Nelcy Canon

Aurélien Ciminato Emilie Odacre

Julie Ramakistin

Anthony Apaya

Audrey Auguste

DOSSIER

INTELLIGENCE

ECONOMIQUE

TABLE DES MATIERES

........................................................................................................................... 3 I - I n t rodu ct ion

A. Le groupe PSA ................................................................................................................... 4

1) Historique ................................................................................................................................ 4

2) Organisation du groupe ........................................................................................................... 5

3) Chiffres clés ............................................................................................................................. 6

B. Stratégie actuelle .............................................................................................................. 7

C. Orientation ....................................................................................................................... 8

................................................................................................... 9 I I - Ana ly se c ontextu e l le

A. Veille du marché : commerciale et stratégique ................................................................... 9

1) Les évolutions du marché de l’automobile ............................................................................. 9

2) Les menaces du marché ........................................................................................................ 10

3) Les opportunités du marché ................................................................................................. 10

B. Veille concurrentielle et financière .................................................................................. 11

1) Des stratégies divergentes adaptées par les concurrents .................................................... 11

2) L’avantage concurrentiel d’une gouvernance à 3 têtes ........................................................ 11

3) La stratégie du principal concurrent de PSA : Renault .......................................................... 12

4) La stratégie des 3 géants de l’automobile : General Motors, Toyota et Volkswagen ........... 12

C. Veille technologique ........................................................................................................ 14

1) Hybri4diesel, une technologie novatrice mais faiblement rentable ..................................... 14

2) Hybrid Air, une alternative propice au marché chinois ......................................................... 14

3) La recherche et l’innovation encouragée par la Commission Européenne .......................... 14

4) Vers la voiture autonome ...................................................................................................... 15

D. Veille normative : juridique et réglementaire ................................................................... 16

1) Des normes environnementales de plus en plus strictes ...................................................... 16

2) La norme ISO 15638 : Systèmes intelligents de transport .................................................... 17

E. Veille d’image ................................................................................................................. 18

1) Une image égratignée par les polémiques ............................................................................ 18

2) Une entreprise citoyenne aux yeux des Français .................................................................. 18

3) Un partenariat avec la Chine ressenti comme une trahison ................................................. 19

......................................................................... 20 I I I - Re commanda t i ons s t ra tég ique s

A. Scenarii en réponse aux évolutions du marché ................................................................. 20

1) Se positionner sur le marché des voitures low-cost ............................................................. 20

2) Se développer sur le marché des pays émergents ................................................................ 20

3) S’étendre sur le Moyen-Orient .............................................................................................. 21

B. Scenarii en réponse à la croissance d’acteurs croissants du marché .................................. 22

1) Adhérer au concept de mobilité flexible ............................................................................... 22

2) Diversifier l’offre avec la filiale Faurecia ............................................................................... 22

3) Multiplier les accords mondiaux de PSA Banque Finance ..................................................... 22

C. Scenarii en réponse aux évolutions technologiques .......................................................... 23

1) Développer la connectivité pour les futurs modèles ............................................................ 23

2) Se positionner sur les véhicules rechargeables ..................................................................... 23

D. Scenarii en réponse aux tendances de communication corporate ..................................... 24

1) Créer une Web-TV des salariés ............................................................................................. 24

2) Mettre en place des événements 3.0 .................................................................................... 24

..................................................................................................................................... 25 Con c lu s ion

........................................................................................................................................... 27 Annexe s

Annexe 1 : Résumé de la veille du marché ............................................................................... 27

Annexe 2 : Résumé de la veille concurrentielle ........................................................................ 28

Annexe 3 : Résumé de la veille technologique ......................................................................... 29

Annexe 4 : Résumé de la veille normative ............................................................................... 30

Annexe 5 : Résumé de la veille d’image ................................................................................... 31

Annexe 6 : Analyse de Twitter par TOPSY ................................................................................ 32

Annexe 7 : Résumé de l’analyse contextuelle .......................................................................... 32

Annexe 8 : Perspectives d’évolution des ventes de voiture par région ...................................... 34

I- Introduction

Dans un contexte économique des plus moroses, les géants de l’automobile français sont en

proie aux doutes et revirements stratégiques. Tout comme son principal concurrent Renault, le

groupe PSA doit composer avec une évolution rapide de la société. Dialogue social tendu, marché

fluctuant, concurrence étrangère (...), les difficultés s’accumulent en cette fin d’année et ne laissent

paraître que de minces perspectives à court terme.

Ayant répondu tant bien que mal aux évolutions défavorables du secteur automobile français (et

européen), PSA Peugeot Citroën espère pourtant que ses efforts paieront très rapidement. Après

avoir ouvert son capital au chinois Dongfeng et accueilli un nouveau patron à la tête du groupe, le

constructeur français est en pleine phase de réorganisation structurelle et organisationnelle. Il faut

dire que cette remise en question était nécessaire, pour pouvoir espérer renouer avec la croissance

au plus vite, ce qui n’est pas gagné d’avance sur le marché français.

De par sa prise d’ampleur à l’échelle internationale, le groupe est aujourd’hui confronté à de

nouveaux enjeux, notamment économiques et technologiques. Couplés à une évolution de la

conscience collective, les innovations technologiques se font de plus en plus lourdes dans la

production automobile. Le marché mondial est effectivement porteur de nouvelles valeurs,

matérialisées par des besoins innovants, auxquels il convient de répondre. C’est dans ce contexte

que PSA évolue, en se heurtant par ailleurs à un certain nombre de difficultés financières. Entre les

fermetures de sites productifs, les revenus en berne et les suspicions concernant l’emploi, il est

difficile d’envisager avec optimisme une amélioration des process du groupe à court terme.

Pour autant, le constructeur a récemment entrepris un programme de restructuration stratégique,

autant en termes d’image que d’organisation. Un choix justifié par une prise en compte de nouvelles

sphères informatives, essentiellement issues de l’internet. Ce processus d’appréhension des flux

d’informations est aujourd’hui indispensable pour le groupe, dans la mesure où il est à l’origine de

chacune des décisions prises en interne comme en externe. Il est d’autant plus important que la

situation actuelle ne permet pas de faux pas, surtout dans une situation d’exacerbation de la

concurrence internationale sur le marché de l’automobile.

A. Le groupe PSA

1) Historique

Acteur majeur de l’industrie automobile mondiale, PSA est aujourd’hui un groupe innovant et

diversifié. Cette réalité s’appuie sur l’histoire de deux marques, Peugeot et Citroën. Pour Peugeot,

tout démarre en 1810, évoluant de la métallurgie à la production de cyclomoteurs pour enfin devenir

l’un des pionniers de la production automobile. Une réussite réside également dans la transmission

d’un savoir intergénérationnel, transmis de père en fils. De son côté, Citroën résulte de la volonté et

du génie d’un homme, André Citroën. Passionné d’innovation automobile, celui-ci intègre le nouveau

mode d’organisation fordiste dès 1919 dans son usine parisienne.

1890, la première voiture à essence au monde est une Peugeot. 1919, la première production en

grande série en Europe est la Citroën Type A. Il faudra attendre 1950 pour que les deux producteurs

se lancent dans la production de masse, et 1976 pour qu’une collaboration survienne. Alors

actionnaire majoritaire de Citroën, le groupe Michelin fait appel à Peugeot pour mener à bien un

plan de restructuration, c’est la naissance du groupe PSA Peugeot Citroën. Deux ans plus tard, les

filiales européennes de Chrysler sont rachetées, marquant le début de l’internationalisation du

groupe français. Les usines sont modernisées sur la base du toyotisme et propulsent PSA au rang

d’acteur mondial de la production automobile.

Depuis, les partenariats stratégiques s’enchainent (Ford, BMW, Fiat, Mitsubishi...) dans une optique

de maitrise optimale de tous les maillons productifs. Dès la fin du 19ème siècle, Peugeot axe son

développement sur l’humain, créant logements ouvriers, caisses de secours et aides sociales pour

ses employés. Une stratégie imprégnée de succès puisqu’à cette période, Peugeot devient une des

marques les plus prestigieuses d’Europe. De son côté, Citroën met en place des services sociaux tels

que les crèches, coopératives et colonies de vacances. Là aussi, l’entreprise impose sa marque,

notamment avec la 2CV ou la DS, véritables bijoux technologiques de l’époque.

Depuis 2005, le groupe accentue son virage technologique, en s’intéressant d’une part aux sports

mécaniques (formule 1, WRC...) mais aussi aux enjeux environnementaux. Hybridation, véhicules

électriques, tous les efforts sont entrepris pour permettre une synchronisation optimale avec les

tendances sociales et les objectifs à long-terme. Actuellement second constructeur européen, le

groupe PSA est en phase d’intégration des marchés mondiaux (alliance avec GM en 2012),

notamment en Asie où ses revenus explosent.

2) Organisation du groupe

Fort de 200 ans d’existence industrielle, PSA Peugeot Citroën est aujourd’hui un géant

mondial de l’automobile. De par l’exploitation des marques Peugeot, Citroën et DS, le groupe occupe

cette année encore le 1er rang en France, avec près de 30% de parts de marché. Malgré un ancrage

national, l’implantation mondiale de PSA est

plus que jamais d’actualité, la qualité

française faisant fureur dans le monde. Le

groupe a très vite compris l’intérêt de

vanter le ‘’made in France’’ au-delà de ses

frontières, en faisant une vraie signature

pour ses trois entités. En 2013, ce sont d’ailleurs 1 170 000 véhicules qui ont été vendus hors

d’Europe (soit 42% du total des ventes), notamment en Amérique Latine et en Chine. Des résultats

qui proviennent en partie de la collaboration faite avec Dongfeng en début d’année. Une levée de

fonds salutaire pour le groupe certes, mais qui redistribue les cartes en matière de gouvernance. En

effet, depuis 2014, le capital du groupe se répartit entre quatre principaux actionnaires :

Famille Peugeot : 14,1%

Dongfeng : 14,1%

Etat : 14,1%

Investisseurs institutionnels : 51,5%

Autres : 6,2%

Pour ce qui est des trois entités du groupe, elles cohabitent de manière ‘’indépendante’’, bien

qu’elles se soient engagées dans une démarche de développement commune. D’une même voix,

Citroën, Peugeot et DS se sont ainsi inscrites dans une optique de montée de gamme, caractérisée

par un effort d’innovation, de développement durable et de design.

Peugeot : Entité dominante du groupe PSA, Peugeot propose à ses clients des modèles qui

répondent à leurs attentes en matière de design, de qualité et d'efficience. Avec les lancements

réussis de plusieurs nouveaux modèles, la marque poursuit l’effort de montée en gamme initié en

2013, en élargissant même ses champs à l’international. A noter qu’avec 43% de ventes réalisées à

l’international (39% en 2012), l’objectif de 50% fixé pour l’année à venir semble en bonne voie.

Citroën : Avec 1 266 000 véhicules vendus en 2013, Citroën semble avoir dépassé la pseudo-crise

dont elle faisait l’objet au cours des dernières années. Comme elle l’indique, la nouvelle signature

(Creative Technology) matérialise les efforts fournis en termes de technologie et de design. Une

nouvelle donne qui semble faire son effet à l’international, puisque la marque enregistre une hausse

de ses résultats de l’ordre de 14% depuis le début de l’année.

Implantations industrielles de PSA en 2013

54,1 M€ de CA en

2013

2,819 millions de véhicules

vendus

2ème constructeur

européen (11,9% de

PDM)

1er déposant de brevets en

France

14 500 chercheurs

194 682 employés (83 930 en France)

Contribution de 4,5 M€ à la

balance commerciale

nationale

DS : Présentée pour la première fois en 2009, la marque DS constitue la gamme premium de

Citroën. A l’image de la DS3, les modèles conçus sont haut de gamme, épurés et représentent un

concentré de technologies. Depuis son lancement en 2010, ce sont 420 000 véhicules qui ont été

vendus dans le monde, avec un réseau de distribution grandissant en Chine. Réelle expression du

luxe et du savoir-faire français, la gamme devrait poursuivre sa progression en 2015.

3) Chiffres clés

Entre l’essor de nouveaux marchés et les caprices du marché européen, les résultats du

groupe auraient pu être catastrophiques selon les prévisions. Pourtant, les chantiers entamés au

cours des deux dernières années (notamment depuis l’arrivée de Carlos Tavares à la tête du groupe)

ont très vite portés leurs fruits. Ils n’ont pas résolu tous les problèmes, loin de là, mais ont tout de

même contribué au succès du revirement stratégique déployé. Actuellement en phase de

consolidation de sa position en Europe, les nouveaux enjeux mondiaux sont toutefois considérés à

leur juste mesure. Les marchés émergents constituent pour PSA une source croissante de revenus,

ce qui explique une présence de plus en plus concrète du groupe, autant pour produire que pour

vendre...

B. Stratégie actuelle

Pour contrer les difficultés rencontrées ces dernières années, un certain nombre de mesures

ont été prises par le groupe. La globalisation progressive de PSA a amené (et amène) la redéfinition

des process actuels, en vue d’une meilleure appréhension des besoins locaux. La France reste tout de

même une préoccupation majeure en ces temps de changement, la majeure partie des résultats se

faisant sur le territoire national. Ces enjeux sont retranscrits au travers du programme ‘’Back in the

Race’’, lancé en Avril dernier.

Avec des revenus croissants hors Europe (+18% en Asie, +3% en Amérique latine), PSA espère bien

continuer sa progression sur ces marchés porteurs. Pour atteindre l’objectif visant 50% des ventes

hors du marché européen à l’horizon 2015, une stratégie de ‘’proximité’’ a été implémentée. Cette

stratégie s’articule autour du développement des ventes, de la production et de la conception au

plus proche de la demande. Si la Chine reste le principal marché étranger du groupe, force est de

constater que le Brésil reste un objectif important. L’investissement productif de 700 millions

d’euros et le renouvellement des gammes locales contribuent d’ailleurs à renforcer la présence du

constructeur français dans le pays. Décidé à augmenter le contenu ‘’local’’ des véhicules produits au

Brésil à hauteur de 80% dès 2018, le groupe mise en grande partie sur le déploiement de sa

production à l’échelle locale, ce qu’il fait progressivement.

Outre l’aspect international du plan stratégique actuel, PSA entend également améliorer son

processus d’innovation. Ceci en apportant des réponses toujours mieux adaptées aux besoins et aux

attentes des clients mais aussi en leur proposant des prestations inédites. Considérant la prise de

conscience environnementale des sociétés modernes, il devient dès lors nécessaire d’y consacrer une

attention toute particulière. Au-delà de l’allègement des véhicules et de l’amélioration de

l’aérodynamique, le groupe travaille aussi sur l’ensemble des motorisations et chaînes de tractions

afin de proposer une gamme complète de solutions adaptées à chaque usage. Il convient de

souligner que PSA est (depuis 2012) le second constructeur européen de véhicules hybrides, avec

14% des parts de marché. Une position qui conforte par la

même occasion l’engagement qualitatif adopté par le

groupe. Pour répondre et anticiper au mieux les avancées

sociétales, le constructeur français a en effet adopté une

démarche de management de la qualité, reposant sur une

panoplie de standards techniques. Une manière de plus de

prouver au client qu’il est au cœur de tout le processus.

C. Orientation

Enclin à poursuivre la stratégie actuelle et à développer son activité dans le monde, PSA

procède (comme il se doit) à de la veille stratégique. Une veille nécessaire pour ne pas dire salutaire,

dans un contexte où l’information nécessite un traitement optimal, quels que soient sa nature et son

degré d’importance initial. Des avancées technologiques à la finance en passant par les normes

règlementaires et la finance, chaque domaine lié de près ou de loin au groupe est scruté, en vue d’y

retirer toute information susceptible d’être utile. Pour ce faire, PSA a mis en place un système de

veille et de management de l’information, avec des mécanismes internes, mais également externes.

Pour compléter le travail de département distincts de l’entreprise, des organismes web (tels que

Visibrain) sont mis à profit, pour une couverture maximale du champ informationnel. C’est-là la

condition sine qua non pour contrer tout éventuel signal faible et saisir chaque once d’opportunité. Il

est d’autant plus important pour le groupe d’y apporter une attention particulière aujourd’hui, dans

la mesure où les cartes sont actuellement redistribuées, d’un point de vue social et technologique. Il

faut aussi souligner le fait que l’incertitude qui pèse sur le secteur de l’automobile ne laisse pas

d’autres alternatives aux acteurs en présence...

Ce dossier tentera de mettre en lumière les différentes facettes du processus d’intelligence

économique de PSA Peugeot Citroën. Il établira les relations entre le contexte et l’organisation

déployée, et présentera un certain nombre de préconisations stratégiques.

II- Analyse contextuelle

A. Veille du marché : commerciale et stratégique

Pour analyser le marché d’un point de vue commercial et stratégique, la veille s’est appuyée sur les

sites internet des principaux acteurs de ce marché en France et à l’international. Différentes études

faites par des groupes indépendants n’ayant aucun lien direct avec les acteurs du marché de

l’automobile ont également été prises en compte, à savoir Cetelem et BNP Paribas. (annexe 1)

1) Les évolutions du marché de l’automobile

Le marché de l’automobile en France connait une croissance différente qu’il s’agisse de véhicules

utilitaires ou de véhicules particuliers.

La vente de véhicules utilitaires neufs connait une stabilité impressionnante en comparaison au

marché des véhicules particuliers. En effet, 394 000 immatriculations de véhicules utilitaires ont été

recensées en l’an 1990. Vingt-trois ans plus tard, en 2013, ce sont 365 000 nouvelles

immatriculations qui ont été recensées sur le marché de l’utilitaire. Soit une baisse de moins de

30 000 véhicules vendus… Un réel succès en comparaison aux véhicules particuliers.

Chez les particuliers, la crise économique qui s’abat sur la France depuis 2009 a eu des conséquences

directes et importantes su le nombre de véhicules vendus. En 2009, on ne comptait pas moins de 2,3

millions d’immatriculations au cours de l’année. En 2013, seulement 1,79 millions de véhicules neufs

vendus ont été recensés. Soit une baisse de 32,2% des ventes sur ce marché. Un tiers du marché s’est

volatilisé en l’espace de 4 ans.

Aujourd’hui, PSA reste le leader du marché des véhicules particuliers, avec 29,5% des ventes en

2013. Le principal concurrent du groupe est Renault, qui détient à l’heure actuelle 23,9% du marché.

Vient ensuite le groupe VAG qui en représente pour sa part 13,5%.

PSA se trouve être, également, le leader du marché des véhicules utilitaires. En 2013, il détenait

encore 33,5% du marché. Cependant, son principal concurrent, Renault, détenait tout de même

32,9% de ce marché la même année. En troisième position, nous retrouvons le groupe Fiat qui

englobe 13,5% des ventes de véhicules utilitaires neufs en France.

Il faut souligner le fait que, selon de nombreux experts, la chute des immatriculations constatée en

2013 est en grande partie due à la baisse des achats des particuliers qui se sont retirés de manière

importante du marché à cause des hausses successives d’impôts, la hausse du chômage et les

incertitudes économiques qui planent au-dessus du pays.

La part de marché du secteur de l’automobile est composée à 56% de véhicules particuliers, ce qui

représente le plus bas taux depuis 22 ans. Le marché des véhicules professionnels, qui sont achetés

en grande partie par les entreprises, est donc devenu une cible de choix pour les constructeurs.

2) Les menaces du marché

Les parcs automobiles sont arrivés à saturation dans les pays développés. La forte concurrence

associée à la baisse des ventes de véhicules particuliers font que les perspectives d’avenir sont plutôt

pessimistes. A l’horizon 2020, la dynamique des ventes devrait rester particulièrement faible, de

l’ordre de 2% en moyenne annuelle aussi bien en Europe qu’aux Etats-Unis, selon les études menées.

En parallèle, le marché japonais devrait quant à lui connaitre une augmentation de son marché de

l’automobile de plus de 1,5% par an. Ce qui représente une forte évolution en comparaison aux

années précédentes. Il semble donc que la croissance mondiale de ce secteur proviendra en grande

partie des pays émergents, avec toutefois, des progressions en baisse en comparaison avec ce qu’ils

ont connu au cours des dernières années. On peut donc s’attendre, dans ces pays, à une croissance

annuelle de 5% en moyenne. C’est au Brésil que le marché de l’automobile devrait le plus se

développer, avec une hausse annuelle moyenne espérée de 6%.

Le marché mondial devrait progresser en moyenne de 3,5% par an pour 100 millions de véhicules

vendus par an d’ici 2018.

3) Les opportunités du marché

Contrairement aux marchés européen et américain, la crise économique n’a pas entrainé un recul

des ventes automobiles dans les pays en développement. Cela signifie que la demande et le potentiel

sur ces marchés sont très forts. La crise économique ne s’est pas traduite par un recul des ventes

automobiles sur ces marchés. C’est néanmoins la Chine qui devrait rester le leader incontesté, avec

en 2013, pas moins de 21 millions d’immatriculations de véhicules neufs.

La principale opportunité réside cependant dans le marché de l’occasion. En effet, ce marché tend à

devenir prédominant au niveau mondial : En France, pour un véhicule neuf vendu, trois véhicules

d’occasion sont achetés. La moyenne oscille entre 2 et 3 selon les pays.

B. Veille concurrentielle et financière

La veille concurrentielle mise en place vise à analyser les concurrents et le secteur d'activité de

l’automobile. La veille financière quant à elle a permis de détecter les mouvements sur les marchés

financiers et d’identifier la situation économique du groupe. Il a donc fallu orienter les alertes et

actualités de Google sur des sites spécialisés dans l’actualité financière et économique tel que

société.com, Actufinance.fr mais aussi affiner l’enquête sur la stratégie des concurrents de PSA.

(annexe 2)

1) Des stratégies divergentes adaptées par les concurrents

Le détail des ventes par constructeur publié par l’ACEA montre que le mois d’octobre a profité entres

autres au groupe Renault, avec une croissance de 10.5%, contrairement au groupe PSA qui affiche

une croissance de 1.1%. Avec des stratégies propres à chacun, la première place revient au groupe

Volkswagen, mais Renault reste le concurrent principal de PSA. En effet, Renault a récemment opté

pour une stratégie sur le marché de la construction d’automobiles low-cost, contraire au

positionnement actuel des deux marques de PSA (Peugeot et Citroën). Le groupe Volkswagen quant

à lui a mis en place un plan stratégique baptisé « future tracks » visant à adapter ses nouveaux

véhicules aux personnes âgées afin de devenir le premier constructeur mondial en 2018. PSA préfère

à l’heure actuelle privilégie les voitures de style refusant catégoriquement l’appellation low-cost

pour les futurs modèles « cœur de gamme » à destination des pays émergent et non de l’Europe de

l’Ouest.

2) L’avantage concurrentiel d’une gouvernance à 3 têtes

La détention partielle à hauteur de 14% par l’Etat et le groupe DongFeng Motor offre de nouvelles

perspectives au groupe français. Avec 3 actionnaires d’une telle envergure à la tête de son groupe,

PSA détient un réel potentiel vis-à-vis de ses concurrents. Avec l’entrée de l’Etat au capital, le groupe

bénéficie d’un prescripteur de taille et fiable, lui permettant d’avoir une renommée à l’international,

de détenir une ressource financière certaine, et de consolider son objectif de la préservation de

l’emploi en France. Enfin, la particularité de cet actionnaire est qu’elle rassure salariés et Français au

sujet de l’arrivée du groupe chinois. L’alliance avec DongFeng permet quant à elle à PSA de se

développer sur le marché de l’Asie, un marché fondamental. Le renforcement de ce partenariat

stratégique avec DongFeng permet au groupe de poursuivre son développement en Chine. Avec 360

000 unités vendues au premier semestre, soit une hausse de 27,7% par rapport à la même période

de l'an dernier, la part de marché du groupe atteint 4,2%. Le français vise une production annuelle

sur le sol chinois de 1 million de véhicules à partir de 2016.

Ceci étant l‘entrée de DongFeng ne permet pas à PSA de rivaliser avec les autres constructeurs

automobiles internationaux. PSA souhaite donc passer à une autre étape, sans doute celle d'une

alliance dans un monde de l'automobile où la course à la taille représente un réel atout.

Aujourd'hui, PSA fabrique 2,8 millions de véhicules par an, tandis que ses principaux rivaux - Toyota

ou Volkswagen - vont dépasser la barre des 10 millions.

3) La stratégie du principal concurrent de PSA : Renault

Sur onze mois, les immatriculations du groupe de Boulogne Billancourt ont

progressé de 14,3 %.La marque Renault progresse de 9,6 % sur le Vieux

continent, quand Dacia, la marque à bas coût du constructeur, bondit de 27,1 %

grâce au déploiement des nouvelles Logan et Sandero à travers toute l’Europe.

Renault a bien décidé de finaliser sa stratégie sur une offre à ultra-bas coût.

Après un premier échec avec le groupe indien Bajaj en 2007, Renault s’est fixé de nouveaux objectifs

: créer une nouvelle plateforme à partir du centre de recherche de Renault et de Nissan en Inde,

permettant de produire, de manière rentable, des véhicules vendus à partir de 3 500 euros en Inde.

Début 2015, Renault doit dévoiler, en Inde, le fruit de trois années de recherche et d’ingénierie

autour de sa nouvelle plateforme à ultra-bas coût.

4) La stratégie des 3 géants de l’automobile : General Motors, Toyota et Volkswagen

Au premier semestre 2014, pour la première fois, c'est Volkswagen qui arrivait en tête des ventes de

véhicules. Le constructeur germanique devrait en tous cas demeurer au premier rang cette année. Il

doit fabriquer 10,22 millions de véhicules cette année, d'après le cabinet de consultants, soit des

volumes en nette hausse (contre 9,5 l'an dernier), et doubler nettement Toyota

(9,9 millions escomptés en 2014, en légère décroissance par rapport à 2013) et

GM (9,82 millions, soit à peu près comme l'an passé). Volkswagen a tout de

même eu besoin de douze marques pour dépasser au premier semestre 2014

le japonais, qui n'en a que quatre (Toyota, Lexus, Daihatsu, Hino).

Les volumes sont une chose, la rentabilité une autre. La marge

opérationnelle de Toyota atteint les 10,8% (sur le premier trimestre

fiscal d'avril à juin 2014). C'est la meilleure de tous les constructeurs

généralistes mondiaux. Elle est supérieure même à celle du spécialiste du

haut de gamme BMW. Le groupe Volkswagen atteint 6,3% seulement (au premier semestre). GM en

est à 2,3% à peine (au premier semestre). Toyota préfère clairement la rentabilité aux volumes

comparés à ses proches concurrents. Malgré sa bonne position, Toyota risque de souffrir, selon le

cabinet d’expertise PwC, de la stagnation du marché nippon et des tensions diplomatiques entre le

Japon et la Chine qui se traduisent par une désaffection pour les produits nippons dans l'ex-Empire

du milieu.

General Motors avait été sauvé de la banqueroute en 2009 par une quasi-nationalisation et

l'injection de 50 milliards de dollars d'aide fédérale, a engrangé pour sa part un bénéfice net de 3,77

milliards de dollars (3 milliards d'euros) l'an dernier. Il marque aussi son territoire sur le marché de

l’Amérique latine. En effet, Le constructeur automobile américain General Motors a annoncé un

investissement de 3,6 milliards de dollars (2,9 milliards d'euros) en quatre ans pour moderniser ses

quatre usines au Mexique, espérant créer ainsi 5 600 emplois directs. Le

Mexique est le septième pays producteur automobile au monde et le

premier d'Amérique latine, selon son gouvernement, avec un marché à

l'exportation destiné aux États-Unis. General Motors confirme son

engagement envers le Mexique et compte bien s’imposer sur le marché

latino.

C. Veille technologique

Afin d’accroître la réactivité du groupe vis-à-vis des évolutions technologiques, la veille mise en place

s’est orientée vers les avancées et les innovations produits. Pour ce faire, des mots clés pertinents ont

été définis afin de récolter les informations relatives aux brevets sur le marché, les travaux de

recherche ou encore les mutations technologiques. La création d’alerte par l’utilisation d’un méta

moteur, ici Google Alertes, a permis de détecter les tendances dans le domaine de l’automobile en

termes de technologie. (annexe 3)

1) Hybri4diesel, une technologie novatrice mais faiblement rentable

Dans le secteur de l’automobile, la bataille se concentre aujourd’hui sur la lutte contre les

consommations et émissions excessives de CO2. Engagé dans une politique d’environnement

volontariste et dynamique, PSA place le développement responsable comme socle de sa vision pour

ses activités futures. C’est d’ailleurs dans cette optique que le groupe a procédé à de nombreuses

mutations technologiques pour ses véhicules, lançant ainsi la première voiture hybride diesel-

électrique en 2011 : la Peugeot 3008 Hybrid4 suivie de la Citroën DS5 et de la Peugeot 508.

Aujourd’hui, la technologie Hybrid4diesel n’est pas remise en cause mais sa rentabilité reste fragile.

2) Hybrid Air, une alternative propice au marché chinois

Une technologie alternative, l’Hybrid Air, a été présentée au salon parisien de l’automobile et

présente une faible consommation de l’ordre de « 2 litre aux 100 km » comme voulu par le

gouvernement français dans le cadre de sa relance du secteur industriel. Destiné aux véhicules

d’entrée de gamme, ce système répond à la demande du marché chinois où le diesel est quasi

absent et combine ainsi un moteur thermique essence à un dispositif d’air comprimé. Toujours dans

un souci de rentabilité, Hybrid Air sera mise sur le marché si les investissements sont débloqués mais

également si le projet a des perspectives de croissance. Fautes de collaborateurs, cette technologie

est à l’heure actuelle au stade de l’étude. Cette information est également relayée par les sites

spécialisés de l’automobile tels que L’argus.

3) La recherche et l’innovation encouragée par la Commission Européenne

En termes de technologies, il faut également s’intéresser aux brevets et marques déposés. Avec

1 378 brevets publiés en France, le groupe confirme sa place de premier déposant de brevets en

2013 et ce, pour la 7ème année consécutive comme nous indique Le Monde. Ces brevets reflètent

l’engagement du groupe en Recherche et Développement malgré certaines difficultés. Le secteur

automobile domine ainsi l’innovation avec des technologies de plus en plus « propres » qu’on appelle

« cleantech ». Ces dépôts de brevets pourraient être renforcés par une proposition de la Commission

européenne qui préconise la création d’un système de protection par brevet unitaire pour stimuler

la recherche et l’innovation.

4) Vers la voiture autonome

Par ailleurs, en termes de technologie, les différents constructeurs mondiaux s’intéressent de plus en

plus à l’attractivité des services proposés à bord des véhicules. Ce qui est aujourd’hui le plus

recherché c’est la praticité et la connectivité du véhicule et notamment en matière de sécurité. Ainsi

des constructeurs ont déjà présenté lors du Salon Mondial de l’Automobile, des voitures qui se

garent seules. Cette autonomie serait contrôlée par l’intermédiaire du smartphone qui est

aujourd’hui détenu par au moins 50% de la population française. On pourrait alors ouvrir, démarrer

et appeler sa voiture à partir de son appareil mobile. D’autres services tels que la synthèse vocale,

l’info-trafic en temps réel, la maintenance virtuelle du véhicule ou des conseils en éco-conduite

pourraient être proposés.

Ces services télématiques profiteraient également aux entreprises notamment dans la gestion et

l’optimisation du parc de véhicules par leur mise en réseau. Il sera désormais possible d’avoir accès

au kilométrage exact, à la consommation, aux alertes mécaniques ou les heures d’utilisation.

L’automobile est donc à l’aube d’une grande évolution dans le traitement et l’exploitation des

données avec pour objectif le développement de la voiture connectée en suivant quatre axes, à

savoir le gain de temps, de sécurité, l’économie d’argent et le plaisir par le divertissement ou l’accès

à l’information. L’enjeu de ce challenge est de défier des questions d’ordre techniques, juridiques

mais surtout psychologiques. Expert automobile du cabinet consultants PWC, Josselin Chabert

affirme que « le véhicule autonome sera une réalité à partir de 2020 et que le déploiement

significatif aura lieu après 2030 ».

D. Veille normative : juridique et réglementaire

La veille juridique mise en œuvre décèle tous les changements juridiques et réglementaires

susceptibles d’impacter significativement les activités ou la stratégie du groupe. Pour mener à bien la

veille juridique de PSA, sites officiels et articles de presse tels que « Les Echos », « Ifpen» et « Usine

Nouvelle », ont été passés au crible. (annexe 4)

Rappelons l’importance des normes européennes régissant les marchés. Celui de l’automobile,

comme nous avons pu le développer dans les parties précédentes, est dynamique et très

concurrentiel. L’automobile est un produit omniprésent, qui, dans la majorité des cas, est composé

de pièces fabriquées dans différents pays. Ainsi, la détermination et l’application de normes

permettent de standardiser certaines pièces mais aussi certaines techniques de fabrication. Prenons

l’exemple de la norme ISO 16949, dérivée de la norme ISO 9001. Elle précise les exigences du

système qualité pour la conception/le développement, la production, l'installation et l'entretien des

produits relatifs à l'automobile. Ainsi, afin d’améliorer la qualité des voitures, la productivité et la

compétitivité, il parait essentiel pour les constructeurs que les fournisseurs soient certifiés selon

cette norme. C’est notamment dans un souci de « sécurité internationale » que ces normes sont

adoptées.

1) Des normes environnementales de plus en plus strictes

A l’heure actuelle, le marché de l’automobile tente d’agir sur la dépendance d’une énergie fossile

non renouvelable. Il s’agit de gagner en autonomie vis-à-vis du pétrole et de là, limiter les émissions

de CO2. Ainsi, la mise en œuvre de solutions innovantes s’inscrit dans le respect des normes et des

règlementations, aussi bien nationales qu’internationales. PSA a intégré la certification ISO 14001 de

ses sites industriels et de R&D. Cette norme est relative à un système de management

environnemental. Elle constitue donc un cadre règlementaire strict pour le Groupe afin qu’il puisse

gérer au mieux la consommation de ressources non renouvelables.

Les normes européennes d’émission, aussi appelées « normes Euro » ont pour objectif de limiter la

pollution atmosphérique liée au transport routier. Ces normes vont alors imposer une limite

maximale des rejets polluants causés par les véhicules. Les normes mises en place sont de plus en

plus strictes : les véhicules doivent être conformes aux nouvelles dispositions, ce qui entraine un

surcoût de conception et de fabrication important qui impactera le prix de vente. Les usagers ne sont

pas disposés à payer le prix fort, mettant en péril la rentabilité des constructeurs. Pour PSA, nous

avons assisté à un recul des ventes du fait d’un changement dans les habitudes des automobilistes.

La norme Euro 6 est la plus récente, elle est applicable aux véhicules neufs depuis le 1er Septembre

2014. Elle impose à tous les véhicules équipés d’un moteur diesel de réduire leurs émissions d’oxydes

d’azote de manière significative. Chez PSA, la conversion à la norme Euro 6 a débuté fin 2013,

adoptant comme technologie la réduction catalytique sélective (SCR). Le groupe se place parmi les

premiers du classement lorsqu’il s’agit d’innovation et de technologies alternatives. Ainsi, malgré le

cadre réglementaire strict, le groupe a su s’imposer. Il faut donc continuer sur cette lancée avec la

certification de nouvelles normes.

2) La norme ISO 15638 : Systèmes intelligents de transport

La voiture connectée doit son « fonctionnement intelligent » à la télématique, qui associe

l’informatique et l’électronique.

La norme ISO 15638 régit ainsi le développement de la voiture connectée, qui représente une

opportunité à saisir pour PSA. Cette norme porte sur les « Applications télématiques collaboratives

pour véhicules de fret commercial réglementé » (TARV), et se base sur un type de communications

sécurisées tels que les systèmes intelligents de transport coopératifs. Un tel service permettra aux

véhicules de communiquer efficacement entre eux et avec les infrastructures. Grâce à cette

communication, il s’agira également de promouvoir la conception de systèmes qui empêcheront les

collisions. Cela apparait comme une avancée technologique considérable et nécessaire afin

d’augmenter la sécurité routière. L’application de l’ISO 15638 permettra donc d’harmoniser les

différents systèmes de communication.

Cette technologie augmenterait l’efficience des véhicules par de plus grandes capacités. Ces

véhicules devraient donc multiplier sur le marché automobile, d’où la nécessité de cette certification,

afin que PSA puisse être reconnu comme il se doit.

Cette norme au sein du groupe PSA apparaitrait comme nécessaire pour s’imposer sur le marché des

services connectés et défier la concurrence.

E. Veille d’image

Pour la veille d’image, il convient de déterminer clairement les sources privilégiées des cibles où elles

s’expriment. De ce fait, il a été nécessaire de cartographier les relais d’influence, de surveiller la

presse, les médias mais aussi les réseaux sociaux et espace de discussion en ligne. L’utilisation du flux

RSS Netvibes a permis de savoir de qui se dit en temps réel. Le moteur de recherche Topsy a permis de

repérer les influenceurs et médias véhiculant l’image du groupe. Enfin les réseaux sociaux - Twitter et

Facebook - et les blogs sont également efficace pour de la veille d’image. (annexe 5)

1) Une image égratignée par les polémiques

Grâce à Netvibes, un dashboard intelligence a été créé permettant de surveiller les médias sociaux,

l’analytique social et le sentiment de marque du groupe PSA. Les relais d’informations au cours de

Novembre et Décembre sont Francetvinfo (de loin l’influenceur notable), boursier.com, leschos.fr,

Europe1, France bleu, RTL, Lexpress… En cette période, l’image du groupe a été fortement impactée

par les actualités et propos des médias, où il est question d’un groupe qui n’a nulle autre solution

que de supprimer des postes pour l’an 2015 afin de tenir le cap. Depuis le mois de Novembre, le

groupe est pour ainsi dire montrer du doigt et est jugé responsable de la perte d’un grand nombre

d’emploi et de la création de nouvelles « familles brisées ». De plus l’opinion des syndicats est

également communiquée sur le web qui face à cette situation parle d’ « un nouveau drame social ».

La forte présence des médias fait « ressurgir les mauvais souvenirs des récents PSE et de la

fermeture d’Aulnay ».

2) Une entreprise citoyenne aux yeux des Français

Les deux autres médias essentiels et fortement surveillés par le groupe (en référence à l’entretien

téléphonique avec la Community Manager du groupe PSA) sont usinedigitale et usinenouvelle. Mais

là encore, l’image diffusée n’est pas rassurante, puisqu’il est question d’un marché automobile

français accusant de nouveau un recul au mois de Novembre. A l’inverse, selon ces médias, le

groupe détient des projets plus ambitieux à l’extérieur du territoire français, ce qui pourrait

refroidir plus d’un français à l’heure actuelle. Malgré tout, la direction de PSA a su aller de l’avant, en

démentant l’information de Reuters selon laquelle 3450 postes en France seront supprimer en 2015

et en communiquant ses mesures de mobilité interne et externe issues du Nouveau Contrat Social.

Ainsi, le groupe jouit d’une image responsable vis-à-vis de ses salariés. Enfin l’autre image positive

diffusée juste après cette période morose est celle d’un groupe qui fait tout pour améliorer le

dialogue avec les syndicats, PSA semble donc aux yeux du grand public ouvert aux syndicats.

Après analyse des médias influents, il est également nécessaire de surveiller ce qui se passe sur les

réseaux sociaux. Sur le groupe Facebook PSA Peugeot Citroen, la communication corporate du

groupe se veut rassurante et au plus proche des français. Bien que peu suivi par les internautes

(contrairement aux pages Facebook de la marque Peugeot et Citroën), les français ont à l’esprit une

image citoyenne du constructeur. Pour ce qu’il en est de Twitter, Topsy permet de monitorer en

temps réel les Tweets concernant le groupe. Une fois de plus, la question sensible de l’emploi reste le

principal sujet des internautes (annexe 6). Mais ce qui est intéressant de noter, c’est que la

population française ne critique pas le groupe mais plutôt le gouvernement. En effet, grand nombre

de personnes en retweetant ce sujet d’actualité, identifie le gouvernement @gouvernenemntFR, le

tenant pour responsable de cette situation.

3) Un partenariat avec la Chine ressenti comme une trahison

Ce comportement se confirme également à la vue de la veille sur les forums. Grâce à Netvibes,

caradisiac.com s’est révélé être le 1er site d’informations automobiles et son ClubCara’ une réelle

plateforme de discussion des internautes sur l’automobile. En effet, les Français voient en PSA un

groupe français avant d’être un groupe automobile. Ceci étant, l’image du groupe est empiétée avec

l’entrée de Dongfeng Motor. Malgré le contenu posté sur la page Twitter @PSA_news diffusant une

image d’un groupe à l’affût de la technologie, moderne et transparente, les internautes ne cessent

de rappeler au groupe son partenariat avec la Chine le vivant comme une trahison.

Enfin, les blogs sont également les points de discussion des internautes. Des mots-clés tels que

blog+psa permettent de déterminer les blogs qui parlent le plus du groupe, à savoir : l’overblog SIA-

PSA-Charmleville, le blog de Francetvinfo et le blog Auto. Une fois de plus l’image diffusée par les

blogueurs et donc lu des internautes est celle d’une entreprise qui pour survivre doit supprimer des

emplois et dont le fonctionnement semble de plus en plus contrôlé par la Chine.

Il est difficile de récolter des données quantitatives au sujet de l’image du groupe, cependant juste à

titre informatif, les marques Citroën et Peugeot du groupe détiennent dans l’ensemble une bonne

image à l’échelle nationale. Selon le baromètre posternak ifop1, 80% de la population à une bonne

image de Citroën contre 69% pour Peugeot. Cependant, le groupe note un manque de notoriété

dans les pays où le secteur automobile affiche une croissance fulgurante (pays du BRIC et du

Moyen-Orient).

Résumé de l’analyse contextuelle (annexe 7).

1 http://www.lamatrice.com/FR/barometre-posternak-ifop-entreprises.html

III- Recommandations stratégiques

A. Scenarii en réponse aux évolutions du marché

1) Se positionner sur le marché des voitures low-cost

L’analyse des données chiffrées parues il y a peu concernant les ventes de véhicules du groupe PSA

souligne un changement des critères importants aux yeux des ménages français lors du processus

d’achat de véhicules. En effet, les français préfèrent désormais acheter des voitures moins chères et

plus bas de gamme qu’auparavant. Les immatriculations d’automobiles neuves ont reculé de 2,3 %,

à 135 070 unités, selon les données, publiées lundi 1er décembre, par le Comité des constructeurs

français d’automobile. Aussi, le Directeur Général du groupe Volkswagen a déclaré « Le plus

problématique, c’est la paupérisation, et je pèse mes mots, de ce marché. La part des toutes petites

voitures a encore crû en 2014, avec 54 % du marché concentré sur ces segments».

L’un des scenarii envisageables pour répondre à l’abaissement du budget des ménages consacré à

l’achat de voitures serait donc le développement de l’activité du groupe PSA sur le marché des

voitures low-cost. En effet, jusqu’à maintenant le groupe s’est refusé à développer sa gamme de

produits low-cost car cela pourrait potentiellement modifier l’image de PSA aux yeux du public. La

demande de cette catégorie d’automobile étant de plus en plus forte, il semble nécessaire de s’en

accommoder et de s’y pencher.

2) Se développer sur le marché des pays émergents

La baisse des ventes sur le marché français et la saturation des marchés européen et américain

limitent les opportunités sur ces marchés au cours des prochaines années. C’est pourquoi un

développement de l’activité au sein des pays émergents, et particulièrement au Brésil serait très

intéressant pour le groupe PSA, qui prévoit une croissance de plus de 6% par an sur le marché de

l’automobile entre aujourd’hui et 2020. La Chine devrait également connaitre une hausse de 1,5%

par an de ses ventes d’automobiles jusqu’en 2020, ce qui constitue un endroit opportun.

La Chine est devenue, en 2009, le premier marché automobile mondial. 19,3 millions

d’immatriculations y ont été dénombrées en 2012, soit une hausse de 7% par rapport à 2011. Cette

tendance devrait se maintenir jusqu’en 2020 avec une croissance de 7% par an espérée. Aussi, le

taux d’équipement des Chinois reste de 80 véhicules pour 1 000 habitants, cela représente un

énorme potentiel de ce marché.

3) S’étendre sur le Moyen-Orient

Bien que l’activité du groupe PSA ait du mal à décoller dans les pays émergents surtout en Amérique

du Sud, il n’en demeure pas moins qu’il détient des opportunités sur le marché du Moyen-Orient.

Les perspectives d’évolution pour le Moyen-Orient selon les Echos sont prometteuses. D’ici 2020, la

vente devrait atteindre les 5,8 millions d’unités. (annexe 8)

Même si les restrictions en Iran ont conduit les groupes français PSA et Renault à quitter le marché

iranien, l’Iran pourrait être le nouveau marché porteur de PSA dans les années à venir. En plus de

l’Iran, l’empire du milieu présenterait un potentiel majeur pour le groupe, surtout après leur

nouveau partenariat. Ce nouvel accord pourrait permettre à PSA de sortir de l’influence des

américains avec General Motors et de renforcer son entrée sur le marché oriental. Par ailleurs,

l’arrivée d’un chinois, Dongfeng, au capital de PSA, pourrait faciliter la donne, vu les bonnes relations

entre la Chine et l’Iran.

Selon IHS, les ventes de véhicules de marques chinoises (Lifan, Jianghuai) ont d’ailleurs bondi 288%

de Janvier à avril en Iran pour un total de 11.188 véhicules. Il est important de souligner que l'Iran

était le second débouché du groupe PSA avec 467.000 unités en 2010 et 457.900 en 2011 ! La

marque Peugeot du groupe PSA, s’octroyait avant les sanctions environ 30% du marché local. Les

contacts et les pré-négociations doivent reprendre pour que PSA soit en mesure de s’imposer

rapidement dès la levée des sanctions prises contre ce pays. Pour se repositionner sur ce marché, le

constructeur automobile doit s’impliquer « capitalistiquement » et industriellement. Au groupe

français de s’affirmer sur le marché mondial afin de gagner significativement en part de marché et

devancer ses concurrents.

B. Scenarii en réponse à la croissance d’acteurs croissants du marché

1) Adhérer au concept de mobilité flexible

Un nouveau modèle de mobilité se développe en collaboration avec Sixt Corporate CarSharing. C’est

un système qui propose différents services tels que la gestion des taxes, de l’assurance, des cartes

essence, de la maintenance et des remplacements des véhicules du parc auto. Cette solution

intelligente de parc automobile pour les sociétés et leurs employés permet jusqu’à 30% de réduction

sur les frais de gestion. Ce concept de mobilité innovant offre également une multiplicité de

possibilités : les entreprises peuvent améliorer substantiellement l’utilisation de leurs véhicules,

baisser leurs coûts de gestion ainsi que fournir à leurs employés un service de mobilité flexible et

abordable, même pour leurs besoins privés. PSA pourrait donc multiplier les partenariats avec cette

catégorie d’entreprises afin de gagner en rentabilité et en notoriété.

2) Diversifier l’offre avec la filiale Faurecia

Maintenant son chiffre d’affaires grâce à Faurecia, selon un article de l’Argus, PSA a enregistré une

hausse de son chiffre d'affaires de 1,6% au troisième trimestre grâce à sa filiale d'équipement et vu

ses ventes bondir en Chine. Faurecia a renforcé la diversification de son portefeuille clients : des

progressions fortes ont été enregistrées avec Nissan, Daimler et notamment Ford. Ce dernier

conserve sa position de deuxième client de la filiale avec 15% des ventes de produits. L’activité pour

les véhicules commerciaux était en hausse de 17% en 2013 et ne cessera de prendre de l’ampleur au

fil des années. Ainsi, PSA devrait renchérir cette montée en puissance et de ce fait, investir dans

l’élargissement de cette activité, ce qui lui permettra, selon des prévisions, à « une rationalisation

des coûts fixes et un ajustement de la gamme, visant un retour à l'équilibre en 2017 ».

3) Multiplier les accords mondiaux de PSA Banque Finance

A l’heure actuelle, la banque PSA Finance est présente dans 23 pays, essentiellement en Europe de

l'Ouest et au Brésil. En Amérique latine et en Russie, le groupe opère via plusieurs filiales en

coentreprise ou en partenariat avec d'autres opérateurs financiers. Pourtant, PSA se situe

actuellement sur 160 pays. Il serait dans l’intérêt du groupe PSA Banque Finance d’accroître ses

accords internationaux ce qui lui permettrait de réduire considérablement ses coûts de

financement dans le monde entier et de développer ses autres sous-filiales d’Assurance, encore

bien discrètes, à savoir PSA Services Ltd, PSA Insurance Ltd et PSA Life Insurance Ltd, situés à Malte.

Par ailleurs, la multiplication de partenariats et qui plus est à l’échelle internationale, serait à la fois

synonyme de ressources financières fiables mais aussi d’une renommée internationale.

C. Scenarii en réponse aux évolutions technologiques

1) Développer la connectivité pour les futurs modèles

Dans une société en mutation, l’accès au monde numérique en parallèle à l’abondance

d’informations, d’échanges et d’interactions, ont modifié les rapports entre les Hommes qui sont

dorénavant moins résistants face au changement. PSA a pour projet de développer la connectivité

jusqu’à rendre les voitures totalement autonomes par l’intermédiaire d’un service personnalisé aux

conducteurs. Le besoin d’hyper-connectivité présente un risque pour ce dernier en matière de

sécurité routière. L’émergence de la voiture communicante permettrait ainsi de renforcer les liens

entre les usagers et leurs véhicules mais également une maitrise des accidents de la route suite à

l’utilisation de téléphones portables en conduisant par exemple. Par ailleurs, l’automobiliste aurait

également la possibilité de suivre la maintenance de son véhicule de façon simplifiée et accessible à

tout moment et ce, même à distance. Cette offre nouvelle corrélerait avec le changement perpétuel

de la technologie et donc du comportement et besoin des Français. Ainsi, d’après un sondage

réalisé par Hyperassur.com, sur une population de 1 336 internautes âgés de 35 à 50 ans, 51%

pensent que la voiture autonome est l’avenir de l’automobile avec moins de stress lors de la conduite

qui sera alors plus économe et plus sûre. De plus, 64% des personnes interrogées affirment que les

voitures connectées représentent un véritable progrès.

2) Se positionner sur les véhicules rechargeables

Selon une étude du groupe Xerfi, leader des études sectorielles, les véhicules hybrides devraient

gagner du terrain sur le marché français des véhicules légers à hauteur de 16% en 2020, soit cinq

fois plus que les voitures 100% électrique. PSA n’ayant pas obtenu le succès espéré avec l’hybride-

diesel et perdant ainsi de la vitesse sur le marché mondial des véhicules propres, devra miser sur les

véhicules rechargeables – et notamment, l’hybride essence rechargeable – qui montent tout

doucement en puissance. Ces derniers constituent le meilleur moyen d’assurer une transition sans

renoncer totalement aux moteurs classiques, d’autant plus que les consommateurs n’ont pas encore

intégré durablement cet usage du fait du manque de bornes de recharge. Pour répondre à cette

problématique, la loi sur la transition énergétique énonce l’installation de millions de bornes de

recharges en France en 2030. Cette tendance s’appliquerait notamment aux véhicules haut de

gamme permettant à PSA de se démarquer. Cependant, cette innovation technologique représente

un investissement important pour le groupe mais resterait moins cher que l’hybride et que

l’électrique.

D. Scenarii en réponse aux tendances de communication corporate

1) Créer une Web-TV des salariés

En Novembre dernier, le groupe a vu son image impactée par l’annonce des médias de la suppression

massive d’emplois en France d’une part. D’autre part, son partenariat stratégique avec DongFeng

semble être perçu par les Français comme une emprise totale de la Chine sur le groupe français. De

ce fait, il serait opportun pour le groupe d’adopter un comportement éthique et transparent afin de

répondre aux craintes des Français. Pour cela, la mise en place d’une web-tv où il est question de

mettre en exergue des salariés et syndicats du groupe en partant du haut de la hiérarchie jusque

dans les usines, permettrait de rassurer l’ensemble de la société et les salariés y compris. Les

scénarios se doivent être très terre-à-terre, diffusant craintes et états d’esprits des employés du

groupe. Cette méthode de communication interne – promu en interne et externe – a déjà fait ses

preuves notamment pour le groupe Arcelor-Mittal qui avait connu une crise important d’image lors

de sa fusion. Une communication complètement transparente et sincère redorera ainsi l’image du

groupe dans l’esprit des Français.

2) Mettre en place des événements 3.0

Depuis déjà plusieurs années le groupe PSA s’inscrit dans une démarche éco-responsable, en réponse

aux exigences et attentes des Français. Malgré une communication corporate accrue et bien établie,

il serait dans l’intérêt du groupe de diffuser et communiquer à grande échelle ses actions qui font

d’elle une entreprise citoyenne. Les nouvelles tendances de l’événementiel se caractérisent par des

événements 3.0. Les événements pourraient s’axer sur 3 piliers fondamentaux : préserver

l’environnement, favoriser la cohésion sociale et promouvoir une économie responsable. Des

événements tels que des journées d’actions solidaires, des événements virtuels (créer un événement

hybride, en couplant l’événement physique à un événement virtuel), des ateliers de sensibilisation

RSE, redynamiseront l’image du groupe auprès des Français. Enfin, il ne faut pas hésiter à mener des

campagnes publicitaires du type storytelling, et acheter de l’espace sur le web pour que la diffusion

soit plus efficace aussi bien quantativement et que qualitativement.

Conclusion

Le groupe PSA évolue depuis quelques années sur un marché de l’automobile en perpétuelle

évolution. Les nouvelles technologies associées au bouleversement des modes de consommation d’un

pays à un autre rabattent les cartes d’un secteur érodé par la crise économique de 2008. Les

principaux problèmes du groupe Français causant la baisse des ventes est d’une part le changement

des critères de consommation des français et d’autre part la saturation des marchés occidentaux.

Les prospectives d’une stratégie low-cost

En effet, la crise de 2008 a eu des répercussions notables sur le comportement d’achat des ménages

pour l’automobile. Ces changements maintenant ancrés dans les mœurs, font qu’aujourd’hui la

société se tourne vers des produits low-cost et d’occasion. Les opportunités du groupe sur le

marché hexagonal résident dans l’adaptation de la gamme de produits et services proposés par PSA.

Le développement de l’activité du groupe PSA sur le marché des voitures low-cost devrait lui

permettre de limiter voire d’inverser la courbe décroissante de ses ventes annuelles. Le groupe

Renault a pu augmenter de 3,1% ses ventes en 2013, principalement grâce à sa gamme low-cost de la

marque Dacia, qui a pour la première fois dépassé la barre symbolique des un millions exemplaires.

Si jusque-là, le groupe français s’est refusé de se positionner sur ce segment principalement pour des

raisons d’image, il lui sera essentiel de proposer une offre concurrentielle. Cette nouvelle stratégie

présente un réel potentiel puisque d’une part elle répond aux attentes actuelles du consommateur

et d’autre part, le segment haut de gamme du marché accuse une baisse constante des ventes.

Il est important de souligner le fait qu’il est tout à fait possible d’allier véhicules low-cost à des

marges fortes. Le groupe Renault l’a prouvé avec sa gamme « Entry », qui avoisine les 10% de marge.

A PSA d’être stratégique et de faire mieux que son rival. Ce changement majeur dans la politique du

constructeur automobile permettrait également d’influer positivement sur son image d’entreprise

nationale, à l’heure où le « made in France » est tendance.

Le constat du marché de l’automobile mondial est le suivant : d’un côté, les marchés occidentaux sont

saturés avec des consommateurs davantage intéressés par des produits à bas prix mais en

adéquation avec les avancées technologiques. En parallèle, le marché automobile de la première

puissance mondiale – la Chine - du Japon ainsi que des pays émergents affiche une fulgurante

croissance, qui devraient se poursuivre au moins jusqu’en 2020.

Les prospectives d’une stratégie sur les marchés émergents

Partant de ce constat, le développement de l’activité du groupe sur le marché des pays émergents, et

particulièrement en Chine et au Brésil, serait un potentiel tremplin pour rebooster de manière

rapide et conséquente son chiffre d’affaires. En effet, si les zones développées – Europe de l’Ouest,

Etats-Unis et Japon – ont connu une croissance de leurs ventes de l’ordre de 2,6% en 2013, les zones

émergentes et en trahison ont quant à elles affiché une hausse de 5% sur la même période.

Avec près de 21 millions d’immatriculation de véhicules légers neufs en 2013, le marché chinois pèse

six fois plus que le marché allemand, de quoi constituer une réelle opportunité pour le PSA. Si la

Chine représentait 8,2% du marché global de l’automobile, elle en représente aujourd’hui 25,2%. Le

fait que le taux d’équipement des Chinois soit actuellement de 80 véhicules pour 1 000 habitants,

laisse entrevoir de grandes opportunités quant au développement du groupe français sur ce

territoire.

De plus comme le souligne l’étude pour l’année 2015 de l’Observatoire Cetelem, les véhicules les

plus vendus en Chine et au Brésil en 2012 étaient des Berlines Bicorps. Cette spécificité est

particulièrement propice à cette nouvelle stratégie pour le groupe, puisqu’il propose déjà cette

gamme de voiture, notamment via la Peugeot 306. Par ailleurs, le nouveau partenariat avec le

groupe chinois DongFeng Motor, permet à PSA de bénéficier en amont d’une notoriété sur le

territoire et par-dessus tout de disposer d’un temps d’avance sur ses concurrents.

Les veilles préconisées

Bien que la stratégie actuelle déployée par le groupe en termes de veille semble plus que complète -

via des salariés internes & des agences externes - il ne serait pas de refus pour le groupe de procéder

à une veille encore plus poussée. Mis en place en 2014, Visibrain n’a pas encore été mesuré mais

pourrait remplacer un outil de veille généraliste car aujourd’hui, le bruit médiatique d’un évènement

passe systématiquement par Twitter. L’e-réputation dans le secteur de l’automobile est de plus en

plus présente car la voiture constitue un bien de consommation durable suscitant un investissement

assez conséquent pour les ménages. Il serait donc intéressant de mesurer le retour sur

investissement réalisé par cet outil dès 2015. L’e-réputation pourrait s’étendre à l’échelle

mondiale, notamment sur les zones géographiques où se développe ou développera le groupe.

En termes de veille technologique, normative et concurrentielle, le groupe doit poursuivre sa

stratégie actuelle de manière régulière et ce à l’échelle internationale, en investissant dans les

nouveaux logiciels. Ce type de veille poussée permettrait au groupe de détenir un temps d’avance

considérable sur ses rivaux.

Annexes

Annexe 1 : Résumé de la veille du marché

Sources d’informations Pertinence Données recueillies

http://observatoirecetelem.com/wp-

content/uploads/2014/09/L-Observatoire-

Cetelem-de-L-Automobile-2015.pdf

Société de crédits

Evolutions potentielles à l’horizon 2020 Baisse des ventes sur les marchés occidentaux Nouvelles opportunités sur le marché des pays émergeants 3 véhicules d’occasion vendus pour 1 véhicule neuf acheté Modification des critères décisionnels des ménages

http://www.observatoire-vehicule-

entreprise.com/analyse-du-marche-automobile-

francais-2013

Média financé par

BNP Paribas

Paupérisation du marché français Stabilité des ventes de véhicules professionnels PSA leader du marché français

Annexe 2 : Résumé de la veille concurrentielle

Sources d’informations Pertinence Données recueillies

http://tempsreel.nouvelobs.com/economie/20140218.OBS6758/dongfeng-aspire-a-devenir-un-jour-un-concurrent-de-psa.html

Média La nouvelle alliance avec DongFeng reste une opportunité à CT.

http://www.societe.com/analyse-financiere/automobiles-peugeot-552144503.html

Média spécialisé Chiffres de PSA

http://recherche.autoplus.fr/_actualites/marque-situation-concurrent-psa-peugeot-citroen.html

Média spécialisé Renault vs PSA

http://news.autoplus.fr/news/1411728/production-Philippe-Varin-d%C3%A9veloppement-low-cost-PSA

Média spécialisé Le développement low cost de Renault.

http://www.usinenouvelle.com/article/comment-general-motors-a-deloge-psa-d-iran.N214606

Média spécialisé GM a profité pour faire pression sur PSA pour arrêter son activité en Iran.

http://www.usinenouvelle.com/article/les-senateurs-invitent-les-entreprises-francaises-a-preparer-leurs-positions-en-iran.N268313

Média spécialisé Les politiques encouragent les entreprises françaises à reprendre le marché iranien

http://www.lorientlejour.com/article/900883/general-motors-modernise-ses-usines-au-mexique.html

Média GM s’impose sur l’Amérique latine

http://www.latribune.fr/entreprises-finance/industrie/automobile/20140917tribc4065e0e1/bagarre-entre-volkswagen-gm-et-toyota-pour-la-premiere-place-mondiale.html

Média Les trois grands groupes de constructeurs automobiles coude coude.

Annexe 3 : Résumé de la veille technologique

Sources d’informations Pertinence Données recueillies

http://www.largus.fr/actualite-automobile/hybrid-air-pourquoi-cela-coince-chez-psa-4413382.html

Média spécialisé Difficultés de la technologie Hybrid Air Recherche d’investisseurs

http://www.ledauphine.com/france-monde/2014/11/05/psa-se-met-a-l-hybride-essence

Média Lancement de l’hybride essence Enjeux internationaux Réorganisation sociale

http://www.caradisiac.com/PSA-Peugeot-Citroen-se-lance-dans-l-hybride-essence-98822.htm

Média spécialisé

Développement des ventes à l’international Hybrid Air est encore au stade de l’étude

http://www.usinenouvelle.com/article/psa-apres-l-hybride-diesel-l-hybride-essence-et-bientot-l-electrique.N288379

Média

Des ingénieurs travaillent actuellement sur une adaptation hybride rechargeable Développement de l’hybride essence en Chine Internalisation de l’électrique Fin de l’hybride diesel

http://www.breezcar.com/actualites/article/peugeot-citroen-hybride-air-comprime-fonctionnement-video-1014

Base de données en ligne

Bataille pour la lutte contre les émissions de CO2

http://www.leprogres.fr/economie/2014/10/03/renault-et-psa-sur-la-route-de-l-hybride-rechargeable

Média L’hybride essence rechargeable a un véritable potentiel

http://www.les-industries-technologiques.fr/actualite/innovation/lindustrie-automobile-championne-de-linnovation-et-des-brevets/

Média

L’industrie automobile est championne de l’innovation et des brevets Emergence des « cleantech »

http://www.inmvt.com/fr/blog/la-voiture-nouveau-hub-de-connectivite

Blog Nouvelle expérience de conuite grâce aux voitures connectées

http://www.lopinion.fr/6-novembre-2014/voiture-20-vers-choc-connectivite-18149

Média Multiplication des services connectés

http://www.tomsguide.fr/article/nouvelle-technologie-voiture-automobile,5-512.html

Blog Les technologies qui vont prendre le contrôle de votre voiture

http://news.autoplus.fr/news/1488834/Honda-FCV-Concept-pile-%C3%A0-combustible-hydrog%C3%A8ne-Toyota-Mirai

Média spécialisé L’hydrogène ne manque pas d’atouts pratiques.

Annexe 4 : Résumé de la veille normative

Sources d’informations Pertinence Données recueillies

http://www.ifpenergiesnouvelles.fr/Espace-Decouverte/Les-cles-pour-comprendre/Automobile-et-carburants/Le-marche-automobile

Média spécialisé

Evolution du marché automobile Evolution réglementaire

http://europa.eu/legislation_summaries/environment/air_pollution/l28186_fr.htm

Média Réduction des émissions polluantes

http://www.lesechos.fr/10/04/2014/LesEchos/21666-084-ECH_comment-l-automobile-se-prepare-a-la-fin-de-l-age-d-or-du-diesel.htm

Média Adaptation des constructeurs face aux nouvelles réglementations

http://www.iso.org

Site officiel Tout savoir sur l’ISO 15 638

http://www.legifrance.gouv.fr Site officiel Nécessité des normes, les impacts

Annexe 5 : Résumé de la veille d’image

Sources d’informations Pertinence Données recueillies

http://www.europe1.fr/automobile/psa-3-500-

postes-supprimes-en-2015-2294025 Média populaire

“Encore des familles brisées”

“Un nouveau drame social”

http://www.usinenouvelle.com/article/psa-la-

direction-dement-vouloir-supprimer-3450-

postes-en-france-en-2015.N298044

http://france3-regions.francetvinfo.fr/franche-

comte/2014/11/20/psa-combien-de-postes-

supprimes-596292.html

Média spécialisé “La direction dément vouloir

supprimer 3450 postes en 2015”

http://www.usinenouvelle.com/article/psa-

plus-de-5000-salaries-ont-beneficie-des-

mesures-de-mobilite-en-2014-combien-en-

2015.N298134

Média spécialisé Un groupe responsable et

impliqué à l’égard de ses salariés

http://www.usinenouvelle.com/article/chez-

psa-le-dialogue-entre-les-syndicats-et-la-

direction-s-ameliore.N298410

Média spécialisé PSA ouvert à ses syndicats

https://www.facebook.com/psapeugeotcitroen

?fref=ts

Page Facebook

officielle

Image citoyenne, proche des

français

http://topsy.com/s?q=PSA%20france&window=

m&sort=date

Moteur de

recherche en temps

réel sur le web ET

les réseaux sociaux

Gouvernement responsable de

l’echec de la suppression

d’emploi du groupe

Caradisiac.com et CluCara

1er site

d’informations

automobiles

Un groupe français avant tout

@PSA_news Compte officiel du

groupe

Technologie, moderne, proche

des français mais parallèlement

trahison du fait des Chinois

http://blog.francetvinfo.fr/psa-aulnay/,

http://blog.francetvinfo.fr/psa-aulnay/,

http://www.leblogauto.com/tag/psa/

Blogs

Groupe contraint de supprimer

pour survivre

De + en + contrôlé par la Chine

Annexe 6 : Analyse de Twitter par TOPSY

Annexe 7 : Résumé de l’analyse contextuelle

SWOT

FORCES FAIBLESSES - Stabilité des ventes de véhicules utilitaires - Leader sur le marché des véhicules neufs en

France - Banque PSA Finance - Politique environnementale du groupe - 1378 brevets déposés - Services connectés - Le « Link » - Image citoyenne - L’action de PSA a bondi de 7%

- Non-présence sur le segment low-cost - Pas de revente automobile - Suppressions de postes et délocalisations - Baisse des ventes sur le marché français - Gouvernance à trois têtes - Pression de GM sur le marché iranien - Baisse des ventes sur l’Amérique latine et la

Russie - Manque de notoriété sur les marchés en

expansion

OPPORTUNITÉS MENACES - Développement du marché de l’automobile

dans les pays émergents. - Hausse des ventes de véhicules d’occasion - Plan « Back in the race » - Présence du groupe sur le marché asiatique - Innovations du groupe sur le marché des

véhicules hybrides - Alliance de PSA Finance avec Santander - Bonne relation de la Chine avec l’Iran

- Baisse constante et rapide des ventes de véhicules neufs

- Crise économique - Marché automobile saturé dans les pays

développés - La montée du marché de l’automobile low-

cost - Durcissement des réglementations contre la

pollution - Mouvements syndicaux - Marché de la revente automobile

Modèle de PESTEL

Politiques :

- Adaptation aux normes écologiques

- Etat ayant pris une part du capital du groupe

- Norme Euro 6

Economiques :

- Plan stratégique « Back in the race »

- Stratégie de « varrape »

- Renforcement du partenariat avec DongFeng

Sociologiques :

- Politique RSE

- Prescripteur de mobilité durable

- Respect des droits de l’homme dans le choix des fournisseurs

- Prise en compte des mouvements syndicaux

- Acteur soucieux des employés

Technologiques :

- Innovations sur les véhicules hybrides

- Technologie Hybrid Air

- Développement du système d’essence rechargeable

- 1378 brevets et marques déposés

- Services connectés

- Réduction catalytique sélective

Annexe 8 : Perspectives d’évolution des ventes de voiture par région