Qpi - n3 Indusmack Do Brasil - 08 - Itamar Teixeira
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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO Qualidade em Processos Industriais INDUSMACK DO BRASIL LTDA. São José dos Campos – SP 2º SEMESTRE DE 2008
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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Qualidade em Processos Industriais
INDUSMACK DO BRASIL LTDA.
São José dos Campos – SP
2º SEMESTRE DE 2008
1
Escola SENAI Santos Dumont
Equipe Responsável:
Aline Marcondes de Oliveira
Daniel da Silva Cachoeira
Gilmara Alice dos Santos
Joseane de Oliveira Santos
Luciana dos Santos
Pedro Itamar Teixeira Lima
Aplicação das Ferramentas da Qualidade
INDUSMACK DO BRASIL LTDA.
Orientador:
José Luiz de Souza Neto (Joey)
Turma: QPI – N3
São José dos Campos - SP
Data: 2° Semestre 2008
2
Empresa:
Indusmack do Brasil Ltda
Av. Central, 640 - Chácaras Reunidas
CEP 12238-430
São José dos Campos – SP
Tel/ Fax: (0**12) 3939-3535
Home Page: www.indusmack.com.br
Email: [email protected]
3
Dedicatória
Dedicamos esse trabalho em primeiro lugar a nós mesmos, pois não é fácil estudar e
trabalhar, mais que com a graça de Deus nós conseguimos. Dedicamos também as nossas
famílias e aos alunos que posteriormente irão ler este livro, este trabalho de conclusão de
curso. Resumindo este trabalho é dedicado a você leitor.
4
Agradecimentos
Em primeiro lugar à Deus que nos deu essa oportunidade única em nossas vida para a
realização deste trabalho. Em segundo lugar agradecemos a compreensão, e a colaboração
do diretor da empresa Indusmack, que fez com que se tornasse possível realizar este
projeto abrindo as portas da sua empresa para nós alunos do SENAI (QPI-N3) para
realização do projeto da qualidade; Agradecemos também a colaboração do gerente de
produção Sr. Cícero Rijo dos Santos, e da Senhora Amanda Porto Gerente de Qualidade
por ter dedicado a sua atenção conosco para a abordagem dos temas relacionados no
projeto.
Fica também os nossos agradecimentos a todos seus clientes, fornecedores e
colaboradores da equipe Indusmack.
Agradecemos também ao nosso Orientador Profº Joey que sempre se dispôs a ajudar-
nos, quando mais tivemos dificuldades, ele se prontificou a tirar as nossas dúvidas.
5
Sumário
Sumário......................................................................................................................................... 5
Certificado de Qualidade............................................................................................................... 6
Objetivos e compromissos da Qualidade ..................................................................................... 7
Política da qualidade...................................................................................................................... 8
Explicação da Política da Qualidade............................................................................................. 9
Histórico......................................................................................................................................... 10
Produtos e Máquinas – Título........................................................................................................ 11
Produtos e Aplicações................................................................................................................... 12
Máquinas e Equipamentos............................................................................................................ 19
Clientes e Fornecedores................................................................................................................ 22
Aplicação dos 5S........................................................................................................................... 24
Ferramentas Básicas da Qualidade – Título................................................................................. 32
Fluxograma.................................................................................................................................... 33
Organograma – Estrutura Organizacional..................................................................................... 35
Plano de Controle.......................................................................................................................... 36
Indicadores.................................................................................................................................... 38
Indicadores de Satisfação............................................................................................................. 43
Housekeeping................................................................................................................................ 44
Indicadores de Performance.......................................................................................................... 46
Folha de Verificação...................................................................................................................... 47
Folha de Estratificação.................................................................................................................. 48
Diagrama de Pareto...................................................................................................................... 50
Diagrama Pós-Pareto.................................................................................................................... 53
Ação Corretiva ............................................................................................................................. 57
Diagrama de Ishikawa .................................................................................................................. 58
Brainstorming................................................................................................................................ 60
Matriz GUT ................................................................................................................................. 68
Carta de Controle ......................................................................................................................... 71
Histograma.................................................................................................................................... 75
5W2H............................................................................................................................................ 78
Carta de Tendência...................................................................................................................... 79
Gráfico de Dispersão.................................................................................................................... 81
Dinâmica de Grupo....................................................................................................................... 83
Conclusão..................................................................................................................................... 84
6
Certificação de Qualidade – NBR ISO 9001:2000
7
Objetivos e Compromissos da Qualidade
Objetivos da Qualidade
Para assegurar que as diretrizes estabelecidas na Política da Qualidade sejam
implementadas e mantidas foram definidos Objetivos da Qualidade. Esses objetivos estão
detalhados no documento Tabela de Indicadores e Objetivos do SGQ, incluindo a forma
de medição (indicadores), processos responsáveis, periodicidade de apuração e metas.
Compromisso com a qualidade
No ano de 2003, a Indusmack do Brasil Ltda iniciou a produção de tubos
KAPERFLEX®, uma ampla e diversificada linha de tubos corrugados direcionados as
necessidades do mercado nacional.
Para melhor atender as necessidades de nossos clientes e garantir sólida credibilidade
aos produtos KAPERFLEX®, optamos por uma ferramenta de gestão para atendermos este
segmento de mercado.
A NBR ISO 9001:2000 é a norma que adotamos para direcionar o SISTEMA DE
GESTÃO DA QUALIDADE KAPERFLEX, devido a sua abrangência e alto grau de
exigência, além de ser um referencial em comprometimento com a qualidade exigida pelo
mercado.
Comunicamos que em dezembro de 2006, a linha KAPERFLEX® conquistou a
RECERTIFICAÇÃO DE CONFORMIDADE do seu SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE,
baseado na norma NBR ISO 9001:2000.
Esta conquista vem atestar o nosso compromisso com a qualidade. Esse Sistema, por
abordagem de processos, possibilita identificar e gerenciar as atividades interligadas de
seus principais processos, objetivando a satisfação do Cliente, e a melhoria contínua da
Empresa.
Este é apenas o começo rumo a excelência, pois o nosso objetivo não é ser o maior,
mas ser o melhor fabricante de tubos corrugados.
8
Política da Qualidade
Alcançar a excelência no atendimento e na qualidade de seus produtos e
serviços,atendendo as necessidades e as expectativas dos nossos clientes e
colaboradores,baseado na melhoria contínua, e buscando a fidelidade e a satisfação total.
Valores:
Excelência
Respeito
Tecnologia
Segurança
Missão
Fabricar Tubos Corrugados com excelência em qualidade, atendendo seus
clientes com flexibilidade e rapidez.
Visão
Ser o melhor fornecedor de Tubos Corrugados, tanto para itens padrão, quanto
para desenvolvimento de novos produtos.
Tecnologia, Qualidade e Inovação em Corrugados.
São José dos Campos (SP), 20 de Junho de 2008 – Revisão 02
Sérgio Fuchs
Gestor Industrial
9
Explicação da Política de Qualidade
Alcançar a excelência no atendimento e na qualidade de seus produtos e serviços,
atendendo as necessidades e as expectativas dos nossos clientes e colaboradores,
baseado na melhoria contínua, e buscando a fidelidade e a satisfação total.
Valores
Clientes: Buscar a satisfação total do cliente.
Pessoas: Trabalhar em um ambiente que promova a capacitação e o bem estar de
todos os nossos colaboradores.
Segurança: Trabalhar com segurança, de modo a preservar a integridade física dos
nossos colaboradores e do meio ambiente
Missão
Satisfazer e fidelizar o cliente, através de soluções inovadoras e tecnológicas.
Perseguir incansavelmente a excelência em tudo que fazemos.
Administração empresarial baseada na valorização do indivíduo.
Empenho em obter retornos financeiros que permitirão crescimento sustentável da
empresa.
10
Histórico
A Indusmack é especializada na fabricação de corrugadores e Linhas completas
para extrusão dos mais diversos tipos de tubos plásticos.
Desde de 1987,o corpo técnico da Indusmack vem desenvolvendo diversificada linha
de equipamentos simples e robusto fabricados com materiais de qualidade. A constante
seleção de Matérias primas e dos fornecedores permite-nos oferecer equipamentos de
grande durabilidade. Através desse critério qualitativo, a Indusmack amplia a vida útil das
máquinas e confere alta qualidade dos produtos plásticos extrudados. Com a linha de
produtos Kaperflex®, a Indusmack do Brasil se propõe a ser a melhor opção no mercado de
tubos corrugados do Brasil. Uma nova marca, mas que nasce com um respaldo de mais de
15 anos de know-how (experiência) na área de transformação de termoplásticos, sobretudo
no conhecimento de tubos corrugados.
Com uma diversificada linha de produtos e bitolas, a Indusmack tem condição de
oferecer uma solução para cada cliente. Dos grandes centros urbano-industriais ao campo,
da indústria à residência, a marca Kaperflex® é sinônima de qualidade, pontualidade e
competitividade, facilitando o dia-a-dia.
Além de tudo isso, a Indusmack está sempre buscando uma nova forma de
fazer melhor. Constantes avanços nos processos de fabricação, aliado à utilização
de novas matérias-primas e capacitação dos colaboradores fazem da Kaperflex® um
referencial em tubos corrugados.
A Indusmack é especializada no projeto, desenvolvimento e serviço de alto
desempenho no processamento de tubos plásticos. A Indusmack oferece desde uma
linha de equipamento até o desenvolvimento de produtos especiais.
Possuímos uma equipe treinada para solucionar casos especifico à extrusão plástica
11
Produtos e Máquinas - Indusmack
Terminais e conexões
Tubos corrugados
Tubos corrugados para combustível
Mangueiras Brancas
Extrusoras
Corrugadores
Câmara de Calibração
Cabeçotes e Moldes
Puxadores
Linha Especial
12
Produtos e aplicações – Tubos e Mangueiras
13
14
15
16
Tubos Corrugado para Combustível
Construção: Tubo corrugado com ponteiras em nylon 12 (PA12) natural.
Aplicação:Os tubos corrugados em nylon PA12 foram desenvolvidos para resistir à
pressão utilizada para a passagem (fornecimento/retorno) de combustível (gasolina/álcool)
da bomba elétrica para o flange do medidor do nível de combustível. Os tubos corrugados
devido à sua flexibilidade facilitam a sua instalação em condições de montagens apertadas
e com raios de curvatura pequenos. A faixa principal de temperatura é de -40°C à 100°C.
Desenho Esquemático do Tubo
AFTER MARKET
Código Ø Interno1
(mm)
Ø Interno2
(mm)
L Ponteira
(mm)
Comprimento
(mm) Cor
75.75.38.130 7,50 7,50 38 130 Natural
75.75.38.155 7,50 7,50 38 155 Natural
75.75.38.185 7,50 7,50 38 185 Natural
75.75.38.200 7,50 7,50 38 200 Natural
75.75.38.230 7,50 7,50 38 230 Natural
75.75.38.260 7,50 7,50 38 260 Natural
75.90.38.260-C 7,50 9,00 38 260 Natural
75.75.38.275 7,50 7,50 38 275 Natural
75.75.38.330 7,50 7,50 38 330 Natural
90.90.38.330 9,00 9,00 38 330 Natural
75.75.38.350 7,50 7,50 38 350 Natural
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Mangueiras - Linha Branca
Construção:Mangueira corrugada em PEBD.
Aplicação:Mangueiras corrugadas para lavadoras manuais, semi-automáticas e
automáticas.
Desenho esquemático do Tubo
LAVADORAS MANUAIS
Descrição Ø A
(pol.)
Ø B
(mm)
Comprimento
L (mm) Cor
Mangueira Corrugada de Entrada
com Luva e Conexão (1/2 - 3/4") ½" 12,7 1200
Branca /
Cinza
Mangueira Corrugada de Saída
com Luva e Suporte Redondo ¾" 19,8 1300/ 2000
Branca /
Cinza
Mangueira Corrugada de Saída
com Luva e Suporte Curvo
(Branco)
¾" 19,8 1300/ 2000 Branca
Mangueira Corrugada de Saída
com Bocal Reto EPDM Ø19,0mm
e Suporte Redondo
¾" 19,0 1300/ 2000 Branca
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LAVADORAS SEMI E AUTOMÁTICAS
Descrição Ø A
(pol.)
Ø B
(mm)
Comprimento
L (mm) Cor
Mangueira Corrugada de
Drenagem com Bocal Reto EPDM
Ø21,5mm
3/4” 21,5 1550 / 1940 Cinza
Mangueira Corrugada de
Drenagem com Bocal Reto EPDM
Ø21,5mm
7/8" 21,5 1550 / 1940 Cinza
Mangueira Corrugada de
Drenagem com Bocal Reto EPDM
Ø29,0 mm
7/8" 28,9 1550 / 1940 Cinza
Mangueira Corrugada de
Drenagem com Bocal Curvo
EPDM Ø21,5mm
7/8" 21,5 1550 / 1940 Cinza
Mangueira Corrugada de
Drenagem com Bocal Curvo
EPDM Ø28mm
7/8" 28,0 1850 Cinza
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Máquinas e Equipamentos:
Extrusoras:
A Indusmack oferece uma linha completa de extrusoras desde 25 mm até 90 mm de
L/D 22 a L/D 32 para os mais diversos tipos e produção de até 400 Kg/h
Corrugadores:
Oferecemos corrugadores refrigerados a ar para tubos de até 50 mm de Diâmetro
externo e/ou 40 Kg/h.
Apartir de 2001 passou a ser oferecido ao mercado corrugadores refrigerados a água
gelada para até 75 mm e/ou 200 Kg/h.
20
Câmara de Calibração:
Câmara de Calibração à vácuo, tipo “Spray” para tubos de 350mm diâmetro externo
Cabeçotes e Moldes Calibradores:
Oferecemos os mais diversos tipos de Calibradores cabeçotes tanto para tubos lisos,
quanto para tubos corrugados
21
Puxadores:
Dispomos também da Linha de puxadores “catepillar” para extrusão de tubos ou perfis
de até 350 mm de abertura de 2, 4 e 6 esteiras.
Especiais:
Dentre nossos produtos especiais temos: Secadores, Enroladores verticais ou algum
outro solicitado pelo o cliente.
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Clientes e Fornecedores Principais:
Clientes:
Aceitek do Brasil
AFL do Brasil Ltda.
Alpha Ind. Eletrônica Ltda.
Artikfrio Com. de Peças para Refrigeração Ltda.
Blank & Fonseca Ltda.
Boquetão Peças para Refrigeração Ltda ME.
Daytec Ltda.
Dayco do Brasil Indústria e Comércio Ltda.
Denso do Brasil Ltda.
Distribuidora União de Peças Ltda.
Refrigeração DuFrio Com. e Importação Ltda.
Frota Peças para Caminhões e Ônibus Ltda.
Indebrás Indústria Eletromecânica Brasileira Ltda.
Italcabos Ltda.
Leiplast – MMV Ind. e Com. de Artefatos Plásticos
MSI Cabos Soluções Ltda.
Multisul Condutores Elétricos Ltda.
Ômega Produtos Industriais Ltda.
Robert Bosch Ltda.
Refrigeração Basso
Sabó Indústria e Comércio Ltda.
Sedna Eletrodomésticos Ind e Co
Solflex Indústria e Comércio Ltda
TI do Brasil S.A.
TuttoTrasporti Com. de Veículos e Implem. Rodoviários Ltda.
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Fornecedores:
Polibrasil Resinas S.A.
Du Pont do Brasil S.A.
Borealis Brasil S.A.
EMS - Grivory
Mazzaferro Tecnopolímeros Ltda.
Clariant S.A.
Mais Polímeros do Brasil Ltda.
Cromex S.A.
Cartovale Indústria e Comércio de Embalagens ME
Pacworld Indústria de Embalagens Ltda. ME
Aço Metal Everest Ltda.
Metaltex Produtos Eletrônicos Ltda.
Tanby Comércio de Papeis Ltda.
Nikkeypar Comercial São José Ltda.
Stelc Constr. Eletr. e Comércio Ltda.
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Aplicação dos 5S:
Inglaterra = Housekeeping
Espanha = Teoria da Escova/Vassoura
Japão = 5S
Brasil = 5 Sensos
É o ponto de partida para se melhorar o local de trabalho!
Todo este trabalho tem de ser feito em equipe!
A última etapa de uma série é sempre a primeira da próxima !
Objetivos dos 5S
Bem Estar dos funcionários
Melhorias no ambiente de trabalho
Lugar agradável para trabalhar
Muito pouco acidente
Busca do zero acidente
Facilidade de encontrar tudo
Aumento de espaço
Melhorias na qualidade dos processos
Redução de custo: Relação produtividade/perda
Redução de quebras
Busca do zero defeito
Aumento de ganhos com aumento de produtividade e redução de desperdícios
Qualidade do bem produzido
Espaço para ser ocupado com outras coisas
Informação facilitada
Eliminação do excesso de objetos: formulários...
25
Os 5S
1. Seiri (Organização)
Separar útil do inútil destinando cada um.
2. Seiton (Ordenamento)
Com o útil se ordena.
3. Seiso (Limpeza)
Com o inútil se remove
4. Seiketsu (Padronização e asseio/ saúde)
Não permita que a sujeira entre.
5. Shitsuke (Disciplina)
Aplicar sempre o "5S".
26
1º Senso
Seiri (Organização)
Organizar é separar as atitudes e os objetos necessários dos que não são necessários,
dando a cada um deles o destino adequado:
Utilizar o que é útil
Destinar o que nos é inútil. (Todo o inútil é sujeira!)
VANTAGENS DO SENSO DE UTILIZAÇÃO (SEIRI)
Liberação de ferramentas, equipamentos e documentos que não agregam valor ao
setor ou área;
Liberação de espaço físico;
Melhor visualização da área / local de trabalho;
Eliminação de excessos em locais de estocagem, tais como: almoxarifado, armários,
arquivos, disquetes, etc.
Eliminação de compras desnecessárias;
Eliminação de movimentos inúteis de o tipo desviar-se de ...,procurar, etc.
Maior satisfação pessoal de quem trabalha no local.
Encontre quem precisa para não formar lixo! Restos recicláveis (plástico, vidro, papel...)
diminuem o lixo do planeta e são matéria prima para a próxima etapa!
Deverá ser feito em equipe para que não corramos o risco de jogar algo importante fora!
DICAS:
1. Classificar tudo por seqüência de uso.
2. Destinar para armazenamento em local apropriado.
3. Questionar sempre:
Se é utilizado
Se existe algo que não utilizamos a muito tempo.
Se toda a sujeira foi removida.
Se existe desperdício que poderia ser reduzido ou evitado.
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2º Senso
Seiton (Ordenamento)
É ordenar as coisas necessárias de acordo com a facilidade de acesso, levando em conta:
Organizar os itens absolutamente necessários
Identificar e colocar tudo em ordem para que em qualquer pessoa possa localizar
facilmente
Freqüência de utilização: maior uso mais próximo.;
Resolva o problema de muitos antes do de poucos.
Tipo e peso do objeto: carrinho de super mercado;
Seqüência lógica de utilização.
VANTAGENS DO SENSO DE ORGANIZAÇÃO (SEITON)
Padronize a nomenclatura, adotando nomes, cores, procedimentos, padrões em toda
a área;
Padronize a maneira de guardar / estocar ferramentas, equipamentos, documentos,
etc.
Utilize a comunicação visual (gravuras e cores) para facilitar, guardar e estocar os
materiais; Use o conceito: “O primeiro a entrar e o primeiro a sair”. Use primeiro o
que chegou primeiro, ou envie primeiro o que foi fabricado primeiro.
DICAS
Organizar objetos e ferramentas de forma sistemática
Sistema de comunicação visual rápida
Padronizar
Verificar o lay-out
Perguntar sempre:
o Tudo está identificado?
o Tudo tem facilidade de acesso?
o Existe um critério para ordenar?
28
3º Senso
Seiso (Limpeza)
Limpar sempre e não sujar;
Eliminar as causas da sujeira;
Manter o asseio pessoal e dos objetos (instrumentos, ferramentas) utilizados.
VANTAGENS DO SENSO DE LIMPEZA (SEISOH)
Mais importante que limpar é não sujar
A limpeza deve ser considerada como forma de inspeção
Relembre os 5Ss com a equipe em reuniões quinzenais
É eliminar a sujeira
É eliminar as fontes da sujeira
É procurar as fontes de sujeira
(Por quê este problema surgiu?)
É inspecionar tudo novamente.
ORIGENS DA SUJEIRA
1. Identificação e definição do alvo
2. Limpeza
3. Levantamento das origens da sujeira
4. Estabelecimento de prioridades, através da definição dos locais onde a sujeira se
agrava.
5. Realização de um estudo detalhado dos motivos pelos quais as coisas ficam sujas
6. Estudo dos possíveis planos de ação
Elaboração e implementação do plano de ação.
DICAS:
A conservação da limpeza é responsabilidade de todos
Check list
Limpar prestando atenção!
Aplicar "seiso" a cada detalhe
29
4º Senso
Seiketsu ( Padronização e asseio/ saúde)
É conservar a higiene física e mental, tendo o cuidado para que os estágios anteriores não
retrocedam!
Manter a arrumação, limpeza e organização;
Repetir sempre as regras anteriores;
Padronizar os procedimentos anteriores.
O local de trabalho está agradável???
Estamos em ausência de acidentes???
Estamos com uma melhor disposição para o trabalho???
VANTAGENS DE SENSO DE PADRONIZAÇÃO E ASSEIO (SEIKETSU)
Condições físicas (conservação de armários, equipamentos, relatórios, etc.) na
escola.
Melhoria do ambiente de trabalho
Melhoria das áreas comuns: corredores, sanitários, armários, micros, salas de
reunião, máquinas copiadores, etc.
Condições de trabalho favoráveis à saúde
Segurança no Trabalho
ELEMENTOS DE VERIFICAÇÃO DA PRÁTICA DO “SENSO DE PADRONIZAÇÃO·”.
Visibilidade
Iluminação
Acústica
Temperatura
Vibração
Eletricidade estática
Materiais tóxicos (gás, gasolina, graxa, solventes, álcool, etc.).
Corredores e passagens
Local de trabalho
Quem não cuida bem de si mesmo não pode fazer ou vender produtos ou serviços de
qualidade.
30
5º Senso
Shitsuke (Disciplina)
Ser disciplinado é cumprir rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido
pela equipe de trabalho.
DICAS:
1. Transformar o "5S" em uma rotina diária.
2. A disciplina reduz a necessidade de controle e fiscalização
3. Auto disciplinar-se a fazer tudo isso espontaneamente;
VANTAGENS DO SENSO DE AUTODISCIPLINA (SHITSUKE)
Cumprimento natural dos procedimentos
Disciplina moral e ética
Cultivo de bons hábitos
Efetivação da administração participativa
Responsabilidade individual
Garantia da qualidade de vida no trabalho
A disciplina é o sinal de respeito ao próximo!!!
Não espere mandarem, cumpra seu dever
31
Fotos Antes e Depois – 5S
32
Ferramentas Básicas da
Qualidade:
33
Fluxograma
É o mais importante instrumento para visualizar o trabalho. Ele permite o estudo
preciso dos métodos, processos e rotinas.
Assim como o organograma, ele serve para estudar a estrutura de uma empresa e do seu
funcionamento.
Usam-se habitualmente duas modalidades de fluxograma, sendo possível defini-lo de
duas maneiras:
a) Fluxograma é o gráfico que representa os postos de trabalho (uma máquina, uma
mesa) de uma empresa e o curso das tarefas nessas unidades. Ele mostra o
relacionamento entre elas, e as tarefas realizadas por esses postos.
b) É o gráfico que representa o curso ou caminho percorrido por certo elemento
(documento, matéria-prima, produto, etc), por várias unidades da empresa, mostrando o
tratamento que cada unidade realiza.
Para que serve?
O fluxograma auxilia o trabalho de organização na fase de levantamento, ou no
planejamento, da seguinte maneira:
Permite compreender ou estabelecer com clareza as relações entre as unidades de
trabalho.
Identifica as relações ou processos que podem ser eliminados ou que devem ser
alterados.
Estabelece, nos dois casos acima, a identificação das fases do processo e a
necessidade de alteração de seu fluxo.
Permite identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer (um
requerimento ou uma pilha de peças, por exemplo).
O fluxograma permite identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento
qualquer (Tubo corrugado PP/PA, por exemplo). Acompanhe um exemplo na página
seguinte.
O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos que representam as fases dos processos, as
pessoas ou setores envolvidos. Por uma questão de simplificação, só representaremos os
mais utilizados.
34
Fluxograma
Organograma
Representação gráfica ou descritiva das áreas que compõem as Unidades, distribuídas
em níveis hierárquicos. Estrutura organizacional projeta e organiza os relacionamentos dos
níveis hierárquicos e o fluxo das informações essenciais de uma Organização.
36
Plano de Controle
37
38
Indicadores
O cliente em primeiro lugar. Apesar de ser frase batida, ela exprime uma postura
indispensável para que qualquer organização alcance o êxito. O objetivo comum a todas as
empresas é de fornecer soluções para as necessidades de seus clientes, e seu sucesso
resultará de fazê-lo de modo de satisfazer o cliente. (A ISO 9001:2000 adotou essa
definição). Para fazer com que isso aconteça é necessário contar com técnicas e
ferramentas que nos permitam, primeiramente, identificar quais são os requisitos desejados
pelos cliente se em seguida, medir e monitorar como atendemos esses requisitos.
Uma das inovações mais importantes da ISO 9001:2000 é o requisito de medir e
monitorar a satisfação dos clientes e, em seguida, utilizar essas informações para adotar
ações para melhorar continuamente sua satisfação. Esse assunto que, até pouco tempo, era
quase exclusivamente uma atividade da alta administração posiciona a Qualidade,
firmemente no campo das disciplinas de estratégia empresarial. Esta é uma oportunidade
que os profissionais da qualidade não devem desprezar, se quiserem ser ouvidos pela alta
administração. Seria lamentável implantar a medição da satisfação dos clientes apenas para
cumprir com uma das exigências da ISO 9001:2000.
Os quatro aspectos fundamentais da satisfação dos clientes
A liderança do processo para a busca da satisfação do cliente,
A obtenção de dados úteis e confiáveis,
A análise dos dados para obter informações que fundamentem a estratégia de
melhoria da qualidade
A adoção de ações que efetivamente melhorem continuamente a satisfação dos
clientes.
Vejamos como estas quatro variáveis se inter-relacionam para criar um sistema para
a melhoria da satisfação do cliente.
A liderança do processo para a busca da satisfação
A satisfação dos clientes não é uma opção: é uma questão de sobrevivência para
qualquer organização. A alta administração necessita liderar o processo para a busca
continua da satisfação do cliente.
39
A obtenção de dados úteis e confiáveis
A dificuldade não está em encontrar onde obter os dados sobre a satisfação dos
clientes, já que existem inúmeras fontes para levantar esses dados. A verdadeira dificuldade
reside em:
Definir quais dados interessam, e
Assegurar que os dados sejam úteis e confiáveis.
A satisfação do cliente é geralmente definida como uma função das percepções do
cliente e de suas expectativas, de modo que:
A análise dos dados para obter informações que fundamentem a estratégia de
melhoria da qualidade
Sem a análise e interpretação das medições e das informações coletadas todos os
esforços realizados na coleta serão inúteis. A compreensão correta do significado dessas
informações permitirá a organização adotar as estratégias e ações apropriadas. Essa parte
do processo é crítica, já que a interpretação errada das informações poderá levar a
organização a tomar decisões erradas.
Alem da utilização de ferramentas estatísticas para analisar os resultados existem
algumas diretrizes básicas, elas são:
No processo de análise e interpretação dos resultados
Transformar os dados em gráficos para apresentar as informações com maior
clareza
É importante lembrar que os dados de qualquer estudo de satisfação do cliente
refletem informações do passado
A participação da alta administração é necessária nas últimas etapas do processo de
análise e interpretação para que tenha um maior entendimento na hora de aprovar a
estratégia de melhoria da qualidade
A adoção de ações que efetivamente melhorem continuamente a satisfação dos
clientes.
De nada adianta saber o que precisa ser feito para melhorar a satisfação dos clientes
se nada disso é implementado.
40
Transformar a estratégia de melhoria da qualidade em decisões e em seguida em
ações não acontece de forma automática. Sempre serão encontrados obstáculos que
precisarão ser superados. Qualquer melhoria, não importa se for simples ou complexa,
implicará na mudança de alguma coisa, geralmente um processo de trabalho. As mudanças
geram resistências se elas não forem implantadas de modo correto. Tanto as pessoas como
as organizações tendem a resistir-se a mudar. Por isso é necessário ter um processo
sistemático que permita realizar essas mudanças de modo metódico e eficiente. Para
melhorar a satisfação dos clientes teremos que realizar mudanças no modo atual de fazer
as coisas e encontrar novos modos de realizá-las.
Resumo
Um bom sistema de medição e monitoramento da satisfação do cliente consistirá em um
processo contínuo que permitirá monitorar como a organização melhora neste aspecto
através de um programa de estudos periódicos.
Esse processo passa sempre pelas seguintes fases:
1. Identificação das
expectativas
2. Medição da Satisfação
3. Elaboração das estratégias
de melhoria da qualidade
4. Implantação das Melhorias
A medição e monitoramento da satisfação do cliente junto com a implantação de
melhorias e mudanças nos processos, produtos e serviço com base na análise dos dados
obtidos nessas medições é uma das atividades estratégicas de maior retorno para qualquer
organização. As empresas espertas colocarão em prática esses novos requisitos da
ISO9001:2000, não apenas por que as normas o exigem, senão porque contribuirão
significativamente a melhorar sua competitividade e seus resultados.
41
Ficha de Pesquisa de Satisfação do Cliente
42
Manual da Qualidade
MQK-01
De acordo com o manual acima citado a satisfação item 3.4.1.8 se mede com o seguinte
conceito de acordo com o manual da qualidade MQK-01 – Indusmack/ Kaplerflex
3.4.1.8 Satisfação do Cliente
O conceito do cliente em relação aos produtos KAPERFLEX é analisado através do
formulário de Pesquisa de Satisfação do Cliente, que é enviado ao cliente a cada seis
meses
Para o cálculo do desempenho da Indusmack do Brasil, deve-se somar os pontos
recebidos, incluindo peso 2 para o último item da Pesquisa. A pontuação é baseada nos
seguintes valores:
Desempenho: Sofrível Ruim Aceitável Bom Excelente
N° de Pontos. 0 - 30 31 - 50 51 - 70 71 - 90 91 - 100
A análise do resultado é realizada com a comparação dos pontos com a Tabela de
Classificação abaixo. Para PSC com classificação abaixo de 51 pontos, o Cliente deve
ser contatado para, e as reclamações tratadas em RQ, conforme descrito no item
3.4.1.10.
43
Indicadores de Satisfação do Clientes
44
HouseKeeping
Introdução:
O programa “HOUSEKEEPING”, que tem como objetivo a melhoria contínua de nosso
ambiente de trabalho, e conseqüentemente dos produtos e serviços.
A empresa atravessa um momento de grandes transformações, principalmente com vistas à
alta competitividade do mercado de tendências tecnológicas e infra-estrutura.
Precisamos ser cada vez mais fortes!
O programa “HOUSEKEEPING” proposto vem ao encontro dessa necessidade, pois, a
qualidade dos serviços (indispensável para a satisfação dos nossos clientes) e a qualidade
de vida das pessoas (Fundamental para motivação individual) passam, necessariamente,
pela manutenção de um ambiente de trabalho organizado e limpo.
.
O engajamento de todos é fundamental para o sucesso do nosso “HOUSEKEEPING”.
HOUSEKEEPING: Significa dispor os itens necessários em uma ordem apropriada para que
possam ser facilmente localizados para uso.
O termo “HOUSEKEEPING” representado pelo os 5S, ou seja os 5 Sensos
SENSO DE ORGANIZAÇÃO:
Significa liberar área, retirando os itens desnecessários e jogando-os fora.
SENSO DE ARRUMAÇÃO:
Significa dispor os itens necessários em uma ordem apropriada.
SENSO DE LIMPEZA:
Significa limpar seu local de trabalho completamente.
SENSO DE PADRONIZAÇÃO:
Significa manter sempre um alto padrão de arrumação e organização do local do
trabalho.
SENSO DE DISCIPLINA:
Significa treinar e conscientizar as pessoas para seguirem uma boa disciplina de
HOUSEKEEPING, espontaneamente.
45
Indicadores de Housekeeping
46
Indicadores de Performance
47
Folha de Verificação
São Formulário claro e de fácil utilização e com espaço suficiente para registro de
dados de forma simples de se anotar a ocorrência de Determinado evento ou condições.A
coleta deverá ser feita de forma rigorosa e devendo ser verificada previamente em um certo
tempo determinado. são conhecida também como Check List.
Corrugado Padrão Cod: PEAD-P1S Produção: 10000 Peças
Proc. de Trabalho: Extrusão Data Produção: 30/nov/08
Qtd. Inspecionada 800 Peças Inspetor(a): Amanda Porto
Tipos de Defeitos Tabulação Nº Defeitos
Diâmetro Maior ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /////
///// ///// ///// 55
Diâmetro Menor ///// ///// ///// 15
Comprimento ///// ///// ///// ///// 20
Espiras ///// ///// ///// 15
Cor ///// ///// / 11
Flexibilidade ///// ///// ///// 15
Total de Defeitos 131
Números de Peças Defeituosas ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /////
///// ///// ///// ///// //// 64
Feito Por:_______________________________________________________
Data:____/___________/_______ Setor:______________________________
Aprovado Por____________________________________________________
Data:____/___________/_______ Setor:______________________________
48
Folha de Estratificação
É a separação dos problemas em grande proporções ou família(Estratos) Esta
estratificação dever ser feita em reunião participativa onde o grupo envolvido deve conhecer
o processo em analises e seus problemas
Estratificação de Reclamações
Reclamações Quantidade Total %
Fabricação ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 60 37%
Garantia ///// ///// / 11 7%
Acabamento ///// ///// ///// ///// / 21 13%
Prazo/Entrega ///// ///// //// 15 9%
Preço ///// ///// 10 6%
Cor ///// 5 3%
Flexibilidade ///// // 7 4%
Demora Orç. ///// / 6 4%
Pós Vendas ///// ///// // 12 7%
Embalagem /// 3 2%
Especificações ///// ///// / 11 7%
Total de Reclamações 161 100%
Estratificação de Reclamações
Estratificação de Reclamações de Fabricação
Reclamação
de Fabricação
Lote 001 Lote 002 Lote 003 Lote 004 Total de
Recl. %
Diametro
Maior ///// ///// // ///// ///// / 23 38%
Diametro
Menor /// ///// 8 13%
Comprimento ///// // ///// 12 20%
Vedação // ///// 7 12%
Fragilidade ///// ///// 10 17%
Total do Lote 27 7 15 11 60 100%
Total Geral 100%
49
Grá
fico
de R
ecla
maç
ões
de F
abri
caçã
o38
%
13%
20%
12%
17%
0%5%10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Dia
met
ro
Mai
or
Dia
met
ro
Men
or
Com
prim
ento
Veda
ção
Frag
ilid
ade
Tipo
s de
Rec
lam
açõe
s
Porcentagem de Reclamações
Recl
amaç
ões/
Porc
enta
gem
50
Diagrama de Pareto
É um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, permitindo a
priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto, isto é, há muitos
problemas sem importância diante de outros mais graves. Resolvendo sempre do maior
para o menor.
Componente: Corrugado Padrão PEAD-P1S Seção: Produção
Processo de Trabalho Extrusão Data 28/nov/08
Quantidade Produzida: 5000 Peças Inspetor(a) Amanda Porto
Tipos de Defeitos Tabulação Freq. do
Item Clãs. % Ind. % Acum.
Diametro Int. e Ext.
///// ///// ///// ....
///// ///// ///// /// 90 1º
Comprimentos
///// /////.... /////
///// 27 3º
Espiras ///// //// 9 5º
Cor /// 3 10º
Flexibilidade ///// / 6 7º
Acabamento ///// 5 8º
Vedação / 2 13º
Informações Tecnicas // 2 11º
Embalagem ///// ///// ///// ///// / 28 2º
Sujeiras ///// ///// /// 13 4º
Riscos ///// //// 9 6º
Rebarbas //// 4 9º
Bolhas // 2 12º
Total 200
51
Classificação
Componente: Corrugado Padrão PEAD-P1S Seção: Produção
Processo de Trabalho Extrusão Data 28/nov/08
Quantidade Produzida: 5000 Peças Inspetor(a) Amanda Porto
Tipos de Defeitos Tabulação Frequencia
do Item Clas. % Ind. % Acum.
Diametro Int. e Ext. 90 1º 45.00% 45.00%
Embalagem 28 2º 14.00% 59.00%
Comprimentos 27 3º 13.50% 72.50%
Sujeiras 13 4º 6.50% 79.00%
Espiras 9 5º 4.50% 83.50%
Riscos 9 6º 4.50% 88.00%
Flexibilidade 6 7º 3.00% 91.00%
Acabamento 5 8º 2.50% 93.50%
Rebarbas 4 9º 2.00% 95.50%
Cor 3 10º 1.50% 97.00%
Informações Tecnicas 2 11º 1.00% 98.00%
Bolhas 2 12º 1.00% 99.00%
Vedação 2 13º 1.00% 100.00%
Total 200 100%
52
Diagrama de Pareto
É um gráfico de barras onde mostra a proporção do problema dentro da empresa
Dia
gram
a de
Par
eto
- Grá
fico
2827
139
96
54
32
22
90
020406080100
120
140
160
180
200
Diametro Int. e Ext.
Embalagem
Comprimentos
Sujeiras
Espiras
Riscos
Flexibilidade
Acabamento
Rebarbas
Cor
Informações Tecnicas
Bolhas
Vedação
Def
eito
s
Frequencia
0.00
%
10.0
0%
20.0
0%
30.0
0%
40.0
0%
50.0
0%
60.0
0%
70.0
0%
80.0
0%
90.0
0%
100.
00%
53
Diagrama Pós Pareto
Analisando o Diagrama de Pareto acima, a Direção da Indusmack percebeu que 03 dos
maiores índices de defeitos são: Diâmetro Int. e Ext., Embalagem e Comprimento do
Produto. Foi então decidido a proceder à melhoria continua no processo com os seguintes
resultados:
Defeitos Modificação Red. Na
Incidência
Diâmetro Interno
e Externo
Instalação de Moldes nas medidas dos Diâmetros internos e
externos com suas respectivas tolerância, usando os limites
LC, LSC e LIC
90%
Embalagem
Aquisição de Caixas de madeira para armazenamento
desde a Liberação de fabricação até entrega ao
consumidor Final
80%
Comprimento Instalação de sensores para medição a laser para o corte
no comprimento padrão
70%
Sujeiras Nenhuma – Redução devida modificação no
armazenamento do produto 50%
Riscos Nenhuma – Redução devida modificação no
armazenamento do produto 50%
54
Formulário de Amostras – Classificação
Componente:
Corrugado Padrão Cod. PEAD-
P1S Seção: Produção
Processo de Trabalho Extrusão Data 28/nov/08
Quantidade
Produzida: 5000 Peças Inspetor(a) Amanda Porto
Tipos de Defeitos Tabulação Freqüência
do Item
Classifi-
cação
%
Individual
%
Acumula-
da
Diâmetro Int. e Ext. 90 - 90% 9 2º
Comprimentos 27 - 70% 8 3º
Espiras 9 9 1º
Cor 3 3 10º
Flexibilidade 6 6 5º
Acabamento 5 5 7º
Vedação 2 2 11º
Informações Tecnicas 2 2 12º
Embalagem 28 - 80% 6 6º
Sujeiras 13 - 50% 7 4º
Riscos 9 - 50% 5 8º
Rebarbas 4 4 9º
Bolhas 2 2 13º
Total 68
55
Formulário de Amostras – Classificação Final
Diagrama Pós Pareto
Componente: Corrugado Padrão Cod. PEAD-
P1S Seção: Produção
Processo de Trabalho Extrusão Data 28/nov/08
Quantidade
Produzida: 5000 Peças Inspetor(a) Amanda Porto
Tipos de Defeitos Tabulação Frequencia
do Item
Classifi-
cação
%
Individual
%
Acumula-
da
Espiras 9 9 1º 13.33% 13.33%
Diametro Int. e Ext. 90 - 90% 9 2º 13.33% 26.67%
Comprimentos 27 - 70% 8 3º 11.85% 38.52%
Sujeiras 13 - 50% 7 4º 9.63% 48.15%
Flexibilidade 6 6 5º 8.89% 57.04%
Embalagem 28 - 80% 6 6º 8.89% 65.93%
Acabamento 5 5 7º 7.41% 73.33%
Riscos 9 - 50% 5 8º 7.41% 80.74%
Rebarbas 4 4 9º 5.93% 86.67%
Cor 3 3 10º 4.44% 91.11%
Vedação 2 2 11º 2.96% 94.07%
Informações Tecnicas 2 2 12º 2.96% 97.04%
Bolhas 2 2 13º 2.96% 100.00%
Total 68 100%
56
Diagrama Pós Pareto – Gráfico
Gra
fico
98
76
65
54
32
22
9
020406080100
Espiras
Diametro Int. e
Ext.
Comprimentos
Sujeiras
Flexibilidade
Embalagem
Acabamento
Riscos
Rebarbas
Cor
Vedação
Informações
Tecnicas
Bolhas
Def
eito
s
Frequencia
0%10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
% Acumulada
57
Ação Corretiva
Ação para eliminar a causa de uma não conformidade identificada ou outra situação
indesejável
58
Diagrama de Ishikawa ou Causa e Efeito
O Diagrama de Ishikawa , também conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou
"Espinha-de-peixe", é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o
Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das
fórmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943.Este
diagrama também é conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de
problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:
Método
Matéria-prima
Mão-de-obra
Máquinas
Medição
Meio ambiente
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou
oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite
também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e
sintética(melhor visualização).
O diagrama é uma das Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que
apresenta uma estrutura mais complexa, não hierárquica. Ishikawa observou que embora
nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95%
poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora
algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as
organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle
de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram
exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da
Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses,
e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial.
Utilização:
Para a implementação do diagrama de Ishikawa não há limites. As empresas que
preferem ir além dos padrões convencionais podem identificar e demonstrar em diagramas
específicos a origem de cada uma das causas do efeito, isto é, as causas das causas do
efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos
resultados do projeto. Quanto mais informações sobre os problemas da empresa forem
disponibilizadas maiores serão as chances de livrar-se deles.
59
Diagrama de Ishikawa para correção da Ação Corretiva
60
Brainstorming
UTILIZAÇÃO:
Utilizado para o levantamento de idéias relacionadas a um determinado assunto ou objetivo,
como identificação de um problema, prováveis causas, solução de uma não conformidade
ou problema, etc.
CONCEITO:
É uma técnica que visa desinibir os participantes da reunião para que dêem o maior número
possível de idéias, encorajando o pensamento criativo de todos.
OBJETIVO:
Criar o maior número de idéias a cerca de um tema previamente selecionado.
FORMAS DO BRAINSTORMING:
• Estruturado
Nesta forma, todas as pessoas da equipe deve dar uma idéia a cada rodada ou "passar"
até que chegue a sua vez.
Vantagem: obriga até mesmo os tímidos a participarem.
Desvantagem: pode gerar uma certa pressão sobre a pessoa
• Não estruturado
Nesta forma, os membro da equipe simplesmente dão idéias conforme elas surgem em suas
mente. Vantagem: Pode criar uma atmosfera mais relaxada. Desvantagem: Há risco de
dominação/monopolização pelos participantes mais extrovertido .
REGRAS GERAIS:
• Nunca criticar idéias
• Escrever todas as idéias
• Concordância de todos
• Duração de 5 a 15 minutos.
61
O processo de Brainstorming normalmente consiste dos seguintes passos:
Passo1. Identifique a necessidade de Brainstorming
Primeiramente você precisa decidir se o Brainstorming seria o método mais apropriado para
resolver o seu problema. É necessário existir um tópico para ser discutido. Os resultados de
uma sessão devem servir para um propósito específico.
Passo 2. Estabeleça um grupo de trabalho.
Decida quem integrará a sessão. Deverá existir um presidente, que será o líder e facilitador
da sessão de Brainstorming, e uma pessoa para gravar as idéias (ou o presidente pode
fazê-lo) – estas em algum dispositivo de apresentação, como um quadro, ou computador.
Passo 3. Prepare a sessão de Brainstorming
Antes da sessão você precisa concordar com o objeto, escolher a duração e o local do
encontro e organizar os recursos necessários para sua realização.
Passo 4. Gere idéias
Durante uma sessão de Brainstorming, a criatividade pode cair. Use questões para estimular
o pensamento, tais como “Qual é o oposto do que nós queremos?”, “O que nossos
concorrentes estão fazendo?”, “Que tal olharmos para isso sob outra perspectiva?”, etc...
Passo 5. Desenvolva, organize e priorize idéias
Uma vez terminada a fase de geração de idéias, use o grupo para revisar, desenvolver e
organizar as idéias resultantes.
Passo 6. Defina os próximos passos
Decida quais ações adicionais precisam ser implementadas para que as idéias de sucesso
avancem. Quem fará o quê e quando, etc.
Dentro de uma empresa Esta ferramenta da qualidade é sempre utilizada, pois através dela
é que se faz melhora em outros processo, e foi com o Brainstorming que a Indusmack do
Brasil fez redução do Consumo de Energia e reduzindo o consumo de Energia
automaticamente os lucros aumentaram e foi feito no seguinte processo:
Foco Principal: Redução do Consumo de Energia
62
Processo de Desenvolvimento
1. Após a preparação do ambiente, delimitação do tema a ser abordado e o tempo de
duração, comece a sua sessão de Brainstorming inserindo o tema tópico principal do mapa:
2. Utilize sempre um cronômetro para limitar sua sessão de Brainstorming
3. Escrever as idéias como elas são expostas, ou seja, como são ditas
Redução do
Consumo de
Energia
Redução do
Consumo
de Energia
Usar somente a capacidade
de Energia padrão da
Maquina Instalação de Sensores de presença
para acionamento da iluminação.
Tempo de acionamento 30 seg.
Instalação de geradores de
energia
Tomar banho com água
fria
Alugar Geradores de
Energia
Utilizar maquinas com
acumuladores de energia
Desligar Caixa de
Distribuição uma vez por
semana
Instalação de Caixa de
Distribuição com
medidores individuais
Desligar o chuveiro
elétrico para se
ensaboar
Utilizar os Banheiros e
Vestiários com luzes
apagadas
Racionamento:Cada
dia fica uma maquina
desligada
Passeata contra
preços abusivos
As 3 maquinas
que tiver o menor
consumo de
Energia, os
operadores
ganharão
prêmios
Campanha
Interna para
conscientização
do consumo de
Energia
Os banhos
serão de no
Maximo 10
minutos com
chuveiros
elétricos
Cortar tubos
Manualmente
Retirar água quente
das torneiras dos
Tanque
63
4. Após o término do tempo estipulado, foi organizado as idéias removendo os tópicos
considerados irrelevantes e/ou agrupando-os de forma a definir qual idéia é a principal e
qual é seu detalhamento.
Classificação das Idéias
Redução do
Consumo de
Energia
Descartadas
Possíveis
Imediatas
64
Idéias Descartadas
Redução d
o
Consum
o d
e
Energ
ia
Desca
rta
das
Racio
nam
ento
: C
ada
dia
um
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Deslig
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por
sem
ana
Alu
gar
Gera
dore
s d
e
Energ
ia
Tom
ar
banh
o c
om
água
fria
Utiliz
ar
banh
eiros e
vestiário c
om
luz
apag
adas
Cort
ar
Tub
os
manu
alm
en
te
65
Idéias Possíveis
R
ed
ução d
o C
on
sum
o
de E
nerg
ia
Possív
eis
As 3
ma
qu
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tric
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res d
e
ene
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66
Idéias Imediatas
Redução d
o
Consum
o
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Ime
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ma
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ção
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acio
na
me
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Ma
x.
45
seg
.
67
Conclusão do Brainstorming
O Brainstomirng é um método simples e eficaz para resolução de problemas e geração
de novas idéias, que não pode ser desprezado. Ele pode trazer pessoas muito diferentes
para o processo de achar soluções e, quando esta é alcançada com sucesso, os
participantes passam a ser os grandes patrocinadores desta técnica.
Este método pode ser utilizado por qualquer organização que deseje melhorar o seu
trabalho de equipe, grupo de pessoas que tenham algo a resolver ou até mesmo para
tomada de decisões individuais.
Na Indusmack do Brasil foi feito Panfletagem internas, palestras de conscientização
para o racionamento de energia, foi premiados os funcionários que mais cooperaram para a
redução do consumo de energia. E com essa política interna e a cooperação de todos e
também com essa ferramenta da qualidade o consumo de energia da Indusmack teve uma
redução de 20% no consumo de energia, mais ainda não chegamos ao nosso objetivo, pois
o nosso objetivo é a redução de 30% no consumo e para isso estamos incentivando o
racionamento de energia em todos os setores da fábrica
68
Matriz GUT
GUT significa Gravidade, Urgência e Tendência. São parâmetros tomados para se
estabelecer prioridades na eliminação de problemas, especialmente se forem vários e
relacionados entre si;
A técnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decisões mais complexas.
Nesse caso, é preciso separar cada problema que tenha causa própria.
A priorização é feita atribuindo-se notas de 1 a 5 para as seguintes variáveis:
GRAVIDADE
Refere-se ao grau de prejuízo que poderá resultar da não atuação sobre esta
atividade/processo.
URGÊNCIA
Refere-se ao tempo que se dispõe para atacar a situação ou problema
Nota Critério de Avaliação
5 Providência imediata
4 Providência a curto prazo
3 Providência a médio prazo
2 Providência a longo prazo
1 Não há pressa/ pode ser
postergado
Nota Critério de Avaliação
5 Prejudica gravemente o resultado
4 Prejudica bastante o resultado
3 Prejudica o resultado
2 Prejudica pouco o resultado
1 Quase sem efeito sobre o
resultado
69
TENDÊNCIA
Refere-se à perspectivas do que ocorrerá se não efetivarmos a ação proposta
Nota Critério de Avaliação
5 A situação piorará bastante
4 A situação piorará
3 A situação poderá piorar
2 A situação manter-se-á como atual
1 Resolverá sem nenhuma intervenção
Exemplos de Matriz Gut Utilizado
na Empresa Indusmack do Brasil
Matriz GUT - GxUxT
OM Gravidade Urgência Tendência Total
01 Atendimento pelo SAC – Satisfação do
Cliente 5 5 5 125
02 Ausência de Indicadores no processo
Organizacional 5 5 5 125
03 Ausência de indicadores de Satisfação do
Cliente 5 5 5 125
04 Gestão do Processo de venda e
Distribuição 5 5 5 125
05
Praticas Inexistentes de controle e
melhoria da gestão dos processos de
apoio
5 5 5 125
06 Reorganização dos processos de
Produção 5 5 5 125
70
07 Criar Indicadores para atendimento a
potenciais do usuário 5 5 3 75
08 Criar indicadores para processo de apoio
organizacional 5 5 3 75
09 Discussões internas do setor com a alta
administração 5 5 3 75
10 Gestão participativa 5 5 3 75
11
Provendo resposta imediata às mensagens
recebidas pelo SAC ou outro canal
disponibilizado com informações
consistentes.
5 5 3 75
12 Pesquisa de mercado para o produtos 5 3 3 45
13 Pesquisa de satisfação com os cliente do
setor de vendas 5 3 3 45
14 Plano anual de trabalho 5 3 3 45
15 Reunião de Gerentes e supervisores com
os empregados 5 3 3 45
16 Acompanhamento pelos lideres de projetos
e pelos supervisores 3 3 3 27
17 Auditoria na base de dados para correção
de informações 3 3 3 27
18 Avaliação via sistema corporativo 3 3 3 27
19 Correlação entre os Indicadores de
Medição e desempenho 3 3 3 27
20 Números de Acidentes de Trabalho 3 3 3 27
21 Análise na determinação das prioridades
para a realização das atividades 3 3 3 27
22
Incentivo à publicação nas diversas mídias
de assuntos relacionados ao meio
ambiente ou questões ambientais
3 3 1 9
23 Sistema Corporativos de satisfação do
Usuário 1 3 3 9
24
Associação dos empregados 1 1 1 1
71
Carta de Controle
A carta de controle Xm e Rm é utilizada em características Variáveis e são compostas
por dois gráficos: um gráfico baseado na Média (Carta X) e outro baseado na Amplitude dos
subgrupos de amostras (Carta R). Este tipo de carta de controle é utilizado quando os
subgrupos possuem apenas uma amostra, não sendo possível calcular a amplitude do
subgrupo. Alguns exemplos de aplicação das cartas de controle Xm são:
Processos homogêneos em que não são necessários subgrupos com mais de uma
amostra;
Quando se tem inspeção 100% automatizada;
Processos cuja taxa de produção é baixa, não sendo necessário acumular resultados
ao longo do tempo para a avaliação da estabilidade;
Quando o tamanho dos subgrupos de amostras maior que uma unidade é
economicamente inviável;
Quando apenas uma amostra por lote está disponível.
A carta de Amplitude Móvel proporciona as seguintes vantagens:
Mais rápida de se montar;
Mais fácil de ser explicada;
Comparada diretamente à tolerância;
Indicada para casos de medições economicamente inviáveis, demoradas e em testes
destrutivos.
Uma carta de controle é composta por:
um gráfico cartesiano, onde o eixo horizontal representa o tempo e, o vertical, o valor
da característica;
um conjunto de valores (pontos) unidos por segmentos de reta;
três linhas horizontais: limite inferior de controle, limite controle e linha média;
Abaixo procedimento para os cálculos dos Limites de Controle, da Média e da
Amplitude deste tipo de carta.
72
Constantes para construção de gráfico de controle
73
Amostra para construção de Carta de controle
Componente: Eixo cilindrico Seção: Produção
Processo: Extrusão Data: 18/Nov/2008
Qtd. Produzida: 1500 Peças Amostra: 100 Peças
Lote: OP 2639/08
Med. Noml: 7.65
LSE = 7.80 R=0.30 (LSE-LIE)
LIE = 7.50 R=Amp. 0.30
LC = 7.66
Dados (Milimetros) Xmaior Xmenor X R
X1 X2 X3 X4 X5
7.63 7.63 7.64 7.63 7.69 7.69 7.63 7.64 0.06
7.62 7.65 7.66 7.67 7.69 7.69 7.62 7.66 0.07
7.66 7.65 7.62 7.70 7.65 7.70 7.62 7.66 0.08
7.62 7.65 7.68 7.70 7.66 7.70 7.62 7.66 0.08
7.64 7.63 7.62 7.63 7.68 7.68 7.62 7.64 0.06
7.63 7.69 7.68 7.68 7.70 7.70 7.63 7.68 0.07
7.66 7.65 7.64 7.69 7.62 7.69 7.62 7.65 0.07
7.62 7.67 7.66 7.67 7.70 7.70 7.62 7.66 0.08
7.63 7.68 7.62 7.69 7.70 7.70 7.62 7.66 0.08
7.62 7.70 7.65 7.64 7.70 7.70 7.62 7.66 0.08
7.63 7.65 7.68 7.70 7.69 7.70 7.63 7.67 0.07
7.62 7.63 7.65 7.68 7.66 7.68 7.62 7.65 0.06
7.62 7.65 7.66 7.65 7.69 7.69 7.62 7.65 0.07
7.62 7.66 7.66 7.67 7.69 7.69 7.62 7.66 0.07
7.68 7.63 7.62 7.65 7.66 7.68 7.62 7.65 0.06
7.62 7.66 7.66 7.67 7.70 7.70 7.62 7.66 0.08
7.68 7.62 7.63 7.62 7.64 7.68 7.62 7.64 0.06
7.66 7.64 7.62 7.66 7.69 7.69 7.62 7.65 0.07
7.63 7.65 7.69 7.69 7.70 7.70 7.63 7.67 0.07
7.65 7.63 7.65 7.64 7.67 7.67 7.63 7.65 0.04
X Maior 7.70 R=XM-Xm 0.08 LC=X LC=R
X menor 7.62 7.66 0.07
A2 0.557 Rmaior 0.08 Amp. Da Amp 0.04
D4 2.114 Rmenor 0.04
D3 0
Gráfico das Médias LC=Xm=7,66 Gráfico das Amplitudes LC = Rm = 0,07
74
Gráfico de Médias e Amplitudes
Conclusão: Processo Sob Controle
LSC= Xm+a2xRm (LSC=7,66+0,557x0,07) LSC=7,70 LSC=D4.Rm (LSC=2,114.0,07) LSC=0,15
LIC= Xm-A2xRm (LIC=7,66-0,557x0,07) LIC=7,62 LIC= D3.Rm (LIC=0x0,07) LIC=0
75
Histograma
O histograma apresenta graficamente dados organizados em uma tabela de
distribuição de freqüências.
É usado para:
• Apresentar um padrão de variação;
• Comunicar visualmente a informação sobre o comportamento do processo;
• Decidir onde devem ser concentrados os esforços para uma melhoria;
• Etc.
Os dados são apresentados como uma série de retângulos que tem a mesma largura,
mas altura variável. A largura representa o número de valores dos dados.
A altura representa o número de valores (freqüência) de dados dentro de um intervalo
especificado.
A forma de variação das alturas mostra a distribuição dos valores dos dados.
A figura abaixo mostra quatro formas de variações que ocorrem comumente. Um exame
destas formas de variações pode fornecer informações sobre o comportamento do
processo.
Como construir o histograma:
1- Coletar os valores dos dados;
2- Determinar a faixa de valores dos dados, subtraindo o dado de valor mais baixo do de
valor mais alto;
3- Determinar o número de intervalos no histograma (geralmente entre 6 e 12) e dividir a
faixa pelo número de intervalos para determinar a largura de cada intervalo;
4- Marcar o eixo horizontal com a escala de valores dos dados;
5- Marcar o eixo vertical com a escala de freqüência (número ou percentagem de
observações);
6- Traçar a altura de cada intervalo correspondendo ao número de valores dos dados
incluídos neste intervalo.
76
Histograma - Planilha
Componente: Ø Int. eixo
cilindrico Seção: Produção
Processo: Extrusão Data: 18/Nov/2008
Qtd. Produzida: 1500 Peças Amostra: 60 Peças
Lote: OP 2639/08 Med. Nominal: 7.65
LSE 7.80 R=0.30 (LSE-LIE)
LIE 7.50
Dados (Milimetros) Xmaior Xmenor
7.66 7.65 7.62 7.7 7.65 7.66 7.70 7.62
7.64 7.63 7.62 7.63 7.68 7.69 7.69 7.62
7.66 7.65 7.64 7.64 7.62 7.69 7.69 7.62
7.68 7.67 7.66 7.67 7.68 7.68 7.68 7.66
7.66 7.65 7.65 7.64 7.66 7.66 7.66 7.64
7.62 7.63 7.65 7.66 7.66 7.65 7.66 7.62
7.65 7.66 7.66 7.67 7.68 7.69 7.69 7.65
7.65 7.66 7.66 7.67 7.66 7.65 7.67 7.65
7.66 7.64 7.65 7.66 7.65 7.66 7.66 7.64
7.65 7.63 7.62 7.64 7.67 7.68 7.68 7.62
X Maior 7.70 R= X M - X menor: 0.08 h =R/K h=0.01
X menor 7.62 Nº Classes: K=8 Media= 7.66
Tabela de Frequencia
Classe
Limites de
Classes Tabulação Frequencia
01 7.62├ 7.63 ///// //// 9
02 7.63├ 7.64 ///// / 6
03 7.64├ 7.65 ///// ///// // 12
04 7.65├ 7.66 ///// ///// ///// // 17
05 7.66├ 7.67 ///// / 6
06 7.67├ 7.68 ///// 5
07 7.68├ 7.69 //// 4
08 7.69├ 7.70 / 1
Total 60
77
Histograma – Gráfico
His
togra
ma In
dusm
ack
1
4
5
6
17
12
6
9
0369
12
15
18
7.50 ~ 7.51
7.53 ~ 7.54
7.56 ~ 7.57
7.59 ~ 7.60
7.62 ~ 7.63
7.65 ~ 7.66
7.68 ~ 7.69
7.71 ~ 7.72
7.74 ~ 7.75
7.77 ~ 7.78
Cla
sse
s
FrequenciaLIE
=7
.5
0
R(A
mo
str
a)-
0.0
3
OB
JE
TIV
O=
7.5
5
Mé
dia
= 7
.66
R(A
mo
str
a)+
0.0
5
LS
E=
7.8
0
* G
ráfico
Tip
o P
ico
Du
plo
(B
imo
da
l),
leve
me
nd
e d
eslo
ca
do
pra
Dire
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roce
sso
te
r sid
o e
m M
aq
uin
a C
on
tro
le N
um
érico
(C
NC
)
78
5W2H
São um tipo de listas de verificação utilizada para informar e assegurar o cumprimento
de um conjunto de planos de ação, diagnosticar um problema e planejar soluções.
Ultimamente tem-se incluído mais um H de How much (quanto custa). Na medida que os
processos se tornam cada vez mais complexos e menos definidos, fica mais difícil identificar
sua função a ser satisfeita, bem como os problemas, as oportunidades que surgem e as
causas que dão origem aos efeitos sentidos.
QUÊ será feito (what)
QUANDO será feito (when)
QUEM fará (who)
ONDE será feito (where)
POR QUÊ será feito (why)
COMO será feito (how)
QUANTO custará (how much)
Objetivo da ferramenta:
Dispor um cronograma da execução e/ou de monitoramento de trabalhos ou projetos.
Utilização da ferramenta:
Estabelecer um cronograma de planejamento da implementação de medidas a serem executadas.
Exemplo de utilização:
Empresa: Indusmack do Brasil.
Meta: reduzir os refugos devido a má manutenção de Maquinas Extrusoras.
Contramedida O que (What) Reduzir refugos.
Responsável Quem(Who) Supervisor de Área de Produção
Prazo Quando(When) Até 28 Novembro 2008
Local Onde?(Where) No setor de Produção, nas Maquinas
extrusoras – MEX 001 à MEX 010
Justificativa Porque(Why) Evitar perdas financeiras e de qualidade
Procedimento Como (How) Manutenção nas máquinas e passa de
semanalmente para Diariamente
Procedimento Quanto? (how) Investimento de R$ 30.000 a R$ 40.000
79
Invest/Retornos
900
950
1000
1050
1100
1150
1200
1250
1300
1350
1400
1450
1500
1550
1600
350 400 450 500 550 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050
Investimentos
Re
torn
os
Série1
Y=1200
X=600
Diagrama de Tendência
Carta de tendência - Investimento/ Retorno
Setor: Produção de Tubos Corrugados - Kaperflex
Mês/ano Invest./Maq - R$ Retorno - R$
ago/07 800 1200
set/07 600 1000
out/07 750 1300
nov/07 900 1300
dez/07 900 1400
jan/08 950 1300
fev/08 600 1200
mar/08 500 1100
abr/08 400 1150
mai/08 500 1200
jun/08 600 1150
jul/08 900 1300
ago/08 1000 1500
set/08 700 1300
out/08 600 1300
Media 713 1247
Escala = 1000,00 Escala = 1000,00
I II
III IV
80
Diagrama de Dispersão da carta de tendência
Setor Pontos Soma dos Setores
I 7 N1= I=III = N1 = 7+2 = 9
II 0 N2 = II+IV= N2 = 0+0= 0
III 2 N = 9
IV 0 9 (tabela) =5 (Mínimo Tabela=20)
Linha 6 0>5 – Há correlação Positiva
2.(0)>5 - Forte
Conclusão: A tabela de Investimento e Retorno há correlação positiva forte.
Carta de Tendencia - Gráfico
Invest/Retornos
800
600
750
900
900 95
0
600
500
400
500
600
900
1000
700
600
1200
1000
1300
1300
1400
1300
1200
1100 11
50 1200
1150
1300
1500
1300
1300
250
500
750
1000
1250
1500
1750
ago/
07
set/0
7
out/0
7
nov
/07
dez
/07
jan/
08
fev/
08
mar
/08
abr
/08
mai
/08
jun/
08
jul/0
8
ago/
08
set/0
8
out/0
8
Meses
Va
lore
s (
Esc
.10
00)
250
500
750
1000
1250
1500
1750
Investimento
Retornos
Média= 1247
Média= 713
I
81
Gráfico de Dispersão
É um gráfico utilizado para visualizar o que ocorre com uma variável ou característica
quando outra variável ou característica se altera – Exemplo Altura e Peso dos Funcionários
Correlação entre Altura e Peso Funcionários Indusmack
Funcionário X=Altura (m) Y=Massa
(Kg) Funcionário X=Altura (m) Y=Massa (Kg)
Amanda Porto 1.68 80 Marcão 1.82 70
Sérgio Fuchs 1.80 92 Shirley 1.72 68
C. Eduardo 1.70 75 Adriana 1.65 58
André 1.65 72 Adrianinha 1.62 60
Luiz Ricardo 1.95 110 Adriano 1.70 85
Donizete 1.70 82 C. Adriano 1.75 80
Daniel Carlos 1.62 68 Maria José 1.68 60
Antonio Luiz 1.71 76 Cristina 1.66 60
Ricardo 1.70 70 Cristiano 1.72 90
Sergio 1.90 85 Cristian 1.78 70
Andrei 1.80 100 Bruno 1.69 70
Antonio Carlos 1.68 75 Luciano 1.70 72
Magno 1.83 80 Rogerio 1.85 90
Carlos André 1.75 80 Débora 1.65 65
Ricardinho 1.76 72 Claudia 1.64 80
Giba 1.95 102 Marcelo 1.72 70
Maycon 1.74 70 André Fer. 1.65 70
Marcos 1.75 75 Carlos Lima 1.72 80
Marcos Ant. 1.81 80 Elias 1.86 75
André Luiz 1.70 75 Anisio 1.82 80
Marcelo 1.96 90 Alice Mara 1.69 62
Marcelinho 1.67 70 Andrey 1.75 72
Joey 1.70 93 Joel 1.68 70
Aline 1.68 60 Jeferson 1.92 100
Joseane 1.65 65 Bruna 1.75 65
Luciana 1.66 60 Beatriz 1.80 68
Luciana Kelly 1.67 62 Bianca 1.65 62
Mara Alice 1.68 60 João Paulo 1.85 100
Alice 1.65 61 João 1.80 70
Pedro 1.67 70 Paulo 1.75 75
Margareth 1.70 62 Marcos Lima 1.69 70
X (Mediatriz) 1.70 Y (Mediatriz) 72
X (Maior) 1.96 Y (Maior) 110
X (menor) 1.62 Y (Menor) 58
82
Gráfico Dispersão
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
105
110
115
1.60 1.65 1.70 1.75 1.80 1.85 1.90 1.95 2.00
Altura X = 1.70
Mas
sa
Y =
72
X=1,70
Y=72
IVIII
II
I
Gráfico de Dispersão
Conclusão:
Há correlação positiva
Fraca entre Altura e Peso
dos Funcionários da
empresa Indusmack do
Brasil
83
Dinâmica de grupo
Dinâmica do Desafio
Material: Caixa de bombom enrolada para presente
Procedimento: colocar uma música animada para tocar e vai passando no círculo uma
caixa (no tamanho de uma caixa de sapato), explica-se para os participas antes que é
apenas uma brincadeira e que dentro da caixa tem uma ordem a ser feita por quem ficar
com ela quando a música parar. A pessoa que vai dar o comando deve estar de costas para
não ver quem está a caixa ao parar a música, daí o coordenador faz um pequeno suspense,
com perguntas do tipo: ta preparado? você vai ter que pagar o mico viu, seja lá qual for a
ordem você vai ter que obedecer, quer abrir? ou vamos continuar? Inicia a música
novamente e passa novamente a caixa se aquele topar em não abrir, podendo-se fazer isso
por algumas vezes e pela última vez avisa que agora é para valer quem pegar agora vai ter
que abrir, Ok? Esta é a última vez, e quando o felizardo o fizer terá a feliz surpresa e
encontrará um chocolate sonho de valsa com a ordem 'coma o chocolate'.
Objetivos: Essa dinâmica serve para nós percebermos o quanto temos medo de desafios,
pois observamos como as pessoas têm pressa de passar a caixa para o outro, mas que
devemos ter coragem e enfrentar os desafios da vida, pois por mais difícil que seja o
desafio, no final podemos ter uma feliz surpresa/vitória.
84
Conclusão do Trabalho
Após a utilização das ferramentas da qualidade, aplicáveis à metodologia
sistematizada pelo MASP, pode-se concluir que a ferramenta MASP – Método para
Análise e Solução de Problemas – pode ser utilizada para solucionar problemas
diversos. Sua utilização proporciona as organizações um processo de gestão
voltado para ações corretivas e preventivas de forma a detectar os problemas e
propor ações com foco na melhoria contínua. O que poderá tornar as empresas mais
competitivas. Considera-se que este método deve ser aplicado como forma de
melhoria de todos os processos em qualquer empresa.
