Rangkuman EKMA 4116 - Manajemen.pdf
-
Upload
api-248754844 -
Category
Documents
-
view
805 -
download
67
Transcript of Rangkuman EKMA 4116 - Manajemen.pdf
-
Modul 1 Konsep Dasar & Sejarah Manajemen Kegiatan 1 : Konsep Dasar Manajemen Peran Manajemen dan Manajer Keberhasilan organisasi bergantung pada pengelolaan fungsi-fungsinya
secara efektif Manajer: anggota organisasi yang mengawasi dan mengarahkan
pekerjaan anggota lain. Manajer harus mampu menganalisis lingkungan persaingan dan
menjalankan fungsi-fungsi manajemen Teori dan teknik manajemen perlu dipelajari untuk:
Meningkatkan efisiensi Mengkristalkan sifat manajemen Mencapai tujuan sosial
Jenis Manajer [hal 1.14 1.18]
-
10 Faktor yang diinginkan Bawahan [hal 1.20 1.22] Kegiatan 2 : Sejarah Manajemen PERIODE ALIRAN MANAJEMEN KONTRIBUTOR 1771 - 1871 Awal Teori Manajemen Robert Owen, Charles Babage 1870 - 1930 Manajemen Ilmiah Frederick w. Taylor, Frank & Lilian Gilberth,
Henry Gantt, Harington Emerson 1900 - 1930 Teori Organisasi Klasik Henry Fayol, James. D Money, Marry
Porker Follet, Herbert Simon, Chester J. Benard
1930 - 1940 Hubungan Manusiawi Hawthorne Studies, Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, Hugo Munsterberg
1940 - Now Manajemen modern Abraham Maslow, Chris Argyris, D. Mc. Gregor, Edgar Schein, D. MC. Cleland, R. Blake & J. Mouton, Ernest Dale, Peter Drucker, dsb
Teori Manajemen Klasik [hal 1.34 1.39] Watt and Boulton - Bidang kepersonaliaan: penggajian, kesejahteraan,
penelitian kerja, pelatihan, pengembangan karyawan Owen - Bapak manajemen personalia modern Babbage - Bapak komputer Follet - Employee ownership, profit sharing, gain-sharing plans Fayol -Bapak manajemen operasional modern
-
Manajemen Ilmiah [hal 1.40 1.44] 1. Taylor
Menggantikan cara secara teratur dengan ilmu pengetahuan yang tersusun
Mengusahakan keharmonisan dalam gerakan kelompok, dan bukan perpecahan
Mencapai kerja sama manusia, bukan individualisme yang kacau Menghasilkan output yang maksimal, dan bukan output kerja yang
terbatas Mengembangkan semua pekerja sampai taraf setinggi-tingginya untuk
kesejahteraan maksimum mereka sendiri dan perusahaan mereka 2. Gantt
Mirip Taylor, perbedaan pada sistem pengupahan diferensial. Mengembangkan Owen: metode pencatatan atas hasil pekerjaan
3. Gilbreth Mengamati gerakan yang sia-sia dalam bekerja. Dengan mengurangi gerakan yang tidak perlu, produktivitas dapat
meningkat 4. Emerson
Masalah yang menggangu sistem adalah inefisiensi atau pemborosan Hubungan Manusia [hal 1.45 1.48]
Manajemen Modern [hal 1.48 1.52] Berdasarkan Hasil Berdasarkan Tanggung Jawab Sosial Berdasarkan Sasaran (MBS) Berdasarkan Pengecualian Terapan
-
Modul 2 Lingkungan Organisasi Kegiatan 1 : Lingkungan Organisasi Elemen Lingkungan [hal 2.6 2.20]
Kegiatan 2 : Hubungan Organisasi dengan Lingkungan Lingkungan dan Stabilitas Lingkungan [hal 2.26 2.27]
Sederhana KompleksStabil I.Ketidakpastian Rendah
1.Elemen lingkungan sedikit 2.Elemen lingkungan berubah perlahan atau relatif tidak berubah
II. Ketidakpastian Agak Rendah 1.Elemen lingkungan besar 2.Element lingkungan berubah perlahan atau relatif tidak berubah
Tidak Stabil
III. Ketidakpastian Agak Tinggi 1.Elemen lingkungan sedikit 2.Elemen lingkungan mengalami perubahan yang sangat dinamis
IV. Ketidakpastian Tinggi 1.Elemen lingkungan besar 2.Elemen lingkungan mengalami perubahan yang sangat dinamis
Kompleksitas Lingkungan Stabilitas Lingkungan
-
Tekstur Lingkungan dan Tindakan Perusahaan [hal 2.27 2.30] Jenis Lingkungan
Karakteristik Tindakan Perusahaan 1. Tenang Acak
Lingkungan sangat sederhana dimana perubahan jarang terjadi (perlahan)
Memusatkan perhatian pada pengelolaan rutin sehari-hari
2. Tenang Mengelompok
Lingkungan cukup stabil (jarang terjadi), dan jika terjadi dalam bentuk kelompok yang saling berkaitan
Membuat perencanaan dan mengantisipasi tuntutan kelompok
3. Diganggu-Bereaksi
Lingkungan bereaksi terhadap tindakan organisasi dan kegiatan
Membuat perencanaan dan keputusan strategis dan hati-hati untuk mengantisipasi reaksi
4. Kacau Lingkungan sering berubah dalam dinamika tinggi dan terjadi dalam bentuk kelompok
Melakukan adaptasi dan proaktif terhadap perubahan
Kegiatan 3 : Lingkungan Global Matriks Proses Globalisasi [hal 2.39 2.40] Orientasi Strategi Domestik Ekspor Multi-
domestik Multi-nasional Global
Tahap perkembangan
Awal keterlibatan luar negeri
Pemosisi persaingan
Ledakan opersional internasional
Global
Sensitivitas budaya Tidak terlalu penting
Sangat penting Cukup penting Penting Asumsi manajer Satu cara yang
terbaik Banyak cara yang baik
Cara yang paling murah
Banyak cara yang baik
Faktor Utama Lingkungan Internasional [hal 2.40 2.47]Ekonomi Perkembangan ekonomi Pasar sumber daya dan produk Pendapatan per kapita Infrastruktur Kurs nilai tukar Kondisi ekonomi Sosial Budaya Nilai-nilai sosial, keyakinan Bahasa Agama Pola hubungan kekerabatan
Pendidikan formal (tingkat kemampuan membaca)
Orientasi waktu Hukum-Politik Resiko politik Hukum, pembatasan Pengambilan alih oleh
pemerintah Tarif kuota, pajak, Terorisme Instabilitas Politik
-
Modul 3 Perencanaan & Pengembalian Keputusan Kegiatan 1 : Perenacanaan Tahap Dasar Perencanaan [hal 3.8 3.9]
Hakikat Perencanaan [hal 3.10] Manfaat Perencanaan [hal 3.12] Peran Perencanaan [hal 3.12 3.13] [Amirullah dan Budiyono, 2004] Perencanaan memiliki peran: 1. Mengkoordinasikan Usaha-usaha 2. Mengatasi Perubahan 3. Mengembangkan Manajer 4. Mengembangkan Standard Kerja 5. Mengurangi Ketidakpastian Proses Perencanaan [hal 3.14 3.17]
Jenis Perencanaan [hal 3.18 3.27] 1. Menurut fungsinya 2. Menurut ruang lingkup wilayahnya 3. Menurut jangka waktunya
-
4. Menurut objeknya 5. Perencanaan tetap 6. Perencanaan dengan maksud tertentu Pendekatan dalam Perencanaan [hal 3.27 3.33] 1. Management by Objective (MBO) 2. Pendekatan Perencanaan Inside Out/OutsideIn 3. Pendekatan Perencanaan Top-Down & Bottom-Up 4. Pendekatan Perencanaan Contingency 5. Pendekatan Social Demand 6. Pendekatan Man Power 7. Pendekatan Rate of Return atau Cost Benefit Ratio Kegiatan 2 : Pengambilan Keputusan Proses Pembuatan Keputusan [hal 3.38 3.43]
Teknik Pembuatan Keputusan [hal 3.45]
TipeTipeKeputusan TeknikteknikPembuatKeputusanTradisional ModernDiprogram:Keputusankeputusanrutindanberulangulang.Organisasimengembangkanprosesproseskhusubagipenangannya
1. Kebiasaan2. KegiatanRutin:
ProsedurprosedurPengoperasianstandard
3. Strukturorganisasi PengharapanUmum SistemTujuan Saluraninformasiyangdisusundenganbaik
1. TeknikteknikrisetoperasiAnalisamatematik;modelmodelsimulasikomputer
2. Pengolahandataelektronik
Tidakdiprogram:KeputusanKeputusansekalipakai,disusuntidaksehat,kebijaksanaan.Ditanganidenganprosespemecahanmasalahumum
1. Kebijakanintuisi,dankreativitas
2. Cobacoba3. Seleksidanpelatihan
parepelaksana
Teknikpemecahanmasalahyangditerapkanpada:
. a.Latihanmembuatkeputusan
. b.Penyusunanprogramprogramkomputerheuristic
-
Gaya Pengambilan Keputusan [hal 3.47 3.48]
Teknik Pengambilan Keputusan [hal 3.55 3.61] 1. Teknik Curah Pendapat Temu Muka (Face-to-face Brainstorming) 2. Teknik Kelompok Nominal 3. Teknik Delphi 4. Curah Pendapat Elektronik (Electronic Brainstorming)
RENDAH
Rasional
Toler
ansi
Terha
dap a
mbigu
itas
Cara Berpikir
Intuitif
-
Modul 4 Pengorganisasian Kegiatan 1 : Struktur Organisasi Dasar-dasar Pengorganisasian [hal 4.7 4.14] Asas Kejelasan Tujuan Dasar Pembagian Kerja Dasar Kesatuan Perintah Asas Fleksibilitas Organisasi: Asas Fungsionalitas Jenis-Jenis Organisasi [hal 4.15 -4.17] Proses Pembentukannya Keterkaitan dengan Pemerintah Berdasarkan ukuran organisasi Berdasarkan Tujuan Berdasarkan Bagan Organisasi Langkah-Langkah Pengorganisasian [hal 4.17 4.18]
Faktor yang menentukan Rancangan Struktur Organisasi [hal 4.21] Strategi Organisasi Penggunaan Teknologi Kualitas Karyawan yang terlibat didalamnya Ukuran organisasi Unsur-Unsur Struktur Organisasi [hal 4.222 Spesialisasi Aktivitas Standardisasi Kegiatan Koordinasi kegiatan Sentralisasi dan desentralisasi Ukuran kesatuan Kerja
Rencanakan Organisasi berdasarkan Tujuan Pembagian Tugas
Alokasi Sumber Daya Evaluasi Hasil & Strategi pembentukan organisasi
-
Cara untuk melihat/memperjelas aktivitas organisasi Jenis Kelebihan Kelemahan BAGAN Dapat dgn jelas melihat
pekerjaan dan tanggung jawab
Dapat dicari ketika saat kritis
Menghilangkan / mengurangi masalah
Sebagai preventif terhadap sumber konflik
Kurang mampu menjelaskan wewenang dan tanggung jawab
Kurang mampu menunjukan hubungan informal dan saluran komunikasi
Departementalisasi Memanfaatkan spesialisasi dari masing-masing manajer
Efisien karena bekerja sesuai dengan kemampuan
Ssulit untuk mengukur prestasi
Pontensi konflik terhadap pimpinan puncak
Tipe Struktur Oranisasi [hal 4.31 4.33] 1. Organisasi Lini KELEBIHAN KELEMAHAN
Adanya kejelasan masalah pendelegasian kewenangan dan tanggung jawan untuk setiap bidang
Bentuknya Sederhana dan mudah dipahami
Beban yang berat dipikul eksekutif puncak karena harus menjalankan urusan administratif
Tidak ada spesialisasi 2. Organisasi Lini dan Staf KELEBIHAN KELEMAHAN
Para spesialis memberikan ide dan saran kepada manajer puncak
Seluruh Karyawan melaporkan pekerjaan kepada seorang penyelia (supervisor)
Karena ketidakjelasan hubungan maka sering terjadi konflik antara departemen lini dan staf
Rekomendasi para manajer staf terbatas hanya pada manajer lini
3. Organisasi Fungsional KELEBIHAN KELEMAHAN
Menciptakan effisiensi melalui spesialisasi
Memusatkan keahlian organisasi Pengawasan yang lebih ketat
terhadap fungsi-fungsi
Menciptakan konflik antar fungsi
Lamban bereaksi bila terjadi perubahan
Hanya memikirkan tugas, dan menjadikan individu kurang inovatif
-
4. Organisasi Lini, Staf, dan Fungsional 5. Organisasi Komite 6. Organisasi Proyek dan Matriks Organisasi Formal vs Informal [hal 4.44 4.45] FORMAL Tujuan, Struktur, dan Pola hubungan kerja yang
teratur
Bertujuan: mencapai hubungan yang teratur diantar fungsi namun hal itu juga memiliki nilai tambahan dengan memberikan perasaan aman kepada mereka
INFORMAL Interaksi dan hubungan antar karyawan, serta membentuk suatu pola yang tidak secara khusus dan resmi diciptakan/diatur oleh pihak manajemen
Flexibel/leuwesan dari oranisasi ini menjadi nilai tambah tersendiri
Kegiatan 2 : Pengkoordinasian Tujuan Koordinasi [hal 4.54] Asas & Sifat Koordinasi [hal 4.56] Syarat-syarat Koordinasi [hal 4.57] Tipe-tipe Koordinasi [hal 4.57] Koordinasi Vertikal Koordinasi Horizontal
Interdisciplinary Interrelated
Pedoman Koordinasi yang baik [hal 4.58] Penyesuaian Kebutuhan Koordinasi Porsi Dasar Koordinasi Meningkatkan Daya Potensi Koordinasi Mengurangi Kebutuhan Organisasi Penyebab Konflik dalam koordinasi [hal 4.63 4.64] Gaya Penanganan Konflik [hal 4.64 4.65] Otoriter Kooperatif Kolaborasi
-
Modul 5 Pendelegasian & Pemberdayaan Kegiatan 1 : Pendelegasian Manfaat Pendelegasian [hal 5.5 5.9] Cara Efektif Pendelagasian Tugas [hal 5.10 = 5.11] Alasan Atasan Tidak Melakukan Pendelegasian [hal 5.11 5.16] - Sisi Atasan - Sisi Karyawan Langkah-Langkah Mendelegasikan Tugas dan Wewenang [hal 5.18] Proses Pelaksanaan Delegasi [hal 5.18 5.19] 1. Identifikasi semua pekerjaan dan mengukur durasi setiap pekerjaa
tersebut 2. Mengidentifikasi kemampuan karyawan 3. Pembinaan dan pelatihan 4. Monitoring dan evaluasi Peranan Pendelegasiaan [hal 5.20 5.22] 1. Pendukung Karier Atasan 2. Sebagai metode Pelatihan yang Efektif Profil Karakteristik Pendelegasi [hal 5.23 5.24] Otoriter Tipe Penguji Bebas Pedoman Efektif Melakukan Pendelegasian [hal 5.24- 5.25] Kegiatan 2 : Pemberdayaan Karyawan Dasar-dasar Pemberdayaan Karyawan [hal 5.29 5.30] Prinsip Subsidarity Karyawan pada hakikatnya baik Trust-based relationship Manfaat Pemberdayaan terhadap Karyawan [hal 5.30] Kiat mewujudkan Pemberdayaan [hal 5.32 5.33] Dampak Positif Pemberdayaan terhadap Struktur Organisasi [hal 5.33 5.34] Proses Pemberdayaan[hal 5.35 5.36] Peningkatan pemberdayaan [hal 5.36 5.41]
-
Modul 6 Pengawasan Kegiatan 1 : Dasar - Dasar Pengawasan Definisi [hal 6.4 6.6] Manfaat Pengawasan [hal 6.6 6.7] Jenis dan Tipe Pengawasan [hal 6.8 6.11] 1. Pengawasan Pendahuluan (Feedforward control) 2. Pengawasan Concurrent (Yes/No) 3. Pengawasan Umpan Balik 4. Pengawasan Multiple Proses Pengawasan [hal 6.12 6.14]
Fokus Pengawasan [hal 6.15] FOKUS PENGAWASAN
DESKRIPSI CONTOH
1. Kuantitas (Quantity) Jumlah produk yang dihasilkan
Memproduksi lima belas unit dalam satu hari kerja
2. Kualitas (Quality) Jumlah produk yang dapat diterima oleh konsumen atau lolos uji kualitas
Menghasilkan 99.5% produk yang memenuhi standard
3. Ketepatan waktu (Timeliness)
Kecepatan atau ketepatan dalam memberikan layanan atau jasa
Semua sales representatives (tenaga penjualan) menyerahkan laporan penjualan tepat waktu
Menetapkan standard prestasi & Metode pengukuran prestasi
Mengukur Prestasi
Apakah prestasi sesuai dengan standar
Tidak ada Perubahan
Melakukan perbaikan-perbaikan atau
mengevaluasi kembali standard prestasi dan
pengukurannya
TIDAK
YA
Sumber: Hanafi, Mamduh (2003). Manajemen
-
4. Anggaran (Budget) Jumlah deviasi atau penyimpangan anggaran
Menggunakan anggaran tidak melebihi jumlah yang ditetapkan
Faktor yang mempengaruhi efektivitas pengawasan [hal 6.16] Faktor Kondisi Rekomendasi Pengawasan
Kecil Informal, Pribadi, Manajer keliling untuk mengawasi Lingkungan Organisasi Besar Formal, impersonal, sistem pengendalian berdasarkan laporan dan peraturan
Tinggi Banyak Kriteria Posisi dan Tingkat Rendah Sedikit Kriteria
Tinggi Peningkatan jumlah dan luas Kendali Tingkat Desentralisasi Rendah Pengurangan jumlah kendali
Terbuka dan mendukung
Informal, pengendalian mandiri Budaya Organisasi Mengancam Pengendalian formal yang dipaksakan
Tinggi Pengendalian dengan kerjasama yang luas Pentingnya suatu kegiatan Rendah Pengendalian yang longgar dan informal Merancang Sistem Pengawasan [hal 6.17] 1. Prestasi bidang kunci (key performance area) 2. Mengidentifikasi Titik-titik pengawasan Strategik Kegiatan 2 : Jenis dan Metode Pengawasan Metode Pengawasan Non-Kuantitatif [hal 6.22- 6.25] 1. Management by Objective (MBO) 2. Management by Exception (MBE) 3. Management Information System (MIS) 4. Audit Kualitas (Audit Mutu) Metode Pengawasan Kuantitaif [hal 6.26 6.31] Anggaran Audit Keuangan Analisa Break Even Analisa Rasio Balance Score Card
-
Modul 7 Strategi Bersaing, Organisasi Belajar, dan Budaya Organisasi
Kegiatan 1 : Strategi Bersaing, Inovasi, dan Organisasi Belajar Jenis Arena Persaingan [hal 7.5 7.7] 1. Harga dan Kualitas 2. Waktu dan Pengetahuan 3. Wilayah Kekuasaan 4. Saku Tebal (Deep-Pocket) Proses terciptanya inovasi [hal 7.8]
Peran SDM dalam Mewujudkan Organisasi Belajar [hal 7.9] Definisi Organisasi Belajar [hal 7.10] Menurut Peter Senge Menurut Gravin(1993) Ciri-ciri Organisasi Belajar [hal 7.10 7.11] Faktor yang mewujudkan Organisasi Belajar [hal 7.11 7.12]
Knowledge Creation (Menguasai Pengetahuan Baru)
Continuous Innovation (inovasi secara berkelanjutan)
Competitive Advantage (Keunggulan Bersaing)
Keunggulan bersaing dimulai dari penguasaan terhadap ilmu pengetahuan
Melalui knowldege creation
yang berkelanjutan, perusahhan akan melahirkan suatu inovasi-inovasi
Persaingan di masa depan
merupakan persaingan memperebutkan opportunity
-
Kegiatan 2 : Budaya Perusahaan Tingkatan Budaya Perusahaan [hal 7.20 7.21]
Karakteristik Budaya Perusahaan [hal 7.21 7.22] Budaya dan Kinerja Perusahaan [hal 7.23 7.24] Teori 1: Suatu Budaya perusahaan dianggap kuat apabila nilai-nilainya
sudah terinternalisasi secara mendalam dan dipegang teguh oleh para organisasi tersebut
Teori 2: Kinerja akan meningkat jika budaya perusahan sesuai dengan Konteks industrynya
Teori 3: Budaya yang adaptif mampu meningkatkan kinerja dalam jangk waktu panjang
Manfaat Budaya Perusahaan [hal 7.24] Merubah Budaya Perusahaan [hal 7.25 7.27] Menata Unsur-Unsur Budaya Perusahaan [hal 7.27 7.30] Kegiatan 3 : Multibudaya Perusahaan Latar Belakang konsep multibudaya, menurut Tradis (1995) [hal 7.35] Manajer berwawasan multibudaya [hal 7.37]
ARTIFAK Struktur organisasi
Nilai-nilai yang didukung Strategi sasaran, filosofi (alasan yang
didukung)
Asumsi Dasar (Bahawa sadar, keyakinan yang dianggap
sudah ada
Artifak hal-hal yang dapat dilihat dan dirasakan jika
seseorang berhubungan dengan sebuah kelompok baru dengan budaya yang tdk dikenalnya ctn. Produk, Jasa, Struktur organisasi
2. Nilai-Nilai yang didukung Nilai-nilai utama dari perusahaan yang
merupakan alasan pegawai untuk berkorban memberikan yang terbaik untuk perusahaan
3. Asumsi Dasar Keyakinan yang dianggap sudah mengakar
-
Modul 8 Globalisasi Kegiatan 1 : Pengertian dan Sejarah Globalisasi Pengertian Globalisasi [hal 8.4 8.5] 5 kategori pengertian Globalisasi (J.A Scholte , 2002):
1. Globalisasi sebagai internationalisasi 2. Globalisasi sebagai liberalisasi 3. Globalisasi sebagai universalisasi 4. Globalisasi sebagai westernisasi atau modernisasi 5. Globalisasi sebagai penghapusan batas-batas territorial
Dalam Kontek Politik International [hal 8.6] Realisme Liberalisme Neo-Marxisme
Faktor Pendukung Globalisasi [hal 8.9 8-12] Proses Globalisasi [hal 8.12]
Pro-kontra Globalisasi [hal 8.13 8.14] PRO-GLOBALISASI KONTRA-GLOBALISASI
Sebagai Lompatan Kualitas Perluasan ekonomi-Politik Tidak ada lagi Negara imprialis Usaha status quo negara maju
sebagai pemimpin dunia atas negar-negara miskin dan berkembang
Kekayaan yang ada dimanapun di dunia adalah milik bersama dan dikelola oleh pare pemilik modal dan teknologi
Membuat peran negara melemah dan meruntuhkan batas-batas nasional
-
Peranan Perusahaan Multinational dalam Globalisasi [hal 8.16 8.20] Kegiatan 2 : Arti Penting Pasar Global dan Cara Menjadi Mitranya Strategi Meningkatkan Daya Saing Produk Lokal [hal 8.32 8.60] Cara Memasuki Pasar International [hal 8.60 8.84] Kegiatan 3 : Kesepakatan Kesepakatan Perdagangan Internasional GATT WTO ASEAN CINA ASEAN JEPANG NAFTA AFTA APEC Dampak Business Global [hal 8.103 8.112] Pengaruh / Efek Globalisasi [hal 8.112 8.116]
-
Modul 9 Manajemen Perubahan Kegiatan 1 : Perubahan dan Manajemen Perubahan Sifat dasar Perubahan[hal 9.4 9.5] Michael Hammer & james Champy (1994) Stewart (1997) Lace A. Berger (1994) Tahap-Tahap perubahan [Marti Smye & Lace A. Berger (1994)hal 9.12] Tahap 1: mengupayakan perubahan dalam konteks organisasi Tahap 2: mengupayakan perubahan melalui interaksi dalam kelompok. Tahap 3: mengupayakan perubahan melalui perilaku anggota organisasi
Model Perubahan [Nadler (1995), hal 9.13]
Hambatan dalam melakukan perubahan [hal 9.15 9.18] Resistensi Individual
TUNNING Bersifat antisipatori dan incremental
Redirecting Bersifat antisipatori dan radikal
Adapting Bersifat reaktif dan incremental
Overhauling Bersifat reaktif degan skala yang sangat radikal. Cth. revolusioner
Incremental Radical
Anticipatory
Reactive
RESISTENSI INDIVIDUAL
RASA AMAN
PERSEPSI
FAKTOR EKONOMI KEBIASAAN
KETIDAKPASTIAN
-
Resistensi Kelompok Kerja dan Organisational
Pendekatan Dalam Manjemen Perubahan Organisasi [hal 9.21 9.22]
Cara Mencegah dan Mengatasi Hambatan yang Muncul [Coch & French Jr] hal 9.22 9.23 1. Pendidikan dan Komunikasi 2. Partisipasi 3. Memberikan kemudahan dan dukungan 4. Negosiasi 5. Manipulasi dan Kooptasi 6. Paksaan
RESISTENSI ORGANISASIONAL
DAMPAK LUAS PERUBAHAN
INERSIA KELOMPOK
ANCAMAN ALOKASI
ANCAMAN KEKUASAAN SUMBER DAYA
ANCAMAN KEAHLIAN
INERSIA STRUKTURAL
UNFREEZING
REFREEZING
TIME
DESIRE STATE
-
Keberhasilan dalam perubahan Keberanian harus memiliki keberanian, imajinasi, dan komitmen jika ingin
terjadinya perubahan Transformasi mindset untuk melakukan perubahan diperlukan perubahan
dalam cara berpikir; pimpinan perusahaan dianjurkan untuk memprioritaskan perubahan mindset para karyawan mereka
Sense of Urgency visi yang jelas maka sense of urgency dapat digunakan sebagai tuntunan arah perubahan yang dilakukan
Kegiatan 2 : Mempersiapkan Perubahan Strategi mempersiapkan Perubahan [hal 9.34] Pengelolaan Manajemen SDM yang Berorientasi pada Masa Depan [hal 9.36] Menuju SDM Berkualitas Unggul [hal 9.37] Memiliki Pemimpin yang Unggul [hal 9.39 9.40] Memiliki Pimpinan dan Manajer Bervisi ke Depan [hal 9.40 9.41] Pemahaman Bebagai Faktor Keungulan Perusahaan [hal 9.42] Melakukan Perubahan Internal Organisasi [hal 9.42] Penerapan Manajemen Kompetensi [hal 9.43] Kegiatan 3 : Peranan Organisasi dan Pengelolaan Pengetahuan Perubahan Organisasi Belajar dalam Manajemen Perubahan [hal 9.50] 3 tingkat kesuksesan [hal 9.51 9.53]: 1. Sukses survivatif 2. Sukses inovatif 3. Sukses Kualitatif Disiplin untuk melakukan perubahan [Peter Senge; hal 9.54 9.57] 1. Mengembangkan penguasaan pribadi seluruh karyawan organisasi 2. Membangun model mental, yakni membangun citra, asumsi atau
keyakinan yang telah tertanam kuat dalam pikiran setiap orang dilatarbelakangi oleh pengalaman setiap individu.
3. Membangun visi bersama (shared vision) 4. Membangun pembelajaran tim (team learning) 5. Membangun cara berpikir secara sistem atau berpikir sistemik (system
thinking) 2 displin pertama dibangun dalam rangka mengubah cara berpikir orang-
orang dalam organisasi 3 disiplin sisanya dibangun untuk mengubah hubungan interaksi orang-
orangnya
-
Tipe Pembelajaran [hal 9.59] 1. Mempelajari fakta-fakta, pengetahuan, proses, dan prosedur 2. Mempelajari keterampilan kerja baru yang bisa ditransfer ke situasi lain. 3. Belajar beradaptasi 4. Belajar mempelajari sesuatu Ciri-Ciri Organisasi belajar (hal 9.60-9.61) Knowledge Management (KM) Tujuan penerapan KM [hal 9.65] 1. Efisiensi waktu dan biaya 2. Peningkatkan aset pengetahuan 3. Kemampuan beradaptasi 4. Peningkatkan produktivitas Michael Zack (1999) 3 pilar knowledge dalam organisasi untuk menghasilkan daya saing 1. Knowledge inti yang diperlukan sebuah bisnis (core knowledge) 2. Knowledge yang membuat keungulan bersaing sehingga sekaligus
perusahaan dapat mampu berhadapan langsung dengan pesaingnya (Advance Knowledge)
3. Knowledge yang membuat perusahaan dapat merubah aturan main dunia bisnis yang digeluti dan membuat perusahaan menjadi pemimpin di bidang bisnisnya (innovative knowledge)
-
Modul 10 Pemahaman Dasar dasar Etika Manajemen Kegiatan 1 : Etika Manajemen Profesi dan Etika Etika Bisnis dan Etika Manajemen [Zimmerer (1996) 3 tingkatan norma etika hal 10.6] Kerangka Kerja Etika [Zimmerer (1996)] [hal 10.9] Prinsip Etika dan Perilaku Bisnis [hal 10.10 10.11] Kiat mempertahankan standar etika perusahaan [hal 10.11 10.12] Kegiatan 2 : Tanggung Jawab Sosial Perusahaan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan[Zimmerer (1996) hal 10.17 10.19] 1. Lingkungan 2. Karyawan 3. Pelanggan - menghasilkan harga yang adil dan layak - menghasilkan barang dan jasa bermutu tinggi 4. Investor 5. Masyarakat Spiritualisme Manajemen dan bisnis [hal 10.19] Faktor penyebab kecurangan dalam bisnis [Sonny Kerraf (1997)] Cara pencegahan kecurangan bisnis Pentingan pedoman Perilaku dan Kebijakan perusahaan [hal 10.30 10.32]
-
Modul 11 Komunikasi dan Motivasi dalam Organisasi Kegiatan 1 : Komunikasi dalam Organisasi Proses Komunikasi [Coutland L. Bovee dan John V. Thill (1993)] hal 11.7 1. Pengirim memiliki ide/gagasan 2. Ide tersebut dibentuk menjadi sebuah pesan, dengan mempertimbangkan
subjek apa yang ingin disampaikan; maksud penyampaian pesan; karakteristik pendengar/penerima
3. Pesan tersebut dipindahkan/ditransfer mengunakan sebuah saluran/media 4. Pesan dikirimkan kepada penerima dianggap sukses apabila pesan
tersebut dipahami penerima 5. Penerima memberikan umpan balik/feedback kepada pengirim Unsur Komunikasi [hal 11.8 11.11] Fungsi Komunikasi [ Robins (1996)] hal 11.11 11.12 1. Pengendalian 2. Pengembangan Komunikasi. 3. Sarana ungkapan emosional 4. Pemberian Informasi Pola jaringan Komunikasi [hal 11.12 11.15] Komunikasi Formal:
1. Komuniaksi dari atas ke bawah (downward communication) 2. Komunikasi dari bawah ke atas (bottom-up communication) 3. Komunikasi horizontal (horizontal communication 4. Komunikasi diagonal
Komunikasi Informal Komunikasi Internal Komunikasi Eksternal Manfaat Komunikasi [hal 11.15- 11.16] 1. Mengurangi Ketidakpastian 2. Mendapatkan Informasi 3. Menguatkan keyakinan 4. Menggunakan wewenang fungsional Penghalang & Kendala dalam Komunikasi [hal 11.18 11.19] 1. Perlindungan (protectiveness) 2. Pertahanan (defensiveness) 3. Kecenderungan menghakimi (tendency to judge) 4. Perspektif yang sempit (Narrow Perspectives) 5. Ekspektasi yang tidak sesuai (Mismatched expectation) 6. Kurang waktu (insufficient time) Peranan Komunikasi dalam fungsi organisasi [hal 11.20 11.22] Keberhasilan Komunikasi dalam organisasi [hal 11.23 11.25]
-
Kegiatan 2 : Motivasi dalam Organisasi Motivasi dalam Organisasi (definisi) hal 11.30 11.32 W.J stanton (1981 Handoko (1989) Gibson (1996) Jenis Motivasi [hal 11.32] Fear motivation motivasi yang didasarkan atas ketakutan contoh: patuh
pada pimpinan Achievement motivation Motivasi ingin mencapai sesuatu contoh:
seseorang melakukan sesuati karena ingin berprestasi Inner motivation motivasi yang didorong oleh kekuatan dari dalam,
karena adanya misi atau tujuan hidupnya Teori Motivasi [hal 11.34 11.45] 1. Teori Pemuas Kebutuhan
Content Theory) seseorang memiliki semangat bekerja agar dapat memenuhi kebutuhannya (inner needs)
Abraham Maslow
Teori X & Y [Douglas Mc. Gregor] Teori Contingency [Morse & Lorsch] Teori Kebutuhan [David Mc. Cleeland (1961)] Teori Dua faktor Motivasi [Higiene & Frederick Herzberg] Teori kebutuhan ERG (Exixtence, Relatedness, and Growth) [Clyton
Alderfer (1997)]
-
2. Teori Motivasi Proses (Process Theory) Teori Pengharapan (Expectation Theory)[Victor Vroom] Teori keadilan atau Kesetaraan (Equity Theory) Teori Pengukuhan (Reinforcement)
Prinsip Memotivasi Kerja Karyawan [hal 11.45 11.47] Syarat manajer untuk menjadi motivator yang baik [hal 11.48 11.50] Faktor yang mempengaruhi motivasi Teori Motivasi dalam Aplikasi [ hal 11.52 11.55]
-
Modul 12 Good Governance dan Good Corporate Governance
Kegiatan 1 : Good Governance 4 Asas good governance: transparansi (transparency), pertanggungjawaban (accountability), kewajaran atau kesetaraan (fairness), dan kesinambungan (sustainibility) Kriteria untuk membentuk good governance [hal 12.6] Element Governance Elemen penyelenggara negara Element Masyarakat Elemen Pelaku bisnis Ciri-Ciri Good Governance [hal 12.11 12.12] Peranan Good Governance [hal. 12.13] Pemerintah daerah dan Good Governance [hal. 12.15] Kegiatan 2: Good Corporate Governance Definisi Good Corporate Governance [hal 12-23 12.24] Tujuan Penerapan Good Corporate Governance [hal 12.25 12.26] Landasan Hukum Good Corporate Governance di Indonesia [hal 12.27-12.28] Prinsip-Prinsip Good Corporate Governance [hal 12.28 12.29] Elemen Good Corporate Governance [hal 12-29 12.31] Pendekatan dan Ruang Lingkup Good Corporate Governance [hal 12.31 12.32] Hambatan penerapan Good Corporate Governance [hal 12-32] Akibat mengabaikan Good Corporate Governance [hal 12.33 12.34] Tindak lanjut Implementasi Good Corporate Governance [hal 12.34 12.35] Pengukuran dan Penilaian Pelaksanaan Good Corporate Governance [hal 12.40]