Psychological Ownership in Project Driven Organisations von Veronika Dinius

PO in Project Driven Organisations © 2010 Karlshochschule International University, Veronika Dinius, B. A.

Psychological Ownership in Project Driven Organisations

InterPM 2010

Veronika Dinius


1. Einführung: Das Phänomen „Psychologisches Eigentum (PE)“

2. Merkmale des PE 3. Unterscheidung zwischen

PE und Commitment4. Formen des Psychologischen Eigentums5. Motive6. Mechanismen des PE 7. Förderung des Psychologischen Eigentums8. Auswirkungen auf Unternehmen9. Pathologische Effekte10. Empirie/Forschungsergebnisse11. Fazit

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Agenda


“The key to effectively managing will be knowing how to instil

psychological ownership”

Tom Brown

Quelle: Brown, T., 1989, p. 15

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Der Kern von Psychologischem Eigentum (PE) ist:

Das Gefühl, zu ‚besitzen‘Die Empfindung der psychologischen Bindung

Das Gefühl des PE kann auf das Verhalten von Mitarbeitern appliziert werden, da:

Zustand des PE sich in Unternehmen, wie auch in anderen Bereichen, manifestieren kann

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1. Das Phänomen „Psychologisches Eigentum (PE)“


PE in Unternehmen wird betrachtet als psychologische Quelle für:

Entstehung von Commitment

Positives betriebliches Verhalten

Gefühle des PE führen zur Entstehung von Besitzdenken

PE werden positive Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg zugeschrieben

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1. Das Phänomen „Psychologisches Eigentum (PE)“


2. Merkmale des Psychologischen Eigentums

Laut Belk ist PE:

Ein Gefühl, das mit der Seinsfrage, also den Begriffen des Habens, Tuns und Seins verbunden ist.

PE ist ein Gefühl, dass materielle und immaterielle Gegenstände, Teil eines Selbst sind

PE und Gefühle des Besitzens werden gesehen als verlängerter Teil des Selbst

Quelle: Belk, R. W., 1988, p. 139

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2. Merkmale des Psychologischen Eigentums

Wahrgenommene Rechte und gefühlte Verantwortung

Menschen handeln und fühlen wie Eigentümer, daher werden :

Objekte zum Teil der eigenen Identität

Objekte bevorzugt behandelt werden

Langzeitbeziehung zu Objekten entwickelt

Verantwortung und Commitment gesteigert

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3. Unterscheidung zwischen PE und Commitment

PE ist das psychologische Gefühl etwas zu besitzen (materiell oder immateriell)

Commitment wird verstanden als:

Der Wunsch nach einer Vereinigung mit der Organisation

Die Bereitschaft, durch Bemühungen zum kooperativen System beizutragen

Fragestellung nach: ‚Soll ich meine Zugehörigkeit im Unternehmen aufrechterhalten und wenn ja, weshalb?‘

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4. Formen des Psychologischen Eigentums

Zwei-Basis-Selbstregulationssystem:

Förderndes PE (promotion-focused)

•

Leistung/Erfolg und Sehnsüchte/Ansprüche•

Bereitschaft Risiken zu übernehmen

Verhinderndes PE (prevention-focused)

•

Aufgaben, Sicherheit und Verpflichtungen •

Angst vor Verlusten

(nach E. T. Higgins‘

Regulatory Focus Theory)

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Mitarbeiter mit förderndem PE:

Empfinden die Bereitschaft Informationen mit anderenKollegen und Abteilungen zu teilen

Arbeiten im Team auf ein gemeinsames Ziel hin

Verbesserung des Unternehmens als persönliche Erfüllung

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Mitarbeiter mit verhinderndem PE:

Halten sich streng an Regeln und Verpflichtungen und versuchen Strafen zu vermeiden

Zurückhaltung von Informationen

Wenig Bereitschaft zur Zusammenarbeit

Vermeidung von Veränderungen

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5. Motive

Motive für PE sind:

Sozialwahrnehmung

Instrumentarium

•

Wirksamkeit (motivationaler Aspekt der Kompetenz) in Verbindung mit Kontrolle

•

Grad der Information

Symbolwerte

•

Identifizierung mit Objekten und Aufgaben

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6. Mechanismen des Psychologischen Eigentums

PE kann in Organisationen auf drei Wegen erreicht werden:

Eigenverantwortliche Kontrolle

Informationszugang

Partizipation

PE entsteht durch erhöhte Interaktionen mit einem Objekt, um:

Verbindung aufzubauen und zu stärken

Identifikation und Verinnerlichung mit Aufgabeninhalten zu steigern

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6. Mechanismen des Psychologischen Eigentums

“[…] the investment of an individual’s energy, time, effort, and attention into objects causes the self to become one with the

object and to develop feelings of ownership toward that object”.

Csikszentmihalyi and Rochberg-Halton

Quelle:

Csikszentmihalyi and Rochberg-Halton, 1981, p. 104

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http://ficus.pntic.mec.es/~fbag0007/csikszentmihalyi.jpg


7. Förderung des Psychologischen Eigentums

Wichtige Quellen die PE fördern sind:

Eingesetzte Technologie

Grad der Autonomie und Herausforderung, die der Stellenbeschreibung zugeschrieben wird

Grad der Autorität (in Bezug auf Entscheidungskompetenz)

Feedback und Einbindung der Mitarbeiter in Organisationskultur

Partizipation sowie Involvierung bei Entwicklung der Vision, Mission und Ziele

Vermittlung des ‚Großen Ganzen‘

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8. Auswirkungen auf Unternehmen

“Psychological ownership is having a team of employees truly working as a team because they know that conflict is disruptive to both

the organization and its customers.”

“Psychological ownership is having an employee pound his fist on the table,

demanding that quality not be sacrificed to an overly ambitious shipping schedule.”

Tom Brown

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Quelle: Brown, T. (2002), pp. 3-4



Bessere Entscheidungsfindung durch innige oder bessere Beziehungen zu Arbeitsinhalten

Entstehung von organisatorischem Commitment und Organisational Citizenship Behaviour

Steigerung der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit durch Entwicklung von Problemlösungskompetenzen

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Höhere Zufriedenheit und Motivation

Förderung des Teilens im Team

Steigerung der Arbeitsleistung durch Extra-Rollen-Verhalten

Persönliche Aufopferung und Bereitschaft zu Risiken im Sinne des Ganzen

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Verinnerlichung der Unternehmensziele, -vision, -mission

Kämpfen für ein gemeinsames Ziel

Erfüllung der Unternehmensziele und das Handeln in dessen bestem Sinne

Stärkung des Wir-Gefühls

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9. Pathologische Effekte

Abweichendes Verhalten, dass organisatorische Normen verletzt → schlechte Atmosphäre im Team, daher:

Verweigerung des Zugangs zu Informationen z.B. Projektinhalten und Behinderung von Teamarbeit

Bildung von Resistenz in Bezug auf organisatorischen Wandel

Versagen bei der Übertragung von Autorität

Alle Faktoren führen zu → Stress, Frustration, Entfremdung sowie psychische und physische Erkrankungen

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10. Empirie/Forschungsergebnisse

Es lohnt sich PE zu fördern, da:

Entstehung von verstärktem Commitment

Höhere Zufriedenheit

Steigerung der Identifikation mit Aufgabe und Unternehmen

Extra-Rollen-Verhalten

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Bestätigung der Annahmen, dass PE entsteht durch:

Eigenverantwortliche Kontrolle durch Mitarbeiter

Zugang zu Informationen

Partizipation

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Standardisierbarkeit der Aufgaben

Wiederholhäufigkeit der Aufgaben

SectorB

SectorC

SectorA

Auftrag/Bestellung

ProjektProject Management

Prozess Management

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11. Fazit

1) PE Steigert Performance

2) PE als Schlüsselfaktor für den Erfolg:

Sollte bei Teambuilding und -entwicklung berücksichtigt werden

Mit Inbezugnahme des Managements in Personaltrainings und Teambuildingmaßnahmen

3) Strategische Konzeption sollte PE berücksichtigen

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Mission - Vision - WerteMission - Vision - Werte

EndogeneRahmenbedingungen

EndogeneRahmenbedingungenExogene

RahmenbedingungenExogene

Rahmenbedingungen

Ziele

Strategien

Projektportfolio

Maßnahmen

P1 P2 Pn… …strategisch

operativ

Ableitu

ngsfu

nktio

nBeitragsfunktion

In Anlehnung an: Becker, L. (2009): Strategische Führung als Projektführung; in: Becker, L./Gora, W./Ehrhardt, J. (Hg.); Projektführung und Projektmanagement -

Wie Sie Strategien schlagkräftig umsetzen; Düsseldorf (Symposion)

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11. Fazit


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Veronika Dinius, B. A.

Karlshochschule

International University

Masterstudiengang

Leadership

Leitung:

Prof. Dr. rer. oec. Lutz Becker

Karlstraße 36-38

D-76133 Karlsruhe

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