Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL. 48

ÓSCAR ALCOBERRO, HR Director at Otsuka Pharmaceuticals Spain. Autor del blog gentederecursos.com.

BLOGOSFERA

O Recursos Humanos forma parte del beneficio o lo hace del problema. Esto igual ya te suena. Y lo que seguro

te sonará también es lo de que Recursos Humanos está condenada a extinguirse si no consigue ser (también)

un área rentable: todo lo que no es rentable, o se externaliza o se elimina.

Hoy en día, la mayoría de departa-mentos de Recursos Humanos no están ni autofinanciados. Algunos ni siquiera entienden lo que acabo

de escribir, lo que es aún peor. La rentabilidad de Recursos Humanos es algo imprescindible, aunque insuficiente, pues creo que incluso debe ir más allá y ser otra unidad de negocio más para cualquier compañía. Y como tan bien está saber adónde quieres ir como dónde estás realmente, creo que resulta fundamental cuantificar para saberlo. Y digo cuantificar en euros el impacto de la función de Recursos Humanos para ver si realmente aporta más eu-ros de los que cuesta para, ahora sí, demostrar

“valor añadido”. De hecho, siempre oí el cliché del “poner en valor”, aunque nunca tuvimos el valor de trasladarlo a euros. Nuestra incapa-cidad y/o falta de creatividad se ha escudado siempre en el tópico de lo intangible, cuando éste es siempre mucho más pequeño de lo que en realidad hemos querido dar a entender. O empezamos a tangibilizar lo intangible... o lo intangible acabaremos siendo nosotros.

Cambiemos las cosas y empecemos a hablar en el lenguaje del negocio. Hablemos de cuen-ta de resultados también en Recursos Huma-nos. “Lo que no son cuentas, son cuentos”, reza el dicho. Y en nuestra actividad hay mucho

septiembre de 2015

49

de cuantificable que no sirve y mucho de lo que sí sirve, cuantificable, que no se mide. Y si bien no puede medirse con detalle, sí puede estimarse y tampoco lo hacemos. También he-mos gastado enormes cantidades de recursos en cuantificar indicadores tan estéticos como innecesarios. Demasiado tiempo y dinero alimentando monstruosos sistemas de gestión de indicadores capaces de manejar enormes cantidades de datos y generar complejos infor-mes… que nadie necesita.

FOCO ]

Antes de saber qué medir hay que preguntarse para qué. Y la respuesta sólo la tienes tú. Debes preguntarte si realmente lo necesitas para conocer qué está pasando en el negocio o en nuestro propio departamento. Y desde luego que cuantificar no es ni la única ni probable-mente la manera más auténtica de conocer qué tal nos va, pero creo sin duda que no

podemos permitirnos despreciar información clave a nuestro alcance. Necesitamos establecer mínimamente qué entendemos por “hacerlo bien” y preestablecer qué vamos a hacer cuando nos desviemos de dichos márgenes. Si como yo, decides que vale la pena cuantificar, lo siguiente será preguntarte cuánto y, sobre todo, el qué. Y para eso, mi sugerencia sería que midas sólo lo imprescindible para encontrar el mejor balance entre coste y beneficio. Mide lo esencial que te permita centrar tu atención en lo más relevan-te. La historia del cuantificar es la historia de un exceso, de una “locura métrica” que proba-blemente no necesites. Para contestarte sobre qué medir, no te bastarás sólo, así que quién mejor te contestará sobre el qué medir y lo esencial de la medida será el negocio. Utiliza el mantra de “realmente; ¿para qué necesito el negocio este dato?” o “si no tuviera este dato; ¿qué pasaría?” para ver si vale la pena invertir tiempo en medirlo. Asegúrate de que lo que

Hoy en día, la mayoría de departamentos de Recursos Humanos no están ni autofinanciados

Midiendo el impacto de RR.HH. en euros... Sí, se puede

vas a medir puede ayudarte, directa o indirec-tamente, a vender más o a reducir gastos o a incrementar tu margen operativo. En caso contrario, deséchalo.

Creo firmemente en la idea de cuadro de man-do (Balanced Scorecard–BSC). Creo en un buen cuadro de mando. En uno que sea sencillo, de no más de 10 indicadores (Key Performance In-dicator–KPI). Un cuadro de mando que sea muy visual (normalmente asociado a señales visuales tipo semáforo para saber si vamos bien - verde -; si hay que prestar atención - amarillo -; o bien tomar acción inmediata - rojo - ). El reto es hacerlo simple. Cuanto más simple, más útil.

El cuadro de mando de la compañía (en ade-lante BSC) ha de ser un resumen de lo esencial para poder tomar las mejores decisiones en base a la información correcta en el momento apropiado. Este BSC no es más que el extracto de los indicadores clave (en adelante KPI) del BSC de cada unidad o departamento, que, a bien seguro, necesitarán conocer otros aspectos clave en su función, así como otros datos que, sin ser indicadores, pueden ser datos interesan-tes a controlar (también llamadas variables de control). La diferencia entre un indicador (KPI) y una variable de control es que el primero pro-porciona una información clave sobre cuyo re-sultado se pueden tomar decisiones y acciones que pueden cambiar su curso; mientras que la variable de control es un dato relevante para el área, que vale la pena conocer, pero sobre el que poco o nada se puede hacer para cambiar su valor o tendencia. Un ejemplo de KPI sería “plazo de selección de mandos intermedios”, mientras

Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL. 50

BLO

GOSF

ERA que un ejemplos de variables de control sería

“evolución del IPC” o “número de contratos rea-lizados” (interesante, p. ejemplo, como dato que se incluye en ciertas negociaciones con un comi-té de empresa al negociar condiciones salariales, pero que poco podemos hacer más que recoger el dato y conocer su tendencia).

Así las cosas, una estructura sencilla y útil sería la compuesta por un BSC por área de no más de 10 indicadores (yo recomiendo entre 3 y 5 por área) de los que 1 o 2 forman parte del BSC de compañía.

EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE KPI ]

Recuerda siempre que la clave está en cómo defines el KPI. Veamos un ejemplo. “Absentis-mo” es un indicador históricamente utilizado que no es útil tal y como normalmente se concibe porque muchas veces se incluyen ausencias ajenas a la voluntad de nadie, coyun-turales y sobre las que no podemos actuar (p.

ejemplo, una epidemia de gripe o un accidente en moto que comporta una baja de 6 meses). El hecho de que en su concepción puedan incluirse eventualidades que pueden variar mucho de año a año hacen que el dato pueda fluctuar sin poder jamás vincular de manera indubitable la eficacia de las medidas con resultado final del porcentaje de absentismo. Pongamos por caso que con respecto al año pa-sado una fábrica que tenía un 13,5% de absen-tismo ha aplicado una serie de medidas que, de no haber mediado la epidemia de gripe de este año, quizás hubieran reducido ese 13,5%, cuan-do al final de año hemos acabado en un 14,25%. ¿Quiere decir esto que estas acciones no han sido eficaces? ¿Cómo podíamos haber previsto una epidemia de gripe? ¿Vacunando a toda la plantilla de manera profiláctica? ¿Hubiera sido coste efectivo si no acertamos con la cepa de gripe?... demasiados interrogantes y esfuerzos para acabar en un porcentaje de absentismo todavía mayor que el año pasado. Tan es así que tal y como normalmente se describe el KPI

de “absentismo”, no es en realidad un indicador y sí una variable de control.

Para que (siguiendo con el ejemplo) fuera un verdadero KPI (sobre el que pudiéramos influir) debería dejar de definirse como “toda ausencia en el puesto de trabajo” para pasar a ser, a modo de ejemplo: “toda ausencia del puesto de trabajo derivada del ejercicio de permisos recogidos en la normativa legal de adscrip-ción” (Estatuto de los Trabajadores, convenio sectorial, de empresa, pactos con el comité de empresa, etc.) pues el ejercicio de la mayoría de estos permisos puede ejercerse fuera del horario laboral (p. ejemplo: visita médica) y muchos empleados deciden ejercer el lícito disfrute de su derecho durante el transcurso de su jornada laboral (es perfectamente legal y razonable pero da también mucha información sobre el nivel de compromiso del empleado). De este modo, quedan fuera otras ausencias sobre las que no podemos influir y el dato del KPI real comparado sí da una medida del impacto de las acciones que hemos podido realizar y qué impacto económico han tenido sobre la cuenta de resultados de la compañía. Véase cuadro 1 a modo de resumen.

Así pues, en un entorno fabril, interesaría cono-cer el dato de la manera expuesta en el cuadro 2. La lectura sería que las medidas aplicadas han sido un éxito, pues han repercutido en un importante ahorro de costes, a pesar de que las circunstancias han provocado que haya sido un mal año en términos de absentismo. No obstan-te, el absentismo coyuntural es precisamente eso, coyuntural, y es difícil tener dos años segui-dos con epidemias de gripe o situaciones simi-lares en años consecutivos (además, tampoco podemos hacer prácticamente nada…), así que lo relevante es que una vez superada la coyuntu-ra, los mecanismos aplicados son francamente positivos y que la tendencia a medio–largo pla-zo es claramente beneficiosa para seguir con las acciones realizadas y otras de naturaleza similar. Si te fijas bien, lo preocupante sería el caso con-trario: un absentismo no coyuntural creciente combinado con uno coyuntural decreciente, lo que indicaría una dinámica negativa y peligro-sa para la compañía, expuesta a agravarse en cuanto los valores coyunturales crezcan (además de peligrosa por inactividad de la compañía para poner remedio a la parte del absentismo sobre la que sí puede actuarse).

EJEMPLO DE UN BSC DE RR.HH. ]

En base a tu decisión sobre qué consideras relevante y coste-efectivo, acabarás diseñan-do un simple pero efectivo BSC de Recursos

Nuestra incapacidad y/o falta de creatividad se ha escudado siempre en el tópico de lo intangible, pero o empezamos a tangibilizar lo intangible o lo intangible acabaremos siendo nosotros

septiembre de 2015

51

Humanos, del que exportarás uno o dos al BSC general de la compañía. A continuación voy a explicarte con un ejemplo práctico el que usaría yo (ver cuadro 3).

(a) Si, pudiendo externalizar un proceso, final-mente se decide internamente, el ahorro son los honorarios de la empresa que lo hubiere facturado. Ejemplo: Posición de Responsable de Supply Chain por cubrir. Salario bruto anual de 50.000€. Honorarios de la consultoría = 15% so-bre el bruto anual. Resultado del ahorro = 7.500€

(b) Hay que analizar y acordar con el negocio el tiempo medio de selección por tipo de puesto y contrato para que pueda haber una planifi-cación y cálculo de mutuo impacto (negocio y RR.HH.) ante dicha necesidad. Ejemplo: Tras el análisis pertinente, se constata una media de 30 días hábiles para la sustitución o nueva incor-poración de un vendedor. Cada día un vendedor aporta una facturación de 1000€. Pues bien, si la incorporación se ha realizado en 27 días hábiles, la reducción de la pérdida en caso de sustitución o el incremento de ingresos en caso de incre-mento de plantilla es de 3.000€ (el efecto de la

inducción del nuevo empleado hasta su plena funcionalidad es neutro, pues debe hacerse en cualquier caso). Si la incorporación supera estos 30 días, habrá que computarlo en negativo o bien descontar de este cómputo los retrasos derivados íntegramente de nuestro cliente inter-no (viajes, cambios de perfil, etc. que afecten al proceso, ajenos a nuestro propio trabajo).

(c) El impacto de la promoción interna y, por ende, de la calidad del talento que una organi-zación atesora puede medirse, de entre otras, mediante el cálculo diferencial de los costes por cobertura de la posición inicial (original) y los de la final. Te pongo un ejemplo práctico para que se entienda mejor:

Posición original: Responsable de Customer Service: imagina que nos cuesta 5.000€ de coste externalizar el proceso (bien calculando nuestras horas de dedicación; bien calculando los honorarios de una consultoría).

Ahora imagina que tienes un técnico de Customer Service susceptible de promocionar y lo haces. La resultante es que, al final, la

ABSENTISMO “CLÁSICO” (CUALQUIER AUSENCIA)

2015 IMPACTO ANUAL(coste de las horas no trabajadas) DELTA vs 2014 (%) DELTA vs 2014 (€)

14,25% 256.500€ +1,5% +27.000€

Nota: 256,5k€ es un dato relevante pero inútil, pues no podemos asegurar quee el año que viene sea mejor, a pesar de todos nuestros esfuerzos, pues en el cálculo se incluyen factores ingobernables.

ABSENTISMO “NO COYUNTURAL”

2015 IMPACTO ANUAL(coste de las horas no trabajadas) DELTA vs 2014 (%) DELTA vs 2014 (€)

4,25% 76.500€ -2,75% -49.500€

Nota: Esta medida nos permite conocer que el impacto de las medidas aplicadas han conseguido una reducción del 2,75% y ahorro de 49.500€ con respecto a los datos del año pasado, con independencia del valor real del Absentismo total, a pesar de que éste sea incluso mayor que el del año anterior y, por tanto, con un mayor coste para la Compañía, puesto que de no haber hecho nada, el coste del mayor Absentismo sería mayor en 49.500€.

Cuadro 1. Absentismo “clásico” vs. absentismo “no coyuntural”

ABSENTISMO 2015 COSTES DELTA vs 2014 (%) DELTA vs 2014 (€)

Coyuntural (variable de control) 10% 180.000€ +4,25% 76.000€

No coyuntural (KPI) 4,25% 76.500€ -2,75% -49.500€

Absentismo total (variable de control) 14,25% 256.500€ +1,5% +27.000€

Cuadro 2. KPI absentismo aplicado a un entono fabril

Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL. 52

posición a cubrir es la de técnico (y ya no la de responsable). Los costes de cobertura de esta posición serían 2.500€ (salario es más bajo y con una oferta de candidaturas mayor, lo que reduce los honorarios y el tiempo, caso de ha-cerlo interna o externamente respectivamen-te). Pues bien, el ahorro en costes (promoción del talento) sería de 2.500€ que, si encima lo hacemos internamente (ver (a)), comportará otros 2.500€ de ahorro adicionales (interna-lización de selección). Es más fiel y ajustado representarlo así que en un total agregado.

(d) Revisa cada año las tarifas que te aplican tus proveedores y asegura que estén en línea de mercado. Trata de conseguir mejoras y/o rebajas de los costes que mejoren cada vez más calidad recibida y coste pagado.

(e) Contrata lento y despide rápido. Y yo aña-diría despide bien. Y hacerlo bien es hacerlo rápido, bien ejecutado, con las formas apro-piadas (imprescindible!) y al mínimo coste. La negociación de un despido no es algo habitual y debería serlo en algunos casos donde, por ejemplo, desvincular a personas nocivas para la organización debería hacerse mediante un proceso negociador.

(f) Absentismo, tal y como lo hemos enfocado anteriormente podría ser un indicador válido para añadir ahorros muy significativos, sobreto-do en plantillas amplias, dedicadas a procesos industriales. También valdría para conceptos clásicos como el de rotación, siempre que se enfocara tal y como te he explicado. He traba-jado en multinacionales con gran despliegue fa-bril y conseguir una reducción de un solo punto en absentismo anual podía suponer cientos de miles de euros, con lo que con solo el resultado de este indicador podrías llegar a demostrar la

BLO

GOSF

ERA rentabilidad de tu departamento de Recursos

Humanos, así que no lo dejes escapar!.

(g) Negociación Colectiva: Ahorros y/o va-loración de ventajas derivadas de acuerdos alcanzados con los trabajadores directamente o por medio de sus representantes sindicales, comités de empresa o sindicatos. Este aspecto es uno de los que más contribución puede expresar y es, a la vez, uno de los más fáciles de cuantificar, no lo desaproveches.

(h) El diseño organizacional y mejora en los procesos es una actividad que desempeñan algunas áreas de RR.HH. y que contribuye a desengrasar procesos demasiado complicados y/o burocratizados con el tiempo. Son proce-sos faltos de perspectiva que un día olvidaron para quién sirven realmente. Recuerda que mu-chos de los beneficios de una compañía viene más por medidas de eficiencia interna (evitan-do gastos innecesarios con procesos precisos y simples) que por incrementos atípicos en ventas. Te pongo un ejemplo práctico:

Evalúa un proceso en etapas y tiempos. Calcula el coste que tiene para la compañía (tiempos invertidos x salarios de los inversores; no hace falta complicarlo mucho más). Tras evaluar y simplificarlo; tras rediseñarlo e implementarlo; mide de nuevo y calcula los tiempos y costes. El diferencial entre la situación original y la actual es el ahorro conseguido.

(i) Importe total de la bonificación de las accio-nes formativas realizadas durante el año natural

(j) Importe de la formación realizada inter-namente, que finalmente no se externaliza. La cifra es el importe que te hubiera costado externalizar la formación.

KPI DEFINICIÓN PRESENTACIÓN RESULTADO

Selección a. Ahorro por procesos de Selección no externalizadosb. Impacto por incorporación por debajo del tiempo estándar (1)

Ahorro anual (€)Ingreso anual (€)

12.500€6.000€

Promoción de talento c. Diferencial entre coste, cobertura, posición original y posición final Ahorro anual (€) 6.500€

Ahorro en costes

d. Reducción de tarifas derivadas de negociación con proveedorese. Ahorro en costes de despidosf. Absentismo no coyuntural / Rotación no coyunturalg. Negociación Colectiva

Ahorro anual (€)Ahorro anual (€)Ahorro anual (€)Ahorro anual (€)

1.200€8.000€

72.500€8.000€

Incremento de eficiencia h. Reducción en costes por incremento de eficiencia en procesos Ahorro anual (€) 4.500€

Formación i. Importe total bonificadoj. Ahorro por acciones formativas no externalizadas

Ingreso anual (€)Ahorro anual (€)

3.500€6.000€

TOTAL CONTRIBUCIÓN ANUAL 128.700€

Cuadro 3. BSC de Recursos Humanos

septiembre de 2015

53

KPI DEFINICIÓN PRESENTACIÓN RESULTADO

A/ Contribución RR.HH. Contribución anual de RR.HH. a la Cuenta de Resultados de la Compañía Anual (€) 128.700€

A1 Selección a. Ahorro por procesos de Selección no externalizadosb. Impacto por incorporación por debajo del tiempo estándar (1)

Ahorro anual (€)Ingreso anual (€)

12.500€6.000€

A2 Promoción de talento

c. Diferencial entre coste, cobertura, posición original y posición final Ahorro anual (€) 6.500€

A3 Ahorro en costes

d. Reducción de tarifas derivadas de negociación con proveedorese. Ahorro en costes de despidosf. Absentismo no coyuntural / Rotación no coyunturalg. Negociación Colectiva

Ahorro anual (€)Ahorro anual (€)Ahorro anual (€)Ahorro anual (€)

1.200€8.000€

72.500€8.000€

A4 Incremento de eficiencia

h. Reducción en costes por incremento de eficiencia en procesos Ahorro anual (€) 4.500€

A5 Formación i. Importe total bonificadoj. Ahorro por acciones formativas no externalizadas

Ingreso anual (€)Ahorro anual (€)

3.500€6.000€

B/ Nivel de toxicidad Nivel de Impacto del grado de toxicidad en la organización Semestral acumulado (%) 12,5%

C/ Nivel de felicidad Nivel de felicidad percibido por el conjunto de los trabajadores Tendencia diaria acumulada 8,8 / 10

KPI DEFINICIÓN PRESENTACIÓN RESULTADO

INGRESOS RR.HH.

A/ Contribución RR.HH. Contribución anual de RR.HH. a la Cuenta de Resultados de la Compañía Anual (€) 128.700€

A1 Selección a. Ahorro por procesos de Selección no externalizadosb. Impacto por incorporación por debajo del tiempo estándar (1)

Ahorro anual (€)Ingreso anual (€)

12.500€6.000€

A2 Promoción de talento

c. Diferencial entre coste, cobertura, posición original y posición final Ahorro anual (€) 6.500€

A3 Ahorro en costes

d. Reducción de tarifas derivadas de negociación con proveedorese. Ahorro en costes de despidosf. Absentismo no coyuntural / Rotación no coyunturalg. Negociación Colectiva

Ahorro anual (€)Ahorro anual (€)Ahorro anual (€)Ahorro anual (€)

1.200€8.000€

72.500€8.000€

A4 Incremento de eficiencia

h. Reducción en costes por incremento de eficiencia en procesos Ahorro anual (€) 4.500€

A5 Formación i. Importe total bonificadoj. Ahorro por acciones formativas no externalizadas

Ingreso anual (€)Ahorro anual (€)

3.500€6.000€

B/ Nivel de toxicidad Nivel de Impacto del grado de toxicidad en la organización Semestral acumulado (%) 12,5%

C/ Nivel de felicidad Nivel de felicidad percibido por el conjunto de los trabajadores Tendencia diaria acumulada 8,8 / 10

COSTES RR.HH.

Costes salariales 106.400€

Costes extra salariales 58.000€

Total costes RR.HH. 164.400€

Cuadro 4. Nivel de Felicidad y nivel de Toxicidad

Cuadro 5. Análisis de rentabilidad

Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL. 54

Hasta aquí tendrías un BSC de RR.HH. formado por un indicador descompuesto en cinco su-bindicadores. Éste es el indicador que realmen-te comunica algo concreto a la organización y además lo hace en su lenguaje, así que éste es uno de los indicadores que RR.HH. aportaría al BSC general de compañía “Total Contribución anual de RR.HH.”.

Recuerda la regla de la simplicidad: lo compli-cado es hacerlo simple. El purismo nos puede llevar al absurdo y llegar a cuantificar con la perfección del 100% nos puede suponer un tiempo (y costes!) que no justifican el diferen-cial de invertir lo justo para tener una valora-ción que puede ajustarse al 80% (recuerda la ley del 80/20!).

UN PASO MÁS ALLÁ ]

Hemos conseguido tangibilizar la función de RR.HH., pero creo que no basta con ello. Hay que buscar siempre la innovación continua y tratar de anticiparse siempre al futuro dándole

al negocio información clave sobre tendencias que le afecten, antes de que sea demasiado tarde para reaccionar. En este marco de actua-ción deberíamos ahora incluir en nuestro BSC dos variables más: nivel de Felicidad y nivel de Toxicidad. Ambas variables se incorporarían a nuestro BSC para quedar de la manera que figura en el cuadro 4.

Con estas dos inclusiones, nuestro BSC de RR.HH. definitivo constaría de tres indicadores (uno de ellos con cinco subindicadores resul-tado de ocho medidas) que serían con los que contribuiríamos al BSC general de la compañía.Creo sinceramente que si eres capaz de mirar de frente a la compañía y decirle:

¬¬ La contribución anual (en euros) de la fun-ción de RR.HH.

¬¬ El nivel de felicidad general percibido, expre-sado como tendencia de seguimiento diario (lo que permite detectar de inmediato cual-quier variación y poder conocer con exactitud

KPI DEFINICIÓN PRESENTACIÓN RESULTADO

VALOR ANUAL RR.HH.

A/ Contribución RR.HH. Contribución anual de RR.HH. a la Cuenta de Resultados de la Compañía Anual (€) 128.700€

A1 Selección a. Ahorro por procesos de Selección no externalizadosb. Impacto por incorporación por debajo del tiempo estándar (1)

Ahorro anual (€)Ingreso anual (€)

12.500€6.000€

A2 Promoción de talento

c. Diferencial entre coste, cobertura, posición original y posición final Ahorro anual (€) 6.500€

A3 Ahorro en costes

d. Reducción de tarifas derivadas de negociación con proveedorese. Ahorro en costes de despidosf. Absentismo no coyuntural / Rotación no coyunturalg. Negociación Colectiva

Ahorro anual (€)Ahorro anual (€)Ahorro anual (€)Ahorro anual (€)

1.200€8.000€

72.500€8.000€

A4 Incremento de eficiencia

h. Reducción en costes por incremento de eficiencia en procesos Ahorro anual (€) 4.500€

A5 Formación i. Importe total bonificadoj. Ahorro por acciones formativas no externalizadas

Ingreso anual (€)Ahorro anual (€)

3.500€6.000€

B/ Nivel de toxicidad Nivel de Impacto del grado de toxicidad en la organización Semestral acumulado (%) 12,5%

C/ Nivel de felicidad Nivel de felicidad percibido por el conjunto de los trabajadores Tendencia diaria acumulada 8,8 / 10

COSTES RR.HH.

Costes salariales 106.400€

Costes extra salariales 58.000€

Total costes RR.HH. 164.400€

RESULTADO FINAL Contribución RR.HH. + Costes transaccionales - Total costes RR.HH. € +24.300€

Cuadro 6. Impacto del coste de las actividades transaccionales

septiembre de 2015

55

Este artículo forma parte del Observatorio de la Blogosfera, una iniciativa promovida por tatum y ORH para congregar en un mismo espacio las mejores tendencias, opiniones e ideas que se publican en los cientos de blogs sobre Recursos Humanos que existen, y facilitar así la tarea de búsqueda de contenido relevante a los profesionales de la función. Más información y más contenido aquí: http://www.tatum.es/blogosferarrhh/Paginas/Inicio.aspx

qué ha pasado que ha influido negativamen-te) y factor primordial para explicar la conse-cución de resultados de manera sostenida y una buena marca como empleador.

¬¬ Nivel de toxicidad general y su impacto, como factor que resta a cualquier otro; como valor de falta de higiene.

Seguro que la cara del negocio esbozará una sonrisa y nos dará una segunda oportunidad. Dime qué me ofreces; dime si realmente soy feliz o si, a pesar o no de estar feliz, estoy o no enfermo son preguntas clave para cualquier organización…y para cualquier persona.

¿SOMOS RENTABLES? ]

Si a todo lo que aportamos descontamos ahora todos nuestros costes (que esto es lo único que cada organización sí tiene claro), entonces, y sólo entonces, habremos pues-to en valor nuestra contribución y ahora sí podremos constatar si somos rentables o no; si somos un coste o una inversión; si somos caros o baratos; si damos alegrías o disgustos y si merecemos pervivir o perecer. Veamos otro ejemplo en el cuadro5.

Sólo faltaría un ajuste último para ser comple-tamente justos. Añadir el impacto del coste de las actividades transaccionales para evitar sesgos derivados de restar un parcial entre un total. El coste de la nómina, contratos, estadís-ticas, informes, etc. Debe aparecer cuantifica-do en coste x número total de horas dedicado (equivalente a la factura que una gestoría nos pasaría por hacer estos trabajos en caso de tenerlos externalizados), tal y como se recoge en el cuadro 6.

Los 60.000€ de costes transaccionales del ejem-plo son costes que la empresa tendría con o sin nosotros. Con nosotros, porque son el coste que supone que nuestro equipo lleve a cabo dichas actividades. Sin nosotros, porque la compañía estaría obligada a externalizar servicios impres-cindibles como pagar a los empleados, contra-tarlos, despedirles o relacionarse con la Admi-nistración Pública (Seguros Sociales, encuestas, etc.). Así pues, son costes que cualquier com-pañía tiene y que hay que incluirlos no como ingreso ni como descuento de los costes (pues son costes que tiene cualquier compañía), sino como cantidad a incluir en el balance ingresos–gastos. En el ejemplo práctico se leería así:

Si no hubiera tenido un área de RR.HH. este año hubiera tenido un coste por servicios externos de 60.000€ + un menos ahorro de

128.700€, es decir, un coste de 188.700€. Los costes reales de este año en Recursos Huma-nos han sido de 164.400€ por lo que “me ha salido a cuenta” tener el área de RR.HH., que además me proporciona información relevante sobre felicidad y toxicidad que, de no exis-tir, hubiera tenido que conseguirla por otros medios que me hubieran comportado otros costes adicionales (sin el knowhow necesario para ello), haciendo la diferencia todavía ma-yor y, por tanto, mejor la opción de continuar manteniendo dicha función en la organización.

¡¡Felicidades, te acabas de ganar un año más de continuidad!!

¿Y SE PUEDE IR MÁS ALLÁ? ]

Sí, pero ojo al coste beneficio que supone. Vuelvo a la ley de Pareto del 80/20. Obvio que podrías calcular el impacto en branding sobre las actividades 2.0 de RR.HH. o de charlas en universidades y un largo etc., pero supondría un esfuerzo adicional, comportándote un diferencial de valor menor (además, quizás te obligaría a disponer de más recursos y, por tanto, de un mayor impacto en costes).

Si eres capaz de conseguir de manera sosteni-da en el tiempo un cuadro similar y, además, hacer entender a la Dirección la importancia del mismo me doy más que por satisfecho. ]