Quản trị sản xuất 2

GIÁO ÁN MÔN HỌC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 2

Ths. Hồ Dương Đông

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 2

ĐHBK ĐÀ NẴNG – QUẢN LÝ DỰ ÁN - QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP – THS. HỒ DƯƠNG ĐÔNG 1

Contents

1.1. MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT .......................................................................................... 4

1.2. LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TỔNG HỢP ........................................................................................ 4

1.2.1. Tổng quan về lập kế hoạch sản xuất tổng hợp ................................................................................ 4

1.2.1.1. Khái niệm về tổng hợp ............................................................................................................. 5

1.2.1.2. Các lựa chọn về nhu cầu và sản xuất. ...................................................................................... 8

1.2.2. Chiến lược cơ bản để cân đối nhu cầu không đều ......................................................................... 11

1.2.3. Các kỹ thuật lập kế hoạch tổng hợp .............................................................................................. 14

1.2.3.1. Kỹ thuật trial-and-error .......................................................................................................... 15

1.2.3.2. Các kỹ thuật toán học ............................................................................................................. 19

1.3. LẬP TIẾN ĐỘ ..................................................................................................................................... 23

1.3.1. Lập tiến độ sản xuất ...................................................................................................................... 23

1.3.2. Lập tiến độ trong hệ thống sản xuất nhỏ lẻ ................................................................................... 25

1.3.2.1 Phân công công việc ............................................................................................................... 25

1.3.2.2. Lập trình tự công việc – Quy tắc Johnson .............................................................................. 32

1.4. QUẢN TRỊ TỒN KHO ........................................................................................................................ 36

1.4.1. Các khái niệm liên quan đến quản trị tồn kho .............................................................................. 36

1.4.2. Kỹ thuật phân tích ABC ................................................................................................................ 37

1.4.3. Các mô hình tồn kho ..................................................................................................................... 39

1.4.3.1. Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ – The Basic Economic Order Quantity Model)

............................................................................................................................................................ 39

1.4.3.2. Mô hình lượng sản xuất kinh tế (EPQ – Economic Production Quantity Model) ................. 43

1.4.3.3. Mô hình chiết khấu theo số lượng (QDM – Quantity Discounts Model) .............................. 46

1.5. QUẢN LÝ DỰ ÁN .............................................................................................................................. 50

1.5.1. Giới thiệu ...................................................................................................................................... 50

1.5.2. Một vài đặc điểm của quản lý dự án ............................................................................................. 50

1.5.2.1. Các đặc điểm của dự án ......................................................................................................... 50

1.5.2.2. Các quyết định quan trọng trong quản lý dự án ..................................................................... 52

1.5.2.3. Người quản lý dự án............................................................................................................... 53

1.5.2.4. Thuận lợi và khó khăn khi làm việc trong các dự án ............................................................. 54

1.5.3. Chu kỳ dự án ................................................................................................................................. 55

1.5.4. Work Breakdown Structure (WBS) .............................................................................................. 56

1.5.5. Lập kế hoạch và lập tiến độ với sơ đồ Gantt ................................................................................. 57



1.5.6. PERT VÀ CPM ............................................................................................................................. 57

1.5.6.1. Sơ đồ mạng lưới – The network diagram .............................................................................. 58

1.5.6.2. Các quy tắc mạng – Network conventions ............................................................................ 59

1.5.7. Ước lượng thời gian có tính chính xác .......................................................................................... 60

1.5.8. Thuật toán tính toán ...................................................................................................................... 62

1.5.9. Tính toán thời gian chùng – Slack times ....................................................................................... 68

1.5.10. Ước lượng thời gian có tính xác suất .......................................................................................... 69

1.5.11. Tính toán các xác suất của đường dẫn ........................................................................................ 72

1.5.12. Cân bằng thời gian – chi phí: Crashing ....................................................................................... 76

1.5.13. Lợi ích của việc sử dụng PERT .................................................................................................. 78

1.5.14. Công nghệ cho quản lý dự án ...................................................................................................... 78

1.5.15. Chiến lược vận hành và quản lý rủi ro ........................................................................................ 79



DANH MỤC HÌNH

Hình 1. 1 Trình tự lập kế hoạch ........................................................................................... 7

Hình 1. 2 Mô hình nhu cầu thay đổi và so sánh hai chiếc lược ......................................... 13

Hình 1. 3 Hai phương pháp phân công công việc ............................................................. 27

Hình 1. 4 Sơ đồ tiến độ công việc ..................................................................................... 28

Hình 1. 5 Chu kỳ tồn kho .................................................................................................. 40

Hình 1. 6 Tồn kho trong mô hình EPQ ............................................................................. 44

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1. 1 Các cấp độ ra quyết định ..................................................................................... 5

Bảng 1. 2 Đầu vào, đầu ra của kế hoạch tổng hợp .............................................................. 8

Bảng 1. 3 So sánh các chiến lược thụ động ....................................................................... 14

Bảng 1. 4 Bảng tính kỹ thuật Trial-and-error .................................................................... 15

Bảng 1. 5 Bảng tổng hợp các chi phí ................................................................................. 17

Bảng 1. 6 Bảng tổng hợp tính toán .................................................................................... 18

Bảng 1. 7 Bảng vận tải trong lập kế hoạch tổng hợp ........................................................ 20

Bảng 1. 8 Giải pháp bài toán vận tải ................................................................................. 22

Bảng 1. 9 Lịch trình lớp học và lịch trình công việc ......................................................... 26

Bảng 1. 10 Một vấn đề phân công công việc điển hình .................................................... 29

Bảng 1. 11 Các quy tắc ưu tiên .......................................................................................... 33

Bảng 1. 12 Các giả thiết của quy tắc ưu tiên ..................................................................... 33

Bảng 1. 13 Bảng thống kê chi phí tồn kho ........................................................................ 37

Bảng 1. 14 Bảng thống kê tồn kho .................................................................................... 38

Bảng 1. 15 Bảng phân loại ABC ....................................................................................... 39



QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

1.1. MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

Sản xuất là một quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Hệ thống sản xuất sử dụng

các yếu tố đầu vào là nguyên vật liệu thô, con người, máy móc, nhà xưởng, kỹ thuật công

nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác để chuyển đổi thành sản phẩm hoặc dịch vụ.

Sự chuyển đổi này là hoạt động trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất.

Quản trị sản xuất bao gồm các hoạt động tổ chức, phối hợp, sử dụng các yếu tố đầu

vào nhằm chuyển hóa thành kết quả đầu ra là sản phẩm hoặc dịch vụ với chi phí sản xuất

thấp nhất và hiệu quả cao nhất. Quản trị sản xuất chính là quá trình thiết kế, hoạch định,

tổ chức điều hành và kiểm soát hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu đã đề

ra.

Mục tiêu tổng quát của quản trị sản xuất là đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu của

khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất. Quản trị sản xuất có các mục

tiêu cụ thể sau:

Bảo đảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng.

Giảm chi phí sản xuất một đơn vị sản phẩm đầu ra tới mức thấp nhất.

Rút ngắn thời gian sản xuất hoặc thời gian cung cấp dịch vụ.

Xây dựng hệ thống sản xuất của tổ chức có độ linh hoạt cao.

Cần lưu lý rằng các mục tiêu trên thường mâu thuẫn nhau. Vấn đề đặt ra là phải biết

xác định thứ tự ưu tiên của các mục tiêu để tạo ra thế cân bằng động. Đó là sự cân bằng

tối ưu giữa chất lượng sản phẩm, sự linh hoạt của sản xuất, tốc độ cung cấp và hiệu quả

phù hợp với hoàn cảnh môi trường trong từng thời kỳ cụ thể để tạo ra sức mạnh tổng hợp,

nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức.

1.2. LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TỔNG HỢP

1.2.1. Tổng quan về lập kế hoạch sản xuất tổng hợp

Nhu cầu thay đổi theo mùa xảy ra khá phổ biến trong ngành công nghiệp và dịch vụ

công cộng, chẳng hạn nhu cầu thay đổi theo mùa trong sử dụng điều hòa không khí, xăng

dầu, tiện ích công cộng, công an và cứu hỏa, và du lịch. Đó chỉ là một vài ví dụ về những

ngành phải đối phó với nhu cầu không đồng đều. Tổng quát, các tổ chức không thể dự

báo một cách chính xác trước nhiều tháng số lượng cũng như thời điểm xảy ra nhu cầu

cho sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Dù vậy, tổ chức vẫn phải tiến hành đánh giá yêu cầu



sản xuất (ví dụ, nhân công, hàng tồn kho) và chi phí từ nhiều tháng trước để đối phó với

nhu cầu. Để thực hiện, tổ chức sử dụng quy trình gọi là Lập kế hoạch tổng hợp.

Lập kế hoạch tổng hợp là lập kế hoạch sản xuất trong trung hạn, thường từ 2 đến 12

tháng. Mặc dầu trong một vài công ty có thể kéo dài tới 18 tháng. Mục tiêu của kế hoạch

tổng hợp là đạt được một phương án sản xuất sử dụng hiệu quả các tài nguyên của tổ

chức để thỏa mãn nhu cầu dự kiến. Người lập kế hoạch tổng hợp ra quyết định về nhịp

sản xuất, số lượng nhân viên, số lượng tồn kho, số lượng giao hàng chậm, và nhận hoặc

giao nhà thầu phụ.

Các tổ chức ra quyết định sản xuất trên ba cấp độ: dài hạn, trung hạn, và ngắn hạn.

Quyết định dài hạn liên quan đến xác định sản phẩm hoặc dịch vụ nào sẽ giới thiệu ra thị

trường, diện tích và vị trí nhà xưởng, lựa chọn thiết bị, và bố trí mặt bằng sản xuất. Quyết

định dài hạn thiết lập nên giới hạn về phạm vi tác dụng của kế hoạch trung hạn. Quyết

định trung hạn liên quan đến xác định tổng số lao động, sản lượng đầu ra, và hàng tồn

kho. Chúng thiết lập nên giới hạn về phạm vi tác dụng của quyết định ngắn hạn. Quyết

định ngắn hạn gồm các quyết định về cách tốt nhất để đạt được kết quả mong muốn trong

phạm vi giới hạn từ các quyết định trung và dài hạn. Quyết định ngắn hạn liên quan đến

lập tiến độ công việc, tiến độ công nhân và thiết bị, và những việc tương tự. Ba cấp độ

của quyết định sản xuất được minh họa ở Bảng 4.1. Phần này bao gồm các quyết định sản

xuất trung hạn.

Kế hoạch dài hạn Kế hoạch trung hạn Kế hoạch ngắn hạn

Sản xuất dài hạn

Vị trí nhà máy

Thiết kế mặt bằng

Thiết kế sản phẩm

Thiết kế hệ thống công việc

Tổng quan về:

Lực lượng lao động

Sản lượng

Hàng tồn kho thành phẩm

Nhà thầu phụ

Giao hàng chậm

Chi tiết về:

Tải máy

Phân bổ công việc

Lập trình tự công việc

Kích thước lô sản xuất

Số lượng đơn hàng

Tiến độ công việc

Bảng 1. 1 Các cấp độ ra quyết định

1.2.1.1. Khái niệm về tổng hợp

Kế hoạch tổng hợp là một phương pháp tiếp cận “tổng thể” trong lập kế hoạch.

Người lập kế hoạch thông thường tránh tập trung vào một sản phẩm hoặc dịch vụ riêng lẻ

- trừ khi tổ chức chỉ có một sản phẩm hoặc dịch vụ chủ chốt. Thay vào đó, họ tập trung

vào nhóm sản phẩm hoặc dịch vụ giống nhau, hoặc đôi khi là toàn bộ dòng sản phẩm

hoặc dịch vụ. Ví dụ, người lập kế hoạch sản xuất màn hình tivi trong một công ty chế tạo

tivi sẽ không tập trung vào tivi 21-inch riêng biệt với tivi 25-inch hay 27-inch. Thay vào

đó anh ta sẽ gộp toàn bộ dòng sản phẩm lại và xem như là một sản phẩm riêng lẻ. Khái



niệm kế hoạch tổng hợp ra đời như vậy. Những công ty thức ăn nhanh như McDonald’s,

Burger King, hay Wendy’s khi lập kế hoạch công việc và kế hoạch sản xuất họ không cố

xác định xem nhu cầu khách hàng có thể được chia nhỏ ra và đưa vào trong các menu như

thế nào; họ tập trung vào nhu cầu tổng quát và sản xuất tổng quát.

Bây giờ chúng ta sẽ xem xét xem kế hoạch tổng hợp có tác động như thế nào trong

quản lý một kho hàng lớn. Thông thường, quyết định phân bổ không gian chứa hàng là

một quyết định tổng hợp. Nhà quản lý quyết định phân bổ 20% không gian nhà kho cho

trang phục thể thao phụ nữ, 20% cho trang phục trẻ em, và tương tự, mà không quan tâm

đến nhãn hiệu hàng hóa cũng như tỉ lệ bao nhiêu quần áo trẻ em là quần jean. Đơn vị đo

lường có thể là m2 nhà xưởng hoặc số lượng giá treo quần áo.

Đối với những mục tiêu của kế hoạch tổng hợp, sẽ thuận tiện hơn nếu chúng ta xem

xét việc sản xuất dưới hình thức giờ làm việc công nhân hoặc giờ làm việc máy trong một

chu kỳ, hoặc nhịp sản xuất. Cách tiếp cận này sẽ giải phóng người lập kế hoạch khỏi sự

phức tạp từ các yêu cầu của sản phẩm và dịch vụ riêng lẻ mà tập trung ra các quyết định

tổng quát về sử dụng tài nguyên.

Các tổ chức cần lập kế hoạch tổng hợp vì hai lý do. Đầu tiên là kế hoạch: khi triển

khai một kế hoạch đòi hỏi phải có thời gian. Ví dụ, nếu kế hoạch có tuyển dụng (và huấn

luyện) nhân viên mới, điều này đòi hỏi thời gian. Thứ hai liên quan đến chiến lược: tổng

hợp là quan trọng bởi vì chúng ta không thể dự đoán chính xác thời điểm và số lượng nhu

cầu cho các sản phẩm riêng lẻ. Như vậy, nếu một tổ chức bị “khóa” vào các sản phẩm

riêng lẻ, tổ chức sẽ mất đi sự linh hoạt trong ứng phó với thị trường.

Cuối cùng, lập kế hoạch tổng quát rất quan trọng vì nó giúp đồng bộ hóa dòng luân

chuyển qua chuỗi cung ứng; nó ảnh hưởng tới chi phí, mức độ tận dụng máy móc, số

lượng nhân viên, và độ thỏa mãn khách hàng.

Lập kế hoạch tổng hợp bắt đầu bằng bảng dự báo nhu cầu tổng hợp trong trung hạn.

Tiếp theo là một kế hoạch tổng quát cân đối nhu cầu bằng cách tác động tới sản xuất,

nhân công, và hàng tồn kho. Nhà quản lý có thể cân nhắc nhiều kế hoạch, mỗi kế hoạch

phải được xem xét về khía cạnh tính khả thi và chi phí. Kế hoạch tổng hợp được cập nhật

định kỳ, thường là hàng tháng, để thêm vào các yếu tố như dự báo cập nhật và những sự

thay đổi khác.



Hình 1. 1 Trình tự lập kế hoạch

Người lập kế hoạch cần quan tâm tới số lượng và thời điểm xảy ra nhu cầu dự kiến.

Nếu tổng nhu cầu dự kiến trong khoảng thời gian lập kế hoạch khác biệt lớn với sản xuất

hiện tại thì phương pháp chính được sử dụng là cố gắng cân đối bằng cách tác động tới

sản xuất, nhu cầu, hoặc cả hai. Mặt khác, ngay cả khi sản xuất và nhu cầu tương đương

nhau (xét tổng quát) trong khoảng thời gian lập kế hoạch, người lập kế hoạch có thể gặp

vấn đề với nhu cầu không đồng đều. Trong một vài thời điểm nào đó, nhu cầu có thể vượt

sản xuất dự kiến. Trong khoảng thời gian khác, nhu cầu có thể thấp hơn sản xuất dự kiến.

Hoặc có thể cả hai xấp xỉ nhau. Nhiệm vụ của người lập kế hoạch là đạt được một sự cân

bằng gần đúng giữa nhu cầu và sản xuất trong toàn bộ khoảng thời gian lập kế hoạch.

Hơn nữa, người lập kế hoạch phải tối thiểu hóa chi phí lập kế hoạch, mặc dù chi phí

không phải là mối quan tâm duy nhất.

Các thông số đầu vào của lập kế hoạch tổng hợp. Một kế hoạch tổng hợp hiệu quả

đòi hỏi phải có thông tin chính xác. Đầu tiên, các nguồn lực có sẵn trong khoảng thời gian

lập kế hoạch phải được xác định. Tiếp theo phải có dự báo về nhu cầu. Cuối cùng, người

lập kế hoạch phải cân nhắc chính sách của tổ chức liên quan đến thay đổi trong nhân sự

Kế hoạch kinh doanh

Kế hoạch tổng hợp

Tiến độ tổng thể

Thiết lập chiến lược

điều hành và sản xuất

Thiết lập công suất

sản xuất

Thiết lập tiến độ

cho sản phẩm cụ

thể



(ví dụ, một vài tổ chức xem việc sa thải công nhân như điều tối kỵ, vì vậy họ chỉ sử dụng

phương án này như là phương án cuối cùng).

Bảng 1.2 liệt kê các thông số đầu vào chính cho lập kế hoạch tổng hợp.

Các công ty trong lĩnh vực du lịch và một vài ngành nghề khác thường phải đương

đầu với những đơn đặt hàng “nhân đôi” từ những khách hàng đặt giữ chỗ nhiều lần nhưng

mục đích chỉ là giữ một chỗ mà thôi. Điều này làm cho việc lập kế hoạch rất khó khăn.

Các thông số đầu vào Các thông số đầu ra

Tài nguyên

Nhân công, nhịp sản xuất

Thiết bị máy móc

Dự báo nhu cầu

Chính sách thay đổi nhân sự

Nhà thầu phụ

Tăng giờ làm

Số lượng tồn kho

Giao hàng chậm

Chi phí

Chi phí thực hiện tồn kho

Giao hàng chậm

Tuyển dụng/sa thải

Tăng giờ làm

Thay đổi tồn kho

Nhà thầu phụ

Tổng chi phí kế hoạch

Dự kiến số lượng của

Tồn kho

Sản phẩm đầu ra

Nhân sự

Nhà thầu phụ

Giao hàng chậm

Bảng 1. 2 Đầu vào, đầu ra của kế hoạch tổng hợp

1.2.1.2. Các lựa chọn về nhu cầu và sản xuất.

Các chiến lược lập kế hoạch tổng hợp có thể được phân loại gồm chiến lược chủ

động, thụ động, và kết hợp. Chiến lược chủ động liên quan đến các lựa chọn về nhu cầu:

Thay đổi nhu cầu để phù hợp với sản xuất. Chiến lược thụ động liên quan đến các lựa

chọn về sản xuất: Thay đổi sản xuất để phù hợp với nhu cầu. Chiến lược kết hợp liên

quan đến các yếu tố của cả hai phương pháp.

Các lựa chọn cơ bản về nhu cầu gồm có:

a. Giá. Thay đổi giá bán thường được sử dụng để chuyển nhu cầu lúc cao điểm đến

những thời điểm khác. Ví dụ, một số khách sạn đề xuất mức giá thấp cho khách

lưu trú vào ngày cuối tuần. Một số hãng hàng không đề xuất mức giá khuyến mãi

cho chuyến bay đêm. Các rạp hát giảm giá vé cho buổi diễn sáng, và một vài nhà



hàng đề xuất mức giá đặc biệt cho khách hàng đến sớm nhằm chuyển nhu cầu ăn

uống cao điểm buổi tối sang thời điểm sớm hơn. Như vậy, bằng cách thay đổi giá

bán nhu cầu sẽ được dịch chuyển theo hướng gần hơn với sản xuất.

b. Xúc tiến thương mại. Quảng cáo và những hình thức khác của xúc tiến thương

mại, ví dụ như marketing trực tiếp, thỉnh thoảng cũng rất hiệu quả trong chuyển

dịch nhu cầu. Thời điểm tiến hành, hiểu biết về mức độ phản ứng và kiểu phản

ứng của thị trường là chìa khóa để đạt được kết quả mong muốn. Không giống

như phương pháp giá cả, xúc tiến thương mại có thể làm tình hình công ty tồi tệ

thêm bởi vì phương pháp này ít có sự kiểm soát hơn về thời điểm xảy ra nhu cầu.

c. Giao hàng chậm. Một tổ chức có thể dịch chuyển nhu cầu đến thời điểm khác

bằng cách cho phép áp dụng giao hàng chậm. Có nghĩa là, các đơn đặt hàng sẽ

được chấp thuận tại một thời điểm, còn cam kết giao hàng thì tại một thời điểm

khác chậm hơn. Sự thành công của phương pháp này phụ thuộc vào việc khách

hàng phản ứng như thế nào với việc chờ đợi nhận hàng. Chi phí liên quan đến

giao hàng chậm bao gồm mất doanh số bán hàng, khách hàng thất vọng hoặc bực

bội, và có thể tăng khối lượng giấy tờ cần xử lý.

d. Nhu cầu mới. Nhiều tổ chức đối diện với vấn đề phải cung cấp sản phẩm hoặc

dịch vụ cho thời điểm nhu cầu cao nhất, mà nhu cầu ở đây là không đồng đều.

Chẳng hạn, nhu cầu sử dụng xe buýt có khuynh hướng cao nhất vào các giờ buổi

sáng và chiều muộn nhưng lại giảm mạnh vào những giờ khác. Tạo nên nhu cầu

mới cho xe buýt vào những giờ khác (ví dụ, nhận vận chuyển cho trường học, câu

lạc bộ, và nhóm người lớn tuổi) sẽ giúp công ty tận dụng công suất dư thừa.

Tương tự, nhiều nhà hàng thức ăn nhanh mở cửa phục vụ ăn sáng để lấp đầy công

suất, và một số công ty du lịch ở phía bắc bán cầu tận dụng các trang thiết bị để

dọn tuyết trong suốt mùa đông.

Các lựa chọn cơ bản về sản xuất gồm:

a. Tuyển thêm và sa thải nhân viên. Thay đổi số lượng nhân viên sẽ tác động đến sản

xuất. Một yếu tố lưu ý là các yêu cầu về nguồn lực vật chất cho từng nhân viên.

Khả năng tuyển thêm nhân viên bị ràng buộc bởi nguồn lực vật chất hỗ trợ công

việc cho nhân viên đó.

Các công đoàn có thể giới hạn số lượng nhân viên một công ty muốn tuyển thêm

hoặc sa thải. Hơn nữa, vì việc sa thải có thể tác động tiêu cực lên nhân viên, một

số công ty có chính sách ngăn cấm hoặc giới hạn sự điều chỉnh này. Một vấn đề

cần quan tâm khác là trình độ của nhân viên. Những nhân viên kỹ thuật cao sẽ

khó tìm hơn nhân viên bậc thấp, và việc tuyển dụng họ cũng tốn kém hơn.



Tuyển dụng và sa thải nhân viên sẽ tốn chi phí. Chi phí tuyển dụng bao gồm đăng

thông tin, chọn lọc ứng viên, và huấn luyện nhân viên mới đến khi thành thạo

công việc. Cũng có thể tiết kiệm chi phí nếu tuyển dụng lại các nhân viên bị sa

thải. Chi phí sa thải bao gồm tiền đền bù, chi phí sắp xếp lại công việc cho những

người ở lại, cảm giác tiêu cực về công ty từ nhân viên bị sa thải, và tinh thần giảm

sút của những người ở lại.

Ngày càng nhiều tổ chức xem nhân viên như là một tài sản hơn là một chi phí

biến đổi, và sẽ không cân nhắc đến phương pháp này. Thay vào đó, họ có thể

giảm giờ làm việc của nhân viên.

b. Tăng giờ/ giảm giờ. Phương pháp thay đổi sản xuất này ít nghiêm trọng hơn so

với tuyển dụng hoặc sa thải nhân viên. Nó có thể được triển khai nhanh hơn và

cho phép công ty giữ được nền tảng nhân sự vững chắc. Tăng giờ làm có thể rất

hữu ích trong việc ứng phó với nhu cầu theo mùa. Tăng giờ làm còn cho phép

công ty giữ lại được nhân viên kỹ thuật cao.

Cần lưu ý rằng một số tổ chức công đoàn cho phép nhân viên từ chối làm việc

thêm giờ. Trong trường hợp như vậy, sẽ rất khó khăn để giữ toàn bộ đội ngũ nhân

viên cùng làm thêm giờ hoặc giữ toàn bộ dây chuyền sản xuất hoạt động thêm

giờ. Mặc dù nhân viên thường thích thu nhập thêm từ ngoài giờ, nhưng việc nhận

được thông báo làm thêm giờ không lịch sự hoặc thù lao không ổn định sẽ khiến

nhân viên bất bình. Vẫn còn nhiều vấn đề liên quan đến tăng giờ làm như năng

suất thấp hơn, chất lượng kém hơn, nhiều tai nạn hơn, và tăng chi phí tiền lương.

Giảm giờ làm khi nhu cầu thấp hơn sản xuất là một quyết định quan trọng. Một số

tổ chức sử dụng thời gian này để huấn luyện nhân viên. Nhân viên đồng thời cũng

có thời gian suy nghĩ đến phương pháp giải quyết vấn đề và cải tiến quy trình.

c. Nhân viên bán thời gian. Trong một vài trường hợp, việc sử dụng nhân viên bán

thời gian là lựa chọn khả thi. Tuy nhiên nó phụ thuộc nhiều vào đặc tính tự nhiên

của công việc, yêu cầu của việc huấn luyện và kỹ năng đòi hỏi, và các thỏa thuận

với công đoàn. Các công việc mùa vụ không đòi hỏi nhiều kỹ năng có thể được

giao cho các nhân viên bán thời gian, những người này thường có thu nhập theo

giờ và các quyền lợi khác thấp hơn nhân viên chính thức. Các cửa hàng hoa quả,

nhà hàng, và siêu thị thường sử dụng nhân viên bán thời gian. Tương tự là các

công viên và cửa hiệu giải trí, khu nghỉ dưỡng, đại lý du lịch, khách sạn và những

tổ chức dịch vụ có nhu cầu thay đổi theo mùa.

Một vài công ty sử dụng nhân viên hợp đồng để đáp ứng nhu cầu. Bên cạnh việc

có tỉ lệ lương bổng khác với nhân viên chính thức và không có phụ cấp, họ có thể

được bổ sung thêm hoặc rút khỏi lực lượng lao động của công ty một cách dễ

dàng và giúp công ty linh hoạt hơn việc trong việc điều chỉnh số lượng nhân viên.



d. Hàng tồn kho. Sử dụng hàng thành phẩm tồn kho cho phép công ty sản xuất hàng

hóa tại một thời điểm này và bán hoặc vận chuyển chúng tại một thời điểm khác.

Phương pháp này liên quan đến việc lưu kho hay vận chuyển hàng cho đến khi

chúng thực sự được cần đến. Chi phí liên quan đến phương pháp này không chỉ là

chi phí lưu kho mà còn là chi phí cơ hội vì chúng ta có thể sử dụng tiền tồn kho

đầu tư vào lĩnh vực khác. Ngoài ra còn có phí bảo hiểm, hàng hóa bị giảm giá trị,

hư hỏng, v.v.. Tóm lại, hàng tồn kho có thể tích lũy ở thời điểm sản xuất vượt quá

nhu cầu và sẽ được giải phóng bớt khi nhu cầu vượt quá sản xuất.

e. Nhà thầu phụ. Nhà thầu phụ cho phép người lập kế hoạch có được một phương án

sản xuất tạm thời, mặc dầu phương pháp này ít có sự kiểm soát về giá thành và

chất lượng sản phẩm. Các vấn đề như make-or-buy (trong lĩnh vực sản xuất), hoặc

tự mình làm dịch vụ hay thuê người khác thường phụ thuộc vào các yếu tố như

năng lực sản xuất sẵn có, chuyên môn phù hợp, chất lượng, chi phí, và số lượng

cũng như độ ổn định của nhu cầu.

Ngược lại, tại những thời điểm mà sản xuất dư thừa, tổ chức có thể nhận làm nhà

thầu phụ, có nghĩa là thực hiện công việc cho tổ chức khác. Một lựa chọn khác

của nhà thầu phụ là gia công ngoài – outsourcing: ký kết hợp đồng với tổ chức

khác để cung cấp một phần khối lượng hàng hóa hoặc dịch vụ một cách thường

xuyên.

1.2.2. Chiến lược cơ bản để cân đối nhu cầu không đều

Nhà quản lý có nhiều lựa chọn để cân đối nhu cầu và sản xuất trong lập kế hoạch

tổng hợp. Bởi vì các lựa chọn tác động lên nhu cầu thường nghiêng về lĩnh vực marketing

hơn là sản xuất, ở đây chúng ta tập trung vào các lựa chọn về sản xuất. Người lập kế

hoạch tổng hợp có thể áp dụng nhiều chiến lược, một vài chiến lược quan trọng là:

1. Giữ ổn định lực lượng lao động.

2. Giữ ổn định nhịp sản xuất.

3. Cân đối nhu cầu trong từng thời điểm.

4. Kết hợp.

Ba chiến lược đầu tiên được gọi là những chiến lược “thuần túy” vì chúng tập trung

vào một vấn đề; chiến lược cuối cùng là “hỗn hợp” vì nó không tập trung vào một vấn đề

đơn lẻ. Trong chiến lược level capacity strategy (tạm dịch: chiến lược ổn định sản xuất),

các thay đổi trong nhu cầu sẽ được xử lý bằng cách kết hợp giữa hàng tồn kho, làm việc

thêm giờ, nhân viên bán thời gian, nhà thầu phụ, và giao hàng chậm trong khi vẫn giữ

nhịp sản xuất ổn định. Trong chiến lược chase demand strategy (tạm dịch: chiến lược

theo đuổi nhu cầu), kế hoạch sản xuất tại bất kỳ thời điểm nào cũng sẽ cân bằng với nhu

cầu dự kiến tại thời điểm đó.



Nhiều tổ chức không muốn sử dụng phương án thay đổi lực lượng lao động. Tuyển

thêm hoặc sa thải nhân viên sẽ có tác động lớn đến cuộc sống và tinh thần của nhân viên

và các tổ chức thường tìm cách ứng phó với nhu cầu không đồng đều bằng những cách

khác. Hơn nữa, thay đổi lực lượng lao động sẽ rất tốt kém, và luôn tồn tại rủi ro trong việc

thiếu nhân viên có tay nghề khi công ty cần đến. Bên cạnh những vấn đề đó, thay đổi còn

liên quan đến tăng công việc giấy tờ lên đáng kể.

Để giữ nhịp sản xuất ổn định trong khi vẫn đáp ứng nhu cầu, tổ chức phải nhờ đến sự

kết hợp của các phương pháp nhà thầu phụ, dồn công việc, và sử dụng hàng tồn kho để

hấp thụ biến động. Phương pháp nhà thầu phụ đòi hỏi phải đánh giá cẩn thận các nguồn

cung ứng cũng như khả năng tăng giá thành, và có thể cả về vấn đề chất lượng. Dồn công

việc có thể dẫn đến mất đơn hàng, tăng lưu trữ dữ liệu, và giảm chất lượng dịch vụ chăm

sóc khách hàng. Sử dụng hàng tồn kho để hấp thụ dao động có thể kéo theo tăng chi phí

đáng kể vì tiền nằm trong hàng tồn kho, bảo dưỡng thiết bị kho hàng, và chi phí phát sinh

khác. Hơn nữa, hàng tồn kho thường không phải là giải pháp của các tổ chức thiên về

dịch vụ. Tuy nhiên, các phương pháp này có nhiều ưu điểm như tối thiểu hóa chi phí

tuyển dụng và huấn luyện nhân viên, tối thiểu hóa chi phí làm thêm ngoài giờ, và ổn định

sử dụng thiết bị.

Chiến lược theo đuổi nhu cầu có ưu điểm lớn là hàng tồn kho có thể được giữ ở mức

thấp, từ đó tiết kiệm đáng kể cho tổ chức. Nhược điểm chính là thiếu sự ổn định trong sản

xuất. Khi dự báo và nhu cầu thực tế khác nhau, tinh thần làm việc của nhân viên sẽ bị ảnh

hướng xấu, vì họ nhận thấy nỗ lực sản xuất đã bị lãng phí. Hình 1.2 đưa ra sự so sánh về

hai chiến lược, sử dụng chung mô hình nhu cầu thay đổi để làm nổi bật sự khác biệt của

hai chiến lược. Lưu ý rằng có ba trường hợp: (1) nhu cầu và sản xuất cân bằng; (2) nhu

cầu ít hơn sản xuất; (3) nhu cầu vượt quá sản xuất.

Phần giữa của hình vẽ minh họa tình huống xảy ra với chiến lược theo đuổi nhu cầu.

Khi sản xuất bình thường vượt quá nhu cầu, sản xuất được cắt giảm để phù hợp hơn. Sau

đó, khi nhu cầu vượt quá sản xuất, phương pháp này tăng sản xuất lên tạm thời để đáp

ứng.

Phần cuối của hình vẽ minh họa chiến thuật ổn định sản xuất. Khi nhu cầu thấp hơn

sản xuất, nhịp sản xuất vẫn giữ ở mức bình thường, hàng hóa thừa ra sẽ được lưu trong

kho để đối phó với thời điểm khi nhu cầu vượt sản xuất.



Mô hình nhu cầu không đồng đều

Nhu cầu

Sản xuất

Nhu cầu dự báo Nhu cầu thấp hơn sản

xuất bình thường

Nhu cầu dự báo

bình thường

Nhu cầu bằng sản


Nhu cầu cao hơn sản


Thời

gian Nhu cầu dự báo

Chiến lược đuổi theo nhu cầu

Nhu cầu và

sản lượng

Sản xuất

Sản xuất tạm thời giảm

để cân đối nhu cầu

bình thường

Sản xuất tạm thời

tăng để cân đối nhu

cầu

Thời

gian Nhu cầu dự báo

Chiến lược ổn định sản xuất

Nhu cầu

Sản xuất

Nhu cầu thấp hơn sản

xuất; tồn kho được tích

lũy

Nhu cầu bằng sản

xuất; tồn kho ổn

định

Nhu cầu cao hơn sản

xuất; tồn kho giảm

Thời

gian

Hình 1. 2 Mô hình nhu cầu thay đổi và so sánh hai chiếc lược

Đối với bất kỳ chiến lược nào, hai yếu tố quan trọng là chính sách công ty và chi phí.

Chính sách công ty có thể tạo ràng buộc lên chiến lược hay phạm vi sử dụng chúng. Ví

dụ, chính sách công ty không chấp nhận sa thải nhân viên trừ khi công ty rơi vào tình

huống cực kỳ khó khăn. Phương án nhà thầu phụ có thể không khả thi vì công ty muốn

giữ bí mật về một vài khía cạnh kỹ thuật nào đó của sản phẩm.



Người lập kế hoạch tổng hợp tìm kiếm phương án cân đối nhu cầu và sản xuất trong

giới hạn thiết lập bởi chính sách công ty và chi phí tối thiểu. Họ thường cân nhắc các

phương án dựa trên tiêu chí chi phí tổng thể. Bảng 1.3 so sánh các chiến lược thụ động.

Trong phần tiếp theo, một số kỹ thuật lập kế hoạch tổng hợp được trình bày và kèm theo

một số ví dụ về ước lượng chi phí các phương án.

Chiến lược theo đuổi nhu cầu

Sản xuất được điều chỉnh để cân đối với nhu cầu trong khoảng thời gian lập kế hoạch.

Ưu điểm:

Tồn kho thấp

Mức độ tận dụng lao động cao

Nhược điểm:

Chi phí điều chỉnh nhịp sản xuất và/hoặc lực lượng lao động.

Chiến lược ổn định sản xuất

Sản xuất được giữ không đổi trong khoảng thời gian lập kế hoạch

Ưu điểm:

Nhịp sản xuất và lực lượng lao động ổn định

Nhược điểm:

Chi phí tồn kho cao

Tăng thời gian làm thêm giờ và thời gian nghỉ sản xuất

Mức độ tận dụng nguồn lực thay đổi theo thời gian

Bảng 1. 3 So sánh các chiến lược thụ động

1.2.3. Các kỹ thuật lập kế hoạch tổng hợp

Có nhiều kỹ thuật giúp chúng ta lập kế hoạch tổng hợp. Một cách tổng quát, chúng

được phân vào hai nhóm: các kỹ thuật trial-and-error và các kỹ thuật toán học. Trong thực

tế, kỹ thuật trial-and-error thường được sử dụng hơn. Tuy nhiên, nhiều nhà khoa học ủng

hộ kỹ thuật toán học, và mặc dù không được sử dụng rộng rãi, chúng thường đóng vai trò

cơ bản trong việc so sánh hiệu quả các kỹ thuật lập kế hoạch tổng hợp.

Trình tự lập kế hoạch tổng hợp bao gồm những bước sau:

1. Xác định nhu cầu cho mỗi chu kỳ.

2. Xác định các yếu tố sản xuất (thời gian sản xuất bình thường, nhà thầu phụ, tăng

giờ làm) cho mỗi chu kỳ.

3. Xác định các chính sách của công ty hoặc phòng ban có liên quan (ví dụ, chính

sách giữ mức tồn kho an toàn 5% của nhu cầu, giữ lực lượng lao động ổn định).

4. Xác định chi phí đơn vị cho sản xuất bình thường, nhà thầu phụ, tăng giờ làm, tồn

kho, giao hàng chậm, sa thải, và các chi phí liên quan.



5. Xây dựng các phương án lựa chọn và tính chi phí cho mỗi phương án. Nếu có

nhiều phương án nổi trội, lựa chọn một phương án thỏa mãn được các mục tiêu

đặt ra một cách tốt nhất. Nếu không, quay trở lại bước 5.

Các bảng tính sẽ rất hữu ích để tổng hợp nhu cầu, sản xuất và chi phí cho mỗi kế

hoạch, như một bảng tính trình bày trong Bảng 1.4. Thêm vào đó, đồ thị có thể được sử

dụng để hướng dẫn xây dựng các kế hoạch.

1.2.3.1. Kỹ thuật trial-and-error

Kỹ thuật trial-and-error bao gồm việc xây dựng các bảng và đồ thị đơn giản để giúp

người lập kế hoạch so sánh trực quan nhu cầu dự kiến với sản xuất hiện tại. Các phương

án khác nhau thường được cân nhắc lựa chọn trên cơ sở tổng chi phí. Nhược điểm chính

của kỹ thuật này là chúng không cần thiết phải đạt được một kế hoạch tổng hợp tối ưu.

Chu kỳ 1 2 3 4 5 ... Tổng cộng

Dự báo

Sản xuất

Bình thường

Tăng giờ

Nhà thầu phụ

Sản xuất – Dự báo

Tồn kho

Đầu kỳ

Cuối kỳ

Trung bình

Dồn đơn hàng

Chi phí

Sản xuất

Bình thường

Tăng giờ

Nhà thầu phụ

Tuyển dụng/sa

thải

Tồn kho

Giao hàng chậm

Tổng cộng

Bảng 1. 4 Bảng tính kỹ thuật Trial-and-error

1 2 3 4 5

Chu kỳ



Các ví dụ và vấn đề trình bày trong chương này dựa trên các giả thiết sau:

1. Sản xuất bình thường trong mọi chu kỳ là giống nhau. Không có ngày nghỉ lễ,

khác biệt số ngày làm việc trong các tháng v.v... Giả thiết này đơn giản hóa các

tính toán.

2. Chi phí (tồn kho, giao hàng chậm, nhà thầu phụ. v.v..) là một hàm tuyến tính của

chi phí đơn vị và số lượng đơn vị.

3. Các kế hoạch là khả thi; nghĩa là lượng hàng tồn kho đủ để thực hiện kế hoạch, có

nhà thầu phụ năng lực tương xứng, và thay đổi sản xuất có thể tiến hành khi cần

thiết.

4. Tất cả các chi phí có thể được thể hiện dưới dạng một giá trị tổng hoặc chi phí

đơn vị đứng độc lập với số lượng liên quan.

5. Các yếu tố chi phí có thể ước lượng hợp lý và không đổi trong khoảng thời gian

lập kế hoạch.

6. Hàng tồn kho được tích lũy và rút ra với nhịp độ ổn định. Sản lượng là ổn định

qua các chu kỳ. Dồn đơn hàng cho phép thực hiện trong suốt kế hoạch, mặc dù tại

các chu kỳ dồn đơn hàng xuất hiện đầu tiên, chúng có khuynh hướng tích lũy về

giai đoạn cuối của kế hoạch. Như vậy, giả thiết này có chút phi thực tế, nhưng cho

phép đơn giản hóa tính toán.

Trong các ví dụ và vấn đề trong chương này, chúng ta sử dụng công thức sau để tính

toán số lượng công nhân, lượng hàng tồn kho, và chi phí của một kế hoạch cụ thể.

Số lượng công nhân sẵn sàng tại bất cứ chu kỳ nào được tính toán như sau:

Số lượng

công nhân

trong một chu

kỳ

=

Số lượng công

nhân tại cuối

của chu kỳ

trước

+

Số lượng công

nhân tuyển

mới tại đầu

chu kỳ

-

Số lượng công

nhân bị sa thải

tại đầu chu kỳ

Ghi chú: Một tổ chức sẽ không tuyển dụng và sa thải đồng thời, vì vậy tối thiểu một

trong hai thành phần cuối sẽ bằng zero.

Số lượng hàng tồn kho tại cuối mỗi chu kỳ được tính toán như sau:

Hàng tồn kho

tại cuối một

chu kỳ =

Hàng tồn kho

tại cuối của chu

kỳ trước +

Số lượng sản

xuất tại chu

kỳ hiện tại -

Số lượng đã sử

dụng để cân đối

nhu cầu tại chu kỳ

hiện tại

Số lượng tồn kho trung bình trong một chu kỳ = (Tồn kho đầu chu kỳ + tồn kho cuối

chu kỳ)/2



Chi phí của một kế hoạch cụ thể cho một chu kỳ có thể được tính toán bằng cách lấy

tổng các chi phí tương ứng:

Chi phí

cho một

chu kỳ =

Chi phí sản xuất (sản

xuất bình thường +

tăng giờ + nhà thầu

phụ)

+

Chi phí

tuyển dụng/

sa thải +

Chi phí

tồn kho +

Chi phí

giao hàng

chậm

Các chi phí tương ứng được tính toán như sau:

Loại chi phí Cách tính toán

Sản xuất

Sản xuất bình thường

Tăng giờ làm

Nhà thầu phụ

Tuyển dụng/ sa thải

Tuyển dụng

Sa thải

Tồn kho

Giao hàng chậm

Chi phí sản xuất bình thường mỗi đơn vị x Số lượng

sản phẩm

Chi phí sản xuất tăng giờ mỗi đơn vị x Số lượng giờ

tăng

Chi phí nhà thầu phụ mỗi đơn vị x Số lượng nhà thầu

phụ

Chi phí tuyển dụng mỗi công nhân x Số lượng tuyển

dụng

Chi phí sa thải mỗi công nhân x Số lượng sa thải

Chi phí tồn kho mỗi sản phẩm x Số lượng tồn kho

trung bình

Chi phí giao hàng chậm mỗi đơn vị x Số lượng đơn vị

giao hàng chậm

Bảng 1. 5 Bảng tổng hợp các chi phí

Một công ty chế tạo ván trượt chuẩn bị lập kế hoạch tổng hợp trong khoảng thời gian

sáu chu kỳ. Thông tin như sau:

Chu kỳ 1 2 3 4 5 6 Tổng cộng

Dự báo 200 200 300 400 500 200 1800

Chi phí

Sản xuất

Bình thường

Tăng giờ

Nhà thầu phụ

Tồn kho

Giao hàng chậm

=

=

=

=

=

$2 mỗi ván trượt



$1 mỗi ván trượt mỗi chu kỳ trên hàng tồn kho trung

bình

$5 mỗi ván trượt mỗi chu kỳ

Công ty muốn đánh giá một kế hoạch có sản lượng bình thường ổn định, chủ yếu sử

dụng hàng tồn kho để hấp thụ nhu cầu thay đổi nhưng cho phép dồn đơn hàng. Tăng giờ

VÍ DỤ



làm và nhà thầu phụ không được sử dụng vì công ty muốn sản xuất ổn định. Công ty dự

định bắt đầu với mức tồn kho bằng zero tại chu kỳ đầu tiên. Giả thiết nhịp sản xuất là 300

đơn vị (ván trượt) mỗi chu kỳ với thời gian sản xuất bình thường. Chú ý rằng kế hoạch

kết thúc hàng tồn kho là zero. Công ty có 15 công nhân, mỗi người có thể sản xuất 20 ván

trượt mỗi chu kỳ.

Lưu ý rằng tổng sản phẩm sản xuất trong điều kiện bình thường là 1,800 đơn vị bằng

với tổng nhu cầu dự kiến. Kết thúc hàng tồn kho bằng tồn kho đầu kỳ trừ hoặc cộng giá

trị (Sản lượng – Dự báo). Nếu (Sản lượng – Dự báo) là âm, hàng tồn kho trong cùng chu

kỳ sẽ giảm bằng số lượng đó. Nếu hàng tồn kho không đủ, dồn đơn hàng bằng với số

lượng thiếu hụt sẽ xuất hiện, như trong chu kỳ 5.

Chu kỳ 1 2 3 4 5 6 Tổng

cộng

Dự báo

Sản xuất

Bình thường

Tăng giờ

Nhà thầu phụ

Sản xuất – Dự báo

Tồn kho

Đầu kỳ

Cuối kỳ

Trung bình

Dồn đơn hàng

Chi phí

Sản xuất

Bình thường

Tăng giờ

Nhà thầu phụ

Tuyển dụng/sa

thải

Tồn kho

Giao hàng chậm

Tổng cộng

200

300

--

--

100

0

100

50

0

$600

--

--

--

$50

$0

$650

200

300

--

--

100

100

200

150

0

600

--

--

--

150

0

750

300

300

--

--

0

200

200

200

0

600

--

--

--

200

0

800

400

300

--

--

(100)

200

100

150

0

600

--

--

--

150

0

750

500

300

--

--

(200)

100

0

50

100

600

--

--

--

50

500

1,150

200

300

--

--

100

0

0

0

0

600

--

--

--

0

0

600

1800

1800

0

600

100

$3,600

$600

$500

$4,700

Bảng 1. 6 Bảng tổng hợp tính toán

Các chi phí được tính toán ở Bảng 1.6. Chi phí bình thường trong mỗi chu kỳ bằng

300 đơn vị x $2 mỗi đơn vị, tức là $600. Chi phí tồn kho bằng tồn kho trung bình x $1

mỗi đơn vị. Chi phí giao hàng chậm là $5 mỗi đơn vị. Tổng chi phí cho kế hoạch này là

$4,700.



Lưu ý rằng hai giá trị đầu tiên tại mỗi cột phải được cho trước. Các giá trị còn lại

trong nữa trên của bảng được tính dần xuống cho mỗi cột, bắt đầu từ cột đầu tiên. Chi phí

sau đó được tính dựa trên các giá trị nửa trên của bảng.

1.2.3.2. Các kỹ thuật toán học

Lập trình tuyến tính là phương pháp tối ưu hóa đối với các vấn đề liên quan đến phân

bổ các tài nguyên khan hiếm xét về khía cạnh tối thiểu hóa chi phí hoặc tối ưu hóa lợi

nhuận. Với lập kế hoạch tổng hợp, mục tiêu thường là tối thiểu hóa tổng chi phí liên quan

tới giờ làm việc bình thường, giờ làm thêm, nhà thầu phụ, hàng tồn kho, và các chi phí

liên quan tới thay đổi lực lượng lao động. Các ràng buộc của phương pháp là năng suất

của lực lượng lao động, hàng tồn kho, và nhà thầu phụ.

Bài toán vận tải là một cách để đạt được kế hoạch tổng hợp trong đó cân đối nhu cầu

với sản xuất và tối thiểu hóa chi phí. Để sử dụng phương pháp này, người lập kế hoạch

phải xác định công suất của thời gian làm việc bình thường, làm thêm giờ, nhà thầu phụ,

và lượng hàng tồn kho tại mỗi chu kỳ, cũng như các chi phí liên quan.

Bảng 1.7 thể hiện cách thiết lập một bảng vận tải. Lưu ý rằng chi phí thay đổi khi

chúng ta di chuyển theo hàng ngang từ trái sang phải. Chi phí sản xuất bình thường, chi

phí sản xuất tăng giờ, và chi phí nhà thầu phụ sẽ thấp nhất khi sản phẩm đầu ra được tiêu

thụ trong cùng chu kỳ nó được sản xuất. Nếu sản phẩm được sản xuất trong một chu kỳ

nhưng bị chuyển qua các chu kỳ sau (ví dụ, di chuyển theo hàng ngang), chi phí tồn kho

phát sinh với nhịp độ h mỗi chu kỳ. Như vậy, hàng hóa tồn kho trong hai chu kỳ sẽ có chi

phí 2h, bất kể hàng hóa đến từ sản xuất bình thường, tăng giờ, hay nhà thầu phụ. Ngược

lại, với giao hàng chậm, chi phí đơn vị sẽ tăng khi chúng ta di chuyển theo hàng ngang từ

phải sang trái, bắt đầu tại giao điểm của hàng và cột cho cùng một chu kỳ (chẳng hạn, chu

kỳ 3). Ví dụ, nếu một số sản phẩm được sản xuất tại chu kỳ 3 để đáp ứng giao hàng chậm

từ chu kỳ 2, chi phí cho một đơn vị giao hàng chậm là b phát sinh. Và nếu sản phẩm trong

chu kỳ 3 được sử dụng để đáp ứng giao hàng chậm từ hai chu kỳ trước đó, chi phí 2b phát

sinh. Công suất không sử dụng thường được ấn định chi phí đơn vị bằng 0. Cuối cùng,

tồn kho đầu kỳ được ấn định chi phí đơn vị bằng 0 nếu nó được sử dụng để đáp ứng nhu

cầu tại chu kỳ 1. Tuy nhiên, nếu nó được giữ lại để sử dụng ở các chu kỳ sau, chi phí tồn

kho h mỗi đơn vị sẽ được cộng vào tại mỗi chu kỳ. Nếu tồn kho được giữ cho toàn bộ

khoảng thời gian lập kế hoạch, tổng chi phí h lần số lượng chu kỳ, n, sẽ phát sinh.



Chu kỳ

1

Chu kỳ

2

Chu kỳ

3

. . . Tồn kho

cuối kỳ chu

kỳ n

Công suất

không sử

dụng

Sản

xuất

Chu k

ỳ

Tồn kho

đầu kỳ

0 h 2h

. . .

(n-1)h 0

I0

1 Sản xuất

bình

thường

r r+ h r+2h . . .

r+(n-1)h 0 R1

Tăng giờ t t+h t+2h

. . . t+(n-1)h 0

O1

Nhà thầu

phụ

s s+h s+2h . . .

s+(n-1)h 0 S1

2 Sản xuất

bình

thường

r+b r r+h . . .

r+(n-2)h 0 R2

Tăng giờ t+b t t+h

. . . t+(n-2)h 0

O2

Nhà thầu

phụ

s+b s s+h . . .

s+(n-2)h 0 S2

3 Sản xuất

bình

thường

r+2b r+b r . . .

r+(n-3)h 0 R3

Tăng giờ t+2b t+b t

. . . t+(n-3)h 0

O3

Nhà thầu

phụ

s+2b s+b s . . .

s+(n-3)h 0 S3

Nhu cầu . . . Tổng

Bảng 1. 7 Bảng vận tải trong lập kế hoạch tổng hợp

Trong đó:

r = Chi phí sản xuất bình thường mỗi đơn vị

t = Chi phí tăng giờ mỗi đơn vị

s = Chi phí nhà thầu phụ mỗi đơn vị



Sử dụng thông tin cho để đặt vấn đề trong bảng vận tải và tìm lời giải cho kế hoạch

chi-phí-tối-thiểu:

Chu kỳ

1 2 3

Nhu cầu

Sản xuất

Bình thường

Tăng giờ

Nhà thầu phụ

Tồn kho đầu kỳ

550

500

50

120

100

700

500

50

120

750

500

50

100

Chi phí

Bình thường

Tăng giờ

Nhà thầu phụ

Hàng tồn kho

Giao hàng chậm

$60 mỗi đơn vị



$1 mỗi đơn vị một tháng

$3 mỗi đơn vị một tháng

Bảng vận tải và giải pháp được thể hiện trong Bảng... Một vài thông số trong bảng

cần được giải thích thêm:

Trong ví dụ này, chi phí tồn kho là $1 mỗi đơn vị mỗi chu kỳ (chi phí

được thể hiện ở góc trên bên phải của mỗi ô). Như vậy, các sản phẩm sản

xuất trong một chu kỳ và tích trữ đến chu kỳ tiếp theo sẽ phát sinh chi phí

tồn kho là một hàm tuyến tính của độ dài thời gian tồn kho.

Lập trình tuyến tính yêu cầu nguồn cung (sản xuất) và nhu cầu phải cân

bằng. Một cột ảo được thêm vào (sản xuất ảo) để thỏa mãn yêu cầu này.

Bởi vì không sử dụng công suất trong trường hợp này sẽ không tốn bất cứ

“chi phí” nào, các ô chi phí $0 sẽ được thêm vào.

Dồn đơn hàng là không cần thiết trong ví dụ.

Giá trị sản lượng (ví dụ, 100 và 450 trong cột 1) là lượng sản phẩm đầu ra

hoặc tồn kho sẽ được sử dụng để cân đối với nhu cầu đòi hỏi. Như vậy,

nhu cầu 550 đơn vị trong chu kỳ 1 sẽ được đáp ứng với 100 đơn vị từ

hàng tồn kho và 450 đơn vị đạt được từ sản xuất bình thường.

Khi không cho phép dồn đơn hàng, các ô chi phí cho dồn đơn hàng có thể được đặt

cao một cách phi lý để không có dồn đơn hàng nào xuất hiện trong đáp án.

Nhược điểm chính của mô hình lập trình tuyến tính là các giả thiết quan hệ tuyến tính

giữa các biến số, không có khả năng điều chỉnh một cách liên tục nhịp sản xuất, và sự cần

VÍ DỤ



thiết phải xác định một mục tiêu cụ thể (ví dụ, tối thiểu hóa các chi phí) thay vì nhiều mục

tiêu (ví dụ, tối thiểu hóa chi phí trong khi ổn định lực lượng lao động).

Cung cấp từ

Nhu cầu cho Tổng sản

lượng

(cung) Chu kỳ

1

Chu kỳ

2

Chu kỳ

3

Công suất

không sử

dụng (ảo)

Chu k

ỳ

Tồn kho

đầu kỳ

0 1 2 0

100 100

1 Sản xuất

bình

thường

60 61 62 0 500

450 50

Tăng giờ 80 81 82 0

50 50

Nhà thầu

phụ

90 91 92 0 120

30 90

2 Sản xuất

bình

thường

63 60 61 0 500

500

Tăng giờ 83 80 81 0

50 50

Nhà thầu

phụ

93 90 91 0 120

20 100

3 Sản xuất

bình

thường

66 63 60 0 500

500

Tăng giờ 86 83 80 0

50 50

Nhà thầu

phụ

96 93 90 0 100

100

Nhu cầu 550 700 750 90 2,090

Bảng 1. 8 Giải pháp bài toán vận tải



1.3. LẬP TIẾN ĐỘ

1.3.1. Lập tiến độ sản xuất

Trong một tổ chức, lập tiến độ để thiết lập thời gian sử dụng các tài nguyên. Nó liên

quan tới việc sử dụng máy móc thiết bị, cơ sở vật chất, và hoạt động con người. Lập tiến

độ có mặt trong mọi tổ chức, bất kể đặc tính công việc là gì. Ví dụ, nhà sản xuất phải lập

tiến độ sản xuất, nghĩa là xây dựng một bảng tiến độ cho công nhân, thiết bị, mua sắm,

bảo trì. Bệnh viện phải lập tiến độ tiếp nhận bệnh nhân, phẩu thuật, phân công y tá, và các

dịch vụ hỗ trợ như chuẩn bị bữa ăn, bảo vệ, bảo trì bảo dưỡng, và vệ sinh. Các trung tâm

giáo dục phải lập lịch trình cho lớp học, giáo viên, và sinh viên. Luật sư, bác sỹ, nha sỹ,

thợ cắt tóc phải lập lịch trình cuộc hẹn khách hàng.

Trong hệ thống phân cấp ra quyết định, quyết định tiến độ là bước cuối cùng trong

quá trình chuyển đổi trước khi có sản xuất thực sự. Nhiều quyết định về thiết kế hệ thống

và vận hành được đưa ra rất sớm trước các quyết định về tiến độ. Chúng bao gồm công

suất hệ thống, thiết kế sản phẩm hoặc dịch vụ, lựa chọn thiết bị, lựa chọn và huấn luyện

nhân viên, lập kế hoạch tổng hợp và lập tiến độ tổng thể. Các quyết định về tiến độ bị giới

hạn trong các ràng buộc từ các quyết định khác, do đó phạm vi ra quyết định khá hẹp.

Lập tiến độ hiệu quả có thể giúp tổ chức tiết kiệm chi phí, tăng năng suất cũng như

nhiều lợi ích khác. Ví dụ, trong các bệnh viện, lập lịch trình hiệu quả có thể cứu sống

nhiều bệnh nhân và cải thiện việc chăm sóc bệnh nhân. Trong các trung tâm giáo dục, lập

lịch trình hiệu quả có thể giảm nhu cầu phải mở rộng cơ sở vật chất. Trong các môi

trường cạnh tranh, lập lịch trình hiệu quả có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh xét về khía

cạnh dịch vụ khách hàng.

Một cách tổng quát, mục tiêu của lập tiến độ sản xuất là đạt được sự thỏa hiệp (trade-

off) giữa những mục tiêu xung khắc nhau. Chúng bao gồm tận dụng hiệu quả nhân lực,

máy móc, cơ sở vật chất, và tối thiểu hóa thời gian đợi của khách hàng, hàng tồn kho và

thời gian xử lý.

Lập tiến độ trong hệ thống sản xuất loạt lớn. Lập tiến độ sản xuất bao gồm chỉ định

công việc đến một trạm làm việc cụ thể và xác định trình tự thực hiện các nguyên công.

Hệ thống sản xuất loạt lớn có đặc trưng là thiết bị và hoạt động sản xuất được tiêu chuẩn

hóa. Mục tiêu là đạt được dòng luân chuyển hàng hóa trơn tru xuyên xuốt hệ thống để tận

dụng hết công suất của nhân lực và thiết bị. Hệ thống sản xuất loạt lớn thường được gọi là

flow system (tạm dịch: hệ thống dòng chảy). Lập tiến độ sản xuất cho các hệ thống này

được gọi là flow-shop scheduling (tạm dịch: lập tiến độ dòng chảy công việc), mặc dù lập

tiến độ dòng chảy công việc còn được sử dụng trong hệ thống sản xuất loạt vừa. Ví dụ về

sản phẩm của hệ thống sản xuất loạt lớn bao gồm xe hơi, máy tính cá nhân, tivi, thiết bị

nghe nhìn, đồ chơi. Trong công nghiệp xử lý, ví dụ gồm tinh lọc dầu, tinh luyện đường,

khai thác mỏ, xử lý nước thải, và sản xuất phân bón. Bởi vì đặc tính công việc lập đi lập



lại trong những hệ thống này, nhiều quyết định về phân công công việc và trình tự công

việc được đưa ra trong quá thiết kế của hệ thống. Việc sử dụng thiết bị và dụng cụ chuyên

dùng, bố trí thiết bị, sử dụng thiết bị vận chuyển vật liệu chuyên dùng, và phân công lao

động đều được thiết kế để cải thiện dòng công việc xuyên suốt hệ thống.

Một khía cạnh quan trọng trong thiết kế hệ thống dòng chảy là cân bằng dây chuyền.

Phương pháp này phân công nhiệm vụ cho các trạm sản xuất sao cho thỏa mãn các ràng

buộc kỹ thuật và đạt được sự cân bằng ứng với thời gian sản xuất bằng nhau giữa các

trạm. Một hệ thống sản xuất cân bằng sẽ dẫn đến tối đa hóa sử dụng máy móc, nhân công

cũng như nhịp sản xuất cao nhất có thể.

Hệ thống dòng chảy tồn tại nhiều vấn đề. Đầu tiên, rất ít hệ thống chỉ sản xuất một

sản phẩm hoặc dịch vụ; hầu hết là sản xuất sản phẩm với nhiều kích cỡ và chủng loại.

Chẳng hạn, một nhà sản xuất oto sẽ lắp ráp nhiều chủng loại xe khác nhau – xe hai cửa và

bốn cửa, kèm hệ thống điều hòa hoặc không, một số với đầu đọc CD, một số với kính có

màu. Tương tự cho nhà sản xuất thiết bị điện, đồ chơi, và đồ trang trí. Mỗi sự thay đổi sẽ

liên quan đến khác biệt chút ít về số lượng đầu vào chi tiết, vật liệu, và yêu cầu xử lý. Để

đạt được một dòng chảy trơn tru, điều quan trọng là tránh tích lũy thừa hàng tồn kho. Mỗi

sự thay đổi về kích cỡ và chủng loại sản phẩm sẽ dẫn đến yêu cầu khác nhau về hàng tồn

kho, như vậy đòi hỏi thêm nỗ lực trong lập tiến độ sản xuất.

Một vấn đề cần lưu ý trong lập tiến độ sản xuất là khả năng xảy ra gián đoạn trong hệ

thống làm cho sản lượng thực tế ít hơn mong đợi. Nguyên nhân gián đoạn có thể là do

máy móc hư hỏng, thiếu hụt vật tư, tai nạn, công nhân nghỉ việc. Trong thực tế, thường

không thể tăng nhịp sản xuất để bù trừ cho những yếu tố này, chủ yếu bởi vì hệ thống

dòng chảy được thiết kế để vận hành tại một nhịp nhất định. Thay vào đó, các chiến lược

như nhà thầu phụ hoặc tăng giờ làm sẽ được chọn, mặc dầu chiến lược nhà thầu phụ sẽ

không khả thi nếu thời gian chuẩn bị quá ngắn. Đôi khi sản phẩm dang dở có thể được

tiếp tục hoàn thiện ngoài dây chuyền.

Lập tiến độ trong hệ thống sản xuất loạt vừa. Sản lượng của hệ thống sản xuất loạt

vừa nằm giữa hệ thống sản xuất loạt lớn và hệ thống sản xuất nhỏ lẻ. Giống hệ thống sản

xuất loạt lớn, hệ thống sản xuất loạt vừa thường sản xuất các sản phẩm tiêu chuẩn. Tuy

nhiên, sản lượng của hệ thống này không đủ lớn để phân loại vào sản xuất liên tục. Thật

tế, việc xử lý sản phẩm một cách liên tục vẫn kinh tế hơn. Do đó, các trạm sản xuất trong

hệ thống sản xuất loạt vừa sẽ thay đổi sản xuất từ công việc này sang công việc khác theo

chu kỳ. Đối lập với sản xuất nhỏ lẻ, lượng đặt hàng của hệ thống này khá lớn. Ví dụ sản

phẩm của hệ thống sản xuất loạt vừa bao gồm thức ăn đóng hộp, sơn, và mỹ phẩm.

Ba yếu tố cơ bản trong hệ thống sản xuất này là lượng đặt hàng, thời gian công việc,

và trình tự tiến hành công việc.



Lượng đặt hàng có thể được xác định bằng cách sử dụng một mô hình như mô hình

lượng đặt hàng kinh tế trong quản lý tồn kho. Lượng đặt hàng sẽ giúp tối thiểu hóa chi phí

cài đặt và chi phí tồn kho là

𝑄0 = √2𝐷𝑆

𝐻 √

𝑝

𝑝 − 𝑢

Chi phí cài đặt có thể phụ thuộc vào thứ tự xử lý các công việc; các công việc giống

nhau có thể yêu cầu ít thay đổi trong cài đặt hơn. Ví dụ, các công việc tại một xưởng in có

thể được lập trình tự theo màu mực để giảm số lượng cài đặt đòi hỏi. Điều này mở ra khả

năng giảm chi phí cài đặt và giảm thời gian bằng cách cân nhắc đến thứ tự xử lý. Nó làm

cho việc lập tiến độ phức tạp hơn, và yêu cầu phải ước lượng chi phí cài đặt cho từng

phương án.

1.3.2. Lập tiến độ trong hệ thống sản xuất nhỏ lẻ

Hệ thống sản xuất nhỏ lẻ có nhiều đặc điểm khác biệt với hệ thống sản xuất loạt lớn

và loạt vừa. Sản phẩm được sản xuất theo đơn hàng, và đơn hàng thường rất khác nhau

xét về khía cạnh yêu cầu xử lý, nhu cầu vật tư, thời gian xử lý, và trình tự xử lý và cài đặt.

Vì vậy, lập tiến độ sản xuất nhỏ lẻ thường khá phức tạp. Hơn nữa, tổ chức không thể lập

tiến độ sản xuất trước khi nhận được đơn hàng thật sự.

Lập tiến độ sản xuất nhỏ lẻ có hai vấn đề cơ bản: phân công công việc và lập trình tự

xử lý công việc.

1.3.2.1 Phân công công việc.

Phân công công việc là phân bổ công việc cho các trạm sản xuất và cho các máy

trong trạm sản xuất. Trong trường hợp một công việc chỉ có thể được xử lý tại một trạm

xác định, việc phân công sẽ đơn giản. Tuy nhiên, khó khăn sẽ tăng khi có hai hoặc nhiều

công việc được xử lý và có nhiều trạm sản xuất có khả năng hoàn thành công việc đó.

Trong những trường hợp như vậy, người quản lý cần có phương pháp phân công công

việc cho các trạm.

Khi tiến hành phân công công việc, người quản lý thường tìm kiếm một sự sắp xếp

tối thiểu hóa chi phí xử lý và chi phí cài đặt, tối thiểu hóa thời gian không sản xuất giữa

các trạm, hoặc tối thiểu hóa thời gian hoàn thành công việc, tùy từng trường hợp.

Sơ đồ Gantt được sử dụng cho nhiều mục đích liên quan tới phân công công việc và

lập tiến độ sản xuất. Sơ đồ được đặt tên của Henry Gantt, người tiên phong trong sử dụng

sơ đồ trong lập tiến độ những năm 1900. Sơ đồ Gantt có thể được sử dụng theo nhiều

cách, một trong số đó được minh họa trong Bảng 4.9. Bảng minh họa lập lịch trình lớp

học tại một trường đại học.



Mục đích của sơ đồ Gantt là sắp xếp và hiển thị một cách trực quan việc sử dụng tài

nguyên hiện tại hoặc dự kiến trong một khung thời gian. Trong hầu hết trường hợp, thời

gian được hiển thị theo chiều ngang, và tài nguyên được hiển thị theo chiều dọc. Thời

gian sử dụng và không sử dụng tài nguyên được phản ánh trong sơ đồ.

Người quản lý có thể sử dụng sơ đồ để xây dựng bảng tiến độ trial-end-error để có

khái niệm về những sự sắp xếp khác nhau liên quan. Sử dụng sơ đồ trong lập lịch trình

phòng học sẽ giúp tránh phân công hai lớp khác nhau vào cùng một phòng tại cùng thời

điểm.

Có nhiều loại sơ đồ Gantt khác nhau. Hai sơ đồ thường được sử dụng nhất là sơ đồ

phân công công việc và sơ đồ tiến độ công việc.

Sơ đồ phân công công việc minh họa thời gian sản xuất và không sản xuất của một

nhóm máy. Bảng 1.9 minh họa một sơ đồ phân công công việc điển hình. Sơ đồ thể hiện

trạm sản xuất 3 sản xuất trong suốt tuần, trạm 4 sẽ sẵn sàng vào sau buổi trưa ngày thứ 3,

và hai trạm còn lại có thời gian không sản xuất rải rác trong tuần. Thông tin này có thể

giúp người quản lý phân công lại công việc để tận dụng tốt hơn các trạm sản xuất. Ví dụ,

nếu toàn bộ trạm sản xuất đều thực hiện một loại công việc giống nhau, người quản lý có

thể muốn giải phóng một trạm khỏi sản xuất để dự trữ cho thời điểm nhiều đơn hàng. Sơ

đồ cũng thể hiện khi nào một công việc được lịch trình bắt đầu và kết thúc, và thời điểm

không sản xuất xảy ra.

Phòng 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5

A100 KX1 DT1 DT2 SP1 CK1 NH2 CK4

A105 KX2 CK5 CK3 NH3 KT1

A110 NH1 H3 CK2 CH5

A115 CK4 H1 SP2 NH3

Trạm sản xuất Thứ 2 Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5 Thứ 6

1 Cv 3 Cv 4

2 Cv 3 Cv 7

3 Cv 1 Cv 6 Cv 7

4 Cv 10

Bảng 1. 9 Lịch trình lớp học và lịch trình công việc

Đang xử lý Trạm không sẵn sàng



Hai phương pháp khác nhau được sử dụng để phân công công việc cho các trạm sản

xuất: phân công vô hạn và phân công hữu hạn. Phân công vô hạn phân công công việc

cho trạm sản xuất mà không quan tâm tới công suất của trạm. Điều này có thể dẫn tới

trạm bị quá tải hoặc dưới tải trong một khoảng thời gian nào đó. Các quy tắc lập thứ tự ưu

tiên mô tả trong chương này sử dụng phân công vô hạn. Một kết quả có thể xảy ra trong

phương pháp phân công vô hạn là hiện tượng xếp hàng trước một (hoặc tất cả) trạm làm

việc. Phân công hữu hạn dự báo thời điểm bắt đầu và kết thúc công việc tại mỗi trạm, có

tính đến yếu tố công suất và thời gian xử lý công việc để không gây quá tải cho trạm. Kết

quả của phương pháp phân công hữu hạn là một bản dự báo chi tiết về thời gian hoạt

động mỗi trạm. Tiến độ sản xuất dựa trên phương pháp này có thể phải cập nhật thường

xuyên, có thể hàng ngày, do sự trì hoãn xử lý tại các trạm và sự bổ sung công việc mới

hoặc hủy bỏ công việc hiện tại. Hình 1.3 minh họa hai phương pháp.

Với phương pháp phân công vô hạn, nhà quản lý có thể cần phương án xử lý các trạm

sản xuất quá tải. Phương án khả thi là chuyển công việc đến chu kỳ khác hoặc đến trạm

khác, tăng giờ làm, hoặc tìm nhà thầu phụ cho một phần của công việc. Lưu ý rằng hai

lựa chọn cuối liên quan đến việc tăng sản xuất để cân đối với công việc.

Phân công vô hạn

Sản xuất Quá tải Quá tải

Chu kỳ 1 2 3 4 5 6

Phân công hữu hạn

Sản xuất

Chu kỳ 1 2 3 4 5 6

Hình 1. 3 Hai phương pháp phân công công việc

Có hai phương pháp tổng quát trong lập tiến độ: forward scheduling và backward

scheduling. Forward scheduling là lập tiến độ về phía trước từ một mốc thời gian;

backward scheduling là lập tiến độ lùi về sau từ ngày công việc đáo hạn. Forward

scheduling được sử dụng nếu vấn đề là “Mất bao lâu để hoàn thành công việc này?”.

Backward scheduling được sử dụng nếu vấn đề là “Thời gian trễ nhất công việc bắt đầu

mà vẫn hoàn thành đúng thời hạn?”



Người quản lý thường sử dụng sơ đồ tiến độ để theo dõi tiến độ công việc. Trục tung

của sơ đồ Gantt thể hiện thứ tự công việc, và trục hoành thể hiện thời gian. Sơ đồ chỉ ra

công việc nào đang đúng tiến độ và công việc nào bị trễ hoặc vượt tiến độ.

Một sơ đồ tiến độ điển hình được minh họa ở Hình 1.4. Nó thể hiện tình trạng hiện

tại của công việc, thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc công việc trên kế hoạch và theo

thực tế.

Bước 1 2 3 4 5 6 7

Bản vẽ [Duyệt]

Vị trí [Chuẩn bị] .

Cây lớn [Đặt hàng] [Nhận] . [Trồng cây]

Cây nhỏ [Đặt hàng] [Nhận] [Trồng cây]

Kiểm tra [Duyệt]

Lịch trình [ ] Hiện tại

Tiến độ ............ thực sự

Hình 1. 4 Sơ đồ tiến độ công việc

Mặc dù sơ đồ Gantt có nhiều lợi ích rõ ràng và được sử dụng rộng rãi, chúng vẫn có

nhiều hạn chế. Hạn chế lớn nhất là sơ đồ cần được cập nhật nhiều lần cho phù hợp với

thực tế. Thêm vào đó, sơ đồ không trực tiếp chỉ ra các chi phí liên quan đến phương án

lựa chọn. Cuối cùng, thời gian xử lý một công việc có thể thay đổi phụ thuộc vào trạm

sản xuất; một trạm sản xuất bất kỳ có thể xử lý một số công việc nhanh hơn so với các

trạm khác. Trường hợp này sẽ làm tăng độ phức tạp trong đánh giá các phương án lựa

chọn.

Bên cạnh sơ đồ Gantt, nhà quản lý thường phụ thuộc vào các báo cáo nhập/xuất

(input/output) để quản lý dòng chảy công việc.

Lập trình tuyến tính phân công công việc. Mô hình phân công công việc là một mô

hình lập trình tuyến tính. Mô hình có ích trong những trường hợp phân công nhiệm vụ

cho nguồn tài nguyên. Một số ví dụ điển hình gồm có phân công công việc cho máy móc

hoặc công nhân, và phân công khu vực cho nhân viên bán hàng. Mục tiêu là đạt được một

sự kết hợp tối ưu giữa nhiệm vụ và nguồn tài nguyên. Tiêu chuẩn thường áp dụng gồm

chi phí, lợi nhuận, hiệu quả, và năng suất.

Bảng 1.10 minh họa một vấn đề điển hình, khi bốn công việc được phân công cho

bốn máy. Các số trong bảng thể hiện giá trị hoặc chi phí liên quan tới mỗi sự kết hợp

công việc-máy. Trong trường hợp này, các số thể hiện chi phí. Như vậy, sẽ tốn $8 để xử

lý công việc 1 tại máy A, $6 cho công việc 1 tại máy B, và tương tự. Nếu vấn đề chỉ là tối



thiểu hóa chi phí cho riêng việc số 1, rõ ràng công việc 1 sẽ được phân công cho máy C,

vì sự kết hợp này có chi phí thấp nhất. Tuy nhiên, sự phân công này không xét đến những

công việc và chi phí còn lại. Phân bổ chi phí thấp nhất cho một công việc không có nghĩa

là chúng ta đạt được phương án có chi phí tối thiểu khi xét đến toàn bộ các công việc.

MÁY

A B C D

Công việc

1

2

3

4

8

6

3

5

6

7

5

10

2

11

7

12

4

10

6

9

Bảng 1. 10 Một vấn đề phân công công việc điển hình

Nếu có n sự kết hợp, sẽ có n! khả năng khác nhau. Trong trường hợp này, chúng ta có

4! = 24 sự kết hợp khác nhau. Một cách giải quyết là tính toán từng sự kết hợp và lựa

chọn phương án có chi phí thấp nhất. Tuy nhiên, khi số lượng công việc tăng lên, số

phương án là quá nhiều để tính toán. Ví dụ, nếu có 12 công việc, số phương án là hơn 479

triệu. Một phương pháp đơn giản hơn là sử dụng phương pháp Hungarian để tìm đáp án

có chi phí thấp nhất.

Để sử dụng phương pháp Hungarian yêu cầu phải có sự kết hợp một-một. Một công

việc phải được phân công chỉ cho một máy. Giả thiết là tất cả máy đều có khả năng xử lý

tất cả công việc, và chi phí cho mỗi sự kết hợp đều biết trước và cố định. Số lượng hàng

và cột phải bằng nhau.

Khi thông tin về các chi phí đã được biết và được sắp xếp ở dạng bảng, các bước cơ

bản của phương pháp Hungarian như sau:

1. Trừ mỗi số trong hàng cho số nhỏ nhất trong mỗi hàng. Đây được gọi là sự giảm

hàng. Điền kết quả vào một bảng mới.

2. Trừ mỗi số trong cột của bảng mới cho số nhỏ nhất trong mỗi cột. Đây được gọi là

sự giảm cột. Điền kết quả vào một bảng mới.

3. Kiểm tra đã đạt được sự phân công tối ưu hay chưa. Kiểm tra bằng cách tính toán

số lượng hàng nhỏ nhất (hàng dọc và hàng ngang) cần để xóa tất cả giá trị zero.

Nếu số lượng hàng bằng với số lượng hàng ngang, phương án đã tối ưu. Trong

trường hợp này, chuyển tới bước 6. Nếu không sang bước 4.

4. Nếu số lượng hàng thấp hơn số lượng hàng ngang, hiệu chỉnh bảng theo cách:

a. Lấy mỗi số uncover (tạm dịch: không được phủ) trong bảng trừ cho số

uncover nhỏ nhất.

b. Cộng các số tại giao điểm của các hàng xóa cho số uncover nhỏ nhất.



c. Các số xóa nhưng không nằm tại giao điểm của các hàng xóa được giữ

nguyên trong bảng tiếp theo.

5. Lập lại bước 3 và 4 cho đến khi đạt được bảng tối ưu.

6. Thực hiện phân công công việc. Bắt đầu với các hàng và cột có một giá trị zero.

Kết hợp các hạng mục có giá trị zero, sử dụng chỉ một sự kết hợp cho mỗi hàng và

mỗi cột. Loại bỏ cả hàng và cột sau mỗi sự kết hợp.

Xác định sự phân công công việc tối ưu cho các máy theo bảng dữ liệu sau (từ Bảng

1.10)

MÁY Số nhỏ nhất

trong hàng A B C D

Công việc

1

2

3

4

8

6

3

5

6

7

5

10

2

11

7

12

4

10

6

9

2

6

3

5

GIẢI PHÁP

a. Trừ mỗi số trong hàng cho số nhỏ nhất trong mỗi hàng, và điền kết quả vào một bảng

mới.

MÁY

A B C D

Công việc

1

2

3

4

6

0

0

0

4

1

2

5

0

5

4

7

2

4

3

4

Số nhỏ nhất

trong cột

0 1 0 2

b. Trừ mỗi số trong cột cho số nhỏ nhất trong mỗi cột, và điền kết quả vào một bảng

mới.

MÁY

A B C D

Công việc

1

2

3

4

6

0

0

0

3

0

1

4

0

5

4

7

0

2

1

2

c. Xác định số lượng hàng nhỏ nhất (hàng dọc và hàng ngang) cần để xóa tất cả giá trị

zero.

VÍ DỤ



MÁY

A B C D

Công việc

1

2

3

4

6

0

0

0

3

0

1

4

0

5

4

7

0

2

1

2

d. Vì chỉ cần ba hàng để xóa tất cả giá trị zero và bảng có bốn hàng ngang nên giải pháp

này chưa tối ưu. Lưu ý giá trị uncover nhỏ nhất là 1.

e. Trừ mỗi số uncover chưa bị xóa cho giá trị uncover nhỏ nhất, và cộng các số nằm tại

giao điểm của các hàng bị xóa với giá trị uncover nhỏ nhất.

MÁY

A B C D

Công việc

1

2

3

4

7

1

0

0

3

0

0

3

0

5

3

6

0

2

0

1

f. Xác định số lượng hàng nhỏ nhất cần để xóa tất cả giá trị zero (bốn). Vì bốn cũng là

số lượng hàng, chúng ta đạt được sự phân công tối ưu.

MÁY

A B C D

Công việc

1

2

3

4

7

1

0

0

3

0

0

3

0

5

3

6

0

2

0

1

g. Phân công công việc: Bắt đầu với các hàng và cột với chỉ một giá trị zero. Kết hợp

công việc với các máy có chi phí bằng zero.

Phân công Chi phí ($)

1-C

2-B

3-D

4-A

2

7

6

5

$20

Khi các giả thiết được thỏa mãn, phương pháp Hungarian rất đơn giản và hữu ích.

Không chỉ đưa ra phương án phân công công việc, nó còn bảo đảm giải pháp tối ưu mà

thường không cần sử dụng tới máy tính.

Sự mở rộng của phương pháp có thể được sử dụng để chặn những sự phân công công

việc không như mong muốn. Ví dụ, người quản lý muốn ngăn chặn việc phân công một



người không có năng lực cho một công việc. Sự kết hợp đặc biệt này có thể tránh bằng

cách đặt mức chi phí cao cho sự kết hợp này. Trong ví dụ trước, nếu chúng ta muốn tránh

sự kết hợp 1-A thì có thể đặt mức chi phí cao $50 cho sự kết hợp này và từ đó đạt được

kết quả mong muốn.

1.3.2.2. Lập trình tự công việc – Quy tắc Johnson

Mặc dù chúng ta có các phương pháp phân công công việc cụ thể cho trạm sản xuất,

điều đó không có nghĩa trình tự xử lý công việc tại mỗi trạm đã được xác định. Lập trình

tự công việc là xác định thứ tự xử lý công việc. Các quyết định về lập trình tự công việc

sẽ xác định thứ tự công việc được xử lý tại các trạm khác nhau cũng như thứ tự công việc

được xử lý tại trạm con bên trong một trạm sản xuất.

Nếu các trạm sản xuất có ít công việc và nếu các công việc có thời gian xử lý bằng

nhau, việc lập trình tự không khó. Tuy nhiên, nếu trạm sản xuất có nhiều việc, đặc biệt

trong trường hợp có hàng dài công việc cần xử lý trước trạm thì thứ tự sẽ rất quan trọng

dựa trên khía cạnh chi phí và thời gian. Trong phần này, chúng ta sẽ nghiên cứu một vài

cách lập trình tự công việc.

Các quy tắc ưu tiên thường được sử dụng để lựa chọn thứ tự xử lý một công việc.

Một vài quy tắc phổ biến được liệt kê trong Bảng 1.11. Quy tắc thường dựa trên giả thiết

rằng chi phí cài đặt và thời gian độc lập với trình tự xử lý. Khi sử dụng các quy tắc này,

thời gian xử lý công việc và thời gian đáo hạn là những thông tin quan trọng. Thời gian

công việc bao gồm thời gian cài đặt và thời gian xử lý. Thời gian đáo hạn có thể là kết

quả của cam kết thời gian giao hàng với khách hàng, của phương pháp hoạch định nhu

cầu vật tư (MRP), hoặc các quyết định về quản lý. Chúng cần phải được hiệu chỉnh và

cập nhật để phù hợp với các lựa chọn về trình tự công việc.

Các quy tắc ưu tiên có thể được phân loại vào cục bộ hoặc tổng thể. Quy tắc cục bộ

xem xét thông tin liên quan tới chỉ một trạm sản xuất. Quy tắc tổng thể xem xét thông tin

liên quan tới nhiều trạm sản xuất. First come, first serve (FCFS), shortest processing time

(SPT), và earliest due date (EDD) là những quy tắc cục bộ. CR và S/O là những quy tắc

tổng thể. Rush có thể là cục bộ hoặc tổng thể.

Một số giả thiết được đưa ra khi sử dụng quy tắc ưu tiên. Bảng 1.12. liệt kê chúng.

Các quy tắc ưu tiên liên quan đến lập tiến độ tĩnh. Tức là chúng đặt ra giả thiết không có

sự thay đổi trong thời gian xử lý, thời gian cài đặt, và trong tập hợp các công việc. Giả

thiết này làm cho vấn đề lập tiến độ có thể quản lý được. Trong thực tế, các công việc có

thể bị trì hoãn hoặc hủy bỏ, hoặc xuất hiện công việc mới, đòi hỏi kế hoạch phải có các

chỉnh sửa.



First come, first served (FCFS): Các công việc được xử lý theo thứ tự khi chúng

đến trạm sản xuất

Shortest processing time (SPT): Các công việc được xử lý dựa trên thời gian xử

lý tại trạm, công việc ngắn nhất sẽ xử lý trước

Earliest due date (EDD): Các công việc được xử lý dựa trên thời gian đáo hạn,

công việc có thời gian đáo hạn sớm nhất sẽ xử lý trước

Critical ratio (CR): Các công việc được xử lý dựa trên phần thời gian nhỏ nhất

còn lại tính từ thời gian đáo hạn đến thời gian xử lý còn lại.

Slack per operation (S/O): Các công việc được xử lý dựa trên thời gian trễ trung

bình (slack time: khoảng thời gian công việc có thể trễ). S/O được tính bằng cách

chia slack time cho số lượng nguyên công còn lại, kể cả nguyên công hiện thời.

Rush: Công việc ưa thích hoặc khẩn cấp sẽ xử lý trước.

Bảng 1. 11 Các quy tắc ưu tiên

Các công việc là biết trước; không có công việc mới đến sau khi việc xử lý bắt

đầu; và không có công việc nào bị hủy.

Thời gian cài đặt độc lập với trình tự xử lý.

Thời gian cài đặt là xác định.

Thời gian xử lý là xác định hơn là biến đổi.

Không có gián đoạn trong xử lý như máy móc hư hỏng, tai nạn, công nhân ốm

đau.

Bảng 1. 12 Các giả thiết của quy tắc ưu tiên

Quy tắc Johnson là một kỹ thuật mà người quản lý có thể sử dụng để tối thiểu hóa

tổng thời gian cần để hoàn thành một nhóm công việc. Nhóm công việc này được xử lý

tại hai máy hoặc tại hai trạm sản xuất nối tiếp nhau. Quy tắc cũng tối thiểu hóa tổng thời

gian không tải của máy tại các trạm sản xuất. Để sử dụng quy tắc Johnson, các điều kiện

sau phải được thỏa mãn:

1. Thời gian công việc (gồm thời gian cài đặt và thời gian xử lý) phải biết trước và

không đổi cho mỗi công việc tại mỗi trạm.

2. Thời gian công việc phải độc lập với trình tự công việc.

3. Tất cả công việc phải theo trình tự hai bước giống nhau.

4. Quy tắc ưu tiên công việc không được áp dụng.

5. Tất cả đơn vị trong một công việc phải được hoàn thành tại trạm đầu tiên trước

khi công việc đi qua trạm thứ hai.



Xác định trình tự công việc tối ưu gồm các bước sau:

1. Liệt kê các công việc và thời gian của chúng tại mỗi trạm sản xuất.

2. Lựa chọn công việc với thời gian nhỏ nhất. Nếu thời gian nhỏ nhất này thuộc trạm

số một, lập lịch trình công việc đó tại vị trí đầu tiên; nếu thời gian này thuộc trạm

số hai, lập lịch trình công việc đó tại vị trí cuối cùng.

3. Loại trừ công việc đó cùng với thời gian của nó khỏi việc tính toán tiếp theo.

4. Lập lại bước 2 và 3 cho đến khi tất cả công việc đều được lịch trình.

Một nhóm sáu công việc được xử lý qua hai trạm. Trạm một là làm sạch và trạm hai

là sơn. Xác định trình tự công việc sao cho tối thiểu hóa thời gian hoàn thành cho nhóm

máy. Thời gian xử lý cho như sau:

Công việc THỜI GIAN XỬ LÝ (GIỜ)

Trạm số 1 Trạm số 2

A

B

C

D

E

F

5

4

8

2

6

12

5

3

9

7

8

15

GIẢI PHÁP

a. Lựa chọn công việc với thời gian xử lý nhỏ nhất. Đó là công việc D, với thời gian là

hai giờ.

b. Vì thời gian này thuộc trạm thứ nhất, lập lịch trình công việc D trước. Loại công việc

D khỏi sự tính toán tiếp theo.

c. Công việc B có thời gian xử lý nhỏ nhất tiếp theo. Bởi vì nó thuộc về trạm thứ hai, lập

lịch trình công việc B cuối cùng và loại B khỏi sự tính toán tiếp theo. Bây giờ chúng

ta có

Số 1 Số 2 Số 3 Số 4 Số 5 Số 6

D B

VÍ DỤ



d. Các công việc còn lại và thời gian của chúng là

Công việc 1 2

A

C

E

F

5

8

6

12

5

9

8

15

Lưu ý có hai giá trị thời gian nhỏ nhất đồng hạng: công việc A có thời gian giống

nhau tại cả hai trạm. Không có sự khác biệt nếu lịch trình công việc A về đầu hoặc

cuối. Ở đây giả sử bố trí A về cuối hàng. Giờ chúng ta có:


D A B

e. Thời gian nhỏ nhất tiếp theo là sáu giờ của công việc E thuộc trạm 1. Do đó, lập lịch

trình công việc E vào đầu hàng (sau công việc D).


D E A B

f. Công việc C có thời gian nhỏ nhất trong hai công việc còn lại. Vì nó thuộc về trạm 1,

chúng ta đặt C vào vị trí số ba trong hàng. Cuối cùng, phân bổ công việc F cho vị trí

thứ tư trong hàng.


D E C F A B

g. Một cách để xác định thời gian sản xuất và thời gian không tải của trạm là xây dựng

sơ đồ:

Thời gian 0 2 8 16 28 33 37

Trạm 1 D E C F A B

Trạm 2 D E C F A B

Thời gian 0 2 9 17 26 28 43 48 51

D E C F A B

Như vậy, nhóm công việc này cần 51 giờ để hoàn thành. Trạm 2 sẽ đợi hai giờ mới

bắt đầu xử lý công việc đầu tiên và đợi hai giờ sau công việc C. Trạm 1 sẽ hoàn thành

trong 37 giờ. Dĩ nhiên, thời gian không tải tại đầu và cuối của trình tự này có thể được sử

dụng cho các công việc khác hoặc cho bảo trì bảo dưỡng.



1.4. QUẢN TRỊ TỒN KHO

1.4.1. Các khái niệm liên quan đến quản trị tồn kho

Hàng tồn kho là tất cả những nguồn lực dự trữ nhằm đáp ứng nhu cầu hiện tại và

tương lai. Hàng tồn kho không chỉ có tồn kho thành phẩm mà còn có tồn kho bán thành

phẩm, tồn kho nguyên vật liệu/ linh kiện và tồn kho dụng cụ dùng cho sản xuất.

Trong một tổ chức, hàng tồn kho bao giờ cũng là một trong những tài sản có giá trị

lớn nhất trên tổng giá trị tài sản. Vì vậy, kiểm soát tốt hàng tồn kho là một vấn đề hết sức

quan trọng trong quản trị sản xuất.

Tồn kho là cầu nối giữa sản xuất và tiêu thụ. Mức tồn kho cao sẽ giúp tổ chức đáp

ứng nhanh nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, tồn kho nhiều sẽ dẫn đến chi phí tăng,

hơn nữa tiền nằm ở hàng tồn kho sẽ không thể dùng vào mục đích khác được. Đối với

một số hàng hóa, tồn kho lâu sẽ dẫn đến giảm chất lượng, hao hụt, hư hỏng. Ngược lại,

tồn kho không đủ sẽ làm giảm doanh số bán hàng, ngoài ra có thể dẫn đến tình trạng

khách hàng chuyển sang mua hàng của đối thủ cạnh tranh khi nhu cầu của họ không được

đáp ứng.

Vì vậy, nhiệm vụ của quản lý tồn kho là phải trả lời được hai câu hỏi sau:

1. Khi nào nên tiến hành đặt hàng?

2. Lượng đặt hàng bao nhiêu là tối ưu?

Tiêu chí để đánh giá một mô hình quản lý tồn kho hiệu quả thường là tối thiểu hóa

chi phí tồn kho. Quản lý tồn kho liên quan đến bốn loại chi phí sau:

a. Chi phí đặt hàng: là toàn bộ chi phí liên quan đến việc thiết lập đơn hàng. Chi phí

đặt hàng bao gồm chi phí tìm nguồn hàng, thực hiện quy trình đặt hàng (giao dịch,

ký kết hợp đồng), các chi phí chuẩn bị và thực hiện việc vận chuyển hàng đến kho

của tổ chức.

b. Chi phí tồn kho (chi phí lưu trữ): là những chi phí phát sinh trong quá trình tồn

kho. Những chi phí này được thống kê trong Bảng 1.13. Tỉ lệ chi phí ở trên chỉ

mang ý nghĩa tương đối, chúng phụ thuộc vào từng loại công ty, địa điểm phân bố,

lãi suất hiện hành. Thông thường, chi phí lưu kho hàng năm chiếm khoảng 40%

tổng giá trị hàng tồn kho.



Nhóm chi phí

Tỉ lệ % so với

tổng giá trị tồn

kho

Chi phí nhà xưởng, kho bãi

Tiền thuê và khấu hao nhà xưởng

Chi phí bảo hiểm

3-10%

Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện

Tiền thuê, khấu hao dụng cụ, thiết bị

Chi phí năng lượng

Chi phi vận hành thiết bị

1-3.5%

Chi phí về nhân lực cho hoạt động giám

sát quản lý

3-5%

Chi phí cho việc đầu tư vào hàng tồn kho

Chi phí cho việc vay mượn vốn

Thuế của hàng tồn kho

Bảo hiểm hàng tồn kho

6-24%

Thiệt hại do mất mát, hư hỏng hoặc

không sử dụng được

2-5%

Bảng 1. 13 Bảng thống kê chi phí tồn kho

c. Chi phí mua hàng: là chi phí tính bằng khối lượng đơn hàng nhân cho giá mua một

đơn vị. Thông thường, chi phí mua hàng không ảnh hưởng đến mô hình tồn kho

trừ mô hình khấu trừ theo số lượng.

d. Chi phí thiếu hàng: là kết quả khi nhu cầu vượt quá nguồn hàng tồn kho dự trữ.

Chi phí thiếu hàng bao gồm chi phí cơ hội cho việc không bán được hàng, mất đi

thiện cảm của khách hàng và các chi phí tương tự.

1.4.2. Kỹ thuật phân tích ABC

Trong rất nhiều loại hàng tồn kho, không phải loại hàng hóa nào cũng có vai trò như

nhau trong việc bảo quản trong kho hàng. Để quản lý tồn kho hiệu quả, chúng ta cần phân

loại hàng hóa dự trữ thành các nhóm dựa theo mức độ quan trọng của chúng trong dự trữ,

bảo quản. Phương pháp phân loại A-B-C được phát triển dựa trên một nguyên lý do

Pareto, một nhà kinh tế học người Italia thế kỷ 19, tìm ra. Pareto quan sát thấy rằng trong

một tập hợp hàng hóa nhiều chủng loại khác nhau, chỉ có một số nhỏ chủng loại chiếm

giá trị đáng kể trong tập hợp.

Giá trị hàng tồn kho hàng năm được tính toán bằng cách lấy nhu cầu hàng năm của

từng loại hàng tồn kho nhân với chi phí tồn kho đơn vị. Tiêu chuẩn xếp loại hàng tồn kho

vào các nhóm là:



Nhóm A: Gồm các loại hàng hóa có giá trị hàng năm từ 70-80% tổng giá trị tồn

kho, nhưng số lượng chỉ chiếm 15-20% tổng lượng hàng tồn kho.

Nhóm B: Gồm các loại hàng hóa có giá trị hàng năm từ 25-30% tổng giá trị tồn

kho, nhưng số lượng chỉ chiếm 30-35% tổng lượng hàng tồn kho.

Nhóm C: Gồm các loại hàng hóa có giá trị hàng năm chỉ 5-10% tổng giá trị tồn

kho, nhưng số lượng lại chiếm tới 50-55% tổng lượng hàng tồn kho.

Để minh họa cho vấn đề nêu trên chúng ta xét một bảng phân loại ABC trên cơ sở giá

trị hàng năm của mười loại hàng tồn kho ở một công ty thể hiện ở Bảng 1.14. Chúng ta

nhận thấy sản phẩm 3 và 6 có giá trị chiếm tới 73,2% tổng giá trị. Trong khi đó các sản

phẩm 1, 5, 7, 8, và 10 chỉ chiếm 10,5% tổng giá trị. Các sản phẩm còn lại là 2, 4, và 9

chiếm 16.3% tổng giá trị. Như vậy việc xếp hạng ABC cho các sản phẩm trên được thể

hiện trong Bảng 1.15.

Sản

phẩm

Nhu cầu

hàng năm

(đơn vị)

Giá mua

mỗi đơn vị (ngàn đồng)

Giá trị hàng

năm của các

sản phẩm

(ngàn đồng)

% so với

tổng giá trị hàng năm

1 5.000 15 75.000 2,9%

2 1.500 80 120.000 4,7%

3 10.000 105 1.050.000 41,2%

4 6.000 20 120.000 4,7%

5 7.500 5 37.500 1,5%

6 6.000 136 816.000 32,0%

7 5.000 7,5 37.500 1,5%

8 4.500 12,5 56.250 2,2%

9 7.000 25 175.000 6,9%

10 3.000 20 60.000 2,4%

Tổng 2.547.250 100%

Bảng 1. 14 Bảng thống kê tồn kho



Nhóm hàng Số thứ tự các

sản phẩm

% so với tổng giá

trị hàng năm

% so với tổng số

lượng hàng tồn kho

A 3; 6 73,2 20

B 2; 4; 9 16,3 30

C 1; 5; 7; 8; 10 10,5 50

Tổng số 100% 100%

Bảng 1. 15 Bảng phân loại ABC

Tác dụng của kỹ thuật phân tích ABC:

1. Đầu tư có trọng tâm khi mua hàng. Chẳng hạn ta phải dành các nguồn tiềm lực để

mua hàng nhóm A nhiều hơn nhóm C.

2. Xác định chu kỳ kiểm toán khác nhau cho các nhóm khác nhau:

Đối với sản phẩm tồn kho nhóm A, việc tính toán phải được thực hiện thường

xuyên, thường mỗi tháng một lần.

Đối với sản phẩm tồn kho nhóm B, việc tính toán thực hiện trong chu kỳ dài

hơn, thường mỗi quý một lần.

Đối với sản phẩm tồn kho nhóm C, việc tính toán thực hiện sáu tháng một lần.

1.4.3. Các mô hình tồn kho

Việc xác định khối lượng hàng cần đặt thường được giải quyết bằng cách sử dụng mô

hình lượng đặt hàng kinh tế (EOQ – Economic Order Quantity). Các mô hình EOQ xác

định lượng đặt hàng tối ưu bằng cách giảm đến mức tối thiểu tổng chi phí hàng năm. Ba

mô hình sẽ được giới thiệu là:

1. Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản.

2. Mô hình lượng sản xuất kinh tế.

3. Mô hình chiết khấu theo số lượng.

1.4.3.1. Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ – The Basic Economic Order

Quantity Model)

Đây là mô hình đơn giản nhất trong ba mô hình trên. Mô hình được sử dụng để xác

định kích cỡ đơn hàng cố định làm giảm thiểu tổng chi phí hàng năm của chi phí lưu kho

và chi phí đặt hàng. Khi sử dụng mô hình này, các giả thiết quan trọng sau phải được thỏa

mãn:

Chỉ liên quan đến một sản phẩm.

Nhu cầu hàng năm biết trước.

Nhu cầu được dàn trải đều suốt năm.



Thời gian chờ hàng (kể từ khi đặt hàng đến khi nhận hàng) không đổi.

Mỗi đơn hàng được được nhận trong cùng một lần giao.

Không áp dụng chiết khấu theo số lượng.

Việc đặt hàng tồn kho và sử dụng tồn kho xuất hiện theo chu kỳ. Hình 1.5 minh hoạ

các chu kỳ tồn kho. Chu kỳ bắt đầu với việc nhận một đơn hàng có Q đơn vị. Lượng hàng

này sẽ được sử dụng với một nhịp cố định theo thời gian. Khi số lượng hàng có trong tay

vừa đủ để đáp ứng nhu cầu trong thời gian chờ đơn hàng mới, một đơn hàng Q đơn vị sẽ

được gửi đến nhà cung cấp. Giả thiết rằng tốc độ sử dụng hàng và thời gian chờ đều

không thay đổi, đơn hàng sẽ được nhận chính xác ngay khi tồn kho trong tay tụt xuống

zero.

Sơ đồ biểu diễn mô hình EOQ được thể hiện bên dưới:

Theo mô hình EOQ, có hai loại chi phí thay đổi theo lượng đặt hàng là chi phí lưu

kho và chi phí đặt hàng. Mục tiêu của mô hình là giảm thiểu tổng chi phí đặt hàng và lưu

kho. Hai chi phí này phản ánh trái ngược nhau. Khi quy mô đơn hàng tăng, ít đơn hàng

được yêu cầu hơn làm cho chi phí đặt hàng giảm. Trong khi đó mức dự trữ bình quân sẽ

tăng, dẫn đến tăng chi phí lưu kho. Trên thực tế số lượng đặt hàng tối ưu là sự dung hòa

giữa hai chi phí này.

Để quá trình phân tích đơn giản hơn, chúng ta quy ước các ký hiệu sau:

D: Nhu cầu hàng năm

S: Chi phí đặt hàng cho một đơn hàng

H: Chi phí lưu kho cho một đơn vị hàng hóa

Q: Lượng hàng đặt trong một đơn hàng (quy mô đơn hàng)

Cđk: Chi phí đặt hàng hàng năm

Mức tồn kho

Điểm tái

đặt hàng

(ROP)

Thời gian thực

hiện đơn hàng (t)

Khoảng cách giữa

hai lần đặt hàng

Thời điểm nhận hàng

Mức tồn kho

bình quân

Hình 1. 5 Chu kỳ tồn kho



Clk: Chi phí lưu kho hàng năm

TC: Tổng chi phí tồn kho

Q*: Lượng đặt hàng tối ưu

T: Khoảng cách giữa hai lần đặt hàng

ROP: Điểm tái đặt hàng

d: Nhu cầu hàng ngày

L: Thời gian chờ hàng

Chi phí đặt hàng hàng năm Cđh được tính bằng cách nhân chi phí đặt hàng một đơn

hàng S với số đơn hàng mỗi năm. Mà số đơn hàng mỗi năm được tính bằng cách lấy nhu

cầu hàng năm D chia cho số lượng hàng đặt mua trong một đơn hàng Q. Như vậy, ta có:

Cđh = 𝐷

𝑄𝑠

Biến số duy nhất trong phương trình là Q. S và D đều là tham số không đổi. Do đó,

độ lớn tương đối của chi phí đặt hàng phụ thuộc vào số lượng hàng đặt mua trong một

đơn hàng.

Tổng chi phí lưu kho hàng năm Clk được tính bằng cách nhân chi phí lưu kho cho

một đơn vị hàng hóa H với mức dự trữ bình quân. Mức dự trữ bình quân được xác định

bằng cách chia số lượng hàng đặt mua trong một đơn hàng Q cho 2.

Clk = 𝑄

2 H

Tổng chi phí tồn kho trong năm TC là tổng của chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho:

TC = Cđh + Clk = 𝐷

𝑄𝑠 +

𝑄

2 H

Mối quan hệ giữa hai loại chi phí này có thể được biểu diễn bằng đồ thị sau:

Chi phí lưu kho

Chi phí đặt hàng

TC

Đơn hàng tối ưu Q*

Giá trị tối thiểu

Chi phí



Qua đồ thị trên ta thấy lượng đặt hàng tối ưu Q* đạt được khi tổng chi phí đạt giá trị

nhỏ nhất. Tổng chi phí nhỏ nhất tại giao điểm giữa đường cong chi phí đặt hàng và chi

phí lưu kho.

Lượng hàng tối ưu được tính như sau:

Cđh = Clk 𝐷

𝑄∗ S =

𝑄∗

2 H Q* = √

2𝑆𝐷

𝐻

Như vậy, tổng chi phí tồn kho tối thiểu được xác định bằng cách thay giá trị quy mô

đơn hàng tối ưu Q* vào phương trình tổng chi phí:

TCmin = 𝑆𝐷

𝑄∗ +

𝐻𝑄∗

2

Xác định thời điểm tái đặt hàng ROP (Re-order Point). Thời gian chờ hàng L là thời

gian cần thiết từ lúc đặt hàng đến khi nhận được hàng. Thời gian này có thể vài giờ, có

thể tới vài tháng. Do đó phải tính toán được thời gian chờ hàng chính xác để tiến hành đặt

hàng. Thời điểm đặt hàng được xác định tại thời điểm có mức tồn kho đủ cho nhu cầu sử

dụng trong thời gian chờ hàng. Mức tồn kho đó gọi là điểm tái đặt hàng ROP.

ROP = Nhu cầu hàng ngày (d) x Thời gian chờ hàng (L)

Trong đó:

d = D−Nhu cầu hàng năm

Số ngày làm việc trong năm

Một công ty phân phối lốp xe dự kiến bán được 9.600 lốp xe radial cho năm tới. Chi

phí lưu kho hàng năm là $16 mỗi lốp xe, và chi phí đặt hàng là $75. Công ty hoạt động

288 ngày một năm.

a. Lượng đặt hàng kinh tế - EOQ là bao nhiêu?

b. Công ty phải tái đặt hàng bao nhiêu lần một năm?

c. Chu kỳ đặt hàng?

d. Tổng chi phí hàng năm là bao nhiêu nếu đặt hàng lượng EOQ?

D = 9.600 lốp xe một năm

H = $16 mỗi đơn vị mỗi năm

S = $75

a. Q* = √2𝑆𝐷

𝐻 = √

2(75)9.600

16 = 300 lốp

VÍ DỤ



b. Số lượng đặt hàng một năm: D/Q = 9.600

300 = 32.

c. Độ dài chu kỳ đặt hàng: Q/D = 300

9.600 = 1/32 năm = 9 ngày làm việc.

d. TC = Chi phí lưu kho + Chi phí đặt hàng

= (Q/2)H + (D/Q)S

= (300/2)16 + (9.600/300)75

= $2.400 + $2.400

= $4.800

1.4.3.2. Mô hình lượng sản xuất kinh tế (EPQ – Economic Production Quantity Model)

Hình thức sản xuất theo lô được sử dụng rộng rãi trong sản xuất. Ngay cả trong lắp

ráp, một phần của công việc cũng được thực hiện theo lô. Lý do là trong nhiều trường hợp

sản xuất vượt quá nhu cầu và nếu sản xuất vẫn tiếp tục thì tồn kho sẽ tăng lên. Trong

những trường hợp như vậy, sẽ là hợp lý nếu sản xuất định kỳ theo từng lô thay vì sản xuất

một cách liên tục.

Giả thiết của mô hình EPQ là tương tự như cho mô hình EOQ, ngoại trừ thay vì các

đơn hàng được đưa đến trong một lần giao hàng, hàng được đưa đến dần dần trong suốt

quá trình sản xuất. Giả thiết cho mô hình này là:

1. Chỉ liên quan đến một loại sản phẩm.

2. Nhu cầu hàng năm là biết trước.

3. Nhịp sử dụng là không đổi.

4. Sử dụng là liên tục, nhưng sản xuất theo chu kỳ.

5. Nhịp sản xuất là không đổi.

6. Thời gian chờ không thay đổi.

7. Không áp dụng chiết khấu theo số lượng.

Hình 1.6 minh hoạ làm thế nào tồn kho bị tác động theo chu kỳ sản xuất lô sản phẩm.

Trong suốt giai đoạn sản xuất của chu kỳ, tồn kho được tích lũy với nhịp độ bằng với

giá trị chênh lệch giữa sản xuất và tiêu dùng. Ví dụ, nếu nhịp sản xuất hàng ngày là 20

đơn vị và nhịp sử dụng hàng ngày là 5 đơn vị, tồn kho sẽ tích lũy với nhịp độ 15 đơn vị

một ngày. Với điều kiện sản xuất vẫn tiếp tục, mức tồn kho sẽ vẫn tăng. Khi sản xuất

dừng, tồn kho sẽ bắt đầu giảm. Do đó, mức tồn kho sẽ đặt giá trị tối đa tại thời điểm khi

sản xuất vừa dừng. Khi lượng tồn kho trong tay được sử dụng hết, sản xuất được khởi

động, và chu kỳ cứ thể tiếp diễn.



Sản xuất

và tiêu

dùng

Chỉ tiêu

dùng

Sản xuất

và tiêu

dùng

Chỉ tiêu dùng Sản xuất

và tiêu

dùng

Chỉ tiêu

dùng

Sản xuất tích

lũy

Hình 1. 6 Tồn kho trong mô hình EPQ

Vì công ty tự sản xuất sản phẩm, chúng ta không có chi phí đặt hàng. Tuy nhiên, với

mỗi loạt sản xuất sẽ có chi phí cài đặt – là chi phí cần có để chuẩn bị máy móc phục vụ

công việc, chẳng hạn như vệ sinh, điều chỉnh máy, và thay đổi dụng cụ và đồ gá. Chi phí

cài đặt giống với chi phí đặt hàng vì chúng độc lập với kích cỡ lô hàng. Chúng được tính

toán trong các công thức theo hình thức giống nhau hoàn toàn. Kích cỡ lô hàng càng lớn,

số lượng đơn hàng càng ít và, do đó, chi phí cài đặt hàng năm ít hơn. Số lượng lô sản xuất

mỗi năm là D/Q, và chi phí cài đặt hàng năm bằng số lượng đặt hàng mỗi năm nhân với

chi phí cài đặt S, tức bằng (D/Q)S.

Tổng chi phí là:

TCmin = Chi phí lưu kho + Chi phí cài đặt = Imax

2 H + (D/Q*)S

Trong đó Imax = Tồn kho tối đa.

Lượng đặt hàng kinh tế là:

Q* = √2𝑆𝐷

𝐻 √

𝑝

𝑝−𝑢

Trong đó p = Nhịp sản xuất hoặc nhịp giao hàng

u = Nhịp sử dụng

Thời gian chu kỳ đơn hàng (thời gian giữa các đơn hàng) là một hàm số của lượng

đặt hàng kinh tế và nhịp sử dụng (nhu cầu):

Lượng hàng

trong tay

Thời gian

Q

Tồn

kho

tối đa

Imax

Q*



Thời gian chu kỳ đơn hàng = 𝑄∗

u

Tương tự, thời gian sản xuất trong chu kỳ là một hàm số của lượng đặt hàng kinh tế

và nhịp sản xuất:

Thời gian sản xuất trong chu kỳ = 𝑄∗

𝑝

Mức tồn kho tối đa và tồn kho trung bình là:

Imax = 𝑄∗

p (p – u) và Itrung bình =

𝐼𝑚𝑎𝑥

2

Một cơ sở sản xuất đồ chơi sử dụng 48.000 bánh xe cao su trong năm để lắp ráp một

kiểu xe tải đồ chơi. Công ty tự sản xuất loại bánh xe trên với nhịp 800 chiếc mỗi ngày.

Các xe tải đồ chơi được lắp ráp đều đặn trong suốt năm. Chi phí tồn kho là $1 cho một

bánh xe trong một năm. Chi phí cài đặt cho mỗi lô bánh xe là $45. Công ty hoạt động 240

ngày trong năm. Hãy xác định:

1. Lượng sản xuất tối ưu.

2. Tổng chi phí hàng năm nhỏ nhất cho tồn kho và cài đặt.

3. Chu kỳ thời gian cho lượng đặt hàng tối ưu.

4. Thời gian chu kỳ sản xuất.

D = 48.000 bánh xe mỗi năm

S = $45

H = $1 mỗi bánh xe mỗi năm

p = 800 bánh xe mỗi ngày

u = 48.000 bánh xe mỗi 240 ngày, hay 200 bánh xe mỗi ngày.

1. Q* = √2𝑆𝐷

𝐻 √

𝑝

𝑝−𝑢 = √

245(48.000)

1 √

800

800−200 = 2.400 bánh xe

2. TCmin = Chi phí lưu kho + Chi phí cài đặt = Imax

2 H + (D/Q*)S

Như vậy, trước tiên phải tính toán Imax:

Imax = 𝑄∗

p (p – u) =

2.400

800 (800 – 200) = 1.800 bánh xe

VÍ DỤ



TC = 1.800

2 x $1 +

48.000

2.400 x $45 = $900 + $900 = $1.800

3. Thời gian chu kỳ đơn hàng = 𝑄∗

u =

2.400

200 = 12 ngày

Như vậy, mỗi 12 ngày sẽ có một lô bánh xe được sản xuất

4. Thời gian sản xuất trong chu kỳ = 𝑄∗

p =

2.400

800 = 3 ngày

Như vậy, mỗi lô sản xuất cần ba ngày để hoàn thành.

1.4.3.3. Mô hình chiết khấu theo số lượng (QDM – Quantity Discounts Model)

Để tăng doanh số bán hàng, nhiều công ty thường đưa ra chính sách giảm giá khi

người mua mua với số lượng lớn. Chính sách bán hàng như vậy được gọi là bán hàng

chiết khấu theo số lượng mua. Nếu mua với số lượng lớn sẽ được giá thấp, nhưng lượng

dữ trữ sẽ tăng lên và làm tăng chi phí tồn kho. Tuy nhiên, xét về khía cạnh chi phí đặt

hàng thì khi lượng đặt hàng tăng lên sẽ dẫn đến chi phí đặt hàng giảm đi. Mục tiêu đặt ra

là chọn mức đặt hàng sao cho tổng chi phí hàng dự trữ hàng năm là nhỏ nhất. Trường hợp

này ta áp dụng mô hình khấu trừ theo số lượng QDM. Tổng chi phí hàng tồn kho được

tính như sau:

TC = 𝐷

𝑄 S +

Q

2 H + PD

Trong đó: P = Chi phí đơn vị

PD = Chi phí mua hàng

Trường hợp H là hằng số (chi phí lưu kho là không thay đổi)

Q* tính theo công thức mô hình căn bản là mức sản lượng chung cho mọi mức giá,

do vậy cách thực hiện sẽ như sau:

1. Tính Q* chung.

2. So sánh nếu lượng đặt hàng khả thi EOQ (Q*) nằm trong mức giá thấp nhất, thì

lượng Q* này cũng chính là lượng đặt hàng tối ưu.

3. Nếu Q* không trùng vào sản lượng tương ứng với mức giá thấp nhất, so sánh TC

của EOQ với tổng chi phí tính theo các mức giá thấp hơn.

4. Lượng đặt hàng tối ưu sẽ là lượng đặt hàng có tổng chi phí cung ứng và dự trữ là

nhỏ nhất



Bộ phận bảo trì của một siêu thị cần sử dụng 816 hộp nước tẩy rửa mỗi năm. Chi phí

đặt hàng là $12, chi phí lưu kho là $4 mỗi hộp lưu kho trong năm. Bảng giá do đơn vị

cung ứng đưa ra tương ứng với các mức đặt hàng cụ thể như sau: Đăt hàng dưới 50 hộp,

đơn giá là $20/hộp; từ 50 – 79 hộp, đơn giá là $18 hộp; 80 – 99 hộp, đơn giá là $17/hộp,

và đơn hàng lớn hơn, đơn giá $16. Hãy xác định lượng đặt hàng tối ưu và tổng chi phí.

D = 816 hộp mỗi năm S = $12 H = $4 mỗi hộp một năm

1. Q* chung = √

2𝑆𝐷

𝐻 = √

2(12)816

4 = 70 hộp

2. 70 hộp có thể được mua ở mức giá $18 mỗi hộp vì 70 nằm giữa khoảng 50 – 79.

Tổng chi phí đặt mua 816 hộp mỗi năm, tại mức số lượng 70 hộp mỗi đơn hàng,

sẽ là:

TC70 = Chi phí đặt hàng + Chi phí lưu kho + Chi phí mua hàng

= (D/Q*)S + (Q/2)H + PD

= (816/70)12 + (70/2)4 + 18(816) = $14.968

Bởi vì vẫn còn những mức sản lượng với giá thấp hơn, chúng ta cần kiểm tra so

sánh TC trong các trường hợp còn lại. Để mua được $17 mỗi hộp, chúng ta phải

mua tối thiểu 80 hộp. Tổng chi phí tại mức 80 hộp là:

TC80 = (816/80)12 + (80/2)4 + 17(816) = $14.154

Để có mức giá $16 mỗi hộp, tối thiểu 100 hộp phải được đặt hàng, và tổng chi phí

tại mức này là:

TC100 = (816/100)12 + (100/2)4 + 16(816) = $13.354

Như vậy, 100 hộp mỗi lần đặt hàng sẽ có tổng chi phí nhỏ nhất và 100 hộp là

lượng đặt hàng tối ưu.

Sản lượng Đơn giá

1 – 49 $20

50 – 79 $18

80 - 99 $17

100 hoặc hơn $16

VÍ DỤ



Trường hợp H không phải là hằng số:

Để tính được lượng hàng tối ưu Q* trong một đơn hàng, ta tiến hành bốn bước sau:

1. Xác định các mức sản lượng đặt hàng tối ưu theo các mức đơn giá khác nhau theo

công thức:

Q* = √2𝑆𝐷

𝐼.𝑃

Trong đó: I – Tỉ lệ % chi phí tồn kho tính theo giá mua một đơn vị hàng

P – Giá mua một đơn hàng.

Chi phí lưu kho H giờ đây là I.P vì giá cả hàng hóa là một biến số trong tổng chi

phí lưu kho

2. Điều chỉnh các mức sản lượng lên mức sản lượng được hưởng giá khấu trừ.

3. Tính tổng chi phí của hàng tồn kho cho các mức sản lượng đã điều chỉnh theo

công thức:

TC = D

Q S +

Q

2 I.P + P.D

4. Chọn Q* nào có tổng chi phí hàng tồn kho thấp nhất đã được xác định ở bước 3.

Q* được chọn chính là sản lượng tối ưu của đơn hàng (quy mô đơn hàng tối ưu)

với TCmin

Công ty Surge Electric sử dụng 5.000 bộ chuyển đổi một năm. Giá của bộ chuyển đổi

như sau: từ 1 – 999, đơn giá là $5; từ 1.000 – 1.999, đơn giá là $4,8; nhiều hơn 2.000, đơn

giá là $4,75. Chi phí đặt hàng là $30, và chi phí lưu kho là 20 phần trăm của chi phí mua

hàng đơn vị. Tính toán lượng đặt hàng tối ưu và tổng chi phí hằng năm.

D = 5.000

S = $49

H = I*P

I = 20% giá mua P

1. Xác định Q* với mức giá thấp nhất đến khi Q* nằm trong mức giá khả thi

(feasible range)

Sản lượng Đơn giá

1 – 999 $5

1.000 – 1.999 $4,8

2000 $4,75

VÍ DỤ



Q4,75 = 75,42,0

5000492

x

xx718

Q4,8 = 7148,42,0

5000492

x

xx

Q5 = 70052,0

50009,42

x

xx

2. Như vậy mức sản lượng ứng với đơn giá $5 là mức nằm trong feasible range. Tính

TC cho Q5, so sánh với TC cho sản lượng tối thiểu ở mức giá thấp hơn

TC = D

Q S +

Q

2 I.P + P.D

TC5 = 700.255500052,02

70049

700

5000 xxxx $

TC4,8 = 725.248,450008,42,02

100049

1000

5000 xxxx $

TC4,75 = 5,822.2475,4500075,42,02

200049

2000

5000 xxxx $



1.5. QUẢN LÝ DỰ ÁN

1.5.1. Giới thiệu

Người quản lý thường phải giám sát nhiều loại hoạt động. Một số trong đó là các hoạt động

thường quy (routine), mang tính chất lập đi lập lại, số khác liên quan tới những hoạt động không

thường quy (nonroutine). Dự án là tập hợp các hoạt động duy nhất (unique), một lần (one-time)

được thiết kế để hoàn thành một nhóm các mục tiêu trong một giới hạn thời gian. Các ví dụ về dự

án như dự án xây dựng một trung tâm mua sắm tích hợp, dự án hợp nhất nhiều công ty, và dự án

điều hành một chiến dịch tranh cử. Các ví dụ về dự án trong một doanh nghiệp như dự án thiết kế

các sản phẩm hoặc dịch vụ mới, dự án thiết kế một chiến dịch quảng cáo, dự án thiết kế các hệ

thống thông tin, thiết kế lại một quá trình, thiết kế dữ liệu, phát triển phần mềm, và dự án thiết kế

các trang web.

Dự án có thể liên quan đến chi phí. Một số có thời gian kéo dài, và một số liên quan tới một

số lượng lớn các hoạt động cần được lên kế hoạch và phối hợp một cách cẩn thận. Hầu hết dự án

được trông đợi hoàn thành dựa trên các mục tiêu về thời gian, chi phí, và sự hiệu quả. Để đạt

được điều đó, các mục tiêu phải được thiết lập và có tiêu chí ưu tiên. Các nhiệm vụ phải được xác

định và ước lượng thời gian. Các yêu cầu về nguồn lực phải được dự báo trước và kinh phí phải

được chuẩn bị sẵn sàng. Một khi đã triển khai, tiến độ dự án phải được giám sát để đảm bảo rằng

các mục tiêu lớn và nhỏ của dự án sẽ đạt được.

Phương pháp tiếp cận dự án cho phép tổ chức tập trung các nỗ lực hoàn thành một tập hợp

hẹp các mục tiêu hiệu quả trong khung giới hạn thời gian và chi phí. Các dự án thường đặt ra với

người quản lý rất nhiều vấn đề, chúng khác biệt ở nhiều khía cạnh với các hoạt động mang tính

thường quy. Các vấn đề về lập kế hoạch và phối hợp các hoạt động có thể rất phức tạp với các dự

án lớn. Dự án thường có hàng ngàn các hoạt động đòi hỏi lập kế hoạch và giám sát cẩn thận.

Chương này giới thiệu các khái niệm cơ bản về quản lý dự án. Bắt đầu là phần giới thiệu

một vài đặc điểm của quản lý dự án, một số khó khăn mà người quản lý gặp phải. Phần chính của

chương được dành cho việc giới thiệu các phương pháp đồ thị và tính toán được sử dụng trong

lập kế hoạch và lập tiến độ dự án.

Bảng 1.16 cung cấp một cái nhìn tổng quan về quản lý dự án

1.5.2. Một vài đặc điểm của quản lý dự án

Quản lý dự án khác với quản lý các hoạt động truyền thống chủ yếu ở chỗ thời gian bị giới

hạn và liên quan tới những hoạt động duy nhất (unique). Phần này mô tả một cách đầy đủ hơn

đặc tính của dự án và ứng dụng của nó. Vai trò của người quản lý dự án cũng được đề cập ở đây.

1.5.2.1. Các đặc điểm của dự án

Dự án trải qua nhiều bước – gọi là chu kỳ dự án (life cycle) – gồm lập kế hoạch định nghĩa

dự án, thực thi các hoạt động chính, và kết thúc dự án. Trong suốt chu kỳ dự án sẽ cần nhiều kỹ

năng khác nhau. Ví dụ như dự án xây dựng một ngôi nhà, đầu tiên là trình bày ý tưởng về dự án

và đánh giá tính khả thi. Sau đó vẽ bản vẽ mặt bằng có ký xác nhận bởi chủ nhà và có thể là cả

hội đồng xây dựng thị trấn hoặc những ban ngành khác. Tiếp sau đó là nhiều hoạt động khác, mỗi



Bảng 1. 16. Tổng quan về quản lý dự án

Quản lý dự án là gì? Là phương pháp quản lý dự án dựa trên nền tảng làm việc nhóm

Sự khác biệt với quản lý các hoạt động thông thường?

1. Giới hạn trong khung thời gian

2. Tập trung vào lĩnh vực nhỏ, mục tiêu cụ thể.

3. Ít quan liêu.

Tại sao quản lý dự án?

1. Các nhu cầu riêng biệt không thuộc một bộ phận quản lý chức năng nào

2. Áp lực cho ra đời sản phẩm hoặc dịch vụ mới, hoặc giảm chi phí

Các chi tiêu đo lường chính?

1. Thời gian

2. Chi phí

3. Các mục tiêu về hiệu quả

Các yếu tố chủ chốt để thành công?

1. Sự cam kết từ trên xuống dưới (top-down)

2. Người quản lý dự án được tôn trọng và có khả năng

3. Có đủ thời gian cho việc lập kế hoạch

4. Có sự giám sát và theo dõi cẩn thận

5. Trao đổi thông tin hiệu quả.

Các vấn đề cốt lõi tổ chức nhân sự? (administrative issues)

1. Trách nhiệm trong thi hành (executive responsibilities)

a. Lựa chọn dự án

b. Lựa chọn người quản lý dự án

c. Cấu trúc tổ chức dự án (ai sẽ nhận báo cáo từ người quản lý dự án)

2. Cấu trúc thay thế (organizational alternative)

a. Quản lý bên trong một đơn vị chức năng

b. Bổ nhiệm người cộng tác

c. Sử dụng một cấu trúc tổ chức ma trận với một người lãnh đạo.

Các công cụ quản lý dự án chính?

1. Work breakdown structure – WBS. Một công cụ lập kế hoạch cần thiết để xây dựng

một danh mục các hoạt động, trình tự hoạt động, và một bảng ước tính chi phí có tính

thực tế.

2. Network diagram. Sơ đồ mạng lưới. Một “bức tranh tổng thể” trực quan được sử dụng

để ước lượng thời gian dự án, xác định các hoạt động quan trọng đối với việc đảm bảo

tiến độ dự án, xác định các khu vực xuất hiện “slack time”, và xây dựng bảng tiến độ

các hoạt động

3. Sơ đồ Gantt – Gantt charts. Một sự hỗ trợ trực quan để lập kế hoạch và theo dõi các

hoạt động riêng biệt.

4. Quản lý rủi ro – Risk management. Phân tích các vấn đề hoặc thất bại có tính tiềm ẩn,

đánh giá mức độ xảy ra và hậu quả.



hoạt động yêu cầu các kỹ năng riêng biệt, bắt đầu với việc chuẩn bị mặt bằng xây dựng, sau đó là

làm móng nhà, lắp dựng khung nhà, mái, xây dựng tường bao che, đi dây các loại, lắp đặt các bộ

phận trong bếp và nhà tắm, công tác hoàn thiện bên trong nhà, và sơn và carpeting. Các dự án

xây dựng lớn, các hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), trong ngành công nghiệp vũ trụ, và

nhiều ví dụ khác cũng có trình tự giống như trên.

Dự án sẽ kết nối nhiều người với kiến thức và kỹ năng khác nhau, hầu hết họ gắn bó với dự

án trong khoảng thời gian ngắn hơn chu kỳ dự án. Vài người sẽ thay đổi hoạt động từ dự án này

sang dự án khác, và một số khác được “mượn” từ hoạt động bình thường của họ, “mượn” toàn

thời gian hay bán thời gian. Trường hợp sau thường xảy ra khi một sự án đặc biệt tồn tại bên

trong khung tổ chức của một doanh nghiệp truyền thống. Tuy nhiên, một vài doanh nghiệp lại

thường xuyên làm việc với dự án; ví dụ như các doanh nghiệp tư vấn, kiến trúc, nhà xuất bản, và

xây dựng. Trong các doanh nghiệp này, có những người dành toàn bộ thời gian của họ làm việc

với các dự án.

Một số doanh nghiệp sử dụng cấu trúc tổ chức kiểu ma trận cho phép họ tích hợp các hoạt

động của nhiều người từ các lĩnh vực khác nhau bên trong một khung chức năng. Ví dụ, họ có

những người chuyên chuẩn bị các bản báo giá, những người khác chuyên tập trung vào mảng kỹ

thuật, những người khác lại tập trung vào mảng marketing, và tương tự.

1.5.2.2. Các quyết định quan trọng trong quản lý dự án

Phần lớn sự thành công của các dự án phụ thuộc vào các quyết định quản lý quan trọng trên trình

tự các bước sau:

Quyết định dự án nào sẽ triển khai

Lựa chọn người quản lý dự án

Lựa chọn đội ngũ dự án

Lập kế hoạch và thiết kế dự án

Quản lý và kiểm soát các nguồn lực dự án

Quyết định khi nào một dự án nên kết thúc

Quyết định dự án nào sẽ triển khai. Liên quan tới định ra tiêu chuẩn được sử dụng để quyết

định dự án nào nên triển khai. Các yếu tố thường là chi phí, độ sẵn sàng của kiến thức phù hợp và

nhân lực có kỹ năng, và các cân nhắc chi phí – lợi ích. Dĩ nhiên, các yếu tố khác có thể tác động

đến các tiêu chuẩn, như là độ sẵn sàng của ngân quỹ, các vấn đề về an toàn.

Lựa chọn người quản lý dự án. Người quản lý dự án là người có vai trò trung tâm trong một dự

án. Phần tiếp theo sẽ thảo luận về chủ đề này.

Lựa chọn đội ngũ dự án. Đội ngũ dự án có thể có tác động to lớn tới sự thành công hay thất bại

của dự án. Các cân nhắc quan trọng bao gồm không chỉ kiến thức và kỹ năng nền tảng của mỗi

người, mà còn cách anh ta giao tiếp với người khác tốt như thế nào (đặc biệt là giao tiếp với

những người đã được chọn từ trước cho dự án) , sự nhiệt tình với dự án, các dự án mà anh ta đã

từng tham gia, và khả năng các dự án khác có thể can thiệp vào hoạt động của anh ta trong dự án

này.



Lập kế hoạch và Thiết kế dự án. Lập kế hoạch và thiết kế dự án đòi hỏi quyết định về mục tiêu

hiệu suất dự án, thời gian hoàn thành dự án, phạm vi của dự án, hoạt động cần phải làm, được

làm như thế nào, phần hoạt động nào cần được thuê ngoài, nguồn lực gì cần đến, ngân sách, và

khi nào và bao lâu sẽ cần các nguồn lực.

Quản lý và kiểm soát các nguồn lực dự án. Điều này liên quan tới quản lý nhân công, thiết bị,

và ngân sách; thiết lập các bộ đo lường thích hợp để đánh giá dự án, theo dõi tiến độ; và có hành

động sửa sai nếu cần thiết. Ngoài ra còn cần thiết kế hệ thống thông tin và quyết định tài liệu dự

án nào cần phải có, nội dung của tài liệu và định dạng, khi nào cần đến chúng và ai cần, và chúng

nên được cập nhật bao lâu.

Quyết định khi nào một dự án nên kết thúc. Đôi khi nên chấm dứt một dự án hơn là đầu tư

thêm bất kỳ nguồn lực nào. Các cân nhắc ở đây là khả năng thành công, các chi phí kết thúc dự

án, và liệu rằng các nguồn lực có thể được tận dụng tốt hơn ở nơi khác hay không.

1.5.2.3. Người quản lý dự án

Người quản lý dự án mang trách nhiệm cực kỳ lớn tới sự thành công hay thất bại của dự án.

Anh ta/cô ta phải có khả năng làm việc thông qua nhiều người để hoàn thành các mục tiêu của dự

án. Người quản lý dự án chịu trách nhiệm quản lý một cách hiệu quả các vấn đề sau:

1. Hoạt động, sao cho tất cả các hoạt động cần thiết được hoàn thành theo trình tự mong

muốn, và các mục tiêu hiệu quả phải đạt được.

2. Nguồn nhân lực, sao cho những người làm việc cho dự án có định hướng và quyết tâm.

3. Giao tiếp, sao cho những người làm việc cho dự án có thông tin và có sự giao tiếp cần

thiết để hoàn thành dự án.

4. Chất lượng, sao cho các mục tiêu hiệu quả phải đạt được.

5. Thời gian, sao cho dự án hoàn thành đúng tiến độ.

6. Chi phí, sao cho dự án hoàn thành trong phạm vi ngân sách.

Để quản lý hiệu quả một dự án, người

quản lý phải có một loạt các kỹ năng. Các kỹ

năng bao gồm khả năng tạo động lực làm việc

và hướng dẫn người khác; ra quyết định; thúc

đẩy hoạt động khi cần thiết; sa thải; và theo

dõi thời gian, ngân sách, và các chi tiết kỹ

thuật. Đối với các dự án liên quan tới hoạt

động đã được xác định khá rõ ràng, các kỹ

năng trên của người quản lý chỉ cần vừa đủ

đáp ứng hoạt động. Tuy nhiên, với những dự

án chưa được xác định rõ ràng, và như vậy có

mức độ không chắc chắn cao, người quản lý

phải có kỹ năng lãnh đạo tốt. Kỹ năng lãnh

đạo bao gồm khả năng thích nghi với các

trường hợp thay đổi liên quan tới sự thay đổi

mục tiêu dự án, thay đổi yêu cầu kỹ thuật, và thành phần đội ngũ dự án. Với vai trò lãnh đạo,



người quản lý không những phải có khả năng xử lý các vấn đề trên, mà còn phải nhận diện được

nhu cầu cần thay đổi, quyết định các thay đổi nào là cần thiết, và làm việc để hoàn thiện chúng.

Hoạt động của người quản lý dự án vừa khó khăn vừa được tưởng thưởng. Người quản lý

phải cộng tác và tạo động lực cho người khác, đôi khi những người này thiếu sự trung thành với

những người quản lý khác trong khu vực chức năng của họ. Thêm vào đó, những người làm việc

cho dự án thường có nhiều kiến thức và kỹ năng chuyên môn mà người quản lý thiếu. Tuy vậy,

người quản lý lại được trông chờ hướng dẫn và đánh giá nỗ lực của nhân viên. Người quản lý dự

án thường làm việc trong một môi trường bao quanh với những sự không chắc chắn. Ngay cả như

vậy, các giới hạn về ngân quỹ và thời gian luôn áp đặt, điều này có thể tạo thêm áp lực lên cá

nhân. Cuối cùng, người quản lý dự án có thể không có thẩm quyền cần thiết để hoàn thành tất cả

mục tiêu của dự án. Thay vào đó, người quản lý đôi khi phải phụ thuộc vào sự thuyết phục và sự

cộng tác của những người khác để thực hiện các mục tiêu này.

Các vấn đề đạo đức thường phát sinh liên quan tới các dự án. Ví dụ bao gồm sự cám dỗ khai

không đúng sự thật các chi phí, tăng hay rút bớt thông tin để dự án được phê chuẩn, áp lực thay

đổi hoặc tạo các báo cáo sai lệch, thỏa hiệp với vấn đề an toàn của công nhân, và phê duyệt các

hoạt động dưới tiêu chuẩn. Trách nhiệm của người quản lý tại các cấp độ là duy trì và củng cố

các tiêu chuẩn đạo đức. Hơn thế nữa, nhân viên thường căn cứ vào thái độ của cấp trên để hành

động, vì vậy điều quan trọng là người quản lý phải là kiểu mẫu về ứng xử đạo đức.

Vị trí của người quản lý dự án đòi hỏi có tầm nhìn xa. Các tưởng thưởng hoạt động quản lý

dự án đến từ các thách thức sáng tạo của hoạt động, các lợi ích liên quan tới sự thành công của

dự án (thăng chức và tăng lương), and sự thỏa mãn cá nhân khi nhìn thấy hoạt động trôi chảy từ

đầu đến cuối.

1.5.2.4. Thuận lợi và khó khăn khi làm việc trong các dự án

Nhân viên được lựa chọn làm việc trong dự án vì kiến thức và kỹ năng mà họ sở hữu. Tuy

nhiên trong một số trường hợp, người quản lý có thể do dự khi lựa chọn nhân viên, ngay cả khi là

hoạt động bán thời gian, vì có thể việc đó đòi hỏi phải huấn luyện một người mới làm một hoạt

động tạm thời. Hơn thế nữa, người quản lý không muốn giảm bớt hoạt động của các nhân viên

tốt. Nhân viên không phải luôn hào hứng tham gia vào các dự án vì điều đó có thể đòi hỏi họ phải

làm việc cho hai ông chủ, những người có các yêu cầu khác nhau, sự gián đoạn hoạt động hàng

ngày, và sự rủi ro bị thay thế cho hoạt động hiện thời. Hơn thế nữa, nỗi sợ có dính líu tới dự án

không thành công ảnh hưởng tới sự phát triển nghề nghiệp. Trong rất nhiều trường hợp, khi một

dự án quan trọng kết thúc và đội ngũ dự án giải tán, thành viên dự án có xu hướng xa rời khỏi tổ

chức vì sự khó khăn trong trở lại hoạt động ban đầu. Điều này rõ ràng hơn sau với các dự án kéo

dài và ít rõ rệt hơn khi thành viên đội ngũ làm việc bán thời gian cho dự án.

Đi kèm với những rủi ro tiềm ẩn, nhân viên bị hấp dẫn bởi sự tưởng thưởng có thể khi làm

việc trong dự án. Đầu tiên là môi trường năng động trong dự án, thường đối nghịch với môi

trường đơn điệu của các hoạt động lập đi lập lại. Một vài cá nhân dường như phát triển mạnh

trong những môi trường năng động; họ hồ hởi với các thử thách khi làm việc dưới áp lực và xử lý

các vấn đề mới. Như vậy, dự án có thể đưa đến cơ hội gặp gỡ những người mới và gia tăng cơ



hội nghề nghiệp tương lai, đặc biệt nếu dự án thành công. Thêm vào đó, làm việc trong các dự án

thường tạo cảm hứng tinh thần đồng đội, gia tăng động lực làm việc và đạo đức để đạt được

thành công khi hoàn thành các mục tiêu dự án.

1.5.3. Chu kỳ dự án

Quy mô, thời gian thực hiện, và phạm vi của dự án thay đổi mạnh tùy thuộc vào đặc điểm và

mục tiêu của dự án. Tuy nhiên, tất cả các dự án đều có một số điểm giống nhau: Chúng trải qua

chu kỳ dự án, thường gồm bốn giai đoạn:

1. Định nghĩa dự án - Definition. Gồm hai phần: (a) khái niệm, tại thời điểm này tổ chức

nhận ra nhu cầu cho một dự án, và (b) phân tính tính khả thi, nghiên cứu các yếu tố mong

đợi như chi phí, lợi ích, và rủi ro của dự án.

2. Lập kế hoạch - Planning, thể hiện các chi tiết của hoạt động và đưa ra các ước lượng sự

cần thiết về nguồn nhân lực, thời gian, và chi phí.

3. Triển khai - Execution, thời gian này dự án được thực hiện. Giai đoạn này thường chiếm

phần lớn thời gian và nguồn lực dự án.

4. Kết thúc – Termination, giai đoạn này khép lại dự án. Việc kết thúc có thể liên quan đến

phân bổ lại nhân viên và xử lý các vật tư, trang thiết còn lại (v.d., bán hoặc chuyển

nhượng thiết bị), và các nguồn lực khác liên quan tới dự án

Hình 1. 7. Chu kỳ dự án

Cần lưu ý rằng các giai đoạn có thể chồng lấn lên nhau, như vậy một giai đoạn có thể chưa

kết thúc hoàn toàn trước khi giai đoạn kế tiếp bắt đầu. Điều này có thể giảm thời gian cần để di

chuyển qua chu kỳ dự án, có lẽ nó cũng tạo nên một vài lợi thế cạnh tranh và tiết kiệm chi phí.

Hình 1.7 minh họa các giai đoạn trong một chu kỳ dự án.



1.5.4. Work Breakdown Structure (WBS)

Hình 1. 8. Work breakdown structure

Bởi vì những dự án lớn thường liên quan tới một số lượng lớn các hoạt động, người lập kế

hoạch cần biết một số phương pháp để xác định chính xác hoạt động gì cần làm. Một trong các

phương pháp đó là xây dựng Bảng chi tiết hoạt động (WBS). WBS là một bảng liệt kê theo thứ tự

các hoạt động cần làm trong dự án. Phương pháp này thiết lập nên một bộ khung logic để xác

định các hoạt động cần thiết cho dự án. (xem Hình 1.8). Bước đầu tiên trong xây dựng WBS là

xác định các yếu tố chủ chốt của dự án. Chúng là các ô vuông Mức độ 2 trong Hình 1.8. Bước

tiếp theo là xác định các hoạt động hỗ trợ chính cho các yếu tố chủ chốt đó. Chúng là các ô

vuông Mức độ 3 trong Hình 1.8. Sau đó, mỗi hoạt động hỗ trợ chính đó sẽ được chi tiết thành

danh sách các hoạt động cần để hoàn thành nó – Mức độ 4. (Vì mục đích minh họa, chỉ có một

phần của Mức độ 4 được thể hiện.) Thông thường, có rất nhiều hoạt động trong danh sách ở Mức

độ 4. Các dự án lớn sẽ có thêm nhiều mức độ nữa. Hình 1.8 đưa ra vài khái niệm cơ bản về Bảng

chi tiết hoạt động WBS.

Xây dựng một bảng chi tiết hoạt động tốt đòi hỏi nhiều thời gian và nỗ lực vì những việc

không chắc chắn liên quan tới một dự án và/hoặc quy mô của dự án. Thông thường, thời gian

dành cho việc xây dựng bảng chi tiết hoạt động lớn hơn nhiều thời gian dành cho việc xây dựng

bảng tiến độ dự án. Tầm quan trọng của WBS được nhấn mạnh bởi yếu tố là danh sách các hoạt

động sẽ đóng vai trò như là điểm then chốt cho lập kế hoạch và thực hiện dự án. Hơn thế nữa,

WBS là nền tảng để xây dựng thời gian dự án.



1.5.5. Lập kế hoạch và lập tiến độ với sơ đồ Gantt

Hình 1. 9. Sơ đồ Gantt cho ví dụ ngân hàng

Sơ đồ Gantt là một công cụ phổ biến trong lập kế hoạch và lập tiến độ những dự án đơn

giản. Nó cho phép người quản lý lập tiến độ các hoạt động và sau đó theo dõi tiến độ theo thời

gian bằng cách so sánh tiến độ đã lên kế hoạch và tiến độ thực tế. Hình 1.9 minh hoạt một sơ đồ

Gantt cho kế hoạch của một ngân hàng xây dựng một phòng marketing mới. Để chuẩn bị cho sơ

đồ, phó giám đốc quản lý dự án đầu tiên phải xác định các hoạt động chính cần làm. Sau đó là

ước lượng thời gian cho mỗi hoạt động, và xác định trình tự các hoạt động. Một khi hoàn chỉnh,

sơ đồ thể hiện các hoạt động nào sẽ diễn ra, thời gian dự kiến, và khi nào chúng diễn ra. Sau đó,

khi dự án đang trong quá trình triển khai, người quản lý có khả năng thấy được hoạt động nào

vượt tiến độ, hoạt động nào chậm tiến độ. Điều này cho phép người quản lý tập trung trực tiếp

vào hoạt động nào cần quan tâm để thúc đẩy tiến độ dự án.

Bên cạnh vai trò là một công cụ trực quan, lợi thế của sơ đồ Gantt là tính đơn giản. Tuy

nhiên, sơ đồ Gantt không thể hiện được các mối quan hệ giữa các hoạt động, điều này có thể rất

quan trọng để quản lý dự án hiệu quả. Ví dụ, nếu một trong các hoạt động phía trước bị trễ, người

quản lý cần phải nhanh chóng xác định được các hoạt động ở phía sau nào sẽ bị ảnh hưởng bởi sự

chậm trễ đó. Ngược lại, một vài hoạt động có thể trễ trong phạm vi cho phép mà không gây ảnh

hưởng tới tiến độ chung của dự án. Sơ đồ Gantt không trực tiếp thể hiện điều đó. Trong các dự án

phức tạp, thông thường người ta sử dụng sơ đồ mạng – network diagram, sẽ được giới thiệu trong

phần tiếp theo, cho các mục đích lập tiến độ.

1.5.6. PERT VÀ CPM

PERT (program evaluation and review technique) và CPM (critical path method) là hai

trong số các kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất trong lập kế hoạch và phối hợp các dự án quy

mô lớn. Bằng cách sử dụng PERT hoặc CRM, người quản lý có khả năng đạt được:



1. Một hiển thị đồ họa về các hoạt động của dự án

2. Một ước lượng thời gian hoàn thành dự án

3. Xác định được các hoạt động nào giữ vai trò quan trọng nhất đến việc hoàn thành đúng

tiến độ dự án.

Mặc dù PERT và CPM được phát triển một cách độc lập, chúng có điểm tương đồng lớn.

Hơn thế nữa, nhiều sự khác biệt ban đầu giữa chúng đã biến mất khi người dùng lấy các đặc tính

từ kỹ thuật này sử dụng với kỹ thuật kia. Về mục tiêu ứng dụng, hai kỹ thuật này là giống nhau;

các mô tả và trình tự được giới thiệu sẽ áp dụng cho phân tích CPM cũng như PERT.

1.5.6.1. Sơ đồ mạng lưới – The network diagram

Một trong các đặc điểm chính của PERT và các các kỹ thuật liên quan là việc sử dụng một

mạng lưới hay là sơ đồ quan hệ trước sau để mô tả các hoạt động chính của dự án và mối quan hệ

trước sau của chúng. Có hai quy ước hơi khác biệt trong việc xây dựng sơ đồ mạng lưới này. Một

bên sử dụng các mũi tên để thể hiện hoạt động; bên kia sử dụng các nút để thể hiện hoạt động.

Chúng được gọi là activity-on-arrow (AOA) và activity-on-node (AON). Hoạt động sẽ tiêu tốn

nguồn lực và/hoặc thời gian. Các nút trong phương pháp AOA thể hiện điểm bắt đầu và kết thúc

của hoạt động, còn gọi là biến cố. Các biến cố là các điểm trong thời gian. Không giống như hoạt

động, chúng không tiêu tốn nguồn lực hoặc thời gian. Các nút trong sơ đồ AON thể hiện các hoạt

động.

Hình 1. 10. Ví dụ một sơ đồ mạng lưới đơn giản.

Hai quy ước này được minh họa ở Hình 1.10, sử dụng ví dụ về ngân hàng đã được trình bày

trong Sơ đồ Gantt Hình 1.10. So sánh cả hai. Trong sơ đồ AOA, các mũi tên thể hiện hoạt động

và chúng thể hiện trình tự trong đó các hoạt động phải được thực hiện (ví dụ, Phỏng vấn –

Interview xảy ra trước Thuê và huấn luyện – Hire and Train); trong sơ đồ AON, các mũi tên chỉ

thể hiện trình tự trong đó các hoạt động phải được thực hiện trong khi các nút thể hiện hoạt động.

Các hoạt động trong mạng lưới AOA có thể được đề cập tới bằng một trong hai cách. Một là

bằng điểm kết thúc (ví dụ, hoạt động 2-4) và cái khác là bằng chữ đi kèm với mũi tên (ví dụ, hoạt

động c). Cả hai phương pháp đều được minh họa trong chương này. Các hoạt động trong mạng

AON được thể hiện bằng chữ (hoặc số) đi kèm với nút. Mặc dù hai phương pháp này hơi khác

nhau, chúng đều thể hiện mối quan hệ trước sau – điều sơ đồ Gantt không làm được. Lưu ý rằng



sơ đồ AON có nút bắt đầu là S, đây thật ra không phải là một hoạt động nhưng được thêm vào để

có một nút khởi đầu mà thôi.

Cho dù có những sự khác biệt, hai quy ước này tương đối giống nhau, vì vậy chúng ta sẽ

không gặp nhiều khó khăn trong việc hiểu chúng. Hai phương pháp này đều được sử dụng rộng

rãi. Tuy nhiên, một tổ chức thường chỉ sử dụng một phương pháp, và nhân viên sẽ phải làm việc

với phương pháp đó. Hơn thế nữa, một nhà thầu làm việc cho tổ chức đó có thể sử dụng phương

pháp kia, như vậy nhân viên của tổ chức này, những người làm việc trực tiếp với nhà thầu, sẽ có

lợi từ kiến thức của cả hai.

Điều quan tâm nhất với người quản lý trong sơ đồ mạng lưới là các đường dẫn (paths). Một

đường dẫn là một chuỗi các hoạt động kể từ nút khởi đầu đến nút cuối cùng. Ví dụ, trong sơ đồ

AOA, trình tự 1-2-4-5-6 là một đường dẫn. Trong sơ đồ AON, S-1-2-6-7 là một đường dẫn. Lưu

ý rằng trong cả hai sơ đồ đều có ba đường dẫn. Một lý do nêu lên tầm quan trọng của đường dẫn

là chúng tiết lộ mối quan hệ trước sau. Sự quan trọng của mối quan hệ trước sau không thể đánh

giá thấp: Nếu một hoạt động trong trình tự bị trì hoãn (trễ) hoặc làm sai, các hoạt động tiếp theo

sẽ bắt đầu trễ.

Một khía cạnh quan trọng khác của đường dẫn là chiều dài đường dẫn: Bao lâu thì một chuỗi

các hoạt động cụ thể nào đó hoàn thành? Độ dài (thời gian) của bất kỳ đường dẫn nào có thể

được xác định bằng cách cộng các thời gian mong đợi của các hoạt động trong đường dẫn đó.

Đường dẫn với thời gian lớn nhất sẽ chi phối thời gian hoàn thành dự án. Nói cách khác, thời

gian mong đợi hoàn thành dự án bằng thời gian mong đợi của đường dẫn lớn nhất. Nỗ lực rút

ngắn thời gian hoàn thành dự án phải tập trung vào đường dẫn lớn nhất này. Bởi vì tính ảnh

hưởng của nó đến thời gian dự án hoàn thành, đường dẫn lớn nhất được gọi là đường dẫn quan

trọng - critical path, và các hoạt động của nó được gọi là các hoạt động quan trọng – critical

activities.

Các đường dẫn ngắn hơn đường dẫn quan trọng có thể chấp nhận một số trì hoãn mà không

gây ảnh hưởng tới thời gian hoàn thành dự án với điều kiện độ dài lớn nhất đường dẫn đó không

vượt quá chiều dài của đường dẫn quan trọng. Độ trễ cho phép của bất kỳ đường dẫn nào gọi là

độ chùng - slack, và nó phản ánh sự khác nhau giữa chiều dài của đường dẫn đó với chiều dài

đường dẫn quan trọng – critical path. Đường dẫn quan trọng, do đó, có độ chùng bằng zero.

1.5.6.2. Các quy tắc mạng – Network conventions

Xây dựng và diễn giải các sơ đồ mạng lưới đòi hỏi sự quen thuộc với các quy tắc mạng lưới.

Bảng 1.17 minh họa một vài trong số các đặc điểm cơ bản và thông dụng nhất của sơ đồ mạng

lưới. Điều này sẽ cung cấp nền tảng đủ để hiểu các khái niệm cơ bản liên quan tới sơ đồ quan hệ

trước sau và cho phép chúng ta giải các vấn đề thông thường.

Một điểm đặc biệt đôi khi được sử dụng trong sơ đồ AOA để làm rõ các mối quan hệ là hoạt

động giả - dummy activity. Để nhận biết được sự cần thiết sử dụng một hoạt động giả sử dụng

phương pháp AOA, khi có một bảng liệt kê các hoạt động và mỗi hoạt động đều có hoạt động

trước đó. Xem xét danh sách “Immediate Predecessor”, tìm kiếm các trường hợp nơi nhiều hoạt



động được liệt kê, chẳng hạn a, b trong danh sách ở dưới. Nếu a hoặc b xuất hiện độc lập trong

danh sách (như là a trong ví dụ này), một hoạt động giả sẽ cần thiết để làm rõ mối quan hệ.

Bảng 1. 17. Các quy tắc mạng lưới

1.5.7. Ước lượng thời gian có tính chính xác

Một yếu tố quan trọng trong kỹ thuật PERT và CPM là nếu các ước lượng thời gian hoạt

động có tính chất xác suất hay chính xác. Nếu ước lượng thời gian được thực hiện với độ tự tin

cao độ rằng thời gian thật sự sẽ xảy ra khá chắc chắn, chúng ta nói ước lượng đó có tính chính

xác. Nếu thời gian thật sự xảy ra có thể sai lệch, chúng ta nói rằng ước lượng đó có tính là xác

suất. Ước lượng thời gian xác suất phải bao gồm một chỉ định về mức độ sai lệch.

Phần này minh hoạt phân tích mạng lưới với ước lượng thời gian xác định. Phần sau sẽ trình

bày ước lượng thời gian xác suất.

Một trong các cách tốt nhất để hiểu về đặc tính của phân tích mạng lưới là tìm hiểu một ví

dụ đơn giản.



Thông tin về mạng lưới ở Hình 1.10 được thể hiện ở Hình 1.11.

Hình 1. 11. Sơ đồ AOA

Hãy tính toán:

a. Chiều dài mỗi đường dẫn.

b. Đường dẫn quan trọng.

c. Thời gian hoàn thành dự kiến của dự án.

d. Thời gian chùng – slack time – cho mỗi đường dẫn.

ĐÁP ÁN.

a. Như thể hiện trong bảng phía dưới, các chiều dài đường dẫn là 18 tuần, 20 tuần, và 14 tuần.

b. Đường dẫn 1-2-5-6 có chiều dài lớn nhất, nên nó là đường dẫn quan trọng.

c. Thời gian hoàn thành dự kiến bằng chiều dài của đường dẫn quan trọng, 20 tuần.

d. Chúng ta xác định độ chùng của mỗi đường dẫn bằng cách trừ chiều dài của nó với chiều dài

của đường dẫn quan trọng, như thể hiện ở cột ngoài cùng của bàng. (Ghi chú: Đôi khi cần phải

xác định độ chùng của mỗi hoạt động. Phần tiếp theo sẽ giới thiệu phương pháp tính độ chùng

cho mỗi hoạt động).

VÍ DỤ



1.5.8. Thuật toán tính toán

Rất nhiều mạng lưới dự án trên thực tế lớn hơn nhiều so với mạng đơn giản được minh họa

ở ví dụ trên; chúng thường có hàng trăm đến hàng nghìn hoạt động. Bởi vì các tính toán có thể

trở nên quá phức tạp và tốn thời gian, các mạng lưới lớn được phân tích bởi chương trình máy

tính thay vì bằng thủ công. Người lập kế hoạch sử dụng một thuật toán để xây dựng bốn phần

thông tin về hoạt động mạng lưới:

ES, thời gian sớm nhất hoạt động có thể bắt đầu, giả thiết rằng toàn bộ hoạt động trước đó bắt

đầu càng sớm càng tốt

EF, thời gian sớm nhất hoạt động có thể hoàn thành

LS, thời gian chậm nhất hoạt động có thể bắt đầu và không làm trì hoãn dự án

LF, thời gian chậm nhất hoạt động có thể hoàn thành và không làm trì hoãn dự án

Một khi các giá trị trên được xác định, chúng có thể được sử dụng để tìm:

1. Thời gian dự kiến của dự án

2. Thời gian chùng.

3. Đường dẫn quan trọng.

ACTIVITY – ON – ARROW

Ba ví dụ tiếp theo sẽ minh họa làm thế nào để tính toán các giá trị trên sử dụng sơ đồ quan hệ

trước sau ở ví dụ 1.

Tính toán thời gian ES và EF cho mỗi hoạt động trong sơ đồ Hình 1.11

ĐÁP ÁN. Bắt đầu bằng cách đặt các khung tại hai đầu của hoạt động bắt đầu:

Chúng ta muốn tính toán và đặt trong các khung cho mỗi hoạt động giá trị ES và EF, như sau:

Làm như vậy cho tất cả các hoạt động, bắt đầu tại phía tay trái của sơ đồ quan hệ và di chuyển

dần sang bên phải.

Một khi ES đã được xác định cho mỗi hoạt động, EF có thể được tìm bằng cách cộng thời gian

hoạt động, t, vào ES: EF = ES + t

VÍ DỤ



Sử dụng ES = 0 cho hoạt động khởi đầu. Như vậy, các hoạt động 1-2 và 1-3 được phân bổ ES =

0. Điều này cho phép tính toán EF cho chúng như sau:

EF1-2 = 0 + 8 = 8 và EF1-3 = 0 + 4 = 4

Thời gian EF cho một hoạt động trở thành thời gian ES cho hoạt động kế tiếp nó trong sơ đồ.

Như vậy, bởi vì hoạt động 1-2 có EF bằng 8, cả hai hoạt động 2-4 và 2-5 có ES bằng 8. Tương

tự, hoạt động 3-5 có ES = 4

Điều này dẫn tới việc tính toán thời gian EF của các hoạt động: EF2-4 = 8 + 6 = 14; EF2-5 = 8 + 11

= 19 và EF3-5 = 4 + 9 = 13.



Thời gian ES cho hoạt động 4-5 là thời gian EF cho hoạt động 2-4, tức là 14. Sử dụng giá trị này,

chúng ta tìm được EF cho hoạt động 4-5 là 17; EF4-5 = 14 + 3 = 17.

Để tính toán ES cho hoạt động 5-6, chúng ta phải nhận thấy rằng hoạt động 5-6 không thể bắt

đầu cho đến khi mỗi hoạt động trước đó hoàn thành. Như vậy, giá trị thời gian EF lớn nhất cho

ba hoạt động trước hoạt động 5-6 sẽ xác định ES5-6. Như vậy, ES cho hoạt động 5-6 là 19.

EF cho hoạt động cuối cùng, 5-6, là 20. EF5-6 = 19 + 1 = 20. Lưu ý rằng giá trị EF lớn nhất là thời

gian dự án. Như vậy, thời gian dự kiến hoàn thành dự án là 20 tuần.



Việc tính toán ES và EF dựa theo hai quy tắc đơn giản sau:

1. EF cho bất cứ hoạt động nào bằng ES của nó cộng với thời gian kéo dài dự kiến, t:

EF = ES + t

2. ES cho các hoạt động tại các nút có một mũi tên đi vào (entering arrow) bằng với EF của

mũi tên đó. ES của các hoạt động tại các nút với nhiều mũi tên đi vào bằng với EF lớn

nhất của mũi tên.

Việc tính toán LS và LF dựa theo hai quy tắc sau:

1. LS của mỗi hoạt động bằng LF của hoạt động đó trừ thời gian kéo dài dự kiến, t:

LS = LF – t

2. Đối với các nút với một mũi tên đi ra, LF cho các mũi tên đi vào (entering arrow) bằng

LS của mũi tên đi ra (leaving arrow). Đối với các nút với nhiều mũi tên đi ra, LF cho các

mũi tên đi vào bằng LS nhỏ nhất của các mũi tên đi ra.

Việc tìm thời gian ES và EF liên quan tới tiến về phía trước (forward pass) theo sơ đồ mạng lưới.

Tìm thời gian LS và LF liên quan tới lùi về phía sau (backward pass) theo sơ đồ mạng lưới. Như

vậy, chúng ta phải bắt đầu với EF của hoạt động cuối cùng và sử dụng thời gian đó như là LF cho

hoạt động cuối cùng. Sau đó chúng ta có LS cho hoạt động cuối cùng bằng cách trừ LF với thời

gian kéo dài dự kiến.

Tính toán thời gian hoàn thành trễ nhất và sớm nhất cho sơ đồ quan hệ trước sau đã

trình bày trong Ví dụ 2.

ĐÁP ÁN. Chúng ta phải thêm giá trị LS và LF vào các khung trong sơ đồ:

Bắt đầu bằng cách đặt thời gian LF cho hoạt động cuối cùng bằng EF của hoạt động đó. Như vậy,

LF5-6 = EF5-6 = 20 tuần

Tính giá trị LS cho hoạt độn 5-6 bằng cách trừ LF cho thời gian hoạt động, t, LS5-6 = LF5-6 – t =

20 – 1 = 19

Ghi các giá trị vào sơ đồ:

VÍ DỤ



Thời gian LS = 19 của hoạt động 5-6 bây giờ trở thành thời gian LF cho mỗi hoạt động

trước hoạt động 5-6. Điều này cho phép tính toán thời gian LS của các hoạt động: Lấy LF trừ đi

thời gian hoạt động của mỗi hành động. LS cho hoạt động 3-5 là 19 – 9 = 10.

Tiếp theo, LS cho hoạt động 4-5, là 16, trở thành LF cho hoạt động 2-4, và LS cho hoạt

động 3-5, là 10, trở thành LF cho hoạt động 1-3. Sử dụng các giá trị này, chúng ta tìm LS cho

mỗi hoạt động bằng cách lấy LF trừ đi thời gian hoạt động.



LF cho hoạt động 1-2 là giá trị nhỏ hơn trong hai giá trị LS của các hoạt động sau 1-2. Như

vậy, LF cho hoạt động 1-2 bằng 8. Lý do chúng ta sử dụng giá trị nhỏ hơn là vì hoạt động 1-2

phải hoàn thành tại thời điểm cho phép các hoạt động phía sau nó có thể bắt đầu khôn trễ hơn

thời gian LS của chúng.

Một khi chúng ta đã xác định được thời gian LF cho hoạt động 1-2, tìm giá trị LS bằng cách

lấy LF trừ đi thời gian hoạt động. Như vậy thời gian LS bằng 0 .

CÁC QUY TẮC

Ghi chú: Với sơ đồ AON, nếu nút khởi đầu và nút kết thúc không có thời gian đi kèm với nó, bỏ

qua nút đó.

Forward Pass

Với mỗi đường dẫn, tính toán từ trái qua phải.

Đối với mỗi hoạt động bắt đầu: ES = 0

Đối với mỗi hoạt động: ES + Activity time = EF

Đối với các hoạt động tiếp theo: ES = EF của hoạt động trước đó.

Ghi chú: Nếu một hoạt động có nhiều hoạt động ngay trước nó, lấy ES của nó là EF lớn nhất của

các hoạt động ngay trước nó.

Backward pass

Với mỗi đường dẫn, tính toán từ phải qua trái của sơ đồ

Sử dụng giá trị EF lớn nhất như là LF cho toàn bộ các hoạt động kết thúc.

Đối với mỗi hoạt động: LS = LF – Thời gian hoạt động

Với hoạt động phía trước: LF = LS của hoạt động tiếp theo



Ghi chú: Nếu một hoạt động có nhiều hoạt động đi sau nó, lấy LF bằng LS nhỏ nhất của các hoạt

động đi sau đó.

1.5.9. Tính toán thời gian chùng – Slack times

Thời gian chùng có thể được tính toán theo hai cách

Thời gian chùng = LS – ES hoặc LF – EF

Đường dẫn quan trọng sử dụng thuật toán tính toán này được biểu thị bằng các hoạt động có

độ chùng bằng zero. Như vậy, bảng tính trong thí dụ 4 cho thấy các hoạt động 1-2, 2-5, và 5-6 là

các hoạt động quan trọng.

Thời gian chùng cung cấp cho người quản lý thông tin về lập kế hoạch phân bổ các nguồn

lực khan hiếm và để hướng sự tập trung nỗ lực về các hoạt động có tiềm năng làm chậm dự án.

Các thời gian chùng được tính dựa trên giả thiết rằng toàn bộ các hoạt động trên cùng một đường

dẫn sẽ được bắt đầu càng sớm càng tốt và không vượt quá thời gian dự kiến của chúng. Hơn thế

nữa, nếu hai hoạt động đều trên cùng một đường dẫn (ví dụ, hoạt động 2-4 và 4-5 trong ví dụ

trước) và có thời gian chùng giống nhau (ví dụ, hai tuần), đó sẽ là thời gian chùng tổng cộng của

cả hai. Tóm lại, các hoạt động đó chia sẻ cùng một thời gian chùng. Như vậy, nếu hoạt động đầu

tiên sử dụng toàn bộ thời gian chùng, thời gian chùng cho các hoạt động sau sẽ là zero.

Bảng 1. 18. Bảng tính toán

Tính toán thời gian chùng cho ví dụ trước.

ĐÁP ÁN. Chúng ta có thể sử dụng thời gian bắt đầu hay thời gian kết thúc. Giả thiết chúng ta

chọn thời gian bắt đầu. Sử dụng thời gian ES đã tính toán trong Ví dụ 2 và LS trong Ví dụ 3, thời

gian chùng là:

VÍ DỤ



1.5.10. Ước lượng thời gian có tính xác suất

Phần trình bày ở trên giả thiết rằng thời gian các hoạt động được biết và không thay đổi.

Trong khi các điều kiện đó có thể tồn tại trong một vài trường hợp, nhiều trường hợp khác chúng

không tồn tại. Kết quả là, các trường hợp đó đòi hỏi sử dụng phương pháp xác suất.

Phương pháp xác suất liên quan tới ba ước lượng thời gian cho mỗi hoạt động thay vì một:

1. Optimistic time – Thời gian lạc quan nhất: Là khoảng thời gian hoạt động hoàn thành

dưới các điều kiện tối ưu nhất, to

2. Pessimistic time – Thời gian bi quan nhất: Là khoảng thời gian hoạt động hoàn thành

dưới các điều kiện xấu nhất, tp

3. Most likely time – Thời gian có khả năng xảy ra nhất: Là khoảng thời gian hoạt động

hoàn thành có thể xảy ra nhất, tm

Hình 1. 12. Phân phối Beta cho ước lượng thời gian có tính xác suất

Người quản lý hay những ai với hiểu biết về dự án có thể ước lượng các giá trị thời gian

trên.



Phân phối beta thường được sử dụng để mô tả các biến đổi trong ước lượng thời gian (Hình

1.12). Mặc dù không có đánh giá lý thuyết thực sự cho việc sử dụng phân phối beta, phân phối

này có một vài đặc điểm khiến nó có sức hấp dẫn trong thực tế: Phân phối này có thể đối xứng

hoặc nghiêng về bên trái hoặc bên phải tùy thuộc vào đặc tính của một hoạt động cụ thể; giá trị

trung bình và độ lệch của một phân phối có thể dễ dàng đạt được từ ba thông số ước lượng thời

gian kể trên, và một phân phối là đơn thức với sự tập trung cao của xác suất quanh giá trị ước

lượng Most likely time

Các thông số quan trọng trong phân tích mạng lưới là giá trị thời gian trung bình hay thời

gian dự kiến cho mỗi hoạt động, te, và phương sai của mỗi thời gian hoạt động, δi2

. Thời gian dự

kiến của mỗi hoạt động, te, là bình quân trọng số của ba thông số ước lượng thời gian:

𝑡𝑒 =𝑡𝑜 + 4𝑡𝑚 + 𝑡𝑝

6

Thời gian dự kiến của một đường dẫn (ví dụ, thời gian trung bình đường dẫn) bằng tổng các

thời gian dự kiến của các hoạt động trên đường dẫn đó.

Thời gian trung bình đường dẫn = Σ các thời gian dự kiến của các hoạt động trên đường dẫn

Độ lệch chuẩn của mỗi thời gian hoạt động được ước tính bằng một phần sáu của sự sai khác

giữa ước lượng thời gian lạc quan nhất và bi quan nhất. Chúng ta tính phương sai bằng cách lấy

bình phương độ lệch chuẩn.

𝛿2 =(𝑡𝑝 − 𝑡𝑜)2

36

Độ lớn của phương sai phản ánh mực độ không chắc chắn liên quan tới thời gian hoạt động:

Phương sai càng lớn, độ không chắc chắn càng cao.

Độ lệch chuẩn của thời gian dự kiến của mỗi đường dẫn bằng tổng của các phương sai trên

một đường dẫn và lấy căn bậc hai của số đó, như vậy là:

𝛿đườ𝑛𝑔 𝑑ẫ𝑛 = √𝛴(𝑝ℎươ𝑛𝑔 𝑠𝑎𝑖 𝑐ủ𝑎 𝑐á𝑐 ℎ𝑜ạ𝑡 độ𝑛𝑔 𝑡𝑟ê𝑛 đườ𝑛𝑔 𝑑ẫ𝑛

Sơ đồ mạng lưới cho một dự án được cho trong hình bên dưới, với ba thông số ước

lượng thời gian cho mỗi hoạt động. Thời gian hành động được tính theo tuần. Hãy:

a. Tính thời gian dự kiến của mỗi hoạt động và thời gian dự kiến của mỗi đường dẫn.

b. Xác định đường dẫn quan trọng.

c. Tính phương sai của mỗi hoạt động và phương sai và độ lệch chuẩn của mỗi đường dẫn.

VÍ DỤ



Sơ đồ AON:

ĐÁP ÁN:

a.

b. Đường dẫn có thời gian dự kiến hoàn thành dài nhất là đường dẫn quan trọng. Bởi vì đường

dẫn d-e-f có tổng thời gian lớn nhất, nó là đường dẫn quan trọng.



c.

Hiểu biết về thời gian dự kiến hoàn thành đường dẫn và độ lệch chuẩn cho phép người quản

lý tính toán các xác suất về thời gian hoàn thành của dự án, chẳng hạn như:

Xác suất dự án sẽ hoàn thành trước một mốc thời gian nào đó

Xác suất dự án kéo dài hơn sơ với thời gian dự kiến

Các ước lượng thời gian này có thể được rút ra từ xác suất mà các đường dẫn khác nhau sẽ

hoàn thành trước một mốc thời gian. Điều này liên quan tới việc sử dụng phân phối chuẩn. Mặc

dù các thời gian hoạt động được đại diện bởi phân phối beta, phân phối của đường dẫn được đại

diện bởi phân phối chuẩn. Tổng hợp của các thời gian hoạt động (các biến ngẫu nhiên) hình

thành nên một phân phối chuẩn, như minh họa ở Hình… Lý do cho việc sử dụng phân phối

chuẩn là vì tổng của tất cả các biến ngẫu nhiên (các thời gian hoạt động) sẽ có khuynh hướng

phân phối chuẩn bất kể đến sự phân phối của các biến. Khuynh hướng phân phối chuẩn sẽ trở

nên rõ ràng hơn khi số lượng biến ngẫu nhiên tăng lên.

1.5.11. Tính toán các xác suất của đường dẫn

Xác suất một đường dẫn sẽ hoàn thành trong một khoảng thời gian xác định có thể được tính

với công thức:

𝑧 =𝐾ℎ𝑜ả𝑛𝑔 𝑡ℎờ𝑖 𝑔𝑖𝑎𝑛 𝑥á𝑐 đị𝑛ℎ − 𝑇ℎờ𝑖 𝑔𝑖𝑎𝑛 𝑡𝑟𝑢𝑛𝑔 𝑏ì𝑛ℎ đườ𝑛𝑔 𝑑ẫ𝑛

Độ 𝑙ệ𝑐ℎ 𝑐ℎ𝑢ẩ𝑛 đườ𝑛𝑔 𝑑ẫ𝑛

Giá trị z chỉ ra độ lệch chuẩn của thời gian xác định nằm bên ngoài thời gian mong đợi của

đường dẫn. Giá trị z càng dương thì càng tốt. (Giá trị z âm chỉ ra rằng thời gian xác định là sớm

hơn thời gian hoàn thành dự kiến). Một khi giá trị z đã được tính toán, nó có thể được sử dụng để

tìm xác suất mà đường dẫn sẽ hoàn thành trước mốc thời gian xác định dựa vào Bảng, Phụ lục…

Lưu ý rằng xác suất này bằng với khu vực nằm dưới đường cong phân phối chuẩn đến phía trái

của giá trị z, như minh họa ở Hình 1.13. Nếu giá trị của z là +3.00 hoặc hơn, xác suất của đường

dẫn tiến gần tới 100 phần trăm ( với z = +3.00, xác suất là .9987). Như vậy, các hoạt động nằm



trên đường dẫn dường như sẽ hoàn thành trước mốc thời gian. Với lý do đó, nguyên tắc hữu dụng

ở đây là xem xác suất đường dẫn sẽ bằng 100 phần trăm nếu giá trị của z là +3.00 hoặc lớn hơn.

Hình 1. 13. Xác suất đường dẫn là diện tích khu vực dưới đường cong đến bên trái của z.

Một dự án sẽ không hoàn thành khi nào toàn bộ các hoạt động của dự án chưa hoàn thành,

không chỉ với các hoạt động nằm trên đường dẫn quan trọng. Đôi khi một đường dẫn nào đó cần

nhiều thời gian để hoàn thành hơn đường dẫn quan trọng, và khi đó dự án sẽ kéo dài hơn mong

đợi. Như vậy, có thể sẽ rủi ro nếu chúng ta chỉ tập trung vào đường dẫn quan trọng. Thay vào đó,

chúng ta nên xem xét đến khả năng tối thiểu một đường dẫn khác sẽ bị trì hoãn ảnh hưởng đến

thời gian dự án. Điều này đòi hỏi đến việc tính toán xác suất toàn bộ các đường dẫn sẽ hoàn

thành trước mốc thời gian dự kiến. Để làm được điều đó, tìm xác suất mà mỗi đường dẫn sẽ hoàn

thành trước mốc thời gian, và sau đó nhân các xác suất đó với nhau. Kết quả đạt được là xác suất

mà dự án sẽ hoàn thành trước mốc thời gian.

Điều quan trọng là lưu ý giả thiết về sự độc lập. Thời gian đường dẫn được giả thiết là độc

lập lẫn nhau. Điều này đòi hỏi hai việc: Các thời gian hoạt động là độc lập lẫn nhau, và mỗi hoạt

động chỉ nằm trên một đường dẫn. Để mỗi thời gian có tính chất độc lập thì thời gian của một

hoạt động không phải là hàm số của thời gian hoạt động khác. Nếu hai hoạt động luôn sớm hoặc

trễ hơn cùng nhau, chúng sẽ không được xem là độc lập. Giả thiết các đường dẫn có tính độc lập

cũng được coi là thỏa mãn nếu chỉ có một số ít hoạt động trong một dự án lớn nằm trên nhiều

đường dẫn.

Sử dụng thông tin trong Ví dụ 5, trả lời các câu hỏi sau:

1. Các đường dẫn có thể được xem là độc lập không? Tại sao?

2. Tính xác suất dự án có thể hoàn thành trong 17 tuần kể từ lúc bắt đầu?

3. Tính xác suất dự án sẽ hoàn thành trong 15 tuần kể từ lúc bắt đầu?

4. Tính xác suất dự án sẽ không hoàn thành trong 15 tuần kể từ lúc bắt đầu?

ĐÁP ÁN.

1. Đúng, các đường dẫn có thể được xem là độc lập vì không có hoạt động nào nằm trên

nhiều hơn một đường dẫn. Và chúng ta không có thông tin nào cho thấy có bất kỳ thời

gian hoạt động nào có liên quan nhau.

VÍ DỤ



2. Để trả lời câu hỏi này, chúng ta phải xem xét mức độ các phân phối đường dẫn “chồng

lấn” vào thời gian dự kiến hoàn thành đã định trước. Khái niệm “chồng lấn” được minh

họa trong hình tiếp theo. Có ba phân phối đường dẫn trong hình, mỗi phân phối tập trung

vào thời gian dự kiến

hoàn thành của đường dẫn đó. Ngoài ra, trong hình còn có thời gian dự kiến hoàn thành là

17 tuần. Phần được tô đậm của mỗi phân phối tương ứng với xác suất mà phần đó sẽ hoàn

thành trong thời gian dự kiến. Quan sát đường dẫn a-b-c và g-h-i, chúng ta thấy chúng

nằm bên trái khá xa thời gian dự kiến, như vậy chắc chắn chúng sẽ được hoàn thành trước

tuần 17. Nhưng đường dẫn quan trọng lại “chồng lấn” với thời gian dự kiến. Trong trường

hợp này, chúng ta chỉ cần xem xét phân phối của đường dẫn d-e-f để đánh giá xác suất dự

án hoàn thành trước tuần 17.

Để tìm xác suất cho một đường dẫn, chúng ta đầu tiên phải tín giá trị z theo công thức …

cho một đường dẫn. Ví dụ, với đường dẫn d-e-f, chúng ta có:

𝑧 =17 − 16

1.00= +1.00

Tìm trong Bảng B, Phụ lục B với z = +1.00, chúng ta thấy rằng diện tích khu vực dưới

đường cong đến bên trái của z là .8413. Các tính toán được tổng hợp lại trong bảng ở

dưới. Ghi chú: Nếu giá trị z vượt quá +3.00, xem như xác suất tương đương 1.000.



3. Đối với thời gian dự kiến là 15 tuần, các giá trị z là;

Đường dẫn d-e-f và g-h-i có giá trị z nhỏ hơn +3.00.

Từ Phụ lục B, Bảng B, diện tích tới bên trái của z = -1.00 là .1587, và diện tích tới bên

trái của z = +1.40 là .9192. Các phân phối đường dẫn được mnh hoạt như trong hình. Xác

suất tất cả đường dẫn hoàn thành trước tuần 15 là: 1.00(.1587)(.9192) = .1459.

4. Xác suất không hoàn thành trước tuần 15 là: 1 - .1459 = .8541.



1.5.12. Cân bằng thời gian – chi phí: Crashing

Ước lượng các thời gian hoạt động của dự án thường được thực hiện cho một số nguồn lực

nào đó. Trong nhiều trường hợp, có thể giảm thời gian của dự án bằng cách bổ sung vào một số

nguồn lực nữa. Động lực để giảm thời gian dự án có thể là để tránh bị phạt chậm tiến độ, để tận

dụng các khoản thưởng về vật chất khi hoàn thành kịp dự án hoặc sớm hơn, hoặc để giải phóng

nguồn lực sử dụng cho các dự án khác.

Trong phát triển sản phẩm mới, rút ngắn thời gian dự án có thể dẫn tới một lợi ích chiến

lược: đánh bại sự cạnh tranh trên thị trường. Trong một vài trường hợp, tuy nhiên, mong muốn

rút ngắn thời gian dự án đơn thuần chỉ phản ánh nỗ lực để giảm các chi phí gián tiếp liên quan tới

việc vận hành dự án, chẳng hạn như chi phí cơ sở vật chất và thiết bị, chi phí giám sát, và chi phí

nhân công. Người quản lý thường có nhiều phương án để rút ngắn, hay là crash, các hoạt động

nào đó. Các phương án rõ ràng nhất là sử dụng các ngân quỹ bổ sung để hỗ trợ thuê thêm nhân

lực hoặc thiết bị hiệu quả hơn, và sự nới lỏng một số điều kiện hoạt động. Như vậy, một người

quản lý dự án có thể rút ngắn thời gian bằng cách tăng chi phí trực tiếp để tăng tốc độ hoàn thành

dự án, như vậy có thể tiết kiệm được chi phí gián tiếp. Mục đích



Hình 1. 14. Các hoạt động crashing

trong việc ước tính cân bằng thời gian-chi phí là để xác định các hoạt động sẽ làm giảm tổng chi

phí trực tiếp và gián tiếp của dự án.

Để ra một quyết định hợp lý về việc hoạt động nào, nếu có, để tác động vào làm giảm thời

gian dự án, người quản lý cần các thông tin sau:

1. Ước lượng về thời gian bình thường và thời gian rút ngắn cho mỗi hoạt động

2. Ước lượng về chi phí bình thường và chi phí rút ngắn cho mỗi hoạt động

3. Bảng liệt kê các hoạt động trên đường dẫn quan trọng

Các hoạt động trên đường dẫn quan trọng cần được xem xét để rút ngắn, vì rút ngắn các hoạt

động không quan trọng sẽ không tác động lên tổng thời gian hoàn thành dự án. Dưới góc độ kinh

tế, các hoạt động nên được rút ngắn dựa trên chi phí cần thiết để rút ngắn chúng: Hoạt động nào

có chi phí rút ngắn thấp nhất sẽ được thực hiện trước. Hơn nữa, việc rút ngắn cần được tiếp tục

chừng nào chi phí để rút ngắn vẫn còn thấp hơn lợi ích rút ra được từ đó. Hình… minh hoạt các

mối quan hệ chi phí cơ bản.

Phân tích rút ngắn thời gian đòi hỏi việc ước tính thời gian và chi phí thông thường và rút

ngắn cho mỗi hoạt động, chiều dài đường dẫn, và xác định các hoạt động quan trọng. Trình tự

thông dụng để rút ngắn là:

1. Một lúc chỉ rút ngắn dự án một khoảng thời gian

2. Rút ngắn hoạt động ít chi phí nhất nằm trên đường dẫn quan trọng



3. Khi có nhiều đường dẫn quan trọng tồn tại, tìm tổng chi phí của việc rút ngắn hoạt động

ít tốn kém nhất nằm trên mỗi đường dẫn quan trọng. Nếu hai hay nhiều đường dẫn quan

trọng có chung các hoạt động, so sánh chi phí thấp nhất của việc rút ngắn một hoạt động

chung với tổng của các đường dẫn riêng biệt.

1.5.13. Lợi ích của việc sử dụng PERT

PERT và các kỹ thuật lập tiến độ dự án khác có thể cung cấp các lợi ích cho người quản lý

dự án. Các đặc tính hữu ích nhất là:

1. Sử dụng các kỹ thuật này bắt buộc người quản lý phải tổ chức và phân loại thông tin

sẵn có và biết khi nào cần thông tin bổ sung

2. Kỹ thuật đưa ra một hiển thị đồ họa về dự án và các hoạt động chính.

3. Chúng xác định (a) hoạt động cần giám sát chặt chẽ vì khả năng trì hoãn tới dự án và

(b) các hoạt động khác có thời gian chùng và như vậy có thể bị trì hoãn mà không ảnh

hưởng tới thời gian hoàn thành dự án. Điều này làm tăng khả năng của việc bố trí lại

nguồn lực để rút ngắn dự án.

Không có kỹ thuật phân tích nào mà không có tiềm ẩn sai sót. Các nguyên nhân sai sót có

thể là:

1. Khi phát triển sơ đồ mạng lưới, người quản lý có thể vô tình quên một hoặc vài hoạt động

quan trọng.

2. Các mối quan hệ trước-sau có thể không chính xác toàn bộ như sơ đồ

3. Ước lượng thời gian có thể chứa đựng yếu tố sai lệch gian lận; người quản lý có thể cảm

thấy không thoải mái về việc ước lượng thời gian vì họ phải cam kết với chính mình về

việc hoàn thành trong một khoảng thời gian xác định.

4. Có khuynh hướng đơn thuần tập trung vào các hoạt động nằm trên đường dẫn quan trọng.

Khi dự án tiến hành, những đường dẫn khác có thể trở nên quan trọng. Hơn thế nữa, các

biến cố rủi ro lớn có thể không nằm trên đường dẫn quan trọng.

1.5.14. Công nghệ cho quản lý dự án

Công nghệ có rất nhiều lợi ích cho quản lý dự án. Chẳng hạn như việc sử dụng CAD

(computer-aided design) – thiết kế với sự trợ giúp máy tính – để tạo ra các mô hình cập nhật

trong các dự án xây dựng và phát triển sản phẩm. Phần mềm như Lotus Notes để giữ liên lạc giữa

các thành viên trong nhóm phải làm việc giữa các địa điểm xa nhau. Khả năng quan sát dự án từ

xa, cho phép những người tại các địa điểm khác nhau quan sát tiến độ và các vấn đề của dự án.

Phần mềm quản lý dự án thường được sử dụng để đơn giản hoạt động quản lý dự án. Ở đây

liệt kê một vài gói phần mềm quản lý dự án như: CA-Super Project, Harvard Total Project

Manager, Microsoft Project for Windows, và Time Line.

Có rất nhiều lợi ích để sử dụng một gói phần mềm quản lý dự án. Đó là:

Nó áp đặt một phương pháp và một thuật ngữ quản lý dự án chung

Nó cung cấp một cấu trúc lập kế hoạch logic

Nó có thể cải thiện việc giao tiếp giữa các thành viên trong nhóm



Nó có thể đánh dấu (flag) sự xuất hiện của sự xung đột các điều kiện ràng buộc

Nó tự động định dạng các báo cáo

Nó có thể tạo ra nhiều mức độ báo cáo tổng hợp và báo cáo chi tiết

Nó có khả năng đưa ra các ngữ cảnh “What-if”

Nó có thể tạo ra nhiều loại sơ đồ, bao gồm sơ đồ Gantt.

Một số yêu cầu liên quan tới việc sử dụng phần mềm quản lý dự án. Đầu tiên là sự cần thiết

phải cập nhật hệ thống bằng cách nhập vào các sự thay đổi một cách nhanh chóng nhất có thể.

Tiếp theo, cũng như với mọi phần mềm, khi bản nâng cấp mới được giới thiệu, nhà sản xuất có

thể ngừng hỗ trợ phiên bản cũ, đòi hỏi người dùng phải mua phiên bản mới và điều này có nghĩa

phải học cách sử dụng phiên bản này.

1.5.15. Chiến lược vận hành và quản lý rủi ro

Các dự án có thể vừa là cơ hội chiến lược vừa là rủi ro chiến lược, vì vậy điều quan trọng

với quản lý là chuyên tâm và dồn toàn bộ nguồn lực cho dự án

Dự án thường được áp dụng trong các trường hợp có nhiều yếu tố không chắc chắn, có thể

dẫn tới kết quả trì hoãn, vượt ngân sách, và thất bại trong việc đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật. Để

giảm thiểu tác động của các khả năng trên, quản lý phải bảo đảm lập kế hoạch thận trọng, lựa

chọn đúng đắn người quản lý dự án và các thành viên nhóm, và theo dõi dự án

Phần mềm máy tính và các công cụ như PERT có thể hỗ trợ đắc lực cho quản lý dự án. Tuy

nhiên, phải cẩn thận tránh tập trung chỉ vào các hoạt động trên đường dẫn quan trọng. Lý do rõ

ràng là vì khi dự án triển khai, các đường dẫn khác có thể trở nên quan trọng. Nhưng lý do khác,

ít rõ ràng hơn, là vì các biến cố rủi ro chính có thể không nằm trên đường dẫn quan trọng. Ngay

cả như vậy, nếu chúng xảy ra, chúng có thể có tác động lớn tới dự án.

Một vài dự án có thế có lợi từ việc quản lý độ chùng - managing slack. Các hoạt động được

theo dõi căn cứ vào phần trăm hoàn thành, như vậy nếu hoạt động hoàn thành sớm, các hoạt động

tiếp theo có thể bắt đầu sớm. Điều này có thể cho phép dự án hoàn thành sớm, hoặc tối thiểu sẽ

giữ độ chùng để đền bù cho các vấn đề có thể phát sinh sau này.

Rủi ro là một đặc tính trong các dự án. Chúng liên quan tới việc xuất hiện các biến cố có thể

gây các hậu quả không mong muốn, chẳng hạn trì hoãn, gia tăng chi phí, và không có khả năng

đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật. Trong một vài trường hợp, có rủi ro rằng các biến cố sẽ xuất hiện

làm dự án phải bị từ bỏ. Mặc dù lập kế hoạch thận trọng có thể giảm rủi ro, không có kế hoạch

nào có thể loại bỏ được các biến cố ngẫu nhiên có thể xảy ra.

Xác suất xuất hiện các biến cố rủi ro cao nhất ở giai đoạn bắt đầu dự án và thấp nhất ở giai

đoạn cuối của dự án. Tuy nhiên, chi phí liên quan tới các biến cố rủi ro có khuynh hướng thấp

nhất ở giai đoạn đầu dự án và cao nhất ở giai đoạn cuối.

Quản lý rủi ro hiệu quả đòi hỏi xác định được càng nhiều rủi ro tiềm ẩn càng tốt, phân tích

và đánh giá các rủi ro đó, làm việc để giảm thiểu xác suất xuất hiện của chúng, và xây dựng các

kế hoạch dự phòng (và ngân quỹ) để đối phó khi chúng xảy ra.



Hình 1. 15. Xác suất sự kiện rủi ro và chi phí

Bước đầu tiên là xác định các rủi ro. Một cách điển hình, có nhiều nguyên nhân rủi ro, cho

dù một tổ chức có càng nhiều kinh nghiệm trong một loại hoạt động nào đó thì càng nhiều rủi ro

có thể được xác định. Mỗi người liên quan tới dự án nên có trách nhiệm đối với việc xác định các

rủi ro. Kỹ thuật brainstorming và questionnaire có thể hữu ích cho hoạt động này.

Một khi rủi ro đã được xác định, mỗi rủi ro phải được đánh giá để tính toán xác suất xảy ra

và hậu quả tiềm ẩn một khi nó xảy ra. Cả hai phương pháp là định lượng và định tính đều hữu

ích. Người quản lý và nhân viên có thể cùng tham gia trong hoạt động này, và thậm chí cả các

chuyên gia. Kinh nghiệm với các dự án trước có thể hữu ích. Nhiều công cụ có thể được áp dụng,

bao gồm phân tích tình huống, mô phỏng, và PERT (đã mô tả trong phần đầu chương).

Giảm rủi ro có thể có nhiều hình thức. Phần lớn phụ thuộc vào tính chất và phạm vi hoạt

động của dự án. Các hệ thống backup đôi khi được sử dụng để giảm rủi ro của hỏng hóc. Ví dụ,

một máy phát điện khẩn cấp có thể cung cấp điện trong trường hợp bị mất điện. Một phương

pháp khác là thường xuyên giám sát các thông số quan trọng của dự án với mục tiêu của việc

phát hiện và giảm thiểu vấn đề trong giai đoạn đầu của nó, trước khi chúng gây nên thiệt hại

thêm. Rủi ro đôi khi có thể được thuyên chuyển, bằng cách thuê ngoài một phần nào đó của dự

án. Chia sẻ rủi ro là một khả năng khác. Điều này có thể liên quan đến việc hợp tác để phân tán

rủi ro ra nhiều đối tác. Phương pháp này còn có thể giảm rủi ro bằng cách mở rộng các tập hợp ý

tưởng về vấn đề giảm rủi ro.

Quản trị sản xuất 2

Education

Transcript of Quản trị sản xuất 2