PROPUESTA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA DE...
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PROPUESTA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
LA INFORMACIÓN DEL ÁREA DE MEJORA CONTINUA NEARSHORE EN LA
EMPRESA “TELEPERFORMANCE COLOMBIA”
Informe de Pasantía
AUTOR:
MARLON DAVID GONZÁLEZ PALOMINO
Código: 20141377018
DIRECTORA:
RUTH ESPERANZA ROMAN CASTILLO
Docente Universidad Distrital Francisco José de Caldas
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERIA DE PRODUCCION
BOGOTÁ
2018
ÍNDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN 6
1. GENERALIDADES 8
1.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA 8
1.1.1. Mejora continua mercado Nearshore 9
1.1.2. Convenciones internas 10
1.2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 12
1.2.1. Situación actual versus Situación deseada 12
1.2.2. Formulación del problema 12
1.3. OBJETIVOS 12
1.3.1 Objetivo general 12
1.3.1 Objetivos específicos 13
1.4. METODOLOGÍA 13
1.4.1. Orientación estratégica 14
1.4.2. Caracterización del sistema de gestión de la información 14
1.4.3. Evaluación de los procesos 15
1.4.4. Identificación de puntos de mejora 15
1.4.5. Elaboración de la propuesta 15
2. MARCO DE REFERENCIA 16
2.1. Sistema de gestión de calidad 16
2.2. Sistemas de gestión de información 18
3. RESULTADOS OBTENIDOS 23
3.1. Orientación estratégica para el área de mejora continua 23
3.2. Caracterización del sistema de gestión de la información actual 24
3.2.1 Gestión de la información 27
3.2.2 Caracterización de procesos correspondientes al área de mejora continua 30
3.3. Evaluación de los procesos del área de mejora continua 33
3.3.1. Sobre la recolección de información 33
3.3.2. Sobre el almacenamiento de información 33
3.3.3. Sobre el procesamiento de la información 34
3.3.4. Sobre las salidas de información 36
3.3.5. Sobre la planeación de revisiones 36
3.4. Propuestas para el fortalecimiento de la gestión de la información 37
CONCLUSIONES 44
BIBLIOGRAFÍA 45
Anexo. Entrevista al director del área 47
LISTA DE GRÁFICAS
Pág.
Gráfico 1. Organigrama de la empresa 9
Gráfico 2. Ciclo de mejora continua PHVA 10
Gráfico 3. Tipos de sistemas de información 22
Gráfico 4. Esquema de roles 24
Gráfico 5. Preparación de las entradas al sistema de información 27
Gráfico 6. Almacenamiento de información 25
Gráfico 7. Procesamiento de la información 29
Gráfico 8. Salidas de información 29
Gráfico 9. Ciclo de auditorías 30
Gráfico 10. Formulario de ejemplo CCMS 37
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Actividades pasantía 13
Tabla 2. Funciones del director de mejora continua del mercado Nearshore 21
Tabla 3. Funciones del analista 26
Tabla 4. Funciones del practicante 26
Tabla 5. Escala de evaluación 31
Tabla 6. Plantilla de evaluación diaria 31
Tabla 7. Evidencias evaluadas por categoría 32
Tabla 8. Plantilla de evaluación semanal 41
Tabla 9. Esquema de propuestas 43
6
INTRODUCCIÓN
Teleperformance fue fundada en 1978 en Francia. Actualmente es una empresa
líder mundial en gestión multicanal de la experiencia de cliente con presencia en
Colombia. Esta organización se destaca por la prestación de servicios de atención
al cliente, en el país y en los mercados Nearshore (Estados Unidos) y Offshore
(España)1. La empresa cuenta con diversas herramientas para garantizar la
experiencia de servicio al cliente, ofreciendo soluciones capaces de generar valor
y resultados a sus clientes.
Para asegurar la gestión del desempeño, se cumple con su filosofía de “Cuidamos
de su negocio como si fuera nuestro”2. Las áreas de mejora continua de cada uno
de los mercados de Teleperformance Colombia tienen como objetivo asegurar que
los estándares de gestión de la compañía se cumplan, llevando a cabo un
constante seguimiento en las operaciones de servicio al cliente para garantizar los
mejores resultados.
Este seguimiento se realiza bajo los lineamientos de la norma interna TOPS
(Teleperformance Operational Processes and Standards), la cual tiene por objetivo
maximizar la satisfacción del cliente y la calidad del servicio de todos los centros
de Teleperformance con procesos de calidad y desempeño consistentes, usando
su metodología de gestión de operaciones para alcanzar los objetivos y mejorar
los resultados de los indicadores y de BEST (Baseline Enterprise Standards for
Teleperformance). Este último corresponde al compilado de las mejores prácticas
obtenidas en el área de calidad de cada una de las operaciones, brindando un
enfoque claro y estructurado para implementar y gestionar la calidad de forma
consistente y, consecuentemente, mejorar la satisfacción de los clientes.
1 TELEPERFORMANCE. Sobre nosotros [En línea]. <https://www.teleperformance.com/es-es/colombia/sobre-nosotros> [citado en 12 de noviembre de 2016] Nearshore: Es la transferencia de operaciones o funciones de trabajo a otra organización dentro de su propia región, obteniendo una ubicación más rentable, con pequeñas diferencias de zona horaria y pocas discrepancias culturales. Offshore: Es el traslado de un proceso del negocio a un lugar más lejano, busca disminuir costos asumiendo la existencia de diferentes zonas horarias, la distancia, las diferencias culturales y las barreras del idioma. 2 TELEPERFORMANCE. Gestión del desempeño [En línea]. <https://www.teleperformance.com/es-es/una-compania-de-personas/valores-diferenciales/gestion-del-desempe%C3%B1o>[citado en 12 de noviembre de 2016]
7
En Colombia, para el mercado Nearshore, el área de mejora continua ha llevado a
cabo durante varios años un seguimiento que garantiza que se cumplen las
normas internas de la empresa. Al recibir una actualización de estas normas en
2016, el área se enfrenta al desafío de continuar garantizando su cumplimiento.
Para tal efecto, el mejoramiento de su sistema de gestión de la información le
permitirá dar cubrimiento a las expectativas internas y garantizar trazabilidad de la
información manejada.
El propósito de este trabajo de pasantía es la elaboración de una propuesta de
fortalecimiento para este sistema de gestión, buscando estandarizar y optimizar
los procesos de recolección, procesamiento, almacenamiento y distribución de la
información llevados a cabo por el área de mejora continua, creando así las
condiciones para ser más eficientes en la gestión realizada.
8
1. GENERALIDADES
1.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
Teleperformance Colombia hace parte del grupo Teleperformance, el líder mundial
en gestión multicanal en experiencia al cliente, en las que se incluyen soluciones
digitales para manejo de marcas en redes sociales, procesos de BackOffice3,
Contac center (cuidado de clientes, cobranzas, salud, seguros, retenciones,
soporte técnico, ventas, etc.), servicio al cliente presencial; en resumen, servicios
multilingües a través de cualquier canal de comunicación existente a clientes en
más de 63 países que optan por la subcontratación.
Hoy en día se destaca por la prestación de servicios atendiendo alrededor de 30
países, exclusivamente en inglés, portugués y español. En Colombia la empresa
cuenta con 11 campus y cerca de 15.000 empleados distribuidos entre Bogotá y
Medellín.
En la actualidad atiende a más de medio centenar de empresas colombianas de
los sectores de salud, transporte, energía, alimentos, servicios, entretenimiento,
entre otros; y a multinacionales europeas y americanas, jalonando de manera
importante el sector de las comunicaciones para el crecimiento de la economía del
país a mediano y largo plazo4.
La empresa se focaliza en las empresas de telecomunicaciones, transporte,
tecnología, e-commerce aerolíneas, bancos, empresas de seguros, industria
cementera, entre otros. El 50% de sus clientes proviene de firmas americanas, un
30% de multilatinas, desde México hasta Argentina y el restante proveniente de
España. En total cuenta con más de 70 clientes corporativos5.
3 Back office: Conjunto de tareas administrativas de la empresa asociadas a las operaciones que no tienen que ver directamente con los clientes y se realizan antes o después de la interacción con el cliente. 4 TELEPERFORMANCE. Op. cit., Sobre nosotros 5 Los planes de expansión de teleperformance [En línea]. <http://www.portafolio.co/negocios/empresas/los-planes-de-expansion-de-teleperformance-509711> [citado en 4 de octubre de 2017]
9
Actualmente se ha adoptado la siguiente distribución funcional dentro de la
empresa:
Gráfico 1. Organigrama de la empresa
Fuente: Elaboración propia.
1.1.1. Mejora continua mercado Nearshore
El área de mejora continua está encargada de asegurar los estándares
operacionales de la empresa con referencia al Proceso de Gestión de las
Operaciones (TOPS) y de Calidad (BEST), a través del acompañamiento y
validación de los procesos de cada una de las campañas del mercado Nearshore,
con el fin de que se cumpla con los estándares internos, manteniendo un enfoque
dirigido al incremento de la satisfacción del cliente.
El acompañamiento y la validación de procesos se realizan a través de auditorías
o seguimientos, los cuales consisten en la revisión periódica continua en los
puestos de trabajo en la mayoría de los casos, o virtual si fuere requerido, a cada
persona perteneciente a un rol administrativo dentro de la operación (supervisores,
ejecutivos de cuenta y directores), de los soportes y evidencias a evaluar, acorde
a los formatos de auditoría propuestos por el estándar operacional TOPS, a fin de
realizar una evaluación de cumplimiento, trabajar con respecto a las oportunidades
de mejora observadas, y brindar la retroalimentación correspondiente.
10
1.1.2. Convenciones internas
● TOPS: (Teleperformance Operational Processes and Standards) es un
proceso de gestión y control del rendimiento diario: un método creado paso
a paso gracias a la suma de las mejores prácticas en todo el mundo. Fue
creado para ayudar a los coordinadores de las operaciones en el desarrollo
profesional de sus agentes, a través de la medición sistemática diaria,
semanal y mensual de su efectividad. TOPS mejora la calidad y el
rendimiento, al permitir que los coordinadores destinen el 80% de su tiempo
a ofrecer feedback y coaching a los agentes.6 El estándar TOPS y todos
sus componentes están basados en su totalidad en el ciclo de mejora
continua PHVA, propuesto por Edwards Deming en 1950.
Gráfico 2. Ciclo de mejora continua PHVA
Fuente: https://www.solucionesdbc.mx/sgc/images/mejora_01.png
● BEST: (Baseline Enterprise Standards for Teleperformance) es el resultado
de décadas de liderazgo en el negocio de la atención al cliente y del
compromiso de Teleperformance con la calidad. Se trata de un manual de
procesos que garantizan la más alta calidad de los servicios, un alto
rendimiento y una gestión proactiva, tanto en los nuevos proyectos como en
los existentes.7 En síntesis, corresponde al compilado de las mejores
6 TELEPERFORMANCE. Gestión del desempeño - TOPS [En línea]. <https://www.teleperformance.com/es-es/una-compania-de-personas/valores-diferenciales/gestion-del-desempe%C3%B1o>[citado en 12 de noviembre de 2016] 7 Ibíd., Gestión del desempeño - BEST.
11
prácticas obtenidas en el área de calidad, que dan lugar a un grupo de
procedimientos y estándares de aseguramiento de la calidad de las
transacciones telefónicas y no telefónicas desarrolladas en cada campaña
de Teleperformance a nivel global. En este estándar se encuentra la
estructura a seguir en sus principales procesos, a saber: monitoreo y
verificación de transacciones, calibraciones, auditorías, reporteo y
retroalimentación, coordinación y comunicación.
● CCMS: Es el sistema de gestión de Contact center de Teleperformance
(Contact Center Management System o CCMS). Integra datos procedentes
de numerosos sistemas y áreas de apoyo, para ofrecer una visión global del
rendimiento en cada uno de los niveles operativos.8
● Nearshore: Es un tipo de subcontratación en la cual la relocalización se
encuentra relativamente cerca. Tiene como ventajas obtener bajos costos,
dado que se comparten aspectos culturales y los husos horarios9. En este
caso, se realiza una transferencia de operaciones o funciones de otra
organización a una campaña u operación administrada por
Teleperformance. La proximidad permite un mayor grado de control, toma
de decisiones oportunas en situaciones críticas, y beneficios geográficos,
culturales, lingüísticos, económicos, políticos, o de vínculos históricos.10
● Campañas u operaciones: Para prestar los servicios a sus clientes, la
empresa establece operaciones para administrar los requerimientos de
cada uno, que también son llamadas campañas, en las cuales se dispone
de un espacio con la adecuada infraestructura física y tecnológica, con las
correspondientes condiciones energéticas y conectividad necesarias. Con
todo esto se asegura que las estaciones de trabajo sean óptimas, para
brindar atención acorde a las necesidades de cliente corporativo, usando
principalmente canales de comunicación por voz, correos y chat.
8 TELEPERFORMANCE. Tecnología - CCMS [En línea]. <https://www.teleperformance.com/es-es/una-compania-de-personas/valores-diferenciales/tecnologia>[citado en 12 de noviembre de 2016] 9 MILÁN, Patricia. Tendencias modernas de la organización y la administración en la concentración de las funciones de soporte. [En línea]. <http://www.ccee.edu.uy/bibliote/monografias/2010/M-CD4076.pdf> [citado en 15 de noviembre de 2016] 10 ProcessFlows. Nearshoring vs Offshoring [En línea]. <https://processflows.co.uk/business-process-outsourcing/nearshoring-vs-offshoring/> [citado en 15 de noviembre de 2016]
12
1.2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1. Situación actual versus Situación deseada
El área de mejora continua no cuenta actualmente con un proceso que
estandarice el registro y control de la información, así como la entrega de
resultados que se generan a los clientes. Existen formatos de recolección de
información que están estandarizados según las normas de la empresa. Sin
embargo, no se ha establecido una forma ordenada para gestionar posteriormente
toda la información recolectada, el almacenamiento, el procesamiento y la
distribución de la misma.
Se desea que el manejo de la información tenga el menor riesgo posible de que
ésta sea contaminada o extraviada, de modo que se cuente con un estándar en el
proceso de la gestión de la información que se maneja, estableciendo una
metodología clara y funcional para este propósito.
1.2.2. Formulación del problema
¿Cómo fortalecer la gestión de la información del área de mejora continua en
forma sistemática y eficiente?
Se espera tener una recolección óptima de los datos, un mejor almacenamiento de
los mismos usando plataformas confiables como CCMS, y otras que están a la
disposición del área y que provee la empresa para que todos los interesados
puedan tener acceso a la misma, el establecimiento de fases que permitan un flujo
seguro de la información, optimización de tiempo, estándares y requerimientos de
los análisis presentados en los procesos, asegurando que la estructura para
distribuir la información proporcione un contenido funcional frente a las
necesidades de las operaciones.
1.3. OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general
Proponer un método para fortalecer el sistema de gestión de la información para el
área de Mejora Continua Nearshore de Teleperformance Colombia, con el fin de
que los procesos se desarrollen de forma más eficiente.
13
1.3.1 Objetivos específicos
● Definir la orientación estratégica del área en el campo de la gestión de la
información.
● Caracterizar el sistema de gestión de la información actual, los actores
participantes y sus funciones.
● Evaluar la idoneidad del flujo de la información y de los procedimientos
existentes.
● Identificar los puntos de mejora para la optimización del sistema.
● Elaborar la propuesta metodológica y las acciones de mejora para el
sistema de gestión de la información del área.
1.4. METODOLOGÍA
Las actividades que se describen a continuación orientaron las propuestas de
mejoramiento.
Tabla 1. Actividades pasantía
Actividad / Mes Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Capacitación sobre los procesos
Realización de auditorías
Capacitación a supervisores
Análisis de fallas recurrentes
Síntesis de puntos de mejoramiento
Elaboración de la propuesta
metodológica
Fuente: Elaboración propia
En el primer mes se recibió una capacitación en la cual se aprendió acerca
del proceso estándar de la empresa TOPS.
Se acompañó a los analistas a diez sesiones de auditoría, en las cuales se
aprendió la metodología para realizar los seguimientos del estándar TOPS.
Del mes dos al mes seis, se realizaron auditorías todos los días a cada uno
de los supervisores asignados, de acuerdo a la disponibilidad de los
mismos, realizando un promedio de seis auditorías al día.
Acorde a la necesidad presentada en el mes tres de la pasantía, en el cual
se produjo una rotación de analistas, se entrenaron los nuevos supervisores
14
con respecto al estándar TOPS, sus herramientas y las funciones a
desarrollar lo que permitió evidenciar procesos a mejorar, se realizaron
cuatro sesiones entre el mes de agosto y septiembre de 2016, en las cuales
se capacito un total de 15 personas por sesión.
Paralelamente, del mes dos al mes cinco se revisaron las posibles
actividades a mejorar y se detectaron diversas oportunidades de mejora en
las tareas del día a día.
En el mes cuarto se realizó una entrevista al director del área de mejora
continua para el mercado Nearshore, mediante la cual se pudo obtener
mayor información a tener en cuenta en los análisis; su contenido se usó
como base para el desarrollo de la propuesta. Dada la rotación de ese
momento en el área, no fue posible entrevistar a los analistas debido a que
se estaba un realizando un proceso de selección de nuevo personal para
esta función. La entrevista completa al Director del área puede encontrarse
en el Anexo de este documento.
En el mes seis se realizó la propuesta escrita y fue presentada al director
del área sobre el fortalecimiento del sistema de gestión de información, de
igual forma se recibió un soporte por parte de la directora del proyecto en
representación de la universidad que permitió focalizar el desarrollo de esta
propuesta.
1.4.1. Orientación estratégica
Posterior a la entrevista con el director del área se validó con él la idea de precisar
el propósito del área en mantenerse actualizada y en constante mejora, todo en
función de optimizar los resultados de la operación. A partir de esta premisa y del
trabajo de campo efectuado en el marco de esta pasantía, se propuso cuál
debería ser la propuesta de valor por parte del área de mejora continua del
mercado Nearshore y cuál debería ser su objetivo estratégico en cuanto a su
gestión de la información.
1.4.2. Caracterización del sistema de gestión de la información
Se realizó la identificación de las entradas y salidas del proceso teniendo en
cuenta a los actores participantes del sistema que están utilizando la información y
sus funciones. Se tuvieron en cuenta los parámetros consignados en el estándar
TOPS, el desarrollo de las funciones diarias en el área y la experiencia adquirida
en los entrenamientos brindados acerca de este estándar a grupos de
supervisores y ejecutivos de cuenta en el mes tres.
15
1.4.3. Evaluación de los procesos
Se hizo la revisión, análisis y verificación de los formularios y procedimientos
existentes para recolectar, procesar, distribuir y almacenar la información, para
poder responder a diversas preguntas como: ¿Qué tan funcionales y precisos son
estos formularios y procedimientos?, ¿Qué tan seguro el flujo de la información?,
¿Cuánto tiempo se está invirtiendo en el proceso?, ¿Qué tan estandarizados se
encuentran estas herramientas de gestión?, ¿Responden a los requerimientos de
las campañas?; estas, entre otras preguntas, permitieron visualizar el estado
actual de estos formularios y procesos.
1.4.4. Identificación de puntos de mejora
Entre el mes cuarto y quinto se realizó la síntesis de los puntos de mejora en los
procesos, teniendo en cuenta la información recolectada y su previo análisis, lo
que permitió evidenciar los aspectos que deberían ser agregados, modificados o
eliminados en el proceso de gestión de la información del área.
1.4.5. Elaboración de la propuesta
Finalmente se elaboró la propuesta de mejora de los procesos de la gestión de la
información con las acciones que deberían ser tomadas en los puntos de mejora
listados previamente, se buscó estandarizar y optimizar el proceso, con el fin de
asegurar que las necesidades del área sean cubiertas cerrando la brecha para
llegar a la situación deseada para el área. En el proceso de elaboración de esta
propuesta se obtuvo retroalimentación por parte del director de mejora continua y
de la directora del proyecto.
16
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1. Sistema de gestión de calidad
El Sistema de Gestión de Calidad (SGC) es una forma de trabajar de una
organización para asegurar que se identifican y satisfacen las necesidades de sus
clientes planificando, manteniendo y mejorando el desempeño de sus procesos de
manera eficaz y eficiente, con objeto de lograr ventajas competitivas.
Se afirma que un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo
acordada en toda la compañía, para guiar las acciones laborales que han sido
documentadas con procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos
asegurando la satisfacción del cliente y costos económicos.
Un SGC debe planificarse para lograr los objetivos de la calidad y satisfacer las
necesidades y expectativas de sus clientes como parte fundamental para el logro
de sus objetivos y beneficios, cumpliendo con las normas y especificaciones,
requisitos legales y reglamentarios establecidos sin dejar de ser competitivos.
Uno de los grandes retos en las organizaciones es reducir las deficiencias en los
procesos, haciéndolos más sencillos pero eficaces al tiempo que mejora la
calidad, estableciendo un paso a paso estructurado que cuenta con un plan de
trabajo que aprovecha los recursos materiales y humanos.
Un modelo de SGC aplicable por igual para todas las empresas no existe; por el
contrario, cada organización debe buscar el modelo más acorde con sus
necesidades. Debe establecer un sistema de calidad que diga qué se va a hacer,
cómo se va a hacer, dónde se va a hacer y quién lo va hacer y documentar los
requerimientos mínimos y anexos necesarios para su alcance.
La documentación de una organización tiene un valor y una trascendencia
primordial cuando ésta es clara, breve y directa. Independientemente del medio en
el que esté respaldada, permite una comunicación efectiva y consistente en sus
acciones que describir cómo opera una organización, su planificación, el control,
los procesos y la mejora continua.11
11 ESPINOSA, M. F. (2007). Introducción a la calidad total. Antología para la Experiencia Educativa Introducción a la Calidad Total de la Maestría en Gestión de la Calidad. Universidad Veracruzana, México.
17
Se presentan diversas teorías acerca de la calidad y los procesos de mejora
continua, su aplicación a las empresas y organizaciones, de acuerdo a su
naturaleza y necesidad. La mejora continua se presenta en la medida que se
utilice de forma sistemática, alcanzando los objetivos y estableciendo un proceso
permanente de Planear, Hacer, Verificar y Actuar las veces sea necesario, hasta
resolver el problema planteado; para ello, es necesario estandarizar y documentar
el proceso de manera adecuada, para garantizar que no se retroceda en las
mejoras realizadas.
Para lograr el éxito en un proceso de mejora es necesario aplicar varios aspectos
de la calidad, los cuales servirán de base para el buen funcionamiento de
cualquier organización.
Los aportes de Deming (1989), establecen un nuevo estilo administrativo y cultura
para la construcción de la calidad, orgullo y responsabilidad laboral, propósito para
mejorar productos y servicios, crear un plan para ser competitivo y asegurar la
permanencia del negocio a corto, mediano y largo plazo, mediante la innovación,
la investigación y la educación, la mejora continua, el sistema de producción para
reducir costos, los servicios con un enfoque centrado en el cliente y las
necesidades de la empresa, el mantenimiento de instalaciones y equipos.
Según Deming, es importante implementar planes de capacitación, programas de
educación, actualización en el trabajo y autodesarrollo. La administración debe
incorporar métodos para el control de las actividades desarrolladas para la
instrucción en diferentes niveles que involucre a todo el personal en la
transformación, previa sensibilización organizacional acorde a la estructura de la
empresa y lineamientos.12
Masaaki Imai (1995), creó el concepto del Kaizen. La palabra Kaizen está
compuesta por otras dos: Kai que significa “cambio” o “la acción de enmendar” y
Zen que significa “bueno”, sería “cambio para mejorar” o “mejoramiento”, en
castellano se conoce como la mejora continua o mejoramiento continuo.
La autodisciplina, la economía y el orden pueden ser más efectivos que la
adquisición de costosas tecnologías o certificaciones para alcanzar mejoras dentro
de una organización.
12 DEMING, W. E. (1989). Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. Ediciones Díaz de Santos, Madrid, España.
18
Las herramientas de sentido común pueden mejorar y solucionar problemas
diarios dentro de una empresa que involucra a todas las personas, tanto gerentes
como trabajadores, a bajo costo y eliminación de actividades que no agregan
valor. La filosofía Kaizen se aplica a la cotidianidad asumiendo esfuerzos de
mejoramiento constante en todo sentido de manera simple y directa.13
Teniendo en cuenta que la cantidad de información que generan las compañías
crece vertiginosamente, y que los antiguos sistemas de almacenamiento
presentan carencias que un sistema de gestión de la información debe organizar
de manera eficiente y productiva.
2.2. Sistemas de gestión de información
Se reconoce que la información es un recurso vital para el desarrollo de las
organizaciones debido a su importancia en la gestión general. Así, ha sido
afirmado que una correcta gestión de la información es una herramienta
fundamental para la toma de decisiones, la formación del personal, la evaluación
de los productos, la determinación de los errores y el control de los procesos.14
La gestión de información surge como un nuevo concepto dentro del campo de las
ciencias de la información, orientado al manejo de la inteligencia corporativa de
una organización. Ella permite la estructuración interna a las organizaciones y
facilita su reacción ante los cambios del entorno apoyándose en el uso de la
información y de los recursos de información disponibles.
Esta situación nos lleva a las concepciones más recientes defendidas por la
Gestión de la Información (GI), en el sentido de que las organizaciones deben ser
consideradas fundamentalmente como sistemas de información.15
Para ilustrar lo que significa gestionar la información, a continuación, se presenta
su concepto. L. Woodman afirma que: “Gestión de la información es todo lo que se 13 ESPINOSA, Op.cit., Introducción a la calidad total. Antología para la Experiencia Educativa
Introducción a la Calidad Total de la Maestría en Gestión de la Calidad. 14 AJA QUIROGA, Lourdes. Gestión de información, gestión del conocimiento y gestión de la calidad en las organizaciones. [En línea]. <http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1024-94352002000500004> [citado en 12 de noviembre de 2016] 15 RODRIGUEZ SALAS, Karla. Gestión de la información en las organizaciones. [En línea]. <http://www.revistas.una.ac.cr/index.php/bibliotecas/article/view/513/452> [citado en 11 de noviembre de 2017]
19
refiere a conseguir la información adecuada, en la forma adecuada, para la
persona adecuada, al coste adecuado, en el momento adecuado, en el lugar
adecuado, para tomar la acción adecuada”.16
Su objetivo es el de incrementar los niveles de eficiencia y efectividad dentro de
una organización. Este proceso se conduce a través de la integración adecuada
de los recursos humanos, las políticas, las actividades y procedimientos, el
hardware, el software y los datos.
Los componentes que entran en juego en esta tarea directiva y, por tanto, las
áreas en que debe operar la persona o personas responsables de la misma, son
los siguientes:
● Los recursos informativos: identificación, valoración y uso de los mismos,
tanto internos como externos.
● La tecnología necesaria para recoger, almacenar, recuperar y distribuir la
información.
● La gestión: planificación general, recursos humanos, comunicación
interpersonal, contabilidad y marketing.17
Adicional a esto, es necesario entender que un proceso o entidad no pueden
gestionarse sin haberse establecido parámetros previamente. Una vez
establecidos, para cada uno de ellos deben especificarse las metas, empleando
cifras y términos concretos: personal requerido, costos, volúmenes de producción,
plazos de entrega, etc.
Sin información de calidad, sin los datos o los conocimientos necesarios, es
imposible gestionar la calidad. Como la gestión de la calidad busca una mejora
continua a nivel de toda la organización, es fácil comprender la importancia de la
información para todos los involucrados.18
16 WOODMAN L. Information management in large organizations. Citado por AJA QUIROGA, Lourdes. Gestión de información, gestión del conocimiento y gestión de la calidad en las organizaciones. [En línea]. <http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1024-94352002000500004> [citado en 12 de noviembre de 2016] 17 WHITE, Martin: Intelligence managemet, Citado por LÓPEZ, José. La gestión de la información en las organizaciones: una disciplina emergente. [En línea]. <https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=51311&orden=1&info=link> [citado en 12 de noviembre de 2016] 18 AJA QUIROGA, Op.cit., Gestión de información, gestión del conocimiento y gestión de la calidad en las organizaciones.
20
El Sistema de Información (SI) puede ser definido como una colección de
personas, procedimientos y equipos diseñados, construidos, operados y
mantenidos para recoger, registrar, procesar, almacenar, recuperar y visualizar
información19
Las tareas fundamentales de un sistema de información se pueden concretar
básicamente en tres procesos:
Recibe datos (información).
Actúa sobre ellos y genera nueva información (información sobre
información).
Difunde información.20
En este trabajo se hará la definición de un flujo de información. Los aspectos que
se van a considerar para ello son los siguientes:
Entrada de información: Es el proceso mediante el cual el Sistema de
Información toma los datos que requiere para procesar la información. Las
entradas pueden ser manuales o automáticas. El sistema deberá considerar
cuál es el más ágil, fiable y seguro de los canales de entrada de datos.
Almacenamiento de información: El almacenamiento es una de las
actividades o capacidades más importantes, ya que a través de ésta el
sistema puede recordar la información guardada en la sección o proceso
anterior. Esta información suele ser almacenada en estructuras de
información denominadas archivos.
Procesamiento de Información: Esta característica de los sistemas permite
la transformación de datos fuente en información que puede ser utilizada
para la toma de decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que
genere una proyección financiera a partir de los datos que contiene (Valor
añadido).
Salida de Información: La salida es la capacidad de un Sistema de
Información para difundir la información procesada a los agentes que la
19 ROS GARCIA, J. Auge de los sistemas de Información y Documentación en las organizaciones. [En línea]. < http://www.ucm.es/info/multidoc/multidoc/revista/num2/jros.html > [citado en 11 de noviembre de 2017] 20 AREVALO, Julio Gestión de la información, gestión de contenidos y conocimiento [En línea]. <http://www.bvs.sld.cu/revistas/mciego/alfin_2012/alfin_folder/2012%20Unidad%206/Bibliograf%EDa/Lect%20B%E1sicas/Lectura_basica_5.Gestion_de_la_informacion_gestion_de_contenidos_y_conocimiento.pdf> [citado en 11 de noviembre de 2017]
21
necesiten en un momento dado en su tarea de toma de decisiones.21
La gestión de la seguridad de la información debe realizarse mediante un proceso
sistemático, documentado y conocido por toda la organización. Este proceso es el
que constituye un sistema de calidad para la seguridad de la información.
La norma ISO 27001 que define los Sistemas de Gestión de Seguridad de la
Información, es una parte del sistema de gestión general, basada en un enfoque
de riesgo empresarial, que se establece para crear, implementar, operar,
supervisar, revisar, mantener y mejorar la seguridad de la información. Sin
embargo, no garantiza un nivel de protección total. La empresa debe aplicar el
ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), estableciendo una Política de
Seguridad, en la que determina los procesos, procedimientos y normas que cada
uno y todos los miembros de la empresa, deben conocer y cumplir para proteger la
información que se maneja y de la cual son responsables.
El propósito de la norma arriba citada es disminuir los riesgos de la seguridad de
la información siendo conocidos, asumidos, gestionados y minimizados por la
organización de una forma documentada, sistemática, estructurada, repetible,
eficiente y adaptada a la norma. Al mismo tiempo que debe contar con un
seguimiento claro que verifique las medidas que se han tomado para disminuir los
riesgos han sido efectivas mediante auditorias, mantenimiento y mejora del
SGSI.22
En el área de mejora continua de la empresa, la gestión de la información debe
concebirse como un MIS (Management Information System), o “Sistemas de
gestión de la información”, de acuerdo con el modelo piramidal propuesto para los
sistemas de información organizacional más comúnmente conocidos.
Los sistemas de gestión de la información toman los datos que ya se encuentran
estructurados, archivos y transacciones internas, y los transforman en reportes
detallados y resumidos que contienen un análisis de las acciones internas. Estos
reportes se entregan a los directivos de las operaciones, en la medida que ellos
configuran un DSS (Decision Support Systems), o “Sistemas de soporte a la
decisión”.
21 Ibíd., Gestión de la Información, gestión de contenidos y conocimiento. 22 ISO 27000. Sistema de gestión de seguridad de la información [En línea]. < http://www.iso27000.es/download/doc_sgsi_all.pdf > [citado en 10 de marzo de 2018]
22
Así, lo esperado es que los resultados entregados por el área soporten muchas
decisiones relacionadas con la gestión de las operaciones y con la manera como
el área se prepara en el corto plazo para mejorar la gestión interna.23
Gráfico 3. Tipos de sistemas de información
Fuente: http://www.chris-kimble.com/Courses/World_Med_MBA/Types-of-Information-System.html
Para que el área de mejora continua pueda continuar apoyando el aseguramiento
de la calidad en cada una de las operaciones velando por el cumplimiento de los
estándares y un mejoramiento continuo de las funciones realizadas y en las
operaciones necesita apoyarse en una mejor gestión de la información.
El seguimiento realizado, sumado a un suministro adecuado de la información que
sea de fácil comprensión y acceso, genera valor agregado a la toma de
decisiones, orientando la gestión, los procesos de las operaciones y apoyando al
logro de los indicadores operacionales priorizando la satisfacción del cliente y
mejorando paralelamente los indicadores financieros.
23 KIMBLE, Chris. Types of information system [En línea]. < http://www.chris-kimble.com/Courses/World_Med_MBA/Types-of-Information-System.html > [citado en 12 de noviembre de 2016]
23
3. RESULTADOS OBTENIDOS
3.1. Orientación estratégica para el área de mejora continua
En la actualidad, el área de mejora continua está desarrollando sus actividades del
día a día. Teniendo en cuenta la entrevista hecha al director del área, se puede
sintetizar que ésta se dedica a: Implementar, asegurar y mantener los estándares
TOPS y BEST para optimizar los resultados de la operación, mediante la
realización de las respectivas auditorías en las operaciones del mercado
Nearshore, la retroalimentación permanente sobre las oportunidades de mejora
de la gestión realizada orientada a potenciar la capacidad de análisis de los
administrativos de la operación (supervisores, ejecutivos de cuenta, directores y
analistas de calidad) y su desenvolvimiento en sus funciones específicas para
lograr un impacto positivo en la productividad, calidad de las interacciones y la
satisfacción de los clientes.
Para dar un enfoque estratégico a estas funciones diarias y tener una orientación
estratégica es necesario que las funciones actuales tengan un valor para la
empresa, más allá del cumplimiento y que pueda esté presente en el trabajo
desarrollado por el área.
Propuesta de valor para el área de mejora continua Nearshore:
Asegurar la mejora continua en la ejecución de los procesos misionales de
la empresa a través de una gestión de la información que apoye
significativamente la gestión global y los procesos de las campañas del
mercado Nearshore orientada al cumplimiento de los estándares internos,
todo con el fin de maximizar la satisfacción del cliente.
Para complementar la orientación global del área de mejora continua se plantean
cuáles deben ser los objetivos estratégicos en cuanto a la gestión de la
información, teniendo en cuenta las oportunidades de mejora identificadas al
realizar la pasantía. Se concluye, en forma general que, para soportar
continuamente una optimización en las operaciones, es indispensable refrescar y
ejercer un control sobre los procesos acorde a las actualizaciones y necesidades
de cada operación. Se destaca este aspecto, pues uno de los hallazgos es que el
área trabaja la mayoría del tiempo de forma reactiva, que la revisión los procesos
relacionados con la gestión de la información no tienen trazabilidad y no tienen
una forma estandarizada de ser medidos.
24
Objetivo estratégicos:
Mantener en constante actualización los procesos internos y los procesos
de acompañamiento para el cumplimiento de los estándares de la
compañía.
Asegurar que se cubran las necesidades y oportunidades de mejora en
cada una de las campañas del mercado llevando una trazabilidad de las
mismas.
Medir continuamente de la eficiencia del área en cuanto a la distribución y
cumplimiento de tareas relacionadas con la gestión de la información.
3.2. Caracterización del sistema de gestión de la información actual
El área de mejora continua cuenta con un Director, tres especialistas o analistas
de mejora continua, y el apoyo de uno o dos practicantes. Cada uno desde su rol
frente al acompañamiento, validación, soporte y revisión de los estándares en
cada una de las campañas, recolecta y evalúa la información sobre el desempeño,
la cual luego se centraliza para ser ordenada y analizada, y de ella generar los
reportes correspondientes para la gestión del mercado y las campañas.
Las campañas están a cargo de uno o varios Directores, quienes son los
principales responsables de la gestión diaria de operaciones del centro de
contacto a través de los requerimientos del cliente y los estándares internos TOPS
y BEST; también están a cargo de dirigir a los ejecutivos de cuenta. Estos últimos
están a cargo de un grupo de supervisores, sus funciones son la planeación, la
verificación y seguimiento de los procesos. Los supervisores están a cargo de un
grupo de asesores de servicio al cliente, y son los principales responsables de la
ejecución de los procesos, el mantenimiento de los indicadores y el desarrollo de
los asesores.
Gráfico 4. Esquema de roles
Fuente: Elaboración propia
Director de mejora continua
Analistas
Practicantes
Directores de operación
Departamento de calidad
Ejecutivos de cuenta
Supervisores
Asesores
Departamento de entrenamiento
25
Actualmente no existen procedimientos escritos o representaciones gráficas de los
procesos realizados en el área de mejora continua del mercado Nearshore
relacionados con la gestión de la información. Sobre los procesos realizados en
las operaciones y el seguimiento de los estándares operacionales sí existen
diagramas. Sin embargo, estan adaptados en función de las auditorías realizadas
por el área, y para cumplir con la política de privacidad de Teleperformance.
No se cuenta con una lista de funciones a desarrollar por el personal del área,
debido a que las tareas son de ejecución diaria y solo se necesita experiencia
directa en el área de calidad, familiarizarse con la forma como funcionan las
operaciones de servicio al cliente, tener habilidades comunicativas, leer, estudiar y
dominar los estándares operacionales de la empresa para poder realizar los
seguimientos y las respectivas retroalimentaciones. A partir de la experiencia en la
pasantía, se realizó un listado de las funciones realizadas por el personal del área
que se puede encontrar a continuación:
Tabla 2. Funciones del director de mejora continua del mercado Nearshore
Cargo: Director
Departamento: Mejora continua mercado Nearshore
Reporta a: Vicepresidente Nearshore
A cargo de: Analistas y practicantes de mejora continua
Descripción de las funciones esenciales
● Presentar las propuestas y los resultados obtenidos por cada una de las campañas del mercado a la vicepresidencia y a los directores de cada una de estas campañas a fin de que se puedan tomar a tiempo las decisiones que correspondan. ● Consolidar las auditorías realizadas, después de recibir los reportes de los analistas quienes le entregan el archivo y añadir a esta información los indicadores actuales de las personas auditadas y la evaluación realizada por el. ● Velar por las tareas que se ejecutan dentro del área por los analistas y las tareas desempeñadas por cada uno de los practicantes de acuerdo a su conocimiento y habilidad, cada semana reúne al equipo para verificar el estado actual de cada una de las labores a desempeñar recibiendo un reporte de cumplimiento y recibiendo retroalimentación acerca de las situaciones y/o circunstancias que se pudieran presentar en cada una de las campañas para poder tomar las decisiones y escalar los casos correspondientes que puedan surgir. ● Realizar el seguimiento respectivo a la tendencia y a los planes de mediano plazo en cada una de las operaciones, apoyando también el desarrollo de cada una de las etapas de implementación de los diferentes estándares en la operación. ● Supervisar que se programen las capacitaciones o entrenamientos respectivos y que estos sean llevados a cabo por cada una de las personas asignadas. ● Realizar actividades administrativas directas de su rol como es el acercamiento a nuevas campañas donde lidera la implementación y asiste a con sus conocimientos a la comprensión de cada una de los estándares en estas campañas.
Fuente: Elaboración propia
26
Tabla 3. Funciones del analista
Cargo: Analista
Departamento: Mejora continua mercado Nearshore
Reporta a: Director del área de mejora continua del mercado Nearshore
Descripción de las funciones esenciales
● Instruir la mayor parte del tiempo al practicante cuando el director no dispone del tiempo, lleva en sus primeros días al practicante a estudiar los manuales donde se consigna en estándar TOPS, también le acompaña en sus tareas para que pueda aprender por observación y le da una retroalimentación constante. ● Revisar y recoger los datos obtenidos por su parte de las auditorías realizadas a los ejecutivos de cuenta y los reportes que recibe de las auditorías que realizan los practicantes y adjunta todos estos datos de los cuales hace una interpretación del estado actual de la campaña, escribe propuestas, observaciones y hace el análisis correspondiente directo a las figuras de gestión de la campaña las cuales se sumarán al reporte enviado al director del área. ● Liderar los entrenamientos y seguimientos sobre el estándar TOPS a las nuevas personas de la operación que estén un cargo donde sus tareas involucran hacer uso de las herramientas del estándar en mención.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 4. Funciones del practicante
Cargo: Practicante
Departamento: Mejora continua mercado Nearshore
Reporta a: Director del área de mejora continua del mercado Nearshore
Descripción de las funciones esenciales
● Realizar auditorías diarias en las operaciones de acuerdo a la programación establecida, dando seguimiento a cada uno de los supervisores y/o ejecutivos de cuentas. ● Observar y retroalimentar las áreas de oportunidad de cada uno de los supervisores para que ellos mejoren su desempeño en TOPS. ● Apoyar la evaluación y retroalimentación acerca del estado de la operación, con base en un pequeño informe por cada auditoría realizada donde se hace un seguimiento a las observaciones obtenidas por el supervisor, su progreso y el feedback o sugerencias de mejora brindada y dado el caso la exposición breve de diferentes puntos de vista para el supervisor si está recién entrenado en TOPS. ● Asistir a cada una de las reuniones en las cuales se escuchan sus propuestas y acorde a la necesidad de la del área en dichas reuniones se le da la responsabilidad de soportar tareas de los analistas cómo son las capacitaciones por el área a las campañas del mercado o las capacitaciones organizadas por la empresa a las campañas en general. ● Actualizar los formularios en los cuales se consigna la información en la plataforma CCMS por parte de la operación de tal forma que se optimicen las tareas que requieren que se generen evidencias, facilitando la recolección, lectura y análisis de las actividades que están desempeñando los supervisores.
Fuente: Elaboración propia
27
3.2.1 Gestión de la información
Para identificar los procesos llevados a cabo por el área de mejora continua, se
tiene en cuenta la gestión encontrada en las cuatro etapas del flujo de la
información.
Preparación de las entradas para el sistema de información: En cada auditoría
se registran datos de evaluación de cada uno de las secciones a las cuales
debe realizarse seguimiento acorde a las directrices de los estándares
operacionales. El proceso a continuación aplica para cada una de las
operaciones del mercado Nearshore.
Gráfico 5. Preparación de las entradas al sistema de información
Fuente: Elaboración propia
Almacenamiento de información: La información evaluada en cada auditoría se
registra en archivos Excel y tiene una copia en los correos enviados en el
transcurso del día a cada persona auditada con su respectiva
retroalimentación.
En el transcurso del mes los analistas consolidan un archivo por operación con
los resultados de cada estándar operacional, que luego es procesado por el
director del área, quien finalmente guarda una copia de estos archivos en su
computador y en la carpeta compartida con la Vicepresidencia del mercado
Nearshore; adicional se crea una copia para reportar al equipo regional el
Recolección de la información
- Auditorías diarias realizadas a los supervisores del estándar TOPS
- Auditorías mensuales realizadas a los ejecutivos de cuenta del estándar TOPS
- Auditorias mensuales realizadas a los ejecutivos de cuenta del departamento de calidad y entrenamiento del estándar BEST
Responsables
- Auditorias estándar TOPS para supervisores: Practicantes y Analistas
- Auditorias estándar TOPS para ejecutivos de cuenta: Analistas y Director
- Auditorias estándar BEST para áreas de apoyo: Analistas y Director
Recursos utilizados
- Plantillas de auditorías designada por cada estándar en formato Excel
- Analistas y Directores: Computador portátil
- Practicantes: Uso del computador del supervisor
28
progreso en cada estándar y estos archivos se encuentran históricos de los
seguimientos realizados.
Gráfico 6. Almacenamiento de información
Fuente: Elaboración propia
Procesamiento de la información: Al final de cada auditoría se realiza una
retroalimentación de las oportunidades de mejora y se deja copia vía correo de
las mismas, estos correos no tienen una estructura estandarizada.
Los analistas y los practicantes agrupan los resultados mensuales de las
auditorías diarias y mensuales en archivos Excel, luego se realiza un análisis
del cumplimiento de los estándares por parte de los analistas, y un análisis por
parte del director en cuanto a la relación del cumplimiento del estándar versus
los indicadores financieros e indicadores de satisfacción del cliente de cada
campaña.
A partir de estos análisis el director del área genera un reporte final por cada
campaña compartido a la vicepresidencia del mercado Nearshore y directores
de operación. En este reporte se encuentra el cumplimiento de los estándares
operacionales en el mes en curso, se incluye la tendencia de los seis últimos
meses, el cumplimiento actual global de la campaña en cuanto al estándar
BEST, y un discriminado por ejecutivos de cuenta y supervisores de la
evaluación por componentes del estándar TOPS, las oportunidades
encontradas a nivel general, la retroalimentación general para la operación con
las respectivas observaciones realizadas en el transcurso del mes. De esta
información el director realiza un reporte al equipo regional en cuanto al
cumplimiento de los estándares de Teleperformance del mercado Nearshore.
Archivos de Excel con los resultados mensuales de cada
operación por estándar operacional y reporte a los
directores de operación.
Históricos de los resultados regionales y retroalimentaciones
brindadas en cada estándar
Auditorias TOPS
Auditorias BEST
Seguimiento diario
Seguimiento mensual
Retroalimentación
Base de datos Nearshore
Datos evaluados recolectados durante el mes en las
auditorías registrados en archivos Excel
29
•Retroalimentación individual vía correo de
las oportunidades de mejora
Auditorias
•Consolidación de los resultados mensuales
•Análisis del cumplimiento de los
estándares
Analistas•Análisis cumplimiento
vs indicadores financieros vs
indicadores de la operación
Director
•Cumplimiento de la campaña
•Tendencia y evaluación por componentes
•Oportunidades de mejora generales
Reporte final
Salidas de información
Reunión mensual con Directores de operación,
Vicepresidencia, Presidencia
Correos electrónicos con las retroalimentaciones
individuales
Reporte mensual con las oportunidades generales encontradas compartido
vía correo electrónico
Gráfico 7. Procesamiento de la información
Fuente: Elaboración propia
Salidas de información: Aparte de los correos individuales luego de cada
auditoria, el Director del área genera un reporte mensual a partir de los
resultados de cada operación, el propósito de estos reportes es suministrar un
valor agregado para orientar la toma de decisiones en cada campaña.
Los reportes son compartidos a la vicepresidencia del mercado Nearshore y
directores de operación por medio de correo electrónico; adicionalmente, son
presentados por el director en una reunión mensual realizada entre los
directores de cada operación del mercado Nearshore, Vicepresidencia y
Presidencia, en el que se destaca el trabajo realizado, las oportunidades
encontradas y los planes de acción que tiene la operación para aumentar su
cumplimiento y directamente mejorar la satisfacción del cliente.
Gráfico 8. Salidas de información
Fuente: Elaboración propia
30
3.2.2 Caracterización de procesos correspondientes al área de mejora continua
Planeación de revisiones: Se encontró que realizan seguimientos diarios a los
supervisores y ejecutivos de cuenta para el estándar TOPS, una revisión
mensual para las áreas de apoyo que usan el estándar BEST y de estas
realizar un reporte mensual por operación. La forma utilizada para cumplir con
las revisiones diarias de los supervisores de cada campaña es realizar una
visita a las campañas y hacer auditorías a los supervisores disponibles en la
mañana y en la tarde. No se planean auditorias para los supervisores que
trabajan en campañas con funcionamiento en la noche.
En cuanto a las revisiones realizadas a los ejecutivos de cuenta, éstas son
repartidas entre los analistas y el director, ajustando entre ellos las cargas de
trabajo de acuerdo con sus horarios. Todos ellos, al final de cada mes, definen
si existe una prioridad de revisión en una o más operaciones; las prioridades
pueden darse debido a que se recolectaron pocos datos en el transcurso del
mes para generar el respectivo reporte, o porque es una operación nueva o
existen oleadas de supervisores que son nuevos y apenas se están
familiarizando con los estándares.
Auditorías: Las auditorias tienen una duración de 45 a 60 minutos y se realizan
en los puestos de trabajo de los administrativos de las operaciones; cada una
de las categorías de los estándares se evalúa mediante la revisión de la
evidencia del trabajo realizado en las operaciones el detalle de los mismos,
preguntas formuladas a la persona a la que se le hace la revisión y a miembros
de su equipo.
Gráfico 9. Ciclo de auditorias
Fuente: Elaboración propia
Analisis de los resultados
previos
Revisión detallada de las
evidencias
Entrevista a mirembros del
equipo
Retroalimentación de oportunidades
de mejora
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Para realizar el registro de la evaluación del total de los componentes de
cada categoría relacionados a un paso del proceso o el uso de las
herramientas por parte de la persona auditada y de su equipo se usan las
plantillas en Excel consistentes con los estándares. La evaluación
contempla una escala de 0, 1 o 2, según aplique.
Tabla 5. Escala de evaluación
Calificación Interpretación
2 Existe y es ejecutado de forma consistente
1 Existe pero se aplica de forma parcial 0 No existe o existe pero no es aplicado
N/A No aplicable o no auditado Fuente: Elaboración propia
El total de los puntos revisados se promedia por categoría y se hace un
promedio total de todas las categorías para obtener la calificación por cada
persona. El total de los promedios de las revisiones de los supervisores en
el mes, más los resultados de los ejecutivos de cuenta, determina el puntaje
obtenido por cada director y a su vez el puntaje que obtiene la campaña, es
decir, cuánto es el cumplimiento de los estándares en términos de
porcentaje; el requerimiento mínimo para cada operación es del 85%.
Tabla 6. Plantilla de evaluación diaria
Categoría Supervisor #1 Supervisor #2
Día 1 Día 2 … Día 30 Día 1 Día 2 … Día 30
PLANEAR 50% 75% 100% 75% 75% 100%
Plan semanal 1 2 2 2 2 2
Plan diario 0 1 2 1 1 2
HACER 100% 100% 50% 0% 50% 100%
Monitoreo 2 2 1 0 1 2
Coaching 2 2 1 0 1 2
Seguimiento 2 2 1 0 1 2
VERIFICAR 0% 75% 100% 0% 75% 75%
Gestión realizada 0 1 2 0 1 2
Lista de chequeo 0 2 2 0 2 1
ACTUAR 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Reuniones diarias 2 2 2 2 2 2
Entrenamientos N/A N/A N/A 2 2 2
TOTAL 63% 88% 88% 44% 75% 94%
Fuente: Elaboración propia
32
Evidencias evaluadas: En las campañas del mercado Nearshore los métodos
de trabajo están basados en los estándares operacionales, los cuales siguen el
método PHVA. A continuación, se enlistan las actividades principales de cada
categoría, así como las evidencias auditadas de donde provienen la
información gestionada por el área de mejora continua.
Tabla 7. Evidencias evaluadas por categoría
PLANEAR
Plan semanal
Existencia del plan semanal para los indicadores fuera de meta y su distribución
Actualización del plan semanal con respecto a la semana anterior
Análisis realizado acorde a las causas raíces de los problemas identificados
Correlación entre las acciones seleccionadas y las causas raíces a corregir
Plan diario
Correlación entre las actividades diarias y el plan semanal
Planeación priorizada acorde a los problemas identificados
Equilibrio entre el tiempo programado a tareas administrativas y operativas
HACER
Monitoreo Documentación de los monitoreos
Coaching Documentación de las sesiones de coaching
Seguimiento Registro del monitoreo y coaching realizado a los agentes fuera de meta
VERIFICAR
Gestión
realizada
Seguimiento de los indicadores
Gestión de las actividades semanales en el día a día
Eventos planeados, registrados y documentados
Uso correcto de la metodología SMART para el logro de objetivos
Entrevistas a miembros del equipo sobre la gestión percibida
Lista de chequeo Revisión de políticas internas
Seguimiento realizado por el jefe inmediato
ACTUAR
Reuniones
diarias
Correlación de los objetivos planteados con los resultados del día anterior
Comunicación de resultados
Actas de las reuniones
Manejo de las novedades del día
Entrenamientos Registro de las sesiones de actualización o calibración
Fuente: Elaboración propia
33
3.3. Evaluación de los procesos del área de mejora continua
Se encontró que las auditorias se realizan de forma idónea, puesto que son
acordes a los lineamientos de los estándares internos, se llevan a cabo en un
tiempo optimo, donde se evalúan correctamente los resultados de cada persona,
permitiendo así dar la respectiva retroalimentación.
Las oportunidades se identificaron en la gestión de la información, al verificar que
tan funcionales y precisos son los procedimientos, el nivel de estandarización del
uso de las herramientas y el cómo esta gestión impacta a las campañas del
mercado Nearshore.
3.3.1. Sobre la recolección de información
Para registrar la información se usan tablas de Excel en las cuales se consignan
los resultados de las auditorías diarias y mensuales realizadas a los supervisores
y ejecutivos de cuenta, esto es, la evaluación de los diferentes componentes de
los estándares.
Estos formatos son acordes a los criterios de evaluación de los estándares, son
fáciles de manejar y se usan de forma mecánica, lo que permite que las auditorías
puedan ser realizadas en menos tiempo del establecido: máximo una hora para
no saturar las actividades realizadas en las operaciones. En cuanto al posible
registro erróneo de información en las auditorias, se encuentra que, al compartir la
retroalimentación, las personas auditadas tienen la oportunidad de solicitar el
respectivo ajuste de la evaluación.
3.3.2. Sobre el almacenamiento de información
Los resultados obtenidos se guardan en archivos de Excel internos del área, en
los archivos reportados al equipo regional o global de estándares operacionales y
existe una copia de estos en los reportes enviados a los directores de cada
campaña y en los correos con la retroalimentación a cada persona auditada.
Debido a esta forma de guardar la información, es complejo realizar la trazabilidad
de los resultados de las personas auditadas al tener que buscar en cadenas de
correos o diversos archivos de Excel.
Actualmente no se está haciendo uso de la plataforma CCMS para dejar estos
reportes y registros, debido a que el trabajo se realiza de forma tradicional, usando
34
las tablas de Excel y aunque se evidencia en la entrevista con el director que se
desea hacer uso de CCMS, se encuentra que la causa que ninguna de las
personas del área cuenta con el tiempo ni se le ha asignado la tarea de crear los
formularios en la plataforma y llevar a cabo la función de ingresar y guardar las
evaluaciones realizadas.
En CCMS se podrían registrar los datos en el perfil de cada uno de los
supervisores y ejecutivos de cuenta, se pueden crear los reportes y dejar
retroalimentación de las auditorías realizadas. Esto permitirá el acceso a la
información, un almacenamiento más confiable, evitando que la información sea
contaminada o extraviada debido a que se depende del correcto funcionamiento
de los computadores.
3.3.3. Sobre el procesamiento de la información
Los correos en los cuales se envían las retroalimentaciones de cada auditoría no
tienen un formato y estructura estandarizados.
En el proceso de agrupar los resultados mensuales en los archivos de Excel de
cada campaña por parte de los analistas y practicantes, se considera óptimo,
debido a que se realiza en las horas en las cuales hay cambio de turno en las
operaciones, que es un periodo en el cual no se deben realizar auditorías, suele
dedicarse entre 30 a 60 minutos para alimentar el archivo principal.
Debido a que las revisiones son diarias, suceden dos fenómenos que impactan la
precisión del resultado final obtenido por cada operación. En primer lugar, se
dedican cinco horas a la semana a cada persona auditada, en las cuales la
retroalimentación se hace repetitiva debido a que los planes son semanales, y la
tendencia de las personas auditadas es enfocarse en el cumplimiento, por lo que
las evidencias suelen ser similares, cumpliendo con el estándar al tener los
soportes.
Sin embargo, el dedicar estas cinco horas semanales por cada persona auditada
en la operación, afecta los resultados de los equipos, puesto que, el supervisor o
ejecutivo de cuenta al desconectarse por una hora no puede brindar soporte y
seguimiento a las personas de su respectivo equipo de trabajo, obteniéndose en
algunos casos cumplimiento en el estándar pero no de los indicadores de la
operación, por ejemplo, en un pico de la operación que suele ser una hora del día
donde se atienden muchas llamadas, los asesores podrían tener dudas
35
especificas donde necesiten ser asistidos por el supervisor, este al estar dedicado
al tiempo de la auditoria presenta todas sus evidencias para garantizar el
cumplimiento del estándar, pero paralelamente, descuida a su equipo lo que
puede generar que las dudas no se atiendan correctamente y se afecte la
satisfacción del cliente.
En segundo lugar, el hecho de que las revisiones se realicen a diario, afecta la
evaluación mensual obtenida en comparación a los resultados de los indicadores
internos de la operación, debido a que se promedian los resultados de 30 días; en
este periodo, se suelen tener áreas con oportunidades de mejora muy evidentes al
momento de auditar en la mayoría de las personas, que no suelen verse en el
reporte mensual y por esto no se genera una recomendación general en dicho
reporte, puesto que dichas áreas de oportunidad son cubiertas por los resultados
numéricos. Dada la cantidad de datos promediados, los días en que se no se
registran oportunidades de mejora son más, distorsionando así los resultados
finales.
Por ejemplo, se encuentran oportunidades de mejora que afectan directamente el
resultado de los indicadores del equipo de un supervisor de la operación, los
resultados de las auditorias muestran que hay 7 días donde las oportunidades son
muy evidentes, debido a esto la persona auditada puede realizar los respectivos
cambios y por 23 días tiene las evidencias y al auditarle se evalúa que hay
cumplimiento. Al realizar el promedio de los datos recolectados en los 30 días se
refleja que la persona cumple con el estándar; sus oportunidades de mejora al no
tener peso numérico al final del mes, no se tendría en cuenta para la
retroalimentación realizada en el reporte mensual. Esto no es preciso debido a que
lo que afecto por una semana o más los indicadores de un equipo de la operación,
y aunque se retroalimento de forma individual al supervisor a cerca de las
oportunidades de mejora, dicha situación no da una alerta que genere una
retroalimentación general a toda la campaña, dando lugar a que esta situación se
pueda repetir en otro equipo debido a que las lecciones aprendidas no son
compartidas a los demás equipos.
En los casos donde por alguna novedad se da menor importancia a una operación
para cubrir otra, los datos que se recolectaron previamente suelen ser copiados
para llenar los campos de los días en los cuales no fue posible realizar la revisión,
lo que genera distorsiones tanto en los resultados individuales y generales de toda
la campaña, incrementando así las oportunidades de mejora o el cumplimiento del
estándar, lo que finalmente es reflejado en el reporte mensual.
36
3.3.4. Sobre las salidas de información
Los reportes mensuales de cumplimiento de los estándares operacionales por
cada campaña son compartidos por el director del área a la vicepresidencia del
mercado Nearshore y los directores de operación por medio de correos
electrónicos; además, son presentados en una reunión mensual en la cual se
incluye a presidencia, y se envía copia al equipo regional de estándares
operacionales. El tiempo invertido por el director para elaborar el reporte mensual
es de una semana y lo realiza acorde a los parámetros del estándar.
Los correos enviados por los practicantes y analistas con las retroalimentaciones y
resultados a los supervisores no se envían con copia a los ejecutivos de cuenta,
los cuales deben esperar al final del mes para conocer los resultados obtenidos
por sus equipos. Adicionalmente, la forma en que se realizan las
retroalimentaciones no tiene una estructura estandarizada.
Se observó que no se realizan ejercicios de recibir retroalimentación por parte de
la operación, para ver cómo está percibiendo la información. Solo existen
comentarios con énfasis en que se desea mayor claridad y acceso a la
información.
3.3.5. Sobre la planeación de revisiones
En la planeación de revisiones, se identificaron varias oportunidades de mejora:
La información recolectada es parcial, debido a que la planeación de auditorías
solo contempla el horario de oficina y dejar por fuera la medición y
retroalimentación a las operaciones que funcionan de noche.
El programar una hora diaria por persona por seguimiento, afecta los
resultados de los equipos de las operaciones y los resultados de las
evaluaciones como se evidencio en el apartado de evaluación del proceso de
la información.
No es claro quiénes son los responsables de las revisiones por operación;
tampoco hay un cálculo de cuantas revisiones debería realizar cada persona y
por ello no es posible cuantificar la eficiencia del trabajo realizado. Las
auditorías se asignan de acuerdo con el tiempo disponible de cada persona en
la operación por lo que no se maneja un cronograma de seguimiento.
37
3.4. Propuestas para el fortalecimiento de la gestión de la información
Al realizar la evaluación de los procesos y ver el estado de los mismos se
identificaron los puntos a mejorar sobre la gestión de la información realizada por
el área de mejora continua; si dichos puntos son intervenidos, estandarizados y
optimizados se cubrirán las brechas internas del área, se impactarán
positivamente las operaciones y se agregará más valor a las labores realizadas.
Para la etapa de almacenamiento de información se propone:
Hacer uso de la plataforma CCMS: primero se deben crear respectivos
formularios en los cuales se puedan ver los resultados de cada seguimiento
y las retroalimentaciones. Deben concordar con los registros que se tienen
actualmente en los archivos de Excel y los correos compartidos. La
actividad propuesta puede ser realizada por los analistas, ya que cuentan
con los suficientes permisos en la plataforma para desarrollar estos
formularios.
Gráfico 10. Formulario de ejemplo CCMS
Fuente: Guía rápida de uso CCMS
38
Luego de crear estos formularios, el ideal es que, en el mismo tiempo
designado a realizar el análisis de las oportunidades de mejora encontradas
en las personas auditadas, se puedan alimentar estos registros en el perfil
de cada uno de los supervisores y ejecutivos de cuenta. Esto permitiría que
los auditores tengan la trazabilidad de los resultados de alguien en
particular, sin depender del acceso al archivo de Excel, o del buen
funcionamiento del computador donde se guarda el archivo.
Lo propuesto sería beneficioso para las personas de la operación, puesto
que mejoraría su acceso a la información al tenerla disponible en CCMS,
eliminado así la posibilidad de que sea extraviada por el uso diario del
correo o la rotación de personal; adicionalmente, esta acción ayudaría a
que dicha información pueda ser consultada por el jefe inmediato del
supervisor o ejecutivo de cuenta, quien podría tomar decisiones proactivas
sobre su equipo sin tener que esperar al final del mes, momento en el cual
se comparten los resultados y su respectiva tendencia.
Adicionalmente, al usar la plataforma se aporta a la gestión de seguridad de
la información puesto que se disminuyen los riesgos de manipulación y
perdida de información. Toda la documentación tendrá registro de los
cambios, y; además, para el acceso a esta se necesitará tener un registro
valido y los permisos necesarios para visualizar la información.
El cambio indicado no reemplazaría los correos enviados con las
retroalimentaciones después de cada auditoría, puesto que estos correos
son necesarios para soportar las actividades realizadas por los analistas;
estos correos pasarían a ser una copia adicional, ya que el reporte en
CCMS sería prioritario sobre los correos. Para un mejor manejo de estos
correos se recomienda que se agregue la opción de enviar copia al jefe
inmediato, y de definir y socializar una estructura de contenido estándar
para brindar las retroalimentaciones que se usaría en la plataforma.
Al realizar uso de la plataforma CCMS no se remplaza el uso de los
archivos Excel, debido a que, en el procesamiento de la información para
generar el reporte mensual, es necesario que se evidencien el cumplimiento
por equipos de supervisores o ejecutivos de cuenta o por categoría
evaluada para ello es necesario usar las fórmulas de Excel y en CCMS no
se cuenta con una funcionalidad que permita ver estos resultados.
39
En la etapa de salida de información se identificó que cuando la información es
compartida con la operación, ésta no es totalmente clara para la mayoría de los
supervisores y los ejecutivos de cuenta más recientes en la empresa; ellos no
comprenden el funcionamiento del estándar o el valor agregado que tienen los
seguimientos realizados, por lo que se propone:
Realizar entrenamientos de refuerzo a las personas recientemente
contratadas en las operaciones, así como entrenamientos cortos acerca de
las actualizaciones o calibraciones efectuadas, esta labor estaría a cargo de
los analistas y puede llevarse a cabo en las salas de juntas del área
administrativa o las salas de juntas ubicadas en las campañas.
Para mejorar la compresión en las operaciones, se debe generar un manual
con énfasis en el uso de las herramientas y procedimientos para obtener
mejores resultados en los indicadores internos de la operación. Asimismo,
se puede realizar un seguimiento para reevaluar acciones, con pruebas de
conocimiento mensuales en las que cada mes se dé prioridad a una de las
categorías del estándar.
Para evitar ausencias de las personas de la operación, las pruebas deberán
desarrollarse utilizando las plataformas internas de formación de la
empresa. Estas funciones estarían a cargo de los practicantes con revisión
por parte de los analistas.
Se recomienda que al final de las revisiones se asigne un breve espacio
para escuchar las retroalimentaciones individuales de cada supervisor y
ejecutivo de cuenta, si las hay; esto permitirá tomar las acciones
correspondientes en un corto plazo, así como dar respuesta a las
requerimientos o dudas que puedan surgir. Las retroalimentaciones
recibidas se pueden discutir en las reuniones semanales realizadas en el
área, a fin de mejorar en las oportunidades del área que se evidencien en
este ejercicio.
Al evaluar el procesamiento de a información y la planeación de las revisiones se
identificaron varias oportunidades de mejora en común, puesto que la periodicidad
de las revisiones está generando distorsión de los resultados generados, ya que
se trabaja en forma reactiva con respecto a las novedades sobre la programación
de auditorías, desbalanceando las revisiones por operación.
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Dados los hallazgos en esta etapa, se considera necesario que la planeación de
las revisiones sea intervenida, para resolver el problema que esto genera al
análisis y procesamiento de la información. Para ello se propone:
Ajustar la periodicidad de las revisiones realizadas, a fin de obtener datos
que permitan que las oportunidades de mejora sean visibles. Al disminuir el
volumen de datos así se obtendrá una mayor correlación entre los
resultados de cumplimiento del estándar y los indicadores de la operación.
Teniendo en cuenta que los planes son semanales, la frecuencia de
auditoría dejaría de ser diaria, y sólo se llevarían a cabo auditorias
semanales. Esto no afectaría el tiempo que toma desarrollar la auditoria,
pues las evidencias semanales son similares en el día a día y al realizar la
revisión de las mismas no se tardara más de una hora.
La implementación de este cambio debería dar lugar a que se haga un
análisis más profundo de las oportunidades de mejora, la curva de
aprendizaje de los empleados debería mejorar, en la medida que los
supervisores y ejecutivos de cuenta tendrán más autonomía y confianza al
no estar siendo evaluados diariamente. Por otro lado, la empresa en
general se favorece porque disminuiría el tiempo usado en las auditorías y
los supervisores y ejecutivos de cuenta tendrían más tiempo disponible que
debería ser usado en brindar un mayor acompañamiento a sus equipos.
Para implementar este cambio es necesario que se actualicen los archivos
en Excel de cada operación, para que los criterios estén evaluados en
semanas y no en días, teniendo en cuenta los formularios en CCMS
también deben ser semanales- Esta tarea puede ser realizada por los
practicantes del área, el cambio también facilitará el uso de los archivos al
obtener una mejor visibilidad, como se puede ver en la siguiente plantilla
propuesta.
Este cambio solo aplicaría para los seguimientos realizados sobre el
estándar TOPS en el cual se realizan auditorias diarias a los supervisores
ya que las revisiones del estándar TOPS y BEST para los ejecutivos de
cuenta se realizan de forma mensual.
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Tabla 8. Plantilla de evaluación semanal
Categoría Supervisor #1
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
PLANEAR 75% 50% 75% 100%
Plan semanal 2 1 2 2
Plan diario 1 0 1 2
HACER 0% 100% 100% 100%
Monitoreo 0 2 2 2
Coaching 0 2 2 2
Seguimiento 0 2 2 2
VERIFICAR 0% 0% 75% 75%
Gestión realizada 0 0 1 2
Lista de chequeo 0 0 2 1
ACTUAR 100% 100% 100% 100%
Reuniones diarias 2 2 2 2
Entrenamientos N/A N/A N/A N/A
TOTAL SEMANAL 44% 63% 88% 94%
TOTAL MENSUAL 72% Fuente: Elaboración propia
Se verifica que este cambio es posible y no va en contra del estándar
TOPS, el cual en su apartado de “componentes esenciales de las
auditorias” indica que mínimo deben realizarse dos auditorías al año, esta
cantidad de revisiones se contempla para una campaña que tiene
resultados constantes de cumplimiento del estándares y de los indicadores
de satisfacción del cliente y que en el caso de que no se tengan estos
resultados se pueden realizar la cantidad de seguimientos que se
consideren necesarios.
Como un punto adicional de las reuniones del área, es necesario definir
entre el director y los analistas, una vez al mes, el número total de
revisiones a realizar en el mes, de acuerdo a la necesidad de cada
campaña y la cantidad de personas a auditar, incluyendo a las personas
que están en el turno nocturno. Para realizar estas revisiones es necesario
realizar un ajuste en el cual se establezcan días con horarios rotativos.
También se debe tener en cuenta que una excepción a las revisiones
semanales, para realizar acompañamiento diario, se daría en el caso de
que se abra una nueva campaña y, por tanto, se necesite brindar un mayor
seguimiento; con ello será posible distribuir el volumen de auditorías de
forma equitativa.
42
Al distribuir la cantidad de revisiones equitativamente se dará lugar a la
medición de la eficiencia de los analistas y practicantes, a fin de verificar
que el tiempo se gestione de forma óptima, que se tenga un claro
seguimiento de las auditorías pendientes y los responsables, lo que en
términos generales permitirá ver el porcentaje de cobertura a cada
campaña, ayudando a tener claras las prioridades de trabajo y mitigar el
impacto de las novedades a resolver en el transcurso del mes.
La creación de estos nuevos archivos para realizar la distribución se debe
realizar en Excel ya que CCMS actualmente no tiene una función que
permita esto, estaría a cargo de los analistas acorde a los parámetros que
desee verificar el director y deberían ser archivos centralizados; esto
permitirá tener la certeza en tiempo real del cumplimiento mensual del área
y de los auditores.
Al optimizarse el uso del tiempo y asignar responsables de un volumen
determinado de auditorías, se puede manejar de mejor forma las
novedades. Sin embargo, es necesario que cada auditor establezca una
agenda o cronograma de revisiones con las personas asignadas en el mes,
la cual debería notificarse por el director a cada operación, según
corresponda, vía correo y de forma anticipada la programación de
revisiones. Dicha agenda deberá especificar el día, la hora, las personas a
las que se les realizará seguimiento, así como el auditor respectivo
asignado.
Las propuestas realizadas se orientan más en las oportunidades de gestión
general del área de mejora continua, pues impactan directamente la gestión de la
información que realizan, porque aunque la información se recolecta
adecuadamente y se usan los parámetros del estándar para analizar las
oportunidades de los supervisores y ejecutivos de cuenta, el análisis de esta
información se encuentra distorsionado por la gestión reactiva que tiene el área,
afectando de esta forma los reportes finales, que son una de las bases de la toma
de decisiones en cada operación.
Por este motivo al realizar un ajuste en la forma en que se planean las auditorias,
se optimizara el análisis de la información recolectada y permitirá dedicar tiempo a
las personas del área, para hacer uso de la tecnología disponible para asegurar un
mejor almacenamiento de la información, para dar refuerzos a la operación con el
fin de que la información sea comprendida y genere valor, todo focalizado a
43
mejorar los resultados de servicio al cliente de las campañas del mercado
Nearshore.
Tabla 9. Esquema de propuestas
Almacenamiento de la información Responsable
Crear formularios en la plataforma CCMS, para registrar y almacenar los resultados de las auditorias individuales con su respectivas retroalimentaciones.
Analistas
Salida de información Responsable
Realizar entrenamientos para reforzar los conocimientos, actualizar información o realizar calibraciones a cerca de los estándares.
Analistas
Generar un manual con énfasis en el uso de las herramientas y procedimientos con un seguimiento a través de pruebas de conocimiento mensual
Practicantes y Analistas
Planeación de las revisiones - Proceso de la información Responsable
Ajustar la periodicidad de las revisiones realizadas de auditorías diarias a semanales
Director
Actualización de los archivos Excel y sus fórmulas para visualizar la información en la temporalidad semanal
Practicantes
Definir el número total de revisiones a realizar en el mes, incluyendo el turno nocturno asignando responsables de un volumen determinado de auditorias
Director y Analistas
Crear archivos para realizar la medición de la eficiencia de los analistas y practicantes, tener un seguimiento de las auditorias asignadas que permita evidenciar la cobertura de revisiones de cada campaña
Analistas
Fuente: Elaboración propia
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CONCLUSIONES
La información adquiere valor para soportar las decisiones de otras áreas
cuando se ha gestionado de forma adecuada y precisa. Los esfuerzos
realizados por cumplir con los estándares y mejorar los indicadores se
devalúan si la información esta duplicada o no contempla a toda la población
que genera los datos.
La medición periódica para buscar mejorar los resultados es beneficiosa; sin
embargo, estadísticamente el no tener un control de los datos recolectados
afecta los resultados finales, y esto entorpece la gestión realizada por el área
de mejora continua y valor agregado que se desea brindar.
La realización de los procesos de manera tradicional para mejorar
constantemente el resultado de las operaciones y la presión por realizar las
tareas del día a día ha dejado por fuera que lleven a cabo acciones de mejora
internas que permitan una gestión más eficiente.
No es posible eliminar del todo el riesgo en la recolección de la información,
debido a que la evaluación de los estándares de la empresa necesita de la
intervención humana en este proceso.
Es necesario evolucionar el almacenamiento de la información, es decir, pasar
de lo almacenado en los discos duros de los computadores a plataforma
virtual CCMS. Al realizar esto se deben buscar nuevas oportunidades de
mejorar la gestión, acorde al avance y herramientas que la plataforma
desarrolle.
La distorsión presentada en los reportes se debe principalmente a la falta de
planeación y gestión del recurso humano con el que cuenta el área de mejora
continua. Es necesario que se realice la medición de la eficiencia interna, el
control y planeación de las auditorías realizadas y mitigar la gestión reactiva
de forma general.
Se evidenció que el área de mejora continua desea mejorar la compresión de
la información, pero no estaba teniendo en cuenta las retroalimentaciones y
necesidades específicas de las personas auditadas, debido a que solo se rige
acorde a los lineamientos planos de los estándares.
Al implementarse las propuestas se asegurará una mejora continuada de los
procesos aportando desde una óptima gestión de la información a los
procedimientos realizados en las operaciones del mercado Nearshore con
foco al servicio al cliente.
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Anexo. Entrevista al director del área
Entrevista realizada en el mes cuatro al director del área para obtener más
información para el análisis y elaboración de la propuesta:
● ¿A qué se dedica el área de mejora continua a nivel de forma general y específica?
El área de mejora continua tiene un enfoque constante dirigido a implementar, asegurar y mantener los estándares mundiales de Teleperformance ajustado a las necesidades de cada cliente ya que de esta forma aseguramos a los clientes, que tratamos a sus clientes como si fueran nuestros. Principalmente se le da enfoque al estándar de TOPS ya que va dirigido a optimizar los resultados de la operación, puesto que los resultados que entregamos desde el área permiten dar a conocer a los directores de las campañas un estatus global e individual de la gestión de los procesos manejados por los ejecutivos de cuenta y los supervisores. Esto se logra realizando las tareas específicas del día a día, realizando los seguimientos en los cuales buscamos mejorar la curva de aprendizaje de los administrativos mencionados trabajando sus oportunidades de mejora, potenciando su capacidad de análisis, de ser estrategas, apoyando su desenvolvimiento en el rol actual y el coaching que ellos realizan. Para dejar evidencia de ello generamos los correspondientes correos, reportes y estadísticas.
● ¿Qué se está haciendo actualmente con la información que se recolecta? /
Los analistas usan archivos de Excel para compilar las evaluaciones obtenidas por cada persona en las auditorías por parte de ellos o de los practicantes, anexó a esto llevan un registro de los correos creados para realizar seguimiento mes a mes de las oportunidades encontradas en cada seguimiento. Toda la información luego de darse la retroalimentación a la persona auditada es pasada al archivo general de cada campaña el cual es pasado al director del área para generar el reporte final que se comparte con los directores de las campañas. Se espera que en el futuro se use CCMS para dejar copia de las evaluaciones en los perfiles de las personas auditadas, sin embargo, el cumplir con las revisiones diarias y las otras tareas no nos ha permitido asignar una persona del equipo y no se ha planeado integrar una nueva
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persona para esta labor.
● ¿Qué expectativas se tienen con la información y los reportes que se brindan después de que se analizó la información?
Queremos que las personas a las cuales hacemos seguimiento den mejores resultados y que los puedan mantener, que tengan un mejor acceso a los reportes, que tengan claridad de sus oportunidades y de que deben trabajar para mejorar de acuerdo al estándar. Adicionalmente nos gustaría mejorar las comparativas de porcentajes de cumplimiento y realizar el ejercicio de recibir feedback por parte de los directores de las campañas en cuanto a lo que esperan ver en nuestros reportes.
● ¿Qué oportunidades ve usted en el área actualmente y que esperan tener
en el futuro? Es necesario empezar a medir nuestra eficiencia, específicamente en cada uno de los analistas, hacer un mejor uso de su tiempo disponible optimizando sus agendas, hacer un mejor uso de las herramientas disponibles, mantenernos calibrados, actualizados y cumplir constantemente con nuestro propósito como área de mejora continua.
● ¿Cómo se enlaza la auditoría local al estándar global?
De dos formas, la primera es que, en las nuevas campañas, luego de los seis meses son susceptibles de ser auditadas corporativamente, es decir por el equipo regional o global de estándares operacionales. La segunda forma es que mensualmente se entregan los reportes de cumplimiento del estándar en cada operación.
● ¿Cómo utilizar la medición basada en COPC y cómo se presentan los
informes?
La medición que adoptamos de COPC, la cual es la misma usada en TOPS se basa en una simple escala de 0 a 2, donde el 0 indica que no se está cumpliendo o no se tiene, 1 se refiere a que se cumple parcialmente, es decir que existen oportunidades de mejora y 2 que se cumple a cabalidad con el requerimiento. Esta misma medición se usa en los informes solo que se evalúa el promedio de los resultados obtenidos por una operación los tres últimos meses versus el objetivo y de esta forma de determinar si existen muchos faltantes, si se ha cumplido al menos uno o dos meses a fin de se sigan los
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correspondientes planes de acción o si la evaluación es favorable indica una mejora sostenida de los procesos. Los informes se presentan en reuniones a cada director de campaña y aparte a vicepresidencia, adicional se envía un correo con los resultados de cumplimiento. En el reporte es posible ver la tendencia de los últimos seis meses, el cumplimiento actual global de la campaña y discriminado por ejecutivos de cuenta, supervisores y en estas tres vistas también es posible ver el cumplimiento en cada uno de los componentes de evaluación relacionados al estándar TOPS. El cumplimiento del estándar va de la mano con los indicadores de efectividad de cada campaña los cuales usan los directores para compararlos con sus indicadores financieros. Adicionando a estos resultados el informe de las oportunidades encontradas incluyendo la respectiva retroalimentación general.