Préparation à la mise en - Free
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EII3 Thierry Boulay 1 / …
Préparation à la mise en
place d’un plan de
maintenance
http://thierryboulay.free.fr
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Gestion de projets :
Cahier des charges
Méthodes de gestion de projet
Planning et ordonnancement
Suivi
Contrôle et réception
coûts
Analyse fonctionnelle
Management par la valeur
Etablir un cahier des charges d’un projet simple
Planifier une intervention de maintenance
Mettre en œuvre et planifier une intervention de maintenance
Compétences visées
Savoir -faire
Contenu pédagogique proposé
Programme Pédagogique National de 2013 : UE23 module EII 3
EII 3 Thierry Boulay 3 / …
A l’issue de ce cours vous devez être capable de :
Vous approprier les notions clés de la gestion de projet,
Identifier le rôle et les responsabilités du chef de projet,
Identifier les étapes clés d’un projet et le processus.
Acquérir les méthodes et les outils fondamentaux de la gestion de projet
pour le piloter avec succès et se doter d’une boite à outils.
Mes objectifs réels
Pour y parvenir…
3 heures de
Travaux
Dirigés
12 heures de
Travaux
Pratiques
Statique Thierry Boulay 4 / 74
Plan
• Introduction (5)
• Démarche (11)
• Les étapes du projet (16)
➢ Etape 1 (16)
➢ Etape 2 (25)
➢ Etape 3 (40)
➢ Etape 4 (49)
➢ Etape 5 (56)
• Le responsable de projet (66)
• Le projet simple (70)
• Bibliographie (73)
• Conclusion (74)
• TD (75)
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Introduction
D’après le Project Management Institute, un projet ce défini comme :
Une entreprise temporaire visant à créer un produit ou un service unique.
Il a :
• Un enjeu unique
• Un délai et des ressources limitées,
• Des spécifications à respecter,
• De nombreuses activités, interconnectées et non répétitives,
• Quelques obstacles à franchir avant :
➢ Des conflits internes (manque d’arbitrage entre projets, conflits
entre personnes,…)
➢ Des interactions avec l’environnement de l’entreprise (clients,
marché, économie changeante, fournisseurs peu fiables,…)
• Qu’est ce qu’un projet
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Introduction
Tous les projets ne contribuent pas au développement de l’entreprise.
La charge induite par les projets excède généralement les ressources
disponibles.
Trop de projets peuvent ralentir des projets finalement concurrents.
Il est donc nécessaire d’installer un processus unique de sélection des
projets avec des règles établies et communes pour l’ensemble de
l’entreprise. Dans cette grille il faudra prendre en compte des critères ou la
taille du projet n’intervient pas mais la contribution du projet à la stratégie de
l’entreprise :
• Le projet va t-il améliorer la qualité de service au client ?
• Le projet va-t-il augmenter notre rentabilité ?
• Le projet va-t-il conforter notre position ou l’améliorer ?
• Comment choisir
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Introduction
Il existe 3 catégories de projets :
• Catégories de projets
Les
ESSENTIELS
Les
STRATEGIQUES
Les
OPERATIONNELS
Mise en œuvre
obligatoire : projets de
conformité ou d’urgence.
Risques si non entrepris :
amendes, poursuites
judiciaires …ou faillite !
Soutiennent les activités
courantes : projets
d’amélioration, projets
d’augmentation des
revenus et des parts de
marchés
Déclinent directement la
stratégie d’entreprise :
identifiés dès la création
de la stratégie
Sélection surtout sur degré de conformité
avec la stratégie de l’entreprise
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Introduction• Qui les classe et comment ?
Qui : Une équipe :
• Identifiée et nommée par la haute direction
• Reconnue pour son expertise dans des domaines variés
• Multidisciplinaire : Technique, Finances, Marketing …
Comment :
• Couplage de critères financiers et économiques
Critères financiers (1) :
• Couramment le Délai de Récupération ou seuil de
rentabilité globale (autre nom)
• Résultats d’exploitation : résultats moyens annuels,
estimés, attention : ne tient pas compte de la valeur
temporelle de l’argent ; se focalise sur les flux de trésorerie
Taux de rendement = 1 / (Délai de récup)
loitationdRésultats
projetduestiméCoûtannéesenonrécupératideDélai
exp'.
...)..(.. =
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Introduction• Qui les classe et comment ?
Comment :
Critères financiers (2) :
• La VAN (Valeur Actualisée Nette) en anglais Net Present Value – NPV
Avantage : plus réaliste, car actualise la valeur des flux de trésorerie ; le taux de
rendement minimal est fixé par la Direction
avec I0 investissement initial, négatif (flux sortant)
Ft flux de trésorerie nette pendant la période t
k taux de rendement requis
n durée du projet
Remarque : formule Excel toute prête
VAN positive au bout d’une durée fixée de retour d’investissement :
projet acceptable
VAN négative au bout de durée fixée de retour d’investissement :
projet à refuser
= +
+=n
tt
t
k
FIprojetduVAN
1
0)1(
..
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Introduction• Qui les classe et comment ?
Comment :
Critères économiques :
• Les critères financiers de rentabilité sont souvent insuffisants /
décisions stratégiques pour l’entreprise
• Exemples de critères économiques :
➢ Lancer un nouveau produit/service pour prendre de vitesse un
concurrent
➢ Gagner des parts de marché
➢ S’affranchir de fournisseurs peu fiables
➢ Créer des produits intégrant une technologie nouvelle et à essor
prévu
➢ …
Remarque importante
Ces critères de sélection sont utilisés aussi pour évaluer les
différents scenarii d’un projet …
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Démarche
Une démarche de projet se réalise en 5 étapes successives.
Chaque étape permet d’apporter des éclairages spécifiques et
nécessaires pour la construction du projet.
Le passage d’une étape à l’autre se traduit systématiquement par :
• La production d’un livrable
• Une validation par le décideur (Maitre d’ouvrage)
• Une décision de type Stop or Go
L’absence de livrable, de validation ou de décision entraîne :
• Soit un blocage du projet
• Soit une possibilité de mise en difficulté future du projet
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Démarche
Etape i
Livrable
Validation
oui
non
Etape i+1
oui
nonContinu t-on ?
oui
non
Fin de
projet
Cette
validation
est un jalon
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Démarche
La trajectoire de projet permet de définir les principales étapes phares qui
assureront une construction efficiente du projet. Naturellement, le porteur de projet
a tendance à aller directement dans la partie visible du projet, c'est-à-dire celle de
réalisation. Elle ne sera alors pas toujours optimale, il pourra y avoir des problèmes
qu'il conviendra de traiter au fur et à mesure de leur apparition. Ces problèmes
peuvent être d'ordre matériel ou d'ordre humain, voir financier, et nuisent à la
réalisation du projet par rapport à son calendrier global ou son budget.
La structuration du projet en 5 étapes permet donc d'assurer une véritable réflexion
sur trois questions fondamentales que doit se poser tout porteur de projet avant tout
passage à l'acte :
Etape d’émergence
Etape de faisabilité
Etape de conception
Etape de réalisation
Etape d’achèvement
Pourquoi le
projet ?
étape 1 :
Emergence
Quoi, que
souhaite t'on
réaliser ?
étape 2 :
Faisabilité
Comment
souhaite t'on le
réaliser ?
étape 3 :
Conception
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Démarche
Certes la recherche de réponses à ces trois questions peut sembler être une perte de
temps, mais comme le disait Abraham Lincoln :
« Si j'ai six heures pour couper un arbre, j'en prends 5 pour affûter ma hache ! »
En effet, la préparation du projet permet de gagner du temps dans la phase de
réalisation. L'absence de préparation, ou une faible préparation, fera
systématiquement perdre du temps en phase de réalisation, comme le montre le
graphe suivant :
préparation Réalisation / terminaison
préparation Réalisation / terminaison
temps
Thierry Boulay 15 / …
Démarche
L’émergence
Pourquoi ?
La faisabilité
De quoi s’agit-il ?
Quoi ? Qui ?
Conception
Comment ?
Avec qui ?
Avec quoi ?
Combien ?
Réalisation
Pilotage et
gestion des
aléas
Achèvement
Clôture et bilan
du projet
• Explorer la
demande
• Identifier les
besoins
• Formaliser la
commande
• Analyser et formuler
le projet
• Définir les variantes
• Rendre le projet
réaliste ou faisable
Dimensionner le
projet :
• Dans le temps
• Financièrement
• Techniquement
• En matière de
RH
• Conduire le projet
• Suivre l’état
d’avancement
• Eviter les dérives
• Recadrer le projet
• Bilan du projet
• Archiver
l’expérience
• Passer à
l’opérationnel
• Gérer le deuil du
projet
• Passer le relais
• Bêtes à cornes
• Arbres d’objectifs
• Etude de faisabilité
• Analyse
fonctionnelle
• Analyse de risques
• Organigramme
• Organigramme
des tâches
• Fiches de tâches
• Planification
• Budget
• Suivi GANTT
• Tableau de bord
• Récit du projet
• Evaluation
• Référentiel de
suivi
• Avant projet
• note de cadrage
• Note
d’opportunité
• Etude de faisabilité
• Note de cadrage
• Cahier des
charges
opérationnel
• Note d’état des
lieux
• Rapport
d’avancement
• Rapport de
capitalisation
• Rapport
d’évaluation
but
outils
livrables
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Les étapes du projet
Volonté d'amélioration d'une situation existante ;
Volonté de satisfaire un besoin nouveau.
Elle doit permettre de répondre aux questions :
• Quel est le besoin auquel doit satisfaire le produit fini ?
• Quels sont les objectifs attendus ?
Une grande créativité des personnes est à ce stade recherchée afin de :
• Favoriser l'innovation ;
• Faire émerger un maximum de propositions.
Ne pas raisonner en termes de solutions techniques, mais plutôt en termes
d'objectifs.
C'est également durant cette étape que s'identifient les principales parties
prenantes du futur projet.
Première mise en relation des intervenants ayant une implication sur le projet
ou ayant un intérêt dans le projet ;
Intégration des futurs utilisateurs car les bénéficiaires peuvent être hostiles
aux changements engendrés par un nouveau projet.
• Etape 1 : émergence du projet (définitions)
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Les étapes du projet
Etre à l'écoute des usagers afin de détecter les besoins ;
Décloisonner les structures afin de favoriser un partage d'informations ;
Faire preuve de créativité et ne pas se laisser freiner par des procédures
administratives.
• Etape 1 : émergence du projet (fondamentalement)
La phase d'émergence donne lieu à la rédaction d'une note d'opportunité, aussi
appelée avant projet sommaire ou note de cadrage. Cette note précise : le nom
du projet, son contexte, l'expression du besoin, et les objectifs à atteindre
(éléments de résultats). Les outils proposés vont aider à la rédaction de la note
d'opportunité.
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Les étapes du projet
La bête à cornes est un outil de formulation du projet. Son objectif est de cadrer
le contexte dans lequel le projet voit le jour. Cet outil s'interroge sur le pourquoi
du projet. Il doit permettre de préciser le périmètre du projet.
• Etape 1 : émergence du projet (les outils)
Bien souvent, l'analyse des objectifs reste à l'état de « ressenti ». Sa
formalisation apporte un gain de temps et d'objectivité important pour le projet.
La bête à cornes permet de mettre sur papier l'ensemble des problématiques
qui vont impacter le projet.
En effet, avant d'imposer un « comment » ou une solution, il faut prendre en
compte l'ensemble des besoins et objectifs, pour aboutir, de manière structurée,
à la solution optimale.
Un projet n'a de sens que s'il satisfait le besoin :
Il s'agit de préciser ce qu'on veut modifier ou sur qui on veut agir
Il s'agit de répondre à la question : Quoi ?
Il s'agit de répondre aux questions pourquoi ? : Besoin
et pour quoi ? : objectifs
La bête à cornes
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Les étapes du projet• Etape 1 : émergence du projet (les outils)
La bête à cornes
OBJET DU
PROJET
Sur quoi
le projet
agit-il ?
A qui le
projet
rend-il
service?
Les cornes de la bête :
Environnement du
projet
Quels sont les besoins
qui motive ce projet
(révélés ou latents) ?
Quels sont les faits qui
expliquent ce besoin ,
les causes ?
Quels sont les buts ou
objectifs du projet ?
Qu’est ce qui motive ces
objectifs, pourquoi doit
on les atteindre ?
Les pattes arrières
Le besoin
Les pattes avants
Le but
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Les étapes du projet• Etape 1 : émergence du projet (les outils)
La bête à cornes
Exemple
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Les étapes du projet• Etape 1 : émergence du projet (les outils)
La bête à cornes
Exercice :
Identifier les erreurs
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Les étapes du projet• Etape 1 : émergence du projet (les outils)
La bête à cornes
Exercice :
Identifier les erreurs
Réponses :
Pour ce qui concerne les pattes arrières,
concernant le besoin, il y a réellement un
besoin de réactivité et d'un accès plus rapide
à l'information, mais le fait que le personnel
ne soit pas formé aux TIC ne constitue pas
un besoin, ce sera certainement une action à
réaliser par la suite.
De même, pour les causes, les plaintes sont
certainement des conséquences de la lenteur
du service, mais pas une cause. Par contre
l'accroissement des sollicitations est une
véritable cause.
Pour ce qui concerne le contexte, les
cornes, deux éléments sont trop
génériques, ce sont des résultats induits de
second niveau : l'image de la collectivité,
les citoyens. Il est certain que
l'informatisation du service peut agir, à
terme sur ces éléments, mais ce ne sont
pas les cibles immédiates du projet
d'informatisation.
Pour ce qui concerne
les deux pattes avant,
la formation des agents
est une action, pas
un but. De même la
rentabilité du service
est une conséquence,
pas une finalité. La
finalité est liée à la
l'accès à l'information
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Les étapes du projet• Etape 1 : émergence du projet (les outils)
L’arbre d’objectifs
L'arbre d'objectifs est un outil de formulation du projet. Il est réalisé à la suite de la
bête à cornes. Sa fonction est de définir les résultats attendus par le projet
lorsque celui-ci sera terminé et qu'il deviendra opérationnel, ces résultats sont de
trois ordres :
Court terme
Moyen terme
Long terme Objectif stratégique
Objectif spécifique
Objectif opérationnel
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Les étapes du projet• Etape 1 : émergence du projet (les outils)
L’arbre d’objectifs
Exemple
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Les étapes du projet• Etape 2 : faisabilité (définition)
Cette étape consiste à déterminer quelles sont les solutions pour atteindre les
objectifs (maquettes). Elle repose sur :
• L'analyse de l'utilité du projet en terme économique
➢ Comparaison des coûts de réalisation
➢ Identification des avantages procurés par la réalisation du projet
• L'étude de l'impact du projet sur son environnement (contexte) ;
• Le développement d'étude de faisabilité :
➢ technique ;
➢ en termes de coûts (définition du budget) ;
➢ en termes de délais (élaboration d'un premier planning qui sera affiné) ;
• L'analyse des risques et des contraintes du projet.
Ces éléments permettent d'établir différents scénarii qui serviront de base à la
décision.
La phase de faisabilité permet de :
• Palier le manque d'études préalables dans les opérations d'investissement
(priorité de l'action sur la réflexion) ;
• Veiller à une utilisation plus rationnelle des ressources.
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Les étapes du projet• Etape 2 : faisabilité (fondamentalement)
Cette étape étant parfois longue et coûteuse, on préfère s'en abstenir dans un
souci d'économie d'argent ou de temps.
Elle est toutefois importante car on a souvent tendance :
A adopter la première solution dégagée sans poursuivre la réflexion ;
A envisager des solutions a priori sans disposer des éléments de résolution des
problèmes posés.
La phase de faisabilité donne lieu à la rédaction d'une étude de faisabilité, du
cahier des charges fonctionnel. C'est aussi dans cette étape que se réalise
l'analyse des risques liés au projet. La finalité de cette étape est de proposer une
« maquette » du projet dans sa forme finale (à quoi il doit ressembler).
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Les étapes du projet• Etape 2 : faisabilité (les outils)
Lorsqu'on aborde la phase d'analyse amont du projet, la première question qui se
pose est de savoir si ce projet est faisable, ou, de façon plus pertinente, quelles
sont les conditions de faisabilité du projet ?
En effet, tout projet est faisable à partir du moment ou une première estimation
des besoins en termes de coûts, délais et techniques a été réalisée. L'étude de
faisabilité pose la question de savoir si ces éléments sont disponibles et
accessibles, et sous quelles conditions. C'est en fait l'acceptabilité ou non de ces
conditions qui conditionnera la faisabilité du projet.
Ainsi, les études de faisabilité s'organisent généralement autour de 4 axes :
• la faisabilité économique,
• la faisabilité technique,
• la faisabilité juridique et organisationnelle,
• la faisabilité auprès des bénéficiaires.
Etudier la faisabilité d'un projet, c'est définir ses contraintes
Les études de faisabilité
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Les étapes du projet• Etape 2 : faisabilité (les outils)
Le risque est présent dans toutes les étapes d'un projet. Il peut être défini comme
la possibilité qu'un événement se produise et qui aura des conséquences sur le
projet, notamment en termes de coûts, délais ou performances du produit ou du
service issu du projet.
Les outils d'analyse des risques sont multiples et peuvent être d'ordre quantitatif
ou qualitatif.
Au niveau quantitatif, on s'attache généralement à mesurer les risques sur les
délais ou sur le coût à partir de solutions probabilistes ou de simulations.
Au niveau qualitatif, ce sont les analyses en cohérence, en méthodes utilisées
(adéquation entre méthode et objet) ou en disponibilité des ressources requises
qui sont effectuées.
En fait, il n'y a pas de projets sans risque puisque, par nature, le projet est
novateur. Ainsi, on multipliera les chances de succès en procédant et en
s'organisant de façon logique.
Manager ou gérer un projet c'est aussi prévenir
L’analyse des risques
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Les étapes du projet• Etape 2 : faisabilité (les outils)
Un risque est un événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la
manifestation est susceptible d'affecter la réalisation ou les objectifs du projet.
L'analyse des risques éclaire la prise de décision sur les marges financières, les
plannings... autant d'éléments de pilotage essentiels. Elle permet également de
s'interroger sur les effets « boule de neige » qui peuvent contrarier le bon
déroulement d'un projet.
L'objectif est de déboucher sur des typologies de risques formalisées dans des
check lists ou des grilles d'analyse à disposition des acteurs de projet. Elles
peuvent évoluer en fonction des expériences, des solutions trouvées par chacun
dans telle ou telle opération.
On peut identifier les moyens humains, organisationnels, techniques pour
résorber chacun des risques, et mettre en œuvre des actions :
• de coordination,
• de communication,
• d'anticipation
Les risques peuvent être distribués autour de deux critères,
leur gravité éventuelle et leur probabilité de réalisation (occurrence)
Analyse des risques
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Les étapes du projet• Etape 2 : faisabilité (les outils)
Analyse des risques
Occurrence
Gravité
Mineure
Significative
Grave
Très grave
Très rare Rare Peu fréquent Fréquent
Risque
faible
Risque acceptable suivant
ses caractéristiques
réaction en cas d’apparition
Risque inacceptable et
investissement de
prévention
Projet à
risques
EII 3 Thierry Boulay 31 / …
Les étapes du projet• Etape 2 : faisabilité (les outils)
Les intérêts de l'analyse des risques
• Accroître les chances de réussite du projet (coûts, délais, qualité) par l'anticipation des
risques qui viennent impacter les objectifs
• Identifier les causes de risques, évaluer les conséquences et ainsi repérer les éventuels
phénomènes combinatoires (effet boule de neige)
• Hiérarchiser les risques et repérer les 15 à 20 % de risques qui peuvent expliquer 80%
des dérives du projet : seuls les risques importants méritent d'y consacrer du temps et de
l'énergie (diagramme de PARETO)
• Classifier les risques et les faire gérer par les acteurs projets les plus compétents
• Convaincre et rassurer les parties prenantes du projet en leur exposant sans détour les
risques du projet et en explorant, avec elles, les solutions de résolution.
• Mettre en pilotage les risques : maîtrise temporelle, actions d'anticipation, de gestion et
fréquence du reporting (mise en tension de l'équipe projet)
• Apporter des éléments d'appréciation des marges au niveau financier, planning et
performances techniques et éclairer les décideurs sur les risques dès la décision de faire
• Informer le cas échéant le Directeur de projet voire la Direction Générale qui doivent
établir leurs spécifications managériales
• Constituer une base de capitalisation intéressante en vue des projets futurs (documents
formalisés réutilisés par la suite)
Analyse des risques
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Les étapes du projet• Etape 2 : faisabilité (les outils)
Elle permet de clarifier la façon dont le produit, ou le service à développer dans le
cadre du projet, permet de répondre aux besoins identifiés lors de la phase
d'émergence.
Cet outil n'a pas pour objectif de préciser le contenu du produit à créer, mais doit
préciser les fonctions auxquelles le produit doit répondre dans sa forme finale.
De fait, ces fonctions sont des services rendus à l'utilisateur ou au bénéficiaire
final, elles sont appelées « fonctions de service ». Deux catégories de fonctions
de service sont identifiables :
Les fonctions principales, qui traduisent le service rendu par l'objet en mettant
en relation au moins deux éléments de l'environnement.
Les fonctions contraintes qui traduisent les contraintes que doit prendre en
compte l'objet vis-à-vis d'un élément de l'environnement.
De ces fonctions de service peuvent alors découler les fonctions techniques,
fonctions qui traduisent la façon dont le service proposé peut se mettre en œuvre.
Ces fonctions techniques servent alors de base à la construction de
l'organigramme technique.
L'analyse fonctionnelle est donc un moyen de traduire l'idée de projet en
une première définition des attendus opérationnels de l'objet à construire.
L’analyse fonctionnelle
EII 3 Thierry Boulay 33 / …
Les étapes du projet• Etape 2 : faisabilité (les outils)
L'analyse fonctionnelle vise à exprimer le besoin en terme de services
attendus plutôt qu'en terme de solution.
C'est une étape indispensable pour permettre la déclinaison des objectifs en
un organigramme des tâches qui réponde aux attentes du client.
• L'analyse fonctionnelle consiste à :
➢ rechercher les fonctions de services que doit rendre le projet
➢ ordonner ces fonctions
➢ les caractériser
➢ les hiérarchiser
• Les fonctions de service :
➢ Elles constituent une relation entre le système à mettre en place et
le milieu extérieur,
➢ Elles traduisent l'action attendue ou à réaliser par le produit
pour répondre à un élément du besoin d'un utilisateur donné.
➢ Il faut souvent plusieurs fonctions de service pour répondre à un
besoin.
L’analyse fonctionnelle
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Les étapes du projet• Etape 2 : faisabilité (les outils)
L’analyse fonctionnelle
EII 3 Thierry Boulay 35 / …
Les étapes du projet• Etape 2 : faisabilité (les outils)
Les intérêts de l'analyse fonctionnelle
L'approche par fonction, dans la définition des systèmes, met en oeuvre un raisonnement
inductif (causes / conséquences) qui impose, avant tout diagnostic ou recherche de solution,
de définir des finalités.
Elle permet ainsi de :
s'assurer de répondre à un besoin et d'identifier les degrés de liberté
remettre en cause les solutions existantes et d'élargir le champs des possibilités
mieux circonscrire les zones d'étude et d'optimiser localement les solutions sans perdre de
vue l'ensemble.
L'objet de la démarche fonctionnelle peut être un produit technologique ou non, mais aussi
un service, un processus, un projet, une organisation, une entreprise ...
Cette approche structurelle et matérielle n'a donc pas de valeur formative pérenne.
L'analyse fonctionnelle fournit une méthode technique et pédagogique qui s'inscrit dans une
démarche rationnelle de construction des savoirs et des savoirs faire. Elle apporte des
repères suffisants pour permettre d'analyser, choisir et utiliser un équipement, quel qu'il soit
et quelles que soient les évolutions technologiques prévisibles ou non.
L’analyse fonctionnelle
EII 3 Thierry Boulay 36 / …
Les étapes du projet• Etape 2 : faisabilité (les outils)
Il permet de transformer les fonctions identifiées dans le cadre de l'analyse
fonctionnelle en une structure arborescente et hiérarchisée qui regroupe
l'ensemble des fonctions de services et l'ensemble des fonctions techniques
attendues par l'objet ou le service à développer.
Ainsi, l'organigramme technique peut ensuite être décliné en axes de
réalisation plus précis, qui constituent les fondements de l'organigramme des
tâches.
L'organigramme technique répond à la question du « Quoi » ?
Cette question traduit le passage de la structuration fonctionnelle vers la définition
d'un organigramme produit
L'organigramme produit doit décliner les différents systèmes de l'extrant pour
répondre aux fonctions définies en amont.
Il doit également considérer l'environnement dans lequel évoluera le produit
C'est par la définition du « quoi » que le projet peut se structurer autour
de scénarii possibles et donner lieu à la création de maquettes qui serviront de
base au choix de la solution à adopter.
L'organigramme technique est l'outil qui permet de conclure la phase de
faisabilité pour passer à la phase de conception
Organigramme technique
EII 3 Thierry Boulay 37 / …
Les étapes du projet• Etape 2 : faisabilité (les outils)
Une hiérarchisation des éléments de travail qui divise un projet en services à
rendre :
• Permet l'attribution de responsabilités
• Donne une structure pour le programme, le budget, et les dépenses
Traditionnellement structuré par rapport aux modules ou composants du système
• Possibilité de le structurer par rapport aux processus plutôt que la conception
• Représentation sous la forme d'une arborescence
Autant de niveaux que nécessaire (normalement moins de 6)
Organigramme technique
EII 3 Thierry Boulay 38 / …
Les étapes du projet• Etape 2 : faisabilité (les outils)
Organigramme technique
EII 3 Thierry Boulay 39 / …
Les étapes du projet• Etape 2 : faisabilité (les outils)
Les intérêts de l'organigramme technique
L'organigramme technique permet de présenter l'organigramme produit de ce qui
est attendu. Cette approche permet aux différents participants du projet de
comprendre plus aisément la complexité de la réalisation à mettre en œuvre.
De plus l'organigramme technique doit présenter une décomposition homogène
des différents services attendus pour assurer le bon fonctionnement de l'objet à
développer.
Par cette décomposition des différents niveaux de service et leurs approches
techniques, on construit en même temps les éléments de sécurisation du produit à
développer. En effet, c'est en listant l'ensemble des éléments du système
participant à la satisfaction d'une fonction particulière de l'objet, et c'est en
contrôlant les effets de la modification d'un de ces éléments sur l'ensemble des
fonctions concernées qu'on peut organiser une maquette opérationnelle et fiable
de l'objet ou du service à réaliser.
Organigramme technique
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Les étapes du projet• Etape 3 : conception (définition)
Cette étape se caractérise par la concrétisation de l'idée. Elle permet de traduire le scénario
sélectionné, ou la maquette présentée dans l'étape de faisabilité, en un ensemble de tâches
placées dans un ordre chronologique. Dès lors il est possible, lors de cette étape, de
dimensionner le projet au niveau financier, humain, matériel et temporel.
C'est une étape cruciale pour la préparation de la mise en œuvre du projet. Au terme de
cette étape, les décideurs sont en capacité de prendre une décision circonstanciée et
argumentée sur le passage en réalisation du projet. Cette phase de décision est d'autant
plus importante qu'elle caractérise une certaine irréversibilité du projet.
Pour que cette prise de décision s'opère dans les meilleures conditions, il faut :
• Prévoir du temps pour ne pas prendre de décisions trop hâtives le projet ;
• Connaître la complexité des structures et des procédures qui rend parfois la prise de
décision longue ;
• Identifier dès le départ la personne qui a la responsabilité décisionnelle ;
• Légitimer l'autorité décisionnelle.
Les éléments d'aide à la décision sont fonction de :
• La définition du contenu technique du projet (définition des tâches),
• La définition du détail des coûts et des délais (budgets et planification),
• L'affectation des ressources matérielles et humaines (organisation des
responsabilités),
• La détermination d'indicateurs pour veiller à l'atteinte des objectifs.
EII 3 Thierry Boulay 41 / …
Les étapes du projet• Etape 3 : conception (fondamentalement)
Les retards ou dépassements de coûts rencontrés dans de nombreux projets sont
souvent dus au manque de détail ou de réalisme dans la planification des
activités.
On privilégie souvent l'action sur la réflexion, les problèmes d'organisation
surviennent alors en cours de projet.
La phase de conception donne lieu à la rédaction du cahier des charges
opérationnel.
C'est lui qui précisera les différents éléments de dimensionnement du projet. C'est
aussi dans cette étape que se réalise la décision de réaliser le projet.
C'est le point de gel : décision d'y aller, décision d'abandonner le projet, décision
de reporter le projet.
EII 3 Thierry Boulay 42 / …
Les étapes du projet• Etape 3 : conception (les outils)
L'organigramme des tâches, ou WBS (Work Breakdown structure) est la
décomposition ordonnée et exhaustive de l'ensemble du projet. Il est construit à
partir de l'organigramme technique et décline l'ensemble des tâches à réaliser
sous la forme d'une arborescence.
Le WBS sert à analyser le travail à effectuer, en allant du général au particulier. Il
permet une première approche des grands ensembles et sous ensembles des
travaux à effectuer. Ensuite, le WBS organise le projet et aide à sa mise en place
grâce au croisement avec la structure organisationnelle, afin de définir les
responsables des différents lots de tâches. Enfin, c'est un outil de communication
qui contractualise les relations entre les intervenants autour du projet.
Le WBS est un outil fondamental de contrôle du projet car il permet d'assurer la
cohérence entre les tâches à réaliser et le produit ou le service à construire. Il
permet également d'associer des budgets et des durées en précisant le contenu
de chaque tâche.
Le WBS
EII 3 Thierry Boulay 43 / …
Les étapes du projet• Etape 3 : conception (les outils)
Le WBS consiste à prévoir toutes les activités et moyens nécessaires au bon
déroulement du projet. Ainsi, le WBS doit intégrer :
• Les activités techniques
• Les activités non techniques (ingénierie, managériale, réunion,...)
A partir de la liste de ces activités, il convient alors de :
• Préciser les principaux lots de tâches (ceux qui correspond à la réalisation
des axes techniques développés dans l'organigramme technique ou
fonctionnel)
• Décliner ces lots de tâches en tâches élémentaires
• Indiquer les tâches non techniques :
➢ Soit par construction d'un lot de tâche managériale
➢ Soit par le développement de tâches non techniques dans les lots
existants
Il convient, par la suite, d'organiser la structure hiérarchique de ces tâches selon
une arborescence.
Le WBS
EII 3 Thierry Boulay 44 / …
Les étapes du projet• Etape 3 : conception (les outils)
Le WBS
Système
Sous système 1
Élément 1.1
Élément 1.2
Sous système 2
Élément 2.1
Élément 2.2
…
…
Lots de
travaux
Tâches
EII 3 Thierry Boulay 45 / …
Les étapes du projet• Etape 3 : conception (les outils)
La fiche de tâche permet de décomposer le contenu d'une tâche issue du
WBS en précisant les principaux éléments descriptifs de sa réalisation.
La fiche de tâches
C'est un document qui
permet de faire le
lien entre la phase
de préparation du
projet et la phase
de dimensionnement
de celui-ci. Dès lors cet
outil est central pour
organiser la mise en
œuvre des ressources
nécessaires au projet.
EII 3 Thierry Boulay 46 / …
Les étapes du projet• Etape 3 : conception (les outils)
Les intérêts des fiches de tâche
La fiche de tâche est l'outil par excellence qui permet de passer de la phase
d'organisation globale de la démarche de projet à une phase de
dimensionnement.
Sa construction permet d'allouer, à chaque tâche représentée dans le WBS, les
ressources financières, humaines et techniques à mobiliser, ainsi que les durées
de réalisation de chacune des tâches.
La fiche de tâche permet une décomposition précise des tâches à réaliser. Une
tâche est identifiée en tant que telle parce qu'elle a un rôle à jouer dans
l'exécution du projet, en ce sens que sa non exécution empêche de mener le
projet à son terme ou compromet l'atteinte des objectifs.
Dès lors, il y a autant de fiches de tâches qu'il y a de tâches identifiées dans le
WBS.
La formalisation des tâches permet donc de décomposer le projet en unités
contrôlables, et d'assigner une seule responsabilité pour le tryptique Coûts,
Delais, Qualité relatif à la tâche en question.
La fiche de tâches
EII 3 Thierry Boulay 47 / …
Les étapes du projet• Etape 3 : conception (les outils)
A partir du WBS, il convient d'identifier les ressources nécessaires à la réalisation
du projet. Cette identification passe par une qualification des ressources
nécessaires, en termes de techniques et de compétences à mobiliser, mais
également au niveau quantitatif, notamment à partir de l'identification des besoins
en termes de délais et de coûts.
De plus, il importe de répartir, de façon prévisionnelle, l'utilisation de ces
ressources durant toute la vie du projet. Cette démarche se fait à partir de
plusieurs outils fondamentaux pour dimensionner au mieux le projet :
•La fiche de tâche, qui explique, pour chaque tâches les ressources à mobiliser
aux niveaux financier, technique, humain et calendaire.
•La planification, qui permet d'organiser les différentes tâches entre elles et
permet de préciser le calendrier de réalisation du projet
•Le budget, en agrégeant les différents coûts de toutes les tâches
•Le calendrier des dépenses liées au projet, en croisant budget et planification.
Ces documents sont réalisés par le chef de projet et donnent lieu à
négociation avec le commanditaire du projet
L’identification des ressources
EII 3 Thierry Boulay 48 / …
Les étapes du projet• Etape 3 : conception (les outils)
Définition, objectifs :
• C'est le planning du projet.
• Un projet comportant un nombre de tâches à réaliser dans les délais impartis
et selon un agencement bien déterminé. Le GANTT permet :
➢ de planifier le projet,
➢ de rendre le suivi de l'avancement du projet plus simple.
Méthodologie :
• Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de tâches en
colonne et en abscisse l'échelle de temps retenue.
• La mise en œuvre de la planification nécessite :
➢ l'identification des tâches,
➢ l'enchaînement logique des tâches (chronologie du projet),
➢ la quantification des tâches en termes de délais, de charges, et de
ressources.
La planification
EII 3 Thierry Boulay 49 / …
Les étapes du projet• Etape 4 : réalisation (définition)
Cette étape constitue l'étape active de la démarche de projet en ce sens où elle concrétise
la réalisation du projet.
C'est pendant cette étape que se réalisent toutes les prévisions définies précédemment et
que s'engagent
les ressources dimensionnées durant l'étape de conception.
Durant cette phase, le chef de projet devient un véritable chef de chantier.
Il travaille principalement en suivi des travaux.
Dès lors, la démarche de réalisation prend en compte trois axes fondamentaux :
• la mise en œuvre opérationnelle des tâches selon la chronologie identifiée
• le suivi en continu de l'état d'avancement des ressources (coûts, délais, qualité)
• la relation en continu entre la maîtrise d'œuvre (le chef de projet) et la maîtrise d'ouvrage
(le commanditaire du projet) afin de palier et corriger toute dérive entre le prévu et le
réalisé.
Cette étape est ponctuée par deux événements important (jalons) :
• la date de lancement du projet, actant l'engagement des ressources et la réalisation de la
première tâche du projet
• le date de passage à l'opérationnelle, précisant le passage de l'état de projet à celui de
produit ou service
EII 3 Thierry Boulay 50 / …
Les étapes du projet• Etape 4 : réalisation (fondamentaux)
Il faut veiller à la bonne intégration du projet par les utilisateurs finaux du produit
fini ou du service :
• Le projet implique des changements ;
• C'est un facteur perturbant au sein de l'organisation ;
• Il provoque souvent une remise en cause des procédures et des habitudes de
travail.
La transition à l'opérationnel nécessite ainsi un temps de préparation et de
formation du personnel.
Le livrable essentiel de cette étape est le produit fini ou le service. Il donne
parfois lieu à un bon pour réception entre la maîtrise d'œuvre et la maîtrise
d'ouvrage. D'autres livrables sont également réalisés durant l'étape de réalisation,
il s'agit de la note d'état des lieux et du rapport d'avancement
EII 3 Thierry Boulay 51 / …
Les étapes du projet• Etape 4 : réalisation (les outils)
Le livrable essentiel de cette étape est le produit fini ou le service. Il donne
parfois lieu à un bon pour réception entre la maîtrise d'œuvre et la maîtrise
d'ouvrage. D'autres livrables sont également réalisés durant l'étape de réalisation,
il s'agit de la note d'état des lieux et du rapport d'avancement
Le suivi
EII 3 Thierry Boulay 52 / …
Les étapes du projet• Etape 4 : réalisation (les outils)
Au-delà des outils de suivi construits en phase de conception, le chef de projet
peut, et doit, développer des outils de suivi spécifiques aux tâches ou aux lots de
tâche présents dans le WBS. Ces tableaux de bord permettent d'effectuer un suivi
précis et continu sur l'état d'avancement des tâches et précisent si les tâches
s'effectuent en correspondance avec les prévisions.
Dans ce contexte, deux outils de suivi peuvent être réalisés :
• La fiche de reporting, qui permet de recenser l'état d'avancement réel de la
tâche selon des critères prédéfinis.
• Les tableaux de bord, qui doivent permette de regrouper, sur un même
document, toutes les informations relatives à l'état d'avancement de la tâche ou
du lot de tâches, ses dérives potentielles et les axes correcteurs à développer.
Les tableaux de bord
EII 3 Thierry Boulay 53 / …
Les étapes du projet• Etape 4 : réalisation (les outils)
Les tableaux de bord sont des supports informatifs présentant des
informations de synthèse, qui doivent permettre d'évaluer la progression du
projet et l'atteinte des objectifs à l'aide d'indicateurs.
Objectif :
Le tableau de bord facilite le pilotage du projet ou des lots. Il favorise l'analyse
des tendances permettant ainsi d'anticiper l'évolution du projet.
Cet outil sert au chef de projet qui est à l'origine de la documentation du projet
et qui doit s'en servir comme un instrument de contrôle et de prévisions, mais
également au comité de pilotage qui doit recevoir les tableaux de bord.
Les tableaux de bord
EII 3 Thierry Boulay 54 / …
Les étapes du projet• Etape 4 : réalisation (les outils)
Les tableaux de bord
EII 3 Thierry Boulay 55 / …
Les étapes du projet• Etape 4 : réalisation (les outils)
Les intérêts du tableau de bord :
Le Tableau de bord permet de :
responsabiliser par une information significative et objective, basée sur une
mesure régulièrement rigoureuse
gérer la performance (Entrée - Traitement - Sortie)
constater l'écart
assurer la communication et la motivation.
la forme de l'information doit être adaptée à chaque niveau de gestion du projet.
Le système d'information, et donc les points de contrôle, doivent permettre à la
fois aux différents responsables de lots de travaux de :
remonter l'information nécessaire au chef de projet,
faire descendre les décisions au bon niveau pour prise en compte et exécution.
Avec les tableaux de bord, chacun dans le projet peut avoir une vision précise et
détaillée du ou des lots dont il a la charge, ainsi qu'une vision globale permanente
du projet, notamment des activités dont il dépend ou qu'il conditionne.
Les tableaux de bord
EII 3 Thierry Boulay 56 / …
Les étapes du projet• Etape 5 : Achèvement (définitions)
Cette étape porte sur l'évaluation du déroulement du projet , les résultats obtenus et la
capitalisation de l'expérience acquise durant le projet.
Une formalisation consciencieuse effectuée en début de projet favorise le bon déroulement
du projet et de l'atteinte des objectifs. Elle est une source d'information riche pour les projets
futurs.
L'évaluation a posteriori permet de mettre en avant les faiblesses ou les dysfonctionnements
apparus lors du projet.
Un bilan effectué lorsque le projet est terminé permet de comparer trois états :
• La situation de départ insatisfaisante (le besoin) ;
• La situation satisfaisante projetée (les objectifs fixés) ;
• La situation atteinte (les résultats).
La réussite du projet est effective si la situation atteinte est proche de la situation
satisfaisante.
Les écarts observés doivent faire l'objet d'une analyse plus fine afin d'en déceler les causes :
• Problèmes dans la définition des objectifs, souvent ambitieux ;
• Problèmes dans la résolution (mauvaise évaluation des risques, planification trop
sommaire, mauvaise affectation des ressources).
Les résultats de cette post-évaluation permettent une capitalisation d'expérience pour de
nouveaux projets.
EII 3 Thierry Boulay 57 / …
Les étapes du projet• Etape 5 : Achèvement (fondamentaux)
La capitalisation d'expérience nécessite un bon archivage de tous les
documents de référence du projet.
L'évaluation de l'efficacité des projets n'est pas toujours facile. Elles se mesurent
souvent en termes d'impact. Ainsi, les résultats obtenus ne sont pas toujours
quantifiables.
Les livrables de cette phase sont les rapports d'évaluation successifs
(pertinence, cohérence, efficience, effectivité et efficacité) ainsi que les rapports
de capitalisation d'expériences relatant les faits marquants du projet
EII 3 Thierry Boulay 58 / …
Les étapes du projet• Etape 5 : Achèvement (les outils)
A la fin d'un projet, il est important de faire une évaluation précise de ce qui a été
atteint et des enseignements que l'on peut en tirer pour les projets futurs. Ainsi, la
clôture du projet est également formulée de façon structurée afin de ne pas évincer
cette étape.
La fin de projet est un élément essentiel de la réussite d'un projet. Cette réussite
sera appréciée par :
• La familiarisation de l'utilisateur avec le projet
• Le démantèlement de l'équipe projet
• Le passage à autre chose
La fin du projet laisse souvent place à une phase de « deuil », au sens où il faut se
défaire de son « bébé ». C'est par la formalisation de cette phase de deuil que
celle-ci s'effectuera au mieux et sera la plus courte. Sinon, le « deuil » peut durer et
perturber l'activité quotidienne de l'ex chef de projet.
L’achèvement du projet
EII 3 Thierry Boulay 59 / …
Les étapes du projet• Etape 5 : Achèvement (les outils)
La capitalisation de l'expérience permet de consigner l' « histoire » du projet ainsi
que l'ensemble de l'apprentissage qui ont été développés et acquis durant le
projet. Capitaliser l'expérience, c'est capitaliser :
• Le vécu
• Les savoir-faire,
• Les savoir-être,
• Les processus,
• Les modalités de fonctionnement et d'organisation.
La capitalisation doit permettre aux futurs chefs de projet, en charge de projets
similaires ou proches, de se référer à des situations antérieures, de faire des
analogies avec celles-ci et d'en déduire les mesures appropriées à mettre en
place.
La capitalisation aidera à la conduite de projets futurs, elle sera aussi le moyen,
pour le chef de projet, de faire le point, une dernière fois, sur son projet.
La capitalisation de l’expérience
EII 3 Thierry Boulay 60 / …
Les étapes du projet• Etape 5 : Achèvement (les outils)
La capitalisation de l'expérience doit retracer la vie du projet. Elle doit être réalisée au fur et à mesure de l'avancée du
projet, et cela dès la mise en œuvre. Elle intègre donc les 5 phases du projet dans un même document de synthèse.
La fiche de capitalisation reprend différents éléments dont les suivants :
- Le déroulement du projet,
- Les réussites du projet : pourquoi et comment ?
- L'analyse des problèmes rencontrés, pourquoi, quel moyens de traitement ?
- Des recommandations
Classiquement, une fiche de capitalisation intègre globalement 8 chapitres :
- Le nom du projet
- La nature du projet : interne, externe, stratégique, tactique,...
- Le type de projet : Informatique, technique organisationnel,...
- Les principaux jalons
- Les acteurs du projet
- Les personnes ou services impactés par le projet en cours de mise en œuvre et/ou dans sa phase opérationnelle
- Le contexte dans lequel se réalise le projet : climat de tension, acceptation ...
- Les stratégies managériales mises en place
- Les résultats obtenus et la comparaison de ces résultats avec les attendus initiaux
- Les principales suggestions d'amélioration
La fiche de capitalisation peut également être complétée par des fiches d'accompagnement :
- Fiche de documentation
- Fiche de communication
- Fiche d'incident
Le format est souvent laissé libre et au gré et besoin du gestionnaire de projet.
La capitalisation de l’expérience
EII 3 Thierry Boulay 61 / …
Les étapes du projet• Etape 5 : Achèvement (les outils)
Les intérêts de la capitalisation d'expérience
La capitalisation d'expérience est avant tout une action de structuration de la connaissance.
Elle s'appuie sur le vécu du projet, des savoir-faire développés et des comportements à
gérer.
La capitalisation d'expérience permet de développer des modèles qui pourront être utilisés
dans le cadre de projets similaires afin :
• D'éviter de commettre les mêmes erreurs
• Valoriser et adapter les bonnes pratiques
• Développer des analogies
• De développer rapidement des mesures appropriées
La capitalisation permet de valoriser différents axes managériaux liés à la gestion de projet
tels que le management des risques, l'identification de situations managériales, le
management de l'information...
En fait, la capitalisation d'expérience constitue, à terme, une banque de pratiques qui peuvent
être adaptées au cas par cas selon les différents types de projets à venir.
Ainsi, la capitalisation d'expérience est utile tant pour l'organisation que pour le chef de projet.
La capitalisation de l’expérience
EII 3 Thierry Boulay 62 / …
Les étapes du projet• Etape 5 : Achèvement (les outils)
Lorsque le projet est terminé, le chef de projet procède à la livraison. Même si le chef de projet a tenu
compte des besoins des utilisateurs et des spécifications techniques, il est possible qu'au terme du
projet il y ait des écarts entre le prévisionnel et le réalisé, notamment pour ce qui concerne le
triptyque coût / délais / techniques.
De plus, des écarts peuvent également être perçus pour ce qui concerne l'extrant réalisé. Ainsi,
après livraison, le produit / le service livré donnera lieu à des mesures d'achèvement parfois très
importante. Le chef de projet va mettre en place des mesures d'accompagnement pour permettre un
transfert plus souple du projet vers son opérationnalité.
Le transfert :
Si les utilisateurs et autres parties prenantes principales du projet ont accompagné la réalisation du
projet depuis sa phase d'émergence à sa phase de réalisation, alors ce processus de transfert aura
commencé au début du projet et la livraison finale ne devrait pas réserver de surprises
Les relations avec l'utilisateur :
A cette phase du projet, l'utilisateur passe du stade de « futur utilisateur » à celui « d'utilisateur réel »,
c'est pourquoi il doit savoir à quoi s'attendre en détail sur les résultats du projet. Très rapidement,
les utilisateurs trouveront des défauts, des oublis ou des imprévus qu'il conviendra d'accompagner afin
d'assurer une véritable finalisation du projet.
Ainsi, si la fin du projet se traduit généralement par un bon pour réception, lorsque le projet se déroule
en interne il se termine généralement en biseau en assurant une phase d'accompagnement au transfert à
l'opérationnel.
Transfert et clôture
EII 3 Thierry Boulay 63 / …
Les étapes du projet• Etape 5 : Achèvement (les outils)
Les intérêts de la clôture du projet
La clôture du projet permet de valider le passage à l'opérationnel et permettre le
démantèlement de l'équipe projet. Cette phase est importante car elle acte la fin du projet et
permet d'éviter des fins de projets qui durent...
Il est souvent intéressant de marquer cette fin de projet par un événement particulier :
• Bon pour réception,
• Événementiel d'inauguration
• Communication
• ...
Par ailleurs, la fin de projet permet de capitaliser la démarche entreprise dans le cadre de la
mise en œuvre du projet, de sa phase d'émergence à sa phase d'évaluation finale.
En conclusion, au terme de la phase de terminaison du projet, les parties prenantes ne sont
plus liées à la réalisation, mais restent liées au fonctionnement du projet. Par contre, l'équipe
projet part vers de nouvelles aventures, vers de nouveaux projets.
Transfert et clôture
EII 3 Thierry Boulay 64 / …
Les étapes du projet• Etape 5 : Achèvement (les outils)
Pour aller au-delà de la démarche de capitalisation de l'expérience, il convient de
continuer l'aventure du projet pour la prise en compte d'un processus d'évaluation
de ce dernier.
Ce processus s'intègre en parallèle de la démarche projet et prend en compte 6
axes d'évaluation : la pertinence, la cohérence, l'efficacité, l'effectivité, l'efficacité et
l'utilité :
• Les évaluations en pertinence et cohérence sont relatives à la prise en compte,
dans la démarche de projet, de l'analyse du besoin et de la réponse, en termes
d'objectifs, qui est apportée.
• Les évaluations en efficience et en effectivité se positionnent sur la logique de la
gestion de projet au travers du respect du triptyque : coût, délais, qualité.
• Les évaluations en efficacité et en impacts cherchent à préciser en quoi le projet
a répondu réellement au besoin et quels ont été les impacts du projet sur les
bénéficiaires (publics)
Evaluation du projet
EII 3 Thierry Boulay 65 / …
Les étapes du projet• Etape 5 : Achèvement (les outils)
Evaluation du projet
EII 3 Thierry Boulay 66 / …
Le responsable de projet• Profil
•Capacité à gérer les situations incertaines
•Connaissances générales, techniques et de gestion
•Capacité d'analyse
•Capacité relationnelle
•Capacité à négocier et à déléguer
•Grande disponibilité
On ne l'a pas encore rencontré !
Légitimité du responsable de projet
Elle provient principalement du projet
et non de son statut hiérarchique
EII 3 Thierry Boulay 67 / …
Le responsable de projet• Les activités
EII 3 Thierry Boulay 68 / …
Le responsable de projet• Les comportements
EII 3 Thierry Boulay 69 / …
Le responsable de projet• Les contraintes
EII 3 Thierry Boulay 70 / …
Le projet simple• Contexte
L'AFITEP (Association Francophone de management de projet) propose huit critères pour
tenter de spécifier un petit projet :
1.La durée : de quelques semaines à quelques mois
2.Le nombre d'heures d'études, de 500 à 5000.
3.le nombre de techniques mises en œuvre, faibles et très centrées sur une
technique dominante
4.Les études : faibles et qui se traduisent par de l'implantation de matériels extérieurs
« prêts à servir », c'est-à-dire qu'il n'y a pas de « sur mesure »
5.Le nombre d'intervenants : faible (1, 2 ou 3 personnes pas plus) et centré sur le
chef de projet, qui, dans la plupart des cas, reste souvent seul.
6.Le coût, souvent non déterminé en amont, soit par impossibilité, soit par habitude,
soit par absence de volonté de définir un coût préalable.
7.Le niveau d'interface avec le reste de l'organisation : important. Le petit projet est
souvent totalement intégré dans l'entreprise, même si son insertion est compliquée.
8.L'importance pour l'entreprise : faible à secondaire.
Il s'agit bien sur d'ordres de grandeur. En aucun cas ces éléments ne doivent être
considérés comme des critères formels d'identification des petits projets. Toutefois, ces
critères montrent bien la difficulté, pour ces petits projets, de trouver une place au cœur de
l'organisation.
EII 3 Thierry Boulay 71 / …
Le projet simple• Organisation
Le chef de projet est l'élément central des petits projet. Il en est le garant méthodologique et
organisationnel. Il est souvent seul (ou avec une équipe de petite taille et à temps très partiel) et doit
donc se saisir tant des tâches d'ingénierie et de gestion que des tâches techniques et opérationnelles. Il
est à la fois chef de projet, équipe projet, expert, ce qui nécessite une prise de recul par rapport au
projet et une implication forte dans le projet.
Les autres intervenants autour du projet sont également peu nombreux et n'interviennent que de façon
occasionnelle. Des lors, les interrelations entre le chef de projet et ces acteurs doivent être
nombreuses et suivies afin d'éviter un éloignement de cette catégorie d'intervenant.
Au niveau de l'organisation, le chef de projet est soumis à une hiérarchie qui est constituée
généralement d'une direction fonctionnelle ou divisionnelle. Les relations avec la hiérarchie
nécessitent d'être entretenues afin d'éviter toute divergence de vue concernant l'activité du chef de
projet et son activité au sein de la direction. En effet, dans le cas d'un petit projet, le chef de projet n'est
pas affecté totalement au projet. Cette affectation est partielle, voire très partielle. De plus, le chef de
projet est souvent désigné pour réaliser le projet en supplément de son activité classique. Dès lors
des relations suivies avec sa hiérarchie lui permettent d'assurer une position de chef de projet qui
soit acceptée et partagée consciemment avec ses responsables hiérarchiques.
Enfin, le chef de projet doit aussi entretenir des relations de suivi avec le maître d'ouvrage (client) qui
n'est pas nécessairement le responsable hiérarchique. Ces relations ont pour objectifs d'être en capacité
d'intégrer les changements d'objectifs de la MOA en cours de réalisation et de négocier soit avec
cette MOA, soit avec sa hiérarchie, les ressources ad hoc. Comme on peut le remarquer, dans les petits
projets le rôle du chef de projet est fondamental.
EII 3 Thierry Boulay 72 / …
Le projet simple• Organisation
Considérant que les petits projets ont des caractéristiques spécifiques en termes de
durée, de nombre de tâches et de nombre de spécialistes, la planification est essentielle
et doit être bien structurée. En effet, toute l'approche informelle qui existe autour des
petits projets induit un formalisme dans l'utilisation des outils afin de permettre de
bien cadrer la réalisation de ceux-ci, mais aussi de disposer d'une base solide de
négociation avec :
• la maîtrise d'ouvrage
• la hiérarchie
• les intervenants extérieurs.
En outre, les outils de suivi et d'avancement de projet, de type « tableaux de bord
simplifiés », sont également incontournables dans le cas des petits projets, et pour les
mêmes raisons que pour la planification. Ainsi, les tableaux de bord doivent permettre de
mettre en exergue :
• Les tendances en matière de réalisation
• Une périodicité en relation avec la durée du projet
• Les niveaux d'information (hiérarchie, maîtrise d'ouvrage, intervenants) à renseigner.
Globalement, les petits projets se focalisent sur la planification et le suivi et la
communication se font sur l'état d'avancement des travaux.
EII 3 Thierry Boulay 73 / …
• Management de projet Introduction et fondamentaux : par Gidel chez
HERMES LAVOISIER
• IAE de LILLE
• Management de projet : par Langevin chez DUNOD
• S’entrainer au Management de projet : par Herniaux chez Julhiet
•….
Bibliographie
Merci à eux…
EII3 Thierry Boulay 74 / …
La gestion de projets est aujourd’hui une activité mal traitée dans les entreprises.
La première raison est le manque de temps, simplement car les entreprises vivent
dans l’urgence et donc dans la pagaille.
Il vous appartient au sortir de vos études d’espérer changer cela et les bonnes
pratiques de la gestion de projets pourront vous faire gravir les échelons très
rapidement.
Alors à vos crayons, et travailler non pas pour subir le système mais pour
l’observer, le comprendre, l’analyser et agir.
Conclusion
Vous pouvez retrouver l’intégralité de ce cours et d’autres ainsi
que des TD, DS et TP sur le site :
http://thierryboulay.free.fr