Prozessoptimierung ein Fahrplan - HsH - Fakultät I · Die Pareto-Formel dominiert. 5. Die geltende...
-
Upload
trinhxuyen -
Category
Documents
-
view
213 -
download
0
Transcript of Prozessoptimierung ein Fahrplan - HsH - Fakultät I · Die Pareto-Formel dominiert. 5. Die geltende...
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 1 -
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan
Prozessmanagement Geschäftsprozesse erkennen und optimal gestalten
Zeit: 29. April 2003, 17.00 UhrOrt: Fachhochschule Hannover, Raum 100
Ricklinger Stadtweg 120, 30459 Hannover
Prof. Dr. Michael L. BienertFachhochschule HannoverFachbereich Wirtschaft 17.15 – 17.45 Uhr
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 2 -
Gliederung
1. Einführung
2. Grundlagen
3. Vorgehensweise
4. Dokumentation
5. Erfolgsfaktoren
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 3 -
I. Einführung
Financial Times Deutschland24. April 2003, S.25
„Jeder Prozeßlässt sich verbessern“(Christine Licci, Vorstandsvorsitzende Citybank)
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 4 -
Arbeitsteilige Orga-nisation/Fragmentierte
Prozesse
Arbeitsteilige Orga-nisation/Fragmentierte
Prozesse
Reintegration der Schlüsselprozesse /
Teambildung
Reintegration der Schlüsselprozesse /
Teambildung
Reengineering
IndustrielleRevolution
Prozesse
zersplittet
integriert
Aufgabenerfüllungstark gegliedert ganzheitlich
Hypothese: Durch einen Wechsel von den traditionell und stark arbeitsteilig ausgerichteten Unternehmensstrukturen hin zu einer prozessorientierten Arbeitsweise kann die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig verbessert werden.
I. Einführung
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 5 -
Zu hohe Fixkosten führen bei rückläufigen oder stagnierenden Umsätzen relativ schnell zu negativen Ergebnissen („Kostenschere“).
Zeit
Umsatz,Kosten
UmsatzUmsatz
KostenKosten
• Rückläufige Märkte und zunehmender Wettbewerb verhindern expansives Umsatzwachstum
• Steigen bei Umsatzwachstum überproportional
• Können bei sinkenden Umsätzen nicht entsprechend reduziert werden
I. Einführung
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 6 -
Bei 2 von 3 Unternehmen gilt nicht mehr der Grundsatz der „Economy of scale“.
stärker42%
schwächer36%
gleich22%
Quelle: Diebold-Studie „Fit aus der Krise“
Entwicklung der Gemeinkosten im Verhältnis zum Umsatz
I. Einführung
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 7 -
Fast 70% der Unternehmen sehen in dem stark ausgeprägten Abteilungsdenken das größte Anpassungshindernis.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Abteilungsdenken
Verantwortungsteilung
Qualifikation
Flex. der DV-Unterst.
Hierarchieebenen
bedeutend oder sehr bedeutend Rest
Quelle: Diebold-Studie „Fit aus der Krise“
Hindernisse für erforderliche Anpassungen
I. Einführung
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 8 -
+ =
Management Barrieren Funktionale Barrieren Operative Inseln
Informationsfilterung, Funktionale Abschottung,Steuerungsprobleme, Koordinationsproblem
Die überall propagierte Kundenorientierung scheitert in der Praxis u.a. an der organisatorischen Realität. Operative Inseln müssen durch übergreifende Prozesse und Verantwortlichkeiten abgelöst werden.
Quelle: Götz, F.G., Glatz, H.; Organisation gestalten, Weinheim und Basel 1998, S.148
I. Einführung
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 9 -
An die Stelle funktionenorientierter Abteilungen treten abteilungsübergreifende Prozesse.
F+E Produktion Marketing
Schlüsselprozess
Schlüsselprozess
= Schnittstellen-probleme
Vergangenheit:Funktionsdominanz
Gegenwart:Dominanz der Schlüsselprozesse
I. Einführung
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 10 -Quelle: Strohhecker & Gerberich 2002
Ein Prozess ist ein Bündel von Aktivitäten, die für den Kunden letztlich einen Wert erzeugen (sollen).
II. Grundlagen
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 11 -
Für Analyse und Optimierung von Prozessen ist es sinnvoll, diese im Rahmen einer Prozesshierarchie zu ordnen.
Quelle: Strohhecker & Gerberich 2002
II. Grundlagen
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 12 -
Bei der Prozess-Strukturierung wird häufig die Forderung gestellt, Teilprozesse so abzugrenzen, dass sie vollständig innerhalb einer Kostenstelle ablaufen. Eine derartige Berücksichtigung der Kostenstellenstruktur erleichtert wesentlich die praktische Umsetzung.
Quelle: Strohhecker & Gerberich 2002
II. Grundlagen
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 13 -
Säulen des Prozessmanagements sind Kundenorientierung, ablaufbezogenes undabteilungsübergreifendes Denken sowie Mitarbeiterbefähigung / -ermächtigung. Veränderungsbereitschaft ist das Fundament.
Veränderungsbereitschaft
II. Grundlagen
Prozessorientiertes Unternehmen
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 14 -
1. Identifikation der Geschäftsprozesse im Unternehmen
2. Messung der Prozessleistung
3. Analyse und Verbesserung der (Schlüssel-) Prozesse
4. Anpassung von Organisation und Strukturen
5. Verankerung des Prozessdenkens in den Köpfen aller Mitarbeiter
6. Kontinuierliche Analyse und Verbesserung der Prozesse(laufendes Prozessmanagement)
Ein prozessorientiertes Unternehmen zu werden, braucht Zeit und ist selbst ein Prozess. Die 6 Schritte zu einem prozessorientierten Unternehmen sind:
Quelle: hier und ff. in Anlehnung an Strohhecker & Gerberich 2002
III. Vorgehensweise
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 15 -
1. Schritt: Identifikation der Geschäftsprozesse im Unternehmen.
Prozesse brauchen Namen!
Jeder Mensch hat einen Namen. So kann man ihn identifizieren und sich umihn kümmern. Auch jeder Prozess braucht einen Namen.
III. Vorgehensweise
Prozesse sind zu messen!
Prozessmanagement ist ergebnisorientiert. Es bedarf eines Maßstabes, um das Prozessergebnis auch feststellen zu können. Das ist nicht immer ganz einfach, aber unerläßlich.
2. Schritt: Messung der Prozessleistung.
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 16 -
Prozesse analysieren und optimieren!
Identifizierte Prozesse, deren Ergebnis sich messen lässt, sind auf Verbesserungenabzuklopfen und umzugestalten, wenn sich Optimierungsmöglichkeitenergeben.
3. Schritt: Analyse und Verbesserung der (Schlüssel-) Prozesse.
III. Vorgehensweise
Prozessorientierte Organisation!
Neue oder optimierte Prozesse und alte Strukturen harmonieren selten. Prozessorientierung heißt deshalb auch, die Organisation der Unternehmen zuverändern. Traditionelle Abteilungsgrenzen und Hierarchien stehen dem oft im Wege. Das prozesszentrierte Unternehmen braucht in letzter Konsequenzauch eine prozessorientierte Organisation.
4. Schritt: Anpassung von Organisation und Strukturen.
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 17 -
Prozessorientiertes Denken!In einem prozessorientierten Unternehmen kennen (und akzeptieren) alle Mitarbeiter die wesentlichen Unternehmensprozesse. Das Bewusstsein und die Denkweise der Mitarbeiter müssen sich hierzu oft ändern. Prozessarbeit erfordertden Blick über den Tellerrand und erfordert, die nachgelagerten Stellen alsKunden zu sehen.
5. Schritt: Verankerung des Prozessdenkens in den Köpfen aller Mitarbeiter.
III. Vorgehensweise
Prozessmanagement!Der letzte Schritt hin zu einem dauerhaft prozesszentrierten Unternehmenbesteht in der Etablierung eines kontinuierlichen Prozessmanagements. Ein Unternehmen muss seinen Blick permanent auf seine Prozesse richten, diese planen, gestalten und kontrollieren, um so die fortwährende Anpassung an sich ändernde Anforderungen sicherzustellen.
6. Schritt: Kontinuierliche Analyse und Verbesserung der Prozesse (laufendes Prozessmanagement)
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 18 -
Die Optimierung von Geschäftsprozessen erfolgt (idealer Weise) nicht isoliert oder sequentiell, sondern möglichst simultan.
PersonalPersonalMaschinen,
Anlagen,Material
Maschinen,Anlagen,Material
InformationenInformationen Informations-technik
Informations-technik
GeschäftsprozeßInput Output
ProdukteProdukteVertriebswege
Markt-segmente
VertriebswegeMarkt-
segmenteFührungs-
organisationFührungs-
organisationFinanzenREWE
FinanzenREWE
III. Vorgehensweise
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 19 -Quelle: in Anlehnung an Strohhecker & Gerberich 2002
Wesentliche Ziele der Prozessoptimierung sind richtige Qualität, kurze Zeit und angemessene Kosten.
III. Vorgehensweise
Prozessziele
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 20 -
III. Vorgehensweise
„structure follows strategy“
Aus ...
Die Gestaltung der Strukturorganisation des Unternehmens steht am Ende des Optimierungsprozesses!
wird ...
„structure follows process follows strategy“
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 21 -Quelle: in Anlehnung an Osterloh & Frost 2000, S.19
Fallbeispiel: Kreditabwicklung bei der Manhatten Bank (IST).
KundeKunde Kundenberater„an der Front“
Kundenberater„an der Front“
telefonische Übermittlung desKreditbegehrens in das „Back-Office“
telefonische Übermittlung desKreditbegehrens in das „Back-Office“
Überprüfung der Kreditwürdigkeit
Überprüfung der Kreditwürdigkeit
Kredit-konditionierung
Kredit-konditionierung
VertragsbedingungenVertragsbedingungentelefonische Übermittlung des
genehmigten Kreditbegehrens an denKundenberater „an der Front“
telefonische Übermittlung desgenehmigten Kreditbegehrens an den
Kundenberater „an der Front“
III. Vorgehensweise
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 22 -
Strategy: Kundenorientierung und –bindung erhöhenProcess: ein Schlüsselprozess Kreditabwicklung, der schneller, kostengünstiger und besser wird
CASE - WorkerCASE - Worker
telefonischeÜbermittlung des
genehmigtenKreditbegehrens und Auszahlung
telefonischeÜbermittlung des
genehmigtenKreditbegehrens und Auszahlung
III. Vorgehensweise
Soll 1
Experten
Kunde
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 23 -
CASE - TeamCASE - Team
Überprüfungder
Kreditwürdigkeit
Überprüfungder
KreditwürdigkeitKredit-
konditionenKredit-
konditionenVertrags-
bedingungenVertrags-
bedingungen
III. Vorgehensweise
Strategy: Kundenorientierung und –bindung erhöhenProcess: ein Schlüsselprozess Kreditabwicklung, der schneller, kostengünstiger und besser wird
Soll 2
telefonischeÜbermittlung des
genehmigtenKreditbegehrens und Auszahlung
telefonischeÜbermittlung des
genehmigtenKreditbegehrens und Auszahlung
Kunde
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 24 -
III. Vorgehensweise
Strategy: Kundenorientierung und –bindung erhöhenProcess: ein Schlüsselprozess Kreditabwicklung, der schneller, kostengünstiger und besser wird
Soll 3
Kunde
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 25 -
- 30 %5584Summe
8
5
10
5
27
10
14
18
10
32
1. Angebotsbearbeitung
2. Auftragsannahme
3. Fertigungsplanungund Steuerung /Dispo
4. Beschaffung
5. Herstellung
SOLLIST
Personalaufwand in MannjahrenTeilprozesse
Einsparungspotentiale von ca. 10 – 30 % bei der Prozessoptimierung in der Praxis möglich.
0 10 20 30 40
III. Vorgehensweise
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 26 -Quelle: Osterloh & Frost 2000, S.99
Die Konsequenz der Grundideen des Business Reengineering ist eine neue Organisationsform von Unternehmen – die Prozeßorganisation. Sie hat drei zentrale Elemente: die Identifikation strategisch relevanter Kenprozesse, die Bestimmung eigenständiger Supportprozesse und die Bildung von Zentralabteilungen/funktionalen Schulen.
InputInput TransformationTransformation OutputOutput
FinanzenFinanzen
RechtRecht
InternesREWE
InternesREWE
MarketingMarketing
Kernprozeß IVariante IVariante IIVariante III
Kernprozeß II Variante IVariante II
Support - Prozeß
Support - Prozeß
Lieferanten(Beschaffungsmarkt)Kundenbedürfnisse
erfüllteKunden-
wünsche
(Absatzmarkt)
III. Vorgehensweise
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 27 -
Die Felder der vierdimensionalen Prozessdarstellung
Zur Erfassung und Dokumentation der Istprozesse kann folgendes Schema verwendet werden.
Quelle: Strohhecker & Gerberich 2002
IV. Dokumentation
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 28 -
1. Was wird in dem Prozess gemacht und warum ist es notwendig?
2. Wo wird er Prozessschritt durchgeführt? Welche Stelle/Person ist an der Durchführung beteiligt?
3. Womit wird dieser Prozessschritt durchgeführt? Geschieht das manuell? Gibt es ein System, das die Arbeit macht? Welche Werkzeuge oder Hilfsmittel stehen zur Verfügung?
4. Wie schnell, wie teuer und wie gut wird dieser Prozessschritt durchgeführt? Wie lässt sich das Ergebnis messen?
Quelle: Strohhecker & Gerberich 2002
Mit vier Fragen können die allgemeinen Merkmale jedes Prozesses identifiziert werden.
IV. Dokumentation
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 29 -Quelle: Strohhecker & Gerberich 2002
Zur Darstellung kann auf die üblichen Flussdiagrammsymbole zurückgegriffen werden. Die wichtigsten sind:
IV. Dokumentation
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 30 -Quelle: Strohhecker & Gerberich 2002
Ein Praxisbeispiel zum Prozessablauf bei der Auftragsabwicklung zeigt die folgende Grafik (1).
IV. Dokumentation
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 31 -Quelle: Strohhecker & Gerberich 2002
Ein Praxisbeispiel zum Prozessablauf bei der Auftragsabwicklung zeigt die folgende Grafik (2).
IV. Dokumentation
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 32 -Quelle: Strohhecker & Gerberich 2002
Effektive Prozesse sind kundenorientierte Prozesse, bei denen es keine Abweichungengibt zwischen dem, was der Kunde wünscht, und dem, was er bekommt.
V. Erfolgsfaktoren
Ergebnis Kundenwunsch
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 33 -Quelle: Strohhecker & Gerberich 2002
Effiziente Prozesse zeichnen sich durch ein gutes Verhältnis von Prozessinput zu Prozessoutput aus. Je weniger Arbeitszeit, Einsatzstoffe, Materialien, Betriebsmittel und letztlich Kosten anfallen, um ein bestimmtes, durch den Kunden vorgegebenes Ergebnis zu erreichen, desto besser, desto effizienter ist ein Prozess.
V. Erfolgsfaktoren
ErgebnisEinsatz
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 34 -Quelle: Horvath , Kunden und Prozesse im Fokus, 1994, S.3
Grundmuster der und Empfehlung für die Vorgehensweise bei der Prozessoptimierung sind:
7. Fremdsteuerung wird in hohem Maße durch Selbststeuerung ersetzt.
6. Die Pareto-Formel dominiert.
5. Die geltende Arbeitsteilung wird rückgängig gemacht.
4. Bisherige Grundprämissen des Geschäftes werden – sofern dies noch nicht der Fall war – explizit formuliert und kritisch in Frage gestellt.
3. Häufig erfolgt das Reengineering zunächst um einzelne Hauptprozesse herum und nicht als Totalprojekt.
2. Die Organisation wird um die kundenorientierten Hauptprozesse des Unternehmens herum prozessorientiert neugestaltet.
1. Reengineering wird vom TOP-Management angestoßen und vorangetrieben.
V. Erfolgsfaktoren
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 35 -
Unternehmensleitung steht nicht rückhaltlos hinter dem Projekt
Projekt ist nicht „markt- und kundengetrieben“
schlechtes Projektmanagement
Mangelnde Information / Kommunikation lassen Missverständnisse und
Ängste aufkommen
Teile der Mitarbeiter und Führungskräfte sperren sich gegen
Veränderungen und / oder bekämpfen sie aktiv
Kein visionärer, ganzheitlicher Reorganisationsansatz, nur Konzentration
auf Einzelbereiche; zu bescheidene Zielsetzungen
V. Erfolgsfaktoren
Gründe für Misserfolg sind erfahrungsgemäß vor allem:
Geschäftsprozesse optimieren: ein Fahrplan© Professor Dr. Michael L. Bienert - 36 -
I. Einführung
Financial Times Deutschland24. April 2003, S.25
„Jeder Prozeßlässt sich verbessern“(Christine Licci, Vorstandsvorsitzende Citybank)
Wo gibt es bei mir
Ansatzpunkte ?