VAD Hoạch định và Tiến độ sản xuất SPMan-25 / 1

QUẢN LÝ & TỔ CHỨC SẢN XUẤT TRONG CN TÀU THUỶ

7. HOẠCH ĐỊNH VÀ TIẾN ĐỘ SẢN XUẤT 7.1. Sơ lược

Chủ đề này hướng đến tổ chức hoạch định và lập tiến độ theo dõi, nhằm mục đích khai thác một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực như nhân lực, tài lực, và vật lực trong tiến trình sản xuất. Thường thì khi nói đến hoạch định sản xuất, ta hay đơn giản cho đó là liệt kê các công việc phải thực hiện để hoàn tất đơn hàng, việc liệt kê phải theo trình tự xác định và phải thể hiện các nguồn lực sử dụng cho các công việc đó. Khi nói đến tiến độ sản xuất, ta cũng đơn giản cho đó là sắp xếp thời gian thực tế thực hiện các công việc theo trình tự để hoàn tất đơn hàng, cùng với các nguồn lực yêu cầu tương ứng với thời gian bắt đầu và thời gian chấm dứt. Thật ra, việc hoạch định được tiến hành từ rất sớm, trước khi nhận đơn hàng rất lâu, thể hiện qua các tiến trình nghiên cứu tiếp thị, nghiên cứu sản phẩm, và xác định nguyên vật liệu. Các tác vụ chuẩn bị này bao gồm cả việc nghiên cứu các quy định của các cơ quan quản lý nhà nước, các thông lệ đàm phán và ký kết hợp đồng, các thông lệ mua bán trao đổi hàng hoá, các ứng dụng công nghệ khoa học kỹ thuật, và các vấn đề có liên quan khác. Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ nghiên cứu một vài vấn đề có liên quan đến mô hình chuẩn bị hoạch định và các mối liên quan của nó đến chiến lược và hệ thống sản xuất phù hợp. Sau đó, chúng ta sẽ xem xét đến mô hình hoạch định theo công nghệ nhóm với các phương pháp phân loại và mã số hoá. Cuối cùng, chúng ta sẽ tìm hiểu cụ thể hơn về các phương cách mà doanh nghiệp ứng dụng các khái niệm này trong việc lập tiến độ trong ngành công nghiệp tàu thủy.

7.2. Doanh nghiệp và các mô hình chuẩn bị hoạch định 7.2.1. Theo mô hình quản lý chung, hoạch định là chức năng đầu tiên trong 04 chức năng.

Các chức năng tiếp theo là tổ chức1, điều hành2, và kiểm soát3. Theo đó, hoạch định là quá trình đưa ra các quyết định của nhà quản lý dựa trên việc dự báo phân tích các sự kiện sẽ diễn ra và tác động của chúng đến các hoạt động của doanh nghiệp. Hoạch định được tiến hành qua 04 giai đoạn cơ bản là chẩn đoán để tìm ra thực chất của vấn đề phải giải quyết, tìm các phương án để đạt được mục tiêu, so sánh các phương án trên cơ sở kết quả thực hiện theo từng phương án nhằm thể hiện sự khác biệt, giá trị tiền tệ mang lại, và các nguồn lực cần thiết; và cuối cùng là ra quyết định chọn phương án phù hợp [Bình, N.X. & Hải, H.V. (2004)].

7.2.2. Việc hoạch định được tiến hành trên 02 góc độ khác nhau là toàn bộ doanh nghiệp và

từng công việc cụ thể. Ở góc độ toàn doanh nghiệp, việc hoạch định mang tính dài hạn và bao gồm các dự kiến mở rộng thị trường, tìm thêm công việc, tuyển dụng nhân lực, và mở rộng quy mô doanh nghiệp. Trong khi đó, ở gốc độ từng công việc thì tập trung cho việc cân đối các khả năng để hoàn thành việc sản xuất theo một đơn hàng cụ thể.

VAD Hoạch định và Tiến độ sản xuất SPMan-25 / 2

Đối với nhà quản lý doanh nghiệp, trách nhiệm hoạch định là lập nên kế hoạch dài hạn thể hiện mục tiêu doanh nghiệp dự kiến đạt được trong tương lai (td. trong 5 năm tới) với thực trạng hiện nay. Nó phản ánh những kế hoạch về thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm mới và đầu tư vốn. Nó đưa ra các quyết định dài hạn có liên quan đến sự lựa chọn sản phẩm và dịch vụ, quy mô & địa điểm nhà máy, và quyết định về thiết bị & bố trí thiết bị trong nhà máy. Nó cũng đưa ra các quyết định trung hạn có liên quan đến năng suất như tuyển dụng lực lượng lao động, sản lượng, thành phẩm tồn kho, và các hợp đồng gia công ngoài [Phong, H.T (2003)]. Trong ngành công nghiệp tàu thuỷ, kế hoạch dài hạn có các cân nhắc đến các dự án phi truyền thống để đi đến dự kiến lực lượng sản xuất và tư liệu sản xuất tương ứng. Nó còn nêu lên lưu đồ tiến trình thực hiện công việc hiện nay và dự kiến các hồ sơ thầu để tính toán năng lực sản xuất của doanh nghiệp thoả mãn các hợp đồng hiện tại và trong tương lai. Nó cũng còn bao gồm các biện pháp cải thiện và nâng cao năng lực sản xuất. Các thông số thường được tính toán trong kế hoạch dài hạn là năng lực sản xuất tính bằng trọng lượng thép sử dụng, hệ số sử dụng trang bị công cụ chính như ụ đốc, và nhu cầu xây dựng thêm nhà xưởng. Các mức độ hoạch định trong ngành công nghiệp tàu thuỷ được thể hiện như trên hình vẽ 7.1 dưới đây [Jonson, C.S & Chirillo, L.D. (1979)].

Hình 7.1

Đối với từng công việc cụ thể, việc hoạch định là lập nên kế hoạch sản xuất nhằm đạt được kết quả mong muốn trong khuôn khổ những giới hạn mà quyết định dài hạn và trung hạn đã đề ra như trên. Nó cũng trải qua 04 giai đoạn cơ bản như nêu trên, nhưng với các bước cụ thể hơn như: tiếp nhận đơn hàng của khách hàng hoặc dự báo kinh doanh của doanh nghiệp, tiếp nhận thiết kế sản phẩm, tính toán nhu cầu nguồn lực để sản xuất ra sản phẩm đó, cân đối giữa nhu cầu nguồn lực và năng lực sản xuất hiện có, và phác thảo sản lượng cần thực hiện trong từng giai đoạn. Sau đó nó sẽ chuyển sang

VAD Hoạch định và Tiến độ sản xuất SPMan-25 / 3

cho việc lập lịch trình sản xuất chi tiết, phát hành lệnh sản xuất, và kiểm soát toàn bộ tiến trình cho đến hoàn tất.

7.2.3. Đối với kế hoạch sản xuất, các mục tiêu chính là khai thác hết năng lực sản xuất hiện có, duy trì chi phí ở mức tối thiểu, dự trữ nguồn lực ở mức tối thiểu, và thực hiện trong thời gian ngắn nhất. Muốn đạt được điều đó, cần phải liệt kê các tác vụ độc lập theo trình tự và tương quan với nhau. Có nhiều phương pháp liệt kê như sơ đồ Gantt (do Henry Gantt lập ra từ 1910 nhằm biểu diễn các tác vụ và thời gian thực hiện chúng theo phương nằm ngang), và sơ đồ PERT (program evaluation and review technique) kết hợp với phương pháp đường găng (critical path method – CPM).

Phương pháp PERT-CPM thường được áp dụng trong việc quản lý dự án phức tạp. Nó thể hiện một sơ đồ mạng kết nối các sự kiện - được gọi là nút, với nhau thông qua các tác vụ có hình mũi tên. Các sự kiện là điểm khởi đầu hoặc kết thúc một tác vụ, do đó nó không được trùng nhau và không mang giá trị thời gian. Các tác vụ là các thực thi một công việc cụ thể do đó có yếu tố thời gian đi kèm và có định hướng trình tự thực hiện. Khi các sự kiện và tác vụ liên kết với nhau, có thể xác định tổng thời gian thực hiện cho một dự án cụ thể. Việc quan trọng là phải xác định được đường găng (critical path – CTP) là đường dài nhất nối từ nút đầu đến nút cuối của sơ đồ. Hình sau đây là một thí dụ minh hoạ cho một dự án đóng mới với 02 đường găng, trong đó có một đường găng 95 ngày.

Hình 7.2

VAD Hoạch định và Tiến độ sản xuất SPMan-25 / 4

7.2.4. Công nghệ tàu thuỷ là một tiến trình bắt đầu từ cảm nhận của chủ công trình về nhu

cầu có một công trình để thực hiện một số chức năng, tiến hành thông qua các giai đoạn thủ tục hồ sơ (thiết kế, hợp đồng, kế hoạch,..) và đi đến việc thu gom một số lượng lớn, lắp ráp các phụ tùng và tổng thành để chế tạo ra công trình theo mong muốn4 [Storch, R.L. (1988)]. Do đó có thể thấy mối tích hợp toàn diện giữa các tổ chức nghiệp vụ trong doanh nghiệp để hình thành nên chiến lược phát triển của doanh nghiệp, không những mang tính chiến lược & sách lược mà còn giúp phân tích tiến trình sản xuất hiện nay để thiết kế chi tiết và xây dựng kế hoạch thi công như thể hiện trong hình 7.3 dưới đây.

Hình 7.3

VAD Hoạch định và Tiến độ sản xuất SPMan-25 / 5

Chiến lược phát triển của doanh nghiệp phản ánh năng lực sản xuất và kỳ vọng của doanh nghiệp, được điều chỉnh sao cho phù hợp với đặc tính kỹ thuật của công trình thuỷ sẽ được thi công. Nó được xây dựng trên cơ sở các ứng dụng tốt nhất bao gồm phân chia tổng đoạn, bố trí dây chuyền sản xuất, lập danh mục vật tư, và xây dựng công nghệ nhóm GT. Việc ứng dụng GT cho phép “chồng lấn” về thời gian thiết kế, mua vật tư, và sản xuất; qua đó giảm thời gian thi công công trình. Ngoài ra, GT còn cho phép “chồng lấn” về chức năng thể hiện qua 02 hệ thống phân loại và mã số hoá SWBS và PWBS, qua đó cho phép các khối lượng công việc được phân loại theo đối tượng sản phẩm và phân bổ chi phí theo nguồn lực sử dụng tương ứng với loại công việc có liên quan, đồng thời ghi nhận chi phí vật tư theo hệ thống mà nó được sử dụng đến.

7.2.5. Theo thông thường, ở mức độ kế hoạch sản xuất, mô hình quản lý chung được thực

hiện trên cơ sở các dự báo, và tiếp tục với 04 chức năng là: hoạch định bao gồm thiết kế & xác định nguồn lực, lập tiến độ để tổ chức năng lực sản xuất, thực hiện việc điều hành khai thác năng lực sản xuất, và cuối cùng là đánh giá kiểm soát. Khi ứng dụng GT, việc thi công được thực hiện trên cơ sở các sản phẩm trung gian, mô hình trên có sự thay đổi lớn như trong hình 7.4 dưới đây.

Hình 7.4

Bắt đầu từ việc dự báo cho toàn bộ sản phẩm cuối cùng là bản thân công trình thuỷ, cho nên cần phải tập trung vào “hệ thống” là kết cấu và chức năng của chức năng. Sang đến hoạch định, việc tập trung bắt đầu quá độ từ “hệ thống” hướng sang “phạm vi”. Việc tập trung cho “phạm vi” này sẽ không đổi trong suốt tiến trình lập tiến độ, thực hiện, và kiểm tra. Cuối cùng thì chuyển lại “hệ thống” để đánh giá toàn bộ sản phẩm và kiểm tra tất cả các hệ thống trên công trình.

VAD Hoạch định và Tiến độ sản xuất SPMan-25 / 6

7.2.6. Khi mà việc lập kế hoạch sản xuất chuyển từ tập trung vào “hệ thống” sang tập trung

vào “phạm vi” như nêu trên thì cần phải có sự liên kết chặt chẽ giữa các tổ chức nghiệp vụ như thiết kế, kế hoạch, và sản xuất. Nhằm các mục đích là hiểu rõ tiến trình sản xuất theo phạm vi, vùng, & giai đoạn; tham gia hình thành nên chiến lược phát triển của doanh nghiệp; thể hiện chiến lược phát triển ấy trong từng đơn hàng, từng hợp đồng, từng nhà máy, từng hướng dẫn thi công, và từng danh mục vật tư. Ngoài ra nó còn nhằm mục đích là xây dựng nên hồ sơ thiết kế chi tiết theo “phạm vi” và tuân theo trình tự mà công trình sẽ được thi công.

Mặc dù công trình có nhiều loại và kích cỡ khác nhau nhưng vẫn có những điểm tương đồng. Mức độ giống nhau đó sẽ dễ nhận ra hơn khi xem xét ở góc độ phạm vi, vùng & giai đoạn. Do đó có thể hình thành nên các kiện hàng chung của công trình mà chúng có thể ứng dụng được cho các công trình tiếp theo. Các thông tin và nguồn lực đó sẽ giúp cho việc hình thành nên tiêu chuẩn hoá và module hoá các hồ sơ thiết kế mà không gây ra biến động trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Kiện hàng chung là khái niệm trong GT, xem nó như là một gói trống, được bổ sung với nhiều chi tiết phần cứng và phần mềm như hình 7.5 dưới đây. Mỗi kiện hàng bao gồm các thông tin như: bản vẽ chi tiết, hướng dẫn thi công, tiến độ, vị trí làm việc, danh mục vật tư, và các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc. Chúng được giao đến đúng vị trí thi công tại đúng thời điểm thi công, để giúp hoàn tất khối lượng công việc theo yêu cầu. Nó có thể xem như là đại diện của khối lượng công việc tại phạm vi, vùng & giai đoạn xác định trước.

Hình 7.5

VAD Hoạch định và Tiến độ sản xuất SPMan-25 / 7

7.3. Ứng dụng hoạch định theo GT trong ngành công nghiệp tàu thuỷ 7.3.1. Công nghệ nhóm GT được xem là phương pháp sắp xếp hợp lý và theo trình tự các bộ

phận tác nghiệp của doanh nghiệp nhằm mang các lợi ích của hệ thống sản xuất khối lớn đến cho hệ thống sản xuất đơn chiếc đa dạng [Ranson, G.N. (1972)]. Nó bắt đầu bằng việc xác định các “họ sản phẩm” thông qua phương pháp phân lọai và mã số hoá. Sau đó, tiến hành bố trí các máy lại với nhau để sản xuất theo nhóm ra các họ sản phẩm này [Thu Hằng, N.T. & Hùng, Đ.V. (2005)]. Nó kết hợp các lợi thế của việc bố trí theo vị trí cố định, theo quy trình, và theo sản phẩm để nhằm tiết kiệm chi phí do sử dụng lại thiết kế của một sản phẩm gần giống, do giảm thời gian sắp xếp và điều chỉnh trang bị công cụ mỗi khi thay đổi lô sản xuất, và do giảm số lượng tồn kho. Ngoài ra, nó còn giúp cho thời gian thi công ngắn hơn, tiến độ sản xuất được kiểm soát chặt chẻ hơn và có thể phản ứng được ngay với các phát sinh.5

7.3.2. Trong ngành công nghiệp tàu thuỷ, khi tiến hành đàm phán hợp đồng chỉ dựa vào các thông số kỹ thuật chung thể hiện trong hồ sơ thầu và các chi tiết nêu trong dự toán chi phí và dự toán thời gian thi công khi tham gia đấu thầu. Do đó, cần phải nắm chắc các yêu cầu của chủ công trình nêu ra trong thiết kế cơ bản và đồng bộ chúng với kế hoạch sản xuất.

Việc hoạch định phải được bắt đầu từ thiết kế với việc tiếp nhận hồ sơ thiết kế sơ bộ, và xem xét các ảnh hưởng của nó đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Khác với thiết kế truyền thống, việc xem xét thiết kế theo GT phải tạo ra được các gói hướng dẫn thi công cung cấp các thông tin đặc trưng cho việc tổ chức thi công theo vùng. Ngoài ra nó còn phải xác định các nhu cầu về nguyên vật liệu và gia công để doanh nghiệp có thể tiến hành hoạch định, mua sắm và lập tiến độ tương thích với chiến lược phát triển của mình. Do đó việc thiết kế theo GT được tiến hành qua 04 bước là thiết kế sơ bộ, thiết kế chức năng, thiết kế quá độ, và thiết kế chi tiết & bản vẽ thi công như trong hình 7.6 dưới đây. Việc “thiết kế sơ bộ” mô tả công trình như là một hệ thống tổng thể, đôi lúc nó dựa trên thiết kế cơ bản của chủ công trình nhưng nó thường căn cứ vào thông số kỹ thuật chung nêu trong hồ sơ thầu. “Thiết kế chức năng” mô tả từng hệ thống đặc trưng trong công trình kết hợp với các sơ đồ hệ thống, nó phải được các cơ quan chức năng chuẩn y và phải nêu lên được các danh mục vật tư theo hệ thống (material list by system – MLS). “Thiết kế quá độ” tập hợp các mô tả theo phạm vi, nó thể hiện các mối tương quan giữa hệ thống và phạm vi nhằm mục đích hình thành nên các hướng dẫn thi công cụ thể. “Thiết kế chi tiết” tập hợp các mô tả theo phạm vi, vùng, và giai đoạn tương ứng với tiến trình thi công nhằm mục đích thể hiện hướng dẫn thi công phù hợp với sản phẩm cuối cùng. Nó phải nêu lên được các danh mục vật tư theo kết cấu phụ (material list for fiitigs – MLF), danh mục vật tư chế tạo đường ống (material list for pipe piece – MLP), và danh mục vật tư theo tổng thành (material list for component – MLC).

VAD Hoạch định và Tiến độ sản xuất SPMan-25 / 8

Hình 7.6

VAD Hoạch định và Tiến độ sản xuất SPMan-25 / 9

7.3.3. Khi ứng dụng GT, việc kết hợp hoạch định với thiết kế sẽ giúp xác định các họ sản

phẩm thể hiện qua các module - tổng đoạn chính. Cần lưu ý các yếu tố có liên quan đến module như: kích thước & trọng lượng tối đa của từng module; số lượng các module & cách đấu nối chúng; tiến trình lắp ráp & dựng module thoả mãn yêu cầu an toàn, chính xác & cứng vững; xác định khối lượng công việc tương ứng với phạm vi, vùng, & giai đoạn; lắp ráp các kết cấu trang bị phụ; lắp đặt hệ thống động lực chính; bố trí các trang bị boong, tời, neo, cẩu; thực hiện sơn trước khi dựng thân; và xác định các kết cấu trang bị phụ lắp đặt trên phân đoạn & tổng đoạn chính. Trên cơ sở đó hình thành nên bảng tổng tiến độ thi công nhằm kiểm soát các tiến trình thi công tiếp theo [Chirillo, L.D., Chirillo, R.D., & Okayama, Y. (1983)].

7.3.4. Việc hoạch định kết hợp với thiết kế còn giúp xác định được các nguồn lực cần thiết để thực hiện các tác vụ. Nó liệt kê được thời gian cần thiết để tiếp nhận vật lực theo tiến độ thi công; nhân lực và phương pháp kiểm soát giờ công; và vật lực cùng với phương pháp kiểm soát chất lượng đầu vào như trong hình 7.7 dưới đây.

Hình 7.7

VAD Hoạch định và Tiến độ sản xuất SPMan-25 / 10

Kết quả của việc hoạch định là lập được bảng tiến độ thi công chính trình bày ngày thực hiện các sự kiện chính như bắt đầu chế tạo chi tiết, đặt ky, hạ thuỷ, và bàn giao công trình theo hợp đồng như hình 7.8 dưới đây.

Hình 7.8 Bảng tiến độ thi công chính này được xem như là cơ sở để kiểm tra trình tự các bảng tiến độ tiếp theo như: tiến độ chính của toàn nhà máy, tiến độ chính của từng công trình, tiến độ chính của từng bộ phận để tham khảo, tiến độ của từng bộ phận, tiến độ phát hành các bản vẽ chi tiết, và tiến độ bố trí nhân lực. Bảng tiến độ chính của toàn nhà máy thể hiện toàn bộ các tiến độ thi công chính của từng công trình đã nhận đơn đặt hàng và dự kiến ký hợp đồng. Nó kết hợp sơ đồ Gantt thể hiện tiến độ thi công chính của từng công trình, sơ đồ chữ S thể hiện sản lượng tích luỹ của từng công trình6, và biểu đồ phân bổ nhân lực trong từng kỳ sản xuất như trong hình 7.9 dưới đây

VAD Hoạch định và Tiến độ sản xuất SPMan-25 / 11

Hình 7.9

Bảng tiến độ chính của từng công trình là thể hiện bảng tiến độ thi công chính theo sơ đồ Gantt của từng công trình với các liệt kê tác vụ chi tiết hơn có liên quan đến các sơ đồ, các liên kết, các chi tiết đơn mua vật tư, các bản vẽ chi tiết, các bản vẽ chế tạo tổng thành, và các danh mục vật tư (MLS, MLF, MLP và MLC). Nó được hình thành trên cơ sở thời gian chờ giao vật tư và tiến độ thi công cho trước như trong hình 7.7 trên đây. Bảng tiến độ chính của từng bộ phận thể hiện chi tiết bảng tiến độ chính của toàn nhà máy tương ứng với từng bộ phận trong nhà máy. Được thể hiện với phần sơ đồ Gantt, nó cho phép các nhà quản lý phát hiện các thiếu hụt hoặc dư thừa về nhân lực, và điều chỉnh sao cho phù hợp với thực tế và đạt được sự cân bằng khối lượng lao động tại bộ phận do mình quản lý. Nó còn giúp các nhà quản lý bắt đầu việc hoạch định của mình ngay khi nhận được đơn hàng mới thể hiện qua các văn bản như yêu cầu của hợp đồng và kế hoạch thực hiện hợp đồng như trong hình 7.7 trên đây. Bảng tiến độ phát hành các bản vẽ chi tiết thể hiện thời gian phát hành các bản vẽ và các hướng dẫn thi công cần thiết để thực hiện một công trình. Nó giúp các kỹ sư giám sát thi công có thể theo dõi và báo cáo với cấp trên của mình về các hồ sơ thiết kế, giao nhận hồ sơ, kết quả thực hiện, và các vấn đề khác có liên quan. Bảng tiến độ bố trí nhân lực được hình thành trên cơ sở bảng tiến độ phát hành các bản vẽ thi công, nhằm mục đích tổng hợp các dữ liệu có liên quan phục vụ cho việc giám sát và kiểm soát tất cả các tiến trình thực hiện công việc.

VAD Hoạch định và Tiến độ sản xuất SPMan-25 / 12

7.4. Ứng dụng tiến độ theo GT trong ngành công nghiệp tàu thuỷ 7.4.1. Khi ứng dụng GT, việc tập trung sẽ chuyển từ “hệ thống” sang “phạm vi” khi bắt đầu

chuyển tiếp từ chức năng hoạch định sang chức năng lập tiến độ như trong hình 7.4 trên đây. Tương ứng với nó là bước thiết kế quá độ, chuyển các mô tả từ hệ thống sang phạm vi, vùng, & giai đoạn như trong hình 7.6 trên đây. Việc phân loại theo phạm vi không những giúp phân biệt họ sản phẩm mà còn phân loại nhóm sản xuất và nhóm vật tư cần phải được cung cấp tương ứng. Thông thường, các công trình thuỷ được phân loại theo 03 nhóm hệ thống chính là thân, động lực, và tầng trên. Ngoài ra còn có hệ thống liên kết hàng ngang các nhóm ấy, là hệ thống đường ống và thông gió kết hợp với các kết cấu trang bị phụ khác.

7.4.2. Việc bố trí dây chuyền sản xuất, theo GT, cũng được tổ chức theo vùng sao cho các

sản phẩm trung gian phải tích hợp được theo phạm vi. Các phân xưởng chế tạo và lắp ráp được tập hợp theo nhóm tương ứng với dây chuyền sản xuất như trong hình 7.10 dưới đây.

Hình 7.10

VAD Hoạch định và Tiến độ sản xuất SPMan-25 / 13

Theo đó, nhóm hệ thống thân truyền thống vẫn được tiếp tục duy trì tương ứng với phương pháp sản xuất tổng đoạn là dựng tổng đoạn thân HBCM. Nhưng các nhóm hệ thống động lực và tầng trên truyền thống được phân chia vào từng phân đoạn & tổng đoạn chính tương ứng với phương pháp lắp thêm chi tiết kết cấu phụ lên tổng đoạn ZOFM và sơn tổng đoạn ZPTM. Do đó khối lượng công việc tương ứng với phương pháp thi công GT theo phạm vi khác nhiều so với phương pháp thi công theo hệ thống bình thường.

7.4.3. Việc lập tiến độ, khác với hoạch định, là phân bổ đúng nguồn lực tại đúng thời điểm yêu cầu. Hoạch định quan tâm đến xác định tiến độ các tiến độ sự kiện chính, phân bổ công việc, phân bổ nhân lực, tiến độ khối lượng lao động, và năng suất. Trong khi đó, việc lập tiến độ lại quan tâm đến các vấn đề khác như ngân khoản tương ứng, tiến độ kiểm tra, tiến độ chính lắp các kết cấu trang bị phụ, tiến độ thi công theo tháng, tiến độ thi công theo tuần, tiến độ yêu cầu vật tư theo kiện hàng chung, và tiến độ phát hành các bản vẽ chi tiết.

Tiến độ thi công hình thành nên cơ sở đánh giá lưu chuyển thông tin giữa các tổ chức nghiệp vụ và giữa các bộ phận thi công nhằm mục đích hoàn thành công trình một cách hiệu quả và theo thời gian quy định. Tiến độ có thể xem như là cơ chế kiểm tra và là phương tiện để chuyển các khối lượng công việc đã được hoạch định đến lực lượng sản xuất. Trong ứng dụng GT, nhằm mục đích giảm số lượng sản phẩm dỡ dang, giảm chi phí tồn kho, và giảm chi phí sản xuất chung, việc lập và theo dõi tiến độ cũng khác với truyền thống. Tiến trình lập tiến độ như mô tả trong hình 7.11 sau.

Hình 7.11

Bảng tiến độ các sự kiện chính bao gồm khoản 30 sự kiện được hỗ trợ bởi tiến độ chính dựng các tổng đoạn và tiến độ chính lắp ráp các tổng đoạn. Tiến độ chính lắp ráp tổng đoạn mô tả thời điểm và vị trí mà tổng đoạn được lắp ráp, nó là cơ sở để xác định thời điểm lắp các kết cấu trang bị phụ lên tổng đoạn. Tiến độ chính dựng tổng đoạn mô tả thời điểm tổng đoạn và các tổng thành được đấu nối với nhau và là cơ sở để lập tiến độ kiểm tra các kết cấu & trang bị phụ. Tiến độ kiểm tra được phân chia thành các hạng mục cụ thể tương ứng với nhóm hệ thống thân, động lực, tầng trên, và xưởng chế tạo như trong hình 7.12. Tiến độ chính lắp ráp các tổng thành được thể

VAD Hoạch định và Tiến độ sản xuất SPMan-25 / 14

hiện trong hình 7.13. Tiến độ thi công theo tháng và tiến độ thi công theo tuần được thể hiện trong các hình 7.14 và 7.15.

Hình 7.12

Hình 7.13

Hình 7.14

Hình 7.15

VAD Hoạch định và Tiến độ sản xuất SPMan-25 / 16

Trích dẫn tham khảo Bình, N.X và Hải, H.V. (2004) “Giáo trình Kinh tế và Quản trị Doanh nghiệp”, NXB Giáo

dục.

Chirillo, L.D., Chirillo, R.D., Okayama, Y. (1983) “Integrated Hull Construction, Outfitting and Painting”, National Shipbuilding Research Program (NSRP).

Jonson, C.S & Chirillo, L.D. (1979) “Outfit Planning”, National Shipbuilding Research Program (NSRP).

Mansfield, E. (1968) “The Economics of Technological Change”, Longman London.

Mitrofanov, S.P., “Scientific Principles of Group Technology”. Bảng dịch từ tiếng Nga sang tiếng Anh của Harris, E. (1966), National Lending Library for Science and Tech., Boston.

Naval Sea Systems Command (1981) “Ship Workbreakdown Structue”, Washington DC.

Okayama, Y. & Chirillo, L.D. (1982) “Product Workbreakdown Structure”, National Shipbuilding Research Program (NSRP).

Phong, H.T. (2003) “Quản lý Sản xuất”, NXB Đại học Quốc gia Tp. Hồ Chí Minh.

Phụ, P. (1991) “Kinh tế Kỹ thuật Phân tích và lựa chọn Dự án đầu tư”, Trường ĐH Bách Khoa Tp. Hồ Chí Minh.

Pickering, J.F. (1974) “Industrial Concentration and Market Conduct”, Martin Robertson, London.

Porter, M.E. (1998) “Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors”, Free Press New York.

Ranson, G.N. (1972) “Group Technology: A Foundation for Better Total Company Operation”, Mc GrawHill, London.

Silem A. (1999) “Bách Khoa Toàn Thư về Kinh tế học và Khoa học Quản lý”, NXB Lao động xã hội.

Storch, R.L, Hammon C.P, Bunch H.M, và Moore, R.C. (1988) “Ship Production”, 2nd E., Cornell Maritime Press.

Thanh Phương, Đ.T. (1994) “Quản trị Sản xuất & Dịch vụ”, NXB Thống Kê.

Thu Hằng, N.T & Hùng, Đ.V. (2005) “Hệ thống Sản xuất”, NXB Đại Học Quốc Gia, TP Hồ Chí Minh.

Chú thích 1 Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm các công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc. 2 Điều hành là quá trình tác động của nhà lãnh đạo và nhà quản lý đến nhân viên nhằm thúc đẩy họ tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. 3 Kiểm soát là quá trình kiểm tra các chỉ tiêu và theo dõi các ứng xử của đối tượng. 4 Tham chiếu thêm bài 3. Cạnh tranh và Năng suất trong công nghiệp tàu thuỷ. 5 Tham chiếu thêm bài 5. Công nghệ Nhóm (GT & WBS) 6 Tham chiếu thêm bài 4. Cạnh tranh và Năng suất trong ngành công nghiệp tàu thuỷ.

VAD Hoạch định và Tiến độ sản xuất SPMan-25 / 15

7.4.4. Dựng tổng đoạn thân 7.5. Các vấn đề cần bàn thêm