QUYẾT ĐOÁN TRONGKINH DOANH

Matsushita KonoSuke Đánh máy : venus (TVE)

Biên tập : nguoimesach(TVE)

Chuyển sang ebook :tovanhung (TVE)

Ngày hoàn thành :29/05/2006

http://www.thuvien-

ebook.net

LỜI DỊCH GIẢ

Nói đến ông MatsushitaKonoSuke ( cố chủ tịch Côngty Matsushita với các sảnphẩm mang nhãn hiệuNational, Panasonic) khôngmột nhà kinh doanh Nhật nàokhông biết. Hỏi những ai tìmhiểu về kinh tế và công nghiệpNhật Bản, có lẽ họ đều biếtđến tên ông. Bạn hãy tưởng tượng một

cậu bé đêm đêm ngủ với mẹ,bỗng dưng vì hoàn cảnh giađình phải nghỉ học, rời xa tổấm, và đi làm công ở trọ tạimột tỉnh khác lúc chưa đầy 10tuổi. Cậu bé ấy sau này đãvượt qua bao tủi buồn, sónggió, và bằng nghị lực phithường làm nên sự nghiệp lẫylừng, một tay gây dựng nênCông ty mà sản phẩm của nóđã có mặt khắp năm châu.Ngoài ra con người ấy đã từng

đi diễn thuyết ở các trườngĐại học, các hôi nghị dànhcho những nhà kinh doanh tổchức trong nước Nhật và quốctế, từng tranh luận với cả Thủtướng về quốc sách vô tuyếntruyền hình, và được thế giớicoi là nhà kinh doanh tiêu biểucủa Nhật Bản.Con người ấyđã chứng tỏ khả năng tự thânvận động, khả năng tư học củacon người là vô cùng to lớn. Cuộc đời ông có thể coi là

rất phong phú về kiến thức,kinh nghiệm và trí tuệ. Ngoàira theo tôi còn rất mẫu mực vềmặc đạo đức trong kinhdoanh. Ông MATSUSHITAthường nói đến tầm quan trọngcủa cách nghĩ, cách nhìn, nhưlà một nhà tư tưởng phươngtây đã nói “Tư tưởng của bạndệt thành vận mệnh của chínhbạn”, cách nghĩ , cách nhìn,cách làm một sự việc sẽ dẫn

chúng ta đến thành công haythất bại trong sự việc đó. Qua kinh nghiệm phongphú của chính cuộc đời mìnhtrong kinh doanh, ôngMATSUSHITA đã viết vềcách “Quyết đoán trong kinhdoanh”. Đây có lẽ là đề tài màchưa có nhà kinh doanh lỗi lạcnào có thể viết ra thành một lýluận chặt chẽ lô-gic được. Bởivì xã hội luôn thay đổi, muônhình muôn vẻ và môi trường

kinh doanh cũng thế. Tuynhiên những người thực sựthành danh như ông đều lànhững người hiểu biết sâu sắcvề xã hội, con người, và đã rútra được nhiều tính qui luậttrong cuộc sống mà chúng tacần học hỏi tham khảo. Mời bạn đọc những trangtiếp theo để xem ôngMATSUSHITA nói về quyếtđoán trong kinh doanh dướidạng tự sự như thế nào, và tự

suy ngẫm. Quyển sách này có tựa đềtiếng Nhật “ KETSUDAN NOKEIEI” ( Quyết đoán trongkinh doanh) được xuất bản lầnđầu dưới dạng sách khổ to vàonăm 1979. Sau nhiều lần táibản, lại được xuất bản dướidạng sách khổ nhỏ lần đầu vàotháng 7 năm 1989 và tái bảnlần thứ 3 vào tháng 12 năm1990.

Nếu quyển sách này giúpbạn tìm được những gợi ý bổích, tự tin trong quyết đoán vàthành công trong kinh doanhcũng như trong cuộc đời, thìđối với tôi đấy là phần thưởngtinh thần trong việc muốnđóng góp một phần rất nhỏ bévào công cuộc xây dựng đấtnước. Cuối cùng tôi xin chânthành cám ơn Nhà xuất bản đãnỗ lực tái bản quyển sách này

để phục vụ độc giả. TRẦN QUANG TUỆ. *

Lời nói đầu

Cuộc sống hàng ngày đòihỏi mỗi người chúng ta phảiđưa ra những quyết đoán đốivới rất nhiều vấn đề. Có vấnđề thuộc về công việc, cũng cónhiều vấn đề của cuộc sốngcon người. Trong hoạt động kinhdoanh, trong hoạt động buônbán, trong cuộc sống gia đình,trong hoạt động ở nhà trường,

và trong nhiều hoạt động xãhội khác ..., những việc phảiquyết định không ngừng ậptới. Có vấn đề quyết định khókhăn, có vấn đề không muốnquyết định, còn có khi do bốicảnh của vấn đề mà khó quyếtđịnh. Nếu như trong cuộc sốnghàng ngày mà chúng ta khôngcan đảm quyết định, thì côngviệc không thể triển khai được;nhiều vấn đề không giải quyếtđược thì sẽ không có thể có

tình hình khả quan hơn. Cuộc sống đòi hỏi mỗichúng ta phải đưa ra nhữngquyết định trong những trườnghợp cần thiết. Và đừng có dodự, phải dũng cảm khi đưa raquyết định như vậy. Tất nhiên, cũng có khi cầnđắn đo, cân nhắc trước khi điđến quyết định. Bởi nhiều khichính bản thân mỗi chúng takhông biết nên làm như thế

nào thì tốt. Cái đó thật dễ hiểu. Vì đãlà con người thì ai cũng có lúcnhư vậy thôi. Cho nên, mỗi chúng ta phảibiết lắng nghe ý kiến củangười khác, phải biết thamkhảo kinh nghiệm của ngườikhác, phải biết tập hợp trí tuệđể có được những phán quyếtvà những quyết đoán mongmuốn.

Như vậy, nhờ những quyếtđoán đúng lúc trong sinh hoạthàng ngày mà cuộc sống sẽ tốtđẹp hơn, hoạt động kinhdoanh, buôn bán sẽ được phátđạt hơn, góp phần nâng caocuộc sống chung và tạo rathuận lợi mới để chúng tabước vào thế kỷ XXI. Cuốn sách này sẽ đưa ranhững dẫn chứng cụ thể đượcthể nghiệm từ trước tới naytrong hoạt động kinh doanh

của tôi, và hi vọng rằng nó cóthể đem lại sự tham khảo hữuích nào đó cho các bạn, giúpcho các bạn có được sự phánquyết và quyết đoán trongcuộc sống và sự nghiệp. Nếu được như vậy thì đó làmột hạnh phúc của tôi. Xin chân thành cảm ơn tấtcả các bạn. Tác giả - MatsushitaKonosuke

*

Lời tựa

Cách quyết đoán của tôi

Quyết đoán và sự bừngtrí Một trong những việc quantrọng nhất của sự nghiệp kinhdoanh là phải đưa ra đượcnhững phán quyết và quyếtđoán đúng, chính xác đối vớicác hoạt động cụ thể. Tuỳ từng trường hợp, đốivới mỗi người có những cách

phán quyết và quyết đoánkhác nhau. Có những người dựa trên sựlinh cảm về diễn biến sự việcđể đưa ra những quyết đoán. Lại có những người khi đưara những phán quyết và quyếtđoán của mình chỉ căn cứ vàonhững kinh nghiệm và bí quyếtđã tích luỹ được trong quátrình kinh doanh. Riêng đối với bản thân, từ

trước tới nay, tôi đã đưa ranhững phán quyết và nhữngquyết đoán như thế nào? Tất nhiên, trong mỗi trườnghợp cụ thể có những sự khácnhau. Nhưng nhìn chung, cóthể nói rằng, tôi đã chủ yếudựa vào kinh nghiệm cuộcsống của bản thân mình đểđưa ra những phán quyết vàquyết đoán trong hoạt độngkinh doanh.

Thí dụ, ngày xưa, khi Côngty điện khí MATSUSHITAcòn là một xưởng chế tạo nhỏ,tôi thường tự quyết đoán màkhông hỏi ý kiến ai cả. Ngaycả khi quyết đoán các vấn đềhệ trọng trong việc triển khaikinh doanh, tôi thường đi tớikhách hàng, nơi mua bán đểbàn luận và trong câu chuyệnthường loé ra những ý nghĩgiúp tôi đưa ra được nhữngquyết đoán tại chỗ có hiệu

quả. Đấy là cách làm thời đó.Cách làm này có một lý do bởivì nó nhanh, nhưng đồng thờicũng còn một lý do khác là dotình thế lúc ấy cần như vậy.Nếu như Công ty điện khíMATSUSHITA bây giờ thìchắc chắn là tôi có thể đi hỏi ýkiến mọi người để tập trung trítuệ trước khi phán quyết vàđưa ra sự quyết đoán. Tấtnhiên, vẫn phải thường để ýsuy xét và suy luận một cách

kỹ càng xem ý kiến của mọingười như thế nào. Nhưng ở vào cái thời màCông ty điện khíMATSUSHITA còn là xưởngnhỏ thì không thể làm đượcnhư vậy. Sự thật là có nhữnglý do khách quan của nó. Mộtlà, người làm việc ở xí nghiệpcòn ít. Hai là, trong số họ đaphần còn trẻ tuổi; chưa đượcđào tạo gì. Vì vậy, cho dù tôicó hỏi thì họ cũng không biết

trả lời thế nào là nên làm vàthế nào là không nên làm.Trong tình hình như vậy, tôichẳng có cách nào khác hơnlà phải đưa ra những phánquyết và quyết đoán dựa trênnhững linh cảm hoặc nhữngcảm nhận chợt loé lên trongđầu. Từ năm lên 9 tuổi, tôi đãphải bắt tay vào những côngviệc làm thực tế. Điều hiểnnhiên là muốn có sự hiểu biết

về con người và về xã hội, đặcbiệt là về công việc kinhdoanh, thì hầu như ai cũngphải cần đến sự dạy dỗ, chỉbảo của nhiều người và phảihọc tập những kinh nghiệmquý báu của những người đitrước. Thông qua công việc trongthực tế xã hội, ai cũng có thểtích lũy cho bản thân mìnhnhững kinh nghiệm.

Và từ những kinh nghiệmcuộc sống đó, mỗi người tựnhiên sẽ có được khả năngnhìn nhận và đánh giá trực tiếpđối với sự vật. Nhưng ở đây, có điều cầnlưu ý rằng, nếu chỉ dựa vàonhững suy nghĩ chợt loé lêntrong đầu, thì không phải bấtcứ lúc nào cũng có thể đưa rađược những suy luận đúng đắnđể quyết đoán.

Rốt cuộc, tuỳ từng trườnghợp, cách giải quyết có nhữngtiêu chuẩn cơ bản riêng. Nóicách khác, phải dựa trênnhững tiêu chuẩn cơ bản mớicó thể phán quyết được. Vậy, với riêng tôi, nhữngtiêu chuẩn cơ bản đó là gì? Cáiđó cần xem xét nhiều mặt,chứ không thể nói là đại thểđược. Nhưng có thể tóm gọn

trong một câu rằng: cái gì làĐÚNG. Tức là, khi đưa ra bấtcứ một quyết định nào, khôngnên chỉ dựa vào sự tính toánlợi hại: nếu làm như vậy, bảnthân có lợi gì không? Có hại gìkhông? Mà phải luôn luôn suynghĩ chín chắn xem “cái gì làđúng nhất”. Vậy ĐÚNG được coi là tiêuchuẩn cơ bản hàng đầu. Chính vì vậy, trong nhiều

trường hợp, tự nhiên tôi đã coi“cái được và cái mất” trongcông việc buôn bán của bảnthân mình là ở hàng thứ yếu. Mặt khác, không ít trườnghợp cần phải phán đoán để điđến quyết đoán thì trong đầuóc tôi đã luôn luôn tâm niệmvề sự “SINH THÀNH VÀPHÁT TRIỂN” của vạn vật. Vậy hiểu “sinh thành vàphát triển” như thế nào cho

đúng? Ta có thể nói gọn mộtcâu như thế này, đó là “MỖINGÀY MỘT MỚI”. Thật vậy, vạn vật khôngngừng vận động và khôngngừng biến đổi. Đó là quy luật của tự nhiênvà là tư thế của vũ trụ. Nói cách khác, vạn vật luônở tư thế “sinh thành và pháttriển”.

Theo đó, mọi hoạt độngkinh doanh của công ty xét vềcăn bản cũng bị chi phối bởiquy luật này và Công ty điệnkhí MASUSHITA cũng khôngngừng phát triển theo nhịpbước “mỗi ngày một mới”. Trên thực tế, tôi khôngngừng đẩy mạnh hoạt độngkinh doanh dựa vào sự vậndụng quy luật “sinh thành pháttriển”.

Vậy có thể nói rằng, cáchsuy nghĩ về sự “sinh thànhphát triển” trở thành một trongnhững tiêu chuẩn căn bản đểphán đoán sự vật. Hay nóicách khác, “sinh thành pháttriển” là điểm tựa của sự phánquyết. Nhưng dù sao chăng nữa,khi đưa ra những quyết định,thông thường người ta haynghĩ về cái được, cái mất, cáilợi, cái hại trước tiên. Đó âu

cũng là lẽ thường tình. Tuy nhiên, có lúc suy nghĩquá nhiều về cái lợi- hại theothói thường thì lại không quyếtđoán được. Trong tình huốngđó, nhiều khi người ta lại phảinghĩ đến chuyện hoang tưởng:“nhờ cậy vào trời” và đặt niềmhi vọng vào đó. Rơi vào những trường hợpnhư vậy thì ai cũng day dứtbởi một tâm trạng mông lung

“Việc ta làm có đúng không?Ta làm việc này có phải làtheo số mệnh không? Nếu nhưcách này không được thì đànhcoi như chỉ đến thế mà thôi”. Với tôi, khi đó trong đầuthường nhớ lại câu chuyện vềtướng quân HIDEYOSHI đãchiến thắng trong cuộc giaochiến một mất một còn ởYAMAYAKI.

Không vì Lợi ích riêng tư

Biết tin chủ tướng của mìnhlà NOBUNNAGA đang bịquân của MITSUHIDE tấncông ở khu vực đền HONNO,tướng quân HIDEYOSHI đãngay lập tức dẫn quân hướngvề KYOTO để giải vây. Lúc đó, HIDEYOSHI làmột trong những võ tướngdưới quyền của NOBUNAGA,đang chiến đấu tại một chiến

trường xa KYOTO nhất. Con trai của NOBUNAGAđang đóng quân ở khu vực gầnKYOTO. Nhưng một số võ tướng cótiếng tăm và cả con trai củachủ tướng NOBUNAGA cũngkhông mở cuộc tấn côngMITSUHIDE - địch thủ củaNOBUNAGA. Tất cả đều án binh bấtđộng. Họ chỉ trông chờ ở tình

hình. Nhưng HIDEYOSHI đãngay lập tức quyết định tạmgiảng hoà với kẻ thù đang giaochiến, cả ngày cũng như đêmhành quân không nghỉ, dẫnđoàn quân trở về KYOTO. Một cuộc huyết chiến đãxảy ra tại khu vựcYAMAYAKI. Tướng quânHIDEYOSHI đã đánh tanquân của kẻ thù MITSUHIDE,

giải vây cho chủ tướng củamình, giành toàn thắng. Sau này, người đời có đặtcâu hỏi rằng: tại saoHIDEYOSHI lại dẫn quân trởvề KYOTO ngay lập tức nhưvậy? Sự thật là đã có rất nhiềucách nhìn nhận và đánh giáchung quanh sự kiện này. Thậm chí, đã có ai đó chorằng: vui mừng nhận thấy cơ

hội sắp nắm được thiên hạ vàotay minh, nên HIDEYOSHI đãdẫn quân trở về KYOTO. Nhưng tôi lại cho rằng, vàothời điểm đó HIDEYOSHI đãkhông tính toán cái lợi, cái hại;cái được, cái mất đối với bảnthân mình. Nhìn từ góc độ đạo đức củaxã hội đương thời, kẻ thù củachủ tướng NOBUNAGA là kẻthù không đội trời chung.

Hay nói cách khác, đây làloại kẻ thù “một mất một còn” Xuất phát từ nhận thức vềđạo đức như vậy, nên tướngquân HIDEYOSHI không thểkhông trở về KYOTO để tiêudiệt kẻ thù. Đó há chẳng phải là mộthành động đương nhiên haysao! Nếu quả thật HIDEYOSHIđã có dã tâm muốn trở về

KYOTO để nắm lấy thiên hạvào tay mình, thì chắc hẳn mọiviệc đã không thể diễn ra mộtcách suôn sẻ như vậy được. Chính vì đã xả thân hànhđộng theo lương tâm chứkhông chạy theo lợi ích riêngtư, mà chiến công hiển háchđã đến với HIDEYOSHI. Nếu chỉ lo đến sự “thắng,thua” mà lẩn tránh những việccần phải ra tay, thì liệu sự

nghiệp của ai đó có thể thànhđạt được hay không? Rốt cuộc, điều cần thiết vàquan trọng nhất là phải kiênquyết hành động, chứ khôngđược vì lợi ích riêng tư. Với thái độ như vậy, tựnhiên những quyết đoán thíchhợp và thoả đáng hơn sẽ đượcxuất hiện.

Không bị trói buộc trong “lẽthường”

Lại nói về chủ tướngNOBUNAGA của tướng quânHIDEYOSHI, cũng có câuchuyện rất thú vị mà tôi muốnkể ra đây để các bạn độc giảcùng suy ngẫm. Đó là câu chuyện về sựquyết đoán của NOBUNAGAtrong cuộc quyết chiến ở chiếntrường OKEHAYAMA.

Ngày ấy, đại tướng củaquân địch là IMAGAWAYOSHIMOTO dẫn 4 vạn tinhbinh thẳng tiến vềOKEHAYAMA. Đại quân của chúng dựđịnh sẽ đánh chiếm thành củachâu IZUOKYO. Vì vậy, đạitướng IMAGAWA cho quânlính đóng doanh trại ở khu vựcOKEHAYAMA để vây hãmthành của NOBUNAGA.

Vào thời điểm nguy khốnnày, NOBUNAGA mở cuộcluận bàn với các tướng lĩnh, vàlão thần (cố vấn): "Bây giờ nên làm thế nàođây, phải chiến đấu bằng cáchcố thủ hay liều chết mở đườngmáu, phá vòng vây để tiêu diệtkẻ thù?". Nghe chủ tướngNOBUNAGA hỏi như vậy, cáclão thần và tướng lĩnh ai cũng

cho rằng: "Quân ta chỉ có vẻnvẹn 2 ngàn người, không thểtrực tiếp đương đầu với quânđịch được. Tốt nhất là cứ tạmthời ở lại trong thành, đợi quânchi viện đến". Nghe vậy, NOBUNAGAđứng lên phản đối ý kiến củacác tướng lĩnh và lão thần: "Nếu vậy, các ngươi ở lạigiữ thành đi, ta không thểkhoanh tay ngồi đợi chết như

vậy được. Cùng là chết thì thàrằng dũng mãnh chiến đấu đếnhơi thở cuối cùng. Ta sẽ mộtmình ra ngoài nghênh chiếnđây - các ngươi hãy xem!". Nói xong, NOBUNAGAmặc áo giáp, đội mũ sắt, nhảyphốc lên yên ngựa, hùng dũngxuất trận. Các tướng lĩnh và hầu cậnkhông ai còn nghĩ đến việcngăn chủ tướng của mình. Ai

có thể tiễn chủ tướng ra trậnmột mình? Khoanh tay ngồinhìn chủ tướng chết trận haysao? Thế rồi, một người, haingười và cuối cùng là tất cảcác tướng lĩnh và binh sĩ vội vãnhảy lên yên ngựa, theo sauchủ tướng của mình, nhằmhướng quân thù thẳng tiến. Với khí thế xung thiên, độiquân của NOBUNAGA đã

nhanh chóng đánh tan tác đạiquân của địch. Đại tướng củaquân địch là IMAGAWA đã bịrơi đầu. Quả là một chiến côngtuyệt vời ! Nếu nhìn từ góc độ của lẽthường tình, thì người đời làmsao có thể hiểu được hànhđộng này của võ tướngNOBUNAGA! Chính là nhờ có sự quyết

đoán và hành động dũng mãnhcủa võ tướng NOBUNAGAmà chỉ với 2 ngàn quân thôicũng đã có thể đánh tan đạiquân 4 vạn người, giành thắnglợi trong cuộc chiến đấu tưởngchừng như đã nắm chắc thấtbại rồi. Đúng là nhờ có sự quyếtđoán nhanh chóng củaNOBUNAGA đã chuyển bạithành thắng!

Tất nhiên, ở đây cũng cònphải kể đến yếu tố của thờitiết: ngày đó sấm to, mưa lớn,ảnh hưởng tới tầm quan sátcủa địch. Hơn nữa, vì quânđịch xem thường không đềphòng nên phía NOBUNAGAđã dễ dàng tìm được lều củachủ tướng địch. Nhưng dù thế nào đi chăngnữa thì vẫn phải nói rằng,chính sự quyết đoán mạnh mẽkhông theo lẽ thường của chủ

tướng NOBUNAGA đã tạo ravận may cho ông và các tướngsĩ của mình. Các tướng lĩnh chủ trươngở lại trong thành để chờ quântiếp viện. Đó là cách xử lýtheo lẽ thường tình. Hay cóthể gọi đó là lẽ tầm thườngvậy. Nhưng, NOBUNAGA lạiphản đối cách đó, quyết khônghành động theo chủ trương

của các lão thần và các tướnglĩnh. Ai có thể phủ nhận đượcviệc chiến công này đã làmnên bởi sự quyết đoán chínhxác của NOBUNAGA! Các bạn độc giả thân mến,khi nhắc lại câu chuyện này,tất nhiên tôi cũng hiểu đó chỉlà một thí dụ đặc biệt tronglịch sử mà thôi. Tuy nhiên, tôicho rằng, khi khẩn cấp phải

đối mặt với khó khăn cực kỳ,có khi cần phải gạt bỏ lẽthường tình, bỏ qua ý kiếnchung quanh mà hành độngtheo niềm tin của chính mình. Nhìn chung, trong nhữngtrường hợp bình thường, tanên suy nghĩ theo ý kiến củanhiều người, xem xét sự vậttrong khuôn khổ của lẽ thườngtình để phán quyết và quyếtđịnh. Đó là điều quan trọngbậc nhất. Nhưng, tuỳ những

tình huống và trường hợp cụthể, ta vẫn đưa ra sự quyếtđoán riêng, thậm chí dườngnhư là trái với lẽ thường tình.Đó há chẳng phải là một điềurất cần thiết trong cuộc sốngcủa mỗi con người hay sao?

QUÁ NGHĨ VỀ MÌNH LÀNGUỒN GỐC CỦA SỰPHÂN VÂN LÚNG TÚNG

Nói vậy thôi, chứ khi phảigiải quyết những vấn đề thựctiễn của cuộc sống, thì việcđưa ra một sự quyết đoánđúng, đáp ứng được yêu cầucủa từng trường hợp và củatừng tình huống thật là khókhăn biết bao. Có những trường hợp đưa

ra được quyết đoán ngay,nhưng ngược lại, có nhữngtrường hợp cho dù đã nghĩ nátóc, cũng không biết nên làmthế nào là tốt; càng nghĩ càngthấy khó khăn hơn thì khólòng mà quyết được. Bản thân tôi đã gặp nhiềutrường hợp bị lúng túng phânvân như vậy. Có nhiều vấn đềkhó giải quyết, làm lòng tôi rốibời lên. Sáng nghĩ, chiều nghĩ,tối đến vẫn phải tiếp tục suy

nghĩ. Thế mà vẫn không tìm rađược lời giải đáp. Tức quá, tôilên giường nằm, đắp chăntrùm kín mặt, những mongngủ được một lát cho thầnkinh đỡ căng thẳng. Nhưngnào có chợp mắt được đâu. Những lúc như thế, tôi lạitự vấn tự đáp (tự đưa ra câuhỏi và rồi lại tự trả lời): "Tạisao mình cứ lúng túng, phânvân mãi thế này nhỉ?! Tại saokhông thể quyết đoán được

ngay nhỉ? Thế rồi khám phá ramột điều là khi quá nghĩ vềmình thì lòng dễ phân vân khómà quyết được. Nghĩa là, khiquá nghĩ về mình thì dễ nảysinh câu hỏi: lợi - hại thế nào?Cương vị của mình sẽ ra sao?Thiên hạ sẽ đánh giá mình thếnào? Vì thế mà khó quyết địnhsự việc. Quyết định như thếnào cũng cảm thấy bất lợi chomình, sẽ gây thiệt hại chomình ở mặt nào đó. Do đó mà

do dự không quyết đoán, đểrồi phân vân lúng túng mãi. Trong trường hợp này phảithay đổi cách nghĩ: tạm thờigác "cái tôi" qua một bên.Điều quan trọng kế đến là suynghĩ và nhìn thẳng vào vấn đề :Vì đoàn thể phải làm như thếnào đây? Làm được thế thì sẽthoát ra được cái vòng phânvân lúng túng và sẽ tìm ra câugiải đáp rõ ràng. Vấn đề nàyphải làm như vậy. Theo tôi,

câu trả lời đó, hay sự quyếtđoán đó thường là có ít sai lầmvà đa số là đúng. Ở đây, tôi có một điều xinmạo muội nói ra cùng bạnđọc. Đó là chú ý đừng bao giờsuy xét sự vật mà trong đó lạilấy bản thân mình là nhân vậttrung tâm. Nhưng đây quả làmột việc rất khó. Đã là con người, có mấy aikhông muốn cho mình là nhân

vật trung tâm? Tại sao lại có suy nghĩ nhưvậy? Bởi vì, thông thường conngười ai cũng có dục vọngriêng. Trong trường hợp suy xétsự vật bởi dục vọng cá nhânấy, thì cho dù có khéo léo,tinh vi như thế nào, vẫn xuấthiện cách suy nghĩ, cách tínhtoán trong đó bản thân mìnhtrở thành nhân vật trung tâm.

Thật vậy, dục vọng khôngchỉ riêng bản thân ta mới có.Đó là cái chung của tất cả mọingười. Nếu ta chỉ muốn thoả mãndục vọng của bản thân mình,thì người khác họ cũng muốnthoả mãn dục vọng của ngườita. Thế là, trong trường hợp đósẽ xảy ra sự xung khắc, sựxung đột. Những lúc như thế,

ta phải biết tự kiềm chế, nếukhông sự lúng túng, phân vâncủa ta sẽ ngày càng trở nênnghiêm trọng. Để tránh điều đó, cách tốtnhất là không để cho bản thânbị cám dỗ bởi chính dục vọngtầm thường, suy xét sự vậtbằng tấm lòng trung thực, rồihạ quyết tâm hành động. Nói cụ thể hơn, thí dụ,trong trường hợp giữa ta và ai

đó không thống nhất ý kiếnđược với nhau mà cần phảitham khảo ý kiến của ngườithứ ba, ta cần trình bày rõ ýkiến của mình trước, sau đóhỏi xin ý kiến của họ về cáchgiải quyết. Nếu ta đắc ý vớicách giải quyết đó, thì cứ thếmà hành động. Ngược lại, trong trường hợpta không đồng ý với ý kiến củangười thứ hai và người thứ ba,thì vẫn cần thiết hỏi ý kiến

thêm của những người khácnữa. Rồi trên cơ sở đó, ta suynghĩ lại ý kiến của bản thânmình, sau cùng mới đưa ra sựquyết đoán. Tất nhiên, khi hỏi ý kiếncủa người khác, sẽ có ngườitán thành với suy nghĩ của ta,ngược lại cũng sẽ có ngườiphản đối ý kiến của ta. Nếu là"tán thành" thì tốt rồi; nhưngnếu là "phản đối" thì cũng quítrọng. Bởi vì trong sự "phản

đối" ấy có thể giúp ta nhìn rabóng dáng của lỗi lầm. Vâng,dẫu chỉ là có thể! Xét cho cùng, đây làphương pháp để tập hợp tranhthủ trí tuệ của tất cả mọingười. Tóm lại, nếu suy xét sự vậtbằng tấm lòng trung thực trêncơ sở của việc tập hợp, tranhthủ một cách rộng rãi dân trí,thì ta có thể dễ dàng tránh

được cách nghĩ muốn lấy bảnthân mình là nhân vật trungtâm. Từ đó, ta sẽ không bị rơivào tình trạng lúng túng, phânvân trong suy xét để có thểđưa ra những quyết đoánđúng, chính xác.

QUYẾT ĐOÁN KHÔNGPHẢI LÀ VÀNG

Nói đến quyết đoán thì phảinhấn mạnh tới một điều nữalà: quyết đoán không phải làkết quả cuối cùng mà chỉ làbắt đầu của sự việc. Khôngphải chỉ đưa ra quyết đoánđúng là sự việc kết thúc màphần sau quyết đoán mới làquan trọng. Thí dụ, trongquyển sách này cũng có đề

cập tới chuyện vào năm tôi 17tuổi (năm Minh Trị 43), từ bỏviệc làm công cho một cửahàng bán và sửa xe đạp vàquyết định tham gia công việcliên quan đến ngành điện.Thời gian sau quyết định đómới thật là vất vả. Ngoài ra, trong quyển sáchnày cũng có đề cập tới việc tôicho sản xuất và bán radio.Việc quyết đoán sẽ sản xuấtRadio thì nhanh, nhưng để cho

việc quyết đoán này trở thànhhiện thực lại mất rất nhiều thờigian và sức lực. Do đó, có thểnói, điều quan trọng hơn cảviệc quyết đoán là phải thậtkiên nhẫn khổ cực để làm saothực hiện được việc mình đãquyết đoán. Trong trường hợp vấn đềphức tạp, nếu đã đưa ra mộtquyết đoán thì sẽ bị dồn đếnchỗ phải quyết đoán cái tiếptheo và cái phải quyết đoán sẽ

tiếp tục dồn đến. Như vậy, cóthể nói "quyết đoán sẽ đẻ raquyết đoán". Tóm lại, khôngthể nói hoặc nghĩ một cáchđơn giản: chỉ cần đưa ra quyếtđoán là kết thúc mọi sự việc. Nói qua thì phải nói lại,ngay từ đầu không có quyếtđoán thì ta chả biết làm cái gìcho phải. Có quyết đoán mớibắt đầu hiểu rõ ra rằng, cái gìphải làm, triển khai theohướng nào cho tốt. Do đó,

nhìn nhận từ điểm này mớithấy rằng, phán đoán thế nàocho đúng là vấn đề cực kỳquan trọng. Trên đây tôi đã nói đến mộtphần suy nghĩ hàng ngày vềcách phán đoán của mình.Những thí dụ cụ thể về cáchphán đoán, những thí dụ trongthực tế xin được nói trong 5chương tiếp theo. *

CHƯƠNG 1: TẠO DỰNGSỰ NGHIỆP

1. KHÔNG CÓ THẤT BẠITRONG CUỘC ĐỜI

(Quyết đoán về việc ra làmđộc lập) Quyết định về cách hànhđộng của chính bản thân mìnhlà điều quan trọng trong xãhội. Chính vì thế mà ta khôngthể đơn giải quyết định trongbất cứ việc gì. Nếu ta hànhđộng sai lầm thì không chỉ đốivới chính mình mà cả xung

quanh đều bị ảnh hưởng xấu.Nhưng vì vậy mà ta cứ ngạihành động thì không thể nảysinh ra cái mới, ta và cộngđồng khó mà có sự tiến bộ. Tháng 6 năm 1917, tôi thôilàm việc ở nơi đã lao động gần7 năm – nhà máy điện quangOSAKA để bắt đầu tự buônbán độc lập. Nói đúng ra là tôiđã tự mình chọn con đườngmới.

Tại sao tôi lại dứt khoát ralàm riêng? Có tất cả ba độngcơ: không bằng lòng với đờisống công nhân, nhớ lời thânphụ và muốn tự mình nghiêncứu chế tạo đui đèn điện.Trước tiên, tôi muốn nói vềviệc không bằng lòng với đờisống công nhân, một điều chảcó gì là xấu cả. Ngày đó, đangtừ một công nhân bình thườngtôi được cất nhắc lên làm kiểmtra viên của nhà máy.

Có thể nói với công việcnày và chức vụ mới, tôi rấtđược ưu đãi và rất nhàn nhã,đến nỗi chỉ cần làm việc nửangày còn nửa ngày đi chơicũng được. Đối với nhiềungười, có lẽ không còn việcnào sướng hơn. Bản thân tôikhông nghĩ như thế. Lúc mớilên làm kiểm tra viên thì vuinhưng một hai tháng sau lạithấy như thiếu hụt một cái gìđó. Có lẽ khi ấy còn trẻ và

khoẻ, nên muốn làm việc hếtmình để có được cảm giácthoả mãn, sống có giá trị chứkhông muốn ở trong trạng tháinửa ngày la cà. Nói cáchkhác, vấn đề là ở chỗ cầnniềm vui cuộc sống. Công việcnơi công ty được ưu đãi nhưngtrong công việc thiếu sự saymê nên tôi không cảm nhậnđược trọn vẹn giá trị cuộcsống. Đấy là lý do thứ nhất.Bên cạnh đó, tôi còn nhớ lời

dặn của bố tôi. Bố tôi đã quađời trước khi tôi nghỉ việc ởcông ty. Lúc còn làm công ởcửa hàng bán và sửa xe đạp,có người muốn giới thiệu tôi đigiúp việc vặt ở quỹ tiết kiệmtại OSAKA. Mẹ tôi thì có vẻmuốn cho đi nhưng bố lạiphản đối và nói với tôi rằng:"Buôn bán để lập thân là cáitốt nhất cho con. Nếu thànhcông trong buôn bán thì có thểdùng được người có tài. Thôi,

bỏ chuyện đi giúp việc vặt đi".Lời của bố vẫn còn in đậmtrong tâm trí tôi. Bỏ việc làm công rồi đi làmcông ty, sau đó lại không thoảmãn với việc ở công ty, khi ấytôi có cảm tưởng làm theo lờibố là tốt nhất. Đấy là lý do thứhai. Về việc chế tạo đui đènđiện, chính vì phụ trách côngviệc bắt đui đèn điện nên tôi

đã tự hỏi: "Có thể chế tạo đuiđèn dễ dùng và ổn định hơnkhông?". Thế rồi tôi đã tự màymò và thử chế tạo, cuối cùngtôi đã chế tạo thành công mẫuđui đèn cải tiến. Sau đó, tôi có ý định giớithiệu để công ty chấp nhậnmẫu đui đèn cải tiến này,nhưng thật bất ngờ khi đưaông trưởng phòng xem, thì lạibị bác ngay "Thứ này khôngdùng được". Tôi thật giận và

thầm nghĩ "Đúng là ông ấykhông có mắt nhìn. Tốt nhưthế này mà lại không biết". Sau này tôi mới vỡ lẽ ôngấy nói đúng. Mẫu cải tiến cómặt tốt hơn nhưng có mặt xấuhơn. Nhưng lúc đó, do tự tinnên tôi chỉ muốn làm thế nàochế tạo đui đèn mẫu cải tiếncho mọi người dùng. Vì vậy, tôi nghỉ việc ở côngty và muốn thử dồn tâm sức

hoàn thiện, chế tạo đui đèn.Với ba lý do như trên, tôi đãbứt khỏi hoàn cảnh được ưuđãi trong công ty và quyết địnhđi theo con đường độc lập củariêng mình. Phải nói, khi đó tôi cũng rấtlưu luyến đối với công ty, nơiđã từng làm việc 7 năm. Tuynói là độc lập nhưng khôngphải là không có bất an. Nghỉviệc công ty rồi kết cục có làmăn suôn sẻ không? Tôi không

dám tự tin hoàn toàn. Bướcvào thế giới mới lạ, đi theo conđường chưa có kinh nghiệm,trong lòng còn cảm thấy phânvân, bỡ ngỡ. Nhưng, dù sao chăng nữa,lúc đó tôi mới có 22 tuổi, niềmsay mê hy vọng mạnh mẽ lấnát sự sợ hãi thất bại. Giả sử cóthất bại chăng nữa, thì lúc đócũng còn có cơ hội trở lạicông ty điện quang OSAKA.Nghĩ như thế, tôi can đảm đi

đến độc lập và trở nên mạnhdạn hơn nữa. Như người đời thường nói :"Thất bại là mẹ của thànhcông", nên chẳng may có thấtbại cũng không có gì luyếntiếc, tôi sẽ làm lại từ đầu. Khinghĩ được như thế thì sự lolắng cũng vơi đi, sự phân vâncũng giảm xuống và cuối cùngtôi dứt khoát quyết định rahoạt động độc lập.

Kết quả là, dù đã gặp nhiềukhó khăn nhưng may mắn tôiđã không phải trở lại Công tyđiện quang OSAKA và vẫntiếp tục được sự nghiệp theođuổi. Sau này, dù công ty cóphát triển lên, về cơ bản, suynghĩ này của tôi vẫn khôngđổi. Một hôm có người hỏi tôirằng: "Này ôngMATSUSHITA, nếu ông bịthất bại trên đường sự nghiệpthì ông sẽ làm gì?". Tôi trả lời

ngay : "Ừ nhỉ, lúc đó tôi sẽlàm người bán UDON (mộtloại phở Nhật, sợi làm bằngbột mỳ). Kéo xe đi bán. Tôi sẽnấu UDON ngon hơn mọingười và chắc chắc kháchhàng sẽ chặc lưỡi khenngon"… Cũng từ đó, tôi luôntâm niệm: "Thất bại là mẹthành công", sau đó làm lại từđầu. Thực ra, có thể nói, trongcuộc đời không có thất bại.Nếu ta có suy nghĩ và hoàn

cảnh như thế thì sự bất an,phân vân sẽ vơi đi và chắc sựdũng cảm đi đến quyết đoáncũng dễ bộc lộ.

2. XẢ THÂN HÀNH ĐỘNGSẼ CÓ LỐI THOÁT

(Phân phối đèn xe đạpkhông lấy tiền trước) Về một mặt nào đó, buônbán thường gắn liền với nguyhiểm. Tuỳ từng trường hợp, cóthể dẫn tới mất mạng, đi vàongõ cụt hoặc phá sản. Lúc bình thường nên tránhnguy hiểm mà đi là điều quan

trọng. Tuy nhiên, tuỳ từng lúcvà tuỳ từng trường hợp, cónguy hiểm cũng không nhấtthiết phải né tránh. Vào tháng 3 năm 1923,Công ty điện khíMATSUSHITA chế tạo và bánra đèn dùng pin cho xe đạp.Thời đó, nói đến đèn dùng choxe đạp là người ta liên tưởngđến đèn dùng nến, đèn dùngkhí AXETILEN (đất đèn) vàđèn dùng pin. Nhưng cả ba

loại đó đều có khuyết điểm,đèn dùng nến thì bị tắt khi cógió, đạp xe nhưng thỉnh thoảnglại phải xuống đánh diêmchâm lửa, thật là bất tiện. Bảnthân tôi cũng đã luôn gặp phảiviệc này. Đèn dùng khíAXETILEN thì đắt mà cáchdùng lại phiền phức. Và đèndùng pin thì chỉ bật sáng được2 đến 3 tiếng đồng hồ. Đèndùng cho xe đạp thời đó ởtrong tình trạng như thế.

Trong ba loại này, tôi nghĩđến việc cải tiến đèn dùng pin.Lý do là đèn dùng pin chắcphù hợp với công việc củacông ty điện khí. Sau khi bắttay vào làm thử mới thấy côngviệc thật là khó khăn, khó màđạt được cái vừa ý. Sau sáutháng chế tạo thử hết cái nàyđến cái khác, tính ra phải đến100 sản phẩm thử mới đạt kếtquả vừa ý, đèn dùng pin dạngđạn pháo.

Sau khi làm được loại đènnày, tôi tự đánh giá nó sẽ đượcthị trường chấp nhận. Bởi vì sovới đèn dùng pin lúc đó chỉ cótuổi thọ từ 2 đến 3 giờ thì đèndạng đạn pháo này có thểcháy sáng từ 30 đến 50 giờ.Đây là sản phẩm mới xuấthiện có tuổi thọ khá hơn hẳn. Ngoài ra, nói về giá cả thìnó rẻ hơn hẳn loại đèn dùngnến. Tôi nghĩ, sản phẩm ưu

việt này chắc chắn sẽ bánđược, cần chế tạo nhiều rabán để nhiều người trong xãhội được vui vẻ hưởng tiệnnghi này. Nhưng tiếc thay, trong xãhội sự việc không diễn ra đơngiản như mình tưởng. Khi bắtđầu rao bán loại đèn dùng pinthì gặp ngay bức tường chắnvô cùng to lớn. Đó là định kiếncủa nhiều người trong xã hộiđã chán sử dụng đèn pin và

cho là loại đèn không dùngđược vì tuổi thọ ngắn quá. Dođó, đem loại đèn dùng pindạng đạn pháo này đến bán sỉ,giải thích kỹ là nó khác cácloại đèn từ trước đến nay, ưuviệt hơn hẳn và nhờ họ bán.Nhưng rốt cuộc bị xem là ngờnghệch: "Không được, khổlắm ông MATSUSHITA ơi, dùcó chế tạo loại đèn này chăngnữa cũng không bán đượcđâu, đem về đi".

Khốn thật! Tôi tin tưởngmột trăm phần trăm vào tínhưu việt của đèn dùng pin nàymà lại gặp sự ngu xuẩn nhưthế này à! Lúc đó trong lònggiận lắm. Nhưng bình tĩnh nghĩlại thì thấy kết cục, vấn đề lớnnhất là ở chỗ, người ta chưanhận thức được ra rằng đèndùng pin mới này ưu việt hơnhẳn, khác với những loại đèntừ trước tới nay. Hiểu được thế, tôi nghĩ

cách làm thế nào để mọi ngườinhận thức được tính ưu việtcủa loại đèn mới này. Việcnày dù có giải thích miệng baonhiêu chăng nữa cũng khôngtiến triển được, phải để ngườita xác nhận tính ưu việt nàyqua thực tế với vật thật. Lúcđó, trong xưởng cứ tiếp tụcchế tạo hết cái này đến cáikhác, kho đầy lên, sự thể trởnên cấp bách. Càng nhanhcàng tốt, phải làm cho nhiều

người biết đến mới được. Tôi đã nặn óc nghĩ vềphương pháp làm và cuối cùngtìm ra kết luận: sử dụng vàingười đi đến các cửa hàngbán, sửa xe đạp và để đèn ởđó. Nhưng không phải chỉ đểsuông mà là vặn công tắc đểsáng liên tục, bằng thực tếchứng minh với chủ cửa hànglà đèn sáng lâu cỡ nào. Đây làphương pháp tốt nhất.

Vấn đề là ở chỗ, cứ đểsuông như thế mà không bánthì làm sao nhận được tiền?Hay là cứ nhờ chủ cửa hàngnếu thấy được thì cứ bán luôncho khách, như thế không phảilà không có hy vọng. Nhưng,để chưng một lượng lớn vậtmẫu như thế thì đối với Côngty MATSUSHITA còn nghèovốn thời đó, quả là một việcmạo hiểm, một canh bạc nguyhiểm lớn. Tôi nghĩ, nếu thất

bại thì đây không phải là thấtbại của một sản phẩm mới thôimà còn là thất bại trong kinhdoanh của Công tyMATSUSHITA. Việc đi tớingõ cụt đã rõ như ban ngày.Chỉ đơn thuần việc để hàngmẫu mà không bán được gì,không nhận được tiền về cũngkhông thể tiếp tục công việcđược rồi phải đóng cửa côngty thôi. Cuối cùng, tôi đã thử thách

với nguy hiểm đó, đã dứtkhoát thực thi việc để suôngđó. Tại sao tôi lại dứt khoátnhư thế, lý do thứ nhất, đây làphương thức duy nhất để thoátkhỏi tình trạng này, không còncon đường nào khác. Đồngthời vì tôi có niềm tin vữngchắc vào tính ưu việt của sảnphẩm mới nên nếu khi biết rõtính năng của nó chắc chắcngười ta sẽ mua. Thế rồi, tôi nhớ đến câu

"Xả thân hành động sẽ có lốithoát". Nếu ta sợ nguy hiểm,thì sẽ không thể làm được cáiphải làm. Lúc này cần xemnhẹ sự an toàn của bản thân,đối đầu với nguy hiểm, chỉ nhưthế mới mở ra lối thoát được.Nghĩ như vậy nên tôi đã quyếtđoán xả thân vào cuộc. Rốt cuộc, kết quả rất mỹmãn, các chủ cửa hàng sau khibiết đèn dùng pin mới nàythực sự cháy sáng được mấy

chục giờ đã mạnh dạn giớithiệu với khách và bán hàngcho chúng tôi. Đơn đặt hàngđến với Công tyMATSUSHITA tăng lên mỗingày. Vì thế, mấy nơi bán sỉđã từng xem thường sản phẩmmới nay lại nhận đơn đặt hàngcủa các cửa hàng và lại xinlàm đại lý tiêu thụ sản phẩmmới này. Sau đó ít lâu, tôi thậtlà sung sướng khi thấy loại đènmới này được nhiều người trên

cả nước ưa dùng. Từ kinh nghiệm trên tôi mớicảm nhận sâu sắc câu nói màngười xưa đã dùng "Xả thânhành động sẽ có lối thoát". Khiquyết đoán một việc quantrọng, câu nói này đem lại chota lòng dũng cảm rất nhiều.

3. XEM XÉT NHU CẦUTHỊ TRƯỜNG THẾ NÀO

(Sản xuất đại trà bàn là) Chắc có lẽ mọi nhà sảnxuất đều nghĩ và muốn chế tạosản phẩm mới tốt hơn, với giárẻ hơn để bán ra thị trường.Nhưng trong thực tế, điều nàythật là khó. Nếu chế tạo hàngtốt thì thế nào giá cũng cao.Nếu muốn giá hàng hạ chỉ cócách hoặc làm kém chất lượng

hoặc sản xuất đại trà. Nhưngkém chất lượng là điều khôngai muốn. Vậy, nếu muốn giữchất lượng chỉ còn cách chếtạo đại trà. Nhưng sản xuất đạitrà liệu có bán được không?Có trời mà biết. Tháng 1 năm 1927, Công tyMATSUSHITA thành lập bộphận điện nhiệt và nghĩ ra sảnphẩm chế tạo đầu tiên là bànlà. Thời đó, trên toàn quốc,một năm chỉ bán được dưới

100.000 bàn là. Giá bàn là thờiđó cao, giá bán lẻ loại tốt nhấtlà 4,5 yên. Với giá này giađình bình thường khó mà muađược, chỉ những gia đình cócủa ăn, của để mới dám mua.Công ty MATSUSHITA thànhlập bộ phận điện nhiệt và nghĩđến việc chế tạo bàn là vớimục đích: chế tạo món hàngtiện lợi này với giá rẻ hơn đểcho nó được sử dụng rộng rãi. Vì giá cao nên chỉ có một

số người có mức sống nào đómới được sử dụng sản phẩmtiện lợi này. Vì vậy, nếu chếtạo với giá phải chăng thì chắcchắn sẽ có nhiều người bìnhthường có thể mua được.Đương nhiên, tôi không nghĩchỉ cần làm ra giá rẻ là đủ,giảm chất lượng để chế tạo rẻthì không có ý nghĩa nữa, vàkhách hàng cũng không vui vẻmua cho. Không giảm chấtlượng và chế tạo hàng tốt hơn

hàng loại một hiện tại, nhưngmà giá cả phải rẻ hơn hàngloại một trên 30% thì mới có ýnghĩa. Tôi nghĩ phải như thế. Trên quan điểm này, chúngtôi thảo luận với nhau để quyếtđịnh phương hướng chung choviệc bắt đầu chế tạo của Côngty. Nhưng, vấn đề lớn nhất gặpphải là để chế tạo loại bàn làmới đáp ứng những điều kiệntrên thì phải sản xuất đại trà,mỗi tháng phải sản xuất mười

ngàn (10.000) cái thì giá mớihạ xuống. Đương nhiên, đểđược như thế phải chế tạo rasản phẩm theo thiết kế khácvới các loại cũ, cộng với điềukiện mỗi tháng không làm ramười ngàn chiếc thì không thểcho ra sản phẩm mới với giá rẻhơn 30%. Một vấn đề nữa là làm ra10.000 cái thì liệu có bánđược hết không. Thời đó, trênthị trường mỗi năm bán được

khoảng 100.000 cái, tính ramỗi tháng bán chưa được10.000. Nhật Bản chỉ tiêu thụnhư thế thì trong trường hợpCông ty điện khíMATSUSHITA sản xuất10.000 cái/tháng, chắc chắnbán được số lượng như thếhay không? Theo suy tính thôngthường, điều này đúng là vô lý,đột nhiên lượng bán hiện tạităng lên gấp đôi là điều khó

chấp nhận được. Đúng là kếhoạch nguy hiểm, vì có chếtạo chưa chắc đã bán hếtđược. Nhưng dù có nguy hiểmchăng nữa, nếu không có ýđịnh sản xuất đại trà mà sảnxuất với số lượng ít thì giákhông thể hạ được. Nếukhông hạ thì việc Công ty điệnkhí MATSUSHITA đưa vàochế tạo bàn là không còn ýnghĩa nữa.

Tôi lại trở về xuất phátđiểm “Vì sao Công ty điện khíMATSUSHITA định chế tạovà bán bàn là” rồi suy nghĩ kỹlưỡng phải làm thế nào đây?Thực ra, vấn đề lớn nhấtkhông hẳn chỉ là giá cao mà làcó nhiều người muốn sử dụngsản phẩm tiện lợi này. Tuynhiên, vì giá cao mà họ khómua. Do đó, chỉ cần giá hạxuống thì chắc chắn có nhiềungười mua. Nếu có nhiều

người mua thì thoạt nhìn consố 10.000 cái là lớn, song thựctế, phải cần đến con số nhưthế. Vậy, vấn đề tiên quyết làgiá rẻ để nhiều người mua. Chính vì vậy tôi đã quyếtđoán tiến hành chế tạo 10.000cái mỗi tháng. Thế rồi, trongviệc tìm tòi khai thác và chếtạo bàn là này, ông NAKAO(nguyên phó giám đốc, đãmất) và những người phụ tráchchế tạo chỉ sau 4 tháng nỗ lực

tối đa đã cho ra đời sản phẩmmới với giá bán lẻ 3 yên 2 hào. Kết quả thành công ngoàisức tưởng tượng. Vì chấtlượng hàng tốt và giá rẻ nênđược người tiêu dùng yêuthích. Con số 10.000 cái mànhiều người lo lắng là thừacũng không đủ cung cấp nêncông ty đã phải tăng số lượngsản xuất. Tôi rút ra một điều là: Nếu

giá phải chăng thì khách hàngvui vẻ mua, vấn đề là ở chỗ tacó dám tin vào điều nàykhông? Riêng tôi đã tin vàođiều này nên dứt khoát đưavào sản xuất đại trà. Cơ sở củaniềm tin là cách suy nghĩ vềcái gọi là “nhu cầu thị trường”. “Nhu cầu thị trường” là cáikhông nhìn thấy bằng mắtđược, tuỳ theo cách nhìn mànó khác đi. Ta có thể nhìntheo kiểu hiện tại không bán

được 10.000 cái nên nhu cầukhông nhiều. Nhưng ta cũngcó thể nhìn từ khía cạnh : vìnhu cầu ít của hiện tại là dogiá cao, còn nếu giá phảichăng thì nhu cầu sẽ tăngnhiều. Vấn đề là nhìn nhận thếnào. Nhìn nhận thế nào cho phảilà cái chính tôi cũng thực sựkhông hiểu rõ. Tuy nhiên, cómột điều mà tôi có thể nói là:mọi người đều muốn nâng cao

mức sinh hoạt nên việc nắmbắt tính chất này là điều quantrọng. Tóm lại, ai cũng muốn tìmvật tư hàng hoá hữu ích đểnâng cao sinh hoạt. Do đó,nếu có vật tư hàng hoá nàohữu ích và giá cả lại phảichăng thì đấy chẳng phải lànhu cầu phù hợp tâm tính conngười hay sao?! Đương nhiên, có nhiều

trường hợp ngoại lệ nhưng vềcơ bản mà nói, nếu cho rằngkhuynh hướng này là thuộctính của con người thì nhu cầulà vô hạn, vậy thì ta phải triểnkhai sản xuất không giới hạn.Tôi cảm nhận như vậy. Nếu ta có cách nhìn về nhucầu như thế thì tôi nghĩ đócũng là một yếu tố có tínhthuyết phục để ta đưa ra phánđoán tích cực trong trườnghợp cung cấp cho xã hội một

loại hàng hoá hữu ích cho sinhhoạt của con người.

4. TỰ ĐƯA MÌNH LÊNTHỚT

(Thỉnh cầu hợp tác bánbóng đèn) Để nhận được sự hợp táccủa người khác mà chỉ nêuyêu cầu hợp tác suông làkhông đủ. Tôi nghĩ, để đượcnhư thế, cần phải làm cho đốiphương thấu hiểu và cảmthông. Đương nhiên, khôngphải chỉ đơn giản thuyết phục

bằng miệng mà phải nghĩ cách"thuyết phục cho đối phươngcảm thông". Tháng 9 năm 1933, Công tyđiện khí MATSUSHITA bắtđầu chế tạo và bán bóng đèn.Thời đó, ở Nhật đang lưu hànhbốn loại bóng đèn: loại một làbóng M của hãng T với giáchuẩn 35 xu; loại hai là 25,6xu; loại ba là 15,6 xu; loại tưlà 10 xu. Chắc các bạn nghĩ làloại bán chạy nhất là loại 10

xu. Không phải thế, mà là loạibóng M, chiếm tới 70% thịtrường. Vậy thì Công ty điện khíMATSUSHITA phải định giásản phẩm bóng đèn của mìnhbao nhiêu đây? Tuỳ theo sựđịnh giá mà thứ hạng bóng đènđược quyết định: loại 1, loại 2hay loại dưới nữa. Tôi suynghĩ và xem xét kỹ lưỡng rồiđi đến kết luận là bán 35 xu,hay nói đúng hơn là giá loại 1.

Sau đó, trước khi tung rathị trường, tôi đi hỏi thử ý kiếnkhách hàng quen. Câu trả lờicủa họ là "Này ôngMATSUSHITA, nếu là bóngđèn M thì có thể bán 35 xuchứ hàng của ông lần đầu tiênbán, không thể đồng giá đượcđâu", "Có bán được chăng nữathì phải là 25,6 xu, giá loại 2,không bán rẻ hơn bóng đèn M10 xu thì không được chiếu cốđâu". Có những khách hàng

quen khác còn nói "Mà nếu làgiá loại ba thì chắc chắn bánđược". Tôi hơi thất vọng nhưng lạinghĩ đây phải chăng cũng làchuyện đương nhiên. Dù saochăng nữa, sản phẩm mớihoàn toàn chưa có kiểmnghiệm chất lượng thực tế nênsự đánh giá của khách quennhư thế cũng là điều khôngtránh khỏi. Tuy nhiên, điều đócó tốt không, có thật sự đúng

không? Tôi suy ngẫm nhiều.Sau đó, lại suy nghĩ về hiệntrạng và tương lai của ngànhnhư hiện trạng bây giờ có tốtkhông? Nếu cho là không tốtthì vấn đề nằm ở đâu? Tuy suynghĩ kỹ vấn đề này và cảmnhận được mấu chốt theo kiểucủa mình. Thế rồi tôi đi đến kết luậnriêng về giá bán. Thực ra, phảibán với giá 35 xu. Sau đó tôiđi lên vùng HOKKAIDO (đảo

nằm ở phía bắc Nhật Bản) bánbóng đèn này, khi bị nhà bánsỉ nói không thể bán với giá 35xu tôi đã nói mạnh: "Nếu ôngcó lòng giúp đỡ gây dựngCông ty MATSUSHITA thìyêu cầu ông bán hàng này vớigiá 35 xu. Trong tương lai, chúng tôisẽ chế tạo hàng tốt hơn. Ngaytừ lúc này thì chưa được nênchắc các ông cũng khó bán.Nhưng nếu không có người

giúp thì xưởng chế tạo khôngtrưởng thành được. Đây không chỉ đơn thuần làvấn đề của cá nhân tôi hay củaCông ty MATSUSHITA. Đốivới các ông cũng như đất nướcchúng ta, việc tạo dựng nênmột xưởng chế tạo loại một làvấn đề trọng đại. Trong đấuvật SUMO chỉ có một kiệntướng thì đấu trường khôngsinh động. Khi có hai kiệntướng cùng phấn đấu cạnh

tranh thì đấu trường mớihuyên náo lên. Đây phảichăng cũng là hiện tượngtương tự trong ngành điện khí. Trong trường hợp ngànhđiện khí, khi có hai kiện tướngthì ngành mới phát triển hơnlên. Với ý nghĩa này, để gâydựng Công ty điện khíMATSUSHITA thành kiệntướng, mong các ông bán bóngđèn này với giá 35 xu. Cái gọilà thương mại chính là cái thực

tế, nhưng kết hợp với thươngmại trong thực tế, tôi nghĩ còncần lý tưởng cho tương lai.Xin các ông nghĩ tới lý tưởngtrong tương lai cho loại bóngđèn này." Thế rồi người lúc đầu phảnđối cũng nói "Nếu ông đã nóiđến thế thì chúng tôi cũng hợptác vậy", và chấp nhận bán vớigiá loại một. Vì tôi muốn bánbóng đèn đó với giá 35 xu nênđã nói như thế, nhưng không

chỉ đơn thuần lý do muốn bán35 xu. Tôi nghĩ nhiều về ýnghĩa việc cần phải giữ giá bán35 xu, nên đã có cách thuyếtphục như thế. Một điều đáng nói là sựphát triển nâng cao của ngành.Điều này không phải là vấn đềcủa một công ty duy nhất.Nếu là vấn đề của một công tyduy nhất thì đúng thật đó làmột yêu cầu ích kỷ. Nếu làyêu cầu ích kỷ thì tôi nghĩ xã

hội sẽ không chấp nhận, xãhội chắc không đối xử ngọtngào như vậy. Việc tôi nêu lên là do cóniềm tin chắc chắn rằng, nó cólợi cho toàn ngành, dẫn đến cóloại cho người tiêu thụ. Đểthực hiện được điều này, Côngty điện khí MATSUSHITAcũng không hoàn toàn dựa vàosức của người khác, mà tựmình cũng nỗ lực tiến hànhcông việc dưới con mắt mọi

người. Trách nhiệm thật nặngnề. Hành động như vậy cũnggiống như tự đưa mình lên thớtvậy. Tôi nghĩ rằng, có lẽ cácnhà bán sỉ đã hiểu được điềuđó nên đã chấp nhận bán vớigiá 35 xu và đã cảm thông vớitôi. Tóm lại, yêu cầu bán vớigiá 35 xu, thuyết giảng vềtương lai và thỉnh cầu hợp tácvới khách hàng là hành độngtuyên bố rằng, Công ty điện

khí MATSUSHITA muốnhướng về tương lai, phải dốctoàn tâm, toàn ý tiến hànhcông việc, và chắc chắc đạtđược thành quả có thể đápứng mong muốn của kháchhàng. Đối với Công tyMATSUSHITA điều này cũnglà trách nhiệm trọng đại, haynói cách khác, tự mình đòi hỏicũng phải nghiêm khắc vớibản thân mình. Trong bối cảnh như thế,

nhờ kết quả của sự nỗ lực hếtmình của công ty và sự hợptác chân tình phía khách quen,bóng đèn nhãn NATIONALsau đó đã có chất lượng khôngnhững không kém mà còn caohơn cả bóng đèn M.

5. NHÌN VÀO HỢP ĐỒNGKHÔNG VĂN TỰ HAYHỢP ĐỒNG VÔ HÌNH

(Nói về kế hoạch 5 năm) Con người không ai biết rõchuyện tương lai, còn thươngmại cũng thế, hôm nay tốtnhưng ngày mai thế nào khôngbiết được. Xa hơn nữa,chuyện một hai năm sau lạicàng không biết. Nói là khôngbiết nhưng trong đầu không

biết phải buôn bán thế nào chotốt thì thật là khốn. Trongthương mại, tôi nghĩ phải có sựkỳ vọng vào cái gì đó. Công ty điện khíMATSUSHITA đã đề ra kếhoạch 5 năm vào tháng 1 năm1956. Trước đó, Công ty đãvượt qua được thời kỳ khắcphục khó khăn sau chiếntranh, hoạt động dần dầnhuyên náo nhiệt lên và sửasoạn bước vào thời kỳ hoạt

động chính thức. Tại hội trường, tôi đã phátbiểu, từ bây giờ trở đi sẽ làthời kỳ hoạt động chính thức,công ty lập ra kế hoạch 5 nămvà mục tiêu doanh thu sau 5năm là 80 tỷ yên. Mọi ngườingạc nhiên khi tôi đưa ra consố như thế vì doanh thu nămngoái chỉ có 20 tỷ 200 triệuyên, như vậy, mục tiêu gấphơn 3 lần, chắc họ không hiểulàm cách nào để đạt được

doanh thu đã đề ra? Con sốđưa ra có hơi thái quá không?Hơn nữa, mục tiêu cho sangnăm còn đỡ, đằng này mãi 5năm sau thì ai hiểu được, phảichăng con số đưa ra cuối cùngcũng chỉ là con số khôngtưởng trên bàn giấy? Đúng thế, việc của 5 nămsau đã có ai biết trước được?Tình hình chung thế nào? Tìnhtrạng kinh tế ra làm sao? Cónhiều yếu tố không ổn định.

Thứ nhất nếu có chiến tranhhoặc thiên tai v.v.. xảy ra thìtất cả có nguy cơ tan vỡ. Tuynhiên, nếu sự tình bất trắc nhưtrên không xảy ra, tôi nghĩchắc có thể đạt được doanhthu 80 tỷ yên đề ra trong kếhoạch 5 năm này. Tại sao tôi nghĩ như thế?Điều đáng nói là nếu chỉ vớicác sản phẩm như hiện tại thìkhó mà đạt được, nhưng trong5 năm nữa sẽ có nhiều sản

phẩm mới ra đời, ngành mớiđược mở ra, do đó doanh thusẽ được nâng cao. Ngoài ra,còn có khả năng phát triển củangành điện khí, và thực tếngành này phát triển hàngnăm. Do đó Công tyMATSUSHITA chỉ cần duy trìthị phần chiếm lĩnh hiện tại làdoanh thu cũng chắc chắntăng lên. Đương nhiên, để được nhưthế, sự nỗ lực của bản thân

Công ty MATSUSHITA làkhông thể thiếu và năng lựcsản xuất cũng phải nâng lên.Việc này không đơn giản chỉlà tăng thiết bị và lao động màphải nâng cao hiệu quả sảnxuất. Thí dụ, hiện nay, mộtđơn vị diện tích sân xưởng sảnxuất được 1 sản phẩm thì từbây giờ trở đi, phải làm thếnào để cùng diện tích sànxưởng ấy cho ra 3 hoặc 4 sảnphẩm. Thêm vào đó là sức

mạnh của tri thức, của kinhdoanh và nỗ lực của tất cảnhân viên. Vậy trong bối cảnh như thếvà cho rằng sản phẩm và nănglực sản xuất tăng lên, nhưngvấn đề là có thể bán được 80tỷ yên không, hay nói cáchkhác, dù có thể sản xuất đượclượng hàng giá trị như thếnhưng chắc có bán đượckhông? Liệu 5 năm sau có bánđược số lượng như thế không?

Ai dám nói chắc! Không chắcthì tại sao tôi lại phát biểu consố doanh thu 80 tỷ yên, tôi đãsuy ngẫm ra làm sao? Nói một cách ngắn gọn làtôi đã thể hiện thành con sốcái mà mọi người trong xã hộimuốn có, mưu cầu. Công tyMATSUSHITA có hàng trămđại lý, hàng vạn cửa hàng bánlẻ và đằng sau đó còn có hàngchục triệu người tiêu dùng. Vềcơ bản, những người này đều

muốn nâng cao mức sinh hoạtcủa mình nên mưu cầu nhiềuloại vật tư hàng hoá. Trongtrường hợp này, nếu họ khôngmua được vật tư hàng hoámong muốn thì đành cam chịusinh hoạt thiếu thốn. Khi suy nghĩ về điều trên,ta sẽ dự đoán được nhu cầu,mong muốn của dân chúngtrong xã hội sẽ nảy sinh. Đểcó thể đáp ứng ngay mongmuốn này, việc chuẩn bị chu

đáo, sẵn sàng cung ứng cũnglà nghĩa vụ và trách nhiệm củacác ngành nghề. Nói cách khác đây là hợpđồng vô hình giữa các xínghiệp và đại chúng. Đươngnhiên, đây không phải là tờhợp đồng có chữ ký hoặc hợpđồng miệng. Nhưng nếu ta tựđánh giá đúng đắn sứ mạngcủa xí nghiệp thì có thể biếthợp đồng đang được giao ướcvô hình, vô thanh này. Ta hãy

nhìn một cách trung thực hợpđồng vô hình, khiêm tốn lắngnghe hợp đồng vô thanh đó.Để làm được tốt đẹp nghĩa vụđó, từ công việc hàng ngàycần chuẩn bị chu đáo, và đâylà nghĩa vụ lớn lao mà nhà sảnxuất phải hoàn tất. Từ những suy nghĩ trên, tôidám cả gan phát biểu doanhthu 80 tỷ yên cho 5 năm sau.Tóm lại, tôi đã nghe một cáchthẳng thắn mong muốn của đại

chúng và nghĩ con số cỡ nàychắc là hợp với nhu cầu củađại chúng. Vì thế tôi khôngnghĩ đó là con số quá lớn màcông ty không thể có cách nàođạt được, nên đã quyết đoánđề xuất kế hoạch 5 năm. Thựctế kết quả ra sao? Không đếnnăm thứ 5, chỉ cuối năm thứtư, Công ty đã đạt được doanhthu 79 tỷ 200 triệu yên. Con số gần sát mục tiêu đãđược thực hiện và tới năm thứ

năm, năm 1960, công ty đãthực hiện được con số doanhthu 105 tỷ yên. Thành quả này có được lànhờ sự nỗ lực hợp tác củatoàn Công ty và nhiều ngườiliên quan. Nhưng nếu ta thayđổi cách nhìn một chút, thì cóthể nói đấy đúng là nguyệnvọng của đại chúng. Hay nóicách khác, trong sinh hoạt,dân chúng nước ta mongmuốn sự phát triển nâng cao

như thế, họ có lượng nhu cầunhư vậy.

6. CÙNG NHAU THỰCHIỆN ƯỚC MƠ

(Thành lập viện Chính trị -Kinh tế học MATSUSHITA) Thông thường, con người aicũng quan tâm đến chuyệntrước mắt: sinh hoạt hàngngày, vấn đề đang gặp phải,công việc, v.v... và thường bịnhững việc như thế chi phốilàm đau đầu. Vì vậy, họ phảinghĩ đến một việc gì đó và

hành động để sống qua ngày.Đấy phải chăng cũng là diệnmạo bình thường của conngười. Nhưng, con người khôngchỉ sống với hiện tại mà cònsống cho ngày mai, ngày kia,sang năm, sang năm nữa.Đương nhiên, cũng có ngườigiữa chừng mất đi nhưng vềtổng thể con người không chỉsống với hiện tại mà còn sốngtiếp tục với tương lại.

Vậy thì cách sống trongtương lai sẽ ra sao ? Tốt hơnbây giờ hay xấu hơn? Ai biếtđược? Không biết được nhưngcó điều họ giống nhau là đềumong muốn ngày mai sẽ tốthơn ngày hôm nay. Nhưng chỉ cầu mong chongày mai tốt hơn hôm nay thôithì chưa đủ biến ước mơ thànhhiện thực. Phải làm gì bây giờcho ngày mai mới là quan

trọng. Tháng 9 năm 1978, tôiđã phát biểu trước các ký giảvề việc thành lập “Viện chínhtrị - kinh tế họcMATSUSHITA”. Đây là nơi sẽ đào tạo nhântài cho Nhật Bản vào thế kỷXXI. Sau khi phát biểu, nhiềubáo, tạp chí v.v..., đã đưa tin,họ có nhiều ý kiến bình luận.Trong đó có nhiều ý kiến tánthành, nhưng cũng có nhiều ýkiến phê phán nghiêm khắc.

Có lẽ vì tôi đột nhiên phát biểutin này nên chắc có người cảmthấy khó hiểu. Nhưng việc tôi có suy nghĩthành lập Viện chính trị - kinhtế MATSUSHITA rốt cuộccũng là chỉ vì nghĩ đến tươnglai của nước Nhật. Nếu chúngta chỉ nhìn vào hiện tại và làmthế nào để sống qua ngày thìnhư thế có đúng không? Khinghĩ đến nước Nhật của ngàymai, của thế kỷ XXI, tôi nghĩ

đúng là cần phải đào tạo nhântài đáp ứng cho thời đại. Nghĩ lại, hơn 30 năm trước,tôi đã sáng lập ra Trung tâmnghiên cứu PHP (Peace andHappiness through Prosperity– Hoà bình, hạnh phúc trên cơsở của sự phồn vinh) và đềxướng các hoạt động choPHP, đây cũng là tâm nguyệnvề sự phồn vinh, hoà bình vàhạnh phúc chân thật của ngườiNhật và nước Nhật.

Thời đó, ngay sau chiếntranh, nước Nhật thiếu thốnvật tư hàng hoá, tình cảnh xãhội bi thảm. Một mặt, mọingười lo chạy quanh để kiếmcái gì ăn cho đỡ đói qua ngày;mặt khác, lo làm một việc bấtkỳ nào đó. Để lý giải tìnhtrạng khốn khó này, để mởđường cho tương lai, nhưnghoạt động chính trị khôngnhững đã không thể tạo rathành quả tốt đẹp, mà tình

hình lại ngày càng xấu đi. Tôinghĩ không thể để vậy được vàtừ tâm nguyện “làm thế nào đểcải thiện hiện trạng và đem lạicho mọi người tương lai tốthơn”, tôi đã đề xướng ra PHP. Thật là hạnh phúc, NhậtBản đã nhận được viện trợ từnơi khác, nhưng cũng nhờ sựnỗ lực của chính bản thânngười Nhật nên nước Nhật đãphục hồi nhanh chóng. Về mặtvật chất tương đối giàu có lên

đây là điều thật đáng mừng. Nhưng ngược lại, về mặtđạo đức và tinh thần trongngười Nhật còn có nhiều vấnđề không tốt, tình trạng hưhỏng trong thanh thiếu niên,tình trạng phạm pháp và tự sátlây lan trong lớp người trẻtuổi. Nhiều hiện tượng có thểtrông thấy như trật tự của xãhội bị xâm phạm, con ngườiđã quên đi mình phải sống nhưthế nào. Người ta quên đi

trách nhiệm phải làm của bảnthân và có khuynh hướng chỉchạy theo nhu cầu về sự giàucó về phương diện vật chất. Tại sao lại sinh ra mất đạolý như thế ? Tôi nghĩ, lý dokhông thể nói đơn giản, cónhiều cách nhìn khác nhautrước mắt, và đang mất đi ướcmơ về nước Nhật của ngàymai, Nhật Bản trong tương lai.Đây cũng là một nguyên nhânchăng? Thiết nghĩ, con người

ai cũng thế, khi tạo dựng chomình ước mơ, vươn tới thựchiện ước mơ đó và cố gắngsống thì nhìn dưới góc độ nàocó lẽ đều thấy dáng mạo đẹpđẽ của cuộc sống. Thế rồi, ước mơ đó khôngphải của mọi người mà trởthành của nhiều người, và khihọ cùng đem trí tuệ, sức lực rathực hiện mới sinh ra sự vươntới mạnh mẽ hài hoà, họ mớicó niềm vui sống trong cuộc

đời, tôi nghĩ như thế. Theo tôi, quốc dân NhậtBản chúng ta cùng nhau dệtnên ước mơ về tương lai củaNhật Bản là điều cần thiết. Đểhướng tới thực hiện ước mơđó, mọi người cùng hợp tâmhợp sức, tuỳ theo vị trí, cươngvị mà sống hết mình là điềuquan trọng. Điều này khôngcó nghĩa là đưa từng người vàokhung, quản thúc suy nghĩ vàhành động mà ngược lại, làm

thế nào để mỗi người tự dophát huy mạnh mẽ năng lựccủa mình. Làm được thế thì tương laithế kỷ XXI sẽ hiện ra trướcmắt chúng ta. Để đưa nướcNhật của thế kỷ XXI trở thànhđất nước như mong muốn, tôimuốn dệt ước mơ tương laicùng các bạn, trên mỗi cươngvị hãy cùng nhau hướng tớithực hiện ước mơ này.

Tại sao tôi nghĩ đến cái gọilà Viện chính trị - kinh tế họcMATSUSHITA? Tóm lại, vìmuốn làm cho tương lai nướcNhật được như mong muốn,muốn thực hiện ước mơ đó.Tôi đã thuật lại nhiều ước mơcủa mình trong quyển “Ướcmơ của tôi, ước mơ của NhậtBản, Nhật Bản trong thế kỷXXI” (Trung tâm PHP xuấtbản). Nếu được bạn đọc thamkhảo thì thật là hạnh phúc.

Kết quả như thế nào? Điềunày đương nhiên là không aibiết được. Riêng với tôi, nếuvận trời cho nước Nhật tốt thìchắc Viện chính trị - kinh tếhọc này thành công, đào tạođược nhiều nhân tài. Dù saochăng nữa, với tư cách là mộtngười Nhật Bản, tôi mong mỏinó nhất định thành công.

CHƯƠNG II: PHÂN VÂNVÀ TỰ TIN

1. DỨT BỎ VÀ DŨNGCẢM

(Bị tuyên cáo viêm phổi) Trong suốt dòng đời dài, cólúc tự sức mình không thểxoay chuyển được gì cả. Dùcó nghĩ muốn ra tay cũngkhông ra tay được; cảm thấyhấp tấp, bứt rứt khó chịunhưng cũng chả làm được gì.Những lúc như vậy thì phải

làm gì đây? Vào năm 1917, khi tôi cònlàm việc ở Công ty điện quangOSAKA, lúc đó 22 tuổi, bị bácsĩ chẩn đoán viêm phổi. Viêmphổi là thời kỳ đầu của bệnhlao. Nếu là thời đại bây giờ thìdù có nghe bị bệnh lao chắccũng không bị sốc lắm, nhưngthời đó, trong 10 người mắcbệnh lao thì có đến 8 ngườikhông cứu nổi. Vì thế tôi giậtmình.

Đặc biệt, hai người anh tôiđều chết vì bệnh lao. Vì thế,khi nghe chính mình cũng vàothời kỳ đầu bệnh lao thì tôi cócảm tưởng “đến phiên mìnhrồi, cái gì đến đã đến rồi!” vàtrong lòng thật nặng nề. Khi đó, bác sĩ bảo : “cầnphải tĩnh dưỡng, nếu được nênvề quê tĩnh dưỡng 3 tháng đi”.Nhưng thời đó đối với tôi đấylà chuyện không thực hiện

được. Lý do là không có nhàđể về, không có bố mẹ hoặcngười thân, và điều lớn nhất làkhông có tiền. Trường hợp hai anh tôi thìlúc đó bố mẹ còn sống và nhàcũng còn tiền, nên đã đượctĩnh dưỡng và đưa đi chữa trị ởvùng khí hậu tốt. Nhưng bâygiờ hai anh đã mất, bố mẹcũng không còn nên dù cómuốn đi chữa trị ở vùng khíhậu tốt cũng không thể được.

Không có ai giúp mình cả. Ngoài ra, lúc ấy không cóthiết bị y tế trị liệu và chế độbảo hiểm sức khoẻ như bâygiờ. Vì thế, nếu nghỉ đi tĩnhdưỡng thì không có lương màăn. Nếu nghỉ việc công ty ởnhà ngủ thì chỉ có nước chết. Nếu không tĩnh dưỡng thìchắc chết, nhưng tĩnh dưỡng,nghỉ ngơi thì rồi cũng đếnnước chết, không có cách nào

cứu vãn được. Hay nói khácđi, tiến thoái lưỡng nan. Lúc đó tôi nghĩ, nếu đằngnào cũng chết thì thay vì tĩnhdưỡng nghỉ ngơi rồi chết, thàrằng còn làm việc được cứ làmrồi chết có hơn không, đã bịlao thì không thể tránh đượccái chết. Hai anh đã chết vì laorồi, mình cố vùng vẫy cũngkhông thoát khỏi, đành phảiphó mặc thôi. Con người aicũng có một lần chết thì nên

giác ngộ nó có hơn không, chứngủ, nghỉ chờ chết thì khôngđúng tí nào. Tôi lại nghĩ nhưthế này: trong lúc còn làm việcđược thì hãy làm việc nhiềuvào, và quyết định làm việcmột tuần nghỉ một ngày. Tuỳ theo cách nhìn, hànhđộng này có vẻ hơi khùng, cóthể là cách sống ba phải. Dù làkhông có tiền thì hẵng mượntiền của Công ty, tĩnh dưỡngnghỉ ngơi một thời gian đâu

phải là không có hy vọng bìnhphục. Tuỳ người, có thể họchọn cách như thế. Tuy nhiên, tôi không chọnthế, nghỉ ngơi mà không chữakhỏi thì coi như mất hết. Tôicho rằng, đằng nào cũng chếtthì hãy làm việc lúc còn sống,đấy mới là bản năng bẩm sinhtrời cho con người, nên tự bảnthân tôi hàng ngày đã dốc hếttâm sức làm việc và cảm nhậnđược niềm vui, ý nghĩ cuộc

sống. Nghĩ lại được như vậycó thể là nhờ tôi đã suy nghĩsự việc theo chiều hướng tốtvà hành động tích cực. Điềunày cũng liên quan đến lòngcan đảm giác ngộ: nếu phảichết thì chết cũng được nhưnghãy làm việc lúc còn làm việcđược. Sau đó, kết quả thật kỳdiệu, sức khoẻ khá hơn và nhờđó tôi có thể say mê với côngviệc, một tuần chỉ nghỉ một

ngày. Việc này làm cho tôi cócảm tưởng lòng dũng cảm đãđược sinh ra từ việc “dứt bỏ loâu”, nó liên quan đến sự ổnđịnh tinh thần và cũng liênquan đến thể chất. Nói là như thế nhưng sauđó cơ thể vẫn tiếp tục đuốiyếu, một năm cũng đến vài lầnphải nằm tĩnh dưỡng trêngiường. Vì thế tôi nghĩ, chỉ cầumong cho mình sống đếnkhoảng ba, bốn mươi tuổi

nhưng không ngờ sống đếnngày hôm nay (tác giả thọ 94tuổi). Giống như câu “nhấtbệnh trường mệnh”, trườnghợp tôi là không sợ bệnh tậtmà là xem trọng bệnh tật. Tôikhông nghĩ cách làm cơ thểyếu trở thành khoẻ mà với cơthể yếu làm sao duy trì nó.Chính nhờ thế mà sống đếnngày hôm nay.

2. CON NGƯỜI KHÔNGPHẢI LÀ THẦN THÁNH

(Dao động theo đề nghị củamột người) Con người vì không phải làthần thánh nên có lúc, cótrường hợp không biết phải xửtrí thế nào cho đúng. Nhất làkhi còn trẻ, còn ít kiến thức vàkinh nghiệm, rất khó mà đưara phán đoán dứt khoát. Vì thếcó nguy cơ bước vào mê lộ,

đánh mất cả chính bản thânmình. Cuối năm 1919, tôi đã nhậnmột đề nghị của người bạn Aquen biết từ thời còn làm ởCông ty điện quang OSAKA.Nội dung của đề nghị đó làchuyển Công ty điện khíMATSUSHITA từ xí nghiệp tưnhân thành công ty cổ phần. Bạn A nói “Thay vì mộtmình cậu làm kiểu cò con, bây

giờ hãy kêu gọi vốn từ nơikhác nhiều vào, làm một cáchcó tổ chức, làm to ra có hơnkhông. Họ hàng, người quentớ có nhiều nhà tư sản, 50.000hay 100.000 yên thì có ngay.Cậu có muốn cùng tớ chuyểnxưởng MATSUSHITA thànhcông ty cổ phần to không?”. Vì A thuyết phục nhiệt tìnhquá nên tôi bị dao động. Suyngẫm thì thấy đúng là A nói cólý, thay vì một mình làm 10

việc thì hai người lập công tylàm 30 việc có hơn không?!Nghĩ thế tôi nói với A “để tớsuy nghĩ kỹ đã, 4 hoặc 5 ngàysau sẽ đến nhà cậu trả lời”, rồichia tay. Tôi đã nói để suy nghĩ kỹđã, nhưng nghĩ bao nhiêu tôicũng không ra kết luận được.Cứ phân vân làm một mìnhnhư vậy tốt hơn hay làm racông ty cổ phần tốt hơn. Tôikhông phán đoán nổi, vì vậy

không quyết đoán được. Hai,ba ngày trôi qua mà đầu ócvẫn phân vân phiền não.Nhưng đã nói với A là sẽ trảlời thì không thể bỏ mặc được,vì vậy, dù chưa quyết, tôi vẫnđến nhà A. Khi gặp tôi, A liền nói câunhư đã nghĩ sẵn “Này cậuMATSUSHITA quyết định rồichứ. Chỉ cần cậu quyết tâmthôi là ngày mai tớ làm đơnxin nghỉ ngay. Sau đó lập tức

về quê, ghé qua người nhà họhàng kêu gọi vốn, mỗi nhà mộtphần 5.000 hay 50.000 yên”. Nói như thế có nghĩa là Ađã đốc thúc tôi quyết đoán,dồn tôi phải mau quyết tâm.Dù sao chăng nữa, tôi cũngchỉ mới bắt đầu buôn bánđược hơn một năm, mà đãnhận lời đề nghị như thế, vàphải đứng vào tình thế như vậythì khó xử thật. Lúc ấy, trongtôi chưa hình thành những

điều tâm niệm triết lý trongkinh doanh để có thể phánđoán chính xác sự việc, chưanhìn rõ tương lai của chínhmình. Nếu nói là tôi chưa vữngvàng thì quả thật là đúng nhưvậy. Vì thế, cuối cùng tôi đã bịcuốn theo những lời nhiệt tìnhcủa A và đã nhận lời dù tronglòng vẫn bán tín bán nghi.Nhưng dù sao đây cũng là mộtquyết đoán.

Sau khi về nhà bình tĩnhsuy nghĩ lại, thấy đúng là mìnhnhận lời hơi nhanh. Mình toànbị vướng vào những đắn đo,làm một mình có lợi? hay làmthành công ty cổ phần có lợi?mà quên đi tính cách của Amới là quan trọng; quên xemxét lại khả năng, bản lĩnh,nhân cách v.v... của A. Tôisuy nghĩ thêm thì thấy nổi lênvấn đề liệu A có phải là ngườitin tưởng được không? Liệu

trong thực tế cậu ấy có thểkêu gọi nhiều vốn dễ dàng thếkhông? Và thấy những lời củaA đúng là lời của chàng thưsinh, chưa hiểu thực tế. Vì suy nghĩ như thế nên tôilại nghĩ dù đã quyết đoán mộtlần, dù đã có cam kết giữa haingười, nhưng thà giống như từtrước đến bây giờ cò conchăng nữa, làm một mình vẫnhơn. Tuy nhiên, đi đến nhà Ađể nói điều này thì quả là một

việc khó khăn lắm. Dù là nóimiệng nhưng cam kết vẫn làcam kết, bây giờ lại đi từ chốithì thật là khó nhấc bước quá. Tôi cứ nghĩ khốn thật!Khốn thật! Sau 2, 3 ngày trôiqua, tâm tư thanh thản lạiphần nào, tôi mới quyết địnhđi đến nhà bạn A gặp một lầnđể nói chuyện từ tốn giãi bày. Nhưng! giống như câungười ta thường nói “sự thật

còn kỳ bí hơn tiểu thuyết”,một việc lạ lùng ngoài tưởngtượng xảy ra, bạn A đã mất vàtang lễ vừa mới xong. Thậtgiống như câu chuyện trongmơ. Tôi nghe bạn HOSO kểlại rằng, sau khi chia tay vớitôi thì hôm sau A bị viêm phổicấp tính và chỉ độ hai ngày saulà mất. “Tôi định thông báocho cậu nhưng vì không biếtđịa chỉ nên đành thất lễ” bạnHOSO nói thế.

Tôi ngớ ra, cảm thấy thấmthía câu “Cuộc đời không aibiết trước được”. Thế là câuchuyện trên tự nhiên tiêu tan.Nhưng nếu giả sử câu chuyệntrở thành hiện thực thì chắckhông có Công tyMATSUSHITA như ngày nay. Cái gọi là “quyết đoán sựviệc” quả là khó, có trườnghợp không cho phép quyếtđoán chậm, nhưng ngược lại,có trường hợp hấp tấp quyết

đoán thì thất bại. Nhưng, nhưthí dụ trên, điều trọng yếunhất là: tâm trí vẫn chưa ổnđịnh, lòng vẫn còn bán tín, bánnghi mà quyết định là khôngđược. Đương nhiên, tôi nghĩ,trong cuộc đời không có cáigọi là “xác định tin tưởng tuyệtđối”, nhưng ít ra cũng phải cósự chấp nhận, đồng ý sau khiđã xem xét lại mọi mặt theocách nhìn của mình.

3. TIẾNG NÓI CỦANGƯỜI ĐỜI THẬT ĐADẠNG

(Về việc đầu tư vào khuKADOMA) Con người là động vậtthường hay quan tâm đếnhành động của người khác;đặc biệt đối với những hànhđộng nổi bật. Họ dễ đưa ra ýkiến tán đồng, hoặc phủ định,khen hoặc chê. Song song với

thói đời ấy, có người bị chêbai, đâm hay nghĩ ngợi, mất tựtin vào hành động hoặc suynghĩ của mình, rồi bị daođộng. Chính vì thế, khi tiếnhành công việc, điều quantrọng là phải có niềm tin và lýlẽ phù hợp. Năm 1933, sau khi Công tyMATSUSHITA quyết địnhđầu tư vào khu KADOMAnằm ở phía Đông Bắc củaOSAKA, thiên hạ cũng bàn ra

tán vào nhiều lắm. Thời ấy, xãhội còn chịu ảnh hưởng của sựđình trệ kinh tế thời vua ChiêuHoà, do đó, việc Công tyMATSUSHITA đầu tư vàokhu KADOMA tự nó đã làhành động đập vào mắt rồi. Nói là đầu tư, nhưng đâykhông phải là đầu tư để xâydựng một bộ phận kinh doanhcủa Công ty mà là xây dựngmới trụ sở chính và xưởng chếtạo nữa. Vì vậy, theo lẽ

thường thì đây là đầu tư khálớn. Tại sao tôi đã quyết địnhđầu tư vào khu KADOMA?Bởi vì, lúc ấy xưởng của Côngty MATSUSHITA không thểsản xuất kịp với đơn đặt hàngngày càng tăng, kế hoạch giatăng sản xuất là vấn đề hàngđầu đối với Công tyMATSUSHITA. Xây dựngxưởng quy mô lớn đã trở nêncấp bách. Chúng tôi đã tìm

khắp nội thành OSAKA nhưngkhông có lô đất nào phù hợpcả. Vì thế, cuối cùng tôi quyếtđịnh xây cả trụ sở chính vàxưởng trên lô đất đã mua sẵntrước đây ở khu KADOMA.Đây là lô đất đã mua và dựđịnh xây thành nơi đào tạonhân viên bán hàng. Sau khi phát biểu xây dựngtrụ sở chính và xưởng ở khuKADOMA này, thiên hạ ngạcnhiên và phê bình đại loại như:

“Trong lúc kinh tế trì trệ thếnày mà Công tyMATSUSHITA khuyếchtrương to thế, đúng là kinhdoanh kiểu phóng tay”. “KhuKADOMA nằm phía “CửaQuỷ” của OSAKA (phía ĐôngBắc của OSAKA), Công tyMATSUSHITA đầu tư vàokhu như thế là không tốt”v.v... Tôi biết những lời đàm tiếunhư thế của thiên hạ thường

xảy ra trong bất cứ trường hợpnào; nên không cần để ý làmgì, cứ coi như gió thổi quacành liễu cho xong chuyện.Tuy nhiên, dù muốn bỏ ngoàitai không suy nghĩ gì, nhưngtrong lòng lại khó chấp nhậnnhư vậy. Vì vậy, tự mình phảicó lý lẽ khả dĩ bác bỏ được đốivới lời bàn tán của thiên hạ. Trước tiên, tôi xin giải thíchvề cái “Cửa Quỷ”. Bản thântôi cũng nghĩ trong bụng “Cái

đó chắc có nghĩa của nó”. Bởivì theo phong tục cách nghĩcủa xã hội thời đó, nói đến“Cửa Quỷ” là người ta sợ vàliên tưởng đến những điều rấtmê tín, phiền phức. Vì thế,biết là mê tín nhưng biếtKADOMA nằm ở Cửa Quỷtôi cũng đâm ra nghĩ ngợi.Khốn khó thật. Nhưng chỉ vì nó là CửaQuỷ mà lại dứt bỏ hẳn việcđầu tư vào KADOMA thì

không thể được. Nội thành thìkhông có đất để mua, chỉ cònở khu KADOMA thôi. Chỗđó, mình đã có đất và với lôđất rộng đó tính đế chuyệnphát triển công ty mới phùhợp. Vì vậy, chúng tôi rấtmuốn đầu tư vào KADOMA,khổ nỗi nó vướng vào CửaQuỷ, vậy làm thế nào mới phảiđây? Trong lúc miên man suynghĩ, chợt loé lên một điều:

nếu cho rằng, phía Đông Bắclà phía Cửa Quỷ thì chiếu theođịnh hình nước Nhật đi đâucũng là Cửa Quỷ cả (trên bảnđồ thế giới Nhật Bản ở phíaĐông Bắc). Cả nước Nhật từđ ả o HOKKAIDO xuốngHONSHU, SHIKOKU,KYOSHU, đại thể là ĐôngBắc kéo dài xuống Tây Nam.Vậy thì nếu nói Đông Bắc làCửa Quỷ thì địa phương nàocũng nằm vào Cửa Quỷ cả và

toàn thể nhân dân Nhật Bảnphải đi khỏi nước Nhật haysao. Nhìn như vậy thì dùKADOMA nằm ở Cửa Quỷcủa OSAKA, cũng không cầnthiết phải để ý đến điều đó làmgì. Nghĩ như thế, tâm hồn tôitrở nên thanh thản và lại quyếtđoán đầu tư vào KADOMA. Còn về câu thiên hạ nói“kinh doanh phóng tay” thìtheo tôi, về mặt nào đó, khôngphải là sai. Bởi vì chúng tôi đã

làm một mạch tiếp nốikhuyếch trương sự nghiệp.Lần này, vốn xây dựng để đầutư vào KADOMA không phảichỉ toàn vốn tự có mà mộtphần phải vay ngân hàng. Thờiấy, gây dựng sự nghiệp bằngvốn tự có là điều bình thường,còn việc vay vốn ngân hàng bịcho là không khôn ngoan,không hiện thực lắm. Tuynhiên, đúng là vay đấy nhưngngân hàng rất tin, hiểu và giúp

đỡ Công ty MATSUSHITA;họ không đòi hỏi thế chấp cáigì, chỉ nhờ lòng tin mà cho vayvốn. Vì thiên hạ có lời như thếnên trong lễ khánh thành nhàxưởng mới, tôi đã phát biểuthẳng thắn về việc vay vốntrong lời chào. Trong đó cóđoạn: “Từ khi thành lập côngty, thời gian còn ngắn, nhưngnhờ trời ưu đãi về vốn nên đãthực hiện được đến ngày hôm

nay kế hoạch vượt quá sứcmình. Trong phạm vi tín dụngcho phép, việc vay vốn bênngoài là đương nhiên”. Hànhđộng này có nghĩa là, đối vớinhững tin đồn sau lưng, ngườibị đồn đã phát biểu về lời đồnđó trước công chúng. Tóm lại,khi Công ty MATSUSHITA bịthiên hạ nói nào là kinh doanhphóng tay, nào là “mượn vốnkinh doanh không khôn ngoan,không hiện thực”, công ty đã

tự trả lời cho thiên hạ trong bàiphát biểu. Đây cũng là câu trảlời của tôi đối với lời đồn củathiên hạ. Kết cục, hành động trên làsự biểu hiện lòng tin vững chắccủa bản thân tôi đối với kinhdoanh. Nếu thực sự là “kinhdoanh phóng tay” thì chắc khómà có tư thế mạnh như vậy.Dù thiên hạ nói gì chăng nữa,bản thân tôi vẫn vững tin làCông ty MATSUSHITA đang

xúc tiến kinh doanh vữngvàng. Do đó, tôi đường đườngcông bố việc vay vốn này. Sauđó, một số khách tham dự lễkhánh thành đã nói lên cảmtưởng của bản thân mình vềlời phát biểu, đại ý như: tôingạc nhiên về sự vững tin củacậu, tôi cảm phục sự vững tincủa cậu. Trong bối cảnh đó, chúngtôi đã thực hiện việc đầu tưvào khu KADOMA và nhờ đó

Công ty MATSUSHITA đi vàothời kỳ phát triển lên một bậcnữa. Khu KADOMA này hiệntại là căn cứ địa chính củaCông ty MATSUSHITA.

4. CÔNG NHẬN GIÁ TRỊKINH DOANH

(Phí chỉ đạo kinh doanh3%) Đối với những người nhưchúng ta, giá trị của cái nhìnđược bằng mắt thì tương đốidễ nhận biết, nhưng nhận ragiá trị của cái không nhìnđược bằng mắt thì thật là khó.Vì vậy nó rất là quan trọng.

Trong sự nghiệp kinhdoanh, cũng có thể nói nhưvậy. Nói cách khác, cái gọi làsự nghiệp kinh doanh là cáikhông nhìn thấy bằng mắtnhưng giá trị của nó lại lớn.Đương nhiên, nếu là khả năngkinh doanh yếu không thuđược thành quả mong muốnthì giá trị của nó phải nói lànhỏ, nhưng nếu là kinh doanhchân chính thì thành quả sinhra từ đó thật lớn. Kinh doanh

chân chính sẽ thực hiện đượcsự phát triển xí nghiệp và nângcao đời sống nhân viên; đồngthời, thúc đẩy sự phát triển đấtnước và xã hội. Chúng ta cóchắc đã nhận thức đúng đắngiá trị của kinh doanh chưa,tôi tin chắc không hẳn là nhưthế. Công ty MATSUSHITA đãhợp tác kỹ thuật với Công tyPhilip (Hà Lan), thành lậpCông ty điện tử công nghiệp

MATSUSHITA vào năm1952. Trước khi hợp tác vớiPhilip, tôi đã điều tra xem khidu nhập kỹ thuật của nướcngoài thì nên chọn quốc gianào. Tôi đã đi qua Mỹ và quachâu Âu. Nước Mỹ có kỹthuật tiên tiến nhưng về quymô và một số mặt khác Nhậtquá xa. Đi thăm Hà Lan ởchâu Âu tôi cảm thấy Công tyPhilip ở Hà Lan thì có quátrình trưởng thành giống Công

ty MATSUSHITA. Từ một xínghiệp tư nhân, sáng nghiệpđã được hơn 60 năm, dần dầntrở thành công ty tầm cỡ. Vìvậy, tôi đã quyết định hướngchọn Công ty Philip làm đốitác hợp tác kỹ thuật cho Côngty điện khí MATSUSHITA vàtiến hành đàm phán. Nhưng, chúng tôi gặp phảimột vấn đề lớn, đó là phí cungứng kỹ thuật rất cao. Nếu làcông ty ở Mỹ, họ chỉ lấy 3%

trên doanh thu, còn Philip đòiđến 7%, gấp hơn hai lần. Tại sao Philip lại đòi caonhư thế? Lý luận của phíaPhilip là: dù có hợp tác vớicông ty ở Mỹ cũng khó thànhcông, còn nếu hợp tác vớiPhilip thì không những chắcchắn thành công, mà mức độthành công rất lớn. Philip đãcó thành tích trong quá khứ vàđã hợp tác với nhiều nơi thànhcông. Hiện tại họ có quan hệ

với các xưởng chế tạo ở 48quốc gia trên toàn cầu nhưngtất cả đang thành công. Đúng là sự tự tin đáng kể,nghe nói thế, tôi dần dần cảmthấy họ nói có lý và ý nghĩ“7% cao quá” cũng lắng đi.Tôi còn nghĩ, nếu là công tynghiêm túc như thế thì 7%cũng không phải là cao. Tuythế, ý nghĩ “đúng là cao quá”không dứt bỏ khỏi đầu.

Sự thể là như thế, nếu cholà vì cao quá mà bỏ cuộc thìvấn đề lại đơn giản. Nếu hợptác với công ty ở Mỹ chỉ tốn3% là được việc, nhưng chắcchắn thì chỉ có công ty Philipnày là đối tác phù hợp. Tôinghĩ, rốt cuộc, tỷ lệ % là mấuchốt. Vậy muốn hợp tác vớiCông ty Philip này phải bàn lạitỷ lệ 7% như thế nào đây. Nghĩ cho cùng, kỹ thuậtcủa Mỹ và kỹ thuật của Philip

không chênh lệch nhau baonhiêu. Thế mà có sự chênhlệch về giá như thế thì phải nóingoài phương diện kỹ thuật ra,cách ứng dụng kỹ thuật đónhư thế nào để ra thành quảphải khác nhau. Thế rồi, tôi lại nghĩ, nếunhư vậy, thì tuỳ theo phía dunhập kỹ thuật này mà kết quảchắc khác đi. Hay nói thí dụnhư vầy có đúng không? Cùnglà thầy giáo ở trường, dẫu thầy

giáo dạy hay, dạy dở còn cósự khác biệt nơi học trò, vậythì dù thầy giáo dạy hay đếnmấy, học trò dốt cũng khôngthể lĩnh hội hết nhưng ngượclại, có người còn hiểu quá lờithầy dạy. Nói cách khác, cóngười phải tốn nhiều công sức,có người không phải tốn côngsức bao nhiêu, Công ty Philiplà ông thầy tốt nên đòi đúng7%, nhưng theo tôi trong cáchnghĩ của họ phải chăng đã

quên xem xét phía học trò. Vì vậy, tôi nói với công tyPhilip: “Nếu ký hợp đồng vớitôi thì anh sẽ thu được thànhquả lớn hơn hợp đồng đã kývới bất cứ công ty nào khác.Cho rằng, làm với công tykhác thu được 100 thành côngthì làm với tôi anh sẽ thu được300 thành công. Sự chỉ đạokinh doanh của Công ty điệnkhí MATSUSHITA có giá trịnhư thế. Vậy thì tôi đề nghị

phí chỉ đạo kinh doanh củaCông ty điện khíMATSUSHITA là 3% còn phíchỉ đạo kỹ thuật của Công tyPhilip là 4,5% được không?”. Tôi bàn như thế thì phíabạn ngạc nhiên và nói: “Từtrước đến nay tôi chưa bao giờtrả phí chỉ đạo kinh doanh, vảlại, đây là lần đầu tiên chúngtôi nghe điều này”. Và cónhiều ý kiến phản đối. Nhưngvì tôi nói nhiệt tình quá nên

cuối cùng họ hiểu và chấpnhận đúng như đề nghị của tôi,và hai bên kết luận: phí chỉđạo kỹ thuật của Philip là4,5% và phí chỉ đạo kinhdoanh của MATSUSHITA là3%. Điều này không chỉ đơnthuần là giảm phí chỉ đạo kỹthuật. Nếu chúng ta xét kỹ ra,phát huy được kỹ thuật đó haykhông còn phụ thuộc vào kinhdoanh như thế nào. Vì vậy, để

tạo ra nền móng kinh doanhtiên tiến, việc trả phí chỉ đạokinh doanh nên nghĩ là đươngnhiên thì hơn. Khác với các công ty ở Mỹ,vì có trách nhiệm chỉ đạo kỹthuật dẫn đến thành công nênCông ty Philip lấy chỉ đạo kỹthuật cao. Nhưng, đưa kỹthuật đó vào, đương nhiêncũng cần trả chi phí chỉ đạo đểhoạt động kinh doanh của xínghiệp mang lại thành quả.

Tuy là cái không nhìn thấybằng mắt nhưng tôi đã làm choCông ty Philip công nhận giátrị của cái gọi là kinh doanh. Công ty MATSUSHITA đãcam kết chỉ đạo kinh doanh cógiá trị đó với phí chỉ đạo 3%nên trách nhiệm nặng nề vàlớn lao. Về điểm này, bản thân tôicũng đã nhận thức rõ nhưngtôi nghĩ phía công ty Philip

cũng suy nghĩ kỹ về điều này,một mặt, họ hy vọng thànhquả, mặt khác, họ sẽ nghiêmkhắc theo dõi. Dù sao chăng nữa, trongbối cảnh bàn luận hợp tác vớiCông ty Philip như thế, tôi đãnhận thức lại về giá trị củakinh doanh. Sau đó Công tyđiện khí MATSUSHITA nhờnỗ lực liên tục, không ngừngphát triển và lớn mạnh trởthành công ty số một trong

những công ty hợp tác kỹthuật với Công ty Philip.

5. THUÊ XÍ NGHIỆP TẦMCỠ THẾ GIỚI LÀM THẦY

(Trả cho Công ty Philip 200triệu yên) Những người như chúng tathường hay bị trói buộc vàomột cách nhìn, một cách nghĩ.Một lần trở thành định kiến thìkhó mà có cách nhìn khác. Vìthế, khi trực diện với một vấnđề gì không biết làm thế nào

cho phải thì bắt đầu phân vân,và có lẽ khó mà thoát khỏivòng phân vân lúng túng ấy.Trong trường hợp đó, làm thếnào mới phải đây?! Đúng là chỉ có một cáchphải thay đổi cách nhìn vượtkhỏi cách nhìn lâu nay. Nếulàm thế, tôi nghĩ có thể tìm racách nhìn mới mà đến bây giờta không nghĩ ra. Nhưng, hànhđộng này không dễ làm tí nào.Nếu thay đổi được cách nhìn

như thế thì từ đó mới có thểmở ra con đường mới. Về việc hợp tác với Công tyPhilip như đã nêu lên ở phầntrước, tôi phân vân rất nhiều.Như đã nói, phí chỉ đạo kỹthuật được giảm từ 7% xuống4,5%, nhưng ngoài ra, tiền đặtcọc (tiền bảo vệ quyền lợi) họđòi trả một lần 550.000 USD,tương đương với 200 triệu yênthời đó.

Lúc ấy, Công tyMATSUSHITA chỉ có 500triệu yên vốn, thì 200 triệu yênquả là số tiền lớn, gánh nặngghê gớm. Như thế, họ đòi trảmột lần gần nửa số vốn củaCông ty! Có nên trả một lần số tiềnkhổng lồ như thế để ký hợpđồng với Philip không? Vềđiều này, tôi phân vân vôcùng. Tuy nhiên, khi nghĩ đếnsự phát triển của ngành điện tử

công nghiệp Nhật Bản và sựphát triển của bản thân Côngty MATSUSHITA thì dù phảiđau lòng bỏ ra món tiền nhưthế cũng phải tiến hành chođược việc này. Nhưng, ngoài tiền trả mộtlần ra còn có thêm vấn đề: đấylà nội dung hợp đồng chỉ có lợicho một phía. Đại ý như nếuCông ty MATSUSHITA viphạm như thế này thì bị phạttừng này, nếu vi phạm thế kia

sẽ đem máy móc về v.v... Tómlại, nội dung hoàn toàn quyđịnh cho Công tyMATSUSHITA, không có quyđịnh gì trong trường hợp Philipvi phạm. Đúng là họ lấy thếmạnh kẻ cả. Nếu để yên nhưthế mà ký thì rồi tất cả phảinghe theo ý của họ thôi. Điểmnày cũng là một nguyên nhânlớn làm tôi phân vân về hợpđồng. Tóm lại, chỉ thấy phân vân,

phân vân và phân vân. Lầnđầu tiên tôi ra nước ngoài là điMỹ - trong khoảng 3 tháng,nhưng không cảm thấy mệtmỏi, nhìn cái gì, nghe cái gìcũng thấy lạ, thấy vui. Lần thứhai cũng khoảng 3 tháng, làmmột vòng qua Mỹ và châu Âu,ít nhiều thấm mệt. Nhưng lầnthứ ba chỉ một tháng với duynhất một việc ký hợp đồng vớiPhilip tưởng rằng nhàn nhấtnhưng lại rất mệt mỏi.

Tại sao lại mệt thế? Cũngcó lý do của nó. Tôi phân vânmãi không hiểu chọn hợp tácvới Philip có thực sự đúngkhông? Không phán đoán nổi. Tôi lại tự trách mình: đấycũng là biểu hiện sự thiếu hiểuđời của mình. Nhưng mặtkhác, ưu phiền suy nghĩ âucũng là tính người, mò mẫmmà tiến cũng là cách đi củacon người.

Ở đây, điều quan trọng làdù có mò mẫm cũng khôngđược để “tâm ý riêng” vào.Trong việc hợp tác với Philip,thật sự là tôi đã ưu tư phân vânnhiều, nhưng cũng may làkhông có tí tâm ý riêng nào. Trong lúc phân vân lúngtúng như thế, trong đầu tôi lạinhớ ra một điều. Đấy là Việnnghiên cứu của Philip lúc ấycó đến 3000 người làm việc.Họ đang nghiên cứu nhiều đề

tài và lại có nhiều thiết bị tiệnnghi phù hợp. Từ đó, tôi nghĩđể lập ra Viện nghiên cứuPhilip này, cần phải đến vài tỷyên và phải mất nhiều thờigian để đào tạo nghiên cứuviên. Nhìn nhận như thế thì nghĩra trả 200 triệu yên để thuêđược Công ty lớn như Philiplàm thầy là đúng, và tâm tư tôithanh thản hẳn lại. Tất cả ưuphiền từ lúc đầu đến giờ, nhất

là về món tiền trả một lần 200triệu yêu, đã được rũ bỏ. Thếrồi, tôi chấp nhận điều kiện vàdứt khoát ký hợp đồng. Sau đó, nhờ hợp tác vớiPhilip, Công ty Điện khí côngnghiệp MATSUSHITA đượcthành lập và 3 kỹ sư của Philipđược phái sang Nhật. Khi 3người đến chào tôi và nói“chúng tôi được phái sangđây, từ bây giờ sẽ cố gắng làmviệc”. Nhìn họ, tôi nghĩ giống

như mình đã thuê Công tyPhilip rồi còn gì. Con người thành bại đúnglà do cách nhìn, suy nghĩ.Cách nhìn, cách suy nghĩ thậtlà quan trọng. Chỉ với một nộidung hợp đồng mà Công tyMATSUSHITA có thể kiếmđược nhiều tiền, song cũng cóthể bị phá sản trong trườnghợp việc triển khai khôngthuận lợi, trôi chảy. Nhưngnếu thay đổi cách nhìn thì

thấy chỉ với món tiền nhỏ màđã thuê được công ty lớn nhưPhilip làm thầy. Như vậy, tôicó thể tự do thoải mái trao đổivới họ. Nghĩ như vậy, lòng tôithanh thản lại. Nhìn lại sự việc trên, tôithấy thay đổi cách nhìn để đưara được quyết đoán là một yếutố rất quan trọng.

6. NHIỆT TÌNH LÀM NẢYSINH CÁI MỚI

(Nghiên cứu tạo ra pin khôhyper) Để tiến hành sự việc đượctrôi chảy, tôi nghĩ, không chỉcần có trí tuệ và sức lực củamình, điều rất quan trọng làbiết phát huy trí tuệ và sức lựccủa người khác. Đương nhiên,trong thực tế, điều này cũngtuỳ lúc và tuỳ từng trường

hợp. Cũng có trường hợp, việctận dụng trí tuệ và sức ngườikhác làm cho sự việc khôngtrôi chảy. Trong những trườnghợp như thế, chỉ còn cách dựavào sức mình là chính. Trước dây, để chế tạo pinkhô tốt hơn, Công tyMATSUSHITA suy tính địnhdu nhập kỹ thuật của Công tyE ở Mỹ. Nhưng, người phụtrách kỹ thuật sau khi nghe dựđịnh đó đã nói với tôi rất nhiệt

tình: “Không nên du nhập kỹthuật từ Mỹ mà nên tự sứcmình nghiên cứu tìm ra”. Vìtôi muốn chế tạo càng sớmcàng tốt pin tốt hơn nên đãnói: “Tôi hiểu tâm ý của cậunhưng thay vì nghiên cứu tìmtòi, du nhập kỹ thuật sẽ giảiquyết công việc nhanh hơn” vàtôi đã nhận được sự tán đồng. Sau đó, trước khi viện trợchỉ đạo kỹ thuật công ty đốitác muốn biết Công ty

MATSUSHITA là công ty thếnào nên chúng tôi đã cho họxem các xưởng chế tạo trongkhoảng 3 tháng. Kết quả là họnhận thấy Công tyMATSUSHITA là xí nghiệpưu tú với việc viện trợ chỉ đạokỹ thuật, và họ chính thứcquyết định. Thế rồi, chúng tôiđi vào giai đoạn đàm phán. Nhưng, một vấn đề mới nảysinh, đó là họ đòi phí chỉ đạokỹ thuật 2%. 2% giá pin khô

còn chấp nhận được, song họnói là 2% của giá bao gồm cảvỏ đèn pin lẫn pin bỏ vào. Thếthì không được, vỏ đèn pinkhông quan hệ gì đến pin cả.Phía chúng tôi lại chủ trươngbỏ vỏ, chỉ tính 2% giá pin khôthôi mới đúng. Nhưng đối táccương quyết không chịu điềuchỉnh theo lời đề nghị này.Thế là cuộc đàm phán khôngtiến triển được và đi vào ngõcụt.

Như thế thật là bí, nên tôibèn tập hợp cán bộ liên quancủa phía MATSUSHITA đểthảo luận. Tôi nói: chúng tacần kỹ thuật pin khô, nhưnghọ đòi tính trên giá bao gồmcả vỏ đèn pin thì quái lạ quá,không thể chấp nhận được.Vậy, phải làm thế nào bâygiờ? Lúc đó, cán bộ phụ tráchkỹ thuật lại nhiệt tình nói lênchủ trương của mình “Không

cần thiết phải trả tiền khôngchính đáng như thế để dunhập kỹ thuật. Nếu phải bỏtiền như thế thì tự mình nghiêncứu tạo ra chắc chắn sẽ có kếtquả tốt. Nhất định để chochúng tôi làm”. Nghe vậy, tâm ý tôi daođộng phần nào. Đương nhiên,về cơ bản, tôi muốn làm thếnào để du nhập kỹ thuật, đẩynhanh công việc. Nhưng vấnđề hiện thực là đàm phán đã

rơi vào tình trạng ông chằngbà chuộc. Nếu chủ trương củahai bên vẫn khác nhau thì dùcó bàn luận tiếp chắc cũngkhó mà thống nhất được. Nhưvậy, lại mất thêm thời gian.Bây giờ thì tìm công ty nướcngoài khác lại tốn rất nhiềuthời gian và công sức, khônglàm thế được. Một mặt, cán bộ phụ tráchkỹ thuật vẫn hăng hái nóimuốn tự công ty nghiên cứu

tạo ra pin khô. Chính vì thế,tôi quay ra nói với anh ta:“Nếu chú đã hăng hái đến thếthì công ty nhờ chú làm việcnày vậy”. Vậy là tôi đã quyếtđoán Công ty MATSUSHITAsẽ tự mình nghiên cứu tìm racách chế tạo pin khô. Quá trình sự việc chỉ cóvậy, song theo tôi, sở dĩ quyếtđoán được như thế là nhờ tâmhuyết của cán bộ phụ trách kỹthuật. Tôi lại thấm thía ý nghĩa

câu nói “Nhiệt tình làm nảysinh cái mới”. Tôi xin nêu mộtthí dụ: nếu bạn có nhiệt tình“bằng mọi cách muốn leo lêntầng hai” thì chắc bạn sẽ nghĩđến cái thang. Nhưng nếu bạnchỉ nghĩ hời hợt “muốn lêntầng hai xem thử” thì chắc bạnkhông nghĩ đến cái thang. Ýtôi muốn nói: người có nhiệttình, có ý nghĩ “bằng mọi giá,mọi cách muốn leo lên tầnghai. Mục đích duy nhất của

mình là leo lên tầng hai”, thìanh ta sẽ nghĩ đến cái thang. Vì thế, khi giao việc chongười nào, phải xem người đócó nhiệt tình nhiều hay ít, đócũng là một thước đo. Đươngnhiên, chỉ có lòng nhiệt tìnhthì không đủ. Năng lực, kiếnthức cũng quan trọng và haithứ này cần kết hợp với lòngnhiệt tình. Tôi vẫn nghĩ, lòngnhiệt tình sẽ thực sự làm nảysinh cái mới, do vậy nếu ai có

đầy đủ lòng nhiệt tình thì mìnhdễ giao việc cho người đó. Vì nghĩ thế mà tôi đã quyếtđoán sẽ nghiêm túc chế tạopin khô trong công ty. Nhờquyết định này mà không khítrong công ty thay đổi hẳn.Đương nhiên, cán bộ phụtrách kỹ thuật và mọi ngườitrong nhóm kỹ thuật của Côngty MATSUSHITA đều nhiệttình sôi nổi, tự hứa phải làmnghiêm túc và quyết tâm phấn

đấu. Thế rồi kết quả đúng nhưcâu nói “Nhiệt tình làm nảysinh cái mới”. Nhờ sự nỗ lựchết mình của mọi người, trongmột thời gian ngắn, chúng tôiđã thành công trong việcnghiên cứu chế tạo ra pin khôhyper National có tính năngcao không kém pin khô củacông ty E.

7. BÊN NGOÀI LÀ BÙNNHƯNG BÊN TRONG LÀVÀNG

(Thu nhận Công ty Victor -Nhật Bản) Cái gọi là giá trị, có trườnghợp nhìn bề ngoài thì biếtngay, nhưng ngược lại có khichỉ nhìn bề ngoài thì khó biết.Chẳng hạn, một vật bề ngoàibị bao phủ một lớp bùn thì dùở trong có tốt thế nào, thoạt

nhìn hẳn không biết. Mặc dùthế, người biết nhìn chắc vẫnnhìn ra cái giá trị bên trongkhông nhìn thấy đó. Ngườibình thường thì khó làm được,nhưng tôi có cảm nghĩ nhờ rènluyện hoặc nhờ kinh nghiệmlâu năm, người ta có thể nhìnthấy được. Năm 1954, tôi quyết địnhđưa Công ty Victor Nhật Bảnvào hệ các công ty của Côngty điện khí MATSUSHITA.

Tại sao tôi lại tiếp thu việckinh doanh Công ty VictorNhật Bản? Có hai lý do. Lý dothứ nhất là, kinh doanh củaCông ty Victor rơi vào tìnhhuống nguy hiểm, muốn huyđộng vốn từ công ty khácnhưng không được. Vào lúcấy, tôi lại nghe nói là ban lãnhđạo muốn trả lại Công tyVictor cho Công ty RCA củaMỹ, một công ty đang địnhđầu tư vào Nhật Bản.

Công ty Victor Nhật Bảnnguyên gốc là công ty 100%vốn của Công ty Victor Mỹ;sau đó công ty này bị sát nhậpvào RCA nên đã trở thànhcông ty con của RCA. Về sau,vì quan hệ giữa Mỹ và Nhậtxấu đi nên RCA rút vốn về vàCông ty T của Nhật Bản đãmua lại. Trong thế chiến thứ hai, doMỹ dội bom, xưởng của Côngty Victor Nhật Bản gần như bị

tàn phá hết, rơi vào tình trạngrất khốn đốn. Vì liên tục lỗnên phải huy động vốn bù vào.Công ty T không thể bỏ tiềnvào nữa và có một ngân hàngxuất tiền ra. Thế là ngân hàngđó nắm cổ phần của Công tyT. Vào năm 1952, Luật Ngânhàng bị sửa đổi, ngân hàngkhông có quyền nắm cổ phầncủa xí nghiệp. Do đó Ngânhàng nọ phải tìm nơi chịu mualại, nhưng Công ty T cũng như

các nơi khác đều không cókhả năng thay thế gánh đượcsố trái phiếu nợ khổng lồ. Không còn cách nào khácnên họ định trả lại RCA. Khisự thể xảy ra như thế thì tôinghe được câu chuyện. Tôinghĩ, nếu trả lại RCA thì tưbản của Mỹ sẽ vào Nhật. Nếunhư thế thì toàn thể ngànhcông nghiệp Nhật Bản sẽ phảinhận một quả đấm lớn, một sựuy hiếp lớn. Lý do là công

nghiệp Nhật Bản thời đó khácvới bây giờ lực còn yếu, sứcđề kháng còn kém. Vì thế, nếutư bản nước ngoài vào, côngnghiệp Nhật Bản có thể rơivào tình trạng hỗn loạn lớn,không thể để như vậy được. Trong tình hình đó, tôiquyết đoán việc tiếp thu kinhdoanh của Công ty VictorNhật Bản đang bên bờ vựcnguy hiểm.

- Vậy ông MATSUSHITAchịu tiếp thu khoản nợ khoảng500 triệu yên chứ? - Được, tôi tiếp thu. Nhưngmà bây giờ không có tiềnngay. Tôi chịu trách nhiệmmà, yêu cầu ông tạm thời đểđó. - Tốt, đồng ý. Chuyện tiếp thu kết thúcnhư thế.

Nhưng vào thời điểm đó, tôihầu như chưa nhìn thấy xưởnghay trụ sở của Công ty VictorNhật Bản mà vẫn tiếp thu kinhdoanh, có thể có người nghĩ:dù có nói việc tư bản Mỹ vàoNhật Bản sẽ gây khốn khó,nhưng không nhìn thấy côngty ấy là công ty thế nào màdám tiếp thu, thì đúng là nhàkinh doanh nhẹ dạ cả tin,không tránh khỏi bị phê phán. Dù như thế nhưng tại sao

tôi quyết đoán tiếp thu mộtcông ty đang trong tình trạngđến xưởng cũng không thấy. Lý do thứ hai là mặc dù tôichưa nhìn thấy xưởng cũngnhư trụ sở nhưng tôi đã biếtgiá trị sẵn có của Công ty tênlà Victor Nhật Bản. Tôi nghĩ, Công ty VictorNhật Bản bây giờ giống nhưvàng bị trát bùn bên ngoài, vìvậy, giá trị của vàng không lộ

ra ngoài. Nhưng nếu rửa sạchlớp bùn đó thì vàng bên tronglại sáng ngời ngay. Do đó, dùkhông nhìn thấy xưởng vẫn cóthể tiếp thu tốt. Trong thực tế, công ty màchúng tôi sợ họ đầu tư vàoRCA đã nói đến chuyện chỉmua cái mác Victor Nhật Bảnthôi với giá 300 triệu yên. Vốncủa Công ty Victor Nhật Bảnlà 200 triệu yên nhưng cái mácđã 300 triệu, vậy chứng tỏ

RCA biết giá trị của công tynày. Tôi cũng biết giá trị đónên đã quyết đoán tiếp thu, vìnếu để RCA mua sẽ gây mốibất an cho công nghiệp NhậtBản. Sau khi tiếp thu, tôi đi tìmhiểu thì thấy về mặt kỹ thuậtnó ở trình độ rất cao. Nhưngcái gọi là “kinh doanh” đểphát huy hết kỹ thuật ưu túnày, có mặt chưa hợp lý. Vìthế, tôi đã phái hai người phụ

trách kinh doanh sang để xúctiến việc xây dựng lại Công ty. Sau đó, nhờ ứng dụng tốttriết lý kinh doanh của Công tyMATSUSHITA, nhờ phát huykinh nghiệm và kỹ thuật ưu túđó, Công ty Victor Nhật Bảnđã được xây dựng lại và tiếptục phát triển mạnh mẽ. Sựviệc này giống như tôi nghĩ:rửa sạch lớp bùn bám bênngoài thì vàng bên trong sẽ lộra sáng ngời.

8. QUYẾT ĐOÁN “TỪ BỎ”

(Triệt thoái kế hoạch làmmáy tính cỡ lớn) Khi đưa ra một quyết đoánmà xã hội hoặc mọi người hiểuvà chấp nhận ngay thì khôngcòn có gì để nói. Nhưng tuỳtheo nội dung của sự quyếtđoán đó, cũng có trường hợpkhó được xã hội hoặc mọingười hiểu cho. Đấy cũng làmột khó khăn. Nhưng trên

cương vị nhà lãnh đạo hay nhàkinh doanh thì dù trong trườnghợp có lo lắng như trên cũngphải dũng cảm quyết đoán. Tháng 9 năm 1964, Công tythông tin công nghiệpMATSUSHITA tuyên bố từ bỏviệc nghiên cứu từ trước đếnnay để chế tạo máy tính cỡlớn dùng cho văn phòng hànhchính. Sau khi tuyên bố, cảtrong và ngoài công ty có rấtnhiều lời bàn tán. Phía ngoài

phê phán đại loại“MATSUSHITA không có kỹthuật nên đã từ bỏ” v.v... Giả sử, khi công việc kinhdoanh đi vào ngõ cụt bị thua lỗmà từ bỏ thì thiên hạ còn hiểu,và chắc còn khen là biết từ bỏđúng lúc. Nhưng đằng này,công ty đang phát đạt, mà lạitừ bỏ công việc đã dấn thân từlâu, thì không tránh khỏi phảnứng ngược lại.

Vậy thì tại sao tôi lại rút luikhỏi kế hoạch chế tạo máytính cỡ lớn. Tại sao lại dámquyết đoán điều đó. Nếu chỉ làmới bắt đầu chưa được baolâu, đầu tư tiền của chưa nhiềunay huỷ bỏ kế hoạch thì cònhiểu được, đằng này đã tínhđến sản xuất đại trà máy tính,đã đổ cả một tỷ mấy trămtriệu yêu vào, đã phí cả 5 nămnghiên cứu liên tục và đã quagiai đoạn sản xuất thử được

vài máy. Vào thời đó, kể cả Công tyđiện khí MATSUSHITA có tấtcả 7 công ty nhảy vào lĩnh vựcmáy tính, mỗi công ty bỏ ra200 triệu yên để lập ra “Hiệphội chấn hưng công nghiệpđiện tử Nhật Bản” và cùngdồn sức nghiên cứu chế tạo raloại máy tính có tính năng cao.Vì vậy, về mặt nào đó có thểnói, đây là ngành công nghiệpcó thể tiếp tục bước đi mạnh

mẽ. Nhưng ngược lại, bảnthân tôi không khỏi có lúc tựvấn: ở Nhật Bản hiện đã cóđến 7 công ty bỏ nhiều tiền rađể nghiên cứu thế này có cầnthiết và có đúng không? Thếrồi có một ngày, ngẫu nhiênphó thống đốc ngân hàngChase Manhatton đến chơi,trong lúc nói chuyện về nhiềuvấn đề, có nêu đề tài máy tínhđiện tử. Sau khi nghe nói kể cảMATSUSHITA ở Nhật Bản có

đến 7 công ty đã nhảy vào lĩnhvực máy tính điện tử, phóthống đốc ngạc nhiên và nóinhư sau: “Ngân hàng tôi cho mượntiền khắp thế giới, nhưng cáccông ty máy tính hầu nhưkhông có nơi nào kinh doanhtrôi chảy. Vì các bộ phận kháckiếm tiền được nên các côngty không đến nỗi phá sản,nhưng riêng bộ phận điện tửtất cả đều lỗ. Ở Mỹ cũng thế,

ngoài IBM, các nơi khác đềudần dần suy thoái. Ở Nhật cóđến 7 công ty là quá nhiều". Tôi nghe, cảm nhận một cáigì đó rất sâu, và cho rằng phảisuy ngẫm nghiêm túc lại vấnđề trọng đại này. Tôi nói : "Thực ra tronglòng tôi cũng phân vân nhiều,ở Nhật Bản chỉ cần khoảng 3công ty là vừa”. - “Tôi cho rằng sự suy nghĩ

đó là thông minh”. Nói vậy rồi phó thống đốcra về. Sau khi ông ra về, tôi suynghĩ kỹ mới thấy đúng là quánhiều. Điều này cũng là chỗtrước đấy tôi đã cảm thấytrong đáy lòng. Nhưng nghĩđến tương lai ngành máy tínhđiện tử, nghĩ tới cảnh hiện tạicông ty đang cố gắng dấn thânvào, tôi thấy cứ nên để tiếp tục

nỗ lực như vậy. Nhưng, vấn đề là dẫu tiếptục, ngành máy tính thực sựcó tương lai không? Phó thốngđốc đã nói, nhìn tình hình thựctế các công ty điện tử trên thếgiới, phần đông có chiều suythoái, phán đoán này chắckhông sai. Mặc dù trongngành máy tính không công tynào được suôn sẻ, nhưng riêngở Nhật có đến 7 công ty laovào, vậy phải nói đúng là quá

nhiều. Đương nhiên, không phải vìnhiều quá mà Công tyMATSUSHITA nhất thiết phảibỏ cuộc, để công ty khác bỏcuộc có hơn không. Nhưngđối với Công tyMATSUSHITA, công việc chếtạo máy tính cũng quan trọng,song nếu cùng là nỗ lực thìviệc khác phải làm còn rấtnhiều, không nhất thiết phảitiếp tục ngành máy tính cỡ lớn

này. Vì vậy, chắc phải dứtkhoát bỏ thôi. Tôi suy nghĩnhững điều trên rồi đi đến kếtluận là quyết đoán rút lui khỏingành máy tính cỡ lớn. Lúc đầu, nhận được tinquyết đoán này, thiên hạ bàntán nhiều nhưng tôi đành camchịu, im lặng chịu đựng.Nhưng sau đó, các công tyngành điện có tầm cỡ thế giớinhư GE, RCA, Simence cũnglần lượt rút lui khỏi ngành máy

tính. Ngay ở Mỹ, duy nhấtcòn lại Công ty IBM là chiếmphần lớn thị trường máy tính.

CHƯƠNG III: CONĐƯỜNG ĐÚNG

1. NHỚ LẠI KHUÔN MẶTĐẪM MỒ HÔI CỦA NHÂNVIÊN

(Yêu cầu giá cả chínhđáng) Trong thương mại, bàn vềgiá cả là điều rất quan trọng.Nâng giá hoặc dìm giá đã trởthành tập quán phổ biến trongthương trường. Nếu đứng trên lập trường

của người mua hàng thì muađược với giá rẻ mới có lợi. Vìvậy, hành động muốn ép giánhiều cũng là một tính người. Nhưng ngược lại, nếu đứngtrên lập trường bên bán, ngoạitrừ trường hợp nâng giá caokhông đúng, còn bình thườngnếu cứ bán rẻ sẽ bị lỗ. Dùkhông đến nỗi bị lỗ thì chắccũng không thể có lời chínhđáng. Vậy, việc ép giá và bị épgiá, dù là tập quán thương mại

lâu đời nhưng có nên để cảnhấy tiếp tục không? Tôi nghĩ, chắc chúng tacũng cần cùng nhau nghĩ lạiđiều này. Khi Công tyMATSUSHITA còn là xưởngnhỏ, bản thân tôi cũng phảitrực tiếp đem hàng đi bán.Trong các ông chủ quen biết,có người phải nói là dìm giákhá giỏi. Khi tôi tới nơi, ông

chủ vừa nói, vừa xem hàng, rồinhiệt tình ép giá ngay: “Giácao đấy, nếu không giảmxuống thì không bán đượcđâu”. Tôi cũng hết lòng yêu cầuông bán giúp cho với giá phátra. Nhưng vì ông chủ cửa hàngép giá quá nhiệt tình, tôi cảmthấy sắp thua cuộc đến nơi.Lúc ấy, tôi nghĩ dù hạ giá theoyêu cầu của ông ta, dù khônglời nhưng không đến nỗi lỗ.

Vậy chỉ còn cách hạ giáchăng?! Đúng lúc tôi định nói ra từ“giảm giá” thì trong đầu lạihiện ra một hình ảnh, đấy làkhuôn mặt người nhân viên trẻcủa tôi đang hăng say làm việctrong xưởng. Khi tôi ra đi đểbán hàng thì họ vẫn đang rasức làm việc. Khi ấy đúng vàomùa hè nóng bức nên trongxưởng lại càng nóng hơn.Thêm nữa, vật liệu làm ra sản

phẩm được xử lý nhiệt trêncác tấm thép nên không khínóng đến ngột ngạt. Mọi ngườivừa làm việc vừa vã mồ hôi. Bản thân tôi cũng đã làmviệc với họ trong không khínhư thế nửa ngày rồi nên hiểurõ bằng cơ thể cái nóng, cáikhô đó. Vì vậy, khi nhớ lạikhuôn mặt của người nhânviên trẻ tôi bèn suy nghĩ lại.Nói đúng ra, dù có giảm đếngiá đối tác yêu cầu thì cũng

không đến nỗi lỗ, nhưngkhông đạt được lời thoả đáng.Sản phẩm này được làm ratrong nóng bức và mồ hôi,thành quả này lại bị đánh giárẻ như thế thì thật đáng tiếc.Sinh mạng công ty phụ thuộcmột mình mình, chịu giảm giáthế này thì ăn nói với ngườilàm việc trong xưởng saođây?! Thế rồi, tôi lại nói với ngườichủ cửa hàng: “Trong xưởng

của chúng tôi, mọi người đổmồ hôi cố gắng làm việc tronghoàn cảnh khó khăn, gian khổ.Giá này của sản phẩm làm racũng được quyết định theo kếtoán hợp lý. Bị giảm giá thếnày còn đau khổ hơn là bị cắtgân cắt thịt. Vì vậy, thiết nghĩmong ông mua cho giá này”. Tôi đã thực lòng nghĩ thế vàhăng hái nói thế. Nghe xong, ông ta nhìn tôi

không chớp mắt và mỉm cườinói: “Thôi mà, biết rồi! Ngườita nói nhiều chỉ để không bị épgiá nhưng lời nói của cậu cókhác. Khẩu pháp như thế thìtớ không địch nổi rồi. Đượcrồi, giá đó cũng được, tớmua”. Tôi không chỉ đơn giản nóicho được việc mà thực sự đãnhớ tới hình ảnh các nhân viênvà nói thế. Tôi sung sướng vìnhờ nói thế mà công việc của

mọi người được đánh giáđúng. Sau vụ đó, chúng tôi nỗ lựcnâng cao chất lượng sản phẩmhơn nữa; đồng thời, cũng đểtâm định giá một cách thậntrọng sao cho thích đáng, hợplý. Kết quả là, sản phẩm củaCông ty MATSUSHITA vềchất lượng cũng khá tốt, giá cảđại khái cũng phải chăng, thịtrường chấp nhận được. Chínhđiều này đã tạo ra một sự tin

tưởng đối với công ty. Một tập quán thương mạiphổ biến thời đó là sản phẩmcủa bất cứ công ty nào cũng bịép giá. Với tập quán như thếmà Công ty MATSUSHITAđặt ra nguyên tắc dù bị ép giácũng không chịu giảm giá. Nóiđiều này có vẻ như cố nài nỉkhách hàng mua giá cao,nhưng thực tế không phải vậy.Đương nhiên là nếu giá cao thìngười ta sẽ không mua. Công

ty sẽ bị khốn nếu không aimua cho với giá đã đưa ra, nêncần kiểm tra thảo luận dướimọi khía cạnh. Phải triệt để nỗlực thế nào để ngay từ đầukhách hàng chịu chấp nhận giáđưa ra là thoả đáng. Với cáchlàm này, kết quả là Công tyMATSUSHITA được mọi nơitin tưởng.

2. THIÊN HẠ CŨNG CÓLÚC SAI LẦM

(Lần đầu tiên mua ô tô) Xét về tổng thể, thiên hạ cócách nhìn, cách suy nghĩđúng. Đấy là cách nghĩ củatôi. Tuy nhiên, xét riêng đôikhi không thể nói cách nghĩ,cách nhìn của thiên hạ lúc nàocũng đúng. Vì vậy, người nhậnra có sai lầm phải dũng cảmnói thẳng với thiên hạ hoặc nói

với người có quan hệ. Tôinghĩ, trong cuộc sống, hànhđộng cố gắng sửa chữa sai lầmdù ít cũng được là điều quantrọng. Lần đầu tiên Công tyMATSUSHITA mua ô tô 4chỗ ngồi vào năm 1930. Thờiđó, Công ty có xe ô tô 4 chỗ ởOSAKA chỉ đếm được trênđầu ngón tay. Xe công ty mualà Studeboker loại to, số đăngký 59. Nghĩa là, công ty đã

mua xe vào lúc toàn OSAKAchỉ có 58 chiếc loại to. Số 1 làxe của thị trưởng thành phố. Vì thế, việc mua xe này tựnó là hành động chơi sang thờiấy. Hơn nữa, sự kiện xưởngnhỏ như Công tyMATSUSHITA mua xe nhưthế là việc hiếm thấy. Dù thế,tôi vẫn quyết mua xe. Tại saotôi lại làm như vậy, do đâu màdám quyết đoán việc như thế.

Thời đó, kinh tế - xã hộiđang lâm vào tình trạng đìnhtrệ do “chính sách thu vén”của Chính phủ. Cán bộ trongChính phủ đã tự làm gươngbằng cách bỏ chế độ xe công,giảm xe công v.v... Học cáchđó, các đoàn thể hay công tytư nhân cũng thực hiện “kinhdoanh thu vén”, dẫn đến sựđình trệ lại càng nặng hơn.Trong xã hội xảy ra tình trạngthiên hạ không bán hàng được,

không xây dựng thêm cái mới.Vì thế khắp mọi nơi, xưởng thìkhông có việc làm, tiệm buônthì buồn tẻ, thợ mộc thợ nề thìngồi không. Trong phố ngườithất nghiệp đầy rẫy; học sinh,sinh viên tốt nghiệp khôngkiếm được việc làm. Lúc ấy, tôi nghĩ tình trạngnhư thế này là thế nào? Kếtcục, đấy là do chỉ đạo củaChính phủ mà toàn bộ sự tiêudùng trong xã hội bị thu hẹp,

dẫn đến không thể thúc đẩysản xuất, kinh tế bị đình trệ vàtình hình chung xấu đi. Đểthoát khỏi tình trạng này, tôinghĩ, điều trước tiên là phảithúc đẩy sự tiêu dùng. Và đểlàm được việc này mọi ngànhhoạt động trong xã hội phảitriển khai công việc tích cựchơn, phải tiêu dùng hàng hoácòn tồn đọng, người có tiềnnên dùng tiền hơn nữa. Nếulàm như thế để nâng cao sự

tiêu dùng một cách đúng mựcthì hoạt động sản xuất sẽ giatăng, kinh tế sẽ hồi phục vàchắc chắn người thất nghiệp sẽít đi. Nhưng lúc đó, Chính phủcũng như tư nhân đều chủtrương thực hiện chính sáchthu vén, tiết kiệm dùng tiền vàvật tư. Hành vi dùng tiền hayvậy tư có vẻ như là hành độngphản xã hội.

Tôi thấy mọi người giốngnhư đang nỗ lực làm cho tìnhhình xấu đi, không thể cảithiện nổi tí nào. Dù là nhưvậy, tôi rất lấy làm lạ là chả aicoi đó là cảnh trái khoáy cả. Đúng lúc đó, ngẫu nhiên cómột cửa hàng bán xe đếnkhuyến khích mua ô tô và nói: “Gần đây không bán đượcxe, mong ông mua giúp mộtchiếc. Tôi sẽ giảm giá”.

Nghe xong, trong đầu tôinảy ra một ý. Cho đến lúc này Công tyMATSUSHITA chưa hề nghĩđến việc mua ô tô. Nhưng đểnâng cao phát triển kinh tế,chúng ta cần phải nâng caotiêu dùng, sản xuất trong xãhội. Vì vậy, người có thể muahàng thì hãy mua để giúp íchcho xã hội. Ngẫu nhiên cóngười đến khuyến khích muaxe, nhưng cũng có thể nói đấy

là yêu cầu của xã hội. Vì suy nghĩ như thế nên tôiđã quyết đoán ngay lúc đóviệc mua xe. Hiệu bán xe thậtvui mừng và đã bán cho chúngtôi với giá rẻ. Ngoài ra, cũngthời gian đó, có người hàngxóm đến chơi và nói với tôi:“Từ trước tôi đã định xây nhàmới, nhưng trong lúc kinh tếđình trệ thế này thấy cũngngại. Công ty nào, cửa hàngnào cũng đang tiết kiệm.

Trong tình hình thế này màxây nhà mới thì thật khó quyếtquá”. Nghe xong, tôi liền nói vớianh ta những suy nghĩ từ trướctới nay của mình: “Này! Cậukhông nên đình chỉ việc xâynhà. Để thay đổi sự đình trệnày, những người có tiền nhưcậu cần phải tiêu tiền. Ngườicó tiền mà dùng tiền thì hàngmới bán được, công việc củamọi người mới tăng, sự đình

trệ mới từ từ được cải thiện.Chính vì thế, cậu phải xây nhàto mới được”. Trong tình hình bấy giờ,đúng là sẽ có nhiều ý kiến vềviệc xây nhà mới v.v... nhưngđấy là do thiên hạ không hiểuđược vấn đề. Vì vậy, dù gặp ítnhiều phê phán, điều quantrọng là vì xã hội, vì mọi ngườiphải biết cam chịu. Thực tế là chính bản thân

tôi cũng vì nghĩ thế nên đãmua xe. Hơn nữa, nếu là bâygiờ mua mới được rẻ. Xây nhàcũng thế đấy”. Sau khi nghe tôi nói, ônghàng xóm hiểu ra vấn đề vàquyết định xây nhà mới. Sauđó anh ta sung sướng cho biếtđã xây được nhà tốt với giá rẻ. Thời đó và bây giờ khác xanhau về nhiều mặt, nhưngcách suy nghĩ cơ bản đó chắc

vẫn còn áp dụng được.

3. ĐỐI VỚI CÁI CẦN BÁNTHÌ CHỈ CÒN CÁCH PHẢIĐEM ĐI BÁN

(Giảm một nửa sản xuất vàkhông cho nghỉ việc) Trong cuộc sống, “conđường đúng” là cái tưởngchừng như không biết nhưnglại là cái hình như đã biết. Chodù đã biết, nhưng do tình hìnhlúc xảy ra làm cho ta bị lệthuộc vào cái gì đó nên kết

cục tự mình không biết nữa.Tôi nghĩ điều đó thường thấytrong xã hội. Vì thế, trongtrường hợp chúng ta đã có mộtcách nghĩ thì nên xem lại mộtlần nữa, nên đặt câu hỏi “conđường đúng” là cái gì? rồi tiếptục xem xét. Tôi nghĩ cáchlàm thế là cần thiết. Cuối năm 1929, tình hìnhkinh doanh của Công tyMATSUSHITA trở nên cựcxấu; công ty lâm vào tình thế

cần giảm một nửa số nhânviên. Tại sao lại trở nên nhưvậy? Bởi vì thời gian đó, dochính sách thả nổi đồng tiềncủa nội các HAMAGUCHI màkinh tế bị lâm vào tình trạngkhủng hoảng trầm trọng. Lượng hàng hoá bán ra bịgiảm nhanh, hiện tượng cácnhà máy, xưởng phải đóngcửa xảy ra liên tục khắp nơi.Người ta đua nhau rút tiềnkhỏi ngân hàng, và có nhà

băng bị phá sản. Đương nhiên,các công ty cũng bị phá sảnkhắp nơi. Những vấn đề nhưgiảm tiền lương nhân viên, chothôi việc v.v... xảy ra ở mọichỗ, dẫn đến tình trạng đấutranh lao động xảy ra liênmiên nghiêm trọng. Trong tìnhhuống như thế, không chỉ cósự hỗn loạn trong kinh tế mànó còn dẫn đến hỗn loạn trongtoàn xã hội Nhật Bản. Trong tình trạng này, Công

ty MATSUSHITA cũng khôngthoát khỏi chịu ảnh hưởng, sảnphẩm bán ra giảm xuống hẳn,so với lúc bình thường khôngđạt được một nửa. Như vậy thìkhông ổn, chẳng bao lâu hàngtồn kho sẽ cao như núi. Saukhi Chính phủ tuyên bố thảnổi đồng yên khoảng mộttháng, cuối tháng 12, hàng tồnkho đầy ắp, dù có sắp xếpcũng không thể nhét thêm vàonữa.

Nếu công ty có vốn lưuđộng nhiều, thì dù gặp tìnhtrạng này chắc cũng không bịkhốn khó. Nhưng lúc đó vốnlưu động cũng ít, vì thế nếutình trạng này cứ tiếp diễn thìchẳng bao lâu nữa, kinh doanhcủa công ty sẽ đi vào ngõ cụt.Sự thể rõ như ban ngày. Khổ nỗi, trong tình cảnhcấp bách như thế tôi lại phảinằm trên giường bệnh, cán bộcông ty lo lắng đến thăm tôi.

Với cương vị của mình, họ đãsuy nghĩ nhiều và đề nghị vớitôi phương sách tối ưu.Phương sách đó là, để xử lýtình trạng lượng sản phẩm bánra giảm xuống hơn một nửa,chắc sản xuất cũng phải giảmxuống một nửa. Để thực hiệnviệc này, rốt cuộc chỉ còncách giảm một nửa số nhânviên. Đấy là kết luận của họ. Nghe cán bộ trình bàyxong, tôi nghĩ đây là phương

sách cực chẳng đã. Hành độngnhư thế có thể nói là cách bìnhthường ai cũng nghĩ ra. Tôi tựnghĩ nếu là nhà kinh doanhchắc ai cũng nghĩ ra phươngsách nói trên. Nhưng tôi lạinghĩ có thật đây là “con đườngđúng” mà Công tyMATSUSHITA phải theokhông? Đúng là hiện tại côngty đang khốn khó, nếu giảmmột nửa số nhân viên thì chắccó thể thoát khỏi khốn khó

này. Nhưng đây cũng chỉ làmột phương sách. Nhưng, khi nhìn về tươnglai của Công tyMATSUSHITA tôi nghĩ côngty phải mạnh mẽ khuyếchtrương phát triển. Từ điểmnày, tôi nhận ra việc bây giờcho các nhân viên đã tốn côngtuyển chọn nghỉ việc, tự nó sẽlàm tổn hại đến triết lý kinhdoanh này. Đây là một vấn đềquan trọng. Vì thế, tôi chỉ

muốn tránh việc sa thải nhânviên. Nói thế nhưng không thểtiếp tục sản xuất như hiện tại,cần phải giảm sản xuất cònnửa ngày. Nghĩa là sản xuấtmột nửa để đối lại với doanhthu giảm một nửa. Nhưng nếucho làm nửa ngày và tínhlương nửa ngày thì về mặt nàođó giống như cho thôi việc.Nếu vẫn trả lương nguyênngày thì công ty sẽ bị lỗ ...

Nhưng nếu nhìn lâu dài thìđây chỉ là hiện tượng nhấtthời, không phải là vấn đềđáng quan tâm lắm. Còn phương pháp xử lýhàng tồn kho đọng lại như núithế nào? Phải bán đi, bằng mọicách phải bán đi. Vì khôngbán được mà đứng yên giơ tayhàng thì không được. Cái cầnbán nhất định phải bán đi. Đấy mới đúng là lẽ kinh

doanh. Chắc mọi người đã nỗlực rất nhiều để bán hàng,nhưng phải triệt để hơn nữa.Mọi người phải nỗ lực bánhàng không kể ngày đêm,không kể ngày nghỉ. Sau khi nghe cán bộ báocáo, đề nghị, tôi suy nghĩ kỹvấn đề, đi đến kết luận theokiểu của mình, quyết đoánluôn và đã nói với họ nội dungtrên như sau:

“Sản xuất giảm xuống nửangày, nhưng không bắt nhânviên nào thôi việc cả. Trongxưởng làm nửa ngày tức là sảnlượng giảm một nửa, nhưngvẫn trả lương đủ cả ngày.Thay vào đó, nhân viên khôngcó ngày nghỉ và dốc toàn lựcbán hàng tồn kho.” Nghe quyết đoán này củatôi, mọi người rất vui và hứa sẽtiến hành rồi ra về. Toàn thểnhân viên nghe phổ biến lại

cũng rất vui và đương nhiên làhứa sẽ hoàn thành nhiệm vụ.Vì thế, mọi người rất khí thếlao vào giải quyết công việc.Kết quả là đến tháng 2 nămsau, giống như có phép lạ, cảnúi hàng tồn kho đã tiêu mất.Đúng là nếu chuyên tâm vàoviệc bán thì sẽ bán được.Muốn là làm được. Sau kếtquả đó, công ty bỏ chế độ tạmlàm nửa ngày và cũng sau đócông ty làm ăn rất phát đạt

đến độ cho sản xuất tối đacũng không đủ cung cấp hàngcho xã hội. Qua câu chuyện trên, tôirút ra một bài học về cách suynghĩ “Vì lượng bán giảm mộtnửa, phải giảm sản xuất mộtnửa; để sản xuất một nửa phảigiảm một nửa nhân viên” làcách nghĩ bình thường. Hơnnữa, đây là cách nhìn, cáchnghĩ sự vật như bị bó buộc vàocái gì đó. Tôi nghĩ, trong

trường hợp không bán được,ta phải dốc toàn lực bán hàng,nỗ lực triệt để. Đấy mới là“con đường đúng” phải theo. Điều quan trọng là bám sát“con đường đúng” mà đi. Nhưthế chắc hẳn tình hình sẽ dầndần sáng sủa hơn.

4. MUỐN BỎ CŨNGKHÔNG BỎ ĐƯỢC TÂMTÌNH

( tại sao khởi xướng PHP) Con người có nhiều cáchsống, cách hành động, cáchsuy nghĩ . Nếu có cách suynghĩ , hành động được coi làthích hợp thì cũng có cáikhông thể nói là thích hợp. Cókhi ta không thể hiểu nổi tại

sao họ lại biểu lộ lối sống nhưthế. Có cảnh tượng buộcngười nhìn phải đau lòng, cathán : Nếu chỉ giới hạn ở phạmvi cá nhân thì còn đỡ, đằngnày có khi còn thấy thể hiệnlối sống kỳ quặc ở các đoànthể , ở các mặt của xã hội.Trong trường hợp thế này, cóthể có người nghĩ: “không còncách nào khác đành chịuthôi”. Đành rằng có trườnghợp “ không thể giơ tay hàng

“được. Sau khi Chiến tranh thế giớilần hai kết thúc, trong khi cácxưởng của công ty còn nhiềuloại vật liệu. Vì thế, dù tronghoàn cảnh xã hội nghèo khó,công ty vẫn dùng các vật liệuđó để sản xuất nhiều hàng hoáhữu ích cho việc phục hồi nênkinh tế Nhật Bản. Làm nhưvậy nên đương nhiên vật liệutrong kho giảm nhanh. Nhưngxoay sở để mua vật liệu bổ

sung thì lại không thực hiệnđược, Tại sao như vậy? Lấythí dụ về thép chẳng hạn, bảnthân ngành sắt thép không sảnxuất thì lấy đâu ra chính sáchcho ngành chế tạo thép. Ngoàira, còn nhiều lý do như : cóvật liệu nên không cho máyhoạt động được v. v…Dù tìnhhình như thế, nhiều ngừơicũng không chịu suy nghĩ sâuhơn, không muốn dốc sức làmviệc. Trong giới kinh tế cũng

thấy hỗn loạn lớn về các mặt. Vì là xã hội thời hậu chiếnnên tình cảnh như thế có thểnói là không tránh khỏi . Nghĩnhư trên và giơ tay hàng cũnglà một cách. Trong thực tế tôinghĩ, người giơ tay hàng khôngphải là ít. Nhưng đối với tôi thìkhông thể có suy nghĩ kiểu đóđược. Hành động của tôi liênquan đến hàng vạn con ngườinên không thể giơ tay hàngđơn giản thế được.

Nhưng dù sao , với sức củamột cá nhân như tôi, việc khaithông ngay tình trạng này làkhông có khả năng. Nói làkhông có khả năng và khônglàm gì thì chả cải thiện đượcgì.. Tôi lại suy nghĩ miên man:nên làm thế nào đây? Khôngcòn cách nào cả! Nhưng đểyên như vậy được không?Không ổn. “Dù rằng bây giờ hơn bất

cứ cái gì, nhân dân Nhật Bảnai cũng mong đợi phát triểnsản xuất hàng hoá. Nhưngngược với mong đợi bày, nhândân phải sống trong cảnh“không triển khai sản xuấthàng hóa”. Điều này nói lên rằng, trongxã hội có cái gì đó trái lẽthường?! Rốt cuộc, tôi chorằng, chắc là giữa người NhậtBản với nhau đã quên đi đạolý chân chính. Vì vậy, mỗi

người cần nhìn lại tâm mình,tìm ra cách suy nghĩ đúng đắn.Đấy là điều cốt yếu. Dù nghĩ vậy, nhưng tại saocon người vẫn rơi vào lối sốngnhư thế. Vẫn biết mình mongmuốn phồn vinh, cầu nguyệnhoà bình; nhưng lại tự mìnhphá huỷ phồn vinh, làm rốiloạn hoà bình. Lối sống nhưthế có phải là lối sống thựccủa con người hay không? Tạisao con người gây ra chiến

tranh, tự mình đẻ ra trạng tháibị thảm, tự mình rước bấthạnh vào thân. Ngay con chimbay trên trời, ăn no xong cònbiết sống vui vẻ. thế nhưng ,con người đã từng gây chiếntranh, để rồi rơi vào trạng tháibi thảm thiếu ăn, suy dinhdưỡng, chết đói?! Đây có phảilà bản chất thật của con ngườikhông? Theo bản năng, conngười không thể sinh hoạt vớilối sống tốt đẹp hơn sao?!

Tôi thấy, kết cục vấn đề làở con người. Sự hỗn loạn sauchiến tranh, trạng thái bi thảmdo chiến tranh gây ra, tất cảquyết không phải là hiện tượngthiên nhiên, mà do tự conngười gây ra, Vì vậy, nếumuốn cầu mong cho tình cảnhbất hạnh này mất đi, hơn hết,cần phải nghiên cứu về cái gọilà con người. Con người là cáigì ? Họ phải sống như thếnào? Lý giải vấn đề này là cốt

yếu. Tuy nói là phải làm đếnthế để lý giải vấn đề, nhưngmột mình tôi không đảmđương nổi. Hơn nữa, mộtmình tôi dù có nghĩ bao nhiêuchăng nữa, cũng không thểxoay chuyển được tình hình.Vì thế càng có nhiều ngườicùng nhau nghĩ về cái gọi là“con người” càng tốt. NgườiNhật Bản cần phải nhìn lạilương tâm và tìm ra cách suynghĩ đúng đắn về sự vật.

Nghĩ như thế nên tôi đã đềxướng cái gọi là vận độngphong trào PHP ( Peace andHappinees through Prosperity). Sau đó hỏi ý kiến nhữngngười khác, họ đều tán đồng,“Đấy là việc tốt, nhất địnhlàm”. Nghe vậy, tôi yên tâmphần nào. Tuy nhiên, bản thântôi chỉ là nhà điện khí, khôngcó học vấn và cũng không cókiến thức chuyên môn. Vì vậy,nghĩ đến vận động phong trào

PHP được mọi người tánđồng, tôi đã tự hỏi mình có đủtư cách để khởi xướngkhông?!. Mặc dù vậy, nhưng tôi chorằng , bây giờ không phải làlúc do dự mà là lúc phải hànhđộng. Thế rồi từ chỗ “ Muốnbỏ cũng không bỏ được tâmtình”, tôi đã quyết đoán đềxướng PHP. Tháng 10 năm 1946 , tôi đã

sáng lập trung tâm nghiên cứuPHP, lấy đây làm cứ điểm đểtập hợp trí tuệ mọi người,nghiên cứu xem con người làthực thể như thế nào. Từ đónghiên cứu xem làm thế nàođể có thể thực hiện sự phồnvinh, hoà bình, hạnh phúcthực sự cho con người. Sauđó, chúng tôi đã tiến hànhbước thứ nhất của hoạt độnglà đưa ra ra những “phươngsách phồn vinh”

Hoạt động của phong tràoPHP này lúc đầu không đượctrôi chảy về nhiều mặt, gặpbao nhiêu khúc quanh co,nhưng may mắn thay đến bâygiờ đã được nhiều người trongxã hội ủng hộ giúp đỡ nên sốlượng tạp chí “PHP” pháthành mỗi lần đã lên đến mộttriệu mấy trăm ngàn bản.Ngoài ra, đã phát hành nguyệtsan “Voice”, tạp chí PHPbằng tiếng Anh và nhiều sách

khác. Đồng thời cũng tiếp tụctriển khai rộng lớn các hoạtđộng như lập ra “Hội bạn hữuPHP” , tổ chức các SeminarPHP v.v...

5. YÊU CẦU SỬA ĐỔI SAILẦM

( Kháng nghị 4 năm liền vìbị coi là tài phiệt) Tôi nghĩ cái cụm từ “ thuậntheo đa số” là cần thiết đối vớicon người. Có thể nói , việcthích ứng với số đông cũng làmột cách ứng xử cần thiết.Thay vì chống lại trào lưu thìđi theo nó chắc ít gặp sai lầm,bước đi sẽ an toàn…tôi nghĩ,

nếu làm thế mà sự việc trôichảy thì đấy là cách hành xửtốt. Nhưng tuỳ lúc và tuỳtrường hợp, cũng có sự việckhông trôi chảy. Gặp trườnghợp như thế, không nên dễdàng thoả hiệp mà cần phải đitheo con đường mà mình tựtin. Sau khi chấm dứt chiếntranh thế giới lần thứ hai, toànnước Nhật đã bắt đầu bước đimột cách khốn khó. Công ty

điện khí MATSUSHITA cũngvừa gặp hết khó khăn này đếnkhó khăn khác, vừa tiến bước. Sự thể là trước chiến tranhCông ty điện khíMATSUSHITA chuyển chếtạo đồ điện gia dụng, hoàntoàn là theo “ ngành sản xuấthoà bình”, nhưng trong chiếntranh, do sức ép của quân độinên đã chế tạo binh khí, tàu bèvà máy bay. Và đã bị nhànước liệt vào công ty quân

nhu. Do đó, sau chiến tranh,lúc đang quay trở lại chế độđiện gia dụng thì do lệnh củaquân chiếm đóng đã bị đìnhchỉ hoạt động. Lúc đầu, tôi nghĩ việc quânchiếm đóng ( phía quốc giachiến thắng) đưa ra mệnh lệnhvà người Nhật Bản ( phía quốcgia chiến bại) phải tuân theo làđiều đương nhiên. Tuy nhiên, dù nói thế, việc

phải tuân theo một cách vôđiều kiện đối với bất cứ mệnhlệnh nào là sai. Quân chiếmđóng không phải là thần, họcũng là người. Nếu là ngườithì cũng có điều sai, suy nghĩsai; và tôi nghĩ không nhấtthiết phải tuân theo mệnh lệnhsai. Dù nghĩ thế nào tôi thấykhông thể chấp nhận bị quy là“gia đình tài phiệt”. Việc quânchiếm đóng chỉ định “tài

phiệt” tự nó cũng là một cáchđể giải thể tài phiệt. Với tưcách quốc gia chiến bại, điềunày không thể cưỡng lại ,không có cách nào khác,nhưng việc Công ty điện khíMATSUSHITA bị liệt vàohạng công ty tài phiệt là điềukỳ quặc. TạI sao tôi cho là kỳ quặc?Bởi vì tài phiệt là những nhómcông ty mạnh như MITSUI,MITSUBISHI, SUMITOMO,

FURUGAWA, trảI qua nhiềuđời chi phối một số lớn côngty; là những nhóm có thực lựcchi phối không những kinh tếcủa Nhật Bản mà còn có thểđiều khiển cả chính trị. Do đó,quân chiếm đóng cũng sợ thếlực đó và đã tính đến giải thểtài phiệt. Nhưng tạI sao Công ty điệnkhí MATSUSHITA lại bị chỉđịnh là tài phiệt? Đây là sự chỉđịnh sai, lý do của sự sai trái

này có thể suy luận được. Sựthể là, lúc đó họ chỉ nhìn trênhồ sơ thì thấy công ty điện khíMATSUSHITA có rất nhiềucông ty con, trong đó có cảcông ty đóng tàu, công ty chếtạo máy bay. Nếu chỉ nhìn vàođó thì có thể lầm đấy là côngty tài phiệt. Trong thực tế,Công ty điện khíMATSUSHITA cũng đã chếtạo thuyền và máy bay bằnggỗ , hơn nữa đã chỉ chế tạo và

cho bay 3 chiếc phi cơ. Tuyvậy, trên giấy tờ thì họ khôngthể hiểu được thực tế như thế,cho đó là tài phiệt và đóng dấutài phán định vào. Nhưng, điều sai ( khôngphải là tài phiệt mà bị chỉ địnhlà tài phiệt) vẫn là điều sai. Tôitự hỏi có cần phải tuân theochỉ định sai lầm thế không?Điều này giống như không giếtngười mà bị xem là sát nhânvà phải nhận phán quyết tử

hình vậy. Sau khi suy ngẫm nhữngđiều như trên, cuối cùng tôi điđến kết luận và quyết định“Không thể theo chỉ định sailầm này.” Vì thế, trong khi 14công ty khác đến từ chức,riêng tôi không bỏ chức vụ.Nếu cho rằng “nên thuận theođa số” thì có lẽ nên im lặngtuân theo chỉ định của quânchiếm đóng, nên từ chức giámđố. Nhưng vì tôi tin chắc rằng

việc chỉ định đó là sai, nên đãkhông từ chức. Không nhữngthế, ngược lạI, tôi đã đệ đơnkháng nghị lên quân chiếmđóng. Tôi đã viết đây là chỉđịnh sai, yêu cầu huỷ bỏ.Nhưng phía quân chiếm đóngsau khi nhận thư kháng nghịnhư thế, cũng không đơn giảnphán ngay “biết rồi, sẽ sửađổi”. Họ không nói vậy thìđằng này cũng không thể nói“thế thì tôi xin chịu”. Vì vậy,

tôi lại tiếp tục cất bước lên chỗquân chiếm đóng kháng nghị. Tôi đã theo đuổi việc nàytrên 4 năm, đi kháng nghị tổngcộng trên 50 lần và hồ sơ vềviệc kháng nghị lên đến 5.000trang. Tôi đã phải tốn côngsức soạn từng đó trang đểchứng minh rằng tôi khôngphải là tài phiệt. Trong 4 năm đó, vì tài sảncá nhân bị niêm phong nên

mỗi lần trả lương cho ngườigiúp việc nhà cũng phải xinphép quân chiếm đóng. Tình cảnh sinh hoạt của tôibị rơi xuống thấp hẳn, phảimượn tiền của bạn bè để sốngqua ngày. Dù thế, tôi vẫn không chịugiơ tay hàng, vẫn tiếp tụckháng nghị. Cuối cùng saukhoảng 4 năm rưỡi quânchiếm đóng mớI hiểu và chịu

xoá bỏ chỉ định tài phiệt. Ngay từ lúc đầu bị chỉ định,nếu tôi nghĩ dù có kháng nghịvớI quân chiếm đóng cũngkhông thể thắng nổi, rồi giơtay hàng, thì không hiểu tôi đãra sao, nhưng chắc khôngđược như ngày nay. Công tyđiện khí MATSUSHITA chắccũng đương nhiên là như thế.Nhưng với tôi, dù là quân chiếm đóng cũng phải sửa sai,phải sửa chỗ cần phải sửa, suy

nghĩ thế nên tôi đã thật kiênnhẫn và dốc sức thực hiện. Qua việc này, tôi rút ra bàihọc : Khi trực diện với khókhăn, điều quan trọng là phảibình tĩnh phán đoán. Khi nhậnthấy làm thế này mới đúng thìđặt cả tính mạng vào tiếnhành. Nếu thoả hiệp với mộtthái độ mập mờ thì có thểđược nhà đấy, nhưng thế thìcái tốt hơn khó mà sinh rađược.

6. VÌ LÀ “KHÔNG THỂLÀM” NÊN LÀM ĐƯỢC

(Bàn bạc giảm giá 20%) Trong khi tiến hành côngviệc, đối với cái làm được, nếucòn nghĩ không thể làm thìtrong thực tế chắc là khônglàm được. Ngược lại, đối vớicái có vẻ không thể làm được,nếu nghĩ bằng mọi cách làm làsẽ làm được, và nỗ lực thìthường là làm được ngoài dự

tưởng. Nếu nghĩ con ngườicòn có thể bay trên khôngtrung, lên mặt trăng, về lại tráiđất, thì với việc nhỏ, cách nghĩ“không thể làm” có thể nói làlàm thui chột khả năng tuyệtvới của con người. Vì thế, khi trực diện vớikhó khăn, điều quan trọng làkhông lẩn trốn, mà phải códũng khí đứng ra đương đầuvượt khó khăn. Chính từ chỗđó, năng lực và trí tuệ được

phát huy không ngờ, và khôngít trường hợp, mình và nhữngngười liên quan đạt đượcthành quả tốt hơn. Tôi nhớ không rõ nhưngchắc chắn là năm 1961, khi tôiđi thăm Công ty thông tin côngnghiệp MATSUSHITA, đúnglúc lãnh đạo đang họp. Tôi hỏi: “Hội nghị hôm nay bàn vềvấn đề gì thế?”. Một ngườinghe làm mặt khó và trả lời :”Họp bàn về vấn việc

TOYOTA đòi giảm giá với sốphần trăm cao”. Tôi hỏi sựtình thì anh ta cho biếtTOYOTA yêu cầu hạ 5% giáradio mà Công ty thông tincông nghiệp MATSUSHITAbán, sau nửa năm lại giảmthêm 15%, tổng cộng là giảm20%. Hỏi thêm tại sao phíaTOYOTA lại yêu cầu như thếthì anh ta trả lời do chính sáchtự do hoá mậu dịch , trongviệc cạnh tranh với ô tô nước

ngoài khác như Mỹ..v.v..giáhiện tại của xe Nhật cao,không cạnh tranh nổi. Cứ thếnày thì ngành công nghiệp ô tôcủa Nhật sẽ bị phá sản. Vì thế,họ nỗ lực tối đa để giảm giáthành xe. Radio màMATSUSHITA giao, cũng làmột bộ phận của xe nên họmuốn nhất định giảm xuống20%. Khác với thời đó, bây giờNhật Bản đã có thể chế tạo xe

rẻ và tốt, nên có thể nhiềungười khó liên tưởng đượcchuyện này. Nhưng thời đó,Nhật Bản đã phải đứng trướctình huống khó khăn như thế. Nghe xong tình hình tôi hỏi: - “ Hiện nay lãi khoảng baonhiêu? - Chỉ lãi có 3%. - Như vậy là ít, con số 3%tự nó đã là vấn đề. Với tình

trạng như thế mà họ lại đòigiảm 20%, quả là một yêu cầukhủng khiếp. - Chính vì thế mà hôm naycó hội nghị này”. Tôi nghĩ mở cuộc họp đểbàn là điều tốt, nhưng đâykhông phải là vấn đề đơn giản.Nếu giảm 20% trong khi chỉlời 3% thì đương nhiên sẽ lỗđến 17%. Vì vậy có thể nhìnthấy rõ đây là yêu cầu không

thể chấp nhận được, không cókhả năng thực hiện. Tuy nhiênnghĩ như vậy cũng là cáchnhìn bình thường. Đối với yêu cầu củaTOYOTA, cũng có một cáchtừ chối là nói: “Việc nàykhông thể làm được”. Đây làcách từ chối bình thường, theolẽ bình thường, ngoài ra nhânviên của tôi có thể nghĩ là nếukhông nói khó, thì trong tươnglai có khả năng bị đòi giảm

hơn nữa. Thế nhưng, ngay từ đầu mànói “không thể được” thì có vẻ“không thông minh” tí nào. Vìthế, tôi tạm gác cách nghĩ“không thể được” qua mộtbên, đứng trên lập trường củaTOYOTA để tìm hiểu xem tạisao họ đưa ra yêu cầu nhưthế. Và thấy nếu Công tyMATSUSHITA đứng trên lậptrường của TOYOTA khi gặpchính sách tự do hoá mậu dịch

chắc cũng đưa ra yêu cầugiống như thế mà thôi. Công ty MATSUSHITAngạc nhiên khi nhận yêu cầunày, nhưng bản thânTOYOTA chắc còn lo lắnghơn. Có lẽ họ đang nghĩ cáchnào làm giảm giá để duy trìnền công nghiệp ô tô NhậtBản và phát triển hơn nữađây? Có lẽ họ đang nỗ lực suyngẫm ngày đêm! Vì thế việcCông ty MATSUSHITA nhận

yêu cầu giảm giá và cho là khóthực hiện thì đúng là không coiđược. Không thể từ chối làkhông thể làm được, mà phảitìm cách nào để giảm giá. Cuối cùng tôi đã nghĩ nhưthế. Vậy thì phương pháp thựchiện như thế nào? Đúng là phải xem lại từđầu. Trên thực tế sản phẩmlàm theo cách từ trước đến

nay không có khả năng giảmgiá 20%. Vậy phải nghĩ và sửatheo cách làm mới. Vì thế tôiđã chỉ đạo cho các cán bộ nhưsau: Tính năng của sản phẩm thìtuyệt đối không được giảm đi,mẫu mã thì tuân theo yêu cầucủa phía đặt hàng, không đượcthay đổi. Chỉ cần duy trì haiđiều đó, còn phía chúng tahoàn toàn có quyền thay đổithiết kế bên trong. Tóm lại,

chúng ta cần vừa tuân thủnhững điều kiện trên, vừa thayđổi thiết kế cơ bản một cáchtriệt để, nhằm vừa giảm đượcgiá 20%, vừa có lời chínhđáng. Cho đến lúc chúng tahoàn tất được việc này, tạmthời chịu lỗ cũng không sao.Việc này không chỉ đơn thuầnlà chúng ta chấp nhận yêu cầugiảm giá của TOYOTA màchúng ta phải xem đấy là tiếngnói chung để duy trì và phát

triển công nghiệp của NhậtBản. Dù thế nào cũng phảihoàn tất việc này. Sau khi đưa ra chỉ thị đóđược một năm, tôi hỏi lại vấnđề này thì được Công ty thôngtin công nghiệpMATSUSHITA cho biết đã hạgiá đúng như yêu cầu của phíaTOYOTA nhưng vẫn có lãichính đáng. Tôi nghĩ, việc trực diện với

cuộc bàn luận giảm giá nhiềuđã trở thành một chuyển biếnlớn dẫn đến cuộc cách mạngtrong chế tạo. Hay nói khácđi, nhờ sự nỗ lực hết mình củaCông ty thông tin công nghiệpMATSUSHITA, chúng tôi đãthành công trong việc cải tiếnsản phẩm một cách cơ bản.Tôi nghĩ, đó là hình ảnh củacái gọi là sự nghiệp. Từ thực tế trên, tôi rút rabài học: trong sự nghiệp hay

bất cứ sự việc nào, nếu nghĩ“không làm được” thì coi nhưlà chấm dứt. Đối với việc dùkhó khăn, thoạt nhìn không cókhả năng, nhưng ta vẫn có thểthực hiện, và trong nhiềutrường hợp vừa đạt được kếtquả mong muốn, vừa nâng caotrình độ, khả năng mình lên.Tôi cho cách nghĩ như thế làmột cách nghĩ quan trọngtrong trường hợp cũng nhauquyết đoán sự việc. Chắc mọi

người cũng đồng ý với tôi!

7. VIỆC KHÔNG THÀNHLÀ DO MÌNH

(Cảm động trong hội đàmATAMI) Người ta thường dễ nhìnthấy khuyết điểm của ngườikhác. Khi có vấn đề gì xảy ra,thường đổ cho người khác vàcho rằng không liên quan tớimình. Trong thực tế và trongnhiều trường hợp, có lẽ chúngta không thể nói việc đó hoàn

toàn không quan hệ với mình.Nhưng phán định việc này đềudo chủ quan của chúng ta. Giảsử, ai đó có năng lực vượtngười thường đứng trên tầmnhìn cao hơn thì chắc sẽ thấytrong nhiều trường hợp tuy làlỗi người khác nhưng thực ramình cũng có nguyên nhântrong đó. Việc này thực sự cókhông thì tôi không biết,nhưng trong chúng ta, khi cóvấn đề gì xảy ra, trước khi đỗ

lỗi cho người khác, nên suynghĩ lại xem mình có lỗi trongđó không. Tôi nghĩ điều nàyrất quan trọng. Trên bước đường kinhdoanh của Công ty điện khíMATSUSHITA có một sựkiện không thể quên được đólà “Hội đàm ATAMI” Sự kiện đó như thế nào? Vào năm 1964, lúc kinhdoanh không trôi chảy, công

ty đã mời khoảng hơn hai trămgiám đốc các công ty bánhàng , cửa hàng đại lý đếnATAMI dự hội nghị để nghetrực tiếp tình hình kinh doanhcác nơi.Chúng tôi gọi hội nghịlúc đó là “Hội đàm ATAMI”. Tại sao chúng tôi đã mởcuộc hội nghị như thế? Vì lúcđó Nhật Bản bị khủng hoảngkinh tế nặng nề, nhiều xínghiệp gặp khó khăn và nhiềunơi bị phá sản. Trong ngành

điện khí cũng thế, một số côngty lớn thua lỗ to, tình hìnhkinh doanh của các nơi xấu đirất nhiều. Trong bối cảnh đó,tôi nghĩ đến tình trạng kinhdoanh của các đại lý, công tybán hàng nên đã mở ra “Hộiđàm ATAMI”. Sau khi nghe báo cáo tôithấy tình hình rất xấu. Phầnđông các giám đốc tham dựđều nói bị lỗ và cho rằng, kinhdoanh bị xấu đi tất cả là do chỉ

đạo kinh doanh của Công tyđiện khí MATSUSHITAkhông tốt. Có người nói : “Từ đời chatôi đã làm đại lý cho Công tyđiện khí MATSUSHITAnhưng vẫn lỗ liên tục, vậy thửhỏi công ty sẽ làm gì chochúng tôi đây?”. Cũng có côngty lời nhưng là số ít, còn phầnđông là lỗ. Nơi bị lỗ đặt câuhỏi về trách nhiệm của hãngsản xuất, truy trách nhiệm cho

Công ty điện khíMATSUSHITA, họ đưa ranhững lời bất bình, bất mãn ,chỉ nghe những lời than thở đãhết một ngày hội đàm. Qua ngày thứ hai cũngchưa chấm dứt những lời bấtbình đối với Công ty Điện khíMATSUSHITA. Tất nhiên,phía chúng tôi cũng trình bàyý kiến của mình và lý luậnphản bác lại.

Tôi đã nói “ Việc bị lỗ suycho cùng là do kinh doanh củacông ty có chỗ sai lầm. Cácbạn thử nghĩ xem có phần nàođó ỷ lại vào Công ty điện khíMATSUSHITA không?”. Thếrồi lại cùng nhau bàn luận sôinổi to tiếng. Tôi nghĩ cảnh này cũnggiống như ngày đầu, cứ để vậythì cũng chả đi đến đâu, và tôicho rằng đã đến lúc phải đuara kết luận. Nhưng kết luận

như thế nào trong cảnh khôngai chịu thua ai thế này. Phíaông ty bán hàng thì quy tráchnhiệm cho Công ty điện khíMATSUSHITA, còn công tythì cho là có vấn đề trong cáchkinh doanh của công ty bánhàng. Hai chủ trương này cứlặp đi lặp lại từ nhiều góc độckhác nhau. Phải làm thế nàođây? Tôi nghĩ lại cảnh đôi covề những bất bình, bất mãn từlúc đầu đến giờ. Về mặt nào

đó những bất bình, bất mãnnày có thể nói phát sinh từ sựthiếu nghiêm túc trong kinhdoanh của bản thân các đại lý,công ty bán hàng. Nhưng bìnhtĩnh suy nghĩ lại thì thấy ngaycả bản thân Công ty Điện khícũng có nhiều vấn đề phải sửađổi. Nghĩ cho cùng, việc phátsinh những bất mãn , bất bìnhđó là do bản thân Công ty điệnkhí có những mặt yếu trongcách nghĩ, cách làm.

Như vậy, trách nhiệm thuộcvề Công ty Điện khí, hay cóthê nói quá nửa trách nhiệmthuộc công ty điện khí. Tôicảm nhận sâu sắc điều này vàcho rằng, bản thân Công tyĐiện khí phải phản tỉnh. Lâunày, có lẽ công ty vẫn nhậnđược sự tin tưởng từ phía côngty bán hàng, cửa hàng, đại lýnên dần dần phát sinh lòng tựmãn. Phải chăng tất cả nguyênnhân sinh ra cảnh này hôm

nay là ở đấy? Thế rồi tôi nghĩ Công tyđiện khí phải sửa những cáicần sửa, phải quay về tinhthần lúc sáng nghiệp trướcđây. Lúc mới sáng nghiệp.nhân viên trực tiếp đem hàngchế tạo ở xưởng đến cửa hàngbán sỉ, ở đó họ trực tiếp nghephê phán, vui mừng biết đượckhuyết điểm rồi lại tiếp tục đibán hàng. Dù công ty cótrưởng thành lên, cảnh đó

cũng không được để mất đi. Nếu có một số ít ngườitrong công ty có cách nghĩviệc không thành là do ngườikhác chứ không do mình, thìđấy là một sai lầm đáng chêtrách.. Chúng tôi có lúc nghĩ“Giá mà các cửa hàng đại lýlàm ăn nghiêm túc hơn nữa”,nhưng đấy cũng là một cáchnghĩ sai lầm đáng chê trách.Đáng ra chúng tôi không đượcnghĩ nguyên nhân đó là ở

ngoài chúng tôi. Tôi suy nghĩ như thế rồi nói“Công ty điện khíMATSUSHITA phát triểnđược như hôm nay cũng lànhờ công giúp đỡ của các bạnvà của các giám đốc tiềnnhiệm. Nghĩ đến điều đó , tôicho rằng đứng trước hiệntrạng hôm nay, tôi không đượcquyền nói là các bạn thiếunghiêm túc, mà phải nói việccác bạn bị lỗ là do Công ty

Điện khí MATSUSHITA thiếuquan tâm. Theo tôi, từ bây giờđể các bạn kinh doanh ổnđịnh, để có sự ổn định trongngành, Công ty Điện khíMATSUSHITA phải cải thiệncơ bản mọi vấn đề: trong buônbán cũng như các mặt khácphải thật sự nỗ lực”. Khi nói, tôi nhớ lại cảnhCông ty Điện khíMATSUSHITA lần đầu tiênchế tạo, đem đi bán bóng đèn

và đã nói câu chuyện đó. Như tôi đã nói ở phầntrước, lần đầu tiên tôi đi bánbóng đèn với giá bóng loại mộtvà bị người bán sỉ nói giá đókhông bán được. Tôi đã nóimong ông bán với giá như thếđể bây giờ Công ty Điện khíMATSUSHITA phát triển vàđược ông ấy hiểu cho. Sau đó,ngoài bóng đèn ra Công tyĐiện khí đã chế tạo và bán raxã hội nhiều loại sản phẩm đồ

điện dùng trong gia đình loạimột. Chúng tôi được điều nàyđiều kia, tất cả đều là nhờ sựgiúp sức của các cửa hàng đạilý, công ty bán hàng. Trong lúc tôi vừa nhớ lại,vừa nói chuyện thì nước mắttôi tự nhiên trào ra, lời nói bịngắt quãng và tôi phải lấykhăn tay lau nước mắt. Nghevà nhìn thế, nhiều giám đốc vàngười tham dự khác cũng rútkhăn ra chấm nước mắt.

Sau đó có vị giám đốc cửahàng đại lý đứng lên nói :“Nghĩ cho cùng thì giữa ôngMATSUSHITA và chúng taliên kết với nhau không chỉ bởitiền bạc v.v …mà sâu hơn nữacòn có mối liên hệ tinh thần.Từ đầu đến bây giờ, chúng tachỉ toàn trách ôngMATSUSHITA, nhưng làmnhư vậy là chúng ta sai.”. Kết quả của cuộc tranh

luận kịch liệt sau hai ngàychấm dứt thật ấm áp thật cảmđộng. Sau đó , Công ty Điện khíđã căn cứ vào nội dung “Hộiđàm ATAMI” này tập trungsức lực ra chế độ bán hàngmới và thực thi. Kết quả may mắn là cáccông ty bán hàng cũng nhưcác đại lý đã có được tìnhtrạng kinh doanh ngày càng

khả quan hơn.

8.CÁCH QUYẾT ĐOÁNTRONG LÚC CẤP BÁCH

(Quyền giám đốc kinhdoanh ) Trong lúc cấp bách, conngười phải có tư thế hànhđộng phù hợp với hoàn cảnh.Khi có hỏa hoạn và lửa cháyập đến mà vẫn bình chân nhưvại sẽ bị thiêu cháy. Có trườnghợp phải đạp tung cửa đểthoát ra. Tóm lại, gặp khi cấp

bách khác với ngày thường, tacần phải có tư thế, cách làmphù hợp. Khi tôi còn làm chủ tịch, vịtrí đứng sau để nâng đỡ Côngty điện khí, vào năm 1964,năm khủng hoảng kinh tế gaygắt nhất, tôi đã đứng ra tuyếnđầu kinh doanh với cương vịquyền giám đốc kinh doanh.Tôi cho rằng, đây là tư thếkhông bình thường trong lúccấp bách. Lúc đó, Nhật Bản

gặp phải cuồng phong khủnghoảng, ngành điện khí cũng bịrơi vào tình cảnh khốn khó. Như đã nói ở phần trước,qua cuộc hội đàm ở ATAMI ,tôi đã nghe sơ qua tình hìnhthực tế các nơi bán hàng. Sauđó, tôi suy ngẫm nhiều xemCông ty Điện khí phải nghĩ gì,phải làm gì. Tình trạng kinh doanh củanhiều nơi bán hàng đang xấu

đi trầm trọng. Hơn nữa, liênquan đến tình hình này, cácnơi bán hàng lại rất bất mãnvới cách suy nghĩ, thái độ củaCông ty Điện khí. Nếu là lúc bình an vô sự thìchẳng có vấn đề gì, nhưng lúctrực diện với việc quan trọng,nếu có một trợ lực mạnh mẽnào đó thì ta dễ có dũng khíhành động. Trong trường hợp Công ty

điện khí bấy giờ, tôi thấy có vẻhơi yếu đuối trong cách suynghĩ về buôn bán, phươngchâm để chỉ đạo . Nhìn lại từngày sáng nghiệp tới nay, tôinhận thấy rõ là Công ty Điệnkhí đã trước sau như mộttrong cách cư xử đối với cáccửa hàng đại lý cũng như cáccông ty. Trong thời gian nàydù có nhiều biến đổi xã hộinhưng lòng tin của các nơi đốivới công ty cũng không thay

đổi. Tuy nhiên, chỉ đến bâygiờ lại lung lay thế thì lạ quá.Rõ ràng, phương châm kinhdoanh cơ bản của Công tyĐiện khí không thay đổi vậythì nguyên nhân phát sinh rasự khác nhau như trên là ởđâu? Theo tôi, có thể do khitriển khai phương châm kinhdoanh cơ bản vào thực tế đãphát sinh sai lầm trong quátrình từ nơi sản xuất đến cửahàng đại lý.

Đối với tình huống trên, vớitư cách là Công ty anh cả, tôicho rằng, Công ty Điện khíphải tìm ra phương pháp mớigì để vượt qua khó khăn đanggặp phải. Nhưng thật oái oăm,đúng lúc đó, người có tráchnhiệm cao nhất về kinh doanh,giám đốc điều hành kinhdoanh đang phải nằm điều trịở bệnh viện. Vậy thì ai phải đảm nhậnvai trò này đây, thành viên

điều hành nào cũng đang cónhiệm vụ cụ thể. Giám đốc,phó giám đốc thì cũng đangquá bận. Trong các công tykhác, thành viên ban điềuhành đa phần là không cónhiệm vụ cụ thể .Tôi thấy đaphần họ ngồi cao hơn côngviệc cụ thể, trông nom nhữngchỗ trọng yếu và đóng vai tròcố vấn. Nhưng, trường hợp Công tyĐiện khí lại khác. Mọi người

đều có việc cụ thể, hay nóiđúng hơn là rất bận. Như giámđốc kinh doanh vừa là thànhviên ban điều hành, vừa phảiphụ trách phòng kinh doanh.Có thể vì quá bận nên bị viêmgan đến nỗi phải nhập viện.Cần phải để anh ta tĩnh dưỡng,tạm thời không phải đau đầu vìchuyện kinh doanh. Mặt khác, kinh doanh đanggặp nhiều vấn đề rất khó giảiquyết, vì thế để vực bộ phận

kinh doanh lên, cần phải đưamột thành viên ban điều hànhvào thay thế. Nhưng khốn nỗIkhông có bộ phận nào thừangười cáng đáng việc này. Do tình hình trên, tôi nghĩlại bản thân mình, người hiệnnay không phụ trách việc cụthể, chủ tịch chỉ đứng sau hỗtrợ. Đương nhiên, tôi có liênquan tới công việc của công tynhưng không phụ trách mảngnào cụ thể. Vì thế nếu muốn,

tôi có thể giúp đỡ công việccủa bộ phận kinh doanh. Đó là suy nghĩ, song nếubiết chủ tịch như tôi lại giúpđỡ công việc của bộ phận kinhdoanh thì thiên hạ có thể đặt ítnhiều dấu hỏi, rồi sẽ “ bới lôngtìm vết” . Có thể thiên hạ sẽnói “Một công ty như thế màkhông có người thay thế giámđốc kinh doanh đang bị bệnhhay sao, đến nỗi chủ tịch phảibỏ thỉ giờ phụ trách”. Lời phê

phán như thế chắc sẽ khônglàm tăng mà làm tổn hại đếnuy tín công ty, cho dù khôngmất uy tín nhưng rõ ràng đấylà cách làm không đáng khen. Nghĩ lại, bản thân tôi thấyviệc giúp đỡ bộ phận kinhdoanh không thể nói là thượngsách. Nếu ảnh hưởng xấu thìđúng là tôi không nên làm. Vớisức mạnh truyền thống củaCông ty Điện khí phải nói cóthể vượt qua giai đoạn khó

khăn này; nhưng vấn đề là ởchỗ nhận thức thế nào về tìnhtrạng hiện nay của nền kinh tế,ngành nghề và các cửa hàng. Tôi thấy sự thể rất trọngđại, cấp bách. Khi đó phải cócách nghĩ, cách hành độngcho hợp thời. Nếu là lúc bìnhthường thì việc chủ tịch giúpđỡ bộ phận kinh doanh có thểnói là thể chế kinh doanh đóđã bị suy nhược. Nhưng bâygiờ là lúc cấp bách, lúc cần có

hành động cấp bách, lúc phảilàm cái cần làm. Vì thế tôi đãdám quyết đoán sẽ làm thaygiám đốc kinh doanh, đứngtrên tuyến đầu và đã tuyên bốvới công ty. Kế đó, tôi đã điều tra chitiết tình hình bán hàng, nghĩ rachế độ bán hàng mới và đãthực thi. Trong việc thực thinày, tôi cũng đã gặp nhiều vấnđề khó vượt qua, nhưng nhờvào các cửa hàng lý giải cho,

cuối cùng đã thực hiện được.Sau đó, tình hình kinh doanhcủa các cửa hàng cũng nhưtình trạng của ngành đã dầndần có được bước đi mongmuốn.

CHƯƠNG IV. LÒNGMONG MUỐN

1.SỰ TÌNH KHÔNG THỂQUYẾT ĐOÁN

(Lúc bỏ đi làm công) Con người có lúc muốn nóinhưng không nói được, phảinói nhưng không thể nào nóiđược. Tại sao không nóiđược? Điều này đơn giản làchỉ vì khó nói. Trong cuộcsống chúng ta có nhiều “cáikhó nói”. Tuy rằng nói là tựdo ngôn luận nhưng trong ứng

xử có tính cách cá nhân, cótính cách xã hội, tuỳ đốiphương và tuỳ trường hợp, cónhiều cái khó nói. Tôi nghĩ, dùlà “cái khó nói”, nhưng cuốicùng cũng phải nói. Tuy thế,thời trẻ khi muốn xin nghỉviệc, tôi đã không làm đượcđiều đó, cái phải nói đã khôngtài nào nói ra được. Câu chuyện xảy ra lúc tôi17 tuổi.

Năm lên 11 tuổi, tôi đã từquê ra OSAKA làm công batháng, với tư cách trẻ giúp việcở cửa hàng bán bếp than nhỏ.Sau đó, làm công 6 năm ở cửahàng bán, sửa xe đạp NgũĐại. Lúc tôi vào làm ở cửahàng Ngũ Đại là lúc xe đạpcòn là vật quý hiếm đối vớidân thường, giá cao đến độngười thường khó mua được.Nhưng sau đó 5, 6 năm thì xeđạp dần được nhiều người biết

đến và giá cũng dần rẻ hơn.Lúc ấy cửa hàng Ngũ Đạicũng đã phát triển từ cửa hàngbán lẻ thành cửa hàng bánbuôn tương đối lớn. Cũng vào khoảng thời gianấy, thành phố OSAKA đã lậpra kế hoạch và triển khai xâydựng đường xe điện để hoànthiện mạng lưới giao thông.Thành phố dự định đến năm1910 sẽ khai thông các tuyếnchính.

Một hôm, vì công việc củacửa hàng, tôi đi xe đạp ra phốvà lần đầu tiên đã trông thấyxe điện. Trong lúc mải ngắmxe chạy, tôi đã cảm thấy bị nócuốn hút. Tôi nghĩ, xe đạpphải đạp bằng chân, nhưng xeđiện lại kéo được nhiều toa tàubằng lực của điện mà ta khôngnhìn thấy, thật là đáng phục.Đi xe đạp còn bị mệt chứ ngồixe điện thì đi đến đâu chắccũng không mệt, thật là tiện

lợi. Cái gọi là điện lực thật làtuyệt vời. Trực giác cho tôi biết từbây giờ trở đi điện lực sẽ đượcứng dụng vào nhiều lĩnh vựccủa cuộc sống. Thật đángmừng là vì sinh hoạt trong xãhội về nhiều mặt sẽ tiện nghihơn ... Trong tương lai, chắcchắn rằng các công việc liênqua đến điện sẽ tăng lên rấtnhiều. Bản thân tôi cũng muốnnếu được thì tham gia vào

những việc đó. Tôi nghĩ chắcđấy là những công việc thíchthú ... liên tưởng tới nhữngđiều đó lòng càng mong muốnđược tham gia những côngviệc liên quan đến điện. Vấn đề là ở chỗ, phải xử lýcông việc bây giờ ở cửa hàngbán xe đạp (nơi mà tôi đã chịuơn trong 6 năm trời) như thếnào. Muốn tham gia công việcliên quan đến điện thì phải bỏviệc đang làm. Nhưng tôi cảm

thấy khó rời khỏi nơi mà lâunay mình đã làm ăn cùng họ,nơi đã có công nuôi dưỡngmình, nơi mà mình đã có tìnhcảm thân thiết, lưu luyến. Tôiđã phân vân, phiền não. Trong quá trình suy tư,trong đầu tôi nảy ra một kếtluận. Hay mình cứ tạm viện lýdo để có thời gian tham giacông việc liên quan đến điện.Trong lòng thì quyết như thếnhưng lúc định nói với chủ, thì

nói thật khó nói ra. Thế rồi tôi định bụng để tớingày mai nói, nhưng ngày hômấy cũng không có dũng cảmđến gặp ông chủ. Cứ như thế,2 ngày, 3 ngày trôi qua. Cuối cùng, tôi nghĩ ra mộtkế, tuy biết rằng xấu là nhờquê đánh điện lên báo “Mẹ bịbệnh”. Ông chủ vừa ngạcnhiên, vừa lo lắng và nói: “Mẹbị bệnh chắc lo lắm phải

không ..., 4, 5 ngày gần đâybác thấy cháu không đượcbình thản. Giả sử cháu muốnthôi việc ở đây thì cháu cứ nóithật. Cháu đã làm ở đây 6 nămrồi nên muốn thôi cũng đượccó sao đâu”. Ông chủ đã nóira điều mà tôi khó nói. Ở đây, tôi muốn nói mộtđiều: dù trong đầu mình đãquyết, dù trong lòng mình đãquyết, nhưng tự mình khôngthể nói ra thì không thể nói

đấy là quyết đoán thực sự. Chỉkhi nào mình nói ra điều cầnnói, thể hiện cái phải thể hiệnqua hành động thì lúc đó mớigọi là quyết đoán. Với ý nghĩađó, việc làm trên của tôi chưathể nói là quyết đoán thực sự. Tuy tôi đã không nói rađược điều đó với ông chủ,song tôi đã thực hiện bằngcách khác. Sau đó trong lòngvừa thầm xin lỗi, vừa rời khỏicửa hàng chỉ mang theo một

cái áo. Về sau, tôi đã viết thưxin lỗi ông chủ về việc tôikhông thể nói ra điều mìnhmuốn. Thế là tôi đã rời khỏi côngviệc đáng nhớ của chú giúpviệc, và sau đó xin được vàoCông ty điện quang OSAKAlàm công việc đúng như ướcnguyện của mình.

2.BIẾT DỪNG ĐÚNG LÚC

(Bán ống chân khôngtrong thời gian ngắn) Phải nói rằng về mặt nàođấy, con người có ham muốnrất cao. Khi thấy người takiếm lời được ở mặt hàng nàođó là chúng ta cũng nhảy vào.Thời gian đầu còn tốt nhưngsau đó lại rơi ngay vào tìnhtrạng cạnh tranh quá đáng vàchẳng nơi nào có lãi cả. Tiếp

đến là tình hình xấu đi, có nơikinh doanh đi vào ngõ cụt, dẫnđến phá sản. Cảnh này xảy rakhông ít trong xã hội. Nhưngtôi nghĩ, nếu muốn tránh tìnhcảnh đó thì không phải làkhông tránh được. Bản thântôi đã có kinh nghiệm vềchuyện này. Đó là vào khoảng năm1924, khi tôi đi lên thăm chinhánh kinh doanh TOKYOcủa Công ty điện khí

MATSUSHITA, thấy ốngchân không đặt ở đó. Đây làlần đầu tiên tôi thấy cái gọi là“ống chân không”, dùng trongradio - mặt hàng mới bắt đầubán trên thị trường hồi đó.Người đại diện chi nhánh đãnói với tôi “Cái này gần đây ởTOKYO đã bắt đầu bán được.Giám đốc đem về OSAKA bánthử xem”. Nghe xong, tôi nghĩ “Cáinày hay đấy” và nghĩ ngay đến

việc bán ở OSAKA. Thế rồitôi ra lệnh cho nhân viên điđến xưởng chế tạo ống chânkhông bàn bạc. Nhưng thực tếlà xưởng chế tạo có quy mônhỏ, vốn không nhiều, đang ởtrong tình trạng sản xuấtkhông kịp đơn đặt hàng. Vìthế, tôi đã bảo đưa trước chohọ 3000 yên tương đương giá1000 cái và yêu cầu họ chếtạo càng nhiều càng tốt gửixuống OSAKA.

Trở lại OSAKA, tôi đã nhờcửa hàng bán sỉ bán ống chânkhông này. Thời đó, ống chânkhông còn là một trong nhữngvật hiếm, ít bán ở cửa hàngbình thường nên nhiều nơi vuimừng đến đặt hàng. Với tìnhhình này thì chỉ 5, 6 tháng sauCông ty MATSUSHITA đãđược lời hơn mười ngàn, mộtmón tiền khá lớn vào thời đó.Nhưng cũng vào lúc ấy, nơichế tạo ống chân không dần

dần nhiều lên, sản phẩm mớiliên tiếp xuất hiện trên thịtrường và giá cũng tự nhiên cókhuynh hướng giảm xuống. Trước tình thế đó, tôi chorằng phải xem xét lại mặt hàngnày. Cứ đà này, cơ hội có thểkiếm lời của Công tyMATSUSHITA sẽ giảm đi.Dẫu rằng hiện tại tiền khôngnhững không giảm đi mà hàngbán vẫn chạy và vẫn có thểkiếm lời. Tuy nhiên, vấn đề là

tình huống đang thay đổi khácvới từ trước đến bây giờ. Vậythì phải đối phó với sự thay đổiđó thế nào. Nói khác đi, khôngnên để lệ thuộc vào hiện tại,cần nhìn vào tương lai để phánđoán sự việc. Tôi đã nghĩ tới rút khỏi việcbuôn bán ống chân không khinhìn vào tương lai. Bởi vì vẫncòn bán được nên có thể nói làđáng tiếc. Bởi vì vẫn còn kiếmlời được nên bỏ thì về mặt nào

đó phải nói là phí. Nhưngkhông thể bỏ qua sự thay đổitình huống, phải nhìn vàotương lai để đưa ra cách ứngxử mới. Tóm lại là rút lui khỏiviệc buôn bán ống chânkhông, việc mà tôi đã thoángthấy cái lợi của nó. Tôi nghĩCông ty đã kiếm được cả vạnyên tiền lời rồi, thế là đủ rồi,không nên tham hơn nữa. Cuối cùng, tôi đã quyếtđoán rút khỏi việc buôn ống

chân không và nói ý đồ đó vớixưởng chế tạo cũng như cửahàng bán sỉ. Xưởng chế tạo rấtvui mừng vì không mất một xumà nhận được nhiều nơi muasỉ ở OSAKA, nơi bán sỉ cũngkhông có dị nghị gì. Quả thực sau đó 4, 5 tháng,giá các chi tiết của radio đềugiảm đột ngột. Các xưởng,tiệm buôn các linh kiện lâunay làm ăn có lời đến nay đềubị lâm vào cảnh rất khó khăn.

Công ty MATSUSHITAmay mắn đã tránh được tổnthất vì đã biết rút lui trước khiviệc xảy ra. Câu chuyện chỉ đơn giảnnhư thế nhưng ở đây tôi muốnnói: Việc tiến thoái trong ứngxử là quan trọng, cái gì cũngcần đúng lúc, vừa phải, đó làmấu chốt. Qua việc này tôi lạicảm thấy sâu sắc tầm quantrọng của việc biết dừng đúng

lúc.

3.BIẾT NHẬN SAI LẦM

(Thất bại trong việc cùngkinh doanh bộ phận điệnnhiệt) Con người không phải làthần thánh nên trong làm ăn,có lúc phạm phải sai lầm, cólúc thì thất bại. Về một mặtnào đó, đây là điều không thểtránh khỏi. Nhưng vấn đề làsau đó chúng ta ứng xử thếnào với sai lầm mới là quan

trọng. Có người dù phạm sailầm vẫn không chịu nhận lỗi,giả bộ không biết hoặc bỏ mặckệ đấy. Theo tôi, đấy khôngphải là cách ứng xử đúng. Tôi nghĩ, điều cần ghi tạctrong lòng là tự đặt câu hỏixem tại sao đã phạm sai lầmnhư thế, rồi kiểm tra xem xétlại; cái cần sửa phải sửa ngay.Đương nhiên, trong thực tế cónhững trường hợp không dễdàng thực hiện được điều đó.

Nhưng tôi nghĩ nếu dám làmnhư thế thì sai lầm không chỉđơn thuần chấm dứt ở chỗ sailầm, mà nó sẽ tạo cho sự pháttriển sau này. Ở đây, tôi xin nêu một kinhnghiệm của chính bản thântrong việc kinh doanh bộ phậnđiện nhiệt được thành lập vàonăm 1972. Như tôi đã đề cậpở phần trước, bộ phận này đãcho xuất xưởng sản phẩm bànlà cao cấp đầu tiên. Sản phẩm

này sau đó được đánh giá làsản phẩm ưu tú trong nước, cóphẩm chất tốt, giá rẻ so vớimặt hàng cùng loại và đượcnhiều người ưa chuộng.Nhưng dù (?) đã sản xuất ramặt hàng tốt như thế nhưngquyết toán của bộ phận điệnnhiệt lại bị lỗ. Thật là lạ. Tôi đã trầm tư suy nghĩ tìmnguyên nhân nằm ở đâu.Không ăn khớp với kế hoạchvà phương châm kinh doanh

chăng ? Hay là trong quá trìnhhoàn thành kế hoạch vàphương châm có gì bị lệchhướng chăng…Tôi đã kiểm traxem xét lại từ mọi góc độ và điđến kết luận: vấn đề nảy sinhtrong quá trình hoàn thành,hay nói khác đi có vấn đềtrong kinh doanh. Vấn đề đó như thế nào? Trong việc kinh doanh bộphận điện nhiệt này, bề ngoài

là kinh doanh riêng của tôinhưng bên trong là hợp doanhgiữa tôi và bạn T của tôi,người đã góp một phần vốnvào. Tôi đã giao việc kinhdoanh cho bạn T và ngườiquản đốc xưởng NAKAO, nênđối với bộ phận điện nhiệt, bảnthân tôi đã xem nó như “nghềphụ” . Sai lầm của tôi là ở chỗđó. Người phụ trách kinhdoanh bộ phận điện nhiệt, anh

T nguyên là chủ cửa hàng gạo,không có chuyên môn về điệnkhí. Đã thế bên cạnh việc kinhdoanh bộ phận điện nhiệt anhcòn kiêm luôn nghề bángạo.Vì thế, tôi cũng như bạnT, cả hai đều không thật sựdốc sức vào kinh doanh bộphận điện nhiệt này. Nói cáchkhác, chúng tôi không toàntâm, toàn ý, có thái độ nửa vờivới công việc này nên đã đưakinh doanh vào ngõ cụt. Tôi

nghĩ “ Thế này thì không ổn”và đã phân tích sâu sắc. Dophân tích trên nên nguyênnhân của việc kinh doanh bị lỗđã rõ ràng. Cách làm của tôiđã bị sai, người phạm sai lầmlà tôi, vậy thì để cải thiện kinhdoanh, tôi phải sửa sai. Vậy phải sửa sai điểm nào?Tôi nghĩ, trước tiên là chấmdứt việc hợp tác kinh doanhvới bạn T. Sau đó chính tôidốc toàn lực vào kinh doanh

bộ phận điện nhiệt, điều hànhnghiêm túc. Chỗ phải cải thiệnlà ở đó. Nhưng cái khó là ở chỗ,bạn T đã biết lòng hợp táckinh doanh, đã nỗ lực đúngmức. Vì thế về mặt tình cảmrất khó nói “Bạn hãy nghỉ đi” .Nếu vậy T chắc sẽ nản chí. Có cách nào mà bạn Tkhông phải nghỉ mà vẫn tiếptục được là tốt nhất…Nhưng

suy cho cùng, để vực dậy hoạtđộng kinh doanh của bộ phậnđiện nhiệt này, chỉ còn cáchđó thôi. Đương nhiên, việc kinhdoanh của bộ phận điện nhiệtkhông trôi chảy không phải dobạn T xấu. Tôi không hề có ýnghĩ quy trách nhiệm cho anhấy mà là quy trách nhiệm vàochính mình.Người phạm sailầm là tôi nên tôi phải sửasai…Giống như người xưa đã

nói : “Không được ngần ngạikhi sửa sai”, tôi nghĩ, khi đãnhận ra sai lầm thì hành độngsửa sai ngay mới đúng là kinhdoanh. Nghĩ thế nên tôi đãquyết định gọi bạn T lên và nóithẳng về việc này. “Tôi đã sai lầm . Việc tôinhờ người còn non trong nghềnhư anh phụ trách kinh doanhlà do tôi đã coi nhẹ bộ phậnđiện nhiệt. Tôi nghĩ thái độkinh doanh như thế là nguyện

nhân dẫn đến tình trạng hômnay. Đúng ra chính tôi phảidốc toàn lực vào bộ phận điệnnhiệt mới thành lập. Tôi khônglàm thế là tôi có lỗi. Vì vậy, từgiờ trở đi, chính tôi sẽ nghiêmtúc dốc sức vào kinh doanh,bạn lại chuyên tâm vào hànggạo được không?”. Tôi nói thế nhưng bạn Tkhông muốn rời khỏi công tynên tôi đã khuyên bạn vào hẳncông ty. Kết cục, sau khi suy

nghĩ kỹ bạn T đã vào làm ởCông ty Điện khíMATSUSHITA với tư cách làngười bán hàng. Thế là tôi phụ trách kinhdoanh bộ phận điện nhiệt. Bộphận này ngoài bàn là ra đãchế tạo lò sưởi, bàn ngồi có lòsưởi, và dần dần đi vào quỹđạo phát triển. Qua sự kiện trên, tôi rút rađiều rất quan trọng là : có sai

lầm thì phải sửa, nhận ra sailầm thì phải sửa ngay. Trongthực tế do tâm tính con người,điều này rất khó thực hiện.Nhưng sai lầm do mình gây rathì tự mình phải sửa thôi.

4. MUA CÁI CẦN THIẾTĐÚNG GIÁ TRỊ

(Về việc mua lại mộtxưởng) Tôi nghĩ, trong giao dịchtrên thương trường, vị trí củangười mua đa phần có lợi hơnvị trí của người bán . Cũng cótrường hợp thế của người bánmạnh hơn, nhưng bình thườngthì phải nói thế của người muatốt hơn. Lập trường của người

mua là càng rẻ càng tốt, nênnếu thế của người bán mà yếuthì đối phương thường dựa vàochỗ yếu đó để ép giá. Tuynhiên, với tư cách là nhà kinhdoanh thì thái độ trên có đúngkhông? Tôi nghĩ không hẳn lànhư thế. Đã lâu lắm rồi, tôi có mộtkinh nghiệm như thế này. Đấylà vào thời mà Công ty Điệnkhí còn chế tạo đui đèn, và vậtliệu bakelite (một loại nhựa

hoá học) hoàn toàn phải muangoài. Vì thế, công ty Điện khícũng muốn có xưởng chế tạobakelite. Thế rồi, có một ngàykinh doanh của Công ty Điệnkhí H chuyên chế tạo đui đènvà bakelite đi vào ngõ cụt, đếnmức phải chuyển nhượng tàisản. Sau đó phía công ty điệnkhí H đã đặt vấn đề muốn bánlại xưởng cho Công ty điện khíMATSUSHITA. Đối với Công ty Điện khí

MATSUSHITA thì đây là cơhội tốt. Từ lâu nay muốn cóxưởng chế tạo bakelite, nhưngbây giờ tự phía họ lại đến đềnghị. Thế là chúng tôi ngồi vàobàn luận cụ thể và vấn đề làmua với giá bao nhiêu. Đối phương là công ty đangcó nguy cơ bị phá sản, ở vị thếyếu; vì vậy có thể mua đượcvới giá rẻ. Nếu để ít ngày nữa,tình huống xấu thêm chắc cóthể mua rẻ hơn nữa. Có thể

nói đó là cách nghĩ thôngthường. Vì thế, trong trườnghợp mua bán này, dù Công tyĐiện khí MATSUSHITA muavào với giá khá rẻ, chắc đốiphương và xã hội cũng chấpnhận. Chúng tôi có quyền làmthế. Nhưng, lúc đó tôi đã quyếtđoán và ra chỉ thị “ Khôngđược mua với giá rẻ”. Theocách nghĩ chung của thời đó,điều này không được bình

thường. Là không bình thườngmà tôi đã dám quyết đoán vàchỉ thị như thế vậy lý do gì? Thứ nhất, là vì Công ty điệnkhí MATSUSHITA muốn cómột xưởng bakelite. Trongtrường hợp không mua đượcxưởng, Công ty sẽ phải tựnghiên cứu để chế tạo bakelitevà xây dựng xưởng. Nhưngnhư vậy sẽ tốn nhiều tiền…May mắn thay, người ta lạimang xưởng bakelite đến bán

cho mình đúng lúc cần thiết.Đối với công ty đó là thứ thựcsự có giá trị. Do đó, tôi nghĩ, việc nhậnthức và mua đúng giá trị củanó là cách mua chính đáng,mua rẻ hơn giá thị trường làkhông tốt, hay nói cách khác,nên mua cái cần thiết với đúnggiá thị trường. Mua lại xưởng của công tysắp phá sản thì bình thường

người mua có quyền ép giá.Nhưng tôi không mau ép giámà đã quyết đoán mua với giáđáng mua, bởi vì tôi nghĩ, đốivới nhà kinh doanh, đây làđiểm rất quan trọng. Tóm lại, theo tôi, đây làcách tiến hành sự việc có lý,có tình, cũng giống như trườnghợp mua vật tư hàng hoá vào.Thí dụ, khi mua sản phẩm củaxưởng bạn, nhất định phảixem đối phương lấy lời có

thoả đáng không, chỉ trongtrường hợp biết họ có lời cóthoả đáng thì mới tiến hànhviệc mua vào. Trong trườnghợp không có lý thì yêu cầuđối phương xem xét lại, ngẫmnghĩ lại. Ngoài ra, phía mìnhcũng nặn óc tính toán, khithấy có thể có lời chính đángmới bắt đầu đặt hàng mua vào.

5. COI TRỌNG HÀNGĐẦU LẬP TRƯỜNG CỦAKHÁCH HÀNG

(Chế tạo radio không cósự cố) Lập trường khác nhau là cáitồn tại trong xã hội con người.Khi có vấn đề xảy ra, thườngdễ quên đi lập trường của đốiphương và bảo thủ lập trườngcủa mình ... Về mặt bản tínhcon người thì đây cũng là điều

dễ hiểu. Nhưng cứ bảo thủ lậptrường của mình thì có thể xảyra tình huống sự việc khôngtrôi chảy hoặc không thể quanhệ lẫn nhau, việc nghĩ về lậptrường của mình là cần, nhưngđồng thời việc nghĩ đến lậptrường của đối phương cũngquan trọng. Điều này có lẽ aicũng biết rõ, nhưng trong thựctế khi gặp sự việc, thực hànhnó khó biết bao. Công ty MATSUSHITA bắt

đầu bán radio vào năm 1930.Thời đó radio là mặt hàng vừamới phổ cập cho dân chúng;nhưng cái radio nào cũng cókhuyết điểm là hay xảy ra sựcố. Chính cái radio mà tôidùng cũng hay có sự cố.Nhiều lúc bực mình vì khôngnghe được tin tức. Trong bốicảnh như thế, các đại lý bánhàng đã thiết tha yêu cầuMATSUSHITA chế tạo radio. Tôi nghĩ việc chế tạo radio

tốt hơn cũng là yêu cầu củatoàn xã hội, và rất muốn Côngty Điện khí MATSUSHITAtiến hành chế tạo ra bán.Nhưng cái khó là ở chỗ, Côngty Điện khí chưa chế tạo radiobao giờ, tri thức chuyên mônvà kỹ thuật hoàn toàn khôngcó. Do đó, chỉ còn cách nhờbên ngoài chế tạo. Sau khiđiều tra, báo cáo cho biết hãngK chế tạo tốt, và tôi đã bànbạc mua lại. Thế rồi chúng tôi

bắt đầu bằng cách cho chế tạoradio ở xưởng K. rồi bán ra từCông ty MATSUSHITA. Kết quả thật thảm bại, sựcố xảy ra liên tục và hàng trảlại cao như núi. Các cửa hàngđại lý lúc đầu vui mừng nay đãtrở nên phẫn nộ. Tôi, người đãtin tưởng vào sản phẩm củaxưởng K, trước sự cố này rấtngạc nhiên và thất vọng. Nhưng chỉ thất vọng, chán

chường thì chẳng giải quyếtđược gì. Tôi đã cho điều trangay tình trạng của sự cố vànguyên nhân. Kết quả là tuycó sự cố toàn ở trạng tháichưa thể nói là sự cố hay nóiđúng hơn hầu hết là nhữngtrục trặc do ốc lỏng một tí,hay ống chân không chưa gắnchặt v.v... Vậy tại sao người mua lạinói là sự cố và trả hàng lại. Lýdo là mạng lưới bán hàng của

MATSUSHITA thời đó hầunhư không có kiến thứcchuyên môn kỹ thuật về radio.Đúng ra, sản phẩm của xưởngK phải được bán ở cửa hàngchuyên bán radio và nhữngngười bán hàng phải kiểm tralại từng cái, xử lý những trụctrặc nhỏ trước khi đưa chokhách hàng. Thế nhưng mạnglưới bán hàng của công ty từtrước đến nay hầu như chỉ làmnhững việc liên quan đến lắp

ráp đèn, cửa hàng có kỹ thuậtchuyên môn về radio còntương đối ít, Người bán hànglấy từ hộp ra, chỉ thấy khôngcó âm thanh là phán ngay sảnphẩm hỏng và trả lại choxưởng. Tôi nghĩ, nếu cứ vậythì không thể đưa radio củaxưởng K vào mạng bán hàngcủa Công ty Điện khíMATSUSHITA. Tôi đã im lặng suy nghĩxem phải làm như thế nào.

Nếu không thể dùng mạng bánhàng của Công ty Điện khí thìphải nhờ mạng bán hàng từtrước đến nay vẫn bán sảnphẩm của công ty K. Nếu làmthế thì ít phải lo về sự cố hayhàng trả lại và vẫn có thể tiếptục mặt hàng này. Nhưng làm thế thì hoá raCông ty MATSUSHITA khôngđáp ứng được nguyện vọngcủa các đại lý muốn công tyvừa chế tạo vừa bán radio chất

lượng tốt. Ngoài ra, nếu làmthế thì ý đồ và cố gắng của tôilâu nay cũng trở nên vô nghĩa.Do đó, tôi không muốn sửdụng cách làm chỉ đưa hàngđến các cửa hàng đã quen bánsản phẩm của K. Vậy thì phải làm gì đây?Cuối cùng tôi nghĩ phải làm rasản phẩm mới có thể tiêu thụbởi mạng bán hàng củaMATSUSHITA, phải làm rasản phẩm không có sự cố, tốt

đến độ dù không có tri thứchoặc kỹ thuật chuyên mônngười ta vẫn có thể an tâmmua dùng. Nói cách khác,chúng tôi cần cải thiện và chếtạo sản phẩm phù hợp vớikhách chứ không phải đểkhách phải thích ứng với sảnphẩm. Đây cũng là cách kinhdoanh cần phải coi trọng hàngđầu lập trường của kháchhàng. Vì kết luận như thế nên tôi

quyết đoán tiến theo hướngnày. Đối với xưởng K, tôicũng yêu cầu chế tạo sảnphẩm mới có chất lượng nhưtrên. Nhưng xưởng K. trả lờikhông thể làm được sản phẩmnhư thế. Cuối cùng, xưởng Ktách khỏi Công ty Điện khíMATSUSHITA và đi theo conđường khác. Kẻ phải đứng trước cảnhkhó xử là Công ty Điện khí.Xưởng K đi mất rồi nên Công

ty lại trở về tri thức chuyênmôn và về kỹ thuật radio. Dùbiết thế, Công ty vẫn khôngthể đoạn tuyệt với radio được.Thế rồi, tôi quyết định tự sứcmình làm và ra lệnh cho “bộphận nghiên cứu” khảo sát vàthiết kế radio không có sự cố. Bộ phận nghiên cứu ngạcnhiên! Kỹ thuật không có,kinh nghiệm cũng không màlại ra lệnh chế tạo radio nênhọ ngỡ ngàng là điều đương

nhiên. Người trông nom bộphận nghiên cứu này là ôngNAKAO cũng nói: “Đột nhiênnhận lệnh như vậy thì khônglàm được. Dù có làm thì cũngcần phải có thời gian”. Tôi nghĩ, đúng là quá sứccủa họ một khi đã tung radiora bán rồi nay dừng lại thì sắptới khó mà tung mặt hàng mớikhác ra được và cũng khó màăn nói với khách hàng. Hơnnữa, đã tốn công tổ chức ra bộ

phận sản xuất radio rồi màbây giờ để họ ngồi chơi cũngkhông được. Xưởng K đã đi rồi nênCông ty Điện khí lâm vàocảnh khó xử. Do đó tôi nghĩphải vứt bỏ cái ý nghĩ “Khókhăn quá”, và “Không thể làmđược” đi rồi dứt khoát nói vớiông NAKAO rằng : “Tình huống cấp bách rồi,không còn thì giờ nữa, tôi

muốn dứt khoát cậu phải làmtrong thời gian ngắn . Đúng làCông ty Điện khí không có kỹthuật cao về radio. Nhưng nghĩthử xem đến mấy cậu chơi tàitử trong phố còn có thể tựmình lắp ráp radio. So với họ,bộ phận nghiên cứu làm dễhơn vì ta có đầy đủ thiết bị.Nhất định cậu phải làm chotôi…Cái gì cũng vậy, nếuquyết tâm phải làm trong thờigian ngắn thì sẽ nảy sinh cách

làm. Mấu chốt vấn đề là cậucó niềm tin nhất định sẽ làmđược hay không. Tôi tin chắclà các cậu có thể làm đượctuyệt vời là đằng khác”. NAKAO trầm tư suy nghĩmột lúc rồi nói: “Vậy thìchúng tôi sẽ bằng mọi cáchlàm thử” và nhiệt tình bắt tayngay vào việc chế tạo radio. Sau 3 tháng ngày đêm nỗlực nghiên cứu, kết quả đầu

tiên là cho ra đời radio gần vớilý tưởng. Đúng lúc đó đàiNHK lại đưa ra “cuộc thi chọnradio xuất sắc”. Thế là chúngtôi tham dự và thật không ngờđã đoạt giải nhất. Nghe tin,bản thân ông NAKAO cũngnhư tôi đều sung sướng đếnngạc nhiên. Qua kinh nghiệm trên, tôicảm nhận sâu sắc và ghi tạctrong lòng một điều: Trongcông việc, thay vì nghĩ đến sự

khó khăn, ta nên nghĩ đếnquyết tâm làm là được. Vớicách nghĩ thế, Công tyMATSUSHITA đã thực sựthành công trong việc chế tạoradio không có sự cố, đượckhách hàng vui mừng đónnhận và danh tiếng của radioNATIONAL đã ngày càng lêncao.

6. TÌM RA SỨ MẠNG MÀĐI

(Lễ kỷ niệm sáng nghiệplần thứ nhất) Con người sẽ không cảmthấy cuộc sống thú vị, niềm vuisướng, ý muốn ham làm việcnếu chỉ nghĩ “Làm thế nào đểsống cho qua ngày”. Nhưngnếu việc mình đang làm là mộtquá trình hướng tới mực đíchcụ thể, mà trong đó mình thấu

hiểu nhiệm vụ và sứ mạng thìtôi chắc mình sẽ dễ cảm nhậnđược ý nghĩa công việc, niềmvui làm việc và được hưởngnhững ngày tháng đầy đủ,phong phú. Vậy thì làm thếnào biết được cái gọi là mụcđích, sứ mạng ?! Trong thực tếxã hội, người đã cảm thấy từđáy lòng cái gọi là mục đích,sứ mạng và đang sống vớichúng, chắc không thể nói lànhiều. Do đó, trong xã hội, tôi

nghĩ, việc nhìn ra sứ mạng củachính mình, nhìn thấy sứmạng của cả đời mình là điềurất quan trọng. Riêng bản thân tôi đã pháthiện ra cái gọi là “sứ mạng củamình” vào năm 1932. Tuy nóilà sứ mạng của mình, nhưngthực ra đấy là sứ mạng củamột người với tư cách nhàkinh doanh công ty có tênĐiện khí MATSUSHITA. Nóicách khác, sứ mạng của nhà

sản xuất, cái sứ mạng mà tôiđã tự cảm thấy từ đáy lòng. Cơ hội để tôi tìm thấy sứmạng đó là nhờ chủ nhân mộtcửa hàng quen khuyên nhủ tôitheo một tôn giáo. Người ấyđã khuyên tôi theo tôn giáo đórất nhiệt tình, đã dắt tôi lên tậnđại bản doanh của đạo, cho tôinhìn thấy tận mắt quang cảnhhoạt động của tôn giáo. Ở đấytôi thấy những ngôi nhà lớnsạch sẽ đến nỗi không có một

hạt bụi nào và tín đồ đến lễ vớimột thái độ cung kính thànhtâm. Sau đó, nhờ lòng đóng gópnhiệt tình của các tín đồ,những toà nhà mới lại đượcdựng lên, trong đó có cảtrường học, và thư viện đẹp đẽ... Tôi ngạc nhiên là họ xâydựng cả nơi sản xuất vật liệu,dùng để cung ứng vật liệu làmnhà cửa liên quan đến tôn giáođó. Cơ sở ấy có đến mấy

xưởng chế tạo. Trong xưởng của họ cónhiều thợ làm việc rất nghiêmtúc, khác hẳn không khí trongcác xưởng ngoài phố đến nỗitôi phải sửa quần áo chonghiêm chỉnh. Nhìn thấy cảnhnhư thế tôi đã thật sự cảmkích. Trên xe điện về nhà cũngnhư sau đó tôi tiếp tục trầm tưsuy nghĩ ... Trong ngành sản

xuất, cảnh đình trệ lặp đi lặplại; nhiều công ty đi vào ngõcụt, bị phá sản. So sánh ra thìthấy tôn giáo đó phồn vinh đếnngạc nhiên ... Tại sao lại khácnhau thế nhỉ? Tôi hiểu tôn giáo là rất caoquý, bởi vì nó mang lại chocon người những lời giáo huấnđể họ yên tâm sống và làmviệc. Thế nhưng chúng ta lànhững nhà sản xuất, tuy khôngthể tạo ra niềm vui tinh thần,

nhưng lại cung cấp sản phẩmtiêu dùng thiết yếu cho cuộcsống. Tuy hình thức khácnhau, song tôi nghĩ mọi sự caoquý không khác nhau. Nếu quả đúng như thế thìtại sao tôn giáo lại phồn vinh,mà nhiều ngành sản xuất lại bịphá sản. Theo tôi, phải chăngsự khác nhau ở chỗ, tôn giáođứng trên niềm tin và bằngmọi cách cố gắng cứu vớtnhiều người, còn chúng ta

thường kinh doanh vì chínhmình. Tuy nhiên, nghĩ chocùng, công việc sản xuất củachúng ta quyết không phải chỉlàm vì mình, mà là để thoảmãn nhu cầu vật chất chonhiều người trong xã hội, giúpích cho mọi người. Vì vậy,chúng ta không còn cách nàokhác là hoàn thành tốt sứmạng cao cả này. Nếu cho rằng chúng tagánh vác sứ mạng như thế thì

phải dốc hết toàn lực để hoànthành sứ mạng đó. Đây khôngphải là hoạt động sản xuất đơnthuần mà là hoàn thành sứmạng cao cả. Vậy thì để thànhđạt mỹ mãn càng sớm càng tốtsứ mạng này, chúng ta phảiđem hết trí tuệ và nỗ lực ratiến hành công việc. Với suynghĩ như thế, tôi hưởng đượcniềm cảm xúc hoan hỉ vì đãnhìn ra sứ mạng của mình.Đồng thời, tôi đã quyết tâm

sâu sắc từ bây giờ trở đi phảisống hết lòng vì sứ mạng củamình. Suy rộng ra, sứ mạng củaCông ty MATSUSHITA làphải sản xuất phong phú vật tưđể cung cấp cho mọi người, làcống hiến cho sự nâng cao sảnxuất; và trong tương lai sẽ chếtạo đầy đủ đồ dùng cho xãhội. Nếu làm được như thế thìtất cả đồ dùng sẽ giá rẻ nhưnước thành phố. Được như thế

thì sự nghèo khổ sẽ mất đi, kẻkhốn cùng sẽ không còn. Nhưngười xưa đã nói : “Trong cácbệnh, không bệnh nào khổbằng bệnh nghèo”, nếu ta trừbỏ được chữ “nghèo” thì sẽloại được chữ “khổ”, sẽ có thểgiúp ích cho mọi người yêntâm vui sống và làm việc. Suy nghĩ như vậy, tôi đãnhìn thấy rất rõ sứ mạng củaCông ty MATSUSHITA.Chúng ta không chỉ đơn thuần

tiếp tục sản xuất, mà phải tiếnhành sản xuất mạnh mẽ hơnmới hoàn thành sứ mạng lớnnày. Nghĩ thế tôi cảm thấy tâmtrí rất trong sáng, sảng khoáivà tâm hồn rộng lớn hẳn ra.Với ước vọng làm nên sựnghiệp lớn đó, tự lòng tôi đãcảm thấy niềm hoan hỉ, cảmđộng sâu xa. Tôi nghĩ phải nói cho toànthể nhân viên củaMATSUSHITA biết việc này,

để cùng nhau tiến bước mạnhmẽ để hoàn thành sứ mạng.Vào ngày 5 tháng 5 năm 1932tôi đã tập hợp toàn thể nhânviên để nói về sứ mạng củaCông ty MATSUSHITA. Đâylà bước đi đầu tiên của công tysau khi tự mình đã nhìn ra sứmạng nên tôi đã lấy ngày đólàm ngày kỷ niệm sáng nghiệplần thứ nhất. Tôi đã nói rất nhiệt tình vềcái sứ mạng của Công ty

MATSUSHITA bằng lòng cảmkích của chính mình, nênngười nghe cũng rất chămchú. Vì quá nhiệt tình nên dùđã hết giờ tôi vẫn say sưa nóivà còn muốn nói nữa. Công ty MATSUSHITA đãxác định đúng đắn sứ mạngcủa mình và nhờ thế công tyđã và đang tiến hành hoạtđộng mạnh mẽ hơn trước

7.CẢM KÍCH VÌ ĐƯỢCGIAO VIỆC

(Dùng chế độ giao khoáncho các bộ phận) Về một phương diện nàođó, tuân theo chỉ thị của cấptrên và cứ như thế tiến hànhcông việc là cách làm việc nhẹnhàng không cần phải độngnão. Nhưng theo tôi, đấy làcách thụ động không phát huysáng tạo của bản thân, chẳng

thú vị gì. Tôi cho rằng, đúngra, chỉ khi nào con người cốgắng tư duy theo kiểu củamình, tìm cách phát huy độclập sáng tạo trong khi tiếnhành công việc thì mới cảmnhận được sự thú vị và niềmvui trong công việc. Vì thế người đứng trêncương vị chỉ đạo cần biết tầmquan trọng của cụm từ “Tôigiao cậu việc này” với cấpdưới. Nếu giao thì được giao

chắc sẽ phát huy được tối đanăng lực sẵn có, họ sẽ chịukhó sắp xếp và nhiệt tình bắttay vào việc và chắc sẽ làm rakết quả mong muốn. Công ty Điện khí bắt đầuthực hiện chế độ “giao khoáncho từng bộ phận” vào tháng 5năm 1933. Đây có thể nói làchế độ giao khoán công việc.Tôi thực hiện việc này đúngmột năm sau khi Công tyMATSUSHITA tổ chức đại

hội kỷ niệm sáng nghiệp lầnthứ nhất, sau khi công ty nhậnthức rõ sứ mạng của mình vàđã tiến hành hoạt động mạnhmẽ. Cũng trong thời gian này,cùng với việc khuyến trươngnội dung sự nghiệp, chúng tôiphải xử lý rất nhiều vấn đềmới phát sinh: nào là chủngloại mặt hàng nhiều lên, kếhoạch bán hàng phức tạp lên,ngoài ra công việc liên quanđến xây dựng xưởng, chi

nhánh kinh doanh mới cũngtăng lên rất nhiều. Công ty lâmvào trạng thái khó điều hànhnếu để yên cơ cấu như thế. Dù nói vậy, quy mô củaCông ty MATSUSHITA lúc đóvẫn còn nhỏ, tôi vẫn còn cóthể quán xuyến toàn bộ với tưcách là ông chủ. Nếu cố ýkhông thực thi chế độ giaokhoán thì tôi vẫn có thể điềuhành được bởi vì đã giao tráchnhiệm rõ ràng cho từng bộ

phận. Thế nhưng lúc đó sức khoẻtôi rất xấu, thường bị bệnh.Các trưởng phòng trong quátrình triển khai công việcthường hay xin ý kiến tôi, nêntôi bị rơi vào tình thế không cóđủ thì giờ để tiếp họ. Đương nhiên, các trưởngphòng cũng có quyền hạn vàtrách nhiệm với cương vị đượcgiao, nên họ có thể tiến hành

công việc độc lập. Tuy nhiên,cùng với việc khuyếch trươngnội dung sự nghiệp, vấn đềmới, công việc mới phát sinhrất nhiều, nên họ liên tục hỏi ýkiến, mong chờ sự phán đoáncủa tôi với tư cách ông chủ làđúng thôi…Dù họ mong chờphán đoán nhưng do tôi bịbệnh hay nghỉ nên công việckhó tiến hành trôi chảy, năngsuất giảm xuống. Trong tìnhhình như thế, tôi nghĩ phải làm

thế nào để giải quyết đây. Nếu sức khỏe tốt thì khôngcó vấn đề gì. Mặc dù tôi đãcầu nguyện nhiều cho sứckhỏe nhưng vẫn không đượcnhư ý muốn. Vì thế, tôi nghĩkhông cần hỏi ý kiến lặt vặt,cụ thể và chờ phán đoán củatôi mà nên để cho các trưởngphòng tự phán đoán và chủđộng tiến hành công việc. Trừnhững vấn đề nghiêm trọngthỉnh thoảng mới xảy ra.

Vì vậy, tôi quyết định đểcho các trưởng phòng tự phánđoán giải quyết phần lớnnhững vấn đề xảy ra hàngngày. Để làm được vậy, cácbộ phận phải hoạt động độclập như cách làm của một xínghiệp. Các trưởng phòng phảicó trách nhiệm tiến hành cáchkinh doanh như một xí nghiệpđộc lập. Nói cách khác, đây làchế độ “giao khoán sự nghiệpcho các bộ phận”.

Theo cách làm ấy, tôi đãđổi tên gọi trưởng phòng thànhtrưởng phòng sự nghiệp.Trưởng phòng sự nghiệp khácvới trưởng phòng cũ là phải trởthành nhà kinh doanh của bộphận sự nghiệp, được giaotrọng trách kinh doanh bộphận đó. Như vậy, họ phảinhận tất cả trách nhiệm vềmình. Từ trước đến nay, bộphận bán hàng thì chỉ biết bánhàng, nhưng nếu trở thành bộ

phận sự nghiệp thì tất cả tráchnhiệm từ khâu lập kế hoạchđến chế tạo, bán hàng, thu tiềnđều quy về trưởng phòng sựnghiệp. Do vậy, đây là hìnhthức kinh doanh độc lập. Từ cách tư duy như thế,Công ty MATSUSHITA đãthực thi chế độ “giao khoán sựnghiệp cho các bộ phận” từtháng 5 năm 1933. Cụ thể làcó ba bộ phận : thứ nhất là bộphận radio; thứ hai là bộ phận

đèn pin (pin khô) ; thứ ba làbộ phận dụng cụ điện -nhựatổng hợp - đồ dùng điện nhiệt. Tôi đã làm thử thì thấy kếtquả rất tốt. Đúng là khi đượcgiao khoán kinh doanh, các bộphận sự nghiệp đã phấn khởibắt tay vào việc. Cũng từ đó,mọi người trở nên hăng háilàm việc hơn và cũng từ đócông ty trở nên dần dần pháttriển đi lên.

8.DÁM QUYẾT ĐOÁN VÌCHƯA TỪNG TRẢI

(Chế tạo tàu và máy baybằng gỗ) Trong cuộc sống, có trườnghợp bị người ta nhờ việc gì,muốn từ chối cũng khó mà từchối được. Thấy sức mình cóhạn, khó có thể hoàn thànhnên muốn từ chối. Nhưng tuỳtheo đối tượng, có trường hợpkhó mà từ chối. Những lúc

như thế, làm gì cho phải, quảđúng là vấn đề nan giải… Như đã đề cập phần trước,trong Chiến tranh thế giới thứhai, vì bị quân đội yêu cầu,Công ty MATSUSHITA đãchế tạo tàu và máy bay bằnggỗ. Nhưng có thể nói, đây làcông việc của đơn đặt hàngkhông thể chối từ chối. Tại saocông ty lại nhận công việc nhưthế? Lý do là sau khi chiếntranh bắt đầu, do yêu cầu của

quân đội, công ty - nguyêngốc là nơi chuyên chế tạo đồđiện gia dụng, đã trở thành nơichế tạo sản phẩm cho quânđội như máy bay lên thẳngv.v… Việc chế tạo máy bay lênthẳng cũng là công việc rấtkhó khăn, vì chúng tôi khôngcó kinh nghiệm. Nhưng sau đóphía quân đội lại yêu cầu chếtạo tàu bằng gỗ. Nhận đượcyêu cầu, tôi ngạc nhiên và đã

từ chối rằng Công tyMATSUSHITA không làmđược, nhưng họ cứ nhất địnhyêu cầu nên cuối cùng khôngcòn cách nào khác là phảinhận. Về việc chế tạo tàu bằng gỗcũng thế, lúc đầu công tykhông có kinh nghiệm gì cả.Nhưng sau bao lần khảo cứuthiết kế đã tìm ra phương thứcvà quy trình công nghệ chế tạotàu. Thế rồi chúng tôi ra bờ

biển làm đường ray, đặt sàntàu lên đó làm từng công đoạn,hết 8 công đoạn là hoàn thành.Chúng tôi tính nếu mỗI ngày(8 tiếng) làm một công đoạncộng thêm làm ngoài giờ vàobuổI tối thì 6 ngày ra đượcmột chiếc tàu. Vừa hoàn tất quy trìnhxong thì lại bị trung tướngONISHI, trưởng ban hàngkhông của hải quân, gọi lên vàtôi lại nhận được “yêu cầu chế

tạo máy bay bằng gỗ”. Tôi đã thực sự ngạc nhiênvà từ chối “Thực sự chúng tôimới triển khai chỉ đạo tàu gỗ.Chế tạo máy bay là việc ngoàisức tưởng tượng. Hơn nữa,không có kỹ thuật chuyênmôn gì cả nên cho chúng tôitừ chối việc này”. Nghe xong, trung tướngONISHI ra lệnh “Qua điều tra,việc chế tạo máy bay chỉ có

thể uỷ thác cho chỗ cậu thôi.Tôi đã quyết định việc này rồi.Đã quyết định thì cậu phảinhận. Hải quân sẽ cung cấp kỹthuật, cậu hãy chấp nhận kinhdoanh toàn bộ”. Tôi nghĩ, không thể chế tạođược máy bay, chỉ việc chếtạo tàu gỗ thôi đã quá khảnăng rồi. Tuy nghĩ là khôngthể nhưng thời đó quân độinắm quyền lực tối cao, hơnnữa các sĩ quan cao cấp trong

quân đội lại trực tiếp yêu cầu,nên về mặt nào đó không thểnói chuyện bình đẳng được.Dù sao, việc không thể làmđược vẫn là không thể làmđược. Mặc dù tôi đã giải thíchrõ lý do không thể làm, Côngty Điện khí MATSUSHITAkhông thể đảm đương; nhưnglúc đó Nhật Bản đang ở tronggiai đoạn chiến tranh khốc liệt,để chiến thắng kẻ thù, phầnlớn người dân đều nghĩ “Với

tư cách là quốc dân, khôngđược tiếc gì trong việc hợp táctoàn diện với chính quyền “.Những người lính nơi chiếntrường còn đem cả mạng sốngra phụng sự đất nước thì ngườidân không thể từ chối yêu cầugần như mệnh lệnh “Hợp tácvì những cái tất yếu cho chiếntranh. Nếu không thể từ chốithì thái đội biện minh cũng chảgiúp ích được gì. Về mặt nàođó, nói việc nhà nước nhất

định uỷ thác cho Ciông tyMATSUSHITA là niềm vinhdự đối với tôi…Không có tựtin, không có năng lực nênmuốn từ chối là điều đươngnhiên, nhưng đây là một yêucầu của quân đội nên tôi đànhnghĩ thử cách làm xem…Nếuvì lợi ích cho đất nước thìkhông còn cách nào khác…,nghĩ thế nên cuối cùng tôi đãnhận lời. Không còn cách nào khác

nên tôi đã quyết đoán nhậnlàm và bắt tay ngay vào việcthành lập công ty chế tạo máybay. Tôi đã vay 30 triệu yênvốn từ ngân hàng . Còn đấttrống để làm xưởng thì hảiquân đã tập hợp địa chủ và bắtcung cấp ngay. Sau đó, ngàyđêm tiến hành làm xưởng. Vìthiếu vật tư và không có khungthép nên đành phải làm xưởngbằng gỗ. Máy bay cũng làmtoàn bằng gỗ. Không có máy

móc để đưa vào xưởng nênđành phải đi mua gom máytiện cũ ở các xưởng ngoài phốđem về. Nhìn chung không cólấy một cái máy cao cấp nào. Chỉ có động cơ là đem từnơi khác về, còn lại chúng tôilàm tất. Sau một thời gian thìcho ra máy bay mẫu, và chobay thử đạt tốc độ 350 km/giờ.Sự kiện này diễn ra vào tháng3 năm 1945. Tôi nhận xét“Được rồi, cứ thế mà làm”,

nhưng lúc định sản xuất thựcsự hàng loạt thì chiến tranhchấm dứt. Trước chiến tranh, tài sảncá nhân của tôi có khoảng 20triệu yên. Thời đó, giá một bátphở là 2 đến 3 xu nên 20 triệulà số tiền rất lớn. Nhưng sauchiến tranh, Chính phủ điềutra để lấy thuế tài sản thì thấytài sản của tôi bị âm (-) 7 triệuyên. Vậy thì lấy đâu ra màđánh thuế. Tại sao ra nông nổi

đó? Bởi vì vốn bỏ vào công tymáy bay là hoàn toàn đứng têntôi mượn ngân hàng. Sauchiến tranh, công ty này cũngbị phế bỏ, cổ phần trở nênkhông còn giá, nhưng tiềnmượn ngân hàng vẫn còn“sống”. Về phần hàng đã giao trướcngày 15 tháng 8 (ngày nướcNhật tuyên bố đầu hàng),Chính phủ ra lệnh ngừng trảtiền tất cả, Vì thế cả 3 chiếc

máy bay mẫu đã giao cũngkhông đem lại được một yênnào. Kết cục, tài sản cá nhân20 triệu yên đã trở thành âm (-) 7 triệu do vốn vay trở nên vôdụng. Cũng chính vì đã chế tạotàu, máy bay như thế nên sauchiến tranh tôi bị quy là tàiphiệt và trong 5 năm tái thiếtcông ty, chúng tôi gặp khókhăn cực kỳ.

Nếu nói là thất bại thì quảlà thất bại lớn. Tại sao lại bịthất bại như thế? Có thể cónhiều nguyên nhân, nhưng kếtcục tôi cho rằng, bởi vì tôi còntrẻ. Nói cách khác, còn sốcnổi, sau khi nhận yêu cầu củaquân đội là đồng ý luôn “Đượcrồi, tự mình sẽ làm xem”,không phân biệt đúng - sai đãbắt tay vào làm luôn. Có thể nói, là do khí huyếtcòn hăng, còn máu anh hùng,

nên còn tự phụ “Được rồi đểta làm thử xem”. Đây là bảntính mà ai cũng có, nhưng tôinghĩ khi bản tính đó trỗi dậy tacàng phải lưu tâm suy xét kỹcàng. Con người ai chả có thấtbại nhưng những trường hợpnhư trên chắc không phải là ít.

CHƯƠNG V. VẬN ĐỘNGNGƯỜI KHÁC

1. TRIẾT HỌC DÙNGNGƯỜI

(Xuất hiện kẻ làm việc bấtchính) Nếu trong xã hội tất cả đềulà người lương thiện, không cómột ai làm điều xấu thì xã hộisẽ được bình yêu vô sự, vềmột mặt nào đó đúng là thiênđường. Tuy nhiên, trong thựctế thì rất khó được như vậy; ởbất cứ nơi nào cũng có người

làm việc xấu, người xấu nhưthế không thể mất hết trong xãhội. Vậy thì vấn đề là khi xuấthiện người làm việc xấu thì taphải đối xử ra làm sao. Chính tôi cũng đã khá đauđầu về vấn đề này, khi Công tyMATSUSHITA còn là xưởngnhỏ, với khoảng 50 nhân viên.Trong nhân viên đã xuất hiệnkẻ làm việc bất chính. Đây làkinh nghiệm đầu tiên sau khitôi bắt đầu xây dựng sự

nghiệp. Vì là lần đầu nên tôiđã lo lắng, suy nghĩ không biếtnên đối xử thế nào ... Việc xuất hiện kẻ làm việcbất chính như thế là một điềuđáng tiếc. Tuy nhiên, đã xuấthiện thì phải xử lý việc đó thếnào? Với tư cách là chủxưởng, nhà kinh doanh, tôiphải quyết định dứt điểm. Xửlý có nhiều cách như: cho thôiviệc luôn; không đến nỗi chothôi việc thì cũng bắt phạt

bằng hình thức nào đó. Cáchnào tốt? Làm thế nào choxuôi? Tôi đã suy nghĩ nhiềuđến nỗi tối mất ngủ. Trong xã hội thời đó, việccho một nhân viên trongxưởng nghỉ tương đối đơngiản, chỉ cần họ làm một việcxấu nhỏ là ông chủ có thể đơnphương cho thôi việc ngay vớicâu “Ngày mai cậu khỏi cầnđến nữa”. Ngày nay nhìn lạithì thấy hơi tàn nhẫn, nhưng

thời đó là chuyện bình thường,không làm nảy sinh vấn đềtranh cãi làm gì. Vì thế nếu tôi muốn chothôi việc kẻ làm việc bất chínhtrong xưởng MATSUSHITAthì có thể làm đơn giản. Tuythế, khi ngồi nghĩ thì thấy dùcó thể đuổi việc kẻ mà tôi đãtuyển chọn, kẻ đang cùng mọingười làm việc, nhưng về tình,với tư cách người kinh doanhmà nói, tôi cảm thấy không

thoải mái với cách làm này. Tôi không muốn cho ngườiđó thôi việc và vẫn để tiếp tụclàm việc, thế nhưng việc làmbất chính đã rõ ràng, khôngthể bỏ qua. Tôi tự hỏi, để kẻđã làm việc bất chính cùng vớinhững người khác liệu cóđược không? Với tư cách ôngchủ xưởng làm thế nào tốtnhất? Cho thôi việc luôn cóphải là cách tốt nhất không?Phân vân suy nghĩ mãi tôi

không tìm ra câu trả lời rõràng. Tuy nhiên, trong lúc suynghĩ, trong đầu tôi chợt loé ramột câu hỏi: Hiện tại ở nướcNhật có bao nhiêu phạmnhân? Rồi tính ra thì thấy tỷ lệlà 50 người thì có một phạmnhân. Thời đó, nói đến ThiênHoàng là nói đến “tồn tại tuyệtđối”. “Đức” của Thiên Hoàng

như thế mà đất nước này vẫncó 2% phạm nhân. Việc cốgắng giảm tỷ lệ này rất khó,giảm đến số 0 là đương nhiênkhông thể có. Vậy thì Thiên Hoàng đãlàm thế nào? Tôi nghĩ chắcngài đã chịu đựng ghê lắm mớicho phép phạm nhân sốngtrong nước Nhật. Như thế thìchủ xưởng nhỏ như tôi khôngcó quyền than thở. Tôi nghĩđến Thiên Hoàng còn chịu tỷ

lệ “50 người có một phạmnhân” sống trong nước Nhậtthì mình cũng phải làm nhưthế. Suy nghĩ như vậy nên tôiquyết định đối với người làmviệc bất chính sẽ phải chịuphạt thích đáng, giữ lại làmviệc và chịu đựng. Quyết địnhđó làm cho tâm hồn tôi thanhthản. Thế rồi tôi suy rộng đếntương lai khi công ty phát triểnlớn hơn, nếu là 500 người thì

có khoảng 10 kẻ xấu, nếu là5.000 người thì có khoảng 100kẻ xấu xuất hiện và khôngngừng làm việc bất chính.Trong trường hợp như thế thìhãy đừng để mệt đầu vìchuyện cho thôi việc haykhông và hãy chịu đựng nhữngngười như thế cho hợp với“đạo” xã hội. Như thế mới làcách xử thế bình thường trongxã hội. Tôi đã tự ý thức đượcđiều này.

Nhờ đó tôi mới tìm đượcmột triết lý phù hợp với mìnhtrong cách sử dụng người. Từtrước đến nay, việc sử dụngngười là điều khổ tâm đối vớitôi. Có kẻ không nghe mình làđiều tất nhiên, nhưng tôi đauđầu ở chỗ, trong lúc dùngngười không biết kẻ làm việcbất chính xuất hiện lúc nào.Thế nhưng, nhờ có sự kiệntrên mà sau đó tôi giác ngộ vàsự khổ tâm cũng tiêu đi.

Tôi còn nghĩ, nếu trong 100người chỉ có một kẻ; trong 200người mà có một kẻ làm việcbất chính thì đấy là quá tốt rồi. Chính vì thế mà tôi trở nêntin tưởng nhân viên. Dù cómột, vài kẻ bất chính xuất hiệnthì cũng không vì thế mà lúcnào cũng phải cảnh giác đốivới mọi nhân viên, mà nênnghĩ đấy là điều đương nhiênvà nên tin tưởng toàn thể nhân

viên. Tôi nghĩ, sự luôn tin tưởngnhân viên của mình sẽ lànguồn hạnh phúc thực sự củanhà kinh doanh ...

2. Cách giáo dục người vàquyết đoán

(Tự mình lau dọn nhà vệsinh) Đã là con người, ai cũng cólầm lỗi, cũng phải chịu sự giáodục. Những điều không biếtnhiều hơn những điều đángbiết là chuyện bình thường. Vìthế, nhìn hành động, cách xửthế của người khác, nếu cóđiều gì chưa đúng, chưa

“tròn” thì hoặc là nhận khuyếtđiểm hoặc là thành thật hướngdẫn chỉ bảo nhau. Tôi nghĩnếu làm thế thì xã hội này, nơichúng ta sinh hoạt, cộng đồngnày có thể tiếp tục từng bướcphát triển phồn vinh. Trước đây đã xảy ra mộtviệc như thế này. Tôi nhớ, vàokhoảng cuối năm 1925, nămxảy ra trận động đất ở vùngKANTO, xưởngMATSUSHITA đã làm tổng vệ

sinh ngày cuối năm từ sáng.Đến trưa, sau khi tổng vệ sinh,tôi đi xem thì thấy xưởng đượcdọn dẹp rất sạch sẽ; chứng tỏxưởng đã được quét dọn đếnnơi đến chốn. Tôi bèn nghĩ,được thế này thì năm nay cóthể đón Tết thật vui vẻ. Nhưng khi đi xem nhà vệsinh thì thấy tình trạng khác,chưa được tốt lắm. Nhìn kỹxem tại sao thế này, tôi pháthiện ra duy nhất chỗ này chỉ

được làm qua loa. Tôi khóchịu và nhìn một lượt mọingười nhưng thấy ai cũng làmlơ, không có ý định lau dọn.Ngoài ra, những người cóquyền ra lệnh lau dọn cũngkhông có ý muốn ra lệnh. Bầu không khí lúc ấy nặngnề. Thời đó các nghiệp đoànlao động (giống như côngđoàn) bắt đầu xuất hiện đâyđó nên có thể họ đã chịu ảnhhưởng. Nhưng lý do của công

việc hôm nay chỉ đơn giản làcần phải lau dọn, không laudọn sạch thì không được đónnăm mới. Thấy thế, tôi bèn quyếtđịnh tự mình làm, rồi đi lấy xômúc nước, cầm chổi lau chùi.Tôi đã đổ nước xuống sàn rồilấy chổi cứng cọ sạch. Thấyvậy, một người trong số nhânviên nói “Tôi cũng làm”, rồi đilấy xô múc nước, nhưng đaphần nhân viên còn lại chỉ

nhìn mà không làm gì. Chắc làhọ đang do dự có nên giúpmột tay hay không. Tôi tự hỏitại sao họ lại làm thế nhỉ? Tôi nghĩ không thể để nhưvậy được. Tinh thần và thái độnhư thế là không thể đưa đếnkết quả tốt trong công việc.Ngoài ra, dù không trực tiếpliên quan đến công việc chăngnữa thì đây cũng là biểu hiệncủa sự không biết lễ nghĩa,cách sống ở đời của con

người. Tôi còn nghĩ có lẽ ýthức làm việc trong xưởngMATSUSHITA này của họcũng không sâu, còn nông. Tuy nghĩ thế nhưng tôi chorằng, bản thân nhân viên chắchọ không biết thái độ như thếlà xấu. Có lẽ họ chưa biếtcách sống đúng đắn của conngười là phải làm như thế nào.Và bản thân tôi, ông chủxưởng, từ trước đến nay cũngchưa chỉ bảo họ điều như thế

bao giờ. Vì vậy, trước khitrách nhân viên, phải tự tráchmình. Nói đúng hơn, bản thântôi cũng có trách nhiệm trongviệc này, đã không dạy họ tháiđộ, tinh thần đúng đắn, haynói cách khác, chưa dạy họđầy đủ lẽ phải thường tình ởđời. Nghĩ như thế, tôi đã quyếttâm sâu sắc từ bây giờ trở đisẽ cùng mọi người suy nghĩ vềvấn đề “Với tư cách là con

người, phải sống như thế nào”và sẽ nói cho mọi người nhữngđiều mình cảm nhận. Giả sử,dù mọi người phản đối, dù làmcho họ phật lòng, tôi sẽ phảichỉ cho họ điều không thểkhông học, dứt khoát sẽ nóiđiều phải nói. Để nâng caođạo đức xí nghiệp của toàn thểnhân viên, trước tiên phải đưara được sự chỉ đạo tinh thần.Dù mọi người có để ý haykhông, tự mình phải dốc toàn

lực vào việc này. Tôi đã quyếttâm mạnh mẽ việc phải chỉgiáo cho nhân viên. Do gặp sự việc trên mà sauđó tôi mới để tâm hơn trướcvào việc chỉ đạo cấp dưới, đàotạo nhân tài. Tôi rút ra mộtđiều: với cương vị người chỉđạo, phải nói điều cần nói,phải dạy điều cần dạy đối vớinhân viên của mình. Nếukhông làm điều đó thì thái độthiếu trách nhiệm với công

việc sẽ dẫn đến sự bất hạnhcho nhân viên, cửa hàng, côngty mà người đó phụ trách. Đúng ra, nhà lãnh đạo haygiám đốc phải tự mình cótrách nhiệm không ngừng kêugọi “Theo tôi, các bạn nên làmnhư thế này, hãy làm như thếkia, đó là cách tốt nhất”.Người đứng đầu công ty, cửahàng hay một nhóm người nếukhông kêu gọi như thế thìcông ty, cửa hàng hay nhóm

người ấy sẽ trở nên hư hỏng.Vì tôi đã phải nhận thức lại vềtính chất sự việc trên, nên đốivới tôi, việc lau dọn nhà vệsinh đã trở thành một bài họcquý giá.

3. Thực hiện thưởng phạtnghiêm minh

(Câu chuyện trả lại lương) Theo tôi, cũng là con ngườitrong xã hội, tuỳ theo địa vịcủa từng người mà người đócó một trách nhiệm tươngxứng. Và nếu mỗi người làmtròn trách nhiệm của mình, thìsự việc sẽ tiến hành trôi chảyvà chúng ta sẽ đạt kết quảmong muốn. Nếu mọi người

không biết nghĩ đến tráchnhiệm thì sự việc sẽ không vậnđộng đúng đắn và xã hội nàykhó mà phát triển. Vì thế tôinghĩ, mỗi người trong chúng taai cũng làm tròn trách nhiệmlà điều rất quan trọng. Tuynhiên, trong thực tế, chúng tachứng kiến không ít cảnhtrách nhiệm không rõ ràng, bịcoi nhẹ. Phải chăng đây làcảnh thường xảy ra trong xãhội?!

Vào tháng 1 năm 1946, tứclà 4 tháng sau khi kết thúcchiến tranh, thời đó ngành sảnxuất của Nhật Bản bị tê liệtlớn vì bại trận, cảnh phụchưng rõ nét vẫn chưa nhìnthấy. Tuy thế Công ty điện khíMATSUSHITA đã trưởngthành mạnh mẽ từ trong cảnhhỗn loạn đó, một mạch tiếntrên con đường phục hồi. Vớikhí thế tiến lên như thế, có thểnói phục hồi ngành sản xuất

của Nhật Bản bắt đầu từ Côngty điện khí MATSUSHITA. Nhân dịp đón xuân năm1946, tôi nghĩ nước Nhậtkhông thể tiếp tục mãi cảnhhỗn loạn thế này, năm nay cóthể là năm khởi đầu cho sự táithiết đất nước. Và tôi đã quyếttâm sâu sắc rằng, để đóng gópvào sự nghiệp trên, những nhàsản xuất như chúng tôi phải tựgiác phấn đấu cao.

Tôi nghĩ, để toàn bộ nềnsản xuất của nước Nhật tiếnlên trên con đường phục hưngmạnh mẽ, trước tiên nhữngnhà sản xuất phải cùng nhaunâng cao cái gọi là “ý thức laođộng”. Nói cách khác, đểphục hưng nước Nhật Bản,điều kiện tiên quyết là ngườidân phải có ý muốn làm việchăng say; đồng thời phải cùngnhau khơi dậy và phát huy tốttính cần mẫn sẵn có của người

Nhật Bản. Nếu đổ lỗi vì thuatrận, rồi rơi vào cảnh khốnkhó nên mất ý muốn làm việc,trở nên lười biếng thì khôngthể gánh vác vai trò tiên phongtrong việc phục hưng được.Do đó, đối với Công ty điệnkhí MATSUSHITA cũng vậy,tôi nghĩ điều quan trọng là cáccán bộ lãnh đạo phải tiênphong làm gương, cho mọingười thấy những tấm gươnglao động mẫu mực.

Vậy thì trước tiên tôi phảilàm gương. Cứ như ngàytrước, tôi thường hay nghỉhoặc đến công ty trễ do ngườikhông được khoẻ. Nhưng nămnay tôi quyết sẽ sửa và khôngđi trễ hoặc nghỉ làm. Thế rồi sáng ngày mồng 4Tết, tôi lên xe điện đi làm vàxuống ga UMEDA đứng chờ ôtô của công ty đến đón. Chờbao lâu cũng không thấy xeđến nên tôi đành phải leo lên

xe điện thành phố. Nhưng lúcxe sắp chuyển bánh thì mớithấy ô tô đến từ đằng xa. Tôi đã hấp tấp xuống xeđiện và leo lên ô tô. Tuy báctài vội vã lái xe về công tynhưng cũng không kịp, và kếtquả là tôi đến trễ 10 phút. Tôi đã quyết tâm không đitrễ, nhất là ngày đầu xuân củanăm đầu tiên mở màn phụchưng nước Nhật, thế mà lại đi

trễ thế này. Đúng ra tôi phảitiên phong làm gương cho mọingười nhưng ngay từ đầu đã đitrễ thì thật là đáng tiếc, đángxấu hổ. Sau đó tôi hỏi nguyên nhântại sao xe đến trễ, thì đượcbiết không có sự cố lớn mà chỉlà do thiếu chú ý. Đối với toànthể nhân viên đã chờ tôi, đốivới công ty tôi thật có lỗi. Tôiđau lòng phải làm sáng tỏtrách nhiệm này.

Vậy thì quy trách nhiệmthế nào cho đúng trong trườnghợp này. Đối với việc thiếuchú ý để xe đến đón trễ, tôi ralệnh giảm lương tháng đó củangười có trách nhiệm trực tiếplẫn người có trách nhiệm giántiếp (cấp trên điều hành). Tấtcả gồm 8 người. Còn đối vớibản thân tôi, giám đốc, vìkhông quán xuyến được hếtnên tôi đã xin lỗi mọi ngườitrong cuộc họp buổi sáng và tự

giác không nhận lương thángđó. Khi ấy, tôi đã nghĩ, nếu mỗinhân viên không nhận thứcsâu sắc về trách nhiệm thìcông việc không tiến triển vàsẽ không đạt được mục đích.Chỉ khi nào mỗi người nhậnthức được đầy đủ trách nhiệm,phát huy đúng đắn tráchnhiệm, chỉ khi nào ý thức laođộng được khơi dậy cao thìnền sản xuất của nước Nhật

mới được phục hưng mạnhmẽ. Để có thể cùng nhau mỗingười làm tròn trách nhiệmcủa mình, tôi nghĩ điều quantrọng là phải thưởng phạtnghiêm minh. Tôi nghĩ, phảinghiêm khắc trong việc thưởngai tự giác hoàn thành tráchnhiệm và làm việc tốt, phạt aixem nhẹ trách nhiệm và làmviệc qua loa.

Việc tôi đã xử trí nghiêmkhắc đối với bản thân mình và8 người liên quan trực tiếp vàgián tiếp đến việc tôi đến trễ10 phút cũng là để thúc đẩymạnh tinh thần trách nhiệm,cũng là để thực hành đúng đắncái gọi là “thưởng phạt nghiêmminh”.

4.CHÚC MỪNG SAU KHIĐƯỢC PHÉP

(Thành lập nghiệp đoànlao động MATSUSHITA) Theo cách nhìn, cách suynghĩ chung thì có thể nóinghiệp đoàn và nhà kinhdoanh tương phản với nhau,đối lập với nhau về quyền lợi.Đúng thế, về một phần nào đóthì không thể nói là không cókhuynh hướng trên. Nhưng

nếu hỏi bản thân tôi nghĩ saothì tôi xin nói rằng, sự pháttriển lành mạnh của nghiệpđoàn lao động có lợi cho xãhội, là điều đáng mong muốn. Nhìn lại quá khứ, vào tháng1 năm 1946, khi thành lậpnghiệp đoàn lao động đầu tiêntrong Công ty Điện khíMATSUSHITA, với tư cáchgiám đốc, tôi đã phát biểuchúc mừng.

Thời ấy, nếu nói về khuynhhướng chung của xã hội thìcác nhà kinh doanh khôngthích thành lập nghiệp đoàn.Đặc biệt, trong làn sóng dânchủ hóa sau chiến tranh lúcấy, xảy ra hiện tượng khắp nơithành lập nghiệp đoàn và triểnkhai nhiều cuộc vận độngtương đối quá kích. Nơi nàothành lập nghiệp đoàn là ở đóồn ào vì nảy sinh ra nhiều yêucầu khó mà điều hành công

việc của công ty suôn sẻ, chí ítthì cũng không đi theo đúng ýcủa nhà kinh doanh. Vì thế,đối với nhà kinh doanh, việcthành lập nghiệp đoàn là điềukhông vui. Vì không hài lòngnên hầu hết các ông chủkhông đi tham dự lễ ra mắtcủa nghiệp đoàn. Đây là cảnhbình thường lúc ấy. Nhân lễ ra mắt nghiệp đoànlao động của Công tyMATSUSHITA vào tháng 1

năm 1946, việc giám đốc đitham dự có thể nói là ngoại lệ,hầu như không có trong xãhội. Nhưng vì đối với nhânviên trong công ty mình, từtrước đến nay, tôi vẫn có tìnhcảm thân thiết như anh em, vàngược lại chắc họ cũng có tìnhcảm như thế, nên tôi nghĩ việcra đời nghiệp đoàn lao độngxuất phát từ ý muốn của họ,nên xem là điều đáng mừng.Do đó, khi nghe nói họ sẽ làm

lễ ra mắt nghiệp đoàn ở hộitrường NAKANOSHIMA ởOSAKA ngày 30 tháng 1, tôitự nhiên nghĩ mình sẽ đi thamdự và phải nói lời chúc mừngvới tư cách giám đốc…Tớingày ấy, tôi đã đến hội trườngvà thấy đông nghịt người. Tới phần mọi ngừơi phátbiểu lời chúc mừng, thì tôicũng xin phát biểu. Nhưngthay vì nhận được lời đáp “Xinmời ngài phát biểu” thì oái ăm

thay tôi lại được câu trả lời“Xin chờ một tí, để tôi bàn vớicác vị khác đã” Thế rồi, Ngài chủ tọahướng về mọi người hỏi ý kiến“Bây giờ ông MATSUSHITAđã đến đây và muốn nói lờichúc mừng, các bạn đồng ýhay thế nào xin cho biết”. Tôihơi ngạc nhiên và cảm thấy rõrằng tình thế đã thay đổi so vớingày hôm qua.

Nhưng cũng may lúc đóphần lớn thành viên đã vỗ taytán thành và họ quyết định“nhận lời chúc mừng”. Sau đótôi mới được phép bước lêndiễn đàn. Trên diễn đàn tôi đã phátbiểu lời chúc mừng với nộidung như sau: “Từ bây giờ trở đi, NhậtBản sẽ đi vào thời kỳ quantrọng, phục hưng từ cảnh

hoang tàn đổ nát, việc ra đờinghiệp đoàn lao động là điềurất đáng vui mừng trong ýnghĩa tái thiết nước Nhật Bảnmới, căn cứ trên chủ nghĩadân chủ thực sự, tôi xin bày tỏlời chúc mừng từ đáy lòng đếncác bạn. Về cơ bản, tôi làngười tán đồng phong tràothành lập nghiệp đoàn. Chắcnghiệp đoàn sẽ quyết địnhnhiều vấn đề và đề đạt nguyệnvọng cũng như yêu cầu đối với

công ty. Nếu là vấn đề íchquốc, lợi dân, có lợi cho cácbạn thì tôi vui lòng xin nghe.Nhưng cái gì không đáng nghethì tôi sẽ không nghe. Chúngta hãy cùng nhau hợp sức đểtiến lên tái thiết Nhật Bản”. Sau khi xuống khỏi diễnđàn với những lời như thế thìcác thành viên chật cứng tronghội trường đã vỗ tay vang lênnhư pháo nổ. Vì tôi đã nói sẽnghe điều họ muốn nói nên

việc họ vỗ tay là điều đươngnhiên. Trong lời nói còn có dưâm của nó nên người nghe sẽtự hiểu lời nói đó có thật lònghay không. Tôi nghĩ, mọingười đã hiểu lời tâm tình củatôi nên họ vỗ tay to vang vàcảm kích như thế. Tối hôm ấy, tôi đã gặp ôngKATO, người của Đảng xã hộiđã tham dự đại hội ra mắt bansáng. Ông ta nói : “Để thànhlập nghiệp đoàn lao động, tôi

đã đi nhiều công ty trên toànquốc nhưng chưa thấy nhàkinh doanh nào tham dự đạihội ra mặt nghiệp đoàn laođộng của công ty lớn với quymô mấy ngàn người. Nhưng ởCông ty MATSUSHITA, giámđốc lại đàng hoàng đi đếnchúc mừng và tỏ ý tán thànhviệc thành lập nghiệp đoàn.Tôi thật kinh ngạc”. Từ lúc ấy trở đi, tôi vẫntrước sau như một không thay

đổi thái độ đối với nghiệpđoàn. Việc nghiệp đoàn pháttriển lành mạnh sẽ trở thànhsức mạnh của Công tyMATSUSHITA, là điều tấtyếu để xây dựng công ty phùhợp với nó. Nói cách khác,trong việc kinh doanh củacông ty, nhà kinh doanh vànghiệp đoàn giống như haibánh xe trên cùng một trục.Chỉ một bên lớn mạnh cònmột bên nhỏ đi thì xe không

thể hoạt động tốt được. Chỉkhi nào có sự quân bình giữahai bên thì xe mới vững tiếnđược. Đấy là triết lý của tôiđối với nghiệp đoàn.

5. ĐỂ LÀM VIỆC KHÔNGTHUA NƯỚC NGOÀI

(Thực hiện chế độ tuầnlàm việc 5 ngày) Khi làm bất cứ việc gì, takhông thể không nói đến vấnđề con người. Nói đến “vấn đềcon người” thì nội dung liênquan của nó rất đa dạng.Nhưng dù là nội dung gì thì sựviệc sẽ không tiến triển nếu tabỏ qua yếu tố con người. Sau

khi suy nghĩ kỹ vấn đề conngười, rồi mới bắt đầu thì việctriển khai sự việc sẽ được thựchiện và có thể đạt được kếtquả mong muốn. Việc Công ty điện khíMATSUSHITA quyết định sẽthực hiện chế độ làm việc tuần5 ngày cũng là do suy nghĩ vềvấn đề con người. Vào tháng 1năm 1960, tôi đã phát biểurằng, một trong những mụctiêu của Công ty điện khí

MATSUSHITA là 5 năm sausẽ thực hiện chế độ tuần nghỉ2 ngày, tuy nhiên, thu nhậpkhông vì thế mà ít đi. Thời đó,chế độ làm việc tuần 5 ngàyđã được áp dụng ở Mỹ, nhưngtrong nước Nhật thì chưa nơinào áp dụng cả. Thế thì tại sao tôi lại tuyênbố sẽ thực thi ở Công ty điệnkhí MATSUSHITA? Lúc ấytôi suy nghĩ rằng từ bây giờ trởđi sự cạnh tranh giữa các quốc

gia sẽ trở nên kịch liệt, vì 2, 3năm nữa Chính phủ sẽ thực thichính sách tự do mậu dịch,Nhật Bản sắp bị tung vào vũđài thế giới. Khi ấy, nếu NhậtBản không có thực lực, sẽ bịrơi vào tình trạng rất khốnđốn. Nói về sản phẩm điện cơ,dân chúng sẽ được tự do lựachọn và sẽ mua đồ của Âu,Mỹ nếu hàng hàng của họ tốt.Trong bối cảnh đó, chúng ta

phải thắng trong cuộc cạnhtranh với tế. Nếu không thắngthì xí nghiệp của Nhật Bản sẽbị suy vong. Nói về cạnh tranh từ trướcđến nay, hầu hết là cạnh tranhgiữa các xí nghiệp cùng ngànhtrong nước. Nhưng nếu là tựdo mậu dịch thì phải cạnhtranh với các xí nghiệp cùngngành trên thế giới. Thuatrong cuộc cạnh tranh này thìsẽ khốn đốn.

Đến khi ấy, hàng hoá củaCông ty điện khíMATSUSHITA sẽ được đưara nước ngoài nhiều và phải cóphẩm chất tốt để cạnh tranhvới các công ty nước ngoài.Để làm điều này, phải cải tiếnthiết bị xưởng, phải tự độnghoá cái nào cần tự động hoá,phải tăng năng suất để có thểchịu đựng được cuộc cạnhtranh với nước ngoài.

Để cạnh tranh với nướcngoài như thế, thì mấu chốt làgì? Tôi suy ngẫm và cho rằng,mấu chốt là vấn đề con người.Tóm lại, lúc ấy nhân viên làmviệc trong công ty sẽ trở nênbận rộn mỗi ngày. Ngay cảviệc nói chuyện điện thoạichậm rãi từ tốn như từ trướcđến nay, cũng phải bỏ. Nộidung nói mất 3 phút, phảihuấn luyện sao để chỉ mất 1phút. Việc sản xuất trong

xưởng cũng được nhiên phảilàm như vậy. Làm việc như thế thì sau 8giờ lao động sẽ khá mệt.Thường xuyên bị mệt sẽkhông tốt cho cơ thể và khólàm việc có năng suất được.Vì thế tôi nghĩ để mỗi người ởtrong trạng thái sức khỏe tốtcó thể làm việc năng suất thìcần tăng ngày nghỉ lên mỗituần 2 ngày. Nói cách khác,phải cho nhân viên làm việc 5

ngày nghỉ 2 ngày. Như thế thìnhân viên sẽ thoát được sựmệt mỏi vì công việc và tăngthì giờ vui thú với cuộc đời. Tôi cho rằng, Công ty điệnkhí MATSUSHITA đạt đượcchế độ làm việc như thế thìmới đủ sức cạnh tranh buônbán với xí nghiệp nước ngoài.Do vậy, tôi đã quyết đoán vàphát biểu “Phương châm kinhdoanh của Công ty là 5 nămsau áp dụng chế độ nghỉ tuần

2 ngày nhưng lương khôngđược ít hơn các xí nghiệpcùng ngành khác, phải làm saođể lương không bị giảm đi”. Sau khi tuyên bố chế độtuần làm việc 5 ngày, có nhiềuý kiến hoặc tán thành hoặcphản đối. Lúc đầu, nghiệpđoàn lao động họ không hiểuđược đúng đắn cái lợi ấy. Nhưng tôi tin rằng, việc ápdụng chế độ làm tuần 5 ngày

chắc chắn có lợi và kiên nhẫnthuyết phục mọi người. Kếtquả là, với kế hoạch 5 nămchuẩn bị thì mãi đến năm thứtư mọi người mới hiểu cho.Sau đó nghiệp đoàn cũng trởnên tích cực bắt tay vào việcchuẩn bị. Vì lý do như thế, nên trênthực tế thời gian chuẩn bị chỉcó hơn một năm, do đó việcchuẩn bị không thể nói là tốt.Tôi cũng lo lắng không biết kết

quả ra sao, nhưng kết cụcCông ty điện khíMATSUSHITA đã thực thichế độ làm việc 5 ngày từtháng 5 năm 1965. Kết quảkhông được như lý tưởngnhưng tôi cho là khả quan.

6. BIẾT RÚT LUI ĐÚNGLÚC

(Thôi chức giám đốc vànhận chức chủ tịch) Việc tiến thoái trong xã hộilà điều cực khó. Nói rằng khóvì có những trường hợp ta phảiquyết chuyện tiến thoái dotình thế yêu cầu. Có lúc tìnhthế không yêu cầu cấp báchnhưng tự mình phải phán đoánvà đưa ra quyết đoán.

Vào tháng giêng năm 1961việc tôi rời khỏi chức Giámđốc Công ty điện khíMATSUSHITA và nhận chứcChủ tịch là do tự mình phánđoán “Bây giờ đã đến lúc”.Tại sao vậy? Lý do thứ nhất làtừ trước tôi đã nghĩ sẽ thôichức Giám đốc vào lúc thíchhợp. Nếu không có sẵn ý nghĩnhư thế, thì giả sử lúc thíchhợp nhất có đến, chắc cũngkhó mà nhận ra, và khó đưa ra

được quyết định như thế. Vìthường nghĩ về điều này nêntôi có thể cho rằng “bây giờ làlúc thích hợp nhất”. Từ thời kỳ chiến tranh,đúng vào năm tròn 50 tuổi tôiđã nghĩ đến chuyện thôi chứcGiám đốc và cho rằng nên thôichức Giám đốc vào cơ hội nàylà thích hợp nhất. Thế nhưngmặc dù lúc ấy mình muốn thôinhưng tình thế lại không chophép.

Lý do là lúc ấy chiến tranhđang ác liệt. Như tôi đã đề cậpở phần trước, Công ty điện khíMATSUSHITA đã và đanglàm nhiều việc theo đơn đặthàng của quân đội. Vì công tycó trách nhiệm đối với côngviệc như thế nên việc người cótrách nhiệm tối cao như tôithôi chức Giám đốc là điều màtình thế không cho phép. Vậy thì sau khi chiến tranh

kết thúc đã đúng lúc chưa?Nghĩ cho cùng cũng khôngđược. Bản thân tôi cũng nhưCông ty điện khíMATSUSHITA bị ở trong tìnhhuống không thể không nghĩđến điều đó. Cụ thể là cá nhântôi bị phong toả hoạt độngkinh doanh khoảng 5 năm sauchiến tranh, ngoài ra công tycũng gặp nhiều hạn chế, trựcdiện với tình thế hết sức khókhăn. Trong tình huống như

thế, điều trước tiên là phải dốctoàn tâm, toàn sức vào việc táithiết công ty. Đây không phảilà lúc thôi chức Giám đốc. Thế rồi 10 năm trôi qua,may mắn thay công ty cónhiều khách hàng, nhận đượcsự hợp tác của nhân viên. Ởthời điểm năm 1961, có thểnói công ty đã được tái thiếtđến mức được xem là thịnhvượng.

Do vậy, nếu nhìn từ góc độkinh doanh thì vào năm 1961có thể xem là thời kỳ thuậnlợi. Công ty đã làm ăn khá lênrồi, vậy đến lượt tôi phải làmgì đây? Bản thân tôi lúc ấy vừatròn 65 tuổi. Nhìn lại thấymình đã đi được 57 năm rồi.Tròn 9 tuổi thì rời nhà đi làmcông, sau đó vào Công ty điệnquang OSAKA rồi đến thời kỳgây dựng Công ty điện khí

MATSUSHITA. Cả 3 hợp lạitròn 57 năm. Nếu là người tốtnghiệp đại học thì đến 80 tuổimới ở thời kỳ này. Vì thế tôitự cho phép ở độ tuổi này nghỉlà vừa. Ngoài ra, năm ngoái(1960), Công ty điện khíMATSUSHITA đã kết thúc kếhoạch 5 năm. Như tôi đã đềcập ở phần trước, năm 1961 lànăm bắt đầu kế hoạch 5 nămmới. Trong kế hoạch 5 năm cũ

tôi đã đề ra mục tiêu doanhthu năm cuối của kế hoạch là80 tỷ, nhưng tới cuối năm đãđạt được 105 tỷ yên. Bản thântôi muốn thôi chức vào lúc 65tuổi nhưng vì lúc ấy là nămthứ 4 của kế hoạch 5 năm,nên đành thêm 1 năm nữa làlàm việc đến trước khi quatuổi 66. Xuất phát từ những lý donhư trên, tôi cho rằng bây giờđã đến lúc nghỉ. Chỉ lúc này là

thích hợp để thôi chức Giámđốc. Dù là thời kỳ thích hợp,nhưng tôi nghĩ sau một thờigian dài làm Giám đốc, bâygiờ thôi chức thì sẽ nảy sinhnhiều cách nhìn nhận ở trongvà ngoài công ty. Có thể có cách nhìn nhậnlà: người sáng lập tiên phongđi đầu như tôi mà thôi chứcGiám đốc thì nhịp độ pháttriển của Công ty điện khíMATSUSHITA sau này sẽ ít

nhiều yếu đi. Nhưng đối vớiđiều này, tôi không nghĩ thế.Nói cách khác, dưới con mắtngười đời, có thể họ nghĩ Côngty điện khí MATSUSHITAphát triển được như ngày hômnay là nhờ giám đốc như tôiđã cố gắng rất nhiều. Nhưngđứng trên tầm nhìn cao hơnmà xét thì có thể nói tôi đã trởnên cản trở sự phát triển, bởivì càng nhiều tuổi, có muốn cốgắng cũng không được nữa.

Chính vì thế, nếu tôi tiếptục làm giám đốc, thì ngược lạikhông loại trừ khả năng trởthành vật cản cho sự phát triểncủa công ty. Còn nếu tôi thôichức giám đốc thì công ty cóthể “đổi mới lớn để nhảy vọt”.Tôi lại nghĩ, nếu mình thôichức giám đốc lâu nay vẫn giữthì nhân viên trong công ty sẽtự giác hơn nữa. Sự chuyểnbiến tư tưởng như thế thườngsinh ra kết quả mong muốn.

Vì vậy tôi nghĩ, mình rời bỏchức giám đốc chắc chắn sẽcó kết quả tốt và công ty sẽtiến lên con đường phát triển. Tuy nhiên, có thể có cáchnhìn nhận ngược lại: Công tyđiện khí MATSUSHITA đã cócơ sở vững vàng, đã đạt tớimức hoàn chỉnh, có thể yêntâm được rồi thì tại sao giámđốc lại thôi chức. Nhưng đốivới điều này, tôi nghĩ khôngthể xảy ra. Vì ai cũng biết là,

dù một quốc gia đã thực hiệnmột nền chính trị ưu việt thếnào chăng nữa, cùng còn cóthể suy tàn trong một sớm mộtchiều. Điều này đã đượcchứng minh nhiều trong lịchsử. Vì vậy, trong kinh doanh,cho rằng “như vậy là yên tâmrồi” là điều không thể cóđược. Do đó, về điểm vừa nêu,người kế tục phải thườngxuyên ghi nhớ, dù bất cứ tình

huống nào xảy ra, cũng phảighi lòng tạc dạ trong ứng xử.Đây là điều rất quan trọng. Giảsử dù môi trường bây giờ đãhoàn chỉnh, nhưng người kếtục mà phạm sai lầm thì cũngthành đổ vỡ. Trong kinh doanhcông việc không ngừng “biếnđộng”. Dù sao chăng nữa, với ýnghĩa như trên, việc tôi thôichức giám đốc không phải làvì đã yên tâm cho tiến bộ sau

này của Công ty điện khíMATSUSHITA. Hay ngượclại, việc tôi thôi chức sẽ làmcho sự phát triển của công tyyếu đi, mà là để công ty có sựphát triển mạnh mẽ hơn nữa.Tôi đã suy nghĩ như thế và vấnđề còn lại là thời gian ... Giống như đã đề cập ởphần trên, tôi nghĩ bây giờ đãđến lúc quyết đoán và tôi đãthôi chức giám đốc vào tháng1 năm 1961, rồi nhận chức

chủ tịch Công tyMATSUSHITA.

7.VÌ TƯƠNG LAI CỦATHẾ KỶ XXI

(Tuyển nhiệm giám đốcmới YAMASHITA) Con người trong xã hộithường bị cuốn hút bởi nhữngcái trước mắt. Nhưng nếu chỉlẩn cẩn bởi những cái trướcmắt thì dễ bị mù quáng vớithay đổi của xã hội, với dòngchảy của thời đại và có thể bịrơi vào khốn đốn không ngờ.

Vì thế tôi nghĩ chúng ta cầnquan tâm đến cái trước mắtnhưng đồng thời cũng khôngngừng để mắt đến ngày mai,hướng vào tương lai. Công ty MATSUSHITA đãbầu ra giám đốc mới, ôngYAMASHITA vào thángGiêng năm 1977. Đây cũng làlà một kết quả của việc hướngvề tương lai. Nói khác đi, đâycũng là một biểu hiện của việcCông ty MATSUSHITA

hướng về thế kỷ XXI và nghĩđến việc phải cất bước thếnào. Từ lâu tôi đã suy ngẫm xemtừ bây giờ về sau. Nhật Bản sẽtrở nên thế nào, và tương laicủa thế giới sẽ ra sao. Nói nhưthế nhưng đây không phải làdự đoán có tính học thuật, màchỉ là những tư duy có tínhtrực giác, theo cảm nhận củatôi về sự vận chuyển của thờithế, sự thay đổi của xã hội

trong tương lai. Sau khi suy ngẫm rất nhiều,tôi cho rằng cái gọi là “phồnvinh của thế giới này” là dòngchảy của lịch sử theo nghĩarộng, nó di chuyển và biến đổitừ khu vực này sang khu vựckhác. Theo lịch sử, thuở xaxưa Ai Cập, Hy Lạp v.v…đãphồn vinh rồi, kế đó đến lượtLa Mã và các quốc gia châuÂu, tiếp theo là sự di chuyểnphồn vinh đến nước Mỹ.

Nhưng cuối thế kỷ XX này,nước Mỹ đã suy thoái phầnnào. Vậy thì sự phồn vinh tiếptheo của thế giới sẽ di chuyểnđến khu vực nào? Tôi chorằng, không phải di chuyểnngược lại về Trung Đông hoặcchâu Âu mà sẽ di chuyển vềhướng châu Á. Nếu như thế,thì bất luận thế nào đi nữa.Trung Quốc và Nhật Bản sẽtrở thành trung tâm. Vì thế, tôi

nghĩ vào thế kỷ XXI có lẽTrung Quốc và Nhật Bản sẽtrở thành trung tâm đem lạiphồn vinh tại châu Á. Nếu đúng như thế thì NhậtBản phải đón nhận và pháthuy vai trò phải hoạt động đểtạo ra “cái nôi” cho sự phồnvinh. Đề làm được điều này,mọi người dân cần phải tựgiác, nhận thức và hoạt độngphù hợp để tạo ra cái nôi này.Công ty MATSUSHITA phải

đi tiên phong và nỗ lực. Vậy thì vấn đề là để làmcho nước Nhật của thế kỷXXI trở thành cái nôi chophồn vinh của thế giới, Côngty MATSUSHITA phải đónggóp như thế nào? Đây là vấnđề cực kỳ quan trọng. Với ý nghĩa đó, bản thânCông ty MATSUSHITA cầntự hỏi hiện nay mình đang ở vịtrí thế nào? Điều trước tiên

đáng nói là công ty sẽ kỷ niệm60 năm ngày thành lập vàonăm 1978. Đối với con người,đây là năm hoàn lịch (lên lão).Đây là thời kỳ Công tyMATSUSHITA chuẩn bị đổimới toàn bộ một lần nữa. Ngoài ra, hoàn cảnh xã hộiNhật Bản đang bao vây Côngty MATSUSHITA sau 30 nămkết thúc chiến tranh. Về mặtvật chất trở nên giàu có,nhưng ngược lại về mặt tinh

thần có nhiều triệu chứngkhông tốt, đang trong tìnhtrạng có nhiều vấn đề rất xấuliên tiếp xảy ra. Trong bối cảnh đó, đểhướng về thế kỷ XXI, để côngty tiến lên mạnh mẽ, tôi nghĩđiều quan trọng là một lần nữaphải quay trở lại xuất phátđiểm, quay trở lại ý chí banđầu để tìm ra hướng ra đi mới,Chỉ như vậy mới có thể tạo raCông ty MATSUSHITA phù

hợp với Nhật Bản của thế kỷXXI trong vai trò của cái nôiphồn vinh của thế giới. Sau khi suy ngẫm nhữngđiều trên, tôi quyết định rờichức chủ tịch vì lý do sứckhỏe và nhận chức cố vấn.Chức chủ tịch dành lại chogiám đốc. Như vậy, chức giámđốc bị bỏ trống và ai là ngườithay thế đây? Trong 4 phógiám đốc, ai cũng có thể đảmnhiệm chức vụ giám đốc cả.

Nhưng, ở đây tôi lại nghĩmột điều, người có cương vịgiám đốc dẫn dắt Công tyMATSUSHITA hướng về thếkỷ XXI cần có điểu kiện tấtyếu gì? Từ bây giờ trở đi ôngta phải tiến hành bước đi củaxí nghiệp phù hợp với NhậtBản trong vai trò cái nôi phồnvinh của thế giới. Để làm điềunày, cần phải có thời gian dàiđể tư duy ra cái mới, lập raphương án cụ thể trong cải

cách, rồi triển khai thực thi vàđưa ra kết quả. Công việc nhưthế cần để một người làm liêntục và nhất quán. Vì vậy, giámđốc mới phải là người có khảnăng làm ít nhất trong 10 năm.Khi nói chuyện này với chủtịch và giám đốc, cả hai đềután thành. Vậy nảy sinh vấnđề tuyển giám đốc cũng phảinằm trong phạm vi mục tiêunhư thế. Nhưng nghĩ lại thì thấy

cách nghĩ này rất khác vớicách tuyển giám đốc thôngthường trong xã hội, đi lệch rangoài quỹ đạo. Thông thường,người ta tuyển phó giám đốchoặc một trong những ngườikế đó lên làm giám đốc. Vìkhác người nên Công tyMATSUSHITA lo rằng có thểthiên hạ sẽ phê phán mạnh mẽcách tuyển giám đốc mới này. Nếu là giám đốc mới trongtrường hợp bình thường thì

cách tuyển giống xã hội nóichung là được. Nhưng như tôiđã đề cập từ đầu, để hướng tớithế kỷ XXI, để Công tyMATSUSHITA có bước đimới trong thời kỳ đổI mới lớnnày, cần phải có cách tuyểnchọn sao cho phù hợp. Phạmvi tuyển chọn cũng phải rộngra. Nói một cách cực đoan,chọn từ nhân viên bình thườngcũng được. Nếu là người trongtầng lớp điều hành thì càng

tốt. Với cách làm như thế ngườiđược tuyển làm giám đốc mớilà ông YAMASHITA. Đếnbây giờ thì ông ta đã giữ chứcvụ được 2 năm rồi. Lúc đầuông YAMASHITA có vẻ ngạcnhiên không ngờ “nghề giámđốc” bận rộn đến thế, nhưnggần đây đã quen và ông tađang phát huy năng lực mạnhmẽ .

Hiện nay, Công ty Điện khíMATSUSHITA đang vươn tớiphát triển để có vóc dáng phùhợp với Nhật Bản, cái nôiphồn vinh cho thế kỷ XXI sắptới, đang có những bước đimới vững chắc với một tinhthần tươi khoẻ.

LỜI KẾT

Tôi đã thuật lại nhiều kinhnghiệm của mình về cái gọi làquyết đoán. Giống như đã đềcập ở lời nói đầu “Người ởcương vị phải quyết đoán thìphải quyết đoán khi cần quyếtđoán”. Đương nhiên, khôngthể đưa ra quyết đoán sai,nhưng nếu cứ sợ sai và lần lữathì sự việc sẽ không tiến triểnvà không cho ra được cái gì

mới. Vì thế, để không quyếtđoán sai lầm, việc nghe ý kiếnchung quanh,không ngừng tựvấn tự đáp, truy tìm xem cái gìlà đúng, là điều rất quan trọng.Khi cần quyết đoán, phải cócan đảm để quyết đoán. Đương nhiên, quyết đoánthuờng đi đôi với trách nhiệm .Nếu có ý lẩn tránh tráchnhiệm thì chắc khó mà đưa ra

quyết đoán đúng được. Khôngnhững thế, tôi nghĩ, người nhưthế không thể đưa ra quyếtđoán đúng nghĩa, và còn cóthể làm trì trệ, làm hỗn loạn sựviệc. Do đó, người ở cương vịphải quyết đoán trước tiên cầnphải có sự tự giác cao độ vềtrách nhiệm của mình. Nếu cósự tự giác mạnh mẽ này, thìlúc gặp sự việc, trong trườnghợp phải quyết đoán, có thể

dễ dàng đưa ra quyết đoánđúng đắn. Chúng ta cùng nhau hướngvề nước Nhật mới của thế kỷXXI. Để có được những bướcđi mong muốn, khi cần quyếtđoán, ta phải có dũng khí đểđưa ra quyết đoán thích hợp.Qua những việc như thế,chúng ta có thể mở ra tươnglai mong muốn và tiến lênmạnh mẽ.

HẾT