brevets de la branche automobile ;

p d’attirer et de conserver des talents – les « inventeurs » – et des partenaires potentiels ;

p de conforter sa réputation en matière de technologie et de valoriser ses inventions auprès de ses clients et des autres parties prenantes (par exemple, la technologie SCR de réduction catalytique des émissions d’oxydes d’azote ou encore le moteur 3 cylindres essence nouvelle génération « PureTech » off rant un niveau de consommation record).

La politique Open Innovation permet en effet au Groupe d’optimiser ses coûts internes de R&D, de générer des gains en compétences et d’avoir accès à des brevets ou à des technologies. Par exemple, concernant le développement du véhicule autonome, la coopération entre les constructeurs et les équipementiers au sein de VEDECOM a permis de réduire la durée des process (les autorisations d’expérimentations sur route ont été obtenues en cinq mois au lieu de 12) ainsi que leur complexité et leur coût (dépôt d’un dossier unique pour la certification des brevets au lieu d’un dossier par brevet).



Le Groupe continue à déployer un plan d’optimisation de sa R&D notamment en faisant évoluer ses process grâce aux progrès de la simulation numérique et en optimisant sa politique de collaboration avec ses partenaires (dont fournisseurs stratégiques). En 2016 , les gains en efficacité de la R&D sont en cohérence avec le plan d’optimisation. Ces rationalisations autorisent le développement de nouveaux véhicules et de nouvelles technologies au service de la core model strategy du Groupe .

En 2016, le Groupe PSA a annoncé un partenariat stratégique avec la société californienne Divergent 3D pour procéder à une étude de faisabilité de la fabrication de la structure des véhicules par impression 3D. L’originalité de la technologie de Divergent 3D réside dans sa capacité à produire un châssis dont les tubes sont assemblés par des nœuds réalisés en impression 3D, donnant de la rigidité au véhicule sans soudure. Un tel process de fabrication baisserait drastiquement les montants d’investissement industriel et pourrait ainsi remettre en cause le paradigme classique selon lequel un certain volume de production est nécessaire pour amortir les investissements, puisqu’il permettrait de produire de petites ou grandes séries à coût comparable. Il résulte par ailleurs de cette technologie de telles qualités de finition que le post-traitement devrait pouvoir être éliminé. Enfin, le coût de production de la poudre d’aluminium, qui est la matière première utilisée pour cette technologie, devrait également baisser grâce aux développements engagés par Divergent 3D. Au-delà de la réduction des coûts et de l’abaissement du point mort rendant le Groupe plus agile, cette technologie diminuerait l’empreinte carbone de la production automobile par l’optimisation des process et par l’économie de transport puisque les châssis seraient produits localement.

158 MILLIONS D’EUROSDE REVENUS GÉNÉRÉS PAR LES BREVETS DE LA BRANCHE AUTOMOBILE EN 2016

2.0.2. Le dispositif d’innovation du Groupe PSA

Les innovations naissent du rapprochement entre les besoins exprimés ou latents des clients et de la Société et les possibilités offertes par les nouvelles technologies créées par le Groupe ou apportées par les partenaires, tout en tenant compte des évolutions réglementaires.

Le Groupe déploie ses efforts d’innovation selon trois axes :

p les clean technologies ou clean tech : proposer une voiture qui répond aux enjeux environnementaux et sanitaires ;

p le véhicule autonome et connecté : améliorer non seulement les aides à la conduite pour toujours plus de sécurité et de confort mais aussi la connectivité et les interfaces homme-machine en intégrant dans les véhicules les nouveaux usages des clients et préparer l’avenir de l’automobile au travers des programmes portant sur la conduite autonome ;

p l’attractivité : proposer un design et des fonctionnalités innovants aux clients du Groupe.

Pour élargir le champ des opportunités (réduction des coûts de développement, détection des nouvelles tendances et accélération du Time to Market), le Groupe PSA s’appuie sur une démarche d’Open Innovation qui associe un large éventail de partenaires : universités, laboratoires, fournisseurs, institutionnels, PME, startups, collaborateurs, clients, etc., afin de détecter de nouvelles tendances, de repérer des pépites technologiques ou scientifiques, et de permettre au Groupe de s’ouvrir à l’international.

2.0.2.1. LA STRATÉGIE D’INNOVATION TECHNOLOGIQUE

2.0.2.1.1 Une politique de brevets active sur les axes majeurs d’innovation

930 BREVETS PUBLIÉS EN 2016

En avril 2017, lors du palmarès publié par l’Institut National de la Propriété Industrielle (INPI), le Groupe PSA a été distingué avec 930 brevets publiés en 2016 .

Ce nombre de brevets élevé témoigne de l’engagement continu du Groupe à protéger et valoriser ses innovations. De fait, l’innovation est au cœur de la stratégie du Groupe.

Cette politique volontariste de dépôt de brevets a été lancée au début des années 2000 avec la mise en place d’un certain nombre d’initiatives telles qu’un système incitatif de primes versées aux inventeurs lors du dépôt d’une demande de brevet, la mise en place d’un Palmarès des Inventeurs et la création d’un réseau d’animateurs-brevets qui relaient efficacement l’information brevets au sein des différentes directions du Groupe.

Cette politique a fait, ces dernières années, l’objet d’une évolution significative pour renforcer encore les protections des



développements technologiques jugés stratégiques pour le Groupe, des innovations embarquées sur les projets véhicules, organes et modules et des améliorations de process mises en œuvre dans les usines. Cette évolution s’accompagne d’une optimisation de la performance économique de l’activité brevets.

Le Groupe PSA consolide ainsi un portefeuille d’innovations de haute valeur – garant d’un véritable potentiel de différenciation sur un marché exigeant et en constante évolution – permettant au Groupe de se démarquer par rapport à la concurrence et de donner naissance à l’automobile de demain.

2.0.2.1.2 Les clean technologies ou clean tech

PRÈS DE 50 %DU BUDGET RECHERCHE & DÉVELOPPEMENT

CONSACRÉ AUX CLEAN TECH

Le Groupe accorde une part importante de son budget Recherche & Développement (près de 5 0 %) à la réduction des impacts environnementaux des véhicules. En effet, parmi les brevets publiés en 2016, un grand nombre a pour objet les clean tech, c’est-à-dire des technologies permettant une baisse de la consommation de carburant ou des émissions de polluants. Les axes de travail sont multiples et portent aussi bien sur les chaînes de traction conventionnelles que sur les chaînes de traction hybrides ou électriques.

Pour les chaînes de traction conventionnelles, l’activité se concentre sur :

p la réduction de la consommation des organes constituant la chaîne de traction en améliorant leur rendement. Les technologies innovantes étudiées portent sur l’optimisation du cycle thermodynamique pour le moteur thermique, par exemple le taux de compression variable ou la distribution variable et la diminution des frottements internes des différents organes grâce à l’allégement, la poursuite du downsizing moteur et l’introduction de traitements de surface et de matériaux nouvelle génération ;

p la réduction des émissions de polluants à la source. Le principal champ d’activité est l’optimisation de la combustion du moteur par des technologies comme l’EGR (recirculation des gaz d’échappement) ou la distribution variable sur les moteurs diesel ;

p la diminution des émissions de polluants par post-traitement. Les systèmes étudiés permettent d’éliminer les polluants quelles que soient les conditions d’utilisation du véhicule en travaillant sur la complémentarité de leur champ d’efficacité ;

p l’électrification croissante du GMP (g roupe m otop ropulseur) permettant d’assister le moteur thermique par un petit moteur électrique dans les zones de fortes émissions de polluants ou de forte consommation et permettant même dans certains cas limités le fonctionnement en mode électrique pur.

Ainsi, le portefeuille de brevets portant sur la technologie SCR (Selective Catalytic Reduction), traitement des oxydes d’azote ou NOX des véhicules diesel) s’est enrichi.

De nouveaux moteurs innovants conformes à la norme E uro 6.2 ont donné lieu à de nombreux brevets : en diesel, le moteur DV5R, qui va être proposé en série sur le nouveau modèle de PEUGEOT 308 courant 2017, et qui embarque un système global compact et efficace de traitement des gaz d’échappement intégrant la toute nouvelle version de la technologie SCR, et le moteur DW10, qui intégrera aussi la nouvelle version de la technologie SCR, et sera également embarqué en série dès 2017 et qui, développant une puissance supérieure à DVR, sera particulièrement adapté aux véhicules utilitaires. En essence, ont été poursuivis le développement du moteur essence 3 cylindres EB dans ses versions Turbo, et d’une nouvelle version du moteur essence 4 cylindres EP. Des travaux se poursuivent dans le cadre de la norme E uro 7 et ont notamment été menés sur le traitement des gaz d’échappement des moteurs essence, ainsi que sur de nouveaux contrôles commandes de moteur visant des gains en consommation de carburant.

Pour les chaînes de traction hybrides et en particulier sur les chaînes de traction hybrides essence/électrique rechargeables, les axes de travail principaux sont :

p l’augmentation de l’autonomie en fonctionnement ZEV (z éro é mission) grâce à des technologies permettant d’améliorer le ratio puissance/volume des batteries, l’optimisation des moteurs électriques et des réducteurs permettant de transmettre la puissance du moteur électrique à la roue ;

p la réduction des émissions de CO2 via l’optimisation du fonctionnement de la chaîne de traction et en particulier l’adaptation des technologies étudiées pour les chaînes de traction conventionnelles aux chaînes de traction hybrides et/ou la déclinaison de moteurs thermiques optimisés pour un fonctionnement dans des chaînes de traction hybrides ;

p l’augmentation du confort thermique dans l’habitacle (climatisation et chauffage) avec des nouvelles technologies comme les pompes à chaleur.

Pour les chaînes de traction électriques, les nouvelles technologies travaillées permettent :

p l’augmentation de l’autonomie en usage client pour atteindre, voire dépasser les 500 km sans effectuer de recharge. Dans cet objectif, les différentes technologies de batteries sont étudiées et testées afin d’évaluer leur adéquation avec les conditions d’usage prévisionnelles ;

p la diminution du temps de recharge malgré l’augmentation des puissances électriques embarquées et la facilité de raccordement aux points de recharge (technologies de recharge par induction, par exemple ) ;

p le travail sur les flux énergétiques (smart grids) pour absorber les pics de consommation qui seront inévitables au niveau du réseau global avec l’augmentation du nombre de véhicules électriques en circulation ainsi que l’introduction de fonctions annexes (préchauffage véhicule, entre autres ) permises par le raccordement à une source d’énergie non embarquée.




Le 25 mai 2016, à l’occasion de l’Innovation Day, le Groupe PSA a présenté sa nouvelle stratégie d’électrification à la presse, aux actionnaires et à ses collaborateurs.

Afin de répondre à tous les besoins de mobilité et à tous les usages de ses clients, le Groupe PSA concentre le développement de ses modèles sur deux plateformes modulaires et mondiales, qui permettront de proposer une offre large de modèles thermiques, électriques et hybrides essence rechargeables à partir de 2019. Ces deux plateformes seront compatibles avec les moyens industriels mis en place dans le cadre de l’Usine du Futur.

La plateforme CMP « Common Modular Platform » développée en partenariat avec DFM (DONGFENG MOTORS CORP.), dédiée aux citadines, berlines cœur de gamme et SUV compacts.

La version électrique e-CMP, cofinancée par les deux parties, permettra de proposer une nouvelle génération de véhicules électriques polyvalents et spacieux, offrant une autonomie de conduite jusqu’à 450 km et des solutions de recharge ultra-rapide permettant jusqu’à 12 km d’autonomie par minute de recharge. Quatre versions électriques seront commercialisées d’ici 2021 dont la première dès 2019.

La plateforme EMP2 « Efficient Modular Platform », dédiée aux modèles compacts et premium, a été lancée en 2013 avec les nouveaux CITROËN C4 Picasso et PEUGEOT 308, puis en Chine en 2014. À partir de 2019, sa conception ingénieuse permettra de déployer les premiers modèles hybrides essence rechargeables dotés des meilleures prestations d’hybridation :

p des modèles SUV et CUV avec une motricité électrique performante 4x4 ;

p une autonomie de 60 km en mode électrique ;

p une habitabilité généreuse et sans compromis (passagers et coffre) ;

p une consommation en rupture en ville (40 % de gain de consommation par rapport à un modèle thermique pur).

Pour faciliter son usage, l’offre hybride rechargeable sera proposée avec un dispositif de recharge en 4 heures et une option de recharge rapide en moins de 2 heures.

Sept véhicules hybrides rechargeables seront progressivement lancés de 2019 à 2021.

POUR EN SAVOIR plus

Communiqué de presse du 25/05/2016 « Le Groupe PSA présente ses solutions d’électrification pour ses futurs véhicules hybrides et électriques » : http://media.groupe-psa.com/fr/communiqué s-de-presse/innovation-technologie/le-groupe-psa-pré sente-ses-solutions-d-electrification

Vidéo « L es véhicules électriques nouvelle génération » : https://youtu.be/rlj944NM6YE

Vidéo « Hybride essence rechargeable » : https://youtu.be/fDdSB55gnYE

Toujours dans une optique de réduction de la consommation de carburant et des émissions de CO2, l’allégement des véhicules est aussi un enjeu prioritaire et fait l’objet de brevets en particulier sur l’utilisation de matériaux composites dans divers éléments de structure du véhicule (y compris les vitrages), le développement de roues à la fois personnalisables et hyper-légères, et la conception d’enjoliveurs qui augmentent les performances environnementales des véhicules du Groupe.

2.0.2.1.3 Le véhicule autonome et connectéLe Groupe est très actif dans le domaine des véhicules autonomes et connectés.

En 2016, le Groupe PSA a lancé la vague 1 des systèmes d’assistance à la conduite (en particulier sur la nouvelle PEUGEOT 3008) avec la mise à disposition de la fonction Lane Keeping Assist (maintien dans la voie), l’ACC follow to stop et la reconnaissance de panneaux par la caméra en haut de pare-brise et le système de navigation. Par ailleurs, le Groupe lance la fonction de détection d’inattention conducteur basée sur la durée de conduite et les mouvements du véhicule, la surveillance d’angle mort active et une évolution du dispositif de freinage automatique prenant en compte davantage de situations, en particulier les piétons.

Fin 2017, le Groupe prévoit le lancement de la détection d’inattention conducteur utilisant une caméra à l’intérieur de l’habitacle, un système de vison de nuit et une fonction de parking « full automatique » qui pilote automatiquement la direction, le freinage, la boî te de vitesses et le moteur pour permettre une manœuvre de parking complète sans aucune intervention du conducteur. Il lancera en parallèle le suivi de file et de ligne sur toute la plage de vitesses.

À partir de 2020, le Groupe prévoit le lancement des technologies Hands Off puis Eyes Off à basse vitesse en conditions d’embouteillage qui seront ensuite étendues sur toute la plage de vitesse sur les voies rapides. À partir de 2025, les technologies Mind- Off complètement automatisées seront mises sur le marché.

http://media.groupe-psa.com/fr/communiqu%C3%A9s-de-presse/innovation-technologie/le-groupe-psa-pr%C3%A9sente-ses-solutions-d-electrification

https://youtu.be/rlj944NM6YE

https://www.youtube.com/watch?v=fDdSB55gnYE&feature=youtu.be



hands on

Ma voiture autonome...

...m’assiste et ajuste sa vitesse/distancesur demande

Dès aujourd’hui

...prendra le relais sous ma supervision

2020

...prendra le relais sansma supervision

Après 2020

...gérera seule toutesles situations

2025

driverless...sera totalementautonome

2030

Des brevets couvrent également les interfaces homme- machine (IHM) permettant d’assister le conducteur lors du passage entre le mode de conduite autonome et le mode de conduite manuelle.

Preuve de la maturité de ses technologies, le Groupe est le premier constructeur à avoir obtenu dès juillet 2015 les autorisations nécessaires pour faire rouler ses prototypes autonomes sur route ouverte.

À fin 2016, quatre démonstrateurs CITROËN C4 Picasso ont parcouru plus de 10 0 000 km en mode autonome Hands Off (c’est-à-dire sans intervention du conducteur mais sous sa supervision, ce qui correspond au niveau 2 sur les 5 degrés d’automatisation du véhicule autonome), sur les routes express d’Europe depuis le début des tests mi- 2015. Les voitures ont ajusté seules leur vitesse et leurs dépassements en fonction des autres véhicules, des limites réglementaires et de l’infrastructure. Le Groupe PSA a également engagé de nouvelles expérimentations avec des conducteurs non experts en mode Eyes Off (c’est-à-dire sans supervision du conducteur mais sous la vigilance d’ingénieurs d’essai, ce qui correspond au niveau 3 sur les 5 degrés d’automatisation du véhicule autonome), afin d’évaluer la sécurité en condition réelle.

100 000 KMPARCOURUS EN MODE AUTONOME PAR LES VÉHICULES DU GROUPE PSA SUR LES ROUTES D’EUROPE À FIN 2016

POUR EN SAVOIR plus

Communiqué de presse du 21/09/2016 « 60 000 km parcourus en mode autonome sur les routes d’Europe par les démonstrateurs du Groupe PSA » : http://media.groupe-psa.com/fr/communiqué s-de-presse/groupe/dé jà -60-000-km-parcourus-en-mode-autonome

Travailler sur les différents aspects de la sûreté de fonctionnement des systèmes et détecter des situations potentiellement dangereuses, liées aux infrastructures et aux usagers de la route, sont les objectifs prioritaires de ces essais. Au total, 15 véhicules

autonomes développés par le Groupe sont testés en interne ou par les différents partenaires du Groupe. Les différentes situations ont permis de faire évoluer les algorithmes de pilotage et d’intelligence embarquée pour garantir un comportement sûr des véhicules autonomes du Groupe. Le système de conduite autonome a ainsi atteint un haut niveau de fiabilité face à toutes les situations.

POUR EN SAVOIR plus

Vidéo « Voiture autonome : vers une conduite automatisée » : https://www.youtube.com/watch?v=idKCXHNgSe0

Vidéo « Conduite automatisée : démonstration du dispositif PSA » : https://www.youtube.com/watch?v=SuIRGhubh4s

Vidéo « Park assist : l’assistance au stationnement par PSA Groupe » (2015) : https://www.youtube.com/watch?v=k2__K4FiDLI

Les systèmes de communication Car to Car ou Car to Infrastructure développés par le Groupe constituent une nouvelle source d’information et permettent de mieux connaître l’environnement du véhicule, à partir des informations fournies par les autres véhicules ou les infrastructures. Cette source d’information combinée aux fonctionnalités de la conduite en mode autonome renforcera encore plus la fiabilité de la fonction et donc la sécurité des passagers.

Le développement de ces technologies rendra les voitures de demain plus intelligentes, pour améliorer le confort des utilisateurs. Les fonctions autonomes permettront de diminuer le nombre d’accidents liés aux erreurs humaines et réduiront la fatigue du conducteur en situation de conduite monotone.

POUR EN SAVOIR plus

Vidéo « Communication Car to I nfrastructure : détection de piétons (Projet SCOOP) » : https://www.youtube.com/watch?v=l5chTlVI5aM

https://www.youtube.com/watch?v=idKCXHNgSe0

https://www.youtube.com/watch?v=SuIRGhubh4s

https://www.youtube.com/watch?v=k2__K4FiDLI

https://www.youtube.com/watch?v=l5chTlVI5aM

http://media.groupe-psa.com/fr/communiqu%C3%A9s-de-presse/groupe/d%C3%A9j%C3%A0-60-000-km-parcourus-en-mode-autonome




Depuis 2014, le Groupe PSA participe au programme SCOOP@F, qui est un projet de déploiement pilote de systèmes de transport intelligents coopératifs, c’est-à-dire basés sur l’échange d’informations entre véhicules et entre le véhicule et la route. Les véhicules sont équipés de capteurs qui détectent des événements (route glissante, choc, freinage brusque, etc.) et d’unités embarquées qui transmettent l’information aux véhicules en amont (V2V) ainsi qu’au gestionnaire (V2I) via des unités bord de route. Le gestionnaire peut aussi transmettre des informations (chantiers, par exemple ) aux unités embarquées dans les véhicules (I2V).

Le projet rassemble de nombreux partenaires publics et privés autour du m inistère de l’Environnement, de l’Énergie et de la Mer, qui en assure la coordination : des collectivités locales, des gestionnaires routiers, les constructeurs automobiles Groupe PSA et Renault, des universités et des centres de recherche. De nouveaux partenaires ont rejoint le projet en janvier 2016 : un opérateur télécom, un fournisseur de services de sécurité, et des partenaires autrichiens, espagnols et portugais.

Le projet SCOOP@F étant un projet européen, des tests croisés seront organisés avec l’Autriche, l’Espagne et le Portugal.

En 2017, 100 véhicules communicants du Groupe PSA seront sur les routes de France pour une expérimentation grande échelle.

2.0.2.1.4 L’attractivitéLa R&D développe également des technologies afin de répondre à l’ADN des trois marques automobiles du Groupe.

De nombreux brevets démontrent la capacité d’innovation du Groupe sur les thématiques du confort (santé et bien-être du conducteur et des passagers), notamment la qualité de l’air habitacle, la mise en œuvre d’ambiances lumineuses et de fragrances relaxantes ou énergisantes, la scénarisation de l’accueil du conducteur et des passagers du véhicule, les sièges massants, les repose-mollets et autres aménagements intérieurs permettant notamment de transformer l’habitacle en poste de travail ou de détente, le confort thermique, l’humidification de l’air par nébuliseur, etc.

Dans un souci de différenciation des marques du Groupe, divers brevets portent par ailleurs sur des aménagements intérieurs proposant de multiples espaces de rangement ou extérieurs propres à chaque marque, comme la signature lumineuse via des éclairages extérieurs spécifiques ou encore de nouveaux effets de peinture extérieure. Des systèmes d’éclairage permettent également d’améliorer la visibilité du conducteur pour sa sécurité et celle des tiers (amélioration de la diversité dans la configuration des feux arrière de signalisation : signalisation holographique à l’arrière du véhicule, utilisation des Oleds, rétroprojection, etc.)

De même, la protection choc des véhicules visant à renforcer la sécurité de l’habitacle pour les passagers tout en privilégiant également un allégement et, dans un souci économique, à améliorer la réparabilité fait toujours l’objet d’une attention particulière du Groupe.

Enfin, le souci d’amélioration constante de l’agrément conducteur, du plaisir de la conduite, de la suspension (notamment pour la marque CITROËN) et de la tenue de route, amène le Groupe à déposer régulièrement des brevets dans les domaines des boîtes de vitesses (architecture interne et commande de changement de vitesses), des freins (disques et tambours) ou encore des amortisseurs, qui font l’objet de fréquents perfectionnements. En particulier, dans le domaine des boîtes de vitesses pilotées, les derniers brevets déposés concernent l’amélioration de la précision du pilotage de la boîte, afin de procurer au conducteur une sensation de fluidité de conduite. Enfin, diverses solutions ont été brevetées pour rendre transparente pour le conducteur l’introduction de l’électronique dans le pédalier et l’embrayage.

2.0.2.2. L’OPEN INNOVATIONAfin de rester à l’avant-garde des produits et services de demain et d’élargir le champ des opportunités, le Groupe PSA est fortement engagé dans une politique d’Open Innovation dont l’ambition est d’aider le Groupe à prendre en compte trois facteurs clés de succès :

p accroître son agilité et mettre sur le marché plus de solutions innovantes ;

p accéder aux meilleures connaissances possibles (scientifiques, technologiques, usages, etc.) ;

p contribuer à résoudre l’équation économique de la R&D en partageant coûts et risques avec ses partenaires ou en valorisant en externe ses savoir-faire & technologies.

L’Open Innovation pour le Groupe PSA vise à construire et à piloter des relations tirées par la création de valeur partagée avec les acteurs de quatre écosystèmes :

p les individus ;

p les entreprises ;

p le monde académique ;

p les institutions.

Dans cette démarche d’ouverture, le Groupe PSA accroît sa capacité à innover et renforce les liens entre chacun de ses quatre écosystèmes par :

p l’innovation participative plaçant l’individu et ses clients au cœur des processus d’innovation :

p Open Innovation individus : accroître la place de l’individu, des clients ou futurs clients au cœur des processus d’innovation ;

p la collaboration R&D avec des entreprises, des universités et des institutions :

p Open Innovation académique : être à la pointe des connaissances scientifiques et détecter au plus vite des pépites grâce aux actions du StelLab,

p Open Innovation institutions : développer un réseau de partenaires innovants du secteur automobile et hors automobile via les pôles de compétitivité ou les clusters, etc.,

p Open Innovation entreprises : mieux travailler avec les PME, TPE et startups afin d’accroître l’agilité du Groupe et lui permettre d’avoir des « coups d’avance ».

POUR EN SAVOIR plus

Article InMovement du 19/08/2016 « Open innovation : quand l’innovation repose sur le partage » : http://www.inmvt.com/fr/innovation/open-innovation-participative/

Pour aller plus loin dans sa démarche d’Open Innovation, et pour répondre au développement rapide de nouveaux usages automobiles, le Groupe PSA a créé fin 2016 le Business Lab . Cette nouvelle entité a pour mission de détecter, expérimenter et transformer des opportunités en nouvelles activités pour le Groupe, en particulier sur les enjeux de la Mobilité et du Digital.

http://www.inmvt.com/fr/innovation/open-innovation-participative/




En mai 2016, le Groupe PSA a signé une convention de partenariat scientifique avec la région Bourgogne-Franche-Comté, le CNRS, l’Université de Franche-Comté, l’Université de Technologie de Belfort Montbéliard et l’École Nationale Supérieure de Mécanique et Microtechnique de Besançon. Ce partenariat, rassemblant six parties signataires, s’inscrit dans la démarche d’Open Innovation du Groupe. Il marque également l’ancrage de l’entreprise dans sa région historique, qui a pour volonté de valoriser l’innovation au service de l’attractivité de son territoire.

À cette occasion, la Présidente de la région Bourgogne-Franche-Comté a déclaré : L’avenir industriel de notre région passe par des partenariats de ce type. Les innovations qui en sortiront permettront à la fois de rendre concrète la transition énergétique et de créer les emplois de demain.

Cette collaboration de long terme avec les laboratoires de recherche universitaires régionaux aura pour objets les technologies propres, le véhicule autonome, l’attractivité du véhicule et l’U sine du F utur. Ces travaux prendront la forme de projets collaboratifs, de financement des doctorants et d’aide à la création de jeunes entreprises. La convention prévoit également l’intervention de collaborateurs du Groupe PSA dans les universités partenaires et la promotion de l’enseignement scientifique.

2.0.2.2.1. Innover avec les individus, le monde académique, les institutions et les entreprises

Open Innovation individusLe Groupe développe des méthodes collaboratives et participatives permettant de recueillir, d’analyser, d’exploiter et de transformer les besoins identifiés, les nouveaux usages, les idées émises et les tendances émergentes en matière de technologies ou de services.

Il associe ainsi au processus d’innovation un ensemble d’individus regroupés au sein d’un même écosystème .

L’écosystème « Open Innovation individus » regroupe les salariés du Groupe, ses clients et les usagers de la mobilité au sens large. Il vise à faire adhérer les clients à l’innovation, dès le processus de développement.

Le Groupe a organisé de nombreux challenges d’idées avec pour ambition d’inventer le véhicule du futur, d’innover en matière de services de mobilité, mais aussi pour trouver des solutions permettant de réduire les frais généraux du Groupe. Des challenges ont également été organisés à l’échelle d’une direction : Direction Asie, Direction Amérique latine, Direction BANQUE PSA FINANCE. Les challenges font désormais partie de la palette des outils du Groupe PSA.

En 2016, la Direction de la recherche et de l’innovation a mis en place un programme de sensibilisation aux méthodes des startups. Ce programme « Startup Spirit » de trois modules a permis à plusieurs centaines de collaborateurs de découvrir l’état d’esprit startup, la manière de concevoir un business model et la façon de tester ses idées de manière agile.

Pour accueillir et accompagner des collaborateurs ayant des idées d’innovation ou de nouveaux business pour le Groupe, un incubateur a été inauguré en France en 2015. En 2016, le dispositif s’est internationalisé avec le lancement de l’incubateur en Amérique latine , et la formation de cinq coachs localement. La méthodologie, inspirée des startups, est désormais ancrée autour de rendez-vous forts : les #PitchDays pendant lesquels les collaborateurs présentent leur idée en trois minutes, les #debugs qui permettent à des collaborateurs voulant aider les porteurs d’idée de venir brainstormer avec eux et les #ProjectReviews, revue en fin d’incubation devant le comité de pilotage. Deux ans après la mise en place de l’incubateur et avec près de 300 candidatures reçues, le bilan est positif et prometteur pour les exercices futurs.

Open Innovation académique

Les partenariats scientifiques avec les universités/écoles : le réseau StelLabÀ l’heure où l’industrie automobile est confrontée à une multitude de challenges technologiques, environnementaux et sociétaux, et où l’identification et le développement rapides et à moindre coût des technologies sont devenus indispensables pour rester compétitifs, l’ouverture vers le monde académique est la clé d’une innovation réussie. Elle est indispensable pour identifier les ruptures technologiques du véhicule du futur. Les actions et acteurs du StelLab s’intègrent dans l’écosystème « Académique ».

En 2010, le Groupe PSA a créé le réseau StelLab (Science & Technologies Exploratory Lean LABoratory).

C’est la structure d’animation scientifique du Groupe PSA qui a pour mission de favoriser et de pérenniser les échanges interdisciplinaires au sein du Groupe ainsi qu’avec ses partenaires académiques extérieurs. Le StelLab permet également de créer des liens entre les chercheurs partenaires, doctorants, ingénieurs chercheurs, scientifiques et experts du Groupe. Il favorise l’accueil d’étudiants et de chercheurs extérieurs du Groupe PSA pour participer aux programmes scientifiques.

Le StelLab met en place les partenariats scientifiques avec les laboratoires à la pointe de leur domaine, partout dans le monde, par l’intermédiaire de son réseau de chaires et d’OpenLabs. Les OpenLabs sont des structures de recherche mixtes mettant en commun des équipes de recherche et des moyens expérimentaux du Groupe et des laboratoires partenaires.

Le réseau comprend 18 OpenLabs et 6 chaires académiques pilotées en étroite collaboration avec l’Université PSA.

18OPENLABS

6CHAIRES ACADÉMIQUES

p Les OpenLabs : Automotive Motion Lab à Marseille, Electronics and Systems for Automotive à Bordeaux, Energetics à Orléans, Materials and Processes à Metz, Fluidics à Poitiers, Computational Mechanics en région parisienne, Vibro-Acoustic-Tribology à Lyon, Competitive Intelligence à Bordeaux, OpenLab Design à Paris et Nantes, Biologie-Chimie-Physique à Paris, « Phovea » à Saclay, Electrical Engineering for Mobility à Saclay, Perception multimodale et véhicules intelligents à Pékin, Vibro-Acoustic



and Tribology à Pékin, Optoelectronic devices for automotive à Wuhan, Energy Storage à Shanghai et Human Machine Interface and Accidentology à Shanghai , Sustainable Mobility for Africa au Maroc.

p Les chaires académiques : la chaire « Armand Peugeot », la chaire « André Citroën », la chaire « Mobilité et Qualité de Vie en milieu urbain », la chaire « Éclairage », la chaire « Machine learning et Big data » et la chaire « Drive for all » dédiée au véhicule autonome.

Le réseau StelLab est présent en Suisse, à Singapour et en Espagne, avec les Cellules d’innovation « StelLab@EPFL » (Polytechnique Lausanne), « StelLab@Singapour » (avec les U niversités NTU et NUS) et « StelLab@Vigo » (avec le CTAG, Centre Technologique de l’Automobile de Galice).

En j uillet 2016, le tout premier OpenLab (Automotive Motion Lab à Marseille) créé en 2011 a été renouvelé. Pour le Groupe PSA, la signature de ce second contrat a été l’occasion de confirmer son engagement et ses attentes envers son réseau d’OpenLabs afin de préparer la mobilité du futur. Lors de ce renouvellement, le CNRS a marqué son réel intérêt pour les structures partenariales de type OpenLab.

En octobre 2016, le réseau StelLab a organisé son séminaire annuel sur le site de l’Université Pierre & Marie Curie (Paris VI). Des représentants de chacun des OpenLabs, chaires académiques et cellules d’innovation ont participé à l’événement durant lequel l’accent a été mis sur les échanges au sein du réseau StelLab pour initier de nouvelles collaborations inter-OpenLabs et sur le nouvel OpenLab basé au Maroc.

Les Rencontres Scientifiques Innovation : à la frontière des deux écosystèmes académique et entreprises

p Contribuant à l’animation du réseau StelLab, le Groupe organise les Rencontres Scientifiques Innovation, accueillant des universités, des écoles, des laboratoires de recherche, des spin-off, des startups et des PME. Elles permettent :

p de découvrir des techniques avant-gardistes ;

p de mutualiser les connaissances ;

p de sensibiliser sur de nouvelles tendances sociétales ;

p d’initier de nouveaux partenariats ;

p de démultiplier les capacités d’innovation et de contribuer à l’avance compétitive du Groupe.

En 2016, 10 rencontres ont été organisées autour de sujets stratégiques pour le Groupe : les ADAS (Advanced Driver Assistance Systems), les IHM (i nterface h omme-m achine), la reconnaissance faciale, l’U sine du F utur, le véhicule hybride, les polymères et matériaux biosourcés et les technologies associées à la nano-mécanique.

POUR EN SAVOIR plus

Article InMovement du 20/10/2015 « StelLab, retour sur 5 ans d’Open Innovation automobile » : http://www.inmvt.com/fr/innovation/stellab-retour-sur-5-ans-dopen-innovation-automobile/

Vidéo « OpenLabs - StelLab : innovation technologique automobile » : https://www.youtube.com/watch?v=EbegSg45fEU

Vidéo « OpenLab Design, co-concevoir la mobilité du futur » : https://www.youtube.com/watch?v=btE7CbDHTVM

Open Innovation institutionsLa dynamique de l’Open Innovation renforce l’importance des réseaux afin de pouvoir coopérer plus largement avec différents types d’acteurs. Dans ce cadre, le Groupe PSA est membre actif des pôles de compétitivité de la filière automobile (MOV’EO, Véhicule du Futur, iD4CAR ) qui favorisent l’émergence de projets collaboratifs, le rapprochement avec les PME et startups et la rencontre de nouveaux partenaires potentiels. De plus, le Groupe est adhérent du Club Open Innovation de Paris&Co avec lequel il mène régulièrement des appels à innovation dédiés aux startups/PME sur des thématiques variées. Par ailleurs, en tant que membre fondateur, le Groupe PSA a rejoint le programme d’incubation « multi-corporate » de Paris&Co intitulé « Logistique et Mobilité urbaines durables » (la livraison collaborative, le co voiturage de courte distance, la gestion de flottes, la reconversion de véhicules, la location de véhicules, le service aux cyclistes, les énergies renouvelables, les solutions de stationnement intelligent, les boîtiers connectés, etc.). Quatorze startups ont tété sélectionnées pour cette première promotion.

Dans une dynamique globale, le Groupe développe et multiplie ses connexions avec les réseaux dédiés à l’innovation en France et à l’international (Paris&Co, Paris Region Entreprises, EuraTechnologies, Plug&Play, etc.) dans des secteurs proches et plus éloignés de son cœur de métier .

POUR EN SAVOIR plus

Sites Internet des principaux partenaires du Groupe PSA en 2016 :MOV’EO : http://pole-moveo.org/

Paris&Co : http://www.parisandco.paris/

iD4CAR : http://www.id4car.org/

Véhicule du futur : http://www.vehiculedufutur.com/

Le Groupe PSA adhère à l’Alliance pour l’Innovation OuverteLe Groupe a rejoint la communauté des premiers signataires de l‘Alliance pour l‘Innovation Ouverte (AIO). Cette adhésion témoigne une nouvelle fois de son engagement dans l’Open Innovation et de sa volonté de développer des collaborations avec des PME et des startups.

Organisé dans le cadre du S alon Viva Technology, le 2nd forum de l’AIO a réuni, en juillet 2016, grands groupes et startups pour échanger lors de quatre ateliers :

p se financer pour se développer ;

p se projeter à l’international ;

p développer la culture de l’innovation ouverte dans les entreprises ;

p réussir sa première collaboration.

En pilotant le groupe de travail associé à cette 4e thématique, le Groupe PSA a activement participé à l’organisation de la rencontre.

POUR EN SAVOIR plus

Site Internet de l‘Alliance pour l’Open Innovation : http://www.entreprises.gouv.fr/innovation-ouverte

http://www.inmvt.com/fr/innovation/stellab-retour-sur-5-ans-dopen-innovation-automobile/

https://www.youtube.com/watch?v=EbegSg45fEU

https://www.youtube.com/watch?v=btE7CbDHTVM

http://www.entreprises.gouv.fr/innovation-ouverte

http://pole-moveo.org/

http://www.parisandco.paris/

http://www.id4car.org/

http://www.vehiculedufutur.com/



Open Innovation entreprisesAfin de gagner en agilité et de capter au plus tôt de nouvelles opportunités scientifiques, technologiques ou business, le Groupe associe des PME, TPE, startups et entreprises de différents domaines au processus d’innovation.

Les bases de la stratégie de partenariat avec des PME/TPE ont été établies en 2013 : adaptation des contrats d’innovation spécifiquement dédiés aux phases d’exploration et mise en place d’un coaching personnalisé afin d’accompagner les petites entreprises souhaitant collaborer avec le Groupe dans les phases très amont de l’Innovation.

Afin de développer de nouveaux partenariats, l e Groupe PSA a créé en janvier 2014 un portail partenarial PME « Innover avec PSA » accessible à partir de son site Internet. Il y présente une sélection périodiquement mise à jour des besoins du Groupe en matière d’innovations technologiques ou de services. Les PME, TPE et startups peuvent alors y déposer leur proposition pour une mise en relation qualifiée, simple et rapide avec les experts du Groupe. Après une analyse préliminaire de chaque dossier, la phase d’approfondissement peut alors être engagée pour éventuellement donner lieu à un partenariat.

En 2016, le Groupe PSA a été à l’origine de plusieurs appels à innovation avec ses réseaux partenaires et pôles de compétitivité en France et à l’international.

p En janvier, en collaboration avec Paris & Co, et ATOS et avec la participation de plusieurs grands comptes, le Groupe a organisé un innovation dating sur la thématique « Usine du F utur ».

p Dans le cadre du partenariat avec Eurotechnologies et avec le pôle d’excellence EuraSanté, en février 2016, il a organisé un appel à innovation à Lille sur le thème « Santé, Bien-être & Mobilité ».

p En juin 2016, il a co-organisé avec la PFA le « Pitch PME » autour de la thématique « Groupe moteur thermique et propulsion / Électrification et hybridation ».

p Dans une dynamique d’ouverture élargie multi partenaire, il a lancé en octobre 2016 un second appel à innovation sur la thématique « Santé, Bien-être et Mobilité » : 20 startups ont pitché devant les experts du Groupe en proposant des idées innovantes ou en rupture. Pour organiser cet événement, le Groupe s’est appuyé sur plusieurs partenaires (Mov’eo, Paris&Co, Medicen, Paris Région Entreprises, iD4CAR , Up-Tex) et a impliqué ses cellules innovation internationales à Singapour, en Chine et en Amérique latine .

Développer l’innovation avec des startupsLe Groupe PSA et l’accélérateur EuraTechnologies poursuivent leur partenariat avec de nouvelles ambitions en 2016. Il s’agit désormais de cadrer un ensemble d’actions communes dans le domaine de l’automobile et notamment d’aborder les thématiques principales suivantes :

p des solutions de connectivité et services connectés pour les véhicules ;

p des expériences nouvelles pour les clients dans leur mobilité et leur vie quotidienne ;

p des lieux d’expériences et de commerce pour les marques du Groupe PSA ;

p un écosystème digital orienté e-commerce.

Créé en 2009, EuraTechnologies a été classé dans le top 10 des accélérateurs d’Europe par Fundacity, et le 1er en France. Le vivier

de startups d’EuraTechnologies permet au Groupe PSA de capter très tôt de nouvelles opportunités business et de bénéficier des expérimentations des partenaires déjà impliqués dans cet écosystème. Pour EuraTechnologies, c’est une opportunité pour les startups de mettre en pratique leurs innovations auprès du Groupe PSA, tout en devenant un lieu d’expérimentations pour de nouveaux moyens de mobilité. Plusieurs projets innovants ont été déployés comme une expérience interactive en point de vente pour la marque DS ou des applications pour les véhicules communicants.

Dans le cadre de ce partenariat et de la démarche Open Innovation, le Groupe PSA et EuraT echnologies ont aussi organisé plusieurs événements communs comme des appels à projets autour de la mobilité ou bien encore des participations à des hackathons en mettant à disposition de développeurs des données de véhicules communicants.

Le Plan Partners : une démarche avec les institutions et les entreprisesLe « Plan Partners » s’inscrit dans la démarche d’Open Innovation du Groupe. Il est un des plans d’action prioritaires de la Direction de la recherche innovation et technologies avancées qui marque l’importance attachée à la construction de relations fructueuses, d’échanges et de collaborations avec des partenaires extérieurs afin de préparer les futures innovations du Groupe.

Ces partenaires sont de natures diverses : scientifiques (universités, laboratoires), organismes ou pôles technologiques tels l’Institut Français du Pétrole, le CEA, etc.), partenaires technologiques y compris hors automobile (EADS, EDF et aussi des PME et startups), enfin des équipementiers automobiles fournisseurs du Groupe PSA.

p Le Groupe travaille depuis de nombreuses années avec certains partenaires comme l’IFP/Énergies Nouvelles, le Commissariat à l’Énergie Atomique ou Électricité de France.

p Avec les équipementiers automobiles de rang 1, dès 1999, le Groupe a adopté une démarche novatrice en matière de co-innovation : des accords-cadres ont été signés entre le Groupe PSA et une dizaine de grands équipementiers (Bosch, Continental, FAURECIA, VALEO , Michelin, etc.) afin de dynamiser la collaboration en innovation. Ils simplifient la contractualisation des échanges d’informations et des travaux, définissent la gouvernance et le mode d’animation de la relation. Ils permettent ainsi aux partenaires d’identifier au plus tôt des sujets communs, de les engager et de suivre leur bon déroulement jusqu’à leur développement industriel. Cette démarche de co-innovation est consolidée avec tous les fournisseurs labellisés « stratégiques ». Parmi les innovations commercialisées par le Groupe en 2016 et co-développées avec ses fournisseurs, nous pouvons citer l’aide au stationnement avec une vue aérienne à 180° particulièrement économique car construite autour d’une seule caméra de recul contre quatre ou deux pour les systèmes précédemment en série, l’accès bras chargés et l’alerte de franchissement involontaire de ligne, tous trois proposés sur la nouvelle gamme d’utilitaires PEUGEOT Expert/ CITROËN Jumpy. La recharge nomade du smartphone est embarquée sur la PEUGEOT 3008.

p Dans le même temps, et pour mieux relever le challenge des évolutions rapides des technologies et des marchés auxquels l’automobile est confrontée, la Direction de la recherche innovation et technologies avancées entretient ses partenariats extérieurs avec de grands groupes industriels (EADS, SOLVAY-RHODIA) et a surtout en 2016 intensifié ses échanges avec des PME, startups et spin-offs.



Les projets conduitsLa participation du Groupe à des partenariats de recherche publics/privés présente l’intérêt d’accéder à l’ensemble des résultats du projet, y compris ceux réalisés par les partenaires, et de bénéficier ainsi d’un « effet de levier », voire de financements lorsque lesdits partenariats sont subventionnés par les pouvoirs publics.

Ces projets collaboratifs sont pour la plupart des projets de recherche en amont du développement :

p le programme « Véhicules et transports du futur » dans le cadre du Programme « Investissements d’Avenir » : le Groupe PSA participe à plusieurs projets en propre, via le GIE RE PSA Renault notamment par l’intermédiaire du Laboratoire d’Accidentologie et de Biomécanique (LAB) et via le Groupement Scientifique Moteur (GSM) ;

p l’initiative « Fast Lite » coordonnée par Renault et le Groupe PSA : projets destinés à soutenir la mise en place des filières matériaux & process qui répondront aux enjeux de l’allégement du produit automobile à horizon 2018-2020 ;

p les programmes opérés par bpifrance : le Groupe PSA participe notamment aux projets DURAFIP (durabilité des polyamides renforcés de fibres de verre) et Plug In Nano (couches minces nanostructurées en remplacement de l’or pour des applications connectiques et capteurs) ;

p les programmes soutenus par l’ANR : le Groupe PSA participe notamment aux projets Biomass For the Future et INDIANA (impact des défauts de fonderie sur la durabilité des alliages d’aluminium obtenus par un procédé à modèle perdu).

Les projets sont organisés autour des filières matériaux (composites, métalliques) et des domaines d’application automobile (éléments de la caisse, pièces mécaniques, pièces d’équipements) :

p le programme « Valorisation de la Recherche au sein des Instituts de Recherche Technologique » :

p « M2P » Matériaux Métallurgie et Procédés,

p « SystemX » Ingénierie numérique des systèmes,

p « Jules Verne » Matériaux composites ;

p lancé officiellement en février 2014, VEDECOM (Véhicule Décarboné Communicant et sa Mobilité) est un Institut pour la Transition Énergétique (ITE) qui regroupe un écosystème de recherche inédit en France, composé de près de 40 membres sur une collaboration inédite entre industriels de la filière automobile, aéronautique, opérateurs d’infrastructures et de services de l’écosystème de la mobilité, établissements de recherche académiques et collectivités territoriales.

VEDECOM répond aux enjeux du véhicule autonome et des mobilités de demain et a pour mission d’être un acteur opérationnel de l’innovation, de la recherche et de la formation, appliquées aux transports et à la mobilité responsable. Afin de parvenir à son ambition d’être l’un des leaders européens, l’institut concentre ses recherches dans les trois domaines suivants :

p électrification des véhicules,

p délégation de conduite et connectivité,

p mobilité et énergie partagées.

Au sein de l’Institut VEDECOM, le Groupe PSA travaille ainsi avec des entreprises des domaines de l’aéronautique et de l’informatique sur :

p les futures motorisations hybrides et électriques (optimisation de la « chaîne de traction » : moteur + boîte de vitesses + transmission) et les développements autour de l’hydrogène carburant (notamment en complément des moteurs électriques à batterie dont il augmentera l’autonomie),

p le véhicule connecté à son environnement,

p l’inter modalité, les infrastructures, les Smart g rids.

Plusieurs projets ont donné lieu à des démonstrateurs présentés notamment lors de la rencontre des ministres des T ransports à Amsterdam en avril 2016, à Paris à l’occasion de Futur en Seine et lors de la COP22 à Marrakech (démonstrateur VFLEX). En outre, un atelier de prototypage de machines électriques a été inauguré sur le site de Versailles Satory. Il permet des boucles courtes entre conception innovante et réalisation des prototypes.

Le 1er janvier 2016, l’IVM (Institut pour la Ville en Mouvement) a intégré l’Institut VEDECOM. Pour le Groupe PSA, fondateur et porteur de l’Institut pour la V ille en M ouvement depuis 2000, c’est l’occasion d’offrir à l’IVM une nouvelle dynamique pour démultiplier son activité, en associant réflexion à long terme et mise en pratique concrète de solutions innovantes pour les mobilités urbaines et de faire profiter l’ensemble des membres de VEDECOM des enseignements issus de ses travaux. L’IVM poursuit au sein de VEDECOM sa mission d’accompagnement des mutations technologiques en lien avec les mutations sociales, anthropologiques et politiques des villes contemporaines.

Le Groupe PSA a confirmé cette année la continuité de l’IVM en soutenant ses antennes en Amérique latine (Buenos Aires et São Paulo). L’activité de l’IVM en Amérique latine a été très intense cette année avec :

p l’édition des travaux de la Chaire IVM (universités à Santiago, Mexico, Lima, Bogotà, Montevideo, Rio de Janeiro, São Paulo, Buenos Aires, etc.) sur les Passages, l’espace du piéton et de l’intermodalité dans les espaces infrastructurels,

p la contribution de l’IVM aux grandes rencontres internationales (Habitat III) à Quito, congrès latino- américain des transports publics, ateliers de mobilité pour les professionnels de la ville (Tigre), etc.,

p un OpenLab a été animé par l’IVM avec le Groupe PSA, en partenariat avec l’Université Mackenzie de São Paulo, pour élaborer, dans une démarche transdisciplinaire, des scénarios pour le véhicule a utonome à São Paulo à l’horizon 2030,

p en mai 2016, l’IVM a présenté à Paris, à la galerie Passages du Désir de l’Agence BETC, l’exposition « Passages, espaces de transition pour la ville du 21e siècle » ; elle a marqué le point d’orgue d’un programme international d’études et de réalisation de démonstrateurs dans des villes chinoises, nord et latino-américaines, et européennes. Cette exposition, présentée durant cinq semaines, a donné lieu à une série de rencontres d’experts, d’échanges entre le monde automobile et les acteurs de la ville. Elle a accueilli plus de 2 500 visiteurs et voyagera à travers le monde en 2017 et 2018 avec son catalogue bilingue français-anglais et le DVD des courts-métrages réalisés en Afrique sur le sujet.

Le jeu vidéo d’apprentissage de la mobilité « En Route ! », présenté dans sa version Béta en décembre 2015 (partenariat Grand Lyon, Association Uni-est, Ubisoft et Fondation PSA), a été finalisé et intégré dans un module pédagogique d’apprentissage, sur plateforme, et déployé auprès des associations d’insertion professionnelle et sociale, sur la métropole de Lyon, mais également dans d’autres régions et auprès de nouveaux publics.

En Chine, le jury de la 5 e session du prix IVM de l’innovation en matière de services de mobilité Better Mobility, Better Life ! soutenu par l’association des écoles d’urbanisme de Chine, a désigné ses lauréats.

Fin 2016 est paru l’ouvrage issu du colloque de Cerisy co-organisé par l’IVM « Le Génie de la Marche » aux éditions Herman.

En 2017, l’IVM poursuivra ses travaux sur les espaces de la mobilité, sur les apprentissages et engagera un nouveau programme de recherche internationale « Nouveaux objets, nouveaux usages, nouveaux espaces » auquel ses antennes chinoises et latino-américaines seront étroitement associées ;



p l e Groupe PSA est aussi un acteur incontournable de la PFA Filière Automobile et mobilités qui a pour mission de définir et mener les actions contribuant au renforcement de la filière automobile française.

p La PFA, au travers de son activité R&D, est le représentant technique et scientifique unique de la filière automobile. Elle porte et déploie les propositions techniques concertées et unifiées de la filière au sein du CTA (Comité Technique Automobile) présidé par le Directeur R&D de PSA, et au travers de ces deux conseils, CRA (Conseil de la Recherche Automobile) et CSTA (Conseil de Standardisation Technique Automobile). Elle met à disposition, outre les PTF (Position Technique de Filière), les road-maps R&D des axes technologiques prioritaires de la filière, expliquant la vision prospective du marché et les technologies clés à développer pour respecter les enjeux à venir dans l’automobile.

L’objectif principal de ces actions est d’orienter la R&D française sur les bons sujets qui mobilisent la tête de filière et d’assurer le déploiement jusqu’aux PME. Pour cela, elle s’appuie sur cinq programmes fédérateurs et structurants, impliquant le Groupe :

p dans le cadre de la solution de mobilité écologique, le programme véhicule 2 l/100 km, ayant fait partie des 34 plans de la Nouvelle France Industrielle, a eu pour objectif de développer des briques technologiques, disponibles à l’horizon 2018-2023, permettant de produire des ruptures en termes de CO2 à coût acceptable pour le client. Ce programme garde comme objectif de rendre possible une consommation homologuée de l’ordre de 2 l/100 km pour un véhicule abordable. À ce jour, près de 700 millions d’euros de R&D ont été engagés par l’ensemble des entreprises automobiles sur 110 projets,

p le programme Force, projet stratégique pour l’étude et la production en France d’une fibre de carbone économique à partir de précurseurs « bio sourcés ». Ce programme collaboratif d’envergure entre industriels et académiques, embarque les utilisateurs et producteurs de plusieurs filières autour d’un défi commun, l’allégement et la réduction de l’empreinte carbone,

p le programme Véhicule autonome, projet centré sur son écosystème figurant également dans la solution « mobilité écologique » au titre d’un des 34 plans initiaux de la Nouvelle France Industrielle. Le CRA et le CSTA sont la colonne vertébrale de ce programme pour les véhicules particuliers,

p le programme VALdriv PLM qui a pour objet le développement d’un système de management des informations techniques, des processus et des compétences associées, permettant à tous les acteurs intervenant sur le cycle de vie d’un produit, ou d’un service, d’accéder instantanément aux bonnes données, au bon endroit et au bon moment, en fonction de leurs droits et de leur métier,

p enfin, le programme Usine du Futur automobile qui a pour objet le développement nécessaire à accompagner la transition numérique et industrielle pour une meilleure efficience en France.

De plus, la PFA met à disposition des entreprises de la filière des outils partagés, pour la veille technologique transport et mobilité, ainsi que pour l’information volume et les analyses à destination des professionnels de la conception et de la construction automobile, au travers d’une plateforme spécifique de partage des données.

Pour encourager l’innovation et l’implication des startups, PME et ETI, la PFA a créé un écosystème permettant la mise en relation des différents acteurs de la filière. En plus des positions techniques et de roadmaps mises à disposition, les grands groupes ont exposé des besoins d’innovation, auxquels peuvent répondre les PME et ETI en proposant leurs solutions innovantes, au travers d’une plateforme innovation mutualisée accessible à partir du site de la PFA. C’est par cette collaboration constructive impliquant toute la filière que pourra naître le véhicule de demain, écologique, connecté, autonome, mais aussi abordable et exportable.

Il a été organisé en 2016 quatre pitches PME, mise en relation des PME et des experts des grands groupes, impliquant 55 entreprises.

Les thèmes abordés ont été l’électromobilité, les chaînes de traction thermiques, les nouveaux procédés industriels, la connectivité, la mobilité intuitive, et enfin les technologies du véhicule autonome.

Par un partenariat avec la fabrique des mobilités, la PFA démontre pleinement son rôle de catalyseur, de coordinateur, de synthèse et de défense de la filière dans la définition de nouvelles solutions de mobilité autour de l’automobile, des transports publics et de marchandises routiers. Elle fait en sorte que les solutions puissent réellement être déployées des startups vers l’ensemble des entreprises – des PME aux ETI (Entreprise de Taille Intermédiaire) – et des ETI aux équipementiers et constructeurs automobiles.

POUR EN SAVOIR plus

Site Internet de l’Institut VEDECOM : http://www.vedecom.fr/

Site Internet de la PFA : http://www.pfa-auto.fr

http://www.vedecom.fr/

http://www.pfa-auto.fr



Le réseau des principaux partenaires innovation du Groupe PSA

CEA

IAV FEV

IFP

SOLVAG

HUTCHINSON

SOLVAY-RHODIA

MOV’EO

SYSTEMATIX

VEDECOM

PFA

SAINT-GOBAIN

MAGNETI MARELLI

CONTINENTAL

ARCELOR

PLASTIC OMNIUMMICHELIN

HONEYWELLDELPHI

FAURECIA

AISIN

TOTAL

VALEO

VISTEON

BOSCH

ERDF

JTKETCORPORATION

JTKET

ARTS ET MÉTIERS

PARIS TECH

UNIVERSITÉ

AIX-MARSEILLE

MINES PARIS

TECH

CENTRALE

PARISCNRS

UNIVERSITÉ PIERRE ET MARIE CURIE

PARC TECHNOLOGIQUE DE WUXI

SOUTHWEST RESEARCH INSTITUTE

RICARDO OpenLabs

ÉCOLE POLYTECHNIQUE

PARISTECH

STANFORD

UNIVERSITYCELLULE D’INNOVATION

EN CALIFORNIE ET À SINGAPOUR

UNIVERSITÉ UTSEUS SHANGHAI

PUC-RIO

(PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA

DE RIO DE JANEIRO)

UNIVERSITÉ

TONGJI-SHANGHAIEPFL - LAUSANNE

AISIN VALEO

CENTRALE

PARISCNRS

UNIVERSITÉ

EADS

AIR LIQUIDE

EDF

PA

RTE

NA

IRES

IND

USTR

IELS

OR

GA

NISA

TION

S

TEC

HN

IQU

E & RECHERCHE

UNIVERSITÉS / LABORATOIRES

INIT

IATI

VES

LO

CA

LES/

PF

TECH

NO

LOG

IQU

ES

PARTENAIRES TECH

NO

LOG

IQU

ES

FOURNISSEURS Recherchetechnologiqueet industrielle

Recherchescientifique

et technologique

2.0.2.2.2. Le Business LabPour répondre au développement rapide de nouveaux usages automobiles, le Groupe PSA a créé fin 2016 le Business Lab.

Cette nouvelle entité a pour mission de détecter, d’expérimenter et de transformer des opportunités en nouvelles activités pour le Groupe, en particulier sur les enjeux de la mobilité et du digital.

Le Business Lab s’inscrit dans le cadre du déploiement du plan stratégique Push to Pass, grâce auquel le Groupe PSA ambitionne de devenir un constructeur automobile à la pointe de l’efficience, ainsi qu’un fournisseur de mobilité plébiscité par ses clients, partout dans le monde.

Le Business Lab s’appuie sur trois dispositifs :

p Business Innovation Hub : détecter des innovations business et technologiques, en favorisant les interactions avec les écosystèmes

innovants, à l’échelle mondiale, et en étant le point d’entrée privilégié des startups ;

p Business Factory : expérimenter en grandeur nature de nouvelles propositions de valeur pour les clients ;

p Venture Development : faciliter l’établissement de partenariats avec des startups innovantes ; prendre des participations minoritaires au travers de fonds de capital-risque et en direct.

Dans le cadre de son activité de Venture Development, le Business Lab, véritable dispositif de détection et transformation de nouveaux business, a signé en décembre 2016 un accord de partenariat avec Idinvest Partners, leader du financement de la croissance des entreprises européennes avec plus de 7 milliards d’euros sous gestion, dont 2 milliards dédiés au financement des startups.


2UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.1. Réduire les émissions de gaz à eff et de serre

2.1. RÉDUIRE LES ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE G.22 � G.33 � G4-DMA � G4-EN7 � G4-EN17 � G4-EN27

Soucieux de s’inscrire dans un développement durable, le Groupe consacre plus de 50 % de son budget Recherche & Innovation aux clean technologies pour répondre aux objectifs suivants :

p la réduction de la consommation de carburant et des émissions des véhicules ;

p l’allégement des véhicules, vertueux à tous points de vue (consommation et réduction des besoins en matières premières) ;

p l’efficacité énergétique des véhicules.

En effet, l’empreinte carbone globale des véhicules du Groupe est constituée aux trois quarts du CO2 émis lors de leur utilisation (cf. schéma ci-après). C’est la raison pour laquelle les efforts sont concentrés sur ce poste d’émissions significatif.

Au-delà des évolutions technologiques des véhicules eux-mêmes, le Groupe s’engage dans une approche globale sur la réduction des émissions de CO2, en envisageant la mobilité autrement (cf. § 2.5).

Empreinte carbone globale des véhicules produits par le Groupe sur une année : principaux postes d’émissions

La méthode de calcul est détaillée en chapitre 2.4.4.2.Les mesures déployées par le Groupe pour réduire les émissions de ces postes d'émissions sont décritesdans les chapitres indiqués en référence.

ACTIVITÉS AVALSCOPE 3

(Émissions indirectes)

Extraction des matériauxet fabrication des pièces utiliséespar le Groupe pour son activité

cf. § 4.2.1.

ACHATS

19,2 %

Acheminement des véhiculesfabriqués vers les points de vente

pour commercialisation cf. § 5.2.5.1.

FRET AVAL

0,4 %

Consommation de combustibles et d’électricitédans les usines = 1,6 %, les sites tertiaires = 0,2 %, et

le réseau de distribution = 0,2 % cf. § 5.2.1.2.

FONCTIONNEMENT DES ÉTABLISSEMENTS

2 %

ACTIVITÉS DE L’ENTREPRISESCOPES 1 & 2

(Émissions directes & indirectes)

ACTIVITÉS AMONTSCOPE 3

(Émissions indirectes)

Acheminement des matériauxet des pièces jusqu’aux usines du Groupe PSA

cf. § 5.2.5.1.

FRET AMONT

0,9 % Consommation d’électricité et

traitement des déchets dans les garages cf. § 2.1.

MAINTENANCE DES VÉHICULES

1,4 %

Recyclage et valorisationdes véhicules hors d’usage

cf. § 2.4.3.

FIN DE VIE DES PRODUITS

1,2 %

Déplacements des salariéscf. § 5.2.5.2.

DÉPLACEMENTS PROFESSIONNELS

<0,03 %

Extraction du carburant = 10,6 %Consommation de carburant = 64,5 %

cf. § 2.1.

UTILISATION DES VÉHICULES VENDUS

75,1 %


2 UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.1. Réduire les émissions de gaz à eff et de serre

2.1.1. Stratégie du Groupe pour réduire les émissions de CO2 des véhicules et la consommation de carburant G4-EC2

2.1.1.1. UNE TRAJECTOIRE EN ADÉQUATION AVEC LES ENGAGEMENTS COP21 : LES ÉMISSIONS ÉVITÉES

À horizon 2025, le secteur automobile devra avoir démontré sa capacité à être plus économe en énergie et plus respectueux de l’environnement.

Le Groupe s’est engagé publiquement à réduire de 30 % le niveau moyen des émissions de ses véhicules commercialisés dans le monde entre 2012 et 2025.

Réduire les émissions du Groupe de 30 % entre 2012 et 2025Pour consolider sa position de leader environnemental, la stratégie du Groupe PSA vise à proposer systématiquement :

p des offres parmi les meilleures en CO2 pour les modèles à fort volume de ventes dans les principaux segments du marché ;

p des véhicules présentant des consommations en rupture, mais conservant un niveau élevé d’équipements et de prestations.

Trajectoire CO2 du Groupe dans le monde*

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

valeur 2016provisoire

ambition 2025

Base 100en 2012

100 98 9590

86

70

2012 2013 2014 2015 2016 2025

* Nota : l’approche en base 100 proposée permet de positionner dans un même référentiel les contributions de chaque marché, dans un contexte où les réglementations dans les différentes zones ne sont pas homogènes quant à la grandeur physique réglementée (émissions de CO2, consommation, ou efficacité énergétique) et quant à la procédure de mesure (cf. réglementations CAFE en § 2.1.1.2).

La trajectoire CO2 du Groupe en Europe 22 (Véhicules p articuliers)

Taux moyeng/km de CO2

70

80

90

100

110

120

130

140

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2021

MarchéGroupe PSA

128,0122,5

115,9110,1

104,5 102,4

Réglementationeuropéenne :

95 g/km de CO2en 2021

valeur 2016provisoire

Les émissions évitéesGrâce à l’utilisation de ses véhicules à faibles émissions, le Groupe PSA estime que 139 Mt CO2 seront évitées dans le monde sur une période de 10 ans (2010-2020).



La méthode de calcul des émissions évitées est basée sur la comparaison entre les émissions moyennes des véhicules du Groupe en 2010 (132 g/km de CO2) et en 2015 (104,4 g/km de CO2) en Europe (22 pays), soit une réduction de 4 % par an. Si nous gardons une hypothèse de réduction de 4 % par an, et avec les hypothèses de 3 millions de véhicules vendus, d’une moyenne de 15 000 km parcourus par an par véhicule et d’une moyenne de 10 ans de durée d’utilisation d’une voiture, la quantité d’émissions de CO2 évitées entre 2010 et 2020 est la suivante : en 2011 : 2,9 Mt ; en 2012 : 5,6 Mt ; etc. ; en 2020 : 23,7 Mt, soit un total de 139 millions de tonnes de CO2 évitées.

139 MILLIONSDE TONNES DE CO2 ÉVITÉES ENTRE 2010 ET 2020

2.1.1.2. LES ÉMISSIONS DE CO2 : UN ENJEU RSE DÉTERMINANT POUR LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE DU GROUPE

Une sévérisation croissante des contraintes réglementaires au niveau mondial et des risques fi nanciers associésEn Europe et au Brésil, les dispositifs réglementaires concernant les émissions sont principalement orientés sur la préservation de l’environnement. Les dispositifs chinois visent aussi l’indépendance énergétique du pays.

La décennie 2015-2025 voit la généralisation au niveau mondial d’exigences réglementaires de type CAFE (Corporate Average Fuel Efficiency) se traduisant par des objectifs d’émissions de CO2 ou de consommation à respecter sur la moyenne des véhicules vendus annuellement. Le non-respect de ces objectifs annuels est sanctionné par des pénalités financières considérables, ou des suspensions de commercialisation, en fonction des zones géographiques. Ces pénalités sont fonction du dépassement par rapport aux seuils fixés, et du nombre total de véhicules par constructeur :

p CAFE Europe :

p objectif fixé à chaque constructeur en fonction de la masse moyenne des véhicules vendus (objectif pour la moyenne des constructeurs à 95 g/km de CO2 en 2021),

p en cas de dépassement, pénalité de 95 euros par g/km de CO2 et par véhicule, soit, par exemple, 150 millions d’euros environ en cas de dépassement de 1 g/km de CO2 du CAFE pour le Groupe ;

p CAFE Chine :

p objectif fixé à chaque constructeur, comme pour l’Europe, en fonction de la masse moyenne des véhicules vendus (objectif pour la moyenne des constructeurs à 4,9 l/100 km en 2020),

p en cas de dépassement, suspension d’autorisation de nouveaux investissements, suspension de commercialisation des véhicules dépassant les seuils, publicité négative ;

p CAFE Brésil : en cas de dépassement, application aux véhicules produits localement de la même taxe que pour les véhicules importés, soit un taux augmenté de 30 %, correspondant à un risque de plus de 40 millions d’euros pour le Groupe ;

p autres réglementations existantes : Mexique, Japon, Corée, Arabie Saoudite, Inde, Iran.

En parallèle, les dispositifs fiscaux, l’urbanisation croissante sur tous les marchés ainsi que le développement des politiques de restrictions d’accès aux centres-villes et les zones vertes constituent des accélérateurs du développement des technologies plus respectueuses de l’environnement.

Des incitations fiscales (France, Pays-Bas, Allemagne, Chine, etc.) et des mesures d’étiquetage de consommation des véhicules (Brésil, Inde, Corée, Iran, etc.) sont mises en place. Ces programmes modifient les comportements des consommateurs en incitant à l’achat de véhicules faiblement émetteurs de CO2. Le Groupe cherchant à accroître ses parts de marché , se doit d’adapter ses véhicules et ses technologies aux attentes nouvelles des clients.

Des investissements massifsLe budget R&D est réparti selon les priorités fixées par les ambitions du plan stratégique Push to P ass (cf. § 2.0.2.1.).


Les innovations environnementales relatives au produit, qui permettent de réduire ses consommations et ses émissions, sont essentielles pour deux raisons :

p la nécessité de maîtriser des risques opérationnels (non-homologation des véhicules) et fi nanciers (paiement d’amendes, augmentation de taxes) en cas de non-respect des seuils de consommation ou d’émissions fi xés par les réglementations sur les diff érents marchés du Groupe. Le risque annuel pour un groupe de la taille du Groupe PSA est de l’ordre de 1 à 2 milliards d’euros de perte de chiff re d’aff aires, en fonction de la zone commerciale, en cas de non-homologation ;

p les opportunités de développement commercial : les nouvelles technologies environnementales du Groupe répondent aux évolutions des attentes des consommateurs. Les véhicules émettant moins de 100 g/km de CO2 représentent d’ores et déjà plus de 42 % des volumes de vente du Groupe en 2016 . Sa stratégie s’appuie notamment sur le déploiement des chaînes de traction hybrides rechargeables (qui pourraient atteindre jusqu’à 4 % du marché suivant les régions à l’horizon 2020, d’où pour le Groupe de 4 % à 5 % de chiff re d’aff aires supplémentaires) et des véhicules électriques.

Le choix stratégique du Groupe est de profiter pleinement des opportunités de marché générées par l’effet combiné des attentes des consommateurs d’une mobilité souple et rationnelle et de la sévérisation des normes environnementales. Le Groupe réduit sa diversité produit au profit du développement de technologies vertueuses et généralisables à grande échelle qui ont le double avantage de rentabiliser sur un fort volume les investissements en recherche et développement et d’avoir un impact environnemental sur les émissions de toute la flotte.

Les progrès réalisés en matière de clean tech ont également des impacts économiques favorables pour les clients. Par exemple, grâce aux améliorations des performances environnementales du moteur PureTech, un client professionnel (BtoB) économise en France environ 170 euros (1) par mois en coût à l’usage de son véhicule, par rapport au modèle antérieur de ce même véhicule : en effet, la taxe sur les véhicules de société ainsi que la consommation de carburant entrent pour une part significative dans le TCO (Total Cost of Ownership) du véhicule.

(1) Comparaison véhicule particulier CITROËN C4 essence 120 ch norme Euro 5 et 130 ch norme Euro 6 sur une base de 30 000 km annuels, prix carburant : 1,40 euro/l.



2.1.1.3. LES PERFORMANCES CO2 DES VÉHICULES DU GROUPE

G4-4 � G4-8

Les limites du protocole de mesure actuelPour être immatriculés puis commercialisés, les véhicules doivent être homologués. Des mesures sont réalisées sur un certain nombre de prestations, pour vérifier la conformité à la réglementation, notamment les émissions de CO2. Elles sont mesurées sur banc par un organisme indépendant avec la procédure d’essai réglementée européenne MVEG (Motor Vehicle Emission Group). Cette réglementation définit un cycle NEDC (New European Driving Cycle) reproduisant des modes de conduite urbains et extra-urbains. Les émissions mesurées sont ensuite rapportées au kilomètre et permettent de calculer les consommations par type de carburant. Ces mesures permettent au consommateur de comparer les performances des véhicules des différentes marques.

Ce test européen, datant de 1992, est reconnu comme peu représentatif des usages clients. Comme tout test en laboratoire, il fait l’objet d’optimisations connues des régulateurs mais légitimement critiquées par des organismes tiers.

Une refonte des procédures d’homologation des véhicules en faveur d’une mesure plus représentativeUne refonte des procédures de mesure du CO2 et de la consommation, appelées WLTP (World Harmonised Light Vehicle Test Procedures), est en cours de déploiement à l’échelle mondiale. Pour l’homologation, les véhicules seront désormais soumis à la procédure WLTP, qui utilise un cycle et des conditions d’essais et de mesures plus représentatifs de conditions d’usage réelles. Cette nouvelle procédure ne permettra plus les optimisations pré citées (la variation du niveau de charge de la batterie, par exemple).

Le Groupe PSA soutient cette démarche, avec l’objectif d’une meilleure valorisation des progrès techniques récents (allégement des véhicules, hybridation, technologie SCR, gestion électrique véhicule, etc.), gage d’une information environnementale plus fiable auprès du client.

La procédure WLTP reste néanmoins un protocole réalisé sur banc d’essai, et non sur route.

Les initiatives en rupture du Groupe PSA : un partenariat avec des ONG pour publier les émissions de ses véhicules en condition réelle de conduiteSoucieux de la confiance de ses clients, le Groupe a donc décidé d’avoir une démarche plus volontariste que ce qu’impose la réglementation, en prenant l’initiative :

p de publier, pour ses principaux véhicules, les consommations en usage réel (roulage sur route), sous le contrôle d’organismes tiers indépendants ;

p d’adopter des dispositions techniques permettant d’anticiper la future procédure WLTP, en commençant par le bilan électrique nul pour toute homologation de nouveau véhicule/motorisation. Ainsi, le niveau de charge de la batterie doit être similaire en début et en fin d’essai, ce qui a pour conséquence d’utiliser l’alternateur pendant l’essai pour recharger la batterie et donc d’augmenter la consommation de carburant.

En novembre 2015, dans un contexte médiatique ayant jeté le discrédit sur le secteur automobile, le Groupe PSA a décidé de s’inscrire dans une démarche unique de transparence vis-à-vis de ses clients, en publiant la consommation de ses voitures en usage réel. Cette initiative est une première mondiale dans l’industrie automobile.

Les mesures sont réalisées selon un protocole d’essais défini avec les ONG Transport & Environment (T&E) et France Nature Environnement (FNE), audités par Bureau Veritas, organisme indépendant reconnu au plan international.

Inspiré par le projet e uropéen RDE Real Driving Émissions, le protocole mesure la consommation de carburant grâce à un équipement portable installé sur le véhicule, appelé PEMS (Portable Emission Measurement System). Bureau Veritas est garant du protocole et de son exécution dans les conditions définies et atteste de la sincérité et de l’intégrité des résultats.

Les résultats de mesure réalisés sur 40 modèles cœurs de gamme ont été publiés en 2016 sur les sites Internet des marques du Groupe. Les valeurs obtenues sont comparables à celles des clients du Groupe (issues des enquêtes clientèles indépendantes), ce qui reflète donc la robustesse de la démarche scientifique menée avec T&E et FNE.

Le client a dorénavant accès à des informations représentatives de la consommation en usage réel, et peut ainsi choisir les modèles les plus efficients.

En 2017, les marques PEUGEOT, CITROËN et DS proposeront sur leur site Internet un simulateur permettant aux clients de prévoir la consommation de carburant de leur véhicule en fonction de leur mode de conduite et de l’usage du conducteur (mix ville/route/autoroute, chargement du véhicule, etc.).

Contribuer au débat public : le protocole de mesure des émissions des véhicules en condition réelle de conduite diff usé en open sourceLe 10 octobre 2016, le Groupe PSA a rendu public le protocole de mesure de consommation en usage réel qui définit les moyens (matériel nécessaire, par exemple ) et les méthodes (mesures et post-traitement) devant être mis en œuvre systématiquement pour mesurer la consommation réelle moyenne du client moyen. Ce protocole, fiable et reproductible, se déroule en trois étapes :

p sélection et vérification du véhicule ;

p roulage du véhicule et mesures ;

p post-traitement des résultats de mesure.

Les mesures doivent être réalisées sur des axes routiers publics ouverts à la circulation dans des conditions de conduite réelles (utilisation de la climatisation, poids des bagages et des passagers, déclivités, etc.) et avec des conducteurs non professionnels.

Le Groupe se positionne ainsi comme acteur de premier plan en publiant et partageant un protocole qui pourrait servir de référence.

POUR EN SAVOIR plus

Article : « Le Groupe PSA, les deux ONG T&E et FNE et Bureau Veritas publient le protocole de mesure de consommation en usage réel » : http://media.groupe-psa.com/fr/communiqué s-de-presse/groupe/diffusion-protocole-mesure-conso-reelle

Protocole de mesure : http://media.groupe-psa.com/sites/default/files/attached_files/7/20161010_Protocole%20_conso_usage_reel_FR.pdf

Feuille de calcul : http://media.groupe-psa.com/sites/default/files/attached_files/7/20161010_feuille_de_calcul_conso_usage_reel_FR.xlsx

http://media.groupe-psa.com/fr/communiqu%C3%A9s-de-presse/groupe/diffusion-protocole-mesure-conso-reelle






Gilles Le Borgne, le Directeur de la qualité et de l’ingénierie du Groupe PSA, précise : « Ce protocole robuste est le fruit d’une collaboration inédite et réussie entre un industriel, des ONG et un organisme certificateur. Il est aujourd’hui disponible pour que d’autres puissent s’en inspirer pour favoriser plus de transparence vis-à-vis de leurs clients. »

Greg Archer, Directeur Clean Vehicles de l’ONG Transport & Environment, déclare : « Le test de mesure de consommation en usage réel développé avec le Groupe PSA est une action de transparence envers les clients et fournit des informations plus représentatives que les tests prévus en laboratoire. Elle permet ainsi aux clients de choisir les véhicules les plus économes en carburant. Cette démarche scientifique est robuste, reproductible et fiable pour la mesure des émissions réelles de CO2. De ce fait, nous incitons la Commission européenne et l’ensemble des constructeurs automobiles à l’utiliser rapidement dans le cadre des futures réglementations et à des fins publicitaires. »

Le leadership du Groupe PSA en matière d’émissions de CO2

102,4 G/KM DE CO2ÉMISSIONS MOYENNES HOMOLOGUÉES

EN EUROPE EN 2016

En 2016, le Groupe est leader en Europe 22 avec des émissions moyennes homologuées de 102,4 g/km de CO2, contre 104,5 g/km en 2015, soit une progression de 2 %, dans un marché à 118,2 g/km, en progression de 1,3 %. Par ailleurs, 42 % des véhicules du Groupe commercialisés en Europe ont émis moins de 100 g/km de CO2 en 2016. Ces résultats reflètent le choix du Groupe de privilégier des solutions technologiques accessibles, applicables sur des voitures de grande diffusion, condition d’un réel impact sur l’environnement.

42 %DES VÉHICULES DU GROUPE COMMERCIALISÉS EN

EUROPE ONT ÉMIS MOINS DE 100 G/KM DE CO2 EN 2016

Répartition des ventes du Groupe PSA en fonction des émissions de CO2 homologuées

(Immatriculations véhicules particuliers, périmètre Europe 22 pays, soit Union européenne hors Grèce, Chypre, Malte, Bulgarie, Roumanie)

26,5 %≤ 95 g/km

64,5 %96 à 120 g/km

1,0 %> 160 g/km

2,1 %141 à 160 g/km

6,0 %121 à 140 g/km

2015

27,4 %≤ 95 g/km

68,9 %96 à 120 g/km

0,2 %> 160 g/km

0,9 %141 à 160 g/km

2,5 %121 à 140 g/km

2016

Le Groupe est leader sur le segment des véhicules de moins de 95 g/km avec 27 % de ce marché (soit 397 702 véhicules particuliers du Groupe immatriculés).



La position des joint-ventures du Groupe en ChineLes deux joint-ventures du Groupe en Chine, DPCA (DONGFENG PEUGEOT CITROËN AUTOMOBILES) et CAPSA (CHANGAN PSA AUTOMOBILES), présentent des consommations moyennes (Corporate Average Fuel Consumption ou CAFC, mesurée en l/100 km selon la réglementation) en progression de plus de 4 % par rapport à l’année 2015.

2015 2016

valeurs 2016provisoires

Consommation moyennehomologuée (l/100km)

2017

7,03

6,73

6,89

6,57

6,0

6,5

7,0

7,5

2014

CAPSA DPCA

Par ailleurs, DPCA possède plusieurs véhicules à très faible consommation, jusqu’ici éligibles aux bonus ESV (Energy Saving Vehicles, seuil 5,9 l/100 km) : les PEUGEOT 308S et 408 avec les moteurs EB Turbo PureTech et EP Turbo, et la CITROËN C4 L équipée du moteur EB Turbo PureTech.

La DONGFENG PEUGEOT 308S a d’ailleurs établi un nouveau record de consommation en Chine en avril 2016. Ce sont 1 878 km qui ont été parcourus avec un seul plein, pour une consommation de seulement 2,93 litres aux 100 km : une performance exceptionnelle pour une voiture de grande diffusion à moteur thermique. Les tests ont été menés par l’autorité de certification automobile nationale chinoise, le NAST (National Automobile Quality Supervision and Test Center), avec une DONGFENG PEUGEOT 308S strictement de série, équipée d’un moteur 1.2L PureTech couplé à une boîte automatique EAT6. C’est la première fois que de tels tests étaient menés en Chine par une autorité indépendante. Cette performance démontre l’excellence du savoir-faire des ingénieurs de la marque en matière de motorisation essence, la sobriété des moteurs Pure Tech associés à la boîte automatique EAT6, et l’efficience de la plateforme EMP2 ayant permis un gain de 140 kg.

En Chine, un effort comparable à celui fait en Europe sera déployé en appliquant les mêmes leviers techniques : déploiement du moteur EB PureTech 3 cylindres, des boîtes automatiques de 4 e génération, des plateformes allégées EMP2 (Efficient Modular Platform 2) et CMP (Common Modular Platform), et des leviers d’amélioration continue sur l’ensemble des domaines du véhicule (dont technologies bénéfiques en conditions de roulage réelles, appelées off-cycle technologies).

2.1.2. Évolution des motorisations : les leviers technologiques au service de la trajectoire CO2 G.22 � G.30 � G.33

VENTES DE VÉHICULES DU GROUPE PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE ET PAR TYPE DE CARBURANT

Chine et Asie du Sud-Est Eurasie Europe Inde et Pacifi que Amérique latine

Moyen-Orient et Afrique Total

Essence + GPL 2016 616 602 5 925 750 724 11 250 132 199 269 710 1 786 410

2015 733 231 8 278 622 689 13 725 116 230 51 687 1 545 840

2014 740 361 30 886 530 038 14 956 163 880 57 535 1 537 656

Diesel 2016 1 750 4 564 1 171 665 8 617 51 708 113 769 1 352 073

2015 2 717 3 719 1 231 946 10 054 40 848 128 448 1 417 732

2014 2 246 12 943 1 216 292 7 388 35 989 111 754 1 386 612

Hybride 2016 1 536 2 2 1 540

2015 3 5 714 1 70 5 788

2014 8 1 12 246 6 102 12 363

Électrique 2016 1 6 333 17 8 6 359

2015 3 628 9 2 3 639

2014 2 268 2 268



Pionnier environnemental et leader européen pour les émissions de CO2 des véhicules particuliers en 2016, le Groupe poursuit le développement d’une offre de plus en plus sobre pour continuer à satisfaire à la fois les besoins croissants de mobilité individuelle (accès à l’emploi, l’éducation, la santé, etc.) et les exigences réglementaires, en identifiant les solutions techniques dont le ratio coût/efficacité est le meilleur pour ses clients. Les solutions technologiques étudiées pour tous les marchés du Groupe (y compris la Chine) sont articulées autour des grands axes suivants :

p le déploiement des technologies d’hybridation avec plusieurs niveaux de puissance et de capacité des batteries afin de répondre à la grande variété des usages et des budgets. Les technologies bi-mode ou hybride rechargeable représenteront une part importante du marché pour la décennie 2020-2030, tant pour les véhicules particuliers que pour les véhicules utilitaires ;

p le développement d’offres en véhicules électriques à destination des flottes et des clients particuliers, au fur et à mesure du développement de structures adaptées et de la baisse du coût des batteries ;

p l’optimisation des chaînes de traction thermiques (incluant le développement de solutions d’électrification ou de micro-hybridation, dont les dispositifs Stop & Start déjà largement diffusés) ;

p l’amélioration de l’efficacité énergétique globale des véhicules, notamment via l’optimisation des équipements et des éléments d’architecture du véhicule (pneumatiques, aérodynamique, masse, gestion électrique, etc.).

Dans le cadre du projet « Véhicule 2 l/100 km » initié par le gouvernement français à travers la p lateforme de la filière automobile, le Groupe PSA a relevé cinq défis pour développer les premières briques technologiques industrialisables à court terme et faire de la voiture 2 l/100 km une réalité sur le marché en 2020 :

p proposer une solution innovante full hybrid essence, performante et abordable pour le client, adaptée à toutes les conditions d’utilisation (- 30 % de consommation de carburant) ;

p alléger le véhicule en utilisant des technologies et matériaux composites jusqu’à présent réservés aux domaines de la compétition ou du luxe ainsi que de l’aluminium et des aciers à très haute limite élastique (- 220 kg hors chaîne de traction) ;

p travailler le style et optimiser l’aérodynamisme pour diminuer la traînée et améliorer la pénétration du véhicule dans l’air grâce à une silhouette optimisée (- 20 % de SCx – coefficient de pénétration dans l’air) ;

p réduire la résistance au roulement pour renforcer l’efficacité énergétique (- 4 g/km de CO2) grâce à des pneumatiques de haute technologie ;

p optimiser les consommations d’énergie électrique pour gagner 2 g/km de CO2.

Le travail de ces cinq leviers sur les démonstrateurs PEUGEOT 208 HYbrid Air 2L et le CITROËN C4 Cactus AIRFLOW 2L a ainsi permis de réduire de 50 % les émissions de CO2 en obtenant un gain total de 58 g/km de CO2, soit une baisse moyenne de la consommation de carburant de plus de 1,5 l/100 km.

2.1.2.1. L’ÉLECTRIFICATION : UN PLAN AMBITIEUX DE DÉPLOIEMENT DES TECHNOLOGIES HYBRIDES ET ÉLECTRIQUES G.22 � G.30 � G.33

La réponse aux enjeux environnementaux suscités par l’usage de l’automobile passe plus que jamais par la mise en œuvre de solutions technologiques permettant des ruptures fortes en matière de consommation et d’émissions de CO2. Le déploiement des solutions hybrides, allant de la micro-hybridation telle que le Stop & Start,

jusqu’à des véhicules hybrides rechargeables par le client, ainsi que des solutions de véhicules « zéro émission » électriques (ZEV) doit permettre au Groupe de consolider sa position sur le segment des véhicules faiblement émetteurs de CO2 en Europe, et d’étendre son savoir-faire à d’autres marchés.

Dans son plan stratégique Push to Pass, le Groupe s’engage à commercialiser sept véhicules hybrides rechargeables et quatre véhicules électriques entre 2019 et 2021. Le premier véhicule hybride rechargeable sera lancé par la marque DS AUTOMOBILES en 2019, sur les marchés européen et chinois.

SolutionsPotentiel de réduction des émissions de CO2

Technologie Stop & Start 5 %

Véhicules hybrides 15 %

Véhicules hybrides rechargeables 65 %

Véhicules électriques 100 %

Véhicules à pile à combustible 100 %

Véhicules électriquesLe Groupe travaille à la fois à l’extension de son offre de véhicules électriques et de services de mobilité associés ainsi qu’au développement de technologies permettant d’augmenter les performances de ces véhicules.

p L’offre de véhicules électriques : pionnier du véhicule électrique, le Groupe a vendu, depuis 2010, 25 000 véhicules électriques dans le monde, grâce à sa gamme qui couvre à la fois les VP et les VUL : PEUGEOT iOn et Partner, CITROËN C-ZERO et Berlingo. Le Groupe PSA poursuit sa coopération stratégique avec le groupe Bolloré qui témoigne de l’intérêt commun dans le domaine de la mobilité durable. Le Groupe a installé sur son site industriel de Rennes un atelier de montage d’une capacité de 3 500 véhicules par an qui produit la CITROËN E-MEHARI, cabriolet 4 places électrique commercialisé en France depuis le printemps 2016. Ce véhicule est équipé d’une technologie de batteries lithium métal polymère issue de l’expertise du groupe Bolloré, lui permettant une autonomie de 200 kilomètres en cycle urbain. Pour le plus long terme, le Groupe a décidé d’un programme de véhicules électriques développé avec DONGFENG MOTOR CORP. s ’appuyant sur la version électrique de la plateforme CMP (e-CMP), il donnera naissance à une nouvelle génération de véhicules électriques polyvalents et spacieux, avec une technologie de batteries lithium- ion, offrant une autonomie de conduite jusqu’à 450 km et des solutions de recharge ultra rapide avec jusqu’à 12 km d’autonomie par minute de recharge. Quatre versions électriques seront commercialisées d’ici 2021 dont la première dès 2019.

4NOUVEAUX MODÈLES ÉLECTRIQUES D’ICI À 2021

p Les services de mobilité électrique : les véhicules électriques du Groupe équipent déjà de nombreux services d’autopartage urbain, mis en place avec les collectivités et des partenaires privés dans plusieurs métropoles européennes (voir section 2.5.1).

p Le développement des technologies électriques : le 20 janvier 2016, en marge du Forum économique mondial de Davos, le Groupe a annoncé une initiative innovante de recherche et développement dans le domaine des composants de véhicules électriques : la création d’une co-entreprise formée rassemblant le Groupe PSA, la PME française Exagon Motors, Investissement Québec ainsi qu’IndusTech, la filiale d’Hydro-Québec. Son premier mandat consiste à réaliser une étude de préfaisabilité estimée à 30,8 millions de dollars. Cette étude pourrait mener, dans un premier temps, au développement de composants pour véhicules électriques haute performance. Le Groupe apporterait



son expertise pour l’intégration automobile de ces composants, dont il deviendrait le principal client pour la diffusion mondiale. Ce partenariat illustre la stratégie du Groupe visant à renforcer son avance technologique et souligne également l’intérêt du Groupe PSA pour le développement de composants pour véhicules hybrides et électriques de haute performance.

POUR EN SAVOIR plus

Vidéo « Véhicules électriques nouvelle génération » : https://www.youtube.com/watch?v=rlj944NM6YE&list=PL6CCD8AAB157C61E8

Véhicules hybrides rechargeablesFort de son expérience acquise lors du développement de la technologie hybride-diesel, baptisée HYbrid4, qui présentait une vraie rupture en matière de consommation et d’émissions de CO2 sur le marché européen avec un gain jusqu’à 30 % par rapport à un modèle diesel HDi de puissance équivalente, et des émissions de CO2 inférieures à 100 g/km, le Groupe développe dorénavant une chaîne de traction hybride rechargeable couplée à un moteur essence pour soutenir sa croissance mondiale. Elle fera son apparition sur les véhicules de gamme supérieure (SUV et berlines) à partir de 2019 et contribuera au respect des futures réglementations en matière d’émissions au niveau mondial.

Elle permettra d’atteindre des seuils d’émissions inférieurs à 50 g/km de CO2, soit 2 l/100 km dans toutes les zones et un roulage en mode tout électrique de 50 km en milieu urbain et périurbain.

Sept véhicules hybrides rechargeables seront progressivement lancés de 2019 à 2021. Pour faciliter son usage, l’offre hybride rechargeable sera proposée avec un dispositif de recharge en 4 heures et une option de recharge rapide en moins de 2 heures. Le premier de ces véhicules sera commercialisé par la marque DS AUTOMOBILES.

7NOUVEAUX MODÈLES HYBRIDES

RECHARGEABLES D’ICI À 2021

POUR EN SAVOIR plus

Vidéo « Hybride essence rechargeable » : https://www.youtube.com/watch?v=fDdSB55gnYE&list=PL6CCD8AAB157C61E8&index=2

Micro-hybridation : Technologie Stop & Start et e-HDiLa technologie Stop & Start assure un arrêt automatique du moteur lors de l’immobilisation du véhicule et un redémarrage automatique instantané et sans bruit à la première sollicitation du conducteur, permettant jusqu’à 15 % de gain en CO2 en ville. Compte tenu de ses caractéristiques et de son rapport coût-efficacité favorable, ce dispositif apporte une réponse pertinente à la problématique de circulation automobile en milieu urbain, qui concentre aujourd’hui 75 % de la population européenne.

Introduite par le Groupe en 2004, cette technologie est maintenant déployée sur la quasi-totalité des gammes PEUGEOT, CITROËN et DS en Europe et à plus de 30 % en Chine, contre 20 % en 2015. La stratégie du Groupe consiste à l’étendre sur toutes les zones géographiques, en l’associant aux évolutions des gammes moteurs thermiques diesel et essence ainsi qu’aux technologies innovantes en termes de gestion des consommations électriques du véhicule.

POUR EN SAVOIR plus

Vidéo « Micro-hybridation : technologie e-HDi » : https://www.youtube.com/watch?v=cfJ9lpg_Zeo

2.1.2.2. UNE OPTIMISATION CONTINUE DES MOTORISATIONS THERMIQUES G.22 � G.30 � G.33 �

Le Groupe PSA poursuit l’optimisation de ses motorisations thermiques pour l’ensemble des zones géographiques, afin de réduire leur consommation, et donc leurs émissions de CO2.

Le Groupe met en œuvre les solutions technologiques les plus innovantes en matière d’architecture, d’alimentation, d’injection et de dépollution. Les leviers majeurs d’optimisation du rendement sont notamment :

p le downsizing (diminution de la cylindrée et du nombre de cylindres), parfois associé à la suralimentation, permettant de réduire la consommation à prestations équivalentes ;

p l’augmentation du couple au détriment de la puissance maxi, permettant d’allonger les transmissions et de réduire la consommation ;

p la réduction des frottements mécaniques (huile, segmentation, pompe à huile, actionneurs, accessoires, perméabilité, etc.) ;

p l’optimisation de la technologie de combustion.

Les solutions techniques parmi les plus performantes en matière de motorisations thermiques sont disponibles sur les véhicules du Groupe notamment avec le déploiement des moteurs essence de nouvelle génération. La stratégie à moyen et long termes prévoit de conforter cet avantage technologique, avec de nouveaux moteurs et boîtes de vitesses notamment sur la période 2017-2025.

Le Groupe assure également une veille technologique sur l’électrification des moteurs thermiques, qui sera une étape clé pour l’avenir de ces motorisations.

Réduction des consommations et des émissions des motorisations essenceEn moins de 10 ans, le Groupe PSA aura renouvelé la totalité de sa gamme de moteurs à essence, en ligne avec ses objectifs de réduction des émissions de CO2 en Europe mais également sur d’autres marchés importants, dont la Chine et le Brésil.

Fin 2013, le Groupe a lancé le moteur EB Turbo PureTech, moteur 3 cylindres essence de 1,2 litre qui associe des dimensions et un poids réduits à des prestations et des performances inédites à ce niveau de cylindrée.

Le 1er juin 2016, ce moteur a reçu le prix du moteur de l’année 2016 (18e édition de l’International Engine of the Year Awards) dans la catégorie 1L à 1.4L. Ce prix couronne pour la 2 e fois la réussite de ce moteur, produit sur le site industriel de Française de Mécanique, à Douvrin (Pas-de-Calais).

Faisant l’objet de 120 brevets, ce moteur essence 3 cylindres EB Turbo PureTech permet une réduction de 18 % de la consommation et des émissions de CO2 par rapport aux versions 4 cylindres essence précédentes. Ce moteur détient deux records de consommation : le 1 er réalisé en Europe en 2014 en version boîte mécanique, le 2 nd réalisé en 2016 en Chine en version boîte automatique avec 2,93L/100 km réalisé sur 1 878 km avec un seul plein. Il offre un agrément de conduite reconnu parmi les meilleurs du marché dès les plus bas régimes, offrant le meilleur compromis couple bas régime/puissance (130 ch avec un couple de 230 Nm).

Les moteurs 1.2 PureTech 110 ch et 1.2 PureTech 130 ch équipent les véhicules des segments B et C. Lancé en mars 2014 sur le

https://www.youtube.com/watch?v=rlj944NM6YE&list=PL6CCD8AAB157C61E8

https://www.youtube.com/watch?v=cfJ9lpg_Zeo

https://www.youtube.com/watch?v=fDdSB55gnYE&list=PL6CCD8AAB157C61E8&index=2



CITROËN C4 Picasso et la PEUGEOT 308, le moteur PureTech compte plus de 60 applications à travers le monde. Il équipe notamment la nouvelle PEUGEOT 3008 dévoilée le 23 mai 2016.

Ce moteur complète la famille modulaire de moteurs 3 cylindres essence PureTech (1 litre et 1,2 litre) à fort contenu technologique lancée par le Groupe en 2012, pour couvrir une large gamme de puissance de 50 à 100 kW et offrir des véhicules essence émettant moins de 100 g/km de CO2 en version atmosphérique et moins de 110 g/km avec le moteur turbo.

Concernant les moteurs 4 cylindres essence, le Groupe commercialise depuis 2006 la famille EP 1,6 litre, qui a été récompensée à huit reprises par le prix du moteur de l’année dans sa catégorie, décerné par le jury d’Engine Technology International.

Le Groupe PSA a décidé, pour accompagner sa croissance hors Europe, de disposer au plus tôt sur ces marchés, de s es motorisations essence propres, sobres, performantes et à fort contenu technologique. Les marchés émergents sont en effet majoritairement des marchés de motorisations essence, et l’on assiste à une harmonisation accélérée avec l’Europe des réglementations, des incitations gouvernementales et des attentes consuméristes.

Ces nouveaux développements prennent en compte les attentes spécifiques des principaux marchés :

p des versions flex-fuel sont disponibles sur le marché brésilien ;

p le déploiement en Chine de ces nouvelles motorisations permettra de répondre aux ambitions de réduction des émissions de CO2 des véhicules du Groupe sur ce marché.

Réduction des consommations et des émissions des motorisations dieselLe Groupe consolide son savoir-faire en matière de motorisations diesel sobres, performantes et peu émettrices de CO2. Issue de la coopération avec Ford, la famille de moteurs HDi à injection directe common rail allie un agrément de conduite remarquable à des émissions de CO2 fortement réduites.

Dans un marché mondial où les motorisations thermiques resteront prédominantes à l’horizon 2020, l e Groupe PSA continue à développer sa technologie HDi, associée à un large déploiement de la technologie e-HDi (Stop & Start). Le Groupe a introduit fin 2013 une nouvelle ligne d’échappement appelée BlueHDi (cf. § 2.2.1.2) qui permet, grâce au système de post-traitement SCR (Selective Catalytic Reduction), de réduire drastiquement les émissions d’oxydes d’azote (NOx), et d’améliorer encore davantage le niveau d’émissions de CO2 (jusqu’à moins 4 % par rapport aux moteurs diesel remplacés). Le Groupe a conçu cette technologie unique qui respecte la réglementation Euro 6 tout en permettant de conserver les avantages inhérents aux motorisations diesel en termes d’émissions de CO2 et de consommation.


La part de marché du diesel pour les v éhicules p articuliers (VP) du Groupe PSA converge vers la part de marché moyenne du diesel dans les ventes en Europe (sur périmètre Europe des 22). Le Groupe s’adapte à ce contexte en augmentant sa production de moteurs essence.

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

Marché Groupe PSA

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Afin d’accompagner la demande croissante des clients en motorisation essence, le Groupe va doubler en France d’ici 2019 la production de ce moteur 3 cylindres turbo essence. 350 000 moteurs turbo essence supplémentaires seront donc fabriqués en 2018 sur les sites de Douvrin et de Trémery, ce qui portera le potentiel à 670 000 moteurs. Au terme de ces investissements, le site de Trémery deviendra donc l’usine de moteurs la plus diversifiée du Groupe, avec des capacités à la fois en essence, en diesel et en électrique.

Par ailleurs, pour accroître sa capacité de production en moteurs 3 cylindres essence et produire ces moteurs au plus près des points de consommation, le Groupe PSA installera un module EB sur le site de Trnava (2019) et répondra ainsi aux besoins croissants de moteurs essence pour ses véhicules d’entrée de gamme.

Avec l’ensemble de ces décisions, le Groupe PSA déploie son offensive technologique pour s’adapter à l’évolution du marché et moderniser ses sites.



2.1.2.3. ÉVOLUTION DES BOÎTES DE VITESSES

Le Groupe optimise en permanence ses chaînes de traction au travers de deux leviers.

Le premier est le rendement des boîtes de vitesses. Dans ce domaine, les prochaines étapes sont :

p une boîte de vitesses manuelle à six rapports de milieu de gamme (MB6), qui sera lancée au 2e semestre 2017 ;

p une boîte de vitesses automatique à huit rapports qui succédera à la génération AT6 III/AM6 III qui a déjà contribué à diminuer la consommation globale de la chaîne de traction de l’ordre de 15 % depuis fin 2013 (qui sera lancée à l’horizon 2018-2020).

Ensuite, l’adaptation des groupes motopropulseurs (i.e. les démultiplications, les stratégies de changement de rapport et la compatibilité Stop & Start) permet de bénéficier au mieux des progrès réalisés sur les moteurs et de fonctionner dans les conditions optimales de consommation.

2.1.2.4. LE RECOURS AUX CARBURANTS ALTERNATIFS G.22 � G.30 � G.33 �

Une meilleure maîtrise des émissions de CO2 passe aussi par le recours à des carburants alternatifs à l’essence et au gazole (gaz naturel, biocarburants, etc.). Le Groupe PSA réaffirme son engagement pour une utilisation raisonnée des biocarburants tout en insistant sur la nécessité de prendre en compte l’ensemble des critères de durabilité dans le développement des produits et des filières, dont le changement d’affectation des sols.

Gaz naturelLe GNV, majoritairement constitué de méthane (CH4), fait partie des énergies utilisées par les véhicules du Groupe sur les marchés où les conditions locales sont favorables à son développement (approvisionnement assuré en gaz, volonté politique de mettre en place un réseau de distribution, incitations fiscales), comme en Argentine, en Chine et au Moyen-Orient. L’emploi du GNV contribue à réduire les émissions de CO2 d’environ 20 % par rapport à un moteur essence classique (dans une approche de calcul « du réservoir à la roue »).

Éthanol et véhicules flex-fuel, biodieselLe Groupe a développé des véhicules basés sur la technologie flex-fuel, acceptant les mélanges d’essence et d’éthanol à des proportions variables : par exemple de 20 à 100 % d’éthanol au Brésil, premier marché du monde pour ce carburant et les véhicules flex-fuel. En 2015, une version flex-fuel du dernier moteur EP 1,6 litre lancé en Europe a été proposée sur le marché brésilien. Les nouveaux véhicules équipés de ces motorisations bénéficient d’une double réduction de consommation (donc des émissions de CO2) liée aux choix technologiques réalisés mais aussi à l’utilisation de bioéthanol renouvelable.

Le nouveau moteur GMP EB2F MA flex-fuel, qui équipe la PEUGEOT 208 et la CITROËN C3 sur le marché brésilien, est devenu une référence au niveau de la consommation. Lors de son lancement commercial au printemps 2016, le moteur a rapidement été considéré comme le plus économique du Brésil et a été encensé par la presse pour son niveau de bruit et vibrations exceptionnel pour un moteur 3 cylindres. Cette performance est le fruit d’une forte collaboration entre les équipes R&D d’Amérique latine et d’Europe, qui ont associé la connaissance du terrain (spécificités et contraintes du pays) à l’expertise du moteur EB.

Tous les véhicules diesel du Groupe sont déjà compatibles avec le B10 (biodiesel en mélange jusqu’à 10 %) et avec le B30, sous réserve d’une qualité de carburant adéquate et d’un entretien du véhicule adapté.

Le 30 septembre 2016, le Groupe PSA a signé la Charte E10 de la filière bioéthanol, visant à une meilleure information sur les véhicules compatibles au SP95-E10 en Europe. Le Groupe va généraliser cet engagement à l’ensemble de ses motorisations thermiques. Les nouveaux véhicules du Groupe auront désormais des étiquettes à l’intérieur des trappes à carburant, avec les mentions [E5] ou [E10] sur les versions essence, et les mentions [B7], [B10], [XTL] ou [B30] sur les versions diesel.


Le Groupe participe à diverses études sur le développement des biocarburants et intervient également en faveur de leur normalisation pour assurer la qualité minimale qui satisfasse les exigences techniques de motorisations et assure la satisfaction des consommateurs : dans ce cadre, le Groupe PSA pilote la task force FAME (Fatty Acid Methyl Esters, normalisation des esters méthyliques d’acides gras) au sein du Comité Européen de Normalisation. Le Groupe est également présent au comité de pilotage de la plateforme technologique biocarburants européenne, nouvellement appelée ETIP (European Technology Innovation Platform for Bioenergy), et participe activement aux projets européens H2020 sur le développement des futures essences E20/E25.

Biocarburants avancésEnvisager une utilisation plus large des biocarburants, tout en ayant un bilan social et environnemental positif, rend nécessaire le développement de « biocarburants avancés ». Ces derniers peuvent être issus de la valorisation de la biomasse (l’ensemble de la plante, culture non alimentaire, déchets organiques), ou encore de l’utilisation de micro algues.


Le Groupe est régulièrement consulté sur l’impact de ces nouveaux biocarburants sur les motorisations et participe activement aux groupes de réflexion et d’étude, comme le Groupe Programmatique biomasse de l’ANCRE (Alliance Nationale de Coordination de la Recherche pour l’É nergie au niveau français) et l’ETIP. Il a également coordonné un projet de culture de microalgues et a testé sur ses bancs moteurs le biodiesel correspondant, mettant en évidence les verrous technologiques à lever avant une éventuelle utilisation (projet Shamash PE). Finalement, la c haire sur les biocarburants créée fin 2012 pour une durée de trois ans par IFP School, la fondation Tuck et le Groupe PSA a été clôturée mi-2016 : en s’appuyant sur des activités d’enseignement et de recherche, cette c haire a développé les connaissances sur l’impact des biocarburants avancés dans l’automobile et a sensibilisé les futurs motoristes de l’IFPSchool aux enjeux environnementaux complexes. Des synthèses bibliographiques sur les esters de graisses animales et d’huiles recyclées et sur les microalgues ont notamment été produites et présentées lors du Congrès 2016 Diesel de la SIA (Société des Ingénieurs de l’Automobile) à Rouen.



Au Brésil, le Groupe renouvelle le partenariat avec le groupe pétrolier Petrobras visant à réduire les émissions de CO2 en optimisant la combustion en fonction des carburants et biocarburants locaux. Le partenariat signé fin 2014 avec un organisme de l’État de São Paulo, la FAPESP (Fundaçao de Amparo a Pesquisa do Estado de São Paulo), et quatre universités, se poursuit avec pour objectif de créer pour une durée de 10 ans un réseau de recherche sur les moteurs et les biocarburants. Les activités de l´O penL ab biocarburants localisées actuellement à la PUC (Pontifical Catholic University) de Rio seront rattachées à ce centre de recherche FAPESP courant

2017. Finalement, le Groupe PSA a poursuivi son partenariat avec l’Université Fédérale du Parana à Curitiba (Brésil) pour la production de biocarburants lipidiques à partir de micro algues.

POUR EN SAVOIR plus

Article « Projet Samash PE » : http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0016236115002926

2.1.3. Évolution des équipements et de l’architecture : les leviers technologiques au service de la trajectoire CO2 G.22 � G.30 � G.33

Au-delà des technologies liées aux moteurs et aux carburants, c’est en optimisant l’ensemble des caractéristiques de ses véhicules que le Groupe vise à se positionner en leader en matière de consommation de carburant et d’émissions de CO2. Le Groupe agit sur tous les leviers techniques contribuant à la réduction des émissions de CO2 que sont la masse, l’aérodynamique, l’architecture véhicule, les matériaux, la résistance au roulement des pneumatiques, les pertes par frottements mécaniques (freins, roulements, paliers, etc.), la gestion des consommateurs électriques (capteurs, actionneurs, moteurs), et les différents équipements de confort (système de climatisation, par exemple ), de sécurité et d’aide à la conduite :

** Publié en NEDC dans les précédents rapports RSE.

* La chaîne de traction fournit la puissance équivalente à la somme des puissances consommées par l’accélération du véhicule, le frottement des pneus, la traînée aérodynamique et les consommateurs électriques.

**

En tenant compte de l’interaction de ces différents leviers, l’offre des futurs véhicules du Groupe PSA vise à garantir des synthèses véhicules cohérentes et compatibles avec les différentes contraintes des marchés sur lesquels le Groupe est présent (coûts, attractivité et équipements, etc.).

La conservation de l’avantage concurrentiel du Groupe sera obtenue au prix d’un important effort technologique mais aussi grâce à la recherche constante d’un équilibre cohérent entre des dimensions, des masses optimisées et un niveau élevé d’attractivité et de prestations offertes (habitabilité, confort, tenue de route, équipements).

La stratégie de généralisation et de renforcement de l’ensemble de ces leviers est tracée pour le moyen et long termes, associée au raccordement de technologies d’innovation « en rupture », sur l’ensemble des zones géographiques.

2.1.3.1. OPTIMISATION DE L’ARCHITECTURE DES VÉHICULES : DES PLATEFORMES EFFICIENTES ET MULTI-É NERGIES

Le Groupe poursuit sa stratégie de conception des véhicules par plateforme, base roulante commune à plusieurs modèles, qui permet une rationalisation des coûts et des investissements.

Fin 2013, le Groupe a lancé une plateforme de nouvelle génération, Efficient Modular Platform 2 (EMP2), destinée à couvrir l’ensemble des silhouettes mondiales des segments C et D. Elle apporte un ensemble de solutions performantes :

p une conception modulaire permettant une forte transversalité des composants et une massification des volumes ;

p des gains en rupture aussi bien en masse (réduction moyenne de 70 kg) qu’en consommation (baisse de consommation moyenne de 22 %, associée à d’autres leviers sur les groupes motopropulseurs et les silhouettes véhicules) ;

p des choix technologiques contribuant à l’amélioration des prestations ;

p une compacité technique pour une plus libre expression du style extérieur et une meilleure aérodynamique.

Ainsi, les nouveaux véhicules basés sur cette plateforme EMP2 ont démontré leur leardership sur ces segments en Europe en termes d’émissions de CO2.

À partir de 2019, la conception ingénieuse de la plateforme EMP2 permettra de déployer les premiers modèles hybrides essence rechargeables dotés des meilleures prestations d’hybridation :

p des modèles SUV (Sport Utility Vehicle) et CUV (Compact Utiliy Vehicle) avec une motricité électrique performante 4x4 ;

p une autonomie de 60 km en mode électrique ;

p une habitabilité généreuse et sans compromis (passagers et coffre) ;

p une consommation en rupture en ville (40 % de gain de consommation par rapport à un modèle thermique pur).

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0016236115002926



En 2015, le Groupe PSA a par ailleurs annoncé le développement, en commun avec DONFGENG MOTOR CORP., d’une plateforme mondiale pour les citadines, berlines cœurs de gamme et SUV compacts des marques PEUGEOT, CITROËN, DS. Cette nouvelle plateforme, Common Modular Platform (CMP), nécessite un investissement de 200 millions d’euros, financé à 60 % par le Groupe et 40 % par DONGFENG MOTOR.

Cette plateforme permettra au Groupe de produire des véhicules sur ses zones de développement. Pour la Chine et l’ASEAN, CMP bénéficiera de la connaissance du tissu fournisseurs de DONGFENG MOTOR, contribuant à atteindre les objectifs de réduction de coûts ambitieux sur des segments très compétitifs.

CMP apportera des solutions performantes en termes de modularité et polyvalence, d’équipements et de réduction des émissions de CO2.

En mai 2016, le Groupe PSA et DONGFENG MOTOR ont signé un nouvel accord pour le développement d’une version électrique de la plateforme CMP (Common Modular Plateform). Cette future plateforme électrique e-CMP permettra de proposer, dès 2019, une offre mondiale de véhicules 100 % électriques des segments B et C pour les marques PEUGEOT, CITROËN, DS et DONGFENG, avec des prestations au meilleur niveau.

2.1.3.2. MASSE : LE CERCLE VERTUEUX DE L’ALLÉGEMENT

Déjà placé en position de leader en termes de masse moyenne de ses véhicules, le Groupe poursuit sa démarche vertueuse d’allégement de ses véhicules, levier majeur de réduction de l’empreinte environnementale. Les plans de déploiement technique en place permettent de réduire la masse des véhicules de plus de 100 kg par rapport aux véhicules qu’ils remplacent.

En parallèle de l’optimisation d’architecture des véhicules, une grande importance est accordée au choix des matériaux. L’usage des aciers à haute limite élastique, présentant une forte rigidité, est privilégié. Mais chaque fois que cela est techniquement et économiquement possible, des gains de masse sont réalisés en privilégiant des matériaux à moindre densité (notamment en remplaçant l’acier par de l’aluminium, des matériaux composites ou thermoplastiques). Le recours à des techniques process innovantes est source de progrès supplémentaire (emboutissage à chaud, soudure laser, collage de structure, etc.) en contribuant à l’allégement de la caisse tout en permettant une meilleure résistance aux chocs.

La nouvelle PEUGEOT 3008, lancée en 2016, bénéficie d’une nouvelle architecture optimisée, qui se traduit notamment par une rupture en termes de masse. Les effets bénéfiques de la nouvelle plateforme EMP2, alliée à une véritable optimisation du ratio poids/encombrement/prestations à tous les niveaux, permettent d’afficher une réduction de 100 kg en moyenne par rapport à la génération précédente. Les différentes versions de la nouvelle PEUGEOT 3008 débutent ainsi avec des masses en ordre de marche de seulement 1 325 kg en essence et 1 375 kg en diesel.

+ 8 CM ET - 100 KGSUR LA NOUVELLE PEUGEOT 3008

TAILLE PARE-BRISE (SUV)& ESSUI-VITRE PARALLÈLE

RÉSERVOIR CARBURANT

ALTERNATEUR& DIVERS

-3,7 %

-16,2 %

-14,3 %

-10,8 %

-9,5 %

-10,5 %

-9,5 %

-7,3 %

-2,6 %

-2,4 %

INSONORISATION& TAPIS

UTILISATION ACIERSÀ HAUTES LIMITES ÉLASTIQUES

ARMATURE SIÈGESAVANT (LASER)/MOYENSDE RETENUE (CEINTURESDE SÉCURITÉ, AIRBAGS)

ALUMINIUM(AILE, LIAISON AU SOL AVANT,ASSISE ARRIÈRE)

Concept SUV & cercle vertueux de l'allègementOptimisation des définitionsRuptures technologiques & matériaux

ÉLÉMENTSMÉCANIQUES(PLATEFORME EMP2)

PLANCHE DE BORD

PORTES/VITRES/ÉTANCHÉITÉ

PNEUMATIQUES TALL& NARROW, STYLE

COMPOSITES (PLANCHER DE COFFRE & VOLET)

-7,9 %

-6 %

2.1.3.3. DES RÉSISTANCES À L’AIR ET AU ROULEMENT LIMITÉES

Comme illustré dans le tableau en introduction du § 2.1.3, l’aérodynamisme et la résistance au roulement ont un impact significatif sur la consommation de carburant, et le Groupe travaille à l’optimisation permanente de ces leviers.

Par exemple, sur la nouvelle PEUGEOT 3008 lancée en mai 2016, le design aérodynamique et l’optimisation des dimensions extérieures permettent d’afficher un excellent SCx de 0,76 m2 (sur les meilleures versions). Et l’utilisation de pneumatiques à ultra-basse résistance au roulement en 17’’ et en 18’’ ou encore d’une monte 19’’ au format slimline (aussi appelé Tall&Narrow) développé par Michelin (en 205 55 R19) contribue aussi à l’efficience de la nouvelle PEUGEOT 3008.

2.1.3.4. UNE MEILLEURE GESTION DE L’ÉLECTRICITÉ À BORD

La réduction de la consommation d’électricité au sein de la voiture est un levier pour réduire la consommation de carburant.

En effet, l’électricité utilisée au sein du véhicule (pour alimenter la climatisation, l’éclairage, le tableau de bord, etc.) est générée par l’alternateur, qui transforme l’énergie mécanique du moteur. Plus l’alternateur est efficace, moins l’énergie mécanique du moteur est sollicitée et moins ce dernier consomme de carburant.

Ainsi, le Groupe travaille activement sur les leviers suivants :

p optimisation des phases de sollicitation de l’alternateur via un système de pilotage intelligent (recharge de l’alternateur lors des situations de vie où la consommation est moindre) ;

p optimisation du rendement de l’alternateur, avec un déploiement des alternateurs à haut rendement ciblé à l’horizon 2020 ;

p optimisation de la consommation électrique des fonctions éclairage, grâce à l’utilisation de LED (Light Emitting Diode) spécifiques.

À noter que ces innovations apportent des gains de consommation en conditions d’usage réel , mais ne sont pas toutes directement mesurables sur le cycle d’homologation. Cette démarche est cohérente avec la volonté du Groupe de se concentrer sur la consommation réelle, et d’être transparent dans la gestion électrique de ses véhicules et sa décision d’appliquer le bilan électrique nul dans toutes nouvelles homologations (cf. § 2.1.1.3).


2UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.2. Qualité de l’air

2.1.4. Les aides embarquées pour aider le conducteur à réduire sa consommation G.22

Des services d’aide à l’éco-conduite peuvent accompagner le conducteur pour optimiser l’utilisation de son véhicule (cf. § 2.5.2).

Parmi ses innovations en matière de voiture connectée et d’ITS (Intelligent transportation systems), le Groupe PSA prévoit de déployer à horizon 2022 son système Eco-adaptive cruise control. Il s’agit d’une fonction permettant au véhicule de réguler lui-même sa vitesse afin d’optimiser sa consommation de carburant et de réduire ses émissions de CO2, en s’appuyant sur les informations fournies par le système de navigation, par les autres véhicules (Car2Car) ou l’infrastructure (Car2I) et par des capteurs d’environnement (caméras, radars). Au niveau de la communication Car2I, on peut citer la communication entre le feu de signalisation et le véhicule : le véhicule sait à quel moment le feu va passer au vert ou au rouge, et peut adapter automatiquement sa vitesse, pour une conduite plus fluide et plus confortable.

L’extension de mobilité : l’innovation en marcheDans un contexte où l’accès aux centres-villes est de plus en plus contraint, le Groupe se positionne comme un fournisseur de solutions innovantes sur les questions de mobilité d’aujourd’hui. Avec le lancement de la nouvelle PEUGEOT 3008, le Groupe propose à ses clients une nouvelle offre de mobilité individuelle :

p une trottinette pliante à assistance électrique (e-Kick) by MICRO ;

p un vélo pliant à assistance électrique (e-Bike) by PEUGEOT.

Cette offre unique est destinée à une clientèle recherchant des solutions de mobilité complémentaires à leur véhicule pour les aider à effectuer les derniers kilomètres. La trottinette et le vélo se rechargent pendant l’utilisation du véhicule, grâce à une station de chargement positionnée dans le coffre.

Cette innovation s’inscrit dans l’approche globale du Groupe, qui cherche à proposer à ses clients différentes sources d’optimisation de l’ensemble de leurs trajets et de réduction des émissions de CO2 associées, en envisageant la mobilité autrement.

2.1.5. Réduction des impacts environnementaux des fl uides frigorigènes G.22 � G.33 �

La Directive européenne 2006/40/CE interdit progressivement l’utilisation des fluides frigorigènes dans les véhicules, dont le p otentiel de r échauffement p lanétaire (PRP) est supérieur à 150 éq. CO2. Cette réglementation est applicable à tous les modèles commercialisés (dont le poids est inférieur à 3,5 t) à partir de 2017.

Les véhicules nouveaux types du Groupe utilisent d’ores et déjà des fluides réfrigérants conformes à cette réglementation depuis 2011 (par exemple, les modèles PEUGEOT 308, CITROËN C4 Cactus, et

CITROËN C4 Picasso n’utilisent à ce jour plus de gaz fluoré R134-a). De surcroît, à partir de 2017, tous les véhicules commercialisés par le Groupe seront équipés de ces nouveaux types de fluides.

Dès 2008, des contrôles des fuites de fluides frigorigènes dont le PRP était supérieur à 150 ont été mis en place pour tous les véhicules commercialisés par le Groupe. Les limites appliquées autorisent une quantité maximale de fuite de 40 g pour un évaporateur simple et 60 g pour un évaporateur double.

2.2. QUALITÉ DE L’AIR G.22 � G.24 � G.42 � G4-DMA � G4-EN27

Acteur du débat concernant les enjeux de santé publique et d’environnement liés à la mobilité, le Groupe PSA a intégré la problématique de la qualité de l’air depuis de très nombreuses années dans ses programmes de recherche et développement. Ces derniers lui ont permis de déployer dans ses gammes des motorisations et technologies réduisant drastiquement :

p les émissions d’oxydes d’azote : l e Groupe PSA est le premier constructeur à avoir choisi la généralisation de la solution SCR (Selective Catalytic Reduction) qui permet de réduire jusqu’à 90 % les émissions d’oxydes d’azote et qu’il a commercialisée dès 2013 sur ses véhicules Euro 6 ;

p les émissions de particules : inventeur du filtre à particules (FAP) qu’il a commercialisé dès 2000, le Groupe PSA a anticipé de plus de neuf ans la réglementation Euro 5 qui l’a rendu obligatoire à partir de septembre 2009.

La palette de solutions existantes pour améliorer la qualité de l’air intègre également les véhicules électriques existants au catalogue du Groupe et ceux qui sont en cours de développement tels que les hybrides plug-in (PHEV).


2 UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.2. Qualité de l’air

2.2.1. Des choix technologiques en rupture pour réduire les polluants atmosphériques des véhicules G4-EN21

Les choix technologiques en rupture pour réduire les polluants atmosphériques des véhicules du Groupe PSA sont valables aussi bien sur les véhicules thermiques que sur les véhicules hybrides plug-in.

2.2.1.1. LE FILTRE À PARTICULES ADDITIVÉ DU GROUPE PSA : SEULE TECHNOLOGIE EFFICACE DANS TOUTES LES CONDITIONS D’UTILISATION DES VÉHICULES

Le Groupe avait identifié le besoin de traiter la pollution des particules dès la fin des années 1990, et a introduit sur le marché la nouvelle génération de moteurs diesel HDi qui ont réduit les particules de 60 % par rapport à la génération précédente (soit 100 mg/km sur les nouveaux moteurs HDi, à comparer à 250 mg/km sur les versions précédentes). Le Groupe a ensuite équipé cette nouvelle motorisation d’une technologie de filtration à très haute performance, le filtre à particules (FAP) qu’il a commercialisé dès 2000, en anticipant de plus de neuf ans la réglementation Euro 5 qui l’a rendu obligatoire à partir de septembre 2009.

Le Groupe a fait le choix d’une solution FAP avec additif, solution supérieure aux autres en termes d’efficacité de régénération. La solution du Groupe PSA comporte un réservoir d’additif, un filtre céramique et des capteurs. À base de fer totalement retenu par le filtre, l’additif est ajouté automatiquement dans le carburant (sans intervention du conducteur) : il permet d’abaisser d’une centaine de degrés la température de combustion des suies et assure une régénération plus rapide et dans toutes les conditions d’utilisation du véhicule (ville, route, etc.) à la différence des filtres catalysés.

La technologie de FAP additivé développée par le Groupe PSA réduit la fraction de NO2 dans les NOx, à la différence des filtres catalysés de la concurrence.

La question des particules fi nes et ultrafi nesLe FAP filtre toutes les granulométries de particules (fines et ultrafines) avec une très grande efficacité (99,7 % en nombre, > 95 % en masse ; source ADEME : é missions de particules et de NOx par les véhicules routiers – janvier 2014). À la fin des années 1990, avec l’introduction du FAP additivé, les émissions de particules sont passées de plus de 3 500 000 particules en nombre au cm3 sur un moteur diesel non filtré à 3 500 particules au cm3 sur un moteur diesel avec FAP. Le FAP supprime les particules dans toutes les conditions de circulation. Le FAP est un système mécanique qui est

opérationnel et efficace dans toutes les phases de fonctionnement du moteur – charge/température à chaud/à froid, sur autoroute/en ville – y compris lorsque le filtre est plein.

Un moteur diesel équipé d’un filtre à particules émet moins de particules qu’un moteur essence à injection directe de dernière génération, avec des niveaux d’émissions de particules très sensiblement inférieurs aux seuils exigés par la réglementation en vigueur (20 fois inférieur en masse, jusqu’à 100 fois en nombre).

Mise en perspective du niveau d’émissions de particules d’un moteur diesel équipé d’un FAP

de 10 000à 40 000

AIR PROPRE(MONTAGNE)

AIR SORTANT D’UNMOTEUR DIESELÉQUIPÉ D'UN FAP

AIR PIÈCE PROPRE

AIR À PROXIMITÉD’UNE ARTÈRECHARGÉE

FUMÉEDE CIGARETTES

AIR AU CŒURDU TRAFIC

SITE INDUSTRIEL« SALE »

de 50 000à 60 000

de 100 000à 1 000 000En nombre par cm3

Source : AIRPARIF / PSA.

4 000

< 3 500

< 1 500



Le FAP efficace sur toutes les tailles de particules (y compris les ultrafines)

0,01 0,1 1

air d'une artère urbaine

Source : mesures internes au Groupe PSA.Nota : Particules fines (PM 2,5) - particules de diamètre < 2,5 μm.

véhicule diesel avec FAP air filtré de bonne qualité

Concentration en particules

Diamètre des particules [μm]

Cœur du trafic68 000 particules/cm3

Véhicule équipé d'un FAP3 000 particules/cm3

Air propre (filtré)1 500 particules/cm3

Le filtre à particules équipe toutes les gammes diesel du Groupe depuis 2010 – il est obligatoire sur tous les véhicules commercialisés depuis l’entrée en vigueur de l’étape réglementaire Euro 5 tout type (janvier 2011).

Le déploiement des technologies se poursuit et se renforce avec l’introduction de la réglementation Euro 6.

Évolution des limites réglementaires en émissions de particules applicables aux véhicules du Groupe en Europe

0

5

10

15

20

25

30

Diesel

Émis

sion

s de

par

ticul

es (

mg/

km)

Essence à injection directe

2005 2007 2009 2011 2013 2017 20192015

Euro 4

Euro 5 Euro 6

Sur l’ensemble de ses marchés mondiaux, les véhicules commercialisés par le Groupe respectent la réglementation en vigueur dans le pays de vente, et bénéficient des avancées techniques développées pour l’Europe.

Précurseur dans ce domaine, le Groupe a vendu au cumul 11,4 millions de véhicules diesel équipés de FAP à fin 2016.

En 2016, les véhicules équipés de FAP ont représenté 97 % des véhicules diesel vendus par le Groupe dans le monde, contre 91 % en 2015 et 37 % en 2009.

La seconde étape Euro 6 (Euro 6d-TEMP) sera caractérisée par une sévérisation de la limite en nombre de particules des véhicules

essence injection directe (même limite qu’en diesel) et par une réduction des émissions en conditions réelles de roulage sur route (nouvelle contrainte à respecter appelée Real Driving E missions ou « RDE »).

Pour respecter la seconde étape Euro 6, en complément de l’optimisation des systèmes d’injection, le Groupe étudie une solution de filtre à particules (GPF Gasoline Particulate Filter) à régénération naturelle pour réduire les émissions de particules en nombre des véhicules essence à injection directe. Cette solution est efficace sur toutes les granulométries de particules (fines et ultrafines), quelles que soient les conditions de roulage. Les lancements de cette nouvelle technologie sur les véhicules essence sont prévus dès 2017.

POUR EN SAVOIR plus

Vidéo « FAP filtre à particules additivé diesel, une innovation du Groupe PSA » : https://www.youtube.com/watch?v=UWrwWk1y_RE

2.2.1.2. LA SCR (SELECTIVE CATALYTIC REDUCTION) : SOLUTION LA PLUS EFFICACE POUR RÉDUIRE LES OXYDES D’AZOTE

La technologie de post-traitement SCR (Selective Catalytic Reduction) permet de réduire notablement les niveaux d’émissions d’oxydes d’azote (NOx) par introduction d’un réducteur (AdBlue® : mélange composé de 32,5 % d’urée et de 67,5 % d’eau) dans la ligne d’échappement en amont d’un catalyseur spécifique.

Intégrée dans une nouvelle architecture de dépollution en amont du filtre à particules, cette technologie permet l’optimisation du moteur diesel en consommation et émissions de CO2.

En prévision de la seconde étape Euro 6, le Groupe a décidé de déployer dès la première étape Euro 6 (Euro 6b) sur l’ensemble de sa gamme diesel la technologie SCR pour accroître la performance en matière de réduction des émissions de NOx, identifiée par le label « BlueHDi » qui allie le FAP et la technologie SCR.

https://www.youtube.com/watch?v=UWrwWk1y_RE



La ligne d’échappement « BlueHDi » est équipée de trois organes de dépollution :

p un catalyseur d’oxydation ;

p un filtre à particules additivé permettant l’élimination de 99,7 % des particules en nombre, quelles que soient leurs tailles et quelles que soient les conditions de roulage ;

p un système de post-traitement appelé Selective Catalytic Reduction (SCR) positionné en amont du FAP additivé, permettant d’éliminer jusqu’à 90 % des oxydes d’azote (NOx) émis par le moteur.

Ce choix illustre la volonté du Groupe de réduire en conditions réelles de roulage les émissions de ses véhicules tout en conservant une consommation de carburant ainsi que les émissions de CO2 au meilleur niveau.

Évolution des limites réglementaires en émissions de NOx applicables aux véhicules du Groupe en Europe

0

50

100

150

200

250

300

Émis

sion

s de

NO

x (m

g/km

)

Diesel Essence

Euro 4

Euro 5

Euro 6

2005 2007 2009 2011 2013 2017 20192015

Lancée en novembre 2013 sur la PEUGEOT 508 et le CITROËN C4 Picasso sur le moteur DW 2,0 litres, la technologie BlueHDi a été étendue au moteur DV 1,6 litre en 2014 pour se déployer ainsi sur l’ensemble des gammes PEUGEOT, CITROËN et DS et représenter ainsi 81 % des véhicules diesel équipés de FAP en 2016 avec 1,8 million de véhicules vendus au cumul dans le monde à fin 2016.

Le millionième moteur diesel « BlueHDi » Euro 6 est sorti en mai 2016 des lignes de montage du site de production de Trémery (en Moselle). À cette occasion, Christian Chapelle, Directeur des chaînes de traction & châssis du Groupe PSA, a déclaré :

Après avoir été précurseur sur le filtre à particules

lancé en 2000, puis 1 er

constructeur à généraliser la

SCR, ce million de moteurs diesel “ BlueHDi” équipés

de la solution la plus performante pour traiter les

émissions polluantes confirme l’engagement du

Groupe PSA à proposer à ses clients des solutions de

mobilité durables et propres.



La ligne BlueHDi équipe aujourd’hui tous les véhicules particuliers diesel européens produits par le Groupe, pour ainsi ramener les émissions homologuées de NOx à des niveaux proches de ceux des véhicules essence, tout en conservant l’avantage du diesel (- 15 %) en termes d’émissions de CO2.

La technologie « BlueHDi » fait l’objet d’une centaine de brevets déposés par le Groupe PSA. Le Groupe continue d’optimiser ses technologies, non seulement pour en réduire le coût à performance égale mais également pour les doter de nouvelles fonctionnalités – comme l’imprégnation du filtre par un catalyseur SCR – et ainsi réduire les NOx et éliminer les particules dans un même système de dépollution appelé aussi brique de dépollution. Il s’agit d’intégrer la SCR sur le filtre à particules (système SCRF Selective Catalytic Reduction on Filter) et les premiers lancements de cette nouvelle technologie sont prévus dès 2017 pour l’étape Euro 6d-TEMP.

Jusqu’à présent, il était prévu que l’appoint d’AdBlue® des véhicules du Groupe PSA soit effectué lors des opérations de maintenance à la fréquence mentionnée dans les carnets d’entretien. Désormais, pour améliorer la performance des nouveaux véhicules du Groupe, l’appoint d’AdBlue® sera facilité par un mode de remplissage plus aisé via un orifice placé dans la trappe à carburant. Ce type de remplissage sera généralisé à l’horizon Euro 6d-TEMP sur les véhicules étant déjà en production série. Cela implique cependant la mise en place aux niveaux français et européen d’un réseau de distribution dense d’urée (AdBlue®), réducteur utilisé pour transformer les NOx en azote.

Orifice destiné à l’appoint d’AdBlue® dans la trappe à carburant – généralisé sur les véhicules du Groupe à l’horizon Euro 6d-TEMP.

POUR EN SAVOIR plus

Vidéo « Blue HDi, la ligne d’échappement du Groupe PSA » : https://www.youtube.com/watch?v=4_nv7PkBS84

2.2.2. Des investissements massifs en R&D pour répondre aux attentes des parties prenantes

Le Groupe PSA est très attentif aux attentes légitimes de la société civile en matière de qualité de l’air et investit massivement en R&D pour identifier et commercialiser les solutions techniques efficaces les plus largement diffusables, seules capables d’avoir un impact réel sur l’environnement.

Le Groupe PSA milite depuis longtemps en faveur d’une évolution des protocoles de mesure des émissions des véhicules afin qu’elles reflètent mieux les conditions réelles d’utilisation des véhicules.

Dans le développement de ses projets véhicules, le Groupe tient compte des conditions réelles de conduite pour prendre ses arbitrages technologiques, anticipant ainsi le durcissement des seuils réglementaires.


Le Groupe déploie une politique d’investissements massifs en R&D pour le maintien de la qualité de l’air et la réduction des émissions de gaz à effet de serre.

Ces choix d’investissements (dont 635 millions d’euros pour le développement des chaînes de traction en 2016) lui ont permis de mettre au point une solution unique qui réduit à la fois les consommations de carburant et les émissions de CO2, de NOx et de particules des moteurs diesel. Cette solution intégrant la SCR (Selective Catalytic Reduction) représente un surcoût de 200 à 500 euros par voiture, mais elle est la plus efficace et ne fait pas de compromis entre qualité de l’air et consommation.

Les véhicules PEUGEOT, CITROËN et DS sont donc les seuls qui bénéficient de cette technologie.

Les innovations environnementales relatives au produit sont essentielles pour maîtriser des risques opérationnels (non-homologation des véhicules) et financiers (paiement d’amendes, augmentation de taxes) en cas de non-respect des seuils de consommation ou d’émissions fixés par les réglementations sur les différents marchés du Groupe. Le risque annuel pour un groupe de la taille du Groupe PSA est de l’ordre de 1 à 2 milliards d’euros de perte de chiffre d’affaires en cas de non-homologation ou de nécessité de rattraper des véhicules dont les performances seraient instables.




POUR MÉMOIRE : ÉTAPES RÉGLEMENTAIRES EURO X : FOCUS SUR LES TROIS DERNIÈRES ÉTAPES EURO 4, EURO 5, EURO 6Ces réglementations fixent des limites pour les émissions de polluants réglementés (CO, HC, NMHC, NOx), particules (selon deux critères : la masse (PM) et le nombre (PN) depuis Euro 5).

Les étapes Euro 5 et Euro 6 (règlements de Bruxelles CE 715/2007 et CE 692/2008 amendés par le règlement UE 2016/646) réduisent

à des niveaux très faibles les limites autorisées de particules et d’oxydes d’azote (NOx) émis par les véhicules diesel et essence (en particulier les technologies essence injection directe vis-à-vis des particules). Euro 5 et Euro 6 représentent plus de 80 % de réduction des particules en masse diesel par rapport à Euro 4. L’exigence en nombre de particules oblige à une haute efficacité de filtration (plus de 99 %). En ce qui concerne les NOx diesel, Euro 5 représente une réduction de 30 % et Euro 6 une réduction de 70 % par rapport à Euro 4.

Polluants émis à l’échappement à température ambiante (20 °C)

Véhicule essence*, GNV, GPL (g/km) Véhicule diesel (g/km)

Euro 4 Euro 5 Euro 6 Euro 4 Euro 5 Euro 6

CO 1,00 1,00 1,00 0,50 0,50 0,50

HC non méthaniques (NMHC) - 0,068 0,068 - - -

THC 0,10 0,10 0,10 - -

NOx 0,08 0,06 0,06 0,25 0,18 0,08

THC + NOx - 0,30 0,23 0,17

Particules en masse (PM) - 0,005/0,004 5** 0,004 5** 0,025 0,005/0,004 5** 0,004 5**

Particules en nombre (PN) - -6´ x 1012 part./km (1)6´ x 1011 part./km (2) - 6´ x 1011 part./km (3) 6´ x 1011 part./km

Durabilité (km) 100 000 160 000 160 000 100 000 160 000 160 000

* Les limites en particules (masse et nombre) concernent uniquement les voitures à essence à injection directe à partir d’Euro 5.** Aux dates d’application nouveau type 01/09/2011 et tout type 01/01/2013, un changement de méthode de mesure plus précise sera pris en compte et fera passer

cette limite de 0,005 à 0,004 5 g/km. Aux mêmes dates : introduction de la limite en nombre de particules (PN) en diesel d’abord.(1) Limite en dérogation à la demande du constructeur jusqu’aux dates 31/08/2017 en nouveau type et 31/08/2018 en tout type (un an de décalage pour certaines

catégories de véhicules).(2) Limite sévérisée à partir des dates 01/09/2017 en nouveau type et 01/09/2018 en tout type (un an de décalage pour certaines catégories de véhicules).(3) Introduction de la limite PN en diesel d’abord à partir des dates 01/09/2011 en nouveau type et 01/01/2013 en tout type.

RDE (Real Driving Émissions) pour les véhicules particuliers essence, diesel et les véhicules utilitaires – règlements de Bruxelles CE 715/2007 et CE 692/2008 amendés par le règlement UE 2016/646.

Facteurs de conformité Euro 6d-TEMP** Euro 6d***

CO - -

NOx 2,1 1 + marge*

Particules en nombre (PN) 1 + marge* 1 + marge*

* La valeur de la marge a été fixée à 0,5, mais sera révisée en fonction de la maturité des PEMS (Portable Emission Measurement System).** Euro 6d-TEMP : 01/09/2017 en nouveau type et 01/09/2019 en tout type (un an de décalage pour certaines catégories de véhicules).** Euro 6d : 01/01/2020 en nouveau type et 01/01/2021 en tout type (un an de décalage pour certaines catégories de véhicules).

Émissions par évaporation pour les véhicules particuliers essence et les véhicules utilitaires essence – règlements de Bruxelles CE 715/2007 et CE 692/2008 amendés par le règlement UE 2016/646.

Polluants émis par évaporation

Véhicule essence, GNV, GPL (g/essai) Véhicule diesel (g/essai)

Euro 4 Euro 5 Euro 6 Euro 4 Euro 5 Euro 6

HC 2,00 2,00 2,00* - - -

* Procédure de mesure qui évolue à partir de 01/09/2019 en tout type.HC : Hydrocarbures imbrûlés – NMHC : Hydrocarbures imbrûlés non méthaniques (sans CH4) – CO : Monoxyde de carbone – NOx : Oxydes d’azote.

En Europe, les véhicules particuliers essence et diesel du Groupe respectent l’étape Euro 6 depuis septembre 2014 pour les nouveaux types commercialisés et depuis septembre 2015 pour tous les véhicules immatriculés (un an de décalage pour certaines catégories de véhicules).

Dans les autres pays du monde, les véhicules commercialisés par le Groupe PSA respectent la réglementation en vigueur dans le pays de vente, et bénéficient des avancées techniques développées pour l’Europe.

EXTRAIT DES LIMITES EURO 4, 5, 6Mesures à température ambiante « 20 °C » pour les véhicules particuliers essence, diesel et les véhicules utilitaires légers (N1 classe 1) – règlements de Bruxelles CE 715/2007 et CE 692/2008 amendés par le règlement UE 2016/646.


2UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.3. Qualité et sécurité des véhicules

2.2.3. Une posture en rupture : le choix d’une information transparente et responsable vis-à-vis des clients et des territoires

En rupture sur les solutions technologies, le Groupe PSA se démarque aussi en matière d’information de ses clients.

Le Groupe PSA s’affirme comme un acteur majeur de l’amélioration de la qualité de l’air : depuis l’invention du filtre à particules jusqu’à la SCR, ses choix technologiques sont reconnus comme les plus pertinents pour lutter contre les impacts environnementaux des motorisations thermiques.

Il intervient dans le débat public et défend fortement la liberté laissée aux industriels d’imaginer les solutions les plus efficaces, challengées par les seuls seuils fixés par les régulateurs.

Sûr de la pertinence de ses choix technologiques face aux enjeux climatiques et de qualité de l’air, il a annoncé dès novembre 2015 son partenariat avec deux ONG environnementales, Transport & Environment (T&E) et France Nature Environnement (FNE), et a publié avec elles les consommations en conditions réelles de conduite pour ses véhicules. Ces informations sont déjà disponibles sur les sites Internet des marques du Groupe.

Le partenariat avec T&E et FNE se poursuit pour définir un protocole de mesure des émissions de NOx en conditions réelles de conduite. La publication des premiers résultats est prévue dès 2017 accompagnant les lancements des véhicules Euro 6d-TEMP.

Le Groupe PSA est à ce jour le seul constructeur automobile à s’être engagé dans cette transparence vis-à-vis de ses clients.

Conscient de la difficulté à informer ses clients sur les différences entre les mesures faites en laboratoire et les mesures en conditions réelles de conduite, le Groupe poursuit une visée pédagogique, permettant à ses clients à la fois de disposer de toutes les informations leur permettant de faire leur choix et de mesurer l’impact de leur mode de conduite sur les émissions de leur véhicule.

Par ailleurs, le Groupe PSA rappelle que les résultats des émissions du monitoring RDE de ses véhicules récemment homologués sont présents sur le site Internet suivant : http://www.acea.be/publications/article/access-to-euro-6-rde-monitoring-data.

2.3. QUALITÉ ET SÉCURITÉ DES VÉHICULES G4-DMA

2.3.1.1. L’AMBITION DU GROUPE : QUALITY FIRST !

Lors de la présentation du nouveau Plan Stratégique Push to Pass, Carlos Tavares s’est exprimé sur l’importance de la qualité pour le Groupe PSA :

« Mettre la qualité en priorité n° 1, sans compromis, c’est garantir la satisfaction des clients, mais c’est aussi protéger l’entreprise sur le long terme. Il ne peut y avoir de performance économique à terme si la qualité n’est pas au rendez-vous. Tous les comportements, tous les processus, toutes les décisions doivent être orientés client ».

Viser la place de n° 1Pour satisfaire les attentes des clients, le Groupe PSA veut, sur le produit, garantir une fiabilité et des prestations au meilleur niveau, et sur le service, assurer une prestation de qualité à l’achat/livraison du véhicule ainsi qu’en après-vente.

Sur ces deux engagements, l’ambition du Groupe à l’horizon du P lan P2P, est de viser la place de numéro 1, dans chaque région où le Groupe est significativement présent, et ainsi de « devenir le constructeur et fournisseur de mobilité préféré de ses clients ».

Les graphes ci-après montrent l’évolution des résultats qualité du Groupe mesurés au travers de ses résultats et enquêtes internes :

Évolution du taux de défaillance (pannes + incidents) 3 mois de roulage en garantie

(Taux de défaillance 3 mois de roulage, hors préparation véhicule neuf, en 12 mois glissants – base 100 en 2011)

0

20

40

60

80

100

120

100

7063

57

2011 2014 2015 2016

Taux de défaillance à 3 mois de roulage (base 100 - 2011)

Le Groupe a pour ambition de viser les meilleurs du marché en termes de qualité de produit, de niveau de prestations et de qualité de service auprès de ses clients. Le Groupe a mis en place l es dispositifs ci-après, afin d’atteindre les objectifs qu’il s’est fixés.

2.3.1. Qualité produit et service

http://www.acea.be/publications/article/access-to-euro-6-rde-monitoring-data


2 UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.3. Qualité et sécurité des véhicules

Évolution du taux de recommandation dans les enquêtes qualité de service réalisées par le Groupe pour les achats de véhicules neufs et les interventions en après-vente

(% recommandation Monde hors Chine – cumul 12 mois – Base 100 en 2011)

100

102

104

106

108

110

112

114

116

118

100 100

110

112

111

114

112

117

2011 2014 2015 2016

Intervention en après-vente (base 100 - 2011)

Achat de véhicule neuf (base 100 - 2011)

Les plans de progrès portent leurs fruits et l’amélioration des performances qualité est saluée.

En chine, depuis trois ans PEUGEOT et CITROËN sont dans le TOP3 de l’enquête JD Power en après-vente, CITROËN est dans le TOP3 en v entes et PEUGEOT y est entré cette année.

Le 4 novembre 2015, la co-entreprise DPCA (DONGFENG PEUGEOT CITROËN AUTOMOBILES) a reçu à Pékin le prestigieux Prix National de la Qualité (National Quality Award), la plus haute distinction qualité du pays. Ce prix, qui récompense le management de la performance et les progrès accomplis par DPCA, a été remis à l’occasion de la 15e édition du « China Quality Award ». 80 entreprises étaient en compétition.

DPCA est ainsi devenue la première co-entreprise automobile filiale d’un constructeur national à recevoir cette distinction. Cette reconnaissance démontre l’importance du rôle que joue DPCA dans l’industrie en Chine dans tous les domaines : la stratégie produit, la R&D, les achats, la production, la supply chain, la vente et les services après-vente.

Créé en 2001, le Prix National de la Qualité est remis chaque année par l’Association Nationale de la Qualité en Chine après un long processus d’évaluation. C’est la plus haute récompense en matière d’excellence de la performance des entreprises en Chine.

La qualité facteur de performance économique durableAu travers de cette ambition, le Groupe veut satisfaire ses clients, les fidéliser, mais aussi augmenter sa performance économique :

La fidélité à la marque est directement corrélée au taux d’incident rencontré sur le produit : la satisfaction client diminue quand le nombre d’incidents augmente.

Relation entre incidents et note qualité produit

Nombre d'incidents déclarés

Note de satisfaction globale - nouveau véhicule

La fidélité du client au réseau est corrélée à la qualité du service vente et après-vente : elle augmente avec le niveau de satisfaction.

Relation entre fidélité au concessionnaire et satisfaction du service après-vente

Satisfactionservice après-vente

Fidélité concessionnaire

Relation entre fidélité et qualité produit

Note qualité du véhicule précédent

Taux de fidélité à la marque

Un niveau de qualité accru se traduit à la fois par un taux de renouvellement dans la marque plus élevé et par un taux de conquête sur la concurrence plus élevé.



L’amélioration de la qualité est également un enjeu de réduction des coûts garantie pour le Groupe :

p la réduction des coûts de la garantie liée aux défaillances est proportionnelle à l’amélioration de la qualité : entre 2004 et 2010, une division par près de 3 du niveau d’incidents après un an de roulage a permis une division par 2,5 des dépenses de garantie, malgré l’enrichissement du contenu technique des véhicules ;

p dans le cadre de Push to Pass, le Groupe veut à nouveau diviser par 2 ses coûts garantie à l’horizon du plan ;

p le service joue également un rôle majeur : la durée de la mise en main faite au client lors de la livraison de son véhicule impacte significativement sa satisfaction, et réduit sensiblement le nombre de ses critiques. Aussi, le Groupe PSA déploie des standards pour une mise en main optimale en termes de durée et de qualité des informations délivrées.

Distribution des notes de satisfaction selon l’occurrence de la mise en main

N'ont pas eu de mise en main

Ont eu une mise en main

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Notesur 10

Nombre de clients donnant cette note

Impact de la durée de mise en main sur le nombre de critiques dans l’enquête qualité

0 - 9 min

10 - 19 min

20 - 29 min

30 - 39 min

40 - 59 min

60 min et plus

Durée de lamise en main

Nombre de critiques dans l’enquête qualité

2.3.1.2. L’ORGANISATION ET LA GOUVERNANCE AU SERVICE DE L’AMBITION

Pour atteindre ses objectifs, le Groupe a mis en place une politique Qualité appliquée tout au long de la chaîne de création de valeur et ce, dans tous ses pays d’activité.

Cette politique est déclinée au travers du système de management de la qualité (SMQ) dans les activités de l’entreprise. Le SMQ est basé sur 90 exigences ou principes incontournables sur toute la chaîne de création de valeur de l’entreprise (programmation, conception, achats, production, transport, vente, après-vente).

p Ces exigences sont le socle des processus et standards qualité opérationnels du Groupe.

p Une auto-évaluation par les entités concernées et un contrôle par des audits « vu du client » complètent le dispositif.

p Les reportings et les comités qualité régions et métiers permettent de s’assurer de la mise en place et du respect de la politique, de l’atteinte des résultats et, le cas échéant, des plans d’action correctifs.


Le Groupe PSA préside actuellement l’IATF France (International Automotive Task Force) et a contribué à renforcer les exigences de la norme Qualité IATF 16949 version 2016, déclinaison de l’ISO 9001 pour le monde automobile, en collaboration avec les autres constructeurs membres de l’IATF, les organisations des équipementiers (FIEV, VDA, etc.) et les bureaux de certification (UTAC, TÜV, Bureau Veritas).

La Gouvernance qualité du Groupe est mondiale :

p le Directeur q ualité du Groupe anime les Directeurs q ualité des six régions du Groupe et des d irections métiers et rend compte auprès du COMEX.

Le Directeur de la qualité est garant de l’atteinte des ambitions qualité du Groupe ;

p les équipes qualité dans les d irections métiers accompagnent les opérationnels dans une optique d’efficience et d’obtention de la qualité du premier coup dans les domaines produit et service.

Les métiers fournissent aux régions des référentiels au niveau d’excellence attendu ;

p les équipes qualité dans les régions animent les usines. Elles accompagnent, sur le terrain, les points de vente dans la mise en œuvre des standards opérationnels, et s’assurent qu’une réponse personnalisée est fournie au client dans le réseau. Leur objectif est d’assurer la mobilisation de ceux qui sont au contact direct avec le client dans les points de vente. Cette pratique permet d’améliorer très nettement les résultats des enquêtes qualité-client.

Les régions garantissent les compétences des opérationnels et l’excellence d’exécution.

Des c omités exécutifs permettent dans l’année de :

p définir/confirmer annuellement les ambitions stratégiques qualité du Plan Moyen Terme ;

p de faire, chaque trimestre, le point des résultats et orienter l’action qualité des métiers (2x/an), et des régions (2x/an) ;

p de présenter chaque mois les résultats régions, et les commenter/orienter, en présence du Directeur qualité.



2.3.1.3 LES ATTENTES DES CLIENTS DES MARQUES DU GROUPE PSA

INTENTION D’ACHAT/ACHAT UTILISATION REVENTE

UTILISATIONLONG TERME

QUALITÉ DE SERVICE à l’achat/livraison QUALITÉ DE SERVICE à l’entretien/réparation

Une voiture qui dureDes dépenses

maîtrisées

DURABILITÉ

Une voiture comme neuve à trois ans : valeur de revente

QUALITÉ À L’USAGE

Pas de problème à l’utilisation pendant la période de garantie

FIABILITÉ À NEUF/À L’USAGE

Des prestations qui répondent aux attentes du client

QUALITÉ DES PRESTATIONS

Un accueil et un service professionnels, rapides, efficaces, etc.

Une perception de qualité aspect/fonctionnel

QUALITÉ PERÇUE À NEUF

L’engagement qualité du Groupe PSA est centré sur les attentes des clients.

Les produits doivent répondre aux fondamentaux suivants :

p la qualité perçue donne confiance et invite à l’achat ;

p les prestations (performance, style, confort, agrément, etc.) sont conformes à leurs attentes ;

p la fiabilité est irréprochable (zéro incident à neuf et à l’usage) ;

p la revente est aisée car ils vieillissent bien, ils sont « comme neuf à trois ans » ;

p la durabilité est assurée pour les clients qui gardent leur véhicule, ou achètent un véhicule d’occasion.

Les marques doivent garantir une excellente qualité de service dans le parcours physique et digital (« phygital ») du client :

p en phase de prospection et d’achat (recherche d’informations, configuration, accueil, conseil, explications, mise en main) ;

p en après-vente (recherche d’informations, achat sur Internet, accueil, prise en charge, entretien du véhicule, réparation, respect des délais) ;

p dans les offres de mobilité.

2.3.1.4. LES MOYENS DÉPLOYÉS AU SERVICE DE LA QUALITÉ PRODUIT

2.3.1.4.1. En phase de conceptionLe Groupe déploie des moyens pour garantir la qualité produit à toutes les étapes du parcours du client :

La qualité perçue au moment de l’achatL’impression de qualité dépend des formes du véhicule, du style, des découpes, etc., mais aussi, dans le détail, des finitions, de la robustesse des pièces, des matériaux utilisés, à l’extérieur ainsi qu’à l’intérieur du véhicule.

Le jugement global d’un client découvrant le véhicule représente donc l’ensemble des perceptions détaillées ou globales qu’il peut avoir du véhicule. De ce fait, la qualité perçue est certes un facteur important dans sa décision d’achat, mais elle est aussi un des facteurs majeurs, aux yeux des coteurs/leasers, entrant dans les

critères de définition de la première valeur de revente lors de la sortie d’un nouveau modèle.

Le Groupe PSA a explicitement défini plus de 1 500 attributs qui contribuent à l’impression de qualité perçue, et vise à positionner chaque modèle futur au niveau de la meilleure concurrence de chacune des trois marques. Pour cela, il met en œuvre des outils d’évaluation et des référentiels techniques afin de piloter la convergence des projets véhicules vers les cibles définies.

La qualité des prestations et la fiabilité, au cours de l’utilisation du véhicule

p Qualité des prestations : il s’agit pour la marque de définir, à partir des attentes clients pour un segment donné et de l’expérience de marque qu’elle souhaite partager, le niveau de prestations attendu sur environ 40 prestations principales statiques et dynamiques (ex. : visibilité, confort des sièges, etc.) se déclinant en près de 1 000 prestations détaillées. Le Groupe veut positionner chaque modèle futur dans les leaders du segment concurrentiel du marché projeté et, pour ce faire, met en œuvre les outils d’évaluation statiques et dynamiques, permettant de suivre, piloter et arbitrer la convergence des projets véhicules vers les cibles définies pour chacune des prestations.

p La fiabilité à neuf et à l’usage : via l’optimisation des référentiels techniques, de la maîtrise de la conception et de la réalisation en interne et chez les fournisseurs du Groupe, il s’agit de garantir la mise en place de démarches préventives structurées pour éviter tout problème qualité au client et réagir au plus vite en cas de détection d’une anomalie. Une opération de roulage de 2,5 millions de kilomètres est réalisée au volant de 200 véhicules de présérie, afin de détecter tout incident et de le corriger avant la mise sur le marché. Ces expériences « en conditions réelles » sont réalisées à la fois par les équipes de conception, mais aussi par des membres du personnel.

La qualité à l’usage lors de la revente éventuelle du véhiculeC’est l’un des enjeux majeurs du P lan P2P : il s’agit de faire progresser la qualité des véhicules pour que ceux -ci soient « comme neufs à trois ans », car c’est passé trois ans que de nombreux clients renouvellent leur véhicule, et que les véhicules de leasing arrivent sur le marché de l’occasion. C’est donc un enjeu majeur pour les clients comme pour le Groupe que d’avoir une valeur de revente maximisée. La qualité du véhicule, les frais à engager pour mettre



le véhicule au meilleur standard de l’occasion sont des éléments majeurs de cette valeur de revente.

Des roulages de 60 000 km spécifiques et sévérisés (vibrations, cycles climatiques, chargement, etc.) sont mis en place ; ils permettent de faire progresser les référentiels de conception, et de traiter le vieillissement du véhicule après trois à cinq ans d’utilisation (selon zone géographique et profil d’utilisation) pour un agrément d’usage et un prix de revente améliorés.

La durabilité pour une utilisation de long termeAu-delà de ces trois ans, il s’agit de garantir la qualité à long terme des véhicules des clients qui conservent leur véhicule longtemps, qui roulent beaucoup, ou qui rachètent des véhicules d’occasion des m arques du Groupe. Ce qui est largement souhaité est un véhicule qui vieillit bien et pour lequel les dépenses futures sont maîtrisées. Le Groupe a lancé depuis plusieurs années un plan d’action qui vise à traiter tous les composants ayant un impact significatif en défaillance et coûts à sept ans et au-delà.

2.3.1.4.2. La qualité en productionElle vise la maîtrise de la qualité au poste, le strict respect de la conformité livrée par les fournisseurs et réalisée dans l’usine, et l’excellence des processus qualité, dans le cadre de l’Usine Excellente PSA :

p 1 800 caractéristiques fonctionnelles et d’aspect sont contrôlées sur chaque voiture ;

p 50 véhicules par modèle et par jour sont testés en roulage par deux opérateurs professionnels sur des pistes spécialement conçues (pavés, virages, obstacles, etc.) et en roulage sur route à l’extérieur de l’usine ;

p un plan de surveillance et des audits réalisés par la Direction qualité s’assure du bon étalonnage des acteurs usine en charge des évaluations journalières.

2.3.1.4.3. Le traitement des incidents chez les clients

La qualité en vie série

p Dès la livraison des premières voitures, un dispositif « Tour de contrôle » permet une réactivité immédiate à partir de signaux faibles, et pouvant aller jusqu’à la gestion d’une crise.

p Il permet de faire progresser en continu la qualité des véhicules commercialisés en collectant l’ensemble des défaillances constatées par le réseau (10 000 contacts par jour), et en apportant au plus vite des solutions techniques. En particulier 100 % des défaillances potentiellement liées à la sécurité font l’objet d’une investigation.

p En parallèle, la « Tour de contrôle » informe les équipes de concepteurs pour faire évoluer les référentiels de conception, de production et de réparation des véhicules.

Les campagnes de modernisationLa démarche mise en place au sein du Groupe vise à maintenir un standard de qualité élevé pour les véhicules en circulation, en éradiquant les défauts potentiels dès qu’ils sont connus. Cette démarche est appliquée, autant que nécessaire et à l’initiative du Groupe, sur les véhicules de nos trois marques PEUGEOT, CITROËN et DS.

En 2016, pour l’ensemble du Groupe, 38 campagnes ont été réalisées sur des volumes allant de quelques dizaines à plus de cent mille véhicules.

Ces campagnes, courantes chez tous les constructeurs automobiles, sont réalisées en toute transparence par les marques vis-à-vis :

p des administrations compétentes (dépôt des déclarations réglementaires pour les campagnes de sécurité).

Chaque document de notification aux administrations précise les modèles et pièces concernées, les dates de fabrication des véhicules, la nature du risque et la description de l’anomalie, et les mesures correctives prises ;

p des réseaux PEUGEOT/CITROËN/DS

La traçabilité des composants acquise lors de la fabrication permet au Groupe PSA d’établir la liste des véhicules potentiellement concernés. Dès qu’une campagne est lancée, une alerte intégrant toutes les informations nécessaires (liste des véhicules concernés, contenu du message vers les clients, gamme opératoire, pièces nécessaires, etc.) est transmise aux réseaux via les systèmes d’information adéquats ;

p des clients concernés, avertis individuellement

Le mode d’information du client suit les réglementations locales de chaque pays. Les clients concernés par une campagne de sécurité reçoivent une convocation leur demandant de prendre rendez-vous chez un réparateur agréé de la marque afin de faire exécuter les opérations nécessaires.

Lors de la prise de rendez-vous, l’atelier précisera au client les détails pratiques (date de rendez-vous, durée d’immobilisation, gratuité des opérations, conditions d’accès à un véhicule de courtoisie, etc.).

Il est demandé au client d’informer par retour de tout changement de situation du véhicule (vendu/hors d’usage/changement d’adresse).

La réalisation effective de la campagne pour chaque véhicule est enregistrée dans une base de données centrale. Le Groupe suit précisément la réalisation de chaque campagne, au travers d’indicateurs d’avancement. Des relances sont envoyées aux clients qui ne se sont pas manifestés, jusqu’à fermeture de la campagne. Les opérations réalisées sont gratuites pour le client.

2.3.1.4.4. Une approche mondialeToutes les démarches sont calées sur/adaptées aux attendus de la clientèle la plus exigeante par zone géographique, pour traiter la qualité perçue, la qualité à l’usage et la durabilité des véhicules PEUGEOT, CITROËN et DS.

Les mêmes standards d’analyse, traitement, campagnes, retour d’expérience sur les sujets de qualité/sécurité sont appliqués pour les véhicules produits par les JV du Groupe en Chine (DPCA et CAPSA).

2.3.1.5. LES MOYENS DÉPLOYÉS POUR AUGMENTER LA QUALITÉ DE SERVICE

En 2016, le Groupe PSA a placé la satisfaction de ses clients en tête de sa stratégie, ainsi que dans le business model de son réseau de distribution.

La Direction qualité a défini des exigences garantissant la satisfaction client en vente comme en après-vente, de manière à concrétiser la politique Qualité du Groupe dans ce domaine.

Des compétences opérationnelles au meilleur niveauUne attention particulière est consacrée aux compétences des équipes opérationnelles du Groupe et de chacun de ses points de vente.

p Des standards au poste décrivent pour les animateurs réseau (zone managers) et pour chaque fonction clé de la concession toutes les tâ ches qui doivent être accomplies. Sont concernés, par exemple, dans une équipe de vente : le chef de vente, les vendeurs, la secrétaire commerciale, le préparateur et le responsable des livraisons. Ces standards au poste constituent la première brique d’auto fomation de chaque nouvel entrant dans la concession.



En 2016, des formations à la vérification des standards ont été dispensées auprès des Top Managers du Groupe en Europe.

p La politique Formation du Groupe s’adresse à toutes les fonctions clés commerciales et techniques du point de vente. En 2016, les r éseaux PEUGEOT, CITROËN et DS ont réalisé 300 000 heures de formations à distance.

Une feuille de route qualité de service qui se déclineLa feuille de route qualité de service est mise à jour au niveau mondial pour la période 2016/2019.

Dans ce cadre, chaque pays est responsable de son Plan Qualité de Service annuel, structuré autour de trois actions principales :

p le déploiement des standards opérationnels dans chaque point de vente, standards qui incarnent et garantissent toutes les exigences des m arques, que chaque point de vente doit respecter ;

p le contrôle de la qualité délivrée par chaque point de vente ;

p la réduction de la dispersion entre points de vente.

Le processus conduit au résultatUne forte attention est donnée à la vérification de l’efficacité des process en concessions :

p un standard « Tour du manager » a été élaboré pour chaque responsable point de vente afin qu’il regarde constamment son site et ses activités avec un « œil client » ;

p des audits internes sont régulièrement conduits par les animateurs réseau dans 100 % des points de vente ;

p des audits externes sont effectués annuellement sur la bonne application des standards opérationnels ;

p des visites mystère fréquentes garantissent le respect de l’expérience client voulue par les marques.

En parallèle, des audits internes sont menés chaque année par la Direction qualité auprès d’un certain nombre de filiales.

Une performance mesurée en continu et animéeLa performance qualité des distributeurs véhicules neufs et des réparateurs après-vente est mesurée par trois dispositifs :

p une enquête qualité client (cf. 2.3.1.6) ;

p des visites mystère (de 4 à 12 visites en point de vente par an, leads mystère, appels mystère) ;

p un audit des standards opérationnels (une ou deux campagnes de vérification par an par des auditeurs externes).

Depuis 2015 en Europe, par l’application « CITROËN ADVISOR », la marque CITROËN permet à ses clients d’exprimer spontanément et immédiatement leur avis sur la qualité de service de leur concessionnaire, en vente comme en après-vente (cf. 2.3.1.6).

L’ensemble des filiales et importateurs des marques du Groupe sont animés de façon structurée et permanente sur la satisfaction client.

POUR EN SAVOIR plus

Vidéo « Ma qualité c’est » : https://www.youtube.com/playlist?list=PLpXLwEad5ZrZ9SbKhNGWlx2_IK3pTzQ1d

2.3.1.6. LE DISPOSITIF D’ÉCOUTE ET RELATION CLIENT G4-PRS

Le Groupe PSA a mis en place, depuis de nombreuses années, un dispositif qui permet aux marques du Groupe de conserver un contact continu avec leurs clients et de réagir dans le temps le plus court en cas de difficulté.

Ce dispositif est en cours d’évolution rapide pour s’adapter aux nouvelles attentes/habitudes de nos clients, et aux évolutions des technologies disponibles.

Les enquêtesCe dispositif s’appuie sur des études pilotées par le Groupe, permettant de mesurer au plus près du terrain les progrès réalisés et l’efficacité des actions menées :

p concernant la qualité de service :

Depuis 2008, le Groupe a développé un vaste système d’enquêtes online auprès des clients après l’achat du véhicule et après chaque contact avec l’après-vente. 1,6 million de clients ont répondu dans 30 pays en 2016, soit près d’un client sur cinq, Europe, Russie, Ukraine, Japon, Turquie, Algérie, Brésil, Argentine, Mexique, Chili. Ce dispositif donne toute liberté au client qui peut répondre aux questions au moment le plus opportun pour lui et formuler librement ses réponses. En moins de 48 heures, le concessionnaire concerné reçoit le contenu des entretiens et est alerté des insatisfactions client. Le Groupe a mis en place début 2016 un portail qualité pour les filiales et le réseau qui permet à chaque point de vente de se challenger par rapport aux résultats pays/région/zone, rend encore plus simple et plus facile l’exploitation des verbatim issus des enquêtes, et permet le suivi de la resatisfaction individuelle d’un client ;

p concernant la fiabilité des produits :

Le Groupe dispose, en temps réel, de données clients au travers d’enquêtes centrées sur le produit et des remontées clients auprès du réseau. Elles permettent d’identifier les critiques sur les véhicules (incidents, pannes, insatisfactions), de les analyser, de les prioriser et de les traiter via un dispositif réactif, déployé mondialement.

Des enquêtes inter-constructeurs qui concernent l’achat et la livraison du véhicule et les interventions en après-vente, mais aussi la qualité-fiabilité produit et la satisfaction des prestations positionnent précisément chaque marque vis-à-vis de la concurrence et permettent de mieux cibler les attentes des clients selon les marchés. Ces enquêtes sont menées dans la plupart des pays où le Groupe est présent.

Par ailleurs, le Groupe assure une veille permanente de l’évolution des attentes des clients via des études et enquêtes qui viennent nourrir les travaux sur les offres à venir. Les études montrent notamment que se développent la conscience énergétique, la nécessité de sécurité à bord, le besoin de rester connecté en continu.

Le m anagement de la relation client (CRM)L’ambition CRM du Groupe PSA est de « mettre en œuvre pour les clients de chacune des m arques, une relation et une expérience client personnalisées et omni-canale , dans le but de faire du Groupe un constructeur de référence dans la conquête, la satisfaction et la fidélisation de ses clients ».

Le client a des attentes de qualité de l’expérience, de pertinence, cohérence et rapidité des informations échangées, ainsi que de garantie du respect de ses données à caractère personnel.

https://www.youtube.com/playlist?list=PLpXLwEad5ZrZ9SbKhNGWlx2_IK3pTzQ1d



Plusieurs leviers sont déployés pour servir cette ambition et répondre aux attentes :

p la digitalisation des parcours clients, l’émergence de services complets rendus grâce aux véhicules connectés ;

p le décloisonnement entre métiers de la relation client (vente et après-vente, par exemple) ;

p la création / l’intégration de nouvelles « marques » du Groupe (Free2Move, EUROREPAR car service, MISTER AUTO) ;

p la protection des données à caractère personnel (cf. § 7.5.1).

Une nouvelle plateforme de relation client mondiale en 2016p P our déployer de façon homogène les meilleurs standards :

CARe&Business est une application internationale disponible pour les trois marques PEUGEOT, CITROËN, DS. Cette application omni-canale de la relation clientèle réduit l’effort du client pour améliorer sa satisfaction, fortement corrélée à la fidélité et aux taux de recommandation de la marque.

Construite pour réduire le temps de traitement des demandes, elle permet aux services clients de contacter rapidement les points de vente pour trouver la meilleure solution.

Cette solution unique couvre toutes les interactions du client envers les marques quels que soient les canaux digitaux (Internet, SMS, c hat, réseaux sociaux, me dia, click to call, co-navigation, etc.).

Une base de connaissances multilangue regroupant de nombreux articles permet aux clients du Groupe, de trouver en toute autonomie réponse à leur question via les FAQ et aux services clients du Groupe de trouver et construire la meilleure réponse. Cet outil permet aussi des analyses statistiques pour améliorer le service en continu.

p P our faciliter la relation client grâce aux nouveaux services connectés :

Elle est également conçue pour faciliter la transformation commerciale digitale des marques, supporter le développement des nouveaux services comme les véhicules et services connectés, la qualification des opportunités ainsi que leur gestion et animation.

L’application CARe&Business est déployée progressivement depuis octobre 2015 pour les trois marques en Europe (France, Royaume-Uni , Allemagne, Autriche, Suisse, Italie, Espagne, Portugal, Danemark, Benelux, Slovénie, Tchéquie, Slovaquie, Croatie, Hongrie), en Afrique du Sud, en Russie, en Turquie et en Algérie (pour la marque PEUGEOT).

Cette recherche d’amélioration de la qualité de service délivrée à nos clients et prospects s’accompagnera également courant 2017 de la mise à leur disposition de nouveaux canaux d’interaction avec les marques du Groupe (exemples : web call back, vidéo chat), ou encore de l’élargissement des horaires d’ouverture de leur service clients (de 8 h à 22 h du lundi au samedi).

POUR EN SAVOIR plus

Vidéo « Transformation Digitale et Expérience Client : l’exemple du Groupe PSA » : https://www.youtube.com/watch?v=4Dh5wDJ16QU

Pour les clients, des expériences de marques responsablesLes marques du Groupe développent dans la durée avec chaque client une relation responsable, individualisée, à la juste mesure, et transparente (cf. § 7.5.2.1).

À ce titre, les marques ont par exemple mis à disposition sur leurs sites w eb les consommations réelles établies avec Transport & Environment et France Nature Environnement (cf. § 2.1).

La marque PEUGEOT cherche sans cesse à simplifier et à optimiser le temps du client au travers d’un parcours sans couture digital et physique. Le nouveau site web international leur permet notamment de lire et partager en toute transparence les avis clients sur les produits ou de recourir à un Brand Genius via un chat live afin d’avoir une réponse instantanée.

Le client peut rester en contact avec la marque grâce à la nouvelle application MYPEUGEOT lancée sur 11 pays en 2016. Celle-ci lui permet de retrouver ses trajets, ses consommations, ses alertes et de planifier en ligne ses prochains rendez-vous vente ou après-vente.

POUR EN SAVOIR plus

Vidéo « PEUGEOT My PEUGEOT » : https://www.youtube.com/watch?v=SNaX2JbLwgw

Site Internet « Peugeot Connect » : http://peugeot-connect.fr/

La marque CITROËN réinvente aujourd’hui l’expérience client au sein de son réseau avec CITROËN & VOUS, une nouvelle relation entre la marque et ses clients. Une relation durable, fondée sur une promesse de transparence et d’écoute, pour plus de confiance et de sérénité, au travers d’engagements forts.

Véritable pierre angulaire de CITROËN & VOUS, CITROËN ADVISOR (www.citroen-advisor.fr) permet aux clients du réseau CITROËN de s’exprimer librement, en temps réel et de manière interactive sur la qualité de service dispensée par leur point de vente, suite à l’achat d’un véhicule neuf ou d’un passage à l’atelier. C’est une première pour un constructeur automobile.

Depuis octobre 2016, les clients ont également la possibilité de donner leur avis sur leur nouveau véhicule.

Fondée sur une ambition de totale transparence vis-à-vis des clients, CITROËN ADVISOR intègre des standards de collecte d’avis et d’authentification des clients garantissant la fiabilité et la complète restitution des commentaires publiés, certifiés par l’AFNOR (cf. § 7.5.2.1).

POUR EN SAVOIR plus

Vidéo « CITROËN Inspired by You – CITROËN ADVISOR, votre avis compte » : https://www.youtube.com/watch?v=1hHBFk6KuEs

Vidéo « CITROËN Inspired by You – CITROËN ADVISOR, notez votre concessionnaire » : https://www.youtube.com/watch?v=kDO0TpoqMaw

Vidéo « CAMPUS #4 – CITROËN face à Facebook : “ Du like au live” » : https://www.youtube.com/watch?v=bhywVDtFT6Q

Vidéo « Application mobile My CITROËN » : https://www.youtube.com/watch?v=_1nCJll7un8

La marque DS développe un service relationnel exclusif « ONLY YOU ». Il a commencé à se mettre en place en France, et sera déployé en Europe et en Chine en 2017, puis à partir de 2018 dans le reste du monde.

Il intègre une avancée majeure « DS À VOTRE SERVICE ». Pour une relation simple et fluide entre la m arque et son client ou prospect, DS AUTOMOBILES met en place une porte d’entrée unique et multicanale pour répondre à ses questions, traiter ses demandes et interagir avec lui. Son conseiller DS est toujours disponible pour répondre à ses questions.

https://www.youtube.com/watch?v=4Dh5wDJ16QU

https://www.youtube.com/watch?v=1hHBFk6KuEs

https://www.youtube.com/watch?v=kDO0TpoqMaw

https://www.youtube.com/watch?v=bhywVDtFT6Q

https://www.youtube.com/watch?v=_1nCJll7un8

http://www.citroen-advisor.fr/

http://peugeot-connect.fr/

https://www.youtube.com/watch?v=SNaX2JbLwgw



Le Groupe met en œuvre des démarches de sûreté de fonctionnement, et fait conjointement progresser trois types de dispositifs de sécurité : primaire, secondaire, tertiaire. Il intègre également les travaux indispensables sur les nouvelles menaces liées à la cybersécurité.

2.3.2.1. LA SÉCURITÉ, UN ENGAGEMENT QUI VA AU-DELÀ DU PRODUIT

La sécurité des différents usagers de la route figure depuis de nombreuses années en tête des priorités du Groupe PSA. Cet engagement lui permet de positionner ses véhicules parmi les plus sûrs au niveau mondial. Le Groupe privilégie des choix technologiques qui assurent à ses véhicules une réelle efficacité en matière de sécurité, à un coût abordable pour le plus grand nombre.

La réponse à l’insécurité routière ne repose pas uniquement sur l’introduction de systèmes de sécurité de plus en plus sophistiqués à bord des véhicules. Elle dépend également de l’amélioration des infrastructures et des actions de sensibilisation et de formation efficaces pour les automobilistes et autres usagers de la route. Le Groupe poursuit ses efforts en faveur de la sécurité routière en agissant notamment auprès de ses salariés par la mise en œuvre de règles très précises sur les déplacements professionnels et les trajets domicile-travail et la mise en place d’opérations de sensibilisation à la sécurité routière sur ses différents sites.

Dans le domaine du produit, l’effort pour des véhicules plus sûrs se poursuit en recherche et développement, l’objectif du Groupe étant de parvenir à des véhicules toujours plus contributeurs à l’amélioration de la sécurité routière.

2.3.2.2. SÛRETÉ DE FONCTIONNEMENTLe Groupe PSA met en œuvre les méthodes de la sûreté de fonctionnement pour maîtriser les risques de défaillance et assurer la sécurité des clients dès la conception des véhicules.

Il a déployé un réseau d’experts, contribuant à la normalisation internationale de ce domaine.


Le Groupe PSA participe activement depuis plus de 10 ans aux travaux de normalisation sur la sûreté des systèmes embarqués dans les véhicules dans le cadre de l’ISO (International Standard Organization). Ces travaux regroupent constructeurs, équipementiers, universitaires et administrations au sein d’un groupe fort d’une centaine d’experts. Le Groupe PSA a pris le leadership sur un nouvel effort de standardisation, portant sur la sûreté nominale de la fonction (safety of the intended functionality) : cette approche vise à s’assurer que les systèmes d’assistance prennent la bonne décision dans toutes les situations de vie client. Elle est fondamentale pour les systèmes d’aide à la conduite (ADAS) et, au-delà, pour les fonctions des véhicules autonomes. Ces travaux complètent les travaux antérieurs centrés sur le traitement des défaillances.

Les experts du Groupe PSA déploient les méthodes systématiquement sur chacun des projets.

Le processus de conception d’un véhicule contient systématiquement une revue de l’atteinte des résultats de sûreté de fonctionnement par le Directeur de la R&D.


L’amélioration de la qualité des produits du Groupe a permis :

p d’accélérer la baisse du coût des contrôles et retouches qualité en usine, avec un gain en 2016 de 22 euros par véhicule produit en Europe et en Amérique latine (grâce à l’augmentation des véhicules sans défaut lors de la validation fi nale et à la réduction des avaries subies lors des transports) ;

p de réduire ses dépenses de défaillance en garantie en 2016 de 7 % par rapport à 2012 à conditions comparables de volume et mix (périmètre de reporting des sociétés consolidées) ;

p de poursuivre chez DPCA (JV DONGFENG – PSA en Chine) la maîtrise des coûts garantie, ce qui permettra en 2017 d’absorber le passage de la garantie contractuelle de deux ans à trois ans réalisé en septembre 2013 ;

p de réduire les provisions de garantie de 221 millions d’euros en 2016 ;

p d’accroître de plus de 60 % les ventes de contrats d’extension de garantie avec entretien depuis 2010. En 2016, par exemple, le chiff re d’aff aires des contrats a représenté 72 millions d’euros dans les cinq plus grands marchés européens.

Cette amélioration est également un des facteurs qui légitime le positionnement de la marque DS dans le haut de gamme, et la montée en gamme de la marque PEUGEOT.

2.3.2. Sécurité des véhicules

POUR EN SAVOIR plus

Vidéo « Only YOU l’expérience DS » : https://www.youtube.com/watch?v=8Mgwgk9Sr1U

Lien vers « Only YOU l’expérience DS » : http://www.dsautomobiles.fr/univers-ds/only-you.html

Free2Move : pour répondre aux changements sociétaux significatifs qui s’opèrent et à l’émergence de nouveaux usages collaboratifs, le Groupe PSA fédère l’ensemble de ses offres de services connectés et de mobilité sous une nouvelle marque, Free2Move, dévoilée le 28 septembre 2016 lors des Mobility Days, du Groupe PSA (cf. § 2.5).

https://www.youtube.com/watch?v=8Mgwgk9Sr1U

http://www.dsautomobiles.fr/univers-ds/only-you.html



Une fois le véhicule commercialisé, les éventuels incidents qui pourraient potentiellement mettre en cause la sécurité des clients sont remontés par les réseaux de réparation automobile auprès des équipes qualité, et sont analysés unitairement. Les actions correctives sont entreprises conformément à la législation de chaque pays (cf. § 2.3.1.4.3).

POUR EN SAVOIR plus

Vidéo « Groupe PSA – Constructeur de talent(s) : Nicolas, maître expert » : https://www.youtube.com/watch?v=eJ8oTNWH6CE&list=PLpXLwEad5ZrYq0Gprcm_ibBCDKdLh-wz7&index=2

2.3.2.3. LA SÉCURITÉ PRIMAIRE : ÉVITER L’ACCIDENT

L’ensemble des systèmes décrits ci-dessous constitue les premières briques du véhicule autonome.

Liaisons au solLa conception des systèmes de suspension, direction, freins, etc., vise un comportement routier, une précision de direction et une efficacité de freinage qui les classent parmi les meilleurs sur le marché.

Le Groupe PSA avait anticipé l’évolution des réglementations en équipant ses véhicules des dispositifs d’assistance à la conduite destinés à aider les conducteurs tels que :

p l’ABS (système de freinage à antiblocage de roue ou Anti Blocking System), qui empêche le blocage des roues en freinage d’urgence ;

p l’AFU (assistance au freinage d’urgence ou Emergency Brake Assist), qui amplifie l’effort de freinage en freinage d’urgence ;

p l’ESC (correcteur électronique de stabilité, ou Electronic Stability Control), qui corrige la trajectoire du véhicule en situation de dérive pouvant conduire à une sortie de route ;

p la DSG (détection de sous-gonflage ou TPMS – Tyre Pressure Monitoring System), qui permet de déceler d’éventuelles chutes de pression des pneumatiques susceptibles de nuire à la stabilité du véhicule.

Maîtriser la trajectoire et les distances de sécuritép l’AFIL (alerte de franchissement involontaire de l igne ou Lane

Departure Warning) prévient le conducteur d’une sortie de voie involontaire responsable de beaucoup d’accidents survenus sur autoroutes ;

p le PFIL (prévention de franchissement involontaire de ligne ou Lane Keeping Assist) aide à prévenir les franchissements involontaires de ligne en agissant sur la direction du véhicule ;

p la fonction d’alerte d’interdistance (ou Distance Alert) indique le temps « intervéhicule » qui sépare le véhicule du conducteur du véhicule suivi ;

p le régulateur de vitesse adaptatif (ou Adaptive Cruise Control) permet d’ajuster la vitesse du véhicule en fonction du trafic ;

p la fonction reconnaissance automatique des panneaux (SLI – Speed Limit Information) reconnaît les panneaux de limitation de vitesse, et la propose comme consigne de régulation de vitesse aux différents systèmes de régulation/limitation (ISA-Intelligent Speed Assist) ;

p le freinage automatique (ou Autonomous Emergency Braking System) :

p alerte et amplifie le freinage si le conducteur réagit, et se déclenche si le conducteur ne réagit pas face à un risque de collision avec un véhicule ou un piéton,

p ou amplifie le freinage par le conducteur en cas d’urgence sur route ou autoroute ;

p le système de détection d’inattention (ou Driver Attention Alert) : l’inattention du conducteur étant une cause majeure d’insécurité routière, le Groupe PSA munit ses véhicules de fonctions qui analysent les comportements à risque du conducteur et l’alertent le cas échéant.

Mieux voir et être vuAu-delà des technologies déjà répandues (l’aide au recul par caméra, la vision panoramique, les projecteurs LED), le Groupe PSA a développé, dans ce domaine, de nombreuses innovations différenciantes disponibles sur plusieurs gammes de véhicules :

p des projecteurs en appui des fonctions de sécurité (dont l’allumage automatique des feux de détresse en cas de forte décélération et commutation automatique code/route) ;

p la surveillance dans l’angle mort (SAM) informe de la présence d’un véhicule (en particulier les deux-roues motorisés) au moyen d’un pictogramme s’éclairant dans les rétroviseurs extérieurs. SAM et PFIL peuvent être couplés pour réagir à la présence d’un véhicule en angle mort, en cas de changement de voie.

Ergonomie et interface homme-machine (IHM)La multiplication des systèmes d’aide à la conduite et la diffusion croissante des prestations d’info-divertissement exigent une attention particulière lors de la conception des IHM.

Le Groupe PSA mène de nombreuses recherches sur les facteurs et les risques de distraction, en vue de pouvoir diagnostiquer l’état de vigilance du conducteur et de proposer les interactions qui permettront de le reconcentrer sur sa conduite.

Au travers des projets collaboratifs de type car to x SCOOP@F (qui a succédé à SCOREF) s’appuyant sur les NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication), ces travaux visent à transmettre aux conducteurs des informations ciblées susceptibles, soit de prévenir un risque d’accident (vitesse conseillée, alerte météo, circulation, obstacle tel un véhicule en panne sur la chaussée, etc.), soit d’offrir un service (station-service, recommandation d’itinéraire, etc.). L’ensemble de ces informations doit être mis à disposition des conducteurs sans distraire leur attention et sans perturber leur conduite. Le projet rentre maintenant dans sa phase de test « pilote » en clientèle, afin notamment d’évaluer les bénéfices potentiels du système.

2.3.2.4. SÉCURITÉ SECONDAIRE : PROTÉGER PENDANT L’ACCIDENT

Le LAB, laboratoire d’accidentologie de biomécanique et d’étude du comportement humain, est un laboratoire commun au Groupe PSA et à Renault travaillant sur la sécurité routière réelle et de terrain. Unique en son genre, il réalise depuis 40 ans (26 750 accidents dans les bases de données) des recherches qui servent à mieux comprendre les mécanismes lésionnels et à les relier aux mécanismes accidentels.

Les recherches du LAB ont permis d’orienter les choix technologiques du Groupe et d’en évaluer l’efficacité réelle sur les routes. Le LAB est ainsi à l’origine d’avancées majeures en termes de sécurité automobile telles que le limiteur d’effort sans oublier les airbags et le renforcement de certaines structures de l’habitacle. Il nourrit également les recherches en sécurité active, pour définir les critères de validation de la tenue de route et les aides à la conduite.

https://www.youtube.com/watch?v=eJ8oTNWH6CE&list=PLpXLwEad5ZrYq0Gprcm_ibBCDKdLhwz7&index=2



Le Groupe PSA travaille particulièrement sur deux domaines :

Structure de caisse et carrosserieLes véhicules sont structurellement étudiés pour dissiper l’énergie d’un choc de façon programmée, grâce aux positionnements des voies d’effort et d’éléments déformables (absorbeurs de choc), tout en assurant la réparabilité. L’habitacle est quant à lui traité comme une véritable cellule de survie en réduisant au mieux les déformations, permettant d’y déployer des dispositifs de retenue performants.

Airbags et moyens de retenueLes performances des structures pour absorber l’énergie et protéger l’habitacle conduisent à diminuer les conséquences pour les occupants en cas de choc grâce notamment à des moyens de retenue sophistiqués. Les véhicules du Groupe proposent jusqu’à huit airbags :

p deux airbags frontaux : ils protègent la tête, le cou et le thorax du conducteur et du passager avant lors d’un choc frontal ;

p deux airbags latéraux avant : ils protègent le thorax, le bassin et l’abdomen du conducteur et du passager avant lors d’un choc latéral ;

p deux airbags rideaux : ils protègent le côté de la tête des occupants avant et arrière pendant un choc latéral ;

p deux airbags latéraux arrière : ils protègent le thorax des passagers arrière en cas de choc latéral.

Ils intègrent également des ceintures à pré-tensionneurs à l’avant et à l’arrière, et des limiteurs d’effort.

Les témoins de non-bouclage de ceinture alertent le conducteur par un signal sonore et visuel lorsque l’une des ceintures n’est pas attachée dans l’habitacle.

Grâce à l’utilisation de fixations ISOFIX, compatibles avec le standard iSize, les véhicules du Groupe PSA permettent une bonne utilisation des sièges enfants, qui sont adaptés à leur morphologie.

2.3.2.5. SÉCURITÉ TERTIAIRE : ALERTER, PROTÉGER, SECOURIR

Le Groupe PSA a été précurseur et reste leader européen dans le domaine de la sécurité tertiaire, consistant à atténuer les effets des accidents en facilitant l’intervention des secours via deux moyens :

L’appel d’urgenceEn anticipation de la réglementation européenne PE/112, applicable à compter du 30 mars 2018, le Groupe est le premier constructeur généraliste à avoir déployé à grande échelle un appel d’urgence géolocalisé, sans abonnement ni limitation de durée. Depuis mars 2010, la Connect Box développée par le Groupe PSA sépare la fonction télématique des fonctions radio, navigation et téléphonie personnelle et intègre une carte SIM. En cas d’accident ou de malaise à bord d’un véhicule équipé, les occupants sont mis en relation avec un plateau d’assistance spécialisé qui localise avec précision le véhicule. Les délais d’intervention sont ainsi réduits et l’efficacité des secours améliorée. Selon la Commission européenne, plus de 2 500 vies pourraient être sauvées chaque année en Europe si tous les véhicules en étaient équipés. L’efficacité de ce dispositif est particulièrement forte dans les cas d’accidents sans témoin et en zone peu fréquentée.

Les informations confidentielles liées aux déplacements des clients ne sont pas conservées.

Cumul à fi n 2014 Cumul à fi n 2015 Cumul à fi n 2016

Cumul des véhicules PEUGEOT, CITROËN et DS équipés en série de l’appel d’urgence du Groupe PSA 1 672 495 1 877 026 2 300 764

Cumul des appels transmis aux secours 12 885 16 167 20 184

Pays où le service d’appel d’urgence du Groupe PSA est ouvert

17 pays : France, Allemagne, Italie, Espagne, Belgique, Luxembourg, Pays-Bas, Portugal,

Autriche, Suisse, Danemark, Pologne, Royaume-Uni, Rép. t chèque, Slovaquie,

Norvège et Suède 17 pays : idem 17 pays : idem

PLUS DE 2,3 millionsDE VÉHICULES DU GROUPE PSA CONNECTÉS, AU SERVICE DE LA SÉCURITÉ SUR LES ROUTES

Les centres de contrôle autoroutiers en France sont désormais automatiquement avertis des incidents sur leurs routes grâce aux véhicules PEUGEOT, CITROËN et DS équipés du service e-call. Le conducteur peut également utiliser l’e-call de son véhicule pour alerter les secours lorsqu’il est témoin d’un accident. Les autres conducteurs peuvent ainsi être avertis des dangers potentiels à venir, grâce aux messages sur les panneaux autoroutiers.

À l’avenir, les autres véhicules fourniront l’information qui permettra de mieux connaître son environnement. Par exemple, un véhicule sera informé par le véhicule qui le précède de la présence d’un piéton sur la chaussée, permettant d’anticiper le freinage automatique en toute sécurité.

Fiches d’aide à la désincarcération et manuels de secoursPour faciliter l’intervention des secours, le Groupe élabore conjointement avec les équipes de secours françaises des fiches d’aide à la désincarcération pour chacun de ses modèles. Des sessions de formation sont régulièrement organisées avec la Sécurité Civile du m inistère de l’Intérieur français et le groupe zonal de désincarcération pour mettre à jour les connaissances des équipes de secours sur les nouveaux véhicules et les nouvelles technologies sur le point d’être commercialisés.




Le Groupe PSA a piloté au sein de l’ISO les travaux sur la définition d’une norme internationale de fiche de désincarcération unique. Cette norme est applicable depuis janvier 2015 et va devenir un standard dans le monde entier. Les travaux de normalisation ISO se sont poursuivis en 2016 avec l’élaboration d’une norme pour les manuels de secours (tout type de véhicules) : le Groupe participe activement à ces travaux pilotés par le CTIF (association internationale des pompiers et équipes de secours).

POUR EN SAVOIR plus

Lien vers les fiches de désincacération disponibles pour les SAV et dans certains pays sur le site de la marque :CITROËN : http://staticedocapvpr.citroen.inetpsa.com/AC/secours/

PEUGEOT : http://staticedocapvpr.citroen.inetpsa.com/AP/secours/

2.3.2.6. RÉSULTATS DES TESTS EURO NCAP ET CHINA NCAP

Les véhicules du Groupe testés par les organismes Euro NCAP, China NCAP sont récompensés par de très bonnes évaluations, ce qui traduit le haut niveau de prestation offert aux clients des marques PEUGEOT, CITROËN et DS.

Depuis 2009, un nouveau système de cotation Euro NCAP a été mis en place : les véhicules testés reçoivent désormais une note globale (overall rating) tenant compte des résultats en termes de protection des adultes, des piétons et des enfants (qui constituaient jusqu’alors trois notes séparées), ainsi que de la présence d’équipements de sécurité.

À partir de 2014, l’Euro NCAP prend non seulement en compte la performance en sécurité secondaire des véhicules mais aussi la performance de systèmes de sécurité primaire tels que l’alerte de franchissement involontaire de ligne (ou Lane Departure Warning) et le freinage automatique d’urgence sur véhicules. Cette sévérisation a remis en cause l’évaluation d’Euro NCAP : la 5e étoile est dorénavant réservée aux véhicules également munis de ce type d’équipement, la 4e étoile récompensant des véhicules avec un très bon niveau de sécurité secondaire.

À partir de 2016, l’Euro NCAP a intégré l’évaluation de la performance des systèmes de freinage automatique d’urgence sur piéton, ainsi que la prévention de franchissement involontaire de ligne (ou Lane Keeping Assist).

50 % des véhicules du Groupe encore vendus en 2016 ont obtenu le score maximal de cinq étoiles en EuroNCAP et 100 % en China NCAP (cf. tableau ci-dessous et publications antérieures).

EURO NCAP : VÉHICULES DONT LA COTATION (VALABLE SIX ANS) EST TOUJOURS VALIDE

Véhicule Année de lancement

Protocole de test en vigueur à partir de 2009

Année de test Notation globale

PEUGEOT 3008 2016 2016 *****

PEUGEOT Traveller/CITROËN SpaceT ourer (1) 2015 2015 *****

CITROËN C1/PEUGEOT 108 (1) 2014 2014 ****

CITROËN C4 Cactus 2014 2014 ****

CITROËN C-Elysée/PEUGEOT 301 (1) 2013 2014 ***

CITROËN Berlingo / PEUGEOT Partner (1) 2008 2014 ***

PEUGEOT 308 2013 2013 *****

PEUGEOT 2008 2013 2013 *****

Nouveau CITROËN C4 Picasso 2013 2013 *****

CITROËN C1/PEUGEOT 107 (1) 2005 2012 ***

PEUGEOT Expert 2007 2012 ***

PEUGEOT 208 2012 2012 *****

DS 5 2011 2011 *****

DS 4 2011 2011 *****

PEUGEOT 508 2011 2011 *****

CITROËN C-ZERO /PEUGEOT iOn (1) 2010 2011 ****

CITROËN C4 2010 2010 *****

CITROËN Nemo/PEUGEOT Bipper 2010 2010 ***

(1) Les véhicules apparaissant sur la même ligne ont les mêmes spécifications techniques.

http://staticedocapvpr.citroen.inetpsa.com/AC/secours/

http://staticedocapvpr.citroen.inetpsa.com/AP/secours/



CHINA NCAP

Année de lancement Année de test Notation globale

CITROËN C4 (BZ3) 2015 2016 *****

PEUGEOT 308S (T91) 2015 2016 *****

PEUGEOT 408 (nouvelle) 2014 2015 *****

DS 6 2014 2015 *****

PEUGEOT 2008 2014 2014 *****

DS 5 2013 2014 *****

PEUGEOT 3008 2013 2013 *****

CITROËN C4L 2012 2013 *****

PEUGEOT 308 2012 2012 *****

PEUGEOT 508 2011 2011 *****

PEUGEOT 408 2010 2010 *****

CITROËN C5 2010 2010 *****

PEUGEOT 307 Tricorps 2009 2009 *****

CITROËN C-Quatre 2008 2009 ****

CITROËN C-Triomphe 2006 2007 *****

2.3.3. Protection de la santé et de la sécurité des consommateurs G4-DMA � G4-SO8 � G4-PRI � G4-PR2 � G4-PR9

Les véhicules ne sont pas soumis à une réglementation imposant une description exhaustive de leurs composants auprès des consommateurs. Néanmoins, les normes qui régissent l’homologation des véhicules par les pouvoirs publics incluent entre autres des critères de sécurité des passagers et des piétons, des critères de respect de l’environnement (dont émissions CO2) et des critères relatifs à la santé humaine (réglementation REACH pour les composants, normes européennes d’émissions Euro X pour les polluants atmosphériques). Ces derniers sont décrits dans les chapitres 2.1, 2.2 et 2.4.

L’ensemble des véhicules des marques du Groupe sont évalués sur leur impact santé et sécurité dans le cadre des procédures d’homologation et respectent les réglementations en vigueur.

Infraction à la réglementation en matière de santé et sécurité des consommateursEn 2016, PEUGEOT, CITROËN et DS n’ont pas été poursuivis pour non-respect de la réglementation en matière de santé et sécurité des consommateurs.

2.3.2.7. CYBERSÉCURITÉ : UNE NOUVELLE MENACE

L’émergence de nouvelles menaces, liées à des intrusions informatiques malveillantes sur les véhicules (piratage, hacking etc.), a conduit le Groupe PSA à mettre en place un référentiel et une méthodologie calquée sur la sûreté de fonctionnement, ainsi qu’une organisation dédiée, appuyée sur un ensemble d’experts eux aussi impliqués dans la rédaction des normes internationales sur le domaine.

Cette organisation est chargée de bâtir des réponses immédiates en cas de détection de risques en conception et en clientèle sur les véhicules existants, et de bâtir une architecture électronique embarquée sécurisée pour les futurs véhicules du Groupe, à commencer par le véhicule autonome et connecté.


Les experts du Groupe PSA participent à l’élaboration d’un standard technique mondial (ISO Europe et SAE Américain) visant à définir les règles fondamentales de conformité en matière de cybersécurité. Ce standard est un prérequis aux projets de loi qui font actuellement l’objet d’échanges entre l’ACEA (Association des Constructeurs Européens d’Automobiles) et les administrations européennes.

Le Groupe est également impliqué dans des travaux de recherche plus larges sur la sécurité des transports (IRT SystemX) automobile, ferroviaire, aéronautique, afin de définir les solutions de sécurisation.


2UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.4. Impact environnemental des matériaux : économie circulaire et gestion durable des matières

2.4. IMPACT ENVIRONNEMENTAL DES MATÉRIAUX : ÉCONOMIE CIRCULAIRE ET GESTION DURABLE DES MATIÈRES G.22 � G.29 � G4-EN27 � G4-DMA � G4-EN4

Dès les phases de conception, les équipes du Groupe PSA sont mobilisées pour limiter autant que possible l’impact de l’automobile sur l’environnement (maîtrise des consommations, des émissions de CO2 et de polluants, utilisation raisonnée des ressources naturelles, meilleure recyclabilité, etc.) et ce à chaque étape de son cycle de vie. Outre la conformité de ses véhicules aux réglementations environnementales des différents pays de commercialisation, ce travail d’écoconception vise à assurer au Groupe une avance en matière de mobilité durable et de nouveaux matériaux.

Le même type de démarche d’écoconception est engagé par les partenaires du Groupe en Chine, selon le référentiel C-ECAP qui couvre de nombreux aspects environnementaux des véhicules : consommations et émissions de CO2, qualité de l’air intérieur, émissions sonores, recyclabilité, analyse de cycle de vie, etc. Après évaluation, les véhicules CITROËN C4 et PEUGEOT 308 ont ainsi obtenu en 2016 des médailles de platine.

Étape du cycle de vie Principaux enjeux

Définition du produit Définir les nouveaux produits et services automobiles en tenant compte des besoins en mobilité des consommateurs partout dans le monde, des législations et des attentes de la société en matière d’environnement, de sécurité, etc.

Conception Concevoir des véhicules à un coût acceptable et réduire leur impact : > sur l’environnement : émissions de CO2, polluants locaux, utilisation de ressources et recyclabilité ; > sur la société : sécurité routière, nuisances sonores, congestion du trafic, etc.

Fabrication Réduire l’impact de la fabrication automobile sur l’environnement.Assurer la sécurité au travail.Participer à la vie des communautés locales sur le plan économique et sociétal.

Transport et commercialisation

Tenir compte de l’environnement dans la gestion des opérations de logistique et des réseaux de distribution.Informer les clients de manière responsable (publicité, étiquetage) et veiller à leur satisfaction (vente, après-vente).

Usage Contribuer à limiter les impacts liés à l’usage de l’automobile : promotion des modes de conduite les plus sûrs et les plus respectueux de l’environnement, diminuer les consommations des véhicules, développer des systèmes de dépollution à l’échappement de plus en plus performants.

Fin de vie Faciliter la collecte et le traitement des véhicules et pièces hors d’usage par des organismes spécialisés et optimiser leur recyclabilité (dépollution, recyclage, valorisation, réemploi).

Afin de réduire sa pression sur les ressources naturelles, le Groupe développe, aux différentes étapes du cycle de vie de ses véhicules, des processus internes ainsi que des partenariats avec des industriels du secteur automobile et d’autres secteurs pour mettre en place des boucles d’économie circulaire.


2 UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.4. Impact environnemental des matériaux : économie circulaire et gestion durable des matières

Exemples de boucles caractéristiques de la démarche d’économie circulaire du Groupe PSA

RÉNOVATION DES PIÈCES (cf. chapitre 2.4.3.1.)

RECY

CLA

GE

DES

DÉC

HETS D’USINE (cf. chapitre 5.4.3.)

FABRICATION

MATIÈRESPREMIÈRES

RECYCLAGEMATIÈRE

UTILISATION

DISTRIBUTION

MAINTENANCE

TRAITEMENTVHU

Régénérationdes solvants

Équipementier :Fabrication d’unenouvelle pièce

Broyeur ou démolisseur :Récupération de la matière triéeaprès broyage ou démontée

Réutilisés par le centre VHUou régénérés

Lainede verre,routes

Aires de jeu,équipementssportifs, remblai

Métallurgie,plasturgie

Régénérationdes sablesde fonderie

Boues de stations de traitementet de peinture

Déchets d’emballage

Réutilisationde pièces

issues de véhicules hors d'usage

Recyclagedes déchets métalliques(tôles, copeaux)

ValorisationÉnergétique



Déchets de réparation

(fluides, fûts, cartons d’emballage…)

Écosystèmes d’économie circulaire en partenariat avec d’autres industries

Légende :

BOUCLE D’ÉCONOMIE CIRCUAIREAU SEIN DE L’INDUSTRIE AUTO

ValorisationÉnergétique Recyclage

Recycleurplastiqueou affineurmétal :Transformationde la matière

RÉEMPLOI DES PIÈCES (cf. c

hapitr

e 2.

4.3

.1.)

CYCLE DE VIE VÉHICULES (cf. chapitre 2.4.4.)

Pièces usagées collectées dans

nos réseaux de réparation

Rénovation viale programme

SECOIA

Vente de pièces de la gamme

“ÉchangeStandard”

Recyclage

Recyclage

INTÉG

RA

TION

DE M

ATÉRIAUX RECYCLÉS DANS LES VÉHICULES (c

f. ch

apit

re 2

.4.1

.1.)

Fluides PneusBatteriesVitrages




Avec sa gestion des matières premières, le Groupe PSA s’inscrit dans une démarche conciliant compétitivité et préservation des ressources.

Les conditions économiques en 2016 ont été défavorables aux acteurs des filières de recyclage. Les baisses prolongées de la majorité des cours des matières premières et du pétrole brut ont dégradé la compétitivité des matières premières secondaires (métaux ferreux et non ferreux, et plastiques recyclés). Cette situation a également pour conséquence une concentration des acteurs de la filière.

Pour autant, le Groupe a maintenu ses efforts pour tenir son engagement d’intégration de 30 % de matériaux recyclés ou biosourcés dans les véhicules.

L’intégration de 30 % de matières recyclées ou biosourcées demeure un des leviers de maîtrise des coûts d’achat des matières : l’utilisation de polypropylènes et polyamides recyclés (au lieu des mêmes matières vierges) a permis d’économiser 3,8 millions d’euros en 2016 (4,8 millions d’euros avaient déjà été économisés en 2015, périmètre ventes véhicules EU (1)), ce qui contribue à l’objectif du Groupe de réduction du prix de revient de fabrication inscrit dans le plan Back in the Race. Cet objectif contribue aussi à la pérennisation des filières de traitement des véhicules hors d’usage en garantissant un débouché dans l’automobile pour les matières recyclées issues des VHU.

D’autre part, les aciers plats destinés à la carrosserie rentrent dans une boucle d’économie circulaire, les chutes d’emboutissage étant revendues à une filière de recyclage. Le Groupe optimise sa consommation d’acier : en 2016, les besoins d’acier ont été réduits de plusieurs milliers de tonnes grâce aux actions d’allégement en conception et à une optimisation du procédé industriel conduisant à une diminution des chutes, un gain de 10 millions d’euros a ainsi été réalisé.

Le Groupe, à travers ses choix de matières, vise également à favoriser la recyclabilité de ses produits et garantit ainsi la poursuite de l’homologation de ses véhicules et leur commercialisation. Cette ambition permet aussi de générer dans certains cas un chiffre d’affaires additionnel pour les réseaux de distribution. Par exemple, en France, la collecte et le traitement des véhicules en fin de vie ont permis en 2016 de générer un chiffre d’affaires global de 2,3 millions d’euros, dont 0,66 million d’euros pour le seul réseau propre (PSA Retail).

Par ailleurs, les marques, avec leurs réseaux de distribution, s’engagent dans l’économie circulaire : sans attendre la promulgation du décret français sur l’économie circulaire (Loi sur la Transition Énergétique), le Groupe propose déjà une offre Gamme Échange Standard en Europe. Le Groupe développe une offre « échange standard » d’organes mécaniques rénovés : sur la base de prix inférieurs de 30 % en moyenne par rapport aux mêmes pièces neuves, cette activité a dégagé un chiffre d’affaires global de 108 millions d’euros en 2016.

(1) Changement : mode de calcul basé sur volume de ventes Europe en 2016 vs basé sur volume de production Europe en 2015 .

3,8 MILLIONS D’EUROSÉCONOMISÉS EN 2016 GRÂCE À L’INTÉGRATION DE MATIÈRES RECYCLÉES OU BIOSOURCÉES

2.4.1. Utilisation raisonnée des matières G.29 � G4-DMA

Soucieux d’optimiser son utilisation des ressources naturelles et de limiter l’impact de ses produits sur l’environnement jusqu’à leur fin de vie, le Groupe s’appuie sur une démarche d’analyse de cycle de vie pour évaluer et valider les choix de matériaux sur les nouveaux projets. Chaque étape du cycle de vie, et les principaux enjeux environnementaux sont ainsi étudiés (cf. § 2.4.4.).

Cette politique de recherche de matières nouvelles se combine avec la volonté du Groupe d’introduire dans ses véhicules de plus en plus de matériaux renouvelables, issus du recyclage ou biosourcés.


Cette démarche d’analyse des besoins de matériaux stratégiques est partagée avec d’autres industriels français au sein d’un groupe de réflexion national piloté par le ministère de l’Industrie, permettant ainsi le déploiement d’outils d’analyse adaptés à cette méthodologie vers les petites et moyennes entreprises (COMES COmité des Métaux Stratégiques).

2.4.1.1. RÉDUCTION DE LA CONSOMMATION DE MATIÈRES G4-EN1

En 2016, dans un contexte de progression des ventes de 5,83 % par rapport à 2015, le Groupe a consommé (hors Amérique latine) :

p 2 160 000 de tonnes d’acier (contre 2 090 000 de tonnes en 2015, soit + 3,3 %), dont 680 000 de tonnes en direct (contre 715 000 de tonnes en 2015, soit - 0,5 %) ;

p 290 000 de tonnes de métaux non ferreux (identique par rapport à 2015), dont 61 000 de tonnes d’aluminium en direct (contre 57 000 de tonnes en 2015, soit + 7 %) ;

p 450 000 de tonnes de matériaux de synthèse, polymères et élastomères (identique par rapport à 2015).

Cela résulte notamment des actions d’allégement des véhicules et notamment illustrés sur la PEUGEOT 3008 (cf.§ 2.1.3.2).



2.4.1.2. DÉMARCHE VOLONTARISTE D’UTILISATION DES « MATÉRIAUX VERTS » G4-EN2

Le Groupe PSA a pris comme engagement d’intégrer en moyenne un taux de 30 % de matériaux recyclés et d’origine naturelle sur les véhicules du Groupe. L’intégration de matières recyclées porte sur l’ensemble des matériaux constitutifs des véhicules. Même si les métaux font partie des familles de matières fortement recyclées, la cible est de favoriser le recyclage de ces métaux dans des produits automobiles.

De plus, le Groupe poursuit ses efforts de recherche sur les polymères recyclés (éléments non métalliques et non minéraux), les polymères représentant en moyenne 20 % de la masse totale d’un véhicule. En effet, la majeure partie des autres matériaux (métaux, fluides, etc.) est déjà recyclable et largement recyclée.

Le Groupe classe sous l’appellation « matériaux verts » trois familles de matériaux : les matières recyclées, les matériaux d’origine naturelle (bois, fibres végétales etc.) et les matériaux biosourcés (polymères non issus de la filière pétrochimique mais de ressources renouvelables). Leur emploi présente plusieurs avantages : il permet

de réduire l’utilisation des matières d’origine fossile ou minière, et favorise le développement des filières de recyclage, en élargissant leurs débouchés.

Une application large des matériaux verts nécessite la mise en place de filières d’approvisionnement solides, voire des recherches sur de nouveaux matériaux. Pour atteindre ses objectifs, le Groupe mène un travail de sélection et de validation des matériaux présentant le meilleur compromis technico-économique, afin de constituer un portefeuille de solutions à disposition des projets de véhicules.

L’utilisation de matériaux verts est dorénavant intégrée dans les référentiels de conception des ingénieries et dans les cahiers des charges des appels d’offres auprès des fournisseurs de pièces et de composants. L’intégration de matériaux verts fait également partie des critères de choix lors de la sélection des fournisseurs.

Cette politique initialement engagée en Europe est développée également en Amérique latine, où les véhicules utilisent par exemple des pare-boue fabriqués avec des thermoplastiques 100 % recyclés, ou des tablettes arrière à base de fibres naturelles locales. De la même manière des actions de prospective sont engagées en Chine pour identifier l’offre potentielle de matériaux verts en adéquation avec les cahiers des charges des pièces automobiles.


Le Groupe PSA s’implique dans de nombreux partenariats scientifiques visant à dynamiser la filière des biomatériaux et à développer leurs applications dans l’automobile :

p le Groupe participe au projet FINATHER qui vise à développer des matériaux composites thermodurcissables innovants à faible impact environnemental pour les secteurs des transports automobile et ferroviaire. L’innovation consiste à substituer largement les composés d’origine pétrochimique ou organique par des composés biosourcés, renouvelables ; cette voie permet également l’allégement des véhicules. Ainsi, pour les matériaux étudiés, les résines pétrochimiques classiques sont substituées par des résines issues d’huile de lin et les fibres de verre, par des fibres de lin et de chanvre. On peut citer le développement d’un faux plancher alvéolaire 100 % matériaux verts, constitué de non- tissé de fibres naturelles, enduit de résines epoxy à base d’huile de lin, et utilisant un carton nid-d’abeilles comme écarteur ;

p à travers l’Association Régionale de l’Industrie Automobile d’Île-de-France, le Groupe PSA est partenaire du projet BIOMass for the futur/Miscanthus aux côtés de l’INRA (Institut National pour la Recherche Agronomique). Le projet consiste pour le Groupe à participer aux tests de validation de matières intégrant des fibres de miscanthus.

Les derniers véhicules commercialisés illustrent les résultats obtenus sur l’intégration de matières recyclées et d’origine naturelle :

p la nouvelle CITROËN C3 comporte en moyenne 31 % de matières recyclées et naturelles au global véhicule. Environ 50 pièces en polymères intègrent des matières recyclées, parmi lesquelles une boîte de rangement ou un répartiteur d’admission. De même des fibres naturelles comme le bois sont utilisées dans le tapis de coffre ;

p les nouvelles PEUGEOT 3008 et 5008 comportent en moyenne 30 % de matières recyclées et naturelles au global véhicule. Environ 100 pièces en polymères intègrent des matières recyclées et des matières d’origine naturelle. Parmi les applications remarquables :

p l’utilisation de fibres textiles dans les sièges, issues de pulpe extraite du bois d’eucalyptus,

p l’utilisation de plastique recyclé dans la planche de bord, la console centrale et le pare-chocs arrière.

De plus, le Groupe PSA favorise l’émergence de nouvelles matières au travers de partenariats innovants. Le Groupe a ainsi validé l’introduction d’un polyamide 6.6 recyclé de haute performance dans la fabrication de filtres à gasoil fabriqués par la société SOGEFI. La société SOLVAY a en effet développé un procédé novateur de transformation des déchets textiles complexes, tels que les tissus d’airbags, pour la production de polyamides de haute qualité offrant d’importants bénéfices environnementaux. Ce procédé permet de produire une matière de qualité livrée à l’équipementier SOGEFI.

POUR EN SAVOIR plus

Page « Polyamide 6.6 Technyl® 4earth® » (incluant la vidéo T4E) » : http://www.technyl.com/en/products-and-solutions/products/technyl-4earth/index.html

Page « projet Move 4earth®» (incluant la vidéo M4E) » : http://www.technyl.com/en/products-and-solutions/move4earth/index.html

En moyenne, sur les véhicules commercialisés en 2016, le taux d’intégration moyen de matériaux verts au global véhicule était supérieur à 30 % (moyenne pondérée sur les volumes de ventes véhicules 2016 Europe).

30 %DE MATÉRIAUX RECYCLÉS ET D’ORIGINE NATURELLE

DANS LES VÉHICULES DU GROUPE

Ainsi en 2016, 600 000 de tonnes de matériaux verts ont été utilisées sur les véhicules commercialisés, dont 580 000 de tonnes de matières recyclées.

http://www.technyl.com/en/products-and-solutions/products/technyl-4earth/index.html

http://www.technyl.com/en/products-and-solutions/move4earth/index.html



2.4.1.3. DIMINUTION DES SUBSTANCES DANGEREUSES G.24 � G42

Le Groupe PSA prend en compte depuis de nombreuses années la sécurité et la santé de ses clients et de ses salariés.

Les exigences réglementaires en lien avec l’utilisation de substances dangereuses sont prises en compte dans toutes les phases de la vie des véhicules du Groupe (conception, fabrication, utilisation, fin de vie) en collaboration étroite avec les fournisseurs. La traçabilité de l’ensemble des substances visées par la réglementation est assurée au travers du processus de collecte d’informations supporté par l’outil MACSI (Material Composition System Information). Les actions s’articulent autour de deux sujets majeurs :

p l’élimination des quatre métaux lourds (plomb, mercure, cadmium et chrome hexavalent) réglementés dans la Directive 2000/53/CE relative au traitement des véhicules en fin de vie. Depuis 2002, le Groupe demande à ses fournisseurs, pour toute pièce livrée, un certificat de conformité.

Par exemple :

p le chrome VI utilisé dans les revêtements anticorrosion de nombreuses pièces métalliques a été substitué,

p le plomb a été supprimé dans les soudures des cartes électroniques pour les nouveaux véhicules à partir de janvier 2016 ;

p le respect de la réglementation REACH. En tant qu’acteur final de la chaîne, le Groupe a mis en place une organisation et un système de communication pour suivre et assurer la bonne prise en compte des exigences du règlement REACH par ses partenaires et fournisseurs. Le Groupe PSA s’appuie pour cela sur le guide de recommandations pour la mise en œuvre de REACH du secteur automobile à la rédaction duquel il a participé en tant que membre de l’ACEA (Association des Constructeurs Européens d’Automobiles). Dans le cadre de la plate forme automobile française, le Groupe PSA a de plus participé à la rédaction d’une plaquette visant à sensibiliser la chaîne d’approvisionnement à l’échéance d’enregistrement des dernières substances chimiques en 2018.

Par ailleurs, le Groupe PSA s’est fixé comme objectif de limiter autant que possible l’utilisation de substances issues de la « liste candidate » de REACH et d’anticiper les interdictions des annexes XIV et XVII en agissant notamment le plus en amont possible dès la phase de recherche et innovation sur les nouveaux matériaux.

Par exemple : le DEHP (Diéthyl Hexyl Phtalate), utilisé comme plastifiant dans les gaines en PVC des faisceaux électriques, a été substitué.

POUR EN SAVOIR plus

Article « REACH : Lignes directrices de l’industrie automobile » : http://www.acea.be/publications/article/reach-automotive-industry-guideline

Plaquette d’information « risque d’approvisionnement matière dans le cadre de REACH 2018 » : http://www.pfa-auto.fr/recommandation-risque-dapprovisionnement-matiere-cadre-de-reach/

Les autres réglementations en lien avec des substances chimiques (réglementation sur les p olluants o rganiques p ersistants, sur les b iocides, etc.) ayant un impact sur la conception et/ou la fabrication des pièces sont également prises en compte.

Au-delà du suivi des exigences réglementaires et dans l’objectif de garantir le meilleur niveau de santé et de sécurité de ses clients, le Groupe PSA a pris volontairement des dispositions techniques telles que la filtration de l’air entrant dans l’habitacle et la limitation des composés organiques volatils (COV) dans le choix des matériaux utilisés. Les COV émis par les matériaux font l’objet d’un contrôle

dans l’air de l’habitacle avant la commercialisation du véhicule. Un filtre h aute e fficacité pour la filtration des particules, associé à un filtre à charbon pour la filtration de certains COV a été lancé sur la nouvelle PEUGEOT 3008.

Par ailleurs, il est demandé aux fournisseurs de déclarer via l’outil MACSI l’utilisation de nanomatériaux dans les pièces et matières constitutives des véhicules. Cette exigence est du reste mise en œuvre le plus en amont possible puisqu’elle fait partie du processus d’évaluation environnementale des innovations. Ainsi, pour toutes les innovations, il est demandé aux fournisseurs la déclaration de l’utilisation de nanomatériaux et une analyse de risque associée menée conjointement avec le Groupe.

2.4.1.4. VIGILANCE SUR LA CRITICITÉ DES MATIÈRES

Le Groupe PSA souhaite maîtriser les risques associés à l’approvisionnement de ses matières. Pour cela, il a mis en œuvre une identification et un suivi des matières dites « stratégiques ». Ces matières sont évaluées suivant différents critères de criticité :

p criticité d’utilisation : des matières conférant des caractéristiques particulières, importantes pour la compétitivité, et peu ou pas de solution de substitution existante ;

p criticité d’approvisionnement/rareté potentielle : une production mondiale limitée ou des chaînes d’approvisionnement fragiles ;

p criticité RSE : des conditions d’extraction ou d’exploitation de ces matières critiquables d’un point de vue RSE (impacts environnementaux, respect des D roits de l’homme, etc.).

Suite aux tensions apparues sur le marché des terres rares, un suivi spécifique a été engagé. Une analyse détaillée des utilisations des différentes terres rares a permis d’identifier les cas de substitution possibles et de pérenniser les applications nécessitant un usage de ces matières.

Les polymères, dont le caractère critique peut venir de la concentration de certaines étapes d’élaboration par un nombre restreint d’acteurs, sont aussi concernés par cette approche.

Le Groupe PSA a également engagé une traçabilité de l’utilisation des minerais issus de zones de conflits dans ses fournitures (cf. § 4.2. Les fournisseurs : pivots de la chaîne de responsabilité).

Comité Stratégie MatièreUn c omité Stratégie Matière copiloté par les Directeurs des achats et de la Direction de la recherche et du développement a été mis en place afin de définir la cartographie des risques-matières, intégrant pour chaque matière première différents facteurs comme son importance dans le développement des technologies des véhicules de demain, l’importance des réserves connues ou estimées et leur localisation géographique, son accessibilité politique ou logistique, son coût, sa place sur les marchés. Cette cartographie doit permettre de gérer et de sécuriser sur le long terme l’approvisionnement du Groupe et d’orienter les axes de sa R&D vers des matériaux de substitution. Cette stratégie initialement mise en place sur les matières brutes est en cours d’extension aux matières premières de synthèse.

Un département support de la Direction des achats se consacre au suivi économique des matières, en lien avec les équipes d’achats opérationnelles et les équipes techniques de la Direction de la recherche et du développement du Groupe, pour mieux anticiper et gérer l’évolution des coûts et aider à la diversification et à la maîtrise des approvisionnements les plus stratégiques.

La relation fournisseurs est un vecteur privilégié et stratégique de la politique « matière » et de développement produit du Groupe dans un contexte de raréfaction et de renchérissement à long terme des matières premières.

http://www.acea.be/publications/article/reach-automotive-industry-guideline

http://www.pfa-auto.fr/recommandation-risque-dapprovisionnement-matiere-cadre-de-reach/



2.4.2. L’écoconception pour un meilleur recyclage G.26 � G4-EN28

Les actions du Groupe en ce domaine s’inscrivent dans le cadre de la Directive européenne 2000/53/CE du 18 septembre 2000, relative aux véhicules hors d’usage (VHU) qui fixe des exigences de conception des véhicules ainsi que des exigences opérationnelles de traitement du véhicule en fin de vie. Elle établit notamment trois types de valorisation des véhicules en fin de vie : le réemploi des pièces, le recyclage des matières et la valorisation énergétique. Elle a imposé un taux de valorisation globale de 85 % en masse véhicule (dont 80 % au minimum de réemploi et recyclage) jusqu’en 2015, puis ce taux est passé à 95 % (dont 85 % au minimum de réemploi et recyclage).

Afin de répondre à ces obligations, le Groupe s’est organisé en réseau. Cette organisation très transversale réunit l’ensemble des compétences pour traiter les processus amont et aval. Le pilotage de l’activité est scindé en deux pôles : d’une part l’amont qui répond aux enjeux d’écoconception et l’aval qui traite du suivi de la collecte et du traitement des véhicules hors d’usage. Ces sujets sont menés en étroite collaboration avec nos partenaires tels que les fournisseurs, les opérateurs de recyclage ou les associations de constructeurs. Cette organisation initialement mise en œuvre en Europe, se déploie sur les autres plaques de commercialisation du Groupe.

Les mesures de prévention : l’engagement en faveur de la recyclabilitéLes impacts du recyclage en fin de vie des véhicules sont pris en compte dès l’étape de conception. Les critères de sélection des matériaux entrant dans la composition des véhicules sont de plus en plus stricts et visent à favoriser les filières de valorisation et de recyclage. Les moyens utilisés par le Groupe pour garantir un recyclage élevé comprennent :

p l’utilisation de matériaux connus pour leur aptitude au recyclage ;

p la réduction de la diversité des matières plastiques dans les véhicules afin de faciliter le tri post-broyage et d’optimiser le fonctionnement et la rentabilité des filières de récupération spécifiques ;

p l’utilisation d’une seule famille de plastique par grande fonction afin de pouvoir recycler l’intégralité d’un sous-ensemble, sans démontage préalable des différentes pièces ;

p le marquage normalisé de toutes les pièces plastiques afin de pouvoir en assurer l’identification, le tri et la traçabilité ;

p l’introduction de matériaux verts, notamment de matériaux recyclés, dans la conception véhicule qui permet l’émergence ou le développement de débouchés pour certaines matières ;

p la prise en compte du recyclage très en amont du véhicule, dès les phases d’innovation, notamment pour de nouveaux matériaux ou pièces véhicules. Ainsi, le Groupe PSA a développé un outil d’évaluation de l’impact des innovations sur la recyclabilité des futurs véhicules. Ces évaluations permettent d’identifier les actions à engager avec les fournisseurs pour le développement ou l’évolution de filières de recyclage ;

p le Groupe s’engage dans des projets de recherche et développement avec des partenaires de la filière automobile et des partenaires de la filière de recyclage :

p le Groupe est leader du projet européen ABattReLife avec les partenaires suivants : Bayerische Motoren Werke AG (Allemagne), le Pôle Véhicule du Futur, l’Université de Technologie de Belfort-Montbéliard, l’Université de Technologie de Troyes, Nederlandse organisatie voor toegepast natuurwetenschappelijk onderzoek (Pays-Bas), KEMA Nederland B.V. (Pays-Bas), Fraunhofer-Gesellschaft (Allemagne), Bayern Innovativ GmbH (Allemagne), l’Université de Freiberg (Allemagne) et l’Université de Munich (Allemagne).

Le projet ABattReLife s’est clôturé en août 2015 et a permis d’accroître les connaissances du Groupe en matière de cycle de vie des batteries haute tension. Le projet s’est concentré sur le développement et l’exploitation d’une base de données sur le comportement et la détérioration des batteries haute tension et également sur le développement de stratégies et de technologies pour le recyclage et la réutilisation en seconde vie des batteries lithium- ion,

p pour le traitement des batteries des véhicules électriques et hybrides, le Groupe a d’ores et déjà engagé des partenariats avec des recycleurs spécialisés. Ces batteries en fin de vie seront donc traitées via des technologies de recyclage adaptées et performantes ;

p la prise en compte dès la conception des exigences de dépollution des véhicules. La dépollution, ou prétraitement, est la première étape obligatoire de traitement des véhicules hors d’usage. Elle consiste à vidanger tous les fluides contenus dans le véhicule, à neutraliser les fonctions pyrotechniques, et à démonter les pièces jugées polluantes pour l’environnement. L’objectif de cette étape est d’éviter tout transfert de pollution lors du traitement du véhicule en fin de vie :

p le Groupe a ainsi développé une méthode interne d’évaluation de l’aptitude à la dépollution des véhicules. Cette méthode qualitative évalue l’accessibilité des pièces soumises à l’étape de dépollution et mesure la facilité à réaliser l’opération de dépollution. Les résultats de ces évaluations permettent de définir de nouvelles exigences de conception dans le but d’améliorer la capacité du véhicule à être dépollué. En phase de conception, chaque concepteur d’un élément soumis à la dépollution doit établir une fiche décrivant la gamme opératoire pour dépolluer son élément.

À titre d’exemple, sur les carters de boîtes de vitesses automatiques, une zone dite de faiblesse est maintenant créée en plus de la vis de vidange. Cette zone sera percée lors de l’opération de dépollution et permettra une purge complète de l’huile contenue dans la boîte. De même, lors de la conception des réservoirs carburant, les concepteurs marquent le(s) point(s) bas afin d’indiquer à l’opérateur menant les opérations de dépollution la (les) zone(s) où il faudra percer afin de purger entièrement le réservoir,

p au travers du consortium IDIS (International Dismantling Information System), le Groupe tient à disposition des opérateurs de recyclage les notices de démontage des véhicules des marques du Groupe.

Le 9 décembre 2014, le Groupe a obtenu le renouvellement, pour une durée de trois ans, du certificat de l’UTAC attestant de sa capacité à mettre en place les process nécessaires pour répondre à l’exigence de recyclabilité/valorisation à 95 % (en masse du véhicule) dont 85 % en réemploi ou recyclage matière : tous les véhicules PEUGEOT, CITROËN et DS sont aujourd’hui homologués pour répondre à cette exigence.

TOUS LES VÉHICULES DU GROUPE SONT À

95 % VALORISABLES

85 % RECYCLABLES



2.4.3. La gestion des produits en fi n de vie : la réutilisation, le recyclage et la valorisation

2.4.3.1. LE RÉEMPLOI ET LA RÉNOVATION DES PIÈCES

Le Groupe a toujours veillé à la durabilité de ses produits, via diverses offres commerciales de réparabilité, qui permettent de réduire la quantité de déchets générés. Outre la disponibilité des pièces de rechange neuves jusqu’à 10 ans après la fin de la production de série du modèle, le Groupe a développé deux offres de pièces issues de l’économie circulaire.

L’off re d’échange standard : rénovation des pièces et organes à forte valeurLe programme SECOIA (Service ÉCOlogique pour l’Industrie Automobile) démontre l’inscription du Groupe dans l’économie circulaire en rénovant, depuis 30 ans, sur le site d’Hérimoncourt, des pièces usagées collectées régulièrement dans les réseaux de réparateurs des marques.

Avec 16 familles de produits gérées en 2016, 671 000 pièces traitées par an dont plus des trois quarts sont rénovées et revendues en « échange standard » et le reste fait l’objet d’une valorisation matière, cette activité permet de ne générer aucun déchet. À titre d’exemples, 37 % des groupes motopropulseurs, 42 % des boîtes de vitesses, 46 % des embrayages, 68 % des injecteurs, 78 % des filtres à particules, et 77 % des alternateurs vendus en Europe sont issus de l’échange standard. Ces pièces sont proposées au public avec la même garantie constructeur que les pièces d’origine neuves.

522 000 PIÈCESRÉNOVÉES PAR AN

POUR EN SAVOIR plus

Brochures « Échange Standard » :CITROËN : http://www.citroen.fr/apres-vente-services/pieces-et-accessoires/pieces-echange-standard-citroen.html

PEUGEOT : http://media.peugeot.fr/file/24/1/brochure-change-standard.24241.pdf

L’off re de pièces de réemploi : récupération de pièces issues de VHULes marques préparent une offre commerciale de pièces de réemploi afin que leur réseau de réparateurs puisse proposer à leurs clients une solution de sauvetage de leurs véhicules reconnus comme économiquement irréparables par les experts des compagnies d’assurances. Le Groupe démontre ainsi son engagement social avec des offres base of the pyramid et son engagement environnemental en s’inscrivant dans l’économie circulaire. Concernant la mise en œuvre de la Loi française sur la Transition Énergétique, qui est entrée en vigueur au 1er janvier 2017, il sera diffusé une information aux réparateurs agréés afin de les informer de leurs nouvelles obligations. Cette note précisera notamment les contacts des acteurs agréés qui pourront leur faciliter l’accès aux pièces de réemploi.

2.4.3.2. LE RECYCLAGE DES VÉHICULES HORS D’USAGE (VHU)

Depuis plus de 20 ans, le Groupe participe à la mise en place de la collecte et du traitement des VHU issus de ses réseaux commerciaux par le biais de partenariats avec des opérateurs (démolisseurs et broyeurs). Les démolisseurs sont en charge de la dépollution et du démontage partiel ou total du véhicule en fin de vie, les broyeurs en extraient ensuite, après traitement, les principales matières pour revente sur les différents marchés internationaux (ferraille, aluminium, cuivre, etc.).

POUR EN SAVOIR plus

Vidéo « Cycle de vie du véhicule – Gestion de la fin de vie des VHU du Groupe PSA » : https://www.youtube.com/watch?v=gYyeDvXxwQQ

Pour répondre aux obligations réglementaires en matière de traitement des véhicules en fin de vie et face aux enjeux de rentabilité économique, le Groupe privilégie un mix démolisseur-broyeur, le premier pour sa capacité à développer les activités de pièces de réemploi et de valorisation matière par pièce, le second pour son expertise technique en tri post-broyage. Le tri post-broyage assure aujourd’hui une filière économiquement rentable, sur un marché des matières premières secondaires de plus en plus sujet à la variation des cours. Deux filières s’en trouvent ainsi alimentées : la filière valorisation matières et la filière valorisation énergétique. Au-delà des seuls métaux et plastiques, le Groupe a pour ambition de valoriser une gamme plus étendue de matières.

En France, le Groupe s’appuie sur des partenariats industriels performants techniquement et économiquement. Ils assurent une traçabilité totale des VHU et garantissent l’atteinte du taux de valorisation globale. Ces partenaires industriels travaillent eux-mêmes avec des réseaux de démolisseurs agréés performants (331 centres VHU à fin 2016), assurant la collecte des véhicules en fin de vie, la désimmatriculation, la dépollution et le démontage pour revente de certaines pièces (réutilisation).

Entre 2009 et 2016, cette stratégie a permis d’assurer la collecte et le traitement de plus de 816 895 VHU issus des points de vente des réseaux des marques PEUGEOT et CITROËN, dont 51 % de VHU des marques du Groupe.

816 895 VÉHICULESHORS D’USAGE COLLECTÉS ET TRAITÉS EN FRANCE

ENTRE 2009 ET 2016

La performance effective du Groupe en France en matière de valorisation globale des VHU collectés dans son réseau est conforme à la réglementation européenne et supérieure à la moyenne nationale :

performance du Groupe en 2014 = 94,9 % dont 88,6 % de réutilisation/recyclage en masse (1).

(1) L’ADEME n’ayant pas publié fin 2016 les déclarations officielles des opérateurs VHU en France, le Groupe n’est pas encore en mesure de déterminer sa performance pour 2015.

http://www.citroen.fr/apres-vente-services/pieces-et-accessoires/pieces-echange-standard-citroen.html

http://media.peugeot.fr/file/24/1/brochure-change-standard.24241.pdf

https://www.youtube.com/watch?v=gYyeDvXxwQQ



Pour rappel, les dernières données ADEME au plan national font état pour 2014 d’une performance globale en réutilisation, recyclage et valorisation de 91,3 % (dont 85,9 % de recyclage et réutilisation).

L’enjeu majeur est dorénavant de maintenir des conditions économiques favorables pour la filière VHU, tout en assurant le taux ambitieux de 95 % de recyclage et de valorisation effectifs des VHU collectés.

Pour répondre à cette exigence, le Groupe s’appuie sur des partenaires industriels capables d’atteindre ces objectifs : conformité réglementaire, respect des délais d’enlèvement, rémunération incitative dans les réseaux des marques, taux de valorisation globale de 95 %, investissements en R&D pour trouver de nouveaux débouchés de filières de recyclage et de valorisation énergétique.

En outre, cette stratégie ouvre des opportunités de nouveaux sourcings de matières pour l’automobile permettant l’intégration de matières recyclées (plastiques, métaux, etc.) dans la fabrication des véhicules neufs, conformément aux objectifs de conception du Groupe.

Afin de permettre à des particuliers souhaitant remettre directement leur véhicule en fin de vie à un démolisseur respectant les normes environnementales les plus strictes, le Groupe a développé pour ses marques un outil de géolocalisation des centres VHU partenaires les plus proches à partir du code postal ou du nom de la ville. Cet applicatif a été lancé par CITROËN en France en 2015 sur son site de vente de véhicules d’occasions http://www.citroenselect.fr/fr/Recyclage_vehicule . Le même service sera mis à disposition par la marque PEUGEOT dans le cadre de la refonte de son site Internet PEUGEOT Occasion du Lion www.occasionsdulion.com.

Selon l’ADEME, sur les 1 084 766 VHU (toutes marques confondues) qui ont été traités par l’ensemble des centres VHU agréés en France en 2014 ; 33,1 % étaient des VHU des marques du Groupe PSA (PEUGEOT, CITROËN, DS, TALBOT). Pour comparaison, la part de marché des véhicules neufs du Groupe il y a 18 ans (âge moyen des VHU) était de 29,5 %.

En septembre 2016, le Groupe PSA a fortement contribué à l’élaboration d’un plan d’action multi-constructeurs pour résorber les stocks historiques de VHU, estimés à 60 000 véhicules, dans les d épartements et t erritoires d’o utre-m er où le Code de l’environnement s’applique (Guadeloupe, St Martin, Martinique, Guyane, La Réunion, Mayotte). Ce plan, qui répond aux problématiques environnementales et sanitaires que pose l’abandon des véhicules par leur dernier détenteur, se concrétisera par un courrier d’engagement des marques impliquées et un lancement de l’opération par un département pilote début 2017.

Sur les marchés européens, le Groupe participe à la mise en œuvre des plans d’action définis au sein de l’ACEA (Association des Constructeurs Européens d’Automobiles) sur de multiples thématiques comme l’économie circulaire, les performances de recyclage/valorisation dans les différents pays et l’optimisation des

filières de traitement sur la base des meilleures pratiques. Par ailleurs, le Groupe PSA participe aux réflexions pour élaborer les meilleures actions pour endiguer les filières illégales. Les plans d’action mis en œuvre ont comme double objectif de permettre un meilleur respect des normes environnementales et de pérenniser financièrement les filières légales grâce à l’optimisation des approvisionnements.

Dans le cadre de son animation européenne, le Groupe PSA suit l’ensemble des contrats pour le traitement des véhicules hors d’usage, signés entre ses filiales et les opérateurs locaux, sur différents critères dont l’atteinte des taux de recyclage et de valorisation. Le Groupe a traité, par exemple, les points suivants en 2016 :

p en Italie : collaboration avec l’association UNRAE (Unione Nazionale Rappresentanti Automobilistici Europei) et le m inistère de l’Environnement pour la mise en œuvre d’un process de certification des démolisseurs selon un standard technique et organisationnel unique, partagé avec d’autres constructeurs. Ce process, qui sera opérationnel dès 2017, permettra au Groupe PSA de fixer ses propres objectifs de certification pour le réseau de démolisseurs partenaires de ses marques, et permettra, après évaluation, d’optimiser celui-ci ;

p en Espagne : engagement depuis plusieurs années dans un partenariat solide avec un des principaux acteurs de la filière de traitement des VHU permettant d’atteindre un taux global de valorisation de 93,5 %, dont 84,3 % de recyclage (1). L’existence depuis plusieurs décennies d’une taxe annuelle nationale obligatoire pour tout véhicule immatriculé mis à la route a permis dans ce pays de maîtriser le flux des VHU entrants dans la filière agréée, en imposant au dernier détenteur de remettre obligatoirement soit le certificat de cession, soit le certificat de destruction à sa préfecture locale pour ne plus devoir payer cette taxe annuelle de mise à la route. Cette réglementation concertée avec les constructeurs automobiles a permis de réduire fortement la filière illégale en Espagne ;

p en Pologne : développement d’une solution optimale permettant de répondre à la nouvelle réglementation, qui en supprimant une subvention accordée aux opérateurs de traitement, demande aux constructeurs de compenser une partie significative de cette aide. La filiale polonaise du Groupe PSA, en collaboration avec son partenaire actuel, doit trouver la meilleure solution financière pour assurer la pérennité de la filière de traitement des VHU et préserver le bon fonctionnement de son réseau de démolisseurs partenaires.

En Chine, le Groupe apporte sa contribution au débat public en fournissant aux législateurs les éléments de compréhension dans le cadre d’une réglementation à venir sur les produits automobiles en fin de vie. Un projet de directive sur le traitement opérationnel des VHU est en cours d’élaboration.

En Russie, le Groupe répond depuis 2012 aux obligations réglementaires mis en place par l’administration qui impose une éco-contribution pour financer la filière de traitement des VHU sur l’ensemble du territoire.

(1) Dernières données disponibles sur Eurostat = 2014.

http://www.citroenselect.fr/fr/Recyclage_vehicule

http://www.occasionsdulion.com/



Le recyclage des batteriesConformément à la Directive 2006/66/CE, le Groupe a mis en œuvre les modalités de collecte et de traitement des batteries de ses véhicules hybrides et électriques commercialisés en Europe. Les technologies de batteries pour véhicules électriques et hybrides nécessitent un traitement par procédés spécifiques.

Pour l’ensemble du marché européen, le Groupe a contractualisé avec un partenaire unique et performant, dont les taux de recyclage en 2015 atteignent 70 % pour les batteries Li-ion des véhicules électriques et 84 % pour les batteries Ni-MH des véhicules hybrides. Ces taux sont largement supérieurs aux seuils réglementaires de 50 % de recyclage matière. Cet accord concerne l’ensemble des réseaux commerciaux et sites industriels du Groupe, pour toutes les technologies de batteries de traction et cela sur toutes les zones

de commercialisation en Europe. En termes de réglementation sur les batteries, le Groupe est associé de près à l’évolution des textes de référence via l’Association des Constructeurs Européens d’Automobiles (ACEA). Hors Europe, en Chine en particulier, le Groupe est un contributeur actif en partenariat avec les JV locales.

De plus, le Groupe PSA est engagé dans la recherche et le développement de solutions d’utilisation en seconde vie, hors secteur automobile, de batteries de véhicules électriques dont les performances ne permettent plus un usage optimal du véhicule. L’objectif de cette démarche est de pouvoir proposer des solutions techniques et économiques robustes pour un nouvel usage des batteries en fin de cycle automobile lorsque les volumes seront suffisants.

Le recyclage des pneumatiquesEn France, sur le principe de la responsabilité élargie du producteur, les marques du Groupe ont mis en œuvre des modalités de collecte et de traitement des pneumatiques détenus par les centres VHU agréés. En 2016, 4 160 tonnes de pneumatiques issus des VHU ont ainsi été traitées à hauteur de 50 % au minimum en « valorisation matière » (réemploi, solution de drainage, granulation, etc.). Par ailleurs, tous les pneumatiques usagés récupérés chez les réparateurs agréés dans le cadre de la réparation automobile,

représentant 286 282 unités en 2016, sont collectés et intégralement valorisés au niveau national, dont plus de 58 % en « valorisation matière » (réemploi, granulation, etc.) en 2016.

Par le soutien du Groupe à un de ses partenaires, une nouvelle voie de valorisation matière via un process de vapothermolyse a pu voir le jour fin 2015. Ce procédé permet d’obtenir un recyclage matière de très grande qualité à partir des pneus usagés en fin de vie (45 % de fioul, 32 % de noir de carbone et 5 % de métaux ; les 18 % restants servant à autoalimenter le process de thermolyse).

Véhicules hybrides et électriques : le traitement des batteries en fin de vie

BATTERIES DE TRACTION*EN FIN DE VIE

CIRCUIT DE RECYCLAGE DES BATTERIES

Démantèlement

Séparationdes matières

Hors électrochimie(coque, circuit

imprimé, visserie...)

Recyclagedes plastiques,

aciers...

Recyclage duzinc, manganèse,

cobalt, nickel…

MAINTENANCE

TRAITEMENTVHU

Centre de regroupementnational

* Batteries des véhicules hybrides et électriques.

Électrochimie(électrolyte

et électrodes)

2.4.4. Analyses de cycle de vie et empreinte carbone des véhicules G4-EN4

2.4.4.1 DES ANALYSES DE CYCLE DE VIE POUR AMÉLIORER LES BILANS ENVIRONNEMENTAUX DES VÉHICULES

Généralement réalisées en fin de conception de produit, les analyses de cycle de vie peuvent être réalisées dès les phases d’innovation afin de prendre en compte au plus tôt les impacts environnementaux.

Ainsi, le Groupe a développé « une méthode d’évaluation des performances environnementales des innovations » à l’attention des équipes de la Direction de la recherche et de l’innovation avancée. Deux outils spécifiques sont utilisés : un premier sur l’évaluation de la recyclabilité des innovations, et un second sur l’évaluation des performances environnementales adaptée à l’innovation. Ainsi, les impacts environnementaux sont pris en compte dans le processus d’innovation et une évaluation complète est réalisée pour chaque innovation dimensionnante.




Le Groupe PSA est membre fondateur du réseau EcoSD, association Loi 1901 dont le but principal est de favoriser les échanges entre chercheurs, entre industriels et de favoriser les interactions chercheurs et industriels, afin de créer et diffuser les connaissances dans le domaine de l’écoconception de systèmes pour un développement durable (EcoSD) en France, et au-delà de faire reconnaître l’expertise française en EcoSD à l’international.

Le Groupe participe ainsi à des projets collaboratifs avec des industriels et laboratoires membres du réseau. Ces projets ont permis entre autres :

p de réaliser l’analyse de la méthodologie relative à la mesure de « l’empreinte eau » appliquée à un véhicule complet ;

p de créer un outil d’aide à la conception de batteries de traction de véhicules électriques sur des critères environnementaux.

Le Groupe contribue aux ateliers thématiques organisés annuellement et également aux cours doctoraux d’excellence dispensés par les membres de l’association.

Lien vers le site Internet de l’association : http://www.ecosd.fr/fr

PRINCIPAUX INDICATEURS D’IMPACTS ENVIRONNEMENTAUX SUIVIS PAR LE GROUPE PSA

Impacts sur l’air Potentiel de réchauffement climatique en kg CO2 éq. : Caractérise l’augmentation moyenne en substances qui participent au réchauffement climatique (CO2, CH4, N2O, etc.).

Potentiel d’acidification en kg SO2 éq. : Caractérise l’augmentation de la teneur en substances acidifiantes à l’origine des pluies acides et du dépérissement de certaines forêts (SO2, etc.).

Potentiel de création d’ozone photochimique en kg éthène éq. : Caractérise les phénomènes conduisant à la formation d’ozone ayant des effets néfastes sur la santé humaine et sur les végétaux (COV, etc.).

Impacts sur l’eau Potentiel d’eutrophisation en kg phosphate éq. : Caractérise l’introduction de nutriments sous forme de composés azotés ou phosphatés favorisant la prolifération de certaines algues (NO2, etc.).

Impacts sur les ressources naturelles

Potentiel d’appauvrissement des ressources minérales naturelles en kg d’antimoine éq. (Sb) : Vise à mesurer l’extraction des ressources naturelles minérales considérées comme non renouvelables.

Le Groupe réalise des analyses de cycle de vie, conformément au cadre défini dans les normes ISO 14040/044, sur ses véhicules et composants. L’objectif de ces études est d’analyser les bilans environnementaux multicritères des véhicules, et de valider des choix de conception pièce ou matière. La totalité du cycle de vie du produit est pris en compte depuis l’extraction des matières premières, en passant par la fabrication et l’utilisation, jusqu’à la fin de vie.

Le Groupe s’est fixé l’objectif de réaliser des analyses de cycle de vie pour chaque nouvelle famille de véhicules. De plus, pour chaque changement technologique majeur ou innovation stratégique, une étude est réalisée afin d’apprécier les évolutions des impacts environnementaux de ces technologies.

La méthodologie employée pour réaliser les ACV véhicules a été certifiée lors d’une revue critique par Bio By Deloitte, cabinet d’expertise en analyses de cycle de vie.

De ce fait, en 2016, les analyses de cycle de vie couvraient 44,6 % de la flotte totale vendue, contre 44,5 % en 2015 et 28 % en 2014.

44,6 %DE LA FLOTTE VENDUE DANS L’ANNÉE COUVERTE

PAR DES ANALYSES DE CYCLE DE VIE

Schéma simplifié du cycle de vie d’un véhicule

FABRICATION

MATIÈRESPREMIÈRES

RECYCLAGEMATIÈRE

UTILISATION

DISTRIBUTION

MAINTENANCE

CONSOMMATIONCARBURANT

TRAITEMENTVHU VALORISATION

ÉNERGÉTIQUE

http://www.ecosd.fr/fr



Les résultats des études d’analyse de cycle de vie permettent :

p de mettre en évidence l’intérêt environnemental d’une solution innovante par rapport à une autre, et plus généralement l’impact environnemental global d’un produit ;

p d’identifier d’éventuels transferts de pollution d’une phase à une autre du cycle de vie ;

p de mettre en évidence des impacts environnementaux majeurs ;

p d’orienter des choix de technologies et matériaux plus respectueux de l’environnement.

Exemples d’application d’analyses de cycle de vieCes études sont réalisées à l’aide de logiciels intégrant des bases de données environnementales permettant de calculer les impacts environnementaux des produits.

L’objectif est de s’assurer que les impacts environnementaux du nouveau véhicule sont inférieurs à la précédente génération. Ces résultats ont été notamment vérifiés sur :

p les nouvelles PEUGEOT 3008 et 5008 dans leur version diesel Euro 6 en comparaison des versions précédentes de PEUGEOT 3008 et 5008 ;

p les nouveaux utilitaires PEUGEOT Expert et CITROËN Jumpy dans leur version diesel Euro 6 en comparaison de leurs prédécesseurs.

De plus, le Groupe réalise, en collaboration avec des fournisseurs, des analyses de cycle de vie sur des pièces ou composants véhicule dans le cadre d’innovations majeures (changement de matière première, intégration de matière naturelle/recyclée, innovation stratégique ou fonctionnelle, etc.).

Par exemple, une analyse de cycle de vie réalisée en collaboration avec Plastic Omnium a démontré que l’introduction de composite sur un plancher arrière, en remplacement d’acier, apportait un avantage environnemental sur l’ensemble du cycle de vie et en particulier sur les indicateurs épuisement des ressources, réchauffement climatique, acidification de l’air et création d’ozone photochimique.

En 2017, le Groupe prévoit de réaliser l’analyse de cycle de vie de la nouvelle CITROËN C3 et poursuivra des analyses sur les innovations majeures et sur l’introduction de matériaux verts ou matériaux composites.

2.4.4.2. EMPREINTE CARBONE VÉHICULE G4-EN17

Le Groupe PSA a engagé une démarche permettant de calculer le bilan d’équivalent CO2 global de ses activités en Europe.

Ce calcul prend en compte l’ensemble des activités du Groupe émettrices de gaz à effet de serre (principalement le CO2), sur l’ensemble du cycle de vie du produit automobile.

Ainsi, ce bilan prend en compte, sur une année d’activité, les émissions :

p de la fabrication des matières et des composants des véhicules produits : l’ensemble des matières constitutives des véhicules produits en 2015 a été pris en compte, depuis leur extraction jusqu’à leur mise en forme et assemblage sur le véhicule, à partir des bases de données d’analyses de cycle de vie ;

p des usines de fabrication du Groupe (usines terminales ou usines de mécanique), et des sites tertiaires (dont les sites de développement) : ces informations sont issues des bilans GES (gaz à effet de serre) réalisés sur toutes les usines et sites tertiaires du Groupe (Bilan GES de référence 2014) ;

p de l’extraction et de la fabrication du carburant nécessaire à l’usage des véhicules produits ;

p de la phase d’usage des véhicules produits.

L’usage des véhicules produits sur l’année 2015 a été pris en compte selon l’unité fonctionnelle suivante : utilisation sur une durée de 10 ans avec 150 000 km parcourus.

Cette hypothèse nous permet d’évaluer la quantité de carburant consommé. L’impact de la fabrication de ces carburants est pris en compte à partir des bases de données d’analyse de cycle de vie.

De même, les données d’émissions de CO2 de chaque véhicule produit ont été prises en compte ;

p de la fin de vie des véhicules : la fin de vie des véhicules a été modélisée sur la base de la filière de traitement actuelle permettant l’évaluation des émissions de CO2 pour les véhicules traités.

La méthode a été vérifiée et validée par Eco Act, cabinet expert en analyse environnementale et particulièrement en diagnostic de gaz à effet de serre.

Répartition de l’empreinte carbone globale des véhicules produits par le Groupe sur une année (données 2015)

0,4 %

Logistique aval

19,2 %

Matièreset composants

10,6 %

Amont carburant

0,9 %

LOGISTIQUELogistique amont

0,2 %

Sites tertiaires

1,2 %

FIN DE VIERecyclage

0,2 %

Réseau de distribution

1,4 %

USAGE

LOGISTIQUE

FONCTIONS SUPPORT

FONCTIONS SUPPORT

1,6 %

Usine terminale FABRICATION

FABRICATION

USAGE

Maintenance

64,5 %

USAGEConsommation

Le total des émissions de CO2 équivalents des véhicules produits sur l’année 2015 par le Groupe s’élève à 34,8 millions de tonnes.

La phase d’usage du véhicule représente près de 80 % des émissions de CO2 équivalent de l’empreinte carbone globale véhicule. C’est pourquoi le Groupe consacre des efforts de recherche et développement importants sur les enjeux de consommation et d’allégement des véhicules (cf. chapitre 2.1).


2 UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.5. Être présent sur tous les segments de la mobilité

2.5. ÊTRE PRÉSENT SUR TOUS LES SEGMENTS DE LA MOBILITÉ G.33 � � G4-4 � G4-8 � G4-EN7 � G4-EN17 � G4-EN27

PRÉCURSEUR DE LA VOITURE COMMUNICANTE, LE GROUPE PSA CHOISIT DE DEVENIR UN FOURNISSEUR DE SERVICES DE MOBILITÉ DE RÉFÉRENCEDes évolutions sociales, environnementales et techniques impactent le comportement du consommateur dans ses modes de déplacements : l’urbanisation, les réglementations relatives à la qualité de l’air ou aux émissions de CO2, les crises économiques, la génération Y, l’utilisation systématique d’appareils connectés ont favorisé le boom de l’économie du partage, particulièrement bien illustré par le secteur de la mobilité.

L’automobile n’échappe pas à cette tendance de fond et elle tend à être moins perçue comme un bien d’équipement que comme un objet de mobilité, en particulier par les nouvelles générations. Ainsi, les observateurs prévoient un marché de 300 000 véhicules en autopartage pour les flottes professionnelles à horizon 2018, et 15 millions d’utilisateurs de solution d’autopartage en 2020 en Europe.

Le Groupe PSA se positionne sur ce marché sur la base de son expérience et de son expertise technique : depuis 2003, le Groupe est en effet leader des ventes d’appel d’urgence et d’assistance automatisé, permettant d’appeler automatiquement les secours en cas d’accident. À ce jour, plus de 2,3 millions de véhicules PEUGEOT, CITROËN et DS ont été équipés de ce système (cf. § 2.3.3.3.).

L’autopartage, le covoiturage et la location entre particuliers se développent et se démocratisent. Grâce aux offres déployées par le Groupe, ces pratiques deviennent totalement sécurisées et sont plus largement diffusées, contribuant ainsi à limiter l’immobilisation prolongée des voitures et à maximiser l’utilisation du parc existant. Le Groupe PSA témoigne de sa responsabilité sociétale en développant un bouquet d’offres de mobilité répondant aux évolutions des attentes des parties prenantes : les consommateurs mais aussi les territoires.

Le Groupe a pour ambition de devenir un fournisseur de services de mobilité de référence. Sa stratégie est d’être présent sur tous les segments du marché de la mobilité. Le Directeur de la structure en charge de l’offre de mobilité au sein du Groupe est désormais membre du comité exécutif.


Le Groupe PSA estime le marché européen de la mobilité à plus de 13,6 milliards d’euros en 2020, alors qu’il était de 7,7 milliards d’euros en 2014, soit une explosion de 56 %. Ainsi seraient au service de ce marché 1,7 million de véhicules en 2020 (vs 1,27 million en 2014) en Europe G10, dont 500 000 sur le seul domaine du car sharing.

Dans le cadre du plan Push to Pass, qui couvre la période 2016-2021, 100 millions d’euros d’investissements ciblés en capital-risque permettront au Groupe d’étoffer son portefeuille de solutions de mobilité, notamment via des prises de participation dans des startups, pour atteindre un chiffre d’affaires de 300 millions d’euros d’ici à 2021.

LE GROUPE PSA FÉDÈRE L’ENSEMBLE DE SES OFFRES DE SERVICES CONNECTÉS ET DE MOBILITÉ SOUS UNE NOUVELLE MARQUE, FREE2MOVELe 28 septembre 2016, à l’occasion des Mobility Days, Carlos Tavares, Président du Directoire, a annoncé le lancement de Free2Move, nouvelle marque du Groupe PSA qui développera les expériences de mobilité durable, intelligente, sûre et partagée pour le plus grand nombre.

La nouvelle marque Free2Move fédère, au moyen d’une plateforme, l’ensemble des services de nouvelles mobilités du Groupe PSA pour satisfaire les différents besoins de déplacement de ses clients :

p « Free2Move Car sharing » – les services d’auto partage opérés par le Groupe ou par des partenaires externes ;

p « Free2Move Smart Services » – les services connectés pour simplifier la vie et gagner du temps ;

p « Free2Move Fleet sharing » et « Free2Move Fleet Management » – les services pour les flottes d’entreprise ;

p « Free2Move Lease » – les offres financières pour faciliter l’accession à un véhicule.

Seront également associés à cette nouvelle marque les services de location et d’autopartage opérés par PEUGEOT, CITROËN et DS et les partenaires du Groupe PSA.

Le Groupe PSA poursuivra le déploiement de son offre de services de mobilité à travers Free2Move.


2UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.5. Être présent sur tous les segments de la mobilité

DES OFFRES COMPLÉMENTAIRES RÉPONDANT À TOUS LES BESOINS DE MOBILITÉ

B2B Car sharing(autopartage pour sociétés)

(gestion de flotte)

Servicesdéveloppéspar le Groupe PSA

Prises departicipation

Partenariats

Je suis libred'utiliser une voiture

Location Autopartagepublic

Ma marqueme simplifie la vie

Je veux un déplacement

facile et sûr

Après-venteconnecté

Analysedes données

J'optimise mon budgetautomobile

Entretien prédictif

Téléservices et télémaintenance

Villes intelligentes

Services de mobilitéet gestion de flotte

Interparc Connect Management

(gestion de flotte)

Autopartage entre particuliers

Gestion de flotteet autopartagepour sociétés

Bordeaux & Lyon

POUR EN SAVOIR plus

Vidéo « Discours de Carlos Tavares aux Mobility Days – 28/09/2016 » : https://www.youtube.com/watch?v=lAcrsXYT7Ns

FOCUS SUR L’OFFRE EN CHINEFort de son expérience en Europe, le Groupe a lancé en 2014 en Chine des bouquets de services connectés avec ses partenaires de joint-venture DPCA et CAPSA : Blue-i (PEUGEOT), CITROËN Connect et DS Connect sont déployés sur les nouveaux véhicules. Conçus pour que leur usage soit compatible avec la situation de conduite, ces services fonctionnant 24 heures sur 24 sont offerts aux clients pour une durée de deux ans. Ils permettent d’accéder à l’appel d’urgence, l’appel d’assistance, l’information trafic, la recherche de points d’intérêts par géolocalisation, des nouveautés concernant son véhicule, ainsi que de l’actualité. Ils sont complétés d’une application sur le smartphone du client, qui propose par exemple un service de guidage appelé last mile guidance permettant au client de finir son trajet à pied en étant guidé jusqu’à sa destination finale une fois son véhicule garé.


Le 10 décembre 2015, les Présidents des Groupes PSA et Bolloré, en partenariat avec l’association Environnement France Chine, ont organisé une conférence-débat intitulée « L’avenir de l’auto partage électrique dans les grandes villes : l’expérience de Paris ».

Les trois thématiques de la conférence étaient :

p origines de l’auto partage électrique ;

p mise en application concrète de l’auto partage électrique à Paris ;

p perspectives de l’auto partage électrique en Chine.

Les questions de l’auditoire ont porté essentiellement sur la transposition du modèle en Chine avec des focus sur la multi-modalité électrique, le modèle économique et les projets de développement du Groupe PSA et Bolloré en Chine.

https://www.youtube.com/watch?v=lAcrsXYT7Ns



2.5.1. Une mobilité partagée

S’appuyant sur les nouvelles technologies de véhicules connectés et sur une gamme produit à haute performance environnementale, allant du deux-roues au VUL, le Groupe propose un bouquet de services de mobilité accessibles pour répondre aux nouveaux usages et aux différents besoins de déplacements des entreprises et des particuliers. Ces services sont soutenus par BANQUE PSA FINANCE et sont proposés par les partenaires et les marques PEUGEOT, CITROËN et DS.

9 500VÉHICULES DU GROUPE MIS EN PARTAGE DANS DES SERVICES DE MOBILITÉ EN 2016

Légende :

... pour quelques minutes

… Je gagnede l'argent

... pour quelques jours“J'ai besoind'une voiture”

d'une heureà quelques jours

BY PSA GROUP

… Je gagnede l'argent et je ne paie pasle parking

Auto-partageentre particuliers. Disponible en France.170 000 utilisateursréguliers.

Vehicules disponibles en station et placement libre.Parcours en boucle et en aller-simpleDisponible en Amérique du Nord et à Paris, France.48 000 utilisateurs réguliers.

Auto-partage entre particuliers en aéroportset en gares.Disponible en Europe.160 000 utilisateurs réguliers.

Emplacementde la voiture

En stationRendez vous en station pour accéder à la voiture.

En placement libreSur votre smartphone, localisez la voiture et retrouvez-la dans la rue



“J'ai une voiture”

... J'allègemes mensualités

de paiement

Utilise des voitures Citroën, dont des modèlesélectriques.Disponible à Berlin, Allemagne.15 000 utilisateurs réguliers.

Location de voitures en concession.Fonctionne en Europe.* Prévu d'ici à fin 2016

Comprend des véhicules électriques Citroën.Disponible à Bordeaux(Bluecub) et Lyon (Bluely), France.6 000 utilisateurs réguliers

Accès à la voiture

En guichetRécupérer les clés auprès d'un opérateur.

Accès sans clés.Déverrouillez la voiture avec un badge ou votre smartphone. Retrouvez les clés à l'intérieur pour démarrer le moteur.

Type de trajet

En boucle.Ramenez la voiture là où vous l'avez prise.

En aller simple.Terminez votre location à l'endroit de votre choix dans une zone pré-définie.

Auto-partage publicDisponible à Madrid,Espagne45 000 utilisateurs réguliers



2.5.1.1. L’AUTOPARTAGE PUBLIC

Le développement de solutions d’autopartage en Europe et en Amérique du Nord avec le groupe Bolloré

L’accord de coopération stratégique signé entre le groupe Bolloré et le Groupe PSA en juin 2015 concrétise l’ambition commune de devenir un acteur majeur du marché de l’autopartage, part importante de l’économie de la nouvelle mobilité en complément de l’offre de transport public.

Ce partenariat est basé sur le développement de l’électromobilité autour de deux axes : la distribution et fabrication d’un véhicule électrique du groupe Bolloré sur le site industriel du Groupe PSA de Rennes (CITROËN E-MEHARI) et le développement d’activités de mobilité communes avec des solutions d’autopartage dans le monde entier.

Détenteur de 24 % du capital de la société commune Blue Alliance, le Groupe PSA est venu agrandir en 2016 les flottes d’autopartage Bluely à Lyon et Bluecub à Bordeaux. 30 CITROËN C-ZERO 100 % électriques ont été mises à disposition des utilisateurs du service Bluely et 20 véhicules du Groupe ont intégré la flotte Bluecub.

En 2016, le Groupe PSA a par ailleurs travaillé avec plusieurs autres villes, dont Los Angeles, au lancement d’un service d’autopartage en partenariat avec le groupe Bolloré.

L’accompagnement du développement de Communauto, pionnier de l’autopartage en Amérique du Nord

En septembre 2016, le Groupe est entré au capital de Communauto, acteur majeur de l’autopartage en Amérique du Nord depuis 22 ans, présent dans sept villes au Canada, qui propose des services d’autopartage avec un parc de véhicules mixte (électriques, à essence et hybrides) et une intermodalité avec les transports publics.

Cet investissement a été conduit conjointement par le Groupe PSA et par MKB, société d’investissement en capital privé, œuvrant dans le secteur des énergies renouvelables et des villes intelligentes. Cette opération va permettre à Communauto d’accélérer son développement à l’international, de consolider sa position de leader en Amérique du Nord et de déployer sa stratégie d’électrification.

Ce partenariat avec l’acteur historique de l’autopartage en Amérique du Nord s’inscrit dans le plan stratégique du Groupe PSA Push to P ass. Il répond à un double objectif du Groupe : répondre aux différentes attentes de mobilité des clients, notamment avec l’autopartage et s’orienter vers le marché de l’Amérique du Nord avec une offre de services de mobilité.

43 véhicules du Groupe font partie de la flotte Communauto dans le service d’autopartage de Paris.

CITROËN Multicity à Berlin

Première expérience dans le domaine de l’autopartage urbain pour le Groupe, CITROËN Multicity à Berlin est un service équivalent à Autolib’ pour les Parisiens.

Proposé depuis 2012 en partenariat avec la Deutsche Bahn, ce système est composé d’une flotte de 250 CITROËN C-ZERO et 100 CITROËN C1 . Les utilisateurs s’abonnent et réservent leur véhicule sur l’application smartphone ou par Internet. La location est très flexible puisqu’elle est facturée à la minute à des prix très attractifs. CITROËN Multicity à Berlin compte plus de 12 000 clients.

POUR EN SAVOIR plus

Site Internet CITROËN Multicity : https://www.multicity-carsharing.de/en/

emov à Madrid

Le nouveau service d’autopartage emov a été lancé en décembre 2016. Fruit d’une joint-venture entre le Groupe PSA et l’opérateur espagnol EYSA, il est composé d’une flotte de 500 CITROËN C-ZERO . Le périmètre couvert est un des atouts principaux d’emov : les véhicules peuvent être utilisés au-delà du centre-ville de Madrid, en desservant une partie de la périphérie de la ville.

Conduire un véhicule 100 % électrique offre des avantages importants à Madrid. Le service permet de garer gratuitement la voiture sur un emplacement de stationnement payant à l’intérieur du périmètre couvert. Les usagers d’emov pourront également se déplacer sans être concernés par les restrictions de trafic en cas de pic de pollution. Enfin, les utilisateurs pourront aussi accéder aux zones réservées aux riverains et aux zones temporairement limitées à la circulation.

POUR EN SAVOIR plus

Site Internet emov : www.emov.es

VULe Partagés : expérimentation d’un service de véhicules utilitaires électriques en autopartage pour les professionnels dans ParisDepuis janvier 2017, dans les 2e et 3e arrondissements de Paris, les commerçants et artisans bénéficient de 10 véhicules utilitaires électriques en autopartage, dont quatre PEUGEOT Partner et quatre CITROËN Berlingo.

Le but de cette opération est non seulement de lutter contre la pollution de l’air générée par les livraisons de marchandises, mais aussi de faire reculer le nombre de voitures circulant dans Paris. On compte en effet chaque jour à Paris 100 000 livraisons en poids lourds et véhicules qui seraient responsables, selon Airparif, de 40 % des émissions d’oxydes d’azote (NOx) et de 30 % des émissions de dioxyde de carbone (CO2).

https://www.multicity-carsharing.de/en/

www.emov.es



Cette expérimentation, menée dans le cadre de l’appel à projet de la r égion Î le-de-France « Innovation en faveur de la mobilité durable », va durer un an et faire l’objet d’une évaluation économique et environnementale. Si le test est concluant, le service sera déployé ailleurs dans la capitale.

POUR EN SAVOIR plus

Communiqué de presse du 26/01/2017 « Le Groupe PSA met à disposition des véhicules utilitaires électriques en autopartage dans le cadre d’un partenariat avec la Mairie de Paris » : http://media.groupe-psa.com/fr/communiqué s-de-presse/groupe/psa-met-à -disposition-des-vé hicules-utilitaires-electriques-en-autopartage

2.5.1.2. L’AUTOPARTAGE ENTRE PARTICULIERS

Koolicar

En mars 2016, le Groupe PSA a pris une participation au capital de Koolicar, startup d’autopartage entre particuliers.

Aujourd’hui présent dans 40 agglomérations françaises avec plus de 160 000 membres, Koolicar se distingue en offrant une technologie innovante et unique dans la location entre particuliers en Europe. En effet, les boîtiers connectés proposés par Koolicar aux membres de la communauté permettent d’automatiser et de simplifier la location de leur véhicule : calcul automatique des kilomètres et du temps de location, géolocalisation et ouverture de la voiture via un smartphone ou un badge afin d’éviter la contrainte de l’échange de clés.

En novembre 2016, le réseau PEUGEOT France, qui compte 2 500 points de vente, est devenu fournisseur officiel pour l’installation des boîtiers Koolicar. Les membres de Koolicar peuvent ainsi équiper gratuitement leurs véhicules du boîtier connecté, quel que soit le modèle ou la marque de la voiture. À l’occasion de l’installation, PEUGEOT réalise un bilan gratuit du véhicule du client, afin de s’assurer que ce dernier peut être proposé à la location en autopartage en toute sécurité.

Grâce au maillage important des points de vente

PEUGEOT, nous allons pouvoir densifier rapidement

notre offre de véhicules dans toute la France, aussi

bien dans les zones urbaines que rurales

indique Stéphane Savouré, fondateur de Koolicar.

La qualité de service de Koolicar, la facilité d’utilisation de son offre et le dynamisme de son équipe, centrée sur les attentes de ses clients, sont autant d’atouts. L’accompagnement du Groupe PSA va permettre à Koolicar d’accélérer son plan stratégique et lui donne les moyens d’équiper jusqu’à 30 000 voitures pour devenir un acteur mondial sur le marché de l’autopartage. Son équipe va également s’agrandir en passant de 30 à 100 collaborateurs à Paris et Montréal.

POUR EN SAVOIR plus

Site Internet Koolicar : https://www.koolicar.com/

Vidéo Koolicar : https://www.youtube.com/watch?v=EH6lBkwWTL4

TravelCar

En juin 2016, le Groupe PSA a investi dans TravelCar, une startup française dont l’offre est un modèle hybride entre les services d’une agence de location traditionnelle et une plateforme de mise en relation entre particuliers. Elle permet aux utilisateurs de bénéficier d’un service de qualité tout en s’inscrivant dans une démarche écoresponsable d’optimisation des ressources.

TraverlCar propose des services pour faciliter le quotidien des propriétaires et des locataires de voiture, notamment :

p une offre de parking gratuit pour les propriétaires mettant à disposition leur véhicule à la location. La voiture est assurée tous risques et TravelCar gère le processus de A à Z. Par exemple, plutôt que de payer le parking à l’aéroport, TravelCar permet au propriétaire de mettre son véhicule en location pendant la durée de son voyage et la voiture est assurée tous risques. Ceci lui évite de payer le parking et il est en plus rémunéré si son véhicule est effectivement loué ;

p une offre de location de voiture de particuliers à prix réduits. Ce service est réalisé par les agences TravelCar qui assurent le lien entre les locataires et les propriétaires. Le locataire bénéfice jusqu’à 50 % d’économie par rapport aux tarifs des agences de location classiques.

Ces offres sont accessibles dans certains aéroports, gares et centres-villes dans six pays : la France, l’Espagne, les Pays-Bas, l’Allemagne, la Suisse et la Belgique.

POUR EN SAVOIR plus

Site Internet TravelCar : https://www.travelercar.com/

Vidéo TravelCar : https://www.youtube.com/watch?v= HTfSUT-b29w

http://media.groupe-psa.com/fr/communiqu%C3%A9s-de-presse/groupe/psa-met-%C3%A0-disposition-des-v%C3%A9hicules-utilitaires-electriques-en-autopartage

https://www.koolicar.com/

https://www.youtube.com/watch?v=EH6lBkwWTL4

https://www.travelercar.com/

https://www.youtube.com/watch?v=HTfSUT-b29w



2.5.2. Une mobilité facilitée

2.5.2.1 DES SERVICES DESTINÉS AUX PARTICULIERS POUR UNE UTILISATION EFFICIENTE DE LEUR VÉHICULE

MyPEUGEOT, MyCITROËN et MyDSIl s’agit d’applications gratuites, simples et intuitives qui prolongent l’expérience de conduite sur le smartphone. Toujours connecté à son véhicule, le client peut accéder à ses données de conduite, localiser son véhicule et est alerté des éventuels besoins d’assistance ou d’intervention technique. Il est toujours informé des prochaines échéances et interventions du plan d’entretien et peut consulter ses contrats de service. Enfin, il peut prendre un rendez-vous en ligne, obtenir un devis ou consulter tous ses contacts (p oint de vente, r elations clientèles et assistance).

Depuis 2014, plus de 222 000 clients ont déjà téléchargé ces applications.

Connect PacksLes trois marques du Groupe proposent à leurs clients particuliers une offre Connect Packs :

Le Pack Monitoring propose un carnet d’entretien virtuel (suivi automatique des kilométrages et des entretiens à prévoir, alerte sur la maintenance à prévoir) et un module d’éco-conduite (conseils personnalisés sur la base du style de conduite constaté) ;

Le Pack Mapping permet la localisation du véhicule en temps réel, l’affichage et l’historique des différents trajets et alerte par e-mail sur l’utilisation de la voiture (sortie de zone ou d’horaires prédéfinis + affichage des trajets en cours et passés) ;

2.5.1.3. LA LOCATION COURTE DURÉE

PEUGEOT propose depuis 2010 une offre de location courte durée appelée Mu by PEUGEOT puis PEUGEOT RENT. Lancée en France, puis en Allemagne et en Angleterre, PEUGEOT RENT dispose au 31 décembre 2016 d’un parc de 8 435 véhicules qui répondent à plusieurs types de besoins, pour les professionnels et les particuliers :

p location courte durée classique d’une large gamme de véhicules pour des besoins ponctuels : de la petite citadine pour un déplacement en ville au véhicule utilitaire pour un déménagement par exemple ;

p location permettant un essai prolongé d’un véhicule ;

p location permettant de disposer d’un moyen de mobilité lorsque le véhicule habituel est immobilisé pour maintenance.

CITROËN et DS ont lancé au dernier trimestre 2016 la même offre de location courte durée : CITROËN RENT & SMILE et DS RENT.

Prochainement , un système d’accès Keyless permettra d’emprunter une voiture grâce à un badge ou un smartphone. Un équipement embarqué vérifiera l’habilitation du client à emprunter la voiture et déverrouillera les portières. Le client récupèrera ensuite les clés dans l’habitacle.

POUR EN SAVOIR plus

Site Internet PEUGEOT Rent : https://fr-peugeotrent.peugeot.com/accueil.html

2.5.1.4. UNE SOLUTION D’AUTOPARTAGE POUR LES FLOTTES D’ENTREPRISE

Ce service qui s’adresse principalement aux moyennes et grandes flottes d’entreprise permet aux salariés de réserver leurs véhicules online sur une plateforme électronique simple et conviviale, et d’y accéder sans clé grâce à un système d’ouverture avec badge.

Ce service inclut tous les services d’un contrat de type location longue durée (maintenance, assurance, etc.), une assistance en ligne, et une technologie d’autopartage installée dans les véhicules faisant partie de leur garantie.

Cette solution permet aux sociétés :

p d’abaisser les coûts de la mobilité jusqu’à 25 % grâce à l’utilisation optimisée des véhicules, à la réduction des frais de taxi/transports publics et à des recettes supplémentaires générées par l’utilisation des véhicules à titre privé : dans ce dernier cas, les salariés de l’entreprise peuvent utiliser les véhicules de l’entreprise pour un week-end par exemple, en payant le prix de la location ;

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Totalcost of

ownership

Réduction flotte

Taxi+ Location

courte durée+ Indemnitékilométrique

Diminution du total cost of ownershipgrâce à la solution d'autopartage

Gestion Coût de la solution

d’autopartage

145

- 15

- 29

- 15- 3

+ 25

- 25 %/an

Éco-conduite,

maintenance

p de procurer un service motivant aux salariés : accès aux véhicules 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, utilisation très flexible (réservation jusqu’à 15 minutes avant le départ).

Le service a commencé à être vendu aux entreprises au dernier trimestre 2016.

https://fr-peugeotrent.peugeot.com/accueil.html




Grâce à PEUGEOT téléservices, CITROËN téléservices et DS télémaintenance, le client est contacté au bon moment par le point de vente, qui peut anticiper sa venue en fonction du problème constaté. Les marques augmentent ainsi la satisfaction et la fidélisation de leur clientèle et donc de leurs chiffres d’affaires. Les études établies par le Groupe démontrent que ces services génèrent une fidélité en augmentation de 15 points par rapport aux moyennes relevées par l’observatoire GIPA, leader des études sur le marché de l’après-vente.

2.5.2.2. DES SOLUTIONS DÉDIÉES AUX GESTIONNAIRES DE FLOTTES POUR UNE OPTIMISATION DE LEUR PARC

Selon le Président de l’Observatoire du Véhicule d’Entreprise, qui publie chaque année une étude sur le TCO (Total Cost of Ownership), la façon d’utiliser les véhicules peut majorer le TCO jusqu’à 40 %, en augmentant la consommation, les primes d’assurance, les coûts d’entretien et administratifs (traitement des amendes) et même la valeur résiduelle. C’est la raison pour laquelle il est aujourd’hui nécessaire de mettre en place dans les flottes des outils permettant un suivi des consommations et une remontée des informations sur la conduite des collaborateurs.

Connect Fleet ManagementEn réponse à ce besoin, les marques du Groupe proposent un service dédié aux entreprises : Connect Fleet Management, qui permet de répondre aux trois problématiques des gestionnaires

de parc : l’entretien du parc avec la remontée de l’ensemble des alertes mécaniques et techniques ; l’environnement avec le CO2, la consommation réelle et un module d’éco-conduite donnant au conducteur des conseils personnalisés ; et l’optimisation de l’utilisation des véhicules avec la remontée des heures d’utilisation, de la géolocalisation et des distances parcourues.

La gestion des services est assurée par des partenaires du Groupe PSA sur leurs plateformes de services. En effet, le Groupe a fait le choix d’ouvrir les données de ses véhicules vers des partenaires pour répondre au besoin des clients de conserver la restitution des services sur les plateformes déjà utilisées. Les partenaires du Groupe, qui est le seul constructeur à avoir fait ce choix, sont les plus connus sur le marché de la gestion de flotte en Europe, comme TomTom Telematics, Masternaut ou encore Orange Business Services.

À fin 2016, ce service, l ancé en septembre 2014, a été déjà vendu à plus de 300 entreprises qui ont équipé plus de 45 000 voitures.


Le groupe 2BR Mobilité, qui a équipé sa flotte du service Connect Fleet Management, estime l’économie réalisée sur le poste carburant à environ 5 %, réduisant d’autant l’écart de coût de détention des véhicules du Groupe PSA vis-à-vis des véhicules concurrents. D’autres économies sont attendues sur le poste assurances, grâce à la mise en place de l’éco-conduite notamment.

Le Pack Tracking permet, en cas de vol, de géolocaliser la voiture afin d’aider les forces de l’ordre à la retrouver.

Ces services, lancés dans un premier temps chez PEUGEOT en France courant 2016, ont été vendus à près de 500 clients.

PEUGEOT téléservices, CITROËN téléservices, DS télémaintenanceEn cas de détection automatique d’alerte mécanique ou d’échéance de maintenance à venir, le client est alors contacté par le call center ou par le point de vente pour une proposition de prise de rendez-vous dans le réseau. Le client ne se soucie plus des échéances d’entretien et est directement contacté par le réseau en cas de problème sur le véhicule.

POUR EN SAVOIR plus

Vidéo PEUGEOT Fleet Management : https://youtu.be/9z-n14WXzNk?list=PL3428325A8C75E542

Vidéo CITROËN Fleet Management : https://youtu.be/BiptswTduW0?list=PL3428325A8C75E542

Vidéo DS Fleet Management : https://youtu.be/YGNTnuewNbk

Interparc Connect ManagementDepuis février 2016, CREDIPAR propose une offre de services connectés à ses clients professionnels souscrivant un contrat de location longue durée : Interparc Connect Management. Ces services permettent à l’entreprise, selon le package choisi, de collecter en temps réel des informations relatives aux véhicules telles que la consommation et les émissions de CO2 , mais également sur la conduite de leurs utilisateurs et sur leur géolocalisation. Ces informations, en complément des données du contrat de financement, permettent d’identifier les véhicules en écart de roulage afin de mettre en place des avenants ou d’organiser le renouvellement.

https://www.youtube.com/watch?v=9z-n14WXzNk&feature=youtu.be&list=PL3428325A8C75E542

https://www.youtube.com/watch?v=BiptswTduW0&feature=youtu.be&list=PL3428325A8C75E542

https://www.youtube.com/watch?v=YGNTnuewNbk&feature=youtu.be



Cette offre permet aux entreprises une gestion optimisée de leur parc et une diminution du poste de gestion de flotte, qui constitue souvent une charge importante. Preuve de l’intérêt pour ces services à valeur ajoutée, ce sont les packages 2 et 3, les plus onéreux, qui ont remporté le plus de succès.

POUR EN SAVOIR plus

Communiqué de presse du 09/03/2016 « CREDIPAR propose une nouvelle offre de gestion de flotte pour les professionnels : Interparc Connect Management » : http://media.groupe-psa.com/fr/groupe/credipar-propose-une-nouvelle-offre-de-gestion-de-flotte-pour-les-professionnels-interparc

À fin 2016, CREDIPAR a déjà vendu ce service à plus de 40 entreprises qui ont équipé plus de 500 voitures.

Les services Connect Fleet Management et Interparc Connect Management fonctionnent grâce au boîtier télématique intégré de série dans la plupart des véhicules particuliers des marques PEUGEOT, CITROËN et DS, pour les finitions Business. Cet équipement peut également être monté en option sur tout le parc automobile du client, quelle que soit la marque.

PEUGEOT Green ConnectPar ailleurs, la marque PEUGEOT propose le service PEUGEOT Green Connect, en partenariat avec Mobigreen, qui permet d’acquérir les réflexes de l’éco-conduite via une formation en e-learning sur un site web dédié et une formation pratique à l’éco-conduite sur route.

2.5.3. Une mobilité sécurisée

Depuis 2003, le Groupe est leader des ventes d’appels d’urgence et d’assistance, permettant d’appeler automatiquement les secours en cas d’accident. À ce jour, plus de 2,3 millions de véhicules PEUGEOT, CITROËN et DS ont été équipés de ce système (cf. section 2.3.3.3.).

Depuis 2012, le Groupe propose au conducteur des services en ligne d’assistance, de communication et d’information. Le Groupe est par ailleurs l’un des premiers constructeurs automobiles à utiliser la technologie de déport d’écran du smartphone sur l’écran du véhicule.

Avant même que la réglementation ne l’impose en Europe en 2018, le Groupe PSA poursuit la généralisation des boîtiers télématiques embarqués qui permettront de rendre communicant l’ensemble de ses véhicules.

2.5.3.1 DES PRESTATIONS SUR MESURE POUR LES VILLES EN FAVEUR DE LA SÉCURITÉ ROUTIÈRE

En partenariat avec IBM, le Groupe met à disposition des villes, collectivités et gestionnaires d’infrastructure des outils d’aide à la décision utilisant les données anonymisées provenant des véhicules PEUGEOT, CITROËN et DS qui circulent sur leur territoire. L’exploitation de ces données contribue à la résolution de problèmes

de congestion de trafic et permet la détection des zones de danger , afin d’en déduire des plans d’aménagement. Ainsi, l’identification d’une fréquence élevée de déclenchements d’ABS dans un virage permet de qualifier sa dangerosité et d’accélérer la mise en place de solutions correctrices (pose d’un ralentisseur, abaissement de la vitesse maximale autorisée, etc.).

Ce projet « Smarter cities » est actuellement déployé sur la m étropole Nice Côte d’Azur et la région Wallonie (Belgique) qui déclare :

Les premiers résultats obtenus à ce jour sur une

zone test sont très encourageants. Ils ont permis

de diagnostiquer les sites problématiques sous

un éclairage nouveau. La détection des sites « à

risque » permet aux gestionnaires d’agir sur les

infrastructures avant que les accidents ne se

produisent. De nouveaux développements et de

nouvelles perspectives en matière de sécurité routière

s’offrent ainsi aux gestionnaires de voiries .


Ces nouveaux services contribuent activement au développement d’une mobilité plus sûre, plus intelligente et respectueuse des usagers (les données utilisées sont systématiquement anonymisées). Ils constituent en outre une nouvelle source de revenus pour le Groupe PSA et son partenaire IBM.

2.5.3.2. DES VOITURES QUI COMMUNIQUENT POUR ÉVITER LES ACCIDENTSDès 2017, l’expérimentation à grande échelle SCOOP@F va permettre la communication entre les véhicules et avec les infrastructures routières en France grâce au système de communication ITS G5, le Wi-Fi dédié à l’automobile. 100 véhicules du Groupe PSA seront déployés sur plus de 2 000 km de routes en France (cf. § 2.0.2.1 et § 2.3.2.3).

http://media.groupe-psa.com/fr/groupe/credipar-propose-une-nouvelle-offre-de-gestion-de-flotte-pour-les-professionnels-interparc



2.5.4. Préparer les nouvelles expériences de la mobilité

Proposer des expériences attrayantes, personnalisées et pertinentes pour satisfaire les exigences sans cesse renouvelées des consommateurs est un des engagements du Groupe. Ce dernier a amorcé très tôt ce virage vers la voiture communicante et poursuit son plan d’innovation sur ce sujet. En effet, le Groupe a annoncé en janvier 2016 qu’il s’associait avec Ford pour développer la prochaine génération de normes d’info-divertissement embarqué, afin d’offrir aux automobilistes une expérience plus sûre et plus pratique. Les deux partenaires vont ainsi explorer les synergies possibles entre les technologies SmartDeviceLink et Car Easy Apps.

p SmartDeviceLink permet d’intégrer les applications des smartphones (loisirs, état du trafic, stationnement, etc.) dans les systèmes d’info-divertissement du véhicule afin d’en faciliter l’accès via la reconnaissance vocale, l’écran d’affichage et le tableau de bord. La technologie SDL permet également d’utiliser les données du véhicule et de créer une expérience riche qui se démarque des solutions concurrentes.

p Car Easy Apps permet d’échanger de façon sécurisée les données entre le véhicule, les équipements intelligents et le Cloud, grâce à un contrôle des applications proposées dans le véhicule. En garantissant le respect de la vie privée et le bon fonctionnement du véhicule, cette technologie ouvre des opportunités de création de nouveaux usages et services au client.

D’autre part, pour répondre aux attentes d’un consommateur de plus en plus connecté, le Groupe développe une nouvelle génération de sa plateforme télématique ouverte et évolutive. Lancée en 2016, celle-ci est pensée pour assurer une véritable continuité numérique avec un smartphone ou une tablette. Cette technologie permettra d’introduire rapidement de nouvelles prestations et un écosystème d’applications verra le jour.

À partir de 2017, le Groupe lancera des solutions innovantes qui placeront les véhicules PEUGEOT, CITROËN et DS au cœur de l’Internet des objets. Il sera possible pour nos clients de dialoguer avec les équipements domestiques et commander, à distance en toute sécurisation, certains appareils comme le chauffage ou la télévision.

2.5.4.1. COLLABORER AVEC DES STARTUPS POUR ANTICIPER LES NOUVEAUX USAGES

Afin de voir émerger les tendances, le Groupe multiplie les contacts avec les startups dont l’activité est cohérente avec son ambition d’être un fournisseur de mobilité de référence. Le Groupe est en veille active, notamment sur les thématiques du bien-être à bord et des technologies émergentes (bots, blockchain, etc.).

Le partenariat avec EuraTechnologies, 2e incubateur de startups en Europe, vise à faire émerger les tendances. Les startups autorisées ont ainsi accès aux données des véhicules du Groupe, avec le challenge de trouver des modèles innovants pour les exploiter.

Le programme interne « PSA Group 4 Developers » anime l’innovation autour de la mobilité connectée et s’appuie sur une plateforme et des partenaires.

POUR EN SAVOIR plus

Site Internet « Le Groupe PSA pour les développeurs » : https://developer.psa-peugeot-citroen.com/

Vidéo « Rejoignez le Groupe PSA pour les développeurs » : https://youtu.be/FumoLLdsEq4

2.5.4.2. LA VOITURE AUTONOME : LE GROUPE PSA OUVRE LA VOIE

Les nouveaux services connectés proposés par le Groupe visent une mobilité plus efficace, plus respectueuse de l’environnement et de la sécurité.

Pour répondre à tous ces enjeux, la feuille de route Connectivité du Groupe s’appuie sur trois grandes étapes : Save Time (2016), Easy Life (jusqu’en 2018) et Enjoy Life (à l’horizon 2020).

À partir de cette feuille de route, le Groupe introduira graduellement une série de solutions technologiques, comme les services à distance, les technologies de communication entre voitures Car to Car, et entre voiture et infrastructure Car to I nfrastructure, créant de fait une sorte de « réseau social des automobiles ».

La connectivité continue ouvre la voie vers la conduite autonome, formidable levier d’amélioration de la sécurité routière (près de 90 % des accidents de la route étant aujourd’hui dus à une erreur humaine).

Le Groupe PSA a défini trois étapes pour les systèmes d’aide à la conduite, ou ADAS.

p La 1 re étape est baptisée Hands-On (2016). Le conducteur garde les mains sur le volant tout en étant épaulé par plusieurs solutions, comme le freinage autonome ou l’aide à la conduite.

p La 2 e étape s’intitule Hands-Off et va jusqu’en 2018. Elle verra l’introduction de l’assistance complète pour le stationnement en ville et la conduite.

p Enfin, la 3 e et dernière étape s’appelle Eyes-Off, à l’horizon 2020-2025. Elle englobe notamment les capacités de stationnement à distance et l’avènement d’un véhicule entièrement autonome et sans conducteur (Mind-Off). Le Groupe a d’ores et déjà pu faire rouler un prototype sur autoroute en octobre 2015 (voir chapitre 2.0.2.1.).

Ce véhicule autonome répondra à la fois aux aspirations des jeunes générations à un minimum de contraintes, et aux besoins des plus âgés à un maximum d’assistance à la conduite permettant de prolonger leur mobilité. Avec la voiture autonome, le conducteur pourra se recentrer sur du temps utile pour travailler en voyageant et du temps agréable pour communiquer avec ses passagers, rendant le voyage encore plus convivial.

La vision du Groupe sur le sujet du véhicule autonome fait l’objet de l’engagement n° 4 dans le tableau de bord des enjeux RSE stratégiques du Groupe en chapitre 1 de ce rapport.

https://developer.psa-peugeot-citroen.com/

https://www.youtube.com/watch?v=FumoLLdsEq4&feature=youtu.be


2 UN GROUPE PRESCRIPTEUR DE MOBILITÉ DURABLE2.6. Périmètre et méthodologie de reporting

2.5.5. Off res packagées de fi nancement et d’assurance dédiés

BANQUE PSA FINANCE se différencie de la concurrence grâce à la spécificité de son offre à la clientèle finale au travers des offres packagées One Stop Shopping. Cette offre conçue également en lien étroit avec les marques PEUGEOT, CITROËN et DS combine financement, assurances et services, et permet de répondre instantanément sur le point de vente aux besoins de chaque client.

Grâce à cette organisation, BANQUE PSA FINANCE et les marques proposent au client final une offre complète d’assurances et de services liés à la personne ou au véhicule et à son financement, qui sont commercialisés, conjointement ou non, avec l’offre de crédit. Les offres packagées de services incluent des contrats d’assurance protégeant le financement (assurance-crédit ou assurances complémentaires), la voiture (assurance automobile) ou permettant une offre complète de mobilité avec des services comme l’extension de garantie et le contrat de maintenance. L’approche guichet unique (One Stop Shopping) rend l’offre automobile plus attractive pour les clients. Les packages permettent également au client de bénéficier d’une offre globale plus compétitive tout en protégeant au mieux son véhicule.

BANQUE PSA FINANCE s’est par ailleurs engagée à jouer pleinement son rôle de fournisseur de services de mobilité, en soutien du 2 e pilier du plan Push to Pass, qui veut faire du Groupe PSA un acteur majeur des nouvelles mobilités. Par exemple, une offre de location à partir de 0 euro est commercialisée pour la 1 re fois en France pour les particuliers, en collaboration avec la marque CITROËN et la plateforme d’auto partage de TravelCar. BANQUE PSA FINANCE contribue activement au déploiement de la nouvelle marque de mobilité du Groupe PSA, Free 2Move , et de son offre de mobilité aux entreprises, avec la mise en place de plateaux dédiés en Europe.

Implantée dans le marché de la location longue durée depuis de nombreuses années, BANQUE PSA FINANCE gère désormais un parc de plus de 400 000 véhicules. Ces nouvelles offres et services de mobilité seront proposés dès janvier 2017 sous le label Free2Move Lease.

Pour les clients entreprises, les solutions de financement destinées aux flottes de véhicules permettent au client selon son profil

d’opter soit pour un budget variable en fonction du kilométrage réalisé par ses véhicules, soit pour un budget constant pour des utilisations stables. Un site Internet est de plus proposé dans six pays, permettant aux gestionnaires de parc de l’entreprise cliente de maîtriser en temps réel le coût d’utilisation des véhicules (TCO, Total Cost of Ownership), d’optimiser leurs flottes et de piloter les consommations de carburant.

Lors des réponses aux appels d’offres, en association avec les marques, BANQUE PSA FINANCE :

p propose à ses clients grands comptes une formation à l’éco-conduite à destination des conducteurs des véhicules financés visant à maîtriser les dépenses de carburant en les formant à consommer moins, réduisant ainsi les émissions et les risques d’accident et promouvant un meilleur respect de la réglementation routière ;

p encourage les clients à s’équiper de pack « business » incluant un système de navigation et Bluetooth, afin de rationaliser les déplacements et de réduire les risques d’accident .

Enfin, BANQUE PSA FINANCE facilite l’usage par ses clients des véhicules électriques en leur proposant des offres incluant la location de la batterie et sa maintenance, soit sous forme d’offre globale (loyer portant sur le véhicule et la batterie), soit sous forme d’offre scindée (loyer portant sur la batterie seule).

La marque PEUGEOT, en collaboration avec BANQUE PSA FINANCE, propose à ses clients particuliers une offre « Electric Box » qui associe la location sous forme de LLD (location longue durée) d’une PEUGEOT iOn et d’un vélo électrique en contrepartie d’un loyer mensuel de 99 euros, sous réserve de la destruction d’un véhicule diésel de plus de 14 ans. La marque PEUGEOT propose également aux salariés du Groupe une offre pour l’acquisition de la PEUGEOT iOn à des conditions tarifaires préférentielles réservées aux collaborateurs. La marque CITROËN propose quant à elle aux salariés du Groupe deux offres similaires, pour l’acquisition de la CITROËN C-ZERO , dont une offre spécifique dans le cas d’une mise au rebut d’un véhicule diesel de plus de 14 ans. Ces offres co-construites avec BANQUE PSA FINANCE ont pour objectif d’encourager les salariés à adopter le véhicule électrique.

2.6. PÉRIMÈTRE ET MÉTHODOLOGIE DE REPORTING G4-20 � G4-22 � G4-23

Les données de ce chapitre correspondent à l’ensemble des produits et services conçus et commercialisés par le Groupe dans ses territoires d’implantation ; lorsque le périmètre est différent, il a été indiqué au niveau de chaque indicateur.


3.1. DIALOGUE SOCIAL 1163.1.1. L’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale du Groupe PSA 1163.1.2. Des instances de dialogue social au niveau international 1183.1.3. Négociation d’accords d’entreprise 1193.1.4. Dialogue avec les salariés 119

3.2. UNE GESTION RESPONSABLE DE L’EMPLOI ET DES COMPÉTENCES 1203.2.1. Les dispositifs d’adaptation des ressources aux besoins de l’entreprise 1203.2.2. Les eff ectifs du Groupe 1213.2.3. Une politique de recours au travail temporaire et de sous-traitance

socialement encadrée 1253.2.4. L’organisation du temps de travail 1263.2.5. Accompagner l’internationalisation du Groupe 127

3.3. LE GROUPE PSA, CONSTRUCTEUR DE TALENT(S) 1283.3.1. La gestion par fi lière et métier 1293.3.2. Attirer les talents 1293.3.3. Manager les talents, priorité de la politique de ressources humaines

du Groupe PSA 1303.3.4. La PSA University pour accompagner les transformations du Groupe 1313.3.5. Transformation digitale 1333.3.6. Manager la performance et le développement 1333.3.7. Une politique de rémunération globale valorisant la performance 134

3.4. BIEN-ÊTRE, SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL 1393.4.1. La santé et la sécurité au travail 1393.4.2. Le bien-être et la qualité de vie au travail 147

3.5. ÉGALITÉ ET DIVERSITÉ 1493.5.1. Promouvoir la diversité pour la cohésion sociale et la performance 1503.5.2. La mixité et l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes 1513.5.3. Favoriser l’intégration professionnelle 1543.5.4. L’emploi des personnes en situation de handicap 154

3.6. PÉRIMÈTRE ET MÉTHODOLOGIE DE REPORTING 155Méthodologie de reporting et défi nitions 155Périmètre de reporting 156

33 LES RESSOURCES HUMAINES : CRÉER LES CONDITIONS DE LA RÉUSSITE


3 LES RESSOURCES HUMAINES : CRÉER LES CONDITIONS DE LA RÉUSSITE

Pour le Groupe PSA, la performance de l’entreprise est indissociable de sa performance sociale. La politique des ressources humaines du Groupe vise à créer les conditions de réussite du plan stratégique Push To Pass et accompagner les transformations associées.

Pour cela, le Groupe doit pouvoir s’appuyer sur des équipes compétitives partout dans le monde afin d’être en capacité de challenger les meilleurs concurrents. La reconnaissance des talents et l’égalité des chances sont fondées sur la méritocratie qui récompense les performances individuelles et collectives. En donnant l’opportunité à tous les talents de se développer et de s’accomplir, l’entreprise active un levier majeur de sa performance.

Le Groupe s’appuie également, pour réussir son plan stratégique, sur une volonté commune avec les partenaires sociaux de construire ensemble l’avenir et ainsi d’accompagner les mutations de l’entreprise. Cet échange constructif avec les partenaires sociaux représente un avantage compétitif pour l’entreprise.

Chaque salarié est au cœur des préoccupations de l’entreprise, au regard des transformations à mener et de la performance visée. La politique des ressources humaines a comme ambition de proposer au salarié une expérience basée sur le bien-être au travail, en préparant l’avenir avec de nouvelles façons de travailler et donner ainsi l’espace d’expression et de créativité pour les talents individuels et collectifs. L’objectif est de favoriser le partage, l’agilité et la transversalité. La digitalisation représente l’opportunité de renforcer les modes de travail collaboratif, la flexibilité et d’apporter des solutions pour simplifier la vie au quotidien des salariés. Toutes ces actions contribuent à l’harmonie entre vie professionnelle et personnelle, synonyme d’un engagement et d’une motivation renforcée.

Le Groupe a la volonté de déployer cette politique partout dans le monde, avec comme socle de référence l’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale du Groupe PSA, renouvelé le 7 mars 2017, et ses engagements pour le respect des droits humains.

Cette politique apporte des réponses fortes aux cinq enjeux ressources humaines clés identifiés par l’entreprise :

p Enjeu « Gestion responsable de l’emploi et dialogue social » – impacts internes et externes

Dans un contexte de baisse des marchés européens qui a entraîné une surcapacité de production dans l’ensemble des secteurs industriels et fragilisé les entreprises, les sociétés internationales implantées en Europe ont dû à la fois restructurer leurs sites historiques et renforcer leurs bases dans les pays émergents en forte croissance.

L’automobile est l’un des secteurs les plus exposés à cette crise : elle doit s’adapter à une régionalisation de l’économie (rapprochement des centres de production au plus près des marchés, notamment en Chine), elle doit renforcer sa performance économique en restaurant sa compétitivité (optimisation des flux de production, du taux d’utilisation de ses sites). L’enjeu est donc pour les constructeurs d’accompagner ces évolutions par une gestion de l’emploi et un dialogue social responsables qui leur permettent :

p gagner en flexibilité dans l’organisation du travail via la signature d’accords,

p répondre aux attentes des parties prenantes sur les territoires d’implantation : la reconversion des sites industriels sur capacitaires et l’accompagnement personnalisé des salariés dans leur mobilité professionnelle ;

p Enjeu « Attraction, développement et rétention des talents » – impacts internes et externes

Dans un contexte d’accélération de la concurrence dans le secteur de l’automobile, les constructeurs ont besoin de profils de plus en plus spécialisés pour maintenir leurs capacités opérationnelles et d’innovation, ainsi que leur performance R&D. D’autre part,

les restructurations successives que la crise impose au secteur favorisent le départ des compétences.

L’attraction, le développement et la rétention des compétences constituent donc un enjeu qui pèse de façon substantielle sur la performance des entreprises. Elles doivent mettre en place des dispositifs d’adéquation qui développent les talents des salariés, renforcent leur engagement et préservent les savoir-faire ;

p Enjeu « Santé et sécurité au travail et conditions de travail » – impacts internes

L’industrie est par nature exposée aux risques de sécurité au travail. D’autre part, dans un contexte d’internationalisation et d’implantation d’usines dans des pays émergents, une attention médiatique particulière se porte de plus en plus sur les conditions de santé et sécurité au travail et sur le respect des recommandations de l’Organisation Internationale du Travail (OIT).

L’industrie automobile est mobilisée depuis longtemps sur les risques santé et sécurité. Ils sont moins critiques que dans d’autres secteurs industriels (main-d’œuvre qualifiée pour une production technologique et de haut niveau) et bien identifiés (troubles musculo-squelettiques, risques chimiques, risques psychosociaux, risques routiers et comportements à risque). Cependant, la santé et la sécurité au travail doivent rester une préoccupation stratégique des entreprises et faire l’objet d’une attention soutenue au plus haut niveau.

Une bonne maîtrise des risques santé et sécurité contribue à la réputation de l’entreprise, à sa capacité à attirer les talents, au fonctionnement efficace de ses process et donc à sa performance économique ;

p Enjeu « Diversité et égalité des chances » – impacts internes

Historiquement masculin, le secteur automobile est confronté aux enjeux de la mixité dans un contexte de réglementations qui se déploient dans de nombreux pays.

D’autre part, le recul de l’âge de la retraite partout en Europe amène les entreprises du secteur à se soucier concrètement des salariés seniors.

L’enjeu est donc pour les entreprises de lutter contre toutes les formes de discrimination (seniors, personnes en situation de handicap, diversité culturelle, etc.), en conformité avec les principes des Droits de l’homme. Assurer une diversité des profils dans les équipes et garantir l’égalité des chances sont des leviers pour à la fois attirer les talents et mieux comprendre les attentes des clients ;

p Enjeu « Respect des D roits de l’homme et du libre exercice du droit syndical » – impacts internes et externes

Dans le cadre de leur développement international, les entreprises du secteur automobile sont confrontées à la problématique des droits humains et des conditions de travail dans des pays où la protection sociale des salariés s’inscrit dans une tradition plus récente.

Cet enjeu est une forme importante du dialogue de l’entreprise avec ses parties prenantes. En effet, la liberté syndicale est un droit de l’homme défini par les déclarations et conventions internationales.

La politique de ressources humaines du Groupe PSA apporte des réponses fortes aux cinq enjeux ressources humaines. . Elle se traduit par de nombreuses réalisations qui sont présentées dans ce chapitre.

Cette politique se décline sur trois plans : politique de développement des ressources humaines, politique de santé et de sécurité au travail, politique de relations sociales. Des systèmes de management en décrivent les exigences et les étapes de maturité. Leur application est vérifiée et améliorée dans une logique de progrès continu.


3LES RESSOURCES HUMAINES : CRÉER LES CONDITIONS DE LA RÉUSSITE

TABLEAU DE BORD


GESTION DE L’EMPLOI ET DIALOGUE SOCIAL (1)


Engagement stratégique 6En cas de transformations collectives avec impact sur l’emploi et les compétences, anticiper l’adaptation nécessaire à l’avenir de l’entreprise, par des dispositifs d’adéquation contractuels sécurisant les salariés.

Anticiper les évolutions des métiers et des compétences via des dispositifs permanents déployés dans les différents pays où le Groupe opère.

Accompagner la mise en œuvre du nouveau plan stratégique Push to Pass au travers de la négociation, avec les partenaires sociaux, d’un nouvel accord faisant suite au « Nouveau Contrat Social ».

Objectif atteint :signature de l’accord « Nouvel Élan pour la Croissance » le 8 juillet 2016 par cinq organisations syndicales représentant environ 80 % des salariés.

p Accompagner le développement des talents et de l’employabilité au travers d’un nouvel accord à l’échelle mondiale.

p Intégrer 2 000 E mplois J eunes.

p Réaliser 1 000 changements de métiers dans le cadre du Programme « Top Compétences ».

SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL (1)


Engagement stratégique 7 Garantir la sécurité et la santé au travail.

p Atteindre un taux de fréquence management (2) des accidents du travail avec arrêt de 1 point en moyenne annuelle, un taux de fréquence des maladies professionnelles de 2 points et un taux d’excès de stress de 7 %.

p Appliquer le SMST (système de management de la sécurité et de la santé au travail) à son niveau de maturité le plus élevé.

p Maintenir un taux de fréquence management (2) des accidents du travail avec arrêt de 1,2 point en moyenne annuelle.

p Atteindre un taux de fréquence des maladies professionnelles de 3,3 points en moyenne annuelle.

p Maintenir un taux d’excès de stress en dessous de 8,2 points.

Objectif atteint :p taux de fréquence

management (2) des accidents du travail avec arrêt de 1,16 point en moyenne annuelle ;

p taux de fréquence des maladies professionnelles de 2,79 points en moyenne annuelle ;

p taux d’excès de stress de 7,3 points.

p Maintenir un taux de fréquence management (2) des accidents du travail avec arrêt de 1,2 point en moyenne annuelle.

p Maintenir un taux de fréquence des maladies professionnelles à 2,8 points en moyenne annuelle.

p Maintenir un taux d’excès de stress en dessous de 7,5 points.

ATTRACTION, DÉVELOPPEMENT ET RÉTENTION DES TALENTS


Développer et reconnaître les talents, socle du plan Push to Pass.

Porter le taux d’accès annuel à la formation à 85 %.

Doublement des formations digital learning.

Objectif atteint :nombre de formations digital learning multiplié par 2,4.

Porter le taux d’accès annuel à la formation à 78 %.

DIVERSITÉ ET ÉGALITÉ DES CHANCES


Promouvoir la mixité et la diversité, assurer l’égalité des chances et prévenir les discriminations.

Porter la proportion des femmes cadres supérieures et dirigeantes à 20 %, soit une proportion supérieure à la représentation actuelle des femmes dans l’entreprise.

Progression de 1 point du taux de féminisation du top management.

Objectif non atteint :12,6 % de femmes dans la population cadres supérieurs et dirigeants, soit + 0,8 point sur un an.

Porter le taux de féminisation du top management à 13,4 %.

DROITS DE L’HOMME ET LIBERTÉ SYNDICALE


Garantir le respect et l’application de l’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale de l’entreprise.

Animer et contrôler les engagements de responsabilité sociale de l’entreprise dans le cadre d’un dialogue social associant les représentants du personnel dans chaque société du Groupe.

Zéro non-conformité ou désaccord concernant l’application de l’accord-cadre mondial sans résolution dans l’année.

Objectif atteint :aucune non-conformité dans l’application de l’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale du Groupe PSA.

Zéro non-conformité dans l’application du process d’identification et de remédiation des risques relatifs aux droits humains.

(1) Enjeu stratégique suivi par le comité exécutif et présenté en Conseil de Surveillance.(2) Incl. intérimaires.


3 LES RESSOURCES HUMAINES : CRÉER LES CONDITIONS DE LA RÉUSSITE3.1. Dialogue social

3.1. DIALOGUE SOCIAL

Le Groupe PSA a choisi de faire de la qualité du dialogue et des relations de confiance avec les organisations syndicales un avantage compétitif pour l’entreprise. Cela se traduit par un partage en amont de la stratégie de l’entreprise avec les organisations syndicales représentant les salariés afin de construire ensemble l’accompagnement des transformations.

Avec la signature, en juillet 2016, de l’accord « Nouvel Élan pour la C roissance », le Groupe PSA est allé au-delà des pratiques habituelles de négociation pour promouvoir une culture de co-construction.

Le dialogue instauré par le Groupe PSA avec les fédérations syndicales au niveau international vise à impulser cette dynamique pour appliquer dans tous les pays une régulation des relations du travail basée sur le dialogue et la co- construction.

3.1.1. L’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale du Groupe PSA G.6 � G.7 � G.15 � G.16 � G.17 � G.18 � G.19 � G.41 � G.43 � G4-DMA

Le Groupe PSA a choisi d’associer, à une échelle internationale, les parties prenantes à sa démarche de responsabilité sociale en signant en 2006 un accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale de l’entreprise. Cet accord a été renouvelé en 2010, en consacrant un nouveau chapitre à la protection de l’environnement et en renforçant les engagements sociaux. Il s’applique sur l’ensemble des sites et ses engagements ont été étendus contractuellement à ses partenaires, fournisseurs et distributeurs.

Le Groupe PSA et les fédérations syndicales IndustriALL Global Union et IndustriAll European Union ont engagé en 2016 une négociation en vue de conclure un nouvel accord. Cette négociation a abouti le 7 mars 2017, à Genève, à la signature d’un nouvel accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale du Groupe PSA.

Ce nouvel accord traduit la volonté du Groupe PSA de co-construire son avenir avec les représentants des salariés à l’échelle mondiale et d’associer tous ses salariés à sa politique mondiale de ressources humaines en garantissant un socle commun en matière de respect des droits fondamentaux et de pratiques sociales s’appuyant sur l’expression des talents personnels et collectifs.

Cet accord est composé de deux parties. La première partie donne un cadre formel à la politique de responsabilité sociale du Groupe PSA, y associe les parties prenantes et exprime ses exigences sociales vis-à-vis de sa chaîne d’approvisionnement. La deuxième partie ajoute une ambition pour déployer internationalement une politique RH qui développe les talents et les compétences, la qualité de vie et le bien-être au travail, dans le respect de la diversité et de l’égalité de traitement. En outre, l’accord renforce la dimension mondiale du comité de Groupe et sa vocation à partager les enjeux économiques et sociaux à l’échelle mondiale.

Le Groupe PSA dispose ainsi d’un cadre adapté pour mettre en œuvre de façon efficiente et transparente les P rincipes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux D roits de l’homme (Ruggie Principles) et les P rincipes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales.

Le Groupe PSA réalise en permanence un suivi et une évaluation de l’application de cet accord grâce à un dispositif structuré. De leur côté, IndustriALL et l’ensemble des organisations syndicales exercent une vigilance continue et ont la possibilité de signaler les non-conformités, leur avis étant régulièrement sollicité sur l’application des engagements de l’accord. Le Groupe PSA s’engage à traiter les recours et réclamations exprimé s en application de cet accord et à assurer une diligence raisonnable vis-à-vis des fournisseurs qui composent sa chaîne d’approvisionnement.

L’accord est traduit en 14 langues. Une communication est faite régulièrement auprès de l’ensemble des salariés. Le texte de l’accord est public et accessible sur Internet.

Cet accord est décliné en 15 engagements.

Les 15 engagements de l’accord-cadre mondial de 2010

1. Non-complicité dans la violation des droits humains

2. Liberté d’association et reconnaissance effective du droit à la négociation collective

3. Abolition effective du travail des enfants

4. Élimination de la discrimination et promotion de l’égalité des chances

5. Lutte contre la corruption

6. Sécurité, conditions de travail et santé

7. Développement des compétences de demain par la formation continue

8. Des voies de participation pour les salariés

9. Anticiper la transformation des métiers et des emplois

10. Rémunérations

11. Protection sociale

12. Des organisations de travail négociées

13. Des exigences sociales partagées avec les fournisseurs, sous-traitants, partenaires industriels et réseaux de distribution

14. Prise en compte de l’impact de l’activité de l’entreprise sur le territoire d’implantation

15. Protection de l’environnement

Pour concrétiser l’application de cet accord, chaque filiale définit chaque année ses priorités et ses plans d’action pour progresser dans sa prise en compte des engagements de l’accord. 201 plans d’action ont ainsi été définis en 2016 dans les 52 sociétés du Groupe, réparties dans 25 pays, sur quatre continents.

Une auto-évaluation de l’application de l’accord est réalisée tous les trois ans, associant chaque filiale et les organisations syndicales. En 2015, les 79 organisations syndicales et instances représentatives du personnel ainsi impliquées dans cette évaluation triennale ont témoigné, à hauteur de 85 %, d’un progrès dans l’application des engagements RSE de l’accord.

79 ORGANISATIONS SYNDICALES

IMPLIQUÉES DANS LA MISE EN ŒUVRE DES ENGAGEMENTS DE L’ACCORD CADRE MONDIAL

SUR LA RSE


3LES RESSOURCES HUMAINES : CRÉER LES CONDITIONS DE LA RÉUSSITE3.1. Dialogue social


Chaque année, une évaluation de l’application de l’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale du Groupe PSA est réalisée avec les partenaires sociaux, d’abord au niveau local dans chaque pays et chaque société du Groupe, puis au niveau global avec le comité mondial de Groupe.

En 2016, la réunion du comité mondial s’est tenue en présence des fédérations syndicales IndustriALL Global Union et IndustriALL European Union, signataires de l’accord-cadre mondial, qui représentent les salariés de divers secteurs d’activités industrielles, dont l’automobile, de plus de 100 pays.

Pour la première fois cette année, un représentant du « Voice of Employee », instance de dialogue avec les salariés du Groupe PSA en Chine, participait au comité mondial et a ainsi pu expliquer le fonctionnement du « Voice of Employee » et des actions de participation mises en œuvre.

Le vice-Président Research d’EcoVadis (cabinet indépendant sélectionné par la Direction des achats pour évaluer les fournisseurs du Groupe sur les critères environnementaux, sociaux, éthiques et de maîtrise de la chaîne de sous-traitance) a présenté aux partenaires sociaux un bilan des évaluations réalisées sur le panel fournisseurs du Groupe PSA (cf. § 4.2.2.2. Évaluation par un tiers extérieur) .

Cette réunion a également été l’occasion d’échanger avec le vice-Président de l’ONG France Nature Environnement et membre du Conseil économique et social européen. Il a présenté le partenariat établi par le Groupe PSA avec les deux ONG France Nature Environnement et Transport & Environment, visant à publier la consommation de ses voitures en usage réel (cf. §1.3.3.2. Une relation de confiance fondée sur la transparence).

3.1.1.1. LIBRE EXERCICE DU DROIT SYNDICAL G.16 � G.17 � G.18 � G.19 � G.41 � G.43 �

Le Groupe PSA affirme le rôle essentiel des organisations syndicales dans le dialogue et la cohésion sociale de l’entreprise. Le Groupe veille au respect de la liberté d’association et de représentation des salariés, à l’indépendance et au pluralisme des organisations syndicales dans tous ses établissements et exerce une politique contractuelle active. Dans tous les pays et tous les établissements à effectif important, des comités ou des Conseils d’E ntreprise sont composés de représentants du personnel. 98 % des salariés sont représentés par des organisations syndicales ou des représentants du personnel. En cas d’absence de représentation du personnel, d’autres démarches participatives sont mises en œuvre, comme à Shanghai, le Voice of Employee, instance d’information et d’échange avec des salariés relais de chaque entité composant la Société.

98 %DES SALARIÉS SONT REPRÉSENTÉS

PAR DES ORGANISATIONS SYNDICALES OU DES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL

Une représentation des salariés est assurée dans la gouvernance du Groupe (cf. § 1.4.1. La RSE au niveau de la gouvernance du Groupe).

La politique de relations sociales du Groupe, articulée autour de six principes, vise à favoriser un climat social serein sur l’ensemble des sites du Groupe. Les outils déployés permettent notamment d’anticiper et d’accompagner toutes les évolutions qui marquent la vie de l’entreprise et forment un système de management.

Le système de management des relations sociales (SMRS) – les six principes

1. Le Groupe respecte et s’est engagé à promouvoir les principes de la Déclaration universelle des Droits de l’homme et de l’Organisation Internationale du Travail.

2. Les processus et standards de travail sont conformes aux réglementations de travail en vigueur.

3. Le dialogue social du Groupe s’appuie sur des organisations syndicales indépendantes et représentatives des salariés.

4. La politique contractuelle tend à allier l’efficacité opérationnelle de l’entreprise avec la satisfaction et l’engagement des salariés, renforçant ainsi la cohésion sociale interne.

5. Le dialogue social, appuyé sur les valeurs de respect et de responsabilité, est assuré quotidiennement par les managers dans le cadre des unités de travail.

6. Les réalisations de politique sociale dans toutes les filiales font l’objet d’évaluations régulières.

3.1.1.2. DROITS DE L’HOMMEPar la signature de l’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale du Groupe PSA du 20 mai 2010, le Groupe a formalisé de façon détaillée et publique ses engagements auprès de ses parties prenantes ainsi que les exigences sociales partagées avec les fournisseurs, sous-traitants, partenaires industriels et réseaux de distribution.

Par cet accord, le Groupe PSA s’engage au-delà du simple respect des normes locales et nationales et se donne un cadre de référence dans le domaine des droits humains fondamentaux. L’accord précise les engagements du Groupe et fait référence aux c onventions de l’Organisation Internationale du Travail n° 87, 135 et 98 sur la liberté syndicale, la protection du droit syndical, les représentants des travailleurs, le droit d’organisation et de négociation collective, n° 29 et 105 sur l’abolition du travail forcé, n° 138 sur l’abolition effective du travail des enfants et l’âge minimum, n° 111 sur la prévention de la discrimination, n° 100 sur l’égalité de rémunération et n° 155 sur la santé et la sécurité des travailleurs. Par exemple, en signant les « exigences de responsabilité sociale et environnementale du Groupe PSA vis-à-vis de ses fournisseurs », les fournisseurs du Groupe s’engagent notamment à ne pas recourir au travail forcé ou obligatoire ni au travail des enfants. Cette pratique est appliquée depuis 2006, bien avant l’entrée en vigueur des réglementations telles que le UK Modern Slavery Act.


3 LES RESSOURCES HUMAINES : CRÉER LES CONDITIONS DE LA RÉUSSITE3.1. Dialogue social

Le Groupe promeut le respect des Droits de l’homme dans tous les pays où il est présent, y compris dans les zones où l’affirmation de ces droits est encore insuffisante. Par son adhésion au P acte mondial des Nations u nies (Global Compact) en 2003, le Groupe s’est engagé à respecter et à promouvoir ses 10 principes, inspirés de la Déclaration universelle des Droits de l’homme, de la Déclaration sur les principes et droits fondamentaux dans le travail, de la Déclaration de Rio sur l’environnement et de la Convention des Nations u nies contre la corruption, les P rincipes directeurs des Nations u nies relatifs aux entreprises et aux D roits de l’homme (Ruggie Principles) et les P rincipes directeurs de l’OCDE à l’at tention des entreprises multinationales.

En 2016, le Groupe PSA a examiné et traité les réclamations adressées par ses parties prenantes, notamment en application de l’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale du Groupe PSA. Le Groupe n’a fait l’objet d’aucune condamnation pour non-respect des droits humains fondamentaux en 2016.

Par ailleurs, le Groupe PSA est attaché au respect des législations et réglementations et à prévenir les situations litigieuses. 506 griefs en matière d’emploi ont été déposés en 2016, dont 471 devant une instance officielle externe (tribunal, conseil des Prud’hommes, organisme public de médiation, etc.) et 36 selon une procédure interne. 265 griefs ont été réglés dans l’année.

3.1.1.3. FORMATIONS SUR LES POLITIQUES ET PROCÉDURES RELATIVES AUX DROITS DE L’HOMME G.41 � G4.DMA � G4-HR2

En 2016, 8 447 salariés du Groupe ont reçu une formation spécifique sur les politiques et procédures relatives aux Droits de l’homme. Cela inclut le personnel affecté à la surveillance et à la sécurité. Lorsque ces activités sont confiées à des entreprises extérieures, celles-ci sont choisies en fonction de cette spécialité et de leur compétence et elles doivent se conformer aux exigences issues de l’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale.

Ces formations peuvent concerner un domaine spécifique en relation avec l’activité du salarié, par exemple les règles anti-corruption, la lutte contre les fraudes, les règles anti-blanchiment d’argent ou encore le respect des lois sur la concurrence.

Une formation « Manager la diversité – Prévenir les discriminations » est largement dispensée auprès des personnels d’encadrement et de la fonction ressources humaines. Près de 3 800 personnes ont suivi cette formation depuis 2009. 24 sessions ont été déployées en France en 2016 pour 294 nouveaux managers. C’est un moyen essentiel pour favoriser les pratiques de management inclusif, traduire concrètement les principes de respect des différences et proscrire toute discrimination. Cette formation est également dispensée aux représentants du personnel (42 en 2016). Des formations sur la diversité et la non-discrimination sont également dispensées dans les autres pays telles l’Allemagne ou la Russie. Ces formations incluent la présentation des voies de recours.

(Situation de l’année)

Thème Nombre d’heures Nombre de salariés

Égalité des chances, diversité, lutte contre la discrimination 4 471 1 395

Respect du règlement intérieur, accord-cadre mondial, éthique, règlement informatique 26 736 6 034

Corruption et conflit d’intérêts 964 1 018

TOTAL 32 171 8 447

3.1.2. Des instances de dialogue social au niveau international

LE COMITÉ MONDIALInstauré en 1996, le comité européen de Groupe est une instance de dialogue et d’échange entre la direction et les représentants du personnel. Abordant la stratégie du Groupe, ses résultats et ses perspectives, cette instance permet à la Direction générale d’entendre les préoccupations, les attentes, les propositions des salariés, mais également d’engager les concertations nécessaires à la réalisation des grands projets transversaux.

À l’occasion de sa réunion plénière annuelle, la participation au comité européen de Groupe est élargie en comité mondial avec les représentants de l’Argentine, du Brésil, de Russie et de Chine.

En 2016, le comité européen et son bureau, le comité de Liaison, se sont réunis à huit reprises. Comme chaque année, à l’occasion de la réunion plénière, un bilan de l’application de l’accord-cadre mondial a été réalisé.

LE COMITÉ PARITAIRE STRATÉGIQUEInstance de dialogue et d’échange, ce comité permet d’impliquer davantage et plus en amont les représentants du personnel dans la stratégie du Groupe. Les organisations représentatives françaises ainsi que les principales organisations syndicales des sociétés européennes non françaises y sont représentées.

Dans le cadre de l’accord « Nouvel Élan pour la Croissance », le Groupe a renforcé les informations communiquées au comité avec la volonté de plus de partage, d’échanges et de transparence en amont sur des sujets stratégiques tels que le plan produit, les orientations du Plan Moyen Terme à 3 ans ou la stratégie industrielle. En 2016, il s’est réuni à deux reprises.


3LES RESSOURCES HUMAINES : CRÉER LES CONDITIONS DE LA RÉUSSITE3.1. Dialogue social

3.1.3. Négociation d’accords d’entreprise G.7 � G4-11 � G4-LA4

Le Groupe PSA est impliqué pour faire vivre une politique contractuelle de qualité qui repose sur une bonne connaissance de l’entreprise, qui recherche des solutions innovantes et qui démontre la capacité à réconcilier les enjeux économiques et sociaux de l’entreprise.

En 2016, 107 accords d’entreprise ont été conclus, dont 84 hors France .

107ACCORDS D’ENTREPRISE SIGNÉS EN 2016

Dans le monde, 95 % des salariés du Groupe sont couverts par une convention collective au niveau de la branche et/ou au niveau de l’entreprise.

Le Groupe PSA a signé en juillet 2016 avec cinq organisations syndicales (CFE/CGC, CFTC, CFDT, FO et GSEA), représentant 80 % des salariés, un accord baptisé « Nouvel Élan pour la Croissance » avec l’objectif d’accompagner le déploiement du plan stratégique Push to Pass et ainsi soutenir la croissance du Groupe, renforcer sa performance, pour faire gagner l’entreprise dans l’intérêt de ses salariés.

Avec cet accord, le Groupe PSA s’inscrit dans une politique de l’emploi responsable qui anticipe les transformations, renforce l’employabilité des salariés et sécurise les parcours professionnels en interne comme en externe. Les six Plateformes Territoriales de Mobilité et de Transition Professionnelle dynamiseront la mobilité sur les différents territoires d’implantation du Groupe en favorisant le développement de la mobilité inter-entreprises et inter-filières. La mobilité professionnelle interne est également dynamisée avec 6 000 réalisations par an. Une politique Emploi j eunes volontariste est mise en œuvre, avec l’intégration de 2 000 jeunes par an (alternants, stagiaires, doctorants CIFRE ou contrats de Volontariat International en Entreprise). Une prévision de 1 000 recrutements CDI sur la période de l’accord est affichée et un engagement est pris pour que 50 % des recrutements sur postes « juniors » soient issus de la politique Emploi j eunes du Groupe. Des dispositifs innovants en matière de télétravail et de travail flexible sont prévus pour contribuer à la qualité de vie, avec l’ambition de passer

de 2 000 à 4 000 télétravailleurs. L’accord aborde également l’accompagnement des salariés dans la transformation digitale de l’entreprise.

POUR EN SAVOIR plus

Communiqué de presse du 08/07/2016 « 5 organisations syndicales, représentant 80 % des salariés, signent l’accord - un Nouvel Élan pour la Croissance » : http://media.groupe-psa.com/fr/communiqué s-de-presse/groupe/5-organisations-syndicales-signent-NEC

À l’international, les accords conclus avec les organisations syndicales ont porté sur une variété de sujets touchant aux salaires ou aux primes, aux entretiens de développement professionnel, aux horaires de travail ou à l’accompagnement des mutations de l’entreprise de façon concertée et adaptée au contexte économique et social local.

DÉLAIS MINIMAUX DE NOTIFICATION PORTANT SUR LES CHANGEMENTS D’ORGANISATIONL’anticipation des transformations des métiers et emplois et l’approche sociale des évolutions d’activité font partie de la politique de ressources humaines du Groupe PSA. Dans son accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale d’entreprise, le Groupe s’engage, en cas d’évolution d’activité, à assurer en temps utile l’information et la concertation avec les représentants des salariés . Les dispositions sont variables selon les réglementations des pays et les types de changements d’organisation envisagés. Les modalités de prévenance et les conditions d’exécution et de rémunération des horaires collectifs de travail sont détaillées dans des accords d’entreprise locaux. Par exemple, en Russie, le centre de production de Kaluga a mis en place, pour une durée temporaire de six mois, un horaire de travail réduit pour adapter le niveau de production et préserver les emplois, en appliquant un délai de prévenance de deux mois entre la notification de ce projet et sa mise en œuvre.

3.1.4. Dialogue avec les salariés G4-DMA

L’engagement et la motivation des salariés, clés de voûte du progrès social, s’appuient sur des démarches participatives. Le Groupe procède à des enquêtes régulières de satisfaction et dispose d’un véritable baromètre social.

BAROMÈTRE SOCIALLe Groupe dispose d’un ensemble de moyens pour mesurer la satisfaction des salariés et mieux connaître leurs aspirations. Des enquêtes réalisées sur une base régulière par des instituts d’études d’opinion permettent de mesurer la satisfaction et le niveau de confiance des salariés du Groupe.

Le dispositif d’Évaluation et de Suivi du Stress Professionnel (ESSP : voir § 3.4.1.4), au-delà de la mesure des facteurs de stress, permet d’estimer régulièrement un index de motivation et de donner un enseignement sur son évolution et ses facteurs. Des plans d’action sont mis en œuvre permettant de prévenir les risques psycho sociaux et de développer l’engagement et la motivation des salariés.

DÉMARCHES PARTICIPATIVESLe Groupe PSA veille à informer les salariés, à rester à leur écoute et à mettre en œuvre des démarches participatives. Un réseau social d’entreprise est en phase d’expérimentation.

Le Groupe encourage et valorise les suggestions émises par les salariés ouvriers. Un système d’animation (« Déclic » ou « Idea » selon les pays) permet de recueillir les idées d’amélioration, de les traiter rapidement en vue de leur application et de distinguer les meilleures d’entre elles. Cette démarche participative constitue un indicateur d’engagement et de motivation des salariés. Elle est suivie parmi les indicateurs de performance par chaque unité de production et prise en compte parmi les critères d’évaluation des compétences et dans les plans d’actions de progression professionnelle des ouvriers.

http://media.groupe-psa.com/fr/communiqu%C3%A9s-de-presse/groupe/5-organisations-syndicales-signent-NEC


3 LES RESSOURCES HUMAINES : CRÉER LES CONDITIONS DE LA RÉUSSITE3.2. Une gestion responsable de l’emploi et des compétences

3.2. UNE GESTION RESPONSABLE DE L’EMPLOI ET DES COMPÉTENCES G.35

Pour conduire ses projets de transformation, le Groupe PSA entretient un dialogue permanent avec les représentants du personnel et privilégie la démarche contractuelle. L’anticipation des transformations par la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC), enjeu majeur pour le Groupe, a donc été au cœur de l’élaboration du « Nouvel Élan pour la Croissance ».


La priorité est donnée aux ressources internes et à leur développement. Le programme « Top Compétences » répond aux enjeux de compétitivité et de redéploiement des compétences dans le Groupe. Ce programme de formation ouvre des possibilités de reconversion et renforce l’employabilité dans l’intérêt commun de l’entreprise et des salariés. En effet, les salariés qui bénéficient de ce programme de formation accèdent aux métiers clés pour l’avenir du Groupe.

Au-delà de son enjeu social, le programme « Top Compétences » répond à une équation économique simple : l’investissement qui lui est consacré permet d’éviter à la fois des dépenses de recrutement externe et des coûts de licenciement.

En 2016, 831 000 euros ont été engagés (hors coût du maintien de salaire) pour la reconversion de 605 personnes. Le bilan coûts/gains de ce programme est très positif, les dépenses étant très inférieures à celles générées lors d’un recrutement et d’un licenciement.

3.2.1. Les dispositifs d’adaptation des ressources aux besoins de l’entreprise G4-DMA � G4-10 � G4-LA12

Le Groupe PSA a la volonté d’assurer sa pérennité et celle de l’emploi de ses salariés en s’appuyant sur l’excellence opérationnelle, la performance et l’agilité. Le Groupe s’inscrit dans une politique de l’emploi responsable, avec une volonté d’anticiper les transformations, les besoins en compétences et de renforcer l’employabilité des salariés. Des parcours sécurisés tant en interne, comme des reconversions, qu’en externe sont ainsi proposés aux salariés.

L’OBSERVATOIRE DES MÉTIERS ET DES COMPÉTENCES, POUR ANTICIPER LES ÉVOLUTIONSInstance paritaire mise en place par le Groupe en France, l’Observatoire des Métiers et des Compétences permet de développer une vision prospective sur l’évolution des métiers du Groupe et permet d’établir des diagnostics partagés sur les métiers en tension (besoins à pourvoir) et sur les métiers sensibles (diminution de l’effectif et besoins de reconversion). Il s’appuie sur la démarche Filières et Métiers (§ 3.3.1). Réuni annuellement une fois au niveau central et deux fois au niveau local, l’Observatoire se concrétise par des plans d’action permanents pour le retour à l’équilibre des métiers.

L’Observatoire des Métiers et des Compétences représente un outil essentiel du Groupe pour anticiper les évolutions de l’emploi, pour communiquer de façon transparente et responsable, pour activer les mobilités professionnelles et pour prévenir les sureffectifs. Cette transparence et cet accès à l’information permettent à chaque salarié d’être acteur de sa carrière professionnelle.

L’Observatoire des Métiers et des Compétences est la méthode qui permet au Groupe PSA d’identifier les compétences qu’il doit retenir et de mettre en œuvre les dispositifs de rétention, d’adéquation, de reconversion et d’intégration professionnelle.

LA SÉCURISATION DES PARCOURS PROFESSIONNELSLa priorité est donnée aux ressources internes et à leur développement. Engagé en 2012, le programme « Top Compétences » est un dispositif conçu pour mieux répondre aux enjeux de compétitivité et de redéploiement des compétences dans le Groupe. S’adressant à toutes les catégories socioprofessionnelles, il a ouvert des possibilités nouvelles de reconversion grâce à un effort accru de formation individuelle. Les salariés qui bénéficient de ce programme de formation accèdent à de nouvelles fonctions porteuses d’avenir.

Avec « Top Compétences », depuis 2012, plus de 3 300 salariés ont bénéficié de l’opportunité d’apprendre un nouveau métier à l’intérieur du Groupe, un total de 201 550 heures de formation a été dispensé via des cursus de 80 heures en moyenne sur des périodes de 18 à 24 mois. Ce programme est déployé en France, en Europe et progressivement à l’échelle mondiale.

La sécurisation des parcours professionnels se traduit également par des mobilités professionnelles externes accompagnées de dispositifs pour retrouver un emploi, se reconvertir dans une nouvelle activité ou créer une entreprise. En France, elle s’appuie sur des dispositifs innovants issus de l’accord « Nouveau Contrat Social » reconduits dans le cadre de l’accord « Nouvel Élan pour la Croissance » :

p période de mobilité probatoire dans le cadre du DAEC (Dispositif d’Adéquation des Emplois et des Compétences), pour garantir une possibilité de retour du salarié volontaire jusqu’au terme de la période d’essai chez un nouvel employeur ;

p période de mobilité sécurisée dans le cadre de la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences), qui prévoit la possibilité de retour du salarié volontaire au sein du Groupe PSA jusqu’à deux ans après le début d’un projet professionnel hors du Groupe ;

p passeport de transition professionnelle dans le cadre des Plateformes Territoriales de Mobilité et Transitions Professionnelles (PTMTP).


3LES RESSOURCES HUMAINES : CRÉER LES CONDITIONS DE LA RÉUSSITE3.2. Une gestion responsable de l’emploi et des compétences

CONSTRUIRE UN ECOSYSTÈME FAVORABLE À L’EMPLOI


Illustration de la démarche de responsabilité sociale et sociétale menée par le Groupe PSA, les Plateformes Territoriales de Mobilité et de Transitions Professionnelles (PTMTP) organisent la sécurisation des parcours professionnels à l’échelle territoriale. Elles sont le fruit d’un dialogue soutenu avec les parties prenantes au niveau des territoires.

Créées avec le soutien des pouvoirs publics dans six des régions françaises dans lesquelles le Groupe est implanté (Bourgogne-Franche-Comté, Bretagne, Grand-Est, Hauts-de-France, Î le-de-France, Normandie ), ces plateformes s’appuient sur des partenariats noués avec des entreprises recruteuses de toute taille, de la PME au groupe international.

Sur la base des offres proposées par ces entreprises, et de l’engagement de celles-ci de recruter les salariés du Groupe PSA s’ils réussissent leur formation de reconversion, le Groupe construit avec ses partenaires des parcours de formation adaptés de plus de 300 heures pour les ouvriers et de 100 à 300 heures pour les TAM et les cadres. Ce passeport de transition professionnelle permet aux salariés volontaires pour une reconversion externe de combler le différentiel de compétences existant entre leur métier actuel et leur métier futur, tout en restant salariés du Groupe PSA jusqu’à leur intégration définitive (fin de la période d’essai) au sein de leur nouvel emploi. Les entreprises partenaires, quant à elles, profitent d’un processus de sélection, de formation et d’intégration professionnelle de salariés motivés et expérimentés. Les PME sont particulièrement bénéficiaires de ce programme. Cette démarche dynamise le marché local de l’emploi et appuie le développement territorial en ligne avec l’engagement sociétal du Groupe PSA.

Depuis 2015, ce dispositif est opérationnel et des mobilités professionnelles de salariés du Groupe ont été engagées vers des secteurs tels que le luxe (Hermès), la chimie (Solvay), les transports (Transdev), la sécurité (Centaure), etc.

UN ADOSSEMENT DES ACTIVITÉS DU GROUPE SUR DES PARTENARIATS STRATÉGIQUESPour accompagner les ambitions et le développement du Groupe, des partenariats stratégiques ont été engagés pour confier certaines activités à des opérateurs dont c’est le cœur d’activité et qui sont

mieux à même de développer leur performance et leur compétitivité dans la durée. Bien que figurant parmi les sorties d’effectifs dans les tableaux ci-après, les transferts d’effectifs réalisés dans ce cadre permettent de préserver l’emploi et le développement des compétences avec des perspectives de carrière renforcées.

3.2.2. Les eff ectifs du Groupe G4-LA1

ÉVOLUTION DES EFFECTIFS INSCRITS EN CDI ET CDD SUR TROIS ANS G.1A(Situation au 31 décembre)

2014 2015 2016

Automobile 103 894 95 669 89 927

Autres activités 3 510 1 270 411

TOTAL 107 404 96 939 90 338

Les abréviations CDI et CDD signifient respectivement « contrat de travail à durée indéterminée » et « contrat de travail à durée déterminée ».

La diminution des effectifs de la rubrique « A utres activités » est liée à l’achèvement de la mise en œuvre du partenariat initié en 2015 entre BANQUE PSA FINANCE et Santander Consumer Finance qui s’est traduit par la création de cinq nouvelles sociétés communes en 2016, en Italie, Pays-Bas, Allemagne, Autriche et Pologne. En août 2016, le partenariat entre BANQUE PSA FINANCE et le g roupe Santander s’est également étendu au Brésil.

Seuls les effectifs employés dans les sociétés dont le Groupe contrôle la majorité du capital sont consolidés dans le présent rapport. Les effectifs employés dans les co-entreprises sont les suivants :

p en Chine, 2e marché du Groupe après l’Europe, le Groupe PSA, avec ses partenaires stratégiques DONGFENG et CHANGAN, a développé des activités importantes totalisant aujourd’hui cinq usines terminales et deux usines mécaniques, auxquelles s’ajoutent un centre R&D et le siège régional Asie :

p DONGFENG PEUGEOT CITROËN AUTOMOBILES (DPCA) comportant trois usines terminales à Wuhan, une usine terminale à Chengdu, une usine mécanique à Xiangyang, employant 13 432 salariés à fin 2016,

p CHANGAN PSA AUTOMOBILES (CAPSA) : une usine terminale, une usine mécanique et le bureau commercial de DS à Shenzhen, employant 1 277 salariés à fin 2016,

p le siège régional PSA Asie relocalisé à Wuhan. À fin 2016, il compte 142 employés,

p PEUGEOT CITROËN Automotive Trade Company, filiale à 100 % de PCA, à Shanghai, regroupant des activités R&D du Groupe PSA en Chine, employant 704 salariés à fin 2016 ;

p en République tchèque, la co-entreprise TPCA (TOYOTA PEUGEOT CITROËN AUTOMOBILE) emploie 2 353 salariés à fin 2016.



EFFECTIFS INSCRITS EN CDI ET CDD PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE G.1D(Situation au 31 décembre)

France Europe hors France Hors Europe Total

Automobile 62 036 20 509 7 382 89 927

Autres activités 298 102 11 411

TOTAL 62 334 20 611 7 393 90 338

Au 31 décembre 2016, le Groupe comptait 90 338 salariés dans le Groupe : 94 % sont en CDI, soit 84 808 personnes. 31 % des effectifs travaillent hors de France (23 % en Europe et 8 % hors Europe). Plus de la moitié des CDD sont en contrat de formation en alternance.

94 %DES EFFECTIFS EN CDI

Répartition des effectifs inscrits en CDI et CDD par catégorie socioprofessionnelle(Situation au 31 décembre)

56 %OUVRIERS

ET EMPLOYÉS

20 %CADRES

24 %

TAM

L’abréviation TAM signifie techniciens et agents de maîtrise.

Pyramide des âges(Effectifs inscrits en CDI et CDD, situation au 31 décembre)

0

500

1 000

1 500

2 000

2 500

3 000

3 500

Effectif

Âge

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69



ÉVOLUTION NETTE DE L’EMPLOI SUR LA PÉRIODE 2014-2016

Eff ectifs au 31/12/2014Solde acquisitions/cessions 2014-2016

Création nette d’emplois Eff ectifs au 31/12/2016

Europe (hors France) 26 636 (2 195) (3 830) 20 611

Hors Europe 9 060 - (1 667) 7 393

Total monde (hors France) 35 696 (2 195) (5 497) 28 004

France 71 708 (2 871) (6 503) 62 334

TOTAL MONDE 107 404 (5 066) (12 000) 90 338

DES RECRUTEMENTS CIBLÉS ET DIVERSIFIÉSEn 2016, le Groupe a maintenu des recrutements ciblés sur des profils expérimentés notamment en électricité électronique ainsi que dans le domaine de la Supply Chain, du Digital ou de l’After Market pour acquérir de nouvelles compétences sur des secteurs en pleine expansion et qui permettront de renforcer la compétitivité du Groupe. Des embauches clés ont également été effectuées dans le périmètre du style et de la santé/sécurité au travail pour maintenir les priorités en la matière. Par ailleurs, l’entreprise a procédé à près de 200 recrutements de jeunes diplômés en CDI pour renforcer les équipes commerciales sur le périmètre France.

En 2016, le Groupe a recruté 1 791 salariés. 65 % de ces recrutements concernent les activités du Groupe à l’international. Le taux de féminisation des recrutements en CDI a été de 24,5 % en 2016.

Les actions pour l’E mploi J eunes caractérisent également l’année 2016, avec un objectif de recrutement de 2 000 alternants, ce qui correspond aux engagements du Groupe.

La politique de recrutement fait l’objet de développements aux chapitres 3.3.2 « Attirer les talents » et 3.5.3. « Favoriser l’intégration professionnelle ».

RECRUTEMENTS EN CDI G.2A

(Situation au 31 décembre incluant les passages de CDD en CDI)

FranceEurope

hors France Hors Europe Total

Automobile 2016 623 939 208 1 770

2015 387 601 476 1 464

2014 453 480 243 1 176

Autres activités 2016 5 15 1 21

2015 2 22 2 26

2014 23 28 12 63

TOTAL 2016 628 954 209 1 791

2015 389 623 478 1 490

2014 476 508 255 1 239



RECRUTEMENTS EN CDI PAR CATÉGORIE SOCIOPROFESSIONNELLE ET ZONE GÉOGRAPHIQUE(Situation au 31 décembre)


Ouvriers et

e mployés TAM Cadres

Ouvriers et


Ouvriers et


Ouvriers et

Employés TAM Cadres

Automobile 246 228 149 472 403 64 18 139 51 736 770 264

Autres activités - - 5 - 9 6 - - 1 - 9 12

TOTAL 246 228 154 472 412 70 18 139 52 736 779 276

41 % des recrutements en CDI ont concerné des ouvriers et employés, 44 % des TAM et 15 % des cadres.

Le taux d’embauche en contrat à durée indéterminée (rapport recrutement CDI/effectif total en CDI) atteint 2,1 % en 2016.

RECRUTEMENTS EN CDD PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE G.2A(Situation au 31 décembre)


Automobile 2 095 1 339 506 3 940

Autres activités 21 3 - 24

TOTAL 2 116 1 342 506 3 964

En 2016, le taux de féminisation des recrutements en CDD a atteint 29,1 %.

LES DÉPARTS DU GROUPE G.2B

ÉVOLUTION DU TAUX DE ROTATION CDI(Situation au 31 décembre)

2014 2015 2016

Taux de rotation 8,5 % 6,3 % 6,2 %

Le taux de rotation est calculé en rapportant l’ensemble des départs CDI de l’année, hors départs pour motif économique, à l’effectif total CDI du Groupe au 31 décembre de l’année.

TAUX DE ROTATION CDI PAR TRANCHE D’ÂGE, PAR SEXE ET PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE(Situation au 31 décembre)

< 30 ans 30/39 ans 40/49 ans 50 ans et + TOTAL

Total (H + F)F H F H F H F H F H

France 9,0 % 11,4 % 3,4 % 3,0 % 1,3 % 1,4 % 5,6 % 6,5 % 3,7 % 4,1 % 4,1 %

Europe hors France 20,6 % 26,9 % 10,5 % 9,1 % 9,0 % 4,7 % 13,0 % 14,2 % 11,5 % 10,0 % 10,3 %

Hors Europe 12,7 % 19,2 % 14,6 % 13,8 % 15,3 % 9,9 % 11,9 % 14,3 % 14,2 % 13,4 % 13,5 %

TOTAL 15,1 % 18,2 % 7,5 % 6,1 % 4,1 % 2,7 % 6,7 % 7,9 % 6,6 % 6,1 % 6,2 %



DÉPARTS CDI PAR TRANCHE D’ÂGE ET PAR SEXE(Situation au 31 décembre)

< 30 ans 30/39 ans 40/49 ans 50 ans et + TOTAL

Total (H + F)F H F H F H F H F H

Démissions 131 488 269 819 146 402 56 208 602 1 917 2 519

Licenciements individuels 10 61 39 157 43 180 27 201 119 599 718

Ruptures de contrat pour motif économique et transfert d’activité 26 67 227 622 241 756 266 1 311 760 2 756 3 516

Autres départs : fins de CDD, retraites, décès, etc. 18 45 23 56 25 76 227 1 542 293 1 719 2 012

TOTAL 185 661 558 1 654 455 1 414 576 3 262 1 774 6 991 8 765

Le tableau consolide la totalité des départs du Groupe, tous motifs confondus, en distinguant les volumes par famillle de motifs.

ÉVOLUTION DES DÉPARTS CDI(Situation au 31 décembre)


2016 4 720 3 099 946 8 765

2015 5 418 3 497 1 330 10 245

2014 6 169 2 814 3 405 12 388

Cette répartition des départs démontre une bonne maîtrise des ajustements d’effectifs qu’il était nécessaire de réaliser tout en privilégiant des départs fondés sur le volontariat. En 2016, pour l’essentiel, ces départs n’ont pas entraîné de perte de compétences puisqu’il n’a pas été nécessaire de recruter à un niveau équivalent.

3.2.3. Une politique de recours au travail temporaire et de sous-traitance socialement encadrée

À l’initiative du Groupe PSA, une charte relative aux conditions d’emploi du personnel temporaire engage réciproquement le Groupe et les entreprises de travail temporaire à respecter des standards et des bonnes pratiques. Cette charte, qui encadre les conditions d’emploi du personnel temporaire en France, limite notamment la présence continue de l’intérimaire dans l’entreprise à 15 mois, afin de lui donner une visibilité quant au terme de sa mission. Cette charte garantit aux personnels intérimaires des conditions d’emploi similaires à celles des salariés du Groupe exempts de toute forme de discrimination.

Le 14 septembre 2015, un accord a été signé entre le Groupe PSA et le groupe Manpower en vue d’établir un partenariat novateur relatif au CDI intérimaire, permettant de sécuriser le parcours professionnel de 300 opérateurs pour les sites industriels du Groupe PSA en France. Ce partenariat est élargi en 2017 à d’autres entreprises de travail temporaire . Ces contrats de travail à durée indéterminée garantissent aux salariés une employabilité forte et permanente tant au sein du Groupe PSA que sur le bassin d’emploi concerné via les plateformes territoriales de mobilité, tout en renforçant la performance économique du Groupe grâce à une flexibilité industrielle optimisée.

NOMBRE DE TRAVAILLEURS TEMPORAIRES(en nombre moyen annuel)Le nombre moyen annuel de travailleurs temporaires est calculé en divisant par 12 la somme des effectifs des travailleurs temporaires de chaque fin de mois.


Automobile 2016 5 166 1 072 54 6 292

2015 3 900 1 009 40 4 949

2014 2 916 807 45 3 768

Autres activités 2016 1 1 - 1

2015 0 34 - 35

2014 52 34 - 86

TOTAL 2016 5 167 1 072 54 6 293

2015 3 901 1 043 40 4 984

2014 2 968 841 45 3 854



Le personnel d’entreprises extérieures mis à disposition du Groupe dans le cadre de contrats de prestation et intervenant dans les sites du Groupe est comptabilisé. Les principales activités donnant lieu à ces prestations intellectuelles sont l’ingénierie R&D et les travaux informatiques. Le recours à des prestataires concerne des

compétences spécifiques ou non disponibles en interne et permet une flexibilité à la variation de charge globale indispensable à la performance et au raccourcissement des processus de R&D. Depuis 2014, une proportion croissante de ces activités est réalisée en dehors des infrastructures du Groupe.

NOMBRE DE SALARIÉS D’ENTREPRISES EXTÉRIEURES INTERVENANT SUR LES SITES(Situation au 31 décembre, en équivalent temps plein)


Automobile 2016 2 826 501 665 3 992

2015 3 325 673 480 4 478

2014 3 440 455 508 4 403

Autres activités 2016 - 9 1 10

2015 - 41 - 41

2014 26 51 - 77

TOTAL 2016 2 826 510 666 4 002

2015 3 325 714 480 4 519

2014 3 466 506 508 4 480

3.2.4. L’organisation du temps de travail G.4

Dans tous les pays, le Groupe pratique des durées de travail inférieures ou égales aux durées légales et professionnelles.

L’ACTIVITÉ PARTIELLE POUR PRÉSERVER L’EMPLOILe recours à l’activité partielle permet de préserver l’emploi en constituant une mesure alternative au chômage et aux licenciements pour motif économique. Ces dernières années, il a été un levier important de maintien dans l’emploi pour le Groupe dans un contexte de récession de certains marchés automobiles, tout en développant les compétences des salariés et ainsi préservant l’avenir. Ce mode d’adéquation des ressources qui préserve l’emploi a été appliqué dans les différents pays européens dont la France.

Ainsi les heures de chômage partiel réalisées en France représentent l’équivalent de 400 emplois préservés en 2016 (nombre d’heures chômées rapporté à un horaire annuel moyen de 1 607 heures).

HEURES DE CHÔMAGE PARTIEL(Situation au 31 décembre)

Total

Automobile 2016 1 200 679

2015 1 178 152

2014 4 172 246

Autres activités 2016 -

2015 3 061

2014 11 196

TOTAL 2016 1 200 679

2015 1 181 213

2014 4 183 442

HEURES SUPPLÉMENTAIRES(Situation au 31 décembre)


Automobile 2016 392 036 532 776 267 770 1 192 582

2015 443 506 514 975 216 595 1 175 076

2014 233 843 588 526 288 697 1 111 066

Autres activités 2016 - 428 - 428

2015 - 8 052 - 8 052

2014 17 002 11 994 4 136 33 132

TOTAL 2016 392 036 533 204 267 770 1 193 010

2015 443 506 523 027 216 595 1 183 128

2014 250 845 600 520 292 833 1 144 198



Le Groupe PSA a mis en place des dispositifs de modulation des horaires de travail, aussi appelés banques d’heures, dans la plupart des pays où il a des installations industrielles ou logistiques. Ainsi, dans ces pays, le temps de travail s’apprécie dans un cadre de modulation annuelle ou pluriannuelle.

En 2016, les heures supplémentaires ont représenté 1 % des heures travaillées dans le Groupe.

HEURES D’ABSENCE RÉMUNÉRÉES MALADIE G.5(Situation au 31 décembre)


Automobile 2016 2 268 972 1 134 074 205 484 3 608 530

2015 2 537 776 1 261 847 228 209 4 027 832

2014 2 909 390 1 298 668 540 303 4 748 361

Autres activités 2016 14 963 1 714 128 16 805

2015 2 618 41 387 119 44 124

2014 54 573 75 027 2 609 132 209

TOTAL 2016 2 283 935 1 135 788 205 612 3 625 335

2015 2 540 394 1 303 234 228 328 4 071 956

2014 2 963 964 1 373 695 542 912 4 880 571

En 2016, sur 107 millions d’heures travaillées, le taux d’absentéisme maladie est de 3,4 %. Par ailleurs, 419 323 heures d’absence maternité et 177 562 heures d’absence liées aux accidents ont été enregistrées.

3.2.5. Accompagner l’internationalisation du Groupe G4.EC6

L’internationalisation du Groupe s’accompagne d’un développement accru des talents et des compétences, dans toute leur diversité, avec des équipes et des managers toujours plus internationaux, aux parcours de plus en plus transversaux. Le Groupe attache une importance particulière au développement des talents locaux et donne la priorité aux compétences locales. 94 % des cadres du Groupe qui travaillent à l’international sont des ressortissants locaux.

Pour accompagner cette montée en compétence locale, la politique de mobilité internationale est construite autour de trois objectifs principaux répondant aux besoins de performance du Groupe :

p accroître les niveaux d’autonomie des régions en mettant à disposition des compétences/expertises non disponibles localement ;

p assurer la prise de fonctions de certains postes stratégiques ou clés validés par le comité exécutif par l’expatriation des meilleurs talents ;

p mettre en œuvre des parcours internationaux pour certains hauts potentiels afin de renforcer la culture managériale internationale du Groupe.

Pour améliorer le talent management à l’international, rendre plus robuste le choix des meilleurs talents détachés à l’international et développer ceux-ci, un dispositif renforcé a été mis en place : pour chaque candidat pré-identifié, il permet d’évaluer et de valider les forces et points de vigilance techniques et comportementaux au regard du besoin et du coût de l’expatriation, permettant ainsi d’asseoir une décision sur une approche de retour sur investissement.

À fin 2016, 365 femmes et hommes travaillent en expatriation dans 36 pays à travers le monde. La Chine et l’Europe sont les principales destinations du Groupe, toutefois plus de 65 % de ces expatriations sont réalisées hors d’Europe. Afin de préparer son développement international et accompagner les meilleurs talents locaux dans leur plan de développement, le Groupe compte 36 de collaborateurs expatriés en France venant de 11 pays différents. Enfin, plus de 8 % des expatriés sont des femmes, soit une proportion croissante.

En fonction des programmes industriels et des besoins, le Groupe compte également en moyenne plus de 2 00 salariés en mission à l’international pour des durées allant jusqu’à 18 mois, notamment dans les sites industriels. Il s’agit de participer aux différents lancements produit en accompagnant la montée en compétences locales par l’apport d’expertise.


3 LES RESSOURCES HUMAINES : CRÉER LES CONDITIONS DE LA RÉUSSITE3.3. Le Groupe PSA, constructeur de talent(s)

3.3. LE GROUPE PSA, C ONSTRUCTEUR DE TALENT(S)

Être un constructeur de talents traduit l’ambition du Groupe PSA d’offrir les meilleures opportunités de développement et d’employabilité à tous ses salariés.

La valeur et l’engagement du capital humain du Groupe PSA ont été pleinement démontrés par l’atteinte des objectifs du plan Back in the Race de reconstruction économique du Groupe. La croissance des résultats du Groupe est avant tout le résultat d’un travail bien fait.

Pour mener son plan stratégique Push t o Pass, le Groupe s’appuie sur un socle primordial : le Talent Management. L’objectif est de faire bénéficier le Groupe d’équipes compétitives partout dans le monde pour challenger les meilleurs.

L’ambition ressources humaines, définie en 2016, est de « Fédérer les énergies et libérer les talents pour faire gagner l’entreprise ». Le programme de développement des talents s’inscrit dans cette ambition, en leur donnant des espaces de liberté et de créativité pour exprimer pleinement leur potentiel.

LES VALEURSLes valeurs du Groupe PSA sont composées à la fois de valeurs socles et de valeurs aspirationnelles. Les unes sont à la base de la résilience du Groupe et les autres apportent une agilité nouvelle permettant une mise en œuvre rapide de la stratégie du Groupe.

p Esprit d’équipe

p Respect

p Force intérieure

p Audace

p Agilité

p Exigence

La volonté du Groupe est de les incarner dans les comportements qui accompagnent les transformations du Groupe. Pour cela, une vaste démultiplication des valeurs a été réalisée par les cadres dirigeants au travers d’ateliers sur les comportements. Les salariés impliqués dans ces ateliers ont pu réfléchir ensemble aux comportements à arrêter, à démarrer et à entretenir et échanger sur la façon d’incarner au quotidien ces valeurs.

LA CONTRIBUTION DU CAPITAL HUMAIN DANS LA CONSTRUCTION DU PLAN STRATÉGIQUE DE CROISSANCE DU GROUPE ET DE L’INNOVATIONLa conception du plan stratégique Push to Pass est issue de la combinaison des projets des directions du Groupe, leur want to be, et de projets nouveaux et disruptifs nés d’une démarche originale et

transversale qui a fait contribuer 150 talents du Groupe au sein de strategic task teams. Mixant les genres, les âges et les nationalités, sans référence aux niveaux hiérarchiques, ces équipes ont démontré une capacité à générer des idées nouvelles et des propositions en rupture sans être bridées. En dialogue permanent avec les membres du comité exécutif, les strategic task teams ont permis une accélération de la prise de décision. Ouverture, enrichissement et enthousiasme sont les trois mots- clés qui résument l’expérience de leurs participants.

La création du Business Lab en décembre 2016 est une des initiatives du Groupe dans ce domaine, en tant qu’instrument innovant pour détecter et soutenir de nouvelles propositions de valeur pour ses clients, ses actionnaires et ses salariés, en dehors de ses métiers traditionnels.

LA POLITIQUE DE DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES G.11 � G4-DMA

La politique de développement des ressources humaines mise en œuvre à l’échelle mondiale, vise à :

p favoriser le développement professionnel de tous les salariés et rendre les managers responsables du développement de leurs équipes ;

p renforcer la compétitivité et accompagner l’internationalisation du Groupe en attirant les meilleurs talents, en les développant et en les fidélisant ;

p mettre à disposition des salariés des formations professionnelles les amenant au meilleur niveau de compétences ;

p accompagner les salariés dans les transformations.

Cette politique s’articule autour de six principes :

La politique de développement des ressources humaines

1. Chaque salarié du Groupe est acteur de son développement professionnel.

2. Chaque manager est responsable du développement de son équipe.

3. Tout salarié bénéficie d’un entretien individuel annuel.

4. Les filières professionnelles, à travers les métiers qui les composent, définissent des parcours de carrière.

5. La formation est un investissement majeur pour l’entreprise et pour chacun de ses salariés.

6. La mobilité professionnelle permet aux salariés qui le souhaitent d’enrichir leur parcours de carrière et de développer leurs compétences.


3LES RESSOURCES HUMAINES : CRÉER LES CONDITIONS DE LA RÉUSSITE3.3. Le Groupe PSA, constructeur de talent(s)

3.3.1. La gestion par fi lière et métier

Pour gérer les talents et piloter les compétences d’aujourd’hui et de demain, la démarche filières et métiers développée par le Groupe PSA est un des axes forts de la politique de développement des ressources humaines du Groupe. Cette gouvernance des compétences au niveau mondial repose sur 20 filières et 104 métiers.

Chacune des 20 filières du Groupe construit la vision prospective des métiers en anticipant les évolutions stratégiques et en identifiant les compétences dont elle aura besoin dans le futur. Cette démarche permet de préparer les transitions et d’élaborer les programmes de développement des compétences adaptés. Elle assure également la reconnaissance des experts qui sont garants du maintien dans leur domaine d’un savoir-faire au plus haut niveau.

Aujourd’hui, grâce aux filières et métiers :

p 90 % des postes et compétences stratégiques ont au moins un remplaçant « prêt immédiatement » et 197 viviers sont maintenus ;

p chaque salarié connaît les compétences techniques requises sur sa fonction et les actions de développement lui permettant de progresser et peut accéder à 133 parcours qualifiants ;

p 23 maîtres experts, 173 experts et 635 spécialistes sont garants du maintien dans leur domaine d’un savoir-faire au plus haut niveau. Depuis 2015, cette démarche de promotion de l’expertise est étendue à toutes les directions du Groupe, qu’elles soient sur des périmètres techniques ou non techniques.

Les filières et métiers ainsi cultivés au sein du Groupe font la démonstration de leur capacité à préserver et développer leur génie automobile.

3.3.2. Attirer les talents

Les actions de proximité et d’échanges sont privilégiées auprès des jeunes et du corps enseignant, en s’appuyant sur un réseau de campus partners particulièrement actif et motivé, pour faire connaître les métiers du Groupe et les opportunités de formation et d’emploi. Elles se traduisent par la participation à des forums, l’organisation de visites de sites du Groupe, la participation à des enseignements au sein des écoles cibles partenaires, la réalisation de stages au sein de l’entreprise à destination d’enseignants.

Les actions pour l’E mploi J eunes caractérisent également l’année 2016. L’objectif de recrutement de 2 000 alternants en France, engagement du « Nouveau Contrat Social », a été une nouvelle fois dépassé. La politique Emploi Jeunes du Groupe inclut également des contrats de doctorants (CIFRE), des contrats de Volontariat International en Entreprise (VIE) et des stagiaires. Le Groupe PSA bénéficie d’une forte attractivité auprès des jeunes, qui s’est traduite par plus de 100 000 connexions au site institutionnel « Emploi J eunes PSA » et par plus de 10 000 curriculum vitae reçus lors de la campagne d’apprentissage.

Soucieux d’accompagner ses apprentis au-delà de leur fin de contrat, le Groupe PSA a par ailleurs sollicité ses deux partenaires Adecco et Manpower pour venir à la rencontre des jeunes et les aider dans la conduite de leur projet professionnel. Une dizaine de forums a ainsi pu être organisée sur l’ensemble des sites du Groupe pendant les mois de juin et juillet 2016, avec plus de 800 apprentis du CAP au b ac +5 concernés par cette initiative sans précédent.

DES PARTENARIATS AVEC LES MILIEUX ACADÉMIQUES


Pour attirer une grande diversité de talents, la PSA University s’associe avec des écoles reconnues à l’échelle internationale qui bénéficient d’offres de stage ou préparent leurs doctorats au sein des établissements du Groupe. La PSA University est aujourd’hui partenaire d’une trentaine d’écoles et universités scientifiques ou de management des trois continents (Europe, Asie, Amérique). Ces partenariats sont ainsi déployés au Brésil (Universités de São Paulo et de Rio), en Chine (Universités de Pékin et de Shanghai) et aux États-Unis (GeorgiaTech d’Atlanta).

Ces partenariats constituent la « clé de voûte » des relations stratégiques avec ces écoles reconnues internationalement. C’est le concept d’« Université Étendue » qui repose sur des relations durables avec les milieux académiques et la mise en place de laboratoires partagés (programmes « StelLab » § 2.0.2.2), de chaires d’enseignement et de recherche et de partenariats académiques.

POUR EN SAVOIR plus

Site Internet de la chaire André Citroën de l’école Polytechnique de l’Université Paris-Saclay (domaine de la modélisation mécanique et multi-physique) : https://portail.polytechnique.edu/chaire-psa/fr/formation/programme-de-formation-lie-la-chaire-andre-citroen

Communiqué de presse du 20/05/2016 « Le Groupe PSA signe une convention de partenariat scientifique avec la région Bourgogne-Franche-Comté » : http://media.psa-peugeot-citroen.inetpsa.com/fr/communiqué s-de-presse/groupe/le-groupe-psa-signe-une-convention-de-partenariat-scientifique

En France, ce partenariat avec le monde éducatif est formalisé par un accord-cadre entre le m inistère de l’Éducation nationale, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche et le Groupe PSA renouvelé le 12 novembre 2015. Najat Vallaud-Belkacem, ministre de l’Éducation nationale, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche, et Xavier Chéreau, Directeur des ressources humaines du Groupe PSA, ont signé cet accord au lycée professionnel Jean-Pierre Timbaud à Aubervilliers (93), attestant de leur volonté de contribuer activement au développement de la qualification professionnelle dans le secteur automobile.

Ce partenariat initié il y a 15 ans met l’emploi des jeunes et l’insertion professionnelle au cœur des préoccupations du Groupe PSA. S’appuyant sur l’expertise du système français d’enseignement professionnel, le Groupe collabore sur la transmission de ses savoir-faire professionnels avec 50 établissements scolaires en France. En 2016, 555 jeunes sont dans ce dispositif pour préparer un b ac p rofessionnel ou un b revet t echnicien s upérieur en vue de leur insertion professionnelle dans le monde industriel et économique du Groupe et plus largement dans celui de la filière automobile. Depuis 10 ans, ce sont près de 3 600 jeunes qui ont été ainsi recrutés dans le réseau du Groupe PSA.

https://portail.polytechnique.edu/chaire-psa/fr/formation/programme-de-formation-lie-la-chaire-andre-citroen

http://media.groupe-psa.com/fr/communiqu%C3%A9s-de-presse/groupe/le-groupe-psa-signe-une-convention-de-partenariat-scientifique



Fort de cette expérience, le Groupe établit des relations avec le monde éducatif bien au-delà des frontières françaises. En collaboration avec des partenaires éducatifs locaux et le m inistère de l’Éducation nationale, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche français, le Groupe met en place des centres de formation

pour les réseaux des marques PEUGEOT et CITROËN dans les pays où sa présence est forte. C’est notamment le cas en Chine (avec le BVCES), au Brésil (avec le SENAI) afin de former des enseignants, des formateurs, des salariés et de futurs employés du Groupe, aux métiers de l’industrie et du commerce automobile.

3.3.3. Manager les talents, priorité de la politique de ressources humaines du Groupe PSA G4-LA10

Contributeur direct à la stratégie de l’entreprise, le management des talents mis en œuvre par le Groupe PSA vise à :

p diversifier les profils et expériences, identifier les talents plus en profondeur dans l’organisation, réaliser des mobilités inter-filières ;

p fournir les compétences souhaitées et protéger les savoirs et savoir-faire ;

p affecter les jeunes talents sur les postes clés et les projets à forts enjeux ;

p promouvoir et développer les compétences locales et internationaliser les fonctions corporate ;

p objectiver la performance et promouvoir les nouvelles valeurs du Groupe.

3.3.3.1. LA TALENT REVIEWLe Groupe déploie au niveau mondial le processus de Talent Review comme un exercice proactif de gestion individuelle de carrière, d’identification et de développement des talents au service de la stratégie de l’entreprise.

Chaque année, les Talent Review animées dans toutes les entités du Groupe permettent de passer en revue l’ensemble des salariés pour construire les hypothèses d’évolution et le pronostic de carrière explicitement lié aux plans de remplacement. Les échanges sont consolidés selon un cascading bottom-up afin de faire connaître les talents jusqu’au niveau le plus élevé.

En 2016, un vivier de talents émergents a permis de repérer les potentiels distinctifs tôt dans leur carrière. Cette démarche vise à inclure des salariés de tous niveaux, y compris aux premiers niveaux de responsabilité, afin d’élargir la pépinière des talents à développer.

Une attention particulière est portée également aux talents locaux présents dans tous les sites où le Groupe PSA est implanté. En 2016, une réduction de 20 % du nombre d’expatriés a permis de favoriser leur accès aux responsabilités de management.

À titre d’exemple, le programme Top 100 a été mis en œuvre en Amérique latine : il vise à identifier les 100 principaux talents locaux de la région, dont certains talents émergents et experts. Les étapes du p rogramme comprennent un diagnostic individuel des compétences techniques et comportementales, la construction du parcours de carrière et du plan de développement personnel adapté à la cible visée. Un suivi précis et régulier est assuré en comité de Direction de l’entité pour faire connaître les participants et s’assurer de leur progression.

Le management des talents requiert également de faire connaître ces talents. Pour répondre aux besoins de mobilité interne, la communauté Ressources Humaines travaille au quotidien avec les managers et s’appuie sur le travail mené dans le cadre des Talent Review. La confrontation collégiale des points de vue sur les potentiels et les hypothèses prévisionnelles d’évolution des collaborateurs contribue à la robustesse du dispositif. Elle permet de faire connaître les talents en dehors de leur secteur.

Le Talent Management se décline également au travers des démarches d’évaluation et d’accompagnement individuelles et collectives renforcées pour faire grandir les talents.

3.3.3.2. FAIRE GRANDIR LES TALENTSLe Groupe PSA déploie des outils de développement du leadership ciblés auprès de ses cadres dirigeants et supérieurs ainsi que des talents prometteurs, avec un ensemble de dispositifs pour identifier les compétences, mettre en situation et développer les talents.

Des Assessment Centers sont développés pour :

p fiabiliser et objectiver les mouvements internes sur les fonctions stratégiques de l’entreprise notamment par l’alimentation des plans de remplacement (assessment center) ;

p établir les points forts et points à développer des collaborateurs pour en déduire un plan de développement personnel et ainsi cibler les besoins de formation (development center).

L’assessment c enter poursuit un objectif d’évaluation des compétences comportementales et techniques à travers des journées d’évaluation conçues par les métiers et la Direction des ressources humaines et animées en interne par un réseau de 18 assesseurs. Des activités centrées sur le « concret », avec notamment des mises en situation collectives et individuelles, sont conçues de manière à révéler le niveau de maîtrise des compétences et des connaissances jugées critiques pour la réussite de la fonction.

En 2016, plus de 150 salariés de 15 pays différents ont participé à une journée d’assessment ou de development center pour des fonctions telles que Directeur Projet véhicule, Directeur Pièces et Services Pays, Coordinateur Production Logistique, Directeur Marketing Opérationnel, Human Ressources Business Partner ou encore Learning and Development Business Partner.

La pratique du mentoring représente une offre d’accompagnement de développement individuel accessible à l’ensemble des salariés des entités et régions du Groupe. Via une plateforme digitale introduite en 2016, les différents talents du Groupe peuvent être mis en relation avec l’ensemble des mentors inscrits dans cette démarche. Une animation des communautés est effectuée pour garantir un accès équitable et permet aux talents du Groupe de se connaître, d’échanger, de développer leur réseau et de contribuer à l’ouverture et au décloisonnement.

Une action particulière a été réalisée en coopération avec le réseau féminin du Groupe, Women Engaged for PSA (WEP), pour développer et rendre encore plus visibles les talents féminins. De la même façon, des talents locaux de Chine, Turquie, Espagne, etc., ont pu bénéficier de ce même dispositif.

Le développement des compétences passe par la mise en situation qui permet pleinement d’exprimer son talent et de libérer les énergies. Le nouvel entretien de développement professionnel axé sur les perspectives et l’évolution du salarié crée un espace dédié au développement au cours duquel manager et collaborateur abordent le projet professionnel et construisent le plan de développement personnel permettant de le mettre en œuvre. Confier à un salarié une mission transversale dépassant son champ d’action habituel pour l’ouvrir à de nouveaux secteurs de compétences et lui permettre de générer des idées nouvelles entre parmi les actions de développement dans le poste.

Pour accompagner les salariés lors de ces mises en situation, différents dispositifs ont été élaborés :



p pour développer le leadership des cadres en situation de management direct ou transversal, un dispositif Feedback 360° permet d’évaluer les compétences comportementales liées au management. En 2016, ce dispositif a été intégré dans le programme de développement des talents locaux de plusieurs pays (Chine, Italie, Espagne, etc.) ;

p pour animer la montée en compétences techniques, un outil dédié, « GlobalHR Skills » , permet de visualiser sur un radar graphique l’écart de connaissances par rapport aux cibles définies par le métier.

Ces dispositifs permettent de cibler les actions de développement à inscrire dans le plan de développement personnel.

La mobilité fonctionnelle est favorisée à tous les niveaux dans le Groupe pour développer l’employabilité et répondre aux besoins de l’entreprise. Le dispositif « Top Compétences » permet d’accompagner individuellement les collaborateurs qui changent de fonction ou de métier dans leur montée en compétences.

3.3.4. La PSA University pour accompagner les transformations du Groupe G.11 � G.12 � G4-DMA � G4-LA9 � G4-LA10

Née de la volonté d’accompagner les collaborateurs dans la dynamique de changement du Groupe, la PSA University est, depuis son lancement en 2010, un levier majeur de la performance et du développement du capital humain du Groupe. La mission de la PSA University consiste à transmettre un tronc commun de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être accessibles à l’ensemble des femmes et des hommes du Groupe PSA dans le monde. Si elle est un levier de performance, la compétence est aussi un gage d’adaptabilité dans un environnement soumis à de profondes mutations, notamment celles engendrées par la révolution numérique. À ce titre, la PSA University est devenue un vecteur essentiel de déploiement des valeurs indissociables de la stratégie et de la culture d’entreprise.

CHIFFRES CLÉS 2016 G.11 � G.12

Plus de 1,5 million d’heures de formation ont été dispensées dans le Groupe, en présentiel ou en e-learning dans le cadre de parcours hybrides ou tutorés. Cela représente un investissement de plus de 74 millions d’euros.

La moyenne des heures de formation par salarié est de 19,7 heures en 2016. Le coût annuel moyen de la formation par salarié du Groupe représente 930 euros.

60 380 salariés ont reçu au moins une formation dans l’année. Cela représente un taux d’accès à la formation de 76 %.

76 %DES SALARIÉS ONT REÇU AU MOINS UNE FORMATION

DANS L’ANNÉE

NOMBRE D’HEURES DE FORMATION PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE(Situation au 31 décembre, salariés présents*)

Nombre d’heures total de formation (en milliers d’heures) Nombre d’heures moyen de formation par salarié

2015 2016 2015 2016

France 1 093 1 048 18,8 19,4

Europe hors France 412 361 19,9 19,6

Hors Europe 88 160 11,3 22,1

TOTAL 1 593 1 569 18,4 19,7

* Salariés présents (soit hors congés de reclassement et congés senior de maintien dans l’emploi).



NOMBRE D’HEURES MOYEN DE FORMATION PAR SALARIÉ, PAR CATÉGORIE SOCIOPROFESSIONNELLE ET PAR SEXE, SELON EFFECTIF TOTAL G.12(Situation au 31 décembre, salariés présents*)

Femmes Hommes Total

Ouvriers et e mployés 21,1 19,8 20,0

TAM 17,1 19,9 19,3

Cadres 21,2 19,2 19,5

MOYENNE 19,9 19,7 19,7

* Salariés présents (soit hors congés de reclassement et congés senior de maintien dans l’emploi).

NOMBRE DE SALARIÉS AYANT SUIVI UNE FORMATION CERTIFIANTE

Certifications santé et sécurité 3 548

Certifications langues 2 626

Certifications métier 1 083

DEVENIR UNE ORGANISATION « AUTO- APPRENANTE » : UN PARI TECHNOLOGIQUE ET CULTURELPour accompagner les changements, la PSA University doit transformer le Groupe en « entreprise apprenante » et faire des collaborateurs des acteurs de leur propre développement. Cette nécessité implique de la part des employés une actualisation continue des connaissances et des compétences, rendue possible par le digital learning.

Dans le cadre de ce chantier de digitalisation, la PSA University propose aux collaborateurs une grande variété de contenus disponibles sur un Learning Management System (LMS), baptisé « Learn’i n », en d’autres termes une plateforme interne de digital learning. Modules d’ e-learning , vidéos, podcasts, dossiers thématiques sur des sujets ciblés sont ainsi mis en ligne, à la disposition des collaborateurs pour être utilisés partout, à tout moment et sur n’importe quel support.

Pour promouvoir la culture digitale dans le Groupe, la PSA University invite les salariés à consolider leurs connaissances par l’obtention d’un « passeport numérique ». Accessibles depuis « Learn’in », des vidéos leur permettent d’aborder des sujets aussi divers que la vie connectée, l’Internet m obile, le cloud computing, l’Internet des objets, la réalité augmentée… Ils sont ensuite incités à évaluer leurs connaissances au travers d’un test pour valider un « passeport numérique ».

L’objectif de doubler le digital learning a été retenu parmi les objectifs prioritaires de l’année 2016, 1 re étape pour atteindre à moyen terme 1/3 des formations réalisées. En 2016, plus de 130 000 actions de formation totalement ou partiellement à distance ont été réalisées, notamment grâce au « Challenge Digital » et sur les notions fondamentales de finance, d’économie d’entreprise et de management, la sensibilisation à l’ouverture interculturelle ou les formations aux outils de la bureautique. Il existe aujourd’hui plus de 500 références e-learning « Métier » et plus de 1 700 références e-learning leadership, développement personnel et bureautique en libre-service, dans l’offre de formation de la PSA University. En 2016, plus de 8 000 passeports numériques ont été délivrés ainsi que plus de 10 000 voyages numériques.

UNE NOUVELLE CULTURE DU MANAGEMENT AU SERVICE DES ENJEUX STRATÉGIQUES DU GROUPERattachée à la PSA University, la Leadership Academy a lancé un programme spécifiquement conçu pour les managers devant relayer et incarner la nouvelle culture du Groupe auprès de leurs collaborateurs. Le programme « Leadership In Action » (LIA) qui travaille sur les notions de leadership et s’appuie sur l’intelligence collective, a été conçu pour aider les managers à devenir des leaders motivants pour leurs équipes et capables d’accompagner les changements culturels en cours par l’adoption des nouvelles valeurs et des nouveaux comportements.

UNE ORGANISATION RENFORCÉE PAR QUATRE ACADÉMIESQuatre a cadémies ont été constituées pour piloter la conception, l’adaptation et l’actualisation de l’offre learning des métiers qu’elles supervisent. Il s’agit des Research & Development Academy, Industrial Academy, Sales & Marketing Academy et Support Academy. Elles agissent pour mettre en œuvre les orientations des filières et atteindre les objectifs des métiers en proposant une offre learning adéquate et en organisant le déploiement de cette offre en fonction des priorités des métiers concernés, en parfaite coordination avec la PSA University. Elles sont sponsorisées par un membre du comité exécutif.

UNE UNIVERSITÉ AU SERVICE DU MAINTIEN DANS L’EMPLOI DES SALARIÉS DU GROUPELe maintien dans l’emploi des salariés est une préoccupation majeure du Groupe, qui se traduit par des plans de formation spécifiques à chaque pays et zone, qui répondent aux besoins de montée en compétences prioritaires identifiées par les filières Métiers en fonction de leur vision stratégique et des évaluations annuelles des compétences. Ces montées en compétences s’appuient sur des académies et les écoles métiers opérationnelles. Le programme « Top Compétences » décrit au chapitre 3.2.1 illustre cet engagement.



L’Université PSA accorde une grande importance à définir des parcours de formation, dans son offre interne, qui débouchent sur des certifications reconnues officiellement par les instances publiques ou par le marché. Ainsi les formations linguistiques amènent systématiquement au passage du Bright test et le Groupe encourage un nombre significatif de salariés à s’engager dans des parcours Métiers certifiants : Certificats de Qualification Paritaire de la Métallurgie en France (440 CQPM en 2015), Certificats d’Aptitude à la Conduite en Sécurité (2800 CACES en France en 2015 et obtention par le Groupe du certificat pour délivrer les CACES en interne), certifications APICS pour la supply chain, certifications PMI pour la gestion de projets, diverses certifications pour les technologies de l’information (Microsoft, IBM, etc.).

Par ailleurs, une attention particulière est portée aux salariés les plus en difficulté vis-à-vis des compétences fondamentales (calcul, lecture, écriture, etc.). En France, le « socle de connaissances et de compétences professionnelles » a été défini par décret en 2015 et l’Université PSA a communiqué auprès des salariés sur la possibilité de mobiliser leur Compte Personnel Formation pour acquérir ces compétences fondamentales et assure une information constante à ce sujet.

MESURER LA MONTÉE EN COMPÉTENCESLe système d’évaluation de l’investissement de la formation repose sur plusieurs dispositifs complémentaires.

En premier lieu, un dispositif de validation des acquis formatifs est associé aux actions de formation, généralement sous forme de quiz ou de tests, par exemple dans le cas des formations linguistiques. Ensuite, un système d’évaluation est appliqué et exploité systématiquement au travers d’un questionnaire adressé au stagiaire à l’issue de la session de formation. Enfin, la PSA University s’appuie sur une démarche de labellisation de ses formations. Les comités filières et les Référents Métiers sont associés pour accorder la labellisation sur la base d’un dispositif d’évaluation des compétences au sein du métier.

Les initiatives innovantes de la PSA University ont été récompensées en 2016.

À l’occasion du « Printemps des Universités d’Entreprise » organisé en avril 2016 sous le haut patronage du m inistère du T ravail, de l’E mploi, de la F ormation professionnelle et du D ialogue social, la PSA University s’est vue distinguer par un Trophée d’Or pour la « Meilleure Université d’entreprise d’une grande entreprise » et un Trophée d’Argent pour la « Meilleure Innovation Pédagogique ».

Ces trophées récompensent la vision moderne de l’Université sur le learning, concept qui fait évoluer la relation du collaborateur à la formation et donc à son employabilité en conciliant la richesse des moyens techniques et technologiques mis à disposition au pouvoir du collaboratif et du partage des connaissances.

3.3.5. Transformation digitale

Le digital est au cœur de la transformation du Groupe dans le plan stratégique Push to Pass. Cette transformation sera rendue possible grâce à des équipes talentueuses, avec un état d’esprit orienté vers le digital.

Le projet Digital Employees a comme ambition d’emmener toute l’entreprise dans la transformation digitale, en proposant une montée en connaissance et compétences sur le digital.

Ce projet est organisé autour de quatre volets :

p acculturation digitale : pour intégrer au mieux la culture digitale, il est essentiel d’accompagner les salariés, de les guider, de les former en leur donnant un socle commun de connaissances sur les usages, tendances, terminologies du digital. Cet axe s’est concrétisé par le lancement du passeport numérique pour tous les salariés dans le monde ;

p Digital Employee Journey : simplifier la vie des salariés grâce au digital et offrir une cohérence entre les usages de sa vie privée et de sa vie professionnelle. Une application mobile « Live’in PSA ! », à télécharger sur un smartphone personnel ou professionnel, a été lancée pour avoir un fil d’actualité du Groupe PSA en continu et en temps réel pour les salariés du Groupe, les intérimaires ou les prestataires ;

p développement des outils collaboratifs pour plus de transversalité dans les modes de fonctionnement ;

p impact du digital dans les compétences métiers : mise en place d’actions de développement, formations par filière pour accompagner la montée en compétences.

3.3.6. Manager la performance et le développement G.11 � G4-LA11

L’e ntretien i ndividuel annuel est un acte managérial fondamental de la performance et du développement des équipes. Il est mis en pratique selon un dispositif unique et structuré appliqué dans tous les pays.

En 2016, l’entretien individuel a évolué pour une caractérisation plus globale de la performance individuelle et une meilleure prise en compte du développement professionnel. Chaque collaborateur, t echnicien, a gent de m aîtrise et c adre, bénéficie de deux entretiens distincts par année : un entretien centré sur la performance en début d’année et un entretien de développement professionnel en milieu d’année. La performance individuelle prend en compte la tenue de poste avec l’évaluation des attendus liés à la mission ainsi que les résultats des objectifs annuels.

Pour renforcer l’implication de chacun dans l’atteinte des résultats de son entité, des objectifs collectifs sont par ailleurs partagés par les collaborateurs d’une même équipe. Ils sont intégrés et accessibles dans l’entretien individuel pour que chacun puisse les consulter à tout moment et directement.

En 2016, 81 % des salariés du Groupe à travers le monde ont réalisé un e ntretien i ndividuel, et une grande partie d’entre eux ont mis à jour leur CV ainsi que leurs compétences techniques auto-évaluées sur la base d’un catalogue de 330 compétences techniques.



POURCENTAGE DE SALARIÉS AYANT EU UN ENTRETIEN INDIVIDUEL(Situation de l’année)

Ouvriers et employés TAM CadresTotal (toutes catégories

confondues)

Femmes Hommes Total Femmes Hommes Total Femmes Hommes Total Femmes Hommes Total

France 65,5 % 74,9 % 73,4 % 87,2 % 88,3 % 88,1 % 95,6 % 97,3 % 96,9 % 78 % 82 % 82 %

Europe hors France 79,9 % 79,4 % 79,5 % 85,3 % 82,4 % 83,4 % 96,2 % 97,3 % 97,1 % 85 % 84 % 84 %

Hors Europe 42,6 % 35,3 % 35,7 % 87,7 % 80,1 % 82,2 % 99,3 % 99 % 98,7 % 84 % 62 % 65 %

TOTAL 66,9 % 72,1 % 71,3 % 86,6 % 86,2 % 86,3 % 96,1 % 97,4 % 97,1 % 80 % 81 % 81 %

La mise en place du nouvel entretien de développement professionnel en 2016 s’est accompagnée d’une mesure et d’une évaluation du gain apporté.

Pour la première année d’application de cet entretien, une enquête a été menée auprès de managers. Ses enseignements portent sur leur satisfaction à utiliser les outils mis à disposition et les bénéfices apportés à leur rôle de manager. Ainsi, 92 % des managers interrogés déclarent avoir eu le sentiment de réaliser un échange de qualité durant cet entretien.

Les autres enseignements de cette enquête portent sur les bénéfices produits pour développer les compétences et l’adaptation aux exigences professionnelles du poste. Il ressort ainsi que les entretiens de développement professionnel ont permis de définir des actions de développement dans le poste dans 80 % des cas, des actions de formation dans 68 % des cas et des actions de développement de type collaboratif (tutorat, mentoring, coaching, co-développement, etc.) dans 58 % des cas.

3.3.7. Une politique de rémunération globale valorisant la performance G.3

La politique de rémunération du Groupe s’inscrit, dans tous les pays où il est présent, dans des pratiques cohérentes avec celles des différents marchés. Elle répond par ailleurs à des objectifs propres à l’entreprise :

p contribuer à la performance économique du Groupe en alignant les rémunérations, et en particulier les salaires fixes, avec les enjeux de maîtrise des coûts et des frais de personnel ;

p axer la politique de rémunération autour de la performance. Il s’agit d’animer les salariés autour d’objectifs individuels et collectifs et de leur faire partager ainsi les résultats obtenus ;

p mettre en place une politique salariale équilibrée qui conjugue distribution des fruits de la croissance, valorisation des performances des salariés et maîtrise des coûts, pour pérenniser la compétitivité.

3.3.7.1. DES RÉMUNÉRATIONS ÉQUITABLES ET FONDÉES SUR LA COMPÉTITIVITÉ ET LA PERFORMANCE

G4-DMA � G4.EC5 � G4-LA13

Dans un contexte de faible inflation en Europe et dans un environnement économique instable, la politique salariale mise en œuvre par le Groupe PSA en 2016 répond à deux enjeux majeurs : la valorisation des performances individuelles et collectives et la maîtrise des coûts nécessaires pour pérenniser la compétitivité du Groupe. Le principe visé est d’associer davantage les salariés à la performance de l’entreprise.

Démontrant le fort engagement des partenaires sociaux dans le redressement du Groupe, des accords salariaux ont été conclus en France le 18 mars 2016 ainsi que dans la plupart des pays.

La volonté du Groupe de valoriser la méritocratie s’est traduite en 2016 par l’extension des dispositifs de p arts v ariables. Ainsi, le Groupe a étendu en 2016 les dispositifs de rémunération variable

à l’ensemble des cadres managers en France, permettant d’animer les salariés autour d’objectifs individuels et collectifs contributifs de la performance de l’entreprise. En 2016, la p art v ariable Groupe a été étendue aux agents de maîtrise des sites industriels et R&D en France afin de valoriser et de mieux reconnaître la complexité de cette fonction.

En 2016, environ 18 000 salariés du Groupe étaient éligibles au versement d’une part variable. Plus de 90 % des cadres du Groupe y sont éligibles.

Par ailleurs, un intéressement des salariés aux résultats du Groupe est effectué au moyen de parts variables collectives liées à la performance. En France, l’animation des salariés et leur association aux résultats obtenus se font via le dispositif collectif de la participation et de l’intéressement. Grâce au plan de redressement Back in the Race, l’intéressement versé aux salariés en 2016 a atteint ses plus hauts niveaux depuis 10 ans. En outre, le Groupe PSA a souhaité faire évoluer le dispositif d’intéressement pour les exercices 2017 - 2019 afin de mieux associer les salariés à la performance économique et prendre en compte une progression par seuils successifs de l’enveloppe distribuée en fonction des résultats économiques.

En 2016, un supplément d’intéressement exceptionnel a été versé en France et une prime dans les autres pays. Cela marque la volonté de l’entreprise de récompenser les salariés pour les bons résultats acquis en 2015 et de redistribuer les économies réalisées par le Groupe à l’occasion de la suppression du régime de retraite supplémentaire à prestations définies dont bénéficiaient les dirigeants mandataires sociaux et les membres du comité exécutif. 34 millions d’euros ont ainsi été redistribués à l’ensemble des salariés.

Un dispositif de part variable collectif, le CLPI (Collective Local Performance Incentive), est déployé depuis 2016 dans les pays de l’Union Européenne hors France ainsi qu’en Suisse, Algérie, Turquie et au Japon. Il vise à animer l’ensemble des salariés du Groupe à la performance locale, au travers d’objectifs annuels communs portant sur les résultats économiques et commerciaux. Ce dispositif permet de faire participer davantage de pays à la performance du Groupe.



COÛTS SALARIAUX(Situation au 31 décembre 2016)

(en million d’euros) France Europe hors France Hors Europe Total

Automobile 3 284 1 041 317 4 642


TOTAL 3 350 1 048 321 4 719

En 2016, les rémunérations versées par les sociétés du Groupe ont représenté 3 601 millions d’euros et les charges sociales afférentes ont représenté 1 118 millions d’euros.

Le salaire annuel médian France est de 35 517 euros en 2016.

PART VARIABLE COLLECTIVE, INTÉRESSEMENT ET PARTICIPATION

2014 2015 2016

Montant de la part variable collective distribuée (yc intéressement et participation France) (arrondis au million d’euros) 23 81 177

COMPARAISON ENTRE LE SALAIRE MINIMUM PRATIQUÉ PAR LE GROUPE ET LE SALAIRE MINIMUM LÉGAL DU PAYS G.35(Situation de l’année, base indice 100)

Pays Ratio Nature du salaire minimum légal du pays

Allemagne 118 Salaire minimum légal pays

Argentine 164 Salaire minimum légal pays

Autriche 100 Salaire minimum légal pays

Belgique 130 RMMMG (Revenu Minimum Mensuel Moyen Garanti)

Brésil 149 Salaire minimum légal pays

Chine 100 Salaire minimum légal régional (Shanghai)

Espagne 129 Salaire minimum légal pays

France 122 SMIC (Salaire Minimum Interprofessionnel de Croissance )

Italie 103 Salaire minimum légal pays

Portugal 102 Salaire minimum légal pays

Royaume-Uni 104 Salaire minimum légal pays > 21 ans

Russie 365 Salaire minimum légal pays

Slovaquie 164 Salaire minimum légal pays

Suisse NA Pas de salaire minimum légal ni d’accord de branche

NA : non applicable.

L’information est donnée pour les pays représentatifs de l’organisation du Groupe, comptant plus de 300 salariés. Le ratio est calculé par rapport au salaire minimum légal en vigueur dans le pays (quand celui-ci existe) et ne tient pas compte des spécificités pratiquées pour certaines régions.



COMPARAISON DU SALAIRE MOYEN HOMMES ET DU SALAIRE MOYEN FEMMES, POPULATION OUVRIERS ET TAM FRANCE(Situation de l’année, base indice 100)France (périmètre PCA)

Les ratios de salaire moyen entre les hommes et les femmes sont présentés en fonction de la grille de classification de la convention collective de la métallurgie.

Ouvriers/employés Ratio salaire h ommes/f emmes TAM Ratio salaire h ommes/f emmes

170 99,96 255 104,92

175 99,73 270 102,01

180 99,76 285 102,55

185 99,47 305 100,86

190 100,84 320 99,96

195 101,15 335 98,84

200 100,75 365 100,18

215 99,84 395 97,01

225 101,98

240 101,26

255 102,93

270 101,62

285 NS

305 NS

NS : non significatif.

L’égalité salariale entre femmes et hommes est assurée, comme le montrent, une nouvelle fois, ces ratios : en 2016, les écarts salariaux constatés entre les femmes et les hommes à même niveau de fonction sont le plus souvent inférieurs à 1 %, tantôt positifs ou négatifs. Cela résulte d’une politique salariale qui s’assure que la proportion des événements salariaux consacrés aux femmes soit égale ou supérieure à celle concernant les hommes par une série d’indicateurs alertant les managers et pilotés par la fonction RH.

COMPARAISON DU SALAIRE MOYEN HOMMES ET DU SALAIRE MOYEN FEMMES, POPULATION CADRES FRANCE(Situation de l’année, base indice 100)France (périmètre PCA)

Cadres Ratio hommes/femmes

Cadres dirigeants 115,3

Cadres supérieurs 108,8

Management supérieur 105,4

Cadres confirmés 99,7

Cadres débutants 101,6

L’écart persistant entre les niveaux moyens de salaire sur les niveaux supérieurs de responsabilité est lié aux promotions proportionnellement plus récentes des femmes dans ces fonctions. A contrario, l’écart constaté dans les catégories « C adres débutants » et « C adres confirmés » représentant la majorité des cadres est fort réduit.



Argentine, Brésil, Espagne, Portugal, Slovaquie, Russie

Cadres

Ratio salaire moyen hommes/femmes

Argentine Brésil Espagne Portugal Slovaquie Russie

2016 2016 2016 2016 2016 2016

Cadres dirigeants NS NS NS NS NS NS

Cadres supérieurs NS NS NS NS NS NS

Management supérieur 109,6 106,9 105,1 NS 86,6 101,3

Cadres confirmés 116,8 107,4 104,6 122,1 97,11 98,3

Cadres débutants 102,1 107 106,4 108,1 108,3 97,4

NS : non significatif (du fait d’un échantillon insuffisamment représentatif).

Les rapports de salaire moyen entre les hommes et les femmes de la population cadres concernent le périmètre des pays industriels représentatifs du Groupe.

En France, l’information est issue de la convention collective de la métallurgie, complétée par des accords d’entreprise. Ils sont présentés pour les autres pays selon la classification cadre en vigueur dans le Groupe.

3.3.7.2. LES AVANTAGES SOCIAUX : RÉTRIBUTION GLOBALE ET RESPONSABILITÉ SOCIALE G4-EC3 � G4-LA2

La mise à disposition des salariés d’avantages sociaux, dans les différents pays où le Groupe est présent, vient compléter la politique de rémunération, dans une approche de « rétribution globale » répondant à des enjeux à la fois d’offre compétitive et motivante, de maîtrise des coûts mais aussi de responsabilité sociale. Ainsi, le Groupe s’engage à ce que tous ses salariés dans le monde soient couverts contre les risques lourds, notamment à travers une couverture décès dans tous les pays où il est possible de mettre en place une couverture Groupe.

Santé et prévoyanceLe partenariat mis en place par le Groupe depuis plusieurs années avec un courtier international permet à l’entreprise de piloter tout au long de l’année ses dispositifs santé et prévoyance dans le monde et d’en optimiser le rapport coût/prestations, dans l’intérêt de l’entreprise et des salariés qui contribuent pour partie aux cotisations. L’année 2016 a été marquée par la mise en place des couvertures santé et prévoyance au Maroc. Par ailleurs, plusieurs appels d’offres ont été réalisés afin de limiter la hausse des cotisations et d’améliorer la qualité de service des assureurs, c’est le cas au Brésil, en Algérie et en Chine.

Plans d’épargneDes dispositifs d’épargne salariale permettent aux salariés de plusieurs pays d’investir dans les actions du Groupe ou dans des supports diversifiés (actions, obligations, monétaire) avec un rapport rendement/risque varié selon les supports. Le montant brut investi représentait 7,87 millions d’euros en 2016.

RetraitesLe Groupe a mis en place des régimes de retraite à cotisations définies dans les pays où cela s’est avéré nécessaire compte tenu notamment des pratiques de marché et où les ressources disponibles le permettent. De tels dispositifs existent en Allemagne, en Belgique, en Espagne, en France, au Japon, aux Pays-Bas, en République tchèque, en Slovaquie et au Royaume-Uni. En 2016, le projet de mise en place d’une couverture retraite a été engagé en Turquie. Gérés par des commissions paritaires sous des formes locales, ces systèmes ont vocation à procurer aux bénéficiaires un supplément de retraite par rapport aux dispositifs réglementaires. Par ailleurs, des dispositifs de fin de carrière spécifiques, complémentaires également aux obligations légales, existent au Brésil et en Argentine.



RETRAITES SUPPLÉMENTAIRES PAR DIVISION

Montant des cotisations employeur du 01/01 au 31/12

(en milliers d’euros)

Montant versé par les salariés du 01/01 au 31/12 (en milliers d’euros)

Nombre de salariés concernés

Automobile 2016 32 108 13 885 39 807

2015 35 859 14 765 41 538

2014 43 063 17 220 49 006


2015 2 521 610 911

2014 4 209 1 392 2 424

TOTAL 2016 32 559 14 110 40 139

2015 38 380 15 375 42 449

2014 47 272 18 612 51 430

RETRAITES SUPPLÉMENTAIRES PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE

Montant brut des cotisations employeur du 01/01 au 31/12(en milliers d’euros)

Montant versé par les salariés du 01/01 au 31/12 (en milliers d’euros) Nombre de salariés concernés

2014 2015 2016 2014 2015 2016 2014 2015 2016

France 19 822 17 108 17 198 9 867 8 545 8 589 32 598 25 778 25 279

Europe hors France 23 578 19 739 13 999 7 281 5 917 4 602 16 848 15 153 13 431

Hors Europe 3 871 1 533 1 362 1 465 914 918 1 984 1 518 1 429

TOTAL 47 272 38 380 32 559 18 612 15 375 14 110 51 430 42 449 40 139

À fin 2016, les engagements comptabilisés dans les comptes du Groupe au titre des régimes de retraite à prestations définies s’élevaient à 3,914 milliards d’euros et étaient couverts par des fonds externes à hauteur de 3,777 milliards d’euros.

Ces évaluations sont effectuées annuellement, conformément à la norme IAS 19, par un cabinet d’actuaires international, sur la base d’hypothèses contrôlées par les Commissaires aux Comptes du Groupe.

Œuvres socialesL’ensemble des sociétés et des sites appartenant au Groupe contribue aux activités sociales et culturelles ainsi qu’à l’amélioration des conditions de vie au travail en fonction des opportunités nationales et locales. Plus de 125,5 millions d’euros ont été versés en 2016 dans le Groupe (divisions Automobile, Financement) au titre des avantages sociaux. Représentant 2,6 % de la masse salariale, cette somme comprend les versements de l’employeur au titre du logement, des transports, de la restauration, des services médicaux et sociaux, des conciergeries d’entreprise, des crèches, des mutuelles, des couvertures de prévoyance et des subventions aux comités d’entreprise et d’établissement pour l’organisation des œuvres sociales.


3LES RESSOURCES HUMAINES : CRÉER LES CONDITIONS DE LA RÉUSSITE3.4. Bien-être, santé et sécurité au travail

3.4. BIEN-ÊTRE, SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL

Les résultats du Groupe PSA en matière de sécurité et de préservation de la santé atteignent les tout meilleurs niveaux du secteur industriel, résultat d’une politique qui place la santé et la sécurité comme première exigence.

L’engagement du Groupe PSA est de tout mettre en œuvre pour garantir la santé et la sécurité de l’ensemble des personnes qui contribuent à l’activité du Groupe, partout dans le monde. Cet engagement se concrétise par une démarche structurée et pilotée destinée à réduire les risques et à maîtriser la sécurité de chaque situation de travail. Le Groupe renforce ses actions pour développer le capital santé de chacun des salariés tout au long de s a vie professionnelle et le bien-être au travail.

À l’occasion de la publication des résultats 2016, Xavier Chéreau, Directeur des ressources humaines du Groupe PSA, déclare :

La santé et la sécurité au travail des salariés

constituent la première exigence du Groupe PSA. La

dynamique que nous avons engagée pour devenir

leader en matière de santé et sécurité porte ses fruits

puisque nous atteignons fin 2016 des niveaux jamais

atteints par le Groupe qui nous positionnent parmi

les entreprises bench du secteur automobile. En 2017,

nous allons poursuivre nos actions pour devenir

leader mondial dans le secteur automobile. Il n’y a

pas de plus bel objectif que de préserver l’intégrité

physique de tous les collaborateurs et pour cela nous

visons l’excellence.

Une méthode socle est appliquée par le Groupe PSA : le système de management de la santé et de la sécurité au travail (SMST).

Trois indicateurs de performances pilotent ces actions :

p le taux de fréquence des accidents de travail avec arrêt (exprimé pour 1 000 000 d’heures travaillées sur un périmètre mondial) ;

p le taux de fréquence des maladies professionnelles (exprimé pour 1 000 000 d’heures travaillées sur un périmètre mondial) ;

p le taux d’excès de stress (méthodologie MSP 25).

À terme, le Groupe PSA a la volonté d’être au niveau des trois premiers mondiaux dans le secteur automobile sur ces indicateurs référents : la sécurité avec l’ambition d’un taux de fréquence management des accidents de travail de 1 point, la santé avec l’ambition d’un taux de maladies professionnelles de 2 points, le bien-être avec l’ambition d’un taux d’excès de stress de 7 %.

3.4.1. La santé et la sécurité au travail G.8 � G4-DMA

3.4.1.1. LE SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA SANTÉ ET DE LA SÉCURITÉ AU TRAVAIL

La mise en œuvre de la politique Sécurité et Santé du Groupe s’appuie sur le système de management de la sécurité et de la santé au travail (SMST). Celui-ci est fondé sur le principe que la sécurité se conçoit, se prévoit et se met en œuvre au quotidien. Le management, à tous niveaux de l’entreprise, assure en permanence

le respect des fondamentaux et le déploiement, dans une logique d’amélioration continue, des principes énoncés dans notre politique Santé et Sécurité.

Ce mode de management est basé sur six principes fondateurs et 22 exigences qui définissent les points de vigilance et de contrôle : c’est le référentiel sécurité et santé applicable à toutes les entités et filiales du Groupe, au travers d’une feuille de route décrivant les étapes de maturité.


3 LES RESSOURCES HUMAINES : CRÉER LES CONDITIONS DE LA RÉUSSITE3.4. Bien-être, santé et sécurité au travail

Le système de management de la sécurité et de la santé – 6 principes et 22 exigences

6 principes 22 exigences1. L’engagement de la direction 1. Engagement de la direction

2. Une animation structurée 2. Communication sécurité3. Comité Sécurité Santé

3. Des standards établis et appliqués 14. Intégration de la sécurité et de l’ergonomie dans les standards de travail11. Équipements de p rotection15. La sécurité lors de la conception des moyens industriels

4. Des rôles définis 12. Autorisations et habilitations de travail16. Entreprises e xtérieures17. Travail t emporaire18. Accueil des visiteurs19. Évaluation de la performance individuelle

5. Des outils d’alerte 21. Les a lertes l iées au t ravail22. Les i nstances r eprésentatives du p ersonnel

6. Des outils d’amélioration et de contrôle 4. Tour et observation de terrain6. Enquête et communication suite aux incidents ou accidents5. Tableau de bord et reporting en matière de santé et de sécurité

+ Les risques maîtrisés 7. Évaluation des risques13. Maîtrise des familles de risques, identification et gestion des risques prioritaires8. Prévention du r isque c himique9. Prévention des r isques p sychosociaux10. P révention des troubles musculo-squelettiques (TMS)20. Prévention du risque routier, déplacement professionnel et trajet

Avec le SMST, le Groupe PSA est en conformité avec la recommandation de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) concernant la sécurité et la santé au travail et s’acquitte, dans tous les pays, des obligations qui lui incombent. Ce système de management a été conçu et déployé dès 2009, avec l’application méthodique de la feuille de route pour franchir étape par étape une plus grande appropriation et maîtrise de ses exigences.

Le SMST est aujourd’hui une réalité opérationnelle dans toutes les structures du Groupe. Les cinq étapes de maturité qui composent cette feuille de route (prise de conscience, évolution des modes de pensée, évolution des comportements, évolution des habitudes et culture d’entreprise) constituent la voie indispensable à emprunter pour un changement durable des comportements. Pour 2016, l’objectif de porter 60 % des sites mondiaux au moins au niveau 4 de maturité du SMST a été atteint.

Le système de management de la santé et de la sécurité apporte les outils de progrès continus expliquant les très bons résultats obtenus. Un dispositif d’audit interne est mis en œuvre pour garantir une bonne application du SMST et son amélioration continue. Au cours de l’année 2016, 12 audits « sécurité des personnes au travail » ont été réalisés au sein des différentes activités du Groupe au niveau international (usines, succursales et centres techniques) sur l’application du système de management de la sécurité et de la santé (SMST), en complément des vérifications du respect des standards réalisées localement dans tous les établissements et filiales.

Reprenant l’ensemble des domaines OHSAS 18001, le SMST permet de réaliser l’évaluation, le suivi et la maîtrise systématique des risques. Le SMST va plus loin et intègre en outre des prescriptions précises en termes de politique, d’engagement, de rôle du comité de Santé et de Sécurité, déployées dans tous les sites et à tous niveaux. Le SMST intègre aussi un descriptif des équipements de protection individuelle, le mode opératoire prenant en compte les visiteurs extérieurs et les salariés des entreprises extérieures et

précise les différents risques à prévenir (risques psychosociaux, risques chimiques, troubles musculo-squelettiques, risques liés aux trajets, etc.).

Les principes de management de ce système sont appliqués sur l’ensemble du Groupe en Europe, en Amérique latine et en Chine. Son application est un des engagements de l’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale du Groupe PSA. Ce système de management est adapté à l’ensemble des activités du Groupe et aux législations spécifiques des différents pays. Il a été adopté comme modèle par la société CHANGAN PSA (CAPSA) qui le met en œuvre à Shenzhen.

Au même titre que les résultats économiques ou le niveau de qualité, le respect des objectifs de sécurité fait partie des critères d’évaluation de la rémunération variable des cadres dirigeants des différentes fonctions et zones du Groupe.

3.4.1.2. PERFORMANCE DU GROUPE PSA EN SÉCURITÉ ET PRÉVENTION DES ACCIDENTS DU TRAVAIL G.10 � G4-LA6

Résultat de la politique de Santé et Sécurité du Groupe et de son système de management de la santé et de la sécurité (SMST), les progrès importants enregistrés depuis plusieurs années se sont ancrés en 2016 avec un t aux de f réquence m anagement (incluant les salariés intérimaires) qui s’établit à 1,16 point, contre 1,18 point en 2015 et 1,38 point en 2014. Le Groupe PSA réalise les meilleurs niveaux atteints dans le secteur industriel.

Grâce à une forte action de formation effectuée dès l’accueil et une attention portée à toutes les catégories de personnel, le taux de fréquence des accidents de travail avec arrêt des intérimaires se rapproche de celui des salariés du Groupe.




Les excellents résultats du Groupe en matière de sécurité au travail sont le fruit d’une démarche d’implication opérationnelle quotidienne de chaque salarié, fondée sur une obligation de résultat : le système de management de la santé et de la sécurité.

L’investissement humain (ergonomes, préventeurs, services médicaux du travail) et l’investissement économique (équipements individuels de protection, investissements hors projets) consacrés à la sécurité représentent un budget annuel de 33 millions d’euros. Ils produisent des résultats tangibles avec une fréquence des accidents du travail 18 fois inférieure à la moyenne mesurée dans le secteur de la métallurgie en France.

L’objectif de t aux de f réquence m anagement de 1 point en année pleine que le Groupe s’est fixé à horizon moyen terme est déjà atteint dans 26 établissements en Amérique latine, en Espagne, en France, au Portugal, en Russie et en Slovaquie.

TAUX DE GRAVITÉ PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE(Situation de l’année)

France Europe h ors France Hors Europe

Automobile 0,20 0,03 0,01

Autres activités 0,03 0 0

TOTAL 0,19 0,03 0

Le taux de gravité correspond au ratio « nombre de jours d’arrêt consécutifs à un accident de travail x 1 000/nombre d’heures travaillées ».

Le taux de gravité est de 0,13 en 2016, contre 0,16 en 2015 et 0,15 en 2014.

Taux de fréquence management* des accidents avec arrêt

0

1

2

3

4

5

2009 2010 2011 2012 2013 201620152014

4,63

3,87

2,421,99

1,191,38

1,161,18

* Le taux de fréquence management des accidents du travail avec arrêt inclut les salariés et les intérimaires. Il correspond au ratio nombre d’accidents de travail avec arrêt x 1 million / nombre d’heures travaillées.

Taux de fréquence des accidents avec arrêt par zone géographique(Situation de l’année)

France Europehors France

Hors Europe

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

1,4

1,61,45

0,54

0,15

Le taux de fréquence des accidents déclarés est de 5,33 points en 2016, contre 5,07 points en 2015, 4,92 en 2014 et 5,73 en 2013. Par ailleurs, le taux de fréquence des premiers soins est de 16 points en 2016, contre 17 points en 2015, 16 points en 2014 et 21 points en 2013.

ACCIDENTS DE TRAJET(Situation au 31 décembre)

2015 2016

Indice de fréquence 2,8 2,6

L’indice de fréquence correspond au ratio « nombre d’accidents de trajet avec arrêt x 1 000/nombre de salariés ».



NOMBRE D’ACCIDENTS MORTELS(Situation de l’année)


Automobile 3 0 0 3


TOTAL 3 0 0 3

Trois décès sont survenus sur le lieu de travail en 2016, tous consécutifs à un malaise.

La sécurité et la santé pour tousLa sécurité concerne toutes les personnes qui travaillent dans les sites du Groupe, y compris les salariés des entreprises prestataires.

Sans se substituer à leur responsabilité juridique, le Groupe s’assure que ces entreprises respectent les règles de sécurité et leur demande d’appliquer les exigences du système de management de la sécurité et de la santé au travail.

Un dispositif de suivi et d’animation a été mis en place avec les entreprises de travail temporaire. Il met l’accent sur l’interaction entre les entreprises de travail temporaire et le Groupe dans la prévention et le management de la santé et de la sécurité des intérimaires. Ainsi,

les responsables des entreprises de travail temporaire visitent les établissements du Groupe, participent au programme d’observation préventive et aux analyses d’accidents du travail.

En 2016, le taux de fréquence des accidents avec arrêt chez les intérimaires s’établit à 2,26 points, contre 1,54 point en 2015 et 1,62 point en 2014.

La gestion des entreprises extérieures, notamment lors de projet ou de maintenance estivale, est un domaine particulièrement suivi et animé. Une organisation Groupe est dédiée durant ces travaux qui conduit à former chaque intervenant et à conduire plus de 7 000 audits santé et sécurité.

NOMBRE D’ACCIDENTS DU TRAVAIL CONCERNANT DES SALARIÉS D’ENTREPRISES EXTÉRIEURES OU D’ENTREPRISES DE TRAVAIL TEMPORAIRE(Situation au 31 décembre)


Prestataires extérieurs Intérimaires




TOTAL 460 850 38 57 39 3 537 910

3.4.1.3. PERFORMANCE DU GROUPE PSA EN SANTÉ ET MALADIES PROFESSIONNELLES� G.10 � G4-LA6 � G4-LA7

Le Groupe PSA se distingue en affichant publiquement ses indicateurs de maladies professionnelles et des objectifs de diminution. La santé des salariés est une composante essentielle de la performance humaine et économique de l’entreprise. Le Groupe considère la santé comme un état de bien-être physique, mental et social et comme étant un socle de sa performance.

Sa politique vise à préserver le capital santé de chaque salarié en s’appuyant sur le dialogue social et sur une coordination structurée des médecins du travail. Elle se fonde sur une approche individuelle et collective avec cinq cibles prioritaires :

p l’étude ergonomique des postes de travail, de leur conception à leur gestion en vie courante ;

p une démarche structurée de remontée des gênes ressenties au travail, les alertes liées au travail (ALT) ;

p une démarche pluridisciplinaire (impliquant ergonomes, médecins du travail, préventeurs et managers) pilotant les améliorations opérationnelles et traita nt les problèmes remontés ;

p le suivi de la santé globale ;

p une démarche d’amélioration permanente de la santé des salariés du Groupe PSA partenaire de la démarche européenne « Healthy Workplaces ».

Les actions, développées pour tous les salariés du Groupe, s’appuient sur des compétences internes et pluridisciplinaires et s’adaptent au contexte, à la réglementation et aux priorités de santé régionales des différentes entités.

En étant une des rares entreprises privées s’associant à l’action publique « moi(s) sans tabac », le Groupe PSA démontre que l’amélioration de la santé individuelle dépasse largement le cadre de la santé au travail.



MALADIES PROFESSIONNELLESEn 2016, l’ensemble des actions santé mises en œuvre de façon structurée et pluridisciplinaire a permis de faire baisser significativement le nombre de maladies professionnelles. Cette baisse de 2 0 % sur un an est le résultat du déploiement généralisé de

cette démarche. Une étude ergonomique de tous les postes proches des seuils de postes « lourds » a représenté un levier important de ce résultat. La généralisation du port de protections auditives dans tous les secteurs industriels et après- vente va permettre de poursuivre ces progrès.

En 2016, 338 maladies professionnelles pour le périmètre Groupe ont été déclarées. Ces déclarations concernent pour 78 % des maladies liées aux troubles musculo-squelettiques (TMS) des membres supérieurs, pour 2 % celles liées au port de charges lourdes, pour 7 % les maladies professionnelles suite à des expositions à l’amiante, pour 1 % celles liées à la surdité, et enfin, un peu plus de 11 % sont issues d’autres causes.

À l’initiative du Groupe, un suivi du taux de fréquence des maladies professionnelles est piloté (TF = nombre de maladies professionnelles reconnues/nombre d’heures travaillées x 1 000 000). En 2016, ce taux est en sensible réduction à 2,79, contre 3,46 en 2015 et 3,89 en 2014.

3.4.1.4. LES ENGAGEMENTS PRIORITAIRES DU GROUPE EN MATIÈRE DE SANTÉ ET DE SÉCURITÉ

Afin de maîtriser les principaux risques auxquels ses salariés sont exposés, le Groupe PSA a choisi de renforcer son approche globale par cinq engagements prioritaires concernant les risques suivants :

p la prévention des troubles musculo-squelettiques (TMS) ;

p les risques chimiques ;

p les risques psychosociaux ;

p les risques routiers ;

p la sécurité au poste de travail, grâce aux audits « STOP TM ».

La prévention des troubles musculo-squelettiquesPour le Groupe, les troubles musculo-squelettiques (TMS) représentent la majorité des maladies professionnelles. Le Groupe a donc fait de ce sujet une priorité de sa politique de santé et de sécurité au travail. Le Groupe PSA a mis en place depuis 1999 les outils de cotation des postes de travail et a défini des trajectoires d’amélioration qui ont été tenues sur toute cette période. Pour faire

face à la dynamique complexe de tous les facteurs amenant aux TMS, le Groupe a développé une démarche structurée destinée à analyser les processus d’apparition et de lutte contre les TMS par un suivi simultané de facteurs physiques (posture, effort, angulation des articulations des membres supérieurs) et non physiques (organisation de l’activité – en termes de durée et fréquence des sollicitations, charge mentale – le traitement d’informations, les relations avec les collègues ou la hiérarchie, le ressenti des opérateurs – reconnaissance et motivation, par exemple).

Le Groupe a réalisé un état des lieux des postes répétitifs sur l’ensemble de ses sites industriels. Basée sur un référentiel composé des sept facteurs les plus impliqués dans les TMS (issus du référentiel EMaS – Ergonomics Management System), cette évaluation a permis de connaître le niveau de chaque métier et de détecter les facteurs les plus impactants. Chaque année des plans d’action sont définis et déployés dans l’ensemble des sites du Groupe. Les actions sont conduites par des équipes pluridisciplinaires composées de médecins du travail, d’ingénieurs et de techniciens sécurité, d’ergonomes et de managers.

Pour permettre une surveillance plus fine du processus d’apparition des TMS, le Groupe a pris l’engagement de suivre l’exposition des opérateurs au risque vibratoire (local ou corps entier), facteur aggravant du risque de TMS, aux sollicitations posturales afin de disposer d’un suivi plus fin des sollicitations du dos et d’enrichir le processus « a lertes l iées au t ravail » (ALT) pour permettre une meilleure détection des signaux faibles de risque TMS.

Parallèlement à cette animation, le Groupe continue d’agir sur les postes de travail : dans tous les sites industriels, la priorité est de diminuer les charges physiques et posturales en réduisant le nombre de postes « lourds ». Cet objectif est pris en compte dès la phase de conception des produits et des process et s’appuie sur une rigoureuse méthodologie de cotation des postes. De 2005 à fin 2016, la proportion des postes « lourds » est passée de 18 % à 7 %, tandis que la part des postes « légers » est passée de 37 % à 59 %. Le Groupe a pour ambition de poursuivre cette évolution et d’atteindre un niveau de 60 % de postes « légers » en 2017.

(Situation de l’année - Nombre de maladies déclarées)


Troubles musculo-squelettiques des membres supérieurs 220 45 - 265

Port de charges lourdes 7 - - 7

Maladie professionnelle suite à une exposition à l’amiante 24 - - 24

Surdité/bruit 4 - - 4

Autres 21 17 0 38

TOTAL 276 62 0 338



ÉVOLUTION DE LA PROPORTION DES POSTES « LÉGERS », « MOYENS » ET « LOURDS »(Activité industrielle de la division Automobile, en % selon la cotation METEO*)

1999 2004 2009 2015 2016 Objectif2017

2014

Postes « légers » Postes « moyens » Postes « lourds »

0

10

20

30

40

50

60

70

26

37

51

58 59 59 60

3944

3935 34 34 3335

19

107 7 7 7

* Méthode d’évaluation du travail et de l’organisation.

Les risques chimiquesLe risque chimique représente un axe important du dispositif de prévention que le Groupe met en place en matière de sécurité et de santé. Il concerne non seulement les risques liés aux produits et substances utilisés mais également ceux liés aux polluants issus des process.

Concernant les produits et les substances chimiques, le Groupe utilise plus de 8 000 références sur les sites industriels et R&D et plus de 1 500 pour les activités commerciales. Dans ce domaine, tous les produits chimiques à risque disposent d’une f iche d’u tilisation au poste de travail (FU) validée suivant le protocole Groupe, que ce soit dans les activités industrielles, recherche et développement ou commerciales. Toutes les activités disposent d’un plan de surveillance de la qualité de l’air dans les domaines industriels et R&D ainsi que pour les activités commerciales.

Les risques psychosociauxEn recourant à l’appui de la communauté médicale, le Groupe PSA a développé depuis 2007 une expertise dans la détection des facteurs de stress et de motivation, l’évaluation et la conduite d’actions pluridisciplinaires pour lutter contre les situations de risques psychosociaux. Grâce à ces outils d’évaluation, l’entreprise reporte publiquement les taux d’excès de stress qu’elle mesure et les objectifs d’amélioration qu’elle adopte.

La mesure effectuée sur l’année 2016 au sein du Groupe montre que 7,3 % des salariés sont en excès de stress. Au-delà des considérations de santé et sécurité, l’enjeu en termes de performance est donc considérable.

Dès 2007, le Groupe a décidé de reconnaître les risques psychosociaux comme une famille de risques professionnels en tant que telle. Avec la signature de plusieurs accords d’entreprise sur ce thème depuis 2009, le Groupe déploie et généralise, dans tous les pays et dans toutes ses directions, un plan de prévention des risques psychosociaux.

Un dispositif de suivi et d’animation ainsi qu’un réseau de correspondants, environ 50 personnes (RH de site, médecin du travail, assistante sociale, ingénieur sécurité) représentant chaque site et direction, ont été mis en place pour les accompagner dans leur démarche de prévention.

Une feuille de route est composée de 13 exigences réparties selon quatre axes fondamentaux qui regroupent l’ensemble des principes du dispositif engagé au sein du Groupe :

p un premier axe concerne la mise en œuvre d’un réseau de vigilance, notamment la veille des intervenants médico-sociaux et les cellules de veille. Celles-ci sont en place et actives, les services médicaux et sociaux jouent au quotidien un rôle important, tant sur le plan de l’alerte face aux situations de détresse que dans l’accompagnement des personnes qui le nécessitent ;

p les représentants du personnel, les membres des cellules de veille et les managers ont été formés. Une formation spécifique est déployée pour les salariés. L’objectif de ces dispositifs de formation est de développer l’intervigilance. Depuis 2014, une nouvelle formation spécifique pour les managers est déployée, ce sont plus de 3 000 managers qui ont suivi ce module animé en interne ;

p afin de pouvoir objectiver la démarche de prévention des RPS, chaque acteur doit connaître des « irritants sociaux » et savoir les exploiter. La mesure du niveau de stress et des facteurs de stress est réalisée en France au moyen d’un dispositif d’é valuation et de s uivi du s tress p rofessionnel (ESSP). Ce dispositif, assuré par les services de santé au travail, permet de détecter les éventuels problèmes sur le plan individuel mais également de disposer d’une mesure collective permanente du stress au travail (mensuel, trimestriel, annuel). En 2016, 16 436 questionnaires ont été remplis, en toute confidentialité . Cette évaluation permet de mettre à disposition des managers des éléments d’analyse collectifs servant de base à l’élaboration de plans d’action (rapport annuel). Cette expertise dans l’évaluation et le suivi du stress professionnel permet en outre d’analyser les facteurs de motivation et de faire de la motivation et du bien-être au travail des leviers d’engagement des collaborateurs et de performance de l’entreprise ;



p enfin, la conduite de plans d’action est un levier majeur pour identifier les bons comportements à adopter afin de ne pas contribuer au développement de facteurs de risques. Elle se fait en général dans le cadre de comités de Direction, de comités de Santé et de Sécurité ou ponctuellement lors de réunions spécifiques avec la fonction R essources H umaines et/ou les médecins du travail. Ceci a permis la mise en place de groupes de travail (salariés, représentants du personnel, membres de la fonction Ressources Humaines, etc.) non seulement au niveau des directions mais également au niveau de sous-entités (services, unités de responsabilité, etc.). Cette démarche s’est traduite par une diminution du taux de stress en 2016 et par une meilleure prévention des risques psychosociaux.

Les risques routiersDe par son métier de constructeur automobile, le Groupe attache une importance particulière à la prévention du risque routier. En collaboration avec les partenaires sociaux, le Groupe a renouvelé en 2010 une Charte de prévention du risque routier professionnel définissant les principes à respecter. Cette charte, portée à la connaissance de tous les salariés, indique notamment les règles d’utilisation de véhicules dans le cadre de missions professionnelles ou lors du trajet entre le domicile et le lieu de travail.

En signant le 11 octobre 2016 l’appel à l’engagement des entreprises en faveur de la sécurité routière initié par les m inistères français de l’Intérieur et du Travail, le Groupe PSA confirme son engagement de longue date en faveur de la sécurité routière, au travers de ses produits, au meilleur niveau technologique mondial, mais aussi par la constante préoccupation de la sécurité des collaborateurs dans leurs missions quotidiennes. Grâce à la mise en œuvre d’actions de sensibilisation, de formation et de suivi, le nombre d’accidents du trajet ayant généré des jours d’arrêt a été réduit de 27,5 % en deux ans.

La sécurité au poste de travail : les audits « STOPTM »Le programme de Sécurité au Travail par l’Observation Préventive (STOPTM) est mis en œuvre sur les sites Industriels du Groupe depuis 2009. Ce programme a conduit à la formation des managers afin de leur donner la capacité de détecter les situations à risques ou les comportements susceptibles de créer un danger.

Dans le cadre de ce programme, le manager est sensibilisé à établir un dialogue avec le salarié afin de créer un échange positif sur le thème de la prévention. L’objectif est que cette démarche soit une source de progrès tant pour le manager que pour le salarié. Chaque mois, par binôme, les managers mènent deux observations qui leur permettent de maîtriser l’approche STOP™ et de résoudre les situations à risques dans les ateliers.

3.4.1.5. ACCORDS ET COMMISSIONS MIXTES SANTÉ ET SÉCURITÉ G.9 � G4-LA5 � G4-LA8

Dans la plupart des pays où le Groupe est implanté, des structures paritaires ont en charge le suivi de la mise en œuvre des règles relatives à la santé et à la sécurité des salariés.

96 % de l’effectif du Groupe est représenté par des commissions mixtes sur la santé et la sécurité au travail.

Commissions mixtes sur la santé et la sécuritéLe tableau ci-dessous précise les commissions mixtes sur la santé et la sécurité comprenant des représentants de la D irection et des salariés dans les principaux pays.

Pays Structure Composition

Afrique du Sud Comité Santé et Sécurité Représentants des salariés, Représentants de l’employeur

Algérie Comité Hygiène et Sécurité Représentants de l’employeur, Représentants des salariés

Allemagne Comité Sécurité et Santé Représentants de l’employeur, Représentants des salariés, Médecin du travail, Responsable Sécurité, Consultant externe Sécurité, comité de Direction

Cellule de veille aux Risques Psychosociaux

Directeur Succursale, Membre du CE, Responsable Santé, Médecin du t ravail

Argentine Comité Sécurité, Ergonomie et Prévention des incendies

Représentants des salariés, Représentants de l’employeur, Responsable Sécurité

Autriche Comité Sécurité Directeur de site, ressources humaines, comité d’entreprise, Médecin du t ravail, Responsables Sécurité

Comité Central de Sécurité au Travail Représentants des salariés, Représentants de l’employeur, Médecin du travail, Responsable Sécurité, Directeur général

Belgique Comité de Prévention et de Protection au Travail

Représentant de l’employeur, Représentants des salariés, Conseiller en Prévention

Brésil Commission Interne de Prévention d’Accident

Représentants des salariés, Représentants de l’employeur

Chili Comité Hygiène et Sécurité Représentants des salariés, Représentants de l’employeur

Espagne Comité Sécurité et Santé Représentants des salariés, Représentants de l’employeur, Délégués de prévention

France Comités d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT)

Représentants des salariés, Représentants de l’employeur, Médecin du travail, Responsable Sécurité

Groupe local d’Insertion Gestionnaire d’Affectation des postes, Médecin du travail, Service santé-sécurité, Conseillers Carrières, Représentants de l’employeur

Comité Santé Sécurité Usine Direction usine, Direction ressources humaines, Ingénieur Sécurité, Médecin du travail, Assistant Social, Préventeurs

Cellule de veille Risques Psychosociaux Directeur des ressources humaines, Médecin du t ravail, Assistant Social, Représentant du Personnel



Pays Structure Composition

Italie Comité de Sécurité et de SantéCommission Plan Annuel du Risque

Représentants des salariés, Service médical, Responsable du Service prévention et protection

Japon Comité de Santé et d’Hygiène Représentants des salariés, Représentants de l’employeur, Médecin du travail

Pays-Bas Comité de Sécurité et de Santé Représentants de l’employeur, Représentants du personnel, Équipe d’urgence

Portugal Comité Santé et Sécurité Représentants des salariés, Représentants de l’employeur, Responsable Hygiène Sécurité, Médecin du travail

Royaume-Uni Comités de santé et de sécurité de Pinley House et de Tile Hill

Dirigeants, Directeur des ressources humaines, Directeur Santé & Sécurité, Conseillers Santé & Sécurité, Directeur Centre Technique, Représentants des salariés

Russie Comité Santé et Sécurité Représentants des salariés, Représentants de l’employeur, Service santé et sécurité

Slovaquie Comité Conditions de Travail Représentants des salariés, Représentants de l’employeur, Directeur du Centre de Production

Comité Santé et Sécurité Représentants des salariés, Représentants de l’employeur, Service santé et sécurité, Directeur du Centre de Production

Accords sur la santé et la sécuritéPSA s’engage à appliquer les meilleurs standards et pratiques en matière de conditions de travail et fait de la santé et de la sécurité une priorité. Plusieurs accords d’entreprise nationaux reprennent la politique du Groupe en matière de conditions de travail.

Chaque année, des accords sont signés sur la santé et la sécurité dans les différents pays où le Groupe est présent. En 2016, 17 accords sur la santé et la sécurité ont été signés.

3.4.1.6. PROGRAMMES DE FORMATION ET DE PRÉVENTION

Dans le cadre du plan santé, des programmes de formation, prévention, assistance et traitement sont réalisés dans le Groupe. Ces programmes reposent en particulier sur les risques existants au sein des entités. Ce plan de formation est la résultante du plan d’analyse des risques menée tant en conception, qu’en vie série et en après-vente.

En 2016, les formations dédiées à la prévention de la santé et la sécurité au travail ont représenté 170 000 heures, soit 11 % du plan de formation.

170 000 HEURESDE FORMATION DÉDIÉES À LA PRÉVENTION SANTÉ

ET LA SÉCURITÉ AU TRAVAIL

Un concept de formation innovant : la S-BOXLa S-Box ou Safety Box est née d’une initiative du site de Vigo (Espagne). Composée de six salles, cet espace de formation de 110 m2 est totalement interactif. En utilisant différents supports (affiches, vidéos, bandes sonores, jeux, quiz, etc.), les 10 participants par session interagissent avec les activités proposées. Ce type de formation permet un renforcement important de la compréhension des stagiaires et augmente leurs engagements actifs en matière de prévention.

Les cinq objectifs principaux sont :

p sensibiliser tous les salariés du Groupe en matière de sécurité ;

p transmettre, de façon interactive, les consignes du Groupe dans ce domaine ;

p faire prendre conscience aux salariés de l’importance des mesures de sécurité ;

p démontrer la préoccupation du Groupe pour la sécurité de ses employés ;

p faire en sorte que tous les salariés s’engagent en matière de sécurité.

Ce concept a également été décliné pour les activités de travaux menées par des entreprises extérieures. Initiée en 2012, la S-Box a été généralisée en 2013 dans tous les établissements industriels du Groupe. Depuis 2014, une seconde version de la S-Box a été développée et déployée autour des cinq engagements Santé Sécurité du Groupe. Une version dédiée à la prévention des risques psychosociaux a été lancée sur les sites tertiaires et de recherche et développement.



3.4.2. Le bien-être et la qualité de vie au travail G.8

En matière de qualité de vie et de bien-être au travail, le Groupe PSA dispose d’une expertise en matière d’ergonomie des postes de travail ainsi que d’évaluation du stress professionnel. En 2016, le Groupe PSA a affirmé une ambition nouvelle pour proposer une expérience aux salariés basée sur le bien-être au travail en préparant l’avenir avec de nouvelles méthodes de travail et donner ainsi l’espace d’expression pour les talents individuels et collectifs.

La nouvelle dynamique pour la santé individuelle et collective impulsée en 2016 illustre cette ambition, ainsi que le développement du télétravail et l’introduction de possibilités nouvelles de travail flexible.

3.4.2.1. AMÉLIORER LES CONDITIONS DE VIE AU TRAVAIL

L’ambition du Groupe est de proposer des espaces de travail modernes, digitaux et conviviaux. La mise en place à partir de 2016 de nouveaux espaces de travail vise à favoriser le travail en mode collaboratif, la transversalité et le partage d’information, pour une meilleure efficience. C’est aussi le moyen de développer les synergies, de simplifier et de fluidifier les échanges entre les équipes et ainsi de réduire la bureaucratie.

Le Groupe PSA déploie progressivement ces nouveaux aménagements sur les sites tertiaires et techniques. En France, cette rénovation a lieu à Vélizy et Poissy, mais c’est également le cas au Brésil, au Royaume- Uni, en Belgique, aux Pays-Bas, etc.

Cette reconfiguration des locaux qui les rend plus ouverts, plus agiles et collaboratifs, transforme la manière de travailler, la façon dont les salariés collaborent en développant la force du collectif. Dans un environnement moderne, dynamique et convivial, les multiples configurations des lieux de travail favorisent les rassemblements et échanges informels, productifs. Cette reconfiguration des lieux de travail touche tous les niveaux de l’entreprise. L’ensemble des managers, y compris les membres du COMEX, rejoignent progressivement ces espaces ouverts, flexibles et collaboratifs, au plus près de leurs équipes.

Les postes de travail de fabrication font également l’objet d’une prise en compte du facteur humain. Une équipe d’une quarantaine d’ergonomes, rattachée à la Direction des ressources humaines, travaille à la bonne prise en compte du facteur humain dans les choix organisationnels et industriels du Groupe. Cela se traduit notamment par un investissement important sur l’ergonomie des postes de travail. À l’objectif de réduction de la dépense énergétique humaine mobilisée pour tenir les postes de travail s’est ajouté le besoin de traiter d’autres types de pénibilité tels que les sollicitations biomécaniques, facteurs physiques d’apparition des troubles musculo-squelettiques (TMS), ou les sollicitations mentales, cognitives et psychiques, qui participent au risque d’apparition des TMS et des risques psychosociaux.

3.4.2.2. L’ÉQUILIBRE ENTRE VIE PRIVÉE ET VIE PROFESSIONNELLE

La volonté d’une organisation en mode de travail collaboratif est intégrée au nouvel accord collectif « Nouvel Élan pour la Croissance » et porte à la fois sur les espaces de travail mais aussi sur le développement du télétravail et la mise en place d’un compte annuel de 25 jours de travail à distance, permettant d’exercer occasionnellement son activité professionnelle depuis son domicile ou un autre lieu.

La conciliation vie personnelle/vie professionnelle est un facteur de performance et de prévention du stress au travail. C’est pourquoi le Groupe s’attache à proposer aux salariés des formules d’aménagements individualisés ou encore le télétravail lorsque l’organisation du travail le permet.

Le Groupe répond favorablement aux demandes des salariés souhaitant travailler à temps partiel, dans la mesure du possible. Des solutions adaptées sont recherchées : temps partiel à la journée ou demi-journée, temps partiel en heures, etc. Le temps partiel est choisi et non imposé par le Groupe. En 2016, 8 753 salariés du Groupe travaillaient à temps partiel dans le monde (dont 1 251 à mi-temps), répartis ainsi : 35 % de femmes et 65 % d’hommes.

EFFECTIFS INSCRITS EN CDI ET CDD À TEMPS PARTIEL*(Situation au 31 décembre)


Automobile 2016 2 038 6 788 - 8 826

2015 2 465 6 062 - 8 527

2014 3 198 6 905 1 10 104

Autres activités 2016 14 13 - 27

2015 23 238 - 261

2014 137 397 - 534

TOTAL 2016 2 052 6 801 - 8 853

2015 2 488 6 300 - 8 788

2014 3 335 7 302 1 10 638

* Un salarié à temps partiel est un salarié dont la durée normale de travail, calculée sur une base hebdomadaire ou en moyenne sur une période d’emploi pouvant aller jusqu’à un an, est inférieure à celle d’un travailleur à temps plein comparable.



Afin de faciliter la conciliation vie professionnelle/vie personnelle, de multiples services sont proposés aux salariés : conciergeries d’entreprise, agences de voyages, mise en place de lignes de bus, de navettes, etc. En 2016, 100 places de crèche sont proposées sur le territoire français.

La vie associative est encouragée : plus de 80 associations sportives, culturelles ou caritatives sont très actives. Les Challenges PSA, rencontres sportives multisites, impliquant différents pays, sont devenus des rendez-vous incontournables. Les comités d’entreprise bénéficiant de subventions de l’entreprise proposent un large panel d’activités sociales, sportives et culturelles.

3 1 47TÉLÉTRAVAILLEURS DANS LE GROUPE

Après une phase expérimentale de deux ans ayant démontré l’impact positif du télétravail sur les conditions de travail et la qualité de vie personnelle, notamment par la diminution des temps de trajet, le télétravail est devenu par accord collectif une des organisations du travail possible au sein du Groupe PSA depuis 2014. Les salariés techniciens, administratifs et cadres français ont la possibilité de télétravailler depuis leur domicile un à deux jours par semaine.

À fin d’année 2016, 2 735 salariés en France ont choisi le télétravail, soit près de 12 % de la population éligible à ce nouveau mode de travail.

Une enquête de perception, menée auprès des télétravailleurs et de leurs managers, a montré que 100 % des télétravailleurs et 97 % des managers sont satisfaits et 94 % des managers recommanderaient à un autre manager la mise en place du télétravail dans son service. 90 % des télétravailleurs ressentent un impact positif sur leur efficacité et voient le télétravail comme une marque de confiance de la part de leur manager.

Le Groupe s’attache à appliquer cette bonne pratique dans d’autres zones géographiques où il est présent. Le télétravail est d’ores et déjà en usage en Espagne (37 télétravailleurs) et en Belgique (8), et en test au Brésil (158), en Argentine (119), en Slovaquie (32), en Italie (46) et en Turquie (12).

Dans le cadre de l’accord « Nouvel Élan pour la Croissance », de nouveaux dispositifs innovants sont proposés. Le Groupe va ainsi plus loin dans son offre de télétravail : trois jours de télétravail par semaine à titre expérimental, ½ journée de télétravail accolée à

½ journée d’inactivité pour les salariés à temps partiel ou encore le télétravail depuis un autre lieu que le domicile principal.

Le Groupe met également en place une innovation en matière de qualité de vie au travail avec la création d’un compte annuel de 25 jours de travail à distance. Ce dispositif offre une nouvelle possibilité de flexibilité aux salariés, techniciens, administratifs et cadres non liés à la production et la possibilité d’exercer leur activité professionnelle, de façon occasionnelle, depuis leur domicile principal ou une autre résidence personnelle en France, voire un tiers lieu.

Congés de maternité, de paternité et de parentalité G4-LA3

Le Groupe PSA prend en compte la parentalité des salariés dans une démarche de respect de l’égalité professionnelle hommes-femmes. Sa politique consiste à favoriser un environnement de travail favorable à la reprise du travail à l’issue des congés maternité et dans lequel les salariés-parents peuvent mieux concilier leurs vies professionnelle et familiale. En outre, elle s’attache à informer les salariés sur les différentes formules de congés parentaux favorisant la prise de ces congés par les pères aussi bien que par les mères.

Pour apporter un soutien aux salariés parents, un accord d’entreprise a été signé en juin 2014 en France avec l’ensemble des organisations syndicales pour instaurer un dispositif de cohésion sociale innovant, basé sur les valeurs de solidarité et d’entraide. Cet accord rend possible les dons de jours de repos par les salariés aux parents d’un enfant gravement malade, sur une base anonyme et sans contrepartie. Les dons sont recueillis dans un f onds de s olidarité, créé à cet effet, géré par le service social du travail. Le bilan est très significatif puisqu’on compte au bout de deux ans de fonctionnement 458 salariés donateurs, 910 jours donnés auxquels s’ajoutent 200 jours abondés par l’entreprise et 355 jours attribués à 20 salariés pour les aider à faire face à différentes situations de maladie, handicap ou accident.

Par ailleurs, il s’agit de donner aux salariés une large information sur les droits existants : les dispositifs légaux, les congés exceptionnels prévus par les accords d’entreprise ainsi que l’action du service social du travail.

En 2016, des évolutions ont été convenues entre la direction et les organisations syndicales signataires de cet accord, notamment pour élargir le bénéfice de ce fonds de solidarité aux salariés aidants un conjoint, concubin ou partenaire.

NOMBRE DE SALARIÉS EN CONGÉS DE MATERNITÉ, DE PATERNITÉ ET DE PARENTALITÉ PAR CATÉGORIE SOCIOPROFESSIONNELLE(Situation au 31 décembre)

Congé de maternité Congé de paternité Congé parental

Ouvriers et

employés TAM Cadres Total

Ouvriers et


Ouvriers et


Automobile 435 257 238 930 1 119 305 337 1 761 169 115 54 338

Autres activités - 1 10 11 - - 2 2 - 1 1 2

TOTAL 435 258 248 941 1 119 305 339 1 763 169 116 55 340


3LES RESSOURCES HUMAINES : CRÉER LES CONDITIONS DE LA RÉUSSITE3.5. Égalité et diversité

RÉGIMES HORAIRES PARTICULIERS(Situation au 31 décembre)


2014 2015 2016 2014 2015 2016 2014 2015 2016 2014 2015 2016

Automobile Doublage (1) 22 309 22 812 17 839 7 654 6 516 5 401 14 102 157 29 977 29 430 23 397

Triplage ou nuit (2) 6 096 6 795 6 347 3 033 2 970 3 178 94 30 18 9 223 9 795 9 543

Fin de semaine (3) 74 150 1 039 47 55 23 5 15 19 126 220 1 081

Autres activités Doublage 52 - - - - - - - - 52 - -

Triplage ou nuit - - - - - - - - - - - -

Fin de semaine - - - - - - - - - - - -

TOTAL DOUBLAGE 22 361 22 812 17 839 7 654 6 516 5 401 14 102 157 30 029 29 430 23 397

Triplage ou nuit 6 096 6 795 6 347 3 033 2 970 3 178 94 30 18 9 223 9 795 9 543

Fin de semaine 74 150 1 039 47 55 23 5 15 19 126 220 1 081

(1) Doublage : travail en deux équipes.(2) Triplage : travail en trois équipes (avec équipe de nuit permanente).(3) Fin de semaine : horaires réduits de fin de semaine (ex : vendredi, samedi, dimanche).

3.4.2.3. ASSURER UN SERVICE SOCIAL DU TRAVAIL POUR LES SALARIÉS

Les assistantes sociales du travail ont pour principale mission de faciliter l’insertion professionnelle par l’aide apportée aux salariés confrontés à des préoccupations liées à leur vie personnelle et/ou professionnelle ayant un impact sur le champ professionnel. Le service social est ainsi un lieu d’écoute et d’expression. Il constitue également un appui à la ligne managériale qu’il conseille dans son domaine d’expertise et participe à la mise en œuvre de la politique sociale de l’entreprise.

Le service social du travail est assuré auprès de la totalité du personnel en France, grâce au maillage de 22 assistantes sociales employées au sein de chaque site tertiaire ou industriel. En 2013, ce service a été complété sur l’ensemble du territoire, pour le personnel des établissements du réseau propre de distribution. Avec les mêmes missions, des services sociaux sont mis en place dans d’autres pays, comme le Brésil qui emploie deux travailleurs sociaux au sein de l’usine de Porto Real et qui a mis en place le programme Conte Comigo offrant une assistance téléphonique gratuite pour le personnel des autres sites.

3.5. ÉGALITÉ ET DIVERSITÉ G.15 � G.17

Pour le Groupe PSA, la diversité de ses salariés et des cultures est source de valeur ajoutée et de performance économique à condition de garantir l’égalité des chances. En encourageant l’égalité des chances et en fondant ses pratiques sur des critères objectifs de compétences et de résultats, le Groupe PSA favorise l’engagement et la motivation de chaque collaborateur et développe une culture de performance et d’efficacité économique.

Cet enjeu de société concerne l’ensemble des pays d’implantation du Groupe. Le Groupe PSA a associé ses parties prenantes à cet engagement par la conclusion de l’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale de l’entreprise qui précise les règles de non-discrimination et d’égalité de traitement. Toutes les parties prenantes sont ainsi impliquées pour pratiquer un management

inclusif, considérer les compétences dans l’accès à l’emploi et l’évolution professionnelle, reconnaître les mérites et prévenir toutes les formes de discrimination et d’intolérance à l’égard des différences. Cet accord affirme l’engagement du Groupe PSA à lutter contre le racisme, la xénophobie, le sexisme, l’homophobie.

En adhérant en 2016 aux Principes d’Autonomisation des Femmes (Women’s Empowerment Principles), une initiative de l’ONU et d’ONU Femmes, le Groupe PSA poursuit cette démarche responsable à l’échelle mondiale pour adopter les meilleurs standards et promouvoir les meilleures pratiques pour appliquer sa politique de mixité et d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.


3 LES RESSOURCES HUMAINES : CRÉER LES CONDITIONS DE LA RÉUSSITE3.5. Égalité et diversité

3.5.1. Promouvoir la diversité pour la cohésion sociale et la performance G4-DMA � G4-LA12 � G4-HR3

Le Groupe PSA a choisi d’inscrire la promotion de la diversité dans son dialogue social. À l’échelle mondiale, l’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale de PSA entend appliquer et promouvoir, au-delà des règles légales, les meilleures pratiques et lutter contre le racisme, le sexisme, la xénophobie et l’homophobie et plus généralement contre l’intolérance à l’égard des différences et à garantir le respect de la vie privée.

Un accord sur la diversité et la cohésion sociale conclu dès le 8 septembre 2004 a été renouvelé le 21 mai 2015. Il réaffirme la volonté du Groupe PSA d’assurer une égalité de traitement entre les personnes en se fondant sur des critères objectifs comme les compétences et les résultats, de combattre certains préjugés et de prévenir les discriminations, directes ou indirectes, conscientes ou inconscientes, notamment relevant des origines réelles ou supposées des personnes. L’accord permet d’associer les représentants du personnel sur la base de principes partagés et d’animer sur le terrain les engagements pris.

Les canaux de recrutement sont diversifiés, notamment par la création de partenariats avec les systèmes éducatifs et les services publics de l’emploi, le développement des offres en ligne et l’utilisation des réseaux sociaux pour toucher le plus large public. Par ailleurs, il veille à ce qu’aucune étape du processus de recrutement ne soit discriminatoire. Un guide de bonnes pratiques est destiné aux recruteurs et un contrat de service est conclu avec les responsables hiérarchiques associés au recrutement, spécifiant les modalités d’évaluation. Le mode de sélection objectif des candidats est renforcé par la mise en place d’outils comme la m éthode de r ecrutement par s imulation (MRS).

Le Groupe concourt aux politiques publiques en faveur de la diversité. L e Groupe PSA figurait dès 2009 parmi les premières

entreprises françaises à obtenir le label Diversité qui récompense la politique et les bonnes pratiques ressources humaines du Groupe en matière de promotion de la diversité, d’égalité des chances et de prévention des discriminations. Le label décerné à l’issue d’une démarche de labellisation exigeante menée par AFNOR Certification dans le cadre d’un audit sur site, a été renouvelé en 2012 et audité en 2014. De même, en Espagne, le Groupe est détenteur du label Diversidad depuis 2009 et a renouvelé ce label en 2012 et 2015.

En complément de l’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale du Groupe PSA, l’Engagement Diversité Monde du Groupe formalise son action en faveur de la diversité dans un engagement commun et applicable à tous les pays d’implantation du Groupe. Un référentiel constitué de sept principes fondateurs permet une prise en compte globale de la diversité et de ses enjeux :

p formaliser, mettre en œuvre et animer l’Engagement Diversité Monde au sein des filiales ;

p informer les salariés ;

p sensibiliser et former les salariés du Groupe à la gestion de la diversité ;

p sécuriser et objectiver les processus de gestion des ressources humaines ;

p encourager la diversité, source de complémentarité, d’équilibre social et d’efficacité économique ;

p diagnostiquer, évaluer et améliorer la mise en œuvre de l’Engagement Diversité Monde ;

p promouvoir l’Engagement Diversité Monde à l’extérieur de l’entreprise.

Les 10 nationalités les plus représentées – hors nationalité française(Situation au 31 décembre – pourcentage calculé sur l’effectif total)

Espagne Argentine Brésil Slovaquie Royaume-Uni Portugal Allemagne Russie Italie Chine

0 %

2 %

4 %

6 %

8 %

10 %

12 %

10,4

3,5 3,1 2,82,1 1,9 1,6 1,5

0,9 0,9



113 nationalités composent les effectifs du Groupe. Le Groupe compte plus de 30 383 salariés de nationalité autre que française, soit 34 % des salariés. Les 10 nationalités les plus représentées (hors nationalité française) constituent 29 % des salariés du Groupe.

113NATIONALITÉS REPRÉSENTÉES AU SEIN DU GROUPE

LA PRÉVENTION DES SITUATIONS DE HARCÈLEMENT, DISCRIMINATION ET VIOLENCE AU TRAVAILLe Groupe condamne tous les manquements aux droits et à la dignité des personnes, les mauvais traitements verbaux ou physiques, les harcèlements de toute nature, les violences au travail et la discrimination. Ces agissements sont passibles de sanctions et font l’objet de mesures de prévention dans tous les pays. Une communication régulière est effectuée auprès des salariés, et des actions de sensibilisation sont réalisées auprès de nombreux managers.

La direction du Groupe et les partenaires sociaux ont souhaité sensibiliser l’ensemble des salariés à la problématique du harcèlement moral. Un module e-learning est déployé auprès des salariés du Groupe. Ainsi, au travers d’une animation interactive, ce module de formation aidera les salariés à définir et identifier le harcèlement moral, à repérer les situations à risque, à prévenir et gérer les situations de harcèlement. À fin 2016, plus de 6 000 personnes ont suivi ce module en e-learning .

Les salariés victimes ou témoins de cas de harcèlement, de discrimination et de violences au travail sont informés des moyens de signalement existants. Ils peuvent ainsi alerter un responsable identifié en charge des questions de diversité et/ou de harcèlement. Un dispositif centralisé offrant des garanties de confidentialité et de neutralité, basé sur deux adresses e-mail, [email protected] et [email protected], apporte un moyen complémentaire de recours et de traitement des situations de harcèlement moral ou de discrimination.

Une procédure commune de traitement et de suivi a été instaurée dans l’ensemble des pays où le Groupe est implanté, avec une adaptation des cadres légaux dans tous les pays. Pour chaque situation identifiée, une remontée d’informations à la Direction ressources humaines doit être opérée et une enquête est effectuée. En 2016, 71 situations de harcèlement, de discrimination ou de violences au travail ont été ainsi traitées.

3.5.2. La mixité et l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes G.13 � G4-LA12 � G4-10

Le Groupe PSA a adopté depuis plus de 10 ans une politique volontariste en faveur de la mixité et de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes pour en faire une source de valeur ajoutée et de performance économique.

Le Groupe PSA a adhéré en juin 2016 aux Principes d’Autonomisation des Femmes (Women’s Empowerment Principles), une initiative de l’ONU et d’ONU Femmes qui encourage les entreprises à agir pour la mixité et l’égalité entre les sexes. Ce nouvel engagement du Groupe montre sa volonté d’inscrire à l’échelle mondiale sa politique de mixité et d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.

Cette adhésion aux Women’s Empowerment Principles apporte un référentiel reconnu internationalement et applicable à l’ensemble des sociétés du Groupe dans tous les pays. Il sera utilisé pour procéder à une évaluation des réalisations dans les différents pays, pour identifier de nouvelles actions de progrès et pour promouvoir les meilleures pratiques.

Le Groupe a analysé les enjeux au regard de son secteur d’activité traditionnellement masculin et tient la féminisation de ses métiers et de ses postes clés comme un objectif décisif de sa stratégie de développement durable et responsable. Le Groupe en a déduit des plans d’action structurés selon les trois axes suivants :

p la mixité des métiers ;

p des processus Ressources Humaines garantissant l’égalité professionnelle ;

p l’accès des femmes à tous les niveaux de responsabilité.

UN ENGAGEMENT RECONNULe Groupe PSA est la première entreprise à détenir le label « Égalité professionnelle » depuis 2005 en France. Le renouvellement de ce label, le 16 décembre 2014, marque l’engagement du Groupe dans la durée et sa démarche de progrès continue.

La signature en France le 26 août 2014, avec l’unanimité des six organisations syndicales représentatives, d’un nouvel accord sur l’emploi féminin, 4 e génération d’un premier accord signé en novembre 2003, témoigne d’un dialogue social toujours fructueux et d’un engagement renouvelé.

En Espagne, le Groupe PSA est détenteur du label Égalité décerné par le ministère des Affaires s ociales et de l’É galité depuis 2013 et pour la première fois pour ses filiales commerciales en 2015.

Voir également chapitre 3.3.7.1 sur l’égalité salariale.



PERSONNEL FÉMININ INSCRIT EN CDI ET CDD PAR CATÉGORIE SOCIOPROFESSIONNELLE(Situation au 31 décembre)

2015 2016

Ouvriers et employés TAM Cadres Total

Ouvriers et employés TAM Cadres Total

Automobile 8 177 5 687 3 715 17 579 8 113 5 013 3 492 16 618


TOTAL 8 192 6 141 3 916 18 249 8 126 5 061 3 627 16 814

Le taux de féminisation atteint 20,1 % pour les ingénieurs et cadres, 23,8 % pour les TAM et 15,9 % pour les ouvriers et les employés.

ÉVOLUTION DU TAUX DE FÉMINISATION DES EFFECTIFS INSCRITS EN CDI ET CDD(Situation au 31 décembre)

Part des femmes 2014 2015 2016

TOTAL 19,3 % 18,8 % 18,6 %

La diminution du taux global de féminisation est liée à la sortie de BANQUE PSA FINANCE du périmètre de consolidation. Sur le périmètre automobile, le taux de féminisation de l’effectif reste constant sur trois ans au niveau de 18,5 %.

EFFECTIFS INSCRITS EN CDI ET CDD PAR SEXE ET PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE G.1B(Situation au 31 décembre)


Femmes Hommes Femmes Hommes Femmes Hommes Femmes Hommes

Automobile 10 661 51 375 4 733 15 776 1 224 6 158 16 618 73 309


TOTAL 10 803 51 531 4 785 15 826 1 226 6 167 16 814 73 524

EFFECTIFS INSCRITS EN CDI ET CDD PAR TRANCHE D’ÂGE ET PAR SEXE G.1b�

G.1c�G.15

(Situation au 31 décembre)

< 30 ans 30/39 ans 40/49 ans 50 ans et +


Effectif 2 117 6 068 4 708 17 533 5 349 25 087 4 640 24 836

Taux de féminisation 26 % 21 % 18 % 16 %



Recrutements en CDI par tranche d’âge et par sexe(Situation au 31 décembre)

0

100

200

300

400

500

600 586

217

380

128

263

65123

29

Hommes Femmes

< 30 ans 30/39 ans 40/49 ans 50 ans et +

Les femmes ont représenté 25 % des recrutements CDI réalisés en 2016.

CADRES SUPÉRIEURS ET CADRES DIRIGEANTS(Situation au 31 décembre)

30/39 ans 40/49 ans 50 ans et + Total


Automobile 4 8 39 185 27 320 70 513


TOTAL 7 8 43 204 32 359 82 571

Le tableau comprend les « cadres dirigeants » ayant en charge la définition et la mise en œuvre de la stratégie, des politiques et programmes du Groupe et les « cadres supérieurs » en charge de leur déclinaison. Il ne comprend pas les membres du comité exécutif. En 2016, la part des femmes cadres supérieurs et cadres dirigeants est de 12,6 %. Elle a progressé de 0,8 point en un an.

PART DES FEMMES DANS L’EFFECTIF CADRES CDI ET CDD PAR TRANCHE D’ÂGE(Situation au 31 décembre)

< 30 ans 30/39 ans 40/49 ans 50 ans et + Total

Effectif femmes Cadres 167 1 163 1 476 821 3 627

Effectif total Cadres 467 4 299 7 403 5 893 18 062

Part des femmes Cadres 35,8 % 27,1 % 19,9 % 13,9 % 20,1 %

2014 2015 2016

Part des femmes dans l’effectif Cadres 20,3 % 20,2 % 20,1 %

20,1 %DE FEMMES PARMI LES CADRES DU GROUPE,

SOIT UN TAUX SUPÉRIEUR AU TAUX DE FÉMINISATION GLOBAL DE 18,6 % DANS L’ENTREPRISE



3.5.3. Favoriser l’intégration professionnelle

L’EMPLOI DES JEUNES G.15

En 2016, dans le cadre de son programme d’intégration des jeunes, le Groupe a accueilli 3 028 alternants (contrats d’alternance, de professionnalisation et d’apprentissage) ainsi que 2 795 stagiaires.

Ce programme vise à préserver et à assurer l’accompagnement du Groupe dans la formation des jeunes générations et la transmission des savoirs.

STAGES, CONTRATS DE PROFESSIONNALISATION, D’APPRENTISSAGE ET D’ALTERNANCE PAR SEXE

Stagiaires (Cumul 2016)Contrats en alternance

(Au 31 décembre)Dont Contrats de

professionnalisationDont Contrats

d’apprentissage

Eff ectifsTaux de

féminisation Eff ectifsTaux de



féminisation

Automobile 2 757 34 % 3 002 28 % 540 22 % 2 462 30 %

Autres activités 38 61 % 26 50 % - - 26 50 %

TOTAL 2 795 35 % 3 028 29 % 540 29 % 2 488 31 %

3 000 JEUNESFORMÉS EN ALTERNANCE DANS LE GROUPE

L’EMPLOI DES SENIORS G4-LA10 � G4-LA12

Le maintien dans l’emploi et la motivation des seniors (32,6 % de l’effectif Groupe) constituent un engagement conforme à la responsabilité sociale de l’entreprise. Il s’agit de garantir l’égalité des chances et un traitement équitable pour tous, sans exclure les seniors. Les mesures intégrées dans le contrat de génération du Groupe PSA visent à consolider la place des seniors dans l’entreprise, à mieux considérer leur expérience comme un avantage pour la réussite du Groupe et à considérer la coexistence des générations et la transmission des savoirs comme un atout pour la cohésion sociale et l’efficacité économique.

ACTION SUR LE TERRITOIREConscient que le lieu de résidence peut être un facteur de cloisonnement, d’inégalité des chances, voire de discrimination, le Groupe agit en tant qu’acteur socialement responsable dans ses territoires d’implantation et engagé dans la promotion de l’égalité des chances et de la diversité au sein de l’entreprise.

En signant la Charte Entreprises & Quartiers en France, le Groupe a souhaité apporter son concours aux côtés des pouvoirs publics pour le développement économique et social local des quartiers prioritaires de la politique de la ville et de ses habitants. L’entreprise met en œuvre, en lien avec les pouvoirs publics et le monde éducatif, des actions ciblées en faveur de l’orientation scolaire et de l’insertion professionnelle, particulièrement à destination de personnes éloignées de l’emploi, au moyen de contrats d’insertion et de contrats de formation en alternance.

3.5.4. L’emploi des personnes en situation de handicap G.14 � G4-LA12

Dans le monde, le Groupe emploie 5 375 salariés handicapés. La notion de salarié handicapé est définie par les différentes législations locales. 78 % des salariés handicapés sont des ouvriers et employés, 15 % des TAM et 6 % des cadres.

5 375 SALARIÉSEN SITUATION DE HANDICAP AU SEIN DU GROUPE

Le Groupe favorise l’emploi et le maintien dans l’emploi des salariés en situation de handicap. En France, dans la division Automobile du Groupe, l’emploi des personnes handicapées représente 7,46 % de l’effectif, soit un pourcentage supérieur à l’obligation d’emploi de 6 % prévue par la législation nationale réalisé au seul moyen du maintien dans l’emploi des personnes handicapées. En complément, les contrats de sous-traitance avec le secteur adapté et protégé représentent un taux d’emploi de 3 %, ce qui porte le taux d’emploi total des personnes handicapées à 10,46 %, très nettement au-delà des seuils minimaux légaux.

Depuis 16 ans, le Groupe développe une politique volontariste en faveur du maintien dans l’emploi, de la reconnaissance et de l’insertion des personnes handicapées avec notamment la signature de plusieurs accords et l’organisation d’initiatives partout dans le monde. En France, le 5e accord sur l’insertion des personnes handicapées dans le Groupe a été signé le 10 mars 2014, confirmant la volonté forte du Groupe PSA d’accentuer la dynamique engagée.

Cet accord se déploie autour de quatre axes :

p changer notre regard sur le handicap par la sensibilisation et l’information des salariés tout au long de l’année, et en renforçant la formation des managers et des tuteurs ;

p favoriser la reconnaissance du statut de travailleur handicapé, en proposant des aides et des garanties aux bénéficiaires de l’accord dans leurs vies personnelle et professionnelle ;

p agir pour l’intégration et le maintien dans l’emploi en accompagnant les salariés en situation de handicap et en proposant des solutions de travail ou des postes adaptés et aménagés ;


3LES RESSOURCES HUMAINES : CRÉER LES CONDITIONS DE LA RÉUSSITE3.6. Périmètre et méthodologie de reporting

p mobiliser tous les acteurs pour un pilotage coordonné en renforçant la connaissance de l’accord et des mesures aux contributeurs concernés (correspondant handicap local, service social, service médical, fonction Ressources Humaines , management, représentants du personnel et salariés) et en mettant en place des actions de prévention.

En France, les dépenses liées à l’insertion du personnel handicapé représentent 2,5 millions d’euros. Les Diagnostics Accessibilité permettent de faire un état des lieux dans chacun des sites et d’engager des actions prioritaires d’investissement.

La « S emaine du Handicap » ainsi que toutes les animations ponctuelles en lien avec le handicap permettent de mieux

communiquer sur la reconnaissance en tant que travailleur handicapé quelle que soit l’entité de travail (tertiaire, R&D et industriel).

La sous-traitance avec le secteur adapté et protégé constitue l’un des volets de l’accord Groupe sur l’insertion sociale et professionnelle des personnes handicapées. Cet engagement du Groupe avec le secteur adapté pour les pièces « série » (ex. : faisceaux, garnitures de pavillon, pédaliers, etc.) est une politique qui a plus de 20 ans et qui a conduit le Groupe PSA à être le 1 er acheteur du secteur adapté en France, avec un chiffre d’affaires 2016 en valeur ajoutée achetée de 38 millions d’euros (chiffre d’affaires – prix des composants et pièces), ce qui représente 1 967 personnes employées dont 1 957 dans le domaine industriel (voir § 2.3.1.2).

PERSONNEL HANDICAPÉ G.14(Situation au 31 décembre)


Automobile 2016 5 019 340 4 5 363

2015 5 123 394 7 5 524

2014 5 722 427 25 6 239

Autres activités 2016 12 - - 12

2015 12 17 - 29

2014 61 30 - 91

TOTAL 2016 5 031 340 4 5 375

2015 5 135 411 7 5 553

2014 5 801 411 25 6 343


Méthodologie de reporting et défi nitions

Connaître les femmes et les hommes qui composent le Groupe est un prérequis essentiel pour choisir, mettre en œuvre et améliorer durablement la politique sociale pour les 90 338 salariés des divisions Automobile et Bancaire à travers le monde.

Le Groupe consolide et publie des indicateurs sur la gestion de ses ressources humaines avec trois lignes directrices : transparence, exhaustivité et qualité des informations. Ce processus de reporting social mobilise plus de 250 contributeurs dans l’ensemble de ses filiales dans 23 pays grâce à des outils de collecte interactifs et s’appuie sur une équipe centrale dédiée.

Les définitions des règles de calcul ou des conventions de référence utilisées sont celles des standards internationaux. Un référentiel de fiches techniques précisant les définitions et les modalités de calcul est utilisé par les contributeurs au reporting pour assurer la qualité et l’homogénéité des informations consolidées.

Sont considérés dans la catégorie « cadres » les ingénieurs et managers ayant une évaluation de poste équivalente aux cadres en France. Sont considérés dans la catégorie « TAM » les techniciens et agents de maîtrise.

Les abréviations CDI et CDD signifient respectivement « contrat de travail à durée indéterminée » et « contrat de travail à durée déterminée ». Les CDD comprennent les contrats d’apprentissage, les contrats de professionnalisation et les contrats de doctorants CIFRE.

Le Groupe répond aux exigences légales en matière de reporting (articles L. 225-102-1 et R. 225-105 du Code de commerce – dispositif législatif de Grenelle 2), aux lignes directrices du S tandard international de reporting (Global Reporting Initiative) et aux demandes de ses parties prenantes, notamment les partenaires sociaux et les agences de notation extra-financière. Il a la volonté de continuer à être reconnu comme une référence dans la qualité de son reporting extra-financier.

Le Groupe entretient un dialogue au-delà de ses parties prenantes internes en établissant des rencontres régulières avec les organisations syndicales au plan international. Il participe en outre aux travaux et échanges de différentes associations agissant pour le déploiement de pratiques de ressources humaines responsables, telles que ORSE ou C3D.


3 LES RESSOURCES HUMAINES : CRÉER LES CONDITIONS DE LA RÉUSSITE3.6. Périmètre et méthodologie de reporting

Périmètre de reporting

Les indicateurs sociaux publiés correspondent à l’application de l’article R. 225-105-1 du Code de commerce (dispositif législatif « Grenelle 2 ») et aux recommandations du Global Reporting Initiative. Ils ont été établis sur le périmètre des filiales, au sens de l’article L. 233-1 du Code de commerce, et des sociétés contrôlées, au sens de l’article L. 233-3 du Code de commerce, du Groupe apprécié au 31 décembre 2016 :

p le périmètre « Automobile » comprend la division Automobile. À compter du 1er janvier 2016, la société PCA France inclut les établissements de Douvrin (ex-société Française de Mécanique) et de Hordain (ex- Sevelnord) ;

p les « Autres activités » sont composées de la société holding Peugeot S.A. et de BANQUE PSA FINANCE (BPF). Le Groupe PSA consolide les entités détenues à 100 % par BANQUE PSA FINANCE (BPF), uniquement pour les données quantitatives sociales. L’achèvement en 2016 de la mise en œuvre du partenariat entre BANQUE PSA FINANCE et Santander Consumer Finance s’est traduit par la création de cinq nouvelles sociétés communes en 2016, en Italie (janvier), Pays-Bas (février), Allemagne, Autriche (juillet) et Pologne (octobre). En août 2016, le partenariat entre BANQUE PSA FINANCE et le Groupe Santander s’est également étendu au Brésil. Ces nouvelles co-entreprises ne sont plus consolidées dans le périmètre du Groupe en raison de l’absence de contrôle exclusif.

Les effectifs des joint-ventures ou joint-operations avec DONGFENG (DPCA), Changan (CAPSA), Toyota (TPCA), Fiat (Sevelsud) ou Iran Khodro (IKAP) ne sont pas consolidés dans le périmètre du Groupe en raison de l’absence de contrôle exclusif.

Le présent chapitre n’inclut pas FAURECIA, société cotée dont Peugeot S.A. détient 46,36 % du capital et qui dispose, compte tenu de son activité, d’une complète autonomie de gestion.

À chaque fois que le document fait référence à une politique, celle-ci s’applique à l’ensemble des sociétés. Cela concerne en particulier les thématiques suivantes : la politique de relations sociales, incluant l’organisation du dialogue social, les mesures prises en faveur de l’égalité entre les hommes et les femmes et de lutte contre les discriminations, la politique de santé et de sécurité au travail, la politique de développement des ressources humaines, incluant la formation. Les informations complémentaires peuvent ne concerner qu’une société et c’est alors précisé. Lorsque ça ne l’est pas, il faut comprendre que l’information concerne la société PEUGEOT CITROËN AUTOMOBILES FRANCE.


4.1. LES FOURNISSEURS : MAILLONS MAJEURS DE LA CHAÎNE DE CRÉATION DE VALEUR 160

4.1.1. La chaîne d’approvisionnement du Groupe 1614.1.2. Les achats dans la stratégie du Groupe 165

4.2. LES FOURNISSEURS : PIVOTS DE LA CHAÎNE DE RESPONSABILITÉ 1714.2.1. La politique d’achat du Groupe PSA : performance et responsabilité 1714.2.2. L’exercice de la vigilance raisonnable 174

4.3. PÉRIMÈTRE ET MÉTHODOLOGIE DE REPORTING 182Méthodologie de reporting 182Périmètre de consolidation et taux de couverture 182

44 LA GESTION RESPONSABLE DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT


4 LA GESTION RESPONSABLE DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT

La Direction des achats a pour mission de déterminer et conduire, au plan mondial, la politique d’achat des biens et services des activités automobiles du Groupe. Elle porte à ce titre la responsabilité de l’interface entre le Groupe et ses fournisseurs, et notamment la responsabilité de l’exécution des diligences légales et réglementaires mises à sa charge au titre de son obligation de vigilance à l’égard de ses fournisseurs.

Les enjeux RSE pour la Direction des achats, définis dans l’analyse de matérialité comme les plus pertinents et les plus matériels, sont au nombre de deux :

p Enjeu « Standards sociaux et environnementaux pour les achats » – impacts internes et externes

La maîtrise des impacts sociaux, environnementaux et éthiques au sein de la chaîne d’approvisionnement est un enjeu pour les grandes entreprises qui se déploient à l’international, notamment dans les pays émergents. En effet, elles doivent s’assurer que les standards sociaux et environnementaux définis par les instances supranationales (Organisation Internationale du Travail, Global Compact, ISO 14001, réglementation REACH, réglementation américaine sur les conflict minerals, Droits de l’homme, code éthique, etc.) sont connus et respectés.

Le non-respect de standards sociaux et environnementaux dans la chaîne d’approvisionnement :

p pourrait entraîner des impacts négatifs substantiels sur l’environnement (pollution de l’air, de l’eau ou du sol, destruction de la biodiversité, risques topographiques, etc.), sur l’emploi (santé et sécurité des salariés, impact économique sur les territoires d’implantation, etc.), sur les Droits de l’h omme (non-respect des règles de l’OIT, etc.) et sur la société en général (santé et sécurité des populations, nuisances aux riverains, violation des droits des peuples autochtones, non-respect de la protection des données personnelles clients, non-acquittement des taxes et impôts applicables, etc.) ;

p expose la performance économique des constructeurs et des grands équipementiers globaux à trois risques majeurs :

p les coûts de remédiation,

p une grave atteinte à leur réputation susceptible de réduire leur chiffre d’affaires,

p des coûts de non-qualité et d’éventuelles ruptures d’approvisionnement (cas de conflits sociaux chez les fournisseurs, cas de fermeture administrative de sites de production fournisseur, etc.).

Il s’agit donc pour les constructeurs de mettre en place tous les moyens de prévention proportionnés aux risques encourus.

p Enjeu « Partenariat dans les relations fournisseurs » – impacts internes et externes

Dans l’industrie automobile, plus de 75 % du prix de revient de fabrication d’un véhicule provient des fournisseurs. Toute défaillance d’un fournisseur expose les constructeurs au risque majeur d’arrêt de production : il est donc indispensable pour la performance économique des constructeurs de nouer une relation étroite avec les acteurs de leur chaîne d’approvisionnement. Cette chaîne d’approvisionnement est hétérogène : elle se compose d’une part de groupes internationaux, fournisseurs de rang 1, dont le poids économique est souvent plus fort que celui des donneurs d’ordres constructeurs, et d’autre part, de PME qui sont souvent des fournisseurs de rang 2.

L’enjeu est donc pour les constructeurs d’établir avec leurs fournisseurs de rang 1 des partenariats reposant sur des prévisions de volumes réalistes et respectant le principe de conditions économiques équilibrées réduisant ainsi les risques de dépendance mutuelle et permettant le développement économique des territoires d’implantation et leur tissu de PME.

En effet, la filière automobile joue un rôle primordial dans l’économie (plus de 18 000 entreprises, plus de 2 millions de personnes employées et un tiers des métiers de manufacture en EU 27). De plus, comme le souligne le rapport de la Commission européenne, depuis le début de la crise en 2008, 15 % à 20 % des emplois du secteur automobile sont menacés en Europe.

Face à ces enjeux, le Groupe PSA a mis en place les dispositifs présentés ci-après.


4LA GESTION RESPONSABLE DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT

TABLEAU DE BORD


STANDARDS SOCIAUX ET ENVIRONNEMENTAUX POUR LES ACHATS*


Engagement stratégique 8 :Prendre en compte les critères RSE dans les choix de fournisseurs.

Prévenir le risque RSE dans la chaîne d’approvisionnement :p en sélectionnant à

plus de 90 % des fournisseurs de pièces de série et rechange dont la note d’évaluation RSE par un tiers est supérieure à 50/100 (sauf nouvel entrant) ;

p en formant 90 % de ces fournisseurs aux risques RSE et aux exigences du Groupe.

p Prise en compte d’une évaluation sur les critères RSE dans 95 % des choix fournisseurs de pièces automobiles réalisés à fin 2016.

p Mise à disposition d’une formation pour les fournisseurs en e-learning et définition d’un outil de tracking.

Objectif atteint :p Prise en compte

d’une évaluation sur les critères RSE dans 95 % des choix fournisseurs de pièces automobiles réalisés à fin 2016.

p Mise à disposition d’une formation pour les fournisseurs en e-learning et définition d’un outil de tracking en cours.

p Amélioration de la performance RSE des fournisseurs du Groupe PSA évalués par un tiers : faire progresser la note moyenne des fournisseurs référencés par le Groupe de 47/100 en 2016 à 48/100 en 2017.

p Communication sur les Droits de l’homme :pmettre en

place une communication annuelle sur les actions menées contre le travail forcé ;

ppublier sur le site du Groupe la politique relative aux minerais de conflits.

PARTENARIAT DANS LES RELATIONS FOURNISSEURS*


Engagement stratégique 9 :Augmenter le taux d’intégration locale dans les régions Amérique latine et Russie.

Avoir un taux minimum d’intégration locale de 50 % en Russie et de 90 % en Amérique latine.

Fin 2016, avoir un taux minimum d’intégration locale de :p 50 % en Russie ;p 73 % en Amérique

latine.

Objectif non atteint :Taux d’intégration locale de :p 40,3 % en Russie ;p 58,2 % en Amérique

latine.

Avoir un taux d’intégration locale de :p 50 % en Russie ;p 60,5 % en Amérique

latine.



4 LA GESTION RESPONSABLE DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT4.1. Les fournisseurs : maillons majeurs de la chaîne de création de valeur

4.1. LES FOURNISSEURS : MAILLONS MAJEURS DE LA CHAÎNE DE CRÉATION DE VALEUR

Les achats représentent un enjeu central pour le Groupe dans le cadre de son développement international et de son intégration dans les tissus industriels des pays où il s’implante.

Le Groupe PSA a établi des relations contractuelles directes avec plus de 7 000 fournisseurs (rang 1) à qui il demande de respecter des engagements RSE formalisés dans sa Charte achats responsables (cf. chapitre 4.2). En signant la Charte RSE du Groupe, les fournisseurs de rang 1 s’engagent à sélectionner sur ces mêmes critères RSE leurs sous-traitants (fournisseurs de rang 2 pour le Groupe). Ces critères RSE doivent ainsi être déclinés à chaque rang de la chaîne de sous-traitance dans le cadre des relations contractuelles directes entre un donneur d’ordre et son fournisseur.

La responsabilité de la maîtrise de la chaîne de sous-traitance repose sur chaque acteur de cette chaîne à son propre niveau. Cependant, compte tenu des enjeux RSE émergents (sur l’origine des matières premières, les D roits de l’h omme, etc.), le Groupe PSA procède à des audits ciblés en cas de risques identifiés.

Ainsi le Groupe, dans sa sphère d’influence, exerce sa vigilance et met en place les mesures adaptées.

SPHÈRE D’INFLUENCE DU GROUPE PSA DANS SA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENTLe Groupe PSA est le 12 e constructeur mondial en 2015 en chiffres d’affaires, il travaille indifféremment avec les plus grands équipementiers et des PME dans des domaines aussi divers que l’électronique, la plasturgie, la fonderie, etc. La sphère d’influence du Groupe est proportionnelle au chiffre d’affaires qu’il représente chez ses fournisseurs qui très souvent travaillent soit avec d’autres constructeurs automobiles, soit avec d’autres acteurs économiques majeurs appartenant aussi à d’autres filières très importantes comme l’électronique, la plasturgie, la fonderie, etc.

FILIÈRE PLASTURGIE

CONSTRUCTEURS AUTOMOBILES

AUTRES FILIÈRESFILIÈRE ÉLECTRONIQUE

RANG 1

AUTRESCONSTRUCTEURS

RANG 1

AUTRES

CONSTRUCTEURS

RANG 1RANG 2

RANG 2

RANG 2RANG2

RANG3 RANG

3

3 RANG2

RANG2

RANG2

N

N

NN

N

NN

N

N

N

N

N

RANG 2

Relations contractuellesentre le Groupe etses fournisseurs de rang 1

Relations contractuelles entreles fournisseurs de rang 1du Groupe et leur proprechaine d’approvisionnement

Nota : la taille des bulles estproportionnelle à la taille desentreprises concernées.

Fournisseurs de rang 1

Sphère d’influence du Groupe PSA dans sa chaîne d’approvisionnement.

RANG 1

AUTRESCONSTRUCTEURS

RANG 1

RANG 1 RANG 1


4LA GESTION RESPONSABLE DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT4.1. Les fournisseurs : maillons majeurs de la chaîne de création de valeur

4.1.1. La chaîne d’approvisionnement du Groupe G.40 � G4-12 � G4-13

LES CARACTÉRISTIQUES DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DU GROUPE PSALa chaîne d’approvisionnement est constituée de l’ensemble des acteurs contribuant à la fabrication et la commercialisation des produits et services du Groupe. Elle s’appuie notamment sur des flux physiques et d’informations depuis les fournisseurs jusqu’au client final, en vue de délivrer le juste produit (pièces, véhicules ou pièces de rechange), là où il faut, quand il le faut, dans une recherche d’amélioration conjointe des stocks, des coûts et de la satisfaction client en termes de délai et de qualité.

La chaîne d’approvisionnement du Groupe se distingue par deux aspects :

p elle est longue et complexe, elle fait intervenir de nombreux acteurs différents depuis la commande jusqu’à la livraison des véhicules, pièces ou services ;

p elle doit répondre à une grande diversité de combinaisons possibles. Elle repose sur la capacité de réussir des millions de mariages de constituants, tous les jours, en maîtrisant les coûts.

Le Groupe a fait le choix de sous-traiter son activité de transport à un prestataire extérieur.

Les chiffres clés de la chaîne d’approvisionnement

PROFESSIONNELS ACHATSDU GROUPE PSA DANS LE MONDE

924FOURNISSEURS DE RANG 1

de 7 000+

IMPLANTATIONS INDUSTRIELLES DU

GROUPE PSA

22MONTANT DES ACHATSDANS LE MONDE EN 2016

22Milliards d’€ LIGNES DE COMMANDES

PAR AN

de 1 Million+

LA NATURE DES ACHATSLes achats du Groupe regroupent :

p les pièces de série (76 % du montant total des achats), dont :

p les achats des pièces de série véhicules et organes mécaniques (dont 22 % correspondent à de la matière intégrée dans le prix des pièces),

p les achats directs de matières (13 % du montant total des achats matières) ;

Les pièces de série achetées représentent plus de 75 % du prix de revient de fabrication d’un véhicule du Groupe ;

p les pièces de rechange et accessoires (7 % du montant total des achats) ;

p les achats hors-série : frais généraux, services, moyens commerciaux, compétition, informatique et télécoms (17 % du montant total des achats).

+ DE 75 %DU PRIX DE REVIENT DE FABRICATION D’UN VÉHICULE

= MONTANT DES PIÈCES DE SÉRIE ACHETÉES

Répartition du montant total des achats par matière achetée

9 %

ALUMINIUM

9 %

PNEUMATIQUES

19 %

PLASTIQUES

2 %MÉTAUX PRÉCIEUX

3 %CUIVRE, ZINC, PLOMB

6 %

AUTRES

6 %ÉLECTRONIQUE

4 %

PEINTURES & SOLVANTS

6 %

VITRAGES

1 %TERRES RARES

36 %ACIER



POUR EN SAVOIR plus

Document « stratégie matériaux automobiles : e njeux et perspectives des nouveaux matériaux » : http://www.sra.asso.fr/sites/default/files/PDF/1_PSA_0.pdf

Article « Le développement du marché de l’électrique pourrait créer des tensions sur le marché des terres rares » : http://www.ccfa.fr/Le-developpement-du-marche-de-l-163491

LA RÉPARTITION DES ACHATS PAR RÉGION DANS LE MONDE EN 2016

(en millions d’euros) Montant EuropeMontant

Eurasie (yc Russie)Montant

Amérique latine Total

Pièces de série 15 751 32 911 16 694

Pièces de rechange 1 593 0 29 1 622

Achats hors-série 3 792 13 193 3 999

TOTAL 21 136 45 1 133 22 315

Le montant des achats des divisions automobiles du Groupe en 2016 est de 22 milliards d’euros, ce qui correspond à 41 % du chiffre d’affaires du Groupe. Au 1er janvier 2017, les achats de pièces automobiles (série et rechange) dans le monde concernaient 824 groupes fournisseurs ou indépendants, soit 3 123 sites de production fournisseurs.

LES FOURNISSEURS DU GROUPE PSAPour le Groupe, il est indispensable de nouer une relation pérenne avec ses fournisseurs. La Direction des achats s’appuie sur une logique « gagnant-gagnant ». Cette approche a pour objectif de mutualiser les savoir-faire de chacun des partenaires, d’établir une relation long terme, dans une démarche de progrès continu.

Par cette démarche, le Groupe vise à s’entourer de fournisseurs capables, par leur structure financière solide et leurs capacités d’innovations, d’accompagner le développement du Groupe, notamment à l’international.

Le Groupe a une relation contractuelle avec plus de 7 000 fournisseurs qui contribuent à sa chaîne de création de valeur autour de 13 axes qui concernent notamment :

p l’innovation ;

p l’optimisation des capacités industrielles ;

p l’optimisation des processus et coûts de développement pour éviter la redondance des dépenses R&D entre le Groupe et son fournisseur ;

p le renforcement de la maîtrise des fournisseurs de rang 2 afin de mieux prendre en compte les risques liés à la profondeur de la chaîne de sous-traitance en termes d’approvisionnement.

Concentration des achats sur un nombre restreint de fournisseursLes montants des achats montrent une forte concentration sur un nombre restreint de groupes fournisseurs. On peut lire par exemple, sur le graphique ci-dessous, que 80 % des achats sont réalisés auprès de 73 groupes fournisseurs seulement, sur les 824 référencés pour les pièces de série et de rechange.

Pourcentagedu montant des achats

Nombre de groupesfournisseurs

0

5

18

73

134210 383 574 824

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1000 200 300 400 500 600 700 800 900

90 %DES ACHATS DE PIÈCES DE SÉRIE ET DE RECHANGE CONCENTRÉS SUR 16 % DES FOURNISSEURS

http://www.sra.asso.fr/sites/default/files/PDF/1_PSA_0.pdf

http://www.ccfa.fr/Le-developpement-du-marche-de-l-163491



En 2016, 20 groupes fournisseurs représentent plus de 52 % des achats série du Groupe (Aisin Seiki Co.Ltd, Arcelor Mittal, Compagnie Générale des établissements Michelin, CLN COILS Lamière Nastri Spa, Continental AG, Corporation Gestamp SL, DPH Holdings Corporation (Delphi), FAURECIA, JTEKT Corporation, Lear Corporation, Leoni AG, Magneti Marelli SpA, MGI Coutier, Plastic Omnium, Reydel, Robert Bosch GmbH, Total SA, Valeo, Mahle Stifting GMBH, Grupo Antolin. IrausaI, S.A.).

Le Groupe PSA s’appuie sur une individualisation de la relation fournisseurs comme levier de performance. Il a mis en place une classification des fournisseurs qui distingue les fournisseurs stratégiques et majeurs de l’ensemble des fournisseurs sur un groupe de marchandises donné.

LA CLASSIFICATION DES FOURNISSEURS

Fournisseurs stratégiques Fournisseurs majeurs Autres fournisseurs

Implantation géographique Fournisseur ayant une couverture mondiale capable d’accompagner le Groupe PSA partout dans le monde

Fournisseur important sur une voire plusieurs régions données

NA

Compétences techniques Compétences techniques sur plusieurs groupes de marchandises identifiées stratégiques pour le Groupe PSA

Fournisseur durablement engagé dans l’activité automobile (investissements importants en moyens et en R&D) sur l’ensemble de son périmètre

NA

Typologie de la relation entre le Groupe et ses fournisseurs :

Relation incontournable ou d’interdépendance sur une ou plusieurs familles de composants stratégiques que le fournisseur développe et produit pour le Groupe PSA

Relation forte dans une famille de composants que le fournisseur développe et produit pour le Groupe

NA

Expertise ou savoir-faire Expertise ou savoir-faire de premier plan et une dynamique d’innovation en rupture dont il fait bénéficier le Groupe PSA ou qu’il co-développpe avec le Groupe PSA

Un savoir-faire technique reconnu, maîtrisé et valorisé par le Groupe PSA garantissant le niveau de qualité attendu

NA

Performance RSE Être exemplaire en obtenant un score global minimal de 50/100 à l’évaluation RSE par tiers dont un score de 50/100 sur la dimension « maîtrise de la sous-traitance »

Satisfaire aux exigences RSE : il est demandé à ces fournisseurs d’être exemplaires en obtenant un score global minimal de 45/100 à l’évaluation RSE par tiers dont un score de 50/100 sur la dimension « maîtrise de la sous-traitance »

Satisfaire aux exigences RSE : il est demandé à ces fournisseurs d’obtenir ou de s’engager à obtenir un score global minimal de 45/100 à l’évaluation RSE par tiers

Maîtrise de la sous-traitance S’engager à déployer une surveillance active de leur propre chaîne d’approvisionnement du rang 1 au rang N par cascade sur les 4 dimensions : environnement, social, éthique et maîtrise de la sous-traitance

Obligations de remontée d’informations

Communiquer la composition des pièces concernées par la législation REACH sur les substances chimiques.Identifier et communiquer l’origine des minerais utilisés en particulier ceux issus de zones de conflits (dont le tungstène, le tantale, l’étain et l’or)

Gouvernance de la relation fournisseur

Pilotée aux plus hauts niveaux du Groupe et de ses fournisseurs dans le cadre de Corporate Business Reviews (CBR)

Pilotée dans le cadre des Executive Business Reviews (EBR)

Animée via les Performance Reviews

Nombre 17 52 + 7 000



Dans le cadre des travaux réalisés sur le véhicule autonome, le Groupe a lancé une chaire en 2014 avec deux partenaires privilégiés VALEO et SAFRAN. L’objectif est de faciliter le transfert de technologie de l’univers militaire vers l’automobile, en particulier sur les stratégies de commandes et les technologies de géolocalisation.

Le 18 septembre 2015 , en marge du 2e forum R&D d’EDF, le Groupe PSA a signé un contrat avec EDF portant sur les 3 domaines techniques suivants :

p matériaux innovants et nanomatériaux, notamment pour la conductivité, l’allégement et les revêtements ;

p transfert d’énergie (V2X et SMART GRIDS, recharges innovantes, etc.) ;

p système de stockage d’énergie électrique et mobilité H2.

En 2016, les fournisseurs stratégiques et majeurs série représentent près de 56 % du chiffre d’affaires. Les Corporate Business Review (CBR) et Executive Business Review (EBR) réalisées avec les fournisseurs clés visent à partager et à aligner les stratégies du Groupe PSA et de ses partenaires privilégiés jusqu’aux plus hauts niveaux de l’entreprise. L’objectif recherché est d’identifier les actions de création de valeur pour un bénéfice mutuel.


Mise en place d’un Supplier Think T ankEn 2016, le Groupe a mis en place un Supplier Think Tank visant à associer les fournisseurs à l’amélioration de ses processus dans tous les domaines de la relation (la logistique, la qualité, la compétitivité, l’innovation) en se fondant sur les Best practices .

Cette décision fait suite aux résultats de l’enquête de satisfaction (baromètre) menée par le Groupe ainsi que par la perception des fournisseurs remontée lors des différentes revues de gouvernance (Corporate Business Review et Executive Business Review). 7 fournisseurs ont été sélectionnés pour participer à ces groupes de travail pour une durée de 3 ans et ce dans le respect des règles de compliance.

Ce Think Tank est présidé par un comité paritaire composé de membres du top management du Groupe et de ses fournisseurs. Actuellement les groupes de travail, animés par des experts du Groupe, réfléchissent sur les thématiques suivantes définies en commun avec les fournisseurs :

p Comment impliquer le fournisseur plus en amont dans nos projets afin de créer un bénéfice mutuel ?

p Comment améliorer la robustesse des prévisions logistiques ?

p Comment identifier les problèmes qualité le plus en amont possible pour une plus grande réactivité ?

p Comment réduire le nombre et la durée des véhicules immobilisés afin d’améliorer la satisfaction client ?

Déploiement de la RSE dans la filière FranceLe Groupe PSA est signataire, via la PFA et le CCFA, de la 2e charte commune des acteurs de la filière automobile sur la RSE. Cette charte, renouvelée le 6 octobre 2016, est organisée autour des 6 grands volets de la RSE que sont : les D roits de l’homme, les droits du Travail, la Responsabilité sociétale, l’Environnement, l’Éthique de conduite et la Lutte contre la corruption. L’objectif de cette charte est de formaliser la responsabilité de la filière et de diffuser une démarche RSE dans toute la chaîne d’approvisionnement afin qu’elle devienne un véritable levier de performance et de compétitivité.

http://www.pfa-auto.fr/wp-content/uploads/2016/03/Charte-filiere-sur-la-RSE-signee-le-6-10-2016.pdf

http://www.pfa-auto.fr/filiere-automobile-et-mobilite/rse/

La Plateforme automobile (PFA) Filière Automobile et Mobilités, le Comité des Constructeurs Français d’Automobiles, la Fédération des Industries des Équipements pour Véhicules et le Groupement Plasturgie Automobile ont organisé, à l’occasion du Mondial de l’Automobile, le jeudi 6 octobre 2016, une conférence sur le « Déploiement de la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) dans la filière automobile ». L’objectif de cette rencontre était de présenter les apports de la démarche RSE, les attentes des constructeurs et équipementiers de rang 1 vis-à-vis de la supply chain, et de définir les priorités RSE dans la filière automobile.









4.1.2. Les achats dans la stratégie du Groupe

4.1.2.1. LA CONTRIBUTION DES ACHATS AUX RÉSULTATS DU PLAN STRATÉGIQUE BACK IN THE RACE

Dans le cadre du plan Back in the Race, des plans d’action spécifiques sont mis en place avec les fournisseurs, à qui il est demandé d’accompagner le redressement du Groupe selon les quatre axes opérationnels suivants :

Axes Back in the Race Actions fournisseurs Résultats

Poursuivre la différenciation des marques et améliorer leur positionnement prix

Proposer au Groupe des innovations adaptées au positionnement de chaque marque dans le respect des exigences qualité de chaque cible client

Mise en place de chantiers avec quelques fournisseurs stratégiques pour identifier les produits du futur qui répondraient à l’ADN de chacune des marques (exemple : air bumps sur le CITROËN C4 C actus et la nouvelle CITROËN C3)

Mettre en œuvre une stratégie produit ciblée au niveau mondial

Accompagner le Groupe dans le déploiement de ses projets de modèles mondiaux en assurant la continuité de l’approvisionnement

Optimisation de la politique modulaire pour favoriser la diversité des modèles, accélérer les lancements et optimiser l’utilisation des capacités de production (exemple : la plateforme modulaire EMP2, levier fort en matière de masse et de consommation, de qualité et de compétitivité économique)

Assurer une croissance rentable à l’international et la création de valeur dans les territoires d’implantation

Répondre au besoin du Groupe d’accroître son taux d’intégration locale en respectant les exigences RSE

Accord de création d’une nouvelle usine à Kenitra au Maroc (lancement opérationnel en 2019) avec un taux d’intégration locale annoncé de 60 % au démarrage puis 80 % à terme

Améliorer la compétitivité Moderniser et adapter leur outil industriel aux meilleures références mondiales en termes de coût, qualité et délais

Participation des fournisseurs aux chantiers Monozukuri afin de faciliter la modernisation des sites de production (exemple : passage en mono-flux des usines de Mulhouse et de Poissy, en ligne avec le projet Usine Excellente)


Des chantiers Monozukuri – méthode japonaise, outil de performance permettant une optimisation globale de la chaîne de valeur – ont été initialisés, d’abord en France en 2013, étendus à l’Amérique latine en 2014, puis auprès des partenaires de JV du Groupe en République tchèque (TPCA) et en Chine (CAPSA) en 2015. Cette démarche transversale prévoit la participation active des salariés et des fournisseurs et a pour objectif de réduire le gaspillage sur toute la chaîne de valeur. Le déploiement de 40 animateurs dans le monde et la contribution de plus de 100 fournisseurs ont permis d’atteindre un gain de 5 millions d’euros en 2014, 25 millions d’euros en 2015 et 125 millions en 2016.


La Direction des achats a déployé avec les fournisseurs stratégiques et majeurs une animation en central (ECO-PRF) permettant de diminuer le prix de revient du véhicule. Le déploiement de cette animation à haut niveau a permis d’améliorer le taux de concrétisation (en valeur) des idées à fort enjeu économique des fournisseurs stratégiques de 82 % en 2015 et 79 % en 2016.

Au global, les efforts faits par le Groupe et ses fournisseurs ont permis de réduire le prix de revient de fabrication moyen d’un véhicule de 256 euros en 2016.

125 MILLIONS D’EUROSDE GAINS EN 2016 GRÂCE À LA RÉDUCTION DU GASPILLAGE SUR TOUTE LA CHAÎNE DE VALEUR



4.1.2.2. LE NOUVEAU PLAN STRATÉGIQUE PUSH TO PASS : LES LEVIERS ACHATS

Extraits d’axes de Push to pass Actions fournisseurs

Être un constructeur automobile de référence :en matière de qualité : top 3 en 2018 ; une stratégie produit soutenue : 121 lancements d’ici 2021 répartis dans les 6 régions du Groupe ;une stratégie technologique riche et ciblée (conception modulaire).

> Accompagner les lancements produits du Groupe partout dans le monde en s’implantant dans les clusters fournisseurs (ex : Kenitra).

> Accompagner le Groupe dans les 6 régions dans lesquelles il est implanté en respectant et promouvant les D roits de l’h omme auprès des fournisseurs locaux.

> Proposer des innovations en rupture permettant au Groupe de répondre à ses ambitions : performance environnementale, qualité, connectivité, allégement, etc.

> Développer des véhicules hybrides plug-in rechargeables et des véhicules électriques qui émettent peu de CO2.

Être un fournisseur de mobilité reconnu :acteur après-vente multimarques ;services connectés et mobilité

> Participer au développement d’un réseau de pièces de rechange multimarque visant à couvrir 95 % des besoins du client final.

> Proposer au Groupe des systèmes embarqués permettant de répondre à la trajectoire du Groupe vers le véhicule autonome.

4.1.2.3. L’INTÉGRATION LOCALE, UN AXE MAJEUR DE LA POLITIQUE D’ACHAT DU GROUPE PSA G.35 � G.39 � G4-EC9 � G4-13

Compte tenu des enjeux économiques de sa présence sur ses différents territoires d’implantation, le Groupe place la qualité de la relation avec ses fournisseurs au cœur de sa stratégie. Pour le Groupe, déployer de manière responsable une démarche d’achats

signifie s’approvisionner au plus près de ses sites de production. Cela permet :

p de réduire l’empreinte carbone du Groupe, à travers l’optimisation environnementale de la logistique amont ;

p d’inscrire les fournisseurs dans une démarche de progrès sur les aspects technologique, logistique et RSE ;

p de renforcer la vigilance du G roupe grâce à une proximité opérationnelle avec ses partenaires.


Le Groupe mise sur une croissance en Amérique latine et en Russie avec un objectif de 90 % d’intégration locale en Amérique latine et de 50 % en Russie.

L’intégration locale répond au risque majeur de fluctuation des taux de change qui impactent le prix de revient de fabrication, les marges et les volumes de ventes.

L’intégration locale permet de sécuriser les ambitions de réduction des prix de revient de fabrication notamment en logistique (100 euros pour la Russie et 49 euros pour l’Amérique latine), limiter les frais de douanes et taxes (par exemple au Brésil et en Argentine, les droits de douane sur chaque véhicule importé sont de 35 % du prix de revient de fabrication), mieux maîtriser les délais de livraison, autant de facteurs clés de succès sur ces deux marchés.

L’intégration locale s’appuie aussi sur la nature des ressources en matières premières disponibles localement et les technologies utilisées localement souvent plus en adéquation avec les attentes des clients et mieux adaptées aux conditions locales (climat, état des infrastructures routières).

Les variations importantes du taux de change RUB/€ liées à l’instabilité monétaire du rouble nécessitent d’augmenter l’intégration locale des achats en Russie.

Les achats réalisés localement contribuent aux résultats opérationnels de la région en limitant les effets de taux de change sur les importations mais aussi en réalisant des économies sur les coûts logistiques, sur les taxes douanières, etc. Ils permettent en outre de développer un outil industriel russe exploitable pour les futurs projets de la région Eurasie.

Le Groupe travaille sur l’intégration locale des sous-composants et des matières. Un mémorandum de coopération stratégique avec un fournisseur de matière première plastique a été signé à Kaluga (Russie) en janvier 2017. En outre, l’élargissement du panel à des fournisseurs issus d’autres secteurs participe à l’application plus large de la norme ISO TS 16949.

De plus, un travail important est réalisé pour faciliter l’installation de nouveaux fournisseurs au sein du site de production du Groupe PSA situé en Argentine à Palomar.



Carte des implantations des sites de production des fournisseurs de pièces de série de rang 1

11sites

316sites

58sites

46sites

66sites

1 925sites

EurasieAmérique du Nord Europe

Moyen-Orient AfriqueAmérique latine Chine & Asie du Sud-Est

Inde Pacifique

25sites

ORIGINE DES PIÈCES (SÉRIE ET RECHANGE) ACHETÉES AUPRÈS DES FOURNISSEURS DE RANG 1 EN FONCTION DU SITE DE PRODUCTION DU GROUPE PSA (EN POURCENTAGE DU MONTANT DES ACHATS)

Année 2016

Origine des pièces (fournisseurs de rang 1)

Usines du Groupe PSA

France Europe hors France Russie Amérique latine

Europe 90,91 % 92,44 % 47,40 % 36,14 %

Dont France 50,47 % 20,84 %

Dont hors France 40,44 % 71,60 %

Russie 0 % 0,01 % 40,30 % 0,06 %

Amérique latine 0,08 % 0,10 % 0,50 % 58,20 %

Reste du Monde 8,86 % 7,45 % 11,80 % 5,60 %

Le taux d’intégration locale correspond au montant des achats d’une région auprès des sites de production fournisseurs de rang 1 de cette région sur le montant total des achats réalisés pour cette région. Ces taux sont en gras dans le tableau précédent.

Le Groupe PSA est un acteur de la vie de ses territoires d’implantation. Le Groupe s’engage ainsi à poursuivre sa politique de renforcement d’achats réalisés à proximité de ses sites de production, ce qui contribue au maintien des activités de sous-traitance sur place.

Le Groupe vise en 2021 à dépasser, dans chaque région, un niveau d’intégration locale de 85 %.

En Europep 91 % des pièces série utilisées par les usines du Groupe en France

viennent d’Europe ;

p pour mémoire, le taux d’intégration locale (zone PECO) de l’usine de Trnava en Slovaquie est passé de 5 % en 2005 à 58 % fin 2016.

Grâce à son solide ancrage industriel en France, le Groupe a une nouvelle fois contribué positivement à la balance commerciale de la France, avec un solde import/export excédentaire de 328 000 véhicules et un excédent commercial de 4,816 milliards d’euros en 2016. Avec plus de 1 008 000 véhicules produits en France en 2016, le Groupe est en ligne avec l’engagement pris dans le cadre de l’accord « Nouveau Contrat Social » de produire 1 million de véhicules en France en 2016.



Pour maintenir des bases industrielles fortes en France, le Groupe a engagé une démarche ambitieuse de modernisation de ses usines – optimisation de la logistique, compactage des surfaces, simplification des flux, etc. –, destinée à améliorer la performance de son dispositif industriel.

En juillet 2016, lors de la signature par 5 organisations syndicales de l’accord de performance « Nouvel Élan pour la Croissance », le Groupe a annoncé viser une cible de production annuelle d’un million de véhicules en moyenne, sur les trois prochaines années, en France (sous réserve de conditions de marché et de contexte réglementaire).

En 2016, 4 nouveaux véhicules du Groupe PSA ont été labellisés « Origine France Garantie » par l’association Pro France : les nouveaux PEUGEOT Expert et Traveller, CITROËN Jumpy et SpaceTourer.

Cette labellisation garantit aux consommateurs l’origine française des produits qu’ils achètent. Elle est délivrée aux produits dont l’assemblage final est réalisé en France et dont plus de 50 % de la valeur sont produits en France également, au terme d’une certification effectuée par Bureau Veritas.

Au total, 16 véhicules du Groupe bénéficient aujourd’hui de cette labellisation :

p PEUGEOT 508 et CITROËN C5, produites à Rennes (35) ;

p PEUGEOT 208 GTI, CITROËN C3 et DS 3, produites à Poissy (78) ;

p PEUGEOT 2008, CITROËN C4 et DS 4, produites à Mulhouse (68) ;

p PEUGEOT 308, PEUGEOT 3008, PEUGEOT 5008 et DS 5, produites à Sochaux (25) ;

p PEUGEOT Expert et Traveller, et CITROËN Jumpy et SpaceTourer, produits à Sevelnord (59).

92,44 %DES PIÈCES DE SÉRIE UTILISÉES PAR LES USINES EUROPÉENNES DU GROUPE VIENNENT D’EUROPE

En RussieCompte tenu du contexte économique, les lancements ont été retardés, toutefois les engagements déjà validés permettront de converger en 2017 sur un taux d’intégration locale à 50 % à taux constant sur les véhicules en production à Kaluga.

En Amérique latinep à Porto Real au Brésil, 69 % des pièces sont achetées en Amérique

latine ;

p à Buenos Aires en Argentine, ce taux d’intégration locale (i.e. source Amérique latine) se situe autour de 48 %.

Dans le cadre de son plan de développement, le Groupe a la volonté d’accroître son intégration locale au-delà du rang 1.

Au MarocLe Groupe PSA a prévu de s’implanter au Maroc, à Kenitra, près de Rabat, avec la construction d’une usine d’assemblage de moteurs et véhicules. Le site de production aura une surface globale de 100 hectares en tout, constitué de 60 ha pour le Groupe PSA auxquels il faut ajouter une quarantaine d’hectares pour les fournisseurs. Cette usine sera opérationnelle, début 2019, avec une production de 90 000 véhicules par an, dans un premier temps, et 200 000 véhicules à terme. Pour cela 1 500 salariés ont été recrutés et une vingtaine de nouveaux sites fournisseurs devraient voir le jour afin d’accompagner le Groupe PSA. Les prévisions d’intégration locale sont de 60 % au démarrage et 80 % à terme. Pour cela, un des enjeux clé se situe au niveau des rangs 2 et 3 pas encore assez étoffés au Maroc.

DEUX EXEMPLES D’UN ENGAGEMENT FORT : LA FILIÈRE AUTOMOBILE FRANÇAISE ET LES CLUSTERS FOURNISSEURS

Filière automobile françaiseL’engagement du Groupe PSA en faveur de la consolidation de la filière automobile française n’a cessé de s’accroître depuis les États Généraux de l’automobile, tenus début 2009 :

p le Groupe adhère au Code de performance et de bonnes pratiques du 9 février 2009 relatif à la relation client-fournisseur au sein de la filière automobile. Ce Code régit un certain nombre de règles de fonctionnement, en particulier dans les domaines de la propriété intellectuelle et des conditions de règlement ;

p le Groupe contribue activement aux travaux menés par la Plateforme de la Filière Automobile (PFA) dont la mission est de conduire le renforcement de la filière automobile française. Ce sont ainsi une dizaine de cadres du Groupe qui sont détachés ou fortement impliqués dans la gouvernance et les travaux de la PFA, des associations régionales de la filière (ARIAS) ou des pôles de compétitivité. En 2015, la Direction des achats a complété ce dispositif en mettant en place des DAPI (délégués achats pôle industriel) sur chaque pôle industriel en Europe : Ibérique (Vigo, Madrid et Mangualde), Région parisienne (Poissy et Saint-Ouen), Pays Europe centrale et orientale (Trnava), Ouest France (Rennes et Caen), Est France usines de production (Tremery et Borny), Est France usines terminales (Sochaux et Mulhouse) et Nord France (Sevel Nord, Française de Mécanique et Valenciennes).

Les DAPI ont pour mission de remonter les risques et opportunités de leurs pôles. Un de leurs objectifs est l’atteinte des critères de l’usine excellente du Groupe PSA dont un des axes est l’implantation de certains de ses fournisseurs dans ses usines.

On peut citer à titre d’exemple les travaux menés sur la filière emboutissage : un état des lieux précis des acteurs en présence et du besoin de capacitaire dans les années à venir a été réalisé, des propositions de consolidation adaptées ont ainsi pu être formulées et sont actuellement à l’étude :

p le Groupe PSA soutient les travaux de la PFA sur la qualité des relations client-fournisseur au sein de la filière automobile française. Le Groupe a répondu à l’enquête nationale effectuée auprès des constructeurs automobiles, des équipementiers et des acteurs de la filière automobile et participera aux groupes de travail qui ont pour objectif d’améliorer les pratiques au sein de la filière automobile ;

p le Groupe participe également au Fonds de Modernisation des Équipements Automobiles (FMEA) rebaptisé Fonds Avenir Automobile (FAA), créé en 2009 pour accompagner et soutenir les projets des équipementiers et, à ce titre, contribue financièrement au renforcement de la filière ;

p mi-2012, un groupe de travail sur la RSE pour la filière automobile française au CCFA (Comité des Constructeurs Français d’Automobiles) a été mis en place. Composé des deux grands constructeurs et d’équipementiers français de rang 1, il a pour objectif de faire le point sur les pratiques RSE de chaque entreprise et d’harmoniser celles-ci afin de les rendre plus facilement applicables dans la filière. Un volet important de ces échanges concerne les politiques d’achats responsables des participants – démarches et méthodes d’accompagnement de la chaîne de fournisseurs – afin de rapprocher les pratiques de chaque acteur et de faire émerger un référentiel commun de filière. De plus, le Groupe accompagne le déploiement de la RSE dans la filière automobile française auprès des PME et ETI grâce à l’action des A rias (Association Régionale de l’Industrie Automobile).



Les clusters fournisseurs


Faisant suite à la réussite de son expérience avec le Cluster Automobile de Galicia, Espagne (CEAGA), le Groupe, accompagné d’un certain nombre d’autres constructeurs et grands équipementiers, a lancé en 2012 un projet de création d’un cluster automobile autour de son usine de production brésilienne, dans la région de Porto Real.

Ce projet destiné à promouvoir la compétitivité et le développement local à travers des partenariats publics et privés (autorités locales, universités, équipementiers, etc.) a abouti à la création du Cluster Automobile Sul-Fluminense. Ce cluster (région sud de l’État de Rio de Janeiro où se situe l’usine du Groupe) a été officialisé publiquement en avril 2013. Il est constitué actuellement de 18 entreprises, les constructeurs automobiles et leurs équipementiers présents dans la région. Les principaux membres signataires sont le Groupe PSA, Michelin, MAN Trucks et Nissan. Le cluster anime comme actions prioritaires l’amélioration des infrastructures routières/logistiques, de l’énergie électrique, du réseau de télécommunications et de la formation. Dans ce contexte et à ce jour, des contacts réguliers avec les pouvoirs publics (municipalités de la région et État de Rio de Janeiro) se multiplient, pour aller de l’avant vers le développement durable et la compétitivité de la région.

Le Groupe s’est mobilisé pour attirer de nouveaux fournisseurs dans le cluster de Sul-Fluminense. Une conférence en présence du Secrétaire du Développement de l’État de Rio de Janeiro a été organisée par le Groupe pour une soixantaine de fournisseurs en mars 2014. Cette réunion avait pour objectif :

p de promouvoir le développement de l’industrie automobile dans la région de Sul-Fluminense ;

p de partager les intérêts communs du développement de la région de Porto Real ;

p d’identifier de nouveaux fournisseurs potentiels.

Dans le cadre du projet industriel de Kenitra au Maroc, qui sera opérationnel en 2019, le Groupe s’est fixé d’atteindre 60 % d’intégration locale (composants véhicules et moteurs) dès le lancement du premier véhicule et de porter ce pourcentage à 80 % à terme. Pour atteindre cet objectif, le Groupe va s’appuyer sur les fournisseurs marocains déjà présents et développe activement le tissu industriel local complémentaire (rang 1 mais aussi rang 2 et rang 3).

4.1.2.4. RELATION PARTENARIALE AVEC LES FOURNISSEURS DU GROUPE

Afin de déployer et promouvoir une politique d’achats responsables à travers toute la chaîne d’approvisionnement, il est indispensable d’accompagner les fournisseurs et de communiquer régulièrement avec eux.

Un partenariat basé sur des principes clairs et formalisésLes principes gouvernant la relation fournisseur sont établis sur des bases simples et précises :

p chaque fourniture livrée au Groupe par le fournisseur est conforme ;

p les responsabilités Groupe PSA/fournisseurs sont clairement identifiées ;

p la transparence et le devoir d’alerte sont respectés ;

p l’atteinte des exigences contractuelles est planifiée ;

p les exigences de développement durable sont appliquées.

La Direction des achats définit sa stratégie à travers des PTIA (politiques techniques industrielles et achats) impliquant les différents acteurs du Groupe (achats, engineering, qualité, supply chain, etc.).

Celles-ci permettent, grâce à la mise en place de business models, d’établir une segmentation du panel fournisseurs et de mettre en place une gouvernance adaptée guidée par des critères d’efficacité et de création de valeur, par exemple :

p la différenciation des marques au travers de l’innovation ;

p l’amélioration de la compétitivité en s’appuyant sur l’optimisation du PRF (chantiers Monozukuri, démarche éco PRF avec les fournisseurs, réduction des coûts de R&D, etc.) grâce à la prise en compte de l’expertise technique du fournisseur ;

p la croissance à l’international (Chine, Amérique latine, Russie et marchés en croissance) par le biais de la mise en place de consultations monde et le renforcement des achats locaux ;

p la mise en place d’une stratégie ciblée au niveau mondial impliquant la rationalisation du nombre de plateformes ;

p le renforcement de la maîtrise des achats de rang 2 afin de mieux prendre en compte les risques liés à la profondeur de la chaîne de sous-traitance en termes d’approvisionnement.

Un partenariat fondé sur des échanges d’informations réciproquesp Réunions d’informations fournisseurs

La RIF (réunion d’informations fournisseurs) est une réunion mensuelle, ouverte à tous les fournisseurs de pièces de série, pour informer les fournisseurs de l’actualité du Groupe et des achats, des budgets véhicules et organes, des fins de série, des faits marquants du cycle, des volumes de production à venir, des calendriers des arrêts de production, des retours des enquêtes de satisfaction fournisseurs, des innovations, de l’actualité RSE tant en termes d’évolution des réglementations en cours et à venir que des bonnes pratiques à partager. Les fournisseurs possèdent ainsi toutes les informations nécessaires à l’adaptation/optimisation de leur production. Ces réunions se déroulent en vidéo live et en présentiel, les supports présentés sont mis à disposition sur le portail B2B.

p Journées innovations fournisseurs

C’est l’occasion pour un fournisseur de présenter aux acheteurs, ingénieurs, stylistes, etc., ses nouveaux produits et son savoir-faire. Une dizaine de JIF sont organisées chaque année avec des équipementiers de toutes tailles. Entre 200 et 250 salariés du Groupe assistent à chacune de ces journées, avec un taux de satisfaction fournisseurs très élevé (80 % voire 90 %).

À l’issue de chaque JIF, un portefeuille des innovations les plus en adéquation avec les axes stratégiques du Groupe est partagé entre les équipes techniques du Groupe et le fournisseur, alimentant ainsi la collaboration future entre le Groupe et ses fournisseurs.



Un partenariat qui met en avant la performance responsable : les Trophées fournisseursChaque année, la Direction des achats récompense ses meilleurs fournisseurs dans différentes catégories, notamment :

p « création de valeur » : cette catégorie récompense les fournisseurs pour leurs capacités à proposer des solutions techniques en rupture, des nouveaux services qui génèrent de la création de valeur, des innovations permettant de mieux répondre aux attentes des clients ;

p « management des programmes » : cette catégorie récompense les fournisseurs pour leurs performances en termes de qualité, le respect du planning, la maîtrise de la dérive des coûts, le management de projet, la réussite des lancements et d’expertise technique et l’organisation afin notamment de réduire les délais ;

p « performance de l’après-vente » : cette catégorie récompense les fournisseurs pour la qualité de service mesurée par le respect des délais et des quantités de pièces de rechange livrées dans le réseau commercial, en lien direct avec la fidélisation des clients ;

p « économies techniques » : cette catégorie récompense les fournisseurs pour leurs capacités à proposer des solutions pour réduire les coûts des pièces série livrées, en utilisant tous les leviers : logistique, marketing et achat permettant de contribuer à la compétitivité/pérennité du Groupe ;

p « performance de l’équipement industriel » : cette catégorie récompense les fournisseurs pour leurs performances de service et qualité dans les domaines des prestations de services et des équipements industriels, contribuant aux respects d’engagements environnementaux ;

p « RSE » : cette catégorie récompense, pour la première fois en 2016, le fournisseur qui a eu une performance remarquable dans le domaine de la RSE, sur l’ensemble de ses sites de production et d’industrialisation. Ces critères sont évalués par le prestataire mandaté par le Groupe PSA, EcoVadis, sur la base d’un questionnaire reprenant les exigences internationales en matière de développement durable.

La liste des fournisseurs récompensés est validée par le comité de Direction des achats afin de s’assurer que ces fournisseurs ne présentent pas de difficultés au regard des critères d’évaluation des autres catégories. Par exemple, un fournisseur ne pourra pas être récompensé dans la catégorie « création de valeur » s’il n’est pas au niveau requis en RSE.

En 2016, 15 fournisseurs ont été récompensés pour leur engagement et la qualité de leurs réponses aux attentes du Groupe. Les « Trophées fournisseurs » sont une occasion de réaffirmer l’importance stratégique de la relation fournisseurs en tant que levier fondamental de la mise en œuvre de programmes de fabrication ciblés et de développement d’innovations technologiques différenciantes pour faire face aux enjeux de compétitivité mondiaux. Cette cérémonie est également l’occasion de décerner le prix spécifique « Meilleures usines fournisseurs », qui salue les performances de 79 sites industriels (+ ou – 5 % du panel fournisseurs du Groupe) pour leur excellence industrielle répondant aux exigences qualité du Groupe, depuis la production du véhicule jusqu’à la remise des clefs au client final.

POUR EN SAVOIR plus

Communiqué de presse du 25/05/2016 « 12e cérémonie des Trophées fournisseurs du Groupe PSA » : http://media.groupe-psa.com/fr/communiqué s-de-presse/groupe/12 è me-cé ré monie-des-trophé es-fournisseurs

Un partenariat évalué par un baromètre fournisseurLa Direction des achats lance tous les deux ans une enquête « le baromètre fournisseur » auprès d’un échantillon représentatif de fournisseurs (stratégiques, majeurs et autres fournisseurs importants) afin de mesurer la qualité de leur relation. Les fournisseurs interrogés représentent 78 % des achats. Cette enquête consiste en un questionnaire portant sur sept thèmes : la gestion de la relation fournisseur, la gestion des projets, la qualité, l’innovation, la compétitivité, la logistique, et les pièces de rechange. L’analyse des réponses des fournisseurs permet d’identifier des axes d’amélioration qui donnent lieu à des plans d’action et ainsi faire évoluer les pratiques au sein du Groupe. (cf. § sur les Supplier T hink T ank).

En 2015, dans le rapport publié par « Opinion Way » suite à l’enquête sur l’évaluation des grandes entreprises par leurs fournisseurs, le Groupe a été évalué comme étant une entreprise faisant partie des entreprises au-dessus de la moyenne sur l’indice relation fournisseur et délai de paiement.


Engagement dans la filière automobile européenneDans un souci d’amélioration continue, et afin de mieux déployer sa politique d’achats responsables sur toute la chaîne d’approvisionnement, le Groupe collabore avec 11 autres constructeurs européens à un groupe de travail, European Automotive Working Group on Supply Chain Sustainability coordonné par CSR Europe. (http://www.csreurope.org/search/site/automotive)

Ces travaux ont permis au Groupe PSA de bénéficier de :

p une approche commune développée avec les membres du Groupe (dont la diffusion des principes directeurs communs sur la RSE, avec les membres de l’AIAG – Automotive Industry Action Group) ;

p sessions de formations fournisseurs à la RSE organisées en commun. 200 fournisseurs de logistique (Sustainable Supply Chain Logistics Forum), 100 fournisseurs chinois (Automotive Supply Chain Forum in Shanghai) et 100 fournisseurs tchèques ont ainsi été sensibilisés aux problématiques liées aux D roits de l’h omme, à l’environnement à l’éthique ou encore à la maîtrise de la chaîne de sous-traitance. Lors de ces événements, dans chaque pays, des experts RSE locaux, des associations locales du monde automobile animent ces événements ou ateliers de travail. Ainsi, le tissu fournisseur local monte en compétence de façon homogène et les best practices déployées répondent aux contraintes réglementaires locales et aux standards communs des constructeurs automobiles.

Ce travail en commun rend plus efficace la démarche RSE de chaque constructeur et permet d’améliorer la maîtrise de la chaîne de sous-traitance. 400 fournisseurs ont ainsi été formés.

http://www.csreurope.org/search/site/automotive

http://media.groupe-psa.com/fr/communiqu%C3%A9s-de-presse/groupe/12%C3%A8me-c%C3%A9r%C3%A9monie-des-troph%C3%A9es-fournisseurs


4LA GESTION RESPONSABLE DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT4.2. Les fournisseurs : pivots de la chaîne de responsabilité

4.2. LES FOURNISSEURS : PIVOTS DE LA CHAÎNE DE RESPONSABILITÉ

Le Groupe PSA considère qu’il ne peut y avoir performance sans responsabilité : aussi, le Groupe PSA, adhérent du Global Compact, a établi sa politique d’achat en respect des règles édictées par l’Organisation Internationale du Travail (OIT) (les D roits de l’h omme comme le travail des enfants et le travail forcé), les normes d’hygiène et de sécurité, les normes en termes de pratiques environnementales (ISO 14001) et les normes les plus strictes en matière d’usage et de rejets de substances (réglementation REACH par exemple) ainsi que l’approvisionnement en matières spécifiques comme les conflict minerals qui font également l’objet d’une attention particulière. Cette politique est publique et accessible sur le site Internet du Groupe.

POUR EN SAVOIR plus

La charte « Exigences de responsabilité sociale et environnementale du Groupe PSA vis-à-vis de ses fournisseurs » est disponible sur son site Internet : https://www.groupe-psa.com/fr/groupe-automobile/responsabilite/engagement-territoire#politiqueachatsresponsables

Conscient des limites de sa sphère d’influence, le Groupe implique ses fournisseurs dans un exercice conjoint de vigilance face aux risques RSE présents dans la chaîne d’approvisionnement.

Le Groupe PSA adopte la démarche recommandée par l’OCDE en matière de vigilance raisonnable.

4.2.1. La politique d’achat du Groupe PSA : performance et responsabilité

Dans le cadre des missions et objectifs du Groupe PSA, la Direction des achats détermine et conduit, au plan mondial, la politique d’achat des biens et services des activités automobiles du Groupe PSA. Elle assure l’interface entre le Groupe PSA et ses fournisseurs.

À ce titre, en liaison avec les autres directions concernées, la Direction des achats est chargée de :

p faire participer les fournisseurs à la conception des produits et moyens ;

p faire réaliser et livrer les pièces automobiles, les biens d’équipements et les prestations de service qui satisfont aux exigences du Groupe en termes de responsabilité sociale et environnementale, qualité, prix et délais.

Pour assurer sa mission, la Direction des achats ordonne son action autour des priorités suivantes :

p garantir la compétitivité et l’approvisionnement responsable des produits, biens d’équipement et services, achetés pour la fabrication des véhicules et organes du Groupe en sélectionnant, aux meilleures conditions, les meilleurs fournisseurs responsables mondiaux capables de répondre aux exigences du Groupe ;

p garantir la collaboration fructueuse entre le Groupe et ses fournisseurs pour la conception, le développement et la fabrication des produits et services PEUGEOT, CITROËN et DS AUTOMOBILES, en organisant et conduisant avec eux et les directions partenaires une politique dynamique et concurrentielle de partenariat ;

p garantir au Groupe l’apport des solutions innovantes et responsables proposées par les fournisseurs et susceptibles de

lui conférer un avantage concurrentiel, en liaison étroite avec la Direction de la recherche et de l’ingénierie avancée ;

p garantir au Groupe PSA le savoir-faire et les meilleures conditions économiques de ses fournisseurs en constituant une source permanente de propositions d’amélioration de la qualité et des coûts, et en s’employant à les faire aboutir dans toutes les phases de la vie des produits ;

p garantir la qualité et la sécurité des approvisionnements en s’assurant du respect intrinsèque par les fournisseurs des normes exigées par le Groupe en matière de responsabilité sociale et environnementale, de qualité et de logistique ;

p garantir la mise en place d’un panel de fournisseurs responsables, pérennes et au meilleur niveau mondial en engageant toutes les actions nécessaires de soutien et de sécurisation de la filière automobile dans les meilleurs intérêts pour le Groupe PSA ;

p garantir l’adhésion et la participation efficace de l’ensemble de son personnel à la réalisation des objectifs du Groupe en organisant et en dirigeant l’action de ses collaborateurs en vue d’établir des relations exemplaires de partenariat avec le personnel des autres directions du Groupe ainsi qu’avec celui des sociétés fournisseurs dans le respect de l’éthique et de la déontologie. À ce titre, elle assure l’amélioration permanente et la mobilisation des compétences professionnelles de ses collaborateurs.

De manière à optimiser sa politique d’achat , la « Direction des achats » coordonne ses actions à différents niveaux : au niveau central, dans ses implantations internationales, ainsi que dans ses diverses antennes locales.

La médiation fournisseursLe Groupe a soutenu, dans le cadre du CCFA et de la PFA, la création et la mise en place en octobre 2014 du Centre de Médiation de la Filière Automobile, entité indépendante. Cette entité accompagne les entreprises de l’industrie automobile dans la résolution amiable de litiges (relation industrielle entre client et fournisseur). Les principaux griefs portent sur les délais de paiement ou la dépendance entre entreprises.

Le Groupe n’a pas été sollicité en 2016.

https://www.groupe-psa.com/fr/groupe-automobile/responsabilite/engagement-territoire#politiqueachatsresponsables


4 LA GESTION RESPONSABLE DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT4.2. Les fournisseurs : pivots de la chaîne de responsabilité

4.2.1.1. STANDARDS SOCIAUX, ÉTHIQUES ET ENVIRONNEMENT DE LA POLITIQUE D’ACHAT G.39 �G.40 � G.43 � G4-DMA � G4-EN32 � G4-EN33

G4-LA14 � G4-LA15 � G4-HR1 � G4-HR10

G4-HR11 � G4-S09 � G4-S10

La mise en œuvre de la RSE est une démarche globale. C’est en y associant toutes les parties prenantes que les progrès réalisés pourront être durables et s’étendront sur toute la chaîne d’approvisionnement. En adhérant au Global Compact, le 9 avril 2013, le Groupe s’est engagé à respecter et à promouvoir, auprès de ses fournisseurs, les 10 principes inspirés de la Déclaration Universelle des Droits de l’homme, de la Déclaration sur les Principes et Droits Fondamentaux dans le Travail, de la Déclaration de Rio sur l’Environnement et de la Convention des Nations Unies contre la corruption.

L’intégration des critères sociaux et sociétaux dans le processus achats : focus sur les Droits de l’hommeLa politique du Groupe PSA en matière de respect des Droits de l’homme est mise en œuvre suivant les recommandations de l’OCDE.

1. Un engagement public en faveur des Droits de l’homme : le Groupe PSA renouvelle chaque année son engagement auprès du Global Compact, il vient de re-signer avec ses parties prenantes son accord-cadre mondial et demande à ses fournisseurs de relayer cet engagement via sa Charte fournisseurs responsables. Cet engagement est intégré de façon opérationnelle dans le processus achats : l e respect des droits humains est un critère déterminant, aussi bien dans le processus de sélection de nouveaux fournisseurs, que pour le maintien des fournisseurs déjà présents au panel.

2. Une cartographie des risques de non-respect des Droits de l’homme : l e Groupe a mis en place une approche d’analyse par pays (pays n’ayant pas signé les conventions internationales, les pays à gouvernance perfectible, etc.), par processus (utilisation de matériaux dangereux ou de main-d’œuvre peu qualifiée) et par produit (composition recourant à des matériaux tels que les minerais de conflit). Cette cartographie permet aux équipes achats de concentrer leur vigilance sur les pièces ou groupes de marchandises identifiés à risques.

3. Des actions préventives face aux risques identifiés : l ’entrée au panel de tout nouveau fournisseur est systématiquement soumise au respect des critères suivants : environnementaux, pratiques en matière d’emploi, Droits de l’homme (non-discrimination, liberté syndicale et droit de négociation collective, abolition du travail des enfants, abolition du travail forcé ou obligatoire, pratiques en matière de sécurité et lutte contre la corruption). 100 % des nouveaux fournisseurs sont évalués par un tiers pour leur entrée au panel. Pour les fournisseurs déjà référencés, le Groupe PSA exige une réévaluation annuelle par ce même tiers afin que les choix fournisseurs, lors des appels d’offres, prennent en compte le niveau de performance RSE le plus récent. Le déploiement des principes RSE du Groupe PSA s’inscrit dans une démarche de progrès et d’accompagnement du fournisseur. Le Groupe se réserve le droit de procéder ou de faire procéder à tout moment à des audits chez les fournisseurs, afin de vérifier la conformité de leurs pratiques aux exigences du Groupe mentionnées dans la Charte fournisseurs responsables.

4. Une mise en œuvre de mesures correctives exigée pour les fournisseurs potentiellement ou effectivement impliqués dans une atteinte aux D roits de l’h omme. Tout manquement relatif aux principes énoncés fait l’objet de plans d’action correctifs voire de sanctions pouvant aller jusqu’au retrait du panel. Par exemple en 2016, suite à des alertes de parties prenantes, le Groupe PSA a demandé à l’ensemble des fournisseurs concernés par l’approvisionnement en Mica ou en Cobalt de garantir au Groupe que leur propre chaîne d’approvisionnement respectait les D roits de l’h omme.

5. Le suivi des plans d’action : le fournisseur réellement ou potentiellement responsable de manquements aux D roits de l’h omme, doit démontrer la mise œuvre des actions correctives convenues avec le Groupe PSA suivant le calendrier établi en fonction de la gravité de la non-conformité. Le Groupe diligente systématiquement une réévaluation ou un audit afin de confirmer le maintien au panel de ce fournisseur. Les plans d’action correctifs peuvent concerner la chaîne d’approvisionnement du fournisseur.

6. La communication sur les actions mises en œuvre : un bilan est présenté chaque année aux partenaires sociaux selon les engagements de l’accord-cadre mondial. Le rapport RSE annuel rend public ces mêmes résultats.

Exemple : la politique du Groupe sur les conflict minerals.

Une clause spécifique a été insérée dans les conditions générales d’achat (article 14), stipulant que le fournisseur doit communiquer la composition détaillée des matériaux entrant dans la fabrication des pièces fournies ainsi que toute évolution dans la composition. Le fournisseur doit, de plus, communiquer par écrit toute information nécessaire afin d’être conforme aux législations en vigueur, notamment sur le respect de la protection des consommateurs et sur les conflict minerals. La Direction des achats, avec l’aide de la Direction recherche et développement en charge de la gestion des produits sensibles, a donc entrepris d’interroger systématiquement tout le panel fournisseurs afin d’identifier les fournisseurs concernés, leur demander de compléter le formulaire EICC-GeSI et dans le cas où ils s’approvisionneraient auprès de filières illégales de mettre en place un sourcing de substitution. Le Groupe entend ainsi exercer son devoir de vigilance et participer à la mise en place d’un approvisionnement responsable.

POUR EN SAVOIR plus

La politique du Groupe PSA relative aux conflict minerals est disponible sur son site Internet : https://www.groupe-psa.com/fr/groupe-automobile/responsabilite/engagement-territoire/

CONFLICT MINERALS : SITUATION DU PANEL FOURNISSEURS ÉVALUÉ À FIN 2016

Nombre de groupes fournisseurs ne sachant pas s’ils utilisent ces minerais 33

Nombre de groupes fournisseurs déclarant utiliser ces minerais 147

Dont : nombre de groupes fournisseurs ayant une politique concernant ces minerais 54

Dont : nombre de groupes fournisseurs ayant mis en place des actions correctives pour maîtriser les risques sur ces minerais 88

Dont : nombre de groupes fournisseurs ayant communiqué les résultats de leur politique concernant ces minerais 49

https://www.groupe-psa.com/fr/groupe-automobile/responsabilite/engagement-territoire/



Une contribution forte des fournisseurs aux objectifs environnementaux du GroupeLes fournisseurs du Groupe font pour la plupart partie d’industries qui sont confrontées aux mêmes enjeux environnementaux que le Groupe : réduire leur empreinte carbone et leur consommation d’eau, maîtriser leurs rejets industriels, mieux recycler leurs déchets, préserver la biodiversité. Le Groupe PSA les associe aux actions permettant de suivre sa feuille de route environnementale.

Les objectifs environnementaux du Groupe portant sur les produits sont ainsi retranscrits en engagements contractuels à travers les cahiers des charges et les politiques achats suivant deux axes, la nature des matériaux utilisés et les émissions de CO2 générées :

p en ce qui concerne les matériaux, des objectifs ambitieux ont été fixés sur le pourcentage de « matériaux verts/recyclables ». Ces objectifs sont également un des axes majeurs de la politique d’innovation sur laquelle se fonde la stratégie du Groupe en termes de labellisation de ses fournisseurs (cf. chapitre 4.2.1). De plus, les fournisseurs sont aussi associés aux engagements pris par le Groupe en matière de matériaux en vue de la diminution des substances dangereuses suivant deux axes : d’une part, élimination des quatre métaux lourds : plomb, mercure, cadmium et chrome hexavalent ; et d’autre part le respect de la réglementation REACH en s’appuyant sur le guide des recommandations de l’ACEA auquel le Groupe a participé en tant que membre (cf. chapitre 2) ;

p en ce qui concerne les émissions de CO2 liées aux achats du Groupe (scope 3) chez ses fournisseurs. Le Groupe demande à ses fournisseurs de l’accompagner dans ses différents pays d’implantation afin de développer le tissu économique local avec des usines respectueuses de l’environnement et diminuer les émissions de CO2 liées à la logistique. Pour l’empreinte carbone globale (scopes 1, 2 et 3), voir le paragraphe situé en 2.1.

ÉMISSIONS DE CO2 LIÉES AUX ACHATS DE MATIÈRES ET COMPOSANTS (SCOPE 3)

Émissions de CO2 (en kilos tonnes de CO2) 2015

Production des pièces 5 664

Ces émissions de CO2 correspondent à 41,49 % des achats réalisés en 2015 .

Un mode de sélection des fournisseurs favorisant l’amélioration de la performance RSELes résultats des fournisseurs du Groupe sont meilleurs que les résultats obtenus par l’ensemble des fournisseurs évalués par EcoVadis avec des scores moyens respectifs de 47 et 41.

Répartition des évaluations RSE des fournisseurs du Groupe PSA vs EcoVadis en 2016

0-1415

-24

25-3

435

-44

45-54

55-6

465

-74

75-8

485

-94

95-10

0

Ensemble des fournisseurs évalués par EcoVadis

Panel fournisseursdu Groupe PSA

Source :

Répartitiondes fournisseurs

Performance RSEdes fournisseurs

0

5

10

15

20

25

30

35

Le panel de fournisseurs du Groupe évalué par EcoVadis démontre une maturité RSE plus grande que le panel de tous les fournisseurs évalués par EcoVadis.

4.2.1.2. UN ENGAGEMENT FORT DU GROUPE PSA AU BÉNÉFICE DU SECTEUR ADAPTÉ

G.38

Depuis plus de 20 ans, le Groupe travaille avec le secteur adapté et protégé pour les pièces de série (exemple : faisceaux, garnitures de pavillon, pédaliers, etc.). La sous-traitance avec ce secteur constitue l’un des volets de l’accord Groupe sur l’insertion sociale et professionnelle des personnes handicapées, 5e accord signé depuis 2000 .

Il est attendu des fournisseurs du secteur adapté et protégé qu’ils répondent aujourd’hui au même niveau d’exigence que l’ensemble des fournisseurs du Groupe sur des critères qualité, réactivité, performance économique, etc. La Direction des achats accompagnée de l’ensemble des autres directions du Groupe PSA, les a aidés à évoluer pour atteindre ce niveau de performance. Cette montée en compétence a notamment permis à certains des ateliers protégés de faire valoir leur savoir-faire auprès d’autres clients et d’autres secteurs d’activités (ferroviaire, aéronautique, etc.).

Les démarches Monozukuri engagées avec certains ateliers protégés ont permis de faire encore progresser notre partenariat avec notamment l’intégration d’une équipe des Adapei du Doubs sur le site de PSA Sochaux.



Chiffres clés :

p les prestations achetées au titre du secteur adapté et protégé représentent 38 millions d’euros de valeur ajoutée ;

p 2 500 références industrielles sont gérées ;

p le Groupe travaille avec :

p 6 associations majeures : ADAPEI du Doubs, ADAPEI de Haute-Saône, Bretagne Ateliers, Les Papillons Blancs du Haut-Rhin, Les Ateliers de l’Ostrevent et la fondation AMIPI/SLAMI,

p 1 96 7 unités bénéficiaires (é quivalent t emps p lein travailleurs handicapés en ESAT ou EA) dont 1 957 unités bénéficiaires dans le domaine industriel, correspondant à 3 points du taux d’emploi des personnes handicapées au sein de PCA (PEUGEOT CITROËN Automobiles S.A.) en France ;

p 100 % des voitures produites en Europe par le Groupe comportent au moins une pièce fabriquée par le secteur adapté et protégé.

Le Groupe maintient sa position de premier acheteur de France au secteur adapté (entreprise adaptée) et protégé (établissements et services d’aide par le travail ) en 2016 . Ce résultat est le fruit

de la stratégie du Groupe, qui a décidé, depuis plus de 10 ans, de confier à une personne, spécifiquement dédiée à la Direction des achats, l’essentiel de ses achats de pièces industrielles au secteur adapté et protégé. Cette organisation est unique en son genre, elle est d’ailleurs citée comme exemple de bonne pratique par d’autres industriels.

1erACHETEUR AUPRÈS DU SECTEUR ADAPTÉ EN FRANCE

POUR EN SAVOIR plus

Site Internet de la fondation AMIPI : http://www.fondation-amipi-bernard-vendre.org/communiques-de-presse/

Site Internet du Réseau GESAT : http://www.reseau-gesat.com/

4.2.2.1. L’IDENTIFICATION DES RISQUES RSE DANS LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT G.35 � G4-HR11 � G4-LA15 � G4-EN33 � G4-SO10

Le Groupe PSA suit les directives de l’OCDE en matière d’exercice sur le devoir de vigilance dans sa chaîne d’approvisionnement.

Il s’appuie sur une analyse des risques (cartographie) pour identifier les incidences négatives réelles ou potentielles des activités de ses fournisseurs. (§ 4.2.2.1).

En cas de risque identifié, le Groupe PSA dispose d’un système de prévention qui inclut la mise en place et le suivi de plans d’action spécifiques avec les fournisseurs concernés afin d’éviter ou atténuer les éventuelles incidences.

En cas d’incidents réels, le Groupe PSA est organisé pour contribuer à la remédiation.

Le Groupe publie en toute transparence dans son rapport RSE annuel les mesures de diligence prises et les résultats obtenus.

Le processus de détection des risques et d’analyse de leurs incidencesLes nombreuses crises que le secteur automobile a traversées ces dernières années ont permis au Groupe de faire évoluer son processus d’analyse des risques afin de mieux prévenir l’apparition du risque et d’être plus réactif une fois le risque avéré.

En cohérence avec la politique risque du Groupe (cf. chapitre 1), les achats sont ventilés en 625 groupes de marchandises pour lesquels la Direction des achats effectue une analyse des risques multicritères (qualité, logistique, financière, RSE, etc.) afin d’élaborer pour chaque groupe de marchandises une « politique Technique Industrielle Achats ». Cette politique est définie par les acheteurs en collaboration avec les spécialistes des autres entités du Groupe : analystes financiers, logisticiens, qualiticiens, ingénieurs, etc.

Fournisseurs à risquesUn fournisseur à risques est donc celui qui, par sa défaillance, pourrait conduire à des arrêts de production des usines ou à des

retards dans les lancements commerciaux de nouveaux véhicules. On distingue quatre catégories de fournisseurs à risques :

p les fournisseurs avec lesquels le Groupe partage des projets d’innovation ;

p les fournisseurs qui sont source exclusive d’un produit ou composant ;

p les fournisseurs pour qui les achats du Groupe représentent plus de 30 % du chiffre d’affaires annuel ;

p les fournisseurs dont le comportement non responsable en matière de RSE pourrait entacher la réputation du Groupe dès lors qu’ils auraient des impacts négatifs substantiels sur l’environnement, l’emploi, les Droits de l’homme et la société (notamment pour des manquements aux règles éthiques).

Les fournisseurs à risques représentent 50 % des fournisseurs du Groupe.

Les diff érentes natures d’incidences des défaillances dans la chaîne de sous-traitanceLe Groupe PSA a identifié 4 types d’impacts négatifs potentiels qui pourraient se manifester :

p des atteintes environnementales : ce sont des atteintes sur l’eau, l’air et les sols qui résultent soit de catastrophes naturelles, soit d’accidents d’exploitation industrielle ou encore de surexploitation de ressources naturelles.

p Focus sur le risque industriel fournisseur : depuis 2012, le Groupe PSA a mis en place un dispositif spécifique de prévention des risques industriels en s’appuyant sur un retour d’expérience des crises passées (tsunami au Japon, etc.). Ce dispositif permet à l’acheteur d’identifier rapidement l’exposition du Groupe au risque lié à chaque site de production fournisseur à l’aide d’une matrice qui prend en compte des critères tels que : l’implantation géographique (risque de catastrophe naturelle), la part du Groupe dans la production du site, la spécificité de la technologie utilisée par le fournisseur, le nombre de véhicules du Groupe qui sont concernés par la production de ce site, etc. Cette évaluation est effectuée systématiquement à chaque appel d’offres et le résultat est pris en compte pour le choix fournisseur.

4.2.2. L’exercice de la vigilance raisonnable

http://www.fondation-amipi-bernard-vendre.org/communiques-de-presse/

http://www.reseau-gesat.com



p Focus sur le risque matière : une cartographie des risques matières est élaborée afin d’établir une liste de matières « stratégiques » se référant à la fois à leur criticité d’utilisation (des matières conférant des caractéristiques particulières, importantes pour la compétitivité, et peu ou pas de solution de substitution existante), à leur rareté potentielle (une production mondiale limitée ou des chaînes d’approvisionnement fragiles) et à des conditions RSE critiquables (ex. : conflict minerals, le mica, le cobalt). Cette cartographie a pour but de gérer et de sécuriser sur le long terme l’approvisionnement du Groupe et d’orienter les axes de sa R&D vers des matériaux de substitution. Cette politique de recherche de matières nouvelles et innovantes se combine avec la volonté du Groupe d’accroître la part de matériaux renouvelables et neutres pour l’environnement dans ses véhicules (cf. chapitre 2.4.1.4) ;

p des atteintes aux droits sociaux qui peuvent prendre la forme de travail forcé (qui peut de plus alimenter les filières illégales : minerais de conflit), du travail des enfants, de non-respect de la liberté syndicale, de discrimination, de non-respect des standards internationaux en matière de santé, sécurité au travail.

p Focus sur les Droits de l’homme dans la chaîne d’approvisionnement : en ligne avec son engagement historique en faveur du Pacte Mondial, et fort de son accord-cadre mondial qui s’étend aux fournisseurs et partenaires, le Groupe identifie les zones et domaines les plus susceptibles de présenter des risques de violation des Droits de l’homme et notamment de recours à l’esclavage moderne. Les zones et domaines à risques sont identifiées suivant 2 critères : le pays (pays n’ayant pas signé les accords mondiaux, pays disposant de peu de moyens pour faire respecter les textes internationaux) et le processus de fabrication (s’il requiert beaucoup de main-d’œuvre peu qualifiée ) Le Groupe déploie, à cet effet, un dispositif gradué de diligences raisonnables lui permettant d’aller jusqu’à radier un fournisseur s’il s’avérait qu’il s’adonnait directement ou indirectement à ce type de pratique. La politique du Groupe est d’accompagner le fournisseur pour lui permettre de s’améliorer mais s’il fait preuve d’une volonté manifeste de ne pas vouloir évoluer, le Groupe se réserve le droit de cesser toute relation commerciale avec lui et de le radier de sa base fournisseur.

POUR EN SAVOIR plus

La politique du Groupe PSA relative à la lutte contre le travail forcé et l’esclavage moderne est disponible sur son site Internet : https://www.groupe-psa.com/fr/groupe-automobile/responsabilite/engagement-territoire/

p Focus sur les minerais de conflit : le produit de l’extraction de l’or, l’étain, le tantale, et le tungstène sert à financer les conflits armés en R épublique du Congo et dans les pays voisins. En ligne avec la Loi Dodd Franck de 2010, la politique du Groupe est d’établir avec ses fournisseurs toute la transparence sur l’origine des minerais utilisés ;

p des atteintes à l’éthique qui se matérialisent par des cas de corruption, de conflits d’intérêts, de non-respect volontaire des cahiers des charges (risque qualité), ou des atteintes à l’équilibre des relations d’affaires (dépendances financière ou technologique).

p Focus sur le risque qualité fournisseur : l e traitement du risque qualité fournisseur est confié à des équipes dédiées et est formalisé au travers du SQM (Supplier Quality Manual). Au sein de la Direction du Supplier Development (SD), une équipe dédiée d’experts en qualité/Lean M anufacturing est chargée de suivre les sites de production des fournisseurs. Chaque usine d’un fournisseur a un interlocuteur unique au sein du Groupe : ce pilotage personnalisé permet d’améliorer la capacité du Groupe à détecter des « signaux faibles » (début de défaillance

qualité ou logistique) afin d’éviter notamment des ruptures d’approvisionnement génératrices de fortes déperditions de ressources. Cette organisation est déployée sur toutes les régions d’implantation du Groupe, afin d’être au plus près des bassins fournisseurs. Les résultats qualité des fournisseurs en développement et durant la vie courante de la pièce sont donc consolidés mondialement. Ils sont utilisés pour piloter la relation fournisseurs au niveau corporate, et alimentent les dossiers de choix fournisseurs.

p Le SQM est basé sur le respect des principes fondamentaux suivants : la sécurité et la satisfaction du client ; la planification de l’atteinte des objectifs ; la conformité de chaque fourniture livrée ; la transparence, le devoir d’alerte, la réactivité.

p Le SQM couvre tout le cycle de vie des fournitures (du choix fournisseur à la dernière pièce de rechange livrée). Le risque qualité est un des critères de choix fournisseur. Il est pris en compte dès la phase de développement des nouvelles fournitures, et conditionne l’acceptation de la qualification produit/process. En phase de production en série, la performance qualité des fournisseurs est surveillée au travers du « Scoring Bidlist », sorte de permis à points des usines fournisseur. Chaque défaillance est pénalisée selon un barème prédéfini, à partir d’un score de 100 points. Les fournisseurs en dessous de 80 points sont dits « fournisseurs rouges » et sont interdits d’affectation de nouveaux contrats. Un plan d’action correctif est mis en place pour maîtriser le risque qualité vis-à-vis du client. Les « fournisseurs rouges » représentent 4 % du panel mondial du Groupe PSA.

p Focus sur un risque émergent lié au secteur automobile : évolution de la relation entre constructeurs automobiles et équipementiers de taille mondiale. Les équipementiers ont été invités par les constructeurs à accompagner leur développement mondial. Ces équipementiers sont devenus des acteurs économiques de premier plan dont la responsabilité pèse lourdement sur la chaîne de sous-traitance, sur le plan des technologies (moyens dédiés à la R&D, compétences), des capacités de production (répondre à la demande de plusieurs constructeurs concurrents), des enjeux de confidentialité, des enjeux sociétaux (acceptabilité dans les pays d’implantation et impacts RSE), etc. Conscient de ce risque, le Groupe a mis en place des modes de fonctionnement avec ces équipementiers de rang mondial (global players) qui garantissent la qualité de la relation sur le long terme (cf. chapitre 4.2.2.2.1) et les implique dans la démarche de sécurisation de la chaîne de sous-traitance face à l’ensemble des risques, y compris les risques RSE (cf. chapitre 4.2.2.2.2). 18 groupes fournisseurs représentent 51 % du montant des achats du Groupe dans le monde (hors JV).

p Focus sur le risque de pérennité financière des fournisseurs. Depuis la crise économique et financière de 2008 qui a fortement touché les fournisseurs, le Groupe a mis en œuvre un suivi rapproché. Les résultats financiers de l’ensemble des fournisseurs sont analysés, ce qui permet d’une part d’éviter d’affecter de nouveaux marchés à des fournisseurs en difficulté et d’autre part d’identifier tous les fournisseurs à risque fort de défaillance (santé financière, moralité des actionnaires, etc.). La situation des fournisseurs à risque fort de défaillance est présentée chaque mois au comité de Direction des achats qui valide les plans d’action et peut proposer d’engager soit un soutien de trésorerie (réduction ponctuelle des délais de paiement) soit une sécurisation (doublage des productions, recherche de repreneurs ou d’investisseurs, constitution de stocks d’avance, etc.). Le Groupe a mis en œuvre une organisation et des processus évolutifs permettant de garantir au maximum le respect des délais de paiements contractuels convenus avec ses fournisseurs. Une animation dédiée aux retards de paiements fournisseurs est en place. Elle permet le cas échéant d’identifier des causes de retards récurrents et d’y apporter les réponses structurelles nécessaires. En 2016, le suivi




curatif ou préventif des fournisseurs à risque fort de défaillance sur les critères financiers concernait 67 dossiers représentant approximativement 8,6 % de la masse achats. Grâce à cette stratégie, le Groupe n’a pas eu d’arrêt de production en 2016 suite à des défaillances fournisseurs ;

p des atteintes sociétales dans les territoires d’implantation des sites de production fournisseurs qui peuvent se traduire par la destruction des emplois locaux, des atteintes aux populations autochtones ou déplacées ou encore des conflits politiques ou économiques qui mettent en péril l’activité économique locale (risque pays).

p Focus sur le risque pays. Suite aux crises géopolitiques survenues en 2011 et 2012 dans certains pays d’Afrique du Nord et du Moyen-Orient, le Groupe a décidé de renforcer son approche de prévention des risques. Un réseau de veille a été constitué intégrant des représentants de la qualité, du commerce, des fournisseurs stratégiques ou majeurs et des réseaux Internet. Ce réseau a pour objectif d’identifier les pays à risques potentiels et de proposer une vision commune sur les risques politiques, économiques et sociaux de ces pays. Un suivi mensuel est établi pour les pays identifiés à risques critiques : l’Argentine, Israël, l’Afrique du Sud, la Tunisie, le Maroc, la Turquie, l’Iran, la Russie, la Chine, l’Ukraine et le Brésil. Concernant la Russie, le Groupe a décidé d’y maintenir sa présence, malgré une situation économique et politique critique et invite ses fournisseurs à y rester présents aussi. Les pays à risques sont validés par de comité de Direction de la Direction des achats en fonction de notre exposition soit en terme de c hiffre d’affaires soit de notre implantation locale ou encore de notre capacité à mettre en place un sourcing de substitution.

Pour conduire ses activités et maîtriser les risques identifiés ci-dessus, le Groupe s’est doté d’une organisation qui gouverne la relation avec ses fournisseurs. Les modalités sont détaillées en section 4.2.2.2.1. Les mesures prises pour maîtriser les risques RSE sont décrites en section 4.2.2.2.2 .

4.2.2.2. LES MOYENS DÉPLOYÉS POUR PRÉVENIR LES RISQUES : LA GOUVERNANCE DE LA RELATION FOURNISSEUR ET LES ÉVALUATIONS SYSTÉMATIQUES DE LEUR PERFORMANCE RSE

G4-DMA

4.2.2.2.1. Une segmentation du panel fournisseur : une meilleure gouvernance au juste niveau

La prévention des risques se fait dans la relation quotidienne entre les acheteurs et les fournisseurs. Aussi le Groupe apporte une attention particulière à leur formation et met à leur disposition des outils qui permettent d’identifier rapidement les situations à risques.

Formation des acheteursPour les nouveaux acheteurs, l’école achats du Groupe PSA organise chaque année des sessions de formation en Europe et en Amérique latine. Un module spécifique sur la RSE, actualisé chaque année, est déployé à cette occasion. Depuis 2008, 478 personnes ont été formées en Europe et 124 en Amérique latine.

De plus, chaque acheteur opérationnel est formé en continu aux évolutions des contraintes réglementaires, des bonnes pratiques, des outils, etc., en matière d’achats responsables (dont éthique, D roits de l’h omme, environnement, etc.)

Notamment une formation a été spécifiquement mise en place pour les acheteurs afin de déployer les nouveaux contrats que le Groupe signe avec ses fournisseurs. Ce contrat a été présenté à la DGCCRF qui le qualifie d’équilibré. L’objectif de la formation est d’insister sur la négociation de bonne foi avec le fournisseur. Elle intègre un volet axé sur le comportement que doit adopter l’acheteur lors des négociations contractuelles (180 acheteurs ont été formés cette année soit 64 % d’acheteurs série et rechange).

Suite à la décision du Groupe de faire évaluer tout son panel de fournisseurs par un prestataire extérieur, EcoVadis, l’ensemble des acheteurs a été formé aux évolutions du contexte réglementaire RSE et aux attentes du Groupe.

Formation des fournisseursLe Groupe a pour ambition d’avoir formé 90 % de s es fournisseurs aux risques RSE et aux exigences du Groupe d’ici 2025. Pour atteindre cet objectif, il accompagne ses fournisseurs en mettant à leur disposition de nombreux outils pour s’informer, se former et s’améliorer.

p Des réunions d’information fournisseurs sont organisées tous les mois afin d’informer les fournisseurs sur l’actualité RSE, de communiquer aux fournisseurs les attentes du Groupe en matière de RSE, de les informer des évolutions légales et réglementaires en matière de RSE.

p Une formation est mise à leur disposition en e-learning sur les principes de la RSE sur la plateforme d’évaluation de leur performance RSE.

p Des événements et ateliers de travail sont organisés dans les pays à risques afin de sensibiliser localement les responsables de sites de production des fournisseurs. En 2016, 300 fournisseurs ont participé aux formations organisées par le Groupe en Chine, et République t chèque.

Segmentation du panel fournisseursAfin de définir une politique achat appropriée, la nature de la relation du Groupe avec ses fournisseurs est analysée.

Les couples fournisseurs/groupes de marchandises sont classés en quatre catégories en fonction de leur taux d’interdépendance avec le Groupe :

p catégorie A – relation incontournable : fort taux de dépendance du Groupe vis-à-vis du fournisseur sur ce groupe de marchandises ;

p catégorie B – relation interdépendante : le Groupe PSA et son fournisseur dépendent fortement l’un de l’autre sur ce groupe de marchandises ;

p catégorie C – relation de dépendance : le fournisseur dépend très fortement du Groupe sur ce groupe de marchandises ;

p catégorie D – relation transactionnelle : le Groupe ne dépend pas du fournisseur (existence de nombreux acteurs dans la famille d’achats concernée) et le fournisseur ne dépend pas non plus du Groupe sur ce groupe de marchandises.



SEGMENTATION DES COUPLES FOURNISSEURS/GROUPES DE MARCHANDISES

SEGMENTATION DES FOURNISSEURS

Dép

end

ance

du

Gro

up

e P

SA

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is d

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urn

isse

urs

FAIB

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FAIBLE FORTE

Fo

urn

isse

urs

clé

s

Dépendance des fournisseurs vis-à-vis du Groupe PSA

Fo

urn

isse

u

FOURNISSEURSSTRATÉGIQUES

17

52

FOURNISSEURS DU PANEL

FOURNISSEURS MAJEURS

TRANSACTIONNELLE DÉPENDANTE

INCONTOURNABLE INTERDÉPENDANTE

Animation de la relation fournisseur

MO

ND

IAL

RÉ

GIO

NA

L

GOUVERNANCE

CBR (CORPORATE BUSINESS REVIEW)2 FOIS PAR AN

EBR (EXECUTIVE BUSINESS REVIEW)1 FOIS PAR AN

PERFORMANCE REVIEW

STRATÉGIQUES

MAJEURS

INT

EN

SIT

É D

E L

A R

EL

AT

ION

L’objectif de la démarche ERF (« Excellence de la relation fournisseurs ») est :

p d’intensifier, en particulier grâce à une gouvernance renforcée et adaptée, la collaboration avec certains fournisseurs afin de créer de la valeur partagée sur un spectre large (visions stratégiques, innovation, processus R&D, internationalisation, simplification des processus qualité, optimisation de la performance logistique, etc.) ;

p de réduire le nombre de fournisseurs dépendants du Groupe (c’est-à-dire taux de dépendance du fournisseur supérieur à 30 %).

Basé sur la segmentation du panel qui distingue les fournisseurs stratégiques et majeurs, le Groupe anime sa relation par le biais de :

p Corporate Business Reviews (CBR) pour les fournisseurs stratégiques ;

p Executive Business Reviews (EBR) pour les fournisseurs majeurs ;

p Performance Reviews pour les autres fournisseurs.

Les CBR et EBR réalisées avec les fournisseurs clés du panel visent à partager et à aligner les stratégies du Groupe PSA et de ses partenaires privilégiés jusqu’aux plus hauts niveaux de l’entreprise. L’objectif recherché est d’identifier les actions de création de valeur pour un bénéfice mutuel.



4.2.2.2.2. Engagement formel des fournisseurs et évaluation de leur performance RSE

G4-DMA � G4-EN32 � G4-EN33 � G4-LA14 � G4-LA15 � G4-HR4 � G4-HR5 � G4-HR6 � G4-HR10 � G4-HR11

G4-HR12 � G4-SO9 � G4-S10

L’évaluation de la performance RSE des fournisseurs est pour le Groupe PSA un élément indispensable dans le processus de choix d’un fournisseur, lors des appels d’offres. C’est ainsi que 95 % des choix fournisseurs ont été effectués en 2016 en prenant en compte l’avis RSE.

95 %DES FOURNISSEURS DE PIÈCES SÉLECTIONNÉS SELON DES CRITÈRES RSE EN 2016

Cet avis est constitué des éléments suivants :

Dispositif d’évaluation des fournisseurs

GROUPES FOURNISSEURS1 036

DU MONTANT DES ACHATS

93 %DU MONTANT DES ACHATS

81 %SITES DE PRODUCTIONS

1 206GROUPES FOURNISSEURS

400AUDITS DE FOURNISSEURS À RISQUES DEPUIS 2008

75

SIGNATURE DE LA CHARTE ACHATSRESPONSABLES

QUESTIONNAIRE D’AUTO ÉVALUATION

QUESTIONNAIRE D’ÉVALUATION PAR UN PRESTATAIRE EXTÉRIEUR

AUDITS

La signature de la Charte : « Exigences RSE du Groupe PSA vis-à-vis de ses fournisseurs »Depuis 2006, les principes de la politique RSE du Groupe sont énoncés dans un référentiel « Exigences de responsabilité sociale et environnementale du Groupe vis-à-vis de ses fournisseurs ».

Ce référentiel, sous la responsabilité de la Direction des achats, appelle au respect des principes suivants :

p respect de la légalité ;

p promotion et respect des Droits de l’homme reconnus sur le plan international ;

p liberté d’association et reconnaissance effective du droit à la négociation collective ;

p élimination de toutes les formes de travail forcé et obligatoire ;

p abolition effective du travail des enfants ;

p élimination de la discrimination en matière d’emploi et d’exercice d’une profession ;

p lutte contre la corruption et prévention des conflits d’intérêts ;

p rémunération correspondant au moins au minimum légal ;

p durée du travail égale ou inférieure aux durées établies par la législation nationale ou par les conventions collectives ;

p respect de la santé et de la sécurité au travail ;

p mise en place d’un système de management de la qualité (Certification ISO 9001 ou ISO TS ou autres référentiels) et environnemental (Certification ISO 14001) ;

p mise en place d’une politique environnementale dans le domaine de la recherche ;

p suppression des substances et matériaux interdits ;

p engagement RSE des fournisseurs vis-à-vis de leurs propres fournisseurs.

Il est demandé à tous les fournisseurs du panel, d’une part, de marquer leur engagement à respecter ces principes en signant ce document ou démontrer qu’ils disposent d’un référentiel équivalent et, d’autre part, de s’engager à promouvoir ces principes avec leurs propres fournisseurs ou sous-traitants.

À fin 2016, 1 036 fournisseurs se sont engagés, représentant 93 % des achats.

75 % du chiffre d’affaires réalisé par Mister Auto (équivalent à 0,38 % du montant annuel d’achats du Groupe PSA) représente des pièces achetées à des grands équipementiers signataires du référentiel « Exigences de responsabilité sociale et environnementale du Groupe PSA vis-à-vis de ses fournisseurs » en tant que fournisseurs de rang 1.

Ce référentiel est intégré dans les documents contractuels (purchase contract), dans les processus achats du Groupe et disponible sur le portail B2B du Groupe.



Questionnaire d’auto-évaluationDepuis mi-2013, tous les fournisseurs souhaitant participer à un appel d’offres de pièces automobiles doivent répondre à un questionnaire d’auto-évaluation pour chaque site de production sur les trois thématiques suivantes :

p respect des principes sociaux : promotion et respect des Droits de l’homme, liberté d’association et reconnaissance effective du droit à la négociation collective, élimination de toutes les formes de travail forcé et obligatoire, abolition effective du travail des enfants, lutte contre la corruption et prévention des conflits d’intérêts, rémunération, durée du travail, respect de la santé et de la sécurité au travail ;

p respect des principes environnementaux : existence d’une politique environnementale d’entreprise/Groupe, organisation de l’entreprise pour mise en place de cette politique environnementale, environnement du site industriel, gestion du cycle de l’eau, gestion des rejets dans l’air, protection des sols, gestion des déchets ;

p management de la relation des fournisseurs : relation du fournisseur avec ses propres sous-traitants, prise en compte des critères RSE dans les cahiers des charges, règles d’application de l’évaluation des fournisseurs.

Cette évaluation a un triple objectif :

p permettre au fournisseur de se positionner par rapport aux attentes du Groupe ;

p adapter l’accompagnement nécessaire à chaque fournisseur. Un site de production fournisseur coté rouge ne pourra pas être retenu lors de l’appel d’offres sans la mise en place d’un plan d’action correctif. Les sites de production cotés orange feront l’objet d’investigations plus approfondies sur les points sensibles ;

p constituer un premier filtre pour prévenir les risques.

Évaluation par un tiers extérieurAfin de compléter notre dispositif d’évaluation des fournisseurs, et de le rendre plus robuste, le Groupe a engagé une évaluation de tout son panel fournisseurs sur les critères environnementaux, sociaux, éthiques et de maîtrise de la chaîne de sous-traitance. Il a choisi de confier cette évaluation à un tiers extérieur, EcoVadis. Une première étape a permis d’identifier plus finement les risques fournisseurs.

Le Groupe a informé ses fournisseurs que cette démarche était obligatoire pour être maintenue au panel et qu’un plan d’action correctif serait systématiquement attendu pour les fournisseurs qui ne seraient pas au niveau requis.

En 2016, 400 groupes fournisseurs ont été évalués, soit 81 % du montant des achats.

Audits des fournisseurs à risquesPour les fournisseurs identifiés à risques suivants les critères RSE liés aux pays (pays non signataire ou à gouvernance perfectible), aux produits (par sa nature à risques comme les goodies) ou processus (processus de fabrication utilisant des produits dangereux), des audits sociaux et environnementaux sont conduits par un prestataire extérieur (voir § 4.2.2.1). Une grille d’audit adaptée aux valeurs du Groupe a été élaborée permettant de couvrir les thématiques suivantes : la politique RSE, les Droits de l’homme, les conditions de travail, la santé et sécurité au travail, l’environnement et le système de management. Ces audits permettent de visualiser la performance du fournisseur par rapport au référentiel du Groupe et aux standards légaux et réglementaires locaux. Le cahier des charges prévoit que les audits soient menés par des auditeurs locaux parlant la langue

pratiquée sur le site audité et ayant une parfaite connaissance des lois, règlements et pratiques auxquels le site doit se conformer.

Pour chaque audit, un rapport d’audit est établi par l’auditeur externe. Le rapport décrit les non-conformités rencontrées chez le fournisseur et les classe en quatre catégories (critique, majeure, mineure, simples observations), qui appellent chacune la mise en place de plans d’action correctifs.

Une non-conformité critique ou majeure ne trouvant pas de solution satisfaisante pourra se résoudre par la mise en place d’un plan de désengagement après concertation des acteurs internes du Groupe concernés par cette décision.

Si nécessaire, un audit de vérification de la réalisation du plan d’action sera déclenché.

Depuis 2008, 75 audits sociaux et environnementaux ont été réalisés chez des fournisseurs de rang 1, 2 ou 3.

4.2.2.2.3. Une veille des signaux faibles pour éliminer les causes des risques

Plusieurs dispositifs sont mis en place afin d’identifier un éventuel risque :

p le questionnaire d’étonnement : ce questionnaire est un dispositif interne du Groupe PSA que ce dernier a mis à la disposition de toute personne se rendant sur un site de production fournisseur (acheteur, auditeur qualité, pilote, analyste, etc. ). Il permet de remonter tout dysfonctionnement observé ou suspect lors d’une visite sur un site de production fournisseur. Ce questionnaire est transmis au coordinateur RSE qui décide des suites à donner, comme un audit sur site ;

p un système d’alerte interne reposant sur une organisation interne spécifique a été mis en place, ce dispositif est complété par des whistleblowing partiels et locaux (cf. § 6.1.2.1) ;

p écoute des parties prenantes :

p les ONG publient régulièrement des rapports sur une thématique particulière comme le travail des enfants dans les mines de m ica en Inde. Le Groupe PSA observe une veille sur la parution de ces rapports et décide de l’opportunité de mener une action sur ses fournisseurs. C’est ainsi que pour le m ica, tous les fournisseurs de peinture ont été interrogés afin de s’assurer que le mica utilisé pour les produits utilisés par le Groupe n’était pas extrait dans les conditions décrites par le rapport,

p les journalistes sont aussi une source intéressante, par leurs interrogations ils nous alertent sur des problématiques comme le Guardian avec le cobalt présent dans les batteries. De la même manière, la Direction des achats décide alors de menée une action ciblée sur les fournisseurs potentiellement concernés,

p les organisations syndicales, avec qui le Groupe entretient des relations rapprochées grâce à la signature de l’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale du Groupe PSA, adressent régulièrement des signalements sur des potentiels manquements chez les fournisseurs. Ces signalements déclenchent une action de la Direction des achats auprès des fournisseurs pour obtenir des explications ou pour réaliser un audit et pour remédier aux problèmes signalés (cf. § 3.1.1).

Toutes ces alertes sont examinées et une action vis-à-vis des fournisseurs concernés est engagée, un courrier du Directeur des achats, un audit sur site, etc.



4.2.2.3. LA REMÉDIATION EN CAS DE MANQUEMENTS

Mesures prises en cas de constat de non-conformités aux exigences RSE chez les fournisseursLe Groupe a mis en place un dispositif très complet d’outils afin de mesurer la performance sociale et environnementale de ses fournisseurs. Ces outils permettent d’identifier les manquements ou risques encourus, c’est pourquoi les fournisseurs interrogés ou audités reçoivent systématiquement une analyse de leur performance. Pour les fournisseurs qui ne sont pas au niveau requis, il est proposé systématiquement la mise en place d’un plan d’action correctif.

Afin de les aider, l’acheteur et le coordinateur RSE organisent des réunions pour les accompagner dans la mise en place des plans d’action . Les fournisseurs disposent aussi d’un e-learning leur permettant de mieux comprendre les attentes du Groupe en matière de RSE.

Les non-conformités identifiées sont de plusieurs natures (cf. § 4.2.2.4).

Quelques exemples d’actions mises en place par les fournisseurs suite à des audits RSE menés par le Groupe en 2016 :

p discrimination à l’embauche : un test de grossesse était effectué lors de l’examen médical d’embauche des femmes. C’est une violation de la convention internationnale du travail article 111.

Il est maintenant stipulé dans le contrat avec le service médical qu’aucun test de grossesse ne doit être exigé ou effectué ;

p exigences du Groupe PSA de disposer sur le site de production d’une personne qualifiée pour les premiers secours : absence de secouriste qualifié en usine. Le fournisseur a fait une demande à la croix rouge locale pour obtenir une formation de ses employés ;

p exigences du Groupe PSA que ses fournisseurs obtiennent de leurs sous propres fournisseurs l’engagement de respecter les mêmes exigences sociales et environnementales. Modification du contrat d’achat du fournisseur afin d’inserer une clause spécifiques sur les exigences RSE.

Griefs retenus contre le Groupe PSA pour des infractions RSE et mesures prisesp Impacts sur l’environnement : aucun grief n’a été déposé contre

le Groupe via des mécanismes officiels au cours de la période de reporting .

p Impacts sur l’emploi : une équipe dédiée accompagne les fournisseurs afin de développer avec eux des solutions alternatives limitant les impacts (cf. chapitre 4.1.2.3 sur la filière automobile française).

p Impacts sur les Droits de l’homme : aucun grief n’a été déposé contre le Groupe via des mécanismes officiels au cours de la période de reporting .

p Impacts sociétaux : aucun grief n’a été déposé contre le Groupe via des mécanismes officiels au cours de la période de reporting .

4.2.2.4. UNE COMMUNICATION TRANSPARENTE SUR LES RÉSULTATS DES MESURES DE VIGILANCE

RÉSULTATS 2016 DE L’AUTO-ÉVALUATION DES SITES DE PRODUCTION DES FOURNISSEURS

Auto-évaluation de 1 206 sites de production fournisseurs ConformeNon-conformités

mineuresNon-conformités

majeures

Score global 91 % 9 % 0 %

Aspects sociaux 95 % 5 % 0 %

Aspects environnementaux 97 % 3 % 0 %

Maîtrise de la sous-traitance 77 % 18 % 5 %

PERFORMANCE RSE DES FOURNISSEURS DU GROUPE PSA ÉVALUÉS PAR UN TIERS EXTÉRIEUR (ECOVADIS)

ConformeNon-conformités


majeures

Performance globale 60 % 38 % 2 %

Performance environnementale 67 % 30 % 3 %

Performance sociale 68 % 40 % 2 %

Performance éthique 38 % 56 % 6 %

Maîtrise de la chaîne de sous-traitance 37 % 57 % 6 %



BILAN DES AUDITS 2016 DE FOURNISSEURS À RISQUES

Thèmes Sous-thèmes ObservationsNon-conformités


majeuresNon-conformités

critiques Total

Politique RSE Politique RSE 2 5 0 0 7

Droits de l’homme

Respect de la liberté d’association et la reconnaissance effective du droit de négociation collective 2 0 0 0

12

Éliminer toutes les formes de travail forcé et obligatoire 0 0 0 0

Abolition du travail des enfants 0 1 0 0

Éliminer la discrimination en matière d’emploi et de profession 0 2 0 0

Lutte contre la corruption et la prévention des conflits d’intérêts 1 2 1 0

Organisation du travail et pratiques disciplinaires 0 0 3 0

Conditions de travail

Rémunération 0 1 4 0

21Temps de travail 0 0 16 0

Santé et sécurité au travail

Organisation 2 7 2 0

83

Établissements 0 2 5 1

Prévention des incendies 6 7 18 2

Machines/installations électriques 0 7 1 0

Substances dangereuses 2 5 7 0

Cantine 3 3 1 0

Dortoirs 0 1 1 0

Environnement

Organisation générale 0 0 3 0

8

Déchets 1 1 0 0

Eaux usées 0 0 0 0

Émissions dans l’atmosphère 0 0 1 0

Sols 0 0 0 0

Eau et consommation d’énergie 1 1 0 0

Système de management Chaîne d’approvisionnement 2 7 4 0 13

TOTAL 22 52 67 3

Évolution de la performance RSE des fournisseurs audités de 2008 à 2016

Audits initiaux Après plansd'action

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

Conforme Perfectible

Sortis du panel

Non-conforme

Critique

52 fournisseursaudités

75 audits réalisés(audit initial

+ audit de suivi)


4 LA GESTION RESPONSABLE DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT4.3. Périmètre et méthodologie de reporting


La Direction des achats achète tant pour PEUGEOT CITROËN Automobiles, qui regroupe les activités industrielles (y compris la Société Française de Mécanique et Sevel Nord) et de support du Groupe, que pour le compte des directions centrales des marques,

PEUGEOT Automobiles et CITROËN Automobiles. Les achats les plus importants de BANQUE PSA FINANCE (BPF) sont également sous sa responsabilité.

Méthodologie de reporting

Les indicateurs achats exposés ci-dessus correspondent à l’application des articles L. 225-102-1 et R. 225-105 du Code de commerce et aux recommandations du Global Reporting Initiative (GRI). Un index de concordance avec les indicateurs du référentiel GRI G4 ainsi qu’un index de concordance avec les exigences des articles L. 225-102-1 et R. 225-105 du Code de commerce (Grenelle 2) sont disponibles à la fin de ce présent rapport.

Les données reportées concernent les achats des sites industriels, les sites de R&D, les principaux sites tertiaires, les établissements commerciaux du réseau propre des marques PEUGEOT CITROËN et DS AUTOMOBILES et les activités de BANQUE PSA FINANCE (BPF).

Périmètre de consolidation et taux de couverture

Le cas des joint-ventures : le périmètre de reporting ne comporte pas les filiales communes avec d’autres constructeurs et les joint-ventures qui sont mises en équivalence, en raison de l’absence de contrôle exclusif.

Au sein de ces joint-ventures, le Groupe exerce son rôle d’actionnaire et de partenaire industriel dans une perspective de développement à long terme.

Le Groupe détient des parts dans ces joint-ventures ou joint-opérations industrielles automobiles :

p TPCA, située à Kolín en République tchèque, en joint-opération avec Toyota ;

p DPCA, située dans le Hubei (Wuhan et Xiangyang) en Chine, en joint-venture avec DONGFENG MOTOR CORP. ;

p CAPSA, située à Shenzhen en Chine, en joint-venture avec China Changan Automobiles ;

p Sevel Sud, située à Val Di Sangro en Italie, en joint-operation avec Fiat ;

p PCMA Automotiv RUS, située à Kaluga en Russie, en joint-operation avec Mitsubishi Motors Corp ;

p IKAP (Iran Khodro Automobiles Peugeot), située à Téhéran en Iran, en joint-venture avec Iran Khodro.

Toutefois, PCMA Automotiv RUS, située à Kaluga en Russie, en joint-operation avec Mitsubishi Motors Corp., est incluse pour le reporting achats, puisque le Groupe détient 70 % des parts.

Le Groupe a fait en 2015 l’acquisition de Mister Auto, site de vente en ligne de pièces de rechange. Les politiques et les process achats décrits dans ce chapitre s’appliquent à Mister Auto.

Le taux de couverture des données de ce chapitre est de 95 %.

Les données présentées dans le chapitre ont fait l’objet d’une vérification par un tiers extérieur, le cabinet Grant Thornton, selon les modalités présentées en chapitre 8.6.


5.1. LA POLITIQUE DE PROTECTION DE L’ENVIRONNEMENT DU GROUPE AU NIVEAU INDUSTRIEL : ORGANISATION ET STRATÉGIE 186

5.1.1. Une organisation solide et éprouvée 1865.1.2. Les enjeux environnementaux au cœur de la stratégie industrielle 1875.1.3. Les moyens mis en œuvre 190

5.2. ÉNERGIE ET EMPREINTE CARBONE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES 192

5.2.1. Maîtrise des consommations d’énergie des activités industrielles 1945.2.2. Maîtrise des émissions de gaz à eff et de serre industrielles 1975.2.3. Participation au système d’échange de quotas de CO2 1995.2.4. Le recours aux énergies renouvelables 1995.2.5. Optimisation environnementale de la logistique et des déplacements 200

5.3. REJETS ET NUISANCES INDUSTRIELS : MAÎTRISER LES IMPACTS SUR L’ENVIRONNEMENT ET LES RIVERAINS 205

5.3.1. Qualité de l’air 2055.3.2. La prévention des risques chimiques 207

5.4. DÉCHETS ET CYCLE DES MATÉRIAUX : OPTIMISER LES PROCESSUS POUR UTILISER LES RESSOURCES AU JUSTE NÉCESSAIRE ET VALORISER LES DÉCHETS 209

5.4.1. Diminuer la consommation de matières via des process industriels optimisés 2095.4.2. Réduire la production de déchets 2105.4.3. Favoriser le recyclage et la valorisation des déchets par la mise en place

de boucles d’économie circulaire 212

5.5. MAÎTRISE DU CYCLE DE L’EAU SUR LES INSTALLATIONS 2165.5.1. Prélèvements annuels d’eau et recyclage 2165.5.2. Rejets signifi catifs dans les effl uents industriels 218

5.6. LA PROTECTION DES MILIEUX NATURELS ET ACTIONS EN FAVEUR DE LA BIODIVERSITÉ 220

5.6.1. Implantation à proximité des zones protégées 2205.6.2. Actions remarquables en faveur de la biodiversité 221

5.7. PÉRIMÈTRE ET MÉTHODOLOGIE DE REPORTING 223Méthodologie de reporting 223Périmètre de consolidation et taux de couverture 223Légende 225

55 LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES



Le Groupe PSA a identifié six enjeux environnementaux significatifs concernant ses activités industrielles :

p Enjeu « Énergie/empreinte carbone industrielle » – impacts internes et externes

Les émissions de gaz à effet de serre (GES) sont les principales responsables du changement climatique et sont régies par la « Convention-cadre sur les changements climatiques » et le « Protocole de Kyoto » des Nations Unies. C’est pourquoi, à l’échelle nationale et internationale, différentes réglementations et divers systèmes d’incitation (tels que les permis d’émission négociables) ont pour objet de contrôler le volume de ces émissions et d’en récompenser les réductions. Le défi est double pour les industries : réduire les consommations énergétiques en changeant leurs process et recourir à des sources d’énergie peu émettrices de GES tout en protégeant ou améliorant leur performance économique ;

p Enjeu « Optimisation environnementale transport/logistique » – impacts internes et externes

Les impacts environnementaux causés par le transport ont une large portée, de la pollution localisée (sonore, rejets dans l’air, etc.) jusqu’au réchauffement climatique. Pour certaines organisations, les impacts environnementaux liés à la logistique peuvent constituer une part majeure de leur empreinte écologique. L’évaluation des impacts liés au transport de produits, marchandises et matières ainsi que ceux des déplacements du personnel s’inscrit dans la démarche globale de planification des stratégies de gestion environnementale.

L’enjeu pour les constructeurs automobiles est d’optimiser les boucles logistiques, les charges et les volumes transportés, afin de réduire non seulement leur coût et leur impact environnemental, mais aussi les délais de livraison du transport amont et aval, élément déterminant de la satisfaction des clients ;

p Enjeu « Rejets et nuisances industriels » – impacts internes et externes

Les activités industrielles induisent des nuisances et des émissions de polluants qui ont des effets néfastes sur la qualité de l’air, les milieux naturels et la qualité de vie des riverains. Les oxydes de soufre (SOx) et d’azote (NOx) ainsi que des composés organiques volatils (COV) sont particulièrement incriminés dans les phénomènes d’acidification (formation des pluies acides), d’eutrophisation (perturbation de l’équilibre biologique due à un excès d’azote) et de pollution photochimique (formation de composés oxydants, tels que l’ozone). De plus, les activités de production sont susceptibles de générer des pollutions dans

les sols, des risques chimiques ou des accidents industriels qu’il convient de maîtriser. Par ailleurs, des initiatives sont attendues afin de réduire les nuisances telles que le bruit vis-à-vis des populations locales.

La mise en place progressive de réglementations locales et internationales impose des mises aux normes régulières nécessitant des investissements sur l’outil de production ;

p Enjeu « Déchets et cycles des matériaux » – impacts internes et externes

Les achats matières représentent une part significative du prix de revient d’un véhicule. D’autre part, les réglementations relatives à la gestion des déchets se renforcent dans de nombreux pays d’implantation du Groupe. La rationalisation des consommations de matières, la diminution du volume de déchets par voiture et la valorisation optimale de ces déchets garantissent une efficacité économique et une performance écologique en cohérence avec les principes de l’économie circulaire ;

p Enjeu « Eau » – impacts internes et externes

Dans les régions de stress hydrique, une consommation de l’eau non maîtrisée est susceptible d’avoir des conséquences importantes : nuisances à l’environnement en réduisant le volume d’eau disponible, altération du fonctionnement des écosystèmes, altération des relations avec les parties prenantes (impacts notamment économiques et sociaux).

D’autre part, la quantité et la qualité de l’eau rejetée par une organisation influent directement sur son impact écologique (rejets d’effluents contenant une charge importante de produits chimiques) et ses coûts opérationnels immédiats ;

p Enjeu « Biodiversité » – impacts internes et externes

L’érosion de la biodiversité à un rythme 100 à 1 000 fois supérieur au rythme naturel est une préoccupation sociétale majeure. Même si toutes les entreprises, telles que celles du secteur automobile, ne sont, pour leurs activités opérationnelles, ni dépendantes de la biodiversité, ni les plus impactantes, elles doivent s’engager dans la préservation de l’équilibre des écosystèmes. Cela se traduit par la nécessité d’être au minimum particulièrement vigilant sur le foncier situé à l’intérieur d’aires protégées ou autres zones riches en biodiversité et peut aller jusqu’à la conduite d’actions volontaristes, comme le fait le Groupe avec son p uits de c arbone en Amazonie.

Face à ces enjeux, le Groupe PSA a mis en place les dispositifs présentés ci-après.


5LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES

TABLEAU DE BORD


ÉNERGIE/EMPREINTE CARBONE INDUSTRIELLE

Porteur : Directeur industriel

Réduire les émissions de CO2 industrielles du Groupe pour contribuer à l’engagement de l’Union européenne en contribution à l’Accord de Paris.

p Réduire les émissions de CO2 à 250 kg par véhicule produit (trajectoire de réduction validée par la SBTI, conforme aux objectifs de l’Accord de Paris) ;

p Porter la part des énergies renouvelables dans la consommation d’électricité à 24 %.

Une consommation énergétique de 2,08 MWh, soit 310 kg CO2 éq. par véhicule produit.Trajectoire maintenue malgré l’intégration de Française de Mécanique.

Objectif atteint :Une consommation énergétique de 2,06 MWh, soit 276 kg CO2 éq. par véhicule produit.Trajectoire CO2 des activités industrielles du Groupe validée par le Science Based Target Initiative.

p Une consommation énergétique de 2,04 MWh, soit 270 kg CO2 éq. par véhicule produit, en ligne avec la trajectoire 2025.

p Porter la part des énergies renouvelables dans la consommation d’électricité à 19 %.

OPTIMISATION ENVIRONNEMENTALE DE LA LOGISTIQUE


Réduire les émissions de CO2 de la chaîne logistique.

Émissions de CO2 du transport par véhicule et par kilomètre réduites de 2,1 % par an jusqu’en 2025 par rapport à l’année de référence 2016.

Réduire les émissions de CO2 du Groupe sur la chaîne logistique amont et aval dans le monde par véhicule et kilomètre (véh x km) de 2,1 % par rapport à 2015.

Changement méthode de calcul :Émissions de CO2 du Groupe sur la chaîne logistique amont et aval dans le monde par véhicule et kilomètre (véh x km) : 55 TeqCO2 (constitue l’année de référence).

Réduire les émissions de CO2 du Groupe sur la chaîne logistique amont et aval dans le monde par véhicule et kilomètre (véh x km) de 2,1 % par rapport à 2016.

REJETS ET NUISANCES INDUSTRIELS


Maîtriser les impacts sur l’environnement et les riverains

Appliquer les meilleures technologies disponibles sur tous les sites industriels.

Émissions de COV de 2,75 kg par véhicule produit(périmètre PCA monde).

Objectif atteint :Émissions de COV de 2,7 kg par véhicule produit(périmètre PCA monde).

Stabiliser les émissions de COV à 2,75 kg par véhicule produit (prise en compte des évolutions de l’offre produit bi-ton)(périmètre PCA monde).

DÉCHETS ET CYCLES DES MATÉRIAUX


Réduire la production de déchets et optimiser leur recyclage.

Zéro déchet enfoui pour les usines terminales en Europe. Chaque site industriel a construit des boucles régionales d’économie circulaire.

Maîtrise du traitement des déchets dangereux par le recours systématique à des filières de traitement spécialisées.

Objectif atteint :p 4 usines terminales

sont à 0 déchet enfoui ;

p les déchets dangereux ont baissé de 9,8 % par rapport à 2015 ;

p 96,4 % des déchets sont valorisés (contre 96,2 % en 2015).

Étude des usines terminales enfouissant des déchets et analyse technico-économique des solutions alternatives.

EAU


Réduire la consommation d’eau dans les sites de production du Groupe.

Consommation d’eau de 3,3 m3, ou 3,05 m3 hors fonderie, par véhicule produit en 2018 et de 2,4 m3, ou 2,2 m3

hors fonderie, par véhicule produit en 2022. L’ambition 2025 sera construite en 2017.

Consommation d’eau stabilisée à 3,6 m3 par véhicule produit.

Objectif non atteint :Consommation d’eau à 3,81 m3 par véhicule produit. Incidents àMulhouse (compensation de la défaillance d’installations de refroidissement - eau rejetée ensuite dans le réseau donc prélèvement limité) et à Poissy (rupture d’une grosse canalisation). Ces incidents ont été traités.

Consommation d’eau stabilisée à 3,6 m3 par véhicule produit.

BIODIVERSITÉ Préserver la biodiversité dans les sites d’implantation.

Résultats 2016 : Poursuite des actions en faveur de la biodiversité dans le cadre du puits de carbone. Plantation de plus de 50 essences locales, découvertes de nouvelles espèces animales, dont un poisson amazonien et une espèce de scarabée.Attendu 2017 : Les sites de production engagent ou poursuivent des actions en faveur de la biodiversité, le Groupe poursuit son action « Puits de Carbone » et communique sur les résultats obtenus.


5 LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES5.1. La politique de protection de l’environnement du Groupe au niveau industriel : organisation et stratégie

5.1. LA POLITIQUE DE PROTECTION DE L’ENVIRONNEMENT DU GROUPE AU NIVEAU INDUSTRIEL : ORGANISATION ET STRATÉGIE

La politique environnementale de la Direction industrielle du Groupe s’applique à toutes les entités industrielles des Directions des régions. Elle a pour ambition d’atteindre, à horizon 2025, un niveau d’efficacité opérationnelle au niveau des meilleurs. Cette vision engage toutes les usines du Groupe à converger vers « l’Usine Excellente », au niveau des meilleurs constructeurs mondiaux grâce à la consolidation du savoir-faire des différents métiers des activités industrielles dont fait partie le métier environnement.

Les objectifs sur les principaux enjeux sont déterminés, à horizon 2025 et au-delà, avec des objectifs intermédiaires en 2018 et 2022.

La progression sur la trajectoire étant définie, l’atteinte des objectifs intermédiaires s’appuie sur quatre fondamentaux, déjà bien ancrés :

p une implication de tout le personnel ;

p le déploiement d’un système de management environnemental dans l’ensemble des sites industriels selon le référentiel ISO 14001 ;

p des moyens de production intégrant dès leur conception les meilleures technologies disponibles à un coût économiquement supportable ;

p une exploitation de ces moyens de production selon des bonnes pratiques partagées permettant l’optimisation des consommations et des émissions.

5.1.1. Une organisation solide et éprouvée G.20

Depuis de nombreuses années, le Groupe a mis en œuvre une politique de protection de l’environnement, afin que l’activité de chaque site de production et de recherche et développement garantisse le respect de la réglementation environnementale en vigueur dans chaque pays d’implantation, en préservant au mieux les milieux naturels et la qualité de vie des riverains avec une exigence d’amélioration continue.

La stratégie industrielle du Groupe intègre la protection de l’environnement avec une volonté d’amélioration continue fondée sur une organisation rigoureuse, une méthodologie structurée autour du système de management environnemental (norme ISO 14001), et l’allocation de moyens financiers significatifs. Le reporting des données environnementales est assuré à partir des données 2015 avec un nouvel outil, complétant et harmonisant les applications utilisées dans le Groupe dans ce domaine. L’historique acquis depuis 1989 est conservé, et ainsi le Groupe priorise et intervient efficacement sur les enjeux environnementaux les plus significatifs de ses activités.

Au sein de la division Automobile, pour garantir l’atteinte des objectifs fixés, le Groupe a identifié un métier Environnement dans les filières métiers développées pour l’ensemble de ses activités majeures. Il est labellisé par l’Université PSA, permet de définir le

parcours de formation de chaque acteur majeur de l’environnement pour qu’il puisse accomplir pleinement son activité. Ces cursus de formation intègrent des stages en présentiel, permettant des partages d’expérience, mais aussi des formations en e-learning , avec contrôles des acquis, permettant le maintien à niveau des connaissances.

Le département Environnement industriel anime et coordonne l’ensemble de la démarche environnementale des sites industriels. Ce département gère le plan annuel d’investissement. En complément, il assiste ces acteurs par une veille permanente (réglementations et bonnes pratiques), adossée à une assistance externe pour l’identification des textes et des exigences applicables. Sur chaque site, un responsable de l’environnement est le garant de la bonne application de la politique d’environnement industriel. Il s’appuie sur des correspondants désignés dans chaque atelier.

Enfin, la Direction de la recherche et du développement dispose également de spécialistes en environnement qui viennent en assistance aux usines, notamment lors des projets industriels.

Ce sont ainsi environ 350 personnes qui sont impliquées directement dans la gestion quotidienne de l’environnement industriel du Groupe.


5LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES5.1. La politique de protection de l’environnement du Groupe au niveau industriel : organisation et stratégie

Animation et coordination de la démarche environnementale

PCA & FILIALES INDUSTRIELLES

DIRECTIONS DES MARQUES,DIRECTIONS MÉTIERS,

DÉLÉGATIONDU DÉVELOPPEMENT DURABLE, ETC.

Les métiers de la Direction de la recherche et du développement disposent de spécialités environnement dans les différents métiers et d’un pôle d’ingénierie environnementale qui vient en soutien des usines lors des projets d’investissement.

AUTRES FILIALESDU GROUPE

Directeur d’établissement

Établissements industrielsou de recherche

AUTOMOBILES PEUGEOT

AUTOMOBILES CITROËN(MARQUES CITROËN ET DS)

FAURECIA*

BANQUE PSA FINANCE

Chargé d’Environnement

Correspondant Environnement

Direction de la maintenance de l’établissement

Direction des unités des productions

Dans chaque site, un responsable de l’environnement s’appuie sur une structure ad hoc et sur des correspondants dans chaque atelier de l’établissement afin d’assurer une prise en compte efficace de l’environnement en vie courante.

Animation du SMELien métierLien hiérarchique

Délégation de responsabilité

Système de management environnemental : manuel environnement (ISO 14 001) ; procédures ; animation.

d’assurer une veille juridique, une coordination des dossiers transversaux, un reporting ;

d’assister les sites au cas par cas sur les sujets environnementaux, y compris dans les relations avec les administrations ;

d’animer le système de management environnemental et d’auditer les sites certifiés ;

d’animer le réseau des chargés d’environnement ;

de fournir un appui d’expertise aux autres directions et entités du Groupe ;

le management et le suivi de l’enveloppe d’investissement industriel pour l’environnement.

Le département Environnement de la Direction industrielle a pour fonction :

DIRECTIONS DE RÉGIONS,DIRECTION DE LA RECHERCHE ET DU DÉVELOPPEMENT

Subdélégation de responsabilité Lettre d’instruction

* FAURECIA non consolidé dans le rapport RSE car dispose de sa propre politique environnementale.

5.1.2. Les enjeux environnementaux au cœur de la stratégie industrielle

5.1.2.1. LA FEUILLE DE ROUTE : « L’USINE EXCELLENTE »

La stratégie industrielle du Groupe, appelée Usine Excellente, vise à amener chaque site de production parmi les meilleurs sites automobiles mondiaux dans tous les domaines de la performance industrielle. Outre la performance de production et de qualité, l’Usine Excellente s’attache à maîtriser et à réduire les impacts environnementaux de ses activités. En effet, compte tenu du nombre et de la taille de ses implantations, et de l’étendue de ses

activités qui vont de l’approvisionnement des pièces fournisseurs à la production (fonderie, mécanique, organes, véhicules terminés) jusqu’à la livraison des véhicules au commerce, le Groupe est conscient de sa responsabilité pour assurer la préservation des écosystèmes qui l’accueillent. Pour cela, la Direction industrielle développe une démarche environnementale fondée sur la norme ISO 14001 et confortée par la certification de tous ses sites industriels. Cette politique environnementale permet de développer les meilleures pratiques en matière de consommation d’énergie des sites de production et de réduction des impacts environnementaux.




Conformément aux engagements pris dans son accord-cadre mondial, le Groupe présente chaque année lors de la réunion plénière du comité de Groupe européen élargi en comité mondial avec l’Argentine, le Brésil et la Russie, le bilan de l’application de l’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale du Groupe PSA. Il fait notamment le point sur les actions relatives à l’engagement n° 15 de l’accord : la protection de l’environnement.

Ainsi, chaque année, les résultats de l’environnement industriel (consommation d’eau, d’énergies, émissions de gaz à effet de serre, de composés organiques volatils, production de déchets et taux de valorisation) sur le périmètre monde sont présentés aux représentants du personnel et mis en perspective avec les engagements du Groupe dans ce domaine.

L’ambition d’être exemplaire partout : l’exemple de Shenzhen, l’Usine Excellente en ChineSa politique de responsabilité environnementale étant conduite dans toutes les régions où il s’implante, le Groupe s’attache à rester exemplaire dans l’exploitation de tous ses établissements en Europe et dans le monde. Ainsi, les nouvelles usines, y compris celles conçues dans le cadre de coopérations, sont aussi dotées des meilleurs savoir-faire du Groupe.

Une illustration de cet engagement est l’usine de CAPSA située à Shenzhen, ouverte conjointement avec le constructeur chinois CHANGAN et produisant les véhicules de la ligne DS pour le marché chinois. Sa capacité de production de 350 000 unités sur une surface totale de 200 000 m2 fait d’elle l’une des usines les plus compactes au monde.

Ainsi efficiente en consommation énergétique, elle constitue un exemple de mise en œuvre de la vision environnement de la Direction industrielle dont l’ambition est de réduire l’empreinte carbone des sites industriels du Groupe. L’usine a ainsi été dotée d’éclairages LED et solaires pour économiser près de 50 % de l’énergie nécessaire à l’éclairage.

Les systèmes de climatisation, eux, fonctionnent grâce à des procédés innovants permettant de fabriquer et de stocker de l’eau glacée pendant la nuit, aux heures durant lesquelles l’électricité est moins chère.

Enfin, l’usine est dotée des meilleures technologies disponibles dans ses différents ateliers avec, par exemple, des peintures hydrodiluables qui n’émettent qu’environ un kilogramme de composés organiques volatils par véhicule peint.

L’usine de Shenzhen illustre l’attachement du Groupe à déployer les meilleures pratiques dans toutes ses usines en matière de respect de l’environnement.

POUR EN SAVOIR plus

Vidéo « L’usine du futur & l’excellence automobile by PSA Groupe » : https://www.youtube.com/watch?v=WVid6UnrHGQ

https://www.youtube.com/watch?v=WVid6UnrHGQ



La stratégie industrielle du Groupe : l’usine excellente

STOCK

PERFORMANTE

ÉTENDUE AUX FOURNISSEURS

DURABLEMENT CHARGÉE

AUTONOME

Capable de s’adapter aux évolutions de la demande client en absorbant plus de diversité (mix) et les variations de volumes.

Parfaitement intégrée à la Supply Chain Excellente.

Gérant au plus près du terrain les adaptations et améliorations (techniques, organisationnelles...) nécessaires.

PRÉSENCE DE FOURNISSEURS SUR SITE

OPTIMISATION DES TRANSPORTS

ASSOCIÉS (logistique amont)

En termes de sécurité, management, qualité, coûts, délais, environnement.

FLEXIBLE

UNE USINE

USINE DE PRODUCTION AUTOMOBILE DU GROUPE PSA

UNE USINEUNE USINE

UNE USINE

SOCIALEMENT RESPONSABLE

UNE USINE

UNE USINE

coût total de la pièce,

à l’arrivée au montage

en usine, intégrant

notamment le prix

d’achat au fournisseur,

le transport et les droits

de douane.

LEXIQUE

Total Landed Cost :

Optimisation des coûts salariaux et des frais généraux (développement dela polyvalence, postes innovants et ergonomiques, amélioration continue…)

Maîtrise de la qualité (Bon Direct)

Baisse des rejets industriels

Réduction des frais liés aux bâtiments

(baisse des stocks, vente des

surfaces inutiles)

Sourcing Total Landed Cost

Accompagnement social

des transformations

Dialogue social permanent

Compactage des surfaces, passage au monoligne…

Simplification des flux (monoligne, kitting, flux synchrones…)



5.1.3. Les moyens mis en œuvre

5.1.3.1. L’ANALYSE DES RISQUES ENVIRONNEMENTAUXG.20 � G4-DMA

Menée conformément à la norme ISO 14001, elle permet d’identifier pour chaque site les aspects environnementaux significatifs liés à l’activité du site, et à son intégration dans son environnement. Cette analyse, régulièrement actualisée, permet de relever les enjeux majeurs de chaque usine et d’élaborer les plans d’action , validés et suivis par la direction, permettant de maîtriser ce risque. Des audits réguliers, tant par des auditeurs internes qualifiés que par des cabinets externes accrédités (UTAC, Bureau Véritas, etc.), permettent de vérifier la bonne application du système de management environnemental.

5.1.3.2. UNE POLITIQUE DE CERTIFICATION ACTIVE G.20

�G.21

�Au sein de PCA, un système de management environnemental est en place sur tous les sites de production du Groupe. Il est fondé sur la norme internationale ISO 14001, qui est un standard de management et d’organisation reconnu. Cette démarche a permis de formaliser une politique environnementale, d’identifier les aspects environnementaux significatifs de chaque site et en réduire l’impact, de rédiger les procédures et standards pour sa mise en œuvre et son fonctionnement, de garantir la conformité réglementaire et de tendre vers l’amélioration continue, principe de base de la préservation de l’environnement.

Le système de management environnementalUne nouvelle version de la norme ISO 14001 a été publiée en septembre 2015. Elle apporte des modifications sensibles dans le système de management environnemental. Elle insiste en particulier sur :

p le déploiement du leadership et l’implication forte de l’encadrement ;

p la prise en compte du contexte du site pour renforcer les liens entre stratégie et démarche environnementale ;

p le management par les processus ;

p la prise en compte du cycle de vie, des risques et opportunités, et le renforcement du dialogue avec les parties intéressées les plus pertinentes.

Le Groupe a pris en compte ces évolutions, avant la publication de la nouvelle norme. Le système de management environnemental s’est inscrit dans le PSA Excellence System (PES) et les processus opérationnels ont intégré une dimension environnementale. Au fur et à mesure du déploiement, et de l’appropriation de ces processus de production, chaque manager connaît et maîtrise la contribution de son entité aux progrès environnementaux de son usine. Les exigences des parties prenantes de chaque processus sont identifiées et celles considérées comme pertinentes, ainsi que les risques et opportunités associés, sont prises en compte par les managers. Enfin, la démarche du cycle de vie, mise en œuvre sur le produit automobile est aujourd’hui déclinée pour les activités et services que les usines ont les moyens de maîtriser ou d’influencer. Cette nouvelle approche permet d’impliquer beaucoup plus largement l’ensemble des salariés du Groupe dans la maîtrise des impacts environnementaux, et de traiter au plus près de la source les éventuels écarts.

Les profonds changements générés par cette nouvelle norme sont coordonnés par le métier central Environnement qui, avec le concours des spécialistes des usines, élabore ce nouveau système de management environnemental, harmonisé entre les sites.

Les premiers résultats ont été enregistrés dès 2016, avec un audit couronné de succès sur le site de Sept-Fons selon le nouveau référentiel. Ce premier audit a permis de valider les éléments du nouveau système de management environnemental, mais aussi de cerner des voies de progrès qui permettent d’enrichir et de rendre plus robuste ce nouveau référentiel. Les autres sites vont progressivement appliquer cette nouvelle norme dans les prochains mois, et toutes les usines auront déployé ce nouveau référentiel avant mi-2018 .

La poursuite d’une démarche structurée et auditée par un tiers extérieur autour du référentiel que constitue la norme ISO 14001 permet de conforter le système de prévention des impacts, incidents et sinistres environnementaux, de gérer au mieux les consommations de ressources naturelles et de production de déchets. En outre, la certification constitue une garantie, pour les autorités et l’ensemble des parties prenantes, de l’engagement environnemental du Groupe.

L’implication et la compétence de tous G.21

La compétence et l’implication des acteurs de l’environnement sont des éléments clés de la réussite des démarches de maîtrise des impacts environnementaux des sites.

Dans le cadre de la démarche ISO 14001, chaque salarié, qu’il soit sous contrat à durée indéterminée ou sous contrat à durée déterminée, mais aussi intérimaire ou stagiaire, reçoit une formation ou une sensibilisation à l’environnement adaptée à sa fonction et à son activité. Cette initiative vaut également pour les prestataires extérieurs qui interviennent dans les usines lorsqu’est établi le plan de prévention. Ces différents programmes de formation environnementale représentent 4 897 heures en 2016. Ce total n’intègre pas les sessions de formation sécurité environnement dispensées directement par les responsables d’unité à leurs collaborateurs au poste de travail dans le cadre du management control du « PSA Excellence System » déployé sur tous les sites. Ces formations très opérationnelles portent sur la maîtrise des impacts environnementaux liés à chaque poste de travail.

4 897HEURES DE FORMATION ENVIRONNEMENTALE

DISPENSÉES EN 2016

Le partage des expériences est aussi une manière d’accélérer les progrès environnementaux. Depuis 2015, un club métier environnement réunit régulièrement l’ensemble des chargés d’environnement, soit autour d’audio-conférences soit en présentiel sur un site industriel. Ce club est l’occasion d’échanges fructueux entre les chargés d’environnement pour partager les bonnes pratiques environnementales, et les intégrer dans le système de management environnemental commun. Ces travaux en commun sont encouragés par la remise de trophées annuels qui récompensent les meilleurs résultats des usines dans la maîtrise de leurs impacts environnementaux (déchets et consommation d’eau). Trois établissements se sont ainsi distingués, une usine terminale (Madrid en 2016 pour ses résultats 2015), une usine de mécanique (Trémery) et un site tertiaire et de recherche (Bessoncourt, centre informatique).

Calendrier de la certifi cation ISO 14001 des sites industrielsEngagée depuis plus de 15 ans, la démarche de certification est arrivée à maturité dans les usines de production, qui sont aujourd’hui toutes certifiées ISO 14001. Elle se déploie maintenant sur d’autres établissements, tels les centres de R&D et de pièces de rechange. La certification ISO 14001 fait partie des standards à respecter pour chaque nouveau site de production.



CALENDRIER DES PREMIÈRES CERTIFICATIONS ISO 14001 DES SITES INDUSTRIELS

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2007 2010 2012 2014

Mulhouse Poissy Aulnay (1) Caen Metz Saint-Ouen Trnava Belchamp Jeppener Kaluga

Sochaux Vigo Rennes Charleville Mangualde Vesoul

Trémery Porto Real Sept-Fons

Madrid Hérimoncourt (2) Valenciennes

Buenos Aires

Sevel Nord (3)

Française de Mécanique (4)

(1) Site dont l’activité a cessé fin 2013.(2) Site intégré au périmètre PCA à compter de 2005.(3) Site intégré au périmètre PCA à compter de 2012.(4) Site intégré au périmètre PCA à compter de 2014.

100 % DES USINES CERTIFIÉES ISO 14001

Au-delà de ce périmètre, les joint-ventures industrielles automobiles sont certifiées : TPCA avec Toyota située à Kolín en République tchèque, DPCA avec DONGFENG MOTOR CORP. située dans le Hubei (Wuhan et Xiangfan) en Chine, Kaluga avec Mitsubishi située en Russie et Sevelsud avec Fiat située à Val Di Sangro en Italie.

5.1.3.3. LE DÉPLOIEMENT DES MEILLEURES TECHNIQUES DISPONIBLES À UN COÛT ÉCONOMIQUEMENT ACCEPTABLE G.20

�G.22

La politique environnementale de la Direction industrielle se développe dès la conception de nouveaux moyens de production, pour permettre la prise en compte des impacts environnementaux. Le département Environnement industriel assure une veille réglementaire qui permet d’appréhender les perspectives d’évolutions réglementaires structurantes et partage ces données avec les Directions de conception des moyens de production pour anticiper au mieux les futures contraintes réglementaires auxquelles les sites de production seront soumis. Ceci est réalisé en toute cohérence avec la volonté du Groupe d’être exemplaire dans tous ses territoires d’implantation et avec le concept d’Usine Excellente qui propose de faire converger toutes les usines du Groupe vers le meilleur niveau mondial, y compris en termes d’impacts sur l’environnement.

5.1.3.4. INVESTISSEMENTS ET DÉPENSES EN MATIÈRE D’ENVIRONNEMENT INDUSTRIEL

G4-DMA � G4-EN31

Les investissements en matière d’environnement se répartissent en trois volets :

p la prise en compte des incidences environnementales liées à l’exploitation future de nouveaux moyens industriels dans le cadre des investissements industriels globaux : en 2016 on peut estimer que 1,3 % du montant des investissements industriels correspondent à cette prise en compte ;

p un plan annuel d’investissements spécifique, géré par le Département environnement industriel, permettant de financer les actions de mise en conformité des installations liées aux évolutions réglementaires et de réduction des nuisances et risques environnementaux. Ce plan annuel d’investissements fut de 1,3 million d’euros en 2016 en Europe ;

p un plan de formation spécifique qui garantit le déploiement et le développement des compétences environnementales des salariés (cf. § 5.1.3.2.).

FOCUS : Le Carry Over, o u comment donner une deuxième vie aux actifs industriels dans une logique d’économie circulaireLe Carry Over, qui désigne la réutilisation d’actifs industriels, y compris de grande taille, est devenu l’un des axes stratégiques de la Direction industrielle du Groupe au cours des dernières années. En effet, dans le cadre du programme « Usine Excellente », chaque usine a sa propre cible de performance à l’horizon 2019 : au lieu de recevoir une enveloppe déterminée pour atteindre leur objectif, les usines sont challengées sur la réutilisation de matériels existants.

Sur le principe d’économie circulaire, la démarche consiste à recycler et adapter les machines plutôt que d’acheter du neuf. Il s’agit de donner une deuxième vie aux actifs industriels dont les sites n’ont plus l’usage pour plusieurs raisons : la baisse des volumes sur certains marchés, ou les démarches de compactage et d’optimisation de la production (en un an, plus de 300 000 m2 ont été libérés dans les usines du Groupe). Les machines et les outillages qui ne sont plus exploités peuvent ainsi être réutilisés au sein d’une même usine, dans d’autres sites du Groupe, ou encore vendus à d’autres constructeurs.

Concrètement, ces actifs inutilisés sont recensés sur une plateforme digitale : 2 200 équipements y figurent aujourd’hui (dont plusieurs dizaines de presses, 500 robots, 200 machines-outils, etc.), qui représentent un capital de plusieurs centaines de millions d’euros. La mise en relation des vendeurs et des acquéreurs se fait également via la plateforme. Une fois le transfert de l’équipement effectué, son adaptation est le plus souvent réalisée sur place grâce à l’ingéniosité des collaborateurs des usines ou de la Direction R&D.

Les avantages du Carry Over sont multiples :

p diminution de l’empreinte environnementale des sites : en favorisant la réutilisation du parc existant plutôt que l’achat d’équipements neuf, cette solution permet au Groupe de réduire sa pression sur les ressources naturelles ;

p gains économiques : à Mulhouse par exemple, le Carry Over a permis d’économiser 20 % du coût d’investissement dans le cadre de l’introduction d’une nouvelle plateforme en 2016.

Le management, jusqu’au plus haut niveau de l’entreprise, est aujourd’hui impliqué pour favoriser cette démarche de frugalité ingénieuse.

- 20 % SUR LE COÛT D’INVESTISSEMENT D’UNE NOUVELLE

PLATEFORME À MULHOUSE GRÂCE À LA RÉUTILISATION DES ÉQUIPEMENTS INDUSTRIELS


5 LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES5.2. Énergie et empreinte carbone des activités industrielles et logistiques


Dans les prochaines années, des gains de productivité viendront significativement faire baisser les coûts de fabrication par l’effet conjugué de deux leviers : la généralisation de l’utilisation de plate formes modulaires communes pour la plupart des véhicules produits d’ici 2020 et la réutilisation des matériels et des équipements sous-utilisés dans un certain nombre d’usines. Ce travail de récupération (ou carry over) , qui concerne des installations de peinture, des convoyeurs, des robots, etc. permet de réduire de 20 % l’investissement dans le cadre de l’introduction d’une nouvelle plateforme : en optimisant les dépenses d’investissement, la charge d’amortissement se trouve diminuée de façon considérable, ce qui permet de réduire le coût complet de fabrication du véhicule. En trois ans, sur la période 2012-2014, le Groupe PSA a réduit le coût unitaire de fabrication de chacune de ses voitures de 700 euros environ. L’objectif est de renouveler ce gain de 700 euros entre 2015 et 2018. La réduction des coûts cumulée et multipliée par le volume permettra au Groupe de regagner des marges de manœuvre financière.

5.1.3.5. LA DÉMARCHE ENVIRONNEMENTALE DANS LES RÉSEAUX COMMERCIAUX DES MARQUES

La politique environnementale des sites PCA se déploie aussi dans les établissements des réseaux commerciaux des marques. Le Groupe encourage ses points de vente à piloter leurs indicateurs environnementaux (eau, énergies, déchets) afin de gagner en performance.

Les véhicules des trois marques sont distribués à la fois par des points de vente détenus en propre par le Groupe, animés par PSA Retail, et par des concessionnaires indépendants.

Les responsables après-vente des points de vente PSA Retail France sont amenés à développer leurs compétences environnementales dans le cadre des programmes déployés par les marques : Osmose pour CITROËN et Odas pour PEUGEOT (cf. § 5.3.2.2. et § 5.4.2.).

Le Groupe engage également ses réseaux de concessionnaires indépendants dans sa démarche de développement durable, via une animation assurée par un réseau de correspondants nommés dans chaque filiale des marques. Ils ont pour mission de relayer et déployer les démarches environnementales définies par les marques et de suivre les évolutions réglementaires spécifiques de chaque pays.

Depuis 2008, le Groupe utilise un système d’information pour assurer la collecte, le contrôle et la consolidation des données environnementales de l’ensemble de son réseau propre. Une base de données des sites PSA Retail est disponible depuis 2012 pour évaluer les types d’infrastructures des points de vente et leur état d’entretien.

5.2. ÉNERGIE ET EMPREINTE CARBONE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES G.33 � G4-DMA

À l’instar de la stratégie-produit où l’accent est mis sur le développement de véhicules décarbonés, la Direction industrielle s’engage à travers sa politique environnementale à participer aux efforts du Groupe en réduisant son empreinte carbone. Celle-ci s’appuie notamment sur le déploiement de la démarche de maîtrise des énergies qui a permis de cartographier la performance énergétique de tous les sites industriels afin d’identifier les axes de travail nécessaires à la révision complète de leurs schémas énergétiques, ainsi que les investissements associés à court terme pour permettre la réduction des consommations énergétiques.

Un autre levier pour réduire l’empreinte carbone est d’agir sur le CO2 lié à l’activité logistique (cf. § 5.2.5.1).

Enfin, le troisième levier identifié est d’introduire une part croissante d’énergies renouvelables dans les process industriels afin d’abaisser encore plus l’empreinte carbone. Ainsi l’analyse du marché et des offres d’énergies vertes ont permis à l’usine de Trnava (Slovaquie) de conclure un contrat de fourniture d’électricité d’origine

renouvelable pour 100 % de ses besoins à partir de 2016. Au Brésil, l’usine de Porto Real est aussi alimentée par une électricité 100 % d’origine renouvelable. Ces actions s’inscrivent dans la démarche initialisée en 2012 avec l’installation d’une chaudière bois à Vesoul pour remplacer les anciens moyens de chauffage au fioul lourd ou l’installation de panneaux photovoltaïques à Sochaux avec le concours des partenaires du Groupe.

Réalisation des bilans d’émissions de gaz à eff et de serre G.32

En application de l’article L. 75 du Code de l’environnement, issu des l ois du Grenelle de l’environnement, PCA et une dizaine de ses filiales (sociétés employant plus de 500 personnes) ont réalisé, pour leurs activités en France, un bilan des émissions de GES (6 GES du protocole de Kyoto), sur la base de l’année 2014.


5LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES5.2. Énergie et empreinte carbone des activités industrielles et logistiques

Ces bilans ont pris en compte les sources suivantes, sous contrôle opérationnel des sociétés concernées :

Catégorie d’émissions N° Postes d’émissions Exemple de sources d’émissions

Émissions directes de GES

1 Émissions directes des sources fixes de combustion Combustion d’énergie de sources fixes

2 Émissions directes des sources mobiles à moteur thermique Combustion de carburant des sources mobiles

3 Émissions directes des procédés hors énergie Procédés industriels non liés à une combustion pouvant provenir de décarbonatation, de réactions chimiques, etc.

4 Émissions directes fugitives Fuites de fluides frigorigènes, bétail, fertilisation azotée, traitement de déchets organiques, etc.

5 Émissions issues de la biomasse (sols et forêts) Biomasse liée aux activités sur le sol, les zones humides ou l’exploitation des forêts

Émissions indirectes associées à l’énergie

6 Émissions indirectes liées à la consommation d’électricité Production de l’électricité, son transport et sa distribution

7 Émissions indirectes liées à la consommation de vapeur, chaleur ou froid

Production de vapeur, chaleur et froid, leur transport et leur distribution

Chaque société assujettie a établi son bilan en appliquant la méthodologie établie au niveau du Groupe, et l’a transmis au préfet de région compétent en décembre 2015.

Le résultat très synthétique des bilans de PCA et ses filiales françaises est le suivant :

5 % VAPEUR

49 % COMBUSTION

250 619

25 808

8 %

SOURCES MOBILES38 586

2 %

FLUIDESFRIGORIGÈNES

0 % BIOMASSE

6 %

PROCÉDÉS

29 %

ELECTRICITÉ148 299

0

12 273

31 741

0 %

BIOMASSE SOURCES MOBILES2 076

En t éq.CO

Cette analyse des émissions de CO2 des activités industrielles, sur les émissions directes et indirectes est la seconde itération, sur un périmètre similaire et une méthodologie identique. Cela permet donc des comparaisons représentatives. D’autre part, les émissions de GES des sites français représentent les deux tiers des émissions industrielles de PCA. Les enseignements tirés de cette étude comparative seront donc aussi extrapolables à l’ensemble des usines du Groupe.

Les principales conclusions sont les suivantes :

p l’objectif de baisse de 60 000 tonnes de CO2 sur la période 2012-2014 a été atteint, puisque la comparaison montre une baisse de 80 000 tonnes. Cela confirme que le plan d’action prévu a bien porté ses fruits ;

p plus de 80 % des émissions de GES sont dues à la consommation de gaz, d’électricité et de vapeur (postes 1, 6 et 7 du bilan GES). Le principal levier de réduction des émissions de gaz à effet de serre des établissements industriels est donc bien la maîtrise des consommations d’énergie.

Ces constats sont repris dans les plans d’action joints à chaque bilan GES qui couvrent la période 2015 à 2017 et dont le gain attendu total est estimé à plus de 40 000 tonnes d’équivalent CO2. Ils consistent

essentiellement en la poursuite du plan de maîtrise des énergies (exemple : réduction des consommations d’électricité ou de gaz), en des actions spécifiques de réduction des émissions de GES (exemple : utilisation de fluides frigorigènes à moindre potentiel de réchauffement global) et de compactage des usines.

Une trajectoire des émissions de CO2 industrielles validée par la Science Based Target InitiativeSur la base de ces résultats, le Groupe a poursuivi en 2016 l’analyse des émissions de CO2 de ses activités industrielles et a établi une nouvelle projection à l’horizon 2025.

Cette étude détaillée des consommations d’énergie a permis d’apprécier les facteurs contributifs, à savoir ;

p l’impact des émissions indirectes, issues de la production d’électricité en fonction de la localisation géographique des sites, et de la part d’énergies renouvelables dans la production locale. Ainsi des écarts importants sont relevés entre la France, avec son électricité très peu carbonée, et l’Argentine, dont la part d’électricité d’origine fossile est élevée ;

p l’incidence des conditions climatiques, générant plus ou moins de consommation de gaz pour chauffer les ateliers. Cette étude a montré que les écarts entre un hiver doux et un hiver rigoureux pouvaient avoir une incidence de l’ordre de 15 % sur les émissions de CO2 industrielles.

Cependant, les plans de progrès engagés dans les usines permettent d’agir sur les principales sources de consommation. Les compactages des sites, visant à libérer totalement certains bâtiments contribuent à réduire la sensibilité des usines aux conditions climatiques. L’optimisation des lignes de fabrication permet de maîtriser les consommations d’électricité et de gaz. L’intégration de ces éléments a permis de construire une trajectoire CO2 de l’activité industrielle qui respecte les engagements de l’Union européenne à savoir une réduction de 60 % des émissions de CO2 sur la période 2010-2050. Linéarisé, cet effort représente une baisse annuelle de 2,1 % à partir de 2010. Cette étude a aussi permis de confirmer les zones géographiques dans lesquelles la recherche de solutions d’approvisionnement en électricité décarbonée est prioritaire et ainsi d’engager des réflexions sur des scénarios possibles (achat d’électricité décarbonée, production locale, etc.).

Ces travaux et cette nouvelle trajectoire ont été présentés à la Science Based Target Initiative qui a validé cette approche.

- 60 %D’ÉMISSIONS DE CO2 INDUSTRIELLES

ENTRE 2010 ET 2050



5.2.1. Maîtrise des consommations d’énergie des activités industrielles G.30�

5.2.1.1. DÉTAIL DES CONSOMMATIONS D’ÉNERGIE G4-EN3

Des audits énergétiques couvrant 65 % des dépenses d’énergie ont été engagés sur les sites européens répondant aux critères définis par la réglementation. Les conclusions confirment les éléments issus des bilans GES et l’analyse menée dans le cadre de la construction de la trajectoire des émissions de CO2 industrielles du Groupe.

Les consommations d’énergie publiées sont exprimées en MWh pci (unité la plus courante). En termes de méthode sont

utilisés les pouvoirs calorifiques recommandés par l’arrêté français du 31 octobre 2012 qui s’inscrit dans l’application du règlement européen n° 601/2012 relatif à la surveillance et à la déclaration des émissions de gaz à effet de serre au titre de la Directive 2003/87/CE du Parlement européen et du Conseil. Les coefficients proposés par ces deux textes sont issus des travaux du GIEC (groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat), comme le sont ceux du GHG Protocole (Greenhouse Gas) pris en référence par le GRI (Global Reporting Initiative). En conséquence, les valeurs exprimées en MWh peuvent être converties en GJ par simple application d’un coefficient multiplicateur de 3,6 (1 Wh = 3,6 kJ).

CONSOMMATIONS D’ÉNERGIE

Année

Énergies combustibles Énergies non combustibles

Consommations énergétiques

totales

Non renouvelables Renouvelables

Électricité

Dont électricité

issue d’énergie

renouvelable VapeurFiouls lourds FOD GN+GPL Coke

Biomasse (bois)

Automobile 2016 2 587 1 758 271 80 430 16 881 2 175 096 397 825 154 815 4 188 082

2015 0 1 383 1 673 163 75 848 15 893 2 209 836 343 323 132 146 4 108 269

2014 - 3 818 1 540 952 76 713 14 376 2 218 139 nd 143 707 3 997 705

Dont PCA France 2016 1 045 1 191 827 80 430 16 881 1 591 835 181 520 154 815 3 036 833

2015 0 1 019 1 126 917 75 848 15 893 1 623 546 238 033 132 146 2 975 368

2014 - 3 606 994 651 76 713 14 376 1 615 187 nd 142 530 2 847 063

Commerce automobile 2016 432 7 290 103 540 100 090 27 768 2 542 213 893

2015 436 8 886 111 783 0 0 115 095 16 741 3 954 240 154

2014 565 12 128 120 576 - - 123 274 nd 3 751 260 293

TOTAL 2016 432 9 877 1 861 811 80 430 16 881 2 275 186 425 593 157 357 4 401 974

2015 436 10 269 1 784 946 75 848 15 893 2 324 931 360 064 136 100 4 348 423

2014 565 15 946 1 675 106 76 713 14 376 2 348 691 nd 147 458 4 278 854

Fiouls Lourds = Fioul HTS + Fioul BTS + Fioul TBTS.Fioul HTS = Fioul h aute t eneur en s oufre.Fioul BTS = Fioul b asse t eneur en s oufre.Fioul TBTS = Fioul t rès b asse t eneur en s oufre.FOD = Fioul domestique.GN = Gaz n aturel.GPL = Gaz de p étrole l iquéfié.

Les indicateurs énergétiques sont exprimés dans une unité cohérente (MWh pci) par application de coefficients de conversion reconnus officiellement.

La consommation totale d’énergie a progressé en 2016 moins rapidement que l’augmentation de production, ce qui conduit à une légère amélioration du ratio par voiture produite à 2,06 MWh. Cette tendance confirme l’efficacité du système de management des énergies en place dans toutes les usines.

Une analyse détaillée des consommations dans les sites industriels montre que :

p la consommation des combustibles utilisés dans le chauffage, bois et gaz, a augmenté de 5 %, tant pour PCA France que globalement. Cela traduit un printemps frais et long ayant imposé des séances de chauffage plus longtemps que prévu ;

p la consommation de coke a aussi augmenté de 6 %, mais ce combustible est exclusivement utilisé par la fonderie de Sept-Fons pour produire ses nuances de fonte. La consommation traduit donc l’activité de la fonderie ;

p la consommation d’électricité baisse de 1,5 %, et même de 1,9 % pour PCA France, ce qui traduit la bonne application des pratiques d’économies d’énergies portée par le système de management des énergies du Groupe ;

p la consommation de vapeur et la part d’énergies renouvelables augmentent significativement. Trois usines sont actuellement alimentées par des cogénérations (Rennes, Mulhouse et Sochaux), qui fournissent une partie de la chaleur nécessaire au processus de peinture. En 2016, toute l’augmentation mesurée est concentrée à Sochaux, avec une installation qui a fonctionné correctement et permis de réduire les consommations de gaz process du site ;



p pour la part d’énergies renouvelable, le progrès est exclusivement lié aux sites étrangers, avec principalement Trnava et Porto Real alimentés à 100 % par de l’électricité d’origine renouvelable. La part d’électricité d’origine renouvelable progresse dans tous les pays, sauf en France. En contrepartie, la France offre déjà une électricité peu carbonée.

Les résultats des marques PEUGEOT et CITROËN se rapportent en moyenne à 98 % des sites en 2016 (97 % en 2015, 88 % en 2014) pour les consommations d’énergie directe et 98 % des sites en 2016 (94 % en 2015, 93 % en 2014) pour les consommations d’énergies indirectes. L’évolution des consommations énergétiques du réseau commercial PSA Retail est commentée en § 5.2.1.2.


En 2016, l’économie sur la dépense énergétique est estimée à 2,2 millions d’euros par rapport à une dépense d’environ 235 millions d’euros, soit une réduction d’environ 1 %.

Ces économies se répartissent de la manière suivante :

p l e Groupe a investi 1,2 million d’euros en 2016 pour fi nancer diff érentes actions de réduction des consommations. Les principales actions ont porté sur les ateliers de peinture, en particulier Sevel Nord. Sur ce site l’année 2016 a été l’occasion de revoir totalement l’aéraulique de l’atelier peinture, et de modifi er les conditions de démarrage/arrêt des étuves. Ces modifi cations vont permettre d’économiser environ 35 000 MWh de gaz et 7 000 MWh d’électricité en année pleine. Cette action représente la part la plus importante des gains relevés, environ 1,6 million d’euros. Elle n’a pu être engagée que parce que le processus de peinture a été robotisé en 2015 sur de nombreux postes. À Charleville, la rationalisation des moyens de production a permis l’arrêt d’un four, et une action sur la baisse de pression du réseau d’air comprimé a permis de dégager un gain d’environ 5 000 MWh d’électricité. La poursuite du plan de déploiement de l’éclairage LED à Trnava et Mangualde principalement va permettre de réduire les consommations d’environ 2 000 MWh, ce qui représente environ 300 milliers d’euros. Toutes ces actions ont un retour sur investissement inférieur à 1 an ;

p l a poursuite des actions de management au quotidien, en particulier sur l’isolement des installations annexes pour qu’elles ne consomment que lorsqu’elles sont utilisées, même à l’intérieur des bâtiments de production, conduit à des économies de l’ordre de 1 500 MWh d’électricité et de 3 000 MWh de gaz soit une économie d’environ 200 milliers d’euros par an ;

p c es données entrent dans le prix de revient de fabrication du véhicule et ont un impact sur la performance économique globale du Groupe : ramenée à la voiture produite, l’économie réalisée est évaluée à hauteur de 1 euro.

1,2 MILLION D’EUROSINVESTIS DANS LES ÉCONOMIES D’ÉNERGIES

POUR UN RETOUR SUR INVESTISSEMENTDE 2,2 MILLIONS D’EUROS EN UN AN

5.2.1.2. ÉVOLUTION DES CONSOMMATIONS ÉNERGÉTIQUES ET INTENSITÉ ÉNERGÉTIQUE

G4-EN5 � G4-EN6

Le Groupe mène aujourd’hui une réflexion de fond sur son efficacité énergétique : un plan de maîtrise des consommations a permis de cartographier la performance des plus grands sites afin d’identifier les axes de travail nécessaires à la révision complète de leurs schémas énergétiques, ainsi que les investissements associés à court terme pour permettre la réduction des consommations.

Des projets sont réalisés sur chaque site pour rationaliser l’espace de l’outil de production, cela se traduit notamment par le compactage des usines (à capacité de production égale), ce qui permet de faire des gains d’énergies notamment sur le chauffage et la climatisation des installations.

Depuis 1990, les travaux de modernisation d’installations, de substitution du fioul (depuis 2012) et du charbon par le gaz naturel,

le développement de la cogénération et les actions de maîtrise des consommations d’énergie ont contribué à améliorer le rendement énergétique et à diminuer les émissions de gaz à effet de serre.

Aujourd’hui, cette politique de maîtrise de la consommation de l’énergie est arrivée à maturité et est reconnue. Ainsi le Groupe compte quatre sites du Groupe certifiés selon le référentiel de la nouvelle norme ISO 50001 : Sochaux a été le premier site industriel français, suivi de Mulhouse puis Trnava et enfin le centre informatique de Bessoncourt, qui a obtenu la certification en décembre 2014. Ceci démontre la maîtrise croissante des consommations d’énergie sur les moyens industriels du Groupe et l’engagement de la Direction industrielle à réduire son empreinte carbone. Cette démarche volontaire de certification a aussi permis d’étalonner notre propre système de maîtrise des énergies, et de conforter qu’il était parfaitement cohérent avec les attendus de la norme et que son efficience était validée.

Évolution des consommations énergétiquesCe graphique rend compte de la consommation énergétique de la division Automobile avec et hors fonderies. Ceci permettra notamment de rendre les résultats du Groupe comparables aux autres industriels du secteur n’ayant pas d’activités de fonderies.

Au sein de la division Automobile, la fabrication des véhicules utilise de l’énergie pour des procédés industriels très variés : fonderie, usinage, cuisson des peintures, traitement thermique, etc., mais aussi pour l’éclairage et le chauffage des bâtiments.



0

1

2

3

4

5

6

0,5

0

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

2010 2014 2015 20161995 Objectif2018

Bois

Fiouls lourds + FOD GN + GPL

F GN + GPL

Charbon + Coke

F Charbon + Coke

Électricité

F Électricité Vapeur

Ratio PCA Ratio PCA hors fonderies

2,69

2,10

1,85 1,83 1,82 1,75

3,08

2,38 2,09 2,07 2,06 2,00

Consommation d'énergie(en millions de MWh)

Ratio(en MWh par véhicule peint)

Depuis 1995, la consommation énergétique a fortement évolué, tandis que le ratio par véhicule peint a sensiblement diminué. Cette évolution est la combinaison :

p de l’augmentation de production de véhicules ;

p de l’évolution des processus de fabrication. Les processus de peinture, qui représentent la plus grosse partie des consommations d’énergie des usines ont considérablement évolué. Le déploiement des peintures hydrodiluables , permettant la réduction des émissions de COV a entraîné une légère augmentation de l’énergie consommée, du fait de températures de séchage plus élevées, mais cette hausse a été largement compensée par le déploiement des gammes de peinture dites courtes, avec un stade de moins, et donc une réduction des consommations. Le traitement de surface sans n ickel a aussi été l’occasion de mettre en œuvre un processus moins énergivore ;

p de la mise en œuvre du système de management des énergies. Cette démarche managériale implique les conducteurs de moyen de production, et visait au départ la réduction des pertes énergétiques dans les phases hors production : c’est le principe du talon de consommation. L’étape suivante consiste à développer des solutions de réduction de consommation dans les autres phases de production. Les bonnes idées sont aussi échangées lors des réunions du Club Métier, et les bonnes pratiques qui en découlent sont ensuite déployées dans toutes les usines.

En 2016, la division Automobile a poursuivi la réduction de sa consommation d’énergies ramenée au véhicule produit. La trajectoire est en ligne avec les objectifs à l’horizon 2018. Cette tendance conforte les plans d’action engagés.

Le Groupe poursuit par ailleurs les contrats de cogénération sur les sites de Sochaux, Rennes et Mulhouse et se prépare à se raccorder à une nouvelle installation sur le site de Sevel Nord, pour alimenter en eau chaude le processus Peinture. Cette nouvelle installation permettra de réduire la consommation de gaz du site, au profit

d’une installation au très bon rendement défini par le cumul de la production de vapeur pour Sevel Nord et d’électricité pour la commune voisine.

Pour PCA, la répartition géographique de la consommation énergétique globale en 2016 est la suivante : 94 % pour l’Union européenne et 6 % pour le reste du monde, illustrant les difficultés des marchés automobiles en Russie et en Amérique latine.

Réduction des consommations énergétiques

Au sein de l’activité automobile (PCA)Après une année 2015 riche en modifications des processus ayant un impact sur les consommations d’énergies (comme les gammes courtes de peinture à Madrid, Mangualde, Sochaux), les actions mises en œuvre en 2016 peuvent être classées en trois catégories :

p la poursuite du déploiement de l’éclairage LED dans le cadre d’un plan sur plusieurs années à Sochaux, Trnava et Mangualde et La Ferté Vidame, avec une économie estimée à environ 2 500 MWh ;

p le déploiement des bonnes pratiques comme l’installation de variateurs de vitesse sur différents équipements ;

p des actions spécifiques à chaque site, comme l’optimisation de la fusion dans le secteur de la fonderie de ferreux de l’usine de Charleville, ou la récupération de chaleur depuis les eaux du secteur ferrage pour préchauffer l’air ambiant à Trnava, ou encore l’optimisation de la gestion de l’air dans l’atelier de peinture de Sevel Nord.

Ces actions ont permis de réaliser une économie de 20 000 MWh électrique et environ 40 000 MWh PCI de gaz naturel.

D’autre part, toutes les usines ont engagé des plans de compactage pour réduire leurs surfaces de production et donc les surfaces à chauffer. Ces plans très ambitieux commencent à se déployer à Sochaux et à la Française de Mécanique, avec la vente de bâtiments repris par d’autres acteurs industriels. Sur d’autres sites, les surfaces libérées ont été louées à des fournisseurs qui s’implantent alors dans l’usine. Dans d’autres cas, ces libérations de surfaces ont permis de réintégrer dans l’enceinte de certains établissements des activités jusque-là implantées ailleurs. Ainsi, l’usine de Madrid héberge maintenant le centre de pièces de rechange automobiles pour l’Espagne, précédemment implanté à Pinto. Pour ces situations, l’économie d’énergie n’est pas quantifiée directement par le site, mais la réduction de la boucle logistique est appréciable. Ces plans induisent souvent des remaniements profonds de lignes de production, et des déménagements de moyens. Ils se poursuivent sur les prochaines années.

Dans les réseaux commerciauxEn 2016, dans le cadre de la massification des achats d’énergie, PSA Retail a bénéficié d’un nouveau système de télé-relevés issus directement des fournisseurs, permettant la mesure fine et temps réel des consommations d’énergie (électricité & gaz). Les consommations sont ainsi relevées en automatique heure par heure directement sur les compteurs des points de vente.

Sur cette base, le Groupe anime le réseau pour l’orienter vers les meilleures pratiques et s’assurer que l’ensemble des sites du périmètre optimise au juste nécessaire sa consommation d’énergie. L’objectif est de baisser la consommation globale d’énergie du réseau propre France de 15 % à l’horizon 2018, en référence à l’année 2015.

Le télé-relevé est déployé sur 100 % des points de vente de PSA Retail France. Cet outil sera déployé en Europe courant 2017/2018. Depuis 2012, le réseau se transforme en continu dans le but de mutualiser ses points de vente, en contribuant ainsi mécaniquement à réduire son empreinte environnementale. Une fois le réseau optimisé, la volonté est de pouvoir équiper chaque point de vente du périmètre Groupe d’un système de télé-relevé.



D’autre part, dans le cadre de la Directive européenne 2012/27/UE liée à l’efficacité énergétique, le Groupe a coordonné la réalisation d’un audit énergétique en 2016 sur une quinzaine d’établissements commerciaux en France. Un plan d’action a été élaboré pour optimiser les consommations énergétiques à l’horizon 2020.

Dans une logique d’efficience énergétique des bâtiments du Groupe, le réseau des marques a engagé la construction d’un centre de distribution de pièces détachées à Niedersachsen, en Saxe. Ce site de 20 000 m2 répond aux plus hauts standards environnementaux : isolation, éclairage intelligent, toilettes à basse consommation en eau, appoint sur chauffe-eau alimenté par énergie solaire et bornes de recharges électriques. La construction s’est achevée en avril 2016.

5.2.2. Maîtrise des émissions de gaz à eff et de serre industrielles

Consciente des enjeux environnementaux liés aux émissions des gaz à effet de serre et sachant que les émissions de gaz à effet de serre industriels représentent 2 % de l’empreinte carbone du véhicule au cours de son cycle de vie, la Direction industrielle a poursuivi sa réflexion sur une trajectoire de baisse des émissions de CO2 à l’horizon 2025. L’objectif intermédiaire de 300 kg par véhicule produit en 2018 sera révisé à la baisse. Il convient de noter que ces objectifs ont aussi été déclinés pour un périmètre n’incluant pas les consommations des fonderies, afin de pouvoir rendre comparables les résultats du Groupe avec ceux d’autres constructeurs n’ayant pas cette activité.

5.2.2.1. ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERREG.32 � G4-EN4 � G4-EN15 � G4-EN16

Nota : Les émissions directes sont calculées à partir des consommations d’énergie directe en application des facteurs d’émissions reconnus pour le système d’échange de quotas d’émission de gaz à effet de serre (EU ETS) au titre de l’arrêté du 31 octobre 2012 ou de la décision européenne n°2012/601 pour le CO2 et de la circulaire du 15 avril 2002 pour les autres gaz. Leur variation est donc directement liée à l’évolution de la consommation d’énergie.

(unité : t) Année CO2 N2O CH4

Émissions directes de

GES en CO2 éq. (scope 1)

Émissions de GES provenant

de sources renouvelables

(CO2 éq.)*

Émissions indirectes de

GES en CO2 éq. (scope 2)

Émissions totales de GES

(scope 1 + scope 2)

Automobile 2016 394 434 16,08 27,21 399 991 5 591 161 513 561 504

2015 374 740 15,3 25,87 380 025 5 263 185 312 565 338

2014 343 212 13,9 22,1 347 813 4 859 181 884 529 696

Dont PCA France 2016 277 471 10,98 19,09 281 274 5 591 68 050 349 325

2015 262 265 10,4 18,1 265 862 5 263 73 131 338 994

2014 230 778 9,0 14,3 233 755 4 859 64 307 298 061

Commerce automobile 2016 23 375 0,97 1,53 23 697 25 456 49 154

2015 25 516 1,06 1,65 25 867 0 29 970 55 836

2014 28 240 1,2 1,8 28 620 - 32 186 60 807

TOTAL 2016 417 809 17,05 28,74 423 688 5 591 186 969 610 658

2015 400 256 16,4 27,52 405 892 5 263 215 282 621 174

2014 374 242 15,2 24,1 379 264 4 859 214 228 593 492

* Les émissions de gaz à effet de serre provenant de la combustion de biomasse ne sont pas intégrées aux émissions directes conformément aux lignes directrices du GHG Protocol.

Le calcul des émissions directes de GES exprimées en t éq. CO2 s’effectue par l’application de coefficients (pouvoirs de réchauffement globaux) de, respectivement, 298 pour le N2O et 21 pour le CH4 (source : rapports IPCC, respectivement 2006 et 1995). Les émissions indirectes sont calculées à partir des achats d’électricité et de vapeur en application de facteurs d’émission obtenus auprès des fournisseurs pour la vapeur, et par reprise des facteurs retenus l’an passé pour l’électricité.

Au sein de PCA, les émissions de GES sont revenues en 2016 au niveau de celles de 2014, en ratio à 276 kg par véhicule. Ce résultat est conforme à la trajectoire prévue, avec une légère avance. Cette trajectoire s’inscrit dans la contribution du Groupe à l’objectif de l’Accord de Paris pour limiter le réchauffement planétaire à 2°C en 2050. Traduit de manière opérationnelle, cet engagement se concrétise par une baisse de 2,1 % des émissions de GES chaque année entre 2010 et 2050. La projection construite en 2016 et validée par la SBTI (Science Based Target Intiative) pour les scopes 1 et 2 montre que le Groupe s’inscrit dans cette trajectoire. Les actions engagées depuis plusieurs années avec la suppression du fioul lourd comme combustible au profit du gaz, le démarrage d’une chaudière bois à Vesoul avec approvisionnement en combustible sur site avec les palettes cassées, les efforts menés sur les processus de production comme les gammes courtes de peinture, le déploiement

d’approvisionnements en électricité d’origine renouvelable comme à Trnava et Porto Real portent leurs fruits et vont se poursuivre dans les prochaines années.

Cette étude à l’horizon 2025 a aussi permis d’illustrer la sensibilité des émissions de GES aux conditions climatiques. Environ un tiers des consommations de gaz servent au chauffage des bâtiments, et l’écart entre un hiver rigoureux et un hiver doux fait fluctuer les émissions de GES d’environ 15 %. 2016 a connu un printemps frais et humide qui a induit une consommation de gaz de chauffage sur une période plus longue qu’habituellement. À la différence de 2015, où les conditions climatiques n’avaient pu être totalement compensées par les progrès sur les processus et le management des énergies, les résultats 2016 démontrent ces progrès.



L’étude a aussi permis de mesurer l’impact des implantations géographiques du Groupe, en particulier sur les émissions indirectes en fonction des facteurs d’émission liés à la production d’électricité. Les conclusions de ce chapitre sont prises en compte dans la réflexion sur le déploiement d’énergies renouvelables, et les priorités d’action, avec des partenaires locaux. Le contrat passé par Trnava pour un approvisionnement en électricité 100 % d’origine renouvelable est la première illustration de cette démarche.

Les résultats des marques indiqués ci-dessus se rapportent à la même proportion de sites que celle des consommations d’énergie (cf. 5.2.1.1.).

5.2.2.2. ÉVOLUTION DES ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE ET INTENSITÉ DES ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERREG.33 � G4-EN18 � G4-EN19

Évolution des émissions de gaz à effet de serre (GES)(Division Automobile)

0

200

400

600

800

1 000

120

0

240

360

480

600

F GES directs F GES indirects

GES directs GES indirects

Ratio GES PCA Ratio GES PCA hors fonderies

2010 2014 2015 20161995 Objectif2018

492

329

247 253 242 265

552

370

277 284 276 300

Émissions de GES(en milliers de tonnes équivalent CO2 )

Ratio(en kg CO2 émis par véhicule peint)

Nota : les données d’émissions indirectes pour 1995 ont été calculées à partir des facteurs d’émissions électriques proposés par l’IEA pour cette même année.

Ce graphique rend compte de la consommation énergétique du périmètre PCA avec et hors fonderies. Ceci permettra notamment de rendre les résultats du Groupe comparables aux autres industriels du secteur n’ayant pas d’activités de fonderies.

Le graphique permet de constater qu’un palier a été franchi en 2014 et qu’une phase de consolidation des résultats obtenus est en cours. Les actions évoquées précédemment montrent leur efficacité dans le temps, y compris les actions de management. L’étude menée en 2016 à l’horizon 2025 identifie les forces et faiblesses du Groupe et propose des orientations pour renforcer la trajectoire de réduction des émissions de GES de l’activité industrielle. La répartition géographique des émissions directes de gaz à effet de serre en 2016 est la suivante : 88 % pour l’Union européenne et 12 % pour le reste du monde. Pour les émissions indirectes, cette répartition est de 79 % pour l’Europe et 21 % pour le reste du monde. Cet écart illustre l’incidence des modes de production locaux de l’électricité sur les émissions de GES du Groupe.

5.2.2.3. UNE TRAJECTOIRE EN ADÉQUATION AVEC LES ENGAGEMENTS COP21 : ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE ÉVITÉES

Les actions d’économies d’énergie décrites précédemment peuvent être traduites en émissions de CO2. Si l’impact lié au scope 2 sur la consommation d’électricité est relativement limité car la plupart des opérations engagées ont lieu en France, pays d’électricité peu carbonée, ou en Slovaquie, où Trnava est alimenté en électricité d’origine renouvelable, l’impact de la réduction de consommation de gaz est plus sensible et peut être estimé à environ 8 500 T eq CO2 évitées.

Le passage en électricité d’origine renouvelable à Trnava et Porto Real a réduit les émissions de CO2 indirectes de 17 000 T eq CO2.

En contrepartie, la sensibilité des consommations aux conditions climatiques a généré une hausse des émissions d’environ 12 000 T eq CO2.



Sur les trois premières années de la phase 3, le bilan global des allocations et des émissions pour les 10 sites susvisés est le suivant :

AnnéeAllocations gratuites

(quotas)Émissions*

(tonnes de CO2)

2014 292 449 250 174

2015 359 802 257 558

2016 353 181 265 816

* Somme des émissions du Groupe PSA vérifiées et des émissions théoriques liées à la vapeur achetée pour laquelle nous recevons des quotas gratuits.

À compter du 1er janvier 2015, par décision communautaire, l’activité automobile intègre la liste des secteurs exposés au risque de fuite de carbone, avec à la clé une allocation en quotas gratuits revalorisée.

5.2.3. Participation au système d’échange de quotas de CO2 G.20 � G.32

Le Groupe entre dans le champ d’application du système d’échange de quotas d’émission de CO2 mis en place par la Directive européenne n°2003/87/CE modifiée pour, d’une part, les activités de combustion (chauffage et process) de ses plus grandes unités

et, d’autre part, une de ses fonderies. Pour la troisième phase du dispositif allant de 2013 à 2020, dix établissements sont concernés (Sochaux, Mulhouse, Rennes, Poissy, Vesoul, Vélizy, Sevel Nord, Sept-Fons en France, Madrid et Vigo en Espagne).

Le Groupe a recours à des énergies renouvelables, dont la part (au-delà de l’électricité produite par panneaux photovoltaïques sur le site de Sochaux) s’élève à 397 825 MWh pour l’industriel, soit 18,3 % de l’électricité consommée. La part d’électricité d’origine renouvelable progresse dans tous les pays, sauf en France.

Ces données figurent à partir de 2015 dans le tableau en section 5.2.1.1. Elles ont été communiquées au Groupe par ses fournisseurs d’énergie au niveau de chaque site. La reconstitution de l’historique sur les mêmes bases étant délicate, l’année 2014 n’est pas renseignée. La proportion de recours aux énergies renouvelables est similaire pour les établissements du commerce.

Dans le cadre de construction de la trajectoire CO2 du Groupe à l’horizon 2025, des réflexions sont menées sur le déploiement d’énergies renouvelables et les priorités d’action à mener avec des partenaires locaux. Ainsi, l’analyse du marché et des offres d’énergies vertes ont permis à l’usine de Trnava (Slovaquie) de conclure un contrat de fourniture d’électricité d’origine renouvelable pour 100 % de ses besoins à partir de 2016. Au Brésil, l’usine de Porto Real est aussi alimentée par une électricité 100 % d’origine renouvelable.

2 SITES INDUSTRIELS ALIMENTÉS À 100 %

EN ÉNERGIE RENOUVELABLE

Ces actions s’inscrivent dans la démarche initialisée en 2012 avec l’installation d’une chaudière bois à Vesoul pour remplacer les anciens moyens de chauffage au fioul lourd ou l’installation de panneaux photovoltaïques à Sochaux avec le concours des partenaires du Groupe.

En 2016, 16 881 MWh ont ainsi été produits à partir de déchets de bois produits sur le site de Vesoul. Cette démarche participe

à l’atteinte d’un double objectif : réduire les quantités de déchets transportés puis éliminés à l’extérieur et réduire les émissions de CO2 (5 591 tonnes de CO2 issus d’énergie fossile). Le passage en électricité d’origine renouvelable à Trnava et Porto Real a quant à lui permis de réduire les émissions de CO2 indirectes de 17 000 T eq CO2.

16 881 MWHGÉNÉRÉS SUR LE SITE DE VESOUL EN 2016GRÂCE À LA VALORISATION ÉNERGÉTIQUE

IN SITU DES DÉCHETS DE BOIS, REPRÉSENTANT + DE 20% DE LA CONSOMMATION

ÉNERGÉTIQUE TOTALE DU SITE

Par ailleurs, dans le cadre du projet de réalisation de l’usine de construction d’automobiles de Kenitra au Maroc, le Groupe étudie la possibilité d’installer in situ une centrale de production électrique par panneaux solaires, avec pour objectif de démarrer son exploitation simultanément au démarrage de la production de véhicules. Le Groupe mettrait à disposition d’un opérateur énergétique les surfaces des toitures des bâtiments (environ 65 000 m2), des parcs de stockage des véhicules neufs (environ 32 000 m2) et du parking destiné aux véhicules du personnel (environ 6 000 m2). L’opérateur installerait et exploiterait les panneaux photovoltaïques, et revendrait sur le marché local l’électricité produite, évaluée à environ 14 500 MWh par an. Le Groupe a choisi d’engager cette étude avec EDF ENR Solaire (filiale d’EDF É nergies Nouvelles), leader français de la construction et de l’exploitation de générateurs photovoltaïques en toitures, déjà implanté au Maroc.

Le déploiement d’approvisionnements en électricité d’origine renouvelable va se poursuivre dans les prochaines années.

5.2.4. Le recours aux énergies renouvelables G.20 � G.32



5.2.5. Optimisation environnementale de la logistique et des déplacements G.32 � G.33 � G4-EN4 � G4-EN30

Les impacts environnementaux causés par le transport ont une large portée, de la pollution localisée (sonore, rejets dans l’air, etc.) jusqu’au réchauffement climatique. L’évaluation des impacts liés au transport de produits, marchandises et matières, à des fins logistiques (de l’achat de matières premières, à la distribution dans le réseau), ainsi que ceux des déplacements du personnel s’inscrit dans la démarche globale de planification des stratégies de gestion environnementale.

5.2.5.1. IMPACT DES ACTIVITÉS LOGISTIQUES SUR L’EMPREINTE CARBONE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES DU GROUPE G4-EN17

Les activités logistiques du Groupe PSA font partie du scope 3 et ne représentent qu’une faible part (1,3 %) des émissions totales de CO2 du Groupe (cf. § 2.1).

Toutefois, lors de la définition de la politique environnementale de la Direction industrielle, les activités logistiques ont été identifiées comme ayant un impact significatif sur l’empreinte carbone des activités industrielles du Groupe. Des études menées pour quantifier l’impact actuel de la chaîne logistique permettent de construire la trajectoire « empreinte carbone logistique 2018-2022 » en s’appuyant sur le master plan de la supply chain qui a pour fonction d’établir les grands objectifs à long terme de la logistique.

Schéma de la chaîne logistiqueLa chaîne logistique regroupe les acteurs du Groupe en charge de l’ensemble des flux physiques et d’informations, des fournisseurs aux clients finaux. Une démarche d’amélioration conjointe réunit les acteurs internes et les fournisseurs en vue d’augmenter la satisfaction client sur le délai et la qualité, d’optimiser les stocks, de réduire les coûts et l’impact environnemental des transports.

La politique transport du Groupe PSAConstructeur automobile français d’envergure mondiale, le Groupe PSA gère quotidiennement des milliers de flux, tant pour approvisionner ses usines depuis ses fournisseurs que pour livrer ses véhicules vers ses clients ainsi que les pièces de rechange.

Sous-traitance des transportsLe Groupe PSA et GEFCO ont signé un nouvel accord d’exclusivité par lequel le constructeur automobile confie à GEFCO la gestion et l’optimisation de l’ensemble de sa supply chain industrielle au niveau mondial, depuis l’approvisionnement en composants des usines de production et d’assemblage, jusqu’à la distribution des véhicules finis, dans le respect des exigences sociales et environnementales demandées par le Groupe PSA. À ces prestations dites de logistique amont et aval s’ajoute la distribution des pièces de rechange. Ce

contrat porte sur la conception et la mise en œuvre des solutions logistiques et de transport globales au service des trois marques du constructeur automobile : PEUGEOT, CITROËN et DS.

POUR EN SAVOIR plus

Communiqué de presse du 03/11/2016 « GEFCO remporte un contrat de 8 milliards d’euros pour optimiser la supply chain mondiale du Groupe PSA » : http://media.groupe-psa.com/fr/communiqué s-de-presse/groupe/gefco-remporte-un-contrat-de-8-milliards-d’euros

Site Internet de GEFCO : http://fr.gefco.net/developpement-durable

http://media.groupe-psa.com/fr/communiqu%C3%A9s-de-presse/groupe/gefco-remporte-un-contrat-de-8-milliards-d%E2%80%99euros

http://fr.gefco.net/developpement-durable



Gouvernance du contrat d’exclusivité avec GEFCOGEFCO est un fournisseur stratégique du Groupe PSA, il est à ce titre pleinement intégré dans la démarche de d’évaluation de la performance sociale et environnementale menée par le Groupe avec son prestataire EcoVadis. Ses résultats sont régulièrement suivis au plus haut niveau de l’entreprise, dans le cadre de Corporate Business Review (cf. § 4.1.1.).

GEFCO, dont tous les sites sont certifiés ISO 9001 et certains ISO 14001, s’engage notamment à mettre en œuvre une politique de développement durable exigeant de :

p mettre tout en œuvre pour utiliser les moyens de transport disponibles les moins polluants, en répondant aux normes environnementales les plus avancées ;

p privilégier les modes de transport alternatifs à la route ;

p respecter et faire respecter par l’ensemble de ses sous-traitants toutes les législations et réglementations en vigueur dans chaque pays concerné et notamment à n’utiliser dans l’Union européenne que des véhicules poids lourds répondant aux normes Euro 4 et plus, et dans le cadre du renouvellement de sa flotte, à les remplacer par des véhicules au minimum en Euro 5.

Le déploiement de l’architecture cible des flux d’approvisionnement et de distribution des véhicules engagé en 2014 a pour objectif d’améliorer les coûts des transports amont (pièces) et aval (véhicules) et de réduire l’impact environnemental :

p il permettra d’aboutir à des schémas de transports optimisés grâce notamment à un module d’évaluation des émissions de CO2 qui permettra d’évaluer en continu l’impact environnemental des différents scenarii ;

p la mutualisation des transports de pièces au départ des fournisseurs du Groupe PSA pour l’ensemble de ses usines européennes est également un levier d’amélioration. Elle permet de massifier le transport et de réduire le nombre de camions ;

p le Groupe explore aussi des pistes alternatives au fret routier en élargissant le recours au transport ferroviaire ou fluvial. En étude pour une mise en service en 2019, un approvisionnement ferroviaire de certaines usines françaises en pièces issues des pays de l’Europe de l’Est pourrait supprimer un grand nombre de camions par jour, réduisant ainsi les émissions de CO2 de plusieurs milliers de tonnes par an.

RÉPARTITION PAR MODE DE TRANSPORT SUR LES DIFFÉRENTS FLUX (PÉRIMÈTRE MONDE HORS JV, 2016)

Répartition des tonnes de marchandises ou de véhicules transportés par mode Flux amont Flux aval

Air 0 % -

Fer 0 % 15 %

Route 98 % 69 %

Fluvial/Maritime 2 % 16 %

Les actions menées par le Groupe PSA

Actions Leviers utilisés Bénéfi ces/Résultats obtenus

Optimisation des conditionnements et du volume transporté

Recours exclusif à des emballages durables et réutilisables.

Réduction des déchets : la réutilisation des conteneurs durables (à hauteur de 98 % d’emballages durables) dans les nouveaux projets véhicules est en hausse, grâce à la prise en compte dès la conception des pièces du catalogue de conteneurs existants, pour éviter des développements spécifiques.

Démarche DESIGN To LOGISTICS lancée fin 2013 pour tenir compte des impacts transports dès la conception des pièces. Des STPL (spécifications techniques pour la logistique) ont été formalisées pour la grande majorité des familles de pièces, précisant les attentes de la logistique vis-à-vis des centres de recherche et développement du Groupe.

Réduction de 1 m3 au minimum du volume des pièces transportées pour un nouveau véhicule par rapport au véhicule remplacé ou équivalent. Ces attendus sont intégrés dans les cahiers des charges des projets véhicules dont la date de lancement est postérieure à 2016. Cette démarche est étendue à des véhicules déjà commercialisés (optimisations en vie série).

Diminution des déchets industriels

Investissement dans une seconde régénération thermique des sables de fonderie.

Diminution des quantités traitées à l’extérieur de 10 000 tonnes, ce qui représente environ 300 chargements de poids lourds et 85 T CO2 éq. d’émissions évitées par an.

Déploiement de la politique RSE du Groupe PSA après des fournisseurs de transport et logistique

Organisation d’un événement réunissant plus de 100 prestataires logistiques à Berlin en octobre 2016.

Prestataires sensibilisés aux attentes des constructeurs automobiles en matière de politique RSE.



Les actions menées par le Groupe PSA en collaboration avec GEFCO


Remplissage des camions

Mise en service d’un outil permettant de visualiser en 3D le remplissage théorique des camions en fonction des commandes quotidiennes envoyées aux fournisseurs.Massification de flux entre plusieurs fournisseurs, Milk-Runs, optimisation régulière des fréquences d’enlèvements.

Sur les camions dits « forfaités » (que le Groupe paye en entier pour les usines du Groupe), le Groupe atteint des taux de remplissage supérieurs à 90 % pour le sens « pièces », et entre 70 et 80 % sur le sens « vides » selon les usines.Les taux de remplissage des camions réceptionnés en usine sont mesurés, avec la mise en place de plans d’action si des anomalies sont détectées.

Flux intercontinentaux Refonte des flux d’approvisionnement.

> Les pièces des fournisseurs situés à l’est de la France à destination de l’usine argentine transitent par Sausheim (68) pour rejoindre le port d’Anvers par barge, d’où elles sont exportées.

> Depuis 2016, les flux au départ de l’Italie pour l’usine de Kaluga (Russie) transitent par Trnava (Slovaquie) au lieu de Sausheim, ce qui permet d’éviter 460 km de transport routier à chaque trajet, soit 19 t de CO2 par an.

> Dans le cadre de l’installation d’un site industriel au Maroc en 2019, une solution ferroviaire est en étude pour acheminer environ 90 % de la production de véhicules depuis la future usine jusqu’au port de Tanger, dès le lancement de la production.

Utilisation des transports multimodaux

Transfert vers des modes de transport plus respectueux de l’environnement (recours déjà massif au ferroviaire et recours au maritime).

> Réduction du trafic routier et de la pollution générée : e xpérience maritime en Europe, via une navette régulière entre Saint-Nazaire et Vigo (autoroute de la mer) exploitée depuis plusieurs années, dont la fréquence est passée de deux à trois rotations par semaine en 2015. En 2016, 13 523 camions l’ont empruntée. Chaque camion réduit ainsi sa distance par la route de 1 300 km, contribuant ainsi à désengorger les routes et à diminuer les émissions polluantes.

> Sur le périmètre amont, GEFCO a évalué les opportunités de substituer des flux routiers par des flux ferroviaires : par exemple, un flux hebdomadaire entre le nord de l’Italie et Valenciennes, via la Belgique, s’effectue en caisse mobile sur un train, réduisant les émissions de CO2 de 122 tonnes par an.

> La ligne Train Express Chine Europe, longue de près de 11 000 km entre Duisburg (Allemagne) et Chongqing (Chine), déjà utilisée en 2015 pour des envois de boîtes de vitesses au départ de Valenciennes vers Wuhan (DPCA), est étudiée en tant qu’alternative à l’avion pour des dépannages d’approvisionnement de la 2e joint-venture chinoise CAPSA, ainsi qu’à des dépannages depuis la Chine vers les usines européennes.

Évolution de la logistique aval des véhicules

Déploiement depuis 2015 par la Direction supply chain d’un projet d’évolution de l’organisation de la logistique aval des véhicules produits en Europe pour optimiser les coûts et délais de distribution, dans le cadre du Master Plan de la supply c hain.

Ce plan d’action s’appuie principalement sur deux leviers : > la réduction de la distance parcourue par les véhicules neufs en développant l’activité de distribution de véhicules directement depuis nos usines terminales et en les transportant une fois le point de destination finale connu ; évitant ainsi un transport vers un lieu de stockage intermédiaire ;

> le développement du transport ferroviaire, moins cher et plus respectueux de l’environnement, avec la mise en place de trains réguliers entre les usines ;

En 2016, les enjeux associés au déploiement de ce projet d’organisation sont évalués à 10 000 T de CO2.




Déploiement d’une solution de cross-docking externe

Réorganisation démarrée des centres de regroupements logistiques de GEFCO en Europe, dans le cadre du Master Plan de la supply c hain.

Optimisation et massification des transports de collecte de pièces chez les fournisseurs transitant par les cross-docks GEFCO (plateforme logistique) grâce à une collecte mutualisée entre les usines et à la réduction du nombre d’enlèvements pour le Groupe PSA (en uniformisant les fréquences d’enlèvement de toutes les usines). Depuis 2015 ont été déployés les cross-docks de Lyon, Prague, Madrid, Miranda, Barcelone, Sochaux, Mainz et Valenciennes. En 2017 seront déployés les deux derniers cross-docks de Gennevilliers et Châteauroux . Une seconde optimisation est planifiée en 2018 avec une évolution des systèmes d’information.Cela aboutit à une réduction du nombre de flux entre les cross-docks et les usines européennes, avec des camions mieux remplis. Ainsi, sur le cross-dock de Prague, le nombre de relations vers les usines a diminué de 60 % par rapport aux anciens flux. L’ensemble des cross-docks a ainsi permis d’éviter de rejeter 1 786 T de CO2 en 2016 .

Mise en place deflux en gigaliner

Mise en service d’un nouveau type de camion, en ligne avec la nouvelle législation espagnole.

Études et déploiements sur les usines de Madrid et Vigo de flux en camions gigaliner, d’une longueur de 25 mètres, permettant de transporter plus de marchandises avec un seul tracteur qu’une semi-remorque standard, et gagnant ainsi 16 % de CO2 par tonne transportée.

Synthèse des émissions de gaz à eff et de serre par type de fl ux

Périmètre(Monde hors JV) Mode de Transport

En T CO2 selon ancienne méthode de calculEn T CO2 éq selon nouvelle

méthode (1)

Émissions de CO2 en tonnes - 2014

Émissions de CO2 en tonnes - 2015

Émissions de CO2 éq en tonnes - 2016

TOTAL 442 463 443 252 534 506

Transport amont Route 221 255 77 % 238 435 79 % 331 185 85 %

Air 16 430 6 % 26 046 9 % 41 722 11 %

Fer 1 199 0 % 2 0 % 0 0 %

Mer 47 385 17 % 38 940 13 % 15 186 4 %

Total 286 269 100 % 303 423 100 % 388 094 100 %

Ratio T CO2 de transport / véhicule produit amont 0,153 0,154 0,192

RATIO TCO2 / (M KM X M VEH) AMONT (2) 104 104 133

Transport aval Route 126 732 81 % 108 314 77 % 107 670 74 %

Fer 6 615 4 % 8 128 6 % 5 755 4 %

Mer 22 847 15 % 23 387 17 % 32 987 23 %

Total 156 194 100 % 139 829 100 % 146 413 100 %

Ratio T CO2 de transport/véhicule distribué aval 0,063 0,058 0,071

RATIO T CO2 / (M KM X M VEH) AVAL (2) 23,8 21,0 21,2

(1) En 2016, la méthodologie d’estimation des émissions des gaz à effet de serre faite par GEFCO, avec Eco Transit World, a évolué pour gagner en précision. Auparavant des facteurs d’émissions à la tonne kilomètre par mode de transport étaient employés alors que la consommation d’énergie est désormais reconstituée pour chaque flux et par mode en associant un facteur d’émission correspondant à cette énergie. Ceci est effectué en équivalent CO2 (incluant ainsi d’autres gaz à effet de serre) et non plus en CO2 uniquement. De plus, le périmètre sur la distribution aval inclut désormais les flux capillaires jusqu’aux concessionnaires.

(2) Ce ratio est plus représentatif de la performance des transports : il tient compte de la distance parcourue (et donc des évolutions de flux et des nouveaux flux) et du nombre de véhicules ou m3 transportés. Il permet de ramener la performance à iso périmètre.



5.2.5.2. DÉMARCHE DE RATIONALISATION DES DÉPLACEMENTS DES SALARIÉS G4-EN4 � G4-EN17

BILAN DES ÉMISSIONS CARBONE POUR LES DÉPLACEMENTS PROFESSIONNELS DES SALARIÉS DU GROUPE DANS LE MONDE(en kg de CO2)

Avion Train Voiture

Année 2015 16 595 146 258 111 347

ANNÉE 2016 17 138 436 125 307 131 474

Le Groupe a engagé une démarche de rationalisation des déplacements des salariés selon les axes suivants :

p déployer le télétravail : depuis le début de l’année, dans le cadre de l’accord du Nouveau Contrat Social, le télétravail est déployé progressivement dans le Groupe. En un an, 2 735 salariés ont choisi ce nouveau mode d’organisation. Le Groupe se situe ainsi parmi les premiers employeurs de télétravailleurs ;

p instaurer un compte annuel de 25 jours de travail à distance (TAD) : dans le cadre du nouvel accord de performance baptisé « Nouvel Élan pour la Croissance », cette innovation en matière de qualité de vie au travail, qui consiste en la création d’un compte annuel de 25 jours de t ravail à d istance par année civile, permettra aux collaborateurs d’exercer leur activité professionnelle, de façon occasionnelle, depuis leur domicile principal ou une autre résidence personnelle en France voire un tiers lieu externe ;

p encourager l’utilisation des moyens de réunion à distance (audio, système de réunion en ligne, télé-présence). Le nombre de déplacements a diminué de 1 % entre 2015 et 2016 :

p pour les réunions à plusieurs personnes et plusieurs régions géographiques, le Groupe s’est doté début 2010 d’une nouvelle technologie pour réaliser des réunions à distance : la télé-présence. Cette technologie permet à plusieurs personnes situées dans des lieux éloignés d’échanger comme si elles étaient dans la même pièce. Ce moyen de communication, très simple d’utilisation, facilite les échanges avec les équipes situées dans les différentes régions d’implantation du Groupe PSA. Dans le monde, 12 sites du Groupe sont équipés de salles de télé-présence ;

p pour les réunions en petit comité, tous les ordinateurs portables du Groupe sont dotés du système d’audio et de vidéo ;

p mettre en place de navettes entre les sites du Groupe : d ans le cadre du lancement d’un nouveau projet véhicule en Espagne, une navette bus est mise en place entre PORTO Aéroport – PSA USINE DE VIGO, qui permet d’éviter les déplacements individuels en voiture de location ;

p proposer une solution d’autopartage : le Groupe développe pour ses salariés une solution d’autopartage appelée Free2Move Fleet Sharing. Ce service de mobilité, actuellement en phase pilote sur les sites de la région parisienne du Groupe, auprès d’une population de testeurs du Groupe PSA, permet de couvrir divers besoins de mobilité des salariés. Grâce à Free2Move Fleet Sharing, les salariés peuvent réserver leur véhicule de 48 heures jusqu’à 5 minutes avant le départ. Le déverrouillage du véhicule se fait par reconnaissance du badge Corporate : plus besoin d’aller chercher les clés. Enfin, il est désormais possible de conserver le véhicule jusqu’à 48 heures d’affilée ;

p donner la priorité aux transports ferroviaires : sur les trajets Paris-Bordeaux, Paris-Lyon, Paris-Marseille, Paris-Mulhouse, Paris-Nantes, Paris-Rennes, Paris-Sochaux, Paris-Strasbourg, Paris-Amsterdam ;

p baisser le niveau d’émissions moyen du parc de véhicules de service : le Groupe met à disposition de ses salariés des véhicules de service pour leurs déplacements professionnels. Les parcs sont constitués majoritairement de véhicules polyvalents pour les besoins de déplacements de moyenne distance, mais aussi de véhicules à vocation urbaine pour les déplacements entre sites de région parisienne. La composition des parcs de véhicules de service est encadrée depuis janvier 2014 par une grille orientée vers les véhicules les moins consommateurs de CO2.

TAUX DE CO2 MOYEN DES VÉHICULES DE SERVICE* – FRANCE

(en g/km) 2013 2014 2015 2016

Taux CO2 116 114 108 106

* Véhicules dédiés aux déplacements des salariés (hors véhicules utilitaires).


5LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES5.3. Rejets et nuisances industriels : maîtriser les impacts sur l’environnement et les riverains

5.3. REJETS ET NUISANCES INDUSTRIELS : MAÎTRISER LES IMPACTS SUR L’ENVIRONNEMENT ET LES RIVERAINS G4-DMA

Dans la politique environnementale de la Direction industrielle, le troisième axe identifié est de maîtriser les impacts environnementaux des installations industrielles. Cet axe s’articule autour de la volonté de gérer les impacts liés à l’utilisation des produits chimiques dans les activités du Groupe, principalement la mécanique, l’emboutissage

et la peinture. Les principaux impacts visés sont la pollution de l’air avec les émissions de polluants atmosphériques tels que les COV et les substances appauvrissant la couche d’ozone, la prévention des pollutions des sols, la biodiversité et les rejets accidentels.

5.3.1. Qualité de l’air G.24

Le Groupe s’attache à limiter les émissions dans l’air des oxydes de soufre et d’azote ainsi que des composés organiques volatils, qui sont réglementées, et parce que ces polluants participent aux phénomènes d’acidification (formation des pluies acides),

d’eutrophisation (perturbation de l’équilibre biologique due à un excès d’azote) et de pollution photochimique (formation de composés oxydants, tels que l’ozone).

ÉMISSIONS DE COV DES INSTALLATIONS INDUSTRIELLES DE PEINTURE DE CARROSSERIE PAR ACTIVITÉ

(unité : t) Année COV (t) Ratio (kg/véh.)

Automobile 2016 5 506 2,7

2015 5 354 2,69

2014 5 393 2,82

Dont PCA France 2016 1 617 1,78

2015 1 610 1,77

2014 1 707 1,93

Commerce automobile 2016 nc nc

2015 nc nc

TOTAL 2016 5 506 2,7

2015 5 354 2,69

2014 5 399 -

COV : composés organiques volatils.nc : non concerné.

Les émissions de COV des installations de peinture de carrosserie de PCA sont déterminées par une méthode de bilan matière conforme aux principes de la Directive européenne n° 2010/75/UE relative aux émissions industrielles.

5.3.1.1. ÉMISSIONS DE POLLUANTS ATMOSPHÉRIQUES RÉGLEMENTÉS

G4-EN21

Émissions de COV (composés organiques volatils)Identifiés à la fin des années 1980 comme polluants précurseurs d’ozone, les composés organiques volatils (COV) font l’objet d’une surveillance et d’un plan d’action pour la diminution de leurs émissions.

Au sein de PCA, si les émissions globales de COV des ateliers de peinture de carrosserie du Groupe sont marginales au regard du total des émissions françaises de COV dans l’atmosphère (moins de 1 % des émissions anthropiques en France, soit 689 kt ; source CITEPA : Inventaire des Émissions de Polluants Atmosphériques et de gaz à effet de serre (GES) en France 2014), elles constituent néanmoins le principal enjeu environnemental au regard des émissions site par site.


5 LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES5.3. Rejets et nuisances industriels : maîtriser les impacts sur l’environnement et les riverains

Évolution des émissions de COV des installations industrielles de peinture de carrosserie(Périmètre PCA)

3 000

0

6 000

9 000

12 000

2

0

4

6

8

10

COV Ratio (kg/véhicule peint)

2010 2014 2015 20161995 Objectif2018

8,33

3,75

2,82 2,69 2,70 2,75

Émissions de COV(en tonnes)

Ratio(en kg de COV par véhicule peint)

La politique de réduction de ces composés se décline selon les quatre axes suivants :

p l’optimisation des ateliers en réduisant la consommation de peintures (et donc de solvants) par l’utilisation de process à meilleur rendement d’application, en choisissant des peintures à teneur en solvants réduite et en recyclant les solvants usés ;

p la mise en œuvre de technologies peu émettrices dans les nouveaux ateliers ;

p l’installation d’équipements de traitement de l’air par incinération in situ des COV si nécessaire ;

p le développement du partage d’expérience et de l’échange de bonnes pratiques entre les différentes usines du Groupe.

Ce plan d’action , fondé sur l’utilisation des meilleures technologies disponibles (MTD), a permis au Groupe, d’une part, de réduire les

émissions de COV par véhicule dans les installations industrielles de peintures de carrosserie du Groupe de 65 % depuis 1995 et, d’autre part, de respecter pour chaque site les valeurs limites fixées par le chapitre COV (composés organiques volatils) de la Directive 2010/75/UE relative aux émissions industrielles entrée en application en 2010.

En poursuivant la mise en œuvre systématique des meilleures technologies disponibles à un coût économiquement acceptable, le Groupe est passé sous la barre des 3 kg de COV par véhicule produit dès 2013, et continue à améliorer ses performances avec un résultat de 2,70 kg COV par véhicule produit en 2016.

2016 marque une stabilisation dans les émissions de COV des usines du Groupe. Cette situation s’explique par la conjonction de trois phénomènes. D’une part les nouveaux véhicules lancés en production présentent des surfaces peintes en légère croissance, induisant une consommation de peintures et solvants proportionnelle (PEUGEOT Traveller et CITROËN Spacetourer à Sevel-Nord et PEUGEOT 3008 à Sochaux). D’autre part, l’offre commerciale s’étoffe et propose, après DS 3, de nouvelles versions de véhicules bi-ton, (CITROËN C3) avec deux couleurs peintes. Cette opération génère aussi une augmentation des émissions de COV. En contrepartie, les actions d’amélioration des conditions d’application, la modernisation des gammes de fabrication et la poursuite du développement des gammes courtes, ainsi que le partage des bonnes pratiques sur les opérations de maintenance-nettoyage (émettrices de COV), ont permis des progrès significatifs, en particulier à Vigo, et permettent de compenser ces hausses.

Cette démarche de maîtrise des émissions de COV (investissement de moyens, utilisations de produits peu émetteurs, etc.) s’applique aussi aux usines de mécanique exploitant des traitements de surface.

La répartition géographique des émissions de COV en 2016 est la suivante : 90 % pour l’Union européenne et 10 % pour le reste du monde.

Émissions de SO2 et NO2

L’arrêt du fioul lourd comme combustible dans les usines en 2012, et sa substitution par le gaz, a ramené les émissions de SO2 des usines autour des 5 tonnes par an.

Les émissions de NO2 sont maîtrisées avec la modernisation du parc de moyens de combustion et l’introduction de brûleurs bas NOx. Les grands plans de rénovation de ces chaudières sont arrivés à leur terme et produisent leurs effets. Les émissions sont maintenant inférieures à 400 tonnes par an pour le domaine industriel, qui reste de loin le plus important contributeur du Groupe.

ÉMISSIONS DIRECTES DE SO2 ET NO2 PAR ACTIVITÉ, EN TONNES

Entités Année SO2 NO2

Automobile 2016 5,05 392,87

2015 4,42 373,3

2014 4,9 344,7

Dont PCA France 2016 3,36 269,97

2015 3,18 255,2

2014 3,7 226,6

Commerce automobile 2016 3,49 25,25

2015 4,1 27,6

2014 5,4 30,8

TOTAL 2016 8,54 418,12

2015 8,5 400,9

2014 10,4 378,4

SO2 = Dioxyde de soufre – NO2 = Dioxyde d’azote.Nota : Les émissions directes de SO2 /NO2 sont calculées à partir des consommations d’énergies primaires, selon la réglementation en vigueur.


5LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES5.3. Rejets et nuisances industriels : maîtriser les impacts sur l’environnement et les riverains

Les légères fluctuations constatées dans les émissions entre 2015 et 2016 s’expliquent par une augmentation de la consommation de fioul domestique en Argentine pour assurer un chauffage complémentaire dans l’usine, et une augmentation de la consommation de coke à Sept- Fons. Ce coke est exclusivement utilisé dans le processus d’élaboration de la fonte.

Les résultats des marques PEUGEOT et CITROËN se rapportent à la même proportion de sites que celle des consommations d’énergie directe (cf. § 5.2.1.1.).

Évolution des émissions directes de SO2 et NO2

(Division Automobile)

0

500

1 000

1 500

2 000

2 500

3 000

3 500

SO2 NO2

Production

Émissions de SO2 et NO2(en tonnes par an)

Production (en nombre de véhicules peints)

0

500 000

1 000 000

1 500 000

2 000 000

2 500 000

2010 2014 2015 20161995

L’ensemble de ces progrès contribue à l’amélioration de la qualité de l’air dans l’environnement des sites.

La répartition géographique des émissions de SO2 en 2016 est : 86 % pour l’Union européenne et 14 % pour le reste du monde.

La répartition géographique des émissions de NO2 en 2016 est 93 % pour l’Union européenne et 7 % pour le reste du monde.

5.3.1.2. UTILISATION ET ÉMISSIONS DES FLUIDES FRIGORIGÈNES

G4-EN20

La limitation d’émissions de gaz qui appauvrissent la couche d’ozone est un sujet qui est pris en compte dans le système de management environnemental des sites.

Après la suppression de l’utilisation du trichloroéthane et du halon entre 1999 et 2003, des CFC et HCFC subsistent dans certains « groupes-froids » (qui servent à refroidir des moyens de production comme les fluides de coupe des machines-outils), des armoires de commandes électriques, ou des locaux.

L’étanchéité des installations contenant des fluides nuisibles à la couche d’ozone est contrôlée annuellement et, lorsque des fuites sont décelées, des actions correctives sont mises en œuvre. La recharge des installations en CFC est interdite depuis 2001 et la recharge des installations en HCFC avec du fluide recyclé était autorisée jusqu’au 31 décembre 2014.

Le Groupe a engagé un plan de remplacement des installations de refroidissement aux HCFC, jusqu’en 2018, à hauteur de plusieurs millions d’euros afin de les substituer par des fluides de type HFC, qui ne font pas partie des substances appauvrissant la couche d’ozone réglementées par le protocole de Montréal.

Pour les fluides frigorigènes utilisés dans les climatisations de véhicules, le passage progressif aux HFO s’est terminé fin 2016 pour les climatisations des véhicules particuliers. Le remplissage au gaz réfrigérant « R134a » est cependant maintenu pour les véhicules utilitaires et ceux exportés hors de l’Union européenne.

Pour l’année 2016, les fuites de fluides frigorigènes dans les usines d’assemblage du Groupe représentent un total de 9,9 T, représentant 19 842 T équivalent CO2. Ceci représente un progrès sensible par rapport au résultat de 2015 : - 30 % en volume et - 21 % en équivalent CO2. Les sites ayant connu des fuites importantes en 2015 ont mené à bien les plans d’action pour traiter ces écarts et le résultat confirme ce bon achèvement. En revanche, des défaillances se sont produites en 2016 sur d’autres sites (fuite du moyen de remplissage climatisation auto à Porto Real, fuite lors des opérations de vidange de fluides dans le cadre du retrait des équipements contentant du « R22 ») et viennent réduire la performance globale.

5.3.2. La prévention des risques chimiques G.20

5.3.2.1. LES RISQUES CHIMIQUES INDUSTRIELS

Le Groupe s’attache à gérer de manière rigoureuse l’utilisation des produits chimiques définis comme dangereux, sur l’ensemble de ses sites.

Ainsi, l’introduction d’un nouveau produit chimique dans un site est soumise à l’analyse d’un réseau d’experts, qui ont pour charge de vérifier la nature et l’acceptabilité des impacts sur la santé et sur l’environnement et de définir les principales exigences de prévention des risques à mettre en œuvre. L’ensemble des produits ainsi autorisés, avec leurs fiches de données de sécurité est géré et mis à disposition de tous par le biais d’une application unique, baptisée CHEMA (Chemical Health and Environment Managment Application).

En complément de ces conditions d’introduction, des dispositions constructives (ateliers sur rétentions, circulation de fluides polluants dans des réseaux aériens) permettent de limiter considérablement les risques d’accidents majeurs. Pour les autres risques, l’application rigoureuse des consignes définies est auditée régulièrement lors des tours de terrain des différents responsables d’atelier, dans le cadre de l’application du Système de Production du Groupe PSA. Cette bonne mise en œuvre est également confortée par les audits ISO 14001. Enfin, chaque site analyse régulièrement les quantités de produits chimiques en stock et veille à limiter au strict nécessaire les volumes disponibles sur place. C’est la raison pour laquelle le Groupe ne compte aucune installation classée au titre de la Directive 2012/18 (dite Directive Seveso III).

Sur un autre plan, tous les projets industriels du Groupe font évidemment l’objet des études d’impact et de danger nécessaires à déterminer les mesures adaptées de prévention, et le cas échéant de réaction.


5 LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES5.3. Rejets et nuisances industriels : maîtriser les impacts sur l’environnement et les riverains

Les profonds changements des réglementations européennes et nationales sur ces sujets (notamment en conséquence des règlements REACH et CLP, et de la Directive Seveso III) conduisent le Groupe à renforcer son animation et ses outils de gestion de sorte à maintenir un haut niveau de prévention des « risques chimiques ». Par ailleurs, au regard du règlement REACH, entré en vigueur le 1er juin 2007 et visant à mettre en place un cadre réglementaire européen pour l’enregistrement, l’évaluation et l’autorisation des produits chimiques, le Groupe est :

p « producteur d’articles » et, à ce titre, s’organise pour pouvoir répondre aux questions de ses clients sur la présence éventuelle de « substances préoccupantes » dans ses articles ;

p « utilisateur en aval » et a engagé, de ce fait, en concertation avec les autres constructeurs automobiles européens (regroupés au sein de l’ACEA – Association des Constructeurs Automobiles Européens), une action auprès des fournisseurs du Groupe. Celle-ci vise à s’assurer de leur bonne prise en compte de cette réglementation afin, d’une part, d’assurer la continuité de livraison de substances et mélanges nécessaires à la production automobile et, d’autre part, de fournir les informations nécessaires pour leur utilisation dans des conditions conformes à la réglementation.

5.3.2.2. POLLUTION DES SOLS G.24�G.31

Au sein de l’activité automobile (PCA)Le Groupe poursuit une politique rigoureuse de prévention de la pollution des sols dans les sites en exploitation, notamment :

p en dotant les stockages de produits liquides de dispositifs de rétention ; et

p en évitant autant que possible les transports de fluides polluants par voie de canalisation souterraine.

Par ailleurs, il s’attache à connaître les pollutions anciennes qui peuvent être présentes dans les sols de ses sites.

À l’instigation des pouvoirs publics, ou de sa propre initiative, le Groupe a procédé à des études de pollution des sols sur de nombreux sites. À l’issue de ces investigations, les experts ont conclu que certains sites étudiés appartenaient à la catégorie pour laquelle une autosurveillance est nécessaire. Au cas par cas, ces analyses sont complétées par des actions ponctuelles de dépollution ou des mesures de prévention.

D’autres analyses de sols sont aussi réalisées dans le cadre de cessions ou d’acquisitions d’établissements industriels, mais également lors du désinvestissement de certaines installations. Ainsi, des investigations se poursuivent sur le site d’Aulnay pour caractériser les éventuels impacts environnementaux liés à l’exploitation. En revanche, le processus similaire mis en œuvre sur le site de l’ancienne usine d’Asnières arrive à son terme, et va permettre un usage futur du site totalement différent de l’activité industrielle passée.

Dans le cadre des compactages des sites, des investigations des sols de toutes les parcelles susceptibles d’être vendues sont systématiquement réalisées et partagées avec les acquéreurs potentiels.

Dans les réseaux commerciauxLe Groupe fait réaliser des études de sols et des diagnostics approfondis aux droits des ouvrages identifiés comme potentiellement polluants. Une attention particulière est portée sur l’ensemble des points de vente équipés d’ouvrages enterrés.

L’objectif est de s’assurer de la parfaite maintenance des installations, au niveau du périmètre Groupe. En cas de pollutions avérées, le Groupe met en place un plan d’action destiné à traiter les pollutions, dans le respect des contraintes réglementaires.

En France, dans le cadre des programmes Odas et Osmose, les vendeurs sont sensibilisés à encourager leurs clients à une meilleure prise en compte de leur impact environnemental, notamment lors du lavage de leur véhicule à domicile.

Par ailleurs, au niveau du périmètre Groupe, une gamme de produits d’entretien « Technature » est proposée aux clients afin qu’ils puissent opter pour des solutions plus écologiques (tous les produits de la gamme contiennent au minimum 80 % de composants d’origine naturelle, ils sont biodégradables et non dangereux pour les organismes aquatiques).

5.3.2.3. RÉDUIRE LES AUTRES NUISANCES AUPRÈS DES RIVERAINS G.25

Les mesures à prendre pour la tranquillité des riverains sont appréciées et arrêtées à l’occasion des études d’impacts ou des compléments d’études d’impacts dont le contenu est défini par la réglementation. Ces études évaluent la sensibilité des zones d’habitation situées à proximité immédiate des sites, sur des critères aussi divers que le niveau sonore, les nuisances olfactives, les flux de circulation, etc. Elles sont réalisées dans le cadre de nouvelles implantations ou renouvelées à chaque phase notable de développement d’un site (extension, installation nouvelle ou équipement nouveau), et sont réglementairement soumises à l’avis public et à l’approbation des autorités administratives.


Dans le cadre des opérations de compactage et de réaménagement des lignes de production, les impacts des modifications sont systématiquement pris en compte. Les conclusions des mesures de bruit, des analyses d’odeurs interprétées sur les nouvelles limites de propriété et des études de dangers remises à jour avec les nouvelles implantations sont présentées aux autorités compétentes.

5.3.2.4. REJETS ACCIDENTELSG.22

�G.23

� G4-EN24 � G4-EN29 � G4-EN34 �G4-SO8 � G4-SO11

Est considéré comme significatif tout accident avec impact constaté sur l’environnement ayant fait à ce titre l’objet d’une information à l’administration.

En 2016, cinq incidents ont fait l’objet d’information auprès de l’administration locale :

p quelques arrêts de l’oxydateur thermique de la fonderie de Charleville. Cet équipement sert à l’épuration des fumées et au traitement des odeurs. Un plan de maintenance est en cours pour fiabiliser cette installation ;

p une fuite d’eau à Mulhouse ayant généré un débordement d’un mélange eau + huile. Le mélange a été récupéré et une étude d’incidence menée pour confirmer l’absence d’impact ;


5LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES5.4. Déchets et cycle des matériaux : optimiser les processus pour utiliser les ressources au juste nécessaire et valoriser les déchets

p un rejet de 500 kg de gaz réfrigérant « R134 » lors de la vidange de la cuve à Rennes, pour basculer en « 1234yf » ;

p l’incendie d’un banc d’essai à Vélizy. Les eaux d’extinction, confinées, ont été récupérées et éliminées ;

p une réaction exothermique avec génération de vapeurs à Valenciennes suite à un mélange de produits incompatibles, sans conséquence.

Indemnités versées en exécution d’une décision judiciaire pour atteinte à l’environnementÀ ce titre, le Groupe n’a eu à verser aucune indemnité en 2015.

Montant des provisions et garanties pour risques en matière d’environnement G.23

Conformément au décret 2012-633 du 3 mai 2012, le Groupe a constitué, depuis juillet 2014, des garanties financières à hauteur de 1 million d’euros en vue de la mise en sécurité de certaines installations classées pour la protection de l’environnement pour certains de ses établissements français. À terme, en 2019, le Groupe aura constitué des garanties financières d’environ 5 millions d’euros.

5.4. DÉCHETS ET CYCLE DES MATÉRIAUX : OPTIMISER LES PROCESSUS POUR UTILISER LES RESSOURCES AU JUSTE NÉCESSAIRE ET VALORISER LES DÉCHETS G4-DMA

Soucieux d’appliquer les concepts de développement responsable prônés par la politique du Groupe et pour rester en cohérence avec la stratégie produit qui promeut une meilleure valorisation et recyclabilité des véhicules, les sites industriels du Groupe sont engagés dans le développement de l’économie circulaire dans leurs territoires d’implantation. D’une part, cela se traduit par la volonté d’éviter tout gaspillage de ressources naturelles et de consommer les matières premières au juste nécessaire. D’autre part, cette démarche s’étend aussi à la gestion des déchets, afin d’atteindre le « zéro » déchet enfoui et favoriser les filières de recyclage et de valorisation. Certains sites étudient aussi localement les éventuelles opportunités d’échanges de flux et de déchets dans le cadre d’expérimentation d’écologie industrielle. Ainsi le Groupe participe à un groupe de

travail interentreprises, LAEI (Les Acteurs de l’Écologie Industrielle), qui met en place des expérimentations locales sur les territoires d’implantation communs de ses membres. Cette action n’a pas abouti car l’usine de Poissy a remplacé l’installation de préparation des eaux pompées en Seine, par une installation de taille plus modeste et plus conforme aux besoins en eau du site actuel. De ce fait, les volumes de déchets produits deviennent trop faibles par rapport au besoin d’un autre industriel pour épurer ses gaz d’échappement.

Les perspectives de développement de telles solutions se heurtent, au moins en France, à des contraintes administratives liées au statut de déchet et à la sortie du statut de déchet qui rendent ce type d’action très difficile à mettre en place.

5.4.1. Diminuer la consommation de matières via des process industriels optimisés G.29

Une grande partie des efforts permettant de réduire la consommation de matière est réalisée lors de l’étape de conception produit (cf. § 2.1.3.2.). Les travaux sur l’allégement des véhicules entraînent une réduction générale des masses de matières et notamment d’acier dans la fabrication de véhicules du Groupe (cf. § 2.4.1.1.). En complément des travaux de réduction des masses des produits, la Direction industrielle du Groupe engage également des plans d’action permettant de réduire la consommation de matières.

5.4.1.1 RÉDUCTION DE LA CONSOMMATION DE MÉTAL

75 % du tonnage global de déchets produits chaque année par le Groupe sont des déchets métalliques.

15 % proviennent des usines de mécanique et brut sous forme de copeaux et rebuts de fabrication, et 85 % sont constitués de chutes de tôles d’emboutissage. Les actions d’optimisation diffèrent selon les processus générateurs.

Pour les pièces mécaniques, la réduction des copeaux d’usinage repose sur une définition optimisée des pièces brutes. À ce titre,

le déploiement de la fonderie sous pression, qui permet d’obtenir des définitions géométriques des pièces très proches de la pièce finie dès la coulée et de limiter ainsi les surépaisseurs de matière, a marqué un pas significatif. C’est aujourd’hui la technologie appliquée pour la production des carters cylindres aluminium des moteurs DV, EP, EB, qui permet de cumuler les avantages, avec des pièces constitutives des moteurs plus légères, en aluminium au lieu de fonte, et des usinages moins conséquents, quoique plus délicats à réaliser. Les copeaux, essorés et compressés en briquettes pour récupérer au mieux les liquides de coupe réintroduits dans les processus d’usinage, sont ensuite renvoyés dans les fonderies du Groupe ou vers les sidérurgistes.

Pour les emboutissages, la démarche dite CUM (c oefficient d’u tilisation m atière) est un des leviers principaux de l’animation du métier. Cette démarche permet d’optimiser la consommation de tôles dans le processus de façonnage des pièces de carrosserie. Cette action contribue directement à la maîtrise de la principale source de déchets de l’activité industrielle, puisque les deux tiers des 450 000 tonnes de déchets métalliques sont des chutes d’emboutissage. Si toutes ces chutes sont recyclées en fonderies, leur réduction reste un enjeu majeur. Concrètement, la démarche CUM permet de quantifier la part de matière effectivement


5 LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES5.4. Déchets et cycle des matériaux : optimiser les processus pour utiliser les ressources au juste nécessaire et valoriser les déchets

utilisée pour la production des pièces de carrosserie par rapport à la quantité totale de matière mise en œuvre. L’emboutissage impose une part de matière « perdue » pour maintenir le flan de tôle entre les deux parties de l’outil. L’optimisation consiste donc à réduire cette part de matière perdue par la conception des pièces (formes des flans, profondeur des emboutis) et des outils. L’autre axe de travail porte sur la possibilité de produire d’autres pièces, dans les formes découpées. Ainsi la matière découpée pour ouvrir les futures zones vitrées (zone pare-brise, vitres latérales, lunette arrière) peut servir de matière première pour produire des pièces plus petites. La démarche CUM quantifie ces progrès. Ainsi, le CUM est passé de 47 % dans la conception de la PEUGEOT 207 à 55 % pour la PEUGEOT 208. Ce progrès se mesure aussi dans la quantité de déchets métalliques produits. Cette quantité a baissé de 12 000 tonnes entre 2015 et 2016 alors que la production a augmenté. Ceci représente un gain de 12 kg par voiture produite. La démarche CUM se poursuit sur tous les nouveaux modèles et s’applique à tous les métaux emboutis.

- 12 KGDE DÉCHETS MÉTALLIQUES PAR VOITURE PRODUITE

GRÂCE À LA DÉMARCHE CUM (COEFFICIENT D’UTILISATION MATIÈRE)

La seconde grande famille de déchets produits dans le Groupe est générée par l’activité de Fonderie. Dans ce domaine, la Fonderie sous pression se distingue avec une production quasi nulle de déchets, puisque l’aluminium est coulé directement dans des outils en acier, réutilisables plusieurs centaines de fois. Pour les fonderies plus conventionnelles, à base de moules en sable, le Groupe a déployé d’importants moyens de recyclage interne, qui permet

maintenant de régénérer environ 90 % des sables utilisés pour la fabrication de pièces moulées. Ces sables restent à l’intérieur du site et sont réutilisés plusieurs fois pour les mêmes opérations.

5.4.1.2 RÉDUCTION DE LA CONSOMMATION DES AUTRES MATIÈRES

Les 25 % restants de déchets produits par le Groupe chaque année sont composés de deux tiers de déchets non dangereux et d’un tiers de déchets dangereux.

Le montage est le principal générateur de déchets non dangereux, principalement à travers les emballages éliminés. Le second plus gros poste est constitué par les déchets banals, assimilables aux ordures ménagères et globalement proportionnels aux effectifs de chaque établissement.

La peinture, la mécanique et les processus de traitement des eaux (stations physico-chimiques, stations biologiques) sont les principaux producteurs de déchets dangereux. En peinture, la régénération des solvants de nettoyage et de purge est une démarche en place depuis de nombreuses années. Collectés sur les installations, ces solvants sont expédiés chez un prestataire qui assure cette opération afin que les produits soient par la suite réintégrés dans le processus de lavage des installations. Les usines utilisant des peintures solvantées sont les principales utilisatrices de cette filière courte, et cela représente la totalité de leurs consommations de solvants de nettoyage et purge. Les quantités entrant dans cette filière d’économie circulaire représentent environ 1 800 à 2 000 tonnes par an.

Cette topographie des déchets permet de cibler les actions de réduction, en conception, mais aussi en exploitation. Ces éléments sont repris ci-après.

5.4.2. Réduire la production de déchets G.22 � G.24 � G.26

AU SEIN DE LA DIVISION AUTOMOBILELa politique du Groupe en matière de gestion des déchets vise la réduction de la masse de déchets par véhicule fabriqué, ainsi que la diminution de la mise en enfouissement au profit des filières de valorisation et de recyclage.

L’atteinte de ces objectifs passe, dans un premier temps, par des efforts en conception pour optimiser les conditionnements nécessaires à la construction d’un véhicule afin d’éviter de produire des déchets. Dans un second temps, lorsque la production d’un déchet est inévitable, il conviendra de trouver les filières de recyclage ou de valorisation les plus vertueuses afin d’engager certains des déchets du Groupe dans des boucles d’économie circulaire qui permettront leur réutilisation.

En dehors des déchets métalliques (tôles, copeaux, etc.) qui sont récupérés en quasi-totalité et trouvent des débouchés naturels en sidérurgie ou dans les fonderies du Groupe, les résultats obtenus depuis 1995 confirment la bonne mise en œuvre de cette politique :

p le poids de déchets par véhicule a diminué de 45 % ;

p l’analyse et la caractérisation des déchets produits pendant les différentes phases de la production (forge, fonderie, mécanique, emboutissage, peinture et assemblage final) permettent d’identifier des filières de traitement alternatives à l’enfouissement. La mise en place progressive de nouvelles filières de traitement, en fonction de l’offre locale, contribue à l’augmentation régulière du taux de valorisation des déchets.

Évolution de la quantité de déchets par nature(Division Automobile, hors déchets métalliques recyclés à près de 100 %, année 2016)

0

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

300 000

350 000

400 000

Spécifiques de fonderie FDIND DID

DIND F DID F

Ratio PCA Ratio PCA hors fonderies

Production de déchets(en tonnes)

Ratio(en kg par véhicule peint)

0

50

100

150

250

200

211

146 123 119 119

90 72

54 50 47

2010 2014 2015 20161995



La quantité de déchets par véhicule produit est constante à 119 kg en 2016 par rapport à 2015. Des variations importantes dans la répartition des déchets et des traitements sont cependant à noter.

EN 20 ANS, LA QUANTITÉ DE DÉCHETS PAR VÉHICULE PRODUIT A ÉTÉ

DIVISÉE PAR 2La répartition géographique de la quantité totale de déchets en 2016 est la suivante : 88 % pour l’Union européenne et 12 % pour le reste du monde. La part relativement importante de déchets produits hors Europe s’explique principalement par des déchets d’emballage liés aux transports longue distance nécessaires.

En 2016, la quantité de déchets générés par véhicule se situe à 47 kg, hors déchets de fonderies, ce qui constitue un progrès de l’ordre de 6 % en masse. Il est à noter que la part des déchets dangereux diminue plus vite (- 9,8 %) que le ratio global. Ce résultat concrétise les efforts réalisés par le Groupe pour réduire la part de produits dangereux dans ses processus.

Les usines mènent des actions de vie courante pour réduire les quantités de déchets produits. Le site de Vigo recycle certains emballages reçus pour de la logistique interne, celui de Charleville adapte les fréquences de contrôle des pièces qu’elle produit, et réduit ainsi de moitié les quantités de liquides révélateurs envoyés en destruction extérieure. Ces bonnes idées sont présentées lors des réunions du Club Métier, et proposées aux autres sites. Si plusieurs sites adoptent cette façon de faire, elle devient bonne pratique et a alors vocation à être appliquée dans tous les sites similaires. Ainsi, la bonne idée de séchage des boues de peinture en récupérant la chaleur des étuves de peinture proposée par Trnava en 2015 a été étudiée par les autres usines de carrosseries. Madrid et Vigo ont pu la déployer, réduisant ainsi la siccité de leurs boues et réduisant leurs volumes de ce déchet. Pour les autres sites, la mise en œuvre n’était soit techniquement soit économiquement pas possible.

Le bilan de la production des déchets s’appuie sur la codification européenne des déchets et des filières d’élimination.

Répartition par métier de la production de déchets(Division Automobile, hors déchets métalliques, année 2015)

25 %USINES TERMINALES

8 %CENTRES D’ÉTUDES

ET TERTIAIRE

58 %USINES DE FONDERIES

58 873 t

21 627 t

17 852 t

137 971 t

9 %USINES DE MÉCANIQUE

De par leur activité, les deux fonderies, Charleville et Sept-Fons, génèrent à elles seules plus de la moitié de la quantité totale de déchets, ce qui représente 72 kg de déchets par véhicule. La majorité de ces déchets est constituée des sables de fonderie qui sont en grande partie recyclés en interne, après un traitement de régénération également réalisé sur site (cf. § 5.4.3.).

Zoom sur les déchets d’emballage(Division Automobile, année 2015)

36 % EMBALLAGES

EN CARTON

12 %EMBALLAGES EN PLASTIQUE

48 % EMBALLAGES EN BOIS

3 % EMBALLAGES SOUILLÉS1 152

19 964

14 628

5 047

1 % AUTRES EMBALLAGESEN MÉLANGE519

Les déchets d’emballage représentent une part non négligeable des déchets produits sur les différents sites. Ils représentent 38 959 tonnes en 2016, (contre 39 635 en 2015). Un tiers des déchets d’emballage est produit par les usines hors Europe, et sont des emballages en bois ou carton, recyclables sur place.

La réduction des déchets d’emballage s’intègre dès la conception d’un nouveau véhicule et la définition des sources d’approvisionnement des différents composants. L’utilisation de contenants durables est particulièrement déployée dans les usines en Europe, pour lesquelles les distances de transport entre les fournisseurs et les usines terminales sont réduites, voire nulles lorsque ces fournisseurs s’implantent dans les bâtiments libérés par les sites de production. Pour les usines plus lointaines, le bilan économique et CO2 peut inciter à l’usage d’emballages perdus.

2,4 % de ces déchets (932 tonnes) sont des déchets classés dangereux. Ce sont des fûts métalliques ou plastiques souillés par les produits qu’ils contenaient. La filière de traitement est en place par brûlage pour les fûts métalliques ce qui permet d’éliminer les traces résiduelles de produits tout en conservant la forme et la possibilité de réutiliser ensuite ces contenants pour les mêmes usages que précédemment. Pour les contenants plastiques, c’est une opération de lavage qui permet de les réemployer ensuite.

Les autres déchets sont des déchets non dangereux. Moins de 0,5 % des emballages sont enfouis, exclusivement des bois souillés en Russie. Tous les autres emballages, et matériaux d’emballage sont valorisés. 92 % partent en filière de valorisation matière pour permettre la production de nouveaux emballages, 6 % constitués quasi exclusivement de bois partent en valorisation énergétique, et les derniers déchets, essentiellement métalliques, sont recyclés pour un autre usage que l’emballage.

Ces données ne tiennent pas compte des 2 184 tonnes de bois, issues de palettes de transport cassées, utilisées comme combustible à Vesoul.

ZOOM SUR L’UTILISATION DE PAPIERLe papier est géré et quantifié à tous les niveaux dans le Groupe, dans les sites industriels, les sites tertiaires et les filiales commerciales. Il s’agit du papier utilisé en interne pour des applications de bureautique, ou des imprimés (brochures, plaquettes commerciales, publications annuelles, etc.) réalisés en externe par des imprimeurs. Le Groupe est attentif à l’origine du papier utilisé, et privilégie à ce titre des papiers provenant de forêts gérées de manière durable (labels PEFC ou FSC).



Concernant le papier bureautique, des campagnes de sensibilisation ainsi que la mise en place d’un système de gestion des impressions sur les imprimantes partagées, dans la majorité des sites en France, permettent la maîtrise de la consommation. Le papier est ensuite, pour une large part, trié et collecté en grande majorité par des prestataires privés qui assurent son traitement dans les filières de recyclage.

Concernant les imprimés, le Groupe est membre fondateur et adhérent de l’éco-organisme EcoFolio. Il déclare annuellement les tonnages des imprimés concernés et paie une éco-contribution qui sert à financer la collecte, le recyclage et la valorisation du papier par les collectivités locales. Dans ce cadre, avec le développement de la dématérialisation de certains supports, il est à noter que la division industrielle n’atteint pas en 2016 le seuil d’assujettissement à Eco Folio (5 tonnes), pour la seconde année consécutive.

5.4.3. Favoriser le recyclage et la valorisation des déchets par la mise en place de boucles d’économie circulaire G.24 � G.26 � G4-EN23 � G4-EN2

AU SEIN DE L’ACTIVITÉ AUTOMOBILE (PCA)Dans l’optique de créer des démarches d’économie circulaire, la Direction industrielle a défini l’objectif du « zéro déchet enfoui » pour les usines d’assemblage d’Europe. L’extension aux autres usines terminales hors Europe nécessitera de bien appréhender le tissu local des installations de traitement. Pour les usines de mécanique la mise au point de filières de traitement de certains déchets spécifiques à l’échelle industrielle est un préalable à la définition d’un tel objectif. L’analyse de ces options se fera en 2017 et le volet déchet s’intégrera dans la révision de la vision environnement à l’horizon 2025.

En 2016 les sites ont généré 692 034 tonnes de déchets.

Les déchets métalliques (non représentés sur les graphiques et tableaux ci-après) en constituent la part la plus importante avec 449 774 tonnes. Souvent sortis du statut de déchets, ces sous-produits sont recyclés dans les fonderies du Groupe ou en sidérurgie.

100 %DES DÉCHETS MÉTALLIQUES RECYCLÉS

Les sables de fonderie sont en grande partie (95 946 tonnes) régénérés en interne sur des installations dédiées. Après ce traitement ils sont réutilisés dans les processus de fabrication.

La régénération des sables en interne a marqué un progrès sensible en 2016, avec une augmentation de cette filière de traitement de 10 000 tonnes par rapport à 2015. La nouvelle installation investie à Sept- Fons en 2015 a démarré et atteint les objectifs industriels fixés. Ainsi, les deux fonderies du Groupe poursuivent la mise en œuvre de boucles courtes de traitement des déchets, avec un traitement sur site qui couvre la quasi-totalité du besoin des sites.

95 946 TONNES / ANDE SABLES DE FONDERIE RÉGÉNÉRÉSIN SITU À SEPT-FONS ET CHARLEVILLE

Par ailleurs, en 2016 les fonderies du Groupe ont recyclé 47 503 tonnes de déchets métalliques achetés à l’extérieur.

Les actions engagées depuis plusieurs années pour optimiser les filières de traitement des déchets se poursuivent. Les déchets enfouis ont été divisés par 15 en 20 ans. En 2016, la défaillance temporaire d’une des installations de régénération des sables à Sept- Fons a conduit à une augmentation des enfouissements des sables qui ne pouvaient pas être traités. Hormis cet incident les déchets enfouis restent stables en volume d’une année sur l’autre. Plus de la moitié des déchets enfouis sont des déchets banals, en particulier hors de France. La recherche de filières alternatives,

économiquement viables est engagée, mais doit être menée sur plusieurs pays ce qui rend la concrétisation plus longue. Les autres déchets enfouis sont principalement des boues de stations de traitement. L’analyse économique et technique est aussi engagée, en intégrant aussi les coûts de transport éventuel de ces déchets pour traitement.

Les sites tertiaires et de recherche de la région parisienne ne génèrent pas de déchets enfouis depuis 2012.

Hors déchets métalliques, 83 % des déchets sont valorisés, soit en matière soit en énergie, en recyclage, ou encore en remblai.

Avec l’ensemble de ces actions, 96 % des déchets produits sur les sites de PCA monde subissent un autre traitement que l’enfouissement. Ce résultat est en progrès par rapport à 2015, d’une part grâce à l’augmentation de recyclage interne, et d’autre part du fait de la réduction des déchets produits sur site. Si l’on intègre les déchets métalliques dans le calcul, les déchets enfouis ne représentent plus que 1,4 % du total.

96 %DES DÉCHETS PRODUITS PAR LES SITES INDUSTRIELS

DU GROUPE SONT VALORISÉS

DANS LES RÉSEAUX COMMERCIAUXEn Europe, le Groupe met en place des contrats-cadres avec des prestataires spécialisés dans la gestion des déchets dangereux et non dangereux. Cette approche permet d’optimiser le suivi des déchets et d’assurer leur traçabilité au sein des filières de traitement, et constitue un des objectifs de performance des personnels en charge du pilotage économique au sein de la Direction PSA Retail.

En 2016, le contrat-cadre a été décliné au niveau français. PSA Retail France a ainsi mis en œuvre une politique d’optimisation des contrats de prestation de gestion des déchets. Un contrat triennal a été engagé auprès d’un fournisseur unique pour l’ensemble des déchets produits sur le périmètre France, représentant environ 150 points de vente. Cette démarche permet de disposer d’outils (plateforme web notamment) permettant un meilleur suivi et de faciliter la collecte de données. Cette centralisation permet également une meilleure visibilité sur l’élimination finale des déchets jusqu’au bout de la chaîne car le prestataire est contractuellement tenu d’informer le Groupe des filières de valorisation utilisées. Par ailleurs, la massification des volumes a permis d’augmenter le nombre de filières de valorisation accessibles à PSA Retail.

En France, les marques du Groupe engagent des démarches de tri et de valorisation des déchets afin d’encourager leurs points de vente (y compris le réseau des concessionnaires privés) à prendre des initiatives en faveur d’une meilleure gestion de leurs déchets. Les dispositifs « Greenpact », développé par CITROËN, et « Ici, on trie Green Team », développé par PEUGEOT, sont destinés à optimiser



la gestion des aspects environnementaux de l’activité des points de vente :

p le tri sélectif des déchets automobiles et leur collecte par des organismes agréés ;

p la conformité des sites avec les réglementations nationales et européennes ;

p la traçabilité des déchets et des pièces hors d’usage dans le cadre de leur recyclage.

Par ailleurs, dans le cadre du déploiement des programmes après-vente (Osmose pour CITROËN et Odas pour PEUGEOT), les experts qui interviennent sur site intègrent la préservation de l’environnement dans leur coaching, notamment pour sensibiliser les responsables après-vente aux conditions de stockage et de récupération des déchets ou encore aux règles de propreté et d’entretien des points de collecte des déchets.

Le réseau indépendant d’entretien et réparation automobile multimarque Euro Repar Car Service est également associé à la démarche environnementale du Groupe. Il est animé par la Direction services et pièces. L’enseigne met à la disposition de tous ses réparateurs un service de collecte et de recyclage des déchets via des accords avec des sociétés spécialisées agréées.

Le label AutoecocleanLe label Autoecoclean est décerné par l’organisme indépendant AutoEco, qui assure la traçabilité des déchets collectés dans les ateliers. Il est attribué tous les ans à ceux qui respectent leurs engagements de trier, faire collecter et recycler au moins cinq déchets dangereux et trois déchets non dangereux. Les adhérents sont classés en fonction de la qualité des données remontées et de la longévité de leur engagement à collecter et trier les déchets. Ce

label engage donc les points de vente dans la durée. Trois niveaux de certification sont ainsi attribués :

p la première année de labellisation (suivant les résultats de collecte de l’année précédente), le point de vente obtient le label Autoecoclean Bronze ;

p au bout de trois années de labellisation consécutives, le label devient Autoecoclean Silver ;

p après deux années supplémentaires, le point de vente qui respecte toujours ses engagements se voit attribuer le label Autoecoclean Gold.

CITROËN a été le premier constructeur à proposer, en 2009, un label pour ses réparateurs les plus engagés dans la démarche de tri et de recyclage.

De nombreux points de vente du réseau de distribution en France détiennent la labellisation Autoecoclean. En 2016, 345 points de vente CITROËN sont labellisés, dont 140 en statut Bronze (depuis 1 an), 97 en statut Silver (depuis 4 ans), et 108 en statut Gold (depuis 6 ans). Le réseau PEUGEOT comptabilise quant à lui 387 points de vente labellisés, dont 123 Bronze et 264 Silver.

La société AutoEco organise chaque année, avec le magazine Auto Infos, les Trophées de l’Environnement afin de primer les points de vente les plus exemplaires. En 2016, le garage PEUGEOT Mouthon à Cran- Gevrier a reçu le prix de la filière BATTERIE. Ce trophée récompense les sites qui ont optimisé le tri de leurs déchets de batteries et qui ont notamment augmenté significativement les quantités collectées.

Dès sa première année d’existence, le réseau Euro Repar Car Service a été récompensé par Autoeco pour son engagement dans le tri et la collecte des déchets. Trois labels de bronze Autoecoclean ont été remis en 2015 sur le stand de l’enseigne multimarque au Salon Equip Auto et un prix a été remis au responsable du réseau Euro Repar Car Service France pour son engagement global.

QUANTITÉ DE DÉCHETS PAR FILIÈRE D’ÉLIMINATION(Division Automobile, année 2016)

(unité : t) Année Mise en décharge Valorisation Autres traitements (1) Total Recyclage interne (2)

Spécifiques fonderie 2016 4 830 43 671 0 48 501 95 946

Ratio 2016 (kg/voiture) 2,3 21,4 0 23,8 47

2015 3 325 47 272 32 50 629 85 737

2014 3 316 45 550 44 48 909 80 578

Déchets non dangereux 2016 4 570 58 962 2 413 65 946 2 240

Ratio 2016 2,2 28,8 1,3 32,4 1,1

2015 4 582 59 792 2 777 67 151 980

2014 6 636 58 786 1 745 67 168 4 017

Déchets dangereux(3) 2016 461 16 515 12 652 29 628

Ratio 2016 0,2 8,1 6,2 14,5

2015 497 18 092 14 267 32 857 0

2014 760 18 473 15 138 34 371 0

TOTAL 2016 9 861 119 148 15 065 144 075 98 186

Ratio 2016 4,8 58,3 7,5 70,7 48,2

2015 8 404 125 156 17 076 150 637 86 717

2014 10 712 122 809 16 927 150 448 84 595

(1) Les 15 328 tonnes de déchets suivants des filières d’Autres traitements sont pour moitié du total des effluents liquides (effluents de peinture, eaux de machines à laver ou de liquides de coupe des usines de mécanique, etc.). Ces effluents ont un pouvoir calorifique trop faible pour pouvoir être utilisés en combustible de substitution. Des traitements complémentaires de séparation des composants sont encore nécessaires pour valoriser au mieux les différentes fractions. Ce sont donc des traitements physico-chimiques et/ ou biologiques qui sont d’abord engagés. La valorisation de ce type de déchets est délicate, car ramenées à chaque site les quantités en jeu sont faibles, et seule une massification des volumes peut offrir un coût acceptable, démarche suivie par le Groupe pour ces déchets. Un quart des déchets en autre traitement est directement incinéré sans récupération d’énergies. Il est constitué essentiellement de déchets banals. Enfin le dernier quart est principalement formé de boues. Elles subissent dans la plupart des cas un premier traitement d’assèchement, puis de séparation et récupération de fractions valorisables (métaux, etc.).

(2) La quantité de déchets recyclés en interne progresse nettement (+ 10 000 tonnes) grâce à la montée en cadence de l’installation de régénération des sables de Sept- Fons. L’autre part du progrès est assurée par l’augmentation de la quantité de déchets de bois utilisés comme combustible à Vesoul.



Ce tableau ne tient pas compte des déchets métalliques (449 774 tonnes en 2016) qui sont recyclés à 100 % et des déchets de constructions qui sont notamment dus aux actions de compactages des usines.

Les déchets recyclés en interne ne sont pas repris au total. Ce sont pour la plus grosse part des sables de fonderies régénérés sur site par un procédé thermique, permettant de les réutiliser dans le process et, pour une autre part, des déchets de bois qui sont réutilisés comme combustible dans nos moyens de chauffage biomasses.

En 2016, la quantité totale de déchets produits par la division Automobile est restée stable en ratio à 119 kg par véhicule. Cependant, la répartition des filières traitement a profondément évolué, avec une hausse de 13 % en volume pour le recyclage interne qui est la boucle la plus courte possible et une baisse de 4,5 % des traitements externes. La principale source de ce progrès réside dans la nouvelle installation de régénération des sables de fonderies, démarrée fin 2015 sur le site de Sept-Fons.

Hors fonderie, le ratio de déchets par voiture produite poursuit sa diminution à 47 kg, avec une réduction plus accentuée sur les déchets dangereux (- 9,8 %). Le taux de valorisation progresse de à 79 %, en hausse de 1 %. Les déchets enfouis restent stables en volume et représentent moins de 2,5 kg par voiture, et moins de 1,5 % de la totalité des déchets produits par le processus industriel, métaux compris. Les sites sur lesquels ces exutoires sont développés sont principalement hors Europe, faute de filières alternatives.

Par ailleurs, les sites industriels de Trnava, Sochaux, Mulhouse, Poissy, Hérimoncourt et Valenciennes confirment le fait qu’ils n’enfouissent plus aucun déchet (à l’exception de la faible part de ceux dont la législation impose qu’ils le soient).

4 USINES TERMINALES SUR 9 EN EUROPE

ONT ATTEINT LE ZÉRO DÉCHET ENFOUI

(Dont PCA France, année 2016)

(unité : t) Année Mise en enfouissement Valorisation Autres traitements Total Recyclage interne

Spécifiques fonderie 2016 4 830 43 671 0 48 501 95 946

2015 3 325 47 272 32 50 629 85 737

2014 3 316 45 550 41 48 907 80 211

Déchets non dangereux 2016 1 491 32 162 2 259 35 912 2 184

2015 1 432 34 921 2 700 39 053 952

2014 964 30 669 1 583 33 216 4 017

Déchets dangereux 2016 202 11 528 10 333 22 063 0

2015 240 12 671 11 454 24 365 0

2014 183 13 600 12 482 26 265 0

TOTAL 2016 6 523 87 360 12 592 106 475 98 130

2015 4 997 94 864 14 186 114 047 86 689

2014 4 463 89 818 14 106 108 388 84 228

(Dont commerce automobile - réseau propre des marques (hors déchets métalliques), année 2016)

(unité : t) Année Mise en enfouissement Valorisation Autres traitements Total

Déchets non dangereux 2016 346 8 892 58 9 296

2015 5 244 4 856 20 10 120

2014 5 654 4 591 19 10 264

Déchets dangereux 2016 24 3 221 201 3 447

2015 250 3 196 251 3 697

2014 302 3 463 192 3 957

TOTAL 2016 370 12 113 259 12 742

2015 5 495 8 052 271 13 817

2014 5 959 8 054 211 14 221

Un effort important de caractérisation des filières de traitement a été mené dans le réseau commercial en 2016. Ainsi, la plupart des déchets jusque-là considérés par défaut en enfouissement ont été réaffectés aux bonnes filières de traitement, ce qui explique les fortes variations entre 2015 et 2016. Les résultats des marques se rapportent en moyenne à 97 % des sites en 2016 (95 % en 2015 et 88 % en 2014).

Ce tableau ne tient pas compte des déchets métalliques (2 191 tonnes en 2016).



Évolution de la quantité de déchets par filière d’élimination(Division Automobile, hors déchets métalliques recyclés à près de 100 %)

0

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

300 000

350 000

400 000

CET (décharge)

Recyclage

Autres traitements Valorisation

Ratio PCA (kg/véhicule peint)

Ratio(en kg de déchets en CET

par véhicule peint)

0

10

20

30

50

60

70

80

40

Production de déchetspar filière de traitement(en tonnes)

66

12 5,6 4,2 4,8

2010 2014 2015 20161995

Point sur les déchets dangereuxLes déchets dangereux sont issus de trois processus principaux, le traitement de surface et la peinture des carrosseries, l’usinage des pièces mécaniques et les activités de fonderie.

En 2016, le Groupe a produit 29 628 tonnes de déchets classés dangereux, soit une baisse au global de 9,8 %.

La dénomination de déchet dangereux est établie à partir d’une analyse chimique des déchets, ou par la caractérisation des substances et produits composant ce déchet. La réduction des volumes concerne toutes les filières de traitement et concrétise les efforts de modification des processus de production réalisés ces dernières années. Ainsi le passage en TTS (tunnel de traitement de surface) « vert » de la plupart des usines a permis de supprimer le n ickel dans les rejets des eaux de traitement de surface. Les boues générées par le traitement physico-chimique des eaux de ce processus ne contiennent plus ce métal lourd. De même, les ateliers de peinture utilisant des peintures hydrodiluables produisent des boues aux caractéristiques différentes des boues de peinture solvantées. Enfin, la caractérisation précise de certains déchets permet aussi d’adapter leur classification. Les déchets des laveurs secs de Sochaux, à base de carbonate de c alcium ont ainsi été reclassés comme non dangereux, car la teneur en peinture qu’ils contiennent est mesurée à des taux inférieurs au seuil de classement en déchet dangereux.

Dans les processus de peinture solvantée, les solvants utilisés pour la purge des outils d’application entre deux teintes, ou pour le nettoyage technique des installations, sont systématiquement récupérés. Les produits collectés sont expédiés vers une usine de régénération, située dans l’Aisne pour les sites français. Une fois traités, les solvants reviennent en usine pour être réinjectés dans les processus de purge et nettoyage technique. Toutes les usines du Groupe appliquent cette filière, avec des acteurs locaux. Cela représente environ 2 000 tonnes par an de solvant régénéré utilisé dans les usines.

2 000 TONNESDE SOLVANT RÉGÉNÉRÉES EN BOUCLE COURTE PAR AN

L’impact environnemental majeur provient de l’enfouissement des déchets. Le Groupe s’emploie progressivement à le supprimer (objectif 2025 : zéro déchet enfoui pour les usines terminales en Europe). Concernant les déchets dangereux, le Groupe veille particulièrement à la performance des filières de traitement et valorisation développées par les spécialistes du domaine. Le recours à ces filières garantit un impact environnemental maîtrisé.

L’enfouissement est la solution ultime de traitement, lorsque toutes les autres filières ont été analysées et n’ont pu donner satisfaction. 461 tonnes de déchets dangereux suivent cette filière. Ce sont principalement des boues d’hydroxydes métalliques (400 tonnes) pour lesquelles aucune filière de traitement n’est actuellement efficiente, car les teneurs en métaux sont très faibles. Les autres déchets enfouis répondent à une obligation réglementaire (déchets de construction contenant de l’amiante, suies et cendres de la chaudière bois). La typologie reste constante dans le temps, illustrant la difficulté de trouver des filières alternatives économiquement viables pour ce type de déchets, en quantité relativement réduite pour chaque site.

La majeure partie des déchets dangereux, environ 40 % en masse, est constituée de déchets des ateliers de peinture et traitement de surface. Ce sont des boues chargées en solvants ou en métaux, qui sont traitées sur des installations permettant la séparation des différentes phases et la récupération des métaux dissous. Les fractions collectées sont ensuite recyclées dans des processus de fabrication et les eaux sont traitées puis rejetées. Les concentrats, souvent riches en matières combustibles, sont ensuite valorisés énergétiquement quand les pouvoirs calorifiques sont suffisants, sinon ils sont incinérés.

Les déchets d’usinage (liquides de coupe, toiles filtrantes), qui représentent environ 20 % des déchets, subissent des traitements similaires.

Certains sables de fonderie, qui ne trouvent pour l’instant pas de traitement sur site, sont valorisés en externe. Ils représentent une fraction en diminution, moins de 10 % du total et les derniers investissements réalisés dans le Groupe et évoqués précédemment vont contribuer à réduire encore cette part.

Enfin, des déchets généraux (mélange eau et hydrocarbures des séparateurs implantés sur toutes les voies et parcs des sites, boues de station de traitement physico-chimique), soit environ 10 % des déchets, suivent les mêmes filières que celles évoquées ci-dessus. Les très faibles teneurs en hydrocarbures des eaux des séparateurs ne permettent en général aucune valorisation des concentrats. Les fûts métalliques souillés sont traités par brûlage avant d’être réutilisés.

La part de déchets de bois classés dangereux en 2015 a très fortement chuté. Il n’en subsiste plus que 178 tonnes, correspondant à des déchets souillés et donc impropres à un usage autre que la destruction. Les quantités concernées sont donc redevenues marginales.

Transferts transfrontaliers de déchets G4-EN25

En 2016, les déchets exportés de France vers d’autres États de la Communauté européenne (Belgique) représentent 1 965 tonnes, soit moins de 1 % de la production totale de déchets (hors déchets métalliques).

Ces filières ont été retenues pour les deux raisons suivantes. L’efficacité du traitement est validée et les sites de traitement sont proches des lieux de production. C’est pourquoi toutes les expéditions se font vers la Belgique, au départ des usines de Charleville, Trémery et Française de Mécanique.

Hors de France, seul le site de Mangualde a eu recours à ce type de traitement pour la régénération de ses solvants, il n’y a pas d’installations similaires dans le nord Portugal. Les volumes expédiés (78,5 tonnes) restent du même ordre qu’en 2015 (81 tonnes).


5 LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES5.5. Maîtrise du cycle de l’eau sur les installations

5.5. MAÎTRISE DU CYCLE DE L’EAU SUR LES INSTALLATIONS G4-DMA

La consommation d’eau des activités industrielles se caractérise par les grandeurs suivantes.

Environ 70 % de l’eau consommée est rejetée, soit directement au milieu naturel pour les eaux utilisées à des fins de refroidissement uniquement, soit après traitement, dans des installations internes ou dans des installations communales. Dans tous les cas, le suivi de la qualité de ces eaux est réalisé quotidiennement et des moyens de stockage sont en place dans les usines pour parer aux éventuelles dérives.

Les 30 % d’eau réellement consommés sont pour une très grande part évaporés lors des opérations de production. Il est donc difficile de comptabiliser les quantités ainsi rejetées. Dans les autres exutoires des eaux figurent les boues issues des différentes opérations de traitement (boues de stations, boues de décarbonatation, etc.) dont la teneur en eau est souvent importante (siccité souvent inférieure à 30 %), ainsi que certains bains de traitement (bains de cataphorèse, de traitement de surface, etc.). Les quantités représentées par ces déchets sont de l’ordre de 10 % de l’eau réellement consommée.

L’analyse par usage montre que le principal processus consommateur d’eau est la peinture. Cet atelier représente entre 50 et 60 % de la consommation d’eau d’une usine terminale. Les ateliers dits en peinture hydrodiluable sont les plus gros consommateurs, et aussi les principaux générateurs d’eau évaporée, puisque la « cuisson » des peintures consiste dans ce cas à évaporer le solvant eau utilisé.

Derrière la peinture, le second gros poste de consommation est représenté par les installations de froid industriel, souvent composé de tours aéro-réfrigérantes. Cela représente en moyenne 15 à 20 % des consommations d’un site. Même si ces équipements sont dotés de circuits fermés, l’évacuation des calories induit l’usage de l’eau qui est souvent rejetée directement au milieu naturel après traitement en station physico-chimique.

Les autres usages sont de moindre ampleur comme la constitution des liquides de coupe en usines de mécanique, mais dans ce cas l’utilisation d’évapo-concentrateurs permet, en fin de vie des bains, de séparer les phases eau et liquide de coupe ce qui autorise ensuite soit un réemploi de l’eau, soit un rejet en station. Ce poste représente environ 10 % de la consommation des sites du Groupe PSA.

L’utilisation d’eau potable représente un peu moins de 10 % des consommations d’eau du Groupe. Hormis quelques sites pour lesquels il n’existe pas d’autre source d’approvisionnement (Madrid et les centres d’études et recherche), cette eau est exclusivement destinée aux usages sanitaires (vestiaires, restaurant, sanitaires).

Dans les usages significatifs, on peut enfin citer les eaux utilisées par les services de secours et incendie lors des exercices menés sur tous les sites (environ 2 %), les nettoyages des ateliers (environ 2 %), et les eaux de lavage et de test d’étanchéité des véhicules en fin de montage.

Cette cartographie générale est détaillée site à site, et chaque établissement connaît donc ses principaux points de consommation.

5.5.1. Prélèvements annuels d’eau et recyclage G4-EN9

Les enjeux environnementaux liés aux consommations et aux rejets des eaux des installations industrielles, bien que significatifs, restent limités pour le Groupe étant donné qu’une seule installation est située dans une zone identifiée par le World Resources Institute comme soumise à des risques élevés de stress hydrique.

5.5.1.1. PRÉLÈVEMENTS ANNUELS D’EAU PAR SOURCE ET PAR ACTIVITÉ G.28

�G.33 � G4-EN8

Économiser l’eau est un objectif majeur pour chaque site industriel. Comme pour l’énergie, chaque site dispose d’un plan de maîtrise de la consommation d’eau qui repose notamment sur la généralisation du comptage, l’affichage des modes opératoires les

plus économes et la mise en œuvre de systèmes de recyclage. La notion de ressources disponibles est propre à chaque site. Lors de la réalisation des études d’impacts, une analyse est faite pour déterminer les besoins en eau de l’installation et leur adéquation avec le milieu naturel (par exemple, quel pourcentage du débit de la rivière sera prélevé).

Cette politique a permis, depuis 1995, de diviser quasiment par quatre la consommation d’eau par véhicule produit, contribuant ainsi à la préservation de la ressource.

Dans le même temps, le volume d’eau prélevé, ramené au véhicule peint, a été divisé par trois. Le Groupe s’est fixé un objectif de 3,3 m3 par véhicule en 2018.

Les sites de Trnava et de Mangualde ont déjà atteint de très bonnes performances avec respectivement, par véhicule peint, 0,86 m3 et 0,96 m3 en 2016, confirmant ainsi un savoir- faire certain.


5LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES5.5. Maîtrise du cycle de l’eau sur les installations

PRÉLÈVEMENTS ANNUELS D’EAU PAR SOURCE ET PAR ACTIVITÉPrélèvements d’eau (en m3)

Entités Année Eau de ville Eau de surface Eau souterraine Total

Automobile 2016 1 776 519 3 151 690 2 836 853 7 765 062

2015 1 848 222 3 116 964 2 411 330 7 376 516

2014 1 873 845 2 941 544 3 194 230 8 009 619

Dont PCA France 2016 966 990 2 102 673 2 196 372 5 266 035

2015 989 006 1 833 538 1 859 049 4 681 593

2014 942 877 1 996 341 2 585 244 5 524 462

Commerce automobile 2016 457 421 0 0 457 421

2015 507 657 0 50 507 707

2014 559 722 0 0 559 722

TOTAL 2016 2 233 940 3 151 690 2 836 853 8 222 483

2015 2 355 879 3 116 964 2 411 380 7 884 224

2014 2 443 193 2 941 544 3 194 230 8 578 967

L’année 2016 présente une dégradation du volume total prélevé et du ratio par voiture produite.

Deux sites sont à l’origine de cette dégradation : Mulhouse, qui a compensé la défaillance d’un système de refroidissement par l’usage d’eau perdue jusqu’à la répartition du moyen (350 000 m3 d’eau souterraine, ensuite rejetée dans le réseau, limitant ainsi le prélèvement) et Poissy, qui a subi la rupture d’une canalisation importante (150 000 m3 d’eau de surface). Ces incidents ont été traités.

Le ratio remonte ainsi à 3,81 m3 par voiture. Sans ces deux incidents, l’objectif 2016 aurait été atteint. Hormis ces deux cas particuliers, les autres sites ont poursuivi les actions de maîtrise des consommations d’eau.

L’évaluation des prélèvements d’eau est fondée soit sur la facturation du fournisseur d’eau, soit sur les relevés de compteurs.

Les résultats des marques se rapportent à 94 % des sites en 2016 (contre 87 % des sites en 2015 et 88 % en 2014). Les consommations d’eau du réseau sont essentiellement liées à l’usage sanitaire et à l’entretien des véhicules pour les points de vente dotés de stations de lavage.

5.5.1.2. ÉVOLUTION DU VOLUME D’EAU PRÉLEVÉ

Évolution du volume d’eau prélevé(Division Automobile)

0

50

10

15

20

25

Eau de ville Eau de surface

F Eau de ville F Eau souterraine

Eau souterraine

1995 2010 2014 2015 2016Objectif

2018

Ratio Ratio hors fonderies

Prélèvements d'eau(en millions de m3)

Ratio(en m3 / véhicule peint)

0

3

6

9

12

1514,16

4,86 4,19 3,72 3,81 3,30

13,07

4,53 3,86 3,41 3,51 3,05

La répartition géographique du prélèvement d’eau en 2016 est la suivante : 91,7 % pour l’Union européenne et 8,3 % pour le reste du monde.

EN 20 ANS, LA CONSOMMATION D’EAU PAR VÉHICULE PRODUIT A ÉTÉ

DIVISÉE PAR 4


5 LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES5.5. Maîtrise du cycle de l’eau sur les installations

5.5.1.3. EAU RECYCLÉE ET RÉUTILISÉE G.22

�G.24 � G4-EN10

Le Groupe est attentif aux prélèvements d’eau et à la préservation de la ressource. Dans cette logique, quelques bonnes pratiques de recyclage des eaux généralisées à l’ensemble des sites du Groupe peuvent être citées en exemples, notamment dans les process très consommateurs en eau des ateliers de peinture où l’eau peut intervenir sur huit étapes de rinçage en cascade inverse sur les carrosseries. Aussi des évapoconcentrateurs ont été mis en place dans les usines de mécanique pour séparer les phases huileuses

des phases aqueuses provenant des machines à laver les pièces. Cette eau recyclée par évapo-concentration est réintroduite dans le process de lavage des pièces à nouveau. La quantité d’eau ainsi recyclée est estimée à 2 millions de m3 par an, ce qui représente plus du quart de la consommation totale du Groupe.

2 MILLIONS DE M3 D’EAU RECYCLÉS PAR AN, ÉQUIVALENT À PLUS

DU QUART DE LA CONSOMMATION TOTALE DU GROUPE

5.5.2. Rejets signifi catifs dans les effl uents industriels G4-EN22

5.5.2.1. REJETS BRUTS DANS LES EFFLUENTS INDUSTRIELS

REJETS BRUTS DANS LES EFFLUENTS INDUSTRIELSRejets bruts dans l’eau en sortie d’usine (en kg/an)

Entités Année DCO DBO5 MES

Automobile 2016 1 467 091 511 104 260 032

2015 1 469 661 513 618 307 587

2014 1 325 742 483 680 283 031

Dont PCA France 2016 856 746 241 452 242 068

2015 850 134 218 599 189 491

2014 713 168 188 829 180 303

Commerce automobile 2016 nc nc nc

2015 nc nc nc

2014 nc nc nc

TOTAL 2016 1 467 091 511 104 260 032

2015 1 469 661 513 618 307 587

2014 1 326 524 483 961 283 065

DCO = demande chimique en oxygène.DBO5 = demande biochimique en oxygène en 5 jours.MES = matières en suspension.nc = non connu.


5LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES5.5. Maîtrise du cycle de l’eau sur les installations

5.5.2.2. ÉVOLUTION DES REJETS BRUTS DANS LES EFFLUENTS INDUSTRIELS G.26

Évolution des rejets bruts dans les effluents industriels(Division Automobile)

0

1 000

2 000

3 000

4 000

5 000

DCO DBO5 MES

Production

Production(en nombre de véhicules peints)

0

500 000

1 000 000

1 500 000

2 500 000

3 000 000

2 000 000

Flux de polluants(en tonnes/an)

2010 2014 2015 20161995

Les valeurs relevées indiquent les charges polluantes moyennes cumulées de tous les sites du Groupe. Ces valeurs sont donc purement indicatives et ne correspondent à aucune réalité physique. En effet, les effluents des 34 sites du Groupe se rejettent dans une vingtaine de milieux récepteurs différents, de la Seine à la Besbre, avec donc des débits et des sensibilités différentes.

Cependant, ces éléments donnent une indication sur les évolutions des charges rejetées par les usines. 2016 marque une stabilité par rapport à 2015. Tous les sites ont respecté les valeurs limites d’émission qui leur sont imposées dans leurs permis d’exploiter ou dans les conventions de raccordement pour les sites ainsi organisés. Cette situation s’explique par une stabilité des processus exploités dans les usines. En effet en 2016, contrairement aux années précédentes, les processus pourvoyeurs de pollution n’ont pas été modifiés. Les traitements de surface sans n ickel sont en place, les gammes courtes de peinture aussi. La conduite des moyens de traitement a pu être stabilisée, et les résultats se concrétisent. On peut ainsi noter une baisse des quantités de matières en suspension rejetées de 15 % par rapport à 2015. DCO et DBO5 sont restées constantes. Ces évolutions différentes confirment l’hétérogénéité des origines et des natures de pollution.

La répartition géographique des flux de polluants en 2016 est la suivante : 99 % pour l’Union européenne et 1 % pour le reste du monde.

Cet indicateur présente les rejets annuels bruts des sites effectuant une autosurveillance régulière. En 2016, ces sites représentent 98 % de la totalité des eaux prélevées des sites de PCA.

5.5.2.3. REJETS DE MÉTAUX LOURDS DANS LES EFFLUENTS INDUSTRIELS

Pour répondre aux exigences européennes de la directive-cadre sur l’eau (2000/60/CE), la France a mis en place des actions de recherche des substances dangereuses dans l’eau (circulaires RSDE) ayant pour but d’établir une liste de polluants à surveiller selon le secteur d’activité, de rechercher et, le cas échéant, de réduire (voire de supprimer) de façon ciblée les rejets de substances dangereuses dans les eaux des installations classées soumises à autorisation.

Cette démarche méthodique a permis de quantifier les rejets des activités industrielles sur les principales substances déclassant la qualité des eaux réceptrices. En fonction de la sensibilité des milieux récepteurs, des valeurs maximales de rejet sont tolérées, mais doivent être surveillées régulièrement, dans d’autres cas, des obligations de substitution des substances identifiées sont imposées.

Tous les sites industriels du Groupe en France ont réalisé ces campagnes. Sur les 15 sites impliqués, la surveillance pérenne envisagée pour 6 sites a déjà été suspendue, car les résultats montrent des rejets en deçà des seuils de déclenchement de ces obligations. Elle a été revue pour 4 autres et limitée à quelques substances particulières. Le cycle se poursuit pour 3 autres établissements, et enfin 2 sites ont engagé des analyses de faisabilité de substitution, dans les deux cas sur le nickel présent dans les traitements de surface. Pour Mulhouse, le passage en TTS (tunnel de traitement de surface) « vert » a confirmé les baisses de rejets de n ickel, ce qui devrait permettre de réviser à la baisse cette obligation de contrôle des rejets.

Cette étude a aussi permis de confirmer les couples de métaux lourds attachés à l’activité de construction automobile et au traitement de surface avec les impacts qu’ils peuvent avoir sur le milieu récepteur. Il se confirme que le Groupe n’est pas significativement concerné par des rejets de métaux lourds tels que le mercure, le cadmium, l’arsenic, le plomb, le chrome et le cuivre en termes de flux et n’a donc pas d’obligations particulières de suivis pérennes de ces substances. Il en ressort que les métaux significatifs sont bien le chrome, le plomb, le nickel et le zinc.

5.5.2.4. ÉVOLUTION DES REJETS DE MÉTAUX LOURDS DANS LES EFFLUENTS INDUSTRIELS

Évolution des rejets de métaux lourds dans les effluents industriels

0

500

1000

1500

2000

2500

2005 2015 2016

Chrome Plomb Nickel Zinc

Rejets de métaux lourds dans l'eau en kg/an

Ce graphique permet d’apprécier les efforts effectués par le Groupe pour limiter ses rejets de métaux lourds dans ses effluents.

Le plomb et le chrome hexavalent, polluants historiques majeurs des activités de traitement de surface (TTS), ont pratiquement disparu des rejets avec les nouvelles générations d’installations. Aujourd’hui, les quantités rejetées sont largement en dessous des prescriptions réglementaires des sites.

Concernant le nickel, largement utilisé par les constructeurs automobiles dans les processus de traitement de surface pour protéger les carrosseries contre la corrosion, le Groupe a engagé depuis plusieurs années la mise en place de bains de traitement de


5 LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES5.6. La protection des milieux naturels et actions en faveur de la biodiversité

surface sans ce métal. La mise en œuvre de ce nouveau procédé est délicate et nécessite non seulement l’adaptation de la ligne de production mais aussi des moyens de traitement des eaux résiduaires. Le TTS vert est opérationnel dans les sites de Mangualde, Madrid, Vigo, Rennes, Vesoul, Sevel Nord, Caen, Porto Real et Kaluga. En 2015, c’est le site de Mulhouse, usine mécanique et usine de carrosserie qui a bénéficié de cette évolution technologique. La suppression des anciens bains de sels de nickel obère quelque peu les résultats 2015 sur ce paramètre, et 2016 confirme la poursuite de la baisse des rejets en nickel.

La situation concernant les rejets en zinc est plus délicate à appréhender, du fait d’un usage plus répandu et plus diffus. Appliqué en sidérurgie sur les tôles constitutives des carrosseries, des particules de zinc sont libérées tout au long du processus de production en usine terminale, et ces particules se retrouvent dans les eaux traitées avant rejet au milieu naturel ou en station communale. Le zinc est aussi utilisé dans les produits de traitement des tours aéro-réfrigérantes. En 2016, Vigo a divisé par deux ses émissions,

confirmant ainsi avoir trouvé un réglage satisfaisant de ses moyens de traitement internes. En revanche, Mulhouse est de loin le plus gros émetteur de z inc, avec 65 % du rejet total, mais en respectant les valeurs limites imposées dans son permis d’exploiter. Les eaux de Mulhouse se rejettent ensuite dans une station communale qui assure un complément d’abattement de ce métal avant rejet au milieu naturel. Les quantités mesurées en sortie d’usine ont donc un impact environnemental marginal. Compte tenu de la complexité des processus mis en œuvre à Mulhouse (forge, fonderie, mécanique avec traitement de surface et usine de carrosserie automobile), l’optimisation du fonctionnement de la station en charge de capter les particules de zinc est particulièrement délicate, d’autant que la mise en œuvre du TTS vert a conduit à revoir les modes de traitement. Tous les autres sites rejettent de faibles quantités de ce métal.

Ces paramètres sont suivis dans les autosurveillances des eaux rejetées, au minimum de façon hebdomadaire sur chaque site industriel.

5.6. LA PROTECTION DES MILIEUX NATURELS ET ACTIONS EN FAVEUR DE LA BIODIVERSITÉ

G4-DMA

L’activité de production automobile du Groupe PSA ne présente pas intrinsèquement un haut risque pour l’environnement. Elle se caractérise cependant par la taille de ses sites, liée aux nécessités de production en très grande série.

5.6.1. Implantation à proximité des zones protégées G.31 � G4-EN11 � G4-EN13 � G4-EN14

L’outil industriel mondial du Groupe compte principalement 22 usines de production et 12 centres d’études et sites tertiaires. Ces 34 établissements occupent une surface d’environ 3 680 ha, dont 44 % sont imperméabilisés, soit une baisse d’environ 2 % des surfaces. La plus grosse part des cessions a porté sur des réserves foncières, mais des bâtiments ont aussi été vendus à Sochaux à Française de Mécanique. L’imperméabilisation des sols limite l’infiltration de l’eau dans le sol, ce qui peut être, selon le milieu récepteur, un facteur de crue. En conséquence, le Groupe crée des moyens de maîtrise de ses rejets d’eaux pluviales, notamment lors des projets d’extension avec par exemple la mise en place de bassins d’orage.

Par ailleurs, la plupart de ces établissements sont implantés en zone industrielle périurbaine. Aucun site n’est inclus dans un espace défini en tant que zone humide (convention de RAMSAR) ou en tant que zone réglementée pour la protection de la faune et de la flore (parcs nationaux, zones Natura 2000, réserves naturelles, zones couvertes par des arrêtés biotopes, etc.). Et si certains établissements (Bessoncourt, Caen, Charleville, La Ferté-Vidame, Mulhouse, Sept-Fons, Trnava, Valenciennes et Vesoul) sont situés à proximité de ces zones, cette proximité n’a pas de conséquence identifiée à ce jour sur les milieux concernés.


5LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES5.6. La protection des milieux naturels et actions en faveur de la biodiversité

Site ActivitéSuperfi cie

(m2)Part de surface

étanche

Proximité d’une zone réglementée

Distance entre le site et la zone Type de zone

Bessoncourt Centre informatique 57 400 51 % Entre et 1 et 3 km Zone Natura 2000

Caen Usine de mécanique 585 000 47 % Plus de 3 km Zone Natura 2000

Charleville Fonderie 550 000 35 % Entre et 1 et 3 km Réserve naturelle

La Ferté-Vidame Centre d’essais 8 080 000 4 % Entre et 1 et 3 km Zone Natura 2000

Kaluga Production automobile 1 430 000 41 % Plus de 3 km Parc national

Mulhouse Production automobile 3 048 474 63 % Moins de 1 km Zone Natura 2000

Sept-Fons Fonderie 202 262 48 % Moins de 1 km Zone Natura 2000

Trnava Production automobile 1 920 000 32 % Plus de 3 km Zone Natura 2000

Valenciennes Production de boîtes de vitesses 890 000 35 %

Entre et 1 et 3 km Parc naturel régional

Plus de 3 km Zone Natura 2000

Vesoul Magasin de pièces de rechange 1 197 606 89 %

Moins de 1 km Arrêté préfectoral de biotope

Plus de 3 km Réserve naturelle

5.6.2. Actions remarquables en faveur de la biodiversité G.25 � G.34 � G4-EN12

5.6.2.1. PRISES EN COMPTE DE LA BIODIVERSITÉ SUR LES SITES INDUSTRIELS DU GROUPE PSA

G4-EN26

Les exigences d’équilibre et de préservation des milieux naturels, de la flore et de la faune, et les mesures à prendre pour la tranquillité des riverains sont appréciées et arrêtées à l’occasion des études d’impacts ou des compléments d’études d’impacts dont le contenu est défini par la réglementation. Ces études évaluent la sensibilité des milieux naturels situés à proximité immédiate des sites, et notamment la proximité de zones de protection spéciales de la faune et de la flore. Elles sont réalisées dans le cadre de nouvelles implantations ou renouvelées à chaque phase notable de développement d’un site (extension, installation nouvelle ou équipement nouveau), et sont réglementairement soumises à l’avis public et à l’approbation des autorités administratives.

Ainsi, une dizaine d’études d’impacts est menée chaque année sur les sites du Groupe. En plus de ces études, des analyses des impacts environnementaux de l’activité sont conduites annuellement dans le cadre du système de management environnemental ISO 14001 dans tous les sites certifiés du Groupe.

Ces analyses intègrent :

p les enjeux environnementaux tels que les émissions de gaz à effet de serre, la biodiversité, les consommations d’énergies, les impacts sur la santé, etc. ;

p la caractérisation du milieu du site (zone de protection environnementale, milieu urbain, etc.) ;

p la possibilité de « coter » les aspects environnementaux en fonction de leur impact.

Elles permettent le management de ces enjeux (objectifs, suivi des résultats, etc.).

Chaque site présentant des caractéristiques très différentes, et les régions dans lesquelles ils sont implantés ayant aussi des spécificités, chacun d’entre eux dispose d’une autonomie importante pour appréhender la gestion de sa biodiversité de manière adaptée. Par exemple, Rennes (France) et Madrid (Espagne) poursuivent leurs inventaires floristiques afin d’adapter la gestion de leurs espaces

verts. Porto Real (Brésil) et Sochaux (France) ont réhabilité des zones pour y planter des essences autochtones. Les forêts des sites de La Ferté-Vidame et de Belchamp sont gérées de manière durable et sont certifiées PEFC (Pan-European Forest Certification).

L’engagement du Groupe en faveur de la biodiversité peut s’illustrer par plusieurs actions sur différents sites du Groupe. Parmi elles, nous pouvons citer l’exemple du site de Belchamp, dont les équipes proposent une dizaine de parcours arboretum aux salariés tout au long de l’année afin de découvrir la richesse de la biodiversité des 320 hectares de forêt du site au fil des saisons. Aussi, suite à une animation organisée en interne valorisant la passion pour l’apiculture de plusieurs membres du personnel, un rucher participatif constitué de 6 ruches a été créé afin de permettre des échanges entre ses membres, d’accompagner les apiculteurs débutants et de partager les meilleures pratiques.

Par ailleurs, le site de Sevel Nord a aussi établi un inventaire de la biodiversité sur son site et a installé 45 ruches. Outre l’impact symbolique de production de miel local, cette démarche constitue un bon marqueur de l’état de la nature dans le site et ses alentours immédiats.

5.6.2.2. LE PUITS DE CARBONE FORESTIER PEUGEOT-ONF EN AMAZONIE : UN ENGAGEMENT ÉCOLOGIQUE, SCIENTIFIQUE ET SOCIO-ÉCONOMIQUE

La marque PEUGEOT poursuit, en coopération avec l’Office National des Forêts (ONF), le programme de mécénat scientifique « Le puits de carbone forestier Peugeot-ONF en Amazonie » débuté en 1998. Prévu pour durer jusqu’en 2038 avec un objectif à terme de 945 000 tonnes de CO2 séquestrées, il consiste en un reboisement de grande ampleur de terrains dégradés et en la reconstitution de la biodiversité dans l’État du Mato Grosso au Brésil, avec l’étude de la relation entre reforestation et absorption du gaz carbonique atmosphérique. Cette reforestation promeut la biodiversité, notamment via le maintien d’espèces végétales natives, et a pour but de reconstituer l’équilibre de l’écosystème. L’Amazonie recèle en effet plus de 50 % de la biodiversité terrestre de la planète.


5 LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES5.6. La protection des milieux naturels et actions en faveur de la biodiversité

Lors du 16e Conseil scientifique et technique du puits de c arbone PEUGEOT-ONF, qui s’est tenu en mars 2016, de nombreuses avancées portant sur différents segments du projet (séquestration du carbone, biodiversité et développement local) ont été entérinées.

Intensifi cation de la séquestration de CO2 et évolution des méthodes de mesuresAprès 18 ans de vie du projet, la séquestration totale de carbone par la biomasse et le sol a été évaluée à 548 930 tonnes de CO2 équivalents selon les modalités d’estimation du standard VCS (Verified Carbon Standard ) – résultat en cours de certification par l’auditeur externe SCS Global Services. Ces crédits de carbone sont commercialisés dans le cadre du protocole VCS. Une première certification d’une partie de ces crédits (112 000 tonnes de CO2) a été réalisée en 2011 par un double audit, d’Ernst & Young et de TUV-SUD. L’obtention de ce label de qualité, par des observateurs indépendants et reconnus, permet de témoigner du sérieux du projet et de la rigueur de son suivi scientifique.

Le puits de carbone forestier Peugeot-ONF est ainsi devenu le premier projet forestier au Brésil émettant des crédits carbone certifiés dans le cadre du label de certification VCS et le second à l’échelle du continent sud-américain. Au total, ce sont 2 millions d’arbres qui ont été réintroduits dans une plantation de près de 2 000 hectares.

548 930 TONNES DE CO2 SÉQUESTRÉES EN 18 ANS

PAR LE PUITS DE CARBONE FORESTIER PEUGEOT-ONF

Deux facteurs viennent influencer favorablement le bilan carbone du projet : le doublement de la surface certifiée au titre du protocole VCS et une certification additionnelle spécifiquement brésilienne Social Carbon qui tend à rendre le projet aussi robuste sur le plan social, qu’environnemental. Ainsi, ce sont près de 1 970 hectares de plantations et terrains restaurés qui sont en cours de certification.

Des procédures de détection d’évolution des plantations et de la forêt naturelle ont été mises en œuvre grâce à l’utilisation du nouveau capteur satellite lancé dans l’espace en 2015. Un outil de stratification des différents types de plantation via l’utilisation combinée d’images optique et radar a été développé. Sa mise en œuvre permet de limiter les visites sur le terrain tout en renforçant la robustesse des résultats.

Validation du plan d’aménagement et de recherche scientifi que dans la réserveAu cœur du projet, une zone de 1 800 hectares de forêt naturelle à haute valeur de biodiversité a été sanctuarisée pour la recherche scientifique depuis 2009. Sur un accord commun entre PEUGEOT, l’ONF et l’État du Mato Grosso, cette zone a été mise en réserve privée du patrimoine naturel (RPPN), constituant ainsi un outil d’étude grandeur nature à la disposition de la communauté scientifique brésilienne et internationale.

Au cours du 16e Comité scientifique et technique, la SEMA (m inistère de l’Environnement de l’État du Mato-Grosso) a donné son feu

vert au plan d’aménagement de la réserve et au programme de recherche associé, cofinancé par PEUGEOT et par l’ONF. Cette décision permet de placer désormais l’étude de la biodiversité au même niveau que celui occupé historiquement dans le projet par la séquestration du carbone.

La préparation du programme de recherche a ainsi débuté en 2016, avec le marquage physique du zonage de la réserve, la nomination de personnes dédiées au suivi de la réserve, la mise en place de placettes de suivi de la dynamique forestière naturelle et l’élaboration d’un premier plan de financement relatif aux premiers thèmes de recherche développés.

Retour de la biodiversité dans la zone de plantationLes chercheurs ont constaté que dans la partie plantation du projet, recréée ex-nihilo il y a presque vingt ans, la vie animale reprend ses droits : un signe de bonne santé de l’écosystème forestier reconstitué et un succès également dû au caractère unique, dans un projet de reforestation à but de séquestration de carbone, de la plantation de plus de 50 essences locales.

Les termites sont un marqueur particulièrement important et concret d’une biodiversité en développement, car ils sont à la base de la structuration des sols et du recyclage des nutriments pour l’écosystème forestier. Ils se sont réinstallé s en nombre dans le biotope forestier reconstitué. À l’autre bout de l’échelle, des jaguars ont été photographiés dans des parcelles plantées de l’écosystème, prouvant que le dispositif joue son rôle de couloir de biodiversité.

Des découvertes de nouvelles espèces mondiales ont également eu lieu en 2016, comme un nouveau poisson amazonien baptisé « Hyphessobrycon peugeoti » ou encore une nouvelle espèce de scarabée « Hansreia peugeoti ».


PETRA : Le puits de carbone au cœur d’une dynamique régionale et internationaleLa pérennité des actions du puits de carbone passe également par son intégration harmonieuse dans le tissu économique et social de la région. Elle s’exprime à travers la création d’emplois, facilitant une prise de conscience sur le devenir des forêts et l’importance de les préserver.

En 2012, le programme PETRA (p lateforme e xpérimentale pour la gestion des t erritoires r uraux de l’Amazonie légale) a été mis en place avec l’ensemble des partenaires du puits de carbone. Ce dernier permet d’amplifier le dispositif d’accompagnement annuel de doctorants franco-brésiliens sur des domaines d’intérêts prioritaires pour le projet (sylviculture, biodiversité, captation de carbone, etc.). D’autre part, ce programme s’appuie sur le puits de carbone pour développer des initiatives visant à réconcilier les activités économiques et le maintien de la forêt dans l’Amazonie rurale. Il encourage notamment les petits producteurs locaux dans le développement de systèmes forestiers durables (agro-foresterie et sylvo-pastoralisme entre autres).


5LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES5.7. Périmètre et méthodologie de reporting



Les indicateurs environnementaux exposés dans ce chapitre correspondent à l’application des articles L. 225-102-1 et R. 225-105 du Code de commerce (Grenelle 2) et aux recommandations du Global Reporting Initiative (GRI). Des tables de correspondance avec les indicateurs du référentiel GRI G4 ainsi qu’avec les exigences des articles L. 225-102-1 et R. 225-105 du Code de commerce sont disponibles à la fin de ce présent rapport.

Les données reportées concernent les sites industriels (PCA), les sites de R&D, les principaux sites tertiaires, les établissements commerciaux du réseau propre des marques PEUGEOT, CITROËN et DS.

Nota :

p quelques ajustements des résultats des années précédentes ont été faits pour tenir compte de précisions obtenues après la publication du document de référence précédent. Ces modifications sont commentées dès lors qu’elles entraînent un écart supérieur à 1 % de l’indicateur concerné ;

p les facteurs d’émission pris en compte pour calculer les émissions liées aux consommations d’énergies fossiles seront dorénavant actualisés tous les cinq ans. Ainsi les paramètres utilisés pour le rapport des données 2014 sont reconduits jusqu’à 2018.



Au sein de ces joint-ventures, le Groupe exerce son rôle d’actionnaire et de partenaire industriel dans une perspective de développement à long terme. Dans ce cadre, le Groupe traite les sujets environnementaux et sociaux avec le même souci de responsabilité que dans ses autres activités.

En fonction du mode de pilotage retenu avec le partenaire industriel, les joint-ventures rendent compte à différents niveaux de leur performance sociale et environnementale.

Le Groupe détient des parts dans ces joint-ventures ou joint-operations industrielles automobiles :

p TPCA, située à Kolín en République tchèque, en joint-operation avec Toyota ;



p Sevelsud, située à Val Di Sangro en Italie, en joint-operation avec Fiat ;



Toutefois, PCMA Automotiv RUS, située à Kaluga en Russie, en joint-operation avec Mitsubishi Motors Corp., est incluse pour les reporting environnementaux et sociaux, puisque le Groupe détient 70 % des parts.

Depuis 2007, à l’initiative du Groupe PSA et en accord avec le coactionnaire DONGFENG MOTOR CORP., DPCA publie un rapport de développement durable, qui fut le premier rapport de développement durable d’un constructeur automobile en Chine.


5 LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES5.7. Périmètre et méthodologie de reporting

LE PÉRIMÈTRE DE LA DIVISION AUTOMOBILE

Automobile (PCA), dont PCA FranceS’agissant de l’activité Automobile (PCA), le périmètre de consolidation comprend les sites de production, les centres techniques et informatiques, le centre de pièces de rechange de Vesoul et les principaux établissements tertiaires.

Les sites de l’activité Automobile (PCA), inclus dans le périmètre de consolidation sont les suivants :

PCA (34 sites)

France

BelchampBessoncourtCaenCarrières-sous-PoissyCharlevilleHérimoncourtLa Ferté-VidameLa GarenneMetz

Française Mécanique MulhouseParis Grande-ArméeParis 17e

PoissyPoissy Pôle TertiaireRennesSaint-OuenSevel-Nord

Sept-FonsSochauxTrémeryValenciennesVélizyVesoulCITROËN RACINGPEUGEOT SPORT

Espagne Madrid Vigo

Portugal Mangualde

Slovaquie Trnava

Argentine Jeppener Buenos Aires

Brésil Porto Real

Russie Kaluga

Le site industriel d’Aulnay a été sorti du périmètre de reporting depuis 2014 en raison de l’arrêt des activités fin 2013. Néanmoins, le Groupe continue de gérer les impacts environnementaux du site.

De même, le site de PCI à Saint-Étienne n’est plus consolidé suite à sa cession en 2015.

Commerce automobileLes données du reporting du commerce automobile concernent les activités liées au réseau commercial des marques PEUGEOT, CITROËN et DS détaillé ci-après :

p sièges des filiales commerciales ;

p réseau commercial propre aux marques PEUGEOT, CITROËN et DS ;

p centres de formation ;

p directions régionales ;

p magasins de pièces de rechange du Groupe PSA.

En 2016, les sites de moins de 500 m2, de type showroom ou bureaux administratifs ont été exclus du périmètre. Après analyse, ils représentent moins de 1 % des consommations d’énergie de l’activité du réseau.

Le périmètre du commerce automobile défini ci-dessus est détaillé dans le tableau ci-dessous.

315 sites sont référencés dans le périmètre du commerce automobile en 2016. Parmi ces 315 sites, certains étant multi-activités, il a été décidé que la consolidation des données serait rattachée à l’activité principale du site.

Commerce automobile (315)

Filiales commerciales (19) Afrique du Sud Belgique Japon Suisse

Algérie Brésil Mexique Ukraine

Allemagne Espagne Portugal

Argentine Italie Russie

Réseau commercial de PSA Retail (265) Allemagne Espagne Pays-Bas Royaume-Uni

Autriche France Pologne Suisse

Belgique Italie Portugal

Réseau commercial hors PSA Retail (12) Argentine Chili

Japon

Centres de formation (3) Royaume-Uni Russie Suisse

Directions régionales (4) France Royaume-Uni

Magasins pièces de rechange (12) Allemagne Brésil Royaume-Uni

Argentine France Russie

Autriche Italie

Belgique Mexique


5LA DIMINUTION DE L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES ET LOGISTIQUES5.7. Périmètre et méthodologie de reporting

Les taux de couverture pour le commerce automobile présentés sous les tableaux correspondent au ratio du nombre de sites qui sont concernés par les indicateurs spécifiés et dont les données sont disponibles, sur le nombre total de sites qui sont concernés par ces indicateurs. La non-disponibilité des données peut être due à une incapacité de répondre ou de calculer l’indicateur (absence de compteur par exemple). Quand ils ne sont pas mentionnés, les taux de couverture sont égaux à 100 %.

Pour le commerce automobile, la période de reporting correspond à une année glissante allant du 1er novembre de l’année N-1 au 31 octobre de l’année N.

Les données environnementales de la BANQUE PSA FINANCE représentent une part marginale des émissions du Groupe, elles ne sont donc pas consolidées dans ce reporting, mais figurent dans le reporting dans le rapport de gestion de BPF.

Les données présentées dans ce tableau ont fait l’objet d’une vérification par un tiers extérieur, le cabinet Grant Thornton, selon les modalités présentées en section 8.6 de ce rapport.

Légende

Automobile : activités de PEUGEOT CITROËN Automobiles S.A. en France (sites de production, R&D, sites tertiaires). La consolidation de l’activité automobile comprend 34 sites dont ceux de PCA France, PCA hors France, Sevel Nord et la Française de Mécanique. Le site industriel de la Française de Mécanique est consolidé depuis 2014.

Dont PCA France : activités de PEUGEOT CITROËN AUTOMOBILES S.A. en France (sites de production, R&D, sites tertiaires). La consolidation PCA France comprend 26 sites.

Commerce automobile : activités du réseau commercial des marques PEUGEOT, CITROËN et DS (sièges des filiales commerciales, réseau commercial propre aux marques PEUGEOT, CITROËN et DS, centres de formation, directions régionales et magasins de pièces de rechange). La consolidation du commerce automobile intègre les sites ayant au moins six mois d’activité au cours de la période couvrant l’exercice (ouverts avant le 1er mai), mais n’intègre pas les sites fermés au 31 octobre. Ainsi, le commerce automobile intègre 315 sites pour l’exercice 2016.


6.1. ÉTHIQUE DANS LES RELATIONS D’AFFAIRES 2296.1.1. Organisation éthique et conformité du Groupe 2296.1.2. Dispositif de vigilance face aux risques éthiques 2316.1.3. Les moyens mis en œuvre pour traiter et réduire les risques 2336.1.4. Résultats obtenus 2366.1.5 Focus : activité bancaire 238

6.2. RÉPARTITION DE LA VALEUR AJOUTÉE 2396.2.1. Répartition de la valeur créée par le Groupe PSA 2396.2.2. Transparence fi scale 2406.2.3. La rémunération des dirigeants 240

6.3. TRANSPARENCE ET INTÉGRITÉ DES PRATIQUES D’INFLUENCE 2436.3.1. L’organisation du Groupe 2436.3.2. Politiques publiques et positions du Groupe 244

6.4. LES PRINCIPES DE GOUVERNANCE 2516.4.1. Le code de gouvernement d’entreprise AFEP-MEDEF 2516.4.2. Déclarations sur la situation des membres du Conseil de Surveillance

et du Directoire 2526.4.3. Confl it d’intérêts au niveau des organes de Direction et de Surveillance 2546.4.4. Traitement et remontée des événements critiques 255

6.5. INTÉGRATION DE LA RSE AU SEIN DE LA GOUVERNANCE 2556.5.1. Processus d’organisation, de délégation et de nomination 2556.5.2. Performance RSE des instances de gouvernance 255

6.6. PÉRIMÈTRE ET MÉTHODOLOGIE DE REPORTING 256Méthodologie de reporting 256Périmètre de consolidation et taux de couverture 256

66 ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE


6 ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE

Le Groupe PSA a identifié trois enjeux significatifs en matière de « gouvernance, éthique et économie » :

p Enjeu « Éthique dans les relations d’affaires » – impacts internes et externes

Dans des situations de marché de plus en plus tendues, le respect des réglementations et des principes éthiques est le seul moyen de garantir l’exercice juste et équilibré des relations de concurrence. Les constructeurs automobiles doivent s’assurer que leur développement, notamment dans des pays classés « sensibles » par les ONG spécialisées, ne les expose pas à des infractions aux réglementations et principes internationaux. Face aux risques éthiques ou de corruption, des condamnations suite à des manquements peuvent non seulement engendrer des amendes importantes mais peuvent aussi impacter durablement la présence de l’entreprise sur un ou plusieurs marchés. Certaines lois nationales, notamment nord-américaines et anglaises, ont des champs d’application extraterritoriaux.

p Enjeu « Répartition de la valeur ajoutée » – impacts internes et externes

Les opinions publiques montrent de plus en plus de défiance vis-à-vis des pratiques des multinationales en matière de redistribution de la richesse qu’elles produisent, aggravée par des tensions

sociales sur la question des salaires et par des polémiques sur la rémunération des dirigeants.

De plus, les différentes parties prenantes (pouvoirs publics, opinion) exigent une transparence étendue en matière fiscale : la Commission européenne a déjà imposé aux établissements bancaires un reporting pays par pays des impôts versés et des subventions reçues. Cette directive sera étendue à tous les secteurs après 2017.

Les grandes entreprises industrielles telles que le Groupe PSA doivent donc s’organiser non seulement pour pouvoir répondre à terme à ces attentes mais aussi faire preuve de leur contribution au développement économique dans leurs pays d’opérations.

p Enjeu « Transparence et intégrité des pratiques d’influence » – impacts internes et externes

Les parties prenantes actionnaires, pouvoirs publics, relais d’opinion attendent des entreprises une cohérence entre leurs discours environnemental, social, économique, etc., et les prises de positions qu’elles défendent dans le cadre de leur stratégie d’influence. Cette cohérence est un atout pour conforter la réputation RSE des entreprises telles que le Groupe PSA.

Face à ces enjeux, le Groupe a mis en place les dispositifs présentés ci-après.

TABLEAU DE BORD


ÉTHIQUE DANS LES RELATIONS D’AFFAIRES

Porteur : Secrétaire Général

Veiller à une pratique éthique des affaires, « tolérance zéro » en matière de corruption et de manquement aux règles de concurrence.

Les mesures de lutte contre la corruption sont déployées et évaluées dans l’ensemble des activités du Groupe, y compris dans la supply chain. Les règles de concurrence et les Droits de l’h omme sont connus et respectés dans toutes les activités du Groupe et dans ses relations avec ses partenaires (fournisseurs, partenaires de JV, etc.)

p Anti corruption : formation via e-learning suivie par les salariés occupant des fonctions à risque (cf. 6.1.4.4).

p Droit de la concurrence : formation présentielle de tous les cadres supérieurs et dirigeants du Groupe et mise en place d’une alerte professionnelle.

Objectif partiellement atteint :p Anti- corruption :p révision de l’objectif

pour renforcer le dispositif (les 100 personnes les plus exposées ont suivi une formation présentielle) ;

p les formations en e-learning ont débuté au second semestre pour les salariés occupant des fonctions à risque.

p Droit de la concurrence : formation effectuée par 100 % des cadres supérieurs et dirigeants + système d’alerte mis en place.

p Renforcement du dispositif anti-corruption : un code anti-corruption est annexé au règlement intérieur (opposable juridiquement).

p Mise en place d’un nouveau système d’alerte garantissant réactivité et confidentialité dans le cadre d’un plan de vigilance.

p Le Groupe est conforme au Modern Slavery Act et ses partenaires de joint-venture sont sensibilisés à la question du respect des droits humains fondamentaux.

RÉPARTITION DE LA VALEUR AJOUTÉE

Porteur : Secrétaire Général / Directeur Financier

Le Groupe ne recourt pas à des structures artificielles permettant une évasion fiscale.

Le Groupe répond aux obligations de transparence fiscale en conformité avec les réglementations dans chacun de ses pays d’implantations.

Le Groupe met en place les outils lui permettant de répondre aux futures exigences légales liées au CBCR (Country By Country Reporting).

Objectif atteint :Le Groupe a mis en place les outils lui permettant de déposer son CBCR auprès de l’administration fiscale française.

Dépôt du CBCR (Country By Country Reporting) portant sur l’exercice financier 2016 auprès de l’administration fiscale française.

TRANSPARENCE ET INTÉGRITÉ DES PRATIQUES D’INFLUENCE


Assurer une publication régulière des positions défendues par le Groupe.

Le Groupe assure une transparence sur les positions qu’il défend et sur les groupes d’intérêts auxquels il adhère dans le monde.

Publication de la Charte du lobbying responsable du Groupe.

Objectif atteint :La Charte du lobbying responsable a été publiée.

La Charte du lobbying responsable est déployée auprès des acteurs concernés dans le Groupe.

Le Groupe a pris des dispositions pour pouvoir répondre à ces enjeux, elles sont décrites ci-après. Son mode de gouvernance a évolué pour mieux intégrer les enjeux RSE, il est présenté en sections 6.4. et 6.5.


6ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.1. Éthique dans les relations d’aff aires

6.1. ÉTHIQUE DANS LES RELATIONS D’AFFAIRES G4-56

L’histoire du Groupe a donné naissance à une culture d’entreprise basée sur le respect et la responsabilité. Cette exigence éthique est formalisée par des politiques, des signatures d’accords (« accord-cadre mondial ») ou l’adhésion à des référentiels internationaux (le Pacte Mondial).

Cette exigence se traduit par des engagements collectifs envers ses parties prenantes : clients, salariés, actionnaires, partenaires, société civile dans son ensemble. L’atteinte de ces engagements implique le respect par les dirigeants et tous les salariés de règles de conduite éthiques partagées.

Ces règles, fédérées dans la Charte éthique du Groupe, sont organisées autour des exigences suivantes :

p respect de la loi ;

p respect de la personne ;

p respect de l’environnement ;

p respect du client ;

p respect de l’entreprise.

La démarche éthique et conformité du Groupe s’appuie sur :

p une organisation éthique et conformité structurée ;

p un dispositif de vigilance face aux risques éthiques ;

p des moyens mis en œuvre pour réduire ces risques ;

p des résultats en ligne avec les attentes.

6.1.1. Organisation éthique et conformité du Groupe G4-DMA � G4-SO3 � G4-SO4

LE PILOTAGE PAR LE COMITÉ ÉTHIQUE ET CONFORMITÉDès 2010, le Groupe s’est doté d’un comité éthique et conformité, rapportant au comité exécutif. Présidé par son Secrétaire Général, il réunit le Directeur des ressources humaines, le Directeur de l’audit et du management des risques du Groupe et depuis juillet 2015, le Directeur juridique (nouveau Competition Compliance Officer).

Ce comité assure un rôle-pivot et majeur dans la g ouvernance éthique et c onformité puisqu’il définit les orientations générales de la démarche, fixe les objectifs, assure le reporting au comité exécutif, et le cas échéant au Conseil de Surveillance, via notamment le comité financier et d’audit.

Des Compliance O fficers concurrence, anti-corruption, data privacy et homologation ont été nommés en 2016. Rattachés fonctionnellement au Secrétaire Général du Groupe, également Président du comité éthique, ils passent notamment par le réseau des RCIR (Responsables Contrôle Interne et Risques) pour assurer, dans les directions, le déploiement des programmes de conformité qu’ils mettent en place dans leur domaine respectif, et en vérifier la réalisation. Ils ont l’autorité pour bloquer une action qui dérogerait aux règles du Groupe.

Ces Compliance O fficers sont pilotés au quotidien par le Secrétaire Général, individuellement comme collectivement. Ils rendent compte annuellement de leurs activités au comité éthique du Groupe.

L’organisation des Compliance O fficers

CHIEF COMPLIANCE OFFICER PRÉSIDENT DU COMITÉ ÉTHIQUE

Comité éthique

Homologation Compliance Officer

Data privacyCompliance Officer

CompetitionCompliance Officer

Anti-corruptionCompliance Officer

Auditeurs

Contrôle Interneet Risques

Directions régions Directions métiers Marques

Directionaffaires

juridiques

Direction auditet management

des risques

Réseau d'expertise

Directionressourceshumaines

Réseau des Responsables Contrôle Interne et Risques

Animation éthique

et conformité


6 ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.1. Éthique dans les relations d’aff aires

UNE GOUVERNANCE ÉTHIQUE ET CONFORMITÉ SUR QUATRE NIVEAUXp Les directions constituent le 1er niveau et le niveau essentiel de

mise en œuvre de la politique éthique et conformité. Animées par leur RCIR, lui-même encadré par le Secrétariat général et les Compliance O fficers, les directions appliquent en leur sein et sous la responsabilité du Directeur, l’essentiel de la démarche. Leurs risques et réalisations en matière d’éthique et compliance sont au moins annuellement évalués, adaptés, précisés avec des plans d’action définis, dans le cadre des revues risques et conformité qui constituent un moment fort de la démarche. Au total, les directions et leurs directeurs sont responsables de l’application de la Charte éthique dans leur périmètre et de la mise en place de dispositifs adaptés suivant les niveaux de risque identifiés. Elles définissent et suivent les KPI associés.

p Les audits internes comme externes constituent le 2e niveau de gestion de conformité. En effet, la Direction de l’audit et du management des risques contrôle la réalité de mise en place des processus. Elle confirme et analyse les cas éventuels de fraude ou corruption. Chaque audit de site ou de filiale comporte une partie consacrée à l’analyse de ce risque.

p Le comité éthique, s’appuyant sur les quatre Compliance O fficers, intervient le cas échéant au 3e niveau, comme arbitre des cas difficiles et garant du fonctionnement des mécanismes.

p Le Conseil de Surveillance et les comités concernés interviennent au 4e niveau :

p s’ils sont saisis par le Directoire ;

p dans le cadre du comité financier et d’audit ou, le cas échéant, d’un débat sur le sujet au Conseil de Surveillance.

Le dispositif éthique et conformité

COMPLIANCEOFFICER

COMPLIANCEOFFICER

CONSEIL DE SURVEILLANCE

COMITÉ EXÉCUTIF - PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE

COMITÉ ÉTHIQUE / CONFORMITÉ

4E NIVEAU de la gestion de la conformité : instances de gouvernance.

2E NIVEAU de gestion de la conformité : Secrétariat général et audits.

1ER NIVEAU de gestion de la conformité : les directions du Groupe,animées par le Secrétariat général,en lien avec le Responsable ContrôleInterne et Risques de la Direction et encoordination avec la Directiondes affaires juridiques et la Directiondes ressources humaines.

AUDITSINTERNES

ET TOP RISQUES

COMPLIANCEOFFICER

AUDITS ENQUÊTESEXTERNES

COMPLIANCEOFFICER

RESPONSABLES CONTRÔLE INTERNE ET RISQUES

Revues de direction Prévention et reporting des fraudes Suivi du respect des données à caractère personnel Suivi et application des résultats d’audits…

DIRECTIONS DU GROUPE

DIR

EC

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UM

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DIR

EC

TIO

N A

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ES

Comité financier et d’audit/Comité nominations,rémunérations et gouvernance

. Définit les orientations, les documents de référence (charte, règles, guides, etc.). Définit et contrôle les mécanismes. Anime les réseaux relais dans les directions du Groupe

3E NIVEAU de gestion de la conformité :Comité éthique/conformité, arbitre des cas et garant de la démarche éthique, il valide les documents de communication(document de référence, rapport RSE).Compliance Officers, sont responsablesdes programmes de conformité dans leurdomaine et rendent compte de leursactivités au Comité éthique/conformité.

SECRÉTARIAT GÉNÉRAL : Risques, conformité, contrôle interne,

fraudes, éthique



6.1.2. Dispositif de vigilance face aux risques éthiques G.41 � G4-57 � G4-58

Les risques éthiques sont traités, via le dispositif général de maîtrise des risques déployé par le Groupe et décrit au chapitre 1 de ce rapport.

Pour garantir la loyauté des pratiques et prévenir les fraudes et la corruption, le Groupe s’appuie sur des principes communs :

p l’implication des salariés ;

p l’analyse des risques et la définition de processus permettant de les maîtriser ;

p la traçabilité des opérations ;

p la séparation des pouvoirs et la signature multiple en fonction des sommes en jeu ;

p la sélection des partenaires.

Le dispositif cible de maîtrise des risques éthiques et de conformité

RÉFÉRENTIELS

Charte éthique Elle encadre les comportements des salariés et les activités du Groupe PSA.

Processus structurants du Groupe (achat, politique commerciale, lobbying etc..)

Comportements des salariésRègles de contrôle interneElles précisent les consignes auxquelles les activités du Groupe PSA et les agissements des salariés doivent se conformer.

DISPOSITIFS DE CONTRÔLE

Remontées automatiques de dysfonctionnements par les systèmes informatiques (valeurs suspectes, dépassant les seuils autorisés, inexplicables etc..)

Auto-évaluation des activités et processus Évaluation, par chaque direction, de ses processus opérationnels en termes : de conformité aux règles de contrôle interne ; de mise en œuvre effective par les entités opérationnelles.

Dispositif de whistleblowing Possibilité donnée aux salariés de signaler les comportements contraires à la Charte.

Le dispositif, qui a évolué en 2016, est composé des éléments suivants.

LES RÉFÉRENTIELS : LA CHARTE ÉTHIQUE ET LES RÈGLES DE CONTRÔLE INTERNELa Charte éthique constitue LA référence. Elle couvre et encadre les comportements des salariés et les activités du Groupe. En 2016, une dizaine de nouvelles règles de Contrôle Interne, pédagogiques (avec leurs do’s and don’ts) et accessibles à tous, précisent et illustrent les points de compliance incontournables auxquels les activités du Groupe et les agissements des salariés doivent se conformer. À titre d’exemple, ces règles couvrent les consignes concernant le respect des lois concurrence, l’anti-corruption, la data privacy, l’export control, etc.

Les processus structurants du Groupe (achat, politique commerciale, lobbying, etc .) sont évalués au regard de ces règles pour vérifier leur conformité et adaptés en conséquence. Ces analyses seront

complétées par les alertes issues des remontées automatiques de dysfonctionnements par les systèmes informatiques (valeurs suspectes, dépassant les seuils autorisés, inexplicables, etc.). Le dispositif de whistleblowing en cours d’étude ouvrira la possibilité aux salariés de signaler de manière confidentielle les comportements contraires à la Charte, pouvant nuire à l’entreprise. Le retour d’expérience issu de ces alertes permettra une amélioration globale du dispositif.

LES RESPONSABLES CONTRÔLE INTERNE ET RISQUES (RCIR)Nommés dans toutes les directions, dépendants du Président du Directoire, les 23 RCIR évaluent systématiquement la prise en compte de ces règles de Contrôle Interne dans les processus majeurs de leur direction et proposent, notamment lors des revues des risques et de la conformité, des plans d’action ou des évolutions de ces processus pour assurer leur conformité à ces règles.



LA REVUE ANNUELLE RISQUES ET CONFORMITÉChaque direction est tenue de réaliser, tous les ans, en comité réunissant le Directeur et ses collaborateurs directs, un point d’évaluation des risques éthiques et de conformité. Ce point, animé par le RCIR, permet de présenter les résultats de l’auto-évaluation des activités et processus de la direction, au regard des règles de compliance (concurrence, fraude, corruption, data privacy, etc.). Ces résultats sont complétés par des analyses portant sur les éventuels cas d’infraction à la Charte éthique observés par la direction dans l’année écoulée. Ils donnent lieu à la définition de plans d’action , suivis par le RCIR et le Secrétariat général. Au total, au cours de cette revue de direction, les thèmes majeurs d’éthique des affaires, et notamment les questions de concurrence, de corruption et de data privacy sont systématiquement passés en revue et intégrés, tant dans le cadre de l’analyse générale des risques portés par la direction que dans l’évaluation de ses processus majeurs.

L’année 2016, première année de mise en place de cette nouvelle organisation, a permis de faire un premier point de situation, sous forme de kilomètre zéro, de la conformité des processus des directions avec ces fondamentaux de la compliance. Conformément aux prescriptions du comité éthique, des revues « risques et conformité » ont été menées dans les directions qui dépendent directement du Président du Directoire, ainsi que dans quatre entités supplémentaires dont la nature des activités implique un traitement spécifique (Direction services et pièces, Direction des systèmes d’information, PSA Retail, BANQUE PSA FINANCE).

La consolidation de ces travaux au niveau du Groupe permet au comité éthique de disposer d’un panorama global des risques associés à l’éthique et à la conformité et des plans d’action en cours dans chaque direction.

LE WHISTLEBLOWING (SYSTÈME D’ALERTE)À ce jour, le système d’alerte du Groupe repose sur une organisation interne spécifique, complétée par des systèmes de whistleblowing partiels et locaux.

L’organisation privilégie le traitement rapide et efficace des alertes : les salariés s’adressent, selon le thème et la gravité de l’alerte, aux hiérarchiques, aux Responsables des Ressources Humaines, aux RCIR, aux Chief Ethics O fficers (niveau national ou régional) ou aux Compliance Officers. Selon ce principe de subsidiarité mis en place pour des raisons d’efficience, seules les alertes répondant à des critères précis (montant des enjeux, niveau de la personne éventuellement, mise en cause, etc.) remontent directement au comité éthique, qui a néanmoins accès de manière permanente aux bases de recensement et de statistiques exhaustives.

En complément un dispositif d’alerte éthique, géré par un organisme indépendant (KPMG en 2016) et reposant sur l’utilisation d’un site Internet est en place en Amérique latine et alimente le comité éthique local ainsi que le comité éthique Groupe. À titre d’exemple, 107 dénonciations ont été effectuées par ce canal en 2016 et l’enquête a débouché sur un licenciement pour 6 salariés tandis que 2 salariés ont été sanctionnés avec mise à pied, lettre d’avertissement. Dans cette région, un comité éthique local traite les cas associés aux activités du Groupe en Argentine, au Brésil, au Chili, en étroite liaison avec le comité éthique du Groupe.

Un dispositif d’alerte existe également au Royaume-Uni, tandis que les filiales financières du Groupe (BANQUE PSA FINANCE) disposent d’un système équivalent, conformément à la réglementation. En outre, deux boîtes mail harcèlement et diversité sont des voies de recours complémentaires pour signaler une difficulté et déclencher une enquête interne.

En mai 2016, en conformité avec les engagements pris par le Groupe à l’égard de l’Autorité de la Concurrence française, un système d’alerte complémentaire, concernant spécifiquement les infractions au droit de la concurrence, sous forme de mail, a été mis en place. Il s’accompagne d’une procédure interne et d’un guide d’utilisation. Il a fait l’objet d’une déclaration de conformité à l’AU004 de la CNIL et d’une consultation du comité central d’entreprise.

Enfin ces alertes de provenance strictement interne sont complétées via les mécanismes de gestion de l’accord-cadre mondial (voir chapitre 3.1.1) par des signalements portant sur les potentiels manquements observés chez les fournisseurs. Ces signalements déclenchent une action de la Direction des achats auprès des fournisseurs concernés pour remédier aux problèmes signalés. (Voir chapitre 4.2.2.3)

Fin 2016, le Groupe étudie l’opportunité de mettre en place un système d’alerte externalisé global, assurant un traitement professionnel, neutre et confidentiel, des signalements que pourront faire les salariés du Groupe, voire ses partenaires externes, concernant les manquements observés aux lois et règles éthiques.

LES AUDITS FOURNISSEURSPour le périmètre hors Groupe, ce dispositif est complété au niveau des fournisseurs par les audits RSE fournisseurs effectués par la Direction des achats. Depuis 2008, 75 audits sociaux et environnementaux ont été réalisés chez des fournisseurs de rang 1, 2 ou 3, impliquant systématiquement un audit des pratiques et de la politique anti-corruption. Ces audits viennent compléter l’auto-évaluation effectuée par tous les fournisseurs eux-mêmes : en effet, dans le cadre du questionnaire RSE qui leur est systématiquement adressé, ces derniers évaluent la maturité de leurs politique et dispositif anti-corruption. En 2015, le Groupe s’est doté d’un outil d’évaluation externe de ses fournisseurs (EcoVadis) qui intègre des critères de loyauté et de conformité. Ce dispositif est décrit dans le chapitre 4 de ce rapport.

LE DISPOSITIF DE CONTRÔLEp Les principes de séparation des pouvoirs et, en matière de

contrôle de gestion, de double ou triple signature en fonction du type d’engagement et des sommes en jeu permettent de limiter et détecter d’éventuels actes de fraude ou de corruption.

p Le dispositif de prévention, contrôle, supervision s’articule autour des départements et entités suivants :

p le Secrétariat général, en lien avec le comité éthique et conformité, et assisté des Compliance Officers, définit les moyens à mettre en place, notamment en matière de prévention des fraudes et de la corruption,

p la Direction de l’audit et du management des risques consolide, évalue et hiérarchise les risques Groupe. Elle assure le reporting à la Direction générale ; chaque audit de site ou de filiale comporte une partie consacrée à l’analyse de ce risque,

p le RCIR contrôle la réalité de mise en place des processus et confirme et analyse les cas éventuels de fraude ou corruption dans sa direction. Il remonte, le cas échéant, aux Compliance Officers les cas qui les concernent,

p le contrôle de gestion vérifie la nature et la réalité des prestations et la conformité des comptes.

p Le comité éthique alimenté par ses divers réseaux est informé des cas éventuels. Il alerte, le cas échéant, le Directoire et fait un point régulier sur le sujet aux comités du Conseil de Surveillance.



6.1.3. Les moyens mis en œuvre pour traiter et réduire les risques

6.1.3.1. LA CHARTE ÉTHIQUE DU GROUPEEn 2010, le Groupe a confirmé son engagement éthique en déployant une nouvelle version enrichie de sa Charte éthique. Cette dernière fait partie des six axes majeurs de la politique du Groupe. Elle complète, à l’égard des employés du Groupe, les engagements pris par l’entreprise dans le cadre de la signature de l’accord-cadre mondial, renouvelé également en 2010.

Cette charte, articulée autour de 16 règles, a pour objectif de fournir aux salariés des repères éthiques actualisés en vue de l’exercice des responsabilités économiques, sociales et environnementales de l’entreprise. Son format synthétique permet une appropriation rapide et un affichage aisé. Traduite en 22 langues et déployée dans 30 pays, elle s’applique à toutes les filiales du Groupe, hors JV, y compris BANQUE PSA FINANCE, à l’exception de FAURECIA qui dispose de sa propre Charte éthique. En juin 2015, cette charte a été complétée et préfacée par un engagement officiel des dirigeants du Groupe en matière d’éthique, signé par l’ensemble des membres du comité exécutif.

Texte signé par les membres du comité exécutif en juin 2015 :

Notre retour dans la course, pour être pérenne,

exige que l’esprit de compétition et la culture de la

performance qui nous animent s’inscrivent dans le

respect de règles de conduite éthiques, telles qu’elles

figurent dans notre charte. Il en va de la réputation

de notre entreprise.

La confiance que nos clients, actionnaires et

partenaires nous portent, repose sur l’intégrité de

chacun d’entre nous, quels que soient sa fonction,

son niveau hiérarchique ou son pays. À l’inverse, une

infraction à ces règles peut exposer l’entreprise à des

dommages commerciaux, financiers et de réputation

très importants.

Respecter notre Charte éthique constitue donc une

exigence incontournable. Le comité exécutif s’y

engage en tout premier lieu.

Nous comptons sur chacun des salariés du Groupe

pour faire du respect individuel et collectif de cette

charte un devoir quotidien et, par là, un levier de

performance durable.

Complétée d’un document illustratif, « L’Éthique au quotidien », guide opérationnel comportant des exemples et mises en situation, la Charte éthique est directement mise à la disposition des membres du personnel sur le site I ntranet du Groupe. Elle fait partie des documents d’intégration systématiquement transmis à tout nouvel embauché.

La règle de fonctionnement « conformité à la Charte éthique », première règle du référentiel qui régit le fonctionnement du Groupe, s’impose à tous les salariés. Disponible via le portail I ntranet du Groupe, elle précise les obligations pratiques des salariés et des directions en matière d’éthique. Elle indique les actions à entreprendre et les circuits à suivre en cas de question ou d’observation de manquements aux principes éthiques du Groupe ainsi que le rôle respectif des différentes instances. Elle rappelle, notamment, l’obligation de suivi formel des questions éthiques et conformité dans les directions, appelées à consacrer au moins une réunion par an à l’évaluation de leurs pratiques au regard de l’éthique de l’entreprise.

Courant 2015, les deux joint-ventures chinoises (DPCA et CAPSA) se sont dotées de chartes éthiques spécifiques, orientées sur la prévention de la corruption. Un guide anti-corruption conforme aux réglementations et lois chinoises a été publié fin 2014 et fait l’objet de formations.

PCMA Rus, issue de la JV en Russie entre le Groupe PSA et Mitsubishi, a actualisé courant 2016 sa Charte éthique qui reprend celle du Groupe, mais la complète avec des prescriptions précises s’apparentant à celles que l’on trouve dans les règlements intérieurs des établissements français .

6.1.3.2. LE DÉPLOIEMENT DE LA CHARTE ÉTHIQUE

En 2015 et 2016, conformément à la règle de fonctionnement « Conformité à la Charte éthique » qui stipule que l’adhésion individuelle des cadres à la Charte est renouvelée tous les trois ans, une nouvelle campagne d’adhésion à la Charte éthique a été lancée auprès de l’ensemble des salariés concernés, avec un calendrier échelonné dans les différents pays,

Cette campagne est placée sous l’autorité du Président du Directoire, signe de l’implication des dirigeants du Groupe au plus haut niveau.

Carlos Tavares

[…] Des enjeux significatifs sont associés à certaines

infractions aux lois et règlements rappelés dans notre

C harte. En tant que cadre du Groupe, vous avez des

responsabilités particulières à cet égard.

[…] Je compte donc sur vous tous, sans exception,

pour vous engager ou renouveler votre engagement à

respecter notre C harte, comme l’ont fait ou le font les

cadres supérieurs et dirigeants du Groupe.

[…] J’attends de cette campagne d’adhésion des

résultats exemplaires, signes de notre implication et

de notre volonté commune de réussite durable.



6.1.3.3. LE DISPOSITIF DE LUTTE CONTRE LA FRAUDE, LA CORRUPTION ET LES COMPORTEMENTS ANTICONCURRENTIELS G.41 � G4-57 � G4-58

Ce dispositif fait partie intégrante de la démarche éthique du Groupe.

Documents de référence et procéduresSur ces domaines, les principes adoptés par le Groupe sont formalisés dans les documents de référence suivants directement accessibles sur le portail Groupe :

p documents engageant le Groupe à l’égard de toutes ses parties prenantes :

L’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale a été renouvelé en mai 2010. La lutte contre la corruption constitue l’un des 15 engagements de cet accord. Il s’applique à 127 filiales, réparties dans 35 pays et fait l’objet d’un suivi d’application et d’une consolidation des plans d’action associés.

Le 7 mars 2017, le Groupe PSA et les fédérations syndicales IndustriALL Global Union et IndustriAll European Trade Union ont signé un nouvel accord cadre mondial sur la responsabilité sociale du Groupe PSA.

p documents à destination des salariés :

p la Charte éthique dans ses règles 1, 11, 12, 16 comporte, notamment, des précisions sur l’interdiction des pratiques anticoncurrentielles et de corruption, la prévention des conflits d’intérêts, les cadeaux, la non-interférence avec les activités politiques. Parallèlement, « L’Éthique au Quotidien » fournit des exemples de situation et de comportement à adopter sur ces mêmes thèmes. La Charte éthique fait partie du kit systématiquement mis à disposition de tout nouvel embauché,

p la règle de conformité à la Charte éthique complétée par la règle concurrence, constitue la règle de base des règles de fonctionnement du Groupe. Ces règles incluent des prescriptions détaillées relatives à la fraude, à la prévention des délits d’initiés et à la corruption, en conformité notamment avec les exigences du UK Bribery Act,

p un guide pratique anti-corruption, synthétisant la politique du Groupe en matière d’anti-corruption et destiné à l’ensemble des salariés du Groupe, a été publié en 2014 et a été actualisé en 2015 et 2016 ;

p documents à destination des fournisseurs :

p ces thèmes sont intégrés dans « Les exigences de responsabilité sociales et environnementales du Groupe vis-à-vis de ses fournisseurs » ;

p documents à destination des mandataires sociaux :

p une Charte de déontologie boursière applicable aux membres du Conseil de Surveillance et aux dirigeants (cf. § 6.4.3).

En plus de ce dispositif général et des documents de référence Groupe, des procédures supplémentaires ont été mises en place dans certaines directions du Groupe suivant les risques identifiés ou les réglementations spécifiques. Quelques exemples (non exhaustifs) :

p f iliales du Royaume-Uni : Conflict of Interest and Anti-Bribery Policy mise en place, suite à l’adoption du Bribery Act au Royaume-Uni ; le document a été renforcé et actualisé en mai 2015 ;

p BANQUE PSA FINANCE : « Charte de contrôle interne et procédure de lutte anti-blanchiment » ;

p Direction des achats :

p questionnaire d’auto-évaluation envoyé à tous les fournisseurs comportant systématiquement des questions sur leur politique anti-corruption et enquête préalable fournisseurs dans certains pays jugés à risque. Ce système est progressivement remplacé par une procédure d’évaluation des fournisseurs, notamment sur l’aspect «Fair business Practices» par la société Ecovadis.

p audits RSE fournisseurs comprenant systématiquement un audit des pratiques et de la politique anti-corruption ;

p Direction Amérique latine : comité éthique local et processus d’alerte local par Internet. Un questionnaire de déclaration de conflit d’intérêts et cadeaux est systématiquement rempli tous les ans par les cadres et employés et renvoyé aux responsables.

POUR EN SAVOIR plus

Site Internet du Groupe PSA, page « Responsabilité et Éthique », documents « La charte éthique » et « Les repères éthiques » : https://www.groupe-psa.com/fr/groupe-automobile/responsabilite/

Lutte contre la fraudeUn dispositif renforcé de lutte contre la fraude a été mis en place depuis 2012 dans la division Automobile du Groupe (BANQUE PSA FINANCE disposant de son propre système). Il est placé sous la responsabilité du comité éthique du Groupe qui en délègue l’animation, les opérations de traitement et d’investigation, le suivi des dossiers et le reporting à la Direction de la sûreté Groupe, une des entités du Secrétariat général du Groupe. Le dispositif, audité en 2015, est structuré autour des processus de prévention, détection, investigation et traitement ainsi que d’amélioration continue. En 2015, il a été renforcé auprès des Responsables Locaux de Sûreté, des Responsables de Détection des Fraudes et des Chief Ethics Officers :

p prévention et dissuasion sont assurées par les directions qui s’engagent notamment à respecter les dispositifs a minima du Contrôle Interne : tenue à jour des délégations et pouvoirs, principes de séparation des tâches, principe de double signature, bonnes pratiques en matière de gestion des accès aux systèmes d’information, etc. ;

p pour la détection, la Direction de la sûreté Groupe s’appuie sur un réseau de Responsables de la Détection des Fraudes (RDF), un par direction du Groupe ainsi que sur une cinquantaine de Responsables Locaux de Sécurité (RLS) nommés dans les établissements ;

p l’investigation est menée sous la responsabilité de la Direction de la sûreté Groupe, en étroite liaison avec la Direction des affaires juridiques, l’Audit et la DRH tandis que les décisions/sanctions sont mises en œuvre par le responsable opérationnel de la direction. Les responsables opérationnels ont, en outre, la possibilité de faire appel à des conseils ou avocats extérieurs, spécialistes des législations nationales dans certaines questions, pour affiner leur analyse et mettre en place des solutions adaptées ;

p enfin, dans un souci d’amélioration continue, l’analyse des tentatives et des cas de fraude est effectuée, sous l’angle de la prévention des nouvelles techniques de fraude, de la capacité à la détecter plus rapidement et de son impact, afin de pallier les déficiences du dispositif.

Ce réseau, renforcé et restructuré en 2015, avec une animation mensuelle contribue, en lien avec les RCIR, à l’élaboration de la cartographie des risques de fraude et à l’adaptation des mesures correctives et de prévention. Il analyse les tentatives de fraudes et les cas avérés, ainsi que les défaillances éventuelles, humaines ou de procédures. Il pilote les plans d’action de lutte contre la fraude.

https://www.groupe-psa.com/fr/groupe-automobile/responsabilite/



Ces Responsables sont eux-mêmes relayés par la cinquantaine de Responsables Locaux de Sûreté nommés dans chacun des établissements du Groupe.

Au total, une centaine de personnes, hors auditeurs, réparties en fonction des activités du Groupe, des établissements et des zones géographiques, assurent un maillage optimal du Groupe. Elles sont spécifiquement mandatées pour alerter et informer en cas de fraude et assurer le suivi des plans d’action mis en place.

96SALARIÉS LUTTENT CONTRE LA FRAUDE

Parmi les mesures 2016 mises en place pour lutter contre la fraude, on peut citer notamment :

p confidentialité et maîtrise de l’information : formation de tous les cadres supérieurs et dirigeants puis mise à disposition de tous d’un e-learning ; plan de vérification systématique de la robustesse des mots de passe ;

p programme de sensibilisation et de prévention pour toute la filière gestion-coût finance sur la fraude financière (fraude au Président, usurpation d’identité, fraude au changement de coordonnées bancaires, etc.) ;

p données à caractère personnel : une formation e-learning accessible à tous les salariés a été déployée en janvier 2015 via l’outil d’e-learning interne ;

p prévention de la corruption : une vidéo pédagogique, accessible à tous et illustrant le guide pratique anti-corruption publié en 2014 a été diffusée fin 2015 dans toutes les directions et a été complétée courant 2016 par un e-learning ;

p pratiques anti-concurrentielles : une formation e-learning supplémentaire est disponible depuis fin 2015.

L’ensemble de ces programmes représente pour chacun une formation de 2 h 15 environ.

Lutte contre la corruptionp Le Guide anti-corruption a fait l’objet d’une campagne de

communication interne via le portail Intranet Live in PSA à sa parution. Ce guide synthétique, qui se télécharge et s’approprie aisément, précise la position globale du Groupe (tolérance 0) à l’égard des pratiques de corruption. Il décrit précisément les règles concernant les cadeaux et invitations, conflits d’intérêts, paiements de facilitation, relations avec les agents, intermédiaires et sociétés de conseil, etc. Il fournit des contacts et exemples de signaux d’alerte destinés à nourrir le discernement. Intégrant les principales dispositions des lois nationales qui concernent le Groupe et des lois à caractère extra-territorial, il est applicable dans tous les pays. Mis à jour en 2016, ce guide est complété par un référentiel concernant plus particulièrement les précautions à prendre avec les agents et intermédiaires. Ces documents fondamentaux sont accessibles via la page d’accueil du site I ntranet du Groupe et sont rediffusés en accompagnement des formations présentielles mises en place sur le sujet.

p En 2015, une vidéo pédagogique de trois minutes, accessible à tous et illustrant le guide pratique anti-corruption a été réalisée. Outil autonome de sensibilisation, elle présente les principales situations possibles de corruption et les comportements attendus de la part des membres du Groupe. Diffusée en guise d’introduction lors des séances de formation présentielle, elle constitue le premier volet d’un parcours international de formation à distance sur l’anti-corruption.

p Un support de formation e-learning a en effet été développé. Court, accessible en plusieurs langues, il complète la vidéo et permet de toucher rapidement et à distance une partie de la population concernée.

p Une formation présentielle approfondie est mise en place en 2016. Assurée par le Secrétariat général, elle s’adresse spécifiquement aux salariés identifiés personnellement, occupant des fonctions exposées : achats et prescripteurs/donneurs d’ordres, commerce (notamment dans les régions à risque, B to B, marchés publics, grands comptes, relations importateurs, ventes retail, services et pièces), coopérations, finance (relations investisseurs et banques), douanes, marketing, communication (presse, sponsoring, publicité, achat d’espace, organisation d’événements), Directions sport, relations institutionnelles, immobilier, etc.

POUR EN SAVOIR plus

Site Internet du Groupe PSA, page « Responsabilité et Ethique », document « Guide pratique anti-corruption » : https://www.groupe-psa.com/fr/groupe-automobile/responsabilite/

Respect des règles de concurrenceL’année 2016 a été marquée par la mise en place d’un programme de conformité complet et spécifique aux règles de concurrence.

p Un message du Président du Directoire a été publié dès décembre 2015 sur le portail I ntranet Live’in PSA, sous forme de prise de position claire et ferme en faveur de la lutte contre les pratiques anti-concurrentielles. Il a été rediffusé, avec une communication interne individuelle à chaque collaborateur en mai 2016.

p Un Competition Compliance Officer (CCO), responsable du programme de conformité aux règles de concurrence, a été nommé. Il a pour mission de concevoir, mettre en œuvre et suivre ce programme, ainsi que les cas qui peuvent se présenter. Il est l’interlocuteur privilégié des collaborateurs du Groupe pour toute question portant sur le respect des règles de concurrence et, à ce titre, est destinataire des alertes professionnelles communiquées par le biais d’un système de whistleblowing dédié. Les salariés ont donc la possibilité d’adresser au Competition Compliance Officer les manquements potentiels au droit de la concurrence qu’ils relèvent. Pour asseoir la notoriété du Competition Compliance Officer, un e-mailing a été réalisé en mai 2016 auprès de l’ensemble des salariés pour leur rappeler le rôle du Competition Compliance Officer, leur communiquer ses coordonnées et les inciter à consulter un magazine interne spécialement édité, contenant un message du Président du Directoire et une interview du CCO sur la conduite à tenir et les informations clés à connaître.

p Un système d’alerte professionnel, sous forme de boî te mail, couvrant spécifiquement les règles de concurrence a été mis en place pour le territoire français. Ce système a été présenté aux représentants des salariés (comité central d’entreprise du 29 mars 2016) ; il a fait l’objet d’une déclaration de conformité à l’AU004 de la CNIL. Les salariés ont été informés sur la mise en place du dispositif via l’I ntranet du Groupe où ils peuvent retrouver en permanence l’adresse mail de leur Compliance O fficer ainsi qu’un guide d’utilisation précis sur le système d’alerte.

p Des référents concurrence ont été nommés dans les principales directions concernées par cette question (commerce, achats, programmes et coopération, recherche et développement, services et pièces). Animés régulièrement par la Direction des affaires juridiques, ils contribuent à la bonne application de la politique Conformité dans leur direction et disposent d’une lettre de mission signée précisant les conditions de leur mission.




p Un mécanisme d’encadrement ex ante des réunions d’associations professionnelles avec des concurrents a été mis en place. Il institue la validation préalable par la Direction des affaires juridiques de l’inscription du Groupe à une association. Il impose l’élaboration et le suivi de listes des associations et des collaborateurs accrédités, ainsi que la tenue à jour des réunions.

p Une formation présentielle obligatoire pour les Cadres Dirigeants et Cadres Supérieurs a été mise en place. Elle s’achève, pour le participant, avec un test quiz et un taux de réussite minimal imposé pour ce quiz, afin de valider sa participation. Ces Cadres signent en outre un engagement spécifique à respecter les règles de concurrence. Les modules de formation correspondants sont accessibles en permanence sur l’I ntranet du Groupe.

p Un module e-learning a également été développé. Il est également accompagné d’un test QCM nécessitant un taux de réussite minimal pour valider la formation. Ce e-learning est ouvert, au-delà des cadres supérieurs, à tous les collaborateurs qui pourraient être concernés.

p Un process spécifique a été mis en place pour signaler l’existence des règles de fonctionnement, et notamment de la règle portant sur la concurrence, à tout nouveau collaborateur entrant en fonction.

p Une clause spécifique a été introduite dans les contrats de travail des Cadres Dirigeants et des cadres supérieurs concernant les infractions aux règles de concurrence.

6.1.3.4. LE COMITÉ ÉTHIQUE ET DE CONFORMITÉ

Ce comité se réunit sur une base trimestrielle et a pour mission :

p de déterminer les orientations générales de la démarche éthique et conformité du Groupe, sur la base notamment de la veille externe (nouveaux risques, nouvelles attentes des parties prenantes, nouvelles réglementations) et de la cartographie consolidée des revues de direction. Il décide en outre de l’évolution des outils et référentiels du dispositif éthique ;

p d’assurer le déploiement opérationnel : fixation et suivi des objectifs annuels, suivi des indicateurs. Il est garant du bon fonctionnement des réseaux relais ;

p d’effectuer l’analyse, le traitement et le suivi des « cas éthiques » remontés ;

p d’être le référent pour les salariés qui ont des questionnements concernant l’éthique ;

p d’assurer le reporting sur ces questions éthiques et conformité au comité exécutif et au Conseil de Surveillance.

En cas d’affaire présentant un risque majeur pour l’entreprise, le comité éthique alerte le Directoire, lequel apprécie l’opportunité d’informer le comité financier et d’audit du Conseil de Surveillance.

Les Chief Ethics OfficersLe comité éthique, outre les Compliance O fficers et les RCIR, s’appuie sur un réseau mondial de 11 Chief E thics O fficers couvrant les zones géographiques dans lesquelles le Groupe opère et chargés d’assurer localement le déploiement de la démarche éthique. Les Chief E thics O fficers relaient les orientations et les objectifs déterminés par le comité éthique dans les pays et dans les régions. Ils instruisent les cas éthiques de leur région, en lien éventuellement avec les Responsables de Détection des Fraudes et les RCIR et assurent leur remontée systématique au comité éthique. Ils peuvent, si besoin, alerter le comité, en amont de l’enquête.

6.1.3.5. LES COMPLIANCE OFFICERSEn 2016, le réseau des Compliance O fficers du Groupe a été complété : outre le Competition Compliance O fficer, ont été également nommés, un Anti-Bribery-Corruption Compliance O fficer, un Data Privacy Compliance Officer, un Compliance Officer chargé de la question des homologations. Ces quatre thèmes constituent en effet les thèmes fondamentaux de la conformité dans l’industrie automobile.

Ces Compliance O fficers ont pour mission de concevoir, mettre en œuvre et suivre les programmes visant à assurer la conformité du Groupe dans leur domaine. Ces programmes sont constitués, outre les responsables identifiés, de politiques (règles de Contrôle Interne, guide, codes, etc .), de formations (e-learning, présentielles), de mécanismes et standards (rituels, animation de réseaux, etc.)

Dans cet objectif, le Compliance O fficer, en contact avec les régulateurs externes :

p suit l’évolution, respecte et fait respecter les dispositions législatives et réglementaires ainsi que les normes professionnelles de son domaine ;

p les transcrit notamment dans les règles de Contrôle Interne du Groupe ;

p identifie les zones et les personnes exposées et constitue l’interlocuteur privilégié sur toutes les questions ayant trait à son domaine, avec application du principe de subsidiarité maximum. Il traite les alertes qui lui remontent ;

p émet des conseils et avis techniques, en s’appuyant sur les Directions supports et les RCIR de directions ;

p propose et participe à la conception et/ou l’animation d’actions de formation auprès des équipes métiers opérationnelles ;

p contribue à élaborer le cas échéant un plan de communication, sur ces sujets auprès des collaborateurs et salariés du Groupe.

4COMPLIANCE OFFICERS

6.1.4. Résultats obtenus G4-SO5 � G4-SO7 � G4-SO8 � G4-SO11

6.1.4.1. ADHÉSION À LA CHARTEÀ fin 2016, 17 924 personnes ont adhéré individuellement à la Charte, soit 91 % des salariés cible (ensemble des cadres et des acheteurs partout dans le monde, personnel d’affaires dans les réseaux commerciaux et employés de la Direction des achats) dont 100 % des cadres dirigeants et 100 % des cadres supérieurs.

18 000ADHÉRENTS À LA CHARTE ÉTHIQUE DANS LE MONDE

Les campagnes ont été réalisées en France, en Allemagne, en Italie, en Espagne, au Royaume-Uni, au Portugal, en République t chèque, en Autriche, en Suisse, au Royaume-Uni , en Belgique, en Argentine, au Brésil, en Algérie et au Japon.



6.1.4.4. LES FORMATIONS

Déploiement 2016 : les formations et sensibilisations

Auprès des salariés

FORMATIONS SUR LES POLITIQUES ET PROCÉDURES RELATIVES AUX DROITS DE L’HOMME ET À L’ÉTHIQUE(Périmètre Groupe, situation de l’année 2016)

Thème

2015 2016

Nombre d’heures

Nombre de salariés

% de salariés formés

Nombre d’heures

Nombre de salariés

% de salariés formés

Egalité des chances, diversité, lutte contre la discrimination 9 258 1 537 1,59% 4471 1395 1,54%

Respect du règlement intérieur, Accord Cadre Mondial, règlement informatique, etc. 8 365 7 034 7,26% 26 736 6034 6,68%

Corruption et conflit d'intérêt, etc. 1 258 863 0,89% 964 1018 1,13%

Concurrence et corruption 313 215 0,22% 1 831 2 518 2,65%

dont Corruption 702 1776 1,87%

dont Concurrence 1 129 742 0,78%

Charte éthique 3 175 12 701 13,10%

TOTAL 22 369 22 350 23,06% 34 002 10 965 11,54%

6.1.4.2. LES ALERTES ÉTHIQUES

Répartition des cas remontés au comité éthique sur l’année 2016

43 %FRAUDES

11 %VOL

2 %

7 %ATTITUDEIRRESPECTUEUSEET AMORALE/VIOLENCES

14 %HARCÈLEMENT

7 %CONFLIT D'INTÉRÊTS

16 %

DISCRIMINATION

DÉNIGREMENT DE L'ENTREPRISE/NON-RESPECT CONFIDENTIALITÉ

0 %NON-RESPECT DES RÈGLES DE SÉCURITÉ

Le traitement des questions éthiques s’effectue de la façon suivante :

p les salariés confrontés à des comportements ou à des situations contraires aux règles de la Charte éthique disposent de différents modes de recours, qui garantissent la confidentialité de leur demande. Les demandes anonymes sont traitées même si elles ne sont pas encouragées ;

p le canal naturel d’échange en interne est la voie hiérarchique en cas de question ou de situation liées à l’éthique. Les salariés peuvent aussi se référer à leur Responsable des Ressources Humaines, à leur Chief Ethics Officer, à leur Responsable de la Détection des Fraudes, à leur RCIR ou au Compliance Officer concerné, voire directement aux membres du comité éthique ;

p toute personne en position hiérarchique qui aurait connaissance par un salarié d’une transgression à la Charte doit transmettre cette information par l’une des voies ci-dessus ;

p un process de traitement des manquements avérés aux règles éthiques prévoit des sanctions qui peuvent aller jusqu’au licenciement.

6.1.4.3. LES FRAUDESLes tentatives d’escroquerie et de fraudes financières contre le Groupe sont en augmentation et s’internationalisent. Les cas de fraude concernent principalement des détournements d’actifs matériels (vols de véhicules-ordinateurs-pièces-outillages-matières, etc.) mais aussi la cybercriminalité, la contrefaçon et l’usurpation d’identité.

En 2016, l’ensemble des formations relatives à l’éthique au sens large ont représenté 34 000 heures pour 10 965 salariés. Parmi ces formations, certaines plus générales abordent des sujets comme ceux de la corruption. Par exemple l’accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale engage le Groupe PSA en faveur de la lutte contre la corruption et la prévention des conflits d’intérêts. Dans ce cadre, tous les salariés ont reçu une information et une sensibilisation aux engagements pris par le Groupe. En outre, la

campagne d’adhésion à la Charte éthique, renouvelée en 2015 et poursuivie au Japon et en Algérie en 2016, a permis de sensibiliser une nouvelle fois les salariés aux 16 règles de la Charte éthique.

Tous les salariés du Groupe doivent, dans l’exercice de leur fonction, se comporter conformément aux lois et règlements en vigueur, nationaux ou européens. Les salariés exerçant des fonctions exposées, notamment dans le domaine des Achats et du Commerce



bénéficient de séances de formation ciblées sur les questions de concurrence et de corruption délivrées par les experts de la Direction juridique et du Secrétariat général.

p Ainsi fin 2016, ce sont plus de 1 4 00 salariés dans 13 pays qui ont déjà suivi ces formations présentielles sur le droit de la concurrence.

p En matière d’anti-corruption, en incluant les formations présentielles effectuées auprès de la Direction Moyen-Orient Afrique et le déploiement de formations en Russie et en Chine, ils sont 735 à avoir suivi une formation présentielle et 1874 à avoir suivi une formation à distance .

33 315 SALARIÉS ONT SUIVI UNE FORMATION

EN LIEN AVEC L’ÉTHIQUE ENTRE 2015 ET 2016

Auprès des fournisseursLa lutte contre la corruption et la prévention des conflits d’intérêts sont des points sur lesquels le Groupe demande à ses fournisseurs de s’engager. Ces points sont stipulés dans les « Exigences de responsabilité sociale et environnementale du Groupe vis-à-vis de ses fournisseurs ».

Le Groupe PSA a défini des directives pour les acheteurs afin de limiter les comportements de corruption.

POUR EN SAVOIR plus

Site Internet du Groupe PSA, page « Engagement sociétal », document « Exigences de responsabilité sociale et environnementale du Groupe vis-à-vis de ses fournisseurs » : https://www.groupe-psa.com/fr/groupe-automobile/responsabilite/engagement-territoire/

Les résultats éthiques 2016Le comité éthique s’est réuni quatre fois en 2016 conformément au mode de fonctionnement trimestriel établi.

Cas de conflits d’intérêtsEn 2016, aucun cas de conflit d’intérêts majeur n’a été recensé.

Cas de corruptionEn décembre 2016, le Openbaar Ministerie (OM) (Bureau du Procureur public national des Pays-Bas) a annoncé avoir mis fin, dans le cadre d’une transaction, au cas de corruption dans lequel PEUGEOT Pays- Bas était suspect. En acceptant de payer la somme de 2 millions d’euros, PEUGEOT Pays- Bas évite toute poursuite pour corruption d’un agent de la Défense dans la période de 2001-2012. La société a pleinement collaboré avec les enquêteurs et pris les mesures de renforcement de son système de conformité et de respect des lois.

La transaction avec PEUGEOT Pays-Bas s’inscrit dans le cadre d’une enquête de plus grande ampleur concernant les appels d’offres de véhicules officiels pour la Police et la Défense. Cette enquête implique un certain nombre de constructeurs automobiles.

Cas de non-respect des règles de la concurrence

p En juillet 2015, la Commission nationale des marchés et de la concurrence espagnole a décidé de sanctionner 21 entreprises automobiles pour avoir échangé des informations sensibles du point de vue commercial et stratégique. Les filiales espagnoles du Groupe, PEUGEOT España et CITROËN España, ont été condamnées respectivement à 15,7 millions et 14,7 millions d’euros. Le droit de recours du Groupe devant les tribunaux espagnols a été exercé en octobre.

p En 2011, la filiale PEUGEOT Turquie Popas a été condamnée à une amende de 6 millions d’euros. PEUGEOT Turquie Popas a fait appel de cette décision. La procédure est toujours en cours.

p En décembre 2015, l’Autorité de la Concurrence française a infligé une amende d’un montant global de 672,3 millions d’euros aux entreprises du secteur de la messagerie, dont 30,6 millions d’euros pour GEFCO, pour violation des règles de concurrence. Le Groupe est concerné car GEFCO en était une filiale à 100 %, à l’époque des faits. GEFCO et le Groupe PSA ont fait appel de cette décision.

6.1.5 Focus : activité bancaire

Par son statut d’établissement bancaire, BANQUE PSA FINANCE est soumise à la réglementation bancaire, qui encadre les moyens et les actions de la fonction Contrôle Interne.

Depuis de nombreuses années, BANQUE PSA FINANCE a mis en place, en application de l’arrêté du 3 novembre 2014 relatif au Contrôle Interne des établissements du secteur de la banque (précédemment en vertu du Règlement n° 97-02 du CRBF), des procédures et des dispositifs destinés à prévenir les risques auxquels tout établissement financier est exposé et plus particulièrement, dans le cadre de sa politique de contrôle et de déontologie, les procédures suivantes :

p BANQUE PSA FINANCE a défini dans une Charte de contrôle interne les principes fondamentaux d’organisation et de fonctionnement de son dispositif de Contrôle Interne. La Charte de contrôle interne de la Banque fixe les organisations, les moyens,

les champs d’action et les missions, ainsi que les modalités de fonctionnement du dispositif de contrôle de la Banque. Avec la mise en place du partenariat avec Santander Consumer Finance, BANQUE PSA FINANCE a maintenu un dispositif de contrôle basé sur les 3 niveaux définis dans l’arrêté du 3 novembre 2014. La Charte de contrôle interne, diffusée largement, est consultable à tout moment par chaque salarié via le système documentaire de la banque ; elle développe et explicite notamment les principes de séparation des tâches et de prévention des conflits d’intérêts dont chacun doit tenir compte.

Par ailleurs, des contrôles de premier niveau sont en place dans les entités opérationnelles. Les corps de contrôle permanent ont pour mission d’assurer la prévention et le traitement précoce des risques au travers de leur identification, évaluation, suivi et maîtrise ;



6ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.2. Répartition de la valeur ajoutée

6.2. RÉPARTITION DE LA VALEUR AJOUTÉE

6.2.1. Répartition de la valeur créée par le Groupe PSA G4-EC1 � G4-EC4 � G4-DMA

RÉPARTITION DE LA VALEUR AJOUTÉE(Divisions Automobile et Bancaire)

2013 2014 2015 2016

Chiffre d’affaires (en millions d’euros) 38 023 36 674 37 761 37 211

Redistributions(en millions

d’euros)(en % du

chiffre d’affaires)(en millions

d’euros)(en % du


d’euros)(en % du


d’euros)(en % du

chiffre d’affaires)

CAPEX + R&D (1) 2 585 6,5 % 2 743 7,5 % 2 945 7,8 % 3 487 9,4 %

États (2) 1 033 2,6 % 801 2,2 % 626 1,7 % 743 2,0 %

Employés (3) 334 0,8 % 330 0,9 % 388 1,0 % 427 1,1 %

Actionnaires (4) 0 0,0 % 0 0,0 % 0 0,0 % 0 0,0 %

(1) R&D brute, hors crédit impôt recherche et subventions.(2) Impôts société, droits de douanes.(3) Participation/intéressement, part variable et augmentations (3,2 % en moyenne en 2016 ).(4) Dividendes versés aux actionnaires de Peugeot S.A. au titre de l’année précédente.

D’autre part, la valeur distribuée pour la communauté se chiffre à près de 7,8 millions d’euros pour l’année 2016 (cf. chapitre 7.2. 2). Cela inclut les projets corporate soutenus par le Groupe, les initiatives portées par les marques PEUGEOT, CITROËN et DS, les plans locaux philanthropiques des sites, ainsi que le budget alloué par la Fondation PSA aux projets sélectionnés.

La création de valeur sur les territoires d’implantation du Groupe se traduit aussi par le recours aux fournisseurs. Le chapitre 4 de ce rapport RSE en précise l’ampleur.

Il convient également d’ajouter les versements au titre des charges sociales qui sont détaillés au chapitre 3 de ce rapport.

Subventions reçues(Division Automobile)Au titre des subventions reçues en Europe publiées dans le reporting, figurent 177,5 millions d’euros en 2016 (dont 171 millions d’euros de crédit d’impôt), contre 167,1 millions d’euros en 2015, 199,9 millions d’euros en 2014 et 164,9 millions d’euros en 2013. L’impact de ces subventions se répartit entre le résultat et les minorations d’investissement.

p un dispositif de lutte contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme (LCB-FT) est en place. Il repose sur une procédure cadre BANQUE PSA FINANCE déclinée en procédures locales et des contrôles portant sur les risques identifiés pour chaque processus opérationnel. Le risque de blanchiment de capitaux ou de financement du terrorisme est analysé trimestriellement lors de l’évaluation des risques de non-conformité, certifiée par le Directeur général de chacune des entités de BANQUE PSA FINANCE.

Des outils informatiques aux fonctions régulièrement améliorées permettent de détecter les personnes faisant l’objet d’une mesure de gel des avoirs de manière à ne pas entrer en relation d’affaires le cas échéant et de suivre les clients durant la relation d’affaire. La qualité de Personne Politiquement Exposée est également contrôlée afin de mettre en place les contrôles et surveillances appropriées, en particulier en matière d’identification et de provenance de fonds. Les salariés sont régulièrement formés à la réglementation en matière de LCB-FT et aux diligences qu’ils ont à mettre en œuvre ;

p BANQUE PSA FINANCE a adhéré à la Charte éthique du Groupe et procède à une revue éthique chaque année ;

p un dispositif de protection des données à caractère personnel est en place. Il repose sur une procédure cadre BANQUE PSA FINANCE déclinée en procédures locales, des contrôles appropriés et la formation régulière des salariés. Le sujet de la protection des données est abordé trimestriellement lors de l’évaluation des risques de non-conformité, certifiée par le Directeur général de chacune des entités de BANQUE PSA FINANCE ;

p enfin, en complément des dispositifs décrits ci-dessus, BANQUE PSA FINANCE a mis en place un système d’alerte professionnelle qui permet à tout salarié du Groupe de porter à la connaissance du Responsable Conformité de la Banque (des membres du Conseil d’Administration pour les entités opérant en partenariat avec Sandander) toute situation de non-conformité liée aux activités des établissements. Cet outil, placé dans un contexte de strict respect des règles fixées par une procédure interne ad hoc et des impératifs de confidentialité, participe au dispositif de lutte contre les fraudes internes et les conflits d’intérêts.


6 ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.2. Répartition de la valeur ajoutée

6.2.3. La rémunération des dirigeants G4-51 � G4-53

Les principes et les règles arrêtés par le Conseil de Surveillance pour déterminer les rémunérations et avantages accordés aux mandataires sociaux sont présentés au chapitre 3.4 du document de référence.

La politique de rémunération a été décidée par le Conseil de Surveillance sur proposition du comité des nominations, des rémunérations et de la gouvernance. Elle prend en compte les principes d’exhaustivité, d’équilibre, de cohérence, d’intelligibilité et de mesure.

L’ensemble des éléments de rémunération de chaque membre du Directoire est revu chaque année pour apprécier globalement la rémunération de chacun (rémunération fixe, rémunération variable, attribution éventuelle d’actions de performance, régime de retraite supplémentaire, voiture de fonction).

POLITIQUE DE RÉMUNÉRATIONLa politique de rémunération et le niveau des rémunérations sont détaillés dans le document de référence du Groupe. Depuis 2016, la structure de la rémunération favorise la réalisation d’objectifs à court et long terme dans une optique de rationalisation et d’alignement des intérêts des membres du Directoire avec ceux de l’entreprise et des actionnaires.

Elle se compose :

p d’une part fixe annuelle ;

p d’une part variable annuelle ;

p d’un plan de rémunération long terme (actions de performance).

La rémunération variable annuelle repose sur le degré d’atteinte d’objectifs prédéfinis.

6.2.2. Transparence fi scale

LA POLITIQUE FISCALEConforme à la Charte éthique, inscrite dans le long terme et en ligne avec sa stratégie mondiale et ses objectifs, la politique fiscale du Groupe obéit à des règles de transparence et de responsabilité. Elle repose sur les principes suivants :

1. la politique fiscale est en permanence conforme aux lois et règlements applicables. Elle est guidée par les normes internationales de référence (dont les principes directeurs de l’OCDE), dans leur esprit comme dans leur lettre. Les déclarations fiscales, les paiements des impôts et taxes ainsi que la tenue de la comptabilité ou du reporting fiscal sont effectués en conformité avec toutes les réglementations locales dans les pays où le Groupe exerce son activité ;

2. le Groupe traite avec intégrité et transparence toutes les questions fiscales. Il s’efforce de maintenir des partenariats constructifs avec les autorités fiscales afin d’optimiser les délais de traitement des dossiers. La législation et les procédures fiscales sont cependant des domaines complexes et, en cas d’interprétations différentes des textes ne pouvant pas être résolues rapidement et de façon satisfaisante avec les autorités fiscales, le Groupe utilise toutes les voies de recours disponibles afin de faire prévaloir sa position ;

3. dans l’ensemble des pays où il exerce ses activités, le Groupe gère les affaires fiscales de manière pro-active :

p il n’utilise pas de structures artificielles qui n’auraient aucune justification commerciale (« paradis fiscal »), ne répondraient pas à l’esprit du droit local ou international et seraient destinées à l’évasion fiscale,

p il cherche à répondre à deux objectifs : optimiser la création de valeur pour ses actionnaires et se conformer pleinement à toutes les obligations légales et réglementaires pertinentes, en ligne avec les attentes des différentes parties prenantes ;

4. la politique fiscale menée par le Groupe témoigne également de sa responsabilité. Il s’acquitte des montants de taxes et impôts légalement dus dans les pays où la valeur ajoutée est créée dans le cadre de la réalisation normale de son activité industrielle

ou commerciale. Par conséquent, tous les transferts de biens et services entre les sociétés du Groupe sont réalisés dans des conditions de pleine concurrence. Le prix de ces opérations est basé sur les conditions du marché et reflète la nature commerciale des transactions.

L’ORGANISATION MISE EN PLACELa conduite des affaires fiscales du Groupe et la gestion des risques fiscaux sont pris en charge par une équipe mondiale dédiée qui garantit le respect de ces principes.

Comme mentionné dans le document de référence, la stratégie financière est définie par le Directoire, mise en œuvre sous la responsabilité du Directeur financier du Groupe et soumise à la vérification du comité financier et d’audit du Conseil de Surveillance.

Au quotidien, la conduite des affaires fiscales du Groupe et la gestion des risques fiscaux sont pris en charge par une équipe mondiale dédiée qui garantit le respect des principes de la politique fiscale publiée ci- avant. Cette équipe répond à l’autorité du Directeur financier du Groupe qui valide toute décision ayant un impact important sur le Groupe.

Compte tenu que la politique fiscale du Groupe est de payer les impôts et taxes légalement dus dans les pays au titre de l’activité industrielle ou commerciale qu’il y exerce, la stratégie du Groupe n’est pas guidée par des considérants fiscaux.

SUR LA VOIE DU COUNTRY BY COUNTRY REPORTINGEn 2016, le Groupe PSA a poursuivi ses travaux en vue de répondre aux attendus en matière de Country By Country Reporting. Il s’est agi notamment de définir et développer les systèmes d’information adéquats, en ligne avec les attendus de l’administration fiscale française (décret n°2016-1288 du 29 septembre 2016). Ce CBCR sera établi en 2017 sur les comptes 2016.


6ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.2. Répartition de la valeur ajoutée

L’acquisition définitive sera soumise aux conditions de performance suivantes :

Fractions des actions de chaque période d’acquisition (chaque fraction = 50 % des actions de chaque période d’acquisition)

Nature d’objectif de performance Seuil de déclenchement Cible

Fraction 1 Marge Opérationnelle Courante moyenne division Automobile 2017-2019

Principe : seuil de déclenchement égal à l’objectif initial du plan stratégique Push to Pass.50 % des actions de la fraction seront acquises en cas d’atteinte de ce seuil de déclenchement.Si ce seuil de déclenchement n’est pas atteint, aucune action ne sera acquise au titre de cette fraction, ni de la Fraction 2.

Principe : cible supérieure à la Marge Opérationnelle Courante du plan Push to Pass.Au-delà du seuil de déclenchement, l’acquisition des actions variera de façon linéaire jusqu’à l’acquisition de 100 % des actions de la fraction en cas d’atteinte de la cible.

Fraction 2 Croissance du chiffre d’affaires du Groupe 2019 vs 2016 (à taux de chan ge constant)

Principe : seuil de déclenchement proche de la courbe de croissance du plan stratégique Push to Pass. 50 % des actions de la fraction seront acquises en cas d’atteinte de ce seuil de déclenchement.Si ce seuil de déclenchement n’est pas atteint, aucune action ne sera acquise au titre de la Fraction 2.

Principe : cible supérieure à la courbe de croissance annoncée dans le plan stratégique Push to Pass.Au-delà du seuil de déclenchement, l’acquisition des actions variera de façon linéaire jusqu’à l’acquisition de 100 % des actions de la fraction en cas d’atteinte de la cible.

Il n’y a pas de période de conservation dans le cadre de ce plan.

Cette attribution a été assortie pour chaque membre du Directoire :

p d’une obligation de conserver, au nominatif et jusqu’à la cessation de ses fonctions au moins 25 % du nombre d’actions définitivement acquises (en fonction de l’atteinte des conditions de performance) à l’issue de la période d’acquisition ;

p d’un engagement de ne pas recourir à des opérations de couverture de leur risque sur les actions attribuées.

L’obligation de conservation susmentionnée, applicable à chaque membre du Directoire, cessera dès lors qu’il détiendra au nominatif

un nombre d’actions correspondant à plus de deux années de sa rémunération fixe brute. Elle redeviendra toutefois applicable au cas où le niveau cible ne serait plus respecté par la suite. Le calcul sera effectué en prenant en compte le cours de l’action lors de l’acquisition des actions de performance.

En 2017, les objectifs collectifs Groupe, représentant toujours 80 % de la part variable cible des membres du Directoire, se décomposent comme suit :

p marge opérationnelle de la division Automobile, pour 32 % ;

p croissance du chiffre d’affaires de la division Automobile à taux de change constant, pour 32 % ;

p qualité des véhicules, pour 8 % ;

p q ualité de service sur les ventes de véhicules et l’après-vente, pour 8 % .

Pour ces objectifs collectifs, il existe un double seuil de déclenchement qui porte sur un niveau de résultat opérationnel courant de la division automobile et de Free Cash Flow opérationnel 2017.

Concernant plus particulièrement le Président du Directoire, ses objectifs individuels de performance 2017, représentant 20 % de sa part variable, se décomposent comme suit :

p résultat opérationnel courant du Groupe (+ 100 % BPF et + 50 % JV Chine), pour 10 % ;

p sécurité au travail pour 10 %.

Le détail de ces rémunérations se trouve au chapitre 3.4 du document de référence 2016.

PROJET DE PLAN D’ATTRIBUTION D’ACTIONS DE PERFORMANCE 2017Suivant sa décision du 22 février 2017, le Conseil de Surveillance a décidé de procéder à une attribution d’actions de performance pour les membres du Directoire, ce conformément à l’autorisation de l’Assemblée Générale des actionnaires du 27 avril 2016.

L’attribution a porté sur 130 000 actions de performance pour le Président du Directoire et 60 000 pour les autres membres du Directoire. Ces attributions s’inscrivent dans un plan d’ensemble portant sur plusieurs centaines de cadres dirigeants et supérieurs du Groupe, pour un total de 2 700 000 actions (représentant 0,31 % du capital au 31 décembre 2016).

La période d’acquisition est divisée en deux parties : 50 % des actions initialement attribuées ne seront définitivement acquises qu’au terme d’une période d’acquisition de trois ans ; et les autres 50 % qu’au terme d’une période d’acquisition de quatre ans.

La détermination du nombre définitif d’actions acquises à l’issue de chaque période d’acquisition sera appréciée sur une période de performance de trois exercices consécutifs (2017-2019).


6 ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.2. Répartition de la valeur ajoutée

Jetons de présence du Conseil de SurveillanceDepuis 2016, le Conseil de Surveillance a institué une part variable prépondérante aux jetons de présence qui sont attribués comme suit :

Pour la participation aux séances du Conseil :

Pour la participation aux séances des comités : Présidence d’un comité : Pour les censeurs :

> part fixe : 16 000 € ; > part variable : 24 000 €, si 100 % de présence aux séances*, au prorata en cas d’absence.

> part fixe : 6 000 € ; > part variable : 9 000 € si 100 % de présence aux séances*, au prorata en cas d’absence.

Présidence du comité financier et d’audit : > part fixe : 12 000 € ; > part variable : 18 000 € si 100 % de présence aux séances*, au prorata en cas d’absence.

Présidence des autres comités : > part fixe : 8 000 € ; > part variable : 12 000 € si 100 % de présence aux séances*, au prorata en cas d’absence.

> part fixe : 8 000 € ; > part variable : 12 000 € si 100 % de présence aux séances*, au prorata en cas d’absence.

* Y compris par audio-conférence ou visio-conférence.

Pour les mandats ayant pris fin ou ayant pris effet en cours d’année, la partie fixe des jetons de présence attribuable sera calculée au prorata temporis. En cas de risque de dépassement de l’enveloppe globale de 1,1 million d’euros au cours d’une année, un coefficient de réduction peut être appliqué sur le montant des jetons de présence attribuables aux membres et aux censeurs.

En 2016 comme en 2015, M. Louis Gallois a renoncé à sa rémunération de Président du Conseil de Surveillance et à l’attribution des jetons

de présence qui lui étaient dus. Mme Anne Valleron (représentant les salariés actionnaires) a également renoncé, comme en 2015 et 2014, à ses jetons de présence.

Les membres du Conseil de Surveillance ne bénéficient d’aucun avantage en nature à l’exception du Président du Conseil de Surveillance qui dispose d’un véhicule de fonction. La Société rembourse les frais exposés pour l’exercice de leur mission par les membres du Conseil de Surveillance.

Autres avantagesLes membres du Directoire ne bénéficient d’aucun avantage en nature autre que la mise à disposition d’un véhicule de fonction et d’une couverture médicale.

Il n’existe aucun engagement donné en faveur des membres du Directoire, passés ou actuels, concernant des avantages dus à l’occasion de la cessation de leur mandat.

Contrat de travailAucun membre du Directoire n’exerce de fonction salariée dans le Groupe, étant précisé que les contrats de travail de MM. Jean-Baptiste Chasseloup de Chatillon , Maxime Picat et Jean-Christophe Quémard sont suspendus. Cette suspension est justifiée par l’ancienneté importante acquise dans leurs fonctions de salarié. M. Carlos Tavares n’est pas titulaire d’un contrat de travail.

Dispositif de retraite Un nouveau système d’abondement annuel dédié à la retraite a été mis en place depuis le 1er janvier 2016 au bénéfice des dirigeants mandataires sociaux et des membres du Comité Exécutif du Groupe, en remplacement du régime de retraite à prestations définies auquel il a été mis fin avec effet au 31 décembre 2015. L’ensemble du dispositif a été autorisé par le Conseil de Surveillance conformément à la procédure des conventions et engagements réglementés et a été soumis, sur le rapport spécial des Commissaires aux Comptes, à l’approbation des actionnaires lors de l’Assemblée Générale du 27 avril 2016 (4e résolution). Aucune modification n’a été apportée

depuis cette approbation. Compte tenu du renouvellement du Directoire en 2017, il sera soumis à nouveau à l’approbation des actionnaires au titre des engagements réglementés, sur rapport spécial des Commissaires aux Comptes, lors de l’Assemblée générale du 10 mai 2017 (4e résolution) .

APPROBATION DE LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUX ET DES ÉLÉMENTS DE RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS MANDATAIRES SOCIAUXSuite à la publication de la loi française dite « sapin 2 » le 10 décembre 2016 et à la révision du code AFEP-MEDEF (§ 26) en novembre 2016, la politique de rémunération des mandataires sociaux et les éléments de rémunération des membres du Directoire seront soumis à l’approbation de l’Assemblée Générale des actionnaires en 2017. Ils sont présentés au chapitre 8.1. du document de référence.

Rémunération des membres du Conseil de SurveillanceLes membres du Conseil de Surveillance, ainsi que les censeurs, sont rémunérés par des jetons de présence dont le montant annuel global est préalablement autorisé par l’Assemblée Générale des actionnaires. Le montant de cette enveloppe a été fixé jusqu’à nouvelle décision à 1 100 000 euros par l’Assemblée Générale de Peugeot S.A. du 27 avril 2016.


6ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.3. Transparence et intégrité des pratiques d’infl uence

6.3. TRANSPARENCE ET INTÉGRITÉ DES PRATIQUES D’INFLUENCE G.42

Le Groupe PSA soutient un lobbying responsable contribuant à éclairer utilement les décisions publiques, à aider les institutions publiques à accompagner avec constance les évolutions économiques, sociales, scientifiques et culturelles, dans le sens d’un débat démocratique, sain et efficace . C’est à cette vision du lobbying que le Groupe PSA adhère.

6.3.1. L’organisation du Groupe

La Direction des affaires publiques (DAP) assure la coordination des prises de position publiques dans l’ensemble des pays d’implantation du Groupe.

Dirigée par un Directeur des affaires publiques, la DAP est placée sous l’autorité du Secrétaire Général qui rend compte directement au Président du Directoire.

Pour l’Europe, elle assure les relations avec les Institutions européennes, les pouvoirs publics français (le Gouvernement, le Parlement, les administrations et entités publiques, les collectivités territoriales), les pouvoirs publics et représentations diplomatiques des pays d’implantation ainsi que, par extension, les milieux économiques et socioprofessionnels et les organisations non gouvernementales.

Dans les autres régions d’implantation du Groupe, la DAP supervise l’activité des personnes en charge des relations institutionnelles qui rapportent directement au Directeur de leur région.

Les missions de la Direction des affaires publiques sont les suivantes :

p élaborer et coordonner les positions du Groupe, sur des projets de mesures publiques de toute nature, en collaboration avec les métiers ;

p défendre les intérêts du Groupe, en faisant valoir ses positions auprès de toutes les autorités susceptibles de prendre des décisions impactant ce dernier ;

p informer les pouvoirs publics et les relais d’opinion sur les différents enjeux économiques, industriels, sociaux du Groupe, et échanger avec eux en particulier en leur apportant l’expertise nécessaire pour leur faire connaître et comprendre les positions du Groupe qui permettent de favoriser les conditions de son développement ;

p représenter le Groupe auprès de l’Union européenne (Commission, Parlement, Conseil, etc.), auprès de toutes institutions publiques des pays où le Groupe est implanté ou a des intérêts, et auprès des instances professionnelles locales (notamment ACEA, ANFAC, PFA, CCFA, MEDEF, SMMT, VDIK) ; ainsi que dans les associations, fondations et structures de recherche auxquelles le Groupe participe (Fondation sécurité routière, Avere, Movéo, etc.) ;

p assurer une mission de veille réglementaire et d’information permettant au Groupe d’exercer son devoir de vigilance.

6.3.1.1. LES DOCUMENTS DE RÉFÉRENCELe mode de fonctionnement du Groupe en matière de lobbying obéit à la première règle de fonctionnement du Groupe, validée par le comité de Direction générale.

Au niveau opérationnel, les cadres de la Direction des affaires publiques ont individuellement adhéré à la Charte éthique du Groupe et se sont explicitement engagés à en respecter les principes. Tout nouvel embauché de ce département se voit remettre la Charte et est particulièrement sensibilisé aux articles qui le concernent.

En complément de cette Charte éthique, le Groupe PSA a élaboré en 2016 une charte spécifique dédiée à ses pratiques de lobbying. Cette charte définit les principes que tous les collaborateurs du Groupe exerçant une activité de lobbying s’engagent formellement à respecter. Elle s’articule autour des 4 engagements fondamentaux suivants : 1. Transparence, 2. Valeurs éthiques et lutte contre la corruption, 3. Neutralité politique, 4. Dialogue.

Cette charte est publique et accessible sur le site Internet du Groupe PSA. Elle a fait l’objet d’une animation en 2016 et son application sera suivie en 2017.

POUR EN SAVOIR plus

Site Internet du Groupe PSA, page « Responsabilité et Éthique », document « Charte du lobbying responsable du Groupe PSA » : https://www.groupe-psa.com/fr/groupe-automobile/responsabilite/

De plus, ces salariés appliquent des procédures écrites spécifiques, validées et publiées dans le cadre du PSA Excellence System.

6.3.1.2. LE CONTRÔLE DES PRATIQUESLe plan de lobbying de la Direction des affaires publiques et les actions menées sont supervisés par le Secrétaire Général du Groupe PSA qui est depuis 2016 également responsable des Compliance O fficers du Groupe.



6 ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.3. Transparence et intégrité des pratiques d’infl uence

Les positions de lobbying du Groupe PSA, sur les sujets les plus engageants, sont arrêtées avec l’accord du Président du Directoire et débattues en comité exécutif.

Les positions publiques défendues sont en ligne avec la stratégie du Groupe. Le Directeur des affaires publiques vérifie et suit les actions conduites au quotidien par les collaborateurs. Des réunions hebdomadaires de mise en cohérence sont assurées entre les collaborateurs en charge des affaires publiques et les directions en charge de la communication et de la RSE. Les différentes régions sont représentées dans ces réunions. Le Directeur des affaires publiques rapporte ses actions, deux fois par mois devant un comité de Direction auquel participe le Directeur juridique du Groupe, également Competition Compliance Officer depuis 2015.

La Direction des affaires publiques peut être contrôlée par la Direction de l’audit et du management des risques du Groupe, qui agit de manière indépendante. Plus particulièrement, cet audit peut avoir lieu dans le cadre de la vérification de la conformité de la Direction des affaires publiques dans son application des règles contenues dans la Charte éthique.

En cas d’observations d’infractions aux principes de la Charte éthique en matière de lobbying et relations avec les pouvoirs publics, le comité éthique peut être saisi selon les principes décrits en 6.1.2.

Le Groupe PSA est signataire du code de conduite de l’UE pour les représentants d’intérêts et des codes français de l’Assemblée Nationale et du Sénat.

6.3.1.3. LES MOYENS G4-SO6

En 2016, une vingtaine de salariés du Groupe PSA dans le monde se dédient à l’activité de relations institutionnelles et de lobbying.

Le budget consacré à ces activités fait l’objet d’une planification et d’un suivi par la Direction du contrôle de gestion identiques à celui des autres activités, dans le cadre des procédures budgétaires du Groupe.

En France, le Groupe consacre à ses activités de représentation d’intérêts des moyens qui sont publiés dans le registre des représentants d’intérêts de l’Assemblée Nationale (en 2015, entre 150 000 et 200 000 euros, correspondant à une estimation des coûts liés aux activités directes de représentation d’intérêts exercées auprès du Parlement).

Pour la partie européenne, les données sont publiées dans le registre de transparence de l’Union européenne sous la référence 399 008 07 417 – 87 (en 2015, entre 500 000 et 599 999 euros : ces dépenses incluent les salaires du personnel, la location des bureaux, les frais administratifs ainsi que les cotisations aux fédérations professionnelles selon les normes européennes).

Dans le cadre de ses activités, la Direction des affaires publiques s’appuie notamment sur les compétences d’une agence de conseil spécialisée en pratique de lobbying responsable, déclarée dans les registres de transparence français et européen.

Des séances de formation de l’équipe de la DAP ont été menées sur le fonctionnement du système de la décision publique, sur les exigences de responsabilité du lobbying au niveau des territoires et sur l’éthique des relations parlementaires.

6.3.2. Politiques publiques et positions du Groupe

Le Groupe s’attache à informer les pouvoirs publics et parties prenantes sur tous les enjeux qui le concernent.

À ce titre, en France, le Groupe a pleinement coopéré à toutes les étapes des travaux de la « Mission d’Information sur l’offre automobile française dans une approche industrielle, énergétique et fiscale », notamment en participant à des auditions et en ouvrant ses portes (cf. rapport d’information n°4109 publié par l’Assemblée Nationale en octobre 2016) :

p a udition le 29 mars 2016 du Directeur de la recherche et du développement du Groupe PSA, qui a expliqué la façon dont le Groupe se mobilise pour relever le défi de la transition énergétique et passe à l’offensive pour l’émergence du véhicule autonome et connecté ;

p a udition le 4 mai 2016 de Carlos Tavares, Président du Directoire, qui a présenté les éléments essentiels du nouveau plan stratégique

du Groupe baptisé Push to Pass. Ce plan est articulé autour de deux ambitions : devenir un constructeur automobile de référence dans l’industrie automobile mondiale pour son efficience, et devenir le fournisseur de services de mobilité et de services connectés plébiscité par les clients ;

p a udition le 28 avril 2016 du Directeur délégué aux affaires publiques auprès de l’Union européenne ;

p v isite de la Mission et présentation des activités de l’usine de moteurs du Groupe PSA à Trémery (Moselle) le 5 novembre 2015 et du centre technique de systèmes de dépollution situé à Carrières-sous-Poissy (Yvelines) le 28 janvier 2016.

Le Groupe s’attache également à conduire un dialogue continu avec toutes ses parties prenantes. Ce dialogue et les actions menées sont décrits au chapitre 1 de ce rapport.



En cohérence avec ses enjeux et ses engagements RSE (cf. chapitre 1 de ce même rapport), le Groupe intervient sur les sujets du débat public en lien avec l’industrie, l’automobile, l’écologie

et l’environnement, le transport et la mobilité, la sécurité routière et le développement des territoires et le commerce international. Il défend les positions présentées dans le tableau suivant :

Toutes les positions du tableau ci-dessous sont à mettre en regard des actions correspondantes menées par le Groupe, et qui sont précisées dans les chapitres dédiés à chaque enjeu dans le présent rapport.

VOLET ENJEU POSITION DU GROUPE

Mobilité durable

Émissions de CO2 des véhicules et consommation de carburant

Émissions de CO2

Avec pour contexte une prise de conscience mondiale, le débat sur le véhicule écologique du futur garde une place considérable.Concernant les réglementations sur les émissions de CO2 des véhicules, le Groupe défend une harmonisation mondiale sur le cycle et la procédure d’essai des mesures d’émissions (World Light dutyTest Procedure) et sa mise en œuvre rapide en Europe.Plus largement le Groupe soutient qu’il n’y a pas une technologie unique permettant de se « libérer » de la contrainte carbone, mais que la réduction globale des émissions de CO2 passe par la commercialisation de plusieurs technologies complémentaires pour répondre aux différents besoins des clients dans le monde en termes d’usages et de prix. Il est généralement considéré que les véhicules thermiques représenteront toujours 85 % des ventes en 2020, et 15 % concerneront l’électrique et l’hybride.Avec les autorités publiques, le Groupe participe à la définition des conditions favorables à l’émergence d’un marché de véhicules « décarbonés ». Dans ce but, le Groupe contribue à l’élaboration et à l’évaluation des technologies et normes des infrastructures électriques. De plus, le Groupe incite les pouvoirs publics à accompagner le développement des véhicules électriques, hybrides et hybrides rechargeables en soutenant les acheteurs et les utilisateurs sur ces marchés naissants.Concernant les biocarburants, le Groupe est favorable à l’introduction jusqu’à 10 % en mélange pour un impact significatif et rapide tout en insistant sur la nécessité de prendre en compte des critères de durabilité dans le développement des produits et des filières (sans entrer notamment en concurrence avec les usages alimentaires).Soucieux de mieux informer ses clients sur les émissions réelles des véhicules, le Groupe a démarré un partenariat avec l’ONG européenne Transport & Environment et son partenaire français France Nature Environnement en novembre 2015. En mars 2016 le partenariat a validé un protocole de mesure utilisant un équipement de mesure embarqué PEMS (Portable Emissions Measurement System) avec un roulage sur route ouverte pour mesurer la consommation moyenne sur différentes catégories de véhicules. En octobre 2016 les détails techniques du protocole ont été publiés en « open source » ainsi que les résultats de 40 véhicules flux majeurs du Groupe. Les résultats sont disponibles sur les sites des trois marques du Groupe de façon à informer le consommateur sans créer de confusion avec les valeurs réglementaires (cycle NEDC) dont l’affichage en point de vente est obligatoire.

Fiscalité automobileLe Groupe considère qu’une approche des pouvoirs publics privilégiant la neutralité technologique est indispensable.Il s’agit de raisonner sur les résultats recherchés et non sur la solution technique. La neutralité technologique suppose la neutralité fiscale.En France, le Groupe est favorable à un rééquilibrage de la fiscalité essence/diesel à condition qu’elle se fasse progressivement en 5 ans minimum. Le Groupe salue donc les recommandations du rapport de la Mission d’Information sur l’offre automobile française de l’Assemblée Nationale qui préconisent la neutralité technologique comme doctrine constante de l’É tat, l’application de la « règle des 5 ans » à la convergence fiscale et le fléchage de l’intégralité des recettes en faveur de la transformation de la filière et du renouvellement du parc ancien.Quant à la convergence de la TICPE (T axe I ntérieure de C onsommation sur les P roduits É nergétiques) sur le gazole et l’essence, le Groupe préconise que le SP 95 – E10 soit désormais pris comme essence de référence à la place du SP 95, dans la mesure où le SP 95 – E10 permet une réduction globale des émissions de CO2 grâce à l’incorporation de 10 % d’éthanol.




Mobilité durable

Qualité de l’air Le Groupe PSA soutient l’introduction rapide (2017) du règlement européen RDE (Real Driving Emissions) pour les émissions de NOx, les particules en nombre et les émissions au démarrage à froid. Le Groupe PSA anticipera dès 2017 le niveau RDE requis en 2020 (CF = 1,5 NOx : facteur de conformité de 1,5 fois la limite d’émission Euro 6 pour les oxydes d’azote). Le Groupe PSA rappelle que les résultats des émissions du monitoring RDE de ses véhicules récemment homologués sont présents sur le site Internet suivant : http://www.acea.be/publications/article/access-to-euro-6-rde-monitoring-data.En 2017 le Groupe va étendre ses opérations de transparence avec T&E et FNE jusque-là concentrées sur la consommation de carburant, en l’ouvrant aux émissions polluantes.En 2016, les pouvoirs publics (France, Allemagne, Royaume-Uni) ont enquêté sur les émissions réelles des véhicules diesel. Le Groupe PSA a pleinement coopéré avec les autorités des différents pays et la Commission d’enquête du Parlement européen.

Distribution d’AdBlue®Le lancement d’une deuxième génération de la motorisation diesel SCR en 2017 (euro6d-TEMP) va nécessiter la mise en place au niveau européen d’un réseau dense de distribution d’AdBlue, c’est-à-dire de l’urée agissant comme réducteur pour transformer les NOx en azote et nécessaire au fonctionnement du système de dépollution SCR (Selective Catalytic Reduction).Il est donc essentiel que le réseau de distribution d’AdBlue se développe de manière à ce que l’ensemble des clients puisse facilement refaire le plein d’AdBlue – les véhicules du Groupe étant équipés d’un réservoir de 17 litres de ce produit.

La problématique du parc automobile ancienL’impact du transport routier sur la pollution en zone urbaine est principalement dû aux véhicules anciens. Le Groupe PSA estime que la mise en place des certificats qualité de l’air en France contribuera au renouvellement progressif du parc. En effet, le certificat qualité de l’air donnera des avantages aux quatre classes de véhicules les plus propres, dont l’accès aux zones à circulation restreinte, l’autorisation de circuler pendant les pics de pollution et éventuellement des facilités de stationnement.En Espagne, le Groupe PSA soutient le plan RENOVA proposé par l’ANFAC (Association Nationale espagnole des Fabricants d’Automobiles et de Camion) au gouvernement espagnol, pour le renouvellement du parc et le soutien aux véhicules alternatifs.

Audition le 15 mars 2016 par le Groupe de Travail « Mobilités et Transports » du SénatReprésentant du Groupe : le Directeur chaîne de traction et châssisSujet : Les émissions des moteurs diesel les plus récentsContenu :p la dépollution des moteurs diesel ;p la position du Groupe vis-à-vis de la réglementation ;p les initiatives prises par le Groupe pour renforcer la transparence.

Innovation technologique

Le financement de la rechercheLe Groupe participe à de nombreux programmes de recherche avec des laboratoires.Au niveau européen, le Groupe participe ou pilote des consortia notamment dans le cadre H2020 – Factory of the Future avec les projets STAMINA, VERSATILE, THOMAS.En France, un travail actif est mené avec des Instituts de Recherche Technologique (IRT) et de Transition Énergétique (ITE) et avec le soutien des pôles de compétitivité. Concernant ces derniers, le Groupe PSA est favorable à l’idée qu’ils soient spécialisés par domaine.En France, dans le cadre du Programme d’Investissement d’Avenir « Véhicule routier et mobilités du futur », le Groupe est partie prenante ou pilote de nombreux projets d’innovation et d’expérimentation, notamment autour des thématiques de l’électromobilité (hybridation et électrification), de l’allégement des véhicules, du véhicule autonome et connecté ou de l’Usine du Futur. Dans le cadre des plans de la Nouvelle France Industrielle pilotés par la PFA (Plateforme de la Filière Automobile et mobilités en France), le Groupe participe activement aux programmes Véhicule 2 litres aux 100 km et Ecosystème du Véhicule Autonome.

Le véhicule autonomeLe Groupe PSA a travaillé depuis plus d’un an, au sein de la PFA et avec le Groupe interministériel, à l’élaboration d’une procédure d’autorisation de tester des fonctions de conduite autonome sur routes ouvertes. Le Groupe est le premier à avoir obtenu les autorisations de rouler sur certains tronçons, en France et en Espagne.Le Groupe PSA participe aussi aux travaux de la PFA, avec l’institut VEDECOM, sur les aspects juridiques de la conduite déléguée, en particulier en matière de régimes de responsabilité mais aussi dans le cadre des discussions autour de la révision en cours de la convention de Vienne.

http://www.acea.be/publications/article/access-to-euro-6-rde-monitoring-data




Mobilité durable

Qualité et sécurité des véhicules

Homologation et surveillance du marché des véhicules à moteurLe Groupe est concerné par la proposition de la Commission européenne relative à la révision du cadre d’homologation et de surveillance du marché des véhicules à moteur. Le Groupe PSA adhère aux objectifs de rétablir la confiance du consommateur, mettre en place un système de surveillance performant et assurer un cadre de réception robuste et uniforme, mais estime que les réponses concrètes doivent être rationnelles, efficaces et praticables. La validité des homologations, le coût et la conduite de la surveillance du marché, la compétence et disponibilité des services techniques et capacités de test, sont ainsi autant de points structurants que le législateur européen devrait davantage aborder à la lumière des risques industriels, de la compétitivité du réseau, des impacts clients, de la compétitivité globale et des principes d’équité et de sécurité juridique, pour bien légiférer.

La sécurité des véhiculesParallèlement, le niveau de sécurité passive des véhicules continue de progresser, malgré la contrainte de l’allégement des véhicules pour réduire les émissions de CO2 et donc limiter le réchauffement climatique.Pour que la technologie automobile contribue toujours à diminuer le nombre des victimes de la route, l’accent est mis de plus en plus sur l’évitement de l’accident, grâce aux apports des nouvelles technologies d’aide à la conduite et de communication.Le Groupe PSA insiste auprès des organismes consuméristes (NCAP) pour que les critères d’évaluation retenus soient basés sur l’efficacité accidentologique réelle, aidé en cela par ses travaux de recherche au sein du LAB (Laboratoire d’Accidentologie), commun au Groupe PSA et Renault.

La sécurité routièreLe Groupe suit les travaux du Conseil National de Sécurité Routière, via le CCFA et en lien avec la Délégation à la Sécurité et à la Circulation Routière, pour veiller à la pertinence des propositions réglementaires au regard des éventuels surcoûts de développement. La réglementation technique automobile, et en particulier sur la sécurité, est élaborée et s’applique au plan européen. Les règles d’usage en la matière sont de niveau national. Le Groupe est en contact permanent avec les autorités publiques aux deux niveaux pour apporter sa contribution et son expertise aux règlements en discussion.

Offres de services de mobilité

Nouvelles mobilitésL’automobile a encore sa place : meilleur vecteur de liberté et de mobilité flexible, l’automobile représente un enjeu économique et social majeur, particulièrement hors des villes en l’absence de solutions alternatives. Il se crée de nouveaux usages et donc de nouveaux services.Dans le but de devenir un opérateur de services de mobilité de premier plan, le Groupe a créé en 2016 une marque dédiée aux nouvelles mobilités : Free2Move, qui développera les expériences de mobilité durable, intelligente, sûre et partagée pour le plus grand nombre. Free2Move fédère, au moyen d’une plateforme, l’ensemble des services de nouvelles mobilités du Groupe : les services d’auto-partage, les services connectés pour simplifier la vie et gagner du temps, les services pour les flottes d’entreprise, et les offres financières pour faciliter l’accession à un véhicule.Le Groupe intensifie par ailleurs ses prises de participation dans des startups. Une nouvelle entité Le Business Lab a été créée fin 2016 avec pour mission de détecter, expérimenter et transformer les opportunités tant sur le plan de la mobilité que du digital en nouvelles activités. Le Groupe a créé un fonds d’investissement doté de 100 millions d’euros destiné à développer ces activités.

La voiture connectéeLes voitures sont de plus en plus connectées à leur environnement extérieur au moyen de diverses technologies de communication. Ces nouvelles capacités d’échange de données posent des questions à la fois techniques, économiques et sociétales. Le Groupe, très conscient de ces enjeux, est impliqué au sein de nombreux groupes d’experts, tant au plan de la normalisation que de la protection des données privées. La sûreté de fonctionnement, la protection des spécifications techniques des véhicules tout au long de leur vie, l’inviolabilité et la sécurité routière sont au cœur des préoccupations du Groupe.Le Groupe déploie des solutions performantes, pouvant servir de base à des services télématiques innovants.Afin de préserver la sécurité des personnes et des biens, les experts du Groupe participent activement aux travaux de normalisation mondiale (ISO) définissant les conditions d’accès à distance aux véhicules connectés. Ces normes ISO dites du « véhicule étendu » précisent le périmètre de responsabilité du constructeur et mettent en place des procédures d’accès pour les tiers fournisseurs de services connectés, afin de préserver l’intégrité du véhicule et de ses performances pour assurer la sécurité à bord, en cohérence avec les règles de marché équilibrées.

Impact environnemental des matériaux et fin de vie

L’économie circulaireLe Groupe est engagé dans l’économie circulaire.Il promeut la réparation de ses produits et à cette fin développe des offres de pièces d’échange standard et des pièces de réemploi.Il est également en faveur du développement d’une méthodologie harmonisée permettant de mesurer les taux d’incorporation des matériaux recyclés et naturels, par son action au sein de la PFA.Le Groupe promeut l’adoption par les États membres européens des meilleures pratiques pour la mise en œuvre de la Directive européenne concernant le traitement des véhicules hors d’usage (VHU). Il soutient la professionnalisation et l’amélioration de la performance de la filière de recyclage (centres de dépollution VHU, broyage, tri post-broyage, etc.). Il participe aux comités de pilotage VHU de l’ADEME (Agence de l’Environnement et de la Maîtrise de l’Énergie) en France.Le Groupe PSA s’appuie sur sa connaissance et son expérience du recyclage en Europe pour développer la filière dans d’autres régions du monde telles que la Russie et la Chine.




Achats / supply chain

Relations fournisseurs et pratiques d’achats

La structuration de la filièreLe Groupe PSA soutient le développement des fournisseurs du secteur automobile, notamment au travers d’une action organisée de la filière automobile française au niveau national (PFA) et régional (par les ARIA, Association Régionale de l’Industrie Automobile) avec les pouvoirs publics et l’administration.Le Groupe concentre son action dans les régions d’implantation de l’industrie automobile. À titre d’illustration de l’action d’une ARIA en 2016, l’ARIA Alsace Franche-Comté (PerfoEST) accompagne 22 fournisseurs sur les Bonnes Pratiques Humaines et Industrielles et 23 fournisseurs sur le programme Usine du Futur.Le Groupe soutient les projets de rapprochement des pôles de compétitivité automobile et des ARIA engagés en 2015. On notera le regroupement du Pôle ID4CAR avec deux ARIA, les rapprochements opérés en Rhône-Alpes ainsi que le regroupement des ARIA de Haute et Basse Normandie.Depuis 2015, la Direction des achats a complété ce dispositif de renforcement de la filière automobile et de son écosystème en mettant en place des DAPI (Délégués Achats Pôles Industriels) sur chaque pôle industriel en Europe : Ibérique (Vigo, Madrid et Mangualde), Région parisienne (Poissy et Saint-Ouen), Europe centrale (Trnava), Est France (Trémery et Borny ; Mulhouse et Sochaux) et Nord France (Hordain, Douvrin et Valenciennes).

Pratiques d’achatsLe Groupe travaille avec environ 3 200 sites fournisseurs dans le monde.L’intégration locale est un axe majeur de la politique achat du Groupe. S’approvisionner au plus près des sites de production permet de réduire l’empreinte carbone (optimisation de la logistique amont), de mieux inscrire les fournisseurs dans une démarche de progrès et de renforcer la vigilance du Groupe grâce à une proximité opérationnelle avec ses partenaires.L’objectif d’intégration locale est de 85 % en Amérique latine et de 50 % en Russie. De même, grâce à son ancrage industriel en France, le Groupe PSA a une nouvelle fois contribué positivement à la balance commerciale de la France avec un excédent de 5,2 milliards d’euros. La capacité à travailler avec des fournisseurs de proximité et l’impact de cette stratégie sur la balance commerciale des pays hôtes sont des caractéristiques importantes pour les pouvoirs publics.Dans le cadre de sa politique d’achat , le Groupe PSA a mis en place une classification des fournisseurs qui distingue les fournisseurs stratégiques et majeurs de l’ensemble des fournisseurs. Cela démontre la volonté du Groupe de mieux préparer l’avenir en développant un partenariat adapté aux compétences des partenaires du Groupe, depuis la R&D pour certains, jusqu’à la mise en production.L’individualisation de la relation fournisseurs permet d’accompagner les fournisseurs et de communiquer régulièrement avec eux.Le Groupe est signataire via le CCFA du Code de performance et de bonnes pratiques porté par la PFA et à ce titre soutient toutes les initiatives de la PFA et des pouvoirs publics visant à assurer la meilleure application de ce Code et à le faire évoluer.

Standards sociaux et environnementaux pour les achats

Le développement de la RSE de la supply chainLe Groupe PSA considère qu’il ne peut y avoir performance sans responsabilité, aussi le Groupe est adhérent de Global Compact. Conscient des limites de sa sphère d’influence et en s’appuyant sur l’individualisation de la relation fournisseurs, le Groupe implique ses fournisseurs dans un exercice conjoint de vigilance face aux risques RSE présents dans la chaîne d’approvisionnement, notamment :p l’intégration des critères sociaux et environnementaux dans le processus achat ;p une contribution forte des fournisseurs aux objectifs environnementaux du Groupe ;p un mode de sélection des fournisseurs favorisant l’amélioration de la performance RSE.Le Groupe adopte la démarche recommandée par l’OCDE en matière de vigilance raisonnable. Le Groupe a identifié 4 types d’impacts négatifs potentiels qui pourraient se manifester :p atteintes environnementales dont le risque industriel fournisseur et le risque matière (criticité d’utilisation ou

rareté de matières « stratégiques ») ;p atteintes aux droits sociaux : travail forcé, travail des enfants, non-respect de la liberté syndicale, discrimination,

non-respect de standards internationaux ;p atteintes à l’éthique dont corruption, conflits d’intérêts, non-respect volontaire des cahiers des charges,

atteintes à l’équilibre des relations d’affaires ;p atteintes sociétales dans les territoires d’implantation des sites de production fournisseurs.La prévention des risques repose sur la gouvernance de la relation fournisseur au juste niveau (formation des acheteurs, formation des fournisseurs, segmentation du panel fournisseurs), sur l’engagement formel des fournisseurs et l’évaluation de leur performance RSE.

Optimisation environnementale transport/logistique

Le Groupe est membre de GALIA (Groupement pour l’Amélioration des Liaisons dans l’Industrie Automobile), branche française du réseau européen ODETTE, dont la mission s’est développée dans le domaine de la Logistique (Emballages, Étiquettes, EDI, etc.) et dans le domaine de l’Ingénierie (Échanges CAO et Documentation Technique, etc.) ce qui facilite la communication automatisée entre membres de la filière. Le Groupe soutient le rapprochement de GALIA avec la PFA pour une efficacité encore améliorée de la supply-chain. GALIA est maintenant associé aux G roupes de Travail opérationnels de la PFA regroupant également les ARIA ainsi qu’aux actions sur les programmes Usine du Futur (PIAVE).




Écologie industrielle des sites du Groupe

Énergie et empreinte carbone industrielle

Le Groupe déploie depuis plusieurs années une démarche de maîtrise de ses impacts environnementaux et d’amélioration permanente, qui conduit à la certification ISO 14001 de toutes les usines, et à la réduction régulière de l’empreinte environnementale de ses activités industrielles.

Rejets et nuisances industriels

Eau

Biodiversité

Gouvernance, éthique et économie

Éthique et équilibre dans les relations d’affaires

Chaque salarié applique dans l’exercice de ses responsabilités les règles de conduite définies dans la Charte éthique du Groupe PSA. Ces règles s’organisent autour des exigences suivantes : respect de la loi, respect de la personne et de l’environnement, respect du client et respect de l’entreprise.

Répartition de la valeur ajoutée / fiscalité

Réduction des obstacles au commerce en régions du mondeLe Groupe, qui opère dans plus de 160 pays, est particulièrement concerné par les barrières techniques ou les pics tarifaires pouvant constituer des freins au commerce entre pays ou régions.Sur un plan multilatéral, le Groupe vise à promouvoir la réglementation internationale UN-ECE et les dispositifs associés dont l’« Accord de 1958 » et l’« Accord de 1998 ».Sur un plan bilatéral, le Groupe s’implique dans le suivi des négociations de l’Union européenne pour la conclusion d’accords de libre-échange, notamment avec le Japon et les États-Unis (TTIP). Le Groupe soutient les propositions permettant un meilleur accès aux marchés par une réduction proportionnelle et coordonnée des barrières techniques (harmonisation ou reconnaissance mutuelle des normes) et des tarifs douaniers afin de garantir un bénéfice mutuel à chaque zone.Le Groupe est favorable à une reprise de négociations commerciales entre l’Union européenne et l’Amérique latine.Il soutient également la politique européenne visant à un développement du commerce avec l’Asie : poursuite des négociations avec les pays de l’ASEAN qui permettront aux véhicules assemblés en Europe de bénéficier de conditions, tarifaires notamment, équivalentes à celles s’appliquant déjà aux importations en provenance d’autres pays d’Asie.De même, le Groupe a fait connaître son souhait de voir s’ouvrir sans délai des négociations commerciales entre l’Union européenne, l’Australie et la Nouvelle-Zélande.




Sociétal Implication dans la vie des territoires

Le Groupe contribue à la structuration de la filière automobile (industriels, fournisseurs, équipementiers) dans tous ses territoires d’implantation. En France, l’action du Groupe PSA est coordonnée avec celles de la PFA et d’un réseau de partenaires (Agences Régionales IA, pôles de compétitivité automobile, UIMM, GFI, branches professionnelles, etc.).Au niveau régional (ARIA) ou national (PFA), le Groupe est partie prenante d’initiatives visant à accroître l’attractivité de la filière (planeteautomobile.com ; campus des métiers, etc.).Le Groupe PSA contribue aussi au développement d’entreprises d’avenir, par exemple par l’utilisation de fonds de revitalisation.En soutien de son activité économique dans ses territoires d’implantation, le Groupe PSA s’engage localement pour soutenir la recherche et le développement des connaissances et compétences scientifiques et techniques. En 2016 en France, un partenariat scientifique a été signé entre le Groupe PSA et la région Bourgogne Franche-Comté avec le CNRS et 3 établissements régionaux de formation et de recherche. Pour une durée de 4 années, il portera sur des travaux de recherche conjoints (notamment sur les technologies propres, le véhicule autonome et l’usine du futur) bénéficiant directement au rayonnement régional en matière de recherche de pointe.Deux conventions régionales ont été signées par le Groupe PSA, l’une avec la région Bretagne et l’autre avec Rennes Métropole, avec notamment pour objectif d’intensifier la recherche industrielle du Groupe dans la région, et d’investir dans les technologies de pointe en matière de cybersécurité.En Galice, de nombreux projets de recherche appliquée se développent en collaboration avec le CTAG (Centro Tecnologico de Automocion de Galicia) sur la base d’un contrat cadre pluriannuel de partenariat avec le Groupe PSA. Les projets en cours de développement traitent notamment de la numérisation des données de production, de l’automatisation avancée et robotique collaborative et de la vision artificielle. Ces activités, en ligne avec les objectifs de la région Galice et le programme cadre européen H2020, contribuent à l’augmentation des compétences en R&D du tissu industriel local et de la filière automobile ainsi qu’à l’amélioration de la performance et compétitivité des usines du Groupe PSA.La valorisation de l’ancrage territorial du Groupe PSA s’exprime également à travers les actions de la Fondation PSA dont le but est de favoriser la mobilité au plus près de la vie des citoyens. Fort d’un premier quinquennat d’activité, le Groupe PSA dresse un bilan très positif de son engagement à travers la Fondation, porteur d’espoir pour ses régions d’implantations (voir bilan chiffré au chapitre 7.3).

Gestion des données personnelles des consommateurs

La protection des données personnelles des consommateursLe Groupe souhaite que soit trouvé un équilibre entre la protection légitime des consommateurs et la performance de l’entreprise.Le Groupe est ainsi favorable au principe d’un règlement européen sur ce sujet qui permettra :p d’harmoniser les normes pour les entreprises et de garantir aux consommateurs une protection accrue de leurs

données personnelles ;p d’harmoniser les règles de protection de la vie privée au sein de l’Union européenne, en faveur d’une concurrence

plus équilibrée ;p aux entreprises européennes de renforcer leur compétitivité vis-à-vis de concurrents non- européens, qui y

seront également soumis dès lors qu’ils traiteront des données de consommateurs européens.Le Groupe s’engage déjà sur les principes essentiels du privacy by design et du privacy by default et améliore continuellement la sécurisation de ses réseaux de stockage et d’échanges de données, d’autant plus avec la voiture connectée qui a fait des constructeurs automobiles des acteurs au cœur de la problématique des données. Il mène des actions de formation/sensibilisation en interne et participe aux groupes de travail entre professionnels pour favoriser l’échange de bonnes pratiques.C’est dans cet esprit que le Groupe PSA s’est engagé dans la rédaction d’un pack de conformité dédié au véhicule connecté en collaboration avec la CNIL (Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés) et les acteurs concernés du secteur automobile français. Ces bonnes pratiques pourraient être diffusées au plan européen.En France, la collecte des données personnelles « relatives aux infractions » est interdite sauf aux personnes morales détentrices d’une autorité publique. Le Groupe souhaite qu’il soit possible à des laboratoires privés de collecter ces données au moins dans le cadre de programmes de recherche d’intérêt général.

Social Gestion responsable de l’emploi et du dialogue social

Le Groupe défend la prise en compte dans les dispositifs réglementaires de la mise en adéquation des besoins en ressources et en compétences nécessaires à sa performance économique.L’accord « Nouvel Élan pour la Croissance » signé en juillet 2016 par 5 organisations syndicales, représentant 80 % des salariés, prévoit notamment de développer l’expérience salarié. Il s’agit de faire vivre aux salariés une expérience positive au sein du Groupe, dans les moments clés de son parcours professionnel et de son quotidien. L’ambition de l’expérience « salarié » du Groupe PSA intègre le développement du digital et la mise en place de nouvelles méthodes de travail, plus collaboratives. L’appropriation par les salariés des nouveaux outils liés à la transformation digitale sera facilitée ; et des dispositifs innovants en matière de télétravail contribueront à la qualité de vie, avec l’ambition de passer de 2 000 à 4 000 télétravailleurs d’ici 2019.

Respect des D roits de l’homme et du libre exercice du droit syndical

Le Groupe prend acte des avancées apportées par la loi française relative au devoir de vigilance des sociétés mères et des entreprises donneuses d’ordre notamment sur les D roits de l’homme. Le Groupe travaille d’ores et déjà au renforcement de son plan de vigilance en la matière.


6ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.4. Les principes de gouvernance

NOUVELLES PRATIQUES DE PARTICIPATION AU DÉBAT PUBLICPour contribuer à enrichir le débat public, le Groupe organise des événements sur des thématiques liées aux transitions technologiques ou à la mobilité :

p Le 25 mai 2016, à l’occasion de l’Innovation Day, ouvert aux médias, analystes financiers, institutionnels et collaborateurs, le Groupe a présenté ses solutions d’électrification des futurs véhicules hybrides et électriques annoncés dans le plan Push to Pass. Afin de répondre à tous les besoins de mobilité et à tous les usages de ses clients, le Groupe concentre le développement de ses modèles sur deux plateformes modulaires multi-énergies, qui permettront de proposer une large gamme de silhouettes en motorisations thermiques, électriques et hybrides essence rechargeables à partir de 2019. Grâce à ses deux plateformes universelles, des véhicules électrifiés ou thermiques pourront être produits sur la même ligne d’assemblage et permettre ainsi aux centres de fabrication d’être flexibles pour s’adapter à la progression de la demande mondiale en véhicules « décarbonés ». Le Groupe a publié un dossier revenant en détails sur les deux démonstrateurs présentés lors de l’Innovation Day.

p Le 28 septembre 2016, à l’occasion des Mobility Days, ouverts aux médias, analystes financiers, institutionnels et collaborateurs, Carlos Tavares a annoncé le lancement de Free2Move, la marque des nouveaux services de mobilité du Groupe PSA.

Des parlementaires ont été invités à parcourir cette exposition, accompagnés des explications de la Directrice de la recherche et de l’ingénierie avancée et de la Directrice des services connectés et des nouvelles mobilités du Groupe autour du thème de la mobilité durable, intelligente, sûre et partagée pour le plus grand nombre.

POUR EN SAVOIR plus

Vidéo « Liberté de mouvement pour tous - Mobility Days 2016 » : https://www.youtube.com/watch?v=dYtwcSCcosI

p Le 14 décembre 2016, le maître-expert en systèmes d’aide à la conduite du Groupe PSA a participé à une table ronde organisée par Nextdoor à Issy-les-Moulineaux sur le thème « Véhicule autonome et ville de demain – Technologie, business et société : quels enjeux ? », en présence d’autres industriels, d’universitaires et de représentants des territoires. Un journaliste spécialiste du véhicule connecté et autonome a animé les débats autour des questions suivantes « Comment le véhicule va-t-il s’adapter à la ville de demain ? Et comment les villes vont-elles s’adapter au véhicule de demain ? », dans l’objectif d’entrevoir les risques et opportunités induits par cette révolution technologique.

POUR EN SAVOIR plus

Vidéo de la conférence « V éhicule autonome et ville de demain » : https://www.youtube.com/watch?v=s6S_E_ZSfFg

p Le 26 avril 2016, participation du Groupe PSA à une table ronde organisée avec l’Avere France lors de l’événement Ever à Monaco. Présentation de l’offre actuelle du Groupe en matière de véhicules électriques et annonce du lancement de la nouvelle génération pour 2019.

p Adhésion en 2016 du Groupe PSA à l’association CharIN e.V. (CHARging interface INitiative e. V.) qui promeut le développement du standard de charge rapide CCS (Combined Charging System).

6.4. LES PRINCIPES DE GOUVERNANCE

La gouvernance du Groupe s’appuie à la fois sur le respect des pratiques préconisées pour le gouvernement d’entreprise et sur une Charte éthique décrite au chapitre 6.3.1. du présent document.

6.4.1. Le code de gouvernement d’entreprise AFEP-MEDEF

La Société se réfère au code de gouvernement d’entreprise AFEP-MEDEF, révisé en novembre 2016 , après adaptation pour une société anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance. Ce code est consultable sur Internet : http://www.medef.com/.

Un tableau de synthèse présente dans le chapitre 3.2 du document de référence les quelques dispositions du code qui n’ont pas été maintenues et les explications afférentes.

https://www.youtube.com/watch?v=dYtwcSCcosI

https://www.youtube.com/watch?v=s6S_E_ZSfFg

http://www.medef.com/


6 ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.4. Les principes de gouvernance

6.4.2. Déclarations sur la situation des membres du Conseil de Surveillance et du Directoire G4-LA12 � G4-40

CONSEIL DE SURVEILLANCELe tableau ci-après retrace les évolutions survenues au sein du Conseil de Surveillance au cours de l’exercice 2016 et jusqu’au 22 février 2017.

Date d’eff et Changement intervenu

15 décembre 2015 Cooptation de la société DONGFENG Motor (Hong Kong) International Co. Ltd. (DMHK) en qualité de membre du Conseil de Surveillance en remplacement de M. Zhu Yanfeng. Désignation de M. Zhu Yanfeng en tant que représentant permanent de cette société au sein du Conseil de Surveillance et, à ce titre, nomination de celui-ci en qualité de vice-Président du Conseil de Surveillance.Démission de Mme Dominique Reiniche en qualité de membre du Conseil de Surveillance.

23 février 2016 Cooptation de Mme Catherine Bradley en qualité de membre du Conseil de Surveillance en remplacement de Mme Dominique Reiniche (démissionnaire).

29 avril 2016 Nomination de Mme Helle Kristoffersen en qualité de membre du Conseil de Surveillance en remplacement de Mme Barbizet (démissionnaire).

30 juin 2016 Démission de M. Bruno Bézard en qualité de membre du Conseil de Surveillance.

23 septembre 2016 Cooptation de M. Jack Azoulay en qualité de membre du Conseil de Surveillance en remplacement de M. Bruno Bézard.

La composition du Conseil de Surveillance est équilibrée, avec quatorze membres, dont :

p six membres désignés sur proposition de chacun des trois actionnaires de référence : deux pour l’État, deux pour le groupe familial PEUGEOT (composé des sociétés Établissements PEUGEOT Frères – ci-après « EPF » – et FFP) et deux pour DONGFENG (via DONGFENG MOTOR (HONG KONG) INTERNATIONAL Co., Ltd, – ci-après « DMHK »), le titre de vice-Président ayant été conféré à trois des membres désignés par chacun de ces actionnaires ;

p six membres indépendants, dont le Président du Conseil et un membre référent ;

p un représentant des salariés et un représentant des salariés actionnaires.

Cette composition est issue du pacte d’actionnaires signé le 28 avril 2014 entre les trois actionnaires de référence et la Société.

Les membres du Conseil de Surveillance sont nommés pour une durée de quatre ans.

Membre référentUn membre référent a été désigné parmi les membres indépendants et dispose selon le Règlement intérieur du Conseil de Surveillance des attributions et prérogatives suivantes :

p convoquer et présider les réunions des membres indépendants du Conseil de Surveillance consacrées aux questions de fonctionnement du Conseil et en restituer les conclusions au Président du Conseil de Surveillance ;

p porter à la connaissance du Président du Conseil de Surveillance tout conflit d’intérêts de nature à affecter les délibérations du Conseil qu’il aurait identifié ;

p prendre connaissance des préoccupations significatives des actionnaires non représentés au Conseil de Surveillance en matière de gouvernance et veiller à ce qu’il leur soit répondu ;

p rendre compte de l’exécution de sa mission au Conseil de Surveillance et, le cas échéant, à l’Assemblée Générale annuelle des actionnaires.

Au cours de l’exercice 2016, une réunion des membres indépendants du Conseil de Surveillance a été organisée.

Représentants des salariés et des salariés actionnaires Le représentant des salariés a été désigné par le Comité Européen du Groupe en application de l’article L. 225-79-2 du Code de commerce et des statuts (article 10.1 B). Le représentant des salariés actionnaires a été désigné par l’Assemblée Générale des actionnaires sur proposition des conseils de surveillance des FCPE conformément aux dispositions de l’article L. 225-71 du Code de commerce et des statuts (article 10.1 C). Il est proposé à l’Assemblée Générale des actionnaires du 10 mai 2017 de modifier les statuts afin de maintenir une représentation des salariés actionnaires au Conseil de Surveillance pour une durée de 4 ans même si le pourcentage d’actionnariat salarié est devenu inférieur à 3 %.

En 2016, M. Kondratiuk a également suivi une formation « Administrateur salariés » auprès de l’Institut Français des Administrateurs.


6ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.4. Les principes de gouvernance

Composition du Conseil de SurveillanceAu 22 février 2017, le Conseil de Surveillance est composé comme suit :

Membres du Conseil de SurveillanceDate de 1re nomination

Date du dernier renouv.

Échéance du mandat

Indépendance selon le code AFEP-MEDEF Principale fonction

Appartenance à un comité

Louis GALLOISPrésident

12/02/2013 AG 2014 AG 2018 √ Président du Conseil de Surveillance de Peugeot S.A.

C. strat., CNRG

Marie-Hélène PEUGEOT RONCORONIReprésentant permanent d’EPFVice-Président

02/06/1999 - AG 2018 Directeur général délégué d’Établissements Peugeot Frères

CNRG, comité Asia BD

ZHU YanfengReprésentant permanent de DMHKVice-Président

04/06/2015 - AG 2018 Président de DONGFENG MOTOR CORPORATION

C. strat., CNRG

Jack AZOULAYVice-Président

23/09/2016 - AG 2018 Directeur de participations Industrie

C. strat., CNRG

Catherine BRADLEY 23/02/2016 AG 2016 AG 2020 √ Administratrice indépendante (FCA)

CFA (Prés.), CNRG

Pamela KNAPP 31/05/2011 - AG 2017 √ Administratrice indépendante CNRG, CFA

Jean-François KONDRATIUKReprésentant des salariés(désigné en application de l’art. L. 225-79-2 CCOM)

24/04/2013 CGE 2014 AG 2018 Salarié C. strat., comité Asia BD

Helle KRISTOFFERSEN 27/04/2016 - AG2017 √ Responsable Stratégie et Secrétariat des métiers « bas carbone » de Total

C. strat., comité Asia BD

LIU Weidong(désigné sur proposition de DONGFENG)

29/04/2014 - AG 2018 Directeur général adjoint de DONGFENG MOTOR CORPORATION

Comité Asia BD (Prés.), CFA

Robert PEUGEOTReprésentant permanent de FFP

06/02/2007 - AG 2018 Président- Directeur Général de FFP

C. strat. (Prés.), CFA

Henri Philippe REICHSTUL 23/05/2007 AG 2013 AG 2017 √ Administrateur de sociétés C. strat., comité Asia BD

Geoffroy ROUX de BÉZIEUXMembre référent

23/05/2007 AG 2013 AG 2017 √ Président de Notus Technologies

CNRG (Prés.), CFA

Anne VALLERONReprésentant des salariés actionnaires(désignée en application de l’art. L. 225-71 CCOM)

24/04/2013 AG 2013 AG 2017 Salariée CNRG, CFA

Florence VERZELENReprésentant permanent de SOGEPA (désigné sur proposition de l’État)

29/04/2014 - AG 2018 COO d’Engie Europe et CEO d’Engie Russie

CFA, comité Asia BD

INDICATEURS DE GOUVERNANCE 50 % (1)

(1) Les représentants des salariés et des salariés actionnaires ne sont pas comptabilisés pour établir ce pourcentage .

AG : Assemblée Générale des actionnaires ; CS : Conseil de Surveillance ; Comité strat. : Comité stratégique ; CNRG : Comité des nominations, des rémunérations et de la gouvernance ; CFA : Comité financier et d’audit ; Comité Asia BD : Comité Asia Business Development ; CGE : Comité de Groupe e uropéen.

Censeurs

Censeurs Date de 1re nomination

Frédéric BANZET(Désigné sur proposition du groupe familial PEUGEOT) CS 29/07/2014

Aymeric DUCROCQ(Désigné sur proposition de l’État) CS 28/07/2015

WEI Wenqing(Désigné sur proposition de DONGFENG) CS 28/07/2015


6 ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.4. Les principes de gouvernance

Aux termes du pacte d’actionnaires auquel la Société est partie, chacun des trois actionnaires de référence peut demander à disposer d’un censeur qui assiste aux séances du Conseil de Surveillance avec voix consultative. Conformément au Règlement intérieur du Conseil de Surveillance, les censeurs sont désignés par le Conseil de Surveillance pour une durée de quatre ans.

Conformément à la loi, un membre du comité d’entreprise de Peugeot S.A. assiste également aux séances du Conseil de Surveillance avec voix consultative.

L’INDÉPENDANCE DES MEMBRESSur avis du comité des nominations, des rémunérations et de la gouvernance, le Conseil de Surveillance, lors de sa séance du 22 février 2017, a examiné, au cas par cas, la qualification de chacun de ses membres au regard des critères d’indépendance retenus par la Société (art. 8.5 du code AFEP-MEDEF).

Sur la base de ces critères, le Conseil de Surveillance a qualifié six membres d’indépendants : M. Louis Gallois (Président du Conseil de Surveillance), Mme Catherine Bradley, Mme Pamela Knapp, Mme Helle Krisoffersen, M. Geoffroy Roux de Bezieux (membre référent) et M. Henri Philippe Reichstul. Il en résulte un pourcentage d’indépendants de 50 % (les membres du Conseil représentant les salariés et salariés actionnaires ne sont pas comptabilisés pour déterminer ce pourcentage selon le code AFEP-MEDEF).

50 %DES MEMBRES DU CONSEIL DE SURVEILLANCE

SONT INDÉPENDANTS

Politique de diversitéLe Conseil s’interroge régulièrement sur l’équilibre souhaitable de sa composition et de celle de ses comités, au vu de la composition, de l’évolution de l’actionnariat de la Société et de la représentation d’une diversité au sein du Conseil. Il comprend à ce jour six femmes et huit hommes, soit un taux de féminisation de 46 % (inchangé par rapport à 2014). Le représentant des salariés n’est pas comptabilisé pour établir ce pourcentage .

46 %DE FEMMES

AU CONSEIL DE SURVEILLANCE

Le Conseil a pour objectif de maintenir la présence des femmes et des membres indépendants en son sein à un niveau au moins équivalent à celui-ci. Le Conseil comprend en outre cinq membres de nationalité étrangère (Mme Pamela Knapp, Mme Helle Kristoffersen qui a la double nationalité française et danoise, MM. Zhu Yanfeng, Henri Philippe Reichstul et Liu Weidong) et la totalité des membres non-salariés disposent d’une expérience au sein d’une structure internationale. Le Conseil a pour objectif de poursuivre l’internationalisation de ses membres par la présence de membres étrangers ou ayant une grande expérience internationale.

D’autre part, le Groupe vise à rassembler une large diversité de compétences nécessaires à son développement (ces compétences sont décrites dans le chapitre 1 du rapport RSE). La matrice des compétences des membres du Conseil figure dans le document de référence du Groupe.

Cette composition équilibrée permet d’assurer une grande qualité aux débats et prises de décisions du Conseil de Surveillance.

Pour des développements complémentaires sur la composition du Conseil de Surveillance (présentation des membres, évolution en 2016, mandats exercés, déclarations relatives à l’absence de conflits d’intérêts, liens familiaux, etc.), il convient de se reporter au chapitre 3.1 du document de référence.

Chaque mandataire social a déclaré, comme chaque année, qu’il n’avait pas :

p fait l’objet d’une condamnation pour fraude prononcée au cours des cinq derniers exercices ;

p participé en qualité de mandataire social à une faillite, mise sous séquestre ou liquidation au cours des cinq derniers exercices ;

p fait l’objet d’une incrimination et/ou sanction publique officielle prononcée par une autorité statutaire ou réglementaire ;

p été empêché par un tribunal d’agir en qualité de membre d’un organe d’administration, de Direction ou de surveillance d’un émetteur ni d’intervenir dans la gestion ou la conduite des affaires d’un émetteur au cours des cinq derniers exercices.

6.4.3. Confl it d’intérêts au niveau des organes de Direction et de Surveillance G4-41

Les mandataires sociaux ont déclaré qu’aucun conflit d’intérêts n’est survenu au cours de l’exercice 2016 entre leurs obligations envers Peugeot S.A. et leurs intérêts personnels ou leurs autres obligations et qu’il n’en existait aucun à la date du présent rapport.

Aucun prêt, ni garantie n’est accordé ou constitué en faveur de mandataires sociaux par la Société ou une société de son Groupe.

Aucun actif nécessaire à l’exploitation n’appartient à un mandataire social, ni à sa famille.

Des règles de prévention des conflits d’intérêts sont présentes dans le Règlement intérieur du Conseil de Surveillance (ces règles sont exposées au chapitre 3.2 du document de référence : « Tout membre du Conseil de Surveillance se trouvant, même potentiellement, de façon directe ou par personne interposée, en situation de conflit d’intérêts au regard de l’intérêt social, doit en informer le Président du Conseil de Surveillance, ou toute personne désignée

par celui-ci. Il s’abstient de participer à la prise de décision sur les sujets concernés, et peut donc être amené, le cas échéant, à ne pas prendre part au vote. »

Chaque mandataire social a adhéré à la Charte de déontologie boursière. Celle-ci a été mise à jour en décembre 2016. Elle a pour objet de définir les mesures préventives autorisant les membres du Conseil de Surveillance, du Directoire, du comité exécutif et au(x) censeur(s) à intervenir sur les titres Peugeot S.A. et/ou FAURECIA, tout en respectant les règles d’intégrité du marché (rappel des obligations de confidentialité et d’abstention en cas de détention d’une information privilégiée et des sanctions applicables, des obligations déclaratives, définition de fenêtres négatives, inscription sur la liste des initiés permanents, etc.). Elle est disponible dans son intégralité sur le site Internet du Groupe. Ces obligations leur sont périodiquement rappelées par la Société.


6ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.5. Intégration de la RSE au sein de la gouvernance

6.4.4. Traitement et remontée des événements critiques G4-49 � G4-50

Le traitement et la remontée des événements critiques suivent un processus structuré :

p pour les événements associés à la qualité produit, il existe un processus dédié au niveau de la Direction qualité ;

p pour la gestion de crise hors « qualité produit » le processus est formalisé dans un document synthétique actualisé en 2015. Ce dernier précise les critères d’appréciation pour le déclenchement de la crise, les contacts à prendre, la composition de l’équipe de gestion et ses modalités de désignation et de pilotage. Ce document est rapidement et aisément accessible aux membres du comité exécutif par différents moyens (ordinateur portable, tablette, mobile).

En complément, pour tout événement exposant le Groupe à un risque significatif, le comité financier et d’audit du Conseil de Surveillance est « saisi par le Président du Directoire, le Directeur de l’audit et du management des risques ou les Commissaires aux Comptes et informe le Conseil de Surveillance, le cas échéant ».

Enfin, conformément au Règlement intérieur du Conseil de Surveillance, « le Conseil de Surveillance est alerté dans les meilleurs délais par le Directoire en cas d’événement externe ou d’évolution interne mettant en cause de façon significative les perspectives de la Société ou les prévisions présentées au Conseil de Surveillance. »

En 2015, il n’y a eu aucun événement critique dans le cadre de la gestion de crise hors qualité produit.

6.5. INTÉGRATION DE LA RSE AU SEIN DE LA GOUVERNANCE

6.5.1. Processus d’organisation, de délégation et de nomination G4-34

La structure de la gouvernance du Groupe est décrite dans le document de référence du Groupe chapitre 3 et dans le chapitre 1 du rapport RSE.

Le chapitre 3 du document de référence comporte des informations sur les expériences actuelles ou antérieures des membres du Conseil et du Directoire et la date de leur recrutement.

Le Conseil comporte des profils diversifiés en termes de sexe, compétences et pays d’origine de ses membres.

6.5.2. Performance RSE des instances de gouvernance

Dans le chapitre 3.2 du document de référence, il est rappelé que le Conseil de Surveillance débat, au moins une fois par an, de son fonctionnement. En 2016, ce débat a eu lieu lors du Conseil de Surveillance de décembre.

Tous les trois ans au moins, une évaluation formalisée est réalisée. Elle est mise en œuvre par le comité des nominations, des rémunérations et de la gouvernance, éventuellement avec l’aide d’un consultant extérieur. Les actionnaires sont informés chaque année dans le rapport annuel de la réalisation des évaluations et, le cas échéant, des suites données. Une réunion des membres du Conseil de Surveillance se tient une fois par an pour évaluer les performances du Directoire et réfléchir à son avenir.

Comme en 2015, le Conseil de Surveillance a examiné en avril 2016 la politique de responsabilité sociétale de l’entreprise , en ligne avec les recommandations de l’AMF.

Selon le Palmarès 2016 du cabinet Ethics and Boards, le Groupe occupe la 48e place de la féminisation des instances dirigeantes. Il était en 2015 en tête du classement français en matière de féminisation du Conseil, en ayant instauré la parité du Conseil et des comités de rémunération et de nomination. Sur ce critère, le Groupe PSA est en tête dans le secteur automobile au niveau mondial, suivi de GM.

En outre la performance RSE du Directoire est mesurée au travers des objectifs collectifs assignés à ses membres. Par exemple, pour 2017, des objectifs sur la qualité (qualité des véhicules et qualité de service) ont été fixés et représentent 16% de la part variable des membres du Directoire . Le Président du Directoire, quant à lui, a un objectif sur la sécurité au travail, représentant 10% de sa part variable maximale.


6 ÉTHIQUE, ÉCONOMIE ET GOUVERNANCE6.6. Périmètre et méthodologie de reporting

6.6. PÉRIMÈTRE ET MÉTHODOLOGIE DE REPORTING


Les indicateurs de gouvernance et d’éthique exposés ci-dessus correspondent à l’application des articles L. 225-102-1 et R. 225- 105 du Code de commerce et aux recommandations du Global Reporting Initiative (GRI). Un index de concordance avec les indicateurs du référentiel GRI G4 ainsi qu’un index de concordance avec les exigences des articles L. 225-102-1 et R. 225-105 du Code de commerce (Grenelle 2) sont disponibles à la fin de ce présent rapport.

Les données reportées concernent les sites industriels, les sites de R&D, les principaux sites tertiaires, les établissements commerciaux du réseau propre des marques PEUGEOT et CITROËN et les activités de BANQUE PSA FINANCE (BPF).



Au sein de ces joint-ventures, le Groupe PSA exerce son rôle d’actionnaire et de partenaire industriel dans une perspective de développement à long terme.

Le Groupe détient des parts dans ces joint-ventures ou joint-operations industrielles automobiles :







Toutefois, PCMA Automotiv RUS, située à Kaluga en Russie, en joint-operation avec Mitsubishi Motors Corp., est incluse pour le reporting, puisque le Groupe PSA détient 70 % des parts.

Le périmètre de la division Bancaire : les données de la BANQUE PSA FINANCE figurent dans ce reporting.

Le taux de couverture des données de ce chapitre est de 100 %.

Les données présentées dans le chapitre ont fait l’objet d’une vérification par un tiers extérieur, le cabinet Grant Thornton, selon les modalités présentées en chapitre 8.6.


7.1. IMPLICATION DANS LA VIE DES TERRITOIRES 260

7.2. STRATÉGIE DU GROUPE EN MATIÈRE DE MÉCÉNAT ET DE PHILANTHROPIE 260

7.2.1. Politique et priorités du Groupe 2607.2.2. Bilan des contributions 261

7.3. LA MOBILITÉ SOLIDAIRE : LES ACTIONS DE LA FONDATION 2617.3.1. La Fondation « Un monde en mouvement » 2617.3.2. Les actions de mobilité solidaire 263

7.4. L’INVESTISSEMENT PHILANTHROPIQUE LOCAL 2647.4.1. Les actions des marques et des sites 2647.4.2. Les actions des joint-ventures 2657.4.3. Le fonds PEUGEOT pour la mémoire industrielle 265

7.5. INFORMATION ET RESPECT DU CLIENT 2667.5.1. Gestion des données personnelles consommateurs 2667.5.2. Marketing responsable 267

77 L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE


7 L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE

Le Groupe PSA a identifié quatre enjeux sociétaux significatifs :

p Enjeu « Implication dans la vie des territoires » – impacts internes et externes

Les activités des sites de production automobile, compte tenu de leur taille, ont une empreinte économique et sociale d’envergure au niveau de leur territoire d’opération. Elles contribuent au tissu économique local en matière d’emploi et de développement régional.

Elles accompagnent ou influencent les changements socio-économiques, aussi bien au sein de pays en développement en devenant des pôles d’attraction pour des PME que dans des pays matures où elles doivent accompagner la revitalisation des territoires suite à des restructurations par exemple.

Pour les constructeurs automobiles, cette implication dans la vie de leurs territoires conditionne leur acceptabilité par les communautés locales, leur réputation auprès des clients et des pouvoirs publics.

Il est essentiel d’évaluer ces impacts indirects et d’en rendre compte par rapport aux communautés locales et aux économies régionales.

p Enjeu « Philanthropie / Mobilité solidaire » – impacts internes et externes

La mobilité individuelle en tant que droit fondamental est souvent entravée par des difficultés liées à l’isolement ou l’exclusion sociale ou économique. Les acteurs de la mobilité, dont les constructeurs automobiles, sont les plus légitimes pour répondre à cet enjeu et développer toutes les solidarités permettant l’accès à la mobilité des publics les plus fragiles.

Les opinions publiques sont de plus en plus sensibles aux situations de précarité et attendent des entreprises qu’elles contribuent à limiter les formes d’exclusion, que ce soit en termes d’emploi, d’éducation (y compris en matière de sécurité routière), de santé, d’urgence humanitaire ou encore de loisirs ou de culture.

Ces attentes des parties prenantes sont d’autant plus fortes que les entreprises sont de grande taille, comme les constructeurs automobiles.

p Enjeu « Gest ion des données personnel les des consommateurs » – impacts internes et externes

Dans un contexte de connectivité accrue, de multiplication des réseaux sociaux, des achats en ligne, etc., les internautes qui maîtrisent mal le cadre juridique lié à la confidentialité des données montrent des signes d’inquiétude croissants.

Les clients de l’automobile n’échappent pas à cette crainte : l’enjeu est donc pour les constructeurs de démontrer que l’exploitation des données personnelles confiées par leurs clients est réalisée dans le respect de la confidentialité et dans le souci du maintien d’une relation de confiance.

On parlera dans le document présent de données personnelles des consommateurs, en regroupant dans cette expression les données des clients, des utilisateurs de nos produits et services et des prospects.

p Enjeu « Marketing responsable » – impacts internes et externes

Dans un contexte de sensibilité particulière vis-à-vis des publicités intégrant des problématiques du développement durable, le secteur automobile n’échappe pas à la surveillance accrue des pouvoirs publics et des associations de consommateurs.

Il s’agit donc en premier lieu pour les constructeurs de démontrer leur capacité à satisfaire aux obligations légales en matière de communication et de marketing. Mais il est aussi important pour eux que cette communication sache être efficace sans les exposer au risque de controverse (accusations de green-washing). Enfin les entreprises doivent inviter à des comportements responsables et veiller à des pratiques exemplaires pour eux-mêmes.

Face à ces enjeux, le Groupe a mis en place des dispositifs présentés ci-après.


7L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE

TABLEAU DE BORD


PHILANTHROPIE / MOBILITÉ SOLIDAIRE

Porteur : Fondation PSA

Renforcer l’action sociétale du Groupe en matière d’accès à la mobilité en développant des partenariats avec des acteurs de l’insertion et les collectivités sur les territoires d’implantation du Groupe.

La Fondation PSA est un acteur reconnu pour ses actions menées en faveur de la mobilité solidaire dans les territoires .

Soutenir 10 garages solidaires pratiquant l’insertion par l’activité économique. Amorcer le lancement de services automobiles destinés à des publics précaires (Base of the Pyramid).

Objectif atteint :22 garages soutenus.

Accompagner la structuration et la professionnalisation de 3 réseaux régionaux de garages solidaires.

GESTION DES DONNÉES PERSONNELLES CONSOMMATEURS


Utiliser avec loyauté les données à caractère personnel des consommateurs dans la démarche marketing et commerciale.

Le Groupe est reconnu comme une entreprise référente en matière de respect de la vie privée.

Intégrer les attendus du Règlement européen dans un projet de mise en conformité pluriannuel de nos systèmes.

Objectif partiellement atteint :Les attendus ont été identifiés. Une sensibilisation des métiers du Groupe a été partiellement réalisée et devra se poursuivre. Les études sur les systèmes informatiques et les processus métiers ont commencé.

Décider des modalités (dont solutions techniques) de mise en conformité des activités du Groupe et de ses processus métiers avec le GDPR (General Data Protection Regulation) et en établir le calendrier.

MARKETING RESPONSABLE

Porteurs : Directeurs des Marques et Directeur Sales and Marketing Office

Inscrire les actions marketing du Groupe dans le respect de sa Charte de communication responsable.

L’image des marques, de leurs produits et services, a une dimension environnementale et sociétale reconnue par les consommateurs.

Publication sur les sites Internet des marques, pour les principaux modèles de véhicules particuliers du Groupe, de leurs consommations de carburant et émissions de CO2 en conditions réelles de conduite.

Objectif atteint :p PEUGEOT :

publication le 06/07/2016 ;

p CITROËN : publication le 07/07/2016 ;

p DS : publication le 06/07/2016.

Éclairer la décision d’achat des consommateurs grâce à un configurateur disponible sur les sites Internet des marques permettant de connaître la consommation moyenne en usage réel du modèle choisi et d’estimer leur consommation prévisionnelle de carburant, en fonction de leur propre usage, grâce à des paramètres personnalisables en ligne.

IMPLICATION DANS LA VIE DES TERRITOIRES

Enjeu traité à travers les enjeux de gestion de l’emploi, de philanthropie, de pratiques d’achats, de sécurité routière, etc.

Nota : les enjeux mobilité solidaire et mécénat/philanthropie ont été regroupés en cohérence avec la politique du Groupe.


7 L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE7.1. Implication dans la vie des territoires

7.1. IMPLICATION DANS LA VIE DES TERRITOIRES G.35 �G.36 � G4-EC7 � G4-EC8 � G4-SO1

Le Groupe emploie plus de 182 000 personnes dans le monde. Il est souvent l’un des premiers employeurs privés dans ses régions d’implantation industrielle. En tant qu’acteur économique important, il assume sa responsabilité sociétale sur ses différents territoires d’opération :

p en localisant ses achats au plus près de ses sites de production (cf. section 4.2.3) ;

p en exerçant une gestion responsable des restructurations (cf. section 3.2) ;

p en développant et en maintenant de l’activité économique dans ses territoires d’implantation (cf. section 3.2.1 – § « Un engagement pour la ré-industrialisation » et section 4) ;

p en développant les connaissances et compétences scientifiques et techniques dans ses territoires d’implantation (cf. section 2.0 – § : « Le réseau StelLab ») ;

p en développant des technologies qui assurent à ses véhicules une réelle efficacité en matière de sécurité routière et en engageant des actions d’information favorisant un comportement routier responsable (cf. section 2.3.3) ; et

p en s’engageant dans des actions de philanthropie décrites ci-après.

Pour l’ensemble de ses évolutions ou projets d’implantation, le Groupe associe les parties prenantes aux études d’impacts économiques, sociaux et environnementaux.

7.2. STRATÉGIE DU GROUPE EN MATIÈRE DE MÉCÉNAT ET DE PHILANTHROPIE G.36 �G.38

7.2.1. Politique et priorités du Groupe

La politique philanthropique du Groupe répond à l’enjeu de mobilité solidaire.

Le Groupe est convaincu que la mobilité est un enjeu global de société et un droit pour tous. La mobilité influe sur la vie de chacun et accompagne le développement économique. Elle est facteur d’autonomie, de progrès et d’innovation. Avec plus de 100 ans de mobilité automobile, la légitimité du Groupe sur ce thème n’est plus à démontrer. Fort de cette expertise, le Groupe a choisi de s’impliquer dans des actions utiles à la collectivité s’inscrivant naturellement dans le prolongement de sa mission de constructeur automobile.

Le Groupe PSA témoigne de son engagement pour la mobilité solidaire au travers de sa Fondation d’entreprise, créée le 18 juin 2011 et renouvelée pour 5 ans en juin 2016. La Fondation PSA soutient des projets mettant la mobilité au service de l’insertion, du rétablissement du lien social et de l’accès à la culture et à l’éducation.

Cet engagement se concrétise à travers des actions éclairées par les réflexions et les expérimentations menées au sein du Laboratoire de la Mobilité Inclusive (fondation rassemblant des acteurs publics et privés autour de la thématique de la mobilité inclusive). Ces expérimentations menées en matière d’accès à la mobilité permettent au Groupe d’explorer de nouveaux business models.

Les actions soutenues par la Fondation sont proposées par des structures d’intérêt général partout dans le monde, avec une prédilection pour les zones de développement du Groupe. 85 % des projets se situent en France et 15 % à l’étranger. Elle dispose d’un budget de 9,5 millions d’euros sur cinq ans.

La politique philanthropique du Groupe renforce son ancrage local.

Le soutien à des structures ou associations situées au plus près des bassins d’emploi du Groupe renforce le lien entre celui-ci et son environnement. Cet ancrage est le résultat d’une volonté d’engagement au profit de la société civile. Ses convictions se concrétisent par des actions partout où le Groupe est implanté. Il s’agit à la fois des actions de la Fondation, mais aussi des actions des marques PEUGEOT, CITROËN et DS, ainsi que des sites industriels et tertiaires du Groupe qui, depuis 2005, soutiennent des actions de développement local.

Les informations contenues dans ce document proviennent des bases de données de la Fondation, et des supports de communication des sites et des marques. La Fondation d’entreprise travaille en collaboration étroite avec son réseau de correspondants locaux, pour permettre la prise en charge des projets proposés par des associations sur le thème de la mobilité.


7L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE7.3. La mobilité solidaire : les actions de la Fondation

7.2.2. Bilan des contributions

2016Contribution

monétaire

Temps de volontariat des

employés pris sur les heures

payéesDons en

natureFrais généraux

de management TOTAL

Activités de la Fondation PSA 1 163 000 € - 72 000 € 270 000 € 1 505 000 € 19,4 %

Activités philanthropiques des sites, marques et filiales du Groupe (1) 1 18 7 832 € 122 686 € 251 076 € - 1 571 594 € 20,1 %

Initiatives commerciales des marques du Groupe (2) 4 690 000 € - - - 4 690 000 € 60,5 %

TOTAL 7 040 832 € 122 686 € 323 076 € 270 000 € 7 756 594 € 100 %

90,8 % 1,6 % 4,2 % 3,5 %

(1) Inclus dans le reporting : les sites de Vigo, Mangualde, Valenciennes, Vesoul, Porto Real et Buenos Aires, ainsi que les marques CITROËN et DS.(2) Inclus dans le reporting : PEUGEOT (France), CITROËN (France) et DS.

7.3. LA MOBILITÉ SOLIDAIRE : LES ACTIONS DE LA FONDATION G.36 �G.38

7.3.1. La Fondation « Un monde en mouvement »

La Fondation PSA soutient des projets sur le thème de la mobilité solidaire. Pour assurer sa mission philanthropique, la Fondation s’appuie sur un plan d’action pluriannuel de 9,5 millions d’euros sur cinq ans. Le soutien apporté par la Fondation peut être en nature, en matériel ou en fonds.

MODE DE GOUVERNANCE (ÉTABLI LE 11 JUILLET 2011)p Le Conseil d’Administration : constitué de neuf membres (deux

fondateurs, quatre représentants des entités du Groupe, trois personnalités qualifiées), ce Conseil est présidé par le Président du Directoire du Groupe, la vice-Présidence étant assurée par Marie- Hélène Roncoroni, membre du Conseil de Surveillance du Groupe.

p La Délégation Générale de la Fondation : une équipe dirigée par un Délégué Général et rattachée à la Direction de la communication du Groupe.

La Fondation réalise des suivis réguliers et des bilans à la date anniversaire de la signature de la convention de mécénat de tous ses projets. Elle dispose d’un suivi financier actualisé tout au long de l’année dont on trouve notamment le bilan dans son rapport d’activité, disponible sur son site Internet depuis janvier 2015 et qui présente ses projets phares.

POUR EN SAVOIR plus

Site Internet de la Fondation PSA, page « Publications » : http://www.fondation-psa-peugeot-citroen.org/fr/publications/

MODE DE SÉLECTION DES PROJETSSont jugés recevables les seuls projets en lien avec la mobilité ou l’insertion. Chaque projet fait l’objet d’une fiche descriptive standardisée. L’équipe de la Fondation prépare pour chaque dossier une fiche de scoring permettant une évaluation sur six critères : la pertinence de l’action, son caractère innovant, le management du projet, l’impact sociétal du projet et le nombre de bénéficiaires, le degré d’implication du parrain – si le projet est porté par un salarié – et la localisation du projet. Ce scoring est utilisé pour chaque comité de sélection. Les projets jusqu’à 80 000 euros, ou 100 000 euros cumulés dans le cas de projets pluriannuels, sont soumis à un comité de sélection dont les membres sont désignés par le Délégué Général de la Fondation. Au-delà, c’est le Conseil d’Administration de la Fondation qui statue.

Les dossiers déposés émanent d’associations ou d’ONG, de salariés, ou de projets apportés par les sites du Groupe. Le dépôt de dossiers s’effectue en ligne via un site Internet en deux langues (français et anglais).

BILAN DEPUIS SA CRÉATIONLa Fondation a apporté son soutien matériel, financier ou humain à plus de 470 projets, en s’appuyant sur un réseau d’une vingtaine de délégués locaux et d’environ 200 salariés-parrains du Groupe PSA, qui s’impliquent à titre individuel et bénévole dans des associations.

470 PROJETSSOUTENUS DEPUIS LA CRÉATION DE LA FONDATION PSA

http://www.fondation-psa-peugeot-citroen.org/fr/publications/


7 L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE7.3. La mobilité solidaire : les actions de la Fondation

BILAN 2016À fin 2016, 10,3 millions d’euros ont été apportés par la Fondation à des structures d’intérêt général. En 2016, 1,2 million d’euros ont été engagés pour soutenir 69 projets autour de trois thèmes majeurs :

p « mobilité et insertion, urgence sociale » : il s’agit d’actions au bénéfice de publics en situation d’insertion socioprofessionnelle, ou de grande précarité ;

p « mobilité et actions éducatives et culturelles » : ces actions mettent la mobilité au service de l’égalité des chances ou d’une deuxième chance notamment pour des jeunes fragilisés ;

p « mobilité et handicap » : l’objectif étant de permettre d’accroître l’autonomie et d’améliorer la qualité de vie des personnes en situation de handicap.

1,2 MILLION D’EUROSAPPORTÉS À DES STRUCTURES D’INTÉRÊT GÉNÉRAL EN 2016

RÉPARTITION DES BUDGETS ALLOUÉS EN 2016 PAR LA FONDATION

Répartition thématique des budgets alloués en 2016 par la Fondation

HandicapInsertion Éducation& Culture

1 235 000 €69 PROJETS

759 000 €45 PROJETS

416 000 €14 PROJETS

60 000 €10 PROJETS

61 %

TOTAL

34 %

5 %

Répartition géographique des budgets alloués en 2016 par la Fondation

1 235 000 €69 PROJETS

1 043 000 €55 PROJETS

152 000 €9 PROJETS 40 000 €

5 PROJETS

85 %

12 % 3 %

France Hors UE UE, hors France

TOTAL

LES PRIX DE LA FONDATIONSoucieuse de l’appropriation des actions de la Fondation par l’ensemble des salariés du Groupe, la Fondation organise depuis 2013 les « Prix de la Fondation » qui promeuvent l’investissement bénévole de salariés au service d’associations ou des projets en lien avec la mobilité. 2016 a vu la quatrième édition des Prix de la Fondation, destinés à encourager partout dans le monde l’implication des salariés du Groupe dans des projets de mobilité solidaire. Un jury a départagé les 80 dossiers reçus pour en distinguer 17 qui ont reçu 5 000 euros, et trois qui ont reçu 10 000 euros. Cette année, près de 9 000 internautes ont voté pour le Grand Prix « Coup de cœur des internautes », vote ouvert pour la première fois à l’ensemble des internautes et plus uniquement aux salariés.

Le fort engagement des salariés au travers de ces Prix de la Fondation démontre à la fois l’appropriation de l’action de la Fondation par tous les sites du Groupe et la responsabilité de ce dernier, conscient des enjeux sociétaux qui sont les siens.


Après cinq ans d’existence, la Fondation PSA est désormais reconnue comme un acteur expert des mobilités inclusives, et travaille depuis mars 2014 au sein du Laboratoire de la Mobilité Inclusive aux côtés des intervenants majeurs du sujet, entreprises (Total, Michelin, Macif, Transdev, La Poste), ONG (Secours Catholique, Croix-Rouge, Wimoov, FACE), et institutions (Pôle Emploi, FASTT, CNML-Conseil National des missions locales, CGET). L’action du Laboratoire consiste à instruire la problématique de la mobilité inclusive, essentiellement autour des publics en insertion, des se niors et des populations touchées par l’enclavement des territoires ruraux et péri-urbains. Le Laboratoire accompagne également des expérimentations de services de mobilité avec des acteurs de l’économie sociale et solidaire, et porte le dossier des précarités en mobilité auprès des pouvoirs publics.


7L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE7.3. La mobilité solidaire : les actions de la Fondation

7.3.2. Les actions de mobilité solidaire

7.3.2.1. MOBILITÉ ET INSERTIONLa Fondation soutient des associations, au cœur des territoires ruraux et périurbains, travaillant étroitement avec les acteurs sociaux et les collectivités locales afin de mettre en place des services de mobilité solidaire au profit de bénéficiaires adressés par les services sociaux. L’objectif est de lever les freins à la mobilité pour faciliter le retour à l’emploi ou à la formation.

L’expérience de services de mobilité réalisés avec des partenaires associatifs permet au Groupe d’identifier de nouveaux acteurs, de nouveaux besoins clients BOP et plus généralement une nouvelle utilisation de la voiture (différente de la propriété) pour tester l’efficacité de nouveaux modèles d’affaires dans le domaine des services de mobilité, un des piliers majeur du nouveau plan stratégique Push to Pass. Les actions en faveur de personnes précaires pour un retour à l’emploi contribuent à la création ou au développement des garages solidaires et élargissent la clientèle des réseaux de distribution de la marque impliqués dans les actions de la Fondation

À fin 2016, la Fondation a aidé plus d’une quarantaine d’acteurs de la mobilité solidaire à travers la France.

p Plateformes de mobilité solidaire – Elles regroupent différents services sur un territoire donné : diagnostic et conseil en mobilité, location de véhicules à tarif solidaire, transport à la demande, accès au permis de conduire, etc.

Dans le cadre du programme Mouv’Up !, lancé en 2013, la Fondation PSA pour la troisième année consécutive, s’est engagée auprès de la FARE, qu’elle soutient depuis 2012, pour accompagner des porteurs de projet dans la mise en œuvre ou la consolidation de plateformes de mobilité pour l’insertion. 6 nouveaux territoires ont été essaimés et 4 autres ont bénéficié d’un accompagnement pour consolider les plateformes existantes.

p Garages solidaires – La Fondation soutient des garages solidaires qui s’adressent aux bénéficiaires des minima sociaux. Ils permettent de faire réparer, de louer ou d’acheter des véhicules à moindre frais. Entreprises d’insertion, ils offrent aussi un retour à l’emploi à des personnes au chômage. En 2016, la Fondation a soutenu dans le cadre d’un appel à projets 22 garages solidaires en France pour des projets de création ou de développement de garages existants.

p Auto-écoles sociales – La Fondation soutient des auto-écoles sociales qui s’adressent aux publics éloignés de l’emploi, aux bénéficiaires des minima sociaux et aux jeunes en difficulté. À l’aide d’une pédagogie et de tarifs adaptés, elles leur ouvrent l’accès aux examens de brevet de sécurité routière (BSR), de code de la route et du permis de conduire. Elles constituent un formidable outil de réinsertion sociale et professionnelle.

p Location solidaire – La location de véhicules à moindre coût est un levier pour l’accès à un emploi ou à une qualification. La Fondation soutient des associations qui développent ce service de proximité. Les associations Carbur’emploi, AIIPAM sont exemplaires parmi ces structures.

p Transport à la demande – Les services de transport à la demande facilitent les déplacements des personnes défavorisées et/ou isolées en zone rurale ou dans des périphéries urbaines mal ou peu desservies par les transports publics et tissent du lien social.

POUR EN SAVOIR plus

Site Internet de la Fondation PSA, page « Les garages solidaires » : http://www.fondation-psa-peugeot-citroen.org/fr/garages-solidaires/garages-solidaires/

7.3.2.2. MOBILITÉ ET URGENCE SOCIALEConcernant le thème de la mobilité et de l’urgence sociale, la Fondation a poursuivi et approfondi son partenariat avec la Croix-Rouge française. Le programme « Croix-Rouge sur roues », initié conjointement par les deux structures en 2012, a continué son déploiement. L’enjeu est d’aller au-devant des personnes les plus fragiles et les plus précaires à travers un dispositif d’aide sociale itinérant. S’appuyant sur un véhicule utilitaire spécifiquement aménagé, le dispositif apporte écoute, aide alimentaire et ou vestimentaire, accès aux produits d’hygiène. En 2016, la Fondation a décidé de poursuivre son soutien en accompagnant le développement de trois autres dispositifs itinérants (dont l’utilité et la pertinence ont été démontrées notamment lors d’une étude d’impact menée par la CRF fin 2015), mais aussi en soutenant une action complémentaire permettant cette fois le « retour vers », à travers la structuration et la mise en place de 2 services de transport social.

7.3.2.3. MOBILITÉ ET ACTIONS ÉDUCATIVES ET CULTURELLES

Parmi les actions éducatives et culturelles soutenues par la Fondation, l’année 2016 a été marquée par le renouvellement du soutien au projet « Petite Galerie ». La Fondation est ainsi partenaire du deuxième programme « le Corps en Mouvement » qui succède au thème des « Mythes fondateurs ». Ce partenariat s’inscrit parfaitement dans les objectifs de la Fondation, puisqu’il s’agit de favoriser l’accès au plus grand nombre à la culture : la « Petite Galerie » est un espace multidisciplinaire, qui met en œuvre une véritable initiation à tous les arts, avec des dispositifs spécifiques « hors les murs ». C’est ainsi qu’une déclinaison itinérante de l’exposition « Mythes fondateurs », a été mise en place au cœur d’un site industriel du Groupe en région parisienne. Ce partenariat avec le musée du Louvre s’inscrit en parfaite complémentarité avec le partenariat conclu avec la marque DS, mécène en 2016 de deux expositions majeures du musée ainsi que de la rénovation des accès aux visiteurs.

POUR EN SAVOIR plus

Site Internet de la Fondation PSA, page « Éducation et culture » : http://www.fondation-psa-peugeot-citroen.org/fr/mecenat-education-culture/

7.3.2.4. MOBILITÉ ET HANDICAPLa Fondation a soutenu, en 2016, 10 projets en France et à l’étranger, dont l’objectif est de favoriser les déplacements des personnes en situation de handicap physique ou mental pour que la mobilité ne soit plus une contrainte mais un tremplin vers l’autonomie et pour qu’elle puisse améliorer leur qualité de vie.

http://www.fondation-psa-peugeot-citroen.org/fr/garages-solidaires/garages-solidaires/

http://www.fondation-psa-peugeot-citroen.org/fr/mecenat-education-culture/


7 L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE7.4. L’investissement philanthropique local

7.4. L’INVESTISSEMENT PHILANTHROPIQUE LOCAL G.36 �G.38

Le Groupe PSA, en tant qu’acteur économique important dans ses régions d’implantation développe des actions visant à assumer sa responsabilité sociétale sur ses différents territoires d’ancrage. Ainsi, les actions de mécénat et de philanthropie menées par les sites ou les marques permettent aux établissements d’intervenir directement auprès de structures locales dans des domaines complémentaires du sujet majeur de la Fondation, la mobilité solidaire.

Ces dispositifs locaux ont souvent été repris par la Fondation depuis sa création en 2011 dès lors qu’ils étaient en lien avec la mobilité solidaire. Ils constituent un outil de dialogue avec les parties prenantes des territoires d’implantation et contribuent à la notoriété

et à l’image du Groupe. Ils favorisent le développement local et renforcent l’implication des établissements du Groupe dans les communautés.

L’implication des salariés du Groupe est très forte dans toutes ces actions locales. Elle se traduit souvent par du bénévolat au profit de structures locales.

Pour un meilleur ancrage territorial, les marques CITROËN, PEUGEOT et DS, ainsi que les sites du Groupe, définissent eux-mêmes leurs partenariats avec des associations locales. Leur fil rouge est le développement local et la proximité.

7.4.1. Les actions des marques et des sites

Les actions de mécénat et de philanthropie menées par les sites ou les marques permettent aux établissements d’intervenir directement auprès de structures locales dans des domaines complémentaires du sujet majeur de la Fondation, la mobilité solidaire. En réponse aux attentes des parties prenantes, ces partenariats développent concrètement des projets locaux utiles à tous.

LES ACTIONS DES MARQUESElles soutiennent des associations partout dans le monde, dont le choix incombe à leurs représentants locaux. En voici quelques exemples :

p PEUGEOT Pologne a créé le programme « PEUGEOT SANS BARRIÈRES », avec un site Internet dédié (http://www.peugeotbezbarier.pl/), pour aider les personnes à mobilité réduite à se mettre au volant.

p PEUGEOT Argentine s’est engagé, via son programme « IMAGINATION BY PEUGEOT », à créer de la valeur sociale à travers diverses actions basées sur l’éducation et la préservation de l’environnement. Dans chacun de ces domaines, PEUGEOT Argentine a choisi des partenaires experts avec lesquels il réalise des actions de formation et de sensibilisation : la fondation VALORES PARA CRECER (« Valeurs pour grandir ») favorise l’insertion des jeunes à travers un travail de sensibilisation aux comportements attendus dans le milieu professionnel, tels que la proactivité ou le travail d’équipe ; la fondation PESCAR (« Pêcher ») met en place des ateliers de formation à l’emploi, permettant une réelle insertion des jeunes vulnérables dans le marché du travail ; la fondation REVOLUCION 21 contribue au développement durable en Amérique latine en informant les publics sur les changements climatiques, et en proposant des actions visant à limiter ces changements et à préserver les ressources naturelles du continent ; la fondation INECO promeut le développement des neurosciences au niveau mondial, en soutenant des projets universitaires destinés à améliorer la prévention, la détection et le traitement des désordres neurologiques et en assurant la formation scientifique des professionnels et l’éducation des publics. PEUGEOT Argentine soutient par ailleurs le CONSEJO NACIONAL PUBLICITARIO, une organisation à but non lucratif dédiée à la création et à la diffusion de campagnes d’intérêt public, avec l’objectif de générer des prises de conscience et de modifier les comportements sur des sujets d’intérêt général.

p PEUGEOT Ukraine a sponsorisé le 24e gala de charité annuel de l’International Women’s Club de Kiev ayant permis de récolter des fonds qui seront distribués à des organisations non lucratives pour financer des œuvres de bienfaisance. En 2016, PEUGEOT Ukraine a également fait don de neuf ordinateurs à l’école de Ternopil afin de mettre en place un cours d’informatique.

p PEUGEOT Slovaquie est en partenariat avec la fédération slovaque de tennis dans le but de promouvoir le sport auprès des enfants et des jeunes générations. Dans ce cadre, PEUGEOT Slovaquie a notamment fourni en 2016 des voitures pour transporter les jeunes sportifs lors d’événements (European Team Championship, World Team Championship, ITF Junior Masters, etc.). PEUGEOT Slovaquie soutient par ailleurs les projets Tennis Into School et Give your kids to tennis et organise chaque année l’événement PEUGEOT TENNIS DAY dans l’objectif de faire connaître le tennis aux enfants et de les inciter à faire du sport pendant leur temps libre (c’est l’occasion pour les enfants de rencontrer des stars du tennis et pour les parents d’échanger avec les coachs).

p La marque CITROËN est partenaire depuis 2014 de la fondation BACCIGALUPO, qui propose à des jeunes en situation de handicap intellectuel des activités sportives. En 2016, la marque a exposé au C_42 la Nouvelle CITROËN C3 habillée d’un pull géant dans le but de faire sourire un maximum de visiteurs, avec la ConnectedCam™ CITROËN comme témoin de ces sourires. La marque a versé 2 euros à l’association Le Rire Médecin pour chaque sourire « déposé » devant la voiture du 19 au 26 décembre.

p CITROËN UK a fait le don en novembre 2016 d’une CITROËN C4 Cactus « W » au programme britannique THE NICEST JOB IN BRITAIN. La voiture sera utilisée pour réaliser des actions de charité durant toute une année. Au volant de cette voiture, la gagnante du programme récoltera des dons pour 40 associations caritatives pendant l’année 2017.

p CITROËN Italie a organisé en décembre 2015 – janvier 2016 une initiative originale, baptisée BE GOOD. Le principe : pour participer, les Italiens devaient réaliser une vidéo originale de vœux, transmettant un message positif et la poster sur les comptes réseaux sociaux de CITROËN Italie. CITROËN Italie versait la somme de 5 000 euros à l’association caritative choisie par les auteurs des trois vidéos ayant obtenu le plus de votes (soit un don de 3 x 5 000 euros).

p Le triple champion du monde CITROËN en WTCC, José María López, est allé à la rencontre des enfants du quartier de Fuerte Apache (Buenos Aires) et a fait don, au nom du Groupe PSA, d’un moteur CITROËN pour l’école technique du quartier, ainsi que d’une formation technique sur les véhicules du Groupe à destination des enseignants.

http://www.peugeotbezbarier.pl/


7L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE7.4. L’investissement philanthropique local

p CITROËN Espagne a soutenu en 2016 différentes actions caritatives : maintien du partenariat avec la Banque Alimentaire de Madrid en fournissant un CITROËN C4 Cactus et un CITROËN C4 Picasso pour une opération de collecte de nourriture ; sponsoring de l’événement TE INVITO A CENAR qui propose à des personnes sans ressources un repas de Noël élaboré par de grands chefs espagnols ; sponsoring de la course organisée par l’association HAY SALIDA qui lutte contre les violences conjugales ; mise en place, en coopération avec deux associations (Abracadabra et Menudos Corazones), d’une campagne gratuite de contrôle des équipements de sécurité des véhicules dans le réseau CITROËN Espagne du 27 novembre 2016 au 31 janvier 2017 avec, pour chaque contrôle réalisé, 3 euros reversés par CITROËN à chacune de ces deux associations qui viennent en aide à des malades. 67 500 contrôles gratuits ont été réalisés et 202 500 euros récoltés.

p La marque DS AUTOMOBILES a participé à l’édition 2016 de l’exposition organisée par l’association LES SAPINS DE NOËL DES CREATEURS. Les créations de grands noms de la mode, du design et de l’architecture ont été vendues au profit d’institutions caritatives. La marque DS AUTOMOBILES a également été mécène du Louvre pour le projet PYRAMIDE, dont le challenge était de réorganiser les accès et l’accueil sous la pyramide, sans intervention sur l’architecture de l’édifice, afin de recevoir dans les meilleures conditions les 9 millions de visiteurs annuels (contre 4,5 millions de personnes prévues dans le projet d’origine datant de 1989).

LES ACTIONS DES SITESLes dispositifs locaux, mis en place depuis plusieurs années par les sites du Groupe, ont été souvent repris par la Fondation depuis sa

création en 2011. Ils constituent un outil de dialogue avec les parties prenantes des territoires d’implantation et contribuent à la notoriété et à l’image du Groupe. Ils favorisent le développement local et renforcent l’implication dans les communautés. L’implication des salariés du Groupe est très forte dans toutes ces actions locales. Elle se traduit par l’incitation au bénévolat au profit de structures locales ou l’implication dans des événements locaux.

p Le site de Poissy est engagé depuis 2001 dans le programme PLATO VAL DE SEINE, porté par la Chambre de Commerce et d’Industrie des Yvelines. Le site a en effet nommé deux cadres qui assurent un coaching de groupe auprès de dirigeants de TPE/PME du territoire de la Vallée de Seine, afin de les aider à améliorer la performance de leurs entreprises. Chaque programme engage les entreprises et les mécènes de compétence pour deux ans.

p Depuis 2011, le Groupe a lancé en Argentine le programme GUARDIANES DE LA EDUCACION. À travers ce programme, le Groupe contribue à améliorer la qualité de la formation technique : plus de 250 véhicules ont été donnés à ce jour aux écoles et universités, et le Groupe assure également la formation technique des enseignants. Ce programme a été reconnu d’intérêt national par le ministère de l’Éducation. En 2016, un nouvel accord a été signé entre la Direction de l’éducation et de la culture, la Secrétairerie Générale de la province de Buenos Aires et les autorités du Groupe PSA en Argentine, avec pour objectif d’étendre la portée du programme GUARDIANES DE LA EDUCACION à la province. À l’occasion de la cérémonie, qui a eu lieu dans son usine de Palomar, le Groupe PSA a remis aux écoles techniques et aux centres de formation professionnelle de la province de Buenos Aires 37 moteurs qui seront utilisés comme instruments d’étude.

7.4.2. Les actions des joint-ventures

DPCA (DONGFENG PEUGEOT CITROËN AUTOMOBILE) et le Groupe PSA ont décidé de donner l’opportunité à de jeunes étudiants de l’école primaire MLF/PSA de participer à un programme d’échange avec deux écoles chinoises de la province du Hubei. ZhaoJun, à Yichang et Dajichang, à Enshi, les deux écoles sélectionnées, perçoivent un support financier de la part de DPCA dans le cadre du programme de philanthropie destiné à aider les écoles défavorisées du Hubei.

Ce sont environ 40 étudiants de l’école MLF/PSA de Wuhan qui ont fait le voyage, une moitié vers l’école ZhaoJun et l’autre vers l’école Dajichang. Durant leur séjour, les étudiants français de MLF/PSA ont pu découvrir le quotidien dans une école chinoise et ont été logés dans les dortoirs de l’école destinés aux visiteurs. Chaque étudiant de MLF/PSA avait un étudiant chinois pour référent.

DPCA et le Groupe PSA se sont engagés à maintenir un partenariat de long terme entre ces trois écoles et leurs étudiants.

7.4.3. Le fonds PEUGEOT pour la mémoire industrielle

En tant qu’acteur historique de l’industrie française, le Groupe soutient, via le Fonds PEUGEOT pour la mémoire industrielle, le centre d’archives de Terre Blanche. Constitué en fonds de dotation, inauguré en septembre 2010, il a pour vocation de rassembler des documents en provenance de tous les sites du Groupe, industriels et tertiaires. Entièrement rénové pour en conserver ses caractéristiques propres à l’architecture industrielle du XIXe siècle, le bâtiment qui héberge le centre d’archives abrite une collection rare de documents anciens, photographies, plans et objets insolites désormais sauvegardés. Le centre de Terre Blanche ouvre par ailleurs ses portes

aux historiens, chercheurs et étudiants qui peuvent ainsi accéder au fonds d’archives constitué. Le fonds ne cesse de s’enrichir, grâce aux dons et contributions de passionnés parmi lesquels figurent nombre d’anciens salariés du Groupe, qui voient ces témoignages précieux mais fragiles, numérisés et conservés dans des conditions optimales. Ce fonds contribue plus largement à témoigner de plus de 200 ans d’histoire automobile européenne. En 2014, le fonds a contribué à l’organisation d’une exposition « Usine en guerre » dans le cadre de la mission du centenaire de la Première Guerre mondiale.


7 L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE7.5. Information et respect du client

7.5. INFORMATION ET RESPECT DU CLIENT G4-SO11

7.5.1. Gestion des données personnelles consommateurs

La satisfaction des clients est un enjeu stratégique pour le Groupe : elle conditionne leur fidélisation. Elle impose une connaissance approfondie de leurs besoins et passe inévitablement par la collecte et la transmission de leurs données à caractère personnel. En effet, les données à caractère personnel (DCP) permettent d’établir, puis d’entretenir, le lien qui relie le client à l’entreprise. Elles permettent ainsi une plus grande personnalisation de la relation client et une meilleure prise en compte des attentes des consommateurs.

Le développement des usages d’Internet, et celui des technologies de l’information et de la communication en général, multiplie les occasions de transmission de données susceptibles de susciter certaines craintes chez les consommateurs.

La bonne gestion des données à caractère personnel des consommateurs est à la fois un enjeu de confiance et de compétitivité. Cette bonne gestion constitue également le « carburant » nécessaire au bon fonctionnement de l’économie numérique. Si les données à caractère personnel sont devenues indispensables pour de nombreuses entreprises, leur transmission suppose que le consommateur ait confiance dans l’utilisation qui en sera faite, qu’il ait le sentiment qu’elles ne seront ni détournées de leur finalité ni exploitées de manière illicite ou abusive.

7.5.1.1. RESPECT DES RÉGLEMENTATIONS DE LA VIE PRIVÉE DES CONSOMMATEURS

G4-SO8 � G4-PR8

Le nouveau règlement européen sur la privacy est entré en vigueur en 2016 et les entreprises devront s’y conformer d’ici mai 2018. Le Groupe PSA s’est dès à présent engagé dans une démarche active avec la CNIL (Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés) pour réaliser un pack de conformité du véhicule connecté afin d’anticiper certaines attentes de ce règlement européen. En parallèle le Groupe a créé un référentiel pour encadrer l’usage des données en interne et au sein de ses partenariats.

Le nouveau règlement européen sur la privacy entraîne notamment :

p un renforcement des obligations des entreprises : mise en place d’un correspondant informatique et libertés DPO (Data Privacy Officer ) ; mise en place de principes de privacy by design et privacy by default, notification des failles de sécurité plus contraignante, etc. ;

p un renforcement des droits des individus sur leurs données : droit à l’oubli, droit à la portabilité des données, renforcement de la transparence et de l’information systématique de chaque individu sur ses droits et sur qui collecte et qui traite ses données ; recueil du consentement éclairé du consommateur à l’utilisation de ses données, etc. ;

p un renforcement des contrôles et des sanctions par les autorités de contrôle (en pourcentage du CA monde), etc.

Les principaux axes du projet de règlement européen, appuyés par les représentants des consommateurs, ont déjà été pris en compte dans les évolutions du fonctionnement du Groupe (généralisation de l’opt-in, méthodes commerciales pour informer le client sur le traitement des données personnelles, mise en main des véhicules connectés favorisant les explications des nouveaux dispositifs de communication et les modalités de leur désactivation).

Le Groupe travaille à l’homogénéisation de sa politique de collecte et d’administration des données personnelles dans la gestion de la relation client. Notamment, il standardise l’ensemble des mentions « informatique et libertés » de ses différents contrats : bon de commande, services après-vente, services connectés, formulaires Internet, etc. Un référentiel interne de bonnes pratiques a été établi et diffusé ; le référentiel « règles informatiques » a été mis à jour en y incorporant des recommandations utiles.

Sur cette base, le Groupe mène des actions de formation et de sensibilisation en interne auprès des salariés (y compris dans les points de vente). Dès la validation du règlement européen a été engagée une actualisation des supports de formation internes à destination des salariés du Groupe. Un groupe de travail a été mis en place avec les Directions opérationnelles du Groupe et la Direction des ressources humaines dans le but d’identifier et de former les salariés exposés au respect du règlement. Ainsi, une formation e-learning dédiée à la gestion des données à caractère personnel a été suivie par près de 1 900 salariés au cumul à fin 2016. Le déploiement se poursuivra en 2017.

Le Groupe exige par ailleurs contractuellement de ses partenaires et fournisseurs qu’ils appliquent le même niveau d’engagement en matière de protection des données.

En parallèle, le Groupe améliore en continu ses dispositifs de sécurisation des réseaux d’échanges et de stockage des données, afin de se prémunir contre tout risque d’intrusion malveillante, en fonction des techniques de cybersécurité en constante évolution.

Enfin, le Groupe participe aux groupes de travail entre professionnels et autorités de contrôle pour favoriser l’échange de bonnes pratiques.

Infraction à la réglementation en matière de respect de la vie privée des consommateurs(Droit de la protection des données personnelles, périmètre filiales PEUGEOT et CITROËN)

En 2016, les marques n’ont pas été poursuivies pour non-respect de la réglementation en matière de respect de la vie privée des consommateurs.


7L’ENGAGEMENT SOCIÉTAL DU GROUPE7.5. Information et respect du client

7.5.1.2. LA PROTECTION DES CONSOMMATEURS DE PRODUITS BANCAIRES G.42

La distribution de crédits à la consommation, qui représente environ 70 % du total des crédits distribués par BANQUE PSA FINANCE et ses succursales et filiales (environ 70% des prêts dirigés vers les clients / 30% vers les concessionnaires), fait l’objet d’une réglementation spécifique, protectrice des droits des consommateurs, en particulier au sein de l’Union européenne depuis l’adoption de la Directive 2008/48/CE relative au crédit aux consommateurs, directive désormais transposée par les différents pays membres de l’Union européenne dans leur droit national.

Cette directive a créé des obligations renforcées en matière de publicité, information précontractuelle, étude de la solvabilité des emprunteurs, information contractuelle, qui ont été mises en œuvre par BANQUE PSA FINANCE et ses filiales et/ou succursales concernées.

CREDIPAR a mis en place en 2015 un dispositif de détection de ses clients particuliers en situation de fragilité financière en application de la Charte d’inclusion bancaire et de prévention du surendettement adoptée par l’Association Française des Établissements de Crédit et des Entreprises d’Investissement (AFECEI). Ce dispositif mis en œuvre en après-vente et au recouvrement permet, selon des critères prédéfinis, d’identifier précocement les clients fragiles, de les accompagner et de trouver des solutions internes qui évitent l’aggravation de leur situation financière. Les salariés concernés par ce dispositif ont bénéficié d’une formation spécifique.

Plus largement, dans un souci de qualité et d’amélioration de ses processus clients, CREDIPAR a mis en place un dispositif de traitement des réclamations de la clientèle visant notamment à assurer la qualité de leur traitement (engagement sur des délais de réponse, exigence d’une réponse écrite). Ce dispositif repose

sur une instruction cadre qui impose à toute filiale ou succursale de BANQUE PSA FINANCE de désigner un responsable du traitement des réclamations, de traiter les réclamations reçues en conformité avec ses dispositions, d’effectuer un suivi de ces réclamations (en volume et par typologie), de les analyser et, dans le cas où leur analyse révélerait des dysfonctionnements, de mettre en œuvre les mesures correctives appropriées.

Par ailleurs, CREDIPAR a adhéré au système de médiation mis en œuvre par l’Association française des Sociétés Financières – ASF – et mentionne, dans ses contrats de crédit, les coordonnées de ce médiateur indépendant ainsi que celles de son département consommateurs en charge du traitement des réclamations. Toute réponse négative du département consommateurs à la réclamation du client particulier donne lieu à communication des coordonnées du médiateur indépendant.

CREDIPAR a également adhéré à « l’Accord sur le recouvrement amiable en crédit à la consommation » conclu entre l’ASF et différentes associations de consommateurs et qui vise à garantir aux clients la mise en œuvre d’un certain nombre de règles de bonne conduite (progressivité dans la démarche de recouvrement, respect de la confidentialité et de la vie privée, transparence des relations avec le client) et privilégie, en conséquence, les réaménagements amiables de créances en cas d’impayés non régularisés.

CREDIPAR participe au sein de l’ASF à des groupes de travail sur la protection des consommateurs (emprunteurs) et la lutte contre le surendettement.

Internet devenant un vecteur incontournable de la relation avec les clients, BANQUE PSA FINANCE interroge désormais ses clients en ligne pour augmenter encore leur satisfaction et améliorer l’efficacité de ses équipes après-vente. Depuis deux ans, les clients insatisfaits sont recontactés afin de mieux répondre à leurs besoins chaque fois que cela est possible.

7.5.2. Marketing responsable

7.5.2.1. LA CHARTE DE COMMUNICATION RESPONSABLE

Afin de renforcer la prise en compte de la responsabilité sociale et environnementale dans sa communication – respect de la personne humaine, de l’environnement, juste sens des enjeux économiques liés à l’achat d’une automobile, etc. – le Groupe a élaboré en interne, avec les directions marketing des marques PEUGEOT, CITROËN et DS, une Charte de communication responsable dès 2007.

La Charte de communication responsable du Groupe PSA est accessible sur le site Internet du Groupe.

Cette charte s’applique à toutes les formes de communication (TV, Internet, supports imprimés, événementiel, PLV, etc., pour toutes cibles, et dans tous les pays du monde) réalisées par le Groupe, les marques, les directions régionales ou les réseaux.

Disponible en français, anglais, espagnol et chinois, elle a été déployée auprès des équipes concernées du Groupe et des marques (communication, marketing, services juridiques, achats, etc.), ainsi qu’auprès de leurs prestataires.

De plus, le Groupe a signé la Charte d’engagements des annonceurs pour une communication responsable de l’Union Des Annonceurs (UDA) en novembre 2007.



Cette charte s’appuie sur cinq engagements pour une communication responsable, qui structurent les initiatives mises en place par les marques :

1 - BÂTIR UN CODE DE COMMUNICATION RESPONSABLE ET Y INSCRIRE L’ENSEMBLE DE SES PRISES DE PAROLE

Actions et outils mis en place Objectifs et réalisations

La Charte de communication responsable

> Cette charte, qui existe depuis 2008, a pour but d’appliquer les engagements de responsabilité sociétale et environnementale du Groupe à toute forme de communication grand public. Elle permet à tous (toutes entités, tous pays) de partager les bonnes pratiques en termes de communication en général et de publicité en particulier.

> En 2015, un emailing a été réalisé à destination de l’ensemble des métiers concernés par la Charte de communication responsable (Marketing, Communication, Événementiel, Digital). Le but était de s’assurer de la bonne connaissance de la Charte par les salariés concernés, malgré le turnover sur ces métiers.

> Depuis le 1er janvier 2016, la Charte de communication responsable du Groupe PSA est systématiquement adjointe au cahier des charges pour tout nouvel appel d’offres effectué dans le périmètre d’achat de la famille Advertising & brand’s communication. La Charte est ainsi intégrée au document formalisant la relation contractuelle avec les agences sélectionnées. La Direction des achats a été impliquée dans cette démarche.

Le guide de prise de parole sur les réseaux sociaux

> Depuis 2011, les salariés du Groupe ont accès à un guide sur les bons usages des réseaux sociaux, qui les accompagne dans leurs prises de parole. Ce guide est systématiquement envoyé par email à tout nouvel arrivant et il est disponible sur le portail interne du Groupe.

> En 2015, ce guide a été mis à jour et étoffé. En parallèle, un film de sensibilisation à ce sujet a été diffusé sur le portail interne, pour accompagner l’arrivée de près de 2 000 alternants. Ce film d’animation mettait en pratique les recommandations du guide au travers de plusieurs exemples de situations concrètes.

Formation à la prise de parole sur le canal digital

> En 2013, tous les salariés connectés ont été à nouveau sensibilisés sur leurs pratiques quant au web suite au lancement d’un blog du Groupe PSA. Il a été décidé que tous les nouveaux chargés de communication seraient dorénavant formés aux bonnes pratiques de communication web et de promotion responsable sur le canal digital.

> En 2014, la fonction communication a engagé un programme de coaching auprès de ses acteurs amenés à prendre la parole sur le canal digital.

Une stratégie de communication de marque en rupture

Depuis le printemps 2016, les trois marques du Groupe ont mis en place une politique de communication externe (presse et clients) et interne qui met systématiquement en avant les qualités environnementales de leurs modèles, notamment les niveaux de consommation de carburant et d’émissions de CO2 en usage réel, par ailleurs publiés sur leurs sites Internet : > PEUGEOT : http://www.peugeot.fr/marque-et-technologie/technologies/efficience.html#consommation-a-l-usage_153_6 ;

> CITROËN : http://www.citroen.fr/univers-citroen/technologie/consommation-usage.html ; > DS : http://www.dsautomobiles.fr/inside-ds/environnement.html.

Cette pratique est devenue un standard de communication, en cohérence avec la démarche de transparence du Groupe (cf. § 2.1.1.3.). Le but est d’offrir aux clients un accès simplifié à une meilleure information, tout en sensibilisant systématiquement l’ensemble des cibles aux enjeux du réchauffement climatique.

Certification volontaire de la plateforme CITROËN Advisor

En 2016, la marque CITROËN a obtenu le renouvellement de la certification AFNOR pour CITROËN Advisor Dealer (certifiée depuis 2015) et l’obtention de la même certification pour CITROËN Advisor Produit. La certification volontaire de la plateforme CITROËN Advisor par la norme ( NF Service – Avis en ligne de consommateurs NF Z74-501) s’inscrit dans le cadre de l’application de la Charte de communication responsable du Groupe, qui repose sur les principes de loyauté et de véracité. La certification par un tiers permet d’attester que les processus de collecte, de modération et de restitution des avis en ligne de consommateurs établis par la marque CITROËN respectent ces principes.CITROËN est la seule marque automobile à proposer une plateforme de ce type. CITROËN Advisor Dealer offre aux clients la possibilité de noter et de donner leur avis sur le service dont ils ont bénéficié en point de vente. C’est un réel outil de gestion de la relation client pour les points de vente CITROËN, qui peuvent ainsi identifier l’insatisfaction d’un client et le recontacter. Depuis le lancement de CITROËN Advisor Produit à l’été 2016, les clients peuvent également laisser leurs appréciations sur les produits.Déjà plus de 69 000 avis et une note moyenne de 4,8/5 sur CITROËN Advisor Dealer. (CITROËN Advisor Produit, lancé en été 2016 : environ 1 000 avis)

http://www.peugeot.fr/marque-et-technologie/technologies/efficience.html#consommation-a-l-usage_153_6

http://www.citroen.fr/univers-citroen/technologie/consommation-usage.html

http://www.dsautomobiles.fr/inside-ds/environnement.html



2 - INCITER LES PUBLICS AUXQUELS ON S’ADRESSE À DES COMPORTEMENTS RESPONSABLES


Communication RSE grand public > Une rubrique RSE spécifique a été créée sur le site Internet du Groupe permettant de rendre plus visibles ses engagements.

> En 2015, un clip présentant la politique RSE du Groupe a été projeté aux actionnaires lors de l’Assemblée Générale. Il est accessible sur la chaîne YouTube du Groupe à l’adresse suivante https://www.youtube.com/watch?v=Y2Hgyu3AtTw, sous le nom « Le développement durable au coeur de la performance »

> Localement, les sites du Groupe sont également invités à communiquer largement sur leurs bonnes pratiques RSE. L’Argentine a notamment créé une rubrique dédiée sur son site Internet : http://psa-peugeot-citroen.com.ar/rse/

Promotion des technologies best-in-class auprès du grand public (journalistes et clients)

> Les technologies best-in-class, comme les moteurs PureTech et BlueHDi (- 25 % de CO2), sont largement promues (ex : film publicitaire CITROËN « Dog Stretching »), tout comme les concept-cars, vecteurs de solutions technologiques durables, exemple : la planche de bord de la PEUGEOT ONYX réalisée à partir de journaux usagés compressés, l’emploi en première mondiale sur la PEUGEOT QUARTZ d’un textile obtenu par tissage numérique (pas de découpe, donc pas de chute) et tissé avec un fil polyester issu du recyclage de plastiques.

> Le prix Engine of the Year, attribué au moteur trois cylindres PureTech turbo 110 et 130 ch pour la deuxième année consécutive en 2016, a fait l’objet d’une campagne de communication transversale mise à disposition des pays. Le logo Engine of the Year est intégré dans les publicités, et les communiqués de presse y font référence.

> En 2015, le Groupe a participé à l’opération « Livrer sans polluer » organisée par la Mairie de Paris pour accompagner les professionnels dans la transition vers des véhicules moins polluants. Artisans et commerçants étaient invités à venir tester l’offre de véhicules propres pour faciliter leurs livraisons. Les marques PEUGEOT et CITROËN ont exposé leurs véhicules utilitaires légers PEUGEOT Partner Electric et CITROËN Berlingo Electric dans le 4e arrondissement parisien.

> PEUGEOT a lancé en 2015 l’Electric BOX, la 1re offre de mobilité 100 % électrique. Elle contient la PEUGEOT iOn à partir 99 euros/ mois + un vélo électrique PEUGEOT offert. Cette offre s’applique dans le cadre d’une reprise d’un véhicule diesel immatriculé avant le 1er janvier 2001. La batterie de la PEUGEOT iOn est garantie huit ans, et l’assistance PEUGEOT est offerte jusqu’aux huit ans du véhicule (dépannage, remorquage, solution de mobilité et d’hébergement sans contrat supplémentaire à souscrire). En mars 2016, PEUGEOT France a lancé un site e-commerce « PEUGEOT Electric Store » dédié au véhicule électrique : www.peugeot-electric-store.fr, qui permet de le configurer et de le réserver en ligne, ainsi que de simuler un financement et d’obtenir un accord de principe en ligne. Ces étapes illustrent la volonté de PEUGEOT de renforcer la promotion de l’offre électrique auprès du grand public.

> Lors des lancements des nouvelles PEUGEOT 3008 et 5008, la communication ( Reveal, salon de Paris, essais presse internationaux, dossiers de presse) s’est axée autour du défi écologique relevé par les équipes projet. Un effort de pédagogie a été réalisé pour détailler tous les leviers technologiques qui ont permis de réduire au maximum l’impact environnemental des véhicules. La finalité était de rassurer le client et de l’inciter à choisir un véhicule efficient en termes d’émissions de CO2. À cette occasion, la marque PEUGEOT a également communiqué sur ses solutions d’extension de mobilité innovantes et uniques, permettant de parcourir les derniers kilomètres : une trottinette pliante à assistance électrique (e-Kick) et un vélo pliant à assistance électrique (e-Bike) qui se rechargent pendant l’utilisation du véhicule, grâce à une station de chargement positionnée dans le coffre.

Promotion de l’économie circulaire auprès des clients

Une gamme Échange Standard couvrant la plupart des éléments mécaniques est proposée aux clients dans le réseau de réparateurs du Groupe, avec la même garantie constructeur que les pièces d’origine neuves. Cette offre, qui consiste à récupérer des pièces usagées et à les rénover sans générer de déchet, invite les clients à s’associer à la démarche d’économie circulaire du Groupe.

Formations à l’éco-conduite pour les clients professionnels

PEUGEOT s’est associé à Mobigreen, le spécialiste de la formation à l’éco-conduite, pour proposer à ses clients professionnels le programme de formation PEUGEOT Green Connect. Destiné aux entreprises, il permet d’acquérir les bons réflexes à l’éco-conduite via une formation en e-learning sur un site web dédié et une formation pratique à l’éco-conduite sur route. (https ://peugeotretailbusiness.fr/eco-conduite-peugeot-green-connect/)

https://www.youtube.com/watch?v=Y2Hgyu3AtTw

https://site.groupe-psa.com/argentina/es/desarrollo-sustentable/

http://www.electric-store.peugeot.fr

https://peugeotretailbusiness.fr/eco-conduite-peugeot-green-connect/




Sensibilisation des clients particuliers et professionnels à l’éco-conduite

> Les services MyCITROËN et MyPEUGEOT permettent au client de suivre sa consommation et l’empreinte CO2 de son véhicule dans son espace personnel (MyCITROËN.fr ou MyPEUGEOT.fr) et d’optimiser la consommation sur ses déplacements. Lors du Mondial de l’Automobile de Paris 2016, DS AUTOMOBILES a lancé son application MyDS. Un large plan de communication a été déployé pour la faire connaître et adopter par un maximum de clients. Ces applications sont gratuites et téléchargeables depuis tous les smartphones. Elles permettent aux marques de mieux connaître leurs clients et d’assurer une communication transparente sur la consommation de leurs modèles.

> Fin 2014, la marque CITROËN a créé une rubrique « mobilité durable » sur son site web afin de délivrer à ses clients des conseils d’éco-conduite et de les informer sur la stratégie du Groupe en matière de mobilité durable.

> Les trois marques proposent depuis 2016 à leurs clients particuliers un Pack Monitoring qui comprend, entre autres, un module Eco-Driving délivrant des conseils d’éco-conduite personnalisés afin de réduire sa consommation de carburant, en prenant en compte le style de conduite. Le service Connect Fleet Management, distribué par les trois marques, permet aux entreprises de suivre, dans un outil de gestion de parc en ligne, les évolutions des consommations de carburant et des émissions de CO2 de chaque véhicule et de faire bénéficier les conducteurs de la flotte du module Eco-Driving.

> Le 29 novembre 2016, CITROËN a organisé un challenge d’éco- conduite au volant de la nouvelle CITROËN C3 à l’occasion de son lancement. L’objectif était d’atteindre la frontière espagnole depuis Paris avec un plein de carburant (52 litres), avec trois binômes de journalistes. Certifié sous contrôle d’un huissier, le résultat de ce challenge (plus de 830 km parcourus avec un plein) sera utilisé : en publicité (dans le 3e spot TV de la saga nouvelle CITROËN C3, dont la diffusion est prévue en 2017) et en communication interne, presse et réseaux sociaux (les journalistes ont réalisé une vidéo de leur périple, distribuant leurs conseils d’éco-conduite).

Sensibilisation des salariés à l’éco-conduite et la sécurité routière

Une sensibilisation à l’éco-conduite a été engagée auprès des salariés (diffusion de supports expliquant les avantages à adopter l’éco-conduite). Par ailleurs, les sites en France organisent régulièrement des expositions et des actions de prévention sur la sécurité routière.

Sensibilisation du grand public et des clients à la sécurité routière

CITROËN Argentine et le CSEVI Argentina (Centro de Experimentación y Seguridad Vial) ont mis en place depuis 2009 un programme de sensibilisation à la sécurité routière dont l’objectif est d’éduquer le public par différentes actions et formations afin de diminuer le nombre d’accidents sur la route (http://www.programa-acs.com.ar/). CITROËN Argentine s’est impliqué tout au long de l’année 2016 dans différentes actions de sensibilisation à la sécurité routière : > réalisation de vidéos ludiques et humoristiques de bonnes pratiques en termes de sécurité routière (https://www.youtube.com/watch?v=wkcYIpXEZ8o) ;

> mise en place de formations théoriques et pratiques sur la sécurité routière auprès de femmes journalistes et e-influenceurs qui démultiplieront ces bonnes pratiques (https://www.youtube.com/watch?v=I4U9SrMHRxw&feature=youtu.be) ;

> mise en place de cours en ligne sur la sécurité routière dans le réseau de concessionnaires, à destination des clients qui essaient la nouvelle CITROËN C-Elysée (un instructeur du CESVI dispense la formation en se basant sur la qualité des équipements de sécurité de CITROËN C-Elysée).

Mise à disposition de véhicules électriques pour les déplacements professionnels des salariés

> Des véhicules électriques (une trentaine de véhicules électriques PEUGEOT iOn et CITROËN C-ZERO ) sont intégrés aux pools de véhicules de service en vue de leur utilisation pour les courts déplacements entre sites (sites de région parisienne, entre les sites de Sochaux et Mulhouse). Une cinquantaine de points de charge et une dizaine de bornes de charge rapide ont été mis en place sur les sites du Groupe en France.

> Des vélos électriques ont été proposés en libre-service sur le site de Grande Armée.

Sensibilisation des salariés à un usage sécurisé du vélo

À l’occasion de la semaine de la mobilité 2015, l’usine de Saint-Ouen a organisé pour ses salariés un atelier animé par l’association Bicycl’Aide. Des mécaniciens de l’association ont réalisé le diagnostic des vélos avec chacun des cyclistes, pour leur apprendre à repérer et prévenir les pannes. Ils ont appris aux cyclistes à réparer leurs vélos en les conseillant et en mettant les bons outils à leur disposition, et ont abordé avec eux les sujets relatifs à la sécurité routière à vélo. Cette opération a été renouvelée en mai 2016.

Encouragement des salariés à s’impliquer dans des projets solidaires

L’opération « Prix de la Fondation » (4e édition, en 2016) a de nouveau permis d’encourager l’implication des salariés dans des projets de solidarité et d’éducation, via des remises de prix aux salariés parrains d’associations soutenues par la Fondation PSA.

https://www.youtube.com/watch?v=wkcYIpXEZ8o

https://www.youtube.com/watch?v=I4U9SrMHRxw&feature=youtu.be

https://www.cesvi.com.ar/home.html




Encouragement des clients à mettre leur véhicule à disposition d’un service d’auto-partage

> À l’occasion des portes ouvertes de mars 2016 dans le réseau CITROËN, la marque a proposé à ses clients, acheteurs d’un véhicule neuf ou d’occasion, de ne plus payer leur parking grâce à une solution d’auto-partage mise en place avec la startup Tripndrive. Expérimenté dans les succursales parisiennes de Nation, République et Vincennes, ce service a pour principe d’offrir au client son parking, en contrepartie d’une mise à disposition de sa voiture lorsqu’il ne l’utilise pas, qu’elle soit louée ou non, et de le rétribuer quand elle est effectivement louée. Ce partenariat démontre la volonté de CITROËN d’accompagner les évolutions de la société, quitte à bousculer les pratiques commerciales traditionnelles.

> À l’heure où toujours plus de possesseurs de voitures se laissent tenter par les nouvelles offres de mobilité afin de réduire leur budget auto, CITROËN a imaginé, en partenariat avec la plateforme d’autopartage TravelCar.com, une offre de location longue durée inédite. Lancée en France en janvier 2017, cette offre permet au client de laisser son véhicule dans un des points de dépôt partenaires de TravelCar.com quand il ne l’utilise pas. TravelCar.com s’occupe alors de tout (location du véhicule à des tiers, formalités d’assurance, etc.). Plus le client partage sa voiture, plus ses gains sont importants. De plus, si le client accepte de mettre à disposition son véhicule 20 jours dans le mois, TravelCar.com s’engage à lui verser un revenu minimum garanti (même si la voiture n’est pas louée pendant ces 20 jours) qui compense en totalité le loyer pour une CITROËN C1 (149 €/mois), ramenant ainsi à 0 € le coût mensuel du véhicule pour le client. La mécanique de cette offre est proposée sur l’ensemble des modèles de la gamme CITROËN, mais la compensation totale du loyer par le revenu minimum garanti en cas de mise à disposition 20 jours par mois n’est valable qu’avec la CITROËN C1.

3 - UTILISER AVEC RESPECT LES INFORMATIONS RELATIVES À LA VIE PRIVÉE DE SES SALARIÉS ET CLIENTS DANS SES ACTIONS DE MARKETING ET COMMUNICATION


Politique de collecte et d’administration des données à caractère personnel dans la gestion de la relation client

> Depuis 2013, un référentiel interne de bonnes mesures relatif à la mise en place de traitements de données à caractère personnel est disponible sur la base de données documentaire du Groupe. Il est accessible à tous les salariés.

> Les marques ont signé, avec leur réseau de distribution, des chartes d’utilisation des données CRM spécifiques par pays.

> Depuis 2015, les marques PEUGEOT et CITROËN travaillent à la mise en place d’une base de données clients unique, avec pour but de :> faciliter la mise en conformité des bases de données avec leur politique transparente de gestion des

données à caractère privé (http://www.peugeot.fr/infos-legales.htmll ; http://www.citroen-advisor.fr/conditions),

> améliorer la qualité des informations du client et ainsi mieux respecter ses choix notamment en termes de contactivité,

Cette action est en cours de finalisation pour la France (lancement fin 2016) et sera progressivement déployée dans les filiales européennes à partir de 2017. Cette démarche offre la possibilité de réaliser des campagnes marketing mieux ciblées, à des clients ayant choisi de recevoir ces informations.

> En 2016, DS AUTOMOBILES a travaillé à la refonte complète de son plan de contacts afin de mieux utiliser les données client pour alimenter des campagnes marketing ciblées et porteuses de valeur ajoutée pour le client. Ce plan est en cours de déploiement auprès de l’ensemble des filiales de la marque afin de les sensibiliser à une utilisation plus responsable des bases de données clients. Cette nouvelle approche permet à DS AUTOMOBILES de bénéficier d’une vision client à 360°, de communiquer au bon endroit, au bon moment, avec la bonne personne et d’anticiper une éventuelle usure auprès des clients (rebonds, réclamations, désabonnements, taux d’ouverture en décalage par rapport à l’objectif, etc.).

Mise en conformité continue des systèmes d’information aux évolutions réglementaires et légales, en particulier sur les données à caractère personnel

> Le plan d’action engagé en 2014 vise à déployer d’ici début 2018 (mise en œuvre du projet européen) les moyens répondant aux évolutions réglementaires.

> En 2015 ont été intégrées dans les cahiers des charges (création/évolution de systèmes informatiques) des recommandations permettant des traitements conformes au privacy by design. Chaque nouveau projet en France intègre le respect des consentements. Les mentions légales présentes sur les formulaires Internet en France ont également été uniformisées et des travaux ont été menés avec les filiales export pour la prise en compte des exigences nationales en matière de respect des DCP.

> La refonte des bases marketing des marques sur la période 2015/2016 a permis d’automatiser le respect des droits des clients en matière de gestion des DCP.

Formation/sensibilisation des salariés

> En 2013, le Groupe a nommé un pilote Protection des données à caractère personnel (DCP) qui a mis en place un réseau de correspondants dans toutes les directions et développé des outils de sensibilisation (amphis, supports de communication sur le sujet, etc.)

> Une formation e-learning sur les données à caractère personnel a été développée et déployée en 2015 via l’outil d’e-learning interne CampusWeb.

Partage et standardisation des bonnes pratiques

Le Groupe participe activement à plusieurs groupes de travail entre professionnels et autorités de contrôle pour favoriser l’échange de bonnes pratiques et formaliser des standards conformes et applicables.

http://www.peugeot.fr/infos-legales.html

http://www.citroen-advisor.fr/conditions

http://www.citroen-advisor.fr/conditions



4 - ENGAGER UN PROCESS PERMETTANT DE VALIDER LES COMMUNICATIONS AVANT LEUR DIFFUSION


Processus de validation internes > Les communiqués de presse sont validés selon la note interne « Règles de fonctionnement com externe/relations presse ». Ce processus de validation des communications externes a été élargi aux dispositifs de communication online, de plus en plus utilisés. Cette démarche assure une traçabilité dans le process de production des supports de relations presse pour une communication cohérente et pertinente auprès de la cible médias.

> Le processus de validation des publicités, défini en 2004, a été renforcé dès 2008 avec le déploiement, sur un périmètre Groupe, de la Charte de communication responsable. Toutes les campagnes publicitaires sont revues par les marques afin de s’assurer du respect des règles de la Charte. Ce processus a été optimisé en 2013 pour une plus grande efficacité : un document de référence et un clausier ont été mis à la disposition des équipes par la Direction juridique pour la préparation de toute publicité courante. Pour les publicités dites « complexes » (ne relevant pas d’une catégorie d’offres définie au clausier, ou comportant une nouvelle accroche ou un nouveau texte publicitaire, ou portant sur une caractéristique de produit non précédemment traitée), l’assistance de la Direction juridique doit être sollicitée. Dans les faits, toutes les campagnes sont soumises pour validation au service juridique et amendées en conséquence. Les scripts TV sont envoyés par l’agence à l’ARPP avant production pour avis consultatif. Ainsi, les marques ne diffusent que des contenus qui ont été formellement validés par la Direction juridique et l’ARPP, dans le respect des règles de communication responsable. Cela leur permet d’éviter les risques financiers et juridiques liés à tout contentieux sur les communications mé dia ou hors mé dia.

Mise en pratique de la « check-list UDA pour une communication responsable à destination des marketeurs »

En 2016, la marque CITROËN a mis en pratique la « check-list UDA pour une communication responsable à destination des marketeurs ». Le Directeur marketing et communication de CITROËN a diffusé à l’ensemble de ses collaborateurs la check-list UDA en demandant son utilisation systématique par les équipes préalablement à toute communication engageant la marque. Synthétique et opérationnellle, la check-list UDA est facilement utilisable et réduit les risques de non-conformité des communications.

5 - INTÉGRER LES IMPACTS ENVIRONNEMENTAUX ET SOCIAUX DANS LES CRITÈRES DE CHOIX DES SUPPORTS DE COMMUNICATION


Recyclage des bâches publicitaires et des drapeaux en articles de maroquinerie par un ESAT (établissement et service d’aide par le travail)

Depuis 2009, les bâches publicitaires des marques PEUGEOT et CITROËN et du Groupe sont recyclées en sacs et pochettes par l’ESAT des Ateliers de Chennevières. Depuis 2010, des sacs à linge et sacs à chaussures sont également fabriqués à partir de drapeaux. Ces articles sont vendus aux salariés du Groupe de la région parisienne lors d’événements co-organisés par les CE des sites et par l’ESAT, avec une opération spéciale chaque année lors de la semaine du handicap.

Utilisation raisonnable de papier Le Groupe recourt à du papier PEFC ou FSC pour les publications récurrentes (rapport annuel, brochures commerciales, etc.) et optimise leur nombre d’exemplaires. En France, le Groupe adhère à EcoFolio. L’éco-contribution correspondante est reversée par EcoFolio aux collectivités pour soutenir leurs opérations de tri et de collectes de papiers. Chaque imprimeur est certifié Imprim’vert ou Imprim’Lux, ce qui garantit le tri et le recyclage des déchets/encres lié à la production imprimée.

Dématérialisation de la communication externe et interne

> En 2014, les services presse des trois marques et du corporate sont passés au tout numérique (dossiers de presse PDF envoyés par e-mail et liens FTP pour téléchargement des photos et vidéos). Les supports numériques sont également privilégiés sur les différents types d’événements (salons, essais presse) : une carte de visite est remise aux journalistes avec l’adresse du site et les identifiants pour récupérer tous les supports.

> Les marques ne proposent plus l’envoi de catalogues papier sur leurs sites Internet, seules les brochures électroniques sont disponibles. De même sur les salons, les marques ont réduit la production de catalogues papier et les remplacent autant que possible par un e-catalogue : - 60 % de brochures papier CITROËN et DS distribuées par rapport à 2012 sur le Salon de Paris 2014 : (envoi d’e-brochures par e-mail à la place) / 0 brochure papier distribuée par CITROËN et DS sur le Salon de Paris 2016.

> La communication interne des marques a remplacé le magazine C MAG par le site I ntranet CITROËN INSIDE et le magazine In Motion par le site I ntranet PEUGEOT In MOTION. De même, le magazine papier Planète dédié à la communication du Groupe PSA envers des salariés a été dématérialisé en 2016.

Généralisation des video-live Pour limiter les déplacements des salariés entre les sites du Groupe, des video-live sont systématiquement proposés pour assister aux grands rendez-vous (réunions de rentrée, conférences, etc.).




Écoconception des stands et parité dans les équipes sur les salons

> Les marques CITROËN et DS sélectionnent des fournisseurs qui s’engagent à réduire l’impact environnemental de leurs stands (choix des matériaux utilisés, recyclage et réutilisation). Les stands des deux marques au Mondial de l’Automobile de Paris 2016 étaient composés de bois issus de forêts gérées durablement, la totalité des déchets des stands a été recyclée et le taux de réutilisation des éléments est en progression.Les standistes sélectionnés par CITROËN et DS :> utilisent 100 % de bois issus de forêts gérées durablement ; > recyclent 100 % des déchets de production/démolition des stands ; > réutilisent au minimum 15 % des éléments d’un stand à l’autre. Ce pourcentage augmente

progressivement tous les ans depuis la mise en place du process (12% en 2014 / 15 % en 2016) . > Les marques CITROËN et DS ont également marqué leur engagement social en faveur du respect de la parité. Les équipes destinées à l’accueil des clients étaient composées de 50 % d’hôtes et 50 % d’hôtesses. CITROËN emploie des hôtes depuis 2010, la parité est en vigueur sur le stand depuis 2014. Cette démarche a permis d’améliorer l’image de la marque auprès du grand public et lui a donné des opportunités de communication (le JT de France 2 a par exemple cité le stand CITROËN comme modèle).

Écoconception du site Internet DS AUTOMOBILES a lancé en 2016 un nouveau site Internet éco conçu, dont le parcours client implique moins de clics et génère par conséquent moins d’échange de datas. De plus, les contenus vidéos du site sont hébergés sur des plateformes afin d’éviter les téléchargements qui sont consommateurs de datas. Ce nouveau site sera déployé en Europe courant 2017. Cette initiative a permis à DS AUTOMOBILES de réaliser des économies d’énergie au niveau de l’hébergement informatique. Grâce à ce site plus ergonomique, la marque a par ailleurs développé un meilleur parcours client, facilitant l’accès à l’information, avec pour objectif une influence positive sur sa stratégie commerciale.

Recyclage des installations événementielles via une structure d’insertion par l’activité économique

La convention PEUGEOT, qui a eu lieu en septembre 2016, a réuni les représentants des filiales et concessions du monde entier de la marque (2 500 personnes). Les installations étaient conséquentes : un hall d’exposition pouvant contenir 150 voitures, une salle plénière et une salle de réception pour un total de 4 500 m2. Pour optimiser le recyclage des déchets, la marque, en partenariat avec les élus locaux, a mis en relation son agence de communication événementielle avec l’association Résines Esterel Azur, structure d’insertion par l’activité économique. L’objectif était de permettre la récupération des matériaux qui seront réintroduits dans la fabrication de nouveaux produits. Les installations et décors connaîtront ainsi une nouvelle vie dans les ateliers de l’association, qui s’est vu offrir une source d’approvisionnement inespérée : une opération bénéfique pour l’environnement et l’emploi sur le territoire.

7.5.2.2. RESPECT DE LA RÉGLEMENTATION EN MATIÈRE DE PUBLICITÉ ET MARKETING, DES RÈGLES D’ÉTIQUETAGE ET D’INFORMATION DES CONSOMMATEURS

G4-DMA � G4-PR3 � G4-PR4 � G4-PR7

Étiquetage et informations aux clientsDans un souci de meilleure information du consommateur, les marques PEUGEOT et CITROËN ont doté, dès janvier 2006, leurs points de vente d’étiquettes-énergie (étiquetage portant sur la consommation de carburant et les émissions de CO2 des véhicules), en avance sur le délai réglementaire. Une appellation environnementale, définie pour chacune des marques en 2007 et revue en octobre 2010, permet de repérer les véhicules les plus respectueux de l’environnement.

CITROËN France, 1er réseau automobile accessible aux personnes malentendantes et sourdesAlors que la France compte près de 10 millions de personnes en situation de déficience auditive, la marque CITROËN a souhaité rendre ses concessions accessibles aux personnes malentendantes et sourdes : une première pour un réseau automobile en France ! Ce service, mis en place depuis mars 2015, est entièrement gratuit pour le client. Il suffit de se rendre sur le site Internet www.citroen.fr et demander en un clic de contacter CITROËN via la solution ACCEO, disponible sur tous supports (ordinateur, smartphone et tablette) : www.acce-o.fr/client/citroen. La communication avec l’interlocuteur

CITROËN est alors établie et la conversation retranscrite en temps réel via l’écran, par l’intermédiaire d’un opérateur e-transcripteur.

Avec ce service, CITROËN démontre sa volonté d’accompagner toujours mieux l’ensemble de ses clients, en leur offrant une expérience simple, facile et fluide. Cette initiative s’inscrit dans la lignée du programme expérientiel CITROËN & VOUS déployé dans le réseau, au service d’une relation de confiance durable entre les clients et la marque.

La communication auprès des clients sur les technologies environnementalesp BlueHDi : puissant, économe et respectueux de l’environnement

Inaugurée par la nouvelle famille CITROËN C4 Picasso en version BlueHDi 150 (couplée à une boîte de vitesses manuelle à six rapports et à une boîte de vitesses automatique à six rapports) et prochainement proposée sur la DS5 en version BlueHDi 180 (couplée à une boîte de vitesses automatique à six rapports), la motorisation BlueHDi offre de multiples avantages : puissance élevée, sobriété et respect de l’environnement.

p Le système SCR (Selective Catalytic Reduction)

Implanté juste en amont du filtre à particules, il transforme les NOx, en continu, en vapeur d’eau (H2O) et en azote (N2), tous deux inoffensifs.

Ce nouveau système permet également de réduire considérablement les consommations et émissions de CO2 avec au minimum 110 g/km avec la version HDi 150 sur les nouveaux CITROËN C4 Picasso (117 g/km en BVA) et 114 g/km avec le HDi 180 BVA sur la DS5.

De nouvelles motorisations qui respectent dès à présent la norme Euro 6.

www.citroen.fr

http://www.acce-o.fr/client/citroen



p PureTech : une nouvelle offre de moteurs essence pour une efficience améliorée

Conçues et produites en France, les motorisations PureTech utilisent des technologies innovantes, efficientes et économes.

Une famille de motorisations essence toujours plus puissante et plus écologique : + 15 % de puissance et jusqu’à - 25 % de consommation et d’émissions de CO2 par rapport aux générations précédentes.

Après le lancement du nouveau moteur trois cylindres essence dans ses versions atmosphériques (1 litre 68 ch et 1,2 litre 82 ch), cette famille s’agrandit avec l’arrivée d’une variante turbocompressée, l’e-THP 130, premier moteur essence du Groupe à respecter la norme Euro 6. La motorisation e-THP 130 est à la fois performante avec une puissance de 130 ch à 5 500 tr/min et un couple maximal à 230 Nm à 1 750 tr/min, mais aussi respectueuse de l’environnement avec un taux d’émission de CO2 de 110 g/km. La CITROËN C4 a été le premier véhicule du Groupe à bénéficier de l’e-THP 130 dès le début de l’année 2014.

Une offre de moteur également élargie avec le lancement de la motorisation e-VTi82 PureTech ETG. Premier moteur de la famille PureTech à être équipé de la technologie Stop & Start de dernière génération avec démarreur renforcé et à se doter de la nouvelle boîte de vitesses pilotée ETG. Cette boîte cinq rapports bénéficie d’une fonction rampage et d’une cartographie de pédale optimum permettant une meilleure dosabilité, pour des démarrages tout en douceur et un meilleur agrément de conduite. Des nouveautés qui permettent à cette motorisation de n’émettre que 95 g/km de CO2 et d’afficher une consommation mixte de 3,9 l/100 km sur la Nouvelle CITROËN C3 et la DS 3.

p HYbrid Air : une offensive technologique au service de l’environnement

Fidèle à son leitmotiv qui est de proposer des technologies accessibles à tous et pour tous les usages, CITROËN développe une solution full hybrid : l’HYbrid Air.

Véritable rupture technologique, l’HYbrid Air utilise l’air comprimé associé à l’hydraulique, un savoir-faire ancré dans les gènes de la marque.

L’HYbrid Air, c’est : zéro batterie additionnelle pour un prix plus accessible, une habitabilité intacte et un recyclage facilité. Ce sont aussi des performances en rupture avec une diminution de 45 % de la consommation de carburant en ville par rapport à un moteur essence équivalent et un effet boost.

Cette technologie étant particulièrement bien adaptée au segment des citadines, elle est mise à l’honneur sur la Nouvelle CITROËN C3 (moins de 3 l/100 km sur le cycle mixte, 69 g/km de CO2) et sur la CITROËN C4 Cactus.

Infraction à la réglementation en matière de publicité et marketing, des règles d’étiquetage et d’information des consommateurs(Périmètre filiales PEUGEOT et CITROËN)En 2016 :

PEUGEOT a été condamné :

p en Suisse : amende de 1 000 CHF en janvier 2016 pour une publicité jugée non conforme au PVB (Preisbekanntgabeverordnung ) ;

p En Allemagne : condamnation pour absence d’informations relatives au CO2 sur post Facebook concernant la PEUGEOT 308 ainsi que pour une publicité sur Internet concernant la PEUGEOT 208, avec indication des informations CO2 atteignables via un lien Internet.

CITROËN a été condamné :

p en Espagne : 1 000 euros d’amende pour information incomplète dans la publicité ;

p En Allemagne : condamnation pour absence d’informations relatives au CO2 dans une publicité sur Internet concernant la CITROËN C3.

7.5.2.3. RÉPONDRE AUX CONTROVERSES : LE BLOG « PLEIN PHARE »

G4-PR6

« Plein Phare » est un blog consacré à la thématique diesel. Né de la volonté de partager et de donner des clés de compréhension sur ce sujet parfois technique, polémique mais toujours passionnel, il est destiné à traiter des thématiques plus larges telles que la qualité de l’air, les technologies automobiles ou encore l’avenir des motorisations.

Vous aimez discuter technologie, voiture, ou tout simplement vous êtes soucieux de l’air que vous respirez ? Venez échanger, partager des informations et apporter votre contribution pour faire de ce blog une initiative pédagogique sur le diesel.

http://www.pleinphare-leblog.fr/

7.5.2.4. DÉCRYPTER LES INNOVATIONS ET LES NOUVEAUX USAGES DE L’AUTOMOBILE : LE BLOG « IN MOVEMENT »

Le blog In Movement a vocation à partager avec le grand public, professionnels ou amateurs, l’éclairage des experts qui imaginent la mobilité de demain. Ce blog dévoile les coulisses de la conception et de la production de voitures et donne les clés pour appréhender les enjeux de développement durable propres à l’industrie automobile.

Un commentaire, une idée, un avis ? N’hésitez pas à envoyer un mail ou un tweet.

http://www.inmvt.com/fr/

POUR EN SAVOIR plus

Ci-dessous une sélection d’articles publiés en 2016 sur le blog In Movement :

Article 26/08/2016 : « Que deviennent les véhicules hors d’usage (VHU) ? » : http://www.inmvt.com/fr/conception/vehicules-hors-usage-vhu-recyclage/

Article du 24/05/2016 : « Plug in hybride : où en est-on chez Groupe PSA » ? : http://www.inmvt.com/fr/innovation/plug-in-hybride-ou-en-est-on-chez-groupe-psa/

http://www.pleinphare-leblog.fr/

http://www.inmvt.com/fr/

http://www.inmvt.com/fr/conception/vehicules-hors-usage-vhu-recyclage/

http://www.inmvt.com/fr/innovation/plug-in-hybride-ou-en-est-on-chez-groupe-psa/


8.1. RÉFÉRENTIELS RSE SUIVIS PAR LE GROUPE PSA ET ENGAGEMENTS EXTERNES 276Chartes, principes, et autres initiatives 276Référentiels externes 276Référentiels internes 276Affi liations à des associations/organisations nationales et internationales 276

8.2. INSTANCES DE DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES MISES EN PLACE PAR LE GROUPE PSA � 277

8.3. À PROPOS DE CE RAPPORT 2798.3.1. Période de reporting 2798.3.2. Cycle de reporting 2798.3.3. Date de publication 2798.3.4. Contenu du rapport 2798.3.5. Global Reporting Initiative 2798.3.6. Contact 280

8.4. PÉRIMÈTRE ET MÉTHODOLOGIE DE REPORTING 2808.4.1. Périmètre de reporting 2808.4.2. Méthodologie de reporting 2818.4.3. Diffi culté de la mesure 283

8.5. TABLES DE CONCORDANCE 2838.5.1. Table de concordance Global Reporting Initiative G4 2838.5.2. Table de concordance article 225 de la Loi Grenelle 2 2898.5.3. Table de concordance Global Compact 2928.5.4. Table de concordance Objectifs de développement durable 2938.5.5. Table de concordance ISO 26000 294

8.6. RAPPORT D’EXAMEN DU VÉRIFICATEUR 295Rapport du vérifi cateur indépendant sur les informations sociales, environnementales et sociétales consolidées fi gurant dans le rapport de responsabilité sociétale de l’entreprise 295

88 ANNEXES


8 ANNEXES8.1. Référentiels RSE suivis par le Groupe PSA et engagements externes

8.1. RÉFÉRENTIELS RSE SUIVIS PAR LE GROUPE PSA ET ENGAGEMENTS EXTERNES G4-15

Chartes, principes, et autres initiatives

La mise en œuvre de la démarche développement durable dans l’entreprise s’appuie sur un ensemble structuré de normes et de référentiels internationaux ou sectoriels :

Référentiels externes

p Environnement : ISO 14001. La certification de l’ensemble des sites industriels du Groupe PSA commencée en 1999 s’est achevée en 2014 avec la certification du site de Kaluga ;

p Responsabilité sociétale : ISO 26000 (non certifiable). Le Groupe veille à ce que sa démarche développement durable intègre les lignes directrices de la norme ;

p Reporting développement durable : les lignes directrices de la Global Reporting Initiative (G3 puis G4) sont utilisées pour le rapport RSE du Groupe, qui regroupe toutes les filiales ;

p Pacte Mondial : adhésion du Groupe en 2003 (et de GEFCO en 2009). Adhésion en 2009 du Groupe au programme Caring for Climate sous l’égide du Pacte Mondial des Nations Unies (UN Global Compact) qui fédère l’engagement renforcé des

entreprises signataires sur les questions liées au changement climatique ; depuis 2015, le Groupe fait partie des entreprises classées Advanced pour sa maturité sur ces sujets ;

p Objectifs de développement durable : le Groupe soutient les 17 ODD mondiaux publiés en septembre 2015 par les États m embres de l’ONU sur le Sommet du développement durable , pour mettre fin à la pauvreté, lutter contre les inégalités et l’injustice et faire face au changement climatique d’ici à 2030. Une table de correspondance entre les engagements du Groupe et les ODD est publiée en chapitre 8.5.4 de ce rapport ;

p Communication : Charte d’engagements des annonceurs pour une communication responsable de l’Union des Annonceurs (UDA) depuis 2008, date de sa première parution.

Référentiels internes

Le Groupe a élaboré ses propres référentiels :

p social : accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale du Groupe signé avec la Fédération Internationale des Organisations de Travailleurs de la Métallurgie (FIOM) et la Fédération Européenne des Métallurgistes (FEM) en mars 2006 et renouvelé en 2010 ;

p éthique : Charte éthique. La nouvelle Charte éthique adoptée en 2010 par le Groupe renouvelle et complète la Charte de 2003 ;

p achats : Les « Exigences de responsabilité sociale et environnementale du Groupe vis-à-vis de ses fournisseurs » publié en 2006 ;

p marketing et publicité responsable : Charte de communication responsable du Groupe signée en 2008.

Affi liations à des associations/organisations nationales et internationales G4-16

Le Groupe est membre de plusieurs organisations promouvant le développement durable en France : le C omité 21, l’Observatoire de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (ORSE), l’UDA, le Collège des Directeurs de D éveloppement D urable E ngagés (C3D), Entreprises pour l’Environnement (EpE). Le Groupe participe dans ces organisations à différents groupes de travail opérationnels, il préside notamment la commission Changement Climatique d’EpE.

Il prend également part aux travaux menés par le MEDEF et l’AFEP, le CCFA et l’ACEA pour le déploiement de la RSE. Ainsi il est membre du comité RSE du MEDEF et intervient dans les groupes de travail « performances extra-financières », « pratiques RSE », etc.

Depuis mars 2006, le Groupe est membre du China Business Council for Sustainable Development (CBCSD).

Les trois marques elles aussi sont engagées auprès d’organismes défenseurs de la RSE : elles sont signataires du Défi de l’Environnement du CNPA depuis 2004, adhérentes à Recyvalor (dont le but est de résorber les stocks orphelins de pneumatiques) et membres fondateurs de l’éco-organisme Ecofolio, participant par ce biais au recyclage des papiers dans les collectivités.

Le 21 mai 2015, le Groupe PSA a été signataire de l’Appel des Entreprises pour le Climat, soutien de la COP21 en contribuant aux business proposals COP21.


8ANNEXES8.2. Instances de dialogue avec les parties prenantes mises en place par le Groupe PSA

8.2. INSTANCES DE DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES MISES EN PLACE PAR LE GROUPE PSA G4-24 � G4-25 � G4-26 � G4-27 � G4-45 �

PRÉSENTATION DES PRINCIPALES INSTANCES DE DIALOGUE RÉ PARTIES SELON TROIS NIVEAUX : INFORMATION, DÉBAT ET PARTENARIAT

PARTIE PRENANTE

PRINCIPALES THÉMATIQUES

INFORMATION – COMMUNICATION

DÉBAT – CONSULTATION ET FRÉQUENCE DE DIALOGUE

ACCORDS – PARTENARIATS

Salariés Stratégie, résultats, actualités de l’entreprise.

Actions de communication quotidienne interne (newsletter, Internet, événements, etc.).Actions annuelles de sensibilisation (S emaine du développement durable, de la diversité, du handicap, actions en faveur de l’éco-conduite et de la conduite sécurisée, etc.).

p Dialogue assuré au quotidien par la hiérarchie, lieux et temps d’échanges au sein des équipes constituées en Unités Élémentaires (UE).

p Système de remontée des suggestions.

p Enquêtes de satisfaction périodiques.

Formation.

Partenaires sociaux

Stratégie, résultats, actualités de l’entreprise.Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences.Santé et sécurité au travail.

Supports d’informations liés à l’agenda social.

Dialogue via les représentants du personnel selon l’a genda social et au sein de différentes instances dont :p le comité européen élargi en

comité mondial (au moins une fois par an) ;

p le comité paritaire stratégique (au moins une fois par an) ;

p les sessions de dialogue ad hoc spécifiques sur les sites.

p Accord-cadre mondial sur la responsabilité sociale du Groupe.

p Conventions collectives, accords sociaux signés avec les organisations syndicales.

p Nouveau Contrat Social en 2013.

p Accord sur le Dispositif d’adéquation des emplois et des compétences signé en 2014.

Clients et associations de consommateurs, usagers de la route

Qualité des produits et services, performance environnementale des véhicules, sécurité routière, mobilité durable.

p Sites Internet des marques.

p Charte de communication responsable.

p Sensibilisation aux équipements de sécurité routière lors de la mise en main du véhicule.

p Réseau de distribution et leur service relations clientèle au fil de l’année.

p Consultation de panels de consommateurs au fil de l’année.

p Équipes dédiées aux relations consuméristes au quotidien.

p Blog et comptes du Groupe sur les réseaux sociaux.

p Site d’échange de CITROËN (Citroën Advisor).

Contrats de vente ou de réparation.

Réseaux de distribution

p Performance économique et stratégie.

p Qualité des produits et services et satisfaction des clients.

p Performance environnementale des véhicules et des installations.

p Mobilité durable.

p Supports d’information accessible à tous.

p Formation des personnels commerciaux.

p Analyse des études de satisfaction clientèle périodiques.

p Suivi de la performance économique et perspectives.

p Analyse de risques y compris éthiques avant tout contrat de distribution.

p Contrat de distribution et/ou réparation incluant des clauses liées au développement durable.

Actionnaires et investisseurs

Performances économiques et RSE, impact sur les résultats et perspectives.

p Lettre aux actionnaires.p Rapport RSE et

document de référence publiés annuellement.

p Site Internet corporate.p Résultats financiers

semestriels et annuels.

p Comité de consultation.p Assemblée Générale annuelle

des actionnaires.p Rencontres avec les

investisseurs.p Conférences présentant

la stratégie du Groupe (roadshows).


8 ANNEXES8.2. Instances de dialogue avec les parties prenantes mises en place par le Groupe PSA

PARTIE PRENANTE

PRINCIPALES THÉMATIQUES

INFORMATION – COMMUNICATION

DÉBAT – CONSULTATION ET FRÉQUENCE DE DIALOGUE

ACCORDS – PARTENARIATS

Agences de notation financière et extra-financièreExperts RSE et instances dédiées

Performances économiques et RSE, impact sur les résultats et perspectives.

Publication annuelle du rapport RSE.

p Réponses aux questionnaires récurrents et aux sollicitations ponctuelles.

p Sessions d’échanges.

Fournisseurs Performances RSE de la chaîne d’approvisionnement, innovation, performance économique et accompagnement de la stratégie du Groupe.

p Réunions d’information mensuelles.

p Journées innovation.p Trophées annuels des

fournisseurs.

p Convention fournisseurs (présence des PDG des 300 plus importants fournisseurs) et Convention produits/projets.

p Présence de délégués du Groupe PSA en région en France auprès de la filière automobile.

p Équipes dédiées à la relation et au développement fournisseurs.

p Questionnaires d’évaluation.

p Référentiel « exigences sociales et environnementales vis-à-vis des fournisseurs ».

p Clauses de développement durable dans les contrats et les conditions générales de vente.

p Participation à la Plateforme Filière Automobile (PFA) et aux Associations Régionales de l’Industrie Automobile.

Partenaires de coopération et joint-ventures

Projets produit et industriels du Groupe.

Développement et production en commun d’organes et de base de véhicules (véhicules électriques, moteurs Euro 6, composants hybrides, etc.).

Institutions et associations sectorielles

Réglementations en vigueur ou à venir, en lien avec l’activité du Groupe.

p Présence auprès des institutions européennes et internationales ainsi que des pouvoirs publics français.

p Présence locale auprès des institutions consulaires.

p Présence dans les instances représentatives françaises (CCFA), européennes (ACEA, EUCAR) et mondiales Membre de l’Association des Constructeurs Européens d’Automobiles (ACEA).

p Membre d’associations nationales dans tous les pays d’implantation.

ONG et associations

Thématiques RSE dont mobilité durable, économie circulaire, sécurité routière, etc.

p Publication annuelle du rapport RSE.

p Blog et comptes du Groupe sur les réseaux sociaux.

p Réponses aux sollicitations.p Rencontres avec les ONG,

dialogue régulier formalisé en direct ou via des institutions dont le Groupe est membre (EPE, C3D, etc.).

p Publications communes.

Participation à la vie socio-économique locale (infrastructures, soutien aux associations locales, etc.) Soutien de projets et d’associations par la Fondation.

Collectivités territoriales et riverains des sites

Développement économique et social dans les territoires d’implantation, enjeux environnementaux des sites.

Événements spécifiques (sécurité routière, environnement, mobilité durable, etc.).

p Dialogue avec les autorités locales.

p Journées portes ouvertes et visites des sites.

Engagement du Groupe sur un taux d’intégration locale et développement de clusters autour des sites.

Enseignement et recherche

Thématiques RSE (dont mobilité durable, économie circulaire, sécurité routière, etc.) et innovation produit.

p Forum grandes écoles.p Actions de sensibilisation

auprès des écoles environnantes, participation à la S emaine de l’industrie.

p Accueil de stagiaires et apprentis, thèses en convention.

p Travaux sur la mobilité urbaine et la mobilité inclusive au sein de l’Institut pour la Ville en Mouvement CIFRE.

p Accords de création des Open Labs et des chaires de mécénat, avec des universités, écoles d’ingénieurs et de commerce, en France et à l’international.

p Partenariats avec les Éducations nationales dans les pays d’implantation.

p Visites des sites, dons de véhicules, interventions pédagogiques de salariés.


8ANNEXES8.3. À propos de ce rapport

8.3. À PROPOS DE CE RAPPORT

Mesurée par le biais d’indicateurs opérationnels, la performance développement durable du Groupe fait l’objet d’un reporting annuel présenté dans ce présent rapport, qui vient compléter le chapitre 2 du document de référence 2016 .

8.3.1. Période de reporting G4-28

Les informations et indicateurs du présent rapport concernent l’année 2016 et ont été arrêtés à la fin de l’exercice, le 31 décembre 2016.

Les indicateurs sont présentés en majorité avec un historique pertinent au regard des évolutions du Groupe ou du mode de calcul

associé à chaque indicateur. L’historique est généralement de trois ans quand cela est possible et peut être ponctuellement supérieur quand il correspond à une année de référence (par exemple avant la mise en place d’une politique ou d’un plan d’action ).

8.3.2. Cycle de reporting G4-30

Le rapport RSE est publié annuellement.

8.3.3. Date de publication G4-29

Le présent rapport, portant sur l’exercice 2016, a été publié en avril 2017.

Le précédent rapport, portant sur l’exercice 2015, avait été publié en avril 2016.

8.3.4. Contenu du rapport G4-18 � G4-19 � G4-23

Les informations environnementales et sociétales contenues dans ce rapport s’inscrivent dans le cadre du dispositif des articles L. 225- 102-1 alinéa 5 du Code de commerce résultant de la Loi n° 2010-778 du 12 juillet 2010 portant engagement national pour l’environnement (Loi « Grenelle ») applicables depuis 2012 et des lignes directrices de la Global Reporting Initiative – GRI G4.

Elles sont issues de la prise en compte des attentes des parties prenantes et des agences de notation. Ce rapport présente en effet les engagements du Groupe, sa vision et ses réalisations sur l’ensemble de ses enjeux, qu’ils soient très ou peu matériels.

8.3.5. Global Reporting Initiative G4-32

Un index de concordance avec les indicateurs du référentiel GRI G4 est disponible à la fin du présent document, publié par le Groupe, pour ses divisions Automobile et Bancaire. Les données reportées concernent les sites industriels (PCA), les sites de R&D, les principaux sites tertiaires, les établissements commerciaux du réseau propre aux marques PEUGEOT, CITROËN et DS, les sites logistiques des sociétés consolidées par intégration globale du Groupe.

Pour la 14e année consécutive, le reporting de développement durable traduit la volonté constante d’amélioration de la transparence, avec l’application du référentiel de la Global Reporting Initiative (G4 pour la 3e année).

Une évaluation par tiers externe a été conduite selon la méthodologie d’évaluation préconisée dans le guide d’application et réalisée sur les aspects dont les seuils de matérialité sont de niveau 1 et 2 dans la cartographie des enjeux RSE du Groupe (cartographie présentée en chapitre 1 de ce rapport). L’évaluateur a procédé à la vérification sur la base de l’option de « Conformité » – Critères Essentiels, option retenue cette année par le Groupe.

Pour les aspects dont le seuil de matérialité est de niveau 3 dans la cartographie de ses enjeux RSE, le Groupe publie également des informations qui suivent les préconisations de l’option de « Conformité » – Critères Essentiels du GRI G4.


8 ANNEXES8.4. Périmètre et méthodologie de reporting

8.3.6 . Contact G4-5 � G4-31 �

Pour en savoir plus, notamment sur les procédures de reporting, vous pouvez écrire à la Délégation au Développement Durable, Groupe PSA, 75, avenue de la Grande-Armée 75116 Paris, ou contacter la Délégation par mail à l’adresse : [email protected]

8.4. PÉRIMÈTRE ET MÉTHODOLOGIE DE REPORTING G4-17 � G4-20 � G4-22 � G4-23 �

8.4.1. Périmètre de reporting G4-13 � G4-17 � G4-20 �

Le présent rapport concerne la performance économique, sociale et environnementale des sociétés du Groupe PSA consolidées par intégration globale.

LES ACTIVITÉS INCLUSES DANS LE REPORTING ET ÉVOLUTIONSLe périmètre sur lequel sont rapportées de façon détaillée les informations sociales, environnementales et sociétales sur les actions en faveur du développement durable inclut :

p les activités automobiles des sites de production, de recherche et développement et tertiaires :

Le domaine « automobile » regroupe les filiales PCA, AP/AC, Française de Mécanique, SevelNord, les sites industriels hors de France, les sites de R&D ainsi que les sites tertiaires en France. Parmi les filiales automobiles, seule la filiale PCA a l’obligation de publier des informations sociales, environnementales et sociétales détaillées. Elles figurent dans ce rapport.

Sauf mention contraire, la politique du Groupe s’applique à PCA. C’est le cas en particulier pour les thèmes suivants : conditions de santé et de sécurité au travail, organisation du dialogue social, notamment les procédures d’information et de consultation du personnel et de négociation, ainsi que les accords signés avec les organisations syndicales ou les représentants du personnel, les politiques mises en œuvre en matière de formation, la politique de lutte contre les discriminations, les actions menées en lien avec l’impact territorial du Groupe, les actions de partenariat ou de mécénat, la prise en compte dans la politique d’achat des enjeux sociaux et environnementaux.

La structure PCMA Automotiv RUS, située à Kaluga en Russie, en joint-operation avec Mitsubishi Motors Corp est aussi incluse dans le périmètre de reporting, dans le domaine « automobile », sur les volets sociétaux et environnementaux.

Les évolutions à noter :

p SevelNord est passée du statut de S.A. à celui de SNC en 2014. De plus, cette société, précédemment classée dans le domaine « autres activités » dans le reporting social, est désormais consolidée dans le domaine « automobile » pour tous les indicateurs RSE,

p la Française de Mécanique, qui était en joint-operation avec Renault jusqu’au 19 décembre 2013, date de prise de contrôle par le Groupe, est intégrée au reporting depuis 2014 ;

p les activités du commerce automobile :

Elles regroupent les sites du réseau commercial détenu en propre, les centres de formation pour les personnels du réseau, les magasins de pièces de rechange, les directions régionales et les sièges des filiales d’importation. Le périmètre « commerce

automobile » est inclus dans l’appellation « Automobile » pour les thématiques RH, mais il est traité à part pour les thématiques Environnement.

En 2015, le Groupe a fait l’acquisition de Mister Auto, société de vente en ligne de pièces de rechange, dont la mesure des impacts RSE jugés significatifs au niveau du Groupe PSA sera progressivement intégrée au reporting extra-financier ;

p la filiale d’équipement :

Conformément aux dispositions légales, FAURECIA dispose d’une complète autonomie de gestion qui établit et publie dans son propre document de référence les indicateurs sociaux, environnementaux et sociétaux relevant de son activité ;

p les autres activités :

Elles sont désormais composées de la société holding Peugeot S.A., et de BANQUE PSA FINANCE (BPF). Les évolutions à noter :

p PMTC France, PMTC Allemagne et PMTC Italie ont été cédées sur la période,

p concernant BPF, les informations sociales et sociétales publiées dans le document de référence consolident les entités détenues à 100 % par BPF au 31 décembre 2016. Cette méthodologie, alignée sur les règles de consolidation de BPF, exclut du périmètre de reporting RSE les joint-ventures créées avec Santander sur l’exercice 2016 et les exercices antérieurs, dont la liste est présentée dans le rapport de gestion de BPF.

Conformément aux exigences réglementaires, les informations quantitatives ont été publiées sur la base d’indicateurs transversaux et consolidables, dès lors que ces informations étaient pertinentes.

LES EXCLUSIONS DU REPORTING RSE PAR RAPPORT AU REPORTING FINANCIERLe périmètre de reporting ne comporte pas les filiales communes avec d’autres constructeurs et les coopérations qui sont mises en équivalence, en raison de l’absence de contrôle exclusif :


p DPCA, située dans le Hubei (Wuhan) en Chine, en joint-venture avec DONGFENG MOTOR CORP. ;

p CAPSA, située à Shenzhen en Chine, en joint-venture avec China CHANGAN PSA AUTOMOBILES ;




8ANNEXES8.4. Périmètre et méthodologie de reporting

Au sein de ces coopérations, le Groupe exerce son rôle d’actionnaire et de partenaire industriel dans une perspective de développement à long terme. Dans ce cadre, le Groupe traite les sujets environnementaux et sociaux avec le même souci de responsabilité que dans ses autres activités.

En fonction du mode de pilotage retenu avec le partenaire industriel, les coopérations rendent compte à différents niveaux de leurs performances sociale et environnementale.

Depuis 2007, à l’initiative du Groupe et en accord avec le co-actionnaire DONGFENG MOTOR CORP., DPCA publie un rapport de développement durable, qui fut le premier rapport de développement durable d’un constructeur automobile en Chine.

Le reporting RSE de FAURECIA et de PSA BANQUE FRANCE figure dans leurs propres publications, disponibles via les liens ci-dessous.

POUR EN SAVOIR plus

Rapport RSE de DPCA (cliquer sur la 1re ligne en rouge – disponible en chinois uniquement) : http://www.dpca.com.cn/dpca/publish/report.html

Document de référence de FAURECIA : http://www.faurecia.com/fr/finance/informations-reglementees-amf

Rapport annuel de PSA BANQUE FRANCE : http://www.psa-banque-france.com/fr/actualites.html

La liste des sociétés du Groupe incluse dans le reporting financier est publiée dans son document de référence au chapitre 5.6.

8.4.2. Méthodologie de reporting G4-23 �

MÉTHODE D’ÉLABORATION ET DE MISE À JOUR DE LA MATRICE DE MATÉRIALITÉ

Pour réaliser la matrice de matérialité, le Groupe PSA s’appuie sur une méthodologie qui permet de confirmer les enjeux RSE auxquels le Groupe doit répondre.

Dans un premier temps, la liste des enjeux RSE importants est étayée à l’aide d’éléments économiques et des attentes exprimées par les parties prenantes, fournis par le réseau de contributeurs RSE du Groupe, représentant l’ensemble des activités. Cette liste des enjeux est confortée via une veille sectorielle, ainsi qu’une analyse des référentiels RSE mondiaux (dont GRI) et d’une veille média. Chaque enjeu est ainsi caractérisé par ses inducteurs, les risques et les opportunités qu’il présente pour le Groupe, les réponses actuelles du Groupe face à cet enjeu.

Les enjeux ainsi définis sont répartis en six thématiques :

p enjeux d’ordre social ;

p enjeux concernant l’éthique, la gouvernance et l’économie ;

p enjeux concernant la mobilité durable ;

p enjeux concernant les achats/la supply chain ;

p enjeux relatifs à l’écologie industrielle ;

p enjeux d’ordre sociétal.

Dans un second temps est réalisée la cotation des enjeux en vue de les positionner sur la matrice de matérialité. Les enjeux de chacune des six thématiques ci-dessus sont traités par un groupe de travail spécifique réunissant le correspondant RSE du domaine concerné (pilote du groupe de travail) et les opérationnels experts des sujets à aborder. Chacun des groupes de travail est co-animé par la Délégation au Développement Durable et le pilote. Ces groupes cotent les enjeux suivant une méthodologie commune, garante de la cohérence du résultat. Chaque enjeu est évalué en fonction de deux axes d’analyse : son impact sur la performance économique du Groupe et le niveau d’attentes des parties prenantes.

p Méthode de cotation de l’impact de chaque enjeu RSE sur la performance économique du Groupe PSA

L’analyse de l’impact de chaque enjeu sur la performance économique de l’entreprise prend en compte l’environnement concurrentiel, réglementaire et normatif.

La cotation s’effectue en fonction des pondérations suivantes :

p probabilité d’occurrence de l’impact (sur une échelle de 0 à 4),

p gravité de l’impact (sur une échelle de 0 à 4),

p impact sur la performance à long terme (sur une échelle de 0 à 2) ;

p Méthode de cotation du niveau d’attentes des parties prenantes du Groupe PSA

14 parties prenantes ont été identifiées comme principales pour le Groupe : salariés, organismes et partenaires de recherche, actionnaires et investisseurs, analystes financiers et extra-financiers, fournisseurs, clients particuliers et professionnels, réseau de distribution et d’entretien, associations de consommateurs, territoires (riverains des sites, milieu associatif) et collectivité, partenaires sociaux, législateurs/pouvoirs publics, partenaires de coopérations et joint-ventures, ONG.

La cotation s’effectue en fonction des pondérations suivantes :

p évaluation de la légitimité et du niveau d’influence des parties prenantes par famille d’enjeu (sur une échelle de 0 à 3) ;

p pondération des enjeux par partie prenante en fonction du niveau d’attentes de chaque partie prenante (sur une échelle de 0 à 4) ;

p La classification des enjeux

Une fois cette cotation effectuée, les enjeux sont positionnés sur la matrice de matérialité. Les pilotes des groupes de travail sont réunis pour définir ensemble trois seuils, identifiant de cette façon les enjeux les plus stratégiques, les enjeux importants et les enjeux d’importance modérée.

La dernière étape de cette démarche consiste en une validation par le comité exécutif de la matrice de matérialité des enjeux.

En 2016, en cohérence avec le plan Push to Pass, le Groupe a fait évoluer la place de l’enjeu « offre de services de mobilité » qui est devenu un enjeu stratégique.

http://www.dpca.com.cn/dpca/publish/report.html

http://www.faurecia.com/fr/finance/informations-reglementees-amf

http://www.psa-banque-france.com/fr/actualites.html


8 ANNEXES8.4. Périmètre et méthodologie de reporting

REPORTING DES DONNÉES ENVIRONNEMENTALESPour les besoins de ses activités, le Groupe utilise des ressources primaires, qui sont principalement :

p l’eau, pour remplir les fonctions telles que l’usinage, le lavage, le refroidissement, les sanitaires, etc. Tenant compte de la disponibilité locale de cette ressource, l’alimentation des sites se fait à partir du réseau de distribution public, ou de captages privés dans les nappes souterraines ou les cours d’eau à proximité le cas échéant ;

p les énergies (combustibles fossiles et biomasses, vapeur et énergie électrique) dont l’utilisation est au cœur même de certains process (par exemple, le traitement thermique, la fonderie, la cuisson des peintures, etc.) ou encore, indispensables au chauffage, à l’éclairage, à la climatisation des locaux, etc.

L’utilisation d’eau, d’énergie et de produits entrant dans les process de fabrication tels que la ferraille en fonderie, les tôles d’acier et d’aluminium en emboutissage, ou les produits de traitement de surface, les peintures, les fluides de coupe, les colles, les mastics, etc., génère des émissions dans l’eau, dans l’air et dans les sols, ainsi que des déchets que les sites industriels du Groupe s’attachent à limiter et à maîtriser au mieux.

Les données environnementales de la BANQUE PSA FINANCE représentent une part marginale des émissions et consommations du Groupe, elles ne sont donc plus consolidées dans ce reporting.

Concernant Mister Auto, un enjeu environnemental a été identifié comme étant matériel au regard de ses activités : les émissions de gaz à effet de serre liées à la logistique. Les stocks de pièces de MisterAuto sont hébergés dans des magasins de pièces de rechange du Groupe PSA, dont les consommations énergétiques sont incluses dans le reporting du Commerce Automobile. Le transport des pièces MisterAuto n’est en revanche pas inclus au reporting logistique amont et aval (scope 3) du Groupe PSA, mais il représente moins d’1 % des frais de transport du Groupe PSA, ce poste représentant lui-même 1,4 % de l’empreinte carbone globale du Groupe PSA. L’impact du transport des pièces de Mister Auto au regard de l’empreinte carbone globale du Groupe PSA est donc jugé non significatif.

Le site industriel d’Aulnay a été sorti du périmètre de reporting depuis 2014 en raison de l’arrêt des activités fin 2013. Néanmoins, le Groupe continue de gérer les impacts environnementaux du site.

De même, le site de PCI à Saint-Étienne n’est plus consolidé suite à sa cession en 2015.

Nota :

p quelques ajustements des résultats des années précédentes ont été faits pour tenir compte de précisions obtenues après la publication du document de référence précédent. Ces modifications sont commentées dès lors qu’elles entraînent un écart supérieur à 1 % de l’indicateur concerné ;

p les facteurs d’émission pris en compte pour calculer les émissions liées aux consommations d’énergies fossiles seront dorénavant actualisés tous les 5 ans. Ainsi les paramètres utilisés pour le rapport des données 2014 sont reconduits jusqu’en 2018.

LégendeAutomobile : activités de PEUGEOT CITROËN Automobiles S.A. en France (sites de production, R&D, sites tertiaires). La consolidation de l’activité automobile comprend 34 sites dont ceux de PCA

France, PCA hors France, Sevel Nord et la Française de Mécanique. Le site industriel de la Française de Mécanique est consolidé depuis 2014.

Dont PCA France : activités de PEUGEOT CITROËN Automobiles S.A. en France (sites de production, R&D, sites tertiaires). La consolidation PCA France comprend 26 sites.

Commerce automobile : activités du réseau commercial des marques PEUGEOT, CITROËN et DS (sièges des filiales commerciales, réseau commercial propre aux marques PEUGEOT, CITROËN et DS (PSA Retail), centres de formation, directions régionales et magasins de pièces de rechange). La consolidation commerce automobile intègre les sites ayant au moins 6 mois d’activité au cours de la période couvrant l’exercice (ouverts avant le 1er mai), mais n’intègre pas les sites fermés au 31 octobre. Ainsi, le commerce automobile intègre 315 sites pour l’exercice 2016.

Autres activités : entités de BPF détenues à 100 % par le Groupe (liste disponible dans le rapport de gestion de BPF).

REPORTING DES DONNÉES SOCIALESLe Groupe consolide et publie des indicateurs sur la gestion de ses ressources humaines avec trois lignes directrices : transparence, exhaustivité et qualité des informations. Ce processus de reporting social mobilise plus de 300 contributeurs dans toutes les filiales (24 pays) grâce à des outils de collecte interactifs et s’appuie sur une équipe centrale dédiée.

Les indicateurs sociaux publiés correspondent à l’application de l’article R. 225-105-1 du Code de commerce (dispositif législatif « Grenelle 2 ») et aux recommandations de la Global Reporting Initiative. Ils ont été établis sur le périmètre des filiales, au sens de l’article L. 233-1 du Code de commerce, et des sociétés contrôlées, au sens de l’article L. 233-3 du Code de commerce.

Il est précisé que FAURECIA, disposant d’une complète autonomie de gestion, établit et publie, dans son propre document de référence, les indicateurs relevant de son activité et de sa politique de ressources humaines. Les informations générales concernent les divisions du Groupe hors FAURECIA.

VÉRIFICATION PAR UN TIERS INDÉPENDANTLe processus d’élaboration des informations consolidées sociales, environnementales et sociétales de Peugeot S.A. publiées dans ce rapport, répondant aux exigences des dispositions des articles L. 225-102-1 et R. 225-105 du Code de commerce issu de la Loi Grenelle 2, a été vérifié par un organisme tiers indépendant (Grant Thornton).

La présence des informations RSE de PEUGEOT CITROËN Automobiles S.A. a été attestée par le cabinet.

Les données financières ou relatives à la gouvernance de l’entreprise tirées du document de référence ont également été vérifiées par un tiers extérieur dont le rapport figure dans le document de référence.

Les données relatives aux émissions de véhicules sont issues des certificats d’homologation délivrés dans les pays de commercialisation par des organismes tiers indépendants dans le cadre de processus réglementés et standardisés de mesure et vérification du respect des normes en vigueur.

L’attestation sur la présence et la sincérité des informations de Peugeot S.A., délivrée par l’organisme tiers indépendant, Grant Thornton, est disponible dans son intégralité au chapitre 8.6 du présent document.


8ANNEXES8.5. Tables de concordance

8.4.3. Diffi culté de la mesure G4-22 � G4-23 �

Les modalités de calcul, les évolutions de périmètre, les corrections apportées sur les données antérieures ou les ajustements sont précisés dans chacun des chapitres.

8.5. TABLES DE CONCORDANCE

8.5.1. Table de concordance Global Reporting Initiative G4 G4-32 ��

Les éléments en gras sont exigés par la GRI G4 au titre du Niveau Essentiel de la Global Reporting Initiative G4, choisi par le Groupe cette année. Un cabinet de conseil spécialiste en reporting extra-financier a attesté de la conformité du Groupe avec ce Niveau Essentiel. Les seuils 1 et 2 de la matrice de matérialité ont été pris en compte pour évaluer ce niveau dans les Éléments spécifiques d’informations. Les éléments en italique sont des éléments relatifs au niveau Exhaustif de la GRI G4, que le Groupe a choisi de publier également, en plus.

Les éléments exigés par le référentiel GRI G4 sont signalés dans le présent rapport par cette icône : G4-XXX

ÉLÉMENTS GÉNÉRAUX D’INFORMATION

Éléments généraux d’information Chapitre du rapport RSE 2016 Vérifi cation externe

STRATÉGIE ET ANALYSE

G4-1 1.1.1 oui

G4-2 1.2.2 oui

PROFIL DE L’ORGANISATION

G4-3 1.1.2 oui

G4-4 1.1.2 / 2.1.1.3 / 2.5 oui

G4-5 8.3.7 / 4e de couverture oui

G4-6 1.1.2 oui

G4-7 1.1.2 oui

G4-8 2.1.1.3 / 2.5. / 1.1.2 oui

G4-9 1.1.2 oui

G4-10 3.2.1 / 3.5.2 oui

G4-11 3.1.3 oui

G4-12 4.1.1 oui

G4-13 1.4 / 4.1.1 / 4.1.2.3. / 8.4.1 oui

G4-14 1.2.1 / 1.2.1.1 / 1.4.3 oui

G4-15 8.1 oui

G4-16 8.1 oui

G4-17 8.4 / 8.4.1 oui

G4-18 1.2.1.1 / 8.3.4. oui

G4-19 1.2.1.1 / 8.3.4. oui

G4-20 1.2.1.1 / 5.7 / 4.3 / 2.6 / 3.6 / 8.4. / 8.4.1 oui

G4-21 1.2.1.1 oui

G4-22 5.7 / 4.3 / 2.6 / 3.6 / 8.4. / 8.4.3 oui

G4-23 1.2.2. / 5.7 / 4.3 / 2.6. / 3.6 / 8.3.4. / 8.4. / 8.4.2 / 8.4.3 oui


8 ANNEXES8.5. Tables de concordance

Éléments généraux d’information Chapitre du rapport RSE 2016 Vérifi cation externe

IMPLICATION DES PARTIES PRENANTES

G4-24 1.2.1.3.1 / 8.2 oui

G4-25 1.2.1.3.1 / 8.2 oui

G4-26 1.2.1.3.1 / 8.2 oui

G4-27 1.2.1.3.1 / 8.2 oui

PROFIL DU RAPPORT

G4-28 8.3.1 oui

G4-29 8.3.3 oui

G4-30 8.3.2 oui

G4-31 8.3.7 oui

G4-32 8.3.5 / 8.5.1 / 8.6 oui

G4-33 8.6 oui

GOUVERNANCE

G4-34 1.4 / 1.4.1 / 6.5.1 oui

G4-35 1.4.1.2 oui

G4-36 1.4.1 oui

G4-37 1.4.1 oui

G4-38 1.4 oui

G4-39 1.4 oui

G4-40 1.4 / 6.4.2 oui

G4-41 6.4.3 oui

G4-42 1.4.1 oui

G4-43 1.4.1 oui

G4-44 1.4.1 oui

G4-45 1.2.1.3.1 / 1.2.2 / 1.4.1. / 8.2 oui

G4-46 1.2.2 oui

G4-47 1.2.2 / 1.4 oui

G4-48 1.2.2 oui

G4-49 6.4.4 oui

G4-50 6.4.4 oui

G4-51 6.2.3 oui

G4-52 1.4 oui

G4-53 6.2.3 oui

G4-54 Données non disponibles

G4-55 Données non disponibles

ÉTHIQUE ET INTÉGRITÉ

G4-56 6.1. oui

G4-57 6.1.2. oui

G4-58 6.1.2. oui



ÉLÉMENTS SPÉCIFIQUES

Aspects GRI G4 : DMA et indicateurs liés Chapitre du rapport RSE 2016 Omissions Vérifi cation externe

ÉCONOMIE

Valeur économique directe créée et distribuée (Seuil 3 : Répartition de la valeur ajoutée)

G4-DMA 6.2.1 oui

G4-EC1 6.2.1 oui

G4-EC2 1.2.2 / 2.1.1 oui

G4-EC3 3.3.7.2 oui

G4-EC4 6.2.1 oui

Présence sur le marché (Seuil 2 : Attraction, développement et rétention des talents)

G4-EC5 3.3.7.1 oui

G4-EC6 3.2.5 oui

Impacts économiques indirects (Seuil 1 : Implication dans la vie des territoires)

G4-EC7 7.1 oui

G4-EC8 1.2.2 / 7.1 oui

Pratiques d’achat (Seuil 1 : Pratiques d’achat )

G4-DMA 4.2.2.2 oui

G4-EC9 4.1.2.3 oui

ENVIRONNEMENT

Matières (Seuil 1 : Impact environnemental des matériaux et fin de vie)

G4-DMA 2.4 / 2.4.1 oui

G4-EN1 2.4.1.1 oui

G4-EN2 2.4.1.2 / 5.4.3 oui

Énergie (Seuil 2 : Énergie / empreinte carbone industrielle)

G4-DMA 5.1.3.1 / 5.1.3.4 / 5.2 oui

G4-EN3 5.2.1.1 oui

G4-EN4 2.4.4 / 5.2.2.1 / 5.2.5 / 5.2.5.2 oui

G4-EN5 5.2.1.2 oui

G4-EN6 5.2.1.2 oui

G4-EN7 2.1 / 2.5 oui

Eau (Seuil 2 : Eau)

G4-DMA 5.5 oui

G4-EN8 5.5.1.1 oui

G4-EN9 5.5.1 oui

G4-EN10 5.5.1.3 oui

Biodiversité (Seuil 3 : Biodiversité)

G4-EN11 5.6.1 oui

G4-EN12 1.2.2 / 5.6.2 oui

G4-EN13 5.6.1 oui

G4-EN14 5.6.1 oui

Émissions (Seuil 1 : Émissions de CO2 des véhicules / Consommation carburant)

G4-DMA 2.1 oui

G4-EN15 5.2.2.1 oui

G4-EN16 5.2.2.1 oui

G4-EN17 2.1. / 2.4.4.2 / 2.5 / 5.2.5.1 / 5.2.5.2 oui

G4-EN18 5.2.2.2 oui

G4-EN19 5.2.2.2 oui

G4-EN20 5.3.1.2 oui

G4-EN21 2.2.1 / 5.3.1.1 oui




Effluents et déchets (Seuil 2 : Déchets et cycle des matériaux)

G4-DMA 5.4 / 5.6 oui

G4-EN22 5.5.2.1 oui

G4-EN23 5.4.3 oui

G4-EN24 5.3.2.4 oui

G4-EN25 5.4.3 oui

G4-EN26 5.6.2.1 oui

Produits et services ( Seuil 1 : Impact environnemental des matériaux et fin de vie)

G4-DMA 2.1 / 2.2 oui

G4-EN27 2.1 / 2.2 / 2.4 / 2.5 oui

G4-EN28 2.4.2 oui

Conformité (Seuil 2 : Rejets et nuisances industriels)

G4-DMA 5.1.3.1 oui

G4-EN29 5.3.2.4 oui

Transport ( Seuil 3 : Optimisation environnementale / logistique)

G4-EN30 5.2.5 oui

Généralités ( Seuil 2 : rejets et nuisances industriels)

G4-DMA 5.1.3.4 oui

G4-EN31 5.1.3.4 oui

Évaluation environnementale des fournisseurs (Seuil 1 : standards sociaux et environnementaux pour les achats)

G4-DMA 4.2.1.1 / 4.2.2.2.2 oui

G4-EN32 4.2.1.1 /4.2.2.2.2 oui

G4-EN33 4.2.1.1 / 4.2.2.1 / 4.2.2.2.2 oui

Mécanismes de règlement des griefs environnementaux (Seuil 2 : rejets et nuisances industriels)

G4-DMA 5.1.3.1 oui

G4-EN34 5.3.2.4 oui

SOCIAL

Emploi (Seuil 1 : Gestion responsable de l’emploi et dialogue social)

G4-DMA 3.3 oui

G4-LA1 3.2.2 oui

G4-LA2 3.3.7.2 oui

G4-LA3 3.4.2.2 oui

Relations employeur / employés (Seuil 1 : Gestion responsable de l’emploi et dialogue social)

G4-DMA 3.1.4 / 3.2.1 oui

G4-LA4 3.1.3 oui

Santé et sécurité au travail (Seuil 1 : Santé, sécurité et conditions de travail)

G4-DMA 3.4.1 oui

G4-LA5 3.4.1.5 oui

G4-LA6 3.4.1.2. / 3.4.1.3 oui

G4-LA7 3.4.1.3 oui

G4-LA8 3.4.1.5 oui

Formation et éducation (Seuil 2 : attraction, développement et rétention des talents)

G4-DMA 3.3 / 3.3.4 oui

G4-LA9 3.3.4 oui

G4-LA10 3.3.3 / 3.5.3 / 3.3.4 oui

G4-LA11 3.3.6 oui




Diversité et égalité des chances (Seuil 2 : Diversité et égalité des chances)

G4-DMA 3.5.1 oui

G4-LA12 3.2.1 / 3.5.1 / 3.5.2 / 3.5.3 / 3.5.4 / 6.4.2

oui

Égalité des rémunérations entre les hommes et les femmes (Seuil 2 : Diversité et égalité des chances)

G4-DMA 3.3.7.1 oui

G4-LA13 3.3.7.1 oui

Évaluation des pratiques en matière d’emploi chez les fournisseurs (Seuil 1 : standards sociaux et environnementaux pour les achats)

G4-DMA 4.2.1.1 / 4.2.2.2.2 oui

G4-LA14 4.2.1.1 / 4.2.2.2.2 oui

G4-LA15 4.2.1.1 / 4.2.2.1 / 4.2.2.2.2 oui

Mécanismes de règlement des griefs relatifs aux pratiques en matière d’emploi (Seuil 1 : Gestion responsable de l’emploi et dialogue social)

G4-DMA 3.1.1 oui

G4-LA16 Données non disponibles

DROITS DE L’HOMME

Investissement (Seuil 2 : Droits de l’homme et liberté syndicale)

G4-HR1 4.2.1.1 oui

G4-HR2 3.1.1.3 oui

Non-discrimination (Seuil 2 : Diversité et égalité des chances)

G4-DMA 3.1.1.3 oui

G4-HR3 3.5.1 oui

Liberté syndicale et droit de négociation collective (Seuil 2 : Droits de l’homme et liberté syndicale)

G4-DMA 3.1.1.1 oui

G4-HR4 4.2.2.2.2 oui

Travail des enfants (Seuil 2 : Droits de l’homme et liberté syndicale)

G4-DMA 3.1.1 oui

G4-HR5 4.2.2.2.2 oui

Travail force ou obligatoire (Seuil 2 : Droits de l’homme et liberté syndicale)

G4-DMA 3.1.1.1 oui

G4-HR6 4.2.2.2.2 oui

Pratiques en matière de sécurité (Seuil 2 : Droits de l’homme et liberté syndicale)

G4-DMA 3.4.1 oui

G4-HR7 Données non disponibles

Droit des peuples autochtones (Seuil 1 : Implication dans la vie des territoires)

G4-HR8 Non applicable

Évaluation (Seuil 2 : Droits de l’homme et liberté syndicale)

G4-DMA Données non disponibles

G4-HR9 Données non disponibles

Évaluation du respect des Droits de l’homme chez les fournisseurs (Seuil 1 : standards sociaux et environnementaux pour les achats)

G4-DMA 4.2.2.2.2 oui

G4-HR10 4.2.1.1 / 4.2.2.2.2 oui

G4-HR11 4.2.1.1 / 4.2.2.2.2 / 4.2.2.1 oui

Mécanismes de règlement des griefs relatifs aux Droits de l’homme (Seuil 2 : Droits de l’homme et liberté syndicale)

G4-DMA 4.2.2.2.2 oui

G4-HR12 4.2.2.2.2 oui




SOCIÉTÉ oui

Communautés locales (Seuil 3 : Mécénat et philanthropie)

G4-SO1 7.1 oui

G4-SO2 Non applicable

Lutte contre la corruption (Seuil 2 : Éthique dans les relations d’affaires)

G4-DMA 6.1.1 oui

G4-SO3 6.1.1 oui

G4-SO4 6.1.1 oui

G4-SO5 6.1.4 oui

Politiques publiques (Seuil 3 : Transparence et intégrité des pratiques d’influence)

G4-SO6 6.3.1.3 oui

Comportement anti-concurrentiel (Seuil 2 : Éthique dans les relations d’affaires)

G4-DMA 6.1.1 oui

G4-SO7 6.1.4 oui

Conformité (Seuil 2 : Éthique dans les relations d’affaires)

G4-SO8 2.3.3 / 5.3.2.4 / 6.1.4 / 7.5.1.1 oui

Évaluation des impacts des fournisseurs sur la Société (Seuil 1 : Relations fournisseurs et pratiques d’achats)

G4-DMA 4.2.1.1 oui

G4-SO9 4.2.1.1 / 4.2.2.2.2 oui

G4-SO10 4.2.1.1 / 4.2.2.1 / 4.2.2.2.2 oui

Mécanismes de règlements des griefs relatifs à l’impact sur la Société (Seuil 1 : Qualité / sécurité des véhicules)

G4-SO11 6.1.4 / 7.5 / 5.3.2.4 oui

RESPONSABILITÉ LIÉE AU PRODUIT

Santé et sécurité des consommateurs (Seuil 1 : Qualité et sécurité des véhicules)

G4-DMA 2.3 oui

G4-PR1 2.3.3 oui

G4-PR2 2.3.3 oui

Étiquetage des produits et services (Seuil 1 : Qualité et sécurité des véhicules)

G4-DMA 7.5.2.2 oui

G4-PR3 7.5.2.2 oui

G4-PR4 7.5.2.2 oui

G4-PR5 2.3.1.6 oui

Communication marketing (Seuil 3 : Marketing responsable)

G4-PR6 7.5.2.3 oui

G4-PR7 7.5.2.2 oui

Vie privée des clients (Seuil 3 : Gestion des données personnelles clients)

G4-PR8 7.5.1.1 oui

Conformité (Seuil 1 : Qualité et sécurité des véhicules)

G4-DMA 2.3.3 oui

G4-PR9 2.3.3 oui

Une sélection d’informations a été validée par le cabinet Grant Thornton (voir leur rapport détaillé en section 8.6).



8.5.2. Table de concordance article 225 de la Loi Grenelle 2

Les éléments exigés par l’article 225 de la Loi Grenelle 2 sont signalés dans le présent rapport par cette icône : G.X.

Attendus par le décret

Codifi cation du Groupe PSA des 43 thèmes

du Grenelle 2Rapport RSE 2016

(chapitres concernés)Degré de réponse*

1° Informations sociales

a) Emploi

Effectif total G.1a 3.2.2

Répartition des salariés par sexe G.1b 3.5.2

Répartition des salariés par âge G.1c 3.5.2

Répartition des salariés par zone géographique G.1d 3.2.2

Les embauches G.2a 3.2.2

Les licenciements G.2b 3.2.2

Les rémunérations et leur évolution G.3 3.3.7

b) Organisation du travail

Organisation du temps de travail G.4 3.2.4

Absentéisme G.5 3.2.4

c) Relations sociales

Organisation du dialogue social, notamment les procédures d’information et de consultation du personnel et de négociation avec celui-ci

G.6 3.1.1

Le bilan des accords collectifs G.7 3.1.1 / 3.1.3

d) Santé et sécurité

Les conditions de santé et de sécurité au travail G.8 3.4.1 / 3.4.2

Le bilan des accords signés avec les organisations syndicales ou les représentants du personnel en matière de santé et de sécurité au travail

G.9 3.4.1.5

Les accidents du travail, notamment leur fréquence et leur gravité, ainsi que les maladies professionnelles

G.10 3.4.1.2 / 3.4.1.3

e) Formation

Les politiques mises en œuvre en matière de formation G.11 3.3 / 3 3.4 / 3.3.6

Le nombre total d’heures de formation G.12 3 3.4

f) Égalité de traitement

Les mesures prises en faveur de l’égalité entre les femmes et les hommes G.13 3.5.2

Les mesures prises en faveur de l’emploi et de l’insertion des personnes handicapées

G.14 3.5.4.

La politique de lutte contre les discriminations G.15 3.1.1 / 3.5 / 3.5.2 / 3.5.3

g) Promotions et respect des stipulations des conventions fondamentales de l’Organisation Internationale du Travail relatives

Au respect de la liberté d’association et du droit de négociation collective G.16 3.1.1

À l’élimination des discriminations en matière d’emploi et de profession G.17 3.5 / 3.1.1

À l’élimination du travail forcé ou obligatoire G.18 3.1.1

À l’abolition effective du travail des enfants G.19 3.1.1







2° Informations e nvironnementales

a) Politique générale en matière environnementale

L’organisation de la Société pour prendre en compte les questions environnementales

G.20 1.2.1.3 / 2.0.1

Les démarches d’évaluation ou de certification en matière d’environnement G.20 5.1.1 / 5.1.3.1 / 5.1.3.2 / 5.1.3.3 / 5.2.3 / 5.2.4

/ 5.3.2

Les actions de formation et d’information des salariés menées en matière de protection de l’environnement

G.21 5.1.3.2

Les moyens consacrés à la prévention des risques environnementaux et des pollutions

G.22 2.0.1.3 / 2.1 / 2.1.2 / 2.1.2.1 / 2.1.2.2 /

2.1.2.4 / 2.1.3 / 2.1.4 / 2.1.5 / 2.2 / 2.4 /

5.1.3.3 / 5.3.2.4 / 5.4.2 / 5.5.1.3

Le montant des provisions et garanties pour risques en matière d’environnement, sous réserve que cette information ne soit pas de nature à causer un préjudice sérieux à la Société dans un litige en cours

G.23 5.3.2.4

b) Pollution

Les mesures de prévention, de réduction et de réparation de rejets dans l’air, l’eau et le sol affectant gravement l’environnement

G.24 2.2 / 2.4.1.3 / 5.3.1 / 5.3.2.2 / 5.4.2 / 5.4.3

/ 5.5.1.3

La prise en compte des nuisances sonores et de toute autre forme de pollution spécifique à une activité

G.25 5.3.2.3 / 5.6.2

c) Économie circulaire

I- Prévention et gestion des déchets :

Les mesures de prévention, de recyclage, de réutilisation, d’autres formes de valorisation et d’élimination des déchets

G.26 2.4.2 / 5.4.2 / 5.4.3 / 5.5.2.2

Les actions de lutte contre le gaspillage alimentaire G.27 non concerné

II- Utilisation durable des ressources :

La consommation d’eau et l’approvisionnement en eau en fonction des contraintes locales

G. 28 5.5.1.1

La consommation de matières premières et les mesures prises pour améliorer l’efficacité dans leur utilisation

G. 29 2.4 / 2.4.1 / 5.4.1

La consommation d’énergie, les mesures prises pour améliorer l’efficacité énergétique et le recours aux énergies renouvelables

G.30 2.1.2 / 2.1.2 1 / 2.1.2.2 / 2.1.2.4 / 2.1.3 / 5.2.1

L’utilisation des sols G. 31 5.3.2.2 / 5.6.1

d) Changement climatique

Les rejets de gaz à effet de serre G.32 5.2 / 5.2.2.1 / 5.2.3 / 5.2.4 / 5.2.5

L’adaptation aux conséquences du changement climatique G. 33 2.1 / 2.1.2 / 2.1.2.1 / 2.1.2.2 / 2.1.2.4 / 2.1.3 / 2.1.5 / 2.5 / 5.2 / 5.5.1.1

/ 5.2.2.2 / 5.2.5

e) Protection de la biodiversité

Les mesures prises pour préserver ou développer la biodiversité G. 34 5.6.2

3° Informations relatives aux engagements sociétaux en faveur du développement durable

a) Impact territorial, économique et social de l’activité de la Société

En matière d’emploi et de développement régional G. 35 4.1.2.3 / 4.2.2.1 / 7.1 / 3.2 / 3.3.7.1

Sur les populations riveraines ou locales G. 36 7.1 / 7.2 / 7.3 / 7.4







b) Relations entretenues avec les personnes ou les organisations intéressées par l’activité de la Société, notamment les associations d’insertion, les établissements d’enseignement, les associations de défense de l’environnement, les associations de consommateurs et les populations riveraines

Les conditions du dialogue avec ces personnes ou organisations G. 37 1.2.1.3

Les actions de partenariat ou de mécénat G. 38 7.2 / 7.3 / 7.4 / 4.2.1.2

c) Sous-traitance et fournisseurs

La prise en compte dans la politique d’achat des enjeux sociaux et environnementaux

G. 39 4.1.2.3 / 4.2.1.1

L’importance de la sous-traitance et la prise en compte dans les relations avec les fournisseurs et les sous-traitants de leur responsabilité sociale et environnementale

G. 40 4.1.1 / 4.2.1.1

d) Loyauté des pratiques

Les actions engagées pour prévenir la corruption G.41 6.1.2 / 6.1.3.3 / 3.1.1 / 3.1.1.3

Les mesures prises en faveur de la santé et de la sécurité des consommateurs G.42 2.2 / 2.4.1.3 / 6.3 / 7.5.1.2

e) Autres actions engagées, au titre du présent article, en faveur des D roits de l’h omme

G.43 3.1.1 / 4.2.1.1

* Le degré de réponse indique la présence d’une réponse du Groupe à chacun des 43 thèmes du Grenelle et le taux de couverture de cette réponse pour les filiales concernées.

= le Groupe répond au thème du Grenelle et la réponse couvre 100 % des filiales soumises à obligation de publier des informations détaillées. = le Groupe apporte une réponse, mais elle ne couvre pas la totalité du périmètre soumis. = le Groupe n’apporte pas de réponse au thème du Grenelle et explique pourquoi (aucun cas).



8.5.3. Table de concordance Global Compact

Thème Principe Code GRI G4

1. Droits de l’homme

1. Les entreprises sont invitées à promouvoir et à respecter la protection du droit national relatif aux

Droits de l’homme dans leur sphère d’influence.

G4-HR2, G4-HR7, G4-HR8, G4-HR9, G4-HR12, G4-SO1, G4-SO2

2. À veiller à ce que leurs propres compagnies ne se rendent pas complices de violations des Droits de

l’homme.

G4-HR1, G4-HR10, G4-HR11

2. Normes du travail

3. Les entreprises sont invitées à respecter la liberté d’association et à reconnaître le droit de négociation

collective.

G4-11, G4-HR4, G4-LA4,

4. L’élimination de toutes formes de travail forcé ou obligatoire.

G4-HR6

5. L’abolition effective du travail des enfants. G4-HR5

6. L’élimination de la discrimination en matière d’emploi et de profession.

G4-10, G4-EC5, G4-EC6, G4-LA1, G4-LA3, G4-LA11, G4-LA12, G4-LA13, G4-HR3

3. Environnement

7. Les entreprises sont invitées à appliquer l’approche de précaution face aux problèmes touchant

l’environnement.

G4-EC2, G4-EN1, G4-EN3, G4-EN8, G4-EN15, G4-EN16, G4-EN17, G4-EN20, G4-EN21, G4-EN27, G4-EN31

8. À entreprendre des initiatives tendant à promouvoir une plus grande responsabilité en

matière d’environnement.

G4-EN1, G4-EN2, G4-EN3, G4-EN4, G4-EN5, G5-EN6, G4-EN7, G4-EN8, G4-EN9, G4-EN10, G4-EN11, G4-EN12,

G4-EN13, G4-EN14, G4-EN15, G4-EN16, G4-EN17, G4-EN18, G4-EN19, G4-EN20, G4-EN21, G4-EN22,

G4-EN23, G4-EN24, G4-EN25, G4-EN26, G4-EN27, G4-EN28, G4-EN29, G4-EN30, G4-EN31, G4-EN32,

G4-EN33, G4-EN34

9. À favoriser la mise au point et la diffusion de technologies respectueuses de l’environnement.

G4-EN6, G4-EN7, G4-EN19, G4-EN27, G4-EN31

4. Lutte contre la corruption

10. Les entreprises sont invitées à agir contre la corruption sous toutes ses formes, y compris

l’extorsion de fonds et les pots-de-vin.

G4-56, G4-57, G4-58, G4-SO2, G4-SO4, G4-SO5, G4-SO6



8.5.4. Table de concordance Objectifs de développement durable

ObjectifRapport RSE 2016

(chapitres concernés)

1. Éliminer la pauvreté partout et sous toutes ses formes 4.1.2.3 / 7.3.2

2. Éliminer la faim, assurer la sécurité alimentaire, améliorer la nutrition et promouvoir l’agriculture durable

Non applicable

3. Permettre à tous de vivre en bonne santé et promouvoir le bien-être de tous à tout âge

3.4.1.4 / 5.3.1 / 5.3.2.1

4. Garantir une éducation de qualité et des possibilités d’apprentissage tout au long de la vie pour tous

3.3 / 7.3.2.3 / 7.2

5. Parvenir à l’égalité entre les sexes et autonomiser toutes les femmes et les filles 3.5.1

6. Garantir l’accès de tous à l’eau, l’assainissement et assurer une gestion durable des ressources en eau

5.5

7. Garantir l’accès de tous à des services énergétiques fiables, durables, modernes et abordables

Non applicable

8. Promouvoir croissance économique soutenue, plein emploi productif et travail décent pour tous

3.4.2 / 3.5.1 / 3.5.4 / 3.1.1.2 / 3.5.3 / 4.2.1.1 / 4.2.1.2 / 4.1.2.3 / 4.2.2.2 / 4.2.2.2.2 / 3.1 / 1.1.2.1.2

9. Bâtir une infrastructure résiliente, promouvoir une industrialisation durable et encourager l’innovation

2.0 / 5.1.2.1

10. Réduire les inégalités dans les pays et d’un pays à l’autre 3.5.3 / 7.3.2.3

11. Faire en sorte que les villes et les établissements humains soient ouverts à tous, sûrs, résilients et durables

2.0.1 / 2.3 / 7.3.2.3

12. Établir des modes de consommation et de production durables 2.0 / 2.1 / 2.4 / 2.5 / 5

13. Prendre d’urgence des mesures pour lutter contre les changements climatiques et leurs répercussions

2.1 / 2.4 / 2.5 / 4.1.2.3 / 5.2 / 5.6.2.2

14. Conserver et exploiter de manière durable les océans, les mers et les ressources marines

Non applicable

15. Préserver et restaurer les écosystèmes terrestres, en veillant à les exploiter de façon durable

2.4 / 5.6

16. Promouvoir l’avènement de sociétés pacifiques, l’accès de tous à la justice et des institutions efficaces

3.1.1.1 / 6.1.2 / 6.3

17. Renforcer les moyens du partenariat mondial pour le développement durable et le revitaliser

2.0.2.2 / 3.1



8.5.5. Table de concordance ISO 26000

Questions centrales et domaines d’action

Rapport RSE 2016 (chapitres concernés)

Question centrale Gouvernance de l’organisation 1.4 / 1.4.1 / 6.4

Question centrale Droits de l’homme

Domaine d’action 1 Devoir de vigilance 4.2.2.2

Domaine d’action 2 Situations présentant un risque pour les Droits de l’homme 4.2.2.2

Domaine d’action 3 Prévention de la complicité 4.2.2.2 / 6.1

Domaine d’action 4 Remédier aux atteintes aux Droits de l’homme 4.2.2.2

Domaine d’action 5 Discrimination et groupes vulnérables 3.5

Domaine d’action 6 Droits civils et politiques 4.2.2.2

Domaine d’action 7 Droits économiques, sociaux et culturels 4.2.2.2

Domaine d’action 8 Principes fondamentaux et droits au travail 4.2.2.2

Question centrale Relations et conditions de travail

Domaine d’action 1 Emploi et relations employeur/employé 3.1 / 3.2

Domaine d’action 2 Conditions de travail et protection sociale 3.2 / 3.4

Domaine d’action 3 Dialogue social 3.1

Domaine d’action 4 Santé et sécurité au travail 3.4

Domaine d’action 5 Développement du capital humain 3.3

Question centrale Environnement

Domaine d’action 1 Prévention de la pollution 2.2 / 5.1 / 5.3 / 5.5

Domaine d’action 2 Utilisation durable des ressources 2.4 / 5.4 / 5.5

Domaine d’action 3 Atténuation des changements climatiques et adaptation 2.1 / 2.5 / 5.2

Domaine d’action 4 Protection de l’environnement, biodiversité et réhabilitation des habitats naturels 5.6

Question centrale Loyauté des pratiques

Domaine d’action 1 Lutte contre la corruption 6.1.3.3

Domaine d’action 2 Engagement politique responsable 6.3

Domaine d’action 3 Concurrence loyale 6.1.3.3

Domaine d’action 4 Promotion de la responsabilité sociétale dans la chaîne de valeur 1

Domaine d’action 5 Respect des droits de propriété 6.1.3.3

Question centrale Questions relatives aux consommateurs

Domaine d’action 1 Pratiques loyales en matière de commercialisation, d’informations et de contrats 7.5

Domaine d’action 2 Protection de la santé et de la sécurité des consommateurs 2.3

Domaine d’action 3 Consommation durable 2.5

Domaine d’action 4 Service après-vente, assistance et résolution des réclamations et litiges pour les consommateurs

2.3 / 7.5

Domaine d’action 5 Protection des données et de la vie privée des consommateurs 6

Domaine d’action 6 Accès aux services essentiels 7.3

Domaine d’action 7 Éducation et sensibilisation 2.5 / 7.3 / 7.5

Question centrale Communautés et développement local

Domaine d’action 1 Implication auprès des communautés 4.2 / 7.4

Domaine d’action 2 Éducation et culture 7.2

Domaine d’action 3 Création d’emplois et développement des compétences 7.1

Domaine d’action 4 Développement des technologies et accès à la technologie 7.3

Domaine d’action 5 Création de richesses et de revenus 4.1 / 4.2 / 7.1

Domaine d’action 6 La santé 2.3

Domaine d’action 7 Investissement dans la Société 7.1


8ANNEXES8.6. Rapport d’examen du vérifi cateur

8.6. RAPPORT D’EXAMEN DU VÉRIFICATEUR G4-32

La Société a décidé de solliciter l’avis d’un expert indépendant sur la sincérité des informations sociales, environnementales et sociétales consolidées présentées dans le rapport RSE. Le cabinet Grant Thornton a été désigné en qualité de vérificateur indépendant. Les conclusions de ce rapport sont reprises ci-dessous.

Rapport du vérifi cateur indépendant sur les informations sociales, environnementales et sociétales consolidées fi gurant dans le rapport de responsabilité sociétale de l’entreprise G4-33

Exercice clos le 31 décembre 2016

Aux Actionnaires,

À la suite de la demande qui nous a été faite et en notre qualité de vérificateur indépendant de la société Peugeot S.A. et de professionnel de l’expertise comptable, nous vous présentons notre rapport sur une sélection d’informations sociales, environnementales et sociétales consolidées relatives à l’exercice clos le 31 décembre 2016, présentées dans le rapport de responsabilité sociétale de l’entreprise (ci-après, « Rapport RSE »).

Responsabilité de la société

Les informations sociales, environnementales et sociétales ont été préparées sous la responsabilité du Directoire, conformément aux référentiels utilisés par la société, (ci-après le « Référentiel ») disponibles sur demande au siège de la société et dont un résumé figure dans le Rapport RSE au chapitre 8.4 « Périmètre et méthodologie de reporting ».

Indépendance et contrôle qualité

Notre indépendance est définie par les textes réglementaires et le code de déontologie de la profession inséré dans le décret du 30 mars 2012 relatif à l’exercice de l’activité d’expertise comptable. Par ailleurs, nous avons mis en place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques et des procédures documentées visant à assurer le respect des règles déontologiques, des normes professionnelles et des textes légaux et réglementaires applicables.

Responsabilité du vérificateur indépendant

Il nous appartient, sur la base de nos travaux :

p d’exprimer une conclusion d’assurance modérée sur le fait que certaines informations sélectionnées par la société et listées en annexe de ce rapport, sont présentées, dans tous leurs aspects significatifs, de manière sincère conformément au Référentiel (Rapport d’assurance modérée) ;

p d’exprimer, à la demande de la société, une conclusion d’assurance raisonnable sur le fait que certaines informations sélectionnées par la société et listées en annexe de ce rapport ont été établies, dans tous leurs aspects significatifs, conformément au Référentiel (Rapport d’assurance raisonnable).

Nous avons fait appel, pour nous assister dans la réalisation de nos travaux, à nos experts en matière de RSE.

Nous avons conduit les travaux décrits ci-après conformément aux normes professionnelles applicables en France et à la norme internationale ISAE 3000 (1) et à la norme professionnelle applicable aux attestations particulières.�

1. RAPPORT D’ASSURANCE MODÉRÉE SUR UNE SÉLECTION D’INFORMATIONS SOCIALES, ENVIRONNEMENTALES ET SOCIÉTALES DONT LA LISTE FIGURE EN ANNEXE DE CE RAPPORT

Nature et étendue des travauxNous avons mené une vingtaine d’entretiens avec les personnes responsables de la préparation des informations sélectionnées auprès des directions en charge des processus de collecte des informations et, le cas échéant, responsables des procédures de contrôle interne et de gestion des risques, afin :

p d’apprécier le caractère approprié du Référentiel au regard de sa pertinence, son exhaustivité, sa fiabilité, sa neutralité, son caractère compréhensible, en prenant en considération, le cas échéant, les bonnes pratiques du secteur ;

p de vérifier la mise en place d’un processus de collecte, de compilation, de traitement et de contrôle visant à l’exhaustivité et à la cohérence des Informations RSE et prendre connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques relatives à l’élaboration des Informations RSE.

(1) ISAE 3000 – Assurance engagements other than audits or reviews of historical financial information.


8 ANNEXES8.6. Rapport d’examen du vérifi cateur

Concernant les informations consolidées sélectionnées :

p au niveau de l’entité consolidante, nous avons consulté les sources documentaires et mené des entretiens pour corroborer les informations qualitatives (organisation, politiques, actions), nous avons mis en œuvre des procédures analytiques sur les informations quantitatives et vérifié, sur la base de sondages, les calculs ainsi que la consolidation des données et nous avons vérifié leur cohérence et leur concordance avec les autres informations figurant dans le rapport de gestion ;

p au niveau d’un échantillon représentatif de sites que nous avons sélectionnés (2 ) en fonction de leur activité, de leur contribution aux indicateurs consolidés, de leur implantation et d’une analyse de risque, nous avons mené des entretiens pour vérifier la correcte application des procédures et mis en œuvre des tests de détail sur la base d’échantillonnages, consistant à vérifier les calculs effectués et à rapprocher les données des pièces justificatives. L’échantillon ainsi sélectionné représente 25% des effectifs et entre 28% et 100% des informations quantitatives environnementales présentées.

Nous estimons que les méthodes d’échantillonnage et tailles d’échantillons que nous avons retenues en exerçant notre jugement professionnel nous permettent de formuler une conclusion d’assurance modérée ; une assurance de niveau supérieur aurait nécessité des travaux de vérification plus étendus. Du fait du recours à l’utilisation de techniques d’échantillonnages ainsi que des autres limites inhérentes au fonctionnement de tout système d’information et de contrôle interne, le risque de non-détection d’une anomalie significative dans les informations sélectionnées ne peut être totalement éliminé.

Conclusion Sur la base de ces travaux, nous n’avons pas relevé d’anomalie significative de nature à remettre en cause le fait que les informations sélectionnées par la société et listées en annexe de ce rapport, prises dans leur ensemble, sont présentées de manière sincère, conformément au Référentiel.�

2. RAPPORT D’ASSURANCE RAISONNABLE SUR UNE SÉLECTION D’INFORMATIONS SOCIALES, ENVIRONNEMENTALES ET SOCIÉTALES DONT LA LISTE FIGURE EN ANNEXE DE CE RAPPORT

Nature et étendue des travauxConcernant les informations sélectionnées par la société et listées en annexe de ce rapport, nous avons mené des travaux de même nature que ceux décrits dans le paragraphe 2 ci-dessus mais de manière plus approfondie, en particulier en ce qui concerne le nombre de tests.

L’échantillon sélectionné (3 ) représente 28 % des effectifs et entre 34% et 47% des informations quantitatives environnementales présentées.

Nous estimons que ces travaux nous permettent d’exprimer une assurance raisonnable sur les informations sélectionnées par la société.

Conclusion A notre avis, les informations sélectionnées par la société et listées en annexe de ce rapport par la société ont été établies, dans tous leurs aspects significatifs, conformément au Référentiel.

Paris, le 25 mars 2017

Le vérificateur indépendant

Grant Thornton

Membre français de Grant Thornton InternationalAlban Audrain

Associé Gilles Hengoat

Associé

(2 ) Pour les informations sociales et environnementales : Charleville ; Madrid ; Sochaux ; Trémery ; Trnava ; Vesoul. Pour les informations environnementales uniquement : Peugeot CRC Agrelo ; Peugeot Ituzaingo ; Peugeot SCA Mulhouse Illzach ; Peugeot SCC

Mulhouse Illzach. (3 ) Pour les informations sociales et environnementales : Charleville ; Madrid ; Sochaux ; Trémery ; Trnava ; Vesoul ; Palomar. Pour les informations environnementales uniquement : Peugeot CRC Agrelo ; Peugeot Ituzaingo ; Peugeot SCA. Mulhouse Illzach ; Peugeot SCC

Mulhouse Illzach.


8ANNEXES8.6. Rapport d’examen du vérifi cateur

Annexe 1/2LISTE DES D’INFORMATIONS SOCIALES, ENVIRONNEMENTALES ET SOCIÉTALES SÉLECTIONNÉES PAR LA SOCIÉTÉ ET COUVERTES PAR L’ASSURANCE MODÉRÉE

Informations quantitatives sociales :

p Effectifs inscrits en CDI et CDD et répartition par sexe, âge et zone géographique

p Recrutements en CDI

p Départs CDI et licenciements

p Nombre d’heures effectivement travaillées des salariés PSA

p Taux de fréquence des accidents du travail avec arrêt (TF1)

p Taux de gravité des accidents du travail

p Nombre de maladies professionnelles

p Nombre d’heures de formation

Informations quantitatives environnementales :

p Volume d’eau totale prélevée

p Consommation énergétiques totales

p Emissions directes et indirectes de GES

p Emissions de composés organiques volatils (COV)

p Rejets bruts dans l’eau de DCO, MES et DBO5

p Quantité de déchets dangereux et non dangereux

Informations qualitatives des chapitres suivants :

p 2.1 Emissions de CO2 des véhicules et consommation de carburant

p 2.2.1 Réduction des polluants atmosphériques des véhicules

p 2.3.3. Sécurité des véhicules

p 2.4 Impact environnemental des matériaux et fin de vie

p 2.5 Offres de services de mobilité

p 4.1 Les Achats responsables, au cœur de la performance du groupe

p 4.2 Relations fournisseurs et pratiques d’achats

p 4.3 Standards sociaux et environnementaux pour les achats

p 6.1 Ethique dans les relations d’affaires

p 7. L’engagement sociétal du groupe (hors paragraphe 7.5)


8 ANNEXES8.6. Rapport d’examen du vérifi cateur

Annexe 2/2 LISTE DES D’INFORMATIONS SOCIALES, ENVIRONNEMENTALES ET SOCIÉTALES SÉLECTIONNÉES PAR LA SOCIÉTÉ ET COUVERTES PAR L’ASSURANCE RAISONNABLE

Informations sociales :

p Effectifs inscrits

p Nombre d’accidents avec arrêt

p Nombre d’heures effectivement travaillées des salariés PSA

p Taux de fréquence des accidents du travail avec arrêt (TF1)

p Taux de gravité des accidents du travail

Informations environnementales :

p Volume d’eau totale prélevée

p Consommation énergétiques totales

p Emissions directes et indirectes de GES

p Emissions de composés organiques volatils (COV)

p Quantité de déchets dangereux et non dangereux

Informations sociétales :

p Résultats de l’auto-évaluation des sites de production des fournisseurs

p Nombre de groupes fournisseurs évaluées par un tiers extérieur (ECOVADIS)

p Performance RSE des fournisseurs de PSA évalués par un tiers extérieur (ECOVADIS)

Crédits photos : GROUPE PSA / Delfino DominiqueCITROËN COMMUNICATION / Jérôme Lejeune

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PEUGEOT S.A.Société anonyme à Directoire et Conseil de Surveillance

au capital de 808 623 429 € Siège social : 75, avenue de la Grande-Armée

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