Qualità del servizio Bisogni dei destinatari del servizio Organizzazione che eroga il servizio...

Qualità del servizio

Bisogni deidestinataridel servizio

Organizzazioneche eroga il servizio

Valore aggiuntoper i destinatari

Processo 1

Processo 2

Processo 3 ...

... Processo n

Organizzazione che eroga il servizio

La qualità del servizio erogato da un’organizzazione viene generata nei processi e nelle loro interazioni

Ri-ingegnerizzazione dei processi

Analisi di processo Riprogettazione del processo

Maggiore conoscenza tecnica

sul processo Più valore aggiunto per i destinatari

Bisogni dei destinatari cui il processo deve

rispondere

Reingegnerizzazione processo

Analogia con la cura di una malattia

investigazione

Tipologia attività

progettazione

produzione

Anàmnesi paziente

Esami clinici

Diagnosi malattia

Applicazione terapia

Revisione terapia

Controlli periodici

Selezione terapia

Fotografia processo

Misurazioni

Rilievo criticità

Applicazione correttivi

Revisione correttivi

Misurazioni regolari

Rilievo obiettivi

Ridisegno processo

Fotografia processo

Misurazioni

Rilievo criticità




Rilievo obiettivi

Selezione correttivi

• A quali obiettivi deve rispondere il processo?

Rilievo prestazioni carenti

Rilievo delle cause

• Come funziona il processo oggi?

• Che cosa devo misurare?

• In che modo devo misurarlo?

• Quali prestazioni sono carenti?

• Quali sono le cause?

Rilievo criticità

• Quali attività generano valore e quali non?

• Come funziona il processo in altre organizzazioni?

• Ci sono colli di bottiglia?• Ci sono tempi morti?• Ci sono problemi di

comunicazione?• Si possono eliminare, accorpare,

semplificare, standardizzare, parallelizzare attività?

• Come posso usare ICT?

x y x: causay: prestazione

=

DOMANDE GUIDA

Rilievo obiettivi

Cosa fare?

Domande • Chi sono i destinatari dell’output del processo? (esterni ed interni)

• A quali obiettivi deve rispondere?• Gli obiettivi sono stati tradotti in risultati attesi?

• Identificare bisogni utenti• Identificare strategie di vertice• Tradurre in risultati attesi misurabili

Fotografia del processo (Reverse engineering)

Cosa fare?

Domande • Come funziona il processo oggi?Quali attività sono svolte?E in quale sequenza?Quali funzioni partecipano?Quali persone partecipano?Quali sono i metodi di lavoro?Come avvengono le comunicazioni?

• C’è un responsabile?• Vengono misurati i risultati? Come?• Viene valutato l’impiego delle risorse?

• Rappresentare il processo, così come funziona oggi (diagramma di flusso)

Misurazioni

Cosa fare?

Domande • Che cosa devo misurare?• In che modo devo misurarlo?

• Individuare indicatori (di performance e di processo) e punti di misura

• Predisporre metodi di misura• Rilevare indicatori

Rilievo criticità

Cosa fare?

Domande

Rilievo prestazioni carenti

Rilievo delle cause

Rilievo criticità

x y x: causay: prestazione

=

• Misurare gap tra performance attese e conseguite

• Ricercare cause dei gap (tecniche: Brainstorming, diagramma di Ishikawa, QFD, analisi statistica dei dati)

• Quali prestazioni sono carenti?

• Quali sono le cause?

Ridisegno del processo - Selezione correttivi

Cosa fare?

Domande • Quali attività generano valore e quali non?• Come funziona il processo in altre organizzazioni?• Ci sono colli di bottiglia?• Ci sono tempi morti?• Ci sono problemi di comunicazione?• Si possono eliminare, accorpare, semplificare,

standardizzare, parallelizzare attività?• Come posso usare ICT?

• Eliminare, accorpare, semplificare*, standardizzare, parallelizzare, modificare attività

• Eliminare colli di bottiglia• Eliminare tempi morti• Eliminare problemi di comunicazione

* Tenendo conto di vincoli normativi rimossi o rimovibili

tecniche: Benchmarking, analisi dei colli di bottiglia, analisi dei lead time, utilizzo ICT

* Anche attraverso eliminazione vincoli normativi non cogenti (norme già rimosse o rimovibili)

Fotografia processo

Misurazioni

Rilievo criticità




Rilievo obiettivi

Ridesegno processo

• Identificare bisogni utenti

• e strategie di vertice

• Tradurre in risultati attesi misurabili

• Mappare il processo (tecnica: diagrammi di flusso)

• Individuare indicatori (di performance e di processo)

• Predisporre sistema di misura

• Rilevare indicatori

• Misurare gap tra performance attese e conseguite

• Ricercare cause dei gap (tecniche: QFD, Analisi del valore)

• Eliminare, accorpare, semplificare*, standardizzare, parallelizzare, modificare attività

• Eliminare colli di bottiglia• Eliminare tempi morti• Eliminare problemi di

comunicazione(tecniche: Benchmarking, analisi dei

lead time, utilizzo ICT)

• Controllare e migliorare in continuo il nuovo processo in funzione

COSA FARE

Misurazioni

Indicatori di efficacia: legati alla performance (a sua volta legata agli obiettivi, a loro volta legati ai destinatari)

Indicatori di efficienza misurare tempi e costi

Misura e riduzione dei tempi delle attività

Misurare il tempo

Operazione basata sulla richiesta agli operatori

Onerosa e soggetta ad incertezza e distorsione

Metodi principali

Il personale contabilizza il tempo allocato su tutte le attività (e l’output finale prodotto) che lo hanno visto impegnato su un periodo fissato, anche breve (es. giorno, settimana, mese, anno).Svantaggio: onerosaVantaggi: bassa incertezza, specie per periodi piccoli,

generalmente non distorta.

Il personale stima il tempo allocato sulle attività di uno o più processi che lo hanno visto impegnato su un periodo fissato, generalmente non breve (es. mese, anno). Svantaggio: elevata incertezza, rischio di stima

distorta per eccessoVantaggio: poco onerosa.

Risparmiare tempo

• Eliminare colli di bottiglia

• Ridurre la dimensione del lotto

• Lavorare in parallelo

Il problema del collo di bottiglia

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

La produttività del sistema coincide con quella della sua fase più lenta!

Eliminare colli di bottiglia

Esempio: processo a due fasi Fase 1 Fase 2

T1=5 T2=1

T1Fase 1Fase 2

T2

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26giorni

T1

T2

T1

T2

T1

T2

T1

T2

Tempo ciclo = 5 giorni Produttività=1:5 = 0,2 al giorno = 1 ogni 5 giorni

Il minimo tempo ciclo si ottiene bilanciando la durata delle fasi

Infatti, se T1=3 e T2=3

T1Fase 1

Fase 2

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

T1 T1 T1 T1 T1 T1 T1

T2 T2T2 T2T2 T2T2 T2

giorni

Tempo ciclo = 5 giorniProduttività=1:5 = 0,2 al giorno = 1ogni 5 giorni

Tempo ciclo = 3 giorni Produttività=1:3 = 0,33 al giorno = 1 ogni 3 giorni

Come bilanciare la durata delle fasi

Spostando attività dalle fasi lente alle fasi veloci (se possibile)

Allocando più personale nelle fasi lente (se possibile)

E’ sempre bene controllare se nelle fasi veloci non si sia allocato personale in eccesso.

Ricorrendo ad automazione di operazioni automatizzabili

Eliminando attività inutili (se ci fossero)

Ridurre la dimensione del lotto

Esempio: processo a due fasi

Dimensione del lotto=5

Fase 1 Fase 2

T1=4 T2=1

T1Fase 1

Fase 2 T2

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26giorni

T2T2 T2

Spesso l’attività di una fase viene ripetuta più volte (es. emissioni di più mandati di pagamento, disbrigo di più pratiche dello stesso tipo) prima di passare alla fase successiva

Riducendo la dimensione del lotto di lavorazione si ottiene una consistente diminuzione del tempo ciclo.

T1 T1 T1 T1

T2


T1Fase 1

Fase 2 T2

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26giorni

T2T2 T2

T1 T1 T1 T1

T2

Produttività: 1 ogni 5 giorni

Produttività: 1 ogni 4,2 giorni

Anche in questo caso il massimo risparmio di tempo si ottiene bilanciando la durata delle fasi

T1Fase 1

Fase 2

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26giorni

T1 T1 T1 T1


T1 = T2

Fase 1 Fase 2

T1=2,5 T2=2,5

T2 T2 T2 T2 T2

Produttività: 1 ogni 3 giorni

aumento del 67%

Pre-condizione per la riduzione del lotto

Il passaggio dall’output di una fase all’ingresso della fase successiva non deve essere troppo oneroso in termini di tempo e di costo. Una certa dimensione del lotto in questi casi è necessaria per spalmare i costi e i tempi (fissi, cioè non dipendenti dalla quantità) di trasferimento dell’output di una fase all’ingresso della successiva.

Fortunatamente nei processi amministrativi questo vincolo generalmente è inesistente.

Si può, per esempio, utilizzare la condivisione informatica dei documenti e un coordinamento innescato da un messaggio automatico che segnala a valle che un nuovo input è disponibile. La dimensione del lotto può essere pari a uno.

Lavorare, se possibile, in parallelo

A B

A

B

A volte si crede che la struttura del processo (o di una sua parte) sia in serie (la fase B segue la fase A):

quando invece è così (la fase B usa gli stessi input della fase A o parte di essi):

A B

e quindi la reale struttura è in parallelo:

Ttotale= TA + TB

Ttotale= il più grande tra TA e TB

…continuache consente un risparmio di tempo

Anche in questo il tempo totale può ulteriormente diminuire bilanciando i tempi delle attività (TA = TB)

Ttotale = TA = TB

…continua

modificando i tempi delle fasi attraverso i metodi già visti.

importanza dei bisogni

# 1 # 2

# 3

# 4 # 5

# 1

# 2

# 3

# 4

# 5

# 6

53

3

2

5

4

34

2

5

5

3

5

4

4

5

5

4

++

-- +

1.5

1.2

1.5

Bisogni utenti esterni ed interni dell’organizzazione,della direzione, dell’unità, dell’ufficio

processi

# 1 # 2

# 3

# 4 # 5

# 1

# 2

# 3

# 4

# 5

# 6

53

3

2

5

4

Peso dei processi

34

2

5

5

3

5

4

4

5

5

4

++

-- +

1,5

1,2

1,5

QFD per l’analisi di processo (1)

1

1

1

Codifica usuale:= 1= 3= 9

1

1,33

1,5

2,5

1

1

4,5

5,33

3,6

12,5

5

4,5

Con

corr

ente

x

Con

corr

ente

y

Mod

ello

nuo

vo

Rap

port

o di

mig

liora

men

to.

Imm

agin

e di

mar

ca

Peso

del

bis

ogno

ute

nte

Noi

Livello soddisfazione bisogni utenti


# 1 # 2

# 3

# 4 # 5

# 1

# 2

# 3

# 4

# 5

# 6

53

3

2

5

4

Con

corr

ente

x

Con

corr

ente

y

Mod

ello

nuo

vo

Rap

port

o di

mig

liora

men

to.

Imm

agin

e di

mar

ca

Peso

del

bis

ogno

ute

nte

34

2

5

5

3

5

4

4

5

5

4

++

-- +

1.5

1.2

1.5

Bisogni utenti esterni ed interni

del processo

Attività del processo

# 1 # 2

# 3

# 4 # 5

# 1

# 2

# 3

# 4

# 5

# 6

53

3

2

5

4

Noi

Peso delle attività del processo

34

2

5

5

3

5

4

4

5

5

4

++

-- +

1,5

1,2

1,5



1

1

1


1

1,33

1,5

2,5

1

1

4,5

5,33

3,6

12,5

5

4,5


# 1 # 2

# 3

# 4 # 5

# 1

# 2

# 3

# 4

# 5

# 6

53

3

2

5

4

34

2

5

5

3

5

4

4

5

5

4

++

-- +

1.5

1.2

1.5

Bisogni utenti esterni ed interni

del processo

Misure di prestazione

# 1 # 2

# 3

# 4 # 5

# 1

# 2

# 3

# 4

# 5

# 6

53

3

2

5

4

Peso delle attività del processo

34

2

5

5

3

5

4

4

5

5

4

++

-- +

1,5

1,2

1,5


1

1

1


1

1,33

1,5

2,5

1

1

4,5

5,33

3,6

12,5

5

4,5

Con

corr

ente

x

Con

corr

ente

y

Mod

ello

nuo

vo

Rap

port

o di

mig

liora

men

to.

Imm

agin

e di

mar

ca

Peso

del

bis

ogno

ute

nte

Noi


PERT-CPM

Strumento di analisi di progetti/processi rivolto all’identificazione delle attività critiche (relativamente alla durata del progetto/processo). Su queste si dovrà concentrare l’attenzione del manager.

PERT: Program Evaluation and Review Technique (1958, progetto missile Polaris)

CPM: Critical Path Method (1957, costruzione di un impianto chimico Du Pont)

Nodo: evento (corrispondente ad un istante di tempo)Arco: attività, che si svolge in un intervallo di tempo compreso tra il tempo del nodo

origine (inizio dell’attività) e il tempo del nodo destinazione (fine dell’attività)

Basato sul disegno di un reticolo costituito da nodi e archi orientati tra coppie di nodi

Esempio:

t12, t23, … t46, t56 indicano la durata delle attività

1 2 3

5

64

t12t23

t35

t34

t45 t56

t46

Il flusso del reticolo è stabilito da relazioni di precedenza tra le attività che arrivano in un nodo e quelle che partono da quel nodo, cioè:

un’attività non può cominciare prima che siano terminate tutte le attività che la precedono (cioè che arrivano nel nodo da cui quell’attività parte)

un’attività non può finire dopo che siano cominciate tutte le attività che la seguono (cioè che partono dal nodo in cui quell’attività termina)

RELAZIONI DI PRECEDENZA

1 2 3

5

64

t12t23

t35

t34

t45 t56

Vincoli

t46

• il tempo al più presto (o tempo minimo possibile): prima di questo tempo non possono cominciare le attività che partono da quel nodo

• il tempo al più tardi (o tempo massimo ammissibile): se un’attività che parte da quel nodo comincia dopo questo tempo l’intero processo subirà un ritardo.

La risoluzione del reticolo consiste nel determinare, per ogni nodo, due tempi caratteristici:

RISOLUZIONE DEL RETICOLO

1 2 3

5

64

t12t23

t35

t34

t45 t56

t46

[t1, T1] [t2, T2]

[t3, T3]

[t4, T4]

[t5, T5]

[t6, T6]

Per ogni nodo, la differenza tra tempo al più tardi e tempo al più presto è chiamato slittamento (slack) dell’evento corrispondente al nodo: l’inizio delle attività che partono dal nodo può slittare all’interno dello slack senza ritardare l’intero processo

Il cammino critico è la sequenza di attività che unisce il nodo iniziale al nodo finale a cui corrisponde la massima durata.

Il ritardo di una qualsiasi attività del cammino critico corrisponde ad un analogo ritardo di tutto il processo

CAMMINO CRITICO

La lunghezza del cammino critico (somma dei tempi delle attività sul cammino critico) rappresenta la durata dell’intero processo.

CALCOLO DEI TEMPI AL PIÙ PRESTO

Si sfrutta il primo vincolo: un’attività non può cominciare prima che siano terminate tutte le attività che

la precedono (cioè che arrivano nel nodo da cui quell’attività parte)

1 2 3

5

64

t12t23

t35

t34

t45 t56

t46

[t1, T1] [t2, T2]

[t3, T3]

[t4, T4]

[t5, T5]

[t6, T6]

Si pone: t1=0 e si scorre il reticolo dal nodo iniziale verso il nodo finale

t2=0+t12 t3= t2+t23 t4= t3+t34

t5= max(t3+t35, t4+t45) t6= max(t4+t46, t5+t56)

t1=0

CALCOLO DEI TEMPI AL PIÙ TARDI

Si sfrutta il secondo vincolo: un’attività non può finire dopo che siano cominciate tutte le attività che la

seguono (cioè che partono dal nodo in cui quell’attività termina)

1 2 3

5

64

t12t23

t35

t34

t45 t56

t46

[t1, T1] [t2, T2]

[t3, T3]

[t4, T4]

[t5, T5]

[t6, T6]

Si pone: T6= t6 e si scorre il reticolo dal nodo finale verso il nodo iniziale

T5=T6- t56T6=t6 T4=min(T6- t46, T5- t45) T3=min(T5- t35, T4- t34)

T2=T3- t23 T1=T2- t12

1 2 3

5

64

4 24

12 4

3

[t1, T1] [t2, T2]

[t3, T3]

[t4, T4]

[t5, T5]

[t6, T6]

ESEMPIO NUMERICO: calcolo tempi al più presto

t2=0+4=4 t3= 4+2 =6 t4= 6+1

t5= max(6+4, 7+2)=10 t6= max(7+3, 10+4)=14

t1=0

Lunghezza del cammino critico=14

Cammino critico: 1 2 3 5 6

1 2 3

5

64

4 24

12 4

3

[t1, T1] [t2, T2]

[t3, T3]

[t4, T4]

[t5, T5]

[t6, T6]

ESEMPIO NUMERICO: calcolo tempi al più tardi

T5=14-4=10 T4= min(14-3,10-2)=8T6=14

T3= min(10-4,8-1)=6 T2= 6-2=4 T1= 4-4=0

• Il cammino critico si denota con archi più spessi • Notare che sul cammino critico i tempi al più presto

coincidono con i tempi al più tardi slittamento pari a zero

• In fase di ri-ingegnerizzazione particolare attenzione dovrà essere data alle attività sul cammino critico: 1-2, 2-3, 3-5, 5-6

RETICOLO RISOLTO

1 2 3

5

64

4 24

12 4

3

[0, 0] [4, 4]

[6, 6]

[7, 8]

[10, 10]

[14, 14]

un’ora risparmiata su una di quelle attività è un’ora risparmiata per tutto il processo!

ESERCIZIO PROPOSTO

Descrizione: visita del paziente con esito grave, esecuzione di due esami di laboratorio (X, Y) decisi durante la visita, valutazione degli esami da parte di 3 specialisti (S1, S2, S3): S1 ed S2 valutano indipendentemente l’esame X, S3 valuta X e Y, diagnosi finale del primario sulla base dei referti dei tre specialisti.

Processo: un servizio di pronto soccorso

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