“Purchasing must become supplymanagement. How Managers Can

Guard Against Material Disruption byFormulating a Supply Strategy”

• En 1983, la revista Harvard Business Review publicaba un artículo. El artículo llevaba por título “Purchasing must become supplymanagement. How Managers Can Guard Against Material Disruptionby Formulating a Supply Strategy” (“Las compras deben convertirse en gestión de suministros.

• Cómo pueden los gestores protegerse de la ruptura de existencias mediante la formulación de una estrategia de suministros”).

• Lo firmaba Peter Kraljic y menos de una década después cambiaría la gestión de compras de suministros industriales.

Kraljic nació en Eslovenia en 1939 y se graduó en ingeniería metalúrgica por la Universidad de Ljubljana. Posteriormente obtuvo el doctorado en la Universidad Técnica de Hannover (Alemania) y más tarde cursó un MBA en Francia. Inicialmente enfocó su carrera en la industria farmacéutica y automovilística hasta que fue contratado por la consultoría de alta dirección Mckinsey & Company, de la que fue director hasta su jubilación en 2002.

Además de sus labores directivas. Kraljic destacó como articulista para publicaciones como la citada Harvard Business Review o Le Figaro Economic. También lideró proyectos de crecimiento económico y ergonomía laboral.

Una visión nueva y sorprendente de las compras de suministrosEl autor proponía un nuevo modo de concebir las compras, basado en el concepto financiero de cartera de inversiones. A partir de esa idea, nos propone la matriz de Kraljic, un modelo que clasifica los suministros de acuerdo con dos criterios y cuatro tipos de productos.

Impacto financiero de la compra

Aquí, los elementos que deben valorarse son sobre todo económicos: el precio de los suministros, su porcentaje en el precio final de venta, la rentabilidad y, por supuesto, el comportamiento de sus precios en el mercado.

Riesgo de suministro o de incumplimiento

La matriz recoge aquí aquellos factores que a menudo eran considerados accidentales o imponderables. La mayor o menor escasez de la oferta, el ritmo de la tecnología, los posibles obstáculos a su adquisición y entrada, posibles oligopolios o monopolios, la probabilidad de irrupción de nuevos actores en el mercado, el impacto del tiempo de entrega y los factores de calidad o de ruptura de suministro.

Categorías de producto en la matriz de Kraljic

A partir de estos dos criterios, Kraljic desarrolla un eje de coordenadas (mayor o menor impacto / mayor o menor riesgo de suministros) sobre el que sitúa cuatro cuadrantes que corresponden a otras tantas categorías de producto.

Productos apalancados: reducir costes

Son suministros esenciales, con un elevado impacto financiero y, a la vez, con un riesgo de suministro bajo, ya que existe una amplia variedad de proveedores, que son quienes deben competir. Esto otorga el poder al comprador, porque ante cualquier dificultad –calidad insuficiente, ritmo de aprovisionamiento insatisfactorio, precio elevado,,,- basta con sustituir al proveedor sin demasiadas dificultades. Por tanto, tenemos un moderado nivel de interdependencia entre comprador y proveedor.

Para esta categoría lo recomendable es el establecimiento de políticas enfocadas a la reducción de costes. La situación de dominio del comprador permite estrategias para encontrar proveedores competitivos mediante subastas electrónicas inversas, acuerdos marco, licitaciones o pedidos abiertos. En suma, es aquí donde el gestor de compras puede jugar más a fondo la carta del factor precio.

Productos estratégicos: establecer alianzas con el proveedor

Como los apalancados, los productos estratégicos son esenciales para la empresa. Pero, a diferencia de aquellos, presentan un riesgo elevado. Esto puede ser debido a distintos factores: pocos proveedores, oligopolio o en muchos casos la complejidad de la entrega debida al tipo de producto o incluso a su origen. Podemos encontrar un ejemplo en aquellas materias que proceden de países con alta inestabilidad política.

En este caso, la posición se invierte: el proveedor tiene el poder y suele usarlo. La interdependencia es alta. Todo esto aconseja medidas más políticas, como la adopción de alianzas estratégicas que permitan el suministro a medio o largo plazo con el precio más favorable.

En otras palabras, aquí deberíamos privilegiar a nuestro proveedor, hacerle partícipe del proceso. Por supuesto, no podemos olvidar nuestro papel y por eso es muy importante negociar precios a largo plazo y especificaciones técnicas.

Es importante evitar encontrarse en manos del proveedor. También es aconsejable establecer sistemas de logística inversa para maximizar el valor de los productos mediante su reutilización.

Productos rutinarios: simplificar

El producto rutinario es el que presenta menos complejidad.

Su impacto financiero es bajo y el aprovisionamiento no presenta inconvenientes. Normalmente, encontraremos proveedores con facilidad y, dada la competencia, tendremos bastante margen para obtener buenos precios.

El nivel de interdependencia es muy bajo y es donde el comprador tiene una mayor cuota de poder.

El ejemplo clásico son los productos necesarios para el mantenimiento o las piezas menores.

¿Qué hacer en esta categoría? Simplificar, simplificar y simplificar.

Kraljic recomienda estandarizar y normalizar productos, prestar atención a las referencias, que tienden a multiplicarse innecesariamente, y simplificar, incluso revertir sobre el proveedor, los procesos administrativos.

También tenemos buenas oportunidades de negociación, de modo que el coste global de adquisición, gestión y almacenamiento sea lo más reducido posible.

Productos cuello de botella: reducir el riesgo

Ultima categoría, formada por suministros de bajo impacto financiero pero también de alta complejidad de aprovisionamiento.

Esto último se debe generalmente a que el mercado está en manos de uno o de muy pocos proveedores.

Una vez más, el comprador tiene menos poder,

pero la interdependencia es alta porque está muy condicionada por la baja importancia del producto en el negocio.

Para este caso, Kraljic propone estrategias de reducción del riesgo.

Esto supone la búsqueda de nuevos proveedores y la firma de contratos de suministro a un máximo de dos años.

También conviene contratipar el contrato con nuestro proveedor principal para homologar la calidad y, de nuevo, localizar proveedores competitivos.

Finalmente, no debemos olvidar que es preciso mantener nuestra posición, aplicando cláusulas de penalización por retrasos o fallos de calidad.

De los mercados financieros a los mercados industrialesSi estudiamos someramente la matriz de Kraljic veremos que es sobre todo una traslación de los conceptos financieros a un ámbito aparentemente tan poco relacionado como el de la cadena de suministros industriales.

Esta es la genialidad de este modelo: el criterio de “impacto en los resultados” es claramente un criterio de rentabilidad financiera, mientras que el “riesgo de suministro” es el riesgo de la inversión.

A partir de ahí, podemos identificar los cuatro cuadrantes con productos financieros semejantes.

Por ejemplo, el producto apalancado puede identificarse perfectamente con una inversión de bajo riesgo y alta rentabilidad mientras que, en el lado contrario, el producto cuello de botella ofrece baja rentabilidad con alto riesgo.

En ambos casos, la estrategia del inversor será muy parecida a la del gestor de compras. En cada uno de los casos distribuye sus esfuerzos y formula estrategias específicas para optimizar al máximo el rendimiento.

La influencia de Kraljic en la gestión empresarial

¿Por qué resulta tan importante esta aportación del directivo esloveno? En el título de su artículo se encuentra la respuesta: las compras deben convertirse en gestión de suministros.

Ya no es una simple actividad de búsqueda de productos y negociación de precios. Desde la publicación del artículo el aprovisionamiento pasa a ser un área estratégica y la política de compras, algo mucho más complejo de lo que había sido hasta entonces.

La matriz de Kraljic permite al gestor que está a cargo de las compras asignar recursos, elaborar presupuestos, recomendar o implementar políticas, concentrar esfuerzos donde sean más necesarios y, sobre todo, anticipar y solucionar posibles rupturas de aprovisionamiento.

El papel del departamento de compras pasa así de “facilitador” (y, por tanto, auxiliar) a “generador de valor” (y, en consecuencia, esencial). La matriz permite evaluar con criterios objetivos y medibles la contribución de esta área a los resultados globales de la empresa. Así es como el gasto –a priori un mal necesario—se convierte en “estrategia de suministros”, donde márgenes, calidad y ritmo de suministro son elementos de impacto semejante en la producción, el precio final y los beneficios de la empresa.

Después de Kraljic

No es exagerado decir que el artículo de Harvard Business Review lo cambió absolutamente todo en el ámbito de la gestión de compras. Concebido en su inicio para empresas industriales, ahora ha sido adaptado a todos los sectores: e-commerce, servicios públicos, Administraciones, servicios financieros, organizaciones no gubernamentales, seguros… El modelo es aplicable, con las naturales modificaciones, a cualquier departamento de compras,y con ventajas semejantes, especialmente una sustancial mejora de la política de compras y, como ya hemos dicho, la contribución de esta área, de forma mensurable, a los objetivos de margen y beneficio de las compañías.

Hoy, en Latinoamerica, los departamentos de compras controlan un 75 % del gasto total de las compañías.

Kraljic hizo que las generaciones posteriores pasaran de una gestión basada en el aprovisionamiento adecuado a buen precio a una estrategia de suministros mucho más elaborada y contributiva.

En otras palabras, introdujo la necesidad de elevar la formación de los directivos y la adquisición de competencias y habilidades directivas altamente sofisticadas.

La matriz de Kraljic cambió completamente el modo en que los gestores de compras eran vistos e incluso cómo se veían a sí mismos.

Dimensiones de compras

Etapa de madurez del sistema de compras y abastecimiento• En qué etapa de desarrollo se encuentra el sistema de abastecimiento

de su empresa?, ¿cuál es el grado de madurez del mismo?

• En el año 2001, Van Weele & Rietveld desarrollaron un modelo de desarrollo del sistema de abastecimiento tomando como base de su análisis doce modelos presentes en la literatura. De acuerdo a dicho estudio las etapas por las que atraviesa el sistema de abastecimiento de las empresas son las siguientes:

• Etapa 1: • Foco en la transacción (reactivo). • No existe una visión estratégica del sector y su principal finalidad es

encontrar proveedores adecuados • y asegurar los materiales necesarios para cumplir con la producción

planificada.

• Etapa 2: Orientación comercial, el menor precio posible. • Se ha ganado cierta autonomía con respecto a otros departamentos ya que

provee valor al comprar al menor precio posible;• principalmente, mediante negociaciones con proveedores.

• Etapa 3: Compras coordinadas. La centralización de las compras comienza a lograr mayores beneficios,

• se adoptan procesos estandarizados y políticas para el sector. • Se comienzan a formular las primeras estrategias de compras (poder de

compra).

• Etapa 4: Integración interna, enfoque orientado hacia el proceso (clientes internos).

• En esta etapa los esfuerzos apuntan a reducir el costo total de lo adquirido y

• no solo el precio unitario mediante la integración interna entre los distintos departamentos.

• Etapa 5: Integración externa, gestión de la cadena de abastecimiento (planificación coordinada y desarrollo).

• La gestión de proveedores se transforma en gestión de la cadena de abastecimiento cuando la empresa compradora integra sus procesos con los de los proveedores.

• Los sistemas de IT se encuentran totalmente integrados.

• Etapa 6: Cadena de abastecimiento orientada hacia el valor.

• La estrategia de abastecimiento está basada en qué resulta más importante para la empresa, es decir, el indicador es el valor provisto a los clientes internos.

• El objetivo es diseñar la cadena de abastecimiento más eficiente y eficaz posible.

Taller de aplicación del modelo Van Weele & Rietveld

Empresa 1 Etapa asociada

Acciones para escalar la siguiente etapa

Su estrategia comercial prima sobre su estrategia de capacidad

La finalidad es obtener mejores precios posibles , solo se logra en un 40% de las compras

La negociación la realizan independiente otros departamentos y posteriormente informan a compras

Las compras están en función de lo que se planifica en producción

Etapa del modelo de compras

Empresa 2 Etapa asociada Acciones para escalar la siguiente etapa

Se tiene claramente establecido el mapa de procesos y el proceso de compras específicamente

La reducción de costos apunta a los costos anuales de compras del grupo de procesos

Las compras están centralizadas en el departamento de compras

Existen políticas de compras emitidas por la alta dirección

Se realizan compras conjuntas para diferentes procesos

Etapa del modelo de compras

Empresa 3 Etapa asociada Acciones para escalar la siguiente etapa

La empresa ha consolidad un grupo de proveedores aliados que desarrolla desde hace 10 años

El proceso de compra interno ha logrado estandarizar procesos de los proveedores

El proceso de compra interno ha logrado estandarizar procesos de los clientes

La empresa cuenta con un ERP que integra procesos de proveedores y clientes

El proceso de compras presenta catalogo en línea, registro de proveedores, gestión de orden de pedido y entrega

Etapa del modelo de compras

Empresa 4 Etapa asociada Acciones para escalar la siguiente etapa

El proceso de compras no solamente considera el valor económico de las compras, además considera el valor agregado que aporta a los procesos de la empresa

Se tiene implementado un modelo SCOR de gestión con cuadro de mando integral

Las compras se realizan en conjunto para optimizar los procesos y el costo

El sistema de gestión empresarial implementado incluye un modulo de compras en ERP

Etapa del modelo de compras

Grado de Madurez del Sistema de Abastecimiento• En el año 1988, Reck & Long desarrollaron un

modelo que permite identificar el grado de madurez del sistema de abastecimiento evaluándolo en los cinco ejes de gestión del sistema:

• Estrategia de Compras,

• Personas,

• Prácticas,

• Comunicación y

• Proveedores:

• En este resumen de las etapas del modelo de Van Weele & Rietveld(2001) y del modelo de Grado de Madurez de Reck & Long (1988), se puede apreciar como el alcance del sistema de abastecimiento se expande incorporándose a la estrategia de la compañía, transformándose de una sector Reactivo - Pasivo a un sector de suma importancia para la creación de valor añadido para la empresa.

Solicite nuestro exclusivo Diagnóstico del Actual Proceso de Compras y Abastecimiento; el mismo que permite a las empresas, por un lado, detectar deficiencias, y por otro, identificar y priorizar las oportunidades de mejora en su actual proceso de compras (brechas).

Taller de aplicación del modelo de Reck y Long

Características del sistema de compras

El departamento de compras define las políticas de abastecimiento

Se realiza análisis de precio en cada compra

Se conocen las necesidades y el mercado de proveedores

Se formula un plan de acción de compras formalizado entreproveedor y cliente interno

Características del sistema de compras

Existe la función compras en el organigrama

El personal de compras se autoforma, no hay un plan de formación

La gestión es colectiva y algunas gestiones son individuales

Características del sistema de compras

Se realiza negociación de precios agrupados por volúmenes

Se tiene un proceso general de compras que incluye PHVA

Se cuenta con un cuadro de mando integral que incluye proveedores

Los sistemas de información: RFI, RFQ, no incluye RFP, las solicitudes de propuestas se realizan en algunos casos por contratación directa

Características del sistema de compras

Los pedidos a proveedores se hacen por orden de pedido

Se cuenta con una lista de proveedores formalizada y comunicada en la empresa

Los proveedores se rotan cooperativamente

La gestión de proveedores se evalúa para los principales proveedores

Características del sistema de compras

La comunicación con compras se realiza solo por necesidad del proveedor

La comunicación interna incluye informes regulares al top management

La comunicación externa se realiza con los principales proveedores

Se cuenta con una red de intranet empresarial , pero compras no interactua en ella

Localice en la matriz la posición de cada característica de proceso de compras y determine el grado de madurez actual del proceso de compras

Localice en la gráfica el nivel de madurez del modelo y determine el nivel de captación de valor

Formule acciones para fortalecer el modelo de abastecimiento

Objetivo Acciones

Estrategia

Personas

Proveedores

Prácticas

Comunicación

Plan estratégico de compras