Rapport de recherche commandité et financé par la DARES ...1-1 Qu’est ce qu’un ERP ? Il est...
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Rapport de recherche commandité et financé par la DARES
(Mission Animation de la Recherche)
Maison des Sciences de l’Homme
Université de Nantes (LAGON) et
Ecole des Mines de Nantes
PGI, flexibilités,
organisation du travail et
représentations dans les
moyennes et grandes
entreprises
Marc Bidan (1) Redouane El Amrani (1) Benedicte Geffroy (2) Rolande Marciniak (3) Frantz Rowe (3)
(1) Doctorants CRGNA-LAGON, Université de Nantes
(2) Maître de Conférences, Ecole des Mines de Nantes, CRGNA-LAGON.
(3) Professeur des Universités, Faculté des Sciences Economiques et de Gestion, Université
de Nantes, CRGNA-LAGON.
�
2
Sommaire Introduction générale
I- Attractivité des ERP et problématique ….…..……………………..…………………2
1- L’ERP : idéal d’un système d’information………………………………….2
1-1 Qu’est ce qu’un ERP ?………………………………….….….…...2
1-2 Les acteurs des projets ERP…………………………………..……4
1-3 Le coût des projets ERP et le calcul du retour d’investissement..…4
1-4 Objectifs de la recherche : étude préliminaire……………….…….5
2- Problématique ………………………………………………………………5
3- Une contribution aux flexibilités……………………………………………6
II- Hypothèses de recherche …………….……………………………………………….9
1- Rôle des flexibilités et représentations de la dynamique SI-Organisation
dans les choix des PGI par les dirigeants ……………………………..……….9
2- La contribution des caractéristiques techniques des PGI à la flexibilité
structurelle (ou stratégique), à la flexibilité opérationnelle (ou réactivité)…...10
3- L’impact de la couverture fonctionnelle sur la flexibilité…………..…..….11
4- Effets émergents des PGI sur l’organisation du travail, sur les métiers et sur
l’emploi……………………………………………………………………..…12
4-1 Réorganisation des processus……………………………………12
4-2 PGI et évolution des emplois……………..………………………13
4-3 PGI et évolution des métiers………………………………….…..14
III- Méthodologie…………………………………………..………………………………15
1- Une analyse qualitative…………….…..………………………………….15
2- Une analyse quantitative…………………………………………...……...17
2-1 Présentation du questionnaire………………………………..…...17
2-2 La population enquêtée …………………………………………..18
3- Calendrier et difficultés rencontrées………………………………….……18
3
Chapitre 1 : Approche générale du phénomène ERP
I- Les entreprises ayant installé un ERP…………………..……………………..……..21
II- Les progiciels ERP……………………………………..……………….……………...22
1- Identité de l’éditeur et du progiciel…………………………….…………23
2- Identité de l’intégrateur……………………………………….………….23
3- Couverture fonctionnelle……………………………………………….…23
4- La qualité du progiciel installé…………………………………………...24
5- La qualité des services associés…………………………………………..25
III- Le déroulement du projet ERP………………………………….…………………..25
1- Le calendrier du projet……………………………………………………..25
2- Les objectifs du projet…………………………………………….………..26
3- Le mode de déploiement et ses motifs…………………………….…….…27
Chapitre 2 : Discussion des hypothèses
I- ERP et flexibilités de l’entreprise………………………………………30
1- Caractéristiques Techniques de l’ERP et flexibilités de l’entreprise……………..30
2- Caractéristiques du déploiement de l’ERP et flexibilités de l’entreprise…………37
II- ERP et changement organisationnel………………………..…………………..38
1- Conception d’un nouveau fonctionnement avec l’ERP…….…………….38
2- ERP et évolution des représentations des utilisateurs……….……………45
3- Evolution du contenu des tâches…………………………………………48
4- Autonomie des utilisateurs………………………………………….……52
5- ERP et les compétences exigées …………………………………………53
Conclusion générale
I- Stratégies de changement et flexibilité…………………………………56
4
1- Couverture fonctionnelle limitée et flexibilité……………………..…56
2- Impact sur la flexibilité opérationnelle et structurelle de l’entreprise..57
3- Un changement organisationnel progressif…………………………..58
II- Les conséquences du changement ……………………………………….59
1- Emplois et compétences……………………………………….…..59
2- Un changement encore modéré des représentations du travail….…62
2-1 Une plus grande transversalité…………………………….62
2-2 Une plus grande transparence …………………………….62
1- Objectifs et évolution des représentations des acteurs dominants
au cours du projet …………………………………….………...63
III- Vers des pistes de recherches………………………...………….……….64
Bibliographie
Annexes
5
Introduction générale
I- Attractivité des ERP et problématique II- Hypothèses de recherche III- Méthodologie
6
I- Attractivité des ERP et problématique 1- L’ERP : idéal d’un système d’information
Les besoins des entreprises en matière de flexibilité s’amplifient (Tarondeau,1999) et les
entreprises ont aujourd’hui un fort besoin de compétitivité. Entre autres, il faut être plus
proche du consommateur et apporter de la valeur ajoutée et du service dans un laps de temps
le plus court possible et un coût modéré. Or, le principal obstacle est la difficulté d’obtenir des
données et informations précises et des interfaces convenables entre les différentes fonctions
de l’entreprise. Le problème vient du fait que l’entreprise est organisée généralement selon un
modèle fonctionnel caractérisé par la multiplication de sous-systèmes d’information. Pour
faire face à ce problème de dispersion de l’information et aux obligations de compétitivités,
l’entreprise tente de modifier son organisation verticale par fonction pour passer à une
organisation horizontale par processus orientée client. Ce nouveau modèle suppose
l’intégration des principaux processus de l’entreprise et la mise en place d’un système
d’information cohérent garantissant l’unicité de l’information et l’accès à celle-ci à partir de
toutes les fonctions de l’entreprise. Les progiciels ERP viennent supporter de telles
orientations organisationnelles et stratégiques. L’innovation technologique issue des ERP
promet d’intégrer les systèmes d’information des différents services et départements de
l’entreprise en regroupant l’ensemble des applications fonctionnelles autour d’une seule base
de données. Sous réserve d’une large couverture fonctionnelle, l’ERP constituerait ainsi une
technologie de rupture dans l’évolution du système d’information de gestion.
« L'innovation technologique des Progiciels de Gestion Intégrés (PGI ou en anglais ERP
pour Enterprise Resource Planning) réalise le vieux rêve d'un référentiel unique du système
d'information de l'entreprise. Avec de tels systèmes les acteurs de l'entreprise opèrent
quotidiennement avec un langage commun. La coopération n’est pas limitée à un accord
ponctuel, et par construction glissant, sur les objectifs de la planification stratégique ou
opérationnelle; elle se réalise implicitement et quasi-naturellement au fil de l'eau. Ainsi
l’outil répond à la volonté de contrôle en temps réel des dirigeants »(Rowe, 1999, p.5).
L’attractivité des ERP est toujours palpable sur le marché des éditeurs de solution
informatiques. La croissance du marché de l’ERP est positive malgré le ralentissement de
l’activité économique mondiale. Selon une étude de la société IDC France (2002), l’ensemble
des revenus des éditeurs d’ERP sur le marché français a atteint la somme de 1 011 millions
d’Euros et la croissance du marché en 2001 s’élève à 12.9 %.
1-1 Qu’est ce qu’un ERP ? Il est difficile de définir de façon simple et exhaustive le concept ERP dont le vocable désigne
diverses réalités. Davenport (1998) définit l’ERP comme un progiciel qui promet l’intégration
transparente de toute l’information qui circule dans l’entreprise : les informations concernant
les finances, les ressources humaines, la chaîne d’approvisionnement et la clientèle.
D’une manière générale, un ERP peut être défini comme un progiciel modulaire, intégré et
paramétrable qui permet de regrouper diverses applications fonctionnelles autour d’une seule
base de données. L’ERP propose ainsi l’intégration des principaux processus de l’entreprise et
la mise en place d’un système d’information cohérent garantissant l’unicité de l’information
et l’accès à celle-ci à partir de toutes les fonctions de l’entreprise. Une fois que l’information
7
est entrée dans le système, elle y est stockée et peut être manipulée, analysée ou remise à jour
quasi instantanément par toute personne connectée et habilité au système. Tout cela permet de
limiter les erreurs de saisie et de suivre à la trace toutes les transactions. Par exemple si une
entreprise reçoit une commande de marchandise, il est possible d’évaluer les conséquences
sur les capacités de production, sur les besoins d’approvisionnement ainsi que sur les délais
nécessaires pour accomplir cette demande.
Grâce aux « ERP », le système d'information de gestion deviendrait enfin cohérent; il
donnerait au décideur une meilleure lisibilité des flux d'activités et une capacité beaucoup
plus précise de simulation. Par le paramétrage et l’évolutivité, le changement ne poserait plus
de problèmes. Cohérence, flexibilité et changement s’accommoderaient enfin grâce à la
technologie. Le conditionnel en la matière est requis car de telles affirmations ne reposent que
sur le discours de l’offre. Au regard du manque d’études empiriques sérieuses en la matière, il
est urgent de se saisir du sujet pour en faire un objet de recherche.
« L'intégration informationnelle des PGI se décompose selon les cinq aspects suivant:
interconnexion fonctionnelle, homogénéisation interfonctionnelle, flexibilité
organisationnelle, fonctionnalité générique, ouverture évolutive.
1. L'interconnexion fonctionnelle "sans coutures", en faisant disparaître les interfaces
bricolées, procure un accès immédiat et la distribution de l'information.
2. L'homogénisation interfonctionnelle, à travers le référentiel unique du système
d'information, l'uniformisation des interfaces hommes-machine, l'unicité
d’administration du système applicatif assure une triple cohérence interne.
3. La flexibilité organisationnelle est offerte par les fonctions de paramétrage rendant
possible le changement des règles de gestion, et d'organisation.
4. La généricité des fonctionnalités destine les PGI aux entreprises de tous secteurs et
de toutes tailles, grâce à un ensemble d'applications fonctionnelles et une
optimisation des processus concernés.
5. L'ouverture évolutive trouve son origine dans la portabilité et la modularité. La
portabilité des PGI est large, tant au niveau des systèmes d'exploitation, des SGBD,
que des réseaux. De plus les PGI sont conçus et commercialisés de manière
modulaire. La portabilité et la modularité rendent les PGI interopérables avec toutes
sortes de logiciels et progiciels. Ainsi R/3, peut être utilisé en modules séparés et
fonctionnant de manière indépendante; il peut être utilisé sur n'importe quel système
informatique et interopérer avec d'autres logiciels émanant d'autres éditeurs
spécialisés sur telle ou telle fonction. Ce sont les principaux ajouts par rapport à la
version précédente R/2 de SAP. »(Rowe, 1999, p.5).
Les origines des ERP sont assez anciennes et s’inscrivent dans l’évolution historique de
l’informatisation des systèmes de gestion. La plupart des logiciels ERP sont développés selon
le concept COPICS1 (Forest, 1999) et les méthodes de calcul des logiciels de gestion de la
production MRP (Material Requirement Planning). L’originalité des ERP par rapport ces
premiers logiciels intégrés réside en fait dans le degré de couverture, puisque presque la
totalité des fonctions sont touchées (logistique, gestion de la qualité, la gestion des ressources
humaines) à l’exception de certaines fonctions dont le cœur de métier n’est basé sur aucune
routine formalisable. Figurent dans ce dernier cas les directions Recherche et Développement
ou les directions de la stratégie.
1 COPICS : Communication Oriented Production Inventory Control system, concept de progiciel intégré d’IBM né dans les années 70.
8
Les principaux modules d’un ERP
• Module comptabilité : ce module couvre le processus comptable de bout en bout :
comptabilité générale et auxiliaire (client et fournisseurs), les procédures de clôture
des exercices, la gestion de multi-devises des différents états financiers.
• Module contrôle de gestion : construction budgétaire, suivi des indicateurs de
performance.
• Module Logistique : aide à améliorer la chaîne logistique de l’entreprise. Il permet de
gérer les données techniques,
• Module gestion commerciale : permet la gestion des prospects, des clients, des
commandes clients, de la configuration des produits, de la distribution, du transport et
de la facturation.
• Module de gestion des Ressources Humaines : permet de gérer toutes les activités
relatives à la gestion du personnel depuis la planification jusqu’au recrutement, de la
gestion de la paie au suivi des qualifications.
• Module de maintenance : permet gestion des données historiques, des dossiers de
maintenance et des procédures, des contrats de service et du contrôle de gestion des
activités de maintenance.
1-2 Les acteurs des projets ERP
Plusieurs acteurs participent à la gestion des projets ERP et leur nombre dépend de la nature
de l’ERP à implémenter, de l’environnement technique sur lequel se base le système et du
degré d’intégration retenue par l’entreprise. Il n'y a pas une formule pour composer une
équipe de projet car chaque cas est unique. Néanmoins, on peut présenter les principaux
acteurs qui composent une équipe de projet ERP.
Au niveau interne, le principal acteur est la direction générale qui décide de l’opportunité ou
non de l’intégration d’un progiciel ERP. Pour piloter le projet de près, un chef de projet est
désigné et est souvent assisté par des responsables de domaines spécifiques et des utilisateurs
clés pour la réalisation de tâches spécifiques (la définition des besoins, les questions
techniques, la conduite de changement, les formations). Souvent, les responsables
fonctionnels des unités faisant partie du périmètre organisationnelle de l’intégration sont chefs
de projet.
Les acteurs externes peuvent être classés en deux catégories : l’éditeur, vendeur du progiciel
et des licences d’exploitation, et l’intégrateur, souvent des cabinets de conseils, responsable
du paramétrage de l’ERP et de la formation des utilisateurs.
1-3 Le coût des projets ERP et le calcul du retour d’investissement
Une étude menée en 1999 aux Etats-Unis par le cabinet de conseil Metagroup a montré que la
mise en place de cet outil prenait en moyenne 23 mois pour un coût d’installation de 10
millions de dollars auquel il fallait ajouter un coût de maintenance de 2 millions de dollars sur
les deux premières années (Stein, 1999). Cette étude montre également qu’en moyenne les
entreprises qui mettaient en place un ERP avaient un retour d’investissement négatif de 1.5
9
millions de dollars sur 5 ans. Une étude similaire réalisée par le cabinet Cambridge Institute
Technology auprès des entreprises européennes montre que seulement 30% des entreprises
qui ont mis en place un ERP ont un retour sur investissement positif au bout de 4 ans (IM,
1999).
Actuellement, le coût de la licence de l’ERP ne constitue qu’au maximum la moitié du coût
total de l’implantation et du déploiement du progiciel2. L’autre moitié de la facture étant le
fait des intervenants tiers (intégrateurs, cabinet d’audit, SSII concevant les applications
spécifiques éventuelles) dans le projet.
1-4 Objectifs de la recherche : étude préliminaire Face à ces promesses, nous proposons d’engager, sur les progiciels de gestion intégrés (PGI),
une recherche visant à améliorer les connaissances sur :
• Les raisons qui ont poussé les directions générales à mettre en place ce type
d’outils et en particulier la place tenue par différentes dimensions de la
flexibilité dans le processus de décision ;
• La contribution relative des PGI à la flexibilité ;
• Les effets liés à l’introduction des PGI sur l’organisation du travail, les emplois
et les métiers.
En effet, si le phénomène ERP fascine, il reste en définitif mal connu. Seule certitude, le
marché croît et la tendance semble durable. Ce projet constitue la première recherche basée
sur une étude quantitative en France.
2- Problématique
La problématique générale de notre analyse portera sur le caractère global ou partiel et le
degré de changement associés aux PGI. On s’interrogera, d’une part, sur la dimension du
changement telle que l’entreprise l’envisage (objectifs, effets attendus sur l’organisation du
travail) et d’autre part, telle qu’on l’observera sur le terrain (transformation de l’organisation
du travail, des métiers et des emplois). On peut, en effet, considérer les PGI comme des
technologies de rupture avec l’organisation du travail et des métiers existants (Besson, 1999),
ou comme un élément de plus dans le processus général d’informatisation des entreprises sans
changement fondamental associé. On retrouverait alors les observations générales sur les
effets de l’informatisation : élimination des hiérarchies intermédiaires, élargissement des
tâches et interdépendance croissante des acteurs. A-t-on gagné à la marge en termes de
flexibilité ou bien de façon plus radicale ? A-t-on au contraire perdu et accru la rigidité du
système de gestion ? L’organisation du travail change-t-elle radicalement lorsque l’on
parvient à mettre en place les PGI ? Est-ce une condition de leur justification ? Ou bien
derrière les changements d’outils informatiques, les paramétrages locaux ne parviennent-ils
pas à réintroduire ou à maintenir l’organisation du travail préexistante ? Nous nous sommes
engagés dans cette recherche sans a priori sur la question. Car l’histoire de la recherche en
systèmes d’information montre bien combien la question des impacts ou des effets des
technologies de l’information est une question piège dépendante du contexte, du processus
(Robey, Boudreau, 2000 ; Carlson, Kahn, Rowe, 1999) et finalement de la mobilité
2 Consulter les sites www.cxp.com ou www.progicielexpert.com par exemple.
10
rétrospective des significations, c’est-à-dire que le sens que l’on donne à l’action et aux
évènements évolue avec le temps.
3- Une contribution aux flexibilités
Nous voulons évaluer la contribution relative des PGI à la flexibilité et à la performance de
l’entreprise. Suivant La définition de R. Reix (1997), « La flexibilité est un moyen de faire
face à l’incertitude, elle traduit l’aptitude de l’entreprise à répondre des conditions
nouvelles ; à développer une capacité d’apprentissage en utilisant l’information
additionnelle ; elle peut s’exprimer en termes d’étendue du champ potentiel des décisions
possibles ou en termes de facilité de changement d’état ; sa valeur est assimilable à une
valeur d’option».
La flexibilité opérationnelle porte sur la capacité de la firme à réagir rapidement aux aléas
externes et internes (pannes, qualité, problèmes divers). Elle est donnée par la capacité de la
firme à répondre quantitativement et qualitativement à la demande sans créer de stocks ou de
retards et à s’adapter aux variations non anticipées des inputs provenant de l’extérieur
(Tarondeau, 1999). Elle passe par la flexibilité des processus industriels tant dans leurs
dimensions technologique qu’humaine. Elle se fonde sur des opérations de production
diversifiées en nature, en volume et en contraintes et elle implique une main d’œuvre
polyvalente et autonome (Everaere, 2000). La flexibilité structurelle porte sur la configuration
des chaînes d’activités et la combinaison de ressources flexibles. Face à une opportunité ou
une menace de l’environnement, la flexibilité structurelle traduit la capacité de l’entreprise à
faire évoluer ses activités, ses processus et éventuellement son métier à moyen et long terme.
Ces flexibilités répondent à une compétitivité exacerbée et expriment un souci permanent des
entreprises d’adaptation et d’innovation pour survivre. Elles font partie des préoccupations
permanentes au point de devenir un mode de fonctionnement des entreprises.
En effet, depuis les années 80, les entreprises évoluent dans un contexte concurrentiel et
technologique plus dynamique et complexe. La dimension dynamique de l’environnement se
réfère à des changements inattendus de la demande des clients (quantitatifs et qualitatifs), à
une demande de nouveautés plus fréquente de la part des clients et au changement rapide de la
technologie. Comme le souligne Mintzberg (1982), ce qui importe dans ce concept de
dynamisme de l’environnement pour les entreprises, ce n’est pas tant la variabilité que
l’incertitude. En effet, tant que les changements sont prévisibles, ils restent relativement
faciles à traiter ; en revanche, les difficultés d’ajustement apparaissent à partir du moment où
ils ne peuvent plus être prévus. A cet égard, les travaux de Bensaou et Venkatraman (1995)
ont montré que l’environnement contextuel des entreprises caractérisé par une incertitude
croissante en termes de prédiction, de complexité et d’interdépendance des tâches, a conduit à
un besoin accru de coordination entre les fonctions et entre les entreprises. C’est au regard de
ce besoin de coordination accru que se pose la question de l’apport des TIC. Par ailleurs, la
complexité d’un environnement fait référence à l’hétérogénéité des aspects de
l’environnement qui sont pertinents dans les activités de l’organisation (Child, 1972, Duncan,
1972). Formellement, un environnement sera considéré comme complexe s’il exige de
l’entreprise la possession d’informations et d’un savoir étendu et difficile sur des éléments
comme les produits, les clients, etc.(Mintzberg, 1982).
11
La complexité s’appréhende à la fois d’un point de vue commercial et d’un point de vue
technologique. La complexité commerciale s’analyse ainsi au regard de l’évolution du
nombre de concurrents et de l’évolution de la diversification des besoins des clients. La
complexité technologique s’appréhende par le niveau de connaissances nécessaires pour
travailler dans l’entreprise et de la complexité des techniques de production. La complexité
technologique est généralement évaluée à travers le taux de qualification de la main d’œuvre,
la structure d’emplois de l’entreprise et le nombre de métiers participant à l’élaboration du
bien ou service. Pour faire face à cet environnement évolutif, les entreprises ont substitué au
modèle taylorien-fordien un mode fonctionnement plus intégré et flexible.
La flexibilité stratégique ou/et opérationnelle ne constitue pas une donnée pour les
entreprises. Elles doivent au contraire la construire. La flexibilité stratégique s’obtient par du
slack organisationnel (surcapacités financières par exemple) et par une gestion quantitative et
qualitative des emplois et des compétences. Une telle gestion des ressources humaines
constitue une valeur d’option pour l’entreprise qui a la possibilité en fonction des opportunités
et des événements de transférer ses ressources. La flexibilité opérationnelle s’opérationnalise
également par un certain nombre de modalités organisationnelles telles :
- les relations de partenariats qui ont complètent les relations traditionnelles de sous-
traitance au bénéfice du modèle relationnel (Leclerc, 1993, Bensaou, 1994). Le
modèle relationnel repose sur la réciprocité des avantages entre les partenaires et les
relations de long terme. Cette quasi-intégration permet aux entreprises de diversifier et
de mobiliser ces ressources externes rapidement et à plus faible coût que si ces
partenaires étaient internalisés.
- les structures par projet ont pris le pas progressivement sur les structures séquentielles.
L’activité d’innovation est davantage structurée suivant le modèle en chaîne avec
liaisons (Kline et Rosenberg, 1986). Cela correspond à une organisation plus intégrée
et transversale du processus d’innovation Ce type d’organisation repose sur des
équipes pluridisciplinaires et multifonctionnelles qui se coordonnent via les réunions
et/ou des structures par plateau. Ces modalités d’organisation assurent un feed back
entre l’entreprise et son marché mais aussi entre les phases du projet. Elles permettent,
d’une part, de réduire les temps de conception et d’autre part, de répondre à la
demande croissante de variété des produits.
- Enfin, la séparation stricte entre la conception et l'exécution a été assouplie au
bénéfice d'une spécialisation plus faible. Un tel choix met l’accent sur des modalités
d’organisation du travail d’essence organique3 en référence au modèle de Burns
(1962), par opposition à un mode d’organisation mécaniste. Un mode d’organisation
organique se structure sur des modes de communication bilatérale et multilatérale et
une autonomie locale. A l’inverse un mode d’organisation mécanisme privilégie un
mode de coordination hiérarchique avec absence d’autonomie locale et les
communications sont formalisées et restent essentiellement de nature verticale.
Cette caractérisation des modalités organisationnelles des entreprises reprend d’un point de
vue théorique l’opposition classique opérée par J. March et A. Simon (1958) entre la
coordination par planification et la coordination par feed back. La coordination par
planification s’appuie sur des modalités de coordination impersonnelle comme les règles, les
procédures, l’utilisation de plans préétablis et des systèmes d’information et de
communication standardisés. A l’opposé, la coordination par feed-back se réfère à des
processus d’ajustements mutuels basés sur de nouvelles informations. Une étude empirique
3 Les caractéristiques majeures sont : polyvalence, autonomie et apprentissage collectif.
12
menée auprès de grandes entreprises françaises relativise néanmoins la généralisation de ces
modalités organisationnelles d’essence organique4 à l’ensemble des entreprises (Maronnat-
Geffroy, 1996).
Présentée ainsi, la flexibilité tire son essence des choix organisationnels faits par les
entreprises. L’organisation est vue comme un système ouvert composé d’éléments en
relations. D’un point de vue stratégique, l’entreprise flexible est celle qui est capable de
modifier rapidement et à faible coût les relations qui lient ses différents éléments constitutifs
dont son système d’information. D’un point de vue opérationnel, l’entreprise flexible est celle
qui est capable de réagir rapidement à un aléa et d’y répondre. Face à cette exigence de
flexibilité, les technologies de l’information jouent un rôle de plus en plus important. Une
entreprise peut, en effet, développer sa flexibilité en agissant à la fois sur ses modalités
organisationnelles mais aussi en s’appuyant sur les technologies de l’information en tant que
mécanismes de coordination. Elles facilitent, en effet, l’acquisition d’informations et sa
distribution à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Elles améliorent ainsi le feed-back
interne et externe de l’entreprise. L’amélioration de la fluidité des ressources, l’élargissement
du répertoire des réponses constituent autant d’éléments en faveur des technologies de
l’information comme instrument de la flexibilité. Dans le même temps, comme le souligne R.
Reix, elles sont intrinsèquement peu flexibles ou plus précisément elles comportent des effets
potentiellement contradictoires en terme de flexibilité.
Les offres en technologies de l’information ont des effets relativement différents, avec d’un
côté, des plates-formes de marchés électroniques qui ouvrent à de nouvelles relations
d’affaires et, de l’autre, des applications classiques comme l’EDI5 (Haissari, Romeyer, 2002)
qui, dans un premier temps au moins, ont plutôt contribué à les fermer (Abecassis et
Benghozi, 1999). De quel côté se rangent les PGI ? Au-delà du coût des saisies /ressaisies
économisé par le PGI, l'avantage résiderait dans la pertinence de l'offre au client et la
réduction des stocks. Avec l’EDI, on obtenait le même avantage (Rowe et Veltz, 1991), mais
ce que l’on gagnait en réactivité, se perdait dans le même temps en flexibilité structurelle. La
faible évolutivité de l’EDI et plus généralement des applicatifs a été souvent présentée comme
le principal frein à la flexibilité des processus. Avec le PGI, on devrait gagner sur les deux
tableaux, c’est à dire à la fois sur les coûts et sur les flexibilités.
Cependant, sur le plan de la flexibilité, si les PGI contribuent au décloisonnement
informationnel, ils constituent en revanche un mode de coordination limité pour faire face à
des situations d'incertitude et d'urgence. Les travaux portant sur les modes d'organisation de
type H (H pour horizontale) montrent que de telles situations sont gérées sur la base d'un
partage des informations "in situ" et une adaptation décentralisée aux aléas (Aoki, 1991).
Ainsi d’un côté, les PGI permettent enfin aux acteurs d’accéder à des informations fiables et
pertinentes et communiquer entre eux pour s’ajuster face à un aléa. Ils apportent en termes
d’information, de communication et de coordination des capacités d’autonomie locale. D’un
autre côté, cette flexibilité construite sur des principes de formalisation et de standardisation
et des relations d’interdépendance relativement forts suppriment des marges de main d’œuvre
pour ces mêmes acteurs. Les caractéristiques mêmes sur lesquelles se structure un PGI - à
savoir une interdépendance séquentielle (l’output informationnel d’une unité constitue l’input
informationnel d’une autre) et une interdépendance de pool (base de données communes
4 Suivant la terminologie de Burns et Stalker, une structure organique se caractérise par un mode de coordination par feed back, notamment
par la flexibilité et l’importance des communications horizontales et informelles.
5 Echange des Documents Informatisés
13
partagée par les entités concernés par le périmètre d’intégration) – peuvent engendrer des
effets contradictoires sur le plan des flexibilités.
Ainsi présentés, les PGI sont au cœur de la problématique de coordination, d’intégration et de
communication sur laquelle les entreprises se positionnent. Ils constituent une réponse
possible aux enjeux organisationnels auxquels elles sont confrontées pour faire à leur
environnement.
II- Hypothèses de recherche
1- Rôle des flexibilités et représentations de la dynamique SI-Organisation dans les choix des PGI par les dirigeants
Les raisons possibles du choix des PGI sont nombreuses (Rowe, 1999). Nous les classerons en trois catégories.
1 Les raisons fonctionnelles et économiques sont liées à la recherche d’une cohérence
plus forte autour d’une base de données commune à différentes fonctions : il s’agit de
diminuer les coûts liés à des saisies multiples (entre la logistique, les achats, les plans
de production dans les ateliers, par exemple) (Coat, Favier, 1999) et de parler un
langage commun dans l’entreprise ;
2 Les raisons stratégiques et politiques concernent le développement des entreprises.
D’une part, les entreprises ayant des stratégies de croissance veulent des systèmes
d’information les plus souples possibles ; il est plus facile de fusionner avec des
progiciels standards que de choisir la voie du développement de logiciels, mais c’est
évidemment une arme à double tranchant. D’autre part, il s’agit pour la Direction
Générale de diminuer le poids de la Direction des Systèmes d’Information (DSI) en
ayant recours à un progiciel plutôt qu’à des développements sur mesure. De surcroît
cette industrialisation6 facilite l’externalisation de l’exploitation de certains aspects du
système d’information et, ainsi, redonne encore du pouvoir à la Direction Générale
vis-à-vis de la DSI ;
3 La troisième catégorie de raison est liée au mimétisme concurrentiel et à la pression
des sociétés de conseils et des éditeurs de progiciels.
Parmi ces trois grandes raisons, il sera particulièrement intéressant d’apprécier la place qu’y
tient la flexibilité ou plus justement les flexibilités7. Au plan de la flexibilité « locale », a-t-on
cherché d’emblée une forte intégration ou a-t-on posé d’entrée de jeu la nécessité d’un certain
degré de différenciation fonctionnelle ou régionale ? La flexibilité stratégique ou structurelle,
entendue comme la capacité à changer rapidement de stratégie ou de structures en fonction de
l’évolution de l’environnement (et notamment à faire évoluer les outils de gestion en cas de
6 Les solutions d'industrialisations, externes et/ou internes, du SI peuvent être réparties en 4 catégories majeures. La première est celle des
ERP/PGI, Progiciels de Gestion Intégrée, dont l'utilisation se généralise au sein des grandes organisations et est en forte croissance au sein
des moyennes entreprises. La seconde est celle des progiciels spécialisés par fonctions ou par module mais ne proposant pas de solution
globale et intégrée pour l'entreprise. La troisième catégorie, qui constitue une pratique d'industrialisation encore répandue auprès des
moyennes entreprises, est celle des solutions "héritages" ou "empilées", c'est à dire construites par ajouts et apports successifs d'applications
informatiques. La dernière est celle des solutions dites "sur-mesure", conçue exclusivement pour une entreprise donnée, par un fournisseur,
sans volonté à priori, et parfois sans possibilité légale, de commercialisation connexe.
7 Comme le souligne J.C Tarondeau (1999), la flexibilité est un concept multiforme : elle peut être quantitative ou/et qualitative, stratégique
et/ou opérationnelle.
14
croissance externe), a-t-elle joué un rôle déterminant dans le choix d’une solution de type PGI
? Autrement dit, les ERP sont-ils perçus comme des facilitateurs du changement stratégique
et/ ou de structure8 ?
Pour aborder ces questions, il sera nécessaire de travailler sur les représentations des buts des
dirigeants et leur conception de la différenciation9-intégration
10 dans leur entreprise
(Lawrence et Lorsch, 1967) ou tout au moins de leur organisation cible, si toutefois celle-ci
existe. Nous testerons la représentation des promoteurs du changement au regard de la grille
d’analyse proposée par R. Marciniak et F. Rowe (1997) dans le cas général de
l’informatisation et par la suite affinée par F. Rowe (1999, p.14) dans le cas des PGI.
2- La contribution des caractéristiques techniques des PGI à la flexibilité structurelle (ou stratégique), à la flexibilité opérationnelle (ou réactivité)
Les caractéristiques de modularité, de globalité, de portabilité, de paramétrage et de
simulation confèrent aux PGI un rôle majeur dans l’amélioration de la flexibilité
opérationnelle du système d’information. Cependant elles induisent, dans le même temps, des
risques dus à la gestion en temps réel. En effet, il faut souligner la complexité décisionnelle
du paramétrage des PGI et le coût éventuel d'erreurs ou de biais lors de la saisie des données
par les utilisateurs/opérateurs. Se pose alors le problème du pouvoir de l'utilisateur et celui du
contrôle à posteriori des opérateurs (Chatzis et al. 1999). La puissance de facto, induite par
les PGI correctement paramétrés doit donner lieu à une information et une formation
spécifique, coûteuse et délicate du personnel et pose en même temps la question de son
autonomie et de sa responsabilisation. De même, les possibilités de simulation de gestion,
offertes par les PGI, peuvent s'analyser comme un système expert d'aide et de soutien à la
décision, la simulation donnant immédiatement un aperçu à l'opérateur et/ou au décideur du
résultat induit par la donnée modifiée. Cette transparence, enfin accessible et diffusée à tous -
les vecteurs de diffusion que sont l'Internet et l'Intranet transforment la gestion globale de
l'entreprise en gestion intégrée de l'entreprise globale (Lequeux, 1999) - pose à son tour la
question de la légitimité et de la pertinence - ex ante - des décisions de l'encadrement. Enfin la
saisie et le traitement en temps réel rendent de façon évidente le SI plus efficient dans
l'optimisation des délais (outils de compétitivité majeurs), ce qui impose, et c'est paradoxal,
une capacité de travail, de réponse et de réflexion également rapide (en urgence ?).
Finalement, les PGI proposent à la fois d’arguments en faveur d'une augmentation de la
capacité de réaction, donc de la flexibilité de réaction (plus que de la flexibilité structurelle et
d'innovation), tout en induisant des contraintes techniques, psychosociologiques et
organisationnelles pouvant générer dysfonctionnements et coûts. On doit donc s’intéresser de
plus près à la façon dont les personnels utilisent effectivement les PGI pour évaluer leur
contribution effective aux flexibilités.
8 Nous associons structure et stratégie tant les travaux en stratégie ont montré leur liens que ce soit dans un sens (Chandler) ou dans l’autre
(Muscche). Toutefois la façon dont nous posons la question va plutot dans le sens des seconds travaux arguant d’un effet de la structure et
des outils de gestion associés sur la stratégie.
9 La notion de différenciation exprime les différences d’attitudes et de comportements des individus et des unités.
10 La notion d’intégration (fonctionnelle) exprime le besoin de coordination entre individus et entre unités.
15
Les caractéristiques techniques soulignées par l’offre (Cf. encadré précédent) sont-elles
effectivement perçues par les acteurs des entreprises ayant mis en place l’ERP comme
contribuant à la flexibilité du système d’information ou à la flexibilité de l’entreprise ? Cette
contribution potentielle des PGI à l’adaptation aux chocs locaux dépend étroitement de leurs
caractéristiques (portabilité et modularité) c'est-à-dire de leur interopérabilité avec d'autres
technologies de l'information (systèmes d’exploitation et ordinateurs pour la portabilité, autres
applications pour la modularité).
De même, plus le paramétrage puis le reparamétrage sont détaillés et convergent vers une
logique de différenciation, plus la flexibilité organisationnelle est paradoxalement limitée
dans le temps. Dans ce contexte technologique, la différenciation prend, en effet, appui sur la
formalisation et la standardisation des processus d'affaires. Mais la granularité ou le niveau de
paramétrage peut être plus ou moins fin. Plus on va fin, plus la flexibilité opérationnelle
augmente et moins on est flexible à long terme. En effet, lorsque les règles de gestion sont
très fines, le système de gestion est plus lourd à faire évoluer. Autrement dit, l’adaptabilité du
modèle de données lié au PGI et du modèle d’organisation sur lequel il s’appuie est une
question importante. Ajoutons que l’adaptation d’un PGI n’implique pas l’unicité des deux
types de modèles. En effet, dans les grandes entreprises la coexistence de PGI différents peut
être tout à fait justifiée (par exemple les modules de la chaîne logistique) avec un module
unique global sur la seule fonction finance. La diversité des règles de gestion sur une même
fonction peut faire du PGI un excellent outil de développement ou un instrument de
fossilisation de l'organisation (Benghozi, 1999). Face à ce problème récurrent de l’évolution
nécessaire des règles de gestion, les PGI paraissent toutefois contribuer à la flexibilité en
proposant des fonctions de reparamétrage rapide.
Enfin tous les spécialistes (CIGREF, 1999) soulignent que la part des développements
spécifiques du progiciel engendre non seulement des coûts et des retards importants dans les
projets mais annihile la capacité à intégrer les nouvelles versions de l’éditeur et réduit l’intérêt
de l’outil.
H1 : Plus l'ouverture évolutive [H1A] (portabilité et modularité[H1B] ) du PGI est grande,
plus le PGI est reparamétrable [H1C] rapidement, plus il contribue à la flexibilité
structurelle et la réactivité des entreprises. En revanche, plus il est ajusté avec des
développements spécifiques [H1D], moins il contribue à la flexibilité de l’entreprise.
3- L’impact de la couverture fonctionnelle sur la flexibilité Les PGI apporteraient des éléments de réponse aux problèmes majeurs de cloisonnement et de
lacunes dans la circulation des informations et leur disponibilité. En répercutant en temps réel
un aléa (entrée d’une commande par exemple) sur l'ensemble du système productif, c'est-à-
dire en améliorant le feed-back entre les fonctions et par conséquent entre l’entreprise et son
environnement les PGI permettraient aux entreprises de mieux répondre à leur besoin de
flexibilité opérationnelle. Le PGI permettrait de mieux répondre (plus vite et avec une plus
grande fiabilité) à des changements de demandes des clients, aussitôt répercutés dans le plan
de production et dans les approvisionnements. Ceci suppose donc que les principales
fonctions sont couvertes par le PGI.
Sur le plan de l’adaptabilité de l’entreprise, les PGI ne tendraient-ils pas à échanger des gains
immédiats de flexibilité contre une perte de flexibilité à terme ? De façon plus générale, on
16
peut s'interroger sur la capacité des PGI à répondre au besoin de flexibilité d'innovation des
entreprises. Comme le souligne R. Reix (1999), c'est devenu un lieu commun de souligner la
rigidité intrinsèque des technologies de l'information. En particulier, en imposant un couplage
fort entre les entités (Weick, 1979), les PGI ne risqueraient-ils pas d'introduire une non-
flexibilité structurelle ?
Ces deux éléments de réflexion nous conduisent à formuler les deux hypothèses suivantes :
H2 : Plus le PGI est étendu à l’ensemble des fonctions de l’organisation, plus il contribue à
la flexibilité opérationnelle de l’entreprise. H2’ : Plus le PGI est étendu à l’ensemble des fonctions de l’organisation, moins il
contribue à la flexibilité structurelle de l’entreprise.
4- Effets émergents des PGI sur l’organisation du travail, sur les métiers et sur l’emploi11
4-1 Réorganisation des processus
Le PGI peut être un moyen de changement radical d’organisation du travail. Mais, à outil
équivalent, il est possible de reconstituer l’organisation antérieure grâce aux possibilités de
paramétrage. S’il y a bien changement d’outil, l’organisation du travail n’est pas
systématiquement changée. Elle peut se maintenir au moins dans un premier temps. Or les
gains de réactivité, de flexibilité opérationnelle, sont largement liés à la capacité à faire
évoluer l’organisation, au moins sur certains processus critiques. En d’autres termes, si
l’organisation du travail n’est pas changée sur certains points, la mise en place d’un PGI
constitue un coût et une violence, voire un luxe, inutile.
La réduction des tâches de saisie entraîne certes une réduction des coûts, mais qui ne
compensent pas, à organisation du travail constante, les coûts de changement d’outil (Rowe,
1994). Là encore il sera particulièrement intéressant de tester cette hypothèse sur des
entreprises de taille moyenne et sur des grandes entreprises. On peut imaginer que celles-ci
ont davantage de moyens pour définir une organisation cible. Mais le font-elles ? La
réorganisation de processus n’est pas une mince affaire. Elle présente davantage de gains
potentiels dans une grande entreprise avec des divisions « pays » ou « produits » organisés
différemment que dans les entreprises de taille plus réduite. De surcroît, dans celles-ci les
ressources nécessaires pour modéliser les processus ( que ce soit en interne ou en recourant à
une SSII12
) restent limitées. Autrement dit nous pensons que l’hypothèse suivante a plus de
chances d’être vérifiée sur les grandes entreprises.
11 Nous remercions tout particulièrement Anne-France de Saint-Laurent, enseignant-chercheur à l’Ecole des Mines de Nantes (EMN), pour
sa contribution à cette section ainsi que pour ses remarques, ajouts et réflexions concernant la méthodologie de l’enquête qualitative de ce
rapport.
12 SSII : Société de Services et D’Ingénierie Informatique.
17
H3 : La mise en place d’un PGI est généralement accompagnée d’une nouvelle conception
du fonctionnement de l’entreprise.
Dans la mesure où certains cas supportent cette hypothèse – et dans ces cas seulement – nous
sommes amenés à réfléchir sur l’impact de ce changement sur les représentations qu’ont les
utilisateurs de PGI des flux et des contraintes dans l’organisation.
H4 : La représentation par les acteurs de leur système de travail est radicalement changée
par les PGI.
L’entreprise est généralement organisée d’une manière fonctionnelle où chaque service assure
ses propres objectifs. La capacité intégrative de l’outil PGI amène les utilisateurs à
abandonner leur ancien système « fonctionnel » pour développer une nouvelle base de travail
plus « transversale » et donc plus globale et collective. Néanmoins, la réalisation d’un
compromis entre le nouveau et l’ancien système et l’adoption d’un consensus général ou
partiel dépendra de la politique de changement adoptée. En interrogeant les acteurs et en
analysant les discours qu’ils produisent, on peut identifier les modèles culturels qui orientent
les choix des acteurs (Flichy, 1995) : le rêve de la performance technique parfaite chez les
ingénieurs, la croyance d’une flexibilité maximum pour les manageurs, etc. L’étude de la
manière dont les usagers se représentent les TIC peut être mobilisée pour expliquer ou
anticiper leurs engouements et leurs résistances face aux outils (Vinck, 1999).
4-2 PGI et évolution des emplois
Qu’elle s’accompagne d’une réorganisation des processus ou pas, l’implantation des PGI,
comme tout projet d’informatisation, aura un impact sur les emplois. Si l’on s’en tient au
contenu du travail, on associe généralement à l’informatisation “une augmentation des qualifications, une transformation dans la nature des emplois et une diminution des hiérarchies intermédiaires ”(Gollac et al., 1999).
H5 : L’adoption d’un PGI entraîne une modification du contenu des tâches effectuées. Selon la tradition de la sociologie du travail, la démarche consistera à partir du travail de
terrain de caractériser le travail associé à l’usage du PGI, et à se demander s’il reproduit,
renforce ou au contraire affaiblit les anciennes formes d’organisation du travail. Il s’agira
aussi de savoir s’il s’agit d’un nouveau modèle d’organisation qui s’écarte des principes de la
division taylorienne du travail ou, au contraire, s’il s’agit d’un simple prolongement des
évolutions techniques et organisationnelles antérieures, d’un nouvel avatar du taylorisme. On
s’interrogera également sur les nouvelles formes d’autonomie et de contrôle associées à la
mise en place des PGI.
A ce titre on tentera d’analyser la production des règles non écrites construites par les
collectifs de travail en réponse aux nouvelles prescriptions imposées par le nouveau système
technique. L’ensemble de ces règles apportent des solutions d’organisation et apparaissent de
plus en plus comme une condition de l’efficacité des systèmes techniques (Dodier, 1995 ; de
Saint Laurent, 2000). Il témoigne également de l’autonomie des salariés (de Terssac, 1992).
L’évolution des tâches peut prendre plusieurs formes : création de nouvelles tâches pour de
18
nouveaux besoins, suppression des tâches existantes ou réduction de l’importance de certaines
tâches. Ceci ne peut se réaliser sans effets sur le poste de travail.
Les PGI peuvent aussi avoir des effets sur les modalités opératoires de la réalisation des
tâches. Ils peuvent aussi bien augmenter le degré d’autonomie et d’initiative des utilisateurs,
car dorénavant ils doivent agir en temps « réel ». Mais, en même temps, ce risque implique un
contrôle renforcé. Cela nous amène à poser l’hypothèse suivante :
H6 : Le déploiement d’un PGI modifie le degré d’autonomie et d’initiative des utilisateurs.
Une étude sur l’évolution des emplois liés à l’usage de l’informatique (Cézard et al., 1992)
révèle que les salariés utilisant l’informatique dans leur travail sont soumis à plus d’astreintes
psychologiques, quelle que soit leur catégorie socio-professionnelle. Dans les métiers
ouvriers, attention et vigilance sont accrues, et les opérateurs sont très nombreux à déclarer
devoir retenir beaucoup d’informations à la fois. Cette même étude montre que “les salariés
informatisés sont très intégrés à leur entreprise. Ils ont une vive conscience des conséquences
de leurs (éventuelles) erreurs sur la qualité du produit ou les finances de l’entreprise. Ils sont
plus “ stressés ”. Ils doivent passer souvent d’une tâche à une autre. Ils ont comme le savetier
de la fable, remplacé un travail pénible par une inquiétude permanente. Il s’agit là de
conséquences de l’intégration en réseau des activités de service, associée à du travail
coopératif, interactif en temps réel.” (Cézard et al., 1992).
4-3 PGI et évolution des métiers
En se référant aux travaux déjà existants sur l’informatisation des entreprises, on peut
supposer que l’on observera des situations très variées du point de vue des usages et des
impacts que génèrent les PGI sur l’activité et l’organisation du travail. Les contrastes
observés, ainsi que les écarts entre attente et réalité, conduiront alors à rechercher d’autres
logiques que techniciennes combinant plusieurs variables en fonction des contextes
rencontrés. Cette approche permettra d’appréhender une plus complexe: l’usage des nouvelles
techniques rencontre la division sociale préexistante, les formes d’organisation instituées, les
dispositions acquises par les agents. Les usages de l'informatique qu’en font les ouvriers ou
les employés exerçant des fonctions voisines, sont étroitement marqués par la définition
ancienne des métiers, qui résistent, inégalement, aux tentatives de réorganisation menée à
l’occasion de l’informatisation. Dans tous les cas l’informatique transforme assez
profondément les conditions de travail. Mais celles-ci demeurent marquées par les formes
sociales antérieures à son introduction(De Saint Laurent, 1998).
Cette démarche s’appuie sur l’apport théorique de l’approche socio-technique (Chambat,
1994), qui, à travers le concept d’appropriation permet de mieux comprendre l’articulation
entre la logique d’usage (qui répond aux besoins des utilisateurs) et la logique technicienne
(fonctions techniques disponibles), ces deux logiques s’opposant parfois. “ L’appropriation
est toujours liée à une affirmation d’identité, elle s’inscrit toujours dans une culture donnée,
elle mobilise des savoir-faire, des savoir-être, des savoir-dire... préexistants. Elle implique un
patrimoine culturel qu’en même temps elle déplace et réactive. On ne s’approprie que ce
dans quoi on peut finalement se reconnaître. ”(Kouloumoudjian, 1987).
19
En contexte professionnel, les salariés s’approprient les outils mis à leur disposition en
fonction de leurs besoins et de la représentation qu’ils ont des compétences associées à leur
métier. Aussi, il nous semble pertinent d’interroger les modalités d’appropriation des PGI
selon les métiers. A cet égard, nous interrogerons, les salariés sur leurs besoins associés à
l’usage des PGI au vu des tâches qu’ils ont à effectuer, celles qu’ils vont créer ou encore
celles qu’ils se refusent àeffectuer.
Le contexte où l’usage se développera conditionne grandement les modalités de
l’appropriation. Par exemple, il “ apparaît clairement que la formation a pour objectif
prioritaire de structurer les formes d’appropriation ”(Ruellan et Thierry, 1998). Les
concertations préalables à l’informatisation des entreprises ont également pour rôle de
redéfinir “ qui fait quoi ” avec l’informatique et de recomposer les frontières entre métiers.
Néanmoins, dans un contexte professionnel, la formation aux usages de l’informatique ne se
limite pas à celle planifiée par l’entreprise. Si l’on écoute bien ce que disent les utilisateurs,
on perçoit que ce travail de formation, qui renvoie à l’acceptation mentale de l’outil est aussi
un travail individuel effectué loin de l’environnement professionnel. On peut apprendre seul,
collectivement, dans l’entreprise ou à l’extérieur et chaque situation porte des significations
différentes. Selon son ampleur, le “ travail ” d’appropriation des PGI est souvent à l’origine
du décalage inattendu entre les changements effectifs en terme d’organisation du travail et les
objectifs que se sont fixés les décideurs. En effet, “ une des difficultés rencontrée lors du
déploiement des PGI est la négligence des conséquences organisationnelles significatives sur
les systèmes de métiers, d’influence et de valeurs des parties prenantes. L’implantation d’un
PGI vient souvent déstabiliser cet ordre social des métiers, des fonctions et des rôles... En
transformant le mode de production des données comptables-financières, le PGI transforme
tous les métiers en relation avec la production ou la consommation de ces données de
gestion ”(Besson, 1999). Ainsi, les PGI brouillent les frontières entre métiers qui résistent,
inégalement, aux tentatives de réorganisation (Paradeise, 1988). Cela nous conduit à poser
l’hypothèse générale suivante :
H7 : Davantage que dans les petites et moyennes entreprises que dans les grandes entreprises, les modalités d’appropriation sont plus spontanées et participent à l’émergence
de nouveaux métiers et/ou à l’émergence de compétences spécifiques à l’entreprise.
III – Méthodologie
1 - Une analyse qualitative Notre démarche est fondamentalement qualitative. En particulier la question des raisons de
l’adoption de l’ERP soulève des problèmes (la décision d’un contrôle très fort, le pouvoir
relatif des DSI) très difficiles à aborder dans une enquête quantitative. L’étude quantitative ne
pourra traiter que les raisons d’ordre fonctionnel. Aussi avons-nous commencé par des cas
approfondis (huit monographies), qui pouvaient seuls donner le moyen d’accéder à la
complexité des problèmes, et dépasser la formulation forcément réductrice des hypothèses
posées pour les enrichir et les reformuler. Le travail sur les cas nous a non seulement permis
de clarifier certaines hypothèses, mais aussi de mieux cerner comment nous pouvions les
aborder à travers des questions concrètes dans une phase quantitative. Conformément à notre
problématique et à notre approche comparative, nous avons sélectionné les entreprises en
fonction de quatre critères :
20
1 – Le secteur d’activité : nous avons fait le choix de disposer d’un échantillon
diversifié c’est-à-dire composé d’activités industrielles et de services :
• Agroalimentaire (S)
• Plasturgie (P)
• Textile (H)
• Chimie (A)
• Construction automobile (R, G)
• Transport /Fret (F, T)
Ces secteurs d’activités sont caractérisés par des processus de production différents :
projet, assemblage, flux continu (Woodward, 1965). Cet aspect présente des
caractéristiques intéressantes pour la question qui nous intéresse. L’entreprise doit-
elle pour optimiser son système d’information, faire une approche particulière, adaptée
à son type d’activité (production, commerciale) et processus de production (Forest,
1999) ou adopter celle préconisée par les promoteurs des PGI, à savoir une démarche
logique d’implantation et de traitement d’informatique identique quel que soit le
secteur d’activité ?
2 – La taille : La variable taille est explicative, entre autres, de l’orientation, puis de la
modélisation du SI vers la collecte et le traitement d’informations. Dans le cas des
ERP, nous analyserons l’existence ou non d’un effet taille au sein de notre échantillon.
3 – La dimension internationale : afin d’avoir des éléments de comparaison éventuelle
entre les pays, l’échantillon comprend des entreprises françaises ayant des filiales à
l’étranger : R, F, S, T.
4 – Le temps d’appropriation du PGI et l’implantation d’au moins deux modules d’un
même éditeur : Nous avons sélectionné, in fine, dans cet échantillon les entreprises qui
ont au minimum deux modules intégrés d’un même éditeur (SAP, oracle …) et, celles
dont les utilisateurs ont une expérience professionnelle de l’ERP d’au moins un an.
C’est-à-dire les entreprises présentant une mise en route d’un ERP au plus tard en
janvier 2001. Seul le cas H échappe à ce critère, mais a été choisi à la demande du
ministère pour ces caractéristiques particulièrement originales de PME à
l’international.
La méthode d’investigation utilisée pour la réalisation des huit monographies de ce rapport (5
moyennes entreprises13
et 3 grandes entreprises) repose sur des entretiens semi-directifs face à
face. Sept à onze entretiens dans les moyennes entreprises et en moyenne une quinzaine
d’entretiens dans les grandes entreprises, soit environ un total de 100 entretiens.
Les entretiens ont été menés à partir d’une grille d’entretien préalablement définie et
structurée par l’équipe de travail. Ces entretiens ont concerné plusieurs acteurs aux différents
niveaux hiérarchiques et fonctions de l’entreprise. Ces acteurs sont des membres de la
Direction (Directeur Général ou représentant, Directeur Administratif et Financier (DAF),
Directeur du Système d’Information (DSI), responsable achat, Directeur de la Logistique,
Directeur des ressources humaines éventuellement), le responsable du projet et des
utilisateurs. Pour les cas étudiés nous avons rencontré à peu près autant de concepteurs
13 Entreprises de taille intermédiaire.
21
(membres de l’équipe projet ou de la Direction de l’entreprise ) que d’utilisateurs. Parmi les
utilisateurs et dans le cas d’une évolution sensible pendant la période de recherche, deux
entretiens à des périodes différentes furent menés avec une même personne (T, R, F, H).
Pour certaines monographies (A, F, R) nous avons pu consulter la documentation relative au
projet de mise en œuvre d’ERP. La nature de la documentation consultée était diverse :
comptes-rendus des réunions du projet, les guides de formation, le site Intranet, les
présentations au comité de pilotage, journaux et publications interne pour communiquer sur le
projet ERP.
Tableau n° 1 : Récapitulatif de la méthodologie de l’enquête qualitative
Les entreprises
Grandes entreprises PME
Méthode d’investigation
Les acteurs rencontrés
- F
- R
- S
- T
- A
- P
- H
- G
- Entretien semi-directif
- Consultation des documents
- Participation à des
réunions de travail
- Direction générale
- DAF
- DSI
- Responsable achat
- DRH
- Membres de l’équipe
de projet
- Utilisateurs clés
- Utilisateurs d’ERP
2- Une analyse quantitative
L’analyse qualitative a été complétée par une enquête par questionnaire auprès d’un
échantillon significatif de moyennes et de grandes entreprises.
2-1 Présentation du questionnaire Le questionnaire (voir annexe n°1) supportant l’enquête quantitative est rédigé et organisé en
quatre parties. La première partie est consacrée à une présentation générale décrivant les
caractéristiques des entreprises et des répondants à l’enquête, la nature de l’ERP installé et les
modalités de déploiement. La deuxième partie comprend une série de questions concernant le
périmètre organisationnel concerné par l’intégration de l’ERP, les modalités de réorganisation
et de formalisation des processus et les changements organisationnels constatés dans les
fonctions concernées par l’implantation d’un module ERP. La troisième partie a pour objectif
d’évaluer la contribution relative des ERP à la flexibilité de l’entreprise ainsi que la flexibilité
proprement dite du progiciel. La dernière et quatrième partie ont comme objectif d’analyser
les effets liés à l’introduction des ERP sur l’organisation du travail à savoir les modifications
du contenu des tâches, la répartition des tâches au sein et entre les services ainsi que
l’évolution des représentations des utilisateurs.
22
Les questions des quatre parties ont permis de répondre directement aux hypothèses que nous
avions retenues. Les données recueillies ont été analysées par le logiciel de traitement
statistique SPAD14
(Système Portable pour l’Analyse des Données).
2-2 la population enquêtée Pour les entreprises de taille moyenne, une population mère de 442 entreprises fut
préalablement sélectionnée au sein d’une base de données établie et actualisée par Marc Bidan
lorsqu’il était responsable des stages de son département à l’IUT de Nantes. Ces 442
entreprises furent contactées par voie électronique pour les informer de l’enquête en
préparation et pour leur proposer d’y participer. Le questionnaire fut adressé finalement par
voie postale à une population de 223 entreprises, ayant donné un accord de principe, en Pays
de la Loire, Bretagne, Poitou-Charentes, Aquitaine, Rhône-Alpes et Ile de France.
Sur ces 223 questionnaires, 143 furent renseignés et retournés. Sur ces 143 questionnaires, 73
furent exploitables réellement dans le cadre de cette enquête au regard des conditions
préalablement fixées et qui exigeaient la mise en place d’au moins 2 modules du même
éditeur et déployés depuis au moins 1 an. Ce taux de réponse satisfaisant peut s’expliquer par
les relations pérennes et identifiées établies entre l’IUT, ses responsables pédagogiques et le
tissu industriel et commercial accueillant régulièrement les stagiaires en fin d’étude.
Pour les grandes entreprises, le questionnaire fut envoyé auprès des 116 entreprises membres
du CIGREF que nous remercions pour son appui. Nous connaissons bien le CIGREF15
et
avions déjà travaillé ensemble. Redouane El Amrani avait notamment réalisé trois cas dans le
cadre de son mémoire de DEA. Toutefois, le taux de réponse fut un peu plus faible avec 34
retours dont 27 entreprises ayant réellement déployé un ERP.
3- Calendrier et difficultés rencontrées Le début de la recherche commença en novembre 2000. La phase qualitative commença par
l’élaboration d’un guide d’entretien et les premiers entretiens ont eu lieu en avril 2001. La
sélection des cas fut assez longue. De nombreuses entreprises furent contactées. Mais, il
fallait d’abord identifier la personne compétente ; ensuite beaucoup d’entreprises ne passaient
pas la barre du critère de deux modules d’un même éditeur avec un temps d’appropriation
significatif. De plus, le caractère sensible des informations demandées, malgré leur traitement
parfois anonyme et confidentiel dans cette phase qualitative, rendit la participation des
entreprises parfois difficile. Les entretiens et les cas de cette phase furent conduit d’avril
2001 à mai 2002.
La mise au point du questionnaire de la phase quantitative des premières ébauches au test du
questionnaire s’effectua de novembre 2001 à février 2002. Nous avions le soutien du CIGREF
mais, pour des raisons déontologiques, celui-ci ne nous a fournit ni les noms et coordonnées
des responsables projets, ni celles des Directeurs des Systèmes d’Information. Nous avons
donc dû constituer nous-mêmes ces fichiers, et forts de la recommandation du CIGREF, nous
14 Nous remercions Bernard Geffroy et Patrice Guillotreau pour leurs conseils méthodologiques concernant le traitement statistique des
données sous SPAD.
15 Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises (depuis 1970) « retours d’expérience ERP », rapport consultable sur
www.cigref.com
23
avons après deux relances, obtenu un taux de retour correct qui représente une population
d’utilisateurs plus grande que celle des PME.
Ce questionnaire constitue notre principal outil pour décrire le phénomène ERP dans ses
grandes lignes auprès d’entreprises qui les ont adoptés : modules implantés, processus et
caractéristiques du système d’information. C’est l’objet du premier chapitre, complété par
l’annexe n° 1 détaillant toutes les réponses sur le plan statistique. Nous avons au total 107
répondants. Mais sur les 107, 7 entreprises n’ont pas de projet d’implantation d’ERP. Dans la
suite et conformément à notre démarche, nous ne travaillerons que sur l’échantillon des 100
entreprises qui correspondent strictement à nos critères.
Toujours à partir du questionnaire quantitatif, le deuxième chapitre est plus spécifiquement
centré sur le test des hypothèses qu’il aborde aussi bien avec des tris croisés que des tris à
plat. Il reformule ou détaille ces hypothèses et explique comment nous les avons
opérationnalisées. Le questionnaire étant destiné au responsable du projet, celui-ci est à même
de répondre à la plupart des questions. En effet, le contenu du travail peut être en partie
objectivé à partir de l’évolution des règles de gestion et le responsable du projet peut
caractériser les changements sur ce plan. En revanche, il nous semble que l’hypothèse sur
l’appropriation et les métiers aurait gagné à être traitée quantitativement auprès d’une
population d’utilisateurs mais nous n’avons pu le faire et nous contenterons de l’analyse
d’une question sur ce point.
Le troisième chapitre porte sur les enseignements des cas. Il vise précisément à combler par
une observation et des entretiens sur le terrain, ce qu’une enquête quantitative ne peut, parfois
en raison des choix de sa cible, pas bien traiter. Leur lecture apportera beaucoup de
connaissances sur la contribution concrète à la flexibilité et à la performance, de même qu’elle
éclairera de façon très complémentaire les précédents chapitres sur la question de
l’appropriation et des évolutions de métiers.
La conclusion générale sera une discussion et esquissera un retour sur la littérature centré sur
la question du changement et des ERP.
24
Chapitre 1 : Approche générale du phénomène ERP
II- Les entreprises ayant installé un ERP III- Les progiciels ERP IV- Le déroulement du projet ERP
25
Le phénomène ERP qui déferle dans les entreprises depuis quelques années était quasi
inexistant avant le début des années 1990 pour deux raisons majeures : la faiblesse de l’offre
et les réticences de la demande. Durant les années 70 et 80 l’offre des éditeurs était limitée. Les technologies existantes étaient
immatures et les entreprises ne pouvaient pas en profiter pour développer un système
d’information intégré. Ce n’est qu’à partir des années 90 avec le développement des
technologies de l’information que de nouvelles opportunités se sont offertes aux entreprises.
Cette évolution, caractérisée par le développement des réseaux et des architectures
client/serveur, a offert de nouvelles possibilités de développement de nouveaux
environnements permettant l’utilisation des systèmes intégrés. L’arrivée sur le marché
d’offres accessibles et adaptées, puis d’ERP édités, intégrés et accessibles, avec, dans le
même temps, une obsolescence grandissante des SI des entreprises, explique le décollage du
marché des ERP au milieu des années 1990. Le rapport du CIGREF (1999) montre la relative
jeunesse de ce marché et du produit ERP lui-même, ainsi que ses caractéristiques majeures en
France dans les entreprises de grandes tailles essentiellement. L’étude menée dans le cadre de ce rapport auprès d’un échantillon de 100 grandes et
moyennes entreprises permet d’expliquer davantage la pénétration du phénomène ERP dans
les entreprises. Nous avons choisi de présenter dans ce premier chapitre quelques grands
traits du phénomène ERP : entreprises concernées, progiciels ERP et déroulement du projet
ERP (cf. 1ère
partie du questionnaire). Le second chapitre, lui, sera consacré à la description
des impacts de l’ERP sur l’organisation et sur les flexibilités (Cf. partie 2, 3 et 4 du
questionnaire) et au test des hypothèses.
I- Les entreprises ayant installé un ERP Les questions relatives aux caractéristiques de l’entreprise figurent en première page du
questionnaire quantitatif, joint en annexe n°1, la rubrique : présentation générale. Outre le
nom de l’entreprise et les coordonnées du répondant, deux caractéristiques ont été collectées :
la taille en effectif de l’entreprise et la fonction du répondant. Nous traitons principalement dans ce chapitre les tris à plat des aspects majeurs du
phénomène ERP. L’ensemble des tris à plat est présenté dans l’annexe n°1. Pour faciliter la
lecture des résultats, les items concernés par l’échelle « tout à fait d’accord » à « pas du tout d’accord » ont été regroupés en oui, non et ne sait pas.
Tableau n° 2 : Répartition des réponses selon la taille (effectif personnel) de l’entreprise
Effectif par tranche Nombre d’entreprises
1-50 9 51-100 25
101-500 21 501-2 000 21
2 001-10 000 3 Plus de 10 000 21
Nombre d’entreprises 100
26
Le seuil limite des PME était fixé à 2000 salariés16
ce qui nous donne un total de 76 PME
avec une forte représentation des entreprises de 51 à 100 salariés, 24 grandes entreprises avec
une forte représentation des entreprises de plus de 10000 salariés. Le nombre d’entreprise
ayant répondu étant de 100, nous présentons les résultats en pourcentage du nombre
d’entreprises.
Tableau n° 3 : Fonction exercée par le répondant
Nombre d’entreprises Fonction du répondant
Grandes entreprises PME Directeur des Systèmes d’information (DSI) ou adjoint DSI 8 30
Directeur Administratif et Financier (DAF) 1 10
Président Directeur Général (PDG) 1 21
Responsable ERP ou adjoint responsable ERP 11 9
Autre fonction 3 6
Nombre de répondants 24 76
Les répondants à l’enquête occupaient différentes fonctions en relation directe avec le projet
ERP mis en place dans l’organisation. En distinguant les PME des grandes entreprises, il
apparaît que les répondants au questionnaire diffèrent d’un type d’entreprise à l’autre. Dans
les PME, c’est souvent la direction générale qui a renseigné le questionnaire alors que dans
les grandes entreprises il s’est agi plutôt des DSI et des responsables ERP. Ce résultat peut
aisément se comprendre : le projet ERP étant souvent stratégique pour les PME, il est piloté
par la direction générale. Dans les grandes entreprises, les divisions métiers sont en général
bien identifiées. Par ailleurs le projet ERP est transverse ; le DSI et/ou le responsable ERP
qui détiennent la vision la plus large possible pouvaient répondre au questionnaire.
II- Les progiciels ERP
Les informations collectées sur les produits ERP concernent : l’identité du produit et de
l’éditeur, celle de l’intégrateur, les modules fonctionnels mis en œuvre et la qualité perçue du
produit et des services associés.
1- Identité de l’éditeur et du progiciel
Tableau n° 4 : Editeur et produit ERP
Nom Editeur Nom ERP %
SAP R/3 35 Autres17 Autres 21 Intentia Movex 15 PS PS 8 ORACLE ORACLE 6 BAAN BAAN 6 Plusieurs éditeurs Plusieurs produits 4
J.D. Edwards J.D. Edwards 3
SAGE SAGE 2
Total 100%
16 Nous nous sommes basés sur les critères commerciaux retenus par les principaux éditeurs (SAP, Oracle et Intentia ) segmentant la marché
des PME de la façon suivante : de 1 à 50 ce sont les petites entreprises et entre 50 et 2000 ce sont les entreprises de taille moyenne.
17 ADONIX, CCMX, Orchestra, Qualiac Inference, MFG pro, Silog, Génerix, Navision.
27
Le progiciel R/3 de l’éditeur SAP est de loin le plus fréquemment installé au sein de notre
échantillon. Cette tendance est très forte chez les grandes entreprises alors qu’on remarque
une diversité de progiciel plus élevée au sein des PME. Ce résultat confirme la position leader
de l’éditeur allemand SAP sur le créneau des grandes entreprises suivi par peoplesoft, oracle,
Baan et J.D Edwards. Concernant les PME, SAP est également présent ; cependant les
contraintes de coûts, de délais, de disponibilité des compétences et les diverses contraintes
techniques (capacité d’hébergement des serveurs, migration des bases de données,
maintenance) limitent l’accès des PME aux grands éditeurs, ce qui explique la richesse de
l’offre des autres éditeurs.
2- Identité de l’intégrateur
Tableau n° 5 : Intégrateur ERP
Intégrateur %
Autres cabinets conseils 39
Grands cabinets conseils 36
L’entreprise a joué elle-même le rôle d’intégrateur 13
Ne sait pas 12
Total 100%
La mise en place de l’ERP nécessite un travail de préparation, de paramétrage et de
configuration, de tests, de validation et de déploiement. Les entreprises ne disposent pas de
compétences en interne d’où la fréquence (75%) de l’externalisation de ce travail
d’intégration. Nous constatons une présence forte des grands cabinets de conseils (Accenture,
IBM, PriceWaterhouse, Cap Gemini & Ernst Young) auprès des grandes entreprises.
Remarquons enfin que les éditeurs n’interviennent pas ou peu dans le processus de
paramétrage.
3- Couverture fonctionnelle
Tableau n° 6 : Modules fonctionnels
Module fonctionnel Score obtenu (implanté + en cours d’implantation + projet
futur) Comptabilité 83
Gestion des achats & approvisionnements 83
Contrôle de gestion 74
Gestion commerciale 61
Gestion des ressources humaines 60
Gestion de production 59
Logistique 54
Autres fonctions 50
Gestion de projet 45
Gestion de la maintenance 41
Les modules financiers sont les plus fréquemment déployés suivis des modules achats,
commerciaux et gestion de production. Vraisemblablement, les passages à l’an 2000 et à
l’Euro, ont crée l’opportunité d’un renouvellement des applications financières ; de ces
événements découlent le nombre important de modules comptables installés. Le module
Ressources Humaines reste faiblement implanté. Selon les Directions Générales, cela est du
28
d’une part au caractère non prioritaire de ce type de projet, et d’autre part, du fait de la
complexité de modélisation explicite de ses processus de cette fonction.
Tableau n°7 : Couverture fonctionnelle de l’ERP / Comparaison GE/PME
GE PME Nombre de modules
1-3
4-7
8-10
1-3
4-7
8-10
Fréquences (%)
37%
59%
4%
39%
52%
9%
En moyenne, les entreprises ont implanté 4 modules. A cet égard, il convient de souligner
l’inexistence d’un effet taille remarquable concernant le nombre de modules installés. En
effet, les grandes entreprises comme les PME ont installé dans des proportions comparables
les modules de l’ERP (voir tableau ci-dessous).
La spécificité des grandes entreprises réside dans le fait que les premiers déploiements ont
concerné principalement les modules de support de type financier, comptabilité et contrôle de
gestion, suivi par les modules d’achat et approvisionnement. Dans le cadre des PME, les
modules implantés sont à la fois des modules de support et des modules stratégiques (modules
de production, de logistique pour les entreprises de transport). Cette particularité s’explique
en partie par le degré moins élevé de la complexité des problématiques organisationnelles à
traiter dans le cadre des projets ERP des PME.
4- La qualité du progiciel installé
Quatre dimensions de la qualité du produit ont été étudiées : la rapidité du reparamétrage, la
modularité de la conception fonctionnelle, l’évolutivité du produit et l’unicité de la base de
données.
Tableau n° 8 : Qualité perçue du produit
Evolutivité du produit (%)
Oui Non Ne sait pas 90 8 2
Unicité de la BDD logique (%)
Totale Partielle Pas d’unicité
63 23 12
Rapidité du reparamétrage (%)
Oui Non Ne sait pas 45 52 3
Modularité de l’architecture fonctionnelle (uniquement les grandes entreprises) (%)
Oui Non Ne sait pas 83 16 1
Le progiciel ERP est globalement perçu comme évolutif (90%) et doté d’une base de données
totalement (63%) ou partiellement (23%) unique. Ces deux principales caractéristiques
constituent des atouts majeurs pour les entreprises qui cherchent à moderniser et à améliorer
la flexibilité de leur système d’information. [Cf. chapitre 2].
29
5- La qualité des services associés Les services associés étudiés concernent la documentation des connaissances nécessaires à
l’utilisation de l’ERP et les actions de maintenance.
Tableau n° 9 : Qualité perçue des services associés au produit
Connaissances nécessaires à l’utilisation de l’ERP Documentées (%) Communiquées aux utilisateurs
(%)
Bien 44 49 Moyen 30 46 Peu 23 2 Ne sait pas 3 2
Bonne coordination des actions de maintenance (%)
Oui 75 Non 23
Ne sait pas 2 Un peu moins de la moitié (44 et 49%) de notre échantillon perçoit les connaissances
nécessaires à l’utilisation des ERP comme étant bien documentées et bien communiquées aux
utilisateurs. Deux tiers des répondants déclarent que la coordination des actions de
maintenance avec les éditeurs est bonne. Ces résultats viennent montrer les efforts fournis par
les entreprises en ce qui concerne la politique de formation et la diffusion des connaissances
se rapportant à l’ERP.
III- Le déroulement des projets ERP Quatre catégories de variables ont été collectées pour décrire le déroulement du projet : le
calendrier du projet, les attentes et objectifs du projet, le contenu des études préalables, le
mode de déploiement du projet et les développements de logiciels spécifiques autour de
l’ERP.
1- Le calendrier du projet
Tableau n°10 : Jalons du projet ERP
Année de 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 2000 2001 2002 2003
- Réflexion sur l’ERP 0 1 0 0 5 10 16 25 19 19 5 0 0 0
- Sélection de l’ERP 0 1 0 0 2 6 7 24 26 25 7 1 1 0 - Du recours à des conseils externes
pour la mise en place de l’ERP 0 1 0 0 1 4 3 15 27 30 16 3 0 0
- Exploitation 1er Module de l’ERP 0 0 0 0 1 1 1 9 14 31 25 14 4 0 - Nombre d’entreprises concernées
par année 0 3 0 0 9 21 27 74 86 105 53 18 5 0
30
Graphe n° 1 : Les différentes étapes aboutissant à la mise en place d’un ERP
0
10
20
30
40
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 2000 2001 2002 2003
Années
% e
ntr
ep
rise
s
Réflexion Sélection Conseils ext Exploit 1er Mo
Nous remarquons très clairement que l’exploitation des premiers modules des ERP
commença au milieu des années 90 après un début de réflexion timide. La cadence des projets
s’est accélérée à partir de 1995-1996 pour atteindre son sommet en 1998-1999. Les effets
« An 2000 » et « Euro » ne sont pas explicitement retenus par les répondants comme raisons
majeures du choix de l’ERP, mais constituent probablement des opportunités à la réflexion au
sujet de la refonte de leur système d’information. Il existe un écart constant et relativement
homogène, excepté la phase de sélection plus étalée dans le temps, d’environ un peu moins
d’une année entre chacune des quatre étapes. Globalement trois années environ sont
nécessaires à l’implantation.
2- Les objectifs du projet
Tableau n° 11 : Raisons d’adoption d’un projet ERP
Grandes entreprises PME 1er choix 2ème choix 3ème choix 1er choix 2ème choix 3ème choix
Améliorer la flexibilité 12 17 8 32 7 10
Moderniser le SI 46 29 16 8 8 12
Réorganiser les processus 25 16 29 12 23 5
Améliorer la communication inter
et intra Service
4 13 12 18 17 12
Améliorer l’accessibilité infos 4 17 8 13 20 9 Atteindre des objectifs de croissance 4 0 0 3 20 19
An 2000 4 4 12 6 3 20
Euro 0 4 4 3 1 7
Obligation maison mère 0 0 4 0 0 0
Les raisons du choix d’un ERP varient selon le type d’entreprise (Grande versus PME). On
remarque que les trois premières raisons citées diffèrent dans l’ordre et la pondération. Les
grandes entreprises ont retenu les trois premières raisons suivantes : la modernisation de leur
système d’information (46%), la réorganisation des processus (25%) et l’amélioration de la
flexibilité de l’entreprise (12%). Dans les cas des PME, les trois raisons sont les suivantes :
améliorer la flexibilité de l’entreprise (32%), réorganiser les processus (12%) et enfin
moderniser le système d’information (8%).
31
Le passage à l’euro et à l’an 2000 ont plutôt un statut d’élément objectif contraignant à
réfléchir à l’évolution du système d’information. Enfin, nous notons une forte concentration
des résultats chez les grandes entreprises, alors que les raisons invoquées par les PME sont
davantage dispersées.
Notons au passage que l’adoption de l’ERP par les PME plus que chez les grandes entreprises
s’est réalisée dans l’objectif d’accompagner l’entreprise dans son processus de croissance.
Nous avons constaté ce phénomène lors de la phase qualitative de notre projet (Cas T).
Ce résultat vient modérer ce qui apparaissait comme une raison majeure dans l’analyse des
retours d’expérience effectuée par le CIGREF (1999), (Rowe, 1999). Plus généralement, au
delà des seuls motifs économiques et fonctionnels que nous avons pu tester, cinq raisons
majeures ont poussé les grandes entreprises à adopter un ERP (Besson, Rowe, 2001) :
� L’idéologie du Business Process Reengineering (BPR)
� Le désir d’un contrôle total de l’organisation
� Le désir de diminuer le pouvoir de la Direction des Systèmes d’Information (DSI)
� La logique de réduction des coûts
� Le mimétisme concurrentiel plus ou moins conscient
3- Le mode de déploiement et ses motifs Deux modes de déploiement ont été identifiés :
- le déploiement big-bang au cours duquel tous les modules sont déployés
simultanément dans toutes les unités concernées,
- le mode progressif au cours duquel les modules sont mis en œuvre successivement les
uns après les autres et au fur et à meure dans les différentes unités.
Tableau n° 12 : Type de déploiement du projet ERP
Type de déploiement %
Big-bang 48 Progressif 46 Pas de réponse 6
Total 100%
Tableau n° 13 : Raisons du choix du type de déploiement du projet ERP (question ouverte, 90 répondants à cette question)
Raisons du choix % Du fait que c’est un ERP 26
Remplacement rapide du SI 17
Périmètre du projet restreint 17
Pas de contrainte Big Bang 14
Maîtrise des risques 12
Ne sait pas 7
Cas de fusion ou acquisition 4
Périmètre d’intégration important 3
Total 100%
32
Le choix d’un mode de déploiement dépend étroitement des choix et stratégies des
entreprises.
Les entreprises recourant à un déploiement big-bang le font parce que la nature même de
l’ERP exige un tel déploiement pour exploiter au maximum les bénéfices de l’intégration. Ce
choix de déploiement se justifie aussi par la volonté de remplacer rapidement le système
d’information afin d’éviter la multiplication des interfaces temporaires et les problèmes
d’adaptation progressive de l’organisation. Un autre cas de figure se présente, c’est le cas de
la mise en place d’un ERP dans un périmètre organisationnel restreint (une entité moyenne
qui favorise la réalisation de l’option big-bang) et/ou homogène.
Le recours à un déploiement progressif s’explique par la volonté de la direction générale et de
l’équipe de projet de maîtriser et de limiter les risques d’échec d’un grand projet (périmètre
important) surtout lorsqu’il est accompagné d’une réorganisation des processus. Eviter les
risques d’un big-bang en étalant la charge de déploiement dans le temps surtout lorsqu’il
s’agit de traiter des problématiques nouvelles où le poids des problèmes transversaux est très
important, semble être le leimotif des répondants. Le processus de mise en production des
modules de l’ERP est dans ce cas progressif. Enfin, le recours à cette stratégie est le plus
adapté lorsque le degré et périmètre d’intégration fonctionnel et organisationnel sont très
importants. La complexité de l’organisation, le manque de ressources humaines et le nombre
des utilisateurs sont autant de critères qui orientent le choix d’un déploiement progressif.
33
Chapitre 2 : Discussion des hypothèses
I- ERP et flexibilités de l’entreprise II- ERP et changement organisationnel
34
Nous allons maintenant valider ou rejeter les hypothèses que nous avions formulées et
présentées en analysant les résultats de notre enquête quantitative. Nous utiliserons, dans
chacun des cas, un test d’hypothèse construit sur la base de tris à plats (variable1) et/ou
croisés (variables1/variables2), après agrégation des réponses collectées en trois catégories :
- Oui (regroupant les réponses « tout à fait d’accord », « d’accord », et « plutôt d’accord »)
- Non (regroupant les réponses « assez peu d’accord » et « pas du tout d’accord »)
- NSP (regroupant « ne sait pas »)
La plupart des variables sont qualitatives, nous mettrons donc en évidence les fréquences les
plus significatives. Les notions usuelles de moyenne, de médiane et d’écart type seront ainsi
peu présentes dans la suite de notre exposé.
Nous validerons18
les sous hypothèses constitutives des hypothèses formulées au seuil de
confiance de 95%, c’est à dire lorsque la probabilité (KHI 2 < valeur spécifique KHI 2) est
inférieure à 5%, avec degrés de liberté et valeur test acceptables.
I- ERP et flexibilités de l’entreprise
3- Caractéristiques Techniques de l’ERP et flexibilités de l’entreprise
H1 : Plus l'ouverture évolutive [H1A] (portabilité et modularité[H1B] ) du PGI est grande,
plus le PGI est re-paramétrable [H1C] rapidement, plus il contribue à la flexibilité
structurelle et la réactivité des entreprises. En revanche, plus il est ajusté avec des
développements spécifiques [H1D], moins il contribue à la flexibilité de l’entreprise.
L’hypothèse H1 que l’on se propose de tester ci-après est essentielle. Elle concerne les
avantages techniques de l’ERP les plus fréquemment soulignés dans l’argumentation
commerciale des éditeurs. Par ses caractéristiques techniques (évolutivité, modularité,
rapidité du paramétrage), le PGI serait à la fois un outil de gestion améliorant la réactivité
opérationnelle et un facilitateur de changements stratégiques et structurels. Au contraire, les
développements spécifiques ajoutés par l’entreprise iraient en générale dans le sens d’une
reproduction avec l’ERP des spécificités locales et recréeraient de la rigidité en rendant
l’outil moins évolutif ; autrement dit incapable d’accepter les nouvelles versions de l’éditeur
et par conséquent pesant au moins sur la flexibilité structurelle.
Nous allons ainsi tester cette hypothèse, à savoir la contribution de l’évolutivité et de la
modularité de l’ERP, la contribution de l’ajustement des ERP avec les développements
spécifiques et la contribution de la rapidité du reparamétrage de l’ERP à la flexibilité
structurelle puis à la flexibilité opérationnelle. Il faut bien voir qu’ainsi nous partons
directement de la perception des caractéristiques techniques de l’ERP dans le contexte
technique de chacune des entreprises répondantes. Ce contexte technique n’est pas ici décrit,
mais il permet de convertir l’offre en un actif ayant lui-même certaines propriétés évaluées
par ceux qui en ont la meilleure appréciation dans un contexte de fonctionnement réel.
18
Plus exactement, nous ne pourrons pas, au risque de 5% d’erreur (seuil de confiance de 95%), rejeter
l’hypothèse testée.
35
Soit le tableau récapitulatif ci-après de l’hypothèse H1 et de 8 ses sous hypothèses :
Tableau n°14 : les sous-hypothèses de H1
Evolutivité de
l’ERP
Modularité de
l’ERP
Rapidité de
reparamétrage
Ajustements avec
DS de l’ERP
Flexibilité
Structurelle
H1A H1B H1C H1D
Flexibilité
opérationnelle
H1A’ H1B’ H1C’ H1D’
Les sous-hypothèses H1A et H1A’ peuvent être directement
19 testées (question 37) sur
l’évolutivité perçue de l’ERP que l’on croisera avec les deux dimensions citées ci-dessus de
la flexibilité. Elles peuvent être, d’autre part, testées par le biais des deux caractéristiques
majeures de l’évolutivité d’un ERP que sont la portabilité et la modularité.
La portabilité ou généralité d’utilisation (Lesuisse, 2002, p83), caractéristique de l’évolutivité
de l’ERP, peut être définie comme la capacité d’un progiciel à être installé sur des systèmes et
plates-formes techniques différentes. Autrement dit, la portabilité d’un progiciel est liée à son
degré de compatibilité et de standardisation. Cette notion n’a pas fait l’objet de question dans
notre enquête quantitative, en effet les entretiens qualitatifs ont confirmé que rares étaient les
changements de configuration techniques dans le cas d’une première mise en œuvre de l’ERP.
La modularité, caractéristique de l’évolutivité de l’ERP, peut être définie comme la capacité
d’un progiciel à intégrer de nouvelles fonctionnalités, versions ou spécificités. Cette notion a
fait l’objet d’une question directe sur la modularité de l’architecture fonctionnelle (question
36 destinée uniquement aux grandes entreprises) ou indirecte (question 35) qui permettent de
tester la contribution de cette dimension de l’évolutivité du progiciel.
Pour les besoins de notre analyse et la clarté de la démonstration, la flexibilité structurelle est
définie comme la capacité de l’organisation à s’adapter aux changements durables et profonds
de l’environnement. Elle comporte donc aussi une dimension stratégique. La flexibilité
structurelle à fait l’objet d’une question directe (question 32) et de la question indirecte
relative au pilotage et à la simulation de l’organisation (question 31) qui seront toutes les
deux à l’évolutivité perçue de l’ERP.
La flexibilité opérationnelle concerne la capacité de l’organisation à s’adapter aux
changements conjoncturels de son environnement et aux aléas internes. Il s’agit d’une notion
identique à celle de la réactivité. Ce type de flexibilité a fait l’objet d’une question directe
(question 68) et de quelques questions indirectes permettant de l’appréhender, telles les
questions sur la vigilance des utilisateurs (Q 64), l’autonomie des utilisateurs (Q 65), les
délais de production des états(Q 30), le reparamétrage (Q 32), l’accessibilité des
informations(Q 22) et sur le caractère « compréhensible » des informations (24) qui seront
également confrontées à la notion d’évolutivité perçue de l’ERP présentée précédemment.
19 Ainsi qu’indirectement testée par l’agrégation de la question 5 sur les modules installés définissant la variable « nombre de modules
installés» que nous utiliseront ultérieurement dans cette analyse.
36
÷ H1A : Plus le PGI est évolutif, plus il contribue à la flexibilité structurelle
Tableau n° 15 : Tris croisés (%) concernant la sous-hypothèse H1A
ERP réellement évolutif (Q37)
Oui Non NSP
Oui 60 28 2
Non 3 4 1
ERP aide à réagir aux
changements stratégiques (Q32)
100 réponses NSP 0 1 1 Oui 50 31 8 Non 2 5 2
Améliore la capacité
de Pilotage-Simulation (Q31)
100 réponses NSP 0 0 2
La sous hypothèse H1A est au regard des résultats du tableau 12 validée.
Nous notons la contribution perçue comme très positive de l’évolutivité de l’ERP à la
capacité de l’entreprise à réagir aux changements stratégiques. Nous constatons à cet égard,
une forte proportion des réponses croisées « Oui-Oui » dans les deux tris ci-dessus (60% et
environ 50%). Dans le même temps, les réponses croisées « non-non » ne représentent que
5% des cas. Remarquons enfin que même lorsque l’ERP n’est pas perçu comme réellement
évolutif, 28% des répondants considèrent qu’il aide l’entreprise à réagir aux changements
stratégiques.
Nous pouvons expliquer cette contribution directe à la fois par la nature de l’outil ERP et les
fonctionnalités de type Pilotage-Simulation et Pilotage-Planification. L’apport indirect de
l’ERP se situe au niveau de l’intégration informationnelle et du travail de réflexion préalable
à la mise en place de l’ERP. Cette rationalisation a aidé l’entreprise à clarifier son
positionnement sur son marché et à se préparer aux modifications qui peuvent intervenir dans
son environnement.
Le PGI n’apparaît donc pas, dans ce cas, comme un instrument de fossilisation de
l’organisation mais bien comme un outil de développement et d’adaptation à la fois cohérent
et efficace.
÷ H1A’ : Plus le PGI est évolutif, plus il contribue à la flexibilité opérationnelle
Tableau n° 16 : Tris croisés (%) concernant la sous-hypothèse H1A’
ERP réellement évolutif (Q37) Oui Non NSP
Oui 52 33 5
Non 4 3 1
Utilisateurs plus
réactifs(Q68) 100 réponses
NSP 0 1 1 Oui 63 26 1 Non 5 2 1
Utilisateurs plus vigilants (Q64) 100 réponses
NSP 1 1 0 Oui 59 29 2 Non 4 3 1
Utilisateurs plus autonomes(Q65) 100 réponses
NSP 0 1 1 Oui 44 44 2 Non 2 6 0
Augmentation des délais de produ
des états (Q30) 100 réponses
NSP 0 0 2 Informations plus accessibles (Q22) Oui 70 17 2
37
Non 6 1 1 100 réponses
NSP 1 0 2 Oui 68 20 2 Non 5 2 1
Informations plus compréhensibles
(Q23) 100 réponses NSP 1 0 1
Sur les 6 tests (tris croisés) ci dessus, 5 se révèlent concluant et mettent en évidence une
relation positive. Le quatrième test relatif à l’augmentation perçue des délais de production
des états nous montre que l’ERP soit évolutif (44%) ou non (44%), les délais de production
des états augmentent. Ce critère peut réduire le niveau de flexibilité opérationnelle des
utilisateurs dans la mesure où les différents états et rapports d’analyse des données sont édités
avec un retard perçu comme non négligeable.
L’ERP a rendu effectivement l’information de gestion cohérente et les résultats obtenus le
confirment. En effet elle est perçue comme plus accessible (70%) et compréhensible (68%).
En contrepartie, l’effort de saisie préalable, les temps de validation et surtout de consultation
ont augmenté (tableau ci- après). Ainsi l’augmentation perçue de la charge de travail pourrait
expliquer que les utilisateurs ne peuvent pas être plus réactifs.
Tableau n° 17 : Augmentation perçue de la charge de travail des utilisateurs (Q51 à Q54)
Consultation des données
Validation des
Données
Saisie
des données
Modification des
données
OUI 70 % 62 % 55 % 49 %
NON 28 % 37 % 44 % 50 %
Ne sait pas 2 % 1 % 1 % 1 %
De la même façon, l’unicité perçue de la base de donnée contribue également à améliorer la
flexibilité opérationnelle (tableau ci après).
Tableau n° 18 : Tris à plats concernant la sous-hypothèse H1A’
Unicité logique de la BDD (Q38)
Totale Partielle Pas d’unicité
63 % 23 % 12 %
Ces dernières informations relatives aux fonctions de mise à jour et à l’unicité de la base de
donnée démontrent l’importance de l’ERP en tant qu’outil opérationnel de collecte, de
stockage, de traitement et de diffusion de l’information.
Pour les deux sous hypothèses suivantes concernant la modularité de l’architecture, seules les
26 grandes entreprises (plus de 2000 salariés) avaient à répondre à la question 36
÷ H1B : Plus la modularité de l’architecture fonctionnelle du PGI est grande, plus elle
contribue à la flexibilité structurelle
38
Tableau n° 19 : Tris croisés (%) concernant la sous-hypothèse H1B
Architecture réellement modulaire(Q36)
Oui Non
Oui 57 0 Non 23 5
ERP aide à réagir aux changemen
stratégiques (Q32)
26 réponses NSP 15 0
Nous pouvons, dans ce cas, valider cette sous hypothèse, en constatant que la modularité du PGI
induit une capacité de réaction stratégique plus élevée pour 57% des répondants. Notons le faible
pourcentage de répondants considérant l’architecture de l’ERP comme non modulaire (5%). ÷ H1B’ : Plus la modularité de l’architecture fonctionnelle du PGI est grande, plus elle
contribue à la flexibilité opérationnelle.
Tableau n° 20 : Tris croisés (%) concernant la sous-hypothèse H1B’
Architecture réellement modulaire(Q36)
Oui Non
Oui 73 0 Non 11 3
Utilisateurs plus réactifs (68)
26 réponses
NSP 3 10
73% des répondants affirment que la modularité de l’ERP et la réactivité des utilisateurs sont
corrélées positivement. Ce pourcentage élevé confirme une contribution de la modularité du
PGI à la flexibilité opérationnelle plus importante qu’à la flexibilité structurelle.
Les flexibilités, structurelle et opérationnelle, sont donc positivement favorisées par
l’installation d’un PGI, perçu comme évolutif par 90% des répondants. Cette contribution est
d’autant plus forte que le nombre de modules installé est élevé (cf. H2).
Nous allons maintenant tester les 4 sous hypothèses rappelées ci après :
÷ H1C : Plus le PGI est reparamétrable rapidement, plus il contribue à la flexibilité
structurelle
÷ H1C’ : Plus le PGI est reparamétrable rapidement, plus il contribue à la flexibilité
structurelle Pour tester les hypothèses H1C et H1C’, nous utiliserons la question 33 qui aborde
directement la notion de « reparamétrage » de l’ERP et de sa rapidité. Nous confronterons
cette variable à la question 32 afin de tester la contribution du re paramétrage à l’amélioration,
ou non, de la réaction aux changements stratégiques (H1C). Puis nous comparerons cette
même variable à la question 68 afin de tester la contribution du re paramétrage à
l’amélioration, ou non, de la réactivité des utilisateurs (H1C’).
39
Tableau n° 21 : Tris croisés (%) concernant les sous-hypothèses H1C et H1C’
Re paramétrage rapide de l’ERP (Q31)
Oui Non NSP
Oui 44 18 1
Non 1 32 0
ERP aide à réagir aux changements
stratégiques (32)
100 réponses NSP 0 2 2 Oui 34 21 1 Non 8 28 1
Utilisateurs plus réactifs (68)
100 réponses NSP 3 3 1
Les résultats nous permettent de valider ces deux sous-hypothèses de H1. La réalité perçue
confirme donc que la rapidité du re paramétrage favorise la flexibilité structurelle et, dans une
moindre mesure (44% > 34%), opérationnelle. Notons toutefois, qu’au sens strict la notion de
re paramétrage concerne plutôt la flexibilité structurelle dans la mesure où elle contribue à
agir directement sur la coordination et la combinaison des ressources de l’entreprise. Notons que le tableau 18 valide les sous hypothèses en soulignant, en particulier, l’importance
des réponses croisées non/non et donc – a contrario – l’importance de la notion de re
paramétrage rapide de l’ERP pour le doter de toutes ses capacités d’intervention. Dans le cas des logiciels (non édité/distribué ou édité/distribué sur mesure), où le
paramétrage (et a fortiori le re paramétrage) est souvent impossible à la fois techniquement et
financièrement, cette relation n’existe pas. En effet, contrairement aux logiciels spécifiques
qui n’ont pas d’options de paramétrage, l’ERP, même si le processus de paramétrage est
contraignant, offre plus de possibilités d’adaptation et d’évolution de l’organisation de
l’entreprise et ainsi d’affectation de ses ressources flexibles.
÷ H1D : Plus le PGI est ajusté avec des DS20
, moins il contribue à la flexibilité structurelle ÷ H1D’ : Plus le PGI est ajusté avec des DS, moins il contribue à la flexibilité
opérationnelle Pour tester les hypothèses H1D et H1D’, nous utiliserons les questions 39 puis 44 qui
abordent et confrontent directement la notion de « développements spécifiques » ajustant le
PGI. Nous comparerons cette variable à la question 32 afin de tester la contribution des
développements spécifiques à l’amélioration, ou non, de la réaction aux changements
stratégiques (H1D). Puis nous confronterons cette même variable à la question 68 afin de
tester la contribution des développements spécifiques à l’amélioration, ou non, de la réactivité
des utilisateurs (H1D’).
Tableau n° 22 : Tris croisés (%) concernant la sous-hypothèse H1D
Option développements spécifiques (Q37)
Beaucoup/Qq Peu/Aucun NSP
Oui 44 14 5
Non 8 22 3
ERP aide à réagir aux
changements stratégiques (32)
100 réponses NSP 4 0 0 Oui 40 12 4 Non 9 24 4
Utilisateurs plus réactifs (68)
100 réponses NSP 7 0 0
20 DS : Développements Spécifiques.
40
Tableau n° 23 : Tris croisés (%) concernant la sous-hypothèse H1D’
Développements spécifiques frein à la flexibilité de l’ERP (Q39)
Oui Non NSP
Oui 46 14 3
Non 32 1 0
ERP aide à réagir aux
changements stratégiques (32)
100 réponses NSP 2 2 0 Oui 46 9 1 Non 30 6 1
Utilisateurs plus réactifs (68)
100 réponses NSP 4 2 1
Les résultats des tableaux 19 et 20 nous conduisent à ne pas valider les sous hypothèses H1D
et H1D’. D’une part les développements spécifiques sont très présents dans les architectures
rencontrées tout en ne constituant pas un obstacle aux flexibilités testées contrairement à la
perception classique des concepteurs SI.
Les développements spécifiques sont effectivement perçus par les répondants à notre enquête
comme un frein à la flexibilité de l’ERP et non à celle du SI, notamment en cas de
changements de versions ou d’ajouts de spécificités éditeurs. Toutefois, ils contribuent à
améliorer la flexibilité stratégique (46%) et opérationnelle (46%) de l’entreprise. Un résultat
intéressant et contrastant toutefois est la forte proportion (32% et 30%) des réponses Oui/Non
montrant que les DS constituent, de facto, pour environ 3 répondants sur 10, à la fois un frein
pour l’ERP et pour les flexibilités de l’entreprise comme nous le présentions en introduction.
Ceci s’explique effectivement par le niveau de complexité des organisations et le niveau de
standardisation atteint par les ERP. Nous pouvons ainsi présenter les développements
spécifiques comme des outils alourdissant l’ERP et contribuant à leur perte de cohérence
informationnelle, mais contribuant toutefois à faciliter à court terme21
la lisibilité de
l’application par les utilisateurs. Les organisations intègrent les développements spécifiques
au sein du leur système d’information en admettant et en reconnaissant leur contribution
négative à la flexibilité de l’ERP mais non à celle du SI dans sa globalité.
Il est confirmé, pour environ 3 répondants sur 4, que les développements spécifiques rendent
de facto plus rigide (frein à la flexibilité) l’ERP. Ils exigent également des utilisateurs une
attention supplémentaire (question 124) en les faisant manipuler simultanément plusieurs
formats d’information de granularité et de complexité différentes (en opposition avec
l’objectif d’intégration informationnelle du SI).
Ainsi l’hypothèse H1, et ses 8 sous hypothèses, ne peut être validée dans sa globalité en
raison de la non-validation de la seule sous hypothèse H1D/H1D’. Notons que les sous
hypothèses H1A/H1A’, H1B/H1B’, et H1C/H1C’ sont validées.
Au regard des résultats quantitatifs collectés et traités (tris croisés et/ou à plats) dans cette
enquête, nous constatons que les trois caractéristiques techniques (évolutivité, modularité et
rapidité du reparamétrage) de l’ERP favorisent à la fois la flexibilité structurelle (adaptabilité
améliorée face aux changements durables imposés par l’environnement) et la flexibilité
opérationnelle (réactivité) de l’entreprise. En revanche, les DS constituent effectivement un
21 Le problème de leur compatibilité se pose, nous l’avons signalé, lors des montées de version
41
frein à la flexibilité de l’ERP et ne semblent pas constituer un problème pour les flexibilités
de l’entreprise. 2- Caractéristiques du déploiement de l’ERP et flexibilités de l’entreprise ÷ H2 : Nous formulerons ci-après les deux hypothèses concernant la couverture
fonctionnelle, c’est à dire le nombre et le type de fonctions installées (appelées modules).
Flexibilité structurelle (et stratégique)
• H2 : Plus le PGI est étendu à l’ensemble des fonctions de l’organisation, moins il
contribue à la flexibilité structurelle. Flexibilité opérationnelle (ou réactivité)
• H2’ : Plus le PGI est étendu à l’ensemble des fonctions de l’organisation, plus il
contribue à la flexibilité opérationnelle
Pour tester les hypothèses H2 et H2’, nous utiliserons essentiellement la variable agrégée
« nombre de modules installés » qui est le résultat du cumul des réponses à la question 5 du
questionnaire quantitatif; cette agrégation opérationalise la notion de « périmètre fonctionnel
de l’ERP » ou de « couverture fonctionnelle de l’ERP ». C’est à dire que peut, ou non, faire
l’ERP dans l’entreprise ? Quelle est sa capacité d’intervention fonctionnelle ?
La contribution du nombre de modules installés à l’amélioration, ou non, de la réaction aux
changements stratégiques (Q32) constitue le cœur du test de H2.
La contribution du nombre de modules installés à l’amélioration, ou non, de la réactivité des
utilisateurs (Q68) constitue, elle, le cœur du test H2’.
Tableau n° 24 : Tris croisés (%) concernant les sous-hypothèses H2 et H2’
Nombres de Modules (5bis)
0 à 3 4 à 7 8 à 10
Oui 24 33 6 Non 14 19 0
ERP aide à réagir aux
changements stratégiques (32)
100 réponses NSP 1 1 2 Oui 22 27 8 Non 16 19 1
Utilisateurs plus réactifs (68)
100 réponses NSP 1 5 1
Les résultats du test nous permettent donc de rejeter H2’mais, en revanche, de valider H2. La
contribution de la couverture fonctionnelle est effectivement perçue comme positive dans les
deux cas (flexibilité structurelle puis opérationnelle).
L’examen du tableau 20 permet d’observer non seulement la non-linéarité de la relation entre
les variables mais également l’existence d’un seuil (nombre de modules installés = 8) au-delà
duquel la relation est modifiée et accentuée.
42
Cette contribution effective peut s’expliquer par une efficacité plus que proportionnelle de
l’ERP à partir de 8 modules installés (effet démultiplicateur de la couverture fonctionnelle et
de l’intégration informationnelle) et par une efficacité plus que proportionnelle de l’ERP à
partir de huit modules installés.
Notons enfin (tableau 21 ci-après) que la proportion exprimée de « Non » est croissante (4/34
< 11/40 < 2/6) et montre que, plus la couverture fonctionnelle est élevée, plus – relativement
– la proportion des répondants considérant que les DS ne constituent pas un frein à la
flexibilité de l’ERP est importante, soulignant ainsi un effet « intégration » de l’ERP et de ses
DS dans le système d’information.
Tableau n° 25 : Nombre de modules et développements spécifiques (DS)
Nombre de modules installés (Q5bis) et D.S. freins à la
flexibilité (Q39)
0 à 3 4 à 7 8 à 10
Oui 34 40 6 Non 4 11 2 NSP 8 2 0
Notons simplement que l’hypothèse H2’ est validée alors que l’hypothèse H2 est rejetée, et
que la couverture fonctionnelle contribue positivement mais non linéairement (effet
intégration informationnelle du SI) à la flexibilité opérationnelle. Elle contribue également à
la flexibilité structurelle de l’entreprise.
II- ERP et changement organisationnel
1- Conception d’un nouveau fonctionnement avec l’ERP
÷ H3 : « la mise en place d’un PGI est généralement accompagnée d’une nouvelle
conception du fonctionnement de l’entreprise ». Le changement des applications informatiques par une solution ERP et la reconfiguration des processus sont faciles à décider, il en va autrement lorsqu'il s'agit de faire évoluer les modes
de fonctionnement et l'organisation de l'entreprise.
La conception d’un modèle organisationnel est généralement la prérogative de la direction
générale qui fixe la vision organisationnelle cible à atteindre et délègue ensuite sa réalisation
aux concepteurs techniques (équipe du projet et les consultants externes), avec la participation
dans certains cas des utilisateurs clés issus de chaque fonction. Cette stratégie de ciblage se
concrétise dans le paramétrage et la configuration du système ERP. Ce travail de modélisation
technique traduit les choix organisationnels de l’étape ultérieure.
Après le déploiement, l’entreprise tend vers un nouveau modèle organisationnel ou reconduit
l’ancienne organisation à l’identique. La reconduite au sein de l’ERP de l’ancien modèle
organisationnel peut être justifiée par la volonté des acteurs de l’entreprise de ne pas
reconfigurer l’organisation car elle est efficace et répond parfaitement à leurs besoins de
coordination. Besson (1999) explique cette reconduction par l’évitement de conflits soulevés
par les problématiques organisationnelles. Nous avons souvent remarqué, après le
43
déploiement de l’ERP, l’émergence de conflits car les utilisateurs se trouvaient bousculés par
les modes opératoires proposés qui viennent mettre en cause leurs métiers, leurs valeurs et
leurs pouvoirs (Besson, 1999 ; Besson, Rowe, 2001).
Dans le cadre de notre enquête quantitative, il était intéressant de connaître à la fois comment
la direction générale conçoit son organisation future avec l’ERP et la conception du
fonctionnement de l’entreprise qu’ont les utilisateurs directs du système ERP afin d’avoir une
vision complète de tous les acteurs de l’entreprise. Cependant, pour des raisons
méthodologiques (difficulté d’accès au terrain, la multiplicité des acteurs), nous avons ciblé
principalement les responsables de la direction générale et des autres directions (système
d’information/financière) ou les responsables des projets ERP, ce qui réduit notre capacité
d’analyse à cette unique population. En effet, les réponses dont nous disposons actuellement
ne permettent pas de répondre directement à cette troisième hypothèse. Cependant, elles nous
permettent d’étudier l’hypothèse à partir du point de vue de la direction générale en attendant
de pouvoir traiter ultérieurement, dans le cadre des recherches futures, le point de vue des
utilisateurs.
Nous allons maintenant examiner cette hypothèse en trois étapes. Lors de la première étape,
nous montrerons les relations existantes entre les raisons du choix d’un ERP et la conception
d’un nouveau fonctionnement de l’entreprise. La deuxième étape consiste à déterminer les
entreprises qui ont défini une vision organisationnelle cible et ont procédé à une
réorganisation de leurs processus ainsi que les raisons qui les ont poussées à adopter de telles
démarches. La troisième étape relève plutôt de l’évaluation de l’ampleur de changement
organisationnel induit par la mise en place de l’ERP au sein des fonctions concernées
directement par ce déploiement. Le changement dans la structure du pouvoir décisionnel
nous permettra d’illustrer une des principales caractéristiques de ce changement
organisationnel.
a) Première étape : les raisons d’adoption d’un projet ERP
Tableau n° 26 : Les raisons d’adoption d’un projet ERP
Grandes entreprises PME 1er choix 2ème choix 3ème choix 1er choix 2ème choix 3ème choix
- Améliorer la flexibilité 12 17 8 32 7 10
- Moderniser le SI 46 29 16 10 8 12
- Réorganiser les processus 25 16 29 12 23 6
- Améliorer la communication inter et
intra services
4 13 12 18 17 12
- Améliorer l’accessibilité infos 4 17 8 13 20 10
- Atteindre des objectifs
- de croissance
5 0 0 4 20 19
- An 2000 4 4 12 6 4 20
- Euro 0 4 9 4 1 9
- Obligation maison mère 0 0 7 0 0 2
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% Nous remarquons un effet taille sensible sur les raisons qui ont poussé les entreprises à
implanter un ERP. Une première distinction s’opère en remarquant que les trois premières
raisons citées diffèrent dans l’ordre et la pondération. Les grandes entreprises ont retenu les
trois premières raisons suivantes : la modernisation de leur système d’information (46%), la
réorganisation des processus (25%) et l’amélioration de la flexibilité de l’entreprise (12%).
44
Dans les cas des PME, les trois raisons sont les suivantes : améliorer la flexibilité de
l’entreprise (32%), réorganiser les processus (12%) et enfin moderniser le système
d’information (8%).
Les passages à l’an 2000 et à l’euro sont rarement cités ; en fait ces événements apparaissent
sous forme de contraintes et d’opportunités supplémentaires aux principales raisons.
Contrairement aux grandes entreprises, les PME citent souvent (5ème position) le motif de la
croissance de l’entreprise ; cela est corroboré dans les entretiens concernant les cas T et P.
Pour les grandes entreprises, nous observons une concentration des réponses (nombre de
raisons cité peu élevé). Dans les cas des PME, au contraire, nous constatons une grande
dispersion des réponses des entreprises (grande variété des motifs du recours à la solution
ERP).
Deux des principales raisons retenues par les entreprises confirment leur volonté, à travers
l’ERP, d’engager une nouvelle conception de leur fonctionnement. Ainsi, atteindre des
objectifs de flexibilité et de réorganisation des processus illustre bien cette volonté de
changement par l’intermédiaire du projet ERP. Par ailleurs, l’amélioration de l’accessibilité
des informations et de la communication inter et intra-services souligne la logique de
transversalité véhiculée par l’ERP et recherchée par les entreprises.
Nous avons écarté, parmi les raisons du choix de l’ERP « le mimétisme concurrentiel ». En
effet, nous avons estimé que les répondants hésiteraient à le sélectionner en raison de sa
connotation passive et donc négative. Cette hésitation s’avère plus pressante pour les
entreprises dominées dans leur filière.
b) Deuxième étape : Vision organisation cible et réorganisation des processus.
Tableau n° 27: Réorganisation des processus (%)
Oui Non Vision organisationnelle cible 61 39 Réorganisation des processus (BPR) 72 28
Tableau n° 28 : Degré de formalisation et de redéfinition des processus (%)
Degré
de formalisation
Degré
de redéfinition
Complètement – Largement 63 63
Moyennement 14 28
Faiblement – Pas du tout 22 8
Ne sait pas 1 1
Nous n’avons pas remarqué un effet taille, les grandes comme les petites et moyennes
entreprises font précéder leur projet ERP d’une vision d’organisation cible et d’une
réorganisation de processus.
Plus de la moitié (61%) des entreprises ont au préalable défini une vision organisationnelle
cible. En examinant les raisons ayant conduit les directions générales des entreprises à
développer une organisation cible, nous relevons que la définition d’une nouvelle organisation
était une de leurs principales préoccupations. Cette nouvelle organisation s’est manifestée
différemment d’un contexte à un autre : certaines entreprises ont fait le choix de la
centralisation ou de la décentralisation de leurs structures organisationnelles tout en pensant à
harmoniser leurs processus. Du point de vue de la direction générale, la nature des progiciels
ERP et l’importance des périmètres organisationnels concernés rendent la réflexion préalable
45
obligatoire. Ainsi, la définition d’une vision organisationnelle était un pré-requis vu les choix
structurants imposés par l’ERP. Par ailleurs, nous remarquons que certaines entreprises qui
n’avaient pas explicitement défini une vision organisationnelle cible ont, à la marge, procédé
à des modifications organisationnelles notables (adoption de nouvelles procédures de contrôle
ou de délégation, changements hiérarchiques, nouvelle répartition des pouvoirs) et cela au fur
et à mesure que le projet ERP avançait.
La mise en place de l’ERP était précédée dans plus des deux tiers des cas (72%) par une
réorganisation des processus de type BPR (Business Process Reengineering) (Cf. encadré
p.38). Le degré de formalisation et de redéfinition des processus (63%) est à ce titre
révélateur de la volonté des entreprises à entreprendre une réorganisation fonctionnelle dans
le but de faciliter la réussite du projet ERP.
Le recours au BPR s’explique par deux principales raisons. D’une part, les entreprises ont
cherché à s’adapter à l’ERP et à coller au mieux au standard du progiciel acquis, il s’agissait
d’analyser l’adéquation entre les processus de l’entreprise et les fonctionnalités de l’ERP. Le
recours à un BPR était donc indispensable pour ces entreprises car il permettait de connaître
les principaux processus touchés par l’ERP et de mesurer l’impact organisationnel induit.
D’autre part, elles voulaient optimiser leurs processus de gestion dans le cadre d’une nouvelle
organisation. Dans ce cas, l’application du BPR était nécessaire et dictée par la nature des
projets ERP pour accéder aux meilleures pratiques.
Les entreprises n’ayant pas réalisé une réorganisation préalable de leur processus ont estimé
que la démarche n’était pas nécessaire. La réorganisation s’est faite en parallèle, elle a
accompagné la mise en place de l’ERP et s’est faite à la marge, au fur et à mesure que le
déploiement progressait. Une autre raison a été citée est fait référence au manque de maturité
de la direction générale vis à vis des questions organisationnelles, ce qui peut expliquer le
non recours au BPR.
Le BPR (Business Planning Reengineering) - Définition et objectifs Le reengineering apparaît au début des années 90 (Hammer, 1990 ; Hammer et Champy,
1993 ; Champy, 1995). Comme beaucoup de techniques managériales de cette décennie, le
reengineering se propose d’aider les entreprises à faire face à la concurrence et à un
environnement perçu comme menaçant et changeant. Hammer et Champy (1993) le
définissent comme une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des
processus de l’entreprise pour obtenir des gains spectaculaires au niveau des coûts, de la
qualité, du service et de la rapidité. En quelques mots le reengineering consiste pour ces
auteurs à faire table rase de l’organisation passée et recommencer à zéro.
- Modalités et principes du BPR Un des mots-clés du BPR est la notion de processus. Ces processus sont des flux d’activités,
d’informations, de biens qui traversent l’organisation (par exemple, le cycle commande-
livraison). Chaque processus se définit en fonction d’une catégorie de client et doit offrir une
valeur ajoutée pour ce client. Les sept principes du BPR tels qu’ils sont présentés par leurs
fondateurs sont :
46
- Polyvalence des personnes de bout en bout - Fournir les informations et des aides informatiques partout - Intégration du système d’information au monde réel
- Centralisation virtuelle
- Mise en parallèle des activités
- Décentralisation de la prise de la décision et contrôle sur les résultats
- Saisie unique à la source
- Résultats : les projets de reengineering ne sont pas que des « Success story ». Plusieurs
études et recherches ont rapporté les résultats et les effets de ce type de projet. Stewart (1993)
qu’entre 50 et 70% des projets de reengineering n’ont pas atteint les objectifs qu’ils étaient
fixés. Il montre également que si, à court terme et centrés sur le processus visé, les résultats
apparaissent comme spectaculaires, à moyen terme, il y a souvent peu d’impacts dur le chiffre
d’affaires et les bénéfices globaux. Une des raisons des échecs des projets de reengineering
réside principalement dans la manière dont les aspects « culturel » et la « gestion des
hommes » ont été traités.
c) Troisième étape : ampleur des changements organisationnels Nous allons tout d’abord dans un premier temps analyser les résultats relatifs au changement
organisationnel constaté au sein des fonctions de l’entreprise, puis dans un second temps
l’évolution de la répartition des tâches au sein des services et entre les services.
1- les changements organisationnels dans les fonctions
Les résultats des deux tableaux présentés ci-après concernent la perception du changement
induit par la mise en place de l’ERP. Deux dimensions du changement ont été analysées :
l’ampleur du changement organisationnel dans les différents services ayant mis en place un
module de l’ERP et la forme de ce changement ( centralisation versus décentralisation de la
décision).
Tableau n° 29 : Degré du changement organisationnel par fonction
Changement organisationnel (%) Nombre d’entreprises Fort Moyen Faible Nul Nsp
Comptabilité 74 42 46 10 1 1
Contrôle de gestion 59 37 24 25 12 2
Achats 64 67 17 14 0 2
Gestion de production 50 56 16 22 4 2
Gestion commerciale 49 35 37 22 2 4
Ressources Humaines 32 44 47 9 0 0
47
Tableau n° 30 : Modifications introduites dans la prise de décision de chaque fonction
A l’exception de deux fonctions, l’ERP a été un outil de centralisation et de contrôle. Ceci
corrobore l’analyse qualitative des cas analysés dans ce travail et ailleurs (Besson, Rowe, 2001).
Les seules fonctions qui échappent à cette tendance et présentent des profils de changement
équilibrés sont la gestion commerciale et la gestion des ressources humaines.
• Les services Financiers (comptabilité & contrôle de gestion) Les services financiers (comptabilité et contrôle de gestion) étaient souvent les premiers
concernés par le déploiement des modules de comptabilité & contrôle de gestion d’un ERP
(Cf. partie 1).
Au sein des services financiers ayant ont mis en place un module de comptabilité, nous
constatons un changement organisationnel important. En effet, plus des deux tiers des
répondants ont estimé que les changements organisationnels induits par l’ERP dans la fonction
comptable sont moyens (46%) voire forts (42%). Lorsque ces changements ont concerné la
prise de décision, ils se sont orientés très nettement vers la centralisation (49%) alors que les
efforts de décentralisation de la décision étaient très faibles (2%). Cet effort de centralisation
s’est traduit dans certains cas par une centralisation de la comptabilité fournisseur et la création
d’une nouvelle unité chargée du regroupement des règlements fournisseurs. Nous remarquons
enfin que la moitié des entreprises qui ont opté pour un module de comptabilité n’ont introduit
aucun changement sur la structure de prise des décisions (49%). Ce dernier résultat peut
s’expliquer par la nature du métier comptable où les niveaux des responsabilités sont bien
définis avec un degré de formalisation assez élevé.
Par ailleurs, sur 59 des entreprises qui ont mis en place le module « Contrôle de gestion » d’un
ERP, plus de la moitié (61%) ont constaté un changement organisationnel significatif. La partie
restante a estimé que le changement induit était faible (25%) voire nul (12%). Ce changement
organisationnel est accompagné à la fois par une centralisation (42%) de la prise de la décision
en opposition très nette avec un faible niveau de décentralisation (14%) et une stabilité de la
structure du pouvoir décisionnel (37%).
• Les achats
L’adoption de ce module par les entreprises s’est souvent inscrite dans une démarche globale
d’homogénéisation et de simplification des processus d’achats ainsi que d’amélioration de la
maîtrise des relations fournisseurs et des engagements. La mise en place d’un module achat
était donc l’occasion pour les entreprises qui l’ont adopté de préciser et de structurer les
grandes étapes du processus achat/approvisionnement et de regrouper l’ensemble des achats
Changement décisionnel (%) Nombre
d’entreprises Centralisation Décentralisation Pas de
changement
Nsp
Comptabilité 74 49 2 49 0
Contrôle de gestion 59 42 14 37 7
Achats 64 38 11 50 2
Gestion de production 50 42 2 50 6
Gestion commerciale 49 28 35 31 6
Ressources Humaines 32 28 28 38 6
48
dans le cadre des contrats négociés. Le regroupement des achats vise à obtenir un poids de
négociation important vis à vis des fournisseurs.
Malgré l’existence d’un fort changement organisationnel (67%) dans les fonctions achats des
64 entreprises concernées, nous remarquons l’absence d’un grand changement de la structure
du pouvoir décisionnel. En effet, 50% des entreprises ont conservé la même structure
décisionnelle.
En fait, le reengineering des processus s’est traduit par l’adoption de nouvelles règles de
gestion et d’organisation, comme par exemple la saisie électronique d’une demande d’achat,
la formalisation du processus de validation de la demande d’achat jusqu’à la réception des
biens et services, etc. La tendance vers la centralisation de la prise de la décision (38%) est en
cohérence avec les objectifs d’homogénéisation des processus d’achats et d’un regroupement
dans le cadre de contrats négociés. Ce changement est accompagné d’un accroissement du
niveau de standardisation et de formalisation du travail des acheteurs.
• La gestion de production
La moitié de notre échantillon a adopté un module de gestion de production. Environ 56% des
entreprises ont perçu le changement organisationnel induit par l’ERP comme étant fort. Pour
42% des entreprises concernées, ce changement s’est accompagné d’une centralisation de la
décision alors que 50% exprimait le maintien de la structure de pouvoir décisionnel. Dans ce
cas, la structure de responsabilité n’a pas été remise en cause par l’introduction de l’ERP car
traditionnellement la fonction production est fortement structurée et hiérarchisée. Le
changement organisationnel constaté provient surtout de la rigidification, de la rationalisation
des processus de production et du glissement des tâches vers des fonctions de maintenance et
de contrôle du processus comme cela a pu être constaté auprès des entreprises G et P.
• La gestion commerciale
49 entreprises ont mis en place un module « Gestion commerciale ». Le changement
organisationnel induit dans cette fonction a été moyennement fort (71%) et faible pour 22%.
Cette ampleur de changement s’est accompagnée par une forte modification du contenu des
tâches des commerciaux (84%) qui a pris une forme élargie (45%) alors que 31% estimaient
que le contenu est resté intact. Nous constatons, en revanche, une nette hausse du niveau de
formalisation (69%) du travail des personnes appartenant à cette fonction : le « qui fait quoi »
est mieux défini notamment les tâches d’administration des ventes et les tâches de négociation
et de gestion du réseau commercial. Le niveau de standardisation est resté relativement stable
(59%).
• La gestion des Ressources Humaines
Notons dans un premier temps le faible nombre d’entreprises qui ont opté pour le module de
gestion des ressources humaines d’un ERP, seulement 32% des entreprises ont fait ce choix.
L’implantation de ce module a entraîné un changement organisationnel moyen (48%) voire fort
(44%) sans induire une forte modification de la structure du pouvoir décisionnel (38%). En
revanche, nous constatons deux courants opposés d’entreprises qui ont choisi soit de centraliser
(28%) ou de décentraliser (28%) leur processus de prise de décision. La mise en place d’un
ERP était l’occasion de décentraliser certaines décisions comme la gestion des congés alors
49
que les décisions se rapportant à la mobilité des ressources et compétences étaient au contraire
centralisées.
2- L’évolution de la répartition des tâches au sein et entre les services Tableau n° 31 : Modification de la répartition des tâches suite à la mise en place de l’ERP
Répartition des tâches (%)
Forte Moyenne Faible Inchangée Nsp
Au sein des services 36 33 29 1 1
Entre les services 37 38 13 11 1
L’adoption de l’ERP s’est accompagnée d’une modification de la répartition importante des
tâches au sein des services (69%) et entre les services (75%). Ce résultat est à rapprocher le
fort pourcentage des entreprises qui ont procédé à un BPR. Nous remarquons que même chez
les entreprises qui n’ont pas explicitement entrepris un BPR, l’arrivée de l’ERP a modifié de
façon importante la répartition des tâches dans et entre les services. Un exemple issu des
études de cas illustre cette modification de la répartition des tâches entre les services.
L’intégration informationnelle apportée par l’ERP permet dorénavant au responsable
comptable de la compagnie F de fermer ou de mettre en contentieux un compte client en
liaison avec les services juridiques et commerciaux de la compagnie. Nous constatons à travers ces résultats la logique transversale de l’ERP et son principe
implicite de fonctionnement autour d’une base de données unique. Pour autant, l’ERP ne
bouleverse pas fondamentalement la nature des relations entre les utilisateurs des différents
services. Si nous prenons le cas des comptables et des contrôleurs de gestion, leur travail
devient complémentaire avec l’arrivée de l’ERP. Ils passent d’une relation d’interrogation et
de contrôle à une relation d’échange d’informations et de dialogue. Les fonctionnalités
offertes par l’ERP permettent aux contrôleurs de gestion par exemple de consulter facilement
les données qui les intéressent et ils ne rentrent en contact avec les comptables que pour un
complément d’information.
4- ERP et évolution des représentations des utilisateurs
÷ H4 : « La représentation par les acteurs de leur système de travail est radicalement
changée par les PGI ».
Décider d’adopter un ERP, c’est prendre le parti d’homogénéiser les processus de
l’entreprise, de rationaliser les applications et de ne pas conserver tous les modes opératoires
propres à chaque service et métier. Pour apprécier l’évolution des représentations qu’ont les
utilisateurs de leur système de travail après le déploiement de l’ERP, nous avons retenu les
indicateurs suivants :
• La vision globale du service et de l’entreprise
• La compréhension de la logique transversale de l’ERP
• Les implications que pourraient avoir leurs actions sur le travail des autres
• Le partage d’un référentiel unique
50
Tableau n° 32 : Les principales représentations
Tout à fait
d’accord
D’accord Plutôt
d’accord
Assez peu
d’accord
Pas du tout
d’accord
Nsp
Vision globale Service 11 41 16 31 0 1
Vision globale entreprise 12 26 36 25 0 1
Logique Transversale 16 41 21 17 4 1
Implications sur le travail des
autres
40 23 19 13 4 1
Référentiel Unique 26 18 13 26 14 3
a) La vision globale du service et de l’entreprise
L’analyse des résultats obtenus nous montre que plus de la moitié de notre échantillon (52%,
voir tableau n°29) pense que les utilisateurs d’un ERP ont une vision plus globale de leur
service. En ce qui concerne la vision plus globale de l’entreprise, 12% des répondants sont
tout à fait d’accord, 26% sont d’accord et 36% sont plutôt d’accord. En définitive même si la
dispersion des avis est grande, on peut considérer que les 74% des répondants pensent que
l’ERP donne une vision plus globale de l’entreprise.
Tableau n° 33 : Evolution de la vision globale de l'entreprise des utilisateurs suivant le nombre des modules installé
Nombre de modules 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tout à fait d'accord 0 20 18 31 8 9 0 16 0
D'accord 17 0 18 15 17 36 41 67 100
Plutôt d'accord 50 30 29 23 25 19 12 17 0
Assez peu d'accord 33 50 35 31 50 36 41 0 0
Pas du tout d'accord 0 0 0 0 0 0 6 0 0
Nsp 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Compte tenu de la capacité intégrative de l’ERP, il semble logique de déduire que les
utilisateurs ont une vision plus globale à la fois de leurs services et de leur entreprise. Ainsi,
nous remarquons que plus le nombre de modules implantés est important, plus les répondants
estiment que les utilisateurs ont une vision plus globale de l’entreprise.
b) La compréhension de la logique transversale de l’ERP
51
Tableau n° 34 : BPR et logique transversale
Une nette tendance se fait jour lorsqu’il s’agit de savoir si les utilisateurs de l’ERP sont
davantage conscients de la logique transversale de l’ERP. Plus de la moitié (57%, voir
tableau n°29) des répondants approuve cette hypothèse. Nous remarquons que les entreprises
qui ont entrepris un BPR avant le déploiement de l’ERP considèrent que leurs utilisateurs
sont bien conscients de la logique transversale de l’ERP (89%) alors que celles qui n’ont pas
procédé à un BPR avant le déploiement de leur ERP le sont moins (50%). Ceci se vérifie
amplement auprès des entreprises qui ont 4 modules et plus et qui ont précédé le déploiement
de l’ERP par un BPR : parmi ces 47 entreprises, 92% estiment que les utilisateurs sont
conscients de la logique transversale de l’ERP.
c) Les implications que pourraient avoir les actions des utilisateurs sur le travail des
autres
Tableau n°35 : Nombre de modules et interdépendances du travail des utilisateurs
La capacité intégrative de l’ERP semble être comprise par les utilisateurs de ce système.
Qu’elles aient moins de 4 modules ou plus, les utilisateurs sont conscients des implications
que pourraient avoir leurs actions sur le travail des autres. Un flux mal engagé génère
toujours un problème en aval pour un utilisateur de la même fonction ou des autres fonctions
de l’entreprise. (voir partie portant sur la vigilance des utilisateurs H 6).
Conscients de la logique transversale ERP
Oui Non
BPR 89 11
Pas de BPR 50 50
BPR et nombre de modules >= 4 92 8
Nombre de modules 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tout à fait d'accord 25 10 24 69 33 27 30 83 100
D'accord 8 20 18 15 42 45 30 17 0
Plutôt d'accord 33 40 23 8 16 0 0 0 0
Assez peu d'accord 25 30 35 8 8 18 23 0 0
Pas du tout d'accord 9 0 0 0 0 9 12 0 0
Nsp 0 0 0 0 0 0 15 0 0
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
52
d) Le partage d’un référentiel unique
Tableau n° 36 : Nombre de modules et référentiel unique des utilisateurs
Nombre de
modules 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tout à fait d'accord 17 30 30 46 42 18 12 17 0
D'accord 8 10 12 8 0 27 53 17 0
Plutôt d'accord 25 30 35 15 25 18 6 66 100
Assez peu d'accord 42 20 12 23 0 10 0 0 0
Pas du tout d'accord 0 10 11 8 25 27 24 0 0
Nsp 8 0 0 0 8 0 6 0 0
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Le référentiel unique lié à l’ERP se construit concrètement des procédures communes et des
règles homogènes. De plus, l’interdépendance des métiers et des modules nécessite
l’utilisation d’un langage commun qui constitue un pré-requis à une utilisation efficace de
l’outil.
Deux pôles se distinguent à ce niveau et montrent à quel point il est difficile de trancher sur
l’existence d’un référentiel unique apporté par l’ERP. Nous remarquons qu’il n’y a pas une
nette différence et tendance même en introduisant une distinction entre les entreprises qui
ont installé moins ou plus de 4 modules. Ceci reflète de façon très nette le mode de
déploiement des entreprises. Nous constatons qu’environ la moitié de notre échantillon a opté pour une mise en place progressive de l’ERP ce qui montre qu’il reste encore une partie des
acteurs de l’entreprise qui ne partage pas le même outil par rapport au périmètre d’intégration
définie au préalable par la direction générale.
L’arrivée d’un outil transverse tel que l’ERP ne peut pas faire évoluer à lui tout seul les
modes de fonctionnement même s’il offre la possibilité d’unir plusieurs services autour d’une
seule base de données. Il est donc difficile d’affirmer que les représentations sont partagées
par l’ensemble des acteurs de l’entreprise car les domaines de gestion sont différents avec
problématiques différentes et ses acteurs eux-même ont des cultures et des niveaux d’études
variés. De plus, il est toujours possible de créer et de bâtir « des barrières » au sein
l’entreprise grâce aux possibilités de paramétrage. Nous avons pu remarquer enfin que lors
des entretiens menés pour les études de cas qu’une partie des utilisateurs n’était pas
consciente de l’existence de ce référentiel unique ; en fait se sont les personnes impliquées
directement dans le projet qui se rendent compte de cette nouvelle donne.
3- Evolution du contenu des tâches ÷ H5 : l’adoption d’un PGI entraîne une modification du contenu des tâches effectuées. Cette hypothèse concerne une des composantes de l’organisation du travail à savoir le
contenu des tâches réalisées par les utilisateurs de l’ERP. A travers l’usage de l’ERP, et
principalement des modules installés, nous avons cherché à évaluer l’ampleur des
modifications des contenus des tâches ainsi que les formes de ses modifications : contenu
élargi/réduit, standardisation accrue/réduite, formalisation accrue/réduite. Nous présentons
dans les quatre tableaux ci-après l’ensemble des résultats par fonction.
53
Tableau n° 37 : Ampleur de la modification des tâches de chaque fonction
Modification du contenu des tâches (%) Nombre
d’entreprises Forte Moyenne Faible Inchangée Nsp
Comptabilité 74 29 21 43 5 2
Contrôle de gestion 59 37 24 25 12 2
Achats 64 44 39 16 0 1
Gestion de production 50 48 12 18 18 4
Gestion commerciale 49 53 31 10 2 4
Logistique 37 38 24 30 0 8
Tableau n° 38 : Forme de modification du contenu des tâches de chaque fonction
Forme de modification du contenu des tâches (%) Nombre
d’entreprises Elargie Réduite Supprimée Inchangée Nsp
Comptabilité 74 37 39 9 11 4
Contrôle de gestion 59 50 18 0 24 8
Achats 64 65 8 8 7 12
Gestion de production 50 30 34 22 8 6
Gestion commerciale 49 45 18 0 31 6
Logistique 37 46 8 22 14 10
Tableau n° 39 : Standardisation du travail
Tableau n° 40 : Formalisation du travail
L’analyse des résultats des quatre tableaux ci-dessus est présentée par fonction : fonctions
financières, achat, production, commercial et logistique.
Standardisation du travail (%) Nombre d’entreprises Accrue Réduite Inchangée NSP
Comptable 74 66 22 8 4
Contrôleur de gestion 59 49 12 24 15
Achats 64 75 8 12 5
Gestion de production 50 56 16 22 22
Gestion commerciale 49 20 14 60 6
Logisticien 37 38 3 51 8
Formalisation du travail (%) Nombre
d’entreprises Accrue Réduite Inchangée NSP
Comptable 74 66 10 20 4
Contrôleur de gestion 59 44 15 31 10
Acheteur 64 61 19 14 6
Production 50 38 22 30 10
Commercial 49 70 6 16 8
Logisticien 37 57 8 24 11
54
a) Les services financiers (comptabilité & Contrôle de gestion)
La modification du contenu des tâches des comptables est réelle ; cependant nous n’assistons
pas à une très nette tendance. Deux grandes tendances se sont démarquées : la première a
considéré que les tâches des comptables ont été moyennement (20%) voire fortement (29%)
modifiées, alors que la deuxième a précisé que les modifications étaient faibles ( 43%). Ces
modifications portent à la fois sur les tâches de saisie (l’ERP a structuré les procédures de
saisie des comptables qui ont constaté qu’ils ont plus de caractères à faire entrer pour chaque
écriture comptable) et les tâches d’analyses et de rapprochement des comptes : facilités
d’accès aux informations et de données. Les tâches ont été élargies chez la première moitié
des entreprises qui ont constaté de fortes et moyennes modifications. En revanche, les
entreprises qui ont modifié faiblement les tâches de leurs comptables, cette évolution s’est
manifestée par une réduction ou une surpression des tâches.
Les résultats obtenus confirment la nature du travail et des tâches accomplis par les
comptables. Le niveau de formalisation et de standardisation est en hausse très nette avec
l’arrivée des progiciels ERP. Près des deux-tiers des entreprises ont affirmé que depuis
l’utilisation de l’ERP, la standardisation et la formalisation des procédures comptables sont
en hausse. Ceci confirme la nature de ces progiciels qui ne laissent rien au hasard et exigent
une grande rigueur pour la réalisation des tâches définies (préformatage des tâches et des
chemins d’accès).
Pour 50% des répondants, le contenu des tâches des contrôleurs de gestion s’est élargi. Par
contre, pour 24% des répondants le contenu des tâches des contrôleurs de gestion apparaît
inchangé. Par ailleurs, et toujours pour 50% des répondants, le travail des contrôleurs de
gestion s’avère après l’implantation de l’ERP plus standardisé et formalisé.
b) Les achats
Avant l’implantation de l’ERP, comme cela apparaît dans nos études de cas, la gestion des
achats était plutôt désordonnée et non formalisée. Chaque métier et service disposant d’une
relative autonomie dans la réalisation de l’acte d’achat. Cela peut s’expliquer par la jeunesse
de cette fonction dans l’organisation et l’insuffisance des outils (peu d’applications
informatiques par exemple) pour la réalisation des tâches.
L’implantation des modules achats dans les entreprises était l’occasion de formaliser, pour
une grande partie d’entre elles, les processus et les procédures de bout en bout et de
standardiser les pratiques des différents utilisateurs (intégration du workflow et des
demandes électroniques par exemple). Ceci s’est traduit par une forte modification du
contenu des tâches des acheteurs (83%) et un élargissement de leur étendue (65%). Certaines
tâches ont été aussi réduites voire supprimées dans le cadre de cette évolution du travail des
acheteurs. L’arrivée des modules achats dans les entreprises a abouti à une nette hausse de la
standardisation (75%) et de la formalisation (61%) du travail des acheteurs.
c) La gestion de production
Pour 18% des entreprises qui ont installé un module de gestion de production d’un ERP, le
contenu des tâches des utilisateurs a été modifié pour 60%. Une grande partie des tâches a été
réduite voire supprimée (56%) alors que le contenu des autres tâches a été plutôt élargi
(30%). 56% des répondants considèrent que la standardisation du travail des utilisateurs du
55
module gestion de production a été accrue alors que seulement 38% d’entre eux perçoivent
une formalisation en hausse.
d) La gestion commerciale
L’adoption du module commercial par la moitié de notre échantillon a été marquée par une
forte modification du contenu des tâches de ses utilisateurs (53%). Ces fortes modifications
n’ont pas été traduites par une suppression des tâches (0%) mais plutôt par élargissement
(45%). Certaines tâches sont restées intactes et n’ont subi aucun changement (31%).
e) La logistique
38% des entreprises concernées par le module logistique considèrent que l’ERP a entraîné
une modification des tâches vers une forme élargie du contenu (46%). Dans cette fonction,
peu de tâches ont été réduites (8%) ou sont restées intactes (14%). L’arrivée de l’ERP a
formalisé davantage le travail des utilisateurs du module logistique (57%) plutôt que de le
standardiser (38%). Nous constatons en effet que les règles et procédures de standardisation
du travail des logisticiens sont restées inchangées (51%). f) ERP et rigidité des tâches
Tableau n° 41 : ERP et Rigidités de tâches
Pour les utilisateurs d’ERP22
, travailler avec un tel système se traduit généralement par une
affectation rigide des tâches. En effet, la personne concernée doit respecter l’ordre pré-établi
et renseigner toutes les étapes des processus intégrés dans l’ERP. Les réponses des managers
à notre questionnaire sont différentes de celles des utilisateurs. Peu de répondants estiment
que l’ERP accroît la rigidité des tâches (23% faible et 30% inchangée), alors que 9%
seulement des répondants pensent que l’ERP accroît fortement la rigidité des tâches.
A travers l’usage de l’ERP et principalement des modules installés, nous avons remarqué que
le contenu des tâches des utilisateurs a effectivement évolué. La forme de cette évolution
dépendait principalement des efforts de réorganisation engagés lors de la période de
paramétrage. Enfin, les niveaux de formalisation et de standardisation ont également été
accrus suite à l‘adoption de l’ERP.
22 Lors des entretiens semi-directifs pour la réalisation de nos études de cas.
Forte Moyenne Faible Inchangée Nsp
ERP et Rigidités de tâches (%) 9
24 23 30 14
56
4-Autonomie des utilisateurs ÷ H6 : le déploiement d’un PGI modifie le degré d’autonomie et d’initiative des
utilisateurs »
Tableau n° 42 : Evolution perçue des représentations du travail des utilisateurs
Tout à fait
d’accord
D’accord Plutôt
d’accord
Assez peu
d’accord
Pas du tout
D’accord
Nsp
Autonomes 21 28 14 32 1 4
Sous-contrôle 21 38 25 8 5 3
Vigilants 29 26 14 28 1 2
Responsablisés 23 24 21 22 4 6
Réactifs 7 16 33 19 18 7
Les résultats obtenus montrent qu’environ la moitié des répondants (49%) estime que les
utilisateurs d’un ERP deviennent plus autonomes dans la réalisation de leurs tâches. Cette
autonomie découle de la facilité et de la rapidité d’accès à l’information par les utilisateurs,
ce qui réduit leur degré de dépendance vis-à-vis des autres. Néanmoins, 32% des répondants
notent que les utilisateurs de l’ERP ne sont plus autonomes. Ceci peut s’expliquer par le fait
que L’ERP fonctionne sur la base d’un flux continu de données et l’utilisateur a une tâche
particulière à réaliser qui doit intervenir à un moment précis du processus. Il est obligé de se
limiter à sa principale tâche ce qui doit normalement réduire sa capacité d’autonomie et
d’initiative.
Par ailleurs, les nouvelles fonctionnalités de l’ERP permettent de tracer toutes les opérations
effectuées, ce qui fait prévaloir un sentiment de contrôle chez les utilisateurs. Ceci est
confirmé par les résultats obtenus : 60% des répondants estiment que les utilisateurs sont
davantage sous-contrôles. La grande formalisation des processus exigée par l’ERP identifie
clairement les responsabilités de chaque acteur et permet de suivre son travail et de vérifier
les différentes opérations passées. En effet, l’ERP est également un outil de contrôle qui
apporte une traçabilité détaillée permettant ainsi de remonter toute la chaîne de saisie pour
détecter l’origine de l ‘anomalie. Par exemple, les nouvelles fonctionnalités de traçabilité
viennent répondre aux exigences du métier comptable où le principe de traçabilité constitue
un des principes fondamentaux de la tenue de la comptabilité.
D’une manière générale, pour l’utilisateur qui gère les transactions opérationnelles, l’ERP est
un système contraignant car il exige plus de rigueur et de discipline surtout lors des
opérations de saisie. Ceci est confirmé par les résultats obtenus. Plus des deux tiers des
répondants (69%) estiment que depuis la mise en place de l’ERP, les utilisateurs sont
devenus plus vigilants. En effet, L’imbrication des modules et la transversalité des processus
de l’entreprise dans l’ERP pousse les différents utilisateurs, principalement lors de la saisie
des données dans le système à devenir plus vigilant dans la réalisation de leurs tâches. La
cohérence de la chaîne du travail est conditionnée par la fiabilité et la qualité de la saisie
unique réalisée sur les postes de travail amont. Si au départ les données sont mauvaises, les
résultats et les analyses de la chaîne en aval seront incorrects. Le rythme de travail devient
ainsi dans certaines étapes du processus encore plus dépendant du travail des autres. Le
résultat obtenu concernant les implications que pourraient avoir les actions des utilisateurs
57
sur le travail des autres (voir tableau n° 32) corrobore ce résultat de la vigilance des
utilisateurs du système ERP.
5- ERP et les compétences exigées
÷ H7 : Dans les petites et moyennes entreprises plus que dans les grandes entreprises, les modalités d’appropriation sont plus spontanées et participent à l’émergence de nouveaux
métiers et/ou à l’émergence de compétences spécifiques à l’entreprise.
Tableau n° 43 : Nouvelles compétences pour l’ERP Tout à fait
d’accord
D’accord Plutôt
d’accord
Assez peu
d’accord
Pas du tout
d’accord
Nsp
Nouvelles compétences managers 39 24 13 21 2 1
Nouvelles compétences utilisateurs 20 35 30 8 6 1
Tableau n° 44 : ERP et nouvelles compétences (comparaison entre PME et GE)
L’utilisation d’un ERP nécessite l’acquisition de nouvelles compétences aussi bien pour les
managers (63%) que pour les utilisateurs (55%). Cependant, quand nous faisons intervenir
l’effet taille, nous remarquons que pour travailler avec l’ERP, les managers des PME doivent
disposer de plus de nouvelles compétences (50%) que les managers des grandes entreprises
(4%). Nous pouvons interpréter ce résultat en constatant que les niveaux hiérarchiques au
sein des PME sont moins nombreux que dans les grandes entreprises et par conséquent le
niveau d’exigence envers les managers des PME qui doivent gérer des problématiques plus
transversales qu’au sein des grandes entreprises est plus élevé. Cette exigence envers les
managers des PME vient du fait qu’ils passaient plus de temps à résoudre les problèmes de
terrain alors qu’avec l’ERP, la formalisation apportée et la redistribution des responsabilités
recentrent leurs compétences sur un travail d’analyse et de gestion de ressources.
Pour les utilisateurs de l’ERP au sein des PME, l’acquisition de nouvelles compétences est
aussi plus présente que dans les grandes entreprises. Le passage à un nouveau système exige
une évolution de profils et de compétences. Par exemple, avec le recours à un système
d’information standard et intégré, les tâches des informaticiens axées auparavant sur le
Nlles compétences managers Nlles compétences utilisateurs
GE PME GE PME
Tt à fait d’accord 4 50 8 24
D’accord 21 25 21 39
Plutôt d’accord 50 1 50 23
Assez peu d’accord 21 21 17 6
Pas du tout d’accord 0 3 0 8
Nsp 4 0 4 0
58
développement d’applications spécifiques disparaissent au profit des tâches de maintenance
du système global.
De plus, avec l’arrivée des ERP, un nouveau métier est en train d’apparaître : un
administrateur du système. La personne qui doit occuper ce poste doit avoir une bonne
compréhension du système ERP associée à une maîtrise parfaite des processus de l’entreprise.
Si nous prenons le cas d’un comptable, son travail consiste à saisir les données, à suivre les
opérations exceptionnelles et à contrôler les factures. Ce travail exige de lui des qualifications
ordinaires alors que l’administrateur du système est appelé à dépasser cette approche
traditionnelle. Il doit maîtriser les aspects fonctionnels liés à l’organisation de l’entreprise et
les aspects techniques de l’ERP. Autrement dit, il doit avoir une vision plus large et globale
de l’organisation, comprendre l’architecture globale des bases de données pour être en mesure
de réfléchir sur le paramétrage des écritures dans le système ERP.
59
Conclusion générale
I- Stratégies de changement et flexibilité
II- Les conséquences du changement
60
Les Nouvelles Technologies de l’information promettent toujours un bouleversement général
des méthodes de travail, des manières de penser et l’abolition des frontières grâce aux moyens
de communications et réseaux informatiques. Il est admis que l’adoption d’une nouvelle
technologie est une occasion pour structurer l’entreprise et peut être considérée ainsi comme
un agent potentiel du changement organisationnel (Huber, 1990 ; Reix 1990). Cependant, il
est très difficile d’établir des constats généraux, surtout lorsqu’il s’agit de traiter la relation
avec l’organisation de l’entreprise. Boudreau et Robey (1999) ont montré que l’intégration
d’une même technologie peut avoir des conséquences organisationnelles contradictoires dans
des sites comparables et des résultats qui diffèrent d’un contexte organisationnel à un autre.
Bien plus qu’un renouvellement d’outil informatique, l’adoption d’un ERP concerne
l’organisation dans son ensemble. L’étude quantitative montre que le plus souvent c’est un
triple projet : définition d’une organisation cible, réorganisation et changement technique.
Même s’il ne constitue pas une réponse complète et précise à ses besoins, il explique
l’évolution des habitudes de travail d’acteurs très différents : de la personne chargée de la
saisie des données jusqu’au dirigeant qui disposerait dorénavant, d’un tableau de bord fiable
et en temps réel. Ce constat explique pourquoi la problématique de l’intégration d’un logiciel
ERP dans les entreprises est aujourd’hui un sujet de préoccupations pour ses dirigeants. Ces
derniers se trouvent obligés de gérer plusieurs chantiers de changement (refonte du système
d’information, redéfinition des processus et des règles de gestion, formation et gestion des
ressources humaines, etc.) qui remettent en question l’organisation interne et déstabilisent, au
moins à court terme le fonctionnement du système productif.
I- Stratégies de changement et flexibilité
1- Couverture fonctionnelle limitée et flexibilité
La question des conséquences organisationnelles de la mise en œuvre des ERP dans les
entreprises est donc, loin d’être épuisée. Cette question représente un intérêt certain pour les
chercheurs et les managers en raison du développement de ces outils et de leur adoption par
un nombre croissant d’entreprises.
Les solutions apportées par les seuls ERP ont été exploitées par les grandes entreprises afin
d’engager des changements qui se voulaient globaux, mais ils restent encore dans leur
majorité locaux et limités. Ce changement partiel s’explique sur le terrain par le périmètre
organisationnel concerné par les projets ERP et qui se traduit concrètement par le nombre des
modules installés. En effet, souvent les grandes entreprises n’investissent pas dans une mise
en place de tous les modules car elles ont certaines spécificités techniques et
organisationnelles auxquelles les structures standards des ERP n’apportent pas les réponses
adéquates. De plus, malgré les efforts des éditeurs à offrir des solutions globales, un seul ERP
ne permet de couvrir dans les meilleurs cas que 70% des besoins d’un système d’information
d’une grande entreprise (Markus, 2000). En revanche, les ERP constituent un facteur de
changement plus important dans les PME. Elles adoptent autant de modules pour leur cœur de
métier que pour les fonctions supports par lesquels les grandes entreprises ont commencé leur
processus d’implémentation.
En termes de contribution(s) à la flexibilité, concept multiforme (Tarondeau, 1999) qui reste
un argument commercial majeur des éditeurs, nous pouvons mettre en évidence deux types
61
d’effets, l’un concernant la flexibilité de l’outil et donc d’une partie du système
d’information, l’autre, celle de l’entreprise.
La flexibilité de l’outil ERP, tout d’abord, est en partie la résultante de caractéristiques
techniques (rapidité du re paramétrage, ajustements de l’ERP avec des développements
spécifiques) et de choix de déploiements (couverture fonctionnelle). Cependant ces variables
impactent différemment la flexibilité de l’outil ERP. La rapidité du reparamétrage permet
effectivement d’intervenir sur l’ERP et de le rendre plus adaptable pour répondre aux
conditions nouvelles (Reix, 1997) de type structurelle, mais également et dans une moindre
mesure à celle de type opérationnelle. Le recours aux développements spécifiques pour ajuster
l’ERP aux contraintes ou opportunités locales est a contrario perçu par 80% des managers
comme un frein à la flexibilité de l’ERP, mais dans le même temps comme aidant à réagir aux
changements de types stratégiques voire, dans une moindre mesure, opérationnels. Les choix
inhérents au déploiement de l’ERP, la couverture fonctionnelle (nombre de modules) et les
types de modules retenus (supports, stratégiques et/ou métiers), influencent également la
flexibilité de l’outil et ceci en mettant en évidence des paliers. En effet, il existe un seuil (8
modules) à partir duquel l’effet intégration informationnelle est important et notable, et paraît
compenser l’effet négatif sur la flexibilité de l’ERP des développements spécifiques.
2- Impact sur la flexibilité opérationnelle et structurelle de l’entreprise
La flexibilité de l’entreprise (opérationnelle puis, structurelle et stratégique) est également
impactée par le projet ERP dans sa globalité, depuis la réflexion préalable, jusqu’à
l’installation puis l’utilisation de l’ERP au sein du système d’information. Nous pouvons
mettre en évidence la contribution positive de l’évolutivité de l’ERP, que nous avons présenté
comme la conjonction des caractéristiques de portabilité et de modularité, à la flexibilité
structurelle et opérationnelle (même si la charge de travail augmente lors de la saisie et de la
consultation des données, elle est compensée par la cohérence informationnelle permise par la
base de donnée unique) de l’entreprise. Les tests ont également souligné la prégnance du
concept de modularité. Ils ont montré que l’ERP, à condition qu’il soit évolutif et modulaire,
n’était pas l’outil de fossilisation de l’organisation souvent craint par les directions générales
mais bien un outil de développement et d’adaptation, voire de coordination.
En effet, face à un environnement incertain, complexe et rendant les fonctions
interdépendantes l’ERP propose effectivement un cadre de coordination entre les fonctions
(transversalité) et un référentiel (base de donnée logique unique, cahier blanc de procédures,
modélisation des taches) de travail unique. Pour ce qui est de la coordination entre les
individus, l’apport réel des ERP est à nuancer et à tester. Cependant la coordination induite
directement (modules tranversaux de l’ERP) et indirectement (modules non transversaux
mais interfacés du SI) influence sensiblement les flexibilités de l’entreprise en permettant à
l’entreprise de réagir de façon rapide, pertinente et cohérente aux conditions nouvelles en
s’appuyant sur une coordination par planification (modélisation importante des taches et
processus concernés par l’ERP) plus que par feed-back (March, Simon, 1958).
Dans tous les cas selon les acteurs rencontrés, lorsque l’ERP présente des caractéristiques
techniques et projets idoines (nombre suffisant de modules, évolutivité, re paramétrage et
développements spécifiques) il contribue favorablement aux flexibilités de l’entreprise. Ils
ajoutent également que les développements spécifiques nuisent à la flexibilité de l’ERP ; de
notre point de vue, ceci vient nuancer l’apport à long terme des ERP ainsi construits à la
flexibilité de l’entreprise.
62
3- Un changement organisationnel progressif Il est d’une importance cruciale de bien comprendre que des ERP comparables peuvent avoir
des effets différents d’un contexte à un autre et dans des circonstances différentes. Nous avons
constaté des changements organisationnels importants : reconfiguration des processus
opérationnels (F, R, S, T, G, P), une centralisation des fonctions et plus particulièrement la
comptabilité fournisseur (F, R et S), changement de la structure du pouvoir décisionnel
(service achat de l’entreprise F). En même temps, la mise en place de l’ERP n’a pas été
marquée par un remaniement que cela soit de l’organisation ou de l’organisation du travail.
Les choix et les stratégies de recours aux ERP ainsi que l’environnement organisationnel et
social qui vont les accueillir ont été des éléments déterminant une telle différence de résultats
et d’effets.
La leçon à tirer de toutes ces études est que la technologie seule n’est pas suffisante pour
provoquer une modification de l’organisation de l’entreprise. Certes, elle contient des bases et
des dispositifs techniques qui peuvent orienter l’entreprise vers de nouveaux modes de
fonctionnement ; cependant, entre l’envisageable et la réalisation, il y a un système de
rapports politiques et sociaux qui fait émerger la réalité. Pour comprendre l’apport des ERP,
il est nécessaire d’adopter une vision contingente et de tenir compte d’un grand nombre de
facteurs complémentaires : la volonté des acteurs à introduire le changement, la capacité
d’apprentissage des utilisateurs, les différences cultures et sous-cultures de l’entreprise,
l’existant informatique et les trajectoires socioprofessionnelles des utilisateurs.
Les deux principaux modes de mise en œuvre des ERP à savoir le mode de déploiement
progressif et en big-bang peuvent s’apparenter à deux différents modes de diffusion du
changement au sein des organisations : un changement radical et un changement incrémental.
Le changement radical prôné par plusieurs courants (Hannan, Freeman, 1984, Miller, Friesen,
1984, Greenwood, Hinings, 1988, Tushman, Romanelli, 1985) est une affirmation de la
volonté de l’entreprise de rompre avec la perspective en cours et prendre un nouveau virage ;
autrement dit, il s’agit de repositionner et de transformer l’organisation dans son
environnement pour atteindre un point d’équilibre et de stabilité. Pour que cette mutation soit
la plus efficace possible, il est nécessaire qu’elle soit réalisée rapidement. Hammer et Champy
(1993), grands partisans d’une pensée de rupture avec l’ancien modèle organisationnel,
recommandent un déploiement global, “ c’est un tout ou rien ”, radical et rapide pour ne pas
laisser la place à la résistance de s’installer et réduire la durée de transition vers une structure
appropriée et efficace.
Le changement incrémental (Quinn, 1980, Nadler, Tushman, 1989), progressif ou pas à pas,
se caractérise par des ajustements ponctuels et mineurs dont l’ampleur et les enjeux de
développements s’inscrivent dans une fenêtre temps/espace limitée. Les petits ajustements
décidés et envisagés par l’entreprise tels que la réorganisation d’un service ou la mise en
place de nouvelles procédures et techniques se situent au niveau de chaque fonction et ne
concernent qu’une partie du système organisationnel. Parmi les théories qui prônent le
caractère graduel du changement, on trouve les théories du cycle de vie (Greiner, 1972),
inspirées de la métaphore biologique, qui conçoivent un changement graduel, progressif et
naturel de la structure organisationnelle. La théorie de la contingence fait aussi de
63
l’adaptation de l’organisation aux différentes mutations de l’environnement un point central :
les dirigeants doivent ajuster l’organisation compte tenu des modifications dans
l’environnement. En outre, les tenants du courant de la configuration structurelle (Mintzberg
et Westley 1992) font référence au modèle de “ progrès régulier ” pour désigner le
changement incrémental.
Dans le cadre d’une stratégie d’implémentation progressive par module, l’entreprise accepte
de ne pas engager un changement important de sa structure et de son fonctionnement. Le
développement d’interfaces entre les modules installés et les autres applications maintenues
par l’entreprise traduit la volonté de l’organisation et de ses membres de ne pas modifier la
globalité de la structure et du fonctionnement déjà mis en place.
Le principal frein, à notre sens, à l’obtention d’une nouvelle structure après l’installation de
l’ERP est l’approche de déploiement par étape retenue par la plupart des entreprises de notre
échantillon, à l’exception des S et de G. A partir de cette conception, le mode d’intervention
ne consistait pas à revoir la structure organisationnelle dans sa globalité, mais plutôt à
répondre à un besoin de changement des processus opérationnels qui s’est traduit par une
réorganisation limitée aux services concernés. Cette démarche de déploiement empêche les
entreprises de profiter de la nouvelle structure des processus “ sans couture ”. Tant que
d’autres modules ne sont pas adoptés, un véritable fonctionnement transversal ne peut
s’instaurer sauf si l’on a recours aux technologies EAI. En revanche, si l’entreprise souhaite
conserver ses propres processus et ses propres règles de gestion adaptés à un contexte de silos
particuliers, la solution ERP est inadéquate. Elle peut se contenter dans ce cas d’un progiciel
spécialisé ou continuer à faire du logiciel sur mesure.
Cependant, les problèmes organisationnels les plus couramment rencontrés se situent à un
niveau transverse. En effet, souvent les parties transverses des différentes fonctions se
trouvent au cœur de la problématique de l’intégration de l’ERP. Il s’agit en fait de traiter les
différents processus transverses et de trouver des solutions qui satisfont les entités concernées.
Les responsables de chaque fonction peuvent ne pas leur attribuer un grand intérêt s’ils ne
sont pas prioritaires ou bien n’ont pas impact direct sur l’aboutissement du travail de leurs
entités. Face à cette inertie et manque d’enthousiasme, la progression de l’implémentation se
prolonge et le système tarde à se stabiliser.
Nous avons remarqué dans certains cas que les conditions favorables à une utilisation efficace
de l’ERP se trouvaient réunies au moment de l’installation du système. C’est le cas par
exemple des départements financiers des entreprise R et F qui ont entamé une réorganisation
de leurs processus comptables avant de réfléchir à une solution ERP. Ce travail préalable de
formalisation et de réorganisation a participé à la réussite du projet dans ses fonctions. Nous
avons également remarqué une mise en place simultanée des changements organisationnels et
de l’ERP dans certaines fonctions (les achats chez F).
II- Les conséquences du changement
1- Emplois et compétences
Depuis l’avènement de l’informatique et l’amélioration de ses capacités d’automatisation du
travail, les emplois redondants à faible valeur ajoutée ont été les premières victimes. Les ERP
vont plus loin, ils automatisent et intègrent le travail des employés. Ainsi, un des soucis liés
64
aux projets ERP est de savoir s’ils vont se traduire par des pertes d’emplois. Ces projets ERP
ont été suivis de près par les syndicats et le rapport de la CFDT (1999) traitant les effets des
ERP sur l’emploi donne un certain nombre d’exemples d’entreprises qui ont procédé à des
restructurations accompagnées par des plans de licenciement : 170 suppressions de postes à
Colgate et 3% de réduction de la masse salariale chez Elf Antar France.
Globalement, les économies sont recherchées à différents niveaux. Le rapport de la CFDT
(1999) a mis en évidence plusieurs types d’emplois particulièrement menacés par un ERP.
Ainsi, tous les postes qui produisent de l’information à faible valeur ajoutée : secrétaires,
personnels administratifs, opérateurs de saisie et certains services de comptabilité sont
touchés directement par les projets ERP. Nous remarquons que les fonctions les plus
opérationnelles sont souvent la cible de ces restructurations. Néanmoins, les entreprises que
nous avons étudiées n’affichent pas aujourd’hui les mêmes actions. Les directions générales
n’ont pas adopté une stratégie de rationalisation des coûts à travers une politique de
licenciement. Chez l’entreprise R par exemple où la culture syndicale est encore très forte, le
déploiement du module comptabilité de SAP, précédé par une réorganisation des processus
comptables, était suivi par les syndicats. Les responsables du projet étaient contraints de
maintenir le même personnel même s’ils savaient que plusieurs postes pouvaient être
supprimés. Dans le cas d’F, les premiers sites pilotes au sein de la fonction comptable ont été
également suivis par les syndicats. Ces derniers étaient réticents et ont adhéré après les efforts
de communication des responsables du projet et les débuts d’exploitation réussis du progiciel.
Les projets mis en place couvrent plusieurs fonctions et postes de travail où les tâches de
faible valeur ajoutée sont fréquentes (la comptabilité, la vente, les achats, la production). Les
employés en charge de ces tâches redondantes ont été soit, formés pour s’adapter aux
nouvelles tâches définies et retenues soit reclassés dans d’autres services. L’analyse du cas T
nous montre que les emplois qualifiés peuvent être menacés par l’ERP et notamment par les
fonctionnalités de simulation et de planification. Ainsi, les responsables de secteurs ont vu
leurs missions redéfinies et une partie de leur travail ( fixation des tarifs et choix des
approvisionnements) réaffectée au service contrôle de gestion. Cette restructuration induite
par l’ERP ne s’est pas traduite par une suppression nette d’emplois mais plutôt par une
modification des niveaux de responsabilités et de pouvoir au sein de l’entreprise T.
L’équation selon laquelle “ ERP = suppression d’emplois ” n’est pas inscrite dans le système
lui-même, mais est le résultat des décisions qui relèvent du choix de gestion stratégique et
organisationnelle des entreprises. L’ERP devient un progiciel menaçant les emplois peu ou
non qualifiés et dans une moindre mesure les emplois à qualification intermédiaire s’il est
utilisé comme support technique d’une réorganisation axée sur la réduction des coûts et
particulièrement les coûts du personnel.
Pour accompagner l’évolution des métiers, la mise en place de l’ERP doit impliquer un
ciblage des emplois menacés et un travail de diagnostic des besoins présents et futurs de
l’entreprise. Il s’agit de déceler les carences en matière de compétences et d’emplois, former
les personnes concernées et réussir à les intégrer dans le nouveau modèle organisationnel
choisi par les dirigeants de l’entreprise. Ces actions sont rarement initiées par les responsables
de projets ERP, les directions générales se préoccupent davantage des questions techniques et
organisationnelles.
65
L’intégration fonctionnelle apportée par l’ERP a entraîné également une évolution des profils
et des rôles de certains utilisateurs. A titre d’exemple, nous avons identifié trois catégories de
population touchées :
- Les acheteurs : l’ERP formalise la réalité d’un acte d’achat et renforce la position de
l’acheteur en le plaçant en “ garde barrière de l’entreprise ” ; l’acheteur intervient
formellement et davantage dans le processus de décision et donne systématiquement,
au-delà d’un seuil de dépenses, son aval pour l’acquisition d’un article ou un service.
De plus, l’acheteur se recentre davantage sur son métier de base à savoir, négocier les
contrats avec les groupes de fournisseurs locaux et au niveau international, définir un
cadre global dans lequel les utilisateurs effectueront leurs achats et enfin préparer les
données de base (types de produits et services, prix et quantités, services après ventes,
modalités de paiement, etc.). Les acheteurs profitent également en aval d'un reporting
détaillé et riche d'informations fiables. On distingue ainsi davantage la population des
acheteurs et celle des approvisionneurs.
- Les comptables : Si on croit les discours des consultants et des responsables des
projets ERP, le nouveau système ERP peut se substituer au travail du comptable
autrement dit, la comptabilité ne sera plus faite par les comptables. Ces affirmations
sont exagérées dans la mesure où seuls les personnes chargées de la saisie seront
affectées, les autres personnes chargées de la gestion des opérations comptables
assisteront à une évolution du contenu de leur travail. Elles auront de nouvelles tâches
à assumer telles que les tâches de validation, de contrôle et d’analyse de données.
Cette analyse portera non seulement sur les opérations d’exploitation mais aussi sur
les opérations exceptionnelles (analyse des litiges, des risques clients et fournisseurs,
des provisions, etc.).
- Les contrôleurs de gestion : A ce niveau, nous confirmons les analyses de Besson (1999) portant sur l’évolution du rôle de cette population et les risques de conflit de
métier, déclenché par le sentiment d’une incapacité à suivre un changement qui
dépasse de loin un simple changement d’outil ou d’évolution de tâches. Suite à
l’implantation de l’ERP, leur rôle devient beaucoup plus important en raison
notamment de la place stratégique que prennent aujourd’hui les systèmes
d’information de gestion dans l’activité de l’entreprise. Au-delà du contrôle des
données et de la présentation des résultats, le contrôleur de gestion doit participer au
pilotage et à la planification des objectifs de l’entreprise à travers la réalisation des
études économiques ponctuelles, l’élaboration et la participation à la mise en oeuvre
des plans d’actions.
Notons que entre ces deux dernières populations, l’ERP a fait évoluer le type de relations
qu’elles avaient auparavant. L’unicité de la base de données et l’utilisation d’un langage
commun (même codification des données) orientera leur relation vers plus de
complémentarité comme le suppose logiquement l’interdépendance des tâches qu’ils réalisent.
Ils passeront donc progressivement d’une relation d’interrogation et de contrôle des états des
événements de gestion à une relation d’échange et de discussion sur la modélisation de la
performance . Cette tendance a été clairement identifiée chez les entreprises F et G.
Certains métiers complémentaires des technologies se sont développés comme conséquence
directe de l’innovation technologique des ERP. Il est par exemple évident que la demande de
66
certains profils a augmenté (programmation dans les langages des ERP) en même temps que
se diffusent ces progiciels.
Par ailleurs, la modification des tâches et des rôles des utilisateurs amènera une élévation des
qualifications caractérisée par une responsabilité accrue et exigera davantage d'attention et de
concentration. Ces nouvelles tâches seront plus abstraites et plus exigeantes en matière de
connaissances de l’outil informatique, du système global et d'aptitudes telles que la maîtrise
de l’abstraction, la capacité d’interprétation, de compréhension des logiques de construction
et d’intégration des données, d'exécution et de résolution des problèmes (Walton, Susman,
1987, Besson, 1999). Cette évolution devrait constituer par ailleurs, une opportunité de
développement de qualifications et d’amélioration des conditions de travail, et non une
dépossession du savoir-faire des employés. Négliger cet aspect expose l’entreprise à une
“ fuite ” de ses ressources humaines qui ont acquis le plus de compétences.
2- Un changement encore modéré des représentations de l’organisation 2-1 Une plus grande transversalité
Généralement, quand la technologie remplace l’homme pour des tâches standards, le travail
humain se développe vers des fonctions relationnelles et nécessite une coordination accrue car
c’est dans l’interdépendance et la coopération que naît le contenu du travail. La mise en place
d’un ERP devrait inciter les utilisateurs à adopter de nouvelles relations et de nouvelles
pratiques et habitudes de travail dans la mesure où il véhicule une logique transversale qui a
tendance à briser les frontières organisationnelles et à favoriser la création d’une vision
globale partagée. Cependant, dans les cas étudiés, le poids de la culture était si fort que
l’arrivée de l’ERP ne s’est pas accompagnée automatiquement d’une nouvelle synergie de
travail. Il a fallu engager un réel effort de gestion du changement.
Il est usuel de souligner les bénéfices que l’entreprise peut tirer notamment d’un resserrement
des liens entre les différentes fonctions. Mais de la proclamation officielle de cette nécessité, à
travers l’intégration des bases de données, à sa traduction organisationnelle, il y a toute
l’épaisseur d’un apprentissage relationnel qui ne se décrète pas. Les cadres cognitifs
préservant les schémas de travail selon l’ancien modèle sont difficiles à modifier. En se
référant au concept de rationalité limitée de H.Simon, les acteurs ont tendance à rechercher
des solutions déjà éprouvées plutôt que des réponses en rupture radicale avec les schémas
cognitifs existants. Les acteurs ont développé dans l’ancien système des routines qui sont
acquises, stabilisées et qu’il est impossible de “ désapprendre ” spontanément. Sur ce point,
les responsables ne sont pas démunis. Au delà d’une lecture naïve des résistances aux
changements, ils doivent accepter d’intervenir de façon indirecte, notamment en travaillant
plus sur le contexte d’interaction que sur les interactions elles-mêmes.
2-2 Une plus grande transparence
Le système technique rend plus transparent les actes opérationnels et de gestion. Ainsi, les
outils de gestion deviennent enfin visibles et les responsabilités clairement définies par le jeu
des habilitations. Ceci est bien une des causes majeures de l’échec de certains projets ERP.
Mais gageons que les acteurs sauront utiliser le système pour trouver ailleurs d’autres marges
de manœuvres.
67
3- Objectifs et évolution des représentations des acteurs dominants au cours du projet Nous avons montré que les objectifs fonctionnels et économiques semblent primer sur les
objectifs politiques et sur le mimétisme concurrentiel qui se développe sur la pression de
l’offre. Cependant, il s’agit là d’intentions stratégiques déclarées sur notre questionnaire et
non d’une évaluation en profondeur des objectifs et des résultats. Ceci tient d’ailleurs plus au
fait que nous nous sommes centrés sur la phase post-implémentation, qu’à un choix de
méthodes d’investigation puisque nous avons rencontré dans les monographies la même
difficulté sur l’analyse des objectifs.
D’autres travaux de type recherche-action nous ont permis de souligner une évolution des
représentations des acteurs dominants au cours de trois grandes phases, présentées ci-dessous,
des projets PGI (Besson, Rowe, 2001). Ces représentations du projet conjuguent deux
aspects (Marciniak, Rowe, 1997):
- les anticipations sur les effets
- les marges de manœuvres perçues
1) Sur le plan socio-cognitif deux effets se conjuguent (Marciniak, Rowe, 1997). D’une
part les anticipations sur les effets sont rarement stables, mais au début des projets elles
s’inscrivent souvent dans une perspective déterministe et supposée bénéfique du point de vue
de l’entreprise. D’autre part l’environnement est souvent perçu comme très contraignant et les
solutions jaillissent rapidement sans que le problème ait pu être sereinement posé. Dans un
environnement concurrentiel les marges de manœuvres apparaissent souvent singulièrement
faibles au regard de ces solutions pré-identifiées. Dans ces conditions, le décideur est dans une
situation de déterminisme technologique sous contrainte concurrentielle ; il effectue un non
choix.
Le cas des progiciels intégrés de gestion est exemplaire pour faire comprendre qu’à cette
détermination perçue dans la phase d’engagement du projet succède deux phases très
différentes. Ces trois phases sont marquées par des conflits de nature différentes (Besson,
Rowe, 2001).
2) Dans la phase d’ingénierie technique qui se trouve être aussi de l’ingénierie sociale
des choix très nombreux de paramétrage des tâches sont laissés à la discrétion de l’équipe
projet. Cette équipe formée d’informaticiens venant souvent de cabinets extérieurs, de cadres
supérieurs et d’utilisateurs-clés va régler des questions importantes et définir finalement à
travers une multitude de choix le niveau de différenciation et d’intégration des unités dans
l’entreprise ou dans le groupe. Ce qu’on n’est pas arrivé à changer par le dialogue social, on
imagine naïvement le régler par l’introduction d’un système d’information intégré. Cette
capacité nouvelle d’intégration ne dispense pas d’une confrontation des acteurs à certains
choix ; au contraire même car par sa puissance il multiplie les choix à faire dans un projet.
3) Dans la phase de déploiement le sens des fonctions de l’outil donné par les
utilisateurs se nuance et se complexifie et conduit souvent à des réactions très vives. Ces
réactions questionnant finalement la représentativité des utilisateurs clés donnent au projet et
au changement une tournure plus émergente que déterminée par l’évolution technologique ou
volontairement maîtrisée par la Direction Générale. Elle montre aussi que le management en
France s’accommode mal de l’incertitude sociale plus que technologique.
68
Les questions de la participation et de l’implication des acteurs sont donc au cœur du processus
de changement. D’un côté les nouvelles technologies sont plus conviviales et accessibles aux
utilisateurs et permettent de faire du prototypage rapide pour tester l’expression des besoins.
D’autre part le risque d’une participation plus démocratique mais n’adhérant pas au projet
augmente avec l’intégration des systèmes et l’évolution vers une entreprise étendue
comprenant des acteurs aux maturités très différentes.
III. Vers des pistes de recherches
Tout grand projet de système d’information global s’inscrit dans le cadre d’un projet
d’ensemble dont les enjeux dépassent largement la mise en place d’un outil informatique. Il
induit des changements aux implications organisationnelles et humaines importantes :
vocabulaires et concepts nouveaux, procédures de travail et règles de gestion différentes,
évolution des activités et des responsabilités, etc. En outre, la combinaison entre les domaines
fonctionnels couverts et les entités concernées parallèlement à un grand nombre d’utilisateurs
fait avant tout d’un projet ERP un projet d’organisation.
Tous ces éléments invitent à ne pas considérer la mise en place d’un ERP, en aucun cas
comme un projet de changement seulement technique. A notre sens, l’approche de gestion la
plus apte à évaluer le lien existant entre la mise en œuvre d’un ERP et l’intégration qu’il
permet au sein de l’entreprise est une approche qui serait à la fois :
- centrée sur les acteurs internes puisque c’est de leurs réactions face au changement que
dépendra le succès du projet,
- consciente de l’hétérogénéité culturelle existante au sein de l’entreprise, surtout entre les
différents domaines fonctionnels,
- et enfin émergente (Marciniak et Rowe, 1997), dans le sens où elle permettrait de prendre
en compte le fait que les conséquences organisationnelles de l’intégration de l’ERP ne
peuvent être toutes planifiées et prévues par la direction mais qu’elles émergeront
progressivement des interactions des utilisateurs avec la technologie et l’organisation.
Au terme de cette recherche, esquissons trois pistes d’approfondissements et de recherches
complémentaires à celle-ci:
(4) La conduite du changement dans les projets ERP, et plus généralement dans les grands
projets d’informatisation mettant au prise des acteurs très différents doit faire l’objet de
travaux de recherche au regard de la nouveauté du phénomène. Pour que ces travaux aient
une certaine crédibilité, l’implication des chercheurs dans la phase amont du phénomène
sera importante.
(5) Bien que centré sur la phase post-implémentation, il serait intéressant d’approfondir
l’évaluation économique des projets ERP. D’expérience il paraît très délicat de s’en tenir à
une approche par questionnaire, tant les conventions d’évaluations sont variées au sein
d’une population d’entreprise.
(6) Enfin, il apparaît nettement qu’au-delà des PGI, il convient d’étudier les modes
d’intégration dans le système d’information de gestion de l’entreprise et de l’entreprise
étendue. Avec les outils d’EAI, l’offre de progiciels de SCM, de places de marché
électroniques et la structuration des outils de front office dans l’offre CRM, les effets des
69
PGI doivent être évalués à l’aune de leurs interconnexions et de leur degré d’intégration
avec ces outils.
70
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74
Annexe n° 1
Résultats complets des tris à plats de l’enquête « ERP, organisation et flexibilité de
l’entreprise » réalisée auprès des responsables des projets ERP (Progiciel de Gestion Intégré),
DSI, responsables fonctionnels ou DAF d’Entreprises Françaises.
Les résultas sont présentés en 4 parties : 1- Présentation générale 2- Organisation de l’entreprise et l’ERP 3- La flexibilité de l’entreprise et de l’ERP 4- Organisation du travail et l’ERP
1- Présentation générale
Nom de l’entreprise : identifié par un numéro de 1 à 107 Nombre de salariés : 100 réponses 1 à 100 = 34% 101 à 500 = 21% 501 à 2000 = 21% 2001 à 10000 = 3% + 10000 = 21%
Fonction : 100 réponses DSI / Adjoint DSI = 38% DAF = 11% PDG = 22% Responsable ERP / Adjoint ERP = 20% Autres = 9%
1 - Un ERP a-t-il été mis en place dans votre entreprise ?
100 réponses
Oui = 76% Oui et en cours de déploiement = 21%
Non = 0% En cours = 3%
75
Si oui, quelles sont les caractéristiques de votre ERP: 2 – Nom de l’ERP 100 réponses R/3 = 35% Sage = 2% Baan = 6% Movex = 15% Oracle = 6% Autres = 21% PS = 8% Plusieurs ERP = 4% JDE = 3% Pas ERP = 0%
3 – Nom de l’éditeur
100 réponses SAP = 35% Sage = 2% Baan = 6% Intentia = 15% Oracle = 6% Autres = 21% PS = 8% Plusieurs éditeurs = 4% JDE = 3% Pas d’éditeur = 0%
4 – Nom de l’intégrateur
100 réponses Grands cabinets de conseil = 36% Autres intégrateurs = 39% Société elle-même = 13% NSP = 12%
5 - Quels sont les principaux modules installés (plusieurs réponses sont possibles par modules) ?
100 réponses
Oui Non En-cours Projet futur
74% 17% 9% 0%
59% 26% 14% 1%
50% 41% 8% 1%
64% 17% 17% 2%
37% 46% 12% 5%
49% 29% 17% 5%
32% 40% 21% 7%
14% 55% 17% 14%
19% 59% 4% 18%
• Comptabilité
• Contrôle de gestion
• Gestion de production
• Achat/Approvisionnement
• Logistique
• Gestion commerciale
• Ressources Humaines
• Gestion de projet
• Maintenance
• Autres…………………………….
41% 50% 1% 8%
6 - Classez par ordre d’importance les raisons qui vous ont poussé à adopter un ERP ? (Noter par ordre décroissant les 3 principales raisons de votre choix en les classant de 1 à 3)
100 réponses
Choix 1 Choix 2 Choix 3 Non retenu
Améliorer la flexibilité de l’entreprise 28% 10% 10% 52%
Moderniser le système d’information 17% 13% 13% 57%
Engager une réorganisation des processus 15% 22% 11% 52%
Améliorer la communication inter et intra-services 15% 16% 12% 57%
Accroître l’accessibilité à l’information pour la prise de décision
11% 19% 9% 61%
Atteindre des objectifs de croissance 3% 15% 14% 68%
Préparer le passage à l’an 2000 6% 3% 18% 68%
Préparer le passage à l’Euro 2% 2% 6% 90%
Obligation de la maison mère 0% 0% 1% 99%
Autres. 4% 0% 7% 89%
7 - Quand avez-vous entamé une réflexion en vue de l’adoption d’un ERP ?
100 réponses 1990 = 0% 1998 = 19% 1991 = 1% 1999 = 19% 1992 = 0% 2000 = 5% 1993 = 0% 2001 = 0% 1994 = 5% 2002 = 0%
1995 = 10% 2003 = 0% 1996 = 16% NR = 0% = 25% 8 - Quand avez-vous sélectionné définitivement votre ERP ?
100 réponses 1990 = 0% 1998 = 26% 1991 = 1% 1999 = 25% 1992 = 0% 2000 = 7% 1993 = 0% 2001 = 1% 1994 = 2% 2002 = 1% 1995 = 6% 2003 = 0% 1996 = 7% NR = 0% 1997 = 24%
9 - Quand avez-vous commencé à avoir recours à des conseils externes pour la mise en place de votre ERP ?
100 réponses 1990 = 0% 1998 = 27% 1991 = 1% 1999 = 30% 1992 = 0% 2000 = 16% 1993 = 0% 2001 = 3% 1994 = 1% 2002 = 0% 1995 = 4% 2003 = 0% 1996 = 3% NR = 0% 997 = 15%
77
10 - Quand avez-vous débuté l’exploitation du premier module de votre ERP ? 100 réponses
1990 = 0% 1998 = 14% 1991 = 0% 1999 = 31% 1992 = 0% 2000 = 25% 1993 = 0% 2001 = 14% 1994 = 1% 2002 = 4% 1995 = 1% 2003 = 0% 1996 = 1% NR = 0% 1997 = 9% 11 - En France, le déploiement de votre ERP s’est fait :
100 réponses En big-bang = 47% Progressivement par module (s) = 46% NR = 6%
12 - Pourquoi le choix de ce type de déploiement ?
C’est un ERP = 26% Pas de contraintes Big Bang = 14% Fusion/reprise ERP = 4% Maîtriser les risques = 12% Remplacer rapidement le SI = 17% Périmètre intégré important = 3% Périmètre restreint = 17 % NSP = 7%
78
2- Organisation de l’entreprise et l’ERP
13 - La mise en place de l’ERP était-elle précédée d’une vision d’organisation cible définie par la
direction générale ?
100 réponses
Oui = 61% Non = 39% N R = 0% 14 - Expliquez pourquoi ?
100 réponses Nouvelle organisation = 36% Projet Business = 2% Prérequis projet ERP = 18% Démarche non globale =14% NSP = 28%
15 – La mise en place de l’ERP était-elle précédée par une réorganisation des processus ?
100 réponses
Oui = 72% Non = 28% N R = 0% 16 – Expliquez pourquoi ?
100 réponses Nouvelle Organisation = 33% Démarche non globale = 12% S’adapter à l’ERP = 21% Prérequis Projet ERP = 17% Formaliser / Harmoniser = 3% NSP = 14%
17 - Avez vous préalablement formalisé l’ensemble de vos processus (cahier blanc, démarche qualité,
audit, etc.) ?
100 réponses
Complètement = 7% Largement = 56% Moyennement = 14% Faiblement = 13% Pas du tout = 9% N S P = 1% 18 - Avez-vous redéfini vos processus pour les adapter à ceux proposer par votre ERP ?
100 réponses
Complètement = 1% Largement = 62% Moyennement = 28% Faiblement = 8% Pas du tout = 0% N S P = 1% 19 - Comment évaluez-vous l’ampleur des changements organisationnels entrepris dans chaque
fonction ( fonctions concernées par l’implantation d’un module uniquement) ?
100 réponses
Comptabilité
Finance Production Achat Contrôle de
gestion Gestion
Commerciale Ressources Humaines
Autres..
79
Forte 36% 44% 59% 33% 21% 32% 40% Moyenne 42% 22% 14% 20% 41% 27% 17%
Faible 16% 14% 19% 20% 18% 20% 14%
Nulle 3% 4% 1% 21% 3% 6% 4%
NSP 3% 16% 7% 6% 17% 15% 25%
20 - La mise en place de l’ERP s’est-elle accompagnée d'une ( fonctions concernées par l’implantation
d’un module uniquement) :
100 réponses
Comptabilité Finance
Production Achat Contrôle de gestion
Gestion Commerciale
Ressources Humaines
Autres..
Centralisation des décisions
49% 37% 31% 48% 38% 15% 3%
Décentralisation des décisions
6% 14% 10% 9% 18% 26% 12%
Pas de changement 40% 32% 52% 31% 24% 39% 55%
NSP 5% 17% 7% 12% 20% 20% 30%
21 - La définition des zones d’habilitations des utilisateurs dans de l’ERP a t-elle entraîné des conflits de pouvoirs et/ou de territoires ?
100 réponses
Beaucoup = 18% Quelques uns = 24% Peu = 43% Pas du tout = 15% N S P = 0%
80
3- La flexibilité de l’entreprise et de l’ERP 22 - Pour les utilisateurs, les informations contenues dans l’ERP sont plus accessibles :
100 réponses
Tout à fait d’accord = 51% D’accord = 14% Plutôt d’accord = 13% Assez peu d’accord = 17% Pas du tout d’accord = 1% NSP = 4%
23 - Pour les utilisateurs, les informations contenues dans l’ERP sont plus lisibles :
100 réponses
Tout à fait d’accord = 20% D’accord = 40% Plutôt d’accord = 15% Assez peu d’accord = 8% Pas du tout d’accord = 13% NSP = 4%
24 - Pour les utilisateurs, les informations contenues dans l’ERP sont plus compréhensibles :
100 réponses
Tout à fait d’accord = 17% D’accord = 36% Plutôt d’accord = 20% Assez peu d’accord = 9% Pas du tout d’accord = 14% NSP = 4%
25 - Pour les utilisateurs de l’ERP, le temps consacré à la saisie des informations a augmenté :
100 réponses
Tout à fait d’accord = 30% D’accord = 13% Plutôt d’accord = 11% Assez peu d’accord = 27% Pas du tout d’accord = 16% NSP = 3%
26 - Pour les utilisateurs de l’ERP, le temps consacré à la consultation des informations a augmenté :
100 réponses
Tout à fait d’accord = 19% D’accord = 12% Plutôt d’accord = 24% Assez peu d’accord = 20% Pas du tout d’accord = 21% NSP = 4%
27 - Pour les utilisateurs de l’ERP, le temps consacré à la modification des informations a augmenté :
100 réponses
Tout à fait d’accord = 20% D’accord = 27% Plutôt d’accord = 19% Assez peu d’accord = 16% Pas du tout d’accord = 14% NSP = 4%
28 -- Pour les utilisateurs de l’ERP, le temps consacré à la validation des informations a augmenté :
100 réponses
Tout à fait d’accord = 24% D’accord = 13% Plutôt d’accord = 11% Assez peu d’accord = 25% Pas du tout d’accord = 23% NSP = 4%
29 - Les informations fournies par l’ERP permettent-elles aux utilisateurs de répondre :
100 réponses
81
30 - Depuis l’utilisation de l’ERP, les délais de production des états (états comptables, financiers,
commerciaux, de production, des achats et autres) de l’entreprise ont augmenté :
100 réponses
Tout à fait d’accord = 23% D’accord = 22% Plutôt d’accord = 1% Assez peu d’accord = 11% Pas du tout d’accord = 39% NSP = 4%
31 - Dans votre entreprise, l’ERP a-t-il augmenté la capacité de pilotage des managers :
100 réponses
Oui Non NSP
Planification 58% 31% 11%
Traçabilité 58% 32% 10%
Simulation 52% 36% 11%
32 - L’ERP aide l’entreprise à réagir aux changements stratégiques de votre environnement ?
100 réponses
Tout à fait d’accord = 24% D’accord = 20% Plutôt d’accord = 19% Assez peu d’accord = 31% Pas du tout d’accord = 2% NSP = 4%
33 - Le reparamétrage de votre ERP est-il réalisable rapidement ?
100 réponses
Tout à fait d’accord = 3% D’accord = 26% Plutôt d’accord = 16% Assez peu d’accord = 34% Pas du tout d’accord = 18% NSP = 3%
34 - Les connaissances nécessaires à l’utilisation de votre ERP sont :
100 réponses
Documentées Communiquées aux utilisateurs
Bien 44% 49%
Moyennement 30% 46%
Peu 23% 2%
Inexistantes 0% 0%
NSP 3% 3%
35 - Les actions de maintenance de votre ERP sont bien coordonnées avec l’éditeur du progiciel :
100 réponses
Oui Non NSP
Aux demandes habituelles internes facilement 81% 14% 5%
Aux demandes habituelles internes rapidement 79% 16% 5%
Aux demandes habituelles externes facilement 79% 14% 7%
Aux demandes habituelles externes rapidement 76% 17% 7%
82
Tout à fait d’accord = 16% D’accord = 37% Plutôt d’accord = 22% Assez peu d’accord = 19% Pas du tout d’accord = 4% NSP = 2%
36 – L’architecture fonctionnelle de votre ERP est-elle suffisamment modulaire (exemple : la non
utilisation d’un module ne remet pas en cause la performance des autres fonctions) ?
100 réponses
Tout à fait d’accord = 2% D’accord = 12% Plutôt d’accord = 9% Assez peu d’accord = 2% Pas du tout d’accord = 1% NSP = 74% 37 - L’ERP que vous avez choisi est-il réellement évolutif ?
100 réponses
Tout à fait d’accord = 22% D’accord = 40% Plutôt d’accord = 28% Assez peu d’accord = 8% Pas du tout d’accord = 0% NSP = 2%
38 - L’ERP mis en place, repose t-il finalement sur une seule base de données logique ?
100 réponses
Intégralement = 63% Partiellement = 23% Non = 12% NSP = 1%
39 - Pour répondre aux problèmes de gestion de votre entreprise, avez-vous opté pour des développements spécifiques :
100 réponses
Beaucoup = 20% Quelques uns = 36% Peu = 17% Pas du tout = 19% NSP = 8% 40 – A combien estimez-vous le nombre de jours nécessaires à ces développements spécifiques ?
100 réponses
0 à 30 = 2% + de 500 = 14%
30 à 100 = 0% NSP = 80 100 à 500 = 4%
44 - Pensez-vous que les développements spécifiques puissent être un frein à la flexibilité
(évolutivité) de l’ERP :
100 réponses
Tout à fait d’accord = 34% D’accord = 16% Plutôt d’accord = 30% Assez peu d’accord = 5% Pas du tout d’accord = 12% NSP = 3%
83
4- Organisation du travail
45 - L’adoption de l’ERP s’est traduite par une modification du contenu des tâches des utilisateurs suivants : (fonctions concernées par l’implantation d’un module uniquement)
100 réponses Comptable Acheteur Logisticien Commercial Production Contrôleur
gestion Autres...
Forte 27% 43% 45% 43% 39% 42% 48% Moyenne 26% 37% 21% 29% 23% 35% 15% Faible 39% 11% 19% 10% 10% 14% 13% Inchangée 4% 2% 1% 3% 12% 2% 2% NSP 4% 7% 14% 15% 16% 7% 22%
46 - La modification éventuelle du contenu des tâches a pris quelle forme (fonctions concernées par
l’implantation d’un module uniquement) ?
100 réponses Comptable Acheteur Logisticien Commercial Production Contrôleur
gestion Autres...
Elargie 35% 65% 42% 41% 40% 44% 7% Réduite 40% 5% 22% 23% 24% 26% 46% Supprimée 9% 9% 9% 0% 12% 1% 1% Inchangée 11% 7% 7% 19% 6% 19% 21% NSP 5% 14% 20% 17% 18% 10% 25%
47 - Selon vous, l’ERP a modifié la répartition des tâches au sein des services?
100 réponses De façon forte = 36% De façon moyenne = 33% De façon faible = 29% Inchangée = 1% N S P = 1%
48 - Selon vous, l’ERP a modifié la répartition des tâches entre les services?
100 réponses De façon forte = 37% De façon moyenne = 38% De façon faible = 13% Inchangée = 11% N S P = 1%
49 - Pensez-vous que l’ERP accroît la rigidité des tâches des utilisateurs?
100 réponses De façon forte = 9% De façon moyenne = 24% De façon faible = 23% Inchangée = 30% N S P = 14%
50 - Pensez-vous que la mise en place de l’ERP rend la division du travail plus claire :
100 réponses
Tout à fait d’accord = 16% D’accord = 36% Plutôt d’accord = 13% Assez peu d’accord = 14% Pas du tout d’accord = 20% NSP = 1%
84
51 - Pensez-vous que la charge de travail des utilisateurs pour la saisie a augmenté :
100 réponses
Tout à fait d’accord = 8% D’accord = 27% Plutôt d’accord = 20% Assez peu d’accord = 29% Pas du tout d’accord = 15% NSP = 1%
52 - Pensez-vous que la charge de travail des utilisateurs pour la consultation a augmenté:
100 réponses
Tout à fait d’accord = 22% D’accord = 33% Plutôt d’accord = 15% Assez peu d’accord = 24% Pas du tout d’accord = 4% NSP = 2%
53 - Pensez-vous que la charge de travail des utilisateurs pour la modification a augmenté:
100 réponses
Tout à fait d’accord = 8% D’accord = 37% Plutôt d’accord = 4% Assez peu d’accord = 36% Pas du tout d’accord = 14% NSP = 1%
54 - Pensez-vous que la charge de travail des utilisateurs pour la validation a augmenté:
100 réponses
Tout à fait d’accord = 22% D’accord = 27% Plutôt d’accord = 13% Assez peu d’accord = 30% Pas du tout d’accord = 7% NSP = 1%
55 - Selon vous, les utilisateurs de l’ERP ont une vision plus globale de leur service :
100 réponses
Tout à fait d’accord = 11% D’accord = 41% Plutôt d’accord = 16% Assez peu d’accord = 31% Pas du tout d’accord = 0% NSP = 1%
56 - Selon vous, les utilisateurs de l’ERP ont une vision plus globale de l’entreprise :
100 réponses
Tout à fait d’accord = 12% D’accord = 26% Plutôt d’accord = 36% Assez peu d’accord = 25% Pas du tout d’accord = 0% NSP = 1%
57 - Selon vous, les utilisateurs de l’ERP sont davantage conscients de la logique transversale de l’ERP :
100 réponses
Tout à fait d’accord = 16% D’accord = 41% Plutôt d’accord = 21% Assez peu d’accord = 17% Pas du tout d’accord = 4% NSP = 1%
58 - Selon vous, les utilisateurs de l’ERP sont davantage conscients des implications que pourraient avoir leurs actions sur le travail des autres :
100 réponses
Tout à fait d’accord = 40% D’accord = 23% Plutôt d’accord = 19% Assez peu d’accord = 13% Pas du tout d’accord = 4% NSP = 1%
85
59 - Selon vous, les utilisateurs de l’ERP pensent qu’ils ont un référentiel unique :
100 réponses
Tout à fait d’accord = 26% D’accord = 18% Plutôt d’accord = 13% Assez peu d’accord = 26% Pas du tout d’accord = 14% NSP = 3%
60 - Pour les managers, travailler avec un ERP exige de nouvelles compétences ?
100 réponses
Tout à fait d’accord = 39% D’accord = 24% Plutôt d’accord = 13% Assez peu d’accord = 21% Pas du tout d’accord = 2% NSP = 1%
61 - Pour les utilisateurs, travailler avec un ERP exige de nouvelles compétences ?
100 réponses
Tout à fait d’accord = 20% D’accord = 35% Plutôt d’accord = 30% Assez peu d’accord = 8% Pas du tout d’accord = 6% NSP = 1%
62 - Depuis l’utilisation de l’ERP, la standardisation du travail des utilisateurs (règles et procédures
indiquant la façon dont une tâche ou une activité doit être effectuée) est :
100 réponses
63 - Depuis l’utilisation de l’ERP, le degré de formalisation du travail des utilisateurs (le recours à
l’écrit dans les communications internes et la définition des rôles des employés ) est :
100 réponses
64 - Depuis la mise en place de l’ERP, les utilisateurs sont devenus plus vigilants :
100 réponses
Tout à fait d’accord = 29% D’accord = 26% Plutôt d’accord = 14% Assez peu d’accord = 28% Pas du tout d’accord = 1% NSP = 2%
Comptable Acheteur Logisticien Commercial Production Contrôleur gestion
Autres
En hausse 62% 66% 34% 24% 35% 48% 47% En baisse 21% 12% 4% 21% 19% 11% 14% Stable 10% 10% 43% 36% 25% 19% 16% NSP 7% 12% 19% 19% 21% 22% 23%
Comptable Acheteur Logisticien Commercial Production Contrôleur gestion
Autres
En hausse 56% 46% 55% 63% 23% 38% 41% En baisse 14% 27% 15% 4% 33% 23% 10% Stable 22% 13% 12% 12% 20% 23% 11% NSP 8% 14% 18% 21% 24% 16% 38%
86
65 - Depuis la mise en place de l’ERP, les utilisateurs sont devenus plus autonomes :
100 réponses
Tout à fait d’accord = 21% D’accord = 28% Plutôt d’accord = 14% Assez peu d’accord = 32% Pas du tout d’accord = 1% NSP = 4%
66 - Depuis la mise en place de l’ERP, les utilisateurs sont davantage sous contrôle :
100 réponses
Tout à fait d’accord = 21% D’accord = 38% Plutôt d’accord = 25% Assez peu d’accord = 8% Pas du tout d’accord = 5% NSP = 3%
67 - Depuis la mise en place de l’ERP, les utilisateurs sont davantage responsabilisés :
100 réponses
Tout à fait d’accord = 23% D’accord = 24% Plutôt d’accord = 21% Assez peu d’accord = 22% Pas du tout d’accord = 4% NSP = 6%
68 - Depuis la mise en place de l’ERP, les utilisateurs sont devenus plus réactifs :
100 réponses
Tout à fait d’accord = 7% D’accord = 16% Plutôt d’accord = 33% Assez peu d’accord = 19% Pas du tout d’accord = 18% NSP = 7%
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Annexe n° 2 : Glossaire
ALE : Application Link Enable ASP : Application Service Provideur BDD : Base De Données
CRM : Custumer Relationship Management
DAF : Directeur Administratif et Financier
DG : Direction Générale
DL : Directeur Logistique
DP : Directeur de Production
DRH : Directeur des Ressources Humaines
DSI : Directeur des Systèmes d’Information
DSS : Décision Support System
DVA : Distributeur de Valeur Ajoutée
EAI : Entreprise Application Integration
EDI : Echange de Documents Informatisés
ERP : Enterprise Resource Planning
FSLHL : Fournisseurs de Services Loués et Hébergés en Ligne
GCL : Gestion de la Chaîne Logistique
GRC : Gestion de la Relation Client
IAE : Intégration des Applications de l’Entreprise
KU : Key Users
PGI : Progiciel de Gestion Intégré
PM : Places de Marchés
PME : Petites et Moyennes Entreprises
PMI : Petites et Moyennes Industries
SCM : Supply Chain Management
SIAD : Système Interactif d’Aide à la Décision
SPAD : Système Portable pour l’Analyse des Données
SSII : Société de Services et d’Ingénierie Informatique
UC : Utilisateurs Clés