Psicologia Social y de Las Organizaciones

EDUCACION SOCIAL

PSICOLOGIA SOCIAL Y DE LAS ORGANIZACIONES

Cód. Asig.: 503018

MATURA DE EDUCACION SOCIAL 3º CURSO DIPLO

Año Académico: 20102011 CENTRO ASOCIADO DE ÓRDOBA C

PSICOLOGIA SOCIAL Y DE LAS ORGANIZACIONES CASOS PRÁCTICOS 1ER CUATRIMESTRE

Alumno: C

PABLO NERU A, 5 2ºA | 14010 CÓRDOBA

RISTÓBAL ARAGÓN SICILIA | DNI 30.486.508P

Dirección: D

102 | 651815253 Teléfonos: 957 750

o: [email protected] Correo electrónic

ÓRDOBA Centro Asociado: C

Profesora Tutora: Dª. MARIA SOLEDAD CHACÓN CARMONA

3º CURSO DIPLOMATURA DE EDUCACION SOCIAL


Año Académico: 2010-2011

Alumno: CRISTÓBAL ARAGÓN SICILIA

Imágen: C.J. BURTON

CASO PRÁCTICO 1 CÓRDOBA TEMA 3.- ACTITUDES Y ROLES SOCIALES

Cristóbal Aragón Sicilia PSICOLOGÍA SOCIAL Y DE LAS ORGANIZACIONES

3º EDUCACIÓN SOCIAL UNED CÓRDOBA CURSO 2010-11

UNED CÓRDOBA ‐ Caso práctico Nº 1 1

CASO 1º.- TEMA 3.- ACTITUDES Y ROLES SOCIALES

Desde el Ayuntamiento de Valenzuela se ha llevado a cabo un Plan de

Reinserción de Drogodependencia, incorporándolos mediante un convenio de

colaboración, en una empresa alimentaria ubicada dentro del término municipal.

A pesar de llevar un año funcionando el proyecto, sigue existiendo excesiva

conflictividad entre el personal de plantilla de la empresa y los reinsertados. Estos

últimos se quejan de que siguen marginados trabajan en grupos aislados del resto del

personal y de que cuando surgen problemas en la empresa siempre se les

responsabiliza a ellos. Por otra parte, los empleados se quejan de que los reinsertados

no se implican en la consecución de los objetivos de la empresa.

CUESTIONES:

Como Educador/a Social contratado/a por la empresa,

1. ¿Qué problemas crees que pueden generarse si se mantiene esta situación?

2. ¿Qué objetivos te propondrías para resolver esta situación? 3. ¿Qué estrategias seguirías para provocar el cambio de actitud hacia este

colectivo? 4. ¿Qué técnicas o talleres, podrías organizar para evitar que vuelva a

repetirse?




1.- ¿Qué problemas crees que pueden generarse si se mantiene esta situación? En este caso planteado destaca sobre todo un problema de actitudes. “Actitud es la reacción evaluativa favorable o desfavorable hacia algo o alguien, que se manifiesta en nuestras creencias, sentimientos o conductas proyectadas” (Myers, 1955). El problema de fondo son las actitudes que se presentan entre el personal de la empresa, creándose dos bandos diferenciados: el de los trabajadores y el de los drogodependientes reinsertados. Toda esta situación puede generar diversos problemas en caso de no atajarse de forma eficiente

• Incomunicación. En caso de mantenerse la situación se genererará una incomunicación, y crispación laboral.

• Ineficiencia e ineficacia laboral. Estos problemas también pueden generar en una creciente ineficacia laboral, por lo que no se descarta que pudiese llegar a despidos individuales o colectivos, o por parte de la empresa llegar a dar por finalizado el Plan de Reinserción.

• Absentismo. Puede llegarse incluso a una situación de absentismo laboral, tanto por un colectivo como por otro.

• Desmotivación de los empleados. La desmotivación en los empleados reinsertados puede generar fracaso en el proceso de reinserción iniciado en el programa, incluso a recaídas en los procesos de recuperación por falta de autoestima.

2.- ¿Qué objetivos te propondrías para resolver esta situación? Lo primero será realizar una investigación en profundidad del problema, para corroborar que la situación es la planteada, con sus diferentes perspectivas. Para ello se realizará un análisis de situación y observación con los métodos habituales de recogida de datos dentro del contexto: observación directa, cuestionarios, entrevistas… Una vez hecho esto pasamos a ver los diferentes objetivos para resolver la situación, que serían:

• Cambio de Actitud. • Interacción entre los miembros estableciendo vías de comunicación, • Fomentar el espíritu de empresa y de colaboración.

3.- ¿Qué estrategias seguirías para provocar el cambio de actitud hacia este colectivo? Una vez realizado el trabajo de análisis e investigación, el educador social, una vez detectados los elementos que causan las actitudes y conductas a modificar, habrá que seguir algunas estrategias, que usaremos dependiendo de las características de la actitud preexistente, la personalidad de los individuos y el grado de apoyo a la actitud:

• Búsqueda de objetivos comunes e incentivos. De esa forma se incrementa la integración en la empresa, se crea espíritu de empresa.

• Evitar la competitividad.- A la hora de marcar objetivos la competitividad no puede ser un obstáculo para la integración. Debemos desbancar aquellas




situaciones en las que pueda ser vista por parte de los dos grupos con los que trabajamos, como una forma de discriminación.

• Rotaciones en los grupos y turnos de trabajo. De esa forma se consigue una mayor integración, al no estar siempre en el mismo puesto de trabajo con los mismos compañeros se posibilita la interacción con el resto de componentes de la fábrica.

• Responsabilidad.- Para algunos puestos, puede valorarse la capacidad de las personas del programa de reinserción para ocupar puestos de cierta responsabilidad, haciendo más visible integración en la empresa.

• Planes formativos conjuntos.- Haciendo partícipes a las personas del programa de las actividades formativas de la empresa se crean lazos profesionales y personales.

• Interactuar ambas partes de manera informal. No tan solo de forma laboral, sino positivamente fuera de la jornada laboral.

4.- ¿Qué técnicas o talleres, podrías organizar para evitar que vuelva a repetirse? Las técnicas o talleres que se podrían aplicar en la organización serían muy variadas, entre las cuales estarían:

• Trabajar los grupos por separado y conjuntamente de forma que se propicien y generen habilidades sociales, como excursiones y encuentros informales y lúdicos incluso con familiares para propiciar encuentros y comunicación entre los integrantes de los grupos.

• Dinámica de grupos con Role-playing. A través de las que se realizarían actividades donde los grupos cambien de papel, de esa forma tendrán un conocimiento más efectivo y empatizarán con el grupo.

• Talleres formativos donde se favorezca la colaboración y cooperación, tanto de tipo laboral como informal.

• Actividades cooperativas con ambos grupos. Técnicas de comunicación activa a los dos grupos donde se asignen tareas comunes de colaboración.

• Reuniones de trabajo para que se interrelacionen de manera periódica y continua los distintos grupos para comprobar objetivos, resolver conflictos, mejorar productividad….






CASO PRÁCTICO 2 CÓRDOBA TEMA 2.- LAS COMPETENCIAS GENÉRICAS Y EL TRABAJO DE LOS

EDUCADORES SOCIALES



UNED CÓRDOBA - Caso práctico Nº 2 1

CASO 2º.- TEMA 2.- LAS COMPETENCIAS GENÉRICAS Y EL TRABAJO DE LOS EDUCADORES SOCIALES

(Proyecto Tunning, 2006) Son aquellas competencias claves, transversales y transferibles a cualquier contexto social, personal y profesional… en cualquier momento de la vida.

Constituyen una parte fundamental del perfil profesional y del perfil formativo de la mayoría de las titulaciones.

Incluyen un conjunto de habilidades cognitivas y metacognitivas, conocimientos instrumentales y actitudes de gran valor para la Sociedad del Conocimiento.

En el tema de estudio de esta semana encontramos referencia a un grupo de competencias genéricas: las competencias interpersonales (trabajo en equipo, colaboración con equipos interdisciplinares, entrenamiento en relaciones interpersonales, realización de autocrítica y críticas constructivas).

Eres educador social. Dedicas tu tiempo de ocio como voluntario en un centro de menores, en la sección de deportes. Tus objetivos son (1) el entrenamiento de las competencias interpersonales, y (2) que se habitúen a actividades deportivas al aire libre.

Ocurre que el equipo de rugby está formado por jóvenes escasamente comprometidos y opinas que con el paso del tiempo, el equipo desaparecerá y los jóvenes volverán a “desocupar” su tiempo en otras actividades con poco reporte individual y social.

Decides preparar un partido de rugby entre dos equipos contrarios.

Después del partido, tu equipo ha sido derrotado. Los menores verbalizan “no somos equipo, somos un grupo de personas con una pelota” Es lo que querías oír.

Te toca actuar.

CUESTIONES: 1. Diferenciar la noción de grupo y la noción de equipo. Apoya tus comentarios

con argumentos sólidos y contrastados (expertos, investigaciones, etc.). 2. Qué aspectos comunicacionales deberás tener en cuenta cuando interactúas

con el grupo, desde tu rol de educador social. 3. Qué harás para transformar el grupo en equipo de trabajo: cómo propondrías

las tareas, cómo establecerías las normas, como mantendrías la estabilidad y armonía, etc.?

4. En cuanto a los ajustes grupales, y teniendo en cuenta los diversos roles que podrías encontrar, qué propondrías para suavizar o aprovechar cada uno de las once conductas que sobre ajuste podemos encontrar en los grupos (pág. 97 del libro de estudio de la asignatura?

5. Qué propondrías para favorecer la autocrítica de cada participante? Cómo provocarías la crítica constructiva entre los participantes?




1.- 1. Diferenciar la noción de grupo y la noción de equipo. Apoya tus comentarios con argumentos sólidos y contrastados (expertos, investigaciones, etc.). Aunque en principio puede parecer conceptos similares y de hecho tienen muchas similitudes, pero tienen algunas diferencias, tanto de concepto como de organización que las diferencia a la hora de trabajar con ellas. La palabra “grupo” se incorpora a los usos modernos a través del italiano groppo (en la forma arcaica) o gruppo (más usual hoy) referido a una pintura o una escultura que representa a varios individuos, constituyendo un tema plástico normado por ciertos cánones estéticos. Desde esta acepción se traslada al lenguaje cotidiano, en distintas lenguas, para adoptar el significado fundamental de “conjunto de personas”. GRUPO.- La definición de grupo acuñada por Pichon Rivière “Conjunto restringido de personas que, ligadas por constantes de tiempo y espacio y

articuladas por su mutua representación interna, se proponen en forma explícita o implícita

una tarea que constituye su finalidad, interactuando a través de complejos mecanismos de

asunción y adjudicación de roles”.

El grupo lo constituyen una serie de características fundamentales: sinergia, potencia, creatividad, compromiso personal. Al grupo se le confiere unas funciones que repercuten en la organización: realizar una tarea compleja e interdependiente; generar soluciones creativas; desempeñar funciones de coordinación; resolver problemas; facilitar la implementación de decisiones; socialización y formación. El grupo satisface necesidades individuales de seguridad; poción social y autoestima; interacción; poder; obtención de metas. Los grupos son un medio para desarrollar, incrementar y confirmar el sentido de identidad y mantener la autoestima. EQUIPO.- El concepto de equipo (team) tiene su origen en la versión deportiva del tema. Aunque posteriormente se ha ido incorporando al ámbito empresarial a mediados del siglo XX, donde distintos autores, en muchos casos sin percibir una gran diferencia, empiezan a reconocer la importancia de los equipos en las empresas y organizaciones, al principio centrándose en empresas, y particularmente en proyectos (teambuilding, teamwork, teamleadership, etc.) "La gestión de Equipos Eficaces", Editorial Macchi, Buenos Aires, 1998 Un equipo es un conjunto de personas que coordinadas por una de ellas, trabajan con apoyo mutuo y coordinación para lograr un objetivo común. En el concepto de equipos se entrelaza la concepción de tarea (tomada desde la perspectiva que desarrolla E. Pichón Riviére). La tarea no es un hecho aislado, sino que está ligada a la noción de resultados. En el equipo la tarea está fuertemente enraizada la noción de resultados. Y estos resultados deben ser medibles y mesurables.




Pasar del grupo al equipo implica la especificación de los siguientes parámetros: Un propósito compartido y significativo para sus miembros y para la

organización. Los objetivos y metas asociados a dicho propósito, sus alcances, los planes

para cumplirlos y los criterios para evaluarlos y los indicadores para medirlos. Los roles de los miembros, adjudicados en base a la utilización complementaria

de sus conocimientos y habilidades. Los métodos de trabajo para l levar a cabo las actividades que conducen al

logro de los resultados. Algunos elementos comunes:

Roles: papel que desempeña una persona en un grupo Normas: vínculos de unión de los roles Estructura interna: interacción afectiva y socioemocional Estructura externa: observable en el modo de hacer la tarea Estructura formal: jerárquica, organizada, funcional, de carácter obligatorio. Estructura informal: espontánea sin cauces predeterminados.

Algunas diferencias entre grupo y equipo:

GRUPO EQUIPO

La comunicación no tiene que tener necesariamente una

direccionalidad.

La direccionalidad en la comunicación es una de las

características más relevantes en la mayor cantidad

de interacciones.

La comunicación no necesariamente se orienta a

establecer un diálogo en búsqueda del consenso.

Salvo en casos muy puntuales la comunicación está

orientada a diálogos en búsqueda del consenso.

Su constitución no se orienta al logro de resultados

mensurables

Se constituye para el logro de resultados

mensurables.

La sensación de pertenencia (con referencia a sí mismos y

a otros grupos) puede ser muy baja o alta.

Según la posibilidad que tiene el tipo de equipo en

análisis, de ser posible se estimula la sensación de

pertenencia. Favorece la integración y la orientación

a resultados.

La pertinencia en relación con la tarea puede ser baja. El

estilo de intervención del coordinador puede favorecer su

desarrollo o no.

La pertinencia en relación con la tarea tiene que ser

elevada. El equipo se constituye y tiene su sentido

por y en la tarea.

La especialización individual no es un factor determinante

para la tarea del grupo. En determinados casos la

heterogeneidad de los integrantes se estimula.

La especialización individual y la co - especialización

en equipos es un factor clave para realizar la tarea y

elevar la productividad del equipo.

En algunos casos tienen un coordinador.

Salvo en el caso de la gestión de equipos

denominados autodirigidos, estos tienen alguien que

los conduce o dirige: gerente, director técnico, etc.

Salvo la función del coordinador, en los integrantes,

generalmente, no hay funciones definidas diferenciadas.

Aunque sean poli funcionales o interdisciplinarios,

una clara definición de funciones, es característico de

la operación de los equipos.




Desarrolla estrategias, tácticas y técnicas en forma

explícita ocasionalmente. Desarrolla estrategias, tácticas y

técnicas explícitamente para realizar la tarea y lograr

resultados.

Los roles varían en los integrantes en el devenir

grupal. En ciertos grupos se favorece la rotación de

roles. Estímulo al rol de liderazgo. Fomento del

desarrollo de líderes en los equipos.

2.- Qué aspectos comunicacionales deberás tener en cuenta cuando interactúas con el grupo, desde tu rol de educador social. Como Educador Social deberemos además de gestionar y comprender el grupo, conseguir una comunicación eficaz dentro y entre el grupo, para lo que hay que tener en cuenta los siguientes aspectos de comunicación. Niveles de expresión.- Este aspecto será primordial para que el grupo esté cohesionado, el lenguaje forma una parte muy importante en la vida del grupo. Como educador debemos hacer participes de estos tipos de comunicación al resto del grupo. El lenguaje emocional, el consciente, el racional, el simbólico. Es donde se expresan la mayoría de los sentimientos y debemos conseguir encauzarlos a los intereses generales del grupo. Comunicación simbólica entre los miembros.- Debemos aprovechar este aspecto para proteger, mediante diversos símbolos propios, de esta forma la conciencia de grupo. Angustia y solidaridad.- Cuando existe algún conflicto común se hace más fácil unir vínculos. Debemos valorar estos sentimientos para crear espíritu de equipo y establecer una defensa colectiva del grupo. Afectividad dentro del grupo.- Según los miembros y sus niveles de expresión pueden ser variables. Hay que promover la afectividad en el grupo en todas las actividades que se realicen, uniendo en la medida de lo posible sentimientos individuales con los colectivos. Rol del monitor.- Como coordinador o monitor somos un enclave primordial en la configuración de los grupos, por ese motivo el educador social debe desempeñar eficazmente este aspecto comunicacional. Es sin duda el aspecto más importante a tener en cuenta. Para ello debemos: - Interpretar la vida emocional del grupo, participar a otro nivel - Tener una actitud flexible y abierta. Dirigirnos al grupo en los mismos términos en los que el grupo se dirige a él. - Ser tan directivo cuanto más dependiente es el grupo, pero no más. - Alienar para desalinear Deberemos utilizar técnicas como la escucha activa, consueling y la Asertividad son imprescindibles para el desarrollo de este rol.




3.- Qué harás para transformar el grupo en equipo de trabajo: cómo propondrías las tareas, cómo establecerías las normas, como mantendrías la estabilidad y armonía, etc.?

Para que el grupo pueda transformarse en equipo debemos crear además de los objetivos comunes, repartir y compartir las tareas y las responsabilidades entre los miembros del grupo. Para ello como educador social debemos definir las metas comunes de forma coherente dentro de los fines para que el grupo ha sido creado. Dotarlo de autonomía y con un reconocimiento del trabajo bien hecho. Las tareas para el equipo serán distribuidas según la valía de cada uno de los miembros y sus características. Dentro del equipo de rugby, cada integrante debe saber el lugar que ocupa, para ello será necesario asignarle a cada uno una tarea dentro del equipo, que esta sea clara y precisa para evitar confusiones ni malos entendidos. El entrenamiento en relaciones interpersonales servirá para que los chavales se comuniquen e interrelacionen entre ellos. Como educadores debemos incentivar para que los miembros del equipo se comuniquen y expresen sus opiniones en todo momento. Para conseguir las metas y objetivos propuestos será necesario establecer algunas normas:

Puntualidad. El inicio de los entrenamientos debe hacerse a una hora concreta, para evitar que lleguen tarde.

El día del partido habrá que quedar al menos con una hora de antelación para repasar estrategias.

Comentar los problemas y asperezas existentes en las reuniones posteriores a los entrenamientos.

4.- En cuanto a los ajustes grupales, y teniendo en cuenta los diversos roles que podrías encontrar, qué propondrías para suavizar o aprovechar cada uno de las once conductas que sobre ajuste podemos encontrar en los grupos (pág. 97 del libro de estudio de la asignatura?

Toda persona que se incorpora a un nuevo grupo debe adaptarse a sus peculiaridades y

requerimientos, algo que conlleva un esfuerzo por parte de la persona para que lo acepten

y admitan.

Los ajustes pueden ser, la mayoría de las veces, necesarios para el buen funcionamiento

del grupo. Dependiendo de las diferentes características y roles que encontremos en el

grupo proponemos las siguientes acciones para suavizar o aprovechar las conductas de la

siguiente forma:




1.-Agresivo: Se intentará aclarar el origen de la agresividad, que tipo de problema existe y

racionalizar la situación con técnicas de autocontrol. Canalizar la agresividad y energía de

forma constructiva dentro del equipo exteriorizándola

2.-Fantasía: Mejorar su autoconcepto y autoestima. Hacerle ver la realidad y que es un

miembro importante del grupo. Los objetivos y las metas del grupo deben ser alcanzables,

ya que si no puede haber bajada de autoestima.

3.-Mostrarse negativo: Hacerlo partícipe en las actividades del grupo. Fomentar su

seguridad personal y subir la autoestima. Evitando que su actitud pueda contagiar al resto

del grupo.

4.-Proyectista: Incentivas la confianza y autoestima. Conseguir que acepten su propia

responsabilidad. Comunicación positiva.

5.-Identificación: Reforzar la autonomía de esta persona, reforzar la seguridad en las

acciones incentivando su participación y escuchando sus propias ideas. Encargarle

paulatinamente tareas en las deba aceptar un cierto grado de responsabilidad personal.

6.-Regresión: Trabajar para ayudarle a conseguir la madurez para afrontar situaciones de

mayor calado. Técnicas para reducir y eliminar ansiedad. Proponerle metas a corto plazo.

7.-Desplazamiento: Incentivar la capacidad de respuesta ante situaciones incomodas.

Reforzamientos positivos ante los logros conseguidos.

8.-Racionalización: Hacerles ver que sus palabras no necesitan de justificación para

resultar verosímiles. Fomentar la seguridad ante el grupo. Trabajar la comunicación

sincera.

9.-Idealización: Marcarle metas reales, que se puedan cumplir. Ir poco a poco en los

objetivos.

10.-Compensación: Cada uno conoce sus limitaciones y eso no lo tiene que hacer sentir

inferior. Hay que aprovechar sus ventajas y limitar sus carencias.

11.-Conversión: Tratar de anular el narcisismo que suscita, fomentando el dialogo y el

enfrentamiento a los problemas dentro del grupo y con la colaboración de los miembros.




5 ¿Qué propondrías para favorecer la autocrítica de cada participante? ¿Cómo provocarías la crítica constructiva entre los participantes?

Pediría que alguien del grupo grabe el partido en su totalidad, para poder visionarlo

posteriormente en el centro. En una sesión posterior y con calma se tratará de ver los

errores cometidos durante el partido para analizarlos y mejorar estrategias de equipo.

Por ejemplo, a través del establecimiento de una relación de empatía: saber captar y

conectar con sus sentimientos, debemos subirles la autoestima, que ha quedado

deteriorada por la derrota.

Debemos dejar claro que aunque la victoria es el fin último en los partidos, debemos ser

conscientes de nuestras limitaciones y carencias. No podemos dar por terminado el equipo

por la derrota, debemos ver los errores y reponernos para poder mejorar y vencer el

siguiente partido.

Debemos trabajar la inteligencia emocional para que retomen la confianza en el equipo y

en ellos mismos, fomentando la colaboración y la motivación entre los integrantes del

grupo.

Utilizaremos técnicas para el desarrollo de la empatía y la asertividad en el grupo, como la

técnica del reflejo de sentimientos.

Debemos aportar un resumen de la situación vivida y de lo que sienten, (la derrota del

partido) y sabemos cuáles serían sus deseos en una situación como esa, proponiéndoles

que expresen sus alternativas.

Bibliografia.-

Pichon-Rivière, Enrique: El proceso grupal (Del psicoanálisis a la psicología social 1). Buenos Aires: Nueva Visión, 1985, Prólogo, págs. 7-12. Romero, Roberto R.: Grupo. Objeto y teoría. Buenos Aires: Lugar Editorial, 1987 - 1995 (3 vols. ). Tajfel, Henri: Grupos humanos y categorías sociales. Barcelona: Herder, 1984. Turner, John C.: Redescubrir el grupo social. Madrid: Editorial Morata, 1990. Fainstein, Héctor N.: "La gestión de Equipos Eficaces", Editorial Macchi, Buenos Aires, 1998 http://www.wikilearning.com http://www.relint.deusto.es/TUNINGProject/spanish/doc_fase1/Tuning%20Educational.pdf

http://www.relint.deusto.es/TUNINGProject/spanish/doc_fase1/Tuning%20Educational.pdf






CASO PRÁCTICO 1 EQUIPO DOCENTE TEMA 4.- COMPORTAMIENTO COLECTIVO

LA IMPORTANCIA DE LA CONDUCTA EMOCIONAL



UNED CÓRDOBA ‐ Caso práctico EQUIPO DOCENTE Nº 1 1

CASO PRÁCTICO Nº 1 EQUIPO DOCENTE.- TEMA 4.- COMPORTAMIENTO COLECTIVO.

Caso nº 1 La importancia de la conducta emocional.

Para un educador social es muy importante atender a la “conducta emocional”. La

forma de expresar emociones (miedos, formas de influir, respuestas...) surge en el

momento que hay que resolver un problema. Cada uno tenemos un estilo, que puede ser

duro o híbrido. De esta forma, observamos a personas que responden ante determinados

acontecimientos con emociones muy puras: Batallador duro, Ayudador Amistoso y

Pensador Lógico; y otras que, al irse relacionando con muchas personas y experimentando

muchas situaciones, han ido equilibrándose emocionalmente, dando lugar a emociones

más “licuadas”, que permiten suavizar sus conductas, las frases que utilizan al

comunicarse, la forma de influir sobre el grupo, reducen o camuflan sus miedos…

(páginas 209-211

CUESTIONES:

Acceder al libro “Educar las emociones” (2007) de los profesores Mireya Vivas y Domingo J. Gallego que encontrarás en:

http://www.saber.ula.ve/handle/123456789/29662

Desde la página 82 a la página 89, encontrarás ejemplos de situaciones y diferentes tipos de respuesta (agresivas, inhibidas y asertivas). Lee con atención, reflexiona y valora las respuestas dadas en cada situación.

Construye una situación en la que un grupo de personas se encuentren ante un conflicto; el educador social deberá ofrecer los tres tipos de respuestas: agresiva, inhibida y asertiva.




1.- Lee con atención, reflexiona y valora las respuestas dadas en cada situación.

En el libro se nos plantean seis situaciones hipotéticas, donde se dan tres posibles

respuestas. Cada una de ellas se corresponde a un tipo de respuestas: Asertiva, inhibida y

agresiva.

Situación 1.- El profesor se encuentra trabajando con un grupo de alumnos en el salón. Un alumno entra gritando, se muestra agresivo porque acaba de enterarse de un problema y piensa que el profesor tiene la responsabilidad sobre el mismo. Una vez aclarado y resuelto el problema, el profesor desea que esa situación no se repita y le dice al alumno:

• R.1.- Se muestra vacilante y piensa: “Si le digo algo se va a molestar y después de ver como venía…. Lo mejor sería no decirle nada”. Estilo inhibido.- Evita el conflicto con el alumno sin afrontar la situación creada.

• R.2.- (Con un tono de voz algo irritado, con voz alta y como echando el tronco hacia atrás) “¡Mire, ahora le quiero decir yo a usted algo! ¡Se ha pasado! (Movimiento de la cabeza en sentido negativo), ¡ésas, no son maneras de venir aquí! ¡Mire, no sé cómo me he aguantado!, ¡La próxima vez no se lo voy a consentir, que sea la última vez que entra usted dando gritos a este salón!” Estilo agresivo.- Lo demuestra el tono de voz y su actitud irritada. De esta forma puede conseguirse aumentar el conflicto en lugar de remediarlo, no es necesario avasallar para demostrar que no ha actuado bien el alumno.

• R.3.- (Mirándole a la cara y con un tono de voz firme) “Mire, ahora que hemos aclarado el problema, deseo expresarle mi malestar por la manera como vino usted, dando gritos e interrumpiendo la actividad que teníamos. Sinceramente, me sentí muy molesto. Yo le ruego (enfatiza la petición con un gesto, inflexión de voz y una expresión facial que denota gravedad en lo que dice y pide), y, por favor, le pido que tome en consideración…. (hace una pausa)… que la próxima vez que usted tenga un problema espere a que terminemos la actividad, entre usted hablando normal, sin gritos y pidiendo información. Estilo asertivo.- En esta ocasión una vez dadas las explicaciones le expresa adecuada y firmemente los sentimientos y peticiones para próximas situaciones. De esa forma se evitan nuevas situaciones similares.

Situación 2.- Te habías comprometido con un grupo de compañeros para realizar una actividad. No asististes a la hora acordada. El grupo te reclama tu impuntualidad. Una persona te dice:“ ¡Oye, ya está bueno, es la tercera vez que nos embarcas!”, otro: “¡Así no hay quien haga nada!”. Otros miembros del grupo asienten y comienzan a protestar. Tú respondes:

• R1.- (Algo apurado) “Bueno,…. Miren… es que…. Se me presentó un problema…. Comprendan… que si por mí fuera…. Pero claro no depende de mí…. Yo lo siento…. No es culpa mía…” (Mirándoles la cara y con un tono de voz firme). Tienen razón y comprendo su malestar”. Estilo inhibido.- Denota inseguridad y se queda sin argumentos ante las recriminaciones que le hacen, pero no reconoce su error, ni el problema que ha causado al resto de compañeros. Busca excusas y culpables que no sean él para no asumir responsabilidades.

• R2.- Lo siento y les pido disculpas. Pienso que debo hacer algo para que esto no se repita. Yo quiero participar, para mí esto es muy importante... Propongo que si vuelvo a llegar tarde me saquen del grupo. ¿Les parece?




Estilo asertivo.- Lo primero que hace es pedir disculpas, asumiendo de esa forma su error. Se dirige al grupo de una manera respetuosa y da alternativas para que no vuelva ocurrir la situación de nuevo.

• R3.- “¡Miren, están haciendo una tempestad en un vaso de agua!»¡Yo también estoy al borde!!! ¿O es que creen que estoy muy bien cuando no he cumplido? ¡Dejen de estar reclamándome! Estilo agresivo.- Le quita importancia al asunto atacando al resto, sin asumir ningún tipo de responsabilidad por su forma de actuar. No le da importancia al malestar que ha creado en los demás compañeros. No quiere reclamaciones por su comportamiento, no admite sus errores.

Situación 3.- En una reunión de equipo se está evaluando tu intervención en los grupos. Un miembro comenta tu mala actuación al levantar habitualmente el tono de voz para conseguir la atención. El resto del equipo apoya la opinión y comienzan a decirte cosas que haces mal sin darte alternativas de actuación. Tú pretendes frenar esa tormenta.

• R1.- (Con actitud relajada, mirándoles a la cara y con habla fluida y tono de voz firme). “Sus críticas me serían más útiles si me dieran alternativas claras de cómo hacerlo correctamente”. Estilo asertivo.- Como persona asertiva quiere aprender del error cometido, no se altera por los reproches que le hacen sus compañeros, tampoco da muestras de nerviosismo o humillación `por los ataques, al contrario se muestra en actitud relajada y firme.

• R2.- ¡Se ve mejor la paja en ojo ajeno, que la viga en el propio! ¡¿Se han puesto a pensar lo que hacen mal ustedes?! Pues miren, yo se lo voy a decir… Tu, Carlos…. Tu Enrique…, tu María… (Elevando el volumen de la voz y con un tono irritado) Estoy harto que siempre me estén criticando, ¿acaso yo los critico a ustedes?..¡No aguanto más esta situación! Estilo agresivo.- Respuesta defensiva, sin reconocer los errores propios, atacando y poniendo siempre el “TU” por delante. Se victimiza de lo que está pasando “¡No aguanto más…”. El cambio positivo no lleva buen camino con esta actitud.

• R3.- Con actitud relajada y con un tono de voz firme. Sé que existen cosas que hago mal y que puedo mejorar. Sin embargo, el hecho de que sólo resalten las que hago mal y sin tomar en cuenta los logros de mi actuación, me hace sentir mal. Estilo asertivo.- A diferencia de la primera respuesta les hace sentir a los demás cómo se siente por la forma en la que les han dicho las cosas. Reconoce el error pero haciendo énfasis en que también hay cosas que hace correctamente. De esta forma el cambio positivo será más factible-.

Situación 4.- Jorge es un joven de 20 años que llega a su casa algo bebido, a las 3 de la madrugada. Había prometido a sus padres regresar a las 12, pero se entretuvo en la fiesta y se le pasó la hora. Su madre lo está esperando muy nerviosa. Está preocupada por la tardanza de su hijo y teme que le haya pasado alguna desgracia.

• R1.- La madre con tono vacilante, voz baja y en actitud suplicante le dice: “Hijo, al fin llegas…. Estaba muy preocupada por ti……pensé que te había pasado algo… Bueno, anda y te acuestas ya…” Estilo inhibído.- La respuesta denota un temor exacerbado para no causar malestar al hijo. La comunicación directa no existe debido al mismo. No expresa sus sentimientos ni defiende sus derechos.

• R2.- La madre con tono de voz irritado, en voz alta y con gesto amenazante, le dice: “Chico, qué desconsiderado eres... Yo aquí… angustiada y tú muy tranquilo de fiesta con tus




amigos… Ni siquiera llamaste para avisar que llegarías más tarde… Siempre lo mismo….Esto no lo soporto más ¿hasta cuándo??? Estilo agresivo.- No deja dialogar, tan sólo realiza recriminaciones por la actitud del hijo. Tú, tus amigos … No da ningún tipo de alternativas ni solución para que no vuelva a ocurrir.

• R3.- La madre con voz, firme y mirándole a la cara le dice: ¿Hijo, qué te pasó? Estaba muy preocupada, pensé que te había sucedido algo malo porque no llegaste a la hora acordada. Quisiera que esto no se volviera a repetir, me parece una desconsideración de tu parte. La próxima vez te ruego que me avises”. Estilo asertivo.- Expresa claramente su preocupación por la tardanza y deja claro que no debe repetirse, planteándole que la próxima vez .avise de la tardanza.

Situación 5.- Estás en el banco, haciendo una larga cola para esperar que te atiendan. Estás cansado porque ya tienes varios minutos esperando. De repente llega una persona y se coloca de primera, sin decir ninguna palabra o mantener algún contacto.

• R1.- Te quedas callado. Piensas: “Esta señora si que es abusadora. Cómo es posible que se ponga de primera, sin tomar en consideración que tenemos un rato ya haciendo la fila”. Sientes rabia y no dices nada. Estilo inhibido.- Evade la confrontación y no se enfrenta a la señora y prefiere guardarse los sentimientos y dejar que pisoteen sus derechos. Con esta postura no se sentirá bien consigo mismo.

• R2.- De manera alterada, en voz alta, para que todos escuchen, mirándola directamente y con enfado, le dices: “Señora, no sea abusadora. Nosotros tenemos ya media hora haciendo la fila y usted va a venir de viva a pasar de primera. Ni que estuviéramos pintados en la pared”. Estilo agresivo.- El enfado y el tono de voz alta denota la agresividad. Recrimina de forma aireada la actitud a la señora. Aunque expresa sus sentimientos no lo hace adecuadamente para solucionar el conflicto, sino que todo lo contrario, puede ser el inicio de una discusión acalorada.

• R3.- Sin alterarse, con voz suave y dirigiéndose sólo a la señora, le dices: “Disculpe señora, estamos haciendo la fila desde hace rato. A usted le corresponde detrás del señor de la camisa blanca”. Estilo asertivo.- De manera calmada, fluida y educada expresa sus sentimientos y hace valer sus derechos. El tono de voz y las indicaciones favorecen la comprensión del lugar donde debe dirigirse.

Situación 6.- Tu amigo acaba de llegar a cenar, justo una hora más tarde. No te ha llamado para avisar que se retrasaría. Te sientes nervioso e irritado por la tardanza. Le dices:

• R1.- Con voz baja como si no ha pasado nada: “Entra la cena está en la mesa”. Estilo inhibido.- A pesar de la irritación y nerviosismo no afronta la situación ni expresa los sentimientos ni afronta la situación para evitar futuras situaciones similares.

• R2.- Con voz alterada: “¿No podías avisarme que llegarías tarde? Siempre tan desconsiderado, a ti no te importa el tiempo de los demás. Más nunca te vuelvo invitar”. Estilo agresivo.- De forma alterada y avasalladora recrimina e interroga a su amigo. De esa forma no resuelve la situación. Su amigo no reconocerá su error.

• R.3.- En actitud relajada, con voz suave: “Me puso nervioso tu tardanza. Me hubiera gustado que me avisaras que llegarías tarde. La próxima vez, te agradezco que lo hagas”




Estilo asertivo.- Aquí se usa una comunicación con tono de voz firme. Expresando sus sentimientos de un modo directo, sin agredir a su amigo y dándole el derecho a dar una explicación, pero dejando claro que no puede permitir estas situaciones por más tiempo.

2.- Construye una situación en la que un grupo de personas se encuentren ante un conflicto; el educador social deberá ofrecer los tres tipos de respuestas: agresiva, inhibida y asertiva.

En una reunión de equipo, aprovechando que la persona a la que alude ha salido, se pone en evidencia que éste miembro del equipo nunca termina su labor y siempre hay que echarle una mano al trabajo para poder finalizarlo, con el sobreesfuerzo que supone para ellos en sus tareas. Varios miembros afirman que han tenido varios enfrentamientos con él, sin resultado. Otro miembro comenta que de esa forma no se puede trabajar, a lo que el resto asiente afirmativamente e increpan para que hables con el miembro del grupo, que en ese momento vuelve a entrar.

Como coordinador del equipo y dependiendo del estilo emocional que se desarrolle habrá una serie de respuestas según el estilo de comunicación y que aquí proponemos.

• R1.- Mirando fijamente a los documentos, con voz baja y titubeando, pero como si no hubiese ocurrido nada: “Bueno… Bien... Ejem… Seguimos por donde lo habíamos dejado antes de tu salida. Quizás veamos algunos puntos después si nos queda tiempo. Tenemos que acabar todos los puntos”. Estilo inhibido.- A pesar de las quejas del resto del grupo no hace nada para remediar la situación. La voz baja y el nerviosismo demuestra la falta liderazgo, ya que no afronta la situación, ni expresa los sentimientos de los compañeros, evitando dar una solución al problema. Pierde la oportunidad de demostrar sus dotes de mando.

• R2.- Con voz alterada y alzando los brazos con gesto amenazante: “Miguel, creo que ya te lo dije; No te tolero que dejes los trabajos a medias. Tú no puedes seguir es esa actitud. Todos tús compañeros me siguen dando quejas sobre tu comportamiento en el trabajo. ¿Acaso tú te crees que estás por encima de todos los demás? ¿Cómo tienes tanta desconsideración? Tendré que informar a la dirección de tu actitud”. Estilo agresivo.- De manera inadecuada, alterado y con gestos amenazantes y avasalladores recrimina e interroga al compañero. No va al asunto de fondo y de esa forma no resuelve la situación Sólo conseguirá que el nivel de crispación aumente en el equipo.

• R.3.- De manera firme y directa, mirándole a los ojos y con voz firme y relajada: “Miguel, tenemos que debatir un problema sobre la coordinación y finalización de los trabajos. He recibido algunas quejas del equipo, en cuanto a tu actitud y debemos trabajar en conjunto para solucionar este problema. Pienso que lo mejor es tratarlo ahora y ver las discrepancias existentes al respecto para resolverlo. ¿Qué opinas al respecto?”. Estilo asertivo.- Aquí usa una comunicación con un tono de voz firme y relajado. Expresando el malestar del equipo de un modo directo, sin agresiones y dándole el derecho a dar una explicación, pero dejando claro que deben resolver el problema para no seguir en esa misma situación que no favorece la labor de equipo.






CASO PRÁCTICO 2 EQUIPO DOCENTE TEMA 5.- ANÁLISIS DE NECESIDADES SOCIOEDUCATIVAS

DE CUALIFICACIÓN Y FORMACIÓN




CASO PRÁCTICO Nº 2 EQUIPO DOCENTE.- TEMA 5.- ANÁLISIS DE NECESIDADES SOCIOEDUCATIVAS DE CUALIFICACIÓN Y

FORMACIÓN

Caso nº 2 El Educador Social como formador en la empresa

Trabajas en una organización que ofrece servicios de asesoramiento e información

laboral a colectivos de trabajadores desempleados; hay un grupo de compañeros, entre los

que tú te encuentras, que consideráis necesario reciclaros en temas relacionados con la

atención socio laboral de los colectivos de mujeres, mayores de 45 años, ya que

representan un número importantes y son personas asiduas, pues se encuentran en la

etapa en la que “el nido ha quedado vacío” y sienten necesidades varias, como p.e.

retomar su trabajo (abandonado por la crianza de los hijos), encontrarse a sí misma,

aportar algún dinero extra (porque la pareja no tiene trabajo…), etc.

Desde la organización os comentan que vuestro planteamiento es importante,

urgente y necesario, pero que debido a la crisis, no pueden contratar a un servicio externo

que realice un plan de formación que integre y de respuestas a las necesidades de todos

los trabajadores; sin embargo, os ofrecen la posibilidad de haceros cargo de este asunto.

CUESTIONES:

Como Educador/a Social contratado/a por la empresa,

1. Conoces algún caso en la que el educador social trabaje en este tipo de organización empresarial.

2. ¿Qué competencias y habilidades se exigen a un educador social que trabaja como formador? Seguro que serán diferentes a las que deberá desarrollar si le solicitan tareas relacionadas con el diseño y desarrollo del plan de formación en la empresa, ¿cuáles serían, de acuerdo a esta segunda tarea?

3. En el diseño del plan de formación de las empresas, la primera fase del mismo, está relacionada con el diagnóstico de las necesidades de formación de los trabajadores. De acuerdo al METODO ANISE, diseña a grandes rasgos qué y cómo actuarías en torno a las tres etapas: RECONOCIMIENTO, DIAGNÓSTICO Y TOMA DE DECISIONES.




1. Conoces algún caso en la que el educador social trabaje en este tipo de organización empresarial.

En la mayoría de empresas que conozco los planes de formación son llevados a cabo por empresas especializadas en éste ámbito. En la mayoría de ellas son psicólogos o psicopedagogos los que están al frente de la formación.

En el caso de mi empresa hay un técnico responsable de formación con la licenciatura de psicopedagogía, aunque los requisitos de acceso eran de Diplomado en Ciencias de la Educación.

Por tanto, respondiendo a la pregunta, no conozco ningún caso de Educador Social que trabaje en éste puesto, pero entiendo que la presencia del educador social en el entorno socio laboral puede ser muy beneficiosa y fructífera para los intereses de la empresa y de os empleados ya que daría un enfoque más social al ámbito formativo. l

2. ¿Qué competencias y habilidades se exigen a un educador social que trabaja como formador? Seguro que serán diferentes a las que deberá desarrollar si le solicitan tareas relacionadas con el diseño y desarrollo del plan de formación en la empresa, ¿cuáles serían, de acuerdo a esta segunda tarea?

En el ámbito laboral la formación está más orientada al trabajo del puesto a ocupar y a la empresa que a la persona, aunque poco a poco se entiende también la formación personal y lúdica como parte de los planes de formación en las empresas. Por lo que hay que tener en cuenta la complejidad que conlleva el ser humano, a la hora de aplicar las técnicas para identificar las necesidades formativas.

Todo lo cual hace imprescindible una serie de habilidades (que son las capacidades prácticas y operativas necesarias para desempeñar una determinada intervención) y competencias diversas (que sería la suma de conocimientos, destrezas actitudes, valores, motivaciones y creencias), conocimientos y cualidades para la persona que lleve a cabo esta labor.

Entre las más importantes, que no serían las únicas, para el desarrollo de la labor del educador social en este puesto, pasamos a describirlas brevemente en los dos apartados, tanto para la formación directa, como en el desarrollo y diseño de planes de formación.




Competencias y habilidades de un educador social que trabaja como formador:

• Capacidades y habilidades comunicativas: Asertividad, escucha activa, sinceridad, coherencia, para enseñar a adultos.- Ya que este será el sector al que estará dirigido el plan formativo.

• Capacidad y habilidad para formar personas.- Integrando tanto formación específica como formación social en el grupo formativo.

• Competencias y habilidades creativas.- Que hagan dinámica y flexible la formación a realizar.

• Conocimientos actualizados.- De acuerdo con la materia a impartir, adecuando los contenidos a los diferentes niveles de los usuarios.

• Competencia informática.- Para poder realizar contenidos, de apoyo formativo y como recursos didáctico.

• Aplicación del código deontológico como profesional.- Discreción, aspectos profesionales, independencia…

Competencias y habilidades de un educador social que realice tareas de diseño y desarrollo de planes de formación en la empresa:

Aunque las competencias y habilidades que describimos a continuación deben ser propias también del educador que trabaja como formador, en el caso de educador social que realice las tareas de diseño y desarrollo de planes de formación, éstas junto con las anteriormente descritas, además se hacen imprescindibles:

• Habilidad para la identificación de problemas y de necesidades. A través de encuestas y entrevistas de esa forma se verán como son percibidas y sentidas por los usuarios.

• Capacidad y habilidad para investigar, preguntar y analizar las necesidades de

forma sistemática. Para poder realizar un plan estratégico adecuado a los objetivos de formación planteados.

• Capacidad y habilidad de creación de procedimientos para promover el aprendizaje. Modificando conductas, actitudes y conocimientos, haciendo participes a los destinatarios.




• Habilidad para retroinformar (feed-back).- Ya que será necesaria la retroalimentación en los planes formativos para comprobar su eficacia y subsanar errores detectados.

• Competencia para dotar de garantía la formación, de forma que se permita un reconocimiento, a través de diplomas, certificados y titulaciones

• Competencia en el desarrollo de la metodología para la elaboración de un plan de

trabajo con las siguientes fases: Orientación, Descripción provisional del trabajo, Confirmación y estudio de prospectiva, Descripción optativa del trabajo y Legitimación

Como hemos comentado estas habilidades y competencias, que no serían las únicas, para el educador social que trabaje realizando y diseñando planes de formación en una organización no serían exclusivas de las demás competencias que hemos descrito anteriormente, pero si son más específicas del puesto indicado, ya que debe trabajar en apoyo y coordinación con un grupo humano para conseguir objetivos comunes.




3. En el diseño del plan de formación de las empresas, la primera fase del mismo, está relacionada con el diagnóstico de las necesidades de formación de los trabajadores. De acuerdo al METODO ANISE, diseña a grandes rasgos qué y cómo actuarías en torno a las tres etapas: RECONOCIMIENTO, DIAGNÓSTICO Y TOMA DE DECISIONES.

A través del método ANISE, se reúnen todos los datos necesarios e imprescindibles para la toma de decisiones sobre la implantación o no de un programa de formación, una vez detectadas las carencias o problemas. Con el método se determinará la amplitud, objetivos a conseguir y fundamentar el proceso de planificación, puesta en marcha, desarrollo y posteriormente la evaluación. Las tres etapas quedarían de la siguiente forma: Reconocimiento.-

a) Identificar las situaciones desencadenantes.

Descubriremos dónde estamos y con qué instrumentos obtendremos la información necesaria para la búsqueda de la información necesaria. Qué aspectos formativos se encuentran bien adaptados a estas necesidades, cuales deben potenciarse y que aspectos de la formación de los formadores deben corregirse.

b) Selección y diseño de herramientas.

Con el objetivo de clarificar cómo es y cómo debería ser.la formación. Para lo cual nos apoyaremos en la técnica Delphi, Entrevistas Estructuradas, Cuestionarios a usuarias y formadores, etc. De esta forma se detectaran las necesidades de los educadores de la empresa en el aspecto formativo detectado.

c) Búsqueda de fuentes de información.

Determinando el contexto de la intervención (la organización) y el colectivo de las personas implicadas (los educadores). Será necesario adquirir bibliografía y estudios actuales, referidos a nuestra profesión y tarea en el área socio laboral específica de mujeres mayores de 45 años.

Diagnostico.-

a) Identificar la situación actual.

Objetivo: Identificar el estado de la situación actual. Identificaremos el problema en sí y no sus manifestaciones. En nuestro caso, el problema es una carencia de formación permanente, ante las nuevas situaciones de las usuarias que requieren nuevas formas de intervención, más específicas y concretas tanto de información como de asesoramiento laboral.

b) Establecer la situación deseable.

Deberemos buscar lo que debería ser, y de esa forma averiguar cuál sería la situación que deseamos. Lo deseable sería conseguir un modelo formativo permanente, donde se adaptan las formas de intervenir a las nuevas situaciones y realidades que se plantean. Sería importante realizar suscripción a boletines




jurídicos y formativos sobre materia socio laboral. Ofertas formativas, seminarios, cursos y jornadas sobre la materia, de esta forma estaría la organización al día en legislación, itineriarios y conductos legales para la inserción laboral.

c) Analizar el potencial.

Objetivo: Tratar el sistema de acciones de la intervención formativa que se juzga, como posible en una situación definida en el espacio y en el tiempo, comprobando si existe ciertas situaciones que permitan esa intervención formativa. Analizaremos los recursos materiales y personales, utilizando el Estudio de Caso, el Grupo Diana…, de esta forma se realizara un ajustado cálculo sobre los riesgos que pueden darse en caso de no tomarse alguna decisión, y que acciones son las adecuadas para llevarlas a cabo.

d) Identificar las causas de la discrepancia.

Objetivo: Buscar la respuesta a la pregunta ¿Qué está causando el problema? ¿Qué se esconde detrás de cada uno de los problemas? Utilizaríamos técnicas de observación no participante. Todo ello para identificar los problemas y detectar las necesidades.

e) Identificar los sentimientos de la población implicada.

Objetivo: Conocer qué sienten las personas en relación al tema y como lo sienten. Siendo el campo afectivo imprescindible, convirtiéndose en muchas ocasiones como el verdadero motor de cambio. Esto se realizará a través de entrevistas semi-estructuradas y la observación sistemática para acceder al conocimiento de las emociones de la población usuaria.

f) Definición del problema.

Objetivo: Describir y acotar el problema con ayuda de indicadores. Este viene determinado por la discrepancia entre lo que es y lo que debería ser. Estos cinco indicadores nos ayudaran a delimitarlo

• Sustancia o identidad: Carencia de formación permanente y específica sobre inserción laboral de mujeres mayores de 45 años.

• Localización: Centro de trabajo. • Propietarios: trabajadores-usuarios. • Magnitud: Gran importancia. • Perspectiva temporal: Prolongada en el tiempo.

Toma de decisiones:

a) Priorización de los problemas encontrados.

Cada problema encontrado debe ser un objetivo de formación, traduciéndose en programas de formación, con diferentes niveles de concreción y actuación y con diferentes propuestas formativas.

b) Propuesta de soluciones.

Objetivo: Aplicar estrategias. Para lo que se establecerá una jerarquía de necesidades y se reflexionaría sobre las posibilidades de éxito según los medios y recursos de que se disponen.




Una vez establecidas las necesidades y por orden de importancia, podemos establecer las metas y objetivos. Se realizarán encuestas de satisfacción a las usuarias como indicador, para evaluar si se ha llegado a la solución correcta, así como un seguimiento de usuarias que han conseguido encontrar empleo.

Bibliografía: ALONSO, C. M.; GALLEGO, D .J. y ONGALLO, C. (2003): Psicología Social y de las Organizaciones. Comportamientos interpersonales. Madrid: Dykinson.

Psicologia Social y de Las Organizaciones

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