Pymes y Factores de Éxito

1

PROPUESTA ESTRATGICA PARA INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS PYMES MANUFACTURERAS DE NUEVO

LEN EN BASE AL ANLISIS DE SUS FACTORES DE XITO

TESIS QUE PRESENTA

FELIPE PREZ ELIZONDO PARA OBTENER EL TTULO DE

DOCTOR EN PLANEACIN ESTRATGICA Y DIRECCIN DE TECNOLOGA

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Agradecimiento

Esta investigacin no hubiera sido posible sin el ejemplo y el apoyo que me han dado estas personas, a quienes les estoy muy agradecido.

Mi madre, que me ha dado el Ser y, hasta la fecha, el ejemplo

Mi esposa Blanca (Q.E.P.D.)

Mi esposa Aracely

Mis hijos Alejandro, Adrin, Andrs, ngel, Daniela, Fabin y Vanessa, por su comprensin de mis ausencias fsicas y mentales

Mis maestros de la UPAEP, por quienes he logrado comprender, que no saber, la inmensidad y trascendencia de la Administracin.

De nuevo, muchas gracias a todos.

Felipe Prez Elizondo

Monterrey N.L. a 7 de diciembre del 2011

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NDICE

NDICE DE FIGURAS

NDICE DE GRFICAS

NDICE DE TABLAS

RESUMEN

ABSTRACT

INTRODUCCIN

CAPTULO 1. PROPSITO Y ORGANIZACIN...10

CAPTULO 2. MARCO TERICO....27

CAPTULO 3. MTODOLOGA......................................................42

CAPTULO 4. RESULTADOS DE LA ENCUESTA....48

CAPTULO 5. ANLISIS Y DISCUSIN....58

REFERENCIAS..67

ANEXOS.71

4

NDICE DE FIGURAS

1. Objetivos especficos de esta investigacin.... 24 2. Las cinco fuerzas competitivas que determinan a rentabilidad de una industria....29 3. Elementos de la estructura de una industria.30 4. Las Tres Estrategias Genricas.....32

5. La Cadena de Valor...34 6. El Sistema de Valor...35 7. El Diamante de la Ventaja Nacional competitiva..37 8. Clster Aeroespacial......38

9. Clster de software....39 10. Clster de salud..39 11. Clster automotriz..40

12. Clster de electrodomsticos..40 13. Clster Agroindustrial.41

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NDICE DE GRFICAS

1. Puesto de las persona encuestada..49 2. Gnero del encuestado..49 3. Estado civil del encuestado...50 4. Edad del encuestado..50 5. Nivel de estudios del encuestado..51 6. Cantidad de empleados en la PYME.51 7. Director de PYME.52 8. Inversin inicial.52 9. Diagrama del algoritmo OVERALS de SPSS 19 de saturacin de componentes para

PYMES de 0 a 5 aos de antigedad ...54 10. Diagrama del algoritmo OVERALS de SPSS 19 de saturacin de componentes para

PYMES de 0 a 5 aos de antigedad ...56 11. Motivos por el que la mayora de las PYMES no utilizan el crdito bancario.....61

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NDICE DE TABLAS

1. Aportacin de las PYMEs al PIB y al empleo en diferentes pases12 2. Porcentaje de fracasos de las PYMEs en diferentes pases del mundo...12 3. Factores de xito de las PYMEs de diferentes pases...13 4. Resumen de las caractersticas promedio de las PYMES a nivel internacional ..15 5. Estratificacin oficial de las PYMEs mexicanas..18 6. Proporcin entre la cantidad de PYMEs manufactureras de Mxico y las

de Nuevo Len ......18 7. Estadstica de MiPYMES en Mxico 2005 por la OCDE 19 8. Participacin de Nuevo Len en la economa nacional....23 9. Alcances y limitaciones de esta investigacin .....26 10. La matriz de la innovacin ...33 11. Clusters de Nuevo Len ...38 12. Estrategias de xito representadas por diferentes factores45-46 13. Variables consideradas para el anlisis del resultado de la encuesta46 14. Resumen del algoritmo OVERALS del SPSS 19 para las PYMES con

con antigedad de 0 a 5 aos.....53 15. Resumen del algoritmo OVERALS del SPSS 19 para las PYMES con

con antigedad de ms de 5 aos.....55 16. Comparativo parcial entre las encuestas aplicadas a las PYMES a

a nivel internacional y la aplicada a las PYMES manufactureras de Nuevo Len60

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RESUMEN Nuevo Len, con una gran tradicin como potencia industrial, tiene actualmente el 2 lugar en competitividad entre el resto de los estados del pas, superado solamente por el D.F. Por otra parte, Nuevo Len, con el 4% de la poblacin nacional, aporta el 8% del PIB, el 10% de la produccin industrial, el 9% de las exportaciones de manufactura y capta el 12% de los flujos de inversin extranjera directa.

Sin embargo, al igual que el resto del pas, solamente el 10% de sus PYMES logran desarrollarse con xito, a pesar de ser tan importantes para su economa, por la generacin de empleos y por el aporte al PIB.

Por lo tanto, el propsito de esta investigacin es identificar las variables o factores de xito que estn positivamente relacionadas con la competitividad de las PYMES manufactureras de Nuevo Len, mediante el anlisis de las respuestas a una encuesta enviada por correo electrnico a una muestra de 1,848 PYMES manufactureras afiliadas a la CAINTRA de Nuevo Len.

Los resultados de esta investigacin, son consistentes con las estrategias que est implementando el gobierno del estado de Nuevo Len desde el 2003 para incrementar la competitividad de la entidad y con las mejores estrategias de competitividad, como son las de innovacin, diferenciacin, el cluster, el anlisis estructural de las industrias, la cadena de valor y el sistema de valor.

Palabras clave: PYME, competitividad, innovacin, diferenciacin, cluster, cadena de valor, sistema de valor.

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ABSTRACT Nuevo Leon, with a long tradition as an industrial power, currently is the second place in competitiveness among the remaining states, behind only Mexico City. Nuevo Leon, with 4% of the national population, contributes 8% of GDP, 10% of industrial production, 9% of manufacturing exports and captures 12% of FDI flows.

But, as in the rest of the country, only 10% of SMEs manage to develop successfully, despite being so important to its economy, employment generation and the contribution to GDP.

The purpose of this research is to identify the variables that are positively related to the competitiveness of Nuevo Len manufacturing SMEs, by analyzing responses to a survey emailed to a sample of 1,848 affiliated manufacturing SMEs to the CAINTRA of Nuevo Leon.

The results are consistent with the strategies being implemented by the state government of Nuevo Len since 2003 to increase the competitiveness of the state and the best strategies for competitiveness, including innovation, differentiation, cluster, structural analysis industries, the value chain and value system. Keywords: SMEs, competitiveness, innovation, differentiation, cluster, value chain, value system.

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INTRODUCCIN

La globalizacin, producto de la economa de mercado, es impulsada por los avances de la tecnologa. Su objetivo es la integracin econmica y ha cambiado las reglas del juego para las empresas de todo el mundo, quienes protagonizan diferentes roles, de acuerdo a su tamao. Por su parte, los grandes filsofos de la administracin, como Stphane Garelli y Michael Porter aportan conceptos como competitividad, innovacin, diferenciacin, cluster, cadena de valor y sistema de valor a los lderes mundiales asistentes al World Economic Forum, organizacin internacional independiente comprometida a mejorar la situacin mundial, involucrando a estos lderes para darle forma a las agendas mundiales, regionales e industriales.(World Economic Forum, 2010).

En este contexto de nuevas reglas y nuevos conceptos, las PYMES son cada da ms importantes para la economa mundial, por su aporte al PIB de sus pases de origen y a la generacin de empleos, por lo que junto con Porter y Garelli, otros investigadores y organismos nacionales e internacionales han publicado sus hallazgos de las variables o factores que hacen ms competitivas y por ende ms exitosas a las PYMES.

Por su parte, el estado de Nuevo Len, de gran tradicin industrial y con una privilegiada ubicacin geogrfica, misma que junto con el TLCAN lo hace muy atractivo a la IED, ha impulsado la creacin de seis diferentes clusters en el sexenio 2003-2009 y en este nuevo sexenio est creando planes para integrar las PYMES de la entidad a los clusters mencionados. Junto con los planes del gobierno neolons, esta investigacin les puede ser til a los aspirantes a ser empresarios y a los empresarios PYMES manufactureros de Nuevo Len o de estados vecinos que deseen prevalecer exitosamente, pues propone estrategias que una vez implementadas, pueden incrementar sus posibilidades de xito.

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CAPTULO 1

PROPSITO Y ORGANIZACIN

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1.1 Antecedentes de la investigacin

En todos los pases del mundo, la cantidad de pequeas y medianas empresas, PYMEs va en aumento, as como su importancia para la economa de su pas, por su creciente aportacin al PIB y a la generacin de empleos.

A las empresas se les clasifica como pequeas, medianas o grandes, de acuerdo a la cantidad de empleados que tienen, que puede ir de 1 a 10 empleados las pequeas, de 11 a 50 las medianas y las grandes de 51 empleados o ms. Estas cantidades varan de acuerdo a la clasificacin oficial de cada pas y al sector al cual pertenecen, que puede ser manufacturero, comercial o servicios.

El incremento en la cantidad de PYMEs se origina porque las grandes empresas, en su afn de tener precios ms competitivos a nivel internacional, bajan costos laborales aplicando la estrategia del downsizing, definida esta ltima como disminucin de la planta laboral (Rinefort y Van Fleet, 1998) y a su vez, el downsizing incrementa la necesidad de que las grandes empresas implementen la estrategia del outsourcing al contratar externamente a empresas PYMES para que les presten diversos servicios, como ingeniera e instalacin de proyectos, de mantenimiento, de administracin de recursos humanos, Etc.

Por todo lo anterior, las PYMES son ms cada vez ms importantes para la economa de todos los pases. Las cifras indican que el aporte al PIB va desde el 57% en la Unin Europea (Knop, 2007) y el 50% en Mxico (INEGI, 2010), hasta el 24% en Singapur-Malasia (Gosh y Kwan, 2002) .

En cuanto al porcentaje de la Poblacin Econmicamente Activa empleada por las PYMES, va desde el 80% en Colombia (Depto. Admvo. Nal. de Estadstica de Colombia, 2006) y el 78.5% en Mxico (SE, 2010), hasta el 44% en Singapur-Malasia (Gosh y Kwan, 2002).

Por otra parte, el porcentaje de PYMES exitosas en todo el mundo es muy variable, pues va desde el 56% en Navarra, Espaa (Gobierno de Navarra, 2005) y el 10% en Mxico(Hernndez y Alba, 2008), hasta el 2% en Botswana (Temtimi y Pansiri, 2004).

Dada la importancia de las PYMES, organismos internacionales como la OCDE, gobiernos de todo el mundo de todos los niveles (federal, regional y municipal), as como una

12

gran cantidad de universidades de todo el mundo, realizan o patrocinan investigaciones con la finalidad de incrementar el porcentaje de PYMES exitosas y consecuentemente, la generacin de empleos y del aporte al PIB, por lo tanto, esta investigacin se inici buscando otras similares realizadas en diferentes pases, encontrando los siguientes resultados.

Tabla 1. Aportacin de las PYMEs al PIB y al empleo en diferentes pases

# PAIS % PIB % PEA

1 COLOMBIA 81

2 ECONOMAS EMERGENTES 80

3 TAIWAN 78.6

4 MEXICO 52 78.5

5 INDONESIA 56.7 71

6 UNIN EUROPEA 57 70

7 VENEZUELA 67

8 CANADA 43 62

9 HOLANDA 31.6 55

10 USA 50

11 AUSTRALIA-NUEVA ZELANDA 33 50

12 SINGAPUR-MALASIA 24 44

Fuente: Elaboracin propia

Se puede apreciar en esta tabla que las PYMEs colombianas son las que ms empleos generan comparadas con los otros 11 pases que aparecen en esta tabla. Las Economas Emergentes corresponden a los pases de Amrica Latina y de Asia del Este, como Corea e Indonesia.Mxico queda en cuarto lugar, muy cerca de Colombia.

Tabla 2. Porcentaje de fracasos de las PYMEs en diferentes pases del mundo

# PAS/REGIN % FRACASO

1 MEXICO 90

2 BOTSWANA 80

3 LAGUNILLAS, ZULIA, VEN 80

4 EMERGING ECONOMIES 80

5 USA 80

6 CATALUA, ESPAA 73

7 AUSTRALIA-NVA ZELANDA 50

8 NUEVA ZELANDA 50

9 NAVARRA, ESPAA 44

10 CANADA 40

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De esta tabla se aprecia como Mxico est en primer lugar en lo que respecta al porcentaje de fracasos de las PYMES, muy por encima de Botswana, pas africano cuyo porcentaje de fracasos es de 80%. Aqu se puede ver que los porcentajes menores corresponden a pases con economas ms fuertes, como Canad y Nueva Zelanda

En cuanto a Espaa, es sorprendente la gran diferencia que presentan dos de sus regiones, Catalua, regin cuya capital es Barcelona, con un 73% y Navarra, con un 44%. La sorpresa es Estados Unidos, con un porcentaje de fracasos de 80%, igual al de Botswana. Este resultado puede ser consecuencia de la difcil situacin econmica por la que atraviesa este pas.

Para las investigaciones de las cuales se obtuvo la informacin de las dos tablas anteriores, se aplicaron encuestas para identificar los factores de xito de las PYMEs sobrevivientes y el resumen de los factores mencionados, es el siguiente:

Tabla 3. Factores de xito de las PYMEs de diferentes pases

# FACTORES DE XITO SING/MAL

AUSTL/NZ

VERACRUZ BOTSWANA INDONESIA MURCIA GALES SUMA LUGARES

MENCIONES PROMEDIO LUGARES

1 BUENA RELACIN CON LOS CLIENTES

1 1 1 5 1 9 7 1.29

2 ACCESO A RECURSOS FINANCIEROS

4 6 2 1 13 6 2.17

3 ACTIVIDADES DE MERCADOTECNIA

1 6 2 1 10 4 2.50

4 BUEN SERVICIO Y ENTREGA 3 4 6 13 5 2.60

5 SISTEMA INFORMTICO Y ADMNVO EN LNEA

5 3 5 3 3 19 7 2.71

6 UN DIRECTOR FUERTE, VISIONARIO Y CAPAZ

7 2 4 13 4 3.25

7 UN BUEN SISTEMA DE ADMN DE RH

6 7 4 4 4 25 7 3.57

8 TENER PERSONAL CALIFICADO 9 10 4 23 5 4.60

9 BUENA RED INTERNA DE COMPUTADORAS

10 9 5 8 3 35 7 5.00

10 BUENAS CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO

8 11 6 25 5 5.00

11 MEJOR TECNOLOGA QUE LA COMPETENCIA

12 9 3 8 32 6 5.33

12 APOYO DE LA ESPOSA / FAMILIA

11 8 12 31 5 6.20


En vista de que las encuestas aplicadas son diferentes, se tomaron en cuenta solo los factores mencionados en 4 o ms de los 12 pases.

Los nmeros que aparecen en la columna Menciones, se refieren a la cantidad de pases en cuyas encuestas se identific el factor en cuestin. Cabe mencionar que la segunda y tercera columna corresponden, cada una de ellas, a dos pases, por lo que al factor identificado en dichos pases, se le contabilizan dos menciones.

14

La suma de los lugares obtenidos por cada factor, aparece en la columna Suma lugares y esas cifras se dividieron entre la cantidad de menciones para obtener la cifra que aparece en la ltima columna Promedio lugares.

Los factores se ordenaron por importancia de acuerdo por el promedio que obtuvieron en la ltima columna, siendo los ms importantes aquellos cuyo promedio es menor.

Se podr observar que, por ejemplo, para Botswana solo aparecen calificados cinco de los 12 factores, no aparecen los lugares dos, tres, cinco y otros y que se repite el sexto lugar. Lo anterior es debido que los lugares que no aparecen, no fueron mencionados por ms de dos pases y el sexto se repite pues los factores que obtuvieron ese lugar, lograron la misma cantidad de votos.

Por otra parte, en esta tabla se observa que:

Tres de los cuatro primeros factores son parte de la Mercadotecnia

En segundo lugar un factor relacionado con las finanzas

En quinto lugar, un factor relacionado con los ERPs (Enterprise Resource Planning) En sexto lugar, las caractersticas personales del empresario

En sptimo y octavo, factores de Administracin de Recursos Humanos

Y en el ltimo lugar, la familia

De las investigaciones revisadas, adems de los factores de xito, se promediaron otras caractersticas de las PYMEs, como:

1. El perfil del empresario 2. Razones para hacerse empresario

3. Problemas al inicio de la PYME 4. Obstculos actuales para alcanzar el xito 5. Experiencia laboral recomendable para iniciar una empresa PYME 6. Fuentes de financiamiento

La jerarqua o priorizacin se obtuvo haciendo una matriz, poniendo en la columna de la izquierda los reactivos similares que encontramos en las encuestas y en la fila superior, los

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nombres de los pases en donde las encuestas fueron realizadas. Las columnas de cada pas se llenaron con los puntos que obtuvo cada reactivo, para sumar despus los puntos que obtuvo cada uno de ellos.

A continuacin se ordenaron de mayor a menor, ponindole el nmero uno al que obtuvo

ms puntos y as sucesivamente. A continuacin, se presenta el resumen obtenido.

Tabla 4. Resumen de las caractersticas promedio de las PYMES a nivel internacional

CARACTERSTICAS PERFIL DEL EMPRESARIO % RAZONES PARA

HACERSE EMPRESARIO

* PROBLEMAS AL INICIO DE LA PYME

* OBSTCULOS PARA ALCANZAR

EL XITO

* EXPERIENCIA LABORAL

RECOMENDABLE PARA INICIAR UNA

EMPRESA PYME

* FUENTES DE FINANCIAMIENTO

GNERO MASCULINO 84

GUSTO POR EL DESAFO

1 NO SABER MERCADOTECNIA

1 COSTOS ALTOS 1 ADMINISTRACIN

GENERAL

1

AHORROS

PERSONALES FEMENINO

16

LIBERTAD DE ACCIN EN EL

NEGOCIO

2

POCO CAPITAL 2 NO TENER CAPITAL PARA

CRECER

2

ESTADO CIVIL

CASADO

87

CRECER COMO

PERSONA

3

OBTENER FINANCIAMIENTO

3 DEMASIADOS COMPETIDORES

3 MERCADOTECNIA/

VENTAS

2

SOCIOS DE LA FAMILIA

OTRO

13

BENEFICIARSE DE CONOCIMIENTO Y

EXPERIENCIA PROPIOS

4

NO SABER CONTABILIDAD Y

FINANZAS

4 COMPETIDORES MUY FUERTES

4

COMPETIDORES FUERTES

5 FALTA DE CREATIVIDAD DEL

LDER

5

INGENIERA

3

NO TRABAJAR PARA OTROS

5 NO ENTENDER LAS TENDENCIAS DEL

MERCADO

6 EQUIPO GERENCIAL DBIL

6

PRODUCCIN/ OPERACIONES

4 PRESTAMOS FAMILIARES

EDAD 30 A 49

76

TRADICIN FAMILIAR

6

NO SABER ADMINISTRACIN

DE LA PRODUCCIN

7

NO CONCENTRARSE

EN LOS OBJETIVOS PRIMARIOS

7

ADMINISTRACIN DE

RECURSOS HUMANOS

5

PRSTAMO BANCARIO

+49 24 CONSEJOS DE AMIGOS O

FAMILIARES

7

FALTA DE HABILIDADES DIRECTIVAS

8 FALTA DE LIDERAZGO

8

CONTABILIDAD/ AUDITORA

6

EDUCACIN NO

UNIVERSITARIO

58

SIN PROMOCION

COMO EMPLEADO

8

NO TENER EMPLEADOS CALIFICADOS

9

ADMINISTRACIN NO ORIENTADA AL

EMPLEADO

9

BANCA Y FINANZAS

7

VENTA DE ACCIONES

NICHO DBIL DE MERCADO

10

UNIVERSITARIO

42

PRDIDA DE TRABAJO

9 RECESIN ECONMICA

10

PERSONAL CALIFICADO

ESCASO

11

VENTA A DETALLE

8 OTRAS FUENTES

Fuente: Elaboracin propia en base a los resultados de las encuestas aplicadas en las investigaciones revisadas.

*Prioridad

Se observa en este resumen lo siguiente. En el Perfil del Empresario, el primer reactivo, Gnero (84% masculino, 16% femenino), indica que en todo el mundo el ideal de la igualdad de sexos todava no se alcanza.

16

En lo que respecta al Estado civil, el 87 % de los empresario PYMES son casados, lo que representa la importancia que tiene la estabilidad familiar para afrontar un reto tan importante como lo es el de iniciar una PYME.

En el apartado Edad, el 76% tiene de 30 a 49 aos y el 24% es mayor a los 49 aos. El 76% indica que para empezar una PYME hay que tener experiencia laboral y el vigor de

la juventud, pues el iniciar una empresa es desgastante. En cuanto a la Educacin (58% no universitario, 42% universitario), es evidente que el

grado acadmico no es determinante para las personas que desean convertirse en empresarios. En lo que respecta a las Razones para hacerse Empresario, la mayora de los encuestados

tomaron la decisin por causas positivas, como lo son el gusto por el desafo, la libertad de accin y el crecer como persona.

No lo hicieron por causas negativas, como el estar desempleados, por el disgusto de no ser promocionados, ni tampoco por tener una actitud pasiva y dejarse convencer por los consejos de amigos y familiares o por tradicin familiar.

Todo lo anterior indica que la persona que decide hacerse empresario, es ya un lder y como tal, tiene iniciativa.

En el apartado Problemas al inicio de la PYME, en primer lugar qued No saber mercadotecnia.

Llama la atencin la importancia que le dan las PYMES de diferentes partes del mundo a la Mercadotecnia, aunque hay que tomar en cuenta que estas encuestas se aplicaron no solo a las PYMES manufactureras, sino tambin a las comercializadoras y de servicios.

El resultado del segundo problema ms importante, Poco capital, indica que la mayor parte de las PYMES inician con poca fortaleza econmica.

El resultado del tercer reactivo hace notar que la mayor parte de los empresarios no se sienten muy fuertes en lo que se refiere a sus Conocimientos de Contabilidad y Finanzas.

La Recesin econmica qued en el ltimo lugar de importancia, lo que puede significar que el porcentaje de PYMES que nacen durante las crisis es bajo y las que nacen entre crisis tienen el tiempo suficiente para crecer y fortalecerse para estar preparado para los problemas econmicos que se puedan presentar, por lo que no le dan mucha importancia a la recesin.

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En lo que respecta a Obstculos actuales para alcanzar el xito, el resultado del primer reactivo, Costos altos, indica que las PYMES tienen poco volumen de venta y por ende, de compra, por lo que los proveedores no les dan buenos descuentos por volumen.

En segundo lugar qued No tener capital para crecer.

La razn es que solo un pequeo porcentaje de las PYMES logra un crecimiento sostenido de ventas, lo que le permite reinvertir, logrando as hacer crecer el capital, mientras que un porcentaje regular de las PYMES no incrementa sus ventas, por lo que no es capaz de reinvertir para hacer crecer su capital y, por otra parte, la mayora de las PYMES fracasa, pues no logra llegar al punto de equilibrio.

En tercer lugar aparece Demasiados competidores, lo cual indica que la mayor parte de las PYMES no implementa la estrategia de diferenciacin.

En los ltimos lugares vienen, en el noveno lugar Administracin no orientada al empleado y en el dcimo primero Personal no calificado escaso, lo que significa que el recurso humano no es obstculo para el xito de las PYMES.

El resultado del apartado 8, Experiencia recomendable para iniciar una PYME, indica que las personas que tienen experiencia laborando como Gerentes Generales (Administracin General) o como Gerentes Comerciales, cuando se deciden a ser empresarios, tienen ms probabilidades de xito que los ejecutivos de Contabilidad y Finanzas.

El resultado del apartado 9, Fuentes de Financiamiento, indica que los empresarios PYMES prefieren financiarse con recursos propios o asociarse con personas conocidas, en vez de financiarse con los bancos, probablemente, por el costo financiero.

En lo que respecta a Mxico, se presenta a continuacin la estratificacin oficial de las PYMEs:

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Tabla 5. Estratificacin oficial de las PYMEs mexicanas

Estratificacin

Tamao Sector Rango de nmero de

trabajadores Rango de monto de ventas anuales

(mdp) Tope mximo combinado*

Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6

Pequea Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta $100 93

Industria y Servicios Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100 95

Mediana Comercio Desde 31 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250 235

Servicios Desde 51 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250 235

Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.01 hasta $250 250

*Tope Mximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90% Fuente: Diario Oficial de la Federacin del 30 de junio de 2011.

Ahora se presenta una tabla con informacin sobre la proporcin que hay entre la cantidad de PYMEs manufactureras de Mxico y las de Nuevo Len.

Tabla 6. Proporcin entre la cantidad de PYMES manufactureras de Mxico y las de Nuevo Len.

Pequeas Medianas Grandes Total

Mxico 25,364 9,300 3,804 38,469

Nuevo Len 1,264 584 240 2,088

Porcentaje 5% 6% 6% 5% Fuentes: INEGI y CAINTRA Nuevo Len, 2010

Por otra parte, se encontraron cuatro investigaciones referentes a las PYMES mexicanas, las cuales son:

1. SMEs in Mxico, OCDE 2007 2. Observatorio PYME Mxico, Primer Reporte de Resultados 2002 (2003) 3. Factores explicativos del xito competitivo: el caso de las PYMES del estado de Veracruz,

Aragn y Rubio, (2005) 4. Creacin de PYMES: Objetivo emprendedor, Garza, Ricardo (2000)

A continuacin, presentamos un breve resumen de cada una de ellas.

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SMEs IN MXICO, OCDE 2007 En esta investigacin, la OCDE analiza los diferentes programas gubernamentales de apoyo a las PYMES, englobados en el PROGRAMA DE DESARROLLO EMPRESARIAL 2001 2006, que a su vez, es parte del PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2001 2006, los cuales reconocen la importancia de las PYMES para la economa del pas.

La OCDE establece que hay alrededor de 4 millones de MiPYMES (Micro, pequeas y medianas empresas) en Mxico distribuidas de acuerdo a la tabla que presentamos a continuacin.

Tabla 7. Estadstica de MiPYMES en Mxico 2005 por la OCDE

Total Manufactureras Micro Pequeas Medianas Grandes

Cantidad 4,000,000 328,718 298,805 19,723 7,232 2,958

Porcentaje 100% 90.90% 6% 2.20% 0.90%

Fuente: Elaboracin propia en base a la informacin obtenida de SMEs in Mxico, OCDE 2007

Menciona la OCDE que el PROGRAMA DE DESARROLLO EMPRESARIAL 2001 2006 reconoce tres grandes retos para el desarrollo de la competitividad de las PYMES:

Generar un entorno econmico adecuado

Incrementar la competitividad de las empresas

Fortalecer las regiones y sectores productivos del pas

Para enfrentar estos retos, este programa propuso seis estrategias:

Proveer de un entorno econmico, jurdico y normativo, facilitador del desarrollo de las empresas.

Facilitar el acceso al financiamiento a las empresas.

Promover la formacin empresarial, las habilidades administrativas, laborales y productivas, orientadas a mejorar la competitividad de las empresas.

Promover la gestin, la innovacin y el desarrollo tecnolgico en las empresas.

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Desarrollar las regiones y sectores productivos del pas.

Reconstituir y desarrollar cadenas productivas para fortalecer el mercado interno

Observatorio PYME Mxico, Primer Reporte de Resultados 2002 (2003)

El Observatorio PYME, que era una dependencia de la Secretara de Economa y que hoy forma parte del Consejo Mexicano para el Desarrollo Econmico y Social, A.C. (COMDES), public en marzo del 2003 la siguiente informacin acerca de las PYMES manufactureras mexicanas.

Identificacin de las necesidades y problemtica especfica de PYMES

El Observatorio identific las principales necesidades y problemtica de las PYMES. Entre stas, destacan las siguientes:

Un gran porcentaje de las PYMES en Mxico tiene una estructura de empresa familiar, por lo que sus necesidades en cuestiones de direccin y administracin de la empresa son diferentes a las de un negocio tradicional

Cerca del 90 por ciento de las empresas de este estrato no cuenta con algn tipo de certificacin de calidad (ISO), lo cual conlleva efectos negativos sobre su integracin a cadenas productivas y su posibilidad de exportar. Lo mismo aplica para metodologas de mejora de calidad y productividad, como el just in time y los equipos de control numrico

Tres de cada cuatro PYMES cuentan con acceso a internet. Asimismo, un promedio de 40 por ciento de stas cuenta o planeaba contar con un sitio web para el ao 2002, y un porcentaje similar ya opera ventas de sus productos en lnea

La estructura de ventas de las empresas est altamente concentrada. Primero, cerca del 50 por ciento de las ventas est concentrada en los cuatro clientes ms importantes, y segundo, casi el 65 por ciento de la demanda se comercializa en un radio menor a 100 kilmetros de la empresa. Lo anterior pone a las PYMES en una posicin endeble, al considerar que un gran porcentaje de sus ventas depende en un reducido nmero de empresas (y mbito regional)

La estructura de proveedura posee la misma problemtica, aunque un tanto ms concentrada: el 75 por ciento de las compras est concentrada en los cuatro proveedores ms importantes (la distribucin espacial de la proveedura es variable entre sectores)

21

La tasa de aprobacin de crditos por parte de la banca comercial es relativamente alta en las PYMES, cercana al 75 por ciento en promedio. Aquellos empresarios que no recibieron el crdito, aducen que una de las razones principales es la falta de garantas

Apenas el 9 por ciento de las PYMES est involucrado en la actividad exportadora (la distribucin entre sectores es variable, ya que para el sector manufacturero, el 21 por ciento de las empresas si exporta). Sin embargo, al cuestionar los motivos (ajenos a la empresa) por los que no se exporta, los empresarios sealan la lentitud y el exceso de trmites aduaneros, as como la lentitud en el reembolso de impuestos.

Para resolver esta problemtica, el Observatorio PYMES propuso las siguientes determinantes de la competitividad.

Determinantes de la competitividad de las PYMES en Mxico

1. Personal ocupado y polticas de capacitacin 2. Inversin, maquinaria y tecnologa 3. Tecnologas de informacin 4. Ventas y principales caractersticas de los clientes y competidores 5. Redes de proveedura y subcontratacin 6. Financiamiento empresarial 7. Comercio exterior

Factores explicativos del xito competitivo:el caso de las PYMES del estado de Veracruz, Aragn y Rubio, (2005)

En el 2005, los profesores espaoles Antonio Aragn Snchez y Alicia Rubio Ban, quienes definieron la competitividad empresarial como La capacidad para, rivalizando con otras empresas, conseguir alcanzar una posicin competitiva favorable, que permita obtener un desempeo superior al de los competidores, realizaron una investigacin para encontrar los factores internos sobre los que las PYMES veracruzanas basan su ventaja competitiva.

22

Para el efecto, hicieron una encuesta utilizando como muestra 1,425 PYMES del estado de Veracruz y los factores de xito que encontraron, fueron:

Capacidades financieras

Posicin tecnolgica

La innovacin

Las capacidades de mercadotecnia

La direccin y gestin de los recursos humanos

Las tecnologas de informacin y comunicacin

Creacin de PYMES: Objetivo emprendedor, Garza, Ricardo (2000)

En esta publicacin, Ricardo Garza, despus de analizar el impacto de las PYMES en la economa del pas por su aportacin al PIB y a la generacin de empleos, destaca la importancia que tienen las incubadoras universitarias para la generacin de PYMES en todo Mxico y describe cmo, a partir de 1989, la Facultad de Ingeniera Mecnica y Elctrica (FIME) de la UANL, ha desarrollado su propia incubadora. Tres de las cuatro investigaciones sintetizadas, coinciden en proponer el desarrollo de las siguientes variables o factores de xito relacionados positivamente con la competitividad de las PYMES mexicanas, con el fin de incrementar el porcentaje de PYMES exitosas:

La capacidad financiera

Formacin del personal

Innovacin

Tecnologa

Tecnologas de la informacin y comunicacin

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1.2 Justificacin de la investigacin

Esta investigacin se justifica dada la importancia de las PYMES manufactureras tanto para la economa del pas, como para la de Nuevo Len, de acuerdo a las siguientes estadsticas:

Tabla 8. Participacin de Nuevo Len en la economa nacional

PIB*

Entidad Poblacin** PEA** Desempleo Total Manufactura Pctje.

Mxico 112.3 46.6 5.4% 1,030.80 154.1 15%

Nuevo Len 4.6 2 6.9% 79.8 15.8 20%

Porcentaje 4% 4% 128% 8% 10%

Fuentes: Secretara de Desarrollo Econmico e INEGI, 2010 * Dlares ** Millones de Habs.

S bien se haba mencionado anteriormente que las PYMES en Mxico aportan el 52% del PIB y generan el 78.5% de los empleos, en estas tablas se pondera el peso de las PYMESmanufactureras tanto en Mxico, como en Nuevo Len, pues se observa que aportan el 15% del PIB nacional y el 20% del PIB estatal. Adems, se observa que en Nuevo Len el desempleo es de 6.9% y es mayor que el promedio nacional, que es de 5.4% Por otra parte, en Nuevo Len hay 1,848 PYMES manufactureras (CAINTRA N.L., 2011) a pesar de que el 90% de las PYMES manufactureras fracasan (Hernndez y Alba, 2010). De aqu la justificacin de esta investigacin, pues de ella se deriva una propuesta estratgica que puede aumentar el porcentaje de las PYMES exitosas, con lo que se incrementara la generacin de empleos, disminuyendo as el 6.9% de desempleo actual en Nuevo Len y al mismo tiempo crecera el porcentaje de aportacin al PIB de Nuevo Len, que actualmente es del 20%.

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1.3 Objetivos de esta investigacin 1.3.1 El objetivo general de esta investigacin es generar una propuesta estratgica que permita la disminucin de fracasos de las PYMES manufactureras de Nuevo Len 1.3.2 Los objetivos especficos son: Comprobar que las variables de diferenciacin, innovacin, poder de negociacin con los proveedores, poder de negociacin con los clientes, barreras de entrada para los nuevos competidores, amenaza de productos/servicios sustitutos, cadena de valor, sistema de valor, el ser proveedor de empresas globales, el formar parte de clusters, la obtencin de certificaciones, el elaborar planes estratgicos a 5 aos, la comunicacin a los empleados de la Misin y Visin de la empresa, la actualizacin continua del FODA, el entrenamiento a los empleados en atencin al cliente, la solucin a las quejas de los clientes y la experiencia personal previa estn relacionadas positivamente con la competitividad de las PYMES manufactureras de Nuevo Len.

Figura 1. Objetivos especficos de esta investigacin: Comprobacin de la relacin positiva existente entre la competitividad y las variables formuladas en esta

investigacin.

Fuente: Elaboracin propia en base a diversas teoras de Michel Porter

25

1.4 Pregunta de investigacin

En esta investigacin, se plantea la siguiente pregunta:

Las variables de diferenciacin, innovacin, poder de negociacin con los proveedores, poder de negociacin con los clientes, barreras de entrada para los nuevos competidores, amenaza de productos/servicios sustitutos, cadena de valor, sistema de valor, el formar parte de un cluster, el elaborar planes estratgicos a 5 aos, la comunicacin a los empleados de la Misin y Visin de la empresa, la actualizacin continua del FODA, la obtencin de certificaciones, el entrenamiento a los empleados en atencin al cliente, la solucin a las quejas de los clientes y la experiencia personal previa, estn relacionadas positivamente con la competitividad de las PYMES manufactureras de Nuevo Len?

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1.5 Alcances y limitaciones de la investigacin

Los alcances y limitaciones de esta investigacin, se indican en la siguiente tabla.

Tabla 9. Alcances y limitaciones de esta investigacin

CONCEPTO DE LA INVESTIGACIN FACTORES INCLUDOS FACTORES EXCLUDOS

REGIN GEOGRFICA NUEVO LEN RESTO DEL PAS

SECTORES ECONMICOS MANUFACTURA GOBIERNO, COMERCIO Y SERVICIOS

TAMAO DE LAS EMPRESAS PEQUEA Y MEDIANA MICRO Y GRANDE

VARIABLES A INVESTIGAR EN LA ENCUESTA

PERFIL DEL EMPRESARIO PERFIL DE LA EMPRESA

FACTORES DE XITO

CUESTIONES RELATIVAS A RELIGIN, NACIONALIDAD, AFILIACIN POLTICA Y

ESTADOS FINANCIEROS

MBITO ACADMICO

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN ESTRAGEIA DE DIFERENCIACIN POR

INNOVACIN CADENA DE VALOR SISTEMA DE VALOR

EL CLUSTER PLANEACIN ESTRATGICA A 5 AOS

DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

ECONOMA

Fuente: Elaboracin propia.

27

CAPTULO 2

MARCO TEORCO

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2.1 Introduccin

El marco terico de esta investigacin est estructurado en base al pensamiento y conceptos de Michael Porter, debido a que el objetivo general de esta investigacin es identificar y priorizar las variables o factores de xito que estn positivamente relacionados con la competitividad de las PYMES manufactureras de Nuevo Len y Porter es una de las mximas autoridadesmundiales en lo que se refiere a la competitividad, pues desde hace 30 aos la estudia a fondo en diferentes obras, tales como:

Estrategia Competitiva: Tcnicas para Analizar a la Industria y a los Competidores(1980)

Competencia en la Economa Abierta (1980) Casos de Estrategia Competitiva (1982) Ventaja Competitiva: Creando y Manteniendo un Desempeo Superior (1985) La Ventaja competitiva de las Naciones (1990) En competencia (2008)

A continuacin se detalla cada uno de los conceptos de Porter en base a los cuales se estructur esta investigacin.

2.2 Competitividad

Porter (1985), indica que la competitividad crece a partir del valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes y que valor superior es aquel que los clientes desean pagar para recibir incomparables beneficios que sobrepasen su alto precio.

Ahora bien, la competitividad es producto de estrategias competitivas, las cuales nacen del conocimiento de las reglas de competicin, mismas que estn enquistadas en cinco fuerzas competitivas cuyo poder est en funcin de la estructura de una industria, concepto que veremos a continuacin.

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2.3. El anlisis estructural de las industrias

De acuerdo a Porter (1985), la rentabilidad de una industria no est en funcin del producto o servicio ni de la tecnologa, sino de cinco fuerzas competitivas, que determinan las reglas de la competicin. Las 5 fuerzas, son:

La amenaza de nuevos competidores

La amenaza de productos o servicios sustitutos

El poder de negociacin de los clientes

El poder de negociacin de los proveedores

La rivalidad entre los competidores existentes

Figura 2. Las cinco fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad de una industria

Fuente: Recuperada de: http://tnmg4u.com/wp-content/uploads/2009/10/Porters_model.png

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Estas cinco fuerzas determinan la rentabilidad de una industria porque influencian precios, costos y la inversin requerida, los cuales son los elementos para calcular el retorno de la inversin.

Por otra parte, el poder de cada una de estas cinco fuerzas, est en funcin de la estructura de la industria, cuyos elementos ms importantes se muestran en la siguiente figura.

Figura 3. Elementos de la estructura de una industria

Fuente: Recuperada de http://fellner.reinhard.com/images/Cliparts/differ5.gif

Ahora bien, el anlisis de la rentabilidad de una empresa con tendencia al crecimiento en un entorno variable, debe hacerse en un perodo de tiempo lo suficientemente largo como para desechar los cambios temporales o los derivados de la estacionalidad o de los cambios estructurales.

Cunto tiempo debe considerarse para este anlisis?

Porter lo especifica en el siguiente apartado.

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2.4. Horizonte del tiempo del anlisis de la rentabilidad de una industria

En lo que respecta al anlisis de las utilidades de una industria, hay que distinguir los cambios temporales o cclicos de los estructurales. Para esto, se elige el horizonte de tiempo apropiado, que comprenda el ciclo completo de la industria objeto del anlisis. Para la mayor parte de las industrias, un horizonte de 3 a 5 aos es apropiado, aunque para algunas industrias como la minera, el horizonte puede ser de 10 aos o ms. El objeto del anlisis es la utilidad promedio del perodo, no la utilidad de un ao determinado (Porter, 2008) Este anlisis permite implementar estrategias importantes a largo plazo, evitando costosas estrategias a corto plazo para atender cambios temporales. Estas estrategias importantes, descritas a continuacin, Porter las llam Genricas.

2.5. Las Tres Estrategias Genricas

La base fundamental para un desempeo por arriba del promedio a largo plazo, es una ventaja

competitiva sostenible.

Hay dos tipos bsicos de ventajas competitivas que una empresa puede poseer: Bajo costo Diferenciacin.

Estas resultan de la habilidad de la empresa para enfrentar a las cinco fuerzas competitivas mejor que sus rivales.

Estos dos tipos bsicos de ventaja competitiva combinados con la amplitud de las actividades con las que la empresa busca llevarlas a cabo, la dirigen hacia tres estrategias genricas para conseguir un desempeo por arriba del promedio de una industria:

Liderazgo en costos

Diferenciacin

Concentracin o enfoque

Esta ltima tiene dos variantes

o Enfoque en costos

o Enfoque en diferenciacin (Porter, 1985)

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Fig. 4. Las Tres Estrategias Genricas

Fuente: Recuperada de www.pymesymarketing.com/estrategias.aspx

Mencin aparte merece la estrategia de diferenciacin, que se describe a continuacin.

2.6. La Estrategia Genrica de Diferenciacin

En una estrategia de diferenciacin, una empresa busca ser nica en la industria en la cual compite, seleccionando uno o ms atributos que la mayor parte de los compradores de una industria perciben como importantes y se posiciona como el nico que puede llenar esas necesidades.

Su distincin de ser el nico, es premiada con el poder de establecer un precio premium. (Porter, 1985). El concepto de la diferenciacin es cada da ms importante para las PYMES por que permite que los clientes las distingan de entre sus rivales y le den preferencia a su oferta.

Las estrategias genricas fueron formuladas hace 25 aos y actualmente Porter actualiza la de diferenciacin proponiendo la estrategia de diferenciacin por innovacin.

2.7. Innovacin

Las compaas alcanzan ventajas competitivas mediante la innovacin, en su ms amplio sentido, incluyendo tanto la aplicacin de nuevas tecnologas como estableciendo nuevas maneras de hacer las cosas.

33

Perciben nuevas bases para competir o encuentran mejores medios para competir en negocios tradicionales. La innovacin puede ser manifestada en el nuevo diseo de un producto, un nuevo proceso de produccin, un nuevo enfoque de mercadotecnia o un nuevo programa de entrenamiento.

Mucha innovacin es incremental, dependiendo ms de pequeos avances que de un progreso espectacular. A menudo involucra ideas que no son nuevas, sino de aquellas que ya son conocidas, pero que no han sido implementadas vigorosamente.

La innovacin siempre implica invertir tanto en habilidades y conocimiento, como en activos fsicos y reputacin de marca. (Porter, 2008)

En base a estos conceptos y otros que se encontraron en la publicacin SMEs in Mxico, (OCDE, 2007), se elabor la siguiente matriz, que permite delinear rpidamente las acciones necesarias para innovar a una empresa.

Tabla 10. La matriz de la innovacin

INNOVACIN DE:

TIPO MERCADO PRODUCTO/SERVICIO PROCESO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

NEGOCIOS

INCREMENTAL

RADICAL

TECNOLGICA

Fuente: Elaboracin propia, en base a la informacin encontrada en Porter (2008) y OCDE (2007)

Hoy en da, la estrategia de enfoque en diferenciacin por innovacin es la que est adquiriendo ms relevancia, debido a los exponenciales avances que presenta diariamente la tecnologa y muy particularmente las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC).

Para las PYMES manufactureras neolonesas, es de suma importancia adoptar esta estrategia de diferenciacin por innovacin, debido a que el mercado de Nuevo Len gira alrededor de empresas globales como Vitro, Nemak, Cemex, Iberdrola, Denso, Sanyo, Chrysler, General Motors, Etc., que trabajan a gran velocidad en base a la automatizacin y a las TIC y requieren de sus proveedores una atencin veloz y oportuna, para no disminuir su ritmo de produccin.

Otro valioso concepto para hacer ms competitivas a las PYMES, es el de la cadena de valor, pues examina todas las actividades que desempea una empresa y el cmo interactan

34

para incrementar la ventaja competitiva. A continuacin se presenta una explicacin ms amplia de esta estrategia.

2.8. La Cadena de Valor

La ventaja competitiva solo puede ser entendida viendo a la empresa como un todo. El todo proviene de muchas actividades que una empresa realiza diseando, produciendo, mercadeando, entregando y apoyando a su producto. Cada una de esas actividades puede contribuir a la posicin de la empresa en lo que a costos se refiere y crear una base para la diferenciacin.

Una ventaja en costo, por ejemplo, puede provenir de fuentes tan dispares como un sistema de bajo costo de distribucin fsica, un eficiente proceso de ensamblaje o una superior forma de dirigir a la fuerza de ventas.

Similarmente, la diferenciacin puede provenir de diversos factores, incluyendo la obtencin de materia prima de alta calidad, un sistema de entrada de pedidos de rpida respuesta o un diseo superior del producto.

Es necesaria una herramienta para examinar todas las actividades que desempea una empresa y el cmo interactan, para analizar las fuentes de ventaja competitiva. La cadena de valor es la herramienta bsica para hacer este anlisis.

La cadena de valor desmenuza a una empresa en sus actividades estratgicas relevantes para entender el comportamiento de los costos y descubrir la existencia de fuentes potenciales de diferenciacin.

Una empresa gana ventaja competitiva desempeando estas estratgicamente importantes actividades de una manera ms econmica o mejor que sus competidores. (Porter, 1985)

Fig. 5 La Cadena de Valor

Fuente: Recuperada de www.mujeresdeempresa.com

35

Actualmente, la base de la cadena de valor es la comunicacin en lnea entre los departamentos bsicos de las empresas:

Comercial Operaciones

Contabilidad Administracin de Recursos Humanos Sistemas, mediante un programa informtico ERP (Enterprise Resources Planning), con

el objeto de hacer sinergia para atender las necesidades del mercado.

Como se mencion anteriormente, el mercado de las PYMES manufactureras de Nuevo Len lo constituyen empresas globales que ya estn organizadas como cadenas de valor y prcticamente exigen a sus proveedores y canales de distribucin que se organicen tambin como cadenas de valor, para juntos formar sistemas de valor, concepto que se analiza a continuacin.

2.9. El Sistema de Valor

La cadena de valor de una empresa, est incrustada en un largo flujo de actividades que lleva el nombre de sistema de valor. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor corriente arriba) que crean y entregan los insumos utilizados en la cadena de valor de su empresa cliente.

Los proveedores no solo entregan el producto, sino que tambin pueden influenciar el desempeo de su empresa cliente de muchas otras maneras.

Por otra parte, muchos productos pasan a travs de las cadenas de valor de los canales de distribucin (valores corriente abajo), en su camino al usuario final.

Fig. 6 El Sistema de Valor

Fuente: Recuperada de www.igrescat.com/SERVICIOS.html

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Los canales realizan actividades adicionales que afectan tanto al usuario final, como a las actividades de la empresa fuente. El producto de una empresa eventualmente forma parte de la cadena de valor de su empresa cliente.

La ltima base de diferenciacin es una empresa y el papel que juega su producto en la cadena de valor de su empresa cliente, para determinar las necesidades de esta ltima.

Ganar y mantener una ventaja competitiva, no solo depende de la comprensin de la propia cadena de valor, sino cmo encaja la propia empresa en el sistema de valor completo. (Porter, 1985)

En resumen, un sistema de valor est compuesto por una empresa de tamao grande, sus proveedores y las empresas que constituyen su canal de distribucin. Por otra parte, Porter cre otro concepto todava ms amplio que llam cluster, cuyas caractersticas se describen a continuacin.

2.10. El Clster

Un clster es un grupo de empresas interconectadas agrupadas geogrficamente e instituciones asociadas en un campo particular, enlazadas por cosas en comn y por complementariedades.

Su alcance geogrfico puede variar desde una ciudad o estado o pas o hasta una red de pases vecinos. Pueden tomar varias formas, dependiendo de su profundidad y sofisticacin, pero la mayor parte de ellos incluye proveedores de productos, tales como insumos especializados, componentes, maquinaria y proveedores de servicios, tales como instituciones financieras y otras empresas en industrias relacionadas.

Los clusters a menudo incluyen empresas pertenecientes a los canales de distribucin, a proveedores de productos complementarios, proveedores de infraestructura especializada, instituciones de gobierno, as como empresas proveedoras de entrenamiento especializado, educacin, informacin, investigacin y soporte tcnico (tales como universidades, tanques de pensamiento y proveedores de entrenamiento vocacional) y agencias que establecen estndares.

Las oficinas de gobierno que influencian significativamente a los clusters, pueden ser considerados como parte de los mismos.

Por ltimo, los clusters incluyen cmaras, asociaciones comerciales y otras agrupaciones privadas que apoyan a los miembros del clster.

37

Los clusters constituyen una de las caras del Diamante de la Ventaja Nacional Competitiva (Industrias relacionadas y de Apoyo), pero ms bien son vistos como una manifestacin de la interaccin de todas las cuatro caras. Los clusters afectan a la competicin de tres maneras:

1. Incrementando la productividad de las empresas o industrias que los constituyen 2. Incrementando la capacidad de sus integrantes para la innovacin y por lo tanto, el

crecimiento de la productividad 3. Estimulando la formacin de nuevos negocios que apoyen la innovacin y expandan el

cluster

Un cluster puede entonces ser definido como un sistema de empresas e instituciones interconectadas cuyo valor como un todo, es mayor que la suma de sus partes. (Porter, 2008)

Fig. 7 El Diamante de la Ventaja Nacional Competitiva

Fuente: Recuperada de www. monografias.com

38

Adoptando esta teora de Porter, desde el 2004 el Gobierno del Estado de Nuevo Len, haestado constituyendo clusters oficiales en el estado, los cuales se describen a continuacin:

Tabla 11. Clusters de Nuevo Len

Fuente: Secretara de Desarrollo Econmico de Nuevo Len

Los nombres de las principales instituciones que conforman estos clusters, pueden encontrarse en las siguientes figuras.

Figura 8. Clster Aeroespacial


39

Figura 9. Cluster de

software


Figura 10. Cluster de salud


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Figura 11. Cluster automotriz


Figura 12. Clster de electrodomsticos


41

Figura 13 . Clster Agroindustrial


Para el desarrollo de las PYMES manufactureras de Nuevo Len es muy importante que formen parte de estos clusters.

Como se ha mencionado, el primer y ms importante requisito es constituirse primero en cadena de valor para tener la velocidad y exactitud que exigen las grandes empresas globales que constituyen el ncleo alrededor de los cuales se crean los clusters.

42

CAPTULO 3 METODOLOGA

43

3.1. El tipo de investigacin realizada

El tipo de investigacin utilizada en esta tesis es cuantitativa con un alcance descriptivo.

3.2. El cuestionario desarrollado

El cuestionario const de 28 reactivos, distribuidos como sigue: 6 para el perfil del empresario 3 para el Perfil de la Empresa 1 para los factores aplicados para el funcionamiento de las PYME

18 para los factores de desarrollo y crecimiento de las PYMES

En la encuesta, las variables o factores de xito, fueron calificados por los empresarios mediante una escala de Likert de acuerdo a la siguiente escala:

1. Nunca se aplican 2. Rara vez se aplican

3. Algunas veces se aplican 4. Frecuentemente se aplican

5. Siempre se aplican

En el ANEXO 1 se encuentra el cuestionario de la encuesta.

3.3. Relacin entre los conceptos de Porter y el cuestionario

Como se ha mencionado, el cuestionario de la encuesta aplicada a los empresarios PYMES manufactureros de Nuevo Len, se dise en base a los conceptos de Michael Porter.

A continuacin, se desglosa cada concepto de Porter y la pregunta o preguntas derivadas de dicho concepto.

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La Estrategia Genrica de Diferenciacin

1. La empresa aplica estrategias para diferenciarse de los competidores

Innovacin

2. La empresa aplica la innovacin en su proceso, organigrama, nuevos productos o mercados

El anlisis estructural de las industrias

3. Se realizan acciones para obtener de los proveedores descuentos por volumen de compra y puntualidad en el pago.

4. Si los clientes son canales de distribucin, la empresa realiza acciones para tener publicidad propia en el mercado de usuarios finales.

5. Se establecen altas barreras de entrada a los nuevos competidores, como economas de escala, inversin en tecnologa, identidad de marca, experiencia acumulada, Etc.

6. Se reacciona inmediatamente ante la amenaza de productos sustitutos.

La Cadena de Valor

7. La empresa establece una cadena de valor dentro de la empresa basada en un programa informtico administrativo (ERP) que permite la transmisin de informacin en tiempo real entre los departamentos de la propia empresa.

El Sistema de Valor

8. Se tienen como proveedores solamente empresas convertidas en cadenas de valor y se intercambia informacin con ellos electrnicamente en tiempo real.

9. Tiene como canales de distribucin a empresas que son cadenas de valor, intercambiando informacin con ellos electrnicamente en tiempo real.

Variable formulada en base a experiencia personal

10. Ser proveedor de empresas globales.

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El Clster

11. La empresa busca formar parte de clusters.

Variables formuladas en base a experiencia personal

12. La empresa entrena y capacita a los empleados en servicio al cliente. 13. Se atienden y solucionan todas las quejas de los clientes. 14. La empresa basa el trabajo en una planeacin estratgica de los prximos cinco aos. 15. Se comunica a los empleados la Misin y Visin de la empresa. 16. Se actualiza continuamente el FODA de la empresa. 17. La empresa busca la obtencin de certificaciones. 18. Experiencia previa del empresario en la industria en la que fund la PYME

Los resultados de esta encuesta, que indican el grado en que cada una de las estrategias mencionadas de Porter afectan positivamente a la competitividad de las PYMES manufactureras de Nuevo Len, fueron analizados por un mtodo estadstico multivariante.

3.4. El muestreo y trabajo de campo Se utiliz el muestreo de conveniencia, pues se envi la encuesta por correo electrnico a los 1,848 empresario PYMES manufactureros enlistados en el directorio 2011 de la CAINTRA de Nuevo Len, obteniendo 322 respuestas que representan el 17.4% de los encuestados. En las encuesta se preguntaron datos demogrficos como: antigedad de la empresa, nmero de empleados y quin dirige la empresa; as como, gnero, estudios, puesto y tiempo en el puesto del entrevistado. Adems se pregunt acerca de la frecuencia de aplicacin de diferentes factores de crecimiento y desarrollo para las Pymes. A continuacin se presentan las estrategias de xitorepresentadas por los diferentes factores:

Tabla 12. Estrategias de xito representadas por diferentes factores

Factores Estrategia

Factor 1 La empresa aplica estrategias para diferenciarse de los competidores.

Factor 2 La empresa aplica la innovacin en su proceso, organigrama, nuevos productos o mercados.

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Factor 3 Se realizan acciones para obtener de los proveedores descuentos por volumen de compra y puntualidad en el pago.

Factor 4 Si los clientes son canales de distribucin, la empresa realiza acciones para tener publicidad propia en el mercado de usuarios finales.

Factor 5 Se establecen altas barreras de entrada a los nuevos competidores, como economas de escala, inversin en tecnologa, identidad de marca, experiencia acumulada, Etc.

Factor 6 Se reacciona inmediatamente ante la amenaza de productos sustitutos.

Factor 7 La empresa establece una cadena de valor dentro de la empresa basada en un programa informtico administrativo (ERP) que permite la transmisin de informacin en tiempo real entre los departamentos de la propia empresa.

Factor 8 Se tienen como proveedores solamente empresas convertidas en cadenas de valor y se intercambia informacin con ellos electrnicamente en tiempo real.

Factor 9 Tiene como canales de distribucin a empresas que son cadenas de valor, intercambiando informacin con ellos electrnicamente en tiempo real.

Factor 10 Ser proveedor de empresas globales.

Factor 11 La empresa busca formar parte de clusters.

Factor 12 La empresa entrena y capacita a los empleados en servicio al cliente.

Factor 13

Se atienden y solucionan todas las quejas de los clientes.

Factor 14 La empresa basa el trabajo en una planeacin estratgica de los prximos cinco aos.

Factor 15 Se comunica a los empleados la Misin y Visin de la empresa.

Factor 16 Actualiza continuamente el FODA de la empresa.

Factor 17 La empresa busca la obtencin de certificaciones.

Factor 18 Experiencia previa del empresario en la industria en que fund la PyMe. Fuente: Elaboracin propia

3.5. Metodologa para el anlisis del resultado de la encuesta

Las variables consideradas para el anlisis poseen las siguientes propiedades:

Tabla13. Variables consideradas para el anlisis del resultado de la encuesta

Variable Tipo Niveles Descripcin

Antigedad Ordinal 1: 0 a 5 aos, 2 : ms de 5 aos Antigedad de la empresa

Estudios Nominal 1: Preparatoria, 2: Universidad, 3: Posgrado

Nivel de escolaridad del encuestado

Puesto Nominal 1: Gerente General, 2: Director Puesto que desempea el encuestado

Factores 1 al 18 Ordinal 1: nunca se aplica , 2: rara vez se aplica, 3: algunas veces se aplica, 4: frecuentemente se aplica, 5: siempre se aplica

Aplicacin de factores en la empresa


47

Se dividieron las variables en dos conjuntos; el primer conjunto formado por los 18 factores, y en el segundo, formada por las variables: puesto desempeado y perfil de estudios del encuestado.

Se obtuvo una relacin entre los factores aplicados de la empresa y los datos del encuestado. El mtodo ms apropiado para comparar la asociacin de dos grupos de variables fue el anlisis de correlacin cannica. Dado que los datos son categricos y no numricos se aplic correlacin cannica no lineal.

La correlacin cannica no lineal es una tcnica descriptiva multivariante que describe la

asociacin entre dos conjuntos de variables, donde contiene las variables Puesto y Estudios, y contiene a todos los factores.

La correlacin cannica no lineal mide la asociacin entre los conjuntos X y Y mediante la correlacin de las variables auxiliares U y V.

Donde , . (Johnson, 2007)

Entonces la correlacin cannica no lineal pretende encontrar los valores de los vectores de

coeficientes y que maximicen la correlacin.

Para encontrar la mayor correlacin entre los grupos se utiliz el algoritmo OVERALS de SPSS 19. (van der Burg, 1994)

El algoritmo OVERALS de SPSS 19 ofrece como resultado el diagrama de saturacin de componentes, con el cual se puede describir las asociaciones entre los conjuntos de variables.

La distancia desde el origen a cada punto de variable se aproxima a la importancia de esa variable. (Meulman, 2010). Lo anterior dado que las variables ms distantes son las ms efectivas para maximizar la correlacin entre los grupos.

En este estudio se realizaron dos anlisis de correlacin cannica no lineal, uno para empresas de 0 a 5 aos y otro para empresas de ms de 5 aos de antigedad, con la finalidad de conocer la importancia de los factores en los dos grupos de empresas.

48

CAPTULO 4 RESULTADOS DE LA ENCUESTA

49

4.1 Resultados de la encuesta

Se encuestaron un total de 322 empresas, de las cuales 47 eran empresas con antigedad de 0 a 5 aos, y las 275 restantes son de ms de 5 aos.

Grfica 1. Puesto de la persona encuestada


En las empresas que tienen una antigedad de 0 a 5 aos, el 74% de las encuestas fueron contestadas por el Gerente General y el 26% por el Director de la empresa. En las empresas que tienen una antigedad de 6 a 10 aos, el 75% de las encuestas fueron contestadas por el Gerente General y el 25% por el Director.

Grfica 2. Gnero del encuestado


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En las empresas que tienen una antigedad de 0 a 5 aos, el 100% de las encuestas fueron contestadas por hombres y en las empresas que tienen una antigedad de ms de 5 aos, el 90% de las encuestas fueron contestadas por hombres y el 10% por mujeres.

Grfica 3. Estado civil del encuestado


De las personas que contestaron la encuesta el 94% son casados y el 6% tienen otro estado civil en empresas que tienen una antigedad de 0 a 5 aos, el 82% de las personas que contestaron la encuesta son personas casadas y el 18% tienen otro estado civil en empresas que tienen una antigedad de 6 a 10 aos.

Grfica 4. Edad del encuestado

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De las personas que contestaron las encuestas en empresas que tienen una antigedad de 0 a 5 aos, el 30% tienen una edad menor a 30 aos, el 28% tiene una edad de 30 a 49 aos y el 42% tienen 50 aos o ms; de los que contestaron las encuestas en empresas que tienen una antigedad de ms de 5 aos, el 37% tiene una edad entre 30 y 49 aos y el 63% tiene ms de 50 aos de edad.

Grfica 5. Nivel de estudios del encuestado


Las personas que contestaron las encuestas en las empresas que tienen una antigedad de 0 a 5 aos, el 32% estudi hasta la preparatoria, el 64% estudi universidad y el 4% estudi un posgrado; los que contestaron en empresas que tienen una antigedad mayor a 5 aos, el 38% estudi hasta la preparatoria, el 60% estudi universidad y el 2% estudi un posgrado.

Grfica 6. Cantidad de empleados en la PYME

52


En las PYMES encuestadas que tienen una antigedad de 0 a 5 aos, el 40% tiene entre 11 y 50 empleados y el 60% tiene entre 51 y 250 empleados; las empresas encuestadas que tienen una antigedad de ms de 5 aos, el 73% tiene entre 11 y 50 empleados y el 27% tiene de 51 a 250 empleados.

Grfica 7. Director de PYME


El 100% de las PYMES encuestadas que tienen una antigedad de 0 a 5 aos, son dirigidas por los fundadores; mientras que en las PYMES encuestadas que tienen una antigedad de ms de 5 aos, el 44% son dirigidas por el fundador, el 23% por el heredero, el 7% por el comprador de la empresa, el 19% por socios, el 6% por empleados y el 2% es dirigida por otras personas.

Grfica 8. Inversin inicial

53

Fuente: Elaboracin propia De las PYMEs encuestadas que tienen una antigedad de 0 a 5 aos, el 33% es el porcentaje promedio de inversin inicial procedente de recursos propios, el 54% por prstamo familiar y el 13% por aportacin de socio o socios. De las empresas encuestadas que tienen una antigedad de ms de 5 aos, el 20% es el porcentaje promedio de inversin inicial procedente de recursos propios, el 58% por prstamo familiar y el 22% por aportacin de socios.

4.2 Anlisis de Correlacin Cannica no Lineal para PYMES que tienen antigedad de 0 a 5 aos

El algoritmo OVERALS de SPSS 19 proporciona la tabla de resumen de resultados y los diagramas de saturacin de componentes para el anlisis realizado en PYMES con antigedad de 0 a 5 aos.

Tabla 14. Resumen del algoritmo OVERALS de SPSS 19 de las PYMES con antigedad de 0 a 5Aos.

Dimension

Sum 1 2

Loss Set 1 .000 .001 .001

Set 2 .000 .001 .001

Mean .000 .001 .001

Eigenvalue 1.000 .999

Fit 1.999

Fuente: Elaboracin Propia

54

Se observa que el ajuste es de 1.99, hay dos dimensiones en el anlisis de correlacin cannica no lineal realizado, por lo que el ajuste ideal debe ser de 2, como 1.99 es muy cercano a 2, se tiene un ajuste casi perfecto.

En el diagrama de saturacin de componentes del anlisis de correlacin cannica no lineal, cada factor se grafica de tal forma que las distancia del origen a los puntos indica la importancia de los factores, entre ms alejados se encuentren, son ms importantes entre menos alejados se encuentren son menos importantes.

Como se observa en el diagrama 9, los factores 3, 6, 8, 10, 12, 17 y 18 son los ms importantes en las empresas que tienen una antigedad de 0 a 5 aos, los cuales son: Factor 3. Se realizan acciones para obtener de los proveedores descuentos por volumen de compra y puntualidad en el pago. Factor 6. Se reacciona inmediatamente ante la amenaza de productos sustitutos. Factor 8. Se tienen como proveedores solamente a empresas convertidas en cadena de valor y se intercambia informacin con ellos electrnicamente en tiempo real. Factor 10. La empresa busca ser proveedor de empresas globales. Factor 12. La empresa entrena y capacita a los empleados en servicio al cliente. Factor 17. La empresa busca la obtencin de certificaciones. Factor 18. Experiencia previa del empresario en la industria en que fund la PYME.

En el diagrama 9 tambin se observa que existe un contraste entre grupo de factores formado por el 8 y 17 contra el factor 12, y otro contraste en el grupo formado por el factor 3 y 18 contra el grupo formado por el factor 6 y 10; lo cual indica, que si se aplica siempre un factor o un grupo de factores, el otro factor o grupo de factores disminuye su frecuencia de aplicacin y viceversa.

Grfica 9. Diagrama del algoritmo OVERALS de SPSS 19 de saturacin de componentes para PYMES de 0 a 5 aos de antigedad

55


4.3 Anlisis de Correlacin Cannica no Lineal para PYMES que tienen antigedad de ms de 5 aos

El algoritmo OVERALS de SPSS 19 proporciona la tabla de resumen de resultados y los diagramas de saturacin de componentes para el anlisis realizado PYMES con antigedad de ms de 5 aos. Tabla 15. Resumen del algoritmo OVERALS de SPSS 19 de las PYMES con antigedad de ms

de 5 Aos.

Dimension Sum 1 2

Loss Set 1 .137 .184 .320

Set 2 .137 .184 .321

Mean .137 .184 .320

Eigenvalue .863 .816

Fit 1.680


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Se observa que el ajuste es de 1.680, hay dos dimensiones en el anlisis de correlacin cannica no lineal realizado, por lo que el ajuste ideal debe ser de 2, como 1.680 es muy cercano a 2, se tiene un ajuste muy bueno.

Como se observa en la grfica 10, los factores 1, 2, 3, 6, 12, 14 y 16 son los ms importantes en las empresas que tienen una antigedad de ms de 5 aos, los cuales son:

Factor 1. La empresa aplica estrategias para diferenciarse de los competidores. Factor 2. La empresa aplica la innovacin en su proceso, organigrama, nuevos productos o mercados. Factor 3. Se realizan acciones para obtener de los proveedores descuentos por volumen de compra y puntualidad en el pago. Factor 6. Se reacciona inmediatamente ante la amenaza de productos sustitutos. Factor 12. La empresa entrena y capacita a los empleados en servicio al cliente. Factor 14. La empresa basa el trabajo en una planeacin estratgica de los prximos 5 aos. Factor 16. Actualiza continuamente el FODA de la empresa.

En la grfica 10, tambin se observa que existe un contraste entre el factor 3 y el factor 16, y otro contraste en el grupo formado por el factor 2 y 12 contra el grupo formado por el factor 1, 6 y 14; lo cual indica, que si se aplica siempre un factor o un grupo de factores, el otro factor o grupo de factores disminuye su frecuencia de aplicacin y viceversa.

Grfica 10. Diagrama del algoritmo OVERALS de SPSS 19 de saturacin de componentes para

PYMES de ms de 5 aos de antigedad

57


4.4 Observaciones a los resultados de la encuesta

Se realizaron dos anlisis de correlacin cannica no lineal para determinar la importancia de los factores de crecimiento, y desarrollo de las PYMES segn su frecuencia de aplicacin. Se dividieron a las empresas encuestas en las que tienen de 0 a 5 aos y ms de 5 aos de la CAINTRA.

Se obtuvieron los factores ms importantes para las empresas encuestadas de 0 a 5 aos y para las de ms de 5 aos. Los factores que resultaron importantes para ambos grupos fueron los que corresponden a la obtencin de descuentos por volumen de proveedores, el entrenamiento y

58

capacitacin de los empleados en servicio al cliente, as como el de tener como proveedores a empresas convertidas en cadena de valor.

En las empresas encuestadas que tienen una antigedad de 0 a 5 aos, se observa que si las empresas tienen como proveedores a empresas convertidas en cadenas de valor y busca certificaciones, la frecuencia de capacitacin de los empleados en servicio al cliente disminuye; adems, si se realizan acciones para obtener descuentos de los proveedores y el empresario aplica su experiencia previa en este mbito, la frecuencia de la reaccin de productos sustitutos disminuye y no se busca ser proveedor de empresas globales.

En las empresas encuestadas que tienen una antigedad de ms de 5 aos, se observa que si las empresas buscan obtener descuentos de los proveedores, disminuye la actualizacin de FODA dentro de la empresa; adems, si las empresas se preocupan por la innovacin y capacita y entrena a los empleados en servicio al cliente, disminuye la frecuencia de aplicacin de estrategias de diferenciacin, la reaccin inmediata ante la amenaza de productos sustitutos es menor y la empresa no basa el trabajo en una planeacin estratgica.

CAPTULO 5 ANLISIS Y DISCUSIN

59

5.1 Aportaciones originales de esta investigacin

Las aportaciones originales de esta tesis, son las siguientes:

60

1. El marco terico y el diseo de la encuesta aplicada a los empresarios PYMES, se hicieron tomando como base la obra de Michael Porter, la cuales constituye el estado del arte de la competitividad, obteniendo de esta manera una propuesta estratgica ms actualizada, slida, consistente y adecuada al nuevo marco de negocios impuesto por la Globalizacin, que exige cada da a todos los participantes en la arena global, ms flexibilidad, rapidez y exactitud en su accionar, por lo que los empresarios que adopten las estrategias aqu sugeridas, tendrn ms probabilidades de prevalecer exitosamente en esta competencia global.

2. La matriz de la Innovacin, de elaboracin propia, en base a las ideas y conceptos de Michael Porter y los publicados en la obra SMEs in Mxico, OCDE 2007:

INNOVACIN DE:

TIPO MERCADO PRODUCTO/SERVICIO PROCESO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

NEGOCIOS

INCREMENTAL

RADICAL

TECNOLGICA

En esta matriz se logr sintetizar un tema muy amplio y complejo, como lo es la Innovacin de una PYME, con el objeto de que los empresarios comprendan rpida y transparentemente la valiosa estrategia de Diferenciacin por Innovacin y puedan proceder a implementarla de inmediato en sus empresas.

3. Un proceso lgico para implementar la estrategia de Diferenciacin por Innovacin

4. Un detallado proceso para que las PYMES incrementen su competitividad, para que logren ser admitidas como proveedores de empresas globales y por ende, que formen parte de los clusters oficiales y no oficiales de Nuevo Len.

5.2 Impacto social esperado

Usando los medios adecuados, como las dependencias oficiales estatales dedicadas a las PYMES, como la CAINTRA, la COPARMEX y eventos como la semana PYME, se har una amplia difusin de esta tesis entre los aspirantes a empresarios PYMES y los empresarios PYMES principiantes, con el fin de que implementen en sus empresas las estrategias aqu propuestas y logren as incrementar su competitividad y por ende, el porcentaje de PYMES

61

manufactureras exitosas, para que as se incremente tambin la cantidad de empleos generados, logrando as un impacto social positivo entre las familias neolonesas.

5.3 Recomendaciones para investigaciones futuras

La informacin recabada en esta investigacin puede servir de base a otras posteriores que dispongan de un horizonte de tiempo ms amplio, pues dada su naturaleza, no es posible comprobar cientficamente el que las 18 variables aqu propuestas tengan una influencia positiva en la competitividad de las PYMES manufactureras de Nuevo Len, por lo que se recomienda que en el futuro, se haga otra investigacin en la que una muestra del conjunto de estas empresas implementen las estrategias derivadas de las variables aqu propuestas, para luego medir a lo largo de varios aos su competitividad y en base a esta medicin poder confirmar o desechar la influencia de las variables propuestas en esta investigacin

5.4. Anlisis de los resultados

62

El anlisis de la primera parte de la encuesta que se hizo a los empresarios PYMES manufactureros de neoloneses, es una comparacin con el resumen de los resultados promedio de las PYMES a nivel internacional.

Tabla 16. Comparativo parcial entre las encuestas aplicadas a las PYMES a nivel internacional y la aplicada a las PYMES manufactureras de Nuevo Len

PERFIL DEL EMPRESARIO

% GLOB

% NL 1

% NL 2

FUENTES DE FINANCIAMIENTO GLOBAL NL 1 NL 2

GENERO

MASCULINO 84 100 90 AHORROS PERSONALES

1

2

3

FEMENINO 16 0 10 PRESTAMOS FAMILIARES

2

1

1

ESTADO CIVIL

CASADO 87 94 82 PRSTAMO BANCARIO

3

4

4

OTRO 13 6 18 APORTACIN DE UN SOCIO O SOCIOS

4

3

2

EDAD MENOS DE 30 0 30 0

30 A 49 76 28 37

MAS DE 49 24 42 63

EDUCACIN NO UNIVERSITARIO 58 32 38

UNIVERSITARIO 42 68 62 Nota: NL 1 = PYME 0 a 5 aos NL2 = PYME + de 5 aos. Fuente: Elaboracin propia en base al promedio de los resultados de las encuestas aplicadas a las PYMES internacionales y a las PYMES manufactureras de Nuevo Len.

En este anlisis comparativo, se puede ver que en lo que respecta al Perfil del Empresario, en Mxico el porcentaje de mujeres empresarias es menor, pues es del 16% a nivel internacional, 0% entre las PYMES de 0 a 5 aos de antigedad y del 10% entre las PYMES de ms de 5 aos de antigedad. Quiz la diferencia consista en que en Mxico se encuest solo a PYMES manufactureras, mientras que el promedio internacional corresponde a PYMES manufactureras, comerciales y de servicios.

En lo que respecta al nivel acadmico de los empresarios, en Nuevo Len el porcentaje de empresarios universitarios es de 68% para PYMES de 0 a 5 aos y de 62% para PYMES de ms de 5 aos, mientras que el promedio global es del 42%.

Y en lo que se refiere a las Fuentes de Financiamiento, en Nuevo Len el prstamo bancario queda en ltimo lugar, lo cual concuerda con una encuesta que se hizo a nivel nacional en el 2001, para investigar los motivos por el que las PYMES no utilizan el crdito bancario, en la que aparece en primer lugar, las altas tasas de inters con el 37.1%, en segundo lugar, la

63

incertidumbre en la economa con el 17.8% y en tercer lugar, la negativa de la banca con el 17.7%.

Grfica. 11 Motivos por el que la mayora de las PYMES no utilizan el crdito bancario.

Vamos a analizar ahora la priorizacin que le dieron los empresarios PYMES a las diferentes variables o factores de xito propuestas en la encuesta. Las PYMES encuestadas fueron divididas en dos grupos, el de PYMES con antigedad de 0 a 5 aos y el de ms de 5 aos y en los resultados se observa que cada grupo le dio diferente importancia a dichos factores, demostrando la vigencia de la frase de Ortega y Gasset que dice: Yo soy yo y mi circunstancia, cambia mi circunstancia y cambio yo

Entonces se observa que en el inicio, los empresarios le dan prioridad a determinadas variables o factores de xito y despus de 5 aos, eligen otras variables.

Adems, podemos anotar que ambos grupos de PYMES coincidieron en solo tres de las 18 variables de la encuesta:

Variable 3. Se realizan acciones para obtener de los proveedores descuentos por volumen de compra y puntualidad en el pago Variable 6. Se reacciona inmediatamente ante la amenaza de productos sustitutos. Variable 12. La empresa entrena y capacita a los empleados en servicio al cliente.

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A continuacin, presentamos la priorizacin que dio cada grupo de PYMES a las variables o factores de xito.

PYMES con una antigedad de 0 a 5 aos

1. Variable 3. Se realizan acciones para obtener de los proveedores descuentos por volumen de compra y puntualidad en el pago. Esta variable es parte de la estrategia de Porter de las 5 fuerzas, y le sirve al empresario para tener ms poder de negociacin sobre sus proveedores al tener una imagen de pagador puntual. Tambin hay que mencionar que las PYMES principiantes, para prevalecer, deben ir construyendo un historial aceptable de referencias crediticias que les permita obtener paulatinamente crdito de otros proveedores y mejores descuentos, para poder incrementar su margen de utilidad y por ende, su fortaleza econmica.

2. Variable 6. Se reacciona inmediatamente ante la amenaza de productos sustitutos.Esta variable tambin es parte de la estrategia de Porter de las 5 fuerzas. Es natural que las PYMES principiantes le den importancia a esta variable, pues por su tamao y poco tiempo en el mercado, son muy flexibles y pueden cambiar de productos y mercados muy fcilmente. Por eso se les llama gacelas.

3. Variable 8. Se tienen como proveedores solamente a empresas convertidas en cadena de valor y se intercambia informacin con ellos electrnicamente en tiempo real. Esta variable corresponde a las estrategias de Cadena de Valor y Sistema de Valorde Porter y es compatible con los empresarios de las PYMES principiantes, pues por su edad, han crecido y se han desarrollado en un ambiente en donde es comn el uso de las nuevas tecnologas de comunicacin (TIC), por lo que se les facilita valerse de ellas al hacerse empresarios.

4. Variable 10. La empresa busca ser proveedor de empresas globales. La economa de nuestro pas no es muy fuerte, por lo que esta variable es cada da ms importante para los empresarios mexicanos, pues las empresas globales acumulan ms capital da a da al tener como mercado a todo el planeta, por lo que cuando se asientan en Mxico, hacen grandes inversiones que pueden ser parcialmente captadas por las PYMES mexicanas, lo que les permite crecer y prevalecer.

65

5. Variable 12. La empresa entrena y capacita a los empleados en servicio al cliente.Los empresarios neoloneses, al darle importancia a esta variable, demuestran su conocimiento de la importancia que tiene captar y desarrollar adecuadamente el capital humano.

6. Variable 17. La empresa busca la obtencin de certificaciones. Esta variable es indispensable para toda empresa que quiera ser proveedor de empresas globales, pues estas exigen certificaciones a sus proveedores, especialmente la que corresponde a ISO 9000.

7. Variable 18. Experiencia previa del empresario en la industria en que fund la PYME. Al darle lugar a esta variable, los empresarios demuestran su conocimiento de la importancia de conocer a fondo la arena de competencia: clientes, producto y proveedores y aprovechar este conocimiento para poder competir con ventaja.

PYMES con una antigedad de ms de 5 aos

1. Variable 1. La empresa aplica estrategias para diferenciarse de los competidores. En esta etapa evolutiva, ya con ms madurez, los empresarios le dan ms importancia a esta importante estrategia de Porter, al concentrarse en ganar la atencin del mercado.

2. Variable 2. La empresa aplica la innovacin en su proceso, organigrama, nuevos productos o mercados. Despus de sus primeros 5 aos, los empresarios son conscientes del concepto que dice, El xito de hoy puede ser el fracaso de maana, por lo que enfatizan la flexibilidad que les permite responder o, en el mejor de los casos, adelantarse a los cambios del mercado. Innovarse o morir.

3. Variable 3. Se realizan acciones para obtener de los proveedores descuentos por volumen de compra y puntualidad en el pago. Despus de sus primeros 5 aos, los empresarios siguen dndole la importancia debida a esta estrategia.

4. Variable 6. Se reacciona inmediatamente ante la amenaza de productos sustitutos.Con esta eleccin, los empresarios siguen mostrando su preferencia por esta estrategia.

5. Variable 12. La empresa entrena y capacita a los empleados en servicio al cliente.Esta variable sigue demostrando su importancia.

66

6. Variable 14. La empresa basa el trabajo en una planeacin estratgica de los prximos 5 aos. Al darle importancia a esta variable, los empresarios muestran que se han estado capacitando en planeacin estratgica.

7. Variable 16. Actualiza continuamente el FODA de la empresa. Esta variable tambin est relacionada con los conceptos de la planeacin estratgica.

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5.5. Propuesta estratgica

En base a esta investigacin, proponemos a los empresarios PYMES manufactureros de Nuevo Len, dos estrategias bsicas:

1. Formar parte de los clusters existentes en Nuevo Len, como proveedores 2. Implementar la estrategia de Diferenciacin por Innovacin

5.5.1 Formar parte de los clusters existentes en Nuevo Len, como proveedores

El mercado neolons forma parte del sistema de la Globalizacin, por lo que es importante para el xito de las PYMES manufactureras del Nuevo Len, formar parte de los clusters de las empresas globales, en el rol de proveedores.

Para cumplir con los requisitos exigidos por las empresas globales para ser admitidos como proveedores, se propone a los empresarios seguir el siguiente proceso estratgico:

1. Hacer el diagrama de flujo de su empresa, desde la solicitud de informacin o precio por parte del cliente, hasta el depsito del pago del producto o servicio en la cuenta bancaria de la PYME. Este diagrama de flujo debe optimizarse para eliminar los cuellos de botella para hacer que este flujo tenga la menor duracin posible. Es indispensable, para acortar los tiempos, que la empresa implemente un ERP (Enterprise Resources Planning)

2. Una vez hecho lo anterior, convertir a la empresa en una Cadena de Valor, en donde los diferentes departamentos de la empresa, Gerencia, Comercial, Operaciones, Contabilidad, Recursos Humanos y Sistemas, formen una sinergia, con una transparente comunicacin en lnea a travs del ERP

3. Obtener la certificacin ISO 9000 4. El siguiente paso consiste en buscar proveedores y canales de distribucin (s los hay)

que sean a su vez, Cadenas de Valor, para juntos conformar un Sistema de Valor 5. Ya como Sistema de Valor, conseguir el ser admitido como proveedores de la mayor

cantidad de empresas globales para formar parte de sus clusters 6. Mediante la innovacin constante, ser siempre diferente a sus competidores

68

5.5.2 Implementar la estrategia de Diferenciacin por Innovacin Las PYMES con ms de 5 aos de antigedad calificaron en 1 y 2 lugar las variables, La empresa aplica estrategias para diferenciarse de los competidores y La empresa aplica la innovacin en su proceso, organigrama, nuevos productos o mercados respectivamente, lo que demuestra la importancia, para los empresarios, de combinar estas estrategias en la de Diferenciacin por innovacin.

A continuacin detallamos la manera de implementarla.

Diferenciacin por innovacin

o Innovar sus procesos administrativos aplicando programas informticos en lnea o ERPs, para que se constituyan en cadenas de valor y se puedan insertar en las cadenas de suministro y por ende en los clusters en los queparticipan las grandes empresas globales que operan en Nuevo Len

o Innovar sus procesos de manufactura automatizndolos mediante la aplicacin de tecnologa de punta (PLC, variadores de velocidad, robots, tornos CNC, Etc.)

o Innovar sus mercados incursionando en otros estados del pas buscando clientes para atenderlos desde la oficina central o abriendo puntos de ventas para atenderlos localmente

o Innovar la forma de hacer negocio integrando la mayor parte de sus operaciones en la modalidad de ebusiness

o Innovar sus estructuras organizacionales, respondiendo a las estrategias anteriores

o En base a las necesidades de los clientes, innovar los productos que ofrecen al mercado

Implementando estas estrategias, las PYMES manufactureras de Nuevo Len tendrn ms oportunidades de prevalecer con xito.

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REFERENCIAS

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Pymes y Factores de Éxito

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