¿Qué tan “Z” es la teoría “Z” de Ouchi?

Alejandro Serralde S.*

En el número de abril (1983) de la revista Management Today en español ofrecimos dedicarun capítulo especial a la Teoría Z. Son varios los autores proponentes de esta tendencia, sinembargo William Ouchi ha polarizado la atención de los gerentes del mundo con su obra“Teoría Z –cómo las empresas norteamericanas pueden enfrentarse al reto japonés”. Elpresente artículo analiza los fundamentos de la corriente llamada Teoría Z como extensión delas Teorías X y Y de McGregor y profundiza en los puntos de contacto y separación entre ellas yla teoría de Ouchi.

Una corriente gerencial ha llegado a sugerir que una vía segura para ejercer el liderazgoconsiste en determinar la “naturaleza del hombre” a ser dirigido y actuar en función conello. El concepto naturaleza del hombre siendo más bien un asunto filosófico, ha sido usadocomo apoyo por teóricos como Douglas McGregor en su teoría X y Y.

Los postulados de la Teoría X que arrancaron de la pregunta ¿Es el hombre una bestia?consagran el pensamiento que tienen muchos gerentes acerca del ser humano.Naturalmente que la duda entraña en sí misma una afirmación por parte de quienes lasostienen.

Teoría X

El hombre es una bestia.

El mal es la naturaleza inherente del hombre.

La biología de su cuerpo maneja al hombre.

La fuerza lo motiva.

El modo básico de interacción del hombre es la competencia.

La unidad social más importante es el individuo.

Pesimismo describe mejor la visión que el hombre tiene del hombre.

Indudablemente existen gerentes de primer nivel que se identifican con estos postulados y apartir de tales supuestos dirigen, dictan políticas y crean la filosofía de la organización.

La organización X

Los gerentes de esta línea tienden a actuar como lo sugiere la cosmogonía del gerente X deMcGregor pensando que al hombre le desagrada el trabajo y es necesario obligarlo; que noes ambicioso ni tiene disposición para aceptar responsabilidades, por lo que es necesario

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ejercer sobre él una supervisión severa; que el hombre no tiene capacidad para resolverproblemas, decidir o crear, dejando por este hecho el privilegio a los jerarcas de tomar todaslas decisiones e iniciar todas las acciones; que el hombre solamente reacciona ante elpremio y el castigo, consecuentemente no se le puede dar toda la confianza no toda laresponsabilidad y mucho menos el acceso a la información; que la única vía para conseguirlos objetivos de la organización es usando la coerción y aplicando controles rígidos.

El clima organizacional emergido de una gerencia tipo X evoca el estilo de organizaciónburocrático reseñado por Weber a principios del siglo XX.

Los opositores a la creencia de que el hombre es una bestia propugnan una posturaradicalmente contraria, a través de la cual enaltecen los atributos del ser humano,presentando quizás un modelo de hombre más bien ideal que por lo mismo resulta a vecesirreal.

Moverse sin embargo desde la Teoría X, fatalista reductiva e inflexible al otro polo, es algoque cualquier ser racional aprobaría del primer intento.

Precisamente esta diferencia de potencial inducida es la que aprovecha McGregor y otrosdefensores de la teoría y para convencer que la opción entre el mal y el bien ha de inclinarsehacia este último.

Teoría Y

El hombre es un ser Auto-actualizado.

El bien es la naturaleza inherente del hombre.

El humanismo maneja al hombre.

La cooperación voluntaria lo motiva.

El modo básico de interacción del hombre es la cooperación.

La unidad social más importante es el grupo.

Optimismo describe mejor la visión que el hombre tiene del hombre.

La Teoría “Y” ha sido fuertemente impulsada por Locke, Sullivan, Kelly y Drucker en adición aMcGregor.

La organización Y

Cuando la Teoría Y llega a imperar en una organización, el trabajo llega a ser una cosa tannatural como el juego cuando las condiciones son favorables; se permite al autocontrolcomo algo indispensable para la consecución de las metas organizacionales, y por ende laconfianza de unos a otros se da como algo espontáneo; se reconoce en todos los integrantesde la organización capacidad para la creatividad, permitiéndose a todos el derecho de crear,innovar y cambiar; la motivación se da en los niveles de afiliación, estima y auto-

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actualización, siendo por lo tanto necesario mantener un clima de libertad para que lapropia gente elija sus motivos de superación dentro de la organización; se proveencondiciones de seguridad y confort y la gente goza cada vez de mayores y mejores beneficiosque le llevan a reducir sus niveles de ansiedad provocada por la búsqueda de acumulaciónde bienes para el futuro; se confía que la gente pueda autodirigirse y que por lo tanto puedamanejar todo tipo de información y desarrollar trabajo creativo si cuenta con la motivaciónadecuada, y se fomenta el ejercicio de la decisión a todos los niveles jerárquicos.

Una organización del tipo Y inhibe la existencia del liderazgo autocrático y del ejerciciodesmesurado del poder, floreciendo en cambio el liderazgo equilibrado que integra lasnecesidades individuales a los requerimientos de la organización.

Tomar partido en una posición u otra en esta clase de valores es bueno para una discusión,pero puesto que ninguna de las dos es absolutamente probable ni confiable ya que estánbasadas en lo que cada quien es susceptible de creer, existe un enfoque más útil para losgerentes en la esencia de la Teoría Z.

Teoría Z

El hombre tiene voluntad.

Por naturaleza está abierto al bien y al mal.

La situación maneja al hombre.

La razón lo motiva.

El modo básico de interacción del hombre es la interdependencia.

La unidad social más importante es la interacción.

La objetividad describe mejor la visión que el hombre tiene del hombre.

Entre los apoyadores más renombrados de la Teoría Z nos encontramos a Fromm, Drucker,Reddin y Ouchi quienes han legado obras importantes como guía a los gerentes para realizaruna gestión más creativa, productiva y realista. De sus contribuciones se compone lasiguiente apreciación de lo que es una organización con cultura Z.

La organización Z

El trabajo es considerado como la vía de realización del hombre que busca la satisfacción desus metas a través de las metas de la organización a la que pertenece; existe una atmósferade credibilidad de unos a otros pues se sabe que cada quien es capaz de procederadecuadamente en lo concerniente a sus responsabilidades.

El control se da en las formas más variadas desde el control por sistemas hasta el controlejercido por un superior si esto favorece a los planes de la organización, excepto que losmedios de control han sido previamente establecidos y acordados por todos los

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involucrados siguiendo quizá la Ley de la Situación de Follet quedando aceptados comoparte de las reglas de juego; en todo momento todos saben de las desviaciones así como delas medidas correctivas.

La motivación se presenta como un fenómeno endógeno, es decir nace de cada quien en labúsqueda de su realización personal que se confirma con la capacidad de logro, en mediodel marco de la organización; siendo la principal forma que toma la del desafío hacia tareascada vez más complejas e interesantes. El entendimiento, la afiliación y la estima se dancomo una consecuencia natural de la coordinación y la congruencia en las áreas de trabajo.

La libertad individual depende de lo que cada cual es capaz de obtener para sí mismo en unmarco de interdependencia y colaboración. Esta libertad es el mejor ingrediente de laseguridad personal pues cada quien es capaz de fijar objetivos, con los que está altamentecomprometido, en sus propias áreas de desempeño que han sido establecidas con base en loque hace fácilmente y bien.

El trabajo de cada quien está definido por los resultados que ha de producir a favor de laorganización en vez de estar definido por la “descripción de puestos” que escribió unapersona ajena a la posición; en la organización resulta claro para todos cuál es lacontribución de cada quien y eso ayuda a ubicar las expectativas. Con esto, los actos delhombre en la organización están regidos por su pensamiento en el análisis de las situacionesdinámicas.

La interacción entre las interfases persona persona, grupo grupo se mantienen en un nivelmáximo a partir del cual la sinergia es un resultado natural, independientemente del estilode comportamiento en el que se da la interacción.

La información útil al sistema fluye libremente en todos los niveles de la organización y semaneja con apertura y franqueza, con un interés compartido en la superación del todo. Elejercicio de la retroalimentación dinámica es normal y tiene como atributo principal laobjetividad para señalar tanto lo malo como lo bueno.

Las decisiones son tomadas en el nivel jerárquico más cercano a la fuente de información yéstas suelen tomarse de diferentes modos (uno solo, uno a uno, uno a todos, mayoría oconsenso) según requiera la situación.

La práctica del consenso es sin embargo algo muy frecuente pues a través de ésta se alcanzaalta involucración y compromiso con las decisiones, toda vez que se hace uso del mejorconocimiento de todos y se avanza en la implementación al reducir la resistencia al cambio.En una decisión por consenso cada quien tiene la oportunidad de exponer sus puntos devista, apoyarlos y confrontarlos con los de los demás hasta encontrar una solución quesatisfaga a todos por igual. La prueba inequívoca de tal decisión es cuando cada participantees capaz de defenderla como si fuera propia.

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Se usa un liderazgo enérgico cuando éste favorece a los propósitos de la organización ysobre todo resulta congruente con las características de la situación. Del mismo modo setiene consideración por los sentimientos de los demás cuando es procedente. En todas lasacciones del proceso de influencia, la filosofía de la organización juega un papelpreponderante.

Una característica de la organización Z es su alta orientación a la realidad tanto interna comoexterna, traduciéndose en una alta velocidad de adaptación. Es común que organizacionesde este tipo tengan lo que se llama orientación al mercado y permiten que las exigencias deéste influyan en la conformación de la estructura organizativa.

Las estructuras también son susceptibles a los grupos informales, es decir hay una altaprobabilidad de que un grupo informal que está trabajando con éxito sea reconocido eincluido en el diseño formal de la estructura (organigrama).

Otra característica importante de una organización Z es que hay una clara tendencia hacia lasatisfacción de las necesidades grupales por encima de las necesidades individuales y através de ello se suprime toda forma de egoísmo. Es por eso que frecuentemente se asociael trabajo en equipo con la organización Z ya que usará el trabajo en equipo si éste facilita laconsecución de las metas globales y cuando por supuesto resulta congruente con lanaturaleza de la tarea por realizar.

Finalmente, la creatividad juega un papel importante en este tipo de organización y todoslos individuos colaboran netamente en este campo como producto de la libertad de quegozan y la motivación que les representa el desafío.

La organización Z de Ouchi

Nos da la impresión de que Ouchi ha seguido un tanto la línea de McGregor proponiendouna alternativa más aceptable que la teoría X, sólo que él lo hace proponiendo la Teoría Zcomo remedio para los males planteados por la organización burocrática, Weberiana-Tayloriana, a la que Ouchi no llama organización X sino organización A.

Con este enfoque se puede hasta afirmar que la proposición que Ouchi hace de la Teoría Z esun tanto idealista, es decir, recomienda una organización tipo Z idealizada por él en lainspiración que le produce el modelo japonés de organización, llegando entonces al puntode decir que la organización modelo japonés es la organización tipo Z y que si se deseaalcanzar tal estado se necesita emprender un recorrido hasta orientalizar la culturaorganizacional; y no es que la cultura organizacional japonesa sea mala, sino que no es laúnica vía a la Teoría Z como quiere hacérsele notar.

Por supuesto el trabajo de Ouchi tiene aportaciones muy valiosas en la medida en queofrece a los gerentes una visión nunca antes presentada sobre las similitudes y diferenciasentre las organizaciones orientales y occidentales, analizada desde el ángulo científico. Es

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cierto que hace cuando menos ocho años se publicó un artículo en Management Todayllamado “Drucker en Japón” en el que hace una semblanza del mundo organizacional deoriente, pero no perdamos de vista que Peter Druker es más bien un filósofo deorganizaciones que un científico.

Las características más importantes que Ouchi atribuye a una organización Z son lassiguientes:

Cultura organizacional nueva y consistente

Enfoque de organización total

Eliminación de la burocracia

Empleo vitalicio

Estructuración tipo clan

Clima de colaboración

Alto grado de libertad al hombre en la organización

Comunicación íntima y multidireccional

Decisiones por consenso

Alta velocidad de adaptación en cambios operacionales

Cultura organizacional nueva y consistente

La tesis de Ouchi es muy válida cuando afirma que se requiere de una cultura organizacionalnueva y consistente para poder alojar la Teoría Z. En principio, cualquier forma deorganización tradicional en el que se da alta importancia a las estructuras, la jerarquía y elestatus resulta el principal obstáculo para el florecimiento de una organización Z. Es por elloque es necesario trabajar primero al nivel de la gerencia superior pidiéndole que establezcatan claramente como sea posible su filosofía organizacional presente y la compare contrauna filosofía típica Z. Si la alta gerencia siente deseos de cambiar su filosofía hacia esa nuevadirección, entonces se procederá para obtener su compromiso. Obteniendo éste, arrancaráde manera sistemática un proceso de aculturación con el equipo gerencial superior a travésde modelos de entrenamiento desarrollados por ellos mismos de manera participativa. Talentrenamiento incluye el desarrollo de habilidades interpersonales para inducir básicamenteel enfoque de gerencia participativa y trabajo en equipo. Es frecuente que el cambio culturalse apoye en cambios estructurales e incentivos, luego de haber realizado una auditoría de lafilosofía prevaleciente y conociendo el nuevo modelo.

Para Ouchi, como para otros autores, la única forma de cambiar el comportamiento de laspersonas dentro de una organización es cambiando la cultura y ésta debe ser losuficientemente consistente y válida para todos. La cultura Z tiene preceptos como el tratohumano entre iguales, lealtad, igualdad de influencia y poder (egalitarianismo), principios deautodirección como lo consagra la Teoría Y, y sobre todo compromiso individual hacia metas

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colectivas, ya que a la organización se le da el rango de una comunidad de iguales quebuscan metas comunes.

Un aspecto trascendental y quizás no buscado en forma directa por Ouchi en su teoría, yaque su motivación principal es el incremento de productividad en las corporacionesnorteamericanas, es el de proponer en el ámbito organizacional un nuevo orden social en elque desaparecen los elitismos propiciados por el estatus de las organizaciones tradicionalesy la “curriculumitis” a través de la cual se infla el valor de los profesionales y de las personasen una organización Z, dice Ouchi el curriculum tiene poca importancia, lo que cuenta es lacontribución actual de cada quien por marginal o sutil que parezca.

Enfoque de organización total

Una organización no es solamente lo que queda limitado por las estructuras y lospresupuestos, sino que comprende a otros factores que juegan un papel directamenteimportante en la productividad, tales como los proveedores, los clientes, la comunidad y elsindicato. En el momento en que se acepta la existencia de tales factores dentro de laorganización y se incluyen objetivos y planes alrededor de ellos, surge el enfoque deorganización total.

Uno de los pasos más importantes y prioritarios a dar en la formación de una organización Zes el de incluir al sindicato en el programa de cambio, pues se trata de una entidad con altopoder de influencia en las decisiones del personal. En forma amplificada quizá, Ouchi ve alsindicalismo fuerte de hoy como la consecuencia natural de la degradación de laorganización tradicional (burocrática, Weberiana, Tayloriana) en la que todos salenperdiendo: los obreros y empleados por el pago de cuotas sindicales, y la empresa por elsostenimiento del departamento de Relaciones Industriales. Con los proveedores, clientes yla comunidad propone una relación tan natural e íntima como la que ocurre dentro de laorganización.

Eliminación de la burocracia

Las organizaciones tipo A o burocráticas como las llama Ouchi conducen a la lentitud derespuesta en la adaptación a los cambios, ya que una sugerencia por ejemplo tiene quecursar los canales formales hasta que llega al puesto donde se tiene que tomar la decisión yotro tanto igual ocurre con la respuesta, sin tomar en cuenta la implementación. Junto conesto ocurren los problemas planteados por el manejo de la jerarquía en las relacionesinterpersonales y la toma de decisiones.

Dentro de la burocracia la gente tiende a realizar lo que consagran las descripciones depuesto y los procedimientos, llegándose a la deshumanización y la baja productividadporque no hay involucración con las tareas. En la organización Z cada quien realiza lonecesario para obtener los fines deseados, aún cuando esto pudiera involucrar cambios de

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procedimientos. Se alienta la autonomía y se cancela la anomía. Por otro lado, atribuye a laburocracia un costo social elevado en el enfrentamiento que produce entre sindicato ygerencia.

Empleo vitalicio

Quizá el punto más álgido que plantea Ouchi es el de la necesidad de ofrecer lo que podríallamarse empleo vitalicio esta cuestión va a dar directamente al blanco de la rotación depersonal, en la que como es sabido, la gente se moviliza más que nada en la búsqueda deoportunidades para su mejor satisfacción personal, si bien en muchos casos se recurre a estocomo un recurso para enriquecer el currículum y poder aumentar el precio de oferta de losservicios profesionales. Según lo observó Ouchi en las organizaciones japonesas, la seguridaden el futuro de las personas constituye un elemento importante para su entrega al trabajo.En Japón las personas normalmente tiene un solo empleo de principio a fin y con ello seimpulsa la especialización en varias áreas y puestos de una sola organización, en contrastecon el opuesto que ocurre en occidente, donde las personas se especializan en una sola áreaen varias organizaciones. Este aspecto le da un extra a los obreros y empleados porqueterminan siendo especialistas de su propia organización, luego de haber gozado de una altamovilidad y experimentado una serie de desafíos nuevos cada vez.

Al tener empleos a largo plazo, las evaluaciones de desempeño no tienen que ser tanfrecuentes y tomando en consideración la alta movilidad interna de las personas, resultanmás adecuados los lapsos largos, quizás de 10 años, para juzgar objetivamente lacontribución de cada quien aún cuando fuese muy sutil.

Con este cambio en la administración de recursos humanos, el problema se reduce a lacontratación del personal de nuevo ingreso para las posiciones primarias que han quedadovacantes por el corrimiento natural que producen las bajas a otros niveles. También comoproducto de este cambio se desacelera el ritmo organizacional en lo que se refiere a sudinámica de interacción con personas nuevas que están llegando a posiciones medias yaltas, porque las personas que ahora llegan a una posición más alta son bien conocidas portodos y son expertos en la propia organización. Un matiz de esta práctica es el que todas laspersonas dentro de la organización aprenden haciendo y con ello enriquecen su iniciación encada nueva tarea.

Estructuración tipo clan

Al analizar la composición de los grupos informales que laboran en una organización Z, Ouchiobserva que su comportamiento y creencias se ajustan más a la idea de un clan. En un clanla participación es prácticamente voluntaria y cada quien está dispuesto a asumir unaresponsabilidad en cuanto a lo que puede contribuir para la sobrevivencia y crecimiento delgrupo. La afiliación al clan depende de una decisión personal y entraña casi un compromisode sangre, en el sentido de que fallarle al grupo significa tanto como fallarse a uno mismo y

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afectar la confianza de otros, cosa que podría ser juzgada por varias generaciones, pero quesin embargo de todos modos habrá alguien atrás de mí que responda por esta falta, porquela lealtad es inquebrantable.

Es común encontrar en los “clanes organizacionales” una gran camaradería que trasciende alos muros de la empresa. Convivencia social muy activa e intensa en la que se pierde el rolde cada cual, incluyendo el del superior. El contacto es muy íntimo y enriquecedor, como losugiere Chris Argyris en su tesis.

Lo que mueve al clan es el bien común a pesar de la desproporción de las contribucionesindividuales, en contraste, con lo que se llama la contribución al mercado en la que laretribución o reconocimiento es una función del cuanto aportado. Cero aportación implicacero retribución. Hay igualdad, es cierto, sin embargo el enfoque de mercado pasa por altolas contribuciones sutiles aunque provengan de un esfuerzo genuino.

Lo que llega a ser considerado por muchos no-japoneses como egoísmo del japonés en eltrabajo, no es sino la expresión más pura de libertad, a través de la que cada integrante delclan tiene la opción de escoger como responsabilidad aquello que hace fácilmente y bien yesto es aceptado y respetado por todos, porque recordemos nuevamente, en el enfoque Zde Ouchi hay igualdad de oportunidad a las minorías. Se favorece la satisfacción de lasnecesidades individuales siempre y cuando se satisfagan las necesidades del todo, por elorgullo del bien común.

Clima de colaboración

Otra condición importante en el florecimiento de la organización Z es el clima de lacolaboración. El primer punto importante para conseguirlo es lograr que los superioresactúen más como colegas que como jefes. Al conseguirlo se desalienta el uso del estatus y elpoder ya que cada quien es por igual importante en razón de su contribución comoindividuo. Igualmente se respetan las ideas de otros y se les estimula para su posteriorcontribución.

En la organización Z las pugnas interpersonales o interdepartamentales van acompañadasdel deseo de resolverlas, independientemente de la fuente del conflicto y del origen de lasolución. Las relaciones personales son precisamente eso, persona a persona y no gerentedel puesto A con gerente del puesto B.

Alto grado de libertad al hombre en la organización

Un principio básico de la organización Z es el respetar la autonomía individual eliminando laalienación y la anomía. Los individuos no se reducen a las descripciones de puestos sino quelas posiciones son ajustadas a ellos. Con ello se obtiene la integración total del individuo a laorganización y viceversa, sin la existencia de lugares de trabajo burocráticos, impersonales y

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hostiles. La confianza es mutua y la autodirección sustituye a la dirección jerárquica, ya quecada cual sabe y está comprometido con ello, de lo que tiene que responder.

En el modelo japonés se da el caso de que los horarios se adaptan a las necesidades de lasmujeres, por ejemplo, permitiéndoles de esta manera atender sus ocupaciones en el hogar.

De manera similar los gerentes jóvenes tienen libertad para tomar decisiones yexperimentar cambios aunque esto conduzca a errores, pues se sabe bien que hay másaprendizaje en un error que en 100 horas de un curso.

Por otro lado se sabe que cuando la vida económica y social se integra en un todo, lasrelaciones entre individuos se vuelven íntimas, llegando más allá de la simple relación detrabajo, proliferando un sinnúmero de ligas y afinidades.

Comunicación íntima y multidireccional

La base de la comunicación íntima es la confianza, la credibilidad y la apertura. Esto es lo quecaracteriza a las relaciones interpersonales en una organización tipo Z. Con ello, obviamenteno existe la especulación y el rumorismo es prácticamente inexistente. Desde luego que elclima de colaboración favorece, pero quizás lo que mayormente contribuye a este patrón decomunicación es la orientación “integradora” que existe en la organización, es una especiede espíritu de entrega y lealtad que se manifiesta en todos, hacia la filosofía de laorganización, sus metas, los propósitos de los grupos y los intereses individuales, todo almismo tiempo. Es por ello que la comunicación fluye libre e instantáneamente y lasrespuestas y acciones derivadas ocurren en el mismo tenor. A esto principalmente se puedeatribuir en forma directa la alta velocidad de adaptación a las demandas internas y externasde una organización Z.

Para ilustrar esto Ouchi refiere el siguiente ejemplo: “Considérese la labor de un operadorde maquinaria en una planta de papel higiénico de Procter & Gamble”. La fábrica consisteprincipalmente de equipo pesado que transforma la materia prima en diferentes pasossucesivos, terminando en rollos de papel. Un error cometido en un paso del proceso no semostrará sino hasta tres pasos más adelante, punto en el cual ya se habrá arruinado todo unlote de producción, con la consecuente pérdida de productividad. Tradicionalmente estosoperadores eran supervisados por un capataz como lo son actualmente en la mayoría de lasindustrias norteamericanas, quien dirige su esfuerzo y verifica su desempeño. Aun concapataces dispuestos y con operadores colaboradores, con este sistema había muy pocaflexibilidad. Cada operador tenía su propia medida de desempeño, como por ejemplo:tiempo fuera de su lugar de trabajo, pérdida por desperdicios y mermas, etc. Si untrabajador detectara que un pequeño ajuste en su estación podría producir un mejor flujodos etapas más adelante, no tendría incentivo para ir a hablar con el otro trabajadorimplicado, ya que su reporte de trabajo estaría reflejando un tiempo en el que estuvoalejado de su posición y podría ser reprendido. De esta manera, la propia estructura es una

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limitación y si fuese agregado un supervisor extra surgiría un nuevo problema decoordinación. En lugar de esto Procter & Gamble ha creado en muchas de sus plantasgrupos de trabajo semiautónomos, muy semejantes a los que se encuentran en las fábricasjaponesas, en los cuales los trabajadores gobiernan su propia labor. Un grupo de ellos tomaen consideración todas las variables requeridas para lograr altas ganancias en productividad.

Decisiones por consenso

Normalmente las decisiones tomadas por los grupos son consensales, es decir todos quedanconvencidos de que la decisión tomada es la mejor. Para ellos es necesario que exista unaalta consideración y confianza por los puntos de vista de los demás, así comoreconocimiento por el dominio y sabiduría respecto a cada punto en cuestión. Suelenconstruir soluciones perfeccionadas sobre puntos de vista opuestos. Tal proceso demandaalta concentración de todos pero sobre todo un alto interés por encontrar la mejor soluciónpara el grupo y que se ajuste a la filosofía de la organización. Es lógico pensar que lasdecisiones por este método consumen mucho tiempo, sin embargo tal desventaja quedacompensada por la velocidad de implantación en donde los japoneses superaninvariablemente a los americanos. En las decisiones por consenso se supera el afán desobresalir individualmente, en aras del mejor resultado grupal.

La responsabilidad individual que se alcanza alrededor de la decisión tomada esmarcadamente desusual, pues como dice Ouchi equivale a que cada cual ponga su fe en lasmanos de otro.

Alta velocidad de adaptación a cambios operacionales

En tanto no se trate de efectuar cambios en los valores fundamentales de la organización losgrupos serán siempre muy flexibles para adaptarse a nuevos métodos operacionales, ya queéstos están siendo promovidos por ellos mismos o bien serán puestos a su consideraciónpara ser discutidos y acordados colectivamente. Puesto que el nivel de compromisoindividual es muy alto, los cambios son llevados a la práctica con menos resistencia.

Conclusiones

Todas estas características dan una idea de lo que para Ouchi son las organizaciones tipo Z.En su análisis, lo que él hizo fue emplear una especie de modelo de contingencia a través delcual entrevistó a una cantidad de gerentes de una gran variedad de industrias. Cada gerentevio una lista de las características de la organización tipo japonés, pero sin dar indicaciónalguna de estar relacionadas con algo japonés. A cada uno se le solicitó que nombrara lascompañías norteamericanas que en su opinión tuvieran esas características. A estascompañías que se han desarrollado en forma natural Ouchi las designó con el nombre deOrganizaciones Z. Las empresas citadas más frecuentemente por la mayoría de los gerentesson: IBM, Hewlett-Packard, Eastman Kodak y Procter & Gamble.

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Hay desde luego muchos puntos de contacto entre la Teoría Z y la Teoría Z de Ouchi quesaltan a la vista, sin embargo hay algunos puntos clave que en mi opinión invalidan en parteel concepto Z de este especialista.

Siendo una característica vital de la Teoría Z el enfoque situacionista, Ouchi tiende a idealizarlas organizaciones norteamericanas que se asemejan a las del tipo japonés, llegandoprácticamente a sugerir que para poder tener una organización Z hay que parecerse a losmodelos Z norteamericanos porque éstos a su vez se parecen a los modelos japoneses. Cadaorganización vive su propia situación y en tanto se oriente a satisfacer sus propiasdemandas, situaciones dentro del marco de la Teoría Z estará siendo tan Z como los modelosnorteamericano y japonés, sin que necesariamente reúna las características señaladas porOuchi.

Imponer casi como condición el empleo vitalicio para poder ser Z es otra postura idealista,pues no se pueden perder de vista las enormes ventajas que llega a tener la transfusión de“sangre nueva” en las organizaciones, como tampoco la limitación marcada por el propioOuchi en cuanto al reducido marco de referencia que llegan a tener los gerentes en susorganizaciones Z por el poco contacto con el exterior, al pasar toda su vida en una solaempresa.

Otro distintivo fundamental de la Teoría Z es el libre albedrío para ejercer la voluntad, o seala libertad de opción. La vida tiene muchas otras cosas que ofrecer aparte del trabajo y nodeja de ser desalentador, como está ocurriendo ahora con los jóvenes japoneses, el pensarque tan pronto salen de la universidad se tienen que casar literalmente con una solaempresa para el resto de sus días.

El trabajo participativo y las decisiones por consenso son indiscutiblemente habilidadesgerenciales muy poderosas, pero no siempre aplicables. Por este solo hecho pretenderimponer como condición el trabajo participativo para adoptar la forma Z es un tantoidealista y nada situacionista.

Cada organización tiende a satisfacer sus propias necesidades según las circunstanciasimperantes. El modelo japonés fue útil y lo seguirá siendo hasta en tanto la productividad yla satisfacción en el trabajo se encuentren en un nivel elevado. ¿Hacia dónde se moveránuna vez que este modelo deje de ser efectivo?, mi respuesta es que la situaciónorganizacional lo va a determinar.

Artículo publicado en la revista Management Today en español,Junio de 1983; pp. 19-30

*Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacionaly Presidente de la firma Reddin Consultants.