Q Perior Studie Die Digitale Transformation bei Banken · Die Kunden erwarten ein funktionierendes...

Q_Perior Studie

Die Digitale Transformation bei Banken

Q_Perior Studie: Die Digitale Transformation bei Banken

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Die Autoren dieser Studie

Prof. Dr. Peter RoßbachFrankfurt School of Finance & Management

Prof. Dr. Peter Roßbach ist Inhaber der Professur für Wirtschaftsinformatik an der Frankfurt School of Finance & Management. Seine Forschungsschwer-punkte liegen in der angewandten Wirtschaftsinformatik und Informations-technologie.

Anton TaubenbergerQ_Perior

Anton Taubenberger ist Partner bei Q_PERIOR und verantwortet dort den Bankensektor. Seit vielen Jahren be-gleitet er Digitalisierungsprojekte, die Banken in Zeiten der Digitalen Transfor-mation wettbewerbsfähiger machen.

Dr. Marc LaszloQ_Perior

Dr. Marc Laszlo ist Associate Partner bei Q_PERIOR und leitet dort den Ge-schäftsbereich Strategisches IT-Manage-ment. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in der strategischen Ausrichtung und Transformation der IT als Wert-schöpfungsfaktor in Unternehmen.


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Liebe Leserinnen und Leser,

wissen Sie, wie ihr Finanzinstitut in der Digitalen Transformation im Vergleich zum Markt dasteht? Die nachfolgenden Studienergebnisse sollen ihnen bei dieser Frage als Anhaltspunkt dienen.

in Zusammenarbeit mit dem institut für Wirtschaftsinformatik der Frankfurt School of Finance & Management führte Q_Perior im ersten Halbjahr 2015 eine praxisorientierte Studie in der Bankenbran-che durch. Dabei fragten wir den aktuellen Umsetzungsgrad sowie die branchenspezifischen Auswirkungen der Digitalen Transforma-tion ab. Die dargestellten ergebnisse basieren auf einer Befragung von Digitalisierungsexperten auf allen Hierarchiestufen und mit un-terschiedlicher funktionaler Verantwortung. Berücksichtigt wurden Finanzinstitute im deutschsprachigen raum. ohne ihnen die Span-nung vorwegnehmen zu wollen: Die Studienergebnisse sind eindeutig ausgefallen. Die implementierung digitaler Geschäftsmodelle sowie eine konsequente Digitale Transformation sind für Banken ohne Alter-native, wenn sie auch zukünftig als erfolgreiche Teilnehmer in einem

herausfordernden Marktumfeld agieren wollen.

Anton Taubenberger

experte für die Digitale Transformation bei Banken


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Inhalt1. inhaltsverzeichnis .........................................................................................................................................4

2. executive Summary .......................................................................................................................................6

3. Die Digitalisierung der Bank .......................................................................................................................83.1 Evolution des Marktes ............................................................................................................................................ 93.2 Chancen durch Digitalisierung ............................................................................................................................... 13

4. Die Studienergebnisse „Die Digitale Transformation bei Banken“ .............................................164.1 Handlungsoptionen durch digitale Geschäftsmodelle ........................................................................................... 17

4.1.1 Digitale Erweiterungen des Geschäftsmodells ....................................................................................................... 174.1.2 Bedrohung durch digitale Geschäftsmodelle ......................................................................................................... 194.1.3 Geplante Nutzung digitaler Geschäftsmodelle ...................................................................................................... 20

4.2 Technologien der Digitalisierung ............................................................................................................................ 204.2.1 Enabler für digitale Geschäftsmodelle ................................................................................................................... 20

4.3 Bedeutung der Digitalen Transformation ............................................................................................................... 214.3.1 Herausforderungen der Digitalen Transformation ................................................................................................. 214.3.2 Maßnahmen der Digitalen Transformation ............................................................................................................ 224.3.3 Ergebnisse der Digitalen Transformation ............................................................................................................... 23

4.4 Realisierung der Digitalen Transformation ............................................................................................................. 244.4.1 Verantwortung für die Digitale Transformation ..................................................................................................... 244.4.2 Fachseite und Digitale Transformation ................................................................................................................... 254.4.3 Compliance und Digitale Transformation ............................................................................................................... 264.4.4 Technologie und Digitale Transformation .............................................................................................................. 27


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Inhalt5. Digitale Geschäftsmodelle für Banken ..................................................................................................285.1 Aufbau digitaler Geschäftsmodelle ........................................................................................................................ 285.2 TOP 3 der digitalen Geschäftsmodelle für Banken ................................................................................................. 29

6. Die Digitale Transformation der Banken ...............................................................................................346.1 Bedeutung der Digitalen Transformation ............................................................................................................... 346.2 Realisierung der Digitalen Transformation ............................................................................................................. 346.3 Die ersten 120 Tage der Digitalen Transformation ................................................................................................. 36

7. Die digitale Zukunft der Banken...............................................................................................................387.1 Das digitale Marktumfeld der Zukunft ................................................................................................................... 387.2 Die Erfolgsfaktoren der Digitalen Transformation .................................................................................................. 397.3 Die Digitale Transformation bei Banken ................................................................................................................. 40

8. Anhang................................................................................................................................................................418.1 Die Q_PERIOR AG ................................................................................................................................................... 41


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2. Executive Summary

Zur konkreten Analyse der branchenspezifischen Auswir-kungen sowie des aktuellen Umsetzungsgrads der Digitalen Transformation in der Bankenbranche führte Q_PERIOR in Zusammenarbeit mit dem Institut für Wirtschaftsinformatik der Frankfurt School of Finance & Management eine praxis-orientierte Studie durch. Neben den Befragungsergebnissen bietet die Studie eine detaillierte Analyse der Bankenbranche im Kontext der Digitalen Transformation – von der aktuellen Branchensituation, über die Chancen der Digitalisierung bis zur konkreten Umsetzung digitaler Geschäftsmodelle.

1. Der Markt für Banken steht unter wesentlichem Druck, der zu massiven Veränderungen führt.

2. „Digitale Wettbewerber“ attackieren die bestehenden Geschäftsmodelle in signifikantem Ausmaß.

3. Banken müssen die Chancen der Digitalisierung für eine ertragsstarke Weiterentwicklung konsequent nutzen.

4. Zentraler Erfolgsfaktor dabei ist eine erfolgreiche Digitale Transformation des gesamten Unternehmens.

5. Wesentlicher Erfolgsfaktor der Digitale Transformation ist ein umfassendes Change Management zur professionellen Begleitung der emotionalen Aspekte der Veränderung.

6. Entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung der Digita-len Transformation ist eine strukturierte Vorgehensweise mit gemeinsamer Verantwortung der Fach- und IT-Seite.

7. Erfolgskritisch ist die flexible Durchführung der Digitalen Transformation mit agilen Mechanismen zur Projektumsetzung.

8. Die Digitale Transformation muss vom Gesamtvorstand mandatiert und gesteuert werden.


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Die Studienergebnisse verdeutlichen, dass die Implementierung digitaler Geschäfts-modelle sowie eine konsequente Digitale Transformation für Banken ohne Alternativen sind, wenn sie auch zukünftig als erfolgreiche Teilnehmer in einem herausfordernden Mark-tumfeld agieren wollen.

Wie sollte die Banken- branche reagieren?

Die 3 verbreitetsten digitalen Erweiterungen von Geschäftsmodellen sind: • Finanzportale • Online Banking • Mobile Banking über Apps Die 3 erfolgversprechendsten digitalen Geschäftsmodelle sind: • Web-/App-basierte persönliche Finanz- organisation und -planung • Digitale und mobile Payment-Systeme • Finanzportale ohne Trading-Funktionen

Die 3 wesentlichen Herausforderungen sind:• Ambitionierter Zeitrahmen • Limitiertes Budget • Regulatorische Einflüsse

Die 3 wichtigsten regulatorischen Themen der Digitalen Transformation sind: • Datenschutz • Risikomanagement • Neue regulatorische Auflagen

Die 3 wichtigsten Fachthemen der Digitalen Transformation sind: • Servicequalität • Vertriebsoptimierung • Channel Management

Die 3 wichtigsten Technologiethemen der Digitalen Transformation sind: • IT-Sicherheit • Customer Relationship Management • Agiles Projektmanagement

1. Die Chancen der Digitalen Transformati-on konsequent ergreifen

2. Die Risiken der Digitalen Transformati-on offen bewerten

3. Alle Aktivitäten auf eine erfolgreiche Digitalisierung der Geschäftstätigkeit aus-richten

4. Die unternehmerische Komplexität durch intelligente Automatisierung mini-mieren, um dadurch die Ertragskraft zu maximieren

StudienergebnisseDie Mehrheit der Banken empfindet die Digitale Transformation als Gestaltungsaufgabe der IT und nutzt dadurch noch nicht das gesamte Potenzial der Digitalisierung aus.


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3. Die Digitalisierung der BankVeränderung der Märkte durch Digitalisierung

Verändertes Kundenverhalten erfordert Individualisierung

• „SharedEconomy“-Angebote• IndividualisierungderProdukte• DirekteVergleichbarkeitder Produkte

Disruptive Technologien zerstören bestehende Geschäftsmodelle

• MobileEndgeräte• Cloud-Lösungen• Sensorik(„InternetofThings“)

Aggressive Wettbewerber greifen das klassische Kernbankengeschäft an

• LeichtereMöglichkeitendes Markteintritts• Zunehmendbranchenfremde Konkurrenten• Wettbewerbermitgroßen Kostenvorteilen

Zunehmende Regulatorik erfordert konsequente Automatisierung

• RealtimeRisikomanagement• KomplexeCorporate-Governance- richtlinien• UmfassendeDatenschutz- bestimmungen

2. TEchnoLoGIE 4. REGuLAToRIK & KAPITALMARKT

3. nEuE WETTBEWERBER

1. VERänDERTES KunDEnVERhALTEn


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Leistungsqualität bei der Orchestrierung digitaler Medien eine maßgebliche Rolle für das Gewinnen und Halten der Kunden spielen. Dabei ist insbesondere die Qualität ein sub-jektiv empfundener Faktor. Hier besteht häufig ein Trade-off zwischen Sicherheit und Bequemlichkeit.

2. TechnoloGieAuch wenn sich Online Banking mittlerweile auf breiter Kundenebene etabliert hat, wird es noch

vorwiegend für die Informationsabfrage (Kontoauszug, Wertpapierkurse etc.) beziehungsweise für Transaktionen (Überweisungen, Wertpapierhandel etc.) verwendet. Im Zuge der Weiterentwicklung dieser Angebote rücken aber auch zunehmend Vertragsabschlüsse und Beratungsleistungen in den Mittelpunkt. Bei den Vertragsabschlüssen sind es vor allem Sparpläne und die Kreditvergabe, die zunehmend über digitale Medien genutzt werden. Im Beratungsbereich können E-Mail, Telefon und Video-Chat die Erreichbarkeit der Bank-mitarbeiter von deren physischer Präsenz entkoppeln und er-möglichen dadurch eine Neuausrichtung des Filialkonzepts bei gleichzeitiger Steigerung der Servicequalität durch 24/7-Er-reichbarkeit. Hier werden in naher Zukunft sprachgesteuerte Avatare für Basisberatungsleistungen sowie Gamification-An-sätze hinzukommen.

Über eine Schlüsselrolle bei der Weiterentwicklung digita-ler Finanzangebote verfügen die mobilen Endgeräte. Deren technologische Entwicklung ermöglicht nicht nur eine zeitun-gebundene, sondern auch eine ortsungebundene Nutzung von Finanzdienstleistungen. Die Entwicklung der mobilen

3.1 evolution des Marktes

1. VeränderTes KundenVerhalTen Der Trend in Richtung immer kritisch werden-der Endkunden hält seit Jahren an. Mit dem

Beginn der Finanzkrise wurde dieser Trend im Jahre 2007 deutlich verstärkt. Studien zufolge ist dabei auch die Un-zufriedenheit, insbesondere in Bezug auf Beratungsleis-tungen, gestiegen und ein Vertrauensverlust, vor allem in die Objektivität der Leistungsangebote, eingetreten. Die Folgen sind eine abnehmende Loyalität sowie eine erhöhte Wechselbereitschaft der Kunden. Die klassische Hausbank-beziehung existiert immer seltener. Stattdessen verfügen die Kunden zunehmend über flexible Mehrbankverbindun-gen, bei denen sich ein Rollenwechsel zwischen Haupt- und Nebenbankverbindung leicht vollziehen lässt. Insbesondere bei der digitalen Generation verfügt die Bank über keine zentrale Bedeutung mehr als exklusiver Partner zur Abwick-lung der Finanzgeschäfte.

Die Kunden erwarten ein funktionierendes Multi-Kanal-Zu-gangssystem für ihre Bankgeschäfte, wobei sie situationsbe-zogen den Zugang frei wählen möchten. Damit verbunden ist die zunehmende Erwartungshaltung, neben der Versor-gung mit Informationen auch Transaktionen und Abschlüsse über die jeweiligen Kanäle durchführen zu können. Dies beinhaltet ebenfalls die Erwartung, via E-Mail, Telefon und Video-Chat beraten zu werden.

Für die Zukunft werden hier sowohl Leistungsumfang als auch


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Technologien dehnt sich dabei in immer weitere Bereiche aus. Bereits heute sind Smartcards, beispielsweise in Form von Kreditkarten, im Einsatz, die in Verbindung mit einem integrierten NFC-Chip einen kontaktlosen Bezahlvorgang ermöglichen. Auf Basis moderner Technologien werden beispielsweise auch neue Sicherheitstechnologien entwickelt, mittels derer die Nutzung von digitalen Finanzdienstleistun-gen bequemer und einfacher wird. Ein Beispiel ist die photo-TAN, die die häufig als unbequem empfundene Nutzung der Flickercode-basierten chipTAN Geräte ersetzen kann.

Im bankinternen Bereich bieten digitale Technologien eben-falls umfassende Möglichkeiten zur Optimierung der Ge-schäftsprozesse. So erlauben Big-Data-Ansätze die Speiche-rung und Auswertung großer Datenmengen. Damit können vielfältige Daten über das Kundenverhalten gespeichert und mittels moderner Predictive-Analytics-Methoden ausgewer-tet werden. Dies ermöglicht ein besseres und schnelleres Verständnis der Kundenbedürfnisse und darauffolgend eine individuelle und zielgerichtete Reaktion. Moderne In-Me-mory-Technologien und Systemarchitekturen ermöglichen zusätzlich eine hohe Flexibilität des internen und externen Berichtswesens und bilden damit die Basis zur Erfüllung der steigenden und veränderten regulatorischen Anforderungen.

Bankanwendungen für das digitale Zeitalter müssen schnell entwickelt werden, über verschiedene Endgeräte hinweg skalierbar sein, einfach genutzt werden können und vor allem kostengünstig erweiterbar sein. Die Anwendungen müssen durchweg eine hohe Flexibilität bei der Abbildung von Pro-duktvarianten, Mehrwert- und Partnerprodukten und Pro-duktbündel bieten. Durch Nutzung von Cloud-Computing-An-sätzen wie beispielsweise IaaS, PaaS oder SaaS werden diese Anforderungen technologisch unterstützt.

3. neue WeTTbeWerberDurch innovative, digitale Technologien besteht nicht nur für Banken eine größere Kundennähe.

Auch potenzielle Wettbewerber erhaltene eine leichtere Möglichkeit des Markteintritts. Gerade in der jüngeren Zeit



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mit günstigeren Konditionen oder besserem Marktzugang locken. Aufgrund schlankerer Geschäftsmodelle sowie der Nutzung digitaler Technologien arbeiten die neuen Anbieter oft kostengünstiger als Banken und können derzeit zusätz-lich von dem negativen Image der Bankenbranche bei der Kundenakquise profitieren.

4. reGulaToriK & KapiTalmarKTWährend man bis 2007 auf die Selbstregulierung der Banken vertraute, hat im Zuge der Finanzkrise

eine Änderung der Regulierungsphilosophie stattgefunden. Aktuell sehen sich die Banken mit einer Fülle an Anforderun-gen seitens der Regulierungsbehörden konfrontiert, deren Umsetzung in hohem Maße personelle und finanzielle Res-sourcen bindet.

Dazu zählen beispielsweise die Anforderungen im Risikobe-reich (BCBS239), nach denen sich die Banken in die Lage versetzen müssen, flexibel ihre Risikopositionen nach un-terschiedlichen Geschäftsdimensionen (Kundengruppen, Produktarten, Konzerntöchter etc.) in unterschiedlichen Aggregationsstufen auszuweisen. Dazu sind umfangreiche Entwicklungen und Investitionen vor allem im Bereich Busi-ness Intelligence durch analytische Datenbanken und Repor-ting-Systeme erforderlich.

Auch auf der Marktseite besteht eine Vielzahl an Anforderun-gen, wie zum Beispiel MiFID, das umfangreiche Dokumenta-tions- und Handlungsvorschriften für den Umgang mit den Kunden enthält.

ist das verstärkte Auftreten neuer Player aus dem Non- und Near-Bank-Bereich im Markt für Finanzdienstleistungen zu beobachten. Nicht nur die Zahl der Marktteilnehmer, sondern auch die Bandbreite der von ihnen angebotenen Finanz-dienstleistungsprodukte ist mittlerweile sehr umfangreich.

Ein aktuell sehr wettbewerbsintensiver Bereich ist der Zahlungsverkehr. Hier existieren neben bereits etablierten Marktteilnehmern, wie PayPal, etliche neue Anbieter von - häufig mobilen - Zahlungssystemen, welche die klassische Wertschöpfungskette der Banken bedrohen. Neben Tech-nologieunternehmen wie Apple, Google oder Facebook, gehören dazu Handelsunternehmen, wie zum Beispiel Otto, sowie Telekommunikationsunternehmen und Fintech-Start-ups. Im Vergleich zu Banken haben die neuen, digitalen Akteure häufig eine größere Nähe zum Kunden, da sie ent-weder unmittelbar oder mittelbar an der mit der Zahlung verbundenen Handelstransaktion beteiligt sind. Dies gilt insbesondere für digitale Käufe.

Neben dem Zahlungsverkehr bestehen bzw. entstehen derzeit in vielen anderen banktypischen Bereichen digitale Wettbewerber, die mit einer hohen Dynamik in den Markt eintreten und wichtige Ertragsbereiche der Banken substan-ziell gefährden. Hierzu gehören Crowdfunding-Plattformen, die die Finanzierungsangebote von Banken angreifen, oder Start-ups im Geldanlagebereich, die sich mittels eigens entwickelter Algorithmen optimal auf die Kundenbedürfnis-se anzupassen versuchen, bis hin zu Anbietern im Bereich Kapitalmarkttransaktionen und Wertpapierhandel, die

Die Regulierung wird von Ban-ken oft als Wettbewerbsnachteil gegenüber den neuen Playern aus der digitalen Welt heran-gezogen. In letzter Konsequenz sind die neuen Akteure aber den gleichen Regulierungen unterworfen, sobald deren Ge-schäftstätigkeit eine Banklizenz erfordert.“

anton TaubenbergerQ_PERIOR


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Aktuelle Branchentrends:Die aktuellen Herausforderungen der Banken lassen sich von zwei Seiten beleuchten: von der Marktseite und von der unternehmensinternen Seite.

Auf der Marktseite muss ein stärkerer Wandel vom Verkäu-fer- zum Käufermarkt stattfinden. Nur wenn Kunden davon überzeugt werden, dass ihre persönlichen Bedürfnisse voll-ständig abgedeckt und nicht lediglich ertragbringende Pro-

dukte verkauft werden, kann das Vertrauen wiederhergestellt werden. Erst damit erhöhen sich die Chancen im Wettbewerb um die Kunden gegenüber digitalen Angreifern wie Apple und Google. Auf der anderen Seite müssen aber auch Fehler der Vergangenheit vermieden werden und die digitalen Produkte konsequenter an die Kundenbedürfnisse sowie das verän-derte Nutzerverhalten angepasst werden. Hierbei gilt es, von den erfolgreichen bzw. erfolgversprechenden Wettbewerbern zu lernen, um so in Zukunft wieder die Innovationsführer-schaft zu erlangen.

Aufgrund der säulenorientierten Bankenlandschaft in Deutsch-land machen vor allem frühzeitige Kooperationen auf Ver-bundebene Sinn, die dann – auch aus zeitlicher Sicht – effektiv, auszugestalten sind und sich nicht in konzeptionellen Grundfra-gen verlieren dürfen. Im Gegensatz dazu mutet beispielsweise die verspätete Entwicklung eines digitalen Zahlungssystems auf Verbundebene, dem bereits existierende Systeme schon im Funktionsumfang voraus sind, eher als Verzweiflungsakt an. In Produktbereichen mit fehlender Marktnähe, wie zum Beispiel bei den Bezahlsystemen, sollten aber auch Kooperationen mit Nichtbankunternehmen, zum Beispiel im Handels- oder Tele-kommunikationsbereich, erwogen werden.

Wenn Banken konsequent digitalisieren und gleich-zeitigzusätzlicheErträgedurchDigitalisierungsmaßnah-menerwirtschaften,könnensiedenaktuellenEinbruchimklassischenBankgeschäftkompensierenundsichlang- fristig stabilisieren.

hAnDLunGS-BEDARf

füR BAnKEn

4. REGuLAToRIK & KAPITALMARKT

3. nEuE WETTBEWERBER

2. TEchnoLoGIE

1. VERänDERTES KunDEn-

VERhALTEn


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3.2ChancendurchDigitalisierungBei Banken werden derzeit drei Haupttrends der Digitali-sierung intensiv diskutiert und bereits selektiv bei einigen Unternehmen umgesetzt. Dadurch sollen nachhaltige Ertrags-steigerungen erreicht werden und die wertorientierte Unter-nehmensentwicklung zielgerichtet unterstützt werden.

1. VerTrieB 3.0

herausForderunGen des marKTesDie Banken müssen auf veränderte und neue Kundenwün-sche reagieren. Die Bankenbranche ist bei ihren Vertriebs- tätigkeiten noch zu sehr von Preisgestaltung und dem Ta-lent des einzelnen Beraters abhängig. Die Komplexität der Finanzprodukte und ein zumeist zweistufiger Verkaufspro-zess verhindern oftmals einen schnellen Vertragsabschluss. Potenzielle Kunden bekommen Finanztipps auf Facebook, können sich weitere Informationen aber oftmals nur über die Bankenwebseite aufrufen und werden schließlich zu einem Berater für ein persönliches Beratungsgespräch weitergelei-tet. Dieser Ansatz ist durch die fortschreitende Digitalisierung der Kundenbeziehungen nicht mehr praktikabel.

chancen Für banKenDurch die Digitalisierung bieten sich umfangreiche Möglich-keiten zur Optimierung des Vertriebs von Finanzdienstleis-tungen, wie beispielsweise eine persönliche Online-Beratung, das Nutzen von Avataren als virtuelle Chat-Partner oder die Eröffnung von virtuellen Filialen. Ein vollintegrierter Multi-Ka-nal-Ansatz sowie die Nutzung digitaler Technologien unter-stützt Banken in der Transformation ihrer Vertriebskanäle.

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2.PRoZESSAUToMATISIERUnG

herausForderunGen des marKTesDie Automatisierung von Geschäftsprozessen stellt bereits seit vielen Jahren eine kontinuierliche Herausforderung in der Bankenwelt dar, dennoch beschäftigt sie die Unternehmen nach wie vor mit unterschiedlicher Intensität.

herausForderunGen des marKTesDurch die Verschärfung der Regularien werden die Anforde-rungen an konsistente Aufsichtssysteme weiter erhöht. Dar-aus ergibt sich als Konsequenz die Integration von Geschäfts-steuerung und Risikomanagement. Einerseits sind die Banken dazu verpflichtet, ihre Datenbasis zu bereinigen. Andererseits ist für die Gesamtbanksteuerung sowie das Risikomanage-ment eine unternehmensweit konsolidierte Datenbasis zwin-gend erforderlich.

chancen Für banKenHierbei kann beispielsweise in der Optimierung von Pro-zessschritten die Teil- oder Komplett-Befüllung von Masken genutzt werden oder das Auslösen von Automatisierungs-schritten durch einen manuellen Eingriff des Sachbearbeiters. Damit verbunden sind Kostenreduktion, Qualitätsverbesse-rung sowie einheitliche Bearbeitungsstandards.

chancen Für banKenUm dieses Ziel zu erreichen, ist ein unternehmensweites Data Warehouse der erste wichtige Schritt. Langfristig sollte je-doch die gesamte Informationsarchitektur des Unternehmens standardisiert werden, da die nachgelagerte Zusammenfüh-rung von unterschiedlichen Datenbeständen aus mehreren Quellsystemen oftmals nicht effizient ausgestaltet werden kann. Ziel sollte es dabei sein, alte Silostrukturen durch zent-ral gesteuerte Informationsstrukturen zu ersetzen und somit eine 360°-Sicht auf alle Informationen zu realisieren.

3.DATAWAREhoUSInGUnDSTEUERUnG



15

EinwesentlicherMehrwertfürFinanzdienstleisterergibtsichausdernutzungderDigitalenTransformationzurErhöhungderFlexibilitätbeiProduktabbildungundProduktdesign. ebenso kann die Digitale Transformation in VerbindungmitderUmsetzungregulatorischerAnforde-rungen zu einer nachhaltigen Verbesserung der internen Steuerungsfähigkeit beitragen.

3.DATAWAREhoUSInGUnDSTEUERUnG

Die vorgestellten Branchen-trends illustrieren anschaulich, welche Themen die Banken derzeit besonders intensiv diskutieren. Einige der aktuellen Trends wie Prozessautomati-sierung und Data Warehousing sind für alle Marktteilnehmer relevant. Andere stellen für einzelne Unternehmen wichtige Optionen zur Optimierung ihrer Wertschöpfungskette dar.“



16

4. Die Studienergebnisse „Die Digitale Transformation bei Banken“

Die Studienergebnisse wurden durch die Befra-gung von unterschiedlichen Finanzinstituten im deutschsprachigen Raum erhoben. Dabei wurden Digitalisierungsexperten auf allen Hierarchiestu-fen und mit unterschiedlicher funktionaler Verant-wortung um ihre Einschätzung gebeten.

Die Studie gliedert sich inhaltlich in vier Abschnitte und verfügt insgesamt über 9 Fragestellungen:

DieStudieermöglichteinenaktuellenÜberblicküberdenReifegradvondigitalenGeschäftsmodellensowieüberdiebestehendenherausforderungenderdazunotwendigenDigitalen Transformation bei Banken.

1. Im ersten Abschnitt werden die Handlungsop-tionen und Bedrohungen durch digitale Geschäfts-modelle oder digitale Erweiterungen für die beste-henden Geschäftsmodelle identifiziert.

2. Im zweiten Abschnitt analysiert die Studie mögliche technologische Treiber für die Nutzung digitaler Geschäftsmodelle.

3. Im dritten Abschnitt werden die Herausforde-rungen, Maßnahmen und Ergebnisse der Digitalen Transformation in der Bankenbranche evaluiert.

4. Im vierten Abschnitt werden die wesentlichen thematischen Schwerpunkte der Digitalen Trans-formation und die organisatorische Zuordnung untersucht.


17

Schlussfolgerung:

Die institute von drei Viertel der Befragten

verfügen aktuell über Finanzportale. Bei den

mobilen Angeboten sind es etwas mehr als

zwei Drittel, wobei die Apps, die Transakti-

onen ermöglichen, mit knapp 55% seltener

sind. es ist davon auszugehen, dass dem

mobilen Kanal zukünftig eine zentrale rolle

zukommt und damit auch die Möglichkeit der

Abwicklung von Transaktionen eine wettbe-

werbsrelevante rolle spielt. Ähnliches gilt für

die online- bzw. Mobile-Beratung via Text-

bzw. Video-Chat. Für die digitale Generation

ist dies ein elementares Kommunikations-

medium, womit die Nachfrage nach diesen

Beratungskanälen in den kommenden Jahren

steigen dürfte. Deren Angebot zum heutigen

Zeitpunkt fördert einerseits ein innovatives

image und kann andererseits zum Aufbau

von erfahrungen bei dieser Beratungsform

genutzt werden.

Empfehlung:

Sowohl das mobile Angebot als auch die Bera-

tung über digitale Medien sollten ausgebaut

werden, da insbesondere heranwachsende

Generationen hierauf einen Schwerpunkt im

Kontakt zu ihrer Bank setzen werden.


17

Frage1:Welche digitalen Erweiterungen nutzen Sie bereits für Ihr Geschäftsmodell?

4.1handlungsoptionendurchdigitaleGeschäftsmodelle

4.1.1DIGITALEERWEITERUnGEnDESGESChäFTSMoDELLS

Finanzportale als zentrale Ausgangspunkte für alle angebotenen Leistungen für die jeweilige Kundengruppe

Mobile Banking über für Mobilgeräte angepasste online-Banking-Seiten

Mobile Banking über Apps mit Fokus informationen (z.B. Kontostand oder Aktienkurse)

Mobile Banking über Apps mit Fokus Transaktionen (z.B. Überweisungen)

online-Beratung über e-Mail

online-Beratung über Text- und/oder Video-Chat

online-Beratung über online-Filiale mit vollwertiger Beratung via internet

online-Vertriebskanal (mit Vertragsabschluss)

keine

74%

64%

70%

53%

30%

19%

3%

53%

7%


18

Frage2:Welche der folgenden digitalen Geschäftsmodelle schätzen Sie als Bedrohung für Ihr bestehendes Geschäftsmodell ein?

4.1.2BEDRohUnGDURChDIGITALEGESChäFTSMoDELLE

Digitale und mobile Payment-Systeme

(z.B. Paypal, Apple Pay)

keine mittel hoch

Web-/App-basierte persönliche Finanz-

organisation und -planung

Vergleichsportale für Bankleistungen

Big-Data-Dienstleister (z.B. Kreditech: Vergabe von

günstigen Kleinkrediten im Gegen-zug zu Kundenverhaltensanalysen

für Credit Scoring)

20% 37% 46% 34%

53% 36% 26% 37%

24% 23% 26% 26%

Schlussfolgerung:

Die genannten Bedrohungen haben

durchaus direkte Auswirkungen auf die

Geschäftsstrategie und das Produkt-

portfolio von Banken.

Der Bedrohung durch Vergleichsportale

zum Beispiel können Banken nur entge-

genwirken, wenn sie individuelle Pro-

dukte auf den Markt bringen, die nicht

vergleichbar sind und sich in irgend-

einer Form differenzieren. Alternativ

können Banken Vergleichsportale zu

ihren Gunsten nutzen, wenn sie durch

ein gutes Preis-Leistungsverhältnis

überzeugen.


19

Digitale und mobile Payment-Systeme (z.B. Paypal, Apple Pay)

Web-/und App-basierte persönliche Finanzorganisation und -Planung

Digitale Währungen und Zahlungssysteme

Vergleichsportale für Bankleistungen

Kaum engagement:

Banken sehen im Bereich der digitalen

Währungen und Zahlungssysteme kein

Wachstumspotenzial. Diese Themen

werden in der digitalen Welt durch

Dienstleister wie Paypal abgedeckt

und die Zahlen unterstützen die These,

dass sich der Großteil der Banken damit

abfindet.

Wenig engagement,

allenfallsüberKooperationen:

Banken suchen sich in diesem Bereich

bevorzugt Kooperationspartner, denen

sie die nötigen informationen über ihre

Bankleistungen zur Verfügung stellen.

eigenbeteiligungen

undKooperationen:

Bei diesem Thema haben Banken den

investitionsbedarf bereits erkannt. Sie

setzen sowohl auf eigeninvestment als

auch auf Kooperationen mit Partnern.

Hohes eigeninvestment:

Hier sehen Banken hohen investitions-

bedarf in Form von eigeninvestment.

Frage3:In welchem der folgenden digitalen Geschäftsmodelle planen Sie sich bis 2016 zu engagieren und in welcher Form?

4.1.3GEPLAnTEnUTZUnGDIGITALERGESChäFTSMoDELLE

Kein engagement eigeninvestment Beteiligung Kooperation

37%

29%

60%

80%

23%

41%

9%

1%

14%

7%7%

6%

17%

13% 17%

4%


20

Frage4:Welche Bedeutung haben die folgenden Technologien für Ihre digitalen Aktivitäten?

4.2.1EnABLERFÜRDIGITALEGESChäFTSMoDELLE

Die genannten Technologien sind keine

neuen Technologien, allerdings sind sie für

Banken essentiell, um Prozesse effizienter

zu gestalten und damit Kosten zu senken.

4.2 Technologien der Digitalisierung

keine gering mittel hoch

Big-Data-Technologien/ Predictive Analytics

(z.B. zur einschätzung von Kundenverhalten)

Website (zur Präsentation und

Vermarktung von Produkten)

Mobile endgeräte (Handy oder Tablet)

Workflow-Systeme,Workplace-Systeme

Den digitalen Kanälen zur Präsentation

und Vermarktung von Bankleistungen

und Produkten wird eine hohe Bedeutung

beigemessen. obwohl es sich nicht um

technologische Neuheiten handelt, nutzen

Banken die Kanäle bisher zu wenig für die

Vermarktung ihrer Produkte und Dienstleis-

tungen. Direktbanken, die konkrete infor-

mationen zu ihrem Produktportfolio bieten,

stellen die Ausnahme dar.70%

3% 6%

10%

19%

21% 17%

33%

30%

1%4%

72,86%

39%

49%


21

4.3.1hERAUSFoRDERUnGEnDERDIGITALEnTRAnSFoRMATIon

4.3 Bedeutung der Digitalen Transformation

Frage5:Welche Bedeutung haben die folgenden Herausforderungen im Kontext der Digitalen Transformation für Ihr Unternehmen?


7%17% 17%

3%

Ambitionierter Zeitrahmen zur Umsetzung Komplexe organisatorische Strukturen Limitierung durch regulatorische einflüsse

34%40%43% 41%

34%39%


22

Frage6:Welche Maßnahmen zur Realisierung der Digitalen Transformation hat Ihr Unternehmen bereits umgesetzt?

4.3.2MASSnAhMEnDERDIGITALEnTRAnSFoRMATIon

70%Markt- und Kundenstudien durchgeführt

Digitalisierungsstrategie entwickelt

organisatorische Veränderungen vorgenommen

Geschäftsprozesse optimiert

Neue Mitarbeiter rekrutiert

Neue digitale Produktionsplattformen eingeführt

Neue Gesellschaft gegründet

Partner zur realisierung gesucht

Gespräche mit Wettbewerbern gesucht

reifegrad der Digitalen Transformation in anderen Branchen untersucht

Kulturellen Wandel angestoßen

keine

0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Schlussfolgerung:

Die ergebnisse deuten darauf hin, dass sich

ein erheblicher Teil der Banken hinsichtlich

der Digitalisierung noch in einem konzepti-

onellen Status befindet. So haben 70% der

Befragten angegeben, bereits Marktstudien

durchgeführt zu haben und knapp 60% haben

die entwicklung einer Digitalisierungsstrate-

gie abgeschlossen. Lediglich 35% haben eine

digitale Produktionsplattform eingeführt. Um

die 60% geben dagegen an, die Geschäfts-

prozesse optimiert und organisatorische

Veränderungen vorgenommen zu haben.

Empfehlung:

es besteht einerseits die Gefahr, dass die

Digitalisierung nicht in ihrer disruptiven, den

Markt verändernden Wirkung verstanden wird

und man sie stattdessen zu sehr als Technolo-

gie zur optimierung des bestehenden Ge-

schäftsmodells interpretiert. Andererseits darf

aber auch die Geschwindigkeit, in der sich der

digitale Wandel vollzieht, nicht unterschätzt

werden. Trotz der integrationsprobleme in der

Banken-iT sowie den aktuellen Belastungen

durch die regulatorischen Anforderungen muss

die Digitalisierung in aller Konsequenz und mit

höchster Priorität vorangetrieben werden.


23

Frage7:Welche Ergebnisse erwarten Sie von der Digitalen Transformation für Ihr Unternehmen?

4.3.3ERGEBnISSEDERDIGITALEnTRAnSFoRMATIon

64%Neue Umsatz-

quellen

26%Höhere Margen 61%

imagegewinn

76%Bessere

Kundenbindung

71%Stärkere Wett-

bewerbsposition

57%Attraktiverer Arbeitgeber

66%effizientere

organisations-strukturen

61%Höhere

innovationskraft83%

optimierte Geschäftsprozesse

Schlussfolgerung:

Bei den erwartungen hinsichtlich der ge-

schäftsbezogenen Auswirkungen der Digi-

talen Transformation stehen vor allem die

optimierung der Geschäftsprozesse, die

Verbesserung der Kundenbindung sowie die

Stärkung der Wettbewerbsposition im Vorder-

grund. Direkt monetären Vorteilen, wie höhe-

ren Margen und neuen Umsatzquellen, wird

dagegen eine geringere Bedeutung beigemes-

sen. Auch innovationskraft und imagegewinn

werden vergleichsweise seltener genannt,

wobei von beiden angenommen werden kann,

dass sie für die Zukunft wichtige Bausteine

sowohl für die Wettbewerbsposition als auch

für die Kundenbindung sein werden.

Empfehlung:

Die Treiber für die Wettbewerbsposition sowie

für die Kundenbindung in der digitalisierten

Bankenwelt sollten detaillierter untersucht

werden, um zu deren Verbesserung zukünftig

die richtigen Maßnahmen treffen zu können.

erfolgreiche Unternehmen entstehen vor allem

durch die Fähigkeit zu innovationen und deren

Monetarisierung am Markt. entsprechend

sollten die Banken im Finanzdienstleistungs-

bereich anstreben, die innovationsführerschaft

zu erlangen.


24

Frage8:Welche Organisationseinheit hat die Verantwortung für die Realisierung der Digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen?

4.4.1VERAnTWoRTUnGFÜRDIEDIGITALETRAnSFoRMATIon

4.4 realisierung der Digitalen Transformation

54%VorSTAND

27%STABSSTeLLe

40%STrATeGie- ABTeiLUNG

21%PorTFoLio-/

ProJeKT- MANAGeMeNT

44%FACHSeiTe

59%iT

Schlussfolgerung:

Die Mehrheit der Studienteilnehmer sieht die iT in

der Verantwortung. Die Digitale Transformation ist

allerdings kein reines technisches Thema. Vielmehr

betrifft der Wandel die gesamte organisation. Digi-

tale Produkte und Services sind Geschäftsobjekte,

die im rahmen der Produktentwicklung entstehen.

eine Zusammenarbeit zwischen Fachseite und iT

ist erforderlich, da vor allem die konzeptionelle Sei-

te der Produktentwicklung die notwendigen Fach-

und Marktkenntnisse benötigt, während die iT bei

der technischen Umsetzung die maßgebliche rolle

spielt. in Verbindung mit ihrer eher funktionalen

Sichtweise eignet sich die iT nicht als Haupttreiber

für die mit der Digitalen Transformation verbunde-

nen Veränderungsprozesse. Gerade bei disruptiven

Veränderungsprozessen kann sich eine derartige

Sichtweise sogar als hinderlich erweisen.

Empfehlung:

Die Digitale Transformation hat hochgradig strategi-

sche Dimensionen und bedingt kulturelle Verände-

rungen im Unternehmen. Dementsprechend muss

die Verantwortung für den Wandel beim Vorstand

liegen, der als Promoter und treibende Kraft den

Umbau der organisation vorantreiben muss. inner-

halb dieses rahmens ist eine enge Zusammenarbeit

zwischen Fachseite und iT notwendig, um marktge-

rechte digitale Produkte zu entwickeln.

Schlussfolgerung:

im Business Cluster sind Servicequalität, Ver-

triebsoptimierung, innovatives Produktdesign

und Channel Management die wichtigsten

Themen. Damit wird vor allem den erfordernis-

sen der Marktseite rechnung getragen.

Empfehlung:

Die Schwerpunktsetzung auf die Marktseite

erscheint richtig. Hier sollten neben dem Ange-

bot der Bankleistungspalette über alle Kanäle

auch die spezifischen eigenschaften digitaler

und vor allem mobiler Medien einbezogen wer-

den. es ist zu erwarten, dass hier der maßgeb-

liche Anteil der Kundenkontakte der Zukunft

stattfindet. entsprechend ist die entwicklung

innovativer Produkte und Leistungen gerade in

diesem Bereich von besonderer Bedeutung.


25

Frage9a:Wie bewerten Sie die Bedeutung der folgenden Themen für die erfolgreiche Realisierung der Digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen (Business Cluster)? (Angaben in Prozent)

4.4.2FAChSEITEUnDDIGITALETRAnSFoRMATIon


70

60

50

40

30

20

10

0

Partner Management

retention Management

Channel Management

Vertriebs- optimierung

innovatives Produktdesign

Service - qualität

Bestands- führung

Abwicklung


26

Frage9b:Wie bewerten Sie die Bedeutung der folgenden Themen für die erfolgreiche Realisierung der Digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen (Compliance Cluster)? (Angaben in Prozent)

4.4.3CoMPLIAnCEUnDDIGITALETRAnSFoRMATIon


70

60

50

40

30

20

10

0

Daten- schutz

risikomanagement

Corporate Governance

Weitere regulatorische Maßnahmen

Schlussfolgerung:

Von allen drei Clustern – Business, Technologie

und Compliance - wird Letzterem eine ver-

gleichsweise große Bedeutung zugemessen.

Dies ist auch ein Ausdruck der Anforderungen,

denen die Banken derzeit in diesem Bereich

ausgesetzt sind. Das mit Abstand wichtigste

Thema stellt dabei der gesetzlich vorgeschrie-

bene Datenschutz dar.

Empfehlung:

Die hohe Bedeutung des Datenschutzes ist

angesichts der aktuellen erkenntnisse und

Diskussion nachvollziehbar. entsprechend

muss vor allem der Schutz der Kundendaten

bei den digitalen Produkten und Leistungen

eine große rolle spielen. Hierbei ist auch eine

Kultur der offenheit von hoher Bedeutung. Die

Kunden sollten in aller Transparenz über die

Verwendung ihrer Daten informiert werden

und vor deren Nutzung seitens der Banken

ein recht auf Zustimmung haben. Dies ist

ein wichtiger Baustein zur Gewinnung des

Kundenvertrauens.

Das risikomanagement ist aktuell eines der

wichtigsten Themen aus regulierungssicht, da

die Banken in diesem Bereich teils erheblichen

Nachholbedarf haben. Die dazu notwendigen

investitionen werden von den regulierungs-

behörden gefordert und sind notwendig.


27

Frage9c:Wie bewerten Sie die Bedeutung der folgenden Themen für die erfolgreiche Realisierung der Digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen (Technologie Cluster)? (Angaben in Prozent)

4.4.4TEChnoLoGIEUnDDIGITALETRAnSFoRMATIon


70

60

50

40

30

20

10

0

Predictive Analytics

und Big Data

Two- Speed iT

Application Lifecycle

Management

iT Cost Cutting

Agiles Projekt-

managementCloud- Platt-

formen

Unified Communi-

cations

enterprise- Architektur-

ManagementSAP

Shared Service Center

Customer relationship Management

iT-Sicherheit

Applikations-integration

Schlussfolgerung:

in der Technologie-Perspektive wird der iT-

Sicherheit die mit Abstand höchste Bedeutung

beigemessen. in Verbindung mit der heraus-

gehobenen Bedeutung des Themas Daten-

schutz in der vorhergehenden Frage (4.4.3.)

deutet dies auf erhebliche Vorbehalte hinsicht-

lich der Sicherheit digitaler Technologien hin.

Außerdem werden noch agiles Projektmanage-

ment und Applikationsintegration als bedeut-

same Themen erachtet. Predictive Analytics

und Big Data sowie Customer relationship

Management wurden von den Studienteilneh-

mern ebenfalls oft genannt.

Empfehlung:

So relevant die iT-Sicherheit auch ist, es muss

dennoch berücksichtigt werden, dass gerade

Finanzdienstleistungsprodukte aufgrund ihrer

Sicherheitsanforderungen und -mechanismen

für die Kunden so unbequem werden können,

dass sie die Benutzung ablehnen. Letztlich

ist die Sicherheit zumeist ein resultat des

Kundenverhaltens, auf das man trotz aller

technischen Mechanismen nur einen begrenz-

ten einfluss hat. es gilt, die richtige Balance

zwischen Sicherheit und Benutzerfreundlich-

keit zu finden und den Kunden ihre persönliche

Verantwortung im Umgang mit den Finanzpro-

dukten transparent zu machen.


28

5. Digitale Geschäftsmodelle für Banken

Um ein Verständnis für die Leistungs- fähigkeit und Realisierbarkeit eines neu-en digitalen Geschäftsmodells gewin-nen zu können, werden in einer detail-lierten Vorstellung die Fragestellungen der Grafik (links) beantwortet.

Zusätzlich werden Einschätzungen abge-geben, mit welchen operativen Aufwän-den eine Implementierung des digitalen Geschäftsmodells verbunden ist.

WER IST DIE ZIELGRuPPE?

WelcheZielgruppesprechenwiran? (z.B.GenerationY,KundenmitEinkommenabX€)

WAS IST DER nuTZEn DES KunDEn?

Welchesnutzenversprechenwirdgeneriert? (z.B.Produkt,Service)

WIE WERDEn ERLöSE GEnERIERT?

WelchesErlösmodellwirdverwendet? (z.B.einmalig,monatlich,Abo,„pay-as-u-use“)

WIE WIRD DAS GESchäfTSMoDELL REALISIERT?

WiewirddieArchitekturderWertschöpfungstrukturiert? (z.B.Plattform,Applikationen,Endgeräte)

5.1 Aufbau digitaler Geschäftsmodellee

Digitale Geschäftsmodelle nutzen als Grundlage ihrerWertschöpfungskettenindenmeistenFällentech-nologischeWeiterentwicklungen(z.B.MobileEndgeräteoderInternetplattformen)undneueSoftwarestruktu-ren(z.B.Apps),uminnovativeProdukterealisierenzukönnen.


29

5.2 ToP 3 der digitalen Geschäftsmodelle für Banken

FolgendedreiTypenvondigitalenGeschäftsmodellensolltennachMeinungderStudienteilnehmervonBankenrealisiertwerden,umdersinkendenErtragskraftzukünftigentgegenwirkenzukönnen:

Digitaler Service zur weiterenKundenintegration

und -bindung

Beispiel: S|E|B

DigitaleBezahlplattformzur Generierung

zusätzlicherUmsätze

Beispiel: PayPal

Digitale Vermarktung von informationen

und Produkten

Beispiel: OnVista

Digitale und mobile Zahlungssysteme

Finanzportale ohneTrading-Funktionen

1 2 3

Web-/App-basierte Finanzorganisation


30

Wer isT die ZielGruppe? Kundengruppen, die internetaffin sind und sich für innovative Produkte im Finanzbereich interessieren

Was isT der nuTZen des Kunden?Der Kunde erhält die Möglichkeit, sämtliche Finanzaktivitä-ten mobil und per App durchzuführen sowie über aktuelle Entwicklungen informiert zu werden

Wie Werden erlöse GenerierT?Es können mehr bzw. individuellere Bankenprodukte durch eine direkte Kundenintegration verkauft werden

Wie Wird das GeschäFTsmodell realisierT?Über den Aufbau einer Vermarktungsplattform im webbasier-ten Online-Banking-Bereich sowie in der App

Wie auFWändiG isT die realisierunG?Gering, keine großen Änderungen bei Aufbau und Ablaufor-ganisation notwendig; Standardprodukte für die Plattform sind verfügbar und einfach in die bestehende Anwendungs- architektur (z.B. Online-Banking-Portal) integrierbar

beispiel:Die S|E|B stellt ihren Kunden ein Online-Banking-Portal und eine App zur persönlichen Finanzorganisation und -planung zur Verfügung.

Digitales Geschäftsmodell: Web-/App-basiertepersönlicheFinanzorganisationund-planung

1


31

Digitales Geschäftsmodell: Digitale und mobile Zahlungssysteme

Wer isT die ZielGruppe? Kundengruppen, die internetaffin sind und gerne online ein-kaufen und bezahlen

Was isT der nuTZen des Kunden?Der Kunde erhält die Möglichkeit, bequem und sicher sowohl im Onlineshop wie auch im stationären Handel gebührenfrei zu bezahlen

Wie Werden erlöse GenerierT?Pro Bezahlvorgang wird beim Verkäufer eine Gebühr fällig

Wie Wird das GeschäFTsmodell realisierT?Aufbau einer Interaktionsplattform zur Durchführung der Produktvermittlung

Wie auFWändiG isT die realisierunG?Mittel, Änderungen bei Aufbau und Ablauforganisation sind notwendig; Standardprodukte für die Transaktionsplatt-form sind verfügbar und einfach in die bestehende Anwen-dungsarchitektur (z.B. Kundenportal) integrierbar

beispiel:PayPal hat das Produkt „Zahlungs-system“ durch eine digitale und mobile Internetplattform weltweit etabliert.

2


32

Digitales Geschäftsmodell: Finanzportalemitnewsund AnalysenzumKapitalmarkt ohneTrading-Funktionen

Wer isT die ZielGruppe? Kundengruppen, die Wert auf unabhängige, aber zuverlässige Informationsversorgung aus dem Internet legen

Was isT der nuTZen des Kunden?Der Kunde erhält die Möglichkeit, sämtliche Finanzmarkt-informationen mobil und per App abzurufen sowie sich über aktuelle Entwicklungen zu informieren

Wie Werden erlöse GenerierT?Umsatzerlöse durch den Vertrieb eigener Produkte oder Wer-beeinnahmen von Partnern

Wie Wird das GeschäFTsmodell realisierT?Aufbau einer Interaktionsplattform zur Durchführung der Produktveränderungen durch eine Internet-Community

Wie auFWändiG isT die realisierunG?Gering, keine großen Änderungen bei Aufbau und Ablaufor-ganisation notwendig. Standardprodukte für die Informati-onsplattform sind verfügbar und einfach in die bestehende Anwendungsarchitektur (z.B. Kundenportal) integrierbar

beispiel:OnVista hat das digitale Produkt „Finanzportal“ ohne Trading-Funk-tion als eines der ersten Unter-nehmen verfügbar gemacht.

3


33

Die Bank der Zukunft -alleAnzeichenstehenaufChange


34

6. Die Digitale Transformation der Banken

Die letzten 100 Jahre der Industriegeschichte sind gekenn-zeichnet durch technologischen Wandel, der traditionelle Geschäftsmodelle ganzer Branchen in Frage stellte oder sie von Grund auf veränderte. Aus gesellschaftlicher Sicht ist die Digitale Transformation bereits in einem fortgeschrittenen Stadium und verändert unser Kommunikations- und Kon-sumverhalten in vielen Bereichen. Im Wesentlichen wird sie vorangetrieben durch innovative Unternehmen wie beispiels-weise Apple, Google, Facebook oder Amazon. Des Weiteren forciert der demographische Wandel in Form einer heran-wachsenden Generation von „Digital Natives“ den Digitalisie-rungszwang.

Im Gegensatz dazu befinden sich viele Banken derzeit noch am Anfang der Digitalisierung ihrer Wertschöpfungskette, mit der Herausforderung, diese Entwicklung zielgerichtet umzu-setzen. Denn die Digitale Transformation ist weitaus mehr als ein einfaches Implementierungsprojekt.Die Digitalisierung erfordert eine grundlegende und nach-haltige Neuausrichtung der Unternehmensorganisation, um die bestehenden Strukturen fokussiert weiterzuentwickeln oder vollständig zu transformieren und dadurch an die neuen Anforderungen anpassen zu können.

Darüber hinaus ist eine Verankerung des digitalen Wandels in die Unternehmenskultur zwingend notwendig. Zusätz-lich wird die Geschwindigkeit, mit der Banken neue Trends und Technologien adaptieren müssen, auch zukünftig weiter steigen.

Wir leben, arbeiten und kom-munizieren in einem digitalen Zeitalter. Daher ist die Digitale Transformation vielleicht die wichtigste gesellschaftliche und wirtschaftliche Herausforde-rung der Gegenwart – mit vie-len Chancen, aber auch großen Risiken durch den Digitalisie-rungszwang für Banken.“


6.1 Bedeutung der digitalen Transformation

6.2 realisierung der Digitalen TransformationDie komplexen Veränderungen des Bankenmarktes erfordern eine umfassende und klar strukturierte Vorgehensweise, um die Herausforderungen der Digitalen Transformation zielge-richtet lösen zu können. Da die Digitale Transformation einen Veränderungsprozess der gesamten Wertschöpfungskette von Banken bedingt, müssen alle Beteiligten im Unterneh-men konsequent zusammenarbeiten (Fachseite und IT).

Der entscheidende erfolgsfaktor für die Digitale TransformationisteinganzheitlicherChange-Manage-ment-Ansatz, der alle Phasen intensiv begleitet und dabeiaufdieunterschiedlichenemotionalenAspektederVeränderung bei den Beteiligten fokussiert.


35

Agilität ist bei der Digitalen Transformation Trumpf! Das bedeutet für Banken konkret: Geschäftsstrategien müssen zukünftig in kürzeren Intervallen überprüft werden. Neue Tech-nologien, die die Gesellschaft allgemein und die Arbeitswelt im Besonderen wandeln, drän-gen in immer kürzeren Zyklen auf den Markt. Banken kom-men daher nicht umher, ihre Geschäftsausrichtung häufiger auf den Prüfstand zu stellen und flexibler zu agieren.“


Set-up Analyse Szenarien Zielbild Umsetzung

Inhalte der Digitalen Transformation

1 2 3 4 5

ChangeManagement

Technologien(z.B.Cloud)

Personal(z.B.RollenundSkills)

Produkte(z.B.Kleinkredite)

organisation(z.B.Transformationsgremien)

Prozesse(z.B.AutomatisierungderGeschäftsprozesse)

Die erfolgreiche Umsetzung der Digitalen Transformation erfordert eine strukturierte Vorgehensweise sowie Verände-rungen bei Technologien, Produkten, Personal, Geschäftspro-zessen sowie der Organisation.


36

6.3 Die ersten 120 Tage der Digitalen Transformation

Set-up

FestlegungderZiele

Aufbau des Teams

Definition der Steuerung

Klärung des Budgets

Analyse des Kundenbedarfs

Analyse der Geschäftsprozesse

Analyse der iT

Analyse der organisation

Entwicklungevon 2-3 Szenarien für das Zielbild der Transfor- mation

BusinessCase

Auswahleines Zielbildes

Detaillierung des Zielbildes

Risikobewertung

Konkrete Umsetzungsplanung

realisierung des Zielbildes

Analyse Szenarien Zielbild Umsetzung

Digitale Transformation

Die ersten 120 Tage

1 2 3 4 5

ChangeManagement


37

Die Digitale Transformation ist für Banken der Kernerfolgsfak-tor für die Ausprägung von digitalen Unternehmensfähigkei-ten zur Stärkung ihrer geschäftlichen Aktivitäten. Dabei sind die ersten sechs Monate von entscheidender Bedeutung.

DieDigitaleTransformationistmehralseinUm-setzungsprogrammfürneueIT-Lösungen.DieDigitaleTransformation erfordert einen grundlegenden kulturel-len Wandel von Banken.

Realisierung der Digitalen Transformation auf Grundlage des definierten Zielbilds mit kon-sequenter Begleitung der Veränderungen durch ein umfassendes Change Management

Phase5Umsetzung:5

Definition der Zielsetzungen, Aufbau des Transformationsteams, Implementierung der Transformations-Governance und Allokation der Budgets für die Digitale Transformation

Phase1Set-up:1

Analyse der aktuellen Situation (Geschäftsprozesse, Organisation, Fachbereiche, IT, Wett-bewerber und relevante Trends) in Bezug auf den digitalen Reifegrad des Unternehmens

Phase 2 Analyse: 2

Nutzung der Analyseergebnisse zur Ausarbeitung von 2-3 Szenarien zur Realisierung der Digitalen Transformation mit Berechnung von entsprechenden Business Cases; Auswahl eines Szenarios als Zielszenario

Phase 3 Szenarien: 3

Entwicklung eines detaillierten Zielbilds mit Risikobewertung und Umsetzungsplanung zur Operationalisierung der Digitalen Transformation

Phase 4 Zielbild:4

38

Die Banken stehen erst am Anfang eines grundlegenden Wandels ihrer Geschäftstätigkeit durch gesellschaft-liche, technologische und regulatorische Veränderungen des Marktumfeldes. Dazu kommen noch kleine, agi-le Wettbewerber, die über sehr schlanke Strukturen sowie eine globale Präsenz über das Internet verfügen, aber nicht die Fixkostenstrukturen der etablierten Versorger aufweisen. Auf Grundlage der Studienergebnis-se kann die wahrscheinliche Entwicklung der Bankenwirtschaft durch folgende Eckpunkte skizziert werden:

7. Die digitale Zukunft der Banken7.1 Das digitale Marktumfeld der Zukunft

• MehrAutomatisierungderGeschäftsprozesse

• Mehr individuelle Produkte

• Mehr Point-of-Sales-Zugänge

• Mehr Kundenfokussierung

• MehrdigitalerWettbewerb

• Mehr regulatorische Anforderungen

• WenigerkomplexeProdukte

• Weniger Loyalität der Kunden

• Weniger umfangreiche organisationsstrukturen

• WeitersinkendeErträgederFinanzanlagen

• Weiter sinkende Margen aus dem klassischen

Bankgeschäft



39

Für eine erfolgreiche Umsetzung der Digitalen Transforma-tion sind die folgenden Erfolgsfaktoren von entscheidender Bedeutung:

Die Digitale Transformation istdieAntwortaufdieEvolutiondesBankenmarktes. eine erfolgreiche Digitale Transformation ist für FinanzinstituteohneAlternativen.

7.2 Die erfolgsfaktoren der Digitalen Transformation

Die Digitale Transformation ist

Aufgabe des gesamten Vorstandes

Die Digitale Transformation ver-

ändert das bestehen-de Geschäftsmodell

disruptiv

Die Digitale Transformation fordert digitale Mitarbeiter mit

digitalem DenkenDie Digitale

Transformation erfor-dert eine flexible Anwendungs-

architektur Die Digitale Transformation gestal-

ten und realisieren FachseiteundIT

gemeinsam

Die Digitale Transformation ist ein kontinuierlicher

Veränderungs- prozess

40

7.3 Die Digitale Transformation bei Banken

1.DieChancenderDigitalenTransformation konsequent ergreifen

2. Die risiken der Digitalen Transformation transparentundvollständigbewerten

3. Alle Aktivitäten auf eine erfolgreiche Digitalisierung der Geschäftstätigkeit ausrichten

4.DieunternehmerischeKomplexitätdurch intelligente Automatisierung minimieren, um dadurch die ertragskraft zu maximieren



41

Q_PERIOR ist eine inhabergeführte Business- und IT-Beratung mit Standorten in Deutsch-land, Schweiz, Österreich, Slowakei, USA und Kanada.

Q_PERIOR unterstützt Großunternehmen und große Mittelständler mit integrierter Fach- und IT-Kompetenz. Neben der Spezia-lisierung auf die Branchen Versicherungen, Banken, Industrie und öffentlicher Sektor bietet Q_PERIOR ein branchenübergreifen-des Beratungsspektrum in den Bereichen Audit & Risk, Beschaffung, Business Intelli-gence, Finanzen & Controlling, Kundenma-nagement, Projekt- & Implementierungs-management, Strategisches IT-Management und Technologie. Über alle Bereiche hinweg setzt Q_PERIOR erfolgreich Projekte um, die Unternehmen in Zeiten der Digitalen Trans-formation wettbewerbsfähiger machen.

8. Anhang8.1 Die Q_Perior AG

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