PROYECTO FINAL DE GRADUACION 18-07-07
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN LAS OFICINAS REGIONALES DE LA ORGANIZACIÓN DE ESTADOS AMERICANOS (OEA) Mariamalia Jiménez Coto Proyecto Final de Graduación presentado como requisito parcial para optar por el título de Master en Administración de Proyectos San José, Costa Rica Julio, 2007
Transcript of PROYECTO FINAL DE GRADUACION 18-07-07
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN LAS OFICINAS REGIONALES DE LA ORGANIZACIÓN DE ESTADOS AMERICANOS (OEA)
Mariamalia Jiménez Coto
Proyecto Final de Graduación presentado como requisito parcial para optar por el título de Master en Administración de Proyectos
San José, Costa Rica Julio, 2007
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos
_________________________ Yuri Kogan
Tutor
__________________________ Bernardo López
Lector
__________________________ Edgar Zamora
Lector
________________________ Mariamalia Jiménez Coto
Sustentante
iii
DEDICATORIA
A todas las comunidades, familias y personas a
quienes destinamos los proyectos de desarrollo
social… quienes nos enseñan los verdaderos
valores de la vida, y nos inspiran a vivir con más
humanidad y humildad.
iv
ÍNDICE GENERAL
Portada………………………………………………………………………………. i
Hoja de aprobación ..........................................................................................ii
Dedicatoria ...................................................................................................... iii
Índice General.................................................................................................iv
Índice de Abreviaturas ....................................................................................vi
Índice de Anexos............................................................................................vii
Índice de Cuadros ......................................................................................... viii
Índice de Figuras.............................................................................................ix
Resumen Ejecutivo ......................................................................................... 1
Capítulo 1- Introducción .................................................................................. 3
1.1 Antecedentes ............................................................................................ 3
1.2 Problemática ............................................................................................. 4
1.3 Justificación............................................................................................... 4
1.4 Objetivos ................................................................................................... 5
1.4.1 Objetivo General .................................................................................... 5
1.4.2 Objetivos Específicos............................................................................. 5
Capítulo 2- Marco Teórico............................................................................... 6
2.1 Marco Institucional .................................................................................... 6
2.1.1 Historia de la OEA.................................................................................. 6
2.1.2 Miembros y mandatos............................................................................ 7
2.1.3 Secretaría General ................................................................................. 9
2.1.3.1 Consejo Interamericano para el Desarrollo Integral .......................... 10
2.1.4 Oficinas de la Secretaría General de la OEA en los Estados
Miembros ............................................................................................. 11
2.1.4.1 Planes de trabajo y Objetivos............................................................ 11
2.1.4.2 Naturaleza de proyectos de la OEA .................................................. 13
2.1.5 Temas prioritarios de la OEA ............................................................... 13
2.2 Teoría de la Administración de Proyectos............................................... 15
2.2.1 ¿Qué es un proyecto?.......................................................................... 15
2.2.2 Procesos de la Administración de Proyectos ....................................... 16
v
2.2.3 Áreas del conocimiento de la Administración de Proyectos ................. 18
2.2.3.1 Gestión del Alcance .......................................................................... 18
2.2.3.2 Gestión del Tiempo ........................................................................... 18
2.2.3.3 Gestión de los Costes ....................................................................... 19
2.2.3.4 Gestión de las Comunicaciones........................................................ 19
Capítulo 3- Marco Metodológico ................................................................... 20
3.1 Fuentes de información........................................................................... 20
3.2 Técnica de investigación......................................................................... 20
3.3 Método de investigación ......................................................................... 21
Capítulo 4- Desarrollo ................................................................................... 22
4.1 Los proyectos de desarrollo social desde una nueva perspectiva
global ...................................................................................................... 23
4.2 Cultura de administración de proyectos de desarrollo social .................. 27
4.2.1 El ciclo de vida de proyectos de desarrollo social ................................ 28
4.2.2 Planificación de la evaluación del impacto........................................... 38
4.2.3 Criterios para la aceptación de proyectos de la OEA........................... 40
4.3 Breve análisis comparativo del estándar de administración de proyectos
del PMBOK y la metodología del Enfoque Marco Lógico........................ 42
4.4 Formulación de una propuesta metodológica para la gestión de
proyectos de desarrollo social en las Oficinas regionales de la OEA...... 46
4.4.1 Grupos de Procesos de Iniciación........................................................ 49
4.4.2 Grupos de Procesos de Planificación .................................................. 55
4.4.3 Grupos de Procesos de Ejecución ....................................................... 61
4.4.4 Grupos de Procesos de Seguimiento y Control ................................... 62
4.4.5 Grupos de Procesos de Cierre............................................................. 65
4.5 Guía de procedimientos para la administración de proyectos en
las Oficinas regionales de la Organización de Estados Americanos....... 67
Capítulo 5- Conclusiones .............................................................................. 81
Capítulo 6- Recomendaciones ..................................................................... 85
Bibliografía .................................................................................................... 87
Anexos .......................................................................................................... 90
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ÍNDICE DE ABREVIATURAS
OI: Organizaciones Internacionales
OEA: Organización de Estados Americanos
CIDI: Consejo Interamericano para el Desarrollo Integral
SEDI: Secretaría Ejecutiva de Desarrollo Integral
PMI: Project Management Institute
PMBOK: Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos
EML: Enfoque del Marco Lógico
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ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Acta (Charter) del proyecto
Anexo 2. Descripción del Alcance del PFG (Estructura Detallada de Trabajo)
Anexo 3. Cronograma del PFG
Anexo 4. Estructura de la Matriz del Marco Lógico
Anexo 5. Procedimiento para la elaboración de un Árbol de Problemas
Anexo 6. Procedimiento para la elaboración de un Árbol de Objetivos
Anexo 7. Procedimiento para la elaboración de un Análisis de Alternativas
viii
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Nº 1. Correspondencia de los Procesos de Dirección de Proyectos a los Grupos de Procesos y a las Áreas de Conocimiento de Alcance, Tiempo, Costo y Comunicaciones Cuadro Nº 2. Programación del Alcance Cuadro Nº 3. Identificación de los beneficiarios Cuadro Nº 4. Identificación de los problemas
Cuadro Nº 5. Identificación de los objetivos
Cuadro Nº 6. Identificación de la estrategia
Cuadro Nº 7. Lista de actividades principales
Cuadro Nº 8. Estimación de la duración del proyecto
Cuadro Nº 9. Estimación de costes del proyecto
Cuadro Nº 10. Plan de financiamiento Cuadro Nº 11. Identificación de los involucrados
Cuadro Nº 12. Planificación del Alcance
Cuadro Nº 13. Definición del Alcance Cuadro Nº 14. Crear EDT Cuadro Nº 15. Planificación de la Evaluación del impacto Cuadro Nº 16. Definición de las actividades Cuadro Nº 17. Establecimiento de la secuencia de las actividades Cuadro Nº 18. Estimación de los recursos de las actividades Cuadro Nº 19. Estimación de de la duración de las actividades Cuadro Nº 20. Desarrollo del cronograma Cuadro Nº 21. Preparación del presupuesto Cuadro Nº 22. Planificación del financiamiento Cuadro Nº 23. Planificación de las comunicaciones Cuadro Nº 24. Distribución de la información Cuadro Nº 25. Verificación del alcance Cuadro Nº 26. Control del alcance Cuadro Nº 27. Control del cronograma Cuadro Nº 28. Control de costes Cuadro Nº 29. Informar el rendimiento Cuadro Nº 30. Gestionar a los involucrados Cuadro Nº 31. Evaluación del impacto
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura Nº 1. Organigrama Secretaría General OEA
Figura Nº 2. Ciclo del proyecto según el Banco Mundial.
Figura Nº 3. El ciclo del proyecto: fases centrales y circundantes, pasos y
principales contenidos.
Figura Nº 4. Estructura Metodológica del Marco Lógico
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RESUMEN EJECUTIVO
La Organización de Estados Americanos (OEA) surge en una realidad de
la historia internacional donde los países reconocen la importancia de cooperar entre ellos para buscar el progreso y desarrollo común. Esta organización define anualmente una serie de políticas, que determinan sus acciones y proyectos tanto a nivel local en cada país miembro, como a nivel regional.
El órgano central y permanente de la OEA, la Secretaría General, se
encarga de poner en práctica los programas y políticas establecidos en los organismos políticos. Existe además, una Oficina de Coordinación de las Oficinas y Unidades de la Secretaría General en los Estados Miembros, encargada del trabajo a nivel local que se realiza en cada uno de los 34 países miembros de la organización.
Los proyectos que se llevan a cabo por estas Oficinas Regionales pueden
ser impulsados por diversos actores, y su metodología de gestión es definida por el Representante de la OEA jefe de la Oficina Regional. A pesar de que la Oficina de Coordinación establece los criterios para la aceptación de proyectos, no existe uniformidad en la metodología para la administración de éstos, por lo que hay aumento en los costos de los proyectos, retrasos, disminución de calidad y problemas de comunicación entre los interesados.
Con el desarrollo de una metodología para la gestión de proyectos acorde
a las características y naturaleza de la Organización, se pretende obtener mejores resultados en los proyectos; medidos por la satisfacción de los beneficiados, cumplimiento del cronograma y presupuesto de al menos un 90%, y disminución y eficiencia de las líneas de comunicación.
Con base en estas premisas, se identificó como objetivo general de este
proyecto desarrollar una metodología para la gestión de proyectos, específicamente en las áreas de alcance, tiempo, costo y comunicaciones, para mejorar el desempeño de los proyectos de las oficinas regionales de la OEA. Los objetivos específicos son: identificar y analizar la cultura y valores organizacionales en administración de proyectos; diseñar una propuesta metodológica para la gestión del alcance; diseñar una propuesta metodológica para la gestión del tiempo; diseñar una propuesta metodológica para la gestión del costo; diseñar una propuesta metodológica para la gestión de las comunicaciones y formular un plan de implementación de la nueva metodología de gestión de proyectos en las Oficinas Regionales de la OEA.
Para conocer el objeto de estudio de esta investigación se utilizó el
método objetivo-subjetivo, y la técnica de investigación mixta por medio de la cual se recopila información con investigación documental y de campo. Se utilizarán fuentes primarias y secundarias de investigación.
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Una vez desarrollada la propuesta metodológica para la gestión de proyectos en las Oficinas Regionales de la OEA, se pudo concluir que la Organización de Estados Americanos puede hacer un mejor uso de sus recursos y tener un más alto impacto en las comunidades beneficiarias en tanto se aplique esta metodología para mejorar la gestión de los proyectos. Asimismo, se reconoce que tanto la metodología del Marco Lógico, como el estándar del PMI tienen aspectos positivos como negativos, y que la combinación de estos métodos da como resultado la propuesta aquí desarrollada. El Marco Lógico es un método sencillo y concreto en cuanto a la información que requiere; sin embargo, es limitado en cuanto a las áreas que involucra y al detalle de las distintas fases del proyecto. El estándar del PMI es un método astutamente ordenado y amplio en cuanto a las áreas del conocimiento que involucra. No obstante, requiere de la inclusión de procesos que aseguren la planificación del impacto de los proyectos en los grupos beneficiarios.
Por otra parte, también se llegó a la conclusión de que la existencia de
una estructura definida para la formulación de los proyectos, así como para la ejecución de éstos, va a contribuir en el acceso a información para la toma correcta de decisiones. Es necesario que todos los involucrados en el proyecto tengan acceso a esta información, en todas las etapas del proyecto, para que se involucren debidamente en la gestión de los cambios que se vayan generando.
Finalmente, es importante mencionar como parte de las conclusiones que,
si bien la planificación y gestión de estos proyectos generalmente son delegados a consultores, el proceso de iniciación, que incluye la identificación del problema, beneficiarios y objetivos del proyecto, debe formularse por la oficina de la OEA en el país, en una estrecha colaboración con las autoridades nacionales y los beneficiarios mismos, para asegurar que las propuestas formuladas reflejen las prioridades nacionales y tengan el apoyo del gobierno.
Con relación a las recomendaciones que surgen del desarrollo de la
propuesta metodológica, lo inicial es implementar la metodología, para poder evaluar su aporte y verificar que cumpla con las necesidades y características de estas oficinas; y realizar las modificaciones necesarias. Asimismo, se recomienda la confección de plantillas o formatos de documentos, que estandaricen la información y documentación de los proyectos, pero también que faciliten la labor de planificación.
Se recomienda que, luego de realizar un análisis del tamaño, complejidad
y características de cada proyecto, se considere la inclusión en la metodología utilizada en las oficinas de la OEA, de todas aquellas áreas del conocimiento que sean necesarias, y no únicamente las propuestas en el desarrollo de este trabajo. También se debe tomar en cuenta que aunque las oficinas de la OEA se involucran casi exclusivamente en la etapa de iniciación, estas deben asumir funciones de vigilante y coordinador de las empresas o instituciones que se subcontratan para la planificación y ejecución de los proyectos.
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CAPÍTULO 1- INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
El sistema internacional ha tenido un reconocido desarrollo en los últimos
50 años, dando paso a la proliferación de una innumerable cantidad de actores
no estatales mejor conocidos como Organizaciones Internacionales (OI). Las OI
asumieron un importante protagonismo en la búsqueda de soluciones a
problemas globales y locales; aquellos que los Estados no han sido capaces de
resolver.
La Organización de Estados Americanos (OEA) es una organización
intergubernamental, que tiene como miembros a los gobiernos nacionales de
todo el continente americano. Se creó con el objetivo de fortalecer la
cooperación en torno a los valores de la democracia, defender los intereses
comunes y debatir los grandes temas de la región y mundiales. La OEA es el
principal foro multilateral de la región para el fortalecimiento de la democracia, la
promoción de los derechos humanos, y la lucha contra la pobreza, el terrorismo,
las drogas y la corrupción.
La organización está compuesta por 35 Estados miembros, encargados
de establecer las políticas y objetivos por medio de la Asamblea General, que
reúne a los Ministros de Relaciones Exteriores de las Américas una vez al año.
La Secretaría General de la OEA (SG), pone en práctica los programas y
políticas establecidos por los organismos políticos. Adscrita a esta oficina existe
una Oficina del Secretario General Adjunto, que tiene a su cargo la Coordinación
de las Oficinas y Unidades en los Estados Miembros.
Cada una de las Oficinas regionales de la OEA en los Estados Miembros
debe formular un plan de trabajo, en cumplimiento con los objetivos generales de
la organización, y de aquellas políticas emanadas por la Asamblea General.
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Además, debe llevar a cabo todas las actividades para lograr el cumplimiento de
ese plan. Entre las principales funciones de estas oficinas, se puede destacar la
representación diplomática y la gestión de proyectos.
1.2 Problemática
A pesar de que existe una Oficina de Coordinación para las sedes
regionales de la OEA, cada una de estas oficinas hace su trabajo de acuerdo a
los lineamientos que indique el Jefe de la Oficina (Representante de la OEA en
el país), y no a una metodología estandarizada y controlable, que asegure un
mejor desempeño de las actividades y proyectos de las oficinas regionales.
Además, se deben incluir otros actores en los proyectos como agencias de
cooperación, entidades gubernamentales, beneficiarios, y otras OI que se
involucran en el desarrollo de los proyectos que gestionan estas oficinas
regionales.
Un alto porcentaje de los proyectos llevados a cabo por las oficinas de la
OEA en los países miembros tienen importantes retrasos y aumentos en los
costos. Esto se debe principalmente a que no existe una metodología definida
para la gestión de proyectos, con herramientas y procesos que contribuyan a
una mejor planificación, gestión y cierre, y en general, a un mejor desempeño de
los proyectos.
1.3 Justificación
Con la implementación de la propuesta metodológica para la gestión de
proyectos de las Oficinas regionales de la OEA, se pretende lograr mejores
resultados en los proyectos. La mejoría se medirá en el grado de satisfacción de
los involucrados, tanto de la parte organizativa, como de los beneficiados
directos de los proyectos, específicamente en cuanto al cumplimiento de los
objetivos y al impacto del proyecto en el mejoramiento de la calidad de vida de la
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población beneficiaria. También se espera un cumplimiento del cronograma y
presupuesto, de al menos el 90% para que cumpla con los niveles de eficiencia
esperados. Por último, se pondrá especial énfasis en la gestión de las
comunicaciones, disminuyendo las líneas de comunicación y haciéndolas más
eficientes.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Desarrollar una metodología para la gestión de proyectos, específicamente en
las áreas de alcance, tiempo, costo y comunicaciones, para mejorar el
desempeño de los proyectos de las oficinas regionales de la OEA.
1.4.2 Objetivos Específicos:
• Identificar y analizar la cultura organizacional en administración de proyectos
• Analizar la metodología de administración de proyectos utilizada como
referencia en las Oficinas Regionales de la OEA
• Comparar el estándar del PMBOK y la metodología del Enfoque Marco
Lógico
• Diseñar una propuesta metodológica para la gestión del alcance
• Diseñar una propuesta metodológica para la gestión del tiempo
• Diseñar una propuesta metodológica para la gestión del costo
• Diseñar una propuesta metodológica para la gestión de las comunicaciones
• Formular una guía de implementación de la nueva metodología de gestión de
proyectos en las Oficinas Regionales de la OEA
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CAPÍTULO II- MARCO TEÓRICO 2.1 Marco institucional
Las relaciones internacionales a partir de la creación de la Organización
de las Naciones Unidas han tomado nuevas características: existe mayor
dependencia entre los países, un aumento del intercambio cultural y comercial,
más acceso a la información, mayor movimiento de personas entre las fronteras.
La Organización de Estados Americanos surge ante una necesidad
regional por buscar un camino común, una vía hacia la conquista de metas
comunes, una ruta por medio de la cual se pretende consolidar el bienestar de
los pueblos de América.
2.1.1 Historia de la OEA
La consagración de la cooperación entre los países del continente
americano se remonta a 1826, cuando el Libertador Simón Bolívar convocó a un
congreso en Panamá con el objetivo de conformar una asociación de estados
americanos. Este reconocido caudillo libertador quería hacer conciencia en los
pueblos de América, sobre la necesidad de unificarse para enfrentar juntos las
posibles agresiones de la Europa colonialista y Estados Unidos.
Sin embargo, fue hasta 1890 cuando se llevó a cabo la Primera
Conferencia Internacional Americana que dio como resultado la creación de la
Unión Internacional de las Repúblicas Americanas. Adscrita a esta unión
funcionaba una Oficina Comercial de las Repúblicas Americanas, encargada de
compilar y distribuir información comercial. Veinte años después, en 1910, esta
oficina se transformó en la Organización de la Unión Panamericana,
sustituyendo a la Unión Internacional de las Repúblicas Americanas.
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La Organización de la Unión Panamericana contaba con una estructura
definida, y cada estado miembro tenía derecho a un voto en todos los asuntos
allí tratados. Con cierta incidencia durante más de 60 años (1989 a 1954) se
celebraron una serie de Conferencias Interamericanas o Panamericanas, donde
se debatieron y aprobaron importantes temas de interés regional.
Pero no es sino hasta el 30 de abril de 1948, en la Novena Conferencia
Internacional Americana celebrada en Bogotá, Colombia, que los veintiún países
miembros del continente americano ahí reunidos, firmaron la Carta de la
Organización de Estados Americanos, por medio de la cual afirmaban su
compromiso con las metas comunes y el respeto a la soberanía de cada uno y
conformaban de esta manera la Organización de Estados Americanos (OEA). En
esta importante fecha también se firmó la Declaración Americana de los
Derechos y Deberes del Hombre, primera expresión internacional de principios
de derechos humanos, que actúa como plataforma para la definición de la
agenda regional de la organización.
2.1.2 Miembros y mandatos
La Organización de Estados Americanos está conformada por 35 estados
miembros: las naciones independientes del Norte, Sur, Centroamérica y el
Caribe. La participación del gobierno de Cuba ha estado suspendida desde
1962, por lo que participan activamente 34 países. Cada estado miembro tiene
una participación plena y activa en todas las reuniones, proyectos, foros y
actividades que lleva a cabo la organización; y para esto cuentan con una misión
diplomática acreditada ante la organización.
La sede principal de la OEA se encuentra en la capital de los Estados
Unidos de América, Washington D.C. Además, la organización cuenta con
Oficinas de la Secretaría General en cada uno de los Estados Miembros
(también llamadas Oficinas regionales). La gran diversidad cultural y lingüística
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de América se evidencia en el trabajo en cuatro idiomas oficiales: español,
francés, inglés y portugués.
El principal objetivo de la organización es fortalecer la cooperación entre
los estados en torno a los valores de la democracia, defender los intereses
comunes y debatir los principales temas de la región. El artículo 1 de la Carta de
la OEA establece que esta organización buscará lograr un orden de paz y de
justicia, fomentar su solidaridad, robustecer su colaboración y defender su
soberanía, su integridad territorial y su independencia. Los principios de derecho
y orden internacional rigen las relaciones entre los Estados miembros,
asegurando la paz, libertad y respeto a la soberanía.
Las principales políticas y objetivos de la organización se definen en la
Asamblea General, celebrada anualmente, y que convoca a los Ministros de
Relaciones Exteriores de las Américas a un período ordinario de sesiones.
También existe un Consejo Permanente, conformado por los embajadores
nombrados por los países miembros y acreditados ante la organización, que se
reúne periódicamente para revisar los temas vigentes y los lineamientos políticos
actuales.
El foro de más alto nivel regional es el Proceso de Cumbres de las
Américas; que reúnen a los Jefes de Estado y de Gobierno del hemisferio
occidental para discutir sobre políticas comunes, búsqueda de soluciones y
desarrollo de una visión compartida para enfrentar los retos y desarrollo en las
áreas económicas, sociales y políticas. Con el objetivo de consolidar la agenda
interamericana, la OEA se ha involucrado en el Proceso de Cumbres de las
Américas, siendo de gran apoyo para la puesta en marcha de las iniciativas,
acuerdos y mandatos emanados por los jefes de estado y de gobierno que
coinciden con los temas prioritarios de la organización.
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2.1.3 Secretaría General
La Secretaría General de la OEA es el órgano central y permanente, y es
la Oficina encargada de poner en práctica los programas y políticas establecidos
por los organismos políticos de la organización. El Secretario General es el más
alto representante de la organización y es electo, junto con el Secretario General
Adjunto, por los Estados miembros por un mandato de 5 años. En el año 2005
se realizó una reestructuración de la Secretaría General para atender con más
eficacia las necesidades de los países miembros.
Bajo esta nueva estructura, coexisten cuatro Subsecretarías
especializadas que coordinan sus esfuerzos en las siguientes áreas:
1. Subsecretaría de Asuntos Políticos: promoción de la democracia,
fortalecimiento de la gobernabilidad y prevención de crisis políticas.
2. Subsecretaría de Seguridad Multidimensional: coordina acciones de
lucha contra el terrorismo, drogas ilícitas y amenazas a la seguridad.
3. Secretaría Ejecutiva para el Desarrollo Integral (SEDI): promueve el
desarrollo social, desarrollo sostenible, comercio, turismo, educación,
cultura, ciencia y tecnología.
4. Subsecretaría de Administración y Finanzas: provee servicios de
recursos humanos, información y tecnología, y asuntos presupuestarios.
Además de estas Subsecretarías, existe un Departamento de Asuntos
Jurídicos Internacionales, que está a cargo de promover la cooperación jurídica
entre los países y ofrecer soporte en la elaboración e implementación de
tratados internacionales.
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El Organigrama resumen de la Secretaría General es el siguiente:
Figura Nº 1. Organigrama Secretaría General OEA
Asamblea GeneralConsejo Permanente
Secretaría General
Secretaría GeneralAdjunta
Subsecretaría deAsuntos Políticos
Subsecretaría deSeguridad
Multidimensional
Secretaría Ejecutivapara el Desarrollo
Integral
Subsecretaría deAdministración y
Finanzas
Departamento deAsuntos Jurídicos
Internacionales
2.1.3.1 Consejo Interamericano para el Desarrollo Integral
El Consejo Interamericano para el Desarrollo Integral (CIDI) es un foro
para el diálogo político y técnico interamericano, y un sistema para promover
nuevas formas de acción conjunta y cooperación para el desarrollo.
La Secretaría Ejecutiva de Desarrollo Integral (SEDI) de la OEA es la
oficina encargada de implementar las políticas definidas por el CIDI a través de
programas, proyectos y actividades de cooperación; para lo que cuenta con
oficinas especializadas en educación, cultura, ciencia y tecnología, desarrollo
sostenible y medio ambiente, desarrollo social, trabajo, turismo y comercio. La
OEA mantiene unos 150 proyectos activos en esta área, financiados por un
fondo voluntario conocido como FEMCIDI (Fondo Especial Multilateral del CIDI),
que buscan promover el desarrollo integral de los pueblos americanos.
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La SEDI presta servicios técnicos y de secretaría al CIDI y está integrada
por la Oficina del Secretario Ejecutivo, una Dirección y tres divisiones
departamentales: Planeamiento y Evaluación, Coordinaciones Regionales y
Promoción, y Operaciones y Servicios Técnicos Directos.
2.1.4 Oficinas de la Secretaría General de la OEA en los Estados Miembros
Las Oficinas de la Secretaría General y Secretaría General Adjunta, junto
con las Subsecretarías, se encargan de coordinar y ejecutar las principales
actividades de la Organización en todas las áreas de acción. Pero es
específicamente dentro de la Secretaría General Adjunta que funciona la Oficina
de Coordinación de las Oficinas y Unidades de la Secretaría General en los
Estados Miembros. Como bien lo indica su nombre, esta Oficina coordina todas
las actividades, programas y proyectos que se llevan a cabo en cada una de las
oficinas regionales con que cuenta la organización.
Las Oficinas de la OEA en los países, se conforman como una misión
diplomática de la organización acreditada ante el gobierno del país anfitrión.
Como tal, cuentan con un Representante Permanente, con rango de embajador,
que es además el Director de la Oficina. En algunos países existe un Jefe u
Oficial de Proyectos (Argentina y Brasil) en sustitución del Representante. La
OEA cuenta con un total de 30 oficinas regionales en el continente americano,
con diferentes estructuras, funcionamiento y objetivos.
2.1.4.1 Planes de Trabajo y Objetivos
Cada Oficina regional define sus objetivos y actividades en el Plan Anual
que debe presentar a la organización; y el cual debe estar basado en las
prioridades establecidas a los mandatos de la Cumbre de las Américas y de la
Asamblea General.
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Los objetivos son definidos internamente por cada oficina, de acuerdo a
las características propias de su trabajo, el personal con el cuente, las
organizaciones o agencias de cooperación que contribuyen al trabajo de la
Oficina, y a las relaciones con el gobierno anfitrión. Además, las actividades y
proyectos que planea cada oficina deben responder a necesidades identificadas
previamente, y que tengan un impacto importante en la sociedad. Es por esto
que el apoyo de otras oficinas de la OEA en la definición de estos proyectos es
primordial; como el apoyo que brinda el CIDI y el SEDI. Asimismo, vale la pena
recordar que una cantidad importante de proyectos se desarrollan en conjunto
con otros organismos internacionales o agencias de cooperación, con fondos
gubernamentales y privados, por lo que se involucra a un número importante de
interesados que tienen participación diversa en la planificación y gestión de los
proyectos.
Uno de los principales objetivos compartido por la gran mayoría de las
Oficinas regionales de la OEA es fomentar la ejecución de proyectos en áreas
prioritarias. Estos proyectos se llevan a cabo con la participación de alguna
oficina de la OEA especializada en el tema seleccionado. También existe una
tendencia general a establecer como objetivo la creación de un sistema para
mejorar la administración de proyectos, y hacer un uso más eficiente de los
recursos de las Oficinas. No obstante, no es común la utilización de
metodologías estandarizadas.
Además de la gestión de proyectos, las Oficinas de la OEA en los países
miembros también llevan a cabo actividades de representación diplomática,
promoción cultural y divulgación de las actividades de la organización. No
obstante, la actividad que genera mayor cantidad de trabajo es la gestión de
proyectos, que varían ampliamente en sus características, por ser nacionales o
multinacionales, internos de la Organización, o con la coordinación o
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cooperación de otras entidades internacionales o interamericanas (como el BID,
Banco Mundial, UNICEF, BCIE, entre otras).
2.1.4.2 Naturaleza de proyectos de la OEA
La cartera de proyectos que maneja tanto la OEA como sus oficinas
regionales, es tan amplia como la misma Carta de la OEA lo permite. Año tras
año, los temas prioritarios van cambiando, y es en las reuniones anuales de más
alto nivel donde se definen las prioridades del accionar de la Organización.
También las prioridades nacionales de cada país inciden en la
determinación de los proyectos que se gestionarán para los siguientes años. Es
por esto que la labor conjunta de la Oficina regional con el gobierno anfitrión es
clave en la definición de los objetivos y proyectos que se llevarán a cabo.
En términos generales, existen 3 temas principales sobre los cuales giran
todos los proyectos: Desarrollo Social y Económico, Democracia y Derechos
Humanos. En detalle, la cartera de proyectos va desde charlas para la
promoción de los derechos humanos en academias de policía o escuelas, hasta
proyectos de transferencia de tecnología para el desarrollo de comunidades
aisladas de la infraestructura física. La variedad de proyectos en cuanto a
impacto, tiempo, inversión o cantidad de población afectada, es tan amplia como
los temas mismos que se desarrollan.
2.1.5 Temas prioritarios de la OEA
La Carta de la OEA define los principios básicos que rigen el quehacer de
la organización y las relaciones entre sus miembros. El compromiso
democrático, la gobernabilidad y la promoción de los valores democráticos son
tres de los ejes principales de acción. Dentro de este ámbito de acción sobresale
el apoyo que brinda la organización a los diversos procesos electorales en el
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hemisferio, asegurando la imparcialidad y transparencia. Cada Misión de
Observación Electoral tiene objetivos específicos que varían según las
circunstancias de cada país.
La protección de los derechos humanos es otro de los pilares
fundamentales de la organización. Para asegurar esta tarea existen dos
instituciones primordiales que aplican el derecho regional sobre derechos
humanos; la Comisión Interamericana de Derechos Humanos y la Corte
Interamericana de Derechos Humanos. Además, existen dos instrumentos
jurídicos que sostienen el trabajo de promoción y protección de los derechos
humanos, por un lado la Declaración Americana de los Derechos y Deberes del
Hombre, suscrito en 1948, y la Convención Americana de Derechos Humanos,
que entró en vigencia en 1978. Una de las principales funciones de la Comisión
es examinar las peticiones individuales de denuncia por violación a los derechos
humanos por parte de un estado.
La democracia es el eje central de la OEA, pero los Estados reconocen
que para consolidar el compromiso democrático es necesario satisfacer las
necesidades básicas de los ciudadanos. Es por esto que el desarrollo social y
económico se sitúa como otro de los temas prioritarios; la lucha contra la
pobreza, la promoción de la equidad social y la inclusión son sus pilares. Las
políticas sobre desarrollo son establecidas por diversos órganos políticos de la
OEA: la Asamblea General, el Consejo Permanente, y el Consejo Interamericano
para el Desarrollo Integral (CIDI), con el apoyo de la Secretaría Ejecutiva de
Desarrollo Integral (SEDI).
Por último, la seguridad hemisférica es considerada de alta prioridad, por
lo que se promueven acciones de lucha contra el terrorismo y el narcotráfico, y la
búsqueda de seguridad multidimensional. En esta lucha, se distingue la
cooperación entre los Estados con el fin de asegurar un control adecuado para
enfrentar en conjunto las amenazas a la seguridad hemisférica.
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Estos temas resumen las principales áreas de acción de la organización,
sin menoscabar el trabajo que se desarrolla en una infinidad de temas
adicionales de gran interés regional.
2.2 Teoría de la Administración de Proyectos
Para el desarrollo del objeto de estudio de esta investigación, se utilizará
como respaldo teórico la Teoría de la Administración de Proyectos, formulada
por el Project Management Institute (PMI), y plasmada en la Guía de
Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK), y que será brevemente
definida en este apartado.
Para los autores Cleland e Ireland (2001) la administración de proyectos
apareció como ciencia en los años 50, pero sus orígenes se remontan a la
antigüedad, específicamente en la industria de la construcción. Actualmente, la
teoría y práctica de la administración de proyectos ha alcanzado un nivel de
madurez que la coloca en un lugar legítimo en el campo de la administración.
Aunque la administración de proyectos surgió en la industria de la
construcción, actualmente se pone en práctica en diversas industrias,
instituciones gubernamentales, educativas y militares, organizaciones religiosas
y de desarrollo social y en la política. Esto demuestra la generalidad de la teoría,
que puede ser ajustada a un área específica de trabajo.
2.2.1 ¿Qué es un proyecto?
El PMBOK (PMI, 2004), define un proyecto como “un esfuerzo temporal
que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”.
16
La temporalidad y singularidad de los proyectos son dos de sus
principales características, que lo diferencian de operaciones o actividades
continuas y repetitivas de una empresa o institución. Los proyectos tienen un
inicio y un fin definidos, y se desarrollan para obtener un resulta único y
duradero. Dependiendo de las características del proyecto éste puede crear
distintos entregables: productos o artículos producidos, la capacidad de prestar
un servicio o incluso un documento.
Los proyectos tienen además una tercera característica clave, la
elaboración gradual. Esto quiere decir que las actividades relacionadas con el
trabajo del proyecto se van desarrollando en pasos, con una secuencia definida.
La secuencia se evidencia tanto en lo general (iniciación, planificación,
ejecución, seguimiento y control y cierre se deben realizar en ese debido orden)
como en lo específico (cada actividad dentro del proyecto también lleva un
orden).
Los proyectos son una manera de organizar aquellas acciones que no
pueden ser desarrolladas en las operaciones normales de una empresa,
organización o institución. Por lo tanto, los proyectos son utilizados como un
medio para lograr el plan estratégico de la organización.
Generalmente, los proyectos son autorizados como resultado de alguna
de las siguientes consideraciones estratégicas: una demanda del mercado, una
necesidad de la organización, una solicitud de un cliente, un avance tecnológico,
un requisito legal, entre otros.
2.2.2 Procesos de la Administración de Proyectos
El PMBOK (PMI, 2004) define la dirección de proyectos como “la
aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. Esta dirección
17
se logra mediante la ejecución de procesos; que han sido reconocidos como
buenas prácticas en los proyectos. Buenas prácticas significa que hay una
comprobación de que la aplicación de esos procesos de dirección de proyectos
aumenta las posibilidades de éxito en los proyectos”.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas
que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente definido de
productos, resultados o servicios. La dirección de proyectos busca integrar todos
los procesos para facilitar la coordinación de las actividades del proyecto. El
éxito de la dirección del proyecto depende en un alto porcentaje de una gestión
activa de las interacciones entre los procesos, para cumplir con las
especificaciones de los patrocinadores y demás involucrados en el proyecto.
De acuerdo a la teoría del PMI sobre Administración de Proyectos, se
pueden identificar 44 procesos que se agrupan en 5 Grupos de Procesos de la
Dirección de Proyectos, que tienen dependencias claras y se llevan a cabo en un
orden secuencial en cada proyecto. Estos grupos son:
• Grupos de Procesos de Iniciación: define y autoriza el proyecto o una fase de
este.
• Grupos de Procesos de Planificación: define los objetivos, y planifica el curso
acción requerido para lograr los objetivos y el alcance del proyecto.
• Grupos de Procesos de Ejecución: integra a los diferentes recursos del
proyecto, incluyendo el humano, para ejecutar el Plan de Gestión del
Proyecto
• Grupos de Procesos de Seguimiento y Control: mide y supervisa de manera
regular el avance del proyecto, para identificar las variaciones que se den con
relación al plan de gestión y tomar medidas correctivas cuando sea
necesario, para cumplir con los objetivos y la planificación del proyecto.
• Grupos de Procesos de Cierre: formaliza la aceptación del producto, servicio
o resultado, y termina de manera ordenada el proyecto o una fase de este.
18
2.2.3 Áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos
Todos los procesos y grupos de procesos fueron organizados en 9 áreas
del conocimiento, con la intención de agrupar a los procesos por actividades
similares en temas afines. Para esta investigación se tomarán en cuenta cuatro
áreas del conocimiento: gestión del alcance, gestión del tiempo, gestión de los
costes y gestión de las comunicaciones. Se desarrollará la metodología
únicamente en estas cuatro áreas debido a que son los elementos y procesos
necesarios en la planificación de cualquier proyecto, sin importar su tamaño,
complejidad o características, y por lo tanto con mayor utilidad para los intereses
de las oficinas regionales de la OEA.
2.2.3.1 Gestión del Alcance
La gestión del alcance incluye los procesos necesarios para asegurar que
el proyecto concluya todo el trabajo requerido para completar el proyecto de
acuerdo a los requerimientos identificados por el patrocinador del proyecto. Los
procesos de la gestión del alcance son:
• Planificación del alcance
• Definición del alcance
• Crear EDT
• Verificación del Alcance
• Control del Alcance
2.2.4.2 Gestión del Tiempo
La gestión del tiempo contiene los procesos necesarios para lograr
concluir el proyecto según el cronograma planificado. Los procesos de gestión
del tiempo son:
19
• Definición de las actividades
• Establecimiento de las secuencia de las actividades
• Estimación de recursos de las actividades
• Estimación de la duración de las actividades
• Desarrollo del cronograma
• Control del cronograma
2.2.4.3 Gestión de los Costes
La gestión de los costes del proyecto incluye todos aquellos procesos
para asegurar una buena planificación, estimación, presupuestación y control de
los costes, para que el proyecto se complete de acuerdo al presupuesto
aprobado. Incluye los siguientes procesos:
• Estimación de costes
• Preparación del presupuesto de costes
• Control de costes
2.2.4.4 Gestión de las Comunicaciones
Los procesos de gestión de las comunicaciones proporcionan los enlaces
necesarios entre las personas y la información, para obtener comunicaciones
exitosas. Estos procesos aseguran que se genere, recoja, almacene, distribuya y
recupere la información del proyecto a tiempo y asertivamente. Incluye:
• Planificación de las comunicaciones
• Distribución de la información
• Informar el rendimiento
• Gestionar a los interesados
20
CAPÍTULO 3- MARCO METODOLÓGICO
Para llevar a cabo la presente investigación se realizó un análisis de la
cultura de administración de proyectos de las unidades de estudio, para luego
desarrollar una propuesta metodológica y un plan de implementación de la
misma, basado en las necesidades y características particulares de la
organización.
3.1 Fuentes de información
Los datos requeridos para el desarrollo del presente Proyecto Final de
Graduación, serán recopilados de fuentes primarias y secundarias de
información. Se utilizarán libros, documentos, informes y otros textos que serán
obtenidos en bibliotecas públicas y especializadas y en archivos de la Oficina
Regional de la OEA en Uruguay. Además, se utilizará como complemento la
técnica de entrevista, a personas involucradas directamente en la toma de
decisiones respecto de los proyectos que desarrolla esta oficina.
Estas fuentes de información dan respaldo científico al análisis y
desarrollo de la presente investigación.
3.2 Técnica de investigación
Para lograr el conocimiento del objeto de estudio se utilizará la
investigación mixta, cuyo método de recopilación de información es por medio de
investigación documental e investigación de campo.
La investigación documental es aquella por medio de la cual se obtienen
datos en libros, textos o cualquier otro documento confiable. Por medio de esta
investigación se recopilará información referente a los proyectos efectuados,
políticas institucionales, cultura en administración de proyectos, experiencia en la
21
gestión de proyectos, así como bibliografía relacionada con la administración de
proyectos en general.
Para recopilar información que esté enmarcada directamente en el
ambiente específico de estudio, se utilizará la investigación de campo, para lo
cual se aplicará una entrevista al Representante de la OEA en Uruguay y se
analizarán documentos de uso diario en las Oficinas de la OEA en Uruguay, que
actualmente son utilizados por los equipos de proyecto para la formulación y
gestión de proyectos.
3.3 Método de investigación
Se utilizará el método objetivo-subjetivo, procedimiento de investigación
por el cual se realizan observaciones de hechos y fenómenos reales, de manera
objetiva, y se estudian hechos y fenómenos mediante observaciones personales,
de manera subjetiva.
22
CAPÍTULO 4- DESARROLLO
La Organización de Estados Americanos es un organismo internacional
que coordina la cooperación entre los estados del continente Americano. Tal
como lo define el sitio electrónico Ciberamérica, la cooperación se debe
entender como el intercambio de experiencias y recursos para alcanzar metas
basadas en la solidaridad y búsqueda del bienestar de la sociedad. Los
principales fines de la cooperación son erradicar la pobreza, el desempleo y la
exclusión social, y promover el desarrollo sostenible a nivel político, económico,
social y cultural (www.ciberamerica.org, Ciberamérica, el portal Iberoamericano).
La cooperación que brinda la OEA a sus estados miembros está
íntimamente ligada a los temas prioritarios de la organización establecidos en su
Carta. Los proyectos que se llevan a cabo tienen diferente origen e impacto, y
pueden ser ejecutados a nivel nacional o multinacional, involucrando a varios
países. Sin embargo hay una característica coincidente en todos ellos: la
búsqueda de mejoramiento de las condiciones sociales, económicas o medio
ambientales de una comunidad o grupo social. Es por esto que este tipo de
proyectos se suelen llamar de inversión, acción o desarrollo social.
Los proyectos de inversión, acción o desarrollo social, que lleva a cabo la
OEA, tienen una serie de características especiales, que requieren del desarrollo
de metodologías de gestión distintas a las comúnmente utilizadas en la gestión
de proyectos, pues debe de tomarse en cuenta la participación del Estado en la
definición de los proyectos y su alcance, la subcontratación de la gestión del
proyecto, y la necesidad de realizar una evaluación del impacto social del
proyecto. Además, se debe invertir una cantidad importante de tiempo en la
formulación misma del proyecto, para asegurar su sostenibilidad en el tiempo.
Para el desarrollo de la propuesta metodológica para la gestión de
proyectos en las Oficinas Regionales de la OEA, la metodología de
23
administración de proyectos desarrollada por el Project Management Institute
funcionará como base teórica, a la cual se le adicionarán y reordenarán los
procesos y grupos de procesos necesarios, de acuerdo a las características y
naturaleza de los proyectos de desarrollo social que se llevan a cabo en estas
oficinas de la Organización de Estados Americanos.
4.1 Los proyectos de desarrollo social desde una nueva perspectiva global
La realidad internacional cambió. Hoy en día, gracias a la globalización y
los sistemas de información computarizados, tenemos acceso a una cantidad
inmensa de información. Las relaciones internacionales cambiaron también. En
la actualidad, una persona que trabaja en una empresa en París, puede
coordinar todas las acciones de esa compañía en Latinoamérica. La
interconexión lograda gracias a la Internet ha disminuido las distancias físicas
que existen entre las personas, e incluso ha hecho posible coordinar esfuerzos
desde lugares remotos, para trabajar en proyectos comunes.
Los nuevos escenarios internacionales hacen vital visualizar la
administración de proyectos de desarrollo social desde una perspectiva especial.
Las agencias de cooperación y organizaciones no gubernamentales dedicadas a
proyectos de desarrollo social, tienen una visión común con relación a la gestión
de proyectos, y es la existencia de un Director de Proyecto o Project Manager a
cargo de la administración del proyecto a nivel macro, complementada por la
subcontratación privada de todo lo relativo a la planificación del proyecto que se
llevará a cabo, así como su gestión. De esta manera, la planificación exhaustiva
de las actividades que se desarrollan en el proyecto, estará a cargo de la
empresa subcontratada y no de la agencia de cooperación, o para efectos de
esta investigación, de la Oficina regional de la OEA.
Por otra parte, se debe tomar en cuenta que en la actualidad estos
proyectos deben tener un nivel de detalle más específico, por lo cual se requiere
24
una planificación distinta a la que solía hacer hace 15 o 20 años. Para asegurar
este detalle, es preciso involucrar a la mayor cantidad de actores posible. Para el
tipo de proyectos desarrollados por las Oficinas regionales de la OEA, la
participación plena e integrada de los sectores público (gobierno) y privado
(beneficiarios) en la materialización de los proyectos es un requisito necesario
para lograr un pleno desarrollo de los mismos. El proyecto, que se debe
visualizar como una interfaz entre el sector público y privado, exige una acción
organizada y coordinada de cada uno de los sectores y entre ellos. El gobierno
debe tener la capacidad organizativa y estructural para atender el trabajo que
demanda la formulación de proyectos; y los beneficiarios deben estar
organizados para incorporar sus necesidades y fortalezas en este proceso.
Además, vale la pena resaltar que el impacto del proyecto no es
únicamente el directo (por ejemplo si el proyecto es cavar un pozo), sino todos
los efectos indirectos que generará esta acción (cuánta gente se pretende
abastecer, cómo se va a distribuir el agua del pozo, quién va a controlar la
distribución, entre otros).
Pero la inclusión de los actores implicados y la medición de los efectos de
los proyectos son sólo dos de las acciones que se realizan durante el proceso de
iniciación, y que favorecen en la definición acertada de los proyectos de
desarrollo social que se van a realizar en una determinada comunidad o país, y
al éxito de estos.
Como lo indica Julio César Porteiro: “Esta condición no es en sí misma
suficiente porque existen factores externos al control administrativo que a
menudo afectan el éxito de los proyectos. Entre ellos se incluyen las prioridades
políticas nacionales y las políticas económicas del Gobierno, el ambiente físico
del proyecto, los intereses particulares que a menudo inciden en la selección de
los beneficiarios y otros de variada naturaleza.” (Porteiro, 1997)
25
Por lo tanto, es necesario tomar en cuenta una serie de realidades
políticas, donde la voluntad gubernamental y la opinión pública tienen una alta
incidencia en la definición de los proyectos que se van a desarrollar. Con esto se
demuestra la importancia que tiene la participación gubernamental en todo el
proceso del proyecto.
Consiguientemente, se logran identificar una serie de factores que pueden
limitar el trabajo de las Oficinas de la OEA como gestores del proyecto, en
cuanto a la identificación y al planeamiento de las intervenciones que van a
desarrollar. Entre los principales factores limitantes, definidos por Julio César
Porteiro (1997), se pueden mencionar:
• Conflictos de intereses: No existe una fórmula clara que solucione el
problema de organización y coordinación institucional para la gestión de
proyectos; por lo tanto es importante reconocer las presiones políticas y la
lucha interinstitucional por tratar de controlar la mayor cantidad posible de
fondos en su área de gestión. Reconociendo estas deficiencias, el
promotor del proyecto podrá tomar acción en torno a establecer la
organización y coordinación más eficiente para el proyecto.
• Diferencias en cuanto a los objetivos: Muchas veces las organizaciones
participantes en el proyecto tienen propósitos contrarios, y no tienen como
la más alta prioridad el logro de los objetivos del proyecto, por lo pueden
surgir una serie importante de problemas, especialmente durante la
ejecución. Por esto es importante encarrilar las metas de los involucrados
hacia los objetivos del proyecto. También es importante que las unidades
involucradas en el proyecto tengan el respaldo e interés de las altas
jerarquías de la organización, en el logro de los objetivos del proyecto.
• Participación gubernamental: Los funcionarios de las oficinas
gubernamentales que estén involucrados en la ejecución del proyecto
26
deben ser capaces de adquirir una serie de habilidades, especialmente en
el área de administración de proyectos, para lograr las capacidades
organizacionales necesarias para manejar el proyecto.
• Diferentes culturas organizacionales: La heterogeneidad de organización
entre los organismos participantes en un proyecto, puede dificultar la
coordinación entre ellos, por lo que se hace necesario integrar un equipo
y lograr su adecuada cohesión, desarrollando una serie de normas para el
comportamiento individual y la interacción, algunas veces distintas a las
normalmente utilizadas en cada institución por separado.
• Escasez de recursos humanos: En la mayoría de países latinoamericanos
existe una escasez de recursos humanos calificados a lo interno de las
instituciones gubernamentales, para llevar a cabo las diferentes funciones
dentro de un proyecto. Los gobiernos deberían tener más conciencia de
los compromisos que van a asumir en las áreas de planificación y gestión
y evaluar su capacidad de cumplimiento, pues puede provocar
frustraciones de los beneficiarios e impulsores de la iniciativa del
proyecto.
Como consecuencia de muchos años de trabajo en el terreno, las
agencias de cooperación y organismos financieros, han ido perfeccionando los
métodos y técnicas de gestión de proyectos. La experiencia muestra que, para
asegurar el éxito de los proyectos, resulta decisiva la participación activa de
todas las personas e instituciones afectadas, el trabajo en equipo y la búsqueda
de consensos. Las variadas perspectivas de los involucrados en los proyectos
de desarrollo social, hace necesario incluir a todos sus protagonistas: los futuros
beneficiarios, las instituciones o agencias responsables de la gestión del
proyecto, las organizaciones o agencias que financiarán el proyecto, y las
entidades locales o nacionales que prestarán apoyo o colaborarán en éste.
(Gómez y Sainz, 1999)
27
Para las Oficinas regionales de la OEA, existe una dinámica cuádruple en
cuanto a la relación con los involucrados en los proyectos. En primer lugar, la
relación con la Secretaría General de la OEA, en lo relativo a las directrices para
la definición y aceptación de los proyectos que se llevarán a cabo en cada país.
En segundo lugar, con el gobierno y las autoridades del país anfitrión,
encargados de definir las prioridades nacionales y los beneficiarios de la
cooperación que va a realizar esta Organización. En tercer lugar, con los
beneficiarios del proyecto, que deben asumir un rol protagónico en la definición
de los objetivos y el impacto del proyecto en su desarrollo social. Y por último,
con la empresa o institución encargada de la planificación y gestión del proyecto,
de acuerdo a las directrices que se definan a nivel organizacional,
gubernamental y comunal.
En conclusión y de acuerdo a las pablaras del señor John Biehl,
Representante de la OEA en Uruguay (2007), en la actualidad la metodología
para la gestión de proyectos, especialmente en el área de proyectos de
desarrollo social impulsada por los organismos internacionales, debe ser más
integral, compleja e interdisciplinaria, para hacer frente a los riesgos que se
presentan por los nuevos escenarios mundiales.
4.2 Cultura de administración de proyectos de desarrollo social
Para entender las necesidades metodológicas de las Oficinas Regionales
de la OEA en lo relativo a la planificación y gestión de proyectos, es necesario
comprender cuál es su funcionamiento actual, su cultura organizacional y su
método de trabajo. Para alcanzar esta comprensión, se desarrolla un análisis
desde una perspectiva global, que describe el ciclo de los proyectos de
desarrollo social y algunas características especiales de la naturaleza de los
proyectos que se desarrollan en las Oficinas Regionales de la OEA, y luego
desde una perspectiva interna, un estudio de los criterios que se toman en
28
cuenta para la aceptación de los diversos proyectos que desarrolla la
Organización de Estados Americanos a través de sus Oficinas Regionales.
4.2.1 Ciclo de vida de proyectos de desarrollo social
Como se ha definido con anterioridad en este trabajo, un proyecto es un
grupo de actividades que se desarrollan en un período de tiempo determinado,
con la intención de obtener un resultado único (Rosales, 1999). Los proyectos
que desarrolla la OEA, así como otros organismos internacionales y agencias de
cooperación, tienen como objetivo transformar la realidad y colaborar en el
desarrollo social de las poblaciones con menos acceso a recursos.
Para lograr el impacto esperado, es importante un adecuado
moldeamiento de las acciones de planificación y ejecución, y en general de
todas las acciones en cada una de las etapas del ciclo de vida del proyecto.
Los proyectos se dividen en fases con el objetivo de facilitar su gestión; el
conjunto de estas fases se identifica como el ciclo de vida, y conectan el inicio de
un proyecto con su fin. La definición del ciclo de vida de cada proyecto es único,
y depende en gran medida, de las políticas de la institución o empresa. Sin
embargo, con la intención de organizar o administrar las fases más importantes
que deben incluir todos los proyectos, el PMBOK (2004) recomienda organizar
los proyectos en 5 grupos de procesos: iniciación, planificación, ejecución,
seguimiento y control, y cierre. Por su parte, las agencias internacionales de
cooperación, en general, definen el ciclo del proyecto de acuerdo a las etapas
de: programación, planificación, ejecución y seguimiento, adicionando otras
fases muy importantes como financiamiento y evaluación.
La Organización de Estados Americanos incorporó la experiencia del
Banco Mundial en cuanto a sus estrategias para la gestión de proyectos. El
Banco Mundial, organización financiera internacional, promueve la ejecución de
29
proyectos para la reducción de la pobreza y el apoyo económico a las naciones
en desarrollo. En la gestión de sus acciones, el Banco hace esfuerzos por
ayudar a los gobiernos a llevar a cabo una correcta preparación y ejecución de
las estrategias de desarrollo orientadas a forjar el futuro de sus países.
Los proyectos financiados por el Banco Mundial se identifican, planifican,
ejecutan y evalúan de acuerdo con un ciclo de proyectos que consta de 8 etapas
(www.bancomundial.org, 2007):
1. Estrategia de asistencia para el país
2. Identificación
3. Preparación
4. Evaluación inicial
5. Negociaciones y aprobación del Directorio
6. Implementación y supervisión
7. Implementación y conclusión
8. Evaluación final
Figura Nº 2. Ciclo del proyecto según el Banco Mundial.
Fuente: www.bancomundial.org, 2007
30
La primera etapa del ciclo de vida de los proyectos, según el Banco
Mundial, inicia por medio del trabajo con los gobiernos y otros grupos
involucrados, a fin de identificar un diseño de asistencia que tenga el mayor
impacto posible. Mediante este análisis se define la estrategia de asistencia al
país por parte del Banco, que debe coincidir a su vez con las prioridades
gubernamentales. De acuerdo a la meta inmediata de esta institución financiera,
las acciones que se propongan deben generar estrategias de lucha contra la
pobreza y mejoramiento del nivel de vida de los habitantes. En esta etapa se
recogen antecedentes con relación a proyectos anteriores, además de
información sobre las regiones, temas o sectores en los que se quiere trabajar.
Seguidamente, inicia la etapa de identificación del proyecto. Una vez
identificadas las prioridades de desarrollo del país donde se llevará a cabo el
proyecto, se proponen ideas específicas para el proyecto y se lleva a cabo un
estudio preliminar para determinar si la propuesta presentada requiere de
evaluación.
La idea del proyecto se propone mediante un Documento de Información
del Proyecto (PID o Project Information Document) donde se describe el
proyecto, el sector, el prestatario, los organismos de ejecución, objetivos, costo,
financiamiento, ejecución y beneficios. Este documento, que debe ser de 3 a 5
páginas, incluye el nombre del gerente del proyecto encargado de la supervisión.
Las siguientes etapas son la preparación, evaluación inicial y aprobación
del directorio. Una vez que el gobierno haya preparado las especificaciones del
proyecto y las ponga a conocimiento del Banco, se inician las conversaciones
para preparar la forma final que tendrá el documento. Luego de estudiar una
serie de documentos adicionales como la evaluación inicial del proyecto, el
programa del proyecto y documentos del préstamo (por ser una institución
financiera en este caso), el Directorio del Banco aprueba o rechaza el proyecto.
Una vez aprobado el proyecto entra en la etapa “activa”.
31
La ejecución del proyecto es llamada la etapa activa del mismo. Durante
esta fase, y una vez que el préstamo o crédito ha sido aprobado por el gobierno
del país destinatario de los fondos, el Banco brinda asistencia técnica al
prestatario en la preparación de las especificaciones del proyecto. En este
proceso, las empresas interesadas en participar en la licitación del proyecto
presentan sus propuestas, y el gobierno adjudica los contratos. El Banco tendrá
un papel de supervisor durante todo el proceso de adjudicación de contratos y
de ejecución del proyecto, para asegurar el cumplimiento de lo pactado. Al
terminar el período del desembolso monetario, que da fin a la ejecución del
proyecto, el Directorio Ejecutivo del Banco recibe el informe de cierre del
proyecto, donde se identifican los logros, problemas y lecciones aprendidas.
La última etapa en el ciclo de vida de los proyectos, según el Banco
Mundial, es la de evaluación. Aquí un grupo de evaluación independiente del
Banco realiza una auditoría para medir el resultado del proyecto en comparación
con los objetivos originales, es decir el impacto del proyecto. Además, se incluye
el informe final de gestión del proyecto, que prepara la institución encargada de
la ejecución del mismo. (www.bancomundial.org, 2007)
Tanto las oficinas regionales de la OEA, como la Organización misma han
incorporado esta metodología de trabajo en la gestión de sus proyectos. Sin
embargo, y como se ha mencionado anteriormente, cada Jefe de Oficina toma la
decisión de qué métodos utilizar y cómo administrarlos; siempre y cuando se
cumplan con los requerimientos básicos en cuanto a los documentos que debe
generar el proceso de administración de los proyectos.
Los organismos financiadores y las agencias de cooperación
internacionales han sido partícipes de una homogenización de los métodos de
gestión de sus intervenciones. Esta uniformidad se ha acrecentado debido al
éxito en la utilización del Método de Enfoque del Marco Lógico (EML),
32
especialmente utilizado en el ámbito europeo. El método utilizado por el Banco
Mundial y que se pretende en algún momento utilizar en las Oficinas Regionales
de la OEA, es una versión modificada y adaptada de este enfoque del marco
lógico, a las realidades organizacionales.
El EML presenta una interesante alternativa de metodología de
planificación de los proyectos de cooperación al desarrollo, y es considerado una
importante herramienta de gestión, que facilita la planificación, ejecución y
evaluación de los proyectos. Las principales características de este método,
según Manuel Gómez y Héctor Sainz (1999) son:
• Constituye un método para tomar decisiones.
• Tiene un enfoque participativo, donde se integran las personas y los
colectivos afectados por la futura intervención de desarrollo.
• Es un método relativamente sencillo, con una terminología especializada
bastante reducida.
• Es un método secuencial, en el que las discusiones de grupo siguen un
orden determinado. Constituye un método de pasos encadenados con un
sentido definido.
• Prevé la visualización de los acuerdos alcanzados, mediante las discusiones
efectuadas en cada uno de los pasos que componen su secuencia.
• El EML constituye un método de planificación de proyectos de desarrollo
basado en la discusión de grupos, lo más amplios que sea posible, en los
que necesariamente deben estar representados los beneficiarios de la
intervención.
El énfasis del EML está centrado en la orientación por objetivos, la
orientación hacia grupos beneficiarios, y el facilitar la participación y
comunicación entre las partes. El producto de esta metodología del marco
lógico, es una matriz de marco lógico, la cual resume las actividades del
33
proyecto, cómo se van a realizar, y cómo se van a monitorear y evaluar los
recursos del proyecto (tiempo y costo).
Este proceso se compone de dos fases principales: la fase de análisis y la
fase de planificación. Durante el análisis se van a fundamentar los motivos por
los cuáles se quiere llevar a cabo determinado proyecto, el grupo al cual se
quiere beneficiar, los problemas que quieren resolverse y la estrategia por la cual
se buscará su solución. Este paso previo es crucial para una adecuada
definición de la planificación, en la que se definen con detalle los objetivos del
proyecto, y en general todo lo relacionado al alcance, tiempo y costos. El
enfoque de marco lógico tiene como intención mejorar la calidad del gasto de los
organismos de cooperación internacionales. (Comisión Europea, 2004)
De acuerdo a Gómez y Sainz (1999), el ciclo del proyecto según el
enfoque del marco lógico se puede visualizar de la siguiente manera:
Figura Nº 3. El ciclo del proyecto: fases centrales y circundantes, pasos y principales contenidos.
Fuente: Gómez y Sainz (1999)
34
Se pueden señalar cuatro fases centrales en el ciclo del proyecto: la
identificación, el diseño, la ejecución y seguimiento y la evaluación; y dos fases
circundantes o complementarias: la programación y la financiación.
La programación es la primera acción relacionada con las actividades que
se llevan a cabo para la formulación y ejecución de un proyecto. En este paso
previo al verdadero inicio del proyecto se define el marco común de actuación,
de acuerdo a las necesidades y problemas identificados, las prioridades o
estrategias de desarrollo diseñadas en las instituciones de cooperación y las
políticas de desarrollo definidas por los gobiernos.
Durante la fase de identificación, se determina con detalle cuál es el
problema que se quiere resolver, a quién afecta, y cuál es la nueva situación que
se quiere alcanzar con el proyecto, concretando la manera de realizarlo y las
posibilidades de lograrlo. Este análisis e identificación de las necesidades y
problemas de un determinado grupo humano, es el punto de partida del proyecto
de cooperación al desarrollo. Los proyectos son diseñados para resolver los
problemas a los que se enfrentan los grupos meta o beneficiarios. En esta
primera fase del ciclo del proyecto se definen las bases del proyecto, y se
realizan las siguientes exploraciones:
• Análisis de la participación: diagnóstico para definir la población
beneficiaria, y reconocer a los demás involucrados en el proyecto.
• Análisis de los problemas: definición del problema concreto que
se desea resolver, las causas directas que lo provocan y los
efectos que se derivan del problema central.
• Análisis de los objetivos: descripción de la situación hipotética
que se desea alcanzar al solucionar los problemas detectados, y
los medios que se pretenden poner en marcha para alcanzar los
fines deseados.
35
• Análisis de las alternativas o estrategias: búsqueda de las
raíces de los medios-fines del análisis de objetivos que puedan
llegar a construir estrategias de una intervención de desarrollo, y
toma de decisión acerca de lo que se va a hacer en el proyecto.
La siguiente fase es el diseño o formulación, donde se estructurará y
formalizará la acción del proyecto. Para esta planificación, se toman como
partida los análisis realizados en la fase de identificación, para finalmente
construir el documento final del proyecto: la llamada Matriz de Planificación del
Proyecto (MPP). También se determinan los recursos necesarios para llevar a
cabo la acción y los plazos para cumplir con las actividades del proyecto, con la
confección del presupuesto y el correspondiente calendario.
La MPP incluye un análisis de calidad de diseño, referido a los siguientes
aspectos: lógica de la intervención, pertinencia, factibilidad y sostenibilidad. La
matriz se constituye de 4 columnas horizontales, que se refieren a la descripción
del proyecto, indicadores, medios de verificación y supuestos; y 4 columnas
verticales bajo la descripción del proyecto, donde se identifican el fin, propósito,
componentes y actividades.
La metodología del marco lógico propone una estructura que busca
comunicar e integrar los diferentes elementos que componen un programa o
proyecto. Dicha estructura se puede entender de acuerdo al siguiente esquema,
que caracteriza los componentes principales y su secuencia para alcanzar el
resultado de la metodología:
36
Figura Nº 4. Estructura Metodológica del Marco Lógico
Fuente: Ortegón, Pacheco y Prieto, 2005
Para llevar a cabo una adecuada estructura de la estrategia de
intervención, es necesario tener un conocimiento del contexto del proyecto, los
beneficiarios de la intervención, los principales problemas y sus efectos, el
problema cuya solución justifica el proyecto, los recursos disponibles y lo que es
posible conseguir, la capacidad organizativa de las instituciones involucradas en
el proyecto, y los principales factores externos y posibles obstáculos que puede
enfrentar la intervención que se está planificando (Gómez y Sainz, 1999).
37
Junto al plan de diseño del proyecto, puede resultar necesario trabajar en
el plan de financiación, por medio del cual se solicitará formalmente la
cooperación financiera a las diversas agencias u organizaciones que puedan
facilitar los fondos necesarios para llevar a cabo la intervención. Este plan de
financiación deberá contemplar no sólo el presupuesto del proyecto propuesto,
sino también una serie de información clave para la adecuada toma de
decisiones por parte del organismo financiero. Muchas veces, será necesaria la
inclusión de información solicitada explícitamente por la entidad financiera.
La tercera fase central del enfoque del marco lógico, es la ejecución y
seguimiento de la intervención. El plan de ejecución es la principal herramienta
de guía para la acción de todos los participantes en esta fase del proyecto, tanto
a nivel de la dirección del proyecto, como de las funciones que deben asumir los
diversos involucrados. Es por lo tanto muy importante, que se realice una
asignación de funciones, y se defina claramente qué hay que realizar, por qué,
cuándo, cuánto puede costar, cómo llevar a cabo la tarea, dónde llevarla a cabo,
quién es el encargado y qué capacidades debe tener esta persona. Además, el
plan debe incluir el calendario de las actividades y del presupuesto, o previsión
de plazos de los pagos que deberán hacerse con relación al calendario.
El seguimiento es el análisis continuado de la gestión del proyecto. Aquí
se llevará el control del avance del proyecto, utilizando los documentos que para
este efecto haya dispuesto la institución encargada de la gestión del proyecto. El
seguimiento que debe realizarse es en las áreas financiero-contable, reacción de
los beneficiarios, cumplimiento de los planes de acción y calendario de
actividades y presupuesto, resultados y efectos que van derivando del proyecto,
dificultades encontradas, indicadores establecidos y mediciones realizadas,
entre otras.
La última fase del ciclo de vida del proyecto, es la evaluación. Esta se
realiza una vez finalizado el proyecto, aunque también es recomendable llevar a
38
cabo evaluaciones periódicas en las diversas etapas. La evaluación es la fase
donde se califica y se da un valor concluyente a la acción que se realizó con el
proyecto, examinando quién se ha beneficiado, en qué medida, de qué manera y
por qué motivos, en fin, qué se ha conseguido gracias a la intervención. La
evaluación tiene como fin último mejorar la gestión y aumentar la capacidad de
acción en el futuro, por lo que es necesario que las evaluaciones sean hechas a
conciencia y brinden recomendaciones aplicables y oportunas.
El método del “Marco Lógico” se ha utilizado desde los años 60 como
fundamento metodológico para la gestión de proyectos de desarrollo, por parte
de diversas organizaciones y agencias internacionales de cooperación. Es una
metodología ampliamente divulgada en este tipo de organizaciones, por lo que
su mención se hace importante para comprender la manera en que se concibe la
administración de proyectos desde este tipo de oficinas.
4.2.2 Planificación de la evaluación del impacto
La evaluación de un proyecto consiste en realizar una comparación, de
acuerdo a uno o varios patrones previamente establecidos, entre los recursos
que se pretenden utilizar para el proyecto y los resultados del mismo, con el
propósito de determinar si se adecua o no a los fines u objetivos perseguidos, y
permita una mejor asignación de los recursos disponibles. (Rosales, 1999)
El estándar de administración de proyectos que propone el PMI
contempla la evaluación de la gestión del proyecto en cuanto a su planificación,
gestión y resultados finales en comparación con los resultados esperados. Sin
embargo, por la naturaleza misma de los proyectos de desarrollo social, se hace
necesario llevar a cabo una evaluación distinta, específicamente del impacto
social que ha tenido la intervención que se llevó a cabo.
39
A diferencia de los criterios de evaluación utilizados especialmente por la
empresa privada, que se tienden a englobar en “criterios de rentabilidad”, los
criterios sociales de evaluación no deben ser encasillados en una sola categoría,
pues va a depender en gran medida las características del país, sus prioridades
económicas, sociales o culturales, los sectores prioritarios y todas aquellas
políticas y estrategias sociales definidas tanto por los gobiernos como por las
agencias de cooperación.
Como lo explica la CEPAL: “La evaluación del impacto tiene como
propósitos determinar si un programa [proyecto] produjo los efectos deseados
en las personas, hogares e instituciones a los cuales este se aplica; obtener una
estimación cuantitativa de estos beneficios y evaluar si ellos son o no atribuibles
a la intervención del programa [proyecto]”. (2005)
El análisis del impacto centra el análisis en los beneficios a mediano y
largo plazo obtenidos por la población beneficiaria del proyecto, que sean
directamente atribuibles al proyecto mismo. Se recomienda que esta evaluación
tenga un fundamento estadístico, que ampare los resultados obtenidos. De esta
evaluación surgirán lecciones y experiencias, tras la identificación de los factores
que originaron problemas y no permitieron alcanzar el impacto esperado, así
como aquellos elementos facilitadores, que servirán para retroalimentar el
proceso de gestión de otros proyectos similares.
En la actualidad existe una conciencia generalizada sobre los aportes de
las evaluaciones en la formulación y ejecución de los proyectos. Sin embargo, es
importante mencionar que realizar una evaluación del impacto de un proyecto
social tiene un costo que puede ser considerado elevado. Por esto, se deben
tomar en cuenta una serie de preguntas, cuya respuesta va a contribuir a tomar
decisiones sobre el aporte que puede brindar esta evaluación, y en qué nivel de
detalle se va a realizar:
40
• ¿Hay voluntad política y financiera para su realización?
• ¿Hay algún otro método que pueda ser más adecuado que una evaluación
de impacto completa?
• ¿Se justifica realizarla?
• ¿Qué se desea constatar con la evaluación?
• ¿Qué se quiere medir?
• ¿Qué indicadores de resultados serán necesarios construir? (CEPAL, 2005)
De acuerdo a Juan José Miranda (2003): “…la “evaluación de impacto” se
orienta a determinar en que medida el proyecto ha alcanzado sus objetivos, qué
cambios se han generado en la población beneficiaria, o sea, la medida en que
el proyecto coadyuva con otros programas o proyectos hacia una transformación
en el ámbito que esta se inserta, independiente de la magnitud de los recursos
aplicados para tal efecto.”
Con este tipo de evaluaciones, se pretende medir, de alguna manera, la
tasa de retorno en cuanto a beneficios de los proyectos sociales, los impactos
sobre el desarrollo económico y social del país o de la comunidad beneficiaria.
Dado que la mayoría de estos proyectos se dirigen a grupos vulnerables, la
evaluación de la eficacia y eficiencia de los proyectos en el mejoramiento de su
calidad de vida, contribuye al acercamiento hacia una sociedad más equitativa.
4.2.3 Criterios para la aceptación de proyectos en la OEA
Las propuestas de proyectos para ser patrocinados (o copatrocinados)
por la OEA y cuya finalidad es promover el desarrollo de las comunidades
locales, son presentadas por cualquier institución sin fines de lucro, de los
sectores público o privado. La Oficina de la OEA también puede presentar sus
propuestas propias, o colaborar en la formulación de las propuestas nacionales.
41
El primer requisito que se debe completar es la presentación de un Perfil
de Proyecto en el que se describirá su objetivo, metodología y capacidad para
lograr el objetivo, contribución del proyecto al desarrollo nacional o regional. Con
estos perfiles, la oficina de la Agencia de Interamericana para la Cooperación y
el Desarrollo (AICD) podrá identificar los proyectos que contribuyan en mayor
medida a los objetivos de desarrollo del país o región. Esta agencia prepara un
documento de Propuesta de Programación, que luego será revisada y aprobada
por la Junta Directiva de la AICD.
Una vez identificados los perfiles más prometedores, se les invitará a los
proponentes a elaborar propuestas completas, con una planificación más
detallada de las etapas del proyecto. La AICD podrá brindar sus conocimientos y
experiencias para mejorar la calidad del proyecto. Una Comisión Especializada
No Permanente realizará la evaluación técnica de las propuestas, para asegurar
el impacto deseado con el proyecto.
Las ocho áreas prioritarias de financiación de proyectos, en las que se
busca lograr un impacto innovar en el desarrollo de los países de la región son:
• Desarrollo social y generación de empleo productivo
• Educación
• Diversificación e integración económica, apertura comercial y acceso a
mercados
• Desarrollo científico e intercambio y transferencia de tecnología
• Fortalecimiento de las instituciones democráticas
• Desarrollo sostenible del turismo
• Desarrollo sostenible y medio ambiente
• Cultura
Los principales criterios utilizados para seleccionar los proyectos que serán
financiados o cofinanciados por el FEMCIDI son: que se enmarquen en las áreas
42
prioritarias del Plan Estratégico, y que cumplan con la duración, montos
máximos y normas de evaluación de la calidad de los proyectos.
Los proyectos pueden tener varios años de duración, siendo el máximo 4
años. Para la ejecución del proyecto se puede solicitar financiamiento de hasta
$500.000 dólares por año. Una vez aprobado el proyecto en su fase de perfil, se
firma un Acuerdo de Ejecución con un Plan de Ejecución entre la AICD y la
institución a cargo de la ejecución. (iacd.oas.org, 2007)
Las Oficinas de la Secretaría Regional en los Estados Miembros deben ser
siempre el vínculo entre la Agencia y las instituciones que presentan la
propuesta; deben brindar su asistencia, colaboración, experiencia y consejos
para asegurar una adecuada formulación de los proyectos. Durante las etapas
de planificación, ejecución y cierre también deben participar activamente en el
equipo del proyecto, según se determine en la misma planificación.
4.3 Breve análisis comparativo del estándar de administración de
proyectos del PMBOK y la metodología del Enfoque Marco Lógico
Con el objetivo de comprender de una manera más acertada las
similitudes y diferencias del estándar de administración de proyectos del PMBOK
y la metodología del EML, es conveniente iniciar este análisis con una breve
definición e historia de cada una de éstas.
La metodología del Enfoque de Marco Lógico (EML), según la CEPAL, es
una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución
y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado en la orientación por
objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participación y
la comunicación entre las partes involucradas. (CEPAL, 2005)
43
Este método de gestión de proyectos fue desarrollado en 1969 por Leon
J. Rosenberg, por contrato de la agencia de cooperación estadounidense
USAID, y luego se expandió su uso en diferentes agencias de cooperación a
nivel mundial como GTZ (Alemania), SIDA (Suecia), NORAD (Noruega) y
organismos internacionales como el Programa de Naciones Unidas para el
Desarrollo (PNUD) y la Comisión Europea (en.wikipedia.org, Logical Framework
Approach). Actualmente, es el método de planificación y gestión de proyectos
más utilizado en las organizaciones que ejecutan proyectos de desarrollo o
inversión social, como agencias de cooperación y ONGs, entre otros.
Por su parte, la Guía del PMBOK es un estándar de gestión de proyectos
desarrollada por el Project Management Institute. La primera edición de esta
guía fue publicada en 1987, en un intento por documentar y estandarizar
información y prácticas generalmente reconocidas como buenas prácticas en la
mayoría de los proyectos. La tercera edición, publicada en el 2005, presenta una
versión mejorada de la segunda guía publicada en el año 2000, incorporando
valiosas recomendaciones y cambios en las prácticas, herramientas y técnicas
para la administración de proyectos. (PMI, 2005)
El PMBOK organiza los principales tópicos de la administración de
proyectos en 5 grupos de procesos y 9 áreas de conocimiento, comunes a todos
los proyectos. Actualmente, este método es ampliamente utilizado en proyectos
de ingeniería, construcción y software, principalmente. Sin embargo, es
importante mencionar que esta metodología fue desarrollada con la intención de
que fuera utilizada en cualquier tipo de proyectos. En los últimos años, con el
aumento de profesionales en diversas carreras especializados en Administración
de Proyectos y conocedores del estándar del PMI, se han ampliado las ramas de
los proyectos en las cuales se utiliza este método.
El EML, por su parte, se compone de 5 pasos básicos, que abordan las
principales acciones para la definición del proyecto. Los primeros cuatro pasos
44
del método, forman parte de la identificación del proyecto: análisis de la
participación, análisis de los problemas, análisis de los objetivos y análisis de las
alternativas o estrategias. Con estos pasos, se obtiene la información necesaria
para completar el quinto paso y columna vertebral del diseño del proyecto según
el método del EML: la Matriz de Planificación del Proyecto. Esta matriz es un
documento breve y esquemático que reúne la información esencial de la
intervención, y describe qué se quiere lograr, por qué y cómo se piensa lograrlo.
(Gómez y Sainz, 1999)
El EML es una herramienta de mucha utilidad en la formulación de
proyectos por objetivos, pues dedica gran parte de la planificación a la
identificación de los problemas y sus posibles soluciones y beneficiarios. A partir
de esta información es que es posible definir en sí el proyecto que se
desarrollará, y que vendrá a ser la solución seleccionada para el problema
identificado. A diferencia del PMBOK, el EML involucra únicamente tres áreas
del conocimiento: alcance, tiempo y costo, debido al enfoque para el cual fue
creado, gestionar proyectos de desarrollo social. Estas tres áreas son
ampliamente reconocidas como las áreas centrales de la planificación. No
obstante, la propuesta del PMBOK de ampliar las áreas de conocimiento tiene
una razón de ser, lograr un impacto distinto en el resultado de los proyectos, al
involucrar diversas áreas que generalmente no son consideradas como factores
determinantes en el éxito de la gestión.
Vale la pena mencionar que, al ser los proyectos de desarrollo social sin
fines de lucro, se tiene la idea que únicamente es útil la planificación y gestión
del alcance, tiempo y costo de los proyectos, y se dedican pocos recursos a una
planificación y gestión exhaustiva, poniendo más énfasis en la toma de
decisiones y la resolución de inconvenientes y cambios que se van presentando
en el camino, con escaso uso de la planificación previa. El aporte que brinda el
PMBOK en este sentido radica en la posibilidad de ampliar las áreas de
conocimiento que forman parte del proceso mismo de formulación, planificación
45
y gestión de los proyectos, para mejorar el desempeño del proyecto y asegurar
el cumplimiento de los objetivos.
La inclusión de áreas como adquisiciones, riesgos, comunicaciones,
recursos humanos, calidad e integración del proyecto, además de alcance,
tiempo y costo, es un aporte significativo a una definición más exhaustiva e
integradora de todos los procesos que forman parte del ciclo de vida de un
proyecto.
La Matriz del Marco Lógico del EML, es un documento que puede ser
efectivo y de gran utilidad pues encierra de manera breve y precisa la
información más importante del proyecto. No obstante, si es utilizada de manera
rígida puede limitar demasiado la información que contiene, y dejar por fuera el
análisis e información complementaria del proyecto, que puede ser de gran
utilidad en el avance del proyecto. Debido a la simplicidad de esta matriz,
muchos administradores de proyectos no la consideran como una herramienta
clave en la planificación, sino únicamente como herramienta de apoyo al proceso
de planificación y gestión de proyectos, o muchas veces como un requisito
establecido por las agencias de cooperación para la formulación de sus
proyectos.
Por su parte, el documento final que se origina del estándar propuesto por
el PMBOK, el Plan de Gestión del Proyecto, es un documento muy completo y
detallado que incluye información muy valiosa, pero cuya amplitud puede ser un
obstáculo para que éste sea verdaderamente utilizado como un documento de
referencia en la ejecución, seguimiento, control y cierre de proyecto.
Entrando en temas de recursos financieros para la ejecución de los
proyectos, estas metodologías parten de diversas premisas. Por un lado, el
PMBOK asume que la institución o empresa que va a llevar a cabo el proyecto
posee los recursos financieros para su ejecución; mientras que el EML, por la
46
misma naturaleza de sus proyectos, incluye en su formulación, un proceso de
planificación del financiamiento, donde inciden políticas nacionales y
organizacionales para la definición de los porcentajes de participación monetaria
que cada involucrado va a asumir.
Finalmente, con relación a la evaluación final de los proyectos en el
proceso de cierre, el EML incluye un proceso adicional a la evaluación de los
resultados y cumplimiento del plan, y es la llamada evaluación ex–post o
evaluación del impacto del proyecto en las comunidades beneficiarias del
mismo. Este es un requisito indispensable para la mayoría de las agencias de
cooperación y organismos internacionales, por lo que su inclusión en la
planificación es necesaria.
La principal similitud que vale la pena rescatar de estos dos métodos, es
su objetivo principal: mejorar la gestión de los proyectos, aumentar su eficiencia
y disminuir las pérdidas y retrasos, ya sea si están enfocados por objetivos o por
resultados. Y esto se logrará ordenando y mejorando la planificación.
4.4 Formulación de una propuesta metodológica para la gestión de
proyectos de desarrollo social en las Oficinas regionales de la OEA
Como se ha indicado anteriormente, las Oficinas Regionales de la OEA
utilizan como marco metodológico para la gestión de sus proyectos el Enfoque
de Marco Lógico. Sin embargo, luego de analizar las fortalezas y debilidades de
las 2 metodologías estudiadas en este documento, se reconoce el aporte que
puede brindar el estándar del PMBOK en los proyectos que allí se desarrollan.
En este sentido, se presenta a continuación una síntesis de la propuesta
metodológica para la gestión de proyectos de desarrollo social en las Oficinas
regionales de la OEA, donde se unen e integran ambos métodos.
47
Se utiliza como esquema de la metodología la Tabla de Correspondencia
de los Procesos de la Dirección de Proyectos a los Grupos de Procesos y a las
Áreas de Conocimiento del PMBOK, incorporando en ella tanto los procesos del
PMBOK como del EML. Para efectos académicos, se incluyen únicamente las
áreas de alcance, tiempo, costo y comunicaciones, sin que esto excluya la
importancia de incorporar las demás áreas de conocimiento del PMBOK en la
planificación y gestión real de los proyectos financiados por la OEA.
Cuadro Nº 1. Correspondencia de los Procesos de Dirección de Proyectos a los Grupos de
Procesos y a las Áreas de Conocimiento de Alcance, Tiempo, Costo y Comunicaciones
Grupos de procesos de dirección de proyectos Procesos de un área de conocimiento
Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y control
Cierre
ALCANCE
• Programación del alcance • Identificación de los beneficiarios • Identificación de los problemas • Identificación de los objetivos • Identificación de la estrategia
• Planificación del alcance • Definición del alcance • Crear EDT • Planificación de la evaluación del impacto
• Verificación del alcance • Control del Alcance
• Evaluación del impacto
TIEMPO
• Lista de actividades principales • Estimación de duración del proyecto
• Definición de las actividades • Establecimiento de la secuencia de las actividades • Estimación de recursos de las actividades • Estimación de la duración de las actividades • Desarrollo del cronograma
• Control del cronograma
COSTO
• Estimación de costes • Plan de financiación
• Preparación del presupuesto • Planificación de los financiadores
• Control de costes
COMUNICACIONES
• Identificación de los involucrados
• Planificación de las comunicaciones
• Distribución de la información
• Informar el rendimiento • Gestionar a
los involucrados
48
• Los procesos resaltados en verde son aquellos que componen el estándar del
PMBOK en las áreas de Alcance, Tiempo, Costo y Comunicaciones
• Se indican en azul los procesos que forman parte de la metodología del Enfoque
Marco Lógico, y han sido incorporados a la matriz de Grupos de Procesos y Áreas
del Conocimiento del PMBOK
Fuente: PMBOK, 2004 y elaboración propia
Es importante destacar que, aunque se incluyen todos los procesos en un
mismo esquema, los responsables de la elaboración de los diversos procesos y
documentos que emanan de estos procesos, varían de acuerdo a las
responsabilidades de cada uno de los involucrados: el país, la OEA, la institución
que presentó el proyecto, o la empresa o entidad ejecutora del mismo, entre
otras. Es importante que siempre exista una colaboración y coordinación entre
todos los involucrados, para asegurar la inclusión de todos los aspectos
importantes del proyecto.
En el sentido más amplio, la formulación de los documentos está a cargo
de la institución que presenta la propuesta, con el apoyo de la oficina nacional de
planificación y la Oficina regional de la OEA. Para la formulación de la
planificación es importante incorporar a la institución, empresa u organización
ejecutora del proyecto, en las ocasiones donde ésta sea distinta a la institución
que presenta la propuesta.
La propuesta metodológica se compone de tres partes: una descripción
de los procesos que deben llevarse a cabo, algunas recomendaciones de
herramientas útiles para la elaboración de cada proceso, y finalmente la salida
del proceso que será la incorporación de los resultados del proceso en un
documento determinado. Para este efecto, se desarrollaron plantillas que
corresponden a cada uno de los documentos principales, donde se indica la
información que debe contener el mismo para asegurar una planificación y
gestión eficiente de los proyectos.
49
4.4.1 Grupos de Procesos de Iniciación
En la etapa de Iniciación de los proyectos desarrollados en las oficinas
regionales de la OEA, se involucran una serie de acciones cuyo resultado será la
formulación de tres documentos principales:
• Perfil de Políticas Nacionales y de la Organización
• Plan de Financiamiento
• Perfil del proyecto
Los procesos de iniciación facilitan la autorización formal para ejecutar el
nuevo proyecto. De acuerdo al estándar del PMBOK, las áreas de alcance,
tiempo, costo y comunicaciones no incluyen procesos en la etapa de iniciación;
sin embargo, se reconoce la importancia de incluir una serie de acciones en esta
etapa ya que los proyectos que realizan las oficinas de la OEA deben tener la
aprobación de las autoridades locales y los cofinanciadores, por lo que es
necesario, en una fase inicial, desarrollar el Perfil de Proyecto, que será el
documento de aprobación del proyecto. Todos los procesos incluidos en la
Iniciación pertenecen al EML y se incluyen en esta fase del proyecto debido a la
importancia que tiene la formulación adecuada del perfil del proyecto para
obtener la debida financiación y la autorización del proyecto.
El documento Perfil de Políticas Nacionales y de la Organización servirá
de plataforma para la identificación de posibles proyectos. Este documento será
preparado por la Oficina de la OEA, con información recopilada en las
instituciones nacionales y documentos de la organización.
Por su parte, el Plan de Financiamiento pretende ser un documento
formal del compromiso de los cofinanciadores, donde se define qué porcentaje
del costo total del proyecto va a asumir cada cofinanciador, entre los que puede
estar la OEA, el gobierno local, la comunidad a la que se destinará el proyecto, o
cualquier otra institución que desee brindar un aporte económico para la
ejecución del proyecto.
50
El Perfil del Proyecto será un documento con información detallada sobre
el proyecto que se desea realizar, y será el respaldo técnico y metodológico para
aprobar o desaprobar el proyecto; por esto es importante incluir en el perfil la
mayor cantidad de datos, aunque estos sean preliminares y estimados. Este
documento, servirá de referencia durante la etapa de planificación.
El Plan de Financiamiento y el Perfil del Proyecto deben ser
confeccionados por el o los interesados en promover el desarrollo el proyecto,
que puede ser la misma oficina de la OEA, alguna institución gubernamental,
asociación u organización no gubernamental, dependiendo del caso. Los
procesos incluidos en la Iniciación deben irse desarrollando de manera
complementaria y no exclusivamente en el orden indicado, ya que la información
de un proceso va a dar insumos a otro, para finalmente confeccionar un Perfil del
Proyecto cuya información determinará la validez o no de realizar el proyecto.
Cuadro Nº 2. Programación del Alcance
Acciones Herramienta Documento
Pro
ceso
: P
rogr
amac
ión
del A
lcan
ce
1. Identificar las políticas nacionales de desarrollo del país o países donde se pretende desarrollar el proyecto.
2. Identificar las políticas y prioridades definidas por la Oficina de la OEA.
3. Identificar los programas gubernamentales que se están llevando a cabo y que estén relacionados con las políticas y prioridades de la OEA.
4. Identificar las prioridades y programas de desarrollo de los agentes no estatales que podrían convertirse en posibles beneficiarios del proyecto.
5. Definir las áreas de coincidencia entre estas políticas y establecer las posibles áreas de alcance del proyecto.
Documentos de política nacional Informes de Desarrollo Humano
Perfil de políticas nacionales y de la organización
Justificación del proceso: Para asegurar la adecuada formulación de los proyectos y su alcance, es necesario, primeramente identificar las diversas políticas y prioridades nacionales y comunales. Esta identificación será de gran aporte para la formulación de proyectos viables políticamente.
51
Cuadro Nº 3. Identificación de los beneficiarios Acciones Herramienta Documento
Pro
ceso
: Id
entif
icac
ión
de lo
s be
nefic
iario
s
1. Evaluar cuáles son los grupos o comunidades que más necesitan la ayuda externa.
2. Definir al conjunto de personas cuyas necesidades o problemas dan origen al proyecto que se desarrollará.
3. Analizar al grupo identificado, respecto del número de personas que lo componen, sus características, representatividad, contexto sociocultural, valores, creencias, intereses, o cualquier otra información que contribuya a comprender mejor su funcionamiento como grupo.
4. Establecer el grado de identificación y vinculación con el proyecto, así como su nivel organizativo y su proceso de toma de decisiones,
5. Definir al conjunto de beneficiarios indirectos del proyecto.
6. Reconocer sus expectativas, y posibles efectos positivos y negativos.
7. Definir al conjunto de excluidos o perjudicados del proyecto.
8. Reconocer la posible repercusión del proyecto a los excluidos, y sus posibles respuestas o reacciones.
Estadísticas de poblaciones Documentos gubernamentales y estudios sobre distribución socioeconómica de poblaciones
Perfil del proyecto
Justificación del proceso: Los beneficiarios son el grupo de personas cuyos problemas se buscan resolver por medio del proyecto que se desarrolle. Es importante identificar con claridad quiénes son estas personas, grupos o comunidades, y conocer sus características para así involucrarlos en el proceso de formulación, ejecución y evaluación del proyecto.
Cuadro Nº 4. Identificación de los problemas
Acciones Herramienta Documento
Pro
ceso
: Id
entif
icac
ión
de
los
prob
lem
as
1. Identificar los principales problemas existentes que afectan al grupo identificado como beneficiario del proyecto
2. Analizar los problemas identificados 3. Definir el problema que será objeto del proyecto.
Árbol de Problemas
Perfil del proyecto
Justificación del proceso: Al realizar un análisis profundo sobre los problemas que acechan a las comunidades y grupos identificados como beneficiaros, la definición del proyecto será más clara y sus efectos serán de mayor impacto.
52
Cuadro Nº 5. Identificación de los objetivos
Acciones Herramienta Documento
Pro
ceso
: Id
entif
icac
ión
de
los
obje
tivos
1. Partiendo de los problemas previamente identificados, se formulan objetivos como condiciones deseables positivas.
2. Analizar los objetivos formulados e identificar los objetivos principales, deseables y reales.
Árbol de Objetivos
Perfil del proyecto
Justificación del proceso: La formulación de objetivos claros y basados en los problemas identificados, será clave para asegurar que el alcance del proyecto (que se definirá en el planeamiento) esté acorde a las necesidades de los beneficiarios. Además será importante para direccionar los esfuerzos del proyecto hacia metas que tengan un verdadero impacto.
Cuadro Nº 6. Identificación de la estrategia
Acciones Herramienta Documento
Pro
ceso
: Id
entif
icac
ión
de la
es
trat
egia
1. Tomando como base los objetivos establecidos, identificar las alternativas que pueden convertirse en posibles proyectos.
2. Eliminar los objetivos que no son deseables o son imposibles de conseguir.
3. Identificar las alternativas viables a convertirse en proyectos.
4. Analizar las alternativas. 5. Seleccionar la alternativa más viable como
estrategia del proyecto.
Análisis de alternativas
Perfil del proyecto
Justificación del proceso: La estrategia es la formulación de la opción más adecuada para alcanzar los objetivos propuestos. En este proceso es primordial la creatividad en la formulación de posibles alternativas, y en la evaluación de la mejor alternativa posible.
Cuadro Nº 7. Lista de actividades principales
Acciones Herramienta Documento
Pro
ceso
: Li
sta
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activ
idad
es
prin
cipa
les 1. Definir las fases del proyecto
2. Identificar las principales actividades del proyecto 3. Realizar una revisión de las principales
actividades con todos los involucrados en el proyecto
4. Definir las actividades generales del proyecto
Juicio de expertos Registro de proyectos anteriores
Perfil del proyecto
Justificación del proceso: El listado de las actividades generales o principales del proyecto es necesaria para conocer, en términos generales, qué se pretende realizar en el proyecto. Este listado es necesario para formular el Perfil del Proyecto, documento clave que será presentado a las autoridades nacionales así como a los financiadores del proyecto para la aprobación definitiva de la ejecución del mismo. Las actividades específicas y toda la estructura detallada de trabajo serán definidas con más detalle en la planificación.
53
Cuadro Nº 8. Estimación de la duración del proyecto
Acciones Herramienta Documento
Pro
ceso
: E
stim
ació
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du
raci
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el p
roye
cto
1. De acuerdo a las fases del proyecto y las actividades generales identificadas, estimar la duración final del proyecto.
2. Identificar la ruta crítica de las actividades generales
3. Incluir reservas de tiempo en la ruta crítica para amortizar retrasos en el proyecto
4. Estimar la duración aproximada del proyecto
Gantt Ruta crítica Juicio de expertos Registro de proyectos anteriores
Perfil del proyecto
Justificación del proceso: Es necesario estimar un tiempo de duración del proyecto, para la debida autorización de ejecución por parte de los involucrados en el proyecto, específicamente de los financiadores del mismo. Este es solo un tiempo estimado, que debe ser evaluado y reformulado con más detalle en el proceso de planificación.
Cuadro Nº 9. Estimación de costes del proyecto
Acciones Herramienta Documento
Pro
ceso
: E
stim
ació
n de
cos
tes
del
proy
ecto
1. Analizar las fases del proyecto, las actividades generales identificadas y la duración aproximada del proyecto
2. Estimar la cantidad de cada recurso que se requiere (meses, unidades) con base en el cronograma del proceso anterior.
3. Estimar el costo del recurso humano necesario para el proyecto.
4. Estimar el costo de los materiales necesarios para realizar las actividades el proyecto
5. Estimar el costo final del proyecto.
Juicio de expertos Registro de proyectos anteriores
Perfil del proyecto
Justificación del proceso: Conocer el costo aproximado del proyecto es necesario para formular el plan de financiamiento del mismo. Es necesario realizar este proceso, previo a la preparación del presupuesto, pues debe incluirse el costo estimado en el Perfil del Proyecto y en el plan de financiamiento. Debe dejarse claro que este no es el costo definitivo. El presupuesto detallado se formulará en durante la planificación, una vez que la ejecución y financiamiento del proyecto hayan sido aprobados.
54
Cuadro Nº 10. Plan de financiamiento
Acciones Herramienta Documento
P
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Pla
n de
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ncia
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1. Identificar a las instituciones u organizaciones que participarán en la financiación del proyecto.
2. Contactar a los representantes de éstas instituciones para conocer el grado de involucramiento en el proyecto.
3. Negociar con los financiadores el porcentaje de participación en el costo final del proyecto.
4. Preparar una propuesta de financiamiento, indicando el porcentaje del costo que asumirá cada cofinanciador.
5. Establecer el porcentaje de desembolso de los fondos según la duración del proyecto.
6. Indicar las restricciones de financiamiento establecidas por cada cofinanciador.
7. Formalizar mediante documento debidamente aprobado por todas las partes, el plan de financiamiento del proyecto.
Requisitos de instituciones y organizaciones cofinanciadoras
Plan de financiamiento
Justificación del proceso: El plan de financiamiento indica con detalle cuánto dinero va a aportar cada uno de los cofinanciadores del proyecto. Este paso es crucial en la iniciación del proyecto, pues solamente con la debida aprobación del financiamiento se podrá proceder a las siguientes etapas del mismo. Si el financiamiento no es aprobado, el proyecto debe ser archivado y no se ejecutará.
Cuadro Nº 11. Identificación de los involucrados
Acciones Herramienta Documento
Pro
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de lo
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volu
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os
1. Reconocer e identificar a los protagonistas en el proyecto:
• Beneficiarios o grupos de interés
• Instituciones, agencias o empresas responsables de la ejecución del proyecto
• Financiadores
• Entidades locales, gubernamentales o municipales que colaborarán de alguna manera con el proyecto
2. Formular una base de datos con los contactos de cada uno de los identificados y sus representantes.
Software base de datos Registro de participantes en otros proyectos
Perfil del proyecto
Justificación del proceso: Para asegurar una comunicación eficiente de todos los involucrados en el proceso, el primer paso es reconocer a todos los grupos involucrados y desarrollar una imagen global de estos.
55
4.4.2 Grupos de Procesos de Planificación
La planificación inicia una vez que el Perfil del Proyecto y el Plan de
Financiamiento han sido debidamente aprobados y por lo tanto se ha
comprobado la viabilidad del proyecto. Estos dos documentos serán la base para
la planificación; sin que esto excluya la necesidad de realizar cambios en las
estimaciones del alcance, tiempo o costos inicialmente establecidas.
En el proceso de Planificación se debe formular el documento Plan del
Proyecto, donde se incluyen todos los Planes de Gestión de cada uno de los
procesos de alcance, tiempo, costo y comunicaciones. En este documento
quedará plasmada toda la información necesaria para asegurar el cumplimiento
de los objetivos y el término exitoso del proyecto.
El equipo del proyecto debe estar debidamente constituido y el mismo
debe ser integrado por todos los involucrados en el proyecto. En esta etapa se
tomarán decisiones muy importantes acerca del proyecto, para lo cual es
necesario un trabajo en grupo y liderazgo efectivo.
Cuadro Nº 12. Planificación del Alcance
Acciones Herramienta Documento
Pro
ceso
: Pla
nific
ació
n de
l A
lcan
ce
1. Identificar y coordinar a los involucrados en el proceso de planificación del alcance del proyecto: Oficina de la OEA, Beneficiarios, Gobierno local, ONGs o asociaciones comunitarias y Financiadores
2. Establecer el procedimiento para definir el alcance: procesos, encargados, tiempo
3. Definir los requisitos de aprobación del alcance del proyecto
Plantillas y formularios
Plan de Gestión del Alcance
Justificación del proceso: Este proceso se podría resumir en “planificar lo que voy a planificar”. Es necesario para reconocer todos los procesos que debo realizar en la planificación, cómo lo voy a hacer, quién lo debe hacer, y establecer un límite de tiempo para realizarlo.
56
Cuadro Nº 13. Definición del Alcance Acciones Herramienta Documento
Pro
ceso
: D
efin
ició
n de
l Alc
ance
1. Tomando como base el Perfil del Proyecto formulado en la fase de iniciación, analizar y actualizar los beneficiarios, problemas, objetivos y estrategia inicialmente definidos
2. Reunir a los involucrados en el proyecto 3. Definir los objetivos del proyecto 4. Describir con detalle todos los requerimientos
establecidos en el Enunciado del Alcance del Proyecto
5. El Director del Proyecto revisa el documento 6. Se realizan los cambios necesarios 7. El equipo del proyecto aprueba el Alcance del
proyecto
Perfil del Proyecto Matriz de Marco Lógico
Plan de Gestión del Proyecto: Descripción del proyecto y Entregables
Justificación del proceso: La definición del alcance es uno de los procesos más importantes pues en él se detalla la estrategia o lógica de la intervención que se llevará a cabo en el proyecto, cuyo resultado será la resolución del problema identificado. El detalle del alcance es importante para asegurar que el proyecto tenga la calidad esperada y se logren los objetivos planteados.
Cuadro Nº 14. Crear EDT
Acciones Herramienta Documento
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1. Identificar las fases del proyecto y los productos entregables
2. Descomponer estos niveles superiores de la estructura detallada de trabajo en componentes detallados de nivel inferior como productos entregables más específicos y paquetes de trabajo
3. Definir y asignar códigos a cada componente del EDT
4. Verificar que el grado de descomposición del trabajo es necesario y suficiente
5. Realizar una descripción de cada componente de la EDT para crear el Diccionario de la EDT
6. Incluir en el diccionario la persona u organización responsable de cada producto del EDT
Descomposición Registro de proyectos anteriores Matriz de Marco Lógico
Plan de Gestión del Proyecto: Entregables
Justificación del proceso: La Estructura Detallada de Trabajo o EDT organiza y define el alcance total del proyecto. Con este proceso tendremos un esquema más claro sobre las distintas fases, productos y paquetes de trabajo que se deben realizar para completar los objetivos del proyecto. Adicionalmente es importante reconocer que la información que surge de este proceso constituye la línea base del alcance del proyecto.
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Cuadro Nº 15. Planificación de la Evaluación del impacto Acciones Herramienta Documento
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1. Reconocer los objetivos del proyecto 2. Identificar los efectos directos e indirectos que se
espera obtener luego de la ejecución del proyecto 3. De acuerdo a los objetivos y resultados
planificados, establecer qué se va a evaluar, por qué, para qué, cuánto, dónde, cómo, cuándo, con quienes y con qué recursos.
4. Definir los métodos y procedimientos que se utilizarán para realizar esta evaluación
5. Establecer los encargados de realizar la evaluación en la etapa de cierre del proyecto
6. Crear los documentos de evaluación
Perfil del Proyecto Plantillas y cuestionarios
Plan de Gestión del Proyecto: Evaluación del impacto
Justificación del proceso: La evaluación es un proceso que se va a ir realizando durante todo el desarrollo del proyecto, especialmente para controlar los cambios y asegurar el cumplimiento del avance del proyecto según lo planificado. Sin embargo, existe una evaluación distinta que es muy importante de realizar debido a la naturaleza misma de los proyectos que financia la OEA, y es la evaluación del impacto del proyecto. Debido a que estos proyectos no tienen un fin de lucro, es importante verificar la viabilidad, pertinencia, eficacia, eficiencia y el impacto que la acción desarrollada generó en las poblaciones beneficiarias. Esta evaluación será de gran utilidad para la propuesta y aprobación de nuevos proyectos, asegurando que un enfoque acorde a las necesidades nacionales y políticas de la organización.
Cuadro Nº 16. Definición de las actividades Acciones Herramienta Documento
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1. De acuerdo a la EDT, enumerar las actividades que se deben llevar a cabo para completar los objetivos del proyecto.
2. Realizar una reunión con los involucrados en el proyecto (beneficiarios, cofinanciadores, desarrolladores y gestores) para revisar las actividades definidas.
3. Incluir las nuevas actividades identificadas y actualizar la lista.
4. Identificar los hitos del proyecto
Identificación de alternativas Análisis de los interesados Matriz de Marco Lógico
Plan de Gestión del Proyecto: Entregables
Justificación del proceso: La planificación exhaustiva de las actividades del proyecto es vital para asegurar una clara definición de los pasos para cumplir con cada fase del proyecto, cada entregable y finalmente con los objetivos de éste. Es importante, como en todo el proceso de planificación, involucrar en este proceso a la mayor cantidad de grupos implicados posibles, para asegurar una definición completa de las principales actividades a desarrollar.
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Cuadro Nº 17. Establecimiento de la secuencia de las actividades Acciones Herramienta Documento
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1. Una vez definidas las actividades más importantes a desarrollar en cada fase del proyecto, se debe establecer la secuencia o el orden en la cual estas actividades se deben ir desarrollando.
2. Identificar las actividades que pueden ir desarrollándose a la vez
3. Una vez estimados los recursos humanos de las actividades revisar qué actividades se pueden llevar a cabo de manera paralela
4. Establecer la ruta crítica del proyecto
Gantt Software de administración de proyectos (Project u otro) Determinación de dependencias
Plan de Gestión del Proyecto: Entregables
Justificación del proceso: La secuencia debe establecerse en función del orden, lógica y las diferentes etapas del proyecto. La preparación de este diagrama asegura que el proyecto se desarrolle en la secuencia correcta, y además se identificarán aquellas actividades que se pueden llevar a cabo a la vez, o incluso que deben iniciar o finalizar a la vez. Este es un proceso minucioso donde se requiere de experiencia profesional dependiendo del área de acción del proyecto, para asegurar que la secuencia definida sea correcta no sólo en cuanto a lógica de orden sino también en cuanto a viabilidad técnica.
Cuadro Nº 18. Estimación de los recursos de las actividades Acciones Herramienta Documento
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1. Para cada actividad, estimar la cantidad de recursos humanos necesarios para su ejecución
2. Asignar los recursos de trabajo disponibles por parte de la organización, las instituciones gubernamentales y el grupo de beneficiarios, que no devengan un costo por su participación.
3. Estimar el recurso humano que debe ser contratado para las diversas actividades.
4. Estimar la cantidad de recursos materiales para cada actividad
5. Establecer los requisitos de calidad de los recursos materiales necesarios para el trabajo del proyecto
6. Desarrollar un calendario de recursos, para indicar días laborales y no laborales
Datos de estimación publicados Análisis de alternativas
Plan de Gestión del Proyecto: Financiamiento
Justificación del proceso: Al estimar la cantidad los recursos por actividad, vamos a asegurar que estamos realizando una valoración más completa de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Es importante que la información de los recursos sea tanto en calidad como en cantidad de bienes y servicios materiales y humanos requeridos. La contribución de este proceso a una planificación eficiente está directamente ligada a que los procesos anteriores hayan sido realizados con detenimiento, conciencia y detalle. Este proceso también será clave para la formulación del presupuesto del proyecto.
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Cuadro Nº 19. Estimación de de la duración de las actividades Acciones Herramienta Documento
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1. Para cada actividad, estimar la cantidad de esfuerzo necesario para completarla, la cantidad prevista de recursos a ser aplicados, y la cantidad de períodos laborales necesarios para completar la actividad.
2. Añadir una reserva de tiempo como amortiguador para contingencias, a cada una de las actividades de la ruta crítica, de acuerdo a las características del proyecto, riesgos, y otros elementos que puedan generar retrasos en el proyecto.
Juicio de expertos Experiencia de otros proyectos Estimación por tres valores
Plan de Gestión del Proyecto: Entregables
Justificación del proceso: Es necesario pues aquí se lleva a cabo una estimación detallada del tiempo que se estima dura cada una de las actividades que se deben llevar a cabo para completar los objetivos del proyecto. El resultado de este proceso es el principal insumo para la elaboración del cronograma del proyecto.
Cuadro Nº 20. Desarrollo del cronograma Acciones Herramienta Documento
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ama 1. Utilizando la información del secuenciamiento y la
duración de las actividades, realizar el cronograma del proyecto, donde se identifican las fechas de inicio y fin planificadas de cada actividad, y se despliega la duración total del proyecto.
2. Establecer la ruta crítica y la línea base de tiempo del proyecto.
3. Crear un cronograma resumen, que incluya la duración de cada una de las fases del proyecto.
4. Crear un cronograma de hitos, donde se identifiquen las fechas de los entregables más importantes del proyecto.
5. Identificar la fecha de inicio y fecha de fin del proyecto.
Ruta crítica Software de administración de proyectos (Project u otro)
Plan de Gestión del Proyecto: Entregables
Justificación del proceso: El cronograma es una de las herramientas más importantes en la gestión del proyecto durante sus etapas de ejecución, seguimiento y control. La formulación de un cronograma correcto, con una adecuada nivelación de recursos y con una consideración oportuna de los períodos laborales será un respaldo importante para una gestión eficiente del proyecto.
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Cuadro Nº 21. Preparación del presupuesto Acciones Herramienta Documento
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1. Utilizando la información de los recursos necesarios para la ejecución de las actividades, estimar los costos de cada una de las actividades.
2. Desarrollar una base de datos con la descripción de la documentación utilizada para realizar la estimación de los costos de cada actividad.
3. Utilizando la estimación de costos de las actividades, realizar el presupuesto del proyecto.
4. Establecer la línea base de costo del proyecto. 5. Crear un fondo para contingencias 6. Elaborar el flujo de caja esperado, basado en el
cronograma del proyecto.
Suma de costos Flujo de caja
Plan de Gestión del Proyecto: Financiamiento
Justificación del proceso: El presupuesto del proyecto es una importante herramienta para la evaluación del rendimiento del proyecto y como fundamento para llevar a cabo las acciones correctivas que sean necesarias durante la ejecución. El tema de costos es uno de los más discutidos, ya que es normal que se dé un incremento imprevisto en los costos del proyecto; por eso es tan importante dedicar tiempo y recursos a la formulación adecuada de la estimación de costos y formulación del presupuesto.
Cuadro Nº 22. Planificación del financiamiento Acciones Herramienta Documento
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1. De acuerdo al plan de financiamiento elaborado anteriormente, evaluar los cambios en cuanto al costo del proyecto de acuerdo al presupuesto final y reafirmar el compromiso de los cofianciadores en cuanto al porcentaje de desembolso de los costos del proyecto.
2. Definir la modalidad y frecuencia del desembolso por parte de cada cofinanciador
3. Realizar control cruzado sobre las necesidades de flujo de caja y la frecuencia de los desembolsos, para asegurar que durante la gestión del proyecto se contará con el capital necesario para realizar las actividades y cumplir los objetivos del proyecto.
4. Actualizar el presupuesto de acuerdo al análisis del control cruzado.
Plantillas de compromiso de financia- dores
Plan de Gestión del Proyecto: Financiamiento
Justificación del proceso: Una vez preparado el presupuesto detallado del proyecto, será importante volver a convocar a los cofinanciadores para reafirmar su nivel de participación en los costos del proyecto. Es necesario planificar qué porcentaje del aporte de cada cofinanciador se irá otorgando en cada etapa del proyecto, para asegurar que no haya un faltante de flujo monetario en la gestión del proyecto.
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Cuadro Nº 23. Planificación de las comunicaciones Acciones Herramienta Documento
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1. Identificar las necesidades de información de todos los involucrados (OEA, beneficiarios, gobierno local, financiadores, desarrolladores), es decir qué información deberá distribuirse entre los involucrados.
2. Designar a la persona encargada de gestionar las comunicaciones
3. Establecer los medios por los cuales será transmitida esa información (reuniones, correos, circulares, entre otros)
4. Definir la frecuencia o regularidad con que se debe comunicar la información (semanal, mensual, fin de cada etapa, entre otros)
5. Diseñar el formato por medio del cual se transmitirá la información
Requisitos de comunicación
Plan de Gestión del Proyecto: Equipo del proyecto y comunicaciones
Justificación del proceso: Hemos de reconocer que la información es la clave en la toma de decisiones, y por lo tanto, un grupo de proyecto bien informado tendrá las herramientas necesarias para tomar el camino correcto en el avance del proyecto y asegurar el éxito del mismo. Al planificar el método por el cual se van a desarrollar estas comunicaciones, se está previendo un intercambio de información más eficiente, oportuno y controlado.
4.4.3 Grupos de Procesos de Ejecución
La ejecución del proyecto se compone de los procesos formulados para
completar el trabajo que ha sido previamente definido en el plan de gestión del
proyecto. Con la ejecución, se realizan las tareas para cumplir con los objetivos y
requisitos del proyecto.
Es importante tomar en cuenta que aunque las áreas del conocimiento de
alcance, tiempo y costo no incluyen procesos específicos en la etapa de
ejecución, una parte muy importante de las actividades durante la ejecución
serán precisamente gestionar los planes de gestión del alcance, tiempo y costo.
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Cuadro Nº 24. Distribución de la información Acciones Herramienta Documento
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1. El encargado de la gestión de las comunicaciones divulgará toda la información necesaria y pertinente, de acuerdo a las vías y tiempos establecidos.
2. Asegurar que la información sea clara y completa, y que la misma sea correctamente comprendida por todos los involucrados.
3. Hacer la debida convocatoria a las reuniones que se hayan programado; organizar la sala de reuniones, los documentos e información que se distribuirán.
Habilidades de comunicación Métodos de distribución de información
Plan de Gestión del Proyecto: Seguimiento
Justificación del proceso: Este proceso tiene como fin último implementar el plan de gestión de las comunicaciones. También es necesario para suplir todas las solicitudes y necesidades inesperadas de comunicación que aparecen en la gestión del proyecto.
4.4.4 Grupos de Procesos de Seguimiento y Control
Los procesos incluidos en esta etapa, se llevan a cabo con la intención de
observar la ejecución del proyecto para poder identificar los posibles problemas
que se presenten y así tomar las acciones correctivas necesarias para controlar
el avance del proyecto.
Es importante que se realicen estas acciones de seguimiento y control
para medir el rendimiento del proyecto y de esta manera identificar las
variaciones respecto del plan de gestión del proyecto. El rendimiento se medirá
haciendo una comparación del avance real con la línea base planificada. Esta
etapa del proyecto es muy importante para el éxito del mismo, y es
recomendable utilizar las herramientas que proveen los diversos procesos en
ocasión de poder asegurar el cumplimiento de los objetivos del proyecto y el
término de este en con el alcance, tiempo y costo esperados.
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Todos los procesos en este grupo se llevan a cabo de manera paralela y
continua durante toda la ejecución del proyecto, según haya sido planificado.
Cuadro Nº 25. Verificación del alcance Acciones Herramienta Documento
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1. Revisar el alcance planificado 2. Designar a las personas encargadas de
verificar el alcance los entregables 3. Conforme se van completando los entregables
del proyecto, el encargado de la verificación del alcance debe aceptar o rechazar los productos
4. Si los entregables son rechazados, solicitar los cambios requeridos en lo relativo al alcance
5. Documentar todos los entregables que van siendo aceptados
6. Verificar la gestión del cambio de las solicitudes presentadas
Inspección Plan de Gestión del Proyecto: Seguimiento
Justificación del proceso: Más allá del control de calidad de los entregables, es importante la verificación de que el resultado final de la ejecución de una actividad o serie de actividades sea un producto que cumpla con las necesidades del proyecto. Este proceso debe llevarse a cabo de manera coordinada con el control del alcance. La verificación del alcance deberá aceptar o rechazar los entregables terminados.
Cuadro Nº 26. Control del alcance Acciones Herramienta Documento
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1. Realizar informes del alcance del proyecto 2. Comparar el alcance real del proyecto con el
alcance planificado (línea base del alcance) 3. Documentar los cambios solicitados y las
acciones correctivas recomendadas 4. Tomar decisiones sobre los cambios necesarios 5. Realizar los cambios aprobados. 6. Actualizar en los documentos del proyecto los
cambios realizados en el alcance.
Análisis de variación
Plan de Gestión del Proyecto: Seguimiento
Justificación del proceso: El control del alcance se debe realizar durante todo el proceso de ejecución para asegurar que los productos que se van completando cumplan con los requisitos del alcance. Es la herramienta más importante para controlar, gestionar y asegurar los cambios que sean necesarios realizar en el alcance, para asegurar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
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Cuadro Nº 27. Control del cronograma Acciones Herramienta Documento
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cron
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1. Realizar informes del avance del cronograma 2. Comparar el avance real del proyecto con el
cronograma planificado (línea base del cronograma) e informar acerca del rendimiento
3. Documentar las modificaciones necesarias en el cronograma
4. Tomar decisiones sobre los cambios necesarios 5. Realizar los cambios aprobados. 6. Actualizar el cronograma del proyecto con los
cambios realizados.
Valor ganado Diagramas de barra
Plan de Gestión del Proyecto: Seguimiento
Justificación del proceso: El control del cronograma es uno de los procesos más importantes en relación al seguimiento y control del proyecto. Este se debe realizar durante todo el proceso de ejecución para ir midiendo el avance y llevar un control sobre el tiempo que se requiere para finalizar las actividades del proyecto. Es una importante herramienta para controlar, gestionar y asegurar los cambios que sean necesarios realizar en el cronograma, para que estos cambios tengan la menor incidencia posible en la fecha de término del proyecto.
Cuadro Nº 28. Control de costes Acciones Herramienta Documento
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1. Realizar informes del rendimiento del trabajo, específicamente sobre el estado y costo de las actividades completadas o en ejecución.
2. Comparar los costos incurridos con el presupuesto (línea base de coste) e informar acerca del rendimiento
3. Documentar las modificaciones necesarias en el presupuesto
4. Involucrar a los financiadores en la toma de decisiones sobre cambios en los costos del proyecto
5. Tomar decisiones sobre los cambios necesarios 6. Realizar los cambios aprobados y asegurar que
los posibles sobre costos no excedan la financiación aprobada.
7. Actualizar el presupuesto del proyecto con los cambios realizados.
Análisis de medición de rendimiento Método del valor ganado Proyecciones
Plan de Gestión del Proyecto: Seguimiento
Justificación del proceso: El control de costos es una de las herramientas más importantes en la gestión del proyecto. La identificación temprana de cambios en la línea base de costos ayuda a tomar acciones correctivas en el camino para evitar los sobre costos excesivos, que estén fuera de las previsiones hechas en la planificación.
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Cuadro Nº 29. Informar el rendimiento Acciones Herramienta Documento
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1. Recolectar toda la información acerca del rendimiento y avances del proyecto
2. Realizar informes de rendimiento, comparando y analizando la línea base de medición (líneas base de alcance, tiempo y costo) con el progreso real del proyecto
3. Distribuir la información sobre el rendimiento a los interesados, de acuerdo a la planificación
Medios de comunicación
Plan de Gestión del Proyecto: Seguimiento
Justificación del proceso: Es importante que todos los involucrados en el proyecto, especialmente los beneficiarios y los financiadores, tengan acceso a la información acerca de los avances del proyecto y su rendimiento; no sólo para controlar el cumplimiento de los objetivos, sino en ocasión de que tengan el conocimiento a la hora de tomar decisiones sobre cambios necesarios en la gestión del proyecto.
Cuadro Nº 30. Gestionar a los involucrados Acciones Herramienta Documento
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1. Realizar todas las actividades de comunicación planificadas, así como cualquier otra actividad necesaria, para informar sobre el avance del proyecto y resolver las polémicas que se presenten.
2. Utilizar métodos de resolución de conflictos para gestionar las polémicas que se presenten
3. Llevar un registro de las polémicas que se presentan y van siendo resueltas
Métodos de resolución de conflictos
Plan de Gestión del Proyecto: Seguimiento
Justificación del proceso: Este proceso tiene como objetivo organizar las comunicaciones, a fin de satisfacer las necesidades de información de los involucrados en el proyecto, y resolver las posibles polémicas que se presenten. Este proceso generalmente está a cargo del director del proyecto, quien debe buscar métodos alternativos para la resolución de conflictos, y se realiza para evitar que las disputas que se vayan presentando deterioren el avance del proyecto o incidan en su éxito.
4.4.5 Grupos de Procesos de Cierre
El cierre del proyecto se realiza cuando se culminan con todas las
actividades del cronograma. Este proceso (no incluido en este PFG por motivos
puramente académicos), debe ir acompañado de un importante proceso por
66
medio del cual se podrá medir de una forma imparcial y objetiva, el impacto que
dicho proyecto tuvo en la comunidad elegida como beneficiaria del proyecto.
Es importante mencionar que debido a la naturaleza social de los
proyectos que desarrolla la OEA, a su financiamiento compartido y al interés de
lograr un impacto en el desarrollo del país o comunidad, es por esto que aunque
la evaluación en cuanto al cumplimiento del alcance, tiempo y costo del proyecto
es muy importante, también es necesario evaluar si se cumplieron los objetivos
del proyecto y en qué medida se ha logrado un impacto en la calidad de vida de
las comunidades beneficiadas. Esta evaluación debe incluir también las
recomendaciones para mejorar la gestión en cuanto al alcance del proyecto,
para que con el conocimiento y experiencia se logre planificar nuevos proyectos
que tengan mayor impacto.
Cuadro Nº 31. Evaluación del impacto Acciones Herramienta Documento
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o
1. Revisar los documentos de evaluación y realizar los cambios que se consideren necesarios, de acuerdo a la experiencia obtenida de la gestión del proyecto.
2. Llevar a cabo la evaluación según lo planificado 3. Documentar los resultados de la evaluación y
preparar un informe de lecciones aprendidas del proyecto
Documentos de evaluación Encuestas Entrevistas
Plan de Gestión del Proyecto: Cierre del proyecto
Justificación del proceso: Este es uno de los procesos más relevantes en la gestión de proyectos de desarrollo social, pues al evaluar el impacto real del proyecto (y no únicamente el cumplimiento en cuanto a alcance, tiempo o costos) se está recopilando información decisiva para la formulación de nuevos proyectos. Con esta evaluación se pretende mejorar la gestión y planificar proyectos de mayor alcance e impacto social para las comunidades beneficiarias.
67
4.5 Guía de procedimientos para la administración de proyectos en las
Oficinas regionales de la Organización de Estados Americanos
De acuerdo a la metodología propuesta, se pueden identificar tres etapas
generales en la formulación de los proyectos, en lo que se refiere a los
encargados de estos procesos.
Una primera etapa de Identificación, que incluye todos los procesos de la
iniciación, donde se identifican las necesidades y problemas de la población
elegida, se define el proyecto a desarrollar, se realizan las evaluaciones de
factibilidad técnica y financiera y se identifican a todos los involucrados en el
proyecto. Esta etapa estará a cargo de las instituciones del gobierno local junto
con la Oficina Regional de la OEA. Aquí se involucran otros participantes, pero la
responsabilidad primaria está a cargo de estas 2 instancias. Como resultado de
los procesos incluidos en esta etapa, se formularán dos documentos principales:
el Perfil del Proyecto y el Plan de Financiamiento.
Una segunda etapa de Diseño y Gestión, que incluye todos los procesos
de planificación, ejecución, seguimiento y control. Aquí se lleva a cabo la
planificación más detallada del proyecto, una vez que ha sido aprobada en su
etapa inicial los aspectos generales del alcance, tiempo y costos del proyecto.
También se incluyen las etapas de ejecución y control de las actividades
programadas para concluir el proyecto satisfactoriamente.
Para la puesta en marcha de esta etapa, generalmente se subcontrata a
una institución o empresa que, bajo la supervisión de las Oficinas Regionales de
la OEA y el gobierno local, tiene a su cargo los procesos más complejos e
importantes del proyecto. Como resultado de esta etapa se debe formular el Plan
de Gestión del Proyecto, donde se actualizará toda la información del Perfil del
Proyecto, y además se detallará toda la planificación del proyecto, incluida la
planificación de la evaluación del impacto.
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Finalmente, se culmina el proyecto con la etapa de Evaluación del
Impacto, y todos los procesos de cierre del proyecto. Para ejecutar esta
evaluación, que ha sido debidamente planificada con anterioridad, se
recomienda recurrir a una consultoría, que logre llevar a cabo esta evaluación de
una manera imparcial y objetiva.
Es importante rescatar que durante todo el proceso de formulación,
ejecución y cierre del proyecto se deben incluir a todos los involucrados en el
proceso de toma de decisiones, para asegurar que los cambios lleven las
debidas aprobaciones, y los resultados estén acorde a los objetivos y a las
expectativas iniciales. Además, se debe recordar que aunque los procesos aquí
identificados se van desarrollando por separado, la mayoría de las acciones se
debe ir realizando de manera conjunta o paralela, pues algunos procesos son
complementarios entre ellos.
Es necesario que los encargados de llevar a cabo cada proceso,
incorporen el conocimiento acerca de las herramientas que existen para la
formulación de las acciones y obtención de los resultados de los procesos. Estas
herramientas serán de gran beneficio para formular correctamente cada etapa
del proyecto.
Al finalizar cada proyecto, conviene llevar a cabo una evaluación de la
utilidad de la metodología utilizada, para mejorarla y hacerla más útil y adecuada
a las características de cada una de las oficinas de la OEA en el continente.
Con el objetivo de estandarizar la información y documentación de los
proyectos desarrollados por las oficinas regionales de la OEA, se incluyen a
continuación las plantillas de cada uno de los principales documentos que son
salidas de los procesos de la metodología propuesta:
69
Perfil del Proyecto
Página: 69/1
Organización de Estados Americanos
Agencia Interamericana para la Cooperación y el Desarrollo Fecha de creación:
IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO Nombre del proyecto <Nombre con el cual se conocerá el Proyecto> Solicitante <Nombre de la(s) institución(es) y país(es) que presentan oficialmente la propuesta>
País (es) Beneficiario (s) <Nombre de los países que se verán beneficiados con el proyecto. Se debe incluir nota oficial de la institución y funcionario responsable del proyecto.>
País coordinador <Nombre del país que coordina el proyecto>
Director del proyecto <Nombre de la persona designada como director del proyecto>
Involucrados <Nombre de las instituciones, organizaciones, empresas privadas o grupos organizados que estarán involucrados en el proyecto >
DETALLE DEL PROYECTO Beneficiarios del proyecto <Breve descripción del grupo identificado como beneficiario del proyecto > Descripción del problema <Breve descripcion de la necesidad o problemática que enfrenta el grupo beneficiario y que justifica el proyecto> Objetivos del proyecto <Lista de objetivos que se esperan lograr para resolver el problema identificado> Estrategia del proyecto <Descripción de la estrategia por medio de la cual se pretenden alcanzar los objetivos del proyecto> Actividades principales <Descripción de las fases del proyecto y lista de las actividades generales en cada fase> Duración del proyecto <Duración estimada para la ejecución del proyecto > <Fechas tentativas de inicio y finalización del proyecto>
Costo estimado <Monto estimado para la ejecución de las actividades del proyecto. Adjuntar plan de financiamiento>
DATOS DE LOS INVOLUCRADOS Base de datos de los involucrados <Indicar nombre, teléfono, dirección, fax, correo electrónico y cualquier otro dato importante de cada uno de los involucrados en el proyecto>
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Plan de Financiamiento
Página: 70/110
Organización de Estados Americanos
Agencia Interamericana para la Cooperación y el Desarrollo Fecha de creación:
INFORMACIÓN DEL PROYECTO Nombre del proyecto <Nombre con el cual se conocerá el Proyecto> País coordinador <Nombre del país que coordina el proyecto (cuando hay más de un país involucrado)>
Director del proyecto <Nombre de la persona designada como director del proyecto>
Costo estimado <Monto estimado para la ejecución de las actividades del proyecto. Adjuntar plan de financiamiento> Duración del proyecto <Duración estimada para la ejecución del proyecto > <Fechas tentativas de inicio y finalización del proyecto>
INFORMACIÓN DE LOS COFINANCIADORES
COFINANCIADORES Cantidad del desembolso en US$ en 1.000
Porcentaje de participación en costos del proyecto
Restricciones
Organización de Estados Americanos/FEMICIDI
País Ejecutor
<Nombre de institución u organización>
<Nombre de institución u organización>
71
<Nombre de institución u organización>
CANTIDADES SOLICITADAS A CADA FUENTE DE FINANCIAMIENTO PARA CADA AÑO DE EJECUCIÓN (Indicar cantidades en US$ 1.000 para cada año de ejecución)
Año OEA/FEMCIDI País (es) Ejecutor (es) Monto global de contribuciones
de otras instituciones o países Total
200_
200_
200_
200_
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Organización de Estados Americanos Agencia Interamericana para la Cooperación y el Desarrollo
PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO <Nombre del Proyecto> Responsables: <Nombre del Director> <Responsable del país solicitante > Director de Proyecto Solicitante <Nombre del Administrador> <Responsable de la organización
financiadora > Administrador del Proyecto Financiador Fecha: < dd/mm/aaaa> Versión: < número de versión>
73
I Parte: Datos Generales del Proyecto <Descripción general de la información más importante del proyecto. Aquí se deben incluir los datos indicados en el Perfil del Proyecto aprobado, con sus debidas actualizaciones>
1.1 Nombre del proyecto: <indicar el nombre del proyecto >
1.2 Solicitante: <indicar el nombre del país o países que presentan oficialmente la propuesta del proyecto >
1.3 Director del Proyecto: <indicar el nombre del director del proyecto >
1.4 Objetivo General: <indicar el objetivo del proyecto, redactado en verbo en infinitivo, y definiendo el entregable o producto principal, fecha de entrega y costo>
1.5 Fecha de inicio y fin: <indicar la fecha en la que está planeado el inicio y fin del proyecto >
1.6 Duración estimada: <indicar la duración del proyecto en tiempo real, (sin contar fines de semana, feriados o vacaciones del personal) de acuerdo a la información del cronograma>
1.7 Costo estimado: <indicar el costo final estimado del proyecto, según lo especificado en el presupuesto>
1.8 Hitos: <hacer una lista de los entregables más importantes del proyecto, o acontecimientos que marcarán un punto de referencia en la ejecución del proyecto>
1.9 Descripción general del proyecto: <describir en términos generales de qué es se trata el proyecto, cuál es su ciclo de vida, cuáles son las principales actividades que se llevarán a cabo, una descripción del producto o entregable principal y cómo será la ejecución de cada una de las labores del proyecto>
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II Parte: Especificaciones técnicas <Descripción detallada de todas las actividades del ciclo de vida del proyecto, información sobre los entregables, plan de financiamiento y planificación de la evaluación del impacto>
2.1 Descripción del proyecto <Información actualizada de los datos del proyecto que fueron desarrollados en el Perfil del Proyecto>
2.1.1 Beneficiarios <Descripción detallada del grupo de beneficiarios del proyecto>
2.1.2 Descripción del Problema <Descripción detallada de la necesidad o problemática que enfrenta el grupo beneficiario y que justifica el proyecto>
2.1.3 Objetivos <Definición de los objetivos que se esperan lograr para resolver el problema detallado>
2.1.4 Estrategia del proyecto <Descripción detallada de la estrategia por medio de la cual se pretenden alcanzar los objetivos del proyecto>
2.2 Entregables <Información acerca de los resultados esperados para el cumplimiento de los objetivos del proyecto, y que definen el alcance del proyecto>
2.2.1 Estructura Detallada de Trabajo <Es el detalle de los entregables del proyecto, que organiza y define el alcance del mismo. Debe detallar cada uno de los niveles organizativos del proyecto, y tener un orden específico. Es el documento clave en la definición del alcance del proyecto>
2.2.2 Cronograma < El cronograma es la programación de las actividades, ordenadas lógicamente, con su duración, fecha de inicio y término, debidamente calendarizadas. El cronograma incluye además los recursos que serán utilizados para cada una de estas actividades, que también son calendarizados. Aquí también estará definida la Ruta Crítica del proyecto, clave para la administración de la ejecución del mismo>
<Es recomendable que este cronograma sea realizado utilizando las herramientas tecnológicas, como software de administración de proyectos>
2.2.3 Detalle de las actividades <El detalle de las actividades es una descripción puntualizada de cada una de las actividades del cronograma; cuya intención es definir con detalle cuál es el trabajo que se debe realizar, cómo se debe realizar, cuándo se debe realizar, quién lo debe realizar y con cuáles recursos. Para esta descripción se utilizará una tabla donde se detallará cada actividad o tarea, así como la duración y los recursos que serán utilizados para su ejecución. Además, es importante que se determine el esfuerzo y disponibilidad de los recursos en cada tarea. Esta tabla será de gran utilidad para el control de avance del proyecto>
<La información contenida en este subtítulo deberá ser tomada de la EDT, Diccionario de la EDT, cronograma y distribución de recursos>
75
2.2.4 Lista de Hitos <Lista de actividades o acontecimientos importantes que marcan un punto de referencia en la ejecución del proyecto; principalmente una entrega principal del proyecto. Deben estar especificadas las fechas en que se deben desarrollar estos hitos, pues servirá también como control de avance>
2.2.5 Ciclo de vida del proyecto <Son las fases que componen el proyecto, desde la planeación hasta el cierre. Se debe hacer una descripción general de los procesos que se van a desarrollar en cada fase, incluyendo los objetivos generales, costos generales y entregables más importantes. La información del ciclo de vida será clave para comprender el desarrollo en el avance del proyecto, el cierre e inicio de etapas y la obtención de los objetivos planeados en cada una de las fases>
2.2.6 Restricciones <El resumen los factores que pueden limitar las opciones del equipo de trabajo con relación al trabajo que deben realizar. Principalmente se deben definir las restricciones ligadas a la cultura empresarial o al contrato>
2.2.7 Supuestos <Las asunciones o suposiciones tomadas durante la planeación, que fueron definidas previamente para partir de algún supuesto para la toma de decisiones >
2.2.8 Factores críticos de éxito <Una lista de los aspectos más importantes que deben ocurrir para asegurar el cumplimiento del objetivo del proyecto>
2.1.9 Matriz Marco Lógico <Matriz por medio de la cual se resume y organiza la información más importante del alcance del proyecto. Esta matriz se construirá con la siguiente información:>
76
Matriz de Marco Lógico
Resumen de objetivos y actividades
Indicadores Medios de Verificación
Supuestos
Fin del proyecto
< Impacto global que se espera generar con el proyecto)>
<Descripción de cómo se medirá el impacto que tendrá el proyecto >
<Medios por los cuales se recopila información para obtener las medidas de los indicadores >
<Supuestos que indican condiciones necesarias para la sustentabilidad de los beneficios generados por el proyecto>
Propósito
<Efectos directos o resultados que se lograrán con la ejecución del proyecto>
<Descripción de cómo se medirán los efectos directos del proyecto>
<Medios por los cuales se recopila información para ver si se están logrando los objetivos del proyecto >
< Supuestos que indican condiciones necesarias para que el proyecto contribuya significativamente al logro de su fin>
Productos
<Bienes, servicios, capacitación, conocimiento o información que se debe producir en el proyecto y para los cuales se proporcionan insumos. Resultados específicos de las actividades del proyecto>
<Medidas para verificar la realización de los productos. Mide además el valor agregado que surge de la ejecución de las actividades del proyecto>
<Medios por los cuales se puede encontrar información para verificar que los productos han sido efectivamente producidos>
<Supuestos que indican condiciones necesarias para que los productos del proyecto alcancen el propósito para el cual se llevaron a cabo>
Actividades
<Tareas que se deben realizar par producir cada uno de los productos y que conllevan un costo>
<Presupuesto para el conjunto de actividades necesarias para el logro de cada producto>
<Medios por los cuales se recopila información para verificar si el presupuesto se gastó como estaba planeado>
<Supuestos que indican condiciones necesarias completar los productos del proyecto>
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2.3 Financiamiento <Información relativa a los costos del proyecto, financiadores, fechas de desembolsos y registro de pagos>
2.3.1 Recursos <Información detallada acerca de los recursos necesarios para le ejecución de las actividades del proyecto, ya sean recursos humanos o materiales>
2.3.2 Presupuesto <El detalle de los costos para cada una de las actividades definidas en el EDT>
2.3.3 Plan de financiamiento <Actualización del plan de financiamiento>
2.3.4 Flujo de caja <Cómo debe ser el desembolso de los pagos en el tiempo definido del proyecto. Se hace una proyección mensual o semestral donde se indica la fecha y el monto que debe ser desembolsado en cada uno de los distintos costos del proyecto; pagos administrativos, cuentas, adquisiciones, salarios, etc; indicando además la forma del pago, el encargado de realizar el pago y la persona o empresa a quien debe hacerse el pago. El flujo de caja funciona además como un registro de los pagos que se van realizando conforme avanza el tiempo>
2.4 Evaluación del impacto <Descripción detallada de la evaluación del impacto del proyecto sobre la comunidad beneficiaria>
2.4.1 Definición de los términos de la evaluación <Detalle de qué se va a evaluar, para qué, cuánto, dónde, cómo, cuándo, quiénes y con qué recursos>
2.4.2 Metodología de la evaluación <Descripción de los métodos o procedimientos que se utilizarán para llevar a cabo la evaluación>
2.4.3 Equipo de evaluación <Personas que estarán a cargo de llevar a cabo la evaluación del impacto>
2.4.4 Documentos de evaluación <Formato de los documentos que se utilizarán para llevar a cabo la evaluación, documentarla y preprarar los informes del resultado de la evaluación>
III Parte: Equipo del proyecto y comunicaciones <Información relativa al equipo del proyecto y cómo debe comunicarse este, para asegurar una debida canalización de la información y registro de las comunicación>
3.1 Director del proyecto <Es el líder del grupo. Se deben definir claramente sus funciones, roles y responsabilidades. También se define la metodología sobre la cual trabajará el director de proyecto con su equipo, su relación con el solicitante del proyecto y con los demás involucrados>
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3.2 Equipo del proyecto <Se especifican todas las personas que van a estar involucradas en el proyecto, y también se definen sus funciones, roles y responsabilidades en el proyecto>
3.3 Organigrama funcional del proyecto <Diagrama donde se indica la organización del proyecto con relación a su equipo de trabajo. Debe dejar muy claro las relaciones entre los diferentes miembros del equipo, así como las líneas de comunicación entre los miembros>
3.4 Flujo de las comunicaciones del equipo del proyecto <La metodología y medios por los cuales los miembros del equipo se van a comunicar. Debe indicar qué aspectos se pueden comunicar de manera verbal y cuáles deben quedar documentados. Además, reafirma las líneas de comunicación entre los miembros del equipo. Se deben detallar los medios (verbal, escrito, e-mail, Chat), tiempos (diario, mensual, etc), dirección del flujo de información y descripción de la información que se debe distribuir (formato, contenido, nivel de detalle)>
3.5 Directorio del equipo del proyecto <Base de datos de todos los involucrados en el proyecto, con datos de contacto, e información útil y actualizada para mantener la comunicación accesible>
IV Parte: Seguimiento
4.1 Cronograma de reuniones <Calendario e información acerca de las reuniones programadas durante el ciclo de vida del proyecto>
4.2 Control de avance <Técnicas para ejecutar el control del avance del proyecto. Este control servirá para ir haciendo las comparaciones con los planes del proyecto, y determinar si se ha cumplido o no con lo planificado. En caso de incumplimiento de lo planificado, se debe realizar la debida comunicación con la intención de realizar las acciones correctivas, o las contingencias necesarias para volver a encarrilar el proyecto con el plan original; o bien actualizar la planificación anterior y realizar el control de los cambios y actualización de la información del proyecto. Este apartado es el de los más dinámicos del proyecto, pues los cambios en la planificación son inminentes y debe buscarse la mejor metodología para ir actualizando el proyecto y cumplir con los requerimientos del solicitante.>
4.2.1 Línea base: <Son los planes originales sobre los que se planeo, con los cambios autorizados. Funcionan como un registro del trabajo que debe ser completado, y sobre el cual se llevarán a cabo las comparaciones con relación a los avances. Es uno de los sistemas para control de mayor utilidad>
a. Cronograma <indicar la línea base del cronograma del proyecto y controlar el avance>
b. Costo <indicar la línea base del presupuesto del proyecto y controlar el avance >
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c. Alcance <indicar la línea base del alcance del proyecto y controlar el avance >
4.2.2 Informes de avance <Documentación sobre los avances del proyecto en sus diversas fases y en cuanto al alcance, tiempo y costo de todas las actividades del proyecto y que servirá como fuente de información para realizar el informe de rendimiento del proyecto>
4.3 Control de cambios <Técnicas y herramientas utilizadas durante la gestión del proyecto para llevar un control sobre los cambios generados, gestionar estos cambios, aprobarlos o rechazarlos y realizar la actualización de la información en los planes del proyecto >
4.3.1 Plantillas para el control del rendimiento <Las plantillas que serán utilizadas para que el director del proyecto y su equipo realicen el control del avance del proyecto. Se llevará a cabo la comparación entre las líneas base del proyecto y el avance real, para verificar el cumplimiento de lo planificado. En caso de no cumplir con el plan y de ser necesario hacer cambios, se deben utilizar las plantillas del apartado 4.3.3>
4.3.2 Plantillas para la supervisión y control de cambios < Las plantillas que serán utilizadas por el director de proyecto y su equipo para gestionar los cambios y supervisarlos. Estas plantillas debe estar disponibles para todos los involucrados del proyecto. Con estas plantillas, el director del proyecto realiza los cambios necesarios en el proyecto. Los cambios pueden estar relacionados con cualquiera de los procesos del proyecto, pero todos deben ser realizados por medio de las plantillas y con el visto bueno del solicitante y el director del proyecto. La supervisión de los cambios es clave para que estos no tengan efectos negativos en el avance del proyecto, ni provoquen cambios drásticos en el planeamiento inicial>
4.4 Gestión de las comunicaciones <Reporte acerca de las gestiones de comunicación que se llevan a cabo durante el proyecto de acuerdo a la planificación. Además incluye el reporte de las polémicas que se van presentado y sus respectivas soluciones o resultados>
IV Parte: Cierre del proyecto <Procedimientos que se deberán realizar para aceptar y cerrar el proyecto, una vez finalizada su ejecución >
4.1 Cierre de los contratos <Registro de la terminación de los contratos del proyecto. Una vez completado el contrato, se debe realizar una firma del cierre de este >
4.2 Registro del proyecto <Recopilar, ordenar y documentar toda la información relativa al proyecto, que podrá ser utilizada en próximos proyectos. Se
80
pretende mantener un registro de todo el conocimiento adquirido durante la ejecución>
4.3 Informe de Evaluación del impacto <Una vez llevada a cabo la evaluación del impacto, de acuerdo a la planificación, preparar un informe con los resultados de esta evaluación, las recomendaciones, retroalimentación y lecciones aprendidas que se generan de esta herramienta>
81
CAPÍTULO 5- CONCLUSIONES
La OEA es una reconocida organización regional que tiene un alto
impacto en el desarrollo económico, social y cultural de los pueblos americanos.
Esta institución destina una cantidad significativa de dinero a proyectos de
desarrollo, pero se reconoce que si la gestión de éste fuera más eficiente, habría
un mejor uso de los recursos y por lo tanto un mayor impacto en los
beneficiarios.
El Enfoque de Marco Lógico es una metodología utilizada a nivel mundial
por una cantidad importante de organismos internacionales y agencias de
cooperación, debido a que es un método relativamente sencillo y concreto en
cuanto a la información que se incluye en sus procesos. Sin embargo, es de
alguna forma limitado en cuanto a las áreas que involucra y al detalle de la
planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre.
Por su parte, el estándar del PMI es un método ordenado, lógico y
completo de todos los diversos procesos y áreas del conocimiento que se deben
involucrar para asegurar una gestión eficiente de los proyectos. Además, es un
estándar que, en general, es útil para cualquier tipo de proyectos, sin importar su
temática o características. No obstante, por la naturaleza de los proyectos que
desarrolla la OEA, se hace necesaria la inclusión de una serie adicional de
procesos, para asegurar la planificación de proyectos que tengan un verdadero
impacto en el desarrollo de las comunidades.
Las oficinas regionales de la OEA requieren de una metodología de
gestión de proyectos completa, fácil de comprender y útil, para que ésta sea
verdaderamente utilizada y tenga un impacto real en el resultado de los
proyectos.
82
La metodología propuesta en este proyecto final de graduación combina
las características positivas del EML y PMBOK, para obtener como resultado un
nuevo estándar sintético para la gestión de proyectos en las oficinas regionales
de la OEA, con el cual se pretende mejorar los resultados de gestión de los
proyectos y el impacto de éstos en las comunidades beneficiarias.
Cuando existe una estructura definida en la formulación del proyecto, así
como en sus fases de la planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre,
los encargados de la gestión del proyecto van a contar con herramientas e
información importante para una adecuada toma de decisiones. Los imprevistos
y cambios en el proyecto son inevitables; no obstante, cuando se tiene el control
y la información sobre lo que está sucediendo conforme avanza el proyecto,
estos cambios van a realizarse bajo la supervisión del equipo del proyecto, y con
la debida aprobación de los involucrados, evitando así las inconformidades y
conflictos. Es absolutamente necesario que todos los involucrados del proyecto
tengan acceso a información correcta, clara, suficiente y oportuna en todas las
etapas del proyecto.
Los proyectos desarrollados por las oficinas regionales de la OEA,
tendrán en general dos tipos de directores de proyecto; uno asignado
directamente por la oficina OEA y que tendrá a su cargo asegurar el
cumplimiento de los objetivos del proyecto (incluyendo los objetivos de impacto)
así como gestionar las comunicaciones, y un director de proyecto que designa la
empresa o institución a quien se subcontrata la ejecución del proyecto, y que
tiene a su cargo asegurar el cumplimiento de las actividades del proyecto, así
como los objetivos específicos para los que fue contratado.
Debido a la naturaleza de los proyectos que desarrollan las oficinas de la
OEA, se consideró necesario incluir en la iniciación, una serie de procesos de
identificación, para que la formulación de los proyectos coincida con las políticas
nacionales y especialmente con las verdaderas necesidades de las
83
comunidades. El proceso de planificación inicia con la observación, análisis,
estudio y diagnóstico de la realidad social, las necesidades, intereses y
problemas de la población y sus contextos, para que a partir de la investigación
se puedan definir los fines y los medios apropiados para la superación de esta
dura realidad.
En este sentido, es importante mencionar que si bien la preparación y
planificación del proyecto se puede delegar a consultores nacionales o
extranjeros, la identificación debe formularse en estrecha relación con las
autoridades nacionales a cargo de la formulación de políticas, para que las
propuestas que se formulen reflejen las prioridades nacionales y tengan
asegurado el apoyo del gobierno. Asimismo, es importante conocer las
necesidades y expectativas de los beneficiarios del proyecto, sus verdaderos
problemas, y las soluciones viables y sostenibles, para asegurar un impacto
significativo en la calidad de vida de las personas.
En este contexto, los proyectos son la unidad operativa del desarrollo, ya
que a través de éstos se alcanzan los objetivos establecidos en los planes de
desarrollo; los proyectos gestionados por la OEA tienen la intención de contribuir
en estos planes de desarrollo y por lo tanto deben ser formulados dentro de sus
parámetros.
La aplicación de la metodología de gestión de proyectos propuesta será
un aporte esencial para formulación de proyectos de alto impacto y viables, es
decir, de proyectos que pueden beneficiar al grupo destinatario durante un largo
período de tiempo, incluso cuando haya finalizado la ayuda exterior. Pero
también se pretende que haya una mejora significativa en la gestión, para que
esta sea más eficaz y eficiente, y que genere como resultado proyectos que
cumplan con la planificación formulada.
84
Durante la etapa de investigación, se obtuvo información muy importante
para la construcción de una propuesta metodológica que se adaptara a las
características particulares de la OEA. Inicialmente, la intención fue construir una
metodología cuyo respaldo teórico se basara específicamente en el estándar del
PMBOK. No obstante, conforme se fue asemejando la realidad acerca de la
cultura organizacional de esta organización, fue necesario realizar un estudio
más a profundidad acerca del método del Enfoque Marco Lógico. Esto genero
algunos cambios en cuanto al enfoque inicial de la tesis, pues se consideró
necesario comprender este método para poder incorporar sus aspectos positivos
en el producto final del proyecto de graduación.
La Maestría en Administración de Proyectos es una herramienta
importante para mejorar la gestión de los administradores y directores de
proyectos, y como consecuencia que el resultado de los proyectos sea positivo.
Para el tipo de organizaciones sin fines de lucro y enfocadas en proyectos de
desarrollo social, es importante reconocer que es necesario incluir algunos
procesos adicionales que den mayor relevancia a los procesos de identificación
de las necesidades y oportunidades que existen para formular proyectos
socialmente viables.
Partiendo de la realidad que las oficinas regionales de la OEA ya han
incorporado dentro de sus planes de trabajo objetivos enfocados hacia una
mejora en la administración de los proyectos, se evidencia la importancia que
puede tener la incorporación como parte de su cultura de gestión de proyectos
de la propuesta metodológica formulada en este documento, pues ya existe un
interés en cambiar la cultura organizacional para hacer más eficiente la gestión
de estas oficinas.
85
CAPÍTULO 6- RECOMENDACIONES
Al finalizar este trabajo, se desprenden las siguientes recomendaciones
finales:
• Es necesario implementar la metodología propuesta, para verificar su
utilidad, realizar mejoras y corregir los errores u omisiones que vayan
surgiendo.
• Se requiere de mucha disciplina, coordinación, orden y creatividad para
aprovechar al máximo los métodos de administración de proyectos, y
lograr verdaderos impactos en el resultado del proyecto.
• Se considera oportuno evaluar la necesidad de incluir en la metodología
de gestión de proyectos de la OEA las demás áreas del conocimiento del
PMBOK: integración, calidad, recursos humanos, riesgos y adquisiciones,
y que no fueron incluidas en esta propuesta por motivos meramente
académicos. Esta evaluación ayudará a diferenciar qué procesos se
deben adicionar, dependiendo del tamaño y complejidad del proyecto.
• Es importante dar el valor apropiado al tiempo que se invierte en la
formulación de los documentos y planes de gestión de los proyectos, para
asegurar un mejor cumplimiento de los objetivos del proyecto, del
cronograma establecido y del presupuesto aprobado.
• Aunque las oficinas de la OEA se involucran casi exclusivamente en la
iniciación y no tengan a su cargo las etapas de planificación, ejecución y
control de los proyectos, es recomendable que asuman el rol de vigilante
y coordinador de las empresas o instituciones subcontratadas para estos
procesos, para asegurar así que se cumplan con los objetivos del
proyecto.
• Se debe evaluar la necesidad y aporte que puede brindar la creación de
una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en la OEA, que centralice y
86
coordine la dirección de proyectos de todas las Oficinas Regionales de la
OEA.
• Para asegurar que esta propuesta metodológica para el mejoramiento de
la gestión de los proyectos en las oficinas regionales de la OEA sea
realmente aplicable, es importante generar primero un proceso de reforma
de la cultura organizacional, que debe emanar desde los altos mandos de
la organización.
• Una vez implementada la metodología, se recomienda realizar una
evaluación de la utilidad de esta, con la intención de realizar las mejorar
necesarias para aprovechar todas las ventajas que su utilización pretende
obtener.
87
BIBLIOGRAFÍA
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90
ANEXOS
ANEXO 1. ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO
Información principal y autorización de proyecto
Fecha:
5 de febrero del 2007
Nombre de Proyecto: Propuesta metodológica para la gestión de proyectos en las Oficinas regionales de la Organización de Estados Americanos (OEA).
Áreas de conocimiento:
• Alcance
• Tiempo
• Costo
• Comunicaciones Grupos de procesos: Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre.
Área de aplicación (sector / actividad): Desarrollo Social, Políticas Sociales, Protección del Medio, Protección de los Derechos Humanos, Servicio a la Comunidad
Fecha de inicio del proyecto: 5 de febrero del 2007
Fecha tentativa de finalización del proyecto: 11 de mayo del 2007
Objetivos del proyecto (general y específicos): Objetivo General: Desarrollar una metodología para la gestión de proyectos, específicamente en las áreas de alcance, tiempo, costo y comunicaciones, para mejorar el desempeño de los proyectos de las oficinas regionales de la OEA. Objetivos Específicos: 1. Identificar y analizar la cultura organizacional en administración de proyectos
2. Analizar la metodología de administración de proyectos utilizada como referencia en
las Oficinas Regionales de la OEA
3. Comparar el estándar del PMBOK y la metodología del Enfoque Marco Lógico
4. Diseñar una propuesta metodológica para la gestión del alcance
5. Diseñar una propuesta metodológica para la gestión del tiempo
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6. Diseñar una propuesta metodológica para la gestión del costo
7. Diseñar una propuesta metodológica para la gestión de las comunicaciones
8. Formular una guía de implementación de la nueva metodología de gestión de
proyectos en las Oficinas Regionales de la OEA
Descripción del producto: Propuesta de metodologías para fortalecer la gestión de proyectos de las Oficinas de la OEA en las áreas de alcance, tiempo, costo y comunicaciones. Necesidad del proyecto (lo que da origen): La Organización de Estados Americanos cuenta con Oficinas Regionales en todos los países de América, que tienen a su cargo varias funciones. Entre las principales se destaca la representación diplomática y la gestión de proyectos. Los proyectos que llevan a cabo estas Oficinas Regionales pueden ser impulsados por diferentes actores: la sede central de la Organización, Organismos o Agencias de Cooperación Internacional, ONGs, o desde adentro de la Oficina Regional. Cada Oficina Regional lleva a cabo sus proyectos de acuerdo a los lineamientos que indique el Representante de la OEA en ese país, por lo que no existe uniformidad en la forma de gestionar los proyectos. Asimismo, se evidencia que los cambios de representante afectan el desempeño de los proyectos. Por otra parte, al no existir una metodología de proyectos, con herramientas y procesos definidos, existen una gran cantidad de retrasos, aumentos en los costos, disminución de la calidad y problemas de comunicación entre los interesados.
Justificación de impacto (aporte y resultados esperados):
Luego de implementar la propuesta de metodologías para la gestión de proyectos, se pretende lograr mejores resultados en los proyectos. Esta mejoría se medirá en el grado de satisfacción de los involucrados en el proyecto, tanto en la parte organizativa como los beneficiados directos, específicamente en cuanto al cumplimiento de los objetivos y al impacto directo del proyecto en el mejoramiento de la calidad de vida de la población beneficiaria. Se espera también tener un cumplimiento en cuanto a cronograma y presupuesto de al menos un 90% de lo planificado, para considerar el proyecto exitoso. La gestión de las comunicaciones será un elemento clave para lograr el cumplimiento de los anteriores indicadores de éxito; y se espera poder disminuir las líneas de comunicación y hacerlas más eficientes.
Restricciones: 1. Propuesta debe ser presentada en 3 meses 2. No existe contacto directo con todas las Oficinas Regionales de la OEA, sino
únicamente con la Representación de la OEA en Uruguay, que servirá como ejemplo.
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Identificación de grupos de interés (stakeholders): Cliente(s) directo(s):
• Representante de la OEA en cada país • Encargados de logística • Encargados de administración • Equipo de apoyo
Clientes indirectos:
• Agencia Interamericana para la Cooperación y el Desarrollo • Fundación Panamericana para el Desarrollo • Comisión Interamericana de Derechos Humanos • Agencias de Cooperación Internacionales • Beneficiarios de los proyectos
Aprobado por: Yuri Kogan
Firma:
93
ANEXO 2. DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PFG (ESTRUCTURA DETALLADA DE TRABAJO)
94
ANEXO 3. CRONOGRAMA DEL PFG
Actividad Duración Inicio Fin 1 0 Proyecto Final de Graduación 118d 05/02/07 18/07/07 2 1.1 Seminario de Graduación 30d 05/02/07 16/03/07 3 1.1.1 Definición del tema del PFG 1d 05/02/07 05/02/07 4 1.1.2 Elaboración del charter y EDT 4d 06/02/07 10/02/07 5 1.1.3 Corrección del charter y EDT 2d 15/02/07 17/02/07 6 1.1.4 Elaboración del cronograma e
introducción 5d 12/02/07 17/02/07
7 1.1.5 Corrección del cronograma e introducción
3d 21/02/07 24/02/07
8 1.1.6 Elaboración del marco teórico 5d 19/02/07 24/02/07 9 1.1.7 Elaboración del marco metodológico 5d 19/02/07 24/02/07 10 1.1.8 Corrección del marco teórico y
marco metodológico 2d 01/03/07 03/03/07
11 1.1.9 Elaboración del esquema de contenido
5d 26/02/07 03/03/07
12 1.1.10 Elaboración del avance de la bibliografía y resumen ejecutivo
5d 26/02/07 03/03/07
13 1.1.11 Corrección del esquema de contenido, bibliografía y resumen ejecutivo
2d 08/03/07 10/03/07
14 1.1.12 Entrega del borrador del PFG 5d 12/03/07 16/03/07 15 1.2 Desarrollo del PFG 66,13d 05/03/07 05/06/07 16 1.2.1 Identificación de la cultura y valores
organizacionales en administración de proyectos
6d 05/03/07 13/03/07
17 1.2.2 Análisis de la cultura y valores organizacionales en administración de proyectos
3d 14/03/07 18/03/07
18 1.2.3 Diseño de la metodología de gestión de proyectos
30d 19/03/07 27/04/07
19 1.2.3.1 Diseño de metodología de gestión del alcance
30d 19/03/07 27/04/07
20 1.2.3.2 Diseño de metodología de gestión del tiempo
30d 19/03/07 27/04/07
21 1.2.3.3 Diseño de metodología de gestión del costo
30d 19/03/07 27/04/07
22 1.2.3.4 Diseño de metodología de gestión de las comunicaciones
30d 19/03/07 27/04/07
23 1.2.4 Plan de implementación de la metodología para la gestión de proyectos
15d 30/04/07 18/05/07
24 1.2.5 Desarrollo de las conclusiones 8d 21/05/07 30/05/07 25 1.2.6 Desarrollo de las recomendaciones 8d 21/05/07 30/05/07 26 1.2.7 Elaboración de bibliografía y
resumen ejecutivo 3d 31/05/07 04/06/07
27 1.2.8 Elaboración de anexos e índices 1d 05/06/07 05/06/07 28 1.3 Cierre del PFG 31d 06/06/07 18/07/07
95
29 1.3.1 Elaboración del documento final del PFG
3d 06/06/07 10/06/07
30 1.3.2 Entrega del PFG 1d 11/06/07 11/06/07 31 1.3.3 Asignación de lectores por la
Dirección Académica 3d 12/06/07 14/06/07
32 1.3.4 Lectura de tesis por profesores asignados
9d 15/06/07 27/06/07
33 1.3.5 Corrección del PFG 9d 28/06/07 10/07/07 34 1.3.6 Entrega de la versión final del PFG 1d 11/07/07 11/07/07 35 1.3.7 Tribunal asinga nota al PFG 5d 12/07/07 18/07/07
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ANEXO 4. Estructura de la Matriz del Marco Lógico
Descripción del
Proyecto
Indicadores Fuentes de
Verificación
Supuestos
Fin El impacto global de desarrollo al cual este proyecto contribuirá.
Miden el impacto general que tendrá el proyecto. Son específicos en términos de cantidad, calidad y tiempo.
Fuentes de información a ser recopilada para medir los indicadores.
Las condiciones, acontecimientos o decisiones importantes necesarias para la continuidad en el tiempo de los beneficios del proyecto.
Propósito
El efecto directo (resultado) que se espera lograr como resultado del proyecto.
Describen cómo medir los efectos directos del proyecto, e incluyen metas que reflejen la situación al fin del proyecto.
Fuentes de información que se deben consultar para ver si los objetivos se están cumpliendo.
Condiciones, acontecimientos o decisiones que deben ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro de su fin.
Productos
Los bienes, servicios, capacitación, conocimiento o información producidos por los ejecutores y que tienen efectos o resultados en el corto plazo.
Medidas para asegurar que los productos fueron realizados. Debe incluir detalles de cantidad, calidad y tiempo.
Fuentes de información a consultar para verificar que los productos o servicios han sido producidos.
Condiciones, acontecimientos o decisiones que deben ocurrir para que el proyecto contribuya significativamente al logro del propósito.
Actividades
Las tareas que deben realizarse para producir cada uno de los productos.
Insumos
Bienes y servicios necesarios para llevar a cabo las actividades.
Control
Registro de gastos del presupuesto
Condiciones, acontecimientos o decisiones que deben ocurrir para completar los productos del proyecto.
Fuente: OEA, 2007
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ANEXO 5. Procedimiento para la elaboración de un Árbol de Problemas
Un árbol de problemas se construye de la siguiente forma:
1º. Es necesario identificar todos los problemas que nos parecen importantes y que afectan a los colectivos beneficiarios. Cada problema debe ser escrito en una tarjeta. Hay que intentar escribir los problemas como “situaciones negativas existentes”, con un enunciado claro y conciso. 2º. Entre todos los problemas identificados es necesario determinar cual es, a juicio del equipo de planificación, el problema central o focal. La tarjeta seleccionada se coloca en solitario en un panel. 3º. Una vez consensuado el problema central, se trata de determinar cuales son las causas directas que lo provocan, situándolas en un nivel inmediatamente inferior. La pregunta clave que es necesario plantearse es “¿Por qué?”, y las respuestas a esa interrogación serán las tarjetas-problema que deberemos colocar por debajo de la del problema central. 4º. Debemos continuar preguntándonos por las causas de las causas, desarrollando el diagrama en los niveles inferiores. 5º. De la misma manera, deberemos determinar cuáles son los efectos que se derivan del problema central. Éstos deberán colocarse hacia arriba del problema central. 6º. Se elabora un esquema que muestre las relaciones causa-efecto, en el que encontraremos en la base una multiplicidad de problemas concretos y en los niveles superiores una serie de problemas de carácter cada vez más general. 7º. Después de revisar ese esquema y verificada su validez, se dibujan las relaciones entre unos problemas y otros y se concluye la realización del árbol de problemas. Éste se presentará en una forma parecida a la siguiente:
Problemacentral o focal
EFECTOS
CAUSAS
CAUSAS/ EFECTOS
Fuente: Gómez y Sainz, 1999
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ANEXO 6. Procedimiento para la elaboración de un Árbol de Objetivos
Un árbol de objetivos se construye de la siguiente forma:
1º. Es necesario trasladar los contenidos de cada tarjeta-problema a una tarjeta-objetivo, es decir, se trata de convertir las situaciones negativas detectadas en estados alcanzados positivos. Lo importante siempre será que la lógica medios-fines esté claramente establecida para todos los participantes en un taller de marco lógico. 2º. Es habitual que existan determinados problemas que no puedan ser convertidos, a pesar de toda nuestra buena voluntad, en objetivos, porque son claramente irresolubles. Esos problemas son los que identificamos en nuestra vida cotidiana con las desgracias. Un problema siempre presenta alguna posibilidad de solución, mientras que una desgracia es, por definición, algo que nos abruma y frente a la que no queda más remedio que la resignación. Cuando identificamos algún problema-desgracia de este tipo, éste pasa sin modificación al árbol de objetivos. Estas situaciones negativas no modificables hacen referencia tanto a cuestiones de orden natural, como a grandes problemas cuya resolución escapa a la capacidad de actuación. 3º. Una vez transformadas las tarjetas-problemas en tarjetas-objetivos, con las excepciones antes mencionadas, es necesario volver a comprobar que la relación medios-fines resulta coherente en el árbol de objetivos. En este caso la pregunta de control es “¿Cómo?”, y las respuestas a esta pregunta deberán ser las tarjetas situadas en los niveles inferiores. 4º. En el árbol de objetivos se tienden a completar las relaciones medios-fines en los niveles inferiores, añadiendo nuevas tarjetas que indiquen los medios que se espera poner en marcha para alcanzar los fines deseados. Tampoco conviene abusar a la hora de completar el árbol de objetivos con nuevas tarjetas, para que éste no se convierta en una tarea inacabable. El propósito en este caso debe ser el de conocer, discutiendo entre todos los participante, las diferentes relaciones posibles que podrían existir para conseguir los objetivos deseados. No se trata de identificar hasta el último detalle cada actividad que sea necesario ejecutar en ese sentido, sino de tener una idea aproximada de las diferentes líneas de acción para contribuir a que en el paso siguiente se pueda seleccionar la alternativa que parezca en principio más deseable. 5º. De esta forma, el árbol de objetivos quedará configurado como una copia “en positivo” del árbol de problemas, con algunas tarjetas no modificadas (los problemas-desgracia) y con nuevas tarjetas en los niveles inferiores del diagrama. Las relaciones de causa y efecto del árbol de problemas pasan aquí a convertirse en relaciones de medios a fines, con un carácter claramente instrumental. Si carecen de sentido como medios para el logro de la tarjeta superior, es necesario retornar al árbol de problemas, porque lo más probable es que hayamos efectuado alguna relación incorrecta que será necesario revisar. El diagrama del árbol de objetivos se presentará de la siguiente forma:
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Objetivocentral o focal
FINES
MEDIOS/FINES
MEDIOS
Problema no modificado que pasaal Arbol de Objetivos
Nueva tarjeta que sugiere unmedio para el logro de un objetivosituado en la parte superior
Fuente: Gómez y Sainz, 1999
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ANEXO 7. Procedimiento para la elaboración de un Análisis de Alternativas
Un análisis de alternativas se puede hacer de la siguiente forma:
1º. Identificar las “raíces” medios-fines dentro del árbol de objetivos que tienen una cierta coherencia interna. Normalmente no se seleccionan todas las opciones posibles. En función de los recursos disponibles y de los principales intereses de los agentes implicados, la primera selección se limita a unas cuantas estrategias consideradas de antemano como las más idóneas. 2º. En general, no se selecciona nada por encima del llamado objetivo focal o central, pues resultaría excesivamente ambicioso. De todas maneras, esa cuestión depende del tipo de análisis efectuado anteriormente. 3º. Una vez seleccionadas las alternativas consideradas más idóneas o adecuadas, se efectúa la fase de la valoración propiamente dicha. Todas las opciones son valoradas en función de toda una serie de criterios que pueden o coincidir totalmente con los expuestos anteriormente. Esas valoraciones pueden ser de carácter cuantitativo o cualitativo. La ventaja esencial de las valoraciones cuantitativas es su posibilidad de comparación, además de la sensación de seguridad que el uso de la expresión numérica puede proporcionar a muchas personas e instituciones. No hay que olvidar que sólo puede cuantificarse lo que previamente ha recibido una valoración cualitativa. 4º. Una vez efectuada esa valoración, se decide la estrategia que constituye la base del futuro diseño del proyecto. Dentro de la alternativa seleccionada, es preciso determinar la tarjeta concreta que se convertirá en el objetivo del proyecto. En otras ocasiones la selección de alternativa es, de hecho, una comparación entre objetivos, por lo que este último paso es prácticamente automático. 5º. Cuando el objetivo del proyecto se encuentra ya definido, el análisis de alternativas y la propia identificación pueden darse por concluidos. A partir de ese momento, comenzaría la fase de diseño del proyecto. El esquema para el análisis de alternativas se presentará de la siguiente forma: Alternativas a valorar Posibles criterios de valoración
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4
Recursos disponibles *materiales
Recursos disponibles *humanos/técnicos
Tiempo
Concentración en grupos de beneficiarios
Adecuación a prioridades
Riesgos
Impactos esperados
Viabilidad
Otros criterios posibles
Fuente: Gómez y Sainz, 1999
