PROYECTO DE GRADO PROPUESTA DE GESTIÓN DE …

PROYECTO DE GRADO

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PROPUESTA DE GESTIÓN DE DESARROLLO HUMANO EN LA E MPRESA “NACIONAL DE CONFECCIONES” DE LA CIUDAD DE PEREIRA

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PEREIRA 2008

PROPUESTA DE GESTIÓN DE DESARROLLO HUMANO EN LA E MPRESA “NACIONAL DE CONFECCIONES” DE LA CIUDAD DE PEREIRA

CATALINA LÓPEZ BURGOS LUZ DELIA TORRES JIMÉNEZ

Proyecto de Grado como requisito para optar al tí tulo de Ingeniero Industrial

Director: ÁNGELA MARÍA LANZAS

Ingeniera Industrial

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PEREIRA 2008

Nota de aceptación

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_______________________________ Firma del presidente del ju rado

_______________________________ Firma del jurado

_______________________________ Firma del jurado

Pereira, 28 de Marzo de 2008

DEDICATORIA

A nuestro Señor, por darnos esta oportunidad y por llevarnos entre sus brazos cuando sentíamos que no podíamos más.

A nuestras familias, por habernos apoyado durante todo este proceso de aprendizaje, por haber creído en nosotras y por siempre haber estado ahí cuando más las necesitábamos y de forma incondicional; a nuestros padres, porque todos los días de sus vidas los han dedicado a nosotras; y a nuestros hermanos por ser la alegría de nuestras vidas.

A nuestros profesores, por habernos guiado y otorgado las pautas necesarias para formarnos.

Luz Delia Torr es Jiménez.

Catalina López Burgos.

AGRADECIMIENTOS

A los docentes de la Facultad de Ingeniería Industr ial, que con su aporte de conocimientos nos formaron con criterio para el resto de la vida.

A nuestra directora de Trabajo de Grado: Ing. Ángel a María Lanzas, por dirigirnos, apoyarnos y por transmitirnos optimismo en dicha labor.

A nuestros compañeros, por brindarnos su compañía, y a todos los que directa o indirectamente nos apoyaron y estuvieron ahí en este proceso tan complejo de realizar y terminar una carrera.

A Nacional de Confecciones de la ciudad de Pereira, por habernos brindado la oportunidad de realizar allí el presente Trabajo de Grado, especialmente a Fabiola Castillo F., subgerente de la empresa.

En general, a todas y a cada una de las personas que de una u otra forma contribuyeron en la realización de nuestra carrera y del presente trabajo.

CONTENIDO

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1. NATURALEZA DEL ESTUDIO……………………………………………………...1 1.1 INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………1 1.2 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN……………………… …………2

1.2.1 Planteamiento del problema…………………………………………….2

1.2.1.1 Diagnóstico o situación problema……………………………...2

1.2.1.2 Formulación del problema………………………………………2

1.3 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN……………………………………. 5

2. OBJETIVOS…………………………………………………………………………...6

2.1 OBJETIVO GENERAL………………………………………………………….6

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS…………………………………………………...6

3. JUSTIFICACIÓN……………………………………………………………………...7

4. MARCO REFERENCIAL…………………………………………………………….9 4.1 MARCO TEÓRICO………………………………………………………………9

4.1.1 Planeación de Colaboradores………………………………………….11

4.1.1.1 Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos………..11

4.1.1.2 Importancia de la Planeación de Recursos Humanos……..11

4.1.1.3 Misión y elementos de la Planeación de Recursos Humanos………………………………………………………..12

4.1.1.4 Proceso de la Planeación de Recursos Humanos…………12

4.1.2 Reclutamiento de Colaboradores…………………………………….13

4.1.2.1 Fuentes de abastecimiento de Recursos Humanos……….14 4.1.2.2 Medios de Reclutamiento………………………………….....16 4.1.2.3 Fases del proceso de Reclutamiento………………………. 17 4.1.2.4 Métodos de Reclutamiento………………………………….. 17 4.1.3 Selección de Colaboradores………………………………………….. 21 4.1.3.1 Etapas del proceso de Selección…………………………… 22

4.1.3.2 Selección de Recursos Humanos a nivel interno………… 26

4.1.3.3 Selección de Recursos Humanos a nivel externo……….. 29

4.1.4 Contratación de Colaboradores………………………………………. 31

4.1.4.1 Formas de pactar un contrato……………………………....33 4.1.4.2 Clasificación respecto del término...……..…………………33 4.1.4.3 Entonces, ¿término fijo o indefinido?……………………....37 4.1.5 Inducción de Colaboradores…………………………………………..39 4.1.5.1 Inducción General…………………………………………….39 4.1.5.2 Inducción Específica………………………………………....39 4.1.6 Capacitación de Colaboradores……………………………………....40 4.1.6.1 Objetivos de la Capacitación………………………………..42

4.1.6.2 Finalidad de la Capacitación………………………………...43

4.1.6.3 Importancia de la Capacitación……………………………...44

4.1.6.4 Beneficios de la Capacitación.………………………………47

4.1.6.5 Tipos de Capacitación………………………………………..48 4.1.6.6 Modalidades prácticas de Capacitación…………………….49 4.1.6.7 Medios de Capacitación……………………………………..50

4.1.6.8 Ventajas de la Capacitación………………………………….52 4.1.7 Evaluación del Desempeño de Colaboradores……………………...53 4.1.7.1 Objetivos de la Evaluación del Desempeño………………..54 4.1.7.2 Importancia de la Evaluación del Desempeño……………..54 4.1.7.3 Responsabilidad en la Evaluación de Recursos Humanos……………………………………….......55

4.1.7.4 Ventajas de la Evaluación del Desempeño………………...57

4.1.7.5 Proceso de Evaluación mediante comisión………………...57

4.1.7.6 Factores de la Evaluación de Recursos Humanos………...58

4.1.7.7 Beneficios de la Evaluación de Recursos Humanos………59

4.1.7.8 Métodos de Evaluación del Desempeño…………………...61

4.2 MARCO CONCEPTUAL……………………………………………………….61

4.2.1 Planeación de Recursos Humanos…………………………………....62

4.2.2 Reclutamiento de Recursos Humano………………………………...64

4.2.3 Selección de Recursos Humanos…………………………………….65

4.2.4 Contratación de Recursos Humanos…………………………………65

4.2.5 Inducción de Recursos Humanos…………………………………….66

4.2.6 Capacitación de Recursos Humanos………………………………...67

4.2.7 Evaluación del Desempeño de Recursos Humanos………………..67

4.3 MARCO NORMATIVO…………………………………………………………. 68

4.3.1 CÓDIGO SUSTANTIVO DEL TRABAJO……………………………..68

4.3.2 LEY DE PREFERENCIAS ANDINAS Y ERRADICACIÓN DE DROGAS (ATPDEA)……………………………………………….72

4.3.3 TRATADO DE LIBRE COMERCIO (TLC)……………………………73

4.3.4 LEY QUIMBAYA………………………………………………………...73

4.4 MARCO SITUACIONAL……………………………………………………….74

4.4.1 Del sector de las Confecciones………………………………………...74

4.4.1.1 Reseña histórica….……………………………………………74

4.4.1.2 Caracterización del sector…………………………………….75

4.4.1.3 Dinámica de la Industria Manufacturera………………….....76 . 4.4.1.4 Aspecto social………………………………………………....78

4.4.1.5 Competitividad…………………………………………...........80

4.4.1.6 Diagnóstico general……………………………………..…….81

4.4.2 De la empresa Nacional de Confecciones……….…………………..82

4.4.2.1 Reseña histórica….……………………………………………82

4.4.2.2 Información general de la empresa………………………….83

4.4.2.3 Situación organizacional………………………………….......83 . 4.4.2.4 Descripción general de la empresa………………………....84

4.4.2.5 Portafolio de productos………………………......................85

4.4.2.6 Diagnóstico general……………………………………..…….85

5. DISEÑO METODOLÓGICO………………………………………………………...87

5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN......…...…..………………………………………87

5.2 FASES DE LA INVESTIGACIÓN………………………………………… ..…87

5.2.1 Clasificación de las fuentes de información………………………….87

5.3 POBLACIÓN Y MUESTRA……………………………………………………88

5.3.1 Cobertura del estudio…………………………………………………...88

5.3.2 Tipo de muestreo………………………………………………………..88

5.4 RESULTADOS ESPERADOS………………………………………………...88

6. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RECOG IDA…………89

6.1 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN…………………………… ……...89

6.2 DIAGNÓSTICO DE LAS TÉCNICAS DE ADMINISTRA CIÓN DEL TALENTO HUMANO…………………………………………………………..99

6.2.1 Planeación………………………………………………………………..99

6.2.2 Reclutamiento……………………………………………………………99

6.2.3 Selección………………………………………………………………..100

6.2.4 Contratación…………………………………………………………….100

6.2.5 Inducción………………………………………………………………..101

6.2.6 Capacitación……………………………………………………………101

6.2.7 Evaluación del Desempeño………………………………………..…102

6.3 PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA EMPRESA NACIONAL DE CONFECCIONES…………………………...103

6.3.1 Misión……………………………………………………………………104

6.3.2 Visión…………………………………………………………………….104

6.3.3 Objetivos………………………………………………………………...104 6.3.4 Principios Corporativos………………………………………………..105

6.3.5 Valores Corporativos…………………………………………………..106

6.3.6 Estructura Organizacional………………………………………….…107

6.3.7 Propuesta de Gestión de Desarrollo del Talen to Humano para Nacional de Confeccione……………………………….………….108

6.3.7.1 Planeación del Talento Humano…………………………....121

6.3.7.2 Reclutamiento del Talento Humano………………………..129

6.3.7.3 Selección del Talento Humano.………………………….…135

6.3.7.4 Contratación del Talento Humano…………………………144

6.3.7.5 Inducción del Talento Humano……………………………..151 6.3.7.6 Capacitación y Desarrollo del Talento Humano………….157

6.3.7.7 Evaluación del Desempeño del Talento Humano………..163

7. MEDIR Y REPORTAR RESULTADOS………………………………………….171

8. LIMITACIONES……………………………………………………………………..176

9. CONCLUSIONES…………………………………………………………………..177

10. RECOMENDACIONES…………………………………………………………..178

11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………….179

12. ANEXOS……………………………………………………………………………181

12.1 FORMATO DE CAPACITACIONES………………………………………181 12.2 FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO……..… …………....183

12.3 TABLA DE CONVERSIÓN NUMÉRICA EVALUACIÓN D EL DESEMPEÑO………………………………………………………………..186

12.4 FORMATO RECORD LABORAL………………………………………….1 86 12.5 FORMATO DE INCAPACIDADES……………………………………….. .188

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1 Empresas por personal ocupado……………………………………….76

Tabla 2 Personal ocupado por subsector económico …………………………79

Tabla 3 Manual Proceso Productivo………………..………………………….113

Tabla 4 Manual Proceso Financiero……………………………………………115

Tabla 5 Manual Proceso Administrativo……………………..……..……...….118

Tabla 6 Planeación del Talento Humano en el Tiempo…………….………..123

Tabla 7 Factores que influyen en la demanda de Talento Humano………..124

Tabla 8 Manual Procedimiento de la Planeación del Talento Humano…….127

Tabla 9 Manual Procedimiento del Reclutamiento del Talento Humano…..133

Tabla 10 Manual Procedimiento de la Selección del Talento Humano…..….142

Tabla 11 Manual Procedimiento de la Contratación del Talento Humano 149

Tabla 12 Manual Procedimiento de la Inducción del Talento Humano…..….156

Tabla 13 Manual Procedimiento de la Capacitación del Talento Humano….162

Tabla 14 Formato para Evaluación del Desempeño de Personal…………....167

Tabla 15 Calificación por Rangos, del Formato de Evaluación del Desempeño……………………………………………………………..169

Tabla 16 Manual Procedimiento de la Evaluación del Desempeño del Talento Humano……………………………………………………170

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1 Organigrama Nacional de Confecciones………………….…………..84

Figura 2 Organigrama Nacional de Confecciones………………….…………..90

Figura 3 Estructura Organizacional propuesta para Nacional de Confecciones…………………………………………………………...108

Figura 4 Diagrama que resume el proceso para aplicar las Técnicas de Administración del Talento Humano……….……….…119

Figura 5 Diagrama del proceso de Planeación…..………………….…………121

Figura 6 Flujograma de la Planeación del Talento Humano………………….125

Figura 7 Diagrama del proceso de Reclutamiento…..…………………...……129

Figura 8 Logotipo de un aviso para reclutar operarios...…………….………..131

Figura 9 Flujograma del Reclutamiento del Talento Humano….…….………132

Figura 10 Diagrama del proceso de Selección………..…………..….…………135

Figura 11 Flujograma de la Selección del Talento Humano….…….………….140

Figura 12 Diagrama del proceso de Contratación ……………………………..144

Figura 13 Flujograma de la Contratación del Talento Humano….…….……...147

Figura 14 Diagrama del proceso de Inducción…...……………………………..151

Figura 15 Flujograma de la Inducción del Talento Humano….…….………….155

Figura 16 Diagrama del proceso de Capacitación.……………………………..158

Figura 17 Flujograma de la Capacitación del Talento Humano….…….……...161

Figura 18 Diagrama del proceso de Evaluación del Desempeño.…………….163

Figura 19 Flujograma de la Evaluación del Desempeño del Talento Humano………………………………………..……………….169

LISTA DE GRÁFICOS

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Gráfica 1 Industria Manufacturera, Crecimiento Real II trimestre 2006...……..77

Gráfica 2 Empleos por subsector…………………………………………………..80

GLOSARIO

AMCO: Área Metropolitana del Centro Occidente, región compuesta por los municipios de Pereira, Dosquebradas y la Virginia del departamento de Risaralda, Colombia.

ATPA: Andean Trade Preference Act. o Ley de Preferencias Arancelarias Andinas.

ATPDEA: Ley De Preferencias Andinas Y Erradicación De Drogas.

BIENES DE CAPITAL: Aquellos bienes cuya utilidad consiste en producir otros bienes o que contribuyen directamente a la producción de los mismos. El concepto engloba así tanto a los bienes intermedios -que forman parte de proceso de producción- como a los bienes de producción en sí mismos.

CLIENTES DE UNA EMPRESA DE CONFECCIONES: )Los clientes de una empresa de confecciones son todas las personas, hombres y mujeres. Según la especialización, los clientes pueden ser damas, caballeros o niños de diferentes edades.

COMPETENCIA DE UNA EMPRESA DE CONFECCIONES: Los principales competidores son los otros negocios dedicados a las confecciones ubicados dentro del ámbito geográfico del negocio. También se puede mencionar como competidores a los negocios que se dedican a la comercialización de ropa elaborada en otras zonas.

CONFECCIONES: Confección, unión de piezas de tela u otro material para fabricar prendas de vestir, ropa de hogar u otros artículos. El material se corta según la forma y tamaño deseados, utilizando con frecuencia un patrón superpuesto, y después se cose a mano o a máquina.

CONTROL: El uso de reglamentos, procesos y supervisión directa para controlar la conducta de los individuos.

CRITERIOS PARA RECOMPENSAR: Se refiere a cómo se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigüedad, favoritismos u otros factores ajenos al rendimiento.

CURRÍCULUM VITAE: Hoja de vida.

EMPOWERMENT: Es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.

EMPRESA: Es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de factores de la producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformación de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (básicamente trabajo y capital).

EMPRESA DE CONFECCIONES: Es una microempresa o empresa dedicada a la fabricación de prendas de vestir. Puede especializarse en ropa para damas, caballeros o niños. El negocio de confecciones es muy amplio, abarca la confección de ropa a la medida como por ejemplo ropa de calle, pantalones, vestidos, uniformes escolares y ternos, así como la confección de ropa en cantidad o al por mayor, como trajes típicos, ropa deportiva (buzos, polos, shorts).Según la demanda, la empresa puede vender las prendas según pedido, a la medida, al menudeo o confeccionar en serie para vender al por mayor. Siendo el vestido una de las principales necesidades del ser humano, la actividad de confecciones es una oportunidad para iniciar un negocio con éxito.

ÉNFASIS EN EL GRUPO: Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.

HÁBITO: Para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento.

HILAZA: Hilo compuesto de un conjunto de fibras con características de elasticidad con.

IDENTIDAD DE SUS MIEMBROS: El grado en que los empleados se identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.

INSUMO: Son los elementos que ayudan a la transformación de la materia prima en un producto final.

INTEGRACIÓN DE UNIDADES: La forma como se fomenta que las unidades de la organización funcionen de forma coordinada e independiente.

MAQUILA: Operación que se caracteriza porque, en su totalidad, las materias primas e insumos son suministrados por el contratante.

MATERIA PRIMA: Son los elementos que a través de un proceso son convertidos en un producto final para satisfacer una necesidad. También los usados en reparación o reconstrucción.

NORMA: Es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial: Manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.

NORMAS DE ORIGEN: Características que debe tener un producto para ser considerado originario y tener preferencia arancelaria

OUTSOURCING: Externalización de servicios. Modalidad de contratación en la que una organización exterioriza determinadas actividades de la empresa susceptible de funcionar independiente, con el objetivo de reducir costos y mejorar servicios.

PHILLIPS 66: El nombre de esta técnica deriva de su creador J. Donald Phillips. Del Michigan State College, y del hecho de que 6 personas discuten un tema durante 6 minutos. Es particularmente útil en grupos grandes de más de 20 personas. Su objetivo principal es lograr la participación democrática en los grupos muy numerosos. Tal como lo ha expresado su creador: en vez de una discusión controlada por una minoría que ofrece contribuciones voluntarias mientras el tiempo lo permite, la discusión 66 proporciona tiempo para que participen todos, provee el blanco para la discusión por medio de una pregunta especifica cuidadosamente preparada, y permite una síntesis del pensamiento de cada pequeño grupo para que sea difundida en beneficio de todos.

REINGENIERÍA: Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

ROPAZA: Ropa usada por los campesinos del eje cafetero a principios del siglo pasado

TLC (Tratado de Libre Comercio): Zona de libre comercio entre Estados Unidos y Colombia, en la cual se dan preferencias arancelarias entre los países miembros y que de ser aprobado por los congresos de los dos países entraría en vigencia en enero del 2007.

TOLERANCIA AL RIESGO: El grado en que se fomenta que los colaboradores sean agresivos, innovadores y arriesgados.

VALOR: Es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).

RESUMEN

Paradigmas actuales como la globalización de las economías y de la cultura en general abocan a las empresas a contar con personal calificado en términos de productividad y competitividad; con base en ello surge en la Universidad Tecnológica de Pereira la preocupación por indagar y conocer sobre los conocimientos en Administración de Personal actualmente utilizados en Nacional de Confecciones y sus diferentes aplicaciones, para responder a los retos de la situación actual desde cada subsector de la producción de la región.

Con esta tesis se propone realizar un estudio en la empresa Nacional de Confecciones de la ciudad de Pereira, que permita desarrollar una propuesta de Gestión de Desarrollo Humano que beneficie el área de Recursos Humanos mejorando el rendimiento y aumentando la capacidad de la misma, por lo que hasta el momento no se conoce un estudio que valore las distintas técnicas del desarrollo del talento humano, tales como Planeación, Reclutamiento, Selección, Contratación, Inducción, Capacitación y Evaluación del Desempeño que se llevan a cabo dentro de la empresa.

La idea surge de la necesidad de conocer la pertinencia existente entre los conocimientos teóricos impartidos en el área de Administración de Recursos Humanos de los diferentes programas de pregrado y postgrado ofrecidos por la Universidad y la utilización práctica de las herramientas gerenciales que orientan la productividad y competitividad de las empresas industriales de la región.

La empresa Nacional de Confecciones se beneficiará con la elaboración de la investigación, ya que gracias ha este estudio la empresa conocerá la situación en que se encuentra en referencia con el Talento Humano y le permitirá incorporar o reformar tendencias adecuadas para los diferentes procesos del manejo de personal.

Como interés personal se tendrá la posibilidad de aplicar los conocimientos adquiridos en la carrera mediante la ejecución de la propuesta, como trabajo para obtener el título de pregrado, y adquirir significativos conocimientos y experiencia en el medio.

Para realizar la investigación se llevará a cabo un diagnóstico general del área del Recurso Humano de Nacional de Confecciones, enfatizando en cada componente de las técnicas de Administración de Personal mencionadas anteriormente, después de ver la situación de la empresa, se planteará una propuesta acorde a las necesidades de la organización que permitirá establecer nuevas estrategias con el fin de mejorar el funcionamiento de la empresa fundamentalmente en el área de Recursos Humanos y que beneficiará la organización en general.

El objetivo general de la investigación es definir cuáles son las Técnicas de Administración del Talento Humano más apropiadas para la empresa Nacional de Confecciones de la ciudad de Pereira, es decir, en primera estancia se determinará el estado de las Técnicas de Administración del Talento Humano de la empresa, definiendo un modelo más apropiado y finalmente elaborando una propuesta de Gestión de Desarrollo Humano de la organización.

Dicha investigación se hará a través de la información que en Nacional de Confecciones puedan suministrar las personas que laboran dentro de la organización. Aplicando una Encuesta y Entrevista en Profundidad a la Subgerente de la empresa, se indagará la manera como se lleva a cabo el proceso administrativo del Talento Humano, qué conocimientos tiene y hasta dónde pueden llegar los directivos y la empresa.

Con toda esta información recopilada y organizada de forma clara y coherente garantizamos la adquisición de muchas herramientas para abrirnos al abanico de posibilidades para el proyecto.

Además, se recurrirá a fuentes secundarias como son el Internet, para investigar qué opciones ya se han analizado y/o estudiado y qué experiencias o casos de estudio exitosos se pueden rescatar de la WEB, entre otra información.

Información Histórica. Se busca la existencia de estudios anteriores relacionados con el tema de investigación, a través de bibliografías de la Biblioteca Jorge Roa Martínez de la UTP, del Centro de Documentación de la Facultad de Ingeniería Industrial, de experiencias o casos de estudio que nos aporten información valiosa de la empresa Nacional de Confecciones y de Información puntual de la Cámara de Comercio.

Información a cerca de otras empresas donde ya se hayan llevado a cabo proyectos iguales o parecidos a este, de esta manera se puede ahorrar doble trabajo. El encontrar vivencias y ejemplos históricos pueden ayudar a afrontar de una manera más clara la manera como se va ir desarrollando este proyecto, teniendo en cuenta los problemas y dificultades de antes, tratando de no repetirlos.

Folletos y textos de información relacionados con el tema.

Con todo lo anterior se garantizará una investigación coherente, apropiada y que sea aplicable para la empresa.

SUMMARY

Current paradigms like the globalization of the economics and of the culture in general lead to the companies to have with qualitied staff in terms of productivity and competitivity; based in this arises in the Technology University of Pereira a worry borns for inquire and to know about the knowledges in Administration of Staff used in National Factory of Clothing and it is different applications, to answer to the callenges of the actual situation from every section of the production of the region.

With this thesis it proposes to realice a study in the National Factory of Clothing of Pereira city, that allows to develop a proposal of homan development in order to Benedit the human resources area improving the efficiency and growing up the capacity of it, because until now it doesnot know a study that value the differents technics, of the development of human talen, like Planeation, Recruiting, Selection, Trade, Induction, Capacitation and Evaluation of the Performance that are made incide the factory.

The idea borns of the necesity of knowing the pertinente that exists in the theorical knowledges in the Administration of Human Resources area in the different programs of pre-degree and post-degree that the University offers and the practical utlilization of the management tools leads the productivity and competitivity of the industrial factories of the region.

The National Factory of Clothing will be benefited with the elaboration of the investigation, because thanks to this study the factory will know the situation in which it is auording to the human talent and it allows to incorporate or reform adequated tendentes to the defferent proccess of the management of employees.

As personal interest it will have the posibility of apply the knowledges that have been acquired in the career by means of the ejecution of the proposal, like a work to obtain the title of pre-degree and to acquire significative knowledges and experience in the environment

To realice the investigation a general análisis will take place of the Human Resource area of National Factory of Clothing, enfatizicing in very component of the technics of staff Administration of Staff mentioned previously, affer seeing the situation of the factory, it will expound a proposal according to the needs of the organization that allows to stablish new strategies in order to improve the fuctioning of the factory fundamentaly in the Human Resources area and that will enefit the organization in general.

The general objective of the investigation is define which the must appropriate

Techniques are of Administration of Human Talent are to the National Factory of Clothing in Pereira city, it means, firstly it will be determinate the condition of the Techniques of Administration of Human Talent of the factory, defining a more apropiate model and finally elaborating a proposal of Manager of Human Development of the organization.

This investigation will be made taking in count the information that is supplied in National Factory of Clothing for the people that works in the organization. Applying a survey and an in-depth interview to the sub-manager of the factory, it will investigate the way to realice the administrative process of Human Talent, what knowledges it has and until where the managing and the factory can rach.

With all this compiled information and organizad of a clear and coherent way we guarantee the acquisition of many tools to open possibilities for to the proyect.

Besides, it will resort to secundary sources like Internet, to investigate the options that have been andized and studied and what experiences or cases of succesful studies can be rescue of the web, and other information.

Historical information. It is looked for the existente of last studies relationated with the item of investigation by bibliographies of the Jorge Roa Martinez Library of the UTP, of the Center of Documentation of the Faculty of Industrial Engineering, of experiences of cases of study that can contribute to us the wealthy information of the National Factory of Clothing and the precise information of the Chamber of Trading.

Information about other factories where similar proyect a have been made, in this way it can sale the duble work. To find experiences and historical examples can help to in a clear manner the way this proyect is going to be developing, taking in count the problems and difficulties of befote and trying not to repeat them.

Broklet and information texts relationted with the item.

With all the last information, it will guarantee a coherent and appropriateinvestigation, and it can be apply to the factory.

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1. NATURALEZA DEL ESTUDIO

1.1 INTRODUCCIÓN El proceso de Globalización que vive actualmente Colombia obliga a las organizaciones a desarrollar ventajas competitivas en los distintos procesos, lo cual hace que las empresas se adapten a un entorno caracterizado por el permanente cambio. Por tal motivo, los sectores productivos de Risaralda y específicamente el sector confecciones de Pereira, debe estar preparado para el mejoramiento continuo de sus procesos administrativos, por lo que es el principal motor económico del departamento.

Los procesos administrativos del Talento Humano utilizados por la empresa NACIONAL DE CONFECCIONES de la ciudad de Pereira, deben conllevar al fomento de la eficiencia de las actividades para lograr un crecimiento económico a nivel Nacional e Internacional, debido a las negociaciones que se vienen dando con el TLC. y con el comercio de la China.

En consecuencia, se ha visto la necesidad de realizar un estudio en la empresa NACIONAL DE CONFECCIONES de la ciudad de Pereira, que permita desarrollar una propuesta de Gestión de Desarrollo Humano que beneficie el área de Recursos Humanos, optimice la productividad y aumente la competitividad de la misma , por lo que hasta el momento no se conoce un estudio que valore las distintas Técnicas del Desarrollo del Talento Humano, tales como Planeación, Reclutamiento, Selección, Contratación, Inducción, Capacitación y Evaluación del Desempeño que se llevan a cabo dentro de la organización.

La empresa NACIONAL DE CONFECCIONES se favorecerá con la elaboración de la investigación, ya que con esta conocerá la situación del Desarrollo del Talento Humano y les permitirá incorporar o mejorar las tendencias para los diferentes procesos de manejo de Personal.

Como interés personal se tendrá la posibilidad de aplicar los conocimientos adquiridos en la carrera mediante la ejecución de la propuesta, como trabajo para obtener el título de pregrado, y adquirir significativos conocimientos y experiencia en el medio.

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1.2 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Paradigmas actuales como la globalización de las economías y de la cultura en general abocan a las empresas a contar con personal calificado en términos de productividad y competitividad; con base en ello surge en la Universidad Tecnológica de Pereira la preocupación por indagar y conocer sobre los conocimientos en Administración de Personal actualmente utilizados en Nacional de Confecciones y sus diferentes aplicaciones, para responder a los retos de la situación actual desde cada subsector de la producción de la región.

La idea surge de la necesidad de conocer la pertinencia existente entre los conocimientos teóricos impartidos en el área de Administración de Recursos Humanos de los diferentes programas de pregrado y postgrado ofrecidos por la Universidad Tecnológica de Pereira y la utilización práctica de las herramientas gerenciales que orientan la productividad y competitividad de las empresas industriales de la región.

1.2.1 Planteamiento del problema

1.2.1.1 Diagnóstico o situación problema

En Nacional de Confecciones actualmente no se conocen estudios acerca de las Técnicas de Administración de Personal utilizados por la gerencia de la misma, que permitan identificar falencias y/o errores en la administración del Talento Humano, lo que puede estar afectando sus resultados.

Por lo tanto se infiere que la empresa está perdiendo la oportunidad de implementar herramientas que les faciliten ser más productiva y competitiva para enfrentarse al mundo globalizado de hoy, por la carencia o no utilización de herramientas adecuadas de Gestión de Desarrollo Humano.

1.2.1.2 Formulación del problema

Por lo general, un área de Recursos Humanos se establece cuando en su proceso normal de crecimiento, los gerentes y administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad de contar con un área especializada en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente complicadas.

En el momento de su creación, la unidad administrativa de Recursos Humanos suele ser pequeña y lo dirige un ejecutivo de nivel medio. Es común que se limite a llevar los registros de los colaboradores actuales, verificar el cumplimiento de los

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requisitos legales y, en algunos casos colaborar en la detección de candidatos a ser seleccionados. A medida que crece la organización y su demanda, el área de Recursos Humanos adquiere más importancia y complejidad.

Nacional de Confecciones identifica los siguientes factores para incorporar una unidad Administrativa de Recurso Humano:

� Capacidad Potencial de sus Colaboradores: Uno de los principales problemas con que se enfrenta la empresa en la actualidad, es el no conocer con exactitud la capacidad potencial de sus colaboradores, de que dispone, lo que puede suponer una condición limitante para el desarrollo y crecimiento de la misma.

� Políticas de Gobierno: El medio ambiente político que ejercen diversos grupos

interesados y sus representantes. Una vez que se ha aprobado una ley, a las organizaciones no les queda más remedio que acatarlas. Pueden existir casos en que los que la constitucionalidad de la ley se ponga en duda abiertamente, o en que las sanciones sean demasiado débiles para reforzar su cumplimiento. Pero la mayoría de las veces, las leyes son aceptadas como una limitación a la actividad empresarial.

Está comprobado así mismo que cada gobierno que ingresa al poder, trae compromisos en materia laboral, con ciertos grupos, lo que muchas veces se legisla favoreciendo a esos grupos.

� El Aspecto Socio Cultural del Colaborador: El contexto socio cultural afecta de distintas maneras a la empresa. Una de ellas es a través de las acciones y expectativas de sus colaboradores, los cuales traen consigo una gran variedad de orígenes, valores e influencias. Existen colaboradores con o sin vocación de servicio, pesimistas, optimistas, sumisos, como otros por su complejidad solo quieren mandar y no ejecutar. La segunda forma es aún más directa, ya que el éxito de las empresas depende en última instancia de sus atenciones y servicios a los clientes o consumidores y se dedica poco tiempo y esfuerzo para verificar que sus servicios sean apropiados y aceptables.

� Falta de Planeación: Otro de los problemas latentes en la empresa, es la falta

de planeación de los Recursos Humanos; es decir, no existe:

� Análisis de las ampliaciones o reducciones esperadas en las unidades administrativas.

� Análisis de las necesidades de capacitación y desarrollo adecuado para la planeación de cambios en la estructura de la empresa.

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� Un inventario de Recursos Humanos.

Generalmente se contrata personal sin medir la consecuencia que pueda acarrear, dándose cuenta cuando la planilla es impagable o cuando existen más gastos que ingresos, también nos damos cuenta, cuando queremos cubrir puestos o cargos nuevos, ubicamos al personal tal vez menos indicado para el desarrollo de la función, lo cual no pasaría si hubiera habido un inventario de personal, de donde se escogería al personal más adecuado.

� La Centralización de Poder: Otro problema común es el poder de centralización, de las decisiones, en este caso la gerencia tiene temor o desconfianza de delegar parte de su volumen de trabajo y de la toma de decisiones; muchas veces lo hacen, pero sin perder el control. Esto implica muchas veces que el encargado de personal esta de "pantalla". En estos casos la gerencia todavía no conoce su verdadero rol, o misión empresarial y dirige la empresa con cierto temor de perder la autoridad, y hasta desconfianza de sus colaboradores más cercanos, ellos quieren que todo pase necesariamente por despacho, por lo que desde un punto de vista de un gerente ejecutivo no debe ocurrir así.

� Desconocimiento de políticas claras y estructuradas de las Técnicas de Administración de Personal: Uno de los más graves problemas con que se encuentra la empresa en materia de Recursos Humanos es que no existe un "procedimiento claro de Planeación, Reclutamiento, Selección, Contratación, Inducción, Capacitación y Evaluación del Desempeño del Personal". El ingreso del personal a la empresa, se hace utilizando muchos criterios, como también se da que en algunas ocasiones se realiza un concurso o selección informal. Por ello es recomendable que existan políticas, estableciendo la forma técnica de Planear, Reclutar, Seleccionar, Contratar, Inducir, Capacitar y Evaluar el Desempeño del Personal, a fin de que sólo ingresen a la empresa personas capaces y motivadas para comportarse dentro de los estándares de control.

� Naturaleza de los Colaboradores: La dificultad radica en que las personas, por naturaleza somos diferentes y así como también nuestro comportamiento, los motivos que impulsan estar de acuerdo o no con las tareas encomendadas, nuestras aspiraciones y expectativas, nuestras habilidades y experiencias e incluso nuestra escala de valores y principios: la administración de Recursos Humanos deberá integrar todas estas diferencias, alinearlas sin perder su singularidad y orientarlas al trabajo en equipo resguardando un clima de sana convivencia. Allí radica la dificultad. Pero todo depende de la manera como se manejen los colaboradores para obtener los resultados esperados.

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� Tino y Desinterés: Finalmente se observa una falta y menoscabo de la empresa hacia los colaboradores, por la no fijación de objetivos y políticas en materia de personal, provocando un desinterés o motivación y baja productividad o rendimiento de parte de los colaboradores. La empresa debe tener en cuenta que sin los colaboradores ésta no alcanzaría los éxitos, lo que debe ponerse mayor interés y consideración estableciendo políticas y/o objetivos para tener motivados siempre al capital intelectual.

1.3 IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN La importancia del proyecto radica en que la empresa podrá evaluarse a sí misma, en cuanto a los asuntos administrativos del Talento Humano que posee actualmente, y ésta investigación servirá de instrumento para mejorar y fortalecer la Gestión de Recurso Humano en Nacional de Confecciones.

La investigación también ayudará a articular la percepción que se tiene entre los conocimientos técnicos y la realidad que se vive en Nacional de Confecciones, a fin de que se perciba mejor, y se pueda plantear una propuesta acorde a las necesidades de la empresa que permita establecer nuevas estrategias con el fin de mejorar el funcionamiento de la empresa fundamentalmente en el área de Recursos Humanos y que beneficie la organización en general.

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2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Definir cuáles son las Técnicas de Administración del Talento Humano más apropiadas para la empresa Nacional de Confecciones de la ciudad de Pereira.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

� Determinar el estado de las Técnicas de Administración del Talento Humano de la empresa Nacional de Confecciones de la ciudad de Pereira.

� Definir las Técnicas de Administración del Talento Humano más apropiadas para la empresa Nacional de Confecciones de la ciudad de Pereira.

� Elaborar una propuesta de Gestión de Desarrollo Humano para la empresa Nacional de confecciones de la ciudad de Pereira.

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3. JUSTIFICACIÓN

La empresa Nacional de Confecciones de la ciudad de Pereira en la determinación de los procesos de Planeación, Reclutamiento, Selección, Contratación, Inducción, Capacitación y Evaluación del Desempeñote Personal, requiere una investigación de campo, a través de la cual se desarrolle una propuesta, relacionada con la implementación de las Técnicas del Desarrollo del Talento Humano más apropiadas para la misma.

Es importante recalcar que a menudo se pasa por alto el elemento humano y se hace mayor énfasis en los nuevos métodos de producción o en los sistemas cuantitativos que prometen mágicamente incrementar la productividad sin el involucramiento de los empleados. Es un error muy común hacer a un lado a los operarios en los programas de cambio, en las empresas del sector confecciones; para tomar decisiones, sólo bastan un par de juntas de staff administrativo, analizar algunos datos presentados por los expertos y anunciarle a la gente de piso, sin tantas formalidades ni preámbulos, los nuevos cambios que se van a implementar. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que esto no funciona así.

Comprender la verdadera esencia del individuo y proceso de manejo del Recurso Humano es profundamente humanista. El proceso de cambio comienza en el individuo, luego en su entorno, sea su grupo familiar o laboral, y finalmente ocurre en el nivel organizacional. Sin embargo, por lo regular los procesos de cambio organizacional en las industrias se conciben y generan a nivel de grupos ejecutivos y de ahí bajan en cascada a través de la jerarquía.

Por lo general, el proceso de cambio en nuestros días no es planeado, simplemente ocurre y sólo hasta entonces, muchas veces demasiado tarde, los jerarcas organizacionales reaccionan con prescripciones tan drásticas como la reingeniería, cierres de plantas, etc. A veces da la impresión de que no hay gente en las organizaciones, sino puestos, títulos y funciones.

Por tal motivo, Nacional de Confecciones de la ciudad de Pereira, necesita tener una propuesta clara y apropiada en cuanto a Gestión de Desarrollo Humano, que le permita evaluarse a sí misma, en lo concerniente a los asuntos administrativos del Talento Humano que posee actualmente, y el resultado servirá de instrumento para mejorar y fortalecer cada uno de los procesos con el personal y a su vez será útil para el mejoramiento de políticas administrativas en general.

La investigación también nos ayudará a interrelacionar la práctica con la teoría y establecer contacto con la realidad que se vive en Nacional de Confecciones, a fin

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de que la conozcamos mejor, y luego emitir resultados que permitan la toma de decisiones y compararse con el sector de confecciones de la ciudad de Pereira.

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4. MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO TEÓRICO

En la moderna empresa preferiríamos utilizar nociones o términos, como las de Desarrollo del Potencial o Talento Humano, por abarcar éstas una visión más dinámica y humana. El concepto de Recursos Humanos se muestra un tanto inadecuado pues podría prestarse a ver al hombre como un simple instrumento productivo.

En esa medida, nos agradaría más hablar del Recurso Inteligente, o simplemente Colaborador. Pero para efectos de unificar el lenguaje con diferentes actores sociales y económicos, se utilizará aquí el término de Desarrollo de Recursos Humanos, aclarando que en él se piensa en un hombre que además de aportar su capacidad productiva, contribuye a la construcción del desarrollo humano sostenible en diferentes frentes de una manera activa, participativa y creativa.

El concepto de Desarrollo de Recursos Humanos abarca pues, en términos generales, la búsqueda e impulso de procesos que potencialicen el factor humano como elemento dinámico de desarrollo y crecimiento. Este concepto coloca al ser humano en el centro del proceso de desarrollo, como objeto pero también como sujeto, en concordancia con el hecho de que el crecimiento económico debe ser un instrumento al servicio del hombre antes que un fin en sí mismo. La Dirección de Desarrollo de Recursos Humanos debe encargarse ahora de orientar a los colaboradores “a pensar antes de hacer las cosas y agregar valor intelectual”.

Las empresas, siendo entidades asociativas democráticas, compuestas por personas que participan activamente en todos los niveles de la organización y dado el papel central que dentro de su estructura ocupa el hombre como ser integral, deben enfatizar en éste concepto de una manera especial.

No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y desarrollo, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus integrantes.

La Dirección de Desarrollo de Recursos Humanos o Dirección de Personal, es una función especializada, formada por un conjunto de técnicas normas, principios y procedimientos, que aplicadas a los grupos humanos nos permite alcanzar objetivos y metas deseadas; encargándose de planear, organizar, proponer, dirigir y controlar los programas, políticas y procedimientos a obtener, desarrollar y retener la cantidad y calidad de Recursos Humanos que una empresa requiere

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para su eficiente funcionamiento. Se inspira y apoya en otras disciplinas como la: Psicología, Sociología, Derecho, Economía, Pedagogía, etc.

Desde un punto de vista más práctico, se define la Administración de Recursos Humanos como una función técnica planificada y evaluable, que permite elegir, mantener, utilizar y desarrollar a un personal competente, multifuncional y habilidoso, permitiendo además que la empresa alcance sus objetivos, sin menoscabo de la condición humana de los colaboradores.

La Dirección de Desarrollo de Recursos Humanos, específicamente dentro de una empresa se encarga de todo lo relativo a Plantación, Reclutamiento, Selección, Contratación, Inducción, Capacitación y Evaluación del Desempeño de los colaboradores, de modo que resulte productivo lo invertido por la empresa en maquinaria, equipo, instalaciones y otros servicios.

El objetivo principal que se plantea en la dirección de Recursos Humanos, es cómo utilizar lo mejor posible las cualidades y capacidades disponibles y potenciales de los colaboradores, con el propósito de alcanzar los fines y objetivos empresariales.

La buena dirección de Recursos Humanos ayuda a los colaboradores a utilizar su capacidad al máximo y a obtener no sólo la máxima satisfacción sino su integración, como parte de un grupo de trabajo. La integración de los trabajadores o colaboradores constituye uno de los factores imprescindible para el éxito de toda organización; indudablemente todo depende de cómo se oriente, se le integre, se considere y trate al colaborador. Además debemos tener en cuenta que la actual administración de cualquier organización o empresa se hace con los colaboradores, es decir las personas ayudan a administrar los demás recursos como financieros, tecnológicos, materiales, e informacionales, etc.

Toda empresa o institución opera con personas y a través de ellas, deberá encontrar la forma de alcanzar sus objetivos, ya sea sociales, económicos o financieros, los cuales dependerá únicamente de la eficiencia y competitividad de sus colaboradores, sea en forma individual o colectiva, para ello es necesario mantener el equilibrio y la armonía entre colaborador y empresario, y es allí donde la administración de Recursos Humanos juega un papel trascendental, ya que cada uno de ellos tienen sus propias aspiraciones, sus objetivos y perspectivas futuras en forma paralela, pero con una dirección profesional estratégica de los colaboradores, se puede compatibilizar estos factores, que repercutirán en beneficio mutuo.

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4.1.1 Planeación de Colaboradores

La Planeación de Recursos Humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, dónde y cuándo se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.

La Planeación de Recursos Humanos (PRH), también denominada Planificación de la Plantilla o del Personal, es un proceso que permite situar el número adecuado de personas que se necesitan en el puesto adecuado y en el momento adecuado, así como las habilidades y destrezas que deben poseer tanto en el corto, como en el mediano y largo plazo. Esta etapa está relacionada estrechamente con los planes de crecimiento a largo plazo de la empresa.

Por otra parte, también podemos definir a la Planeación de Recursos Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (colaboradores disponibles) y externa (colaboradores que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la organización en un período dado.

4.1.1.1 Objetivos de la Planeación de Recursos Huma nos

Los objetivos básicos de la Planeación de Recursos Humanos son:

� Optimizar el factor humano de la empresa.

� Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.

� Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa.

� Motivar al factor humano de la empresa.

� Mejorar el clima laboral.

� Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

4.1.1.2 Importancia de la Planeación de Recursos Hu manos

La Planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en la Planeación de Recursos Humanos se torna especialmente

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crítico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación.

Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes.

El éxito a largo plazo de una organización depende definitivamente en lograr tener las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los objetivos y estrategias definidos por la Planeación de Recursos Humanos sólo tienen sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambición apropiadas para llevar a cabo estas estrategias. Una mala planificación de los Recursos Humanos, puede traer a la empresa problemas graves a corto plazo.

Por otro lado, la necesidad de una Planeación de Recursos Humanos se debe principalmente al gran desfase temporal que se presenta entre el reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y el hallazgo de una persona apta para desempeñarlo. Una PRH eficaz ayuda también a reducir la rotación de personal al mantener a los empleados informados acerca de las oportunidades de carrera dentro de la organización.

4.1.1.3 Misión y elementos de la Planeación de Recu rsos Humanos

La misión de la Planeación de Recursos Humanos es la de conseguir y retener la cantidad y calidad de Recursos Humanos que requiere la organización, teniendo además la capacidad de prever los problemas inherentes a los excesos o déficit potenciales de personal.

4.1.1.4 Proceso de la Planeación de Recursos Humano s

La Planeación de Recursos Humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los Recursos Humanos relacionados con las necesidades futuras de la organización.

Para alcanzar plenamente su objetivo la planeación estratégica de Recursos Humanos debe considerar lo siguiente:

� Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definición del entorno macro envolvente de la organización tomando en cuenta las características de la actividad económica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de

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gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las características y penetración en el mercado de los competidores.

� Identificar la misión y los objetivos institucionales.

� Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.

� Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo.

� Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración de Recursos Humanos.

� Precisar qué requisitos deben reunir el personal, entre otros:

� Información extra - institucional: Estatus socioeconómico, nivel cultural y problemática familiar.

� Información intra - institucional: En términos de inventario de Recursos Humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, selección, contratación, inducción, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal.

� Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus características y planear dotaciones o movimientos futuros.

4.1.2 Reclutamiento de Colaboradores

Es el proceso o conjunto de actividades encaminadas a ponerse en contacto con una determinada institución que oferta bolsa de trabajo, o simplemente es la búsqueda de candidatos, que puedan reunir las condiciones o requisitos, para ser contratados por la empresa en sus necesidades constantes de suplencia, renuncias, despidos o jubilaciones.

El Reclutamiento específicamente es una tarea de divulgación, de llamada de atención, dando a conocer de la existencia de una plaza e interesando a los posibles candidatos; es por tanto, una actividad positiva y de invitación; en cambio la Selección es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva.

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El objetivo principal del Reclutamiento, es tener el mayor número de personas disponibles, que reúnan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la organización.

Como proceso, el Reclutamiento de Personal implica, por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a la búsqueda de personal idóneo para cubrir las necesidades de la empresa de acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de trabajo de la organización. Toda institución requiere de personal con especialidades, capacidades y perspectivas que estén en coherencia con lo que se quiere lograr.

Por ello, es conveniente establecer programas de planificación de personal para prever necesidades futuras, búsqueda de candidatos que se sientan atraídos por la organización, evaluación y selección posterior para su integración en la empresa.

4.1.2.1 Fuentes de abastecimiento de Recursos Human os

Las fuentes de obtención de postulantes o lugares donde se localizan candidatos posibles, son los puntos de referencia, hacia las cuales las empresas hacen llegar las ofertas de trabajo, según sus necesidades o puestos vacantes, con el objeto de obtener los postulantes necesarios para efectuar la selección.

Entre las fuentes de Reclutamiento de personal tenemos:

� Colaboradores dentro de la propia empresa

� Archivos de postulantes

� Escuelas, Institutos Superiores o Universidades

� Recomendaciones de colaboradores

� Oficinas de colocación

� Mercado laboral

� Otras empresas especializadas

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Colaboradores dentro de la propia empresa

La utilización de fuentes internas representa la oportunidad para los colaboradores de la empresa de ocupar los puestos vacantes mediante concursos internos logrando con ellos no sólo la posibilidad de un desarrollo ocupacional, sino también una efectiva estrategia motivaciónal.

Esta política tiende a dar oportunidad de superación a todos los colaboradores, demostrándole a éstos que se proporcionan posibilidades de ascender a los más capaces y habilidosos, con el cual el interés de los colaboradores por superarse en sus conocimientos del trabajo y de su cultura será constante: pues el colaborador tendrá presente, que en su empresa tiene la posibilidad de escalar posiciones, lo cual redundará en un mejor ambiente de trabajo.

Archivo de postulantes

Las empresas generalmente reciben solicitudes de trabajo incluyendo el Currículum Vitae nominal, o documentado aunque no hayan vacantes, estos documentos deben ser archivados y consultados previamente a una convocatoria de cobertura de plazas, lógicamente este proceso ahorra costos que acarrea todo concurso de personal. También se incluyen en este archivo los currículos vitae de los postulantes, a plazas o concurso anteriores, pero solo se deberá invitar a conversar o concursar aquellos que alcanzaron puntajes por encima del promedio.

Escuelas, Institutos Superiores o Universidades

Suele ser la fuente de abastecimiento que las empresas recurren cuando tienen necesidad de cubrir puestos, con personal potencialmente aptos. Este reclutamiento lo hacen las empresas cuando necesitan personas con una amplia base educacional, calificados y con ciertas habilidades de liderazgo, y que con una adecuada capacitación podrían tener éxito a corto plazo.

Generalmente se recurre a esta fuente cuando la empresa necesita técnicos y profesionales para niveles de decisión intermedia y superior, caso de los supervisores, contadores, administradores y altos ejecutivos.

Recomendaciones de colaboradores

Es un sistema directo de contar con postulantes, recomendados por los propios colaboradores, ya que ellos suelen recomendar buenos colaboradores, por

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amistad y/o referencias, suponiéndose que no recomendarán a los malos o deficientes; indicándose que es una fuente que se ahorra dinero, ya que se deja de gastar dinero en avisos y/o publicaciones.

Oficinas de colocación

Son empresas especializadas en buscar y dotar personal a las entidades solicitantes, ya sea con personal calificado o no calificado.

La característica principal de estas oficinas es que abastecen personal “idóneo”, de acuerdo a especificaciones del puesto de trabajo, con la garantía de eficiencia y eficacia en el trabajo laboral, y lógicamente cobrando sus servicios.

Mercado laboral

Está referido al mercado ocupacional, conformado por la diversidad de profesionales, técnicos, aprendices y demás personas que cultivan o desarrollan oficios y/o ocupaciones, y que están a la espera de la oportunidad de demostrar sus aptitudes y actitudes, para de esa manera ocupar un puesto de trabajo.

Actualmente este mercado está conformado por gente joven deseosa de abrirse paso en el futuro de la vida.

4.1.2.2 Medios de Reclutamiento

Son las diferentes formas o conductos posibles de hacer público las convocatorias de necesidad de recursos humanos, específicamente consiste en informar a las diversas fuentes la necesidad de cobertura de vacantes y las características de su respectivo perfil ocupacional, con la finalidad de interesar a posibles candidatos y atraerlos hacia la empresa. Entre los medios de reclutamiento más usuales tenemos:

� Las convocatorias verbales o escritas formuladas a los colaboradores.

� Las cartas de convocatoria remitidas a las universidades y centros de formación superior.

� Los avisos de convocatorias publicados en diarios y revistas especializadas.

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4.1.2.3 Fases del proceso de Reclutamiento

a) Requisición de colaboradores

Toda requisición de personal surge de la necesidad de las unidades administrativas funcionales de cubrir puestos vacantes, cuya ocupación resulta indispensable para el normal desarrollo de las operaciones. Las vacantes suelen tener su origen o ser consecuencia del cese de personal, creación de nuevos puestos, o por haber sido previstas inicialmente en el Cuadro de Asignación de Personal. Lógicamente previamente la autorización de la Gerencia.

b) Determinación de perfiles ocupacionales

El perfil ocupacional consiste en la descripción de las características generales del puesto vacante, tales como su identificación, relaciones de autoridad y dependencia, la función básica o principal, así como la determinación de las características personales que deberán exigirse a quien lo desempeñe.

El perfil ocupacional define y determina técnicamente las competencias y características necesarias del puesto materia de la selección en términos de su contenido funcional básico y factores de exigencia ocupacional y personal. Por ejemplo: para el puesto vacante de una secretaria, se tendrá en cuenta: edad, sexo, instrucción, conocimientos de computación, redacción, idiomas, amabilidad paciencia, etc.

4.1.2.4 Métodos de Reclutamiento

Reclutamiento Interno

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los colaboradores, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promoción (movimiento diagonal).

Ventajas del Reclutamiento Interno

� Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos colaboradores, etc.

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� Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el colaborador se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.

� Es una poderosa fuente de motivación para los colaboradores, pues éstos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. .

� Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita período experimental, integración, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto.

� Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas sólo tiene su retorno cuando el colaborador pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.

� Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

Desventajas del Reclutamiento Interno

� Exige que los colaboradores nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la organización realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los colaboradores en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella.

� Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa en los colaboradores que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningún ascenso en la organización o que no tiene potencial de desarrollo para

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ascender más allá de suposición actual, éstos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propósito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeño y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían sobrepasarlos..

� � Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que

Laurence Peter denominada "Principio de Peter", las empresas, al promover incesantemente a sus colaboradores, los elevan siempre a la posición donde demuestra, en principio, competencia en algún cargo, la organización, para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el colaborador, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición anterior..

� Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los colaboradores a una progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo con los problemas y con las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación; aunque la organización puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas.

� No puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea de que cuando el presidente se ausente, la organización puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareció hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalización del patrimonio humano de la organización, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a mediad de que el candidato interno a una situación tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

Reclutamiento Externo

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.

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Ventajas del Reclutamiento Externo

� Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organización, la entrada de Recursos Humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización, y casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas.

� Renueva y enriquece los Recursos Humanos de la organización sobre todo cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.

� Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada pro lo demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

Desventajas del Reclutamiento Externo

� Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. El período empleado en la elección e implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos, con recepción y preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y cuando más elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese período.

� Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.

� En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.

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� Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los colaboradores pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una política de deslealtad de la empresa hacia su personal.

� Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de Recursos Humanos están en situación de desequilibrio.

4.1.3 Selección de Colaboradores

Las organizaciones para su normal y eficiente funcionamiento tienen que contar con las personas adecuadas, en los lugares precisos. Dicho de otro modo lo esencial es contar con Recursos Humanos de calidad, ya que el activo más importante de las organizaciones está constituido por las personas que las forman; por ello debe ser bien seleccionadas. El no conseguir este objetivo supone para la empresa aumenta los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de selección para cubrir un puesto.

La Selección del capital inteligente, es un proceso de trascendencia para la organización, puesto que por intermedio de éste se decidirá a los futuros colaboradores de la misma y dependiendo de la realización óptima y de calidad del proceso, los resultados de la selección podrán ser los esperados o superados. Esta es la tarea de mayor responsabilidad y complejidad que asume la Administración de Recursos Humanos, pues es un determinante del logro de las metas y objetivos.

La importancia de elegir al capital intelectual idóneo para los puestos de la organización y que en el futuro le deparen beneficios; hacen que las instituciones, consideren el valor de una buena selección, destinando mayor desembolso de dinero, con la esperanza de contar con colaboradores selectos y escogidos, que se conviertan en mejor productor en el rendimiento del trabajo. Los postulantes escogidos cuidadosamente, aprenden a desempeñarse con facilidad en sus puestos de trabajo y también tienen mayor interés y cariño tanto de la parte patronal y compañeros, que el colaborador que ha sido escogido al azar.

Por ello, es conveniente establecer programas de planificación de personal para prever necesidades futuras, búsqueda de candidatos que se sientan atraídos por la organización y evaluación y selección posterior para su integración en la empresa. Con un buen programa de selección y cuidado en la toma de decisiones

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sobre la contratación del Recurso Humano seleccionado, se estará contribuyendo positivamente con la institución.

Es un proceso técnico que permite “elegir” de un conjunto de postulantes, al futuro colaborador más “idóneo”, para un puesto o cargo determinado; A este proceso también se le conoce como concurso, porque participan las personas, sometiéndose a una serie de pruebas establecidas por una comisión o jurado de concurso.

El proceso de Selección de Personal comprende el desarrollo de un conjunto de acciones orientadas a la comprobación de los conocimientos y experiencias de los postulantes, así como la valoración de sus habilidades, potencialidades y características de su personalidad, mediante la aplicación de pruebas psicotécnicas elegidas para tal fin.

La Selección de Personal, puede realizarse, a través de un concurso interno como externo, entendiéndose que a nivel interno participan solamente los colaboradores de la empresa, mientras que el concurso externo o público, participan personas que crean reunir los requisitos exigidos para cubrir el puesto.

Esta técnica administrativa, debe tomarse muy en cuenta y establecerse como una política de personal permanente, en la medida que todo colaborador que ingresa a laborar a la empresa debe hacerlo mediante un concurso; evitándose contratar a dedo o por recomendaciones de personas sin capacidad, honestidad, ni personalidad.

4.1.3.1 Etapas del proceso de Selección

Las actividades que generalmente se realizan para ejecutar el proceso son las siguientes:

� Necesidad de requerimiento de personal

� Conformación de la comisión de concurso

� Publicación y convocatoria del concurso

� Recepción de solicitudes y expedientes

� Evaluación y calificación de expedientes

� Administración de pruebas de selección

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� Entrevista personal

� Investigación de antecedentes

� Elaboración y publicación del cuadro de méritos del concurso

Necesidad de requerimiento de personal

Es una de las primeras etapas de este proceso, que consiste en hacer llegar mediante un documento diseñado para tal fin, el detalle de cada uno los puestos o cargos que necesitan ser cubiertos; esta tarea puede ser programada con anticipación, o también por necesidades urgentes en cualquier momento se solicita; generalmente a principios de año se hace el requerimiento, para ser considerado en el presupuesto general.

Toda requisición de Recurso Humano surge de las necesidades de las unidades administrativas funcionales de una organización, que sienten la necesidad de cubrir puestos o cargos, para su normal desarrollo de sus operaciones.

Consiste específicamente en un documento administrativo, que hacen llegar las unidades administrativas de las instituciones y que detalla cada uno de los puestos de trabajo que se encuentran vacantes, los mismos que se someterán a concurso.

La requisición es competencia de las respectivas unidades administrativas, siendo responsable el Área de Recursos humanos de la recepción, registro y análisis de la pertinencia y trámite de requisición de personal para la cobertura de vacantes permanentes, existentes o nuevas. Corresponde a la Gerencia General determinar la autorización de toda requisición como paso previo para iniciar el proceso de Reclutamiento y Selección de Personal. Dicha decisión se sustentará en el informe técnico que emita la Dirección de Recursos Humanos.

Administración de pruebas de Selección

Consiste en determinar, mediante diversos tipos de pruebas las capacidades, actitudes y experiencias de los postulantes, de acuerdo a las exigencias del puesto de trabajo. Estas se hacen a través de pruebas escritas o prácticas dependiendo del tipo de puesto; estas pruebas deberán ser elaboradas por profesionales calificados conocedores de las funciones y responsabilidades del puesto vacante en concurso.

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Son distintas las pruebas que se pueden aplicar con la finalidad de comprobar los conocimientos, cualidades y personalidad del postulante, estando dentro de ellas, las de Aptitud, Capacidad y de Temperamento.

� Pruebas de Aptitud: Para medir la imaginación, percepción, atención, memoria y habilidad manual.

� Pruebas de Capacidad: Tiene como objetivo medir el grado de conocimiento y experiencia adquiridos a través del estudio, de la práctica o del ejercicio relacionando con las funciones, actividades o tareas que se ejecutan en el puesto de trabajo en concurso. Por lo general, son escritas porque facilitan ser aplicadas a grupos grandes, son de fácil corrección, y de resultados concretos. Los exámenes se elaborarán teniendo en cuenta el cargo o función a desempeñar. Ejemplo: temas sobre administración, computación, contabilidad, mecánica, ortografía, dibujo, inglés, etc.

� Pruebas de Temperamento: Evalúa la personalidad, rasgos, actitudes, aptitudes, agilidad, etc. Estas pruebas generalmente se hacen a través de test psicológicos que permiten estudiar y comprobar la dinámica psíquica del postulante, es decir, su personalidad, referida al carácter, motivaciones, emociones, inestabilidad, etc. Es recomendable que la evaluación la realice un psicólogo.

Entrevista personal

La Entrevista es uno de los medios más utilizados para la Selección de Personal. En ella el postulante interactúa cara a cara con los integrantes de la comisión o jurado del concurso, y mantiene una conversación más o menos estructurada, lo que se quiere decir que la entrevista se desarrolla a bases de preguntas, que van surgiendo a lo largo de la conversación. Por ello se afirma que la entrevista constituye una valiosa arma para la persona o personas que seleccionan personal, porque le ayuda a completar la información del postulante.

En algunos casos de selección de profesionales, se opta por evaluar su Currículum Vitae, completado con la entrevista personal.

Indudablemente, la calidad de la entrevista depende en gran medida de la idoneidad de los entrevistadores. La cualidad básica del entrevistador es juzgar y calificar a la gente, por lo que se requieren que estén capacitados.

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El tiempo en la entrevista debe ser el necesario, para poder obtener la información sobre sus conocimientos, habilidades, personalidad y raciocinio.

Se debe tener en cuenta que en la entrevista la persona o comisión encargada de realizar el contacto con el postulante debe saber obtener la información necesaria para completar su evaluación; específicamente debe conocer a cerca de:

� Antecedentes académicos

� Experiencia laboral

� Habilidades comunicativas

� Impactos e imprecisiones personales

� Motivación y compromiso laboral

� Iniciativa laboral o académica

� Independencia de criterio

� Grado de interés � Metas Laborales

Tipos de entrevista

Las entrevistas como es de conocimiento, se llevan a cabo entre uno o varios representantes de la organización, y el candidato o postulante a la plaza de concurso. Se reitera la recomendación que esta etapa, por ser subjetiva y cualitativa que se haga a través de una comisión.

Las preguntas que formulen la comisión o jurado, pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.

En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las otras desempeña una función importante.

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a) Entrevistas no estructuradas

Permite que la comisión formule preguntas no previstas durante la conversación. Los entrevistadores inquieren sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica común. Lo que es grave; en este tipo de entrevista, es que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del postulante.

b) Entrevistas estructuradas

Las entrevistas estructuradas se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo postulante debe responderla.

Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el jurado explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistadores es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos postulantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.

c) Entrevistas mixtas

En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre postulantes. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del concursante.

d) Entrevista de solución de problemas

Se centra en un asunto que se espera que sea resuelta por el postulante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique cómo las enfrentaría.

4.1.3.2 Selección de Recursos Humanos a nivel inter no

Como indicamos la Selección de Personal, puede realizarse con la participación de los colaboradores, a fin de dar oportunidad para ocupar puestos de mayor jerarquía mas acorde con sus características personales o técnicas, Así mismo mediante este sistema, permite motivar al personal de la empresa incentivando el desarrollo de líneas de carrera.

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Claro que, hay que tener en cuenta un reglamento elaborado al interior de la empresa, para establecer quiénes pueden postular y quiénes no.

La evaluación de candidatos en concurso interno comprende las siguientes acciones:

� Evaluación del Currículum Vitae

� Análisis de evaluación del desempeño laboral

� Evaluación de conocimientos técnicos


� Revisión de méritos y desméritos laborales

Evaluación del Currículum Vitae

Esta acción evalúa tres componentes: Nivel de Instrucción, Capacitación y Experiencia Laboral.

� Nivel de Instrucción: Siendo éste en todos los casos un requisito mínimo, el hecho de que se cumpla. Habilita al postulante para participar en el concurso interno; en caso de no cumplirse este requisito el postulante quedará sin posibilidad de continuar en el concurso. Este requisito es establecido por la comisión de concurso en relación a la política general sobre la materia y las exigencias mínimas del puesto o cargo, pudiendo ser como mínimo tener estudios secundarios concluidos con conocimiento de computación e informática.

� Capacitación: Se tomarán en cuenta para la evaluación el tipo y número de eventos en los que ha participado el postulante, los mismos que se clasifican en eventos directamente vinculados con las funciones del puesto y eventos complementarios.

Los eventos directamente vinculados, son aquellos cuyo contenido está orientado a perfeccionar o elevar el nivel de competencia para el desempeño de las funciones del puesto a cubrir. Los eventos complementarios son aquellos que se orientan a ampliar la formación general del colaborador y que de una u otra manera contribuyen indirectamente al desempeño laboral del postulante.

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� Experiencia Laboral: Se tomarán en cuenta el tipo de puestos que han sido desempeñados por el postulante y el tiempo de permanencia en el mismo, tanto en la empresa, como en otras en las que pudiera haber laborado. La Experiencia laboral se clasifica en Experiencia Directamente Relacionada y Experiencia Indirectamente Relacionada.

La Experiencia Directamente Relacionada está constituida por el desempeño de puestos cuyas funciones hayan sido similares o estén relacionadas con las de puesto a cubrir.

La Experiencia Indirectamente Relacionada está dada por el desempeño de puestos cuyas funciones, si bien no son similares a las de puesto a cubrir, han permitido al postulante desarrollar una visión o proyección general para su desempeño laboral.

Análisis de evaluación del desempeño laboral

Evalúa el desempeño laboral del postulante en los últimos años, siendo mucho mejor en factores relacionados con el puesto para el cual esta concursando, siendo los componentes de está acción, cumplimiento de trabajo, iniciativa, responsabilidad, dedicación, puntualidad, confianza, disciplina, cooperación, lealtad, etc. Generalmente se recomienda que este factor sea evaluado por el jefe inmediato del colaborador postulante.

Evaluación de conocimientos técnicos

Este factor se evaluará en base a la aplicación de una prueba de conocimientos teóricos o prácticos, la misma que deberá medir de manera práctica el dominio del postulante sobre aspectos específicos relacionados con los conocimientos requeridos para el desempeño del puesto.

Entrevista personal

Este factor tiene como objetivo aclarar, complementar y profundizar aquellos aspectos de la prueba de conocimientos, así como explorar aspectos tales como conocimientos, experiencias, aptitudes y comportamiento general del postulante.

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Revisión de méritos y desméritos laborales

En esta acción se considera las felicitaciones, reconocimientos o informes favorables sobre el colaborador postulante registrado en el inventario de Recursos Humanos o Legajo Personal, así como las sanciones disciplinarias que le hayan sido aplicadas en los últimos años.

Este factor tendrá un carácter referencia, de modo que frente a resultados similares entre dos o más postulantes, al momento de la decisión representa una variable que permite dirimir a favor del postulante que registre la mayor cantidad de felicitaciones, reconocimientos o de informes favorables.

4.1.3.3 Selección de Recursos Humanos a nivel exter no

Se lleva a cabo con la participación de postulantes externos potencialmente aptos, para cubrir puestos vacantes en la empresa. En otras palabras, se refiere al “concurso público”, es decir, la participación de postulantes de las distintas fuentes de reclutamiento.

El objetivo de este concurso es comprobar la solidez y veracidad de los antecedentes curriculares de los postulantes, mensurar cuantitativa y/o cualitativamente su potencial de intelectual, aptitudes y habilidades, así como sus características de personalidad, a fin de contrastarlos con los requisitos y exigencias del puesto vacante.

La evaluación de candidatos en concurso externo comprende las siguientes acciones:

� Evaluación del Curriculum Vitae

� Entrevista inicial

� Evaluación psicológica

� Prueba de conocimientos


� Verificación de referencias

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Evaluación del Currículum Vitae

En ésta se evaluará a los candidatos mediante la comparación del contenido de su currículo con las exigencias de instrucción, especialización, conocimientos y experiencia requeridos por el perfil ocupacional del puesto vacante. De ésta manera se posibilitará la identificación de los candidatos mejor calificados y se descartará a aquellos que no reúnan los requisitos indispensables para el puesto.

Su propósito es asignar puntaje a los documentos presentados, e ir eliminando postulantes no calificados (edad, estudios, experiencias, condiciones). El proceso incluye la recepción, evaluación y clasificación de todo el currículum Vitae que hayan sido remitidos por los interesados.

Entrevista inicial

La entrevista inicial consiste en el acopio sistemático, mediante un formato previamente elaborado, de los datos personales, instrucción, conocimientos, experiencias, puesto y sueldo deseado, disponibilidad para el inicio de labores, y otros, de los postulantes.

La entrevista sirve para apreciar de manera rápida y general, las características más notorias de los postulantes en relación con las exigencias de la empresa y los requisitos del puesto.

La entrevista tiene también el objeto de informar a los postulantes la naturaleza del trabajo, horario de trabajo, remuneración ofrecida, el programa de beneficios y compensaciones adicionales y otros aspectos que les sea de interés y les permita disponer de elementos de juicio para decidir su continuidad en el proceso de selección.

Evaluación psicológica

Esta evaluación tiene por finalidad efectuar una valoración de la capacidad y potencialidad del postulante en relación a los requerimientos del puesto y sus posibilidades de desarrollo. De otro lado la exploración de la personalidad trata de identificar los patrones de conducta del candidato, sus motivaciones y su capacidad de adaptación a diversas situaciones del ambiente de trabajo. Estas pruebas tienen como objeto final predecir la conducta del postulante en relación a su nuevo trabajo.

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Prueba de conocimientos

Esta acción se lleva a cabo con la finalidad de comprobar si el postulante posee los conocimientos y la experiencia laboral que el puesto exige. Dado su objetivo, la prueba que se aplique debe representar más que una exploración de sus conocimientos teóricos, la verificación de su capacidad para aplicar tales conocimientos al análisis y solución de problemas prácticos de trabajo.

En tal sentido, la preparación de la prueba y posterior calificación debe ser proporcionada al profesional competente.

Entrevista personal

Se realiza después que el postulante ha pasado las pruebas anteriores; la prueba está orientada a observar la apariencia personal, facilidad de expresión, habilidad para relacionarse, conocimiento, habilidad, etc. en fin está destinada a conocer si los postulantes poseen atributos que correspondan a las exigencias de los puestos vacantes a cubrir.

Esta prueba facilita la decisión final para el jurado ya que permite evaluar al candidato en forma directa conociendo su personalidad, habilidades y destrezas y demás condiciones personales necesarias para ocupar el puesto de trabajo.

Verificación de referencias

Se efectúa con el objeto de verificar la idoneidad, laboriosidad, capacidad y demás antecedentes laborales del futuro colaborador.

Sobre todo se debe tener presente la necesidad de hacer indagaciones sobre los trabajos o responsabilidades desarrolladas con anterioridad en otras empresas, comportamiento, desempeño laboral, así como: por qué motivos dejó de laborar, sueldo que percibía, tiempo que laboró, etc.

4.1.4 Contratación de Colaboradores

Dada la selección del candidato, se procede a preparar el documento denominado contrato de trabajo, el mismo que establece la relación jurídica laboral entre colaborador y empresario, en que el nuevo colaborador se compromete a prestar sus servicios manuales o intelectuales, así como la responsabilidad del

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empleador a retribuirle económicamente, mediante una remuneración y prestaciones sociales.

En síntesis, contiene las condiciones laborales que celebrarán el ganador del concurso y el representante legal de la empresa dentro del marco de las leyes laborales, generando un conjunto de derechos y obligaciones para ambas partes.

Los contratos de trabajo a celebrarse, en la actualidad son muy variados, pudiendo celebrar contratos a tiempo determinado o indeterminado, en todos los casos debe considerarse el período de prueba, tiempo por el cual el colaborador es observado en relación a su conocimientos, aptitudes, actitudes, esfuerzo, dedicación, colaboración, y demás destrezas y habilidades personales.

Aunque la legislación laboral colombiana ofrece diversas oportunidades para vincular laboralmente trabajadores, todas las formas de contratación tienen consideraciones relevantes que de no ser observadas, pueden dejarlo inmerso en procesos judiciales dispendiosos y pagos no contemplados. El Código Sustantivo de Trabajo, que rige las relaciones laborales entre particulares, clasifica expresamente los contratos laborales según su forma, contenido y duración. Sin embargo, antes de empezar a descifrar la letra menuda que los define es pertinente entender en qué casos la organización esta frente a una relación contractual. Esta precisión, obedece a la proliferación de contratos de prestación de servicios, que, mal ejecutados, han generado múltiples demandas con los costos indemnizatorios que estas acarrean.

Las autoridades y los doctrinantes en Derecho del Trabajo coinciden al destacar los tres elementos que constituyen una relación laboral: prestación personal del servicio, subordinación y remuneración. La prestación personal del servicio se refiere a la condición que hace que sólo el trabajador contratado pueda desempeñar las funciones acordadas, aspecto que no se cumple en otras formas de vinculación diferentes a la laboral.

Por otra parte, la subordinación explica esa capacidad de la empresa para impartirle órdenes al trabajo respecto del modo, la cantidad y el lugar donde debe desarrollar su trabajo. Es esa potestad convenida con el trabajador para que el empleador dirija su esfuerzo. El último condicionante es la remuneración . En esencia, consiste en el pago periódico en dinero o especie que la organización realice al trabajador por su trabajo. Explica la ley que en ningún caso esta podrá ser inferior al mínimo determinado, suma que para el año en curso (2008) es de $461.500.

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Descritos estos tres elementos, nos compete ahora abordar el análisis de los tipos de contrato laboral permitidos contemplando su naturaleza, restricciones y bondades.

4.1.4.1 Formas de pactar un contrato

Una de las primeras clasificaciones establecidas respecto de los contratos de trabajo tiene que ver con la forma en que se pacta. En ese sentido pueden clasificarse en verbales o escritos. El laboral a diferencia de otros propios de diferentes ramas del derecho, es el único que le otorga valor jurídico al de palabra.

El artículo 37 del Código Sustantivo de Trabajo explica que un vínculo laboral no requiere formalidad alguna (salvo en casos puntuales). El contrato verbal se presenta cuando por simple acuerdo la empresa y el trabajador convienen la naturaleza del servicio y el sitio donde ha de realizarse. De igual forma, determinan la cuantía, la periodicidad y la forma en que se remunerará. Sin embargo, existe otra vía: El contrato pactado por escrito . En este, las partes se comprometen respecto de derechos y obligaciones a través de un documento escrito. La ley condiciona una serie de aspectos de la futura relación de trabajo que deben constar por esta vía. En ese sentido, opera para definir el período de prueba, las condiciones cuando el salario será integral, y las cláusulas sobre pagos no constitutivos de salario. La condición de que sea escrito tiene carácter obligatorio so pena de ineficacia, en los contratos celebrados a término fijo (con sus respectivas prórrogas), los celebrados con trabajadores extranjeros y los que se ejecuten con nacionales pero para desarrollar labores en el exterior. Aunque como se ha visto los acuerdos verbales y los escritos gozan de reconocimiento legal, es aconsejable que las condiciones pactadas estén plasmadas en un documento. La principal razón: facilita los aspectos probatorios frente a un eventual proceso judicial.

4.1.4.2 Clasificación respecto del término

Los contratos de trabajo también pueden discriminarse según la duración pactada. En ese sentido, se identifican, el accidental o transitorio, el de obra o labor, término fijo, término indefinido y de prestación de servicios. De acuerdo con la naturaleza propia de cada uno de estos, existen limitaciones y prohibiciones que

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en últimas, exaltan el deseo del legislador por incentivar relaciones laborales estables y armónicas.

En estricto sentido, el análisis presente es una aproximación a los contratos laborales propiamente dichos, porque no es menos legítima la validez de la que después de la Ley 50 de 1990 gozan modelos alternativos propios de la intermediación laboral.

� Contrato ocasional, accidental o transitorio: Enunciado en el artículo sexto del Código Sustantivo del Trabajo, no puede extenderse más de un mes. Esta condicionado a que sea para la ejecución de labores distintas de las actividades normales de la empresa. Por ejemplo, es el que se presenta cuando una compañía dedicada a la venta de vehículos celebra con un trabajador para desarrollar labores de fontanería en sus instalaciones. Es evidente que la comercializadora descrita no tiene entre sus actividades ordinarias, ni las de la naturaleza de su actividad desarrollar ese tipo de trabajos.

Es un contrato especialísimo que en múltiples oportunidades ha querido ser excluido de la legislación laboral. Pese a que en este existen los tres elementos constitutivos ya expresados (prestación personal, subordinación y retribución), en muchos aspectos el trabajador es tratado como si fuera un contratista independiente. De acuerdo con esas ideas, la empresa está exenta del pago de algunas prestaciones y primas (auxilio monetario por enfermedad no profesional, dotación, auxilio funerario, cesantías y prima de servicios).

Las prórrogas del contrato no lo convierten en indefinido.

De un mes para actividades distintas a las normales del patrono. La legislación quiere excluirlo del Régimen laboral. A pesar de estar subordinado, el trabajador es tratado como independiente (en la medida que está excluido de ciertos derechos).

� Obra o labor determinada: Es aquel tipo de contracto que se mantiene mientras dure la tarea encomendada. Otorga libertad a las partes en la medida que son ellas las que establecen el tiempo en el que se extiende la realización. Es ampliamente utilizada en empresas dedicadas a la construcción o actividades sujetas a contratos especiales con terceros que exigen incremento de personal únicamente para una obra concreta y en proporción al avance de la misma.

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Su celebración puede darse, respecto de su forma, de manera verbal o escrita y no tiene límite temporal. Asimismo, como su extensión es indeterminada, no exige preaviso para su finalización. En ese sentido, una vez termina la obra es necesario suscribir un nuevo contrato si se pretende mantener la relación laboral.

Las recomendaciones alrededor de este formato obedecen a la necesidad de especificar taxativamente en qué consiste la labor contratada. Como es un contrato que no goza de regularidad, puede tornarse conflictivo. En este opera el período de prueba según las normas generales al respecto; es decir, dos meses. El ejemplo más representativo se presenta en la construcción de obras y la recolección de cosechas.

� Contrato a término fijo: Por mandato legal, necesariamente debe constar por escrito. El límite temporal impuesto para esta forma de vinculación es de tres años. Sin embargo, puede ser prorrogado indefinidamente, salvo en los casos en los cuáles el plazo pactado es inferior a un año.

Esa restricción establece un límite máximo de hasta tres prórrogas de la misma duración. Cumplido ese plazo la empresa que desee mantener vigente la relación no se podrá extender el contrato por un tiempo inferior a un año. Tanto, la legislación como la jurisprudencia (interpretaciones que las altas cortes de justicia hacen de las normas) han otorgado a empleador y trabajador la facultad para renovar esos contratos por plazos inferiores o superiores al inicialmente pactado.

Las empresas deben tener especial consideración respecto de la finalización de esos contratos. En primer lugar, porque este tipo de contratos exigen una notificación por escrito (con no menos de 30 días calendario de anterioridad al vencimiento) para los casos en los que no se pretende renovar el vínculo laboral. Si esto no sucede, opera un mecanismo según el cual se entiende prorrogado por un período igual al pactado inicialmente.

En segundo lugar, porque la ley ha condicionado su terminación definitiva al hecho de que no se demuestre que no se necesita más al trabajador para la actividad que inicialmente fue contratado.

Los trabajadores tienen derecho tanto a las prestaciones que determina la ley como al reconocimiento de vacaciones y prima de servicios proporcional al tiempo trabajado (de acuerdo con la doctrina jurisprudencial de la Corte Constitucional).

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Si se termina el contrato antes del plazo, y sin justa causa, la empresa está obligada a pagar los salarios y obligaciones que hacían falta hasta el vencimiento. A su vez, si es el trabajador quien lo interrumpe, puede ser demandado por perjuicios, pero la empresa deberá probarlos ante el juez laboral.

Conviene advertir dos condiciones de este contrato: si no se estipula la duración del mismo, se entenderá que es indefinido y la notificación de no prórroga no puede comunicarse a la firma del vínculo.

� Contrato a término indefinido: Está definido en el artículo 47 del Código Sustantivo del Trabajo. Es aquel en los que no se estipula un plazo fijo, su duración no está determinada por la duración de una obra y no es de carácter accidental o transitorio. En ese sentido, su vigencia se mantiene mientras subsistan las causas que le dieron origen.

Los contratos que se acuerdan verbalmente siempre son considerados a término indefinido. Por esta razón, y ante la necesidad de consagrar los acuerdos extralegales (cláusulas adicionales) al que lleguen las partes, conviene que consten por escrito.

Pero, ¿entonces cuándo termina un contrato a término indefinido? Según las normas, cuando ya termina o bien la materia del trabajo o las causas que le dieron origen. Sin embargo, existen otras situaciones que implican su terminación tales como el despido con o sin justa causa y la renuncia.

Las justas causas están descritas taxativamente en el Código Sustantivo del Trabajo y sólo será eficaz la terminación de un contrato por la vía legal cuando se cumpla alguna de estas. Caso contrario se estará frente a un despido injusto. Cuando se presenta esta situación la empresa debe pagar una indemnización al trabajador de acuerdo con su antigüedad y su ingreso salarial (Ley 789 de 2002). Es en este tipo de contratos las empresas están comprometidas con el pago de prestaciones sociales, prima de servicios, descansos remunerados y aportes parafiscales. Su incumplimiento puede determinar el pago de cuantiosas multas e indemnizaciones que tienen como fin garantizar la reparación de los perjuicios causados al trabajador.

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� Contrato de prestación de servicios: Este tipo de contratación es muy habitual en la actualidad con respecto a los profesionales.

Lo importante a tener en cuenta el profesional, es que si bien existe un contrato, la figura de cada profesional dentro del contrato sigue siendo totalmente independiente, es decir, que cada profesional contratado de esta forma va ser responsable de sus derechos y obligaciones de índole Tributaria (ir a Trabajo Independiente).

Para este tipo de contratación se tiene en cuenta:

1. Se perciben honorarios por el cumplimiento de los servicios acordados, ya que está definido claramente el monto del contrato y su forma de pago, que no necesariamente debe ser mensual.

2. No existe relación laboral entre la parte contratante y la parte contratista, por lo tanto, no se generan prestaciones sociales.

3. Los contratistas tienen autonomía técnica y directiva, realizan sus actividades dependiendo del objeto del contrato. No tienen horario de trabajo preestablecido por la entidad.

4. Los contratistas cumplen con lo pactado en el contrato, utilizando sus propios medios o elementos y pueden prestar el servicio a través de determinadas personas si así lo permite el contrato.

5. En caso de contratación con instituciones de cualquier orden con el Estado y aún con particulares, cualquier tipo de pago de la seguridad social corre por cuenta del Contratista

4.1.4.3 Entonces, ¿término fijo o indefinido?

Como primera instancia, el empleador debe partir del conocimiento profundo de su negocio. Esto le permitirá diferenciar las labores permanentes de las transitorias en el giro ordinario de sus actividades. En este sentido, un primer criterio para resolver el interrogante indicaría que frente a las primeras se acuda a la contratación indefinida, mientras que las segundas sean propias de una por plazo fijo. De igual manera debe tenerse presente que en el medio, sigue existiendo un arraigo preferencial de los trabajadores por los contratos a término indefinido. Por regla general (aunque en la práctica resulta ser un mito) el trabajador se siente

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más aferrado a la empresa cuando labora a término indefinido. Le da más confianza, se siente más estable. Es un aspecto meramente psicológico del cual podría derivarse un criterio para que el empleador opte por la modalidad contractual de manera que, puede establecerse como política que el tránsito de un contrato a término indefinido, de uno fijo, se plantee como un estímulo que la empresa brinda a su empleado a fin de fidelizarlo.

Asimismo, el empleador a fin de acoger una de estas formas contractuales, debe estimar que las indemnizaciones por terminación unilateral y sin justa causa del contrato de trabajo no son iguales en un contrato a término fijo y en uno a término indefinido. En este último la ley consagra una tabla indemnizatoria en función a la antigüedad del contrato (la cual fue considerablemente reducida a través de la ley 789), mientras que en el primero se deberá, como indemnización, los salarios que faltaren hasta la terminación original del contrato, es decir, como si se hubiere cumplido la totalidad del plazo pactado.

Las modalidades contractuales que ofrece el ordenamiento jurídico laboral son ciertamente estrechas, pese a la amplitud que podrían tener.

Es claro que no debería ponerse en pie de igualdad la protección típica de las relaciones laborales de un empleado con labores netamente operacionales frente a uno que encarne directamente la persona del empleador ya que los segundos, en muchos casos, tienen verdadera fuerza de negociación de sus condiciones contractuales laborales. Un ejemplo ilustra el caso: Actualmente, con la reforma de la ley 712 sólo pueden pactarse cláusulas compromisorias (que enfilan los conflictos a la jurisdicción arbitral) en pactos o convenios colectivos, cerrando la posibilidad de que a través del contrato de trabajo se puedan pactar. De fondo, está un espíritu tutelar al trabajador que, por regla general, no puede negociar sus condiciones contractuales.

Pero esta regla tiene excepciones que podrían encontrarse en los altos directivos empresariales. Frente a ellos no resulta excesivamente limitante el que actualmente no puedan dirigir sus conflictos a una jurisdicción arbitral con las ventajas que ello conlleva? La respuesta salta a la vista y, con este ejemplo se ilustra entonces la necesidad de tener en el ordenamiento jurídico laboral nuevas modalidades contractuales.

Conocidas las principales formas de contratación laboral, se está ante el compromiso de evaluar cuáles son las necesidades reales de una empresa y en esa medida, qué contrato le favorece. No se inician los procesos de selección sin observar estas recomendaciones que aunque parecen obvias, pueden resultar costosas para la organización. Se sugiere conocer ante todo los derechos y obligaciones que se tienen en calidad de empleador.

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4.1.5 Inducción de Colaboradores

La Inducción, denominada también Acogida, Incorporación o Acomodamiento, tiene como finalidad que el colaborador conozca más en detalle la empresa y sus funciones, se integre a su puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrirá su vida laboral.

Una Inducción bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y compromisos implícitos (contrato psicológico) del colaborador. Esta persona se plantea una serie de importantes interrogantes acerca de la organización y el ambiente que se “respira” en ella y deben responderse con la mayor rapidez. Una Inducción fallida representa el fracaso de toda la actividad que ya se ha descrito.

4.1.5.1 Inducción General

La Dirección de Recursos Humanos es responsable de brindar al recién llegado (esta clase de inducción se aplica sólo a nuevos ingresos) información precisa acerca de los siguientes aspectos:

� Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y posicionamiento.

� Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario (se recomienda la entrega de una copia de la descripción del puesto).

� Reglamentos, códigos e instrucciones existentes.

Esta acción quedará evidenciada a través de un documento en la empresa.

Se recomienda, cuando existan las condiciones, aprovechar la ocasión para entregar al nuevo trabajador algún artículo que estimule su identificación con la empresa. Esta acción cuesta muy poco y genera mucho. El espíritu de la inducción debe ser de celebración.

4.1.5.2 Inducción Específica

La inducción específica se aplica a recién llegados y a todos los movimientos internos (transferencias y promociones). El jefe inmediato ejecutará esta inducción mediante las siguientes acciones:

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� Presentación entre los colegas

� Mostrar el lugar de trabajo

� Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc.

� Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios

� Formas de evaluación del desempeño

� Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarquía, etc.

� Diagnóstico de necesidades de aprendizaje

� Métodos y estilos de dirección que se emplean

� Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo

� Mostrar principales instalaciones de la empresa

Resulta favorable brindar estas informaciones a pesar de que algunas de ellas ya son conocidas por el colaborador, dado que el jefe puede ampliarlas y a la vez reafirmar su responsabilidad directa con relación al nuevo colaborador. Esta acción deberá quedar evidenciada en un documento. Cada jefe conservará este registro en forma permanente.

Ambas, las Inducción General y Específica se completarán en el marco de los primeros 30 días de trabajo, es conocido que si consume más tiempo del necesario deja de ser efectiva.

La calidad de la Inducción será evaluada por el Especialista Técnico que atiende la actividad. Se empleará como criterio de Inducción Insuficiente el desconocimiento por parte del colaborador de los aspectos constitutivos de la misma.

4.1.6 Capacitación de Colaboradores

La capacitación es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de manera organizada y sistémica, mediante el cual los colaboradores adquieren o desarrollan conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica

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sus actitudes frente a los quehaceres de la organización, el puesto o el ambiente laboral.

Como componente del proceso de desarrollo de los Recursos Humanos, la Capacitación implica por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integración del colaborador a su puesto de trabajo, y/o la organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así como su progreso personal y laboral en la empresa, y, por otro lado un conjunto de métodos, técnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantación de acciones específicas de la organización para su normal desarrollo de sus actividades.

En tal sentido, la Capacitación constituye factor importante para que el colaborador brinde el mejor aporte en el puesto o cargo asignado, ya que es un proceso constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, así mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador.

En esta era de cambios acelerados y de competitividad cada día más dura y más ruda, es vital para las organizaciones propiciar el desarrollo integral de las potencialidades de las personas y contar con colaboradores que posean un alto nivel de “dominio personal”, que brinde servicios de responsabilidad y calidad, sobre todo cuando se trata por ejemplo de empresas de servicios, donde la atención directa de la satisfacción de las necesidades del usuario, pues ello eleva a la vez la capacidad creativa y de aprendizaje de la organización.

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única ventaja competitiva sostenible. Se requiere convertir las organizaciones en “Organizaciones Inteligentes, Creativas”, con capacidad de ver la realidad desde nuevas perspectivas.

El prestigio, reconocimiento y rendimiento laboral de una organización dependen en primer lugar de la atención profesional y del buen trato que brinde su personal a los usuarios o clientes en todo contacto interpersonal que se tenga con ellos y en segundo lugar, de las óptimas relaciones interpersonales que existan entre todos los miembros que componen la organización.

Por estas razones y con la finalidad de mantener y asegurar el prestigio ganado a través de los años, es necesario que dentro de los procesos de Capacitación se deben desarrollar las siguientes potencialidades humanas: flexibilidad, originalidad, creatividad, espíritu de innovación, calidez y actitud de mejora continua.

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Es necesario reiterar que la Capacitación no es un gasto, por el contrario, es una inversión que redundará en beneficio de la institución y de los miembros que la conforman. Desarrollar las capacidades del colaborador, proporciona beneficios para los empleados y para la organización. Ayuda a los colaboradores aumentando sus habilidades y cualidades, y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. El acceso a la Capacitación con información actualizada nos da la oportunidad de estar en mejores condiciones para ser competitivos en nuestras perspectivas laborales y profesionales.

Por ello la Capacitación del Recurso Humano, es la acción clave para el cambio positivo de los colaboradores, siendo estos en las aptitudes, conocimientos, actitudes y en la conducta social, lo que va traer consigo mantener el liderazgo tecnológico, el trabajo en equipo y la armonía entre las personas colaboradoras dentro de una organización.

Por lo tanto, la Capacitación es el proceso sistemático por el que se modifica la conducta de los colaboradores, para favorecer el logro de los objetivos y fines de las instituciones. En síntesis, es un esfuerzo por mejorar el rendimiento actual o futuro del colaborador.

Dicho de otra manera, la Capacitación es una forma de educación orientada a mejorar la percepción, habilidad, destreza, motivación, etc. de los colaboradores. Siendo necesario e imprescindible planificar y elaborar un plan de Capacitación.

Existe una serie de formas de Capacitación, siendo la más fundamental, la capacitación técnica, pero también tiene que abarcar aspectos humanos y sociales, con el cual el colaborador incrementa también su nivel cultural y al mismo tiempo se vuelve más humano.

4.1.6.1 Objetivos de la Capacitación

� Preparar a los colaboradores para la ejecución de las diversas tareas y responsabilidades de la organización.

� Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales el colaborador puede ser considerado.

� Cambiar la actitud de los colaboradores, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima más propicio y armoniosos entre los colaboradores,

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aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

El contenido de la Capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento de los colaboradores:

1. Transmisión de informaciones: El elemento esencial en muchos programas de Capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los capacitados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc. puede comprender también la transmisión de nuevos conocimientos.

2. Desarrollo de habilidades: Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de una Capacitación a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

3. Desarrollo o modificación de actitudes: Por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los colaboradores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas. También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios.

4. Desarrollo de conceptos: La Capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios.

Estos cuatro tipos de comportamiento de Capacitación pueden utilizarse separada o conjuntamente. Si los objetivos no se logran, el Departamento de Recursos Humanos adquiere retroalimentación sobre el programa y los participantes.

4.1.6.2 Finalidad de la Capacitación

Todo plan de modernización de las empresas, debe sustentarse en una alta inversión en Recursos Humanos. La Capacitación sirve para el desarrollo de las capacidades y habilidades del personal. Hoy son los propios colaboradores quienes están demandando capacitación en áreas y temas específicos; han

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asimilado la necesidad de mejorar para incrementar el valor transferido a los clientes.

Un desarrollo de Recursos Humanos efectivo en una empresa implica planeamiento, estructuración, educación, Capacitación para así brindar conocimiento, destrezas y compromiso en los miembros y personal al máximo y utilizarlos creativamente como herramientas para brindar poder.

Hay muchas formas de impartir Capacitación, desde sugerir lecturas hasta talleres vivenciales, todos los métodos son buenos, hasta cierto punto, pero los más eficaces parecen ser aquellos que dramatizan modelos para que la persona identifique y practique los comportamientos de quienes son eficientes y tienen éxito en determinado trabajo. La Capacitación facilita el aprendizaje de comportamientos relacionados con el trabajo, por ello, el contenido del programa debe ajustarse al trabajo. La ayuda de los expertos permite identificar los conocimientos, destrezas y las características personales que los instructores puedan enseñar y que sean válidos para el objetivo final.

La Capacitación hará que el colaborador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del colaborador, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.

4.1.6.3 Importancia de la Capacitación

¿Invertir en el Recurso Humano?, ¿Para qué? Son preguntas latentes e invalorables todavía de parte de la población y de algún sector empresarial, porque piensan en la utilidad y no en la productividad, por ello es bueno hacerles recordar que la “educación “no es otra cosa que una inversión.

En las empresas la gran motivadora es la Capacitación. El colaborador que recibe Capacitación siente que la empresa lo estima y, por lo tanto, le está asignando un salario espiritual y considera que están invirtiendo en su talento para mejorar su rendimiento, la calidad de su trabajo, elevar su productividad y, consecuentemente, piensa que puede estar próximo a un asenso.

Si bien es cierto que el aumento del salario económico es importante para mejorar la calidad de vida, también es cierto que, pasado cierto período, la nueva remuneración se diluye en satisfacer ciertas necesidades y, nuevamente, se

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requiere nuevo aumento; en cambio, el salario espiritual permite mejorar la calidad humana del hombre, contribuye a la felicidad de su hogar. Este colaborador será el principal publicista de la empresa, porque se sentirá orgulloso de ser su servidor y artífice de su engrandecimiento.

El desarrollo de los Recursos Humanos es central ante el reto tan importante que las empresas enfrentan en este mundo globalizado y competitivo.

La Capacitación del Recurso Humano, es una estrategia empresarial importante que deben acompañar a los demás esfuerzos de cambio que las organizaciones lleven adelante.

Mediante esta estrategia los colaboradores aprenden cosas nuevas, crecen individualmente, establecen relaciones con otros individuos, coordinan el trabajo a realizar, se ponen de acuerdo para introducir mejoras, etc., en otras palabras les convienen tanto al colaborador como empresa, por cuanto los colaboradores satisfacen sus propias necesidades y por otra parte ayudan a las organizaciones alcanzar sus metas. Como podrá apreciarse la Capacitación comienza con una inversión que las empresas deberán poner atención, e invertir más para lograr con eficiencia y rentabilidad mejores logros.

La Capacitación ha demostrado ser un medio muy eficaz para hacer productivas a las personas, su eficacia se ha demostrado en más del 80% de todos los programas de Capacitación. No obstante, los gerentes no deben dar por hecho que exista una relación causal entre el conocimiento impartido o las destrezas enseñadas y el aumento significativo de la productividad.

Se deben impartir programas diseñados para transmitir información y contenidos relacionados específicamente al puesto de trabajo o para imitar patrones de procedimientos. Los futuristas afirman que el personal requerirá Capacitación muchas veces durante toda su vida laboral. La mayoría de las personas la disfrutan y la consideran útil para su carrera.

La Capacitación no sólo es buena para la empresa, sino que también es un buen negocio. Ya a mediados de los años 50, la mitad de las compañías importantes contaban con algún tipo de programa de Capacitación. A finales de los años 70, el 75% de las empresas importantes tenían departamentos independientes dedicados exclusivamente a ofrecer una gama completa de programas de Capacitación.

La formación y el perfeccionamiento son áreas en las que ha aumentado el interés en los últimos años. Decidir, diseñar y poner en marcha programas de formación y perfeccionamiento de los empleados, con el objetivo de mejorar sus capacidades,

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aumentar su rendimiento y hacerlos crecer es una cuestión por la que cada vez hay una mayor preocupación importante por la Capacitación.

No obstante, la evolución experimentada por las empresas en la década de los 90 en términos efectivos (reducciones y cierres) y estructuras organizativas, están produciendo importantes cambios en los conceptos tradicionales de la gestión de las carreras. Las empresas utilizan las actividades de formación y perfeccionamiento como una de las estrategias más importantes para seguir siendo competitivas.

Los cambios rápidos que se producen en las tecnologías y la necesidad de disponer de una fuerza laboral que sea continuamente capaz de llevar a cabo nuevas tareas, supone un importante reto al que tiene que hacer frente los Departamentos de Recursos Humanos.

En conclusión la Capacitación es importante, porque permite:

� Consolidación en la integración de los miembros de la organización.

� Mayor identificación con la cultura organizacional.

� Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial.

� Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.

� Mayor retorno de la inversión.

� Alta productividad.

� Promueve la creatividad, innovación y disposición para el trabajo.

� Mejora el desempeño de los colaboradores.

� Desarrollo de una mejor comunicación entre los miembros de una organización.

� Reducción de costos.

� Aumento de la armonía, el trabajo en equipo y por ende de la cooperación y coordinación.

� Obtener información de fuente confiable, como son los colaboradores.

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4.1.6.4 Beneficios de la Capacitación

¿Cómo beneficia la Capacitación a las organizacione s?

� Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes mas positivas.

� Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

� Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

� Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

� Crea mejor imagen.

� Mejora la relación jefes-subordinados.

� Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas. � Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

� Promueve al desarrollo con vistas a la promoción.

� Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

� Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

� Ayuda a mantener bajos los costos.

� Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el colaborador que repercuten favor ablemente en la organización:

� Ayuda al colaborador en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

� Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

� Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

� Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

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� Permite el logro de metas individuales.

� Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

� Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones intern as y externas, y adopción de políticas:

� Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

� Ayuda en la orientación de nuevos colaboradores.

� Proporciona información sobre disposiciones oficiales.

� Hace viables las políticas de la organización.

� Alienta la cohesión de grupos.

� Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.

� Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

4.1.6.5 Tipos de Capacitación

Los tipos de capacitación son muy variados y se clasifican con criterios diversos:

� Por su formalidad

� Capacitación Informal: Está relacionado con el conjunto de orientaciones o instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa, por ejemplo un contador indica a un colaborador de esa área la utilización correcta de los archivos contables o enseña como llevar un registro de ventas o ingresos, muchas de las funciones de un contador incluyen algún tipo de Capacitación. Una retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un colaborador de una manera más efectiva que la Capacitación Formal.

� Capacitación Formal: Son los que se han programado de acuerdo a necesidades de Capacitación específica. Pueden durar desde un día hasta varios meses, según el tipo de curso, seminario, taller, etc.

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� Por su naturaleza

� Capacitación de Orientación: Para familiarizar a nuevos colaboradores de la organización, por ejemplo en caso de los colaboradores ingresantes.

� Capacitación Vestibular: Es un sistema simulado, en el trabajo mismo.

� Capacitación en el Trabajo: Práctica en el trabajo.

� Entrenamiento de Aprendices: Período formal de aprendizaje de un oficio.

� Entrenamiento Técnico: Es un tipo especial de preparación técnica del trabajo.

� Capacitación de Supervisores: Aquí se prepara al personal de supervisión para el desempeño de funciones gerenciales.

� Otros Tipos: Cualquier situación poco usual no incluida anteriormente.

� Por su nivel ocupacional

� Capacitación de Operarios

� Capacitación de Obreros Calificados

� Capacitación de Supervisores

� Capacitación de Jefes de Línea

� Capacitación de Gerentes

4.1.6.6 Modalidades prácticas de Capacitación

El Plan de Capacitación podrá usar otras modalidades que se incorporen según las necesidades de la empresa:

� Inducción

� Capacitación en el puesto de trabajo

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� Cursos internos

� Seminarios y talleres

� Cursos de actualización

4.1.6.7 Medios de Capacitación

Se refiere a las técnicas, instrumentos y metodologías que contribuyen al cumplimiento de las actividades y objetivos de la Capacitación. Dentro de los más principales tenemos:

� Conferencia

Permite llegar a una gran cantidad de personas y trasmitir un amplio contenido de información o enseñanza. Se puede emplear como explicación preliminar antes de demostraciones prácticas. Por ejemplo, es útil al impartir las medidas de seguridad, organización de planta, etc.

� Manuales de Capacitación

Manuales de Capacitación u otros impresos, diagramas que permiten la exposición repetida, es útil aplicación de secuencias largas o procedimientos complicados que no pueden retenerse en una sola presentación. Pueden combinarse con conferencias y prácticas de tareas reales.

� Videos

Puede sustituir a las conferencias o demostraciones formales, permite la máxima utilización de instructores más capaces. Los cortes, empalmes o en la cámara lenta son útiles para incidir en demostraciones de realidad. Ayudan a la comprensión de ideas abstractas y en la modificación de actitudes.

La grabación y proyección en videos de los colaboradores sujetos a Capacitación, son un medio muy eficaz, sobre todo cuando se trata de mejorar la calidad del servicio.

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� Simuladores

Dan al aprendiz la posibilidad de participación y práctica repetida mediante la adquisición de habilidades necesarias en el trabajo real, se usan también sustitutos del equipo real. Pueden aislar y combinar las diferentes partes críticas o peligrosas del trabajo.

� Realización efectiva del trabajo

El nuevo colaborador aprende mientras trabaja, bajo la guía de un instructor, es útil en la transmisión de habilidades, de experiencia ensayo y error. Su limitación es que no siempre el buen colaborador es buen instructor. Puede durar pocos días o meses.

En general, el período de aprendizaje brinda preparación para una gran variedad de especialidades, cubriendo múltiples actividades.

� Discusión de grupos e interacción social

Comprende el desarrollo de habilidades interpersonales requeridas por tareas ejecutivas y de supervisión como vías de solución de problemas mediante grupos de discusión, dirección de debates y contratos con personas para el manejo directivo de problemas reales de supervisión. Se usa mayormente en formación de ejecutivos.

� Entrevistas para la solución de problemas

Se orienta básicamente al asesoramiento de colaboradores. Los supervisores encargados de Capacitación mantienen periódicamente estas estrategias para mejorar la eficiencia en el trabajo de cada individuo. Se usa generalmente en la Capacitación de Directivos.

� Técnicas grupales

Consiste en ejercicios vivenciales, dinámicas grupales como los juegos de roles, psicodramas, Phillips 66, lluvias de ideas, y otros que pueden ser valiosos elementos para llevar a cabo la Capacitación de acuerdo a los objetivos planteados.

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4.1.6.8 Ventajas de la Capacitación

� Para la Empresa

� Trabaja más organizada internamente

� Conlleva a maximizar los resultados

� Fortalece su administración

� Mayores niveles de rentabilidad

� Para el Colaborador

� Los colaboradores se sienten más a gusto

� Da mayor seguridad, evitando accidentes

� Posibilita desarrollarse personal y profesionalmente

� Mayores habilidades y destrezas para el desempeño

En fin capacitar a los colaboradores trae muchos beneficios en forma general, tanto a nivel institucional o personal, los mismos que podemos sintetizarlo como siguen:

� Consolidación en la integración de los miembros de la organización.

� Mayor identificación con la cultura organizacional.

� Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial.

� Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.

� Mayor retorno de la inversión.

� Alta productividad.

� Promueve la creatividad, innovación y disposición para el trabajo.

� Mejora el desempeño de los colaboradores.

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� Desarrollo de una mejor comunicación entre los miembros de una organización.

� Reducción de costos.

� Mayor armonía, el trabajo en equipo y por ende la cooperación y coordinación.

� Obtener información de fuente confiable, como son los colaboradores.

4.1.7 Evaluación del Desempeño de Colaboradores

La Evaluación del Rendimiento Laboral de los colaboradores es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes inmediatos, se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.

La Evaluación de los Recursos Humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora. Cuando se realiza adecuadamente la Evaluación de Personal no sólo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorará su rendimiento. La percepción de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.

Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales.

La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve también para determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organización.

Otro uso importante de la Evaluación del Personal, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están desempeñando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. En tal sentido, les aclaran las expectativas de la empresa en relación con el puesto. Con frecuencia, la comunicación ha de completarse con el correspondiente entrenamiento y formación para guiar los esfuerzos de mejora.

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4.1.7.1 Objetivos de la Evaluación del Desempeño

La Evaluación del Desempeño de los colaboradores sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organización, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evalúa también eficiencia del área o departamento administrativo, métodos de trabajo para calcular costos.

Su objetivo es utilizar métodos de evaluación, para establecer normas y medir el desempeño de los colaboradores. Además justifica el monto de remuneración establecida por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carácter motivacional) para que el jefe inmediato reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la necesidad de supervisión, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para mejorar el desempeño del subordinado.

En forma específica los objetivos de la Evaluación de los Colaboradores sirven para:

� El mejoramiento del desempeño laboral.

� Reajustar las remuneraciones.

� Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y destrezas.

� La rotación y promoción de colaboradores.

� Detectar necesidades de Capacitación de los colaboradores.

4.1.7.2 Importancia de la Evaluación del Desempeño

Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos débiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un programa de selección, desarrollo administrativo, definición de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño.

Esta técnica igualmente es importante, porque permite determinar y comunicar a los colaboradores la forma en que están desempeñando su trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora.

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Otro uso importante de las Evaluaciones al colaborador, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores cómo están desempeñando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.

4.1.7.3 Responsabilidad en la Evaluación de Recurso s Humanos

De acuerdo con la política de Recursos Humanos adoptada por la organización, la responsabilidad en la Evaluación de los colaboradores puede atribuirse al gerente, al mismo colaborador, jefe de área o departamento de Recursos Humanos, o a una comisión de Evaluación del Desempeño. Cada uno de estas alternativas implica una filosofía de acción.

� El gerente

En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del desempeño de sus subordinados y de su evaluación. Así quien evalúa el Desempeño del Personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoría de los órganos de gestión de Recursos Humanos, que establece los medios y los criterios para tal evaluación.

Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar , mantener y desarrollar un plan sistemático de Evaluación del Desempeño Personal , se recurre al órgano de Recursos Humanos, con función de staff para establecer , acompañar y controlar el sistema , en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo de los colaboradores, mediante el esquema trazado por el sistema de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad , con miras que cada gerente sea gestor de su personal.

� El colaborador

Algunas organizaciones más democráticas permiten que al mismo individuo responda por su desempeño y realice su auto evaluación. En estas organizaciones cada colaborador autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la organización.

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� El equipo de trabajo

El equipo de trabajo del área administrativa también puede evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo cada vez mas. En este caso, el equipo responde por la Evaluación del Desempeño de sus miembros y define sus objetivos y metas.

� El área de gestión personal

Es una alternativa más corriente en la organización, más conservadoras, aunque están dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. En este caso, el área de Recursos Humanos o de personal, responde por la Evaluación del Desempeño de todos los miembros de la organización. Cada gerente proporciona la información del desempeño de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el órgano de gestión de Recursos Humanos. Como todo proceso centralista, exige normas y reglas burocráticas que coactan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema.

Además, presenta desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeño individual y singular de cada persona. Se basa en lo genérico y no en lo particular.

� Comisión de evaluación

En algunas organizaciones, la Evaluación del Desempeño corresponde a un comité o comisión nombrado para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas.

En este caso la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la organización o su representante, el director del área de gestión de personal y el especialista de evaluación del desempeño) participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estándares y la permanencia del sistema.

Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o su supervisor. Pese a la evidente distribución de fuerzas, esta alternativa también recibe críticas por

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su aspecto centralizador y por su espíritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientación y mejoramiento continuo del desempeño.

4.1.7.4 Ventajas de la Evaluación del Desempeño

La aplicación de un sistema de Evaluación del Rendimiento del Personal, en forma equitativa, ordenada y justa, permite:

� Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo.

� Proporcionar información a la gerencia, para la toma de decisiones y la aplicación de políticas y programas de la Administración de Recursos Humanos.

� Realizar las promociones y/o ascensos.

� Permite realizar las diversas acciones en materia de personal, como los traslados, colocaciones, reubicaciones, etc.

� Establecer planes de capacitación de acuerdo a necesidades.

� Establecer mejores relaciones de coordinación y elevar la moral de los colaboradores.

4.1.7.5 Proceso de Evaluación mediante comisión � Nombrar una comisión de evaluación y calificación, que debe estar integrada

como mínimo por:

� El Gerente o Director de Recursos Humanos.

� El Gerente, director o jefe del órgano, o unidad administrativa, cuyo personal es objeto de evaluación.

� Un representante de los colaboradores.

� Comunicar el proceso de evaluación y calificación de personal a todos los jefes y/o encargados de las unidades administrativas, explicándoles los motivos y los objetivos que se pretende alcanzar con el proceso.

� Que los jefes y/o encargados, comuniquen a su vez a todos los colaboradores, especialmente las fechas de evaluación.

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� Documentarse o incrementar su file personal, con información relativa a estudios, capacitación, méritos y desméritos, y cualquier otra documentación que contribuya al proceso de Evaluación de Personal.

4.1.7.6 Factores de la Evaluación de Recursos Human os

Existen muchos factores a tener en cuenta para la Evaluación del Desempeño de los colaboradores, dependiendo del método de evaluación que se emplee, pero por lo general estos factores son los siguientes:

� Calidad de Trabajo: Proporciona documentación adecuada cuando se necesita. Va mas allá de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evalúa la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad.

� Cantidad de Trabajo: Cumple los objetivos de trabajo, ateniéndose a las órdenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminación. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparación con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas.

� Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los principios conceptos, técnicas, requisitos etc. ,necesario para desempeñar las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolución, mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para desempeñar el puesto.

� Iniciativa: Actúa sin necesidad de indicársele. Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la acción y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar independientemente.

� Planificación: Programa las órdenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los colaboradores y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las órdenes de producción. Puede colaborar eficazmente con otros a la programación y asignación del trabajo. Se anticipa a las necesidades o problemas futuros.

� Control de costos: Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio es mediante métodos como la devolución del material sobrante al almacén , la supresión de operaciones innecesarias, la utilización prudente de los recursos , el cumplimiento de los objetivos de costes, entre otros.

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� Relaciones con los compañeros: Mantiene a sus compañeros informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra información en el momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compañeros o en proyectos de equipo.

� Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite esta información oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus órdenes.

� Relaciones con el Público: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes públicos. Lleva de manera ética el negocio de la empresa.

� Dirección y desarrollo de los colaboradores: Dirige a los colaboradores en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. Mantiene a los colaboradores informados de las políticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicación. Es sensible a los problemas de los colaboradores y trata de encontrar soluciones. Evalúa los resultados de los colaboradores. Identifica áreas en las que se necesita formación y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje.

� Responsabilidades: En relación con la igualdad de oportunidades en el empleo y la acción Positiva. Colabora con otros armoniosamente sin consideración a la raza, religión, origen nacional, sexo, edad o minusvalías. Trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de acción positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. Trata activamente de mejorar los objetivos de carrera de minorías y mujeres.

4.1.7.7 Beneficios de la Evaluación de Recursos Hum anos

Cuando un programa de Evaluación del Desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.

� Beneficios para el jefe

� Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los colaboradores, con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.

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� Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de los colaboradores.

� Comunicarse con los colaboradores para que comprendan la mecánica de Evaluación del Desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema pueda conocer cuál es el desempeño de ellos.

� Beneficios para el colaborador

� Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que más valora la empresa en los colaboradores.

� Conocer cuáles son las expectativas de jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.

� Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio colaborador deberá tomar por su cuenta (autocorrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.).

� Autoevaluar y autocriticar su desarrollo y autocontrol.

� Beneficios para la organización

� Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la distribución de cada colaborador.

� Puede identificar los colaboradores que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar aquellos que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.

� Puede dar mayor dinámica a su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los colaboradores (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

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4.1.7.8 Métodos de Evaluación del Desempeño

Para el proceso de Evaluación de Personal, pueden utilizarse varios sistemas o métodos de Evaluación del Desempeño o estructurar cada uno de éstos, en un método de evaluación adecuado al tipo a y a las características de los evaluados.

Esta adecuación es de importancia para la obtención de resultados. La Evaluación del Personal es un método, una herramienta, y no un fin en si misma. Es un medio para obtener datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño humano en las organizaciones. En el fondo, la Evaluación del Desempeño solo es un buen sistema de comunicaciones que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa.

Los principales métodos de Evaluación de colaboradores son:

� Métodos de las escalas gráficas

� Método de elección forzada

� Método de investigación de campo

� Método de incidentes gráficos

� Método de comparación por pares

4.2 MARCO CONCEPTUAL

Vivimos en una sociedad que se mueve rápidamente, donde los cambios se presentan a una velocidad creciente y sin precedentes, podemos afirmar que hoy en día la única constante es el cambio. Es por ello que aplicar las Técnicas del Desarrollo del Talento Humano es un proceso progresivo que trata de mantener siempre en la organización a la gente adecuada, en las posiciones adecuadas, en el momento adecuado. Se observa además, que las empresas para alcanzar el éxito deberán ofrecer a sus clientes las mejores soluciones y la mejor atención a través del personal y en este punto es en donde los Recursos Humanos ocupan su importante papel dentro de toda organización, pasando a ser una de las bases estratégicas claves para competir con éxito.

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El éxito en tiempos de crisis como que se está viviendo depende de cómo las organizaciones se adaptan al entorno y más allá de eso, de que realicen procesos de supervivencia a corto plazo más cualitativos que cuantitativos que dejen espacio para enfocar la vista en el futuro.

Pero la capacidad para crear el futuro está en el capital intelectual ya que éstos son quienes tienen la capacidad de aprender, de estar a la par con la velocidad en la toma de decisiones, haciendo relevante la cultura organizacional, el arraigo histórico, conceptos abstractos pero cada día más prácticos y cotidianos.

Lo que si es claro es que las empresas que se salvan de las crisis son las que han respetado a su gente, sus méritos, las que poseen buena comunicación, transparencia, y las que creyendo en sí mismas y en su gente actúan en forma creativa, inventando sistemas flexibles, viendo el futuro y el largo plazo, pero sobre todo preocupándose siempre por el bienestar de los colaboradores.

Es preciso que para vivir este proceso hacen falta algunos factores como: aprender de experiencias pasadas, ser congruente entre lo que se dice y lo que se hace, y respetar la cultura y los valores organizacionales, entre otros. Asimismo, debemos aprender a aprender como punto de discusión para un futuro seguro: cuando se aprende de la experiencia se crea un futuro que es capaz de crear, es sobrevivir sin afectar el Talento Humano y es que más importante que sobrevivir es saber como sobrevivir.

En definitiva, todo lo anterior se ve reflejado gracias a la forma como las organizaciones aplican y afrontan las Técnicas del Desarrollo del Talento Humano, las cuales implican el manejo del recurso más preciado de una organización. Estas técnicas se encargan principalmente de las siguientes tareas: Planeación, Reclutamiento, Selección, Contratación, Inducción, Capacitación y Evaluación del Desempeño.

4.2.1 Planeación de Recursos Humanos

En la sociedad actual, en donde la globalización y la interdependencia mundial crean un nuevo contexto para el trabajo de las pequeñas y medianas empresas, es evidente que el progreso hacia una mejor calidad de vida se sustenta en la suma de esfuerzos conjuntos.

La responsabilidad histórica que vivimos, nos obliga a enfrentar los desafíos y aprovechar las oportunidades que hoy ofrecen.

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La planificación estratégica es una de las herramientas más poderosas de las que se puede servir una pequeña y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su negocio.

No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes corporativos que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial.

La utilizan empresarios con una visión emprendedora, para las pequeñas y medianas empresas que son las que más la requieren y la valoran.

Hoy en día las empresas deben de tener en cuenta que es muy importante contar con una Planeación de Recursos Humanos para poder tener un crecimiento óptimo y lograr sus objetivos a través del plan estratégico diseñado por la organización.

La Planeación de Recursos Humanos es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de colaboradores que tendrá una organización.

Al determinar el número y el tipo de colaboradores que serían necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de Reclutamiento, Selección, Contratación, Inducción, Capacitación, y Evaluación del Desempeño.

Esta permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente prioritaria.

� Propósitos

� Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organización.

� Anticipar períodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.

� Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a los discapacitados.

� Organizar los programas de capacitación de colaboradores.

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� Ventajas

� Mejorar la utilización de Recursos Humanos.

� Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización.

� Economizar en las contrataciones. Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.

� Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado.

4.2.2 Reclutamiento de Recursos Humanos

El Reclutamiento de Recursos Humanos es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de Recursos Humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.

El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Los métodos de Reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma ética y veraz.

Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores, por lo que proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la Planeación de Recursos Humanos o a petición de la Dirección; se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto con el Gerente que solicitó el nuevo empleado.

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Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los elementos más importantes que influyen en el entorno son:

� Disponibilidad interna y externa de Recursos Humanos

� Políticas de la compañía

� Planes de Recursos Humanos

� Prácticas de reclutamiento � Requerimientos del puesto

4.2.3 Selección de Recursos Humanos

El objetivo de la Selección de Recursos humanos es clarificar y escoger los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización.

Constituye un proceso de comparación entre las exigencias y requisitos del puesto y las características de los candidatos que se presentan, así como una comparación de varios candidatos entre sí con la clara intención de escoger al más idóneo. Se recalca que esta actividad se ejecuta en virtud de la descripción de puestos que obra en poder del seleccionador.

4.2.4 Contratación de Recursos Humanos

Este es un proceso simple si se toman en cuenta los detalles legales que implica, o bien muy complejo y preocupante cuando éstos se pasan por alto. Antes de entablar una relación laboral con un colaborador, es muy importante conocer todos los compromisos legales que este hecho conlleva. Se recomienda considerar y prever todas las acciones a realizar en cada una de las siguientes áreas:

� Formas de contratación y cláusulas especiales del contrato (confidencialidad, traslados, patentes y otras).

� Duración de los contrato.

� Derechos y obligaciones que contraen tanto el empleador como el colaborador, entre otros.

� Relaciones sindicales.

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� Requisitos y prestaciones de ley.

Una vez que se toma la decisión de contratar a un individuo, es importante que el nuevo colaborador reciba una orientación adecuada acerca de la empresa y de su área de trabajo para que su integración sea más rápida. Deberá ser presentado al resto de los colaboradores, enseñarle la localización de las instalaciones y las características de su trabajo específico, así como explicarle las operaciones totales de la empresa, además de sus políticas para que sepa qué es lo que se espera de él.

4.2.5 Inducción de Recursos Humanos

Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el período de desempeño inicial ("periodo de prueba").

� Importancia

Los programas de Inducción en las empresas son de suma importancia, porque ayudan al nuevo colaborador a su adaptación en la misma. Disminuye la gran tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo colaborador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.

� Objetivos

El objetivo principal de la Inducción es brindar al colaborador una efectiva orientación general sobre las funciones que desempeñará, los fines o razón social de la empresa y organización y la estructura de ésta. La orientación debe perseguir estimular al nuevo colaborador para que pueda integrarse sin obstáculos al grupo de trabajo de la organización. Exige, pues, la recepción favorable de los compañeros de labores que pueda lograrse una coordinación armónica de la fuerza de trabajo.

Es de hacer notar que la Inducción por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que ingresa a la organización. No obstante los nuevos colaboradores no son los únicos destinatarios de éstos programas, también debe dársele a todo el personal que se encuentre en una situación total o parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la organización y para quienes ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar a cabo el proceso de Inducción y orientación puede corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal.

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4.2.6 Capacitación de Recursos Humanos

El programa de Capacitación implica brindar conocimientos, que luego permitan al colaborador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su desempeño. Ésta repercute en el individuo de dos diferentes maneras:

� Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a través del mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.

� Eleva su productividad: Esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y empleado.

La Capacitación en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria, haciendo énfasis en los puntos específicos y necesarios para que pueda desempeñarse eficazmente en su puesto. Una exagerada especialización puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad del individuo.

4.2.7 Evaluación del Desempeño de Recursos Humanos

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del colaborador. La mayor parte de los colaboradores procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros colaboradores deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los colaboradores que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de Reclutamiento y Selección. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el colaborador.

Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre Recursos Humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden

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poner en evidencia procesos equivocados de Selección, Inducción y Capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de Evaluación del Desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los colaboradores y al Departamento de Personal.

Por norma general, el Departamento de Recursos Humanos desarrolla Evaluaciones del Desempeño para los colaboradores de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el Departamento de Personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, operarios y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el Departamento de Personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del colaborador.

4.3 MARCO NORMATIVO

La reglamentación a la cual se acoge el Sector de las Confecciones con respecto al manejo de su personal, son las estipuladas en el Código Sustantivo del Trabajo. Para la creación y manejo de empresas se rige por el Código de Comercio.

4.3.1 CÓDIGO SUSTANTIVO DEL TRABAJO

CAPITULO IV1. MODALIDADES DEL CONTRATO.

(FORMA, CONTENIDO, DURACIÓN, REVISIÓN, SUSPENSIÓN Y PRUEBA DEL CONTRATO).

ARTÍCULO 37. FORMA. El contrato de trabajo puede ser verbal o escrito; para su validez no requiere forma especial alguna, salvo disposición expresa en contrario.

1 Información encontrada en la Página del Senado de la República de Colombia. http://www.secretariasenado.gov.co/leyes/C_SUSTRA.HTM. Senado de la República

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ARTÍCULO 38. CONTRATO VERBAL. Artículo modificado por el artículo 1o. del Decreto 617 de 1954. El nuevo texto es el siguiente: Cuando el contrato sea verbal, el empleador y el trabajador deben ponerse de acuerdo, al menos acerca de los siguientes puntos:

1. La índole del trabajo y el sitio en donde ha de realizarse.

2. La cuantía y forma de la remuneración, ya sea por unidad de tiempo, por obra ejecutada, por tarea, a destajo u otra cualquiera, y los períodos que regulen su pago.

3. La duración del contrato.

ARTÍCULO 39. CONTRATO ESCRITO. El contrato de trabajo escrito se extiende en tantos ejemplares cuantos sean los interesados, destinándose uno para cada uno de ellos; está exento de impuestos de papel sellado y de timbre nacional y debe contener necesariamente, fuera de las cláusulas que las partes acuerden libremente, las siguientes: la identificación y domicilio de las partes; el lugar y la fecha de su celebración; el lugar en donde se haya contratado el trabajador y en donde haya de prestar el servicio; la naturaleza del trabajo; la cuantía de la remuneración, su forma y periodos de pago; la estimación de su valor, en caso de que haya suministros de habitación y alimentación como parte del salario; y la duración del contrato, su desahucio y terminación.

ARTÍCULO 40. CARNÉ. Artículo modificado por el artículo 51 de la Ley 962 de 2005. El nuevo texto es el siguiente: Las empresas podrán, a su juicio y como control de identificación del personal que le preste servicios en sus distintas modalidades, expedirles a sus trabajadores, contratistas y su personal y a los trabajadores en misión un carné en donde conste, según corresponda, el nombre del trabajador directo, con el número de cédula y el cargo. En tratándose de contratistas el de las personas autorizadas por este o del trabajador en misión, precisando en esos casos el nombre o razón social de la empresa contratista o de servicios temporal e igualmente la clase de actividad que desarrolle. El carné deberá estar firmado por persona autorizada para expedirlo. PARÁGRAFO. La expedición del carné no requerirá aprobación por ninguna autoridad judicial o administrativa.

ARTÍCULO 41. REGISTRO DE INGRESO DE TRABAJADORES.

1. Los empleadores que mantengan a su servicio cinco (5) o más trabajadores, y que no hubieren celebrado contrato escrito o no hubieren expedido el carnet,

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deben llevar un registro de ingreso de trabajadores, firmado por las dos partes, donde se consignarán al menos los siguientes puntos:

a) La especificación del trabajo y el sitio en donde ha de realizarse.

b) La cuantía y forma de la remuneración.

c) La duración del contrato.

2. Si durante la vigencia del contrato se modificaren alguna o algunas de las especificaciones antes dichas, estas modificaciones deben hacerse constar en registro separado con referencia a las anteriores. De estos registros debe expedirse copia a los trabajadores cuando lo soliciten. El registro de ingreso puede extenderse y firmarse en forma colectiva cuando se contratan a la vez varios trabajadores.

ARTÍCULO 42. CERTIFICACIÓN DEL CONTRATO. Cuando se ocupen menos de cinco (5) trabajadores y no se haya celebrado contrato escrito, los empleadores, a solicitud de lo trabajadores, bien directamente o por conducto de las autoridades administrativas del Trabajo, deben expedir una certificación del contrato en donde hagan constar, por lo menos: nombre de los contratantes, fecha inicial de la prestación del servicio, naturaleza del contrato y su duración. Si el empleador lo exige, al pie de la certificación se hará constar la declaración de conformidad del trabajador o de sus observaciones.

ARTÍCULO 43. CLÁUSULAS INEFICACES. En los contratos de trabajo no producen ningún efecto las estipulaciones o condiciones que desmejoren la situación del trabajador en relación con lo que establezcan la legislación del trabajo, los respectivos fallos arbitrales, pactos, convenciones colectivas y reglamentos de trabajo y las que sean ilícitas o ilegales por cualquier aspecto; pero a pesar de la ineficacia de esas estipulaciones, todo trabajo ejecutado en virtud de ellas, que constituya por si mismo una actividad lícita, da derecho al trabajador para reclamar el pago de sus salarios y prestaciones legales por el tiempo que haya durado el servicio hasta que esa ineficacia se haya reconocido o declarado judicialmente.

ARTÍCULO 44. CLÁUSULA DE NO CONCURRENCIA. Aparte tachado INEXEQUIBLE. La estipulación por medio de la cual un trabajador se obliga a no trabajar en determinada actividad o a no prestar sus servicios a los competidores de su empleador, una vez concluido su contrato de trabajo no produce efecto alguno.

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ARTÍCULO 45. DURACIÓN. El contrato de trabajo puede celebrarse por tiempo determinado, por el tiempo que dure la realización de una obra o labor determinada, por tiempo indefinido o para ejecutar un trabajo ocasional, accidental o transitorio. ARTÍCULO 46. CONTRATO A TÉRMINO FIJO. Artículo subrogado por el artículo 3o. de la Ley 50 de 1990. El nuevo texto es el siguiente: El contrato de trabajo a término fijo debe constar siempre por escrito y su duración no puede ser superior a tres años, pero es renovable indefinidamente. 1. Si antes de la fecha del vencimiento del término estipulado, ninguna de las partes avisare por escrito a la otra su determinación de no prorrogar el contrato, con una antelación no inferior a treinta (30) días, éste se entenderá renovado por un período igual al inicialmente pactado, y así sucesivamente. 2. No obstante, si el término fijo es inferior a un (1) año, únicamente podrá prorrogarse sucesivamente el contrato hasta por tres (3) períodos iguales o inferiores, al cabo de los cuales el término de renovación no podrá ser inferior a un (1) año, y así sucesivamente. PARÁGRAFO. En los contratos a término fijo inferior a un año, los trabajadores tendrán derecho al pago de vacaciones y prima de servicios en proporción al tiempo laborado cualquiera que éste sea.

ARTÍCULO 47. DURACIÓN INDEFINIDA. Artículo modificado por el artículo 5o. del Decreto 2351 de 1965. El nuevo texto es el siguiente: 1. El contrato de trabajo no estipulado a término fijo, o cuya duración no esté determinada por la de la obra, o la naturaleza de la labor contratada, o no se refiera a un trabajo ocasional o transitorio, será contrato a término indefinido.

2. El contrato a término indefinido tendrá vigencia mientras subsistan las causas que le dieron origen, y la materia del trabajo. Con todo, el trabajador podrá darlo por terminado mediante aviso escrito con antelación no inferior a treinta (30) días, para que el patrono lo reemplace. En caso de no dar aviso oportunamente o de cumplirlo solo parcialmente, se aplicará lo dispuesto en el articulo 8o., numeral 7o., para todo el tiempo, o para el lapso dejado de cumplir.

ARTÍCULO 48. CLÁUSULA DE RESERVA. Artículo derogado por el Decreto 2351 de 1965.

ARTÍCULO 49. PRÓRROGA. Salvo estipulación en contrario, el contrato celebrado por tiempo indefinido o sin fijación de término alguno, se entiende

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prorrogado en las mismas condiciones, por períodos iguales, es decir, de seis (6) en seis (6) meses, por el sólo hecho de continuar el trabajador prestando sus servicios al patrono con su consentimiento expreso o tácito después de la expiración del plazo presuntivo. La prórroga o plazo fijo del contrato celebrado por tiempo determinado debe constar por escrito; pero si extinguido el plazo inicialmente estipulado, el trabajador continuare prestando sus servicios al patrono, con su consentimiento, expreso o tácito, el contrato vencido se considera, por ese sólo hecho, prorrogado por períodos de seis (6) en seis (6) meses. ARTÍCULO 50. REVISIÓN. Todo contrato de trabajo es revisable cuando quiera que sobrevengan imprevisibles y graves alteraciones de la normalidad económica. Cuando no haya acuerdo entre las partes acerca de la existencia de tales alteraciones, corresponde al la justicia del Trabajo decidir sobre ella y, mientras tanto, el contrato sigue en todo su vigor.

4.3.2 LEY DE PREFERENCIAS ANDINAS Y ERRADICACIÓN DE DROGAS (ATPDEA)

Con el fin de renovar y ampliar el acuerdo unilateral que el gobierno estadounidense otorgó a los países andinos de Colombia, Ecuador, Perú y Bolivia por medio de la ley de preferencias comerciales andinas (ATPA), que venció en Diciembre 4 de 2001 se implementó el APTDEA el cual tiene vigencia hasta el 31 de Diciembre de 2006.

No todas las confecciones aplican para los beneficios de este tratado, solo aquellas que tengan al menos una de las siguientes características:2

� “Confecciones elaboradas con telas o componentes de tela o knit to shapetotalmente formados en los Estados Unidos, de hilazas formadas en los Estados Unidos o en uno o más países ATPA”. Esto es lo que comúnmente se conoce como maquila, también se debe tener en cuenta que el proceso de tinturado y terminado sobre la tela debe ser realizado en los Estados Unidos.

� “Confecciones elaboradas de telas o componentes de tela o knit to shape formados en uno ó más países ATPA, de hilazas totalmente formadas en los Estados Unidos o en uno ó más países ATPA. Para esta categoría se establece una cuota anual de 2% del total de importaciones de los Estados Unidos en metros cuadrados equivalentes (SME), iniciando el 1

2 INTERNET. www.proexport.com

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de octubre de 2002. Dicha cuota se incrementará en un 0.75% cada año hasta llegar a 5% en el cuarto año”.

� Se incluyen las prendas de vestir fabricadas con telas o hilazas no producidas en los Estados Unidos o los países ATPA, si están identificados bajo NAFTA y con poca oferta.

� “Artículos de telares, elaborados a mano y folclóricos que sean certificados como tal por la autoridad competente de cada país beneficiario”.

� Las confecciones clasificadas como brassieres serán elegibles o aplicarán solo si el costo de las telas excluidos los adornos y accesorios es de al menos el 75% en promedio del valor total de la prenda declarada en la aduana.

4.3.3 TRATADO DE LIBRE COMERCIO (TLC)

Es un acuerdo multilateral entre Estados Unidos, Colombia, Ecuador y Perú, en el que se buscan beneficios arancelarios para gran diversidad de productos entre ellos las confecciones; el proceso de negociación apenas se está llevando a cabo y las normas de origen en algunos sectores aun no están definidas.

Con la aprobación del TLC se espera continuar con los beneficios proporcionados por el APTDEA y llegar a aumentarlos.

Entre las propuestas presentadas por el gobierno en el Sector de las Confecciones a Estados Unidos, se incluye la posibilidad de importar materias primas e insumos de países que no participen en el tratado, ya que para la elaboración de algunas prendas son necesarios elementos que no se encuentran o no son rentables en los países pertenecientes al acuerdo.

4.3.4 LEY QUIMBAYA

Debido al terremoto del 25 de Enero de 1999, el cual afectó los departamentos de Caldas (Chinchiná), Risaralda (Pereira, Dosquebradas, Santa Rosa de Cabal y Marsella), Tolima (Cajamarca y Roncesvalles) y Valle del Cauca (Alcalá, Caicedonia, Obando, Ulloa, Sevilla, La Victoria, Argelia, Bolívar y Tuluá en el corregimiento de Barragán ), el Gobierno expidió la Ley 608 el 8 de Agosto de 2000, mediante la cual se reglamenta la exención de un porcentaje del Impuestos de Renta y Complementarios a las empresas o personas jurídicas establecidas

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físicamente en estos departamentos. Las empresas gozarán de este beneficio durante 10 años a partir de la fecha de su creación y los porcentajes a los cuales tienen derecho, varían de acuerdo al año, siendo los primeros cuatro 55 %, los siguientes cuatro 45 %, y los últimos dos años 35 %.

Las empresas preexistentes en la región tendrán los mismos porcentajes de exención de impuestos durante diez años siempre y cuando sus ingresos hayan disminuido en un 30 % o más.

4.4 MARCO SITUACIONAL

4.4.1 Del sector de las confecciones

4.4.1.1 Reseña histórica

Para realizar la reseña histórica del Sector de las Confecciones en la región se parte del análisis estructural del Sector de las Confecciones en Risaralda.3

A partir de los años 20 surge en la región el sector de las confecciones, el cual se caracterizaba por realizar sus actividades de una manera muy artesanal. Inicialmente el nombre dado a las confecciones fue ropaza que consistía en la ropa que usaban los campesinos de la región.

Entre los años 30 y 40 las fábricas Tejicóndor y Fabricato empezaban a hacer presencia en la región por medio de almacenes, impulsando la industrialización de las pequeñas empresas que existían ya que les facilitaba la adquisición de las telas y a menor costo, sin embargo la producción continuó siendo muy artesanal. La confección de la época la realizaba una sola costurera a la cual se le entregaban los insumos necesarios para confeccionar cada prenda y ella debía realizar el modelo de la misma.

En esta misma época el Sector de las Confecciones se desarrolló de manera importante no solo en la ciudad de Pereira y Dosquebradas, sino también en ciudades como Medellín, Armenia y Cali lo que originó el ingreso de productos nuevos a esta región obligando a las industrias propias a fabricar una prenda más elaborada, acorde a las necesidades de la población urbana. Para cumplir con las exigencias del mercado de esas dos décadas, fue necesaria la contratación de

3 MIRANDA VELA, Álvaro y HENAO MEJIA, Luz Adriana. Análisis estructural del sector de las confecciones en Risaralda. Pereira 1999. Trabajo de grado (Maestría en Administración Económica y Financiera). Facultad de Ingeniería Industrial. UTP.

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diseñadores, cortadores y probadores. Con este avance se logró que a los operarios se les entregara los diseños cortados y se implementara al final del proceso productivo sistemas de control de calidad.

Debido a este nuevo método de producción, se creó un ambiente propicio para la creación de empresas, ya que existía una alta oferta laboral y un aumento notable de la productividad, lo que motivo que empresarios de otras regiones incursionaran en la industria pereirana con sus fábricas.

Posteriormente, en los años 50 las disposiciones gubernamentales en el código del trabajo determinaron un tiempo estándar para la producción de prendas por semana trayendo como consecuencia el pago de horas extras, debido a que este estándar era muy inferior al que se venía produciendo y para poder mantener el nivel de producción había que asumir este sobrecosto por horas extras, cabe decir que este estándar no se fijó con estudios técnicos y dio pie a una serie de conflictos entre comerciantes, artesanos y gobierno, que llevó a paralizar la actividad por dos años, después de este cese de actividades en el Sector de las Confecciones reaparece en forma la empresa industrial, donde se le asignaban al comerciante funciones y responsabilidades tales como: pasar de la confección sobre medidas a la producción en serie de vestidos.

El mercado de la región en los años cincuenta era muy atractivo, no por la capacidad adquisitiva de las personas (de hecho era baja) sino por la alta demanda. Debido al alto volumen de prendas que se vendían, empresas de la época ampliaron sus instalaciones, sin embargo el aumento indiscriminado de su capacidad instalada conllevó a que una parte de ellas terminaran sus actividades.

El cambio de la cultura y costumbres de consumo de la población urbana, sigue trayendo consigo el surgimiento de nuevos métodos de trabajo, insumos, materias primas y productos terminados, gracias a esto el sector se ha hecho bastante amplio y para nuestra investigación se excluirán las prendas de piel.

4.4.1.2 Caracterización del sector

En las últimas décadas, la industria en el área metropolitana, ha diversificado su capacidad de producción, ya no solo se producen pantalones o camisas sino también una gran variedad de prendas de vestir que según el DANE4 incluye: la fabricación de prendas de vestir utilizando todo de tipo de materiales (excepto pieles) como telas, telas no tejidas, encajes, etc., y pueden estar bañados, impregnados o encauchados. Se incluye los contratos de fabricación con 4 DANE: Clasificación Nacional de Manufacturas

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subcontratistas para confeccionar prendas de vestir utilizando materiales suministrados por el contratante. La confección de ropa sobre medida que está constituida por prendas para hombre, mujeres, niños y bebés, de ropa exterior, interior y de dormir, ropa de diario y etiqueta, ropa de trabajo y para practicar deporte, de sombreros y gorros y todo tipo de accesorios para el vestuario tales como: guantes, cinturones, chales, corbatas, bufandas, redecillas para el cabello, así como la fabricación de partes de estos productos, fabricación de tapabocas y fajas y corsés no ortopédicos. El sector excluye la confección de ropa y artículos en tejido de punto y ganchillo, la fabricación de prendas de vestir confeccionadas con pieles finas o no, fabricación de calzado, prendas de vestir de plástico o caucho cuyas piezas se unen por adhesión y no por costura, cascos de seguridad, la fabricación de fajas corsés y similares para fines ortésicos prendas de asbesto, fabricación de guantes y cascos para practicar deporte, y la reparación de prendas de vestir.

En el área metropolitana existen 80 empresas dedicadas a esta actividad, legalmente constituidas y que tienen tres o más empleados, estas se han clasificado de acuerdo al número de empleados que posee que cada una de la siguiente manera: Tabla 1. Empresas por personal ocupado

TAMAÑO No. EMPRESAS PORCENTAJE3 A 20 EMPLEADOS 47 58.75 % 21 A 50 EMPLEADOS 19 23.75 %

51 A 200 10 12.5 % 201 Y MÁS 4 5 %

TOTAL 80 100 % Adaptado: Base de datos Cámara de Comercio. 2006

La tabla 1 muestra que la gran mayoría de las empresas que existen en el sector son micro, y tan solo el 5 % son grandes empresas, lo cual permitiría pensar en un sector que requiere de asociatividad entre los microempresarios para llegar a ser más competitivos frente a grandes empresas no solo regionales sino nacionales.

4.4.1.3 Dinámica de la Industria Manufacturera

Durante el segundo trimestre de 2006 la industria manufacturera creció 4.4% en comparación con igual período de 2005, presentando un rezago en su crecimiento de 1.6 puntos en comparación con los resultados nacionales que fue de 6.0%,

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fenómeno explicado en parte por la menor dinámica de actividades como: prendas de vestir, textiles y alimentos en general.

El crecimiento de 4.4% de la industria manufacturera se explica por el desempeño positivo de la mayoría de las actividades, pero también se observa un ritmo lento de crecimiento. El comportamiento industrial podría clasificarse en dos tipos de actividades aquellas que crecieron por encima del promedio y las demás que lo hicieron por debajo, en este sentido las actividades que crecieron por encima del promedio de la industria fueron en su orden: El material de transporte y carrocerías 18.5%, seguido por los productos y accesorios eléctricos 7.3%, plásticos 6.2% vidrió 6.0%, en tanto las demás actividades crecieron por debajo del promedio fueron: Calzado 3.4%, alimentos 3.2% (caso especial del producto azúcar que creció 10.5%), papel 2.5%, confecciones 0.9%.

Gráfica 1. Industria Manufacturera, Crecimiento Real II trimestre 2006

Fuente: DANE. MMM, Cálculos CCP

Nótese que las industrias tradiciones y de mayor peso relativo en la producción como alimentos, prendas de vestir y papel muestran un ritmo de crecimiento bajo lo que explica el menor desempeño del sector frente a los resultados nacionales nacional. Mención importante al tema de prendas de vestir que definitivamente desde el comercio exterior no muestra mejoría, pero en el mercado interno la situación ha mejorado levemente, de todas maneras la situación de las empresas prendas de vestir no es la mejor. La gran incertidumbre por parte de los industriales frente a temas como la ampliación o no del ADPTDEA, la firma del TLC, incide en las decisiones de inversión empresarial.

-3.0

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3.0

6.0

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12.0

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78

4.4.1.4 Aspecto social

Debido al crecimiento que ha presentado la industria de fabricación de prendas de vestir, se ha convertido en el sector que más empleo genera en el sector industrial del área metropolitana (35.6%). La comparación del sector a estudiar con otros sectores se presenta en la tabla 2.

Este sector es de gran importancia para el desarrollo regional, ya que la alta generación de empleo impulsa el crecimiento de otros sectores como el comercio. Dentro del número de personas empleadas en esta actividad la participación femenina es aproximadamente del 70%, lo cual es un gran aporte debido a que muchas de estas mujeres son madres cabeza de hogar.

Como se pudo ver en la tabla 1, el mayor número de empleados se encuentra en la gran empresa, generando en muchas ocasiones tanto bienestar laboral debido al pago de prestaciones sociales como estabilidad en sus empleos; la pequeña empresa es la segunda mayor demandante de fuerza laboral en el sector y seguida por la mediana empresa.

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Tabla 2. Personal ocupado por subsector económico

ADAPTADO: DANE. Informe DANE. 2006

ÁREA METROPOLITANA DEL CENTRO OCCIDENTE (AMCO)

CÓDIGO ACTIVIDAD PERSONAL OCUPADO

1551 Elaboración de productos de panadería 1.975 1810 Fabricación de prendas de vestir, excepto de piel 7.573 3611 Fabricación de muebles para el hogar 1.246 2811 Fabricación de proa. metálicos para uso estructural 609 1921 Fabricación de calzado de cuero y piel, con cualquier tipo 688 2220 Actividades de impresión 353 1521 Elaboración de alimentos compuestos de frutas, legumbres y hortalizas 184 1530 Elaboración de productos lácteos 333 3699 Otras industrias manufactureras NCP 1.031 2529 Fabricación de artículos de plástico NCP 286 2899 Fabricación de otros productos elaborados de metal NCP 175 1594 Elaboración de bebidas no alcohólicas, productos de aguas minerales 529 1589 Elaboración de otros productos alimenticios NCP 194 3430 Fabricación de partes, piezas y accesorios para vehículos automotores 118 1511 Producción, transformación y conservación de carne y derivados cárnicos 640 3150 Fabricación de lámparas eléctricas y equipo de iluminación 105 2695 Fabricación de artículos de hormigón, cemento y yeso 116 1561 Trilla de café 367 2610 Fabricación de vidrio y de productos de vidrio 467 2422 Fabricación de pinturas, barnices, tintas para impresión 101 1581 Elaboración de cacao, chocolate y productos de confitería 118 3591 Fabricación de motocicletas 181 3420 Fabricación de carrocerías para vehíc. automotores, fabricación de remolques 496 2521 Fabricación de formas básicas de plástico 131 3110 Fabricación de motores, generadores y transformadores eléctricos 349

TOTAL 18.365

80

EMPLEOS POR SUBSECTOR AREA METROPOLITANA

3150; 1052695; 116

1561; 367

2610; 467

2422; 101

1511; 640

1589; 194

3430; 118

2529; 286

2899; 175

1594; 529

3699; 1.031

1530; 333 1521; 1842220; 353

1921; 6882811; 609

3611; 1.246

1581; 118

3591; 1813420; 496

2521; 131 3110; 349 1551; 1.975

1810; 7.573

1551

1810

3611

2811

1921

2220

1521

1530

3699

2529

2899

1594

1589

3430

1511

3150

2695

1561

2610

2422

1581

3591

3420

2521

3110

Gráfica 2. Empleos por subsector

ADAPTADO: DANE. Informe DANE. 2006

4.4.1.5 Competitividad

A pesar del crecimiento en el sector de la fabricación de prendas de vestir, este no cuenta con los elementos en términos de competitividad para enfrentar factores como el TLC, vencimiento acuerdo multifibras, inversiones extranjeras entre otros.

El acuerdo multifibras, el cual imponía barreras arancelarias para la producción textil china, es una gran amenaza para las empresas regionales del sector, ya que no existen políticas que conlleven a la protección de nuestras confecciones. Algunos países ya se están viendo afectados debido a la incursión de confecciones chinas, por ejemplo la Unión Europea muestra un aumento del 210% para suéteres, 111% trajes para dama y 900% para pantalones hechos en China5.

Los tiempos de producción de las empresas del área metropolitana están siendo muy altos comparados con los estándares internacionales, es así como una empresa regional puede tener como tiempo estándar para la fabricación de 5 Portafolio, Abril 7 de 2005

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una prenda 20 minutos, mientras que una empresa china 13 minutos, de esta manera la industria local traslada esta ineficiencia al consumidor final encareciendo el producto, es esta la razón principal para estar en desventaja con el mercado internacional a pesar de que este ofrece grandes oportunidades, por ejemplo, el mercado de prendas para seguridad industrial en México presenta una alta demanda, ya que la gran mayoría de microempresas son proveedoras de multinacionales las cuales exigen protección industrial en sus procesos, además en prendas de vestir formal e informal no se encuentra capacitada en temas como diseño, marca, estrategias de mercadeo y materiales, igualmente el mercado chileno para las prendas de vestir infantil, ya que la oferta local en ese país no supera el 10%, llevándolos a importar casi el 90% del consumo.6

La situación actual del sector no le permite tener un crecimiento más aceptable, estas son algunas razones7:

4.4.1.6 Diagnóstico general

� La mano de obra en algunas empresas es ineficiente y no calificada, los empresarios de las PYMES la han convertido en operarios polifuncionales que poseen conocimientos de todos los módulos de la empresa pero no se especializan en una, mientras que las grandes empresas como NICOLE los operarios son superespecializados en la máquina que les corresponde, siendo sumamente eficientes ya que toda la jornada laboral están en la misma máquina.

� La falta de capacitación de mandos medios ha sido otro obstáculo que ha afectado la productividad de las empresas del sector, esto en gran medida debido a la distancia que existe entre la Universidad como fuente de conocimiento y el Sector como generador de necesidades, gracias a entidades como Alianza Cociendo Futuro, MD confecciones y Centro de Desarrollo para la Productividad CDP (ya cerrado), se han brindando capacitaciones a operarios y mandos medios comenzando así un mejoramiento de la productividad en las empresas.

� A nivel de gerencia no se ha dado una formación idónea, ya que la mayoría de gerentes en el sector son propietarios que a través del empirismo han sacado sus empresas adelante pero no han tenido visión de gerentes para crear un direccionamiento estratégico que permita posicionar marcas en los mercados tanto nacionales como internacionales. En general, los gerentes de PYMES han manejado una “administración a pulso”, en la cual se

6 INTERNET. www.proexport.com Mayo 4 de 2005. 7 Adaptado de Entrevista personal realizada al Dr. Fabio Betancourt en Mayo 3 de 2005.

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esperan los hechos para tomar decisiones, sin tener una visión a mediano o largo plazo.

� El sector de las MIPYMES carece de empresarios con planes de negocios que conlleven a la comercialización efectiva de sus productos llevándolos a mercados no deprimidos como el exterior. La carencia de asociatividad entre los empresarios del sector ha sido una gran debilidad, ya que la capacidad que posee la microempresa en la mayoría de ocasiones no satisface la demanda de los mercados internacionales. Si en la región existiera asociatividad se podría suplir la demanda.

� Algunas empresas del sector poseen maquinaria con tecnología de punta, sin embargo no son utilizadas al 100%, ya que toda la cadena productiva no tiene el mismo nivel de productividad. En general, se posee un nivel tecnológico aceptable que no es un impedimento para el avance del sector, el problema radica en la falta de estudio de metodologías para elaborar las prendas.

4.4.2 De la empresa Nacional de Confecciones

4.4.2.1 Reseña histórica

NACIONAL DE CONFECCIONES es una empresa familiar creada en el año de 1975 por su propietario y gerente el señor Alcides Buriticá. Funcionó como un pequeño taller, ubicado en el centro de la ciudad de Pereira, conformado por un pequeño número de trabajadores y siete (7) máquinas de coser.

Sus primeros productos fueron la confección de prendas de vestir de gran variedad, para clientes externos como Nicole y Winston.

Más tarde, contando con un grupo capacitado y especializado de colaboradores comprometidos, lograron que surgiera el primer producto propio, comercializado con la marca CHEVRE, conquistando así el mercado de todo el eje cafetero.

Posteriormente, se inició con gran éxito la comercialización de nuevas líneas propias, para buscar darle un mayor cubrimiento al territorio Nacional. Por lo tanto, se confeccionó para vestir a toda la familia, pero al mismo tiempo confeccionando a terceros.

Gracias a la entrega y fe de esta familia que constantemente estaba aportando ideas renovadoras, la empresa fue creciendo, estabilizándose y ganando prestigio con el correr de los años, estando atentos a las exigencias de un mercado cada vez más competitivo.

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Luego debido a la necesidad de ampliarse, se trasladaron a la actual sede, ubicada en el Barrio Nacederos; una vivienda que fue habilitada y amoldada a los requerimientos del negocio. Allí se finiquitó la marca CHEVRE y se ingresaron otras como TÓTEM, KRAF y NDC.

Los factores como calidad y precios bajos, han distinguido a NACIONAL DE CONFECCIONES, obteniendo excelentes resultados y ganando cada vez más participación en el mercado.

En la actualidad, se encuentra comprometida únicamente confeccionando a terceros.

4.4.2.2 Información general de la empresa

Nombre o Razón Social: Nacional de Confecciones.

NIT: 10.073.414

Dirección: Carrera 11 Nº 61 - 18.

Teléfono y/o Fax: 3366803 – 3360176.

E-mail: [email protected]

Ubicación: Barrio Nacederos.

Años de fundación de la empresa: 33 años.

Naturaleza Jurídica: Persona Natural. Cantidad de empleados contratados: 56.

Nivel de producción: 160.000 unidades / año.

4.4.2.3 Situación organizacional

Nacional de Confecciones cuenta con un organigrama documentado, el cual se detalla a continuación:

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Figura 1. Organigrama Nacional de Confecciones

4.4.2.4 Descripción general de la empresa

La empresa Nacional de Confecciones es un establecimiento productivo cuya principal actividad es la maquila de jeans para dama, caballero y línea infantil, para el mercado regional.

La empresa lleva 33 años operando; está clasificada como mediana de acuerdo a la ley 905 del 20048 (Ley MIPYME) y actualmente está ubicada en la ciudad de Pereira, en el Barrio Nacederos, cuya infraestructura es propia. 8 1. Mediana empresa:

a) Planta de personal entre 51 y 200 trabajadores, o b) Activos totales por valor entre 5.001 a 30.000 salarios mínimos mensuales legales vigentes.

2. Pequeña empresa: a) Planta de personal entre 11 y 50 trabajadores, o b) Activos totales por valor entre 501 y menos de 5.000 salarios mínimos mensuales legales vigentes. 3. Microempresa: a) Planta de personal no superior a los 10 trabajadores o, b) Activos totales excluida la vivienda por valor inferior a 500 salarios mínimos mensuales legales vigentes.

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4.4.2.5 Portafolio de productos

LÍNEA DE HOMBRE: Su principal producto es el Jean clásico 5 bolsillos, pantalón cuya presentación contiene 6 remaches, botón NDC, garra, cintas internas (instrucción de lavado y talla, pretina, pasador), doble etiqueta, relojera y banderilla.

LÍNEA FEMENINA: Su principal producto es el Jean clásica 5 bolsillos. En un pantalón de talle alto en tela rígida, el cual lleva bolsillos delanteros con talegas. También el Jean descaderado en tela strech en diferentes diseños. Además, falda descaderada en tela rígida o strech.

LÍNEA INFANTIL: Jean 5 bolsillos, short, Jean descaderado niña, con diseño y procesos de lavandería variados.

4.4.2.6 Diagnóstico general

� Actualmente la empresa no posee ningún tipo de certificación. No la consideran necesaria.

� Nacional de Confecciones posee un nivel tecnológico aceptable en el área Administrativa.

� La empresa tiene un conocimiento general y laxo sobre la Administración Recursos Humanos. El área de Recursos Humanos no se encuentra plenamente identificado ni establecido como proceso.

� Parte de la ideología de la empresa está ligada, a la supervivencia dentro del sector.

� El personal es contratado con todos los requisitos legales, de seguridad y parafiscales.

� La situación financiera de la empresa es bastante delicada en este momento y específicamente, en lo que se refiere a la liquidez; pese a que se genera información contable y se tienen los costos de la unidad productiva, hay ausencia de indicadores de gestión financieros.

� La estructura productiva, es decir, los cargos, funciones, procesos, procedimientos, actividades, responsabilidades, perfiles y competencias en el área de producción están identificados y formalmente definidos.

� La infraestructura, las condiciones ambientales y el aprovechamiento del espacio cúbico son adecuados y están bien distribuidos para una planta de confección.

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� En cuanto a Ingeniería de Métodos y Tiempos, hay establecida una metodología para el mejoramiento continuo de los métodos de trabajo en la planta, y además, cuenta con el personal de apoyo idóneo para este fin.

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5. DISEÑO METODOLÓGICO

5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Para realizar el proyecto se llevará a cabo una investigación de tipos Descriptivos -- Analítica donde serán identificados y analizados los aspectos concernientes a la Administración de los Recursos Humanos de la empresa NACIONAL DE CONFECCIONES de la ciudad de Pereira.

5.2 FASES DE LA INVESTIGACIÓN

Para la recolección y análisis de la información requerida en el desarrollo efectivo y exitoso de la presente investigación, se seguirán los siguientes pasos:

5.2.1 Clasificación de las fuentes de información

Fuentes Primarias

Nacional de Confecciones, como la información que puedan suministrar las personas que laboran dentro de la organización. Aplicación de Encuesta y Entrevista en Profundidad a la Subgerente de la empresa, se indagará la manera como se lleva a cabo el proceso Administrativo del Talento Humano, qué conocimientos se tienen y hasta dónde pueden llegar los directivos y la empresa.

Con toda esta información recopilada y organizada de forma clara y coherente garantizamos la adquisición de considerables herramientas para abrirnos al abanico de posibilidades para el proyecto.

Fuentes Secundarias

Internet, para investigar qué opciones ya se han analizado y/o estudiado y qué experiencias o casos de estudio exitosos se pueden rescatar de la WEB, entre otra información.

Información Histórica. Se busca la existencia de estudios anteriores relacionados con el tema de investigación, a través de bibliografías de la Biblioteca Jorge Roa Martínez de la UTP, del Centro de Documentación de la Facultad de Ingeniería Industrial, de experiencias o casos de estudio que nos aporten información valiosa de la empresa Nacional de Confecciones y de información puntual de la Cámara de Comercio.

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Información a cerca de otras empresas donde ya se hayan llevado a cabo proyectos iguales o parecidos a este, de esta manera se puede ahorrar doble trabajo. El encontrar vivencias y ejemplos históricos pueden ayudar a afrontar de una manera más clara la manera como se va ir desarrollando este proyecto, teniendo en cuenta los problemas y dificultades de antes, tratando de no repetirlos.

Folletos y textos de información relacionados con el tema.

Posteriormente, se estudiarán los resultados de la documentación, se reunirá toda la información, se tabulará, se organizará de una manera que sea más práctica y se procederá al análisis de qué información es más relevante, a cuál se le prestará más atención, y cuál será de utilidad para el correcto desarrollo del proyecto. Partiendo de todo lo anterior, se podrá visualizar el estado de las Técnicas de Administración del Talento Humano en la empresa Nacional de Confecciones de la ciudad de Pereira.

5.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

5.3.1 Cobertura del estudio

El desarrollo del proyecto se llevará a cabo en la empresa Nacional de Confecciones de la ciudad de Pereira, la cual se encuentra legalmente constituida e inscrita ante Cámara y Comercio. Este mismo estará sustentado por la información que suministre la empresa en mención.

5.3.2 Tipo de muestreo

Para esta investigación se utilizará el Muestreo no Probabilístico, con Muestra basada por Conveniencia, es decir, se aplicará encuesta a la Subgerente de la empresa, Fabiola Castillo.

5.4 RESULTADOS ESPERADOS

Al finalizar este proyecto se deberán de tener los siguientes resultados esperados:

� Elaborado un diagnóstico de las Técnicas Administrativas del Talento Humano de la empresa Nacional de Confecciones de la ciudad de Pereira.

� Elaborada una propuesta de Gestión de Desarrollo Humano para la empresa Nacional de Confecciones de la ciudad de Pereira.

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6. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RECOGI DA

6.1 RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

RESULTADO DE LA ENCUESTA INSTRUMENTO PARA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

OBJETIVO:

Determinar los mecanismos de las Técnicas de Administración de Personal en la empresa Nacional de Confecciones, con el fin de generar una propuesta de Gestión de Desarrollo Humano que conlleve a optimizar los resultados de su empresa.

Ciudad: Pereira, Risaralda.

Fecha: 14 de Septiembre de 2007.

Nombre: Fabiola Castillo.

Sexo: Femenino. Edad: 55 años.

Cargo: Subgerente.

Nivel de educación: Bachiller. Técnica del Sena en Supervisión de Personal.

Cursos, talleres, seminarios: Seminario Empoderamiento de Equipo, Seminario Sistema de Calidad en las Empresas, Taller sobre Programa Profesional y Comportamiento Humano, Seminario Programa Neurolingüística. Años de experiencia: 38 años.

Tiempo laborado en la empresa: 30 años.

INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

1. Nombre o Razón Social: Nacional de Confecciones.

2. NIT: 10.073.414

3. Dirección: Carrera 11 Nº 61 - 18.

4. Teléfono y/o Fax: 3366803 – 3360176.

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5. E-mail: [email protected]

6. Ubicación: Barrio Nacederos.

7. Años de fundación de la empresa: 33 años.

8. Naturaleza Jurídica: Persona Natural. 9. Cantidad de empleados contratados: 56.

10. ¿Cómo se encuentran las ventas de sus productos ? Decrecimiento.

11. Nivel de producción: 160.000 unidades por año.

12. ¿La empresa tiene Organigrama? Si.

13. ¿Cómo está estructurado el Organigrama?

Figura 2. Organigrama Nacional de Confecciones

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14. En la empresa se han definido:

Misión X Visión X Principios Valores Objetivos X Políticas Resultados

MISIÓN

Ofrecer mayor satisfacción a nuestros clientes a través de una excelente calidad, variedad, puntualidad y mejores precios de nuestros productos teniendo como elemento fundamental la cooperación de todos los empleados de la empresa con quienes trabajamos para mejorar cada día más.

VISIÓN

Obtener productividad generando recursos económicos para promover el desarrollo de la región y así mismo crecer como empresa y captar nuevos mercados regionales, nacionales y extranjeros, siendo competitivos y teniendo en cuenta las necesidades y preferencias del mercado actual potencial.

OBJETIVOS

� Permanecer en el mercado con estabilidad y rentabilidad a través del mejoramiento continuo del sistema productivo, teniendo en cuenta el manejo de métodos y tiempos.

� Estar atentos a asumir los cambios que el entorno empresarial exija para crecer con los avances que trae la nueva era y estar atentos a las necesidades que se presenten.

� Trabajar día a día por el mejoramiento de productos con el fin de obtener posicionamiento de marca.

� Realizar constantemente estudios de manejo de mercado para atender sus necesidades y evaluar nuestros servicios.

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� Seguir incrementando la fuerza de ventas para promover el crecimiento interno de la empresa, reflejarlo a nivel externo a través del posicionamiento de marca y una buena imagen empresarial.

� Nuestra meta es por medio de una tecnología alcanzar un tiempo estándar para la elaboración de pantalón cinco bolsillos en 14 minutos según estándares internacionales.

15. La empresa cuenta para cada uno de los cargos con:

16. ¿Tiene la empresa algún tipo de Certificación? No.

¿Por qué? No estamos de acuerdo, no nos parece que sea importante, además no las hemos necesitado.

17. ¿Qué áreas tiene la empresa?

Administrativa X Financiera X Mercadeo y Ventas Producción X Recursos Humanos X

18. ¿Tiene políticas claras de Recursos Humanos? Si.

19. ¿Aplica Técnicas de Administración de Personal? Si. 20. Actualmente, ¿Cuáles aplica?

Planeación X Reclutamiento X Selección X Contratación X Inducción X Capacitación X Evaluación del Desempeño X

21. ¿Cuántas personas tiene en el área de Recursos Humanos? Ninguna.

Manual de Funciones X Manual de Procesos y/o Procedimientos X

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PLANEACIÓN

22. ¿Quién realiza la Planeación de personal? La supervisora y la subgerente.

23. ¿Qué método se utiliza para la Planeación de p ersonal? La planeación se hace de acuerdo a las necesidades de la empresa.

24. ¿Qué factores se tienen en cuenta para realiza r la Planeación de personal? El puesto y el perfil.

25. En el momento de Planear, a qué se le da más im portancia a:

Los resultados Objetivos y metas X Factores claves sobre los cuales se va a centrar la gestión Escenarios futuros del sector Impactos del entorno sobre su empresa

26. En la empresa, las personas tienen un alto grad o de especialización. Cada cual tiene un cargo con funciones establecidas .

Cierto, ha sido una de las principales acciones desarrolladas. X Parcialmente cierto. Se procura la rotación en diferentes oficios. No se tiene esa cultura. Todos son poli funcionales.

RECLUTAMIENTO

27. ¿Quién realiza el Reclutamiento de personal? La secretaria.

28. ¿Qué método se utiliza para el Reclutamiento de personal? Ventajas y desventajas. Reclutamiento externo.

29. ¿Qué técnicas se utilizan para el Reclutamiento de personal? Avisos, cuñas publicitarias en la radio, cartelera, periódico, verbalmente.

30. La empresa maneja y mantiene relaciones para el Reclutamiento con:

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Universidades X Sector Gubernamental Empresas del sector Sector Financiero Buscadores de Talento

31. ¿Qué aspectos tienen en cuenta para la divulgac ión de un cargo? Un anuncio donde solamente se tiene en cuenta el nombre del cargo.

SELECCIÓN

32. ¿Quién realiza la Selección de personal? La supervisora y la subgerente.

33. ¿Qué factores se tienen en cuenta para realizar la Selección de personal? No respondió.

34. ¿Qué etapas se utilizan para la Selección de pe rsonal? Preentrevista y prueba física al mismo tiempo.

35. ¿Qué documentos exigen para la Selección de per sonal? Sólamente la hoja de vida.

36. ¿Qué tan importante considera usted el proceso de Selección para la empresa? Para la parte administrativa me parece un proceso muy importante, pero para la parte de producción no la considero necesaria.

37. Posee un sistema de información a cerca de ca da uno de los colaboradores con respecto a:

Nivel académico X Estado civil X Intereses personales X Número de hijos X Tiempo en la empresa X

38. Tiene planes que permitan realizar:

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Ascensos Promoción Traslado X Rotación Transferencia

39. ¿Realiza Actualización de Perfiles? No, porque las personas no se capacitan, pues no quieren tener responsabilidades.

CONTRATACIÓN

40. ¿Qué formas de Contratación utiliza usted para la Contratación de personal? Inferior a un año y a término fijo.

41. ¿Qué aspectos legales tienen en cuenta para la Contratación de Personal?

Forma de contratación X Duración del contrato X Derechos y obligaciones del empleado y del empleador X Relaciones sindicales X Salario X Requisitos y prestaciones de ley X

42. ¿A través de qué realizan la Contratación de pe rsonal?

Directa X Cooperativa Temporal

43. La distribución de personal en su empresa es:

Operario Administrativo Directivo Directo Término Fijo 45 4 Término Indefinido 2 Obra Destajo 5 Subcontratado C.T.A. Temporal Total 50 4 2

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44. Al momento de contratar un colaborador, lo más importante para usted es:

Operario Administrativo Directivo Nivel Educativo Habilidad X X X Experiencia X X X

45. El rango salarial promedio de los colaboradores en su empresa es:

Menos de 1 SMLV

Entre 1 y 3

Entre 3 y 6

Entre 6 y 9

Más de 9

Operativo X Administrativo X Directivos

INDUCCIÓN

46. ¿Quién realiza la Inducción de personal? La supervisora.

47. ¿Cómo se lleva a cabo el proceso de Inducción d e personal en la empresa? Inducción al cargo. Inducción al área de trabajo. Inducción a la empresa Nacional de Confecciones. 48. ¿A través de qué medios se realiza la Inducción de personal? Verbal e individualmente.

CAPACITACIÓN

49. ¿Quién realiza la Capacitación de personal? Contratamos personal calificado.

50. ¿Qué métodos se emplean para la Capacitación de personal? Reuniones en una caseta, medios visuales y verbalmente.

51. ¿Cuáles son las razones por las cuales realizan Capacitación de personal? Para tener gente comprometida, que conozcan exigencias, normatividad.

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53. ¿Tienen convenios con otras entidades para Capa citar el personal? No, pero si llega a la empresa alguien interesante lo contratamos.

54. ¿Considera usted la Capacitación una herramient a importante en la empresa? Si.

¿Por qué? Es la única manera en que se educa y que se reciben resultados.

55. ¿Cada cuánto realizan Capacitaciones? De Enero a Agosto, porque es temporada baja. Por lo tanto, se realiza una ó varias al mes.(Ver anexo 12.1)

56. ¿Reciben algún tipo de certificación los colabo radores por las capacitaciones realizadas? Si.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

57. ¿Quién realiza la Evaluación del Desempeño? La supervisora y el jefe de cada sección.

58. ¿Qué sistema utilizan para la Evaluación del De sempeño? En el diario vivir, todos los días se supervisa y se evalúa cómo hace el operario las cosas.(Ver anexo 12.2 y 12.3)

59. ¿Percibe usted que los colaboradores trabajan m otivados? Si.

60. ¿Qué mecanismos hay en la empresa para estimul ar el personal? Trato justo, pago de todo lo que la ley exige, remuneración justa y oportuna, afiliaciones y subsidio familiar, pago de incentivos de producción y reconocimiento por eficiencias, refrigerios diarios y buen servicio de cafetería, dotación de uniformes escolares para los hijos, integraciones y celebraciones de fechas especiales, con el fin de propender una buena cultura organizacional, fondo mutuo para solucionar problemas de calamidad y fondo de ahorro y préstamo.

61. ¿Qué ventajas trae consigo la Evaluación del De sempeño?Oportunidad de cambio.

62. ¿Qué medidas toman cuando los colaboradores pre sentan un bajo rendimiento? Se llaman a la oficina, se les pregunta lo que pasa, después se les da una nueva oportunidad.

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63. ¿Existe una ficha personal de récord laboral, a notándose en ella las ocurrencias tales como inasistencias, incapacidades , permisos, licencias, vacaciones, etc.? Si, una de record laboral y otra de incapacidades por mes. (Anexos 12.4 y 12.5, respectivamente)

64. ¿Cada cuánto realizan Evaluación del Desempeño? Diario y en Diciembre se refuerza.

65. ¿Considera usted que a sus colaboradores les fa lta iniciativa y toma de decisiones?

� Cierto, no hacen sino lo que se les ordena. ______ � A veces tienen ideas propias pero no las desarrollan. ______ � No, tienen autonomía y manejan sus propios espacios. X

66. En la organización, las personas dependen por c ompleto de las órdenes e instrucciones de sus jefes:

� Totalmente de acuerdo. ______ � No en todas las ocasiones. A veces toman sus propias decisiones. X � Completamente en desacuerdo. Se trabaja en equipo. ______

MUCHAS GRACIAS

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6.2 DIAGNÓSTICO DE LAS TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN D EL TALENTO HUMANO

Nacional de Confecciones tiene conocimiento general sobre las Técnicas de Administración del Personal, pero no tiene políticas claras de los procesos que se llevan a cabo en cada una de ellas.

6.2.1 Planeación

La Planeación de Recursos Humanos en Nacional de Confecciones no se encuentra definida como un proceso de las Técnicas de Administración de Personal. Sin duda alguna, Nacional de Confecciones actúa de acuerdo a las necesidades que se van presentando con base a las órdenes de producción que soliciten a la empresa.

La misión que tiene la empresa no contiene la razón de ser que actualmente desarrolla la empresa.

La visión no describe la razón de ser de la empresa en un futuro, ni la situación claramente futura que Nacional de Confecciones desea tener, pues en ella se habla de captar mercados extranjeros, y el propósito verdadero en un futuro es captar mercados regionales y nacionales.

La estructura organizacional no representa con toda fidelidad la distribución y funcionalidad con la que actualmente se desempeña la empresa, es decir, tiene planteada un organigrama circular que disipa la imagen de subordinación. Pero en realidad, la empresa refleja la funcionalidad general mediante niveles jerárquicos.

Los objetivos que tiene la organización no corresponden del todo a la actividad actual de la empresa, ya que en su mayoría se basan en comercializar un producto que ya ha clausurado y que ahora la empresa como tal se dedica solamente a la maquila.

6.2.2 Reclutamiento

En Nacional de Confecciones no se tiene claro los procesos de Reclutamiento y Selección, ya que los dos procesos funcionan como uno solo. De hecho, no hay diferenciación entre un proceso y el otro.

Realizan una búsqueda de candidatos para llenar las vacantes existentes a través de personas externas a la empresa, por lo tanto, la divulgación del cargo la hacen a través de un anuncio que ubican en la entrada de la empresa. Este anuncio no cumple con los aspectos que se deben tener en cuenta para la

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elaboración del mismo, es decir, que cumpla con las características en cuanto a contenido claro, bien redactado y fácil de leer. Además que sea atractivo y llamativo. El anuncio de la empresa es muy pequeño, análogo y con un estilo de comunicación poco atrayente.

También utilizan otras técnicas para la divulgación del cargo como son, las cuñas publicitarias en la radio y avisos en el periódico. Además mantienen contacto con algunas universidades.

En la empresa no se realiza Reclutamiento Interno.

6.2.3 Selección

Como ya se había mencionado anteriormente, en la empresa el Reclutamiento y la Selección la toman como si fuera una sola, es decir, no están claramente definidos los procedimientos de cada uno de los procesos.

No tienen en cuenta que la Selección es un proceso útil que debe ser desarrollado para cualquier tipo de persona que aspire a un cargo en la organización, es decir, consideran que la Selección de Personal es importante para el Área Administrativa, y no la consideran necesaria para el Área de Producción.

Por lo tanto, la empresa localiza el perfil que necesita en las hojas de vida existentes, realizando la preentrevista, que es el primer contacto con el candidato, e inmediatamente realizan una prueba física donde le miden, la aptitud y la habilidad al aspirante frente al puesto de trabajo. Para la empresa lo más importante es esta prueba física, porque de ello depende la contratación de la persona. Y esta prueba de habilidad va dirigida solamente a los operarios.

Para personal calificado son más rigurosos a la hora de escoger a la persona indicada, pero solo tienen en cuenta la experiencia y no tanto la preparación académica. Además, no se realizan pruebas psicotécnicas de ninguna clase ni entrevista en profundidad.

6.2.4 Contratación

La Contratación de Personal en la empresa no está definida como un proceso de las Técnicas de Administración de Personal.

En Nacional de Confecciones la contratación cumple con todos los aspectos legales entre la relación empleador—colaborador, aunque la conciben de forma implícita. Principalmente la forma de contratación de personal es inferior a un año y a término fijo. Y la realizan directamente.

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Dentro del rango salarial promedio los colaboradores de la empresa devengan entre uno y tres salarios mínimos legales vigentes, distribuidos de la siguiente manera: Los operarios devengan 1 SMLV y los administrativos 2 SMLV, de los directivos hay ausencia de información.

6.2.5 Inducción

La Inducción en la empresa es un proceso que está definido. Esta puntualizada en tres fases:

Inducción al cargo: Se da a conocer el lugar de trabajo y sus correspondientes actividades.

Inducción al área de trabajo: Integra el objetivo del puesto de trabajo con los del área, con el fin de realizar el empalme entre el contenido del cargo y los objetivos del área al cual pertenece.

Inducción a la empresa: Se da el proceso de información del plan corporativo de la empresa, normas generales, recorrido por la empresa y presentación con el personal con el cual se tendrá contacto permanente.

Aunque la inducción que se lleva a cabo tiene definida sus tres fases, no posee el orden adecuado que requiere un proceso de inducción.

6.2.6 Capacitación

En Nacional de Confecciones se llevan a cabo capacitaciones de Enero a Agosto, porque es temporada baja. Por lo tanto, se realizan una ó varias al mes.

La empresa contrata personal calificado para desarrollar la Capacitación en las instalaciones de la empresa a través de medios audiovisuales y verbalmente.

A través de un cronograma, se programan diversas capacitaciones en lo concerniente al clima organizacional, al crecimiento personal del colaborador, al conocimiento de exigencias y normatividad. Pero básicamente las realizan con el fin de aumentar el compromiso de los colaboradores en la organización.

Cabe recalcar que hacen falta capacitaciones enfocadas al desarrollo de aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeño del cargo, al perfeccionamiento técnico del colaborador, al aumento del bienestar, a la conceptualización de ideas y de filosofías, entre otras.

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Por último, los colaboradores que asisten a la Capacitación reciben certificación.

6.2.7 Evaluación del Desempeño

Para estimar el rendimiento global del colaborador, en Nacional de Confecciones se fundamentan en el diario vivir; es decir, todos los días de manera implícita se observa el desempeño del colaborador.

Tienen diseñados formatos para la Evaluación de Desempeño; pero actualmente no los están aplicando.

Como mecanismo para estimular el personal es considerado el trato justo al colaborador, remuneración cumplida, afiliaciones y subsidio familiar, pago de incentivos de producción y reconocimiento por eficiencias, refrigerios diarios, dotación de uniformes escolares para los hijos, integraciones y celebraciones de fechas especiales, fondo mutuo para solucionar problemas de calamidad y fondo de ahorro y préstamo.

El colaborador no recibe una retroalimentación por el trabajo que realiza, en otras palabras, al ser evaluado informalmente solamente le informan sobre su rendimiento cuando se presenta una falla, de lo contrario si su rendimiento es adecuado no recibe ningún tipo de reconocimiento.

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6.3 PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO EN LA EMPRESA NACIONAL DE CONFECCIONES

Luego de haberse realizado el diagnóstico en Nacional de Confecciones, es conveniente elaborar una propuesta que conlleve a la Dirección Estratégica de dicha empresa.

En este orden de ideas, se partió de diseñar una nueva misión que corresponde a la labor que actualmente está desempeñando la empresa, rescatando además, la importancia de la Gestión de Desarrollo del Talento Humano dentro de la misma, que sirve de plataforma para ser una organización que busca fortalecerse endógena y exógenamente, y trascender en el mercado actual, cumpliendo con unas exigencias que permitan la satisfacción de los clientes.

Con respecto a la nueva visión, se tuvo en cuenta la descripción de la situación futura que Nacional de Confecciones desea tener. En otras palabras, el propósito de esta visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de dicha empresa, sin dejar a un lado el bienestar de los colaboradores.

Por lo tanto, esta visión es la respuesta a la pregunta, ¿Qué se quiere que sea la organización en los próximos años?

Con base a la nueva misión, se obtuvieron unos nuevos objetivos que la empresa desea alcanzar a corto, mediano y largo plazo, los cuales son planes que revelan el campo de actividad de la empresa, así como la forma en que se enfoca esta actividad, con el fin de lograr la permanencia en el sector de las confecciones y por ende promover el desarrollo de la región.

Por otro lado, los principios corporativos elaborados caracterizan un conjunto de creencias y reglas de conducta personal y empresarial que regulan la vida de la organización. Están profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guían el destino de la empresa.

Resaltando la organización como sistema social, que contiene relaciones sociales que identifican a los individuos, los valores corporativos elaborados constituyen los principios ideales que sirven de guía a los miembros de la organización para basar sus juicios y guiar su conducta y, por ende, la orientación básica de la organización. Esta filosofía cultural será el marco de referencia donde los individuos, los grupos y la organización total, regirán sus acciones dentro de una determinada escala de valores. Por consiguiente, los valores definen la personalidad de la organización.

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En consecuencia, estos valores corporativos es la respuesta a la pregunta, ¿En qué se cree y cómo es la empresa?

Luego, se propone una nueva estructura organizacional , específicamente un Organigrama Vertical fácilmente de comprender, el cual permite identificar la estructura orgánica de la empresa en forma esquemática, es decir, refleja la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de apoyo. Este tipo de organigrama representa con toda facilidad las unidades que se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación escalonada descendente.

A continuación se indican la misión, la visión, los objetivos, los principios corporativos, valores corporativos y organigrama, propuestos para Nacional de Confecciones.

6.3.1 Misión

NACIONAL DE CONFECCIONES es una empresa dedicada a la confección textil de línea pesada, que se caracteriza por ser una organización dinámica, proactiva y eficiente, que tiene un Talento Humano comprometido en satisfacer las necesidades y las exigencias de sus clientes. Lo hacen elaborando productos de excelente calidad, y a mejores precios, a través de procesos de mejoramiento continuo, para convertirse en una empresa cada vez más competitiva, asegurando así la permanencia en el sector, incrementando al mismo tiempo el bienestar de sus colaboradores y su aporte a la sociedad.

6.3.2 Visión

NACIONAL DE CONFECCIONES busca convertirse en una empresa identificada como la más exitosa y dinámica del sector, facilitadora de los procesos que agregan mayor valor al producto textil —confección, aumentando la productividad, para captar nuevos mercados regionales y nacionales. De esta manera generar recursos económicos para promover el desarrollo de la región, teniendo en cuenta las necesidades y preferencias del mercado actual potencial.

6.3.3 Objetivos

� Ser la empresa líder del mercado textil—confección mediante la aplicación de una tecnología avanzada asociada a la labor del mejor equipo humano, con el fin de garantizar una excelente calidad a nuestros productos.

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� Estar atentos a asumir los cambios que el entorno empresarial exija para crecer con los avances que trae consigo la nueva era y estar atentos a las necesidades que se presenten.

� Poner en marcha estrategias avanzadas para capturar clientes con el propósito no solo de permanecer, sino de penetrar nuevos mercados regionales y nacionales.

� Proporcionar un ambiente apto para el buen desarrollo de los procesos productivos a través de la implementación de sólidos conceptos en materia de seguridad industrial y eficiencia laboral.

� A través de la cultura de mejoramiento continuo incorporando nuevas tecnologías, la meta es alcanzar tiempo estándar para la fabricación de pantalón cinco bolsillos en catorce minutos según estándares internacionales.

6.3.4 Principios Corporativos

� Respeto a la dignidad humana: Garantizando, hasta donde esté al alcance de la Empresa Nacional de Confecciones, los derechos universales e irrenunciables de la persona y la comunidad para mejorar la calidad de vida y el desarrollo individual y social de conformidad con la dignidad que debe reconocerse a todo ser humano y los recursos disponibles para la institución.

� Universalidad: Atendiendo a todas las personas que soliciten nuestro servicio sin ninguna discriminación y en todas las etapas de la vida, de conformidad con las disposiciones legales que organizan la atención en el país y los recursos disponibles.

� Eficiencia: Buscando la mejor aplicación del talento humano y de los recursos administrativos, tecnológicos y financieros disponibles, con criterio de rentabilidad social y económica.

� Calidad: Buscando mejorar permanentemente nuestros patrones predefinidos para caracterizar la gestión y los productos elaborados.

� Trabajo en equipo: Es éste el principio que impulsa las acciones y el pensamiento de Nacional de Confecciones y lo que hace competente a la organización, bandera que guía el pensamiento de fondo hacia la generación de alianzas estratégicas que consoliden la creación de un pensamiento empresarial.

� Respeto a la diferencia: Entendemos que las ideas divergentes y diferentes hacen que las personas ganen en dignidad, en autonomía y en autoestima,

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por ello la empresa asume el dialogo claro y transparente que en la diferencia llega a concertar para el bien individual y colectivo.

� Concertación racional: Toda decisión administrativa, de nombramientos, financiera o de cualquier otro tipo, se tomará concertadamente en el lugar correspondiente y con suficientes argumentos que la sustenten.

� Defensa del medio ambiente: Para Nacional de Confecciones, conservar el medio ambiente se refiere a la defensa de la vida y de la existencia del planeta, toda acción de servicio, será "producto limpio" como lo esencial para la sostenibilidad de la calidad de vida de las personas.

� Calidad de vida: Nacional de Confecciones asume la contribución a construir ambientes propios de mejoramiento continuo a través de la formación permanente, la recreación, la creación de empresas, la cultura solidaria y el tratamiento humano a mejorar la calidad de vida de sus colaboradores.

� Pensamiento proactivo: Estamos convencidos de que todas las personas tienen el talento y la capacidad suficientes para ser creativos y con voluntad, para anticipar el futuro para responder con éxito a los nuevos retos económicos, sociales, culturales y morales.

� Democracia participativa: Se configura la necesidad de racionalizar las decisiones de un colectivo para evitar el juego de intereses en las elecciones o en la toma de decisiones que sean de la responsabilidad colectivo.

6.3.5 Valores Corporativos

Esta contribución se fundamenta en valores institucionales y personales de:

� Honestidad: Lealtad con nuestra empresa y nuestros clientes, interiorizando a cabalidad los valores de la Institución.

� Desarrollo integral del Potencial Humano: Para que el trabajo contribuya a nuestra superación personal, a través de la formación y capacitación continúa.

� Compromiso: Entrega total de las personas que laboran en Nacional de Confecciones, para alcanzar la visión y la misión institucional a través del dialogo, la concertación, la motivación y la comunicación efectiva, es decir, amando lo que se hace.

� Flexibilidad: Estar siempre dispuestos a asumir los cambios necesarios para que la Institución pueda renovarse permanentemente.

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� Participación: Somos una organización democrática, donde cada asociado tiene incidencia en la toma de decisiones e igualdad de oportunidades.

� Equidad: Facilitamos el desarrollo integral del colaborador, mediante la distribución justa e imparcial de los beneficios cooperativos.

� Respeto: Escuchamos, entendemos y valoramos al otro, buscando armonía en las relaciones interpersonales, laborales y comerciales.

� Mística: Realizamos nuestro trabajo bien desde el principio, con la convicción de entregar lo mejor.

� Confianza: Cumplimos con lo prometido al ofrecer los mejores productos y servicios a un precio justo y razonable.

6.3.6 Estructura Organizacional

Se propone una estructura organizacional que permite obtener una idea uniforme acerca de la visión actual y general, y análisis particular de dicha empresa. Se trata de un Organigrama Vertical, el cual representa con toda fidelidad los niveles jerárquicos en forma descendente, mediante líneas que indican la comunicación de autoridad, responsabilidad y apoyo. Las líneas llenas sin interrupciones indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica. Por lo tanto, las líneas llenas verticales indican “autoridad sobre”. Las horizontales señalan “especialización y correlación”. Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica “mando”. Y cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica “relación de apoyo”.

Si se presta atención en el organigrama propuesto, se puede observar que el primer nivel corresponde a la Gerencia , luego le sigue un segundo nivel con tres figuras geométricas correspondientes al Área de Producción , a la Subgerencia y al Área Financiera , ligadas al primer nivel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. Luego, de la Subgerencia se saca una línea que indica la comunicación de autoridad y responsabilidad al puesto que depende de ella: el Área Administrativa . Y por esa misma línea se saca otra línea hacia el lado izquierdo indicando el puesto de la Secretaria , el cual representa para la Subgerencia un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los objetivos marcados.

Este organigrama tiene la ventaja de que facilita la codificación de los órganos o las actividades de la organización. Además es muy claro por lo que no tiene un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ello, los cuadros deben quedar separados entre sí. Además

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está diseñado para mostrar las verdaderas implicaciones y relaciones, puesto que se especifican las redes de autoridad y comunicación formales de Nacional de Confecciones. A continuación se detalla el nuevo Organigrama:

Figura 3. Estructura Organizacional propuesta para Nacional de Confecciones

6.3.7 Propuesta de Gestión de Desarrollo del Tal ento Humano para Nacional de Confecciones

Teniendo en cuenta el Direccionamiento Estratégico planteado para Nacional de Confecciones en el corto, mediano y largo plazo, se identificaron cuatro elementos estratégicos, en los cuales se basa la aplicación de dicha propuesta, tales como:

�� LA ORGANIZACIÓN

�� EL TALENTO HUMANO

�� LOS PROCESOS

�� CULTURA DE MEJORAMIENTO CONTINUO

GERENCIA

ÁREA DE PRODUCCION

SUBGERENCIA

IA

ÁREA FINANCIERA

ÁREA ADMINISTRATIVA

SECRETARIA

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Estos cuatro elementos coadyuvan para que la empresa cumpla con el ejercicio profesional de su actividad económica productiva y se deben tener en cuenta para definir el Direccionamiento Estratégico de la Empresa.

�� LA ORGANIZACIÓN

La organización es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de factores de la producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformación de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (básicamente trabajo y capital).

Además, la organización es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del público la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economía. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la organización obtiene del entorno los factores que emplea en la producción, tales como materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc… Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los medios disponibles al resultado deseado.

Desde esta perspectiva, para formar una organización altamente efectiva, se propone desarrollar una serie de hábitos que conduzcan al buen desempeño de la misma, tales como:

Hábito 1: Dinamismo

La dinámica de la empresa es un conjunto de conocimientos teóricos y de herramientas que permiten conocer a la organización, la forma de manejarla, de aumentar su productividad, de afianzar las relaciones internas y aumentar la satisfacción de los que la componen.

Es la forma o medio de cómo se predispone la empresa para aumentar su motivación estado de ánimo, con la finalidad de obtener el máximo rendimiento en el proceso de la enseñanza – aprendizaje, dentro de la organización.

Hábito 2: Sinergia

Es el resultado de la habilidad y la actitud de valorar la diversidad. El logro de trabajo en equipo y la innovación son el resultado de este hábito.

Una organización que practica este hábito, puede propiciar el intercambio de información y la cooperación entre los diferentes departamentos y unidades de la empresa.

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Hábito 3: Proactividad

Una organización proactiva definirá conscientemente sus metas y plazos, y se trazará un plan estratégico y acotado a su realidad y cultura. Por ejemplo, actuar en forma proactiva es: cifrar resultados de año en año y hacer proyecciones de ventas, de gastos, de personal, de nuevos proyectos e iniciativas, de anticipar a lo que viene y estar atentos al mercado y las necesidades de los clientes. �

Hábito 4: Eficiencia

La empresa es eficiente cuando ha logrado los objetivos previamente establecidos, utilizando un mínimo de recursos. El concepto de eficiencia describe la relación entre dos magnitudes físicas: la producción física de un bien o servicio, y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto.

Habito 5: Competencia

Es la capacidad productiva de una empresa que se define y mide en términos de desempeño en el contexto laboral, y refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realización de un trabajo efectivo y de calidad.

�� TALENTO HUMANO

Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la Administración del Talento Humano, para lo cual los colaboradores se han convertido en la Piedra Angular de toda organización. En este orden de ideas, se debe considerar que a la empresa le corresponde poseer personal no solo para cumplir las actividades estrictamente laborales sino también brindar la posibilidad de desarrollo de ideas, imaginación, creatividad, habilidades, sentimientos, experiencias, conocimientos, liderazgo, trabajo en equipo, etc., que permitan la consecución de objetivos personales y por ende incrementar el bienestar de los mismos. Así, los colaboradores se sentirán capacitados, productivos y motivados. Y como logro extra, que “el personal se coloque la camiseta de la empresa”. Con esta frase, lo que se pretende decir, es que el personal va a defender, colaborar y hasta va a sentir que la empresa es su segunda familia. Sin duda, los colaboradores se sentirán comprometidos en la consecución de los objetivos de la organización y por consiguiente comprometidos en la satisfacción de las necesidades del cliente.

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�� PROCESOS

Los Procesos son el corazón de una empresa de cualquier porte o actividad de actuación. Un proceso está compuesto por un conjunto de actividades interrelacionadas, las cuales reciben unas entradas que son transformadas en unas salidas dentro de una empresa, con el objetivo mayor de proveer productos o servicios a sus clientes.

En la economía global actual, la gestión eficaz de los procesos para la producción de los bienes y servicios en menor tiempo y con menores costos, se ha tornado una práctica obligatoria para asegurar la competitividad y la rentabilidad de la organización. Los procesos no funcionan solos, por lo que interactúan con otros procesos dispersos en la empresa. Además de esto, con el objetivo de atender las exigencias de la ISO9001 e ISO14001 (Calidad y Medioambiente) las empresas deben ser capaces de presentar cómo sus procesos internos agregan valor a sus clientes, accionistas y comunidad.

Por lo tanto, para que la organización pueda permanecer competitiva en el mercado, necesita mejorar continuamente sus niveles de productividad, es decir, aumentar o mejorar los rendimientos, los servicios o productos, frente a la marcha de los procesos productivos, como resultado de cambios que se realizan en los factores inmersos en la producción. Para ello se requiere incorporar una cultura de mejoramiento continuo de los procesos que tienen lugar dentro de la organización y cumplir así su objetivo principal: mayor productividad al menor costo posible.

Desde este punto de vista, es importante señalar que los manuales de procesos son la base del sistema de calidad y del mejoramiento continuo de la eficiencia y la eficacia, poniendo de manifiesto que no bastan las normas, sino, que además, es imprescindible el cambio de actitud en el conjunto de los colaboradores, en materia no solo, de hacer las cosas bien, sino dentro de las practicas definidas en la organización. El manual de procesos, es una herramienta que permite a la organización, integrar una serie de actividades encaminadas a agilizar el trabajo de la empresa, y mejorar la calidad del servicio, comprometiéndose con la búsqueda de alternativas que mejoren la satisfacción del cliente. Los siguientes procesos, han sido definidos de acuerdo a las necesidades de la empresa. El Proceso Productivo y el Proceso Financiero se definen como tal. Pero dentro del Proceso Administrativo, se encuentra la Administración del Talento Humano y la Comercialización.

Cabe señalar que los procesos de la Empresa están e nmarcados específicamente a la confección a terceros.

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PROCESO PRODUCTIVO

Objetivo: La transformación de materia prima en un bien o servicio mediante la combinación y coordinación de factores necesarios, tales como: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas, para conseguir satisfacer las necesidades de los clientes.

Funciones:

• Fabricación: Es el proceso de transformación necesario para la obtención de un bien o servicio.

• Ingeniería del Producto: Comprende el diseño del producto que se desea comercializar, tomando en cuenta todas las especificaciones requeridas por los clientes. Una vez elaborado dicho producto se deben realizar ciertas pruebas de ingeniería, consistentes en comprobar que el producto cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado.

• Ingeniería de la planta: Es realizar el diseño pertinente de la distribución física de la planta tomando en cuenta las especificaciones requeridas para la organización de la producción, la distribución del área de trabajo, el adecuado mantenimiento y control del equipo. Además comprende la realización del estudio concerniente a métodos, técnicas, procedimientos y tipo de maquinaria; investigación de las medidas de trabajo necesarias.

• Planeación y Control de la Producción: Es responsabilidad básica de este departamento establecer los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc. Además deberá realizar los informes referentes a los avances de la producción.

• Abastecimiento: Depende de un adecuado tráfico de mercancías, embarques oportunos, un excelente control de inventarios, y verificar que las compras locales, regionales o nacionales que se realicen sean las más apropiadas.

• Control de Calidad: Es la resultante total de las características del producto y/o servicio en cuanto a, ingeniería, fabricación y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales, el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente; tomando en cuenta las normas y especificaciones requeridas, realizando las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo deseado.

• Selección y Contratación de Proveedores y Clientes.

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Tabla 3. Manual Proceso Productivo

MANUAL PROCESO PRODUCTIVO OBJETIVO: La transformación de materia prima en un bien o servicio mediante la combinación y coordinación de factores necesarios para conseguir satisfacer la necesidad de los clientes, tales como: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas.

RESPONSABLE:

GERENTE

DESCRIPCIÒN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE DOCUMENTOS OBSERVACIONESFabricación Operarios Orden de

Producción Tener siempre en cuenta las fechas de entrega

Ingeniería del Producto Clientes Diseño (Moldes) Ingeniería de la planta Gerente Diseño de Planta Tener en cuenta: Proporcionalidad,

Iluminación (Artificial y Natural), Ventilación (Artificial y Natural), Aprovechamiento del espacio cúbico, Flexibilidad, Riesgos, entre otros

Planeación y Control de la Producción Gerente Kardex Abastecimiento Gerente Facturas,

Inventarios Control de Calidad Subgerente Informes Selección y Contratación de Proveedores y Clientes

Gerente Base de datos

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PROCESO FINANCIERO

Objetivo: La obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros.

Funciones: �

• Manejo de Información Contable y/o Financiera: Básicamente, la realización de los estados financieros periódicos, como son el Balance General, el Estado de Ganancias y Pérdidas, junto con las notas a los estados financieros, y los principales anexos que permitan entender el contenido de las cuentas más importantes. Además, presentación de cuentas en formatos oficiales.

• Planeación y Control Financiero: El proceso de planeación y control es muy importante para el desarrollo de una política financiera clara y coherente dentro de una organización, pues proporciona el marco conceptual para planear su sostenimiento y crecimiento enmarcado en el concepto de viabilidad financiera y buscando la eficiencia de sus controles contables. Lo primero que se deberá visualizar en este proceso son los planes a largo plazo, especialmente en lo relacionado con el crecimiento de la empresa, tamaño y comportamiento del mercado, planes de penetración y porción de ese mercado que se va ha conquistar o a retener.

• Tesorería: Se encarga de controlar el efectivo, tomar decisiones y formular los planes para aplicaciones de capital, obtención de recursos, dirección de actividades de créditos y cobranza, manejo de la cartera de inversiones.

• Contraloría: Es la que se encarga de realizar por lo común las actividades contables relativas a impuestos, presupuestos, auditoria interna, procesamiento de datos y estadísticas, contabilidad financiera y de costos, etc.

• Manejo de la nómina: Salarios, cotización a la Seguridad Social.

• Medios de Cobro y Pago .

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Tabla 4. Manual Proceso Financiero

MANUAL PROCESO FINANCIERO OBJETIVO: La obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros.

RESPONSABLE:

GERENTE

DESCRIPCIÒN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE DOCUMENTOS OBSERVACIONESManejo de Información Contable y/o Financiera

Gerente Estados financieros Presentación de cuentas en formatos oficiales

Planeación y Control Financiero Gerente Informes Tesorería Gerente Cartera Contraloría Gerente Base de datos Manejo de la nómina Gerente Planillas Medios de Cobro y Pago Subgerente Base de datos

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PROCESO ADMINISTRATIVO

Objetivo: Gestionar lo que corresponda para lograr que la empresa disponga de servicios de apoyo que respondan a las necesidades de los demás procesos, atendiendo criterios de efectividad, transparencia, orientación y legalidad.

Funciones:

• Administración del Talento Humano: Planeación, Reclutamiento, Selección Contratación, Inducción, Capacitación y Evaluación del Desempeño.

• Archivo de la documentación: La empresa y su entorno. Libros de registro.Clasificación de documentos. La comunicación oral. La comunicación escrita. La correspondencia comercial.

• Higiene y Seguridad Industrial: Consiste en llevar un registro de las causas que originan principalmente el ausentismo y los accidentes de trabajo, así como de proporcionar a sus empleados los servicios médicos necesarios, y las medidas de higiene y seguridad requeridas para el buen desempeño de sus labores.

• Comercialización: Compras, Ventas. �

COMPRAS

Es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado.

Funciones:

• Adquisiciones : Acción que consiste en adquirir los insumos, materiales y equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales deben ajustarse a los siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y condiciones de pago; una vez recibidas las mercancías es necesario verificar que cumplan con los requisitos antes mencionados, y por último aceptarlas.

• Guarda y Almacenaje: Es el proceso de recepción, clasificación, inventario y control de las mercancías de acuerdo a las dimensiones de las mismas (peso y medidas.

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VENTAS

Es una orientación administrativa que supone que los consumidores no comprarán normalmente lo suficiente de los productos de la compañía a menos que se llegue hasta ellos mediante un trabajo sustancial de promoción de ventas.

Funciones:

• Estrategias de ventas: son algunas prácticas que regulan las relaciones con los clientes. Tiene que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto, método de distribución, créditos y cobros, servicio mecánico y entrega de los pedidos.

• Financiamiento de las ventas: Las operaciones a crédito y a contado son esenciales para el desenvolvimiento de las transacciones Para financiar ventas a plazo es necesario que el gerente de ventas este ampliamente relacionado con el de crédito, para determinar los planes de pago que deben adoptarse, la duración del período de crédito, el premio por pronto pago o el castigo por pago retrasado, es decir, todo lo relacionado con la práctica crediticia.

• Costos y presupuestos de ventas: Para controlar los gastos y planear la ganancia, el ejecutivo de ventas, previa consulta con el personal investigador del mercado con el de contabilidad y el de presupuestos, debe calcular el volumen probable de ventas y sus costos para todo el año.

• Promociones de venta y publicidad: Estas ayudan a estimular la demanda de consumo y contribuir a que los agentes de venta de la fabrica vendan los productos: el agente de ventas aprueba los planes de promoción y publicidad, los horarios de trabajo, las asignaciones presupuestarias, los medios de propaganda, las promociones especiales y la publicidad en colaboración con los comerciantes.

• Planeación de Ventas: El administrador de ventas debe fijar los objetivos de las mismas y determinar las actividades mercantiles necesarias para lograr las metas establecidas. La planeación de ventas debe coordinar las actividades de los agentes, comerciantes y personal anunciador, la distribución física; el personal de ventas, las fechas de los planes de producción, los inventarios, los presupuestos y el control de los agentes de ventas.

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Tabla 5. Manual Proceso Administrativo

MANUAL PROCESO ADMINISTRATIVO OBJETIVO: Gestionar lo que corresponda para lograr que la empresa disponga de servicios de apoyo que respondan a las necesidades de los demás procesos, atendiendo criterios de efectividad, transparencia, orientación y legalidad.

RESPONSABLE:

SUBGERENTE

DESCRIPCIÒN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE DOCUMENTOS OBSERVACIONES

Administración del Talento Humano Subgerente y Secretaria

Bases de datos, formatos

Archivo de la documentación Secretaria Correspondencia, archivos

Higiene y Seguridad Industrial Secretaria Formatos Comercialización Subgerente Facturas, bases de

datos, inventarios, libro diario, libro mayor

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�� CULTURA DE MEJORAMIENTO CONTINUO �

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, debido a que las fallas de calidad cuestan dinero.

Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del Talento Humano a través de la capacitación continua, y la inversión en Investigación y Desarrollo que permita a la empresa estar al día con el entorno.

Implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevará a la empresa a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

Además, este proceso busca que la empresa sea líder, asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

Partiendo de identificar los cuatro elementos estratégicos, de enfatizar brevemente en cada uno de ellos y de comprender que son la plataforma para elaborar la propuesta de Gestión de Desarrollo del Talento Humano, a continuación se ilustra un diagrama, donde se refleja el proceso resumido a seguir, para aplicar la propuesta en Nacional de Confecciones. Posteriormente, se explica cada uno de los componentes de dicho proceso.

Figura 4. Diagrama que resume el proceso para aplicar las Técnicas de Administración del Talento Humano

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PLANEACIÓN

RECLUTAMIENTO

SELECCIÓN

CONTRATACIÓN

INDUCCIÓN

CAPACITACIÓN


-Identificar la misión y los objetivos institucionales. -Identificar la estructura y las funciones de la empresa. -Pronosticar la demanda. -Analizar la oferta. -Identificar las vacantes a ocupar. -Informar que se requiere personal para ocupar determinados cargos.

-Reclutamiento Interno. -Reclutamiento Externo.

*Técnicas a utilizar.

-Recepción de hojas de vida. -Entrevista preliminar. -Prueba de habilidad física. -Entrevista en profundidad. -Decisión final.

-Proceso de enganche o vinculación personal. -Aspectos legales.

-Proceso de orientación general. -Presentación del puesto de trabajo.

*Medios de Inducción.

•Razones para capacitar. •A quiénes capacitar. •Capacitación Interna. Capacitación Externa. •Técnicas a utilizar.

-Qué medir?

-Método de Evaluación.

-Definición de factores a evaluar.

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6.3.7.1 Planeación del Talento Humano

Para determinar la Planeación del Talento Humano en la empresa, se considera más apropiada la Planeación Estratégica. Con base a este tipo de planeación, la aplicación de la propuesta debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

DIAGRAMA DEL PROCESO DE PLANEACIÓN

Figura 5. Diagrama del proceso de Planeación

Identificar la misión y los obj etivos institucionales

Identificar la estructura y las funciones de la empresa

Pronosticar la demanda

a. Demanda de producción .b. Nivel de productividad.

-Técnica de Pronóstico Basada en la Experiencia.

Analizar la oferta1. Mercado Interno de trabajo

- Análisis de personal existente.

- Análisis del desgaste.

- Evaluación de los cambios e n las condiciones de trabajo y del ausentismo.

- Promociones y reemplazos.

2. Mercado Externo de trabajo

Identificar las vacantes a ocupar

Informar que se requiere personal para ocupar deter minados cargos

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� Identificar la misión y los objetivos institucional es

La misión es un importante elemento de la planificación, porque es a partir de ella que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa.

� Identificar la estructura y las funciones de la emp resa

A través de la estructura de la empresa nos damos cuenta de cómo está constituida la organización, es decir, la jerarquización y las respectivas funciones de cada cargo.

� Pronosticar la demanda

Con el fin de que la empresa acceda a mercados regionales y nacionales, es indispensable contar con personal apropiado para ello, es decir, determinando la cantidad de personal a emplear y sí es calificado o no calificado.

1. Se pronostica con base a:

a. Demanda de producción:

Es estimar la cantidad de mano de obra (utilización de personal temporal o de tiempo parcial y las horas extras) que la empresa requiere para obtener la producción.

b. Nivel de productividad:

Es estimar la producción de la mano de obra, es decir, el rendimiento por operario durante un determinado período en el futuro, teniendo en cuenta la identificación previamente de procesos y procedimientos.

2. O por otro lado, apoyándose en la existencia de una Técnica de Pronóstico Basada en la Experiencia:

Esta técnica se apoya principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de Talento Humano. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por la Gerencia, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de la Gerencia.

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El Área de Recursos Humanos actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a la Gerencia, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de la Gerencia tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ella misma percibe mejor sus necesidades.

A continuación se indica la Planeación del Talento Humano en el Tiempo, es decir, el alcance práctico de la empresa para obtener mano de obra en el futuro:

Tabla 6. Planeación del Talento Humano en el Tiempo

PLANEACIÓN DEL TALENTO HUMANOCORTO MEDIANO LARGO

Operarios de fuerza de trabajo actual para atender a los índices de retiros

Practicantes que realicen gestión en el Área Administrativa, en el Área Financiera, en el Área de Recursos Humanos, en el Área de Producción, o en el Área de Mercadeo y Ventas.

Un Ingeniero Industrial para la Gestión del Talento Humano.

Jefe de Área que brinde capacitación sobre algún tema en particular.

Practicantes para implementación de Normas Técnicas.

Un psicólogo para aplicar y calificar pruebas psicotécnicas.

Jefe de Área para la formulación de Proyectos.

Jefe de Área para realizar Auditorías de Control Interno.

Persona especializada para realizar Auditorías de Normas Técnicas.

Por otro lado, existen otros factores a tener en cuenta, que influyen en la demanda de Talento Humano de la organización y en la fuerza de trabajo. Pueden significar la eliminación de varios puestos, o puede implicar la creación de otros nuevos. El conjunto de estos factores influye en las estrategias corporativas y en los planes que la organización se formula en el futuro:

124

Tabla 7. Factores que influyen en la demanda de Talento Humano

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DEMANDA DE TALENTO HUMA NO EXTERNOS ORGANIZACIONALES LABORALES

Económicos Planes Estratégicos Jubilaciones Factores Sociales Presupuestos Renuncias Tecnológicos Ventas Terminación de contratos Factores Políticos Producción Decesos Competencia Nuevas actividades Licencias Cambios organizacionales Despidos

� Analizar la oferta

Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a continuación debe determinar si dispone de la cantidad suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.

Mercado Interno de Trabajo Un análisis del mercado interno se puede comenzar preparando organigramas, es decir, representaciones gráficas de todos los mandos en la organización, más el número de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.

a) Análisis de R.R.H.H. existentes por Ocupación, N ivel de Capacitación, Posición y Tiempo de Servicios

Se estudian los movimientos en las proporciones, por ejemplo, entre operarios y funcionarios, para tener una guía de las tendencias e indicar dónde los cambios futuros pueden acarrear problemas de oferta. Esto lo puede arrojar el archivo que contiene el Record Laboral de los colaboradores.

b) Análisis del desgaste

Se trata de establecer los índices de retiros como jubilaciones, renuncias, invalidez, licencias, despidos, enfermedad, terminación de contratos, muerte, nuevas aspiraciones u ofertas de trabajo en las diferentes categorías de colaboradores, para proyectar los requerimientos de reemplazos futuros; la incidencia de retiros en las diferentes áreas y ocupaciones, y las razones de los mismos. También se debe tener en cuenta cualquier medida que se tome con el fin de reducir la pérdida de Recursos Humanos.

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c) Evaluación de los cambios en las condiciones de trabajo y del ausentismo

La cantidad de horas disponibles en el futuro estará afectada por los cambios en el estándar de horas de trabajo, las políticas sobre horas extras, duración y programación de las vacaciones, los sistemas de turnos, la política de retiros y la política de empleos de tiempo parcial, de acuerdo a la temporada y a los requerimientos de una orden de producción. También deben considerarse la repartición del trabajo, es decir, que un mismo empleo se reparta entre dos o más personas, por turnos (períodos de día y noche).

d) Promociones y reemplazos

Las promociones y reemplazos deben basarse en la proyección del rendimiento de los programas de entrenamiento. La proyección del rendimiento deberá tomar en cuenta los retiros normales durante el período de entrenamiento, de esta forma, considerar el grado de aprendizaje para poder estimular al personal a quedarse en diferentes áreas de trabajo a las que hasta ahora se había desempeñado.

Mercado Externo de Trabajo

Un análisis del mercado externo se puede comenzar considerando las fuentes de obtención de mano de obra que haya fuera de la empresa.

� Identificar las vacantes a ocupar

Si el cargo existe, buscar en los manuales de funciones y responsabilidades del cargo, los conocimientos, competencias, experiencia y perfil requerido del cargo a ocupar.

Si el cargo no existe, se darán los requerimientos y especificaciones para la creación del nuevo cargo.

� Informar que se requiere personal para ocupar deter minados puestos de trabajo

Figura 6. Flujograma de la Planeación del Talento Humano

126

Inicio

Identificar la misión y los objetivos

institucionales

Direccio-namiento Estratégico

Identificar la estructura y las funciones de la

empresa

Direccio-namiento Estratégico

Pronosticar la demanda con base a la Demanda

de Producción

Base de datos de operarios

Rendimiento por colaborador

Pronosticar la demanda con base al Nivel de

Productividad

¿Terminó pronóstico de la demanda?

Si

No

Analizar la Oferta de acuerdo al Mercado Interno y Externo de Trabajo

Técnica de Pronóstico Basada en la Experiencia

Identificar las vacantes a ocupar

¿El cargo existe?

Si

No

Buscar en los manuales de funciones las especificaciones del cargo

Dar las especificaciones para el nuevo cargo

Manual de funciones

Informar que se requiere personal para ocupar determinados puestos de trabajo

Archivos anteriores

Especificaciones del nuevo cargo

Fin

Lista de cantidad y tipo de cargos para ser ocupados

127

Tabla 8. Manual Procedimiento de la Planeación del Talento Humano

MANUAL PROCEDIMIENTO DE LA PLANEACIÓN

OBJETIVO: Anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera, situando el número adecuado de personas que se necesitan en el puesto adecuado y en el momento adecuado, así como las habilidades y destrezas que deben poseer tanto en el corto, como en el mediano y largo plazo.

RESPONSABLE:

SUBGERENTE

DESCRIPCIÒN DE ACTIVIDADES RESPONSABLE DOCUMENTOS CONTROLES OBSERVACIONES

Identificar la misión y los objetivos institucionales

Gerente y Subgerente

Direccionamiento Estratégico

Identificar la estructura y las funciones de la empresa


Direccionamiento Estratégico

Pronosticar la demanda con base a la Demanda de Producción

Subgerente Base de datos de operarios

Determinar cuánto personal temporal, de tiempo parcial y de horas extras

Pronosticar la demanda con base al Nivel de Productividad

Subgerente Rendimiento por colaborador

Según los procesos y procedimientos

Recurrir a la Técnica de Pronóstico Basada en la Experiencia

Gerente Archivos anteriores de Planeación de Personal

El juicio, conocimiento y visión

128

Analizar la Oferta de acuerdo al Mercado Interno y Externo de Trabajo

Subgerente

Identificar las vacantes a ocupar Gerente Si el cargo existe, buscar en los manuales de funciones y responsabilidades del cargo, los conocimientos, competencias, experiencia y perfil requerido del cargo a ocupar

Subgerente Manual de funciones del cargo

Si el cargo no existe, se darán los requerimientos y especificaciones para la creación del nuevo cargo

Gerente Especificaciones del nuevo cargo

Informar que se requiere personal para ocupar determinados puestos de trabajo

Gerente Lista de cantidad y tipo de cargos para ser ocupados

129

6.3.7.2 Reclutamiento del Talento Humano

El objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor número de personas disponibles, que reúnan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la organización dependiendo de la necesidad.

Para realizar el reclutamiento de personal se deben identificar las vacantes mediante la Planeación de Recursos Humanos o a petición de la Gerencia. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto con el Gerente que solicitó el nuevo empleado. Posteriormente, se identifica e interesa a candidatos capacitados para llenar las vacantes. Se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. La búsqueda se realiza a través de la divulgación y ofrecimiento al mercado de Recursos Humanos las oportunidades de empleo que ofrece la empresa, por medio del Reclutamiento Interno y/o Reclutamiento Externo.

DIAGRAMA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Figura 7. Diagrama del proceso de Reclutamiento

� Iniciar la búsqueda de candidatos a través de la divulgación y ofrecimiento de las oportunidades de empleo que ofrece la empresa.

RECLUTAMIENTO

RECLUTAMIENTO INTERNO

RECLUTAMIENTO EXTERNO

TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO

INTERNO

TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO

EXTERNO

130

� Reclutamiento Interno

Al presentarse determinada vacante, la empresa puede intentar llenarla mediante la reubicación de los colaboradores, los cuales pueden ser ascendidos, transferidos o trasferidos con promoción.

Técnicas de Reclutamiento Interno

� Consulta a la Base de Datos de los colaboradores con el fin de identificar quién puede ser apto para ocupar la nueva vacante. Ya sea que se haya capacitado, tenga un desempeño eficiente, y cumpla con las exigencias del perfil del cargo a ocupar.

� Elaborar un Anuncio Selectivo que descarte los candidatos que no reúnen los mínimos fijados, con el fin de que se presenten los colaboradores aptos por parte de la empresa. Este aviso se ubicará en un lugar estratégico dentro de la organización.

� Presentación de candidatos por parte de los colaboradores de la empresa.

� Reclutamiento Externo

El Reclutamiento es Externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de Reclutamiento.

Técnicas de Reclutamiento Externo

� Consulta a Base de Datos de candidatos que se presentaron espontáneamente o en otros reclutamientos.

� Inscribirse en la oficina de prácticas de la Universidad Tecnológica y/o del Sena.

� Creación de Página Web para la empresa, añadiéndole elementos interesantes, fundamentalmente el de Ofertas de Puestos Vacantes.

� Registrar la empresa a bolsas de trabajo On-Line. Algunas de estas pueden ser: www.computrabajo.com.co, www.elempleo.com, colombianostrabajando.sena.edu.co , entre otras.

� Un medio de gran difusión para la realización del Reclutamiento Externo, suele ser la utilización de anuncios en periódicos y revistas. A

131

modo de resumen, se señala que en todo anuncio se ha de procurar respetar los siguientes puntos:

• Que el tamaño sea suficiente para el objetivo marcado.

• Que el contenido sea claro, bien redactado, fácil de leer y que indique apropiadamente los requisitos que se exigen.

• Que sea llamativo y destaque entre los anuncios cercanos.

• Que tenga un estilo personal, dirigiéndose a los candidatos opcionales y tratándolos como seres humanos.

• Que sea selectivo, de forma tal que descarte a los aspirantes que no reúnen los mínimos fijados y que, a la vez, impulse a presentarse a los que sí los cumplen.

• Que sea atractivo y motive al candidato, creando en él el deseo optar al puesto de trabajo.

Para ilustrar lo anteriormente descrito, se ha diseñado un modelo de un aviso para el reclutamiento de operarios.

Figura 8. Logotipo de un aviso para reclutar operarios

NACIONAL DE CONFECCIONES

SOLICITA

OPERARIAS EXPERTAS EN EL MANEJO DE MÁQUINA PLANA

INFORMES

AL TELÉFONO 3366803

132

Cabe recalcar que los anuncios en periódico son una buena opción para reclutamiento externo, dependiendo del tipo de cargo vacante. Gerentes, supervisores y empleados de oficina pueden reclutarse a través de periódicos.

Para operarios una buena opción económica sería publicar la vacante a través de avisos en las proximidades de la empresa, de recepción o en sitios estratégicos de gran movimiento de personas, puesto que éste es un sistema de reclutamiento de bajo costo, razonable rendimiento y rapidez.

Lo anterior con base a la Planeación del Talento Humano, para definir qué necesito con el mayor detalle posible y acceder a numerosas hojas de vida.

Figura 9. Flujograma del Reclutamiento del Talento Humano

Iniciar la búsqueda de candidatos a través de la divulgación y ofrecimiento de las oportunidades de empleo que ofrece la empresa

Reclutamiento Interno: • Consultar a la Base de Datos de los

colaboradores • Elaborar un Anuncio Selectivo • Presentación de candidatos por parte

de los colaboradores de la empresa

• Base de datos de colaboradores

• Material para elaborar anuncio

¿Se reclutó?

Reclutamiento Externo: • Consultar Base de Datos de candidatos que se presentaron

espontáneamente o en otros reclutamientos • Inscribir la empresa en oficina de prácticas de la UTP y/o del

Sena • Crear Página Web de la empresa • Registrar la empresa a bolsas de trabajo On-Line • Publicar anuncio en periódicos y revistas

FinSi

No

Base de datos de candidatos

Recepcionar las hojas de vida que llegan diariamente a la

empresa

Fin

Hojas de vida de candidatos

133

Tabla 9. Manual Procedimiento del Reclutamiento del Talento Humano

MANUAL PROCEDIMIENTO DEL RECLUTAMIENTO

OBJETIVO: Tener el mayor número de personas disponibles, que reúnan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la organización dependiendo de la necesidad. RESPONSABLE:

SUBGERENTE


Iniciar la búsqueda de candidatos a través de la divulgación y ofrecimiento de las oportunidades de empleo que ofrece la empresa

Subgerente y Secretaria

Medios de comunicación

Reclutamiento Interno: • Consultar a la Base de Datos de

los colaboradores • Elaborar un Anuncio Selectivo • Presentación de candidatos por

parte de los colaboradores de la empresa

Secretaria • Base de datos de colaboradores

• Material para elaborar anuncio

Cumplir con fecha de plazo de reclutamiento

134

Reclutamiento Externo:• Consultar Base de Datos de

candidatos que se presentaron espontáneamente o en otros reclutamientos

• Inscribir la empresa en oficina de prácticas de la UTP y/o del Sena

• Crear Página Web de la empresa • Registrar la empresa a bolsas de

trabajo On-Line • Publicar anuncio en periódicos y

revistas

Subgerente y Secretaria

Base de datos de candidatos

Cumplir con fecha de plazo de reclutamiento

Recepcionar las hojas de vida que llegan diariamente a la empresa

Secretaria Hojas de vida de candidatos

135

6.3.7.3 Selección del Talento Humano

El objetivo de la Selección de Recursos Humanos es clarificar y escoger los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. Constituye un proceso de comparación entre las exigencias y requisitos del puesto y las características de los candidatos que se presentan, así como una comparación de varios candidatos entre sí con la clara intención de escoger al más idóneo.

DIAGRAMA DEL PROCESO DE SELECCIÓN

Figura 10. Diagrama del proceso de Selección

Procedimiento de Selección de Personal

El procedimiento para realizar la Selección de Personal esta diseñado de acuerdo a las necesidades de la empresa, puede aplicarse para cualquier vacante. Es el siguiente:

1. Iniciar el procedimiento de Selección ingresando al sistema y archivando las hojas de vida que llegan a la empresa diariamente.

2. Seleccionar las hojas de vida que cumplan con los requisitos del cargo.

3. Contactar a las personas telefónicamente para citarlas a entrevista preliminar.

4. Recibir al aspirante que viene a entrevista preliminar y solicitarle que espere.

5. Realizar entrevista preliminar.

-Recepción de hojas de vida. -Entrevista preliminar. -Prueba de habilidad física. -Entrevista en Profundidad. -Decisión final.

SELECCIÓN

136

6. Si es operario, realizar prueba de habilidad física en el lugar de trabajo, y calificar la prueba.

7. Si no es operario, realizar entrevista en Profundidad, aplicar Técnicas Proyectivas y calificar ambas cosas.

Las Técnicas Proyectivas son fáciles de implementar y de elaborar. Además, teniendo en cuenta las necesidades de la empresa, sustituyen las pruebas psicotécnicas, las cuales ameritan un manejo riguroso y de personal especializado para su análisis. Más adelante se indicará en que consisten las Técnicas Proyectivas.

8. Verificar las referencias del postulante.

9. Preseleccionar.

10. Realizar informe de las personas preseleccionadas.

11. Estudiar el informe de las personas preseleccionadas.

12. Decisión final para seleccionar candidato.

13. Contactar telefónicamente al candidato seleccionado.

Entrevista Preliminar

Se trata de una entrevista para conocer personalmente el candidato y formar una breve impresión del mismo, y para preguntarle a acerca de su hoja de vida.

Entrevista en Profundidad

La entrevista se considera imprescindible, complementa los datos anteriores (entrevista preliminar y prueba de habilidad física) y se auxilia de ellos. Será practicada sólo a aquellos candidatos que arriban satisfactoriamente a esta etapa. Posibilita “tocar con las manos” los datos que recibimos por medio de los informes previos (Currículum Vitae, referencias, soportes, etc.) Su duración se estima no menor a una hora ni mayor a dos.

Se trata de una entrevista semi-directiva, pues aún cuando el aspirante puede expresarse libremente el entrevistador procurará abordar todos y cada uno de los temas que trae preparados.

137

El comportamiento del entrevistador, para que resulte efectivo, ha de distinguirse al menos por los siguientes atributos:

� Antes de comenzar la entrevista, el entrevistador debe identificar los objetivos principales de la entrevista.

� Iniciar la entrevista con muestras de aprecio sincero y sin fomentar falsas expectativas.

� Crear un espacio privado y sin interrupciones.

� Venderle la idea al candidato que no hay nada mejor que franquearse (“entrevista sin aspectos negativos es poco confiable”).

� Dejar que el entrevistado hable, que ocupe el centro de la escena.

� Preguntar en forma indirecta, por ejemplo: “Bueno, y qué podrías decirme acerca de...”; “Me pregunto cómo se relaciona esto con lo que me decías hace un momento”, etc.

� Manejar el tono de voz, las inflexiones, buscar contacto visual con el aspirante.

� Recibir información desfavorable sin emitir juicios o gestos de desagrado. Un buen entrevistador no se muestra sorprendido.

� Centrar la atención en lo que dice el candidato y cómo lo dice.

� Mantener una distancia que permita no caer en compadreos o excesos de confianza.

� Cerrar la entrevista en forma cálida y respetuosa.

Es fundamental señalar que esta entrevista personal está encaminada a determinar las características personales, físicas, profesionales y el comportamiento de los candidatos". Son sus objetivos:

• Recabar información inicial sobre el candidato.

• Explotar en alguna medida la trayectoria profesional y personal del candidato, así como sus competencias conductuales específicas para el puesto de trabajo.

138

• Explorar el área motivacional del candidato y su posible ajuste socioafectivo al entorno del equipo de trabajo en el que se espera su incorporación.

• Aportar información sobre el puesto de trabajo para el que se selecciona, de modo que el candidato evalúe en profundidad su interés por él.

• Motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de

selección hasta el final.

En el mismo instante en que se está realizando la entrevista en profundidad, el entrevistador puede tener al alcance herramientas que permitirá apoyar el proceso de Selección. Estas herramientas, es decir, las Técnicas Proyectivas, tienen la ventaja de ser fáciles de construir, porque son manuales y no requieren software especializado, son versátiles a la hora de procesar la información suministrada por el candidato y de elaborar un resultado. Además, no generan costos y no necesitan personal especializado para aplicarlas. En consecuencia, han sido elaboradas teniendo en cuenta las necesidades de la empresa. Se pueden aplicar tanto a personal calificado como no calificado.

Técnicas Proyectivas

Son instrumentos especialmente sensibles para detectar y revelar aspectos inconscientes de la persona, estimulando la imaginación del sujeto mediante la ambigüedad, para que realice un análisis global. Es decir, trazan el perfil de una persona y su carácter. Además miden las diferentes reacciones que puede tener un individuo ante determinadas situaciones o ambientes, la capacidad para resolver problemas, el razonamiento verbal y la resistencia a la fatiga.

Este tipo de pruebas intentarán medir la forma de ser del candidato respecto al perfil que se requiera para el puesto: si es introvertido o extrovertido, dinámico o conservador, optimista o pesimista, con iniciativa o sumiso, se viene abajo ante los problemas o los supera con facilidad, etc. Finalmente, se intentarán medir otros aspectos relativos a los conocimientos técnicos y la destreza que puedan tener el puesto de trabajo.

Aportación: Traspasar el umbral de conciencia burlado las barreras de:

-Conciencia: cuando no se es consciente de los propios motivos, deseos o actitudes. -Irracionalidad: cuando se consigue ir más allá de los pensamientos juiciosos o racionales.

139

-Inadmisibilidad: cuando el sujeto no está dispuesto a incriminarse o a admitir algo negativo sobre si mismo. -Educación: cuando se comportan como lo que se espera de una persona con su nivel de educación.

Entre las técnicas más usuales están:

� Test de Apercepción Temática

Es una técnica en la que se le muestra al entrevistado un dibujo durante un período muy corto de tiempo, unos 20 segundos, y se le pide que cuente una historia sobre tal dibujo, describiendo la situación, qué piensa cada personaje, por qué.

Por ejemplo, “Invente una historia a cerca del dibujo, indicando el comportamiento y características de los protagonistas”.

� Test de Asociación de Palabras

Esa la técnica en la que el investigador lee al individuo una serie de palabras, una por una, y éste debe contestarle con la primera palabra que le venga a la cabeza en un tiempo limitado, siendo importante tanto el tiempo como la no respuesta.

Por ejemplo, “Escuche las siguientes palabras que le voy a nombrar a continuación sobre transportes públicos y conteste con la primera palabra que le venga a la cabeza”.

Velocidad ____________ Comodidad ____________ Limpieza ____________ Economía ____________ Puntualidad ____________ Ecología ____________

140

� Test de Frases Incompletas

Es la técnica en la que los estímulos que se le plantean al individuo son frases incompletas y ambiguas que éste debe terminar, ya sea con una palabra o con más, a los cuales debe contestar de forma razonada y en un tiempo prudencial.

Por ejemplo, “Complete la frase que se le expone a continuación”: “La mujer que da a sus hijos comida congelada es .......”

a) Mis amigos piensan que tomar zumo de frutas es________________ b) Para mucha gente los zumos de fruta son buenos cuando_________ c) Para otros, los zumos de fruta no deben consumirse en___________

Inmediatamente después de despedir al candidato, debe elaborarse un resumen de lo recogido y las impresiones que se ha formado el entrevistador. Este resumen se conserva (firmado por el entrevistador) junto con el Test aplicado, en calidad de fuente de información para la toma de decisión y evidencia de realización de la entrevista profunda, herramienta insustituible en todo proceso de Selección.

Figura 11. Flujograma de la Selección del Talento Humano

Inicio

Hojas de vida

Seleccionar las hojas de vida que cumplan

con los requerimientos del cargo

Ingresar al sistema y archivar las hojas de vida que llegan a la empresa diariamente

Hojas de vida

Contactar a las personas telefónicamente para citarlas a entrevista preliminar

Lista de candidatos que cumplan con los requerimientos del cargo A

141

Calificar ambas cosas

Realizar informe de las personas preseleccionadas

Referencias personales, familiares, laborales

¿Son operarios?

Si

No

Realizar entrevista en Profundidad

Recibir al aspirante que viene a entrevista

preliminar

A

Sala de espera

Realizar entrevista Preliminar

Desplazamiento al Área de Producción

Aplicar Técnicas Proyectivas

Realizar prueba de habilidad física

Calificar prueba de habilidad física

Verificar referencias del postulante

Lista de personas preseleccionadas

Estudiar el informe de las personas

preseleccionadas

Informe de las personas preseleccionadas

Decisión final

Contactar telefónicamente al candidato seleccionado

Fin

Preseleccionar

142

Tabla 10. Manual Procedimiento de la Selección del Talento Humano

MANUAL PROCEDIMIENTO DE LA SELECCIÓN

OBJETIVO: Clarificar y escoger los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. Constituye un proceso de comparación entre las exigencias y requisitos del puesto y las características de los candidatos que se presentan, así como una comparación de varios candidatos entre sí con la clara intención de escoger al más idóneo.

RESPONSABLE:

SUBGERENTE


Ingresar al sistema y archivar las hojas de vida que llegan a la empresa diariamente

Secretaria Hojas de vida

Seleccionar las hojas de vida que cumplan con los requerimientos del cargo

Secretaria Hojas de vida

Contactar a las personas telefónicamente para citarlas a entrevista preliminar

Secretaria Lista de candidatos que cumplan con los requerimientos del cargo

Recibir al aspirante que viene a entrevista preliminar y solicitarle que espere

Secretaria Sala de espera

143

Realizar entrevista Preliminar Subgerente Si es operario, realizar prueba de habilidad física en el lugar de trabajo, y calificar la prueba

Subgerente Área de Producción

Si no es operario, realizar entrevista en Profundidad y aplicar Técnicas Proyectivas. Calificar ambas cosas

Subgerente

Verificar referencias del postulante Secretaria Preseleccionar Subgerente Realizar informe de las personas preseleccionadas

Secretaria Lista de personas preseleccionadas

Estudiar el informe de las personas preseleccionadas


Informe de personas preseleccionadas

Decisión final para seleccionar candidato

Gerente

Contactar telefónicamente al candidato seleccionado

Secretaria

144

6.3.7.4 Contratación del Talento Humano

Es formalizar con apego a la Ley, la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del colaborador como de la empresa.

DIAGRAMA DEL PROCESO DE CONTRATACIÓN

Figura 12. Diagrama del proceso de Contratación

Proceso de enganche o vinculación personal

Con la actividad de enganche de personal se cierra el proceso de provisión de personal en toda la organización.

Básicamente se trata de formalizar la contratación de los colaboradores con la empresa, y para ello se le exigen al seleccionado todos los documentos que lo identifican y que certifican su experiencia laboral. Además de las referencias personales y documentos que constaten la hoja de vida.

Las empresas ya tienen definidas las políticas de contratación, como son: clase de contrato que se debe firmar, forma de pactarlo, remuneración, turnos y horarios de trabajo, prestaciones sociales, etc.

El nuevo colaborador firmará su contrato de trabajo, sus afiliaciones a las entidades prestadoras del servicio de salud, a los fondos de pensiones y cesantías a la caja de compensación familiar, seguros de trabajo, etc.

CONTRATACIÓN

PROCESO DE ENGANCHE O VINCULACIÓN PERSONAL ASPECTOS LEGALES

-Contrato a Término Fijo. -Contrato a Término Indefinido.-Contrato de Prestación de Servicios.

145

Una vez firmado los documentos, recibirá copia de cada uno de ellos y un representante de la empresa le hará entrega del reglamento interno del trabajo, reglamento de seguridad industrial, convención colectiva o pacto colectivo si lo hay.

El Área de Recursos Humanos deberá abrir un archivo que contenga el Record Laboral del nuevo colaborador, con los documentos mencionados debidamente tramitados incluyendo la hoja de vida del colaborador, los resultados de las entrevistas, examen médico y las referencias. En este expediente deben reposar las copias de todas las novedades que el colaborador tenga durante su estadía en la empresa.

Posteriormente, el colaborador recibirá instrucciones de cuándo, cómo, dónde y a qué hora se debe presentar a laborar.

Además, éste es un proceso simple si se toman en cuenta los detalles legales que implica, o bien muy complejo y preocupante cuando éstos se pasan por alto. Antes de entablar una relación laboral con un trabajador, es muy importante conocer todos los compromisos legales que este hecho conlleva.

Aspectos legales para la Contratación

� Clase de contratación (Término fijo, Término indefinido o Prestación de Servicios) y cláusulas especiales del contrato (confidencialidad, traslados, patentes y otras).

� Contrato a Término Fijo: Debe hacerse siempre por escrito y su duración no puede ser superior a 3 años pero puede renovarse hasta 3 veces por el mismo período en forma consecutiva si es inferior a un año y el patrono o el trabajador no manifiesta con un mes de anticipación a su vencimiento su deseo de no renovarlo. Luego de 3 prórrogas, se vuelve contrato a término indefinido. ESTO SE DENOMINA PRÓRROGA AUTOMÁTICA. En el contrato a término fijo inferior a un año, el trabajador tendrá derecho al pago de vacaciones y prima de servicios en proporción al tiempo laborado cualquiera que éste sea.

� Contrato a Término Indefinido: El contrato de trabajo no estipulado a término fijo, o cuya duración no esté determinada por la de la obra o naturaleza de la labor contratada, o no se refiera a un trabajo ocasional, accidental o transitorio, será CONTRATO A TÉRMINO INDEFINIDO.

146

� Contrato de Prestación de Servicios Profesionales:Se realiza con trabajadores independientes que realizan una labor específica o especializada con recursos propios y sin responsabilidad del empleador en caso de accidente o enfermedad. Este contrato es siempre a TÉRMINO FIJO, NO TIENE PRÓRROGA AUTOMÁTICA NI GENERA VINCULACIÓN LABORAL NI PRESTACIONES SOCIALES tales como: horas extras, seguros, primas, subsidios, indemnizaciones, etc. Se elabora fijando la cuantía del mismo y la forma de pago. Ejemplo: Una consulta médica u odontológica. Cuando se contrata un abogado para que lleve una sucesión.

SI EL CONTRATO ES A TÉRMINO FIJO INFERIOR A 30 DÍAS, no requiere preaviso. Si es superior a este, sí.

El embarazo no impide que el empleador dé por terminado el contrato a término fijo en la fecha pactada, siempre y cuando cumpla con el requisito del preaviso oportuno.

� Si el Contrato es verbal:

� Clase de trabajo y lugar donde va a realizarse.

� Cuantía y forma de remuneración.

� Si el Contrato es escrito:

� Lugar y fecha de celebración.

� Identificación y domicilio de las partes.

� Lugar donde va a prestarse el servicio.

� Naturaleza del trabajo.

� Cuantía y forma de remuneración.

� Forma y períodos de pago.

� Duración del contrato.

� Documentos para tramitar, si el Contrato es escrito

� Fotocopia de la Cédula de Ciudadanía.

� Fotocopia del Pasado Judicial vigente expedido por el DAS.

147

� Fotocopia de la Libreta Militar (No mayores de 50 años).

� Examen médico.

� Derechos y obligaciones que contraen tanto el empleador como el colaborador, entre otros.

� Fotos.

� Autorización y apertura de Cuenta de Ahorro, debe dejar consignado el número de cuenta donde se pagará el salario.

� Acreditación de la afiliación del colaborador al Sistema Integral de Seguridad Social (Sistema General de Pensiones, Sistema General de Seguridad Social y Sistema de Riesgos Profesionales).

Figura 13. Flujograma de la Contratación del Talento Humano

Inicio

Solicitar al seleccionado documentos que lo identifican y que constatan la

hoja de vida.

Certificados de estudios, referencias y demás documentos

Definir política de contratación

Firma de: Contrato de Trabajo, afiliaciones de

salud, fondos de pensiones y cesantías, caja de compensación

familiar. Y requisición de Examen Médico

Contrato diligenciado, formatos diligenciados de afiliaciones.

Entregar al nuevo colaborador copia de los

documentos firmados y del Reglamento Interno de

Trabajo

Copia de documentos firmados, Reglamento Interno de Trabajo A

148

Elaborar resolución donde el nuevo

colaborador recibirá instrucciones de

cuándo, cómo, dónde y a qué hora debe

presentarse a laborar

A

Abrir archivo de Record Laboral

del nuevo colaborador

Formato de Record Laboral y documentos tramitados

Fin

149

Tabla 11. Manual Procedimiento de la Contratación del Talento Humano

MANUAL PROCEDIMIENTO DE LA CONTRATACIÓN

OBJETIVO: Entablar la relación laboral con el colaborador y conocer todos los compromisos legales que este hecho conlleva, para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del colaborador como de la empresa.

RESPONSABLE:

SUBGERENTE


Solicitar al seleccionado todos los documentos que lo identifican y que constatan la hoja de vida

Secretaria Certificados de estudios, referencias (personales, familiares, laborales) y demás documentos que constatan la hoja de vida

Definir política de contratación Subgerente Clase de contrato, forma de pactarlo, remuneración, turnos y horarios de trabajo, prestaciones sociales, etc.

150

Firma de: Contrato de Trabajo, afiliaciones de salud, fondos de pensiones y cesantías, caja de compensación familiar. Y requisición de Examen Médico


Contrato diligenciado, formatos diligenciados de afiliaciones

Entregar al nuevo colaborador copia de los documentos firmados y del Reglamento Interno de Trabajo

Secretaria Copia de documentos firmados, Reglamento Interno de Trabajo

Abrir archivo de Record Laboral del nuevo colaborador

Secretaria Formato de Record Laboral y documentos tramitados

Archivar las novedades del nuevo colaborador durante su estadía en la empresa

Elaborar resolución donde el nuevo colaborador recibirá instrucciones de cuándo, cómo, dónde y a qué hora debe presentarse a laborar

Resolución con fecha, lugar y hora de inicio laboral

151

6.3.7.5 Inducción del Talento Humano

La incorporación tiene como finalidad que el colaborador conozca más en detalle la empresa y sus funciones, se integre a su puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrirá su vida laboral.

DIAGRAMA DEL PROCESO DE INDUCCIÓN

Figura 14. Diagrama del proceso de Inducción

Proceso de Inducción

1. Proceso de orientación general.

� Presentación de la empresa.

� Cultura.

� Procesos y Procedimientos.

� Estructura organizacional.

� Políticas.

2. Presentación del puesto de trabajo.

� Físico.

� Funcional.

� Del equipo de trabajo.

INDUCCIÓN

PROCESO DE ORIENTACIÓN GENERAL MEDIOS DE INDUCCIÓN

PRESENTACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

152

Medios a través de los cuales se realiza el proces o de Inducción

Una vez que la persona ha sido contratada, la empresa está en el deber de informarle al nuevo colaborador el Direccionamiento Estratégico de la empresa. Para realizar dicho proceso, la organización se vale de diferentes medios, a través de los cuales se difunde, como son:

� Reuniones en la cual se proyecte el video institucional.

� Folleto institucional. En el cual se incluya:

� Misión

� Visión

� Objetivos

� Principios Corporativos

� Valores Corporativos

� Manual de Inducción. En el cual se incluya:

� Presentación de la empresa

� Filosofía de la empresa

� Horarios de trabajo

� Programa de incentivos por cumplimiento

� Días feriados

� Seguros

� Permisos

� Políticas de pago

� Apariencia y hábitos personales

� Vacaciones

� Compensaciones

153

� Reglamento de Seguridad Industrial

� Manual del Cargo. En el cual se incluya:

� Identificación. Este documento debe incorporar la siguiente información:

• Logotipo de la organización. • Nombre oficial de la organización. • Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en

particular debe anotarse el nombre de la misma. • Lugar y fecha de elaboración. • Número de revisión (en su caso). • Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización. • Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización,

en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o diagonal.

� Índice o Contenido. Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte

del documento.

� Prólogo y/o Introducción. Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.

� Objetivos de los procedimientos. Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos. Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoría; la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.

� Áreas de aplicación y/o alcance de los procedimientos. Esfera de acción que cubren los procedimientos.

154

� Responsables. Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases.

� Políticas o Normas de Operación. En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos.

� Concepto (s). Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.

� Procedimiento. (Descripción de las operaciones). Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aún en los casos de varias opciones en una misma operación.

� Formulario de impresos. Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.

� Diagramas de flujo. Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una

155

descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.

� Glosario de términos. Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales administrativo.

Figura 15. Flujograma de la Inducción del Talento Humano

Inicio

Orientación General: • Presentación de la empresa.

• Cultura.

• Procesos y Procedimientos.

• Estructura organizacional.

• Políticas.

Folleto Institucional, Manual de Inducción

Presentación del Puesto de Trabajo: • Físico.

• Funcional.

• Del equipo de trabajo.

Manual del Cargo

Fin

156

Tabla 12. Manual Procedimiento de la Inducción del Talento Humano

Presentación del Puesto de Trabajo: • Físico. • Funcional. • Del equipo de trabajo.

La Supervisora Manual del Cargo

MANUAL PROCEDIMIENTO DE LA INDUCCIÓN

OBJETIVO: Que el colaborador conozca más en detalle la empresa y sus funciones, se integre a su puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrirá su vida laboral. RESPONSABLE:

SUBGERENTE


Orienta ción General:• Presentación de la empresa. • Cultura. • Procesos y Procedimientos. • Estructura organizacional. • Políticas.

La Supervisora Folleto Institucional, Manual de Inducción

Proyección del video Institucional

157

6.3.7.6 Capacitación y Desarrollo del Talento Human o

El programa de Capacitación implica brindar conocimientos, que luego permitan al colaborador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su desempeño. Éste programa repercute en el individuo de dos diferentes maneras:

� Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a través del mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.

� Eleva su productividad: Esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir, empresa y colaborador.

La Capacitación en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria, haciendo énfasis en los puntos específicos y necesarios para que pueda desempeñarse eficazmente en su puesto. Una exagerada especialización puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad del individuo.

Es importante recalcar que debe ser dirigida al perfeccionamiento técnico del colaborador.

Además, toda herramienta de mejoramiento continuo que se vaya a implementar en la empresa, debe tener en cuenta el aprovechamiento del Talento Humano. Por lo tanto, la Capacitación sirve para el desarrollo de las capacidades y habilidades del personal. Hoy son los propios colaboradores quienes están demandando capacitación en áreas y te mas específicos; han asimilado la necesidad de mejorar para incremen tar el valor transferido a los clientes. Por ende, la Capacitación hará que el colaborador sea más competente y hábil. Así, al utilizar y desarrollar las habilidades del colaborador, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.

En este orden de ideas, la empresa tiene necesidades de capacitación para:

• Transmitir informaciones: Acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc.

• Desarrollar habilidades: Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

• Desarrollar o modificar actitudes: Por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los colaboradores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de

158

gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas. También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios.

• Desarrollar de conceptos: Para elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías.

DIAGRAMA DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN

Figura 16. Diagrama del proceso de Capacitación

CAPACITACIÓN

RAZONES PARA CAPACITAR

CAPACITACIÓN EXTERNA

CAPACITACIÓN INTERNA

A QUIÉNES CAPACITAR

TÉCNICAS A UTILIZAR

159

� Identificar las razones fundamentales para llevar a cabo la Capacitación de Personal.

Razones fundamentales para llevar a cabo la Ca pacitación de Personal

� Implementación de nuevas técnicas y métodos de trabajo.

� Innovación tecnológica, con el fin de evitar la obsolescencia.

� La reducción de la mano de obra, turnos de trabajo y/o secciones administrativas que obligan a las empresas fortalecerse en los denominados sistemas de reconversión laboral, para poder ubicar a las personas a desempeñarse en otros puestos de trabajo.

� Para aumentar el bienestar del colaborador, a través de Convenios con Instituciones para: Programas Recreativos y Deportivos, Planes de Vivienda, Fondos de Ahorro y Libre Inversión, Brigadas de Emergencia, Programas de Educación, Programas de Salud y Estética. Además Programas de Mejoramiento del Ambiente Laboral.

� Aparición de nuevas técnicas gerenciales, inherentes a esta área, como el Outsourcing, el Empowerment.

� Otras.

� Determinar a quiénes va dirigida la Capacitación. Al mismo tiempo definir el número de asistentes.

� Definir tipo de Capacitación:

• Capacitación Interna

Es la que se desarrolla por un colaborador antiguo de la empresa con experiencia y de confianza. Se proporciona dentro de la empresa, en este caso, en Nacional de Confecciones.

• Capacitación Externa

Es la que se realiza en centros especializados o en entidades con las cuales esté articulada la empresa como pueden ser Universidades, SENA, la Cámara de Comercio, Comfamiliar, Bomberos, entre otras.

160

a) En caso de que una entidad con la cual haya articulación, elija desarrollar la Capacitación en la empresa, en este caso en Nacional de Confecciones, se considera Capacitación Externa.

b) Y en caso de que la empresa contacte a una persona particular, la cual sea especialista en algún tema ó área y ésta persona desarrolle la Capacitación dentro de la empresa, en este caso, en Nacional de Confecciones, también se considera Capacitación Externa.

� Definir Técnicas a utilizar para desarrollar la Capacitación:

De acuerdo a las necesidades que se identificaron en NACIONAL DE CONFECCIONES, para contribuir al cumplimiento de las actividades y objetivos que enmarcan dicho procedimiento, se pueden aplicar Técnicas tales como:

� Conferencias.

� Videos.

� Manuales de Capacitación.

� Discusión de grupos e interacción social.

� Cursos (virtuales o presenciales) en el Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA.

� Técnicas grupales como panel de expertos, mesas redondas, charlas, mediante las cuales surgen propuestas de interés para diferentes objetivos o aplicaciones.

� Entrevistas para la solución de problemas.

� Libros, Folletos, lecturas sugeridas.

� Medios magnéticos.

� Talleres vivenciales.

� Programar la Capacitación en el Cronograma de Capacitaciones.

� Desarrollar la Capacitación.

161

� Elaborar y entregar los certificados a los que asistieron a dicha Capacitación.

� Registrar asistencia del colaborador a la Capacitación, en el archivo del Record Laboral.

Figura 17. Flujograma de la Capacitación del Talento Humano

Inicio

Identificar el motivo por el cual se realizará

la capacitación

Determinar a quiénes se capacitarán

Si

Definir Técnica a utilizar

Emplear Capacitación

Externa

¿Emplear Capacitación

Interna?

No

Definir el colaborador antiguo de la empresa,

el cual hará la capacitación

Contactar entidades con las cuales esté articulada la empresa o contactar persona especializada

Esperar respuesta

¿Se hará dentro de la empresa?

No

Asistir a la capacitación en la Institución acordada

Programar capacitación

Si

Registrar en el Record Laboral del colaborador

Desarrollar la

capacitación

Entregar certificados

Cronograma de Capacitaciones

Fin

Record Laboral

162

Tabla 13. Manual Procedimiento de la Capacitación del Talento Humano

MANUAL PROCEDIMIENTO DE LA CAPACITACIÓN

OBJETIVO: Brindar conocimientos, que luego permitan al colaborador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su desempeño.

RESPONSABLE:

SUBGERENTE


Identificar el motivo por el cual se realizará la Capacitación

Subgerente

Determinar a quiénes se capacitarán Subgerente Definir # de asistentes Definir tipo de Capacitación (Interna o Externa) a emplear

Subgerente

Definir Técnicas a utilizar para desarrollar la Capacitación

Subgerente

Programar Capacitación Subgerente Cronograma de Capacitaciones

Desarrollar Capacitación Persona a cargo Elaborar y entregar los certificados a los que asistieron a la Capacitación

Subgerente o la Entidad

Registrar asistencia del colaborador a la Capacitación, en el archivo del Record Laboral

Secretaria Record Laboral del colaborador

163

6.3.7.7 Evaluación del Desempeño del Talento Humano

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los colaboradores procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros colaboradores deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los colaboradores que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Así mismo, ayuda a evaluar los procedimientos de Reclutamiento y Selección. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el colaborador.

Además de mejorar el desempeño, un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre Recursos Humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de Selección, Inducción y Capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.

El sistema de Evaluación del Desempeño, debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y PROPORCIONAR RETROALIMENTACIÓN A LOS COLABORADORES Y AL DEPARTAMENTO DE PERSONAL.

DIAGRAMA DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Figura 18. Diagrama del proceso de Evaluación del Desempeño

164

� Definir qué medir:

¿Qué medir?

1. Resultados: Es decir, resultados concretos y finales que se pretenden alcanzar dentro de un período determinado.

2. Desempeño: Comportamiento o medios instrumentales que se pretende poner en práctica.

3. Factores críticos de éxito: Aspectos fundamentales para que la organización sea exitosa en sus resultados y en su desempeño.

� Definir Método de Evaluación a utilizar. Se propone Escalas Gráficas:

Método de Evaluación Escalas Gráficas

El método de Escalas Gráficas evalúa el Desempeño de las personas mediante Factores de Evaluación previamente definidos y graduados. Cada factor está definido por una descripción resumida, sencilla y objetiva. Cada factor se dimensiona de manera que refleje una amplia gama de desempeño: desde el desempeño débil o insatisfactorio hasta el desempeño óptimo o satisfactorio. Entre estos extremos existen varias alternativas intermedias.

DEFINIR QUÉ MEDIR

MÉTODO DE EVALUACIÓN DEFINICIÓN DE FACTORES A EVALUAR


165

Es un método basado en una tabla de doble entrada, en que las filas muestran los Factores y las columnas indican los Grados de Evaluación del Desempeño. Los Factores de Evaluación son los criterios pertinentes o parámetros básicos para evaluar el desempeño de los empleados.

1. La elección y definición de los Factores de Evaluación del Desempeño que servirán como instrumento de comparación y verificación del desempeño de los colaboradores evaluados. Los Factores de Evaluación constituyen comportamientos y actitudes seleccionados y valorados por la organización. En consecuencia, los colaboradores que presenten el mayor grado son aquellos que mejor desempeñan sus actividades, sin importar el cargo que ocupan.

ESTOS FACTORES PUEDEN SER AQUELLOS MENCIONADOS ANTERIORMENTE, O SI LA EMPRESA LO DESEA PUEDEN SER MODIFICADOS DE ACUERDO A LOS REQUERIMIENTOS DE LA MISMA.

2. Definir los Grados de Evaluación para obtener las escalas de variación del desempeño en cada Factor de Evaluación. Generalmente, se utilizan estos Grados de Evaluación: Óptimo, Bueno, Regular, Apenas Aceptable, Deficiente; para cada factor.

3. Con los Factores de Evaluación y los respectivos Grados de Evaluación se elabora la Escala Gráfica.

4. Los resultados de evaluación se reducen a expresiones numéricas con el fin de proporcionar valores objetivos para la evaluación de las personas.

Óptimo = 5 Bueno = 4 Regular = 3 Apenas Aceptable = 2 Deficiente = 1

5. Una vez diligenciado el Formato de Evaluación de Desempeño, se procede a dar la calificación correspondiente. De acuerdo a los estándares se puede calificar el rendimiento.

� Definir Factores de Evaluación:

Existen diversos Factores a tener en cuenta para la Evaluación del Desempeño de los colaboradores, dependiendo del método de evaluación que se emplee, pero por lo general estos factores son los siguientes:

•Calidad de Trabajo: Proporcionar documentación adecuada cuando se necesita. Va más allá de los requisitos exigidos para obtener un

166

producto o resultado mejor. Evalúa la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad.

•Cantidad de Trabajo: Cumplir los objetivos de trabajo, ateniéndose a las órdenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminación. Realizar un volumen aceptable de trabajo en comparación con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Cumplir razonablemente el calendario de entregas.

•Conocimiento del puesto: Medir el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprender los principios conceptos, técnicas, requisitos etc., necesarios para desempeñar las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolución, mercados, innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para desempeñar el puesto.

• Iniciativa: Actuar sin necesidad de indicársele. Ser eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes. Tener nuevas ideas, iniciar la acción y mostrar originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar independientemente.

•Planificación: Programar las órdenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utilizar a los colaboradores y los recursos con eficiencia. Fijar objetivos y prioridades adecuadas a las órdenes de producción. Colaborar eficazmente con otros a la programación y asignación del trabajo. Se anticipa a las necesidades o problemas futuros.

•Control de costos: Controlar los costes y cumplir los objetivos presupuestarios y de beneficio, mediante métodos como la devolución del material sobrante al almacén , la supresión de operaciones innecesarias, la utilización prudente de los recursos , el cumplimiento de los objetivos de costes, etc.

•Relaciones con los compañeros: Mantener a sus colaboradores informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra información en el momento apropiado. Buscar u ofrecer asistencia y consejo a los compañeros o en proyectos de equipo.

•Relaciones con el supervisor: Mantener al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmitir esta información oportunamente. Cumplir las instrucciones del supervisor y trabajar siguiendo fielmente sus órdenes.

167

•Relaciones con el Público: Establecer, mantener y mejorar las relaciones con el personal externo, como clientes, proveedores, dirigentes comunitarios y poderes públicos. Lleva de manera ética el negocio de la empresa.

•Dirección y desarrollo de los colaboradores: Dirigir a los colaboradores en las funciones que tienen asignadas y hacer un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. Mantener a los colaboradores informados de las políticas y procedimientos de la empresa y procurar su aplicación. Ser sensible a los problemas de los empleados y tratar de encontrar soluciones. Evaluar los resultados de los colaboradores. Identificar áreas en las que se necesita formación y ordenar el trabajo de forma que facilite el aprendizaje.

•Responsabilidades: En relación con la igualdad de oportunidades en el empleo y la acción positiva. Colaborar con otros armoniosamente sin consideración a la raza, religión, origen nacional, sexo, edad o minusvalías. Tratar de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de acción positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. Tratar activamente de mejorar los objetivos de carrera de cada colaborador.

� Elaborar Formato de Evaluación del Desempeño.

A continuación se detalla un formato de Evaluación del Desempeño propuesto,

Tabla 14. Formato para Evaluación del Desempeño de Personal

168

FORMATO PARA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Nacional de Confecciones

Fecha: ___________________________ Nombre: ___________________________ Cargo: ___________________________ Evaluador: ___________________________

FACTORES ÓPTIMO BUENO REGULAR APENAS ACEPTABLE DEFICIENTE PUN-

TAJE Calidad de Trabajo(esmero en el trabajo)

Excepcional calidad en el trabajo

Calidad superior en el trabajo

Calidad satisfactoria

Calidad insatisfactoria

Pésima calidad en el trabajo

Producción(cantidad de trabajo realizado)

Siempre supera los estándares

A veces supera los estándares

Satisface los estándares

A veces por debajo de los estándares

Siempre está por debajo de los estándares

Conocimiento del puesto(experiencia en el trabajo)

Conoce todo el trabajo

Conoce más de lo necesario

Conoce lo suficiente

Conoce parte del trabajo

Conoce poco el trabajo

Iniciativa (capacidad de innovar)

Siempre tiene ideas excelentes

Casi siempre tiene ideas excelentes

Algunas veces presenta ideas

Raras veces presenta ideas

Nunca presenta ideas

Comprensión de situaciones(capacidad para resolver problemas)

Excelente capacidad de intuición

Buena capacidad de intuición

Capacidad satisfactoria de intuición

Poca capacidad de intuición

Ninguna capacidad de intuición.

Realización(capacidad de hacer)

Excelente capacidad de realización

Buena capacidad de realización

Razonable capacidad de realización

Dificultad para realizar

Incapaz de realizar

Cooperación(relaciones interpersonales)

Excelente espíritu de colaboración

Buen espíritu de colaboración

Colabora normalmente

Colabora poco No colabora

TOTAL

169

� Elaborar Tabla de Calificación:

Tabla 15. Calificación por Rangos, del Formato de Evaluación del Desempeño

TABLA DE CALIFICACIÓN

DESEMPEÑO RANGOÓPTIMO 29-35 BUENO 22-28 REGULAR 15-21 APENAS ACEPTABLE 8-14 DEFICIENTE 1-7

� Evaluar el Desempeño del colaborador.

� Elaborar Informe de resultados.

� Retroalimentar al colaborador.

Figura 19. Flujograma de la Evaluación del Desempeño del Talento Humano

Inicio

Definir qué medir

Definir Método de Evaluación a utilizar

Definir Factores de Evaluación

¿Utilizar Método de

Escalas Gráficas?

Si

No

Elaborar Formato de Evaluación del Desempeño

Elaborar Tabla de Calificación

Evaluar el Desempeño del colaborador

Elaborar Informe de resultados

Retroalimentar al colaborador

Fin

170

Tabla 16. Manual Procedimiento de la Evaluación del Desempeño del Talento Humano

MANUAL PROCEDIMIENTO DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

OBJETIVO: Valor el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.

RESPONSABLE:

SUBGERENTE


Definir qué medir Subgerente Definir Método de Evaluación a utilizar. Se propone Escalas Gráficas

Subgerente

Definir Factores de Evaluación Subgerente Elaborar Formato de Evaluación del Desempeño

Secretaria

Elaborar Tabla de Calificación Secretaria Evaluar el Desempeño del colaborador

Subgerente

Elaborar Informe de resultados Secretaria Retroalimentar al colaborador Subgerente

171

7. MEDIR Y REPORTAR RESULTADOS

Medir los Resultados

Es muy importante para la empresa y para las ponentes de la propuesta de Gestión de Desarrollo Humano, evaluar para saber si están logrando los resultados anticipados. Los indicadores ayudan a medir si se esta logrando lo propuesto.

¿Cuáles son los indicadores?

Un indicador es una medición, una cantidad, un hecho, una opinión o una percepción, que ayuda a medir el progreso hacia el logro de los resultados.

Hay varias razones por las cuales es importante utilizar los indicadores:

� Determinar el progreso hacia el logro de los resultados de corto, mediano y largo plazo.

� Informar a los que toman las decisiones para que puedan hacer cambios.

Los Indicadores Cuantitativos y los Indicadores Cua litativos

Para medir resultados, es muy importante utilizar indicadores cuantitativos y cualitativos.

Indicadores Cuantitativos miden una cuantidad, como por ejemplo: el porcentaje del rendimiento de un colaborador en el puesto de trabajo.

Indicadores Cualitativos son los juicios y percepciones personales acerca de una situación o sujeto especifico. Algunos ejemplos incluyen: las opiniones sobre la calidad de las Técnicas de Administración de Personal, la satisfacción con la capacitación inducida a los colaboradores, entre otras cosas.

Los indicadores deben tener una relación directa con el resultado que se desea medir. Para afirmar la validez de las deducciones, es importante asegurar que haya equilibro entre indicadores cuantitativos y cualitativos.

Es importante que los indicadores sean sencillos.

Para medir progreso, es mejor utilizar un máximo de tres indicadores por resultado, asegurándose que haya un indicador cuantitativo y uno cualitativo.

172

Métodos de recolección de datos

Una característica de los indicadores son los métodos para recolectar datos. El método debe dar una indicación de cómo se va a medir el indicador y si es un indicador cualitativo o cuantitativo.

Para cada indicador, es necesario determinar de dónde se va a conseguir la información y cómo se va a recolectar. Frecuentemente se utiliza la misma fuente de información para medir diferentes indicadores.

Tabla 17. Método de recolección de datos

El Marco para monitorear el desempeño

Se utilizada un marco para planificar sistemáticamente la colección de información para monitorear, aprender y reportar. Un marco ayudará hacer un seguimiento de los logros.

Elementos esenciales del Marco incluyen:

Resultados: ¿Cuáles son de los resultados de corto, mediano y largo plazo?

Indicadores: Una prueba que le ayuda a medir el progreso hacia a los resultados.

Fuentes de Información: Se obtienen datos de individuos, organizaciones o documentos.

Métodos y técnicas de recolección de datos: ¿Cuáles métodos y técnicas se van a utilizar para medir los resultados?

Frecuencia: ¿Con qué frecuencia va a recolectar la información? Al principio de un proyecto se va a monitorear a las actividades en vez de los resultados. Sin embargo, con el progreso del proyecto, el enfoque es más en los resultados de corto, mediano y largo plazo. Dado que los resultados de largo plazo toman más tiempo para lograrlos, estos se pueden medir después de un año.

Responsabilidad: ¿Quién tiene la responsabilidad de recolectar la información?

Indicador Cuantitativo Indicador CualitativoDefinición: Medición de cantidad.

Definición: Juicios o percepciones personales.

Método de recoger datos: análisis estadístico, encuestas, censos.

Método de recoger datos: entrevistas semi – estructuradas, testimonios, grupos focales, etc.

173

Tabla 18. Marco para monitorear el desempeño

Indicadores Métodos de recolección

de datos

Frecuencia Responsable

Indicador Cuantitativo

Rotación de colaboradores *=

Total de colaboradores retirados / Número promedio de colaboradores

Base de datos de colaboradores donde se especifique ingresos y retiros de la empresa

Semestral Subgerente

Indicador Cuantitativo Encuesta: Bienestar del Colaborador

Muestreo probabilística:Aleatorio simple entre los colaboradores de la empresa

Anual Subgerente

Indicador Cualitativo

Juicio o percepción personal acerca del resultado global de la aplicación de la propuesta

Análisis de registros comparativos, testimonios

Trimestral Gerente

*Rotación de Colaboradores: La rotación de personas, se refiere a las variaciones que se producen en la organización respecto de ingresos (altas) o salidas (bajas) de personal.

Conocer el índice de rotación permitirá ver la eficiencia en la aplicación de la propuesta de Gestión de Desarrollo Humano. En consecuencia, se podrá observar que poniendo en práctica la propuesta se verá reflejado en la disminución de rotación de personal.

174

Informar sobre los Resultados

Se presenta un informe a intervalos regulares. Informar sobre los resultados es un medio importante para documentar lo que se aprendió y los mejores métodos utilizados. La frecuencia para la presentación de informes varía. Se puede hacer trimestral, bianual o anual. El informe se debe respaldar con los documentos del proyecto que contengan detalles y puntos de referencias, con los resultados originales y las últimas modificaciones.

El informe de resultados debe tener los siguientes elementos:

� Informar acerca del progreso en el logro de los resultados con respecto a los resultados esperados durante el período.

� Basarse en los resultados.

� Ser analítico e incluir comentarios sobre asuntos como los desafíos o factores que influyeron en la realización del proyecto, los obstáculos encontrados y las estrategias utilizadas para superarlos, los retos contextuales, las enseñanzas aprendidas y las acciones tomadas.

� Evitar informar sólo acerca de las actividades. Aunque la información sobre las actividades es importante, en las etapas principales del proyecto o cuando las actividades van siendo añadidas, los informes del progreso deben tratar los resultados con mucho detalle.

El siguiente cuadro ayuda a presentar la información sucintamente:

Tabla 19. Informe de Resultados Esperados con la aplicación de la propuesta

RESULTADOS ESPERADOS % LOGRADO

RESULTADOS LOGRADOSHASTA LA FECHA

Resultados de largo plazo:

Resultados de mediano plazo:

Resultados de corto plazo:

Actividades:

Desafíos u obstáculos encontrados:

Enseñanzas aprendidas: Acciones requeridas:

175

Puntos clave para medir y documentar resultados

� Los indicadores ayudan a evaluar el logro de los resultados esperados.

� Se utilizan los indicadores cuantitativos y cualitativos para medir los resultados.

� Tres indicadores son suficientes para medir los resultados en una manera confiable.

� Asegurar que los indicadores sean desagregados por el sexo, grupo socio-económico o étnico, y la edad, cuando es pertinente.

� Un marco para monitorear el desempeño ayuda a planificar la recolección de información en forma sistemática.

� Los informes de progreso deben ser basados en los resultados.

176

8. LIMITACIONES

� La subjetividad de las respuestas suministradas por el encuestado.

� El tiempo y dedicación de los estudiantes coinvestigadores.

� La ausencia de información secundaria concisa y actualizada.

� El limitado presupuesto asignado para el estudio.

� El que los horarios de asesoría de la directora de la tesis no coincidían con los horarios libres de los estudiantes, es decir, en los horarios de asesoría los coinvestigadores se encontraban en clase.

� La espera ante una respuesta, de una empresa de confecciones para realizar dicha investigación.

177

9. CONCLUSIONES

� El fenómeno de la globalización, el cambio, la tecnología, los sistemas de información y otros con igual importancia, implica cambios y nuevas maneras de hacer los negocios, que nos sitúan en un contexto futurista, y quizás parezca muy enfático afirmar que el futuro de lo que hoy conocemos como Gestión de Recursos Humanos es el reto más relevante al que se enfrentarán las organizaciones en las venideras décadas de éste siglo. Entre tanto, las nuevas formas económicas, que aparecen y se desarrollan con nuevos modelos de trabajo organizacionales, sociales y familiares transforman la relación con el mundo laboral.

� Las empresas del Sector Textil del departamento de Risaralda, cuentan con un reconocimiento a nivel nacional e internacional, debido a su calidad y gran variedad de diseños. Sin lugar a duda, la globalización impone retos en cuanto a la productividad e innovación, haciéndolas más competitivas.

� La convergencia entre las empresas del sector, es el primer paso para que éstas estén preparadas para afrontar las exigencias del mercado en el cual se desempeñan y por ende enfrentar el mercado internacional.

� No existe una manera gerencial administrativa claramente definida en Nacional de Confecciones, sin embargo la tendencia mas fuerte es hacia el liderazgo, argumentando ventajas significativas en el trabajo en equipo, tales como: mayor productividad, eficiencia, calidad, mejor clima organizacional y rentabilidad.

� Toda empresa para su efectiva Administración en los Recursos Humanos, debe trabajar con base a un Programa de Recursos Humanos, que le permitirá conocer en forma sistemática a las personas que laboran.

� Los resultados de esta investigación, se deben entender como lineamientos tácticos y estratégicos para la empresa y en guías para corregir las debilidades y consolidar las fortalezas.

� El sector Gubernamental debe propiciar la asociatividad, asegurar la infraestructura necesaria para lograr que las empresas sean más competitivas al momento de exportar y dar a conocer cómo se puede aprovechar al máximo un TLC.

� Nacional de Confecciones con respecto al sector actualmente atraviesa una delicada coyuntura, debido fundamentalmente al deterioro del sector a nivel nacional que influye en la región, esto hace que las empresas del sector de confecciones se vean golpeadas en el manejo del Talento Humano originando despidos, rotación de personal y hasta el cierre de fábricas.

178

10. RECOMENDACIONES

� Difundir esta investigación entre las personas encargadas de la Gestión de Recursos Humanos dentro de la empresa, de tal manera que se concienticen de la importancia que tiene dentro de toda organización el Talento Humano.

� Aplicar la propuesta diseñada y adaptada para Nacional de Confecciones, de tal forma que el área de Recursos Humanos se vea fortalecida y por ende traiga consigo beneficios para toda la empresa.

� Exponer este estudio a la Universidad Tecnológica de Pereira con el fin de que la comunidad universitaria se de cuenta del estudio y del reto que se encuentra para desarrollar investigación en este sector.

� Posterior al conocimiento del documento final por parte de cada uno de los actores partícipes de la propuesta, es necesario retroalimentar el estudio con los aportes que pueda generar cada uno de ellos, adicionalmente generar ideas para dar iniciativa al proyecto.

� Realizar alianzas estratégicas entre Nacional de Confecciones y la Universidad Tecnológica de Pereira con el fin de que los estudiantes interrelacionen la teoría con la práctica, y que Nacional de Confecciones se vea beneficiada actualizándose constantemente en la implementación de nuevas técnicas que garanticen una cultura de mejoramiento continuo.

� Sensibilizar e iniciar procesos de certificación de la empresa en la Norma ISO 9000, lo cual permitirá mayor credibilidad y será más atractiva frente a compradores nacionales e incluso internacionales.

� Es importante incorporar e iniciar acciones para implementar soluciones de comercio colaborativo, estrategias de negocio, en el área de gestión con los clientes, y adoptar una metodología propia para la empresa.

� A largo plazo, incorporar un software de Psicometría automatizado, con el fin de obtener información acerca de la posición de un individuo en la mayoría de los factores primarios de la personalidad. Esto con el fin de tener al alcance una herramienta que le permitirá al Área de Recursos Humanos apoyar el proceso de Selección de Personal.

� Incorporar la filosofía del Trabajo en Equipo, dentro de la organización.

� Determinar a través del Área de Recursos Humanos, la causa por la cual la empresa incurre en un alto nivel de rotación de personal. Tomar acciones correctivas, a través de la aplicación de la presente propuesta.

179

11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

� AYALA VILLEGAS, Sabino. Administración de Recursos Humanos. 1 ed. Universidad San Martín - Tarapoto. 2004.

� GIL FRANCO, Martha Inés. Diagnóstico Organizacional Nacional de Confecciones. Pereira, 2002, 64 p. Práctica Empresarial. (Administrador de Empresas). Universidad Católica Popular del Risaralda. Facultad de Administración de Empresas.

� González y Bellino. Modelo de Gestión de Recursos Humanos. Caracas, 1995. Tesis de Maestría. Universidad Metropolitana.

� Grupo de Investigación: Desarrollo Humano y Organizacional. ADMINISTRACIÓN POR RESULTADOS, Un enfoque teórico práctico para organizaciones cambiantes, Pereira, 2004. Universidad Tecnológica de Pereira.

� HENAO MEJÍA, Luz Adriana. MIRANDA VELA, Álvaro Fernando. Análisis estructural del sector confección textil excepto calzado de Risaralda. Pereira, 1999. Universidad Tecnológica de Pereira.

� INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Compendio. Tesis y otros trabajos de grado. Bogotá ICONTEC, 2002. (NTC 1486).

� LERMA SUÁREZ, Héctor Daniel. Metodología de la Investigación. Pereira, 1998. Universidad Tecnológica de Pereira.

� MIRANDA VELA, Álvaro y HENAO MEJIA, Luz Adriana. Análisis estructural del sector de las confecciones en Risaralda. Pereira 1999. Trabajo de grado (Maestría en Administración Económica y Financiera). Universidad Tecnológica de Pereira. Facultad de Ingeniería Industrial.

� OSPINA BAÑOL, John Alejandro. PÉREZ RENGIFO, Roberth Eduardo. Identificación estilos gerenciales administrativos vigentes y necesidades derivadas de formación en las empresas del sector industrial “Fabricación de prendas de vestir excepto de piel” en el Área Metropolitana Centro – Occidente. Pereira, 2005. Tesis de grado. (Ingeniero Industrial). Universidad Tecnológica de Pereira. Facultad de Ingeniería Industrial.

� Página del Senado de la República: www.secretariasenado.gov.co/leyes

� PORTAFOLIO, Diario. Abril 7 de 2005, Marzo 29 de 2006.

180

� Stephen Robbins. Comportamiento Organizacional. Editorial: Prentice Hall, 2000.

� Scientia et Technica Año XII, No. 32, Diciembre de 2006. UTP. ISSN 0122-1701.

� www.cepal.org

� www.dane.gov.co

� www.geocities.com/amirhali/_fpclass/cultura_organizacional.html

� www.gestionhumana.com/gh4/BancoConocimiento/Y/ycomocontrato/ycomocontrato.asp

� www.proexport.com , Mayo 4 de 2005.

� Entrevista realizada al Dr. Fabio Betancourt en Mayo 3 de 2005.

181

12. ANEXOS

12.1 FORMATO DE CAPACITACIONES

183

12.2 FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

186

12.3 TABLA DE CONVERSIÓN NUMÉRICA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

12.4 FORMATO RECORD LABORAL

188

12.5 FORMATO DE INCAPACIDADES

208

�

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