1

10 Mai2011

Conditions de Travail et CHSCT : Quels nouveaux besoins face à l’émergence de nouveaux risques professionnels ?

ETUDE

Agence Nationalepour l'Amélioration desConditions de Travail

Les dossiers de l'ARACT Nord-Pas de Calais

Etude réalisée par :Isabelle ROGEZCharlotte LEMONNIER

Une analyse des pratiques réalisée dans 18 CHSCT d’entreprises de la région Nord-Pas de Calais.

2

Le texte ci-après réalise une synthèse d’une étudemenéedansdix-huitentreprisesdelaRégionNord/Pas-de-Calais. Elle traite des besoins des CHSCTen terme d’accompagnement et“d’outillage” pourmeneràbienleurmissiondepréventiondesrisquesprofessionnels.Le CHSCT est l’instance privilégiée de construc-tiondesdémarchesdepréventiondesrisques.Sonchampd’actionn’adecessed’évoluer.Or,forceestdeconstater(lorsdesinterventionsduréseauAnactoud’enquêtes)quelesCHSCTsont insuffisammentoutillés, particulièrement pour aborder les risquescomplexes (risques comportant des causes organi-sationnelles fortes). Ces derniers donnant toute saraisond’êtreàladimension«ConditionsdeTravail»duCHS-CT.Lacapacitéetlamanièred’investircerôlepourfaireprogresser la prévention des risques nous sem-blaient devoir être approfondies par rapport à l’ac-tualité récente (risques psycho-sociaux en particu-lier)etauxanalysesdéjàexistantes.Eclaireretalimenterledialoguesocialsurlescondi-tionsde travailestcomplètementenphaseavec lamissionetlepositionnementduréseauAnact.Cetteétudes’alimented’ailleursetvientalimenterunpro-jetnationalsurcemêmethème.

Comprendre ce que peut recouvrir ce besoin d’ou-tillage au delà d’une acception classique qui faitréférenceauxoutilsouauxconnaissancesformellesconstituait notre premier objectif. Une hypothèse aétéposéeselon laquelle il s’agitnonseulementdeconnaissances formelles des droits ou des risquesprofessionnels, mais aussi d’une capacité d’ana-lyse,d’unecapacitéàporteret fairevaloirunpointde vue dans l’instance, d’une capacité à mobiliserlesacteurset lesoutilsetparconséquentde véri-tablescompétences.Celles-cisedéveloppentaussidans la pratique et les expériences vécues dans letempsaveclesacteursdel’entrepriseetlesacteursquicomposentcetteinstance.Dans chaque situation analysée, nous avons cher-ché à comprendre les représentations des acteurs,leur histoire, l’histoire de l’instance à partir de sonfonctionnementetdesesexpériencesconcrètes(re-cherched’illustrations,dedescription,de“traces”desonaction).Defait,cemodedequestionnementnousa permis de creuser la question des “freins et desleviers” au fonctionnement du CHSCT. Une analyseglobalenouspermetdenourrir la réflexionsur lesbesoinsenoutillage.

Remerciements :Cedocumentestlefruitd’untravailcollectif.Nosremerciementss’adressentd’abordàtouteslespersonnesquiontparticipéàcetteétude,etnotam-mentlesPrésidentsetlesSecrétairesdeCHSCTquinousontaccordéleurtempsprécieux.Nous remercions également les nombreux acteursexternes qui nous ont apporté leur éclairage pour

cetteétude:médecinsdutravail,CARSAT,DIRECCTE,formateursetexperts(enparticulierpouralimenternotrereflexiondanslaphasedepré-enquête),inter-venantsduréseauANACT.Nousadressonstoutparticulièrementcesremercie-mentsàDelphineDurieux,PerrineHanicotteetàCa-therinePinatelquiontcontribuéàl’enrichissementde l’analyse par leurs remarques pertinentes, ainsiqu’àlamiseenformedecedocument.

Soncontenu:C’est en partant des représentations et des expe-riences pratiques que nous avons tenté de faireémerger les freins et les leviers de toutes naturesafin d’en tirer des pistes sur l’outillage utile à uneaction “efficace” dans le domaine de la préventiondesrisques.

Cedocumenteststructuréen3grandesparties:1.Lapremièrepartieposelecadredel’étude,àpar-tir de recherches bibilographiques, de la rencontred’uncertainnombred’acteurs,membresdedroitdeCHSCTouenpriseaveclaquestiondelaformation.La problématique élaborée montre que des ques-tions nouvelles se posent au CHSCT, elles renou-vellentleurbesoinentermesd’outillage.

2.Lasecondepartieexposelaméthodologiechoisie,l’intérêtetleslimitesdel’étude.

3.Latroisièmepartie faitétatdesrésultatsde l’en-quête avec deux clefs de lecture correspondant audécoupageendeuxsous-parties.

Dans la première, nous analysons la “capacité à prendre en compte les conditions et l’organisation du travail” des CHSCT dans leur action de préven-tiondesrisques.Nousavonsconstruitdes“configu-rations”d’entreprisesàpartird’unegrilledelecturequiserareprisedansl’exposédechaquesituation:a.Le contexte de l’entreprise (économique et entermededialoguesocial)etlapositiondelaDirec-tion(PrésidentduCHSCT),b.L’histoireduCHSCTmaissurtoutdecesmembres(enparticulierleSecrétaire)etsaposturedansl’ap-proche des missions du CHSCT et de la préventiondesrisquesprofessionnels,ditautrementsaconcep-tiondelapréventiondesrisques,c.Lastratégied’actiondans leCHSCTet l’évolutiondelapréventiondesrisques.

La seconde sous-partie, reprend une analysetranversaledel’ensembledessituations.EllemetenévidencedesfreinsetdesleviersaufonctionnementduCHSCT.

Laconclusiongénéraleapporteradespistesd’actionsurlaquestionposée.

AVANT-PROPOS

3

SOMMAIRE

PARTIE 1

Pré-Enquête : contexte et problématique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p8 Pourquoi reposer aujourd’hui la question de l’outillage des CHSCT ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p8 Le point de vue des partenaires sollicités, membres de droit au CHSCT . . . . . . . . . . . . . . . . . p12 Les enquêtes et données existantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p15 Conclusion : une esquisse de questionnement, une première approche des besoins des CHSCT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p17

PARTIE 2

Enquête : Objectifs et méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p19 Elaboration de la problématique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p19 Nos hypothèses de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p19 Choix méthodologiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p19 Les limites de l’étude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p22

PARTIE 3

Résultats de l’enquête. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p24 Une analyse des configurations favorisant la prise en compte des conditions et l’organisa tion du travail dans les démarches de prévention des risques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p25 Unecapacitéàprendreencomptelesconditionsetl’organisationdutravail. . . . .p25 Uncontexteetdesposturesfavorables:uneactionsurlapréventionintégréeà l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p25 UncontextedéfavorableetuneposturefavorabledelasecrétaireduCHSCT:Une postured’alertesurlesquestionsdesantéautravail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p28 Unecapacitéàprendreencomptelaquestiondesconditionsetdel’organisationdu travail:unapprentissageorganisationnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p31 Unapprentissageorganisationneldanslaconfrontationentrelesacteurs . . . . . . . . . p31 Unapprentissageorganisationneldanslaconfrontationauxsituationscomplexes . . p33 Unecapacitéàprendreencomptel’organisation,unapprentissagedel’utilisationet fonctionnementduCHSCT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p36 Unecapacitétrèslimitéeàaborderl’organisationetlesconditionsdetravail . . . . . . . . . . p37 Uneapprochetechnicistedelapréventiondansuncontextederationnalisationdu . travail;despositionsd’acteurshomogènes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p38 Unepolitiquedegroupelaissantpeud’autonomieauxsites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p38 Uneincapacitéàposerunealternativeàl’organisationentermesdeperformance, une«intériorisation»desexigenceséconomiquesparlessalariés . . . . . . . . . . . . . . . p39 Conclusion:Unecapacitéàprendreencomptelesconditionsetl’organisationdutravail liéeàdesconfigurationsdeCHSCTvariées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p41

4

Analyse transversale des freins et des leviers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p43 Undécalageimportantentrelesprérogatives,lesmissionsconfiéesàl’instanceetlaréalité deleurquotidien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p43 La«motivation»desmembresdeCHSCT:unélèmentmoteurpourlefonctionnementdu CHSCT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p44 Uneapprochedesrisquesetdelasantédéconnectéedesréalitésduterrain. . . . . . . . . . . p44 Lacollaborationaveclesacteursinternesouexternesdelaprévention . . . . . . . . . . . . . . p45

Conclusion Générale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p49

Notes et Références. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p50

5

INTRODUCTION

UnCHSCT«idéal»?Unmédecindutravail,nonsansunepointed’humour,nousenprécise lescaractéristiquesetlescontours:

-« Un patron : sans difficultés financières, relation-nelles, qui ne porte pas la casquette d’employeur comme un pouvoir, sensibilisé à la prévention, très com-muniquant, ayant de grandes compétences en manage-ment, ouvert sur les intervenants extérieurs et ayant un pouvoir décisionnel.- Des représentants du personnel : formés, ayant envie de défendre les autres salariés et pas uniquement eux, qui s’affranchissent des rivalités entre les organisations syndicales, et ayant le temps, formés à communiquer et à analyser »…

Peut-onparlerd’unCHSCTouexistet-ilautantdeCHSCTquedecontextesd’entreprisesetd’ac-teursdifférents?«Il n’existe pas un type de CHSCT, un type de relation médecin/CHSCT, un type d’implication des représentants du personnel ou de la direction. Il existe une multitude de CHSCT »poursuitcemêmemédecin.

Au fil de cette enquête, nous avons cheminé,avec l’hypothèse selon laquelle, le fonction-nement du CHSCT était le résultat de son his-toire, du contexte économique et social de l’entreprise en particulier. L’idée d’un proces-sus de construction de son action et du posi-tionnement du CHSCT était donc au centre de notre réflexion. Au-delà du besoin en termede connaissances, ce processus suppose unemobilisation/une construction de ces connais-sancesdansl’action,parlaconfrontationàdesévènements,desacteurs,aupremierchefdes-quelslessalariésmaisaussiladirectiondanslaconfrontationsur lesconditionsde travailainsiqu’aveclesacteursexternes(membresdedroitouconseil).

Onpourraitutilisericileconcept«d’apprentis-sageorganisationnel».Processusdeconstruc-tionetstratégied’actionvisantàfaireémergerun projet de santé au travail dans l’entreprisedanslequelchacun,représentantsdessalariés,direction,partenairesinstitutionnelsmaisaussisalariéstrouverasaplacelégitime.Nousconsi-déronsquelesinterventionsditesde«formation-

action » menées par l’Aract ou les démarchesde recherche-action menées par la CFDT, puisparlaCGT,encoopérationavecdeschercheurs(Daniellou-Davezies…)etl’Anactcomportentunevisée pédagogique et participent de ce proces-sus.L’analyserétrospectivedenosinterventionsmontrenéanmoinsquele«processuspédago-gique » engagé n’a pas toujours été suffisantcompte tenu des contextes spécifiques, de lacapacitéd’appropriationdesacteurs,ouencorelesmargesdemanœuvrepermettantdemettrevéritablement le travail et les conditions de saréalisationaucœurdudébatsocial.

Ilétait importantpournousd’allerunpeuplusloinetdefairedecettequestionunobjetd’étudespécifique : comprendre comment les CHSCTinvestissentlecadreréglementairequis’offreàeux,plusencore,commentilss’emparentdelaquestiondesconditionsde travailmaissurtoutpourquoietcommentlefont-ils?Etparconsé-quentdecomprendre les freinset les leviersàleur action pour ne pas plaquer des solutionstoutesfaites,entermedeformationmaispourréfléchiràleursbesoinsdefaçonpluslarge.

6

Le CHSCT (artL4612-1ducodedutravail)-Contribueàlaprotectiondelasantéphysiqueetmentaleetdelasécuritédessalariésdel’éta-blissement,ycomprislessalariésmisàdisposi-tionparlesentreprisesextérieuresetlesintéri-maires,- Contribue à l’amélioration des conditions detravail,- Veille à l’application de la réglementation enmatièred’hygiène–sécurité,- Suscite des initiatives et formule des propo-sitions, notamment en matière de harcèlementsexueloumoral(artL4612-3),-Seprononcesurtoutequestiondesacompé-tencesursaisineduchefd’entreprise,duCEoudesDP(artL4612-13).

Sa composition (art.4613-1ducodedutravail):1/Lechefd’établissementousonreprésentant,IlassurelaprésidenceduCHSCT(artL4614-1),2/ Les représentants du personnel au CHSCT :ils sont désignés par un collège constitué desmembresélusduCEetdesDP,3/Lesmembresavecvoixconsultative-l’inspecteurdutravail(artL4614-11),-l’agentdepréventiondelaCARSAT(artR4614-3),-lemédecindutravail(artL4613-2etR4614-2),-l’agentchargédelasécurité(R4614-2),-personnede l’établissement invitéeenraisondesesqualifications(artL4613-2).Lalistenominativedesmembres,avecl’empla-cementdeleurlieudetravail,doitêtreaffichéedansleslocauxdetravail(artR4613-8).

Sa mission :LeCHSCT:-Procèdeàl’analysedesrisquesprofessionnelset des conditions de travail, en particulier desfemmesenceintes,- Procède, au moins tous les trimestres à desinspections,-Effectue,enprésencedel’employeur,desen-quêtesenmatièred’accidentsdutravail(AT)oudemaladieprofessionnelle(MP)(artR4612-2),-PeutsolliciterleMédecinduTravailpoureffec-tuerunevisited’entreprise(artR4624-1),-Peutdemanderàentendrelechefd’unétablis-sementvoisindontl’activitéexposelessalariésdel’établissementàdesnuisancesparticulières(artL4612-6),

L’employeur doit consulter le CHSCT, notam-mentsur:

- toute décision d’aménagement importantmodifiantlesconditionsdetravail.Parexemple:changementdel’outillage,depro-duitsoudel’organisationdutravail(artL4612-8)> Cass soc 28/11/2007 : le CHSCT doit êtreconsultésurlamiseenplaced’entretiensd’éva-luation,impactantlarémunérationetlacarrièredessalariés,enraisonde«lapressionpsycho-logique» pouvant être générée et ses consé-quencessurlasantémentale,-toutemodificationdescadences(artL4612-8),-lesmesuresprisesenvuedefaciliterlemain-tiendansl’emploidessalariés«fragiles»(inva-lides,TH,victimesd’ATouMP)(artL4612-11),-lalistedespostesàrisquesparticuliersnéces-sitantuneformationrenforcéeàlasécuritépourlestravailleursprécaires(artL4143-1),-le programme de formation des salariés à lasécurité(artL4143-1etR4143-1),-lesconditionsdemiseàdispositiondesEPI(artR4323-97),-larédactionduRèglementIntérieur(artL1321-4),…Le CHSCT (l’employeur ne vote pas) peut faireappelàunexpertagréé:-encasderisquegrave(révéléounonparunac-cidentdutravail);parexemple,encasdesurve-nancedeplusieursaccidentsgraves,d’incidentstelsquedesémanationsdeproduitschimiques,demaladiesprofessionnelles,etc…-encasdeprojetimportantmodifiantlescondi-tionsdetravail;danscecas,l’expertisedoitêtrefaitedansundélaid’unmois(prolongé,sinéces-saire,jusqu’à45joursmaximum).

Si un représentant du personnel au CHSCTconstateunecausededangergraveetimminent,notammentlorsqu’unsalariéaexercésondroitderetrait…-ilenaviseimmédiatementl’employeur,-ilconsignecetavisparécritsurunregistrepré-vuàceteffet.L’employeur doit procéder sur-le-champ à uneenquêteaveclemembreduCHSCTàl’originedusignalement et prendre les dispositions néces-sairespouryremédier.

Cadre réglementaire

7

L’ e n q u ê t e

8

PARTIE 1

PRÉ-ENQUÊTE : contexte et problématique

Cettepremièrepartieavocationàéclairernotrequestionnement. Nous poserons la probléma-tique des besoins du CHSCT, renouvellée auregarddesévolutionsdumondedutravailetdelaréglementation.Lepointdevuedesacteurs,membres de droit du CHSCT (Inspecteurs dutravail,Médecinsdutravail,représentantsdelaCARSAT), ou formateurs des CHSCT apporteraunéclairagesupplémentairesur le fonctionne-mentdecetteinstanceetlaperceptiondechacundecesacteursensonsein.Nousavonsrencon-tréunéchantillondecesacteurssouslaformed’entretiensindividuelsoudepetitsgroupesdetravail (une vingtaine d’entretiens qualitatifs).Enfin,desdonnéesissuesd’enquêtesdéjàréali-séessurcetteproblématiqueetrépertoriéesparle réseau de l’Anact viendront compléter notrecompréhensiondelaproblématique.

Pourquoi reposer aujourd’hui la ques-tion de l’outillage des CHSCT ?

LeCHSCT(entantqu’instance)s’inscritdansuncontexteéconomique,socialetréglementaireenpleineévolution.Sonrôlen’adecessed’évoluer,luidonnantplusdedroitsetunchampd’actionélargi.Quellecapacitéa-t-ilàinvestircechampélargi ? De quoi aurait-il besoin pour l’investirpleinement ? Reprenons les aspects qui noussemblentrenouvellersaproblématique.

Une dégradation des conditions de travail et des capacités de mobilisation collectives des salariés.

Quelques aspects des grandes évolutions dutravailsontsignificativesdupointdevued’uneexposition renouvellée aux risques. On les re-trouvera dans les enquêtes de la DARES1ainsiquedanslalittératurescientifiquedefaçonplusgénérale:-Unphénomèned’intensificationetderationa-lisationdutravaildansuncontexteoùlalogiquegestionnaireprimedeplusenplus2.Les exigences de résultat à court terme sont

coupléesàdesoutilsdereportingetdegestiondeplusenplusnombreuxetdeplusenplusin-terconnectés(detypeprogicielsdegestion3),- Une évolution du mode et des techniques demanagement qui tend à une individualisationplus grande du rapport salarial (objectifs, éva-luation,reconnaissance).Elle s’accompagne d’un mode de managementinsistantsurl’autonomie,larécompenseenlienavecl’implicationautravailetlecomportement.Cemodedemanagementfaitpartiellementéchoauxattentesdereconnaissancedessalariés:-Undélitementdescollectifsde travailetunefaiblemobilisationdessalariéssurlesquestionsdeconditionsdetravail,-Uneprésenceetunecapacitédemobilisationdessyndicatsquis’affaiblissent,-Uneintériorisationdesexigenceséconomiquesdel’entrepriseparlessalariés,- Une intériorisation des représentations do-minantes : la dégradation comme une fatalité,l’individualisationdesproblèmesdutravail,unecristallisation sur certaines catégories (« lesjeunes ne veulent plus travailler » et « les an-ciensrésistentauchangement»…),maisaussidesformesderetrait,dedésinvestissementdutravail,corrolaired’attentesdéçues.

L’explosion des maladies professionnelles et l’émergence de nouveaux risques

Cette dégradation des conditions de travailconduit à l’émergence de nouveaux risques complexes ayant des causes organisation-nelles nombreuses, en particulier les troubles musculosquelettiques (TMS)4 (premièremala-die professionnelle déclarée) et Risques Psy-cho-Sociaux (RPS). Les chiffres de la DARESsontéloquents.Depuis lafindesannées80, lenombredesmaladiesprofessionnellesestpas-sédemoinsde5000à40000en2006.Les¾sontdesTMSettouslesacteursdelasantéautravail reconnaissentqueceschiffressont lar-gement sous-estimés5. Pathologies, qualifiéesenleurtempsde«pathologiesdel’organisation

9

dutravail»par l’Anact6, jusqu’à leurexacerba-tionaveclamédiatisationdessuicides,quin’estque la face immergée de la dégradation de lasantépsychiqueautravail.Denombreuxtravaux

montrentaujourd’huiqueles problèmes de san-té psychique sont d’abord les révélateurs d’une impossibilité à faire un travail de qualité pour des salariés de plus en plus nombreux7.

Tout modèle d’organisation est sous-tendu parun modèle de gestion visant une optimisationde l’efficacitéetdescoûts,etuneconceptiondufonctionnement de l’homme au travail. Les pres-criptions du travail sont d’ordres multiples et lemodèle de gestion sera un déterminant fort desconditionsdans lesquelles le travailesteffective-mentréalisé.L’ergonomieetlessciencessocialesengénéral, tendentàrapprocher lemanagementquis’intéresseàlaprescriptionetauxrésultatsdutravail,et l’activitédessalariés impliquésàgérertoute la complexité et la variabilité inhérente au« travail réel ». Un des enjeux de l’avancée desdémarchesdepréventiondesrisquesprofession-nelsestdepermettreuneconfrontationentredesmodèlesgestionnairesetlemodèledel’activitédetravaildontlaprioritéresteattachéeauprocessusdeproductiondel’efficacitéetàsoncoûthumain.La question de la santé au travail se joue au cœur de cette confrontation.

Bref retour sur l’organisation du travail et ses évo-lutions récentesLe modèle taylorien-fordien a trouvé son apogéeaprès la seconde guerre mondiale. Il repose surune acception de l’efficacité basée sur la réduc-tiondescoûtsetenparticulierducoûtdutravail.Legaind’efficacitéserésumealorsàfaireproduireplusdansun tempsdonné,onparledeproducti-vité débit. Les frontières entre l’amélioration dela productivité et l’intensification du travail sontporeuses. Le compromis social est basé sur unereconnaissancesalarialeaurendement.Lemodèledereprésentationdu fonctionnementde l’hommeau travail (fonctionnement biologique, cognitif etpsychologique)estàl’évidenceréducteur.Efficacepouruneproductionindustrielleengrandesérie,lemodèle,résistedifficilementauxévolutionsducontexteéconomiqueàpartirdesannées80.Silaréductiondescoûtsresteprégnante,viennents’yadjoindredesexigencesentermesdediversité,dedélais… La compétition se joue également sur ladifférenciationetlaplacedesservicesestgrandis-sante(ycomprisdansl’industrieaveclesservicesassociésàlaproduction).Comment mesurer les prestations de santé dansunhôpitaloud’éducationdansuneuniversité,uneactivité de conception ou de conseil ? Certainschercheursplaidentpouruneévaluationmulticri-tèresqui rendraitcomptedesfinalitésduservice

(qui peuvent être multiples), des attentes sin-gulières de l’utilisateur ou de l’usager. L’implica-tion de l’ensemble des salariés, leur capacité deréaction rapide à la variabilité et par conséquentladécentralisationdesdécisions,laréductiondeslignes hiérarchiques, une plus grande autonomiedesopérateursetunebonnecoordinationentrelesdifférentesactivitésdeviennentsourced’efficacité.Laperformanced’unsystèmedeproductions’ap-préciera ici à sa rapidité d’adaptation(client-mar-ché).Cequisupposedessalariéséclairéssurlesenjeux,lesobjectifsdel’entreprise,ayantuneca-pacitéd’agirsurcesobjectifsetlesmoyensutilesàleurobtention.Cesévolutionsdeviennentpoten-tiellementporteusesdeperspectivesnouvellesenterme de développement des compétences et debien-êtreautravail.Cependant,enl’absencedenouveauxcritèreséta-blispourévaluerlaperformanceduprocessus,latentation est grande d’étendre et de réactualiserl’approchetayloriennedelaproductivitéenappli-quantlesratiosàlaproductivitédesservices.L’augmentationde laproductivitéserasynonymed’une réduction de l’ensemble de ces temps, onparle de densification du travail qui s’opère parune suppression/réduction des temps considéréscommenonproductifs.Dans les faits, lesévolutionssontmultiples.Cer-taines entreprises enrichissent leur système degestion en mettant en relation les ressourcesconsommées (équipements, consommation inter-médiaire,travail)etlavaleurproduitetoutaulongduprocessusdeproduction (systèmesdegestiondu type :«gestionparactivité»et«gestiondesprocessus »). Certaines développent leur modèlesurunelogiqueserviciellebaséesurlaqualitéetlaspécificitédelaréponseàchaqueclient/usager.Dans bien des cas, il s’agit de modèles hybrides,danslesservicesbancairesparexemple,ilfautré-pondreàlaspécificitédelademande,satisfaireleclienttoutenplaçantdesproduitssurlesquelslesalariétoucheraunecommission.

Conclusion L’analyseducontexteactuelmontreleslimitesdescritères d’appréciation des performances. Néan-moinsdanslaréalité,différentssystèmesd’appré-ciationdesperformancessecôtoientetsecontre-disent parfois : répondre aux attentes des clientstoutenréalisantunnombred’appelscontrôléspar

Evolution des organisations

10

unitédetemps:«faireviteetbien».Lessala-riés se trouvent alors dans l’obligation d’arbitrerdans des situations d’injonctions contradictoires.Les effets sur la santé (psychique et physique)en découleront bien souvent, ainsi que des pro-blèmes de qualité (rebuts, défauts, insatisfactiondesclients…).Certainsauteursplaidentpourunerefontedesoutilsdegestion,d’autrespourlamiseenplaced’outilsdepilotageauplusprocheduter-rainquipermettraientdefairevivreundiagnosticcontinusurlescausesdel’efficienceetdel’effica-cité.Pourd’autresencore,unepartdutravaildoitresteràl’écartduprocessusd’évaluation,l’organi-

sationdutravaildoitdonnerlesressourcessuf-fisantespourquelesprocessusderégulationmisenœuvrepar lessalariéspermettentdegérer lavariétédessituations.Quoiqu’ilensoit,lescritèresd’évaluation des résultats sont des déterminantsfortsdutravailetdesconditionsdesaréalisation,à l’originedenouveaux risquespour lessalariés.Cesontdesconstructionssocialesrépondantàdesfinalitésspécifiquesetqui,entantquetelles,de-vraientêtresoumisesàdébat.L’enjeuestdetailletantdupointdevuedel’efficacitéquedelasantéautravail.

La reconnaissance juridique de facteurs de risques pour la santé dans l’organisation du travail

Ceniveaudedégradationaéclatéaugrandjouretaconduitlespouvoirspublicsàréagirenin-citant les entreprises à mener leur démarched’évaluationdesrisques,enexigeantdesplusde1000 salariés la signature d’un accord concer-nant la prévention des risques psycho-sociaux.Ces derniers invitent les partenaires sociaux àpoursuivre les négociations dans la continuitédesaccordseuropéens.Desaccordsvoientain-si le jour, lesquels, de plus en plus, inscriventcommeuneexigencelapriseencomptedel’or-ganisationdutravailcommegaged’unepréven-tionpérennedesrisquespsycho-sociaux.L’ac-cordinterprofessionneldu2juillet2008précisequ’ilne«fautpasculpabiliserlesindividus»surlaquestiondustress,qu’ilestnécessaired’avoirunevisionpluscollectiveorientéeenpréventionprimaire,despistesd’actiontournéesversl’or-ganisationdutravail.Danslemêmetemps,lesconflitsdutravail fontnaîtreunejurisprudencequi réaffirme l’obligations de résultat de l’em-ployeur en matière de prévention des risquesprofessionnels.Et,évolutionmajeure,ellevientlégitimer l’action du CHSCT sur les questionsd’organisationetdemanagement.

Nousenrappelleronsquelquesaspects:- L’obligation de résultat de l’employeur estrappelée et renforcée depuis les arrêts surl’amiantede2002.Pierre-YvesVerkindt,profes-seur de droit social, l’interprète comme l’obli-gationd’appliqueruneméthodologieassisesurlesprincipesgénérauxdepréventionducodedutravail.-La«fauteinexcusabledel’employeur»estre-connuesurlesquestionsd’organisationdutra-

vail,puisquedanscetteaffairedesuicide,lejugepointele faitquel’employeurn’apasdonnéausalariélesmoyensdutravailexigé8.-Ladéfinitionduharcèlementévoluepuisqu’ellen’estplusuniquementlefaitd’unindividuayantdestendancesperversesmaispeutavoirtraitàdes « méthodes de management constitutivesdeharcèlement9».Autrementdit,descompor-tementsindividuelspeuventrenvoyeràunepoli-tiqued’entreprisecondamnable.- Le champ d’intervention du CHSCT s’étend.C’estenparticulierlechampreconnudel’appelàl’expertisequiendonnelalecture:

-Lamiseenplaced’uneorganisationdutravailest remiseencauseparcequ’elleporteatteinteàlasanté10,cequirenforcedefaitl’obli-gationdepréservationdelasantédessalariés,supérieure au pouvoir décisionnaire de l’em-ployeur, -Lesentretiensd’évaluation,lesobjectifsdonnésauxsalariés,lesplanssociauxsontdesdomaines d’intervention légitimes du CHSCT11,doncfontpartieduchampdesconditionsdetra-vailetconstituentdesfacteursderisquespoten-tiels (selon leur formeet leurcontenu)pour lasantédessalariés, - Le juge conteste la méthode d’évalua-tiondesrisquesmiseenœuvredanslecasd’unedemande d’expertise pour « danger grave etimminent».Lepointdevuedumédecindutra-vailsurlesdonnéesdesanté(collectives)vientasseoirlepointdevuedujuge12.

11

1.La priorité absolue : supprimer les risques>«éviterlesrisques»

2.Analyser et limiter les risques qui n’ont pu être supprimés>«combattrelesrisquesàlasource»>«adapterletravailàl’homme»>«tenircomptedel’évolutiondelatechnique»>«remplacercequiestdangereuxparcequil’estmoins»>«prendredesmesuresdeprotectioncollectiveenleurdonnantlaprioritésurlesmesuresdeprotectionindividuelle»>Agirauniveaucollectif

3. Agir au niveau de l’opérateur pour prendre en compte les risques résiduels >mener«desactionsd’informationetdeformation»>«donnerdesinstructionsappropriéesauxtravailleurs»>«prendreenconsidérationlescapacitésdel’intéresséàmettreenœuvrelesprécautionsnécessairespourlasantéetlasécurité»>«prendredesmesuresdeprotectionindividuelle»>Agirauniveauindividuel

Une extension du champ d’intervention du CHSCT dans un contexte socio-économique difficile.

Sedessineainsiunrenforcementdurôledecetteinstance.Lamajoritédesreprésentantsrencon-trés affirme qu’il s’agit de l’instance de repré-sentationdupersonneldotéeduplusdedroits.Ils en soulignent l’évolution récente, précisant qu’il ne s’agissait pas jusqu’alors de l’instance la plus prisée des représentants du personnel.

De fait, cette évolution de la jurisprudence faitaussi apparaître les difficultés de régulationpar ledialoguesocialsur lesquestionsdutra-vail,danslecadreduCHSCT.Sidesdroitsnou-veauxexistentpourlessalariés,leurcapacitéàlesmobiliserconstitueunetouteautrequestion.C’est ce qui constitue l’ambivalence des évolu-tions à l’œuvre et donc aussi les enjeux pour

cette instance en terme d’avancée des ques-tions de prévention des risques professionnels.Côtéemployeurs,lesimpactsdecettequestionnesontpasforcémentmesurésdefaçonglobale(absentéisme,démotivation,qualitédetravail…).Lareprésentationdecertainsrisquesn’estpasclaire,elledonnelieuàdesinterprétationsetàdesphénomènesdedénietde«peur»(ouvrirlaboitedePandore,remettreencausel’organi-sationdutravail…).Lesfacteursderisquesdansl’organisation du travail ne sont pas forcémentmis en lien avec les questions de santé et debien-êtreautravail13.

L’ensemble de ces évolutions renouvelle les questions posées au CHSCT, la nécessité d’in-vestir les conditions et l’organisation du travail et sa capacité à le faire.

Une visée de contrôle L’originedesCHSCTseretrouvedanslacréationdesdéléguésmineurs, inscritedansla loidu8 juillet1890.C’estlepremiertextequifaitréférenceàunereprésentationdupersonnelorientéesurlasécurité.Cesdéléguésavaientpourmissiondetenirunregistred’observationsportantsurlasécurité,ilsdevaientégalementsignalerlesinfractionsauxingénieurschargésdescontrôles.LespremierscomitésdesécuritéapparaissentsouslerégimedeVichy.Letextedu4août1941,suivantunerecommandationdel’OIT,instituaitdescomitéschargésdecontrôlerlasécurité14.L’ambitionétaitdesensibilisertouslesacteursàlapréventionmaisellevisaitsurtoutàoutillerdespolitiquesdecontrôleparlebiaisderéalisationd’enquêtesencasd’accidentetde«développerpartouslesmoyensefficaceslesensdurisqueprofessionnel».Lesdésignationsétaientextérieuresauxsalariésdel’entreprise,ellesétaient

Principes généraux de prévention inscrits dans le code du travail

Repères historiques sur les CHSCT

12

réaliséesparlespréfetsàpartirdelistespréétablies.

… à une volonté de représentation du personnel …Alafindelaguerrelegrandmouvementsocialcréateurdelasécuritésocialepousselespouvoirspublicsàintensifierlesniveauxd’expressiondansl’entrepriseavecnotammentlacréationdesComitésd’Entre-prise.Lescomitésdesécuritésevoientajouterunecompétencedans ledomainede l’Hygiène (CHS),leursmembresdeviennentreprésentantsdupersonnel : ladésignationprovientd’uncollègeconstituédesreprésentantsauCEetdesdéléguésdupersonnel.Lesconditionssontréuniespourquelapasserelleentrecequisepassedanslesateliersdansl’exercicequotidiendutravailsoitrapportéauchefd’établis-sementquiprésideleCHS,parunautrecanalqueceluitraditionneldel’encadrement.Petitàpetitleseuild’exigenceentermed’effectifseréduitjusqu’às’imposerauxentreprisesayantuneffectifsupérieurà50salariés.

… Puis d’amélioration des Conditions de Travail (CHS puis CHSCT)

 

Lechampdesconditionsdetravail,d’abordconfiéauxcomitésd’entreprise,seraattribuéauCHS…CTen1982enraisondelamiseenévidencedesliensdeplusenplusétroitsentrerisquesetconditionsdetravail.Lajonctiondecesdeuxapprochess’accom-pagned’unrenforcementdurôleduCHSCTquisevoitdoterd’undroitd’alerte.LeCHSCTdevientuneinstancereprésentativedestaturesimilaireauCE15.Sonrôlenecessedes’élargiretsonactionestdeplusenplusprégnantesurlechampdelapréven-tiondesrisquesnotammentdepuislaloidu31dé-cembre 1991. Cette loi a nettement renforcé sesmoyensentreautresen luioctroyant lapossibilité

defaireappelàdesexperts.Depuis,sonchampd’actionn’adecessedes’élargir.Laloidu30juillet2003étendlapreventionàl’ensembledesrisquestechnologiques.

Le point de vue des partenaires sollici-tés.

Quelle perception ont-ils du fonctionne-ment du CHSCT ? De leurs besoins ? Com-ment conçoivent-il leur rôle lorsqu’ils en sontmembresdedroit?

L’inspection du travail : un rôle d’appui, de contrôle.

Les inspecteurssoulignent ladifficultéà inté-grerlesrisquescomplexesdansleuractivité,etparticulièrementlespsycho-sociaux:«A la diffé-rence d’autres risques, on ne les voit pas, on ne les sent pas, on ne les entend pas» (un inspecteur interviewé).L’actionefficaceduCHSCTfaceà l’émergencederisquescomplexesetl’actiondel’inspectiondutravaillecaséchéantsuppose:

-unecapacitéàcomprendreetàcarac-tériserlessituationsdangereuses,- des données sur la santé au travail(rôledumédecindutravail),

- une mobilisation des membres duCHSCT et leur capacité à caractériserdessituationsàrisquesetàlesrenvoyerau CHSCT, leur capacité à infléchir laméthodologied’évaluationdesrisques.

L’intervention de l’inspecteur s’appuie surl’obligationgénéraledepréventiondesrisquesprofessionnels,l’existenced’unedémarche,enpremierlieu,maisaussilapertinencedelamé-thode et du plan d’action proposé. La remon-téedesituationsàrisquesparlesmembresduCHSCTestdenatureàrequestionnerlarigueurde la méthode ou la pertinence des mesuresmises en oeuvre dans le cadre du plan d’ac-tion. L’action de contrôle de l’inspection sup-posed’êtreenmesuredecaractériserl’exposi-tiondessalariésàdessituationsdangereuses(questions posées en CHSCT, remontée d’en-quête,procédurededangergraveetimminent,et, le plus souvent plainte de harcèlement).L’action du CHSCT, le recueil des plaintes dessalariéssontessentielspourorienterl’action.Lemédecindutravailestpositionnépar l’ins-

SourceANACT

13

pecteur,commeunacteurressourcepouréclai-rerl’étatdesantédessalariésetpouraccompa-gnerdesdémarchesdeprévention.

La médecine du travail : un rôle de régula-tion du dialogue social, un apport d’exper-tise sur les questions de santé au travail.

Lesmédecinsdutravailposentuneanalysedufonctionnement de l’instance de laquelle nousretironsquelquespointssaillants:- Une instance, des acteurs, des logiques et des enjeux :ilsinsistentsurlesdivergencesquipeuventexisterauseindecetteinstance:- Entre les représentants du personnel selonleurobédiencesyndicaled’unepart:«Le CHSCT, à l’heure actuelle, a un rôle de contre pouvoir, de lutte, ou inversement il est dans la mollesse la plus totale. J’ai rare-ment vu un CHSCT avec un vrai collectif, qui parle d’une seule et même voix ».- Entre les directions et les représentants dupersonnel d’autre part, en raison de logiquesdifférentesquiserencontrent insuffisamment:la logiquegestionnaireet la logiquede lasan-téautravail.Maisc’estaussilechampd’actionduCHSCTquiconstitueunenjeupourladirec-tion:l’organisationd’unetravailestconsidéréecommeuneprérogativepatronale,cequiaccen-tuelesdivergencesdansbiendescas.Ceciestbiensouventrappeléparladirection,ycomprisaumédecindutravail.

- Un manque de formation des deux acteurs qui le composent : laquestiondel’outillageetdesconnaissancesestposéeencestermes:lepré-sidentquiaunecompétencetechniqueetges-tionnaireabesoind’unecompétence«humaineet organisationnelle ». C’est le président quipeutfaireavancerlesquestionsdeconditionsdetravails’ilenmesurelesenjeux.Lemanquedeconnaissance généralisée sur les questions dutravailestfortementpointé.Lemanqued’accordsur les mots et sur les modèles est un frein àlamiseendébatcesquestionsetà lamiseenplace de démarches de prévention primaire. Illaissetropsouventlaplaceàuneapprochecen-tréesurl’individuenl’absenced’analyserigou-reusesurleterrain:«Pour les accidents du travail, on est souvent sur de l’analyse de responsabilité. On ne se dit pas que l’on va chercher ce qui a fait que l’accident est arrivé sans se demander à cause de qui : « il n’avait pas mis ses chaussures de sécurité, il ne devait pas passer par cet

endroit… ». L’arbre des causes est rarement fait dans le bon sens. On tourne en rond en remettant la faute sur le salarié»(unmédecininterviewé).

Commentvoient-ilsleurrôledanscetteinstance?

- Le médecin peut avoir un rôle de « régulation sociale » sur les conditions de travail du fait de son rôle « d’objectivation » et de conseil : audelàdesonrôled’alerte,l’analysedesfaitsestunoutilquipeutserviràsortirdespolémiquesoudesapprochesindividuellespouralimenterledialoguesurlesquestionsdutravailauCHSCT.Ilestà l’originede lamiseà l’ordredu jourdecertainesquestions.

-La limite de la compétence du médecin :cer-tainsposentlalimitedeleurproprecompétencepourquestionnerl’organisationdutravail:«Pour les risques psychosociaux c’est beaucoup plus compliqué. Même avec des indicateurs (33% des salariés souffrent de pathologies directement liées au travail) écrits dans les rap-ports, les PV de CHSCT, et malgré l’obligation, rien n’est fait. Les directeurs nous disent « ok, il y a 33% des salariés qui souffrent, et nous, qu’est ce qu’on peut faire ? On est sur des problèmes d’organisation du travail, et ils ne savent pas par où prendre le problème. Et là le médecin n’a plus les compétences ».Lahiérarchisationdessujetsabor-désenCHSCTneseposepasvraimentseloneux.Ilssontabordésselonleuroccurrence,enpar-ticulier lesplaintesdessalariéset/ou lesana-lysesdesmembres.Parcontrelesenjeuxliésàcertaines questions (remise en cause possibledel’organisationparexemple)oulacomplexitéàlestraiterestunfreinàleurmiseàl’ordredujour.

-Le positionnement du médecin :audelàdelaquestiondelacompétence,lamédecin-inspec-teur rencontrée précise que certains médecinsdu travail n’ont pas obligatoirement perçu lesenjeuxdutravailaveccetteinstance.Parfoisilscraignentd’intervenirdansledialoguesocial.

SourceANACT

14

S’il y a de nombreuses configurations deCHSCT, l’actiondumédecindu travail faitpartie des variables explicatives de sonfonctionnement.Cetteactionestliéeàdeséléments intrinsèques au médecin (sonexpérience,sacompétence,sesreprésen-tations),àsonproprediagnosticdelagra-vitédesquestionsdesantéautravailmaiselle est aussi résultat du fonctionnementdel’instanceetdesrapportssociauxdansl’entreprise(demandesetsollicitationsduCHSCTvisàvisdumédecin).

Lemédecindutravailparticipedelarégulationdu dialogue social et de la montée en compé-tenceduCHSCTviasonactiondesensibilisationetd’objectivationdesquestionsdeconditionsdetravail.Danstouslescas,ilaunrôled’alertesurlesquestionsdesantéautravail.Laquestiondesespropresbesoinsentermesdecompétencesestégalementposée.Lacomplémentaritéavecd’autresacteursdelapréventionouconseilestrecherchéeparcertains.Souventilsévoquentaumoinslerôledel’inspectiondutravail,commeinterlocuteuren“dernierrecours”.Luiseul“dé-tientunpouvoirdecontrôleetdesanction”.

On peut donc poser l’hypothèse selon la-quellelemédecincontribueà“l’outillage”desacteurssurlesquestionsdesantéautravaildanslamesureoùilfait“existerlesquestionsdesantéautravail”dansl’entre-prise et qu’il a un rôle de sensibilisationdesacteurs.

Dansquellemesure?Avecquelleactionspéci-ficifiqueetquelleintention(entermedetrans-fert)?Sansdoute, ya t-il autantderéponsesquedemédecinsdutravailetdeconfigurationsd’acteursdanslesCHSCT.

Le point de vue de la CARSAT

La variété des configurations de CHSCT estconfortée par la CARSAT. Une enquête menéeconjointement avec la DIRECCTE a d’ailleurspermisdeproduireunetypologie16.

Cette enquête, enrichie par les entretiens,conclutqueleCHSCTdoitaminimajouerlerôled’alerteetêtrelerelaientrelessalariéset l’employeur. Pour cela, il doit au moinsêtre formé à la détection des situations àrisques.

Mais c’est peu souvent le cas nous précise laCARSAT, surtout pour les risques complexescommelesRPS.Laplainteesttraitéedefaçonindividuelle, souvent renvoyée “aux problèmespersonnels”.Lescausesliéesautravailnesontpasquestionnées.Demême,leharcèlementesttrop facilementbrandità l’encontredesmana-gersenlieuetplaced’uneinstructiondesliensentremodedemanagement,modedegestionetorganisationdutravail.LesmembresduCHSCTn’analysentpassuffisamment les faits,affirmet-elle, rejoignant en cela le point de vue desautresacteurs.

Le point de vue des organisations syndi-cales, en tant que formateurs de CHSCT, et des experts de CHSCT, en tant que conseil aux CHSCT.

-Une variété de CHSCT:elleestsoulignéeparl’ensembledesformateursrencontrésmaiscelane justifie que pour certains l’existence de be-soinsdifférenciésentermed’outillage.Sicha-cuns’estpositionnésurladifficultédesCHSCTà faire progresser les questions de santé autravail, aucun n’a donné de réponse précise àlaquestionde lanaturedecet«outillage»etmoinsencoreàsoncontenu.Cetteinsuffisancede précisions, laisse apparaître, faute d’éclai-rage,desélémentsquipourraientressembleràdesparadoxes.Notons,àtitred’exemple,l’idéeselonlaquellelesreprésentantsdupersonnelnedoiventpasêtredesexpertsdelasantéautra-vail.Maisenmêmetemps,ilserait intéressantqu’ilsconstruisentunparcoursautourdesques-tionsdutravailquipuiseraitdansl’ergonomieetlasociologie:«Les CHSCT doivent avoir un minimum de compétences pour s’approprier les choses, mais le but n’est pas qu’ils soient des experts, des techniciens.”(unex-pert)et,plusloin“Je pense que le travers d’un outillage c’est de vouloir en faire des petits experts de la santé au tra-vail. La pratique que j’ai c’est quand même de les mettre en situation de construire à partir de ce qu’en disent les salariés les problèmes de santé au travail tels qu’ils se posent dans l’entreprise… Il faut un bagage minimal, mais qui n’est pas tant technique que dans la construction d’une relation avec les salariés autour du travail”etplusloinencore:“Construire un parcours de formation autour des enjeux du travail : santé, formation, égalité, démocratie,enjeux autour du travail, management…quelque chose qui emprunte à l’ergonomie et à la sociologie”.Onnoteraaussil’idéeselon laquelle, ils ne peuvent être en capacitédeconstruire les liensentre lasantéet le tra-

15

vailmaisqu’ilsdoivent,aminima,jouerleurrôled’alertesurcesquestions.

Comptetenudelacomplexitédesrisquesayant une composante organisationnelleforteouencoredesphénomènesdedénidelapartdessalariés,dequelbagageont-ilsbesoinpouridentifierles«situationspro-blématiques»?- Un aspect semble globalement partagépareux,mêmes’iln’ymettentpaspréci-sément les mêmes objectifs : les repré-sentants du personnel au CHSCT doiventavoirunecapacitédetravailsurleterrain,unecapacité«d’objectivation»àposerunproblème, et la capacité de s’approprierlesexpertisesréaliséespard’autreslecaséchéant.

L’expertise peut faire office de formation, quiplusestsielleestco-construireaveclesrepré-sentantsduCHSCT.Nousnesavonspascequerecouvreprécisémentlanotiond’appropriation.Pour l’undesexperts, l’expériencede l’appelà

l’expertiseconduit lesacteursàmieuxenmaî-triser les conditions d’utilisation et en particu-lierlesmoments:leplusenamontpossibledesprojetsdechangementafinquedesmargesdemanœuvre permettent encore une inflexion duprojet, ce qui, de fait, constitue une formationdesacteurs(i.e.àl’utilisationlapluspertinentedecetoutil).

- L’un d’entre eux (organisme de formation d’obédience syndicale) évoque la difficulté des représentants du personnel à articuler les exi-gences concrètes de l’action des CHSCT sur le terrain aux outils à leur disposition :“Notre syndi-cat forme par des modules, notamment centrés sur le rôle, les missions, les moyens du CHSCT. Mais les gens arrivent avec des problématiques qu’ils souhaitent évoquer… La question majeure est donc l’utilisation des outils (i.e l’expertise est précisément pointée dans cette remarque, dans une moindre mesure, le document unique). A quoi servent-ils ? Qu’est ce que l’on en fait ensuite ? Comment les utiliser pour être dans la prévention ? (unsyndicaliste).

Les enquêtes et les données existantes

Afind’affinernotrecompréhensiondesvariablesexplicativesdufonctionnementduCHSCT,nousavonsretenutroisenquêtesréaliséesendirectiondesprésidentsetsecrétaires(oumembres)deCHSCT:-EnquêtedépartementaleCHSCTSavoie2001,ARAVIS(1),-EnquêtesrégionalesCHSCTLanguedocRoussillon,2003/2005ARACTLanguedocRoussillon(2)-EnquêtenationaleCHSCT2009,DirectionGénéraleduTravailsursitewww.travailler-mieux.gouv(3)

-Une carence des CHSCT dans les entreprises assujetties -77%sontcouvertesmais57%seulementpourlesentreprisesde50à100salariés17.

-Une difficulté de positionnement par rapport aux autres acteurs en charge de la prévention des risques :

SourceANACT

-CHSCTfaceauresponsablesécurité,-Représentantsdupersonnelfaceàl’employeur(avectouteslavariétédesemployeurset/oudesreprésentantsdesemployeursetdeleurspouvoirsréels18),

16

-PositionnementduCHSCT,etplusparticulière-mentdesreprésentantsdupersonnel,parrapportauxsalariés:rôledecontrôle,demiseenévidencedesdifficultésrencontréesdans lessituationsdetravail,d’écoute,dechambred’écho,etc.Un certain nombre semble prendre un rôle decontrôleur (1)vis-à-visde ladirectionmaisaussivis-à-visdessalariés.Ainsi,lesvisitesdeslieuxdetravailsontquelquefoisfaites«à l’improviste»,par«surprise»pour«faire appliquer les consignes de sécurité auprès du personnel »,générantainsidesrelationsdeméfiancevoired’hostilitéàl’encontredesélus.Cequirenvoie,audelàdelamissiongénéraleduCHSCTàlaposturedechacundesesmembres,enparticuliercellede“représentantdupersonnel”etcellede“direction”etdesonpouvoirdisciplinaire.

- Des membres insuffisamment formés, tant encequiconcernelaformationdebasequepourlesformations de renouvellement. Les présidents de CHSCT se forment rarementauxquestionsdesantéautravail.

-74%desmembresdeCHSCTontreçuuneforma-tion(dansl’enquêtenationale).Pour ceux qui ont suivi ces formations, ils sou-lignentque:-Laformationdebaseestsouventaxéesurl’ap-procheréglementaireoutechnique,dispenséetar-divementaprèsledémarragedumandat.Ellenepermetpassouventd’élaborerdevéritablesstra-tégiesd’actionetdepositionnementdel’instance.-Descarencesexistentdanslescontenusdefor-mations sur des notions telle que l’analyse dessituationsdetravailoulaconduitedeprojet.Ellespermettentpourtantdedonnerunavispluséclairésurlesprojetsdel’entreprise.-Lesformationsderenouvellementquipermettentunretourd’expériencerarementsuivies(36%descas(2)).

-Des moyens et outils insuffisamment utilisés :lesheuresdedélégationnesontpastoujoursutili-sées,notammentdanslespluspetitesentreprises.Ellessontconsidéréescommeinsuffisantesquantelleslesont.L’accèsauxdocuments/informationestparfoisdifficile.Lerecoursàl’expertainsiquelesenquêtessurlessituationsdetravailsontpeuusités.Unmanquedemoyensetd’accèsàl’infor-mationestposéparunepartied’entreeux.Onsouligneraquelafonctiondesecrétaireestdif-ficileàassumerlorsqu’iln’estpasépauléparlesautresreprésentantsdupersonnel(1).- Une fréquence de réunions et un formalisme globalement respectés : les trois quarts desCHSCTontun fonctionnement formelàpeuprèsconformeà la législationpour lesréunions (1)et(3):ilsseréunissentaumoinsquatrefoisparan,avec un ordre du jour (élaboré en commun dans2/3descas),etuncompterenduaffiché.

Le manque de traçabilité des actions du CHSCT est largement constatée dans les accompagne-ments du réseau Anact :perteenligneencasde

renouvellement des membres ou du président,valorisationdesactionsetdetracesécritesinsuf-fisantes. Le CHSCT construit davantage son ex-pertisesurlescompétencesd’unoudeplusieursdesesmembres.Cepointnoussembleessentielpouraborderlaquestiondelamontéeencompé-tencedesCHSCTaufildesexpériences.- Une difficulté à donner un avis instruit en cas de consultation de l’employeur et … une consul-tation insuffisante :ilsnesontconsultésavantunprojet(3)quedans31%descas,dans37%pendantleprojet lui-même,etpour36%d’entreeux,pasdutout.CeciestapeuprèsconformeàcequisepasseenSavoie(1)oùilestconsultédans39%descasavantlafinduprojet.Surcepoint,lesavisdivergent(3):64%desprésidentsdisentqu’ilestconsultélorsde laconceptionduprojetcontreseulement36%desreprésentantsdupersonnel.

Lapartdesconsultationsvarieselonlethème(1):lesaspectsmatérielssontplusfacilementabordés(83%pourunaménagementou71%surunnou-veaumatériel).Ellen’apluslieuquedans63%descaslorsqu’ils’agitd’organisationdutravail,de31%pourunnouveauproduit,etdans24%descaspourunemodificationdecadence.1/3desreprésentantspenseque lessuggestionssont«biensuivies»,51%qu’ellessont«peusui-vies»etpour13%,ellenesont«passuivies»(3).

- Une difficulté à construire leur action dans le temps :dudiagnosticcompletdesproblématiquesde santé au travail et des conditions de travailjusqu’au plan d’action. Planifier, prioriser, pro-grammerlesactionsetdoncdévelopperunprojetetunestratégiedansletempss’avèrecompliqué,tout comme la programmation de la formationdansletemps.

- Un engagement difficile : 46% des CHSCT (1)considèrentqu’ilestdifficiled’obtenirdescandi-daturespourleCHSCT.Dans41%desCHSCT,lesmembres interrompent ou ne souhaitent pas re-nouvelerleurmandat.Lesmotifsinvoquéssontlemanquededisponibilité,demotivationetl’usure,ou encore des problèmes de dialogue social auseindel’instance.La position des organisations syndicales n’y estpeut-êtrepasétrangère.LeCHSCTfaisaitsouventofficede«parentpauvre»desinstancesderepré-sentationdupersonnel,mêmesilatendancetendàs’inverseraujourd’hui19.

- Le faible de taux de syndicalisation,notammentdans les petites entreprises, a une influence surl’actionduCHSCTetdesDPsil’onconsidèrequele«soutiensyndical»estunélémentprépondérant.T.Coutrot20amontréquelesCHSCTsontpluspré-sentsdanslesétablissementsquidisposentd’unereprésentationsyndicale.

17

Lerôledeveilleetd’alertesurlessituationsdangereusesestunrôle“aminima”reconnuparl’ensembledesacteursrencontrés.Acetteétape,onpeutdoncaffirmerqueleCHSCT(avectoutessescomposantes)doitêtre en mesure d’identifier ces situations en utilisant les outils et les acteurs à leur disposistion.Pourlesélus,ilsdoiventêtrecapablesdelesporterauCHSCTaunomdessalariésqu’ilsreprésentent.Lecadrelégallesinviteégalementàêtreforcedeproposition:“ilcontribueàl’améliorationdesconditionsdetravail”.Cequisupposedeproduireuneanalysecorrectesurlesfacteursderisquesetd’êtreenmesuredelafairevaloirauprèsdesprésidents,puisqueseulledécideur(employeur)peutprendredesmesureseffectivesentermesdetransformation,ouauprèsd’autresinstancesderégulationlégale.

Sil’identificationdessituationsàrisquesetleurcompréhensionsupposentdesconnaissancesquipeuventêtreidentiquementpartagéesparchacundesesmembres,lepouvoirdedécision,etparconséquentl’obligationderésultat(entermedesantéetdesécurité)n’yestpasparta-gé.Certainsdroitsnonplus,telque,parexemple,lerecoursàl’expertisequienestlependant.

La posture des membres du CHSCT, et l’approche de la prévention des risques

Laplaceoccupéedansl’organisationsocialeneconfèrepasàchacunlemêmerôleetlamêmeposture21.Ditautrement,silamissionduCHSCTconcernelesconditionsdetravailetlapréven-tiondesrisquesprofessionnels,laposturedechacundesacteursyestdifférente.

-L’employeurestresponsabledumaintiendelasantéetdelasécuritéautravail.C’estluiquipossèdelepouvoirdedécisionsurlesmoyensdutravailetsonorganisation.-Lesreprésentantsdupersonnelyreprésententlepersonnel(c’estunetautologiemaisilconvientdelerappeler)dupointdevuedesconditionsdetravail.Leuractionestdoncdirectementliéeauxproblèmesposésparlessalariésetàleurcapacitéàidentifiercesproblèmesdansl’objectifdelamiseenplaced’unedémarchedeprévention,enfaisantvaloir,lecaséchéant,leursdroits.Cerôledereprésentations’accommodemaldeceluide“gendarme”parexemple,quiviseraitunrappelàl’ordredessalariésàproposdel’appli-cationdesconsignes.-Lemédecindutravailportelaquestiondelasantéautravailautrementdit,desliensentrel’étatdesantéconstatéetlesdéterminantsdansletravail.Ilestdansuneposturedeconseildesacteursdel’entrepriseenmatièredepréventiondesrisquesprofessionnels.Ilaundevoird’alerteetsesrecommandationsdoiventêtreprisesencompteparl’em-ployeur.L’inspecteurdutravailauneposturedecontrôledel’applicationparl’employeurdesesobligationsréglementaires.LaCarsatest l’assureurdanscedomaine,elleaunpouvoirdesanctionetunrôledeconseilauprèsdesacteurs.

La capacité à faire valoir un point de vue sur les conditions de travail par l’objectivation et un travail de terrain, semble l’enjeu central pour faire avancer la question de la prévention des risques. Chacundesacteursestporteurd’unpointdevuesurcettequestion.Ils’agitbiend’un“pointde vue”ausensoùchacunne regardepasdumêmeendroitavec lesmêmesconnais-sances, lesmêmesoutils, lamême logique (logiquegestionnaire, logiquede lasanté, logiqueréglementaire), lesmêmesenjeux.Certainspointsdevuesontdominantsdansl’entreprise(lepointdevuedelagestionenparticulier).Laconfrontationdespointsdevueestdoncnécessaire.Lesconnaissancespermettantd’objectiverlessituationsàrisquessontl’unedesconditionsdudialogue.

Une esquisse de questionnement, une première approche des besoins des CHSCT

18

L’utilitédecesconnaissancesn’épuisepaslaquestiondel’outillage.

L’éclairage(leséclairages)delaquestiondelasantéautravailestunpointd’appuietunenjeupourchacun.

Le contexte économique et le dialogue social dans l’entreprise

Lesconditionsdetravailsontunobjetdudialoguesocialetreprésententunenjeupourlesacteursau CHSCT. Le contexte de l’entreprise, ses enjeux (économiques, sociaux ou encore d’image),l’étatdudialoguesocialoudurapportdeforce,aurontunimpactfortsurlepositionnementetl’actionduCHSCTetlesactionsmenées.L’appréciationdesrisquespourlasanté,parchacundesacteursduCHSCTconditionneleschoix,lastratégied’actiondechacundanslecadredecettemissiongénéraleduCHSCTsurlescondi-tionsdetravail.Sileschoixpeuventêtreéclairés,lesenjeuxappartiennentàchacun.

Cette première analyse nous permet d’affiner notre grille de questionnement et notre propos et de poser quelques hypothèses de travail.

Nousformuleronslesbesoinsenoutillagesouslaformed’une“capacitéà”:

4 Pourl’ensembledesacteurs:-Capacitéàidentifier les situationsàrisquesdansl’entreprise,-Capacitéàutiliser de la façon la plus pertinente les outils et les acteurs à leur disposition(experts,médecindutravail,inspecteurdutravail)

4 Pourlesreprésentantsdupersonnel:-Capacitéàconstruire un problème de santé au travail aveclessalariés,etdeleposercorrec-tementauCHSCT:“LeCHSCTabesoind’élémentsconcrets,d’êtresûr”(unsyndicaliste)-Capacité à trouver une légitimité et à mobiliser sur les questions de santé au travail,auprèsdessalariés:“représenter les autres, c’est les faire parler par soi, pas parler à la place des autres”,auprèsdesexpertsreconnusdelasantéautravail(responsablesécurité,médecindutravailparexemple):“la bonne volonté ne suffit pas toujours. Ils sont parfois désarmés par exemple face à des ingénieurs sécurité beaucoup plus formés”(unexpertCHSCT)

A ce stade, nous retiendrons cette première définition de « l’outillage » comme l’ensemble de moyens qui contribue à l’élaboration des compétences (indivi-duelles et collectives), à leur pérennisation et qui sont nécessaires aux CHSCT pour investir leur droit et mener à bien leur mission.Ils recouvrent des connaissances théoriques et pratiques qui se construisent individuellement et collectivement à partir de la confrontation à des situations singulières, avec des acteurs externes (préventeurs externes, conseils, for-mateurs, organisations syndicales).

19

PARTIE 2

ENQUÊTE : Objectif et Méthodologie

Elaboration d’une pré-enquête et d’une problématique

Elle s’est construite à partir d’une recherche sur les évolutions récentes du CHSCT, le point de vue des acteurs en charge de la prévention ou de la formation des CHSCT, l’état des lieux des connaissances sur ce thème (Partie 1).

Comptetenudelacomplexitédusujet,desac-teursprésentssurcechamp, ilnousasembléimportant de formaliser la problématisation etd’enrichirnoshypothèses.Cequiadonnélieuàunerecherchebibliographiqueetàlarencontred’acteurs.Cettepré-enquête,dontnousvenonsdeprésenterlesrésultats,s’estdérouléeentrelemoisd’avriletlemoisd’octobre2010.Unrecueild’informationsissudedifférentesenquêtessurcethèmenousapermisdecomprendrelespro-blèmesdefonctionnementdesCHSCT.

Nos hypothèses de travail

Unepartimportantedesrisquesprofessionnelsestd’origineorganisationnelle.L’undesenjeuxdel’enrichissementdespolitiquesdepréventiondes risques professionnels est la capacité duCHSCTà investircechampd’actioncommeunchamplégitime.Lapertinencedesonactionestliée à une instruction rigoureuse de ces ques-tions.

Première hypothèse :LastratégieduCHSCTentantquegarantdelasantéautravailseconstruitdansdescontextesd’entreprisessinguliers.Elleestlerésultatdel’histoiredel’entrepriseetdelaconfrontationdesesacteursàdesévènements.Lesreprésentationsdelapréventionportéesparcesacteurspermettentdecomprendrelesstra-tégiesmisesenœuvre.Ellessontelles-mêmesdéterminées par leur histoire et leur confron-tationauréel (expérience)ainsique lapositionsocialequ’ilsoccupent22.

C’est pourquoi, nous nous inscrivons dans uneapproche historique du fonctionnement duCHSCTprenantencomptel’histoireetlesrepré-sentationsdesacteursafindecomprendreleurstratégieet lescompétencesdéveloppéesdansl’actionetdansdesformations.

Deuxième hypothèse:Laconstructiond’unpro-blèmedesantéautravail(identificationd’unesi-tuationàrisques)aveclessalariésconcernésetsamiseaudébatdanslecadreduCHSCTconsti-tuel’enjeuentermedereconnaissanceetd’ac-tionetenmêmetempsladifficulté(complexitédesrisques)pourlesCHSCT.

Troisième hypothèse : Lalégitimitédel’actiondu CHSCT aux yeux des salariés passe par untravail de terrain avec les salariés concernés(questiondelaposture).

Quatrième hypothèse : LacapacitéàsolliciterlesmembresdedroitduCHSCToulesconseilsexternesparticipedelaconstructiond’unpointde vue pluridisciplinaire sur les questions desantéautravailetdepréventiondesrisques,ellerenforce l’action du CHSCT en matière de pré-ventiondesrisques.

Cinquième hypothèse : L’exigence en termed’outillage est d’autant plus importante que lecontexte de l’entreprise (situation économique,pouvoirdedécision…)etledialoguesocialsontdifficiles.

Choix méthodologique

Réalisation d’une enquête qualitative.

Les éléments de problématique posés, il nousestapparuquelavaleurajoutéedenotreétuderésidait plutôt dans une analyse qualitative enterme de « capacité à prendre en compte les conditions et l’organisation du travail » dans les actions du CHSCT, vs incapacité. L’analyse

20

s’est construite à partir de la mise en exerguede«configuationsfavorables»àlaconstructiondecettecompétence,vs«nonfavorable».Despistesentermedebesoind’outillageontensuiteété esquissées. Les entretiens ont été réaliséspar acteur, en prenant en compte l’histoire dechacun,sesmotivations, lecontextedel’entre-prise.Ilsétaientbaséssurl’analysedesrepré-sentations, tant sur le rôle du CHSCT que surleurconceptiondelapréventiondesrisquespro-fessionnels.Ilss’appuyaientsurdesexpériencesetdesexemplesconcretsd’actionsmenées.Ilsvisaient bien entendu, aussi la compréhensiondes formes d’apprentissage, le cas échéant detransfertdesconnaissancesdansletemps.Achaque foisquecelanousaété fourni,nousavonsanalysé les tracesdu fonctionnementduCHSCT afin de saisir l’effectivité de l’action et/oulestracesécriteslaissées.Cesélémentsnenousonttoutefoispasétéremisdansl’ensembledes entreprises enquêtées. Cela s’est avéréplusfaciledanslesentreprisesdanslesquellesl’Aractestintervenue.

Entretiens ouverts avec différents membres du CHSCT

Nous avons procédé par entretiens ouvertsauprès de différents acteurs. Les objectifs del’étudesupposaientunmodederecueilqualitatifdel’information,dansuneapprochehistorique.Nousavonsfaitlechoixd’investigationsauprèsdesdeuxprincipauxacteursduCHSCTquesontle président et le secrétaire (dans certains casde quelques représentants du personnel). Desentretiens ont eu lieu avec le médecin du tra-vaillorsquecelas’estavérépossible.Ilsvisaientlerecueild’unpointdevueexterneàcesdeuxpremiers acteurs ainsi qu’un point de vue surlesquestionsdesantéautravaildanslesentre-prisessuiviespareux.

Grilles d’entretien :4 Pourlesprésidents:Contexteetparcours-Elémentsd’histoireetdecontextede l’entre-prise, enjeux du point de vue des questions desantéetdesécurité,-MotivationàêtreauCHSCT,-Formationetparcourssuccinct.

Questionnement ouvert :«En faisantabstrac-tionducadreréglementaire,àquoisertleCHSCT

selonvous?»Ils’agissaitdepercevoir lesreprésentationsdudirigeantetsesenjeuxparrapportàcette ins-tance.Ledéveloppementd’exemplesconcrets,venantillustrerlepropos,étaitdemandéaufildel’eau:développementd’actionssignificativesselonlui,deleurmodedetraitementetdeleurévaluation(àpartirdesfaits).

Questions plus fermées sur les risques impor-tantsprésentsdansl’entreprise(enfonctiondusecteurd’activité).Cettequestionétantposéeàl’ensemble, cela permettait d’envisager l’exis-tence de risques (en particuliers organisation-nels) non pris en compte et de croiser les ré-ponsesetleurhiérarchisationentrelesacteursrencontrés.

4 Pourlessecrétaires:Lamêmegrilledelectureaétéappliquée,hor-mispour lesélémentsdecontexte.Lamotiva-tionetleparcoursainsiquelerapportausyndi-catontétécreusés.

4 Pourlesmédecins:Il s’agissait de recueillir leur point de vue surlefonctionnementduCHSCT,lesrisquesetlesdonnées de santé (évaluation de la minimisa-tionouaccentuationdecertainsrisquesparlesacteurs précédents), leur positionnement dansl’entrepriseetdansl’instancelecaséchéant.

Analyse des traces

Ellesnousontpermisd’enrichirnotrecompré-hensiondufonctionnement:-PVderéunions,analysed’accidentsdutravail,pland’actionetdocumentunique…Croisées aux entretiens, elles nous ont permisdepercevoircertainsdécalagesentrelesproposet les traces de l’action (si ce n’est de l’actionellemême).

Confrontation des entretiens, en particulier sur la question des représentations et des risques existants, du dialogue social sur les conditions de travail.

Choix de l’échantillon

Dix-huit entreprises ont été enquêtées, quinzereprésentants des directions et dix-huit repré-

21

sentants des salariés ont été interviewés ainsiquedeuxresponsablesqualité/hygiène/sécuritéenvironnementetsixmédecinsdutravail.

L’Aractest,parailleurs,intervenuedans10en-treprisesdel’échantillon,dontelleconnaîtl’en-sembledesacteurs.LamajoritédesentretiensaétéréaliséparunestagiaireenMaster2depsy-chologiedutravail.

L’enquêteneseveutpasreprésentativedufonc-tionnement des CHSCT. Nous ne souhaitionsdonc pas une représentativité par des critèresque nous ne connaissons pas. Nous avons re-tenucertainesvariables,àpartirdestravauxetétudes menés par la DARES23 afin de disposerd’une variété de contextesde CHSCT ainsi queducritèred’anciennetépournotreapprochehis-torique.

- La taille de l’entreprise : elle impacte les moyens et actions du CHSCTo50à99salariés:4établissements,o100à199:3o200à299:1,o300à499:1o500à1499:6oaudelàde1500:3.

- Le secteur d’activité : ce qui permettait d’abor-der une variété de risques et d’ancienneté de

CHSCT, ainsi que des champs de contraintes différents (contexte)o67%desCHSCTsontissusdusecteurtertiaire,dontunegrandemajoritédusecteurdelasantéetdel’actionsociale.o23%appartenaitàl’industrie.o10% de l’échantillon sont attachés au com-merce.

- L’existence d’un CHSCT sur le site, afin de prendre en compte l’hypothèse de la complexi-té engendrée par un travail multi-sites avec les mêmes ressources.

oCHSCTGroupe:5oCHSCTétablissement:13

-La présence syndicale : elle a un impact sur la formation et l’action du CHSCT comme le montrent les travaux de la DARES.oPasdeprésencesyndicale:2oPrésencesyndicale:16-L’ancienneté du CHSCT afin d’alimenter l’ap-proche historique.o Moins de 5 ans : 3 (dont une création d’unCHSCTlocal),oPlusde5ans:15.

De façon plus analytique:-4établissementsdeservices(deuxétablisse-ments de service à la personne, un établisse-ment d’accueil de personnes handicapées, unbailleur social) sont financés en tout ou partiesurdesfondspublics,troissontregroupéssousdes formes associatives, la dernière est indé-pendante.Uneseuleestdépourvued’organisa-tionsyndicaleetsonCHSCTestrécent.- 2 établissements appartiennent au secteurhospitalier, l’un est une structure publique etl’autrepas.Lesmargesdemanœuvredesdéci-deurssontplusimportantesdanslesecond.Ilssonttousdeuxdotésd’organisationssyndicales.-3établissementsontdesmissionsdeservicepublicousontdescollectivités territoriales. Ilssonttousdotésd’organisationssyndicales,leursCHSCTontunegrandeancienneté.-3entreprisesappartiennentausecteurindus-triel avec une appartenance à un groupe, ellessontdotéesd’organisationssyndicales.- 4 entreprises appartiennent au secteur desservices marchands. Trois d’entre elles sontattachéesàungroupe.Ladernièreestindépen-dante,sonCHSCTestrécent,ellenedisposepasd’organisationsyndicale.

22

Les limites de l’étude

Nous nous sommes orientés vers une analysedes représentations (« Selon vous, et indé-pendammentdesonrôleofficiel,àquoisert leCHSCT»?),doncversunrecueildelaparoledesesmembres.Cesreprésentationssevoulaientillustréesd’actionsconcrètes.Ils’agissaitalorsdecomprendre les typesd’approchede lapré-ventionportésparcesacteurset leséventuelsécarts entre eux. Enfin, les propos d’acteursextérieurs comme le médecin du travail nousontpermisd’avoirunautrepointdevuesurlesquestions de santé au travail dans les entre-prisesconcernées.Notreperspectiven’estpasderévélerdesfaitsincontestablesmaisdecomprendredeshistoireset des contextes d’entreprise, des variables etdesconfigurationsafindemettreenévidencelesfacteursfavorisantlapriseencomptedescondi-tionsetdel’organisationdutravaildansl’actiondesCHSCTouaucontrairevenantfreinercetteaction. L’objectif est d’enrichir la question deleursbesoinsentermed’outillage.Le recueil d’informations sur des actionsconcrètesainsiquelecroisementdesréponses(des deux types d’acteurs) et l’analyse dequelquestracesapermisd’approcherdesfaitsetdesstratégiesd’action,sanstoutefoispouvoirapprofondir beaucoup ces questions. A contra-rio,notreconnaissancedecertainesentreprises(interventions de l’Aract) vient compenser cemanque.Le temps passé (environ deux à trois demi-journées dans chaque établissement) ne nouspermet pas de prétendre pouvoir aboutir à devéritablesconclusionsinterprétativesmaisuni-quementdeconforterdeshypothèsesainsiquededéfinirdespistespermettantd’entamerdesactionssurcethème.Enfin,letempsdisponiblen’apasétéidentiquepourchacun,enparticulierauniveaudesdirec-tions,cequiconstitueuneautrelimiteàl’action.Dansquelquescasladirectionn’apasétéren-contrée.Dansd’autres,c’estlemédecinquinel’apasété.L’Aractétantintervenuedansplusdelamoitiédescas,lepointdevuedumédecindutravailaétéréintégrédansl’analyse.La question de la structuration du fonctionne-ment du CHSCT dans les grandes entreprises,et/ou avec des sites de production éloignés ouéclatésestgénératricededifficultésimportantes

de fonctionnement de l’instance et du dialoguesocial.Ellen’apasétéprécisementcreusée.Onlaretrouveraenfiligranedanslapremièrepartiedesrésultats(certainesmonographies)etdansla partie concernant les freins et les leviers àl’action.Les divergences, parfois présentes entre orga-nisations syndicales au sein du CHSCT ont étépeu investiguées ainsi que les liens entre lesmembresduCHSCTetlesdéléguésduperson-nel.Demême, les liensentretenusentrecette ins-tanceetlecomitéd’entreprised’unepartetlesdéléguésdupersonneld’autrepartn’ontpasétécreusés.Enfin, si quelques grandes entreprises ontété enquêtées, notre souhait et notre vocationrestent toutefoisdenous intéresserauxentre-prisesdetaillemoyenne.

23

L’ a n a l y s e

24

PARTIE 3

Les résultats de l’enquête

Centréesurlaquestiondel’outillage,nousexposeronsnosrésultatsendeuxgrandesparties:

La première traitera de la « capacité à prendre en compte les conditions et l’orga-nisation du travail »24 afin de faire progresser la prévention des risques. Nous analyserons cette capacité au regard du contexte de l’entreprise, des représen-tations et de la posture des membres de CHSCT. La stratégie ou les actions mises en œuvre dans chaque cas nous permettent de comprendre les compétences qui y sont développées et celles qui sont à construire afin de répondre au « besoin d’outillage » des CHSCT. Nous avons retenu la notion de configurations, favorables ou non, à cette prise en compte afin de mettre en évidence des variables et leurs combinaisons, contri-buant au développement de ces compétences.

Nousavonsconsruittroiscatégoriesquinoussemblaientemblématiques,ellessontillustréesparhuitsituationsd’entreprises:deuxétablissementshospitaliers,troisentreprisesindustrielles,uneassociationdeserviceàlapersonne,deuxentreprisesdeservice(cf.caractéristiquesdel’échan-tillonp20).Lesconfigurationsdeuxettroismontrentquelamajoritédesentreprisessetrouvedansdesconfigurationshybrides.Chaquesituationseradécritesurlabasedelagrilledelectureretenue:

- Contexte et histoire de l’entreprise, représentation du dirigeant et du modèle de la prévention,- Posture du secrétaire et représentation du rôle du CHSCT et du modèle de la prévention,- Stratégie d’action du CHSCT, éléments d’analyse.

L’exposé sera parfois simplifié afin de ne pas en alourdir la lecture.

La seconde partie posera une analyse transversale des freins et des leviers au fonctionnement des CHSCT.Ellereprend,defaçonplusglobalel’ensembledesquestionsposéesdanslesentre-prisesenquêtées.EllevientcompléteretenrichirlesdonnéesexistantessurlefonctionnementdesCHSCTetse propose de poser quelques pistes d’action.

25

Une analyse des configurations favori-sant la prise en compte des conditions et l’organisation du travail dans les dé-marches de prévention des risques

Une capacité à prendre en compte les condi-tions et l’organisation du travail

Dans les situations retenues, la capacité àprendre en compte les conditions et l’organi-sationdutravailestportéeparlesecrétaireduCHSCTdansdescontextesd’entrepriseetd’ac-teurs radicalement différents. Incidemment, leregistredesactionsmenéesl’estégalement.

Un contexte et des postures favorables : une action sur la prévention intégrée à l’or-ganisation

Le cas de l’entreprise de la chimie

Contexte de l’entreprise et position de la direc-tion.

L’entreprise compte un peu plus de 100 sala-riésetappartientàungroupe,elleestclasséeSEVESO.Sondirigeant,30annéesd’expériencedans le même secteur d’activité, est ingénieurdeformation(écolecentrale)avecune connais-sance métier très forte.IlvoitleCHSCTcomme«un levier d’action sur la prévention des risques et de la santé ».Iladesenjeux decepointdevuepuisquel’entreprise est SEVESO25 et qu’elle est certi-fiée.Ilenvaégalementdesonimagedemarque.L’entrepriseestattachéeàungrandgroupequiévaluesessitessur lesquestionsdesécurité :«quand il y a un accident sur un autre site, on reçoit automa-tiquement un message pour vérifier les points chez nous ».Legroupe réalise régulièrement des audits consi-dérés très sérieux par le secrétaire du CHSCT. Ilexiste des marges de manœuvre pour des inves-tissementsdestinésàl’améliorationdesconditionsdetravail(aidesàlamanutention,etc…)oupourle«confort»(écransd’ordinateurs).Lesexigencesentermesd’optimisationdelaproductionvonttoute-fois grandissantes : planification de la productionpluscomplexeetexigencesderéactivitéenparti-culier.DupointdevuedusecrétaireduCHSCT,lesmargesdemanœuvreserestreignentaufildutemps.Danscesecteurdelachimie,ils’agitglobalementd’emploisqualifiés,despénibilitésdemeurent (manutentions, risques chimiques),denouveauxrisquesenlienavecl’organisation

dutravailpeuventapparaîtremaisiln’existepasderisques liésau travailcadencérépétitif (pasdetravailàlachaîne).

De prime abord, le dirigeant du site (présidentduCHSCT)abordelasécuritéavecuneapprochecomportementaliste. Il déplore la difficulté àsensibiliser les salariés au port des équipe-mentsdeprotectionindividuelsetenparticulierdespersonnelsdesentreprises intervenantes :«par exemple, les lunettes, ils ne les mettent pas parce que ça les embête, ils ne font pas le lien avec les problèmes que cela pourrait engendrer à long terme ».IlconsidèreleCHSCTaumêmetitrequeles«coordonnateurssécurité»sont«lesrelais de l’information »:«Pour les salariés qui meulent sans lunettes, les membres de CHSCT doivent être capables de faire passer le message. Le CHSCT est le relai entre le personnel et la direction. Il faut expliquer pourquoi on fait et pourquoi on ne fait pas ».Pourlui,certainsrisquessont« inhérents à l’acti-vité, un peu comme le risque lié à l’utilisation du marteau piqueur dans le BTP, par exemple, comment meuler sans lu-nettes ?».Aufildel’entretien,nouspercevonsquesonpointdevuen’estpasmonolithique,ilprio-riselapréventionprimaire:«Pour les autres risques, on fait en sorte que les gens n’aient pas à porter de bouchons d’oreilles par exemple. Il n’y plus qu’un endroit chez nous où ils doivent les porter, c’est la maintenance et c’est quelques minutes par jour ».Ilestégalementà l’écoute des représentants du CHSCT, à condition d’un point de vue « instruit» : «(…) s’ils me disent que les gants ne conviennent pas, il faut qu’ils en recherchent des plus adap-tés».Comment voit-il le fonctionnement du CHSCT ?«Ce n’est pas une réunion conflictuelle »,ilsoulignela nécessaire motivation et formation de sesmembres:«ils doivent être capables de dire ce qui va et ce qui ne va pas»,«indépendamment du point de vue de la direction précise t-il ; ils doivent être capables d’analy-ser les situations de travail avec le médecin du travail, ils doivent « être force de proposition».. Il leurattribueégalementunrôle de régulation sociale :«il faut savoir tempérer certaines ardeurs tant côté de la direction que côté représentants du personnel»,unrôled’explicationsurlesactions.

Ce sont essentiellement les dimensions tech-niques et confort qui sont abordées du pointde vue des conditions de travail (manutentionsmanuellesparexemple).Alaquestiondel’exis-tencede«stress»danssonentreprise,ilsembleseptique:peut-êtreenlienavecdescontraintesdetemps,parfoisenlienaveclesexigencesdes

26

clientsenproduction,àlasaturationdel’infor-mation pour les administratifs. Il cite l’abon-dance des mails, par exemple, sans que celan’apparaissetrèsproblématique.Ilprécisetou-tefoisquecesujetn’estpasexcludesinitiativesqueleCHSCTpeutprendre:«Il est important que le CHSCT s’occupe de tout».Audelàdesdimensionstechniquesetcomptetenudescaractéristiquesdel’entreprise, leCHSCTestconsultédanslesétudesderisques(SEVESO):«au même titre que d’autres personnes »,ainsiquepourl’ensembledesaménagements,desnouveauxprojetsetlamiseenplaceduprogrammeannueldeprévention.Ladimensionde«régulation sociale »etde« force de proposition »estfortementsoulignée: ils’agitd’instruire les demandes(idéedeposerclaire-mentunproblème,defaireunedémonstration)et de proposer des solutions alternatives. Lacrédibilité des membres de CHSCT à ses yeuxsemble très liée à ces deux aspects. Il insisteaussisurl’expérience.Sonexpérience?«l’école de la vie».Aussisurl’écoute:« tout est question de compromis et de dialogue ».

Onpeutconsidérerque ledialoguesocialdanscette entreprise est constructif (aux dire desdeuxparties).

Histoire du secrétaire et conception de son rôle et de la prévention des risques.

Le secrétaire du CHSCT est un homme de conviction. Il a été touché dans son histoirepersonnelle,ilaune«âmesociale»(selonsestermes).Sonpère,atteintd’unesurditéprofes-sionnelle « s’est battu pour que les gens portent leur bouchons d’oreille »,ilavaitaussicettefonctiondesecrétaireduCHSCT,undesesamis«était mort d’un accident du travail, écrasé entre deux cylindres en rai-son de consignes mal données».Saconvictionquantà l’importance des questions de sécurité et deconditionsdetravailestfortementancréedanscevécu.Ilconsidère,parailleursindispensablel’appartenanceàunsyndicatpourlapertinencedel’action,ilestaussidélégué syndical.Iltire«aide»,«soutien »,«expérience» de son orga-nisation syndicale. Selon lui, sans ce regardextérieur«un CHSCT pédale dans la choucroute». Ilprécise que l’actuelle direction est sensibiliséeàlasantéetàlasécuritémaisquecelan’apastoujoursétélecas.Ilestpourluiindispensable de connaître ses droits et d’être soutenu.Ilpré-cise que sa carrière a été pénalisée par cette

implication.Saformation,illatientdesonsyn-dicat, mais avant tout « d’un contremaître dechezAZF»,etaussiduretourd’expérienceter-rain26.Ilestenpermanencedanslesatelierscarilestadjointauchefd’atelier.Iln’appréciepaslaquestionposéeàproposdeladoublecasquette(sécuritéetproduction):« la sécurité est la priorité n°1»etaufildel’entretien,ilnousconvaintdelaclartédesaposture.Selonlui,etilorientesapratiqueencesens, il n’y a aucune opposition entre l’exigence de santé/sécurité et l’exigence de production.Ilenferatoujoursladémonstra-tionàsadirectionlorsqu’illejugerautile:«Je dis toujours, plus on fait de la sécurité et plus on produit, que les gens heureux travaillent mieux. Tout est question d’or-ganisation, il ne faut pas confondre efficacité et préci-pitation».On peut considérer qu’il a une vision de la sécurité intégrée à l’organisationetqu’ilalesmoyensdetenirdescompromissatisfaisantsen production et santé au travail. Il intervientdanslesprojetsdeconceptionenprécisantquec’estàcemomentqu’ilfautagir«ça ne coûte pas plus cher à la société »,n’hésiterait«pas une seconde à utiliser par exemple le droit de retrait »s’ilenressen-taitlebesoin.Ilévoquedesprojetsd’allégementdesmanutentionspardesaidesoudesautoma-tisations sur des postes à risques. Il intervientégalement directement dans l’organisation dutravail,leprocèsdeproductionencasdechan-gement d’organisation ayant une incidence surlesconditionsdetravail.Ainsi lorsque le groupe expédie des matièrespremières (poudres) de mauvaise qualité (« dubéton»),ilintervientpourfaireensortequ’unesolution soit trouvée (location d’une machine)pournepasdégrader lesconditionsde travail.Demêmeils’attacheàfairerespecterdestempsde pause pour les tâches pénibles : « faire des pauses régulières et se désaltérer pour les travaux pénibles en ambiance chaude et sous combinaison blanche».LeCHSCTestintervenupourrevoirlescyclesdetravaildansuneviséed’amélioration.Lorsque,pour des raisons de centralisation des achats(réductiondescoûts),laqualitédescartonsutil-sés se dégrade, il intervient sur l’exigence deproductivité:«un carton à 30c, ce n’est pas un car-ton à 90c alors il ne faut pas m’embêter parce que ça va moins vite ».Globalementilpointelescontra-dictionsentreréductiondescoûtsetconditionsdetravaillorsquecelle-cin’estpasenlienavecle travail :« un acheteur en centrale va chercher le joint le moins cher et en acheter le plus possible. Ré-sultat : maintenant vous attendez 6 semaines, vous

27

recevez 3 000 joints et vous n’avez pas le bon…». Il considère les données de production comme un indice possible des difficultés rencontrées dans le travail :« lorsqu’il mettent 1/4h à faire un big bag, c’est que ça va, sinon, il peuvent mettre 1h et jusque 6h ! ».Demême,ilincitelessalariésàsuivrelesformationssurlesquestionsdesantéetdesé-curité,qu’ilconsidèretoujoursprioritairessurlaproduction.Ladirectionafficheaussicetteprio-rité d’un point de vue théorique, lui se charged’enêtrelegarantpratiquementquelquesoitlescontraintesdelaproduction:« s’il y a un problème avec la direction, c’est moi qui le justifie ».

Stratégie d’action et éléments d’analyse

On pourrait dire que ce secrétaire participe du respect d’une cohérence entre les objectifs de production et les moyens de production;àl’éla-borationdesmeilleurscompromispourlasantéetlaproductionenjouantprioritairementsurledialogue, la démonstration et les propositionsalternativestoutengardant«l’arme»dudroitencasdebesoin.La « discussion » avec les salariés et sa « pré-sence sur le terrain », sa fonction (son impli-cation directe dans la gestion de la production) sont ses principaux atouts.Commeleprésident,il considère qu’il doit faire des propositions à la direction :« il faut proposer, même si ce n’est pas bon, il faut avoir travaillé… ». Du côté des salariés, il aégalement certaines exigences, en termes deport de protections individuelles ou de respectdeconsignesdetravail:« Il est interdit de fumer sur le site ! Il y a des milliers de produits inflammables ! »,sonpatronlesurnommeparfoisle« bon gendarme »Sa vison du CHSCT & sa stratégie d’action ? D’abord un rôle de médiation. IldistinguelesprofilsdeDP,demembredeCEouCHSCT:«Pour être DP, il faut être combatif, c’est plus du conflit, pour le CE ou le CHSCT, il faut plus être mé-diateur».IlconsidèrequeleCHSCTestl’instancequialeplusdepouvoiràcejour.Ilciteledroitderetrait.Maissonactionestplusa-politiqueetplusdiscrèteégalement:«Lorsque l’on négocie une augmentation de 2,8%, ça se voit plus que lorsque l’on vient vous voir sur le terrain pour changer un conditionnement ».Ilestimequelaconnaissancedudroitestessen-tielle mais «les gens ne connaissent pas leurs droits, il est facile aujourd’hui de faire peur aux salariés ».Ilmetfortementl’accentsurlerôlede«médiation »,de«sensibilisation des salariés »,de«garant du respect de la santé sur l’exigence de production »,de«force de pro-

position».Concernant sa stratégie d’action. L’important c’est la finalité et les priorités quel’on se donne, des convictions et une dose decouragepuis« peu importe les moyens, j’y arriverai, je me retirerai, je réfléchirai ».Lorsqu’ilrepèreunpro-blèmesurleterrain,ilenfaitpartaudirecteurmais,nousconfiet-il:«je n’y vais jamais tout seul, on pourrait me reprocher de faire des discussions en catimini et je passe toujours un mail aux autres membres du CHSCT».Ila«l’intelligence des situations »,jouantalternative-ment de l’humour ou argumentant sur l’imagedemarquedel’entrepriseouencorerecherchantl’aidedumédecindutravail.Il pourra encore solliciter la CARSAT ou l’Ins-pectiondu travailpourunCHSCTparticulier. Ilconsidère que son patron est dans le dialoguemaisiln’hésiterapasàutiliserdesmoyensplus«contraignants»encasdedécisionunilatéraledugroupeparexemple(ilcitelechoixd’externa-lisationd’uneactivité).Il est suivi par les salariés qui voient les résul-tats de leur sollicitation. Le taux de syndicali-sationàsonsyndicatpeutêtreanalysécommecauseetuneffetdesonaction.

Interrogé sur les leviers d’action du CHSCT, illesrésumeainsi:

4 Etre syndiqué, ce qui permet d’avoir les retours d’expérience d’autres et d’anciens,4 Avoir un dialogue avec le patron,4 Ne pas mettre en contradiction santé et productivité,4 Avoir du courage et des convictions,4 Avoir une ligne de conduite,4 Etre malin et intelligent,4 Avoir les yeux ouverts,4 A tout problème, il y a une solution.

28

CONCLUSION : Un contexte favorable

Lesenjeuxautourdelaquestiondesconditionsdetravail,desmargesdemanœuvrepourl’action,Unprésidentdeformation«métier»(ingénieur)quidisposedemargesd’autonomieparrap-portàsongroupe,UnCHSCTsursite,

Uneposturedusecrétaire:letravailproduitlasantéetl’efficacité,uneapprochedelapréven-tionintégréeàlaproductionetàl’organisationdutravail.Descompétences«techniques»et«stratégiques»,Unereprésentationsyndicale,lesyndicatconsidérécommeuneressourceparlesecrétaire,uneseuleorganisationsyndicaleprésente,UnCHSCT«légitimé»etunecapacitédemobilisationsurlaquestiondesconditionsdetravail.

Unestratégied’actionquitendàrequestionnerlacohérenceentrelesobjectifsetlesmoyensallouésdèslaconceptionouàl’usageenpointantlescontradictionsentregestionetconditionsdetravail(baissedelaqualitédescartonsparexemple).Unestratégiequialliedialogue,ruseetmobilisationdesdroitsdessalariés.Côtédirection:desattentesentermesd’analyseetdesolutions.Sollicitationdesacteursexternesencasdebesoinpoursoutenirladémarche(médecindutra-vailouinspection),Mobilisationdessalariésencasdebesoin.

Un contexte défavorable et une posture favo-rable de la secrétaire du CHSCT. Une posture d’alerte sur les questions de san-té au travail.

Le cas d’un centre hospitalier (statut de droit public)

Contexte de l’entreprise et position de la direc-tion

Suivant la même grille de lecture, nous avonsanalysélasituationdececentrehospitalierdanslequelonretrouvesensiblementlemêmeposi-tionnementdelasecrétaireduCHSCTdansuncontextequenousqualifionsdedéfavorable:leprésident du CHSCT l’est par « délégation », iln’estpasdelaspécialité(métier)nidel’établis-sementconcerné,iloccupeune position subal-terne (du point de vue du pouvoir de décision).LasecrétaireduCHSCTprécisequ’il yaeuun« avant », il y a 7 ou 8 ans : le président étaitledirecteurd’établissementet,de laspécialitéconcernée(Cardiologiepourl’unitédecardiolo-gieparexemple).Aujourd’hui,ilapeudemargesdemanœuvre,ilremonte,«enregistre»dupointdevuedesreprésentantsdupersonnel,l’essen-tiel des questions sans avoir la possibilité d’yrépondreconcrètement.Noussommesdansun

contextederéduction des coûts important(miseenplacedelatarification:T2A),letauxd’absen-téismel’estégalement.Lesproblèmesdesantéetdetravailysonttrèsindividualisés.

Histoire et posture de la secrétaire

Ontrouvebeaucoupd’analogieaveclasituationprécédentedans l’histoireet lepositionnementdecettesecrétaire.Aufildel’entretienoncom-prendquec’est seulement sa stratégie d’action qui change compte tenu du contexte de dégra-dation des conditions de travail et d’atteinte à la santé des salariés. Comme leprécédentsecrétaire,onpeutquali-fier son implication au CHSCT d’implication deconviction.Ellevient«delabase»,elleétaitaidesoignante et sensible aux questions de condi-tionsdetravail:«Je suis très sensibilisée aux questions de santé au travail et d’invalidité, parce que sur nos métiers on casse les filles, on casse des générations d’aides soignantes. On a beau faire des formations dos pour apprendre à por-ter, si on a pas assez de monde ensuite, elles sont tout autant cassées”.Elleaétérepéréeparunsyndicatauquelelleadhéreradenombreusesannéesplustard.Ellenes’impliquedansleCHSCTqu’aprèsplusd’une dizaine d’années d’expérience (pour desraisons personnelles). Elle a suivi la formationobligatoirepuisdenombreusesformationsspé-

29

cifiques (chronobiologie, connaissance de soi :relation soignants/soignés…). Elle lit énormé-ment pour comprendre les impacts du travailsurlasanté.Lacompétencenousdit-elle renvoieaussià la capacité à poser un problème en lien avec le travail:«la capacité à faire le point sur une situation … il faut démêler la pelote de laine en allant sur le terrain, trou-ver les causes, même si la situation est individuelle, il faut aller sur le terrain pour remettre dans le contexte de l’orga-nisation du travail ». Elle insiste sur ce besoin deproximité du terrain. Dans l’histoire, les repré-sentantsdupersonnelontnégociépourobtenirdesCHSCTsainsiquelesdonnéessocialesparétablissementpourêtreauplusprochedespro-blématiquesdeterrain.Ellesouligneladifficultédeplusenplusgrandeàfairecetravailaveclessalariés:«Au quotidien on a des gens qui pleurent, qui craquent. On les calme dans un premier temps et ensuite on replace cela dans le contexte du travail. Les agents eux ont la tête dans le guidon donc ils ne voient plus le contexte. Même les salariés individualisent les problèmes. Il faut replacer dans le contexte pour faire le travail avec les équipes”.Elleinsistesurcerôled’alerte.

Elle semble étonnée par nos questions sur lesbesoins et la nature de la formation, tant il luiparaîtévidentque« l’on y va pas la fleur au fusil, on travaille nos dossiers ». Elle considère que « l’on peut tout dire à condition d’être sérieux et d’être suivi par les salariés ». Concernant les consultationsobligatoires à l’occasion des changements, lesmembresduCHSCTréalisentuntravaildeter-rainavec lessalariésetdessimulationssur labased’outilsquipermettentd’évaluerlasitua-tion future en terme de charge de travail. Ilsportent cette analyse en réunion du CHSCT etdonnent leur avis sur cette base : « on se posi-tionne».Lesaccidentsdu travailainsique lesmaladiesprofessionnelles sont analysés du point de vuequantitatif(analysedesdonnéespartagéesentrelesmembresduCHSCT),demêmequelebilandumédecindutravailquiest«épluché».Decepointdevue,leCHSCTmènedesétudessurunregistreassezlargepuisqu’ilamisrécemmenten évidence un taux de familles mono-paren-talesdeuxfoisplusélevéquedanslapopulationgénérale, qu’il met en lien avec les conditionsde travail. Les analyses qualitatives sont faiteségalement,ellecite l’exempled’unaccidentdelarouteayanteulieuaprès12hdetravailconsé-cutives.Lesalariéavaitétécontraintàresteren

postecomptetenudescontraintesdeson«bloc».Une expertise a été demandée. Elle a abouti àrevoir l’organisation du travail dans le secteurconcerné.

Elletientsensiblementlamêmepositionquelesecrétaire précédent, considérant que c’est le travail qui produit le service, la qualité de soin pour les patients, et la santé pour les salariés.Elletiresalégitimitéduterrainetdusoutiendessalariés qu’elle considère acquis depuis long-temps puisque, y compris des salariés syndi-quésàd’autressyndicatsviennentlaconsulterconsidérant que son niveau d’expertise et sonactionsontdespluspertinentes.Ellepréciseàcetteoccasion:« Sur la question des conditions de travail et de la santé au travail, comment ne pas être d’accord ? (ie : entre organisations syndicales) Il faut agir intelligemment, il n’y a pas de contestation».Elledéplore toutefois que certaines organisationssyndicales«accompagnent»lemouvementderéductionbudgétaireàl’hôpital.Enfin,ellepré-cisequec’est la question de la santé au travail qu’elle défend etquedecepointdevueellenesetrouvepastoujoursenaccordaveclessala-riés.C’estlecasdeshorairesatypiquesetdeladuréedetravail,parexemple:«En assemblée géné-rale du personnel, on leur donne des éléments de connais-sance sur les méfaits des horaires atypiques même si elles ne nous suivent pas ».Eneffet,surcesujet,lessalariéssontpartagéspuisquedespostespluslongsleurpermettentdevenirmoinssouvent.Delamêmefaçon,untravailpermanentestréalisépourre-mettre le travail au cœur du dialogue avec lessalariésdansuncontextemanagérialoùlespro-blèmessontindividualisésetlesconflitsenlienaveclemanquedemoyensedéveloppent:«on a toujours une double écoute : constater et remettre dans une problématique».

Stratégie d’action et éléments d’analyse.

Cette secrétaire distingue un «avant» et un«après». En terme de temporalité, elle le faitremonterà7ou8ans.Elleciteuneaction(1998)danslaquelledespro-blèmes d’organisation et de charge de travailavaient été analysés sur le terrain dans deuxservices, un CHSCT a été tenu pendant deuxjoursavecdestémoignagesdesalariés.Cequiapermislacréationde21postes.Cetyped’actionest impossible aujourd’hui car les contraintesbudgétairesleursontenpermanencerenvoyées

30

en guise d’argument. Ce travail d’analyse etd’alerte se poursuit pourtant. Elle cite le casd’une situation récente dans laquelle une soi-gnanteacraquécarelleétaitseulelanuitdansunsecteurdematernité.Lasituationaétégéréedansl’urgence.L’analysedelasituationapermisderenforcerl’effectifprésent.Maisavecamer-tume,elleajoute:« aujourd’hui lorsque l’on récupère des moyens pour un secteur, on sait que l’on en ampute un autre».

Selon elle, les représentants du personnel au CHSCT ont une responsabilité:« on a une respon-sabilité, on donne un avis, on bloque … et lorsqu’il arrive quelque chose, ils ne pourront pas dire qu’ils ne savaient pas».Elleciteuncasdesuicidepour lequel ladirectionpointedesproblèmespersonnels.Pourelle, ils’agitd’undéniqueseuleuneexpertiseproduisant une analyse des faits et du travailpermettrad’éclairer.De fait, elle considère que la charge de travaildesreprésentantsdupersonnels’alourditpourune efficacité qui se réduit : « je ne veux pas dire que ce n’est plus efficace car on dénonce des situations et on met des choses en lumière mais pour mettre en action

c’est difficile ». Elle insiste alors sur le rôle duCHSCT en temps que garant de la mise en lu-mièredesquestionsdesantéautravailauprèsde l’employeur et/ou des acteurs externes del’entreprise.Danscetteentrepriselestracesdesdemandes et des actions sont nombreuses. Lasecrétaire évoque en permanence « l’élaboration de dossiers ».Interrogée sur les compétences d’un membre de CHSCT (pour elle plus globalement d’un syn-dicaliste),ellelesrésumeainsi:

4 Avoir un esprit de synthèse, 4 Se fixer des priorités (« sinon on est as-sailli »),4 Ne pas être influençable, savoir où l’on va, 4 Etre concret : « le travail ce n’est pas de la littérature »,

Elle insistefortementsurcepointenprécisantque plus l’encadrement, plus le Président duCHSCTestloinduterrain,plusilfautluirenvoyerlaréalitéconcrètedutravail.Leplusimportantdevientalorslacapacitéd’analysesurleterrain.

CONCLUSION : Un contexte défavorable et une posture du côté des conditions de travail et de la santé

Uncontextederéductionbudgétaireforte,avecpeudemargesdemanœuvreauniveaudesdéci-deurs(basculedepuis7-8ans),Unprésidentpardélégation,deprofiltypegestionnaire(onnoteradecepointdevueuneévolutiondansletemps),avecpeudemargesdemanœuvre(chambred’enregistrement),Contextededégradationdesconditionsdetravail.

Uneposture:letravailquiproduitleservice,laqualitédesoinpourlespatients,etlasantépourlessalariés,Descompétences«techniques»et«stratégiques»,unecapacitédesynthèse,unecapacitéàposerunproblème,unecapacitéàsepositionner«dupointdevuedutravail»,Unereprésentationsyndicale:lesyndicatconsidérécommeuneressource,pasdedivergencesmajeuressurlesquestionsdeconditionsdetravailentrelesorganisationssyndicales,UnCHSCT«légitimé»,(Mais)Unecapacitédemobilisationsurlaquestiondesconditionsdetravailquitendàdécliner(individualisationdurapportsalarial,lachargedetravailetmodedemanagement).

Unestratégied’actionbaséesur l’objectivationdesconditionsde travailquis’apparenteàuneexpertise,unetraçabilitédel’action,unemobilisationdesdroitsetdesacteursexternesencasdebesoin.

31

Une capacité à prendre en compte les condi-tions et l’organisation du travail : un ap-prentissage organisationnel.

Lessituationsretenuesmontrentdesévolutionsdanslacapacitéàprendreencomptelescondi-tions et l’organisation du travail, pour l’un oupourlesdeuxacteurs,àlépreuved’événementset/ouàd’expériences.Ceciestperceptibletantdansleproposdecesacteurs,quedanslecroi-sement des deux points de vue, que dans lesthèmesabordésenCHSCTou lesmoyensmo-bilisés. Ces évolutions ne permettent toutefoispasdeprésagerd’unetendancepérenneàcetteévolutionetcepositionnementcomptetenudescontextesd’entreprise.

Un apprentissage organisationnel dans la confrontation entre les acteurs

Le cas d’un centre hospitalier (statut de droit privé)

L’apprentissage d’un dialogue sur les conditions de travail

Cetétablissementsetrouvedanslemêmesec-teurdelasanté,sonstatutestdifférent.Commedanslasituationdécriteprécédemment,lamiseenplacedelaT2Aetlesréductionsbudgétairesqui y sont associées accentuent les difficultés.Lasituationapparaîttoutefoisnettementmoinstendue, la spécificité de l’établissement entermedepathologiestraitées,ainsiquesatailleet sa relative indépendance sont des élémentsd’explicationimportants27.Dans ce cas de figure, l’analyse croisée desentretiensdelaprésidente(DirectricedesRes-sourcesHumaines (DRH))etdesreprésentantsdupersonnelauCHSCT (ilsontété rencontréscollectivement)montreuncheminementdansletemps.Encesens,onpourraitparlerd’un ap-prentissage organisationnel.

Contexte de l’entreprise et position de la direc-tion

Tantpour laprésidentequepour lesreprésen-tantsdessalariés,ledialogueetlesrelationsso-cialesétaient«tendues»lorsdelaprécédenteprésidenceassuréeparledirecteurdel’établis-sement.LaDRHestàlarecherchedecompro-misetd’uneapprocheconstructivedelapréven-

tion des risques professionnels. Les questionsdesantésontposées,enparticulierlestroublesmusculo-squelettiquesetdesrisquespsychoso-ciaux:«il y a de vrais sujets, essayons de les traiter. Tout se complexifie et les managers n’ont pas les bons réflexes. Pour les RPS, on va avoir une action de formation des ma-nagers, ça leur donnera les bases»,préciset-elle.Elledécrit aussi toute la difficulté qu’il y a à posercettequestion.Departetd’autre,onprocèdeparledialogueet,onfaitparfoisappelaudroitetauxoutilsdispo-nibles:«Les relations étaient tendues, on a réussi à instaurer un dialogue à force de discussion et de par-tage »,puiselleajoute« Je me repose également sur ma propre expérience, je suis juriste, je n’hésite pas non plus, quand la pression monte à demander conseil à notre avocat en droit social».Dupointdevuedesa for-mation,elleprécisequ’elleparticipeàbeaucoupd’échanges de pratiques avec d’autres DRH,qu’elle lit beaucoup. Elle déplore un travail deterraininsuffisantdelapartdesreprésentantsdupersonnelpour«rencontrer les personnes avant de mobiliser des droits » telque ledroitd’alerte.Ellesoulignel’importancedeleurrôleafindemain-tenirlavigilance,etconsidère«qu’ils font avancer des choses car ils questionnent » et précise : «ils ont besoin de reconnaissance pour avancer».Elleconsi-dère qu’ils manquent parfois de formation et,plus globalement qu’il manque une « méthodo-logie commune»auCHSCTpourfaireavancerlessujets dans un contexte où, affirme t-elle, leurpouvoir s’accroît pourtant sensiblement. Ellecite,parexempleladifficultéàanalyserlesindi-cateurs, ou à donner une suite à l’analyse desaccidentsdutravail.Pour elle, les postures des deux acteurs sont différentes mais l’apprentis-sage d’un travail commun est indispensable et c’est une voie de progrès pour l’établissement.L’appel aux préventeurs (membres de droit duCHSCT)estutilemaisilssontsouventabsents,l’actiondumédecindutravailn’estpastoujoursreconnue dans un établissement à forte pré-sencemédicale.

Alaquestiondeslevierspermettantunbonfonc-tionnementduCHSCT,ellerépond:

4 la confiance et la vigilance, des deux côtés, 4 savoir repérer les grands enjeux de pré-vention (une difficulté en même temps), 4 avoir une démarche intelligente qui en-trainera moins d’ignorance.

Histoire et posture des représentants du per-

32

sonnel.

Un dialogue social sur les conditions de travail,d’abordtendu,puisuneévolution;onretrouvecesélémentsdans l’évocationdes représentantsdupersonnel:«Nous avons eu des réunions difficiles avec la direction, ils voulaient fonctionner selon leurs propres règles et nous selon les nôtres »,avecunecertaineméconnaissance de leurs droits « au départ, on choisissait une liste de questions et la présidente choisis-sait celles auxquelles elle voulait répondre et ne répon-dait pas aux autres ».Ilsprécisent:«la sécurité, ils voulaient bien mais les conditions de travail, c’était plus ennuyeux, on ne nous laissait pas nous développer».L ‘évolutionestaussipointéesur lesdemandesd’avis :« Avant, parfois, ils nous demandaient notre avis alors que les projets étaient mis en place. Nous n’avons qu’un avis consultatif mais maintenant, on tient compte de notre avis » ou encore, à propos de la sollicitation del’inspectiondutravail:«On a su être ferme lorsqu’il le fallait. On a maintenu un bras de fer jusqu’au bout. On a réussi à faire intervenir l’inspecteur du travail».Ilspointentle changement de présidence et cette exigencedanslerespectdeleurdroitcommelesélémentsimportantsdelatransformation:«Maintenant on arrive à dialoguer, c’est détendu.Et puis non seulement on a des réponses mais on a aussi un suivi, il y a un calendrier et elle (ie la présidente) met un point d’honneur à ce qu’il avance ».Ilsconstatentaussiuneévolutionchezlessala-riésqui:« hésitent moins à faire appel au CHSCT, ils voient que l’on travaille. Ils commencent à connaître le CHSCT, ils ne savaient pas que l’on pouvait avoir des actions aussi larges », reconnaissent un change-mentdepositionvis-à-visdutravaildeterrain.«Au début, on nous a reproché de faire des visites sans pré-paration. Maintenant on les prépare en fonction de ce qui a été identifié dans le document unique. On a également un petit guide de questionnement pour interroger les salariés»etdepréciserplusloin«le CHSCT est une instance qui demande à être sur le terrain».Ilsmontrentunecertaine réactivité pour les problèmes impor-tantsquisontenvoyésdirectementàlaDRHetauserviceconcerné.Pourlerestelesquestionssontmisesàl’ordredujourduCHSCT.Ilsana-lysent l’ensemble des déclarations d’accidentset se rendent sur place le plus souvent pourfairelepointaveclespersonnesconcernées.Auniveau des risques classiques, de l’hygiène etdeséquipements,ilsconsidèrentquelescondi-tionssontbonnes:« Nous n’avons jamais eu à nous plaindre de restriction de matériel ». C’est, seloneux,lachargequiestdeplusenplusprégnante

aveclamiseenplacedelaT2A:«Le problème c’est que l’on doit en faire toujours plus avec moins de moyens humains, des pathologies de plus en plus lourdes et une législation qui nous amène de plus en plus de contraintes… A l’heure actuelle, on compte la produc-tivité des soins ».Ilsajoutent:« il y a aussi la ques-tion de l’individualisation des salaires. Les gens ne sont pas reconnus car en fonction de la personne qui fait l’entretien, la somme accordée n’est pas la même, ça casse le collectif».Ils insistentsur lanécessitéd’unecompétencecollective construite dans la coopération entreles métiers de soignants et les médecins. Unealerteaétéfaiteàceproposmaisuneréponsenégativeaétérenvoyéeparladirectionsurlere-gistrejuridique.LeurdiagnosticdesRPSasen-siblementétéconfirméparl’enquêtemenéeparunepsychologue.Cettefois,l’alerteposéedansunserviceaconduitàdesmesurescorrectives.Lesrisquespsychosociaux(stressetnonrecon-naissance)sontposéscommerisquesmajeurs,demêmequel’épuisement.LesTMS,trèsprésentsdansl’établissementsontaussimisenlienavecl’évolutiondel’organisa-tiondutravail:«On a aussi des TMS car on a réduit le personnel, par exemple les brancardiers, donc les infirmières et les aides soignantes doivent porter. On a parfois des pa-tients très lourds ».Oncomprend,aufildel’exposéquesilesRPSetlesTMSsontclairementiden-tifiés, lacapacitéà faireévoluer lasituationenterme de prévention n’est pas du tout acquise,hormissurdessituationsproblématiquesiden-tifiées. Une démarche est cependant engagéedansl’établissement(démarcheglobaledepré-ventiondesRPSdanslecadreduCHSCT).

Stratégie d’action et éléments d’analyse.

Cettestratégied’actionapparaîtenfiligranedeladescription.Elle est basée sur la connaissance des droits, un travail de terrainetunposition-nementdechacunedespartiessursonobjet :lesconditionsdetravail.Chaqueacteurposesesenjeux(questiondel’efficacité,dedroit,durepé-rageetdelapréventiondesproblèmesdesantéautravail).Cettesituationmontrel’évolutiondufonctionnementduCHSCTdansledialogueetlaconfrontation,parfoisdansl’utilisationdesdroitslégitimes de chacune des parties. La directionreconnaît l’importance de l’instance (même sielleencritiqueparfois le fonctionnement).Lesreprésentantsdupersonnel,par leur travaildeterrain, progresse en légitimité aux yeux dessalariés. Les risques complexes et les condi-

33

Un apprentissage organisationnel dans la confrontation aux situations complexes.

Le cas d’une société d’affichage extérieur Un positionnement ambivalent dans un contexte de restructuration, une action limitée concernant les risques organisa- tionnels.

Contexte de l’entreprise et position de la direc-tion.

L’entrepriseappartientàungroupeetcomporteunCHSCTcentralpouruneimplantationterrito-rialesurdenombreusesagences.Ellese trouvedansuncontextederestructurationquis’accom-pagned’unplansocialquidoitentraîner lasup-pression d’un sixième des effectifs (suppressionde certaines agences et sous-traitance partielledel’activité).Leprésidentestleplussouventdecompétence technique: le directeur technique

actuellement. Les questions de sécurité et deconditionsdetravailsontessentiellementposéessousl’angletechnique:conceptionet implanta-tiondespanneauxd’affichageenparticulier.Ellessont déconnectées des questions de restructu-ration. Les actions sont menées en fonction dela gravité des problèmes, des budgets allouésetdesmargesdemanœuvre(emplacementdessupportsetnégociationaveclesmairies,voirelesparticuliers). L’organisation du fonctionnementduCHSCTvisel’articulationdesactionslocalesetnationales:lapremièreréuniondel’annéetraiteletravaild’inspection(surleterrain,del’implan-tationdespanneauxenparticulier),ungroupedetravailseréunitenguisedeseconderéunionpourassurerlesuividesinspections,latroisièmeréu-nionestuneplénièreaveclesélusduCHSCT,lesreprésentants syndicaux, l’ingénieur sécurité, laDRH.Lamédecinedutravailneparticipepasauxréunions.

tionsdetravailsontabordésdansdevéritablesdémarches structurées. La démarche de pré-vention des risques psycho-sociaux positionne ainsi le CHSCT comme instance de pilotage. Le diagnostic est sensiblement partagé. Mais les salariés’interrogent sur les suites concrètes en terme de transformation des situations de travail dans un contexte économique et régle-mentaire qui se complique.L’augmentationper-manente de la charge de travail est largementincrimée, de même que l’impact de l’évolutiondu mode de rémunération sur les collectifs detravail et par conséquent sur les conditions detravail. L’évolution de la convention collectiveseraitunfrein.Lesreprésentantsdupersonnelsoulignent« on a alerté mais on n’a pas les moyens de

pression, c’est conventionnel, c’est même condamnable s’ils ne l’appliquent pas».

Notonsiciqueriennes’opposeàcequel’onfassemieuxque laconventioncollective : laquestiondevientalors:qu’est-cequele«mieux»aunomdesconditionsdetravail?,enélargissantl’assisedu problème et donc du débat à la sphère desconditionsdetravail.Sedessineainsilalignedepartage,entreundiagnosticposé(organisation-nel)etlechampdestransformationspossibles,pourlesreprésentantsdupersonnel28,maisaus-sidupointdevuedesmargesdemanœuvrelais-séesparladirection.

CONCLUSION : un apprentissage organisationnel

Uncontextequisecomplexifieavecunerigueurbudgétairequis’accentuemaisnéanmoinsdesmargesdemanœuvre,Unchangementdeprésidence«bénéfique»àl’améliorationdudialoguesocial,Unprésidentpardélégation(DRH)maisuneautonomiededécisionsurlesite.

Undialoguesocialsurlesquestionsdutravailquiseconstruitdanslaconfrontationetlamobi-lisationdesdroitsdechacundesacteurs,Unereconnaissancequiseconstruitauniveaudeladirectionetdupersonnel,Uneposturedesdeuxacteursquitendàposerlesquestionsdesantéautravail.

Unelignedepartageentrelesquestionsdesécuritéetdesantéquidemeure,Desquestionsautourlapoursuitedel’actionsurcechamp(questiondestransformationsdanslechampdel’organisationdutravail.

34

Histoire et posture du secrétaire

Nous pouvons encore qualifier l’implication dusecrétaire, d’une implication de conviction.Nouvellementarrivédansl’entreprise,ilvoulaitparticiperau«renouvèlement»delacomposi-tionduCHSCTeninsufflantdusangneuf.IlasuivilaformationobligatoireduCHSCTviasonsyndi-catdontilconsidèrel’apportimportantpoursonactionentermedesoutien.Ilsuitégalementdif-férentes formations techniques concernant lesévolutions dans son secteur afin d’évaluer lespossibilitésd’améliorationdesconditionsdetra-vail:lestechniquespouraméliorerlechevillagedes panneaux par exemple. Certains membresont reçu une formation sur le harcèlement quiluisembletrèsutilepouréviterl’amalgamedetouteslesquestionsenlienaveclesRPS.C’est un homme de terrain puisqu’il est technicien.Il est amené à se déplacer en permanence. Ilbénéficie ainsi d’une position privilégiée pourobserver les conditions de travail des colleursd’affiches et les activités d’entretien des pan-neaux.Il assume donc simultanément son tra-vail de technicien et son rôle au CHSCT, démul-tipliant aussi ses moyens d’actions.C’est,pourlui,unatoutdupointdevuedelapertinencedel’actiontantdupointdevuedel’observationdutravailet/oudesproblèmestechniques,quedespossibilitésd’échangeaveclessalariés.L’action du CHSCT se réalise sur cette base aumoinspourcettezonegéographique.Ilciteprin-cipalement,letravaild’inspectiondespanneaux:“Les risques chez nous existent. Certains panneaux sont vrai-ment très hauts, mal positionnés. On doit traverser un champ pour y accéder où ils sont aux abords d’une nationale où l’on roule à 90 kms/heure. Dans le cadre des inspections on constate tout ça. On regarde l’ergonomie du poste de travail. Certains panneaux sont trop bas, d’autres dans des angles de rue où ils accrochent les voitures”.Ilréalisedesarbresdescausesencas“d’accidentgrave”.Lespan-neauxsontclassésparcodescouleurselonlesrisquesqu’ilsprésentent,cequipermetdehié-rarchiserdesactions.Danscertainscas,l’actiondoit être immédiate. Ce plan est suivi dans lecadre du CHSCT (objectifs, action, responsabi-lité,délai).

Ontrouveunepremièredifficultéàaborderlesrisques organisationnels sur la problématiquedesTMSdansuncontextedevieillissementdelapopulation.Mêmesidesactionsdepréventionsont menées, le secrétaire montre une forme

de fatalisme (ou de déni) pour des risques quiseraient“inhérentsaumétier”:«des TMS, il y en a partout et lorsque l’on a collé des affiches, à 50 ans, on a mal à l’épaule».Ilévoquesurtoutletravaildere-classement,déplorantdanslemêmetempsleslimitesobjectivesàlefaire(nombreuxpostesdecolleurssoumisauxmêmescontraintesbiomé-caniques) conduisantàdes licenciementspourinaptitude.Deréellesactionsdepréventionontcependant été mises en oeuvre : des perchesplussoupleslimitant lasolicitationdel’épaule,l’abaissementdelahauteurdespanneaux,limi-tantl’utilisationdesrallonges,ainsiquelalimi-tation des objectifs quotidiens. Cette dernièrea toutefois eu un impact sur les salaires “à latâche”.IlindiqueunediminutiondesTMS.

Seposeensuiteàluileproblèmedel’accèsauxsalariés.Pourdesraisonsobjectivesd’abord:ilsysontmajoritairementsurleterrain.Enraisonducontextederestructurationensuite.Ilindiquerechercher des moyens techniques pour accé-derauxsalariés,toutenévoquantavanttoutdesproblèmesde fond «nos coordonnées sont dispo-nibles mais ils n’appellent pas tous. Le personnel de terrain vient rarement en agence. Pour ceux qui sont en agence, ça n’est pas bien vu d’être devant le tableau d’affichage des syndicats, il y a toujours un chef qui regarde de travers. Donc, il y a un petit peu cette psy-chose”.

L’expression du personnel, base de la “repré-sentation du personnel” est faible. Les difficul-tés s’expriment peu, au moment pourtant où elles s’amplifient en raison du plan social. Si l’on résonne en termes de risques, et de “pre-vention”, c’est à ce niveau que la vigilance doit être importante puisque les risques s’accen-tuent.

On sent une difficulté etencoredesformesdefatalité29, y compris concernant les problèmesgraves. Il décrit l’analyse d’un accident de laroutedontaétévictimeuncadre,qu’ilreliesanshésitationsauxRPS :« Lui, dit clairement que c’est une grosse fatigue qui s’est fait ressentir ce jour là, parce qu’il était en tournée d’inspection, (… )c’est pendant cette tournée là qu’il a eu un malaise, il a perdu connaissance. Pour lui c’est une grosse fatigue mélée à du stress lié au plan social. Grosse fatigue car dans le cadre de son travail, il n’a pas d’heures fixes. C’est un cadre, il manage, il supervise l’agence, et tous les agents sur l’agence X vont être licenciés. On le sait déjà, on sait que dans cette agence là, ils vont être

35

rayés de la carte. Il doit gérer le manque de motivation de son personnel, et pour lui, c’est dur psychologiquement. Il n’accepte pas ca, mais il doit le faire quand même. Donc, tout ça a donné une perte de connaissance… J’ai bien insisté pour savoir s’il subissait des pressions de sa hiérarchie mais il n’a rien dit. Dans mon rapport, j’ai détaillé tout ça. J’ai essayé d’être le plus cohérent possible. Ensuite j’ai rencon-tré la personne qui était à ses côtés. (...) Non, on est en plein dedans : se sont les risques psychosociaux. Après ça, dans le rapport j’ai été plus loin. J’ai rencontré les col-laborateurs de l’agence, les secrétaires, les assistantes, les afficheurs. J’ai essayé de prendre un peu la température. Il réalise donc un véritable travail d’enquête(accidentetdansl’agenceconcernée)maislivreaussi un sentiment d’impuissance face à cettesituation : “Malheureusement moi en tant qu’élu CHSCT, je ne peux rien faire. Ce n’est pas moi qui fais la réorganisation, c’est la direction. Je ne decide pas de quels postes on supprime et quels postes on préserve”.Danslestracesécritesquidécriventl’accident,nousretrouveronsincidemmentlaperturbationenlienavecleplansocial,maisl’accentestmissurtoutsurl’absencedepressiondelapartdumanagement.Pourtant,lachargedetravaildécriteparlese-crétaire ainsi que les problèmes éthiques, fac-teur de risques connus, ne seront pas éclairésplusavant.

LeCHSCTarecoursàl’expertisedanslecadrede la mise en oeuvre du PSE (Plan de Sauve-gardedel’Emploi)surlaquestiondesconditionsdetravail: “ Un salarié sur deux est impacté. Même si le poste d’un salarié n’est pas supprimé, il va être modifié, son travail va être modifié, sa charge de travail, ses conditions de travail, sa façon de travailler vont être modifiées. Donc nous, CHSCT, on est en droit de missionner un expert qui va travailler sur quoi ? Il va travailler sur l’organisation cible, pas celle actuelle. Il vérifie si les volumétries demandées sont bonnes, si ce que l’on demande aux gens de faire c’est rai-sonnable, si ca ne détruit pas la santé physique et mentale. La charge de travail des postes de travail supprimés ne se rapportera-t’elle pas sur d’autres ?”.

L’expertise révèle une insuffisance deressources en terme de postes, évalué à40 dans l’organisation projetée, pointéecommecausederisquespourlasantédessalariés “restants”. Le secrétaire évoqueles négociations avec la direction qui nemaintiendraque20postes: “C’est toujours ça de pris, c’est 20 salariés en plus qui seront sauvés”. Ledébatseposedoncplussurune négo-

ciation de postes que sur les questions de santé au travail et de risques (ie le manque de moyens organisationnels dans le scénario porté par la direction). N’as-siste t-on pas ici à une confusion entre les attributions du CHSCT et celles du CE, associée à un sentiment d’impuissance ?

Unecommissiondesuiviseratoutefoismiseenplace : “Nous sommes très vigilant, aujourd’hui. On entre dans la phase de transition du plan social. Nous allons suivre pendant un an salarié par salarié dans son nouveau rôle, dans sa nouvelle fonction, au sein de la nouvelle cible. C’est pour tous les salariés, parce que le contrat de ceux qui restent va être modifié. Avant, ils devaient afficher 20 panneaux main-tenant ils devront en afficher 50. Moi, en tant que technicien de maintenance, mon poste n’est pas supprimé, mais je suis sûr qu’on va m’élargir mon secteur d’intervention. Et là, en théorie même si je ne suis pas concerné en pratique je vais l’être. On va créer des commissions qui vont servir à dénon-cer tout ça et à dire attention, nous CHSCT on vous a alerté maintenant, faute inexcusable dans pas longtemps si ca conti-nue. Ca va être difficile pour les élus, moi je suis dans le Nord, il y en a un à Saint Etienne, un à Pau, deux en Ile de France et un à Grenoble… ”. Ilbranditpourlapremièrefoislaresponsabilitéjuridiquedel’employeuraucasoùlasituationsedégraderaitencorepourlessala-riés.

Stratégie d’action et éléments d’analyse.

Dans cette situation, le travail du CHSCT se trouve fortement limité par les moyens (les sites sont éclatés sur toute la France) et par le contexte social.Lesavancéesentermesd’aménagementstechniquessontimportantes.Le CHSCT découvre les risques organisationnels au grès de l’évolu-tion du contexte :vieillissementdelapopulationetphénomènesd’usureautravail(TMS),restruc-turation et apparition des RPS. On pourrait direqueleCHSCT(icilesecrétaire)enrichitsonactionet son expertise dans le même temps. L’écoutedessalariés,l’analysedel’accidentetlacompré-hension des problèmes de terrain sont forma-teurs. Il découvre aussi les difficultés d’expres-siondupersonneldanscecontexte.D’unepositionquel’onpourraitqualifier«d’ex-perttechnique»quipeutêtreliéeàsaforma-tionetsonmétier,iltravailledeplusenplusàune«écoutecompréhensive»,mêmes’ilémetencore parfois des jugements ou des formesdefatalité,onsentuneévolutiondesesrepré-sentations sur les risques ainsi qu’un appren-tissagedans lamobilisationdesdroitset lepo-

36

Une capacité à prendre en compte l’organisa-tion, un apprentissage de l’utilisation et fonc-tionnement du CHSCT

Le cas d’une association d’aide à domicile

Danscetteassociation, lesproblèmesdesantéau travailsontposésd’embléedupointdevuedesconditionsde travailparuneSecrétaireduCHSCTdontontperçoitbienlaproximitéauter-rain. Ce sont plutôt la connaissance du champd’actionduCHSCTetlamobilisationdesdroitsqui posent question dans ce CHSCT récent. Ladirectionestenrecherchedesmodalitésdedia-logue,d’autantplusqu’ellevoitpoindrelespro-blèmes.

La secrétaire pose de façon prioritaire les contraintes organisationnelles et de gestion. L’optimisation des temps est partout présente et se marie mal aux métiers de la relation d’aide aux personnes :“tout est cadré: 30 mn pour une toilette, 15 mn pour un petit déj…., c’est trop court. Ici, on a toujours une écoute, même si parfois on manque de temps. On a besoin d’écoute car on est confronté au deuil et on a des dossiers de plus en plus difficiles. On est tout seul à domicile avec les gens. Les stress est présent tout le temps”. Cette course permanente vient heurter l’idée du travail bien fait avec les bénéficiaires :“Il faut mieux organiser le travail. Il ne faut pas de perte de temps. Par exemple avant de réveiller la personne je prépare le petit déjeuner, puis pendant qu’elle déjeune je fais son lit. C’est sûr que l’on ne communique pas trop avec la personne. C’est avant tout une relation humaine mais c’est difficile.

CONCLUSION : un apprentissage organisationnel

Uncontextederestructuration(PSE)etdeviellissementdelapopulation,DesliensévidentsentrelarestructurationetledéveloppementdesRPS,Peud’autonomiesurlesite(plansocialnonnégociable),UnCHSCTcentraletpasdeCHSCTsdécentralisés(lesecrétairesetrouvephysiquementdanslarégionNordPasdeCalais),Undialoguesocialetuneexpressiondessalariésdifficiledansuncontexteéconomiquediffi-cile.

Uneposturedusecrétairequiévolueaufildesexpériences,maisavanttouttechnique,Unapprentissageàtravailleraveclessalariéssurlesrisquescomplexesetàutiliserdenou-veauxdroits(expertise,commissiondesuivi),unapprentissagedel’écoute,Enmêmetemps,unedifficultésàallerjusqu’auboutdesdémarches(appropriationetutilisa-tiondel’expertisedanslecadredelapréventiondesrisquesprofessionnels),Desquestionsautourlapoursuitedel’actionsurcechamp(questiondestransformationsdanslechampdel’organisationdutravail).

Unedifficultédepositionnementsurlaquestiondutravail(hésitationsurlastratégieàmeneretlesoutils/acteursàmobiliser),Laquestiondel’articulationtravail-santéetefficacitépeuposée

sitionnementde lasantéetde laresponsabilitédel’employeur.Decepointdevue,iloscilleentre«contrainte»etformesde«tolérance»vis-à-visde l’employeur compte tenu des difficultés del’entreprise.Atelmoment,ilestpresquedanslamenacealorsqu’àtelautre,ilnousditparfoisli-miterl‘actionduCHSCTconsidérantque“c’est déjà assez compliqué pour la direction aujourd’hui compte tenu du PSE”.Ilseréjouitdanslemêmetempsdelamiseendemeuredel’inspectionàceproposd’unpro-blèmedeconformitédelocauxdestockage.L’at-titudede“retrait”dessalariéssurlaquestiondesconditionsdetravail,reléguéeausecondrangpar

rapportà laquestiondel’emploi,nefacilitepassontravail.Les marges de manoeuvre perçues par le se-crétaire (en lienavec lesmargesdemanoeuvreréelles),ladifficultéàmesurerlesproblèmesetéventuellement à déplacer le débat (grâce auxexpertsparexemple),ladifficultédepositionne-mentsurlesquestionsdesantéautravailaccen-tuée par un manque de “soutien” des salariéssur ces questions sont autant d’éléments decompréhensiondecettesituation.

37

Par exemple les jours fériés on n’a que 15 min pour faire la toilette. On a demandé à avoir plus de temps, mais c’est en cours de discussion”.Oncomprend,enfiligrane, laposturedelase-crétaire, femmedumétierquiposeclairementlesexigencesdequalitédeservice(laqualitédesontravailetdoncsareprésentationdel’effica-cité) en lien avec les resources nécessaires entermesdetemps.Lemanquedetempsconsti-tueunfacteurderisquemajeurtantdupointdevuedesconditionsdetravailquedelaqualitédeservice.

Onvoitseprofilerdesaméliorationssur le re-gistreorganisationneletdegestion:recherchedefinancement(pasdutoutacquis),partenariataveclesbénéficiairesdanslanégociationdelaprestationetunesensibilisationsurl’importanceduchoixdesoutils(c’estlebénéficiairequifour-nitunepartiedumatériel),répartitiondes“dos-siersdifficiles”,entraideetsystèmed’astreinte,maisaussiéchangedepratiques…Lasecrétaire,

prochedesconditions réellesde travailen voitles limites : “On préconise une bonne répartition des dossiers difficiles, pour alléger la tâche de tout le monde. Ce ne sont pas des dossiers, il y a des personnes derrière”;ouencore:“On a eu une formation “gestes et postures” mais elle n’était pas adaptée car on apprend comment faire à deux mais au domicile, on est toute seule”.Elle s’inter-roge sur ses droits :“Je ne sais pas si, lorsqu’il y a un accident à domicile, je peux y aller”.

La direction reconnaît fortement ce rôle au CHSCT. Il permet de rester en cohérence avec la réalité du terrain,lequotidiendessalariés,ilpermet“d’analyser les risques que la direction ne voit pas mais qui existent”.

Danscetteassociation,onconnaîtunerecrudes-cencedesaccidentsdutravail,cequipeutdansl’avenirconstitueraussiunenjeupourladirec-tion en terme de motivation à enrichir le fonc-tionnementduCHSCT.

Une capacité très limitée à aborder l’orga-nisation et les conditions de travail.

Nous avons choisi, à dessein, dans cette caté-goriedequalifierde«trèslimitée»lacapacitéàintégrerl’organisationdansledialoguesocialet l’action du CHSCT afin de la distinguer desautres.Cette difficulté concerne cependant la majo-rité des entreprises, la position des acteurs et

le contexte de l’entreprise la fait varier parfoissensiblement. Le renforcement des logiques gestionnaires, associé parfois à des difficultéséconomiques, à l’incapacité à poser des alter-natives en termes d’efficacité et d’organisationviennentposerlesbasesdufonctionnementduCHSCT.Plusquedansd’autressituations,nousavons trouvé une ambivalence dans les posi-tionsd’acteurs(présidents,secrétaireoumêmeresponsablede lasécurité),et,parfois,une in-

CONCLUSION : un apprentissage organisationnel

Uncontexteéconomiquecontraint(parleslogiquesdefinancement),UnCHSCTjeune,Undialoguesocialexistantsurlaquestiondesconditionsdetravail,Desenjeuxpourladirection(évolutiondesaccidentsetcompréhensiondesproblématiquesdeterraindanslecadred’untravaildeserviceaudomiciled’autrui),

Unesecrétairedemétierayantunebonneconnaissancedutravail,uneforteprésencesurleterrain,Pasd’appartenancesyndicale,Unpositionnementdelaquestiondesconditionsdetravailaucœurdelalogiqueduservice(doncdesconditionsdetravail),Uneapprochecompréhensivedesquestionsdutravail,Unearticulationentrelacompréhensiondesproblèmesetlarecherchedesolutionsadaptéesauxsituationsdetravail(cf.laformationgestes&postures).

UnapprentissagedufonctionnementduCHSCTetdesdroitsnécessaires,Unequestionsurlacapacitéfutureàpoursuivrel’actionsurcechamp(questiondestrans-formationsdel’organisationdutravail),comptetenuducontexteéconomiqueetgestionnaire.

38

tériorisation des exigences économiques parl’ensemble des acteurs. Cette dernière prendalors lepassur lesquestionsdesantéau tra-vail. Ceci ne veut pas dire que rien n’est fait en terme d’amélioration des conditions de travail et de sécurité dans ces entreprises,maispointelalimiteàaborderlesrisquesorganisationnels,etàasseoir la légitimitéduCHSCTauprèsdessalariésdel’entreprise.Afindenepasalourdircedocumenttoutendé-veloppant cette idée, les situations choisies nereprendrontpasdefaçonsystématiquelagrilleretenue. Pour autant, chaque cas d’entreprisepeutêtreluàl’aunedecetteconfiguration.

Une approche techniciste de la prévention dans un contexte de rationalisation du travail ; des positions d’acteurs homogènes.

Le cas d’une entreprise industrielle

Dans cette entreprise, une organisation en lean production se met en place. Les objectifs d’amélioration de la productivité sont claire-ment posés. A l’occasion d’un déménagement,l’atelier est complètement repensé avec l’aided’ergonomes.D’emblée,leprésidentaffichelesobjectifs: « On est dans la lean production, le but c’est d’éliminer les tâches qui ne servent à rien ». Ce qui va, selon lui, dans le sens de l’amélioration de la sécurité et des conditions de travail :« En même temps, ça permet d’assurer sécurité et productivité… par exemple, une pièce pour la percer, ils la retournaient treize fois, maintenant, on est passé à deux retournements »;etdelaréductiondesaccidentsdutravail:«Maintenant les accidents ont baissés, mais il y en a toujours ».Il incrimine forte-ment les comportements des salariés prenant l’exemple d’un accident mortel :« à l’origine, il y a un comportement aberrant. Personne ne lui demandait mais ce salarié avait une pièce en bois pour amortir les vibrations. Pourtant, on avait même analysé ce poste avec la médecine du travail. Mais il paraît que c’était une pra-tique courante dans l’entreprise, que tout le monde faisait ca, mais on n’avait jamais vu ce problème”.Pourlui,leCHSCTsertà“faire passer les messages … ils sont là pour être témoin que ce que l’on dit, ce n’est pas n’importe quoi … La direction fait passer le message, et le CHSCT sert à cautionner la politique sécurité de la direction”.Danscettesituation,l’entrepriseposelesenjeuxéconomiques :“les sources d’accident sont un dan-ger financier”. Ilentrevoitnéanmoinslescontra-dictionspossiblesentre lesexigencesdesécu-

ritéetdegestion,:“parfois on prend des décisions plus économiques que sur la sécurité”. Ilneniepasl’existencedeRPSmaisnevoitpascommentlesaborder.On retrouve le pendant à cette position chezles représentants du personnel. Le secrétaire considère être souvent obligé d’assurer un rôle de “gendarme“,«on a tendance à faire la police, il y a des personnes qui travaillent ici depuis 30 ans et qui ne changeront pas leurs habitudes». Il a également uneapproche très procédurale de la sécurité : “On reprend les AT30, on en fait une analyse, on remplit le cahier en indiquant quelles sont les lésions, la date et l’heure, et s’il portait ou non les EPI31»,ouencore“pour la réunion CHSCT, on fait systématiquement une visite d’entreprise, chaque endroit est vérifié, on regarde le rangement, la pro-preté et si les personnes ont leurs EPI, on regarde de manière générale les conditions de travail”.Onsentunmanquedelégitimitéauprèsdesalariés:“je pense arrêter d’être au CHSCT aux prochaines élections. Il y a des gens qui n’ont rien à faire de ce qu’on leur dit, ils s’en foutent et j’en ai marre de dire toujours les mêmes choses … J’aimerais laisser ma place pour qu’ils prennent conscience”.

Danscetteentreprise,on trouveuneconfusiondesrôles:c’estlaresponsabledelaqualité/sé-curitéquirédigelesordresdujourainsiquelesPVderéuniondeCHSCT.LesecrétaireneposepaslesRPScommeunsujetpourleCHSCT:“On commence à voir des risques psychosociaux . On se connaît tous, alors on voit que les gens sont plus susceptibles, plus énervés. C’est à cause de la baisse de l’activité. Il y a des problèmes relationnels aussi. Il y a eu un problème entre un chef et une équipe. Mais on a mis tout ça à plat et ça va mieux. La nouvelle organisation mise en place doit jouer aussi dans les RPS. Mais on n’aborde pas cette ques-tion encore, je ne sais même plus si on en a déjà parlé au CHSCT”.Ilabordepourtantlesévolutionsor-ganisationnellesencoursdansl’entreprisemaissans une réelle analyse. On ne trouve en effetaucunetracesdecesquestions.

Une politique de groupe laissant peu d’auto-nomie aux sites.

Le cas d’une société de service

“Nous sommes un centre de profit opérationnel” af-ficheleprésidentduCHSCT.Dupointdevuedelareprésentationdesrisques,ilprécise:“ce sont le bruit et les problèmes de manutention”.Lesquestionsd’organisationetdesantépsychiquenesontpasniées,ellessontévoquéespourêtreensuitere-

39

léguéespourdesraisonsdefatalitéoud’incapa-citéàlestraiter.Ilajoutequ’“il faut aussi être vigilant sur le stress, la fatigue et l’usure”,enévoquantavanttoutdessituationsindividuelles,avouantensuite“je ne vois pas de levier en interne,puis :“quand je discute avec le siège, ils considèrent que c’est un niveau de problème qui est présent quand on à rien d’autre à faire”.Cheminfaisant, ilabordelesquestionsorganisationnelles: “les gens se plaignent surtout des relations, des outils et de la reconnaissance. Ce qui se dété-riore, c’est la rapidité, la simultanéité, la charge mentale (50 mails par jour). Nous sommes une entreprise de service, ce sont ces éléments qui dégradent les conditions de travail”.IlestimequeleCHSCTestaussidémuniqueluisurceplan:“la formation à des problématiques ergo-nomiques, psychologiques, là tout reste à faire”.

Les représentants du personnel disposentd’indicesmarquant l’existencedeRPS:absen-téisme,conflitsinterpersonnels,effetdelamiseen place des entretiens individuels, incidencedutravailposté,lemédecindutravaillessuit.Atroisreprisesdansl’entretien,lesecrétaireparled’enquête:”ilfautabsolumentquejefasseuneenquête”.Maisonnetrouveaucunetracedecesquestionsdans lesPV,nimêmedansceluiquitraitede laremiseà jourdudocumentunique,risquéparrisque.

Une incapacité à poser une alternative à l’organisation en termes de performance, une «intériorisation» des exigences écono-miques par les salariés.

Le cas d’une autre entreprise industrielle

Dans cette autre entreprise industrielle, le président du CHSCT (DRH) insiste sur l’exi-gence d’une démonstration économique pour convaincre la direction générale :“La réalité de l’entreprise, c’est le bénéfice. Pour faire comprendre l’intérêt de l’ergonomie, ça n’est pas simple. Il faut donner un regard chiffré, que je n’ai pas, sur le coût. Il faudrait que je puisse montrer qu’investir 100 dans les TMS, ça rapporte 300. Avoir une batterie de sta-tistiques, ça nous aiderait, ça aiderait les directions locales. Je connais le coût de la démotivation : dans la même entreprise, 20 personnes produisaient 50 pièces, on est passé à 25 personnes pour produire 20 pièces”.Ilpose,luiaussi,lesparadoxesentrelesquestionsderémunérationet lesquestionsdeconditionsdetravail:“Quand on parle de polyvalence, ils parlent de

compétences à rémunérer. Ils ne voient pas l’intérêt pour la santé, mais ils voient la partie rémunération. Mais il y a une réalité économique aussi”.

Bien que nous ayant parlé du coût de ladémotivation, tout se passe comme si ceparadoxenepouvaitfairel’objetd’unéclai-rage,d’uneanalyseplusfine,denégocia-tionsetdecompromisnouveaux.

Les problèmes de “chevauchements” de rôlesont posés par le président lui-même : “le CHSCT empiète sur la médecine du travail, le mana-gement, la sécurité (ie service sécurité). Je pense qu’il faut mieux cerner les domaines d’intervention (…) Il y a un problème d’arbitrage que je suis obligé de donner. Il déplore les problèmes de formation des représentants du personnel.On passe à côté du “pratico-pratique”.Plusglobalement,ilsouhaite,”des outils communs de ré-flexion”.

On trouve une posture, de type gendarme chez le secrétaire:“le CHSCT est un bâton pour taper der-rière en ce qui concerne la sécurité, l’environnement et le médical”. Il évoque des actions de rangement(detype5S)maisagiteparfoisl’armedudroitàl’encontre de sa direction : “Avec le CHSCT on va plus vite, on peut faire peur. Je peux dire, si ce n’est pas fait dans l’heure, j’arrête la machine”.Iln’abordepaslesquestionsd’organisationetréfutemêmel’exis-tencedeRPSdansl’entreprise:“Le stress ? les gens sont stressés mais ne le disent pas. Je ne veux pas que ce soit abordé au CHSCT. Je ne peux rien y faire. Je ne sais pas si vraiment ça existe le stress au travail.(…) Au CHSCT, il ne faut pas faire du social. On parle de conditions de travail et de sécurité mais je ne suis pas soeur Marguerite. Dans le travail, il y a toujours du stress. Les je m’en foutistes n’ont pas de stress”.

Alorsquelamédecinedutravail insisteessen-tiellementsurl’organisationdutravail:“Le pro-blème c’est que personne ici n’est convaincu que l’avenir de l’entreprise se joue aussi sur la santé des salariés, on ne parle absolument pas de santé ici”.Sonactionest«un combat quotidien»,pour luttercontre«le politi-quement correct» et sensibiliser aux questions desantéautravailetpouruneactionenpréventionprimaire.LesproblèmesdeTMStouchentprèsd’un tiersdessalariés,elleévoque ladifficultéà dépasser la prévention tertiaire (massage etreclassement). Elle questionne l’ensemble del’édifice. Le management qui ne voit les sala-riésquecommedesmoyensdeproductionqui

40

doivent“laisserleurcerveausurleparking”.LeCHSCT qui reste “axé uniquement sur les questions d’accidents du travail et de sécurité”. Si la question du stress n’est pas posée comme prégnante à cejour,samontéeenpuissancenesaurait tarder

car,ellepointeun“virage à 360 degrés et une partie des salariés qui va mal. On fixe des objectifs de production et la seule préoccupation c’est de les atteindre”.

CONCLUSION : une capacité très limitée à aborder les conditions de travail

Desentreprisesattachéesàdesgroupesavecuneautonomiefaible,DesprésidentsdeCHSCTpardélégation,Desenjeuxpourlesdirectionsdupointdevuedesrésultats(AT,MPouclimatsocial,démarchequalité),Desdifficultésàarticulertravail-performanceetsanté(etàenfaireladémonstrationauniveaudugroupepourlesprésidentsquilesouhaiteraientparfois).

Uneposturedessecrétairesplutôtdetype«sécuritaire»ou«gendarme»(nuancéselonlessituations),aumieuxuneapprochetechnique(améliorationstechniques)delaprévention,Unepositiondefaiblequestionnementdelalogiquemêmedel’organisationdutravaildupointdevuedelasantéautravail,Uneanalysedeterraintrèsinsuffisante,etpeudeconnaissances(cf.RPS),UnefaiblereconnaissanceduCHSCTsurleterrain(ànuancerselonlessituations),Pasd’élémentspermettantderepérerlespotentialitésd’évolution.

41

Une capacité à prendre en compte les conditions et l’organisation du travail liée à des configurations de CHSCT variées.

NouspouvonslirelefonctionnementdesCHSCTàpartirdelagrilleetdeshypothèsesposées.Ilconvientnéanmoinsd’apporterbeaucoupdenuancesdanslesmultiplescombinaisonsetl’impactdesvariablessurlefonctionnementduCHSCT.

Des éléments de contexte

L’étendue des marges de manoeuvre laissées aux présidents (même dirigeants) est un élément déterminant de l’action. Elle est souvent insuffisante.Mêmelorsqu’ilsouhaitefaireévoluerl’or-ganisationdutravail,lePrésidentdoitfaireladémonstrationéconomiquedelapertinencedesadémarchepourobtenirlesmoyensd’action.Or,biensouvent,lesoutilsdepilotageetderésultatssontincapablesderendrecomptedefaçonfinedesliensentretravailperformanceetsanté.

Les contraintes économiques et/ou gestionnaires peuvent être utilisées (sciemment ou non)afinéviterdeposerlesliensentreorganisationdutravailetsanté.Ellessontaussiàl’originededéniet/oud’undiscoursfatalistechezlessalariés.Laperformancerestesouventuneboitenoire.Pourtantdanslapremièresituationétudiée,lesecrétaire“retricote”cesliensauquotidien.

Le profil du dirigeant,lorsqu’ilestde“compétencemétier”estunfacteurfavorableàlapriseencomptedesconditionsdetravail.Notonstoutefoisqueleprofilduprésidentestsouventenlienaveclesenjeuxdel’entreprise.Onlevoitclairementdanslecasducentrehospitalier.Lechange-mentdestratégieentraîneunchangementdansleprofilduprésident.

La posture des représentants du personnel

La posture, de type “écoute compréhensive”, qui cherche à comprendre les raisons d’agir, vs de type “gendarme”, qui vient rappeler la règle sans forcément tenir compte du contexte, a été investiguée dans toutes les situations rencontrées. Seulelapremièrepermetlamobilisationdessalariéssurlesquestionsdesantéautravail.Cetteposition,instruiteàpartirdesliensretisséssurleterrainaveclessalariés,estsouventreconnueparlesdirections,etdonneunelégitimitévis-à-visdessalariés.C’estcetteposturequifaitdireàlamajoritédesreprésentantsdupersonnel,etmêmeàcertainsprésidents,quelaquestiondel’obédiencesyndicalen’apaspasd’incidencesurlefonctionnementduCHSCT.Acontrario,laconfusiondesrôles(management,sécuritéenparticulier)estsouventenlienavecunpositionnementincertaindesreprésentantsdupersonnelauCHSCT.Cetteposturecompréhensive,peutentantquetelleêtreconsidéréecommeunecompétenceetsupposeunapprentissage,commelemontreclairementlecasdelasociétéd’affichageexterieur..

Cetteproximitéauterrainetauxsalariésnesuffitpourtantpasàproduiredesactionsdetrans-formationdesorganisations.LapréventiondesRPSl’illustreparfaitement.Laquasi-totalitédesentreprisesrencontréesysontconfrontéesàdesdegrésdifférents,l’immensemajoritéd’entreellesn’estpasparvenueàunpland’actionenpréventionprimairequiapportesatisfactionauxreprésentantsdupersonnel.

L’expertise, si elle peut renforcer la capacité d’action du CHSCT, n’est pas toujours appropriée par les salariés.Lacapacitédesreprésentantsdupersonnelàréinvestircesanalysespourinflé-chirdesprojetsdans lesensde lapréservationde lasantéau travailnesemblepassouventdémontrée.

42

Les difficultés dans le positionnement sont souvent associées à des diffiultés à mobiliser lesdroitsetlesoutilsàladispositionduCHSCT.L’appuidusyndicatàl’actionduCHSCTest,souventappréciée,enparticulierdecepointdevue.Ilnel’estpastoujoursdupointdevuedel’actiondeterrain.

La stratégie d’action

Le partage de représentations communes sur les questions de santé au travail, les risques complexes et les articulations avec l’efficacité sont essentiels pour les deux parties.Cestroistermessupposentd’ailleursd’êtredéfinis.Cepartagederepèrescommuns,associéàuneméthodologieadéquatepermettraitdequestion-nerlesrisquespsycho-sociauxcommelerésultatd’uneincapacitédessalariésàfaireuntravaildequalité.L’incapacitéàsortirdesproblèmespersonnelsdessalariésoudecomportements,etl’absenced’analysedutravailviennentaccroîtrecettedifficultéàréaliserundiagnosticpartagé,etempêchentmêmelamiseàl’ordredujourdesRPScommerisquesprofessionnels.Lahiérarchisationdespriorités(stratégie)etlesuividel’évolutiondessituationsdetravailestunfreinàl’action.Elleconstituedoncunmanqueentermedecompétencesetd’outillage.

La capacité à faire avancer le dialogue social sur ces questions, de façon construite (outillée) et méthodique est un atout évident.Onretrouvecepointdevuechezlesdeuxacteurs,l’analysehistoriquelemontreclairement.Ledialogueprogressesouventparcequeledirigeantlesouhaiteet/ouadesenjeuxparrapportàcesquestions,etdesmargesdemanoeuvreégalement.Ilavanceparfoisdansunrapportdeforceetl’utilisationdesdroits.

On constate la réticence des directions à discuter l’organisation du travail, pour des raisons de formation parfois (lorsqu’ils sont de formation technique ou gestionnaire) pour des raisons de “terrain réservé au management” (ce qui est confirmé par les médecins du travail rencontrés) le plus souvent.Cequineveutpasdirequerienn’estfait,ouencorequedeschosesnesoientpasfaitesendehorsduCHSCT.

La construction de la légitimité de cette instance relève donc tant de la direction que des repré-sentants du personnel. Sa reconnaissance par les salariés est un élément moteur pour la pro-gression de la prévention des risques. Les actions menées et leur impact sur les conditions de travail sont une condition indispensable à cette reconnaissance.

43

Analyse transversale des freins et des

leviers

A quelques exceptions rencontrées, l’utilité del’instanceetdesonactionnesontpasremisesen cause, elles font même quasiment l’unani-mité. Directions et organisations syndicales laconsidèrent indispensable en tant qu’instancede régulation et de progrès des démarches deprévention. L’efficacité de son action est plusproblématique.Nousenavonsrelevélesfreinsetlesleviersdefaçontransversale.Cesconclu-sionsrejoignentmajoritairementceuxdespré-cédentesenquêtes.

Un décalage important entre les prérogatives, les missions confiées à l’instance et la réalité de leur quotidien.

Une méconnaissance du droit, de son appli-cation et du champ d’action du CHSCT.

Le code du travail définit le champ ainsi que les moyens d’action du CHSCT mais, l’appropria-tion et la mise en oeuvre concrète de ces droits restent une difficulté majeure pour les élus en particulier.Ilsonttoussuivilaformationlégale.Cependant leurs connaissances souffrent delacunes,etquiplusestencequiconcerne lesconditionsd’applicationdudroit.Cequirenddif-ficilelaconstructiond’unestratégied’action.Danscertainscas,mêmel’élaborationdel’ordredujouroularédactiondesPVn’estpasclairedupointdevuedelarépartitiondesattributions.Le plus souvent, l’élargissement du périmètred’action n’est pas investit. Le contenu et l’im-pactdelajurisprudence(obligationderésultat,RPS par exemple) n’est pas maîtrisé pour uneutilisation opérationnelle. Les questions misesàl’ordredu joursontparfoiscontestéessurceregistre.Cettecontestationestsouventlefaitdel’employeur. Pour les représentants des sala-riés, il s’agit simultanément d’une méconnais-sance et d’une incapacité à poser le problèmesurleregistredesconditionsdetravail.Letravaild’investigationsurlesconséquencesdeformesd’organisation et de management sur la santédessalariésestinsuffisammentcreusé.Cequiaboutitàdeslitigesetàdesactionsenjus-tice.Lejugeapprécieraalorscequelespartiesn’ontpuéclairer.Aainsiétéactéenjusticequel’organisation du travail, le mode de manage-

mentetdegestiondupersonnel,lesentretiensannuels d’évaluation, les accordscollectifs, lesprimessurobjectifs,lesgrillesdeclassification,les projets de déménagement, la modificationdes horaires de travail, l’évolution du systèmede restauration collective et bien sûr les planssociauxpeuventavoirunimpactsurlasantéautravail et en tant que tel font partie du champd’actionduCHSCT.

Des moyens insuffisants au regard de l’im-portance de la mission

Si le champ d’action du CHSCT s’élargit, ses moyens d’action n’ont que peu évolué depuis 1982. Les évolutions structurelles des entreprises (appartenance à des grands groupes et struc-turation des instances représentatives du per-sonnel, chaîne de sous-traitance et pouvoir de décision réels, sites éclatés …) compliquent également son fonctionnement sans que la loi n’ait posé de nouveaux cadres.

Historiquement, le CHSCT abordait les risquestechniques,objectivables,mesurables,l’hygièneetlasécurité.L’émergencedenouvellesformesd’organisationsdutravailetdenouveauxrisquesassociés (TMS, RPS) viennent complexifier sonaction.Le nombre d’heures de délégation est trèslargement dénoncé comme insuffisant par lessecrétaires, particulièrement dans les petitesentreprises,danslesquelleslenombred’heuresdedélégationestmoindrealorsquelenombrederéunionsannuellesetdeprocèsverbauxestlemême.Pourcertains,latotalitédesheuresdedélégationyestconsacrée.Cettedifficultéestd’autantplusprégnantedanslesentreprisesayantdes sites qui sont éloignés géographiquementquandlesheuresdedéléga-tionsontpeunombreuses,et lestempsdedé-placementimportants.Celanefavorisepasunevéritableactiondeter-rainprenantencomptedesréalitésdisparateset l’ensemble des catégories de salariés. Acontrario, laproximitédessituationsde travailen lien avec le métier occupé permet de com-penserpartiellementcemanque.LesentreprisesquiontmisenplacedesCHSCTlocauxdémultiplient leurmoyenet leuraction.Lebilanestglobalementpositif.«On s’est bagarrés pour avoir un CHSCT par établis-

44

sement. Avec un CHSCT ça aurait été ingérable pour la proximité » (Secrétaire)Les élus évoquent essentiellement les heuresde délégation en y incluant, à tord, les heurespasséesenréunions.Ilsméconnaissentsouventles nombreuses possibilités offertes par la loien termedemoyenssupplémentaires :CHSCTextra-ordinaire,enquête,enquêteencasdedan-gergraveet imminentparexemple.Cesdroitsnesontpasutilisésàlahauteurdesproblèmesposéspareux.

La “motivation” des membres de CHSCT : un élément moteur pour le fonctionnement du CHSCT

Treize personnes se sont exprimées sur leursmotivations,cinqd’entreellesdisents’êtreen-gagéesdansleCHSCTsuiteàunedemandeleurayantétéformulée,laplupartdutempsparlessyndicats,maisparfoisaussiparlesdirections.Ce qui est vrai essentiellementpour lecollègecadre.Lamotivationestsouventliéeàuneexpériencepersonnelledesreprésentantsdupersonneleten particulier des secrétaires. C’est un facteurtrès positif pour une approche des conditionsdetravailauplusprèsduterrainainsiquedesinvestigations tant en termes de droits que deconnaissances.Elleest,defait,unfacteurpositifpourlalégitimitédel’action.Quatresecrétairesontévoquélavolontédefaireavancer les choses sur leur lieu de travail, enréaction à des règles énoncées par les siègessociauxoudesdirectionstropéloignéesduter-rain.Lessecrétaireslesplusmotivéssontper-sonnellement“touchés”parlesquestionsqu’ilstraitent.

« Cette nouvelle politique managériale a été déclen-cheur pour moi, et je ne me suis pas trompé c’est à partir de ce moment là que les conditions de travail ont commencé à se dégrader »

Pour les présidents, nous avons pu constaterqueceuxayantune“approchemétier”sontplusprochesdesréalitésduterrainetontunemoti-vationplus fortesur lesquestionsdesantéautravail.Néanmoins,ilnes’agitpasd’unecondi-tionsuffisantepuisqu’uncertainnombred’entreeux,ontuneapprochetrès“comportementaliste“et“normative”desquestionsdesantéetdesécu-rité. Par ailleurs, le choix d’un profil n’est pas

anodindupointdevuedeschoixstratégiquesdedirection.Ceciestvraiessentiellementdanslesgrandesstructures.

Une approche des risques et de la santé décon-nectée des réalités du terrain

La priorité qui doit être donnée à la prévention primaire (supprimer le risque à la source) sup-pose une analyse des situations de travail pour comprendre les situations à risques. Lesprincipesgénérauxdepréventionnesontpasconnusdanslamajoritédesentreprisesenquê-tées.Cetteanalyseest incontournablepourlesrisquesorganisationnels,lesrisquespsychoso-ciauxenparticulier,plusdifficilesàappréhen-der,enraisondelaprésencedesélémentsliésàlasubjectivitédesindividus.UneétudeduCJD32sur les freins à la mobilisation des entreprisesà ce propos montrait que les représentationsconcernantcerisquelaissentune«largepartàladimensionpsychologiqueetindividuelle»etoù« la personnalité et les situations personnellessont mises en avant » et ne permettent pas ledéveloppement de réelles politiques de préven-tion.Ainsi,ilss’investissentleplussouventdansles situations individuelles ou les conflits inter-personnelsdontonpeutdiscuterlefaitqu’ellesrelèventdeleurmission.Leplussouvent,lelienaveclessituationsdetravailn’estpasétabli.

«Notre CHSCT n’est pas dans une démarche préven-tive. En règle générale nous sommes sur un aspect cura-tif»(Président)

«Nous sommes sur de la prévention tertiaire. Nous ne faisons absolument pas de prévention primaire»(Médecindutravail)

«Nous sommes plutôt à éteindre le feu qu’à réaliser nos missions de prévention. On fait du curatif. On a une action de pompier et l’importance de la prévention n’est pas reconnue »(Secrétaire)

Cette approche est souvent associée à un dis-cours fataliste : le risque est alors “inhérent àl’activité” ou impossible à solutionner comptetenuducontextedel’entreprise.Ils se positionnent parfois sur des solutionssansmêmeavoiranalysé leproblèmeavec lessalariésconcernés,se fermantainsi lesportesd’une meilleure compréhension du problème

45

etdescauses,etdoncdessolutionspossibles.Ainsi pour les Troubles musculosquelettiquesparexemple,lamesurelaplusfréquenteestlaformationauxgestesetpostures.

«On apprend comment faire à deux lors de la forma-tion, mais en réalité sur le terrain on est seuls » (Secrétaire)« On a beau faire des formations dos pour apprendre, si nous n’avons pas assez de monde après nous sommes tout autant casse »(Secrétaire)

Ils’agitdoncde“mauvaisessolutions”àdespro-blèmesmalposés.Lesconditionsconcrètesdelaréalisationdutravailetdoncl’organisationdutravailnesontpasinterrogéespourprendredesmesuresrépondantauxbesoinsdessalariés.

Lorsqueleproblèmeestposédupointdevuedel’organisationetde“façonintegrée”(casduse-crétaireduCHSCTdelachimie),onpeutconsta-ter que des marges de manoeuvre nouvelless’ouvrentpourdessolutionsalternatives.L’absencedeméthodeestencoreunfacteurag-gravant.

A contrario, dans certains cas, cette connais-sance des réalités du travail qu’a une partie des membres est un levier pour une action efficace. LesSecrétairesrencontrésontmajoritairementunebonneconnaissancede leurentreprise,deses métiers et des salariés. Ils ont connu lesévolutionset leschangementsetontdoncunegrandecapacitéàprendredureculsurlessitua-tionsetunebonneconnaissancesdes“ficelles”pourlesfaireévoluer.

Certains Présidents comptent sur ces profes-sionnelspourobtenirdesremontéesduterrain.

« Il y a un décalage entre ce que l’on pense et la réalité du terrain. Il y a un niveau de perdition de l’informa-tion. Il y a des risques que l’on ne voit pas mais qui existent »

La collaboration avec les acteurs internes ou externes de la prévention

La construction de relations avec les autres acteurs, membres invités, conseil ou acteurs internes est de nature a faire évoluer le fonc-tionnement du CHSCT.

L’action du CHSCT, un palliatif aux “man-quements” du management ?

Pourcertains représentantsdesdirections, lesélusauCHSCT,assurentunrôledevigilance,etpallientlesmanquementsdel’encadrement.

L’encadrement, dans son rôle dévolu d’organi-sationdutravailetdetraitementdesproblèmesduterrainparticipedelapréventiondesrisquesetc’estdanscetteoptiquequ’undesCHSCTquenousavonsrencontré,œuvre.

« On ne porte rien nous même. Nous faisons porter par l’encadrement. On responsabilise le management »

Dans plusieurs entreprises, des démarchesde prévention des risques psycho-sociaux dé-marrent par une sensibilisation de l’encadre-ment.L’encadrement est le relai de la direction. Ilconnaît les conditions de mise en œuvre despolitiquesdeladirectionetleur impactsurlesconditionsdetravailmaisilconvientderappelerque c’est d’abord la politique de managementqui doit être questionnée (objectifs et moyensdonnés à l’encadrement et aux salariés pourpréserverlasantéautravail).Laquestiondu“partage”desdeuxrôles(disci-plinaire et prévention) est parfois difficile à te-niretc’estsouventlepremierquiestprivilégié(imposerlerespectdesconsignessansprendreencompte lesdifficultés liéesà lasituationdetravailparexemple).Demêmequeleurposition,entrelesdirectivesposéesparladirectionetlesbesoinsdessalariés,qui lesexposeeuxaussi,onlesaitàdesrisquespsycho-sociaux.

Les membres invités, des acteurs reconnus mais insuffisamment présents

L’importancedumédecindutravailasouventétérappelée.

Ce dernier renvoie des questions au CHSCT(risques liés au travail en 3X8 par exemple),alerteencasdedégradationdelasanté.Ilprendparfoisdenombreusesinitiatives:ilestréguliè-rementàl’originedesdemandesd’interventionàl’Aractoud’actionsdansledomainedesRPS.Il est rarement sollicité par les membres duCHSCT,souventparcequ’ilestpeuprésent,par-fois parce que son positionnement est problé-

46

matique du point de vue des salariés. De leurcôté,certainsmédecinsdéplorentlemanquedesollicitationsdeleurpart.La collaboration avec le médecin est poséecomme essentielle par la majorité des acteursrencontrés.

L’inspecteurdutravailestégalementconsidérécomme un interlocuteur privilégié, insuffisam-mentprésent.

Ilparticipeà lamiseenplacedesComités,ouautraitementdesproblèmesgravesdupointdevue de l’atteinte à la santé (suspiscion de har-cèlementouenquêteàcepropos)ouintervientsuiteàdesplaintesdesalariés.Ilestparfoisuti-lisécommemoyende«pression»parlesélus.

L’ingénieur CARSAT, insuffisamment présentauxyeuxdelamajoritédesacteursrencontréslie souvent sa participation aux résultats del’entreprise en terme d’accidents du travail oudemaladiesprofessionnelles,ouencoreàlade-mandedesmembres.Au-delàde laparticipation formelledecesac-teursauCHSCT,lesmembressontsouventdansl’incapacitéde formulerdes requêtesprécises.Ainsi,cettemédecindutravailinsiste:

«Le CHSCT est axé uniquement sur les questions d’ac-cident du travail et de sécurité. Ils n’ont pas compris le rôle de pivot de la médecine du travail.J’ai beaucoup de mal à sensibiliser les gens. Ils viennent, ils écoutent mes sensibilisations mais il n’y a pas de relai. La sensibilisation s’arrête en sortant de la salle. Personne ne porte sur le terrain.Pour les TMS je n’ai aucune demande de la part de l’employeur. J’ai proposé des formations. Ils me disent oui dès que je demande mais ils n’impulsent rien ».

Des conseillers pas toujours utilisés perti-nement

Environlamoitiédesentreprisesdenotreéchan-tillonadéjàsollicitél’ARACTpourdesdemandesd’intervention sur des thématiques diverses33.Le besoin d’avoir un regard extérieur, notam-mentsurdesquestionscomplexescommecelledes risques psychosociaux, a principalementmotivé leur demande. Ces entreprises qui ontbénéficiédeprestationdeconseilsontplusoutil-léesquelesautres,notammentsurlesrisquescomplexes mais également sur la prévention

primaire des risques professionnels en géné-ral. Si l’on on peut légitimement conclure auxeffetsbénéfiquesd’uneinterventiondeconseil,ilconvientaussiévidemmentdeconsidérerquecesont lesentreprises, lesplusmatureset/oulesplusavancéesquiontrecoursàdesconseils.L’évolutiondel’organisationquienrésulten’estpastoujoursdémontréeetdevraitêtreanalyséeplusfinement.Lesdimensionsméthodologiques(parquelboutprendre lesujet?commentstructurer l’action,avecquelleoutils?)sontlesapportsprincipauxduconseil.L’apport de connaissances et d’analyse per-mettent l’enrichissement du dialogue et laconfrontation sur les conditions de travail, cequiapparaîtessentielauxyeuxdenosinterlocu-teurs.L’unedessecrétairesrencontréeprécisemême:

«Dans notre entreprise, il faudrait que l’Aract parti-cipe à tous les CHSCT».

Cette requête atténue l’idée d’une plus grandeautonomieenfind’interventiondeconseil.Danscettesituationprécise,ledialoguesocialesttrèstenduetlesconflitsentrelesorganisationssyn-dicalessontimportants.

Le CHSCT peut faire appel à un expert agréésansconditiond’effectifencasderisquegraveconstaté dans l’établissement ou de projet im-portant modifiant les conditions de travail. Lesreprésentants du personnel, pour la plupart,connaissentcedroit.

L’expertise apporte des connaissances aux re-présentants du personnel leur permettant desepositionner lorsde lasollicitationd’unavis.Parailleurs,ilpeutpermettreauxdirectionsdemesurerlesenjeuxdupointdevuedesrisquespourlasantédessalariés.

« Nous avons montré notre désaccord à la direction, nous avons voté l’expertise. Je pense que ça apporte toujours quelque chose. Je suis convaincu que cela n’arrête jamais un projet, mais cela nous apporte une meilleure connaissance du sujet, et c’est une manière de dire à la direction vous vous trompez vous en prendrez l’entière responsabilité » (Secrétaire)

Bienqueconnaissantcedroit,lesreprésentants

47

du personnel ne savent pas toujours l’utiliser,parfoisilshésitentàlefaire(peurderompreledialoguesocial),oul’utilisentàdesfinsdeblo-cage,cequiestmalperçuparlesdirections.

Enfin, l’appropriation par les représentants dupersonnel et les salariés est insuffisante. S’ensuiventdesdifficultésquantàl’utilisationdecesexpertises.

CommelesenquêtesréaliséessurlesRPS,biensouventlesexpertisesmanquentd’exploitation.

48

CONCLUSION GENERALE

Audelàdespointsdeblocage,souventévoqués,cette étude, nous semble t-il, permet d’évo-querlefonctionnementduCHSCTdanstoutesacomplexité. Elle mériterait sur bien des pointsdes approfondissements. Ils seront faits dansla poursuite des travaux de l’Aract localement(animationdegroupesd’échangesdepratiques,animationderéseaux,...)etnationalementaveclestravauxmenésparl’Anactdanslecadred’unprojet national qui trouvera son aboutissementavecles30ansduCHSCTen2012.

D’oresetdéjàonpeutévoqueruncertainnombredepistesd’action,quidépassentuneapprochepurement technique de cette question pouraborderdesaspectsrelevantdudialoguesocialsur les questions de santé au travail. Pour lesintroduire,reprenonslesproposdecesecrétaireetdeceprésident:

Pour ce secrétaire :

«Pour être un membre efficace il faut une formation de base type institutionnelle, une formation sur le terrain et une formation syndicale».Pourlesreprésentantsdupersonnel:lesdimen-sions juridiques sont souvent insuffisantes. Lemode de mobilisation des salariés, la façon deposerunequestionauCHSCT,laprisedeparoleenpublicainsiquelacapacitédesynthèsesontaussidesbesoinsperçuslorsdenosentretiens.Lesformationsaveclesorganismesinstitution-nelssontsouventappréciéespourleursapportsjuridiques,maiscritiquéescommepeuadaptéesauxréalitésprofessionnellesdesélus.Lesyndi-catestvucommeunappuiquotidien.

Pour ce président :

«Le frein principal pour moi c’est ce que l’on met der-rière les mots. Nous n’avons pas toujours les mêmes définitions ni les mêmes visions. Il est pourtant très important d’avoir un langage commun. Qu’est ce que la pénibilité ? Qu’est ce que le stress ? L’objectif de la formation est de définir ce que l’on met derrière ces mots ».Ilssontplusoutillésdansledomainejuridique,et lorsque ce n’est pas le cas, ils s’entourentd’autrescompétences(DRH,ingénieursécurité,

juriste).Ilssontplutôtdemandeursdeméthode.

La mise en place d’une démarche de préven-tion des risques en général, des risques psy-cho-sociauxenparticulierouencorelamiseenplace/à jour du document unique sont autantd’opportunitéspratiquespourledéveloppementd’un langageoud’uneméthodologiecommuned’évaluationsurlabasedudécretde2001etdesprincipesgénérauxdeprévention.Ilresteencoresouventuneformalité.

QUELQUES PISTES :

La construction d’un tronc commun de connaissances sur la santé au travail et le modèle de fonctionnement de l’homme au travail.

Les connaissances en termes de santé au tra-vail, ou d’analyse d’une situation de travail manquent très sensiblement aux deux acteursdu CHSCT. La façon d’aborder (ou de ne pasaborder)lesrisquesorganisationnelslemontreclairement. Ce sont ces méconnaissances quipermettent de déplacer le débat sur les ques-tionsdepersonnes(RPSenparticuliermaispasuniquement) ou d’écarter certaines questionscommenefaisantpaspartieduchampd’actionduCHSCToupourlesquellesonnepourraitpasapporterdesolutions.

L’apport de connaissances sur la santé au tra-vailestsoulignéecommeunatoutpour ledia-logue et l’objectivation. Ainsi par exemple, laconnaissance des rythmes biologiques permetd’apprécier l’impact des horaires atypiques etdesrythmesdetravail.Acontrario,l’incapacitéàdéfinirlesrisquespsychosociauxestunfreinàl’action.

La capacité à construire, présenter et à débattre d’un problème de santé au travail

Lacapacitéàposerunproblèmeaveclessala-riésestessentiel.Apprendreàécouterlessala-riéssansanalysenisolutionaprioripourdéve-lopper une approche compréhensive en est le

49

fondement.

Cettequestiondela“représentationduperson-nel”estunenjeuetunlevierfortpourlefonc-tionnementdesCHSCT.L’idéedeformationspermettantd’enrichirlafa-çondemenerdesenquêtessurleterrainpuisàremonteràladirection/auCHSCTsousformedeproblème/problématique, préalablement validéparlessalariéseux-mêmesseraitàapprofondir.Cemoded’actionsembleouvrir laporteàuneplusgrandelégitimitédel’instancetantauxyeuxdesdirectionsqu’auxyeuxdessalariés.

Le point de vue des spécialistes conforte cetteidée:

«Il faut construire une relation avec les salariés autour du travail. Et cela nécessite un apport de connaissances sur le travail, sur ce qui se joue dans le travail. L’élu est quelqu’un qui représente le personnel, avec dans cette fonction la construction avec eux de poser un problème de santé et de le formaliser. Ca change tout si l’élu en-quête, peut dire que tous les salariés lui ont fait part d’une problématique, à laquelle l’élu CHSCT donnera des éléments concrets comme par exemple un petit dia-porama qu’il aura pris soin de faire valider par le ter-rain»(unexpertintervieuwé).

La capacité à tracer et à donner de la lisibi-lité au travail de cette instance.

Plusglobalementla capacité à structurer et dif-fuser de l’informationsurlesanalysesetlesac-tionsmenéesafinquelessalariéspuissenten-trevoirplusconcrètementl’utilitédel’actionduCHSCTpourleursconditionsdetravail.Ils’agitentantquetelled’unecompétenceàdévelopper.

La capacité à articuler diagnostic, mobili-sation des moyens et des droits et straté-gie d’action.

C’esticilacapacitéàposerundialogueetàéla-borerunestratégied’actionquihiérarchisedesprioritésquiestnécessaire.Laquestiondesmoyensasouventétésoulignéeparlesreprésentantsdupersonnelsansquelamobilisationdel’ensembledespossibilitésd’ac-tionnesoitinvestie:droitd’enquête,CHSCTex-tra-ordinaire,expertise…Cettequestionrenvoieàuneséried’autresquestionsetenparticulierà

laconnaissancemêmedecesdroitsetlacapa-citéàlesfairevaloir.

La capacité à passer une commande aux acteurs partenaires du CHSCT.

Ils’agit toutautantd’identifiercequepeutap-porter le médecin du travail (sensibilisation,indicateursdesanté,analysedesituation…)qued’êtreenmesuredelequestionnerpournourrirlediagnosticetl’action.Ilenvademêmepourlasollicitationpertinentedesautresacteurs.Concenantlesconseillersexternes,lesquestionsde l’opportunité,dumoment,de lacommande,ducahierdeschargessontdescompétencesin-dispensablesauxdeuxacteurs.Sachantquelespossibilitésd’utilisation,ainsiquelesenjeuxnesontpaslesmêmespourchacund’entreeux.

Unecapacitéàs’approprierletravaildesexpertspourleréintégrerdansl’actionduCHSCTafindesepositionnercorrectementdupointdevuedesmesuresdeprévention.

L’ensemble de ces pistes doit être exploré avec les intéressés eux-mêmes ainsi que les acteurs en charge de la formation des CHSCT. Elles se-ront partagées et mises en débat avec les ac-teurs concernés.

50

1.Directiondel’Animation,delaRechercheetdesStatistiques2.CfEncadrésurL’évolutiondesorganisations3.CfenparticulierlestravauxdeAnnePezetsurlesoutilsdereporting:“Lesoutilsdereportingfontcroîtrelapressionautravail”inEntreprise&Carrièresn°1029,21décembre2010.4.TroublesMusculo-Squelettiques5. ThomasCoutrot:“AquoiserventlesCHSCT?”notedelaDARES2008.6. Fabrice Bourgeois : “Troubles Musculosquelettiques :Quand la santé interroge l’organisation”, Ed. del’Anact20067.Onciteraici,YvesClot,«Letravailàcoeur»pourenfiniraveclesrisquespsychosociaux»,Ed.LaDécou-verte,20098.TASSdeNanterre17décembre20099.Cass.soc,10nov.2009,n°07-45.32110.ArrêtSNECMAdu5mars200811.Cass.soc,10nov.2009,n°07-45.32112.CAParis,2oct.2008,n°07/0864913.EnquêteduCentredesJeunesDirigeants:«Etudesurlesfreinsàlamobilisationdesenterprisespourlapréventiondesrisquespsycho-sociaux»–Septembre2009-CJDRhône-Alpes.14.LesComitésdeSécuritécréésdanslesétablissementsindustrielsavaientpourpréoccupationlaréduc-tiondesaccidentsdutravaildansuneéconomiedeguerre,PierreCalonienestàl’origine:«…lecomitéréalise l’unitéde frontcontre l’accidentetunmodedecollaborationconstantedesparties intéressées :employeurs,cadres,maind’œuvre»15.L’arrêtdu17avril1991delaCourdeCassationconfèreauxCHSCTlapersonnalitécivile:HubertSeillaninPréventiquen°40juillet-septembre199116.EnquêtestatistiqueréaliséeparlaCARSATauprèsde900CHSCT.ElleproposeunetypologiedeCHSCT:-Tonique-Alapeineouenpanne:danscescas-là,ilyasouventunécartentrel’attentedulégislateuretlacapacitéàassumerlachargeattendue.-Entreprenant:ilestlàparcequ’onycroit..etdesdeuxcôtés.-Balbutiant:ilestlàparcequ’onycroit…maisd’uncôté.-Léthargique:ilestlàparcequ’illefaut,parcequec’estuneobligationréglementaire-Bloquant:ilestlà…pourquoi?Souventc’estuneannexed’unautreterrainderevendication.L’enquêtemontraitquelaformationobligatoireestsouventsuiviemaistardivementmaisque:-1/3n’apasdecodedutravail,-1/2n’estpasabonnéàunpériodiqued’informations,-1/4estaupointsur lesCMR(Cancérogènes,MutagènesetReprotoxiques)etMP(MaladiesProfession-nelles),-1/6estaupointsurlesRPS.Elleavanceuncertainnombredepistesd’action:-Serépartirlesrôlesentrelesmembres,-Réglerlesaspectsmatériels(quinedoiventpasfigureraprioriàl’ordredujour),-Etablirunestratégiedepréventionadaptéeaucontexteéconomiquedel’entrepriseetàl’équilibreactuel/avenir,-Définirlesprioritésconjoncturellesetseprojeterversl’avenir(ex:lesproblèmesd’hygièneliésàlacani-cule),-DiversifierlaformationdesmembresduCHSCT,-Contribueràladiffusiondelaprévention(documentaires,revuesensalledepause,etc),

NOTES ET REFERENCES

51

-Etablirunepermanenceenliaisonaveclecomitéd’entreprise(numérodeportablepourêtrejoint,travail-lerlescircuitsd’alerte.17. Enquête REPONSE sur le fonctionnement des instances de représentation du personnel, DARES,2004/200518.ThomasCoutrotin«ÀquoiserventlesCHSCT?»,noteDARES,200819.ÉtudeEmergences«Construction,développementetusagesdessavoirsetsavoir-fairedesélusdesCEetCHSCTdansl’exercicedeleurmandat»20.ThomasCoutrotin«ÀquoiserventlesCHSCT?»,noteDARES,200821.Danssonenquête,laCARSATpointecequidesonpointdevueconstituedesécueilsaufonctionnementduCHSCT,etquel’onpourraitrenvoyeràlaquestiondelaposture(Compterendudelaconférence-débatdu11janvier2007àGravelines):LeCHSCTdevientlesubstituthiérarchique!Cen’estpasdutoutsonrôle.Ledevoird’inspectionestundevoird’observationLaquestiondelaDéfiance/confiance:d’oùladifficultépourlamaîtriseoul’encadrementd’êtremembresaufpourleurcollège.Ladifficultéd’êtreensituationhiérarchiqueetd’appréhenderletravailréel.Cen’estpasinsoluble,maiscen’estpasfacileàvivre.QuandleCHSCTdevientuneinstancerevendicativepurevoirel’annexedesautresinstancessyndicalesQuandleCHSCTdevientuneannexedelamaintenanceLespropositionsnonissuesd’uneanalyse.Ilyaça…iln’yaqu’à22.Nousretiendronsladéfinitionsuivantedesreprésentationssociales:formesdeconnaissancessocia-lementélaboréesayantuneviséepratiqueetencourageant laconstructiond’uneréalitécommuneàunensemblesocial.23.Directiondel’AnimationdelaRechercheetdesEtudesStatistiquesduMinistèreduTravail,cflestravauxdeThomasCoutrotenparticulier.24.Cf.encadrésur«L’évolutiondesorganisationsdel’organisationetdesconditionsdetravail»p925.Volontairement,nousnedonneronspasd’élémentsdescriptifsprécissurlesentreprisesenquêtéesafind’enpréserverl’anonymat.26.Laformation“debase”obligatoireestaussicitéecommeunpréalable.27.Adessein,nousneprécisonspaspluslescaractéristiquesdecesétablissementsafindepréserverl’ano-nymat.Lacompréhensiondelasituationnenoussemblepasentachéepourautant.28.Cequiposeincidemmentlaquestiondesliensentrelesinstancesreprésentativesdupersonnelainsiquedeslieuxdelanégociationlorsquelaquestiondesconditionsdetravailselieàcelledesconventionscollectives.29.Quipeuventrenvoyeràunsentimentd’impuissanced’unpointdevuepsychologiqueetdoncàdesformesdedénietdeprotection(psychologique).30.AccidentsduTravail31.EquipementsdeProtectionIndividuels32.CentredesjeunesDirigeants,EnquêteduCJD:«Etudesurlesfreinsàlamobilisationdesentreprisespourlapréventiondesrisquespsycho-sociaux»–Septembre2009-CJDRhône-Alpes.Cetteétudemontreaussiquelesactionsconcernantl’améliorationdesconditionsdetravailnesontpasmisesenlienavecdepotentiellesactionsdeprévention.Ditautrementl’employeurnefaitpaslelienentreaméliorationdesconditionsdetravailetpréventiondesrisquespsycho-sociaux.33.Ilnes’agitévidemmentpasd’unéchantillonreprésentatifmaisplutôtd’entreprisesquenousavonssol-licitéespourl’étudeenraisond’uncontactavecl’Aractoud’uneinterventiondontelleabénéficié.

52

Pour nous contacter

Aract Nord-Pas de Calais197,rueNationale-59000LILLETéléphone:0328380350Télécopie:0328380351www.npdc.aract.frwww.anact.fr

Pour une évolution concertée du travail et de la performance dans l’entreprise

Maq

uett

e/R

éalis

atio

n:D

elph

ine

DU

RIE

UX

-A

RAC

TN

OR

D-P

AS

DE

CA

LAIS

-M

ai2

011

L’Association Régionale pour l’Amélioration des Conditions de Travail - Nord-Pas de CalaisL’ARACTestuneassociation,loi1901,crééedanslarégionen1990.Structureparitaire,elleapourmissiond’aiderlesPME-PMIrégionalesàconduireleursprojetsdechangementetdefaciliterledialoguesocial.L’ARACTfaitpartieduréseauANACT,AgenceNationalepourl’AméliorationdesConditionsdeTravail,quicompte25associationsouantennesrégionales.L’ARACTintervientgratuitementauseindesentreprisesàtraverslediagnosticcourt,l’aideàlarédactiondecahierdeschargesd’intervention,l’accompagnementd’unprocessusdechangementouencorel’évaluationderéalisations.Auplanrégional,l’ARACTsedistinguedesautresacteursdelapréventionparuneapprochedutravailetuneméthodologiespécifique.L’ARACTintervientsurlesdomainesde«Gestiondesâges»,«Santéautravailetpréventiondesrisquesprofessionnels»,«CompétencesetOrganisation»et«Changementstechnologiquesetorganisationnels».