QUIJANO qué son las organizaciones

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Santiago 'D. de Quijano

ORGANIZACIONES

~Queson?~C6mo han sido pensadas?

Su comportamientoSu evaluaci6n

Ediciones Bardenas

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Ediciones Bardenas

Coleccion "Cultura y Sociedad"

Dirigida por A. Aguirre Baztan

1.A. Aguirre/Jose F . Morales. Identidad cultural y social

2. S.D. de Quijano. Organizaciones

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C apitu lo 1, LA S ORGAN IZACIONES:,

iQUE SON?

1.1. UN CONCEPTO COMPLEJO Y PLURAL

EI concepto de organizaci6n tropieza con una gran dificultad a la hora de ser preci-sado de forma univoca y generalizable. La razon de ella estriba en que la realidad misma

que pretende expresar es compleja y multifacetica por 10 que puede ser estudiada ~y de

facto es estudiada-> desde diversas perspectivas. Mientras unos enfatizan la dimensi6n ra-

cional de la planificaci6n organizacional, otros acentuan sus aspectos afectivos, motiva-

cionales 0politicos. Mientras unos insisten en la consideraci6n de los aspectos estructura-

les globaJes, otros insisten en el individuo como unidad basic a del sistema, 0 en los

grupos, las estructuras informales que estes desarrollan, las presiones que ejercen y las lu-

chas que protagonizan, etc.

Par otra parte, no s610 se trata de una realidad cornpleja y polifacetica, sino adem as

multiple y plural. Una empresa, un hospital, un partido politico, un sindicato, una iglesia,una escuela, son todos ellos organizaciones y, aunque poseen algo en cormin que permita cla-

sificarlos como tales, sin embargo hay que convenir que presentan un gran mimero de aspec-

tos diferenciales.

Si adernas de todo esto aiiadimos, como caracteristica propia de las organizaciones, sus

permanentes procesos de cambio y desarrollo, el panorama se hace todavia mas complicado

y la posibilidad de definir el concepto de forma precisa y generalizable se vuelve, si cabe,

mas diffcil,

Tal complejidad ha llevado 16gicamente a que su estudio, al haber sido abordado desde

diferentes perspectivas, haya sido realizado por distintas disciplinas, Ello suma una dificul-

tad mas en la diffcil tarea de convenir una definicion del concepto, iitil y aceptado por todos.

Los antropologos, los sociologos, los economistas, los ingenieros, los psicologos, cada uno

desde sus diferentes perspectivas, han intentado elucidar el concepto de organizacion.

Para algunos antropologos, par ejemplo, la organizacion es una instituci6n social tal

como la define Malinowski (1934):

«un grupo de gente unida en una labor 0 labores cornunes, ligadas a detenninada

porci6n de cuanto les rodea, manejando juntos algun aparato tecnico y obedeciendo a

un cuerpo de reglas» (1934: XXXIU).

Desde la perspectiva sociol6gica Gerth y Mills (1961) agregan a la definicion anterior

algunos elementos referidos al concepto de institucion, afirrnando:

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«cualesquiera sean los fines perseguidos por los miembros organizados e inte-

ractuantes, y cualesquiera sean los rnedios que emplean la «autoridad» existe, y

donde exista una configuracion de roles as! organizada 0 establecida por una «ca-

beza» que ejerce autoridad sobre los miernbros que desernpefian los roles, la configu-

racion puede ser lIamada institucion. (1961 : 186).

Los elementos descritos por los autores mencionados pueden ser integrados perfecta-

mente en el concepto de organizacion: grupos de gente, labores comunes, aparato tecnico,

cuerpo de reglas, estructura de roles.

Sin embargo, e] concepto de institucion no se adecua al de organizacion. La organiza-

cion es una institucion social, pero no todas las instituciones sociales son organizaciones. Si

por instituciones entendemos los diversos sistemas de ordenacion social de la vida de una so-

ciedad, entre ellas hernos de contar la familia, la estirpe, los estamentos y cIases sociales, la

economia, el derecho y, en fin, todas las «formaciones sociales» que no siempre pueden

identificarse con las organizaciones fonnales que aquf pretendernos definir,Por su parte, Chapple (1954) ---especialista en antropologia aplicada- define la orga-

nizacion como «un sistema de relaciones entre personas» dotado de cierta cultura (procedi-

mientos, tecnicas, valores, etc.) que «detennina el patron de comportamiento individual den-

tro de la organizacion», Su «teorla de la interaccion» analiza la organizaci6n sobre la base de

observar como se comportan las personas unas con otras en el trabajo. Segun este autor, es

preciso determinar en que punta entran en contacto los individuos, en que orden, cuan a me-

nuda y por cuanto tiernpo, 10 que coloca a Ia interaccion en el centro misrno de su concepto

de organizacion.

Tarnbien Leibestein desde su perspectiva sociologic a definira la organizacion como

«grupos algo duraderos de individuos que realizan ciertas actividades, de las que

por 10menos algunas de elias se dirigen ala consecucion de fines comunes a todos los

individuos del grupo- (1960: 150, 151).

Mas autores podemos citar a este respecto. Sin embargo ninguna aproximacion agota el

campo de estudio. Es necesario una perspectiva multidisciplinar para elaborar un concepto

que integre elementos dispares, y permita haJIar los elementos esenciales y validos para una

definicion aceptada por todos. Para ello nos proponemos en este apartado pasar revista, aun-

que sea someramente, a las definiciones que del concepto han dado algunos de los mas desta-cados estudiosos de las organizaciones, representantes de distintas disciplinas, as! como de

diferentes enfoques teoricos, Weber, Barnard, Mooney, Mayntz, March y Simon, Pfiffner

y Sherwood, Argyris, Friedmann, Etzioni, Scott, Katz y Kahn, Weiss, Porter, Lawler y

Hackmann, senin, junto a algunos otros, los autores que consideraremos a continuacion.

1.2. LAS DEFINICIONES DE ORGANIZACION PROPUESTAS POR AUTORES

RELEVANTES

Weber considera la organizacion laboral como un «grupo corporative- distinto de otras

formas de organizaciones sociales, Define al grupo corporativo como una

«relacion social que 0bien esta cerrada hacia fuera, 0bien limitada mediante re-

glas y disposiciones de adrnision de personas ajenas. Este objetivo se logra gracias a

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que tales reglas y ordenes se llevan a la practica a traves de la actuacion de individuos

especfficos -por ejemplo de un director 0de un jefe- y de un grupo administrative»

(Weber, 1992).

EI analisis de los elementos contenidos en la definicion y en e1 pensamiento de Weber

nos permite asignar al concepto de organizacion las siguientes caracteristicas:

1. Toda organizacion esta constituida por las relaciones entre los individuos que a ella

pertenecen.

2. Los individuos desarrollan interacciones entre sf de caracter previsto, segun unas re-

gJas establecidas, de forma que unas determinadas personas se hallao implicadas en

el sistema de relaciones y otras estan excluidas de el.

3. En toda organizacion se da un control de las interacciones a fin de que se ajusten a las

previsiones establecidas, y cuyo control, corre a cargo de una jerarquia -perfecta-

mente establecida en relacion a sus competencias, cualificaciones y conocimientos

tecnicos->- encargada de la administracion y de la decision.4. La organizacion se halla pues dotada de una estructura y de un orden siguiendo crite-

rios de «racionalidad».

S. Todo ella supone, par supuesto, una division del trabajo 0division de funciones a fin

de conseguir un objetivo 0meta fijada de antemano.

Por su parte Barnard (1959) centra su obra en la definici6n de organizacion. Despues

de extensas elaboraciones afirma:

«la hipotesis central de este libro estriba en que el concepto mas util para el anali-

sis de la experiencia de un sistema de cooperacion, esta incluido en la definicion de

una organizacion esencial, como un sistema de actividades 0 fuerzas conscienternente

coordinadas de dos 0mas personas» (t 959:93 y 94).

Y fundamentando 10 anterior el autor expresa:

«en una situacion concreta en la que se de cooperaci6n, seran sus componentes va-

rios sistemas diferentes. Algunos seran ffsicos, otros biologicos, otros psicologicos, etc.

Pero el elemento comun a todo, 10 que une a todos estos sistemas dentro de la concreta y

total situacion de cooperacion, es el de organizaci6n tal como se definio» (1959:94).

Barnard pone el acento en la actividad consciente y coordinada que une a los diferentessistemas de la organizacion en una actividad de cooperacion. Este es el elemento que, a su

juicio, permite universalizar el concepto y el estudio de las organizaciones, pudiendo ser

aplicado a cualquiera de elias por muy diferentes que sean entre sf. Dice este autor:

«I) una organizacion, como la definida, es un concepto valido a traves de una

amplia serie de situaciones concretas con relativarnente pocas variables que puedan

ser eficazmente investigadas; 2) porque las relaciones entre ese esquema conceptual y

otros sistemas pueden formularse eficaz e utilrnente».

La validez de sus planteamientos la remite a los resultados que de tal concepto se sigan

en la practica de la adrninistracion, La experiencia dernostrara

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«si su utilizaci6n hara posible el fomento y manejo mas eficazmente cons-

ciente de la cooperaci6n entre los hombres. es decir, si en la practica puede au-

mentar Ia capacidad previsora de hombres competentes en esta materia. EI su-

puesto en el que el presente ensayo viene desarrollandose es que tal concepto se

halla irnplfcito en la conducta de los dirigentes y adrninistradores. explicando las

uniforrnidades observadas en una conducta en empresas de cooperaci6n muy di-versas. y que su formulaci6n explicitada y su desenvolvimiento perrnitira trasla-

dar utilmente la experiencia a diferentes campos dentro de terrninos comunes-

(J959:94).

En Ia misma linea que Barnard, aunque tal vez de forma mas superficial, Mooney de-

fine a la organizacion diciendo:

«el termino «organizacion- se refiere a algo mas que al armazon del edificio. Se

refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas, Se refiere a las funcio-

nes que van apareciendo en accion; al pulso y a los latidos mismos del coraz6n; a la

circulaci6n y a la respiracion; al movimiento vital, por asf decirlo, de la unidad orga-

nizada. Se refiere a la coordinacion de todos estos factores en cuanto colaboran para el

fin cormin» (Mooney, 1947).

Tarnbien Mayntz (1972) intenta ofrecer una definicion de organizacion que incluya 80-

lamente aquellos elementos basicos 0 esenciales que aparecen en todas las organizaciones

sociales aunque sean muy diferentes 0de caracter muy dispar. Dice asf:

«cormin a todas las organizaciones es, en primer lugar, que se trata formaciones

sociales, de totalidades articuladas con un cfrcuJo precisable de miembros y una dife-

renciaci6n intema de funciones. En segundo lugar, tienen de cormin eI estar orienta-

das de una manera consciente hacia fines y objetivos especfficos, En tercer lugar, tie-

nen de corrnin el estar eonfiguradas racionalmente, al menos en su intencion, can

vistas al cumplimiento de estes fines y objetivos. En la medida que se cumplan estas

tres caracterfsticas de la definicion, es decir, el tratarse de formaciones sociales, estar

orientadas hacia fines especfficos y ser entes organizados, puede hablarse de una or-

ganizacion».

Acto seguido afiade:

«Esta definicion minima ornite mas de 10 que establece- (1972:47).

Varies son, pues, los elementos destacados p O T Mayntz: formaciones sociales, mimero

precisable de miembros, articulacion y diferenciacion, orientacion a fines especfficos y ra-

cionalidad.

Sin embargo. las organizaciones son un tipo de formaciones sociales especificas. No

hay que confundir el concepto de «organizacion» aqui descrito can el de «organizacion so-

cial», siendo este ultimo mas arnplio que aquel e identificandose mas adecuadamente con el

de institucion. La organizaci6n formal aquf anaiizada es una de las muchas formas de orde-

nacion social de la vida de una sociedad. En otras palabras, como dijimos antes, toda orga-

nizaci6n formal es una institucion, pero no todas las instituciones sociales son organiza-

clones.

Respecto al niimero de miernbros Mayntz ( 1972) sefiala que

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«deben ser delimitados frente a los grupos que son dernasiado indiferenciados 0

demasiado pequefios para justificar este nombre ... EI que la organizacion debe supe-

rar un tamano minimo no fue mencionado en realidad como requisito de su defini-

cion, pero el caracter de formacion que tiene la organizaci6n excluye ya los grupos

muy pequerios. Dicho can mas precision: determinadas caracterfsticas importances de

la organizacion aparecen a partir de cierta magnitud ... S610 cuando un grupo ha lle-gada a un tamano grande se encuentra que los rniembros no estan ya ligados par un

contacto permanente cara a cara. Desde este momenta nadie es ya capaz de observar

personal y simultaneamente todas las actividades y dirigirlas mediante continuas or-

denes adecuadas, Por ella se hacen indispensables una reglamentacion firmemente

establecida, una delirnitacion de cornpetencias, una definicion de papeles y una dele-

gaci6n de autoridad- (1972:51 ).

Esto no impide que, a la hora de precisar el numero exacto de miernbros que constituye

una organizacion, Mayntz sefiale que «no puede mencionarse como linea fronteriza un nu-

mero determinado»; reafirmandose, sin embargo, en que «solo podra hablarse de organiza-

ciones cuando no se trate ya de grupos pequefio»,

Por su parte Pfiffner y Sherwood, (1961) en esta misma linea, subrayaran c6mo las or-

ganizaciones surgen cuando se da un niimero tal de personas, que su magnitud imposibilita

que se den relaciones cara a cara. Insistiran tambien en la complejidad de las tareas realiza-

das. De este modo definiran Ia organizacion como

«el patron de formas en que grandes cantidades de personas, demasiadas para te-

ner un contacto estrecho cara a cara, unas can otras, y dedicadas a un complejo de la-

bores, relacionanse unas can otras, para establecer y Ilevar a cabo sistematicamente

unos fines en los que todos han convenido» (1961:55).

Es importante ubservar 1a referencia explfcita hecha a «unos fines en los que todos han

convenido», cuestion esta, por otra parte, discutible y controvertida. En este sentido Etzioni

en su obra A comparative analysis of complex organizations (1975) sefiala como existen nu-

rnerosas organizaciones en las que se logra la cooperacion de sus miembros, no por acuerdo

voluntario, sino mediante mecanismos de coercion y rernuneracion. Sin embargo, el caracter

no siempre voluntario de 1acolaboracion de sus miembros, no es 6bice para que Etzioni des-

criba tambien la organizacion como

«una unidad social que ha sido creada con la intencion de alcanzar metas especf-

ficas: cooperativas, empresas, hospitales, iglesias, prisiones, etc.» (1964).

Y en el mismo sentido Scott (1964) define Ia organizaci6n como

«un colectivo sistematico, un conjunto que ha sido creado para alcanzar objeti-

vas relativamente especificos sabre una base continua».

La referencia a la estabilidad temporal de la organizaci6n sefialada pOTScott en su defi-

nicion, es tambien recogida por Friedmann en «EI objeto de la sociologia del trabajo»

(1971). Este autor desarrolla el concepto de organizacion en relacion con el de estructura,

Define la organizacion como «un sistema estable y coordinado de relaciones entre Jas fun-ciones». La existencia de su estructura les da a las organiz aciones estabilidad temporal, ha-

ciendolas, hasta cierto punta, independientes de su composici6n personal. Dice:

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• «una ~rganizacion se earaeteriza, ciertamente, por una red de funciones que irn-

plica cada una tareas definidas y por tanto cierta division del trabajo. Supone tarnbien

un fin, hacia el eual tienden sus miembros asociados en un conjunto de tareas defini-

das y divididas ... La red de funciones que constituyen las organizaciones subsiste,

cuando los que las ocupan se van y son substituidos por otros».

Los elementos aqui descritos se consideran basicos y esenciales de cualquier organiza-

cion basta el punto que pueden aplicarse acualesquiera de elias. Por ello afiade:

«una gran sociedad industrial, un banco, provisto 0no de multiples sucursales,

una «corporacion», un conjunto de tiendas de departarnentos son organizaciones.

Pero tarnbien hay organizaciones cuyo fin no es econ6mico: el ejercito, por ejemplo,

considerado en escaJa nacional 0 en sus unidades constituidas; la Iglesia, considerada

en su universalidad 0 en sus divisiones territoriales jerarquizadas, son organizacio-

nes».

Uniendose a Weiss (1956) compartira la relacion que este autor establece entre el con-

cepto de estructura y el de organizacion, definiendo a esta ultima mediante cuatro caracterfs-

ticas fundamentales:

a) una red de individuos que ejercen funciones,

b) su dedicacion responsable a esas actividades funcionales, bien definidas y delimita-

das en su conjunto,

c) un fin hacia el eual todos laboran,

d) un sistema estable y eoordinado de relaciones entre las funciones, es decir, una es-tructura.

Tambien conecta Friedmann con la concepcion de la organizacion de Simon y su teo-

rfa del equilibrio, al plantearse el problema de la permanencia de los individuos dentro de la

organizacion. l,Que fuerzas empujan a los individuos a mantenerse dentro del sistema orga-

nizativo? Simon responde a esta pregunta definiendo la organizacion como

«un sistema de equilibrio, que recibe contribuciones en forma de dinero y es-

fuerzo y que ofrece ventajas a cambio de esas contribuciones- (1956:22).

Entre esas ventajas situa elementos materiales y no materiales que van des de el sueldo

al estatus y prestigio que cada miembro obtiene de la organizacion.

Tarnbien Simon contempla los aspectos de composici6n grupal de la organizacion y de

su orientacion a fines. En un articulo titulado «Cements on the theory of organizations» y pu-

blicado en 1952 define la organizacion como

«un sistema de actividades interdependientes que abarcan por 10 menos varios

grupos primarios, y general mente caracterizados a nivel de la conciencia de los parti-

cipantes por un alto grado de direccion del cornportarniento hacia tines que son obje-tos de conocimiento comun- (1952: 1130).

No parecen, pues, controvertidos los conceptos de coordinacion, de distribuci6n de fun-

ciones, de estabilidad, y de interaccion entre sus miembros con vistas a la consecucion de

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unos objetivos. March y Simon (1961). 1977), abundando tambien en estas ideas subrayan,

como Mayntz y Pfiffner y Sherwood, la perspectiva numeric a y definen a las organizacio-

nes como

«un conjunto de personas que actiian unidas y son los conjuntos mas gran des en

nuestra sociedad que poseen 10 que mas se parece a un sistema coordinador central.La detallada especificacion de la estructura y la coordinacion dentro de las organiza-

ciones, en contraste con las relaciones difusas y variables entre las organizaciones y

entre los individuos no organizados, sefialan ala organizaci6n concreta como una uni-

dad sociologies comparable en su significado al organismo individual en biologia»

(1961:4).

Argyris tarnbien propone una concepcion de las organizaciones que reeoje elementos

anteriores descritos, Considera que

«Ia propiedad mas fundamental de la organizacion formal es un basamento 10-gico 0 como 10 Haman los estudiosos de Ja administracion, su racionalidad esencial»

(1957:54).

Para el,

«definir la naturaleza Intima de las organizaciones forrnales no es muy diffeiL

Las organizacionesJormales estan basadas en determinados principios, tales como la

«especializacion de tareas», la «cadena de mando», la «unidad de direcion- y Ja «ra-

cionalidad»s (1979:28).

La caracterfstica central de la racionalidad esencial consiste en crear entre los miembrosde la organizacion un marco de expectativas 'fijo, referido a su comportamiento reciproco.

Responde este concepto a la descripci6n de Simon cuando sefiala que la organizacion

«proporciona a cada miembro del grupo una gran parte de la informacion de los

supuestos, objetivos y actitudes, que entran en sus decisiones, y tambien una serie de

expectativas fijas y comprensibles que los demas miembros del grupo estan haciendo

y de como reaccionaran ante 10que el diga y haga» (1948:XV).

Serfa una omisi6n injustificada no hacer referencia al trabajo de Porter, Lawler y

Hackmann (1975), quienes realizaron una revision del tema y elaboraron una definicion deorganizacion, que recoje las aportaciones de muchos de los autores por nosotros citados

(Barnard, Simon, Etzioni, Scott), asi como las de algunos otros a los que no hicimos refe-

rencia (vgr. Schein, Gross, Strotther, Litterer). Dicen aS1:

«Las organizaciones estan compuestas de individuos 0grupos, en vistas a conse-

guir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura

que esten racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta continuidad a traves

del tiernpo» (1975:69).

Sin embargo, las definiciones aqui recogidas, can estar todas de acuerdo en reconocer laorganizacion como un sistema dotado de una estructura. no parece que tengan en cuenta sus

relaciones con el exterior, es decir con el ambiente en el que se desarrollan aquellas. Pareee

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predominar entre ellas la concepci6n del sistema cerrado que ignora el medio en el cual se

desarrollan y crecen tales sistemas. En este sentido quienes han tratado el tema de la empresa

considerada como sistema abierto, de forma extensa y profunda han sido Katz y Kahn

(1978) en su obra Psicologia Social de la Organizaciones. En ella definen la organizaci6n

como

«un sistema energetico de consumo-resultado, en el que el energetico prove-

niente del resuItado reactiva al sistema. Las organizaciones sociales son notoriamente

sistemas abiertos, pues el consumo de energfas y la conversion del resultado en in-

sumo energetico adicional consisten en transacciones entre la organizacion y su am-

biente»,

Yen su parra fa siguiente afiaden:

«Todos los sistemas sociales, incluyendo las organizaciones, se integran me-

diante las actividades disefiadas de un mimero de personas; mas min, esas actividadesmoldeadas son complementarias 0 interdependientes de algun producto 0 resultado

cormin; se repiten, son relativamente perdurables y limitadas en el espacio y en el

tiernpo. Si la pauta de actividad solo ocurre una vez 0a intervalos irnprevisibles, no se

puede hablar de organizacion» (1978:25-26).

La concepcion de la empresa como sistema abierto, aunque no haya resuelto todos los

problemas que la psicologfa de las organizaciones tenia plante ados para la comprension y

explicacion del comportarniento del hombre en el trabajo, ha resultado, sin embargo, una

aportacion de extrema valia que ya ningun estudioso del tema puede ignorar. Mateu, por

ejemplo, recogiendo el pensamiento de Katz y Kahn y el de otros autores, define la organi-zacion como el

«sistema social complejo, multivariado e interdependientes, cuya dinarnica no

depende tan solo de las aptitudes, valores, actitudes, necesidades y ex.pectativas de sus

miembros, de los procesos sociales internes y externos -interpersonales, de grupo e

intergrupo- sino tambien de los cambios culturales y tecnicos de su entorno» (Ma-

teu,1979:1984).

Para otros autores tampoco la aproximacion sistemica es suficientemente satisfacto-

ria. Fernandez-Rios y Sanchez consideran que, al hablar de sistemas, nos referimos a la

existencia de un conjunto de elementos que tienen una existencia real y objetiva, y que

mantiene entre ellos relaciones de interdependencia. Sin embargo, argumentan ellos, la

organizaci6n es algo cualitativamente diferente. Se oponen al metodo fenornenologico

utilizado par diversos autores para definir las organizaciones, y que pretende identificar

los fenornenos e elementos comunes hallados en la observacion de varias de elias, para

elevarlos final mente a constantes "universales" de la organizacion, Este analisis fenorne-

nico, dicen los autores, "puede lIegar a conclusiones incontestables pero increfblemente

fantasiosas" .

Frente a la concepci6n sistemica y al metoda fenomenol6gico, Fermindez-Rios y San-

chez (1997) propondran -siguiendo aArgyds- "elevarnos a un superior grade de abstrac-cion para descubrir las propiedades 0caractertsticas esenciales del concepto de organizacion

en todos los niveles de la vida social." (Argyris, 1979).

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Desde esta posicion, definen la organizacion como

«un sistema de significados que se caracteriza par las dace caracteristicas si-

guientes: artificialidad, complejidad, instrumentalidad, extension, consistencia, inte-

gracion, estabilidad relativa, convertibilidad, origen, fin, profundidad temporal y par-

ticipacion. Aquel sistema de significados consta de elementos (papeles, normas yvalores) y de relaciones entre estos elementos (causalidad, identidad, serialidad y co-

rrelacion).» (1997: 37)

Sobre este punto explican Losautores: "La organizacion en cuanto sistema de significa-

dos, no es inrnediatamente observable ni equiparable a una realidad objetiva de naturaleza fi-

sicalista, De ahi podemos afirmar que una organizaci6n es alga esencialmente subjetivo y

fonnalmente objetivable, y que solo podernos acceder a ese mundo de significados mediante

la interaccion, directa 0 mediatizada, de quien 10 posee con quien desea acceder a 6 1 . Estos

significados pueden diferir totalmente e incluso entrar en contradiccion de una organizacion

a otra ... Esto no quiere decir que la organizaci6n sea necesaria y enteramente una construe-

cion social, al menos en cuanto sistema de significados. Sf 10 sent, 0 al menos 10 parecera,

cuando lIegue a ser un sistema de significados compartidos. Mas 31.1n,en no pocas ocasiones

la misma concepcion y creaci6n de la organizacion se lIeva a cabo mediante un proceso de

construccion social con 10que tales organizaciones siempre fueron un sistema de significa-

dos compartidos. En poe as palabras, si no hay un sistema de significados no existe organiza-

cion. Pero puede existir una organizacion sin que aquel sistema sea compartido." (1997: 11-

12)

La lista podrfa hacerse interminable. No vamos a prolongarla mas pues juzgamos que

practicamente todas las corrientes y teorfas en tomo ala organizacion estan aquf representa-

das, Hagamos ahora una labor de sfntesis. El repaso y la sistematizacion de las diferentes ca-

racteristicas recogidas y propuestas pOl' los autores hasta aqui resefiados, nos permite estruc-

turar el siguiente cuadro, semejante en su estructura al propuesto por Peiro (1983), aunque

ampliado en sus contenidos:

EL CONCEPTO DE ORGANIZACION

I. COMPOSICION DE LA ORGANIZACION: INDIVIDUOS Y GRUPOS

TNTERRELACIONADOS

• individuos 0grupo (Porter, Lawler, Hackmann) (1975).

• sistema de relaciones entre personas (Chapple) (1954).

• grupos algo duraderos de individuos (Leibestein) (1960).

• un grupo cooperativo (Weber, 1922) ... una relacion social que 0bien esta cerrada hacia

fuera, 0bien limita mediante reglas y disposiciones la admision de personas ajenas.

• dos 0mas personas (Barnard, 1959).

• grandes cantidades de personas, demasiadas para tener contacto estrecho cara a cara,

unas con otras (Pfiffner y Sherwood. 1961).

• por 1 0 rnenos varies grupos primarios (Simon, 1952).

• conjunto de personas ... los conjuntos mas grandes en nuestra sociedad (March y Si-

mon,1961).

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• cfrculo precisable de miembros debe superar un tarnailo minimo ... cuando un grupo

ha Ilegado a un tarnafio grande que los miembros no estan ligados por un contacto

permanente cara a cara ... no puede mencionarse como linea fronteriza un rrunimo de-

terminado (Mayntz, 1972).

• unidad social (Etzioni, 1964).

• colectivo sistematico (Scott, 1964).• miembros asociados (Friedmann, 1971).

• una red de individuos (Weiss, 1956).

• sistema social (Mateu, 1984).

• actividades ... de un minimo de personas (Katz y Kahn. 1977).

• participacion: ...un sistema de significados esta llamado a ser compartido con otras

personas.

2. ORIENTACrON: HACTA OBJETIVOS Y FINES

• ciertas actividades, de las que pOI 10 menos algunas de ellas se dirigen a la consecu-

ci6n de fines comunes a todos los individuos del grupo (Leibestein, \960).

• coordinaci6n de todos estos factores en cuanto colaboran para el fin cormin (Mooney,

1947).

-alto grado de direccion del comportamiento hacia fines (Simon, 1952).

-para establecer y llevar a cabo sistematicamente unos fines en los que todos han conve-

nido (Pfiffner y Sherwood, 1961).

- orientados de manera consciente hacia fines y objetivos especfficos (Mayntz, 1972).

• creada con la intenci6n de a1canzar, metas especfficas (Etzioni, 1964).

• creada para alcanzar objetivos relativamente especificos (Scott, 1964).

• supone tarnbien un fin, hacia el cual tienden sus miembros (Friedmann, 1971).

• un fin hacia el cual todos laboran (Weiss. ]956).

• esas actividades moldeadas son cornplernentarias a interdependientes de algun pro-

ducto 0resultado cornun (Katz y Kahn, 1977).

• en vista a conseguir ciertos fines y objetivos (Porter, Lawler y Hackmann, 1975).

• Este sistema complejo y artificial es concebido con una intencionalidad instrumen-

tal... un instrumento cuya validez y fiabilidad para conseguir el objetivo que motive su

creacion estan todavia par demostrar ... (Fernandez-Rios y Sanchez, 1997).

MEDTOS: DIFERENCIACION DE FUNCIONESY COORDINACION RACIONAL

3. DlFERENCIACrON DE FUNCIONES

• configuracion de roles (Gerth y Mills, 1961).

• funciones correlativas ... funciones que van apareciendo en acci6n (Mooney, 1947).

• complejos de labores (Pfiffner y Sherwood, 1961).

• detallada especificaci6n de la estructura (March y Simon, 1961).

- diferenciacion interna de funciones (Mayntz, 1972).

-con la «especializacion de tareas» (Argyris, 1957).-red de funciones que implica cada una de las tareas definidas y par 1 0 tanto cierta divi-

sion del trabajo (Friedmann, 1971).

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• red de individuos que ejercen funciones ... bien definidas y delimitadas (Weiss, 1956).

• sistema ... multivariado (Mateu, 1984).

• actividades disefiadas ... complementarias ... (Katz y Kahn, 1977).

• funciones diferenciadas (Porter y Hackmann, 1975).

• aquel sistema de significados consta de elementos (papeles ... (Fdez-Rfos y Sanchez, 1997)

4. COORDINACrON RACIONAL INTENCIONADA

• configuracion de roles garantizada 0 establecida por una «cabeza» que ejerce autori-

dad (Gerth y Mills, 1961).

• sistemas de relaciones entre personas dotado de cierta cultura ... que deterrnina el pa-

tron de comportamiento individual dentro de la organizacion (Chapple, 1954).

• tales reglas y ordenes se elevan ala practica a traves de la actuacion de individuos es-

pecfficos -por ejemplo, de un director 0unjefe- y de un grupo administrativo (We-

ber, 1922).

• sistemas de actividades 0fuerzas coordinadas (Barnard, 1959).

• conjunto de personas ... que poseen 10 que mas se parece a un sistema coordinador cen-

tral (March y Simon, 1961).

• coordinacion de todos estos factores (Mooney, 1947).

• personas ... relacionandose ... para ... llevar a cabo sisternaticarnente ... (Pfiffner y Sher-

wood, 1961).

• totalidades articuladas ... orientadas de una manera consciente ... configuradas racio-

nalmente ... (Mayntz 1972).

• «cadena de mando», «unidad de direccion y racionalidad» (Argyris, 1979).• creada con la intenci6n ... (Etzioni, 1964) .

• sistema estable y coordinado de relaciones (Weiss, 1956) (Friedmann, 1971).

5. CONTlNUIDAD A TRAVES DEL TlEMPO

• sobre una base continua (Scott, 1964).

• la red de funciones subsiste cuando los que las ocupan se van y son substituidos por

otros (Friedmann, 1971).

• sistema estable (Weiss, 1956).

• esas actividades son relativamente perdurables y lirnitadas en el espacio y en el

tiempo. Si Ja pauta de actividad s610 ocurre una vez 0a intervalos imprevisibles, no se

puede habJar de organizacion (Katz y Kahn, 1977).

• can una cierta continuidad a traves del tiempo (Porter, Lawler y Hackmann, 1975).

• estabilidad relativa: los elementos y relaciones del sistema son relativamente esta-

bles, a 10 que es 10 mismo, relativarnente inestables ... permanentememe en construe-

cion ... , el sistema suele ser considerado y vivido como teniendo una alta estabilidad ...

(Fdez-Rios y Sanchez, 1997).

• origen: ... tiene necesariamente un principio, que es el propio acto de creaci6n y di-

seiio par SC i autor. Fin: parece evidente que tal sistema "tiene 0 puede tener un finalque seria un simple "desbaratamiento" (J no consideracion de tales elementos y cua-

les relaciones entre elias ..." Profundidad temporal: requiere un proceso de creacion

pausado y progresivo en parte viene del pasado, se configura en el presente y se pro-

yecta hacia el futuro (Fdez-Rios y Sanchez, 1997).

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Estas cinco caractensticas son las propuestas por Porter, Lawler y Hackmann (1975)

tras su revision y analisis de los elementos esenciales de Ia organizacion que aparecian en las

definiciones de diversos autores. Tal como indicamos, algunos de estos autores forman parte

de la lista revisada por nosotros. Otros no. En cualquier casu la coincidencia de resultados

corrobora la hipotesis de que estos cinco elementos pueden considerarse realmente esencia-

les a toda organizacion.Sin embargo, como sefiala Peiro (1983) refiriendose a ellas «no hay que olvidar que

no se trata de caracteristicas independientes sino de aspectos Intimamente relacionados»

(p.4D). De tal forma es asi, que cualquier cambio que se produzca en uno de ellos afecta y

modifica a los demas, No en vano se trata de un sistema. Por ejemplo, si el tipo de indivi-

duos y los grupos que forman una organizacion, en terminos de habilidades, necesidades,

intereses, etc. se modifica 0toma una orientacion determinada, los objetivos de la organ i-

zacion y su nivel de consecucion se venin influidos y, en su caso, rnodificados. Igualmente

influira sobre la division de funciones, y sobre el tipa de coordinacion y control que resul-

tara mas eficaz.

Supuesto que las caracteristicas esenciales de toda organizacion son estas cinco, vamos

a analizar un poco mas detenidamente cada una de ellas.

1.3. LAS CARACTERisTICAS ESENCIALES DE LA ORGANIZACION

1.3.1. LA COMPOSICION DE LAS ORGANIZACIONES INDIVIDUOS Y GRUPOS

Que las organizaciones se componen de individuos ylo grupos es alga consensuado y

admitido por todos. Cabria pues considerar a los individuos como las unidades mas elemen-tales de la organizacion. Barnard incluso habla de «dos 0mas personas». Ya hemos visto,

sin embargo, como eI sentir general no coincide con esta opinion, sino que 0bien se refiere a

«grupos» sin mayor especificacion, a bien se habla explfcitamente de «grandes cantidades

de personas» 0de «los conjuntos mas grandes de nuestra sociedad».

La razon de e110 la resume clara y sinteticamente Peir6 (1983) al sefialar que

«es posible diferenciar las organizaciones de los grupos pequefios por que estes

tiltimos apenas presentan una diferenciacion de tareas. y una especificacion racional

de los fines» (p.142).

En la misrna linea se habia pronunciado Mayntz (1972) afirmando que determinadas

caractensticas importantes de la organizaci6n solamente aparecen a partir de cierta mag-

nitud. En cualquier caso, personas ylo grupos constituyen elementos imprescindibles de

una organizacion, Y ello plantea algunas cuestiones a este tema vinculadas. En primer lu-

gar el problema de las fronteras 0delimitaci6n de Ia pertenencia de individuos y grupos a

la organizacion. En segundo lugar la cuestion forrnulada por Allport en el concepto de

«inclusion parcial». Par ultimo la diferenciaci6n entre grupos formales y grupos infor-

males.

Respecto al primer punto cabe decir que las fronteras de una organizacion no son siem-

pre tan claras como a primera vista podria parecer. Cierto que puede definirse con claridadque determinamos grupo de personas no tienen nada que ver con una organizacion y se ha-

lIan fuera de sus !imites. Cierto tarnbien que podemos incluir a otras personas y grupos den-

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tro de una organizacion, sin plantearnos duda alguna sobre ella. Pero queda una zona poco

clara donde resulta un tanto arbitraria, tanto la inclusion como la exclusion de los miembros

en un sistema organizacional. i,Son los cIientes miembros de una organizacion? i,Son los pa-

dres de los alumnos miembros de una escuela? Como sefiala Peir6,

«a menudo la delimitaci6n es, en parte, convencional, y depende de los prop6si-

tos y fines desde los que se considere la organizacion- (1983: 142),

Este es un problema proveniente del caracter de sistema abierto que tiene toda organiza-

cion. Un procedimiento practice para resolver esta cuestion consiste en atender a unas series

de criterios propuestos por Mayntz (1972):

«el caracter formal de la cali dad de rniernbro, el sentimiento subjetivo de perte-

nencia, 0 sea, la autoidentificaci6n como miembro: la frecuencia de interaccion can

los demas rniernbros; el grado de dependencia respecto de la organizacion: la intensi-

dad del vinculo personal ala organizacion y la intensidad de la actividad a favor de laorganizacion» (1972:142).

No siempre es precise tener en cuenta todos estos criterios para decidir en un casu parti-

cular la permanencia 0 exclusion de un individuo can respecto a una organizacion. Sin em-

bargo convendra que por 10 menos varios de ell os sean contrastados. En base a su aplicacion,

tal vez sea mas claro convenir que los presos pertenecen a una organizacion penitenciaria,

que los internos del hospital son miembros de la organizacion hospitalaria y que los alumnos

de una escuela forman parte de la organizacion educativa, mientras que nos atrevemos a afir-

mar que los clientes de EI Corte Ingles no son miembros de esta organizacion comercial. ni

los ciudadanos rniembros de la Adrninistracion del estado.Entre los criterios propuestos por Mayntz para la delimitacion de las fronteras organizacio-

nales hemos visto que contaban «el sentirniento subjetivo de pertenencia, 0sea, la autoidentifi-

cacion como miembro» y la «intensidad del vinculo personal ... en favor de la organizacion»,

Ello nos coloca ante el hecho de que todo individuo puede vincularse personalmente a una orga-

nizacion can mayor 0menor intensidad. Y, si resulta claro que algunos individuos no poseen

ninguna vinculacion con el sistema y se hallan total mente fuera de el, y otros se sienten y estan

profundamente vinculados al misrno, tam bien es claro que existen individuos -probablemente

los mas- cuya vinculacion recorre toda la gama de intensidades. Es mas, incluso aquellos pro-

fundamente vinculados no se incorporan totalmente a la organizacion, sino parcialmente, en

cuanto siguen manteniendo su conexion can otros grupos externos que, indiscutiblemente, pue-den influir en sus actitudes y val ores, asf como en su comportamiento respecto a la organizacion.

Este hecho fue formulado par Allport (1962) en su concepto de «inclusion parcial». Se

retiere a la incorporacion segmental y no total de los individuos a los grupos sociales.

Cuando una persona ingresa en una organizaci6n lleva consigo una serie de aptitudes y habi-

Iidades, pero tambien le acornpafian su ideologia, sus valores, expectativas y objetivos perso-

nales, los cuales espera poder realizar y conseguir dentro de ella. Por esto la organizacion

tiene que ingeniarselas para mantener entre sus miembros una actitud positiva y desarrollar

en ellos un adecuado nivel de motivacion, De 10 contrario puede ver la consecucion de sus

propios tines y objetivos en peligro. Barnard formulara una teoria de la organizacion -que

llarnara «teoria del equilibriov->- sabre la necesidad aquf sefialada de que le intercambio deprestaciones y contraprestaciones entre individuos y organizacion resulte adecuado y cam-

pensado. Sabre ello volveremos en el apartado siguicnte.

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La tercera cuesti6n, vinculada al tema de los grupos componentes de una organizacion,

es su caracter de formales 0informales. Segun sea su origen y las funciones que cumplen, los

grupas seran formales a informales, Los primeros estan disefiados especfficamente por la or-

ganizaci6n y establecidos en orden a 1aconsecucion de sus objetivos. Sus pautas de interac-

cion han sido establecidas de antemano y toda su estructura se adecua a una racionalidad in-

tencional.Sin embargo la estructura formal no logra cubrir ni controlar todas las dimensiones de

los individuos, ni puede reglamentarlas todas. Por ella surgen los aspectos no previstos, y se

forman redes de informacion, de toma de decisiones y de jerarquizacion de autoridad, que no

son oficiales ni estan planificadas en el disefio formal de la organizacion. Estos grupos infor-

males tienen la funcion de, bien de satisfacer necesidades de los individuos no cubiertas por

Ja estructura formal (vgr. necesidades de relacion, de proteccion, de pertenencia 0de amis-

tad) 0bien de suplir las insuficiencias de la estructura formal en orden a la consecuci6n de

los objetivos.

EI primer investigador que puso de manifiesto la existencia y funcionalidad de los gru-

pas informales fue E. Mayo (1972) can sus estudios en la Western Eletric Company en

Hawthorne.

1.3.2. LA CONSECUCION DE FINES Y OBJETIVOS IMPLICACIONES

POLITICAS

Los objetivos gufan las decisiones y orientan las actividades y los procesos hacia fines

especfficos. Y aunque «objetivos» y «fines» podrfan ser dos conceptos can matices diferen-

ciados, los dos, sin embargo. revelan la teleologfa de la organizacion, Bien queramos reser-

var a «objetivo- el caracter de algo inmediato, surgido de la voluntad de la propia organiza-

ci6n y a 10 que se aspira a conseguir algiin dia, frente a «fin» como algo continuarnente

cumplido y, al menos en parte, impuesto desde fuera, bien queramos entender «objetivo»

como algo mas genera] y «fin» como algo mas especffico, ]0 cierto es que la consecucion de

fines y objetivos es algo especffico de toda organizaci6n. Por nuestra parte, vamos a utilizar

aquf «fines» y «objetivos. como sin6nimos.

Parsons (1969) sefialaba que

«la primacfa de orientaci6n hacia la consecucion de fines especfficos es la carac-teristica definitoria de las organizaciones que las diferencia de otros tipos de sistemas

socialess (p.17).

Pues bien, no solo esto es asf, sino que el tipo de objetivo resulta igualmente decisivo

para diferenciar las estructuras y el modo de funcionar de las diferentes organizaciones,

Mayntz (1972) propone un criterio de clasificacion que permite distinguir tres catego-

rias de organizaciones, cada una de las cuales, a su vez, puede subdividirse en otras diferen-

tes.

En primer lugar, existen organizaciones cuyos objetivos se centran en la coexistencia de

sus miembros, en su actividad comun yen el contacto recfproco que esto exige, A esta cate-gona pertenecen los clubs, los circulos de esparcimiento y otras asociaciones recreativas.

Normalmente este tipo de organizaciones se estructura de forma democratica, esta poco for-

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malizado y sus dirigentes son elegidos para animar, dirigir y ejecutar las decisiones tomadas

en las asambleas de sus miembros.

En la segunda categoria se sinian las organizaciones cuyo objetivo implica actuar de una

manera detenninada sobre un grupo de personas que son admitidas en ellas precisamente

para estoyal menos transitoriamente. El tipo de actuacion propuestas sobre las personaspuede ser muy diverso dando lugar a organizaciones muy diferentes. Las escuelas, las prisio-

nes, las universidades, los hospitales y las iglesias pueden ser contados en este grupo. Un cri-

terio de subdivision puede ser el caracter voluntario 0 forzoso del sometimiento de sus

miembros ala accion de la organizaci6n.

En la tercera categona incIuiremos las organizaciones que tienen como objetivo el logro

de ciertos resultados 0una deterrninada accion hacia fuera. En esta categoria podemos dis-

tinguir tres subgrupos, en funcion de la relacion que la mayor parte de sus miembros tiene

con los objetivos de su organizacion. Un primer subgrupo 10 forman aquellas organizaciones

cuyos miembros yen en el objetivo la organizacion un valor al que estan dispuestos a contri-

buir sin obtener a cambia ventajas personales dignas de mencion. Asociaciones beneficas,organizaciones para combatir el alcoholismo 0para el fomento de una ciencia, 0para el fo-

menta del comportamiento cfvico son ejemplos de este tipo de organizaciones.

En este segundo subgrupo Mayntz sitiia las organizaciones cuyos objetivos pueden

identificarse con el interes personal de los rniembros que los componen. Cooperativas, sindi-

catos, asociaciones de consumidores, etc. pueden ser consideradas de este tipo.

Por ultimo se dan aquellas organizaciones cuyos objetivos son aceptados pOI sus miem-

bros quienes colaboran en su consecucion porque ello les report a ventajas que no se identifi-

can can el objetivo mismo. Las empresas de produccion 0de servicios serfan ejemplos claros

de esta tercera categorfa.Este fen6meno de la identificacion a diferenciacion entre los objetivos personales y los

de la organizaci6n habia sido sefialado por Barnard (1968) en 1932 cuando afinnaba:

«es necesario distinguir entre el proposito de la organizacion y los rnotivos indi-

viduales de sus rniernbros» (1968:85).

Sin embargo, los objetivos de las organizaciones, en ocasiones son fijados por los pro-

pios rniembros que la componen en su conjunto. Otras veces es una rninorfa de personas diri-

gentes quienes los fijan, y otras, en fin, una autoridad ajena a ellas. Pero 10 importante, real-

mente, no es el origen hist6rico de los objetivos de una organizacion, sino su aceptacionactual y presente pOI parte de los miembros. Y , como es logico, suelen darse diferencias en

esta aceptacion por parte de los distintos grupos que componen la organizacion. Mientras

que los dirigentes suelen tener una opinion muy positiva de los objetivos, los grupos inferio-

res mas probablemente pueden sentirse indiferentes a incluso hostiles frente a ellos, Ello de-

pendera de varios factores.

En cualquier caso, el objetivo de una organizacion debe ser preservado y perseguido

permanenternente rnientras la organizacion exista y bajo riesgo de que peligre su propia exis-

tencia. Por ello, indica Peir6 (1983),

«la organizacion ha de procurar que los tines que persigue sean asumidos por la

totalidad de sus miembros y que estes aporten su energfa, sus habilidades y sus es-

fuerzos para su consecucion» (1983: 144).

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Ello introduce los temas de la motivaci6n, la identificacion con el trabajo, el clirna labo-

ral y otros muchos a esta cuestion vinculados,

Preservar los objetivos y fines de la organizaci6n significa conseguir que las decisiones

que permanentemente se toman en los diferentes niveles se orientan siempre en el sentido

buscado y fijado. Por ella Simon (1964) define los fines como «prernisas de valor que pue-

den servir como inputs para las decisiones» (p. 2). Y aunque Mayntz (1972) considera quelas decisiones realmente importantes son las que se toman en los niveles superiores, de forma

que solo se otorgara esa capacidad de decidir a quienes «se sientan vinculados al objetivo de

la organizacion» (p. 84), no cabe duda de que, en los niveles inferiores, se tomen decisiones

que afectan a cuestiones instrumentales e intluyen en los medios que permiten la consecu-

ci6n de los objetivos concretos e inmediatos. En realidad, tal como sefialaron March y Si-

mon (1977), la organizacion puede concebirse como una cadena de medios-fines por 10 que,

desde los niveles superiores a los inferiores, se van especificando progresivarnente los fines

de forma operacional, traducidos en objetivos concretos. Las decisiones de lajerarqufa supe-

rior gufan las decisiones de las jerarquias inferiores y los medios que un determinado nivel

requiere para conseguir los fines propuestos, se convierten en fines del nivel inferior que, a su

vez, debe agenciarse los medios necesarios para conseguirlos.

Si las decisiones no se orientan en el rnismo sentido, surgen entonces los conflictos de

objetivos en la organizaci6n. Estos conflictos son diferentes de los que se plantean por diver-

50S puntos de vista frente al «como» de su realizacion. Estos conflictos afectan al «que» y se

producen cuando la organizacion persigue objetivos diversos no plenamente compatibles en-

tre sf, 0cuando distintos grupos influyentes no se ponen de acuerdo sobre que metas debe

perseguir la organizacion.

En este sentido cabe sefialar dos perspectivas diferentes en torno al poder en las organi-

zaciones. La primera propone que, en toda organizacion, se da un sistema de poder orientadoal control (algunos dirian que la organizaci6n es un sistema de poder) en orden a la consecu-

cion de los objetivos. Esta perspectiva se recoge al describir la tercera caracterfstica de toda

organizacion: la diferenciacion de funciones y la coordinaci6n raciona!. Los conflictos sur-

gidos en este punto se centran sobre el «c6mo» conseguir los objetivos, pero no sobre los ob-

jetivos mismos. Por ejemplo, los conflictos entre Marketing y Produccion pOTconseguir a

frenar la producci6n y lanzamiento al mercado de un nuevo producto, en unos plazas deter-

minados, que, segun unos, sera un elemento clave de cornpetitividad para la empresa, y, se-

gun otros, una inversion peligrosa de no seguro exito para la que no existe personal prepa-

rado que la soporte y lleve a termino. La Direccion General decidiria. despues de haber

escuchado las opiniones e informes de unos y otros. Esta sena una concepcion de] «podercomo tecnica», como medio de coordinar los comportamientos de los miembros y de los

subgrupos, en orden a la consecucion de los objetivos de la organizacion,

La segunda perspectiva se centra no ya en el «como» sino en el «que», es decir, en cua-

les son los objetivos a conseguir, 10 que afecta, como decimos, ala identidad misma de la or-

ganizacion. Los distintos subgrupos del sistema se organizan en coaliciones de poder. con

objetivo de conseguir y defender sus propios intereses frente a los de otros miembros y

grupos de la organizaci6n. En este caso, los grupos no defienden a su manera y desde su

perspectiva, unos intereses 0objetivos establecidos pOI los grupos de poder en la organiza-

cion. y en base a la informacion de que disponen (como era el caso anterior entre Marketing

y Produccion), sino sus intereses personales 0grupales, opuestos a los de los otros gruposen conflicto. POTejemplo, grupos de trabajadores, opuestos ala direccion, en defensa de me-

jores condiciones de trabajo, contratos estables, el estabJecimiento de un sistema de promo-

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cion 0de remuneracion, etc. a bien grupos de presion orientados a conseguir la modifica-

cion de un objetivo de maximo rendimiento economico, a menor rendimiento economico, de

forma que resulte compatible con el respecto al medio ambiente y con el control de la conta-

minacion, etc. 0, sirnplernente, grupos cuya actividad se orienta a mantenerse en el poder, es

decir, en posiciones a las que se les reconoce la capacidad de decidir sobre recursos y perso-nas.

Esta acepcion permite concebir el poder en la organizacion, no como «tecnica de con-

trol», sino «como dominacion», 10 que justifica una concepcion politic a de las organizacio-

nes, y la interpretaci6n de estas como formaciones sociales constituidas por coaliciones de

poder en lucha por la consecucion de intereses encontrados.

Los objetivos de «docencia» e «investigacion» asignados por la ley a las universidades

en principio no son incompatibles. Sin embargo la experiencia nuestra que, en la practica, no

son plenamente compatibles y que, en ocasiones, entran en conflicto especialmente cuando

se trata de distribuir entre ell os los recursos disponibles siempre escasos: tiempo, energia y

dinero. Igualmente la «seguridad ciudadana y el cumplimiento de una pena» son objetivos delas organizaciones penitenciarias, pero estos objetivos pueden entrar en conflicto cuando de-

terminamos grupos sociales externos 0 bien internos de la organizacion (vg.: personal de

asistencia social y psicologos), consideren que un objetivo de toda prision es, ademas, la re-

habilitaci6n y Ia reinserci6n social. El grupo jerarquico del personal de guardia y vigilancia

chocara probablemente con el grupo de personal asistencial y el conflicto se hara inevitable.

El conflicto de objetivos puede resultar beneficioso para la organizacion en la medida

en que los grupos distintos que los defienden sean capaces de dialogar y negociar acuerdos

que permitan la consecucion aunque parcial, de ambos. Cuando el equilibrio se rompe en be-

neficio de uno de los grupos, puede producirse el «desplazarniento» de objetivos que defini6

Sills (1957) de forma que se desarrollan nuevos objetivos contrarios a los anteriores 0 a los

oficialmente establecidos. Otro casu es el de la «sucesion» de objetivos que se plantea

cuando los objetivos establecidos 0bien ya han sido alcanzados y deben fijarse otros nuevos

para la supervivencia de la organizacion, 0bien debe ser modificado bajo las presiones del

entomo a fin de que la organizaci6n se adapte mejor a el.

En cualquier caso una modificacion profunda 0una substitucion de los fines de una or-

ganizacion por otros, no deja inalterada su estructura interna y afecta a los medios para con-

seguirlos: ala diferenciacion de las funciones y a la coordinaci6n racional.

1.3.3. LA DIFERENCIACION DE FUNCIONES Y LA COORDINACION

RACIONAL. IMPLICACIONES SIMBOLICAS

Una caracteristica que permite diferenciar a las organizaciones de otras formaciones so-

ciales es la «diferenciacion de funciones». En las masas, por ejemplo, 0en los grupos de es-

pectadores, todos los individuos desempefian la misma funcion. En cambio en las organiza-

ciones, la consecuci6n de los fines exige con frecuencia una serie de tare as diversas y

complejas que requieren, para ser ejecutadas, personas con diferentes habilidades y aptitu-

des. Ello conduce ala division de tareas y funciones que pueden adoptar divers as formas.

En primer lugar cabe entender la diferenciaci6n de funciones en un sentido horizontal.

Entendemos por ella division de actividades entre individuos, grupos y departamentos situa-

dos en un mismo nivel de autoridad en la cadena jerarquica, pero que par los diferentes tipos

de problemas que han de resolver, par las exigencias de sus propios «ambientes» y por las

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tecnologtas diversas que deben utilizar en sus procesos de trabajo, tienen que realizar por

fuerzas actividades diversas. De este modo vendedores, productores, auxiliares adrninistrati-

vos 0 empleados adscritos al departamento de personal tienen que realizar y realizan activi-

dades distintas y diferenciadas.

Un segundo aspecto de la diferenciacion de funciones se refiere a los diferentes grados

de autoridad que los individuos tienen para influir sobre las actividades de la organizacion, y

su diferente nivel de responsabilidad sobre la marcha de esta, Esta diferenciacion viene exi-

gida por la necesidad de coordinar y controlar, en orden a la consecucion de un objetivo co-

rmin, las actividades dispares y variadas que realizan los miembros de la organizaci6n.

Estas dos formas de diferenciacion de funciones se articulan como causa y efecto a su

vez de un tercer tipo de diferenciacion que Lawrence y Lorsch (1975) llaman «diferencia-

cion entre subsisternas» e que afecta no solo ala orientacion de las personas hacia fines u ob-

jetivos particulares distintos (vgr. ventas, produccion, personal 0 investigaci6n), sino a la

«orientacion del tiempo» y a la «orientacion interpersonal», as! como al diferente nivel de

«estructuracion formal» que adoptan los diferentes departamentos 0subsistemas de la orga-nizacion, Todo ello se relaciona ademas con los diversos niveles de incertidumbre de los am-

bientes distintos con los que tienen que verselas los diferentes departamentos y/o las distin-

tas organizaciones.

La «diferenciacion» entendida en los multiples sentidos aquf referidos, requiere la «in-

tegracion» como contrapartida y condicion necesaria para la consecucion de los fines iilti-

mos de la organizacion, Segun los clasicos, la integraci6n podria conseguirse de modo prac-

ticamente automatico mediante la «cadena de mando». Sin embargo, el analisis de la

realidad revela que la cadena de mando s610es un medio entre muchos, y que, en determina-

das ocasiones. incluso se revela menos efectivo que otros para la integracion que se precisa.

La especificacion de objetivos, el desarrollo de roles diferenciados y la descripci6n de pues-tos, la red de comunicaciones y transmision de informacion, la creacion de comisiones y/o

equipos integrados, los encuentros informales, incluso el disefio del contexto ffsico donde

deben realizarse las diferentes tareas, todo ella son mecanismos que la organizaci6n pone en

funcionamiento para conseguir la integraci6n.

Mas aiin, resultan mecanismos especialmente importantes aquelJos encaminados a en-

trenar y socializar, no simplemente con respecto a las tareas, sino a las normas y valores de la

organizaci6n. Se impone el hecho de que una optima integraci6n pasa por la elaboracion de

los sentimientos y emociones de los miembros que deben colaborar, sin la cual. cualquier in-

tento de coordinacion y cooperaci6n impuesto, corre peligro de abortar 0ver reducida su efi-

cacia entre reticencias, descuidos y sabotajes camuflados.Los investigadores de la Escuela de Relaciones Humanas, asf como los datos aportados

por los sisternicos, revelaron que, para conseguir una colaboraci6n eficaz, es preciso que las

partes interesadas aprendan a ser abiertas y francas por 10que se refiere a sus diferentes posi-

ciones. Es necesario que los conflictos sean aireados y afrontados de forma directa, y no su-

primidos por el poder de unos, 0eludidos con el consentimiento tacite de todos.

Y 10 que resulta mas importante, el conflicto mismo ha de perder su estatus de «indesea-

ble perdida de energia humana», para convertirse en elemento no solo inevitable, sino nece-

sarin para la consecucion de soluciones adaptadas a las circunstancias y aceptadas por todos.

En definitiva, se trata no solo de conseguir una «articulacion funcional de tareas y ro-

les» mediante recursos formales de la organizacion, sino de «lograr la modificaci6n a traves

de nonnas y valores compartidos». (Peiro, 1983)

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Ello ha conducido a entender la organizaci6n como una realidad «socialmente cons-

truida», constituida par «cuerpos de pensamiento- y «significados compartidos», yen la que

resulta sumamente importante el «proceso de arganizar y dar sentidox (Weick, 1979). En

consecuencia can ello se insistira en la funci6n simb6lica de los lideres y directivos (Pfeffer

y Salancik, 1978; Pfeffer, 1981) que, mediante el lenguaje y otros procedimientos diferentes

(redisefio organizacional, realizacion de ceremonias, utilizacion de la potencialidad simbo-

lica de elementos ffsicos y materiales, etc.), crean sentido sobre las situaciones sociales,

ofrecen interpretaciones y conceptualizaciones de las mismas, racionalmente aceptables, y

las comunican a los miembros de la organizacion, permitiendo y alimentando as] la cormin

integracion en un sistema de significados compartidos.

Recordemos la definici6n dada del concepto de organizacion por Fdez-Rios y Sanchez

(1997), en terminos de un sistema de significados, que esta llamado a ser compartido con

otras personas, aun cuando, segun dichos autores, pueda no serlo. Por nuestra parte, pensa-

mas que el sistema de significados, que a nuestro juicio tambien constituye 10 mas esencial

de la organizacion, 0 es compartido, 0, si no, es simplemente la representaci6n mental que

cada individuo puede tener de la organizaci6n, pero no la organizacion misma. Mas aun, la

pura representacion mental, aun cuando sea cornpartida, 0 se traduce en elementos ffsicos

(grupos, objetivos, estructura, relaciones, normas y tambien diferenciacion de funciones y

coordinacion e integracion etc.) dotados de un significado particular y articulados de un

modo peculiar en base a ese conjunto de significados, 0tampoco hay organizacion.

Todos estas son cuestiones referidas permanentemente a las organizaciones sean cuales

fueren sus objetivos y su estructura.

1.3.4. LA CONTINUIDAD EN EL TIEMPO

Varios autores sefialados, cuyas definiciones hernos recogido anteriormente, hacfan re-

ferencia a la continuidad en el tiempo como una de las caracteristicas esenciales y diferencia-

doras de las organizaciones respecto de otras formaciones sociales, por ejemplo, masas, reu-

niones y grupos de espectadores.

Ahara bien, la continuidad en el tiempo tropieza con el fen6meno, segun el cual, toda

organizaci6n que funciona en un medio determinado, se ve afectada por ese media y sufre

procesos de desarrollo y cambio. La cuestion, pues, que se plantea es en que momento los

cambios experimentados por una organizacion son de tal importancia que dan lugar ala de-

saparicion real de una organizacion y al surgirniento de otra. Este fen6meno que, en ocasio-nes se halla sancionado legalmente con la disoluci6njuridica de las organizaciones y la crea-

ci6n de otras nuevas, puede darse, sin embargo, bajo la apariencia de continuidad. l,Cu;indo

un partido politico ha dejado de ser un determinado partido para constituirse en otro dife-

rente, aun cuando persistan apariencias de continuidad? 0 una empresa que se dedica a fabri-

car motores de aviacion y que actualmente produce electrodomesticos, l,puede considerarse

la misma que abri6 sus puertas en los aDOS20?

No cabe duda que una cierta continuidad en el tiempo es condicion sin la cual no puede

hablarse de organizaci6n. Ello significa, sin embargo, que la duracion de las organizaciones

sea eterna, 0que no puedan desaparecer como tales en determinadas circunstancias. Pero es

preciso determinar que es 10 que permite su continuidad a traves de los cambios. Porter,Lawler y Hackmann (1975) identifican la continuidad con la permanencia de,

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«Ia totalidad del patron, orientado hacia un fin, de interacciones y actividades

que tienden a recurrir, en modo mas 0menos regular. a traves del tiernpo»,

Se trata, pues, en primer lugar de rnantener los patrones de interaccion.

Tales patrones organizados en un sistema de roles pueden mantenerse constantes aun-

que los individuos cambien. Ahora bien, tales patrones se orientan hacia fines y objetivos sehalla tambien relacionada la continuidad de las organizaciones.

Un tipo deterrninado de organizaciones tienen objetivos valederos -cabe decir- para

una sola vez, y un deterrninado dfa esos objetivos se cumplen, Por ejemplo, organizaciones

creadas para resolver un determinado problema social: extirpar. una enferrnedad, acabar con

el trabajo infantil, 0 conseguir igualdad de derecho en el trabajo para las mujeres. Una vez

conseguido su objetivo, tales organizaciones deben decidir si se disuelven 0 si se proponen

un nuevo objetivo. La conveniencia de la disolucion suele verse con dificultad, sobre todo

por parte de los dirigentes, quienes norrnalmente no solo se han identificado plenamente con

los objetivos de la organizacion, sino con la organizacion misma, de la que dependen para la

satisfaccion de importantes necesidades personales.

En este caso, sea eual sea la solucion adoptada, el problema de la continuidad, y, a e lvinculado, el de la existencia de la organizacion se hall a sobre el tapete. Sills (1957) ha mos-

trado que las posibilidades de continuidad se cifran en dos cuestiones importantes:

1. la posibilidad de transferir a un nuevo objetivo el celo que los miembros han puesto

para la consecucion del primero.

2. 10 apropiada que resulte la estructura de la organizacion en orden a la consecucion del

nuevo objetivo.

La National Foundation for Infantile Paralysis se fund6 en E.E.U.U. con el objetivo

de acabar con la paralisis infanti1. A este fin habia recabado dinero, habfa estimulado y finan-

ciado investigaciones rnedicas y habia ayudado al cuidado medico de los enfermos. Cuando

se descubri6 el suero Salk, el objetivo de Ia organizacion habia quedado cubierto y se planteo

la cuestion de su disolucion. Sills intervino, exploro la organizacion y comprobo que la acti-

tud de los miembros y la eficacia y buen funcionamiento conseguido mediante su estructura,

harian relativamente facil la continuidad exitosa de la misma orientando sus actividades y re-

cursos a la extirpacion de una nueva enfermedad. La National Foundation no se disolvio y el

proceso de sucesion de objetivos permitio su continuidad en el tiempo y su perrnanencia

como organizacion,Como es patente por todo cuanto llevamos dicho, los elementos esenciales que caracte-

rizan toda organizacion no aparecen como factores yuxtapuestos sin conexi on mutua, sino

como elementos integrados de un sistema cuyas partes 0 subsistemas se hallan interrelacio-

nados.

1.3.5. LA RELACION CON EL ENTORNO

En «Un enfoque sistemico para la seleccion de personal» Quijano (1985), ha tenido la

ocasion de subrayar como las primeras Teorfas de la Organizacion Formal ya contemplaronla organizacion como sistema. Las definiciones de organizacion por ellos propuestas hacen

referencia, ciertarnente, a la division del trabajo, a Ia creacion de puestos diferenciados con

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funciones bien definidas, y ala necesidad de integrar y coordinar las multiples y diversas ac-

tividades que en 1aempresa se desarrollan. Probablernente Urwick, Mooney 0Fayol hubie-

ran suscrito, con solo pequeiias rnatizaciones, la definicion de organizaciones propuestas por

Katz y Kahn. Tambien para los clasicos, las organizaciones se integran mediante las activi-

dades de muchas personas, y tambien ellos aceptan que dichas actividades son complemen-

tarias 0interdependientes de algun producto 0resultado com un. Igualmente le hubieran ne-

gado el caracter de organizacion a una institucion 0grupo en el que las actividades de un

conjunto de personas no se repitieran regularmente, no fueran relativamente perdurables 0

no se dieran limitadas en el tiempo y en el espacio.

Sin embargo, tanto ellos, como rnuchos de los teoricos y estudiosos de la organizacion

que posteriormente han trabajado el tema, cometieron el error de suponer que el sistema or-

ganizacional era un «sistema cerrado», y que, como tal, podia ser descrito, analizado y expli-

cado desde dentro. En ese error se fundaba tambien su creencia de que era posible formular

principios generales, iitiles para la comprension y mejora de todos los sistemas organizacio-

nales. Pero 10 cierto es que ignoran la tremenda influencia que el ambiente extemo de la or-

ganizacion ejerce sobre el funcionamiento interno de esta, y en lugar de considerar esta in-

fluencia como un elemento a integrar en la explicacion y comprension del funcionamiento

del sistema, ignoraron su existencia y clasificaron los sucesos disruptivos producidos por

ella como error de varianza.

Peirti (1983) sintetiza claramente las limitaciones de una concepcion de la organizacion

como sistema cerrado en los siguientes terminos:

«... desconsideracion del ambiente como fuente de inputs para el sistema, y,

como consecuencia de ello, la excesiva preocupacion por los principios de funciona-

miento intemo (...) el sistema cerrado niega la posibilidad del principio de equifinali-

dad. En los sistemas cerrados s610hay un modo de Ilegar a un resultado dado (...) Estehecho, que puede ser cierto en condiciones totalmente conocidas y determinadas, no

se cumple en los sistemas vivos, yen especial en los mas complejos, como las organi-

zaciones, que pueden llegar a comprenderse mejor, si se les apJica el principio general

de los sistemas abiertos»,

Efectivamente, las organizaciones son sistemas «abiertos», no «cerrados». Y precisa-

mente una de las caracterfsticas fundamentales de los sistemas abiertos es su interdependen-

cia y comunicaci6n con el entomo, desde donde reeiben inputs y a donde reexpiden outputs

una vez realizados los procesos de transformaci6n que tienen lugar en su interior. Ello com-

porta que los sistemas de que hablamos sean cambiantes y dinamicos, aunque, como ya he-mos vis to, por necesidades de sobrevivencia y de identidad propia logren un cierto equilibrio

que permita su continuidad en el tiempo.

Otra consecuencia de su comunicacion e interrelacion can el entomo, es la necesidad

emergente que experimenta la organizaci6n de una interpretaci6n de los acontecimientos ex-

ternos, compartidas por todos sus miembros, y de la reduccion de la ambigtiedad y desorien-

taci6n que estos acontecimientos conllevan, De ahf que Weick (1979) haya definido la tarea

de organizar como la de reducir la ambiguedad y ofrecer interpretaciones validas que hagan

posible la accion. Esta funcion se articula y se integra con la funci6n simbolica de Ifderes y

directivos, ya sefialada anteriormente.

En el proximo apartado, al exponer que es la psicologfa de las organizaciones, nos de-tendremos algo mas en las limitaciones del sistema cerrado y en las aportaciones de los in-

vestigadores de las organizaciones como «sistemas abiertos»,

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1.4. z Q U E SON, PUES, LAS ORGANIZACIONES?

Despues de todo 10 dicho, podemos definir las organizaciones como:

«Formaciones sociales complejas y phirales, compuestas por individuos y

grupos, con limites relativamente 6jos e identificables, que constituyen un sis-tema de roles, coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicacic'in,

y articulado por un sistema de «significados compartidos» (que induye Interpre-

taciones de la realidad, normas y valores) en orden ala integraci6n del sistema y

a la consecucion de objetivos y fines. Estos fines, 0 el modo de conseguirJos, no

siempre son aceptados por todos sus miembros, por 10que deben ser negociados

o impuestos, 10 que permite entender las organizaciones como coaliciones de po-

der en lucba, a veces por el como conseguir los objetivos, y a veces por la fijacic'in

de los objetivos mismos. De durackin relativamente estable y continua, estas for-

maciones sociales se ball an inmersas en un medio ambiente con el que mantienen

mutuas relaciones de influencia .»

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