RAPPORT D’ACTIVITÉ 2009 Groupe Banque populaire...RAPPORT D’ACTIVITÉ 2009 GROUPE BANQUE...

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RAPPORT D’ACTIVITÉ 2009Groupe Banque populaire

Sa majeSté le roi mohammed vi, que dieu le glorifie

SOmmAIRE10

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30

4446

50

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La croissance en marche

Le Groupe Banque Populaire en chiffres

Indicateurs consolidés du Groupe Banque PopulaireIndicateurs consolidés de la Banque Centrale Populaire Indicateurs d’activité des Banques Populaires Régionales

Une identité structurelle et culturelle

Un profil atypiqueConformité et gouvernance

Un engagement de proximité et d’innovation

La Banque des Particuliers et des ProfessionnelsLa Banque de L’EntrepriseLa Banque des marocains du mondeLa BCP Bank (Banque de Financement et d’Investissement)

Une gestion des risques aux meilleurs standards

Risques de créditRisques de marché Risques de taux et de liquiditéRisques opérationnels Structure des fonds propres et ratios de solvabilité Une communication fédératrice Des moyens et des hommes au service de la performance

Systèmes d’information, organisation & démarche qualitéUn capital humain au centre de la stratégiede développement de la Banque

Des filiales métier spécialisées, au profit de la synergie

Filiales bancairesSociétés de financementBanque d’affaires AssurancesSociétés de services

La mutualité et la citoyenneté, fers de lance du Groupe

Vie associativeFondation Education & CultureFondation micro-CréditFondation Création d’Entreprises

Etats Financiers

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M. Mohamed BENCHAABOUN Président

le Groupe a continué par ailleurs, dans le cadre de

la mise en œuvre des dispositions réglementaires

résultant des normes Bâle ii, à renforcer la

structuration de son dispositif d’identification, de

mesure et de suivi des risques par grands domaines.

il s’est doté à cet égard d’un cadre de gestion des

risques adapté à son organisation et à son profil

de risque. C’est ainsi que la gestion globale des

risques au sein de notre institution connait un

rythme soutenu de développement, que ce soit en

matière de système d’information ou de méthodes

et procédures internes de gestion. Cette culture de

risque, bien intégrée dans l’organisation du Groupe,

constitue le gage d’un développement sain de toutes

les activités institutionnelles.

la révision à la hausse de la notation officielle du

Groupe Banque populaire par Standard & poor’s

qui lui a attribué l’investment Grade, consacre les

bonnes performances réalisées par notre institution,

sa stabilité financière et sa bonne liquidité. le rating

a été ainsi relevé de « BB+/B avec des perspectives

stables » à « BBB-/a-3 avec perspectives stables »

Ces efforts méritoires sont l’œuvre de notre capital

humain et des instances de gouvernance de notre

Groupe, mais aussi le fruit de la confiance renouvelée

de nos partenaires, sociétaires et actionnaires, qui

partagent nos valeurs et nos ambitions.

une forte progression sur le marché des grandes

entreprises et des institutionnels, confirmant le

positionnement du Groupe comme accompagnateur

de projets nationaux de grande envergure.

le Groupe Banque populaire a, par ailleurs, intensifié

ses interventions sur le marché des capitaux et

a renforcé son rôle d’acteur de référence sur les

marchés interbancaire, des repos et de la dette.

Cette performance réitérée de nos engagements

s’est traduite par un gain de 0,7% de part de marché

en crédits à l’économie, qui s’est établi à 23%.

la qualité de nos engagements a connu également

une nette amélioration, avec un taux de créances

en souffrance de 3,3%, représentant la meilleure

performance du secteur bancaire.

Cette dynamique des activités d’intermédiation a

impacté positivement la rentabilité du Groupe, avec

un résultat net consolidé de 2,9 Milliards de DH, un

produit net Bancaire consolidé de 9 Milliards de DH,

en progression de 10,1% et l’assise financière la plus

solide de la place, avec 25,3 Milliards de DH de fonds

propres.

la stratégie de développement du Groupe a

privilégié les opportunités de croissance externe

et s’est matérialisée par le partenariat stratégique

avec le Groupe oCp, l’acquisition d’upline Group

avec regroupement des activités de la Banque

d’investissement, la fusion absorption entre notre

filiale Chaabi leasing et Maroc leasing, l’absorption

de la Fondation Zakoura par la Fondation Banque

populaire pour le Micro-Crédit.

l’année 2009 a été marquée par la poursuite de notre politique

d’investissement au Maroc et à l’Étranger à travers un vaste

chantier de projets structurants, tendant au développement

de la dimension de notre Groupe et à l’amélioration de notre

mode de fonctionnement.

en même temps, nous avons renforcé notre positionnement

sur l’échiquier bancaire et consolidé le rôle actif de notre

Groupe dans la promotion de l’économie nationale. le bilan

de notre activité au cours de l’année 2009 est, à ce titre, un

témoignage probant avec des réalisations qui ont dépassé nos

objectifs en dépit d’une conjoncture peu favorable.

C’est ainsi que sur le plan de l’intermédiation, les dépôts de la

clientèle ont enregistré une progression appréciable de +6,2%

contre une évolution de +4,5% pour la place, s’établissant à

161,4 Milliards de DH, avec une part de marché de 27% en

amélioration de 0,5%. Cette position dans la collecte de

l’épargne dénote de la vitalité du réseau de proximité de notre

Groupe, premier réseau bancaire du pays, et de notre rôle

d’acteur majeur dans la bancarisation des populations.

quant aux engagements du Groupe, ils ont connu une évolution

significative de +13,5%, pour se situer à 131,5 Milliards de DH, dont

près de 92 Milliards de DH d’encours octroyés aux entreprises,

consolidant ainsi la position du Groupe en tant qu’opérateur

d’envergure dans le financement du tissu économique national

et partenaire privilégié du développement régional.

l’activité de la Banque de financement a connu également

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LA CROISSANCE EN mARCHE

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CHIFFRES CLÉS 2009 2008 2007INDICATEURS FINANCIERS CONSOLIDÉS (en Milliards de dh) Total Bilan 208 187 164

Fonds Propres Consolidés 25,3 20,9 18,4

Produit Net Bancaire 9 8,1 7,3

Résultat Net Consolidé 2,9 2,8 2,6

INDICATEURS D’ACTIVITÉ COMMERCIALE (en Milliards de dh et en nombre) Dépôts de la Clientèle 161,4 151,9 132,7

Clientèle Locale 96,7 90,7 74,6

Clientèle mDm 64,7 61,2 58,1

Emplois 180,5 157,6 134,6

Créances sur la Clientèle 117,7 102,1 74,4

Portefeuille Titres 38 33,6 44,3

Agences Bancaires 850 745 690

Guichets Automatiques Bancaires 926 803 721

Cartes monétiques 1 658 000 1 293 000 1 026 000

Nombre de Clients 3 100 000 2 900 000 2 600 000

PARTS DE MARCHÉ Dépôts de la Clientèle 26,95% 26,46% 25,62%

Crédits à l’Economie 23,00% 22,26% 20,15%

AUTRES INDICATEURS (en nombre) Sociétaires 477 000 467 000 488 000

Effectif 10 076 9 068 8 653

Banques Populaires Régionales 11 11 11

Fondations 3 3 3

Filiales spécialisées 9 11 10

Banques à l’international 3 3 3

Banque Offshore 1 1 1

Points de présence microcrédit 501 222 211

Bénéficiaires Actifs des microcrédits 269 000 178 000 177 000

PRINCIPAUx RATIOS 2009 2008 2007RATIO D’ACTIVITÉCoefficient d’Emploi 81,3% 76,1% 64,3

RATIOS DE RISQUE Ratio de solvabilité 12,02% 11,58% 14,38%

Coefficient de division des risques (en millions de DH) 3 994 3 204 2 791

Taux de Créances en Souffrance 3,3% 3,4% 6,0%

LE GROUPE BANQUEPOPULAIRE EN CHIFFRES

Cette performance est en droite ligne de la croissance organique du Groupe, vecteur de sa mission de bancarisation.

C’est ainsi que le réseau de proximité Banque populaire compte à fin décembre 2009, 850 agences et 926 GaB, soit la couverture la plus dense du secteur bancaire. Ces points de vente distribuent l’offre Banque populaire à plus de 3,1 millions de clients.Sur le marché des Marocains du Monde, le Groupe a consolidé sa position, avec un volume de dépôts de près de 65 Milliards de DH et une part de marché de 53,3%, performance résultant de la diversification des canaux de transfert du Groupe conjuguée à son implantation de proximité en europe.

CréDits à L’éConomiE : +13,5% à 131,5 miLLiarDs DE DH

Fidèle à ses valeurs originelles, le Groupe maintient son engagement dans le financement du tissu productif national, avec une progression de l’encours des crédits à l’économie de 13,5% à 131,5 Milliards de DH. Sa part de marché a ainsi été portée à 23%, soit un gain de 0,7 point par rapport à décembre 2008.

les crédits aux entreprises se sont situés à 91,7 Milliards de DH en hausse de 11 Milliards de DH, confortant le rôle du Groupe dans le soutien et l’impulsion à l’économie locale et régionale. quant au marché des particuliers, le Groupe a maintenu une activité soutenue à hauteur de 39,7 Milliards de DH en accroissement de 13%. Sa part de marché en crédits à la consommation et en crédits acquéreurs s’est élevée respectivement à 34,8% et 23,4%.

INDICATEURS CLÉS CONSOLIDÉSrésULtats nEts En ProGrEssion :

le résultat net social du Crédit populaire du Maroc (Banque Centrale populaire + Banques populaires régionales) a enregistré une progression de 8% à 2,7 Milliards de DH.le Groupe (Crédit populaire du Maroc + Filiales) a affiché au terme de l’exercice 2009 un résultat net consolidé aux normes iaS/iFrS de 2,9 Milliards de DH, soit un niveau conforme aux prévisions.

ProDUit nEt BanCairE : +10,1% à 9 miLLiarDs DE DH

porté par une dynamique commerciale soutenue dans tous les pôles opérationnels du Groupe, le produit net bancaire consolidé a évolué de 10,1% à 9 Milliards de DH, suite à un accroissement appréciable de l’ensemble de ses composantes.

FonDs ProPrEs : +21,4% à 25,3 miLLiarDs DE DH

les fonds propres consolidés se sont établis à 25,3 Milliards de DH, en progression de 21,4%, conférant ainsi au Groupe une base solide pour saisir les opportunités de croissance et poursuivre l’amélioration de ses performances commerciales et financières.

CoLLECtE DEs DéPôts : +6,2% à 161,4 miLLiarDs DE DH

affichant un encours de dépôts de 161,4 Milliards de DH, en hausse de 6,2% contre une évolution du marché de + 4,5%, le Groupe conforte son leadership dans ce créneau de l’activité d’intermédiation, avec une part de marché de 27%, en amélioration de 0,5 point.

LE GROUPE BANQUE POPULAIRE EN CHIFFRESLE GROUPE BANQUE

POPULAIRE EN CHIFFRES

LE GROUPE BANQUE POPULAIRE EN CHIFFRES

En miLLiarDs DE DHProduit Net BaNCaire

8,1

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10,1%

En miLLiarDs DE DHfoNdS ProPreS

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25,3

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21,4%

En miLLiarDs DE DHdéPôtS de la ClieNtèle

151,9




161,4

2008

2009

éVoLUtion DE

6,2%

En miLLiarDs DE DHCréditS à l’éCoNomie

115,9

LE GROUPE BANQUE POPULAIRE EN CHIFFRESLE GROUPE BANQUE

POPULAIRE EN CHIFFRES

LE GROUPE BANQUE POPULAIRE EN CHIFFRES131,5

2008

2009

éVoLUtion DE

13,5%

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INDICATEURS CLÉS CONSOLIDÉS BANQUE CENTRALE POPULAIREla Banque Centrale populaire a enregistré au titre de l’exercice 2009 d’excellents résultats, confirmant ainsi sa position d’acteur de référence dans le paysage bancaire.

résULtat nEt ConsoLiDé : +32,2% à 1,1 miLLiarD DE DH

le résultat net consolidé ressort à 1,1 Milliard de DH en progression de 32,2%, tirant profit notamment d’une forte évolution du pnB (+915 Millions de DH).

ProDUit nEt BanCairE : +52% à 2,7 miLLiarDs DE DH

le produit net bancaire s’est élevé à 2,7 Milliards de DH en hausse de 52%, suite à une évolution favorable de ses différentes composantes (marge d’intérêt : +49,7%, marges sur commissions: +27,3% et résultat des activités de marché : +55,6%).

DéPôts DE La CLiEntèLE : +22% à 18,5 miLLiarDs DE DH

les dépôts de la clientèle ont atteint 18,5 Milliards de DH contre 15,2 Milliards de DH un an auparavant,

soit un accroissement de 22%, témoignant ainsi de l’effort déployé en matière de collecte.

CréDits à L’éConomiE : +32,1% à 25,9 miLLiarDs DE DH

la Banque Centrale populaire a poursuivi sa percée dans le Corporate Banking, avec une progression des crédits à l’économie de 32,1% à 25,9 Milliards de DH.

résULtats DEs aCtiVités DE marCHé :+55,6% à 652 miLLions DE DH

la Banque Centrale populaire a consolidé sa positiondans les activités de marché, avec un niveau d’intervention de 23% et un résultat de 652 Millions de DH, en appréciation de 55,6%.

PRINCIPAUx INDICATEURS DES BANQUES POPULAIRES RÉGIONALES

Casablanca 27 034 42 741 1 702 314 461 1438 159 161

Centre sud 13 556 14 827 1 550 184 178 606 69 84

El Jadida - Safi 6 491 6 730 366 144 58 393 55 59

Fès-Taza 11 294 12 165 1 138 190 135 538 73 87

Laâyoune 1 390 2 474 403 107 52 141 18 20

marrakech - Béni mellal 13 163 13 776 987 138 136 623 86 111

meknès 8 391 9 041 885 136 115 437 57 61

Nador-Al Hoceima 19 569 21 795 2 484 245 187 514 67 64

Oujda 11 389 12 354 1 212 149 129 437 55 64

Rabat - Kénitra 17 954 18 696 1 133 396 159 1009 130 137

Tanger - Tétouan 12 674 13 438 1 160 186 103 646 80 78

BPR

Dépôts de la clientèle

Emplois Fonds Propres

Capital Bénéfice Net

Effectif Agences GAB

en nombreen millions de DH

ATTRIBUTION DE L’INVESTmENT GRADEl’agence de notation Standard & poor’s a attribué, le 24 mars 2010, l’investment Grade au Groupe Banque populaire. le rating a été ainsi relevé de « BB+/B avec des perspectives stables » à « BBB-/a-3 avec des perspectives stables », suite à une révision similaire de la note souveraine du royaume du Maroc. Cette notation consacre les bonnes performances du Groupe, sa position de leader dans le paysage bancaire marocain, sa bonne liquidité et sa stabilité financière.

Standard & poor’s souligne que le Groupe Banque populaire a une forte présence à l’étranger, particulièrement en europe. leader sur le marché des MDM, le Groupe est en mesure de consolider son positionnement compte tenu de son expertise développée depuis de longues années.la gestion des risques au niveau du Groupe est adéquate et la culture de risque est bien intégrée dans l’organisation. la Banque a adopté, au titre de Bâle ii, l’approche standard du risque de crédit et l’approche « indicateur de Base » pour le risque opérationnel, et prévoit de passer progressivement aux méthodes les plus avancées. l’adoption de Bâle ii constitue une opportunité pour la Banque en vue de renforcer davantage la gestion globale des risques. par ailleurs, l’exposition du Groupe aux risques de taux d’intérêt et de change reste limitée.le profil financier du Groupe est très solide et les dépôts

de la clientèle bénéficient de son vaste réseau d’agences, de sa large clientèle locale et du fort attachement de sa clientèle MDM.

Standard & poor’s estime que les marges sont restées à un niveau sain. en outre, le Groupe continue de bénéficier d’une forte efficacité avec un coefficient d’exploitation appelé à se stabiliser puisque le Groupe prévoit de centraliser ses activités de back-office et, en même temps, continue d’élargir son réseau d’agences.

la qualité des résultats s’améliore, avec environ un quart des produits du Groupe provenant des revenus hors intérêts. l’organisme de notation projette une amélioration de cette contribution à l’avenir en raison de la mise à profit par le Groupe de ses capacités dans la Banque d’investissement et le développement des commissions générées par son business avec l’oCp.Sur le plan stratégique, le rapport de Standard & poor’s indique que le Groupe Banque populaire ambitionne de : • consolider sa position de leader sur le marché des MDM à travers l’ouverture de nouvelles agences en europe et de bureaux de représentation dans le Moyen-orient ;• poursuivre le développement de ses activités dans la Banque de détail ;• saisir de nouvelles opportunités de développement dans la Banque d’investissement ; • investir de nouveaux créneaux tels que le low income Banking et le segment des jeunes.

En miLLions DE DHréSultat Net CoNSolidé

857




1133

2008

2009

éVoLUtion DE

32,2%




En miLLiarDs DE DHProduit Net BaNCaire

1,8

2,7

2008

2009

éVoLUtion DE

52%

En miLLions DE DHaCtivitéS de marChé

419



LE GROUPE BANQUE POPULAIRE EN CHIFFRES652

2008

2009

éVoLUtion DE

55,6%

En miLLiarDs DE DHCréditS à l’éCoNomie

19,6




2008

2009

éVoLUtion DE

32,1%

En miLLiarDs DE DHdéPôtS de la ClieNtèle

15,2




2008

2009

éVoLUtion DE

22%

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15Banque CENTRALE POPULAIRE

COMITE DIRECTEUR DU CREDIT POPULAIRE DU MAROC

FONDATIONS BanqueS POPULAIRES REGIONALES PRINCIPALES FILIALES

MAROC LEASINGCrédit bail

VIVALISCrédit à la consommation

MAROC ASSISTANCE INTERNATIONALE Assistance

MEDIAFINANCEMarchés des capitaux

CHAABI COURTAGEAssurance

UPLINE GROUP Banque d’affaires

CHAABI BANK EUROPEBanque

Banque POPULAIRE MAROCO-GUINEENNEBanque

CIB OFFSHOREBanque

Banque POPULAIRE MAROCO-CENTRAFRICAINEBanque

Banque AL ÂMALBanque

Banque Populaire de Casablanca

Banque Populaire du Centre-Sud

Banque Populaire de Rabat-Kénitra

Banque Populaire de Tanger-Tétouan

Banque Populaire d’El Jadida-Safi

Banque Populaire de Laâyoune

Banque Populaire de Marrakech-Béni Mellal

Banque Populaire de Meknès

Banque Populaire de Nador-Al Hoceima

Banque Populaire d’Oujda

Banque Populaire de Fès-Taza

Fondation Création d’Entreprises

Fondation Education & Culture

Fondation Micro-Crédit

UNE IDENTITÉ STRUCTURELLEET CULTURELLE

LE GROUPE BANQUE POPULAIRE EST COmPOSÉ DES ORGANISmES DU CRÉDIT POPULAIRE DU mAROC (CPm), DE SES FILIALES SPÉCIALISÉES ET DE SES FONDATIONS.

CRÉDIT POPULAIRE DU mAROC

Supervisé par un Comité Directeur qui en est l’instance suprême, le Crédit populaire du Maroc s’articule autour de deux structures et dimensions: • la dimension coopérative, matérialisée par un réseau de 11 Banques populaires régionales ;• la dimension capitalistique, représentée par la Banque Centrale populaire, société anonyme cotée en bourse.

Commissaire du gouvernement auprès du CPm :

m. Abdelaziz KHAOUA

Chef de la Division des etablissements de Crédit au

Ministère de l’economie et des Finances

BANQUE CENTRALE POPULAIRE

la Banque Centrale populaire (BCp) est un établissement de crédit constitué sous forme de société anonyme à Conseil d’administration. elle est cotée en Bourse depuis le 8 juillet 2004.la BCp assure un rôle central au sein du Groupe. a ce titre, elle agit notamment en qualité de compensateur central du Groupe, gère les excédents de trésorerie des Bpr, assure le refinancement ainsi que la gestion des services d’intérêt commun pour le compte des organismes du Crédit populaire du Maroc.

Composition du Conseil d’administration de la Banque Centrale Populaire :

m. mohamed BENCHAABOUN

président Directeur Général

m. mohamed BELGHAZI

administrateur

m. Abdeltif LOUDYi

Secrétaire Général du Ministère de l’economie et

des Finances

m. Zouhair CHORFi

Directeur du Trésor et des Finances extérieures au


m. mostapha TERRAB

Directeur Général de l’oCp

m. mohammed Rachid EL FIHRI

architecte en chef chargé de la Direction des

etablissements publics, du partenariat et de l’action

associative au Ministère Délégué chargé de l’Habitat

et de l’urbanisme

m. Bousselham HILIA

Secrétaire Général du Département du Commerce

et de l’industrie au Ministère du Commerce, de

l’industrie et des nouvelles Technologies

Comité directeur

il exerce sa tutelle sur les différents organismes

du CpM. il est chargé de définir les orientations

stratégiques, d’exercer un contrôle administratif,

technique et financier sur l’organisation et la gestion

de ces organismes et d’en assurer la représentation

collective. Tout comme il est habilité à prendre toutes

les mesures nécessaires au bon fonctionnement

des organismes du CpM et à la sauvegarde de leur

équilibre financier.

Composition du Comité directeur :

m. mohamed BENCHAABOUN

président

m. Abdeltif LOUDYI

Secrétaire Général du Ministère de l’economie et

des Finances

m. Zouhair CHORFI

Directeur du Trésor et des Finances extérieures au


m. Bousselham HILIa

Secrétaire Général du Département du Commerce

et de l’industrie au Ministère du Commerce, de

l’industrie et des nouvelles Technologies

m. YOUNESS SHAImI

Chargé de Mission au Ministère Délégué auprès du

premier Ministre, Chargé des affaires economiques

et Générales

m. EL mostapha SAJID

président du Conseil de Surveillance de la Banque

populaire de Casablanca

m. Abdelhadi BENALLAL


populaire de Tanger-Tétouan

m. Ahmed ZERKDI


populaire du Centre-Sud

m. Driss HOUAT


populaire d’oujda

m. Larbi LARAICHI


populaire de Meknès

UN PROFIL ATYPIQUE

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m. Abdelaziz TRACHENprésident du Directoire de la Banque populaire de Meknès

m. mohamed BELQZIZprésident du Directoire de la Banque populaire de Marrakech-Béni Mellal

m. Youness SHAImIChargé de mission au Ministère Délégué auprès du premier Ministre, Chargé des affaires economiques et Générales

m. Ahmed ASSALHIprésident du Directoire de la Banque populaire de

rabat-Kénitra

• Certains présidents des Conseils de Surveillance des Bpr siègent au Comité Directeur, instance suprême du Groupe.

aujourd’hui, le CpM compte 11 Banques régionales dont le Capital est détenu par 477 000 sociétaires.la Banque populaire régionale fédère toutes les forces vives de l’économie: clients entreprises, particuliers locaux ou Marocains du Monde (MDM), artisans, jeunes entrepreneurs et investisseurs.Dans toutes les régions, ces sociétaires participent à la vie de leur Bpr et font vivre au quotidien les liens de proximité et d’ancrage local.

BANQUES POPULAIRES RÉGIONALES

a côté de la Banque Centrale populaire, le Crédit populaire du Maroc (CpM) regroupe les Banques populaires régionales qui sont de forme coopérative. C’est cette distinction coopérative qui marque la différence institutionnelle du CpM au sein du système bancaire marocain, notamment du fait des particularités suivantes :

• le capital des Banques populaires régionales est détenu par leurs clients sociétaires ;

• la collectivité des sociétaires est représentée par le Conseil de Surveillance chargé du suivi et du contrôle des activités de la Bpr.

Conseils de Surveillance et directoires des Banques Populaires régionales

Casablanca El mostapha SAJID Hassan AmAHZOUNE

Centre-Sud Ahmed ZERKDI Lbachir BENHmADE

El Jadida-Safi Jamal BEN RABIA Abdellah NAJI

Fès-Taza Abdellah EL BOURKADI Zine El Abidine EL JIRARI

Laâyoune Hassan DERHEm Ahmed EL JAmRI

marrakech-Béni mellal Abdelhadi BERRADA AZIZI mohamed BELQZIZ

meknès Larbi LARAICHI Abdelaziz TRACHEN

Nador-Al Hoceima mohamed BOUAmARA mohamed ALLOUCHE

Oujda Driss HOUAT Abdelkhalek BENDRISS

Rabat-Kénitra Abdelkader SOLO Ahmed ASSALHI

Tanger-Tétouan Abdelhadi BENALLAL mohamed BOULGHmAIR

Banque Populaire Régionale Président du Conseil de Surveillance

Président du Directoire

PRINCIPALES FILIALES

Filiales bancaires Dirigeant Fonction

upline Group m. Rachid AGOUmI administrateur Directeur Général

Médiafinance m. mohamed LAZAAR président du Directoire

Chaabi international Bank offshore m. Abdelwafi ATIF Directeur Général

Chaabi Bank europe m. El mustapha BEDDARI Directeur Général

Banque populaire Maroco-Centrafricaine m. Abdessalam TAHRI administrateur Directeur Général Banque populaire Maroco-Guinéenne m. Ahmed IRAQI HOUSSAÏNI Directeur GénéralBank al amal m. mohamed KHIHEL Directeur Général

Sociétés de financement

Vivalis m. Nour-Eddine FADOUACH Directeur GénéralMaroc leasing m. Aziz BOUTALEB Directeur Général

SECRÉTARIAT GÉNÉRAL CPM

Mohamed BELGHAZI

PÔLE VIEINSTITUTIONNELLE

Aomar YIDAR

INSPECTION GÉNÉRALE

Mohamed SRIBI

CABINETDE LA PRÉSIDENCE

Asma LEBBAR

PÔLE COMMUNICATIONINSTITUTIONNELLE

Rachida BENNIS

PÔLE GESTIONGLOBALE DES RISQUES

Mohamed SAFY

PÔLE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

COMPTABILITÉ & FINANCES

Mohamed BELGHAZI (P.I)

PÔLE RESSOURCESHUMAINES

Mohamed BOUHADDIOUI

PÔLE JURIDIQUEET CONFORMITÉ

Said BERBALE

DIVISION RECOUVREMENTCONTENTIEUx GROUPE

Noureddine BENJELLOUNE

PRESIDENCE MOHAMED BENCHAABOUN

Fondations

Filiales

Banques PopulairesRégionales

BMDMBanque des Marocains

du Monde

Hassan EL BASRI

Mustapha KHYAR

B2PBanque des Particuliers et

des Professionnels

Laïdi EL WARDI

BENBanque de l’Entreprise

Rachid AGOUMI

BCP-Bank

Aomar YIDAR (P.I)

CPM-Services

Mohamed Karim MOUNIR

Hassan DEBBAGH

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AssurancesMaroc assistance internationale m. Khalid YACINE Directeur GénéralChaabi Courtage m. Abdelkrim KHIRAOUI administrateur Directeur Général

Services

Chaabi location longue Durée m. mohamed AmImI Directeur Général

Chaabi Doc net m. Chihab EL ADLOUNi Directeur Général

essoukna m. Hicham mEFTAHI Directeur Général

FONDATIONSFondation education & Culture mme. Rachida BENNIS Secrétaire Général

Fondation Micro-Crédit m. mustapha BIDOUJ Secrétaire Général

Fondation Création d’entreprises m. Abdelhak EL mARSLI Secrétaire Général

LE GROUPE BANQUE POPULAIRE EN DATES25 mai 1926promulgation du Dahir portant création du modèle organisationnel de la Banque populaire.

2 février 1961 refonte du Crédit populaire du Maroc.

1972ouverture à l’international, avec la création de la Banque Chaabi du Maroc (nouvellement renommé CHaaBi BanK europe) à paris.

1990le Groupe crée des filiales métier spécialisées, pour devenir leader sur tous les segments de clientèle.

2000réforme du Crédit populaire du Maroc portant sur :• la valorisation de la dimension régionale des Banques populaires régionales ;• l’élargissement des prérogatives du Comité Directeur.

2004introduction en Bourse de la Banque Centrale populaire.

2007obtention du passeport européen par la Banque Chaabi du Maroc (nouvellement renommé CHaaBi BanK europe) , l’autorisant à s’implanter dans sept pays de l’espace européen.

2008prise de contrôle de la Banque d’affaires upline Group, visant la mise en place d’un partenariat stratégique dans les métiers de la Banque d’investissement.

2009 • participation minoritaire croisée oCp/BCp, en vue de consolider le positionnement des deux Groupes sur leurs marchés respectifs ;• Fusion entre la Fondation Banque populaire pour le Micro-Credit et la Fondation Zakoura Micro-Credit ;• prise de participation majoritaire de 53% dans le capital de Maroc leasing.

mars 2010• acquisition par la BCp de participations dans des Banques internationales : British arab Commercial Bank (royaume-uni), union des Banques arabes et Françaises (France) et arab italian Bank (italie).• obtention de l’investment Grade, attribué par Standard and poor’s au Groupe Banque populaire, rating: « BBB-/a-3 avec des perspectives stables ».

CONFORmITE & GOUVERNANCE

CONFORmITÉ GROUPE

l’exercice de la conformité au sein du Groupe

Banque populaire s’opère dans le respect des

lois, réglementations et normes applicables aux

établissements de crédit au Maroc, définies par le

cadre réglementaire de Bank al-Maghrib de 2007.

Cette activité est structurée autour des axes suivants :

• une politique de conformité et des référentiels

approuvés par le Comité Directeur du Crédit

populaire du Maroc et les organes d’administration

des entités du Groupe ;

• une organisation centralisée autour de la Fonction

Conformité du Groupe chargée de la mise en œuvre

de la politique de conformité, l’organisation du

cadre de gestion et l’animation des fonctions de

correspondance au niveau des entités du groupe ;

• Des dispositifs opérationnels organisés et définis

autour du périmètre d’action de la fonction conformité

du groupe et de ses attributions réglementaires qui

couvrent le contrôle permanent de la conformité

réglementaire, la sécurité financière, la déontologie

financière et l’éthique Groupe Banque populaire, les

normes du système de contrôle interne et de bonne

gouvernance ;

• Des composantes du système d’information dédiées

à la lutte contre le blanchiment de capitaux, la

connaissance de la clientèle, la veille réglementaire,

la formation et la communication de conformité ;

• un dispositif de coopération et «due-diligence » avec les autorités de réglementation, les organes de gouvernance, les entités du Groupe et les correspondants étrangers, à travers les rapports périodiques, le processus centralisateur du risque de non-conformité ou encore les relations avec les

Banques et organismes internationaux ;

• un système de gouvernance de l’exercice de la conformité à travers le pilotage de l’activité de la Fonction Conformité du Groupe, par le Comité des

risques et de la Conformité, le Comité d’audit et le

Comité Directeur du Crédit populaire du Maroc.

l’exercice de la conformité permet au Groupe

d’asseoir un développement sécurisé de ses

activités, d’assurer l’équilibre de son système

de contrôle interne, de renforcer son image et sa

notoriété, d’accompagner son action sur le marché

international et de situer continuellement la relation-

client, le professionnalisme de ses acteurs et son

système de gouvernance aux meilleurs standards

du marché, conformément à son positionnement et

au rôle de premier ordre qu’il joue dans le secteur

bancaire national.

GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

le système de gouvernance du Groupe Banque

populaire puise ses fondements dans cinq sources

complémentaires:

• la loi 12/96 du 17/10/2000 qui régit et organise le

Crédit populaire du Maroc, telle que complétée et

modifiée par la loi n° 42-07 du 20 octobre 2008, en

tant que groupement de Banques formé :

- de la Banque Centrale populaire, organe central

et structure capitalistique du Groupe, organisée en

société anonyme cotée à la bourse de Casablanca ;

- des Banques populaires régionales qui sont des

Banques coopératives à statut d’établissement de

crédit, organisées en Conseils de Surveillance et en

Directoires ;

- du Comité Directeur du Crédit populaire du Maroc,

organe dirigeant du Groupe à structure paritaire

représentant à la fois l’actionnariat de la BCp et le

sociétariat des Bpr.

• la loi relative à la société anonyme telle qu’elle

régit la BCp et les filiales du Groupe ;

• les statuts et règlements internes du Groupe, pris

en application des textes précités ;

• la réglementation de Bank al-Maghrib, relative aux normes

de gouvernance au sein des établissements de crédit ;

• le Code Marocain de Bonne Gouvernance

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Dans ce contexte, le GBp s’est doté d’une série de

Codes approuvés par ses organes de gouvernance

et mis en place par ses organes de Direction. il

s’agit en l’occurrence de :

• Code de Déontologie et d’Éthique du GBp ;

• Code de Déontologie de la BCp, société anonyme

cotée en bourse ;

• Code de Déontologie de la Salle des Marchés de la BCp ;

• Codes de Déontologie des Filiales Financières et/

ou à statut d’établissements de crédit au Maroc et

à l’étranger.

Ce référentiel a certes pour vocation de mettre le GBp

en conformité avec ses obligations professionnelles,

mais également d’asseoir sa notoriété sur le marché,

de renforcer le professionnalisme de ses acteurs

et de consolider ses relations avec les partenaires

externes.

le cadre de gestion de la déontologie financière et

professionnelle au sein du Groupe est défini autour

d’un déontologue qui a en charge l’animation et

la coordination du dispositif d’information, de

sensibilisation et de surveillance au sein du Groupe

ainsi que la production des rapports aux organes de

gouvernance, à l’autorité de marché et au Comité

d’Éthique du Groupe.

SÉCURITÉ FINANCIèRE

la sécurité financière représente un maillon très

important de l’exercice de la conformité au sein

du GBp, puisqu’elle est au centre du dispositif de

la connaissance et de la maîtrise de la relation

client (KYC : know your customer) et de la politique

commerciale du Groupe.

le GBp a poursuivi en 2009 le processus de

structuration et de renforcement de son dispositif

de vigilance et de lutte contre le blanchiment de

capitaux (lCB/FT), dans le sens des dispositions de

la loi 43-05 et de la réglementation bancaire prise

pour son application, à dessein de sécuriser les

transactions de sa clientèle, de mieux la servir et de

d’entreprise qui intègre des principes universels et

recommandations préconisés par l’oCDe.

Ce système est organisé autour de trois types de comités :

• les Comités Délibérants, à savoir le Comité

Directeur du CpM, les assemblées Générales, le

Comité Stratégie et les Conseils d’administration

et/ou de Surveillance des entités du Groupe ;

• les Comités réglementaires tels que le Comité

d’audit, le Comité d’entreprise, le Comité des

risques et de la Conformité et le Comité d’Éthique ;

• les Comités de Gestion et d’animation qui regroupent

le Comité exécutif, le Comité de Crédit, le Comité

de performances, le Comité d’engagements et de

recouvrement, le Comité ressources, le Comité Système

d’information et organisation, le Comité de produits et

Communication, le Comité de placements, le Comité

planification, le Comité Filiales et participations…

le système de gouvernance du Groupe Banque

populaire (GBp) connaît une dynamique qui consiste

en l’adaptation continue de la structure des comités

de gestion et d’animation, notamment par rapport à la

stratégie de développement du Groupe et aux évolutions

des normes et meilleures pratiques du marché.

DÉONTOLOGIE ET ÉTHIQUEl’exercice de la déontologie et de l’éthique

professionnelles au GBp est encadré par plusieurs

textes régissant directement et/ou indirectement

les activités du Groupe, dont notamment :

• le statut du personnel des Banques populaires,

pris en application de la loi 12/96 citée ci-haut ;

• la loi 65/99 portant Code de Travail ;

• la loi 34/03 portant loi Bancaire ;

• la circulaire 01/05 du Conseil Déontologique des

Valeurs Mobilières, régissant l’information au sein

des sociétés cotées faisant appel public à l’épargne ;

• la réglementation de Bank al-Maghrib relative à

l’activité des salles de marché dans les Banques ;

• les valeurs propres du Groupe ainsi que les

conventions et normes professionnelles applicables

aux établissements de crédit au Maroc.

bien dimensionner sa politique commerciale.

ainsi, le Groupe a poursuivi l’organisation de son

dispositif de sécurité financière selon le triptyque

réglementaire ci-après :

• un référentiel défini autour d’une politique lCB/

FT et de règles de gestion de connaissance de la

clientèle, approuvées par le Comité Directeur du

CpM et les organes d’administration des entités et

filiales du Groupe ;

• une organisation centralisée du dispositif

de vigilance et « due-diligence » avec un

système de surveillance en cascade permettant

l’accompagnement du client et de ses transactions ;

• un système d’information spécifique permettant

le contrôle permanent lCB/FT des transactions

locales et internationales, à travers la qualification

en amont des procédures d’ouverture de compte,

d’entrée en relation et de mise en place du dossier

client, ainsi que la surveillance des transactions et

du profil client ou encore les due-diligences en aval

vers les autorités compétentes.

parallèlement, des procédures spécifiques lCB/FT

sont définies avec les Banques et les organismes

étrangers, permettant l’accompagnement du

développement à l’international de l’action du Groupe

afin de mieux servir sa clientèle de par le monde.

la politique de sécurité financière concourt non

seulement à répondre aux obligations légales et

réglementaires des Banques dans ce domaine, mais

surtout à instaurer un développement durable des

activités du Groupe aussi bien sur le marché national

qu’international et à consolider la relation de confiance

avec la clientèle et les partenaires externes.

CONTRôLE INTERNE

au sens de la réglementation de Bank al-Maghrib

relative au système de contrôle interne des

établissements de crédit au Maroc, édictée en 2007

en application des dispositions de la loi bancaire

n°34-03 du 14/02/2006, le GBp dispose d’un système

de contrôle interne structuré et organisé à trois niveaux :

• un référentiel constitué de la Charte de contrôle

interne du Crédit populaire du Maroc et des

procédures de son application dûment établies par

l’organe de direction de la Banque Centrale populaire

et approuvées par le Comité Directeur du Crédit

populaire du Maroc et les organes d’administration

des entités du Groupe ;

• un ensemble de dispositifs de surveillance et de

contrôle des risques, visant comme stipulé par la

réglementation précitée :

- la vérification des opérations et des procédures

internes ;

- la mesure, la surveillance et la maîtrise des

risques, tels que décrits dans le chapitre du rapport

couvrant cette thématique et le processus de mise

en œuvre de l’accord Bâle ii au niveau du Groupe ;

- l’adéquation et l’efficience du système de

traitement, de diffusion et de conservation des

données comptables et financières ;

- l’efficacité des canaux de circulation interne de

l’information et de la documentation ainsi que la

diffusion aux tiers.

• une organisation structurée du dispositif de contrôle :

- le contrôle opérationnel de premier niveau ;

- le contrôle permanent de second niveau ;

- le contrôle périodique des fonctions d’audit des

entités du Groupe et de l’inspection Générale du CpM ;

• une gouvernance spécifique du système de

contrôle interne du GBp :

- le Comité Directeur du CpM qui statue

trimestriellement sur les rapports de l’inspection

Générale ;

- les Comités d’audit des entités du Groupe qui

examinent les rapports périodiques des Commissaires

aux Comptes et des Fonctions audit interne.

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C’est une carte interbancaire, utilisable dans

tout le réseau d’acceptation, aussi bien auprès

des commerces affiliés au Centre Monétique

interbancaire que sur les Guichets automatiques de

Banque au Maroc, rechargeable et personnalisée.

Cette carte est conçue par la Banque, en

collaboration avec la CiMr et le CMi.

C’est une carte prépayée pour les pensionnés qui

ne disposent pas d’un compte bancaire. quant aux

allocataires bancarisés, ils peuvent bénéficier de

leurs allocations sur leurs comptes ouverts auprès

de l’ensemble du système bancaire marocain. Cette

carte dispense les bénéficiaires de présenter des

certificats de vie, du fait qu’elle doit être activée

chaque trimestre au niveau de n’importe quelle

agence Banque populaire.

AMÉLIORATION DES PRODUITS D’ASSISTANCE ET

D’ASSURANCES

Dans le cadre de l’amélioration des prestations,

des changements ont été apportés aux produits

d’assistance « inJaD CHaaBi » et « inJaD MouMTaZ » :

• l’intégration de l’option « Garantie Schengen » aux

deux contrats sus-cités et ce, suite à la décision

du Comité de l’union européenne du 22 décembre

2003. en effet, les demandeurs de visa pour l’accès

aux etats de l’espace SCHenGen doivent désormais

souscrire une assistance médicale garantissant

pour les soins médicaux une couverture minimale de

30 000 euros. l’attestation d’assurance précisant la

couverture médicale exigée par les textes européens

est octroyée par Maroc assistance internationale,

via le réseau Banque populaire, aux adhérents des

produits « inJaD CHaaBi » et « inJaD MouMTaZ »

avec l’option « Schengen ».

• la suppression de la limite d’âge de 65 ans à

la souscription des contrats d’assistance injad

Chaâbi et injad Moumtaz et ce, aussi bien pour le

souscripteur que pour son conjoint.

• le service Chaabi net ;

• un relevé bancaire mensuel en arabe ou en

français ;

• Des opérations de caisse gratuites ;

• Des SMS pour les informer de chaque virement

d’allocation CnSS dans leur compte.

Pack pour les jeunes étudiants à l’étranger :

il s’agit d’une offre qui vise à permettre aux étudiants

poursuivant leurs études à l’étranger de disposer

d’une offre qui facilite la gestion de la relation

bancaire. Ce pack permet de bénéficier des services

suivants :

• Compte chèques;

• opérations de caisse (illimitées y compris les

opérations de transfert);

• Moyens de paiement : Carte C’pop et Carte asfar;

• Services e-Banking : Chaabi net et Chaabi mobile.

Pack Box My Life :

Cette offre est destinée aux jeunes actifs à haut

potentiel. elle est composée de 3 offres :

• une offre packagée « Box My life » regroupant

l’ensemble des services de la Banque au quotidien

(compte, opérations de caisse, Monétique, Banque à

distance et découvert)

• une offre placement ;

• une offre financement pour les besoins de

consommation et l’acquisition d’un bien immobilier.

Carte Rahati (CIMR) :

la carte « raHaTi » permet le règlement des pensions

ordonnées par la Caisse interprofessionnelle Marocaine

de retraite (CiMr), en faveur de ses allocataires et

bénéficiaires qu’ils soient ou non bancarisés.

information sur ce programme.

Pack CNSS :

les offres packagées CnSS (Caisse nationale de

Sécurité Sociale), sont spécialement conçues

pour les assurés de la CnSS, afin de leur permettre

l’accès aux services bancaires à des conditions

exceptionnelles. elles ont pour objectif de permettre

aux assurés de cet organisme de disposer

directement des allocations sur leurs comptes.

le pack CnSS essentiel permet aux assurés CnSS

de bénéficier, pour un prix symbolique de 5 DH, des

produits suivants :

• un compte bancaire ;

• une carte de retrait et de paiement ;

• un relevé bancaire mensuel en arabe ou en français ;

• Des opérations de caisse gratuites ;

• Des SMS pour informer les assurés de chaque virement d’allocation CnSS dans leur compte.

le pack CnSS plus leur permet de bénéficier, pour un prix attractif de 35 DH, des produits suivants :

• un compte bancaire ;

• une carte de retrait et de paiement ;

LA BANQUE DES PARTICULIERS ET DES PROFESSIONNELS

ENRICHISSEMENT DE LA GAMME DES PRODUITS

ET SERVICES

l’année 2009 a été riche en développement d’un

ensemble d’offres ciblant les différents segments du

marché des particuliers et ce, sur le plan quantitatif

et qualitatif.

Pack Ailes :

la Banque populaire a été la première Banque a

lancé une offre dédiée exclusivement aux femmes :

le pack ailes. il s’agit d’une offre multiservices

bancaires et extra-bancaires, avec une tarification

forfaitaire et préférentielle :

Services Bancaires :

• Compte bancaire et opérations de caisse;

• Carte monétique de paiement « ailes » spécialement

conçue pour cette offre ;

• Banque à distance : Chaabi mobile et Chaabi net.

Services extra-bancaires :

• un programme de fidélité dynamique basé sur le

Cash-Back ;

• un dispositif d’animation et une ligne téléphonique

Hotline mise à la disposition des clients pour toute

UN ENGAGEmENT DE PROxImITÉET D’INNOVATION

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FORTE PROGRESSION DES EMPLOIS

Crédits Acquéreurs:

a elle seule, cette rubrique représente 15,76% des créances

globales sur la clientèle, contribution qui s’explique par

la mise en place de mesures d’encouragement d’accès

à la propriété et le fort engouement pour le créneau de

la promotion immobilière.

en effet, les crédits acquéreurs destinés aux

particuliers locaux se sont appréciés de 2 258 Millions

de DH pour atteindre 18 232 Millions de DH, soit un taux

de progression de plus de 13,63%, avec une production

de 18 293 dossiers autorisés et une enveloppe globale

de 4 305 Millions de DH.

Crédits à la consommation :

pour leur part, les crédits à la consommation sont

en hausse de 18,13%, pour se situer à 11 623 Millions

de DH et contribuent à hauteur de 9,73% dans le

total des créances globales sur la clientèle.

AMÉLIORATION CONTINUE DE L’ÉQUIPEMENT DE

LA CLIENTèLE

le portefeuille global des cartes monétiques, toutes

catégories confondues, a connu un additionnel de

364 905 cartes en 2009, portant ainsi le nombre

des porteurs de cartes à 1 658 000, soit un taux

d’équipement de 77,83%. Cette performance est

imputable à la stratégie d’équipement adoptée par

les acteurs commerciaux, ainsi que l’enrichissement

de l’offre par une panoplie de packages.

RÉALISATIONS SATISFAISANTES DES PRODUITS IDDIkHAR CHAABI

Dans le domaine de la gestion d’actifs, la campagne commerciale relative au produit d’épargne « iDDiKHar CHaaBi » a connu un taux de réalisation de l’objectif de 139%. en effet, 7 608 contrats ont été souscrits lors de la campagne, soit une progression de nombre du contrats de 40%.

FORTE CONTRIBUTION à LA BANCARISATION

la Banque a poursuivi sa politique de bancarisation, par le déploiement d’agences de quartier et de localités périurbaines à fort potentiel, ainsi que par la recherche de partenariats avec les grands organismes régionaux.

C’est ainsi que 359 295 nouveaux clients (356 362 particuliers locaux et 2 933 professionnels) ont rejoint la Banque populaire, soit une progression de 12,34%, pour atteindre 2 210 559 clients particuliers et professionnels à fin 2009.

quant au nombre de comptes chèques particuliers et de comptes sur carnet, il s’est situé respectivement à 1 790 945 et 521 365 comptes, avec un accroissement respectif de 13,3% et 11,75%.

CROISSANCE SOUTENUE DES DÉPôTS

les dépôts des particuliers et des professionnels ont connu une progression de 7,72% durant l’exercice 2009, soit 3 879 Millions de DH d’additionnel pour se situer à 54 145 Millions de DH (33, 68 % des ressources globales). Cette performance est imputable essentiellement à un effort soutenu de conquête de différents segments de marchés porteurs, avec une collecte moyenne mensuelle de plus de 325 Millions de DH.

quant à l’activité de commercialisation des produits

de Bancassurance, le nombre de souscripteurs

cumulé a atteint 124 892 pour al injad Chaabi et al

injad al moumtaz , soit une progression de 30,7%

par rapport à 2008.

par ailleurs, les contrats commercialisés durant

l’année 2009, relatifs aux produits de la Banque à

domicile, en l’occurrence « Chaabi net » et « Chaabi

Mobile », ont conforté le stock existant pour atteindre

836 159 contrats, ce qui a considérablement amélioré

les taux d’équipement de la clientèle, établis

respectivement à 2,76% et 36,5%.

LA BANQUE DE L’ENTREPRISE

la Banque populaire s’est attachée en 2009 à

accompagner les entreprises dans la réussite de

leurs projets d’investissement et de développement

à l’international.

en ligne avec sa mission d’accompagnement du

développement des secteurs clés de l’économie, la

Banque populaire a atteint, à fin 2009, un encours de

91,7 Milliards de DH pour les crédits aux entreprises,

soit une croissance de 13,7% et un gain de part de

marché de 0,88 point à 22,59%, et ce dans un contexte

marqué par la crise économique mondiale.

la Banque populaire a également consacré l’année

2009 au renforcement de sa contribution en faveur

des secteurs prioritaires appuyés par les plans

gouvernementaux. C’est ainsi qu’elle a marqué son

engagement au profit du plan Maroc Vert, à travers la

Convention conclue avec le Ministère de l’agriculture

et de la pêche et le Ministère de l’economie et des

Finances, par laquelle elle matérialise sa volonté de

soutenir les opérateurs du secteur agricole.

en effet, pour réussir le pari du plan Maroc Vert, la

Banque populaire a lancé une offre commerciale

globale dénommée « programme FilaHi », qui offre

des packages adaptés aux besoins de chacune des

filières agricoles stratégiques. par ailleurs, un cycle

de formation technique approfondi a été organisé,

en partenariat avec l’agence pour le Développement

agricole (aDa), au profit des équipes commerciales

et des analystes des Banques populaires régionales

et ce, afin de garantir une meilleure compréhension

des enjeux et des modalités de fonctionnement des

différentes filières.

quant à la signature du pacte national pour

l’emergence industrielle par la Banque populaire,

elle s’est s’inscrite dans le cadre de la stratégie de

soutien au développement des Métiers Mondiaux

du Maroc et s’est traduite par la mise en place de

mesures concrètes :

• Conception d’une plateforme de rating, permettant

notamment de faciliter l’appréciation des entreprises

à fort potentiel présentant un déficit en capitaux propres ;

• Développement d’une offre de financement intitulée

« Cap pMe iMTiaZ » adressée à ces entreprises,

en complément de la subvention iMTiaZ offerte par

l’etat pour les accompagner dans la réalisation de

projets d’investissements destinés à améliorer leur

compétitivité ;

• prescription de la subvention MouSSanaDa,

déclinée par secteur et offerte par l’etat aux

entreprises souhaitant optimiser leur productivité

via la mise en place de progiciels adaptés ;

En miLLions DE DH

leS déPôtS deS PartiCulierS et deS ProfeSSioNNelS

50 266

UNE GESTION DES RISQUESAUX MEILLEURES NORMESGestion des risques de créditGestion des risques de marchéGestion des risques structurels de taux et de liquiditéGestion des risques opérationnelsStructure des fonds propres et ratios de solvabilité


UNE GESTION DES RISQUESAUX MEILLEURES NORMESGestion des risques de créditGestion des risques de marchéGestion des risques structurels de taux et de liquiditéGestion des risques opérationnelsStructure des fonds propres et ratios de solvabilité54 145

2008

2009

éVoLUtion DE

7,72%

15 974




18 232

2008

2009

éVoLUtion DE

13,63%

En miLLions DE DHCréditS aCquéreurS

1 293 000




1 658 000

2008

2009

éVoLUtion DE

28,23%

En nomBrEévolutioN CarteS moNétiqueS

80,7




91,7

2008

2009

éVoLUtion DE

13,7%

En miLLiarDs DE DHeNCourS CréditS aux eNtrePriSeS

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les actions en faveur du développement de

l’entreprise ont également connu un essor

conséquent en 2009, notamment par le biais des

journées « Business opportunities », un partenariat

avec l’oCp en faveur de la pMe marocaine,

concrétisant l’engagement de l’oCp de sous-traiter

une partie de ses investissements futurs auprès des

entreprises locales et qui se traduit par une offre

spécifique mise en place par la Banque populaire.

la consolidation du partenariat avec la CGeM

s’est confirmée également à travers l’organisation

d’évènements thématiques additionnels, en prise

avec l’actualité sectorielle et les besoins des

entreprises.

LA BANQUE DES mAROCAINSDU mONDEDurant l’exercice 2009, le marché MDM a évolué

dans un contexte de crise financière et économique

internationale qui n’a pas manqué d’impacter les

transferts, les dépôts des MDM ainsi que la distribution

des crédits.

en dépit de cette conjoncture difficile, conjuguée à une

concurrence de plus en plus vive aussi bien au Maroc

que dans les pays d’accueil, la Banque populaire a

continué à enregistrer d’importantes réalisations,

que ce soit au niveau des transferts, des dépôts ou de

vente de produits au profit des Marocains du Monde.

en effet, la Banque populaire a pu maintenir sa position

sur les dépôts des Marocains du Monde avec plus de

53% de part de marché, au moment où près du tiers

des transferts a transité par son canal, limitant ainsi

la baisse des transferts à 4%, malgré les effets forts

perceptibles de la crise sur la diaspora marocaine.

Ces performances ont pu être atteintes grâce à la

mise en place d’un plan d’actions approprié, tenant

compte notamment des impacts de la crise et visant

une plus grande proximité à l’égard des MDM dans les

différents pays d’accueil, avec en particulier:

• Financement des plateformes industrielles

intégrées mises en place par le Ministère du

Commerce, de l’industrie et des nouvelles

Technologies, pour encourager les investisseurs

étrangers à développer leur activité au Maroc.

au-delà des engagements pris dans les conventions

signées dans le cadre du pacte national pour

l’emergence industrielle, les équipes dédiées à

l’entreprise se sont fortement impliquées dans la

promotion des programmes d’accompagnement

mis en place par l’etat, en organisant des rencontres

régionales avec les dirigeants d’entreprises.

pour accentuer l’accompagnement des

entreprises marocaines qui opèrent à l’étranger,

mais également drainer des investissements vers

le Maroc, la Banque populaire a tissé en 2009 un

vaste réseau de partenariats internationaux en

europe mais également sur les autres continents.

Ce réseau permet aux entreprises d’accéder à

des opportunités commerciales de qualité, tout

en facilitant le traitement de leurs opérations.

a cet effet, la Banque populaire a organisé, en

partenariat avec Banca nuova, Banque italienne

de renom opérant dans le Sud de l’italie, une

mission d’hommes d’affaires qui a permis à 60

entreprises marocaines et à une quarantaine de

leurs homologues italiennes d’entrer en relation

pour réaliser des transactions commerciales ou

mettre en place des partenariats fructueux. la

Banque populaire a également participé à d’autres

missions d’hommes d’affaires, notamment en

partenariat avec « TuSKon », le patronat turc.

par ailleurs, et pour faciliter l’accès à l’international

aux entreprises clientes, la Banque populaire

a lancé une nouvelle offre technologique «

TraDeneT », qui permet d’initier et de suivre les

opérations d’importations et d’exportations via une

application internet sécurisée et ne nécessitant

aucun investissement. Cette solution présente

l’avantage d’offrir un gain de temps conséquent

relativement au déroulement des transactions.

visant à créer un espace d’échange et de

développement de la synergie entre les différents

intervenants sur le marché MDM.

PERFORMANCES COMMERCIALES SOUTENUES

la conjugaison de la mise en œuvre des actions

précitées, avec les efforts déployés par une force de vente

professionnelle et motivée, aussi bien au Maroc que

dans les pays d’accueil, a permis au Groupe de réaliser

un encours en ressources MDM de 64,5 Milliards de DH

à fin 2009, contre 60,9 Milliards de DH en 2008, soit un

taux de progression de 6% environ et un additionnel de

3,6 Milliards de DH.

quant à la bancarisation, le réseau a recruté

54 000 nouveaux clients, soit le même niveau

atteint en 2008, portant ainsi le portefeuille

clientèle MDM à 760 000 clients.

Sur le plan de l’équipement de la clientèle, il y

a lieu de relever le succès rencontré par l’offre

de packs labélisée « Bladi », dont les ventes ont

atteint 71 500 packs au 31 décembre 2009.

Concernant l’encours des crédits immobiliers

distribués en faveur des MDM, il a enregistré, en

dépit du contexte de la crise, une progression de

10%, portant cet encours à 7,4 Milliards de DH.

• le parachèvement du plan de redéploiement de la CHaaBi

BanK europe avec l’ouverture en 2009 de 3 succursales

en espagne, italie et Hollande et 15 agences (5 en France, 2

en espagne, 1 en Belgique, 3 en italie et 4 en Hollande) ;

• la poursuite des efforts de bancarisation des MDM,

avec le recrutement de près de 54 000 nouveaux

clients, soit le même niveau atteint en 2008 ;

• l’animation des partenariats avec les grandes

Banques des pays d’accueil et le développement de

nouveaux partenariats, visant la dynamisation des

transferts et la promotion de la bi-bancarisation,

particulièrement avec les Banques populaires

françaises et italiennes ;

• la mise en place d’une offre innovante labélisée

« les Solutions Bladi », intégrant les produits et

services suivants :

- 3 packs Bladi : Bladi, Bladi energy et Bladi

prestige regroupant des avantages bancaires et

extra bancaires ;

- Bladi express, qui est un service de transfert à crédit

immédiat via le réseau CHaaBi BanK europe ;

• une communication ciblée axée notamment, sur

l’offre produits, le sponsoring des salons et les

manifestations dédiées aux MDM ;

• l’animation commerciale des réseaux local et à

l’étranger à travers :

- la mise en place d’une cogestion de la

clientèle MDM, permettant de partager

l’information sur le client et d’améliorer la

qualité de gestion de la relation bancaire ;

- un suivi quotidien des campagnes de

commercialisation des nouveaux produits MDM ;

- un benchmark interne périodique, afin d’évaluer

l’efficacité commerciale du réseau et développer

un esprit d’émulation et de challenge.

- l’organisation de rencontres entre les réseaux

MDM au Maroc et dans les pays d’accueil,

En miLLiarDs DE DHreSSourCeS mdm

60,9




64,5

2008

2009

éVoLUtion DE

6%

En miLLiarDs DE DHCréditS immoBilierS mdm

6,7




7,4

2008

2009

éVoLUtion DE

10%

RA

PP

OR

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’AC

TIVI

TÉ 2

009

GR

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E

28

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TIVI

TÉ 2

009

GR

OU

PE

BA

NQ

UE

PO

PU

LAIR

E

29

Cette gestion dynamique et active a permis de

réaliser des plus values nettes de 92,4 Millions de

DH pour un objectif de 79,3 Millions de DH.

MARCHÉ DES CHANGES

l’année 2009 a été une année de contraction de

l’économie internationale en son début suivie

d’une reprise courant le troisième et le quatrième

trimestre et ce, grâce aux moyens colossaux mis

en œuvre par les gouvernements et les Banques

centrales : injection de liquidités, baisses des taux,

plans de soutien à l’activité…

Dans ce contexte, le marché des changes a été

marqué par une volatilité moins accrue que celle

de 2008 et par une reprise de l’affaiblissement du

dollar contre les principales devises. rappelons que

l’année 2008 a connu le niveau le plus bas du billet

vert par rapport à l’euro et ce, depuis l’introduction

de la monnaie unique.

Sur le marché local, la situation de l’économie à

l’international s’est traduite par une contraction

de la demande externe, entrainant une baisse des

volumes des échanges extérieurs.

en termes de performance sur le compartiment

change, le Groupe Banque populaire a réalisé un

résultat de 153,1 Millions de DH, en hausse de 19%

par rapport à l’année 2008. Ces réalisations ont été

rendues possibles grâce au développement des

synergies avec les Banques populaires régionales

et à l’enrichissement de la palette des instruments

de couverture offerts par le Groupe, notamment les

produits dérivés.

BANQUE DE FINANCEMENT

l’activité de la Banque de financement au sein

de BCp BanK a poursuivi son trend haussier en

2009, confirmant ainsi son positionnement en

tant qu’acteur de référence dans le financement

de projets de grande envergure et de la grande

entreprise de manière générale.

ainsi, et en dépit d’une conjoncture économique

impactée par la crise internationale et un

environnement concurrentiel intense, les réalisations

de l’année 2009 ont atteint 30,2 Milliards de DH

en emplois, contre 18,9 Milliards de DH en 2008,

enregistrant ainsi une progression de 60%.

Grace à l’expertise de ses équipes et à sa capacité

de structuration et d’arrangement de financement,

la Banque de Financement s’est vue adjuger le

rôle principal dans le financement de grands

projets d’investissement au niveau des secteurs

stratégiques de notre pays, tels que l’industrie et

les Services (SaMir, JleC, oCp, CDG, Finance Com,

aDi, …). Ces financements ont généré des revenus

conséquents qui ont permis à BCp BanK d’améliorer

sensiblement la structure de son pnB.

par ailleurs, l’activité commerciale de la Banque de

Financement en 2009 a permis un renforcement de

la présence de BCp BanK dans le segment de la

grande entreprise, notamment par :

• le développement des flux, avoirs et engagements

de la clientèle existante ;

• la pénétration de nouveaux secteurs d’activité:

aéronautique, automobile, Grande distribution,

Transport aérien et Maritime, etc … ;

• l’entrée en relation avec 74 grandes entreprises

prestigieuses ;

• le développement de l’activité des Bpr et des

filiales par des actions de cross-selling.

ainsi, le pnB réalisé par la Banque de Financement,

au niveau de la seule agence Corporate de BCp

BanK, s’est établi à 635 Millions de DH en 2009,

contre 257 Millions de DH l’année précédente, soit

une progression remarquable de 147%.

marchés internationaux, est à l’origine de cette baisse.

en termes de taux, le TMp interbancaire a évolué en

moyenne à 3,26% contre 3,37% enregistré en 2008.

Suivant la même tendance, le prix du loyer de l’argent

sur le marché des repos a évolué en moyenne à un

niveau légèrement au-dessus de 3%.

Sur le marché monétaire, la Banque reste un acteur

de taille et ce, par ses interventions aussi bien sur le

marché interbancaire que sur le marché des repos.

MARCHÉ OBLIGATAIRE

le marché obligataire a été marqué en 2009 par

une baisse relativement importante des rendements

souverains, et ce malgré l’assèchement de liquidité du

système bancaire. Cette tendance est due notamment

à la situation relativement confortable de la trésorerie

de l’etat, sous l’effet d’une baisse notable des charges

de compensation.

Dans un tel contexte, la demande des investisseurs s’est

inscrite en hausse. Sur le marché primaire, la demande

s’est établit à 448,6 Milliards de DH en 2009 contre

327,5 Milliards de DH une année auparavant. quant aux

fonds retenus par le Trésor, ceux-ci se sont élevés à

72,9 Milliards de DH en 2009 contre 46,5 Milliards de DH

en 2008. l’analyse de la répartition du volume retenu

fait ressortir une prédominance des maturités courtes

à hauteur de 68,4% et une absence des levées sur le

segment long de la courbe.

Sur le marché secondaire, le volume global des

transactions dénouées avoisine 134 Milliards de DH

en 2009, en progression de plus de 80% par rapport

à l’année précédente. la partie courte et moyenne

de la courbe demeure la plus attrayante avec 77% du

volume échangé.

S’agissant des interventions du Groupe Banque populaire

sur le marché obligataire, elles ont évolué de 67%

portant la part de marché à 21% sur le marché primaire

et 15% sur le marché secondaire. Ces réalisations ont

permis de hisser notre Groupe au deuxième rang des

créanciers du Trésor et reflètent sa place comme étant

l’un des acteurs de référence du marché de la dette.

pour ce qui est du change manuel et grâce aux mesures d’accompagnement reconduites en 2009, le Groupe a réalisé un volume de 13,3 Milliards de DH, contre 10,8 Milliards de DH en 2008, ce qui a impacté positivement aussi bien le recrutement de la clientèle, le développement des ressources que l’évolution des transferts, dont le montant s’élève à 19 Milliards de DH en 2009.

LA BCP BANK (BANQUE DE FINANCEmENT ET D’INVESTISSEmENT)SALLE DES MARCHÉS

Dans un contexte macro-économique marqué par les retombées de la crise financière internationale, le résultat enregistré par la Banque des marchés en 2009 a atteint 239 Millions de DH pour un objectif de 230 Millions de DH.

MARCHÉ MONÉTAIRE

Malgré le manque de liquidité qui a caractérisé le système bancaire en 2009, les taux monétaires ont évolué à des niveaux proches du taux directeur, à savoir 3,25%. Cette situation a été rendue possible grâce à la présence régulière de BaM, en usant de tous les instruments mis à sa disposition. a titre d’illustration, Bank al Maghrib a réduit à trois reprises le coefficient de la réserve monétaire pour le ramener à 8% et, a injecté en moyenne un montant de 16,5 Milliards de DH au titre de la pension hebdomadaire.

notons par ailleurs que la Banque centrale a réduit son taux directeur de 25 points de base à 3,25% en mars 2009. la dissipation des risques inflationnistes en 2009, sous l’effet de la baisse des prix des matières premières et énergétiques sur les

En miLLiarDs DE DHChaNge maNuel

10,8




13,3

2008

2009

éVoLUtion DE

23,15%

En miLLiarDs DE DHProduit Net BaNCaire de la BaNque de fiNaNCemeNt

257




635

2008

2009

éVoLUtion DE

147%

RA

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OR

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TIVI

TÉ 2

009

GR

OU

PE

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NQ

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LAIR

E

30

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009

GR

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NQ

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LAIR

E

31

DISPOSITIF DE DÉCISION

le dispositif décisionnel de notre Groupe est basé sur les principes suivants :

• la collégialité de la décision : elle se traduit par l’instauration des Comités de crédit à tous les niveaux de la filière (succursale, centre d’affaires, siège Bpr, BCp). en effet, le Comité Directeur fixe sur proposition des organismes du CpM, les plafonds de pouvoirs au sein desquels lesdits organismes peuvent décider des demandes de crédit formulées par la clientèle à travers les Comités de crédit régionaux ;

• les risques dépassant les pouvoirs des Comités régionaux Bpr, ainsi que les crédits au profit des membres des conseils de surveillance et des directoires, quels que soient leurs montants, sont soumis aux Comités internes de Crédit situés au niveau de la BCp ;

• les attributions et modalités de fonctionnement de l’ensemble des Comités sont définies par des circulaires ;

• les limites de compétences de chaque organisme du CpM sont établies en tenant compte notamment du niveau de ses fonds propres, de son potentiel de développement, du volume et de la qualité de ses engagements… ;

• l’application des plafonds par bénéficiaire de crédit au sens de Bank al Maghrib (un emprunteur ou un groupe d’emprunteurs ayant des liens entre eux tels que définis par l’institut d’Émission).

DISPOSITIF DE SURVEILLANCE

il est institué au sein du CpM un même dispositif de suivi et de contrôle des expositions pour l’ensemble des segments de la clientèle. a cet effet , le pôle Gestion Globale des risques est relayé par d’autres fonctions en charge de la Gestion opérationnelle et le contrôle permanent des risques, notamment les lignes métiers au sein de la BCp qui assurent la sélection et le cadrage des autorisations, et les entités en charge des risques au niveau des Bpr qui jouent un rôle essentiel dans le suivi et la surveillance du risque de crédit à travers : • la surveillance globale des engagements ; • le contrôle des délégations (délégations de pouvoirs, habilitations informatiques);• le processus de contrôle de la qualité des risques encourus.

DISPOSITIF DE NOTATION DES CONTREPARTIES

pour les entreprises et professionnels, la Banque dispose d’un système de notation conforme aux exigences Bâle ii. Ce système constitue le cœur du dispositif de gestion des risques de crédit. en

parallèlement à ces réalisations, un projet de diagnostic de la filière engagements a été mené avec des cabinets externes de renom tout au long du dernier semestre et visait à la fois :• l’examen de nos structures organisationnelles en matière de gouvernance des risques ;• l’analyse des processus liés à la gestion des garanties et aux activités de contentieux.

en outre, l’année 2009 a enregistré la concrétisation de nouvelles actions portant essentiellement sur les aspects suivants : • amélioration des systèmes de mesure des risques de crédit de la clientèle des particuliers, par la maintenance évolutive de la grille de Scoring et le déploiement de la grille du crédit immobilier ;• organisation des « journées risques » au sein de la BCp et des Banques régionales ;• Démarrage des Comités risques au niveau de plusieurs Banques populaires régionales.

Sur le plan réglementaire, l’année 2009 a été marquée par le démarrage des travaux de réunions mixtes GpBM-BaM visant la transposition au niveau national des textes Bâle ii relatifs aux méthodes avancées. a ce titre, la notion de « Défaut » a fait l’objet d’une nouvelle directive, fixant des conditions plus restrictives que la circulaire 19 G conduisant au classement des risques dans cette catégorie.

POLITIQUE GÉNÉRALE

l’activité de crédit de la Banque s’inscrit dans le cadre de la politique générale du crédit approuvée par le Comité Directeur du CpM. Cette politique s’articule autour des éléments suivants:

• sécurité et rentabilité des opérations • diversification des risques ;• normalisation de la gestion des risques crédit au niveau de l’ensemble des organismes du CpM ; • sélection stricte des dossiers lors de l’octroi ;• établissement d’un dossier pour toute opération de crédit et sa revue au moins une fois par an ;• réactivité dans le recouvrement ;• séparation entre les fonctions de vente de crédit et celles de l’appréciation et contrôle des risques.

le fondement de cette politique est traduit par des textes de réglementation interne à travers des circulaires, des lettres circulaires et des normes cadrant l’étendue et les conditions d’exercice des activités de maîtrise et de suivi des risques.

De par la nature des activités bancaires, le Crédit populaire du Maroc doit faire face, à l’instar de toutes les institutions financières, à différents types de risques : les risques de crédit, les risques financiers et de marchés et les risques opérationnels.

le CpM s’est doté à cet égard, d’un cadre de gestion des risques adapté à son organisation et à son profil de risque.

ainsi, la responsabilité du contrôle, de la mesure et de la supervision des risques est partagée entre :

• les instances relevant du dispositif de contrôle interne (inspection, audit, conformité,…) ;

• le pôle Gestion Globale des risques (pGGr) et les autres fonctions dédiées et/ou impliquées dans le suivi des risques (crédit, marché, liquidité et opérationnel) ;

• les instances de gouvernance et de pilotage (Comité Directeur, Comité Gestion des risques, Comité de placement,...).

par ailleurs, dans le cadre de la mise en œuvre des dispositions réglementaires résultant des normes Bâle ii, le Groupe continue de renforcer la structuration de son dispositif d’identification, de mesure et de suivi des risques par grands domaines.

1. GESTION DU RISQUE DE CREDIT

la gestion globale des risques au sein de notre établissement continue de connaître un rythme

soutenu de développement, que ce soit en matière de système d’information, ou des méthodes et procédures internes de gestion. pour le risque de crédit, l’année 2008 a été marquée par le démarrage de la notation et l’exercice 2009 a connu une utilisation pleine pour l’ensemble des contreparties relevant du portefeuille entreprises et professionnels, ce qui a permis d’ores et déjà d’exploiter les analyses à même d’apprécier la qualité des actifs de la Banque sur ces segments de la clientèle. Ceci dans le but d’exploiter à terme ce système comme un moyen fondamental de construction de la stratégie des risques et de déploiement d’une politique de distribution des crédits cohérente avec les attentes de développement et les préoccupations prudentielles.

Compte tenu du rôle dévolu à ce système, un effort particulier est consacré au suivi de son usage à travers des contrôles permanents, une large diffusion des concepts y afférents et des sensibilisations continues de tous les utilisateurs et parties prenantes à l’origine des risques.

Dans le sillage de la modernisation des outils de gestion de ces risques, la Banque mène en parallèle d’autres projets visant : • D’une part, la construction d’un système d’information dédié aux risques, à travers l’implémentation d’une solution intégrée ; • D’autre part, le développement d’outils de gestion de risques majeurs, tels que la plate forme de gestion des groupes de contreparties et la solution permettant le suivi des expositions sur les secteurs sensibles.

orgaNiSatioN et StruCturededieeS a la geStioN gloBale deS riSqueS

UNE GESTION DES RISQUESAUx mEILLEURS STANDARDS

RA

PP

OR

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’AC

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TÉ 2

009

GR

OU

PE

BA

NQ

UE

PO

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LAIR

E

32

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33

pour la Grande entreprise, les quatre premières classes de risques concentrent environ 89% des expositions en encours et en nombre.

effet, la notation est un élément essentiel dans l’appréciation du risque et l’approbation du crédit. aussi, une attention particulière est-elle apportée à la cohérence entre les décisions prises et le profil du risque dégagé par chaque note ainsi que ses composantes; en l’occurrence les différentes informations qualitatives et quantitatives que la grille comprend.

le suivi des expositions est assuré à travers l’analyse du portefeuille noté. a cet effet, des rapports périodiques sont établis par la fonction risk Management au niveau BCp et Bpr, et sont destinés aux différents Comités dédiés au suivi des risques.

il est à préciser qu’une attention particulière est accordée aux contreparties présentant une détérioration de la qualité du risque (notes G et H). les cas soulevés font l’objet d’examen au niveau de chaque Comité risques ou engagements.

Concernant la clientèle des particuliers, le scoring couvre actuellement les crédits immobiliers et les crédits à la consommation.

par ailleurs, la Banque est en phase de lancer son système de notation retail. Ce système servira à fonder la 2ème tranche encore nécessaire au passage au modèle de notation interne.

1.1. ExPOSITIONS AU RISQUE DE CRÉDIT AU TITRE DE

L’ExERCICE 2009

au titre de l’année 2009, la qualité du portefeuille de crédit de la Banque a continué de s’améliorer. en effet, le coût du risque, déjà maitrisé à 0.29 % en 2008, a été ramené à 0.23% à fin 2009. Cette baisse traduit la poursuite de l‘effort de recouvrement entrepris courant cette année.

Concernant le portefeuille des crédits, l’année 2009 s’est démarquée par une croissance de 13,5% des crédits à l’économie, qui sont passés de 115,9 Milliards de DH en 2008 à 131,5 Milliards de DH au 31 décembre 2009. Cette progression traduit le fort engagement du CpM dans le financement du tissu économique national.

l’encours des crédits aux entreprises s’est établi à 91,7 Milliards de DH, en hausse de 11 Milliards de DH, confortant le rôle du Groupe dans le soutien et l’impulsion de l’économie locale et régionale.

Cette même tendance haussière est constatée pour le segment des particuliers sur lequel le Groupe a porté ses encours de 35,2 Milliards de DH à fin 2008 à 39,7 Milliards de DH au 31 décembre 2009.


0,9%1,1%




4,5%4,0%




14,0%14,6%




21,1%

27,9%




45,8%

33,4%



10,3%11,9%

UNE GESTION DES RISQUESAUX MEILLEURES NORMESGestion des risques de créditGestion des risques de marchéGestion des risques structurels de taux et de liquiditéGestion des risques opérationnelsStructure des fonds propres et ratios de solvabilitéUNE GESTION DES RISQUESAUX MEILLEURES NORMESGestion des risques de créditGestion des risques de marchéGestion des risques structurels de taux et de liquiditéGestion des risques opérationnelsStructure des fonds propres et ratios de solvabilité


2,5%4,5%


UNE GESTION DES RISQUESAUX MEILLEURES NORMESGestion des risques de créditGestion des risques de marchéGestion des risques structurels de taux et de liquiditéGestion des risques opérationnelsStructure des fonds propres et ratios de solvabilitéUNE GESTION DES RISQUES

AUX MEILLEURES NORMESGestion des risques de créditGestion des risques de marchéGestion des risques structurels de taux et de liquiditéGestion des risques opérationnelsStructure des fonds propres et ratios de solvabilité0,9%2,5%






UNE GESTION DES RISQUESAUX MEILLEURES NORMESGestion des risques de créditGestion des risques de marchéGestion des risques structurels de taux et de liquiditéGestion des risques opérationnelsStructure des fonds propres et ratios de solvabilitéNombre PME en %

Encours PME en %40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

45%

a B C D e F G H

diStriButioN Pme Par ClaSSe de riSque (eN %)

7,7%

3,4%




35,4%

39,4%















UNE GESTION DES RISQUESAUX MEILLEURES NORMESGestion des risques de créditGestion des risques de marchéGestion des risques structurels de taux et de liquiditéGestion des risques opérationnelsStructure des fonds propres et ratios de solvabilitéUNE GESTION DES RISQUES

AUX MEILLEURES NORMESGestion des risques de créditGestion des risques de marchéGestion des risques structurels de taux et de liquiditéGestion des risques opérationnelsStructure des fonds propres et ratios de solvabilité






40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%




45%

a B C D e F G H

Nombre GE en %

Encours GE en %

22,5%

28,3%

24,2%

17,0%

6,3%8,2%

3,5%2,0%

0,1%0,6% 0,3%1,1%

diStriButioN ge Par ClaSSe de riSque (eN %)

DISTRIBUTION DES CONTREPARTIES NOTÉES PAR CLASSE DE RISQUES AU 31/12/2009

en ce qui concerne les petites et Moyennes entreprises, les notes C, D et e concentrent environ 3/4 des expositions en encours et en nombre.


UNE GESTION DES RISQUESAUX MEILLEURES NORMES


Nombre TPE en %

Encours TPE en %

diStriButioN tPe Par ClaSSe de riSque (eN %)






















0,69%0,77%

13,4%10,57% 12,75%

17,7%

30,92%

38,52%

15,81%15,45%

21,1%

9,38%

4,96%6,32%

0,37%1,29%




40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

45%

a B C D e F G H

il ressort qu’environ 2/3 des Très petites entreprise et des professionnels sont concentrés dans les classes de risque (C, D et e), aussi bien en encours qu’en nombre.




Nombre PRO en %

Encours PRO en %

diStriButioN Pro Par ClaSSe de riSque (eN %)


0,18%0,32%UNE GESTION DES RISQUESAUX MEILLEURES NORMESGestion des risques de créditGestion des risques de marchéGestion des risques structurels de taux et de liquiditéGestion des risques opérationnelsStructure des fonds propres et ratios de solvabilité



5,5%

7,5%




26,02%

16,76%

UNE GESTION DES RISQUESAUX MEILLEURES NORMESGestion des risques de créditGestion des risques de marchéGestion des risques structurels de taux et de liquiditéGestion des risques opérationnelsStructure des fonds propres et ratios de solvabilité UNE GESTION DES RISQUES

AUX MEILLEURES NORMESGestion des risques de créditGestion des risques de marchéGestion des risques structurels de taux et de liquiditéGestion des risques opérationnelsStructure des fonds propres et ratios de solvabilité


35,99%

41,97%




13,94%15,01%



6,91%

9,31%




7,44%7,47%




4,02%

1,66%UNE GESTION DES RISQUESAUX MEILLEURES NORMESGestion des risques de créditGestion des risques de marchéGestion des risques structurels de taux et de liquiditéGestion des risques opérationnelsStructure des fonds propres et ratios de solvabilitéUNE GESTION DES RISQUESAUX MEILLEURES NORMESGestion des risques de créditGestion des risques de marchéGestion des risques structurels de taux et de liquiditéGestion des risques opérationnelsStructure des fonds propres et ratios de solvabilité


a B C D e F G H

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

45%

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TÉ 2

009

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34

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009

GR

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35

1.2. DIVERSIFICATION PAR CONTREPARTIE

la diversification par contrepartie du portefeuille est une préoccupation constante et fait l’objet d’un suivi attentif et régulier. la concentration individuelle des risques fait l’objet d’un suivi minutieux par la Banque, d’une part pour obéir aux règles prudentielles imposées par l’exigence de la division des risques, et d’autre part pour assurer la diversification des contreparties nécessaire à la dilution des risques. a ce titre, l’institution a mis en place un processus d’examen des 100 premiers risques composés des grands groupes (environ 430 contreparties). ledit processus est dupliqué au niveau des Bpr chacune dans son périmètre.

en parallèle à ce suivi, une attention particulière est accordée aux engagements dès que leur niveau dépasse 5% des fonds propres.

1.3. RÉPARTITION SECTORIELLE DES EMPLOIS AUx

ENTREPRISES ET PROFESSIONNELS AU 31/12/ 2009

le CpM dispose d’un dispositif de gestion et de suivi du risque de concentration sectorielle s’articulant autour de règles et normes quantitatives et qualitatives.

le suivi des expositions sectorielles s’appuie sur des reporting périodiques d’études sectorielles et de fiches de suivi. quant au processus de suivi opérationnel de ces expositions par secteur, il repose sur des indicateurs et limites dont le non respect entraine l’application des mesures et exigences préalables.

1.4. RÉPARTITION GÉOGRAPHIQUE DES EMPLOIS AU 31/12/2009

reflétant la concentration du tissu économique du royaume, la répartition géographique du portefeuille demeure dominée par une forte représentativité de la Banque populaire de Casablanca, la Banque Centrale populaire et la Banque populaire de rabat Kenitra, qui totalisent à elles seules environ 60 % des emplois globaux.

1.5. CRÉANCES EN SOUFFRANCE

le déclassement et le provisionnement des créances en souffrance s’effectuent conformément aux dispositions de la circulaire de BaM n° 19/G/2002 et aux instructions de Bank al Maghrib en la matière. un suivi périodique de ces créances est assuré et un reporting est élaboré pour les instances de décision de la Banque, notamment le Comité Directeur.

le taux des créances en souffrance, déjà maitrisé, a été légèrement réduit au 31 décembre 2009 par rapport au 31/12/2008 (3,3% contre 3,4%).

2. GESTION DU RISQUE DE MARCHE

la gestion des risques de marché en 2009 s’est vue renforcée par le développement d’une bonne culture autour des axes suivants :

• un modèle de collaboration entre la gestion globale des risques et les lignes de métiers qui favorise et crée un climat de transparence et qui met l’accent sur le rendement ajusté en fonction des risques ;

• une meilleure communication, un partage d’information et une transmission aux échelons

Crédits par décaissement En % des emplois productifs CPm

100 premiers risques CPm 46%

Contreparties éligibles à la déclaration BAm 30%

rePartitioN SeCtorielle au 31/12/2009

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UNE GESTION DES RISQUES

AUX MEILLEURES NORMES

Gestion des risques de crédit

Gestion des risques de marché

Gestion des risques structurels de taux et de liquidité

Gestion des risques opérationnels

Structure des fonds propres et ratios de solvabilité

promotionimmobilière

28%

pêche1%

industrie textile1%

industrie métallurgique1%

industrie chimique2%

SecteurFinancier

16%Transport &

communication9%

industriemanufacturière

5%

Hôtellerie5%

industriealimentaire

4%

BTp4%

agriculture2%

industrie extractive3%

Commerce13%

electricité, gaz et eau

9%

364 905

UNE GESTION DES RISQUES

AUX MEILLEURES NORMES

Gestion des risques de crédit

Gestion des risques de marché

Gestion des risques structurels de taux et de liquidité

Gestion des risques opérationnels

Structure des fonds propres et ratios de solvabilité

Bp Casablanca

31%

Bp laâyoune2%

BCp20%Bp Centre Sud

7%

Bp Tanger -Tétouan5%

Bp Fés - Taza5%

Bp Meknès4%

Bp el Jadida - Safi4%

Bp nador2%

Bp oujda3%

Bp rabat - Kénitra9%

Bp Marrakech - Beni Mellal8%

supérieurs des informations sur les risques ;

• une remise en question constructive des décisions et des indicateurs de mesure par rapport à l’évolution du profil de risque.

Courant 2009, plusieurs projets de concertation avec la profession ont été menés avec BaM dans le cadre du renforcement du cadre réglementaire. Ces exigences attendues mettent l’accent sur la nécessité d’appliquer des normes spécifiques aux Stress Tests et aux modèles internes au titre des risques de marché, en vue de mieux gérer les risques dans un environnement en évolution.

les principaux projets réalisés et déployés sont les suivants :

• Mise en place de nouvelles normes relatives aux produits dérivés : le CpM s’est doté d’une politique formalisée permettant d’encadrer le processus de lancement, de suivi et de gestion d’un nouveau produit dérivé. Cette politique met également l’accent sur les rôles et les responsabilités des différentes fonctions dans le dispositif de contrôle des expositions, de suivi des limites et de reporting vis-à-vis des organes de direction et d’administration ;

• révision et affinement du dispositif de limites : l’ensemble du dispositif des limites relatives aux risques de marché et de contrepartie a été revu et réorganisé sous forme de nouveaux indicateurs et de grilles de délégation de pouvoirs (par instrument, marché, contrepartie, intervenant…). Ces limites tiennent compte du degré de tolérance aux risques et des niveaux d’objectifs de performance fixés dans le cadre de nos plans stratégiques annuels ;

• Validation des normes et des méthodes de valorisation des instruments financiers : l’ensemble des modèles et des paramètres de valorisation a été passé en revue et les résultats de ces travaux ont été regroupés dans un seul guide commun à tous les intervenants. Cet exercice permet de s’assurer que les modèles reflètent les justes valeurs marchandes des instruments, compte tenu de la qualité et de l’observabilité des données de marché.

2.1. PRINCIPES DIRECTEURS

Dans un objectif d’encadrer et de maîtriser les risques de marché, le Groupe Banque populaire a mis en place un dispositif de gestion des risques conforme aux normes Bâle ii et aux meilleures

pratiques en la matière. Ce dispositif est fondé sur des principes directeurs clairs, des politiques et des procédures internes en ligne avec les objectifs de rendement, les niveaux de tolérance aux risques et en adéquation avec les fonds propres. les principes directeurs sont les suivants :

• maîtriser les risques sur les expositions ;

• sécuriser le développement des activités de marché du Groupe dans le cadre des orientations stratégiques du plan à moyen terme ;

• se conformer à la réglementation bancaire en matière de gestion prudentielle des risques ;

• adopter les meilleures pratiques sur le plan de la gestion des risques pour l’ensemble des activités.

la gestion des risques de marché a pour objectif de gérer et de contrôler les expositions aux risques de marché, afin d’optimiser le couple risque/rendement, tout en conservant un profil de marché cohérent avec le statut du Groupe en tant qu’établissement financier de premier plan et intervenant important en matière de produits financiers.

le niveau de tolérance de la Banque face aux risques de marché est décliné à travers les dispositifs de limite et de délégation de pouvoirs. Ces niveaux de tolérance sont fixés de sorte que les expositions face aux risques de marché ne puissent générer des pertes qui pourraient compromettre la solidité financière du Groupe et l’exposer à des risques inconsidérés ou importants.

les instruments et les positions gérés font l’objet de descriptifs de produits et d’une stratégie de négociation définie en fonction :

• des objectifs de rendement et de performance alloués au titre de l’exercice en cours ;

• de la structure de portefeuille en termes de concentration par facteur de risque ;

• de l’univers de placement et des produits autorisés ;

• du style de gestion et du rebalancement des portefeuilles.

Cette stratégie de négociation est formalisée dans le cadre d’une circulaire interne et validée par le Comité de placement.

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• limites en termes de maturités maximales pour certaines opérations sauf autorisation spécifique.

De nouvelles limites relatives aux produits dérivés et structurés seront mises en place en 2010, pour encadrer au mieux l’évolution des risques et des expositions sur ces nouvelles activités de marché.

l’ensemble du dispositif des limites est organisé sous forme de grille de délégation de pouvoirs fixant les limites par instrument, par marché, et par intervenant. le processus de proposition et de validation des limites est encadré par une circulaire interne. le contrôle des limites est effectué quotidiennement par le Middle-office et sur une fréquence mensuelle par le pôle Gestion Globale des risques.

2.2.2. OUTILS DE GESTION DU RISQUE DE MARCHÉ

le Groupe a adopté une structure de gestion et de suivi des risques de marché qui inclut le recours à la méthodologie Var et à des analyses de sensibilité pour l’ensemble de son portefeuille de négociation.

LA VAR (VALUE AT RISK)

la Var est une technique qui permet d’évaluer les pertes potentielles encourues sur les positions de risque, du fait de variations de taux et de cours de marché à un horizon de temps déterminé et pour un niveau de probabilité donné (1 journée à 95 % dans le cas du CpM).par conséquent, les chances que les pertes potentielles encourues pendant une journée soient plus élevées que la Var sont de l’ordre de 5 %.

la méthode retenue pour le calcul de la Var est celle basée sur un modèle paramétrique à distribution normale (avec matrice de Variance-Covariance), qui prend implicitement en compte les corrélations entre les différents facteurs de risques se basant sur un historique de 2 ans. une Var globale est calculée pour l’ensemble des activités de négociation et par nature d’instruments.

AUTRES INDICATEURS DE SENSIBILITÉ

parallèlement aux calculs de Var, des impacts en termes de profits et pertes (p/l) à partir de scénarios standards ou de scénarios de stress sont estimés pour l’ensemble du portefeuille de négociation. Ces scénarios sont choisis parmi trois catégories à savoir : des scénarios historiquement avérés, des scénarios hypothétiques et des scénarios adverses.

2.2. DISPOSITIF DE GESTION ET DE SUIVI DU RISQUE DE

MARCHÉ

en vue d’encadrer les risques sur les différentes activités de marché et d’en assurer la surveillance, le Groupe s’est doté d’un dispositif organisé autour de quatre axes:

• un système de délégation des pouvoirs définissant le processus de demande, de validation des limites et d’autorisation des dépassements ;

• une activité de pilotage et d’arbitrage entre les différentes activités de marché ;

• une activité de suivi et de surveillance des indicateurs de risque par les entités et les organes de contrôle des risques de marché ;

• un ensemble d’outils de gestion et de contrôle des risques de marché.

les risques de marché issus du portefeuille bancaire sont suivis, gérés et intégrés dans le cadre de la gestion du risque structurel de taux et de liquidité.

2.2.1. PRINCIPALES LIMITES

au-delà des limites applicables à toutes les activités de marché, à savoir les limites de positions par instrument, les limites de contrepartie et les limites de transactions, certaines limites ont été instaurées pour les activités obligataires et pour les activités de change. Ces limites sont identifiées comme suit :

• taille maximale du portefeuille de négociation obligataire par rapport au portefeuille total de la BCp ;

• limites de Duration pour le portefeuille de négociation ;

• limites de Stop loss par tranche de position relativement aux positions de change ouvertes et aux transactions intraday pour compte propre ;

• limite de position courte en devise.

Ce dispositif s’est vu renforcé par la mise en place de limites spécifiques aux produits dérivés comprenant des :

• limites de positions maximales pour les opérations de change à terme et d’options ;

• limites de gaps de taux pour la couverture des opérations de change à terme ;

les principaux indicateurs utilisés sont :

• une sensibilité à la variation de taux de +/- 25 bps et 15 bps (indicateurs global et par tranche de maturité);

• un indicateur de risque de courbe de taux exprimé en perte potentielle ;

• un indicateur du seuil de rentabilité du portefeuille (Break even point) ;

• une sensibilité à la variation extrême de taux de 200 bps ;

• un indicateur du risque de change ;

• une sensibilité à la variation des cours de +/- 1%, 5% et 10% tenant compte de la corrélation entre l’eur et le uSD dans la composition du panier MaD.

REPORTING

le suivi des risques de marché est effectué quotidiennement par le Middle-office et par la fonction chargée des risques de marché. les Comités de gestion (Comité de placement et Comité de Gestion des risques) surveillent sur une fréquence régulière les niveaux d’exposition, les rendements générés par les activités de marchés, les risques adossés aux activités de trading, le respect des exigences réglementaires et la conformité aux dispositifs de limite.

le reporting présenté aux différents Comités comprend, en plus de l’analyse de la sensibilité des portefeuilles, des simulations dans le cas de scénarios extrêmes tenant compte à la fois de la structure des portefeuilles et des corrélations entre les différents facteurs de risque.

2.3. EVOLUTION DES INDICATEURS DE RISQUE

la Var globale du portefeuille (1-Jour à 95%) à fin Décembre est de 155,526 Millions de DH, soit 1,24 % de la Valeur marchande du portefeuille et 0,79 % du total des Fonds propres.

la Var hors corrélation est de 256,474 Millions de DH, soit un effet de diversification de 100,948 Millions de DH sur le portefeuille global et réparti sur les différents instruments.

la Var est concentrée principalement sur les opérations de change (change à terme et trésorerie devises) et accessoirement sur les autres composantes (portefeuille obligataire, actions et opCVM). Ceci est dû à la taille de ces portefeuilles,

à la forte volatilité des facteurs de risques les composant et à leurs poids par rapport aux autres facteurs du portefeuille de négociation.

2.3.1. COMPARTIMENT CHANGE

le portefeuille de change à terme a enregistré un niveau quasi stable pendant toute l’année 2009, ce qui est dû notamment à la baisse généralisée des carnets de commande et la relative stabilité des prix des matières premières, malgré quelques événements observés relatifs à la volatilité accrue des cours eur et uSD.

la position de change nette reste équilibrée, compte tenu de la composition du panier du dirham et de l’actualisation des différents flux à terme. les limites réglementaires, par rapport au niveau des fonds propres, pour la position globale et par devise ont été respectées courant 2009.

la Var (hors effets de diversification) pour les activités de change représente 201 Millions de DH.

2.3.2. COMPARTIMENT OBLIGATAIRE

Courant 2009, les limites obligataires ont été revues et validées par les organes d’administration et de direction. les limites de duration ont été ajustées, compte tenu des objectifs de performance et de la structure de la dette interne du Trésor. Toutefois, la limite de position maximale du portefeuille de placement a été maintenue au même niveau que l’année précédente.

la Var (hors effets de diversification) pour les activités obligataires représente 51 Millions de DH.

2.3.3. COMPARTIMENT ACTIONS ET OPCVM

Ce portefeuille est demeuré pratiquement stable courant l’année 2009, avec un objectif d’alléger les positions sur actions dont les valeurs ne sont pas significatives et se concentrer sur des valeurs de fonds de portefeuille réputées plus liquides.

ainsi, la Var (hors effets de diversification) pour les activités sur les titres de propriété représente 2,6 Millions de DH.

mars 2009 2,334 18 757,39 0,01 %

Juin 2009 0,740 18 946,95 0,00 %

Septembre 2009 0,806 18 946,95 0,00 %

Décembre 2009 0,997 19 949,18 0,01 %

En Millions de DH Position change nette

Fonds Propres % Fonds Propres

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plan, les Banques ont adopté les nouvelles mesures relatives à l’indexation des taux variables applicables aux crédits à l’économie.

les principaux projets réalisés et déployés courant 2009 sont les suivants :

• Mise en place d’une politique de gestion du risque de liquidité et de refinancement : le CpM a mis en place un cadre normatif pour la gestion du risque de liquidité dans le cadre de conditions normales de refinancement mais également dans le cas d’une crise de liquidité. Cette politique a instauré de nouvelles limites relatives aux réserves de liquidité désormais indexées sur la taille et la nature des dépôts et sur les ratios de transformation. l’intégration dans ce dispositif des aspects liés à la gestion d’une crise de liquidité prolongée dépasse la définition de scénarios extrêmes mais incorpore un plan de relève axé sur les mécanismes et les alternatives permettant d’atténuer les risques de refinancement;

• Enrichissement des indicateurs de suivi du risque de liquidité : le dispositif de suivi s’est renforcé par la mise en place de nouveaux indicateurs basés sur l’analyse des scénarios et leurs impacts sur la structure de liquidité. ainsi, la projection des besoins en funding et des ratios de liquidité tiennent compte des scénarios d’évolution des emplois-ressources et de la concentration des dépôts;

• Mise à disposition des données nécessaires aux analyses des risques de taux et de liquidité : un projet de Datamart alM a été lancé depuis plus d’une année dont l’objectif est de consolider les caractéristiques essentielles des actifs et des passifs. Ces bases de données permettront en plus d’enrichir l’historique des observations pour une meilleure estimation des comportements de la clientèle.

3.1. PRINCIPES DIRECTEURS

la stratégie de gestion du risque global de taux et de liquidité, obéit à l’objectif de maîtrise des risques inscrit dans le processus de développement planifié et adopté par le Groupe.

Cette stratégie repose sur les principes directeurs suivants :

• orienter les activités de développement dans le cadre d’un plan moyen terme, en tenant compte des risques de taux et de liquidité ;

2.4. PERSPECTIVES D’ÉVOLUTION DU DISPOSITIF DE

GESTION DES RISQUES DE MARCHÉ

la mise en place d’une politique de gestion des risques efficace s’appuie sur des outils informatiques développés. Dans cet esprit, le projet d’implémentation d’une nouvelle plateforme de gestion globale des risques est déjà bien engagé pour les volets « risques de marchés » et « calcul des actifs pondérés ». Cet outil constitue une nouvelle dynamique en termes d’analyse des risques et de simulation des impacts en cas de crise. Cette logique de projets continuera en 2010, avec le déploiement de ce nouvel outil de gestion des risques auprés des filiales financières œuvrant dans des activités de marchés de capitaux.

le développement des nouveaux produits structurés constitue également un challenge permettant d’accompagner les clients institutionnels mais surtout de gérer correctement les risques afférents à ce type d’opérations, notamment en termes de couverture.

3. GESTION DES RISQUES DE TAUx ET DE LIQUIDITE

la gestion des risques structurels de taux et de liquidité s’est vue renforcée par le développement d’une bonne culture autour d’échanges sur les risques et l’évaluation de ceux-ci dans nos processus de planification stratégique triennale. Ces processus de planification incluent des examens spécifiques sur l’évolution des activités et son impact sur le profil de risque, sur les ratios prudentiels et sur l’allocation des fonds propres. Ces exercices de simulation incluent des scénarios défavorables permettant d’apprécier la solidité des prévisions d’activité et les équilibres financiers du CpM.

De plus, ces mécanismes d’évaluation des risques adossés aux réalités des métiers permettent d’enraciner davantage une culture de sensibilisation aux risques à l’échelle de l’organisation, en renforçant ces processus de gestion et de contrôle des risques.

Courant 2009, plusieurs projets de concertation avec la profession ont été menés avec BaM, dans le cadre du renforcement du cadre réglementaire. les exigences attendues mettent l’accent sur la nécessité de revoir les normes applicables en matière de coefficient de liquidité. Sur un autre

• Maintenir une structure stable et variée de nos dépôts, avec une maitrise du potentiel de croissance de nos engagements ;

• améliorer progressivement le gap global de taux en vue de maintenir un équilibre des différentes activités en termes de profil de taux et de liquidité ;

• Développer les actifs à taux variables pour immuniser une partie du bilan, en cas d’évolution défavorable des taux d’intérêts.

3.2. RISQUE GLOBAL DE TAUx

l’analyse du risque global de taux est complexe, en raison de la nécessité de formuler des hypothèses relatives au comportement des déposants concernant l’échéance de dépôts remboursables contractuellement, sur demande et sur les actifs et les passifs non sensibles directement au taux d’intérêt. lorsque les caractéristiques contractuelles et comportementales d’un produit sont différentes, ces dernières sont évaluées afin de déterminer le risque de taux d’intérêt réel sous-jacent.

3.2.1. DISPOSITIF DE GESTION DU RISQUE GLOBAL DE

TAUx

le processus d’évaluation et de contrôle du niveau général du risque global de taux, s’opère :

• trimestriellement à l’arrêté des états de synthèse ;

• biannuellement, en adossement au processus de planification (phase de la note d’orientations stratégiques et phase de cadrage du plan financier à Moyen Terme), et ce en tant que dispositif de validation définitive du plan Moyen Terme ;

• à l’occasion des changements importants des grilles tarifaires pour en évaluer les impacts.

Ce dispositif de surveillance repose sur :

• une méthodologie d’évaluation basée sur l’approche des gaps (impasses). Cela se traduit par une classification des actifs et passifs selon leur profil d’échéance et de taux (fixe ou variable), en tenant compte des facteurs de durée résiduelle et de comportement futur (approche prévisionnelle sur un horizon triennal et selon les hypothèses du pMT) ;

• un système de reporting trimestriel à l’attention du Comité Gestion des risques sur les niveaux d’exposition, les stress tests en termes d’impact

sur le pnB et les fonds propres et l’évolution prévisionnelle des ratios prudentiels ;

• un système de limites en termes d’impacts des risques, par rapport au pnB et aux fonds propres, défini par le Comité Gestion des risques et validé par le Comité Directeur.

a travers ce dispositif, la gestion du risque global de taux vise à optimiser l’impact de taux sur le bénéfice et sur les fonds propres en s’appuyant sur le calcul des Gap statiques et dynamiques selon les fréquences définies précédemment.

en parallèle aux exercices de simulation portant sur l’évolution des taux dans le cadre d’un comportement normal des marchés, des scénarios complémentaires sont appliqués à l’ensemble du bilan pour mesurer l’impact d’un choc majeur sur les taux. Cela consiste, à titre d’exemple, à soumettre le bilan de la Banque à un mouvement à la hausse des taux d’intérêts à hauteur de 100 bps et 200 bps.

parallèlement à ces exercices au moins trimestriels, le pôle Gestion Globale des risques procède à l’analyse de cohérence et à la mesure des impacts de taux conformément au plan à Moyen Terme de la Banque, lors de l’élaboration des hypothèses de croissance et leurs recadrages éventuels.

3.2.2. EVOLUTION DES INDICATEURS DE RISQUE

au 30 juin 2009, le profil des actifs et des passifs dont l’échéance est inférieure à 12 mois est quasiment identique à celui des actifs et passifs à fin décembre 2008, mis à part les prêts en dirhams sur le marché monétaire qui ont baissé pour atteindre 700 Millions de dirhams.

a fin décembre 2009, le profil de risque a été largement amélioré, suite d’une part à l’acquisition de titres de placement obligataires, et d’autre part à l’augmentation des crédits à court terme accordés aux entreprises et renforcés par notre forte intégration dans les activités des grandes Corporates.

ainsi, le profil de risque à horizon d’une année est positif en décembre 2009, avec des impacts reflétant dans la même tendance, les mouvements prévisibles à court terme des taux d’intérêts.

le tableau suivant présente l’incidence potentielle d’une hausse des taux de 100 points de base, sur une période de 12 mois (court terme), sur le

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dépôts par nature de produits et de contrepartie, avec un suivi rapproché de la concentration des 10 plus grands déposants ;

• le maintien des rapports privilégiés avec les investisseurs institutionnels et les grandes Corporate.

les dépôts à vue de la clientèle (comptes courants et comptes d’épargne) constituent une part importante du financement global du Groupe qui s’est révélée stable au fil des ans. en outre, le programme d’ouverture d’agences s’est accéléré en 2009, avec 112 nouvelles agences et se poursuivra tout au long de la période du pMT (2010-2012), contribuant à renforcer le rythme de collecte des dépôts de la clientèle. par ailleurs, le Groupe est un intervenant important sur les marchés monétaire et obligataire, par l’intermédiaire de ses activités de marchés. la position du CpM lui permet de recourir, à court terme, auprès de BaM, des Banques et d’autres institutions financières aux opérations de pension.

3.3.2. EVOLUTION DES INDICATEURS DE RISQUE

le resserrement progressif de la liquidité, qui a marqué le secteur bancaire depuis 2008, s’est poursuivi en 2009. Dans ce contexte, malgré la croissance des emplois, le CpM a maintenu une bonne diversification de ses sources de refinancement et un recours limité aux marchés monétaire et obligataire comparativement à ses confrères.

le total des actifs du CpM s’établit à 195,8 Milliards de DH à fin décembre 2009, contre 180,1 Milliards de DH en 2008, soit une augmentation de 8,7%.

en 2009 et par rapport à décembre 2008, les emplois devant être refinancés en cash représentent 27,5 Milliards de DH. Cette augmentation des actifs, principalement de crédits à hauteur de 18,5 Milliards de DH et du portefeuille de titres (participation et titres de placement) à hauteur de 9 Milliards de DH, a été refinancée par :

• les dépôts de la clientèle à hauteur de 9,5 Milliards de DH ;

• la baisse du compte tenu chez BaM pour 8,2 Milliards de DH, en raison principalement de la baisse du taux de la réserve monétaire de 14% à 8% ;

• les tombées d’une partie des titres d’investissement pour 4,5 Milliards de DH ;

revenu net d’intérêt et sur la valeur économique de la Banque en 2008 et 2009. l’impact d’une telle variation représente moins de 1,5% du pnB et 0,20 % de nos fonds propres.

3.3. RISQUE DE LIQUIDITÉ

Ce risque peut découler de la structure du bilan en raison des décalages entre les échéances réelles des éléments de l’actif et du passif, des besoins de financement des activités futures, du comportement des clients, d’une éventuelle perturbation dans les marchés, ou de la conjoncture économique.

3.3.1. DISPOSITIF DE GESTION DU RISQUE GLOBAL DE

LIQUIDITÉ

la gestion du risque de liquidité vise à garantir au Groupe l’accès aux fonds nécessaires afin d’honorer ses engagements financiers lorsqu’ils deviennent exigibles. la gestion de ce risque se traduit par le maintien d’un niveau suffisant de titres liquides et par un approvisionnement en fonds stables et diversifiés. le portefeuille des titres est constitué majoritairement de Bons du Trésor et accessoirement de positions sur actions liquides et sur opCVM.

la gestion de la liquidité s’appuie sur :

• le suivi des ratios de liquidité du bilan, selon les exigences internes et celles issues de la réglementation ;

• l’élaboration d’un échéancier de liquidité sur la base de divers scénarios dynamiques et sur l’horizon du pMT, ainsi que l’élaboration d’un échéancier de liquidité statique, donnant des indications sur la situation de la liquidité de la Banque à moyen et long terme ;

• le suivi du portefeuille d’investissement et la projection des flux de trésorerie. au cours de l’année 2009, une nouvelle limite a été instaurée par rapport à la taille minimale du portefeuille d’investissement, désormais indexée sur l’évolution des dépôts et sur les capacités de transformation ;

• le maintien d’un éventail varié de sources de financement et le suivi de la concentration des

Le bénéfice (en millions) -44 -99 10

par rapport au produit net bancaire -0,61% -1,24% 0,13%

La valeur économique sur le CT (en millions) -33 -37 -15

par rapport aux fonds propres -0,20% -0,20% -0,07%

Impact de la variation de 100 bps sur : déc-08 juin-09 déc-09

• le reliquat sous formes de capitaux propres et de dette subordonnée.

le portefeuille d’actifs liquides du CpM, constitué principalement de bons du Trésor et accessoirement de parts d’opCVM et actions, représente à fin décembre 24 Milliards de DH.

les ressources collectées auprès de la clientèle ont augmenté de 6,2%, passant de 151,9 Milliards de DH en décembre 2008 à 161,4 Milliards de DH à fin décembre 2009. Cette hausse concerne aussi bien les dépôts à vue (+6,6%) que les dépôts à terme (+7,1%) avec une diminution de la part des ressources rémunérées par rapport à la structure globale des ressources.

le profil de risque de liquidité demeure approprié par rapport à la stratégie du Groupe en matière de transformation et de mobilisation de l’épargne. ainsi, malgré le développement des activités de crédit, en progression de 13,5% par rapport aux dépôts de la clientèle (+6,2%), le coefficient de transformation se situe à 81,3% en décembre 2009 contre 76,1% en décembre 2008.

3.4. PERSPECTIVES POUR LA GESTION DES RISQUES ALM

le dispositif cible de gestion des risques alM, tel que planifié, comporte des projets d’encadrement et de gouvernance en plus de projets de mise en place de solutions et d’outils dédiés. ainsi, les principaux projets prévus au titre de l’exercice 2010 sont :

• la poursuite des travaux de mise à disposition des données nécessaires à l’amélioration des indicateurs de risque et à la modélisation des comportements des clients;

• l’implémentation d’un outil de gestion intégré des risques pour les activités de gestion actif-passif et ce pour les deux prochaines années;

• la revue des aspects métiers liés au pilotage des relations financières entre la BCp et les Bprs et entre les différentes lignes de métiers par rapport aux systèmes de Taux de Cession interne.

4. GESTION DES RISQUES OPERATIONNELS

la gestion des risques opérationnels a continué à élargir son périmètre d’action à travers la poursuite et le lancement courant l’exercice 2009 de différents projets :

• en matière de cartographie des risques, la Banque a poursuivi l’élargissement du périmètre fonctionnel couvert par le déploiement, à la fois au niveau local (Bpr) et au niveau de certaines filiales.

• une revue de la cartographie générique de la BCp a été entamée afin de se mettre en conformité avec l’évolution de ces processus ;

• Concernant les activités externalisées, une étude approfondie sur ce périmètre a été lancée en vue de la mise en place d’un dispositif complet pour leur suivi et leur gestion.

• en matière de collecte des incidents, des actions de sensibilisation ont été menées afin d’améliorer la remontée des données incidents sur l’outil et de vulgariser les notions de risque opérationnel.

Ces actions ont abouti à une nette amélioration des flux de déclaration des incidents afin de permettre d’ores et déjà de :

• réaliser des benchmarks avec le loss Data établi annuellement par la Bri ;

• affiner l’exercice d’évaluation des risques.

en marge de ces travaux et pour boucler l’éventail des exigences réglementaires, un projet a été initié pour la mise en place du système d’auto-évaluation des dispositifs de maîtrise des risques (Self assessment) qui permettra à l’avenir de suivre de près l’évolution de la qualité de contrôle interne.

4.1. POLITIQUE DU GBP EN MATIèRE DE RISQUES

OPÉRATIONNELS

afin de maîtriser ses risques opérationnels, le GBp a mis en place une charte de gestion des risques opérationnels dont les principaux fondements sont les suivants:

• être en mesure de détecter le plus tôt possible les risques ou les incidents de nature opérationnelle, pouvant avoir des conséquences financières et/ou sur l’image du Groupe ;

Comptes sur carnets 13 144 13 745 14 573

Dépôts à vue 86 612 86 259 92 313

Dépôts à terme et bons de caisse 41 557 46 479 44 519

Autres dépôts 10 608 11 194 9 984

Total dépôts 151 921 157 677 161 389

En Millions de DH déc-08 juin-09 déc-09

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le risque de crédit est un grand consommateur en fonds propres. les actifs pondérés au titre du risque de crédit, déterminés selon l’approche standard, ressortent à 147,4 Milliards de DH au 31/12/2009 contre 120,4 Milliards de DH (soit +22,4%). Cette progression significative est liée notamment à l’augmentation importante des expositions sur les segments «Grande entreprise », « immobilier » et « particulier».

pour les risques opérationnels, c’est l’approche « indicateur de base » qui a été adoptée. les actifs pondérés au titre des risques opérationnels sont de 13,3 Milliards de DH au 31/12/2009 (contre 11,9 Milliards de DH au 31/12/2008). Cette augmentation traduit la progression continue du pnB durant les trois dernières années.

en ce qui concerne les risques de marché, l’approche adoptée est l’ « approche standard ». les actifs pondérés au titre des risques de marché sont de 5,3 Milliards de DH au 31/12/2009 (soit un quasi-maintien par rapport au 31/12/2008). ils concernent principalement le risque de taux d’intérêt (2,8 Milliards de DH) puis le risque sur titres de propriété (1,4 Milliards de DH) et enfin le risque de change (1,1 Milliards de DH). la diversification des actifs et l’adossement en termes de maturité font en sorte que le risque de marché contribue faiblement dans la consommation des fonds propres.

il est à noter qu’il n’y a pas d’exigence en fonds propres additionnels au titre du pilier ii (risque de concentration, risque global de taux et de liquidité, …) vu le respect des limites réglementaires.

4.3.1. CARTOGRAPHIE DES RISQUES OPÉRATIONNELS

la mise en place de la cartographie se déroule sur plusieurs phases :

• phase 1 : identification des risques inhérents aux métiers de la Banque ;

• phase 2 : la mesure et l’évaluation des événements de risques ;

• phase 3 : l’appréciation des moyens de surveillance et de couverture des risques.

a titre indicatif, le nombre de processus cartographiés est de 52 processus métier et 9 processus support.

4.3.2. COLLECTE DES INCIDENTS

Conformément à la réglementation, un système de collecte des incidents, basé sur un mécanisme déclaratif à double regard, a été mis en place depuis juillet 2008.

les correspondants de la collecte des différents métiers saisissent directement au niveau de l’outil informatique dédié. un workflow est prévu pour permettre aux managers de contrôler la pertinence des informations remontées par les collaborateurs et d’être avertis en temps réel des événements intervenus dans leur périmètre, afin de mettre en place des actions correctives.

par ailleurs, une base historique a été constituée à partir des incidents enregistrés en interne depuis 1997 à fin 2007.

4.4. REPORTING

un système de reporting est en phase de construction progressive par la fonction risques opérationnels. il a pour objectif de fournir aux instances dirigeantes des Bpr et du Groupe une vision consolidée des risques opérationnels.

5. STRUCTURE DES FONDS PROPRES ET RATIOS DE SOLVABILITE

le Crédit populaire du Maroc dispose d’une assise financière solide liée à la consistance de ses fonds propres réglementaires. Ces derniers ont atteint 19 949 Millions de DH au 31/12/2009 contre 16 020 Millions de DH en décembre 2008, soit une

• analyser les risques potentiels et les incidents avérés et apprécier le plus précisément possible et de façon dynamique leurs impacts ;

• alerter et mobiliser les principaux responsables concernés par lesdits incidents, qu’ils en soient à l’origine ou qu’ils en subissent les conséquences ;

• mesurer les effets de cette politique et disposer d’outils et d’indicateurs de pilotage à destination de la Direction Générale, du Management dirigeant, des métiers et des différents acteurs du dispositif pour pouvoir apprécier, par Bpr, par métier et par fonction, l’exposition aux risques opérationnels ;

• faire engager les actions curatives et préventives qui s’imposent pour réduire les impacts et limiter la probabilité de survenance des incidents.

4.2. ORGANISATION DE LA FILIèRE RISQUES

OPÉRATIONNELS

l’organisation de la filière risques opérationnels au niveau du GBp s’articule autour des axes suivants :

• la fonction Centrale au niveau de la BCp qui est chargée de la conception et du pilotage des outils méthodologiques et informatiques ;

• un réseau animé de Gestionnaires de risques dans leurs périmètres respectifs (BCp, Bpr), qui participent à la mise à jour de la cartographie des risques opérationnels et doivent assurer la mise en place des plans d’actions pour le renforcement du dispositif de maîtrise des risques ;

• Des correspondants désignés par métier dans le cadre du protocole de collecte des pertes ; ces correspondants ont pour mission de recenser les pertes opérationnelles et de les historiser dans l’outil de gestion des risques commun à l’ensemble du CpM ;

• Des correspondants au niveau des filiales (Contrôleurs internes ou autres), qui veillent à la mise en place de la méthodologie et des outils r.o en synergie avec le dispositif adopté au sein du CpM.

4.3. PRINCIPAUx OUTILS DE GESTION DES RISQUES

OPÉRATIONNELS

les trois principaux outils méthodologiques sont: la cartographie des risques opérationnels, le processus de collecte des incidents et l’auto-évaluation.

rePartitioNS deS foNdS ProPreS Par tyPe de riSque

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89%

risque de crédit

risques opérationnels

risques de marché

3%

progression de 24,5% en raison notamment de l’importance des résultats reportés et de l’émission d’une dette subordonnée de 1,5 Millions de DH.

5.1. STRUCTURE DES FONDS PROPRES

les fonds propres réglementaires sont constitués en majorité par les fonds propres de base et représentent ainsi 84% du total. Ces fonds propres de base (avant déductions) sont répartis comme suit :

les réserves représentent la partie la plus importante des fonds propres de base en raison de la politique de capitalisation et de distribution qui s’appuie sur la dynamique interne et la structure coopérative. les fonds propres complémentaires qui représentent 4,64 milliards de DH, soit 16% du total des fonds propres réglementaires, sont principalement constitués des éléments suivants :

• Fonds de soutien du CpM à hauteur de 63%

• Dette subordonnée à hauteur de 33%, émise pour la première fois en 2009.

5.2. RATIO DE SOLVABILITÉ DU CPM

au 31 décembre 2009, le ratio de solvabilité s’est établi à 12,02%, largement au-dessus du minimum réglementaire. le ratio des fonds propres de base, s’est quant à lui situé à 11,05%.

les exigences en fonds propres se répartissent comme suit:

Composition des fonds propres de base 18 511 026

Eléments déduits des fonds propres de base 1 692 378

Composition des fonds propres complémentaires 4 644 415

Autres éléments à déduire des fonds propres complémentaires 1 513 306

Composition des fonds propres sur complémentaires 0

Total des fonds propres admissibles à la couverture des risques 19 949 487

Composition des fonds propres réglementaires Montants en KDH

Exigences en fonds propres au titre du risque de crédit 11 789 174

Exigences en fonds propres au titre des risques de marché 422 713

Exigences en fonds propres au titre des risques opérationnels 1 064 836

Ratio des fonds propres de base 11,05%

Ratio de solvabilité 12,02%

Adéquation des fonds propres Montants en KDH

rePartitioNS deS foNdS ProPreS de BaSe(avant déductions)

lles réserves représentent la partie la plus importante es réserves représentent la partie la plus importante

364 905 UNE GESTION DES RISQUESAUX MEILLEURES NORMESGestion des risques de créditGestion des risques de marchéGestion des risques structurels de taux et de liquiditéGestion des risques opérationnelsStructure des fonds propres et ratios de solvabilité

73%12%

11%3%

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réserves

report à nouveau

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COmmUNICATION INSTITUTIONNELLE

l’année 2009 a été caractérisée, sur le plan de la communication institutionnelle, par la confirmation du positionnement du Groupe dans la modernité et une dynamique de progrès illustrée par la conclusion de partenariats stratégiques à fort impact économique et commercial.

le positionnement citoyen du Groupe a également été densifié par le développement d’actions fortes dans les domaines de l’environnement, du développement durable, de la santé, de la lutte contre la pauvreté, de la culture et de l’éducation.

le Groupe a également soutenu l’organisation de grands événements économiques de portée nationale et internationale, et a apporté un appui conséquent aux onG et aux différents organismes publics et privés opérant dans différents domaines : socio-culturel, humanitaire, sportif…

les performances du Groupe ont fait l’objet d’une communication financière large public, en vue de confirmer la place prééminente du Groupe sur la scène bancaire nationale et de mettre en exergue son rôle d’acteur majeur dans le développement national à court, moyen et long termes.

COmmUNICATION COmmERCIALE

Dans le souci d’améliorer son attractivité auprès de la clientèle MDM, le Groupe a développé une stratégie d’accessibilité et de proximité, tenant compte du biculturalisme de cette cible, en vue de conjuguer son épanouissement dans les pays d’accueil et son

attachement à la mère patrie. C’est ainsi que des campagnes de communication ciblées ont véhiculé des packages produits répondant aux attentes des différents segments MDM.

le Groupe a également donné corps à sa politique de proximité en participant aux différentes manifestations à vocation MDM, aussi bien au Maroc qu’à l’étranger : salons de l’immobilier, animation de tables rondes, sponsoring d’émissions télévisées et d’évènementiels MDM.

Ce dispositif a permis de générer un fort impact communicationnel et a contribué à dynamiser l’image de marque du Groupe auprès de cette clientèle historique.

auprès des particuliers et professionnels, la communication « produits » a été particulièrement diversifiée. C’est ainsi que plusieurs produits innovants ont été mis à la disposition de cette clientèle rendant la Banque encore plus accessible et plus proche de toutes les couches sociales : Box My life, Sakane Mabrouk, produits alternatifs « al Badil Chaabi », prêts etudiant, carte ailes… .

la clientèle de l’entreprise a, quant à elle, été interpelée par des actes de communication essentiellement basés sur du marketing relationnel et par la mise en œuvre d’opérations spécifiques greffées sur les programmes nationaux de développement et offrant aux clients du Groupe des packages pertinents fortement personnalisés.

UNE COmmUNICATIONFÉDÉRATRICE

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actuellement, la Banque dispose de 257 circulaires et 647 procédures de travail. Cette année a été marquée par la mise en œuvre du projet de modélisation des processus du CpM. Ce projet a mobilisé plus de 150 collaborateurs et s’était fixé pour objectifs de :• Mettre en place un référentiel CpM cible conçu sur quatre axes (processus, organigramme, Marketing & Commercial et Systèmes d’information) ;• améliorer la qualité des descriptions des processus, identifier et fluidifier les interactions entre les structures ;• reprendre l’existant en termes de Dispositif réglementaire interne (procédures, Circulaires...) sous MeGa process ; • Favoriser un accès rapide et structuré à l’information (processus, produits, organisation…) et assurer la pérennité et le partage des connaissances relatives aux métiers bancaires ;• Mettre à jour la cartographie des processus en fonction des résultats de la modélisation.les résultats des modélisations réalisées sont diffusés à travers un site intranet dédié, dénommé process GBp. Cet intranet est consultable par tout le personnel du CpM, et constitue :• un outil de centralisation de l’ensemble des processus, procédures et documents organisationnels (circulaires, imprimés, …) de la Banque sur l’ensemble des métiers ;• un outil de recherche permettant de naviguer de façon interactive et rapide sur l’ensemble des « documents » ;• un intranet consultable à tout moment par l’ensemble des collaborateurs sur n’importe quel poste de travail sécurisé (accès réseau) ;• un outil de reporting permettant une meilleure maîtrisedu processus de production des modélisations.

DÉMARCHE QUALITÉ

la Banque populaire a poursuivi sa démarche qualité, orientée client, en vue d’aligner la qualité de ses prestations sur les meilleures pratiques de l’activité bancaire. Cette démarche s’est matérialisée durant l’exercice 2009 à travers quatre actions principales :

L’AmÉLIORATION DE LA QUALITÉ DE SERVICE PAR LA mISE EN PLACE DE LA CHARTE « CHAABI ACCUEIL »Cette charte décrit les fondamentaux de l’accueil physique et téléphonique, que chaque agent du CpM doit adopter dans la pratique quotidienne de sa relation avec la clientèle, suivi d’actions de formation et de

ainsi, l’année a été marquée par les principales réalisations suivantes : • e-Services : enrichissement du produit Chaabi net, mise en place de Trade net (solution de gestion en ligne des opérations du commerce international), lancement de la bourse en ligne et engagement d’un projet permettant le transfert de fonds en ligne ;• lancement de plusieurs offres packagées (Bladi, Box my life, Tajir …), émission de nouvelles cartes, mise en place du service de paiement de factures avec de nouveaux opérateurs, mise en marché de nouveaux produits de bancassurance ;• lancement du nouveau portail WeB GBp, amélioration des documents clients (relevé et avis d’opération) ;• automatisation de la gestion des lCn, comptabilisation automatique de la compensation reçue, dématérialisation des avis de prélèvements ;• refonte du back-office de la salle des marchés, automatisation de la comptabilité client multidevises et engagement du projet de refonte de la gestion des titres ;• prise en charge de l’adhésion du CpM au système « crédit Bureau », mise en place des outils de filtrage, automatisation des déclarations iFrS…De même, de nouveaux canaux pour la distribution des produits et services ont été développés notamment : la station dédiée au marché liB, les GaB low cost, la solution M-payment (e-khlass); l’enrichissement de la station relais de la CHaaBi BanK europe, le Centre de relation Clients, le nouveau système de transfert des fonds MDM (Bladi express), l’élaboration du concept « agences mobiles et périodiques ».enfin, pour accroître la captation des flux bancaires relatifs aux institutionnels et les Grandes entreprises, plusieurs actions ont été concrétisées : la mise en place des transferts avec la Bred et natixis, le traitement des flux bancaires avec mise en place d’offres packagées : CnSS, CiMr, la mise en place des outils de bancarisation des commerçants de la grande distribution à travers un système de M-payment, le déploiement de produits virements de masse et prélèvements automatiques auprès de plusieurs clients.

ORGANISATION

le CpM a poursuivi, durant l’année 2009, ses efforts d’amélioration de la couverture des activités par les éléments du Dispositif réglementaire interne.

SySTèMES D’INFORMATION

la réalisation des objectifs fixés par le Groupe à l’horizon 2012 s’appuie sur des éléments de gestion et de production qui, de par leur performance, véhiculeront la réussite, particulièrement dans l’automatisation totale des processus métiers, qui libère les différents acteurs, pour une concentration sur leur métier de base, tant au niveau du développement des services à la clientèle que de la conquête commerciale.a cet effet, le Système d’information s’est doté d’une stratégie efficiente et proactive qui permet d’appréhender ce développement dans son échéancier, afin d’absorber l’activité induite (renforcement de l’infrastructure tout en assurant sa haute disponibilité), de l’ouvrir aux besoins annoncés (usine de crédit, refonte des back-offices de traitement…), et de l’asseoir en tant que force de développement marketing (nouveaux canaux de distribution) et commerciale (efficience des points de vente).pour relever ce défi en termes de développement du réseau, nous avons programmé le renforcement des moyens centraux de traitement (dédoublement de leur capacité), la consolidation des infrastructures Bpr (automates, équipements agence, moyens télécom…), la refonte du système d’information, le développement des nouveaux canaux de distribution, la centralisation des back-offices et la mise en place des canaux de distribution appropriés pour le projet de bancarisation « low income Banking ».D’ores et déjà en 2009, l’ensemble des projets structurants ont été amorcés. ainsi, concernant la refonte du système d’information du Groupe,

il a été procédé à la finalisation du Schéma Directeur pour l’urbanisation du Système d’information ainsi qu’au lancement des projets prioritaires suivants : référentiels, Tenue de compte et comptabilité client multidevises, Workflow et solution GeD, plateforme d’échanges.parallèlement à ces chantiers, le portail GBp a été construit. il s’agit d’une centralisation de l’applicatif Mansour, assortie d’un système d’authentification unique facilitant l’accès au niveau de l’agence aux modules applicatifs. il est à signaler également que le projet « usine de crédit » a été engagé à travers la mise en place d’une plateforme globale pour la gestion des crédits bancaires, des crédits à la consommation et des microcrédits.le reengineering des processus back office est un axe de changement très important au niveau de notre organisation et des gains conséquents en productivité sont attendus à travers sa concrétisation. aussi, au titre de l’année 2009 plusieurs projets ont-ils été engagés concernant un certain nombre de filières : flux, contrôle, crédits et épargne et comptes.

parallèlement aux travaux de refonte globale du système d’information, nous continuons à améliorer les systèmes actuels en vue d’accompagner le développement de notre offre en produits et services, de prendre en charge les besoins réglementaires, d’optimiser les coûts induits par le traitement des opérations bancaires et de mettre en place des moyens de traitement, de communication de même que des dispositifs de sécurité.

DES mOYENS ET DESHOmmES AU SERVICEDE LA PERFORmANCE

SyStèmeS d’iNformatioN, orgaNiSatioN et démarChe qualité

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sensibilisation au profit du personnel des agences. De même, pour améliorer le service à la clientèle, un système éléctronique, assorti d’un dispositif d’acceuil, a été mis en place afin d’optimiser la gestion des fils d’attentes.

RETOURS D’INFORmATION CLIENTS : UN LEVIER POUR L’AmÉLIORATION CONTINUEafin d’être à l’écoute de ses clients, le Crédit populaire du Maroc a mis en place un nouveau dispositif d’évaluation de la qualité des prestations offertes à la clientèle. Ce dispositif est basé sur un baromètre de satisfaction client, alimenté périodiquement notamment par les résultats des enquêtes de satisfaction et des visites mystères. Ce baromètre constitue un instrument pertinent afin de mettre en place les actions nécessaires pour l’amélioration continue des prestations.

LES RÉCLAmATIONSConsidérées comme un outil d’écoute de la clientèle, elles sont prises en charge non seulement pour répondre aux doléances du client, mais aussi en tant que gisement d’amélioration de nos prestations, développant par voie de conséquence le capital confiance du client. Différents canaux sont mis à la disposition de la clientèle notamment le site internet institutionnel et le site Chaabi net réservé aux abonnés. un outil intranet est également mis à la disposition des utilisateurs leur permettant d’assurer le suivi. les normes et dispositifs mis en place permettent d’être au diapason de la nouvelle réglementation de Bank al Maghrib, instituant la Médiation Bancaire comme instrument de traitement des différents entre la Banque et ses clients.

CERTIFICATION : UN LABEL QUALITÉla Banque populaire a mené avec succès les audits de suivi de ses deux activités certifiées, « Monétique » et « Crédits et remises Documentaires » selon la norme iSo 9001. Ce label qualité confirme la volonté et l’aptitude à répondre aux exigences de la norme iSo et à celles de notre clientèle. en marge de ces audits, différents chantiers ont été lancés visant la dynamisation de la démarche de progrès et qui se sont concrétisés par : • la mise en place d’une nouvelle politique qualité, afin d’assurer une adéquation entre nos axes stratégiques et la satisfaction de la clientèle ainsi qu’une meilleure compréhension et appropriation par les différents acteurs ;

• la réalisation d’un nouveau découpage des processus des activités certifiées, dans l’objectif de leur optimisation et maîtrise par l’instauration de mesures des objectifs à travers des indicateurs pertinents de pilotage et de performance.

SECURITE PHySIQUE DES PERSONNES ET DES BIENS

Conscient de la nécessité de veiller à la sécurité de ses agences, de son personnel et de ses clients, le GBp a pris toutes les dispositions nécessaires pour inscrire cette dernière dans ses priorités. le tout, dans le cadre d’une approche visant à réaliser une complémentarité effective entre les moyens d’action de l’etat et ceux élaborés par le GBp, inscrits dans le cadre de la convention du 12/06/2008 signée entre le GpBM et le Ministère de l’intérieur.les nouvelles formes de sécurité des personnes et des biens, ont été axées sur la mise à niveau de la sécurité des agences (équipements de sécurité et gardiennage), la vidéosurveillance, la Télésurveillance et la réservation d’aires de stationnement devant les agences. S’agissant de la sécurité physique des personnes installées dans le siège social de la BCp, un test d’évacuation de l’annexe de ce siège a été organisé en date du 01/10/2009, avec la participation des autorités locales compétentes. Ce test a connu un très grand succès puisque l’évacuation de 200 personnes a été réalisée en 12 minutes. Ces réalisations, qui dénotent de la stratégie et du souci du Groupe de préserver sa place de leader du système bancaire marocain, ont été accompagnées par un plan de formation générale du personnel sur la sécurité des personnes et des biens et par des mesures procédurales entre autres sur :• Sécurité des agences ;• plan d’évacuation et organisation de secours en cas de sinistre ;• prise en charge des visiteurs au niveau de la BCp (mise à jour). en plus de l’interconnexion de toutes les agences aux salles de contrôle de la police et de la Gendarmerie royale via les centres de télésurveillance, le GBp compte réaliser d’autres objectifs, en l’occurrence la mise en place de la vidéosurveillance dans tous les sites autres que les agences (sièges, succursales, filiales, etc…).

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

la Banque a mis en place des outils de pilotage des ressources Humaines lui permettant d’allier les compétences de ses collaborateurs et les besoins de l’organisation, et ce à travers :

• la capitalisation sur le travail entrepris au cours des dernières années en matière de gestion des effectifs, afin de consolider l’approche de la Banque et faire de la planification et de l’anticipation en matière de gestion des ressources humaines des outils parfaitement intégrés au système de management du CpM ;

• l’accompagnement de la nouvelle organisation du CpM notamment dans le cadre du projet «réengineering des Back offices » et celui de l’externalisation (courrier, convoyage des fonds, gestion des GaB) à travers le dimensionnement des effectifs dédiés et l’accompagnement du changement ;

• l’adoption de la nouvelle approche de recrutement ciblant les collaborateurs porteurs d’innovations, de diversité et capables d’évoluer pour s’adapter aux changements et ce, à travers les partenariats conclus avec les universités et les grandes écoles et la prospection lors des Forums de l’emploi.

• l’élaboration des programmes d’accompagnement de l’institution pour la préparation de la relève, la gestion des carrières et l’élaboration des plans de mobilité et de reconversion.

FORMATION

la formation est un pilier essentiel et un axe stratégique de gestion et de développement des compétences et de promotion des collaborateurs au niveau du CpM.

a ce titre, les orientations stratégiques en matière de formation s’inscrivent dans un processus de production, de maintenance et de développement

des compétences nécessaires à l’accomplissement des objectifs fixés.

elles répondent essentiellement à trois finalités :

* la consolidation de l’existant ;

* l’accompagnement des changements ;

* la préparation de l’avenir.

POLITIQUE DE DÉVELOPPEMENT SOCIAL ET DE COMMUNICATION INTERNE

en complément aux importantes actions sociales engagées par l’institution qui consistent à assurer un bien être aux agents actifs ainsi qu’à leur famille, sont associées les préoccupations suivantes :

• le maintien du dialogue social, garant de la cohésion et de la stabilité sociale et l’accompagnement des différents comités impliquant les partenaires sociaux ;

• le développement des canaux de communication et d’assistance destinés aux agents retraités notamment dans leurs relations avec les organismes sociaux.

au niveau de la communication interne, l’exercice 2009 a été caractérisé par l‘accompagnement de l’ensemble des activités du Groupe : information des collaborateurs, appui logistique des événementiels, implication du réseau et des entités du Groupe. et ce, avec un souci permanent de développer un lien entre les actions entreprises d’une part, et les valeurs de l’institution d’autre part.

la communication interne a connu un développement remarquable avec le lancement du site intranet du Groupe. Cette réalisation allie convivialité, transparence et disponibilité de l’information, dans le droit fil des exigences managériales induites par ce type de canal de communication au sein des grandes organisations.

uN CaPital humaiN au CeNtre de la Stratégiede déveloPPemeNt de la BaNque

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Concernant l’exploitation, le chiffre d’affaires a progressé de 18%, passant de 574 Millions de DH en 2008 à 677 Millions de DH à fin décembre 2009.

le produit net Bancaire ressort à 260 Millions de DH et enregistre une hausse de 19% comparativement à 2008.

quant au coefficient d’exploitation, il affiche une amélioration de près de 5 points, grâce à la maitrise des charges générales d’exploitation et à la progression notable du pnB.

enfin, et sous l’effet de l’augmentation conséquente des dotations aux provisions, le résultat net se situe à 23 Millions de DH contre 44 Millions de DH en 2008.

MAROC LEASING : uN ACTEuR MAjEuR SuR LE MARCHé Du CRéDIT BAIL

la Banque Centrale populaire (BCp) et la Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG) ont signé en date du 27 avril 2009, un protocole d’accord fixant les principes directeurs relatifs au rapprochement stratégique de leurs filiales respectives, Maroc leasing et Chaabi leasing.

il convient de noter que les gisements de synergie identifiés pour la nouvelle unité gravitent autour des éléments suivants :

• le couplage du réseau de distribution des Bpr et de la force de vente de Maroc leasing ;

• une diversification du portefeuille clients (pMe-pMi/ Grandes entreprises) ;

• le maintien d’un avantage concurrentiel en termes de maîtrise des risques et de rentabilité.

a noter que la nouvelle entité détient déjà une part de marché de 26,45%, contre 25,65% un an auparavant, lui conférant le leadership sur le marché marocain du crédit bail.

BaNque d’affaireSuPLINE GROuP : LA RéFéRENCE DANS LES MéTIERS DE LA BANquE D’INvESTISSEMENT

l’exercice 2009 a été marqué par un événement majeur dans la vie du Groupe, à savoir l’acquisition de 74,86% du capital d’upline Group. Ceci a donné lieu à un reclassement au sein des activités du Groupe, dans le but d’optimiser l’organisation des métiers.

ainsi, l’activité intermédiation Boursière se retrouve

CHAABI INTERNATIONAL BANK OFFSHORE : POuRSuITE Du PLAN DE DévELOPPEMENT

la création de la filiale bancaire CiB offshore a pour objectif d’investir un segment de marché porteur, en vue d’accompagner les entreprises installées dans les zones franches, ainsi que les sociétés offshore.

l’année 2009 a été marquée par la participation de la filiale aux travaux de mise en place d’une nouvelle Zone franche à Kenitra, dans le cadre du programme p2i.

en dépit d’une conjoncture assez particulière, en raison de l’impact négatif de la crise financière internationale et ses répercussions sur les différents secteurs d’activité liés à l’étranger, CiB offshore a terminé l’exercice 2009 par un volume des prêts accordés, aussi bien à sa clientèle qu’au Groupe concernant le financement des opérations de Comex du réseau Banque populaire, de 467 Millions de Dollars contre 223 Millions de Dollars en 2008, en augmentation de 109%.

l’effort commercial entrepris par la filiale a abouti au recrutement de 47 nouvelles relations, augmentant ainsi le portefeuille des clients à 254. le pnB a enregistré un taux d’accroissement de 77% par rapport à l’année 2008 et s’est établi à 2,3 Millions de Dollars. quant au résultat net, il ressort à 1,95 Millions de Dollars, soit une hausse de 80% par rapport à l’exercice antérieur.

Cette filiale ne cesse de consolider ses acquis, en vue d’améliorer la part de marché du GBp en matière d’activité à l’international.

SoCieteS de fiNaNCemeNtvIvALIS : uNE NOuvELLE ORGANISATION STRuCTuRELLE

en 2009, la filiale spécialisée dans le crédit à la consommation a entamé sa restructuration et a engagé d’importants chantiers, en vue de mettre en place une structure organisationnelle orientée métier-spécialisé et partant, acquérir un fort positionnement sur le marché du crédit à la consommation.

la nouvelle production de ViValiS, impactée par le ralentissement que connaît le secteur, a atteint 1 709 Millions de DH en 2009, enregistrant ainsi une régression de 17% comparativement à l’exercice passé.

l’encours global des crédits s’est apprécié de 17% pour atteindre 4 183 Millions de DH à fin décembre 2009, contre 3 563 Millions de DH en 2008.

DES FILIALES mÉTIER SPÉCIALISÉES AU PROFIT DE LA SYNERGIE

CHAABI BANK EuROPE : uNE DIMENSION INTERNATIONALE CONFIRMéE

l’année 2009 a été marquée pour CHaaBi BanK europe par la poursuite de son plan de développement, visant une plus large implantation à travers les pays européens connaissant une forte présence des MDM.

les principaux indicateurs d’activité et de résultat de la Banque ont, en effet, connu une nette évolution entre 2008 et 2009, en témoignent les progressions suivantes :

• les ressources moyennes ont atteint 70 471 000 euros en 2009, contre 50 531 000 euros au 31 Décembre 2008, soit un taux d’accroissement de 39,5% ;

• l’ouverture de nouvelles agences et succursales a engendré une augmentation au niveau du volume des transferts qui a atteint 771 548 000 euros ;

• l’évolution du produit net Bancaire à fin décembre 2009 est en forte progression de + 65% par rapport à 2008, sous l’effet du bon comportement des produits d’exploitation conjugué à une maîtrise des charges d’exploitation.

• le résultat net a connu une très forte progression par rapport à fin décembre 2008, se situant à 3 365 000 euros.

BANquE POPuLAIRE MAROCO-GuINEENNE (BPMG) : RéSuLTATS APPRéCIABLES MALGRé uNE CONjONCTuRE DIFFICILE

Malgré une conjoncture difficile caractérisée par les impacts des crises internationale et nationale, les résultats réalisés, au titre de l’exercice 2009, sont appréciables comparativement à l’année 2008.

opérant avec 4 agences, la Banque a distribué des emplois productifs d’un montant de 96,9 Milliards de GnF, soit une amélioration de l’ordre de 6% par rapport à 2008. quant au pnB, il s’est chiffré à 21,6 Milliards de GnF, soit 17% de plus que l’exercice passé.

par ailleurs, le résultat net ressort à 8,6 Milliards de GnF en 2009 contre 7,9 Milliards de GnF l’année passée, enregistrant une progression de 9%.

la structure financière de la Banque s’est davantage consolidée, avec des fonds propres nets de 39,5 Milliards de GnF, soit un accroissement de 23% par rapport à l’exercice 2008.

la BpMG table sur le renforcement de ses résultats, la pénétration confirmée du marché de la grande entreprise et partant, l’amélioration de sa part de marché.

BANquE POPuLAIRE MAROCO-CENTRAFRICAINE (BPMC) : DES PERSPECTIvES DE DévELOPPEMENT PROMETTEuSES

l’exercice 2009 a été marqué par l’obtention par la Banque de l’agrément de spécialiste en valeurs de trésor (SVT) et l’augmentation du capital, qui passe de 2 Milliards FCFa à 8,127 Milliards FCFa en juillet 2009 par incorporation de réserves. les emplois productifs de la Banque ont enregistré une hausse de 17% à 17,9 Milliards FCFa. quant aux produits d’exploitation, ils ont grimpé de 3% pour s’établir à 2,9 Milliards FCFa.

par ailleurs, le coefficient d’exploitation s’est situé à 27%, notant une amélioration de plus de 5 points par rapport à 2008. le résultat net, quant à lui, affiche une bonne performance (+108%), en comparaison avec l’année précédente pour s’établir à 2,1 Milliards FCFa, soit un dépassement de l’objectif annuel de 8%.

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un environnement économique morose débuté en 2008 et qui s’est poursuivi en 2009. en effet, l’activité d’appel public à l’épargne à travers les ipo a été absente en 2009 du fait des performances boursières jugées non encourageantes, de certains opérateurs qui ont été mis à mal par la crise économique dans certains secteurs, notamment dans le domaine immobilier et touristique.

Toutefois, upline Corporate Finance a su se positionner en tant qu’acteur de référence sur le marché du conseil, en réalisant plusieurs opérations de référence.

Celles-ci ont essentiellement concerné :

• des fusions/acquisitions dans des secteurs montrant quelques signes de faiblesses et offrant ainsi des opportunités ;

• des levées de fonds auprès d’investisseurs ou sur le marché ;

• des placements privés ;

• des financements structurés.

Ce positionnement s’est fait également grâce a l’intégration d’upline Group dans le GBp, ce qui a permis aux clients d’uCF d’accéder à un certain nombre d’avantages, dont les principaux sont les suivants :

• Bénéficier de l’adossement à un réseau bancaire de premier ordre ;

• Se développer sur des créneaux d’avenir à l’image de la titrisation;

• Se positionner suffisamment en avance sur les grands plans de développement au Maroc pour accompagner les secteurs cibles ;

• profiter des synergies développées avec les autres métiers de la Banque de détail.

PRIVATE EQUITy

l’année 2009 été marquée par le rapprochement des

activités de gestion des fonds d’investissement de la

BCp et de upline Group au sein de la nouvelle entité

upline alternative investments. l’activité de private

equity a été structurée en 3 pôles :

ASSET MANAGEMENT

l’intégration de upline Group dans le GBp a fait des structures upline Capital Management et l’etablissement Gestionnaire alistitmar Chaabi la ligne métier spécialisée dans la gestion d’actifs et la gestion sous mandat.

au terme de l’année 2009, les actifs sous gestion gérés par ces structures ont totalisé 9,62 Milliards de DH contre 8,17 Milliards de DH à fin 2008, soit une progression de +18%.

Cette progression s’explique essentiellement par la forte croissance des opCVM gérés sous la forme monétaire et obligataire moyen long terme qui ont évolué de +66,53%, pour atteindre 6,59 Milliards de DH d’encours en fin d’année.

l’encours des fonds dédiés en fin d’année a connu une forte progression de +21,35%, avec un encours géré sous mandat de 3,51 Milliards de DH contre 2,90 Milliards de DH en 2008.

la prise de contrôle total de upline Group par la Banque Centrale populaire devra profiter au développement de la ligne métier gestion d’actifs, avec la mise en place des pré-requis (organisationnel, stratégique, informatique) pour exploiter toutes les synergies et potentiel offerts par le premier réseau d’agences bancaires à l’échelle nationale.

la ligne métier spécialisée dans la gestion d’actifs, regroupée au sein de upline Capital Management en 2010, aura pour ambition d’être un gestionnaire d’actifs offrant une gamme de produits opCVM complète, performante, innovante et adaptée aux besoins des clients de toute nature (institutionnels, corporates, particuliers et MDM).

CORPORATE FINANCE

upline Corporate Finance est chargée des opérations faisant appel à l’ingénierie financière. Celles-ci englobent l’ensemble des opérations de développement et de mise en place de techniques financières et juridiques spécifiques à la résolution d’une problématique financière concernant le haut de bilan des entreprises.

l’activité d’ingénierie financière a dû composer avec

renforcée au sein du Groupe, suite à la décision de maintenir deux structures de sociétés de Bourse, avec une spécialisation par activité :

• iCF al WaSSiT prendra en charge la fonction dépositaire, la Bourse en ligne et l’analyse & recherche ;

• upline SeCuriTieS se concentrera sur l’intermédiation boursière tous segments confondus.

l’activité asset Management renforce son positionnement sur le marché, grâce à l’intégration au cours du deuxième semestre 2009 d’aliSTiTMar CHaaBi.

l’activité Corporate bénéficie d’un partenariat privilégié avec les clients GBp (Ge & pMe) ainsi qu’au niveau de la capture des flux de financement du Groupe (opérations DCM et titrisation), associé à un positionnement comme Banque conseil de référence pour le compte de grands groupes nationaux.

Du côté de l’activité private equity, on assiste à la constitution de trois équipes de gestion profilées sectoriellement au sein d’une structure upline alternative investment. l’activité fonds généralistes est gérée par upline investment, l’activité fonds de fonds est gérée par upline Multi investment, enfin l’activité de fonds immobiliers est gérée par upline real estate investments.

Dans un contexte caractérisé par une conjoncture difficile, upline Group prévoit de consolider sa dynamique de restructuration et de croissance à moyen et long terme, grâce aux différentes synergies et ce, dans le but de consolider sa position et sa notoriété acquises depuis des années, en tant qu’acteur majeur dans le paysage financier Marocain.

INTERMÉDIATION BOURSIèRE

l’année 2009 a été caractérisée par la poursuite de la tendance baissière des indicateurs boursiers constatée en 2008. en effet, le MaSi et le MaDeX ont enregistré des baisses respectives de 4,9% à 10 443,81 points et de 6,6% à 8 464,47 points à fin Décembre 2009.

en parallèle, les volumes ayant transité sur le marché boursier ont enregistré un repli important de l’ordre de 41% à 144,4 Milliards de DH, accentué par la baisse des volumes sur le marché central actions de 54% à 71,8 Milliards de DH et sur le marché de blocs actions de 15% à 45,4 Milliards de DH.

Cette situation est due essentiellement à la persistance de l’impact psychologique de la crise financière internationale sur la Bourse de Casablanca

et à l’absence de papier neuf sur le marché des actions (contre cinq ipo en 2008 et dix en 2007).

Dans ce contexte, upline Securities a réalisé au titre de l’exercice 2009, un résultat net de 23,9 Millions de DH et un volume global de 15,5 Milliards de DH.

en dépit d’un contexte très difficile des marchés boursiers, upline Securities a maintenu sa position dans les Top 4, avec une part de marché de 11%, et ce malgré l’augmentation du nombre d’intermédiaires boursiers opérant sur la place.

le fonds de commerce d’upline Securities a augmenté de 24% avec le recrutement de nouveaux clients institutionnels (locaux et étrangers) et personnes physiques.

Concernant l’activité d’iCF al Wassit, elle a surtout été marquée, courant 2009, par l’adoption d’une stratégie axée sur la Bourse en ligne, le métier de Dépositaire et l’analyse & recherche.

a travers le projet de bourse en ligne, le GBp souhaite encourager l’utilisation des nouvelles technologies de l’information pour les opérations bancaires, fidéliser une clientèle avertie et exigeante et améliorer la qualité de service, en faisant profiter les clients du facteur temps pour réaliser leurs transactions sur les actions et les opCVM.

quant à la mise en place d’une entité en charge de l’analyse & recherche, elle sera transversale et dispensera le volet conseil, au niveau du site de Bourse en ligne, à travers les commentaires des marchés, des recommandations, notes de recherche et des conseils des analystes selon le profil d’investisseur. elle destinera également ses productions à l’ensemble du Groupe (BCp, Bpr, Filiales métiers).

la prise en charge de la Fonction Dépositaire par iCF al Wassit sera en fait une réhabilitation et un recentrage sur l’ensemble des activités et métiers liés aux valeurs mobilières au niveau de la société de bourse iCF al Wassit.

aussi, upline Securities s’inscrira dans la continuité de sa stratégie de performance, visant à être parmi le peloton de tête des sociétés de bourse au niveau national et à renforcer sa part de marché, en capitalisant sur son savoir-faire et ses compétences d’un côté et sur les potentialités qui seront dégagées à travers la synergie avec le Groupe Banque populaire et l’étendue de son réseau.

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les axes stratégiques de sa politique de développement s’articulent autour de la maîtrise du recouvrement et l’excellence opérationnelle.

CHAABI DOC NET : ExPLOITATION D’uN PRéCIEux PATRIMOINE

Spécialisée dans la gestion professionnelle de patrimoine archivistique du Groupe, cette filiale a entamé en 2009 un programme d’extension de son infrastructure d’accueil en vue d’apporter une capacité additionnelle en termes de conteneurs livrables.

Chaabi Doc net a réalisé, au titre de l’exercice 2009, un chiffre d’affaires de 15,3 Millions de DH et un résultat net de 5,7 Millions de DH contre 5,6 Millions de DH en 2008.

au terme de cinq exercices d’exploitation, Chaabi Doc net a mené à bien la reconstitution complète de ses fonds propres et le renforcement de ses assises financières.

ESSOuKNA : IMPORTANTS PROjETS STRuCTuRANTS

Durant l’exercice 2009, la société eSSouKna a pris son rythme de croisière pour apporter son assistance et sa contribution, en tant que structure métier, aux différentes entités du Groupe, dans la prise en charge et la supervision d’un nombre important de projets immobiliers structurants.

Son activité a consisté à piloter la réalisation de prés d’une quarantaine de projets (dont des sièges de Bpr, centres de loisirs, centres d’affaires et succursales).

par ailleurs, la société essoukna a animé la réalisation de plusieurs opérations majeures, pour le compte des entités du Groupe, notamment :

• la sécurisation des agences du Groupe conformément aux instructions du Ministère de l’intérieur ;

• la sécurisation des installations techniques et informatiques pour l’ensemble des sites centraux ;

• la mise en place de la nouvelle identité visuelle ;

• la valorisation du patrimoine de certaines entités du Groupe.

l’importante évolution de son activité s’est traduite par une propulsion de son chiffre d’affaires à 20,56 Millions de DH, enregistrant une croissance de 124% en une année. Cette performance est due principalement à l’importante progression des produits de bancassurance qui ont plus que doublé en une année (+225%).

le résultat net ressort à 12 Millions de DH contre5,4 Millions de DH en 2008, soit une hausse de 123%.

après la réussite du transfert du placement et de la gestion du portefeuille d’assurance exhaustif (personnel, patrimoine et responsabilité Civile) des entités formant le GBp, CHaaBi CourTaGe, en tant que société captive du GBp et gestionnaire de ses couvertures et produits d’assurance, développera en partenariat avec la Banque et certaines Filiales métier, de nouveaux produits Bancassurance.

SoCieteS de ServiCeSCHAABI LLD : uNE DOuBLE CERTIFICATION ISO

ayant pour activité principale la location longue durée et accessoirement le fleet management, Chaabi llD est une filiale du Groupe Banque populaire qui compte également parmi ses actionnaires aKWa Group et natixis lease.

l’exercice 2009 a été marqué par l’obtention de la double certification iSo et par la mise en place de système de téléphonie ip.

Dans un contexte de plus en plus concurrentiel, en

lutte pour le leadership, Chaabi llD se place en 5ème position avec un parc de 2 725 véhicules et une part de marché de 11,22%.

en termes d’appels d’offres, Chaabi llD a pu obtenir, sur un total de 1.532 véhicules adjugés, 26% de part de marché, soit plus du quart à elle seule.

la société a procédé à la cession de 240 véhicules d’occasion, dégageant une plus-value de cession de plus de 7 Millions de DH.

a 129 Millions de DH, son chiffre d’affaires enregistre une hausse de 28% et son résultat d’exploitation affiche une régression de 66% pour se situer à 2,6 Millions de DH.

• un pôle généraliste à travers upline investments qui gère 4 fonds, dont un agricole ;

• un pôle indirect : upline Multi investments qui gère le fonds de fonds Chaabi Capital investissement, créé en juillet 2009 et doté d’un capital initial de 600 Millions de DH, qui détiendra les participations du Groupe dans les fonds d’investissement ;

• un pôle immobilier : upline real estate investments qui co-gère le fonds touristique et immobilier alHiF.

la nouvelle organisation des activités de private equity permet au Groupe de disposer d’une équipe de gestion aux standards internationaux, mutualisée par métier.

INTERMÉDIATION EN VALEURS DU TRÉSOR :

MÉDIAFINANCE

Spécialisée en intermédiation en Valeurs du Trésor, Médiafinance s’est adjugée sur le marché primaire un volume de transactions de 2,125 Milliards de DH, en hausse de 107% par rapport à 2008.

les transactions effectuées par la société sur le marché secondaire se sont élevées à 8,982 Milliards de DH, enregistrant un accroissement de 37% par rapport à l’année 2008.

en termes de résultats, le produit net bancaire, se situe à 15,3 Millions de DH et le résultat net ressort à 9,8 Millions de DH à fin 2009.

aSSuraNCeSMAROC ASSISTANCE INTERNATIONALE : uN LEADERSHIP à TOuTE éPREuvE

leader de son secteur d’activité, Maroc assistance internationale est désormais sous contrôle absolu du Groupe Banque populaire.

Son activité a été caractérisée, durant l’exercice 2009, par l’évolution positive du marché MDM et particulièrement par la performance exceptionnelle du marché local, dont les ventes ont presque doublé suite à la stratégie mise en œuvre, à compter du 2ème semestre 2008 et poursuivie en 2009.

ainsi, les primes émises globales se sont établies

à 275 Millions de DH et ont enregistré une hausse de 17% comparativement à fin 2008. Cette évolution a été marquée par le changement de la structure du chiffre d’affaires. en effet, le marché local a contribué pour la 1ère fois, à plus de 25% dans le chiffre d’affaires global de Mai, soit un gain de 10,5 points comparativement à l’exercice 2008.

par ailleurs, la hausse des primes émises et la maitrise de la sinistralité globale se sont traduites par un résultat technique de 36 Millions de DH en 2009 contre 29 Millions de DH en 2008, soit une progression de 24%.

a 27,3 Millions de DH le résultat net enregistre un accroissement de 13% par rapport à 2008.

en définitive, Maroc assistance internationale a nettement amélioré ses fondamentaux financiers et ses marges opérationnelles au cours de l’exercice 2009, confirmant ainsi la pertinence de la stratégie de croissance rentable engagée, et ce, grâce à une meilleure productivité et des charges d’exploitation maîtrisées.

Maroc assistance internationale entend consolider son leadership sur le marché des Marocains du Monde et renforcer sa présence sur le marché local.

CHAABI COuRTAGE : uN DévELOPPEMENT AFFIRMé SuR LE MARCHé DE LA BANCASSuRANCE

Chaabi Courtage ne cesse de consolider ses

réalisations, affirmant le développement de son

activité. en effet, son appartenance au GBp lui

a permis d’exploiter un important portefeuille

d’assurances des ressources Humaines, du

patrimoine et des responsabilités civiles des entités

formant le GBp. Cela lui a permit de constituer une

réserve de commissions pour financer par la suite

ses projets de développement.

les primes liées au portefeuille total géré par Chaabi

Courtage ont atteint 325 Millions de DH à fin 2009,

en hausse de 234% comparativement à l’exercice

2008, notamment grâce au développement de

l’activité bancassurance.

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foNdatioN CréatioN d’eNtrePriSeS

Tout en continuant de renforcer son rôle d’expert auprès du marché des créateurs d’entreprises du Maroc, suivant les orientations stratégiques du Groupe, la fondation a amorcé une démarche de conseil au profit des investisseurs MDM au Maroc.

les principales actions entreprises, dans ce sens, au cours de l’exercice 2009 se résument dans les points suivants :

• participation à la Caravane de promotion de l’investissement en faveur des MDM dans 5 pays d’accueil en europe en coopération avec la BMDM, la CHaaBi BanK europe, BanK aMal et le CiMe ;

• amorce d’une coopération stratégique et opérationnelle avec des organisations internationales en perspective de signature de conventions de partenariat (aniMa, FaCe MaroC, MeDGeneraTion, inVeST in MeD, etc...) ;

• Signature d’une convention de coopération internationale avec aCiM adossée à la Commission européenne ayant permis la prise en charge d’une formation des responsables régionaux de la FCe au Maroc et en France ;

• Signature d’une convention de partenariat avec le Centre d’investissement de Meknès Tafilalt ;

• Élaboration et déploiement progressif d’un système d’information et de gestion de la FCe en coopération avec CpM services ;

• intégration du Site Web de la Fondation dans le nouveau portail du Groupe Banque populaire.

par ailleurs, la FCe a été Sponsor officiel et partenaire de la chaine 2M pour le programme Challengers édition 2009. Cette opération médiatique qui a eu une large diffusion aussi bien au Maroc qu’en europe a permis de communiquer davantage sur l’image de marque de la Fondation et sur sa notoriété en tant que Centre d’expertise en matière d’accompagnement de la création d’entreprises.

foNdatioN miCro-Crédit

le secteur du micro-crédit au Maroc entame une

nouvelle configuration après l’accord de fusion,

signé au ministère des Finances, entre la FBpMC

et la FZMC (Fondation ZaKoura Micro-Crédit).

le groupement ainsi créé se hisse à la première

position en termes de points de vente et d’effectif

et à la deuxième en ce qui concerne l’encours des

prêts.

le projet liB (low income Banking) a vu le jour

afin de concrétiser la position de leader du Groupe

Banque populaire en matière de bancarisation de la

population marocaine à faible revenu. le rôle de la

Fondation dans ce grand projet s’articule autour des

points suivants :

• ouverture du compte avec génération automatique de l’adhésion au package liB ;

• Création de la carte monétique ;

• prise en charge et exécution des opérations bancaires basiques de retrait et versement espèces au GaB.

au 31 décembre 2009, le nombre d’ouvertures de comptes liB a été de 2.100 et a concerné 21 branches de la FBpMC.

enfin, la Fondation a participé à la Conférence

annuelle du réseau Seep (Small enterprise,

education and promotion) ayant eu lieu à Washington

du 2 au 6 novembre 2009. lors de cette conférence, la

Fondation a reçu le prix de la meilleure performance

sociale. Ce prix reconnaît la transparence des rapports

sur la performance sociale (et non les réalisations

de performances sociales). il est sponsorisé par le

CGap, «The Michael & Susan Dell Foundation» et

«Ford Foundation», et il est parrainé par «The MiX

(Microfinance information exchange)».

vie aSSoCiative

Durant l’exercice 2009, l’effectif des sociétaires des Banques populaires régionales est passé de 467 000 à 477 000, soit une progression de 2%, en ligne avec le rythme d’augmentation annuelle des bases sociétaires du Groupe.

instances de représentation des sociétaires, les Conseils de Surveillance ont, durant l’année, pris une part active aux délibérations intervenues au niveau du secteur régional et relatives à la restructuration des participations des Banques populaires régionales dans les filiales métiers du Groupe et dans l’approbation des partenariats stratégiques conclus par notre institution.

pour leur part, les assemblées Générales ordinaires des Bpr ont, encore une fois, réuni un large public de sociétaires avoisinant les 1500 porteurs de parts, affluence qui a favorisé des débats riches et approfondis, témoignant de la vitalité des bases coopératives du réseau Banque populaire.

en outre, pour la première fois en 2009, la présidence du Comité Directeur du CpM a salué, dans un message de communication financière, la fidélité des sociétaires des Bpr et l’attachement des actionnaires de la BCp qui, par leur engagement respectif, confortent la mission du Groupe, créateur de richesse et de valeur sociale.

foNdatioN eduCatioN et Culture

Malgré le contexte de crise, l’année 2009 était caractérisée, pour la Fondation education et Culture, par le maintien de toutes les activités culturelles de la Fondation dans toutes les régions du royaume.en effet, la Fondation a continué à s’engager dans les principaux festivals, pour ainsi maintenir sa position de partenaire de proximité dans les régions les plus reculées du pays en s’appuyant sur les Banques régionales. la Fondation s’est appropriée la place de co-sponsor major dans la plupart des festivals, ce qui explique l’augmentation de budget de 36%, passant de 9 400 000 DH en 2008 à 14 800 000 DH en 2009.

les activités de mécénat et de sponsoring ont représenté près de 20 944 000 DH en 2009, par rapport à 16 301 000 DH enregistrés en 2008, soit une hausse de 28,5%.la Fondation s’est également engagée à travers ses établissements scolaires dans le respect des normes de protection de l’environnement.

les ressources de la Fondation, constituées essentiellement de la subvention GBp et des cotisations de scolarité des écoles, se sont chiffrées à 52 030 000 DH au 31/12/09 contre 41 525 000 DH en fin 2008, soit une hausse de 25,30%.

LA mUTUALITÉ ET LA CITOYENNETÉ, FERSDE LANCE DU GROUPE

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ETATS FINANCIERS

COMPTE DE RESULTAT ifrs consolidé(en milliers de DH)

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Intérêts et produits assimilés 11 181 746 9 525 018 Intérêts et charges assimilés -4 112 791 -2 797 138 MARGE D’ INTERÊT 7 068 955 6 727 880 Commissions perçues 899 744 843 481 Commissions servies -26 750 -21 352 MARGE SUR COMMISSIONS 872 994 822 129 Gains ou pertes nets sur instruments financiers à la juste valeur par résultat 308 962 172 102 Gains ou pertes nets sur actifs financiers disponibles à la vente 450 664 573 007 RESULTAT DES ACTIVITES DE MARCHE 759 626 745 109 Produits des autres activités 412 702 242 504 Charges des autres activités -150 830 -393 275 PRODUIT NET BANCAIRE 8 963 447 8 144 347 Charges générales d’exploitation -3 853 124 -3 266 261 Dotations aux amortissements et aux dépréciations -350 007 -337 947 des immobilisations incorporelles et corporellesRESULTAT BRUT D’ExPLOITATION 4 760 316 4 540 139 Coût du risque -418 361 -237 837 RESULTAT D’ExPLOITATION 4 341 955 4 302 302 Quote-part du résultat net des entreprises mises en équivalence -419 7 468 Gains ou pertes nets sur autres actifs -56 703 19 152 Variations de valeurs des écarts d’acquisition - RESULTAT AVANT IMPÔTS 4 284 833 4 328 922 Impôts sur les bénéfices - 1 395 595 -1 480 565 RESULTAT NET 2 889 238 2 848 357 Résultat hors groupe 56 257 39 121 RESULTAT NET PART DU GROUPE 2 832 981 2 809 236 Résultat par action ( en dirham)Résultat dilué par action ( en dirham)

TABLEAU DE FLUX DE TRESORERIE (en milliers de DH)

31/12/09 31/12/08

RÉSULTAT AVANT IMPÔTS 4 284 833 4 328 922 +/- Dotations nettes aux amortissements des immobilisations corporelles et incorporelles 350 007 337 947+/- Dotations nettes pour dépréciation des écarts d’acquisition et des autres immobilisations - -+/- Dotations nettes pour dépréciation des actifs financiers 713 525 -1 105 168+/- Dotations nettes aux provisions 32 229 -67 667+/- Quote-part de résultat liée aux sociétés mises en équivalence 419 -7 468+/- Perte nette/(gain net) des activités d’investissement -1 696 122 -1 693 448+/- Perte nette/(gain net) des activités de financement - -+/- Autres mouvements 174 414 130 441TOTAL DES ÉLÉMENTS NON MONÉTAIRES INCLUS DANS LE RÉSULTAT NET AVANT - 425 527 -2 405 363IMPÔTS ET DES AUTRES AJUSTEMENTS +/- Flux liés aux opérations avec les établissements de crédit et assimilés 6 689 245 -635 922+/- Flux liés aux opérations avec la clientèle -7 376 236 -10 454 179+/- Flux liés aux autres opérations affectant des actifs ou passifs financiers -2 334 100 8 903 732+/- Flux liés aux autres opérations affectant des actifs ou passifs non financiers -952 084 -191 446- Impôts versés -1 371 237 -1 250 953DIMINUTION/(AUGMENTATION) NETTE DES ACTIFS ET DES PASSIFS PROVENANT -5 344 412 -3 628 768DES ACTIVITÉS OPÉRATIONNELLES FLUx NET DE TRÉSORERIE GÉNÉRÉ PAR L’ACTIVITÉ OPÉRATIONNELLE - 1 485 106 -1 705 209+/- Flux liés aux actifs financiers et aux participations - 4 910 997 4 140 748+/- Flux liés aux immeubles de placement - -+/- Flux liés aux immobilisations corporelles et incorporelles - 1 831 318 -853 998FLUx NET DE TRÉSORERIE LIÉ AUx OPÉRATIONS D’INVESTISSEMENT - 6 742 315 3 286 750+/- Flux de trésorerie provenant ou à destination des actionnaires 689 492 335 025+/- Autres flux de trésorerie nets provenant des activités de financement 1 537 098 54 794Flux net de trésorerie lié aux opérations de financement 2 226 590 389 819EFFET DE LA VARIATION DES TAUx DE CHANGE SUR LA TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENT DE TRÉSORERIE - 2 844 -12 206AUGMENTATION/(DIMINUTION) NETTE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE -6 003 675 1 959 154TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À L’OUVERTURE 19 831 964 17 872 810Caisse, Banques centrales, CCP (actif & passif) 18 380 396 16 769 876Comptes (actif & passif) et prêts/emprunts à vue auprès des établissements de crédit 1 451 568 1 102 934TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À LA CLÔTURE 13 828 289 19 831 964Caisse, Banques centrales, CCP (actif & passif) 10 259 615 18 380 396Comptes (actif & passif) et prêts/emprunts à vue auprès des établissements de crédit 3 568 674 1 451 568VARIATION DE LA TRÉSORERIE NETTE -6 003 675 1 959 154

PASSIF 31/12/09 31/12/08

(en milliers de DH)

Banques centrales, Trésor public, Service des chèques postaux 25 900 7 Passifs financiers à la juste valeur par résultat - Instruments dérivés de couverture - Dettes envers les Etablissements de crédit et assimilés 11 142 553 6 736 209 Dettes envers la clientèle 163 190 507 153 062 059 Dettes repréentées par un titre 610 956 545 481 Titres de créance émis 188 096 - Ecart de réévaluation passif des portefeuilles couverts en taux - Passifs d’impôt courant 436 388 362 028 Passifs d’impôt différé 1 456 803 1 178 196 Comptes de régularisation et autres passifs 2 676 909 2 862 477 Dettes liées aux actifs non courants destinés à être cédés - Provisions techniques des contrats d’assurance 161 965 154 362 Provisions pour risques et charges 1 236 776 1 206 844 Subventions, fonds publics affectés et fonds spéciaux de garantie 2 916 122 2 255 572 Dettes subordonnées 1 554 839 - Capital et réserves liées 15 602 167 13 069 129 Réserves consolidées 3 593 850 2 479 162 - Part du groupe 2 359 688 2 137 859 - Part des minoritaires 1 234 162 341 303 Gains ou pertes latents ou différés, part du groupe 319 526 201 390 Résultat net de l’exercice 2 889 238 2 848 357 - Part du groupe 2 832 981 2 809 236 - Part des minoritaires 56 257 39 121 TOTAL PASSIF IFRS 208 002 595 186 961 271

BILAN

ACTIF 31/12/09 31/12/08

(en milliers de DH)

Valeurs en caisse, Banques Centrales, Trésor public, Service des chèques postaux 10 285 515 18 380 403

Actifs financiers à la juste valeur par résultat 35 854 26 462

Instruments dérivés de couverture -

Actifs financiers disponibles à la vente 16 583 143 8 090 307

Prêts et créances sur les Etablissements de crédit et assimilés 15 806 461 15 844 046

Prêts et créances sur la clientèle 132 210 955 111 067 692

Ecart de réévaluation actif des portefeuilles couverts en taux -

Placements détenus jusqu’à leur échéance 21 618 374 26 067 488

Actifs d’impôt exigible 779 880 489 826

Actifs d’impôt différé 609 332 528 961

Comptes de régularisation et autres actifs 2 351 229 1 668 856

Actifs non courants destinés à être cédés -

Participations dans des entreprises mises en équivalence 17 235 100 417

Immeubles de placement -

Immobilisations corporelles 5 910 268 4 497 611

Immobilisations incorporelles 397 987 199 201

Ecarts d’acquisition 396 362 -

TOTAL ACTIF IFRS 208 002 595 186 961 271

grouPe BaNque PoPulaireCOmPTES CONSOLIDÉS AUx NORmES IAS/IFRS AU 31 DÉCEmBRE 2009

N.B : Le détail des états de synthèse est disponible sur le site web du Groupe Banque Populaire www.gbp.ma

grouPe Banque PoPulaireraPPort d’audit Sur leS etatS fiNaNCierS CoNSolideS

exerCiCe du 1er jaNvier au 31 deCemBre 2009Nous avons effectué l’audit des états financiers consolidés ci-joints du Groupe Banque Populaire (Crédit Populaire du Maroc et ses filiales), comprenant le bilan au 31 décembre 2009, ainsi que le compte de résultat, l’état des variations des capitaux propres, l’état du résultat global et le tableau des flux de trésorerie pour l’exercice clos à cette date, et des notes contenant un résumé des principales méthodes comptables et d’autres notes explicatives. Ces états financiers font ressortir un montant de capitaux propres consolidés de 25.320.903 KMAD dont un bénéfice net consolidé de 2.889.238 KMAD.

Responsabilité de la direction La Direction est responsable de l’établissement et de la présentation sincère de ces états financiers, conformément aux Normes Internationales d’Information Financière. Cette responsabilité comprend la conception, la mise en place et le suivi d’un contrôle interne relatif à l’établissement et la présentation des états financiers ne comportant pas d’anomalie significative, que celles-ci résultent de fraudes ou d’erreurs, ainsi que la détermination d’estimations comptables raisonnables au regard des circonstances.

Responsabilité des Auditeurs Notre responsabilité est d’exprimer une opinion sur ces états financiers sur la base de notre audit. Nous avons effectué notre audit selon les Normes de la Profession au Maroc. Ces normes requièrent de notre part de nous conformer aux règles d’éthique, de planifier et de réaliser l’audit pour obtenir une assurance raisonnable que les états de synthèse ne comportent pas d’anomalie significative.

Un audit implique la mise en œuvre de procédures en vue de recueillir des éléments probants concernant les montants et les informations fournis dans les états de synthèse. Le choix des procédures relève du jugement de l’auditeur, de même que l’évaluation du risque que les états financiers contiennent des anomalies significatives, que celles-ci résultent de fraudes ou d’erreurs. En procédant à ces évaluations du risque, l’auditeur prend en compte le contrôle interne en vigueur dans l’entité relatif à l’établissement et la présentation des états financiers afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité de celui-ci. Un audit comporte également l’appréciation du caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direction, de même que l’appréciation de la présentation d’ensemble des états financiers.

Nous estimons que les éléments probants recueillis sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion.

Opinion sur les états de synthèse À notre avis, les états financiers consolidés cités au premier paragraphe ci-dessus donnent, dans tous leurs aspects significatifs, une image fidèle de la situation financière de l’ensemble constitué par les personnes et entités comprises dans la consolidation au 31 décembre 2009, ainsi que de la performance financière et des flux de trésorerie pour l’exercice clos à cette date, conformément aux normes Internationales d’Information Financière (IFRS).

Casablanca, le 31 mars 2010 les Commissaires aux Comptes mazars masnaoui

Kamal mokdadAssocié

Deloitte Audit Ahmed Benabdelkhalek Associé AssociéAssociéAssociéAssocié

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Crédit PoPulaire du maroCCOmPTES SOCIAUx AUx NORmES PCEC AU 31 DÉCEmBRE 2009

BILAN

ACTIF 31/12/09 31/12/08

(en milliers de DH)

Valeurs en caisse, Banques centrales, Trésor public, Service des chèques postaux 9 904 148 18 088 297 Créances sur les établissements de crédit et assimilés 23 609 291 20 750 820

A vue 4 822 633 5 154 441 A terme 18 786 658 15 596 379

Créances sur la clientèle 117 716 470 102 103 747 Crédits de trésorerie et à la consommation 42 001 433 46 100 914 Crédits à l’équipement 24 506 235 18 415 582 Crédits immobiliers 47 903 024 34 891 957 Autres crédits 3 305 778 2 695 294

Créances acquises par affacturage - - Titres de transaction et de placement 9 272 350 7 472 798

Bons du Trésor et valeurs assimilées 6 216 271 3 208 237 Autres titres de créance 83 692 1 274 585 Titres de propriété 2 972 387 2 989 976

Autres actifs 2 518 743 1 895 988 Titres d’investissement 20 022 072 24 569 089

Bons du Trésor et valeurs assimilées 18 825 681 23 238 730 Autres titres de créance 1 196 391 1 330 359

Titres de participation et emplois assimilés 8 741 180 1 553 098 Créances subordonnées 1 153 988 1 154 062 Immobilisations données en crédit-bail et en location - - Immobilisations incorporelles 211 206 170 688 Immobilisations corporelles 2 622 195 2 362 226 TOTAL DE L’ACTIF 195 771 643 180 120 813

(en milliers de DH)

COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES

31/12/09 31/12/08

PRODUITS D’ExPLOITATION BANCAIRE 12 481 829 13 118 958

Intérêts et produits assimilés sur opérations avec les établissements de crédit 1 030 322 1 074 105

Intérêts et produits assimilés sur opérations avec la clientèle 6 791 576 5 537 184

Intérêts et produits assimilés sur titres de créance 1 504 213 1 882 627

Produits sur titres de propriété 520 036 44 415

Produits sur immobilisations en crédit-bail et en location 120 79

Commissions sur prestations de service 692 055 689 321

Autres produits bancaires 1 943 507 3 891 227

CHARGES D’ExPLOITATION BANCAIRE 4 657 186 6 076 322

Intérêts et charges assimilées sur opérations avec les établissements de crédit 291 368 479 961

Intérêts et charges assimilées sur opérations avec la clientèle 2 572 138 2 080 487

Intérêts et charges assimilées sur titres de créance émis - -

Charges sur immobilisations en crédit-bail et en location 55 28

Autres charges bancaires 1 793 625 3 515 846

PRODUIT NET BANCAIRE 7 824 643 7 042 636

Produits d’exploitation non bancaire 472 143 143 662

Charges d’exploitation non bancaire 257 513 212 230

CHARGES GENERALES D’ExPLOITATION 3 517 766 3 093 933

Charges de personnel 1 750 444 1 676 639

Impôts et taxes 74 217 60 379

Charges externes 1 380 284 1 070 268

Autres charges générales d’exploitation 38 790 33 952

Dotations aux amortissements et aux provisions des immobilisations incorporelles et corporelles 274 031 252 695

DOTATIONS AUx PROVISIONS ET PERTES SUR CREANCES IRRECOUVRABLES 2 058 954 2 330 780

Dotations aux provisions pour créances et engagements par signature en souffrance 1 066 792 731 578

Pertes sur créances irrécouvrables 848 366 1 510 288

Autres dotations aux provisions 143 796 88 914

REPRISES DE PROVISIONS ET RECUPERATIONS SUR CREANCES AMORTIES 1 568 657 2 309 386

Reprises de provisions pour créances et engagements par signature en souffrance 1 291 986 1 851 670

Récupérations sur créances amorties 128 822 90 703

Autres reprises de provisions 147 849 367 013

RESULTAT COURANT 4 031 210 3 858 741

Produits non courants 112 562 93 588

Charges non courantes 177 915 97 044

RESULTAT AVANT IMPOTS 3 965 857 3 855 285

Impôts sur les résultats 1 261 479 1 352 308

RESULTAT NET DE L’ExERCICE 2 704 378 2 502 977

(en milliers de DH)

Banques centrales, Trésor public, Service des chèques postaux - - Dettes envers les Etablissements de crédit et assimilés 8 089 705 6 617 461

A vue 1 121 628 2 172 812 A terme 6 968 077 4 444 649

Dépôts de la clientèle 161 389 377 151 921 435 Comptes à vue créditeurs 92 313 230 86 611 737 Comptes d’épargne 14 573 365 13 143 834 Dépôts à terme 52 057 103 49 468 651 Autres comptes créditeurs 2 445 679 2 697 213

Titres de créance émis - - Titres de créance négociables - - Emprunts obligataires - - Autres titres de créance émis - -

Autres passifs 2 088 743 2 396 501 Provisions pour risques et charges 622 499 591 276 Provisions réglementées 81 939 119 850 Subventions, fonds publics affectés et fonds spéciaux de garantie 2 914 861 2 255 572 Dettes subordonnées 1 554 658 - Ecarts de réévaluation - - Réserves et primes liées au capital 13 469 619 11 081 288 Capital 2 679 843 2 501 490 Actionnaires. Capital non versé (-) - - Report à nouveau (+/-) 176 021 132 963 Résultats nets en instance d’affectation (+/-) - - Résultat net de l’exercice (+/-) 2 704 378 2 502 977 TOTAL DU PASSIF 195 771 643 180 120 813

PASSIF 31/12/09 31/12/08

(en milliers de DH)

31/12/09 31/12/08

HORS BILAN

Engagements donnés 43 320 545 40 663 898

Engagements de financement donnés en faveur d’établissements de crédit et assimilés 2 611 133 2 071 103

Engagements de financement donnés en faveur de la clientèle 25 511 780 24 442 112

Engagements de garantie d’ordre d’établissements de crédit et assimilés 3 350 568 3 689 364

Engagements de garantie d’ordre de la clientèle 11 842 727 10 261 559

Titres achetés à réméré - -

Autres titres à livrer 4 337 199 760

Engagements reçus 6 073 774 6 488 296

Engagements de financement reçus d’établissements de crédit et assimilés 107 681 118 823

Engagements de garantie reçus d’établissements de crédit et assimilés 5 809 931 6 125 448

Engagements de garantie reçus de l’Etat et d’organismes de garantie divers 51 412 44 025

Titres vendus à rémérer - -

Autres titres à recevoir 104 750 200 000

Credit PoPulaire du maroC (CPm)raPPort geNeral deS CommiSSaireS aux ComPteS

exerCiCe du 1er jaNvier au 31 deCemBre 2009

Nous avons effectué l’audit des états financiers consolidés ci-joints du CREDIT POPULAIRE DU MAROC, comprenant le bilan, le compte de produits et charges, l’état de soldes de gestion, le tableau des flux de trésorerie et l’état des informations complémentaires (ETIC) relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2009. Ces états de synthèse font ressortir un montant de capitaux propres de 23.581.319 KMAD dont un bénéfice net consolidé de 2.704.378 KMAD.

Responsabilité de la direction La Direction est responsable de l’établissement et de la présentation sincère de ces états de synthèse, conformément au référentiel comptable admis au Maroc. Cette responsabilité comprend la conception, la mise en place et le suivi d’un contrôle interne relatif à l’établissement et la présentation des états de synthèse ne comportant pas d’anomalie significative, ainsi que la détermination d’estimations comptables raisonnables au regard des circonstances.

Responsabilité de l’auditeur Notre responsabilité est d’exprimer une opinion sur ces états de synthèse sur la base de notre audit. Nous avons effectué notre audit selon les Normes de la Profession au Maroc. Ces normes requièrent de notre part de nous conformer aux règles d’éthique, de planifier et de réaliser l’audit pour obtenir une assurance raisonnable que les états de synthèse ne comportent pas d’anomalie significative.

Un audit implique la mise en œuvre de procédures en vue de recueillir des éléments probants concernant les montants et les informations fournis dans les états de synthèse. Le choix des procédures relève du jugement de l’auditeur, de même que l’évaluation du risque que les états de synthèse contiennent des anomalies significatives. En procédant à ces évaluations du risque, l’auditeur prend en compte le contrôle interne en vigueur dans l’entité relatif à l’établissement et la présentation des états de synthèse afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité de celui-ci. Un audit comporte également l’appréciation du caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direction, de même que l’appréciation de la présentation d’ensemble des états de synthèse.


Opinion sur les états de synthèse À notre avis, les états de synthèse cités au premier paragraphe ci-dessus donnent, dans tous leurs aspects significatifs, une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et patrimoine de la CREDIT POPULAIRE DU MAROC au 31 décembre 2009, conformément au référentiel comptable admis au Maroc.

Casablanca, le 31 mars 2010 les Commissaires aux Comptes

mazars masnaouiKamal mokdadAssocié


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COMPTE DE RESULTAT ifrs consolidé(en milliers de DH)

31/12/09 31/12/08

Intérêts et produits assimilés 5 423 373 3 933 981 Intérêts et charges assimilés -3 985 377 -2 973 214 MARGE D’ INTERÊT 1 437 996 960 767 Commissions perçues 384 461 303 380 Commissions servies -4 504 -4 963 MARGE SUR COMMISSIONS 379 957 298 417 Gains ou pertes nets sur instruments financiers à la juste valeur par résultat 207 737 61 685 Gains ou pertes nets sur actifs financiers disponibles à la vente 444 178 357 203 RESULTAT DES ACTIVITES DE MARCHE 651 915 418 888 Produits des autres activités 353 160 240 392 Charges des autres activités -150 829 -160 891 PRODUIT NET BANCAIRE 2 672 199 1 757 573 Charges générales d’exploitation -648 384 -362 712 Dotations aux amortissements et aux dépréciations -157 534 -126 900 des immobilisations incorporelles et corporelles RESULTAT BRUT D’ExPLOITATION 1 866 281 1 267 960 Coût du risque -296 820 -47 799 RESULTAT D’ExPLOITATION 1 569 461 1 220 161 Quote-part du résultat net des entreprises mises en équivalence -419 23 233 Gains ou pertes nets sur autres actifs -7 903 28 786 Variations de valeurs des écarts d’acquisition - RESULTAT AVANT IMPÔTS 1 561 139 1 272 180 Impôts sur les bénéfices - 427 771 -415 075 RESULTAT NET 1 133 368 857 105 Résultat hors groupe 68 680 31 118 RESULTAT NET PART DU GROUPE 1 064 688 825 987 Résultat par action ( en dirham) 16,24 133,8Résultat dilué par action ( en dirham) 16,24 133,8

PASSIF 31/12/09 31/12/08

(en milliers de DH)

Banques centrales, Trésor public, Service des chèques postaux 25 877 22 Passifs financiers à la juste valeur par résultat - Instruments dérivés de couverture - Dettes envers les Etablissements de crédit et assimilés 77 337 502 66 867 608 Dettes envers la clientèle 20 288 256 16 276 393 Dettes repréentées par un titre - Titres de créance émis 188 096 - Ecart de réévaluation passif des portefeuilles couverts en taux - Passifs d’impôt courant 382 932 200 530 Passifs d’impôt différé 495 382 409 924 Comptes de régularisation et autres passifs 1 812 820 1 404 528 Dettes liées aux actifs non courants destinés à être cédés - Provisions techniques des contrats d’assurance 161 965 154 362 Provisions pour risques et charges 381 185 388 798 Subventions, fonds publics affectés et fonds spéciaux de garantie 2 916 077 2 255 572 Dettes subordonnées 1 544 840 - Capital et réserves liées 5 399 103 4 149 714 Réserves consolidées 2 865 727 1 563 994 - Part du groupe 1 429 141 1 375 641 - Part des minoritaires 1 436 586 188 353 Gains ou pertes latents ou différés, part du groupe 260 782 102 983 Résultat net de l’exercice 1 133 368 857 105 - Part du groupe 1 064 688 825 987 - Part des minoritaires 68 680 31 118 TOTAL PASSIF IFRS 115 203 912 94 631 534

BILANACTIF 31/12/09 31/12/08

(en milliers de DH)

Valeurs en caisse, Banques Centrales, Trésor public, Service des chèques postaux 8 551 030 16 552 970

Actifs financiers à la juste valeur par résultat 35 854 26 462

Instruments dérivés de couverture - -

Actifs financiers disponibles à la vente 15 228 405 7 344 032

Prêts et créances sur les Etablissements de crédit et assimilés 24 851 953 20 209 620

Prêts et créances sur la clientèle 39 191 689 20 815 265

Ecart de réévaluation actif des portefeuilles couverts en taux -

Placements détenus jusqu’à leur échéance 21 618 374 26 094 816

Actifs d’impôt exigible 555 005 168 781

Actifs d’impôt différé 171 487 147 339

Comptes de régularisation et autres actifs 1 243 807 1 205 881

Actifs non courants destinés à être cédés -

Participations dans des entreprises mises en équivalence 17 235 106 580

Immeubles de placement -

Immobilisations corporelles 3 018 877 1 892 454

Immobilisations incorporelles 242 708 67 334

Ecarts d’acquisition 477 488 -

TOTAL ACTIF IFRS 115 203 912 94 631 534

Tableau FLUX DE TRESORERIE (en milliers de DH)

31/12/09 31/12/08

RÉSULTAT AVANT IMPÔTS 1 561 139 1 272 180

+/- Dotations nettes aux amortissements des immobilisations corporelles et incorporelles 157 534 126 900

+/- Dotations nettes pour dépréciation des écarts d’acquisition et des autres immobilisations - -

+/- Dotations nettes pour dépréciation des actifs financiers 357 145 -8 710

+/- Dotations nettes aux provisions 142 476 -17 737

+/- Quote-part de résultat liée aux sociétés mises en équivalence 419 -23 233

+/- Perte nette/(gain net) des activités d’investissement -1 727 823 -1 670 710

+/- Perte nette/(gain net) des activités de financement - -

+/- Autres mouvements 93 080 153 301

TOTAL DES ÉLÉMENTS NON MONÉTAIRES INCLUS DANS LE RÉSULTAT -977 169 -1 441 189

NET AVANT IMPÔTS ET DES AUTRES AJUSTEMENTS

+/- Flux liés aux opérations avec les établissements de crédit et assimilés 6 967 944 -12 167 704

+/- Flux liés aux opérations avec la clientèle -2 989 516 -3 866 021

+/- Flux liés aux autres opérations affectant des actifs ou passifs financiers -2 009 916 8 985 352

+/- Flux liés aux autres opérations affectant des actifs ou passifs non financiers -340 531 40 401

- Impôts versés -378 375 -277 963

DIMINUTION/(AUGMENTATION) NETTE DES ACTIFS ET DES PASSIFS PROVENANT 1 249 606 -7 285 935

DES ACTIVITÉS OPÉRATIONNELLES

FLUx NET DE TRÉSORERIE GÉNÉRÉ PAR L’ACTIVITÉ OPÉRATIONNELLE 1 833 576 -7 454 944

+/- Flux liés aux actifs financiers et aux participations - 4 799 158 4 038 204

+/- Flux liés aux immeubles de placement - -

+/- Flux liés aux immobilisations corporelles et incorporelles -1 242 281 -469 959

FLUx NET DE TRÉSORERIE LIÉ AUx OPÉRATIONS D’INVESTISSEMENT -6 041 439 3 568 245

+/- Flux de trésorerie provenant ou à destination des actionnaires 601 082 664 823

+/- Autres flux de trésorerie nets provenant des activités de financement 2 043 252 1 080 076

Flux net de trésorerie lié aux opérations de financement 2 644 333 1 744 899

EFFET DE LA VARIATION DES TAUx DE CHANGE SUR LA TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENT DE TRÉSORERIE -544 -20 497

AUGMENTATION/(DIMINUTION) NETTE DE LA TRÉSORERIE ET DES ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE -1 564 074 -2 162 298

TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À L’OUVERTURE -33 720 581 -31 558 284

Caisse, Banques centrales, CCP (actif & passif) 16 552 948 15 117 679

Comptes (actif & passif) et prêts/emprunts à vue auprès des établissements de crédit -50 273 529 -46 675 963

TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À LA CLÔTURE 35 284 655 -33 720 581

Caisse, Banques centrales, CCP (actif & passif) 8 525 152 16 552 948

Comptes (actif & passif) et prêts/emprunts à vue auprès des établissements de crédit -43 809 807 -50 273 529

VARIATION DE LA TRÉSORERIE NETTE -1 564 074 -2 162 298

BaNque CeNtrale PoPulaireCOmPTES CONSOLIDÉS AUx NORmES IAS/IFRS AU 31 DÉCEmBRE 2009

Banque CeNtrale PoPulaire (BCP)raPPort d’audit Sur leS etatS fiNaNCierS CoNSolideS


Nous avons effectué l’audit des états financiers consolidés ci-joints du Groupe Banque Centrale Populaire ( Banque Centrale Populaire et ses filiales), comprenant le bilan au 31 décembre 2009, ainsi que le compte de résultat, l’état des variations des capitaux propres, l’état du résultat global et le tableau des flux de trésorerie pour l’exercice clos à cette date, et des notes contenant un résumé des principales méthodes comptables et d’autres notes explicatives. Ces états financiers font ressortir un montant de capitaux propres consolidés de 12.575.057 KMAD dont un bénéfice net consolidé de 1.133 368 KMAD.

Responsabilité de la direction La Direction est responsable de l’établissement et de la présentation sincère de ces états financiers, conformément aux Normes Internationales d’Information Financière. Cette responsabilité comprend la conception, la mise en place et le suivi d’un contrôle interne relatif à l’établissement et la présentation des états financiers ne comportant pas d’anomalie significative, que celles-ci résultent de fraudes ou d’erreurs, ainsi que la détermination d’estimations comptables raisonnables au regard des circonstances.

Responsabilité de l’auditeur Notre responsabilité est d’exprimer une opinion sur ces états financiers sur la base de notre audit. Nous avons effectué notre audit selon les Normes de la Profession au Maroc. Ces normes requièrent de notre part de nous conformer aux règles d’éthique, de planifier et de réaliser l’audit pour obtenir une assurance raisonnable que les états de synthèse ne comportent pas d’anomalie significative.

Un audit implique la mise en œuvre de procédures en vue de recueillir des éléments probants concernant les montants et les informations fournis dans les états de synthèse. Le choix des procédures relève du jugement de l’auditeur, de même que l’évaluation du risque que les états financiers contiennent des anomalies significatives, que celles-ci résultent de fraudes ou d’erreurs. En procédant à ces évaluations du risque, l’auditeur prend en compte le contrôle interne en vigueur dans l’entité relatif à l’établissement et la présentation des états financiers afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité de celui-ci. Un audit comporte également l’appréciation du caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direction, de même que l’appréciation de la présentation d’ensemble des états financiers.


Opinion sur les états de synthèse À notre avis, les états financiers consolidés cités au premier paragraphe ci-dessus donnent, dans tous leurs aspects significatifs, une image fidèle de la situation financière de l’ensemble constitué par les personnes et entités comprises dans la consolidation au 31 décembre 2009, ainsi que de la performance financière et des flux de trésorerie pour l’exercice clos à cette date, conformément aux normes Internationales d’Information Financière (IFRS).

Casablanca, le 31 mars 2010 les Commissaires aux Comptes

mazars masnaouiKamal mokdadAssocié


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BaNque CeNtrale PoPulaireCOmPTES SOCIAUx AUx NORmES PCEC AU 31 DÉCEmBRE 2009

BILANACTIF 31/12/09 31/12/08

(en milliers de DH)

Valeurs en caisse, Banques centrales, Trésor public, Service des chèques postaux 8 169 730 16 294 351 Créances sur les établissements de crédit et assimilés 25 741 581 21 072 359

A vue 16 771 393 15 003 747 A terme 8 970 188 6 068 612

Créances sur la clientèle 24 995 341 18 777 539 Crédits de trésorerie et à la consommation 8 052 223 7 893 544 Crédits à l’équipement 11 745 358 6 998 437 Crédits immobiliers 3 467 272 2 254 512 Autres crédits 1 730 488 1 631 046

Créances acquises par affacturage - - Titres de transaction et de placement 8 807 609 7 237 587

Bons du Trésor et valeurs assimilées 6 216 271 3 208 237 Autres titres de créance 83 667 1 274 560 Titres de propriété 2 507 671 2 754 790

Autres actifs 1 140 287 1 310 713 Titres d’investissement 20 022 072 24 569 089

Bons du Trésor et valeurs assimilées 18 825 681 23 238 730 Autres titres de créance 1 196 391 1 330 359

Titres de participation et emplois assimilés 7 950 057 1 147 897 Créances subordonnées 1 153 989 1 154 062 Immobilisations données en crédit-bail et en location - - Immobilisations incorporelles 56 015 57 732 Immobilisations corporelles 739 893 710 892 TOTAL DE L’ACTIF 98 776 574 92 332 221

(en milliers de DH)COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES 31/12/09 31/12/08

PRODUITS D’ExPLOITATION BANCAIRE 5 865 824 7 232 250

Intérêts et produits assimilés sur opérations avec les établissements de crédit 861 540 862 222

Intérêts et produits assimilés sur opérations avec la clientèle 1 139 385 720 784

Intérêts et produits assimilés sur titres de créance 1 490 868 1 870 204

Produits sur titres de propriété 401 116 43 782

Produits sur immobilisations en crédit-bail et en location - -

Commissions sur prestations de service 177 677 205 779

Autres produits bancaires 1 795 238 3 529 479

CHARGES D’ExPLOITATION BANCAIRE 4 249 164 6 059 546

Intérêts et charges assimilées sur opérations avec les établissements de crédit 2 203 389 2 454 324

Intérêts et charges assimilées sur opérations avec la clientèle 595 443 364 748

Intérêts et charges assimilées sur titres de créance émis - -

Charges sur immobilisations en crédit-bail et en location - -

Autres charges bancaires 1 450 332 3 240 474

PRODUIT NET BANCAIRE 1 616 660 1 172 704

Produits d’exploitation non bancaires 1 405 582 1 121 386

Charges d’exploitation non bancaires 40 946 39 870

CHARGES GENERALES D’ExPLOITATION 1 326 107 1 135 704

Charges de personnel 479 638 486 524

Impôts et taxes 17 495 16 655

Charges externes 716 998 529 419

Autres charges générales d’exploitation 21 355 20 714

Dotations Aux Amortissements Et Aux Provisions Des Immobilisations Incorporelles Et Corporelles 90 621 82 392

DOTATIONS AUx PROVISIONS ET PERTES SUR CREANCES IRRECOUVRABLES 182 732 31 461

Dotations aux provisions pour créances et engagements par signature en souffrance 110 202 -

Pertes sur créances irrécouvrables 18 716 8 643

Autres dotations aux provisions 53 814 22 818

REPRISES DE PROVISIONS ET RECUPERATIONS SUR CREANCES AMORTIES 105 565 91 248

Reprises de provisions pour créances et engagements par signature en souffrance 60 791 8 710

Récupérations sur créances amorties 6 15

Autres reprises de provisions 44 768 82 523

RESULTAT COURANT 1 578 022 1 178 303

Produits non courants 48 647 44 292

Charges non courantes 51 205 22 359

RESULTAT AVANT IMPOTS 1 575 464 1 200 236

Impôts sur les résultats 433 604 415 102

RESULTAT NET DE L’ExERCICE 1 141 860 785 132

ETAT DES SOLDES DE GESTION(en milliers de DH)

31/12/09 31/12/08

(+) Intérêts et produits assimilés 3 491 793 3 453 210 (-) Intérêts et charges assimilées 2 798 832 2 819 072 MARGE D’INTERET 692 961 634 138 (+) Produits sur immobilisations en crédit-bail et en location - -(-) Charges sur immobilisations en crédit-bail et en location - - RÉSULTAT DES OPÉRATIONS DE CRÉDIT-BAIL ET DE LOCATION - - (+) Commissions perçues 179 631 206 034 (-) Commissions servies 2 618 2 015 MARGE SUR COMMISSIONS 177 013 204 019 (+) Résultat des opérations sur titres de transaction - - (+) Résultat des opérations sur titres de placement 167 271 173 891 (+) Résultat des opérations de change 193 648 129 244 (+) Résultat des opérations sur produits dérivés - - RÉSULTAT DES OPÉRATIONS DE MARCHÉ 360 919 303 135 (+) Divers autres produits bancaires 403 825 49 670 (-) Diverses autres charges bancaires 18 059 18 259 PRODUIT NET BANCAIRE 1 616 659 1 172 703 (+) Résultat des opérations sur immobilisations financières 135 596 110 200 (+) Autres produits d’exploitation non bancaires 1 260 447 1 034 721 (-) Autres charges d’exploitation non bancaires 40 946 39 870 (-) Charges générales d’exploitation 1 326 107 1 135 704 RESULTAT BRUT D’ExPLOITATION 1 645 649 1 142 050 (-) Dotations nettes des reprises aux provisions pour créances et engagements par signature en souffrance -68 121 82 (-) Autres dotations nettes des reprises aux provisions 494 36 170 RESULTAT COURANT 1 578 022 1 178 302 RESULTAT NON COURANT -2 558 21 933 (-) Impôts sur les résultats 433 604 415 102 RESULTAT NET DE L’ExERCICE 1 141 860 785 132 (+) Dotations aux amortissements et aux provisions des 90 622 82 392 immobilisations incorporelles et corporelles(+) Dotations aux provisions pour dépréciation des immobilisations financières 11 814 414 (+) Dotations aux provisions pour risques généraux - - (+) Dotations aux provisions réglementées - - (+) Dotations non courantes - - (-) Reprises de provisions 2 380 62 371 (-) Plus-values de cession sur immobilisations incorporelles et corporelles 102 6 253 (+) Moins-values de cession sur immobilisations incorporelles et corporelles - 4 532 (-) Plus-values de cession sur immobilisations financières 145 135 86 664 (+) Moins-values de cession sur immobilisations financières - - (-) Reprises de subventions d’investissement reçues - - (+) CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT 1 096 679 717 183 (-) Bénéfices distribués 380 065 282 626 (+) AUTOFINANCEMENT 716 614 434 557

(en milliers de DH)

Banques centrales, Trésor public, Service des chèques postaux - - Dettes envers les établissements de crédit et assimilés 67 536 876 68 072 470

A vue 51 796 612 50 199 310 A terme 15 740 264 17 873 160

Dépôts de la clientèle 18 485 092 15 152 154 Comptes à vue créditeurs 1 646 014 1 469 197 Comptes d’épargne - - Dépôts à terme 15 918 820 12 504 449 Autres comptes créditeurs 920 258 1 178 508

Titres de créance émis - - Titres de créance négociables - - Emprunts obligataires - - Autres titres de créance émis - -

Autres passifs 1 274 415 1 482 248 Provisions pour risques et charges 249 661 257 941 Provisions réglementées 44 027 44 027 Subventions, fonds publics affectés et fonds spéciaux de garantie 2 914 861 2 255 572 Dettes subordonnées 1 554 658 - Ecarts de réévaluation - - Réserves et primes liées au capital 4 738 121 3 532 496 Capital 660 982 617 218 Actionnaires. Capital non versé (-) - - Report à nouveau (+/-) 176 021 132 963 Résultats nets en instance d’affectation (+/-) - - Résultat net de l’exercice (+/-) 1 141 860 785 132 TOTAL DU PASSIF 98 776 574 92 332 221

PASSIF 31/12/09 31/12/08

Banque CeNtrale PoPulaire (BCP)raPPort geNeral deS CommiSSaireS aux ComPteS


Conformément à la mission qui nous a été confiée par votre Assemblée Générale, nous avons effectué l’audit des états de synthèse ci-joints de la Banque CENTRALE POPULAIRE, comprenant le bilan, le compte de produits et charges, l’état de soldes de gestion, le tableau des flux de trésorerie et l’état des informations complémentaires (ETIC) relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2009. Ces états de synthèse font ressortir un montant de capitaux propres de 11.230.530 KMAD dont un bénéfice net consolidé de 1.141.860 KMAD.

Responsabilité de la direction La Direction est responsable de l’établissement et de la présentation sincère de ces états de synthèse, conformément au référentiel comptable admis au Maroc. Cette responsabilité comprend la conception, la mise en place et le suivi d’un contrôle interne relatif à l’établissement et la présentation des états de synthèse ne comportant pas d’anomalie significative, ainsi que la détermination d’estimations comptables raisonnables au regard des circonstances.

Responsabilité de l’auditeur Notre responsabilité est d’exprimer une opinion sur ces états de synthèse sur la base de notre audit. Nous avons effectué notre audit selon les Normes de la Profession au Maroc. Ces normes requièrent de notre part de nous conformer aux règles d’éthique, de planifier et de réaliser l’audit pour obtenir une assurance raisonnable que les états de synthèse ne comportent pas d’anomalie significative.

Un audit implique la mise en œuvre de procédures en vue de recueillir des éléments probants concernant les montants et les informations fournis dans les états de synthèse. Le choix des procédures relève du jugement de l’auditeur, de même que l’évaluation du risque que les états de synthèse contiennent des anomalies significatives. En procédant à ces évaluations du risque, l’auditeur prend en compte le contrôle interne en vigueur dans l’entité relatif à l’établissement et la présentation des états de synthèse afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité de celui-ci. Un audit comporte également l’appréciation du caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direction, de même que l’appréciation de la présentation d’ensemble des états de synthèse.

Nous estimons que les éléments probants recueillis sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion..

Opinion sur les états de synthèse Nous certifions que les états de synthèse cités au premier paragraphe ci-dessus sont réguliers et sincères et donnent, dans tous leurs aspects significatifs, une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et patrimoine de la Banque CENTRALE POPULAIRE au 31 décembre 2009, conformément au référentiel comptable admis au Maroc.

Vérification et informations spécifiques

Nous avons procédé également aux vérifications spécifiques prévues par la loi et nous nous sommes assurés notamment de la concordance des informations données dans le rapport de gestion du Conseil d’Administration destiné aux actionnaires avec les états de synthèse de la Banque.

Par ailleurs, conformément aux dispositions de l’article 172 de la loi 17-95 telle que modifiée et complétée par la loi 20-05, nous portons à votre connaissance les prises de participation et de contrôle effectuées par la Banque CENTRALE POPULAIRE au cours de l’exercice 2009 :

- OFFICE CHERIFIEN DES PHOSPHATES (OCP) : pour 5.000.000 KMAD, représentant 5,88% de son capital social ;- UPLINE GROUP : pour 604.515 KMAD, représentant 50,09% de son capital social ;- MAROC LEASING : pour 333.438 KMAD, représentant 42,56% de son capital social (fusion absorption de CHAABI LEASING par MAROC LEASING) ;- ASSALAF CHAABI : pour 177.959 KMAD représentant 60,20% du capital social ;- MAROC ASSISTANCE INTERNATIONALE (rachat des parts des minoritaires) : pour 57.470 KMAD représentant 25,78% du capital social ;- MEDIAFINANCE (rachat des parts minoritaires) : pour 55.263 KMAD, représentant 25,50% du capital social ;- CASA TRANSPORT : pour 15.000 KMAD, représentant 10,71% du capital social ;- CASA AMENAGEMENT : pour 5.000 KMAD, représentant 12,50% du capital social.

Casablanca, le 31 mars 2010 les Commissaires aux Comptes mazars masnaoui

Kamal mokdadAssocié

Deloitte Audit Ahmed Benabdelkhalek AssociéAssociéAssocié

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RAPPORT D’ACTIVITÉ 2009 Groupe Banque populaire...RAPPORT D’ACTIVITÉ 2009 GROUPE BANQUE...

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