Proyecto Final Octubre 2008 - Pàgina inicial de UPCommons
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Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 1 Resumen En este proyecto, se presenta todo el desarrollo de un proyecto de mejora. Esta mejora se materializa con la mejora de la productividad de una línea de envasado de detergentes. Para quedarse competitivo hoy en día y hacer parte del liderazgo, se tiene que ahorrar de todas partes, se optimizan el capital, los inventarios, los esfuerzos, la energía, los materiales y los productos químicos. El objetivo de este proyecto es mejorar la productividad disminuyendo las perdidas de la linea. Con este fin, en primer lugar, se tuvo que entender en detalle la operación de la línea identificando sus cuellos de botella y las pérdidas de eficiencia. Para eso, se utilizo las herramientas de TPM y Reliabilty Engineering para realizar el análisis y la priorización de las causas básicas de dichas perdidas. En segundo lugar, para actuar sobre las causas básicas, se definió y documentó los sistemas requeridos por los operadores de la línea para el mantenimiento de sus condiciones básicas: Inspección y controles. A continuación, para conseguir los objetivos marcados de productividad, se ejecutaran los post- proyectos de mejora de equipos y los procesos de trabajo requeridos. Al fin y al cabo, se tuvo que asegurar que los beneficios logrados se mantenían a lo largo del tiempo. La puesta en marcha de métodos de control así que las herramientas operacionales de soporte para los operadores permitieron consolidar los beneficios adquiridos. Las conclusiones de este proyecto son que los resultados obtenidos en el proyecto descrito en esta memoria fueron superiores a los inicialmente previstos alcanzando una reducción de defectos del 95%, mas de los 80% previstos
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Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 1
Resumen
En este proyecto, se presenta todo el desarrollo de un proyecto de mejora. Esta mejora se
materializa con la mejora de la productividad de una línea de envasado de detergentes.
Para quedarse competitivo hoy en día y hacer parte del liderazgo, se tiene que ahorrar de todas
partes, se optimizan el capital, los inventarios, los esfuerzos, la energía, los materiales y los
productos químicos.
El objetivo de este proyecto es mejorar la productividad disminuyendo las perdidas de la linea.
Con este fin, en primer lugar, se tuvo que entender en detalle la operación de la línea
identificando sus cuellos de botella y las pérdidas de eficiencia. Para eso, se utilizo las
herramientas de TPM y Reliabilty Engineering para realizar el análisis y la priorización de las
causas básicas de dichas perdidas.
En segundo lugar, para actuar sobre las causas básicas, se definió y documentó los sistemas
requeridos por los operadores de la línea para el mantenimiento de sus condiciones básicas:
Inspección y controles.
A continuación, para conseguir los objetivos marcados de productividad, se ejecutaran los post-
proyectos de mejora de equipos y los procesos de trabajo requeridos.
Al fin y al cabo, se tuvo que asegurar que los beneficios logrados se mantenían a lo largo del
tiempo. La puesta en marcha de métodos de control así que las herramientas operacionales de
soporte para los operadores permitieron consolidar los beneficios adquiridos.
Las conclusiones de este proyecto son que los resultados obtenidos en el proyecto descrito en
esta memoria fueron superiores a los inicialmente previstos alcanzando una reducción de
defectos del 95%, mas de los 80% previstos
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 2
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 3
Sumario
RESUMEN ________________________________________________________1
SUMARIO ________________________________________________________3
1. INTRODUCCIÓN ______________________________________________5
1.1 .Motivación del proyecto………………………………………………………….5
1.2 .Objetivo principal………………………………………………………………....5
1.3 .Alcance…………………………………………………………………………….5
2. LA EMPRESA Y EL DEPARTAMENTO DE EMPAQUE_________ _______6
2.1 .Presentación de la empresa y de sus productos.......................................... 6
2.1.1. El mercado de los sintéticos ...................................................... 6
2.1.2. Los productos del departamento................................................ 6
2.1.3. Detergente en polvo................................................................... 9
2.2. Departamento de empaque ....................................................................... 10
2.2.1. Estructura de la linea de cartones............................................ 11
2.2.2. Estructura de las líneas de bolsas ........................................... 13
3. PLANTEAMIENTO DEL METODO ________________________ _______16
3.1. Process reliability ..................................................................................... 16
3.2. Desarrollo de la metodología ................................................................... 16
4. SITUACION AL INICIO_____________________________ ____________23
4.1. Utilización del programa de captación automática de paradas de linea…. 23
4.1.1. El funcionamiento del PCAP.................................................... 23
4.1.2. El PCAP en la línea................................................................. 24
4.2. Situación de la linea……………………………………………….…………….25
5. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS BASICAS Y ACCIONES DE MEJ ORA ____29
5.1. Estudio de las paradas de la línea de la llenadora……………………….….29
5.2. Estudio de las paradas de la línea del envolvedor ..................................... 42
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5.2.1. Análisis de las causas y propuestas de contramedidas ......... 42
5.2.2. Planificación y realización de las acciones .............................. 46
6. COMPROBACION DE LOS RESULTADOS __________________ ______47
6.1. Comprobación de los resultados del envolvedor........................................ 47
6.2. Comprobación de los resultados del envolvedor........................................ 48
6.2.1. Cumplimiento de los objetivos........................................................ 48
6.2.2. Ahorro del coste de oportunidad por parte de la empresa ............. 49
7. PRESUPUESTO DEL PROYECTO _______________________________52
8. FACTORES MEDIOAMBIENTAL Y SOCIO-ECONOMICO_ ___________53
8.1. Factor socio-económico ............................................................................ 53
8.2. Factor medioambiental ............................................................................. 53
CONCLUSIONES _________________________________________________54
BIBLIOGRAFIA _______________________________________ ____________55
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 5
1. Introducción
1.1 Motivación del proyecto
La empresa en la cual se hizo este proyecto es una multinacional. Esta empresa tiene un nivel
de exigencia muy alto y eso le permitió compartir con pocas otras compañías el mercado
mundial de bienes de consumo. La planta donde se realizo el proyecto produce y empaca el
detergente en polvo y liquido. Se ubico en el departamento de empaque.
El departamento de empaque cuenta líneas de empaque de bolsas y líneas de empaque de
cartones. Se estudia una línea de empaque de cartones.
Esta mejora se media con un ratio llamado PR para process reliability. Este ratio define el nivel
de fiabilidad de la linea para producir: Mas es grande, menos fallos ocurren en la linea.
Para cada uno de los dos equipos estudiados a continuación en este proyecto, se planteará la
situación inicial al nivel de PR así que los resultados esperados y obtenidos.
1.2 Objetivo principal
El objetivo principal del presente proyecto es incrementar la productividad de una línea de
envasado de detergente, gracias a la aplicación de la metodología estructurada. Así, como
objetivo planteado por la empresa, se defino una disminución de 80% de las perdidas de PR.
1.3 Alcance
Con este proyecto, se busca la disminución de las perdidas de eficiencia de una linea de
envasado. Esta mejora de productividad de la linea de envasado de detergente, pretende
disminuir el número de paradas de la linea debido a fallos de equipo y el tiempo de fallo.
Para lograr los objetivos de la empresa, se implemento una metodología con diferentes pasos
que estarán explicados a continuación.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 6
2. Procter & Gamble y el departamento de empaque
En este capitulo, se presentara, en primer lugar, la empresa y sus productos describiendo la
composición del producto. En segundo lugar, se tratara de las diferentes líneas que componen
el departamento de empaque.
2.1. La empresa y sus productos
2.1.1. El mercado de los sintéticos
Cinco grandes compañías se comparten el sector de detergentes en España. Se tiene
que establecer que la empresa estudiada se sitúa en primera posición del mercado.
Para mantener su posición y seguir competitivo, la empresa tiene que reducir los costes y
utilizar los recursos que tiene de la manera más optima posible. En este objetivo, este
proyecto tiene como alcance reducir los costes de producción disminuido el número de
paradas de la línea.
Además de los costes de producción, se eliminan los costes de oportunidad que
escondidos en los costes de producción. Consideramos que el coste de oportunidad, se
refiere a aquello de lo que la empresa se priva o renuncia cuando resuelve un atranque,
en este casa.
2.1.2. Los productos del depar tamento
En el departamento de empaque, se usan cartones y bolsas.
A continuación, en primer lugar, se describirán los cartones y después las bolsas.
Se diferencian diversos formatos en función de las dimensiones de la base del cartón y de
su altura. En la Figura 2.1. se puede comparar los diferentes formatos. Cada formato tiene
su nombre, es su código propio. El número indica la altura del cartón, así por ejemplo, en
la linea estudiada se produce el formato PG250. El número indica que el cartón tiene una
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altura de 250mm. En la Tabla 2.2, se enseña las diferentes posibilidades de peso para
cada formato.
WB500 WB447 WB410 WB370
SO430 SO373 SO350 SO320
RE329 RE320 RE270
PG250 PG220
N
A
NL230
MA198
Figura 2.1.: Los diferentes formatos de cartones del departamento de empaque
Tabla 2.2.: Los dos rangos de peso de los formatos de cartones
Para las bolsas también, existe un rango amplio. Los diferentes tamaños están presentados en
la figura.2.3. En la tabla 2.4, aparece la franja de pesos y se nota que es más amplia que para
los cartones. Las bolsas no son identificadas como los cartones ya que el número que se indica
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no tiene relación directa con las medidas de las bolsas. Esta gran rango de formatos está
debido a la demanda del mercado.
B31 B30 B28
B15 B10 B7 B3
F150
Figura 2.3.: Los diferentes formatos de bolsas del departamento de empaque
Tabla 2.4.: Los dos rangos de peso de los formatos de bolsas
Con todos estos formatos diferentes, el departamento de empaque tiene varias líneas que
permiten producir todos los tamaños propuestos a los consumidores.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 9
Los cartones vienen listos del proveedor para recibir el producto final. El equipo abre los
cartones que llegan plegados y sellan las solapas y orejas (solapa más pequeña). Después
están mandados a logística para ir al mercado.
En el caso de las bolsas, vienen del proveedor almacenadas en bobinas. La empresa forma las
bolsas, las sella y forma un asa en aquellas en las que sea necesario.
2.1.3 Detergente en polvo
El detergente esta compuesto de diferentes elementos químicos. La proporción de cada uno da
una densidad, una fluidez y una viscosidad especifica al producto final.
Se tiene que destacar que la fluidez y la densidad son características críticas para el proceso
que empaque y por eso tienen que estar controladas.
El detergente puede definirse como una mezcla de diversas sustancias que acaban formando
un polvo fino.
Las sustancias presentes acostumbran a ser las que siguen:
1 Agente tensoactivo: es el componente activo de un detergente y consta de dos partes:
una de ellas llamada lipófila (o hidrófoba) que se une a las gotitas de grasa y la otra,
denominada hidrófila, que se une al agua. De esta manera se consigue disolver la grasa
y la suciedad de los tejidos en el agua e impide que se depositen de nuevo. Hay
diferentes tipos de tensoactivos aunque los aniónicos son los más utilizados a nivel
doméstico.
2 Agentes coadyuvantes: ayudan al agente tensoactivo en su labor. Se pueden distinguir:
los polifosfatos que ablandan el agua y permiten lavar en aguas duras; los silicatos
solubles que ablandan el agua, dificultan la oxidación de sustancias como el acero
inoxidable o el aluminio; los carbonatos que también se encargan de ablandar el agua; y
los perboratos que blanquean manchas obstinadas.
3 Agentes auxiliares:
- Sulfato de sodio: evita que el polvo se apelmace facilitando su manejo.
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- Sustancias fluorescentes: absorben luz ultravioleta y emiten luz visible azul.
Contrarresta la tendencia natural de la ropa a ponerse amarilla.
- Enzimas: rompen las moléculas de proteína, eliminando manchas de restos
orgánicos como leche, sangre, etc.
- Carboximetilcelulosa: es absorbida por los tejidos e impide, por repulsión
eléctrica, que el polvo se adhiera a los mismos.
- Estabilizadores de espuma: evitan que se forme excesiva espuma, lo que
dañaría el electrodoméstico.
- Colorantes
- Perfumes
Las proporciones en que los distintos componentes entran en la composición de un detergente
medio podría ser de forma aproximada la siguiente: tensoactivo (~15%), polifosfato más silicato
(~30%), perborato sódico (~20%), fluorescente (~0.1%), sulfato sódico (~20%), enzimas
(~0,5%) y agua (~15%).
2.2. Departamento de empaque
El Departamento de empaque es el último elemento de la cadena de la planta antes de las
expediciones. Esta compuesto de líneas de cartones y de bolsas. La diferencia entre cada linea
es el rango de tamaño de bolsa o cartón que puede empaquetar. Algunas linea se adaptan a
muchos formatos pero las diferencias entre los tamaños que se producen son tan grandes para
una sola línea. Además, un otro factor amplia las posibilidades de las líneas: los cartones
pueden enfardarse en formato de ‘individual’ es decir que van de uno en uno, o ‘fardo’, esto es,
juntos en grupos de tres, cuatro,..., dependiendo del tamaño.
El proyecto realizado se centra en una línea de cartones. Se han escogido esta línea para
preparar un eventual aumento de producción. Se puede revelar que los objetivos fueron
cumplidos y permitieron de sostener la nueva cantidad de producción en las mejoras
condiciones.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 11
Para poder entender las problemas que tenía la línea y como fueron resueltos, se hará una
descripción de la línea de cartones estudiada ya que todas las líneas no son totalmente
equipada de la misma manera.
Este proyecto no trabaja sobre las líneas de bolsas, pero se hará una presentación breve para
completar la descripción del departamento.
2.2.1. Estructura de la línea de cartones
Para rellenar los cartones, el control se hace gracias al volumen de producto y no al peso. Esta
restricción explica que la densidad sea un factor determinante. En esta línea, se producen los
formatos PG y RE260.
Figura 2.5: Esquema de la línea de cartones estudiada
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A continuación, se definirán algunos equipos para tener más claridad.
· Transportador de cestas llenas: los cartones caen dentro de unas cestas de madera que los
transportan hasta la llenadora de cartones. Debido a su longitud estos transportadores también
sirven como pulmones de acumulación de cartones.
· Colocador de cartones: es un equipo que recoge los cartones de dentro de las cestas y los
coloca de pie en el carro de alimentación de la llenadora de cartones. En este punto las cestas
quedan vacías de cartones.
· Llenadora de cartones: es el equipo encargado de cerrar las solapas de los cartones por un
extremo, llenar los cartones con el detergente adecuado y cerrar las solapas del otro extremo.
· Controlador de peso: es un equipo que chequea el peso de todos los paquetes que salen de
la llenadora y los rechaza cuando sea necesario (normalmente por bajo peso). Además se
encarga de corregir la tendencia del peso de los cartones hacia el valor nominal.
· Transportador de compresión: este equipo se encarga de mantener la presión necesaria
para que las solapas del cartón queden en posición mientras se seca la cola.
· Envolvedor: es el encargado de formar el fardo (si es el caso) con plástico envolvente, dar el
calor necesario (mediante un horno) y enfriar (mediante ventiladores) posteriormente para que
se contraiga el plástico.
· Transportador del paletizador: está compuesto por diversas cintas transportadoras y mesas
elevadoras que permiten salvar la distancia y obstáculos hasta llegar al paletizador. También
por su longitud son pulmones de acumulación de cartones.
· Paletizador: es el equipo encargado de formar y posicionar los mantos de cartones encima del
palet.
· Enfardadora: es el equipo que enfarda con plástico el palet formado para darle estabilidad.
· Expedición: a partir de este momento el palet sale del departamento de empacado y se
expide. Este proceso queda fuera del alcance del presente proyecto.
Las líneas de cartón se parecen mucho, la diferencia entre ellas, es que dos de ellas tienen un
equipo suplementario para poner el asa.
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2.2.2. Estructura de la línea de bolsas
Para rellenar las bolsas, la tecnología es totalmente diferente de la de los cartones. Para tener
una idea del funcionamiento, se describe a continuación los diferentes equipos que actúan.
Fig. 2.6. Esquema de la línea de bolsas
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 14
A continuación, se definirán algunos equipos para tener más claridad.
· Báscula: se encarga de dosificar la cantidad de detergente necesaria pesando éste antes de
dejarlo caer hacia la bolsa.
· Llenadora: son los equipos que se encargan de formar la bolsa a partir de la bobina de
plástico, introducen el detergente dentro de la bolsa y sellan las juntas. Si es necesario forman
el asa de las bolsas.
· Transportador de bolsas: se encarga de transportar las bolsas desde la llenadora hasta la
mesa de empacado.
· Mesa de empacado: consiste en una cinta transportadora donde los operarios introducen
manualmente las bolsas en las cajas.
· Formadora de cajas: es el equipo que se encarga de formar la caja y cerrar y sellar las
solapas y orejas por la parte inferior.
· Selladora: es el equipo que plega las solapas superiores de la caja con las bolsas ya
introducidas y la sella.
· Codificador de cajas: este equipo asigna los datos necesarios a cada caja para poder ser
identificada posteriormente en caso necesario (requerimiento interno de trazabilidad).
· Transportador del paletizador: está compuesto por diversas cintas transportadoras y mesas
elevadoras que permiten salvar la distancia y obstáculos hasta llegar al paletizador. También
por su longitud son pulmones de acumulación de cajas.
· Paletizador: es el equipo encargado de formar y posicionar los mantos de cajas encima del
palet.
· Enfardadora: es el equipo que enfarda con plástico el palet formado para darle estabilidad.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 15
· Expedición: a partir de este momento el palet sale del departamento de empacado y se
expide. Este proceso queda fuera del alcance del presente proyecto.
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3. El planteamiento del método
En este capítulo se presenta la metodología de trabajo que se sigue para la realización del
proyecto, estableciendo y realizando una breve descripción de cada uno de los pasos del
método.
3.1. Process Reliability
La definición de la PR Process Reliability seria la siguiente: Cuanto tiempo de lo programado
esta invertido en una producción de calidad y a la rata deseada.
De hecho, además de perjudicar las condiciones de operación, económicamente, los incidentes
de fiabilidad cuestan una a dos veces más que producir en condiciones normales.
La llave de este proyecto es ¿Como aumentar la PR?
Para mejorar la PR, hace falta actuar sobre los tiempos operacionales obligatorios pero que no
generan beneficios. Es también necesario disminuir el número de fallos así que el tiempo de
parada cuando ocurre un fallo. Para lograr eso, se actúa sobre varios tiempos: cambio rápido
de marca o formato, mantenimiento de los sistemas, conocimientos operacionales. Para ir
mejorando, se puede accionar sobre el conocimiento operacional de los operarios, la calidad de
los materiales, el design del equipo y los centerlinings. Los centerlinings son todos los
parámetros fijos y variables útiles al buen funcionamiento del equipo cuyos se buscan el valor.
Son valores útiles para los mecánicos, eléctricos así que los jefes de linea.
Lo mas importante, el objetivo de este proyecto, resolver los fallos mas importante de manera
definitiva siguiendo un método y proponer mejoras que se mantengan en el tiempo.
3.2 Desarrollo de la metodología
La Figura 3.1. enseña cada uno de los pasos de la metodología utilizada, que se describe a
continuación.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 17
Fig. 3.1. Metodología de trabajo
1. Definición de objetivos y definición de los rati os de evaluación
Los objetivos fueron decididos en acuerdo con la política del departamento y con las exigencias del mercado general de la empresa. El objetivo principal es mejorar la productividad de la línea reduciendo los fallos que provocan paradas en las líneas de empacado de detergente del departamento.
La PR (Process Reliabity) es el ratio con que se mide la eficiencia de producción de la línea. En
principio, el objetivo debe ser que esta magnitud tenga el valor más alto posible.
PR = Producción Neta
(Tiempo en marcha * Ratio objetivo)
Se ha de tener en cuenta que en todas las líneas existen diferentes tiempos de no producción
programados que no perjudican la PR. Se trata de los cambios de formatos y marcas, el
mantenimiento y la limpieza de la línea así que el tiempo de comida.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 18
Los tiempos de no programados son los que afectan a la PR: las averías y los fallos de equipo, la
falta de energía, de material, de personal y los mantenimientos no programados.
Así, se puede medir la “Perdida de PR”, es decir la perdida de productividad, de eficiencia que se
encuentra en la línea.
El Scheduled time o tiempo en marcha es el tiempo de marcha de línea para la dicha
producción, incluyendo el tiempo de las diferentes paradas programadas o no.
Según un estudio realizado por el departamento, por ejemplo, el tiempo medio de una corrida
(entiéndase entre un cambio de formato o marca hasta el siguiente) es de hora y media
aproximadamente.
2. Recogida de información
La recogida de información se hace gracias a un programa de captación automática de paradas
(CPAP). Permite identificar los diferentes fallos y también facilita el trabajo de seguimiento
necesario a medida que se realicen las acciones de mejora.
Este programa permite generar la información necesaria sobra las paradas de la línea.
El programa PCAP es un software diseñado por una ingeniería formada por la propia empresa.
En colaboración con la gente del departamento, se hizo la configuración del programa para
adaptarlo a la estructura y funcionamiento de las líneas del departamento. Las diferentes
paradas están clasificadas en un árbol para cada línea donde debe constar las partes de dicha
línea (equipos, subequipos,...), el tipo de parada y los modos de paradas a partir de la
información de los operarios de línea. El papel y la implicación de todos los operarios son
determinantes para completar el conocimiento sobre el fallo.
Las diferentes no son idénticas así que para una, se tiene que revisar el árbol y cambiarlo a
veces.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 19
3. Tratamientos de la información gracias al progra ma de captación de datos
La información se trata de manera dinámica y controlada gracias una base de datos para cada
una de las líneas de manera que se puede realizar el seguimiento y analizar los datos a partir
de tablas, gráficos.
Los operadores tienen un papel importante en la recogida de la información gravada por el
programa. De hecho, la información esta completada por los comentarios de los operadores. La
implicación de los operadores en el tratamiento de la información es un factor importante del
excito del proyecto. Mas la gente que trabaja en la línea se siente involucrada, más el proyecto
tiene probabilidad de tener éxito. Por eso, intente de mantenerlos al día para que conozcan los
resultados de su acción.
Para poder entender la situación, el primer paso es la recogida de información. A eso, se
añade una selección y verificación de los datos. Se comentan los fallos, las paradas con el
equipo de la maquina para tener mas detalles. La implicación de los operadores es un elemento
importante de esta fase de validación de los datos. Gracias a una información clara y justa, la
análisis que sigue, será más fiel a la realidad. Una vez que tenemos toda la información
necesaria sobre los fallos y la proporción de cada uno, se puede realizar el análisis del
problema.
Según la complejidad, el “tamaño” del problema, tenemos dos maneras de eliminar el problema.
4. Elección del modo de análisis
4.1. Análisis con el Why Why análisis
En el caso de problemas de complejidad y tamaño mediano , utilizaremos el Why Why
análisis.
En primer lugar, se decide cual será la parada o el modo de fallo que perjudica más a la PR. Se
realiza esta decisión gracias al estudio de gráficos realizados a partir de los datos recogidos.
Una vez tenemos este foco, es decir que hemos decidido el tipo de fallo a eliminar, se tiene que
estudiar todos los factores que pueden provocar la parada. Para eso, el método utilizado para
llegar a la causa raíz de cada fallo es el “análisis Why-Why”.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 20
Se presentan ejemplos de” Why-Why” en el apartado 5.
1. El estudio Why-Why
A partir del modo inicial de fallo, el proceso de resolución consiste en una serie de
preguntas “por qué” para conocer el “por qué” de la dicha parada. Para cada una de las
respuestas que se obtengan en la primera pregunta se vuelve a preguntar “por qué” se
pueden dar estas segundas. Y así sucesivamente hasta que la respuesta al “por qué” es
evidente y se concluye que es la causa básica.
Para cada una de las causas básicas, se elaboran propuestas de mejoras viables y que
permitirán resolver el problema planteado.
Una vez verificada la viabilidad económica de la propuesta, se implementan las acciones
de mejora de la línea. Muchas de ellas son realizadas con los recursos internos de la
empresa: mecánicos, eléctricos,..y otras necesitan la participación de empresas externas
como por ejemplo para la elaboración de un programa informático, una nueva lógica…
2. Seguimiento de las mejoras:
A medida que se están implementadas las acciones de mejora, se hace el seguimiento
de los resultados gracias al PCAP. De la misma manera que para la recogida de datos
para la análisis del problema, se reúnen los datos y se verifican los resultados gracias a
gráficos que destacan la evolución de la PR.
3. Comparación con los resultados esperados:
Se comparan los resultados previos con los de la situación inicial para verificar que se
han logrados los objetivos esperados y fijados.
4.2. Análisis con el foco de mejora
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 21
El método Foco de Mejora permite un análisis muy exhaustivo de la maquina o elementos que
pueden influir en el modo de parada. Este método se desarrolla en siete pasos distintos que
permiten de elaborar un estudio completo.
Los siete pasos son los siguientes: preparar y entender la situación, exponer y eliminar las
anomalías, analizar las causas, planificar las mejoras, ejecutar las mejoras, comprobar los
resultados y consolidar los beneficios.
1. Preparar y entender la situación
Se define el equipo de trabajo, la planificación de las actividades durante el plazo
previsto, las normas del equipo.
Se da también el objetivo de reducción de la PR.
Se recoge la información necesaria para entender la situación.
2. Exponer y eliminar las anomalías
Al campo, se analiza el equipo responsable de los fallos. Se revisa si esta en
condiciones estándares de funcionamiento. Si se encuentran anomalías, se tienen que
resolver y chequear los resultados. Así, si los resultados son mejores, puede ser que el
problema sea provocado por estas anomalías.
En el caso contrario, se prepara el paso 3, es decir análisis de las causas raíces.
3. Analizar las causas
Una vez en condiciones normales de funcionamiento y que sigue el fallo, se requiere un
análisis más exhaustivo. Para eso, A través del diagrama Ishikawa se intentan
establecer las posibles interacciones de las cuatro M’s: Máquina, Materiales, Mano de
obra y Método. Así, se trabaja en detalle sobre los cuatro elementos que tienen un
impacto: Maquina, Materiales, Mano de obra y Método. A partir de los resultados de este
análisis, se realiza un análisis Why-Why con cada una los factores destacables
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 22
encontrados. Este método revela las diferentes causas básicas relativamente a todo la
magnitud del problema.
En este caso se profundiza mucho más que en un simple Why-Why explicado antes
4. Planificar las mejoras
Después de haber encontrado las causas básicas, se tienen que corregir gracias a
acciones de mejora.
En este paso 4, se programan las mejoras propuestas y viables.
5. Ejecutar las mejoras
Consiste simplemente en llevar a cabo las mejoras planificadas en el paso anterior.
6. Comprobar los resultados
Es el paso donde se vuelve a recopilar la información necesaria del estado del equipo
para ver si realmente las mejoras implementadas cumplen con los objetivos marcados
en el paso 1.
7. Consolidar los beneficios
Se documentan todas las mejoras implementadas y, en la medida de lo posible, intentar
reaplicar las mejoras en otros equipos similares que tengan el mismo modo de fallo o
parecido.
El objetivo de este último apartado es mantener los resultados finales para que sigan a lo
largo del tiempo.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 23
4. Situación al inicio
Para poder empezar a estudiar, se tiene que plantear el contexto.
A continuación, se describirá de manera más y más detallada la herramienta que facilito la
compilación de datos así que como se ha elegido el foco del proyecto.
Este parte podría resumir los pasos 1 y 2 de la metodología desarrollada antes.
4.1. Utilización del programa de captación automáti ca de paradas
de linea
Se utiliza el programa de captación automática de paradas de linea para entender la situación.
Para aumentar la PR de la línea, se tiene que eliminar los fallos que hacen perder su eficiencia
a la línea.
Para actuar, hay que elegir un modo de fallo concreto. Para eso, lo más importante es estudiar
de manera eficiente y exhaustiva las paradas y fallos que aparecen, tener un histórico de datos
para poder dar prioridad a aquellas paradas más repetitivas.
Además de eso, durante el seguimiento, después de la implementación de las mejoras, se
tendrán que seguir los resultados.
Eso esta permitido por el PCAP.
4.1.1. El funcionamiento del PCAP
Los PLC’ s de todas las máquinas y equipos que constituyen la línea mandan señales al
programa y este trata la información para establecer el estado de la línea: cuándo la línea está
produciendo y cuándo está parada. Una base de datos recompila toda la información y permite
la extracción de diferentes reportes necesarios.
Para que funcione este programa, se necesita el cuello de botella de la línea, que se puede
entender como aquella máquina o equipo que marca los momentos en que se está produciendo
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 24
detergente y en los que no. En todas las líneas está obvio que la máquina “corazón” de la linea
es la llenadora: si la llenadora para aunque el volcador este en funcionamiento, durante ese
periodo no se están llenando paquetes con lo que se está perdiendo producción.
El PCAP recibe la señal del PLC de la llenadora y cuando detecta que ésta parada, mira los
otros equipos de la línea buscando el motivo de dicha parada. Se necesita elaborar un árbol de
fallos para que el PCAP pueda identificar el equipo que provoca la parada de línea y la causa
por la que este equipo para.
4.1.2 El PCAP en la línea
El árbol se desarrolla cuatro niveles que son los siguientes: equipo, subequipo, tipo de fallo,
modo de fallo. También existen otros campos como son las paradas por calidad de algunos de
los materiales, paradas por causas externas al departamento, etc. Además en cada uno de los
campos el operario tiene la posibilidad de escribir un comentario de la situación.
Figura 4.1 Árbol de modos de fallo
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 25
La participación de los operadores está muy importante ya que corrigen o completan el PCAP.
De hecho, detrás de este árbol, se esconde una identificación electrónica e informática de las
paradas. Para identificar una parada, tiene que estar relacionada con una señal transmitida por
un detector o una fotocélula. Todo eso implica el cableado de la línea con censores y un
tratamiento de los señales para que den un mensaje en el panel del operador.
Así, por falta de recursos económicos o imposibilidad física, no se puede transmitir todos los
fallos en señal en el PCAP. Por eso, sin omitir la carga de trabajo del operador, el tiempo de
clarificación del PCAP por parte del operador es relevante porque permite una base de trabajo
para el dicho proyecto. El primer filtro para purificar la información es el operador así que tener
su buena voluntad es primordial.
4.2. Situación de la línea
Para aumentar la productividad de la línea, se tiene que reducir el número de paradas así que el
tiempo de parada del dicho fallo.
Para hacer el estudio del estado de la línea, se utiliza todos los datos recuperados en con el
programa de captación de paradas en Marzo. Se completaron los datos con la información de
los operadores.
En la tabla 4.2, se puede ver el tiempo de parada de cada equipo durante en el mes de Marzo.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 26
Tabla 4.2: Tiempo de la paradas de la linea en Marzo
El tiempo total en marcha de la linea, el schedulded time de este mes es igual a 3296 min.
Con este valor al tiempo de en marcha total llamado schedulded time se puede calcular la PR.
Se debe comentar que el valor calculado indica la productividad de la linea durante el mes de
Marzo.
El calculó de la PR por equipo da información sobre los equipos que necesitan un estudio para
aumentar su productividad. Se debe recordar que los tiempos operacionales de cambio de
consumibles como cambio de bobina de plástico en el envolvedor, cambio de código, cambio de
rollo de etiquetadora,… y otras operaciones necesarias y previstas tal que limpiezas y
inspecciones de la linea.
El valor objetivo del ratio de la PR de esta linea es de menos de 7%.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 27
Para poder extraer toda la información posible a los datos recogidos y poder decidir cuáles son
las paradas más críticas y cuáles son también los equipos más críticos, se analizan los datos
mediante diferentes gráficos que a continuación se interpretan.
Figura 4.3: Repartición del tiempo de paradas en Marzo
Gracias a este primero grafico, se ve cuales son los equipos que provocan muchas paradas.
Se nota que la llenadora y el envolvedor representan más del 70% de los tiempos de parada por
fallo de la linea. Eso significa que es necesario estudiar estos dos equipos de manera a reducir
el tiempo de parada. Mejor concentra todos sus esfuerzos en esos dos equipos y eliminar las
paradas que perjudican a la PR.
Una vez conocido el impacto de cada equipo de la línea, se necesita detallar con más precisión
para poder entender según el equipo cuáles son las paradas más significativas y poder así
decidir cuáles estudiar primero. Es importante tener una idea clara de la criticidad de los
elementos de la línea. A continuación, se pueden ver los gráficos relevantes y que nos permiten
priorizar los fallos para estudiarlos de manera productiva.
Con toda esta información y el objetivo definido a posteriori, se realiza un plan de acciones y
mejoras para disminuir el número de paradas. A continuación se muestra el tratamiento de los
datos para extraer toda la información posible del estado actual de la línea y en el capítulo
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 28
siguiente se presenta el análisis de cada uno de los modos de fallo de la línea con métodos
establecidos y las contramedidas a las que se llegan para cada uno de ellos.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 29
5. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS BASICAS Y ACCIONES DE
MEJORA
En este apartado, se analizan los fallos de dos equipos de la línea que son la llenadora y el
envolvedor. Se hizo esta elección ya que estos dos equipos cumulan más de 70% de la pérdida
de PR de la linea para el mes de Marzo
En el análisis de la línea de cartones es conveniente utilizar dos métodos diferentes de
resolución para poder así llegar a la causa básica de cada una de las paradas y proponer
contramedidas eficientes para eliminarlos a largo plazo.
El método de análisis que se explica con más detalles es el Foco de Mejora mientras que el
estudio del envolvedor se utiliza el método del Why Why.
5.1 Estudio de las paradas de la línea de la llenad ora
Para poder realizar el seguimiento al estudio y análisis que se plantea en este apartado es
primordial de conocer el funcionamiento de la llenadora. Para eso, se busco varios archivos
sobre los elementos que forman la llenadora. Eso permitió dar más detalles e ideas para
resolver los problemas presentes.
La Figura 5.1 muestra cuáles son los fallos y la repartición del tiempo de paradas para cada
modo de fallo de la Llenadora durante el mes de Marzo. Se tiene que recordar que están
excluidas todas las paradas que son definidas como operacionales, es decir obligatorias al
funcionamiento básico. No se contabiliza el tiempo debido a los cambios de combustibles
(bobinas, tinta,...), las paradas por causas externas al departamento (falta de suministro de
cartones,...) y otras paradas programadas (overlap, relevos para comidas,...).
Al final, aparecen cinco modos de fallos relevantes. Apertura de cartones es el más importante
con más de la mitad de las paradas de la Llenadora en el mes de Marzo, pero el resto de modos
de fallos también tienen un peso importante para conseguir el ambicioso objetivo de 7% de
pérdida de PR.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 30
Fig. 5.1: Repartición del tiempo de parada por fallo en la llenadora
Por decisión del departamento y para concentrar los recursos poco disponibles, se decidió
focalizarse sobre el fallo más perjudicable de la linea es decir la apertura de cartones. De
hecho, la apertura de cartones es la operación mas critica de la linea ya que cada vez que no
funciona hace parar toda la linea.
Una vez colocado de pie sobre el carro de alimentación, los cartones llegan al nivel del sistema
compuertas/uñas. Justo antes de este sistema, existe una fotocélula que da la información de la
posición de los cartones relativo a las compuertas. Una vez recibido este mensaje, el brazo
ventosa actúa para chupar el cartón. El brazo permite liberar el cartón de la uña así que
empezar el movimiento de apertura del cartón antes de colocarlo entre dos tacos.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 31
Desarrollo de la Metodología “Foco de Mejora”
En el caso concreto de la apertura de cartones, el análisis Why-Why no es suficiente para
eliminar o reducir significativamente el modo de fallo “atranque de cartones”.Entonces se decide
aplicar el método alternativo Foco de Mejora.
1. Primer paso
En el primer paso, se define el equipo de personas que se encargará de realizar el Foco de
Mejora y el objetivo inicial con una reducción del número de paradas de un 80%.Se ha decidido
de focalizarse sobre el modo de fallo apertura de cartones porque el tiempo de fallo representa
mas de mitad del tiempo de fallo que cuenta la llenadora. A continuación, se calcula el valor de
la PR inicial del modo de fallo apertura de cartones.
Marzo de mes elen linea la de marchaen Tiempo
Marzo de mes elen linea la de fallo de modo el para parada de Tiempo=PRmarzo
%69,11 3296
385,3≡=PRmarzo
En el caso de este estudio, las diferentes paradas debidas al fallo de apertura de cartones
representan una perdida de PR de un 11,69% de la linea. El objetivo fijado es disminuir hasta
2,4% mínimo.
2. Segundo paso
En el segundo paso, se recogen los datos necesarios y se analizan para poder llegar a
una idea clara sobre la dificultad del problema. Para eso, se estudian los datos del programa de
compilación de datos. En primer lugar, dan información sobre el tiempo total de parada del fallo
apertura de cartones. Para completar el conocimiento del equipo, se consultan los archivos de
la maquina para tener detalles sobre el funcionamiento. A cada atranque, se comenta la
situación dos actores principales: el operador que tiene una información detallada sobre lo que
pasó y con un mecánico o un eléctrico para entender las causas posibles del atranque de
cartones.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 32
Además, para ver el impacto de los diferentes códigos que se producen en la linea, se hizo un
estudio. En el siguiente grafico, se destacan la perdida de PR correspondiente a cada código de
la linea 3.
Este estudio permitirá dar pista sobre el impacto del código, sabiendo que los códigos están
ordenados en función de sus medidas así que del material. Así, ya se puede suponer que la
calidad del material puede estar una cauda ya que diferentes tipos de material provocan una
perdida de PR totalmente variable.
3. Tercero paso
En el tercer paso, exponer y eliminar las anomalías es decir que se analiza el equipo y
se chequea su estado: está en las condiciones normales de funcionamiento o si, al contrario,
existe alguna anomalía respecto a las condiciones básicas.
En la tabla 5.2, se puede apreciar los puntos de chequeo que se hicieron al campo.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 33
Tabla 5.2: Puntos de chequeo del equipo estudiado
Además, se resolvieron las anomalías listadas en la tabla 5.3 para ponerlas en condiciones
estándares de buen funcionamiento. Esta inspección permite de asegurar un estado básico de
la maquina. Se realizan limpiezas de rodillos, de cadenas,… y ajustes mecánicos y eléctricos de
todos los componentes. Al final de estos ajustes, se debe observar que los equipos están en
condiciones básicas. En el caso de un equipo poco complejo cuya corrección de perdida de PR
puede cumplirse después del paso 3, es decir, después de ponerlo en condiciones básicas.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 34
Tabla 5.3: Tabla de las lista de anomalías
.
4. Cuarto paso
El cuarto paso, analizar las causas, se utiliza el diagrama Ishikawa para descubrir posibles
causas que provoquen el problema en estudio.
A continuación, se realiza el “análisis Why-Why” con la información obtenido del diagrama. En
la figura 5.4, se puede ver el diagrama Ishikawa para el modo de fallo apertura de cartones.
Este árbol toma en cuenta todos los elementos agrupados dentro de las cuatro M’s que son
Maquina, Hombre, Materiales y Método que pueden afectar al comportamiento erróneo del
sistema que abre los cartones.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 35
Figura 5.4: Diagrama Ishikawa
En primer lugar, se miran los métodos de trabajo de los operadores. El comportamiento diario y
repetitivo puede ser un fuente de error. Para eso, se chequea si los procesos son rutinarios,
fáciles y bien entendidos. Para completar este paso, se revisan las fechas y el contenido de los
entrenamientos de los trabajadores que suelen actuar a la llenadora. Es necesario para poner a
día los conocimientos de los operadores y asegurarse que lo tienen todo bajo control.
Después de haber estudiado las actividades rutinarias, se analizan las tareas no rutinarias y que
afectan la alimentación. Se trata de ver como los cambios de formato y el mantenimiento del
equipo pueden provocar el “atranque apertura de cartones”. Para hacerlo, se tocan los
elementos que forman la alimentación y se estudia la posibilidad que afecten a la alimentación.
Con la calidad de los materiales, se revisan también las propiedades y características de los
materiales que interaccionan con el equipo. Se asegura la calidad de los materiales de los
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 36
equipos y también los materiales de los componentes que provienen del proveedor como la
lámina exterior y la interior (denominada específicamente liner).
Por último se analizan las partes del equipo. El carro de alimentación de cartones, el sistema
uñas y compuertas, el brazo ventosas y su sistema de vacío, los empujadores. Se revisan todos
los “ajustes óptimos” y el estado de todas sus partes.
A partir de esta información se obtienen los cuatro: “análisis Why-Why” de las tablas 5.5, 5.6,
5.7, 5.8.
Como se puede observar se han identificado cuatro factores que merecen un estudio
exhaustivo.
El primer problema identificado era el valor incorrecto de las velocidades del carro de
alimentación, es el carro sobre cual se colocan los cartones antes de llegar al sistema
compuertas/unas que les abre. Este carro tiene dos velocidades según los formatos que se
están produciendo así que según la velocidad de la cabeza con la cual tiene que estar
sincronizado.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 37
Tabla 5.5: “análisis Why-Why”, Carro velocidades incorrectas a partir del diagrama Ishikawa
En el segundo análisis, se trata de la posición de los cartones en la alimentación, es decir al
final de la carrera del carro de alimentación y justo a la entrada del sistema de
compuertas/uñas.
El sistema compuertas/uñas es un sistema muy sensible, es decir, que un cartón mal colocado,
en mal estado o que no llegue a tiempo puede provocar un atranque de apertura de cartones.
Se hizo una reflexión sobre todos los motivos que pueden provocar este efecto, es el resultado
desarrollado en la tabla 5.6.
Tabla 5.6: “análisis Why-Why”, Posición incorrecta cartones en alimentación a partir del
diagrama Ishikawa
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 38
Este análisis subraya el funcionamiento neumático del brazo ventosas. De hecho, los cartones
llegan al sistema compuertas/uñas plegados y de pie. El brazo ventosa, de manera regulada y
calculada, tiene que chupar el cartón para liberarlo del sistema compuerta y después soplar
para que se abra y se coloque bien entre los tacos de la llenadora. Se estudia la ineficiencia de
este sistema en la tabla 5.7.
Tabla 5.7: “análisis Why-Why”, Ineficiencia del circuito de vacío a partir del diagrama Ishikawa
Por ultimo análisis, el fallo en la apertura del sistema compuertas/uñas que impide la apertura
del cartón. El sistema compuerta / uñas trabaja gracias a una secuencia ordenada por una
fotocélula colocada al final del carro de alimentación. Este sistema falla si la llegada del cartón y
la apertura del brazo están desincronizados. A continuación, en la tabla 5.8, se estudia los
posibles factores de este defecto.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 39
Tabla 5.8: “análisis Why-Why”, Sistema compuertas/unas se abre mal a partir del diagrama
Ishikawa
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 40
5. Cuarto y quinto paso: Planificación y realizació n de las acciones
El cuarto paso, planificar las mejoras, consiste en realizar la preparación de las mejoras que se
pretenden implementar obtenidas del estudio realizado en el paso anterior. Se verifica el
material necesario y se planifica la acción en momentos en los que no se esté en producción.
En el sexto paso, ejecutar las mejoras, se implementan las mejoras planteadas.
Tabla 5.9: Planificación y realización de las acciones de mejora
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 41
A continuación, en el apartado 6, se realiza le evaluación del paso seis y siete que son
comprobación de los resultados y consolidación. En el sexto paso, comprobar los resultados, se
recopila la información sobre las paradas de la llenadora para ver si realmente las mejoras
implementadas cumplen con los objetivos marcados en el paso 1.En el séptimo y último paso,
consolidar los beneficios, se documentan todas las mejoras implementadas y, en la medida de
lo posible, se plantea la posibilidad de reaplicarlas en otros equipos similares de otras líneas. En
los anexos 2, 3, 4, 5,6, se puede observar algunos documentos realizados para mantener las
acciones implementadas. Este último paso permite asegurarse que las modificaciones sean
definitivas, es decir, que permanecen después de haber implementado las mejoras.
5.2 Estudio de las paradas de la línea del envolved or
5.2.1 Análisis de las causas y propuestas de contr amedidas
En el siguiente apartado, se desarrolla el análisis de las paradas menores del envolvedor.
El envolvedor es el equipo que forma los lotes de cartones después de la llenadora. Un
formador asegura la buena posición de los paquetes a la entrada del envolvedor. Después, el
envolvedor de plástico cubre los lotes de cartones. El fardo sigue en un horno y un
transportador de enfriamiento para que el plástico se contraiga y, al final, una etiqueta está
pegada sobre cada lote.
La Figura 5.10 muestra cuáles son los fallos y la repartición del tiempo de paradas para cada
modo de fallo del envolvedor durante el mes de Mayo. Como ya se ha comentado, se ha de
tener en cuenta que están excluidas todas aquellas paradas que se consideran consumibles
(cambios de bobinas, tinta,...), paradas por causas externas al departamento (falta de suministro
de polvo de detergente,...) y otras paradas programadas (rutas de CIL, relevos para
comidas,...).
Cabe destacar que existen muchos modos de fallo ya que la pérdida esta provocada por una
multitud de paradas menores. El tiempo de parada por fallo de la etiquetadora de bundles (lotes
de cartones) y del formador representa 62% del tiempo de parada, es decir más de la mitad de
las paradas del envolvedor para el mes de Mayo. Sin embargo, el resto de modos de fallos
también tienen un peso importante: codificador de cartones 9%, Slat 12%, Volteo 17%.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 42
Figura 5.10: Repartición del tiempo de parada según el modo de fallo del envolvedor para el
mes de Mayo
A continuación, para trabajar sobre los fallos de la etiquetadora y del formador, se usa el
método del análisis Why Why. En este caso, el Foco de mejora no es necesario ya que el
problema es de complejidad mediana.
En primer lugar, para preparar el trabajo, se decide resolver las anomalías presentes en estos
dos equipos. Este listado de anomalías aparece el tabla 5.11.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 43
Tabla 5.11: Anomalías resueltas en el envolvedor
Según la experiencia de los operadores y las observaciones hechas el campo, los modos de
fallo que provocan paradas del conjunto formador y etiquetadora de lote son los siguientes:
paquete tumbado a la entrada de formador, solapas abiertas a la entrada del formador y rotura
de film de la etiquetadora.
Para cada uno, se realiza un “análisis Why-Why” que destaca las causas básicas del problema
así que la o las mejoras a implementar para resolver el problema.
a. Rotura de film de la etiquetadora
La etiquetadora pone una etiqueta sobre cada lote de cartones para permitir su tracabilidad.
Este equipo trabaja con un rollo que se cambia cada dos horas y este cambio tarda 7 minutos.
Como ya se ha comentado, se ha de tener en cuenta que están excluidas todas aquellas
paradas que se consideran consumibles tal que cambios de bobinas, tinta,... Por eso, este fallo
esta considerado desde el momento que el cambio es inhabitual es decir que se rompe la
bobina antes que se acabe o que el cambio exceda el tiempo programado.
Se propone ele estudio “análisis Why-Why” en la figura 5.12.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 44
Tabla 5.12: “análisis Why-Why” de la rotura del film de la etiquetadora
b. paquete tumbado
Los paquetes llegan al formador y tienen que agruparse cuatro por cuatro para que el ciclo del
equipo sigua. Si un cartón o más vienen mal colocados e impiden que el lote entre en el
envolvedor, se detecta el modo de fallo paquete tumbado.
Este cartón viene de la llenadora y es posible que durante su viaje sobre los transportadores
que unen la llenadora y el formador, se caiga o se gire.
Se hace el análisis “análisis Why-Why” en la figura 5.13.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 45
Tabla 5.13: “análisis Why-Why” del paquete tumbado
c. Solapas abiertas del cartón
A la entrada del formador, se chequea que los cartones estén bien formados. En el caso que
tengan una altura o una anchura fuera de los límites se detecta el modo de fallo solapas
abiertas. Este fallo puede estar debido a un disfuncionamiento de la llenadora que pega mal las
solapas o al sistema de compresión que no presiona de manera suficiente para que se peguen
las solapas. Se hace el estudio “análisis Why-Why” en la tabla 5.14.
Tabla 5.14: “análisis Why-Why” de la rotura del film de la etiquetadora
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 46
5.2.2 Planificación y realización de las acciones
En el siguiente apartado, se describe la implementación de las acciones de mejora para resolver
los diferentes problemas destacados
Tabla 5.15: Planificación y realización de las acciones
Estas acciones son de mejoras técnicas que necesitan recursos y tiempo para poder estar
realizadas. Se pueden ver las diferentes implementaciones de mejora en la tabla 5.15.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 47
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
22/04
/200
8
02/05
/200
8
12/05
/200
8
22/05
/200
8
01/06
/200
8
11/06
/200
8
21/06
/200
8
01/07
/200
8
11/07
/200
8
semana
Per
dida
de
PR
6. Comprobación de los resultados
El apartado siguiente, se presentaran los resultados obtenidos después de la realización del
proyecto, en primer lugar para el envolvedor y en segundo lugar para la llenadora.
Cabe destacar que el trabajo que se hizo sobre la llenadora es más importante ya que necesito
mucho tiempo y muchos recursos en la empresa. Además, el fallo de apertura de cartones es el
mas fallo mas perjudicable a la linea ya que es el “corazón” de la linea.
6.1 Comprobación de los resultados del envolvedor
En este apartado, se presentan los resultados obtenidos con las acciones realizadas al nivel del
envolvedor.
El tiempo total en marcha de la linea, el schedulded time para los meses de Mayo y Junio es
respectivamente igual a 8500 y 14000 min.
Para el principio del Mayo, se ha registrado una perdida de PR de un 6,65%.
Para el final del mes de Mayo, se ha registrado una perdida de PR de un 1%.
Figura 6.1: Seguimiento semanal de la perdida de PR del envolvedor
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 48
6.2 Comprobación de los resultados de la llenadora
En primer lugar, se verifica que se han cumplidos los objetivos fijados y en segundo lugar, se
calcula el coste de oportunidad que se ahorra la empresa gracias a este proyecto.
6.2.1. Cumplimiento de los objetivos
En el caso estudiado, la reducción de paradas se establece a más de un 95%. Esto satisface el
objetivo marcado con que lo se da por bueno el resultado.
En la tabla 7.1, se puede apreciar la evolución que hizo en paralelo con las mejoras planteadas.
Seguimiento semanal de la PR Loss de la alimentacio n
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
22/02
/200
8
13/03
/200
8
02/04
/200
8
22/04
/200
8
12/05
/200
8
01/06
/200
8
21/06
/200
8
11/07
/200
8
Semana
PR
Los
s
Figura 6.2: Seguimiento semanal de la Perdida de PR de la alimentación
%35,014000
50
junioen linea la de marchaen Tiempo
junioen línea la de fallo de modo elpor parada de Tiempo ===PRjunio
El objetivo inicial era de 2, 4%, puede subrayar que el objetivo de cumplió totalmente.
Además, de disminuir las perdidas de la empresa, se puede afirmar que aumento su
productividad ya que entre Marzo y Junio, aumento la producción de esta linea disminuido la
perdida de PR de la llenadora.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 49
6.2.2 Ahorro del coste de oportunidad por parte de la
empresa
Se define como coste de oportunidad el coste que tiene el valor de la mejor opción no realizada.
Gracias a este proyecto, se hizo un ahorro de coste de oportunidad. Se generaron beneficios y
no pérdidas con la elección de hacer este proyecto.
A continuación, se evalúa el valor de este ahorro de coste de oportunidad. La tabla 6.3
proponen todos los datos económicos útiles para calcular este coste.
Tabla 6.3: Datos necesarios para calcular el coste de oportunidad
Para calcular el coste de oportunidad, se supone que un atranque provocado por el fallo
apertura de cartones tarda 5 minutos. En lo siguiente, conociendo el funcionamiento de la
empresa y con los datos económicos presentados, se puede evaluar cuanto cuesta un
atranque. El resultado esta propuesto en la tabla 6.4.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 50
Tabla 6.4: Evaluación del coste de oportunidad
Una vez calculado el coste de un atranque se puede comparar la situación inicial y la situación
final dado que sabemos el número de atranques durante una semana precisa.
Tabla 6.5: Comparación del coste de oportunidad
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 51
La tabla 6.5 subraya los beneficios realizados tratando este modo de fallo. En tres meses, se
obtiene una disminución de la perdidas de 11,69% a 0,12%.
Al nivel de coste semanal, se disminuye de un 94% entre el principio y el final del proyecto.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 52
7. Presupuesto
En este apartado, se presenta el presupuesto de realización del proyecto.
Tabla 7.1. Presupuesto del proyecto
El coste de personal especializado que trabaja en la empresa (mecánicos, eléctricos,
ingenieros…) y que intervino en el proyecto no se toma en cuenta en esta tabla. Este coste está
incluido en los costes generales del departamento.
Como cualquier empresa, la actividad esta submitida al impuesto que tomé igual a 16%.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 53
8. Factores socio-económico y medioambiental
8.1 Factor socio-económico
La ventaja principal, de este proyecto permite al personal de trabajar en mejores condiciones.
De hecho, con los atranques, los operadores tenían que gastar mucho tiempo a resolver el
problema.
Además, con la mejora del funcionamiento de la línea, los operadores hacen menos esfuerzos
físicos para recuperar y tirar los cartones dañados.
Luego, la motivación de la gente esta destacable, ya que es mucho más agradable de trabajar
sobre un equipo eficiente que un equipo que tiene averías.
Para la empresa, surge la oportunidad de organizar su equipo de manera más flexible. Así,
según la demanda y la disponibilidad de los recursos, puede ganar en flexibilidad y eso es un
factor llave para ser competitivo.
8.2 Factor medioambiental
Los atranques de cartones provocan perdidas en materia prima y en el consumo de cartones y
plástico. De hecho, con los atranques, los cartones salían rotos o se rellenaban de producto
pero no se podía cerrar el cartón. Así, la resolución del problema permite disminuir el consumo
de productos de envasado que se tendrán que reciclar o tirar.
El funcionamiento continuo de la línea permite reducir el consumo eléctrico ya que los diferentes
motores trabajan de manera regular sin paradas no deseadas.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 54
Conclusiones
Este proyecto dio lugar a una reflexión mía sobre el precio a pagar para ser competitivo y
liderizar un mercado. Se necesitan tiempo pero mas que todo se necesita invertir en métodos
fiables y estructurados apoyados con recursos experimentados.
Día a día, se tiene que mantener los esfuerzos y entretener lo que ya se hizo.
Del punto de vista economico, el trabajo realizado a lo largo de este proyecto dio muy buenos
resultados. Se puede hablar de un proyecto rentable ya que permitió mejorar la situación de la
empresa a la escala de una linea. De hecho, además de los costes de producción, se eliminaron
los costes de oportunidad escondidos en los costes de producción. En este proyecto, el coste
de oportunidad, se refiere a aquello de lo que la empresa se priva o renuncia cuando resuelve
un atranque, en este caso.
Se mejoro la eficiencia del equipo estudiado y las condiciones de trabajo de los operadores.
Además, los resultados fueron mejores que los esperados.
De un punto de vista humano, este proyecto tiene mucho valor añadido ya que dio lugar a una
experiencia humana enriquecedora. Las relaciones con todos los equipos así que el
conocimiento adquirido son una fuente valiosa para una futura experiencia laboral.
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 55
Bibliografía
Los principales datos provienen de la empresa: estudios internos, metodología interna del grupo
y archivos de la empresa.
Referencias bibliografías:
[1] Fuente: Muchos de los datos están extraídos del programa de captación de datos, de la
experiencia de los operadores y de los técnicos así que de métodos internos de la empresa.
[2] Gráficos y resultados realizados a partir del PCAP, programa de captación automática de las
paradas a tiempo real
[3] http://www.lavf.com/bourse/societe/PROCTER_GAMBLE-PGP.html, Fecha de consulta:
12/04/08
[4] http://www.es.wiki.org/wiki/Mantenimiento_Productivo_Total, Fecha de consulta: 22/03/09
[5] Le guide de la TPM, Jean Bufferne, Collection Libres Outils Performances, Septembre 2006
[6] Manuel de Administración de empresa, año 2007
[7] Manuel de Logística, año 2007
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 1
Anexo 1. Descripción de la linea
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 2
Anexo 2.Job Aids
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 3
Anexo 3. Centerlining pins del carro de alimentació n
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 4
Anexo 4. Centerlining posición eje ventosa formato RE
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 5
Anexo 5. Centerlining posición eje ventosa formato PG
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 6
Anexo 6. Esquema y Centerlinings fijos de elementos de la alimentación
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 7
Mejora de la productividad de una línea de envasado de detergente 8
