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Bilan et développement de compétences en entrepriseRapport de recherche

Rapport no 6

Produit dans le cadre du projet Répondre aux besoins de compétencesdu milieu de travail : la contribution du développement de carrière

Guylaine Michaud, Ph.D., c.o.

Réginald Savard, Ph.D., c.o.

Josée Leblanc, M.A., c.o.

Sylvain Paquette, M.Ed., c.o.

Université de Sherbrooke

Mars 2010

Un projet du Groupe de recherche canadien surla pratique en développement de carrière fondéesur les données probantes.

Bilan et développement de compétences en entreprise

1

Crédits

COLLABORATION INITIALE AU PROJETNathalie Grenier : professionnelle de recherche

Mélissa Turcotte : assistante de recherche

Marie-Ève Authier : assistante de recherche

François Côté : statisticien

RÉVISION LINGUISTIQUE

Louis Georges Deschênes

Manon Robidoux

CONCEPTION GRAPHIQUE

Lorraine Beaudoin, Productions AlphaZULU

REMERCIEMENTSLes auteurs désirent remercier Ressources humaines et Développement social Canada (RHDSC) pour son soutien financier à ce projet dans le cadre du programme d’Initiative en matière de compétences en milieu de travail (ICMT)

Nous souhaitons aussi remercier tous nos collaborateurs, les entreprises et les personnes en emploi.

ÉDITIONFondation canadienne pour le développement de carrière (FCDC)

Ce rapport est aussi disponible en version originale anglaise sous le titre : RESEARCH REPORT - ASSESSMENT AND DEVELOPMENT OF COMPETENCIES

Mars 2010 © Tous droits réservés. Toute reproduction ou utilisation sous toutes ses formes en tout ou en partie de ce document est strictement interdite sans l’autorisation des auteurs.

2


Liste des rapports produits dans le cadre du projet « Répondre aux besoins de compétences en milieu de travail : la contribution du développement de carrière »

Rapport 1 Rapport synthèse

Rapport 2 Analyse de besoins - Accompagnement en matière de développement de carrière dans les PME

Rapport 3 Recension des écrits – Modalités d’accompagnement en matière de développement de carrière dans les PME

Rapport 4 Recension des écrits – Bilan et développement de compétences

Rapport 5 Recension des écrits – Conversations sur la carrière

Rapport 6 Rapport de recherche – Bilan et développement de compétences

Rapport 7 Rapport de recherche – Conversations sur la carrière

Rapport 8 Rapport de recherche – Mon GPS de carrière

Outils élaborés dans le cadre de ce projet

Analyse de besoins Z Questionnaire d’analyse de besoins

Conversations sur la carrière Z Initiation aux conversations sur la carrière – Guide de l’animateur Initiation aux conversations sur la carrière – Guide du gestionnaire Conversations sur la carrière - Guide de l’employé

Bilan et développement de compétences Z Guide de l’employé Guide de l’employeur Guide de mise en œuvre

Mon GPS de carrière Z Mon GPS de carrière - Guide auto-dirigé

Évaluation Z Outils d’évaluation utilisés pendant le projet Cadre d’évaluation Recueil d’outils d’évaluation

Consultez le site www.crwg-gdrc.ca pour avoir accès à ces documents.


3

Table des matières

Crédits 1

Liste des rapports produits dans le cadre du projet « Répondre aux besoins de compétences en milieu de travail : la contribution du développement de carrière » 2

Liste des tableaux 6

Liste des figures 8

SOMMAIRE 9

INTRODUCTION 28

DESCRIPTION DU PROJET 31

RÉSULTATS 38

1. Adaptations du Bilan au contexte des entreprises 38

1.1 L’adaptation du modèle de Michaud, Dionne et Beaulieu 39

1.2 L’adaptation du plan d’action 49

1.3 Les activités concernant l’identification de compétences et le portfolio 49

1.4 L’alliance de travail en présence d’un tiers 51

1.5 Les informations recueillies lors de l’entrée sur le terrain 53

1.6 Le lieu des rencontres 55

2. Effets d’une démarche de Bilan et développement de compétences 57

2.1 L’effet de la démarche sur le sentiment d’efficacité personnelle 58

2.1.1 Le sentiment d’efficacité personnelle global 60

2.1.2 Le sentiment d’efficacité personnelle en lien avec la tâche 62

2.1.3 Le sentiment d’efficacité personnelle en lien avec l’identification des compétences 63

2.1.4 Le sentiment d’efficacité personnelle en lien avec la capacité à se mobiliser 66

2.1.5 Le sentiment d’efficacité personnelle : quelques considérations 68

2.1.6 L’effet de la démarche sur l’information 69

2.1.6.1 L’information diversifiée et complexe 71

2.1.6.2 L’information et le développement de compétences 72

2.1.6.3 Les obstacles concernant l’accès à l’information 73

2.2 L’effet de la démarche sur la qualité de la gestion du maintien au travail 74

2.3 L’effet de la démarche sur l’estime de soi 78

4


3. Effets immédiats subjectifs des rencontres d’une démarche de Bilan et de développement de compétences 81

3.1 La présentation et la méthode 81

3.1.1 L’instrument de mesure 82

3.1.2 Le devis de recherche 83

3.2 La description des résultats 84

3.3 La discussion des résultats 89

3.4 En conclusion pour les effets immédiats subjectifs des rencontres 92

4. Interventions efficaces du Bilan et développement de compétences en entreprise 93

MÉTHODE 101

1. Aspect quantitatif de la recherche 101

1.1 L’évaluation de l’estime de soi 103

1.2 L’évaluation du sentiment d’efficacité personnelle 104

1.3 L’évaluation de la qualité de la gestion du maintien au travail 105

1.4 Le questionnaire d’évaluation d’entrevue 103

2. Aspect qualitatif de la recherche 107

3. Échantillon 109

4. Démarche de Bilan et développement de compétences en entreprise 111

RESSOURCES 115

CONCLUSION 116

BIBLIOGRAPHIE 117


5

ANNEXE 1 Lettres d’invitation, formulaires de consentement et lettres des suivis de 3, 6 et 12 mois 123

ANNEXE 2 Le modèle du Bilan de compétences : phases et processus 135

ANNEXE 3 Plan d’action adapté au Bilan et au développement de compétences en entreprise 139

ANNEXE 4 Exemple de portfolio 145

ANNEXE 5 Guide du BDC destiné à l’intervention (octobre 2007) 153

ANNEXE 6 Guide du BDC destiné à l’intervention (mars 2010) 173

ANNEXE 7 Guide du BDC destiné aux employeurs 207

ANNEXE 8 Guide du BDC destiné aux personnes en emploi 219

ANNEXE 9 Résultats du SEP-BDC par question en fonction des facteurs et des temps de mesure 231

ANNEXE 10 Résultats du QGMT par états et stratégies en fonction des temps de mesure 237

ANNEXE 11 Questionnaires utilisés auprès des personnes en emploi 243

ANNEXE 12 Guide d’entrevue utilisé auprès des personnes en emploi 267

ANNEXE 13 Guide d’entrevue utilisé auprès des conseillers d’orientation 275

ANNEXE 14 Guide d’entrevue utilisé auprès des employeurs 283

ANNEXE 15 Journal de bord des conseillers d’orientation 289

6


Liste des tableaux

Tableau 1 Échantillon des personnes en emploi 32

Tableau 2 Échantillon des conseillères et conseillers d’orientation 33

Tableau 3 Échantillon des employeurs et de leurs représentants 34

Tableau 4 Synthèse du protocole de recherche du Bilan de compétences en entreprise 36

Tableau 5 Les finalités du BDC en entreprise 44

Tableau 6 Le modèle du Bilan et développement de compétences en entreprise : phases et tâches 47

Tableau 7 Instruments psychométriques et activités utilisés dans le cadre de la démarche de Bilan et développement de compétences 50

Tableau 8 Avantages et inconvénients liés à la confidentialité de la démarche de BDC en entreprise 52

Tableau 9 Avantages et inconvénients liés à la tenue de rencontres de BDC en milieu de travail 55

Tableau 10 Devis de recherche pour les variables SEP-BDC, QGMT et ES 58

Tableau 11 Évolution du SEP-BDC après le BDC 60

Tableau 12 Évolution du facteur spécifique lié à la tâche après le BDC 62

Tableau 13 Évolution du facteur spécifique lié à l’identification des compétences après le BDC 63

Tableau 14 Apports de la rédaction d’un portfolio pour les personnes en emploi 65

Tableau 15 Évolution du facteur lié à la capacité à se mobiliser après le BDC 66

Tableau 16 Évolution de l’effet de la démarche sur l’information permettant le développement de compétences après le BDC 70

Tableau 17 Évolution de la qualité de la gestion du maintien au travail après le BDC 74

Tableau 18 Évolution de l’état 3 (sentiment de compétence) (6 items) après le BDC 75

Tableau 19 Évolution de l’état 5 (sentiment positif face à la carrière) (4 items) après le BDC 76


7

Tableau 20 Évolution de la stratégie 2 (se reconnaître et se respecter) (7 items) après le BDC 77

Tableau 21 Évolution de la stratégie 3 (développer ses compétences) (7 items) après le BDC 77

Tableau 22 Évolution de l’estime de soi après le BDC 79

Tableau 23 Devis de recherche pour la variable SEQ 84

Tableau 24 Moyennes, écarts-types et coefficients de corrélation interne des évaluations des personnes en emploi 85

Tableau 25 Moyennes, écarts-types et coefficients de corrélation interne des évaluations des c.o. 86

Tableau 26 Intercorrélations des sous-échelles du SEQ et avec le nombre de rencontres, perspectives personnes en emploi et c.o. 88

Tableau 27 Les interventions efficaces du Bilan et du développement des compétences en entreprise 94

Tableau 28 Instruments de la recherche et données quantitatives recueillies 102

Tableau 29 Données qualitatives recueillies 107

Tableau 30 Nombre de rencontres par démarche de BDC 109

Tableau 31 Tâches de la démarche de BDC en entreprise et de la recherche 112

Tableau 32 Évolution de la question 1 du SEP-BDC après le BDC 216










Tableau 42 Évolution de l’état 1 (Satisfaction, motivation, réalisation) (21 items) après le BDC 223

8


Tableau 43 Évolution de l’état 2 (Sentiment d’équilibre) (2 items) après le BDC 223

Tableau 44 Évolution de l’état 4 (Sentiment de gestion adéquate de la charge de travail) (7 items) après le BDC 223

Tableau 45 Évolution de l’état 6 (Santé physique ou émotive) (10 items) après le BDC 224

Tableau 46 Évolution de la stratégie 1 (Prendre soin de soi) (14 items) après le BDC 224

Tableau 47 Évolution de la stratégie 4 (Équilibrer le travail et la détente) (3 items) après le BDC 224

Tableau 48 Évolution de la stratégie 5 (S’exprimer) (7 items) après le BDC 225

Tableau 49 Évolution de la stratégie 6 (Ne pas surinvestir) (6 items) après le BDC 225

Tableau 50 Évolution de la stratégie 7 (Ne pas sous-investir) (5 items) après le BDC 225

Liste des figures

Figure 1 Schéma explicatif de la démarche de Bilan de compétences 39

Figure 2 Schéma explicatif de la démarche de Bilan et développement de compétences en entreprise [adapté avant les démarches] 41

Figure 3 Modèle du Bilan et développement de compétences en entreprise 46


9

SOMMAIRE

Le contexte

Le marché du travail canadien doit relever de nombreux défis sur le plan

du développement de la main-d’œuvre conséquemment à l’apparition de

nouvelles variables comme la mondialisation des marchés, le développe-

ment technologique, le contexte démographique, la pénurie de main-

d’œuvre, pour ne nommer que celles-ci. Afin de soutenir les personnes

en emploi confrontées à ces changements, des investissements consi-

dérables sont faits chaque année par des gouvernements et des entre-

prises. Par exemple, entre 2008 et 2010, le gouvernement du Québec

a investi près d’un milliard de dollars dans le cadre du Pacte pour l’em-

ploi. Ce programme vise à « […] soutenir la formation et l’amélioration

des compétences des travailleurs et travailleuses, aider toute personne qui

veut travailler, appuyer les entreprises qui veulent améliorer leur produc-

tivité par la formation et le développement des compétences » (MESS,

MELS, 2008, p. 7). Toutes les provinces canadiennes investissent dans le

développement de la main-d’œuvre et, du côté du gouvernement fédéral,

des subventions sont accordées spécifiquement pour soutenir de manière

novatrice le marché du travail.

Le Groupe de recherche canadien sur la pratique en développement de

carrière fondée sur les données probantes (GDRC) a été créé pour évaluer

l’efficacité des interventions en développement de carrière et ainsi contri-

buer à valider et construire des connaissances permettant d’offrir des

services de qualité à la population canadienne. L’étude présentée dans

ce rapport de recherche permet de participer à l’atteinte de cet objectif.

En effet, on y retrouve les résultats de l’évaluation de démarches de Bilan

de compétences, pratique répandue en Europe et au Québec, mais peu

évaluée de manière empirique puisque seules une quinzaine d’études

recensées s’y sont attardées en France (Gaudron et Croity-Belz, 2005) et

aucune au Québec. Ce rapport de recherche propose donc les résultats

d’une étude visant à évaluer les effets de la démarche Bilan de compé-

10


tences basée sur le modèle de Michaud, Dionne et Beaulieu (2007) auprès

de personnes en emploi dans un contexte de petites et moyennes entre-

prises (PME) au Québec. En plus d’être évaluative, cette étude se caracté-

rise par ses dimensions exploratoire et compréhensive. En effet, les adap-

tations nécessaires à la mise en œuvre de cette pratique dans de petites

et moyennes entreprises sont explorées et c’est dans ce contexte que le

processus du Bilan de compétences est étudié.

Objectifs et méthode de recherche

Les objectifs spécifiques poursuivis dans le cadre de cette étude sont au

nombre de quatre. Dans un premier temps, le modèle de Michaud et al.

(2007) est adapté au contexte des PME. Dans un deuxième temps, les

effets de la démarche sur les variables déterminantes en Bilan de compé-

tences sont mesurés, les variables ciblées étant le sentiment d’efficacité

personnelle en lien avec le Bilan et le développement de compétences, le

maintien au travail et l’estime de soi. Par la suite, sont évalués les effets

immédiats subjectifs de chacune des rencontres de Bilan et développe-

ment de compétences (BDC) 1 en entreprise, ceux-ci ayant été qualifiés

par les personnes en emploi et les conseillères et conseillers d’orientation

(c.o.). Finalement, des interventions efficaces sont identifiées à l’aide d’une

triangulation des résultats obtenus quant aux effets du Bilan et dévelop-

pement de compétences.

L’échantillon est composé de 31 personnes en emploi (19 hommes et

12 femmes, âgés entre 25 et 60 ans) réparties entre 5 entreprises, de

5 conseillères d’orientation et 2 conseillers d’orientation seniors et de 5

employeurs ou de leurs représentants, qu’il s’agisse de gestionnaire ou de

directeur des ressources humaines.

1 Un des résultats de cette étude est l’ajout du mot « développement » au Bilan de compé-tences, ce qui donne le Bilan et développement de compétences en entreprise (BDC) (Voir le chapitre sur les adaptations du modèle pour les explications).


11

La méthode de recherche 2 utilisée est mixte puisque des données à la fois

quantitatives et qualitatives sont recueillies en utilisant une variété d’ins-

truments et de moyens afin d’augmenter la validité des résultats obtenus.

Ainsi, des données quantitatives sont recueillies sur les variables détermi-

nantes en Bilan de compétences soit le sentiment d’efficacité personnelle

en lien avec le Bilan et le développement de compétences (SEP-BDC) selon

le questionnaire de Michaud et Savard (2008), la qualité de la gestion du

maintien au travail (QGMT) selon le questionnaire de Lamarche, Limoges,

Guédon et Caron (2006, dans Lamarche, 2006) et l’estime de soi selon

le questionnaire de Nugent et Thomas (1993) traduit par Corbière, Laisné

et Lecomte (2001). De plus, un questionnaire d’évaluation des rencon-

tres (Session Evaluation Questionnaire) de Stiles, Reynolds, Hardy, Rees,

Barkham et Shapiro (1994) a été complété par les c.o. et les personnes

en emploi à la fin de chaque rencontre, le nombre de rencontres dans la

démarche variant de 3 à 10, et une rencontre durant environ une heure.

Des données qualitatives sont recueillies tout au long de la démarche

à l’aide de journaux de bord complétés par les c.o. à la fin de chaque

rencontre. De plus, au terme de chacune des démarches de Bilan et déve-

loppement de compétences, des entrevues de recherche d’environ une

heure sont menées auprès des personnes en emploi et des employeurs.

Des entrevues d’environ trois heures sont conduites avec les c.o. à la suite

de 5 démarches de BDC complétées, ces rencontres étant enregistrées

sur support audio pour être transcrites. En tout, ce sont 32 entrevues de

recherche avec les personnes en emploi, 7 entrevues de recherche avec les

c.o. et 5 entrevues de recherche avec les employeurs qui ont été menées

et transcrites.

L’ensemble des données est recueilli selon un devis quasi-expérimental

en 7 étapes : Avant le Bilan, Pendant le Bilan, immédiatement Après le

Bilan, Suivi de 2 semaines, Suivi de 3 mois, Suivi de 6 mois et Suivi de 12

mois. Certaines étapes comportent des données quantitatives et qualita-

2 Voir le chapitre sur la méthode de la recherche pour les informations exhaustives.

12


tives, alors que d’autres sont davantage axées sur l’un des deux types de

données.

Par ailleurs, un résumé synthèse d’une rencontre d’environ 3 heures entre

les c.o. et les chercheurs de cette étude est produit. Cette rencontre a

eu lieu à la suite de plusieurs démarches de Bilan et développement de

compétences, amorcées ou complétées, dans le but de faire le point à ce

moment de l’étude. De surcroît, la directrice des ressources humaines de

l’organisme qui fournit les services de BDC en entreprise et les c.o. partici-

pant à l’étude se sont rencontrés à la fin de la prestation de service pour

faire le point sur cette expérience. Cette rencontre, ainsi que toutes les

rencontres entre les c.o. et les personnes en emploi, sont enregistrées sur

support audio pour consultation lors de l’analyse et de l’interprétation des

données. En tout, ce sont 196 rencontres d’environ une heure entre c.o.

et personnes en emploi qui ont été enregistrées sur support audio.

Toutes ces données quantitatives et qualitatives 3 sont ensuite croisées

(triangulées) lors de l’analyse des données, ce qui permet d’affirmer que

le savoir construit dans le cadre de cette étude est doté d’une grande vali-

dité scientifique.

Les résultats

Dans cette étude, la démarche de Bilan de compétences de Michaud et

al. (2007) est adaptée et renommée Bilan et développement de compé-

tences en entreprise. Ce titre modifié met en premier plan non seulement

l’identification et l’appropriation des compétences développées dans le

passé (Bilan), mais le développement même de compétences qui apparaît

comme étant central dans ce type de démarche. Ce changement entraîne

ainsi une rupture avec l’expression « Bilan de compétences » (BC), bien

ancrée dans la littérature francophone depuis les années 1980, et rend

d’autant plus explicites les objectifs d’une telle démarche dans le contexte

3 Toutefois, les rencontres entre c.o. et personnes en emploi sur support audio seulement ont été consultées au besoin par comparaison aux entrevues de recherche transcrites et systématiquement analysées.


13

de l’entreprise. De plus, les 3 finalités d’une démarche de Bilan de compé-

tences identifiées par Michaud et al. (2007), soit :

1) l’orientation,

2) l’insertion et

3) le maintien ou l’adaptation en emploi sont modifiées pour constituer 4 finalités.

Pour le BDC en entreprise, les 4 finalités sont les suivantes :

1) la validation de compétences,

2) l’identification d’une activité ou d’un projet,

3) le congé de formation continue et

4) la formation initiale.

Dans cette logique, il s’avère nécessaire que le plan d’action proposé à

l’origine par Michaud et al. (2007) aux personnes en transition profession-

nelle soit adapté à une démarche de BDC en entreprise intégrant davan-

tage le portfolio de compétences (annexe 3). Un guide s’adressant aux

c.o. comportant ces adaptations a été élaboré pour faciliter l’accompa-

gnement dans le cadre d’une démarche de BDC en entreprise (annexe

6). De plus, des guides ont été rédigés afin d’identifier les besoins des

employeurs (annexe 7) et ceux des personnes en emploi (annexe 8), en

rapport avec les possibilités offertes par une démarche de Bilan et déve-

loppement de compétences en entreprise.

L’analyse et le croisement des données quantitatives et qualitatives ont

permis d’identifier 7 interventions particulièrement efficaces dans le cadre

d’une démarche de BDC en entreprise. Il est important de préciser que

chacune de ces interventions exige un accompagnement soutenu de la

part du conseiller d’orientationou d’une personne spécialisée en counse-

ling de carrière pour :

1) Explorer l’histoire professionnelle et personnelle dans le but d’identifier les compétences construites.

2) Valider la perception de la personne sur le développement de ses compétences.

14


3) Rédiger un portfolio de compétences.

4) Trouver et comprendre l’information permettant le développe-ment des compétences dans son contexte singulier.

5) Comprendre les tensions en lien avec les compétences déve-loppées ou à développer.

6) Identifier, clarifier et valider un projet de développement de compétences.

7) Rédiger un plan d’action en lien avec le développement de compétences.

Ces sept interventions ont été identifiées par le croisement de

données quantitatives probantes et de données qualitatives signi-

ficatives (saturées) provenant de cette étude, ce qui en fait des

propositions d’intervention particulièrement valides. En effet, les

résultats de l’étude permettent de conclure que l’ensemble des interven-

tions proposées (voir guide de l’intervention à l’annexe 6) sont efficaces.

Toutefois, étant donné que les c.o. n’ont pas tous fait ces interventions

de manière systématique en raison du degré variable d’adhérence au

modèle, l’analyse a été raffinée de manière à ce que des interventions

explicitement efficaces soient identifiées. Pour ce faire, on a tenu compte

des données quantitatives issues, notamment, du questionnaire sur le

sentiment d’efficacité personnelle, des données qualitatives tirées des

entrevues avec les c.o. et avec les personnes en emploi, ainsi que de docu-

ments produits relativement à la démarche.

De façon générale, la démarche de BDC en entreprise proposée a permis

d’augmenter, pour les personnes en emploi, leur sentiment d’efficacité

personnelle en lien avec le Bilan et le développement de leurs compé-

tences, la qualité de la gestion de leur maintien au travail et leur estime

de soi. Dans les trois paragraphes suivants sont présentés les résultats

spécifiques à chacune de ces variables.

L’augmentation du sentiment d’efficacité personnelle, qui est la mesure

quantitative de cette étude la plus directement liée aux retombées atten-

dues d’une démarche de Bilan et développement de compétences, s’est


15

maintenue jusqu’au dernier temps de mesure de la recherche, soit sur une

période d’un an de suivi après le Bilan. Dans cette étude, le sentiment

d’efficacité personnelle évalué porte sur 3 facteurs :

1) la capacité à réaliser des tâches,

2) la capacité à identifier et reconnaître ses compétences et

3) la capacité à se mobiliser pour réaliser un plan d’action ou un projet en lien avec le développement de ses compétences.

Les résultats démontrent que le Bilan et développement de compétences

en entreprise favorise une augmentation du sentiment d’efficacité person-

nelle pour ces 3 facteurs. L’augmentation la plus importante et la plus

significative est constatée pour la capacité à se mobiliser pour réaliser un

plan d’action ou un projet en lien avec le développement de ses compé-

tences. Ces résultats apportent une forte validation des effets du

BDC en entreprise sur la capacité, voire la motivation, à se mettre

en action dans le développement de ses compétences. Étant donné

les liens positifs établis par d’autres études entre le sentiment d’effica-

cité personnelle et la performance, ces résultats portent à croire qu’une

démarche de BDC pourrait avoir un effet positif pour l’entreprise par l’aug-

mentation du sentiment d’efficacité personnelle des personnes en emploi.

D’autres études devront être menées pour valider cette hypothèse.

Un autre aspect important de cette étude réside dans l’accès à l’informa-

tion nécessaire au développement de compétences. Les résultats démon-

trent en effet qu’une personne qui complète une démarche de BDC en

entreprise augmente de manière très significative sa capacité d’accéder à

l’information nécessaire au développement de compétences. Encore une

fois, cette augmentation se maintient tout au long de l’année de suivi,

moment où cesse le recueil d’information. Les résultats obtenus permet-

tent même de croire que certaines personnes, en plus d’avoir fait un

apprentissage en allant chercher de l’information en lien avec le dévelop-

pement de leurs compétences, auraient également transféré cet appren-

tissage au travail. Les données qualitatives ont en effet permis d’identifier

que l’accès à l’information pour développer ses compétences est un enjeu

16


majeur dans le cadre d’une telle démarche. Par ailleurs, l’étude met en

lumière plusieurs obstacles nuisant à l’accessibilité de l’information néces-

saire au développement des compétences des personnes en emploi dans

une PME. Parmi ces obstacles, on compte la diversité et la complexité des

informations ainsi que certaines difficultés d’arrimage entre les individus

et l’entreprise, notamment l’absence de plan stratégique pour le dévelop-

pement de l’entreprise avec lequel l’individu peut construire son propre

plan de développement de compétences.

Dans cette recherche, on constate aussi que le processus de dévelop-

pement de compétences de la personne en emploi débute pendant la

démarche de BDC et que l’information a pour fonction de l’aider à pour-

suivre ce développement. Le fait que l’apprentissage ou le processus

de développement de compétences s’appuie sur une démarche de BDC

démontre que ce type de démarche soutient les liens entre la formation

et le travail dans une perspective « d’organisation qualifiante » ou « d’en-

treprise apprenante ». Ce type d’organisation ou d’entreprise favorise l’ap-

prentissage par une réflexion sur l’action (Bernier, 2009), ce qui corres-

pond au processus de conscience réflexive de soi dans la démarche de

BDC en entreprise.

En ce qui concerne le maintien au travail, on observe une augmentation

positive, immédiatement après la démarche, de la qualité de la gestion

du maintien au travail, celle-ci étant évaluée par un questionnaire qui

mesure la qualité de la gestion du maintien au travail à l’aide de 6 états

et 7 stratégies Une analyse plus fine des données a permis d’identifier un

effet particulièrement positif de la démarche de BDC en entreprise sur 4

éléments :

1) le sentiment de compétence (état),

2) le sentiment positif face à la carrière (état),

3) se reconnaître et se respecter (stratégie), et

4) développer ses compétences (stratégie).


17

Pour l’estime de soi, les données font également état d’une augmentation

positive immédiatement après la démarche. L’estime de soi est évaluée

dans cette étude sur les bases de la compétence sociale, de la capacité

à résoudre des problèmes, de la capacité intellectuelle et de la valeur par

rapport aux autres. Les résultats fournis par le recueil de données jusqu’au

dernier suivi permettent de conclure qu’une démarche de BDC en entre-

prise a un effet positif sur la qualité de la gestion du maintien au travail et

sur l’estime de soi.

La situation d’intervention en entreprise attire l’attention sur les particula-

rités de l’établissement de l’alliance de travail entre le c.o. et la personne

en emploi, alors qu’une tierce partie, l’employeur, est impliquée. Dans le

cadre de cette étude, notamment lors de l’entrée sur le terrain, la confi-

dentialité de la démarche de BDC en entreprise est apparue aux yeux de

certains employeurs comme un inconvénient, constituant ainsi parfois un

frein à l’accessibilité de la démarche pour les personnes en emploi. Les

données confirment, d’une part, l’importance de la sécurité psychologique

que procure la confidentialité du contenu des rencontres dans une telle

démarche et, d’autre part, le besoin de partager une partie de l’informa-

tion émergeant de la démarche afin, par exemple, d’identifier un besoin

commun de formation sur mesure pour plusieurs employés. La conclu-

sion à retenir au plan de la confidentialité se résume à la reconnaissance

de sa nécessité en conjugaison avec la création d’une zone de partage

favorisant le développement des compétences au profit des personnes en

emploi et des entreprises.

Les données recueillies font également ressortir l’utilité de mettre en place

des modalités favorisant une compréhension approfondie du fonctionne-

ment et de la culture organisationnelle de l’entreprise pour les interve-

nants (c.o. ou autres intervenants spécialisés en counseling de carrière).

Enfin, concernant le lieu où les démarches de BDC en entreprise devraient

être réalisées, soit dans les locaux de l’entreprise ou au bureau du spécia-

liste en counseling de carrière offrant le service, l’analyse des données

18


permet de constater que les intervenants devraient minimalement faire

une visite de l’entreprise ou effectuer une rencontre avec la personne en

emploi dans les murs de l’entreprise. Cette action favorise une meilleure

compréhension du contexte de travail de la personne qui participe à une

démarche BDC en entreprise, d’une part, et d’autre part, démontre un

intérêt envers cette personne et son environnement, facilitant ainsi l’éta-

blissement de l’alliance de travail.

Chaque rencontre de Bilan et de développement de compétences (3 à 10

rencontres selon les personnes) a été évaluée par la personne en emploi

et par son c.o. Les résultats tendent à démontrer que, dans l’ensemble,

les rencontres ont eu un effet positif tant pour les personnes en emploi

que pour les c.o. En général, les personnes en emploi évaluent les rencon-

tres de BDC comme de grande valeur et leurs c.o. respectifs comme de

grande qualité. Les résultats portent à croire que le fait d’insister, lors de

l’établissement de l’alliance de travail, sur le temps nécessaire pour faire

une démarche approfondie et sur l’importance de l’exploration de soi,

pourrait avoir des effets positifs sur l’ensemble de la démarche de BDC et,

en particulier, sur la perception de la qualité du conseiller par la personne

en emploi.

De plus, dans cette étude, les personnes en emploi ayant bénéficié

d’un BDC en entreprise rapportent en entrevue de recherche que cette

démarche a favorisé l’établissement d’un portrait global de leur situation

et la confirmation ou la validation de certains aspects de leur vie profes-

sionnelle et personnelle. Pour faire cette réflexion approfondie sur elles-

mêmes, ces personnes reconnaissent l’importance d’être accompagnées

par un c.o., accompagnement qu’elles évaluent d’ailleurs positivement. Ce

temps d’arrêt, grandement apprécié, permet une meilleure connaissance

de soi ainsi qu’un mieux-être professionnel et personnel. Enfin, la motiva-

tion à se mobiliser dans l’action augmente chez les personnes en emploi.


19

Ces résultats permettent de valider qu’une démarche de Bilan et

développement de compétences en entreprise est efficace à partir

de données probantes. Ce type de démarche bénéficie donc aux

personnes en emploi, ce qui amène à penser qu’elle est également profi-

table aux entreprises qui les embauchent. Il s’agit d’une pratique en déve-

loppement de carrière prometteuse qui s’inscrit dans la foulée de l’impor-

tance de l’apprentissage tout au long de la vie.

Recommandations

À la lumière des résultats obtenus par la présente étude qui valident que

la démarche de Bilan et développement de compétences est efficace,

certaines recommandations sont présentées ci-dessous :

Créer des Centres de Bilan et développement de compétences Z(CBDC)

En 2004, l’OCDE recommandait d’augmenter l’accessibilité des services d’orientation pour les adultes. Tout comme les Carrefour Jeunesse Emploi (CJE) au Québec, qui ont permis d’augmenter l’ac-cessibilité des services d’orientation pour les jeunes, des Centres de Bilan et développement de compétences (CBDC) devraient être créés pour augmenter l’accessibilité pour les adultes aux services d’orientation pour le développement de carrière à travers le Canada. Dans les CBDC, les services devraient être élaborés en fonction des besoins qui émergent et qui sont liés au développement de compé-tences : recherche d’information ou accompagnement dans une adaptation au travail qui favorise le maintien et l’augmentation de l’employabilité. En France, il y a actuellement 270 établissements et points de référence dans le réseau de la Fédération Nationale des Centres interinstitutionnels de Bilans de compétences (CIBC) 4 qui assurent une telle accessibilité à la population. Les pratiques de Bilan dans les Centres de Bilan et développement de compétences devraient inclure les interventions efficaces identifiées dans cette

4 Inforamation donnée par M. Serge Rochet qui est vice-président de la Fédération Natio-nale des CIBC en France le 20-01-10.

20


étude pour les personnes en emploi et s’inspirer du modèle de Michaud et al. (2007) pour les personnes sans lien d’emploi 5. Au Québec, cette proposition s’inscrit directement dans les visées de la Loi sur le développement et la reconnaissance des compétences, ou Loi sur les compétences, qui vise à favoriser l’emploi, l’adaptation et la mobilité de la main-d’œuvre 6. La création de Centres de Bilan et développement de compétences pourrait favoriser judicieusement le soutien à l’apprentissage, la formation et l’orientation tout au long de la vie pour l’ensemble de la population canadienne.

Offrir un DROIT au Bilan et développement de compétences Z

Le Québec ainsi que les autres provinces canadiennes devraient avoir une loi qui assure l’accessibilité à des démarches de Bilan et développement de compétences aux personnes en emploi, comme c’est le cas en France depuis 1991. Au cours de l’année 2009, la France a élargi ce droit à toutes les personnes, et ce, peu importe leur statut 7. Une telle loi permettrait aux Canadiens d’être proactifs dans le développement de leurs compétences et viendrait appuyer concrètement les visées de l’actuelle loi sur le développement et la reconnaissance des compétences en vigueur au Québec. Étant donné l’évolution du marché du travail, une démarche de BDC en entreprise devrait être accessible de manière systématique sur une base périodique, par exemple, à tous les 5 ans.

5 Les résultats préliminaires d’une étude portant sur des démarches de Bilan de compé-tences auprès de personnes sans emploi (Michaud, 2007-2010) démontrent que cette démarche est efficace.

6 www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=2&file=/ D_8_3/D8_3.html (article 1)

7 Voir The Newsletter of the International Centre for Career Development and Public Policy, Novembre 2009, No 9.


21

Offrir des crédits d’impôt directement aux personnes en Zemploi

Actuellement, les mesures gouvernementales incitant au dévelop-pement de la main-d’œuvre (Loi sur les compétences) soutiennent principalement les entreprises. En ce sens, lors d’une conférence tenue dans le cadre de la Semaine québécoise de la formation des adultes (Charest, 2008), il a été suggéré d’offrir aussi à la personne en emploi un incitatif financier direct pour la responsabiliser face au développement de ses compétences. Ainsi, le fait d’accorder un crédit d’impôt aux personnes en emploi est un élément fonda-mental du développement de compétences de la main-d’œuvre. Cette recommandation est appuyée par des membres de la fonc-tion publique intéressés par la politique des différentes provinces canadiennes ou impliqués dans des organisations concernées par le développement de carrière 8.

Favoriser l’accessibilité à un service en ligne ou téléphonique Zpour le développement des compétences

La difficulté d’accès à l’information pour développer des compé-tences est une problématique identifiée dans cette étude. En Angle-terre, depuis plusieurs années, une ligne Infocarrière accessible 7 jours par semaine entre 8 heures et 20 heures permet de répondre aux besoins liés à la carrière et au développement de compétences. En France, une loi a été récemment adoptée pour créer ce genre de service 9. En Colombie-Britannique, une étude sur les services en ligne de développement de carrière 10 démontre la pertinence des services et une augmentation de l’accessibilité pour des personnes qui ne pourraient y avoir accès autrement, par exemple à cause de

8 En effet, à la suite de la présentation des résultats préliminaires de la présente étude lors d’un symposium sur le développement de carrière et les politiques publiques à Winnipeg (Forum des ministres du marché du travail, octobre 2009), les 67 personnes ayant assisté à la conférence se sont positionnées à l’unanimité en faveur d’un crédit d’impôt versé directement au travailleur plutôt qu’uniquement aux entreprises.

9 Voir The Newsletter of the International Centre for Career Development and Public Policy, Novembre 2009, No 9.

10 Voir la présentation powerpoint en français ou en anglais de Tanis Goddard à l’adresse internet suivante : www.flmm-cds.ca

22


l’éloignement. Dans le cadre d’une récente enquête menée par la Commission des partenaires du marché du travail, les intervenants du Québec en matière d’information sur le marché du travail recom-mandent la création d’un service d’appui en ligne directement acces-sible par l’individu en quête d’information 11. Dans le contexte des PME, plusieurs personnes ne possèdent pas les ressources néces-saires pour chercher les informations scolaires et professionnelles pertinentes au développement de leurs compétences et bénéficie-raient, par conséquent, d’un tel service.

Améliorer l’arrimage entre le développement des Zcompétences des personnes en emploi et les objectifs de développement stratégique de l’entreprise

Dans cette étude, les employeurs et les personnes en emploi ont souligné l’importance d’améliorer l’arrimage entre les objectifs de développement de l’entreprise et le développement de compé-tences des personnes en emploi, ce qui va dans le même sens que les recommandations de Bernier (2009) concernant les formations novatrices dans les entreprises québécoises. Avant d’effectuer une démarche de BDC en entreprise, il serait souhaitable que le c.o. et la personne en emploi aient accès aux objectifs de l’entreprise. Il faudrait aussi distinguer clairement l’information qui peut être partagée de part et d’autre, tout en respectant la confidentialité, sur le plan du développement de l’entreprise et du développement des compétences de la personne en emploi. Cette proposition d’adaptation pourrait répondre aux préoccupations des employeurs qui désirent être informés des retombées d’une telle démarche pour leur entreprise, notamment dans la perspective où ils en assu-ment les coûts, en totalité ou en partie, et des préoccupations des personnes en emploi qui ignorent parfois la direction que souhaite prendre l’entreprise pour les prochaines années. Avec ce partage d’information, le c.o. pourrait accompagner la personne en emploi et son employeur, si cela est jugé pertinent de part et d’autre, pour

11 www.imt-lmi.ca/fra/consultations/quebec.shtml, Point 3.


23

favoriser le développement des compétences dans l’entreprise. Ce type de partage pourrait conduire, par exemple, à une formation sur mesure offerte à un groupe de personnes en emploi ayant identifié ce type de développement de compétences dans leur plan d’action.

Favoriser le partenariat pour mieux développer Zles compétences des personnes en emploi et augmenter la productivité des entreprises

Pour favoriser le développement de la main-d’œuvre de façon continue et en fonction des besoins spécifiques identifiés par une personne en emploi dans le cadre d’une démarche de BDC en entre-prise, il est essentiel que s’établisse un partenariat entre l’ensemble des acteurs de la formation de la main-d’œuvre. Que l’on pense à la Commission des partenaires du marché du travail au Québec, aux institutions scolaires, aux différents paliers de gouvernement ou aux comités sectoriels de la main-d’œuvre, pour n’en nommer que quelques uns, ces acteurs doivent travailler en collaboration de telle sorte que des initiatives comme le BDC en entreprise puissent non seulement exister pour le bénéfice des personnes en emploi et des entreprises, mais aussi afin que ces initiatives s’inscrivent à l’intérieur de plans stratégiques dans un esprit de concertation. Cependant, la question de la concrétisation de ce partenariat demeure entière.

Intégrer le Bilan et développement de compétences en Zentreprise aux autres fonctions des ressources humaines

Le BDC en entreprise devrait être inclus de façon systématique dans les services des ressources humaines à l’intérieur de l’ensemble des actions visant le développement de compétences.

Offrir la possibilité d’un suivi à la démarche de BDC en Zentreprise pour les personnes en emploi intéressées à y participer

Certaines personnes en emploi ont mentionné qu’elles auraient souhaité bénéficier d’un accompagnement dans la mise en œuvre des actions de développement de compétences, soit des appren-

24


tissages ou des changements identifiés dans leur plan d’action. Or, on retrouve dans la littérature des études (ex. : Savard, Robidoux et Lahaie, 2003) affirmant qu’un tel suivi augmente le maintien de l’efficacité des changements amorcés ou des actions entreprises. La possibilité de soutien après la démarche devrait donc être une préoccupation.

Recherches futures en lien avec le Bilan et développement de Zcompétences

• Cetteétudepermetdeconstaterquelesemployeurssemblentmoins favorables à offrir des démarches de BDC en entre-prise à des employés moins autonomes professionnellement. Selon l’enquête de Statistique Canada (2003) sur l’éducation et la formation des adultes (Lévesque, Doray et Diallo, 2009), les personnes moins scolarisées sont celles qui ont le moins participé à de la formation liée à leur emploi : « Nous assis-tons même à une croissance des inégalités devant la formation continue en fonction des antécédents éducatifs » (Lévesque et al., 2009, p. 48). Sur ce plan, valider et adapter le modèle de BDC en entreprise auprès de personnes en emploi qui ont peu d’autonomie professionnelle ou qui sont peu scolarisées devient prioritaire. Le BDC en entreprise pourrait être une manière d’augmenter la participation au développement de compétences pour cette catégorie de personnes en emploi et ainsi contribuer à inverser la tendance à l’inégalité constatée par l’enquête de Statistique Canada. Cette hypothèse devra être validée dans le cadre d’une étude empirique.

• ValiderlemodèledeBDCenentrepriseauprèsdepersonnesenemploi dans d’autres provinces du Canada. Il serait intéressant que cette démarche soit expérimentée auprès d’autres groupes de la population canadienne, particulièrement en anglais, et qu’elle soit évaluée de manière scientifique. Le Groupe de recherche cana-dien sur la pratique en développement de carrière fondée sur les données probantes (GDRC) travaille déjà dans cette optique en regroupant des chercheurs anglophones et francophones.


25

• Évaluerlesguidesdelapersonneenemploietdel’employeurconstruits à partir des données de cette étude. Ces guides sont conçus afin d’identifier les besoins de démarches de BDC tant pour les entreprises que pour les personnes en emploi et devraient faire l’objet de validation empirique. Ce type d’instru-ments pourrait contribuer à augmenter la qualité de la main d’œuvre en mettant en lumière les besoins de développement de compétences non identifiés par les personnes en emploi et leurs employeurs. Cette conscientisation pourrait devenir le premier pas d’une mobilisation commune et efficace dans un projet de développement de compétences perçu comme positif par l’entreprise et les personnes en emploi.

• Réaliser une étude sous forme de projet pilote au Québecen collaboration avec les partenaires du marché du travail. Ce projet se concrétiserait par la mise en œuvre de services de développement de carrière en ligne basés sur le modèle Anglais. Cela implique l’établissement d’une ligne Infocarrière accessible 7 jours par semaine entre 8 heures et 20 heures afin de répondre aux besoins liés à la carrière et au développement de compétences. Cette étude évaluerait la pertinence et l’effi-cacité de ce type de services au Québec.

• Réaliseruneétudeportantsurlesliensoulespasserellespossi-bles entre le BDC en entreprise et la Reconnaissance des acquis et des compétences (RAC). Dans le cadre de l’étude faisant l’objet du présent rapport de recherche, aucun conseiller d’orientation n’a offert aux personnes en emploi la possibilité d’une RAC. Pourtant, certaines d’entre elles auraient pu béné-ficier d’une telle reconnaissance, notamment sur le plan de la gestion des ressources humaines.

• Réaliseruneétudeportantsur letransfertdesapprentissagesà se procurer l’information nécessaire pour le développe-ment des compétences. La présente étude laisse croire qu’il y a eu apprentissage et transfert de cet apprentissage à se

26


procurer l’information, mais des études plus poussées doivent être menées afin de mieux étayer ce constat. En effet, il ne semble pas exister à ce jour de données spécifiques dans la littérature pour évaluer le transfert de cet apprentissage pour-tant considéré comme fondamental dans le développement de compétences.

• Dans une prochaine étude, il serait pertinent d’évaluer si cetype de démarche (BDC) permet à une personne en emploi d’atteindre certains objectifs de carrière (ex. : promotion, augmentation de salaire, mobilité professionnelle, diminution de la précarité) et à une entreprise d’augmenter sa productivité et de mieux gérer sa main-d’œuvre. Dans le cadre de l’étude faisant l’objet du présent rapport, les effets du BDC en entre-prise sont exclusivement mis en lien avec les phases et les tâches de la démarche.

• Conduire une étude visant à assortir différents modèles deportfolios avec certaines clientèles. Rédiger un portfolio de ses compétences constitue une action efficace pour la personne en emploi. Cependant, alors que le modèle de Michaud et al. (2007) propose un modèle unique de rédaction du portfolio basé sur le concept de compétence, notamment l’histoire déve-loppementale des compétences, les données de la présente étude permettent de constater que pour certaines personnes, le modèle de portfolio proposé est moins compatible avec leurs schèmes de référence. Il serait donc utile d’optimiser le poten-tiel du portfolio en l’adaptant en fonction des clientèles.

• Lesenjeuxdecarrièremisenlumièredanscetteétudedoiventmaintenant être abordés dans une perspective dynamique et créative (théorie du chaos) excluant toute perception erronée quant au mouvement linéaire ou même circulaire de ces enjeux. Dans cette perspective, l’intérêt de poursuivre les recherches sur l’adaptation dans le cadre d’une démarche de BDC en entreprise ressort comme une piste très pertinente. En effet,


27

dans un contexte où de nombreuses personnes en emploi rencontrent des difficultés d’adaptation au travail et ressentent un besoin d’accompagnement, il devient important de pour-suivre le développement de la connaissance visant à répondre adéquatement à ce besoin.

• Poursuivrel’exploitationdesnombreusesdonnéesqualitatives.L’étude dont il est question dans ce rapport a rassemblé de nombreuses données qualitatives qui seront détruites en 2013 faute d’être transcrites et anonymisées. En effet, les entre-vues audio des rencontres entre les c.o. et les personnes en emploi ont été consultées auditivement sans toutefois être transcrites et anonymisées. Il serait judicieux de se préoccuper d’exploiter au maximum le grand potentiel de ces données. À titre d’exemple, la réalisation d’études de cas permettant d’ap-profondir la compréhension du processus de BDC en entreprise pourrait être particulièrement intéressante. Pour ce faire, une autre subvention est nécessaire afin de transcrire les entrevues et d’analyser les données en ce sens.

28


INTRODUCTION

Depuis 2003, l’Organisation de coopération et de développement écono-

miques (OCDE) recommande fortement l’évaluation des services en déve-

loppement de carrière afin de justifier l’évolution des services dans ce

domaine (Maguire et Killeen, 2003). Le Groupe de recherche canadien

sur la pratique en développement de carrière fondée sur les données

probantes (GDRC) 12 a été créé pour répondre à ce besoin d’évaluer l’effi-

cacité des interventions en développement de carrière et ainsi contribuer

à valider et construire des connaissances permettant d’offrir des services

de qualité aux Canadiens. Les résultats présentés dans ce rapport de

recherche s’inscrivent dans cette visée. Les conclusions de l’évaluation

de démarches de Bilan de compétences auprès des personnes en emploi

dans les petites et moyennes entreprises y sont présentées.

Le Bilan de compétences (BC) est une démarche qui vise à soutenir l’in-

dividu et à contribuer au développement de la société. En effet, certains

individus confrontés aux nombreux problèmes de société causés, entre

autres, par la fragilité des économies, la mondialisation des marchés, le

développement technologique et le contexte démographique, ont besoin

de soutien. C’est pourquoi des gouvernements et des organisations font

chaque année des investissements considérables par l’intermédiaire de

leurs services des ressources humaines et des programmes d’aide aux

employés, et c’est ce qui explique aussi que les personnes en emploi assu-

ment eux-mêmes les coûts liés aux démarches visant le développement

de leurs compétences par un plan d’action (Michaud, Dionne et Beau-

lieu, 2007). Par exemple, au Québec entre 2008 et 2011, le gouverne-

ment aura investi près d’un milliard de dollars dans le cadre du Pacte pour

l’emploi. Ce programme réparti sur 3 ans vise à « soutenir la formation

et l’amélioration des compétences des travailleurs et travailleuses, d’aider

toute personne qui veut travailler, d’appuyer les entreprises qui veulent

améliorer leur productivité par la formation et le développement des

12 Pour plus d’information sur ce groupe, consulter le site ccdf.ca/crwg/index-fr.html


29

compétences » (Ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale et Minis-

tère de l’Éducation, du Loisir et du Sport, 2008, p. 7). En fait, toutes les

provinces investissent dans le développement de la main-d’œuvre et, du

côté du gouvernement fédéral, ce sont des subventions dans le but de

soutenir de manière novatrice le marché du travail canadien qui sont attri-

buées. En ce sens, il est particulièrement important d’étudier l’efficacité

des interventions s’appliquant à favoriser le développement de compé-

tences de la main-d’œuvre au Canada.

En France, environ 200 000 démarches de Bilan de compétences sont

effectuées chaque année (Hardy-Dubernet, 2007). Dans un article faisant

état des recherches sur les processus psychologiques en jeu dans le BC,

Gaudron et Croity-Belz (2005) constatent que seulement une quinzaine de

recherches empiriques ont été publiées sur le BC en Europe et concluent

à « […] un décalage quantitatif certain entre une pratique sociale et la

recherche scientifique sur les processus qu’elle met en jeu » (p. 111). Bien

que la reconnaissance des compétences soit en pleine effervescence au

Québec (Bélisle, 2006), à ce jour, aucune étude empirique n’a été publiée

sur l’évaluation d’une pratique québécoise du BC dans le contexte des

entreprises.

Le contexte social, politique et économique actuel, l’état de la connais-

sance sur le BC ainsi que la nécessité de produire des données probantes

encouragent fortement la proposition d’une étude évaluative des effets

d’une démarche de BC en entreprise au Québec. Le présent rapport

expose les résultats d’une étude portant sur l’évaluation des effets d’une

démarche de BC auprès de personnes en emploi dans un contexte de

petites et moyennes entreprises (PME) au Québec. En plus d’être évalua-

tive, cette étude se caractérise par ses dimensions exploratoire et compré-

hensive. En effet, les adaptations nécessaires à la mise en œuvre de cette

pratique dans de petites et moyennes entreprises sont explorées et c’est

dans ce contexte que le processus du Bilan de compétences est étudié.

30


Le rapport est structuré en 5 grandes parties. Tout d’abord, le projet de

recherche est décrit et ses objectifs sont présentés. La section suivante

traite des résultats obtenus et de l’interprétation à la suite de l’analyse des

données recueillies. La troisième section aborde la méthode de recherche

choisie pour atteindre les objectifs de l’étude. Enfin, les ressources utili-

sées dans le cadre de cette recherche sont décrites à la quatrième section

et une brève conclusion présentant certaines recommandations et pers-

pectives de recherches futures termine ce rapport.

N.B. Il est important de noter que ce rapport de recherche n’est pas

présenté selon les normes habituelles pour ce type de document. D’une

part, les résultats apparaissent avant la méthode et d’autre part, l’ana-

lyse et l’interprétation des données sont faites simultanément plutôt que

consécutivement. Cette décision du GDRC a été prise à la suite de discus-

sions avec les personnes responsables du fond ICMT.


31

DESCRIPTION DU PROJET

La présente étude évalue les effets d’une démarche de Bilan de compé-

tences (BC) fondée sur le modèle de Michaud et al. (2007). Ce dernier est

conçu pour accompagner des adultes en transition professionnelle afin

de leur permettre de faire le point sur leurs compétences dans le but de

s’orienter, de s’insérer ou de s’adapter (maintien) en emploi. Ce modèle

de BC circonscrit l’accompagnement en trois phases (rétrospective, pros-

pective et réalisation) et définit le soutien à partir d’un processus itératif

et omniprésent d’exploration, de compréhension et d’action. De plus, l’un

des apports importants du modèle consiste à utiliser, dans les différentes

phases qui le composent, un concept de compétences intégrateur des

différentes ressources de la personne (Michaud et al., 2007).

Le modèle de Michaud et al. (2007) est le fruit d’une coconstruction

qui a consisté à croiser et à confronter les savoirs d’expérience issus de

la pratique avec différents savoirs théoriques (conceptions, approches

et modèles en orientation). Bien que ce modèle repose sur des assises

solides en termes de savoirs théoriques et de savoirs d’expérience dans

le domaine de l’orientation professionnelle, il n’a pas fait l’objet d’études

empiriques visant à en évaluer les effets. Les retombées de la démarche

de BC, surtout dans le contexte des entreprises, restent donc hypothéti-

ques du point de vue scientifique. Les précisions concernant ce modèle

et l’état des connaissances sur les effets du BC présentés en introduction

ont fait émerger la question de recherche suivante : Quels sont les effets

d’une démarche de BC auprès de personnes en emploi dans le contexte

de PME au Québec?

De cette question de recherche découlent les objectifs suivants :

1. Adapter le modèle de Michaud, Dionne et Beaulieu (2007) auprès de personnes en emploi dans un contexte de PME, au Québec.

32


2. Mesurer les effets de la démarche adaptée sur des variables déterminantes en BC, soit le sentiment d’efficacité personnelle en lien avec le Bilan de compétences, le maintien au travail et l’estime de soi.

3. Mesurer les effets immédiats subjectifs de chacune des rencontres, évalués par les personnes en emploi et les c.o.

4. Trianguler les résultats obtenus aux 3 premiers objectifs afin d’identifier les interventions efficaces.

Afin de réaliser cette étude, une méthode de recherche qualifiée de

« mixte » est utilisée pour intégrer à la fois des données quantitatives et

des données qualitatives. L’échantillon 13 est composé de 31 personnes en

emploi (19 hommes et 12 femmes, âgés entre 25 et 60 ans) provenant de

5 entreprises, de 5 conseillères d’orientation et de 2 conseillers d’orienta-

tion, ainsi que de 5 employeurs ou de leurs représentants.

Le tableau 1 ci-dessous présente un résumé des caractéristiques des personnes en emploi qui ont participé à la recherche.

Tableau 1 - Échantillon des personnes en emploiSexe Poste occupé

Hommes 19 61,3 % Contremaître 2 6,5 %

Femmes 12 38,7 % Personnel de bureau 4 12,9 %

Âge Professionnel 7 22,6 %

25-34 ans 6 19,3 % Ingénieur 4 12,9 %

35-44 ans 15 48,4 % Directeur 9 29,0 %

45-54 ans 8 25,8 % Directeur général et ou président

5 16,1 %

55 ans et plus 2 6,5 %

Diplôme obtenu Années d’expérience dans l’entreprise

Autre formation 1 3,2 % Moins d’un an 3 9,7 %

D.E.P. 3 9,7 % 1-4 ans 12 38,7 %

A.E.C. 2 6,5 % 5-14 ans 5 16,1 %

D.E.C. 5 16,1 % 15 ans et plus 4 12,9 %

Baccalauréat 15 48,4 % Pas de réponse 7 22,6 %

Maîtrise 5 16,1 %

13 La présentation plus détaillée du protocole et de l’échantillon se retrouve au chapitre portant sur la méthode.


33

En plus des 31 personnes en emploi, sept c.o. seniors (c’est-à-dire possé-

dant plus de cinq années d’expérience dans le domaine de l’orientation)

font partie de l’échantillon (tableau 2).

Tableau 2 - Échantillon des conseillers en orientationExpérience et âge Fréquence

Nombre d’années d’expérience dans le domaine de l’orientation

5 ans 2

7 à 10 ans 3

Plus de 10 ans 2

Nombre d’années d’expérience comme conseiller d’orientation

2 à 5 ans 3

9 à 10 ans 3

Plus de 10 ans 1

Nombre d’années d’expérience dans la pratique individuelle ou de groupe

en Bilan de compétences

Aucune 2

2 à 5 ans 3

Plus de 5 ans 2

Âge

30 à 35 ans 3

45 à 47 ans 3

Plus de 50 ans 1

34


Le tableau 3 de la page suivante présente le portrait de 5 employeurs

et représentants d’employeurs. L’une des particularités de cette étude

est que les employeurs des PME concernées ont tous choisi de faire la

démarche de BC à titre de participant. En effet, lors de la présentation de

la recherche, ces employeurs et représentants d’employeurs ont trouvé

la démarche suffisamment intéressante pour décider d’en profiter eux

aussi. Ainsi, à titre de participants, ils figurent également au tableau des

personnes en emploi.

Le tableau 4 de la page 39 présente la synthèse du protocole de recherche

déployé en 7 étapes : Avant le Bilan, Pendant le Bilan, immédiatement

Après le Bilan, Suivi de 2 semaines, Suivi de 3 mois, Suivi de 6 mois et

Suivi de 12 mois.. Pour chaque étape, les objectifs, les données recueillies

ainsi que les instruments de collecte, les participants concernés et le

temps requis pour la collecte de données par participants sont décrits.

Tableau 3 - Échantillon des employeurs et de leurs représentantsSexe Poste occupé

Hommes 3 Professionnel 2

Femmes 2 Directeur général et/ou président

3

Âge

25-34 ans 1

35-44 ans 1

45-54 ans 2

55 ans et plus 1

Diplôme obtenu Années d’expérience dans l’entreprise

D.E.C. 1 1-4 ans 1

Baccalauréat 3 5-14 ans 1

Maîtrise 1 15 ans et plus 2

Pas de réponse 1


35

Afin de définir les petites et les moyennes entreprises (PME), les carac-

téristiques utilisées par Emploi-Québec sont retenues dans le cadre de

cette recherche. Les PME correspondent aux entreprises comptant moins

de 200 personnes en emploi. De plus, dans ce rapport, l’expression les

personnes en emploi est utilisée pour parler des personnes ayant fait une

démarche de BC. Les employeurs et leurs représentants qui ont profité du

processus de BC sont nommés personnes en emploi lorsqu’ils sont consi-

dérés à ce titre, mais lorsqu’ils répondent à partir de leur position d’em-

ployeur ou de représentant d’employeur, ils sont désignés par le terme

employeur. Les autres participants à cette recherche sont des conseillères

et des conseillers d’orientation qui sont désignés par l’abréviation c.o.

dans ce rapport. Le masculin est utilisé pour éviter d’alourdir le texte et

préserver l’anonymat des personnes impliquées.

La prochaine section du rapport présente les résultats obtenus et leur

interprétation à la suite de l’analyse des données recueillies.

36


Tableau 4 - Synthèse du protocole de recherche du Bilan de compétences en entreprise

Étape 1 Avant le Bilan

Étape 2 Pendant le Bilan

Étape 3 Immédiatement Après le Bilan

Obj

ecti

fs d

es é

tape

s Mesurer les variables déterminantes en BC avant la démarche (SEP-BDC, QGMT et ES)

Évaluer les effets immédiats subjectifs de la rencontre après chaque entrevue

Mesurer les variables déterminantes en BC immédiatement après la démarche (SEP-BDC, QGMT et ES)

Don

nées

rec

ueill

ies

et

inst

rum

ents

de

colle

cte

**

Quantitatives : 3 questionnaires (SEP-BDC, QGMT et ES)

Quantitatives : questionnaire SEQ

Qualitatives :•Enregistrementaudio

des rencontres

•Journauxdeborddesc.o.


Part

icip

ants

co

ncer

nés

par

les

étap

es

Personnes en emploi ayant fait la démarche

•Personnesenemploi ayant fait la démarche

•C.o.


Tem

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artic

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t (a

ppro

xim

atif)

Passation des questionnaires : 40 min.

•4à8entrevues: 60 min. chacune

•Passationdu questionnaire : 5 min. par rencontre

•Travailpersonnelà réaliser entre les entrevues : 60 min. au total

•Totalde6à10h.selon les besoins de la personne


* Les variables sont identifiées par : SEP-BDC = Sentiment d’efficacité personnelle global ; QGMT = Qualité de la gestion du maintien au travail ; ES = Estime de soi ; SEQ = Effets immédiats subjectifs.

** Les questionnaires sont identifiés par : SEP-BDC = Sentiment d’efficacité personnelle ; QGMT = Qualité de la gestion du maintien au travail ; ES = Version française du Self-Esteem Rating Scale ; SEQ = Questionnaire d’évaluation d’entrevue (Session Evaluation Questionnaire).

(suite

sur l

a pa

ge d

e dr

oite

)


37

Tableau 4 - (suite)

Étape 4 Suivi 2 semaines

Étape 5 Suivi 3 mois



Recueillir des informations à la suite du Bilan

Mesurer les variables déterminantes en BC 3 mois après la démarche (SEP-BDC, QGMT et ES)



Qualitatives : Entrevues semi-dirigées enregistrées sur support audio




•Personnesenemploi ayant fait la démarche

•C.o.

•Employeurouson représentant




•Personneenemploi ayant fait la démarche : 60 min.

•C.o.:45min.

•Employeurou son représentant : 10 min.




* Les variables sont identifiées par : SEP-BDC = Sentiment d’efficacité personnelle global ; QGMT = Qualité de la gestion du maintien au travail ; ES = Estime de soi ; SEQ = Effets immédiats subjectifs.

** Les questionnaires sont identifiés par : SEP-BDC = Sentiment d’efficacité personnelle ; QGMT = Qualité de la gestion du maintien au travail ; ES = Version française du Self-Esteem Rating Scale ; SEQ = Questionnaire d’évaluation d’entrevue (Session Evaluation Questionnaire).

38


RÉSULTATS

Dans cette section, les résultats sont présentés en lien avec les objectifs

de la recherche. Dans un premier temps, les adaptations du modèle de

Michaud et al. (2007) auprès de personnes en emploi dans un contexte

de PME au Québec sont expliquées. Par la suite, il est question des effets

de la démarche sur des variables déterminantes en BC (sentiment d’effica-

cité personnelle en lien avec le Bilan et développement de compétences,

qualité de la gestion du maintien, estime de soi) et des effets immédiats

subjectifs de chacune des rencontres, ces effets étant évalués par les

personnes en emploi et les c.o. En dernier lieu, les interventions efficaces

sont identifiées à l’aide d’une triangulation des résultats obtenus concer-

nant les effets du Bilan de compétences. L’interprétation des résultats est

proposée au fur et à mesure que sont présentés les résultats de l’analyse

des données.

Adaptations du Bilan au contexte des entreprises 1.

Le premier objectif de cette recherche est d’adapter le modèle de Michaud et al. (2007) en contexte de PME au Québec. Dans un premier temps, les modifications apportées au modèle concernant la directionnalité et les finalités de la démarche sont abordées. Ensuite, les activités relatives à l’identification des compétences et le portfolio qui permettent l’adapta-tion des démarches de BC au contexte des entreprises sont présentés. Dans un troisième temps, on décrit un plan d’action adapté au contexte et directement lié au portfolio réalisé au cours du BC. De plus, les enjeux inhérents à la confidentialité et à l’implication d’un tiers (employeur) sont envisagés. Les informations recueillies lors de l’entrée sur le terrain suscep-tibles d’avoir exercé un impact sur les adaptations du BC sont considérées dans un cinquième temps. Finalement, on s’intéresse au lieu où se sont déroulées les rencontres. Il est important ici de préciser que certaines adaptations sont faites avant le début des démarches de BC alors que d’autres résultent de l’analyse des données recueillies à la suite des processus de BC. Selon le cas, cette nuance est identifiée dans le texte.


39

1.1 L’adaptation du modèle de Michaud, Dionne et Beaulieu

À la lumière d’une recension des écrits portant sur le Bilan de compé-

tences (Michaud, Dionne et Brien, 2008) 14 et des réactions des premiers

employeurs contactés pour la présente recherche, des adaptations

ont été apportées au modèle de Michaud et al. (2007). Afin de bien

comprendre ces modifications, la figure 1 présente le schéma du modèle

de BC proposé par Michaud et al. (2007), alors que la figure 2 présente

le modèle adapté pour cette étude. Quant à la figure 3, elle illustre le

modèle retenu à la suite des résultats de recherche. Pour prendre connais-

sance du modèle en détails, on se rapportera à l’annexe 2.

Figure 1 Schéma explicatif de la démarche de Bilan de compétences

Sources : Michaud, Dionne et Beaulieu (2007). Le Bilan de compétences. Regards croisés entre la théorie et la pratique. Septembre Éditeur, Québec, p. 114.

14 Cette recension des écrits est disponible sur le site du groupe de recherche en français et en anglais à l’adresse suivante : ccdf.ca/crwg dans la section rapport.

40


Un constat important se dégage de cette adaptation : la démarche de

BC auprès de personnes en emploi dans les PME se préoccupe davan-

tage de développement de compétences et de maintien en emploi que

ne le faisait le modèle de Michaud et al. (2007), plutôt centré sur l’accom-

pagnement à la transition vers la réorientation ou l’insertion en emploi.

Ce constat et les modifications apportées justifient de changer le titre du

modèle initial. Il devient ainsi « Bilan et développement de compétences »

(BDC) en entreprise. Ce titre modifié met au premier plan non seulement

l’identification et l’appropriation des compétences développées dans le

passé (Bilan), mais aussi la centralité du développement de compétences

pendant la démarche et dans un avenir projeté. Cette transformation

entraîne une rupture avec l’expression « Bilan de compétences », bien

ancrée dans la littérature francophone depuis les années 1980, mais elle

a l’avantage de rendre plus explicites les finalités d’une démarche de BC

dans le contexte de l’entreprise.

Les adaptations proposées au modèle d’origine sont illustrées à la

figure 2. Sous-jacente à ces adaptations, la préoccupation du maintien en

emploi par le développement de compétences 15 est omniprésente et ce,

aux 3 phases du modèle (rétrospective, prospective et réalisation). Ces

transformations sont explicitées au tableau 6 dans lequel sont décrites les

actions et les tâches à réaliser en lien avec les 3 phases de la démarche

ainsi que le processus récurrent d’exploration, compréhension, action. La

plupart de ces adaptations ont été présentées aux c.o. avant qu’ils n’aient

débuté les démarches de BDC en entreprise avec les personnes en emploi

(annexe 5).

15 Dans le cadre de cette étude, tout comme dans le questionnaire de Lamarche, Limoges, Guédon et Caron (2006, dans Lamarche, 2006) sur la qualité de la gestion du maintien en emploi, nous considérons que le développement de compétences favorise le maintien en emploi. En ce sens, lorsque nous parlons du développement de compétences dans ce rapport, cela inclut de manière implicite le maintien en emploi.


41

Figure 2 Schéma explicatif de la démarche de Bilan et développement de compétences

en entreprise [adapté avant les démarches]

Les définitions des finalités du modèle du BDC en entreprise qui ont guidé

les c.o. pendant leur intervention sont décrites ci-dessous :

La Z validation de compétences correspond, dans sa nomination même, à la première finalité du BDC en entreprise. Cette validation permet à la personne en emploi de reconnaître ses compétences et de les identifier de manière explicite et systématique dans un portfolio. Dans ce cas, le maintien en emploi de la personne ne passe pas par l’ajout de formation, le développement de ses compétences se fait par d’autres actions à travers ses tâches habituelles.

Le Z changement de poste ou ajout de tâches est une manière de développer les compétences de la personne en emploi sans nécessairement passer par la formation. Ce type de change-ment doit se faire dans la zone de confort ou de développement proximal de la personne en emploi. Le changement de poste s’effectue à l’intérieur de l’entreprise. Dans le cas d’impossibilité d’arrimage entre les besoins de la personne en emploi et ceux de

42


l’entreprise, les 2 parties peuvent en arriver à la décision de ne plus travailler ensemble.

L’ Z activité de perfectionnement correspond à une formation de courte durée. Ce type de formation vise la poursuite du déve-loppement d’une compétence que possède déjà la personne. Il consiste principalement à développer une ou des ressources qui permettent la mise à niveau de la compétence ou l’ajout de ressources essentielles compte tenu du développement de ses tâches (ex. : formation à un nouveau logiciel, cours sur la gestion de temps, coaching pour l’apprentissage d’un nouveau procédé, etc.). Cela peut nécessiter de brèves absences qui varient souvent entre une demi-journée et 2 jours avec un maximum cumulatif de 4 semaines.

Le Z congé de formation continue correspond à une formation intensive nécessitant que la personne cesse d’occuper son poste pendant une durée minimale de 4 semaines et maximale de 12 mois. Cette formation vise à développer des ressources qui contri-bueront de manière importante au développement d’une compé-tence déjà acquise, voire à développer une nouvelle compétence.

La Z formation initiale, quant à elle, correspond à une réorien-tation de carrière. Ce choix vise à développer des compétences en lien avec ses intérêts, valeurs, aptitudes et autres ressources personnelles et environnementales identifiées dans la démarche de Bilan et développement de compétences. Cette option survient lorsque la personne prend conscience de la nécessité de réaliser un projet professionnel qui n’est plus en lien avec son emploi actuel.

Les finalités de la démarche de BDC en entreprise ont été revues à la

lumière de l’interprétation des données recueillies lors des entrevues de

recherche avec les personnes en emploi et les c.o. Cette analyse a permis

de constater que les finalités du BDC qui ont guidé les c.o. ne sont pas

exclusives. En effet, les résultats de cette étude démontrent que certaines

personnes en emploi se sont engagées dans plus d’une finalité pour

atteindre leur objectif de développement de compétences. C’est dans

cette perspective que les définitions proposées ci-dessus ont été modi-

fiées pour mieux refléter la réalité des personnes en emploi dans les PME.

Voici le détail de ces modifications.


43

En ce qui concerne la finalité validation de compétences, toutes les

personnes en emploi l’ont mise en œuvre tel qu’indiqué dans la défini-

tion ci-dessus, soit de reconnaître ses compétences. Presque la totalité

des personnes en emploi (30 sur 31) ont identifié leurs compétences de

manière explicite et systématique dans un portfolio. Toutefois, en plus de

valider leurs compétences, plusieurs avaient identifié un projet de forma-

tion. En ce sens, le passage mentionnant que le maintien en emploi de la

personne ne passe pas par l’ajout de formation a été supprimé alors qu’a

été conservé celui-ci : le développement de ses compétences se fait par

d’autres actions à travers ses tâches habituelles, car plusieurs personnes

en emploi ont développé leurs compétences avec l’accompagnement du

c.o. pendant la démarche (ex. : amélioration des relations interperson-

nelles ou gestion de temps, etc.).

En ce qui concerne la finalité activité de perfectionnement, 20

personnes en emploi ont mentionné avoir identifié de telles activités en

lien avec leur projet, en plus d’avoir validé leurs compétences. Toute-

fois, l’expression formation de courte durée et la dernière phrase : Cela

peut nécessiter de brèves absences, qui varient souvent entre une demi-

journée et 2 jours avec un maximum cumulatif de 4 semaines ont été

supprimées étant donné l’absence de correspondance entre ces éléments

et les résultats des démarches effectuées dans cette étude. En effet,

certaines formations envisagées par les personnes en emploi s’échelon-

naient sur plus de 4 semaines (ex. : cours universitaires) et pouvaient

s’effectuer en dehors des heures de travail (ex. : le soir ou les fins de

semaine). De plus, le BDC en entreprise a permis à 3 personnes en emploi

de valider une formation déjà entamée, ce qui met de l’avant la validation

de projet comme finalité du BDC en entreprise. La notion de projet avait

été retirée du modèle initial de Michaud et al. (2007) car elle semblait

moins correspondre à la directionnalité de l’intervention centrée sur le

développement de compétences et le maintien des personnes en emploi.

Toutefois, plusieurs personnes en emploi (n = 25) nomment l’identifica-

tion d’un projet de développement de compétences ou d’un autre projet

44


(tel qu’un projet de vie) comme un résultat de leur démarche de BDC.

Enfin, le terme formation apparaît plus utilisé par les personnes en emploi

et les c.o. que celui de perfectionnement. À la lumière de ces résultats,

le titre de cette finalité a été modifié pour devenir identification d’une

activité ou d’un projet. Cette modification semble correspondre davan-

tage au caractère complexe du développement de compétences pour les

personnes en emploi dans le contexte de formation tout au long de la vie,

formation portée davantage par les personnes que par les entreprises.

Pour ce qui est de la finalité changement de poste ou ajouts de

tâches, elle a été supprimée et incluse dans la finalité précédente (l’iden-

tification d’une activité ou d’un projet), qui comprend en effet ce genre

de décision. D’ailleurs, aucune des personnes en emploi n’a mentionné

l’ajout de tâches. Par contre, une personne a changé de poste.

Dans le cadre de cette étude, aucune personne en emploi n’a identifié de

congé de formation continue. Ce type de congé est peu probable, voire

inexistant dans le contexte des PME. Toutefois, le congé de formation

continue et la formation initiale sont conservés comme finalités poten-

tielles dans le cadre d’un BDC dans différents types d’organisation. Les

finalités adaptées au BDC en entreprise à la suite de l’analyse des résultats

figurent au tableau 5. Leurs définitions suivent dans le texte.

Tableau 5 - Les finalités du BDC en entreprise

Validation de compétences

Identification d’une activité ou d’un projet

Congé de formation continue

Formation initiale


45

La Z validation de compétences correspond, dans sa nomina-tion, à la première finalité du BDC en entreprise. Cette validation permet à la personne en emploi de reconnaître ses compétences et de les identifier de manière explicite et systématique dans un portfolio.

L’ Z identification d’une activité ou d’un projet correspond à une formation de courte, moyenne ou longue durée dont les moda-lités permettent le maintien en emploi. Ce type de perfectionne-ment vise la poursuite du développement d’une compétence que possède déjà la personne. Il consiste principalement à développer une ou des ressources qui permettent la mise à niveau de la compétence ou l’ajout de ressources essentielles compte tenu du développement des tâches de la personne en emploi (ex. : forma-tion d’un nouveau logiciel, cours sur la gestion du temps, nouveau procédé etc.). La notion de projet inclut non seulement des acti-vités de formation, mais aussi des activités contribuant au déve-loppement personnel ayant une incidence positive sur la qualité du maintien en emploi. Par ailleurs, changer de poste ou ajouter des tâches est considéré comme un projet. Ce type de change-ment doit se faire dans la zone de confort ou de développement proximal de la personne en emploi. Le changement de poste s’effectue à l’intérieur de l’entreprise. Dans le cas d’impossibilité d’arrimage entre les besoins de la personne en emploi et ceux de l’entreprise, les 2 parties pourraient arriver à la décision de ne plus travailler ensemble.

Le Z congé de formation continue correspond à une formation intensive d’une durée qui nécessite que la personne cesse d’oc-cuper son poste pendant plus de 4 semaines. Cette formation vise à développer des ressources qui contribueront de manière impor-tante au développement d’une compétence déjà acquise, voire à développer une nouvelle compétence.

La Z formation initiale, quant à elle, correspond à une réorien-tation de carrière. Ce choix vise à développer des compétences en lien avec ses intérêts, valeurs, aptitudes et autres ressources personnelles et environnementales identifiées dans la démarche de Bilan et développement de compétences. Cette option survient lorsque la personne prend conscience de la nécessité de réaliser un projet professionnel s’écartant de son emploi actuel.

46


La figure suivante présente le modèle adapté à la suite de l’analyse des

données recueillies et influencé par les modifications apportées aux fina-

lités. Il devient donc le modèle de référence pour le Bilan et développe-

ment de compétences en entreprise.

Figure 3 Modèle du Bilan et développement de compétences en entreprise 16

Le tableau 6 qui suit présente le modèle de façon détaillée. Il a été

présenté aux c.o. et discuté avec eux lors d’une rencontre préalable au

début des démarches de BDC en entreprise.

16 Source : Adapté de Michaud, G., Dionne, P. et Beaulieu, G. (2007). Le Bilan de compé-tences. Regards croisés entre la théorie et la pratique. Sainte-Foy : Septembre Éditeur, p. 114 par Michaud et Savard, dans cette recherche.


47

Tableau 6 - Le modèle du Bilan et développement de compétences en entreprise : phases et tâches

Exploration Compréhension ActionRé

tros

pect

ive

•Explorerl’agirdescompé-tences dans le but de les identifier

•Explorerl’agirdescom-pétences en considérant la pluridimensionnalité de l’expérience humaine (af-fective, cognitive, soma-tique, comportementale, relationnelle et contex-tuelle)

•Explorerl’agirdescom-pétences à travers leur histoire développementale

•Explorerl’agirdescompé-tences en identifiant les ressources personnelles (IVAC) * qui les sous-ten-dent ainsi que celles qui sont sous tensions

•Explorerl’agirdescompé-tences en identifiant les ressources et les limites environnementales qui les influencent

* IVAC : intérêts, valeurs, aptitudes et croyances

•Clarifieretcomprendrel’agirdes compétences à travers la pluridimensionnalité de l’ex-périence humaine (affective, cognitive, somatique, compor-tementale et relationnelle et contextuelle)

•Clarifieretcomprendrel’agirdes compétences à travers l’his-toire développementale pour identifier les ressources et les limites personnelles et environ-nementales (IVAC) ainsi que celles qui sont sous tensions

•Clarifieretcomprendrel’agirdes compétences à travers l’histoire développementale pour identifier les mécanismes d’autorégulation et d’autopro-tection

•Clarifieretcomprendrelesressources personnelles déve-loppées (IVAC) qui favorisent l’adaptation ainsi que les limites qui y ont fait obstacle ou celles qui pourraient éventuellement y faire obstacle

•Clarifieretcomprendrelesressources environnementales qui ont participé à l’adaptation et les limites qui y ont fait obs-tacle ou celles qui pourraient éventuellement y faire obstacle

•Semobiliserenidenti-fiant les compétences acquises

•Semobiliserenréali-sant différentes acti-vités pertinentes pour explorer et clarifier les compétences dévelop-pées

•Semobiliserenrédi-geant un portfolio des compétences dévelop-pées

•Semobiliserenidenti-fiant les compétences développées au cours de la démarche de BDC

Suite à la page suivante

48


Tableau 6 - Le modèle du Bilan et développement de compétences en entreprise : phases et tâches

Exploration Compréhension ActionPr

ospe

ctiv

e

•Explorerlespossibilitésde développement de compétences en considé-rant les ressources et les limites personnelles (IVAC) et environnementales (en-treprise, loi gouvernemen-tale)

•Explorerleseffets(ten-sions IVAC) suscitées par les possibilités et les restrictions, et ce, au regard des informations recueillies

•Explorerlesrisquesasso-ciés au développement des compétences

•Clarifieretcomprendrelesef-fets (tensions) des informations recueillies sur le développe-ment et l’agir des compétences

•Clarifieretcomprendrel’ex-périence pluridimensionnelle reliée au(x) projet(s) envisagé(s) de développement de compé-tences en lien avec l’espoir et le risque associé

•Clarifieretcomprendrelesmé-canismes d’autorégulation et d’autoprotection réactivés par les possibilités et par les restric-tions identifiées au regard des informations recueillies

•Clarifieretcomprendrelesmotivations sous-jacentes au projet de développement de compétences envisagé (choix de répétition, de réparation, de développement)

•Semobilisereneffec-tuant des démarches pour valider les possibi-lités envisagées de dé-veloppement de com-pétences avec l’em-ployeur ou la personne qui le représente d’une part et, d’autre part, pour valider les restric-tions compte tenu des ressources du milieu de travail

•Semobiliserenéla-borant un projet de développement de compétences en lien avec les ressources et les limites personnelles et environnementales

Réal

isat

ion

•Explorerlesressourcesetdes limites personnelles et environnementales à considérer dans la mise en œuvre du projet

•Explorerlesdimensionsdel’expérience pluridimen-sionnelle (affective, cogni-tive, somatique, compor-tementale, relationnelle et contextuelle) sollicitées ou affectées par la mise en œuvre du projet et les modifications possibles à effectuer

•Explorerlestensions(IVAC) suscitées par cha-cune des étapes de réali-sation du projet

•Explorerlesdifférentesétapes susceptibles d’ame-ner à la réalisation du projet

•Explorerlesressourcesetles limites personnelles et environnementales pou-vant faciliter ou empêcher la réalisation du projet

•Clarifieretcomprendrelestensions (IVAC) suscitées par l’identification des étapes de réalisation du projet (risques)

•Clarifieretcomprendrelesmé-canismes d’autorégulation et d’autoprotection qui peuvent être des ressources et des limi-tes pour la réalisation du projet

•Clarifieretcomprendreleséta-pes de réalisation du projet afin d’identifier les pièges associés à l’espoir et au risque sous-jacent à un tel projet

•Clarifieretcomprendrelesbesoins sous-jacents au déve-loppement des compétences identifiées (choix de répétition, de réparation ou de développe-ment)

•Semobiliserenrédi-geant un plan d’action qui prévoit les diffé-rents comportements menant à la réalisation du projet (incluant des objectifs de change-ment, s’il y a lieu)

•Semobiliserenprésen-tant le plan d’action à l’employeur ou à la personne qui le repré-sente

•Semobiliserenmet-tant en œuvre les comportements prévus dans le plan d’action tout en demeurant ouvert aux nouvelles possibilités d’action

•Semobiliserenadap-tant, au besoin, les comportements et le plan d’action selon les opportunités et les contraintes qui émergent au cours du processus de BDC


49

1.2 L’adaptation du plan d’action

Des adaptations ont également été apportées au plan d’action tiré du livre

de Michaud et al. (2007, p. 203-206). L’analyse des données recueillies a

permis de mettre en lumière l’importance de proposer un plan d’action

directement en lien avec le portfolio de compétences qui soutient davan-

tage la directionnalité de la démarche vers le développement de compé-

tences. Les documents à l’annexe 3 (plan d’action du développement des

compétences ; plan d’action des objectifs ou des projets ; synthèse du

plan d’action du développement des compétences et synthèse du plan

d’action des objectifs ou des projets) présentent ce type de plan d’action

adapté au BDC en entreprise. Ce résultat permet de raffiner les actions

proposées aux phases prospective et réalisation. Les ajouts inclus au

tableau 6 correspondent aux parties en italiques des phrases suivantes :

Phase prospective ZMobiliser en effectuant des démarches pour valider les possibilités envisagées de développement de compétences avec l’employeur ou la personne qui le représente d’une part et, d’autre part, pour valider les restrictions compte tenu des ressources du milieu de travail.

Phase réalisation ZMobiliser en présentant le plan d’action à l’employeur ou à ou à la personne qui le représente.

Ces adaptations en lien avec le plan d’action sont le résultat de l’analyse

des données et n’ont donc pas guidé les c.o. dans le cadre des démarches

de BDC en entreprise.

1.3 Les activités concernant l’identification de compétences et le portfolio

Dans le cadre du BDC entreprise, certaines activités viennent soutenir

l’identification des compétences. Ainsi, tous les c.o. ont utilisé des acti-

vités provenant de l’ouvrage de Michaud et al. (2007), contenues entre

les pages 165 et 171. À la suite de ces activités, les personnes en emploi

ont rédigé un portfolio (un exemple se retrouve à l’annexe 4). Certains

50


c.o. ont aussi utilisé le tableau synthèse de la page 114 expliqué à la page

172. De plus, d’autres tests ou activités ont été utilisés dans le cadre des

démarches de BDC en entreprise. Ils sont énumérés au tableau 7.

Tableau 7 - Instruments psychométriques et activités utilisés dans le cadre de la démarche de Bilan et développement de compétences

Tests psychométriques

• Autoévaluationdesfacteursmesurésparletestdepersonnalité de Gordon

• Autoévaluationdestraitsdepersonnalité(BigFive)(document inédit)

• InventairedepersonnalitéGordon

• ProfildepersonnalitéGordon

• TestIPT,l’Indicedepersonnalitédetravail

• TestMBTI,l’Indicateurdetypespsychologiques Myers-Briggs, Niveau II

• TestNEOPI-R-Inventairedelapersonnalité-Révisé

• TestPerformanceCarrière

Activités d’information professionnelle

• Constitutiond’unelistedemilieuxdetravailpotentiels

• Documentofficieldel’entreprisesurladescriptionduposteoccupé par la personne en emploi

• Explorationdesprofessionsviadifférentssitesinternet (ex. : Repères, universités)

• IMTenligne-sectionrecherched’uneprofession-trouverune profession ciblée et utiliser la rubrique « Principales tâches » (pour aider à la formulation des savoir-agir dans le portfolio) imt.emploiquebec.net

• Listed’agencesdeplacementdelarégiondeMontréal

• MonographiesutiliséesdansRepèreswww.reperes.qc.ca

Activités de soutien au processus de BDC selon les besoins de la personne

• Activitécimetière/jardindeLimoges(1998)

• DescriptiondestypesdeHolland(documentinédit)

• ÉlémentsdelaRéalitéthérapiedeGlasser(1998)

• ÉtapesdudeuilselonKübler-Ross(2005)

• Exercicesderéflexioninédits:ressortirsesressourcesetses limites en lien avec son style de leadership; ressortir les gains et les pertes en lien avec son emploi actuel, etc.

• FichesàtrierArchitectedecarrièredeLombardoetEichinger (1992, 1996)

• LemodèledetransitionselonRoberge(1998)

• Les5choixlesplussignificatifsdevotrevie(documentinédit)

• Lignedevie(inspiréedeSavard,1990)

• Listed’intérêts-valeurs-aptitudesetexigencespersonnellesface à un emploi de Savard (2007)

• ThéoriedesbesoinsdeBélair(1996)


51

1.4 L’alliance de travail en présence d’un tiers

En plus des adaptations relatives au modèle de Michaud et al. (2007)

qui ont un impact sur le processus d’identification des compétences, le

portfolio et le plan d’action, un phénomène particularise la démarche de

BDC en entreprise, soit l’alliance de travail dans le cadre d’une démarche

devant tenir compte d’un tiers : l’employeur. La présence de l’employeur

ou du tiers payeur n’est pas mentionnée dans l’ouvrage de Michaud et al.

(2007) étant donné que le modèle a été construit à partir de l’expérience

auprès de personnes en transition professionnelle sans lien d’emploi. Le

BDC en entreprise comportant une finalité de développement de compé-

tences demande un dialogue entre la personne en démarche et l’entre-

prise. Les particularités de l’établissement de l’alliance de travail entre un

c.o. et une personne en emploi dans le cadre d’une démarche devant

tenir compte d’une tierce partie ont retenu l’attention mais elles n’ont pas

fait l’objet d’une modélisation.

La présence de l’employeur peut avoir des effets réels sur une démarche

de BDC en entreprise. Des tensions peuvent surgir en cours de démarche,

notamment dans l’éventualité où la personne en emploi envisage de

quitter l’entreprise pour mieux se développer. D’une part, la tension peut

être transférée dans la relation entre la personne en emploi et le c.o : ce

dernier se sent alors lui-même en tension entre son désir d’accompagner

la personne à se développer comme elle le souhaite et celui de l’accom-

pagner à se maintenir en emploi. D’autre part, il se peut que la direction

de l’entreprise n’ait pas d’information à fournir ou ne veuille pas fournir

d’information à la personne en emploi sur ses perspectives futures (relati-

vement au plan stratégique de l’entreprise). Dans cette situation, le c.o. vit

aussi des tensions, car il doit accompagner une personne à se développer

dans un contexte où l’information est manquante. Ces tensions ne sont

pas nécessairement faciles à porter pour le c.o. et elles exigent un posi-

tionnement clair de sa part. De telles tensions ont été nommées lors des

échanges entre les c.o. et les responsables de cette recherche.

52


Lors de l’entrevue avec les personnes en emploi, une question concernant

la confidentialité de la démarche et qui touche directement l’alliance dans

le cadre où un tiers est impliqué a été abordée. Cette question était la

suivante : « Considérez-vous que la confidentialité de la démarche (le fait

que votre employeur ne soit pas informé de vos résultats) est importante

pour qu’elle soit aidante ? » Les avantages et les inconvénients nommés

par les personnes en emploi ayant effectué une démarche de BDC en

entreprise sont présentés au tableau suivant.

Tableau 8 - Avantages et inconvénients liés à la confidentialité de la démarche de BDC en entreprise

Avantages Inconvénients

• Plusd’honnêteté,d’ouverture,d’authenticité (n=16)

• Libertédepartagedesinformations(aux collègues, à l’employeur), contrôle sur les informations à divulguer (n=9)

• Certaineschosesnesontpaspertinentes à connaître pour l’employeur (n=4)

• Sansconfidentialité,certainespersonnes se seraient privées de l’expérience de Bilan (n=2)

• Moinsderisquedeconflitsavecl’employeur (n=1)

• Lescadresn’ontpasconscienceduvécu des personnes en emploi, ne peuvent pas agir là-dessus (n=4)

• Nepermetpasd’apprendredel’expérience des autres (n=1)

• L’employeurn’apasderetoursurinvestissement (n=1)

• Engagementmoinsfortfaceauxobjectifs du plan d’action (n=1)

Ces résultats démontrent que pour favoriser l’efficacité du BDC en entre-

prise, la confidentialité est importante, car elle procure un contexte

psychologique sécurisant. Plus précisément, ce contexte favorise la liberté

de partage, la confiance et le respect mutuel qui permettent l’ouverture

et l’authenticité nécessaires à ce type de démarche. La conclusion à retenir

au plan de la confidentialité se résume à la reconnaissance de sa néces-

sité en conjugaison avec la création d’une zone de partage favorisant le

développement des compétences au profit des personnes en emploi et

des entreprises.


53

La liste des inconvénients liée à la confidentialité du contenu des rencon-

tres permet de constater le besoin d’accompagnement dans la communi-

cation des éléments importants à partager entre employeur et personne

en emploi, éléments susceptibles de favoriser le développement de la

personne et de l’organisation. Cet aspect est important pour augmenter

l’efficacité ou tout simplement l’accessibilité à une démarche de BDC en

entreprise. Un employeur qui a aussi bénéficié de la démarche souligne

clairement ce besoin : « Je trouve qu’il faudrait qu’il y ait une façon de

pouvoir créer une synergie entre les personnes qui font cette démarche

pour le bien de l’entreprise ». Ce résultat est très important car il semble

que la confidentialité de la démarche soit un des éléments marquants

dans les obstacles à l’accessibilité du BDC en entreprise aux personnes

en emploi, selon l’expérience décrite dans la section suivante, que la cher-

cheure principale de cette recherche a eu lors de son entrée sur le terrain.

1.5 Les informations recueillies lors de l’entrée sur le terrain

L’analyse d’un journal de bord tenu par la chercheure principale lors de la

phase d’entrée sur le terrain a permis d’apporter une compréhension de

la présence du tiers (l’employeur) dans le processus de BDC en entreprise.

En effet, dans tous les milieux contactés, une tension, fluctuant sur un

continuum de légère à très forte, a été remarquée. Cette tension portait

sur l’aspect de la confidentialité de la démarche, notamment sur l’impor-

tance de laisser à la personne en emploi le choix ou non de divulguer à

son employeur le contenu de sa démarche de BDC. Lorsque cette tension

s’est avérée légère ou moyenne, elle a pu être dissipée ou envisagée

comme tolérable par l’employeur à la suite d’explications des enjeux éthi-

ques liés à la pratique des c.o., membres d’un ordre professionnel. À l’op-

posé, les tensions très fortes ont conduit au refus de certaines entreprises

de participer à la recherche, alors qu’elles avaient l’opportunité d’offrir

gratuitement des démarches de BDC en entreprise à leurs employés. Les

raisons évoquées par ces employeurs ont trait principalement à la confi-

dentialité des résultats de tests et des portfolios. Par ailleurs, dans les

faits, les employeurs pouvaient demander aux personnes en emploi qui

54


se prévalaient de la démarche de BDC de leur communiquer les résultats

ou demander l’autorisation que le c.o. puissent les transmettre. Toutefois,

certains employeurs doutaient que leurs employés répondraient positive-

ment à cette demande. Des expériences de travail passées avec certaines

personnes en emploi expliquaient ce positionnement. La crainte principale

semblait être que les personnes en emploi pourraient envisager de déve-

lopper des compétences qui ne seraient pas utiles à l’entreprise ou qui ne

favoriseraient pas leur maintien en emploi.

Il a également été constaté que, plus les personnes en emploi sont scola-

risées, moins la présence du tiers pose un problème. Toutefois, cela ne

semble pas être le cas avec d’autres catégories de personnes en emploi.

Ainsi, les contacts auprès des entreprises ont permis de comprendre que

le développement de compétences de personnes en emploi moins spécia-

lisées ou non spécialisées requiert un type de démarche de BDC où le

développement des compétences des personnes en emploi est davantage

subordonné aux besoins de l’entreprise. Ces besoins sont plus spécifiques

et techniques, et laissent peu de marge de manœuvre aux possibilités de

développement de compétences selon les aspirations des personnes en

emploi. À cet égard, il semble donc que la démarche de BDC en entre-

prise étudiée dans cette recherche nécessite une adaptation pour une

catégorie de personnes en emploi qui bénéficient d’un faible degré

d’autonomie au plan de leur développement de compétences. Selon l’en-

quête de Statistique Canada (2003) sur l’éducation et la formation des

adultes (dans Lévesque, Doray et Diallo, 2009), les personnes moins scola-

risées sont celles qui ont le moins participé à de la formation liée à leur

emploi : « Nous assistons même à une croissance des inégalités devant

la formation continue en fonction des antécédents éducatifs » soulignent

Lévesque et al. (p. 48). Sur ce plan, valider et adapter le modèle de BDC

en entreprise auprès de personnes en emploi qui ont peu d’autonomie

professionnelle ou qui sont peu scolarisées devient prioritaire. Le BDC en

entreprise pourrait être une manière d’augmenter la participation au déve-

loppement de compétences pour cette catégorie de personnes en emploi


55

et ainsi contribuer à inverser la tendance à l’inégalité constatée par l’en-

quête de Statistique Canada. Cette hypothèse devra être validée dans le

cadre d’une étude empirique.

1.6 Le lieu des rencontres

Une dernière particularité du modèle BDC en entreprise concerne le lieu

du déroulement des rencontres. L’analyse des entretiens de recherche

menés auprès des personnes en emploi, des c.o. et des employeurs a faci-

lité la compréhension des enjeux reliés au déroulement d’une démarche

en milieu de travail ou en milieu externe. L’aspect relatif au lieu des

rencontres a été soulevé par Lévy-Leboyer (1993) en France et la position

retenue était de réaliser la démarche à l’externe pour des considérations

de confidentialité et d’autonomie de la personne en emploi. Cette posi-

tion était basée sur une réflexion et non des données empiriques. L’ana-

lyse des résultats de la présente étude a permis de recenser les principaux

avantages et inconvénients liés à la tenue de rencontres de BDC en milieu

de travail (tableau 9).

Tableau 9 - Avantages et inconvénients liés à la tenue de rencontres de BDC en milieu de travail

Avantages Inconvénients

• Permetdenepasavoiràsedéplacerdurant la journée de travail.

• Permetdeminimiserletempsd’absence.

• Permetd’êtrerejointentouttempspour les urgences.

• Permetuneflexibilitédeshoraires.

• Nepermetpasladistanciationnécessaire entre les différentes tâches au travail et le processus de BDC.

• Lelocalspécifiquementutilisépourles rencontres :

• Manquedeconfidentialité

• Manqued’insonorisation(donc devoir parler à voix basse)

• Insécuritéetstressliésà l’idée d’être interrompu par une tierce personne en emploi pendant l’entrevue

56


Une personne en emploi ayant expérimenté ses rencontres en milieu de

travail et les 2 dernières dans les locaux d’un organisme d’orientation

explique dans cet extrait ce que ces situations lui ont fait vivre :

J’ai comparé les 2, puis j’ai vraiment beaucoup apprécié les 2 dernières rencontres. J’ai trouvé ça plus facile. Ici [dans l’entreprise], il y a comme tout le temps un sentiment d’urgence. Puis, en plus, la période n’était pas propice parce que c’était un feu roulant au bureau, et tu es constamment sollicité. Je voyais les gens passer dans le corridor puis j’avais comme plus un pied dans le corridor que dans la salle. Alors, pour moi c’était difficile de… J’ai eu des rencontres plus difficiles.

Une autre personne explique que la présence du c.o. dans l’entreprise l’a

aidée dans son processus.

Je pense que c’était bien que ça se passe ici [dans l’entreprise] car y a des choses que l’intervenant pouvait voir sans que moi je les ai vues parce que je vis dedans dans mon quotidien. Il y a des choses qui se sentent que tu as de la difficulté à décrire ou que tu ne sens pas parce que tu es dedans. Donc, tu n’es plus objectif. [C’est donc] de pouvoir sentir le climat de travail. Alors je pense que c’est aidant.

Une autre personne a expliqué que les rencontres de BDC en milieu de

travail pouvaient avoir un impact sur les personnes en emploi qui ne

bénéficiaient pas de la démarche au sein de l’entreprise 17. Selon elle, il se

pourrait que cette situation ait engendré de la jalousie chez ces dernières.

Il s’avère donc que le leadership et la communication de l’employeur avec

ses employés sont des ressources importantes lors de la mise en place de

démarches de BDC en entreprise.

Il ressort de l’analyse de données que l’évaluation du lieu le plus propice

aux rencontres (sur les lieux de travail de la personne en emploi ou dans

le bureau du c.o.) revient à la personne en emploi et au c.o. en cours de

démarche.

17 Cette situation a été observée dans au moins une entreprise.


57

En somme, la démarche de BDC en entreprise s’avère le résultat d’une

série d’adaptations apportées à un modèle d’intervention issu de la

pratique auprès de personnes en transition. Le fait que la démarche de

BDC se déroule dans le contexte des petites et moyennes entreprises a

entraîné certaines modifications spécifiques. C’est pourquoi un guide

pour c.o. a été construit afin de faciliter le déroulement de ce type de

démarche (annexe 6). De plus, des guides ont été construits afin d’aider

les employeurs et les personnes en emploi à identifier les besoins auxquels

une démarche de BDC pourrait répondre (annexes 7 et 8). Les effets d’une

démarche de BDC en entreprise sont traités dans la section suivante.

EFFETS D’UNE DÉMARCHE DE BILAN ET 2. DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES

Cette section propose l’analyse et l’interprétation des données en lien

avec certaines variables déterminantes du BDC en entreprise. Des tests t

(unilatéraux) pour échantillons dépendants ont été réalisés pour évaluer

l’effet du BDC en entreprise sur le sentiment d’efficacité personnelle en

lien avec le Bilan et développement de compétences (SEP-BDC), la qualité

de la gestion du maintien au travail (QGMT) et l’estime de soi (ES) auprès

du groupe de personnes en emploi participant à cette étude.

Avant de présenter les résultats portant sur les variables déterminantes,

certaines remarques s’imposent. Tout d’abord, il importe de signaler que

le nombre de questionnaires retournés après 3, 6 et 12 mois décroît. Il

faut aussi noter que pour les résultats des suivis 3, 6 et 12 mois, un test t

avec des échantillons appariés a été utilisé. Cela signifie que la moyenne

du nombre de questionnaires reçus « Avant » la démarche est à la base

du calcul. Ainsi, la moyenne varie en fonction du nombre de personnes

ayant retourné les questionnaires par la poste pour chacune des étapes

de la recherche. Le tableau 10 présente le devis de recherche pour les

variables du sentiment d’efficacité personnelle en lien avec le Bilan et

58


développement de compétences (SEP-BDC), de la qualité de la gestion du

maintien au travail (QGMT) et de l’estime de soi (ES).

Tableau 10 - Devis de recherche pour les variables ES, SEP-BDC et QGMT

Démarche de BDC Avant Immédiatement

Après 3 mois 6 mois 12 mois

Instruments de mesure

SEP-BDC

QGMT

ES

SEP-BDC

QGMT

ES

SEP-BDC

QGMT

ES

SEP-BDC

QGMT

ES

SEP-BDC

QGMT

ES

Note. Les questionnaires sont identifiés par : SEP-BDC = Sentiment d’efficacité personnelle ; QGMT = Qualité de la gestion du maintien au travail ; ES = Version française du Self-Esteem Rating Scale.

2.1 L’effet de la démarche sur le sentiment d’efficacité personnelle

Selon Bandura (2003), le sentiment d’efficacité personnelle concerne « la

croyance de l’individu en sa capacité d’organiser et d’exécuter la ligne

de conduite requise pour produire des résultats souhaités […] [ce] n’est

pas une mesure des aptitudes d’une personne mais une croyance rela-

tive à ce qu’elle peut faire dans diverses situations, quelles que soient ses

aptitudes » (p. 12 et 64). Dans le cadre de ce projet, l’évolution du senti-

ment d’efficacité personnelle (SEP) a été mesurée à l’aide d’un question-

naire contextualisé au BDC en entreprise par Michaud et Savard 18 (voir

questionnaire 1 de l’annexe 11). Cette construction va dans le sens de la

recommandation de Bandura (2003) qui conseille de formuler les items

du SEP en fonction du contexte étudié. Ce questionnaire, composé de

douze items, a permis d’évaluer le SEP en tenant compte de chacune des

phases du BDC en entreprise décrites dans le modèle adapté par Michaud

et Savard et présenté dans la section 1. L’analyse factorielle réalisée à

partir des dix items retenus 19 du questionnaire a permis d’identifier trois-

18 Pour plus d’information sur ce questionnaire : voir la description détaillée dans la section méthode.

19 Deux items n’ont pas été retenus : l’analyse factorielle a démontré que la question #9 s’avère hétérogène au domaine de contenus échantillonnés et la question #8, spécifique à l’information, est traitée séparément.


59

facteurs : la tâche à réaliser, l’identification de compétences et la capacité

à se mobiliser pour réaliser son plan d’action ou son projet. Le premier

facteur mesure le sentiment d’efficacité personnelle de la personne en

emploi relativement à sa capacité à réaliser les tâches qui lui sont confiées

compte tenu de ses compétences actuelles. Les questions reliées à ce

facteur évaluent le SEP dans un contexte de situation habituelle, avec ou

sans tension. Le second facteur mesure le sentiment d’efficacité person-

nelle en lien avec la description de compétences. Les questions reliées à

ce facteur amènent la personne en emploi à évaluer sa capacité à identi-

fier et décrire ses compétences ainsi que sa satisfaction envers son déve-

loppement de compétences actuel. Le dernier facteur mesure la capacité

de la personne en emploi à se mobiliser pour réaliser son plan d’action

ou son projet. Certaines questions reliées à ce facteur mesurent le SEP en

lien avec la capacité à développer ses compétences. D’autres questions

évaluent la certitude de développer ses compétences malgré les obstacles

et une question évalue la capacité à établir un plan d’action concernant

le développement de ses compétences. Enfin, le SEP global, désigné par

l’acronyme SEP-BDC, inclut les résultats des dix items portant sur les trois

facteurs qui viennent d’être décrits.

La prochaine section présente d’abord les résultats en lien avec le SEP-BDC.

Ensuite, chaque facteur fait l’objet d’une analyse intégrant les résultats

qualitatifs pertinents. Une présentation exhaustive et approfondie de ces

résultats est nécessaire, parce que le sentiment d’efficacité personnelle en

lien avec le Bilan et développement de compétences est la mesure quan-

titative de cette étude la plus directement liée aux retombées attendues

d’une démarche de BDC en entreprise. De plus, ce sont principalement

ces résultats quantitatifs triangulés avec les données qualitatives qui ont

permis d’identifier les sept interventions efficaces en BDC présentées à la

section 4. Une attention spéciale est donc accordée à ces résultats afin de

clarifier la construction de la connaissance issue de cette étude.

60


2.1.1 Le sentiment d’efficacité personnelle global

Le tableau suivant présente les résultats obtenus au sentiment d’efficacité

personnelle global suite à une démarche de BDC en entreprise 20.

Tableau 11 - Évolution du SEP-BDC après le BDC

Avant Après Avant 3 mois Avant 6 mois Avant 12 mois

Moyennes 5,09 5,63 5,02 5,25 5,20 5,49 5,32 5,55

Ét 0,57 0,29 0,61 0,42 0,55 0,47 0,41 0,45

dl 26 19 14 12

t 6,58*** 3,61*** 1,75* 2,04*

*** p<0,001 * p<0,05

Les résultats présentés au tableau ci-dessus montrent une amélioration

très significative du SEP-BDC (t(26)=6,58; p<0,001) entre Avant (x=5,09;

é.t.=0,57) et immédiatement Après (x=5,63; é.t.=0,29) le BDC en entre-

prise. Sur une échelle de 6, on observe une augmentation moyenne de

0,54. On remarque ici un effet de plafonnement de l’échelle du question-

naire (dans le sens où une échelle plus étalée aurait permis une augmen-

tation plus grande). Il est aussi pertinent de souligner que la valeur de (p)

étant plus petite que 0,001, signifie que les chances de se tromper sont

inférieures à 1 sur 1000 lorsqu’on affirme qu’il y a eu amélioration. Ainsi,

on peut considérer cette augmentation du SEP en lien avec le Bilan et le

développement de compétences comme très valide.

Cette amélioration très significative du SEP-BDC se maintient à trois mois

suite à la démarche (t(19)=3,61; p<0,001) entre Avant (x=5,02; é.t.=0,61)

et 3 mois après (x=5,45; é.t.=0,42). Cette augmentation se maintient aussi

20 On prendra note que l’expression après le BDC dans les tableaux de résultats signifie après la démarche de Bilan et développement de compétences en entreprise et est utilisée afin d’alléger la présentation des résultats. De même, le terme après, que l’on retrouve dans les tableaux de résultats, se rapporte à l’étape 3 du protocole de recherche, nommée Immédiatement après le Bilan.


61

de manière significative 21 6 mois après la démarche de BDC (t(14)=1,75;

p<0,05) entre Avant (x=5,20; é.t.=0,61) et 6 mois après (x=5,49; é.t.=0,47).

Finalement, cette amélioration se maintient aussi de manière significa-

tive (t(12)=2,04; p<0,05) entre Avant (x=5,32; é.t.=0,41) et 12 mois après

(x=5,55; é.t.=0,45) le BDC en entreprise.

Ces résultats sont très intéressants tant pour la personne en emploi que

pour l’employeur. En effet, Bandura (2003) soutient qu’une personne qui

a un SEP élevé s’implique davantage, ce qui fait qu’elle progresse plus

facilement dans son emploi. De plus, les personnes possédant un bon

SEP composent différemment avec les tâches plus difficiles. Elles consi-

dèrent celles-ci comme un défi, se donnent des objectifs plus élevés et

les atteignent en dépit des difficultés. Enfin, d’autres études soulignent

le lien entre le SEP et la performance (Judge, Jackson, Shaw, Scott et

Rich, 2007 ; Locke, Frederick, Lee et Bobko, 1984). Il est donc possible de

penser qu’une démarche de BDC peut avoir un effet positif pour l’entre-

prise par le biais de l’augmentation du SEP de ses employés. Étant donné

les liens positifs établis par d’autres études entre le sentiment d’effica-

cité personnelle et la performance, ces résultats portent à croire qu’une

démarche de BDC pourrait avoir un effet positif pour l’entreprise par

l’augmentation du sentiment d’efficacité personnelle des personnes en

emploi. D’autres études devront toutefois être menées pour valider cette

hypothèse, car les données recueillies dans le cadre de cette recherche ne

permettent pas de mesurer directement la performance ni de la relier aux

effets d’une démarche de BDC en entreprise.

Suite à l’analyse du SEP-BDC, se présente une autre analyse par facteurs

spécifiques. En plus de permettre un examen plus approfondi sur le plan

quantitatif, ce traitement permet d’inclure les résultats issus des données

qualitatives de la recherche.

21 Le p<0,05, ce qui lui vaut un astérisque sur SPSS, indique que la marge d’erreur est moins de 50/1000.

62


2.1.2 Le sentiment d’efficacité personnelle en lien avec la tâche

Le premier facteur analysé est celui en lien avec le sentiment d’efficacité

personnelle de la personne par rapport à la réalisation de ses tâches. Ce

facteur regroupe les items 1, 2, 3 et 4 du questionnaire (voir annexe 9

pour les résultats par item). Le tableau 12 présente les résultats obtenus

pour l’ensemble de ces items.

Tableau 12 - Évolution du facteur spécifique lié à la tâche après le BDC


Moyennes 5,63 5,70 5,54 5,69 5,57 5,72 5,75 5,79

Ét 0,47 0,34 0,50 0,47 0,50 0,36 0,35 0,32

dl 26 19 14 12

t 1,02 1,45 1,32 0,49

L’analyse de ce tableau démontre que le BDC en entreprise n’a pas d’effet

global sur la tâche à réaliser. Toutefois, en analysant les quatre items de

ce facteur, le résultat lié à l’item 3 22 est très significatif (voir annexe 9).

Ainsi, le BDC a un effet sur un aspect spécifique de la tâche, puisque

les réponses données à l’item 3 ont augmenté (t(26)=2,73; p<0,01) entre

Avant (x=5,48; é.t.=0,64) et immédiatement Après (x=5,70; é.t.=0,47)

le BDC en entreprise et ce, avec une augmentation de 0,22 combiné à

l’effet de plafonnement (le maximum de l’échelle est 6). Par conséquent,

on peut conclure que le BDC en entreprise augmente la capacité de la

personne en emploi à faire face efficacement aux événements inattendus

qui pourraient l’empêcher d’accomplir ses tâches (item 3). Le même item

obtient un résultat significatif 6 mois après le BDC. Donc, on constate une

amélioration (t(14)=1,78; p<0,05) entre Avant (x=5,33; é.t.=0,72) et 6 mois

après (x=5,67; é.t.=0,49) le BDC, ce qui pourrait signifier un maintien dans

le temps. Le même phénomène se produit 3 mois après le BDC, mais avec

22 Item 3 : Vous pouvez faire face efficacement aux événements inattendus qui pourraient vous empêcher d’accomplir vos tâches.


63

les résultats obtenus à l’item 2 23. On constate également une améliora-

tion (t(19)=3,56; p<0,001) entre Avant (x= 5,55; é.t.=0,51) et immédiate-

ment Après (x=5,95; é.t.=0,22) le BDC en entreprise.

Ainsi, une augmentation probante, quoique peu élevée, sur deux items du

facteur de la tâche, en tenant compte de l’effet de plafonnement défavo-

rable aux résultats de l’étude, permet de croire que le BDC en entreprise

a un effet positif sur le SEP pour ce qui est de :

1) de faire face aux événements inattendus (item 3) et2) réaliser avec compétences les tâches liées à son travail (item 2).

Tel que mentionné précédemment, les résultats à chacun des items sont

présentés à l’annexe 9.

2.1.3 Le sentiment d’efficacité personnelle en lien avec l’identification des compétences

Le deuxième facteur analysé est en lien avec le sentiment d’efficacité

personnelle de la personne à identifier et décrire ses compétences. Il

regroupe les items 5, 6 et 7 du questionnaire (voir annexe 9) et corres-

pond à l’une des finalités du BDC en entreprise : la validation des compé-

tences (au moyen de tâches d’identification et de description de compé-

tences dans un portfolio). Le tableau suivant présente les résultats obtenus

en lien avec ce facteur.

Tableau 13 - Évolution du facteur spécifique lié à l’identification des compétences après le BDC


Moyennes 5,19 5,61 5,18 5,37 5,33 5,78 5,36 5,56

Ét 0,69 0,43 0,76 0,55 0,60 0,35 0,65 0,55

dl 26 19 14 12

t 3,75*** 1,81*** 3,70* 1,10*

*** p<0,001 * p<0,05

23 Item 2 : Vous croyez être en mesure de faire avec vos connaissances et vos compétences les principales tâches reliées à votre poste.

64


Les résultats présentés au tableau 13 indiquent une amélioration du

facteur lié à l’identification de compétences (t(26)=3,75; p<0,001) entre

Avant (x=5,19; é.t.=0,69) et immédiatement Après (x=5,61; é.t.=0,43) le

BDC en entreprise.

Cette amélioration est aussi présente (t(19)=1,81; p<0,05) entre Avant

(x=5,18; é.t.=0,76) et 3 mois après (x=5,37; é.t.=0,55) le BDC. Elle est

également présente (t(14)=3,70; p<0,001) entre Avant (x=5,33; é.t.=0,60)

et 6 mois après (x=5,78; é.t.=0,35). On observe un effet positif sur l’identi-

fication de compétences immédiatement Après la démarche de BDC ainsi

que 3 et 6 mois après.

Il est intéressant de mettre ces résultats quantitatifs concernant l’identifi-

cation et la description des compétences en lien avec les données qualita-

tives. En plus de corroborer les résultats statistiques, elles apportent une

profondeur dans la compréhension du vécu des personnes en emploi. En

effet, plusieurs d’entre elles ont souligné, lors d’une entrevue semi-dirigée

menée deux semaines après le BDC, l’effet positif de l’identification et

la description de leurs compétences dans le cadre de leur démarche de

BDC. On a relevé que des 31 personnes en emploi, 31 ont identifié et

décrit leurs compétences dans un portfolio.

Dans le cadre de l’analyse des entrevues, une catégorisation des propos

tenus par les personnes en emploi à l’égard de leur portfolio a été effec-

tuée (tableau 14).


65

Tableau 14 - Apports de la rédaction d’un portfolio pour les personnes en emploi

Une description plus claire et précise Z

Un outil qui permet d’intégrer, de faire des liens Z

Un outil de référence Z

Un outil d’identification, de description qui mène à l’acceptation, la Zvalidation

Un outil de synthèse Z

La porte d’entrée des compétences : une conception de soi. L’identifi- Zcation des compétences pour mieux les développer et/ou pour mieux se projeter dans le futur

L’interprétation des données concernant la rédaction d’un portfolio

apporte un éclairage intéressant et une réflexion à poursuivre concernant

l’utilisation de cet outil dans le cadre de la démarche de BDC en entre-

prise. Alors que le modèle de Michaud et al. (2007) propose un modèle

unique de rédaction du portfolio basé sur le concept de compétence,

notamment l’histoire développementale de celle-ci, les données permet-

tent de constater que pour certaines personnes en emploi, le modèle

proposé est peu compatible avec leur schème de référence. Ainsi, les

personnes qui apprécient l’autoréflexion, qui sont confortables avec l’écrit

et qui adhèrent au postulat selon lequel l’identification des expériences

passées permet l’identification d’éléments explicatifs de leur présent et

garants de leur avenir, sont désignées pour entreprendre le processus de

rédaction du portfolio, tel que proposé par Michaud et al. (2007). Toute-

fois, les personnes qui préfèrent être évaluées de manière « objective »,

qui apprécient peu ou pas la rédaction et qui n’adhèrent pas au passé

comme élément explicatif de leur présent et garant de leur avenir, sont

plus réticentes à s’engager dans le processus de rédaction du portfolio

tel que proposé par ce modèle. Cependant, ce processus de rédaction du

portfolio permet à la majorité des personnes en emploi de faire des prises

de conscience importantes concernant le développement de leurs compé-

tences et ce peu importe leur adhérence au modèle proposé. Ce résultat

confirme le défi d’une démarche de Bilan et développement de compé-

tences, qui est non seulement d’identifier les compétences développées

66


mais aussi d’arriver à utiliser les compétences identifiées comme porte

d’entrée significative pour la compréhension de soi et éventuellement agir

en cohérence avec cette compréhension.

2.1.4 Le sentiment d’efficacité personnelle en lien avec la capacité à se mobiliser

Le troisième facteur analysé est en lien avec le sentiment d’efficacité

personnelle de la personne à se mobiliser pour réaliser son plan d’action

ou son projet. Le SEP en lien avec la capacité à se mobiliser pour réaliser

son plan d’action ou son projet fait référence aux questions 10, 11 et

12 (voir annexe 9). Ces dernières se rapportent au but principal d’une

démarche de BDC en entreprise qui est de favoriser le développement

de compétences pour favoriser le maintien des personnes en emploi. Le

tableau qui suit présente les résultats reliés à la capacité à se mobiliser.

Tableau 15 - Évolution du facteur lié à la capacité à se mobiliser après le BDC


Moyennes 4,27 5,57 4,17 5,22 4,58 4,89 4,72 5,23

Ét 1,10 0,38 1,18 0,66 1,08 1,33 0,68 0,74

dl 26 19 14 12

t 6,59*** 4,19*** 0,76 2,46*

*** p<0,001 * p<0,05

Les résultats présentés au tableau ci-dessus indiquent une amélioration importante et très significative du facteur lié à la capacité à se mobiliser pour réaliser son plan d’action ou son projet (t(26)=6,59; p<0,001) entre Avant (x=4,27; é.t.=1,10) et immédiatement Après (x=5,57; é.t.=0,38) le BDC. Avec une augmentation de 1,3 sur une échelle de 6, elle constitue l’amélioration la plus importante parmi les 3 facteurs mesurés. Une amélio-ration (t(19)=-4,19; p<0,001) est aussi présente Avant (x=4,17; é.t.=1,18) et 3 mois après (x=5,22; é.t.=0,66) le BDC, ainsi qu’entre Avant (x=4,72; é.t.=0,68) et 12 mois après (x=5,23; é.t.=0,74) (t(12)=-2,56; p<0,05) le BDC

en entreprise.


67

Ces résultats démontrent que des trois facteurs mesurés, la capacité à se mobiliser pour réaliser son plan d’action ou son projet est le facteur qui a le plus évolué au cours du BDC en entreprise. Ces résultats ont été mis en lien avec des informations qualitatives recueillies lors des entre-vues avec les personnes en emploi. Cette analyse a permis de constater que des 31 personnes ayant participé à la recherche, 23 avaient un projet professionnel et 18 ont un plan d’action à la suite de cette démarche de BDC. Ce résultat apporte une forte validation des effets du BDC en entreprise sur la capacité, voire la motivation à se mettre en action dans le développement de ses compétences. En effet, il faut souligner que dans le cadre de cette étude, la clientèle « n’était pas natu-relle » dans le sens où la participation des personnes en emploi a été sollicitée. Autrement dit, l’échantillon n’est pas composé de personnes en emploi ayant sollicité des services de BDC par elles-mêmes, ce qui aurait démontré un besoin explicite et une action déjà en cours. Il est plus juste de parler de besoin implicite d’un BDC auquel les personnes en emploi n’auraient probablement pas répondu pour des raisons de temps, d’argent ou tout simplement par ignorance de l’existence de ce type de démarche. Ceci démontre, d’une part, l’importance d’être proactif dans le dévelop-pement de compétences et, d’autre part, la pertinence de recourir à des guides destinés à évaluer les besoins auxquels une démarche de BDC en entreprise peut répondre. De tels guides s’adressent aux personnes en emploi (annexe 8) ou aux employeurs, qui peuvent ainsi mieux cerner les besoins de leurs employés (annexe 7).

Ce résultat, qui va dans le même sens que ceux obtenus par des études en France (Michaud et al., 2007), est une piste importante à explorer dans l’offre de service du BDC au Québec : il est important d’être proactif dans le développement de compétences des personnes en emploi. Ainsi, une telle démarche pourrait être offerte de manière systématique sur une base périodique, par exemple à tous les cinq ans comme en France. Ce résultat est aussi en lien avec les recherches du professeur Charest au HEC de l’Université de Montréal qui s’intéresse à l’accessibilité de la formation pour les adultes en emploi et qui suggère que le développe-

68


ment de compétences soit aussi entre les mains des personnes en emploi avec des incitatifs financiers pour ces derniers (ex. : crédits d’impôt, etc.). Actuellement au Québec, les incitatifs financiers sont davantage axées sur les entreprises que sur les personnes en emploi, ce qui a un effet pervers ou limitatif quant au développement de compétences de ces dernières

(Charest, 2008).

2.1.5 Le sentiment d’efficacité personnelle : quelques considérations

Dans leur article faisant état des recherches sur les processus psychologi-

ques en jeu dans le Bilan de compétences, Gaudron et Croity-Belz (2005)

rapportent des résultats positifs d’études liées aux variables psychologi-

ques concernant le rapport à soi et son évolution. En ce sens, on peut

affirmer que la démarche de BDC en entreprise permet une évolution

du rapport à soi concernant le sentiment d’efficacité personnelle perçu

notamment en lien avec la capacité à se mobiliser, l’identification et la

description de ses compétences et la capacité à faire certaines tâches.

Depuis les années 70, de nombreuses études ont abordé l’utilité de la

théorie sociale cognitive en démontrant l’existence de liens entre la

performance liée à la tâche, la motivation et le sentiment d’efficacité

personnelle (Applebaum et Hare, 1996 ; Wood et Bandura, 1989). Selon

François et Botteman (2002), le SEP « influe positivement sur la perfor-

mance. Il a un rôle direct en permettant aux personnes d’organiser leurs

compétences » (p. 2). Gist et Mitchell (1992) ajoutent que « la valeur de

l’efficacité personnelle sur la motivation et sur la performance dans l’envi-

ronnement de travail a bien été démontrée » (p. 207).

Dès lors, on peut penser qu’il est stratégique pour les entreprises d’amé-

liorer le sentiment d’efficacité personnelle de leurs employés, dans le

but d’influencer positivement leur performance. Les professionnels du

domaine des ressources humaines gagneraient à s’intéresser au sentiment

d’efficacité personnelle, voire à en faire l’une de leurs préoccupations

(Applebaum et Hare, 1996).


69

Dans le cadre de cette recherche, on a pu observer que le sentiment d’ef-

ficacité personnelle des personnes en emploi s’est amélioré globalement

après la démarche de BDC, même s’il était déjà élevé. Cette recherche

ne visait pas directement à mesurer la performance à la suite du BDC

en entreprise, mais à la lumière de la littérature consultée, il peut être

plausible de penser que l’amélioration du SEP-BDC ait permis d’accroître

le niveau de performance des personnes en emploi ayant effectué une

telle démarche et, par le fait même, la productivité des entreprises qui

les embauchent. Il serait donc intéressant de poursuivre les recherches en

analysant le lien entre la performance et le sentiment d’efficacité person-

nelle au sein des entreprises.

Tel que mentionné antérieurement, aucune étude sur le BDC en entre-

prise au Québec, ni au Canada, n’a mesuré les effets de cette démarche

sur le sentiment d’efficacité personnelle des personnes en emploi. Ces

résultats positifs sur le sentiment d’efficacité personnelle global ainsi que

sur les facteurs spécifiques en lien avec la tâche, la description des compé-

tences et la capacité à se mobiliser sont donc des plus pertinents pour le

domaine du développement de carrière.

Un autre aspect intéressant concerne les informations dont dispose une

personne en emploi lors de sa démarche de BDC en entreprise. Cet aspect

est abordé dans la partie suivante.

2.1.6 L’effet de la démarche sur l’information

Plusieurs études portant sur l’efficacité de l’intervention ont permis de

faire ressortir que l’information sur les professions et le marché du travail

est l’un des facteurs d’efficacité ou du moins, un ingrédient critique dans

lecadred’unedémarcheenlienavecunchoixdecarrière(Brown,Ryan

Krane, Brecheisen, Castelino, Budisin, Miller et Edens, 2003 ; Healy, 2001 ;

Holland, Magoon et Spokane, 1981 ; Kirshner, Hoffman et Hill, 1994 ;

Spokane, 1991). Dans le cadre de cette étude, la capacité des personnes

en emploi à aller chercher de l’information dans le contexte particulier

70


des petites et moyennes entreprises a été évaluée. Ainsi, une question sur

l’information contextualisée au BDC en entreprise amenait les personnes

à se positionner par rapport à l’énoncé suivant : « Vous avez les informa-

tions nécessaires pour prendre une décision concernant le développement

de vos compétences » (question 8 ; voir questionnaire 1 de l’annexe 11).

Le tableau 16 présente les résultats de cette évaluation pour les différents

temps de la recherche.

Tableau 16 - Évolution de l’effet de la démarche sur l’information permettant le développement de compétences après le BDC


Moyennes 4,85 5,70 4,75 5,50 5,07 5,60 5,15 5,54

Ét 1,03 0,47 1,12 0,69 0,96 0,63 0,69 0,66

dl 26 19 14 12

t 4,67*** 2,68** 2,09* 1,59

*** p<0,001 ** p<0,01 * p<0,05

Les résultats présentés au tableau ci-dessus indiquent que les personnes

en emploi ont accru de manière très significative l’accès à l’information

nécessaire au développement de leurs compétences (t(26)=4,67; p<0,001),

et ce, entre les mesures prises Avant (x=4,85; é.t.=1,03) et immédiatement

Après (x=5,70; é.t.=0,47) le BDC en entreprise.

Cette amélioration s’est maintenue de manière significative (t(19)=2,68;

p<0,01) entre Avant (x=4,75; é.t.=1,12) et 3 mois après le BDC (x=5,50;

é.t.=0,69). On constate aussi une amélioration significative (t(14)=2,09;

p<0,05) entre Avant (x=5,07; é.t.=0,96) et 6 mois après (x=5,60; é.t.=0,63)

le BDC. On observe une fois de plus un effet de plafonnement 24.

Ces résultats qui soulignent que les personnes en emploi continuent, après

24 Tel que mentionné précédemment, sur une échelle de 6, l’effet de plafonnement est particulièrement important, car la moyenne au départ ne se situe qu’à 1,12 fois l’écart-type du maximum de l’échelle dans le cas de l’Avant/ immédiatement Après et encore moins dans tous les autres cas (sauf après 12 mois, où l’amélioration est non significative).


71

3 et 6 mois, à obtenir les informations nécessaires au développement de

leurs compétences, peuvent s’interpréter de deux façons. La première

est que ces personnes réalisent leur plan d’action et utilisent l’informa-

tion qu’elles ont identifiée avec leur c.o. L’autre interprétation possible

concerne plutôt l’apprentissage. En effet, ce résultat laisse croire que les

personnes en emploi ont peut-être développé une certaine capacité à aller

chercher l’information dont elles ont besoin. On pourrait alors parler de

transférabilité des apprentissages. Toutefois, les données recueillies aux

suivis de 3 et 6 mois ne permettent pas d’approfondir puisque les entre-

vues n’ont eu lieu qu’à la fin du BDC en entreprise. Il s’agit donc d’une

piste concernant les effets probants du BDC à continuer d’investiguer.

Pour compléter ces résultats quantitatifs obtenus concernant l’informa-

tion, voici une analyse des données qualitatives recueillies selon 3 caté-

gories issues des entrevues avec les personnes en emploi et les c.o. : l’in-

formation diversifiée et complexe, l’information et le développement de

compétences ainsi que les obstacles concernant l’accès à l’information.

2.1.6.1 L’information diversifiée et complexe. Z

L’information nécessaire pour développer ses compétences est diversifiée et complexe à trouver, comme en témoigne cet extrait tiré d’une entrevue avec un c.o. :

Je pense que, ce qui aurait pu être plus détaillé, ce sont ses ressources, c’est qui ?, comme avec qui il pouvait travailler ça. Peut-être même un titre de cours. Un programme X à l’univer-sité ou une personne dans le privé qui fait ça. Ça n’était pas défini. On n’avait pas un nom, ni un numéro de téléphone à contacter.

Cet extrait permet de comprendre que dans le contexte du déve-loppement de compétences d’une personne en emploi, l’informa-tion favorisant le développement de compétences ne concerne pas uniquement les programmes de formation structurés et formels. Il est nécessaire de connaître les possibilités de formations informelles et non formelles (Baumgartner, Caffarella et Merriam, 2006) et de

72


formations sur mesure, ce qui augmente la complexité et la diver-sité des informations à trouver en collaboration avec la personne en emploi et l’entreprise.

2.1.6.2 L’information et le développement de compétences. Z

L’analyse des données en lien avec l’information et le développe-ment de compétences a permis de comprendre que le processus de développement de compétences de la personne en emploi débute pendant la démarche de BDC comme en témoigne cet extrait :

Il est allé chercher les informations, puis on a aussi utilisé des situations concrètes. (…) qu’il vivait au cours de la semaine dans l’entreprise ou avec des clients. Prendre des situations concrètes pour voir au niveau du développement de ses compétences en quoi, cette limite-là, qu’il avait nommée, elle avait un impact. Puis, comment il aurait pu ou qu’est-ce que ça venait toucher pour qu’il réagisse comme ça et comment il aurait pu faire autrement ? Puis… Développer son coffre à outils par rapport à ça.

On comprend ainsi qu’une démarche de BDC en entreprise soutient les liens entre la formation et le travail dans une perspective « d’or-ganisation qualifiante » ou « d’entreprise apprenante ». Selon Bernier (2009), ce type d’organisation favorise l’apprentissage par une réflexion sur l’action, ce qui correspond au processus de conscience réflexive de soi dans la démarche de BDC en entreprise. En ce sens, on constate que l’information soutient non seulement le développement de compétences à la suite de la démarche, mais qu’elle joue un rôle important pour le développement de compé-tences pendant la démarche. Ce constat dépasse le phénomène de l’information dans la démarche de BDC et concerne de manière plus large l’apprentissage dans un tel processus. D’ailleurs, pour-suivre les apprentissages faits pendant la démarche de BDC est ressorti comme un élément important pour au moins 6 personnes en emploi. En effet, elles cherchaient de l’information leur permet-


73

tant de développer leurs compétences par du « coaching » afin de reproduire un cadre semblable à celui offert dans leur démarche de BDC avec une nouvelle alliance de travail. Certaines d’entre elles auraient même souhaité poursuivre le développement de leurs compétences touchant des enjeux d’adaptation au travail avec leur c.o. Ce résultat tend à démontrer que les enjeux de carrière doivent maintenant être conçus dans une perspective dynamique (théorie du chaos) plutôt que linéaire et statique.

2.1.6.3 Les obstacles concernant l’accès à l’information. Z

Les entrevues auprès des personnes en emploi et les c.o. ont permis d’identifier certains obstacles concernant l’accès à de l’information. Les obstacles qui ont ressortis au cours des entrevues semi-diri-gées entourant l’information pour des personnes en emploi dans le contexte de petites et moyennes entreprises sont :

l’absence de plan stratégique pour le développement de Zl’entreprise,

les tensions entre le plan de développement de la personne Zet le plan de développement de l’entreprise,

la difficulté à trouver des informations pouvant répondre aux Zbesoins de développement de compétences identifiés.

D’abord, il est à noter que quatre des cinq entreprises de l’échan-tillon ne disposaient pas de plan développement stratégique pour la croissance de l’entreprise, ce qui a causé des difficultés à obtenir de l’information. Ensuite, les tensions entre le plan de développement de la personne et le plan de développement de l’entreprise concer-nent les tensions existant entre les projets individuels et ceux de l’entreprise. Ces deux types de projets ne sont pas toujours compa-tibles. Dans ce sens, l’information à transmettre peut contribuer à augmenter le « risque » que la personne quitte l’entreprise. Finale-ment, la difficulté à trouver des informations qui ne se trouvent pas nécessairement dans le système de formation formel est ressortie

74


comme un obstacle. Cette difficulté à obtenir de l’information a été documentée au point 2.2.6.1 concernant l’information diversifiée et

complexe dans le cadre d’une démarche de BDC en entreprise.

La prochaine section présente l’analyse des données sur le maintien en emploi et leur interprétation.

2.2 L’effet de la démarche sur la qualité de la gestion du maintien au travail

L’effet du BDC en entreprise a également été mesuré sur la qualité de

la gestion du maintien au travail. Le maintien au travail « se caractérise

par l’usage de stratégies adaptatives, actualisantes et saines entre le

lâcher-prise et le tenir-prise » (Lamarche, 2006, p. 64) qui permettent à

la personne en emploi d’éviter à la fois l’épuisement professionnel et l’ob-

solescence. Le maintien professionnel est mesuré dans cette étude par le

questionnaire sur la qualité de la gestion du maintien au travail (QGMT,

Lamarche, 2006). Cet outil comporte 99 items, dont 46 mesurent le

maintien et 53 mesurent le non-maintien, selon 6 états et 7 stratégies

(comme par exemple, le sentiment de compétences ou le développement

de compétences) 25. Le tableau 17 présente les résultats obtenus.

Tableau 17 - Évolution de la qualité de la gestion du maintien au travail après le BDC


Moyennes 80,89 83,52 79,91 82,68 82,13 87,27 84,54 88.00

Ét 11,93 9,65 12,58 10,16 13,98 6,49 12,56 8,60

dl 26 19 14 12

t 1,98* 1,59 1,69 1,23

* p<0,05

Ce qui a été mesuré est l’effet d’une démarche de Bilan et de dévelop-

pement de compétences sur la qualité de la gestion du maintien au

25 Pour plus d’information sur ce questionnaire : voir la description détaillée dans la section méthode.


75

travail d’un groupe de personnes en emploi. Les résultats présentés au

tableau 17 indiquent une amélioration (t(26)=1,98; p<0,05) de cette

variable entre les mesures prises Avant (x=80,89; é.t.=11,93) et immédia-

tement Après (x=83,52; é.t.=9,65) le BDC en entreprise. Ce résultat est

intéressant puisque cet échantillon de personnes en emploi démontrait

déjà une bonne qualité de la gestion de leur maintien au travail avant

d’entreprendre la démarche de BDC.

Lors des entrevues semi-dirigées, les personnes en emploi furent ques-

tionnées à savoir si le BDC en entreprise leur avait permis d’améliorer leur

qualité de vie au travail (ex. : gestion de tâches, relations interperson-

nelles, apprendre à dire non). Vingt personnes ont mentionné que le BDC

en entreprise avait entrainé une telle amélioration. Parmi les effets les plus

cités, on retrouve une meilleure compréhension et confiance en soi (n=7)

et une amélioration des relations avec les autres (n=6). Dans une moindre

mesure, un changement dans la façon de faire ses tâches (n=2), le main-

tien au travail (n=2) et l’amélioration de la gestion de son temps (n=1) ont

été également soulevés par certaines personnes.

Une analyse plus fine des résultats en lien avec les états et les stratégies

composant le QGMT général a été réalisée. Les résultats significatifs sont

présentés ci-dessous, tandis que les autres résultats sont présentés à l’an-

nexe 10. Le tableau suivant présente les résultats en lien avec le sentiment

de compétences (mesuré par l’état 3 du questionnaire).

Tableau 18 - Évolution de l’état 3 (sentiment de compétence) (6 items) après le BDC


Moyennes 5,00 5,32 4,91 5,57 5,13 5,47 5,54 5,62

Ét 1,31 0,98 1,38 0,73 1,19 0,74 0,78 0,77

dl 27 22 14 12

t 1,80* 3,19** 1,10 0,56

** p<0,01 * p<0,05

76


Les résultats présentés au tableau 18 indiquent une amélioration signi-

ficative du sentiment de compétence (état 3) (t(27)=1,80; p<0,05) entre

Avant (x=5,00; é.t.=1,31) et immédiatement Après (x=5,32; é.t.=0,98) le

BDC en entreprise. Les résultats montrent également une amélioration

du sentiment de compétence (état 3) (t(22)=3,19; p<0,05) entre Avant

(x=4,91; é.t.=1,38) et 3 mois après (x=5,57; é.t.=0,73) le BDC en entre-

prise. Ce résultat positif s’avère particulièrement intéressant, car il permet

de constater que ce type de démarche consolide le sentiment de compé-

tence, ce qui va dans le même sens que les résultats obtenus pour le

SEP-BDC.

Le prochain tableau présente les résultats à l’égard du sentiment positif

face à la carrière et mesuré par l’état 5 du QGMT.

Tableau 19 - Évolution de l’état 5 (sentiment positif face à la carrière) (4 items) après le BDC


Moyennes 3,39 3,79 3,30 3,48 3,20 3,47 3,46 3,62

Ét 0,88 0,57 0,93 0,95 0,94 0,92 0,78 0,87

dl 27 22 14 12

t 2,50** 0,81 1,08 0,46

** p<0,01

Les résultats présentés au tableau 19 indiquent une amélioration du senti-

ment positif face à la carrière (état 5) (t(27)=2,50; p<0,01) entre Avant

(x=3,39; é.t.=0,88) et immédiatement Après (x=3,79; é.t.=0,57) le BDC en

entreprise.

Le tableau suivant présente les résultats mesurés par la stratégie 2 du

QGMT, soit le fait de se reconnaître et de se respecter.


77

Tableau 20 - Évolution de la stratégie 2 (se reconnaître et se respecter) (7 items) après le BDC


Moyennes 5,61 5,89 5,48 6,04 5,67 6,27 6,15 6,23

Ét 1,20 1,17 1,20 0,93 1,29 0,96 0,90 0,44

dl 27 22 14 12

t 2,12* 2,73** 3,15** 0,37

** p<0,01 * p<0,05

Les résultats présentés au tableau 20 indiquent une amélioration de la

stratégie 2 (se reconnaître et se respecter) (t(27)=2,12; p<0,05) entre

Avant (x=5,61; é.t.=1,20) et immédiatement Après (x=5,89; é.t.=1,17).

Cette amélioration est aussi présente (t(22)=2,73; p<0,01) entre Avant

(x=5,48; é.t.=1,20) et 3 mois après (x=6,04; é.t.=0,93) le BDC. Le même

phénomène est également observé (t(14)=3,15; p<0,01) entre Avant (x=

5,67; é.t.=1,29) et 6 mois après (x= 6,27; é.t.=0,96) le BDC en entreprise.

Le tableau suivant présente les résultats à l’égard du fait de développer

ses compétences par la stratégie 3 du QGMT.

Tableau 21 - Évolution de la stratégie 3 (développer ses compétences) (7 items) après le BDC


Moyennes 5,39 6,18 5,22 5,48 5,20 5,87 6,31 5,77

Ét 1,73 1,09 1,78 1,41 1,90 1,64 0,75 1,54

dl 27 22 14 12

t 3,67*** 1,03 2,20* 1,62

*** p<0,001 * p<0,05

Les résultats présentés au tableau 21 indiquent une amélioration de la stra-

tégie 3 (développement de ses compétences) (t(27)=3,67; p<0,001) entre

78


Avant (x= 5,39; é.t.=1,73) et immédiatement Après (x=6,18; é.t.=1,09) le

BDC. Bien que les résultats obtenus 3 mois après ne soient pas significa-

tifs, il existe toutefois une différence de moyenne significative (t(14)=2,20;

p<0,05) entre les mesures prises Avant (x=5,20; é.t.=1,90) et 6 mois après

(x=5,87; é.t.=1,64) du BDC en entreprise. Cet état de fait est particulière-

ment intéressant parce qu’il est directement en lien avec la visée du BDC

qui est de favoriser le développement de compétences. Il confirme que les

personnes en emploi qui ont participé à la présente étude se mobilisent

pour réaliser leur plan d’action ou leur projet.

Ces résultats issus du QGMT valident qu’une démarche de BDC en entre-

prise est efficace pour améliorer de manière générale la qualité de la

gestion du maintien au travail. De plus, des états et des stratégies direc-

tement en lien avec les objectifs d’une telle démarche (le sentiment de

compétence, le sentiment positif face à la carrière, se reconnaître et se

respecter, développer ses compétences) sont ressortis efficaces et de

manière significative.

2.3 L’effet de la démarche sur l’estime de soi

Alors que le sentiment d’efficacité personnelle concerne les évaluations

par la personne de ses aptitudes personnelles, l’estime de soi concerne

les évaluations de sa valeur personnelle (Bandura, 2003). L’effet de la

démarche BDC en entreprise sur les évaluations de la valeur personnelle

des personnes en en emploi a également été mesuré. La traduction fran-

çaise du Self-Esteem Rating Scale de Nugent et Thomas (1993) réalisée

par Lecomte, Corbière et Laisné (2006) est utilisée dans le cadre de cette

étude. Il s’agit d’un outil destiné à évaluer le niveau d’estime de soi à

partir de divers aspects : l’évaluation de sa propre valeur, de sa compé-

tence sociale, de sa capacité à résoudre les problèmes, de sa capacité

intellectuelle et de sa valeur par rapport aux autres. Il comporte quarante

items avec des valeurs sur une échelle de Likert en sept points. Le tableau

22 présente les résultats obtenus selon les temps de la recherche.


79

Tableau 22 - Évolution de l’estime de soi après le BDC


Moyennes 71,21 75,39 67,81 71,45 71,73 76,07 73,36 75,50

Ét 21,60 19,87 22,93 21,11 23,21 23,97 22,19 20,95

dl 27 20 14 13

t 2,02* 1,25 1,15 0,45

* p<0,05

Les résultats présentés au tableau ci-dessus indiquent une amélioration

de l’estime de soi (t(27)=2,02; p<0,05) entre les mesures prises Avant

(x=71,21; é.t.=21,60) et immédiatement Après (x=75,39; é.t.=19,87) le BDC

en entreprise. Cette augmentation de 4,18 indique une augmentation de

l’estime de soi, et ce, même chez des personnes en emploi ayant déjà

une forte estime de soi avant la démarche. En effet, le seuil acceptable

de l’estime de soi pour ce test est de 43 (Nugent et Thomas, 1993) sur

une échelle de –120 à +120 alors qu’en moyenne le présent échantillon se

situe à 71,21 avant de débuter la démarche.

L’estime de soi est une composante importante du concept de soi (Nugent

et Thomas, 1993). Elle implique que la personne porte une considération

élevée à son propre égard, qu’elle s’accepte telle qu’elle est, qu’elle ressent

moins la peur et a davantage confiance en sa capacité de s’adapter aux

situations et au stress (Zunker, 2008). L’estime de soi peut donc avoir des

effets positifs importants sur l’exécution de tâches professionnelles. Plus

spécifiquement en lien avec le développement professionnel, elle favorise

également l’établissement de relations interpersonnelles saines et la prise

de décision liée à la carrière (Rice, 1999 dans Zunker, 2008). Par ailleurs,

Salmela-Aro et Nurmi (2007) démontrent qu’un niveau élevé d’estime de

soi prédirait notamment un emploi permanent, un plus haut niveau d’en-

gagement, une plus grande satisfaction au travail et un faible niveau de

dépression.

80


Il a déjà été démontré que la démarche de Bilan de compétences permet

une amélioration de l’estime de soi (Barkatoolah, 2002; Bernaud, 1998 ;

Camus, 2003 ; Ferrieux et Carayon, 1998 ; Gaudron et al., 2001 ; Michaud

et al., 2007 ; Ripon, 1998). Plus particulièrement, des études menées par

Ripon (1998) démontrent que les personnes qui clarifient un projet profes-

sionnel sont aussi celles qui se sentent plus sûres d’elles-mêmes. Ainsi, la

clarification de projets serait liée à l’augmentation de l’estime de soi après

la fin du Bilan.

Les résultats de la présente étude abondent dans le même sens. En effet,

tel que mentionné précédemment, les résultats obtenus au questionnaire

d’évaluation de l’estime de soi indiquent que les personnes en emploi

qui composent l’échantillon possédaient a priori une forte estime d’elles-

mêmes. Leurs résultats n’indiquaient pas de problèmes liés à la dépres-

sion. De plus, elles occupaient un emploi permanent.

Par ailleurs, une amélioration a été constatée sur leur niveau d’estime de

soi après la démarche de BDC en entreprise. Parmi les 31 personnes en

emploi qui composent l’échantillon, 25 personnes ont mentionné avoir

ciblé un projet de développement de compétences. Ce résultat est cohé-

rent avec celui de Ripon (1998) qui associe une hausse de l’estime de soi

à la clarification d’un projet. De plus, certaines personnes en emploi ont

déclaré avoir eu l’occasion de travailler à l’amélioration de leurs compé-

tences au plan des relations interpersonnelles grâce à l’accompagnement

de leur c.o. en cours du BDC en entreprise.

Étant donné que le BDC permet d’améliorer l’estime de soi des personnes,

on peut penser, avec les études citées précédemment, qu’une telle

démarche pourrait avoir un effet sur leur capacité d’adaptation au stress

et de prise de décision liée au développement de leur carrière.


81

EFFETS IMMÉDIATS SUBJECTIFS DES RENCONTRES 3. D’UNE DÉMARCHE DE BILAN ET DE DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES

L’objectif de la présente section consiste à mesurer les effets immédiats

subjectifs de chacune des rencontres, évalués par la personne en emploi

et le c.o.

3.1 La présentation et la méthode

Il est reconnu que le fait de donner une signification positive ou négative

aux événements est un acte relatif, automatique et universel (Reynolds,

Stiles, Barkham, Shapiro, Hardy et Rees, 1996). Les interventions en coun-

seling suscitent des effets positifs ou négatifs chez les clients (Orlinski et

Howard, 1967). Les personnes recherchent les événements positifs et

tendent à éviter les négatifs. L’effet se définit comme une réaction de

satisfaction ou d’insatisfaction globale par rapport à l’expérience vécue

en counseling. Cette réaction est une forme d’évaluation faite par le

client de ce qui a été vécu comme expérience en fonction de ce qui était

attendu ou souhaité, ou en quoi l’intervention a répondu à un besoin

particulier (Orlinski et Howard, 1967). Les effets immédiats subjectifs

d’une rencontre se définissent comme étant l’effet d’une rencontre (Stiles,

1980). La mesure de l’effet inclut l’évaluation que les personnes font

de la rencontre ainsi que les états affectifs associés. L’effet immédiat se

distingue du processus de la rencontre (session process) (ex. : les inter-

ventions verbales du conseiller) et des résultats à long terme, mais il peut

être considéré comme un médiateur entre le processus et les résultats

(Stiles et Snow, 1984). En d’autres termes,mesurer l’effet immédiat se

résume à examiner les réactions internes des personnes impliquées (client

et conseiller) à la suite des rencontres afin de déterminer ce qui intervient

entre les événements survenant durant une rencontre et les résultats en

fin de processus (Stiles, Shapiro et Firth-Cozens, 1988 ; Reynolds et al.,

1996).

82


Il est donc important de s’attarder aux évaluations des rencontres de

counseling puisqu’elles offrent un indice du climat interpersonnel, du

sentiment de progresser et de la satisfaction des personnes impliquées

(Stiles, Gordon et Lani, 2002). Le Session Evaluation Questionnaire (SEQ)

a été conçu afin de mesurer les évaluations des rencontres des personnes

impliquées (Stiles, 1980). Ainsi, pour mesurer l’effet des rencontres dans

la démarche de BDC en entreprise, le SEQ a été complété auprès de

chacune des personnes en emploi et chacun des c.o. à la suite de chacune

des rencontres. Cela a permis d’obtenir des indications quant aux effets

subjectifs de la démarche, notamment quant au degré de satisfaction des

personnes en emploi et des c.o.

3.1.1 L’instrument de mesure

Le Session Evaluation Questionnaire (SEQ, version 4) (Stiles, Reynolds,

Hardy, Rees, Barkham et Shapiro, 1994), traduit en français par Lecomte

et Tremblay (1984) et Lecomte et Lebourgeois (1998), contient 27 paires

d’adjectifs réparties sur des échelles bipolaires en 7 points visant à évaluer

la perception subjective qu’ont les personnes (client et conseiller) de leur

rencontre. Les différentes sous-échelles permettent à la personne répon-

dante d’évaluer chaque rencontre selon six dimensions :

1) la Profondeur (valeur et Profondeur de la rencontre),

2) la Douceur (degré de confort, de sécurité et d’aisance),

3) la Positivité (sentiment de confiance et de satisfaction) et

4) l’Éveil (sentiment d’être stimulé, excité et en progression).

La paire d’adjectifs bonne - mauvaise, forme à elle seule une sous-échelle

d’évaluation globale (Stiles et al., 2002), soit

5) la Qualité de la rencontre (bonne ou mauvaise rencontre).

Enfin, on retrouve l’évaluation globale de la compétence du c.o.,

6) la Qualité du conseiller (expertise, fiabilité, attractivité).

Les scores des sous-échelles vont de 1 à 7 avec un score médian de 4,00.


83

Pour chaque sous-échelle, plus les scores sont élevés, plus la personne

évalue positivement la rencontre. Une validité et une fidélité plus qu’adé-

quates ont été rapportées. En effet, les coefficients de consistance interne

de l’échantillon vont de 0,58 à 0,88 pour les personnes en emploi et de

0,65 à 0,86 pour les c.o. alors que les coefficients de consistance interne

sont de l’ordre de 0,77 à 0,90 pour la version anglaise (Stiles et al., 1994).

La Profondeur correspond à la puissance et la valeur perçues de la

rencontre. Les personnes qui évaluent la Profondeur d’une rencontre la

considèrent comme de grande valeur, profonde, remplie, puissante et

spéciale. La Douceur correspond au confort, à la relaxation et l’agréabi-

lité de la rencontre. Les personnes qui évaluent la Douceur de la rencontre

la considèrent comme facile, relaxe, douce, agréable et confortable. La

Positivité correspond aux sentiments de confiance et de clarté, de même

qu’à ceux de bien-être et d’absence de peur ou de colère. Lorsque les

personnes participantes évaluent leur Positivité, elles se positionnent

sur le degré auquel elles se sentent heureuses, fâchées, incertaines,

confiantes et amicales. L’Éveil correspond au fait de se sentir actif et

éveillé, par opposition au fait de se sentir tranquille et calme. La Qualité

du conseiller pour sa part est appelée par Stiles et al., (1994) « Good

therapist ». Elle réfère, selon les perspectives, à l’évaluation faite par la

personne en emploi de son c.o. ou à l’évaluation de soi du c.o., évaluation

sujette à changements d’opinion au cours de la démarche (Strong, 1968),

ce qui fait dire à l’auteur qu’une démarche est un processus d’influence

interpersonnelle. Trois principales variables influencent l’évaluation de la

personne en emploi et lui permettent de se positionner sur la Qualité de

son c.o. Il s’agit de l’expertise, de la fiabilité et de l’attractivité.

3.1.2 Le devis de recherche

Les mesures d’évaluation de rencontres, réalisées à l’aide du SEQ, ont

été prises après chacune des rencontres faisant partie de l’étape 2 du

protocole de recherche du BDC en entreprise (tableau 4). Immédiate-

ment après chaque rencontre, les personnes en emploi et les c.o. ont été

84


appelés à compléter le SEQ de manière confidentielle. Les formulaires

étaient cachetés dans une enveloppe et transmis aux professionnels de

recherche qui en assuraient la compilation. Le tableau 23 présente le devis

de recherche pour la variable SEQ.

Tableau 23 - Devis de recherche pour la variable SEQ

Étape 1 Étape 2 Étape 3

Démarche de BDC

R1 R2 R3 R4 R5 R6

Instruments de mesure

SEP-BDC

QGMT

ES

SEQ SEQ SEQ SEQ SEQ SEQ SEP-BDC

QGMT

ES

Note. R = Rencontre. Le nombre de rencontres varie entre 3 et 10 par démarche. Il y a eu 7 rencontres en moyenne par démarche; la dernière rencontre (R7) est incluse dans l’étape 2.

3.2 La description des résultats

Dans un premier temps, les résultats correspondant aux dimensions

évaluatives sont présentées de manière globale. Dans un deuxième temps,

des intercorrélations entre les sous-échelles ainsi qu’avec le nombre de

rencontres sont décrites.

Comme on l’a déjà souligné, pour évaluer l’effet d’une rencontre, les

échelles d’adjectifs bipolaires du SEQ sont destinées à mesurer : deux

dimensions évaluatives indépendantes concernant les perceptions des

personnes au des rencontres, appelées Profondeur et Douceur, deux

dimensions évaluatives de leur humeur post-rencontre, appelées Positivité

et Éveil, et enfin, une évaluation globale composée d’un seul item (bonne

ou mauvaise rencontre) et qu’on nomme Qualité de la rencontre. De plus,

on retrouve trois paires d’adjectifs bipolaires « afin de mesurer l’évalua-

tion que le client se fait de son conseiller – une composante centrale de la

relation thérapeutique dans la rencontre » (Stiles et al., 1994, p. 54). Ces

trois paires sont regroupées sous l’appellation Qualité du conseiller.


85

Le tableau 24 à la page suivante présente pour chacun des indices, les

moyennes, les écarts-types et les coefficients de corrélation interne (coef-

ficients alpha, pour les sous-échelles comportant plus d’un item) relatifs

aux résultats des personnes en emploi sur la base de toutes les évaluations

disponibles (193). On peut constater que pour l’entièreté du processus,

les indices Qualité de la rencontre, Qualité du conseiller et Positivité ont

obtenu de la part des personnes en emploi les évaluations les plus élevées,

et les indices Douceur et Éveil les évaluations les moins élevées. Les coeffi-

cients de corrélation interne indiquent que tous les indices ont obtenu des

coefficients alpha élevés (coefficient α=0,83 à 0,88), à l’exception de l’in-

dice Éveil (0,58) qui ne présente pas de cohérence interne satisfaisante 26.

Enfin, il n’est pas possible de mesurer la consistance interne de la sous-

échelle Qualité de la rencontre car elle ne comprend qu’un item, et on

peut s’attendre à ce qu’elle soit moins stable que les sous-échelles à items

multiples.

Tableau 24 - Moyennes, écarts-types et coefficients de corrélation interne des évaluations des personnes en emploi

Nb. d’items

Nb. de form.

M ÉT Alpha

Profondeur 5 193 5,87 0,61 0,86

Douceur 5 193 5,78 0,70 0,83

Positivité 5 193 6,12 0,67 0,88

Éveil 5 193 5,05 0,54 0,58

Qualité du conseiller 3 193 6,54 0,50 0,83

Qualité de la rencontre 1 193 6,55 0,52 —

En ce qui concerne les résultats des c.o., le tableau 25 à la page suivante

présente également pour chacun des indices, les moyennes, les écarts-

types et les coefficients de corrélation interne sur la base de toutes les

26 Le seuil minimum requis de l’indice alpha de Cronbach est de 0,70 (Nunnaly, 1978 dans Yergeau et Couture, 2006). Une étude approfondie de cohérence interitems pour l’in-dice Éveil pourrait permettre éventuellement de comprendre les sources de variance d’erreur.

86


évaluations disponibles (197). On peut constater que pour l’entièreté du

processus, les indices Qualité du conseiller, Qualité de la rencontre et Posi-

tivité ont obtenu de la part des c.o. les évaluations les plus élevées, et l’in-

dice Éveil l’évaluation la moins élevée. Ces résultats sont très similaires à

ceux des personnes en emploi (voir tableau 24). Les coefficients de corré-

lation interne indiquent que tous les indices ont obtenu des coefficients

alpha adéquats (coefficient α=0,72 à 0,86), à l’exception de l’indice Éveil

(0,65) qui ne présente pas de cohérence interne satisfaisante. Ainsi, tant

de la perspective des personnes en emploi que des c.o., l’indice Éveil laisse

croire que les items qui le composent sont hétérogènes. Pour cette raison,

la sous-échelle Éveil n’est pas retenue 27.

Tableau 25 - Moyennes, écarts-types et coefficients de corrélation interne des évaluations des c.o.

Nb. d’items

Nb. de form.

M ÉT Alpha

Profondeur 5 197 5,33 0,63 0,79

Douceur 5 197 5,35 0,60 0,86

Positivité 5 197 5,68 0,56 0,82

Éveil 5 197 4,88 0,55 0,65

Qualité du conseiller 3 197 5,98 0,57 0,72

Qualité de la rencontre 1 197 5,85 0,60 —

De manière globale, on remarque également que les évaluations

moyennes aux différentes sous-échelles sont systématiquement plus

élevées du côté des personnes en emploi. Cela peut signifier que, dans

l’ensemble, les personnes en emploi se déclaraient plus satisfaites des

rencontres de BDC en entreprise que leurs c.o. selon leur expérience de

ce type de rencontre.

27 Il importe de souligner que l’Éveil n’a pas été corrélé dans les études de Stiles et al. (1994), avec les autres sous-échelles du SEQ. Cela suggère que c’est une dimension séparée, non-évaluative de l’effet des rencontres, mais elle représente toutefois une dimension majeure d’états émotifs à travers une grande variété de situations et démontre, dans sa version originale anglaise, une bonne cohérence interne.


87

Les données relatives aux intercorrélations des sous-échelles pour la

personne en emploi et pour le c.o., pour la globalité de la démarche de

BDC en entreprise ainsi qu’avec le nombre de rencontres, sont présen-

tées au tableau 26 ci-dessous. Dans un premier temps, les données rela-

tives aux évaluations de la personne en emploi sont décrites. Il ressort

clairement de ces données des corrélations fortes et significatives entre

les sous-échelles de Profondeur, de Douceur et de Positivité. L’effet de la

relation entre les sous-échelles de Douceur et de Positivité est de grande

taille (0,79, p<0,001), ce qui peut signifier que le degré de confort, de

sécurité et d’aisance lors des rencontres a pu contribuer largement aux

sentiments de confiance et de satisfaction de la personne en emploi. On

retrouve une série de corrélations fortes et significatives entre la Qualité

de la rencontre et les évaluations de Profondeur, Douceur et Positivité

(0,66 à 0,71, p<0,001). Quant à la Qualité du conseiller, elle est reliée très

fortement aux sous-échelles de Douceur (0,80, p<0,001) et de Qualité de

la rencontre (0,82, p<0,001), ce qui porte à croire qu’un degré de confort,

de sécurité et d’aisance ainsi qu’un degré d’agréabilité élevés prédisent des

évaluations positives de Qualité de la rencontre et du c.o., par la personne

en emploi. Enfin, il ressort que le nombre de rencontres est inversement

proportionnel à l’évaluation de la Douceur, la Positivité et la Qualité

du conseiller (-0,39 à -0,46, p<0,05). Ainsi, moins les évaluations de la

Douceur, de la Positivité et de la Qualité du conseiller sont élevées chez la

personne en emploi, plus le nombre de rencontres risque d’augmenter.

88


Tableau 26 - Intercorrélations des sous-échelles du SEQ et avec le nombre de rencontres, perspectives personnes en emploi et c.o.

1Profondeur

2Douceur

3Positivité

4Qualité

de la rencontre

5Qualité du c.o.

6Nombre

1. Profondeur — 0,51** 0,70*** 0,64*** 0,75*** -0,04

2. Douceur 0,67*** — 0,81*** 0,57** 0,60*** -0,36

3. Positivité 0,63*** 0,79*** — 0,50** 0,76*** -0,30

4. Qualité de la rencontre 0,66*** 0,70*** 0,71*** — 0,77*** -0,34

5. Qualité du conseiller 0,61*** 0,80*** 0,77*** 0,82*** — -0,29

6. Nombre de rencontres -0,18 -0,46* -0,40* -0,25 -0,39* —

Note. n = 31 personnes en emploi (présentés sous la diagonale) et n = 7 c.o. (présentés au-dessus de la diagonale) pour les corrélations entre les sous-échelles du SEQ, pour 193 rencontres (personnes en emploi) et 197 rencontres (c.o.).

*** p<0,001 ** p<0,01 * p<0,05

Les données relatives aux c.o. sont maintenant décrites en lien avec les

intercorrélations des sous-échelles. On retrouve des corrélations fortes et

significatives entre les sous-échelles de Profondeur, de Douceur et de Posi-

tivité. L’effet de la relation entre les sous-échelles de Douceur et de Posi-

tivité est de très grande taille (0,81, p<0,001), ce qui peut signifier que

pour les c.o. également, le degré de confort, de sécurité et d’aisance lors

des rencontres a pu contribuer largement à leurs sentiments de confiance

et de bien-être. Moins importantes que chez les personnes en emploi,

on retrouve néanmoins des correspondances fortes entre la Qualité de la

rencontre et les évaluations de Profondeur (0,64, p<0,001), de Douceur

(0,57, p<0,01) et de Positivité (0,50, p<0,01). Les autoévaluations des c.o.

à la sous-échelle Qualité du conseiller, sont reliées fortement aux sous-

échelles de Profondeur (0,75, p<0,001), de Positivité (0,76, p<0,001) et

de Qualité de la rencontre (0,77, p<0,001), ce qui porte à croire que pour

les c.o., des rencontres jugées puissantes et spéciales s’accompagnent de

sentiments de confiance et de bien-être, et entraîneraient des évaluations


89

positives de la rencontre dans son ensemble ainsi que de leur rôle profes-

sionnel. On constate enfin que pour les c.o., le nombre de rencontres ne

produirait pas d’effet sur leur évaluation des séances, ni sur leurs états

émotifs post-rencontres.

Il est important de souligner que les personnes en emploi et les c.o.

auraient tendance à fonder leur jugement d’une bonne rencontre sur des

valeurs différentes (dimension Qualité de la rencontre). En effet, les inter-

venants considèrent que la rencontre est bonne lorsqu’elle est profonde

alors que les clients la trouvent bonne lorsqu’elle est profonde et/ou

douce (Stiles et al., 2002). Ce constat se vérifie dans notre étude où, pour

les personnes en emploi et les c.o., la dimension Profondeur montre des

corrélations fortes avec la Qualité de la rencontre (0,66, p<0,001 pour

la personne en emploi et 0,64, p<0,001 pour le c.o.) et où la dimension

Douceur est reliée de manière plus forte et significative avec la Qualité de

la rencontre pour la personne en emploi (0,70, p<0,001) que pour le c.o.

(0,57, p<0,01).

3.3 La discussion des résultats

Les résultats recueillis par le SEQ permettent de mesurer l’effet des

rencontres de la démarche de BDC en entreprise sur les personnes en

emploi et les c.o., et l’évaluation que ceux-ci en ont fait immédiatement

après chaque séance. Dans l’ensemble, il est clair que les personnes en

emploi et les c.o. ont évalué très positivement leurs rencontres de BDC,

sur toutes les dimensions mesurées par le SEQ.

La Profondeur telle qu’évaluée par les personnes en emploi et les c.o.

indique que tous considèrent les rencontres de BDC comme étant

profondes, remplies, puissantes, spéciales et de grande valeur. Ce résultat

peut donner à croire qu’au cours de la démarche de BDC, les interven-

tions des c.o. auraient été axées sur la compréhension approfondie de

la dynamique sous-jacente des compétences des personnes en emploi,

ce qui correspond aux visées du BDC en entreprise. Il est possible égale-

90


ment que la qualité de la communication ou les techniques d’interven-

tion aient contribué à ce résultat. En effet, les participants accordent une

plus grande valeur aux rencontres où le dialogue est plus clair, défini et

précis par la personne en emploi et/ou le c.o. (Stiles et al., 2002). On

peut également penser que des techniques d’intervention qui impliquent

la personne en emploi dans un style interactif (Hanson, Claiborn et Kerr,

1997) (par exemple, dans la démarche de BDC en entreprise, lorsque les

c.o. donnent des résultats de tests psychométriques), ont pu contribuer à

engendrer une plus grande satisfaction chez les personnes en emploi.

En ce qui concerne la Douceur, il est important de souligner que cette

variable serait la plus déterminante pour les clients : en effet, cette dimen-

sion pourrait correspondre à des niveaux élevés de confiance et de sécurité

perçus dans la rencontre, deux ingrédients cruciaux pour l’obtention de

résultats positifs en relation d’aide (Friedlander, Thibodeau et Ward, 1985).

Les résultats à la indiquent que les démarches de BDC ont été perçues

en moyenne comme moins douces que puissantes par les personnes en

emploi. Il est possible qu’une compréhension approfondie des tensions

entre les intérêts, valeurs, aptitudes sous-jacents aux compétences déve-

loppées au cours de leur histoire personnelle pourrait être vécue comme

étant une expérience de confrontation. Il n’est pas surprenant que les

clients se sentent tendus et inconfortables lorsqu’ils sont confrontés (Stiles

et al., 2002). De plus, les autodévoilements du client seraient liés avec des

sensations de dureté et de tension. Ainsi, Stiles et al. (2002) présument

que les rencontres où il y a beaucoup d’autodévoilements ont tendance

à être celles où les clients explorent des émotions difficiles. Cela semble

cohérent avec la nature des activités réalisées à travers la démarche de

BDC en entreprise.

Il est important de rappeler l’association particulièrement forte observée

entre la Douceur et la Positivité, tant pour les personnes en emploi que

les c.o., qui suggère que dans le cadre de la démarche de BDC, le degré

de confort, d’agréabilité et d’aisance lors d’une rencontre contribuerait


91

davantage à l’humeur positive des participants (Stiles et al., 2002), que la

valeur accordée aux rencontres. Ainsi, tant pour les personnes en emploi

que pour les c.o., le degré d’agréabilité perçue durant la rencontre est

lié de près à l’état d’esprit dans lequel ils se trouvaient à la suite de la

séance. Plus la rencontre a paru facile et agréable, plus les participants

étaient d’humeur positive, et inversement.

Un élément qui aurait un effet sur le degré de satisfaction de la personne

en emploi à l’égard de la démarche de BDC en entreprise semble être

le nombre de rencontres. En effet, les données recueillies permettent

de croire que plus la démarche s’est étalée dans la durée, moins les

personnes en emploi ont eu tendance à évaluer leurs rencontres comme

confortables. Les sensations de bien-être, de confiance et de clarté

auraient diminué chez les personnes en emploi qui auraient participé à des

processus plus longs. De plus, celles-ci avaient tendance à évaluer moins

favorablement leur c.o. On pourrait penser que la durée des démarches

de BDC est proportionnelle à l’importance des enjeux pour le développe-

ment des compétences des personnes en emploi. Ces enjeux pourraient

faire référence aux difficultés rencontrées par les personnes en emploi

dans la mobilisation de leurs compétences au travail. Le fait que, d’une

part, la personne en emploi prenne conscience de caractéristiques person-

nelles qui agissent comme obstacles au développement de ses compé-

tences est sans aucun doute inconfortable et confrontant et, d’autre part,

cela peut faire en sorte que le c.o. éprouve de l’impuissance dans l’aide

qu’il peut apporter. Il est possible de penser que ces effets dans le temps

pourraient être amenuisés par une entente solide en début de processus

sur le but à atteindre et sur les tâches nécessaires pour y parvenir, et cela

en mettant en place un processus de réévaluation de cette entente en

cours de démarche.

Comparativement aux personnes en emploi, les c.o. ont évalué moins

positivement les rencontres sur l’ensemble des dimensions. On peut

penser que les c.o., disposant d’une connaissance et d’une expérience

92


approfondies des rencontres de counseling, évaluent les rencontres plus

sévèrement que les personnes en emploi, qui n’ont ni cette connaissance

ni cette expérience. Dans ce sens, les c.o. ne seraient pas moins satis-

faits mais plus critiques face à leurs rencontres. Par ailleurs, on peut se

demander si des éléments relatifs au contexte d’intervention peuvent

avoir influencé la satisfaction perçue dans les rencontres. En ce sens, il est

possible que le fait d’intervenir dans les milieux de travail des personnes

en emploi ait exigé un certain effort d’adaptation de la part des c.o. En

effet, certains c.o. ont déclaré vivre de l’inconfort dans le fait de devoir

parler à voix basse, de composer avec des interruptions, ce qui a pu se

répercuter notamment sur le confort perçu de la rencontre.

3.4 En conclusion pour les effets immédiats subjectifs des rencontres

En somme, on peut affirmer que dans l’ensemble, l’expérience de la

démarche de BDC en entreprise a engendré un effet positif chez les

personnes en emploi. En effet, les indices obtenus quant au climat inter-

personnel et à la satisfaction des personnes en emploi suggèrent que la

démarche de BDC a été profitable et largement positive. La majorité des

personnes en emploi et des c.o. ont attribué une grande valeur à cette

démarche, possiblement grâce à une communication claire et efficace et

à un choix d’interventions qui a su impliquer activement les personnes

en emploi dans le développement de leurs compétences. Il ressort claire-

ment des résultats que l’évaluation que fait la personne en emploi de son

c.o. va de pair avec l’évaluation globale des rencontres (la Qualité de la

rencontre). De plus, la Qualité de la rencontre perçue par le c.o. dépend

largement de la Douceur des rencontres et, dans une moindre mesure, du

nombre de rencontres. Ainsi, il semble justifié de croire que le fait d’in-

sister, lors de l’établissement de l’alliance de travail, sur la possibilité d’une

démarche s’étalant au-delà de six rencontres et sur la possibilité normale

de vivre de l’inconfort durant le processus pourrait avoir des effets positifs

sur l’ensemble de la démarche de BDC en entreprise et en particulier sur

la perception de la Qualité du conseiller.


93

INTERVENTIONS EFFICACES DU BILAN ET DÉVELOPPE-4. MENT DE COMPÉTENCES EN ENTREPRISE

Au cours de la présentation des résultats, les interventions efficaces du

BDC en entreprise ont été identifiées à la lumière de l’adaptation du

modèle de Michaud et al. (2009), de l’analyse des données quantitatives

(ES, SEP-BDC, QGMT et SEQ) et des données qualitatives (entrevues et

documents). Pour le sentiment d’efficacité personnelle en lien avec le

Bilan et développement de compétences, ce type d’analyse s’est avéré

particulièrement pertinent car le questionnaire (SEP-BDC) qui le mesure

a été construit directement en lien avec les phases du modèle (phases

rétrospective, prospective et réalisation) et les résultats attendus. Ensuite,

les propos des personnes en emploi, des c.o. et des documents écrits ont

été analysés et catégorisés afin de les mettre en lien avec les données

quantitatives recueillies (triangulation).

L’analyse et le croisement des données quantitatives et qualitatives ont

permis d’identifier sept interventions particulièrement efficaces dans

le cadre d’une démarche de BDC en entreprise. Il est important de préciser

que chacune de ces interventions exige un accompagnement soutenu de

la part du c.o. pour :

1. Explorer l’histoire professionnelle et personnelle dans le but d’identifier les compétences construites.

2. Valider la perception de la personne sur le développement de ses compétences.

3. Rédiger un portfolio de compétences.

4. Trouver et comprendre l’information permettant le développe-ment des compétences dans son contexte singulier.

5. Comprendre les tensions en lien avec les compétences déve-loppées ou à développer.

6. Identifier, clarifier et valider un projet de développement de compétences.

7. Rédiger un plan d’action en lien avec le développement de compétences.

94


Le tableau 27 présente chacune de ces interventions et leurs effets dans

le cadre du BDC en entreprise.

Tableau 27 - Les interventions efficaces du Bilan et du développement des compétences en entreprise

Interventions efficaces

Description détaillée des effets de ces interventions

1. Explorer l’histoire professionnelle et personnelle pour identifier les compétences construites

Cette intervention a permis à la personne en emploi d’ :

• Augmentersacapacitéàidentifieretdécriresescompétences.

2. Valider la perception de la personne en emploi du développement de ses compétences

Cette intervention a permis à la personne en emploi de :

• Validersaperceptiondudéveloppementdesescompétences.

• Êtreentendueetreconnuedansuncontextedesécuritépsychologique par un professionnel sénior de l’orientation.

• Augmentersaconfianceensoi,sonestimedesoi.

• Apermisdegrandirdansladémarche.

3. Rédiger un portfolio de ses compétences


• Identifier,nommersescompétences(êtrecapabledeslesexpliquer).

• Faireunesynthèsequipermetdetransformer,réorganiserson expérience et la perception de ses compétences.

• Fairedesprisesdeconsciencesurlesforcesdesescompétences et les points à développer.

• Fairedesliensentresesdifférentesressources(intérêts,valeurs, qualités, connaissances, savoir-agir, environnement) dans ses compétences et son poste afin de favoriser son maintien.

• Soutenirleprocessusdeprisesdeconsciencetoutaulongdela démarche et en lien avec les aspects à développer dans ses compétences.

• Souleverdesquestionnementssurledéveloppementdesescompétences passées et à venir.

• Confirmerledéveloppementdesescompétences.

• Faireunesynthèsequipermetd’alleràl’essentieldanslesvaleurs, les priorités.

• Identifierleniveaudeconfortetd’inconfortenlienavecsescompétences.

• Soutenirleprocessusdeprisededécision(maintenir,changer,développer ses compétences).

• Donnerunedirectionnalitéaudéveloppementdesescompétences.

• Reconnaître,validersoncheminementprofessionneletsescompétences (ressources, intérêts, valeurs, qualités).


95



4. Rechercher et comprendre l’information permettant le développement de ses compétences dans son contexte


• Sélectionnerlesinformationsquipermettentréellementderépondre aux besoins de développement de compétences identifiés.

• Trouverlesinformationsdifficilementaccessiblesdanslecontexte des PME et plus globalement dans le contexte de la formation de la main-d’œuvre.

• Comprendrelesinformationsenlienavecsescompétencesetson besoin de développement de compétences.

• Distinguerlesinformationsquiconcernentl’éducationformelle, informelle et non formelle.

• Trouverdesinformationsliéesàlaviepersonnelleafind’augmenter l’équilibre avec sa vie professionnelle et favoriser le maintien en emploi.

5. Comprendre ses tensions en lien avec ses compétences


• Comprendrelestensionsliéesauxdifférentesressourcesd’une compétence : valeurs (la plus fréquemment nommée), intérêts-non-intérêt, le contexte de l’entreprise.

• Comprendrelesraisonséconomiques,familialesetsocialesqui font qu’elle a développé telle compétence plutôt qu’une autre.

• Comprendre,enlienavecsescompétences,sesdifficultéssurle plan des relations au travail.

• Comprendrel’importancededélégueretlesraisonsdeladifficulté à le faire.

• Comprendrelesdifficultésàdirenon,àmettreseslimites.

• Comprendrecertainschoixprofessionnelsplusoumoinsoptimaux.

• Comprendrelestensionsentrelesbesoinsliésàlavieprofessionnelle et la vie personnelle.

• Comprendrel’histoiredesonchoixprofessionneletl’impactsur le développement de ses compétences.

• Comprendrel’évolutiondesescompétencesàtraverssesdifférents emplois.

• Comprendresesforcesetseslimitesenlienavecdesopportunités de changements dans son travail (ex. : promotion, etc.)

• Comprendrequ’unbesoindedéveloppementdansunecompétence ne signifie pas « être incompétent ».

(suite à la page suivante)

96




6. Identifier, clarifier et valider un projet de développement de compétences.


• Identifier,clarifieretvaliderunprojetprofessionnelsoupleetcontextualisé

• Clarifierenquoiceprojetpermetdedéveloppersescompétences dans une perspective d’augmentation de son bien-être au travail

7. Élaborer un plan d’action en lien avec le développement de ses compétences


• Identifierlesaspectsàdévelopperdanslescompétencesciblées

• Identifierlesformations.

• Identifierlesbesoinsnonrépondusdanslasituationactuelleet la vie en générale.

• Préciseretnommerleschosesàfaireenlienavecleschoix.

• Semettreimmédiatementenaction.

• Identifierlesétapesetlesactionsàfairepouratteindresesbuts à court, moyen et long terme.

• Identifierlesforcesetlesrisquespourmieuxmaintenirl’objectif visé.

• Identifierdessolutionsdifférentesavecuncertainpotentielde réalisation.

• Préciserdesdatesdedébutetdesdatesdefin.

• Fairedesprisesdeconscienceliéesauxactionsàentreprendre pour atteindre ses objectifs.

• Respecterlesprioritésétabliesselonlesobjectifsetprévoirdes délais pour les demandes imprévues.

• Éviterlasurchargeenplanifiantleschosesàfairedansletemps (court, moyen, long terme).

• Gérerlachargedetravailenfonctiondesobjectifs.

• Établirdeséchéances,desrevalidationsàfairedansletempsdans une perspective dynamique et non statique.

• Permetdefaireunsuivietderéévaluerlesobjectifsselonl’évolution de la situation.

• Identifierlesprérequis,lesconditionspouraccepterounondes changements liés à son poste (ex. : promotion).

• Identifierlesmoyenspourconcrétiserunchangementetpoursuive l’amélioration de ses compétences.

• Prévoirdespointsdecontrôle(ex.:unefoisparmois)pour le suivi en lien avec le BDC et réaligner les objectifs si nécessaire.

• Terminerlesactionsdéjàentreprisepourledéveloppement.

• Voirlesopportunitésd’actionquiseprésentent,êtreàl’affût,les saisir.


97

L’intervention 1 Z

Explorer l’histoire professionnelle et personnelle dans le but d’iden-tifier les compétences construites de la personne en emploi, est jugée efficace notamment parce que des améliorations significatives de la capacité à identifier et à décrire ses compétences à la suite de la démarche de BDC en entreprise sont observées par le biais du questionnaire SEP-BDC ainsi que dans les propos des personnes en emploi.


Valider la perception de la personne sur le développement de ses compétences est également jugée efficace sur la base de l’augmen-tation des résultats obtenus au questionnaire SEP-BDC. Cette inter-vention semble étroitement liée à l’expérience de validation que la personne en emploi a vécue avec le c.o. concernant la construction desescompétencesàtraverssonhistoiresingulière.Êtreentendue,vue et acceptée dans un contexte de sécurité psychologique par un professionnel sénior de l’orientation a favorisé chez la personne en emploi l’augmentation du sentiment d’efficacité personnelle, et plusieurs propos recueillis sont particulièrement éloquents à ce sujet. Certaines personnes parlent d’augmentation de la confiance en soi, de l’estime de soi, qui plus est, d’avoir grandi dans la démarche de BDC.


Rédiger un portfolio de compétences, est jugée efficace parce que les résultats au questionnaire SEP-BDC montrent une amélioration de la capacité à décrire ses compétences, ce constat étant soutenu par les propos des personnes en emploi et des c.o. lors d’entrevues. La majorité des personnes en emploi ont apprécié cette méthode d’identification les invitant à décrire leurs compétences en considé-rant le contexte unique de leur milieu de travail. De plus, elles ont semblé en accord avec l’importance d’un retour sur le passé pour mieux comprendre le présent et planifier l’avenir. Enfin, dans le but

98


d’augmenter l’efficacité et la pertinence de la rédaction d’un port-folio, le plan d’action qui suit cette étape devrait être élaboré égale-ment à partir des compétences.


Trouver et comprendre l’information permettant le développement des compétences dans son contexte singulier, est jugée efficace parce que les résultats à la question #8 de l’annexe 11 (question-naire 1) démontrent l’amélioration de l’accès à l’information néces-saire pour prendre une décision concernant le développement de ses compétences, ce constat étant confirmé par les commentaires recueillis lors d’entrevues avec les personnes en emploi et les c.o. Les informations adaptées à la situation de la personne sont néces-saires à la poursuite de son développement. Ces informations peuvent concerner des programmes de formation institutionnels, des formations structurées développées sur mesure, ou des appren-tissages ponctuels dans le cadre d’un développement de compé-tences « à la carte ».


Comprendre les tensions en lien avec les compétences développées ou à développer, est jugée efficace à partir des entrevues réalisées avec les personnes en emploi et les c.o. ainsi que des résultats du questionnaire SEP-BDC. Les propos relevés en entrevue soulignent la compréhension de tensions entourant les compétences comme ayant été particulièrement significatives. Quant aux résultats du questionnaire SEP-BDC, ils ont été mis à contribution de la façon suivante. On a choisi les quatorze personnes en emploi ayant obtenu la plus forte amélioration de leurs résultats à ce questionnaire pour analyser l’identification de ce qui a été compris en lien avec le déve-loppement de leurs compétences. L’analyse de données portant sur les propos de ces personnes en emploi et sur les documents écrits accessibles apparaît valable. Une vérification auprès des personnes ayant obtenu les améliorations les plus faibles a en effet mis en


99

lumière le fait que la compréhension était moins présente chez elles. Ainsi, toutes les personnes en emploi dont le questionnaire SEP-BDC dénote une amélioration plus importante ont vécu des prises de conscience significatives sur un élément ou un autre de leur développement de compétences, alors que chez les personnes en emploi qui ont obtenu un plus faible résultat, de telles prises de conscience sont moins présentes ou absentes.

Alors que le mode exploration permet d’identifier le savoir-agir, ce sont les interventions situées dans le mode compréhension qui ressortent comme les plus efficaces pour l’amélioration du pouvoir-agir et de la volonté d’agir et ce, peu importe la phase. Pour Le Boterf (2003), agir avec compétence nécessite non seulement le savoir-agir, mais aussi le vouloir-agir et le pouvoir-agir. Les résultats liés à l’intervention 5 retiennent particulièrement l’attention, car ils confirment que l’efficacité d’une démarche de BDC en entreprise est fortement corrélée avec une compréhension approfondie de l’objectif de la démarche et des tensions en lien avec les compé-tences développées ou à développer.


Identifier, clarifier et valider un projet de développement de compé-tences, est jugée efficace car elle a permis à 25 personnes en emploi sur 31 d’identifier un projet de développement de compétences. Ces résultats sont d’autant plus intéressants que les personnes en emploi ont été sollicitées pour participer à une démarche de BDC en entreprise alors qu’elles n’avaient pas nécessairement conscience d’un besoin lié au développement de leurs compétences. Pour ce type de population, la notion de projet, avec sa perspective déve-loppementale, contextualisée et souple, est tout à fait pertinente.

100



Rédiger un plan d’action en lien avec le développement de compé-tences, est jugée efficace car dans le questionnaire SEP-BDC, ce sont les questions en lien avec le plan d’action, ce dernier incluant l’identification d’un projet, qui ont obtenu les améliorations les plus importantes et les plus significatives. De surcroît, cela se confirme dans les commentaires des personnes en emploi et des c.o. Toute-fois, certaines personnes ne ressentent pas la nécessité d’élaborer un plan d’action par écrit, préférant une formulation plus infor-melle. Pour ces personnes, la notion de projet convient davantage. Ainsi, le projet identifié les met en mouvement vers leur but, et ce, à partir du portfolio qui les guide. Ce type de personnes préfère saisir les opportunités que de tenter de décrire des actions précises dans un document structuré sous forme de plan d’action.

La prochaine section du rapport présente la méthode qui a été mise en

place pour réaliser cette étude.


101

MÉTHODE

La présente section introduit la méthode utilisée pour réaliser cette étude.

Dans un premier temps, les instruments de collecte de données sont

présentés. Ces derniers ont permis de mesurer :1) l’estime de soi

2) le sentiment d’efficacité personnelle,

3) le maintien professionnel et

4) l’effet immédiat des rencontres de BDC en entreprise.

Le choix des deux premières variables repose sur le fait que la majorité

des études consultées dans le domaine du Bilan de compétences (BC) font

des liens avec l’une ou l’autre de ces variables, voire les deux (Blanchard,

Sontag et Leskow, 1999; Ferrieux et Carayon, 1998, 2002; François

et Botteman, 2002 ; Gaudron, Bernaud et Lemoine, 2001 ; Gaudron et

Croity-Belz, 2005 ; Lemoine, 1998). Le choix de la troisième variable s’ap-

puie sur l’objectif d’une démarche de BDC en entreprise qui est de favo-

riser le maintien au travail ou, en d’autres termes, l’adaptation au travail.

Enfin, des données sur la démarche de BDC en entreprise, notamment les

effets immédiats subjectifs des rencontres selon la personne en emploi et

selon le c.o., ont également été étudiées. Par la suite, l’aspect qualitatif

est abordé, c’est-à-dire l’utilisation d’entrevues de recherche, de journaux

de bord et de dossiers évolutifs. Dans un second temps, l’entrée sur le

terrain est expliquée, suivi de la présentation de l’échantillon de l’étude.

1. ASPECT QUANTITATIF DE LA RECHERCHE

Dans cette étude, des questionnaires ont été utilisés pour mesurer l’effet

du BDC en entreprise sur les variables de l’estime de soi, du sentiment

d’efficacité personnelle, du maintien professionnel, pour les étapes

de la recherche présentés au tableau 29. De plus, un questionnaire a

évalué l’effet des rencontres à partir de la perception des personnes en

emploi et des c.o. Le tableau suivant présente tous les instruments quan-

titatifs utilisés dans cette recherche. Les questionnaires se retrouvent à

l’annexe 11.

102


Tableau 28 - Instruments de la recherche et données quantitatives recueillies

Instruments (questionnaires) Données recueillies

Validité interne (alpha)

1. Self-Esteem Rating Scale (Estime de soi) (Nugent et Thomas, 1993,

Il comporte 40 items mesurant :

1. Propre valeur

2. Compétence sociale

3. Capacité à résoudre les problèmes

4. Capacité intellectuelle

5. Valeur par rapport aux autres

Seul l’estime de soi global a été retenu pour cette étude

0,98

2. Sentiment d’efficacité personnelle


1. SEP-BDC

2. SEP en lien avec la tâche

3. SEP en lien avec la description de compétences

4. SEP en lien avec la capacité à se mobiliser pour réaliser son plan d’action ou son projet

0,84

0,80

0,71

0,78

3. Qualité de la gestion du maintien au travail (QGMT)

(Lamarche, Limoges, Guédon et Caron, 2006, dans Lamarche, 2006)

Il comporte 99 items, dont 46 mesurent le maintien et 53 mesurent le non-maintien, selon 6 états et 7 stratégies.

États1. D’augmenter leur sentiment de satisfaction,

motivation, réalisation

2. D’améliorer leur sentiment d’équilibre

3. De rehausser leur sentiment de compétence

4. D’avoir le sentiment de gérer adéquatement leur charge de travail

5. D’être positif face à leur carrière

6. De maintenir ou d’améliorer leur santé physique ou émotive

Stratégies1. De prendre soin de soi notamment au travail

2. De se reconnaître et de se respecter

3. De développer ses compétences

4. De maintenir ou développer un meilleur équilibre entre le travail et la détente

5. De s’exprimer clairement auprès des bonnes personnes au bon moment

6. De ne pas surinvestir le travail (pour les personnes qui ont tendance à s’épuiser)

7. De ne pas sous-investir le travail (pour les personnes qui sont plutôt obsolètes)

0,89 pour le

maintien et 0,90

pour le non

maintien


103

Tableau 28 - (suite)

Instruments (questionnaires) Données recueillies Validité interne

(alpha)

4. Session Evaluation Questionnaire (SEQ) version 4 (Stiles, Reynolds, Hardy, Rees, Barkham et Shapiro, 1994, traduit par Lecomte et Tremblay, 1984 et Lecomte et Lebourgeois, 1998)


1. Propre valeur

2. Compétence sociale

3. Capacité à résoudre les problèmes

4. Capacité intellectuelle

5. Valeur par rapport aux autres

Seul l’estime de soi global a été retenu pour cette étude

0,77 à 0,90 pour la version anglaise

(Stiles et al., 1994)

Pour le présent échantillon,

de 0,58 à 0,88 pour les personnes en

emploi

et de 0,65 à 0,86 pour les c.o.

1.1 L’évaluation de l’estime de soi

Pour mesurer l’estime de soi, une traduction française du Self-Esteem

Rating Scale de Nugent et Thomas (1993) de Lecomte et al. (2006).

Ce questionnaire évalue l’estime de soi en fonction de 5 aspects, soit

l’évaluation :1) de sa propre valeur,

2) de sa compétence sociale,

3) de sa capacité à résoudre les problèmes,

4) de sa capacité intellectuelle et

5) de sa valeur par rapport aux autres.

Le questionnaire comporte 40 items à situer sur une échelle de Likert en

7 points. Les personnes en emploi doivent se positionner face à chacun

des items en indiquant un chiffre entre 1 et 7. La moitié des items est

formulée à la négative et l’autre moitié à la positive, le score total variant

entre -120 et +120. La compilation des résultats est possible en sous-

trayant le total des réponses des items formulés à la négative au total

des réponses des items formulés à la positive. Le coefficient alpha de cet

instrument est de 0,98.

104


1.2 L’évaluation du sentiment d’efficacité personnelle

Le sentiment d’efficacité personnelle perçue a été évalué par le biais d’un

instrument adapté à la démarche de BDC en entreprise dans le contexte

de petites et moyennes entreprises au Québec. Bien qu’il existe des

questionnaires validés du sentiment d’efficacité personnelle, notamment

le Self-Efficacy Scale de Sherer, Maddux, Mercandante, Prentice-Dunn,

Jacobs et Rogers (1982), Bandura (2003) 28 critique ce type d’instruments

et suggère plutôt que les chercheurs construisent eux-mêmes un question-

naire adapté à leur contexte. Ainsi, le questionnaire du SEP-BDC composé

de 12 items a été construit en référence aux phases et tâches décrites

dans le modèle adapté par Michaud et Savard (dans cette recherche).

L’item 8, portant sur l’information, a été analysé séparément car il n’a

pas été formulé pour mesurer le sentiment d’efficacité personnelle. L’item

9 a été retiré car il a été compris négativement par certaines personnes

en emploi et positivement par d’autres. L’analyse des dix items restants

a révélé un coefficient d’alpha de Cronbach de 0,84. Cette analyse

démontre une bonne cohérence interne de l’instrument. Un test d’analyse

factorielle a permis de diviser le SEP-BDC en 3 facteurs. Le premier facteur

est le SEP en lien avec la tâche. Ainsi, les items 1, 2, 3 et 4 demandent à

la personne en emploi d’autoévaluer sa capacité à réaliser les tâches qui

lui sont confiées compte tenu de ses compétences actuelles. Ces items

évaluent le SEP dans un contexte de situation habituelle en emploi, d’une

part, sans tension (items 1 et 2) et, d’autre part, avec tensions (items 3

et 4). Le second facteur est le SEP en lien avec la description de compé-

tences, à l’aide des items 5, 6 et 7. La personne est amenée à autoévaluer

sa capacité à identifier et décrire ses compétences ainsi que sa satisfac-

tion envers son développement de compétences actuel. Le dernier facteur

est le SEP en lien avec la capacité de la personne en emploi à se mobiliser

pour réaliser son plan d’action ou son projet à partir des items 10, 11 et

12. Les items 10 et 12 évaluent la certitude à développer ses compétences

malgré les obstacles, alors que l’item 11 mesure la capacité à établir un

plan d’action concernant le développement de ses compétences.

28 L’auteur du concept du sentiment d’efficacité personnelle.


105

1.3 L’évaluation de la qualité de la gestion du maintien au travail

Lamarche, Limoges, Guédon et Caron (2006, dans Lamarche, 2006) ont

construit un questionnaire portant sur la qualité de la gestion du main-

tien au travail (QGMT). Lors de la validation, le QGMT a subi différentes

analyses (Lamarche, 2006). En ce qui a trait aux analyses d’items, le coef-

ficient d’alpha de Cronbach 29 a été utilisé pour connaître la cohérence

interne. À l’échelle de maintien, le coefficient alpha standardisé et le coef-

ficient alpha non standardisé ont obtenu des scores de 0,89 (Lamarche,

2006). En ce qui a trait à l’échelle de non-maintien, le coefficient alpha

standardisé ainsi que le coefficient alpha non standardisé sont de 0,91.

On remarque que cette échelle, comme celle du maintien, est fidèle et

qu’il y a un degré élevé de covariance entre les items.

Les résultats recueillis à l’aide de ce questionnaire permettent d’évaluer le

degré et les styles de maintien chez une personne en emploi à l’aide de

13 facteurs. Parmi eux, 6 évoquent des états faisant référence à des senti-

ments, des impressions ou des manières d’être :

1) satisfaction, motivation, réalisation;

2) sentiment d’équilibre;

3) sentiment de compétence;

4) sentiment de gestion adéquate de la charge de travail;

5) sentiment positif face à la carrière,

6) santé physique ou émotive.

Les 7 autres facteurs constituent des stratégies se référant à des actions

ou des comportements:1) prendre soin de soi;

2) se reconnaître et se respecter;

3) développer ses compétences;

29 Le format des items du QGMT est dichotomique ce qui fait en sorte que le coefficient utilisé pour l’analyse de cohérence interne est celui de Kuder Richardson. Cependant, le coefficient de Cronbach étant plus connu, nous désignons ainsi le coefficient d’alpha pour parler de la cohérence interne.

106


4) équilibrer le travail et la détente;

5) s’exprimer;

6) ne pas surinvestir le travail;

7) ne pas sous-investir le travail.

1.4 Le questionnaire d’évaluation d’entrevue

Le Session Evaluation Questionnaire (SEQ, version 4) (Stiles, Reynolds,

Hardy, Rees, Barkham et Shapiro, 1994), traduit en français par Lecomte

et Tremblay (1984) et Lecomte et Lebourgeois (1998), contient 27 paires

d’adjectifs réparties sur des échelles bipolaires en sept points visant à

évaluer la perception des personnes en emploi face à leur rencontre. Les

différentes sous-échelles permettent à ces personnes d’évaluer chaque

rencontre selon six dimensions :

1) Profondeur (valeur et profondeur de la rencontre),

2) Douceur (degré de confort, de sécurité et d’aisance),

3) Positivité (sentiment de confiance et de satisfaction) et

4) Éveil (sentiment d’être stimulé, excité et en progression).

La paire d’adjectifs bonne - mauvaise forme à elle seule une sous-échelle

d’évaluation globale (Stiles et al., 2002), soit :

5) la Qualité de la rencontre (bonne ou mauvaise rencontre).

Enfin, on retrouve l’évaluation globale de la compétence du conseiller,

6) Qualité du conseiller (expertise, fiabilité, attractivité).

Les scores des sous-échelles vont de 1 à 7 avec un score médian de 4,00.

Pour chaque sous-échelle, il appert que plus les scores sont élevés, plus

la personne évalue positivement la rencontre. Une validité et une fidélité

plus qu’adéquates ont été rapportées. En effet, les coefficients de consis-

tance interne de l’échantillon vont de 0,58 à 0,88 pour les personnes en

emploi et de 0,65 à 0,86 pour les c.o. alors que les coefficients de consis-

tance interne sont de l’ordre de 0,77 à 0,90 pour la version anglaise (Stiles

et al., 1994).


107

2. ASPECT QUALITATIF DE LA RECHERCHE

Afin d’approfondir la compréhension des résultats quantitatifs obtenus et

d’augmenter la validité de la connaissance construite, des données quali-

tatives ont été recueillies auprès des différents acteurs impliqués dans

l’étude. Ces acteurs sont d’abord les personnes en emploi qui ont fait

une démarche de BDC en entreprise (n=31), les c.o. seniors qui accom-

pagnaient ces personnes (n=7) et les employeurs ou leurs représentants

(n=5). Au tableau 29 à la page suivante, on retrouve les instruments

utilisés et l’essentiel des informations concernant les données qualitatives

recueillies.

Tableau 29 - Données qualitatives recueillies

Instruments de la recherche Données recueillies

Entrevue semi-dirigée auprès des personnes en emploi (Annexe 12)

Leur perception des aspects suivants :

A. Les finalités de la démarche, l’estime de soi, le sentiment d’efficacité personnelle et la qualité de la gestion du maintien au travail ainsi que le lieu où se déroulaient les rencontres

B. La phase Rétrospective (Identification des compétences, portfolio, etc.)

C. La phase Prospective (Objectif de changement, informations nécessaires, avantages et inconvénients du développement de compétences, etc.)

D. La phase Réalisation (Plan précis de développement, aide souhaitée après le BC, etc.)

E. L’alliance de travail (Relation avec le c.o.)

F. La conclusion (Apprentissage ou prise de conscience réalisé, utilité de la démarche, confidentialité, suggestions, commentaires, etc.)


108


Tableau 29 - Données qualitatives recueillies

Instruments de la recherche Données recueillies

Entrevue semi-dirigée auprès des c.o. (Annexe 13)

Leur perception du vécu subjectif des personnes en emploi rencontrées au des aspects suivants :

A. Les finalités de la démarche, le sentiment d’efficacité personnelle, l’estime de soi, la qualité de la gestion du maintien au travail et leurs impressions et leurs observations sur les particularités du processus de BDC en entreprise

B. La phase Rétrospective (Identification des compétences, portfolio, etc.)

C. La phase Prospective (Objectif de changement, informations nécessaires, avantages et inconvénients du développement de compétences, etc.)

D. La phase de Réalisation (Plan précis de développement, accompagnement du client)

E. L’alliance de travail (Relation avec le client)

F. La supervision (Rencontre d’équipe et impact sur le processus)

G. La conclusion (Suggestions et commentaires)

Entrevue semi-dirigée auprès des employeurs ou de leurs représentants (Annexe 14)

Leur perception du processus réalisé par les personnes en emploi:

A. Le rôle de l’employeur dans le BDC

B. La conclusion

Journaux de bord des c.o. (Annexe 15)

A. Les informations concernant l’étape ou les étapes de la démarche ainsi que les activités que chaque c.o. a concrétisées avec personne en emploi en indiquant la date de la rencontre.

B. L’identification d’«incidents critiques» au cours des rencontres. Un incident critique est un événement qui surprend le c.o. ou qui sort de l’ordinaire de sa pratique et qui influence de manière positive ou négative le BDC.

C. Les réflexions concernant ce type de démarche (BDC en entreprise) à la suite de chacune des rencontres.

Afin d’enrichir la compréhension des résultats recueillis à l’aide des instru-

ments de recherche, on a enregistré, sans les transcrire, toutes les rencon-

tres de la démarche de BDC entre les personnes en emploi et les c.o.

Au tableau suivant, le nombre de rencontres par démarche de BDC est

précisé. Ce nombre varie de trois à dix rencontres pour une moyenne de

sept rencontres d’environ une heure par démarche.


109

Tableau 30 - Nombre de rencontres par démarche de BDC

Nombre de rencontres 3 4 5 6 7 8 9 10

Démarche(S) de BDC 1 0 2 7 10 10 1 1

La cueillette de données s’est effectuée de deux manières. Pour la

première manière, les données ont été recueillies en présence des c.o.

pour l’Avant et immédiatement Après la démarche de BDC en entreprise

ainsi que pour la mesure des effets immédiats subjectifs suite à chacune

des rencontres. Pour la deuxième manière, les donnés ont été recueillies à

l’aide d’enveloppes préaffranchies que les personnes en emploi devaient

retourner aux responsables de la recherche, et ce, pour les suivis de 3, 6

et 12 mois.

3. ÉCHANTILLON

Pour effectuer l’entrée sur le terrain, un responsable des services aux

entreprises d’Emploi-Québec Estrie fut contacté afin d’identifier une liste

d’entreprises correspondant aux critères d’inclusion de la recherche. D’une

part, pour les personnes en emploi, les critères d’inclusion se résumaient à :

1) être employé par une petite ou moyenne entreprise ou organisation,

2) être volontaire pour participer à l’étude.

D’autre part, pour les entreprises et organisations, les critères d’inclusion

consistaient à :

1) être une petite ou moyenne entreprise ou organisation selon les critères du gouvernement du Québec (49 personnes en emploi et moins pour une petite entreprise et 100 personnes en emploi et moins pour une moyenne entreprise),

2) être identifiée par Emploi-Québec Estrie, Services aux entre-prises, comme ayant de l’ouverture à la formation de la main-d’œuvre et

3) accepter de libérer environ 10 heures de temps de travail pour chaque personne en emploi participant à tire de contribution de l’employeur à la subvention de recherche.

110


À la suite de cette démarche, 30 entreprises furent contactées. De ce

nombre, 5 ont accepté de participer au projet. En ce qui concerne les

autres entreprises, 12 d’entre elles n’ont pas retourné les appels. Quant

aux entreprises qui ont communiqué les raisons de leur refus, 3 étaient

déjà engagées dans d’autres projets de formation, 2 ont refusé par

manque d’intérêt du responsable des ressources humaines malgré l’intérêt

du président de l’entreprise, et les autres ont mentionné des conflits de

travail, les types d’emploi, des difficultés économiques dues, par exemple,

à la hausse du dollar canadien, ou le manque de disponibilité.

Comme on l’a déjà souligné (tableau 1), 31 personnes en emploi prove-

nant de 5 entreprises ont participé à la recherche. De ce nombre, 16

personnes travaillaient pour une entreprise offrant des services d’ingé-

nierie (service ingénierie imprimerie n=9 et service conseil en ingénierie-

production n=7), 6 personnes provenaient d’une entreprise productrice

de machinerie, 5 personnes étaient employées par une municipalité et

4 autres personnes occupaient un emploi dans une coopérative. Sur les

31 personnes composant l’échantillon, 19 sont des hommes et 12 sont

des femmes. Une majorité de 15 personnes est âgée de 35 à 45 ans, 8

personnes sont âgées de 45 à 55 ans, 6 autres de 25 à 35 ans et finale-

ment, 2 personnes sont âgées de 55 ans et plus. Par ailleurs, 5 personnes

détiennent une maîtrise, 15 ont complété des études de premier cycle

universitaire (baccalauréat), 5 possèdent un diplôme d’études collégiales

(DEC), 3 ont un diplôme d’études professionnelles (DEP), 2 ont une attes-

tation d’études collégiales (AEC) et 1 personne a complété une autre

formation sans avoir mentionné le diplôme obtenu.

Au début de l’étude, les personnes en emploi sont invitées à identifier le

poste qu’elles occupent. Certaines mentionnent qu’elles sont ingénieurs,

alors que d’autres indiquent qu’elles sont ingénieurs et précisent le poste

qu’elles occupent. Parmi ces personnes, 2 assument un poste de contre-

maître, 4 disent effectuer un travail de bureau ou de soutien administratif,

7 mentionnent qu’elles ont un poste de professionnel, 9 ont un poste de


111

direction et 5 occupent un siège de directeur général et/ou de président.

On peut consulter les lettres d’invitation adressées aux c.o. personnes en

emploi incluant les suivis de 3, 6 et 12 mois pour les personnes en emploi

(étapes 5, 6 et 7 du protocole) à l’annexe 1.

Ceci étant dit, un organisme d’employabilité du Québec s’est chargé du

recrutement de c.o. expérimentés et des personnes en emploi souhaitant

participer à l’étude. Comme on l’a déjà souligné (tableau 2), les 7 c.o.

recrutés avaient un minimum de 5 années d’expérience dans le domaine

de l’orientation. Tous étaient âgés de plus de 30 ans pour une moyenne

d’âge de 41 ans.

La sous-section suivante explique ce qu’est concrètement une démarche

de BDC en entreprise.

4. DÉMARCHE DE BILAN ET DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES EN ENTREPRISE

Afin de bien comprendre le contexte de la construction de la connais-

sance de cette étude, les activités et les tâches proposées aux c.o. ou

aux personnes en emploi sont présentées (tableau 31). Cette présentation

vise également à soutenir la transférabilité des résultats dans le domaine

du développement de carrière, en tenant compte du contexte en tant

que critère de validité écologique de la recherche (Savoie-Zajc et Karsenti,

2000).

L’adaptation des tâches du Bilan et développement de compétences liées

aux phases du processus a permis de clarifier la démarche au sein des

entreprises. Le tableau 31 présente également les tâches spécifiques à la

recherche. Bien que chaque démarche possède ses particularités, de façon

générale les c.o. ont respecté les tâches proposées. En ce qui concerne le

nombre de rencontres, celui-ci a varié entre 3 et 10 selon les démarches,

pour une moyenne de 7 rencontres lorsque l’on considère l’ensemble des

démarches.

112


Tableau 31 - Tâches de la démarche de BDC en entreprise et de la recherche

Rencontres*Tâches de la démarche de BDC

en entreprise et de la rechercheDurée en min.

Avant la démarche

Recueillir des informations sur l’entreprise dans laquelle les interventions auront lieu. Mettre ces informations au dossier.

20

Phase rétrospective

1 A) Les phases de la recherche et de la démarche de BDC en entreprise

B) Les instruments de mesure (30-40 minutes)

• Administrerles4questionnaires

• Mettrelesquestionnairesdansuneenveloppescellée.

• Remettreauc.o.responsablequileremettraàlachercheure principale.

C) L’entrevue de BDC en entreprise proprement dite (60 minutes)

• Énoncéexplicatifsubjectif:Qu’est-cequifaitquevousavez accepté de participer à une démarche de Bilan et de développement de compétence?

• Explorationdescompétencesutiliséesdansl’emploiactuelet compréhension de l’histoire développementale de la principale compétence ou celle que la personne souhaite discuter a priori (voir activité).

• Activités:Listesintérêts,valeursetqualités(remplirles cases de la compétence choisie en identifiant les ressources mobilisées)

D) L’instrument de mesure : Alliance de travail par le c.o. et par la personne en emploi (mettre dans une enveloppe scellée)

E) La rédaction du journal de bord selon le modèle proposé

90 à

120

2 A) L’entrevue de BDC en entreprise

• L’explorationetlacompréhensiondescompétencesutilisées dans son emploi actuel (voir activité)

• L’explorationetlaclarificationdesautrescompétences,s’ily a lieu (voir activité)

• Lapassationdutestdepersonnalitéouautrestestsplusajustés à la dynamique de la personne pour l’aider à effectuer son Bilan de compétences

B) L’instrument de mesure : Alliance de travail par le c.o. et la personne en emploi (mettre dans une enveloppe scellée)

C) La rédaction du journal de bord selon le modèle proposé

60



113




3 A) L’entrevue de BDC (60 minutes)

• Poursuivrel’explorationetlacompréhensiondescompétences : approfondissement des ressources personnelles et environnementales mobilisées par la personne en emploi

• InterprétationdutestdepersonnalitéGordon(ouautres)en lien avec les ressources et les limites de la personne en emploi. Moment privilégié pour identifier les mécanismes d’autorégulation et d’autoprotection et leur rôle dans le développement des compétences et le maintien en emploi

• L’activitépourfinaliserladescriptiondescompétencesduportfolio**



60

Phase prospective

4 A) L’entrevue de BDC

• L’explorationetlacompréhensiondesbesoinsdeformation de la personne en emploi dans une perspective de maintien et de développement en emploi

• L’explorationetlacompréhensiondesbesoinsdel’entreprise et de l’arrimage possible entre les besoins de la personne en emploi et les besoins de l’entreprise

• L’activité«Recherched’informationetremplirleportrait»(p.115 du livre)



5 A) L’entrevue de BDC (60 minutes)

• Laclarificationpourrendreexplicitesonprojetprofessionnel à partir du portrait en s’assurant qu’il soit tolérable et intégrable en fonction de ses ressources et de ses limites personnelles et environnementales. ***




114





Phase de réalisation

6 A) L’entrevue BDC (60 minutes)

• Larédactiond’unpland’actionquiprévoitlescomportements à mettre en œuvre menant à la réalisation de son projet (incluant les objectifs de changements, s’il y a lieu)

B) La passation des instruments de mesure (30-40 min.)

• Alliancedetravailparlec.o.etlapersonneenemploi(mettre dans une enveloppe scellée)

• Administrerles4questionnaires

• Mettrelesquestionnairesdansuneenveloppescellée.

• Remettreàlac.o.responsablequileremettraàlachercheure principale.

C) Remise du Portfolio format papier et CD

D) La rédaction du journal de bord selon le modèle proposé

90 à

120

* Vous avez 2 rencontres flottantes que vous pouvez utiliser dans une ou l’autre des phases du BCE, mais il n’est pas nécessaire de les utiliser.

** Ici, si la personne en emploi n’est pas très avancée dans la description des compétences de son portfolio, prévoir une rencontre centrée sur la tâche de description (soutien à l’explicitation des ressources et savoir-agir des compétences)

*** Ici, il se peut que la personne en emploi ait besoin d’une rencontre de plus pour la clarification de son projet en lien avec le portrait de ses ressources personnelles et environnementales.

La prochaine section de ce rapport aborde les ressources utilisées dans le

cadre de cette recherche.


115

RESSOURCES

Cette étude s’inscrit dans le cadre d’une plus vaste recherche à laquelle participent neuf professeurs du Groupe de recherche canadien sur la pratique en développement de carrière fondée sur les données probantes.

L’Université de Sherbrooke a contribué à cette recherche en offrant l’in-frastructure nécessaire (bureaux, équipements informatiques, biblio-thèque) par l’entremise de l’ERTA (Équipe de recherche sur les transitions et l’apprentissage) et du CRCDC (Collectif de recherche en counseling et développement de carrière).

De plus, deux professeurs également de l’Université de Sherbrooke, Guylaine Michaud et Réginald Savard, ont assuré la réalisation de cette recherche. Ces professeurs sont également responsables de l’aspect scien-tifique de la recherche et chargés de la rédaction du rapport. À ceux-ci s’ajoutent cinq professionnels de recherche, Nathalie Grenier, Josée Leblanc, Sylvain Paquette et Manon Robidoux ainsi que deux assistantes de recherche, Marie-Ève Authier et Mélissa Turcotte, étudiantes à l’Univer-sité de Sherbrooke. Deux autres étudiantes de l’Université de Sherbrooke, Mélissa Bernier et Marie-Ève Labrèche, ont réalisé un essai en lien avec cette recherche. Enfin, François Côté a contribué aux analyses statistiques de la recherche.

Il est important de souligner la participation de sept c.o. seniors ainsi que l’organisme qui les a recrutés. Il faut mentionner, pour une éventuelle reproduction de cette étude, que chaque c.o. avait accès à de la super-vision pour l’ensemble des processus dont il était en charge. Certains c.o. se sont prévalus jusqu’à trois supervisions. Cette variable n’a pas été contrôlée dans le cadre de la présente recherche. De plus, l’implication des cinq entreprises québécoises participantes à cette recherche constitue une ressource essentielle à sa réalisation. Emploi-Québec Estrie a égale-ment été une ressource très aidante pour la sélection des entreprises. Cette recherche a bénéficié d’une subvention de 106 000 $ incluant les coûts des démarches de BDC en entreprise.

116


CONCLUSION

Dans ce rapport de recherche, ont été présentés les résultats de l’étude sur

l’évaluation des effets d’une démarche de Bilan de compétences adaptée

à des personnes en emploi dans un contexte de petites et moyennes

entreprises (PME) basée sur le modèle de Michaud et al. (2007). Le savoir

construit dans le cadre de cette étude est d’une grande validité car il est

le résultat d’une triangulation entre de nombreuses données quantitatives

et qualitatives. Ces résultats permettent de valider qu’une démarche

de Bilan et de développement de compétences est efficace à partir

de données probantes.


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