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Quel management stratégique en coop HLM?
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Quel management stratégique en coop HLM?
Alain Charles Martinet
Professeur émérite
à l’Université Jean-Moulin Lyon 3
Journées de formation des directeurs de coopératives d’HLM, Dole de Bretagne, 28-30/01/2015
1a – La stratégie… malgré tout
� Deux décennies perdues: la stratégie écrasée par deux frénésies dévastatrices :la financiarisation et la communication liquéfiante.
� Mais pas pour tout le monde: les grands du numérique, les groupes chinois et indiens, les PME austro-germano-helvétiques (malgré des coûts salariaux très élevés)…
� Un principe de réalité: « la complexité appelle la stratégie » (Edgar Morin)…et la stratégie réclame un peu de complexité.
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1b – La stratégie pour qui?
� « C ’est tout d’abord du point de vue de cette dynamique de la résistance active du conatus à un écrasement total des forces extérieures plus puissantes que l’affirmation de l’existence se dit stratégie »
(Laurent Bove, la Stratégie du Conatus. Affirmation et résistance chez Spinoza, Vrin, 2012, pp. 14-15)
⇒ Désir d’affirmation-construction de l’existence soumise à concurrence
⇒ Affirmation de sa singularité
� Et ce, d’autant plus que l’on est petit et différent
� Mais que l’on souhaite construire de façon durable et responsable
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VIRTUALISER
POTENTIALISER
ACTUALISER
REALISER
1c – Mon moteur à quatre temps de la stratégie
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Ex-siste
In-sistePROBLEMATISER
Advient
SUBSTANCE
Ré-siste
FORME
D.O
D.S
(D.O.: Diagnostic opérationnel; D.S.: Diagnostic stratégique)
SOLUTIONNER
2a – Oui mais quelle(s) conception(s) de la stratégie?
� Une vision datée: le (grand) plan « anti-hasard » (Pierre Massé) et ses « jardins à la française » (hiérarchies culturelles et politiques):
� Formulation > mise en œuvre
� Pensée > exécution
� Dire > faire
� Décision > évaluation
� Jugement a priori > retour d’expérience
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2b – Oui mais quelle(s) conception(s) de la stratégie?
� Une vision actuelle: « la stratégie chemin faisant »
� Un peu de plan et de programme, mais beaucoup d’incorporé ( pattern ), d’image motrice (vision), de stratagèmes (coups)
� De la stratégie au management stratégique
� Le dur: les 3S (stratégie, structure, systèmes)
� Le mou: les 3P (purpose, people, process)
� Le biface: 3S <--> 3P
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2c – L’adoubement récent du grand Ikujiro Nonaka
� Eminent professeur de 80 ans, Japonais ayant fait l’essentiel de sa carrière aux Etats-Unis, pionnier des organisations fondées sur la connaissance.
� Au soir de sa vie active, un livre magnifique co-écrit avec Zhu, ancien garde rouge de Mao devenu professeur de stratégie à Hull (UK): « Pragmatic Strategy » (2012)
� « Les 6 C » ou le Shili
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ContingenteCheminanteContinueCollectiveCo-créativeCourageuse
(Associationavec l’esprit)
(Associationavec les autres)
(Association avec les choses)
Wuli Reuli
2d – Les dialogiques ACM
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Téléologique
Technologique
Eco- systémique
Sociologique
Intention
Emergences
Acteurs Facteurs
3a – Les coop HLM: des compétences stratégiques
congruentes à soigner
� Un paysage « contraignant mais habilitant » (pour reprendre les termes d’Anthony Giddens, théoricien de la 3e
voie, UK)� Une mission claire� Un terrain de jeu défini et durable� Un cadre législatif et règlementaire serré… mais/et évolutif� Des statuts originaux… et/mais compliqués� Des valeurs et principes d’action… à nouveau dans l’air du temps (7
principes coopératifs)
=> des contraintes stratégiques fortes, mais des points d’ancrage anciens et des marges d’évolution
=> Une forte dépendance de sentier mais des compétences acquises différenciantes
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3b – Les coop HLM: des compétences stratégiques
congruentes à soigner
� Habiter un territoire
� (a)ménagement
� Tisser des liens
� « écoumène »
(terre habitée)
� Demeure dans le milieu physique, écologique, humain
� Contingent
� Mais: habere = tenir et se tenir
� Nomadisme cosmopolite
� Management hors sol
� Dé-serter (=dé-tisser)
� « érème »
(terre déserte)
� Demeure de l’être dans le langage
� Nécessaire
� Le Corbusier et sa machine à habiter
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Toute l’œuvre du géographe, orientaliste et philosophe Augustin Berque… dont la lecture devrait être obligatoire… si on lisait encore, dans les écoles de commerce
VS
3c – Les coop HLM: des compétences stratégiques
congruentes à soigner
� L’agilité des TPE-PME
� Des managers de terrain et de proximité
� Des projets récurrents, mais toujours singuliers => apprentissage en double boucle
� Une expérience du management avec des parties prenantes diverses et nombreuses vs l’entreprise sans usines, sans fournisseurs (S.Tchuruk, Alcatel-Lucent)
� Une gouvernance partenariale vs la gouvernance principal/agent cherchant à aligner les dirigeants sur le seul intérêt des actionnaires, malgré le mea culpa récent de son théoricien majeur Jensen.
=> une pratique de l’homme pluriel vs homo oeconomicus
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4a – Les coop HLM: questions politico-stratégiques
à l’ordre du jour?
� Affirmer et maintenir une vraie différenciation (valeurs, comportements) contre le mimétisme (outils de gestion, consultants, recrutements, …)
� Exceller dans la chaîne d’activités: produire, vendre, accompagner toujours mieux… contre l’autosatisfaction
� Partenariats, alliances, filialisations (privé, autres organismes, …) … sans céder sur les valeurs
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4b – Les coop HLM: questions politico-stratégiques
à l’ordre du jour?
� intégrer vraiment la RSE dans les opérations mais aussi le management stratégique pour renforcer la différenciation
� D’une logique produits à une logique besoins des clients (modestes)?� de l’amélioration du « produit » à son insertion dans un
système complet d’offres de services
� du logement à l’habitat voire à l’habiter (habitat participatif)
� Du BBC à la « ville intelligente »
� Les stratégies BoP: une nouvelle frontière? (Ashoka, 02/13: 8,5 millions de personnes en France sous le seuil de 60% du revenu médian => logement 49 milliards € dont 36% construction et rénovation)
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5 – mais tout ça pour quoi: quel(s) sanctuaire(s)?
« Ce à quoi nous attribuons de la valeur
est ce à quoi nous tenons
qui est aussi ce par quoi nous tenons »
(John Dewey)
« Je suis devenu économiste parce que des hommes ont faim »
(François Perroux)
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