Quản trị bán hàng nhóm kế hoạch

Đại Học Quốc Gia Thành Phố Hồ Chí MinhTrường Đại Học Kinh Tế - Luật

___________

ĐỀ TÀI NHÓM

Kế Hoạch Bán Hàng

MÔN: QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Khánh Trung

Nhóm thực hiện:Nhóm Kế Hoạch

Năm 2014

Quản Trị Bán Hàng_Nguyễn Khánh Trung

MỤC LỤC

CHƯƠNG I. KHÁI NIỆM KẾ HOẠCH BÁN HÀNG.................................................4CHƯƠNG II. LẬP KẾ HOẠCH BÁN HÀNG..............................................................41. Dự báo bán hàng.......................................................................................................4

1.1. Tầm quan trọng của dự báo bán hàng................................................................41.2. Các yếu tố cần cân nhắc khi thực hiện dự báo bán hàng...................................5

1.2.1. Năng lực thị trường.....................................................................................51.2.2. Năng lực bán hàng của công ty...................................................................51.2.3. Doanh số của ngành hàng...........................................................................5

1.3. Các phương pháp dự báo...................................................................................51.3.1. Phương pháp định tính................................................................................51.3.2. Phương pháp dữ liệu định lượng.................................................................7

2. Mục Tiêu Bán Hàng..................................................................................................92.1. Khái niệm mục tiêu bán hàng............................................................................92.2. Ý nghĩa của lập mục tiêu bán hàng....................................................................92.3. Các mục tiêu của bán hàng................................................................................92.4. Yêu cầu khi lập mục tiêu bán hàng....................................................................9

3. Ngân Sách Bán Hàng..............................................................................................103.1. Khái niệm.........................................................................................................103.2. Phân loại ngân sách bán hàng..........................................................................103.3. Vai trò của ngân sách bán hàng.......................................................................103.4. Phương pháp xác định ngân sách bán hàng.....................................................103.5. Nội dung ngân sách bán hàng..........................................................................10

4. Các Hoạt Động Chiến Lược Và Chương Trình Bán Hàng.....................................124.1. Xây dựng lực lượng bán hàng..........................................................................12

4.1.1. Thiết lập sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng..............................................124.1.2. Lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý...................................................124.1.3. Lực lượng bán hàng theo cấu trúc sản phẩm.............................................134.1.4. Lực lượng bán hàng theo cấu trúc khách hàng.........................................134.1.5. Lực lượng bán hàng có cấu trúc hỗn hợp..................................................134.1.6. Tính toán độ lớn của lực lượng bán hàng..................................................134.1.7. Lập kế hoach tuyển dụng lực lượng bán hàng..........................................144.1.8. Kế hoạch đào tạo và phát triển lực lượng bán hàng..................................15

4.2. Xây dựng kênh phân phối................................................................................174.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối.................................174.2.2. Xây dựng kênh phân phối và xác định kênh phân phối tối ưu..................194.2.3. Phân chia khu vực và lộ trình bán hàng....................................................20

2 / 57


4.3. Xây dựng kế hoạch đặt hàng và quản lí hàng tồn kho.....................................204.3.1. Mô hình đặt hàng kinh tế..........................................................................204.3.2. Bảng kế hoạch đặt hàng............................................................................284.3.3. Quản lí hàng tồn kho.................................................................................294.3.4. Các loại tồn kho........................................................................................324.3.5. Chính sách lưu trữ hàng tồn kho...............................................................334.3.6. Phương pháp quản lý hàng hóa ( xuất nhập kho)......................................344.3.7. Phương thức để nâng cao hiệu quả quản lý hàng tồn kho.........................34

4.4. Các chiến lược thu hút khách hàng mới...........................................................404.4.1. Nhận diện khách hàng lý tưởng của bạn...................................................404.4.2. Định vị sản phẩm hay dịch vụ của bạn.....................................................414.4.3. Thu hẹp danh sách của bạn.......................................................................414.4.4. Khám phá những người mua tiềm năng nhất............................................41

4.5. Xây dựng chế độ đãi ngộ, động viên trong bán hàng......................................424.5.1. Tầm quan trọng của động viên..................................................................424.5.2. Ứng dụng các lý thuyết động viên vào thực tiễn......................................44

CHƯƠNG III. KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN BÁN HÀNG...............461. Ý nghĩa đánh giá hiệu quả......................................................................................462. Quá trình đánh giá..................................................................................................47

2.1. Thiết lập bộ tài liệu cơ bản về công việc.........................................................472.2. Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực và hiệu quả công việc.............47

2.2.1. Đánh giá hiệu quả công việc (hay đánh giá thành tích)............................472.2.2. Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động..................................49

2.3. Thiết lập phương pháp đánh giá......................................................................502.3.1. Phương pháp thang đo đồ họa...................................................................502.3.2. Phương pháp danh mục kiểm tra...............................................................512.3.3. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng..........................................522.3.4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi............................522.3.5. Phương pháp so sánh.................................................................................532.3.6. Phương pháp bản tường thuật...................................................................532.3.7. Phương pháp quản trị theo mục tiêu.........................................................542.3.8. Phương pháp 360 độ.................................................................................552.3.9. Thiết lập quy trình đánh giá và tổ chức thực hiện.....................................552.3.10. Sử dụng kết quả đánh giá trong việc.........................................................56

3 / 57


Chương I. Khái Niệm Kế Hoạch Bán HàngKế hoạch bán hàng là một kế hoạch mô tả quá trình bán hàng của doanh nghiệp

trong một khoảng thời gian. Nó đánh giá việc kinh doanh đã có kết quả như thế nào và tìm kiếm những triển vọng để phát triển và thành công trong tương lai.1

Để có thể tồn tại và phát triển, tìm ra định hướng kinh doanh cho doanh nghiệp thì người quả lí cần có một kế hoạch bán hàng, kế hoạch giúp doanh nghiệp có thể nắm bắt tình hình thực tế và đưa ra được những định hướng trong tương lai. Nó là một công cụ quản lý của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp xác định các mục tiêu, các chiến lược, xác định thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh nội lực của doanh nghiệp, đưa ra các phương hướng kinh doanh và phương thức để thực hiện các mục tiêu, chiến lược.

Việc viết một kế hoạch bán hàng là một bước quan trọng trong việc tạo nên nền tảng cho quá trình thực hiện mục tiêu có tính thực tế của doanh nghiệp. Khách hàng có mua sản phẩm của doanh nghiệp hay không không phải là khách hàng không có nhu cầu mà khách hàng đang sử dụng sản phẩm tương tư hay sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hoặc khách hàng đang trong trạng thái tìm kiếm sản phẩm cho nhu cầu của mình. Thì việc doanh nghiệp có chiến lược bán hàng tốt sẽ thu hút được khách hàng tiêu dùng sản phẩm của công ty mình.

Kế hoạch bán hàng nên ngắn gọn, đơn giản và có trọng điểm. Về cơ bản, kế hoạch bán hàng thành công cần khôn khéo và thể hiện tính chiến lược nhằm thu hút các khách hàng mới. Thông thường, tỷ lệ phối hợp lý tưởng nhất sẽ là 75% doanh số bán hàng từ những khách hàng mới và 25% doanh số bán hàng từ những khách hàng hiện tại.

Một kế hoạch bán hàng bao gồm bốn bộ phận cơ bản: - Các chiến lược thu hút khách hàng mới.- Các phương pháp thu hút khách hàng mới.- Các chiến lược tăng trưởng kinh doanh đối với những khách hàng hiện tại.- Các phương pháp tăng trưởng kinh doanh đối với những khách hàng hiện tại.2

Chương II. Lập Kế Hoạch Bán Hàng1. Dự báo bán hàng

1.1. Tầm quan trọng của dự báo bán hàngDự báo bán hàng là một phần rất quan trọng trong lập kế hoạch bán hàng.Là cơ sở

để giám đốc bán hàng tính toán khối lượng sản xuất, kế hoạch hỗ trợ, nguồn nhân lực, ngân sách…Dự báo chính xác giúp tiết kiệm chi phí và tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp.

1http://www.doanhnhan.net/lap-ke-hoach-kinh-doanh-khi-khoi-nghiep-p53a18434.html 2http://kynangsong.xitrum.net/congso/234.html

4 / 57

http://kynangsong.xitrum.net/congso/234.html

http://www.doanhnhan.net/lap-ke-hoach-kinh-doanh-khi-khoi-nghiep-p53a18434.html


1.2. Các yếu tố cần cân nhắc khi thực hiện dự báo bán hàng1.2.1. Năng lực thị trường

Đây là đánh giá về khối lượng bán hàng cao nhất có thể có của một sản phẩm, dịch vụ hoặc dịch vụ công cộng trên thị trường đôi với tất cả các đối thủ cạnh tranh,trong một giai đoạn nhất định. Nhiều giả thiết được đưaa ra bao gổm các điều kiện kinh tế địa phương và quốc gia và mức độ cạnh tranh. Năng lực thị trường cần được quy định theo khu vực lãnh thổ cũng như theo phân loại khách hàng. Ví dụ, thị trường, cho máy nén có dung tích trung bình và lớn đối với các công ty dập kim loại ở Pensilvannin và Jergey trong năm 1991 dự kiến là 110 bộ.

1.2.2. Năng lực bán hàng của công tyĐây là số lượng cao nhất của năng lực thị trường mà một công ty đơn độc có

thể hy vọng nhận được từ các nguồn và khả năng có của nó một cách đáng tin cậy. Ví dụ nếu năng lực thị trường của các dụng cụ nhà hàng ở Oregon là 26 triệu đô la trong năm 1991, thì số tiền cao nhất mà công ty có thể hận được bị giới hạn bởi các yếu tố như khả năng sản xuất của công ty, chất lượng và tiến độ phân phối ở các kênh trong tiểu ban này.

1.2.3. Doanh số của ngành hàngToàn bộ năng lực thị trường yêu cầu trước một khối lượng, bán hàng sẽ tạo ra được

dưới các điều kiện lý tưởng, doanh số của ngành hàng là khối lượng hàng bán thực sự của một ngành nhất định ở thị trường cụ thể trong một giai đoạn nhất định. Nếu các giả thuyết về điều kiện khác nhau, như doanh số của ngành hàng sẽ gần giống như năng lực thị trường. Ở một số ngành, các dự báo được lập bởi các hang tư nhân hoặc các hiệp hội công thương. Các dự báo này cũng cũng đưa ra các giả thuyết về các yếu tố như điều kiện kinh tế và lực lượng tiếp thị của ngành.

1.3. Các phương pháp dự báo1.3.1. Phương pháp định tính Phán đoán đơn độc (unaided judgment)

Việc dự báo bởi các chuyên gia thường sử dụng các phán đoán đơn độc thì hấu hết chính xác trong các tình huống sau:

- Xảy ra tương tự như yếu tố khác mà chuyên gia đã làm dự báo bao gồm mối quan hệ đơn giản và dễ hiểu.

- Không bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi lớn.- Không bao hàm các xung đột.Và các chuyên gia dự báo:- Không chệch.- Có thông tin mà những nơi khác không có.- Chấp nhận độ chính xác, thời gian và thông tin phản hồi về dự báo của họ.

Phán đoán thị trường

5 / 57


Việc phán đoán thị trường phải dựa vào những thông tin thị trường trong quá khứ ở một thời gian dài và phán đoán những gì sắp xảy ra đối với thị trường tương lai. Tuy nhiên, thị trường không đơn gian như những thống kê đơn thuần mà nó bao gồm rất nhiều những giao dịch “ngầm” mà chúng ta không thể dễ dàng có được những thông tin này. Do vậy, việc phán đoán giá cả trong một thị trường là hết sức phức tạp và có nhiều những thay đổi không được như kỳ vọng của các nhà nghiên cứu.

Phương pháp DelphiPhương pháp chuyên gia Delphi là phương pháp chủ yếu dựa trên ý kiến của các

chuyên gia hàng đầu trong mỗi lĩnh vực. Theo Green, Armstrong và Graefe (2007) cho rằng phương pháp Delphi hấp dẫn các nhà quản lý bỏi vì tính dễ hiểu và sự hỗ trợ dự báo của các chuyên gia. Theo Green và các công sự (2007) đã đưa ra tám thuận lợi của phương pháp Delphi trong dự báo thị trường: (1) Áp dụng rộng hơn, (2) Dễ hiểu, (3) Có thể trả lời các câu hỏi phức tạp, (4) Khả năng duy trì bảo mật, (5) Tránh nhiều thao tác, (6) Phát hiện nhiều kiến thức mới, và (7) Ít người tham gia.

Cấu trúc tương tựPhương pháp cấu trúc tương tự vượt qua được những yếu tố chệch và không đáng

tin cậy của những thông tin.Phương pháp cấu trúc tương tự đặc biệt thích hợp khi cầu bị ảnh hưởng bởi những hành động cạnh tranh, chính phủ, hoặc nhóm lợi ích giống như môi trường và những hành động tự phát.

Lý thuyết trò chơiLý thuyết trò chơi nghiên cứu vấn đề ra quyết định của nhiều người, nhiều doanh

nghiệp ở các mức độ khác nhau. Có rất nhiều bài viết nói về các lý thuyết trò chơi và đưa ra những áp dụng thực tiễn và chỉ ra rằng lý thuyết trò chơi không đơn thuần là lý thuyết mà thực tế còn là những công cụ hữu hiệu trong phân tích kinh tế và xác định chiến lược kinh doanh.

Phân rã và xây dựng phán đoánĐể có thể dự báo chính xác hơn có thể phân rã vấn đề cần dự báo thành nhiều dự

báo thành phần. Trên cơ sở dựa vào những dự báo thành phần để thu được dự báo toàn bộ cho vấn đề cần dự báo. Bởi vì, dự báo một vấn đề gộp khó khăn hơn rất nhiều khi chúng ta phân rã vấn đề đó thành nhiều vấn để nhỏ để có thể đưa ra những phương pháp dự báo thích hợp cho từng vấn đề nhỏ.

Xây dựng phán đoán thường được sử dựng trong những trường hợp mà dữ liệu không có hoặc dữ liệu không thể ước lượng được bằng mô hình kinh tế lượng. Theo nghiên cứu của Goodwin và các cộng sự (2011) chỉ ra rằng xây dựng phán đoán không cải thiện được độ chính xác của dự báo khi những dấu hiệu tiềm năng có thể xảy ra và nó không rõ ràng khi các chuyên gia đánh giá thông tin mà không có sẵn mô hình hoặc kiến thức mà không thể kết hợp thông tin vào mô hình hoặc những biến có thể có tự tương quan.

6 / 57


Phương pháp hệ thống chuyên giaPhương pháp hệ thống chuyên gia được xây dựng dựa trên cấu trúc thi hành dự báo

của một nhóm chuyên gia.Theo nghiên cứu của Collopy, Adya và Armstrong (2001) chỉ ra rằng phương pháp hệ thống chuyên gia chính xác hơn phương pháp phán đoán độc đoán.Tuy nhiên, phương pháp này phải chịu một mức chi phí cho các chuyên gia là khá cao mà với mức chi phí này có thể xây dựng được một phương pháp dự báo thích hợp hơn.

Mô phỏng tương tácPhương pháp mô phỏng tương tác thường được sử dụng khi chúng ta có ít hoặc

không đủ dữ liệu để làm các dự báo và những nhà quyết sách kỳ vọng rằng có thể đoán được những ảnh hưởng của những chính sách hoặc những chiến lược sẽ được thực thi trong tương lai.

Phương pháp điều tra chọn mẫu kết hợp với kinh nghiệm thực tếĐể dự báo trước một vấn đề chúng ta có thể thực hiện một cuộc điều tra chọn mẫu

với độ tin cậy của mẫu có thể chấp nhận được. Với kết quả của mẫu thu được kết hợp với kinh nghiệm thực tế trong lĩnh vực cần được dự báo để đưa ra kết quả dự báo có tính chính xác cao hơn. Phương pháp này còn được gọi là phương pháp “Phòng thí nghiệm”, tức là việc điều tra chọn một mẫu nhỏ nhưng phải có tính khái quát cho toàn bộ mẫu lớn để khi áp dụng kết quả thu được sẽ không bị sai lệch so với thực tế thực thi.

1.3.2. Phương pháp dữ liệu định lượng Phép ngoại suy

Phương pháp này dựa vào dữ liệu quá khứ để dự báo như phương pháp san mũ hoặc phương pháp chuỗi thời gian. Theo nghiên cứu của Makridakis và các cộng sự (1984), nếu dữ liệu chuỗi có dạng năm thì việc loại bỏ ảnh hưởng của yếu tổ mùa vụ sẽ thu được kết quả dự báo chính xác hơn. Tuy nhiên, phương pháp dự báo này sẽ không đánh giá được yếu tố ảnh hưởng bên ngoài, ví dụ như ảnh hưởng của suy thoái tài chính đến thị trường.

Phân tích định lượngMột vài dữ liệu định lượng được sử dụng để dự báo trong những tình huống tương

tự có thể sử dung phương pháp ngoại suy. Vì vậy dư liệu định lượng là quan trọng trong mục tiêu được xem xét và dữ liệu tượng tự để xây dựng các hệ số hoặc ngoại suy xu hướng trung bình cho từng trường hợp cụ thể.

Nguyên tắc dự báo cơ bản (RBF)Nguyên tắc dự báo cơ bản (RBF) để xác định đặc trung của một chuỗi số liệu, theo

nghiên cứu cảu Armstrong, Adya và Collopy (2001) chỉ ra rằng có 28 đặc trưng chủ yếu dựa trên bao số liệu, số quan sat, tính mùa vụ và các điểm nằm ngoài (outliers). Có 99 nguyên tắc của RBF thường được dùng để điều chỉnh dữ liệu để ước lượng cho

7 / 57


các mô hình ngắn và dài hạn và thường được sử dụng hỗn hợp cho hai loại mô hình này.Thêm vào đó, RBF hữu dụng khi nội dung của kiến thức có khả năng, mô hình chính xác của chuỗi, xu hướng và dự báo cần chuỗi số liệu ít nhất là sáu năm hoặc hơn.

Mô hình mạng Nơ-ronMạng nơ ron được xây dựng dựa trên chuỗi thời gian phi tuyến. Mặc dù mô hình

mạng Nơ-ron có thể khớp với dữ liệu tương đối tốt nhưng có một khó khăn trong mô hình là chúng ta không có một lý giải kinh tế thật sự rõ ràng nào. Theo Enders (2004), do dù mô hình mạng Nơ-ron có thể nới rộng ra các chuỗi tự hồi quy bậc cao hơn nên mô hình này có số lượng tham số rất lớn và do vậy sẽ luôn gặp phải nguy cơ phù hợp thái quá với dữ liệu. Nếu có quá nhiều nút được sử dụng thì thành phần nhiễu của dữ liệu sẽ được khớp tương đối chính xác. Việc R2 có xu hướng tiến tới 1 khi n tăng không phải là điều tốt nếu như mục tiêu của chúng ta là dự báo các giá trị tương lai của chuỗi.

Mô hình nhân quảMô hình nhân quả bao gồm mô hình gốc sử dụng phân tích hồi quy, phương pháp

chỉ số và phương pháp phân khúc.Theo nghiên cứu của Armstrong (1985) và Allen và Fildes (2001) cho thấy rằng mô hình nhân quả dự báo chính xác hơn từ việc ngoại suy biến phụ thuộc khi dự báo sự thay đổi lớn và có thể dự báo được ảnh hưởng chính sách của những kế hoạch hoặc những quyết định chính sách.

Mô hình nhân quả hữu dụng trong trường hợp: (1) tồn tại mối quan hệ nhân quả mạnh, (2) các mối quan hệ trực tiếp đã biết, (3) có sự khác biệt lớn giữa các biến thay thế, và (4) sự khác nhau thay thế có thể được biết hoặc được kiểm soát để dự báo chính xác hơn.

Mô hình hồi quy hay mô hình kinh tế lượng được xây dựng dựa trên ước lượng các hệ số của mô hình nhân quả từ chuỗi số liệu quá khứ.

Mô hình chỉ số thích hợp trong trường hợp dữ liệu ít, có thể các biến nhân quả là quan trọng và đã có cơ sở lý thuyết chắc chắn từ trước cho những ảnh hưởng của các biến nhân quả.

Mô hình phân đoạnMô hình phân đoạn là việc phân chia vấn đề thành những phần độc lập và sử dụng

dữ liệu để dự báo cho mỗi phần này rồi sau đó kết hợp các phần lại để được một dự báo.Để có thể sử dụng được mô hình phân đoạn chúng ta cần phải xác định các biến nhân quả quan trọng của mô hình và xác định được mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phu thuộc một cách chính xác.

8 / 57


2. Mục Tiêu Bán Hàng2.1. Khái niệm mục tiêu bán hàng

Mục tiêu là cái mình mong muốn. Mục tiêu bán hàng là con số định lượng được mà doanh nghiệp hay người bán hàng đó muốn đạt tới. Một người bán hàng thành công là người luôn hướng đến mục tiêu bán được bao nhiêu mỗi tuần, mỗi tháng, mỗi năm; Có kế hoạch trước sẽ gặp bao nhiêu khách hàng, thực hiện bao nhiêu cuộc gọi…

Hay nói cách khác, mục tiêu bán hàng là cái đích hướng đến số lượng, doanh số bán hàng, thị phần cho một bộ phận trong một khoảng thời gian nào đó.

Ví dụ: Mục tiêu doanh thu của Vinamilk trong năm là 32.500 tỷ đồng.Mục tiêu tương lai của Vinamilk là chiếm 60% thị trường Sữa nước Việt Nam.

2.2. Ý nghĩa của lập mục tiêu bán hàng- Tư duy có hệ thống: lập mục tiêu bán hàng tạo nên tư duy có hệ thống. Người

bán sẽ phải đặt ra mục tiêu bán được bao nhiêu mỗi tháng, mỗi tuần, mỗi năm. Từ đó việc bán hàng đạt mục tiêu hiệu quả.

- Tập trung vào mục tiêu: có mục tiêu cụ thể, người bán hàng biết cần làm gì và chỉ tập trung vào mục tiêu đó sao cho hiệu quả nhất.

- Chủ động ứng phó với thay đổi: mục tiêu bán hàng còn làm cho người lập mục tiêu lường trước được những bất trắc có thể xảy ra đối với công việc bán hàng và linh hoạt ứng phó với những thay đổi đó.

2.3. Các mục tiêu của bán hàng- Bán được hàng- Bán đủ chủng loại, mẫu mã- Tăng giá trị đơn hàng- Thu hổi công nợ- Nắm bắt được thêm thông tin thị trường- Nắm được thêm thông tin khách hàng

2.4. Yêu cầu khi lập mục tiêu bán hàngĐiều kiện để xác định mục tiêu: SMART- Specific: rõ ràng- Measurable: đo lường được- Achievable: có thể đạt được- Realistic: thực tế- Timely: có thời hạnMục tiêu trước hết là một con số cụ thể và cần được viết xuống như một lời cam

kết. Thực tế thường không đúng như con số thực tế. Tuy nhiên đặt ra mục tiêu là một con số để đo lường, là động lực của người bán hàng để đạt doanh số, được thưởng hoa hồng. Đặt ra mục tiêu mà không đạt tới vẫn tốt hơn là không đặt mục tiêu gì cả vì điều

9 / 57


này đánh giá được thị trường, sở thích của khách hàng, đối thủ,… từ đó có một phân tích đúng đắn hơn về kế hoạch bán hàng trong tương lai.

3. Ngân Sách Bán Hàng3.1. Khái niệm

Ngân sách bán hàng: là một bản kế hoạch tài chính các hoạt động bán hàng được xác định cho một khoản thời gian hoặc một chương trình, chiến dịch bán hàng.

3.2. Phân loại ngân sách bán hàng- Ngân sách chi phí bán hàng: cho biết tất cả các yếu tố chi phí theo chức năng có

liên quan đến hoạt động bán hàng, thực hiện doanh số.- Ngân sách kết quả bán hàng: dựa trên cơ sở mục tiêu bán hàng và các hoạt động

bán hàng để dự trù các phương án doanh số và kết quả.3.3. Vai trò của ngân sách bán hàng

- Tạo đường hướng chỉ đạo các hoạt động của các cá nhân và bộ phận bán hàng của doanh nghiệp

- Cho phép phối hợp đồng bộ các cấp, các bộ phận trong doanh nghiệp triển khai thực hiện mục tiêu bán hàng.

- Ngân sách bán hàng giúp doanh nghiệp tăng cường công tác kiểm soát hoạt động bán hàng thông qua các chỉ tiêu tài chính.

3.4. Phương pháp xác định ngân sách bán hàng- Dựa trên các chỉ tiêu chi phí và kết quả của các kì trước: nhà quản trị bán hàng

căn cứ vào các định mức chi phí và kết quả bán hàng của kỳ trước kết hợp với mục tiêu bán hangfcuar kỳ kế hoạch để dự trù các khoản chi thu.

- Theo đối thủ cạnh tranh: ngân sách bán hàng phải được hoạch định trên cơ sở chi phí và kết quả của đối thủ cạnh tranh nhằm giữ vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. ví dụ ngân sách quảng cáo, hoa hồng cho các đâị lý, khuyến mãi…

- Phương pháp khả thi: ngân sách bán hàng được xác định dựa trên cơ sở tính toán các khoản phải chi cân nhắc với mục tiêu sau đó nghiên cứu các hoạt động phải làm. Từ đó lấy bào giá và lên phương án phí.

- Phương pháp hạn ngạch: doanh nghiệp lên các phương án về thu, chi, lợi nhuận sau đó giao cho các đơn vị chủ động triển khai lập ngân sách trong giới hạn hạn ngạch được giao.

- Phương pháp tăng từng bước: ngân sách bán hàng sẽ được phe duyệt theo nguyên lý gia tăng dần dần theo thời gian.

3.5. Nội dung ngân sách bán hàngNội dung ngân sách bán hàng bao gồm các chỉ tiêu về doanh số bán hàng, chi phí

bán hàng; dự toán kết quả bán hàng (lãi gộp, lợi nhuận, tỷ lệ sinh lời, tốc độ quay vòng vốn…)

Ngân sách chi phí bán hàng bao gồm:

10 / 57


- Khi xây dựng ngân sách chi phí bán hàng, doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các định mức chi phí, từ đó xác địn các khoản mục chi.

- Chi phí nhân sự, doanh nghiệp sẽ tiến hành đưa ra các giả thiết về nhân sự từ đó tính toán ngân sách chi cho lực lượng bán hàng.

- Tài sản cố định, doanh nghiệp phải xác lập danh mục tài sản cố định cần thiết, từ đó lấy báo giá và xác địn ngân sách bán hàng.

STT Chỉ tiêu Ý nghĩa Cách tính

1Doanh số bán hàng

Phản ánh kết quả bán hàng

Doanh số bán hàng = số lượng * giá bán

2 Doanh số thuầnDoanh số thực thu về của daonh nghiệp

Doanh số thuần = doanh số bán hàng – các khoản giảm trừ (chiết khấu, thuế GTGT..)

3Giá vốn hàng bán

Giá mua vào của hàng hóa bán ra

Giá vốn hàng bán = số lượng mua vào * giá mua vào + các chi phí mua hàng

4 Lãi gộpPhản ánh hiệu quả của hoạt động bán hàng

Lãi gộp = doanh số bán – giá vốn hàng bán

5 Tỷ lệ lãi gộpPhản ánh hiệu quả của hoạt động bán hàng

Tỷ lệ lãi gộp = lãi gộp / doanh số thuần

6Lợi nhuận trước thuế

Lợi nhuận trước thuế = lãi gộp – chi phí hoạt động của doanh nghiệp

7Lợi nhuận sau thuế

Phản ánh hiệu quả của hoạt động bán hàng

Lợi nhuận sau thuế = lợi nhuận trước thuế - thuế thu nhập doanh nghiệp

8Tốc độ luân chuyển vốn lưu động

Phản ánh hiệu quả sử dụng vốn luu động

Tốc độ luân chuyển vốn lưu động = vốn lưu động bình quân / doanh số thuần.

Ví dụ minh họa về xây dựng ngân sách bán hàng cho sản phẩm VinaMilk trên địa bàn khu vực đường Hồ Tùng Mậu trong khoảng thời gian 1 tháng:

11 / 57


4. Các Hoạt Động Chiến Lược Và Chương Trình Bán Hàng4.1. Xây dựng lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là nguồn lực cong người – các nhân viên bán hàng, bao gồm:• Lực lượng bán hàng của công ty • Đại lý theo hợp đồng • Lực lượng bán hàng hỗn hợp

4.1.1. Thiết lập sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàngChiến lược của lực lượng bán hàng đã hàm ý về sự hình thành cấu trúc của nó. Nếu

một doanh nghiệp bán một loại sản phẩm cho những người sử dụng cuối cùng nằm phân tán ở nhiều địa điểm thì nó phải cấu trúc lực lượng bán hàng theo lãnh thổ. Nếu doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm cho nhiều loại khách hàng khác nhau thì nó cần cấu trúc lực lượng bán hàng theo sản phẩm hay thị trường.

4.1.2. Lực lượng bán hàng theo khu vực địa lýTrong một tổ chức bán hàng đơn giản nhất, mỗi đại diện bán hàng được phân công

phụ trách một địa bàn riêng biệt, ở đó họ được toàn quyền giới thiệu chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp. Cấu trúc tổ chức bán hàng kiểu này có một số ưu điểm. Thứ nhất, trách nhiệm của người bán hàng được xác định rõ ràng. Nếu có sự khách biệt

12 / 57


trong kỹ thuật bán hàng của mỗi cá nhân, thì người bán hàng đó sẽ được tín nhiệm hay bị khiển trách về doanh thu bán hàng trên địa bàn đó. Thứ hai là trách nhiệm theo lãnh thổ thúc đẩy người bán chăm lo vun đắp những quan hệ kinh doanh và quan hệ cá nhân tại địa phương. Những mối quan hệ này sẽ góp phần vào hiệu quả bán hàng của người đại diện bán hàng và ảnh hưởng tới thu nhập cá nhân của người đó. Thứ ba, chi phí đi lại sẽ thấp vì mỗi đại diện bán hàng chỉ di chuyển trong một địa bàn nhỏ.

4.1.3. Lực lượng bán hàng theo cấu trúc sản phẩmDo sự cần thiết phải am hiểu về sản phẩm của các đại diện bán hàng cùng với sự

phát triển của các loại sản phẩm và hệ thống quản trị sản phẩm, nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn cấu trúc lực lượng bán hàng của mình theo loại sản phẩm (product lines). Sự chuyên môn hoá theo sản phẩm có thể là cần thiết khi doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại sản phẩm có kỹ thuật phức tạp, hay những loại sản phẩm này quá khác biệt, ít có liên hệ với nhau. Hạn chế của kiểu cấu trúc này là có thể xẩy ra trường hợp có nhiều đại diện bán hàng của cùng một doanh nghiệp đến chào hàng cùng một khách hàng trong cùng một thời điểm. Điều này có nghĩa là chi phí tăng lên và gây nên sự bực mình cho khách hàng.

4.1.4. Lực lượng bán hàng theo cấu trúc khách hàngCác doanh nghiệp thường chuyên môn hoá lực lượng bán hàng của mình theo ngành

hay theo loại khách hàng. Họ có thể tổ chức những lực lượng bán hàng riêng rẽ cho các ngành khác nhau, thậm chí cho các khách hàng khác nhau. Lợi ích rõ nhất của sự chuyên hoá theo khách hàng là mỗi nhân viên bán hàng có thể hiểu biết căn kẽ về những nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Nhược điểm chủ yếu của lực lượng bán hàng cấu trúc theo khách hàng là khi doanh nghiệp có nhiều loại khách khác nhau phân tán khắp nước, đòi hỏi nhân viên bán hàng phải đi lại nhiều hơn.

4.1.5. Lực lượng bán hàng có cấu trúc hỗn hợpKhi một doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm khác biệt nhau cho nhiều loại khách

hàng trên một địa bàn rộng lớn, nó thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc khác nhau cho lực lượng bán hàng của mình. Người đại diện bán hàng có thể được chuyên hoá theo lãnh thổ -sản phẩm, lãnh thổ -thị trường , sản phẩm -thị trường... Khi đó các đại diện bán hàng có thể trực thuộc một hay nhiều người quản trị chủng loại sản phẩm và quản trị nhân viên.

4.1.6. Tính toán độ lớn của lực lượng bán hàng Một số doanh nghiệp áp dụng phương pháp khối lượng công việc để xác định quy

mô cho lực lượng bán hàng. Phương pháp này bao gồm những bước sau:Phân nhóm khách hàng theo quy mô dựa trên khối lượng tiêu thụ hằng năm.Xác định tần suất tiếp xúc (số lần tiếp xúc trực tiếp khách hàng trong một năm) cho

từng nhóm khách hàng.Nó phản ánh cường độ tiếp xúc mà doanh nghiệp cần có so với các đổi thủ cạnh tranh.

13 / 57


Xác định tổng khối lượng công việc trong một năm bằng cách nhân số khách hàng trong mỗi nhóm qui mô với tần suất tiếp xúc tương ứng.

Xác định số lần tiếp xúc trung bình mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện được trong một năm.

Xác định số đại diện bán hàng cần có bằng cách chia tổng số lần tiếp xúc cần thiết trong một năm cho số lần tiếp xúc trung bình hàng năm mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện.

Công thức tính:Trong đó:

S: Tổng nhân viên bán hàng K: Số lượng khách hàng mỗi loại T: Tần số viếng thăm mong muốn cho mỗi khách hàng V: Số lượng viếng thăm trung bình mỗi NVBH có thể thực hiện trong một thời

gian nhất định (cho loại khách hàng đó)Giả sử doanh nghiệp ước tính rằng có 1000 khách hàng thuộc nhóm qui mô A và

2000 khách hàng thuộc nhóm qui mô B; và các khách hàng nhóm A cần 36 lần tiếp xúc trong một năm và nhóm B cần 12 lần tiếp xúc trong một năm. Như vậy, doanh nghiệp cần một lực lượng bán hàng đủ để thực hiện 60.000 lần tiếp xúc trong năm. Nếu một đại diện bán hàng trung bình thực hiện được 1000 lần tiếp xúc trong một năm thì doanh nghiệp sẽ cần 60 đại diện bán hàng làm việc trọn thời gian.

4.1.7. Lập kế hoach tuyển dụng lực lượng bán hàng.Tuyển dụng bán hàng là một chuỗi hoạt động được tạo ra để sắp xếp những người

mà họ có thể phù hợp yêu cầu của công ty về nhân viên bán hàng nhằm phát triển nhóm người dự tuyển có xu hướng chuyên môn hóa càng sâu càng tốt

Vấn đề cốt lõi của một hoạt động bán hàng thành công là việc tuyển chọn người bán hàng có hiệu quả.Sự chênh lệch thành tích giữa những người bán hàng có thể rất lớn, và việc tuyển chọn kỷ lưỡng có thể gia tăng đáng kể khả năng hoàn thành nhiệm vụ của lực lượng bán hàng.

Những đặc điểm cơ bản của một đaị diện bán hàng giỏi. Việc tuyển chọn đại diện bán hàng sẽ rất dơn giản nếu người ta biết phải tìm kiếm những khả năng nào. Căn cứ đầu tiên là ý kiến của khách hàng. Hầu hết các khách hàng đều nói rằng họ muốn các đại diện bán hàng phải là người trung thực, đáng tin cậy, hiểu biết nhiều và có thái độ ân cần. Doanh nghiệp cần phải tìm kiếm những đặc điểm này khi tuyển chọn các ứng viên.

Một phương pháp khác là tìm kiếm những đặc điểm chung của những nhân viên bán hàng thành công nhất trong các doanh nghiệp. Theo Charles Garfield, những đại diện bán hàng xuất sắc đều có những đặc điểm như dám chấp nhận rủi ro, mạnh dạn trong công việc, biết cách giải quyết vấn đề và quan tâm đến khách hàng. Đại diện bán hàng

14 / 57

S = (K*T)/V


có thể là nam hay nữ, cao hay thấp, hoạt bát hay không, ăn mặc chải chuốt hay xềnh xoàng... và đều có thể là một đại diện bán hàng thành công.

Robert Mc Murry viết: "Tôi tin chắc người có khả năng bán hàng tuyệt vời là người có tài thuyết phục bẩm sinh, người luôn có nhu cầu phải giành được và chiếm giữ cảm tình của người khác". Mc Murry liệt kê năm đức tính bổ sung cho một người bán hàng siêu hạng: "một sinh lực tràn trề, thừa thãi lòng tự tin, thèm khát tiền bạc kinh niên, một thói quen cần cù và một thói quen tinh thần nhìn những trở ngại, chống đối hay cự tuyệt như là những thử thách". Còn Mayer và Groenberg thì cho rằng một nhân viên bán hàng giỏi có hai phẩm chất cơ bản là khả năng đồng cảm với khách hàng và lòng tự ái cao với một nhu cầu cá nhân mạnh mẽ cần phải hoàn thành được chỉ tiêu bán hàng. Thủ tục tuyển mộ

Sau khi đã có những tiêu chuẩn để tuyển chọn, việc tiếp theo là tuyển mộ. Phòng nhân viên có thể tìm kiếm những người có nguyện vọng xin việc bằng nhiều cách khác nhau, như đề nghị những đại diện bán hàng của mình giới thiệu, sử dụng các tổ chức giới thiệu việc làm, đăng quảng cáo, tiếp xúc với sinh viên đại học. Có người cho rằng bán hàng là một công việc chứ không phải là một nghề. Để thu hút nhiều người tham gia tuyển mô,ü cần đưa ra một mức lương khởi điểm thỏa đáng, những cơ hội tăng thu nhập, và nhấn mạnh một thực tế có tính thuyết phục là ở Mỹ có đến một phần tư các chủ tịch công ty đã trưởng thành từ marketing và bán hàng. Cách đánh giá ứng viên

Thủ tục tuyển mộ, nếu thành công sẽ thu hút nhiều người muốn được làm việc. Doanh nghiệp sẽ cần chọn những người tốt nhất.Cách tuyển lựa có thể thay đổi từ một cuộc phỏng vấn không chính thức đến những thử thách kéo dài và không chỉ ở người xin việc mà còn với gia đình họ nữa.

Nhiều doanh nghiệp đã làm những cuộc kiểm tra chính thức cho các nhân viên bán hàng. Tuy điểm kiểm tra chỉ là một phần thông tin trong rất nhiều thông tin như đặc điểm cá nhân, sự giới thiệu, quá trình làm việc hay phản ứng khi được phỏng vấn, nhưng nó cũng rất được coi trọng.

4.1.8. Kế hoạch đào tạo và phát triển lực lượng bán hàngMột số doanh nghiệp đã cử những đại diện bán hàng mới của mình đi chào hàng

ngay sau khi vừa tuyển dụng.Họ được cung cấp những mẫu hàng, sách hướng dẫn, sổ đặt hàng và những chỉ dẫn cần thiết về địa bàn hoạt động của họ.Phần lớn trong số đó bán hàng không hiệu quả vì chưa được huấn luyện kỹ lưỡng.Tuy nhiên là các chương trình huấn luyện rất tốn kém. Huấn luyện nghĩa là phải chi phí cho người dạy, tài liệu, mặt bằng, trả lương cho những người học mà bản thân họ chưa tạo ra thu nhập cho công ty.

15 / 57


Đánh giá nhu cầu: Đánh giá nhu cầu là một quá trình trong đó công ty tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để từ đó đánh giá điểm mạnh điểm yếu của đội ngũ và đề ra mục tiêu chương trình huấn luyện một cách thích hợp. Chương trình huấn luyện đại diện bán hàng có nhiều mục tiêu:

- Làm cho các đại diện bán hàng hiểu rõ và hòa đồng với doanh nghiệp. Hầu hết các doanh nghiệp đều dành phần đầu tiên của chương trình huấn luyện để giới thiệu quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, mục tiêu, cơ cấu tổ chức và những người lãnh đạo chủ chốt, cấu trúc tài chính và cơ sở vật chất, những sản phẩm chủ yếu và khối lượng tiêu thụ.- Tạo sự hiểu biết về những sản phẩm của doanh nghiệp. Các học viên sẽ được

giới thiệu về quá trình sản xuất sản phẩm và tính năng hoạt động của chúng theo những cách sử dụng khác nhau.- Cung cấp những thông tin cần thiết về đặc điểm của khách và đối thủ

cạnh tranh.Đại diện bán hàng được tìm hiểu về các loại khách hàng khác nhau và nhu cầu, động cơ và tập quán mua sắm của họ. Họ cũng được trang bị những hiểu biết về chiến lược và chính sách của doanh nghiệp và của đổi thủ cạnh tranh.- Huấn luyện cách chào hàng hiệu quả. Các đại diện bán hàng được học những

nguyên tắc cơ bản của nghệ thuật bán hàng.Ngoài ra, doanh nghiệp còn giới thiệu những luận cứ chủ yếu khi chào bán mỗi sản phẩm cụ thể và đôi khi cung cấp cả mẫu hướng dẫn chào hàng.- Hướng dẫn những thủ tục qui định và trách nhiệm của người chào hàng dã

ngoại. Các đại diện bán hàng được học phương cách phân chia thời gian làm việc với khách hàng, cách sử dụng công tác phí, làm báo cáo và hoạch định lộ trình có hiệu quả nhất.

Đánh giá nguồn: Phần đánh giá nguồn này nhận thấy rằng các Công ty quyết định rằng đào tạo bán hàng là cần thiết. Đã có một thời quyết định này đã được thực hiện, quyết định thực hiện, xem xét ai sẽ là người tiến hành đào tạo, đào tạo ở đâu, đào tạo trong bao lâu và công ty có đủ sức cáng đáng hay không.

Một loạt các quyết định cần đưa ra trong lĩnh vực này:- Xác định người tiến hành huấn luyện: chương trình được tiến hành bởi các nhân

viên công ty hay bởi các nhà tư vấn thuê ngoài, hay có một vài kết hợp giữa hai hình thức này để đạt hiệu quả cao nhất.

- Xác định địa điểm huấn luyện- Xác định thời gian huấn luyện

Nội dung chương trình:- Về kiến thức: Người học cần được cung cấp các tình huống, kiến thức căn bản

ở năm lĩnh vực: Công ty, sản phẩm, quá trình bán hàng, khách hàng và thị trường.- Về kỹ năng:

16 / 57


• Các nhân viên bán hàng cần học cách bán các sản phẩm và dịch vụ của công ty một cách hợp lý. Các nhân viên có kinh nghiệm thường cần các kỹ năng bán hàng được an toàn nhờ đào tạo chính thức tại chỗ.

• Nhân viên bán hàng cần biết rất nhiều kĩ thuật đặc biệt mà chúng sẽ chứng tỏ các kỹ năng quản trị thời gian và khu vực của họ

• Kỹ năng giao tiếp là lên kế hoạch. Việc thực hiện của nhiều nhân viên có thể tăng lên, nên họ phát triển cá kỹ năng đọc, viết, nói, nghe và lên kế hoạch của họ Thực hiện chương trình

- Các chương trình huấn luyện thường được lên kế hoạch khá kỹ càng - Việc thực hiện chương trình đòi hỏi các cách thức như huấn luyện tại chỗ, huấn

luyện tại hiện trường Đánh giá chương trình:

- Thiết lập mối quan hệ giữa mục tiêu chương trình và các tiêu chuẩn đánh giá. - Xác định rõ các tiêu chuẩn được áp dụng. - Tổ chức xử lý kết quả đánh giá.

Ngoài ra cũng cần có các chính sách chăm sóc nhân viên- Đối với nhân viên bán hàng: Đảm bảo tiêu chuẩn sống, thu nhập, tinh thần.- Đối với công ty:

• Hỗ trợ, thi hành chiến lược và các mục tiêu chung. • Thay thế giám sát trực tiếp của Giám đốc bán hàng. • Động viên nhân viên bán hàng hoạt động hiệu quả.• Giảm chu chuyển lao động

4.2. Xây dựng kênh phân phối4.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối

Những mục tiêu của kênh:- Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ

mà khách hàng mong muốn với chi phí là tối thiểu và phụ thuộc vào những thị trường mà kênh vươn tới;

- Mục tiêu kênh quyết định cấu trúc và tổ chức hoạt động của kênh.- Mục tiêu của kênh phải phụ thuộc vào mục tiêu của marketing mix và mục tiêu

của chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.- Mục tiêu của kênh cũng biến đổi thùy theo đặc tính sản phẩm, yêu cầu của thị

trường mục tiêu và môi trường marketing. Sản phẩm mau hỏng: phân phối trực tiếp (sự chậm trễ và trong bốc xếp hàng

hóa nhiều lần là không phù hợp). Sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng, nước ngọt à kênh phân phối yêu

cầu giảm cự lý phân phối và só lần bốc xếp trong lưu thông.

17 / 57


Mục tiêu của kênh thường được xác định cụ thể bằng các chỉ tiêu:- Mức dịch vụ khách hàng;- Phạm vi bao phủ thị trường: rộng hay hẹp: nếu bao phủ rộng: cần chọn kênh dài

và phương thức phân phối ồ ạt.- Chi phí phân phối.- Khả năng kiểm soát: muốn kiểm soát chặt: kênh phân phối ngắn và áp dụng

phương thức: phân phối chọn lọc, đặc quyền.- Yêu cầu mức độ hoạt động của mỗi trung gian.

Đặc điểm của khách hàng mục tiêu:- Ảnh hưởng quan trọng tới cấu trúc kênh.- Các đặc điểm khách hàng: quy mô, cơ cấu, mật độ, đặc điểm hành vi tìm kiếm

và mua sắm. Chọn kênh trực tiếp khi: khách hàng tập trung, quy mô lớn, thích nhiều dịch vụ; Chọn kênh dài khi: mật độ khách hàng thấp, mua thường xuyên với khối lượng nhỏ.

Đặc điểm của sản phẩm:- Trực tiếp ảnh hưởng tới lựa chọn cấu trúc của kênh.- Đặc điểm sản phẩm cần quan tâm: bảo quản; sử dụng; chất lượng sản phẩm;

yêu cầu vận chuyển bốc xếp…. Đặc điểm của trung gian thương mại: Doanh nghiệp cần phải chú trọng, trọng

tâm vào việc phân tích:- Các loại trung gian hiện có trên thị trường.- Đối với từng trung gian cần phân tích: Năng lực và kinh nghiệm thực hiện các chức năng phân phối: tài chính, cơ sở

vật chất, nguồn nhân lực…. Đặc tính cá nhân và hành vi. Điểm mạnh, điểm yếu của mỗi trung gian. Quan hệ của các trung gian thương mại với ĐTCT và khách hàng mục tiêu.

Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh:- Khi phân tích kênh của ĐTCT à cần nghiên cứu: Điểm mạnh, yếu của ĐTCT. Năng lực phân phối, thái độ, mức độ quan hệ giữa ĐTCT và khách hàng mục

tiêu.- Mức độ cạnh tranh càng gay gắt thì việc xây dựng những kênh phân phối có mức

độ liên kết càng chặt chẽ càng tốt. Đặc điểm của môi trường Marketing:

- Môi trường kinh tế: Ảnh hưởng tới khả năng tiếp cận các kênh: khi suy thoái kinh tế doanh nghiệp có xu hướng rút ngắn kênh phân phối lại và bỏ đi 1 số dịch vụ bổ sung không thực sự cần thiết để giảm giá thành sản phẩm.

18 / 57


- Môi trường luật pháp: Tạo điều kiện thuận lợi hay khó khăn trong việc đưa ra quyết định lựa chọn kênh và những tổ hình thức tổ chức hoạt động và cạnh tranh của kênh.

- Môi trường văn hóa: liên quan tới kiểu kênh được ưa chuộng, thói quen mua sắm, thuận lợi/khó khăn khi tiếp cận những kiểu kênh phân phối mới.

Tổng chi phí phân phối:- Mức chất lượng dịch vụ tỷ lệ thuận với mức chi phí và ngược lại à cần căn cứ

vào ngân sách giành cho kênh phân phối và cân đối với chất lượng dịch vụ yêu cầuà đưa ra quyết định lựa chọn kênh.

4.2.2. Xây dựng kênh phân phối và xác định kênh phân phối tối ưuVấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là lựa chọn kênh phân phối thích hợp cho các

sản phẩm của họ.Mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn kênh phân phối khác nhau để đưa hàng hóa của họ đến người tiêu dùng cuối cùng. Những căn cứ chung để lựa chọn kênh phân phối tối ưu cho một loại sản phẩm.

- Những mục tiêu của kênh sẽ định rõ kênh sẽ vươn tới thị trường nào.- Đặc điểm của khách hàng mục tiêu. - Đặc điểm của sản phẩm. - Đặc điểm của trung gian thương mại. - Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. - Khả năng nguồn lực và đặc điểm hoạt động chính của chính doanh nghiệp. Ngoài những tiêu chuẩn chung để lựa chọn nêu trên, doanh nghiệp còn phải dựa vào

các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối đó: - Yêu cầu của việc bao quát thị trường của phân phối. - Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh. - Tổng chi phí phân phối. - Sự linh hoạt của kênh. Trong khi lựa chọn kênh phân phối,doanh nghiệp phải dựa trên yêu cầu về mức độ

điều khiển kênh mong muốn. Khi lựa chọn kênh phải tính đến tổng chi phí phân phối của cả hệ thống kênh, bởi vì đây là một hệ thống tổng thể hợp thành các hệ thống con phụ thuộc vào nhau, mục tiêu của doanh nghiệp là phải tối ưu hoá hoạt động của cả hệ thống. oanh nghiệp phải lựa chon kênh phân phối có chi phí thấp nhất.

Tuyển chọn thành viên kênh dễ hay khó phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp, loại sản phẩm mà nó bán. Thông thường các doanh nghiệp đều phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên kênh như phương thức kinh doanh, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín, điều kiện kinh doanh… của họ. Nếu trung gian là đại lý bán hàng nhà sản xuất phải đánh giá số lượng và đặc điểm những mặt hàng khác họ bán, quy mô và chất lượng của lực lượng bán hàng, tiềm lực về vốn, phạm vi thị trường của họ…

19 / 57


Quá trình xây dựng kênh phân phối hoàn thành khi doanh nghiệp đã thiết lập được các quan hệ thật sự với các thành viên kênh, hàng hoá của doanh nghiệp có thể đưa vào tiêu thụ qua các thành viên kênh đã lựa chọn.

4.2.3. Phân chia khu vực và lộ trình bán hàngLà quá trình giúp tăng năng suất tiêu thụ của sản phẩm.

Lý do phải thiết lập lãnh thổ bán hàng:Đảm bảo rằng khách hàng nhận được sự quan tâm, phục vụ tốt, các nhân viên bán

hàng thực hiện đầy đủ số lần thăm viếng bán hàng.Hoàn thiện mối quan hệ với khách hàng.

Đánh giá tiềm năng bán hàng ở một số khu vực và nhân viên bán hàng khai thác cơ hội phát triển tối đa doanh số ở khu vực đó.Đảm bảo mức độ bao phủ thị trường thích hợp.

Kiểm soát chi phí, đánh giá điều chỉnh hoạt động của nhân viên bán hàng.Nhóm nhân viên phụ trách khu vực thực hiện các chương trình, chính sách bán hàng

hiệu quả. Quy trình thiết lập và phân chia lãnh thổ bán hàng.

Tính toán tiềm năng bán hàng của thị trường và khối lượng công việc phải làm để bao phủ thị trường.

Phân chia thị trường thành nhiều khu vực (lãnh thổ bán hàng) khác nhau căn cứ trên tiềm năng bán hàng hoặc khối lượng công việc.

Các lãnh thổ án hàng có thể được phân chia bằng nhau hoặc khác nhau tùy theo sức tiêu thụ.

Thiết kế nguyên tắc chia lãnh thổ bán hàng. Lộ trình bán hàng

Bán hàng theo đúng lãnh thổ và lộ trình đã đặt ra.4.3. Xây dựng kế hoạch đặt hàng và quản lí hàng tồn kho

4.3.1. Mô hình đặt hàng kinh tế Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ)

EOQ hay còn gọi là trật tự kinh tế số lượng: là một trong những kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho làm tối thiểu tổng số đang nắm giữ và sắp đặt các chi phí cho năm nay.

The economic order quantity is the technique which solves the problem of the materials manager . Số lượng trật tự kinh tế là kỹ thuật mà quyết định vấn đề của người quản lý vật liệu.

Mô hình lượng đặt hàng kinh tế EOQ (Economics Order Quantity Model) là một mô hình quản lý hàng tồn kho mang tính chất định lượng được sử dụng để xác định mức tồn kho tối ưu cho doanh nghiệp, trên cơ sở 2 loại chi phí: Một là: chi phí đặt mua hàng (chi phí mua hàng)Hai là: chi phí tồn trữ hàng tồn kho (chi phí dự trữ). Hai

20 / 57


loại chi phí trên có mối tương quan tỷ lệ nghịch với nhau .Nếu số lượng nguyên vật liệu hay hàng hóa tăng lên cho mỗi lần đặt hàng thì chi phí đặt hàng sẽ giảm xuống nhưng chi phí tồn trữ sẽ tăng lên. Mục tiêu của mô hình quản trị hàng tồn kho EOQ sẽ lựa chọn mức tồn kho sao cho ở mức đó tổng hai lọai chi phí này là thấp nhất.

Các giả định mô hình EOQ:Giả thiết 1, mức sử dụng xác định và đều+ Nếu gọi nhu cầu tiêu thu hàng hóa trong năm là D, thì D hoàn toàn xác định, nhu

cầu hàng ngày sẽ là: d = D/N với N là số ngày trong năm, nhu cầu mỗi tháng là Dm=D/12.

+ Nếu gọi Q là lượng tồn kho bình quân. Qmaxlà tồn kho tối đa(ngay sau khi nhận đơn hàng). Qminlà tồn kho tối thiểu (ngay trước lúc nhận đơn hàng) . Ta có

Q=Qmax+Qmin

2Giả thiết 2, giá đơn vị hàng hóa không thay đổi theo qui mô đặt hàng. Giả thiết 3, toàn bộ khối lượng hàng hóa của đơn hàng giao cùng thời điểm.Điều

này cho phép tích lũy toàn bộ khối lượng hàng hóa của đơn hàng vào tồn kho. Do đó, hệ thức liên hệ giữa Imin và Imax như sau:

Qmax=Qmin+Q

Trong đó Q là khối lượng đặt hàng.Giả thiết 4, thời gian đặt hàng tính vừa đủ, do đó khi đơn hàng đến mức tồn kho

bằng không, không gây thiếu hụt. Ta có tồn kho tối thiểu Qmin=0, tồn kho tối đa Qmax = Q và tồn kho bình quân trong năm:

Q=Qmax

2=Q

2Giả thiết 5, chi phí đặt và nhận một đơn hàng không phụ thuộc vào qui mô đặt hàng.Giả thiết 6, chi phí tồn kho là tuyến tính theo số lượng mặt hàng tồn kho.

Với những giả thiết trên, sơ đồ biểu diễn mô hình EOQ có dạng:

21 / 57


Mục tiêu của mô hình là nhằm tối thiểu hoá tổng chi phí dự trữ.Với giả định như trên thì có 2 loại chi phí biến đổi khi lượng dự trữ thay đổi, đó là chi phí tồn trữ (Ctt) và chi phí đặt hàng (Cdh).

Tổng chi phí về hàng tồn kho = chi phí tồn trữ hàng năm + chi phí đặt hàngHay

TC=DQ

× S+ Q2

× H (1)

Với C tt=Q2

× H

Trong đó:TC: tổng chi phí về hàng tồn kho cho một nămCtt: chi phí tồn trữCdh: chi phí đặt hàngD: nhu cầu hàng năm tính bằng đơn vị hàng cho một nămH: chi phí tồn trữ tính cho 1 đơn vị hàng trong 1 năm,thường được tính theo phần

trăm của giá trị một đơn hàng Q/2: lượng tồn kho trung bình trong một năm D/Q: số lần đặt hàng trong một năm S: chi phí đặt hàng cho 1 đơn hàng hay chi phí thiết lập cho một đơn hàngQ: sản lượng hàng của một đơn hàng

Từ công thức (1) chúng ta nhận thấy chi phí tồn trữ hàng năm là tích số của tồn kho bình quân 1 năm và chi phí tồn trữ một đơn vị hàng cho một năm. Chi phí này tăng tuyến tính khi sản lượng Q tăng lên.

Biểu thức D/Q x S là số lượng đơn hàng được đặt trong một năm nhân với chi phí đặt hàng cho mỗi một đơn hàng. Số lượng hàng bình quân một năm được tính bằng cách lấy nhu cầu hàng năm D/Q. Chi phí đặt hàng giảm khi Q tăng bời vì có ít hơn số đơn hàng được đặt và ngược lại.

Thực sự thì số đơn hàng dược đặt cho một năm luôn luôn là một số tròn mặc dù công thức cho phép sử dụng các giá trị le. Tuy nhiên không nhất thiết phải làm tròn số bởi vì những gì đang được tính toán là 1 số trung bình qua nhiều năm. Nó là thực tế cho những giá trị bình quân không phải là số nguyên

Có thể mô tả mối quan hệ giữa 2 lại chi phí này bằng đồ thị:

22 / 57


Công thức tính

EOQ=√ 2 × D × SH

Trong đó: D: nhu cầu hàng nămS: chi phí đặt hàng cho một đơn hàngH: chi phí tồn trữ cho một đơn vị hàng

Từ công thức để tính EOQ, còn có 1 cách khác để diễn đạt 1 cỡ lô hàng như là thời gian giữa các đơn hàng bổ sung hơn là số đơn vị hàng.

Thời gian giữa các đơn hàng TBO ( Time Between Orders ) cho 1 cơ lô hàng cụ thể là thời gian bình quân đi qua giữa các đơn hàng booer sung được đặt của Q đơn vị. TBO được diễn tả như là một phần một năm. Nó được xác định đơn giản bằng cách lấy số lượng hàng cảu một đơn hàng (Q) chia cho nhu cầu trong một năm(D).

Khi dùng EOQ và diễn đạt thời gian bằng tháng. TBO là:

TBO= EOQD

× 12th áng /n ăm

Hay diễn đạt bằng tuần:

TBO= EOQD

× 52tu ần/n ăm

o Phân tích độ nhạy của mô hình EOQ

Việc phân tích độ nhạy của mô hình EOQ giúp cho nhà quản trị có được một cái nhìn thấu đáo trong việc quản lý hàng tồn kho.

Phân tích độ nhạy là kỹ thuật để thay đổi một cách có hệ thống các tham số nhằm xác định sự ảnh hưởng.Các giá trị khác nhau sẽ được thay thế vào tử số và mẫu số của công thức (2) và các kết quả được ghi lại.

Xét các trường hợp sau đây:–Nếu mức cầu (D) tăng ?–Nếu chi phí đặt hàng (S) giảm ?–Nếu lãi suất giảm (H giảm) ?

Dựa vào công thức:

23 / 57


- Khi mức cầu tăng lên, vì D nằm ở tử số nên EOQ tăng theo tỷ lệ với căn bậc 2 của nhu cầu hàng năm. Cỡ lô hàng vì vậy nên được tăng lên khi nhu cầu tăng nhưng tại một mức thấp hơn nhu cầu thực tế.

- Khi chi phí đặt hàng ( hay chi phí thiết lập đơn hàng ) giảm, thì giảm chi phí đặt hàng s sẽ giảm cỡ lô hàng EOQ và kết quả là giảm mức tồn kho theo chu kỳ. Đó là lý do tại sao các nhà sản xuất luôn quan tâm về việc cắt giảm thời gian và chi phí đặt hàng .

- Khi mức lãi suất giảm ( H giảm), lãi suất hay phí tổn về vốn là 1 bộ phận của chi phí tồn trữ. Bởi vì H nằm ở mẫu số. EOQ tăng lên khi H giảm di. Cỡ lô hàng lớn hôn được điều chỉnh bằng cách giảm di chi phí tồn trữ. Tồn kho theo chu kỳ, ngược lại thay đổi theo căn bậc 2 của H.

o Xác định thời điểm đặt hàng tại trong mô hình EOQ

Theo giả định 2 của mô hình EOQ , sự tiếp nhận 1 đơn hàng là được thực hiện trong 1 chuyến hàng, hay nói cách khác là khi số lượng hàng trong kho giảm xuống 0 thì mới tiến hành đặt hàng và sẽ nhận được hàng ngay tức khắc.

Tuy nhiên trong thực tế, thời gian giữa lúc đặt hàng và nhận hàng có thể ngắn trong vài giờ hoặc rất dài đến hàng tháng. Do đó nhà quản trị cần phải xác định khi nao thì đặt hàng lại hay khi trong kho còn bao nhiêu hàng thì bắt đầu tiến hành đặt hàng. Có thể xác định như sau:

Điểm đặt hàng lại ( ROP ) = Nhu cầu hàng ngày (d) x Thời gian vận chuyển đơn hàng (L)

Hay : ROP = d x L Biểu thức nói lên rằng điểm đặt hàng lại ROP tương đương với nhu cầu trong suốt

thời gian vận chuyển .Cách tính điểm đặt hàng lại giả định nhu cầu luôn luôn đồng nhất và không đổi.nó

cũng không xét đến trường hợp tồn kho dự trữ an toàn

.

Nhận xét: Mô hình EOQ có ưu điểm cơ bản là chỉ ra mức đặt hàng tối ưu trên cơ sở cực tiểu chi phí đặt hàng và tồn kho cho một nhu cầu xác định. Tuy nhiên, nhược điểm lớn của mô hình này là dựa trên quá nhiều giả thiết khó đạt được trên thực tế.Vì vậy, mô hình EOQ cần được thực tiễn hóa bằng cách loại bỏ dần các giả thiết, chấp nhận các điều kiện thực tế.

Mô hình lượng đặt hàng theo lô sản xuất (POQ)

24 / 57

Nhu cầu hàng ngày =D (Nhu cầu hàng năm)

Số ngày làm việc trong năm


Trong mô hình EOQ một trong những giả định cơ bản là hàng được sản xuất hoặc được mua theo lô hoặc số lượng hàng cho một đơn hàng chứ không phải vận chuyển làm nhiều chuyến. Nhưng trên thực tế cũng có nhiều doanh nghiệp nhận hàng dần dần trong một thời gian nhất định nên làm giảm chi phí đặt hàng và cả chi phí tồn trữ. Lượng hàng được đưa đến một cách liên tục, hàng được tích lũy dần cho đến khi lượng hàng được tập kết hết.Trong trường hợp này thì mô hình EOQ không còn phù hợp nữa, chính vì thế mà mô hình POQ ra đời.

Giả thiết của mô hình: - Nhu cầu hàng năm, chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng của một loại vật liệu có

thể ước lượng được.- Không sử dụng tồn kho an toàn, vật liệu được cung cấp theo mức đồng nhất (p),

vật liệu được sử dụng ở mức đồng nhất (d) và tất cả vật liệu được dùng hết toàn bộ khi đơn hàng kế tiếp về đến.

- Nếu hết tồn kho thì sự đáp ứng khách hàng và các chi phí khác không đáng kể.- Không có chiết khấu theo số lượng. - Mức cung cấp (p) lớn hơn mức sử dụng (d) (d ≤ p)

Mô hình này không chỉ phù hợp với những doanh nghiệp thương mại mà còn được áp dụng cho những doanh nghiệp vừa sản xuất vừa bán hoặc doanh nghiệp tự sản xuất lấy vật tư để dùng. Vì mô hình này đặc biệt thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của người đặt hàng nên được gọi là mô hình cung cấp theo nhu cầu sản xuất. Trong mô hình này chúng ta cần xác định mức sản xuất hàng ngày của nhà sản xuất hoặc mức cung ứng của nhà cung ứng.

Các giả định cơ bản của mô hình giống mô hình EOQ nhưng chỉ khác là hàng được giao nhiều chuyến chứ không phải một chuyến. Bằng phương pháp giống như EOQ ta có thể tính được lượng đặt hàng tối ưu Q*:

Gọi:Q: sản lượng đơn đặt hàng

H: chi phí tồn trữ cho một đơn vị hàng tồn kho mỗi năm P: mức sản xuất (mức cung ứng) hàng ngàyd: nhu cầu sử dụng hàng ngày ( d<P)t: thời gian cung ứng (thời gian sản xuất để có đủ số lượng cho một đơn hàng)

T: chu kỳ cung ứngMô hình POQ có dạng như sau:

25 / 57


Từ đồ thị trên ta có:

Mức dự trữ tối đa

=Tổng lượng hàng

cung ứng (sản xuất) trong thời gian t

+Tổng lượng hàng

sử dụng trong thời gian t

Hay Qmax = Px t - d x t (1)Ta lại có: lượng hàng của một đơn hàng bằng tích số của số ngày cung ứng và

lượng hàng cung ứng mỗi ngày

Q = P x t hay t =

QP

Thay vào (1) ta được:

Qmax = P×Q

P−d×Q

P = Q−d×Q

P

Vậy Qmax = Q×(1− d

P ) (2)

Từ đồ thị trên ta có: lượng tồn trữ trung bình (Q)

Q=Qmax+Qmin

2=

Qmax+0

2=

Qmax

2=

Q×(1− dP )

2

Vậy chi phí tồn trữ: Ctt =

Q×(1− dP )

2×¿ ¿

H

26 / 57


Và chi phí đặt hàng: Cđh =

DQ

×S

Áp dụng phương pháp tương tự mô hình EOQ, để tổng chi phí về hàng tồn kho là nhỏ nhất (TCmin) thì chi phí t

ồn trữ (Ctt) và chi phí đặt hàng (Cđh) phải bằng nhau khi đó ta tìm được lượng đặt hàng tối ưu (Q*)

Ctt = Cđh

⇔Q∗(1− d

P )2

H= DQ∗¿

S ¿

Vậy POQ =

Q∗¿√ 2 DS

H (1−dP )

Mô hình POQ hữu dụng cho việc xác định kích thước đơn hàng nếu một vật liệu được sản xuất ở một giai đoạn của qui trình sản xuất, tồn trữ trong kho và sau đó gửi qua giai đoạn khác trong sản xuất hay vận chuyển đến khách hàng. Mô hình này cho ta thấy các đơn hàng được sản xuất ở mức đồng nhất (p) trong giai đoạn đầu của chu kỳ tồn kho và được dùng ở mức đồng nhất (d) suốt chu kỳ. Mức gia tăng tồn kho là (p - d) trong sản xuất và không bao giờ đạt mức Q như trong mô hình EOQ.

Mô hình khấu trừ theo số lượng (QDM)Khấu trừ theo sản lượng là giá khuyến khích để mua số lượng lớn. Hay nói cách

khác khi mua hàng với số lượng lớn thì được giảm giá.Chính việc mua với số lượng lớn nhằm được giảm giá gây áp lực khá lớn đối với vần đề tồn kho.Mô hình đã nới lỏng giả định thứ 5 của mô hình EOQ.

Theo mô hình này, nhà quản trị không những phải tính toán mua bao nhiêu hàng để được giảm giá mà còn phải tính toán sao cho chi phí tồn khho là thấp nhất.Khi đó tổng chi phí tồn kho bây giờ bao gồm cả chi phí mua hàng nữa.

Các bước để tìm kiếm cỡ lô hàng tốt nhất là:Bước 1: xác định các mức sản lượng tối ưu theo từng mức giá khác nhau theo

phương pháp mô hình EOQ.

Q¿=√ 2× D × SI × p j

trong đó: I: chi phí tồn trữ tính theo phần trăm giá của một đơn vị hàng.p j: giá đơn vị hàngD: nhu cầu hàng nămS: chi phí đặt hàng cho 1 đơn hàng

Bước 2: điều chỉnh mức sản lượng lên mức sản lượng được hưởng giá khấu trừ.

27 / 57


Bước 3: tính tổng chi phí cho từng mức sản lượng đã điều chỉnh. Mức sản lượng nào có chi phí thấp nhất đó là cỡ lô hàng tốt nhất.

TC=DQ

× S+ Q2

× I × p j+ D× p j

trong đó:I × p i : chiphí t ồ ntr ữ cho một đơ nv ị h àng /n ăm

DQ

× S :c hi phí đặt hàng (Cdh)

Q2

× I × pi : chi phí tồntrữ (C tt )

Q2

× I × pi : chi phí tồntrữ (C tt )

Đồ thị

4.3.2. Bảng kế hoạch đặt hàngHàng tồn kho còn đến mức nào thì doanh nghiệp cần phải đặt để bổ sung? Trả lời

câu hỏi này là xác định mức tái đặt hàng có thể là số lượng hoặc giá trị. Mục tiêu của việc xác định điểm tái đặt hàng là nhằm hạn chế tối đa chi phí lưu kho và thiệt hại do thiếu hàng. Mức tái đặt hàng phụ thuộc vào ba yếu tố: thời gian chờ đợi, mức dự trữ an toàn và mức sử dụng dự kiến hàng ngày.

-Thời gian chờ đợi là số ngày tính từ ngày đặt hàng cho đến khi nhận được hàng đặt.-Mức dự trữ an toàn là số lượng (hoặc giá trị) hàng tồn kho dự phòng cho các

trường hợp hàng đặt đến trễ hoặc sử dụng nhiều hơn dự kiến.

28 / 57


-Mức sử dụng dự kiến hàng ngày là mức sử dụng bình quân của một trong kỳ 1 năm.

Mức tái đặt hàng được xác định như sau:

Ví dụ 5-1:Một doanh nghiệp đang xác định mức tái đặt hàng cho mặt hàng A, có các tài liệu như sau:

- Thời gian chờ đợi: 20 ngày- Mức sử dụng dự kiến hàng ngày: 50 đơn vị- Mức dự trữ an toàn: 400 đơn vịMức tái đặt hàng của mặt hàng A là: 400 + (50 x 20) = 1.400 đơn vị.Kết quả này có nghĩa là khi trong kho còn 400 đơn vị mặt hàng A thì doanh nghiệp

đặt mua bổ sung là hợp lý nhất. Nếu hàng đặt không bị chậm trễ và mức sử dụng hàng ngày đúng như dự kiến thì trong lần đặt sau không cần có mức dự trữ an toàn. Mức tái đặt hàng trong trường hợp này là 50 x 20 = 1.000 đơn vị.

4.3.3. Quản lí hàng tồn kho Những khái niệm cơ bản

- Dự trữ trung bình: là dự trữ đã được lưu lại bình quân trong doanh nghiệp trong thời gian nhất định, dự trữ trung bình giảm khi số tái dự trữ tăng lên.

- Dự trữ gắn với thời hạn cung ứng: dự trữ tối thiểu. Nếu như doanh nghiệp chờ lượng dự trữ xuống bằng 0 mới đưa đơn hàng

cho nhà cung ứng, nó sẽ rới vào tình trạng gián đoạn dự trữ trong quãng thời gian được gọi là thời gian tái dự trữ. Do vậy, vào lúc thực hiện việc đặt hàng cần phải có dự trữ một khối lượng hàng đủ để đáp ứng nhu cầu trong thời gian từ khi đặt hàng đến khi nhận hàng. Dự trữ tối thiểu đáp ứng nhu cầu này.

- Dự trữ an toàn hoặc dự trữ bảo hiểm

29 / 57


Những chi phí liên quan đến dự trữ-Chi phí tồn trữ: là những chi phí có liên quan đến hoạt động thực hiện tồn kho,

bao gồm: Chi phí kho: Chi phí này nhằm bảo đảm hàng hóa dự trữ, chi phí cho kho tàng

(thuê hoặc khấu hao hàng năm nhà kho), chi phí khai thác kho (tiền lương và bảo hiểm xã hội cho nhân viên kho, tiền thuê hoặc khấu hao hàng năm máy móc thiết bị, ánh sáng...), chi phí bảo dưỡng thiết bị, chi phí bảo hiểm, chi phí quản lý Chi phí sụt giá hàng trong quá trình dự trữ trong kho: phải phân biệt hai nguyên

nhân sụt giá: Sụt giá do lỗi thời liên quan đến những mặt hàng theo mốt hoặc công nghệ tiến

triển nhanh Sụt giá do hư hỏng, chẳng hạn do những tai nạn khi chuyên chở, bay hơi, trộm

cắp, hoặc bị phá bởi những loại gặm nhấm...- Chi phí đặt hàng:

Đó là những chi phí cho mỗi lần DN bắt đầu quá trình mua để tái dự trữ. Loại chi phí này bao gồm những chi phí có liên quan đến đơn hàng như: chi phí các mẫu đơn sử dụng và chi phí xử lý các đơn đặt hàng, thư tín, điện thoại, đi lại, tiền lương và bảo hiểm xã hội của nhân viên mua (tìm người cung ứng, thương lượng, thảo đơn đặt hàng, thúc dục, nhắc nhở...), của nhân viên kế toán (ghi chép, thanh toán hóa đơn v.v), chi phí bố trí thiết bị, chi phí cho công tác kiểm tra về số và chất lượng hàng hóa. Khi chúng ta sản xuất một lô hàng sẽ phát sinh một chi phí cho việc chuyển đổi qui trình do sự thay đổi sản phẩm từ giai đoạn trước sang giai đoạn tiếp theo. Kích thước lô hàng càng lớn thì tồn kho vật tư càng lớn, nhưng chúng ta đặt hàng ít lần trong năm thì chi phí đặt hàng hàng năm thấp hơn.

- Chi phí mua hàng:

30 / 57


Loại chi phí này phụ thuộc vào nhu cầu hàng năm của DN và giá mua. Khi mua nguyên vật liệu với kích thước lô hàng lớn sẽ làm tăng chi phí tồn trữ nhưng chi phí mua hàng thấp hơn do chiết khấu theo số lượng và cước phí vận chuyển cũng giảm.

Chi phí thiếu hàng: Đây là những khoản bị thiệt hại do không đủ hàng trong kho, mỗi khi chúng ta thiếu

hàng tồn kho nguyên vật liệu cho sản xuất hoặc thành phẩm cho khách hàng, có thể chịu một khoản chi phí như là sự giảm sút về doanh số bán hàng, và gây mất lòng tin đối với khách hàng. Nếu thiếu hụt nguyên vật liệu cho sản xuất có thể bao gồm những chi phí của sự phá vỡ qui trình sản xuất này và đôi khi dẫn đến mất doanh thu, mất lòng tin khách hàng. Loại chi phí này gồm:

- Doanh thu bị mất do thiếu hàng doanh nghiệp không có thể thỏa mãn được nhu cầu về vật tư, hàng hóa.

- Thiệt hại do gián đoạn sản xuất vì thiếu nguyên vật liệu. Chi phí gián đoạn được tính bằng số mất đi do ngưng sản xuất, hoặc số tiền mất do bõ lỡ cơ hội kiếm được cộng thêm phần mất đi hình ảnh, nhãn hiệu của doanh nghiệp (chẳng hạn: sự mất lòng tin của khách hàng). Loại chi phí này rất khó ước lượng, để khắc phục tình trạng này, người ta phải có dự trữ bổ sung hay gọi là dự trữ an toàn.

Các loại chi phí này có mối quan hệ qua lại với nhau, nếu lượng đặt hàng nhiều thì chi phí đặt hàng sẽ thấp nhưng chi phí lưu hàng lại tăng vì hàng trong kho nhiều. Mặt khác, đặt hàng nhiều khả năng bị mật doanh thu thấp, chi phí thiếu hàng thấp. Mục tiêu của quản lý kinh tế dự trữ là làm tối thiểu chi phí toàn bộ của dự trữ. Các nhà quản trị doanh nghiệp muốn kiểm soát hàng cung ứng phải quan tâm đến hai vấn đề sau:

Một là: Xác định mức mà hàng tồn kho cần được bổ sung thêm, nghĩa là xác định khi nào phải đặt hàng.

Hai là: Xác định số lượng mỗi lần đặt hàng. Nếu chỉ đặt hàng đủ nhu cầu và đúng lúc thì sẽ làm giảm tối đa chi phí tồn kho.

Xác định mức tái đặt hàng. Hàng tồn kho còn đến mức nào thì doanh nghiệp cần phải đặt để bổ sung?

Trả lời câu hỏi này là xác định mức tái đặt hàng có thể là số lượng hoặc giá trị. Mục tiêu của việc xác định điểm tái đặt hàng là nhằm hạn chế tối đa chi phí lưu kho và thiệt hại do thiếu hàng. Mức tái đặt hàng phụ thuộc vào ba yếu tố: thời gian chờ đợi, mức dự trữ an toàn và mức sử dụng dự kiến hàng ngày.

- Thời gian chờ đợi là số ngày tính từ ngày đặt hàng cho đến khi nhận được hàng đặt.

- Mức dự trữ an toàn là số lượng (hoặc giá trị) hàng tồn kho dự phòng cho các trường hợp hàng đặt đến trễ hoặc sử dụng nhiều hơn dự kiến.

- Mức sử dụng dự kiến hàng ngày là mức sử dụng bình quân của một trong kỳ 1 năm.

31 / 57


Mức tái đặt hàng được xác định như sau: Mứctái đặt hàng=Mức DTan toàn+(Mức DTdự kiến hàng năm× thgian chờ đợi)

4.3.4. Các loại tồn khoSốlượng chủng loại hàng là số các loại hàng hoá dự trữcủa doanh nghiệp trong

năm.Tiêu chuẩn cụ thểcủa từng nhóm hàng dự trữđược xácđịnh như sau: Nhóm A, bao gồm những loại hàng hoá dự trữ có giá trị hàng năm cao nhất,

chiếm 70–80% tổng giá trị hàng dự trữ, nhưng về mặt số lượng, chủng loại chúng chỉ chiếm15% tổng số chủng loại hàngdự trữ. Nhóm B, bao gồm những loại hàng dự trữ có giá trị hàng năm ở mức trung

bình, chiếm từ 15–25% tổng giá trị hàng dự trữ, nhưng về số lượng, chủng loại chúng chiếm khoảng 30% tổng số chủng loại hàng dự trữ. Nhóm C bao gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ,chỉ chiếm khoảng

5% tổng giá trị các loại hàng hoá dự trữ, tuy nhiên số lượng chủng loại chiếm khoảng 55% tổng số chủng loại hàng dự trữ.

Ví dụ: Phân loại vật liệu tồn kho theo kỹ thuật phân tích ABC

Loại vật liệu

Nhu cầu hàng năm

% số lượng

Giá đơn vị

Tổng giá trị hàng

năm

% giá trị Loại

1 1,000 3.92

4,300

4,300,000 38.64 A

2 2,500 9.8

1,520

3,800,000 34.15 A

3 1 7.45 950, 8.54 B

32 / 57


,900 500 000

4 1,000 3.92

710

710,000 6.38 B

5 2,500 9.8

250

625,000 5.62 B

6 2,500 9.8

192

480,000 4.31 B

7 400 1.57

200

80,000 0.72 C

8 500 1.96

100

50,000 0.45 C

9 200 0.78

210

42,000 0.38 C

10 1,000 3.92

35

35,000 0.31 C

11 3,000 11.76

10

30,000 0.27 C

12 9,000 35.29

3

27,000 0.24 C

25,500 100

8,030

11,129,000

100

4.3.5. Chính sách lưu trữ hàng tồn khoHàng tồn kho là tất cả những nguồn lực dự trữ nhằm đáp ứng cho nhu cầu hiện

tạihoặc tương lai. Hàng tồn kho không chỉ có tồn kho thành phẩm mà còn có tồn kho sản phẩm dở dang, tồn kho nguyên vật liệu/linh kiện và tồn kho công cụ dụng cụ dùng trong sản xuất…

Trong một doanh nghiệp, hàng tồn kho bao giờ cũng là một trong những tài sản cógiá trị lớn nhất trên tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp đó.Thông thường giá trị hàng tồn kho chiếm 40% - 50% tổng giá trị tài sản của một doanh nghiệp.

Chính vì lẽ đó, việc kiểm soát tốt hàng tồn kho luôn là một vấn đề hết sức cần thiếtvà chủ yếu trong quản trị sản xuất tác nghiệp.

Tồn kho là cầu nối giữa sản xuất và tiêu thụ. Người bán hàng nào cũng muốn nângcao mức tồn kho để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng; nhân viên phụ trách sản xuất và tác nghiệp cũng thích có một lượng tồn kho lớn vì nhờ đó mà họ lập kế hoạch sản xuất dễ dàng hơn.Tuy nhiên, đối với bộ phận tài vụ thì bao giờ cũng muốn hàng tồn kho được giữ ở mức thấp nhất, bởi vì tiền nằm ở hàng tồn kho sẽ không chi tiêu vào mục khác được. Do đó, kiểm tra tồn kho là việc làm không thể

33 / 57


thiếu được, qua đó doanh nghiệp có thể giữ lượng tồn kho ở mức “vừa đủ”. Có nghĩa là không “quá nhiều” mà cũng đừng “quá ít”.

Bởi vì khi mức tồn kho quá nhiều sẽ dẫn đến chi phí tăng cao; đối với một số hàng hoá nếu dự trữ quá lâu sẽ bị hư hỏng, hao hụt, giảm chất lượng… Điều này sẽ gây khókhăn trong việc cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường.

Ngược lại, lượng tồn kho không đủ sẽ làm giảm doanh số bán hàng (đối với hàng tồn kho là thành phẩm), ngoài ra có thể dẫn đến tình trạng khách hàng sẽ chuyển sang hàng của đối thủ cạnh tranh khi nhu cầu của họ không được đáp ứng.

4.3.6. Phương pháp quản lý hàng hóa ( xuất nhập kho) Quản lý bằng kinh nghiệm

Đây là phương pháp hoàn toàn dựa vào kinh nghiệm thực tế trong quá trình vận hành và quản lý kho, phương pháp này chỉ ứng dụng được với những kho nhỏ có số lượng hàng hóa ít hoặc không có quá nhiều mặt hàng trong kho. Quản lý kho bằng kinh nghiệm giúp người quản lý không tốn thời gian với những số liệu, sổ sách, tuy nhiên phương pháp này rất dễ gây ra sự nhầm lẫn dẫn đến hậu quả nghiêm trọng khi không có số liệu để đối chiếu trong trường hợp cần thiết.

Quản lý kho bằng kinh nghiệm giúp người quản lý không tốn thời gian với những số liệu, sổ sách, tuy nhiên phương pháp này rất dễ gây ra sự nhầm lẫn dẫn đến hậu quả nghiêm trọng khi không có số liệu để đối chiếu trong trường hợp cần thiết. Quản lý bằng sổ sách hoặc phần mềm tính toán đơn giản

Phương pháp này là phương pháp được nhiều người sử dụng vì nó rất tiện lợi, chỉ cần một quyển số hoặc một chiếc máy tính có phần mềm Microsoft Office Excel là đã có thể lưu trữ các thông tin về số lượng hàng hóa nhập về, số lượng hàng hóa tiêu thụ,… Tuy nhiên, phương pháp này khiến quản lý kho mất rất nhiều thời gian vào việc cập nhật số liệu bằng tay sau mỗi một lần phát sinh giao dịch. Công việc cập nhật số liệu này phải làm thường xuyên vì thế rất dễ sót hoặc quên cập nhật dữ liệu, khả năng nhầm lẫn theo đó cũng tăng cao, dẫn đến việc số liệu thực tế không khớp với số liệu trong sổ sách, dễ gây hiểu lầm cho quản lý kho.

4.3.7. Phương thức để nâng cao hiệu quả quản lý hàng tồn kho. Quản lý dự trữ theo phương pháp cổ điển hay mô hình dự trữ hiệu quả nhất

EOQ (Economic ordering Quantity)Mô hình kiểm soát dự trữ cơ bản EOQ được đề xuất và ứng dụng từ năm 1915, cho

đến nay nó vẫn được hầu hết các doanh nghiệp sử dụng. Kỹ thuật kiểm soát dự trữ theo mô hình này rất dễ áp dụng, nhưng khi sử dụng nó, người ta đã phải dựa vào những giả thiết quan trọng như đã đề cập ở trên. (mục....)

Lượng hàng cung ứng Sơ đồ 2: Mô hình hàng tồn khocơ bảnQ*

34 / 57

2

Lượng hàng cung ứng

Chi phí

O

1


Q*/2 Dự trữ trung bìnhO A B C Thời gian

Trong đó:Q* - Sản lượng của một đơn hàng (lượng hàng dự trữ tối đa)O – Dự trữ tối thiểuQ*/2 – Lượng dự trữ trung bìnhOA = AB = BC là khoảng cách kể từ khi nhận hàng đến khi sử dụng hết hàng của

một đợt đặt hàng dự trữVới mô hình này, lượng dự trữ sẽ giảm theo một tỉ lệ không đổi vì nhu cầu không

thay đổi theo thời gian.

Giả sử có số liệu về hàng tồn kho của một công ty sản xuất xe máy như sau: Toàn bộ số hàng hoá cần sử dụng trong năm là 1600 tấm thép/năm, chi phí mỗi lần đặt hàng là 1 triệu đồng, chi phí lưu kho một đơn vị hàng hoá là 0,5 triệu đồng. Lượng hàng hoá mỗi lần cung ứng tối ưu là:

Số lần đặt hàng trong năm là: 1600/80 = 20 lầnChi phí đặt hàng trong năm là: 20 * 1 = 20 triệuChi phí lưu kho hàng hoá là: 0,5 * 80/2 = 20 triệuKhoảng cách giữa hai lần đặt hàngKí hiệu T là khoảng cách giữa hai lần đặt hàng ta có:

35 / 57

ROP

Q*

O L A Thời gian


T = Số ngày làm việc trong nămSố lượng đơn đặt hàng mong muốn (N)

Giả sử trong năm công ty làm việc bình quân 320 ngày, khoảng cách giữa hai lần đặt hàng sẽ là T = 320/20 = 16 ngày

Tổng chi phí dự trữ

Xác định thời điểm đặt hàng mớiTrong mô hình dự trữ EOQ ta giả định rằng, sự tiếp nhận một đơn đặt hàng là thực

hiện trong một chuyến hàng. Nói cách khác, doanh nghiệp sẽ chờ đến khi hàng trong kho về đến không đơn vị thì mới tiến hành đặt hàng tiếp và sẽ nhận ngay tức khắc. Tuy nhiên, trong thực tế thời gian giữa lúc đặt hàng và nhận hàng có thể ngắn trong vòng vài giờ hoặc rất dài đến hàng tháng. Đồng thời không có doanh nghiệp nào đợi đến khi nguyên vật liệu hay hàng tồn kho trong kho của mình hết rồi mới đặt hàng tiếp. Cũng không doanh nghiệp nào đặt hàng mới từ quá sớm vì như vậy cũng làm tăng chi phí tồn trữ hàng hoá.

Do đó để quyết định khi nào sẽ đặt hàng ta phải xác định thời điểm đặt hàng mới dựa trên số lượng hàng tồn kho sử dụng mỗi ngày nhân với độ dài thời gian giao hàng. Sơ đồ điểm đặt hàng lại ROP được thể hiện như sau:

Sơ đồ 3: Sơ đồ điểm đặt hàng lại ROPĐiểm đặt hàng lại: ROP = d x L trong đó:L: thời gian vận chuyển đơn hàngd: nhu cầu hàng ngày về hàng tồn kho

d = DSố ngày sản xuất trong năm

36 / 57

Lượng hàng tồn kho

TIC = 0,5 x80

+ 1 x1600

= 402 80


Vẫn giả thiết về công ty sản xuất xe máy trên. Toàn bộ số hàng tồn kho cần sử dụng trong năm là 1600 đơn vị, số ngày làm việc mỗi năm là 320 ngày thì hàng tồn kho được dùng mỗi ngày d = 1600/320 = 5 đơn vị/ngày. Nếu thời gian giao hàng L = 4 ngày không kể ngày nghỉ thì doanh nghiệp sẽ tiến hành đặt hàng khi lượng nguyên liệu trong kho chỉ còn lại là: ROP = 4 x 5 = 20 đơn vị. Lượng dự trữ an toàn

Đối với một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường, rủi ro trong kinh doanh là điều không thể lường trước, đặc biệt là các doanh nghiệp làm ăn theo thời vụ hoặc sản xuất những sản phẩm nhạy cảm với thị trường. Tính không xác định của nhu cầu và tính không xác định của thời gian đến sớm khi đặt hàng có thể xảy ra hiện tượng hàng trong kho bị rỗng trước khi lượng bổ sung hàng đặt đến nơi. Để đảm bảo sản xuất ổn định, doanh nghiệp cần duy trì lượng hàng tồn kho dự trữ an toàn. Hơn nữa, hàng tồn kho là loại tài sản lưu động biến đổi hàng ngày, hàng giờ nên yêu cầu về lượng dự trữ an toàn càng cần thiết hơn.

Nói đến cơ cấu tài sản trong một doanh nghiệp ta thường phân làm ba loại: tài sản cố định, tài sản lưu động thường xuyên và tài sản lưu động tạm thời. Tài sản lưu động thường xuyên hay tài sản lưu động ròng (NWC) được xác định là chênh lệch giữa tài sản lưu động và nợ ngắn hạn. Thành phần của NWC bao gồm cả ba loại tài sản là tiền mặt như một tấm đệm cho việc chi tiêu ngoài dự kiến, một số khoản phải thu có khả năng thu hồi cao và hàng tồn kho. Vì thế, lượng dự trữ an toàn chính là lượng hàng tồn kho nằm trong tài sản lưu động ròng được duy trì trong suốt quá trình sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp.

Lượng dự trữ an toàn được hiểu là lượng hàng tồn kho dự trữ thêm vào lượng dự trữ tại thời điểm đặt hàng.

Với doanh nghiệp sản xuất xe máy trên, ban lãnh đạo của doanh nghiệp này quyết định mức dự trữ an toàn là 10 đơn vị hàng hoá, điểm đặt hàng mới sẽ là 20 + 10 = 30 đơn vị.

Trên thực tế rất khó xác định lượng dự trữ an toàn thông qua chi phí tổn thất do thiếu hàng. Người ta thường dựa vào nhu cầu khách hàng có thể đáp ứng bởi hàng tồn kho dự phòng (lượng dự trữ an toàn) trước khi đơn hàng mới nhập kho. Mức phục vụ khách hàng được xác định càng cao thì mức độ tồn kho điểm hàng đặt cần phải xác định càng cao. Vì thế, các doanh nghiệp cần cân nhắc hợp lý giữa chi phí do thiếu hàng tồn kho và chi phí cho hàng tồn kho dự phòng.

Như vậy, mô hình EOQ đã chỉ ra qui mô đặt hàng tối ưu làm tối thiểu hoá chi phí đặt hàng và lưu kho. Tuy nhiên, mô hình này cũng có nhược điểm là cần quá nhiều giả thiết, làm mất tính thực tiễn của nó. Vì vậy, trên cơ sở mô hình này người ta đã thiết lập mô hình mô hình sản lượng đơn hàng sản xuất (POQ), nới lỏng giả thiết cho rằng doanh nghiệp nhận được lô hàng trong một khoảng thời gian nhất định và mô hình

37 / 57


đánh giá chiết khấu giảm giá cho các đơn hàng khối lượng lớn để xoá bớt những giả thiết, tăng cường tính thực tiễn cho mô hình EOQ.

Quản lý hàng tồn kho theo phương pháp cung cấp đúng lúc hay dự trữ bằng không

Khái niệm về dự trữ đúng thời điểmMục tiêu của hàng tồn kho trong hệ thống sản xuất và cung ứng nhằm dự phòng

những sai lệch, biến cố có thể xảy ra trong cả quá trình sản xuất phân phối tiêu thụ. Để đảm bảo hiệu quả tối ưu, các doanh nghiệp trên thế giới, đặc biệt là các doanh nghiệp Nhật Bản (đi đầu là hãng TOYOTA trong những năm ba mươi của thế kỉ trước) đã áp dụng phương pháp cung cấp đúng lúc (Just in time – JIT). Đôi khi, các nhà quản lý cho rằng JIT là một “tư tưởng” trong đó nhiều bộ phận sản xuất, phòng ban quản lý chức năng khác nhau của một doanh nghiệp hướng tới cùng một mục đích là xây dựng một cấu trúc tổ chức cho phép chỉ sản xuất những gì sẽ bán được và sản xuất phải kịp thời.

Để thực hiện được phương pháp này, các doanh nghiệp thuộc các ngành nghề có liên quan chặt chẽ với nhau phải có mối quan hệ gắn bó hữu cơ mật thiết. Khi có một đơn hàng nào đó, họ sẽ tiến hành thu gom các hàng hoá và sản phẩm dở dang của các đơn vị khác mà không cần phải có hàng tồn kho. Phương pháp này có ưu điểm là giảm thiểu chi phí cho việc quản lý hàng tồn kho. Lượng dự trữ đúng thời điểm là lượng dự trữ tối thiểu cần thiết để giữ cho hệ thống sản xuất và điều hành hoạt động bình thường. Với phương pháp cung cấp đúng lúc và dự trữ đúng thời điểm hay hàng tồn kho bằng không, người ta có thể xác định khá chuẩn xác số lượng của từng loại hàng tồn kho trong từng thời điểm nhằm đảm bảo hàng được đưa đến nơi có nhu cầu đúng lúc, kịp thời để cho hoạt động của những nơi đó được đảm bảo liên tục, tuy nhiên lại không bị sớm quá hay muộn quá.

Tuy nhiên, đây chỉ là một phương pháp quản lý hàng tồn kho cho một số loại hàng tồn kho nhất định và một số loại hình doanh nghiệp nhất định. Ví dụ, các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp thực phẩm chỉ áp dụng mô hình JIT cho những loại thực phẩm không thể dự trữ lâu (các mặt hàng tươi sống) và mô hình EOQ cho dự trữ thực phẩm có thời gian sử dụng dài ngày. Tương tự, nếu trong ngành y tế, các bệnh viện sử dụng mô hình JIT sẽ không phù hợp và có thể không lường trước được những nguy hiểm do thiếu dụng cụ và thiết bị y tế có thể xảy ra.

Hơn nữa, để thực hiện được phương pháp này hiệu quả, cần phải kết hợp với các phương pháp quản lý khác cũng như yêu cầu về khả năng liên kết của các đơn vị sản xuất với nhau.

Những nguyên nhân gây ra sự chậm trễ (không đúng lúc) của quá trình cung ứng

38 / 57


Mục đích của việc tìm hiểu những nguyên nhân gây ra sự chậm trễ của quá trình cung ứng là để hiểu được các tác động của những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến phương pháp quản lý hàng tồn kho này.

Những nguyên nhân thường gặp là: Các nguyên nhân thuộc về lao động, thiết bị, nguồn vật tư của nguồn cung ứng

không bảo đảm các yêu cầu. Vì thế, những sản phẩm sản xuất ra không đạt yêu cầu về tiêu chuẩn chất lượng, hoặc số lượng sản xuất không đủ lô hàng phải giao đến đơn vị có nhu cầu và áp dụng mô hình dự trữ bằng 0;

Thiết kế công nghệ, kĩ thuật sản phẩm không chính xác; Các bộ phận sản xuất thực hiện hoạt động chế tạo trước khi có bản vẽ kĩ thuật

hay thiết kế chi tiết hoàn thiện; Không nắm chắc yêu cầu của doanh nghiệp có nhu cầu; Các doanh nghiệp chưa thiết lập được mối liên kết chặt chẽ giữa các khâu; Hệ thống cung cấp đúng lúc chưa đảm bảo đúng các yêu cầu của dự trữ (gây ra

mất mát, hư hỏng).Khi một doanh nghiệp muốn thực hiện quản lý hàng tồn kho theo phương pháp JIT,

họ phải cân nhắc về những nguyên nhân trên và tìm ra mô hình quản lý phù hợp với doanh nghiệp mình cũng như khả năng cung ứng của các nhà cung cấp.

Những giải pháp để giảm hàng tồn kho trong các giai đoạnĐể thực hiện được mô hình JIT, ta cần phải tối thiểu hoá hàng tồn kho trong các giai

đoạn sản xuất vì trong mô hình này lượng dự trữ bằng không.Giảm bớt lượng dự trữ nguyên vật liệu ban đầu. Nguyên vật liệu dự trữ ban đầu thể

hiện chức năng đầu tiên giữa quá trình sản xuất và nguồn cung cấp. Cách đầu tiên và cơ bản nhất để giảm bớt lượng dự trữ này là tìm cách giảm bớt những thay đổi trong nguồn cung ứng cả về số lượng, chất lượng và thời kì giao hàng.

Giảm bớt lượng sản phẩm dở dang trên dây chuyền sản xuất. Trong quá trình sản xuất, với một dây chuyên nhiều công đoạn và các chu kì nối tiếp nhau, việc tồn tại sản phẩm dở dang là điều đương nhiên. Muốn giảm thiểu hàng tồn kho trong giai đoạn này, ta cần nghiên cứu kĩ lưỡng cơ cấu của chu kì sản xuất. Từ đó làm giảm được lượng dự trữ này.

Giảm bớt lượng dụng cụ phụ tùng. Loại dự trữ này tồn tại do nhu cầu thời gian duy trì và bảo quản sửa chữa các thiết bị dụng cụ. Nhu cầu này tương đối khó xác định. Dụng cụ phụ tùng nhằm đảm bảo ba yêu cầu: duy trì, sửa chữa, thay thế.

Giảm thành phẩm dự trữ. Sự tồn tại của thành phẩm tồn kho xuất phát từ nhu cầu của khách hàng trong từng thời điểm nhất định. Nếu chúng ta dự đoán được chính xác nhu cầu của khách hàng sẽ làm giảm được loại dự trữ này.

39 / 57


Điều quan trọng hơn cả để có thể thực hiện thành công mô hình JIT, các nhà quản lý doanh nghiệp cần phải tìm cách giảm bớt những sự cố bất ngờ, những rủi ro tiềm tàng có thể xảy ra bất cứ lúc nào.

Một trong những giải pháp để giảm đến mức thấp nhất lượng hàng tồn kho tại các doanh nghiệp là hệ thống vận chuyển chỉ cung cấp hàng hoá dự trữ đến nơi có nhu cầu thực sự, không đưa hàng đến nơi chưa có nhu cầu. Hệ thống vận chuyển này người Nhật gọi là hệ thống Kanban. Để khái quát về hệ thống Kanban, ta có thể thông qua ba nội dung quan trọng là: Chỉ sản xuất các sản phẩm theo yêu cầu, tại các thời điểm đã được yêu cầu, với số lượng đúng theo yêu cầu.

Trên đây, chúng ta đã tìm hiểu hai phương pháp quản lý hàng tồn kho cơ bản. Ngoài ra còn một số mô hình dựa trên cơ sở hai mô hình này. Tuy nhiên, mô hình vẫn chỉ tồn tại trên lý thuyết nếu nó không được áp dụng hiệu quả vào thực tiễn. Chính vì thế ta phải đưa ra được một số cách thức tiếp cận và đánh giá hiệu quả quản lý hàng tồn kho có thể đưa lại kết quả chính xác về thực tiễn hoạt động này tại doanh nghiệp.

4.4. Các chiến lược thu hút khách hàng mới4.4.1. Nhận diện khách hàng lý tưởng của bạn

Hầu hết những người bán hàng đều hiểu rất rõ về những công ty nào cần sản phẩm hay dịch vụ của họ. Tuy nhiên, quan trọng hơn, là nhận ra cá nhân nào trong những công ty đó cảm thấy tốt hơn khi công ty mua các sản phẩm hay dịch vụ đó.

Những khách hàng lý tưởng của bạn là những người mà cảm thấy việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của bạn tạo sự cải tiến tốt nhất trong cách họ nghĩ về bản thân và công việc của họ.

Để thu hút sự chú ý của khách hàng lý tưởng, bạn nên trả lời các câu hỏi sau:-Những lợi ích đặc biệt nào khách hàng của bạn sẽ nhận được khi sử dụng sản phẩm

hay dịch vụ của bạn?-Họ sẽ cảm thấy sự khác biệt như thế nào qua việc sử dụng nó?-Ai là người có khả năng trải nghiệm qua những cảm xúc đó nhất?-Thu nhập, vị trí, kinh nghiệm của họ là gì?Chú ý là, khách hàng lý tưởng của bạn không nhất thiết phải là người cần sản phẩm

hay dịch vụ của bạn nhất mà phải là người sẽ có được lợi ích tinh thần lớn nhất từ việc mua sản phẩm, dịch vụ.

4.4.2. Định vị sản phẩm hay dịch vụ của bạnSau khi đã xác định được khách hàng lý tưởng của mình, bạn nên tìm hiểu những

đặc thù về công ty bạn.Điều này quan trọng bởi nếu bạn không đưa ra cái gì đó độc đáo, khách hàng lý tưởng của bạn có thể dễ dàng mua một sản phẩm tương tự ở một nơi khác.

Để tạo ra sự khác biệt thị trường, bạn nên trả lời các câu hỏi sau:- Điều gì bạn làm tốt hơn bất kỳ công ty nào khác?

40 / 57


- Tại sao khách hàng lý tưởng mua của công ty bạn chứ không phải của đối thủ cạnh tranh?

- Nếu khách hàng của bạn được hỏi (và trả lời một cách chân thực), họ sẽ nói gì về điều mà công ty bạn làm tốt hơn bất kỳ công ty nào khác?

Tin tốt là việc trả lời các câu hỏi này sẽ khiến bạn bán sản phẩm hay dịch vụ dễ dàng hơn.Tin xấu là nếu bạn không thể trả lời những câu hỏi đó hoặc câu trả lời của bạn không có sức thuyết phục, bạn sẽ khó có thể thành công trong kinh doanh.

4.4.3. Thu hẹp danh sách của bạnSau khi làm xong bước 1 và bước 2, thu hẹp danh sách của bạn tới những người

thực sự phù hợp nhất với sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Chỉ có một câu hỏi chính: Đâu là nhóm nhỏ hơn trong danh sách khách hàng lý tưởng, những người sẽ đánh giá những điều công ty bạn làm được hơn các đối thủ của bạn?

Tránh suy nghĩ sai lầm rằng sự thành công của doanh số bán hàng đến từ việc tập trung vào rất nhiều khách hàng.Mục tiêu của bạn càng hẹp, khả năng bạn bán được hàng càng cao.

4.4.4. Khám phá những người mua tiềm năng nhấtĐừng phí thời gian cố gắng phát triển các cơ hội nằm ngoài danh sách bạn tạo ở

bước 3. Đặt hết tất cả năng lượng và tập trung vào nhóm khách hàng đó những người hưởng lợi lớn nhất từ sản phẩm hay dịch vụ của công ty bạn.

Bạn đã biết rằng những khách hàng đó muốn và cần sản phẩm dịch vụ của bạn.Bạn cũng đã biết rằng họ muốn mua của bạn hơn là của đối thủ cạnh tranh của bạn. Bước tiếp theo của bạn là liên lạc với họ và tìm ra hai điểm sau đây qua cuộc trò chuyện:

-Họ có khả năng để mua không?-Nếu họ mua, họ sẽ sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của bạn một cách hiệu quả chứ?Nếu câu trả lời của những câu hỏi đó là “Có”, mọi thứ đều tốt lành.Nếu câu trả lời

là “Không”, tốt hơn bạn nê đi tìm đối tượng khách hàng khác.Cuối cùng, lời khuyên chung cho các chiến lược thu hút khách hàng là nên biết đối

xử với khách hàng như thể tương lai của công ty bạn hoàn toàn nằm trong tay khách hàng vậy. Nếu làm được điều đó, thì bạn đang nắm giữ trong tay một trong những chìa khoá để có được sự hài lòng của khách hàng, tạo điều kiện để họ đến với công ty bạn ngày một nhiều hơn.

4.5. Xây dựng chế độ đãi ngộ, động viên trong bán hàng4.5.1. Tầm quan trọng của động viên

Từ những năm 1940, những nghiên cứu về hành vi con người đã cho thấy con người cần được động viên bằng những nhu cầu khác nhau trong công việc và trong cuộc sống riêng. Nhận biết và thỏa mãn được các nhu cầu này giúp ta có thể khai thác được tối đa năng lực của người khác.

Có rất nhiều khái niêm khác nhau về đông viên:

41 / 57


-Là làm cho người khác mong muốn hành động. Khi được tạo cơ hội và nhận được sự khuyến khích đúng lúc, nhân viên sẽ nhiệt tình và tích cực hơn.

- Là tiến trình tâm lí nhằm đưa ra những chỉ dẫn và mục đích hành vi. ( Kreitner, 1995)

- Là khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa thỏa mãn được. ( Buford, Bedeian & Linder, 1995)

-Là một quá trình tác động nhằm thỏa mãn nhu cầu của người khác hoặc của chính bản thân và phát huy những động lực làm việc để đạt được nục đích của cá nhân và tổ chức. ( Du Brin, 1995).

Có nhiều cách khác nhau để động viên người khác. Trước đây, mọi người thường động viên một chiều từ trên xuống dưới, cấp trên động viên cấp dưới. Hiện nay, trong những công ty quản lý tốt, nhân viên cấp dưới có khả năng làm nhiều hơn chứ không chỉ là tuân theo mệnh lệnh, và đôi khi cấp trên cũng cần sự động viên của cấp dưới. Với tư cách là một người quản lý, chúng ta có thể dùng những kĩ năng động viên để gây ảnh hưởng không chỉ cho cấp dưới mà cả đồng nghiệp và quản lý cấp cao của chúng ta.

Quản lý cấp cao: Động viên cấp trên để thấy được rằng những điều mà chúng ta yêu cầu phù lợp với các mục đích của họ như cải thiện hệ thống thông tin bằng một hệ thống mới.

Đồng nghiệp: Động viên đồng nghiệp để thấy được rằng bằng sự giúp đỡ và hỗ trợ của mỗi chúng ta, họ đang đi đến mục đích của họ như kết hợp thành một kế hoạch chung vì lợi ích của văn phòng.

Theo một cuộc điều tra gần đây do Jobsite, một trang web về lao động và việc làm của Anh, thực hiện, thì có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải.

Đã có lúc , người ta xem nhân viên như là một hàng hóa hay dịch vụ mà ở đó người lao động bán sức lao động cho công ty. Tuy nhiên, quan điểm này đã được thay đổi.Nghiên cứu của Elton Mayo (1924-1932) đã chỉ ra rằng người lao đọng không chỉ được động viên ở yếu tố tiền bạc (thu nhập hay tiền công) trả cho sức lao động mà hành xử ( hoạt động) của nhân viên còn có mối quan hệ với thái độ đóng góp của họ - đó chính là động viên nhân viên. Ngày nay, bất cứ một nhân viên nhân sự nào cũng phải biết đối với nhà quản trị, một trong những ưu điểm hàng đầu của công việc quản trị nhân sự của họ là khám phá nhu cầu của nhân viên và động viên nhân viên làm việc.

Tại sao nhà quản trị cần động viên nhân viên?Câu trả lời là vì sự tồn tại.Động viên có thể tồn tại trước nhu cầu của thời đại, là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân

42 / 57


viên. Động viên cũng góp cho tổ chức nâng cao được năng suất lao động. Vì vậy, các nhà quản trị cần hiểu rõ đông viên để có thể hoạt động một cách hiệu quả.Chúng ta cũng dễ dàng thừa nhận rằng động viên là một trong những chức năng “phức tạp” của nhà quản trị.

Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sự điều thống nhất về vai trò quan trọng của động viên , tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu đo lường các biện pháp động viên trong tổ chức và doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Việt Nam rất quan tâm đến hiệu quả làm việc và giữ chân người tài nhất là khi Việt Nam gia nhâp WTO và nền kinh tế xuất hiện nhu cầu lớn về nhân sự cũng như nạn chảy máu chất xám.

Quả thật, nhân viên bán hàng luôn giữ một vị trí rất quan trọng trong các quy trình hoạt động kinh doanh. Họ không chỉ là những người trực tiếp làm ra doanh thu, mà họ còn là bộ mặt của công ty và chịu trách nhiệm truyền tải hình ảnh của công ty tới người tiêu dùng. Nhưng hiện nay, sự phát triển của công nghệ thông tin, các công cụ bán hàng tự động, bán hàng qua Internet, qua điện thoại và các giao dịch điện tử khác…đang đặt ra câu hỏi: “Liệu chúng ta có cần đội ngũ bán hàng nữa không?”. Câu trả lời vẫn là “Có”. Trước khi hiểu được đúng đắn vai trò của đội ngũ bán hàng, bạn hãy tự hỏi chính mình: “Đội ngũ nhân viên bán hàng có vai trò gì? Tại sao một số hãng luôn chú trọng việc tuyển chọn và đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng, trong khi nhiều doanh nghiệp khác lại không làm như vậy? Có phải lúc nào hoạt động bán hàng cũng chỉ nhằm cung cấp các giải pháp cho khách hàng hay không?...”. Giải đáp thỏa đáng những câu hỏi trên, bạn sẽ nhận ra bán hàng là một nghệ thuật. Công việc này không được thực hiện theo những quy tắc hay công thức định trước như đánh máy chữ hay kế toán, mà nó thường xuyên đòi hỏi sự nhanh trí, linh hoạt và năng động. Nếu bán hàng chỉ là công việc nói giá – trao sản phẩm – nhận tiền, thì bạn sẽ chẳng cần đến nhân viên bán hàng làm gì, bởi một cái máy cũng có thể làm được công việc đó.

Chính vì vậy, để nhân viên bán hàng làm tốt công việc của mình thì trong công ty cần có một số chính sách động viên để khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên bán hàng, đó là một chính sách mà bất kỳ công ty nào muốn phát triển mạnh hơn cũng phải quan tâm và thực hiện hiệu quả. Bởi vì, lực lượng bán hàng là đội ngủ trực tiếp đem lại doanh thu chính cho công ty.

4.5.2. Ứng dụng các lý thuyết động viên vào thực tiễnAbraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga. Năm 1943 bắt đầu

nghiên cứu lý thuyết thang bậc nhu cầu. Đầu tiên ông chia nhu cầu của con người thành 5 bậc, đến năm 1970 chia thành 7 bậc, sau này các nhà kinh tế học hiện đại giới thiệu thuyết của ông thường là 5 bậc. Theo ông, hành vi con người phụ thuộc vào các động cơ bên trong, động cơ bên trong được hình thành từ những nhu cầu của con người.

43 / 57


Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Ứng dụng Lý thuyết trong hoạt động quản trịThuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà

quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức đặc biệt là nhân viên bán hàng.

Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng cho nhân viên bán hàng cùng với những phụ cấp hoa hồng như đã cam kết từ trước, cung cấp bữa ăn trưa, ăn giữa giờ miễn phí cho nhân viên bán hàng đặc biệt là với những nhân viên làm ngoài giờ; đảm bảo các phúc lợi các chế độ bảo hiểm tốt nhất cho nhân viên có thể yên tâm làm việc ở mức độ tốt nhất. Thưởng các chuyến du lịch cho nhân viên bán doanh số cao mang lợi nhuận về cho công ty song song vào đó là tiền….

Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoe tốt cho nhân viên(an toàn tính mạng, thu nhập, công việc ….) Như là cam kết cho nhân viên bán hàng là sẽ có công việc ổn định không bị mất việc trong môi trường hiện nay là sa thải hàng loạt thì công ty vẫn đảm bảo công việc không cắt giảm nhân viên, sa thải, giảm lương.. và đặc điểm của nhân viên bán hàng là làm việc linh loạt dựa trên doanh số bán ra chứ không phải làm theo thời gian cố định như các công việc khác chính vì thế công ty sẽ có chế độ giờ làm việc linh hoạt tạo điều kiện tốt và thoải mái cho nhân viên của công ty không những thế mà phải đối xử công bằng với tất cả các nhân viên bán hàng.

Nhu cầu liên kết, chấp nhận ( nhu cầu an toàn): Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ

44 / 57


nghỉ khác. Chính vì thế, công ty cần có những chính sách tạo điều kiện cho nhân viên bán hàng phát triển nhu cầu này bằng các việc làm cụ thể như là mở các cuộc giao lưu trao đổi, chia sẽ kinh nghiệm để nâng cao chất lượng bán hàng của công ty, cho nhân viên tự do chọn nhóm cùng thực hiện hoạt động bán hàng với mình để nhân viên dễ dàng hợp tác và hiệp lực cùng nhau thực hiện mục tiêu công ty đề ra cho mỗi nhóm. Ngoài ra, tích cực lắng nghe và tiếp thu ý kiến của nhân viên bán hàng cũng như thấu hiểu và giúp đỡ nhân viên tích cực khi nhân viên chia sẽ những khó khăn khi họ làm việc. Tích cực tổ chức các hoạt động văn nghệ, thể thao cho nhân viên để nhân viên co thêm nhiều mối quan hệ và hiểu biết nhau nhiều hơn…

Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người. Do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.Do đó, công ty cần có những chính sách lên lương, lên chức cho những nhân viên bán hàng đem nhiều lợi nhuận cho công ty một cách công khai và biểu dương khuyến khích những cá nhân khác cùng phấn đấu. Tôn trọng ý kiến đóng góp của nhân viên và phản hồi rõ ràng, tuân thủ những quy định của pháp luật về việc tôn trọng nhân cách, danh dự của con người và có những buổi đào tạo cho các quản lí để tránh những việc làm, hành động không tôn trọng nhân viên của mình…

Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.Để làm được những việc này công ty cần phải làm các biện pháp:

Cho nhân viên thử sức với những khách hàng lớn hơn để nhân viên thể hiện mình với những năng lưc mới.

Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia nhiều trong việc xây dựng tổ chức công ty và có những phần thưởng hay bằng khen cho những sang kiến hay và hiệu quả.

Tổ chức các buổi tuyên dương những nhân viên bán hàng xuất sắc. Tạo môi trường thân thiên để nhân viên bán hàng của công ty có thể tự

do phát triển năng lực của mình đêm lại lợi ích cho công ty..

Như vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý. Đặc biệt là có những chính sách hợp lí tạo đông lực cho nhân viên bán hàng nhưng lại không để cho nhân viên có thể lợi dụng những sơ hở trong các chính sách để trục lợi cá nhân và làm mất đi hình ảnh của công ty. Do đó, cần có thưởng phạt công minh để tránh những hệ lụy tiêu cực có thể xảy ra.

45 / 57


Chương III. Kiểm Tra, Đánh Giá Việc Thực Hiện Bán Hàng1. Ý nghĩa đánh giá hiệu quả

Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên là một biện pháp được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi vấn đề cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, buộc các doanh nghiệp phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu và yêu cầu trong công việc.

Quá trình xem xét nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bán hàng, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng thực hiện công việc.Các tiêu chí hoàn thành công việc được xuất phát từ hệ thống các mục tiêu được thiết lập, căn cứ trên mục tiêu, và các chức năng của từng cá nhân, bộ phận để thiết lập các KPI3 phù hợp.Các KPI làm định hướng phấn đấu cho các cá nhân và cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc.

Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như:

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác;

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc;- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi

nhận và hỗ trợ;- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen

thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức …;- Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch

định nghề nghiệp;- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.Quản lý bằng mục tiêu: là một quá trình chuyển đổi mục đích/mục tiêu của tổ chức

thành mục đích, mục tiêu của các nhân, đây là một trong những phương quản lý và thực hiện chính sách hiệu quả nhất.

Các bước bao gồm: Thiết lập mục tiêu Hoạch định các bước công việc Tự quản lý Đánh giá, phản hồi kết quả

2. Quá trình đánh giá2.1. Thiết lập bộ tài liệu cơ bản về công việc

Bộ tài liệu cơ bản về công việc là bộ tài liệu hướng dẫn nhân viên nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Thông tin công việc gồm:

1. Mô tả công việc

3KPI - Key Performance Indicator có nghĩa là ch s đánh giá th c hi n công vi cỉ ố ự ệ ệ

46 / 57


2. Tiêu chí hoàn thành công việc3. Tiêu chuẩn về đạo đức trong công việc4. Tiêu chuẩn năng lực5. Quy trình làm việc

2.2. Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực và hiệu quả công việcHai khía cạnh đánh giá được đề cập đến trong hệ thống tiêu chí đánh giá:

2.2.1. Đánh giá hiệu quả công việc (hay đánh giá thành tích) Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tiêu thụ sản phẩm

Hiệu quả kinh doanh là một phạm trù kinh tế phản ánh quá trình sử dụng các yếu tố đầu vào. Nếu hiểu tiêu thụ sản phẩm theo nghĩa rộng thì đó cũng chính là quá trình kinh doanh của doanh nghiệp do đó hiệu quả tiêu thụ sản phẩm đồng nghĩa với hiệu quả kinh doanh.

Đánh giá hiệu quả tiêu thụ sản phẩm là phân tích quá trình hoạt động tìm ra nguyên nhân dẫn đến thành công, liêu có thể thành công hơn nữa được không? Lý do dẫn đến những thất bại của doanh nghiệp và những biện pháp khắc phục.

Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh gồm chỉ tiêu tổng quát và chỉ tiêu chi tiết

Hiệu quả kinh doanh = Kết quả đầu ra đo bằng các chỉ tiêu như giá trị tổng sản lượng, doanh thu thuần, lợi tức gộp…

Các yếu tố đầu vào gồm: lao động, tư liệu lao động, đối tượng lao động, vốn chủ sở hữu, vốn vay...

Công thức trên phản ánh sức sản xuất (hay sức sinh lợi) của các chỉ tiêu phản ánh đầu vào.

Hiệu quả kinh doanh có thể tính bằng cách so sánh nghịch đảoHiệu quả kinh doanh = phản ánh suất hao phí của các chỉ tiêu đầu vào nghĩa là để có

một đơn vị kết quả đầu ra thì hao phí hết mấy đơn vị (hoặc vốn ở đầu vào). Chỉ tiêu phản ánh hiệu quả tiêu thụ tuyết đối

Lợi nhuận = Tổng doanh thu - Tổng chi phí Chỉ tiêu phản ánh hiệu quả tương đối

- Mức doanh lợi M1 = x 100%Chỉ tiêu này cho biết trong 100 đồng doanh thu có bao nhiêu đồng lợi nhuận M2 = x 100%Chỉ tiêu này cho biết trong 100 đồng vốn kinh doanh tạo ra bao nhiêu đồng lợi

nhuận.- Năng xuất lao động W = Chỉ tiêu này cho biết một lao động tạo ra trung bình bao nhiêu đồng doanh thu.Ngoài ra người ta còn dùng chỉ tiêu định tính như: tăng uy tín, tăng sức cạnh tranh...

47 / 57


Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn cố định của doanh nghiệp- Sức sản xuất vốn cố định của doanh nghiệp

Sức sản xuất vốn cố định của doanh nghiệp = Doanh thu tiêu thụ sản phẩm trong kỳ của doanh nghiệp/ Vốn cố định bình quân trong kỳ của doanh nghiệp

Chỉ tiêu này cho biết một đồng vốn cố định trong kỳ sẽ tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu.

- Sức sinh lợi vốn cố định của doanh nghiệp

Sức sinh lợi vốn cố định của doanh nghiệp = Lợi nhuận trong kỳ của doanh nghiệp/ Vốn cố định bình quân trong kỳ của doanh nghiệp

Chỉ tiêu này cho biết một đồng vốn cố định trong kỳ sẽ tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận.

- Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc của máy móc thiết bị của doanh nghiệp

Hiệu quả sử dụng thời gian làm việc của máy móc thiết bị của doanh nghiệp = Thời gian làm việc thực tế của doanh nghiệp/ Thời gian làm việc theo kế hoạch của doanh nghiệp

- Hệ số sử dụng tài sản cố định của doanh nghiệp

Hệ số sử dụng tài sản cố định của doanh nghiệp = Tổng tài sản cố định được huy động của doanh nghiệp/ Tổng tài sản cố định hiện có của doanh nghiệp

- Hệ số đổi mới tài sản cố định của doanh nghiệp

Hệ số đổi mới tài sản cố định của doanh nghiệp = Tổng giá trị tài sản cố định được đổi mới của doanh nghiệp/ Tổng tài sản cố định hiện có của doanh nghiệp

Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả vốn lưu động của doanh nghiệp- Sức sản xuất vốn lưu động của doanh nghiệp

Sức sản xuất vốn lưu động của doanh nghiệp = Doanh thu tiêu thụ sản phẩm trong kỳ của doanh nghiệp/ Vốn lưu động bình quân trong kỳ của doanh nghiệp

48 / 57


Chỉ tiêu này phản ánh một đồng vốn lưu động trong kỳ sẽ tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận.

- Hệ số đảm nhiệm vốn lưu động của doanh nghiệp

Hệ số đảm nhiệm vốn lưu động của doanh nghiệp = Vốn lưu động bình quân trong kỳ của doanh nghiệp/ Doanh thu thuần của doanh nghiệp

Chỉ tiêu này cho biết cần bao nhiêu đồng vốn lao động đảm nhiệm để tạo ra một đồng doanh thu.

- Số vòng quay vốn lưu động của doanh nghiệpSố vòng quay vốn lưu động của doanh nghiệp = Doanh thu thuần của doanh nghiệp/

Vốn lưu động bình quân trong kỳ của doanh nghiệpChỉ tiêu này càng cao chứng tỏ việc sử dụng vốn lưu động có hiệu quả và ngược lại.- Thời gian một vòng quay của doanh nghiệpThời gian một vòng quay của doanh nghiệp = Thời gian kỳ phân tích của doanh

nghiệp/ Số vòng quay vốn lưu động của doanh nghiệpChỉ tiêu này cho biết số ngày để vốn lưu động quay được một vòng.Thời gian này

càng ngắn thì hiệu quả sử dụng vốn lưu động càng cao và ngược lại.Xét trên bình diện lý thuyết hay thực tiễn thì các nhà quản lý đánh giá hiệu quả hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp thì họ đều quan tâm đến việc tính toán và đánh giá các chỉ tiêu chung phản ánh doanh lợi của toàn doanh nghiệp.

Đánh giá năng lực cụ thể của từng nhân viên ứng với từng vị trí công việc theo tiêu chuẩn năng lực đã xây dựng.

2.2.2. Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động- Chỉ tiêu năng suất lao động của doanh nghiệpChỉ tiêu năng suất lao động của doanh nghiệp = Tổng giá trị kinh doanh tạo ra trong

kỳ của doanh nghiệp thương mại/ Tổng số lao động bình quân trong kỳ của doanh nghiệp thương mại

Chỉ tiêu này cho biết một lao động sẽ tạo ra được bao nhiêu đồng giá trị kinh doanh trong kì sản xuất.

- Chỉ tiêu kết quả kinh doanh trên một đồng chi phí tiền lương của doanh nghiệpChỉ tiêu kết quả kinh doanh trên 1 đồng chi phí tiền lương của doanh nghiệp =

Doanh thu tiêu thụ sản phẩm trong kỳ của doanh nghiệp/ Tổng chi phí tiền lương trong kỳ của doanh nghiệp

Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng chi phí tiền lương trong kỳ tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu.

- Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân tính cho một lao động của doanh nghiệp

49 / 57


Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân tính cho một lao động của doanh nghiệp = Lợi nhuận trong kỳ của doanh nghiệp/ Tổng số lao động bình quân trong kỳ của doanh nghiệp

Chỉ tiêu này cho biết bình quân một lao động trong kỳ tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận.

- Hệ số sử dụng lao động của doanh nghiệpHệ số sử dụng lao động của doanh nghiệp = Tổng số lao động được sử dụng của

doanh nghiệp/ Tổng số lao động hiện có của doanh nghiệpChỉ tiêu này cho biết trình độ sử dụng lao động của doanh nghiệp.- Hệ số sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệpHệ số sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp = Tổng thời gian lao động thực

tế của doanh nghiệp/ Tổng thời gian lao động định mức của doanh nghiệpChỉ tiêu này phản ánh thời gian lao động thực tế so với thời gian lao động định mức,

nó cho biết tình hình sử dụng thời gian lao động trong doanh nghiệp.2.3. Thiết lập phương pháp đánh giá

Tùy thuộc vào mục đích đánh giá, có thể lựa chọn các phương pháp đánh giá thích hợp, ví dụ như:

2.3.1. Phương pháp thang đo đồ họaLà phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp

này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp hoặc không trực tiếp đến công việc. Tùy thuộc vào bản chất của từng loại công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả năng lãnh đạo….

Cán bộ đánh giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý kiến về mức độ thực hiện công việc của nhân viên được đánh giá.

Ưu điểm:- Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này có

kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và thang đo cho phép đánh giá rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn doanh nghiệp – có thể dùng để so sánh năng lực của toàn nhân viên.

- Thể hiện sự bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn bộ nhân viên: vì tất cả nhân viên điều trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn như nhau, có thể xem là thước đo thành tích công việc của nhân viên trong Doanh nghiệp.

- Đơn giản , dễ hiểu, dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn và thang điểm rất rõ ràng, cụ thể rất dễ hiểu cho người đánh giá và người được đánh giá vì vậy đây là phương pháp thường được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

50 / 57


Nhược điểm- Không có được các tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể nhân viên: vì nhân

viên có những đặc thù về công việc khác nhau cho nên cần cân nhắc, xem xét tính đặc thù của công việc khi xây dựng các bảng tiêu chuẩn đánh giá. Ví dụ như đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với nhân viên làm việc theo quy trình thì không thể đánh giá chính xác được;

- Không chọn được tất cả các tiêu chuẩn cho quá trình đánh giá: Bởi vì khi xây dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểm đánh giá người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới thành tích công việc của nhân viên. Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về thành tích công việc đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ. Tuy nhiên thành tích công việc của một nhân viên có thể phụ thuộc và những tiêu chí không được đưa vào bảng lựa chọn để đánh giá;

- Sai sót do các yếu tố khách quan đánh giá khi đánh giá nhân viên: Thông thường người đánh giá là người trong Doanh nghiệp nên khi tiến hành đánh giá không tránh khỏi tâm lý chủ quan hoặc do người đánh giá có quan hệ tốt, không tốt đối với người được đánh giá đều ảnh hưởng đến kết quả đánh giá vì vậy thông thường trong các Doanh nghiệp họ tổ chức đánh giá chéo, tự đánh giá và đánh giá công khai tập thể,….

2.3.2. Phương pháp danh mục kiểm traLà việc thiết kế một danh mục các câu mô tả về hành vi và các thái độ có thể xảy ra

trong thực hiện công việc của người lao động. Những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng được đánh giá.Các câu mô tả có thể ngang giá trị hoặc được đánh trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với nhau.Điểm số sẽ được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu được lựa chọn.

Ưu điểm- Dễ thực hiện, thời gian thực hiện nhanh: vì các bảng đánh giá do các nhà quản

trị tự soạn ra dự trên mục tiêu của họ. Tuy nhiên, tùy trường hợp họ sẽ gán trọng số cho các câu mô tả để họ có kết quả tốt, cho thấy tính linh động của phương pháp này.

- Tiết kiệm chi phí, thời gian thực hiện: khi có bảng đánh giá gồm các mục mô tả rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá.

- Phạm vi áp dụng rộng rãi. Nhược điểm- Không đánh giá hết năng lực của nhân viên: vì phương pháp này chỉ chú trọng

đến các mục tiêu của nhà quản trị. Do đó khi thiết kế các mẫu đánh giá họ có thể bỏ

51 / 57


qua những yếu tố không nằm trong mục tiêu của họ, có phần gây khó khăn cho nhân viên được đánh giá.

- Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của người đánh giá có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.

2.3.3. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọngNgười đánh giá ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi

không hiệu quả (xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc.

Ưu điểm- Thuận lợi cho việc phản hồi thông tin giữa người đánh giá và người được đánh

giá. Do biểu mẫu hay các Bảng ghi chép giống như nhật ký hằng ngày nên rất rõ ràng, chi tiết.

- Làm cho người được đánh giá thấy rõ mặt mạnh, mặt yếu của mình, do nhân viên có tâm lý rất nhớ các sự kiện quan trọng. Qua quá trình đánh giá họ sẽ thấy được mặt mạnh, mặt yếu kém trong hành vi công việc của mình.

- Tránh được các lỗi chủ quan khi đánh giá: người đánh giá sẽ tiến hành ghi chép vào Bảng theo dõi thường xuyên liên tục nên tránh được các lỗi trong quá trình đánh giá.

Nhược điểm:- Tốn nhiều thời gian, chi phí, công sức: do người đánh giá phải ghi chép thường

xuyên, liên tục nên rất tốn thời gian và công sức.- Ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên vì trong quá trình làm việc hằng

ngày nhân viên có cảm giác như đang bị theo dõi, tạo nên cảm giác dè chừng, không tự nhiên trong làm việc góp phần ức chế tâm lý làm việc của nhân viên ;

- Có khả năng bỏ sót thông tin trong quá trình theo dõi: để có đươc kết quả mong đợi các nhà quản trị, người đánh giá phải theo dõi, ghi chép lại tất cả các hoạt động trong thời gian khá lâu khó tránh khỏi những thiếu sót trong quá trình ghi chép thông tin.

2.3.4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành viLà phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đồ họa và phương pháp ghi

chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họa, chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể. Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các hành vi được mô tả. Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm cuối cũng được làm tương tự như phương pháp thang đo đồ họa.

Ưu điểm:

52 / 57


- Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá: vì các tiêu chuẩn trong bảng đánh giá đã được cụ thể hóa qua quá trình ghi chép các sự kiện quan trọng nó thể hiện hành vi và tần suất lặp lại của hành vi đó.

- Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên hướng nhân viên chú ý hơn đến thái độ lao động: nhân viên sẽ biết được những hành vi có lợi và không có lợi cho Doanh nghiệp.

- Đảm bảo tính công bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái độ của toàn thể nhân viên;

Nhược điểm:- Tốn rất nhiều thời gian, chi phí và công sức: do quá trình thực hiện tương đối

dài.- Ảnh hưởng đến mục tiêu của Doanh nghiệp: do nhân viên quá chú trọng đến

hành vi.2.3.5. Phương pháp so sánh

Phương pháp này được sử dụng trong phân tích để xác định xu hướng, mức độ biến động của từng chỉ tiêu.

Để sử dụng phương pháp này cần xác định các vấn đề cơ bản sau:- Khi nghiên cứu nhịp độ biến động của tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu, số gốc

để so sánh là chỉ tiêu thời kì trước.- Khi nghiên cứu nhịp điệu thực hiện nhiệm vụ kinh doanh trong từng thời gian một

năm thường so sánh với cùng kì năm trước.- Khi đánh giá mức độ biến động so với các chỉ tiêu đã dự kiến, trị số thực tế sẽ so

sánh với mục tiêu. Ưu điểm:- Đơn giản dễ thực hiện, tiết kiệm chi phí, thời gian. Nhược điểm:- Dễ mắc các lỗi chủ quan, thiên vị khi đánh giá.- Dẫn đến so sánh, cạnh tranh, mất đoàn kết trong nội bộ nhân viên.- Chịu ảnh hưởng của các yếu tố chủ quan.

2.3.6. Phương pháp bản tường thuậtPhương pháp đánh giá bản tường thuật là phương pháp đánh giá mà nhà quản trị

căn cứ vào các bản tường thuật của người đánh giá để đánh giá nhân viên.Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải mô tả, tường thuật bằng văn bản rõ

ràng, cụ thể các điểm mạnh, điểm yếu, tiềm năng của nhân viên được đánh giá trong đóng góp hiệu quả vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Ưu điểm:- Đánh giá hầu hết các khía cạnh liên quan đến nhân viên đươc đánh giá: hành vi,

năng lực chuyên môn, thành tích công việc,….

53 / 57


- Kết quả phục vụ nhiều mục đích khác nhau: nâng bậc, khen thưởng,…- Quá trình đánh giá không bị giới hạn, tạo tâm lý thoải mái cho người đánh giá. Nhược điểm:- Không thể lượng hóa các chỉ tiêu đánh giá.- Thể hiện rất lớn tính chủ quan, thiên vị của người đánh giá.- Tốn nhiều thời gian, chi phí và khó thực hiện.- Đòi hỏi chuyên môn, kinh nghiệm của người đánh giá rất cao vì kết quả đánh

giá phụ thuộc vào người đánh giá.2.3.7. Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Người lãnh đạo bộ phận cùng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho kỳ tương lai, sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Khác với những phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều và các hành vi thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc.

Ưu điểm:- Tính rõ ràng, mục tiêu và dễ kiểm soát hiệu quả công việc: căn cứ vào mục tiêu cụ thể

của từng đơn vị, nhân viên để đánh giá.- Thúc đẩy tính tự giác trong lao động của toàn thể nhân viên: nhân viên sẽ cố gắng

hoàn thành mục tiêu của cá nhân và đơn vị.- Tránh được sự chủ quan, thiên vị trong đánh giá vì kết quả được đo lường rõ ràng,

minh bạch.- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có

điều kiện gần gũi hơn, phối hợp làm việc tốt hơn. Nhược điểm:- Phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc

không thể hoàn thành một cách hợp lý.- Có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trong công việc do nhân viên

chạy theo mục tiêu đặt ra.- Khó thay đổi mục tiêu, nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành.

2.3.8. Phương pháp 360 độPhương pháp đánh giá 360 độ: được phát triển vào đầu những năm 90 tại các nước

Tây Âu, phương pháp này đề cập tới tất cả các khía cạnh của việc đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên. Ví dụ: Đối tượng đánh giá là một nhân viên X cụ thể nào đó. Xung quanh nhân viên X này có nhiều người khác cùng tham gia việc đánh giá: cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp cùng một chức vụ, nhân viên dưới quyền, khách hàng, và bản thân người nhân viên đó. Kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân viên, bản đánh giá của cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới

54 / 57


quyền… Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên cho phép “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân được đánh giá.

Ưu điểm:- Đánh giá đúng khả năng của nhân viên: phương pháp này cho phép đánh giá

một cách toàn diện nền văn hóa công ty, tính chính xác của các bản mô tả công việc, kết quả làm việc của nhân viên, hiệu quả của các thực tiễn và quy trình kinh doanh thì doanh nghiệp;

- Tránh được các lỗi do khách quan: bảng đánh giá tối ưu là các bảng đánh giá có cùng chung kết quả, nhưng đây là một đều rất khó vì vậy trước khi đánh giá cần làm và tuân thủ các yêu cầu bên trên;

- Tạo tâm lý tốt cho nhân viên được đánh giá: nếu các yêu cầu bên trên được bảo đảm thì người được đánh giá sẽ hiểu rõ tính chất của cuộc đánh giá và có sự hợp tác tốt hơn;

- Phương pháp linh động theo mục đích đánh giá. Nhược điểm:- Tốn nhiều thời gian, chi phí và công sức; Hoặc kết hợp các phương pháp trên để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh

– bán hàng của nhân viên. Việc kết hợp các phương pháp đánh giá khác nhau giúp nhà quản lý khắc phục các nhược điểm và phát huy các ưu điểm trong đánh giá nhân viên của mình. Đánh giá đúng và chính xác năng lực và đạo đức của nhân viên tạo nguồn động lực để nhân viên phấn đấu và triển triển trong nghề nghiệp của mình.

2.3.9. Thiết lập quy trình đánh giá và tổ chức thực hiệnĐánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.Một nhân viên có

thể đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, khá ở yêu cầu khác. Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo

nguyên tắc:-Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì nhân viên đó sẽ bị đánh

giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc.Phổ biến kết quả đánh giá:

Có những cách thức sau đây để phổ biến kết quả việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:

-Các báo cáo chính thức-Phỏng vấnPhỏng vấn ngày nay vừa là một cách thức để phổ biến kết quả đánh giá một cách

chính thức nhưng đồng thời qua đó cũng là một phương pháp đánh giá.Khi việc đánh giá hiệu quả được tiến hành vì mục tiêu phát triển , các cuộc phỏng

vấn đánh giá được dùng để đánh giá hiệu quả , củng cố các hành vi mong muốn , vạch

55 / 57


ra những yếu kém và xây dựng kế hoạch để cải thiện. Phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân viên được phép tham gia tích cực và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham gia đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá và người tiến hành đánh giá. Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở ngại.

Vai trò của nhà quản lý trong phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá là cực kỳ quan trọng. Thông qua việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ ảnh hưởng tới động cơ và hiệu quả công việc tương lai của nhân viên, mà họ còn tác động tới thái độ của nhân viên đối với quá trình đánh giá và cả quá trình quản lý nói chung.

2.3.10. Sử dụng kết quả đánh giá trong việc Thưởng hiệu quả Bố trí công việc, Hoạch định phát triển nhân viên Lập kế hoạch đào tạo Tạo động lực đạt tới mục tiêu. Lợi ích xây dựng hệ thống đánh giá

Xây dựng được bộ tiêu chí hoàn thành công việc để đánh giá một cách công bằng, hiệu quả công việc của nhân viên.Xây dựng mục tiêu phấn đấu là một nhân tố quan trọng trong động cơ làm việc của người được đánh giá. Mục tiêu phấn đấu khuyến khích nỗ lực của nhân viên, tập trung chú ý, tăng tính kiên trì, bền bỉ, và khuyến khích nhân viên tìm tòi phương pháp làm việc mới và tốt hơn.

Hệ thống đánh giá chính thức của DN là một phương tiện khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho bản thân nhân viên và cho Doanh nghiệp

Nhân viên sẽ nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mình trong công việc; họ sẽ có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề bạt hay không; họ sẽ có thể được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông qua đào tạo; và có nhiều cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý....

Thiết lập một hệ thống đánh giá công bằng để giúp tổ chức có được hệ thống ứng xử công bằng và trả công công bằng, qua đó khích lệ được nhân viên nâng cao hiệu quả công việc và đem lại lợi ích cho tổ chức.

Tài liệu tham khảo1. http://voer.edu.vn/ 2. http://www.vpc.org.vn/Desktop.aspx/KPI/Thong-tin-chung-KPI/

Thong_tin_chung_ve_KPI/

56 / 57

http://www.vpc.org.vn/Desktop.aspx/KPI/Thong-tin-chung-KPI/Thong_tin_chung_ve_KPI/

http://www.vpc.org.vn/Desktop.aspx/KPI/Thong-tin-chung-KPI/Thong_tin_chung_ve_KPI/

http://voer.edu.vn/


3. http://www.vpc.org.vn/Desktop.aspx/Luan-dam-175/Luan-dam-175/ Xay_dung_he_thong_danh_gia_nang_luc_va_hieu_qua_cong_viec_cua_Nhan_vien/

4. Đề tài:phân tích ưu, nhược điểm các phương pháp đánh giá nhân viên của Nguyễn Quốc Việt và Nguyễn Tri Hải Yến hướng dẫn của giảng viên Th.s: Vũ Thanh Hiếu

57 / 57

http://www.vpc.org.vn/Desktop.aspx/Luan-dam-175/Luan-dam-175/Xay_dung_he_thong_danh_gia_nang_luc_va_hieu_qua_cong_viec_cua_Nhan_vien/



Quản trị bán hàng nhóm kế hoạch

Business

Transcript of Quản trị bán hàng nhóm kế hoạch