Rapport de Stage Marjane Meknes

Rapport de stage de conception

REMERCIEMENTS

Il mest agrable de saisir loccasion pour reprsenter mes remerciements mon professeur et encadrant pdagogique M.Abdesslam CHRAIBI pour ses conseils et recommandations prcieux, Mme. Souad BOUNGAB, responsable du Bureau de la Formation par lAction et tout le corps professoral.

Mes remerciements vont galement M.Mounir EL MRABTI , mon encadrant professionnel, Chef de dpartement Contrle de Gestion Marjane Meknes.

Je noublie pas de remercier bien sur tout le personnel de Marjane Meknes de leur comprhension et leur conseil durant toute la priode de mon stage et spcialement ceux des : Dpartement Ressources Humaines, Dpartement Produits Frais, Dpartement Produits Grande Consommation, Dpartement Bazar,Dpartement Rception Marchandises ; ainsi je nomme :

M.J.EL YAAGOUBI, Mme.Loubna BELABED ,Mlle.S.CHOUKRAFI , M.Y LAAROUSSI, M.MMOUAAMOU , M.R.JAMOUSSI,Mlle.Nada MAHFOUD.

Jadresse aussi un remerciement spcial M. M.DAHRI Directeur du magasin Marjane Meknes qui ma accept pour passer mon stage de conception au sein de sa socit.

Anne Universitaire :2004-2005 Mlle.Boutaina TOUIL


SOMMAIRE

Premiere partie : Marjane holding et le secteur de la grande distribution au MarocChapitre premier : la grande distribution au Maroc

I- Historique II- Analyse concurrentielle du secteur

Chapitre deuxime : Cofarma : la socit grante de Marjane holding

I- HistoriqueII- Structure de lactionnariatIII- Organigramme de gestionIV- Position de Marjane Meknes

A. Fiche techniqueB. OrganigrammeC. Dpartements commerciaux

Deuxime partie : les fondements thoriques de tableau de bord prospectifChapitre premier : le contrle de gestion et la mesure de la performance

I- tableaux de bord de gestion : outils dinformationII- fonctions des TB de gestion III- indicateurs de performance

deuxime chapitre : tableau de bord prospectifI- DfinitionII- Relation entre tableau de bord prospectif et stratgie

dentrepriseIII- Architecture du TB prospectif

A. Laxe financierB. Laxe clientC. Laxe processus interneD. Laxe innovation et apprentissage

Troisime partie : conception du tableau de bord prospectif de MARJANEConclusion



INTRODUCTION

Vu leurs apports en matire de mise en pratique des comptences et des acquis de ltudiant pendant toute une anne dtude, lEcole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger accorde une grande importance aux stages de ses tudiants dans les entreprises.

Ces stages permettent aux lves de confronter le rel des socits afin dvaluer le degr dadquation entre le thorique et la pratique. Ils offrent galement aux tudiants la possibilit de se prparer pour une future insertion dans les entreprises.

Mon troisime stage dit de conception a eu lieu au cours de la priode qui stale entre le 23 mai et le 23 juillet 2005 au sein de Marjane Meknes.

Dans ce rapport, on mettra laccent dans une premire partie sur une prsentation de lenvironnement de Marjane quest la grande distribution et une description de lhyper march Marjane ; on essaiera de prsenter dans une deuxime partie les concepts cls lis au thme du stage savoir la conception du tableau de bord



prospectif) et enfin la troisime partie sera consacre la prsentation du tableau de bord prospectif tel qui la t conu pour le cas de Marjane Meknes

Marjane Holding et le secteur de

La grandeDistribution au Maroc



Dans cette premire partie, on va situer la socit dans lenvironnement o elle est omniprsente en prsentant un bref historique sur le domaine de la grande distribution au Maroc .Puis, on mettra laccent sur une description gnrale de COFARMA la socit grante de Marjane en exposant lvolution quelle a connue depuis sa cration jusqu nos jours.

Chapitre premier : la grande distribution au Maroc :

I. Historique : 1)La grande distribution en France :

Le premier hypermarch ouvre le 15 juin 1963 en rgion parisienne, Sainte-Genevive-des-Bois, sous lenseigne Carrefour, sa



surface est de 2 500 m2 pour un parking de 450 places. Le mot hypermarch a t lanc en 1966 par Jacques Pictet, crateur du magazine LSA , bien aprs la cration du premier magasin.

Ce format connat plusieurs phases de dveloppement :1963-1966 Premire gnration : surface de vente de 2500 6000

m2, forte prdominance de produits alimentaires (80%),1966 - 1970 Les surfaces passent de 6 000 12 000 m2,

compltes par des galeries marchandes et des caftrias, lalimentaire atteint 60% de lassortiment,

1970 - 1975 Acclration : les surfaces voluent de 8 000 12 000 m2, progression des diffrents rayons (lalimentaire 50%) et extension des galeries marchandes. Lhypermarch devient la locomotive des zones commerciales o il est install. Le vritable boom de lhypermarch se produit aprs 1971 : pour 12 points de vente en 1968, on en relve 114 en 1971 et 259 en 1974. Du fait de son fort dveloppement, parat la loi dite Royer (loi 73-1193 du 27 dcembre 1973), dorientation du commerce et de lartisanat . La mme anne le premier hypermarch franais est implant en Espagne : Carrefour Barcelone.

1980 - 1992 Consolidation : en 1980, la France compte 426 units, en 1990, 862, pour atteindre le millier dexemplaires fin 1992,

1993 - 1995 Restriction : en 1993, le gouvernement dcrte le gel des grandes surfaces qui prendra fin en 1995. Puis, lanne



suivante, une nouvelle loi dite Raffarin (loi 96-603 du 5 juillet 1996), relative au dveloppement et la promotion de lartisanat , bloque la cration de nouvelles surfaces,

1996 - Aujourdhui : Nouveaux services, nouveaux rayons, mise en place de filires de qualit assurant la traabilit des produits, amnagement de la surface de vente en univers de consommation, amlioration du merchandisage des rayons.

La grande distribution au Maroc :Le concept du self-service est probablement lune des volutions

les plus marquantes de la distribution au XIXme sicle.Le self-service a boulevers profondment le secteur de la

distribution et sera lorigine dune notion nouvelle, la fois urbaine et commerciale : les grandes surfaces ou hypermarchs.

Il est unanimement reconnu que pour toute entreprise qui se veut viable et comptitive, la distribution est un lment capital qui, lui seul, est linstrument du succs et de la prennit. Limportance de ce secteur se justifie par lexistence de firmes spcialises dans le domaine. Ces entreprises de distribution aprs avoir connu des dbuts difficiles sont devenues de nos jours quasi indispensables.

Les producteurs en grande partie assuraient la distribution de leurs produits eux-mmes, contournant ainsi le distributeur pour sadresser directement au consommateur. Ceux qui sattachaient les services dun distributeur considraient ce dernier comme un intermdiaire qui devait rester passif en se contentant dexcuter leur volont.

Cet tat de fait ne durera pas longtemps. La cration des supers et hypermarchs rvolutionnera la fonction du distributeur. En effet, le rle du distributeur est de moins en moins celui dun intermdiaire neutre mais de plus en plus celui dun agent actif capable de sonder, stimuler, et orienter la demande.



Le poids du distributeur ira ainsi sans cesse croissant au point de devenir incontournable et mme de dicter sa volont au producteur, qui est souvent contraint de la respecter.

Avec prs dun sicle de retard, le concept de la grande distribution sera finalement introduit au Maroc vers la fin des annes 80. Le premier hypermarch t ouvert en 1990 Rabat. La grande distribution au Maroc est un secteur en oligopole concentr. Il se caractrise par le nombre peu lev des enseignes, elles sont au nombre de cinq ( Marjane, Aswak assalam, labelvie, Supersol et la toute dernire Acima ). Les trois dernires sont des supermarchs et se positionner comme des concurrents srieux aux magasins Marjane dans la ville de Rabat.

Lvolution que connat donc le secteur doubl par ce quil convient dsormais dappeler mondialisation ou globalisation et la perspective de louverture des frontires marocaines en 2010, font que les responsables des enseignes dj prsentes se doivent de capitaliser leur exprience, se professionnaliser davantage pour pouvoir tre capable de rivaliser avec les multinationales qui pourraient faire leur entre. La grande distribution est un phnomne assez rcent au Maroc puisquil ne sest dvelopp qu la fin des annes 1980.

Cette nouvelle forme de distribution se caractrise par la ncessit dun approvisionnement du magasin de vente en quantit suffisante et en qualit. Ceci se matrialise par le recours des fournisseurs marocains et trangers. En dautres termes, il sagit pour une entreprise de grande distribution soit dacheter localement les marchandises ou de les importer.

Analyse concurrentielle du secteur :Actuellement dans le secteur de la grande distribution marocain,

cinq grandes socits oprent savoir : Acima ; Labelvie ; Metro ; Asswaqassalam ;Supersol.

Mais ce qui fait la diffrence entre ces socits et laissent un certain avantage concurrentiel pour Marjane Holding cest sa qualit en



tant que hypermarch ainsi que sa position de leader sur le march marocain sans oublier quil sagit de la premire socit de grande distribution au Maroc.

Deuxime chapitre :COFARMA la socit grante de Marjane Holding :

Historique du groupe :Avec prs de 25000 collaborateurs et un chiffre daffaire annuel de

lordre de 22 milliard de dirhams, ONA est le premier groupe priv marocain.

Oprant au Maroc, en France et en Afrique subsaharienne, le groupe ONA est constitu dun holding et de filiales organises en cinq mtiers stratgiques: Mines & Matriaux de construction, Agroalimentaire boissons, Tourisme, Distribution Amnagement, Activits Financire.

Sa position de leader, ses valeurs et ses principes de management en font lun des principaux moteurs de modernisation de lconomie marocaine et de dveloppement du progrs social.

ONA introduit ds 1990, le concept dhypermarch, intgrant dans un mme lieu de vie et dchange un espace marchand en libre-service et une galerie commerciale de boutique.

Cr en 1919, le groupe ONA a, depuis toujours, jou un rle important dans la dynamisation de lconomie marocaine.

Aprs avoir longtemps dvelopp ses activits autour de ses mtiers historiques, les mines, le transport et le tourisme, le groupe engage, au dbut des annes 80, sa diversification. Grce des prise de participations majoritaires ou des acquittements, il devient un acteur majeur dans de nombreux secteurs: industrie du lait, industrie sucrire, industrie des corps gras, transit maritime, chimie, textile, banque.



A la fin des annes 80, ONA se dveloppe dans les secteurs pionniers au Maroc, avec la cration densembles intgrs dans les secteurs de la communication, de la grande distribution et de limmobilier. Paralllement, le groupe prend une dimension internationale en acqurant, en 1993, la compagnie optorg.

A partir de 1995, dans le cadre dun plan stratgique 95-97, le groupe opre un recentrage sur les mtiers quil considre comme stratgiques, ceux o il dispose de vritables avantages concurrentiels. Cette nouvelle stratgie, tourne vers lactionnaire, vise amliorer la rentabilit des capitaux investis, rduire lendettement et crer une apprciation du cours de laction en bourse.

Afin 1997, les rsultats et la rentabilit dONA sont en nette progression. Le groupe poursuit ses efforts pour rpondre aux attentes de ses actionnaires, toffer son offre aux consommateurs et contribuer au dveloppement socio-conomique du Maroc.

En juillet 1999, ONA prend le contrle de la socit Nationale dinvestissement (SNI). Cette acquisition lui permet de multiples opportunits de synergie et constitue un levier efficace pour le dveloppement de nouveaux projets industriels.

En septembre 1999, dans le cadre des activits minires dONA linternational, Managem, holding minier du groupe, signe un accord de partenariat stratgique avec la socit canadienne de ressources minires Semafo. Cette alliance devrait permettre Managem de devenir un explorateur significatif dor et de mtaux de base en Afrique.

Fin septembre 1999, le groupe ONA sassocie une nouvelle fois Danone pour acqurir la socit de biscuiterie Bimo, puis en mars 2000, il investit le march des biscuits apritifs en rachetant lentreprise marocaine leader food.

Le 25 mai 2000, moins dun an aprs lannonce du rapprochement dAXA AL Amane et de la Compagnie Africaine dassurances, ancienne filiale dONA, un nouveau leader de lassurance voit le jour: AXA Assurance Maroc.



Fin juin 2000, Managem est introduite en bourse, offrant lopportunit au grand public de participer activement son dveloppement au Maroc et linternational.

UN PARTENARIAT PRIVILEGIE AVEC AUCHANDepuis janvier 2001, ONA est partenaire dAuchan, deuxime

groupe franais de distribution implant dans 13 pays diffrents, qui dtient 49 % du capital de Cofarma (les 51 % restants appartenant ONA).

Cette alliance vise la poursuite active du dveloppement des hypermarchs Marjane sur le territoire marocain et le dveloppement dune chane de supermarchs travers la cration du holding Acima (51 % ONA et 49 % Auchan). Elle permet, en outre , Marjane de bnficier du savoir-faire reconnu dun gant de la distribution moderne, daccder une importante centrale dachat, damliorer la dfinition de ses rfrencements et doptimiser ses moyens logistiques.

Structure de lactionnariat :Structure du capital de lONA PARTInstitutionnels marocains 63,82%Compagnies dassurances 25,83%SIGER 13,57%Banques 6,42%CIMR et CDG 9,77%Autres 8.23%Institutionnels trangers 19,82%Lafico 5,97%Danone 2,72%Banco Santander Central

Hispano2,25%

Autres investisseurs trangers 8,88%Autres porteurs 16,36%

Organigramme de gestion :(voir annexe 1)Position de Marjane Holding :



Fiche technique :

Raison sociale Marjane Holding-Meknes-

Sige social Route dagouray, commune Ait OUALLAL Meknes

Nature juridiqueSocit Anonyme

Effectif280

Chiffre daffaires

Secteur dactivitLa grande distribution

Date de cration Le 12 mai 2005

Directeur du magasinM.Kettani driss

N de tel 0535469126

Organigramme de COFARMA (voir annexe 2)Dpartements de gestion et dpartements commerciaux :I- Le ple Food Il comprend les dpartements ci-aprs :1- Dpartement Produit de grande consommation (P.G.C) Compos de quatre rayons qui sont : -rayon biscuiterie/confiserie, -rayon picerie, -rayon liquide, -rayon DPH( Droguerie, Parfumerie, Hygine). Cest lun des plus importants. Il assure lui seul prs de 36% du

chiffre daffaires avec en tte le rayon liquide.2- Dpartement Produits Frais/March Avec essentiellement sept rayons savoir :



-rayon volaille, -rayon boucherie, -rayon poissonnerie, -rayon pices-olives.(produits VRAC) -rayon boulangerie. -rayon ptisserie. -rayon fruits & lgumes.3- Dpartement Autres produits de libre service (A.P.L.S) Il est constitu de trois rayons : -rayon surgel, -rayon crmerie, -rayon charcuterie, -stand,Les dpartements P.Frais/March et A.P.L.S forment le

dpartement Produits Frais et reprsentent peu prs 25% du chiffre daffaires.

II- Le ple Non-Food : Il est constitu de trois dpartements savoir :1- Dpartement Bazar Avec les cinq rayons qui le constituent et qui sont : -rayon bricolage, -rayon mnage, -rayon librairie-papeterie, -rayon jouets, sports et loisir, -et la station auto. Il participe hauteur de 15% dans le C.A 2- Dpartement Grands et petits lectromnagers (G.P.E.M)Comprend trois rayons : -rayon petit lectromnager (fer repasser, cafetires), -rayon blanc (machines laver, conglateurs, rfrigrateurs), -rayon brun (matriel audio, vido, CD, cassettes). -Service aprs vente. -Station.



3- Dpartement Textile :Constitu de quatre rayons qui sont : -rayon homme et femme, -rayon bb, enfants, puriculture.Les deux ples que sont le Food et le non-Food constituent la

structure commerciale du magasin.III- Le ple oprationnelEn plus de ces deux ples le magasin dispose dun ple

oprationnel compos par cinq dpartements.1- Dpartement CaisseConstitu dune Caisse centrale et dune caisse coffre.Le dpartement gre 26 caisses et fonctionne avec 56 caissires

et 7 superviseurs. Le chiffre daffaires de la journe des diffrentes caisses transite par la caisse centrale avant dtre bloqu au niveau de la caisse coffre en attendant dtre enlev par les banquiers qui viennent tous les jours sauf le week-end.

2- Dpartement Scurit Comprenant les services : balisage, scurit, dcoration. -le service balisage soccupe du contrle et du suivi des

changements de prix. Les changements de prix sont dits quotidiennement par rayon. Les tiquettes (broches et gondoles) sont ensuite dites avec les nouveaux prix et remis aux chefs de rayon qui restituent les anciens prix.

Le service procde un contrle pour sassurer de la mise en place des nouveaux prix et pour dtecter ventuellement des erreurs de placement, les articles sans prix ou encore ayant des prix errons.

-le service scurit quant lui, veille au maintien de lordre et de la scurit dans le magasin (matriel, marchandises, hommes) et ses alentours (parking ).

Lquipe de scurit est constitue de 25 agents par jour et 30 le week-end. Ces agents sont prsents au niveau des lieux stratgiques qui sont :

La rception marchandises et les rserves



Salle de surveillance camraRception personnelle (pointage et fouille personnel non

cadre)Laccueil (entre du magasin)La surface de vente (faux clients)Derrire caisseParking

Ils sont tous en contact-radio et sont renforcs la nuit par deux matres chiens.

-le service dcoration est responsable de la bonne prsentation du magasin et de la lisibilit des bornes dinformations. Il soccupe en outre de :

La ralisation et linstallation des affichesLa disposition des panneaux dinformationsLe suivi et le remplacement des supports de prix

3- Dpartement techniqueLe service technique a sa charge lentretien du matriel et de

lespace de production. Il assure chaque jour les petits travaux de rparation et de dpannage urgent, ne ncessitant pas lintervention de prestataires de services extrieurs.

Il soccupe : -de la surveillance du personnel externe dentretien et de

rparation, -de la gestion des cartons qui seront revendus, -de loptimisation de la consommation dnergie et deau -et surtout de la mise en place dun systme de maintenance

prventif.4- Dpartement Rception marchandises Comprenant les services : quai, table de marque ( Food et non-

Food ), rapprochement. -Le service Quai constate le dbarquement de la marchandise

en bon tat.



-La Table marque (Food et non-Food) procde au marquage (tiquetage) de la marchandise livre avant sa mise en rserve ou en rayon.

-Le service Rapprochement contrle la conformit du bon de commande avec le bon de livraison et la facture, dite le bon de rception valorise (BRV), constitue un dossier pour chaque livraison, quil envoie la comptabilit.(voir annexes)

5- Dpartement Ressources humaines (RH) Constitu dun service administratif, une cantine, un standard et

un coursier.Le service administratif soccupe de la gestion du personnel, du

traitement de la paie, de la prvention et la gestion des conflits, de la sensibilisation et de la motivation, de lhygine, de la formation et du perfectionnement, du suivi des plans de carrire etc.

Il gre un effectif de 285 personnes correspondant trois niveaux hirarchiques :

Cadres Agents de matriseEmploys Le service veille linstauration dun bon climat de travail et la

bonne circulation de linformation.Soccupe aussi des: entres/ sorties, la paie, cong, le pointage.Entres et sorties: Entre: recrutement, le besoin manifeste par le service de

dclencher lopration dembauche, et cela par:-Un tri des demandes et convocations des candidats tout en

respectant le profil du poste.-Entretiens.-Etablissement du contrat de travail (temporaire 6 mois).Sortie: dmission ou licenciement.-Dmission: le salaire interrompe son contrat par une lettre de

dmission tout en respectant le pravis (la dure de pravis dpend de la catgorie socio professionnelle).



-Licenciement: en cas de faute grave, le salari peut tre licencie immdiatement et sans pravis.

La paie.Le service soccupe du calcul et de la distribution de la paie et la

distribution de la paie de tout le personnel chaque fin du mois. Il est dot dun logiciel de paie qui rpond plus au moins aux besoins de la socit.

Le cong.Tout employ droit un cong annuel pay, ce droit nest ouvert

que si le travailleur a effectu plus de six mois de travail.Le pointage:Chaque salari dispose dune carte de pointage afin de noter les

heures de travail et de prsence. la standardiste assure principalement trois fonctions : le

tlphone, le fax et la photocopie. La standardise reoit les appels entrants et les oriente en direction des services demands. Les appels sortants transitent aussi par elle. Elle se charge de consigner le numro appel, le service et le demandeur.

Pour ce qui est du fax, il sagit de la remise des fax arrivs la secrtaire de direction et de lenvoie des fax sortants (fournisseurs, COFARMA, divers partenaires). Enfin le service assure la photocopie des pices (feuilles de journe, factures avoir, relevs bancaires, supports commerciaux et comptables etc.

La cantine assure la restauration du personnel non cadre.6- Dpartement contrle de gestion :le dpartement contrle de gestion au sein de Marjane Meknes a

plusieurs missions savoir :Tout ce qui est arrt mensuel, semestriel et annuel du CA total

HT, par rayon.Suivi de la dmarque connue et inconnueElaboration des factures clientsElaboration du budget pour chaque dpartement et rayon.Fixation des objectifs des dpartements (CA prvisionnel)Contrle des recettes



Calcul des marges et explication des cartsElaboration des tableaux de bord (voir annexe).7- Dpartement Informatique.Il est responsable du bon fonctionnement du parc informatique du

magasin. Il gre :-La salle des machines quipe de 6 serveurs (balance,

montique, caisse etc.)-La remonte quotidienne des fichiers de vente-La descente des prix au niveau des caisses-La connexion des caisses et des balances-Le traitement des ventes au niveau du GOLD-Le chargement des portables et la sauvegarde des donnes.-La maintenance du systme.

Missions et responsabilits :Dans un magasin de grande distribution, il y a divers

dpartements et diverses fonctions comme nous venons de le voir plus haut.

A prsent, il sagit dessayer de donner une prcision sur les missions et les responsabilits des uns et des autres.

Le directeur du magasin :Cest le premier responsable de la bonne gestion du magasin. Il

assure lanimation de son quipe et veille la ralisation des objectifs commerciaux, financiers, marketing etc.

Le directeur du magasin est un homme du terrain qui gre divers publics :

-le personnel-les fournisseurs-les clients

De plus il sassure de la bonne gestion des produits et du matriel, il doit veiller la rentabilit du centre de profit.

La secrtaire de direction :En plus du travail ordinaire de toute secrtaire qui est dassurer la

gestion administrative de la direction savoir le suivi des rendez-vous,



la rdaction du courrier, le classement des dossiers etc, la secrtaire assume des responsabilits plus importantes relevant de la gestion ou encore du commercial. En effet elle assure :

La gestion des frais gnrauxLe suivi des clients diffrsLapprovisionnement en matires et fournitures

consommables.Lorganisation des sminairesLe traitement des suggestions et rclamations de la

clientleLa relation avec les clients.

Les chefs de dpartement :Pour ce qui est des responsabilits du chef de dpartement, nous

essayerons de citer celles qui nous apparaissent comme tant les plus essentielles

Plac sous lautorit du directeur du magasin, le chef de dpartement a la responsabilit de la gestion de plusieurs rayons et du personnel de son dpartement. De ce point de vue, sa mission est pluridisciplinaire et multisecteurielle. Il sagit entre autre de :

Elaborer la politique commerciale de son dpartement en conformit avec des directives du directeur du magasin et de la stratgie dfinie.

Grer le compte dexploitation de son dpartement. Encadrer, contrler et valuer les membres de son quipe. Sengager sur des objectifs atteindre et rsultats (chiffre

daffaires, les marges). Assurer le bon fonctionnement de son espace de vente en

termes dapprovisionnement, de gestion des stocks, de prsentation des linaires (merchandising), et dactions promotionnelles etc

Contrler les passations de commande et ltat des ruptures.

Etre en relation permanente avec les services du sige (COFARMA) et avec les diffrents fournisseurs et partenaires.



Les secrtaires commerciales :Sous lautorit des chefs de dpartements quelles sont charges

dassister, les secrtaires commerciales assurent des fonctions qui varient selon le dpartement.

Toutefois elles ont en commun lexcution de certaines fonctions, savoir :

La gestion administrative du dpartement. Le suivi du travail des chefs de rayon et des employs de

libre service. La liaison avec les fournisseurs et les partenaires.

Les chefs de rayon :Ils sont les oprationnels par excellence. Dans la grande

distribution, ils sont les grants dun espace de vente compos de support de rangement et de prsentoirs appels gondoles, ttes de gondoles ou encore bacs frigorifis etc.

Ils dpendent directement des chefs dpartement qui ils rendent compte et dirigent un groupe demploys de libre service quils se doivent de motiver dencadrer de superviser et de contrler.

Connaissant parfaitement leurs produits, ils assurent leur gestion par un ensemble de fonctions quils assument :

Quotidiennement le chef de rayon : Vrifie la prsent de son quipe dE.L.S (employs de libre-

service) et ou de vendeurs. Consulte et analyse le CA de la veille. Contrle ltat de son rayon, supervise le nettoyage, le

rangement, le rassort. Veille au remplissage des gondoles et ttes de gondoles, les

emplacements spciaux comme les stands ou lalle centrale. Met en avant les articles en promotion, contrle le balisage, les

changements de prix et daffiches. Apprte les changes ou retours de marchandises aux

fournisseurs, suivi du planning des livraisons, prparation et dition des cadenciers de commandes.



Ils assurent aussi des travaux de faon hebdomadaire : Analyse du C.A de la semaine et apprciation par rapport

aux prvisions, fixation de celui raliser pour la semaine suivante. Etablissement du planning horaire de travail et des repos,

celui des bradages des prix et des actions de week-end. Assurer la veille concurrentielle en relevant les prix de la

concurrence.De plus ils doivent procder chaque mois :

Lvaluation du C.A, de la marge, des taux de dmarque, lanalyse de la rotation des produits etc.

Etablir les carts et les justifier.Linventaire se fait semestriellement sauf pour les produits frais

(dpartement A.P.L.S) o linventaire se fait par quinzaine.Les chefs de rayon tablissent aussi le planning des congs,

valuent les performances et proposent dventuelles mutations ou promotions.

Les employs de libre service : (E.L.S.)Comme nous lindiquions plus haut, le chef de rayons dirige

un nombre dE.L.S en fonction de la taille et de limportance de son rayon.

Il sagit de diffrentes catgories de personnes. Les vendeurs propres Marjane.

Les merchandisers chargs de la commercialisation dune marque distribue par Marjane.

Les caristes chargs des rserves et de leur rangement.



Les fondements thoriques du tableau



de bord prospectif

Dans cette deuxime partie, on va prsenter le tableau de bord prospectif tel quil a t abord dans les ouvrages. En donnant des lments de dfinition dans un premier point sur les tableaux de bord de gestion puis on consacrera une bonne partie pour parler du tableau de bord prospectif.

Chapitre premier : le contrle de gestion et la mesure de la performance :



A lre de linformation, la capacit dune entreprise crer et maintenir un avantage concurrentiel ne dpend plus uniquement de sa facult de profiter dconomies dchelle, mais surtout de la mobilisation et lexploitation de ses actifs intangibles tels que le savoir-faire des collaborateurs et le potentiel dinnovation.

En consquence, la notion de performance dentreprise dpasse aujourdhui les bornes de la comptabilit traditionnelle et englobe galement la performance vis--vis des clients finaux et des partenaires commerciaux par loptimisation des processus internes et de lapprentissage organisationnel. Cette nouvelle donne a engendr la conception de nouveaux systmes de mesure de la performance qui essaient de capter la notion de performance dans sa globalit.

Au cours de ce chapitre vocation thorique, nous allons principalement nous intresser au tableau de bord prospectif. Mais avant dattaquer le fonds du sujet, nous avons jug utile de revenir sur ce qui permet aux entreprises de suivre leurs ralisations.

Nous parlerons dans une premire section de la discipline de suivi et de mesure de la performance par excellence, savoir le contrle de gestion.

Le contrle de gestion se base sur un support dinformation de synthse. Les plus utiliss sont les tableaux de bord de gestion, que nous aurons loccasion de voir dans la deuxime section.

Les deux premires sections tant une entre en matire, la troisime section sera exclusivement consacre au tableau de bord prospectif.

I- La base historique du suivi de la performance : Le contrle de gestion

Elments de dfinition



Il convient tout d'abord de donner la question de la dfinition du contrle de gestion sa juste importance. Il est tout fait significatif qu'aucune des organisations qui ont men ou qui mnent des projets en la matire la citent parmi les difficults rencontres.

Il n'en demeure pas moins utile d'expliciter le noyau dur autour duquel tous se retrouvent, tout en indiquant les points sur lesquels des approches spcifiques peuvent apparatre. Trois points doivent retenir lattention :

- le lien entre contrle de gestion et pilotage,- la distinction faite entre valuation, contrle de gestion et

contrle des oprations,- l'acception retenue du mot "contrle".

Tout d'abord, sans entrer dans les diffrentes dfinitions qui en sont donnes par les universitaires et les praticiens du contrle de gestion, un consensus se fait autour du concept pratique suivant : cest un systme de pilotage mis en uvre par un responsable dans son champ dattribution en vue damliorer le rapport entre les moyens engags y compris les ressources humaines, lactivit dveloppe et les rsultats obtenus. Le contrle de gestion rsulte dune dmarche essentiellement interne visant assurer une meilleure matrise des moyens humains, financiers et matriels des services au regard de leurs missions. Instrument orient vers le progrs, il sexerce en continu, en amont et en aval de laction. Son bon fonctionnement implique la participation active de chaque niveau de responsabilit dans le service et une appropriation par lensemble des agents.

Parce que la conception des outils ne peut constituer une fin en soi et ne permet pas de mobiliser les gestionnaires, les administrations ont choisi de justifier leurs ambitions en la matire par l'amlioration apporte aux processus, le plus souvent collectifs, d'analyse et de



prparation des dcisions. Dans certains cas cependant, c'est le terme de pilotage qui est retenu pour dsigner l'utilisation des outils de gestion. On distingue alors le contrle de gestion, ensemble des instruments et d'informations, et le pilotage qui en organise les usages : mais dans ce cas, on constate que tous les projets des administrations concernes portent simultanment sur les deux volets.

C'est pourquoi il est utile de retenir une dfinition large englobant la fois les outils, et les dispositifs d'usage qui justifient leur existence.

Sagissant de ce qui, dans une organisation, relve de la gestion et ce qui n'en relve pas, un consensus peut tre constat autour de deux points :

- l'valuation des politiques, par le rapprochement des impacts observs et des finalits initialement recherches, constitue un champ distinct de celui du contrle de gestion. Bien entendu, ces finalits sont traduites en objectifs et plans d'action qui tombent, eux, dans le domaine du contrle de gestion. Rciproquement, celui-ci met son lot d'informations et d'analyses au service du processus d'valuation. Nanmoins, les modalits de mise en oeuvre, la temporalit, les enjeux et les consquences respectifs du contrle de gestion et de l'valuation conduisent naturellement les distinguer.

- le contrle permanent exerc par les agents, tous niveaux, sur leurs activits, constitue la condition premire d'efficacit des organisations. La qualit de ce contrle met en jeu de nombreux facteurs : les comptences des acteurs, la conception des processus opratoires, les mthodes retenues, les choix technologiques et organisationnels, la pertinence des systmes d'information, l'efficacit de l'encadrement, et enfin le management des ressources humaines, notamment sur le plan de la motivation. Ce contrle ou plutt ces contrles sont souvent appels contrles oprationnels. Le contrle de gestion s'en distingue en ceci qu'il porte sur des lments de synthse :



il cherche d'abord mesurer l'efficacit globale et ses facteurs, et ne s'intresse au dtail des mtiers qu'au travers des analyses que dclenche l'examen des indicateurs de synthse. Par ailleurs, il ne s'exerce pas au quotidien : son domaine de temporalit s'chelonne dans le temps. Cependant, parce que les outils du contrle oprationnel constituent l'une des principales sources d'alimentation du contrle de gestion, une reprsentation incluant les premiers dans les seconds peut tre retenue.

Ceci conduit retenir, d'une faon videmment trs schmatique, trois niveaux du contrle des organisations : l'valuation ou contrle des politiques ; le contrle de gestion ou contrle des objectifs annuels ; le contrle oprationnel ou contrle des mtiers.

Enfin, l'acception couramment retenue du mot "contrle" est celle de "matrise". On contrle sa gestion comme l'on contrle une trajectoire. Il est cependant parfaitement admis que les pratiques de contrle n'en incluent pas moins des actions de vrification de la conformit des travaux aux rglements, directives et autres rfrentiels qui s'imposent aux oprateurs. La bonne matrise n'est donc pas exclusive d'oprations rgulires de contrle au sens hirarchique du terme.

II : Les tableaux de bord de gestion ;

La (re) dcouverte de lintrt du tableau de bord et des indicateurs non financiers a t un des phnomnes frappants des annes 90 surtout en Amrique du nord. Cette redcouverte du tableau de bord est alle de pair avec la recherche dun contrle de gestion.

Lide, il est vrai, nest pas nouvelle parce que la notion du tableau de bord dentreprise est apparue aux Etats Unis ds 1948,



mais ce nest quactuellement que cela est possible et rentable, que les gestionnaires y sont sensibiliss et quils y trouvent un avantage. Cest la premire fois que les principales conditions ncessaires une gestion rigoureuse et informe sont runies : dun ct, la ncessit explicite et incontournable pour les gestionnaires de rationaliser la gestion et de mesurer la performance, et de lautre, des systmes dinformation offrant une meilleure rponse aux besoins par une accessibilit relle linformation pertinente.

2-1 : Dfinition

La ncessit pour lentreprise dtablir un tableau de bord rside dans le fait quil indique dune faon prcise et rapide les principaux incidents qui peuvent toucher une entreprise. Ce flux dinformations est ncessaire tout systme dorganisation.

Lexistence dans lentreprise dun tel systme permet cette dernire de sassigner des objectifs prcis court ou long terme et den contrler frquemment la ralisation pour en dgager les carts lloignant de sa trajectoire initialement prvue.

Ltablissement du tableau de bord dans lentreprise permet dapprcier les dlgations et de contrler la validit de la bonne ralisation des prvisions. Il permet tout moment davoir des informations annexes et un certain nombre de donnes numriques non communiques en dehors du bilan, le tableau de bord peut tre lexpression dun rseau dinformation.

Un tableau de bord dentreprise, ou plus gnralement dune organisation, est un instrument daction court terme, li aux objectifs de chaque centre de responsabilit, limit aux informations essentielles

et mettant en vidence toute anomalie constate 1.

1 H.P. GERWAK, Contrle de gestion, Techniplus,1991



Il dcoule de cette dernire dfinition quil ne peut y avoir de modle universel de tableau de bord, il faut le construire en fonction des missions de lutilisateur, et cela quel que soit son niveau hirarchique.

2-2 Objectifs et fonctions du TBG :

Le tableau de bord remplit un certain nombre de fonctions dont on se limite dcrire les principales :

1) Le tableau de bord permet, de faon rgulire et mme constante de mesurer, de cerner, de contrler et dvaluer les rsultats obtenus et leur progression, ltat des ressources humaines, financires, matrielles et informationnelles, le droulement des activits et le fonctionnement de lorganisation, les paramtres pertinents de lenvironnement direct et indirect. Il permet de plus de faire ressortir les tendances et les carts significatifs ou exceptionnels et davertir le gestionnaire de tout rsultat ou cart indsirable, la manire dun systme dalarme.

2) Le tableau de bord constitue, par son approche clair, un avertisseur, un dtecteur rapide des problmes, dcarts, de variations ou de tendances entre le prvu et le ralis.

3) Le tableau de bord peut indiquer aux gestionnaires la ncessit dentreprendre une action ou une analyse plus approfondie. Le tableau de bord est un dclencheur de dcision et daction.

4) Le tableau de bord est loutil privilgi du systme de contrle, il doit remplir la fonction du rgulateur de niveaux dabstraction. En effet, les informations vhicules par les systmes dinformation sont la fois trop riches et trop dtailles pour le dcideur. Si le terrain a besoin de ce niveau dinformation, le dcideur ne doit recevoir que des



informations abrges, correspondant au mme niveau que les dcisions quil doit prendre.

5) Le tableau de bord favorise la communication, lchange dinformation entre les gestionnaires. Il facilite lutilisation dun langage commun, une standardisation du vocabulaire de gestion, de la terminologie et des concepts, en dsignant de faon prcise les objets et objectifs, les paramtres importants, les indicateurs, les nomenclatures de types de systmes, de clientles, dactivits, etc.. Enfin, il motive lensemble du personnel par lutilisation dinformations plus objectives pour lvaluation du rendement.

6) Le tableau de bord ne doit pas seulement se limiter apporter au systme de dcision une information exploitable, il doit galement contrler les flux engendrs par les sous-systmes internes. Mais il ne sagit pas de contrler au sens de sanction mais de contrler au sens dapprentissage : Cest la fonction surveillance du systme de contrle, vritablement li au systme de dcision. Donc le tableau de bord est un outil daide la dcision qui permet de mettre en vidence ltat du fonctionnement dun systme afin que le systme de dcision joue son rle efficace.

2-3- Le tableau de bord parmi les autres outils de gestion :

Tableau de bord et systme budgtaire Il sagit de prciser les principaux aspects qui rapprochent ou

distinguent le systme budgtaire du tableau de bord.

Les points de convergence :



Parmi ses principes de conception, le tableau de bord de gestion se rapproche du contrle budgtaire sur des points :

* Il est bti sur la structure des responsabilits existant dans lentreprise : instrument dinformation pour laction, comme le contrle budgtaire, il doit tre conu de manire faire apparatre clairement les rsultats obtenus par les principaux responsables de lentreprise. Ce sont ces responsables, en effet, qui constituent les relais par lesquels pourra sexercer laction du chef dentreprise.

* Il est une application des mmes principes de gestion :- Par carts : les donnes de rsultat sont compares des

normes, qui permettent dapprcier la valeur du rsultat obtenu, par rapport au pass, la prvision ou la concurrence ;

- Par exception : on ne sintresse pas tous les rsultats mais seulement aux indicateurs jugs les plus importants et aux carts jugs les plus significatifs, ce qui permet dallger le contrle et de le centrer sur lessentiel.

* Il tient compte du niveau dactivit, selon les mmes principes que les budgets flexibles : un systme dunits de mesure de lactivit en volume ( unit duvres ) et de valorisation de cette activit partir de recettes et de cots unitaires ( standards ou autres ) peut permettre :

- De passer des donnes en volume (quantits produites ou vendues), dont la saisie peut tre trs rapide des donnes en valeur (recettes et dpenses) sans emprunter ncessairement le circuit comptable ;

- De porter un jugement conomique sur les rsultats financiers obtenus, quel que soit le niveau effectif de lactivit.

b) Les points de divergence :



Un certain nombre de particularits importantes distingue cependant le tableau de bord du contrle budgtaire.

Le tableau de bord est un outil :* Plus synthtique et plus lger : il retient moins de donnes et

ne comporte gnralement que des chiffres ou des graphiques, sans explication dtaille des carts, afin dacclrer la remonte de linformation ;

* Dtablissement plus rapide, mais admettant en contrepartie une plus grande approximation : les contrles budgtaires ne sont souvent connus, au niveau du chef dentreprise, quun mois ou plus aprs la fin de la priode concerne alors que les tableaux de bord doivent pouvoir tre tablis dans les 10 jours suivant la fin de la priode ;

* De priodicit plus rapproche ; pour clairer en permanence la marche de lentreprise, les informations doivent frquemment tre remises jour ; les charges de travail beaucoup plus importantes, lies ltablissement des contrles budgtaires, ne permettent gnralement pas dexiger pour ceux ci une priodicit aussi rapproche ;

* Ne reposant pas ncessairement sur une notion de contrat : on peut tablir des tableaux de bord galement dans des entreprises trs centralises, des collectivits locales, des administrations publiques ou mme des organismes militaires.

Le tableau de bord peut donc exister, mme en labsence de systme budgtaire ou plus gnralement de prvisions : les normes utilises seront alors des normes historiques ( annes passes ). Mais sil existe un systme budgtaire, il y aura un intrt vident, compte tenu des principes communs de fonctionnement entre ces deux outils, appuyer le tableau de bord sur les prvisions budgtaires.



Tableau de bord et comptabilit gnrale

Dans la conception du tableau de bord de gestion, cet outil se distingue trs nettement du circuit dinformation comptable par :

* La ncessit de disposer dinformations trs rapides, mme si elles sont approximatives, alors que la comptabilit privilgie lexactitude de la prcision qui impliquent lacception de dlais plus importants ;

* La slection quil opre dindicateurs partiels concernant les activits les plus importantes, contraire au caractre global et gnral de la comptabilit ;

* Le lien quil tablit entre la nature des donnes et celle des

responsabilits (Certains systmes de comptabilit analytique fonds sur les

structures de responsabilits permettent cependant, sur ce point, dobtenir les mmes rsultats ) ;

* Limportance accorde aux informations en volume, qui napparaissent gnralement pas en comptabilit.

Trs souvent, les informations utilises pour ltablissement du

tableau de bord seront donc dorigine extracomptable et proviendront des statistiques tenues directement par les responsables oprationnels.

Dans les entreprises qui disposent dun circuit suffisamment rapide dinformation comptable, il ny aura videmment pas lieu de ngliger cette source dexcellente qualit de fourniture des donnes.

Le tableau de bord ne se confond avec aucun autre outil de gestion existant dans lentreprise : instrument de dcision et daction, partir dune synthse dinformation slectionne, il sappuie cependant sur tous ces outils et on utilise ventuellement les donnes. Le problme est alors de rendre cohrentes ces diffrentes sources, tant dans leur



contenu que dans leur priodicit de mise jour, afin que, par un jeu dinformations croises, ces donnes dorigine diverses sclairent les unes les autres.

2-4 Linformatisation de la tenue du tableau de bord

Linformatisation du systme de tableau de bord constitue un travail complexe raliser et exige des investissements non ngligeables, surtout si lentreprise veut se doter dun support informatique puissant. Elle a pour objet de rendre le tableau de bord assez sophistiqu et performant.

Avec les possibilits technologiques actuelles, qui pense tableau de bord pense aussi support informatique, non pas que llaboration dun tableau de bord manuel, sans support informatique soit impossible, mais les caractristiques qui rendent le tableau de bord attrayant pour le gestionnaire sont bases sur des capacits que seule linformatique peut offrir : accder des donnes de sources multiples, en traiter rapidement les recoupements et les regroupements, prsenter les tableaux et les graphiques.

Quel que soit le systme de traitement adopt, un ordinateur est susceptible, en toute hypothse, de fournir au tableau de bord deux types de services :

- La restitution de donnes utiles la confection dun tableau de bord ;

- Le traitement et ldition des documents de tableau de bord partir de donnes fournies lordinateur.

Cependant, on remarque que, dans les deux cas, une intervention manuelle reste ncessaire pour lobtention des documents de tableau de bord. Cest la raison pour laquelle on soriente actuellement vers une



synthse des deux fonctions prcdentes, de faon obtenir une information totale du tableau de bord.

On va examiner successivement ces trois utilisations possibles de lordinateur.

La restitution de donnes :

Au cours de ces traitements, lordinateur est amen enregistrer et compiler un nombre de plus en plus considrable dinformations concernant lentreprise.

Un systme informatique volu constitue la meilleure source de donnes pour llaboration dun tableau de bord. En effet, il est frquent que lordinateur dispose, un moment donn ou un autre, de toutes les informations ncessaires au tableau de bord, quelles concernent les ventes, les dpenses ou les quantits produites.

Les programmes ddition de tableau de bord :

On effectue dans ce cas une dmarche inverse : on fournit lordinateur la totalit des donnes ncessaires ltablissement du tableau de bord ; ce dernier effectue alors les calculs ncessaires et imprime les tableaux de bord.

Linformatisation intgrale du tableau de bord :

Cette tape ne constitue en fait que la synthse des deux premires.

En effet, lextraction dinformations utilise au dpart des supports informatiques et aboutit limpression dun document permettant de faciliter llaboration manuelle du tableau de bord. A linverse, les programmes ddition exigent lintroduction manuelle de donnes, par disquettes ou par tltype, et permettent limpression automatique des documents de tableau de bord.



Cette solution est de trs loin la plus intressante car elle supprime toute intervention manuelle dans le fonctionnement normal du tableau de bord. Elle a donc lavantage de supprimer tout risque derreur, mais elle permet surtout de raliser des conomies substantielles.

III- Le tableau de bord prospectif (TBP)

3-1-Les limites de la comptabilit traditionnelle

D'aprs Breid, ltendue, la qualit et la pertinence de la comptabilit traditionnelle sont limites par trois axes : Lhorizon temporel, le niveau de couverture des facteurs contribuant la performance et la dimension comportementale.

Cela rsulte premirement du fait que les mesures financires de la comptabilit traditionnelle ne dcrivent que lhistoire rcente et les aspects tangibles dune entreprise.

La qualit du management, les potentiels de dveloppements futurs ( titre

dexemple, les succs attendus de projets en cours et les menaces qui planent sur lentreprise) ne sont pas couverts par le compte rendu annuel et encore moins par le rapport trimestriel lamricaine.

De manire gnrale, les investissements permettant un accroissement futur de la valeur ajoute diminueront le bnfice court terme. En rsum, lhorizon temporel de la comptabilit traditionnelle est restreint en raison de sa focalisation sur le pass financier dune entreprise.

Deuximement, la capacit dune entreprise crer et maintenir des avantages

concurrentiels est largement dtermine par la gestion adquate de ces actifs intangibles que sont :



Le savoir et les connaissances de ses collaborateurs ;Lorientation processus et le dcloisonnement des fonctions intra-

entreprise ;Les modes de coopration avec les fournisseurs et les clients ; le

paramtrage de loffre selon la segmentation du march et des clients ;La gestion des effets de la mondialisation et des opportunits

offertes par les technologies de linformation ;Lacclration du cycle de vie des produits et la capacit

dinnovation.

Or, la comptabilit traditionnelle noffre aucun moyen de mesure et aucun moyen de communication pour ces indicateurs primordiaux pour le succs, voire la survie dune entreprise. Le manque de cette information affecte aussi bien les aspects interne de lentreprise :

la gestion des actifs se fait de manire alatoire et non optimise les parties prenantes ne sont informes que de faon insuffisante

surltat et lvolution probable dune entreprise ce qui peut

engendrer une perte deconfiance ou pire encore, la rupture dfinitive des relations.

En rsum, la comptabilit traditionnelle ne couvre que les actifs compris dans les flux financiers du pass rcent. Par contre, elle nexprime pas ltat et lvolution des facteurs contribuant au succs futur dune entreprise.

Troisime facteur lacunaire dans les indicateurs traditionnels, la dimension comportementale. Cette dernire nest pas prise en compte. Souvent, les rsultats des exercices prcdents sont extrapols pour dterminer les objectifs financiers des priodes venir en ne sintressant pas aux pr requis externes et internes leur ralisation.

Parmi les pr requis internes, voquons la cohrence des objectifs financiers avec la stratgie dentreprise, sa communication en interne et les moyens et initiatives ncessaires la rorientation du comportement



des collaborateurs cls en vue de sa mise en oeuvre. Sil est vrai que la dfinition dambitieux objectifs financiers peut avoir un effet stimulant sur la motivation des collaborateurs, il est nanmoins permis de stipuler que labsence dune stratgie claire et pertinente et un manque dadhsion de la part des collaborateurs compromettra gravement leur ralisation. Ainsi, la dimension comportementale de la comptabilit traditionnelle nest pas suffisamment volue pour permettre la mise en oeuvre dune stratgie dentreprise.

Les systmes de mesure de performance visent surmonter ces limites



3-2-Les systmes de mesure de la performance comme nouvel outil de gestion

Les entreprises utilisent depuis longtemps des indicateurs de performance de nature gnralement financire. Le bnfice net, le bnfice par action et le rendement sur capital investi figurent parmi les indicateurs traditionnels connus et utiliss par les entreprises. Dans un environnement de plus en plus complexe et turbulent, Kaplan et Norton (1996) avancent que ce type dindicateurs ne suffit plus saisir toutes les facettes de la performance des entreprises. Les

entreprises elles-mmes reconnaissent quil faut adapter les systmes actuels de mesure de la performance.

Ainsi, le dveloppement, limplantation et lvaluation de mesures de la performance innovatrices est un des grands dfis auxquels doivent faire face les entreprises. Le dveloppement pourrait se faire, dune part, en se basant sur un cadre gnral danalyse quant au contenu.

Dautre part, la conception de mesures de la performance devrait suivre certains principes pour en assurer lefficacit. En particulier les objectifs et stratgies de lentreprise devraient tre pris en compte au moment de la conception.

Les crits thoriques sur le sujet abondent. Cependant. La plupart de ces crits utilisent comme fondement le modle de tableau de bord prospectif (TBP) prsent par Kaplan et Norton dans un article publi dans Harvard Business

Review (1992) et dvelopp dans un ouvrage sur le sujet (1996).Essentiellement, ces auteurs prsentent le TBP comme un outil

servant formuler la stratgie, la communiquer, fixer des objectifs, mettre en cohrence les initiatives des acteurs pour atteindre un objectif commun et renforcer le retour dexprience et le suivi de la stratgie. Il sagit donc dun outil de gestion qui ne vise pas seulement contrler des activits. Le TBP, dans son contenu, cherche aussi saisir la ralit complexe de la performance des entreprises qui ne peut pas tre



strictement financire. Le modle gnral, qui permet dapprcier la performance dans quatre domaines, est prsent la

figure 1.

Le modle ci-dessus permet de regrouper lensemble des indicateurs de performance que pourrait avoir une entreprise en quatre grandes classes. Ces classes constituent lessentiel des dimensions sur lesquelles il faut travailler pour raliser une performance exceptionnelle du point de vue des clients et des actionnaires. Les dimensions sont construites sur la base de la vision et de la stratgie de lentreprise et ne sont pas indpendantes les unes des autres. Par exemple, un processus permettant de rpondre aux commandes des clients rapidement pourrait avoir des effets sur la satisfaction de ces derniers qui son tour permettra de les fidliser. Cela devrait se traduire sur la performance financire de lentreprise. Ainsi, construire des indicateurs de performance sur chacun des lments des dimensions apprentissage, processus, clients et rsultats financiers, fonds sur la stratgie de lentreprise devrait permettre celle-ci dtre guide vers latteinte de la performance souhaite.

3-3 Quest ce que le tableau de bord prospectif ?



Les tableaux de bord purement financiers, ne prenant en compte que des donnes issues de la comptabilit analytique, ne sont plus adapts lentreprise moderne. Fort de ce constat Robert Kaplan et David Norton, deux chercheurs du Nolan Norton Institute ( l'unit de recherche de KPMG) ont dvelopp dans les annes 90 le concept de tableau de bord prospectif dans leur ouvrage The Balance Scorecard, Translating strategy into action . Leur but est de proposer des instruments de mesure et de pilotage des entreprises du futur intgrant des donnes extra-comptables. Il sagit donc de sextraire dune logique de court terme reposant uniquement sur des indicateurs financiers.Cela peut par exemple se rvler par une rduction des investissements sur des nouvelles sources de croissance, ou en sous-estimant limpact dune insatisfaction des clients sur le moyen ou le long terme.

Dpassant la simple dimension doutil de mesure, le tableau de bord prospectif a t dvelopp en partenariat avec des grands groupes industriels pour devenir un outil de pilotage complet de lentreprise.

1) Le principe du tableau de bord prospectif

Le principe de la balance scorecard ou tableau de bord prospectif (TBP) est avant tout, une mthode de construction de tableaux de bord incluant non seulement les lments financiers traditionnels, mais galement des indicateurs clefs de leur mise en uvre.

Norton et Kaplan ont identifi quatre tapes fondamentales dans le choix et la mise en place du TBP :

*La formalisation de la stratgie de lentreprise *La dfinition des indicateurs (descripteurs globaux et permettant

de visualiser les points-clefs de la stratgie), *Le calcul des indicateurs, *La mise en place dune stratgie de management autour du TBP.

1-1) La formalisation de la stratgie de lentreprise



La premire tape de la mise en place dun tableau de bord prospectif consiste formaliser la stratgie de lentreprise. Il l importe dans un second temps, de dtailler les moyens de mise en uvre en traduisant la stratgie en objectifs oprationnels. Il importe enfin de la faire connatre lensemble des salaris.Kaplan et Norton, citant des exemples issus de leur exprience des entreprises, soulignent combien cette tape peut savrer dlicate. Elle rvle parfois des diffrences de point de vue ou dapprciation sur la stratgie de lentreprise au sein mme de lquipe dirigeante. En effet, au-del de la volont commune de se dvelopper et daccrotre sa rentabilit, son PER (Price Earning Ratio) ou la valeur cre, les membres de la direction partagent rarement la mme vision du chemin critique et de la stratgie mener permettant de les atteindre.

Le TBP doit riger un modle du fonctionnement de lentreprise, en tablissant un certain nombre dhypothses autour dindicateurs clefs, afin de suivre lvolution de ladoption des objectifs fixs et de vrifier que les diffrentes units oprationnelles sinscrivent dans la ligne directrice dfinie.

Voici un exemple dhypothses : Une meilleure formation des salaris pourra permettre

damliorer la qualit des processus, et de rduire la dure des cycles de production. Moins de retard dans les livraisons sera constat, les clients seront plus satisfaits, donc plus fidles. Ceci induira un meilleur chiffre daffaires, et donc un meilleur retour sur capital engag

Si cet ensemble dhypothses est approuv, les indicateurs clefs du TBP pourront porter sur les lments encadrs dans le diagramme ci-dessous :



1-2) La dfinition des indicateurs descripteurs globaux et permettant de visualiser les points-clefs de la stratgie.

La mthodologie du tableau de bord prospectif ncessite dintgrer des indicateurs appartenant quatre axes clef de lentreprise :

Laxe financierLaxe clientLaxe processus internesLaxe apprentissage organisationnel a) Laxe financierCest laxe traditionnel constituant les tableaux de bord de

gestion. Les indicateurs choisis dpendent du cycle de vie du march ou des produits de lentreprise. Sur un march en expansion, les indicateurs peuvent tre le chiffre daffaire global, sur un segment de march donn, sur une zone gographique donne. Sur un march plus mature, des objectifs de rentabilit savrent plus pertinents. Le choix porte sur des rsultats dexploitation, des marges brutes.

Des indicateurs financiers plus stratgiques doivent galement tre pris en compte, tels que :

La croissance et la diversification du chiffre daffaires, marqueur de la conqute de nouveaux clients,

Lamlioration de la productivit, La stratgie dutilisation de lactif et dinvestissement (rduction

du besoin en fonds de roulement, optimisation des flux de trsorerie). b) Laxe clientA lheure du Consumer Relationship Management (CRM), laxe

client du TBP permet de dfinir une stratgie son gard, et de construire des marqueurs mettant en vidence lvolution sur les segments de march sur lesquels lentreprise souhaite se positionner. Des indicateurs de performance sont alors dtermins ; fidlisation, part de march, satisfaction, conservation, rentabilit. Si la marque est par exemple identifie comme un positionnement stratgique, limage de marque pourra tre intgre au TBP.



Les indicateurs proposs donnent des indications a posteriori. Paralllement au TBP, il importe naturellement de traduire la stratgie sur le segment en une offre pertinente (positionnement prix par exemple), ou la politique de relation client (qualit daccueil des clients, ponctualit des livraisons) intgrant les stratgies des concurrents. Des indicateurs lis loffre pourront galement tre intgrs dans le TBP.

c) Laxe processus internesAux yeux de Norton et Kaplan cet axe constitue le cur de la

philosophie du TBP par opposition aux tableaux de bord classiques. Une fois la stratgie pose, et loffre produit structure, les processus internes vont tre analyss afin den retirer des indicateurs pertinents. Ils doivent intgrer lensemble des processus, allant de la mise au point de nouveaux produits au service aprs vente, allant dpassant en cela les indicateurs de productivit classiques.

Selon la stratgie adopte, les indicateurs peuvent tre relatifs des processus tels que :

La mesure des rsultats de lactivit de recherche dveloppement,Le dveloppement de nouveaux produits,Les processus de production (incluant les cycles

dapprovisionnements, la production, les contrles qualit, le stockage),

Le service aprs vente.d) Laxe gestion de la connaissance, ou apprentissage

organisationnelNorton et Kaplan positionnent cet axe comme tant celui qui

contient les moyens et facteurs permettant damliorer les critres des trois autres axes. Il doit reflter la motivation et la comptence des salaris, mais aussi la qualit des procdures et du systme dinformation. Il est possible dintgrer des indicateurs dabsentisme, de turn-over et de satisfaction globale des salaris.

Aprs stre pos la question de la pertinence dajouter de nouveaux axes, les auteurs ont conclu que ceux-ci paraissaient



suffisants. Mais la question de leur mode de calcul et du temps de mise disposition par la structure se pose alors.



1-3) Calculer les indicateursDeux cas sont envisageables :- Lindicateur est accessible dans le systme dinformation de

lentreprise, ou peut tre facilement calcul par exemple par les ERP. Il est alors vraisemblablement facilement accessible par une application informatique. Lindicateur est alors trs facilement intgrable dans le TBP, et peut tre calcul dynamiquement.

- Lindicateur nexiste pas dans le systme dinformation en tant que tel, et sa mise disposition est complexe (cas, par exemple de calculs de retour sur investissement, de donnes agrges issues denqutes auprs des salaris). Lintgration de ces indicateurs dans le TBP peut tre manuelle (chaque item et priodiquement intgr par un service tudes) ou automatise par un dveloppement spcifique autour du datawarehouse de lentreprise.

4) Mise en perspective du TBP dans lentreprise

Le premier usage possible du TBP est dtre un outil de communication de la stratgie. Chacun peut visualiser sa contribution



la performance globale. Une relative transparence sur la diffusion des valeurs des indicateurs est alors requise, cette politique tant en elle-mme une dcision stratgique.

Dans un second temps, ds lors que les indicateurs sont disponibles sur plusieurs priodes, les hypothses sur les liens de cause effet entre les indicateurs, ainsi que leur articulation avec les lments financiers pourront tre confrontes la ralit des donnes. Le TBP pourra tre affin. Selon lexpression de Norton et Kaplan, le TBP ne doit plus tre compar un tableau de bord : il devient un simulateur de vol.

Au stade suivant, lvolution des indicateurs peut aussi servir de base dobjectifs aux managers. En effet, il devient possible de calculer les valeurs cibles des indicateurs permettant datteindre les objectifs financiers.

Le TBP savre tre davantage une dmarche de rflexion quun projet informatique. Il existe cependant des outils plus ou moins sophistiqus de TBP sur le march. Citons par exemple loutil trs simple de dialogsoftware.com, ou celui trs abouti de SAS. Le cot global de lacquisition dun TBP dpend normment de la structure de lentreprise, du temps de formalisation de la stratgie, et enfin de lintgration avec le systme dinformation de lentreprise.

Avant tout projet de la direction gnrale au regard de la rorganisation qui dcoule bien souvent de la mise en place du TBP, la philosophie de Norton et Kaplan peut donner lieu des projets de plus petite envergure, sur une seule unit oprationnelle par exemple.

Lexprience qui en sera retire pourra permettre davancer dans la dcision de la mise en uvre dun TBP global.

3-4 Les origines de la mthode

Les origines du tableau de bord prospectif remontent aux annes 1990, lorsquune unit de recherche dnomme Nolan Norton Institute a parrain une tude sur le thme : Mesure de la performance dans les entreprises du futur. La ncessit dune telle tude sexpliquait par le fait que les systmes classiques de mesure de la performance,



essentiellement fonds sur des indicateurs financiers, ne sont plus adapts lentreprise moderne. Un chantillon dune douzaine dentreprises oprant dans diffrents secteurs dactivit ( Industrie lourde, Haute technologie, Etablissements bancaires et financiers) a fait lobjet de cette tude.

Des responsables des entreprises en question se sont runi deux fois par mois

pendant une anne, pour rendre compte des rsultats de leurs actions

respectives, et de participer, en groupe, au dveloppement dun nouveau systme

de mesure de la performance plus adapt la ralit des entreprises modernes.

Plusieurs indicateurs de mesure de la performance autre que ceux financiers ont

t propos durant la premire moiti de ltude. Parmi les indicateurs qui

ont fait lunanimit des entreprises participantes figuraient : les dlais de livraison,

la qualit et la dure des cycles de production, la rapidit de dveloppement de

nouveaux produits, la satisfaction de la clientle, la satisfaction des actionnaires.

Le groupe, au fil des runions, peu peu largi ce systme pour arriver au concept

nouveau du tableau de bord prospectif. Ce nouveau tableau de bord est bti autour

de quatre axes :Des indicateurs financiersDes indicateurs de performance vis--vis des clients



Des indicateurs sur les processus internesDes indicateurs de lapprentissage organisationnel

4-4 Les originalits de la mthode

En ce dbut de 21 me sicle, le TBP peut, en plus dtre un outil essentiel pour guider lentreprise vers la performance souhaite, tend devenir un instrument daide la gestion des risques.

Les quatre axes du TBP ne constituent pas un modle statique et universel. Ils forment plutt une toile de fond ou un cadre gnral danalyse qui permet dapprhender le systme dindicateurs de performance de lentreprise dans un contexte de plus en plus concurrentiel o la performance ne se traduit plus seulement en terme de rendement financier. Il fournit galement une articulation

autour de la stratgie, essentielle lefficacit du systme de mesure. videmment, chaque entreprise aura des indicateurs qui lui sont propres en fonction de ses objectifs, de ses stratgies et des diverses caractristiques de son environnement. Pour ces raisons, le modle ne spcifie pas les indicateurs que lon doit retrouver dans chacun des quatre axes puisque ceux-ci seront trs

variables dune entreprise lautre. Cependant, pour chacun des axes, Kaplan et Norton proposent des lments de contenu qui permettront dorienter les concepteurs. Ils identifient de grandes classes de dterminants de la performance qui devraient conduire lidentification dindicateurs de performance. Le tableau 1 prsente ces principaux dterminants et quelques exemples dindicateurs.



Kaplan et Norton sont dailleurs trs prcis ce sujet. Selon eux, ce qui distingue leur modle de TBP des autres systmes de mesure de la performance est que ce nest pas une simple collection dindicateurs. Les objectifs et les mesures qui apparaissent dans le TBP sont dfinis dans le cadre dune rflexion fonde sur la mission et la stratgie de lentreprise ou de chaque unit, selon le niveau dtablissement du TBP. Celui-ci doit traduire les intentions stratgiques en objectifs concrets. Les indicateurs de performance du TBP se fondent sur des dterminants de la performance issus de la stratgie. Il est donc essentiel que le TBP assure la cohrence entre la stratgie et les indicateurs. Mais le TBP est plus quun systme de suivi et de contrle. Il doit tre envisag comme un instrument qui permet de clarifier la stratgie, de communiquer les



objectifs et indicateurs stratgiques, de favoriser la cohrence des actions des divers acteurs et de soutenir lapprentissage organisationnel. Il peut donc tre utilis comme un systme de management stratgique.



Partie pratique :

La conception du tableau de bord prospectif :Cas de Marjane Meknes



Pour construire un tableau de bord prospectif, il est gnralement recommand de commencer par la traduction de la stratgie en objectifs, et les objectifs en sous objectifs prcis pour chaque dpartement. Avant de fixer des objectifs financiers, il est utile de choisir une option stratgique parmi celles qui peuvent soffrir lentreprise (est ce quon mettra laccent sur laugmentation du chiffre daffaire et la part de march, la rentabilit ou l amlioration de la trsorerie).

Concernant les indicateurs lis la satisfaction des clients, la direction doit dabord prciser les segments de march qui constituent la cible.

Une fois dtermins, les objectifs financiers et ceux lis la clientle, lentreprise doit formuler ceux relatifs son fonctionnement. Cette tape constitue lune des originalits du TBP. Les systmes classiques de mesure de la performance, mme lorsquils font appel des indicateurs non financiers, se concentrent sur le prix de revient, la qualit et les dlais. Le TBP met en vidence les processus qui jouent un rle cl pour parvenir une performance exceptionnelle, du point de vue des clients et des actionnaires. Cette dmarche relve souvent des processus internes totalement nouveaux, dans lesquels lentreprise doit



atteindre lexcellence pour que sa stratgie produise les rsultats souhaits.

Le dernier axe du TBP, celui de lapprentissage organisationnel sert piloter les investissements dans la rorientation ou le dveloppement des comptences des salaris, les systmes dinformation et lamlioration des procdures oprationnelles. Ces investissements permettent dinnover et damliorer considrablement la performance des processus internes vis--vis des clients et in fine les actionnaires.

Pour le cas de Marjane Holding, Marjane Meknes, les entretiens avec les responsables de lentreprise et la lecture des documents dits par celle ci permettent de dgager sept objectifs tracs qui concernent plusieurs proccupations. Les objectifs sont les suivants :

Etre performante en terme de matrise technique( en relation avec la qualit du service) ;

Etre performante en terme de cration de la valeur ;Etre performante en terme de dveloppement du mtier de la

grande distribution ;Etre apprcie des clients par la qualit des produits et des

services.Etre attrayante et valorisante pour les collaborateurs en favorisant

la prise de responsabilit, la prise dinitiative, le travail en quipe, la culture de la performance et le dveloppement des comptences.

Etre engage pour assurer la scurit des personnes.Etre engage pour assurer le respect de lenvironnement.

La conception du TBP ne ncessite pas uniquement de traduire la stratgie en objectifs et en sous objectifs de faon ce quon se trouve en fin de compte avec un ensemble dobjectifs concrets pour chaque service ou division, et in fine de formuler des indicateurs trs spcifiques et assortis pour mesurer la performance de lentit en question. Mais elle ncessite galement une prise de connaissance gnrale du secteur



dans lequel opre lentreprise, et une analyse concurrentielle du march pour dterminer les conditions de la lutte concurrentielle. Ceci pour dire que le systme de mesure de la performance est conditionn par un ensemble de facteur dont la lutte concurrentielle. On ne sattache pas mesurer la performance de la mme faon dans deux environnements concurrentiels diffrents. Dans un environnement concurrentiel stable, on accordera de limportance surtout aux indicateurs financiers, alors que dans un environnement concurrentiel marqu par la turbulence, lentreprise se trouve amen largir son systme pour concerner des variables autres que financires.

Marjane Mekns fait partie de ce paysage. Certes souveraine de son territoire,notamment face au supermarch existant savoir labelvie elle ne souffre pas de la concurrence, pourtant elle souffre de la concurrence des marchs traditionnels qui bnficient de la confiance des habitants de la capital ismailite.

Mais cela nexclue pas des manuvres entreprises par Marjane pour gagner plus de parts de march. Parmi ces manuvres, on trouve par exemple la production au sein de Marjane de produits inxistants dans les marchs traditionnels pour pousser le client venir visiter lhypermarch.

Dans ce dernier paragraphe, nous avons dress un tat des lieux trs sommaire et trs bref, et nous avons essay de tracer les principales lignes du jeu concurrentiel. Le but tant de dduire la nature du systme de mesure de la performance, mme si a serait largement intuitif et ne se basant sur des bases thoriques solides.

Le systme dindicateurs utilis dans un tel contexte est un systme dindicateurs largement bas sur des indicateurs clients et traduisant la performance de lentreprise court terme.



Ce systme dindicateurs nest pas critiquable en soi, puisquil rpond une certaine ralit, et puisque les conditions dexploitation dans le secteur des ciments sont relativement stables.

Ce que nous pourrions constater est le suivant : pour pouvoir rendre compte des ralisations de lentreprise, il faudrait imaginer un systme dindicateurs plus vari et en relation troite avec la stratgie de lentreprise.

En effet, si on prend un des objectifs qualitatifs de lentreprise ayant pour vocation dassurer la croissance plus long terme, on sapercevra aussitt que le systme dindicateurs en place ne p

Rapport de Stage Marjane Meknes

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