Propuesta Empanadas
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1 ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACION DE UNA CADENA DE CAFETERIAS ESPECIALIZADAS EN LA OFERTA DE EMPANADAS CARLOS ALBERTO GOMEZ CAMILO MILLAN RESTREPO JORGE LUIS GARCIA GUTIERREZ INSTITUCION UNIVERSITARIA CEIPA ESPECIALIZACION EN GERENCIA MEDELLÍN 2006
Transcript of Propuesta Empanadas
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ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACION DE UNA
CADENA DE CAFETERIAS ESPECIALIZADAS
EN LA OFERTA DE EMPANADAS
CARLOS ALBERTO GOMEZ
CAMILO MILLAN RESTREPO
JORGE LUIS GARCIA GUTIERREZ
INSTITUCION UNIVERSITARIA CEIPA
ESPECIALIZACION EN GERENCIA
MEDELLÍN
2006
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ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACION DE UNA
CADENA DE CAFETERIAS ESPECIALIZADAS
EN LA OFERTA DE EMPANADAS
CARLOS ALBERTO GOMEZ
CAMILO MILLAN RESTREPO
JORGE LUIS GARCIA GUTIERREZ
ASESOR
OSCAR HERNAN VELASQUEZ ARBOLEDA
DIRECTOR ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ESCUELA DE ADMINISTRACION
INSTITUCION UNIVERSITARIA CEIPA
INSTITUCION UNIVERSITARIA CEIPA
ESPECIALIZACION EN GERENCIA
MEDELLÍN
2006
3
Nota de aceptación
____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ Presidente del Jurado _____________________________________ Jurado
_____________________________________ Jurado
4
Medellin 31 de Mayo de 2006
Agradecimientos y Dedicatoria
A nuestras familias, amigos y a todo el personal
directivo, docente, académico y estudiantil de la
Institución Universitaria CEIPA y en especial al
Doctor Jorge Hernan Velasquez Arboleda
por el apoyo durante el desarrollo de esta
Especialización en Gerencia y en la
asesoria de este Estudio de Factibilidad
para la creación de Empresa.
5
TABLA DE CONTENIDO
1. PRESENTACION………………………………………………………….…1
1.1 Visión…………………………………………………………………………1
1.2 Misión…………………………………………………………………………1
1.3 Definición de productos……………………………………………………..1
1.4 Ventajas competitivas……………………………………………………….2
1.5 Empresa y/o equipo directivo………………………………………………2
2. FASE DE ANÁLISIS………………………………………………………….3
2.1 Análisis del entorno…………………………………………………………..3
2.1.1 Factores económicos………………………………………………….…3
2.1.2 Factores culturales…………………………………………………….…9
2.1.3 Factores laborales………………………………………………………11
2.1.4 Factores legales…………………………………………………………13
2.1.5 Factores sociodemográficos……………………………………………13
2.1.5.1 Tamaño de la población…………………………………………….14
2.1.5.2 Nivel de formación…………………………………………………..17
2.1.5.3 Estructura de población (pirámide de edades)………………..…18
2.1.6 Factores tecnológicos………………………………………………..…18
2.1.7 Factores políticos………………………………………………………..19
2.1.8 Factores medio ambientales……………………………………………20
2.2 Análisis del mercado……………………………………………………......25
2.2.1 Demanda potencial………………………………………………………25
2.2.2 Oferta……………………………………………………………….……..26
3. MATRIZ DOFA……………………………………………………….………28
3.1 Fortalezas……………………………………………………………………28
3.2 Oportunidades……………………………………………………………….28
3.3 Debilidades…………………………………………………………………..28
3.4 Amenazas…………………………………………………………………….29
3.5 Análisis………………………………………………………………………..29
6
3.5.1 Matriz Mercado / Empresa………………………………………………30
3.5.2 Matriz Entorno / Empresa…………………………………………….…31
3.5.3 Matriz Entorno / Mercado……………………………………………….32
4. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS…………………………………………….33
4.1 Objetivos……………………………………………………………………...33
4.1.1 Objetivo cuantitativo……………………………………………………..33
4.1.2 Objetivo cualitativo……………………………………………………….33
4.2 Estrategias……………………………………………………………………34
5. FASE DE PLANIFICACION………………………………………………...36
5.1 Plan de marketing……………………………………………………………36
5.1.1 Herramientas del marketing……………………………………………36
5.1.1.1 Investigación comercial……………………………………………...36
5.1.1.2 Previsión de ventas……………………………………………….…58
5.1.2 Objetivos del marketing…………………………………………………60
5.1.2.1 Objetivo general……………………………………………………..60
5.1.2.2 Objetivos específicos…………………………………………….…60
5.1.3 Estrategias del marketing………………………………………………61
5.1.3.1 Segmentación……………………………………………………..…61
5.1.3.2 Público objetivo………………………………………………………62
5.1.3.3 Segmento elegido……………………………………………………64
5.1.3.4 Enfoque de segmentación…………………………………………..64
5.1.3.5 Segmentación geográfica…………………………………………...65
5.1.3.6 Segmentación demográfica…………………………………………65
5.1.3.7 Diferenciación y posicionamiento…………………………………..65
5.1.3.8 Mapa Perceptual……………………………………………………..66
5.1.4 Estrategias competitivas………………………………………………...67
5.1.5 Estrategias de asignación de recursos………………………………...67
5.1.5.1 Matriz de crecimiento/participación B.C.G………………………...67
5.1.5.2 Matriz atractivo mercado/posición empresa………………………68
5.1.5.3 Ciclo de Vida del Producto (CVP)… ………………………………69
7
5.1.6 Políticas de marketing…………………………………………………...70
5.1.6.1 Producto……………………………………………………………….70
5.1.6.2 Precio………………………………………………………………….70
5.1.6.3 Distribución……………………………………………………………73
5.1.6.4 Comercialización……………………………………………………..73
5.1.6.5 Comunicación………………………………………………………...73
5.2 Plan de operaciones…………………………………………………………75
5.2.1 Localización de la empresa……………………………………………..75
5.2.2 Descripción del plan de operaciones…………………………………..75
5.2.2.1 Proceso y capacidad de producción…………………………….…75
5.2.2.2 Nivel tecnológico……………………………………………………..75
5.2.3 Recursos necesarios…………………………………………………….76
5.2.3.1 Maquinaria y equipo………………………………………………….76
5.2.3.2 Instalaciones………………………………………………………….76
5.2.3.3 Capital de trabajo…………………………………………………….77
5.3 Plan de organización y recursos humanos……………………………….77
5.3.1 Estructura organizativa de la empresa………………………………..77
5.3.2 Descripción de funciones y puestos de trabajo………………………77
5.3.2.1 Gerente estratégico………………………………………………….77
5.3.2.2 Gerencia de talento humano………………………………………..78
5.3.2.3 Gerencia de procesos……………………………………………….79
5.3.2.4 Vendedores……………………………………………………….….80
5.3.3 Perfil del personal………………………………………………………..80
5.3.4 Reclutamiento y selección………………………………………………80
5.3.5 Tipos de contratación del personal…………………………………….80
5.4 Plan económico y financiero………………………………………………..81
5.4.1 Plan financiero……………………………………………………………81
5.4.1.1 Plan financiero a largo plazo………………………………………..81
5.4.1.2 Plan financiero a corto plazo………………………………………..86
5.4.2 Análisis del plan financiero……………………………………………...87
8
5.4.2.1 Análisis de coherencia……………………………………………….87
5.4.2.2 Análisis de viabilidad…………………………………………………88
5.4.2.3 Análisis de sensibilidad……………………………………………...88
5.5 Aspectos jurídicos……………………………………………………………89
5.5.1 Forma jurídica de la empresa…………………………………………..89
5.5.2 Tramites para la constitución de la empresa………………………….90
5.5.3 Tramites de funcionamiento…………………………………………….94
5.5.4 Protección de riesgos y seguros……………………………………….95
5.6 Temporización……………………………………………………………….96
6. FASE DE CONTROL………………………………………………………..97
6.1 Plan de control……………………………………………………………….97
7. PLAN DE CONTINGENCIAS……………………………………………….98
8. CONCLUSIONES Y VIABILIDAD DEL PROYECTO…………………….99
9. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………..100
9
LISTA DE GRAFICOS
Gráfico 1: Crecimiento del PIB (I trimestre 2005)………………………………….3
Gráfico 2: Clusters estratégicos……………………………………….……………..8
Gráfico 3: Numero de empresas por cluster………………………………………..9
Gráfico 4. Indicadores del Mercado Laboral………………………………………12
Gráfico 5: Indicadores de actividad productiva…………………………………...13
Gráfico 6: Estimación de la población de los municipios del valle del aburrá…14
Gráfico 7. Distribución demográfica………………………………………………..16
Gráfico 8. Población matriculada por sector educativo en Medellín……………17
Gráfico 9. Población matriculada por nivel educativo en Medellín……………..17
Gráfico 10. Encuesta calidad de vida………………………………………………18
Gráfico 11. Datos tecnológicos a nivel nacional…………………………………19
Gráfico 12. Valor de los factores del entorno……………………………………..22
Gráfico 13. Nivel de impacto de los factores sobre la empresa (a)…………….23
Gráfico 14. Nivel de impacto de los factores sobre la empresa (b)…………….23
Gráfico 15. Nivel de oportunidad de los factores sobre la empresa……………24
Gráfico 16. ¿A usted le gustan las empanadas?..............................................44
Gráfico 17. ¿Ha consumido empandas en este mes?.......................................45
Gráfico 18.¿Estaría dispuesto consumir empanadas de diferentes sabores?..46
Gráfico 19. ¿Dónde las compra?......................................................................47
Gráfico 20.¿Cuáles de los siguientes tipos de empanada degustaría?............48
Gráfico 21. ¿A la hora de comprar una empanda que es lo que mas valora?..49
Gráfico 22. ¿El precio para una empanada debería ser entre $600 y $800?....50
Gráfico 23. ¿El nombre EMPANATTA es apropiado para un local?...…………51
Gráfico 24. ¿Las empanadas representan una alternativa satisfactoria?...…...52
Gráfico 25. ¿Cuál de los siguientes adjetivos se relaciona con la marca?........53
Gráfico 26. ¿Cuál considera su primera opción a la hora almorzar?................54
Gráfico 27. Rango de edad…………………………………………………………55
10
Gráfico 28. Sexo…………………………………………………………………….55
Gráfico 29. Universidad…………………………………………………………….56
Gráfico 30. Población universitaria………………………………………………..57
Gráfico 31. Segmentación del público objetivo…………………………………...63
Gráfico 32. Mapa perceptual………………………………………………………..66
Gráfico 33. Producto estrella………………………………………………………..68
Gráfico 34. Porcentaje objetivo de clientes potenciales a cautivar…………….69
Gráfico 35. Ciclo de vida del producto…………………………………………….69
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Supuestos para las proyecciones de ingresos–cantidades y precios.27
Tabla 2. Índices de estacionalidad en la venta de empanadas (supuestos)…..27
Tabla 3. Codificaciones para tabulación de datos de la encuesta……………...40
Tabla 4. Lista de códigos tabulados de la encuesta……………………………..42
Tabla 5. Determinación punto equilibrio e ingresos por ganancia……………..59
Tabla 6. Costos directos y costos fijos…………………………………………….72
Tabla 7. Descripción de inversiones en activos fijos……………………………..82
Tabla 8. Inversiones financieras y proyección del préstamo……………………82
Tabla 9. Estados de resultados provisionales…………………………………….83
Tabla 10. Análisis vertical…………………………………………………………...83
Tabla 11. Balance de las situaciones provisionales……………………………..84
Tabla 12. Análisis vertical…………………………………………………………..84
Tabla 13. Flujos caja provisionales………………………………………………..85
Tabla 14. TIR y VPN…………………………………………………………………85
Tabla 15. Presupuesto de tesorería semestre 1……………………………….…86
Tabla 16. Presupuesto de tesorería semestre 2………………………………….86
Tabla 17. Tramites para la constitución de empresa…………………………….90
Tabla 18. Temporización plan de empresa……………………………………….96
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LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Análisis del mercado vs. la empresa………………………………….30
Cuadro 2. Análisis del entorno vs. la empresa…………………………………...31
Cuadro 3. Análisis del entorno vs. el mercado…………………………………...32
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RESUMEN
En la actualidad en la mayoría de universidades y colegios existen establecidos
puestos de comida y cafeterías. Tras evidenciar en persona el pobre servicio de
muchas de ellas, decidimos estudiar la factibilidad de establecer una cadena de
puestos de comidas que tenga como mercado las universidades y colegios del Área
Metropolitana de Medellín. La cafetería se distinguiría de la competencia por costo,
servicio y entrega.
Dentro de este contexto estamos realizando y presentado el estudio de factibilidad de
establecer una cadena de cafeterías para universidades y colegios, que ofrezcan
comidas extra rápidas y económicas.
Este estudio incluye todo el desarrollo y caracterización recomendado por el protocolo
para la elaboración del Plan de Empresa, elaborado por la Escuela de Administración
de Empresas, el cual incluye entre otros temas relacionados con la definición del
producto, las ventajas competitivas, la viabilidad del proyecto, el análisis del entorno y
de mercado, las fortalezas, oportunidades y amenazas, los objetivos y estrategias, el
plan de mercadeo, el plan de operaciones, el plan administrativo y el plan económico y
financiero.
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INTRODUCCION
Para la elaboración de este Plan de Empresa se contó con la asesoría del doctor
Oscar Hernán Velásquez Arboleda y con el apoyo de la guía para la elaboración del
plan de una empresa de la escuela en Barcelona de España.
El trabajo se hará para identificar, a través de los estudios que los conocimientos en la
Especialización en Gerencia nos permiten explorar y elaborar, la factibilidad de
establecer una cadena de cafeterías para universidades y colegios, que ofrezcan
comidas extra rápidas y económicas. No se ofrecerían almuerzos ni comidas
complejas. Solo comida rica, rápida y más económica que las demás ofertas dentro de
universidades y colegios.
La idea de analizar dicha factibilidad surge porque hemos observado a la hora de
consumir alimentos en varias universidades, no solo el alto sobre costo en muchos
casos, sino también la demora en la atención y el servicio poco atento que se presta.
Porque queremos ofrecer una nueva alternativa a los estudiantes, que gastan parte de
su mesada en fotocopias y libros y tal vez no tienen dinero suficiente para consumir
diariamente lo que estas cafeterías ofrecen en la actualidad, nos prestamos a elaborar
este plan empresa.
Para el diseño y desarrollo de este plan se tomo como punto de partida los resultados
obtenidos de la investigación de mercado que se realizo a una muestra de
Universidades en el Municipio de Medellin.
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De acuerdo con la investigación realizada existe un gran potencial en este sector para
la constitución de una cadena de cafeterías especializadas en la oferta de empanadas
dadas sus condiciones económicas, sociales y políticas.
Las empresas de la muestra son conscientes de la necesidad de capacitarse y
preparasen para enfrentar los grandes cambios y exigencias que la globalización y los
importantes acuerdos comerciales están exigiendo a nivel local, nacional e
internacional
Cada uno de los capítulos realizados, en este trabajo, esta soportado en el análisis y la
investigación suficientes para llegar a definir los objetivos y estrategias que nos
permiten consolidar una empresa de alto desempeño y competitiva para el mercado en
el cual vamos a incursionar.
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10. PRESENTACION
10.1 VISIÓN
Nuestra visión es ser una reconocida cadena de comidas rápidas caracterizada por su
constante innovación y enfocada en la satisfacción de las necesidades del cuerpo
estudiantil, staff administrativo, profesores y visitantes de universidades de Medellín y
del Valle de Aburrá, con excelentes precios, promociones y variedad de productos.
Además de brindar apoyo a nuestros empleados quienes son la base de la Compañía.
10.2 MISIÓN
Nuestra misión es ser una Compañía proveedora de soluciones alimenticias para los
habitantes de Medellín y del Valle del Aburrá en especial miembros de universidades,
con precios competitivos, generando valor agregado por medio de sus promociones,
siempre pensando en la satisfacción del cliente y apoyando a nuestros empleados en
desarrollarse económica y personalmente.
10.3 DEFINICIÓN DE PRODUCTOS
Nuestra empresa consiste en una cadena de cafeterías, especializada inicialmente en
la comercialización de empanadas, con la premisa de trabajar cerca a las
universidades ocupando pequeños espacios físicos.
Las empanadas podrán hacerse de manera que resulten de bajo contenido en grasa.
La variedad de sabores que ofreceremos y las características de cada uno en
particular, serán uno de los puntos fundamentales por los cuales contaremos con la
preferencia de los consumidores. Minuciosamente estudiado y adaptado al paladar de
los mismos, el sabor de las empanadas EMPANATTA las hará únicas e inconfundibles.
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Podrán servirse frías o calientes, acompañadas de toda variedad de salsas o
aderezos, vendrán en un papel encerado no grasoso acompañado de dos servilletas;
estarán disponibles en variadas presentaciones; tales como, individual, empacado,
combo y vendrán a un precio bastante económico basándose en nuestra estrategia de
descuento en precios sumando a todo esto, su alta calidad.
1.4 VENTAJAS COMPETITIVAS
a. Para que la empresa sea competitiva nos centraremos básicamente en precio,
calidad, servicio y entrega. Ésto exige un control constante de calidad, en este caso de
lo entregado por el proveedor. Será función del gerente la definición de los precios de
acuerdo a la situación integral del mercado y el entorno, para lo cual deberá utilizar las
herramientas que considere necesarias y contar con el apoyo del personal.
b. Las empanadas hechas a mano son un trabajo tedioso, pero con las máquinas de
PieMasterMR que planeamos adquirir, su producción será muy fácil, rápida y muy
económica obteniendo empanadas casi de cualquier tamaño.
c. La empresa se distinguiría de la competencia por el precio, calidad, servicio y
entrega.
1.5 EMPRESA Y/O EQUIPO DIRECTIVO
La empresa EMAPANATTA inicialmente estará constituida por una persona que tendrá
las funciones de gerente estratégico, gerente de talento humano y gerente de
procesos, y cuatro empleados en dos turnos con cargos rotativos de cocina y atención
al cliente por cada local, iniciando un programa piloto en la Universidad de EAFIT.
11. FASE DE ANALISIS
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2.1 ANALISIS DEL ENTORNO
11.1.1 Factores Económicos
Colombia atraviesa por un momento excepcional para los negocios. En el primer
trimestre de 2005 la economía colombiana creció 3,6%. Este crecimiento estuvo
jalonado por la demanda interna, cuyo componente más dinámico fue la inversión
privada, y por las exportaciones (Gráfico 1). El dinamismo de la inversión obedeció a
aumentos sustanciales en la inversión en maquinaria y equipo (34,1%), y en equipo de
transporte (11,9%), componentes que sugieren que la economía esta haciendo
esfuerzos importantes para aumentar su productividad y competitividad con el fin de
enfrentar la competencia mundial.
Gráfico 1. Crecimiento del PIB por componentes de demanda (I trimestre 2005)
Durante el mismo período, la inversión extranjera directa en Colombia creció de
manera considerable. Las cifras indican un crecimiento del 33% respecto al primer
trimestre de 2004, al pasar de US$620 millones (m) a US$822 m. Este crecimiento
responde a las condiciones macroeconómicas estables y a las nuevas oportunidades
de inversión que tiene el país.
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Importantes multinacionales están entrando a Colombia con el fin de aprovechar estas
oportunidades. Prueba de ello es el cierre del negocio más grande de la historia de
Colombia, realizado entre Bavaria y SABMiller de Sudáfrica, por cerca de US$7.500 m,
lo cual constituye una señal de confianza en Colombia por parte de uno de los grandes
jugadores de la industria cervecera mundial. Sumado a lo anterior hay que resaltar la
entrada de Maverick Tube Coporation, uno de los principales productores
norteamericanos de tubería de acero para uso industrial, quien compró a Tubos del
Caribe S. A. y Colmena S. A., en una operación que ascendió a US$186 m. Estas
inversiones se suman a las ya realizadas por Philip Morris, multinacional que compró el
97% de las acciones de la Compañía Colombiana de Tabaco (Coltabaco), por un
monto cercano a los US$300 m, y Telefónica de España, la cual adquirió el control de
la operación de Bellsouth y planea realizar inversiones por US$300 m para ampliar la
base de clientes.
El sector que recibió los mayores flujos de inversión al cierre del primer trimestre de
2005 fue minas y canteras (incluido el carbón) con un monto de US$488 m, que
representó el 51,1% de la inversión total. El sector petrolero se ubicó en el segundo
lugar, con una inversión de US$185 m que aportó el 22,9% de la inversión. El aumento
en el sector petrolero obedece a los cambios legislativos que ha traído consigo la
nueva política petrolera. Ésta parece haber estimulado la inversión privada, ya que
durante 2004 se firmaron 38 contratos de exploración, explotación y evaluación técnica
en el sector, y en el primer trimestre de este año se firmaron nueve. El sector de
transporte, almacenamiento y comunicaciones también mostró un crecimiento
importante, al pasar de US$31 m en el primer trimestre de 2004, a US$47 m en el
período estudiado, que corresponde a un crecimiento de 51,6%.
Para lo que resta de 2005, se espera que la inversión extranjera directa continúe su
dinamismo, gracias a la confianza de empresarios y hogares en el comportamiento
macroeconómico del país, a los resultados generados por la política de seguridad
20
democrática del Gobierno del presidente Uribe, a la actual política petrolera que
estimula el hallazgo de nuevas reservas de hidrocarburos y a la cercanía de la firma
del Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos, que promovería la entrada de
nuevas empresas en búsqueda de una plataforma exportadora hacia el mercado
norteamericano y hacia otros mercados.
En cuanto a la oferta, algunos sectores de bienes transables, como el agropecuario,
presentaron crecimientos importantes en el primer trimestre, en cabeza de la
producción de café, 8,1%, y de la pesca, 4,4%. La minería por su parte creció 5,1%,
como resultado del importante dinamismo en la explotación de carbón (6,6%) y en la
producción de petróleo (0,5%). El otro sector transable, la industria manufacturera,
registró una reducción de 1,0%, principalmente como consecuencia del menor número
de días hábiles en dicho período por la Semana Santa. Las actividades de
construcción, con un aumento de 10,6%, y de comercio, 7,3%, jalonaron el crecimiento
económico por el lado de la oferta.
La política monetaria en Colombia tiene como objetivo primordial el logro y
mantenimiento de una inflación baja y estable, y la estabilización del producto
alrededor de su tendencia de largo plazo. Esto significa que la política monetaria
promueve el máximo crecimiento sostenible del producto y del empleo, compatible con
el logro de las metas de inflación. Para 2005, el rango meta establecido por el Banco
de la República está entre 4,5% y 5,5%, y para 2006 la meta se fijará en un rango
entre 3% y 5%. La meta de inflación de largo plazo se ubica entre 2% y 4%.
Desde 1999 la inflación en Colombia ha mostrado una tendencia decreciente, a pesar
del choque devaluacionista que sufrió la economía en 2002 y 2003 como consecuencia
de la crisis política en Brasil y de la crisis económica en Venezuela. Los últimos datos
disponibles para Colombia señalan que en junio de 2005 la inflación anual al
consumidor se redujo a 4,8%, desde 5,5% en diciembre de 2004. La inflación sin
21
alimentos tuvo una caída incluso más pronunciada, al pasar de 5,5% a 4,3% en igual
período.
Existen varias razones que explican la reducción de la inflación:
a. Mayor confianza en la política monetaria, evidenciada en la evolución de las
expectativas de inflación.
b. Excesos de utilización de capacidad todavía disponible en la economía.
c. Impacto de la apreciación acumulada de la tasa de cambio.
Esta evolución favorable de la inflación ha ido acompañada de una amplia liquidez en
la economía.
Medellín. "Medellín es la ciudad colombiana cuya plataforma permite la
operación más eficiente de actividades productivas. Esto ha sido logrado
históricamente a través de buenos gobiernos locales, buenas dosis de inversión
pública y privada, y buenas decisiones sobre dónde y cómo competir por parte de la
siempre admirada clase empresarial. Las decisiones estratégicas que las firmas
pueden hacer desde Medellín, son más amplias que las que se pueden hacer desde
otras ciudades". 1
Medellín es uno de los principales centros económicos de Colombia, lo que implica
también todo el sistema de producción del Departamento de Antioquia y del Área
Metropolitana de Medellín. Acero, textiles, confecciones, alimentos, agricultura,
servicios públicos, productos químicos y medicinas, petróleo refinado, alimentos y
orquídeas, son los más destacados productos locales, todos con proyección de
exportación. La ciudad hace parte de todo el sistema económico del departamento de
Antioquia que concentra el 12% de la población colombiana y aporta el 15% del
1 www.medellin.gov.co
22
Producto Interno Bruto, PIB. En Colombia es el primer generador de energía, el
principal cultivador y exportador de banano y café y uno de los mayores productores
de oro. El Valle del Oriente es el segundo cultivador de flores y el primero en
exportaciones per. Cápita.
El alto desarrollo económico regional está orientado por los sectores del comercio, la
construcción de vivienda, las obras públicas, la intermediación financiera, y las
actividades agrícolas y pecuarias.
La ubicación de la ciudad en un punto intermedio entre el centro del país y las regiones
del Pacífico y el Caribe, colocan a Medellín en una posición privilegiada para
desarrollar programas de inversión económica con propósitos de exportación. Esta
ventaja de competitividad la refuerza el hecho de ser la capital latinoamericana con la
mejor infraestructura de servicios públicos.
A ello se suma la visión empresarial y el temperamento comercial del paisa (como se
le conoce al antioqueño en el resto del país), factores vitales para el surgimiento de
negocios prósperos, estables y confiables.
La industria concentrada en Medellín y su área metropolitana contribuye con el 60% de
la economía del Departamento. Es el segundo centro industrial de Colombia. La
producción textil es la actividad emblemática de Antioquia, y genera el 53% del empleo
industrial en la región. Las principales empresas colombianas del ramo se originaron
aquí: Fabricato, Coltejer, Tejicóndor, Vicuña, Fatelares, Everfit, entre otras.
La industria de textiles y confecciones exporta hoy sus productos a los mercados
internacionales. El avance en este sector convierte a Medellín en la capital de la moda
en Latinoamérica. Dos de las ferias especializadas que se realizan anualmente en el
mundo se celebran aquí: Colombia moda y Colombiatex.
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En los últimos años, la actividad se ha favorecido por la apertura económica que
amplió la oferta de todos los bienes, aumentando considerablemente la demanda en
vehículos y artículos de hogar y alimentos, acrecentando el espíritu empresarial paisa.
Gráfico 2. Clusters estratégicos más avanzados
Fuente: Alcaldía de Medellín
24
Gráfico 3. Número de empresas por cluster
Fuente: Alcaldía de Medellín
2.1.2 Factores Culturales
El crecimiento de una ciudad siempre implica el paso de un contexto rural,
conservador y unitario, a un encuentro multicultural variado y colorido. Medellín, como
centro urbano dentro del Departamento de Antioquia es legítima heredera de la cultura
paisa. Pero en la ciudad se encuentra presente todo el elemento cultural nacional
colombiano. Medellín es, ante todo, una ciudad de Colombia y ello está expresado en
sus propios conflictos, maneras de buscar soluciones, participaciones políticas,
organizaciones sociales, literatura y arte. El mismo regionalismo a ultranza que
presenta el medellinense como el habitante de la región paisa en general, no hace sino
confirmar esa identidad colombiana que se respira en la llamada “Capital de la
Montaña”.
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Medellín es la ciudad más grande de la llamada región paisa de Colombia. Como tal, el
elemento cultural paisa se encuentra expresado en las maneras de hablar, vestir,
construir, usar el mercado y negociar del medellinense común. El catolicismo como
uno de los ejes de identidad del paisa se evidencia en la gran cantidad de templos
católicos a lo largo y ancho del territorio de la ciudad. El mercado, hoy en crisis ante la
construcción del moderno centro comercial, se niega a morir y continúa a ser el
espacio del encuentro y del intercambio cultura popular
La ciudad moderna no es un espacio cerrado. Sí es moderna tiene que ser abierta a
todas las manifestaciones culturales humanas que le llegan. Como ciudad, es imán
que atrae otros grupos humanos diferentes de la región. Los paisas construyeron a
Medellín y la ciudad les pertenece, pero la ciudad ha tenido y tiene el aporte de los
colombianos en general y de grupos menores de extranjeros que se han hecho
presente en su historia.
En la actualidad los siguientes son los grupos culturales no paisas más significativos
de la ciudad:
a. El costeño, las relaciones de ambas culturas han sido siempre muy cordiales
debido a la cercanía geográfica y al complemento entre ellas (costa y montaña).
b. El chocoano, (dicho también “chocuano”).
c. El ecuatoriano, de forma silenciosa los indígenas de Ecuador comenzaron a ser
parte del paisaje urbano de los mercados con sus ventas de ropa y objetos
folclóricos del hermano país.
d. Otros: Restaurantes chinos, comerciantes venezolanos, visitantes
estadounidenses e israelitas, estudiantes europeos, sin ser grandes grupos que
hagan todavía de Medellín una ciudad cosmopolita, su presencia sin embargo
marca lo que podría llegar a ser esta en las próximas décadas.
La habilidad del antioqueño para mercadear cosas es lo que le da la fama de buen
negociante. La variedad de productos que ofrece y las múltiples facilidades de pago
26
con que cuenta el comprador, hacen de Medellín uno de los comercios más dinámicos
de Colombia.
Pionera en el desarrollo de polos urbanísticos dedicados al comercio, Medellín posee
más de 30 complejos de esta naturaleza. Almacenes, bancos, cines, restaurantes,
bares, los centros comerciales de la ciudad se han convertido también en lugares de
recreación y descanso, por la belleza arquitectónica que los distingue y las actividades
colectivas que atienden.
El Mall, una denominación más reciente, los pasajes comerciales en el centro de
Medellín y a lo largo del Metro y los Puntos de Fábrica; la distinguen como la ciudad
para comprar por excelencia. Excursiones permanentes de todos los rincones del país
y de países vecinos, que llegan para hacer sus compras, resaltan su condición
favorable para el comercio.
Una completa red de instituciones, bancos, corporaciones financieras, compañías de
financiamiento comercial, corporaciones de ahorro y vivienda, compañías de leasing,
fondos de pensiones y cesantías, de las cuales el 60% se localizan en el Valle de
Aburrá, respaldan con una excelente integración tecnológica, las actividades
industriales y comerciales, y los programas de desarrollo locales.
2.1.3 Factores Laborales
Los empleados que atenderán en los locales de EMPANATTA tendrán contratos
laborales a término definido de seis meses, con jornadas laborales de trece horas
divididas en dos turnos.
27
La persona a cargo de las labores de gerente estratégico, de talento humano y de
procesos, tendrá un contrato a término definido de un año, con jornadas laborales de
ocho horas.
Gráfico 4. Indicadores del Mercado Laboral en la Zona Urbana de Medellín y el Valle de
Aburrá 2005
Población en miles
Concepto Enero -
Marzo
Abril -
Junio
Julio -
Septiembre
Octubre -
Diciembre
% Población en edad de trabajar 78,3 78,4 78,1 78,5
Tasa global de participación (%) 59,7 62,0 62,7 62,6
Tasa de ocupación (%) 48,5 51,0 51,8 53,1
Tasa de desempleo (%) 18,8 17,7 17,4 15,2
Tasa de desempleo abierto (%) 17,5 16,0 15,9 13,8
Tasa de desempleo oculto (%) 1,4 1,6 1,5 1,4
Tasa de subempleo (%) 27,6 31,0 32,4 29,3
Insuficiencia de horas 13,3 15,6 15,7 12,1
Empleo inadecuado por competencias 4,2 4,6 4,9 5,2
Empleo inadecuado por ingresos 20,6 24,1 25,4 23,6
Población total 2.880,0 2.891,0 2.901,0 2.913,0
Población en edad de trabajar 2.254,0 2.265,0 2.275,0 2.286,0
Población económicamente activa 1.347,0 1.404,0 1.427,0 1.430,0
Ocupados 1.093,0 1.157,0 1.178,0 1.213,0
Desocupados 253,0 248,0 248,0 217,0
Abiertos 235,0 225,0 227,0 197,0
Ocultos 18,0 23,0 21,0 20,0
Inactivos 908,0 861,0 848,0 856,0
Subempleados 372,0 435,0 462,0 419,0
Insuficiencia de horas 179,0 219,0 225,0 173,0
Empleo inadecuado por competencias 57,0 64,0 70,0 74,0
Empleo inadecuado por ingresos 278,0 338,0 362,0 337,0
Fuente: Alcaldía de Medellín
28
Gráfico 5. Indicadores de actividad productiva
Fuente:
Alcaldía de Medellín
2.1.4 Factores Legales
Para la constitución de la empresa EMPANNATA, se realizarán las pertinentes
gestiones de creación y constitución de empresa siguiendo todos los pasos y
parámetros estipulados por las entidades correspondientes. De esta forma se busca
garantizar el legal funcionamiento de la misma.
2.1.5 Factores Sociodemográficos
Los factores sociodemográficos más relevantes de la ciudad de Medellín y del Valle de
Aburra, se muestran en los siguientes gráficos:
29
2.1.5.1 Tamaño de la población.
Gráfico 6. Estimación de la población de los municipios del valle del aburrá
ESTIMACIÓN DE LA POBLACIÓN RESIDENTE EN LOS MUNICIPIOS DEL VALLE DE ABURRA
POR SEXO, SEGÚN GRUPOS DE EDAD JUNIO DE 2.004
GRUPO
DE
EDAD
MUNICPIO
Barbosa Bello Caldas
Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total
0 – 4 1.811 1.730 3.541 17.384 16.603 33.987 3.252 3.124 6.376
5 – 9 1.796 1.720 3.516 17.318 16.570 33.888 3.237 3.112 6.349
10 –14 1.715 1.669 3.384 16.443 15.970 32.413 3.078 2.999 6.077
15 – 44 9.344 10.198 19.542 91.820 98.956 190.776 17.097 18.578 35.675
45 – 59 2.367 2.693 5.060 22.833 26.793 49.626 4.271 5.004 9.275
60 – 64 411 489 900 3.964 4.943 8.907 741 924 1.665
65 – 69 330 412 742 3.154 4.140 7.294 590 771 1.361
70 y más
557 772 1.329 5.211 7.742 12.953 978 1.435 2.413
TOTAL 18.331 19.683 38.014 178.127 191.717 369.844 33.244 35.947 69.191
Copacabana Envigado Girardota
0 – 4 2.598 2.499 5.097 7.506 7.239 14.745 1.795 1.716 3.511
5 – 9 2.588 2.490 5.078 7.476 7.219 14.695 1.783 1.707 3.490
10 – 14 2.463 2.397 4.860 7.103 6.962 14.065 1.698 1.655 3.353
15 – 44 13.660 14.811 28.471 39.545 43.106 82.651 9.301 10.137 19.438
45 – 59 3.412 3.980 7.392 9.858 11.646 21.504 2.347 2.698 5.045
60 – 64 591 736 1.327 1.707 2.150 3.857 407 492 899
65 – 69 472 613 1.085 1.359 1.799 3.158 325 414 739
70 y más
781 1.142 1.923 2.251 3.361 5.612 539 775 1.314
TOTAL 26.565 28.668 55.233 76.805 83.482 160.287 18.195 19.594 37.789
Itagüí La Estrella Sabaneta
30
ESTIMACIÓN DE LA POBLACIÓN RESIDENTE EN LOS MUNICIPIOS DEL VALLE DE ABURRA
POR SEXO, SEGÚN GRUPOS DE EDAD JUNIO DE 2.004
0 – 4 12.222 11.711 23.933 2.494 2.383 4.877 1.793 1.722 3.515
5 – 9 12.170 11.695 23.865 2.474 2.374 4.848 1.779 1.713 3.492
10 – 14 11.560 11.266 22.826 2.351 2.283 4.634 1.694 1.652 3.346
15 – 44 64.508 69.796 134.304 13.065 14.145 27.210 9.383 10.214 19.597
45 – 59 16.055 18.898 34.953 3.252 3.815 7.067 2.343 2.750 5.093
60 – 64 2.785 3.487 6.272 566 701 1.267 409 507 916
65 – 69 2.216 2.918 5.134 451 584 1.035 323 420 743
70 y más
3.661 5.458 9.119 744 1.083 1.827 535 785 1.320
TOTAL 125.177 135.229 260.406 25.397 27.368 52.765 18.259 19.763 38.022
MEDELLIN VALLE DE ABURRÁ SIN
MEDELLÍN TOTAL VALLE DE ABURRA
0 – 4 95.883 92.075 187.958 50.855 48.727 99.582 146.738 140.802 287.540
5 – 9 94.691 91.337 186.028 50.621 48.600 99.221 145.312 139.937 285.249
10 – 14 88.804 87.667 176.471 48.105 46.853 94.958 136.909 134.520 271.429
15 – 44 458.766 549.781 1.008.547 267.723 289.941 557.664 726.489 839.722 1.566.211
45 – 59 126.735 172.608 299.343 66.738 78.277 145.015 193.473 250.885 444.358
60 – 64 22.067 31.797 53.864 11.581 14.429 26.010 33.648 46.226 79.874
65 – 69 15.845 24.744 40.589 9.220 12.071 21.291 25.065 36.815 61.880
70 y más
25.503 46.990 72.493 15.257 22.553 37.810 40.760 69.543 110.303
TOTAL 928.294 1.096.999 2.025.293 520.100 561.451 1.081.551 1.448.394 1.658.450 3.106.844
FUENTES : - DANE
Fuente: Alcaldía de Medellín
31
Gráfico 7. Distribución demográfica
Fuente: Alcaldía de Medellín
32
2.1.5.2 Nivel de formación. Gráfico 8. Población matriculada por sector educativo en Medellín
Fuente: Alcaldía de Medellín
Gráfico 9. Población matriculada por nivel educativo en Medellín
Fuente: Alcaldía de Medellín
33
2.1.5.3 Estructura de población (pirámide de edades). Gráfico 10. Encuesta calidad de vida. Población por grupos de edad y sexo 2004
Fuente: Encuesta de Calidad de Vida. Medellín 2004-2005 Expandida Procesamiento: DAP. Subdirección Metro información. Unidad de Clasificación Socioeconómica y
Estratificación
2.1.6 Factores Tecnológicos
En nuestro concepto de negocio la tecnología es un factor de suma importancia,
ya que es vital para ofrecer un buen producto.
EMPANNATTA posee tecnología de punta, de última generación, que le permite
brindar productos diferenciados y de alto nivel en calidad. El factor tecnológico es
una ventaja y una forma de diferenciarse.
En términos a nivel nacional, algunos datos tecnológicos de relevancia se
enuncian en el siguiente grafico:
34
Gráfico 11. Datos tecnológicos a nivel nacional
Teléfonos Fijos - líneas en uso:
8.117,000 millones (2005)
Teléfonos móviles: 25,110,350 (2005)
Sistema telefónico:
Evaluación general: sistema moderno en muchos aspectos. Domestico: a nivel nacional sistema de apoyo de radio microondas; sistema de satélite domestico con 41 estaciones terrestres, acceso a banda ancha en 50 ciudades con 687.637 suscriptores. Internacional: código del país - 57; 6 Intelsat, 1 Inmarsat; 3 centros internacionales de switching completamente digitalizados; 8 cables submarinos.
RTVC:
Red Primaria (alta y media potencia): 45 estaciones, cubrimiento poblacional del 81.7% Red Secundaria (baja y muy baja potencia): 177 estaciones, cubrimiento poblacional del 9.9%
Líneas de Internet: 687.637 (2005) 10% Corporativo, 89% Residencial, 1% Café Internet
Usuarios de Internet:
4,700,000 (2005)
http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/geos/co.html
2.1.7 Factores Políticos
Hoy por hoy no tenemos ninguna referencia en contra por parte del sistema de
gobierno ni de los sindicatos.
Sin embargo, deberá tenerse en cuenta que las elecciones para presidente están
anunciadas para finales del mes de Mayo, en el mes final del plan de empresa.
En dichas circunstancias se realizarán acciones correctivas según se crean
necesarias.
En los últimos años, Colombia continua viviendo episodios de violencia a pesar de
los grandes esfuerzos del gobierno, pero es importante resaltar también que la
confianza político-económica del país ha incrementado alcanzando el pico más
alto de las ultimas décadas.
35
Hoy la gente está conforme con sus dirigentes en general y se nota cierto tipo de
tranquilidad en las calles
En nuestro negocio, el de los alimentos, no se ven signos de cambio que nos
puedan afectar, tanto al corto como mediano plazo, las expectativas son buenas;
además, según nuestros análisis financieros y demás estudios, tenemos
pronosticado saldar todas nuestras deudas con terceros en un corto plazo; ya que
nuestro negocio tendrá una alta viabilidad y rentabilidad
Así pues, el marco político, económico y legal del país al corto plazo y mediano es
favorable.
2.1.8 Factores Medio Ambientales
La planeación y la gestión ambiental de las ciudades y regiones hacia el desarrollo
sostenible, va mucho más allá de una preocupación por los recursos naturales.
Las interacciones e interrelaciones de los recursos naturales, una mezcla
compleja, hace que la sostenibilidad de la base natural de los asentamientos
tienda a depender también de la sostenibilidad de los sistemas socioeconómicos y
las estructuras socio-espaciales que producen las demandas de los recursos
naturales y crean los problemas ambientales. Es por esto que la preocupación
ambiental genera la idea de otro tipo de ciudad y región: Una metrópoli sostenible.
La gestión ambiental urbana-regional se fundamenta en el nuevo paradigma del
desarrollo urbano sostenible y en los principios rectores consagrados en la
Constitución y la Legislación colombiana.
Con base en la Ley 99 de 1993, al Área Metropolitana del Valle de Aburrá,
Corantioquia, Departamento Administrativo de Planeación, Secretaría del Medio
Ambiente, Empresas Varias de Medellín y Empresas Públicas de Medellín, se les
otorgan funciones como autoridad ambiental para el área urbana de sus
jurisdicciones, siendo, entonces, responsables de ejecutar las políticas
36
ambientales establecidas en el Plan Nacional de Desarrollo y en el Plan Nacional
Ambiental de la ciudad de Medellín.2
Los sitios ambientales más representativos del Valle de Aburrá son: Jardín
Botánico de Medellín Joaquín Antonio Uribe, Zoológico Santa Fe, Parque
Ecológico Piedras Blancas, Cerros Nutibara, El Volador, La Asomadera, Santo
Domingo, Picacho, Pan de Azúcar, Alto de San Miguel, Aula Ambiental Paseo del
Río.
En cuanto a nuestro negocio, éste se basa en ofrecer un servicio de comida
rápida, pero con características especiales:
El manejo de residuos será de acuerdo a todos los requerimientos
ambientales y de sanidad.
Tendremos todas las instalaciones mínimas sanitarias.
El material que acompañará al producto no dañará la capa de ozono, se
utilizarán bandejas plásticas reciclables (recipiente de las empanadas y
demás comidas rápidas).
No se contaminará el medio ambiente.
Nuestra cocina y personal será apto.
La manipulación de los alimentos se realizará con altos niveles de higiene.
Se tendrá buena iluminación, buena ventilación, buen estado en techos,
pisos y paredes.
2 http://www.medellin.gov.co/PortalAmbiental/noticias.jsp?numero=14
37
Gráfico 12. Valor de los factores del entorno
Factor Impacto del
Factor Importancia del
Factor
Potencial Oportunidad /
Amenaza
Económico -5 10 -50
Político -5 10 -50
Social 5 7 35
Legal -2 8 -16
Laboral 3 8 24
Tecnológico 5 6 30
Cultural -2 7 -14
Medio Ambiente 2 6 12
De acuerdo a lo anterior los principales hechos del entorno que pueden afectar o
beneficiar a la nueva empresa serian:
Reactivación económica, se espera una mayor demanda de los servicios de
la empresa.
Plan de desarrollo y plan de ordenamiento territorial impulso a la generación
de nuevas empresas, capacitación, desarrollo y producción.
Fuerza laboral potencial que requiere de formación y capacitación.
Restricción de nuevas empresas que compiten con empresas de los
municipios.
Reforma laboral y pensional.
Por la existencia de tecnología que apoya el trabajo de las empresas.
Por la formación de los dueños de empresas, familiares, micros y pequeñas
empresas que son un gran porcentaje en el municipio de Medellín.
La necesidad de certificación de las empresas en normas ISO y otras
reglamentaciones.
Podemos concluir entonces que el Perfil de Entorno nos muestra un ambiente
poco amenazante para la nueva empresa.
38
A continuación habrá que realizar una matriz de Amenazas y Oportunidades del
impacto de los factores sobre la empresa.
Gráfico 13. Nivel de impacto de los factores sobre la empresa (a)
Gráfico 14. Nivel de impacto de los factores sobre la empresa (b)
39
Gráfico 15. Nivel de oportunidad de los factores sobre la empresa
Las fuentes de información utilizadas para documentar este Análisis del Entorno,
fueron del orden Secundario (fuentes documentadas y publicaciones).
Cámara de Comercio del Aburra Sur
Cámara de Comercio de Medellín Para Antioquia
Planes de Ordenamiento Territorial
Planes de Desarrollo Municipales
Pagina de la Gobernación de Antioquia
Paginas Web de los Municipios
Publicaciones en Medios de Comunicación
Planeación Nacional
Ministerio de Hacienda
40
2.2 ANALISIS DEL MERCADO
2.2.1 DEMANDA POTENCIAL
El grupo estratégico – los beneficiarios – ha detectado la posible existencia de un
nicho de mercado potencialmente rentable: el consumo de empanadas en la
ciudad de Medellín, específicamente en las universidades y las zonas
circundantes, las cuales se ven directamente afectadas por el consumo de los
bienes que allí se ofrecen; el cual, según el análisis es relativamente elevado y el
mismo es abastecido por fuentes habituales (locales de venta de comidas rápidas
en la universidad, locales aledaños que interfieren en la oferta de estos productos)
que utilizan la venta de comidas rápidas como una fuente de financiamiento de
actividades específicas. Lo que no hay es una empresa orientada exclusivamente
a la fabricación y venta de empanadas. El nicho de mercado podría estar
considerado en el 10% de la población estudiantil, staff administrativo, profesores
y visitantes de las universidades seleccionadas, sin contar con la demanda no
calculada que son los residentes de los sectores influenciados por dicho producto.
Este factor podría verse afectado pasivamente dependiendo del crecimiento de la
población reflejada semestralmente.
El mercado de empanadas está relativamente instalado en la ciudad. Hay una
demanda sostenida, que tiene una cierta estacionalidad tanto dentro del semestre
se consume mas la temporadaza de inicio de clases y en las temporadas de
parciales, como así mismo dentro de unos días específicos en la semana, se
consume más los martes, miércoles y jueves que el resto de la semana, ya que
esos son los días de preferencia por el estudiantado para recibir clases, quienes
hacen parte de la mayoría de la población a quien nos dirigimos.
Adicionalmente a la demanda local, el establecimiento estará localizado en las
zonas más cercanas en donde se maneje la masa más grande de estudiantes, sin
la necesidad de estar dentro del plantel universitario. Estos serian los
41
parqueaderos y las entradas peatonales a dichos lugares, los cuales claramente
se ven como camino obligado del tránsito estudiantil, visitantes y algunos
profesores, lo cual agrega una “demanda pasante” que puede ser relevante en
función de la localización del proyecto.
El mercado pareciera estar muy atomizado. La oferta está formada por dos tipos
de oferentes: aquellos que producen y venden empanadas como un producto más
de su actividad como panaderías, tiendas de barrio, puntos de venta
especializados y demás, como también están aquellos que lo hacen de manera
ocasional, como una forma de generar ingresos para financiar actividades
puntuales (centros de residentes, colegios, bazares, iglesias, festivales
gastronomitos, etc.). Existe también una producción doméstica para venta al
público, pero es de difícil estimación.
2.2.2 OFERTA
A continuación se explicará la oferta y su potencialidad reflejada en el índice de
estacionalidad.
El índice de estacionalidad se podría ver como la pauta de estacionalidad mensual
analizada de la siguiente manera: si en el mes uno el proyecto comenzara
vendiendo 12000 empanadas con una estacionalidad dada, la venta será igual a
12000 x índice de estacionalidad; el cual seria 0.7.aumentando 0.1 bimestralmente
hasta llegar a la capacidad plena de venta a los seis meses.
42
Tabla 3. Supuestos para las proyecciones de ingresos – cantidades y precios
2007 Bimestre 1 Bimestre 2 Bimestre 3
Unidades Unidades Unidades
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Cantidades
vendidas 8.610 8.610 9.840 9.840 11.070 11.070
Tasa de
crecimiento
bimestral - - 1.230 1.230 1.230 1.230
Factor de
estacionalidad 0.7 0.7 0.8 0.8 0.9 0.9
Precio $800 $800 $800 $800 $800 $800
Así, teniendo en cuenta el factor de estacionalidad, nuestras ventas finalizado en
tercer bimestre de iniciado el plan de empresa, será de 11.070 unidades, lo que
representa un incremento de 2.460 unidades en comparación con el primer
bimestre.
Tabla 4. Índices de estacionalidad en la venta de empanadas (supuestos)
2007
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
0,7 0,7 0,8 0,8 0,9 0,9
Como se mencionó, las tasas de crecimiento de la Tabla 1 están calculadas para
que, en un horizonte de seis meses el promedio de venta mensual sea de 12.300
unidades.
43
12. MATRIZ DOFA
3.1 FORTALEZAS
Maquinaria de alta tecnología para la elaboración del producto.
Capacidad de producción elevada gracias a la capacidad instalada.
Posibilidad de proporcionar un precio bajo con gran valor agregado.
Costos favorables.
Personal de la empresa con excelente presentación.
El excelente servicio al cliente es la prioridad número uno.
Se presentan gran variedad de tamaños y sabores.
3.2 OPORTUNIDADES
Las empanadas son productos de alta aceptación en el mercado.
No existe un líder en este mercado.
Costo bajo de las empanadas.
Productos de la competencia con baja demanda.
Productos de la competencia de mala calidad.
Productos de la competencia con precio alto.
Productos de la competencia que no otorguen una satisfacción inmediata al
consumidor.
3.3 DEBILIDADES
Ninguna experiencia en el mercado de las empanadas.
Locales aledaños a la universidad con mas variedad de productos que ya
están reconocidos por el consumidor universitario.
44
Dificultad para entrar en el mercado.
Empresas del ramo con mayor experiencia.
El desconocimiento de los costos ocultos de operación pueden llegar a
afectar al precio del producto.
Desconocimiento de la marca de parte de los consumidores.
3.4 AMENAZAS
Puede ser difícil crear reconocimiento de marca en un mercado tan
posicionado (comidas rápidas) por los demás productores.
Posibilidad de estrategias de venta por parte de la competencia en lo
referente a promociones y descuentos.
Que el producto no se posicione rápidamente y los clientes pierdan el
interés antes de cumplir con la etapa 1.
Ubicación poco privilegiada del establecimiento en las cercanías del lugar
objetivo de este estudio debido a la abundancia de locales.
Poca experiencia del entorno y sus tendencias.
Existen grandes productos substitutos
3.5 ANÁLISIS
De acuerdo al análisis DOFA, tenemos que la empresa tiene un posicionamiento
genérico focalizado, la cual está orientada al volumen en cuanto a ventas con
orientación al máximo posible del mercado, el cual es reducido puesto que es
dirigido al público del ámbito universitario, productos condicionados con alta
participación y beneficios. Igualmente se puede deducir que dicha reducción del
mercado favorece a una diversificación controlada.
Agrupamos la información anterior de la siguiente manera:
45
3.5.1 Matriz Mercado / Empresa Cuadro 1. Análisis del mercado vs. la empresa
Análisis del Mercado Vs.
Empresa Oportunidades
Amenazas Puntos Débiles
Puntos Fuertes
Ofrecemos productos y servicios que atienden las necesidades mas sentidas, que tienen los estudiantes. Estamos capacitados y tenemos los conocimientos sobre los temas de los productos y servicios a ofrecer. Existe un mercado potencial grande en las universidades del Municipio de Medellin. Las Universidades del CEIPA y la Eafit son los mas solicitados de los servicios por los encuestados.
A nivel Municipal existen una gran variedad de servicios que llegan a ser una barrera de entrada y la situación económica del mercado. Competidores que ofrecen sus servicios a muy bajos costos. Los clientes actuales y la identificación de marca. Numero de Competidores. A nivel regional existen unos productos y servicios a ofrecer por la empresa se centran en un ambiente muy competido. Entrar a competir con Empresas de un alto reconocimiento en el medio. El no ser conocido en el medio por ser una empresa nueva.
46
3.5.2 Matriz Entorno / Empresa Cuadro 2. Análisis del entorno vs. la empresa
Análisis del Entorno Vs. Empresa
Oportunidades Amenazas
Puntos Fuertes
Plan de Desarrollo y Plan de Ordenamiento Territorial que impulsa la generación de nuevas Empresas. Con la Reactivación Económica actual, se viene dando una mayor demanda de los servicios que ofrecería la empresa
Puntos Débiles
La existencia de tecnología que apoya al trabajo de las empresas.
La formación de los dueños de Empresas Familiares, Micros y Pequeñas Empresas que son un gran porcentaje.
3.5.3 Matriz Entorno / Mercado Cuadro 3. Análisis del entorno vs. el mercado
Análisis del Entorno Vs. Mercado
Oportunidades Amenazas
Puntos Fuertes
Plan de Ordenamiento Territorial y el Plan de Desarrollo que promueve la creación de nuevas Empresas. La formación de los dueños de Empresas Familiares, Micros y Pequeñas Empresas que son un gran porcentaje. La Reforma Laboral y Pensional que permite generar empleo.
47
Análisis del Entorno Vs. Mercado
Oportunidades Amenazas
Puntos Débiles
La existencia de tecnología que apoya al trabajo de las empresas.
48
4. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
4.1 OBJETIVOS
4.1.1 Objetivo Cuantitativo
Lograr entrar al mercado con la nueva marca EMPANATTA con éxito, de manera
tal que se pueda cumplir con la participación estimada al principio de este estudio,
el cual es de un 10% para el primer año, expresado con un crecimiento semestral
del 1.800 unidades semestrales. Esto quiere decir que el primer semestre se
esperará vender una cantidad aproximada de 73.800 unidades y que para el
segundo semestre se espera vender un número similar al del primer semestre con
tendencia de crecimiento al largo plazo.
Se espera acaparar el mayor margen posible de mercado para posicionar a
EMPANATTA, como parte integral dentro del sistema de consumo de comidas
rápidas para el público especificado anteriormente.
Se plantea un margen de utilidad apróximamente del 20% después del IVA al final
de la campaña sobre el costo de elaboración y distribución.
4.1.2 Objetivo Cualitativo
Lograr posicionar a la marca EMPANATTA como una marca representativa dentro
del desarrollo del consumo de comidas rápidas dentro y fuera del plantel
universitario.
Lograr que el público reconozca la marca por el excelente producto y servicio que
se le presta a la hora de ser atendido, en donde el mayor placer es saber que el
49
consumidor final esta completamente satisfecho por el producto que acaba de
adquirir.
4.2 ESTRATEGIAS
La estrategia a abordar estará basada en la diferenciación de nuestro producto; ya
que este se encuentra actualmente dentro de la gama baja de las opciones de
compra a la hora de una decisión de consumo alimenticio del público objetivo.
Esta diferenciación se quiere lograr incrementando la demanda de este producto
presentándolo como una buena opción, con excelente calidad y un gran valor
agregado mediante el precio, tamaño innovador, marca y servicio en relación a las
características de los productos de la competencia.
La campaña de Marketing durará seis meses (de Enero a Junio de 2007).
Las Estrategias se dividirán en tres etapas:
La estrategia de la empresa en el primer mes consistirá en la introducción del
producto en el ambiente universitario de forma de estar presentes siempre dentro
de las alternativas alimenticias a cualquier hora. Hacer conocer el producto a
nuestro público objetivo mediante distintos medios publicitarios; tales como:
Volantes, cupones de descuento.
Creación de una red publicitaria aprovechando la plataforma de correo que
tienen las universidades actualmente.
La estrategia de la empresa en los siguientes tres meses consistiría en lograr un
continuo crecimiento en las ventas, mediante la implementación de promociones
en punto de venta, reforzando acciones publicitarias como las mencionadas
anteriormente.
50
Para concluir, la estrategia de la empresa en los dos meses restantes, consistirá
en el asentamiento de la línea EMPANATTA como una de las marcas líder en el
mercado de comidas rápidas lista para el consumo, logrando una participación en
las ventas totales de 73.800 unidades para el periodo de seis meses estipulado
anteriormente. Para lograr acaparar dicho porcentaje de las ventas del mercado se
realizarán distintas acciones promociónales en puntos de venta y asociaciones
con marcas lideres en el sector, relacionadas con nuestros productos.
51
5. FASE DE PLANIFICACION
5.1 PLAN DE MARKETING
5.1.1 Herramientas del Marketing
Entre algunas de las herramientas del mercadeo utilizadas para definir e implantar
las estrategias y políticas para el plan de negocio de la empresa EMPANATTA se
encuentran: estudio de mercado, investigación comercial, previsión de ventas,
perfil del consumidor, análisis financiero; entre otros.
5.1.1.1 Investigación comercial. se realizó una investigación preliminar a
manera de encuesta con respecto al comportamiento del consumidor, la oferta y
demanda del producto, los precios, la distribución y las ventas en los sitios
seleccionados para montar el plan de empresa con un programa piloto en la
Universidad EAFIT que se instalaría posteriormente luego de comprobada su
viabilidad en la Universidad de Antioquia, Universidad Nacional, Universidad
Pontificia Bolivariana, Universidad de Medellín y Universidad CEIPA. Dicho
programa nos ayudaran a disminuir el riesgo en la toma de decisiones y en la
identificación de las necesidades del cliente, y de los problemas relacionados con
este mercado actualmente.
Así, con un presupuesto limitado y lineamientos específicos se planteó realizar
una investigación de mercado para determinar las acciones de marketing que
serían necesarias llevar a cabo con el fin de lograr posicionar EMPANATTA como
la marca número uno entre el público. Esta investigación no se pudo concluir en su
totalidad, pero se enfocará cuantitativa y cualitativamente utilizando las fuentes
externas e internas de información obtenidas.
52
Sabiendo la importancia que tienen las entrevistas y las encuestas, además de
otros métodos para obtener información, se recurrió a ésta última para
determinar el grado de satisfacción que los consumidores obtendrían con la
introducción de nuestro producto.
Mediante estos elementos se espera recabar la suficiente información necesaria
que ayudará a los directivos de la empresa a realizar los análisis pertinentes con
respecto al marketing mix. También se aprovechará la encuesta para realizar otras
preguntas en relación a temas acerca de los cuales se necesite información, como
por ejemplo, imagen de marca, precio, valor agregado, etc.
El público al que buscamos dirigirnos son profesores, el personal administrativo,
estudiantes universitarios y visitantes. No se planteó realizar ningún tipo de
segmentación o especificación en cuanto a estado civil, nivel socioeconómico, etc.
El propósito fue solamente tomar una fotografía general sobre la zona
determinada. Sin embargo, se encuestaron solamente a las personas
comprendidas entre los 17 y 40 años de edad.
Las encuestas se llevaron a cabo en las Universidades: EAFIT, CEIPA, Pontificia
Bolivariana, Medellín, Nacional y Antioquia. Las muestras fueron seleccionadas
de forma aleatoria, y luego se procedió realizar las encuestas de forma
sistemática.
Al desarrollar el procedimiento de recolección de datos, debimos establecer un
vínculo eficaz entre las necesidades de información y las preguntas que se
formularían.
Algunas personas opinan que el diseño del cuestionario tiene tanto de arte como
de ciencia. Aunque esto puede ser verdad, hay mucho más en el diseño de un
cuestionario que en sus aspectos literarios. Un principio científico en el diseño de
un cuestionario es que las preguntas deberían proceder de lo general a lo
específico.
53
El cuestionario se sometió a una preprueba sobre una muestra de conveniencia de
alrededor de 12 consumidores, para asegurarse de que existía el flujo apropiado y
que las preguntas podrían ser comprendidas por las distintas personas.
Se editaron las encuestas que habían sido completadas para asegurarse de que
fueran legibles, completadas, consistentes y exactas, y que se hubiesen seguido
adecuadamente todas las instrucciones. Luego se codificaron las preguntas de
respuestas abiertas para que los datos pudieran ser leídos.
Para que los encuestados pudieran responder con rapidez y facilidad las
preguntas del cuestionario, se elaboró el mismo, con preguntas claras y cortas.
Se seleccionó la población de acuerdo a la necesidad que tenia la empresa de
determinar sus acciones de marketing.
La muestra se tomó en forma aleatoria en las seis universidades ya mencionadas.
Tanto la zona a indagar y el tamaño de la muestra fueron seleccionados por los
integrantes del grupo siguiendo los objetivos y necesidades requeridos para
obtener los resultados apropiados en la investigación comercial.
Los consumidores del segmento seleccionado cumplen con características
homogéneas. Debido a esto, y para facilitar la rapidez del cuestionario, no se
solicitaron datos adicionales (tales como, nivel socioeconómico, estado civil, etc.)
a los encuestados.
A continuación se anexa la encuesta realizada:
ENCUESTA
1. ¿A usted le gustan las empanadas? Si No 2. ¿Ha consumido empanadas en este mes? (Si su respuesta es no, diga por qué)
54
Si No __________________________________________
3. ¿Estaría dispuesto a consumir empanadas de diferentes sabores en un local ubicado cerca de
su universidad? (Si su respuesta es no, diga por qué)
Si No __________________________________________ 4. ¿Dónde las compra?
No Responde
Cafetería
Supermercado
Punto de venta especializado
Otro sitio ¿Cuál?_______________________________
5. ¿Cuales de los siguientes tipos de empanada estaría dispuesto a degustar? ( Marque 3 ) De Queso ____ De Napolitana ____ De Atún ____ De Pollo ____ Vegetariana ____ Ranchera ____ Mixta ____ De Tocineta ____ De Carne ____ 6. A la hora de comprar una empanada corriente, ¿Qué es lo que usted más valora?
(marque la que considere mas importante)
Precio Cantidad Calidad Servicio
Qué tan de acuerdo está con las siguientes afirmaciones: 7. El precio para una empanada debería ser entre $600 y $800.
nada de acuerdo poco de acuerdo de acuerdo muy de acuerdo
8. El nombre EMPANATTA es apropiado para un local de venta de empanadas y otras comidas rápidas.
Nada de acuerdo poco de acuerdo de acuerdo muy de acuerdo
9. Las empanadas representan una alternativa satisfactoria para sus necesidades alimenticias dentro de la universidad.
55
Si No
10. ¿Cuál de los siguientes adjetivos considera que califica mejor el nombre EMPANATTA para una empresa de venta de empanadas y otras comidas rápidas?
Innovador Moderno Original Ninguno
11. ¿Cuál considera Ud. que sería su primera opción a la hora de comprar un snack o almuerzo económico en la universidad?
Perro Caliente Empanada Chuzo Pollo
Pizza Hamburguesa Otro
Datos del Encuestado
12. EDAD: ............. 13. SEXO: ……………. 14. UNIVERSIDAD: ………………………………. FECHA DE REALIZACIÓN DE LA ENCUESTA: ..../..../2006.
A continuación encontraremos el detalle de las codificaciones seleccionadas para
tabular los datos recolectados:
Tabla 3. Codificaciones para tabulación de datos recolectados de la encuesta
REGISTRO DE LA COLUMNA
NÚMERO DE PREGUNTA
DESCRIPCIÓN CODIFICACIÓN
1 - Número de encuestado Número de 3 dígitos
2 1 ¿A usted le gustan las empanadas? 1=Si 2=No
3 2 ¿Ha consumido empanadas en este mes? 1=Si 2=No
4 3 ¿Estaría dispuesto a consumir empanadas de diferentes sabores en un local ubicado cerca de su universidad?
1=Si 2=No
5
4
¿Dónde las compra?
0=No Responde 1=Cafetería 2=Supermercado 3=Punto de venta especializado 4=Otro sitio
6
5
¿Cuales de los siguientes tipos de empanada estaría dispuesto a degustar?
0=No responde 1=Queso 2=Napolitana 3=Atún 4=Pollo
56
5=Vegetariana 6=Ranchera 7=Mixta 8=Tocineta 9=Carne
7
6
A la hora de comprar una empanada corriente, ¿Qué es lo que usted más valora?
0=No responde 1=Precio 2=Calidad 3=Cantidad 4=Servicio
8
7
El precio para una empanada debería ser entre $600 y $800
0=No responde 1=Nada de acuerdo 2=Poco de acuerdo 3=De acuerdo 4=Muy de acuerdo
9
8
El nombre EMPANATTA es apropiado para un local de venta de empanadas y otras comidas rápidas.
0=No responde 1=Nada de acuerdo 2=Poco de acuerdo 3=De acuerdo 4=Muy de acuerdo
10
9
Las empanadas representan una alternativa satisfactoria para sus necesidades alimenticias dentro de la universidad.
1=Si 2=No
11
10
¿Cuál de los siguientes adjetivos considera que califica mejor el nombre EMPANATTA para una empresa de venta de empanadas y otras comidas rápidas?
1=Innovador 2=Moderno 3=Original 4=Ninguno
12
11
¿Cuál considera Ud. que sería su primera opción a la hora de comprar un snack o almuerzo económico en la universidad?
1= Perro Caliente 2=Empanada 3=Otro 4=Pollo 5=Pizza 6=Hamburguesa 7=Chuzo
13
12
Edad
1=17-21 2=22-26 3=27-31 4=32-36 5=37-40
14
13
Sexo
1=Masculino 2=Femenino
15
14
Universidad
1=EAFIT 2=Nacional 3=UPB 4=Antioquia 5=Medellín 6=CEIPA
Luego de obtener los resultados de las entrevistas hemos tabulados los resultados
de acuerdo a la lista códigos:
57
Tabla 4. Lista de códigos de acuerdo a los resultados tabulados de la encuesta
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15)
1 1 1 1 3 6,3,4 3 3 4 1 1 6 2 1 2
2 1 1 1 1 3,1,6 1 3 4 1 3 1 3 1 1
3 1 1 1 3 4,8,9 4 4 3 1 2 3 3 2 1
4 2 1 2 0 0 0 3 1 2 1 7 2 2 1
5 1 1 1 2 1,6,7 1 3 4 1 3 1 2 1 6
6 1 1 1 4 8,3,2 1 4 3 1 2 1 2 2 2
7 1 1 1 3 9,8,4 3 1 3 1 3 5 2 1 3
8 1 1 1 1 1,7,4 3 4 3 1 1 7 2 2 4
9 2 1 1 3 4,8,9 2 1 4 1 3 2 4 1 3
10 2 2 2 0 0 0 3 2 2 2 6 5 1 4
11 2 2 2 1 6,2,3 3 2 3 2 2 5 3 2 2
12 2 2 2 0 0 0 4 1 2 1 3 4 1 5
13 1 1 1 0 9,1,6 2 3 4 1 2 4 5 2 1
14 2 2 2 1 7,6,9 3 4 4 2 1 7 3 2 3
15 1 1 1 2 5,3,4 3 3 3 1 2 4 3 2 1
16 1 1 1 3 9,8,6 3 4 4 1 1 2 1 2 1
17 1 1 1 3 9,4,8 3 3 4 1 1 1 2 2 2
18 2 1 1 0 0 0 3 1 1 4 7 5 1 3
19 1 1 2 3 1,5,9 3 3 3 1 1 7 4 2 2
20 2 2 1 1 6,3,7 3 3 3 1 3 5 3 2 3
21 2 2 2 3 1,4,6 3 2 3 2 3 2 4 2 6
22 1 1 1 4 2,7,8 4 4 4 1 1 2 3 1 5
23 1 1 1 1 5,3,7 1 1 4 1 1 7 5 2 4
24 1 1 1 4 4,6,9 3 3 3 1 3 1 1 1 1
25 1 1 1 1 1,4,6 1 3 4 1 1 1 1 1 1
26 1 1 1 3 5,6,9 3 4 4 1 1 3 3 2 3
27 1 1 1 1 3,4,6 4 3 3 1 4 7 4 1 3
28 1 1 1 1 1,7,9 1 4 4 1 1 1 1 1 1
29 1 1 1 3 6,9,4 1 3 4 1 2 1 3 2 2
30 1 1 1 4 8,9,3 3 4 3 1 3 4 2 2 6
31 1 1 1 3 7,3,2 3 4 4 1 2 2 1 1 6
32 2 1 2 1 0 0 3 1 2 4 7 5 2 4
33 1 1 1 3 9,8,6 3 4 4 1 3 4 4 2 6
34 1 1 2 0 0 0 3 3 1 3 1 3 1 3
35 1 1 1 1 1,4,7 1 3 4 1 1 1 1 1 1
36 1 1 1 3 1,4,7 1 3 3 1 1 6 1 1 1
37 1 1 1 3 3,8,4 1 3 3 1 3 3 1 1 1
38 2 2 2 0 0 0 3 1 2 4 5 2 2 1
39 2 2 2 0 0 0 3 2 2 4 7 3 1 1
40 1 1 1 3 1,6,8 1 3 3 1 3 2 5 1 1
41 2 2 2 0 0 2 0 2 2 1 6 4 2 1
42 1 2 1 1 2,4,7 1 3 3 1 1 4 2 1 1
43 2 2 2 0 0 0 3 2 2 4 5 1 2 2
44 1 1 1 2 3,4,9 2 4 3 1 3 5 1 1 2
58
45 1 1 1 3 7,8,9 2 4 3 1 3 2 5 1 2
46 1 1 1 1 4,6,9 3 3 4 1 2 2 2 2 2
47 1 1 1 1 3,7,8 2 3 3 1 3 2 5 2 2
48 1 1 1 2 1,3,4 1 4 4 1 3 5 2 2 2
49 1 2 1 3 4,6,8 3 3 4 1 2 4 2 1 3
50 1 1 1 3 4,7,9 4 3 3 1 3 3 2 1 3
51 2 2 2 0 0 0 3 2 2 4 6 1 2 3
52 1 1 1 1 2,7,8 2 3 3 1 2 7 1 2 3
53 1 1 1 1 4,8,9 2 3 3 1 3 6 2 1 3
54 1 1 1 2 2,4,6 3 3 3 1 4 5 3 1 3
55 1 1 1 3 3,7,9, 4 4 3 1 1 4 5 1 3
56 1 1 1 1 1,4,8 1 3 3 1 1 2 1 2 4
57 1 1 1 2 4,7,9 1 3 4 1 3 3 1 1 4
58 2 2 2 0 0 0 0 2 2 4 5 2 1 4
59 1 1 1 3 1,8,9 2 3 3 1 2 2 2 1 4
60 2 2 2 0 0 0 0 1 2 2 6 1 2 4
61 2 2 2 0 0 0 0 2 2 4 6 2 1 5
62 1 1 1 3 1,4,7 2 3 3 1 3 4 1 1 5
63 1 2 1 2 3,6,8 2 3 3 1 3 4 1 1 5
64 2 2 2 0 0 0 0 2 2 4 6 3 2 5
65 2 2 2 0 0 0 3 2 2 3 6 1 2 5
66 1 1 1 3 6,7,9 3 3 3 1 1 5 5 2 5
67 1 1 1 2 1,6,8 2 4 3 1 1 6 4 1 6
68 1 1 1 3 4,8,9 2 2 3 1 3 2 2 1 6
69 1 1 1 3 3,6,7 2 3 4 1 3 2 1 1 6
70 1 2 1 3 6,8,9 1 2 3 1 1 4 4 2 6
59
Gráfico 16. ¿A usted le gustan las empanadas?
¿A usted le gustan las empanadas?
Si
71%
No
29%
Siendo esta la primera pregunta de la encuesta, se trata de visualizar la
potencialidad del producto, en donde encontramos un consumo marcado por los
encuestados, donde el 71% de ellos consumen empanadas, lo que pone en
evidencia que dicho producto tiene altas posibilidades de aceptación y consumo
en las zonas aledañas a las universidades.
60
Gráfico 17. ¿Ha consumido empandas en este mes?
¿Ha consumido empanadas en este mes? (Si su
respuesta es no, diga por qué)
No
29%
Si
71%
Siguiendo la vía del análisis del MARKETING MIX y focalizando en el producto,
vemos que con esta pregunta se analiza la frecuencia y estacionalidad del
consumo de este. De allí se podría llegar a visualizar un análisis de consumo
parcial por parte de los encuestados.
61
Gráfico 18. ¿Estaría dispuesto a consumir empanadas de diferentes sabores en un local
ubicado cerca de su universidad?
¿Estaría dispuesto a consumir empanadas de diferentes
sabores en un local ubicado cerca de su universidad?
No
32%
Si
68%
Tratando de focalizar mas la encuesta, con esta pregunta se trata de ver la
aceptación de los consumidores en lo referente a la plaza.
Los resultados arrojan que un 68% de los encuestados estaría de acuerdo con la
instauración de un local de este tipo cercano a la universidad, demostrando
viabilidad en cuanto a la aceptación del local y del producto en zonas aledañas al
plantel universitario.
62
Gráfico 19. ¿Dónde las compra?
¿Dónde las compra?
Supermercados
11%Puntos
Especializados
de Venta
36%
Otros
7%
Cafeterias
23%
No Compra
23%
Esta grafica nos permite ver la marcada diferencia en ventas que tienen los puntos
especializados contra los demás tipos de distribución, dominando los resultados
con un 36% sobre las demás categorías.
Demostrando la alta aceptación por parte de los encuestados para consumir este
producto en puntos de venta especializados como EMPANATTA, y no recurriendo
a consumos en otros canales de distribución.
63
Gráfico 20. ¿Cuáles de los siguientes tipos de empanda estaría dispuesto a degustar?
¿Cuales de los siguientes tipos de empanada
estaría dispuesto a degustar?
9,30%
8,72%
4,07%
9,88%
14,53%
2,33%
10,47%
12,21%
13,95%
14,53%
0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00
%
12,00
%
14,00
%
16,00
%
No Responde
Queso
Napolitana
Atun
Pollo
Vegetales
Ranchera
Mixta
Tocineta
Carne
Según el estudio podemos concluir que las variedades con mayor aceptación
entre los encuestados se encuentran por encima del 10% de aceptación total, lo
que nos lleva a concluir que las variedades con las que se lanzaría EMPANATTA
serian: Pollo y Ranchera con un 14,53%, Carne 13,95%, Tocineta con 12,21% y
Mixta con 10,47%.
64
Gráfico 21. A la hora de comprar una empanda ¿que corriente que es lo que mas valora?
A la hora de comprar una empanada corriente, ¿Qué es lo
que usted más valora?
Calidad
29%
Servicio
7%Ninguno
22%
Precio
23%
Cantidad
19%
Se puede observar que la calidad con un 29% de aceptación, es lo que más
priorizan los consumidores, seguido por el precio del producto con un 23%.
Esto nos marca un claro camino a seguir; indicándonos como los consumidores
prefieren algo que les otorgue satisfacción, en donde hay que entregarles un
producto que se identifique por su alta calidad y a un buen precio, concluyendo
entonces que el cliente no siempre quiere algo bueno, bonito y barato.
65
Gráfico 22. El precio para una empanada debería ser entre $600 y $800
El precio para una empanada debería ser entre $600 y $800
Nada De acuerdo
4%
Poco De acuerdo
6%
De Acuerdo
59%
Muy De acuerdo
24%
No esponde
7%
Teniendo en cuenta el gráfico anterior, donde el precio ocupa un segundo lugar en
importancia, podemos observar que el mismo se adecua perfectamente a las
necesidades de los consumidores con respecto a las empanadas de
EMPANATTA; de los cuales el 59% lo encuentran De acuerdo y un 24% muy de
acuerdo, arrojando un 83% de aceptación total en contraste con un 6% poco de
acuerdo, un 4% nada de acuerdo y un restante 7% que no responde,
convirtiéndose así en un 17% de oposición al precio.
66
Gráfico 23. El nombre EMPANATTA es apropiado para un local de venta de empanadas y
otras comidas rápidas
El nombre EMPANATTA es apropiado para un local de
venta de empanadas y otras comidas rápidas.
Nada De acuerdo
3%
Muy De acuerdo
31%
Poco De acuerdo
19%
De Acuerdo
47%
El 78% de los encuestados manifestó estar entre de acuerdo y muy de acuerdo
con que EMPANATTA es un nombre apropiado para un local de venta de
empandas y otras comidas rápidas; y un 22% manifestó estar entre poco de
acuerdo y nada de acuerdo.
67
Gráfico 24. Las empanadas representan una alternativa satisfactoria para sus
necesidades alimenticias dentro de la universidad
Las empanadas representan una alternativa satisfactoria para
sus necesidades alimenticias dentro de la universidad.
17
53
0 10 20 30 40 50 60
Si
No
Personas Entrevistadas
Según los resultados, los universitarios encuestados respondieron positivamente en
un 75.71%, dejando claro que las empanadas corresponden una opción satisfactoria
para las necesidades alimenticias de la universidad.
De allí podemos decir que las posibilidades de un buen nivel de aceptación dentro
del mercado universitario son considerables, y que a la hora de elegir una opción
para alimentarse definitivamente una empanada o dos podría ser la solución.
68
Gráfico 25. ¿Cuál de los siguientes adjetivos considera que califica mejor el nombre
EMPANATTA para una empresa de venta de empanadas y otras comidas rápidas?
¿Cuál de los siguientes adjetivos considera que califica mejor el nombre
EMPANATTA para una empresa de venta de empanadas y otras comidas
rápidas?
Innovador
31%
Moderno
19%
Ninguno
16%
Original
34%
Un 34% de los consumidores ve el nombre EMPANNATA como original, mientras
otro 31% lo considera innovador; por otra parte un 19% considera que el nombre
es moderno y el restante 16% no responden. Por consiguiente. Lo que deja ver
una apreciación por parte de los consumidores acerca de EMPANATTA como una
nueva empresa y marca, saliendo al mercado desde una concepción más actual,
rompiendo con lo clásico y adaptándose al mercado actual.
69
Gráfico 26. ¿Cuál considera ud. Que seria su primera opción a la hora de comprar un
snack o almuerzo económico en la universidad?
¿Cuál considera Ud. que sería su primera opción a la hora
de comprar un snack o almuerzo económico en la
universidad?
Otros
9%
Pollo
14%Perro Caliente
11%
Haburguesa
16%
Chuzo
17%
Empanada
19%
Pizza
14%
De la investigación surgió que a los encuestados optan por una variedad de
productos a la hora de comprar un snack o almuerzo económico. En donde por un
valor menor se obtenga una satisfacción considerable. Los más apetecidos fueron
las Empanadas con un 19% seguida de cerca por los Chuzos con un 17%, las
Hamburguesas con un 16%, Pizzas y Pollo con un 14%; luego se ubicaron los
Perros Calientes con un 11% y Otros con un 9%. Lo que nos demuestra la buena
demanda que puede tener nuestro producto dentro del público objetivo.
70
Gráfico 27. Rango de edad
Rango De Edad
17-21 Años
27%
37-40 Años
14%
32-36 Años
13%
27-31 Años
19% 22-25 Años
27%
Un 27% de las personas encuestadas se encontraba entre los 17 y 21 años al
igual que entre los 22 y 25 años; mientras que un 19% entre los 27 y 31 años, otro
14% se encontraba entre los 47 y 40 años; finalmente, el 13% restante se
encontraba entre los 32 y 36 años de edad.
Gráfico 28. Sexo
Sexo
53%
47%
Masculino
Femenino
De las 70 personas encuestadas, el 53% fueron hombres contra un 47% de
mujeres.
71
Gráfico 29. Universidad
Universidad
CEIPA
13%
U. Med.
11%
U. Ant.
13%
UPB
21%
U. Nal.
17%
EAFIT
25%
Del total de encuestados, el 25% son de la Universidad de EAFIT, el 21%
corresponden a la UPB, otro 13% a la Universidad de Antioquia y con igual
porcentaje a la Universidad CEIPA, el 11% restante fueron personas encuestadas
de la Universidad de Medellín.
72
Gráfico 30. Población universitaria
Poblaciòn Universitaria
CEIPA; 2.663
U. NAL; 12.490
U. DE ANT;
51.921
UPB; 16.521
EAFIT; 16.110
U DE MED;
18.065
Conclusión. De lo visto se puede concluir que, las empanadas son un producto
con una demanda notable con altas posibilidades de aceptación y consumo en las
zonas aledañas a las universidades.
La aceptación de la mayoría de los consumidores referente a la plaza, demuestra
viabilidad en cuanto a la aprobación, tanto del local como punto de venta
especializado, como del producto en zonas aledañas al plantel universitario.
Las variedades con las que se lanzaría EMPANATTA serían pollo, ranchera,
carne, tocineta y mixta; entre otras, teniendo como factor principal la satisfacción
del cliente y para ello entregándole un producto que se identifique por su alta
calidad y buen precio, factores decisivos paras los consumidores a la hora de
elegir que comprar mientras se encuentran en las universidades.
De acuerdo a los consumidores, EMPANATTA es un nombre apropiado para un
local de venta de empanadas y otras comidas rápidas, viéndolo en su mayoría
como original e innovador; además, demuestra una apreciación por parte de los
consumidores acerca de EMPANATTA como una nueva empresa y marca,
saliendo al mercado desde una concepción más moderna, rompiendo con lo
73
clásico y adaptándose al mercado actual. Esto no es casualidad, la empresa tiene
diseñado el concepto de marca y productos de manera que así sea percibido.
Por otra parte, las empanadas corresponden una opción satisfactoria para las
necesidades alimenticias de la universidad, lo que nos daría un buen primer paso
al buscar la aceptación de los consumidores e incrementa las posibilidades de
acercamiento al cliente.
De la investigación surgió que otras comidas rápidas de alto consumo son chuzos,
hamburguesas, pizzas, pollo y perros calientes, lo que nos deja ver los productos
complementarios que se podrían lanzar posteriores a las empanadas buscando
así una consolidación en el mercado.
Teniendo en cuenta a nivel general, la buena aceptación del producto y la alta
capacidad de compra de los estudiantes, profesores y visitantes de la Universidad
de EAFIT, está será la elegida para iniciar el programa piloto ubicando en dicho
plantel el primer local de EMPANATTA y evaluar así los índices de aceptación
buscando minimizar el riesgo en caso de no obtener los resultados deseados por
la empresa.
5.1.1.2 Previsión de ventas. El siguiente será presentado sin el factor de
estacionalidad, el cual se evaluó anteriormente en la sección 2.2.2. De esta
manera, tenemos que el total necesario de ventas para el punto de equilibrio es
de 4.787 unidades, es decir, que para que el negocio no tenga ni ganancia ni
perdida se deben vender 4.787 unidades, podremos ver entonces como según las
proyecciones de venta, las cuales indican que si se venderían 12.000 unidades
por mes, se obtendría una ganancia derivada de la venta de 7.213 unidades; es
decir, económicamente significarían un ingreso por utilidades de $5.823.730
menos los impuestos del 35 %, lo que nos dejaría una utilidad neta de $3.785.425
en el primer mes.
74
Tabla 5. Determinación punto equilibrio e ingresos por ganancia
Determinacion Punto de Equilibrio (Un.) = Costo Fijo / (Precio de venta – Costo Directo)
D.P.E = 4.787 Un.
Ventas Para Lograr Punto Equilibrio = 3.829.415$
Ventas Mensuales 12.000 Un. = $9.600.000
Ingresos Por Ganancia despues impuestos 7213 un. 3.785.425
3.111.400/(800-150) =
Se aprovechara la estructura de costos fijos que posee la empresa y se tomará un
estimativo en función de lo que ocupa el producto empanadas EMPANATTA.
Los Costos Fijos afectados son el uso de las maquinas, arrendamiento, servicios
públicos, personal, gerente. Corresponden a $3.111.400 mensuales.
De consultas realizadas a diversos puntos de venta especializados en la venta de
empanada en la ciudad de Medellín y la Zona Metropolitana del Valle del Aburra,
se concluyó que mensualmente se realizan ventas por 12.000 unidades.
Contaremos inicialmente con cinco locales ubicados en las zonas aledañas de las
universidades de Antioquia, Medellín, Nacional, CEIPA, UPB y EAFIT, siendo está
ultima la elegida para iniciar el plan de empresa como programa piloto. Dicha
institución posee una población de 16.500 personas entre estudiantes, staff
administrativo, profesores y visitantes; así que podemos decir que si trabajamos
con un local que vende 12.000 empanadas por mes y nuestra marca podría llegar
a abarcar en un principio el 10% de la población de EAFIT, en los cuatro primeros
meses ya habremos cubierto todos nuestros costos y obtenido ganancias.
75
En términos de consumo esto es, que del 10% de la población; es decir 1650
personas, tendrían que consumir siete empanadas al mes para cumplir el objetivo
de 12.000 empandas por mes.
De lo visto deducimos que no habrá ningún inconveniente en cubrir los gastos.
Para saber en cuanto tiempo llegaremos al punto de equilibrio decimos que, si se
consumen 12.000 empanadas en 30 días, entonces 4.787 empanadas se
consumirían en 12 días; es decir, se llegará al punto de equilibrio a los 18 días de
iniciada la campaña.
5.1.2 Objetivos del marketing.
5.1.2.1 Objetivo general. cautivar el 10% de los consumidores de comidas
rápidas y de almuerzos de las principales universidades de la ciudad de Medellín:
CEIPA, EAFIT, Medellín, Bolivariana, Nacional y Antioquia, buscando la manera
mas efectiva de satisfacer sus necesidades, iniciando con la Universidad de EAFIT
como programa piloto.
5.1.2.2 Objetivos específicos. posicionar las empanadas EMPANATTA
con el 10% del mercado objetivo en las plazas mencionadas durante el primer año
de funcionamiento.
Diseñar productos o combos para almuerzos que permitan que una de cada cinco
personas almuercen con nuestros productos durante el primer año.
Lograr en un plazo no mayor a cinco años, cubrir el 100% de las plazas
mencionadas.
Definir un precio de venta que permita atraer y cautivar más del 30% del mercado
de la competencia.
76
5.1.3 Estrategias del Marketing
5.1.3.1 Segmentación. en este proceso de segmentación fraccionamos el
mercado potencial constituido por los profesores, el personal administrativo,
estudiantes universitarios y visitantes que consumen alimentos en la zonas
aledañas a las universidades, no hay ningún tipo de segmentación referente a
sexo, estado civil o nivel socioeconómico. Los subsegmentos son los siguientes: 3
Los pegados. son personas que gustan de la buena comida, pero no les
gusta pagar por ella. Siempre mendigan comida a sus compañeros y la
mayoría de ellos tienen dinero pero prefieren gastarlo en otras actividades.
Los light. estos son los degustadores de los alimentos elaborados con
bajas calorías. Ellos prefieren la comida saludable y que no engorde. Están
dispuestos a pagar un poco más por ella y cuentan además con un buen
poder adquisitivo. Buscan productos con características de ser bajos en
grasa y naturales.
El comilón. son personas que comen mucho, en forma desordenada
abundante y variada, y al mínimo costo; es decir, son considerados como
altos consumidores del producto.
El ahorrador. sus características principales están basadas en reservar,
prever y evitar gastos innecesarios para necesidades futuras. Estas
personas prefieren alimentos y productos muy económicos, pero su
consumo es repetitivo.
El tribal. son las personas que se caracterizan por nunca estar solos y
siempre les gusta andar en tribu o en grupo, él nunca come solo. Es la
persona socializadora y muy amigable en cualquier lugar de la universidad.
3 Universidades: EAFIT, CEIPA, Pontificia Bolivariana, Medellín, Nacional y Antioquia.
77
Es un consumidor de varias veces al día.
El permanente. es considerado como un cliente fiel, el cual considera el
sitio de comidas como su oficina o su aula de clase, en el atiende, flirtea,
socializa y estudia, esto lo caracteriza como un consumidor de varias veces
durante el día.
El visitante. este tipo de cliente o consumidor esporádico no es
permanente ni habitual en la universidad. Son los que utilizan los servicios
de la biblioteca o vienen a visitar a alguien y utilizan la zona de comidas
para reunirse o como sitio de encuentro.
El arruinado. son los estudiantes que dependen de las remesas
quincenales o mensuales de sus padres o protectores o sus ingreso
laborales son mínimos, disminuyendo su capacidad de compra de contado.
Esto no quiere decir que no sea un consumidor en término medio de las
empanadas, pero lo que si implica es que sus consumos se convierten
rápidamente en pospago.
5.1.3.2 Público objetivo. Si vemos al cliente desde el punto de vista comercial,
este puede clasificarse en diferentes categorías. Comienza perteneciendo al grupo
de "público objetivo" de la empresa; pasando luego a ser "cliente potencial", luego
al grupo de "comparador eventual", hasta llegar a ser "cliente habitual" o "usuario".
El cliente clasificado como "público objetivo" es aquel que no se interesa en
forma particular en el servicio o el producto que la empresa ofrece.
El cliente catalogados como "cliente potencial", se interesa, pero aún no se
decide a comprar o acudir al servicio de la empresa / institución.
78
El cliente "comprador eventual", es aquel que ya se ha decidido y el "cliente
habitual" o "usuario" es aquel que esta dispuesto a enfrentar las consecuencias
de la compra del producto o el acudir al servicio.
Ahora bien, de acuerdo a lo anterior nuestro público objetivo, donde centraremos
nuestra acción de marketing está definido dentro de los grupos tipo A, B y C, en
los cuales dichos esfuerzos se harán en ese mismo orden, y están determinados
en clasificación ascendente para los altos, medianos y poco consumidores. Esta
segmentación se observa en la siguiente grafica:
Gráfico 31. Segmentación del público objetivo
Si hablamos en términos de volumen podemos decir que nuestro mercado inicial,
según un estudio de los censos de población universitaria, staff administrativo,
profesores y visitantes, y considerando que buscamos inicialmente abarcar el 10%
PUBLICO OBJETIVO
LOS LIGHT
LOS PEGADOS
EL ARRUINADO
EL VISITANTE
EL AHORRADOR
EL PERMANENTE
EL TRIBAL
EL COMILON C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
TIPO A
TIPO B
TIPO C
CANTIDAD
$
79
de dicha población, estaría compuesto por 12.000 personas aproximadamente,
iniciando el programa piloto en la universidad de EAFIT con un número alrededor
de 7.000 personas.
En nuestra filosofía de negocio podemos decir que nos dirigimos a la mayoría de
la población, comprendiendo tanto hombres y mujeres sin ningún tipo de
distinción, de edades disímiles que van desde los 17 años a los 40 años,
agrupados en los tipos A, B, C, previamente descritos.
Según la tendencia estadística gran parte de esta población permanece mayor
parte del día en las universidades, con lo cual son consumidores potenciales.
El mercado de empanadas está relativamente instalado en la ciudad. Hay una
demanda sostenida, que tiene una cierta estacionalidad tanto dentro del semestre
se consume mas la temporadaza de inicio de clases y en las temporadas de
parciales, como así mismo dentro de unos días específicos en la semana, se
consume más los martes, miércoles y jueves que el resto de la semana, ya que
esos son los días de preferencia por el estudiantado para recibir clases, quienes
hacen parte de la mayoría de la población a quien nos dirigimos.
5.1.3.3 Segmento elegido. de acuerdo a los subsegmentos descritos
anteriormente en el numeral 5.1.3.1, enfocamos esta concentración bajo una
segmentación selectiva o estrategia de multisegmento. Para llegar a esta
conclusión seleccionamos dichos subsegmentos, donde observamos
objetivamente el atractivo de cada uno de ellos, los cuales están alineados con
cada uno de los objetivos y recursos de la empresa EMPANATTA, evitando con
esto un riesgo en la penetración de la misma.
5.1.3.4 Enfoque de segmentación. de acuerdo a los resultados arrojados por la
encuesta, la empresa EMPANATTA se centrará en desarrollar un producto inicial,
empanadas, que vende a varios segmentos (especialización por producto). A
80
través de esta estrategia desarrollaremos una alta reputación en la producción del
mismo, para posteriormente experimentar con las otras comidas rápidas.
5.1.3.5 Segmentación geográfica. nuestra empresa estará ubicada en el área
aledaña central universitaria de la ciudad de Medellín, con instituciones bases
tales como: Medellín, Nacional, EAFIT, Antioquia, Pontificia Bolivariana y CEIPA,
iniciando con el programa piloto en la universidad de EAFIT donde el 10% de la
población; es decir, 1650 personas incluyendo estudiantes, staff administrativo,
profesores y visitantes, tendrían que consumir 7 empanadas al mes para alcanzar
nuestro propósito de ventas de 12.000 unidades.
5.1.3.6 Segmentación demográfica. la edad de nuestros clientes potenciales
estará entre los 17 y 40 años, ambos sexos, no importando su estado civil. En
cuanto a sus ingresos, estará determinado por el valor mínimo para comprar una
empanada diaria, la cual tendrá un valor que $800.
5.1.3.7 Diferenciación y posicionamiento. después de que nuestra empresa
ha buscado a través de la segmentación y decidido el público objetivo entre los
diferentes segmentos, se concluye que inicialmente seremos la única presente en
este mercado segmento.
Se concluye además que la única alternativa valida para mantener a mediano y
largo plazo la ventaja competitiva es hacer una entrada inicial a través de la
diferenciación de la oferta ante los posibles o potenciales competidores,
modificando las percepciones de la misma respecto de las de la competencia,
haciendo cambios en los aspectos tangibles e intangibles del producto.
Por lo anterior la estrategia competitiva de la empresa EMPANATTA a
implementar es la de “retador” o “challenger”, la cual nos ayudará a pugnar para
incrementar la participación en el mercado a través de tácticas operativas
agresivas.
81
5.1.3.8 Mapa perceptual. para lograr la diferenciación y cautivar el consumidor
logrando encajar dentro de lo que desea, nuestro producto cuenta con una alta
variedad de sabores y un costo razonable; el cual, logrará satisfacer las
necesidades requeridas por los consumidores, para lo que los atributos más
importantes de nuestro producto, empanadas, serán el sabor y el precio, tal como
se observa en el mapa perceptual, sin descuidar de ninguna manera la calidad y
servicio.
Gráfico 32. Mapa perceptual
SABOR
(+)
PRECIO
(+)
PRECIO
(-)
SABOR
(-)
82
5.1.4 Estrategias Competitivas
Como se mencionó anteriormente la estrategia competitiva a implementar será de
“retador” o “challenger”, en donde se intentará ganar mayor participación de
mercado con la estrategia de descuento de precios; ya que, contamos con una
calidad en cuanto a producto y servicio de un nivel comparable al de los demás
competidores del mercado escogido, las universidades. Optamos también por esta
estrategia; puesto que, los compradores a los que nos dirigimos son sensibles a
las diferencias de precio y nuestro producto es perfecto para ellos en ese sentido.
5.1.5 Estrategias de Asignación de Recursos
5.1.5.1 Matriz de crecimiento/participación B.C.G. con el propósito de
identificar la situación de entrada y penetración de nuestro producto, empanadas,
en función de la dinámica del mercado y su grado de participación, utilizamos la
matriz de crecimiento BCG (Boston Consulting Group), con la cual obtuvimos el
siguiente resultado:
Producto Estrella. Para estar alineado con el objetivo general de nuestra
empresa y poder cautivar el 10% de los consumidores de comida rápida y
de almuerzos de las principales universidades del Municipio de Medellín, se
considera un crecimiento del mercado rápido, y la cuota de mercado
elevada. Nuestro producto, empanadas, en esta situación proyectada
reportará importantes beneficios.
83
Gráfico 33. Producto estrella
5.1.5.2 Matriz atractivo mercado/posición empresa. en esta matriz (MC
KENSEY) de verificación del atractivo del mercado y la posición competitiva de la
empresa estará determinada por la construcción selectiva para ser atractivo en el
mercado versus la selectividad y la dirección,;es decir , medio / media.
Esta le permitirá a la empresa EMPANATTA, realizar una inversión inicial en los
segmentos atractivos basada en la rentabilidad y la productividad del negocio y a
través de la selectividad/dirección, brindar también la protección y rentabilidad al
programa que será implementado en la penetración de mercado y el
posicionamiento de nuestro producto.
En el grafico que se visualiza a continuación se observa el porcentaje objetivo de
nuestros clientes potenciales a cautivar, los cuales se han codificado con el fin de
valorar y cuantificar en orden ascendente la importancia de cada de ellos.
ESTRELLAINTERROGACIONES
PERROSVACAS DE EFECTIVO
? ?
?
ALTA BAJA
BAJA
ALTA
ESTRELLAESTRELLAINTERROGACIONES
PERROSVACAS DE EFECTIVO
? ?
?
ALTA BAJA
BAJA
ALTA
84
Tipo A: El Comilón (35%), el Tribal (23%), el Permanente (20%)
Tipo B: El Ahorrador (8%), el Visitante (4%), el Arruinado (5%)
Tipo C: Los Pegados (3%), los Light (2%)
Gráfico 34. Porcentaje objetivo de clientes potenciales a cautivar
CLIENTE REFERENCIA TIPO %OBJETIVO
EL COMILON C1 A 35%
EL TRIBAL C2 A 23%
EL PERMANENTE C3 A 20%
EL AHORRADOR C4 B 8%
EL VISITANTE C5 B 4%
EL ARRUINADO C6 B 5%
LOS PEGADOS C7 C 3%
LOS LIGHT C8 C 2%
TOTAL 100%
5.1.5.3 Ciclo de vida del producto (CVP). el detalle del ciclo de vida del producto
se observa en la grafica siguiente:
Gráfico 35. Ciclo de vida del producto
ITEM DECRIPCION 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 VENDEDORES Y CAJEROS Saludo Amabilidad Disposicion Limpieza Presentacion Toma pedido Entrega factura
2 AUXILIAR Saludo Amabilidad Disposicion Limpieza Presentacion Recibe factura Empaca pedido Entrega producto Despedida Invitacion a volver
3 EVALUACION DEL SERVICIO
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y EVALUACION DEL SERVICIO
Como practica de evaluar nuestro servicio y el producto, se implementara el buzon de sugerencias, la encuesta corta y personalizada
85
5.1.6 Políticas de Marketing
5.1.6.1 Producto. nuestra empresa consiste en una cadena de cafeterías,
especializada inicialmente en la comercialización de empanadas, con la premisa
de trabajar ubicada cerca las universidades ocupando pequeños espacios físicos.
Las empanadas podrán hacerse de manera que resulten de bajo contenido en
grasa. Serán elaboradas con rellenos de carne, pollo, ranchera, tocineta y mixta;
entre otras. Podrán ser sazonadas y picantes o suaves. Podrán servirse frías o
calientes y acompañadas de toda clase de salsas o aderezos. Vendrán en un
papel encerado no grasoso acompañado de dos servilletas; estarán disponibles en
variadas presentaciones; tales como, individual, empacado (estilo sándwich),
combo, etc. Vendrán a un precio bastante económico.
5.1.6.2 Precio. habiendo considerado anteriormente los precios al consumidor
final de las empresas competidores, concluimos que el mejor precio que se
adecue a nuestros objetivos será $800 para el consumidor final I.V.A. incluido.
La determinación del precio surge del siguiente análisis.
Costo de Fabricación $650
Ganancia sobre el costo $150
Total Final $800
Representando una ganancia de $150 por empanada, lo que cubre nuestras
expectativas.
El precio del producto fue fijado de manera que logre atraer a la mayor cantidad de
consumidores. De esta manera se logra una exitosa inclusión en el mercado.
Mediante esta estrategia de precios se espera lograr captar la mayor cantidad de
consumidores posibles y atraer a los consumidores de productos sustitutos que se
vean seducidos por el bajo precio, características del producto y su inmejorable
calidad y servicio.
86
El precio del producto fue fijado de manera que logre atraer a la mayor cantidad de
consumidores. De esta manera se logra una exitosa penetración en el mercado.
Vale recordar, que los competidores poseen un precio promedio más elevado al
planeado por nuestra empresa y sus productos son de una calidad inferior.
Se ha detectado en el mercado una falta de este producto, si bien la empanada no
es un producto nuevo, el mercado de las comidas rápidas de las universidades no
lo tiene aun definido y podríamos decir que en donde lo está, su precio ofrecido es
elevado.
Con el propósito de tener un buen flujo de ventas e ingresos y de acuerdo a la
investigación realizada sobre el poder y la disposición de compra y el valor que
esperan recibir los consumidores potenciales a corto, mediano y largo plazo, y
teniendo presente además el posicionamiento y la rentabilidad de la empresa
EMPANATTA, estaremos entrando al mercado a un precio de $800, la cual es
considerada como una buena estrategia de principiante, ya que en la mayoría de
los sitios visitados dicho valor es igual o superior a los $900.
87
Tabla 6. Costos directos y costos fijos
Cant. Un med. Valor/Un. medida Valor total Cto/Unidad
Insumos
1 Pollo 18 lb 3.500$ 60.000$ 79$
2 Tocineta 21 lb 2.727$ 50.000$ 69$
3 Salami 11 lb 3.636$ 30.000$ 113$
4 Carne 22 lb 3.400$ 70.000$ 96$
5 Queso 14 lb 3.800$ 30.000$ 93$
Produccion
6 Papa 100 lb 600$ 50.000$ 18$
7 Aceite 40 lt 2.500$ 90.000$ 32$
8 Salsas 1,4 lt 1.750$ 2.450$ 1$
9 43,75 lb 600$ 26.250$ 9$
Cto Directo 150$
Cant. Un med. Valor/Un. medida Valor Cto/Unidad
Insumos
1 Pollo 72 lb 3.500$ 240.000$ 79$
2 Tocineta 84 lb 2.727$ 200.000$ 69$
3 Salami 44 lb 3.636$ 120.000$ 113$
4 Carne 88 lb 3.400$ 280.000$ 96$
5 Queso 56 lb 3.800$ 120.000$ 93$
Produccion
6 Papa 400 lb 600$ 200.000$ 18$
7 Aceite 160 lt 2.500$ 360.000$ 32$
8 Salsas 5,6 lt 1.750$ 9.800$ 1$
9 Masa 175 lb 600$ 105.000$ 9$
Cto Directo 150$
Arrendamiento 1.500.000
Servicios Publicos 600.000
Personal 911.400
Gerente 800.000
Total 3.811.400
P.Venta 700$
Costos Directos 150$
Costos Fijos Mensuales 3.811.400$
Mensual
Semana
INSUMOS DE PRODUCCION
88
5.1.6.3 Distribución. la empresa EMPANATTA tendrá un único canal de
distribución, el cual será un local que estará ubicado en las zonas aledañas a la
universidades ya mencionadas anteriormente, buscando estar lo más cerca
posible a los clientes.
5.1.6.4 Comercialización. la estructura comercial para garantizar el éxito
de este proyecto está basado en precio, calidad y servicio como factor diferencial.
La política comercial estará basada en la responsabilidad, el respeto y la confianza
como estrategia para mantener y cautivar las relaciones interpersonales con los
clientes informándoles oportunamente de los beneficios que nuestro producto le
puede brindar para satisfacer sus expectativas.
La organización estructural del negocio esta definido en puestos de trabajo
distribuidos estratégicamente en zonas cercanas a las universidades, con
vendedores capacitados y formados para optimizar, mejorar y lograr cada uno de
los objetivos enunciados en la parte inicial.
Dentro de este contexto los trabajadores de la empresa EMPANATTA tendrán
definido en el manual de funciones sus actividades y tareas a realizar dentro el rol
que tienen cada uno de ellos tendría dentro de la misma.
Una planificación de actividades o informe de venta, se realizará inicialmente con
una frecuencia semanal, el cual incluirá la socialización del informe de resultados
de la semana anterior.
5.1.6.5 Comunicación. la publicidad y la comunicación se harán a través
de comunicados internos en la universidad utilizando los medios básicos tales
como, emisoras, boletines, carteleras, cupones de descuento, etc. También se
creará una red publicitaria aprovechando la plataforma de correo que tienen las
universidades actualmente y cualquier otro medio posible permitido por las
89
mismas. Igualmente, promociones de inauguración que se puedan mantener de
acuerdo al consumo, las cuales después de un tiempo podrían implementarse
uno o varios días en la semana.
Así, para cumplir con esta estrategia, algunas de las promociones diseñadas son a
modo de “combos” lo que le brinda al comprador un significativo e importante
descuento del precio obteniendo mayor satisfacción.
Las promociones serían las siguientes:
o PROMO 1
LA DOCENA EMPANATTA A SOLO $ 5.000
Incluye los siguientes gustos: carne, pollo, ranchera, tocineta, mixta
o PROMO 2
3 EMPANATTAS + COCA COLA de 350cc. A SOLO $ 3.000.
o PROMO 3
5 EMAPANATTAS+ COCA COLA de 350cc. A SOLO $ 4.500.
o PROMO 4
1 DOCENA A ELECCION + $ 400= Te llevas 1 COCA COLA 350cc.
La frase ESLOGAN que utilizaremos en la publicidad y propaganda de nuestra
empresa y producto será la siguiente:
“EMPANATTA UNA COMIDA COMPLETTA Y BARATTA”
90
5.2 PLAN DE OPERACIONES
5.2.1 Localización de la Empresa
EMPANATTA se localizará en zonas aledañas a las universidades, sin necesidad
de estar ubicada en el interior de las mismas, esta opción puede atraer a mayor
cantidad de clientes potenciales que no estén dentro de las inmediaciones del
plantel universitario, significando que muy posiblemente no tendrá estancamiento
de ventas los fines semana, ya que estará disponible para la segunda parte del
mercado objetivo.
5.2.2 Descripción del Plan de Operaciones
5.2.2.1 Proceso y capacidad de producción. el proyecto está orientado a la
fabricación y venta de empanadas, acompañadas por algunos productos
complementarios – bebidas (esperado que se haga cada vez que se consuma uno
de los productos). Siguiendo el gusto predominante en las universidades y sus
alrededores, se ha decidido que las empanadas serán fritas.
El proceso de fabricación de empanadas es muy sencillo. En el día 1 se preparan
el relleno y la masa, a un ritmo de lo necesario para producir unas 50 docenas
diarias. Al día siguiente se arman las empanadas. Este proceso puede llevare a
cabo mientras e hacen las ventas regularmente, todo depende de la aceptación y
del comportamiento del mercado.
5.2.2.2 Nivel tecnológico. en lo referente al aspecto tecnológico, se ha
considerado que como EMPANATTA es una empresa emergente en el mercado
no hay necesidad de tener gran capacidad productiva, las necesidades del
mercado no exigen que la empresa realice una inversión de grandes proporciones,
por ende la opción mas acertada es la compra de una maquina de medianas
proporciones la cual pueda cumplir con las necesidades del mercado.
91
5.2.3 Recursos Necesarios
5.2.3.1 Maquinaria y equipo. las especificaciones de la maquinaria para la
preparación de empanadas serian las siguientes:
PieMaster Modelo MT-20. aprobada por el Departamento de Agricultura de los
Estados Unidos. Capacidad de 3 a 5 empanadas por minuto, después de una
práctica inicial.
Marcos fuertes, totalmente metálicos, resistentes a los golpes.
Elementos de agarre, sumamente fuertes, para mantener la MT-20 firmemente
asegurada a la mesa de trabajo.
Manubrio de gran resistencia que no se dobla aún bajo el mayor esfuerzo del
operador.
Ejes de Acero Inoxidable, resistentes a la flexión, para el manejo de las masas
más difíciles.
La maquina trabaja con toda clase de masas: de pastelería, hojaldres, fideos,
levadura, maíz modificado, etc.
Excelente para productos que van a ser horneados, freídos, hervidos o
congelados.
De fácil limpieza - simplemente con un paño. Sin resquicios ni huecos donde se
acumule la suciedad.
5.2.3.2 Instalaciones. hay que tener en cuenta que el proceso de búsqueda y
selección del local es tan importante como el mismo negocio, el local tiene que
mostrar el potencial, y la proyección del mismo, atrayendo al consumidor,
ofreciendo un espacio que mas que un “sitio donde comer”, sea un lugar donde
92
estar entre clases, darse un espacio, hablar con los compañeros, simplemente
estar.
5.2.3.3 Capital de trabajo. para la ejecución del proyecto es necesaria la
contratación de dos empleadas, estas personas se encargaran de la preparación y
venta del producto terminado, deberán estar certificadas en manipulación de
alimentos, dado el caso contrario se evaluaría en un futuro la posibilidad de
certificar las empleadas en este aspecto.
La inversión de capital de trabajo esta comprendida por un salario de $447.700
pesos mensuales, lo cual equivale al salario mínimo legal vigente. Como se trata
de las mismas emprendedoras, que estarán inscritas como temporales, por ende
no generan cargas sociales y prestacionales.
5.3 PLAN DE ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
5.3.1 Estructura Organizativa de la Empresa
La empresa EMPANATTA estará compuesta por un gerente general que tendrá
las funciones de gerente estratégico, de talento humano y de procesos, y dos
empleados por local, para un total de diez.
5.3.2 Descripción de Funciones y Puestos de Trabajo
5.3.2.1 Gerente estratégico. buscar convenios con proveedores y posibles
asociados, siempre estar atento a como puede crecer el negocio, que nuevos
mercados se pueden explorar, identificar productos potenciales, desarrollar a los
proveedores de acuerdo a las necesidades de la empresa, evaluar tendencias del
sector, evaluar los resultados financieros, decidir como invertir en procesos que
93
generen valor. Debe saber rodearse de un equipo de trabajo apto para las tareas
diarias. Igualmente debe tener una visión amplia al futuro, no temerle al cambio.
Debe conocer la industria y a donde puede dirigirse esta, por eso debe estar
dispuesto a estudiar el sector, conocer la competencia, la competitividad de los
mismos, generar estrategias diferenciadoras, identificar falencias y oportunidades
respecto al mercado. Todo se debe medir con el fin de poder visualizar los
resultados y trabajar en los indicadores que lo requieran.
5.3.2.2 Gerencia de talento humano. el saber que personal contratar es muy
importante pues este es un factor diferenciador vs. la competencia. Los
vendedores de los locales no tienen como única tarea hacer empanadas, recibir
dinero y dar vueltas. Su tarea es la de analizar su mercado, identificar estrategias
y promociones que capten la atención del publico, identificar formas de mejorar el
proceso de preparación, la idea es que la empresa sea casi que un laboratorio de
mercadeo, debe buscar que desea el cliente. El personal de cada local es
miembro vital de la organización y el gerente debe estar en capacidad hacerle
saber esto al empleado y generar en ellos el interés de generar nuevas ideas.
Debe ser importante para el gerente la satisfacción del empleado pues este es
quien da la cara directamente al cliente. El gerente deberá coordinar las
capacitaciones o impartirlas el mismo en el campo administrativo.
En la parte administrativa el gerente debe prever como organizará su equipo de
trabajo, y si es necesario, contratar personal a su cargo. El gerente integral debe
estar en la capacidad de propender a lograr este objetivo y cristalizar la creación
de la cooperativa con el apoyo de las mismas involucradas.
La Comunicación del gerente debe ser siempre respetuosa y directa. Debe reunir
a los empleados periódicamente e informarles de la situación actual y futura de la
empresa buscando obtener retro alimentación y que los empleados se sientan
comprometidos dentro de sus funciones con el desempeño de la cadena.
94
5.3.2.3 Gerencia de procesos. para la planeación es importante que se manejen
indicadores de control y desempeño con el fin de optimizar procesos. Esta
optimización de procesos la debe aplicar el gerente en toda la cadena productiva
desde proveedores hasta cada uno de los locales, incluyendo servicio al cliente.
Lo ideal es que todos los miembros de la organización se integren en los
diferentes procesos de la cadena.
Uno de esos procesos importantes es la de innovar en el sentido de que productos
se pueden integrar al menú y como puede agregársele valor a los actúales. Este
proceso debe ser constante pues esa ventaja que se adquiriría puede ser
rápidamente igualada por la competencia.
Se debe definir objetivos empresariales y aportar medios para lograrlos,
planeamos para poder proyectar en el futuro a la empresa así identificamos y
asignamos los recursos necesarios para lograr las metas o los objetivos
propuestos. Finalmente definir que actividades van a ser necesarias y priorizarlas
para poder lograr las metas.
Para el perfil de gerente en este tipo de empresas (Microempresa), y para esta en
particular, necesitamos un líder, que sea capaz de sacar adelante el proyecto, que
pueda comprometer a los empleados, pues iniciar una empresa desde cero es lo
más difícil y uno de los mayores retos que esta persona tendrá. Él debe lograr que
el negocio se administre solo, y que las personas de cada local sean suficientes
para hacerlo. Debe convertirse en un facilitador de este proceso, y lograr que el
personal este capacitado y satisfecho para generar periódicamente ideas que
renueven el servicio que se presta. Muchos piensa que para este tipo de negocios
no se requiere un “gerente”, pero es en esta clase de proyecto que se debe
demostrar la integralidad que el gerente tiene, pues básicamente manejará una
pequeña organización en el que si no logra rodearse bien y lograr que los
empleados se compaginen con los objetivos organizacionales, fracasará.
95
5.3.2.4 Vendedores. los vendedores de los locales no tienen como única tarea
preparar empanadas, recibir dinero y atender al cliente. Su tarea es la de analizar
su mercado, identificar estrategias y promociones que capten la atención del
público, identificar formas de mejorar el proceso de preparación, la idea es que la
empresa sea casi que un laboratorio de mercadeo, debe buscar que desea el
cliente y como lo desea.
5.3.3 Perfil del personal. para nuestros vendedores ubicados en los locales,
buscamos jóvenes que no estudien y tengan experiencia en manejo de alimentos
y bebidas para trabajar en turnos rotatorios. Excelente presentación, buena
actitud, proactividad, dinamismo y excelente aptitud para atención de clientes.
Para cargo de gerente, buscamos administradores de negocios de alimentos, con
estudios universitarios preferiblemente en Administración de empresas muy
organizados, con capacidad para manejar personal, con muy buena actitud de
servicio y excelente presentación personal.
5.3.4 Reclutamiento y selección. de las hojas de vida recibidas, se realizará
el respectivo análisis para en concordancia con el perfil que buscamos en cada
puesto de trabajo, escoger a la(s) persona(s) que consideremos mas aptas para el
cargo.
5.3.5 Tipos de contratación del personal. contratos a termino fijo de seis
meses, en donde al termino del mismo, se analizará la gestión del empleado y su
labor en la empresa. De esta manera se tomará la decisión de renovar o no el
contrato.
96
5.4 PLAN ECONOMICO Y FINANCIERO
5.4.1 Plan Financiero
Conformado por la expresión cuantitativa y coherente del conjunto de decisiones
adoptadas en el marco de los planes parciales, los cuales tienen como resultado
este Plan de Empresa. Aquí buscamos resolver cuestiones sobre cuanto dinero se
necesitará, en que se invertirá, nivel de rendimiento de la empresa EMPANATTA,
entre otros.
5.4.1.1 Plan financiero a largo plazo. se presentará la cuantificación en
términos monetarios del plan de empresa a tres años, considerándolo de esta
manera en un plan de naturaleza estratégica. Con la elaboración de este plan,
buscamos poder prever las necesidades futuras de financiación, lo cual posibilitará
con la debida antelación la gestión y obtención de estos recursos.
a. Plan de inversión. recogemos las inversiones que se realizarán
en el horizonte de tres años. También recogemos en dicho plan los recursos
financieros necesarios para poder financiar las inversiones.
Inversiones en activos fijos. los supuestos de inversiones en activos fijos
son los siguientes:
97
Tabla 7. Descripción de inversiones en activos fijos
Cantidad Vlr Unitario Total
Iscripcion Legal 1.000.000
Hablitciones y Permisos 1.000.000
PieMaster MR MT- 20 1 2.000.000 2.000.000
Cocina Semi-Industrial 1 4.000.000 4.000.000
Horno Microhondas 1 179.000 179.000
Refrigeradores 1 596.000 596.000
Pesa Digital 1 150.000 150.000
Maquina Procesadora 1 51.900 51.900
Freidora Industrial 1 2.500.000 2.500.000
Utensilios de Cocina 1 500.000 500.000
Maquinaria y Equipo 9.976.900
Mostrador 1 600.000 600.000
Exibidor 1 2.000.000 2.000.000
Maquina Registradora 1 1.600.000 1.600.000
Mesa (Rimax Caribe II) 3 56.000 168.000
Silla(Rimax Suprema Blanca) 12 26.550 318.600
Instalaciones 4.686.600
Arreglo de Local 1.500.000
Total 17.163.500
El total de inversión lo estimamos, de acuerdo a lo señalado por los impulsores del
proyecto, en de $20.000.000.
Inversión financiera. los supuestos de inversiones financieras son los
siguientes:
Tabla 8. Inversiones financieras y proyección del préstamo
Entidad: Conavi
Valor del préstamo: $20,000,000.00
Interés del préstamo (E.A.): 25.34%
Plazo: 36 meses
Monto Prestamo Intereses Abono a Capital Cuota a Pagar
$20,000,000.00 $379,998.00 $392,112.00 $772,110.00
Fuente: http://www.conavi.com/content/simuladores/simuladores.asp#
98
b. Estados de resultados provisionales.
Tabla 9. Estados de resultados provisionales
2007 2008 2009
Ingresos de Contado 106.272.000 137.681.280 159.021.878
Ingresos Totales 106.272.000 137.681.280 159.021.878
Costo Empanada/Mes 10.858.440 24.354.000 26.789.400
Costo de Promocion 4.723.200 - -
Utilidad Bruta 90.690.360 113.327.280 132.232.478
Arrendamientos 12.000.000 1.017.600 1.017.600
Servicios Publicos 6.000.000 6.000.000 6.000.000
Gastos Administrativos 19.336.800 20.497.008 22.136.769
- - -
Total Gastos de Administracion 37.336.800 27.514.608 29.154.369
Utilidad Operacional 53.353.560 85.812.672 103.078.110
- - -
Utilidad o Perdida antes de Impuestos 53.353.560 85.812.672 103.078.110
Impuestos 35% 20.541.121 33.037.879 39.685.072
Utilidad o perdida Neta 32.888.842 52.774.793 63.393.038
Enero 2007- Diciembre 2009
EMPANATTA
Estados de Resultados
Tabla 10. Análisis vertical
2007 2008 2009
100% 100% 100%
100% 100% 100%
10% 18% 17%
0% 0% 0%
85% 82% 83%
11% 1% 1%
6% 4% 4%
18% 15% 14%
0% 0% 0%
35% 20% 18%
50% 62% 65%
0% 0% 0%
50% 62% 65%
19% 24% 25%
31% 38% 40%
Análisis Vertical
99
c. Balance de las situaciones provisionales.
Tabla 11. Balance de las situaciones provisionales
Balance General
2007 2008 2009
ACTIVOS 68.076.760 135.306.850 204.605.481
CAJA Y BANCOS 68.076.760 135.306.850 204.605.481
CUENTAS POR COBRAR - - -
- - -
- - -
PASIVOS 9.265.320 9.265.320 9.265.320
- - -
IMPUESTOS POR PAGAR 20.464.718 35.280.015 41.927.208
- - -
PATRIMONIO 42.888.842 95.663.635 159.056.673
CAPITAL SOCIAL 10.000.000 10.000.000 10.000.000
UTILIDAD O PÉRDIDA 32.888.842 85.663.635 149.056.673
ACTIVOS - PASIVOS 67.304.650 134.534.740 195.340.161
EMPANATTA
Enero 2007- Dciembre 2009
Tabla 12. Análisis vertical
2007 2008 2009
100% 100% 100%
100% 100% 100%
0% 0% 0%
0% 0% 0%
0% 0% 0%
14% 7% 5%
0% 0% 0%
30% 26% 20%
0% 0% 0%
63% 71% 78%
15% 7% 5%
48% 63% 73%
99% 99% 95%
Análisis Vertical
100
d. Flujos de caja provisionales.
Tabla 13. Flujos caja provisionales
SALDO INICIAL 10.000.000 68.076.760 135.306.850
INGRESOS DE CONTADO 106.272.000 137.681.280 159.021.878
- - -
TOTAL ENTRADAS EFECTIVO 106.272.000 137.681.280 159.021.878
- - -
SALIDAS DE EFECTIVO 48.195.240 70.451.190 89.723.247
Costo Empanada/Mes 10.858.440 24.354.000 26.789.400
Arrendamientos 12.000.000 1.017.600 1.017.600
Servicios Publicos 6.000.000 6.360.000 6.741.600
Gastos Administrativos 19.336.800 20.497.008 22.136.769
IMPUESTOS - -
- - -
SALDO EN CAJA 68.076.760 135.306.850 204.605.481
FLUJOS DE CAJA NETOS 58.076.760 67.230.090 69.298.631
Enero 2007- Diciembre 2009
EMPANATTA
Flujos de Caja
Tabla 14. TIR y VPN
Inicial 2007 2008 2009
Flujos de caja netos (10.000.000) 58.076.760 67.230.090 69.298.631
TIR 592,3%
VPN $148.779.586
101
5.4.1.2 Plan financiero a corto plazo.
Tabla 15. Presupuesto de tesorería semestre 1
Concepto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Cobros por ventas 6.888.000,00 6.888.000,00 7.872.000,00 7.872.000,00 8.856.000,00 8.856.000,00
Cobros de Explotacion 6.888.000,00 6.888.000,00 7.872.000,00 7.872.000,00 8.856.000,00 8.856.000,00
Pagos por Compras 1.634.800,00 1.634.800,00 1.634.800,00 1.634.800,00 1.634.800,00 1.634.800,00
Sueldos y salarios 1.611.400,00 1.611.400,00 1.611.400,00 1.611.400,00 1.611.400,00 1.611.400,00
Suministros Exteriores
Publicidad y Promocion 688.800,00 688.800,00 787.200,00 787.200,00 885.600,00 885.600,00
Pagos de Explotacion 3.935.000,00 3.935.000,00 4.033.400,00 4.033.400,00 4.131.800,00 4.131.800,00
Saldo de Explotacion 2.953.000,00 2.953.000,00 3.838.600,00 3.838.600,00 4.724.200,00 4.724.200,00
Creditos y Prestamos 20.000.000,00
Compra de inmovilizado 17.163.500,00
Pago de Intereses 772.110,00 772.110,00 772.110,00 772.110,00 772.110,00 772.110,00
Pago de Impuestos 764.025,50 840.428,05 1.181.384,05 1.181.384,05 1.522.340,05 1.522.340,05
Tesoreria Final 1.300.364,50
PRESUPUESTO DE TESORERIA
Tabla 16. Presupuesto de tesorería semestre 2
PRESUPUESTO DE TESORERIA
Concepto Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Cobros por ventas 9.840.000,00 9.840.000,00 9.840.000,00 9.840.000,00 9.840.000,00 9.840.000,00
Cobros de Explotacion 9.840.000,00 9.840.000,00 9.840.000,00 9.840.000,00 9.840.000,00 9.840.000,00
Pagos por Compras 1.634.800,00 1.634.800,00 1.634.800,00 1.634.800,00 1.634.800,00 1.634.800,00
Sueldos y salarios 1.611.400,00 1.611.400,00 1.611.400,00 1.611.400,00 1.611.400,00 1.611.400,00
Suministros Exteriores
Publicidad y Promocion 984.000,00 984.000,00 984.000,00 984.000,00 984.000,00 984.000,00
Pagos de Explotacion 4.230.200,00 4.230.200,00 4.230.200,00 4.230.200,00 4.230.200,00 4.230.200,00
Saldo de Explotacion 5.609.800,00 5.609.800,00 5.609.800,00 5.609.800,00 5.609.800,00 5.609.800,00
Creditos y Prestamos
Compra de inmovilizado
Pago de Intereses 772.110,00 772.110,00 772.110,00 772.110,00 772.110,00 772.110,00
Pago de Impuestos 2.242.136,05 2.242.136,05 2.242.136,05 2.242.136,05 2.242.136,05 2.242.136,05
Tesoreria Final
102
5.4.2 Análisis del Plan Financiero
Este análisis tiene tres vertientes:
5.4.2.1 Análisis de coherencia. buscando ser coherentes con las políticas
empresariales y que estas lo sean a su vez con los objetivos fijados en la
estrategia empresarial, presentamos anteriormente los estados financieros de la
empresa.
Ahora, vemos que la situación del programa piloto es verdaderamente privilegiada
al mostrar principalmente un descenso considerable en los pasivos, los cuales
pasarían del 13,61% en el primer año a solo el 4,43% para el final del tiempo
estimado para el análisis del proyecto. Así mismo, veríamos un crecimiento
marcado en el patrimonio el cual, al término de los seis meses mostraría un
incremento de 14,74%. Esto estaría en parte sustentando por nuestras ventas, las
cuales, finalizado en tercer bimestre de iniciado el plan de empresa, serían de
11.070 unidades, lo que representaría un incremento de 2.460 unidades en
comparación con el primer bimestre.
Todo esto ayudaría a que al final de cada periodo se pudiera observar un
crecimiento en las utilidades verdaderamente notable; el cual al finalizar el 2009
indicaría un aumento del 24,54% con respecto al primer año cuya utilidad sería no
mas ni menos que del 48,31%, demostrándonos el potencial que tiene
EMPANATTA para generar ganancias en el primer año, superando de esta
manera el objetivo que tiene la empresa de obtener un margen de utilidad del 20%
después del IVA al final de la campaña sobre el costo de elaboración y
distribución.
103
5.4.2.2 Análisis de viabilidad. según la información de los estados financieros
podemos decir que el proyecto piloto de EMPANATTA es completamente viable
financiera y económicamente.
Se presenta un valor presente neto de $148.779.586, lo cual nos indica que
teniendo en cuenta que la inversión inicial fue de 30.000.000, la rentabilidad es
bastante representativa, la tasa interna de retorno es de 592,3%, brindando así un
comportamiento positivo tanto a corto como a largo plazo, trayecto una viabilidad
financiera a la empresa altamente efectiva y segura.
Durante los primeros seis meses se podrá obtener un incremento de ventas
significativo a pesar del factor de estacionalidad y su correspondiente incremento
de 0.1 bimestral, lo que nos permitirá cubrir los costes sin problemas, teniendo
presente además, que estos no sufrirán un incremento que pudiera ser
significativo para el perjuicio de la empresa, la viabilidad económica del proyecto
también tiene posee un comportamiento positivo.
Esto representa una oportunidad a la hora de analizar dicha viabilidad, puesto que
tenemos la certeza que en los próximos seis meses el ejercicio dará lo suficiente
para poder sostenerse a si mismo. También vemos que gracias a las
proyecciones podremos encaminarnos a la creación de las otras sucursales que
se tenían planeados a la hora de diseñar el proyecto.
5.4.2.3 Análisis de sensibilidad. para analizar la exposición de la empresa
frente al riesgo económico y financiero, vemos que el costo de la empanada y la
utilidad bruta se podrían considerar inversamente proporcionales. Una disminución
en la utilidad y un incremento en los costos no afectarían en gran medida a la
utilidad neta del ejercicio, la cual a sorpresa de muchos para el primer año sería
del 31%, para el segundo del 38% y para el año final una utilidad del 40%, lo que
nos reitera la posición de confianza que podrán tomar los socios frente al riesgo
económico y financiero, viéndose para nada afectados en la existencia futura de la
104
empresa, demostrando por el contrario una solidez y sostenibilidad en el
mercado.
5.5 ASPECTOS JURIDICOS
5.5.1 Forma Jurídica de la Empresa
La forma jurídica que tomará EMPANATTA será una Sociedad Colectiva. A
continuación enunciamos los requerimientos:
Sociedad Colectiva.4 debe tener por lo menos dos socios y no existe límite
respecto al número máximo.
Los socios responden solidaria e ilimitadamente por las obligaciones de la
sociedad que no sean atendidas por ésta.
Los socios responden solidariamente por los impuestos de la sociedad a prorrata
de sus aportes en la misma.
La administración de la sociedad esta en manos de todos los socios quienes
pueden delegarla en otros socios o en terceros.
El representante legal de la sociedad es elegido por los socios, y es quien
adelanta todas las gestiones que comprenda el giro ordinario de los negocios.
Por ser una sociedad de personas, el aporte de capital no tiene mayor
trascendencia al momento de constitución de la sociedad.
4http://www.proexport.com.co/VBeContent/library/documents/DocNewsNo5720DocumentNo4888.P
DF
105
5.5.2 Tramites Para la Constitución de la Empresa
Tabla 17. Tabla de tramites constitución de empresa 5
Fuente: CAE – Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia
a. Consulta de nombre. la selección del nombre es un paso fundamental
al inicio de su nueva empresa. Con este Servicio podrá enterarse si el
nombre consultado está registrado o si por el contrario no hay existencia
del mismo. Si no aparece ninguna empresa después de realizada la
búsqueda, estará confirmando que su nombre aún no presenta registro,
y podrá seleccionarlo.
b. Impuesto de registro - Rentas departamentales. la Cámara de
Comercio le facilita a los comerciantes, el proceso de pago en nuestras
sedes del impuesto de Rentas Departamentales de la Gobernación de
Antioquia, integrado al proceso de creación de empresas.
5 http://cae.ccb.org.co/
106
c. Inscripción – Constitución. los empresarios que deseen constituir
una sociedad deben contactar previamente una notaria, con el fin de
diligenciar la suscripción de la minuta de constitución de la sociedad.
La Cámara ha desarrollado un aplicativo en Internet que permite
ingresar la información necesaria para la construcción de la minuta,
teniendo en cuenta las validaciones internas del aplicativo, y una vez
revisada y aprobada por los socios y por el Notario, enviarla a la Cámara
de Comercio.
Una vez diligenciada la escritura, se debe dirigir a cualquiera de las
sedes de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, y
diligenciar el formulario de Matrícula de Persona Jurídica y el anexo
DIAN-SM. Esta información debe estar firmada por el Representante
Legal.
d. Inscripción libros de comercio. de acuerdo con la ley los
comerciantes deben registrar sus libros contables en la Cámara de
Comercio de su jurisdicción. El destino de los mismos es suministrar un
fundamento razonable a la fidelidad de los asientos o del contenido de
éstos.
El proceso de registro de los Libros en la Cámara lo pueden realizar los
comerciantes en el momento de la matricula, para ello sólo basta
diligenciar un formato y efectuar el pago respectivo. Podrá traerlos
físicamente marcados con la solicitud correspondiente o adquirirlos en
cualquiera de las taquillas del Centro de Atención Empresarial.
e. Matrícula de industria y comercio. el impuesto de Industria y
Comercio es un gravamen de carácter obligatorio, recaerá sobre todas
las actividades industriales, comerciales, de servicios y financieras, que
107
se ejerzan o realicen dentro de la jurisdicción del Municipio, que se
cumplan en forma permanente u ocasional, en inmuebles determinados,
con establecimiento o sin ellos.
f. DIAN: Inscripción en el Registro Nacional de Vendedores y
asignación del Número de Identificación Tributario NIT. el Registro
Único Tributario, RUT, e la base de datos que de los contribuyentes
lleva la Administración Tributaria a nivel Nacional, la cual comprende la
información básica de los mismos, con fines estadísticos y de control.
Con el RUT a cada contribuyente se le asigna un NIT.
El Número de Identificación Tributaria, NIT, es la expresión numérica
eminentemente tributaria o fiscal que identifica ante impuestos
nacionales, así como ante otras entidades públicas y privadas a los
contribuyentes y declarantes.
g. Visto bueno de salud. para el cumplimiento de normas sobre
protección y conservación de la audición en lo referente al control de las
emisiones de ruido además, de un control de la contaminación del aire
con elementos tóxicos, en estos casos, se presenta un supervisor de la
entidad para constatar lo anterior y dar el visto bueno.
En caso de ser una industria de alimentos debe cumplir con requisitos
como: instalaciones mínimas sanitarias, buena iluminación, buena
ventilación, buen estado en techos, pisos y paredes, cocinas y personal
apto.
h. Informativo de usos del suelo. permite conocer en tiempo real los
usos permitidos o no para el ejercicio de una actividad económica
determinada en una dirección específica de la ciudad de acuerdo con el
Plan de Ordenamiento Territorial P.O.T. y la reglamentación existente.
108
La reglamentación nacional decreto 2150/95 suprimió las licencias de
funcionamiento y reformó los procedimientos para poder ejecutar una
actividad en el territorio nacional.
Mientras opere el establecimiento ha de cumplir con los requisitos para
su ubicación definidos en la normativa que los regula y de las entidades
competentes en materias tales como: La racional mezcla de usos,
respecto y manejo del espacio público, parqueaderos, control de
impactos ambientales, intensidad y conflictos funcionales, horarios,
condiciones locativas.
i. Informar a la oficina de planeación correspondiente el inicio de las
Actividades. Para dar cumplimiento a la ley 232 de 1995, los
comerciantes deberán reportar a la oficina de planeación
correspondiente la apertura de la actividad económica, indicando la
ubicación y actividad a desarrollar.
j. Seguridad de establecimientos abiertos al público. Consiste en un
certificado que expide el Cuerpo de Bomberos donde consta que el local
donde funcionará la empresa o establecimiento de comercio reúne
normas mínimas de seguridad.
En la inspección ocular se constata algunos elementos como:
Extintor
Equipo de Seguridad
Instalaciones eléctricas en buen estado
Puertas de acceso y salida sin obstáculos.
Los formatos que debe diligenciar para realizar su Matrícula son:
Carátula Única Empresarial
Anexo Matrícula Mercantil
109
Anexo DIAN-Secretaria Municipal (SM)
Formulario DIAN
5.5.3 Tramites de Funcionamiento6
Así mismo, una vez la empresa empieza a funcionar se deben tener en cuenta
ciertos trámites de funcionamiento y de seguridad laboral. Dichos trámites se
refieren a permisos por parte de la Secretaria de Salud Municipal sobre cursos de
manipulación de alimentos, visto bueno de seguridad de establecimientos abiertos
al público para eventos especiales, y derechos de autor de SAYCO ACINPRO.
a. Registrar los libros de Comercio. El Registro de los libros en las
Cámaras de Comercio no cumple una función de publicidad, como si ocurre
con las matrículas y las inscripciones. En una medida que brinda protección
a la integridad material de los libros y seguridad y certeza sobre el
propietario y el destino de los mismos, para suministrar un fundamento
razonable a la fidelidad de los asientos o del contenido de los libros. Son
libros que se registran en blanco y cuyo contenido está amparado por la
reserva garantizada en la Constitución Política, para los libros y papeles
privados de toda persona.
Podrá traerlos físicamente con las solicitudes correspondientes o adquirirlos
en la cámara de comercio.
b. Paz y salvo Sayco – Acinpro. Una vez se tenga el NIT, se debe obtener
el paz y salvo por derechos de autor sea o no responsable por la ejecución
de música en el establecimiento de comercio, para lo cual se debe cancelar
por año anticipado este echo en las oficinas de Sayco-Acinpro, ubicada en
la carrera 46 No.53-15 Edificio Torre 46 5º. Piso. Este paz y salvo se debe
6 http://www.camaramed.org.co/CAE/html/constitucion2.html
110
renovar cada año, dentro de los primeros meses, sin importar el tiempo en
el cual se obtuvo en el año anterior.
c. Solicitud de autorización para numeración. Al ser persona jurídica, se
debe solicitar autorización para la numeración de las facturas que se deben
imprimir. Los siguientes son los requisitos y documentos necesarios para
realizar el trámite ante la DIAN:
Formato debidamente diligenciado en original y copia de la solicitud de
autorización para la numeración, de acuerdo con las instrucciones que
se encuentran en el respaldo del formato.
Fotocopia cédula del representante legal o de la persona natural.
Fotocopia del Nit.
Si el trámite no se realiza personalmente, debe mediar poder
otorgado en debida forma.
El tiempo aproximado de respuesta es de cinco días hábiles.
5.5.4 Protección de Riesgos y Seguros7.
Los requisitos que se describen a continuación deben realizarse una vez la
empresa entra en funcionamiento para garantizar la seguridad social de sus
empleados:
a. Inscribirse ante la Administración de Riesgos Profesional (Privada o ISS).
Así mismo es necesario que el empleador inscriba a sus empleados en
una Compensación Familiar (Pagar ICBF (3% del valor de la Nómina),
SENA (2%), y Cajas de compensación familiar (4%).
b. Afiliar a los trabajadores al Sistema de Seguridad Social y de Pensiones
ante las Entidades Promotoras de Salud (EPS) y Fondo de Pensiones.
c. Afiliar a los trabajadores a los Fondos de Cesantías.
d. Inscribirse a un programa de seguridad industrial
7 http://cae.ccb.org.co/
111
5.6 TEMPORIZACION
A continuación se presenta un calendario de ejecución de las diferentes etapas en
donde se especifica quien es el responsable de realizar cada una de ellas, y el
plazo de realización.
Tabla 18. Temporización plan de empresa
ACTIVIDAD / MESES
SEMANA 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4
1 Analisis de mercado a traves de encuestas
2 Costitucion de empresa legalmente
3 Ubicacion del programa piloto
4 Busqueda del establecimiento comercial 4.2
5 Ubicacion de proveedores 5.3
6 Inicio Plan de marqueting
7 Adecuacion de local
8 Busqueda de personal capacitado 8.2
9 Funcionamiento pleno de local 9.1
10 Inauguracion 10.1
TEMPORIZACION PLAN DE EMPRESA EMPANATTA 2006
4.1
AC
TIV
IDA
DE
S
7.1 7.2
8.1
5.1 5.2
NOV. 2006
6.1 6.2 6.3
1.1 1.2
2.1 2.2
3.1 3.2
ABR 2007 MAY 2007 JUN 2007DIC. 2006 ENE. 2007 FEB. 2007 MAR. 2007
1
1.1 Analisis de Datos
1.2 Implementacion de estrategia
2
2.1 Tramite pra la constitucion de la empresa
2.2 Tramites de funcionamiento
3
3.1 Analisis de datos de univeridades
3.2 Seleccion de Ubicacion
4
4.1 Busqueda de local comercial en las inmediaciones de la universidad.
4.2 Elaboracion de contratos de arrendamiento
5
5.1 Presentacion ante posibles proveedores
5.2 Etapa de solictud de cotizaciones
5.3 Seleccion de proveedor por precio y calidad de los insumos
6
6.1 Introduccion del producto en el ambiente univeritario. (volantes, cupones de descuento, publicidad via infraestrctura tecnologica de la universidad)
6.2 Logras continuo crecimiento en las ventas mdiante la implementacion de promociones en el punto de venta.
6.3 Asentamiento de la linea empanatta como una de las marcas lideres en el mercado de comidas rapidas
7
7.1 Reconstruccion del local segun las necesiades del negocio.
7.2 Montaje de electrodomesticos.
8
8.1 Etapa de entrevistas
8.2 Contratacion
9
9.1 Finalizacion de detalles y decoracion.
10
10.1 Se abre el local al publico
** ESTAS TAREAS SERAN REALIZADAS OR LOS SOCIOS DE LA EMPRESA SEGUN CORRESPONDA EL CASO.
DE
SC
RIP
CIO
N D
E L
AS
AC
TIV
IDA
DE
S
112
6. FASE DE CONTROL
6.1 PLAN DE CONTROL
Se establecerán parámetros de control relacionados con las ventas y el
cumplimiento de los objetivos para los primeros seis meses que es cuando se
espera cubrir toso los costes en los que incurrió la empresa.
En la primera etapa, el primer bimestre de campaña, se deberán registrar
ventas por 8.610 unidades que representan el 75% de ventas planeadas
por la empresa, esto debido al factor de estacionalidad. Se calcula que con
el precio y las acciones de marketing programadas se llegará fácilmente a
esta cifra.
En la segunda etapa, periodo de dos meses, se deberán registrar ventas
por 9.840 unidades, cubriendo un 10% del mercado objetivo.
En la tercera etapa, periodo final de dos meses, se deberán registrar ventas
por 11.070 unidades.
Los mecanismos de control estarán establecidos en cuanto a las ventas y quedará
en la opinión de los profesionales de marketing aplicar las acciones correctivas
que se crean pertinentes.
Se prevén controles propios del contacto con el medio ambiente y factores
externos a las variables del marketing, tales como, diferencia de cambio, estallido
social, factores climáticos, económicos, etc. imprevisibles desde la fecha de
plantación.
113
7. PLAN DE CONTINGENCIAS
En caso que se presenten factores que alteren o condicionen la implantación del
plan de empresa, EMPANATTA tiene una alternativa principal, la cual se ha
planificado con el fin de ser operativa; ya que se desconoce cuando se puede
presentar un factor que distorsione nuestros propósitos.
Como mencionamos al inicio de este proyecto, el mercado de las empanadas está
bien consolidado en la ciudad de Medellín; y a pesar que no existe un líder en este
mercado, los puntos de venta especializados y los supermercados son los que
parecen tener mayor aceptación para la venta de dicho producto.
Ahora bien, teniendo en cuenta que no tenemos ninguna experiencia en el
mercado de las empanadas, que existen locales aledaños a las universidades con
mayor variedad de productos que ya están reconocidos por el consumidor
universitario, que existen en este momento empresas del ramo con mayor
experiencia, que presentamos un desconocimiento de los costos ocultos de
operación que pueden llegar a afectar al precio del producto, que puede ser difícil
crear reconocimiento de marca en un mercado tan posicionado como lo es el de
comidas rápidas, que existe la posibilidad de estrategias de venta por parte de la
competencia en lo referente a promociones y descuentos que nos afecte, que
nuestra ubicación del establecimiento en las cercanías del lugar objetivo de este
estudio sea poco privilegiada debido a la abundancia de locales, que existen
actualmente grandes productos substitutos; consideramos que nuestra mejor
alternativa de contingencia seria vender nuestras empanadas como producto
congelado tanto a puntos de venta como a supermercados.
114
8. CONCLUSIONES Y VIABILIDAD DEL PROYECTO
Las empanadas han demostrado ser de gran aceptación frente a nuestro publico
objetivo; además, son un producto que tiene buena apariencia, gusto exquisito y
son una buena decisión a la hora de elegir un almuerzo o snack en las
universidades. No son simplemente un relleno de carne en una masa de hojaldre.
Las empanadas pueden hacerse con muy diferentes rellenos y con todo tipo de
masa cruda, lo que da gran variabilidad al producto y por ende ampliando las
oportunidades de compra de nuestro público objetivo.
¿Cómo esperamos hacer que la empresa sea viable y rentable? Este será una de
las principales tareas del gerente, quien debe encargarse inicialmente de
posicionar la cadena, y de vender la idea a las universidades seleccionadas,
apoyado por medio de nuestras excelentes promociones y demás estrategias de
mercadeo.
Para esta etapa de posicionamiento y venta de la idea, la persona encargada
deberá tener claridad en las ventajas del negocio y el estudio de factibilidad es un
punto clave para negociar arriendos, contratos y demás. Una vez se logre ingresar
a los espacios físicos requeridos, la introducción de la marca con una estrategia
multisegmento, enfocándonos en un excelente precio, calidad y servicio, serán
labores vitales que nos permitirán el sostenimiento y generación de renta de la
empresa. Con nuestra estrategia de costos bien establecida, claridad en el ámbito
financiero como ya hemos demostrado poseemos, no solo en cuanto a nuestras
inversiones y gastos, sino también a nivel de recuperación de la inversión, y
estableciendo relaciones a largo plazo con proveedores, consideramos que
nuestro negocio será realmente viable y rentable.
115
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