Quels tableaux de bord pour un meilleur pilotage de la fonction RH (cas d’une Banque)

7/28/2019 Quels tableaux de bord pour un meilleur pilotage de la fonction RH (cas d’une Banque)

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I.S.C.A.E Thèse professionnelle MRH

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Thèse professionnelle du MRH

Quels tableaux de bord pour un meilleur pilotage de la

fonction RH (cas d’une Banque)

ENCADRANT : DR. KERZAZI

AUTEUR : Y.KHALLOUK TEMSAMANI

ANNÉE ACADEMIQUE 2009-2010

MMAASSTTÈÈR R EE SSPPÉÉCCIIAALLIISSÉÉ

EENN MMAANNAAGGEEMMEENNTT DDEESS R R EESSSSOOUUR R CCEESS HHUUMMAAIINNEESS II..SS..CC..AA..EE




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DÉDICACES

J J e e d d é é d d i i e e c c e e t t t t e e t t h h è è s s e e p p r r o o f f e e s s s s i i o o n n n n e e l l l l e e

AA m m e e s s p p a a r r e e n n t t s s ,,

AA m m a a f f e e m m m m e e ,,

AA AAd d i i l l ,, O O t t h h m m a a n n e e ,, S S a a n n a a e e ,, H H i i c c h h a a m m ,, Z Z a a i i d d e e t t l l e e f f u u t t u u r r AAb b d d e e l l l l a a h h

AA m m a a g g r r a a n n d d e e f f a a m m i i l l l l e e ,,

AA m m e e s s a a m m i i s s e e t t c c o o l l l l è è g g u u e e s s d d e e t t r r a a v v a a i i l l ,,

AAu u x x M M R R H H I I S S T T E E S S d d e e m m a a p p r r o o m m o o t t i i o o n n ,,

AA t t o o u u s s c c e e u u x x q q u u i i m m e e s s o o n n t t c c h h e e r r s s ..

Table des matières

Introduction ................................................................................................................................5

PP A ARRTTIIEE II PPllaann ddee r r eecchheer r cchhee ..........................................................................................8




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Problématique...... ...................................................................................................... 8

Objectifs Intérêt de la recherche ............................................................................... 9

Hypothèses de la recherche .................................................................................... 10

Méthodologie et démarche ...................................................................................... 11

PP A ARRTTIIEE IIII PPr r éésseennttaattiioonn ddee ll’’OOr r ggaanniissmmee .......................................................................12

Présentation et statut de l’Organisme ................................................................... 12

Organigramme et missions fondamentales ........................................................... 14

La politique RH

Modernisation de la politique RH ................................................................... 16

La fonction RH face à la stratégie .................................................................. 21

Performance et pilotage de la fonction RH……………………………………………23

Valeur ajoutée de la fonction RH………………………………………………23

Rôle et nécessité des systèmes de pilotage………………………………..26

PP A ARRTTIIEE IIIIII RReevvuuee ddee lliittttéér r aattuur r ee........................................................................................29

Modèle d’Ulrich : Rôles de la fonction RH ............................................................. 31

Modèle de l’escalier : Modèle des tableaux de bord RH ....................................... 34

Définitions des tableaux de bord RH ...................................................................... 40

Tableau de bord de gestion .............................................................................. 40

Tableau de Bord RH .......................................................................................... 41

Tableau de bord stratégique RH ...................................................................... 42

Typologies des tableaux de bord RH...................................................................... 43Tableaux de bord opérationnels ...................................................................... 43

Tableaux de bord des résultats RH .................................................................. 44

Tableaux de bord stratégiques......................................................................... 44

Les tableaux de bord prospectifs « Balanced Scorecards » ................................ 44

Méthodes d’élaboration des tableaux de bord RH ................................................ 49

PP A ARRTTIIEE IIVV MMiissee eenn ppllaaccee ddeess ttaabblleeaauuxx ddee bboor r dd RRHH ..............................................56




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Analyse des besoins et diagnostic de l’existant …………………………………….57

Démarche d’analyse et de diagnostic………………………………………..57

Brainstorming……………………………..…… .…………………….58

Questionnaire d’évaluation…………………………………………59

Focus Group et entretiens semi-directifs………………………..61

Etude de la disponibilité de l’information et de l’automatisation

des processus au niveau du SIRH.………………………………..62

Résultats du diagnostic et de l’analyse de l’existant………………….....62

Conception des outils de pilotage et recommandations ...................................... 64

Conception et modèle des tableaux de bord RH ………………………...…….64

Recommandations…………………… ...……………………………………………67

Elaboration des outils de pilotage

Tableau de bord stratégique ............................................................................ 68

Tableaux de bord opérationnels ...................................................................... 71

CCoonncclluussiioonn…………………………………………………………………………….…..72

Bibliographie

Annexes

Annexe1 : Liste des indicateurs opérationnels

Annexe2 : Méthode GIMSI pour l’implantation des tableaux de

bord

Liste des Figures

Figure 1 : Le modèle de l’escalier

Figure 2 : Schéma des résultats RH




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Figure 3 : Les Tableaux de bord de la DRH et de la GRH

Figure 4 : Les quatre dimensions du tableau de bord prospectif

Figure 5 : Modèle d’Ulrich : les quatre rôles de la fonction RH

Introduction

La fonction Ressources Humaines se présente de plus en plus comme un vrai

partenaire en interne pour l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise, face à ce

constat, il reste indispensable que la gestion et le management des RessourcesHumaines s’établissent à un certain niveau de synthèse et disposent des outils




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nécessaires pour la maîtrise de l’évolution des activités, le pilotage de la performance,

la prise décision pour une vraie création de valeur.

Dans la même logique, il va sans dire qu’en ressources humaines comme dans les

autres domaines, la qualité et l’efficience du pilotage et des décisions sont étroitement

dépendantes à la qualité des informations et indicateurs détenus en amont et leur degré

de synthèse et de pertinence.

En outre, les systèmes de pilotage RH, doivent apporter les réponses par rapport aux

questions évoquées souvent par le top management par rapport à la création de valeur par le capital humain, la stratégie de mise à niveau sociale et aussi les différents

aspects liés à l’alignement aux objectifs stratégiques de l’organisation.

Dans cette perspective, les tableaux de bord RH semblent être des outils

indispensables pour le système de pilotage qui permettront, d’une part au

développement de la pratique de quantification de la GRH par le biais des « métriques

RH », et d’autre part, pour la création d’une base d’informations, qui suivant sa

structuration, son contenu et sa représentation sera d’un rôle impératif pour la stratégie

de mise à niveau et communication sociale.

La réflexion et la mise en place des outils de pilotage RH font partie de la dynamique

d’amélioration continue ancrée à l’organisme. Cette dynamique qui fait du capital

humain le principal créateur de valeur qui relève les différents défis nationaux et

internationaux actuels. Par conséquent, choisir un thème qui aborde les outils de

pilotage social permettra de renforcer les instruments de prospection et de décision de

toute une dynamique en place de mise à niveau sociale

I. Plan de recherche

I.1 Problématique




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La révolution de la culture RH durant cette dernière décennie fait des responsable RH

et des acteurs sociaux de l’entreprise des pôles importants et très souvent essentiels du

développement des performances socio-économiques. Cependant, toute amélioration

de la performance passe par sa mesure et par la définition du système de pilotage.

Il en découle la nécessité d’adopter une approche différente de la GRH vue non plus

comme une fonction purement administrative, dont la mission est de procéder à la paie,

de remplir des obligations légales et de résoudre des problèmes à court terme, mais de

la concevoir comme une fonction qui doit se reposer sur des objectifs glissants, alignés

avec la stratégie, largement diffusés et avec des contrôle adaptés.

Par ailleurs, la réflexion sur le système de pilotage des ressources humaines et la

mesure des performances du capital humain est toujours au centre de préoccupations

de l’organisme. Une réflexion qui doit permettre de doter le pilotage des outils de plus

en plus efficaces, précis, synthétiques, qui aideront la DRH d’être dans une démarche

de prospection, anticipation et aussi dans une dynamique d’amélioration continue etcréation de valeur.

Avec tous les efforts consentis par l’organisme objet de la présente thèse, ces dernières

années, pour mettre en place une politique RH moderne qui répond à ses ambitions

d’aller vers l’excellence, on arriverait difficilement, aujourd’hui, à mesurer l’impact de

toutes ces évolutions sur la performance globale de l’institution, notamment, mesurer lavaleur crée par la GRH.

L’exercice n’étant pas facile certes, plusieurs théories et outils sont proposés par -ci et

par là. Pourrions-nous contribuer à y voir plus clair ?

Au-delà des paradigmes qui confortent la position de la GRH au sein de l’entreprise, et

des difficultés liées à l’évaluation de la performance d’une activité qui, par sa raison

d’être, gère une ressource complexe, quels outils et indicateurs de pilotage de la




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fonction RH pour montrer son apport au sein de l’entreprise ? Quelle approche adopter

? Quels méthodes et outils ?

Mais aussi, comment la fonction RH contribue-t-elle à la performance de l’entreprise et

qu’elles sont les différentes approches dans ce sens ? Est-il possible d’évaluer cette

performance ? Sur quoi porterait effectivement l’évaluation et la mesure de la

performance RH ?

Dans un contexte de restructuration fondamentale et exhaustive de tous les processus

RH de l’entreprise, il s’agit de trouver la ou les réponses à la problématique centrale

suivante :

« Quels sont les indicateurs et tableaux de bords RH les plus « adéquats et appropriés»

pour permettre un pilotage efficace de la fonction RH et de sa performance ? »

Cette problématique s’impose dans un contexte de changement et de réorganisation

interne. D’une part, il y a des orientations stratégiques et qui ont donné lieu à plusieurs

projets structurants, et d’autre part, un nouveau Schéma Directeur des Ressources

Humaines est mis en place accompagné d’un projet structurant de Système

d’information RH « SIRH ».

En complément des faits contextuels auxquels la problématique est liée, la recherche

des modèles de mesure et de pilotage RH doivent en outre garantir une exploitation

simple, aisée, conviviale pour disposer de la bonne information dans les délais et

répondre aux différentes questions et attentes des utilisateurs. Cela permettra

d’accroître la qualité des contrôles, des réactions prévisionnelles, des actions et des

décisions »

Une multitude de questions qui ont jaillis dans nos esprits. Nous ne prétendons pas

pouvoir répondre à toutes ces questions. Nous tenterons d’approcher cette délicate

tâche à travers ce travail, en partant du contexte de l’organisme, tout en restan t le plus

pragmatique possible. Notre but étant de proposer des outils simples, pratiques, et




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compréhensibles qui pourront mettre en valeur l’apport de la fonction RH dans

l’entreprise.

Ainsi il revient à aborder plusieurs points dont principalement :

- Définir un modèle de tableaux de bord RH qui à la fois traite les activités RH, les

résultats RH et la valeur ajoutée de la fonction RH par rapport à la stratégie de

l’entreprise

- Définir l’interaction et la position ce modèle de tableaux de bord RH par rap port

aux tableaux de bord existants relatifs aux projets transverses, notamment, le

projet du système de management de la qualité et le projet du suivi des coûts

analytiques

- Cibler et cerner les aspects théoriques relatifs aux tableaux de bord RH et

l’évaluation de la fonction RH, surtout avec une littérature très abondante dans ce

domaine du pilotage RH.

- Analyser l’existant et diagnostiquer la situation actuelle à travers les méthodes

les plus adéquates par rapport au contexte de l’organisme, afin d’impliquer les

bons acteurs et avoir une vraie image qui reflète l’état des lieux

- Proposer les tableaux de bord RH dépendamment du périmètre arrêté pour la

recherche.

I.2 Objectifs et Intérêt de la recherche




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Le choix du présent thème de recherche est motivé par des objectifs d’entreprise et

de recherche résumé ci-après :

- La mise en place d’un nouveau SDRH depuis 2006 qui restructure tous les

processus RH exige l’existence d’un outil de pilotage social efficace permettant

de suivre cette restructuration, repérer les dysfonctionnements internes et aussi

voir les améliorations d’une période à une autre.

- Le projet SIRH en cours finalisation qui accompagne le SDRH, permet

d’informatiser les différents processus et met en place une base riche en

données opérationnelles RH, d’où l’intérêt d’exploiter ces données pour construire des métriques et indicateurs facilitant la prise de décision et

permettant d’assurer l’efficacité et l’amélioration continue des activités RH

- L’objectif d’un tableau de bord social comporte deux volets distincts : un volet

pour le constat et un volet pour l’action. Un tableau de bord fournit des

informations essentielles, significatives et rapides en fonction des points clés de

décision des responsables. Les données qu’il contient permettent de prendre

rapidement et efficacement des décisions, de mettre en place de nouvellesactions ou de corriger des actions déjà entreprises.

En plus des différents points abordés, cette recherche doit répondre également

aux différentes questions suivantes :

Comme faire des tableaux de bords des vrais outils pour le pilotage de la

fonction RH

Comment les tableaux de bord Rh peuvent renforcer le rôle de la fonction RH en

tant que « Business Partner » de la Direction Générale ?

Quelle structuration pour le système de pilotage RH avec les tableaux de bord ?

Quelle démarche pour la mise en place des tableaux de bord adaptés aux

contraintes stratégiques de l’entreprise ?

Quels types d’indicateurs doivent figurer au niveau des différents tableaux de

bord?

Quelle démarche d’implantation ?




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I.3 Hypothèses et périmètre de la recherche

1. Vu le temps alloué à ce travail, on suppose que les outils RH relative au nouveau

Schéma Directeur des Ressources Humaines sont bien mise en place et

déployés au sein de l’organisme, notamment, les outils relatifs aux processus du

développement RH

2. D’autre part, on ne considère que les objectifs stratégiques de l’organisation

existants au niveau du plan stratégiques 2010-2012 publié le site web officiel.

3. Sur un autre volet lié à la typologie de mesures et des indicateurs RH, et afin de

cibler les dimensions de mesure de la performance de la fonction RH,

notamment, sa contribution dans la stratégie de l’entreprise sur la stratégie, il

s’avère primordial d’expliciter la liaison entre le terme performance et la fonctionRH et de la projeter sur le modèle de l’escalier qui sera détaillé dans la revue de

littérature avant de présenter l’hypothèse relative à ce sujet. En fait, l’association

du terme performance à celui de ressources humaines peut paraître

surprenante : le premier renvoie à des idées de mesure, de quantification et

d’évaluation, le second est généralement associé à l’Homme et à sa complexité.

Dans ce sens et vu que le modèle de l’escalier se basent sur les indicateurs

opérationnels, résultats RH et stratégiques, on suppose que les indicateursopérationnels peuvent refléter une bonne partie des résultats RH, et aider à

construire des indicateurs stratégiques. Cette hypothèse est renforcée par le fait

que la mesure des attitudes et comportements (mobilisations, engagement…) est

complexe et pourrait être abordée dans une thèse de recherche bien dédiée.




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4. Ce travail suppose également que le SIRH ne dispose pas de tableau de bord qui

répond aux besoins des utilisateurs, et les indicateurs qualités mis en place sont

destinés à la démarche qualité et pas au pilotage des activités RH

I.4 Démarche et méthodologie

La démarche générale adoptée pour mener à bien ce travail est articulée en

phases :

Phase 1 : Définition du thème et de la problématique

Phase 2 : Documentation, revue de littérature, définition de modèle de

Référence

Phase 3 : Collecte des données et étude de l’existant

Phase 4 : Analyse, conception et élaboration

Afin de réussir cette démarche, la méthodologie proposée est une démarche

qualitative basée sur les outils suivants :

o Focus group en présence des responsables d’activités

o Analyse documentaire et diagnostic de l’existant




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PARTIE II

PRESENTATION

DE L’ORGANISME

IV.1 Statut de l’Organisme d’accueil

Article premier




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« l’organisme » créée par le dahir n° 1-59-233 du 23 hija 1378 (30 juin 1959), ci-après

désignée la Banque, est une personne morale publique dotée de l’autonomie financière

dont l’objet, les fonctions, les opérations ainsi que les modalités d’administration, de

direction et de contrôle sont arrêtés par la présente loi ainsi que par les textes pris pour

son application.

Article 2

Le capital de la Banque est fixé à 500.000.000 de dirhams.

Il est entièrement détenu par l’Etat. Sous réserve d’approbation par voie réglementaire, le capital de la Banque peut être

augmenté sur décision du Conseil de la Banque, le commissaire du gouvernement

entendu.

Article 3

La Banque est réputée commerçante dans ses relations avec les tiers.

Article 4

Le siège de la Banque est à Rabat.

La Banque établit des succursales ou des agences où elle le juge nécessaire.

IV.2 Organigramme et missions fondamentales

L’organigramme de l’organisme se présente come suit :




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Les missions fondamentales de l’organisme sont énoncées comme suit :

1. Exercer le privilège de l'émission des billets de banque et des pièces de monnaie

ayant cours légal sur le territoire du Royaume.

2. Mettre en œuvre les instruments de la politique monétaire pour assurer la

stabilité des prix.

3. Veiller à la stabilité de la monnaie et à sa convertibilité.

4. Veiller au bon fonctionnement du marché monétaire et à assurer son contrôle.

5. Etablir et publier les statistiques sur la monnaie et le crédit.

6. Gérer les réserves publiques de change.




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7. S'assurer du bon fonctionnement du système bancaire et veiller à l'application

des dispositions législatives et réglementaires relatives à l'exercice et au contrôle

de l'activité des établissements de crédit et organismes assimilés.

8. Veiller à la surveillance et à la sécurité des systèmes et moyens de paiement et à

la pertinence des normes qui leur sont applicables.

Autres missions de l’organisme

Assurer le rôle d'agent financier du Trésor.

Conseiller le Gouvernement dans le domaine financier.

Représenter le Gouvernement auprès des institutions financières et monétaires

internationales créées en vue de promouvoir la coopération dans les domaines

monétaire et financier.

Participer à la négociation des accords financiers internationaux et à leur

exécution.

IV.3. La politique RH de l’organisme

La refonte des statuts de l’organisme, considéré comme un défi majeur pour la fonction

RH, amène la Banque à renforcer son cœur de métier et à prôner l’excellence. Les

entités de la Banque doivent désormais accroître leurs expertises et monter en

compétences sur leur rôle de garant de la qualité de service : rôle de supervision, de

pilotage, de contrôle, d’apport d’expertise, d’aide à la décision.

Dans ce contexte, la qualité des prestations de service rendu est de plus en plus

dépendante de la valeur des femmes et des hommes qui mettent en œuvre les

processus métier. Si le cadre des activités change, si l’organisation du travail estamenée à une mutation importante, les compétences demeurent des unités de base




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qu’il faut intégrer pour assurer la continuité de service et adapter la ressource à la

nouvelle donne.

IV.3.1. La modernisation de la politique RH de l’organisme

Les chantiers de modernisation, de recherche de l’excellence et de valorisation du

capital humain que l’organisme a enclenchés ces dernières années ont nécessité la

mise en place d’une politique des Ressources Humaines proactive lui permettant

aujourd’hui de se tourner en confiance vers l’avenir, de faire face sereinement auxexigences de ses missions fondamentales, et d’offrir à son personnel des perspectives

enrichissantes de carrières, mais également un cadre de travail agréable et évolutif.

En effet, pour soutenir le rythme des réformes structurelles engagées (révision du cadre

de la politique monétaire, développement de nouveaux instruments d’analyse, de

modélisation et de prévision, modernisation et sécurisation des systèmes et moyens de

paiement, contrôle et maîtrise des risques, etc.), l’organisme lance fin 2005 un chantier

fondateur de modernisation et de mise à niveau de sa politique des ressources

humaines.

Un schéma directeur des ressources humaines a été adopté et qui a défini le cadre

précis d’élaboration et de déploiement des nouvelles politiques RH et desquelles

découleront, notamment, les nouveaux instruments de gestion RH.

Le nouveau SDRH, dont la mise en application des dispositifs a débuté à partir de

l’année 2008, a introduit, entre autres, une approche fonction basée sur un nouveau

système de gestion des emplois articulé autour de chemins de carrière, ainsi qu’un

système moderne d’évaluation et de rémunération. Tout au long des différentes étapes

d’avancement du SDRH, les partenaires sociaux ont été largement associés aux

travaux des différents Comités de pilotage.

Dans ce cadre, trois leviers de modernisation de la politique ressources humaines de la

Banque ont été identifiés, à savoir : un modèle de gestion RH moderne et adapté aux




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orientations stratégiques de la Banque, un système d’information garant de l’application

du nouveau modèle et une refonte de l’organisation et des modes de management.

Pour harmoniser le cadre juridique régissant le personnel de la Banque avec les

nouveaux dispositifs découlant du Schéma directeur des ressources humaines (SDRH),

L’organisme a adopté, après une large consultation avec toutes les parties prenantes,

son nouveau Statut du personnel ainsi que les nouveaux règlements du Fonds mutuel,

du Régime de retraite et du Régime des agents contractuels.

A fin 2007, un projet de positionnement des agents dans le nouveau système de gestion

des emplois a permis l’affectation de tout un chacun à l’un des chemins de carrière

prévu pour son activité et dans l’une des étapes de carrière ouverte pour sa fonction.

Pour la conduite de ce chantier, des règles de gestion et de cohérence ont été définies

et des voies de recours ont été ouvertes pour les agents non satisfaits de leur

positionnement.

Accompagnant cette démarche, de larges campagnes de formation ont été organisées

au profit du personnel de la Direction des ressources humaines, des managers de la

Banque et des partenaires sociaux. Cela a permis à tous de bien saisir les enjeux liés

aux nouveaux systèmes de gestion des ressources humaines et de jouer un rôle de

relais auprès de leurs équipes. Ces actions de formation ont porté principalement sur la

maîtrise de l’entretien annuel d’évaluation, qui remplace l’ancien système de notation, et

sur la nouvelle structure du système de rémunération entré en vigueur dès 2008.

Garantissant la préservation des acquis, ce système simplifie la structure salariale tout

en redonnant une pleine signification à chaque composante de la rémunération, en

particulier la rétribution de la contribution individuelle et de la performance.

Enfin, le basculement vers le nouveau système de gestion des ressources humaines

s’est accompagné d’une profonde réorganisation de la Direction des ressources

humaines. Les canaux d’échange entre cette entité et les autres Directions de la

Banque ont été institutionnalisés par la création du Club des correspondants RH, dont

les membres sont appelés à jouer un rôle majeur dans la déclinaison des nouveaux

outils et dispositifs.




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Le modèle de gestion des ressources humaines, conçu dans le cadre de la nouvelle

politique des ressources humaines a permis d’aboutir à la construction de nouveaux

instruments :

- un système dynamique de classification des emplois ;

- un système de rémunération équitable et favorisant la qualité et la performance ;

- un système d’évaluation des compétences et des performances objectif et

intégré ;

- un processus de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

permettant d’anticiper et de répondre aux évolutions de la Banque et ;

- un système de gestion des successeurs potentiels.

Le nouveau modèle de gestion des ressources humaines, issu du schéma directeur des

ressources humaines, répond à la fois aux ambitions stratégiques de la Banque, aux

attentes de son personnel et aux standards internationaux caractérisés principalement

par la proximité managériale, l’équité et la valorisation des compétences individuelles.

L’adaptation des modes d’organisation et de management aux nouvelles pratiques de la

gestion des ressources humaines, troisième levier de modernisation de la fonctionRessources Humaines (RH), s’est traduite par une nouvelle répartition des rôles entre la

Direction des Ressources Humaines et les autres entités de la Banque. Dans ce sens,

les missions de la Direction des Ressources Humaines, sont désormais centrées sur

l’élaboration d’une politique RH structurée et sur son rôle de régulateur en vue de

garantir l’équité transversale.

Ainsi le rôle RH des managers opérationnels s’est vu davantage renforcé.

Princ ipes direc teurs : u ne l ign e claire et partagée

Les principes directeurs définis à l’issue des premiers travaux du Schéma Directeur des

Ressources Humaines, ont permis d’orienter le contenu des nouvelles politiques RH

selon une ligne claire et une philosophie partagée :




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- Faire primer l’équité sur l’égalitarisme ;

- Intégrer la notion de métier dans l’ensemble des processus de gestion des

ressources humaines ;

- Objectiver les actes de management ;

- Responsabiliser les agents dans leur développement professionnel, les rendre

acteurs de leur progression ;

- Transformer le rôle d’encadrant hiérarchique en rôle de fonctions de production,

d’opération ou de support comprenant des tâches ou des activités

opérationnelles ;

- Réguler l’adéquation besoins/ressources sur le plan quantitatif et qualitatif.

La professionnalisation des équipes et le développement de chaque collaborateur au

sein de l’organisme sont primordiaux pour l'institut. Parallèlement au déploiement des

différents dispositifs du nouveau modèle de gestion des ressources humaines, une

nouvelle politique de formation a été mise en œuvre, axée notamment sur la

concertation des parties prenantes, la consolidation des besoins, l’ingénierie des

contenus pédagogiques et l’évaluation différée de l’impact des formations dispensées.

Les différents axes de formation continue de la Banque sont regroupés dans le plan de

formation annuel élaboré par la DRH et formulé conformément aux orientations

stratégiques de la Banque suivant un processus de recensement des besoins auprès

des différentes entités. La Banque dispose par ailleurs d’un centre de formation propre.

Quelq ues ch iff res clés

L’effectif total de l’organisme est d’environ 2400 collaborateurs.

L’ensemble de cet effectif est concentré à hauteur de 65% sur les domaines métiers de

la banque centrale. Le site de Dar As-Sikkah regroupe 20% des agents de la Banque,

les autres entités centrales 44% et le Réseau (succursales et agences) 36%.

IV.3.2. La fonction RH face à la stratégie de l’Organisme

La réflexion sur la planification stratégique de la Banque intègre les mutations del’environnement économique et financier, tout en capitalisant sur les réalisations de




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cinquante années d’existence et, notamment, les contributions des plans triennaux

institutionnalisés depuis 2004.

Dans le cadre de son 1er plan triennal, la Banque, avec l’appui ferme de son Conseil,

s’est donnée tous les atouts pour réussir ses missions. Elle s’est attelée à mettre à

niveau son organisation, ses modes de gestion et son système d’information, tout en

renforçant ses ressources tant humaines que matérielles.

Le dernier plan stratégique triennal a visé la consolidation des acquis pour donner plus

d’efficacité à l’action de la Banque et à ses initiatives. La Banque a ainsi adopté les

pratiques de bonne gouvernance, amélioré la qualité de ses processus, mis à niveau le

système de contrôle interne, modernisé sa politique de gestion des ressources

humaines et développé ses prestations sociales.

Ces choix stratégiques ont permis à la Banque de faire un saut qualitatif indéniable

dans l’exercice de ses missions. La Banque a, en effet, tiré pleinement les

conséquences de l’élargissement de son autonomie et de ses attributions tant par son

statut que par la loi bancaire. Comme en attestent les différentes évaluations des

institutions financières internationales, les cadres de la politique monétaire et de la

supervision bancaire sont aujourd’hui en harmonie avec les normes et pratiques

internationales. De même des avancées notables sont enregistrées dans le domaine

des systèmes et moyens de paiement.

Ces efforts de modernisation ont été accompagnés d’une volonté permanente

d’amélioration, concrétisée par l’engagement dans une démarche qualité globale

étendue à toutes les activités de la Banque. Cette démarche a été mise en œuvre avecl’objectif constant d’excellence opérationnelle tout en recherchant les gains de

productivité. Elle a été couronnée par l’obtention en 2009 de la certification ISO 9001

pour l’ensemble des processus de la Banque, y compris les ressources humaines.

La fonction RH de l’organisme a connu un essor considérable au cours des dernières

années et est devenue un processus clé dans la mise en œuvre des plans stratégiques

de la Banque. Les changements majeurs dans les statuts de la Banque ces dernières

années ont eu pour effet de modifier sensiblement l’organisation et le fonctionnement,




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amenant la Banque à réviser son mode de gestion, de même que sa façon d’organiser

le travail. L’histoire de la fonction RH s’est construite en réponse aux exigences de ces

évolutions et des stratégies de la Banque à mettre en place pour y répondre. Les

grandes étapes de cette histoire ont vu la fonction RH extraite d’un univers strictement

administratif pour s’enrichir de missions d’ordre plus politique. De raisonnements axés

sur la fonction, les décisions se sont déportées sur sa description, son positionnement,

son évaluation et sa contribution au profit des différentes parties prenantes.

Aujourd’hui, plusieurs signes montrent que la pratique d’une gestion «à l’ancienne», où

les chargés des Ressources Humaines seraient cantonnés à la simple mise en œuvre

de décisions auxquelles ils n’auraient pas été associés, est de plus en plus dépassée.

La fonction Ressources Humaines continue désormais la poursuite de cette évolution

tendant à quitter son rôle d’exécuteur pour endosser celui d’acteur/ moteur et

d’anticipateur des changements organisationnels. L’investissement dans les pratiques

de gestion des Ressources Humaines s’impose de plus en plus comme l’une des

solutions pouvant permettre à la Banque d’augmenter sa productivité et renforcer sa

quête vers l’excellence.

Le management RH ne se sente pas être les animateurs du débat stratégique, fonction

qu’ils attribuent à la Direction générale, mais davantage comme parties prenantes dans

la réflexion, au même titre que leurs homologues et collègues du comité de direction.

Selon le management de la DRH de la Banque, être les business Partners aussi bien de

la Direction Générale, mais également des managers opérationnels et des agents, telle

est l’une des conditions majeures de la bonne implication des DRH dans la réflexionstratégique de la Banque. La notion de Business Partner, introduite dans la Banque, sur

les conseils du Cabinet accompagnateur pour la mise en place de la nouvelle politique

RH, est perçue comme un rôle de soutien dans la réalisation des objectifs. Dans ce

nouveau rôle, il ne s’agit plus de mener des activités de façon indépendante et en

espérant qu’elles seront utiles à l’atteinte des objectifs de la Banque. Il s’agit de partir

des préoccupations des opérationnels, des problèmes et défis qu’ils ont à résoudre,

pour construire avec eux les activités nécessaires à leur réussite.




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IV.4. Performance et Pilotage de la fonction RH

IV.4.1. Valeur ajoutée de la fonction RH

La fonction RH au sein de l’organisme est de plus en plus orientée vers des positions

plus stratégiques. Le facteur humain représente désormais le levier le plus important à

la mise en œuvre de la stratégie.

Le facteur humain se transforme en actif stratégique, ce qui donne lieu à de nouveaux

enjeux en terme de management et à une tendance à la réorganisation des équipes RH

vers une dimension plus stratégique.

Avec l’adoption des nouveaux statuts de la Banque qui lui confèrent plus

d’indépendance, depuis ces trois dernières années, l’organisme doit, de plus en plus,

faire face aux exigences de l’excellence qu’elle prône, en adoptant de nouveaux modes

de gestion, en se rendant plus flexible et capable de s’adapter quelle que soit la nature

du changement qui va, le plus souvent, surgir à l’improviste.

Aujourd’hui, l’évolution de la fonction RH se concrétise par sa considération à un autre

niveau de gestion que le niveau opérationnel, soit le niveau stratégique. La fonction

Ressources Humaines devient de plus en plus cruciale.

L’élément humain doit donc être présent, quelle que soit la stratégie considérée :

l’excellence ne peut être atteinte sans compétences et engagement, l’innovation sans

créativité et goût d’entreprendre, la fiabilité des décisions sans polyvalence et agilité.

Le DRH a aujourd’hui une place importante dans le processus de formulation de la

stratégie de la Banque. Le plan stratégique 2010-2012, récemment finalisé, a été

formulé en tenant davantage compte des fondations humaines.

Valeur ajo utée de la fon ctio n RH au sein de l a Ban qu e

La fonction RH se situe à la croisée des exigences, celles des agents qui veulent

réaliser leur projet professionnel et préserver leur employabilité, et dans un climat de




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travail épanouissant, celles des clients de la Banque (Etat, Banques, sociétés de

financement, …) qui recherchent des services de qualité sans fa ille (surtout venant

d’une Banque centrale !) ; et celle de l’Etat qui attend un juste niveau de profit.

Partenaire de la direction générale de la Banque, la fonction RH est chargée de

satisfaire et de concilier l’ensemble de ces intérêts à court terme mai s aussi dans la

continuité.

Afin de concevoir des outils à même de mesurer la performance de la fonction RH, il y a

lieu de se poser la question sur la valeur ajoutée de la fonction au sein de la Banque.

Par valeur, nous entendons la valeur globale. Elle est la résultante ultime d’un ensemble

de valeurs interdépendantes (intellectuelle, sociale, satisfaction, et économique).

Adapté de la notion de valeur globale de J. Imbert

Il est question donc pour la fonction RH de démontrer son implication directe dans la

réussite de la Banque. Sa contribution à cette chaîne de valeur doit être incontestable, à

Valeur sociale

Satisfactiondes partiesprenantes

Valeurintellectuelle

Valeur

économique

Valeur globale

EQUILIBRE

ECONOMIQUE

ET SOCIAL




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travers le développement d’une culture de la pleine valeur, le recrutement et la

formation des talents nécessaires à sa réalisation.

IV.4.2. Rôle et nécessité des systèmes de pilotage

L’importance des systèmes de pilotage au sein de l’institution, est une orientation qui

s’impose afin de maîtriser les différents changements internes et externe les bonnes

décisions, et aussi pour anticiper par rapports aux éventuelles risques futurs. L’enjeu

stratégique des systèmes de pilotage est parmi les points en préséance soulignés dans

le plan stratégique 2010-2012. Ledit planing inscrit dans ses priorités, la nécessité de

mise à disposition et de l’élaboration des outils de pilotage, mesure et aide à la

décision, afin maîtriser les charges, l’efficacité, l’efficience des activités et optimiser les

ressources. Cette directive stratégique a donné lieu à plusieurs projets : Réseau de

tableau de bord, tableau de bord stratégique, système analytique.

En déclinant cette orientation stratégique par rapport aux orientations de la DRH,

l’objectif ultime à travers l’adoption d’un système de pilotage de la fonction RH serait,

donc, d’orienter et de contrôler la contribution de valeur de la fonction RH aux résultats

de l’institution. Autrement-dit, un système qui garantit l’alignement des actions RH sur

les principaux enjeux de la Banque et accompagne le déploiement stratégique, et qui

permet l’anticipation et l’amélioration permanentes de la stratégie RH.

Pour que la fonction RH puisse exercer pleinement sa mission elle doit :

Participer à l’élaboration des orientations stratégiques à travers l’anticipation de

l’impact des mutations à venir sur le capital humain de la Banque ;

Accompagner le déploiement ;

Vérifier la rentabilité des investissements.




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continue, des gains énormes en valeur temps (automatisation du circuit de la

paie, du cycle d’appréciation, de la dématérialisation de plusieurs activités RH,

…).

Transformation de l’investissement en source de recettes : là encore, la matière

ne manque pas (développement des compétences, accroissement de la qualité

de service, optimisation de la performance, …).




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PARTIE III

REVUE DE LA LITTERATURE




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Manager la stratégie

des

ressources humaines

Conduire

le changement

Gérer efficacement

les tâches

administratives

Renforcer

la motivation

des salariés

Source : Ulrich (1996)

Figure 5 : Modèle d’Ulrich : les quatre rôles de la fonction RH

Focalisationsur les

processus

Focalisationsur les

hommes

Orientation future /

stratégique

Orientationvers le

quotidien /

opérationnel




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Le rôle de partenaire stratégique

Selon Ulrich, la clef du rôle de la fonction RH en tant que partenaire stratégique est la

participation du DRH dans le processus de formulation de la stratégie d’entreprise, et

non seulement de répondre aux exigences de la stratégie édictée par la Direction. Les

DRH deviennent des partenaires stratégiques en posant des questions et en concevant

des pratiques en matière RH qui permettent de s'aligner de manière efficace avec la

stratégie de l’entreprise. Dans cette optique, les professionnels RH doivent être

capables de l'identification et de la mise en application de pratiques qui facilitent le

succès de la stratégie adoptée. Ulrich définit les ressources humaines stratégiques

comme le processus de lier les pratiques en matière RH à la stratégie d’entreprise. La

définition d’indicateurs pour cette mission suppose que la stratégie de l’entreprise soit

clairement formulée par la Direction et que le DRH soit effectivement soutenu par la

Direction dans son rôle de partenaire stratégique.

Le rôle de l'expert administratif

La fonction RH est une fonction support qui doit s’appuyer sur des processus de qualité

et donc avoir une productivité exemplaire. L'entreprise exige des professionnels RH deconcevoir et de fournir des pratiques RH efficaces pour recruter les bons profils, les

former, les évaluer, les rétribuer, et les motiver. Huselid1 précise que la maîtrise de la

fonction RH des pratiques techniques RH est plus élevée que celle des pratiques en

matière de stratégie RH. Il précise que la tendance de la fonction RH à devenir plus

stratégique ne devra pas être aux dépens de sa maîtrise des bases des bonnes

pratiques RH.

Dans cette optique, la fonction RH oriente son action de façon opérationnelle ets’efforce de fournir, auprès de ses clients internes, un service de qualité, pour un coût

réduit.

Le rôle de champion des employés

Dans ce rôle, la fonction est supposée être à l’écoute des besoins des employés,

garantissant leur satisfaction, et par là leur motivation au travail. Dans le cadre de cette

1Huselid, M.A., Jackson, S.E. & Schuler, R.S. (1997), Technical and strategic human resource management

effectiveness as determinants of firm performance. Academy of Management Journal




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mission, la performance de la fonction est mesurée par le niveau de satisfaction des

premiers clients internes, autrement-dit les employés.

Le responsable RH dans ce rôle de « champion des employés » tâche de comprendre

les besoins des employés, essaye de répondre à ces besoins, et profite de chaque

occasion pour augmenter l'engagement des employés. Le responsable RH est en

quelque sorte l’avocat qui défend les intérêts des employés avec toutefois un équilibre

avec les besoins de l’entreprise. Le rôle primaire dans se sens est de créer un

environnement agréable pour les employés qui s’investissent pour le succès de leur

entreprise.

Le rôle de l'agent de changement

Dans cette optique, Ulrich avance que le management du changement s’intègre

parfaitement dans le rôle de la fonction RH en tant qu'agent de changement. Le rôle de

la fonction RH dans la conduite du changement varie en fonction de l'entreprise, mais si

la fonction RH ne s’implique pas fortement dans ce processus et ne définit pas les

priorités de l'effort de changement, elle ne sera pas un acteur effectif dans l'entreprise.

Autrement dit, le rôle d'agent de changement de la fonction RH consiste à œuvrer à ceque l’entreprise renforce sa capacité d’adaptation aux changements. Certains auteurs

justifient ce rôle par le lien très fort qui existe entre la fonction RH et la culture

d'entreprise. Elle est de ce fait la seule fonction de l’entreprise à pouvoir se positionner

pour jouer ce rôle. La fonction RH est apte en effet à ajouter une valeur significative à

travers le management des processus de changement dans l’entreprise. La fonction RH

se doit d’anticiper les changements et de développer les compétences nécessaires pour

maîtriser les aspects y afférents.

III. 2 Modèle de l’escalier : modèle des tableaux de bord RH

Le modèle de l'escalier ou en anglais « Ascense model » a été présenté par les deux

chercheurs Le Louarn et Wils en 2001.




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Les résultats financiers

Les résultats financiers sont les résultats reliés à la valorisation du capital de

l’entreprise. En font partie : la rentabilité des capitaux propres, la valeur de l’action et le

bénéfice par action.

En résumé, l’obtention de résultats organisationnels positifs assure donc la

pérennité de l’organisation. Ils s’obtiennent par une utilisation judicieuse des ressources

stratégiques de l’organisation, utilisation qui produit elle-même des résultats. Lorsqu’il

s’agit de l’utilisation des ressources humaines, on parle des résultats RH.

Marche n°3 : résultats RH

Un résultat RH, c’est ce que l’organisation obtient de sont personnel, soit par la volonté

propre de celui-ci, soit en conséquence d’une ou plusieurs actions RH. On distingue

deux grandes catégories de résultats RH : les attitudes et les comportements au travail.

Il faut y ajouter les coûts induits par ces derniers.

Les attitudes au travail

Une attitude au travail est une disposition interne, déterminée par l’expérience,

qui pousse l’individu à constamment réagir de la même manière (positivement ou

négativement) à l’égard de son employeur et de son milieu de travail. Les principales

attitudes au travail sont : la motivation, la satisfaction, l’engagement, la loyauté,

l’adhésion et l’appartenance. En outre, on rajoute le climat de travail qui est la collection

des attitudes individuelles à l’égard d’un environnement de travail.

L’adoption d’une attitude est du ressort de chacun mais celle -ci peut être

modifiée par des actions RH appropriées.

Les comportements au travail

Un comportement au travail est une action observable à un poste donné. Tout

portement se compose d’un ensemble de manifestations cognitives, affectives et

motrices, observables de façon externe, mises en œuvre par l’individu en relation avec

son environnement. Les comportements au travail peuvent être classés en quatre




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catégories : ceux qui sont souhaités par l’employeur, les comportements de retrait,

conflictuels et dysfonctionnels.

L’ensemble des résultats RH est synthétisé dans le schéma ci-dessous :

Figure 2- Schéma des résultats RH

Les comportements non souhaités diminuent le rendement et la productivité des

personnes au travail entraînant des coûts dits coûts cachés. Ainsi il faudra estimer les

coûts de l’absentéisme, de la rotation du personnel (« turnover »), des accidents du

travail, des grèves, du sabotage, des ralentissements et de la sous-productivité.

Marche n°4 : la gestion des ressources humaines

L’objectif de la GRH est de produire des résultats RH positifs. Cet objectif est atteint par

un choix judicieux de politiques et une mise en œuvre réussie de pratiques RH.

Les politiques RH

Une politique de gestion selon le dictionnaire est un « ensemble de principes généraux

adoptés par une organisation privée ou publique pour l’exercice de ses activités ». Les

politiques RH concernent la manière dont la direction souhaite que l’on gère les

ressources humaines de l’organisation. Ce sont les politiques de gestion qui portent sur

l’obtention, l’utilisation et le développement des ressources humaines. Les politiques RH

couvrent les sujets suivants :

- Le recrutement et la sélection.

- L’intégration des minorités.

- La rémunération.

Attitudes au travail : motivation, engagement,

etc.

Compétences utilisées : Savoir, Savoir-faire, savoir

être

Comportementssouhaités

Compétences nonsouhaitées : retrait,

conflit, anormalité

Rendement au travail.

Productivité

humaine




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- La gestion participative.

- La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

- La gestion des carrières.

- La formation professionnelle.

- L’évaluation.

- La santé au travail.

- La communication interne.

- Les relations sociales.

- La gestion des conflits.

Les pratiques RH

Une pratique RH est une action, une manière de faire, une façon d’appliquer une

politique RH. Elle débouche généralement sur un résultat RH. Elle est le fait autant des

membres de la DRH que de l’encadrement. Une pratique RH est normalement la mêmepartout dans l’entreprise, mais il n’est pas rare de constater des variantes d’un

gestionnaire à l’autre, ce qui peut induire des résultats RH différents, voulu ou non.

Il est sans doute plus important de souligner que les pratiques RH influencent les

attitudes et les comportements du personnel, c'est-à-dire qu’elles génèrent des résultats

RH.

Pour résumer le principe du modèle de l’escalier, la logique est la suivante : les

actions de GRH donnent des résultats RH, qui eux-mêmes influencent les

résultats opérationnels.

L'intérêt est ici de mesurer autant les résultats que les activités et de donner

l'opportunité au DRH de parler le même langage que les autres directeurs, le

langage commun à toutes les fonctions de l’entreprise : les chiffres, Dirhams.




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Exemple (simplifié) dans le cas de la formation :

- Processus RH : Nombre d'heures de formation (indicateur quantitatif)

- Résultats RH : Hausse du niveau de compétence (indicateur qualitatif)

- Résultats opérationnels : Hausse de la satisfaction de la clientèle externe

(indicateur qualitatif)

II.2 Les tableaux de Bord RH

Définissons ce que nous entendons par tableau de bord de gestion, tableau de bord RH

et tableau de bord RH stratégique.

II.2.1 Tableau de bord de gestion

Un tableau de bord de gestion est un outil de pilotage qui permet de réaliser des

prévisions pour assurer l’atteinte d’un objectif. Un tableau de bord comprend un nombre

limité d’indicateurs de mesure qui orientent la décision ou l’action.

Il est utile de préciser qu’un tableau de bord de gestion n’est ni une série de tableaux

statique, ni une série de classes EXCEL, ni un rapport bourrée de chiffre. Il n’est pas

forcément informatisé ni automatisé bien qu’il soit l’un et l’autre de plus en plus.

II.2.2 Tableau de Bord RH

Un tableau de bord RH st un outil de gestion des ressources humaines d’une entreprise.

On devrait donc l’appeler tableau de bord de GRH. C’est un outil de pilotage qui aide

une direction des ressources humaines ou une direction générale à orienter leurs

actions en matière de gestion du personnel. Il contient des indicateurs du domaine de la

GRH.




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II.2.3 Tableau stratégique RH

Un tableau de bord stratégique RH est un outil de gestion stratégique des ressources

humaines d’une entreprise. Il sert à relier (causalement dabs la mesure du possible) des

indicateurs RH à d’autres indicateurs de gestion (comme des indicateurs commerciaux,

financiers, de qualité, etc.)

II.2.4 Tableau de la DRH bord et de la GRH

Il faut distinguer les tableaux de bord RH selon qu’ils concernent la direction des

ressources humaines (DRH) ou la gestion des ressources humaines (GRH) de

l’organisation. Cette distinction nécessite que l’on examine les différentes catégories

d’indicateurs RH que l’on retrouve dans les tableaux de bord RH. Ceux –ci peuvent

contenir quatre types d’indicateurs que l’on peut placer sur les quatre marches del’escalier de la valeur ajoutée RH présenté précédemment.

Figure 3- Les Tableaux de bord de la DRH et de la GRH

Activités RH

Sortie d’activités

Résultats RH

Résultats

DRH

Efficience

GRH

Efficacité




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b. Amélioration du service à la clientèle

c. Amélioration de la qualité du produit

Les indicateurs de troisième et quatrième niveau mesurent l’efficacité RH, c'est -

à-dire l’atteinte par l’entreprise de ses objectifs stratégiques

Ces deux grandes catégories de tableaux de bord RH (efficience et efficacité) se

subdivisent en plusieurs sous-catégories qui forment la typologie des tableaux de

bord.

II.3 Typologie des tableaux de bord RH

On peut subdiviser les tableaux de bord RH en quatre catégories : les tableaux

de bord opérationnels RH, les tableaux de bord de résultats RH, les tableaux de

bord stratégiques RH et les tableaux de bord de coûts et revenus RH.

II.3.1 Les tableaux de bord opérationnels RH

Les tableaux de bord opérationnels RH sont des outils de gestion des activités et

des processus de GRH. Ils contiennent des indicateurs de niveau 1 et 2 et sont

donc des tableaux de bord d’efficience RH. Quatre tableaux de bord

opérationnels RH sont identifiés :

o Les tableaux de bord Recrutemento Les tableaux de bord Rémunération

o Les tableaux de bord Formation

o Les tableaux de bord Evaluation

II.3.2 Les tableaux de bord de résultats RH

Les tableaux de bord opérationnels RH sont des outils de gestion qui permettent

de gérer les attitudes et les comportements au travail du personnel. Ils




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contiennent des indicateurs de niveau 3. Ce sont des tableaux de bord

d’efficacité RH. On en distingue trois :

o Le tableau de bord Effectifs

o Le tableau de bord Attitudes

o Le tableau de bord Comportements

II.3.3 Les tableaux de bord de coûts et de revenus RH

Les coûts RH sont les dépenses engagés par la DRH pour mener à bien sesactivités et gérer ses processus RH. Ce sont aussi les pertes d’argent dues à

certaines attitudes ou à des comportements au travail dysfonctionnels. Les

revenus RH sont la valeur économique créée par le travail du personnel, ou la

valeur ajoutée RH.

Cette typologie de tableau de bord RH sera détaillée dans le dernier chapitre de cette

partie de revue de littérature.

II.3.4 Les tableaux de bord stratégiques RH

Les tableaux de bord stratégiques RH sont des outils de gestion stratégique des

ressources humaines. Ils contiennent des indicateurs de niveau 1,2,3 et 4. Ce

sont des tableaux de bord d’efficacité RH. On en distingue quatre :

o Le tableau de bord Acquisition

o Le tableau de bord Reconnaissance

o Le tableau de bord Compétences

o Le tableau de bord Social




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III.4. Les tableaux de bord stratégiques (BSC : The Balanced Scorecards)

Le BSC ou encore le tableau de bord prospectif ou équilibré a été introduit en 1992 par

Robert Kaplan et David Norton. « The Balanced Scorecard » : l’ouvrage des docteurs

Robert Kaplan & David Norton, formalise pour la première fois, en 1996, le concept de

BSC.

Cette méthode de management née il y a une dizaine d’années aux Etats-Unis, et

qui commence à faire son chemin en Europe, part du principe que pour mesurer la

performance d’une entreprise, les seuls critères comptables et financiers ne suffisent pas. Il faut prendre en compte d’autres éléments, actifs intangibles et biens matériels de

l’entreprise qui participent également à sa performance. D’où l’adjectif «Balanced» : «

équilibrée », la «Score Card» elle-même étant une référence aux feuilles de score du

jeu de golf.

En français, faute de mieux, on traduit le terme par « tableau de bord équilibré ».

L’expression ne reflète pas vraiment ce qu’est la BSC : un processus de managementstratégique. « Ce n’est pas un nouveau tableau de bord, mais un système intégré de

management pour suivre la mise en oeuvre de la stratégie », insistent les inventeurs

de ce concept.

Cette approche contribue à ne pas se focaliser uniquement sur des indicateurs

financiers en s’intéressant plus aux clients, processus internes et à la dynamique de

croissance. Le BSC est un système de pilotage de la performance, dérivé de la vision et

de la stratégie initiale de l’organisation et reflétant les aspects les plus importants de

son activité. Le concept du BSC repose donc sur la planification stratégique et

l’exécution de cette dernière en fédérant les actions de tous les services concernés de

l’organisation autour d’une compréhension commune de ses objectifs et facilitant

l’évaluation et la mise à jour de la stratégie.




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Figure 4 : Les quatre dimensions du tableau de bord prospectif

Selon Kaplan et Norton le tableau de Bord Prospectif est un instrument de contrôle

stratégique qui se propose de mettre en évidence les facteurs critiques (succès ou

risques) d’une organisation.

Le BSC se présente comme un ensemble d’indicateurs, directement relié à la stratégie

développée par l’entreprise en offrant à son utilisateur l’opportunité de piloter tous les

déterminants de la performance. Ces derniers représentent les facteurs clés de succèset sont déclinés à l'aide de variables d'actions et de résultats, de nature financière et

non financière, quantitative et non quantitative, avec une orientation à court terme et à

long terme. Ces indicateurs sont accessibles à tout le personnel.

Le BSC devient donc un moyen pour les salariés de s’approprier la stratégie de leur

société. L’aspect humain passe au premier plan, le management devient l’affaire de

tous.




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Développé sur la base d'une étude des mesures de performance utilisées par

diverses multinationales, cet instrument met en évidence les facteurs clés de succès

d'une organisation regroupés au sein de quatre perspectives:

- « Financier »,

- « Client »,

- « Processus interne »

- « Innovation et apprentissage » (ce dernier également appelé Développement des

Compétences ou Croissance et développement).

En associant dans un même support des indicateurs issus de quatre perspectives

différentes, le BSC doit constituer un moyen privilégié pour permettre un pilotageglobal de la performance.

1- La perspective financière :

L’axe financier représente les objectifs à long terme de l’entreprise. Kaplan & Norton

proposent trois phases stratégiques financières qui, croisées avec la situation de

marché de l’entreprise (croissance, maintien, maturité/récolte), fournissent une gamme

d’indicateurs. Cette liste, bien entendu non- exhaustive, doit être comprise comme unensemble de domaines d’indicateurs, susceptibles d’être adaptés au contexte particulier

de l’entreprise.

Cet axe reprend les grands indicateurs financiers classiques ; la nouveauté est dans

la volonté de rattacher ces indicateurs financiers à la réalité client (nouveaux clients,

clients ciblés, client non rentables) ainsi qu’au processus de création des produits et

services (recherche et développement, nouveaux produits et services). De plus, Kaplan

& Norton suggèrent d’adapter les indicateurs financiers à la phase du cycle de vie du

secteur où évolue l’entreprise (croissance, maintien, maturité). Ces indicateurs

permettent de déterminer si les intentions et la mise en œuvre de la stratégie

contribuent à améliorer le résultat financier. En général, les objectifs financiers portent

sur la rentabilité mesurée par le retour de capitaux engagés ou le bénéfice

d’exploitation.

Trois Objectifs financiers spécifiques guident la stratégie :




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• La croissance et la diversification du chiffre d’affaires.

L’entreprise pourra étudier le taux d’augmentation du chiffre d’affaires de nouveaux

produits, de nouvelles applications, ainsi que sur de nouveaux clients, nouveaux

marchés.

• La réduction des coûts : amélioration de la producti vité.

Une unité peut associer la croissance et la diversification de son chiffre d’affaires à

l’amélioration de la productivité, la réduction des coûts unitaires, la diversification descircuits de ventes et la réduction des frais d’exploitation (les frais commerciaux,

généraux et administratifs).

• La stratégie d’utilisation de l’actif et d’investissement

Les objectifs concernant la meilleure utilisation de l’actif peuvent porter sur

l’amélioration des procédures d’investissement, à la fois pour accroître la productivitédes projets d’investissement et pour accélérer le processus d’engagement des capitaux

afin de réduire le temps de retour de ces investissements. En fait, le but est de réduire

le cycle de trésorerie pour les investissements en capital matériel et immatériel.

2- La perspective du client :

Elle comprend généralement des indicateurs relatifs au segment de clientèle visé:

Le degré de satisfaction, le taux de réclamation, la part de marché, la rentabilité du

segment de clientèle sont autant d’exemples de mesures permettant à l'entreprise

de suivre et de gérer sa clientèle.

Dans un monde où les produits et les services se copient avec davantage de facilité,

la compétitivité des entreprises s'est déplacée au niveau de ses processus et il s'agit

dès lors d'identifier et de suivre l'efficacité de ses processus clés.




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3- La perspective processus :

L’objectif de cet axe est de prendre en compte l’ensemble des processus internes, et

en particulier l’innovation, la production et le service après vente. Au travers de l’analyse

des processus, c’est une vision transversale de l’organisation que l’on cherche à établir,

ainsi que la mise en avant de deux processus souvent négligés dans l’analyse

comptable des performances, à savoir l’innovation et l’après-vente.

Concernant le processus d’innovation, une première étape consiste à cerner le marché

en identifiant les besoins nouveaux ou latents des clients. Se pose ensuite la question

d’apprécier la performance de la recherche et développement, non seulement sur unplan opérationnel mais aussi quant à sa rentabilité.

Le processus d’après vente peut avoir un impact très important sur la valeur ajoutée

perçue par le client et peut être suivi à l’aide d’indicateur de coût, de qualité et de

délai. Avec le développement de centre d’appel assurant le service après vente des

produits, c’est tout un ensemble de nouveaux indicateurs qui sont devenus accessibles

et qui permettent de piloter l’activité : nombre d’appel traité, durée moyenne etmaximale avant le rappel d’un client dont on n'a pas pu traiter le cas immédiatement,

pourcentage des cas traités à distances sans déplacement sur le site clients, coût du

traitement de l’appel selon la complexité du cas,….

A chaque entreprise de déterminer quels sont les indicateurs pertinents et comment

assurer leur prise en compte dans le système d’information. Pour le pilotage du

processus de production, on retrouve les indicateurs classiques de qualité, coût et

réactivité, auxquels on adjoint selon l’activité des indicateurs spécifiques sur la stratégie

d’approvisionnement (critères de choix des fournisseurs, pilotage des opérations de

réception et de traitement des commandes), l’efficacité du cycle de production (ratio,

temps utile de transformation sur temps total de production) ou encore le coût des

activités calculé selon l’approche ABC (Activity Based Costing).




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4- La perspective d'innovation et d'apprentissage :

Elle s'intéresse aux talents et capacités internes. Elle comprend des indicateurs qui

traduisent la création de la valeur pour les clients par l'innovation, par l'exploitation de

compétences spécifiques, par l'accroissement de l'apprentissage organisationnel et par

toutes autres actions à moyen et long terme permettant de développer les actifs

intangibles de l'entreprise.

III.5 Méthodes d’élaboration du tableau de bord RH

III.5.1 méthode d’implantation selon le modèle d’escalier

Nous proposons une méthode d’élaboration d’un tableau de bord RH qui épouse les

différentes phases d’un processus de changement organisationnel. Cela va de la phase

conception à la phase action correctrice en passant par l’élaboration, l’implantation, la

diffusion et le suivi.

La conception du tableau de bord RH comprend 7 sous phases :

1. faire le tour de l’existant. Le consultant (interne ou externe) rassemble tous les

outils de mesure RH existants afin de savoir ce qui est mesuré et comment. Ce « tour

d’horizon » lui permettra de connaitre à quel niveau la DRH et le reste de l’entreprise en

sont en matière de mesure RH. Cela conditionnera en partie la suite du processus.

2. créer un group de pilotage. Le DRH constitue un petit group de travail. Le DRH n’a

pas intérêt à agir tout seul ou simplement aidé par un consultant externe car il n’a pas

forcément toutes les compétences pour bâtir un bon tableau de bord RH et par ce que




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ce dernier étant, un changement organisationnel, il ne s’intégrera bien dans la pratique

RH que si les acteurs sont impliqués dans sa mise au point. La participation engendre

l’appropriation.

3. donner une mini-formation. Nous formulons l’hypothèse, maintes fois vérifiée, que

les membres du group de pilotage ne sont pas au même niveau en matière de mesure

et de tableaux de bord RH. Une séance d’une demi-journée de mise à niveau sera alors

nécessaire. On y traitera des fondements théoriques et techniques de la métrique RH

afin que tous partagent un langage commun.

4. Définir l’objectif. Le group de pilotage se réunit afin de déterminer l’objectif principal

ainsi que les sous-objectifs du futur tableau de bord RH.

5. Rédiger un plan de travail.

Si la méthode choisie est celle que nous exposons, le plan de travail ne fera que

reprendre les étapes de notre méthode en les adaptant au contexte de l’entreprise. Le

plan attribuera un responsable à chaque sous phase, précisera l’échéance d’exécutionet sera finalement saisi sur un logiciel de gestion de projets tel que « basecamp »

6. définir les concepts. Le group de pilotage définira tous les concepts à mesurer,

même les plus « évidents » tels qu’absence du travail ou heure de formation. Le cas

échéant, le group partira des définitions en vigueur dans l’entreprise se réservant le

droit de les modifier s’il le juge nécessaire. La définition des concepts inclut

l’identification et la définition des dimensions du concept. Le group retiendra une

définition en suivant la règle du consensus : est bonne une définition acceptée par le

grand nombre.

7. rédiger le rapport N°1. Le consultant externe rédigera un premier rapport portant sur

le modèle conceptuel et les définitions des concepts. Ce rapport devra être approuvé

par les membres du group de pilotage.




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L’élaboration du tableau de bord comprend 6 sous-phases :

1-Générer des indicateurs. Le groupe de pilotage proposera un ou plusieurs

indicateurs par concept retenu. Pour chaque indicateur, il faudra expliquer ce qu’il est

censé mesurer, ce qui le fera varier (causes) et ce qu’il fera varier (conséquences) et on

fournira aussi son mode de calcul.

2-Choisir les indicateurs. Le groupe de pilotage triera les indicateurs proposés pour

ne retenir que les plus valides, c’est-à-dire ceux que le groupe considère comme

mesurant bien quelque chose d’important pour l’entreprise. Il faut éviter la surcharge

d’indicateurs à valeur ajoutée faible ainsi que les redondances ou les répétitions.

3-Rédiger le rapport n°2.le consultant rédigera un second rapport composé d’une fiche

technique par indicateur retenu.la fiche comprendra le titre de l’indicateur, sa définition,

son mode de calcul, sa norme, la localisation des données nécessaires au calcul,quelques facteurs qui le font varier et qu’il le fait varier, ainsi qu’un court exemple de

calcul avec quelques données fictives accompagnées d’une brève analyse de résultats.

4-Mesurer « à blanc » .le consultant rassemblera des données sur chaque indicateur

retenu. Soit l’entreprise collecte déjà des données sur l’indicateur, auquel cas le

consultant n’aura pas de difficultés à les localiser ,soit les données ne sont pas

enregistrées sous la forme voulue et le consultant devra prendre les données tellesqu’elles sont collectées par l’entreprise et les transformer de manière à ce qu’elles

expriment la mesure d’un des indicateurs retenus, soit, enfin ,l’entreprise ne collecte

rien sur l’indicateur et le consultant devra générer des données en se servant de la fiche

technique de l’indicateur.

5-Rédiger le rapport n°3.le consultant rédigera un troisième rapport décrivant et

analysant les résultats de la mesure à blanc. Ce rapport montrera ce que le DRH

obtiendra du tableau de bord RH lorsque celui –ci sera implanté. Le DRH pourra alors




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La diffusion du tableau de bord soulève 2 problèmes :

1-La fréquence de production. Le groupe de pilotage se prononcera sur la fréquence

d’apparition des indicateurs. Ils peuvent tous apparaitre ensemble à fréquence régulière

(par exemple, une mise à jour est produite tous les trois mois).

2- Les destinataires du tableau de bord RH .le groupe de pilotage devra décider descatégories de personnel qui auront accès à tout ou partie du tableau de bord.les

destinataires possibles sont nombreux : outre le DRH bien sur, la direction générale, les

managers opérationnels, les chefs de service, le contrôleur de gestion, les

représentants du personnel et les employés peuvent recevoir le tableau de bord RH, en

entier ou en partie. Pour décider à qui transmettre les informations du tableau de bord

RH, il faut identifier le besoin en information RH de chaque groupe et voir si le contenu

du tableau de bord comble ce besoin.

« Un tableau de bord qui n’évolue pas est voué à une mort inéluctable », nous

rappellent Daniel Boix et Bernard Féminier.la phrase de suivi a pour but évoluer le

tableau de bord RH.

1-Evaluer le tableau de bord RH. Le groupe de pilotage prendra le temps d’évaluer le

tableau de bord. Après sa première production, après l’avoir utilisé une première fois, un

an après son implantation peut être, le groupe l’examinera sur le fond et sur la forme :

les indicateurs mesurent-ils bien ce qu’ils doivent mesurer ? Sont-ils bien présentés ?

Dans le bon ordre ?au bon moment ? Trop tôt, trop tard ? Un critère de forage devrait-il

être ajouté, supprimé ?...un court rapport synthétisera les modifications à apporter au

fond et à la forme du tableau de bord.




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2- Modifier le fond .On ne change le fond qu’avec précaution. Après un an d’usage, il

est probable qu’il n’y ait pas grandes transformations de fond à apporter. Celles seront

nécessaires lorsqu’un grand changement, se sera produit dans l’organisation. Des

licenciements massifs au sein d’une division, une fusion ou une acquisition modifieront

certainement les priorités RH amenant la DRH à mettre le projecteur sur d’autres

indicateurs RH.

3-Modifier la forme. Les changements de formes auront pour but de faciliter l’accès au

tableau de bord et son utilisation, ou d’améliorer sa lisibilité.

Un tableau de bord est in outil d’aide à la décision.il donne des informations sur le

passé afin de préparer le futur .le tableau de bord RH aidera le DRH à diagnostiquer un

problème, une carence ou une anomalie. Il lui fournira des éléments sur les causes etles conséquences du problème. Bref, il organisera sa réflexion et lui fera penser à des

pistes de solution.

Les actions à engager seront d’un des trois types suivants : palliatives, elles viseront à

parer au plus pressé ; curatives, elles chercheront à résoudre le problème en

profondeur ; préventives, elles feront en sorte que le problème ne surgisse pas.

Les actions correctrices seront insérées dans un plan d’action avec objectifs, moyens,

échéances, responsables et ...un mécanisme d’évaluation des résultats.

En conclusion, pour bien implanter un bon tableau de bord RH, il faut le considérer

comme un projet de changement organisationnel et passer par toutes les phases que

cela comporte : conception, élaboration, implantation, diffusion, suivi et correction(ou

action).




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III.5.2 G.I.M.S.I (voir annexe)

Gimsi est une méthode coopérative de conception du système de pilotage, point

central du Business ou Corporate Performance Management.

Structurée en 10 étapes, la méthode s'inscrit naturellement dans un mode de

management moderne fondé sur un principe de gouvernance généralisée privilégiant la

prise de décision répartie. Multiplier les points de décision, rapprocher le processus

décisionnel au plus près du terrain, là où se situe l'information, là où l'action est

possible, est en effet l'unique moyen de maîtriser la complexité croissante des

organisations.

Les décideurs ne sont pas isolés. La méthode Gimsi favorise la coopération entre les

décideurs, le partage de la connaissance et l'intégration performante des outils et

techniques de la Business Intelligence.




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PARTIE IV

MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE

BORD RH AU SEIN DE

L’ORGANISME

IV.1 Analyse des besoins et diagnostic de l’existant




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IV.1.1 Démarche d’analyse et de diagnostic

Si l’importance de la fonction RH dans la création de valeur ou la performance au sein

de la Banque n’est pas discutée, plusieurs voies de progrès sont ouvertes pour conduire

l’effort en fonction de la politique générale :

• l’alignement des politiques ou pratiques RH sur les stratégies métier ;

• le renforcement de la position d’acteur ou de partenaire stratégique de la

DRH ;

• la capacité à mettre en place des systèmes de mesure de la contribution

des activités RH à l’atteinte des objectifs métiers.

Comme nous l’avons précédemment précisé notamment dans le modèle de l’escalier , la

conduite de la performance RH et la mesure de l’efficacité et l’efficience des activités

RH ne peuvent pas être réduites à un tableau de bord sans lien avec les objectifs

poursuivis. En effet, le système de pilotage RH devrait être relié à la stratégie de la

Banque et évoluer avec elle.

Afin de mieux maîtriser les tableaux de bord RH, les objectifs métiers devraient être

traduits en objectifs RH. Le minimum requis serait la prise en compte de l’avis de la

fonction RH quant à la faisabilité des projets envisagés par les métiers (fonction d’aide à

la décision). Il s’agit d’identifier l’impact RH pour éviter les erreurs manifestes lors de la

mise en œuvre des projets.

La DRH est par ailleurs bien associée à la définition de la stratégie. Les plans

stratégiques RH viennent après coup déterminer la politique RH qui viendra soutenir lesorientations de la Banque. Cependant, le niveau d’association de la fonction RH à

l’élaboration de la stratégie devrait être renforcé davantage. Afin de garantir le succès

des politiques mises en œuvre, la fonction RH devrait être associée plus en amont, dès

la définition des politiques métiers. Pour cela, ils ne peuvent plus se limiter aux seules

problématiques RH, ce qui implique d’intégrer en permanence les besoins des métiers

de la Banque et d’élaborer des outils de mesure de la performance RH ne portant plus

seulement sur les pratiques RH en lien avec leurs processus métiers, mais aussi sur lespolitiques RH en lien avec la stratégie globale.




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Démarche d’analyse

La démarche d’analyse adoptée a pour objectif de mener toutes les actions nécessaires

pour aboutir à :

- Bien comprendre ce qu’est un tableau de bord Rh, clarifier les idées et avoir

une vision partagée

- Evaluer les besoins d’un tableau de bord

- Définir le contenu

- Avoir une vision par rapport à la disponibilité de l’information et le degréd’automatisation dans le SIRH

Il est aussi important de mentionner qu’un tableau de bord RH constitue un véritable

changement qui en a toutes les caractéristiques. Il va notamment provoquer la

résistance au changement, induire de nouveau comportement au travail et créer desattentes non seulement chez les membres de l’équipe RH mais aussi chez les

managers et dirigeants

1. Brainstorming

2. Questionnaire d’évaluation du besoin

3. Focus group et entretiens semi directifs4. Etude de la disponibilité de l’information

Les 4 méthodes entreprises seront détaillées comme suit :




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1. Brains torming :

Pour arriver à une vision unique et partagée, la méthode jugée la plus adéquate pour

commencer est de mener des séances de brainstorming impliquant tous les membres

de l’équipe RH. Les séances de brainstorming sont articulées autour des questions

suivantes auxquelles chaque participant sera invité à répondre :

o Qu’est ce qu’un tableau de bord RH ?

o Pourquoi a-t-on besoin d’un tableau de bord RH ?

o Que devrait-il contenir ?

o A quoi nous servira-t-il ?

Répondre à ces questions entraîne l’équipe RH dans de fructueux débats ! cela permet

de mettre à jour les divergences d’intérêts autour de la table, les motivations cachées,

les craintes et les attentes variées Au bout de ces séances, l’équipe RH devra aboutir à

une réponse consensuelle. Cette étape pourrait être considérée comme une perte de

temps, et au lieu de passer par l’équipe, procéder à une approche unilatérale.

2. Questionnaire d’évaluation du besoin

Il est important d’une part que l’équipe RH se demande pourquoi on peut vouloir

éventuellement disposer d’un tableau de bord RH. D’autre part, le tableau de bord Rh

doit correspondre à un besoin plus large que celui de l’équipe RH, sinon il sera vu

comme leur dernière lubie et les personnes hors DRH qui devr ont s’en servir n’y

prêteront aucune attention. Pour cela, il doit partir des besoins de l’entreprise. Paul

Niven, spécialiste des tableaux de bord prospectifs, propose un questionnaire afin

d’estimer la force du besoin organisationnel en tableau de bord. Il a été adapté pour le

contexte du management intermédiaire et du top management RH :

Répondez sur une échelle de 1 à 5. 1 : complètement en désaccord ; 2 : en désaccord ;

3 : légèrement en accord ; 4 : fortement en accord ; 5 : en parfait accord

1. Notre organisation a pris des initiatives en GRH mais 1 2 3 4 5




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on n’en voit pas l’impact

2. si nous ne produisons pas nos rapports d’activité ou

de performance personne ne s’en apercevait

1 2 3 4 5

3. le personnel contribue significativement à la création

de valeur dans notre organisation (score inversé)

1 2 3 4 5

4. Nous avons une stratégie RH mais peinons à

l’implanter

1 2 3 4 5

5. il est rare que nous révision et proposions de

nouveaux indicateurs de performance RH

1 2 3 4 5

6. La DRH passe beaucoup de temps à des taches

opérationnelles ou transactionnelles

1 2 3 4 5

7. La détermination du budget RH est politique et

s’appuie surtout sur le budget passé

1 2 3 4 5

8. Le personnel de la DRH ne connaît pas bien la

mission et la stratégie de la DRH

1 2 3 4 5

9. Le personnel de la DRH ne connaît pas bien le lien

entre son travail quotidien et le succès del’organisation

1 2 3 4 5

10. Personne ne se sent responsable du système RH 1 2 3 4 5

11. Nous prenons beaucoup d’initiatives en GRH mais

elles ne sont pas toutes stratégiques

1 2 3 4 5

12. La DRH n’est pas trop forte en imputabilité 1 2 3 4 5

13. Chaque membre de la DRH travaille de manière

isolée

1 2 3 4 5

14. Les membres de La DRH ont du mal à accéder aux

informations dont ils ont besoin pour servir leurs

clients internes

1 2 3 4 5

15. Les priorités de la DRH consistent à parer au plus

pressé

1 2 3 4 5

16. Notre environnement change et nous devons nous

aussi changer

1 2 3 4 5




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-Quelles sont les évolutions de l’activité nécessitant un suivi particulier ?

- En quoi ces évolutions sont-elles déterminantes au regard des objectifs attendus ?

- A partir de quels éléments d’information on pourrait valider l’atteinte des objectifs ?

- Quelles sont les informations à remonter à la Direction dans le cadre de ces

évolutions ?

- En quoi le tableau de bord va aider à mieux gérer l’activité ?

4. Etude de l’existant de disponibilité de l’information et du degré

d’automatisation des processus au niveau du SIRH

Les tableaux de bord RH se basent sur des indicateurs qui se calcule à base des

différentes informations et données des processus RH. L’élaboration des tableau de

bord RH doit tenir compte des informations qui sont disponibles, afin que l’alimentation

d’un indicateur ne doit pas générer une charge de travail conséquente. Partant de ce

fait et du fait que le système d’information des ressources humaines SIRH constitue la

base de données principale pour l’alimentation des tableaux de bord RH, une étude des

données disponibles au niveau du SIRH s’avère primordiale pour l’optimisation de mise

en place et de choix des indicateurs.

IV.1.3 Résultats du diagnostic

Suite aux séances de brainstorming, une définition unique des tableaux de bord RH

est : c’est un système d’information élaboré se présentant à l’utilisateur sous la forme

d’indicateurs chiffrés pertinents. « Système » veut dire que les indicateurs sont reliés de

manière logique ou systémique plutôt que choisis au hasard ou au gré des volontés desuns et des autres. « Pertinents » veut dire que les utilisateurs peuvent exercer un

certain contrôle sur les indicateurs et que ceux-ci sont utiles au travail. De manière

générale, un tableau de bord RH aide le professionnel de la GRH à mieux faire son

travail. Mais, ce n’est ni un outil de contrôle du rendement des membres de l’équipe RH,

ni un outil d’évaluation de leur performance, ni un instrument miracle qui règle à lui seul

et définitivement les problèmes de crédibilité et de légitimité




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Les résultats du questionnaire demeurent confidentiels mais il en ressort que le besoin

en tableaux de bord RH est fort.

Les focus groups ont couvert les activités suivantes : Recrutement, Evaluation

performance, Organisation et ingénierie de la formation, Gestion administrative,

classification et rémunération, Gestion des retraites, Gestion du Fonds mutuel,

Les focus groups ont animés autour du modèle de l’escalier , en évoquant dans les

deux sens « TOP DOWN » et « DOWN TOP » les objectifs stratégiques et les objectifs

d’activités.

En ce qui concerne le tableau de bord stratégique, le modèle des tableaux de bord

prospectif s, détaillé dan la revue de littérature, a été adopté, vu, que c’est le modèle

recommandé par le comité de direction.

Les indicateurs opérationnels ont été limités à 9 indicateurs par activité. Les indicateurs

ont été définis avec les responsables d’activité sont détaillés dans le paragraphe qui

suit.

La définition des indicateurs s’est basée sur la typologie issue du modèle de l’escalier.

Elle se base sur les points suivants :

- Objectifs stratégique de la DRH déclinés à partir du plan stratégique de

l’or ganisme

- Indicateurs standard pour les activités RH : Taux d’absentéisme, turnover, taux

de participation pour la gestion de formation, évolution de la masse salariale, part de larémunération variable par rapport à la rémunération fixe

- Indicateurs d’efficacité de l’activité contenant :

- évolutions annuelles et mensuelles en %

- comparaison entre les entités et répartition

- indicateurs d’efficience




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Dans ce qui suit, un modèle du système de tableaux de bord RH sera proposé afin derépondre aux différents besoins et attentes des différents acteurs.

IV.2 Conception des tableaux de bord RH et recommandations

IV.2.1 Conception et modèle des tableaux de bord RH

Partant des résultats explicités précédemment, nous proposons d’adopter un système

de tableaux de bord RH, selon le « modèle de l’escalier » (architecture, typologie des

indicateurs) en fonction des acteurs et de leurs besoins, tout en adoptant l’approche des

tableaux de bord prospectifs comme model des tableaux de bord stratégiques.

Tableau de bord stratégique

Tableaux de bord des résultats RH(Attitudes, comportements)

Tableaux de bord des activités RH- DRH, Direction Générale- Management RH intermédiaire et

opérationnel- Mangers des différentes entités

Tableau de bord descoûts RH (projetanal ti ue

Tableau de bord

Qualité (SMQ)

Tableau de bord desprojets RH(Portefeuille des

projets RH)




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1. Tableau de bord Stratégique

2. Tableaux de bords opérationnels

• Tableau de bord/indicateurs RH DRH ;

• Tableaux de bord/indicateurs RH synthétiques des processus pour le

management intermédiaire

• Tableaux de bord/indicateurs RH détaillés pour chaque processus

3. Tableaux de bord des résultats RH

4. Tableaux de bord RH pour les managers des entités

• Tableau de bord pour les responsables d’entité

• Tableau de bord pour les responsables opérationnels

5. Tableau de bord des coûts de la DRH

Afin que ce système de tableau de bord RH soit opérationnel et au fur et à mesure

approprié par les différents acteurs, notamment, les acteurs de la RH, une procédure de

consolidation et d’exploitation des tableaux de bord RH est élaborée. Ladite procédure

permet de :




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IV.2 Elaboration des outils de pilotage

Vu les contraintes de temps les indicateurs qui seront détaillés relatifs aux deuxtableaux de bord stratégiques et opérationnels. Les tableaux de bord relatifs aux

résultats RH et aux coûts RH ne seront pas abordés

Les quelques exemples renseignés, même s’ils sont déduits des orientations RH et desdifférentes méthodes utilisées, sont fictifs et pris à titre d’explication, car la règlesde confidentialité des données et de la sécurité de l’information ne permettent pasune divulgation en public des données internes, en plus l’identification de cesdonnées nécessite toute une démarche de concertation dans un cadre projet avec letop management.

IV.2.1 Tableau de bord stratégique RH

La Direction Générale ne peut dissocier les indicateurs sociaux des autres indicateurs

de performance de la Banque. Elle souhaite corréler les informations sociales avec les

chiffres clefs du fonctionnement global. La DRH devrait lui fournir un tableau de bordglobal qui lui permettra de remplir sa mission de supervision, de contrôle et de pilotage.

C’est pourquoi, il nous semble que les indicateurs et les tableaux de bord destinés à la

Direction Générale devront répondre de manière la plus simple possible aux objectifs

qu’elle a exprimés. Nous recommandons un tableau de bord synthétique comprenant

entre deux et huit indicateurs selon les cas. Pour arriver à cette synthèse, il est

nécessaire de travailler sur différents niveaux de tableaux au préalable.

Il arrivera que le nombre d’indicateurs augmente momentanément pour accompagner

des périodes particulières (indicateurs conjoncturels). Lors de ces périodes, la Direction

Générale pourra être amenée à suivre des indicateurs comme l’absentéisme ou le

climat social.

Dans ce sens, il serait opportun d’intégrer les éléments de mesure centrés sur la

création de valeur. Nous considérons à ce titre que le Balanced Scorecard (BSC)* est

approprié au pilotage de la fonction RH.




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Comme explicité dans la « Partie revue de la Littérature », le BSC est articulé en quatre

axes inter-reliés (financier, clients, processus internes, apprentissage organisationnel).

Pour chaque axe, des facteurs clés de succès sont identifiés et suivis grâce à la mesure

régulière d’indicateurs. La définition de ces quatre axes et l’identification des facteurs

clés répondent à la logique de cohérence entre objectifs stratégiques et indicateurs

opérationnels des différents axes. Pour atteindre les objectifs financiers, l’entreprise doit

consolider sa place sur le marché en satisfaisant les besoins des clients ce qui

nécessite la définition et la mise en place de processus internes efficaces. Pour assurer

la viabilité de l’entreprise au-delà du court terme, il faut développer les actifs intangibles

de l’entreprise (compétences, degré d’innovation, flexibilité) d’où la nécessité deprendre des dispositions assurant l’innovation et l’apprentissage organisationnel.

Par ailleurs, les quelques références de littérature que nous avons consulté considèrent

que l’outil le plus pertinent permettant d’évaluer la performance de la fonction RH dans

l’optique du partenaire stratégique, est le tableau de bord prospectif RH, ou HR

Scorecard. C’est l’un des outils les plus formalisés et les plus emblématiques.




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Proposition de canevas d’indicateurs RH suivis par la Direction Générale (modèle BSC)

Domaine Objectif Indicateurs Evolution triennale Cible

Résultat

financier

Rentabilité

Réduction duturnover

- MS/val. ajout.

- Frais Pel/Val.

Ajout.

- Coûtturnover/MS

Satisfaction

clients

Satisfaction

parties

prenantes

- Evolut. Du

niveau de

satisfaction client

(agents, entités,

CRH, …)

Processus Appropriationdes nouveaux

outils SDRH

- Degréd’appropriation

des nouveaux

dispositifs

- Evol. Nbre de

demandes

d’explication

Capacité de

développement

Management

des

compétences

Management de

la performance

Management de

la mobilité

- Tx de

couverture des

compétences

requises

- % agents

performants/pop

ulation totale




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Les quelques exemples renseignés, même s’ils sont déduits des orientations RH de

l’organisme, sont fictifs et pris à titre d’explication, car l’identification de ces données

nécessite toute une démarche de concertation avec le top management, le DRH et les

gestionnaires des activités.

IV.2.2 Tableaux de bords opérationnels RH

Suite aux différentes séances de travail une liste des indicateurs opérationnels ont été

Convenus avec les différents responsables d’activités. Ces indicateurs sont définis sur

trois principales catégories comme déjà mentionné :

- Indicateurs de performance

- Indicateurs d’efficience

- Sortie d’activité

La liste de tous les indicateurs est détaillée en annexe




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business partner et qu’ils apportent une réelle contribution au débat stratégique. Pour

cela, ils devraient aller au-delà des fondamentaux de leur métier et s’intéresser aux

autres métiers de la Banque. S’interroger sur l’impact qu’ont leurs actions sur les autres

activités, connaître les problématiques de leurs homologues et les intégrer dans leurs

propres objectifs stratégiques. Ils ne peuvent plus se contenter d’un discours

administratif dénué de toute prise en compte des aspects métiers. C’est à cette

condition qu’ils prendront toute leur dimension face à ceux qui s’interrogent encore sur

la pertinence de l’existence d’une telle activité RH et de sa valeur ajoutée.




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Bibliographie

Ouvrages :

- Jean-Yves Le Louan, Les tableaux de bord ressources Humaines « Le pilotage de la

fonction RH », (2008)

- Huselid M. A., Ulrich D., The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance

(2001) Par B. E. Becker

- Jac Fitz-Enz, The ROI of Human Capital (2009)

- Autissier David et B. Simonin, Mesurer la performance des ressources humaines, (2009)

- Imbert J., Les tableaux de bord RH, (2007)

- Martory B., Tableaux de bord sociaux (2004)

- Martory B. et D. Crozet, Gestion des ressources humaines : pilotage social et

performances, (2005)

- Taieb J-P, Les tableaux de bord de la gestion sociale : développez les nouveaux outils de

la performance sociale, (2004)

- Carla M., Delmond M., Giraud F., Lôning H, Tableaux de bord et Balanced Scorecards

(2005)

- Béland P., Pché J., faites le bilan social de votre entreprise (1998)

Articles de périodiques :

- Allani-Soltan Nada, Bayad Mohamed, Arcand Michel, Étude de l’efficacité de la GRH des

entreprises françaises : l’approche configurationnelle, AGRH, 2004

- Becker Brian E. and Huselid Mark A ., High performance work systems and firm

performance : a synthesis of research and managerial implications, Research in

Personnel and Human Resources Management, 1998

- Capiez Alain, Performance et réseaux d’entreprises : Une approche empirique, 2006

- Chênevert Denis et Tremblay Michel, Le rôle des stratégies externes et internes dans le

choix des politiques de rémunération, Relations industrielles, 2002




Page75 sur 82

- Delery et Doty cités par P. Jalette et J-G Bergeron dans « L’impact des relations

industrielles sur la performance organisationnelle », Relations industrielles, 2002

- Huselid, M.A., Jackson, S.E. & Schuler, R.S. (1997), Technical and strategic human

resource management effectiveness as determinants of firm performance. Academy of

Management Journal

- Ravidat Nathalie, Pilotage de la performance




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Annexes




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Annexe1 LISTE DES INDICATEURS DES TABLEUX DE BOR

OPERATIONNELS

Indicateurs opérationnels par activités

Indicateurs Description

1- Répartition des effectifs par sexe avec une comparaison par rapport au

mois M-1

2- Répartition par tranches d'âge avec une comparaison par rapport au

mois M-1

3- Répartition des absences par famille

(en nombre de jours)

Calcul des variations mensuelle et

annuelle

4- Recrutements, mutations et départs Avec calcul du turnover mensuel

6- Nombre d'attestations de travail et de

salaire délivrées

Délai moyen de traitement des attestations

administratives

Délai moyen de traitement des

attestations administratives

=Durée (statut demandé; statut

traité)/effectif

Taux d’absentéisme par entités au mois M

Cout d’absentéisme par strate au mois M ∑ (Nombre de jours d'absence*Salaire

brut mensuel/30)




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ANNEXE 2 Méthode d’élaboration des tableaux de bord

METHODE GIMSI

Gimsi est une méthode coopérative de conception du système de pilotage, point

central du Business ou Corporate Performance Management.

Structurée en 10 étapes, la méthode s'inscrit naturellement dans un mode de

management moderne fondé sur un principe de gouvernance généralisée privilégiant la

prise de décision répartie. Multiplier les points de décision, rapprocher le processus

décisionnel au plus près du terrain, là où se situe l'information, là où l'action est

possible, est en effet l'unique moyen de maîtriser la complexité croissante desorganisations.

Les décideurs ne sont pas isolés. La méthode Gimsi favorise la coopération entre les

décideurs, le partage de la connaissance et l'intégration performante des outils et

techniques de la Business Intelligence.

Gimsi : le décideur est au premier plan : A la traditionnelle approche Top->Down

proposée par la grande majorité des méthodes de conception, Gimsi contrebalance une

démarche Bottom->Up et se focalise sur la question essentielle :

Comment faciliter la perception des risques en situation d'incertitude pour prendre du

mieux possible les décisions sur le terrain ?

En effet, il ne s'agit plus de "pousser" et d'imposer unilatéralement les solutions dans la

logique de contrainte propre aux organisations hiérarchisées et autoritaires : "vaille que

vaille, ça passe ou ça casse, tu acceptes ou tu te casses" . Les décideurs seront en

mesure d'évaluer les risques et de prendre les décisions si, et seulement si, ils

maîtrisent l'ensemble du processus et s'approprient le système

décisionnel. L'implication et l'appropriation volontaire sont désormais au coeur de la

méthode.

C'est en effet l'unique moyen de maîtriser la complexité croissante.

Gimsi : Maitrise de la complexité et aspirations personnelles : Face à la complexité, la

problématique de la décision mérite d'être revisitée en tenant compte notamment de

l'importance essentielle des attentes et des aspirations personnelles de chaque acteur




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de terrain, tout en utilisant au mieux les outils de communication et de partage proposés

par l'entreprise pour la mise en place de l'intelligence collective.

La démarche GIMSI :

La méthode GIMSI est structurée en 10 étapes, chacune traitant une préoccupation

particulière du projet d’un nouveau tableau de bord. Chacune des 10 étapes marque un

seuil identifiable dans l’avancement du système.

Phase N° Etape Objectifs

Identification 1 Environnement de

l’entreprise

Analyse de l’environnement de l’entreprise

Analyse de la stratégie de l’entreprise

2 Identification de

l’entreprise

Analyse des structures de l’entreprise

Identification des activités et acteurs concernés

Conception 3 Définition des objectifs Sélection des objectifs de chaque équipe

4 Construction du TDB Définition du TDB de chaque équipe




Etape 3 : Définition des objectifs

Sélection des objectifs tactiques de chaque équipe en fonction de la stratégie

générale

Etape 4 : Construction du tableau de bord

Définition du tableau de bord de chaque équipe

Etape 5 : Choix des indicateurs

Choix des indicateurs en fonction des objectifs choisis, du contexte et des

acteurs concernés

Etape 6 : Collecte des informations

Identification des informations nécessaires à la construction des indicateurs Etape 7 : Le système de tableau de bord

Construction du système de tableau de bord, contrôle de la cohérence globale

3. Mise en oeuvre

Comment le faire ?

La technologie est au service des utilisateurs de terrain

Etape 8 : Le choix des progiciels

Elaboration de la grille de sélection pour le choix des progiciels adéquats

Etape 9 : Intégration et déploiement

Implantation des progiciels, déploiement à l'entreprise

4. Amélioration permanente

Le système correspond-il toujours aux attentes ?

Etape 10 : Audit

Quels tableaux de bord pour un meilleur pilotage de la fonction RH (cas d’une Banque)

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