Proyecto Fin de Carrera Ingeniería...

Dpto. Ingeniería y Ciencia de los Materiales y del

Transporte

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2018

Proyecto Fin de Carrera

Ingeniería Aeronáutica

Autor: Álvaro Espinosa Fernández

Tutor: Rafael Millán Muñoz

Estudio sobre la operatividad y los modelos seguidos

por las aerolíneas de bajo coste.

Proyecto Fin de Carrera

Ingeniería Aeronáutica

Estudio sobre la operatividad y los

modelos seguidos por las aerolíneas

de bajo coste

Autor:

Álvaro Espinosa Fernández

Tutor:

Rafael Millán Muñoz

Profesor asociado

Departamento de Ingeniería y Ciencia de los Materiales y del

Transporte

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2018

Proyecto Fin de Carrera: Estudio sobre la operatividad y los modelos seguidos por las

aerolíneas de bajo coste.

Autor: Álvaro Espinosa Fernández

Tutor: Rafael Millán Muñoz

El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los

siguientes miembros:

Presidente:

Vocal/es:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, 2018

El Secretario del Tribunal

“Nunca una noche venció a un amanecer”

Extracto de la canción Tú mismo,

WarCry.

.

A mi familia, especialmente a mi madre, por su gran

sacrificio para que haya llegado hasta aquí.

A Nuria, por su apoyo incondicional durante

todos estos años que hemos recorrido juntos.

i

Agradecimientos

En primer lugar, quisiera mostrar mi agradecimiento a los diferentes profesores y

docentes que me han formado a lo largo de mi vida académica, desde mi más tierna

infancia en la guardería hasta llegar a la universidad. Gracias por vuestra labor docente

(que en muchos casos no es valorada ni apreciada lo suficiente por nuestro entorno), sin

la cual ni yo ni nadie de la sociedad actual sería lo que es hoy día. Gracias por haber

decidido elegir esta profesión tan vocacional, que en la mayoría de los casos reporta

muchas alegrías y satisfacciones; pero que hoy día necesita de un mayor apoyo y

reconocimiento. Dentro de este gran grupo de docentes, quisiera dar las gracias de una

manera especial a Rafael Millán Muñoz (perteneciente al Departamento de Ingeniería y

Ciencia de los Materiales y del Transporte) por darme la oportunidad de desarrollar este

Proyecto Fin de Carrera y aprender tanto con él.

A mi familia, ya que sin su sustento, tanto emocional como económico, mi desarrollo

académico y personal no habría sido posible y no habría podido llegar hasta donde he

llegado hoy día. En concreto, mi más profundo agradecimiento a mis padres y a mi

hermana, ellos han sido los que siempre han estado detrás de mí apoyándome y

dándome ánimos en todo momento, independientemente de la coyuntura.

A Nuria, mi compañera de viaje, mi amiga, mi confidente, mi pareja y muchos más

calificativos que podría nombrar, pero que harían infinita esta parte del Proyecto.

Gracias por tu apoyo durante todos estos años que hemos compartido juntos, gracias por

todo lo que me has dado y por todo lo que he aprendido estando a tu lado.

A Francisco (aunque creo que nunca lo he llamado así). Nos conocimos en los primeros

compases de nuestra aventura universitaria en la Escuela y hasta el último día hemos

compartido infinidad de momentos dentro de la Escuela y fuera de ella. Nuestra amistad

empezó con la propia andadura en la E.S.I., se fue fortaleciendo y consolidando año tras

año, trabajo tras trabajo y hora tras hora que pasábamos dentro del “monstruo rojo”.

Hoy día me deleita poder decir que nuestra amistad continúa fuera de la E.S.I.

Lo hemos conseguido.

Álvaro Espinosa Fernández

Sevilla, 2018

iii

Resumen

En este Proyecto Fin de Carrera titulado Estudio sobre la operatividad y los modelos

seguidos por las aerolíneas de bajo coste se lleva a cabo un análisis de la idiosincrasia

de las aerolíneas de bajo coste desde su origen hasta hoy día, comparándolas a su vez

con las aerolíneas tradicionales.

En primer lugar, se muestran los antecedentes históricos que desembocaron en el

surgimiento del modelo de bajo coste y cómo éste fue introducido en la aviación

comercial por un nuevo tipo de aerolíneas.

Posteriormente, se comparan las características más relevantes e importantes de los dos

tipos de aerolíneas que a grandes rasgos se dan en la actualidad: las aerolíneas

tradicionales y las aerolíneas de bajo coste.

Una vez que se han establecido las diferencias entre los dos tipos de aerolíneas, se

extraerá que una de las más importantes es el modelo de explotación implementado. Por

un lado, las compañías tradicionales utilizan el sistema de explotación Hub&Spoke,

mientras que las aerolíneas de bajo coste se basan en el sistema punto a punto.

Para finalizar, se lleva a cabo un análisis cualitativo de ambos modelos de explotación.

Para ello, se eligen una serie de agentes, y dentro de éstos unos indicadores, que se

enfrentarán a los dos modelos de explotación para extraer qué modelo es más

interesante para cada uno de los indicadores.

v

Índice de contenidos

Agradecimientos ............................................................................................. i

Resumen ....................................................................................................... iii

1. Introducción ............................................................................................ 1

1.1. Objetivos ........................................................................................................... 1

1.2. Organización y nomenclatura ........................................................................... 2

2. Liberalización del transporte aéreo ......................................................... 5

2.1. Introducción ...................................................................................................... 5

2.2. Estados Unidos de América .............................................................................. 5

2.2.1. Convenio de Chicago de 1944 .................................................................... 5

2.2.2. Década de los setenta ................................................................................ 10

2.2.3. Desregularización aérea de 1978 .............................................................. 11

2.2.4. Mercado actual en Estados Unidos ........................................................... 13

2.3. Aviación civil en Europa ................................................................................ 14

2.3.1. Década de los ochenta .............................................................................. 14

2.3.2. Conjunto de medidas liberalizadoras ........................................................ 16

2.3.2.1. Primer bloque de medidas liberalizadoras (año 1987) ...................... 16

2.3.2.2. Segundo bloque de medidas liberalizadoras (año 1989) ................... 17

2.3.2.3. Tercer bloque de medidas liberalizadoras (año 1992) ...................... 17

2.3.2.4. Líneas directrices de las medidas liberalizadoras ............................. 18

2.3.3. Consecuencias de la liberalización en Europa .......................................... 19

2.3.4. Situación actual en Europa ....................................................................... 20

3. Aerolíneas de bajo coste frente a las tradicionales: características más

relevantes ............................................................................................... 25

3.1. Introducción .................................................................................................... 25

3.2. Compañías aéreas de bajo coste ..................................................................... 26

3.2.1. Elementos clave del modelo de negocio de las aerolíneas de bajo coste . 27

3.2.2. Excepciones prácticas al modelo de bajo coste teórico ............................ 32

3.3. Compañías aéreas tradicionales ...................................................................... 34

3.3.1. Puntos que definen el modelo seguido por las aerolíneas tradicionales ... 35

vi

3.4. Recopilación de las ventajas y las desventajas de ambos tipos de aerolíneas 38

3.4.1. Ventajas de las aerolíneas de bajo coste frente a las desventajas de las

aerolíneas tradicionales........................................................................................... 39

3.4.2. Desventajas de las aerolíneas de bajo coste frente a las ventajas de las

aerolíneas tradicionales........................................................................................... 44

3.5. Comparación de los gastos de una aerolínea de bajo coste y una tradicional 47

3.6. Medidas implementadas por las compañías tradicionales para defender su

posición de mercado ................................................................................................... 52

3.6.1. Aerolíneas de bajo coste creadas por aerolíneas tradicionales ................. 56

4. Modelos operativos utilizados: Hub&Spoke frente punto a punto ....... 61

4.1. Introducción .................................................................................................... 61

4.2. Hub&Spoke .................................................................................................... 61

4.2.1. Características que definen el modelo Hub&Spoke ................................. 62

4.2.2. Modelos desarrollados de Hub&Spoke .................................................... 63

4.2.2.1. Hub&Spoke simple ........................................................................... 63

4.2.2.2. Hub&Spoke doble ............................................................................. 65

4.2.2.3. Hub&Spoke puro o por oleadas ........................................................ 66

4.2.3. Aplicación del sistema Hub&Spoke ......................................................... 67

4.2.4. Problemática de aplicación del sistema Hub&Spoke ............................... 69

4.2.5. Grandes hubs de los cinco continentes y su aerolínea principal............... 71

4.3. Punto a punto .................................................................................................. 73

4.3.1. Características que definen el modelo punto a punto ............................... 73

4.3.2. Aplicación del sistema punto a punto ....................................................... 74

5. Estudio cualitativo de ambos modelos de redes aéreas ........................ 77

5.1. Introducción .................................................................................................... 77

5.2. Agentes e indicadores ..................................................................................... 77

5.2.1. Aerolíneas ................................................................................................. 77

5.2.2. Usuarios .................................................................................................... 79

5.2.3. Aeropuertos .............................................................................................. 80

5.2.4. Sociedad y entorno ................................................................................... 81

5.3. Estudio cualitativo .......................................................................................... 82

5.3.1. Aerolíneas ................................................................................................. 82

5.3.1.1. Utilización de aeronaves ................................................................... 82

5.3.1.2. Consumo de combustible .................................................................. 84

vii

5.3.1.3. Coste laboral ...................................................................................... 86

5.3.2. Usuarios .................................................................................................... 87

5.3.2.1. Frecuencia ......................................................................................... 87

5.3.2.2. Duración total del viaje ..................................................................... 88

5.3.2.3. Oferta de destinos .............................................................................. 91

5.3.3. Aeropuertos .............................................................................................. 92

5.3.3.1. Número de vuelos y pasajeros ........................................................... 92

5.3.3.2. Tasas aeroportuarias .......................................................................... 93

5.3.3.3. Asistencia en tierra (handling) .......................................................... 94

5.3.4. Sociedad y entorno ................................................................................... 96

5.3.4.1. Negocios ............................................................................................ 96

5.3.4.2. Medio ambiente ................................................................................. 98

5.3.4.3. Entorno ............................................................................................ 102

5.4. Conclusiones del estudio cualitativo ............................................................ 103

6. Conclusiones finales............................................................................ 107

6.1. Líneas futuras de trabajo............................................................................... 109

7. Bibliografía y fuentes consultadas ...................................................... 111

ix

Índice de figuras

Figura 2-1: Primera libertad del Aire. Sobrevuelo sin aterrizaje. ..................................... 7

Figura 2-2: Segunda Libertad del Aire. Escala técnica. ................................................... 7

Figura 2-3: Tercera Libertad del Aire. Desembarque de tráfico. ..................................... 8

Figura 2-4: Cuarta Libertad del Aire. Recogida de tráfico. .............................................. 8

Figura 2-5: Quinta Libertad del Aire. Transporte de tráfico hacia/desde un tercer Estado

.......................................................................................................................................... 8

Figura 2-6: Sexta Libertad del Aire. Transporte de tráfico pasando por el Estado del

transportista. ..................................................................................................................... 9

Figura 2-7: Séptima Libertad del Aire. Operaciones entre un segundo y un tercer Estado

sin la obligación de pasar por el estado de matriculación de la aeronave. ....................... 9

Figura 2-8: Octava Libertad del Aire. Transporte de tráfico entre dos puntos en otro

Estado diferente al de matriculación de la aeronave. ..................................................... 10

Figura 2-9: Novena Libertad del Aire. Operaciones únicamente en otro Estado con

aeronaves basadas en éste. .............................................................................................. 10

Figura 3-1: Principales aeropuertos de los alrededores de París (Francia)..................... 28

Figura 3-2: Avión Boeing 737-800 de Ryanair en la maniobra de despegue................. 31

Figura 3-3: Compañías aéreas que forman la alianza Star Alliance. .............................. 37

Figura 3-4: Compañías aéreas que forman la alianza Oneworld. ................................... 37

Figura 3-5: Compañías aéreas que forman la alianza SkyTeam. ................................... 38

Figura 3-6: Precio por viajar en un determinado asiento en un vuelo de la aerolínea

Vueling. .......................................................................................................................... 51

Figura 4-1: Modelo Hub&Spoke simple. ....................................................................... 64

Figura 4-2: Modelo Hub&Spoke doble. ......................................................................... 65

Figura 4-3: Modelo Hub&Spoke puro o por oleadas. .................................................... 66

Figura 4-4: Rutas explotadas por British Airways desde sus dos principales hubs. ...... 68

Figura 4-5: Rutas explotadas por American Airlines desde sus cuatro hubs principales

en EE.UU. ....................................................................................................................... 68

Figura 4-6: Rutas explotadas por Southwest Airlines. ................................................... 74

Figura 4-7: Rutas explotadas por Ryanair. ..................................................................... 75

Figura 5-1: Evolución del precio del petróleo, así como los hechos que propiciaron estos

cambios. .......................................................................................................................... 84

Figura 5-2: Vuelos en el aeropuerto Dallas-Fort Worth (DFW) a lo largo de un día

operativo. ........................................................................................................................ 90

Figura 5-3: Leyenda de las imágenes. ............................................................................ 99

Figura 5-4: Huella medioambiental del Airbus A380. ................................................... 99

Figura 5-5: Huella medioambiental del Boeing 747-800. .............................................. 99

Figura 5-6: Huella medioambiental del Airbus A350. ................................................. 100

Figura 5-7: Huella medioambiental del Boeing 787 Dreamliner. ................................ 100

Figura 5-8: Huella medioambiental del Airbus A320. ................................................. 100

xi

Índice de tablas

Tabla 3-1: Primera tabla de las ventajas de las aerolíneas de bajo coste frente a las

desventajas de las aerolíneas tradicionales. .................................................................... 40

Tabla 3-2: Segunda tabla de las ventajas de las aerolíneas de bajo coste frente a las


Tabla 3-3: Tercera tabla de las ventajas de las aerolíneas de bajo coste frente a las


Tabla 3-4: Cuarta tabla de las ventajas de las aerolíneas de bajo coste frente a las


Tabla 3-5: Primera tabla de las desventajas de las aerolíneas de bajo coste frente a las

ventajas de las aerolíneas tradicionales. ......................................................................... 44

Tabla 3-6: Segunda tabla de las desventajas de las aerolíneas de bajo coste frente a las


Tabla 3-7: Tercera tabla de las desventajas de las aerolíneas de bajo coste frente a las


Tabla 5-1: Tabla resumen del estudio cualitativo entre ambos sistemas de explotación:

Hub&Spoke frente punto a punto. ............................................................................... 106

Introducción Estudio sobre la operatividad y los modelos

seguidos por las aerolíneas de bajo coste

1

1. Introducción

1.1. Objetivos

Con la realización de este Proyecto Fin de Carrera se ha buscado cumplir como objetivo

principal conocer las características y todo lo que rodea a las aerolíneas de bajo coste y

a las aerolíneas tradicionales. Para llegar a ello, se ha hecho un estudio detallado no

solamente de estas aerolíneas en concreto, sino que también se ha profundizado en el

mundo del transporte aéreo y en todos sus entresijos.

Teniendo presente la famosa cita del hispanista e historiador francés Pierre Vila

(Frontignan, 1906 – Saint Palais, 2003) “hay que comprender el pasado para conocer

el presente”, en este Proyecto se ha echado la vista hacia atrás para descubrir los

orígenes de las compañías de bajo coste. De esta forma, se detalla el entorno histórico,

socioeconómico y cultural en el que el concepto de bajo coste empezó a desarrollarse en

el mundo de la aviación comercial y lo que produjo su expansión.

Se desarrollará una comparación exhaustiva de ambos tipos de compañías aéreas, de la

que se obtendrá que una de las principales diferencias entre ellas es el modelo de

explotación que cada una implementa. Mientras que las compañías de bajo coste

utilizan en sistema punto a punto, las compañías tradicionales hacen lo propio con el

modelo de aporte y dispersión Hub&Spoke.

De sobra es sabido que en la vida real no se puede afirmar categóricamente que un

sistema es mejor que otro en todas las situaciones, es por ello que uno de los objetivos

de este Proyecto es vislumbrar para qué casos la filosofía del bajo coste es más

adecuada que la de las aerolíneas tradicionales y viceversa, dejando claro en todo

momento que la idoneidad que cada sistema dependerá de diversos factores, como

pueden ser geográficos, económicos o del entorno.

También es necesario remarcar el objetivo divulgativo de este Proyecto, ya que una de

las pretensiones que se buscan es acercar al lector (que no tiene por qué tener unos

conocimientos aeronáuticos muy desarrollados) al mundo de las compañías aéreas y del

transporte aéreo en general, introduciéndolo en un tema que desde la lejanía puede

parecer distante y complicado, lo que no se corresponde con la realidad una vez que se

está inmerso en este apasionante universo.



2

1.2. Organización y nomenclatura

Este Proyecto Fin de Carrera será dividido en cuatro partes principalmente. Dentro de

éstas no se han tenido en cuenta las partes comunes en todo trabajo escrito, es decir,

partes como la introducción, las conclusiones finales y la bibliografía no forman parte

del cómputo de las cuatro partes que se han nombrado anteriormente. Todas las partes

cuentan a su vez con un primer apartado de introducción en el que se recoge la

presentación de la misma. Posteriormente, se añadirán tantos subapartados como se crea

oportuno para el correcto desarrollo de la sección.

La primera parte (apartado dos) estará dedicada a la liberalización del transporte aéreo

en el mundo de la aviación comercial. Se detallará COMO ésta permitió la apertura del

transporte aéreo a una serie de compañías que hasta entonces no habían tenido derecho a

poder entrar a competir en este negocio y COMO esto desembocó en la aparición de las

compañías de bajo coste.

Una vez presentado cómo el modelo de bajo coste irrumpió en el transporte aéreo de la

época y los motivos que lo llevaron a asentarse como una seria alternativa al resto de

compañías tradicionales, en el apartado tres se ahondará en las diferencias entre ambos

modelos de explotación, extrayendo las características más relevantes de cada uno y los

factores más determinantes dentro de cada modelo. Se podrá ver que una de las

principales diferencias entre ambas filosofías de trabajo es el modelo operativo que

utiliza cada una de ellas.

El apartado cuatro se dedicará al estudio pormenorizado de los dos modelos de

explotación utilizados, que son por parte de las compañías de bajo coste el sistema

punto a punto, mientras que las compañías tradicionales implementan el modelo

Hub&Spoke.

Finalmente, en el apartado cinco (último de las cuatro secciones nombradas al principio)

se desarrollará un estudio comparativo de manera cualitativa en el que se discernirá cuál

de los dos sistemas de explotación conviene más a una serie de indicadores y agentes.

Para terminar, se incluye un apartado de conclusiones en el que se recogerá si se han

cumplido los objetivos marcados y se plantearán una serie de líneas de desarrollo

futuras a partir de este Proyecto.



3

En cuanto a la nomenclatura que se va a seguir en este trabajo, para la bibliografía de las

fuentes consultadas se ha escogido en estilo IEEE 2006 para su presentación en el

apartado siete. En cuanto a las figuras y las tablas que aparecerán a lo largo del Proyecto

serán nombradas según el número de la sección en la que se encuentren seguida de un

número que indicará el orden de aparición en la sección correspondiente. Todas ellas

están recogidas en su correspondiente índice.



4

Liberalización del transporte aéreo Estudio sobre la operatividad y los modelos


5

2. Liberalización del transporte aéreo

2.1. Introducción

En este apartado se recoge en qué situación se encontraba el transporte aéreo mundial

antes de llevarse a cabo su liberalización y desregularización, y los cambios que trajo

consigo este fenómeno.

Para tratarlo de manera menos general, se va a enfocar el análisis en los Estados Unidos

de América y en Europa, de tal forma que se muestre el antes y el después de ambos

mercados.

2.2. Estados Unidos de América

2.2.1. Convenio de Chicago de 1944

Con el objetivo de actualizar los convenios internacionales sobre aviación civil que se

establecieron en la Convención de París de 1919, tuvo lugar la Convención de Chicago

el 1 de noviembre de 1944 en la que participaron 52 estados. Esta reunión se desarrollo

hasta el 7 de diciembre de ese mismo año1.

Conviene tener presente la situación política y económica en la que se encontraba el

mundo en estas fechas, inmerso en la etapa final de la Segunda Guerra Mundial. Por un

lado, EE. UU.2 estaba en una posición económica muy fuerte, mientras que la mayor

1 Aclarar que aunque el Convenio de Chicago estableció una serie de cambios que afectaron a toda la

aviación mundial, se ha decidido introducir en el apartado de los Estados Unidos debido a que este

convenio se desarrolló en este país. 2 Según la Real Academia Española de la lengua, esta abreviatura, junto con las siglas EUA, son las

formas correctas de referirse a los Estados Unidos de América de una forma más concisa.



6

parte de Europa, la antigua Unión Soviética y Japón estaban prácticamente al borde del

colapso debido a los estragos de la guerra, en concreto, su industria aeronáutica civil era

prácticamente inexistente.

Teniendo claro esto, en la Convención de Chicago se vieron dos posiciones claramente

enfrentadas, ambas con el objetivo de relanzar la industria aeronáutica civil de la época.

Por un lado, Reino Unido defendía la corriente proteccionista del espacio aéreo, según

la cual había que llevar a cabo la regulación internacional del transporte aéreo, con el fin

de que cada Estado pudiera eliminar la competencia ruinosa (o lo que es lo mismo,

favorecer su aerolínea de bandera), regular las frecuencias de vuelo, las tarifas, etc. Por

otra parte, Estados Unidos no aceptaba esta propuesta y defendía la liberalización total

del espacio aéreo y su completa desregularización.

Estas dos tendencias completamente enfrentadas estuvieron a punto de hacer fracasar la

Conferencia de Chicago si no llega a ser por la intervención de Canadá. Este país

propuso la creación de un organismo internacional de control que regulara el tráfico

aéreo para evitar competencias indiscriminadas. Es así como del Convenio de Chicago

surgió la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI), aunque no entró en

vigor hasta el 4 de abril de 1947. Aparte de la creación de la OACI, Canadá aconsejó el

desarrollo de unos derechos en materia de transporte aéreo (denominados Libertades del

Aire) que los países se reconocerían recíprocamente de acuerdo con sus necesidades.

A fecha de 7/10/2016, la OACI está compuesta por 191 estados miembros (para más

información consultar [4]).

Las nombradas anteriormente Libertades del Aire se pueden dividir en tres grupos: las

libertades técnicas, las libertades comerciales y otras libertades, definiéndose un total de

nueve libertades. En el Convenio de Chicago se establecieron las primeras cinco

libertades, mientras que las otras cuatro surgen de una interpretación más laxa de las

cinco primeras.

A continuación, para hacer hincapié en la importancia de la creación de las nueve

Libertades del Aire en el Convenio, se recogen las nueve Libertades del Aire

englobadas en los tres grupos nombrados anteriormente:

Libertades técnicas: éstas fueron acordadas por todos los estados presentes en

el Convenio de Chicago mediante el Acuerdo de Tránsito Aéreo.

1. Libertad: Sobrevuelo sin aterrizaje.

Derecho de una aeronave a sobrevolar sin escalas el territorio de los

Estados signatarios.



7

Este derecho de sobrevuelo impide que las líneas aéreas sean obligadas a

dar rodeos para no sobrevolar un determinado espacio aéreo.

2. Libertad: Escala técnica.

Es el derecho de una aeronave a aterrizar en un Estado diferente al suyo

para fines no comerciales, es decir, por algún problema técnico.

El Acuerdo de tránsito especifica que estas libertades deben ser exigidas

dentro del respeto a las normas del Convenio sobre Aviación Civil

Internacional, confiriendo a los estados afectados el derecho de

establecer ciertas restricciones en determinadas circunstancias, como por

ejemplo, en tiempos de guerra. Además, el estado en cuyo territorio se

desarrollará la escala técnica puede designar las rutas a seguir y los

aeródromos a utilizar.

Libertades comerciales: éstas fueron acordadas entre los Estados que lo

consideraron oportuno a través de acuerdos bilaterales. Es lo que se llamó el

Acuerdo sobre el Transporte Aéreo.

3. Libertad: Desembarque de tráfico.

Es el privilegio conferido por un Estado a otro para que las aeronaves de

este último desembarquen en el Estado que otorga la concesión

pasajeros, correo y carga, tomados en el Estado al cual pertenece la

aeronave.

Figura 2-1: Primera libertad del Aire. Sobrevuelo sin aterrizaje.

Figura 2-2: Segunda Libertad del Aire. Escala técnica.



8

4. Libertad: Recogida de tráfico.

Es el derecho a embarcar pasajeros, correo y carga en el Estado

concedente del mismo destinados al territorio del Estado de bandera de la

aeronave.

5. Libertad: Transporte de tráfico hacia/desde un tercer Estado.

Esta libertad permite embarcar pasajeros, correo o carga en el país que

otorga el derecho con destino a otro Estado contratante distinto, además

de desembarcar pasajeros, correo o carga en el Estado concedente del

privilegio, provenientes de cualquier otro país.

Otras Libertades: las cuatro siguientes libertades son una reinterpretación de

las anteriores. Decir que no forman parte del conjunto normalizado de

Libertades del Aire, pero pueden aplicarse mediante convenios.

Figura 2-3: Tercera Libertad del Aire. Desembarque de tráfico.

Figura 2-4: Cuarta Libertad del Aire. Recogida de tráfico.

Figura 2-5: Quinta Libertad del Aire. Transporte de tráfico hacia/desde un tercer Estado



9

6. Libertad: Transporte de tráfico pasando por el Estado al que pertenece el

transportista.

Autoriza a que una aeronave de un Estado pueda transportar pasajeros,

correo o carga entre un segundo y un tercer Estado haciendo escala en su

propio territorio. Esto implica desdoblar el tráfico desde el centro

productor de tráfico al país de la empresa que hace el servicio y desde

este país a un segundo centro de tráfico.

7. Libertad: Operaciones entre un segundo y un tercer Estado sin la

obligación de pasar por el Estado de matriculación de la aeronave.

Es el permiso conferido a las aeronaves de una empresa de cierto Estado

para trabajar entre terceros países sin hacer escala en el de nacionalidad

de la aeronave.

8. Libertad: Transporte de tráfico entre dos puntos en otro Estado.

Representa el derecho a transportar pasajeros, correo o carga de un punto

a otro dentro del mismo Estado, distinto a aquél en el que está

matriculada la aeronave. Esta Libertad es conocida como de cabotaje.

Los Estados (según el artículo 7 del Convenio de Chicago) tienen la

posibilidad de negar esta libertad a los otros. Los motivos para no otorgar

esta Libertad son, en mayor parte, económicos y proteccionistas para con

las empresas nacionales, para las que se reserva este derecho.

Figura 2-6: Sexta Libertad del Aire. Transporte de tráfico pasando por el Estado del

transportista.

Figura 2-7: Séptima Libertad del Aire. Operaciones entre un segundo y un tercer Estado sin la

obligación de pasar por el estado de matriculación de la aeronave.



10

9. Libertad: Operaciones únicamente en otro Estado con aeronaves basadas

en éste.

Concede el derecho a transportar tráfico entre dos puntos internos de un

Estado con aeronaves basadas en este propio Estado, sin tener la

necesidad de pasar por el país de bandera de la aeronave. Es conocido

como el cabotaje completo o cielos abiertos.

2.2.2. Década de los setenta

A principios de los años setenta en los EE.UU. se empezó a cuestionar el modelo

regulatorio que había regido el transporte aéreo durante décadas. Una de las razones de

que esto tuviera lugar fue la gran crisis económica acaecida en el año 1973 (primera

crisis del petróleo). Ésta golpeó de una manera rotunda a las compañías aéreas, que

vieron mermados gravemente sus ingresos. A esto no sólo contribuyó el aumento del

precio del combustible, sino que también hay que tener en cuenta la caída de la

demanda de plazas, el aumento de los costes aeroportuarios a los que tenían que hacer

frente las compañías aéreas y la creciente saturación de los corredores del Atlántico

Norte (los más rentables).

Cuando se propusieron medidas para intentar revertir la situación y hacer que ésta no

empeorará más, surgieron numerosos impedimentos que provenían del marco

Figura 2-8: Octava Libertad del Aire. Transporte de tráfico entre dos puntos en otro Estado

diferente al de matriculación de la aeronave.

Figura 2-9: Novena Libertad del Aire. Operaciones únicamente en otro Estado con aeronaves

basadas en éste.



11

regulatorio del transporte aéreo. Cada vez se alzaban más voces en contra de ese marco

regulatorio, que defendían que si se seguía por la misma senda, la mayoría de las

compañías aéreas que prestaban servicio en aquellos tiempos acabarían desapareciendo.

2.2.3. Desregularización aérea de 1978

A finales de los años setenta, el gobierno demócrata del presidente Jimmy Carter

impulsó la desregularización del transporte aéreo en los Estados Unidos. Sin embargo,

no fue una tarea trivial, ya que los primeros intentos resultaron infructuosos debido a la

gran presión de las compañías aéreas. Éstas temían que la apertura del mercado aéreo

(mediante su liberalización) trajera consigo una competencia salvaje entre las

compañías ya existentes y las nuevas, que lucharían por abrirse camino y ganar una

parte de la cuota de mercado.

Bajo estas circunstancias, lo primero que se llevó a cabo fue la liberalización de los

precios en las rutas turísticas en el año 1977, lo que supuso una gran mejora para el

cliente final, ya que vio como bajaban los precios de los billetes de avión y como se

abrían nuevas rutas comerciales.

Finalmente, la desregularización aérea se completó en el año 1978, dotando a las

compañías aéreas ya existentes y a las nuevas, de la capacidad de disminuir los precios

y crear nuevas rutas al romper el monopolio que las compañías de bandera tenían en

aquellos momentos en sus respectivos países. La desregularización y la liberalización

del transporte aéreo supusieron la liberalización (valga la redundancia) del espacio

aéreo para que nuevas compañías pudieran obtener permisos para poder volar al

permitir el libre acceso. Además, con la liberalización del transporte aéreo se eliminaron

las limitaciones en la capacidad, en el número máximo de operadores para una

determinada ruta y las limitaciones existentes en materia de inversión extranjera. Se

permitió el libre acceso a los mercados, la libertad en la oferta de destinos y en las

tarifas al eliminarse los precios mínimos impuestos, aparte de la flexibilización de los

requerimientos con respecto al número mínimo de aeronaves que tenía que tener una

aerolínea.

Esto permitió el surgimiento de una nueva política de funcionamiento y la creación de

numerosas aerolíneas llamadas de bajo coste. El caso más conocido en Estados Unidos

corresponde a la aerolínea Southwest Airlines. Ésta fue la primera compañía que

empezó a acercarse a lo que hoy se conoce como aerolínea de bajo coste durante la

década de los 70, ofreciendo al cliente solamente lo que él estuviera dispuesto a pagar,

eliminando las clases, los servicios a bordo y utilizando una sola tipología de avión.



12

Además de estos aspectos operativos, Southwest logró despertar en los empleados un

gran sentimiento de fidelidad al permitirles que éstos poseyeran un 10% de la compañía.

Como es de esperar, las aerolíneas contemporáneas al surgimiento de Southwest no

estaban de acuerdo con la política de cambios introducida por la compañía y sobre todo,

con su rápido crecimiento económico y adquisición de una buena parte de la cuota de

mercado. Así es como Braniff, Trans-Texas y Continental Airlines iniciaron acciones

legales para intentar frenar el vertiginoso crecimiento que estaba experimentando

Southwest, hasta tal punto que en sus primeros años de vida, Southwest fijó su centro de

operaciones en el aeropuerto de Dallas Love Field y cuando abrió el nuevo aeropuerto

de Dallas (el Dallas-Fort Worth) en 1974, la competencia consiguió que se promulgara

la Enmienda Wright por la que se prohibía a Southwest instalarse en el nuevo

aeropuerto y se la “condenaba” a quedarse en un aeropuerto menor con la intención de

que no desarrollara todo su potencial. La Enmienda Wright establecía que ninguna

compañía aérea podía llevar a cabo vuelos directos (sin escalas) teniendo como origen o

destino el aeropuerto de Dallas Love Field dentro del estado de Texas y hacía sus

cuatro estados limítrofes (Nuevo México, Oklahoma, Arkansas y Luisiana) con aviones

de 57 asientos o más, lo que chocaba directamente con las nuevas líneas de bajo coste

que Southwest quería implementar. La Enmienda Wright no consiguió alcanzar los

objetivos para los que fue promulgada, ya que hoy día Southwest es una de las

aerolíneas más importantes de los Estados Unidos, aunque la Enmienda Wright fuera

derogada hace relativamente poco tiempo, concretamente en el año 2006.

Con el paso de los años, la liberalización del transporte aéreo trajo consigo numerosos

cambios y supuso una gran revolución en el sector. Posteriormente, esta liberalización

se extendió al resto del mundo.

Uno de los cambios que trajo consigo la desregularización del transporte aéreo fue la

readaptación que las empresas tuvieron que hacer de su modelo de gestión. En estos

años también se empezaron a fraguar numerosas modificaciones del modelo de negocio

de las aerolíneas existentes. Se favoreció una nueva forma de gestionar las redes de

transporte, además del funcionamiento de las plataformas aeroportuarias. Fue así como

se dotó de más importancia el modelo Hub&Spoke (éste se desarrollará con detalle en el

apartado 4 de este Proyecto Fin de Carrera), en el que el tráfico aéreo de vuelos directos

se sustituía por líneas secundarías hacia grandes aeropuertos de correspondencia (Hub).

De esta manera y bajo un gran control de las franjas horarias, se crearon redes radiales

de aporte y dispersión que permitían una gran cantidad de conexiones a partir del Hub

de la empresa. Con esta masificación de los flujos se conseguían minimizar los costes

de transporte llegando a competir en materia de precios con las compañías de bajo

coste.

Al mismo tiempo, y sin que fuera consecuencia directa de la desregularización, pero sí

completaba los cambios que ésta había propiciado, se desarrollaron los sistemas

informáticos de reserva con el objetivo de controlar las grandes bases de datos que se



13

estaban generando, tales como información sobre vuelos, tarifas, itinerarios,

disponibilidad de plazas, etc. Aparte de ser unas herramientas muy útiles de gestión de

datos, las compañías aéreas (dueñas de sus propios sistemas informáticos de reserva)

obtuvieron suculentos ingresos de los derechos de acceso que cobraban a otras

compañías.

Debido a la gran competencia entre todas las compañías aéreas por acaparar la mayor

parte del mercado, éstas rompieron los acuerdos que tenían entre ellas para reducir el

número de plazas y de vuelos con el objetivo de obtener aumentos en los índices de

explotación y disminuir los costes de explotación.

Todo lo anterior, supuso una serie de beneficios que afectaban directamente al pasajero,

ya que el precio de los pasajes disminuyó (lo que a su vez atrajo más pasajeros) y el

mercado creció debido a la puesta en marcha de nuevas rutas y al aumento de las

frecuencias en éstas.

En lo referido a las aerolíneas, uno de los cambios más significativos fue el alto grado

de concentración en el mercado aéreo debido a las fusiones o compras entre las

compañías. Esto fue motivado por la necesidad de crear grandes conjuntos de aerolíneas

que pudieran adaptarse mejor a todos los cambios que la desregulación trajo consigo.

Aquellas aerolíneas que no supieron adaptarse a los nuevos horizontes que se abrían,

terminaron desapareciendo. Tal es así, que en nuestros días sólo existen unos diez

grandes bloques corporativos que controlan todo el transporte aéreo.

2.2.4. Mercado actual en Estados Unidos

Una vez que la desregularización del mercado doméstico se implantó totalmente en los

Estados Unidos, los demás países tomaron este modelo como ejemplo para aplicarlo en

sus propios mercados.

Con el objetivo de optimizar la capacidad de los vuelos y de maximizar su rentabilidad,

Estados Unidos empezó a buscar acuerdos bilaterales con otros países para favorecer su

mercado aéreo internacional y explotar así las rutas en las que veían un mayor potencial

de desarrollo, sobre todo las rutas del Atlántico Norte para conectar los Estados Unidos

con Europa. De esta forma Estados Unidos se aseguraba unas conexiones con unos

determinados países con los que les interesaba fortalecer sus intercambios

internacionales (países como Reino Unido y Países Bajos, cuya postura no era tan

proteccionista, sino que era más proclive a la liberalización).



14

Desde el año de su creación (1926) hasta nuestros días, la FAA (de sus siglas en inglés

Federal Aviation Administration) es la agencia encargada de la regulación de todos los

aspectos relacionados con la aviación civil en Estados Unidos. Por su parte, en Europa

es EASA (European Aviation Safety Agency) la que se encarga de desempeñar el

mismo papel que la FAA en Estados Unidos. Por otro lado, la IATA (International Air

Transport Association) surgió en 1919 en la Haya, siendo fundada por 32 naciones y 53

miembros de Europa y Norteamérica. Su papel principal es la cooperación entre

aerolíneas, velar por la seguridad, la fiabilidad, la confianza y la economía en el

transporte aéreo emitiendo recomendaciones para el correcto desarrollo de la actividad

aeroportuaria.

En la última década, el conjunto del transporte aéreo en Estados Unidos ha llevado a

cabo una gran transformación debido a las fusiones acontecidas entre algunas de las

compañías más representativas del país. El objetivo de estas fusiones fue la búsqueda de

economías de escala y la reducción global de los gastos. De las ocho grandes aerolíneas

que había en Estados Unidos hace dos décadas, actualmente sólo quedan cuatro grandes

conglomerados que controlan el 80% del mercado aéreo estadounidense. Éstas son:

American Airlines (que tras su fusión en el año 2013 con US Airways se ha convertido

en la mayor aerolínea mundial), Delta Air Lines (fusionada con Northwest Airlines en

2008), United Airlines (que hizo lo propio con Continental Airlines en el año 2010) y

Southwest Airlines.

2.3. Aviación civil en Europa

2.3.1. Década de los ochenta

En Europa, la situación del transporte aéreo era completamente diferente a lo que se ha

analizado anteriormente en los Estados Unidos. En cada país de aquélla, existía una

compañía de bandera que operaba un mercado doméstico prácticamente en una

situación de monopolio, ya que solamente existía como tal una pequeña competencia

marginal. En lo referido al mercado internacional, éste estaba regido por acuerdos

bilaterales entre los diferentes países.

La Comunidad Económica Europea, en su afán de integración y de desarrollo de unas

relaciones más estrechas entre los diferentes países de Europa, consideró que la

regulación que daba cabida al modelo que regía en aquel tiempo el transporte aéreo no



15

favorecía estos asuntos. Es por ello, que a partir del año 1987 se introdujeron una serie

de medidas para crear y favorecer una mayor competencia en el transporte de pasajeros.

Éstas se pueden englobar dentro de cuatro áreas de actuación:

Liberalización.

Ésta se plasma, por un lado, en una política de transporte aéreo (tarifas de vuelo, acceso

al mercado aéreo, control de la capacidad y licencias de vuelo), y por el otro, en una

política de competencia no destructiva entre las compañías aéreas. De la misma forma,

se implementaron una serie de medidas para impedir que el país de turno favoreciera a

su compañía de bandera frente a las nuevas compañías que intentaran acceder al

mercado aéreo, especialmente en cuanto a posibles restricciones al tráfico en los

aeropuertos, obligaciones de servicio público demasiado restrictivas y congelación de la

capacidad de crecimiento en caso de dificultades económicas.

Armonización de la normativa vigente.

Con el fin de que el desarrollo se llevara a cabo de una manera uniforme en todos los

estados miembros, la Comunidad Económica Europea planteó una serie de normas de

común aplicación a todos los estados miembros en materia de medio ambiente (sobre

todo lo referido al ruido), responsabilidad por transporte de pasajeros, protección de los

consumidores frente a la denegación del embarque (comúnmente denominado

overbooking), creación de un sistema de reservas informatizado, adjudicación de los

slots aeroportuarios, entre otras medidas.

Infraestructuras.

En lo referido a las infraestructuras se implantaron medidas en cuanto a la capacidad de

los aeropuertos y se impulso la creación de un sistema de control de tráfico aéreo común

para todos los estados miembros.

Relaciones exteriores.

Dentro de las cuales se engloban los acuerdos de países comunitarios con terceros

países externos a la Comunidad Económica Europea para extender más allá la

liberalización del mercado aéreo.



16

2.3.2. Conjunto de medidas liberalizadoras

El proceso de liberalización se desarrolla a través de la puesta en marcha escalonada de

tres bloques de medidas aprobadas en los años 1987, 1989 y 1992. Estas medidas se

centran en dos partes; por un lado el transporte y por el otro la competencia en el sector.

A continuación, se detallan estos tres bloques de medidas liberalizadoras.

2.3.2.1. Primer bloque de medidas liberalizadoras (año 1987)

Éste se hizo efectivo el 1 de enero de 1998, aplicándose solamente al transporte aéreo de

línea regular entre países comunitarios, por lo que los vuelos internos y los

internacionales (fuera de los países miembros) no estaban concernidos. Las medidas

introducidas en este primer bloque eran:

Concernientes al transporte aéreo:

- Tarifas de transporte aéreo regular (Directiva 87/601).

- Distribución de la capacidad de pasajeros entre compañías aéreas que

realicen servicios regulares entre Estados miembros.

- Acceso de las compañías aéreas a las rutas de servicios regulares entre

Estados miembros (Decisión del Consejo 87/602).

Concernientes a la competencia en el sector:

- Aplicación de la normativa de la competencia al sector del transporte aéreo

(Reglamento CEE 3975/1987).

- Al punto anterior se le añadieron una serie de exenciones por categorías

(Reglamento CEE 3976/1987) para los diferentes acuerdos en materia de:

Planificación conjunta, coordinación de capacidades, reparto de

ingresos, consultas relativas a tarifas y asignación de períodos

horarios en los aeropuertos (Reglamento 2671/1988).

Sistemas informatizados de reservas (Reglamento 2672/1988).

Servicios de asistencia en tierra (Reglamento 2673/1988).



17

2.3.2.2. Segundo bloque de medidas liberalizadoras (año 1989)

Las medidas introducidas en este segundo bloque fueron:


- Tarifas de servicios aéreos regulares (Reglamento 2342/1990).

- Acceso de las compañías aéreas a las rutas de servicios aéreos regulares

intracomunitarios.

- Distribución de la capacidad de pasajeros entre las compañías aéreas que

realicen servicios regulares entre Estados miembros (Reglamento

2343/1990).


- Exenciones por categorías para los diferentes acuerdos entre compañías en

materia de:

Planificación conjunta, coordinación de capacidades, consultas

relativas a tarifas y asignación de períodos horarios en los

aeropuertos (Reglamento 84/1991).


Servicios de asistencia en tierra (Reglamento 82/1991).

2.3.2.3. Tercer bloque de medidas liberalizadoras (año 1992)

El primer afán liberalizador en Europa concluyó con la aprobación de las medidas que

forman este tercer bloque. Éstas son:


- Tarifas y fletes de los servicios aéreos (Reglamento 2409/1992).

- Acceso de las compañías aéreas comunitarias a las rutas de servicios aéreos

regulares intracomunitarios (Reglamento 2408/1992).

- Concesión de licencias a compañías aéreas (Reglamento 2407/1992).

- Normas comunes para la asignación de franjas horarias en los aeropuertos

comunitarios (Reglamento 95/1993).



18


- Modificación del reglamento 3975/1987, permitiendo la aplicación de la

normativa de competencia al transporte doméstico (Reglamento 2410/1992).

- Exenciones por categorías para los diferentes acuerdos entre compañías en

materia de:

Planificación conjunta y coordinación de horarios, explotación

conjunta de líneas, consultas relativas a tarifas y asignación de

periodos horarios en los aeropuertos (Reglamento 1617/1993).


2.3.2.4. Líneas directrices de las medidas liberalizadoras

A continuación, se muestran una serie de puntos que resumen lo que los tres bloques de

medidas liberalizadoras que se implantaron querían conseguir en el transporte aéreo de

la época.

La libertad de acceso al mercado y el establecimiento de nuevos sistemas de

concesión de licencias a las compañías aéreas.

La libertad de fijar las tarifas. Sin embargo, éstas deberían estar en relación con

los costes y la estrategia comercial de cada compañía aérea.

La supresión de los acuerdos de capacidad entre las compañías de bandera y la

desaparición de los repartos de mercado entre ellas.

La armonización de las normas de seguridad aérea, de la reserva de plazas, de la

regulación de la profesión de piloto, de la contaminación aérea y de la

responsabilidad civil, entre otras.

Supresión de las subvenciones estatales a las compañías aéreas.



19

2.3.3. Consecuencias de la liberalización en

Europa

La liberalización del transporte aéreo en Europa se llevó a cabo de forma paulatina y sin

crear una gran cantidad de tensiones entre los diferentes sectores afectados. Esto fue

posible gracias al papel que la Comunidad Económica Europea desempeñó, ya que creó

un equilibrio entre la competencia que intentaba introducir en el sector y los

mecanismos de control.

Esta liberalización supuso que la cuota de mercado de la principal compañía de cada

país (la compañía de bandera) disminuyera a favor de otras compañías que surgieron

gracias a aquélla. Aparte, la estructura tarifaria final (la que repercute en el cliente que

paga su billete de avión) cambió significativamente y, por consiguiente, el precio del

billete bajó. Además de que la capacidad de mercado aumentó gracias al surgimiento de

estas nuevas compañías.

Como ya se ha dicho en el párrafo anterior, una de las grandes consecuencias de la

liberalización del transporte aéreo fue la creación de una serie de nuevas compañías que

pudieron acceder al mercado. De un lado, aparecieron nuevas compañías regionales que

con el objetivo de favorecer una cohesión territorial mediante el transporte aéreo, se

establecieron en sus propios centros regionales (Hub) desde los que operaban según el

patrón radial propio de esta configuración; pero desde aeropuertos secundarios no tan

saturados y para una zona territorial mucho más reducida, prestando aquellos servicios

que por su menor tamaño no eran considerados por las grandes compañías. Por otro

lado, y tomando como ejemplo lo sucedido en Estados Unidos, surgieron las compañías

de bajo coste (compañías low cost). Éstas utilizaban como modelo de gestión los vuelos

punto a punto entre aeropuertos secundarios de grandes urbes, ya que éstos resultaban

más baratos para las aerolíneas que los principales. Además, este tipo de compañías

utiliza solamente una tipología de avión, y por norma general, aviones de un solo

pasillo. Todo esto, les permitía ofrecer al pasajero final un precio por su billete bastante

más atractivo que el resto de compañías tradicionales.

Al mismo tiempo, y ante los grandes cambios que se estaban produciendo, surgieron

una serie de alianzas aéreas transnacionales de aerolíneas tradicionales que hoy día

agrupan a casi la totalidad de las compañías aéreas. Las más conocidas son Oneworld,

Star Alliance y Skyteam. En apartados posteriores (el 3.3. concretamente), se detallarán

los componentes que forman estas alianzas aéreas y se podrá constatar como ninguna

compañía aérea de bajo coste pura (que no haya sido creada por una aerolínea

tradicional) forma parte de ninguna de ellas. Una de las primeras alianzas se dio en 1989



20

cuando la compañía estadounidense Northwest Airlines y KLM firmaron un acuerdo de

código compartido. Éste fue el germen del acuerdo “de cielos abiertos” que se firmó

entre los Países Bajos y los Estados Unidos en 1992 (a pesar de la negativa de las

autoridades competentes de la Unión Europea). Este acuerdo permitía a cada compañía

el vuelo sin restricciones al aeropuerto principal de la otra.

Una serie de años más tarde, concretamente en 2003, las compañías aéreas de bajo coste

formarían la ELFAA (de las siglas en inglés de European Low Fares Airline

Association, siendo en español Asociación Europea de Líneas Aéreas de Bajo Coste),

para defender sus intereses comunes ante las diferentes autoridades, organizaciones y

gobiernos. Hay que decir que esta organización (la ELFAA) dejó de existir en 2016. En

contrapartida, y sin que tuviera ninguna relación con la ELFAA, en este mismo año

IAG, Lufthansa, Ryanair, easyJet y Air France-KLM crearon Airlines for Europe ([6]),

a la que posteriormente se unirían Norwegian y Finair ([7]) con el objetivo de

representar y defender los intereses de las compañías europeas (sin hacer distinción

entre compañías tradicionales y compañías de bajo coste) en el resto del mercado aéreo

mundial.

2.3.4. Situación actual en Europa

La demanda en el transporte aéreo sufrió un gran aumento como consecuencia de la

liberalización. Tanto es así, que muchas infraestructuras aeroportuarias llegaron al

límite de sus capacidades debido a una mala planificación. Toda esta situación puso de

manifiesto los límites del modelo de gestión del tráfico aéreo de la Unión Europea,

cuya fragmentación impedía gestionar de una manera óptima el espacio aéreo

comunitario, generando numerosos costes por congestión y contaminación, entre otros.

Los numerosos retrasos que se produjeron en el año 1999 pusieron de manifiesto todas

estas carencias y alertaron a la Unión Europea sobre el hecho de que había que tomar

medidas que solucionaran estos problemas. Una de estas medidas fue la ampliación del

área de los países de la zona Schengen y la aplicación de la primera fase del acuerdo de

“cielos abiertos”, ambas con el objetivo de facilitar la circulación aérea intracomunitaria

al suprimir los controles fronterizos de los aeropuertos, lo que implica una mayor

agilización de los controles generales, disminuyendo así la congestión que se forman en

estas zonas de los aeropuertos.

La ampliación del espacio Schengen pone de manifiesto el compromiso de la Unión

Europea para facilitar los viajes en su interior y desde/hacia la propia Unión, además de

mejorar la seguridad en las fronteras exteriores del continente al suprimir los controles



21

en las fronteras interiores, introducir una misma forma de proceder en los controles de

las fronteras exteriores y una misma política de visado.

En esta misma dirección se enmarca la reorganización del espacio aéreo europeo con el

establecimiento del Cielo Único Europeo (Single European Sky, en inglés). A todo esto

ha contribuido la extensión a la gestión del tráfico aéreo del Comité de Diálogo Social

Sectorial de la Aviación Civil en 1998, la labor de Eurocontrol como la organización

encargada de la seguridad de la navegación aérea en Europa y la creación en el año

2002 de EASA (Agencia Europea de Seguridad Aérea) que es la encargada de

garantizar un nivel de seguridad adecuado y uniforme para toda la Unión Europea.

Como ya se ha dicho en el párrafo anterior, la implantación del Cielo Único ha

favorecido el aumento de la seguridad aérea. Se han transformado en legislación

comunitaria los conocimientos técnicos en materia de seguridad que había contenidos

en los requisitos reglamentarios de seguridad de Eurocontrol. Por otro lado, los Estados

miembros de la Unión Europea comenzaron a diferenciar entre supervisión y prestación

de servicios. Así desde 2004 (año en el que se adoptó el Cielo Único Europeo 1), la

prestación de servicios de navegación aérea está sujeta a certificación, lo que ha

propiciado la implantación de normas de aptitud para los controladores de tráfico aéreo

para garantizar aún más la seguridad de los servicios prestados, además de permitir una

gestión más flexible de los recursos a través de las fronteras nacionales. Se actualizó el

sistema de tarificación común que ya existía en Eurocontrol que se aplicaba a todos los

Estados miembros con el objetivo de reflejar todos los costes en los que se ha incurrido,

tanto directa como indirectamente, por los servicios de navegación aérea prestados,

basándose en normas de contabilidad fiables y transparentes. Así como la puesta en

marcha de bases para la generación de datos estadísticos (comparables, coherentes y

periódicos) que permitieran el seguimiento de la política comunitaria en el ámbito de la

aviación. Posteriormente, en el año 2009 se introdujo el Cielo Único Abierto 2 en el que

se añadían mecanismos basados en el rendimiento. También se completó con la

ampliación de las normas de la Unión sobre seguridad aérea a la gestión del tránsito

aéreo, los servicios de navegación aérea y las operaciones aeroportuarias.

En cuanto a lo que la innovación tecnológica se refiere, también se han adoptado

medidas para desarrollarla. Además de las normas de interoperabilidad, cabe destacar el

lanzamiento del proyecto SESAR (Single European Sky ATM Research) como

componente tecnológico principal del Cielo Único Europeo. El proyecto SESAR (que

no es más que una fase dentro del programa de Cielo Único Europeo) es un proyecto

conjunto de la comunidad de transporte aéreo europea cuyo objetivo es la implantación

(para el año 2020) de una red ATM (Asyncronous Transfer Mode, modo de

transferencia asíncrona en español) europea de altas prestaciones. El proyecto SESAR

fue concebido a partir de la necesidad de crear una visión integrada y común sobre la

evolución del sistema de gestión del tránsito aéreo, con la meta de acomodar el gran

incremento de la demanda.



22

El programa SESAR se puede dividir en tres fases bien diferenciadas, que son:

Fase de Definición (2006-2008). El objetivo principal de esta fase era elaborar

un Plan Maestro Europeo de Gestión del Tráfico Aéreo. Esto fue ejecutado por

un consorcio contratado por Eurocontrol (que la financió conjuntamente con la

Comisión Europea) en el que estaban representadas las empresas y

organizaciones de mayor relevancia dentro del sector del transporte aéreo

europeo: aerolíneas, fabricantes, aeropuertos y proveedores de servicios de

navegación Aérea.

Fase de Desarrollo (2009-2016). En ésta se ejecutaron las tareas de

investigación, desarrollo y validación recogidas en el Plan Maestro ATM. Todas

las actividades desarrolladas en esta etapa fueron coordinadas y financiadas a

través de la Empresa Común SESAR (SJU), responsable en última instancia del

mantenimiento del Plan Maestro ATM y del desarrollo futuro del sistema ATM

europeo.

Fase de Despliegue (2014-2020). Para implantar esta última fase, se creó el

“Proyecto de Ejecución del Programa Provisional de Despliegue de los

proveedores de servicio de navegación aérea”, financiado por la Comisión

Europea bajo el marco TEN-T.

Es necesario puntualizar que el establecimiento del Cielo Único Europeo no ha traído

consigo todos los beneficios que se esperaban inicialmente, sobre todo en lo relativo a

crear un espacio europeo único. Numerosas trabas políticas y económicas (al

identificarse control del tráfico aéreo con pérdida de soberanía) han impedido la

creación de un cielo único europeo totalmente independiente de las fronteras físicas de

cada país miembro. La responsabilidad de todos los Estados miembros con respecto a

sus espacios aéreos y la participación de los militares (muy contrarios a compartir sus

espacios aéreos restringidos) no ha conllevado la creación de soluciones beneficiosas

para el ejercicio de la soberanía de cada uno, sino que ha sido utilizada en mayor

medida para obstaculizar la integración transfronteriza.

En este aspecto, se generan grandes costes suplementarios tanto para las aerolíneas (las

usuarias del espacio aéreo) como para los pasajeros que pagan un coste adicional debido

a las soluciones ineficaces que hay que aplicar (vuelos en zigzag) al tener que lidiar con

los 27 espacios aéreos nacionales y sus casi 60 centros de control aéreo3. Todo lo

anterior da lugar a un mayor consumo de combustible, mayores emisiones de gases

contaminantes, un mayor tiempo de vuelo y mayores congestiones, entre otros muchos

problemas.

3 Por citar un ejemplo de lo contrario a esta situación, en Estados Unidos hay una veintena de centros de

control para gestionar el doble de vuelos.



23

La situación nombrada anteriormente unida al gran crecimiento del tráfico aéreo (que

está forzando una sobreutilización de la capacidad aeroportuaria existente), la

ampliación de los estados miembros de la Unión Europea y la creciente preocupación

por la conservación del medio ambiente y por la seguridad en la Unión Europea, llevó a

la Comisión Europea a implantar todas las medidas que se han comentado

anteriormente bajo el Cielo Único Europeo, planteando una gestión colectiva del

espacio aéreo que permitiera reorganizar las estructuras implicadas y su utilización, todo

ello fundamentado en dos pilares concretos: por un lado, la eliminación de las fronteras

en la delimitación de los sectores, teniendo presente a partir de ese momento que la

definición de las rutas debe hacerse al margen de fronteras, utilizando solamente

criterios de eficacia. Y en segundo lugar, la consideración de la nueva situación

geopolítica, formando parte de un marco coherente y eficaz para la distribución del

espacio aéreo en usos civiles y militares.



24

Aerolíneas de bajo coste frente a las

tradicionales: características más relevantes Estudio sobre la operatividad y los modelos


25

3. Aerolíneas de bajo coste frente a las

tradicionales: características más

relevantes

3.1. Introducción

Este tercer punto del Proyecto se centra en mostrar las características de las compañías

de bajo coste y de las compañías tradicionales, ya que, grosso modo, son los dos

modelos de aerolíneas más extendidos. Decir que hoy día no hay una distinción tan

clara entre ambos modelos, ya que ambos conceptos se entremezclan en mayor o menor

medida dependiendo de la aerolínea de la que se trate.

En primer lugar, en este apartado se recogen las características que definen el concepto

de “aerolínea de bajo coste pura” y el de “aerolínea tradicional pura”. Posteriormente, y

una vez que se conocen las características que definen a unas y a otras, se plasman en

una serie de tablas las ventajas y las desventajas de ambos modelos de compañías al

compararlos entre ellos haciendo énfasis en los aspectos que afectan a los pasajeros, a

los aeropuertos y al entorno que rodea a toda aerolínea. Se ha decidido plasmarlo en

forma de tablas para facilitar la comprensión por parte del lector y hacerle más sencilla

la comparación directa entre ambos modelos.

El siguiente apartado de este tercer punto está dedicado a comparar los costes de una

compañía de bajo coste frente a una tradicional. De esta forma, se pondrán de

manifiesto las áreas y/o los sectores en los que las compañías de bajo coste reducen

costes en comparación con las tradicionales.

Para finalizar este apartado número 3 del Proyecto, se exponen las medidas que las

aerolíneas tradicionales han implementado (con mayor o menor fortuna) para intentar

frenar el gran crecimiento de las compañías de bajo coste y minimizar así la pérdida de

pasajeros a favor de estas últimas.




26

3.2. Compañías aéreas de bajo coste

En la literatura inglesa especializada existen varias expresiones que hacen referencia al

concepto de las aerolíneas de bajo coste. Las más utilizadas, junto con su traducción al

español, se recogen a continuación:

Low Cost Airline (LCA): aerolínea de bajo coste.

Low Fare Airlenes (LFA): aerolínea de bajo precio.

No Frills Airline (NFA): aerolínea sin adornos.

Una aerolínea de bajo precio (LFA, de sus siglas en inglés) tiene como objetivo ofrecer

precios de vuelos más económicos que los de las aerolíneas tradicionales. Para poder

cumplir este objetivo y al mismo tiempo obtener beneficios, es necesario ahorrar costes

frente a las aerolíneas tradicionales. Es por esto que cada aerolínea de bajo precio

(LFA) debería ser a su vez una aerolínea de bajo coste (LCA).

El concepto de aerolínea sin adornos (NFA) se refiere a la forma en la que estas

aerolíneas reducen los costes de operación. Así, en los vuelos ofertados se renuncia a

todos los adornos (Frills), lo que implica la eliminación de muchos elementos de

confort para disminuir los costes. Como no todas las aerolíneas de bajo precio (LFA)

han optado por aplicar este concepto de sin adornos (No Frills), en la cultura

anglosajona se habla de forma general de aerolíneas de bajo coste (LCA).

Una vez que se han aclarado los términos anglosajones con los que se hace referencia al

concepto de aerolínea de bajo coste, conviene destacar una vez más su carácter teórico,

ya que en la práctica no hay una clara distinción y los conceptos se entremezclan los

unos con los otros.

Por el contrario, existe una definición clara del modelo de bajo coste que diferencia

claramente a las compañías de bajo coste de las compañías tradicionales. El modelo de

bajo coste se puede resumir en: maximizar la ocupación de los aviones conociendo la

demanda y optimizar la eficiencia operativa para reducir al máximo los costes de

explotación. Para optimizar la eficiencia, las aerolíneas de bajo coste se afanan en

limitar los gastos que, según bajo su criterio, consideran superfluos y no determinantes.




27

Así, por citar un ejemplo, ofrecen al cliente que quiera disfrutar de unos servicios extra

a bordo la posibilidad de hacerlo contratándolos previo pago de un suplemento.

3.2.1. Elementos clave del modelo de negocio de

las aerolíneas de bajo coste

A continuación, se recogen las pautas que rigen el modelo seguido por una aerolínea de

bajo coste ([11]). Aclarar que estas pautas definirían a una compañía de bajo coste de

forma “teórica”, no siendo aplicadas todas de forma tan estricta en la práctica (ver punto

3.2.2. de este Proyecto). Los siguientes elementos aparecen numerados, no significando

esto una mayor o menor importancia, sino solamente una enumeración de las mismos.

1. Posicionamiento en cuanto a los clientes: centrado en aquellos pasajeros que

no utilizan la aerolínea por motivos laborales, sino que normalmente van a

utilizar el avión por motivos de ocio.

2. Sistemas de yield management sencillos: utilizan una política de precios

variable en función de varios parámetros, siendo éstos la demanda existente, el

momento en el que se realice la compra del billete y el sistema utilizado para

adquirirlo. De esta forma, conociendo al máximo los hábitos y las necesidades

del pasajero, se pueden maximizar los ingresos unitarios obtenidos en cada

vuelo. Esta maximización de la gestión de ventas ha sido posible gracias a las

nuevas tecnologías y a la aparición de los sistemas de reservas denominados

“Computer Reservation System” (CRS). Gracias a los cuales, una vez que el

sistema de reservas ha sido implementado, la tarea se torna sencilla y directa

para las aerolíneas.

3. Utilización de aeropuertos secundarios: el origen y el destino de los vuelos

son sobre todo este tipo de aeropuertos. Estos aeropuertos implican ventajas de

operación como unas tasas aeroportuarias menores que los grandes aeropuertos o

incluso ayudas económicas de las instituciones públicas por traer visitantes, que

posteriormente generarán ingresos en la zona. Otra de las ventajas de estos

aeropuertos es que, por norma general, están menos congestionados, por lo que

los tiempos de espera y los retrasos se reducen al operar en estos aeropuertos

menos transitados. De esta forma, reduciendo los tiempos de embarque y

desembarque de pasajeros a un máximo de 25-30 minutos, las compañías de bajo

coste pueden realizar un mayor número de vuelos al día (maximizando así el uso

de los aviones al mantenerlos en mayor tiempo posible en el aire). La operación




28

en aeropuertos más pequeños requiere también un número inferior de empleados

para realizar las actividades necesarias para el funcionamiento de los vuelos,

además de contar con una mayor disponibilidad de aparcamientos para las

aeronaves.

A modo de ejemplo se muestra en la Figura 3-1 los tres principales aeropuertos

de la región parisina (Francia). Es necesario remarcar que la afirmación anterior

no es totalmente veraz, ya que los tres aeropuertos que se muestran en la imagen

no pertenecen a la región de París (Île de France), éste es el caso del aeropuerto

de Beauvais-Tillé (llamado comercialmente aeropuerto de Paris-Beauvais) que

pertenece a la región de Hauts de France. Los otros dos aeropuertos que

aparecen (aeropuerto Paris-Charles de Gaulle y aeropuerto Paris-Orly) sí que

pertenecen a la región parisina. De los tres aeropuertos nombrados

anteriormente, Ryanair solamente vuela al aeropuerto de Beauvais-Tillé y no al

aeropuerto principal de la región (y de Francia), el Paris-Charles de Gaulle.

Remarcando que el aeropuerto de Beauvais-Tillé está a unos 100 km del centro

de París.

Figura 3-1: Principales aeropuertos de los alrededores de París (Francia).

4. Promoción del empleo en la zona: al utilizar las compañías de bajo coste estos

aeropuertos secundarios se está promoviendo una mayor oferta de trabajo y la

posibilidad de implantación de nuevos negocios. Esto da como resultado la

aceptación por parte de la comunidad y una mayor cooperación entre las

autoridades aeroportuarias. A lo que hay que añadir que algunos gobiernos




29

locales, provinciales y/o autonómicos incentiven la implantación de una

aerolínea de bajo coste mediante alguna prima o mediante alguna concesión.

5. Reducción de los costes relativos al personal empleado: los costes

relacionados con el personal se intentan reducir mediante, por un lado, salarios

inferiores a los que podrían percibir en compañías tradicionales y, por el otro,

dotando al personal de una cierta flexibilidad de empleo en las tareas del proceso

de operación relacionadas con el vuelo. Los gastos producidos de las

pernoctaciones del personal se pretenden evitar haciendo que la flota de aviones

permanezca estacionada en las bases, por lo que el personal volvería al origen

del primer vuelo que operó. De esta forma, no se trata solamente de una

reducción de los gastos, sino que también supone una ventaja, a la vez que una

satisfacción, para el personal, ya que volvería a su casa para dormir en lugar de

hacerlo en un hotel.

6. Eliminación de los gastos debidos a las comisiones de venta a través de

agencias de viajes u otros sistemas de reservas: las aerolíneas de bajo coste

asumen ellas mismas la venta de los billetes, ya sea a través de Internet, de una

central telefónica de reservas o incluso, a través de los mostradores de la propia

compañía situados en los aeropuertos.

7. Reducción de los costes de emisión: la política de precios que llevan a cabo

estas empresas consiste en ir incrementando el precio del vuelo a medida que se

acerca la fecha de salida de éste, así, por lo general, los mejores precios se

conseguirían al comprar el billete con bastante antelación. El uso de las nuevas

tecnologías está muy extendido, realizándose la mayor parte de las ventas de

billetes por Internet, evitando así los gastos de comisiones ocasionados por

intermediarios, agencias de viaje u otros sistemas de reservas. Asimismo, el

cliente también puede comprar su billete vía telefónica, no obstante el porcentaje

de ventas realizadas a través de este medio no es muy significativo, debido en

parte al coste extra que le supone al cliente realizar esta llamada telefónica (en la

gran mayoría de casos estos números de teléfono para realizar la reserva o para

ponerse en contacto con la aerolínea son de tarificación especial). Otro ahorro

viene de la no emisión de billetes en papel. Por normal general, el pasajero

recibe solamente un número de reserva y es él mismo el que tiene que generar su

tarjeta de embarque y llevarla impresa el día del vuelo si no quiere pagar un

sobrecoste (en ocasiones bastante elevado) por la impresión de ésta. Decir

también que numerosas compañías permiten hoy día llevar la tarjeta de

embarque en dispositivos electrónicos como móviles y tabletas, de las que leen

directamente los datos del pasajero, evitando así el coste de la impresión de la

tarjeta de embarque.




30

8. Las compañías aéreas de bajo coste ofrecen vuelos directos: decir que este

tema se desarrollará con mucho más detalle en apartados posteriores de este

Proyecto. Las aerolíneas de bajo coste apuestan por utilizar como modelo

operativo los vuelos punto a punto, en lugar de realizar vuelos de conexión en

red, con el consiguiente traslado a un aeropuerto principal o Hub, del cual partirá

el vuelo con el destino final deseado. De esta forma, las compañías aéreas de

bajo coste evitan los elevados costes producidos por el proceso de optimización

de los vuelos de conexión (necesidad de más personal, necesidad de disponer

unos slots adecuados para que todos los vuelos de conexión lleguen a unas horas

no intempestivas, necesidad de un servicio de handling rápido y eficiente que sea

capaz de gestionar las oleadas de equipajes que se van a producir, entre otros).

Al ofrecer solamente vuelos directos de corta y media distancia y con mucha

frecuencia, permiten que la flota de aviones esté el mayor tiempo en servicio,

disminuyendo a lo mínimo necesario el tiempo que el avión está en tierra.

9. Estandarización de la flota de aviones: así se consigue un gran ahorro en el

mantenimiento de las aeronaves y en la formación del personal, ya que todos los

trabajadores solamente tienen que conocer un tipo de avión. Las aerolíneas de

bajo coste se esfuerzan porque su flota de aviones sea lo más moderna posible,

lo que implica que el mantenimiento de los aviones sea menor (debido al menor

número de horas de vuelo que tienen), que estén equipados con los últimos

avances en cuanto a seguridad y que el consumo de combustible sea menor,

entre otras muchas ventajas. A ello hay que sumar que la mayoría de los aviones

no son adquiridos en propiedad por las aerolíneas, sino que son alquilados

durante un periodo de tiempo, tras el cual son devueltos a la empresa que los

ostenta en propiedad. Debido al modelo operativo que aplican las compañías de

bajo coste (punto a punto, es decir, vuelos directos sin conexión), los aviones

que utilizan estas compañías suelen ser aviones pequeños, de un solo pasillo, a

los que se les introduce la mayor cantidad de asientos posibles reduciendo en

espacio entre ellos.

Continuando con Ryanair como ejemplo, esta compañía solamente utiliza el

modelo de avión Boeing 737-800 ([12]).




31

Figura 3-2: Avión Boeing 737-800 de Ryanair en la maniobra de despegue.

10. En la mayoría de aerolíneas de bajo coste no hay reservas de asiento:

numerosas compañías aéreas de bajo coste no permiten al pasajero elegir el

asiento que va a ocupar durante el vuelo, por lo que el primero que llega es el

primero que puede elegir dónde sentarse. Otras aerolíneas de bajo coste permiten

reservar el asiento pagando una cantidad adicional al comprar el billete (lo que

no deja de ser una forma camuflada de cobrar más por un billete de avión, ya

que a no ser que se viaje completamente solo, siempre se va a pagar este

suplemento para estar sentado al lado de las personas conocidas junto a las que

se viaje), mientras que en otras (pagando otra cantidad adicional) se permite el

embarque preferente, entrado así antes que los demás pasajeros al avión.

11. Reducción de otros costes: otra forma de reducir costes llevada a cabo por las

aerolíneas de bajo coste es la eliminación de los servicios a bordo que las

compañías tradicionales ofrecen de manera gratuita, tales como periódicos, un

servicio de catering, entretenimiento, etc. En vez de ofrecer varias opciones de

menús calientes durante el vuelo (ya incluido en el precio del avión), optan por

la posibilidad de comprar comida, bebida u otros productos in situ.

12. Ingresos adicionales a la venta de billetes a través de la diversificación de

productos: éstos se obtienen por medio de la comercialización en la página web

de la aerolínea de bajo coste de alojamientos en hoteles, alquileres de coches,

seguros de viaje, enlace con otros medios de transporte cuando se llegue al

destino; o loterías, tabaco y perfumes que son comercializados a bordo de los

aviones durante el trayecto. Las tasas pagadas por estas empresas por ofrecer sus




32

servicios en la web de la compañía aérea de bajo coste, hacen que ésta aumente

considerablemente sus cifras de negocio.

3.2.2. Excepciones prácticas al modelo de bajo

coste teórico

Una vez que en el apartado anterior se han mostrado los principios teóricos que plasman

el concepto de las aerolíneas de bajo coste, en este punto se recogen algunas

excepciones que llevan a cabo algunas aerolíneas catalogadas como tales, pero que no

cumplen con todas las pautas de manera estricta. En cada uno de los puntos se muestra

la afirmación teórica y a continuación los hechos que demuestran que no se cumple en

todos los casos ([13]).

1. Vuelos sin escalas: la compañía estadounidense Southwest Airlines (que fue el

primer operador de bajo coste allá por los años 70 del siglo pasado e inventor del

modelo como tal) incluye habitualmente escalas en sus trayectos, basadas en su

aeropuerto base de Dallas (aeropuerto Dallas Love Field). De manera similar, en

Europa la compañía española Vueling (entre otras muchas) ofrece escalas

basadas en su centro de operaciones del aeropuerto de Barcelona-El Prat. Esto en

realidad representa un modelo de Hub&Spoke a pequeña escala que multiplica

los destinos posibles sin suponer una mayor inversión.

2. Distancia de vuelos reducidas: aunque el modelo de bajo coste está optimizado

para que los vuelos sean de un recorrido en torno a los 1000/2000 kilómetros (ya

que así se obtiene el mayor número de vuelos para cada aeronave al día, aunque

esta cifra la marque el modelo de avión que es utilizado por cada aerolínea), en

Europa, por poner un ejemplo, los líderes del sector del bajo coste (Ryanair y

EasyJet) ofrecen vuelos de un mayor recorrido, como por ejemplo Madrid-

Bucarest operado por Ryanair.

3. Los vuelos transoceánicos de bajo coste no son viables: compañías de bajo

coste como Norwegian y Level (del grupo IAG, al que pertenece Iberia entre

otras) acaban de ofrecer recientemente (en junio de 2017) vuelos transoceánicos

que conectan el aeropuerto de Barcelona-El Prat con diversos aeropuertos del

continente americano (Los Ángeles, Nueva York y San Francisco en el caso de

Norwegian y Los Ángeles, San Francisco, Punta Cana y Buenos Aires en el caso

de Level).




33

4. Sin la posibilidad de elegir asiento: hoy día, la mayoría de las aerolíneas de bajo

coste ofrecen vuelos con el pasaje numerado. La mayor parte de éstas permite

elegir el asiento en el que queremos volar tras el pago de una tasa, que será

mayor o menor dependiendo de lo próximo que esté el asiento de las puertas de

embarque o de su comodidad. Cuando la fecha del vuelo está próxima, hay

aerolíneas que asignan de forma aleatoria y gratuita el asiento entre los que le

quedan libres a la hora de generar la tarjeta de embarque (Vueling, por citar un

ejemplo, hace esto cuando falta menos de una semana para la salida del vuelo).

5. Utilización de aeropuertos regionales y alejados del centro de la ciudad

principal: aeropuertos como el Adolfo Suárez Madrid-Barajas, Barcelona-El

Prat, Paris-Charles de Gaulle, Londres-Gatwick o Londres-Stansted reciben

vuelos de aerolíneas de bajo coste como Vueling, EasyJet, Ryanair, etc. Existen

compañías de bajo coste que han optado por utilizar antiguos aeropuertos

internacionales que en la actualidad han traspasado gran parte de su volumen de

operaciones a otras infraestructuras mayores y más modernas, pero más alejadas

del centro urbano. Éste sería el caso, por ejemplo, de Ryanair en Roma, ya que

utiliza el aeropuerto de Ciampino, que está mucho más próximo al centro de esta

ciudad que el principal aeropuerto de la zona, el de Fiumicino.

6. Sin programas de fidelidad de pasajeros: compañías americanas como

Southwest o JetBlue y europeas como Vueling ofrecen este tipo de servicios. En

el caso de JetBlue, ofrecen el “JetBlue program” que es un programa de

fidelización análogo a las tarjetas de las compañías tradicionales.

7. Sin posibilidad de efectuar cambios en el billete: todas las compañías aéreas de

bajo coste permiten efectuar cambios en el billete una vez que la reserva se ha

llevado a cabo, tales como el nombre del pasajero o incluso la fecha del vuelo.

Eso sí, hay que tener presente que estos cambios no suelen ser gratuitos.

Compañías como Vueling cobran una tarifa de 50 euros por realizar cambios de

datos en el billete, una vez que la reserva ya se ha emitido. Otras compañías

como Volotea permiten añadir en el mismo momento en el que se está haciendo

la reserva una serie de paquetes con diferentes ventajas, tales como elegir el

asiento o realizar cambios en la reserva. A mayor número de opciones incluidas

en el paquete, más alto resulta su precio.

8. Sin servicios a bordo: compañías como la norteamericana JetBlue o la asiática

Malindo Air ofrecen en sus vuelos menús, refrescos, aperitivos, además de

emisiones de películas en pantallas de entretenimiento individual. Todos estos

servicios, más propios de aerolíneas tradicionales que de bajo coste, se ofrecen

al pasajero de forma gratuita. Incluso Malindo en algunos de sus vuelos ofrece

también la posibilidad de estar conectado vía Wi-Fi ([14]).




34

9. Sin alianzas con otras compañías: Southwest, por poner un ejemplo en el

continente americano, tiene acuerdos de colaboración con ATA Airlines para

ofrecer vuelos a las islas de Hawái a bajo precio. En Europa, Ryanair ha firmado

recientemente (mayo de 2017) un acuerdo con Globalia para ofertar en su página

web vuelos de conexión al continente americano operados por Air Europa

(perteneciente a Globalia) ([15]).

10. Sin clases de pasajeros en los aviones: a pesar de no comercializarlo con el

nombre de clases, aerolíneas como Vueling ofrecen la posibilidad de pagar una

cierta cantidad a la hora de hacer la reserva para disfrutar de un asiento más

confortable, con más espacio para las piernas, sin tener a otro pasajero al lado y

en las primeras filas de asientos del avión.

11. Tarifas más bajas que las aerolíneas tradicionales: las aerolíneas de bajo coste

basan su modelo de precios en la elasticidad de la demanda, es decir, a más

demanda, precios más elevados. Es por esto, que en periodos vacacionales como

el verano o las navidades no es de extrañar encontrarse con billetes de avión

ofertados por compañías de bajo coste de un precio similar al que ofertan las

compañías tradicionales.

3.3. Compañías aéreas tradicionales

Las primeras compañías aéreas regulares que surcaron los cielos eran propiedad de los

Estados en mayor o menor medida, dependiendo del caso. Además de incluir en su

nombre el del país al que pertenecían (Iberia en el caso de España, British Airways en el

caso de Reino Unido o Air France en el caso de Francia), también utilizaban como

corporativos los colores de la bandera. Estas aerolíneas tradicionales también eran

conocidas como “aerolíneas de bandera”. Decir que con el paso del tiempo y la

evolución del mercado, casi todas se han privatizado en mayor o menor parte.

Actualmente, tienen al menos un Hub principal (concepto que se desarrollará con

detenimiento en el capítulo 4 de este Proyecto) que utilizan como centro de operaciones

y en el que centralizan todos sus vuelos y, en la mayoría de los casos, forman parte de

alianzas aéreas globales. Fueron las pioneras en la utilización de sistemas electrónicos

de información y las que desarrollaron los primeros sistemas de reserva por ordenador.

Éstos fueron los antecedentes de los actuales GDS (Global Distribution System, en

inglés), tales como Amadeus, Sabre o Galileo.




35

3.3.1. Puntos que definen el modelo seguido por

las aerolíneas tradicionales

Las principales características que definen el modelo de negocio de las compañías

aéreas tradicionales o legacy son:

Disponen de una flota bastante importante de aviones compuesta de diferentes

tipologías, cada una de ellas enfocada al tipo de vuelo que vaya a operar.

Asimismo, también disponen de aeronaves de mayor tamaño, lo que les permite

tener un mayor aprovechamiento de la tripulación de a bordo.

Utilizan estrategias concretas de yield management, lo que conlleva que el avión

esté dividido en dos o tres clases en las que los servicios que se ofertan también

son diferentes.

Como bases de operaciones utilizan los aeropuertos principales de cada país, es

decir, los que están en las ciudades más importantes.

La estrategia desarrollada trata de conseguir un buen ajuste entre la capacidad

del avión y los mejores segmentos de clientes. Además, las compañías

tradicionales compiten entre ellas por los slots4 que consideran más oportunos

para sus vuelos.

Presentan una elevada cobertura de mercado y una mayor facilidad para

extenderse por mercados emergentes, debido en parte a su sistema de gestión

integrado de redes.

Sin dejar de lado a las demás tipologías de pasajeros, las aerolíneas tradicionales

están centradas sobre todo en los viajeros de negocios (su segmento más

rentable), sin olvidar los pasajeros que vuelan por motivos de ocio, pero con un

perfil bastante claro: viajes de mayor duración, que se preparan con bastante

antelación centrándose en un destino establecido y en los que no se suelen

realizar cambios de última hora.

4 En términos aeroportuarios, la palabra inglesa slot se refiere a la franja horaria asignada a las compañías

en los aeropuertos para que realicen el despegue o el aterrizaje de sus vuelos.




36

Realizan escalas y conexiones entre varios vuelos utilizando para ello un Hub

del que disponga la compañía. Por contrapartida, esto conlleva una mayor

rigidez en cuanto a la rotación de la tripulación entre las diferentes aeronaves.

No cobran por la facturación del equipaje (normalmente en el precio del billete

está incluida una maleta facturada), además de poder embarcar con una maleta

de mano. En el billete también suelen estar incluidos los servicios de a bordo,

tales como un menú o refrescos (esto es así en los vuelos de medio y largo

recorrido, sobre todo).

El confort con el que el viajero vuela suele ser mayor, ya que los asientos son

más cómodos y el espacio entre ellos es mayor. Además de estar numerados y

asignados ya de antemano.

Como no podía ser de otro modo en los tiempos que corren, el principal medio

de venta de billetes es Internet, pero las compañías tradicionales también utilizan

otras vías como la venta a través de agencias de viajes o turoperadores5.

Las aerolíneas tradicionales cuentan con programas de fidelización de pasajeros,

a través de los cuales los clientes pueden obtener descuentos en próximos

vuelos, así como en alquileres de vehículos y plazas hoteleras.

Existen acuerdos de colaboración entre grandes grupos de compañías aéreas

tradicionales, que pueden incluir diversas acciones, como por ejemplo:

participaciones de capital, códigos compartidos, acuerdos de reservas de

asientos, coordinación de horarios en un Hub concreto para que las conexiones

sean más rápidas o programas de fidelización conjuntos.

Estas alianzas de aerolíneas permiten formar grupos de negocios inmensamente

grandes y con unas cifras en cuanto a vuelos operados y pasajeros transportados

muy elevadas. A continuación se nombran las tres principales alianzas de

compañías aéreas tradicionales. Solamente se hará hincapié en sus cifras de

negocios y en los miembros que forman cada una de ellas.

- Star Alliance: creada en 1997, actualmente cuenta con 27 miembros

entre los que podríamos destacar a United y a Lufthansa. En el año 2011

la alianza en conjunto contaba con 4.023 aviones que operaban unos

21.000 vuelos diarios en 181 países ([16]).

5 La palabra turoperador es la adaptación al español de las palabras inglesas tour operator.




37

- Oneworld: creada en 1999, actualmente cuenta con 14 miembros entre

los que podríamos destacar a Iberia, British Airways o American

Airlines. En el año 2005 la alianza en conjunto contaba con unos 2.000

aviones que realizaban unos 8.500 vuelos diarios en 135 países ([17]).

Figura 3-4: Compañías aéreas que forman la alianza Oneworld.

Figura 3-3: Compañías aéreas que forman la alianza Star Alliance.




38

- SkyTeam: esta alianza aérea se creó a mediados del año 2000. Entre sus

principales miembros se pueden destacar el grupo Air France-KLM o

Delta. También es de destacar el conglomerado de aerolíneas chinas que

pertenecen a esta alianza: China Airlines, China Eastern y China

Southern. Gracias a esto último, SkyTeam es la alianza más relevante en

el mercado de China continental y Taiwán ([18]).

3.4. Recopilación de las ventajas y las

desventajas de ambos tipos de aerolíneas

En los dos apartados anteriores se han recopilado las características más importantes de

los dos modelos principales de aerolíneas que existen hoy día, intuyéndose las ventajas

y los inconvenientes de cada uno. Para plasmarlo de una manera más clara y concisa,

estas ventajas e inconvenientes se recogen en este apartado 3.4.

La información se mostrará en una serie de tablas en las que se compararán las ventajas

de unas frente a los inconvenientes de las otras, para favorecer de esta forma esta

comparación.

En primer lugar (apartado 3.4.1.), se recogen las ventajas de las aerolíneas de bajo coste

frente a los inconvenientes de las aerolíneas tradicionales o legacy. En el siguiente

punto (apartado 3.4.2.) son las ventajas de las aerolíneas tradicionales las que se

contraponen a los inconvenientes de las aerolíneas de bajo coste.

Figura 3-5: Compañías aéreas que forman la alianza SkyTeam.




39

3.4.1. Ventajas de las aerolíneas de bajo coste

frente a las desventajas de las aerolíneas

tradicionales

Este apartado consta de cuatro tablas en las que se recogen las ventajas de las aerolíneas

de bajo coste frente a las desventajas correspondientes de las aerolíneas tradicionales.

Se ha representado por parejas, en el que la ventaja de la aerolínea de bajo coste 1-a se

contrapone al inconveniente 1-b de las aerolíneas tradicionales y así sucesivamente.




40

Ventajas de las aerolíneas de bajo coste

1-a: Como consecuencia de la liberalización del mercado aéreo en Europa

aparecieron nuevas estrategias en la política aérea, sobre todo en lo que

concernía a la prestación de servicios al pasajero y al precio pagado por éste por

su billete. Esto trajo consigo el desarrollo de las nuevas líneas aéreas de bajo

coste en Europa, lo que propició que el mercado aéreo se abriera de par en par a

clientes que anteriormente no utilizaban este medio de transporte, y sí otros,

debido a su elevado precio.

2-a: Debido a este nuevo concepto de negocio, las aerolíneas de bajo coste

experimentaron un crecimiento de la cuota de mercado más elevado que el de las

aerolíneas tradicionales.

3-a: La cuota de clientes que viajan por negocios en las aerolíneas de bajo coste

está creciendo durante los últimos años y según varios estudios, lo seguirá

haciendo. El motivo principal de dicho crecimiento es la oferta de vuelos a bajo

precio y que los nuevos clientes de negocios (debido a una edad menor) están

más habituados a viajar en compañías de bajo coste y esto no supone un gran

impacto para ellos.

Desventajas de las aerolíneas tradicionales

1-b: El vertiginoso desarrollo del modelo de negocio de las aerolíneas de bajo

coste y el gran éxito que tuvo, junto con que las aerolíneas tradicionales no

supieron adaptarse a los cambios que se estaban produciendo en el mundo de la

aviación comercial, propició que las aerolíneas tradicionales tuvieran serios

problemas para ganar una mayor cuota de mercado. De esta forma, tuvieron que

revisar en gran medida su estructura de costes para hacerlos más eficientes.

2-b: El crecimiento de mercado de las aerolíneas tradicionales fue menor que el

de las compañías de bajo coste tras la irrupción de este nuevo modelo de

negocio.

3-b: El 60% de los clientes de negocios que eligen las compañías de bajo coste

para volar va en claro detrimento de las aerolíneas tradicionales.

Tabla 3-1: Primera tabla de las ventajas de las aerolíneas de bajo coste frente a las desventajas de las aerolíneas

tradicionales.




41


4-a: Los clientes que son más sensibles al precio del billete (especialmente los

viajeros de ocio y/o de visitas privadas) son los que en mayor medida eligen las

aerolíneas de bajo coste para volar, pero también los viajeros de negocios, los

cuales son conscientes de los costes empresariales y buscan un ahorro en los

gastos de viaje.

5-a: Las líneas aéreas de bajo coste operan en aeropuertos secundarios, que

normalmente, son subvencionados. Esto permite que las tasas aeroportuarias y

otros gastos sean menores para las compañías que eligen volar a ellos, lo que

favorece que estas compañías puedan ofertar vuelos a un precio menor.

6-a: Reducen los costes de estacionamiento en los aeropuertos.

7-a: Los costes de personal son inferiores, su empleo es más flexible y con una

productividad más elevada.


4-b: Para mantener o incluso ganar nuevos clientes que son flexibles en cuanto

a los horarios de vuelo, pero muy sensibles y conscientes del precio del billete,

las aerolíneas tradicionales deben llevar a cabo una reestructuración de los

costes, para de esta forma poder ofrecer unas tarifas más económicas de sus

vuelos.

5-b: Las líneas aéreas tradicionales operan en aeropuertos primarios (que

normalmente no reciben ningún tipo de subvención), por lo que sus tasas

aeroportuarias son más elevadas que las de los aeropuertos secundarios. Estas

tasas aeroportuarias están incluidas en el precio final del billete que paga el

cliente, por lo que si son más elevadas, automáticamente aumentan el precio de

éste.

6-b: Presentan mayores costes por el estacionamiento en los aeropuertos.

7-b: Los costes de personal son más elevados, su empleo es menos flexible y la

productividad es menor.

Tabla 3-2: Segunda tabla de las ventajas de las aerolíneas de bajo coste frente a las desventajas de las aerolíneas

tradicionales.




42


8-a: Rechazan las elevadas inversiones en las infraestructuras de los

aeropuertos. A su vez, las aerolíneas de bajo coste abogan por mantener la

sencillez y los bajos costes relacionados con los diferentes edificios

aeroportuarios, como diversas oficinas de personal, salas de espera para los

pasajeros (rechazando las salas business o V.I.P.) entre otros.

9-a: Los aviones son más modernos y homogéneos, y por lo consiguiente, con

inferiores costes de mantenimiento, consumo de combustible y formación de

personal, lo que implica una mayor productividad en la utilización de la flota de

aviones.

10-a: Reniegan de la utilización de caros establecimientos y de grandes naves

para el mantenimiento de la flota de aviones. En cambio, lo que hacen las

aerolíneas de bajo coste es subcontratar todos estos servicios a empresas

externas.

11-a: Para un mismo tipo de avión, disponen de una mayor capacidad de

asientos a bordo, gracias a la disminución del espacio entre ellos. Además,

presentan una mayor ocupación media en los vuelos.


8-b: Realizan y fomentan elevadas inversiones en la infraestructura de los

aeropuertos. Su objetivo es ofrecer establecimientos aeroportuarios

extraordinarios, que cuenten, por ejemplo, con varias salas de espera (entre ellas

para pasajeros business) o salas V.I.P. para los pasajeros más acaudalados.

9-b: Los aviones son más antiguos y su flota es más heterogénea. Como

consecuencia de esto, presentan mayores costes de mantenimiento, de consumo

de combustible y de formación del personal. Al final, todo esto conlleva una

menor productividad en la utilización de la flota.

10-b: Crean y mantienen grandes establecimientos propios y naves para

mantener su flota de aviones y desarrollar in situ soluciones técnicas.

11-b: Para un mismo tipo de avión, disponen de una capacidad inferior de

asientos a bordo para ofrecer un mayor espacio entre ellos. Presentan una menor

ocupación media en los vuelos.

Tabla 3-3: Tercera tabla de las ventajas de las aerolíneas de bajo coste frente a las desventajas de las aerolíneas

tradicionales.




43


12-a: La venta de los billetes se realiza de forma directa a través de Internet o,

en menor medida, a través de centros de llamadas. No acuden a intermediarios

como agencias de viajes u otros para esta tarea, que realizan ellos mismos. Los

pagos los realiza el cliente mediante tarjetas de débito o de crédito, lo que

facilita que éstos sean inmediatos.

13-a: La estructura administrativa propia de cualquier empresa de negocios es

menos jerárquica, con costes inferiores y procesos empresariales menos

complejos y de menor duración.

14-a: Hay una reducción en los costes de publicidad directos. Como medio para

publicitarse acuden a colaboraciones con distintos entes privados, pero también

públicos, que se ven beneficiados por el aporte de pasajeros a su comunidad.

Además existe un fuerte enfoque hacia los ingresos adicionales que provienen de

fuentes externas al mundo de la aviación, como la venta de diferentes servicios a

través de su página web (alojamientos en hoteles, alquiler de coches, seguros de

viajes, etc.) por los que se llevan su comisión correspondiente. A todos estos

ingresos adicionales se les denomina Ancillary Revenue.

15-a: Los costes variables de las temporadas bajas son inferiores debido a que

no tienen redes de conexión estables ni una planificación de rutas a largo plazo.


12-b: La venta de billetes se realiza, de forma general, a través de intermediarios

como las agencias de viajes u otros y, en menor medida, vía Internet o mediante

centros de llamadas. Los pagos se pueden posponer debido a que los cobros no

se llevan a cabo de forma inmediata en el caso de las ventas a través de

intermediarios.

13-b: La estructura administrativa es más jerárquica y con mayores costes

asociados. Los procesos empresariales son más complejos y largos.

14-b: Los costes de publicidad son más elevados y su enfoque hacia los ingresos

adicionales fuera de la aviación es en menor medida.

15-b: Los costes variables propios de las temporadas bajas son mayores debido

a que operan en redes de conexión estables y con una planificación de las rutas a

largo plazo.

Tabla 3-4: Cuarta tabla de las ventajas de las aerolíneas de bajo coste frente a las desventajas de las aerolíneas

tradicionales.




44

3.4.2. Desventajas de las aerolíneas de bajo coste

frente a las ventajas de las aerolíneas

tradicionales

A continuación, en las tres tablas siguientes se recogen las desventajas de las aerolíneas

de bajo coste frente a las ventajas correspondientes de las aerolíneas tradicionales.

Desventajas de las aerolíneas de bajo coste

1-a: Solamente ofrecen vuelos punto a punto, sin la posibilidad de realizar

conexiones. Además, los vuelos son de corta y media distancia.

2-a: Los vuelos tienen una frecuencia baja y los horarios no son muy atractivos

para los clientes de negocios.

3-a: Una vez formalizada la reserva, no permiten cambios en ésta de forma

gratuita.

4-a: La mayoría de los vuelos que ofrecen son a destinos turísticos. Este hecho

atrae al cliente que vuela por ocio; pero no al que lo hace por trabajo.

Ventajas de las aerolíneas tradicionales

1-b: Ofrecen un gran número de rutas europeas y vuelos de conexión entre sus

diferentes aeropuertos giratorios (Hubs).

2-b: Los vuelos que ofertan tienen una mayor frecuencia de salida, lo que atrae

principalmente a los clientes de negocios.

3-b: El sistema de cambio de reserva es más flexible, permitiendo cambiar

algunos parámetros gratuitamente una vez que la reserva se ha finalizado.

4-b: Ofrecen vuelos tanto a destinos turísticos, como a las grandes ciudades de

negocios.

Tabla 3-5: Primera tabla de las desventajas de las aerolíneas de bajo coste frente a las ventajas de las aerolíneas

tradicionales.




45


5-a: Operan en aeropuertos secundarios, la mayoría de los cuales están

localizados bastante lejos de la ciudad más cercana, por lo que su comunicación

con los diferentes transportes públicos y su infraestructura está menos

desarrollada. Todo esto puede conllevar que el pasajero necesite sumar unas

horas de otro medio de transporte para llegar a su destino final.

6-a: No permiten reservas mediante sistemas CRS (Central Reservation

System), lo que puede suponer una dificultad para las empresas a la hora de

comprar los billetes para sus desplazamientos de negocios.

7-a: Las reservas se efectúan casi íntegramente vía Internet o mediante centros

de llamadas. No recurren a las agencias de viajes ni a otros intermediarios.

8-a: Para conseguir el precio del billete más bajo es necesario hacer la reserva

con mucha antelación, incluso un par de meses. Cuando la fecha del vuelo se

acerca, el precio del billete experimenta una gran subida.


5-b: Operan en los principales aeropuertos de las ciudades, cuya localización

permite que estén mejor comunicados por transporte público y con una

infraestructura bien desarrollada. Asimismo, estos aeropuertos ofertan vuelos de

conexión, tanto continentales como intercontinentales.

6-b: Permiten efectuar reservas mediante CRS (Central Reservation System), lo

que facilita la labor de compra de los billetes por parte de las empresas para sus

empleados cuando éstos realizan un desplazamiento por negocios.

7-b: Las reservas se pueden efectuar tanto a través de Internet (también

mediante el teléfono) como a partir de agencias de viajes u otro intermediarios

que ofertan los billetes.

8-b: El precio del pasaje varía de forma moderada cuando la fecha del vuelo se

va acercando.

Tabla 3-6: Segunda tabla de las desventajas de las aerolíneas de bajo coste frente a las ventajas de las aerolíneas

tradicionales.




46


9-a: Los aviones no están divididos en diferentes clases, sino que solamente

ofertan vuelos en clase económica.

10-a: El servicio de catering y demás servicios a bordo no están incluidos en el

precio final del billete, por lo que el cliente deberá pagarlos in situ si quieres

disfrutar de ellos.

11-a: No forman grandes alianzas con otras compañía aéreas.

12-a: No ofrecen programas de puntos de fidelización, lo que impide que los

pasajeros que vuelan a menudo obtengan beneficios.


9-b: Los vuelos que ofrecen están divididos en clase económica, business y

primera clase.

10-b: El servicio de catering a bordo del avión está ya incluido en el precio final

del billete.

11-b: Forman alianzas aéreas con otras compañías. Incluso en algunos casos, las

aerolíneas que forman parte de estas alianzas ofrecen vuelos de conexión de

código compartido (code sharing, en inglés).

12-b: Tienen programas de puntos para los clientes que vuelan con frecuencia,

lo que permite a los clientes obtener una serie de ventajas una vez que tienen una

cierta cantidad de puntos. Esto es interesante sobre todo para los clientes que

vuelan asiduamente por negocios.

Tabla 3-7: Tercera tabla de las desventajas de las aerolíneas de bajo coste frente a las ventajas de las aerolíneas

tradicionales.




47

3.5. Comparación de los gastos de una

aerolínea de bajo coste y una tradicional

Una vez que se han analizado y detallado ambos modelos de negocios, en este apartado

se va a realizar una comparación de los costes de cada uno de los modelos de compañía

aérea.

Existen varios factores por los que las aerolíneas de bajo coste consiguen reducir los

costes (valga la redundancia) de sus procesos operativos en comparación con las

aerolíneas tradicionales. Además de reducir una serie de gastos, las compañías de bajo

coste también obtienen unos ingresos adicionales a través de una serie de medios que no

son los habituales en las aerolíneas tradicionales.

A continuación se recogen los medios mediante los cuales el modelo de bajo coste

reduce sus gastos en comparación con el modelo tradicional. Asimismo, se cuantifica en

algunos casos este ahorro de un modelo al otro6.

La reducción del espacio entre los asientos produce que en los aviones de las

compañías de bajo coste el número de éstos aumente en un 18% ([49]).

La mayor utilización de los aviones al día. Haciendo la comparación entre la

misma tipología de avión, mientras que las aerolíneas tradicionales lo usan una

media de 8,4 horas al día, este número aumenta hasta las 10,7 en el caso de las

compañías de bajo coste ([49]). Esto, en parte es debido a que las escalas en

tierra de los aviones de las compañías de bajo coste son menores (15-20 minutos

frente a los 45-55 minutos de las compañías tradicionales). La manera ideal de

realizar el embarque/desembarque de los pasajeros según el modelo de bajo

coste es que los pasajeros lo hagan por sus propios medios, es decir, a pie. De

esta forma, se evita pagar al aeropuerto en cuestión por los servicios de los

puentes de conexión entre la terminal y el avión (los llamados fingers) o por el

traslado de los pasajeros en autobús hasta el avión (jardineras). Decir también,

que una gran parte de los aeropuertos, sobre todo los más grandes, no permiten

que los pasajeros accedan al avión a pie (por claros motivos de seguridad y

6 Todos los datos numéricos y cifras que se recogen en este apartado 3.5. han sido extraídos de dos

fuentes distintas, que son: “Mercer Management Consulting (2002 y 2004): Impact of Low Cost Airlines.

Summary of Mercer Study. München” y “Valls, J. F. (2005): Impacto del Low Cost en los precios

hoteleros españoles. ESADE, Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas, Barcelona”.




48

porque hay pocas posiciones en la plataforma que lo permitan), por lo que el

pago de los servicios anteriores se vuelve obligatorio.

La productividad más elevada del personal, que se estima en un 25% de

diferencia. Adicionalmente, las aerolíneas de bajo coste disponen de un 20%

menos de personal ([50]), lo que se suma a que los salarios base, por norma

general, son menos elevados y éstos se complementan con incentivos laborales

por cumplimiento de objetivos. Se busca eliminar el gasto que conlleva pagar el

alojamiento en hoteles del personal operando los vuelos de forma que los

empleados siempre vuelvan a la base inicial de partida del día. Esta reducción

representa una cuota de ahorro de un 3%.

El uso de aeropuertos secundarios, los cuales, por norma general, presentan

inferiores tasas aeroportuarias e inferiores gastos relacionados con los derechos

de aterrizaje y despegue, entre otros costes operativos y administrativos propios

de un aeropuerto. Las inversiones públicas que se hacen en estos aeropuertos

secundarios por parte del Estado o de la Comunidad Autónoma de turno (con el

objetivo de atraer el turismo) representa una buena cobertura de los costes de

operación de las compañías aéreas que deciden volar a estos aeropuertos.

Atendiendo a estos gastos, elegir un aeropuerto secundario en lugar de uno

principal puede suponer un ahorro de hasta un 6% para las compañías de bajo

coste. Asimismo, es importante remarcar el procedimiento seguido por algunas

aerolíneas de bajo coste cuando adquieren una cierta importancia debido a su

crecimiento. Es cierto que la mayoría de aerolíneas de bajo coste comienzan

eligiendo aeropuertos secundarios (a no ser que formen parte de una matriz) para

el aterrizaje y el despegue de sus vuelos; pero también es cierto que en muchas

ocasiones se da la circunstancia de que una vez que la compañía ha adquirido un

cierto potencial, desplaza su centro de operaciones desde el aeropuerto

secundario al primario más cercano. Este hecho se podría enmarcar dentro de

una política de ampliación de mercado y de la búsqueda de un crecimiento más

elevado. Un caso concreto de esta situación es la vivida por Ryanair en el

aeropuerto de Gerona (también en el de Reus) y en el de Barcelona. En un

principio, Ryanair eligió como su centro de operaciones el aeropuerto de

Gerona, en el que el 90% del tráfico generado provenía de la aerolínea irlandesa,

hasta que cambió su política de expansión en la zona y decidió instalarse en el

aeropuerto de Barcelona-El Prat para competir directamente con Vueling (que

estaba teniendo muy buenos resultados en este aeropuerto principal).

La eliminación de la colaboración con los diferentes turoperadores, agencias de

viajes y otros intermediarios evita el pago de una serie de comisiones. Esto

supone un ahorro de un 3% al vender los billetes de forma directa.




49

El aumento de la eficiencia y, sobre todo, la simplificación de los servicios en

tierra (handling en inglés) implica un ahorro de un 10% en este punto.

El rechazo de una serie de extras a bordo ofrecidos de manera gratuita a todos

los pasajeros (periódicos, catering, etc.). Este hecho, además de la

estandarización de la flota de aviones utilizada (con los beneficios vistos

anteriormente que ello conlleva) representa un ahorro de un 2% ([50]).

Aparte de los mecanismos para reducir los costes de forma directa, como ya hemos

visto en los puntos anteriores de este apartado, las compañías aéreas de bajo coste tienen

una estrategia propia para obtener ingresos adicionales a la venta de los billetes de

avión. Ésta no es más que una forma indirecta de reducir los costes y directa de

aumentar la facturación.

Las compañías aéreas de bajo coste sacan del precio final del billete que paga el cliente

una serie de servicios que para las compañías aéreas tradicionales son un componente

fijo del producto, lo cual no quiere decir que el cliente que así lo desee no pueda

disfrutar de ellos, sino que los podrá contratar pagando un suplemento.

Así mismo en el modelo de bajo coste, al mismo tiempo que se está realizando la

reserva del propio vuelo se promueve la venta a los clientes de unos servicios que éstos

puedan necesitar en el transcurso de su viaje. En estos casos, son las compañías de bajo

coste las que actúan como intermediarias de otras empresas, beneficiándose del cobro

de una serie de comisiones por el servicio prestado.

Estas opciones abarcan un conjunto de servicios que el cliente de una compañía aérea de

bajo coste podrá utilizar antes, durante y una vez finalizado su vuelo. Seguidamente, se

recogen las medidas mediante las cuales las aerolíneas de bajo coste recaudan unos

ingresos extras y reducen así de forma indirecta sus gastos.

Los servicios de catering, que estaban incluidos en el precio del billete en las

aerolíneas tradicionales, y que, por lo tanto, se les ofrecía a los pasajeros de

forma “gratuita” a bordo del avión, se ofertan en las aerolíneas de bajo coste

previo pago. Así, el pasajero que tenga hambre y/o sed tendrá que pagar un extra

si quiere consumir estos productos en el avión.

Los TCP (Tripulantes de Cabina de Pasajeros) venden durante el transcurso del

vuelo productos a los que no se les aplica el I.V.A. (duty free), como puede ser

el caso de cosméticos, perfumes y otros accesorios. Además de estos productos

duty free, los TCP de compañías como Ryanair venden una serie de loterías que

hacen aumentar sus ingresos. Por la venta de estos productos a bordo, los TCP




50

suelen obtener una comisión que aumenta con el número de productos vendidos,

esto hace que los TCP intenten vender la mayor cantidad de productos que les

sea posible a los pasajeros.

Las condiciones de facturación del equipaje en el mostrador son verdaderamente

estrictas, lo que implica que si algún pasajero las excede, ya sea por un mayor

peso del equipaje o por no cumplir con las medidas máximas permitidas, se le

aplique un recargo que a veces es bastante importante. Este hecho, además de

suponer una fuente extra de ingresos, también trae consigo que el proceso de

manipulación de todos los equipajes sea más sencillo, ya que la mayor parte de

los clientes van a cumplir con las normas exigidas por la compañía, teniendo el

conjunto del equipaje entregado una gran homogeneidad.

En general, en los vuelos fletados por las primeras compañías de bajo coste los

asientos no estaban numerados, lo que implica que no hubiera una asignación de

un asiento determinado a cada pasajero. Esto suponía que los pasajeros tuvieran

que correr para hacerse con el asiento de su agrado o si, por ejemplo era una

familia la que volaba, corrían para coger un conjunto de asientos y poder así

volar juntos, lo que suponía para las aerolíneas de bajo coste la gran ventaja de

que el embarque se realizaba de una forma bastante rápida. En nuestros días,

muy pocas compañías de bajo coste no tienen sus asientos numerados, lo que ha

propiciado que desaparezcan las prisas por llegar a la puerta de embarque

cuando ésta es asignada en las pantallas del aeropuerto. Con la introducción de

la numeración de los asientos, las compañías de bajo coste han creado otras

medidas con las que poder sacar rédito. Si el pasajero quiere viajar en un asiento

concreto, tendrá que pagar por ello una cantidad que dependerá de la compañía y

del lugar en el que esté situado el asiento (ver la Figura 3-6 en el caso de la

aerolínea Vueling). En cambio, si el pasajero no tiene ninguna preferencia a la

hora de elegir asiento, la mayoría de aerolíneas le asignará un asiento gratuito

entre los que queden libres cuando quede poco tiempo para la salida del vuelo.

Otra manera de obtener un beneficio económico del pasajero a la hora del

embarque es la opción llamada “embarque prioritario”. Ésta consiste en dar la

posibilidad al cliente que así lo quiera (tras el pago de una cantidad de dinero) a

embarcar antes que todos los demás, evitándose así la cola de embarque.




51

El hecho de que la venta de los billetes se haga de una forma directa a través de

Internet implica que en todos los casos el pago se realizará mediante una tarjeta

de crédito o de débito, hecho por el cual algunas aerolíneas cobran un

suplemento. Para evitar pagar este suplemento, las aerolíneas de bajo coste en

cuestión proponen realizar el pago mediante unas tarjetas que ofrecen ellas

mismas en colaboración con algunas entidades bancarias, en las que las

aerolíneas actúan como intermediarios entre el banco y el pasajero, llevándose

una comisión por este servicio. Al pagar con este tipo de tarjetas, el pasajero

tiene la ventaja de que evita pagar la comisión que le cobra la aerolínea,

mientras que el banco gana un cliente y la aerolínea sigue obteniendo dinero a

través del cobro de una comisión, solamente que cambia la persona que se la

abona. Por otro parte, el pago mediante una tarjeta de crédito/débito permite a la

aerolínea poder disponer del dinero de una manera inmediata, lo que resultaría

imposible si la venta de los billetes se realizara de manera indirecta a través de

intermediarios.

Mediante la comercialización en su página web de diversos productos como

alojamientos en hoteles, alquileres de coches, transportes desde los aeropuertos

y seguros de viaje, las aerolíneas de bajo coste actúan como intermediarios entre

el pasajero que está haciendo su reserva y al que tal vez le interesen esta serie de

servicios relacionados con su viaje y las empresas que desean dar a conocer los

servicios que ofertan. Como ya se ha dicho anteriormente, por el papel de

intermediario las aerolíneas implicadas se llevan una comisión que entra dentro

de los ingresos adicionales.

Aparte de los servicios relacionados con el viaje en sí mismo, las aerolíneas de

bajo coste pueden actuar también como portadores de publicidad para otros

ámbitos y no solamente utilizando su página web como medio de difusión. Si se

tiene en cuenta que un pasajero pasa una media de dos horas (hablando de un

Figura 3-6: Precio por viajar en un determinado asiento en un vuelo de la aerolínea Vueling.




52

viaje de media distancia en Europa) dentro de un avión y teniendo presente las

limitaciones en cuanto a dispositivos electrónicos que se pueden llevar y el uso

que se les puede dar (muy pocas aerolíneas hoy día ofrecen la posibilidad de

conectarse a Internet durante el vuelo), existe una gran probabilidad de que el

pasajero consulte revistas u otros medios para hacer así más ameno su viaje. De

esta forma es como varias aerolíneas de bajo coste ofrecen revistas propias de

forma gratuita que el pasajero puede consultar. En estas revistas, aparte de

información amena y curiosa relacionada con la aerolínea, se muestran

experiencias de viaje en las ciudades a las que vuela la compañía, relatos de

pasajeros reales que han viajo a una ciudad en concreto, promociones de

ciudades, regiones y sus aeropuertos, así como anuncios de empresas de

negocios. Todo ello con el consiguiente beneficio de la aerolínea por dar estos

servicios de publicidad. Por poner un caso concreto, esto es lo que hace Vueling

con su revista gratuita ling.

3.6. Medidas implementadas por las

compañías tradicionales para defender su

posición de mercado

Tras el comienzo de la liberalización del transporte aéreo en el año 1987 con la

introducción del primer paquete de medidas, en la Unión Europea de manera general y

en España de manera particular, se rompió el monopolio que tenían las compañías de

bandera en su país correspondiente. Una vez se implantó la liberalización surgieron una

serie de compañías amparadas por las nuevas leyes, que en el futuro próximo les

crearían grandes problemas a las compañías de bandera.

En España, la compañía de bandera que acaparaba todo el mercado era Iberia, hasta que

en marzo de 1988 Spanair empezó a operar y Air Europa también hiciera lo propio. Pero

no fue hasta el año 1994 cuando el por aquel entonces grupo Iberia (formado por

Aviaco, Binter Canarias, Binter Mediterráneo y la propia Iberia) perdiera el monopolio

de los vuelos regulares en la España peninsular y en los archipiélagos. Tanto Spanair

como Air Europa empezaron a operar vuelos del denominado puente aéreo a unas

tarifas más atractivas para el pasajero que las que Iberia tenía en aquellos momentos

([19]).




53

Una vez que los dirigentes que gobernaban en aquellos momentos las compañías

tradicionales se percataron de los grandes cambios que se avecinaban en el mundo de la

aviación, llevaron a cabo una serie de cambios en su política de negocios para intentar

adaptarse al mundo cambiante y así minimizar las posibles pérdidas que esto les pudiera

acarrear. A continuación, se recogen las medidas que las compañías tradicionales han

implementado para adaptarse al surgimiento de las compañías de bajo coste:

Unirse entre ellas para dar lugar a grandes conglomerados y poder así competir

de forma conjunta. Esta medida se ha dado en numerosas ocasiones, como por

ejemplo en el caso de Air France y KLM que unieron sus fuerzas bajo el holding

Air France-KLM S.A. en el año 2004, o Iberia y British Airways que hicieron lo

propio en 2010 dando lugar a IAG (del inglés International Airlines Group).

Aparte de unirse las compañías principales, también forman parte de estos

grandes grupos todas las compañías que pertenecían a cada una de las partes,

éste es el caso, por decir un ejemplo, de Vueling (compañía que pertenecía a

Iberia que ahora forma parte junto a ésta de IAG).

Introducir Internet como medio principal (sin dejar de lado las agencias de viaje)

de venta de los billetes y como herramienta de comunicación con los clientes, ya

sea a través del correo electrónico o más recientemente, mediante las redes

sociales, con el objetivo de atraer de este modo al perfil de cliente que se decanta

en mayor medida por las aerolíneas de bajo coste.

Tratar de adaptar el precio de los billetes a un mercado cambiante dependiendo

de lo próxima que se encuentre la salida del vuelo y de la demanda de los

clientes, incluyendo en determinadas ocasiones grandes ofertas y rebajas para

atraer más a los futuros clientes. Esto se lleva a cabo, sobre todo, en las rutas en

las que hay competencia directa con una compañía de bajo coste. No es más que

adaptarse a la política de negocio de la competencia, en mayor o menor medida.

Fortalecer y extender las conexiones que son más rentables (aumentando la

frecuencia de vuelos), disminuyendo al mismo tiempo los medios invertidos

(reduciendo el número de vuelos por semana a aquéllos que tienen unas mejores

conexiones una vez que llegan al hub) en las rutas que por algún motivo

(competencia directa con una compañía de bajo coste, por citar uno) no resultan

interesante desde un punto de vista económico. Dentro de estas rutas rentables

no solamente están incluidas las rutas de corta y media distancia en las que

compiten directamente con las compañías de bajo coste, sino que también se

hace referencia a las rutas intercontinentales de largo recorrido, siendo éste un

territorio de explotación aérea que pertenece en su gran mayoría y por el

momento a las compañías tradicionales. Como se puede apreciar, se ha dicho

“en su mayoría y por el momento” porque en este mismo año varias compañías




54

de bajo coste se han lanzado al negocio de los viajes de largo recorrido

transoceánicos de bajo coste (este tema se desarrollará con más detalle en un

apartado posterior de este Proyecto Fin de Carrera).

Reestructurar los costes operativos y de operación para ofrecer un billete con un

precio más bajo y, por consiguiente, más atractivo para el cliente. Dentro de esta

reestructuración de los costes también está incluida la reducción de los servicios

ofertados a bordo del avión, que anteriormente se hacía de forma gratuita.

Ampliar la frecuencia de las rutas aéreas que son más sensibles de ser utilizadas

por clientes de negocios, ya que para éstos la disponibilidad horaria tiene una

gran importancia.

Favorecer la imagen de marca y enfocar gran parte del marketing desarrollado a

crearla. Con esto, las aerolíneas tradicionales buscan destacar con una especial

atención al pasajero, favoreciendo la calidad del servicio prestado, es decir, se

sigue la premisa de “somos más caros que las compañías de bajo coste, pero

nuestro servicio prestado es de una calidad mucho mayor, aparte de poder dar a

los pasajeros un servicio más completo, en el que se incluyen múltiples

conexiones entre compañías para que el pasajero pueda llegar a cualquier

destino del mundo preocupándose solamente de hacer las respectivas escalas”.

Crear filiales de bajo coste para competir directamente en vuelos de corto y

medio radio. Antes de llegar a esta medida, las compañías tradicionales habían

intentado implantar la estrategia de adaptar su política de funcionamiento a las

nuevas medidas que estaban implementando las compañías de bajo coste, lo cual

fue un fracaso, ya que aunque el precio ofertado era menor que el de costumbre,

también lo eran los servicios prestados y los clientes no aceptaron esa

disminución de servicios encuadrada en la imagen de una compañía tradicional.

Es por esto, que las compañías tradicionales optaron por crear compañías de

bajo coste que no se asociaran directamente al nombre de la matriz y a su

política de servicios prestados (en el apartado 3.6.1. se desarrolla con más

detalle este tema).

A pesar de todos estos esfuerzos llevados a cabo por las aerolíneas tradicionales por

intentar adaptarse a todos los cambios que se estaban produciendo en el mercado aéreo

mundial, un gran número de ellas no consiguieron hacerlo y, en última instancia,

terminaron por desaparecer. Ya fuera por falta de previsión o por no otorgarle, desde su

posición dominante del mercado, la suficiente importancia a los cambios que se

avecinaban, la realidad fue (y es todavía en nuestros días) que muchas de las aerolíneas

tradicionales de bandera vieron como su imperio de dominio absoluto del mercado

aéreo de un país se desmoronaba y se precipitaba hasta el precipicio de la desaparición.




55

Antes de desaparecer de manera irremediable, una gran parte de estas compañías fueron

ayudadas por el Estado al que pertenecían o recurrieron a la inversión de capital privado

mediante la venta de parte de sus activos.

Dentro del grupo de aerolíneas tradicionales malogradas se encuentran, por ejemplo,

American Airlines y American Eagle que en el año 2011 se acogieron de manera

voluntaria a la suspensión de pagos. La primera resolvió la crisis que acarreaba

fusionándose en el año 2013 con US Airways, mientras que American Eagle se

convirtió en un conglomerado de compañías regionales (9 en total) que operan vuelos

para American Airlines. Un caso parecido ocurrió con Alitalia que en agosto de 2008

declaró el estado de insolvencia y pasó a una administración extraordinaria para salir de

su crisis financiera. Esta compañía se acogió a una ley de quiebra que fue modificada de

forma expresa por el gobierno italiano de la época para intentar salvar a la aerolínea de

bandera del país. Todo esto se desencadenó por la decisión del Consejo de

Administración de Alitalia debido a un endeudamiento de 1.172 millones de euros. Tras

esta crisis y más en nuestros días, Alitalia se ha declarado en bancarrota en los Estados

Unidos en junio de 2017 y en estos momentos está inmersa en un proceso de venta

([20]). Ampliando el radio de acción y poniendo el punto de mira en Asia, resalta el

caso de Japan Airlines (JAL). La mayor aerolínea de Asia en su momento presentó en

enero de 2010 su declaración de bancarrota debido a una deuda de 2,32 billones de

yenes (17.805 millones de euros al cambio en aquellos momentos). Esta quiebra supuso

la sexta mayor quiebra en la historia de Japón después de la Segunda Guerra Mundial y

la más grave de una compañía que no se dedicara al sector de las finanzas. El gobierno

de Japón presentó un plan de reestructuración para no interrumpir de manera inmediata

las operaciones que incluía el recorte de 15.000 empleados (casi un tercio de la plantilla

en aquellos tiempos). Para finalizar este recuento de algunas aerolíneas tradicionales

que no las han tenido todas consigo o que incluso han desaparecido y, volviendo al

viejo continente y a un tiempo más cercano, no se podía obviar el caso de la compañía

aérea alemana, Air Berlin. Esta compañía operó su último vuelo el 28 de octubre de

2017, después de casi 39 años de servicio, ya que su primer vuelo tuvo lugar el 28 de

abril de 1979, en el que traslado a 178 pasajeros de Berlín a Palma de Mallorca. Air

Berlin declaró la bancarrota de sus cuentas en agosto de 2017, después de conocer que

su principal accionista (Etihad Airways) retiraba sus fondos tras años de pérdidas de la

aerolínea alemana. Antes de llegar a este punto, la compañía alemana recibió un crédito

de 150 millones de euros de parte del Gobierno Federal para mantener así sus

operaciones mientras negociaba la venta de sus activos. Finalmente, la también alemana

Lufthansa cerró un acuerdo el 13 de octubre de 2017 para hacerse con la mayoría de los

activos que tenía Air Berlin por unos 210 millones de euros. En concreto, adquirió 81 de

los cerca de 130 aviones que tenía ésta, la absorción de su filial austriaca Niki y de la

regional LGW y los 38 aviones que ya tenía arrendados. Por otro lado, Air Berlin

también se ha deshecho de su filial de carga (Leisure cargo) al venderla a la compañía

Zeitfracht-Gruppe con sede en Berlín ([21]).




56

3.6.1. Aerolíneas de bajo coste creadas por

aerolíneas tradicionales

Encontrar un vuelo barato fletado por una compañía tradicional (entendiéndose como tal

un vuelo con un precio similar al de una aerolínea de bajo coste para el mismo trayecto)

no es una tarea imposible, sobre todo si se reservan con la suficiente antelación. En

ocasiones, las aerolíneas tradicionales lanzan ofertas de billetes a un precio bajo con el

objetivo de dar a conocer un nuevo destino que acaban de inaugurar.

En otras ocasiones, se consiguen buenos precios cuando la reserva anticipada se realiza

en temporada baja o porque el avión, en el momento de la oferta, tenía muchas plazas

libres. Normalmente, estas ofertas solamente son válidas a través de Internet, con lo que

la aerolínea se ahorra los costes de personal a la hora de expedir los billetes.

De manera general, para encontrar vuelos a buen precio es necesario comprar los

billetes con la suficiente antelación (normalmente, entre uno y tres meses antes de la

fecha de salida del vuelo), aunque también se pueden conseguir ofertas en el último

momento debido a que hayan quedado algunos asientos libres (los llamados vuelos de

último minuto o “last minute”).

La posibilidad de encontrar un vuelo barato es mayor cuanto mayor es la disponibilidad

del cliente y menor es su necesidad de volar en un determinado momento. En este

sentido, los vuelos más económicos no se darán en temporada alta ni durante puentes o

vacaciones. Hay que buscar fechas de vuelo entre semana (martes, miércoles o jueves) y

a horas poco frecuentes. En la mayoría de los casos, los vuelos que salen a primera hora

de la mañana, a última hora del viernes o a primera hora del sábado no serán los más

baratos. Por otro lado, la fecha de regreso no debe ser a última hora del domingo ni a

primera hora del lunes.

Una de las ventajas que tiene una compañía de bajo coste perteneciente a una aerolínea

tradicional, en comparación con una compañía de bajo coste pura, es que sus vuelos van

a aterrizar y a despegar de los principales aeropuertos de las ciudades y no de un

aeropuerto secundario, con lo que esto conlleva para el pasajero.

La gran competitividad que caracteriza al mercado aéreo actual hace que se creen una

gran cantidad de compañías de bajo coste casi a diario. Por desgracia, no todas estas

compañías logran hacerse con una parte del mercado y acaban desapareciendo. Pero

esta situación no es solamente aplicable a las “pequeñas” compañías de bajo coste, sino




57

que las compañías tradicionales también intentan lograr ventajas competitivas aplicando

en su modelo de negocio algunos conceptos de aquéllas, a través de la reducción de sus

costes, incrementando la productividad y creando una diferenciación del producto que

se oferta. Por este motivo y, una vez que los directivos de las grandes compañías

tradicionales comprendieron que el modelo de bajo coste no era una coyuntura pasajera,

sino que había venido para quedarse y disputarles una parte del negocio, decidieron

crear ellos mismos sus propias compañías de bajo coste bajo el amparo de la matriz;

pero diferenciando los servicios prestados por ambos modelos de negocios.

La primera vez que las compañías tradicionales decidieron constituir aerolíneas de bajo

coste bajo su protección para acaparar una parte del mercado de los vuelos de bajo coste

corría el año 1998. En este año, British Airways creó su filial Go para operar desde el

aeropuerto de Londres-Stanted. No obstante, la idea no era competir directamente con

las ya exitosas compañías EasyJet y Ryanair, sino que Go empezó a operar rutas que

antes pertenecían a British Airways desde los aeropuertos de Heathrow o Gatwick, lo

que finalmente dio lugar a que Go fuera canibalizada por su matriz. El entonces

presidente de British Airways, Rod Eddington, llegó a afirmar lo siguiente tras el

varapalo que había supuesto Go: “La primera empresa que gestione con éxito una

aerolínea tradicional y una filial de bajo coste debería recibir el premio Nobel de

Economía”. Hecho que demuestra la gran complejidad de la tarea. Hubo otros intentos

fallidos, como fueron los de SAS con Snowflake y de KLM con Booz. A modo de

curiosidad, una parte de los restos de esta primera oleada de compañías de bajo coste

creadas por compañías tradicionales acabaron en manos de Ryanair y EasyJet.

La segunda gran oleada de compañías de bajo coste creadas por compañías tradicionales

llegó en torno al año 2014. En aquellos momentos, las compañías tradicionales tenían

claro que para que la aventura tuviera éxito, sus filiales no podían competir

directamente con ellas para evitar el riesgo de que la matriz terminara canibalizando a la

filial, como ya se dio anteriormente. Lufthansa y Air France-KLM operan con su marca

de compañía tradicional las rutas en el corto y medio radio que conectan directamente

con sus hubs para alimentar sus vuelos de largo recorrido. En cambio, sus filiales

operan en la práctica el punto a punto. Adicionalmente, las matrices han creado también

un producto para competir en estas rutas de conexión con las aerolíneas de bajo coste

implantando una tarifa básica, sin servicios durante el vuelo y con una limitación de

equipaje de mano embarcado a bordo a un solo equipaje de 10 kilos. Todo al más puro

estilo del bajo coste.

A principios del año 2017, un nuevo hecho desencadenaría una tercera oleada de

compañías de bajo coste creadas por compañías tradicionales: implementar vuelos de

bajo coste de largo recorrido, concretamente, transoceánicos. Así, el grupo IAG creó la

compañía Level con este objetivo, empezando a vender billetes el 17 de marzo de 2017,

lo que supuso su lanzamiento oficial como compañía aérea de cara al público. Level




58

operó su primer vuelo transoceánico el 1 de junio de ese año, convirtiéndose de esta

forma en la primera compañía de bajo coste en operar un vuelo de largo recorrido en

nuestros días. A este vuelo del día 1 de junio (que unió las ciudades de Barcelona y Los

Ángeles), les siguieron otros: Barcelona-San Francisco el 2 de junio, Barcelona-Punta

Cana el 10 de junio y Barcelona-Buenos Aires el 17 de junio. Este último es el que más

éxito tuvo de entre los ofertados por Level, tanto es así que al principio contaba con una

frecuencia de tres vuelos por semana (martes, jueves y sábado), pasando a partir del 29

de octubre de ese mismo año a cinco vuelos por semana (lunes, miércoles, jueves,

viernes y domingo) con salida a las 11:45 de El Prat y llegada a Buenos Aires a las

21:30 hora local. Conviene aclarar que la creación de Level por parte de IAG encierra

algunas suspicacias. En el momento de su puesta de largo, y aún hoy día, es Iberia la

que opera todos los vuelos de Level, es decir, que es el personal de Iberia el que opera

los vuelos y son los aviones de Iberia (pintados con los colores de Level) los que se

utilizan para los vuelos (A330 de 314 plazas totales, de las cuales 293 son “economy” y

21 “Premium economy”). Con esta táctica, el grupo IAG no ha querido perturbar la

imagen de compañía tradicional de bandera que tiene Iberia haciendo que ésta operara

bajo sus colores vuelos de bajo coste, aunque éstos fueran de largo recorrido. Por el

mismo camino que el conglomerado IAG van encaminados Lufthansa con Eurowings

(compañía de bajo coste ya existente dedicada a vuelos de corto recorrido a la que

dotaría de todo lo necesario para poder llevar a cabo vuelos de largo recorrido) y Air

France-KLM con Joon (compañía de nueva creación).

Por su parte, la que muchos analistas consideran la impulsora de esta tercera oleada

creacionista de compañías de bajo coste7, la aerolínea noruega Norwegian operó su

primer vuelo transatlántico desde el aeropuerto de Barcelona con destino Los Ángeles el

5 de junio de 2017. Posteriormente, conectaría la ciudad de Barcelona con otros tres

nuevos destinos en los Estados Unidos: Nueva York (el 6 de junio), San Francisco (el 7

de junio). Además, al poco tiempo Norwegian anunció que también fletaría vuelos con

destino Estados Unidos desde el aeropuerto de Roma-Fiumicino, convirtiéndose así en

la aerolínea con más rutas directas entre Europa (vuelos desde Barcelona, Roma,

Belfast, Bergen, Copenhague, Cork, Dublín, Edimburgo, Estocolmo, Londres, Oslo,

París y Shannon) y Estados Unidos, concretamente 51 conexiones directas a día de hoy.

Las aerolíneas tradicionales no suelen ejercer una presión ni un control excesivo sobre

sus filiales de bajo coste, en el sentido de que las dejan desarrollarse más o menos de

una manera independiente. La aerolínea matriz prefiere mantener su imagen de marca y

venderse como una aerolínea que presta un servicio completo al cliente que decide volar

7 Ya que muchos analistas defienden que la verdadera impulsora de los vuelos de largo recorrido

siguiendo una filosofía de bajo coste es Norwegian y no Level, aunque fuera ésta la primera es llevarlos a

acabo. Algunos expertos afirman que Level empezó a volar antes que Norwegian porque en aquellos

momentos Level era Iberia con otros colores y que solamente hizo esto para apuntarse el tanto de ser la

primera compañía aérea de bajo coste en operar vuelos de largo recorrido en aquel momento.




59

con ellas. No obstante, las filiales reciben un gran apoyo por parte de su matriz y no

solamente hablando de inversiones económicas directas, sino la posibilidad de utilizar

los centros de preparación del personal, los centros de mantenimiento técnico o los

hangares. Es decir, que estas filiales de bajo coste tienen un largo etcétera de ventajas

(no sólo económicas) frente a las demás aerolíneas de bajo coste independientes que no

tienen una matriz detrás. Es conveniente remarcar que esta tutela por parte de la

empresa matriz no garantiza el éxito de la filial, sino que serán necesarios una serie de

factores determinantes en la dirección y en la gestión de la empresa para que esta filial

consiga la suficiente credibilidad delante de los consumidores y éstos la elijan de

manera asidua para efectuar sus desplazamientos.

La creación de una filial de bajo coste permite a la matriz aspirar a una parte de este

nuevo mercado aéreo al que no podría acceder la propia matriz por sí sola, aparte de

favorecer su imagen de gran empresa.

En los siguientes puntos se recogen algunas de las compañías de bajo coste que han sido

creadas por compañías tradicionales con el objetivo que se ha desarrollado en los

apartados anteriores:

En el caso de Iberia, a finales del año 2011 creó Iberia Express que opera vuelos

de corto y medio recorrido, además de aportar tráfico de una manera directa o de

conexión a la matriz, favoreciendo así la expansión de largo radio de Iberia.

Lufthansa, por su parte, disponía de Germanwings y de Eurowings hasta el año

2014, año en el que las fusionó bajo el nombre Eurowings.

Air France cuenta con Hop! Air France creada en marzo de 2013 al unirse tres

filiales regionales de la matriz (Brit Air, Régional y Airlinair).

La malograda Alitalia contaba con Alitalia CityLiner.

KLM Royal Dutch Airlines cuenta con KLM Cityhopper que opera solamente

vuelos regionales y europeos.

A TAP Air Portugal pertenece TAP Express, denominada anteriormente PGA o

Portugália Airlines.

British Airways, además de contar con BA CityFlyer, ha optado por lanzar tarifas

en las que solamente está incluido el equipaje de mano para determinadas rutas

en las que existe una competencia con compañías de bajo coste.

Scandinavian Airlines System (SAS AB en sueco) tenía como filial de bajo coste

a Blue1, hasta que en octubre de 2015 la vendió a la compañía CityJet.




60

Remarcar que varias de las compañías tradicionales nombradas anteriormente forman

grandes grupos empresariales mucho mayores, tal es el caso de Iberia y British Airways

que pertenecen a IAG o Air France y KLM que forman el grupo Air France-KLM.

Modelos operativos utilizados:

Hub&Spoke frente punto a punto Estudio sobre la operatividad y los modelos


61

4. Modelos operativos utilizados:

Hub&Spoke frente punto a punto

4.1. Introducción

Hoy en día, los dos modelos operativos utilizados por las diferentes compañías aéreas

son el Hub&Spoke (modelo adoptado por las compañías tradicionales) en sus diferentes

versiones y el sistema punto a punto (implementado por las compañías de bajo coste).

En este punto 4 del Proyecto Fin de Carrera se explican las características clave de cada

uno de ellos, su puesta en marcha, los diferentes modelos implementados, así como sus

ventajas y sus inconvenientes. Además, en el apartado dedicado al Hub&Spoke se

recogen los hubs principales de los cinco continentes a modo de añadido informativo.

4.2. Hub&Spoke

La primera compañía aérea en utilizar el modelo operativo Hub&Spoke fue Delta

Airlines en el año 1955; pero no fue hasta el año 1973 cuando el actual gigante de la

paquetería Fedex empezara a implementarlo y éste adquiriera una importancia mundial.

Tras la desregularización del mercado americano, el modelo Hub&Spoke empezó a

extenderse por todo el continente americano, al igual que por Europa al aplicarlo las

compañías de bandera tras la liberalización del mercado europeo.




62

4.2.1. Características que definen el modelo

Hub&Spoke

El sistema de distribución Hub&Spoke se podría traducir al español como sistema de

aporte y dispersión, significando literalmente el centro y los radios de una rueda. Éste

consiste en centralizar el tráfico aéreo en grandes centros de tráfico o “hubs”, a partir de

los cuales se dirigen los flujos aéreos hacia otros centros de análogas características

(denominados “trunk airports”) o hacia el destino final del pasajero.

Por esto, un hub8 se puede comparar con un intercambiador a través del cual una

compañía aérea opera en paquetes sincronizados de vuelos. De esta manera, desde todos

los aeropuertos en los que opera la compañía, salen aeronaves con destino el hub que

alimentan el vuelo que finalmente llevará al cliente a su destino final (o hacia otro hub

si el vuelo lo requiriera).

Un elemento básico para el buen funcionamiento del sistema Hub&Spoke es lograr una

coordinación entre las llegadas y las salidas del hub en un intervalo de tiempo lo

suficientemente corto como para que sea óptimo, pero a la vez que permita la

redistribución de los pasajeros y del equipaje entre los diferentes vuelos. Junto a esta

coordinación, también es capital la elección de un nodo aeroportuario determinado en el

que centralizar el tráfico, elegido no solamente atendiendo a la demanda local sino que

se debe complementar con la tenencia de una localización espacial adecuada.

Para evitar recorrer largas distancias para enlazar spokes9 que están relativamente cerca

entre sí, se suelen crear hubs regionales para posteriormente unirlos mediante líneas de

alta frecuencia si, debido a su demanda, fuera necesario. Este aumento de las

frecuencias de vuelo supone una serie de ventajas tanto para el pasajero como para la

aerolínea. Para éstas, al ofertar vuelos con una alta frecuencia se aseguran una gran

cuota de mercado, mientras que los pasajeros pueden disfrutar de vuelos frecuentes al

hacer uso de los servicios de conexión entre los hubs regionales. Por otro lado, también

permite el uso de economías de escala al utilizar aeronaves mayores, lo que repercute en

menores costes por pasajero y por kilómetro volado.

8 De ahora en adelante, esta palabra se escribirá sin comillas y en letra normal debido a que se utilizará en

gran medida.

9 Con la palabra spoke ocurre lo mismo que con hub, ambas serán ampliamente utilizadas en este

apartado.




63

4.2.2. Modelos desarrollados de Hub&Spoke

Se podría decir que hasta la fecha se han desarrollado varios modelos de aporte y

dispersión (Hub&Spoke), aparte de toda una gama de sistemas derivados de los

mismos. De manera más concisa, se puede afirmar que tres de estos modelos son los

más extendidos, que son:

Aporte y dispersión de tráfico simple en un punto.

Doble aporte y dispersión entre dos puntos con numerosos enlaces entre sí.

Hub&Spoke puro por el sistema de oleadas.

A continuación se explican con más detalle los tres modelos de Hub&Spoke nombrados

anteriormente.

4.2.2.1. Hub&Spoke simple

Este modelo de aporte y dispersión simple consiste en alimentar con varios subflujos de

tráfico operados con aeronaves de capacidad media/pequeña en vuelos de corto y medio

recorrido, a un siguiente vuelo de mayor capacidad y normalmente de largo recorrido,

como por ejemplo vuelos transoceánicos o intercontinentales. Este primer modelo de

Hub&Spoke se encuentra presente en la inmensa mayoría de las redes de transporte de

las aerolíneas, ya sea de manera directa o indirecta.

En la siguiente imagen (Figura 4-1) se representa un esquema del sistema Hub&Spoke

simple. Se puede apreciar como hay tres conexiones de baja capacidad (S1, S2 y S3, los

tres spokes) que alimentan al hub 1 (H1). Posteriormente, de este hub 1 sale un vuelo de

gran capacidad (alimentado por los respectivos spokes) y que lo comunica con otro hub

(H2 en este caso). Como se puede apreciar se han representado flechas en ambos

sentidos, ya que este primer modelo se puede interpretar de izquierda a derecha (como

se ha hecho anteriormente) o al contrario, es decir, un vuelo de gran capacidad que

saliera de H2 con destino H1 y que al llegar a éste, los pasajeros llegaran a sus destinos

finales (los spokes) por medio de vuelos de una menor capacidad.




64

Figura 4-1: Modelo Hub&Spoke simple.

Si bien en los años sesenta las conexiones de alta capacidad se realizaban con aviones

de entre 100 y 150 pasajeros, la posterior evolución aeronáutica ha ofrecido a las

compañías aéreas la posibilidad de contar con aviones con una capacidad por encima de

las 250 plazas e incluso superiores a las 400 (Boeing 747 y Airbus A380).

Cada compañía aérea centraliza sus vuelos en su base principal (H1 en la Figura 4-1)

con una franja de horarios que le permita recoger todos los pasajeros de su red

(normalmente nacional) con un destino transoceánico o internacional. Los vuelos con

destino el hub central (S1, S2 y S3) se efectúan a primera hora de la mañana, mientras

que el de largo recorrido sale por la tarde, invirtiéndose los horarios a la vuelta para

permitir así la conexión de regreso al punto inicial de partida.

Cuando alguno de los flujos de conexión con el hub registra una demanda media

remarcable en comparación con los demás, se proyecta la ampliación del vuelo de largo

recorrido hacía el punto que la genera, recurriendo en este caso a un cambio de calibre

de las aeronaves implicadas. Esto implica la utilización de una aeronave de menor

capacidad para las rutas de menor demanda y una de mayor tamaño para las rutas de

mayor demanda, ocurriendo lo mismo si al final el número de pasajeros que llegan al

hub para coger el vuelo de largo recorrido es mayor. Otra variante que se puede

introducir en este modelo es el cambio de calibre si el vuelo de largo recorrido presenta

alguna escala intermedia con un tramo final de baja densidad de ocupación. En este

caso, para este último tramo también se utilizaría una aeronave de menor capacidad para

llevar a su destino final a los últimos pasajeros.




65

4.2.2.2. Hub&Spoke doble

Este segundo modelo de Hub&Spoke surgió como una evolución natural del modelo

comentado en el apartado anterior al aplicarse un modelo de Hub&Spoke simple a cada

uno de los extremos del vuelo de lago recorrido.

Fue introducido en la década de los setenta y muy utilizado en los viajes transoceánicos

en el continente asiático y en Australia. Uno de los motivos por los que el modelo de

Hub&Spoke doble tuvo un gran éxito en esta parte del mundo fue por la utilización de

los aviones que en aquel momento tenían la mayor capacidad de transporte de pasajeros,

más concretamente el Boeing 747.

Como se puede observar en la Figura 4-2, uno de los detalles más determinantes de este

modelo es conseguir una gran concentración del tráfico con el objetivo de obtener un

índice de ocupación suficiente en el vuelo de largo recorrido que une ambos hub (H1 y

H2). Por el contrario, uno de los inconvenientes de este modelo de ajuste y dispersión

para los pasajeros es que se ven obligados a efectuar dos vuelos de corto recorrido en

cada sentido, con la consiguiente molestia de tener que llevar a cabo dos cambios de

avión para llegar a su destino (si éste es alguno de los spokes 4, 5 ó 6).

Figura 4-2: Modelo Hub&Spoke doble.




66

4.2.2.3. Hub&Spoke puro o por oleadas

En este último modelo de Hub&Spoke que se va a tratar en este Proyecto el hub central

recibe de todos los puntos restantes de la red una serie de vuelos en oleadas, estando

éstos programados de tal manera que cada uno alimente a los restante y, a su vez, pueda

recibir tráfico de ellos (Figura 4-3).

Por lo anterior, se puede extraer que uno de los mayores problemas de este modelo

consiste en elegir un hub central óptimo para cada ámbito de la red, ya que se requiere

que éste tenga una posición equidistante de dicho centro frente a los otros nodos, siendo

uno de los mayores inconvenientes para las compañías aéreas que deciden implementar

este modelo en una zona determinada.

Este modelo se extendió de manera considerable por los Estados Unidos de América

tras la desregularización del transporte aéreo. Actualmente, es uno de los modelos que

más en consideración tienen las compañías aéreas.

Figura 4-3: Modelo Hub&Spoke puro o por oleadas.




67

4.2.3. Aplicación del sistema Hub&Spoke

Como se ha comentado en numerosas ocasiones en este Proyecto, el sistema

Hub&Spoke ha sido utilizado principalmente por las aerolíneas tradicionales y de

bandera. Con este sistema de aporte y dispersión, estas aerolíneas se aseguran poder

cubrir una amplia gama de destinos con un número de vuelos moderado. No obstante, la

forma de implantar este modelo operativo varía sobre manera según la zona en la que se

quiera desarrollar.

Así, si se considera como zona de aplicación el continente europeo, las compañías que

han implantado un sistema Hub&Spoke tienden a centrar sus redes alrededor de uno o

dos aeropuertos principales del interior del país miembro al que pertenecen y, desde

éstos, realizan el transporte doméstico, el enlace con otras ciudades europeas y los

vuelos internacionales de largo recorrido. Esta distribución es posible porque en Europa

las distancias que se recorren en el tráfico intercomunitario son relativamente pequeñas

(unos 750 km de media).

En la Figura 4-4 se muestra la distribución de vuelos de British Airways. Ésta tiene dos

hubs situados en los principales aeropuertos de Londres (Heathrow y Gatwick) desde

los que se realizan los diferentes servicios sin solaparse, trabajando en realidad de una

forma muy independiente el uno del otro, al tratar cada uno con una tipología diferente

de vuelos. El hub que British Airways tiene establecido en el aeropuerto de Gatwick lo

utiliza principalmente como sede de su flota de aviones de corto y medio recorrido, para

sus vuelos con destino el continente europeo. En cambio, el hub de Heathrow es

utilizado por British Airways como salida y llegada de sus vuelos de largo recorrido con

destino, por ejemplo, América u Oriente Medio ([56] y [57]).

Otro caso a destacar dentro de Europa es el de la compañía KLM. Ésta trabaja con un

solo hub situado en Ámsterdam desde el que opera casi todas sus rutas (éste sería un

buen ejemplo del sistema Hub&Spoke puro comentado en el apartado anterior).




68

Figura 4-4: Rutas explotadas por British Airways desde sus dos principales hubs.

El caso norteamericano es muy diferente al europeo, ya que el territorio a cubrir es

mucho mayor en el primero que en el segundo. La distancia entre algunos aeropuertos

es tan grande que no resulta viable desde un punto de vista productivo utilizar un

sistema son un solo hub central. Es por esta razón que las aerolíneas tradicionales

norteamericanas tienden a adoptar sistemas multihub, organizando sus redes a partir de

cuatro o cinco hubs regionales repartidos por toda el área de influencia y con una

interconexión entre ellos muy elevada.

En la Figura 4-5 se recoge el esquema de vuelos de American Airlines. Se puede

apreciar como esta aerolínea tiene cuatro hubs principales (situados en Dallas, Chicago,

Miami y Nueva York) a partir de los cuales se distribuye todo el tráfico aéreo de la

compañía. Como se ha dicho en el párrafo anterior, la interconexión entre los cuatro

hubs es muy elevada en este caso.

Figura 4-5: Rutas explotadas por American Airlines desde sus cuatro hubs principales en EE.UU.




69

Como se puede extraer, aun siendo el mismo sistema de explotación, la manera de

aplicarlo es completamente diferente dependiendo de las condiciones del mercado a las

que haya que adaptarse.

4.2.4. Problemática de aplicación del sistema

Hub&Spoke

No todas las redes de distribución de pasajeros admiten la implantación de un modelo

H&S como modelo operativo, ya que es un sistema que exige unas condiciones de

introducción y desarrollo muy precisas. No obstante, esta problemática en sí se puede

dividir en dos bloques bien diferenciados, que son: por un lado la propia de países que

presentan una desregularización en el sector aéreo o grandes libertades de operación

aeronáutica, y, por otro lado, la de aquellos países que tienen una fuerte regulación

legislativa, lo que les conlleva a tener más restricciones y limitaciones que los primeros.

Haciendo referencia en primer lugar al caso norteamericano, en éste la

desregularización del transporte aéreo llevada a cabo en el año 1978 supuso la

liberalización total en cuanto a derechos de tráfico, horarios y tarifas. Las grandes

compañías aéreas que ya habían puesto en marcha sus sistemas de aporte y dispersión,

los reforzaron al maximizar los enlaces. De este modo no tenían que realizar nuevas y

abultadas inversiones para aumentar el número de aviones en su flota, sino que

aumentando las rotaciones diarias y procediendo en algunos casos a realizar las

obligadas revisiones rutinarias en los mismos spokes ya obtenían este objetivo, además

de evitar la saturación de los servicios de revisión de los hubs centrales.

Aunque con un sistema estricto de aporte y dispersión como el norteamericano

solamente el 29 % del pasaje puede disfrutar de enlaces directos, el incremento

producido con los nuevos enlaces ha mejorado en gran manera la oferta de destinos. Las

operaciones típicas desde los hubs principales llegan en algunos casos a generar oleadas

de 40 aviones que llegan en un periodo no mayor a 30 minutos, produciéndose su

despegue en los 60 minutos siguientes de forma paulatina, repitiéndose dicho

procedimiento hasta 10 veces en algunos aeropuertos. Un ejemplo de esto es el caso de

American Airlines en su hub de Dallas, en el que se producen más de 550 despegues

diarios hacia 130 destinos, absorbiendo el 63 % de los pasajeros que utilizan este

aeropuerto para llegar a su destino.

En el caso europeo, el sistema de transporte aéreo presenta importantes diferencias con

respecto al caso norteamericano. Por éstas, la implantación de un sistema de aporte y




70

dispersión se ha limitado de forma efectiva a algunos puntos concretos. Un ejemplo de

ello sería el caso de Viena o Zúrich, localizadas en las líneas de flujo Este-Oeste. Una

de las principales diferencias que se advierte entre ambos casos es la disparidad entre

los volúmenes de tráfico barajados en ambos casos; la extensión territorial de Europa

hace que descienda el porcentaje de viajes aéreos por habitante, así como la longitud de

las etapas de un vuelo completo. A esto habría que añadir que muy pocos aeropuertos

europeos cumplen estrictamente todas las condiciones exigidas para operar como un

hub óptimo, dadas las limitaciones de las pistas y la congestión del espacio aéreo.

Encontrando además el transporte aéreo una relativa competencia, sobre todo en las

distancias cortas, en el tren y en la red de carreteras. Es por todo esto que en el

continente europeo no se puede hablar de una implantación total del modelo

Hub&Spoke en los diferentes aeropuertos.

Por otro lado, los numerosos acuerdos interlínea y la tipología del continente europeo

(formado por numerosos países cada uno de ellos con un número importante de

aeropuertos en los que los vuelos que priman son de corto o medio recorrido) han

frenado la difusión del sistema de aporte y dispersión en Europa. El proceso europeo de

desregularización del transporte aéreo en el contexto de la creación de un mercado

único supuso una autentica revolución en el mercado europeo. Los primeros intentos de

creación de los actuales hubs europeos fueron llevados a cabo, por poner algunos

ejemplos, por British Airways y Sabena (Societé Anonyme Belge d’Exploitation de la

Navigation Aérienne, que fue la compañía de bandera belga hasta su quiebra en el año

2001) en el aeropuerto de Bruselas, o el del aeropuerto de Ámsterdam en colaboración

con KLM. Al mismo tiempo, diferentes compañías ensayaban cesiones o permutas de

flujos de tráfico entre ellas tratando de reforzar su presencia en algunos mercados en los

que su cuota presencial y de control no era muy elevada, como recurso para evitar los

efectos de la situación periférica dentro del continente europeo. Como ya se ha dicho

anteriormente, debido a las características del continente europeo, se da el caso de

aerolíneas de países colindantes a las que no les interesa entrar en confrontaciones

debido a su cercanía, ya que estas disputas les acarrearían más inconvenientes que

beneficios. Es por ello que recurrían a esas permutas o cesiones de tráfico entre ellas.

Tal era el caso de la española Iberia y la italiana Alitalia.

Por todo esto, no se puede hablar de una gran implantación del modelo Hub&Spoke en

el continente europeo, o por lo menos, no al mismo nivel que en América del Norte. En

Europa, no son muy numerosos los aeropuertos que realmente trabajan bajo esta

configuración, quizá debido al tamaño del continente europeo en comparación con

América del Norte, a la situación geográfica de los grandes aeropuertos y a su situación

concreta con respecto a otros grandes aeropuertos o incluso podría ser debido a la tan

distinta forma de concebir el transporte aéreo que tienen un ciudadano de España y uno

de Canadá, por poner un ejemplo. Mientras que el primero concibe el avión como un

medio de transporte que coger en contadas ocasiones para ir a otro país o para




71

desplazarse de vez en cuando, el ciudadano canadiense contempla en avión como un

medio de transporte cotidiano, sin el cual le sería imposible recorrer su propio país.

4.2.5. Grandes hubs de los cinco continentes y su

aerolínea principal

En todo el mundo existen más de 40.000 aeropuertos, sin embargo, solamente unos

pocos de ellos pueden ser considerados aeropuertos hub internacionales que conectan

grandes rutas aéreas internacionales. La configuración de un hub exige una gran

capacidad logística y requiere una sólida infraestructura que lo respalde. Los

aeropuertos hub generan un tráfico adicional de pasajeros en conexión muy superior al

que tendría el aeropuerto por sí solo de acuerdo a la población existente en su área de

captación. Todo esto facilita la localización de empresas, favorece la

internacionalización de compañías y fortalece las ventajas competitivas del área

geográfica en la que se asienta e impacta directamente en el empleo de la zona.

A continuación se recogen los aeropuertos hub más relevantes de los cinco continentes

y la compañía área más importante de cada uno de ellos:

Estados Unidos:

- Aeropuerto Internacional Dallas-Fort Worth, hub de American Airlines

(en diciembre de 2013 terminó su proceso de fusión con US Airways).

- Aeropuerto Internacional Hartsfield-Jackson Atlanta, hub de Delta

Airlines.

- Aeropuerto Internacional Chicago O’Hare, hub de United Airlines.

Europa:

- Aeropuerto Internacional Londres-Heatrhow, hub de British Airways.

- Aeropuerto Internacional Paris-Charles de Gaulle, hub de Air France.

- Aeropuerto Internacional de Frankfurt, hub de Lufthansa.

- Aeropuerto Internacional Ámsterdam-Schiphol, hub de KLM.




72

- Aeropuerto Internacional de Estambul, hub de Turkish Airlines.

- Aeropuerto Internacional Madrid-Barajas-Adolfo Suárez, hub de Iberia

(la T4) y de Air Europa (T-1, T-2 y T-3).

Latinoamérica:

- Aeropuerto Internacional de Sao Paulo, uno de los hubs del grupo

LATAM junto con el de Santiago de Chile y Lima.

Asia:

- Aeropuerto Internacional Tokio-Narita, hub de las compañías Japan

Airlines y ANA (All Nipon Airways).

- Aeropuerto Internacional Beijing-Capital, hub de Air China.

- Aeropuerto Internacional Singapur-Changi, hub de Singapore Airlines.

Oriente Medio:

- Aeropuerto Internacional de Dubái, hub de la compañía Emirates.

- Aeropuerto Internacional Doha-Hamad, hub de Qatar Airways.

África:

- Aeropuerto Internacional Casablanca-Mohammed V, hub de Royal Air

Maroc.

- Aeropuerto Internacional de El Cairo, hub de EgyptAir.




73

4.3. Punto a punto

El sistema de explotación punto a punto se usa desde el inicio del propio transporte

aéreo, dado que al principio el número de vuelos era tan exiguo que era inviable

establecer redes de explotación con un grado de complejidad mayor.

El sistema punto a punto fue el modelo operativo predominante en la época en que los

gobiernos ejercían un control absoluto sobre las aerolíneas nacionales; pero con la

llegada de la liberalización del transporte aéreo, las aerolíneas empezaron a desarrollar

otros sistemas más complejos que les permitieran alcanzar una mayor eficiencia y poder

así obtener un mayor control del mercado.

Con el surgimiento de las compañías de bajo coste, el sistema punto a punto volvió a

ganar protagonismo, ya que, de forma general, éste es el modelo que utilizaron (y

utilizan actualmente) estas compañías para desarrollar un sistema más rentable que les

permitiera competir con las grandes compañías aéreas del momento.

4.3.1. Características que definen el modelo punto

a punto

El sistema de explotación punto a punto se refiere al sistema de transporte en el que el

avión vuela directamente desde el origen hasta el destino sin llevar a cabo escalas

intermedias ni pasar por un hub, a diferencia de como si sucedía en el modelo

Hub&Spoke analizado con anterioridad.

Partiendo del caso de dos puntos A y B que pudieran ser conectados por un vuelo

directo (sistema punto a punto) o mediante un sistema de Hub&Spoke, el primero de

éstos, desde el punto de vista del pasajero, le permite realizar el viaje en un periodo de

tiempo menor, además de poder evitar las molestias que supone tener que afrontar una

escala con sus respectivos transbordos.




74

4.3.2. Aplicación del sistema punto a punto

Como ya se ha dicho anteriormente, hoy en día el sistema punto a punto está

ampliamente extendido entre las aerolíneas de bajo coste. Uno de los ejemplos más

claros de ello y, a la vez el más significativo, es el de la aerolínea de bajo coste

Southwest Airlines. Ésta fue una de las pioneras de este sistema de explotación y aún lo

sigue siendo hoy día.

Como se puede observar en la Figura 4-6, Southwest Airlines opera con una gran

cantidad de conexiones directas entre los 62 nodos que explota sin tener un hub

propiamente dicho en ninguno de ellos, sino que simplemente explota las rutas que le

resultan rentables sin importarle la conectividad entre ellas o el número de destinos que

oferta.

Figura 4-6: Rutas explotadas por Southwest Airlines.

En el caso de las aerolíneas de bajo coste europeas (Ryanair o Vueling, por ejemplo) el

esquema de explotación es ligeramente diferente, aun utilizando el sistema punto a

punto. En la Figura 4-7 se muestran las rutas explotadas por Ryanair. Se puede observar

como existe un gran nivel de interconexión entre las rutas, pero al mismo tiempo

también existen aeropuertos que dominan a los demás, ya que acumulan un número

muy superior de rutas sobre el resto. No obstante, conviene dejar lo suficientemente

claro que estos aeropuertos dominantes no son hubs propiamente dichos, sino




75

simplemente bases de operaciones de Ryanair, pues la aerolínea no garantiza las

conexiones entre vuelos (he aquí la diferencia).

Figura 4-7: Rutas explotadas por Ryanair.

Pese a las diferencias que se han podido observar entre el caso europeo y el

estadounidense, las compañías que siguen el modelo punto a punto como sistema de

explotación aéreo tienen una característica común muy significativa: el mercado está

restringido a zonas relativamente cercanas. Así, Southwest solamente opera en Estados

Unidos, mientras que Ryanair limita la longitud de sus vuelos a unos 3000 kilómetros

aproximadamente.




76

Estudio cualitativo de ambos

modelos de redes aéreas Estudio sobre la operatividad y los modelos


77

5. Estudio cualitativo de ambos

modelos de redes aéreas

5.1. Introducción

En este punto se va a desarrollar un análisis de los dos sistemas de redes aéreas que se

han detallado a lo largo de este proyecto Fin de Carrera, para posteriormente realizar un

estudio comparativo entre ambos modelos.

Este análisis comenzará con un estudio pormenorizado de cada uno de los cuatro

agentes más destacados en el transporte aéreo, que son: las aerolíneas, los pasajeros, los

aeropuertos y el entorno de estos últimos. Del análisis general de los cuatro agentes

anteriores se extraerán los aspectos más importantes de cada uno desde un punto de

vista determinante para los modelos operativos, que serán empleados como indicadores

dentro de la comparación. Una vez que los indicadores sobre los que se va a basar la

comparativa han sido definidos, éstos serán objeto a su vez de otro análisis para ver

cómo les afecta el sistema de explotación a cada uno de ellos.

5.2. Agentes e indicadores

5.2.1. Aerolíneas

El objetivo principal de una aerolínea, como de cualquier otra empresa, es obtener el

mayor beneficio económico a lo largo de un período fiscal determinado. Para esto,

siguen una sencilla regla enmarcada dentro del sentido común: disminuir los costes y

aumentar los rendimientos para de esta forma aumentar los beneficios globales del

ejercicio. El disminuir los costes otorga a las aerolíneas la capacidad de poder aumentar

la flexibilidad en su política de precios.




78

Los costes de una aerolínea se pueden dividir en dos grupos: los costes operativos (que

a su vez pueden ser directos o indirectos) y los costes no operativos.

Dentro de los costes operativos se incluyen todos aquéllos relacionados directamente

con la actividad del transporte aéreo. Como ya se ha dicho en el párrafo anterior, los

costes operativos se pueden dividir en dos subgrupos: los costes operativos directos y

los costes operativos indirectos. Dentro de los primeros (los costes operativos directos)

se incluyen todos los costes que dependen directamente del tipo de aeronave, como por

ejemplo: los costes de operaciones de vuelo (tripulación, combustible, tasas

aeroportuarias, seguro del avión), los costes de mantenimiento o reparación y los costes

de amortización de la aeronave. Por el contrario, los costes operativos indirectos son

aquellos independientes del tipo de aeronave y engloban los costes del handling, los

costes asociados a los servicios del pasajero, los costes de promociones y reservas y los

costes de administración.

Por otro lado, los costes no operativos son todos aquéllos que no están relacionados

directamente con la explotación del transporte aéreo, como puede ser la retirada de

equipamiento, el pago de los intereses de los préstamos suscritos, pérdida de empresas

afiliadas, etcétera.

Como puede observarse, hay una gran cantidad de costes, algunos que dependen

directamente de la aerolínea y otros que al estar determinados de forma externa escapan

a su control. A partir de ahora, solamente se tratarán los primeros, ya que son los que

una aerolínea puede controlar.

Se parte de la base de que una aerolínea es una empresa que se dedica al transporte de

pasajeros o carga mediante el uso de una aeronave. Dado que existe una gran

competencia, el precio viene fijado por el mercado y cada aerolínea ha de adaptar sus

costes para poder asumirlos, además claro está de poder conseguir un cierto margen de

beneficios. Por esto, se puede extraer que los parámetros escogidos serán aquéllos que

tengan una mayor influencia en los costes de la aerolínea.

Del párrafo anterior se extrae que los dos elementos indispensables para una aerolínea

son las aeronaves y el coste de la mano de obra.

Las aeronaves son máquinas muy costosas en todos sus aspectos, ya que todo lo

relacionado con el mantenimiento, la puesta en funcionamiento o la propia adquisición

del aparato supone un desembolso muy importante para cualquier operador aéreo. Sin

menospreciar la importancia de estos costes, en este Proyecto no se tendrán en cuenta

para el análisis que se va a desarrollar, puesto que no representan un factor relevante a

la hora de comparar los dos sistemas de explotación al poder considerarlo como una

constante en el modelo. Lo que sí cambiará según el sistema empleado (Hub&Spoke o




79

punto a punto) es el uso que se le dé a la aeronave, es decir, su ocupación y el tiempo

que pase volando a lo largo de una jornada.

Otro factor extremadamente importante relacionado con las aeronaves es el combustible

que éstas emplean para funcionar. Se calcula que el coste del combustible supone

aproximadamente un 25% de los gastos totales atribuidos a una aeronave, de manera

que la posesión de un buen plan de ahorro de combustible puede suponer una

disminución muy considerable de estos gastos. Se ha de tener en cuenta que no existe

una relación directa entre el consumo de combustible y la utilización que se le dé a las

aeronaves, ya que el consumo de combustible no depende sólo del tiempo que la

aeronave pase volando, sino que también va a depender del número de pasajeros que

transporte (en definitiva de la masa transportada) y del número de despegues y

aterrizajes que realice, entre otros aspectos.

Una aeronave no sirve de absolutamente nada si no se dispone de la tripulación, del

personal de tierra o del personal de administración para que ésta sea explotada

correctamente. Con esto se quiere remarcar que los trabajadores son una pieza

imprescindible y que suponen aproximadamente el 30% de los gastos totales de una

aerolínea.

Otro factor muy importante en el coste es el tipo de gestión global llevado a cabo por la

compañía. De hecho, la gestión puede ser un factor determinante en el buen desarrollo

de una compañía aérea; pero al igual que sucedía con los costes fijos de una aeronave, la

gestión es totalmente independiente al tipo de sistema de explotación elegido por la

aerolínea, por lo que tampoco será evaluada dentro del modelo comparativo.

Después de todo lo anterior se puede extraer en claro que los factores más determinantes

para una aerolínea a la hora de escoger el sistema de explotación son:

La utilización de las aeronaves.

El consumo de combustible.

El coste laboral.

5.2.2. Usuarios

En este caso, para poder comparar los dos sistemas de explotación hay que establecer

cuál de los dos presenta una mayor utilidad para un usuario. Para ello, se van a valorar

los factores que influyen en la toma de decisión de un usuario.




80

Un pasajero que viaja por negocios busca perder el menor tiempo posible, ya que esto le

puede ocasionar graves consecuencias en su trabajo. Es por esto que para este tipo de

usuario concreto el tiempo de viaje y la frecuencia de los vuelos son un factor

determinante. Asimismo, el viajero de negocios necesita una amplia gama de destinos

que le permitan (una vez que ya ha llegado al aeropuerto de destino) tener que

desplazarse por tierra lo menos posible para alcanzar su destino final.

En cambio, un pasajero que viaja por placer (por vacaciones, por ejemplo) prefiere

planificar el viaje con antelación, dando una mayor importancia al precio del billete y

adaptándose a los horarios más económicos. No obstante, el precio del billete final que

un usuario paga por un vuelo no es un parámetro que puede relacionarse de manera

sencilla con el sistema de explotación, ya que no sólo depende de éste, sino que también

está muy arraigado al tipo de política comercial seguida por la aerolínea.

Tras lo comentado anteriormente, los factores que se han considerado más

determinantes desde el punto de vista de los usuarios son:

La frecuencia de los vuelos.

La duración total del viaje.

La oferta de destinos.

5.2.3. Aeropuertos

El caso de los aeropuertos, desde el punto de vista que atañe a este análisis, es bastante

similar al de las aerolíneas, ya que el gran objetivo perseguido por los dos es

básicamente el mismo: conseguir el mayor rendimiento económico posible.

Los ingresos de los aeropuertos provienen por un lado de las actividades aeronáuticas o

relacionadas directamente con el tráfico aéreo, y por el otro lado, de las fuentes no

aeronáuticas o comerciales.

Los ingresos por actividades aeronáuticas van ligados al número de movimientos de

aeronaves o al número de pasajeros embarcados o desembarcados. Por esto, para un

aeropuerto cuanto mayor sea el tráfico aéreo mayor serán sus ingresos aeronáuticos.

Por otro lado están las actividades comerciales ligadas a los aeropuertos. Éstas no

generan su beneficio a base del transporte aéreo en sí mismo, sino que lo hacen a partir

de las economías que el aeropuerto genera a su alrededor. Las terminales aeroportuarias




81

están llenas de tiendas, cafeterías, restaurantes, empresas prestadoras de servicios, entre

otros muchos modelo de negocios, que se dedican a satisfacer las necesidades de los

pasajeros (mientras que éstos esperan la salida de su vuelo) y de las aerolíneas.

Un caso especial que puede pertenecer a ambos grupos de ingresos es el del handling,

ya que dependiendo de quién provea el servicio podrá ser considerado como un ingreso

comercial o como un ingreso aeronáutico. Así se tiene que si es un agente de handling

externo el que se encarga de dar el servicio, los ingresos aportados por el handling al

aeropuerto son considerados como comerciales. En cambio, si es la misma entidad

aeroportuaria la que se encarga del handling (mencionar que muy pocos aeropuertos

están autorizados por la autoridad aeronáutica a prestar ellos mismos los servicios de

handling), los ingresos por éste son considerados como aeronáuticos. Sea como fuere,

los servicios de handling generan una gran cantidad de ingresos al aeropuerto,

estimándose que solamente en España el negocio del handling mueve unos 800 millones

de euros, además de generar una rentabilidad en torno al 10% anual para los aeropuertos

españoles gestionados por AENA10

.

Por lo tanto, los factores más determinantes desde el punto de vista de los aeropuertos a

la hora de escoger un sistema de explotación u otro son:

El número de vuelos y pasajeros.

Las tasas.

La asistencia en tierra (handling).

5.2.4. Sociedad y entorno

Los aeropuertos tienen un impacto muy importante en el entorno en el que se asientan,

ya sea de forma positiva como de forma negativa.

Como uno de los principales aspectos positivos se podría destacar el impacto

económico que presenta la implantación de un aeropuerto en la región. Los aeropuertos

son grandes creadores de puestos de trabajo en la zona en la que se instalan, tanto

directos (tiendas dentro del aeropuerto, restauración, handling, mantenimiento de las

instalaciones…) como indirectos (hoteles, taxis, diferentes transportes públicos…).

10

AENA son las siglas de Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea. Es la sociedad que se encarga de

gestionar 46 aeropuertos y 2 helipuertos en territorio español. Su máximo accionista es el Estado español.




82

Como aspecto negativo, uno de los más importantes es el problema medioambiental.

Dentro de éste se engloban varios casos como la combustión de grandes cantidades de

combustible, las estelas de vapor en el cielo, el ruido causado por las aeronaves (sobre

todo en las maniobras de despegue y aterrizaje) y el ir y venir de vehículos al

aeropuerto. La concienciación ambiental de la sociedad actual es cada vez mayor, lo que

conlleva que los perjuicios medioambientales sean considerados cada vez más

determinantes.

Por todo esto, los factores más determinantes, en lo referido al impacto que un

aeropuerto causa sobre el entorno que lo rodea, a la hora de escoger el sistema de

explotación son:

Los negocios.

El medioambiente.

El entorno.

5.3. Estudio cualitativo

Teniendo en cuenta los cuatro indicadores que se han establecido anteriormente y todos

los factores más relevantes de cada uno ellos, se va a realizar en este punto una

comparativa entre el modelo Hub&Spoke y el punto a punto en la que se va a analizar

cuál de ellos es el más conveniente para cada caso y en cada situación concreta.

5.3.1. Aerolíneas

5.3.1.1. Utilización de aeronaves

Dentro de este concepto (utilización de las aeronaves) se incluye tanto el tiempo que la

aeronave está en el aire como el grado de ocupación de ésta.

Poniendo el foco del análisis en el tiempo que las aeronaves pasan en el aire, se puede

extraer que un avión que realiza rutas punto a punto pasa más tiempo en el aire que los

que realizan rutas a través de un hub. Con el sistema punto a punto las aeronaves están

volando durante un mayor número de horas al día, ya que únicamente están en tierra




83

para el embarque y el desembarque de los pasajeros y de su equipaje y por razones

meramente técnicas (repostaje de combustible, mantenimiento, etc.). Es decir, una

aeronave que se dedica a realizar vuelos punto a punto al llegar al aeropuerto de destino

y, mientras los pasajeros descienden, todo el personal de tierra se encarga al mismo

tiempo de repostar combustible y preparar el avión para los siguientes pasajeros que ya

están en ese mismo momento procediendo al embarque.

Por el contrario, si ese avión tuviera que pasar por un hub, hay que tener presente que se

debe realizar una redistribución de los pasajeros y de sus equipajes entre diversas

aeronaves, con lo que al tiempo anterior hay que sumarle el tiempo de trasbordo. Que

este último sea mayor o menor dependerá del tamaño de la oleada de aviones que hayan

llegado, pues se tiene que esperar a que todas las aeronaves estén en tierra para que los

pasajeros puedan realizar todas las combinaciones posibles. Además de que al ser este

tipo de vuelos más cortos por norma general, todavía se ven más penalizados.

En cuanto al segundo aspecto (grado de ocupación de una aeronave), hay que tener en

cuenta que aproximadamente el 65% de los costes de una aerolínea están directamente

relacionados con la explotación de los aviones; pero a la vez son independientes al

número de pasajeros que haya en el avión. Por esto, un alto grado de ocupación permite

el reparto de esos costes entre un mayor número de pasajeros, disminuyendo el coste

por pasajero, lo que a la vez permite menores tarifas.

En este aspecto es el sistema Hub&Spoke el que toma ventaja, ya que suele dar mayores

grados de ocupación. Esto es debido a que al centralizar el sistema Hub&Spoke todo el

tráfico en un punto (el hub), todos los pasajeros que quieran viajar desde un punto A

hasta un punto final B tienen que coger una aeronave que les lleve en primer lugar hasta

el hub, para posteriormente coger otro avión que les lleve a sus destino final. Por lo

tanto, el número de pasajeros que viajan en esa ruta es mucho mayor que si para cada

destino hubiera una ruta (como ocurre en el sistema punto a punto), lo que permite una

mayor ocupación de cada aeronave.

Así mismo, el sistema Hub&Spoke también permite aplicar economías de densidad

mediante la alta utilización del espacio, transformando las aeronaves en versiones de

alta densidad (al incrementar un 1% el número de pasajeros se produce una reducción

del 0,8% en los costes totales) y economías de escala mediante el uso de aeronaves de

mayor envergadura o de fuselaje ancho, en definitiva, con el uso de aeronaves de una

mayor capacidad.




84

5.3.1.2. Consumo de combustible

El consumo de combustible es uno de los factores más determinantes a tener en cuenta

por una aerolínea, ya que según determinan varios expertos el coste asociado al gasto de

combustible le supone a una aerolínea entre un 20 y un 25% de los gastos totales.

Aunque la eficiencia de las aeronaves ha aumentado mucho durante los últimos años

(según la Air Transport Association, la eficiencia en el consumo del combustible de los

aviones que forman la flota de las aerolíneas estadounidenses se ha triplicado desde los

años setenta) el precio del petróleo es cada vez mayor, lo que hace que este porcentaje

se mantenga o incluso sea superior en algunos periodos de tiempo. Además, hay que

tener presente que el precio del barril de petróleo viene dado en dólares

estadounidenses, por lo que las aerolíneas también se pueden ver perjudicadas por la

fluctuación del valor del cambio entre su moneda nacional y el dólar.

En la Figura 5-1 se puede ver la fluctuación del precio del petróleo desde principios del

año 2003 hasta finales de 2015, así como los diferentes hechos que propiciaron estos

cambios de precio. Actualmente (marzo de 2018), el precio del barril de petróleo Brent

se sitúa en 65,17 $, precio mucho mayor a los 27,76 $ de enero de 2016.

Figura 5-1: Evolución del precio del petróleo, así como los hechos que propiciaron estos cambios.

Actualmente, los grandes fabricantes de aeronaves están apostando por construir

aviones cada vez eficientes (en cuanto al consumo de combustible y a las emisiones,

entre otros parámetros) gracias a la utilización de nuevos materiales, mejoras en la

aerodinámica de la aeronave, reducción del peso por la utilización de materiales

compuestos, etc. Todos estos esfuerzos en busca de una eficiencia mayor permiten un

considerable ahorro del consumo de combustible, cuya magnitud dependerá del tipo de

aeronave en cuestión.




85

El tamaño de las aeronaves utilizadas está directamente relacionado con el sistema de

explotación elegido. A la hora de explotar rutas mediante un sistema punto a punto, se

utilizan aeronaves de un tamaño contenido (unos 150 pasajeros) para así poder realizar

vuelos con una frecuencia relativamente alta y con una tasa de ocupación adecuada.

En el caso del sistema Hub&Spoke, al ser el número de pasajeros muy superior, se

puede aplicar una economía de escala usando aeronaves mayores o de fuselaje ancho,

que aunque en conjunto tengan un consumo total superior, comportan consumos por

pasajeros y kilómetro inferiores. Así, mientras las aeronaves utilizadas normalmente

para rutas punto a punto consumen unos 4 litros por pasajero a los 100 kilómetros

(tomando como referencia el Boeing 737-800, que es el utilizado por Ryanair, entre

otras muchas compañías de bajo coste), los que viajan a/desde un hub lo hacen

consumiendo unos 3 litros a los 100 kilómetros (tomando como referencia el Airbus A-

380).

Sin embargo, el consumo no depende solamente del tipo de aeronave utilizado, sino que

también depende de la longitud del trayecto. Esto es debido a que el mayor consumo de

combustible se da en las maniobras de despegue y aterrizaje del avión, por lo que el

consumo medio depende del tipo de ruta que se está realizando. Así, en los vuelos de

largo recorrido, los altos consumos de combustible del despegue y el aterrizaje se ven

en parte compensados por una larga travesía de crucero en la que el consumo de

combustible es más contenido. Mientras, en los vuelos de corto recorrido, estos

consumos fijos hacen aumentar el consumo unitario final.

Finalmente, también se debe tener en cuenta el número total de vuelos realizados por

ruta. Aunque con el sistema Hub&Spoke los consumos unitarios sean inferiores, en la

mayoría de los casos el pasajero se ve obligado a realizar dos trayectos, lo que en el

cómputo global significa una mayor distancia recorrida y dos despegues y aterrizajes

por ruta, desembocando en un incremento del consumo por pasajero y ruta.

Adicionalmente, el paso obligatorio por el hub suele generar retrasos, lo que aumenta el

tiempo que la aeronave ha de estar en rodaje, aumentando por lo tanto el consumo de

combustible.

Como se puede ver, el consumo global de combustible depende de la forma en la que

varios factores se combinan entre sí. Así, para rutas de largo alcance (un vuelo

transoceánico, por ejemplo) a priori parece más eficiente la implantación de un sistema

Hub&Spoke, pues se aprovecharían los beneficios de las economías de escala que nos

ofrecen las aeronaves de gran capacidad, siendo la diferencia relativa entre la distancia

de este vuelo y uno directo muy pequeña. En cambio, para rutas de corto alcance, parece

más eficiente el sistema punto a punto, dado que un vuelo con escala en un hub

implicaría un incremento relativo de la distancia bastante considerable en la mayoría de

los casos.




86

5.3.1.3. Coste laboral

Las aerolíneas son totalmente conscientes de la importancia que los costes laborales

tienen dentro de una empresa, ya que éstos suponen un gran porcentaje dentro de los

costes totales de la compañía (entre el 25 y el 35%), siendo uno de los factores de

diferenciación entre las diferentes aerolíneas.

El coste laboral depende del coste unitario del trabajo y de su productividad. El primero

de éstos, va directamente asociado al nivel de vida del país de origen de la aerolínea y a

sus cargas sociales (como planes de pensiones o la seguridad social), por lo que no

tienen ninguna relevancia en la comparativa que aquí se está desarrollando, ya que es

totalmente independiente del sistema de explotación utilizado. En cuanto a la

productividad, ésta se suele relacionar de forma errónea con el número de trabajadores

empleados para realizar un determinado trabajo, siendo en realidad un concepto mucho

más complejo. Se han de tener en cuenta los factores institucionales (horas de trabajo

semanales, días de vacaciones por año…) que suelen cambiar bastante dependiendo del

país de origen de la compañía, y los factores operativos de cada operador (tamaño

medio de las aeronaves, distancia media de vuelos, frecuencia…). Finalmente, cabe

considerar que la externalización de algunas actividades disminuye el número de

trabajadores y, desde este punto de vista, incrementa la productividad.

Del párrafo anterior se puede extraer que son los factores operativos los que van a ser

objeto de estudio en esta comparativa, pues son los que más dependen del sistema de

explotación elegido. Existen importantes economías de escala cuando se opera con

aeronaves grandes, ya que la tripulación que se requiere no aumenta, o lo hace

discretamente, con el tamaño de la aeronave. La distancia de vuelo está directamente

relacionada con la frecuencia con la que se realizan ciertas actividades, como el

embarque de los pasajeros, la carga del equipaje o el aprovisionamiento o limpieza de la

aeronave tras realizar un vuelo. En el caso de la frecuencia, puede afectar directamente a

la productividad de dos formas distintas, que son: las altas frecuencias inducen la

aplicación de economías de escala, ya que el personal de tierra no aumenta con la

frecuencia, y también incrementan la utilización de la tripulación de las aeronaves.

Actualmente, casi la totalidad de las aerolíneas externalizan el servicio de asistencia en

tierra, ya sea a cargo de empresas especializadas o empresas subsidiarias, por lo que

esto va a dejar de considerarse un coste laboral en esta comparativa. A partir de ahora,

se va a poner el foco en los costes debidos a la tripulación.

Una aerolínea que opera según el sistema Hub&Spoke, como ya se ha dicho

anteriormente, utiliza por norma general aeronaves mayores, por lo que puede




87

beneficiarse de un mayor aprovechamiento de la tripulación de a bordo. No obstante,

hay que tener presente que existe una mayor rigidez en cuanto a la rotación de

tripulaciones entre las diferentes aeronaves, al estar todos los vuelos sincronizados entre

sí.

En un sistema punto a punto se tienen que explotar un mayor número de rutas, con el

consecuente incremento de aeronaves y de tripulación que eso supone (se verá con más

detalle en apartados posteriores). Sin embargo, el hecho de cada aeronave trabaje de

forma independiente con respecto a las otras cubriendo rutas diferentes, propicia que las

tripulaciones puedan rotar de una aeronave a otra, minimizando así las pernoctaciones

de la tripulación fuera de su ciudad de origen.

En definitiva, el sistema punto a punto requiere de una mayor cantidad de personal si se

quiere ofrecer un servicio con una frecuencia similar al sistema Hub&Spoke y aunque

se trate de un sistema más flexible, no parece factible que esta ventaja cubra la

diferencia de coste que implica el incremento de personal.

5.3.2. Usuarios

5.3.2.1. Frecuencia

La frecuencia de vuelos es uno de los factores más tenidos en cuenta por los pasajeros,

aunque es cierto que su importancia varía en gran medida dependiendo del tipo de

pasajero que sea cuestionado. En este punto, se van a distinguir dos grupos de pasajeros:

los que viajan por negocios y los que lo hacen por ocio.

Para los pasajeros que utilizan el avión como un medio de transporte de negocios, la

frecuencia es un factor clave. Este grupo de pasajeros necesitan disponer de una gran

frecuencia de vuelos, ya que esto les permite tener una mayor flexibilidad de horarios y

les evita perder el tiempo en esperas, que al final repercutirán en pérdidas económicas

para su empresa. El hecho de que a veces tengan que viajar de forma improvisada y

repentina hace que la frecuencia en los vuelos para este grupo de pasajeros tenga una

importancia capital. De hecho, según varios estudios, la facilidad de programación en

los vuelos (en lo que influye decididamente la frecuencia de éstos) es con diferencia el

factor más importante para los pasajeros de negocios a la hora de escoger una compañía

aérea con la que volar.




88

Por el contrario, para el grupo de los pasajeros de ocio la frecuencia no suele ser un

factor tan importante por norma general. En la mayoría de las ocasiones, los pasajeros

que utilizan el avión para hacer un viaje de ocio planifican sus viajes con bastante

tiempo y con una cierta flexibilidad de horarios, por lo que la frecuencia no les afecta

tanto como al grupo de los pasajeros de negocios. En los pasajeros de ocio prima más el

factor económico de un vuelo que la frecuencia de éste al día o a la semana.

Una vez que se han dejado claras las prioridades de cada uno de los grupos de pasajeros

con respecto a la frecuencia de los vuelos, se va a analizar cuál de los dos sistemas de

explotación se adapta mejor a sus necesidades. En el sistema punto a punto, la

frecuencia de la ruta entre dos ciudades es directamente proporcional a la demanda de

pasajes entre esas dos ciudades, por lo que existen rutas que cuentan con varios vuelos

diarios, mientras que las rutas menos demandadas por el público se tienen que

conformar con un vuelo al día o incluso a la semana. Con el sistema Hub&Spoke, al

contrario de lo que ocurre con el sistema punto a punto, la frecuencia no depende de la

demanda entre un determinado par de ciudades. Dado que la mayoría de los pasajeros

tienen que hacer una escala intermedia en el hub independientemente de su destino,

cada aeropuerto tiene una frecuencia de vuelos independiente al destino de sus

pasajeros. La estrategia de concentración del tráfico que utiliza el sistema Hub&Spoke

propicia que se puedan realizar vuelos con una frecuencia alta a cualquier destino

ofrecidos por la red, con el inconveniente de tener que realizar un transbordo en el hub

de turno.

Así, se puede extraer como conclusión de este apartado que la frecuencia de vuelos, en

un principio, sería superior con el sistema Hub&Spoke, aunque la diferencia en un

determinado par de ciudades disminuye en tanto que aumenta la demanda de pasajes

entre éstas. Por lo tanto, en el caso de dos ciudades con una gran densidad de tráfico

podría darse que las frecuencias con el sistema punto a punto sean superiores que con el

sistema Hub&Spoke, ya que la mayor o menor capacidad del hub limitaría el número de

oleadas por periodo.

5.3.2.2. Duración total del viaje

El tiempo, desgraciadamente, es una magnitud que hoy día el ser humano no es capaz

de controlar a su completo antojo. El tiempo no se puede detener, ralentizar, acelerar o

comprar. Su cadencia es la que es y hay que vivir con ella. Es por ello que el tiempo es

un factor sumamente relevante y hay que tenerlo en consideración en cualquier análisis.

La duración total de un viaje en avión (desde que se llega al aeropuerto con la suficiente

antelación para realizar todos los trámites necesarios antes del embarque hasta que el




89

viajero llega al aeropuerto de destino) es un factor que los pasajeros valoran mucho,

sobre todo los pasajeros que cogen un vuelo por negocios, para los que el tiempo

perdido acarrea una pérdida de dinero.

El sistema punto a punto tiene un tiempo de viaje más corto que el sistema Hub&Spoke,

al cubrir la distancia más corta entre dos puntos. El trayecto se realiza sin escalas, de

manera directa, de forma que el tiempo total de viaje se reduce al tiempo de vuelo.

En el sistema Hub&Spoke, no solamente se ha de tener en cuenta el tiempo de vuelo,

sino que a éste hay que sumarle el tiempo de transbordo en el hub. El tiempo de vuelo

total es, por lo tanto, superior al de un vuelo directo, ya que por lo general el hub no

queda en la línea recta que uniría el origen con el destino, siendo en definitiva superior

la distancia a recorrer. El tiempo de transbordo en el hub es variable y depende del

tamaño de las oleadas, dado que la primera aeronave en aterrizar tiene que esperar el

tiempo necesario para que los pasajeros y los equipajes de la última aeronave que

aterriza tengan tiempo de embarcar en ella y viceversa, antes de poder despegar de

nuevo.

El tiempo total de un viaje en avión también se puede ver incrementado debido a los

temibles retrasos que pueden producirse. Este problema lo sufren más habitualmente las

configuraciones Hub&Spoke debido a la congestión de sus aeropuertos hub.

La congestión aeroportuaria es un fenómeno que ha ido en aumento desde la

liberalización del transporte aéreo, al provocar que las aerolíneas empezaran a utilizar el

sistema Hub&Spoke. El sistema de explotación Hub&Spoke al estar basado en oleadas

de aviones que aterrizan y despegan, causa una aglomeración de llegadas y salidas de

vuelos que hacen que surjan horas punta de tráfico aéreo, las cuales son la causa de la

congestión de los hub y los consecuentes retrasos acaecidos. De hecho, citando al U.S.

Departement of Transportation (Departamento de Transporte de los EE. UU.) el 25 %

de los vuelos de las once mayores líneas aéreas del país llegan con más de quince

minutos de retraso de media. En la Figura 5-2 se pueden ver los picos de afluencia que

surgen en determinadas horas punta a lo largo de un día de operación en el aeropuerto

Dallas-Fort Worth.




90

Figura 5-2: Vuelos en el aeropuerto Dallas-Fort Worth (DFW) a lo largo de un día operativo.

Para lograr que un hub opere con eficiencia se debe permitir el mayor número de

conexiones posibles para que los pasajeros lleguen y salgan del aeropuerto en la mayor

cantidad posible. Es primordial organizar los vuelos de tal forma que las esperas entre

ellos se reduzcan al máximo y, además, el número de destinos sea lo más extenso y

variado posible. Esta interdependencia entre los vuelos que aterrizan y los que despegan

propicia que el retraso de un vuelo genere automáticamente retrasos en el resto de los

vuelos, situación que no tiene por qué producirse en los vuelos directos.

No hay que caer en el error de centrar el foco de atención solamente en las diferencias

de tiempo entre los diferentes sistemas de explotación. En el continente europeo, al ser

la mayoría de las rutas relativamente cortas, el transporte aéreo compite directamente

con otros medios de transporte terrestres, como son el automóvil o el tren. No ocurre lo

mismo en países como Canadá o Australia, donde las grandes distancias a recorrer

hacen del transporte terrestre una utopía y del trasporte aéreo una necesidad en la vida

cotidiana de los habitantes de estos países.

A priori, y sin estudiar caso por caso, se podría afirmar que llegar de un punto A a un

punto B utilizando una aeronave es la forma más rápida de cubrir esta distancia; pero

hay que contar que el tiempo total de viaje no se reduce al tiempo que un pasajero pasa

dentro de la aeronave, sino que también engloba el desplazamiento hasta el aeropuerto

(normalmente situado a las afueras de los núcleos urbanos), el tiempo de facturación, el

de pasar los controles de seguridad y, finalmente, el de espera hasta el embarque. Estos

tiempos que hay que añadir necesariamente al tiempo de vuelo, hacen que el transporte

aéreo salga perjudicado en la comparación con otros medios de transporte terrestre,

sobre todo cuando a distancia cortas se refiere. Por nombrar un caso concreto de esta




91

tesitura, se tiene el ejemplo del Puente aéreo entre Madrid y Barcelona. Ruta que no

acaba de obtener toda la aceptación que se esperaba de ella entre los pasajeros debido en

gran parte a la competencia del AVE (tren de Alta Velocidad Española).

5.3.2.3. Oferta de destinos

El cambio del mercado aéreo y de la sociedad en general han propiciado un gran

aumento del número de pasajeros potenciales que están dispuestos a incluir al avión

como su medio de transporte en un determinado viaje. Aparte, hay que contar con el

aumento del número de grandes ciudades y la capacidad de atracción de éstas hacía

viajeros de otros destinos. A su vez, la estabilidad económica de parte de la población y

el desarrollo de mercados económicos de ámbito global, han provocado un aumento de

los desplazamientos con una intención lúdica (motivado por el primer factor) o por

negocios (a causa del segundo motivo).

La cuestión transcendental es que la población cada vez viaja más y a lugares más

diversos, por lo que a la hora de elegir una compañía de transportes, valora una oferta

extensa de destinos que le permita desplazarse a cualquier lugar sin ningún tipo de

problemas.

Posiblemente, el colectivo que más interés tiene en disfrutar de una mayor oferta de

destinos son los viajeros de negocios. Para éstos, una amplia gama de destinos se puede

traducir en la reducción del tiempo de viaje, ya que un mayor número de ciudades

conectadas por avión disminuye la distancia que el pasajero ha de recorrer por tierra

hasta su destino final. Además, dirigido a este grupo de pasajeros, hay bastantes

compañías aéreas que ofrecen programas de fidelización por viajeros frecuentes, que

consisten en la obtención de diferentes premios (transporte gratuito, tarifas reducidas

más ventajosas, etc.) por la acumulación de millas de vuelo recorridas. Estos programas

de fidelización favorecen a las aerolíneas más desarrolladas, ya que son las que tienen

mayores posibilidades de ofrecer una mayor cartera de destinos, fidelizando al pasajero

de negocios que necesita tener un amplio abanico de opciones disponibles.

Una de las diferencias más reseñables en este sentido entre los dos sistemas de

explotación implicados es el número de destinos que se pueden ofrecer mediante un

número determinado de vuelos.

Si tenemos un número n de destinos que se quieren conectar entre sí, se aprecia que el

número de rutas necesarias para llevarlo a cabo mediante vuelos directos es mucho

mayor que si se realiza a través de un hub. De hecho, para el primer caso (vuelos

directos) se necesitarían cubrir n*(n-1)/2 rutas, frente a las n-1 rutas necesarias mediante




92

un sistema Hub&Spoke. Además, si en un futuro se quiere añadir un destino extra a la

red ya existente, se necesitarían n rutas extra para enlazar la nueva ciudad con las n ya

existentes. Por el contrario, en el sistema Hub&Spoke solamente haría falta habilitar

una nueva ruta del hub al nuevo aeropuerto.

Este hecho no implica necesariamente que el sistema punto a punto pueda ofrecer

menos destinos que uno Hub&Spoke, sino que el primero tiene que destinar más

recursos para llevarlo a cabo que el segundo. Sin embargo, suponiendo una misma

cantidad de aeronaves, se puede corroborar que el número de destinos que puede ser

cubierto por esas aeronaves mediante vuelos directos es menor, y la relación de

necesidad de aeronaves entre los dos sistemas de explotación aumenta cuanto mayor es

el número de destinos.

Por último, es conveniente remarcar el papel que juegan en este tema las alianzas entre

compañías aéreas. En el mercado actual es imposible que una sola compañía pueda dar

servicio a todos los destinos posibles en el ámbito mundial, debido a la gran amplitud

del mercado y a las barreras de éste. Por esto en su día se desarrollaron las alianzas entre

compañías aéreas, cuyo principal objetivo es garantizar una cobertura mundial de

destinos eficiente a través de la operación coordinada de todos los aliados. Mediante

este procedimiento, el conjunto de compañías aéreas que forman estas alianzas pueden

aumentar enormemente el número de destinos a los que dan servicio.

5.3.3. Aeropuertos

5.3.3.1. Número de vuelos y pasajeros

La función principal de un aeropuerto es la de actuar como un intercambiador entre la

aeronave y los pasajeros que están siendo transportados. De esta forma, se podría medir

el rendimiento en términos de número de movimientos de aeronaves o en número de

pasajeros embarcados o desembarcados.

Como ya se ha comentado en el apartado anterior, el número de rutas es una de las

diferencias más significativas entre ambos modelos de explotación. Para conectar una

red con n nodos mediante un sistema punto a punto serían necesarias n*(n-1)/2 rutas;

mientras que con un sistema Hub&Spoke harían falta solamente n-1 rutas.

Así, mediante un sistema Hub&Spoke se reduce el número de rutas necesarias

considerablemente. Los spokes solamente explotan una ruta con destino al hub, con lo




93

que se permite el uso de aeronaves mayores y se imponen índices de ocupación

superiores; lo que a su vez implica un menor número de vuelos, aunque el número de

pasajeros de mantenga constante. Por otra parte, el hub recibe todos los vuelos que

viajan entre ese conjunto de ciudades, con lo que aumenta el número de aeronaves y de

pasajeros en comparación a los que recibiría sólo con su demanda individual.

En el caso del sistema punto a punto, solamente pasan por un aeropuerto los vuelos

estrictamente necesarios para transportar a los pasajeros que vienen o que van a esa

ciudad. Desde cada aeropuerto hay n-1 rutas que cubrir, cada una con su propia

demanda; pero muy inferior a la demanda asociada a un hub. Por lo tanto, no es

eficiente usar grandes aeronaves, ya que, con una determinada demanda, haría disminuir

la frecuencia de los vuelos (siendo de por sí baja en determinadas ocasiones).

Finalmente, supone un número mayor de vuelos.

Como se ve, incluso con el mismo número de vuelos, eligiendo un sistema de

explotación punto a punto se incrementa el número de vuelos que recibe cada

aeropuerto con respecto a si se eligiera un sistema Hub&Spoke, exceptuando el caso del

hub, que pierde una parte muy importante de sus vuelos. En cuanto al número de

pasajeros, los spokes no se ven afectados por el sistema de explotación elegido

(suponiendo que la demanda es constante), mientras que el hub experimenta un gran

aumento del número de pasajeros si se utiliza un sistema Hub&Spoke, debido a la

centralización de todo el tráfico aéreo.

5.3.3.2. Tasas aeroportuarias

Los aeropuertos cobran una serie de tasas tanto a las aerolíneas como a los pasajeros por

el uso de sus instalaciones y los servicios aeroportuarios. La mayoría de estas tasas

repercuten al pasajero en el precio final del billete que paga (en algunos casos

desglosadas y en otros no), mientras que las restantes son asumidas por las aerolíneas.

La aportación de ingresos a través de derechos de aterrizaje/despegue y las tasas al

pasajero es vital para un aeropuerto, ya que comporta más de la mitad de sus ingresos,

siendo aún más importantes para los aeropuertos pequeños y para aquéllos con poco o

nulo tráfico internacional, en los que los ingresos por vías comerciales suelen ser poco

importantes.

Las tasas aeroportuarias se pueden dividir en dos grandes grupos: las tasas de

navegación aérea y las tasas relacionadas con el uso de las infraestructuras

aeroportuarias.




94

Dentro de las tasas de navegación aérea (que suelen ser las más elevadas) se pueden

distinguir dos grupos:

Tarifas de aproximación: las fija y las gestiona AENA.

Tarifas de ruta: AENA delega su facturación y percepción en Eurocontrol.

En el grupo de las tasas relacionadas con el uso de las infraestructuras aeroportuarias

destacan:

Tasa de aterrizaje: AENA cobra en esta tasa el uso de las pistas de aterrizaje y

los servicios adicionales a esta maniobra.

Tasa por utilización de infraestructuras y utilidades aeroportuarias: cobrada por

el uso (por parte de los pasajeros) de las terminales aeroportuarias no accesibles

a los visitantes.

Tasa de seguridad: incluye los servicios de inspección y control de pasajeros y

sus equipajes.

Además de las anteriores tasas, hay otras muchas de menor cuantía por otros servicios

como son el estacionamiento y albergue de aeronaves, la utilización de las pasarelas, el

almacenaje de carga, los mostradores de facturación, el alquiler de oficinas o locales…

La cuantía de estas tasas varía, entre otros motivos, según la cantidad de tráfico aéreo

que opere un aeropuerto. Así, el Ministerio de Fomento divide los aeropuertos en tres

categorías atendiendo a este criterio. En la primera categoría están los aeropuertos con

más tráfico aéreo y, que por tanto, percibirán tasas aeroportuarias más elevadas,

mientras que en la tercera categoría se engloban los aeropuertos de menor tráfico aéreo.

Los aeropuertos hub cuentan con una gran cantidad de tráfico aéreo (incluyendo el

tráfico generado y el tráfico de tránsito) lo que hace que suelan pertenecer a la primera

categoría de la clasificación y les permite obtener una mayor recaudación por las tasas

aeroportuarias. En cambio, los aeropuertos spoke sólo se valen de las tasas que les

proporcionan los tráficos generados en su región. Por lo tanto, el aeropuerto que más

diferencia notará entre aplicar un sistema de explotación punto a punto o un sistema

Hub&Spoke será claramente el aeropuerto hub.

5.3.3.3. Asistencia en tierra (handling)

Los servicios de asistencia en tierra, o ground handling como se les conoce en inglés,

son los servicios prestados a las aeronaves en los aeropuertos desde que aterrizan hasta




95

que despegan, incluyendo servicios a pasajeros (como facturación, asistencia a enfermos

y/o personas de movilidad reducida, protocolo, equipajes…), servicios de carga y

descarga de mercancías, de mantenimiento y limpieza de aeronaves, información sobre

operaciones de vuelo, transporte de pasajeros en pista, entre muchos otros. Según una

estimación de la propia AENA, este negocio mueve unos 800 millones de euros

solamente en España, además de generar una rentabilidad en torno al 10%.

Los servicios de asistencia en tierra son considerados como un elemento esencial y

estratégico en la sección del transporte aéreo que se desarrolla en los aeropuertos, ya

que está muy relacionado con el nivel de calidad del servicio global prestado en cada

aeropuerto.

El progresivo aumento de la competencia en el transporte aéreo y la necesidad de

mantener las aeronaves en el aire el mayor tiempo posible, hacen que las

programaciones de vuelos sean cada más ajustadas y, por ende, más complicadas de

llevar a cabo. Esto supone que una pérdida de tiempo en cualquiera de las etapas pueda

desencadenar unas repercusiones fatales para las aerolíneas, que en la mayoría de las

ocasiones repercutirán directamente en los pasajeros. Por lo tanto, un buen servicio de

handling es vital, pues dota al aeropuerto de unos estándares de calidad de servicio

adecuados.

Anteriormente, los servicios de asistencia en tierra eran proporcionados por los propios

aeropuertos; pero a raíz de la liberalización del mercado aéreo europeo, a partir de 1996

se permite la entrada de nuevos operadores. Esto ha introducido una cierta competencia

en un mercado que antes era un monopolio. Actualmente, en España hay siete agentes

handling con la licencia oportuna para operar en los diferentes aeropuertos españoles.

Estos agentes handling son: Acciona, Atlántica de Handling, Aviapartner, Groundforce,

Iberia, Swissport Handling y WFS Servicios Aeroportuarios. El 1 de abril de 1997

AENA estableció que todos los aeropuertos con un tráfico aéreo de más de dos millones

de pasajeros debían de disponer de dos empresas operadoras de asistencia en tierra a

pasajeros y aeronaves. Así, por ejemplo en el aeropuerto de Málaga-Costa del Sol

prestan servicios de handling Iberia, Groundforce y Aviapartner.

Los servicios de asistencia en tierra también pueden ser proporcionados por la misma

aerolínea, pero hay que señalar que cuando el volumen de tráfico y las frecuencias de un

determinado trayecto son muy bajas, este caso no resulta rentable, ya que su

productividad es también muy baja. Para estos casos es más apropiado recurrir a la

externalización de este servicio y subcontratarlo a un operador especializado en la

materia.

La diferencia entre los dos sistema de explotación reside en la forma en la que se

distribuye el tráfico durante la jornada. Mientras el sistema Hub&Spoke funciona a base




96

de oleadas, que generan picos puntuales de gran actividad, los vuelos directos se pueden

programar (dentro de unas limitaciones) para que el ritmo de llegadas sea medianamente

uniforme durante todo el día.

Cuando el volumen de tráfico aéreo es muy variable a lo largo del día, la cantidad de

recursos debe ser lo suficientemente alta como para poder cubrir los picos de mayor

demanda. Esto propicia que durante el resto del día, cuando la demanda es inferior,

estos recursos permanezcan sin utilizarse, lo que implica una disminución de su

productividad global. En cambio, si el volumen de tráfico se puede mantener

relativamente constante durante todo el día, los recursos serán utilizados de una manera

mucho más eficiente.

Para un sistema punto a punto, suponiendo que la estructuración de los vuelos es la

adecuada, los aeropuertos necesitan poco personal que trabaje de forma intensiva. Por el

contrario, para el sistema Hub&Spoke el personal de handling trabaja de forma

intermitente, ya que en el hub se necesita una gran cantidad de personal para cubrir el

pico de demanda que se genera con la llegada de cada oleada de vuelos y que se

mantienen inactivos (o por lo meneos, mucho menos ocupados) el resto del tiempo.

5.3.4. Sociedad y entorno

5.3.4.1. Negocios

El número de pasajeros que transita por los aeropuertos es cada vez mayor, situación

bien conocida por los operadores aeroportuarios y las cadenas de distribución. En cada

pasajero, estos agentes ven a un consumidor potencial que cada vez debe pasar más

tiempo en los aeropuertos; tiempo que éste podrá emplear en consumir los diferentes

productos que se le ponen a su alcance.

Por el anterior motivo, en los aeropuertos (tanto en la zona común para todos los

visitantes como en la zona restringida a los pasajeros que ya han pasado todos los

controles de seguridad) se establecen una serie de negocios orientados a atraer a los

pasajeros. Estos establecimientos tienen una naturaleza diversa, aunque suelen ofrecer

alimentación y bebidas, ropa y calzado, complementos, souvenirs de la ciudad o del

país, libros y revistas para hacer el tiempo de espera más ameno, alcohol y tabaco, etc.

Normalmente, en las zonas de libre acceso suelen abundar los establecimientos de

restauración (como cafeterías y restaurantes), además de los aparcamientos (tanto los

propios de los aeropuertos como aparcamientos ofrecidos por terceros), locales de




97

alquiler de vehículos y hoteles. En las zonas de embarque (restringidas solamente a los

pasajeros tras haberse sometido a todos los controles de seguridad) el negocio se

diversifica de tal forma que llegan a darse en los aeropuertos de mayor tamaño

auténticos centros comerciales (denominadas en su conjunto como ciudades

aeroportuarias). Está, por ejemplo, el caso extremo del aeropuerto de Frankfurt

(Alemania) que incluye entre sus actividades comerciales cines, boleras, peluquerías,

supermercados, un salón de congresos, un hotel y hasta una discoteca.

En los establecimientos de la zona de embarque se pretende que el pasajero emplee el

tiempo de espera hasta el embarque para consumir en sus tiendas. De hecho, según el

grupo ADP (anteriormente conocido como Aéroports de Paris) un 52% de los pasajeros

entra en una tienda de sus aeropuertos (Paris-Orly, Paris-Charles-de-Gaulle y Paris-Le

Bourget), y de éstos, una tercera parte realiza al menos una compra. Además, se ofrecen

productos a precios más económicos (el ahorro en una botella de alcohol llega al 15% y

en el caso de los perfumes puede llegar hasta el 30%) y ediciones limitadas de venta

exclusiva en los aeropuertos.

Otros servicios son los orientados a dar servicio a las aerolíneas, es decir, el handling.

Estos servicios (como ya se ha comentado en apartados anteriores) son habitualmente

desempeñados por compañías externas a las aerolíneas, creando empresas subsidiarias u

otorgándoselo a empresas externas, que al realizar estas tareas para varias aerolíneas,

pueden desempeñarlo de una forma más eficiente.

En la mayoría de los aeropuertos europeos, todas estas actividades comerciales las

dirigen concesionarias especializadas en la materia. Las autoridades aeroportuarias

solamente recaudan los honorarios por la concesión o el alquiler de los locales a estas

compañías.

La gran diferencia en este punto respecto a los dos sistemas de explotación es el

transbordo que se realiza en el aeropuerto hub en el sistema Hub&Spoke. Este

transbordo genera un tiempo extra que el pasajero (visto como un cliente potencial)

puede emplear en consumir productos en la zona comercial, produciendo además el

hecho de centralizar el tráfico en el hub que aumente el número de pasajeros y

aeronaves que pasan por la terminal, haciendo necesario que las aerolíneas utilicen

ciertos servicios de handling. No obstante, en sistemas de corto alcance el tiempo de

conexión es corto (si es que lo hay). Normalmente no es mayor a una hora y el flujo de

pasajeros se centra principalmente en ir de una puerta de embarque a la otra, por lo que

la generación de un beneficio potencial en las concesiones del aeropuerto disminuye.

Además, los pasajeros de tránsito no utilizan una serie de servicios de acceso, como el

parking del aeropuerto, por ejemplo.




98

5.3.4.2. Medio ambiente

El cuidado y la protección del medio ambiente ha sido un tema secundario durante

muchos años. No es hasta hace unas décadas cuando el ser humano parece haberse dado

cuenta de que la sobre explotación de los recursos ocasiona una serie de problemas que

pueden llegar a ser irreversibles si no se marca un límite a ciertas actividades

industriales. Es por esto que actualmente (hoy día está de reciente actualidad los

problemas ocasionados por los motores diesel en las grandes ciudades) se intenta formar

y concienciar a la población en la necesidad de cuidar el medio ambiente y velar por su

conservación. Los gobiernos (tanto estatales como locales) han promulgado numerosas

leyes y normativas para limitar en la medida de la posible las actividades que se

consideran nocivas para el medio ambiente.

Aunque la aviación comercial no es uno de los medios de transporte considerados como

más contaminantes, su tráfico se ha incrementado en los últimos años mucho más

rápido que cualquier otra actividad industrial (del 3 al 5% anual en el transporte de

viajeros y un 7% en el transporte de mercancías), lo que obliga a que haya que tener en

cuenta este sector. Según un estudio del constructor europeo de aeronaves Airbus, el

tráfico aéreo sigue una tendencia que lo lleva a duplicarse cada 15 años.

Todo lo anterior ha ocasionado que de un tiempo a esta parte ya se hayan empezado a

tomar medidas. Así por ejemplo, en el año 2009, los representantes de todos los

aeropuertos españoles y el Ministerio de Fomento firmaron un acuerdo por el cual se

comprometían a reducir la contaminación acústica y la cantidad de dióxido de carbono

que se generan como consecuencia de la actividad aeroportuaria. Además, los

fabricantes de aeronaves cada vez producen aeronaves más ecológicas y silenciosas11

;

pero ante el incremento que experimenta el tráfico aéreo año tras año, estas medidas no

han hecho más que comenzar. Además de las ventajas para el medio ambiente, un

ahorro de combustible de un 20% en promedio, permitiría a las aerolíneas reducir en un

6,8% sus costes de operación. La meta es un crecimiento cero de las emisiones de

dióxido de carbono hacia el año 2020, de acuerdo con el Protocolo de Kioto firmado por

numerosas naciones a finales del año 1997.

11

En comparación con los aviones de hace 50 años, los actuales han reducido su consumo de combustible

un 70%, son un 75% más silenciosos y han logrado reducir los niveles de dióxido de carbono un 50% con

respecto a sus predecesores. Según diferentes estudios, hoy en día los aviones más eficientes serían: el

Airbus A380, el Boeing 747-800, el Airbus A350, el Boeing 787 Dreamliner y el Airbus A320, cada uno,

claro está, dentro de su propia categoría.




99

A continuación se recogen una serie de imágenes en las que se pueden ver las

características de una serie de aviones actuales. Se representan su huella de carbono, su

capacidad de pasajeros, el nivel de ruido que producen y el alcance de cada avión.

Figura 5-3: Leyenda de las imágenes.

Figura 5-4: Huella medioambiental del Airbus A380.

Figura 5-5: Huella medioambiental del Boeing 747-800.




100


Figura 5-7: Huella medioambiental del Boeing 787 Dreamliner.





101

A modo de curiosidad, comentar que el nuevo Seat Ibiza con motor 1.6 TDI de 80 CV

emite 99 g/km de dióxido de carbono.

Al tratar el tema de la contaminación causada por el tráfico aéreo, lo primero en lo que

se piensa es en la contaminación ambiental. Cada aeronave consume una enorme

cantidad de combustible por vuelo, lo que repercute en una gran emisión de gases

contaminantes a la atmósfera. Habitualmente, los estudios se centran en las emisiones

de dióxido de carbono (dejándose de lado otros gases como son el óxido nítrico o el

dióxido de nitrógeno), ya que éstos son los responsables del calentamiento global por el

llamado efecto invernadero.

El mayor consumo de combustible en las aeronaves se produce durante las maniobras

de despegue y aterrizaje, por lo que son los momentos en los que más se contamina.

Esto ha generado la creencia de que los vuelos de corto recorrido son más perjudiciales

para el medio ambiente, puesto que en los vuelos largos la gran cantidad de combustible

consumido durante el despegue y el aterrizaje son compensados por una larga travesía

de vuelo de crucero con un bajo consumo. Sin embargo, en este tipo de vuelos hay que

tener en cuenta el efecto de las estelas de vapor que dejan las aeronaves al surcar el

cielo. Estas estelas de vapor de agua pueden no parecer importantes en un principio,

pero algunas persisten durante horas atrapando el calor en la atmósfera y favoreciendo

el calentamiento global. No obstante, los vuelos de corto recorrido raramente alcanzan

la altitud en la que se forman las estelas, aspecto en el que son menos perjudiciales para

el medio ambiente que los de largo recorrido.

Tampoco hay que olvidar la contaminación generada de forma indirecta por los

aeropuertos, es decir, la contaminación que generan los motores de los vehículos que

van y vienen de los aeropuertos, ya sea por los pasajeros o por los trabajadores del

propio aeropuerto.

Otro tipo de contaminación a no infravalorar es la contaminación acústica que se genera

en los aeropuertos por el bullicio del tráfico de vehículos y de aeronaves, siendo mayor

en las operaciones de despegue y aterrizaje. Éste es un problema bastante importante,

más si cabe en los grandes aeropuertos internacionales. Es en las horas nocturnas

cuando el ruido producido por los aviones en las maniobras de aproximación al

aeropuerto más puede interferir en el correcto descanso de las personas que habitan los

núcleos urbanos cercanos al aeropuerto.

La contaminación acústica afecta a un ámbito limitado, ya que su perjuicio se concentra

en las áreas cercanas a los aeropuertos. No obstante, las continuas ampliaciones que se

llevan a cabo en los aeropuertos y el crecimiento de los núcleos urbanos durante las

últimas décadas por otro lado, ha propiciado que el número de personas afectadas por el

problemas de ruido haya aumentado.




102

Las personas que habitan en las zonas afectadas por la huella sonora de los aeropuertos

han de soportar un nivel de ruido que en numerosas ocasiones no es nada desdeñable,

tanto durante el día como por la noche. Dado que los efectos del ruido sobre la salud

humana tienen un componente acumulativo, provoca que lo que en un primer momento

pueda ser visto como una molestia, al cabo del tiempo pueda convertirse en un mal

crónico. De hecho, las personas que están expuestas a ambientes ruidosos durante un

periodo largo de tiempo corren el riesgo de desarrollar ciertos trastornos psicológicos o

fisiológicos, como pueden ser: estrés, insomnio o bajo rendimiento intelectual y laboral.

Así, hay principalmente dos factores que intervienen en la contaminación generada por

un aeropuerto: el tráfico de aeronaves y el tráfico de vehículos que van y vienen del

aeropuerto.

La opción más desfavorable en cuanto a contaminación ambiental sería el sistema de

explotación punto a punto, ya que aunque el número de viajeros se pudiera suponer el

mismo en los dos sistemas de explotación, el número de vuelos en un sistema punto a

punto es superior que en un sistema Hub&Spoke. No obstante, conviene recordar que

esto también depende de la distancia recorrida.

Por otro lado, en los aeropuertos spoke el tráfico de pasajeros que llegan y salen

corresponde únicamente al generado por la región en la que se asienta el aeropuerto, por

lo que todos los pasajeros acceden y salen del aeropuerto por vía terrestre. Por el

contrario, en el caso de los aeropuertos hub, al tráfico generado por el propio aeropuerto

en sí hay que sumarle el tráfico de transferencia, que provocará un aumento del número

de aeronaves y, por lo tanto, agravará el problema de la contaminación ambiental local.

En lo concerniente a la contaminación acústica, el sistema punto a punto causa un

mayor impacto a nivel global, al tener un número de vuelos superior. A nivel local, se

da el mismo caso que en la contaminación ambiental.

Finalmente, la contaminación por las estelas de vapor, en el caso de que exista, se

estima más significativa en el caso del sistema punto a punto debido a que las aeronaves

al estar más tiempo en el aire, recorren una mayor distancia.

5.3.4.3. Entorno

El tráfico aéreo tiene una gran influencia sobre las ciudades a las que llega, tanto de una

manera positiva como negativa.




103

Desde el punto de vista positivo, hay que reseñar el impacto que genera el tráfico de

pasajeros sobre la economía local de la zona. En este sentido, se pueden distinguir dos

tipos de tráfico aéreo, que son: el tráfico generado por la ciudad y el tráfico de tránsito

que se da lugar en los aeropuertos hub.

Se entiende como tráfico aéreo generado por la ciudad aquél que llega a la ciudad por

razones económicas, turísticas, políticas, etc. Este tipo de tráfico aéreo tiene un impacto

directo sobre la economía local de la zona, ya que los visitantes pernoctan en sus

hoteles, comen en sus restaurantes, se mueven con su transporte y consumen toda una

serie de bienes y servicios que les proporcionan los habitantes de la ciudad.

En cambio, en el tráfico aéreo de tránsito, los únicos beneficios directos reportados por

el paso de los viajeros provienen de los productos que éstos consumen en las zonas de

embarque durante el transbordo. Sin embargo, hay que remarcar que este tráfico extra

necesita de más personal que se ocupe de él, por lo que repercutirá directamente en la

creación de nuevos puestos de trabajo en la zona.

Así, un sistema punto a punto aporta beneficios a la ciudad por los pasajeros que tienen

como destino final esa ciudad, mientras que un sistema Hub&Spoke aporta además el

beneficio extra generado por el tráfico de transferencia en el hub.

Como consecuencias negativas, se pueden destacar los inconvenientes derivados de

habitar cerca de un aeropuerto, ya comentados en apartados anteriores.

5.4. Conclusiones del estudio cualitativo

Para la realización de este estudio cualitativo se han elegido una serie de agentes

presentes en el transporte aéreo y dentro de éstos, se han tomado como indicadores

aquellos elementos de los agentes que más importancia tenían.

Así, a la hora de escoger los indicadores de los diferentes agentes se han tenido en

cuenta diferentes factores, propios de cada agente en sí mismo. Para las aerolíneas se

han valorado los aspectos que mayor incidencia tienen en los costes de la compañía

aérea, teniendo presente que una compañía aérea no deja de ser una empresa ávida de

obtener los mayores beneficios posibles (fijando como indicadores: la utilización de las

aeronaves, el consumo de combustible y el coste laboral). Con los pasajeros, se ha

centrado el foco en los aspectos que les proporcionan una mayor calidad de servicio

(indicadores de los pasajeros: la duración del viaje, la frecuencia de los vuelos y la




104

oferta de destinos). Para los aeropuertos, los indicadores se han establecido de entre una

serie de elementos que mayor incidencia representan sobre sus beneficios (indicadores

de las aerolíneas: el número de vuelos/pasajeros, las tasas y la asistencia en tierra). Por

último, para elegir los indicadores del agente sociedad y entorno se han tenido en cuenta

los aspectos cuyo impacto era mayor sobre la población, sobre todo la más cercana al

aeropuerto (indicadores de la sociedad y el entrono: los negocios, el medio ambiente y

el entorno).

Analizando los resultados finales de este estudio, se puede concluir que el sistema punto

a punto favorece que la aeronave esté más tiempo volando (limitando su estancia en

tierra a la mínima parada posible para realizar el desembarco de los pasajeros y el

embarque de los siguientes, aprovechando este periodo de tiempo para el

reaprovisionamiento de la aeronave); mientras que la centralización del sistema

Hub&Spoke alrededor del hub tiende a conseguir unos índices de ocupación de la

aeronave mayores. Esta centralización del tráfico aéreo en torno al hub permite a las

compañías que han implementado un sistema Hub&Spoke utilizar aeronaves mayores,

lo que, en el ejercicio global, reduce el consumo de combustible por pasajero y aumenta

el rendimiento de la tripulación. No obstante, el hecho de tener que pasar siempre por el

hub aumenta la longitud total recorrida, lo que penaliza gravemente al sistema

Hub&Spoke en vuelos de corto recorrido, mientras que en los vuelos de largo alcance se

ve compensado por la aplicación de las economías de escala.

En cuanto a los pasajeros, la centralización de todo el tráfico aéreo en el hub presenta

una serie de ventajas, pero también acarrea una serie de inconvenientes. Por un lado,

permite que salgan vuelos con una frecuencia más elevada y con acceso a una gran

cantidad de destinos a partir de pocas rutas; pero por otro lado, el paso obligatorio por el

hub hace que la duración del viaje sea mayor.

En los aeropuertos los beneficios varían según el tipo de aeropuerto que se esté tratando.

Con el sistema punto a punto todos los aeropuertos se ven beneficiados de forma

homogénea, mientras que en el caso Hub&Spoke, el aeropuerto hub consigue una cuota

muy superior a la de los aeropuertos spoke. Así, el aeropuerto hub recibe más vuelos y

más pasajeros que los aeropuertos spoke y, por tanto, recauda más tasas. En el sistema

punto a punto, estas recaudaciones se reparten de una forma más equitativa. Otro punto

importante para los aeropuertos son los servicios de asistencia en tierra. En el sistema

Hub&Spoke el hecho de que los vuelos deban ir todos coordinados entre sí, obliga al

aeropuerto a disponer de muchos equipos de asistencia que se usarán durante pocas

horas al día. En cambio, en el sistema punto a punto se pueden estructurar mejor las

llegadas y las salidas para utilizar un número más reducido de quipos, pero que estarán

operativos durante un mayor tiempo al día.




105

Por último, se ha obtenido el impacto que ejerce la industria del transporte aéreo sobre

la sociedad. Posiblemente, el más destacado es el impacto medioambiental, dividido a

su vez en la contaminación ambiental, la acústica y por las estelas. En la mayoría de los

casos, el sistema punto a punto resulta más perjudicial dado su mayor cantidad de

vuelos y de tiempo en el aire, que solamente sería menos contaminante que el sistema

Hub&Spoke en la contaminación ambiental en vuelos de corto alcance. Claro está,

también existe un impacto positivo, como es el beneficio que generan los pasajeros en

los negocios situados en las zonas comerciales de los aeropuertos (que depende del

número de pasajeros que transitan por cada terminal) y el beneficio que se genera en los

negocios de la ciudad en la que está establecido el aeropuerto (que depende del tráfico

aéreo que tenga como destino esa ciudad).

En la página siguiente se detalla toda la información obtenida tras la realización del

estudio en una tabla resumen (Tabla 5-1). Se muestran los agentes escogidos, así como

sus indicadores y el resultado final para cada uno de ellos dependiendo del sistema de

explotación que se haya implementado (punto a punto o Hub&Spoke).




106

Agente Indicador Sistema de

explotación12

Resultados del análisis

Aer

olí

nea

s

Utilización de las

aeronaves

PP Mayor tiempo en el aire.

H&S Mayor índice de ocupación de la aeronave.

Consumo de

combustible

PP Menor consumo en vuelos cortos, ya que la

diferencia con H&S son elevadas.

H&S Menor consumo en vuelos largos, ya que se

pueden aprovechar las economías de escala.

Coste laboral

PP

Más aeronaves, lo que implica más tripulación;

pero a la vez más flexibilidad en las rotaciones de

la tripulación.

H&S Aeronaves de mayores capacidades, lo que aporta

un mayor rendimiento de la tripulación.

Pasa

jero

s

Duración del viaje

PP Menor distancia recorrida, por lo tanto, menor

tiempo volando.

H&S

Retrasos ligados a la congestión aeroportuaria y a

la propagación de éstos debido a la

interdependencia de los vuelos.

Frecuencia

PP Depende del tráfico entre cada par de ciudades.

H&S

Mayor frecuencia debido a la centralización del

tráfico aéreo. Depende del tráfico total del

sistema.

Oferta de destinos

PP n*(n-1)/2 rutas para unir n ciudades. N rutas

nuevas por cada destino nuevo.

H&S n-1 rutas para unir n ciudades. Una ruta nueva

por cada nuevo destiño añadido.

Aer

op

uer

tos

Número de

vuelos/pasajeros13

PP Aeronaves más tiempo en el aire. Mayor número

de vuelos.

H&S Aeronaves mayores. Menor cantidad de vuelos.

Tasas PP

Ingresos en proporción al número de vuelos y

pasajeros.

H&S Mayores ingresos gracias al hub.

Asistencia en tierra

PP Si los vuelos están bien estructurados, se necesita

poco personal, que trabajarán de forma intensiva.

H&S

Hay picos de gran demanda, en cambio, el resto

del tiempo están inactivos. Poca productividad

global del personal.

So

cied

ad

Negocios

PP Depende de los pasajeros que pasen por cada

aeropuerto.

H&S

Mayores ingresos gracias al hub. El trasbordo

genera un tiempo extra para que los pasajeros

consuman.

Medio Ambiente PP

Mayor contaminación ambiental en vuelos largos.

Mayor contaminación acústica debido a que el

número de vuelos es mayor.

Mayor contaminación por estelas en el cielo

debido a que la distancia de vuelo es mayor.

H&S Mayor contaminación ambiental en vuelos cortos.

Entorno El tráfico de tránsito genera beneficios en el aeropuerto, mientras

que el tráfico de destino los genera en los negocios de ciudad.

Tabla 5-1: Tabla resumen del estudio cualitativo entre ambos sistemas de explotación: Hub&Spoke frente punto a

punto.

12

PP: punto a punto. H&S: Hub&Spoke. 13

El número de vuelos y pasajeros en cada aeropuerto depende de la demanda, excepto en el caso del hub

de H&S, ya que todos los vuelos y pasajeros han de pasar por él para llegar a su destino final.

Conclusiones finales Estudio sobre la operatividad y los modelos


107

6. Conclusiones finales

Después de haber desarrollado todos los anteriores apartados de este Proyecto Fin de

Carrera, llega el momento de tratar uno de los más importantes en cualquier escrito que

se precie de serlo. Éste no es otro que el apartado dedicado a las conclusiones que se

han podido extraer tras todo el trabajo dedicado a la investigación y posterior redacción

de todas estas páginas.

Hoy en día el fenómeno de las aerolíneas de bajo coste está totalmente integrado en la

sociedad actual. Ya nadie se alarma de que una aerolínea perteneciente a este grupo

aparezca en los medios de comunicación debido a que piensa abaratar sus costes

eliminando un servicio que hasta el día anterior estaba incluido en la tarifa. Esta forma

de proceder, como ya se ha visto a lo largo del Proyecto, creó mucho revuelo en la

sociedad de la época; pero hoy día es una teoría que ha sido totalmente integrada por el

público en general, ya sean pasajeros habituales de estas compañías de bajo coste, o

simplemente, pasajeros que cogen el avión una vez al año como medio de transporte

puntual para ir a su destino de vacaciones.

Gracias a la liberalización del transporte aéreo, las aerolíneas de bajo coste pudieron

comenzar a operar y a extender su nueva forma de pensar y de proceder a mercados

totalmente nuevos y ajenos a estas teorías de bajo coste. No fueron pocos los dirigentes

de compañías tradicionales que auguraron un corto futuro a esta nueva forma de volar,

asegurando que sería una moda pasajera y que no vendría para quedarse. Como se sabe

hoy día, las aerolíneas de bajo coste vinieron para quedarse y su implantación y

crecimiento no hizo más que aumentar con el paso de los años. Muchos de los

dirigentes de aquellas compañías tradicionales de bandera que no creían que aquellas

nuevas compañías de bajo coste les fueran a suponer el más mínimo quebradero de

cabeza, tuvieron que ver como sus compañías se iban a la quiebra y directamente

desaparecían. Por el contrario, hubo mandatarios que si bien al principio no supieron

reaccionar (o no quisieron por subestimar este nuevo modelo productivo) de la forma

adecuada, posteriormente sí que actuaron de la forma correcta para salvar a sus

compañías sabiendo adaptarse al nuevo mercado aéreo que no había hecho más que

comenzar.

Otro sector al que la llegada de las aerolíneas de bajo coste supuso la debacle absoluta

fue el de los vuelos programados Chárter. Éstos prácticamente han desaparecido de la

oferta aérea, quedando relegados a algunos vuelos que determinadas compañías fletan

para eventos muy puntuales en los que la demanda es tan elevada que sobrepasa todos



108

los planes previstos por las compañías de bajo coste (hace relativamente poco, Iberia y

Air Europa programaron un total de 22 vuelos con destino Kiev con motivo de la final

de Liga de Campeones que enfrentó al Real Madrid con el Liverpool, ([61])). Dejando

de lado estos eventos puntuales cuya planificación no es del todo posible para una

determinada compañía que ya ofrece una conexión a ese determinado destino, las tarifas

de las compañías de bajo coste les han permitido crear nuevos mercados en lugares con

una limitada demanda, arrebatando estos mercados a los vuelos chárter, ya que ofrecen

una tarifa reducida sin la obligación de adquirir el paquete turístico completo.

Una vez que el mercado aéreo se estabilizó y asimiló todos los cambios que se habían

producido por la irrupción de las compañías de bajo coste, se ha visto como desde hace

una serie de años las compañías de bajo coste y las compañías tradicionales comparten

hábitat y cada una de ellas está enfocada a un determinado tipo de pasajero. Mientras

que las compañías tradicionales ofrecen calidad de servicio por encima de todo, además

de una gran variedad de destinos a los que se puede llegar haciendo escala en sus Hubs,

las compañías de bajo coste ofrecen a su cliente tipo la posibilidad de servirle como

medio de transporte rápido y eficaz para llegar a un punto B partiendo de un punto A.

Las compañías tradicionales enfocan sus esfuerzos hacia el cliente de negocios que

busca comodidad en sus desplazamientos (ya que el avión es un medio de transporte

relativamente común en estas esferas), gran adaptabilidad, una oferta de destinos lo

suficientemente grande y con una frecuencia que le permita acudir a sus respectivas

reuniones con todas las garantías. Todo lo anterior, el cliente de negocios lo puede

encontrar con facilidad en las compañías tradicionales, ya que debido a que

normalmente pertenecen a grandes alianzas de compañías aéreas (además de seguir un

modelo de explotación Hub&Spoke), les permite ofrecer una gran cantidad de destinos

posibles con una frecuencia elevada.

En cambio, las compañías de bajo coste centran sus esfuerzos en una tipología de

cliente muy diferente al de las compañías tradicionales. Los clientes que eligen una

compañía de bajo coste para realizar sus viajes saben que van a pagar un precio mucho

menor que el que pagarían por el mismo vuelo si eligieran una compañía tradicional.

Saben de antemano que los servicios incluidos a bordo no serán los mismos, aunque en

la mayoría de compañías de bajo coste actuales estos servicios a bordo se pueden

contratar en el propio avión, seleccionando los que ellos estimen oportunos. También

conoce el cliente de una compañía de bajo coste que los vuelos operados por estas

compañías son exclusivamente punto a punto (utilizan este modelo de explotación y no

el Hub&Spoke), por lo que si el destino final al que este pasajero quiere llegar no lo

ofrece ninguna compañía de bajo coste desde su aeropuerto más cercano, será el cliente

el que tenga que comprar otro billete que le lleve desde el aeropuerto intermedio hasta

su destino final (al no ofrecer conexiones entre vuelos, las compañías de bajo coste no

tienen ningún interés en pertenecer a ninguna alianza aérea). Por todo ello, la gran

mayoría de los clientes que escogen una compañía de bajo coste para volar son clientes



109

que utilizan el avión de forma puntual unas cuantas veces al año, clientes que se dirigen

a su destino de vacaciones y que priman el precio del billete sobre otras características;

en definitiva, clientes que necesitan llegar a su destino y para los que el factor más

importante tenido en cuenta es el precio del billete.

Las compañías tradicionales y las de bajo coste no solamente comparten mercado de

una forma más o menos bien definida, sino que los grandes grupos que forman las

primeras intentan arañar parte del mercado que sustentan las segundas creando

compañías de bajo coste. Estas compañías de bajo coste “no puras” aplican toda la

teoría propia de una aerolínea de bajo coste, pero gozando de la tutela, el apoyo y los

medios que un gran grupo de compañías tradicionales puede proporcionarles. Así,

existen grandes conglomerados de compañías tradicionales dentro de los cuales se

engloban algunas compañías de bajo coste que fueron creadas con el objetivo de

despojar a las compañías de bajo coste “puras” de una parte de su mercado propio. Pero

no solamente se trata de que las compañías tradicionales hayan creado sus propias

compañías de bajo coste para hacer la competencia a las demás compañías de bajo coste

ya existentes, sino que ambos modelos han tomado prestados los conceptos del

oponente que han creído oportunos. De esta forma, hay compañías de bajo coste que

implementan características propias de una compañía tradicional (posible elección del

asiento sin coste o programas de fidelización para pasajeros habituales) y viceversa

(tarifas algo más baratas en las que no se incluye el servicio de catering a bordo o

embarque prioritario para unos determinados pasajeros en el caso de las compañías

tradicionales).

En definitiva, dentro de las grandes posibilidades que forman el mercado del transporte

aéreo, las aerolíneas de bajo coste y las aerolíneas tradicionales abarcan la inmensa

mayoría del negocio, dotando a toda persona que así lo desee de una innumerable oferta

de destinos a los que poder llegar utilizando como medio de transporte el avión. Fueron

las aerolíneas de bajo coste las que, con su surgimiento, abrieron la puerta a que el avión

dejara de ser un medio de transporte restringido a unos pocos, para pasar a ser uno de

los medios de transporte más utilizados y demandados por toda la sociedad actual, ya

que para cada persona (con su respectivo presupuesto) existe una oferta que se adapta a

sus necesidades.

6.1. Líneas futuras de trabajo

Una de las líneas futuras de trabajo que propone el propio autor tomando como partida

este Proyecto Fin de Carrera es la de seguir la evolución de la reciente inmersión de las



110

políticas de bajo coste en vuelos de largo recorrido, concretamente los vuelos

transoceánicos entre el continente europeo y el americano.

Hasta no hace mucho tiempo, los intentos de algunas compañías de bajo coste de

implementar vuelos de largo recorrido de bajo coste no tuvieron el mismo éxito que su

implantación hace ya décadas en los vuelos de corto recorrido. Esto es debido a que en

los vuelos de largo radio el número de frecuencias es menor, los tiempos de escala son

más largos, tienen la necesidad de un mejor servicio al pasajero a bordo (no es un vuelo

de un par de horas de duración), además de la conveniencia de alimentar los vuelos de

largo radio con conexiones de corto radio. Todo lo anterior contradice las premisas

básicas de las operaciones de bajo coste.

A pesar de todos los signos contraproducentes nombrados en el párrafo anterior, en el

mes de junio del año pasado (año 2017) las compañías Norwegian y Level

(perteneciente esta última al grupo IAG) comenzaron su propia andadura de vuelos de

largo recorrido de bajo coste. En el caso de Norwegian, lo hizo como una aerolínea de

bajo coste “pura” que empezó a aplicar sus políticas de bajo coste a los vuelos

transoceánicos, mientras que el caso de Level es completamente diferente. El grupo

IAG (en el que se incluyen importantes compañías tradicionales como Iberia y British

Airways) creó Level con el objetivo de ser la competencia de Norwegian en su nueva

andadura; pero en realizad era Iberia la que operaba estos vuelos de Level, es decir, todo

pertenecía a Iberia (aviones, pilotos, tripulantes de cabina, etc.), pero lo hacía camuflada

bajo los nuevos colores de Level.

Ante esta nueva posibilidad de mercado, los demás grandes grupos europeos no

permanecieron impasibles (ya sea por intentar aprovechar las nuevas posibilidades de

negocio o por no cometer los mismos errores que los dirigentes de la época cometieron

tras la liberalización del transporte aéreo y la llegada de las compañías de bajo coste, o

por ambos motivos) y han intentado llevar a cabo la misma jugada. Lufthansa afirmó

que dotaría de los medios necesarios a Eurowings para embarcarse en esta nueva forma

de volar. Mientras que el grupo Air France-KLM anunció la creación de una nueva

aerolínea dentro del grupo que se dedicaría a operar estos nuevos vuelos. En un

principio, esta nueva filial del grupo Air France-KLM llevaría por nombre Boost, pero

después estimaron oportuno que el nombre de Joon sería más adecuado.

Bibliografía y fuentes consultadas Estudio sobre la operatividad y los modelos


111

7. Bibliografía y fuentes consultadas

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champions.html.

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