PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE EMPRESAS: El...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

U N I D A D P R O F E S I O N A L I N T E R D I S C I P L I N A R I A D E

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

ESTRATEGIAS DE SOBREVIVENCIA: El CASO DE LAS MYPE DE DISTRIBUCIÓN DE

MEDICAMENTOS

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

M A E S T R A E N C I E N C I A S

EN ESTUDIOS

INTERDISCIPLINARIOS PARA

PEQUEÑAS Y MEDIANAS

EMPRESAS

PRESENTA:

IVONNE SUSANA DOMÍNGUEZ RAMÍREZ

DIRECTOR:

M. EN C. MARIO AGUILAR FERNÁNDEZ

IZTACALCO MÉXICO, D.F. 2015

Dedicado a

Nuestro Padre Celestial Con todo mi amor a mi esposo Rolando, a mi hija Briceyda, a mi madre Susy y a mi abuelita Angela.

Agradecimientos A nuestro Padre Celestial Que me ha dado tantas bendiciones y la oportunidad una y otra vez de soñar y ver lograr mis sueños.

A mi esposo, a mi hija, a mi madre y a mi abuelita Quienes han sido pacientes durante todo este tiempo. Por todos aquellos momentos en que no estuve con ustedes, por su interés, apoyo emocional y comentarios para que yo pudiera consumar esta etapa por fin. Sin su apoyo no lo hubiera logrado.

Al Dr. Mario Aguilar Fernández y al Dr. Fernando Javier Cervantes Aldana Quienes confiaron en mí y me apoyaron en el desarrollo de esta investigación. Por su disposición para compartir su conocimiento conmigo, por su paciencia y por su tiempo.

A mis maestros: Dr. Ignacio Reyes, Dr. Igor Rivera, Dra. María Elena Tavera y Dr. Joás Gómez Porque cada una de sus sugerencias y enseñanzas me cambiaron la visión.

Al Instituto Politécnico Nacional Por permitirme ser parte de esta institución y por el apoyo económico que me proporcionó a

través de la Beca Institucional de Posgrado.

A la Universidad Nacional Autónoma de México, División de Investigación de la Facultad de Contaduría y Administración Por la oportunidad que me dio de realizar en esta casa una estancia de investigación.

A las dueños de las empresas Quienes me recibieron en sus instalaciones y permitieron que se llevaran a cabo las entrevistas. Su colaboración fue vital para esta investigación.

A mis amigos de toda vida y a cada uno de mis compañeros de maestría Por el apoyo y compañerismo durante esta etapa.

Estrategias de sobrevivencia: el caso de las MYPE de distribución de medicamentos 1

Índice

Acrónimos ..................................................................................................................................... 6

Resumen ....................................................................................................................................... 8

Abstract ........................................................................................................................................ 9

Prefacio ........................................................................................................................................ 10

Capítulo 1. Introducción ................................................................................................................ 14

1.1. La industria farmacéutica en México.............................................................................. 14

1.1.1. Los laboratorios transnacionales en México ........................................................... 15

1.1.2. Las industrias nacionales de medicamentos ........................................................... 15

1.1.3. Distribución ........................................................................................................... 17

1.1.3.1. Dinámica del negocio del distribuidor ............................................................. 18

1.1.4. Los puntos periféricos de venta.............................................................................. 19

1.1.4.1. Las farmacias. ................................................................................................. 19

1.1.4.2. Cadenas o superfarmacias. ............................................................................. 19

1.1.4.3. Hospitales y clínicas ........................................................................................ 19

1.1.4.4. Los médicos................................................................................................... 20

1.1.5. Presencia de la industria farmacéutica en México ................................................. 20

1.1.5.1. Oferta ........................................................................................................... 20

1.1.5.2. Demanda: ...................................................................................................... 21

1.1.5.3. Precio y acceso a los medicamentos ............................................................. 22

1.1.5.4. Tendencias en la demanda de medicamentos ............................................... 22

1.2. Fundamentos teóricos ................................................................................................... 23

1.2.1. Estrategias genéricas ............................................................................................. 23

1.2.1.1. Liderazgo en costos ....................................................................................... 23

1.2.1.2. Diferenciación ................................................................................................ 23

1.2.1.3. Concentración .............................................................................................. 24

1.2.2. Planeación estratégica orientada al FODA en marketing ....................................... 24

1.2.3. Estrategia de marketing .........................................................................................25

1.2.4. Cadena de valor .....................................................................................................25


1.2.5. Estrategias prospectivas .........................................................................................25

1.2.5.1. Rivalidad en la industria ............................................................................... 26

1.2.5.2. Rivalidad en el mercado ................................................................................. 27

1.2.6. Asociatividad empresarial ..................................................................................... 28

1.2.6.1. Empresa integradora .................................................................................... 29

1.3. Justificación ................................................................................................................... 31

1.3.1. Descripción general del sector industrial de distribución de medicamentos .......... 36

1.3.2. Objetivos .............................................................................................................. 40

1.3.2.1. Objetivo general de la investigación .............................................................. 40

1.3.2.2. Objetivos secundarios ................................................................................... 40

1.3.3. Limitaciones del trabajo ........................................................................................ 40

Capítulo 2. Metodología ................................................................................................................ 41

2.1. Marco muestral de la investigación ............................................................................... 41

2.2. Desarrollo de las entrevistas a dueños de empresas distribuidoras de medicamentos ... 41

2.3. Procedimiento llevado a cabo para análisis del sector industrial ................................... 42

2.4. Análisis de datos secundarios y publicaciones ................................................................ 43

2.5. Recopilación de información primaria de clientes de los distribuidores ......................... 44

2.6. Recopilación de información de consumidores de medicamentos ................................ 44

Capítulo 3. Resultados ..................................................................................................................45

3.1. Descripción de la muestra de empresas distribuidoras de medicamentos .....................45

3.2. Presentación agregada de acuerdo a las cinco fuerzas competitivas de M. Porter ........ 47

3.3. Estructura de la industria de distribución de medicamentos ..........................................50

3.3.1. Participantes potenciales (Riesgo de nuevas empresas) .........................................50

3.3.2. Compradores (Poder de negociación de los compradores) ..................................... 51

3.3.3. Proveedores (Poder de negociación de los proveedores) ....................................... 51

3.3.4. Sustitutos (Amenaza de productos o servicios sustitutos) ......................................52

3.3.5. Competidores de la industria (Rivalidad entre empresas actuales) .........................52

3.4. Aportaciones y disposición de los empresarios de distribución de medicamentos ..........54

3.5. Resumen de resultados de las entrevistas a los jefes de compras de clientes de hospital y

clínica 56

3.6. Resumen de resultados de entrevistas a dueños de farmacias ...................................... 57

3.7. Resumen de hallazgos de la encuesta al público en general ...........................................58


3.8. Implicaciones ................................................................................................................ 59

Capítulo 4. Discusión .................................................................................................................... 61

4.1. Análisis interno de los resultados ................................................................................... 61

4.1.1. Análisis general ..................................................................................................... 61

4.1.1.1. Análisis de participantes potenciales ............................................................. 61

4.1.1.2. Análisis de compradores ............................................................................... 62

4.1.1.3. Análisis de proveedores.................................................................................. 63

4.1.1.4. Análisis de sustitutos ..................................................................................... 64

4.1.1.5. Análisis de competidores en la industria ........................................................ 65

4.1.2. Rentabilidad ......................................................................................................... 66

4.2. Análisis externo de los resultados ................................................................................. 66

4.2.1. Estrategias propuestas para las MYPE distribuidoras de medicamentos ............... 67

4.2.1.1. Considerar la asociatividad como un rasgo distintivo de sobrevivencia y

crecimiento. ..................................................................................................................... 69

4.2.1.2. Generar valor en el servicio a sus clientes a través de servicios de

mercadotecnia. ................................................................................................................. 71

4.2.1.3. Capacitar a los clientes en el manejo de sus productos y conocimientos

informáticos. ..................................................................................................................... 73

4.2.1.4. Solicitar el apoyo de las universidades del Estado para tener la continua

capacitación y asesoría en el mejoramiento de la empresa. .............................................. 73

4.2.1.5. Buscar el subsidio del INADEM ...................................................................... 74

4.2.1.6. Sincronizar la cadena de suministro ............................................................... 76

4.3. Necesidades de más investigación ................................................................................. 77

Apéndice A: Cuestionario para empresas distribuidoras de medicamentos ................................... 79

Apéndice B: Clasificación de las preguntas del cuestionario ......................................................... 90

Apéndice C: Entrevista a jefes de compras en un hospital y una clínica ........................................ 95

Apéndice D: Entrevista a dueños de farmacias .............................................................................. 97

Apéndice E: Encuesta al público en general .................................................................................. 99

Referencias ................................................................................................................................. 120


Índice de tablas

Tabla 1: Número de MYPE distribuidoras de medicamentos. ....................................................... 36

Tabla 2: Índices de ventas y compras al por mayor de productos farmacéuticos de enero 2012 a

febrero 2014 ................................................................................................................................. 37

Tabla 3: Frecuencia de visita a la farmacia .................................................................................. 103

Tabla 4: Perdida de ventas .......................................................................................................... 103

Tabla 5: Resumen de ventas perdidas ......................................................................................... 104

Tabla 6: Actitud del cliente si no encuentra el producto .............................................................. 105

Tabla 7: Precio del producto no encontrado ............................................................................... 105

Tabla 8: Pérdida económica por paciente .................................................................................. 106

Tabla 9: Productos no encontrados ............................................................................................ 107

Tabla 10: Razones para dejar de visitar una farmacia .................................................................. 108

Tabla 11: Preferencia generales del cliente por las farmacias ...................................................... 109

Tabla 12: Preferencias del cliente en las farmacias de cadena ..................................................... 110

Tabla 13: Preferencias del cliente por farmacias ubicadas en autoservicios................................. 113

Tabla 14: Factores que influyen en la preferencia de la farmacia................................................. 114

Tabla 15: Productos y servicios deseables en las farmacias por el cliente .................................... 115

Tabla 16: Edad de las personas encuestadas ............................................................................... 117

Tabla 17: Género de las personas encuestadas. .......................................................................... 118

Tabla 18: Área de cobertura de aplicación de las encuestas. ....................................................... 118

Índice de figuras

Ilustración 1: Cadena de valor de la oferta de medicamentos ....................................................... 14

Ilustración 2: Farmacias de cadena devoran el mercado. .............................................................. 33

Ilustración 3: Top del mercado de fármacos .................................................................................. 34

Ilustración 4: Participación en la distribución ................................................................................ 35

Ilustración 5: Las MYPE distribuidoras de medicamentos en la cadena de valor ...........................45

Ilustración 6: Presentación agregada de los resultados ................................................................ 49

Ilustración 7: Análisis FODA ......................................................................................................... 68

Gráfica 1: Consumo nacional de medicamentos ............................................................................ 34

Gráfica 2: Comparativo de índices de ventas y compras al por mayor de productos farmacéuticos

de enero 2012 a febrero 2014. ...................................................................................................... 39

Gráfica 3: Frecuencia de visita a la farmacia ................................................................................ 103

Gráfica 4: Ventas perdidas .......................................................................................................... 104

Gráfica 5: Actitud del cliente si no encuentra el producto. .......................................................... 105

Gráfica 6: Precio del producto no encontrado. ............................................................................ 106

Gráfica 7: Productos no encontrados .......................................................................................... 108

Gráfica 8: Razones para dejar de visitar una farmacia. ................................................................ 109


Gráfica 9: Preferencia generales de los clientes por las farmacias ............................................... 110

Gráfica 10: Preferencias del cliente en farmacias de cadena ....................................................... 112

Gráfica 11: Preferencias del cliente por farmacias ubicadas en autoservicios .............................. 113

Gráfica 12: Factores que influyen en la preferencia de la farmacia .............................................. 114

Gráfica 13: Edad de las personas encuestadas. ........................................................................... 117

Gráfica 14: Género de las personas encuestadas......................................................................... 118

Gráfica 15: Área de cobertura de aplicación de las encuestas ...................................................... 119


Acrónimos

ANADIM: Asociación Nacional de Distribuidores de Medicinas.

ANAFARMEX: Asociación Nacional de Farmacias de México.

ANEFAR: Asociación Nacional de Empresas Farmacéuticas Regionales A.C.

CANACO: Cámara Nacional de Comercio

CANIFARMA: Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica.

CESOP: Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública.

CFC: Comisión Federal de Competencia

COFECE: Comisión Federal de Competencia Económica

COFEPRIS: Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios.

CRM: Customer Relationship Management

DENUE: Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas.

DIPROFAR: Asociación de Distribuidores Farmacéuticos

DOF: Diario Oficial de la Federación

ERP: Enterprise Resource Planning

FADIF: Federación de Abasto y Dispensación de Productos Farmacéuticos

IMSS: Instituto Mexicano del Seguro Social

INADEM: Instituto Nacional del Emprendedor

ISSSTE: Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado

MIPYME: Micro, Pequeña y Mediana Empresa.

MYPE: Micro y Pequeña Empresa.


OECD: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)

OMS: Organización Mundial de la Salud

PLM: Product Lifecycle Management

PwC: PricewaterhouseCoopers

SAT: Servicio de Administración Tributaria

SHCP: Secretaria de Hacienda y Crédito Público

SRI: Sistemas Regionales de Innovación.

TMCA: Tasa Media de Crecimiento Anual

UNAM: Universidad Nacional Autónoma de México

UNEFARM: Unión Nacional de Empresarios de Farmacias


Resumen

Se ha hablado mucho de la quiebra de empresas de menor tamaño ante la globalización en

México. El propósito de esta investigación es proponer a las MYPE (micro y pequeña empresa)

distribuidoras, estrategias que les ayuden a enfrentar los desafíos actuales ante la presencia de las

grandes empresas. Primero se tomó como muestra un segmento de las MYPE cuya actividad

principal ha sido la distribución de medicamentos, en promedio 15 años. Éstas fueron analizadas a

través de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter a fin de conocer su situación actual y se

encontró la fuerza de los compradores como la fuerza competitiva que puede cambiar su realidad.

Posteriormente para poder determinar las estrategias posibles a través de esta fuerza, se

entrevistó a clientes directos de las empresas distribuidoras y se llevó a cabo una encuesta en

línea a 87 personas del público en general. Luego se llevó a cabo un análisis FODA y se hizo la

propuesta de las estrategias. Se concluye la necesidad de fortalecer los programas nacionales de

asociatividad entre los pequeños intermediarios y se ofrecen alternativas estratégicas para apoyar

a la sobrevivencia de estas empresas.

Palabras clave: Globalización, MYPE, estrategias


Abstract

Many people have talked about the bankruptcy of small businesses due to the presence of

the globalization in Mexico. The objective of this research is to propose strategies to the

MSEs distributors (micro and small enterprises), to help them facing the current

challenges. Five MSEs were interviewed as a sample of the activity of pharmaceutical

distribution, they have an average of 15 years in the market. They were analyzed through

the five competitive forces of Michael Porter to know their current situation. It was found

that the strength of the buyers as the competitive force, can change their reality.

Subsequently to determine possible strategies through this force, direct customers of

these firms were interviewed and online query was also conducted with 87 buyers of

medical products. Then it was made a SWOT analysis and the strategies for survive were

proposed. It was concluded a need of strengthen the national programs for association

between small intermediaries and it was offered strategic alternatives to support the

survival of these businesses.

Keywords: Globalization, MSE, strategies


Prefacio

Para una MYPE1 no es fácil sobrevivir ante la competencia de grandes empresas. Esta investigación

se hizo sobre un grupo de MYPE distribuidoras de medicamentos, a las cuales nos referiremos

como: EmpresaA, EmpresaB, EmpresaC, EmpresaD y EmpresaE. Sus nombres reales se

mantuvieron en anonimato por cuestiones de confidencialidad. Cabe hacer mención que para

hacer llegar el producto farmacéutico al mercado, es necesario que pase de mano en mano hasta

que llegue al consumidor final. Esa transferencia laboratorio-distribuidor-farmacia determinará

que el medicamento se encuentre físicamente presente en los puntos de venta.

Previamente se había detectado un problema general de estas empresas, donde existen empresas

grandes que intentan apoderarse del mercado dejando a las MYPE con alta probabilidad de

quebrar. Como prueba de ello encontramos que Walmart de México y Centroamérica entró al

mercado de distribución de medicamentos en el 2013 con su marca Medimart, al tiempo que

alistaba su incursión en el negocio de cadenas de farmacias para 2014. En medio de este

panorama, las dos principales empresas del sector de distribución de medicamentos, Casa Saba y

Nadro, decidieron enfocarse en otros negocios (Pallares, 2013). Casa Saba contaba con 32% del

mercado de distribución de medicamentos en México al cerrar el 2012, la seguía Nadro con 23%.

Ahora la tendencia es que las cadenas y los autoservicios, como Walmart con sus farmacias Medi-

Mart, ganen participación en el mercado, donde la competencia nacional e internacional crece

fuertemente. Por eso Casa Saba y Nadro han buscado nuevas estrategias de comercialización en el

mercado. En el 2014 encontramos que Pharma Equity Global Fund y World Global Equity Fund

1 La siguiente tabla se publicó en el Diario Oficial de la Federación (DOF). Se emplea en programas gubernamentales,

así mismo por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP). Determina su clasificación por el número de

trabajadores empleados y por los ingresos percibidos en millones de pesos al año:

Tamaño Sector Rango de número de trabajadores

Rango de monto de ventas anuales(mdp)

Tope máximo combinado*

Micro Todas Hasta 10 Hasta $4.00 4.6 Pequeña Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta

$100.00 93

Industria y servicios Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100.00

95

Mediana Comercio Desde 31 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250.00

235 Servicios Desde 51 hasta 100 Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.01 hasta

$250.00 250

Estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas (DOF, 2009, pág. 1) .

*Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%.


mostraron interés en comprar la unidad de distribución de Casa Saba. Era una operación cantada

con bombo y platillo. Finalmente no se llegó a concretar la operación (Lucas, 2014). La COFECE ya

había autorizado esta operación dentro de una transacción valorada en 4 mil 500 millones de

pesos (El Universal, 2014). Por otro lado, en mayo del 2014 Casa Saba acordó la venta de su

negocio de farmacias a Alliance Boots, una empresa trasnacional (Lucas, 2014).

Se observa también comentarios como el de Gerardo Herrera, catedrático de la Universidad

Iberoamericana: “El negocio de distribución ya no rinde. El surgimiento de los genéricos2 y la venta

de medicamentos de bajo costo en las cadenas de farmacias fue el inicio del reajuste de la

industria” (El Universal, 2014). Lo cual nos da la imagen de fuertes cambios en este sector.

Si esta es la posición de las grandes empresas distribuidoras de medicamentos ante el ingreso de

empresas como Walmart a la distribución de medicamentos, y son quienes tienen una amplia red

de distribución, ¿qué será entonces de las MYPE distribuidoras de medicamentos?.

Al iniciar la investigación, asimismo se prestó atención a ciertas asociaciones, donde las grandes

empresas que llevan a cabo la distribución de medicamentos están asociadas en DIPROFAR Y

ANADIM. Y hay otras asociaciones como UNEFARM, ANAFARMEX y Grupo Farmacéutico Otumba

cuya función es representar a las farmacias independientes. Estas últimas asociaciones pueden

saltarse al distribuidor y hacer la compra directamente al laboratorio.

Como distribuidores, para hacer la compra del medicamento directamente al laboratorio es

necesario cumplir ciertas reglas ante COFEPRIS (como es contar con un almacén que no esté en

casa-habitación, un responsable sanitario, termohigrómetros, manuales de procedimientos, etc.)

y estar dado de alta en la SHCP, quien requiere de un sistema de facturación electrónico.

En medio de este ambiente tan competitivo, las MYPE distribuidoras de medicamentos mexicanas

tienen ciertas ventajas, como es el hecho de que varias de estas MYPE son creadas por

exempleados de laboratorios debido a los bajos salarios y sueldos por la agravación que sufre la

economía y por tanto surgen como agentes de las empresas de mayor tamaño. Y por otro lado los

laboratorios y las empresas de distribución de medicamentos grandes tienen políticas de venta

2 Los medicamentos genéricos son medicamentos sin marca y que cuentan con registro sanitario vigente. Utilizan

como nombre el de la denominación genérica de la sustancia activa, de acuerdo en lo general con la nomenclatura de la OMS. COFEPRIS estableció en 2011 la norma en el sentido de eliminar el término genéricos intercambiables, para solamente

quedar en genéricos.


elevadas para las microempresas como las farmacias, clínicas, escuelas y médicos de botiquín. Esta

situación deja un espacio de beneficio para las empresas en estudio.

Por tanto el propósito de esta investigación es proponer estrategias para este grupo de empresas,

que de ser aplicadas les apoyen a permanecer en el mercado, crecer paulatinamente y afrontar los

nuevos retos científicos y tecnológicos que se avecinan. Hoy la empresa está obligada a ser

innovadora3 si quiere sobrevivir. La presión es muy fuerte, ya que los productos y los procesos

tienen, en general, un ciclo de vida cada vez más corto. Gereffi (2014) menciona que se está dando

un cambio donde las negociaciones que eran en bienes ahora son con valor añadido, mientras

que las tareas y funciones de los negocios deben considerar las actividades económicas clave

relacionadas con la modernización y la competitividad. Es así que las estrategias propuestas en

esta investigación tienen el propósito de dar un valor añadido a la negociación.

La innovación es una pieza clave para tejer las redes de cooperación que permiten construir un

mundo mejor para vivir (Lemus Delgado, 2011). El desempeño innovativo y el éxito de una

economía no dependen solamente de la capacidad individual de las empresas sino también de las

interacciones entre diferentes agentes (Dutrénit, 2009).

En capítulo 1 se muestra un bosquejo general de la industria farmacéutica en México y la posición

de los distribuidores de medicamentos de acuerdo a lo que la literatura nos permite conocer.

Luego se precisa ciertos conceptos que serán utilizados durante el desarrollo de esta tesis. Se

justifica la investigación y se presentan los objetivos.

En el capítulo 2 se detallan los pasos llevados a cabo para la investigación. A grandes rasgos se

partió de entrevistas realizadas a cinco distribuidores de medicamentos. Después se entrevistó a

sus clientes y se aplicó una encuesta a 87 personas del público general.

En el capítulo 3 se muestran los resultados de estas entrevistas. Primero se da a conocer los

resultados de las empresas distribuidoras de medicamentos y posteriormente los hallazgos de los

clientes y público consultado.

3 Esta propuesta es una innovación en la organización desde el punto de vista que se muestra en el Manual de Oslo,

(OECD, 2006) porque implica cambios en las relaciones exteriores de la empresa que le llevan a reducir costos

administrativos o de transacción, aumentando la productividad y reduciendo los costes de los suministros.


Y en el capítulo 4 se hace un análisis, donde se presenta la situación actual de los distribuidores a

través las cinco fuerzas competitivas de Michal Porter. Se da a conocer la fuerza que puede

cambiar la realidad de estas empresas, la cual nos lleva a un análisis FODA para finalmente hacer

una propuesta de estrategias de sobrevivencia. Sin embargo durante la investigación se

observaron ciertas necesidades de investigación, estas son mencionadas al final de este capítulo.


Fuente: Elaboración propia en base a la información de Fundación Mexicana para la Salud (Fundación

Mexicana para la Salud, 2013)

Capítulo 1. Introducción

En este capítulo se muestra brevemente un panorama de la industria farmacéutica en México y al

distribuidor de medicamentos inmerso en él, de acuerdo a lo que las fuentes secundarias nos

permiten conocer. Posteriormente se presentan conceptos necesarios para el análisis industrial y

para las estrategias que se propondrán en el capítulo de la discusión. Se advierte la necesidad de

hacer investigación para las MYPE dedicadas a la distribución de medicamentos a fin de apoyarles

para su sobrevivencia ante la presencia de grandes empresas.

1.1. La industria farmacéutica en México

Las características y la estructura de la industria farmacéutica es uno de los grandes retos que

enfrenta la salud pública e individual. Se trata de un sector que invierte grandes cantidades de

recursos de materiales y humanos en el desarrollo de nuevos productos, a su alrededor persisten

numerosos temas de debate, entre ellos: la propiedad intelectual y las patentes; las condiciones

para la competitividad; el contenido de los marcos regulatorios internacional y mundial; la

colaboración para clasificar los fármacos; el control sanitario y la política de vigilancia sobre la

seguridad de los medicamentos; la garantía de abasto en condiciones de emergencia; los cambios

tecnológicos; y la corresponsabilidad entre el sector público y el privado, así como entre naciones,

en la investigación, generación, entrega y acceso a los fármacos (Comité de Competitividad CESOP,

2010).

La cadena de valor de la oferta de medicamentos está conformada por tres eslabones principales

para poder llegar al consumidor final: los productores, los distribuidores y la venta al menudeo,

como se ve en la Ilustración 1: Cadena de valor de la oferta de medicamentos (Fundación

Mexicana para la Salud, 2013).

Ilustración 1: Cadena de valor de la oferta de medicamentos

Productores (laboratorios

farmacéuticos, ej. Roche, Novartis)

Distribuidores (Ej. Casa Saba,

Nadro)

Venta al menudeo (Ej. autoservicios,

farmacias)


1.1.1. Los laboratorios transnacionales en México

La lucha por la penetración en los mercados, por lejanos que fuesen se acentuó en los períodos

que siguieron a ambas guerras mundiales. Ya en las poco más de tres décadas transcurridas entre

el término de una y el comienzo de la otra, aumentó de manera considerable el proceso de

transnacionalización. Es cuando empezó a llegar a México la vanguardia de los laboratorios

extranjeros, cuyas operaciones comerciales se hacían inicialmente con medicamentos importados.

Las primeras instalaciones en nuestro país para la producción industrial fueron las de una firma,

entonces alemana, La Campana (1934). Bayer, comenzó la fabricación de la aspirina a principios de

1935 en Miguel de Cervantes ( Polanco, D.F.). En 1936 Merck y Knoll fueron los primeros en iniciar

en México la elaboración fabril del producto ético4. Siguió la elaboración de vacunas Behring,

división de Hoechst (Aventis o ahora Sanofi-Aventis), en Tecoyotitla, Coyoacán (1937) (Morente,

2005).

1.1.2. Las industrias nacionales de medicamentos

Morente (2005) narra que el establecimiento de la industria nacional de medicamentos, en el

nuestro y en otros países de menor desarrollo comparativo con los muy industrializados, se fue

dando de una manera tímida durante los años 20 y 30 del siglo XX. Hubo algunos, sin embargo,

como Grisi Hermanos que iniciaron sus actividades a fines de la anterior centuria. Su línea estaba

integrada por productos que buscaban la demanda directa del público, como emplastes

antiinflamatorios, ungüentos, pomadas, jabones antiseborreicos, jarabes de rábano yodado, etc. El

núcleo inicial de las empresas productoras nacionales se fortaleció y proliferó de manera increíble

en el curso de la Segunda Guerra Mundial y su postguerra, cuando el mercado quedó

desabastecido de los medicamentos que se importaban de los países europeos ocupados o

beligerantes, los cuales dominaban en aquella época los mercados mundiales de las medicinas. El

panorama mexicano se repetía en las naciones importantes y medianas del subcontinente

americano y en otros países del mundo en proceso de desarrollo. Los nuevos productores

nacionales de medicinas llenaron parcialmente el vacío dejado por los compromisos de guerra y el

aislamiento en que quedaron las transnacionales europeas. Recibieron protección de sus

gobiernos con el objetivo de paliar las enormes carencias de remedios farmacéuticos, las cuales

dieron lugar a la aparición de un mercado negro, caso que también se dio en México, como en

4 Los productos éticos, es un término acuñado por la gente de mercadotecnia para referirse a las medicinas que han de venderse mediante la intervención facultativa del médico, que es lo que les da el carácter ético. Tales productos llevan en su envase la leyenda “Su venta requiere receta médica” (Morente, 2005).


otras naciones afectadas por las carencias. El momento crucial de la crisis coincidió en nuestro país

más o menos con la declaración de guerra a las potencias del Eje por parte de México (1941), con

motivo del hundimiento de los barcos petroleros Potrero del Llano y Faja de Oro, atribuido al

torpedeo de submarinos alemanes. Recluido su personal germano, directivo y técnico en campos

de concentración en Chihuahua, quedaron paralizadas las actividades productivas de La Campana,

Merck-México, Bayer, Knoll, Schering y Behring. Se creó para poner remedio al problema un

organismo conocido como Industria Nacional Químico-Farmacéutica, reanudándose la operación

de las plantas bajo la dirección y colaboración especializada de mexicanos y algunos exiliados

españoles. El aprovisionamiento de materias primas provenía principalmente de los EE.UU. Tal

situación duró hasta 1955, en que, diez años después de acabada la guerra, las empresas fueron

devueltas a sus casas matrices alemanas. La década de los 40, en el siglo XX, fue determinante

para el surgimiento de la industria farmacéutica del país. Algunas de estas empresas llegaron a ser,

o siguen siendo, de considerable tamaño. Entre ellas figuran Columbia, Liomont, Chinoín, Rudefsa,

Sophia, Pisa, Atlantis, Bustillos, Fustery, Infán, Ofimex, Química y Farmacia, etc. Hubo también

bastantes residentes extranjeros que de igual manera desarrollaron sus negocios en el ramo. Entre

los norteamericanos surgieron US Vitamin corporation y Carlos Grossman, S.A., Emeric Samlo,

húngaro, y el alemán Dr. Frederic Lehman, ambos nacionalizados mexicanos, quienes habían

fundado Laboratorios Hormona en esa época, tuvieron como asociado al químico Russell Marker

(Universidad de Pensilvania), quien en 1943 descubrió que la progesterona podía obtenerse de la

diosgenina, así como que ésta era posible extraerla de manera satisfactoria de la raíz negra de una

diascórea abundante en México: la cabeza de negro. Tal fue el punto de partida para la fundación

de Syntex, como empresa satélite de Hormona, y para que nuestro país ocupase el liderazgo

mundial de investigación y producción de los cuatro tipos principales de hormonas esteroides:

progestágenos, andrógenos, estrógenos y corticoides. Syntex es hoy suizo y Hormona ocupa una

posición modesta dentro de la industria farmacéutica nacional. Hubo por lo menos cinco

laboratorios fundados por franceses, como Aplicaciones Farmacéuticas, Carnot, Colliére, Clin Vila y

André Bigaux. No faltó tampoco una empresa, Medix creada por un holandés. Varias otras, como

Italmex, Farmitalia y algunas de ellas ahora absorbidas o desaparecidas, se debieron a la iniciativa

de ciudadanos italianos. Especialmente españoles, sean inmigrados como el farmacéutico José

Senosiain, o refugiados, como Santoveña y Fernández (Sanfer), Antonio López de Silanes, Queralt

Mir, los hermanos Zapata, los García Valdecasas, el grupo que creó A.S. Cor, el de Waltz Abbat, el

de Kriya, el de Servet, etc., contribuyeron al surgimiento de empresas que hoy conforman, por su


volumen de ventas, cerca del 70% de lo que se considera la llamada industria nacional en el

mercado privado. Contaban en el Fondo Republicano de Fomento Industrial (unos US $300

millones de entonces), creado por la venta del conocido “Tesoro del Vita”, traído de España por los

refugiados republicanos en el barco del mismo nombre, fondo que, con el tiempo, por disposición

del gobierno de Ávila Camacho, acabó convirtiéndose en Banco Somex. Tenían a la mano la

asesoría de notables farmacólogos, químicos, farmacéuticos y biólogos que llegaron al exilio,

abandonando sus cátedras o centros de investigación.

El despegue según Morente (2005), surgió después de la política de sustitución de importaciones,

en el plano económico y de la generación de empleos en el social. Las Secretarías

correspondientes dieron trámite a la fundación de nuevas empresas, y las dependencias que

tenían a su cargo la salud pública aceptaron prácticamente sin trabas el registro de la oleada de

nuevos fármacos. También la legislación protegió a la industria nacional de la competencia

extranjera. Predominaron entre los primeros medicamentos los polifármacos con formulaciones

elaboradas en el país, a veces con el apoyo científico competente de centros químicos de

investigación, como la UNAM o el Instituto Politécnico Nacional. Fueron surgiendo otros vía

licencias de empresas extranjeras en expansión, y no presentes en el país, con el propósito en

ocasiones de crear una plataforma de ventas que permitiera la fundación de filiales. En 1960,

según testimonios de la Cámara, el número de las empresas del ramo llegaban a unas 1,400,

comprendidas en esa cantidad las fabricantes y los almacenes de acondicionamiento (con

producción mediante maquila).

1.1.3. Distribución

El Comité de Competitividad, Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública (2010) señala que

la distribución en el mercado privado es efectuada por algunos mayoristas que logran tener

comercialización a nivel nacional y es complementada por distribuidores de tipo regional; estos

últimos atienden mercados de pequeñas farmacias y médicos de botiquín. La venta al consumidor

final se concentra en cadenas de farmacias y autoservicios que con menos del 30% de los puntos

de venta existentes comercializan alrededor del 80% de las unidades vendidas. Esto último ha

llevado a la farmacia independiente a reducir su presencia en aquellas áreas donde los

autoservicios y cadenas tienen fuerte presencia. Producto de ello es que hay un reacomodo en las

diferentes fuerzas a lo que las farmacias independientes han reaccionado mediante la creación de

grupos de negociación. La complejidad en la distribución generó durante muchos años un espacio


relevante a los distribuidores tradicionales; con la rápida penetración de las marcas privadas hoy

observamos varios laboratorios vendiendo de manera directa a cadenas, autoservicios, cadenas

estatales y farmacias independientes (agrupadas en grupos de compra). Todo ello está

reconstruyendo un mercado en el que las fuerzas del mercado están en reacomodo. Fuerzas que

incluyen productores, distribuidores y farmacias.

El Comité de Competitividad, Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública (2010) señala que

en el caso del mercado público, una parte de la comercialización se hace mediante la venta directa

de algunos laboratorios a las diferentes entidades de gobierno y otra mediante distribuidores

especializados en gobierno. Estos últimos licitan en nombre de los laboratorios y hacen llegar sus

productos a donde la institución lo requiere.

Morente (2005) comenta que un distribuidor no genera demanda, sino que se limita a identificarla

y atenderla. No influye propiamente sobre la venta final, si no es con sus adecuados inventarios y

su oportuno servicio de distribución. Más que medicinas, vende servicio. Su misión consiste en

tenerlo disponible, sirva o no sirva, sea caro o barato. La mayor preocupación del distribuidor

consiste en cuantificar con la mayor precisión posible los flujos de la demanda, corrientes que

pueden estar influidas por ciclos de morbilidad estacional o fluctuaciones económicas

principalmente. Con percepción previsora deberá establecer inventarios suficientes para

atenderla. Pone un particular esmero en mantener el surtido mínimo indispensable, pretendiendo

al máximo que no haya pérdida de negocio que lesione sus intereses comerciales y le desacredite

ante su clientela.

1.1.3.1. Dinámica del negocio del distribuidor

El libro de Morente (2005) expone que el distribuidor concede a su clientela descuentos que

exigen la condición estricta de que el cliente pague dentro del plazo que se establece, el cual suele

rondar el período de 30 días. En teoría, en caso de no incurrir el pago dentro del plazo, el cliente

se ve obligado a pagar el importe neto de la factura sin descuentos. La competitividad existente

entre los distribuidores, sobre todo en torno a las farmacias con mayor volumen de negocios, es lo

que obliga a todos ellos, para sobrevivir, a hacer fuertes concesiones, que se ligan con la rapidez

en la recuperación de la cobranza. La electrónica ya ha solucionado parte de los problemas de la

venta a distancia, pero no en todas partes los de la cobranza a plazo, que en nuestro país puede

ser con frecuencia problemática. Los representantes de los distribuidores atienden diariamente las

farmacias de sus pequeños territorios. Cuando se trata de distribuidores grandes, los


representantes transmiten digitalmente sus pedidos, informando a su empresa acerca de la clave

del cliente, código del producto para la presentación que corresponde, así como la cantidad de

unidades solicitadas. Una vez hecho el pedido, el distribuidor procede de inmediato a la

facturación, y su almacén tiene preparado el pedido para su envío en cuestión de horas. Se hace

cargo de él la camioneta repartidora, la cual lo entrega a más tardar el día siguiente. Los

representantes hacen después la función de la cobranza. De no obtenerse el pago, se suspende

temporalmente el crédito al cliente y se le cancelan los descuentos de la compra. En esta área el

distribuidor ha tenido problemas con los mecanismos bancarios que permitan una rápida y barata

recuperación de la cobranza. Casa Marzam intentó sustituir al representante mediante terminales

electrónicas entre el distribuidor y la farmacia sin éxito.

1.1.4. Los puntos periféricos de venta

Morente (2005) marca ciertos puntos principales de venta:

1.1.4.1. Las farmacias.

Son establecimientos autorizados para la venta de especialidades farmacéuticas, líneas de

perfumería y materiales para el aseo. La ley les exige tener también un responsable.

1.1.4.2. Cadenas o superfarmacias.

El establecimiento de cadenas de farmacias comenzó en México desde mediados de la década de

1940 a 1950. Las más importantes matrices de las mismas simultaneaban entonces el

abastecimiento de sus propios mostradores con la distribución.

El proceso actual de competitividad que estamos observando bajo la forma de fusiones en

laboratorios y distribuidores, se expresa en el sector de las farmacias mediante la ampliación de

las cadenas, a veces también mediante la compra de otras (Benavides más Farmacias La Palma,

con el añadido de Farmacias Levy y algunas de otras de importancia menor), el surgimiento de

superfarmacias (las del Ahorro y otras), la creación de departamentos en las sucursales de

supermercados y grandes tiendas (Superama, Comercial Mexicana, Soriana, Wal*Mart, etc.). La

manifestación lógica de tantas nuevas presencias competidoras es la feroz lucha de descuentos en

el comercio farmacéutico.

1.1.4.3. Hospitales y clínicas

En estos puntos de venta se suelen producir el 15% de las recetas de totales del país. Algunos

compran en la farmacia, y a veces con el distribuidor los medicamentos comunes, y se surten de


un distribuidor especializado y también de los laboratorios, para la adquisición de los insumos de

uso intrahospitalario. Otros como las instituciones estatales operan con el concepto de cuadros

básicos. El médico se encuentra ante un pequeño universo de recursos farmacéuticos. La receta

habrá de incidir por fuerza, sobre el reducido repertorio de medicamentos al que está circunscrito.

Tal es la mecánica que hace interesantes estas clínicas y organizaciones, aunque requieran de

descuentos adicionales o de atenciones a quienes las administran.

Existen clínicas que poseen la particularidad de estar constituidas por médicos, propietarios o no,

generadores de una demanda interesada, circunscrita a los inventarios y reiterativa. Pueden

comprar una vez determinado producto y otra uno semejante, aunque de procedencia diferente.

No están en dependencia de un cuadro institucional. Sus compras dependen del interés

profesional y del margen de comercialización.

1.1.4.4. Los médicos

Los médicos como clientes han desaparecido en buena medida o se han venido transformando

gradualmente en pequeñas farmacias y clínicas. Subsisten botiquines en zonas aisladas.

Estos clientes cuya atención no interesa a muchos laboratorios, se caracterizan por contar con

capacidad limitada de compra y posibilidad reducida de pago. Los médicos comerciantes no ponen

limitaciones a la promoción. Además del interés facultativo, añaden el sentido del negocio: están

interesados por el producto bueno que más les deja.

1.1.5. Presencia de la industria farmacéutica en México

1.1.5.1. Oferta

La Secretaría de Economía, Unidad de Inteligencia de Negocios (2013) informa que México es un

importante productor de medicinas de alta tecnología, incluyendo antibióticos, antiinflamatorios,

tratamientos contra el cáncer, entre otros. En 2012, la producción mexicana del sector

farmacéutico alcanzó un monto de 10,757 mdd. Con base en estimaciones de Global Insight se

espera que para 2020 alcance un valor de 21,476 md y reporte una TMCA de 9% para los próximos

9 años. En el país existen un total de 678 unidades económicas especializadas en la industria

farmacéutica las cuales generan aproximadamente 80,000 empleos directos y cerca de 350,000

indirectos. Las principales empresas de la industria en México son: Merck, Boehringer Ingelheim,

Schering Plough, Bayer, Astrazeneca, Pfizer, Glaxosmithkline, Baxter, Eli Lilly Company, Novartis

entre otras. En 2012, México fue el principal exportador de América Latina de la industria


farmacéutica. En este mismo año, el país exportó un monto total de 1,874 md. El 22.1% de las

exportaciones tuvieron como destino Estados Unidos, el 17.6% Venezuela, el 11.9% Panamá, el

7.5% Brasil y el 5.9% Colombia. Los productos más exportados son: medicamentos que contengan

alcaloides5 o sus derivados con el 68.0% de la participación en las exportaciones totales;

antisueros con el 5.4%; algodones, vendas elásticas y gasas recubiertas con sustancias

farmacéuticas con el 4.1%.

Comunica la Secretaría de Economía (2013) también que el mismo año, 2012, México importó un

total del 4,985 md de productos farmacéuticos. Los principales proveedores del país fueron

Estados Unidos con un 23.4%, Alemania con 15.9%, Francia con el 9.4%, Puerto Rico con el 8.6% y

Suiza con el 5.8%. En 2012, la balanza comercial del sector reflejó un déficit de 3,111 md. La

industria farmacéutica en México representa en promedio 1.2% del PIB nacional y 7.2% del PIB

manufacturero. Está conformada por: 74.7% de medicamentos de patente, 12.1% de

medicamentos genéricos y 13.2% de medicamentos sin prescripción.

1.1.5.2. Demanda:

Las principales enfermedades que son causa de mortalidad en México son: diabetes,

cardiovasculares, hepáticas, hipertensión, renales, cirrosis y otras enfermedades crónicas del

hígado. El consumo mexicano de la industria farmacéutica fue de 13,663 mdd en 2012. Se espera

que este tenga una TMCA de 8.8% para el periodo 2013-2020. Para el último año, se estima que el

consumo del sector en México sea de 26,276 mdd (Secretaría de Economía, Unidad de Inteligencia

de Negocios, 2013).

El mercado farmacéutico de nuestro país se divide en dos grandes segmentos: el Sector Público y

el Sector Privado. El primero está orientado a atender mayoritariamente la seguridad social

(principalmente IMSS e ISSSTE) o la asistencia de la salud en las clases más necesitadas (Secretaria

de Salud y Seguro Popular). Se utilizan en el mismo de manera principal medicamentos genéricos,

soluciones de uso hospitalario y medicamentos oncológicos e inmunomoduladores. En el mercado

privado predomina el uso de los productos de marca y en menor proporción los genéricos en el

llamado mercado ético, que es el que se mueve bajo el impulso de la receta. La mayor parte de las

ventas en el sector privado corresponde a medicamentos relacionados con tracto alimentario y

metabolismo, productos dermatológicos, antiparasitarios, agentes de diagnóstico, entre otros

(Fundación Mexicana para la Salud, 2013) (Morente, 2005).

5 Alcaloides: Son compuestos químicos sintetizados por las plantas, muy usados en medicina para tratar problemas de la mente y calmar el dolor.


1.1.5.3. Precio y acceso a los medicamentos

El Comité de Competitividad CESOP (2010) señala que los factores demográficos y epidemiológicos

que generan altos requerimientos de medicamentos en nuestro país son: aumento en el número

de habitantes; sobrevida prolongada; envejecimiento de la población; alto número de enfermos;

individuos con varias enfermedades concomitantes; cronicidad de las enfermedades; frecuentes

complicaciones de enfermedades crónicas y resistencia de los agentes terapéuticos. Uno de los

aspectos que más afecta el bolsillo de los mexicanos es la compra de medicamentos. Dos terceras

partes de los gastos catastróficos en salud en el decil más pobre se explican a partir del gasto en

medicamentos: El que en México no se cuente con una cobertura universal del aseguramiento

público de salud, ocasiona que casi la mitad de la población desamparada tenga que financiar de

su bolsillo los servicios de salud; y además, que la población asegurada insatisfecha con la calidad

de los servicios otorgados, tenga que acudir al sector privado y pagar directamente por estos

servicios; y finalmente que en muchas ocasiones debido a las asimetrías de información, inducción

de la demanda y al desarrollo de un mercado no regulado, se presenten sistemáticamente abusos

en donde la población paga mucho más de lo debido. En México existe una amplia diferencia

entre el mercado del sector público y el privado. Se estima que los precios a los que compra el

sector público son, en promedio, aproximadamente de un cuarto a un tercio más bajos que en el

mercado privado. Los precios de compra en el IMSS son 83% más bajos que los precios de

menudeo en el sector privado. Un nuevo mercado que emerge cada vez con más fuerza en la

industria farmacéutica es el de los medicamentos genéricos. El éxito de éstos es su calidad, así

como la accesibilidad que presentan para el público consumidor. Una de las limitantes más fuertes

de este tipo de fármacos es que, en la implementación de nuevos medicamentos en el mercado,

se conserva el derecho de la patente hasta el tiempo establecido, por lo que la población con

menores ingresos no puede acceder a dichos productos tan fácilmente.

1.1.5.4. Tendencias en la demanda de medicamentos

Se observa un incremento en la demanda de medicamentos cada vez más especializados, más

costosos y que en la mayoría de los casos requieren ser consumidos de por vida, de tal forma que

los medicamentos se han convertido en un pilar fundamental de la atención médica. La mezcla de

medicamentos consumidos en México refleja tanto las necesidades de salud asociadas a una

transición demográfica y epidemiológica avanzada, como el rezago epidemiológico que persiste en

el país. Otro cambio importante es que la población tiene mayor acceso a la información sobre


alternativas terapéuticas disponibles y las expectativas que se tienen respecto a su efectividad

clínica (Fundación Mexicana para la Salud, 2013).

1.2. Fundamentos teóricos

1.2.1. Estrategias genéricas

Aunque una empresa puede tener multitud de puntos fuertes y débiles frente a sus rivales, hay

dos tipos básicos de ventaja competitiva a su alcance: costos bajos y diferenciación. Ambas

variables provienen a su vez de la estructura de la industria. Se originan de la capacidad para

sortear mejor los cinco factores que sus rivales. Los dos tipos básicos, combinados con el ámbito

de las actividades en que las empresas intentan obtenerlos, dan origen a tres estrategias genéricas

para lograr un desempeño superior al promedio de la industria: liderazgo en costos,

concentración en los costos y concentración en la diferenciación. La estrategia de

concentración presenta dos variantes: la concentración de costos y la de diferenciación. Si la

compañía quiere alcanzar la ventaja competitiva deberá escoger la clase que desea obtener y el

ámbito donde lo hará. “Contentar a todo mundo” es sinónimo de mediocridad estratégica y de un

desempeño por debajo del promedio, porque a menudo significa que no existe en absoluto una

ventaja competitiva (Porter M. E., 2012a).

1.2.1.1. Liderazgo en costos

Consiste en que la organización se propone convertir en el fabricante de costo bajo de su

industria. El fabricante normalmente vende un producto estándar o austero y procura ante todo

aprovechar el costo absoluto a escala (Porter M. E., 2012a). Esta estrategia es aplicable para

consumidores que son sensibles al precio. La idea principal es mantener precios más bajos que los

competidores y así ganar participación en el mercado y ventas, eliminando por completo del

mercado a algunos competidores (Fred R., 2003).

1.2.1.2. Diferenciación

En esta estrategia la compañía intenta distinguirse dentro de un sector industrial en algunos

aspectos ampliamente apreciados por los compradores. Y ve premiada su singularidad con un

precio más alto (Porter M. E., 2012a). Esta dirigida a consumidores que son poco sensibles al

precio (Fred R., 2003).


1.2.1.3. Concentración

Difiere radicalmente de las dos anteriores porque se basa en la elección de un estrecho ámbito

competitivo dentro de un sector industrial. La empresa selecciona un segmento o grupo de

segmentos de él y adapta su estrategia para atenderlos excluyendo a los restantes (Porter M. E.,

2012a). Es propia para ser aplicada por empresas pequeñas (Fred R., 2003).

1.2.2. Planeación estratégica orientada al FODA en marketing

La recolección de información de marketing por medio de un análisis de situación identifica los

factores clave y los factores críticos de éxito que la empresa debe rastrear, y los organiza dentro

de un sistema que monitoreará y distribuirá continuamente información sobre estos factores.

Este proceso se alimenta y ayuda a definir las fronteras de un análisis FODA, que se usará como

catalizador para el desarrollo del plan de marketing de la empresa. Entonces, el rol de este análisis

es ayudar al gerente de marketing a hacer la transición de una comprensión amplia del entorno de

marketing al desarrollo de un enfoque estratégico para las actividades de marketing (Ferrell &

Hartline, 2012).

Fortalezas y debilidades

Dado que un análisis FODA debe estar enfocado en los clientes para obtener el máximo

beneficio, las fortalezas son significativas sólo cuando sirven para satisfacer una necesidad de los

clientes. Cuando este es el caso esa fortaleza se convierte en una capacidad. El gerente puede

entonces desarrollar estrategias de marketing para impulsar esas capacidades en forma de

ventajas competitivas estratégicas. Al mismo tiempo, puede desarrollar estrategias para superar

las debilidades de la empresa o encontrar formas de minimizar sus efectos negativos (Ferrell &

Hartline, 2012).

Oportunidades y amenazas

Al impulsar las fortalezas para crear las capacidades y ventajas competitivas, el gerente de

marketing debe tener en cuenta las tendencias y situaciones del entorno externo. Las

oportunidades y amenazas existen fuera de la empresa independientemente de las fortalezas

internas, las debilidades o las opciones de marketing. Por lo general ocurren dentro de los

entornos competitivos: del cliente, económico, político/legal, tecnológico o sociocultural.


Después de identificarlas el gerente puede desarrollar estrategias para aprovechar las

oportunidades y minimizar o afrontar las amenazas (Ferrell & Hartline, 2012).

1.2.3. Estrategia de marketing

La estrategia de marketing de una organización describe la forma en que la empresa satisfará las

necesidades y deseos de sus clientes. Es un plan para la forma en que la organización usará sus

fortalezas y habilidades para empatarlas con las necesidades y requerimientos del mercado. Los

mercadólogos usan cada vez más las redes sociales como una forma de identificar mercados meta

específicos (Ferrell & Hartline, 2012).

1.2.4. Cadena de valor

La cadena de valor es una herramienta para analizar las fuentes de la ventaja competitiva como

un medio sistemático. Permite dividir la compañía en sus actividades estratégicamente

relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y

potenciales de diferenciación. Se trata de las actividades física y tecnológicamente específicas

que se llevan a cabo. Son las estructuras mediante las cuales se crea un producto útil para los

compradores (Porter M. E., 2012a) .

1.2.5. Estrategias prospectivas

En las estrategias prospectivas, el estratega debe decidir entre alternativas de las que depende la

supervivencia de la empresa. La confrontación de amenazas y el aprovechamiento de

oportunidades no patentes dependen de su capacidad de predicción (visión prospectiva). Al

formular una estrategia prospectiva, es esencial relacionar la empresa con su entorno y un

aspecto clave del entorno son las características de la industria o las industrias en las que compite

y de los mercados a los que se concurre (Híjar Fernández, 2013). La rivalidad es diferente según se

trate de la industria o del mercado. Para apreciar esta diferencia se presenta una tabla

comparativa entre las teorías de Warren y Porter:

Michael Porter Kim Warren

Enfoque de la rivalidad

Industria Mercado

Visión de la rivalidad

La rivalidad es vista como reacciones y contra-reacciones de competidores dentro de la industria

La rivalidad se origina en un sistema cuyas fronteras abarcan la industria y el mercado


Formas de rivalidad

Poder de negociación de los clientes

Productos sustitutos

Poder de negociación de los proveedores

Participantes potenciales

Rivalidad entre las empresas

Desarrollo de clientes potenciales

Captura de clientes de los rivales

Competencia por ventas a clientes compartidos

Enfoque de administración

Por objetivos del siglo XX Por procesos del siglo XXI

Fuente: Elaboración propia en base a Híjar Fernández (2013), Michael Porter (1991) , (2012) y Kim Warren (2002)

1.2.5.1. Rivalidad en la industria

M. Porter (1991) , (2012) propone una base para hacer el análisis de la industria. A diferencia de

las grandes empresas, las pequeñas no pueden confiar en la inercia del mercado para sobrevivir.

Las empresas pequeñas deben ver cuán competitivo es su ambiente de negocios con particular

claridad, y tienen que delimitar y cuidar una posición que puedan defender. Porter señala que de

eso se trata precisamente una estrategia: hacer selecciones acerca de cómo ubicar a la propia

compañía en un medio competitivo. En sus bases el pensamiento estratégico consiste en

plantearse dos preguntas críticas. Primero, ¿cuál es la estructura de la industria en la que uno está

metido y cuál es su posible evolución en el tiempo?. En segundo lugar, ¿cuál es la posición relativa

de su compañía dentro de esa industria?. En todas las áreas de negocios, independientemente del

producto o servicio que entregan, compiten básicamente cinco fuerzas que, en su conjunto,

determinan el atractivo de una industria y su rentabilidad en el largo plazo:

a) Riesgo de nuevas empresas

Si a otro le resulta fácil entrar en la industria, agregar nueva capacidad y erosionar los precios, ello

también incidirá en la reducción de ingresos. Pero si existen barreras o impedimentos eficaces

para entrar a todas las compañías de la industria les irá mejor.

b) Poder de negociación de los compradores

Determina igualmente cuánto margen tiene la compañía en sus propios precios. Si los clientes son

mucho más poderosos que la compañía, pueden hacer que baje los precios, obligarla a entregar

muchos servicios gratuitos, o hacer que mantenga existencias y así sostener el costo y el riesgo.

Ello puede hacer que la compañía no tenga retornos.


c) Poder negociador de los proveedores

Determina cuánto pueden los proveeedores hacer subir el precio de lo que la compañía tiene que

comprar. Si la compañía está comprando principalmente productos básicos y puede cambiar

fácilmente de proveedores, ellos no tendrán muchas ventajas. Pero si la compañía depende de

proveedores de productos especiales, o de uno o dos vendedores dominantes, tendrá que pagar lo

que ellos le pidan.

d) Amenaza de productos o servicios sustitutos

Si los clientes tienen muchas alternativas entre las cuales pueden elegir, eso también hará

estragos en la rentabilidad de la compañía.

e) Carácter de la rivalidad entre empresas actuales

La competencia puede ser caballerosa y discreta, o puede ser viciosa y guerrera. Si la competencia

en su industria es como una guerra de guerrillas, si hay alguien que siempre está atacando la

posición de la compañía, eso hace menos atractiva y menos rentable a la industria. Si la

competencia está más centrada en la imagen y en el servicio que en una guerra de precios, toda la

industria será más rentable.

El potencial de rentabilidad fundamental en cualquier industria está determinado por el equilibrio

de estas cinco fuerzas.

1.2.5.2. Rivalidad en el mercado

El mercado es un lugar real o virtual donde concurren oferentes y demandantes de productos y

servicios. El intercambio se da porque un recurso tiene mucho valor o porque quien lo demanda

tiene mucha necesidad de aquél. También entran en juego las percepciones: el demandante del

recurso-satisfactor desea satisfacer una necesidad básica o de estatus y el oferente del recurso-

satisfactor quiere satisfacer un deseo de rendimiento en la inversión. La brecha entre las

expectativas resulta en el intercambio de recursos (un producto y un pago) que se da cuando fluye

la satisfacción (Híjar Fernández, 2013). Según Warren, existen tres formas de rivalidad (Warren,

2002):

1. Desarrollo de clientes potenciales: “solo se puede hacer crecer un recurso que es finito si

merma otro almacén de recursos potenciales”. Esta rivalidad es una carrera para drenar el


almacén de clientes potenciales más rápidamente que los competidores. Ejemplo: el reciente

auge del mercado de automóviles en China.

Para ganar esta batalla es necesario hacer fuertes inversiones en investigación y desarrollo.

2. Captura de clientes de los rivales: “es una batalla por recursos”. Cada competidor trata de

jalar clientes del sistema de su rival hacia el suyo. Ejemplo: las empresas que compran flotillas

de vehículos para sus empleados.

Para ganar esta batalla es necesario invertir en expandir la capacidad de los procesos y en

optimizar los inventarios.

3. Competencia por ventas a clientes compartidos: “los clientes colocan sus compras entre dos

o más proveedores”. Los rivales compiten por una mayor participación con clientes que

compran a varios proveedores. Ejemplo: los proveedores de artículos de consumo de alta

rotación como alimentos, bebidas y productos de limpieza.

Para ganar esta batalla es necesario invertir en marketing. Los retos que se presentan son, en

secuencia cronológica:

a) Hacer consciente al cliente de que el producto existe.

b) Que el cliente entienda lo que se ofrece.

c) Tentar al cliente para que compre el producto.

d) Asegurar la lealtad del cliente al producto.

En el primero y segundo casos, los clientes se comprometen exclusivamente con un solo

proveedor al mismo tiempo, pero en el tercero no.

1.2.6. Asociatividad empresarial

Las empresas micro, pequeñas y medianas han tenido que asociarse desde finales del Siglo XX e

inicios del siglo XXI a nivel mundial como rasgo distintivo de sobrevivencia y crecimiento. Figuras

como distritos industriales, clústeres empresariales, empresas integradoras, redes empresariales,

han surgido como estrategia evidente de que la actividad empresarial se realiza hoy día en el

marco de la activación de redes formales e informales que incorporan lo sectorial y lo local como

aspectos básicos para hacer frente a la competencia de manera unificada. La nueva cultura

económica para la producción y la compartición de procesos claves en toda organización, dio

origen al nuevo paradigma empresarial conocido con el nombre de Asociatividad Empresarial

(Narváez, Fernández, Gutiérrez, Revilla, & Pérez, 2009)


Como ejemplo de asociatividad en el sector farmacéutico se pude citar el caso de éxito de la red

brasilera Agafarma, la cual fue fundada el 3 de abril del 1997 en el Estado de Grande do Sud.

Saavedra, Paúl Molina & Bernal (2012) mencionan que nació de la necesidad de lograr una unión y

un fortalecimiento por parte de un grupo de empresarios, para hacer frente a los crecientes

desafíos del mercado surgidos a partir de la globalización de la economía. Esta alianza estratégica

de pequeños y medianos empresarios, a través del asociativismo, fue la alternativa elegida para

crecer dentro de una acérrima competencia. Agafarma es el símbolo de una realidad que tuvo

éxito en el mercado minorista farmacéutico “gaucho”. Cuando hicieron su investigación Saavedra,

Paúl Molina & Bernal la administración de la red estaba conformada por: un gestor de negocios,

dos empleados negociadores, el apoyo del equipo de mercadotecnia y el apoyo del consejo de la

asociación. En el funcionamiento estaba considerado que las farmacias que no estaban

registradas o bajo convenio no podían vender en la red. Para llevar a cabo la principal negociación

principal solicitaban propuestas para periodos de 6 a 8 meses a distribuidores, informándose

previamente de los ítems de mayor importancia. Las propuestas eran analizadas por una comisión

de asociados y posteriormente se seleccionaban los proveedores. Luego se comunicaba a los

restantes asociados la decisión tomada y se procedía al cobro de una cuota a los proveedores. Al

llevar a cabo la relación comercial se estipulaba un porcentaje a comprar a cada proveedor y se

tomaban medidas en los casos de incumplimiento: advertencia, multa, exclusión, etc. Agafarma

ofrecía a sus clientes promociones, tarjetas de crédito propias y productos específicos para cada

necesidad, con calidad y a precios competitivos y, lo que es mas importante, honestidad en todo lo

que hacía. La Red Agafarma comercializaba bajo marca propia, la línea infantil Agababy, productos

de higiene, fabricados por prestigiosas industrias del país, siguiendo los más altos criterios de

calidad.

En el desarrollo de la presente propuesta para las MYPE distribuidoras de medicamentos se

consideró el concepto de empresas integradoras.

1.2.6.1. Empresa integradora

La Secretaría de Economía (2015) indica que la empresa integradora es una forma de organización

empresarial que asocia a personas físicas o morales de escala micro, pequeña y mediana (PYMES)

formalmente constituidas. Su objeto social es prestar servicios especializados a sus socios, tales

como: Gestionar el financiamiento, comprar de manera conjunta materias primas e insumos y


vender de manera consolidada la producción. Mediante estos esquemas de asociación las PYMES

elevan su competitividad.

Sus objetivos son:

Elevar el poder de negociación de las micro, pequeñas y medianas empresas en los

mercados de proveeduría, comercialización, financieros y tecnológicos, entre otros.

Consolidar su presencia en el mercado interno e incrementar su participación en

el de exportación.

Fomentar la especialización de las empresas asociadas en productos y procesos que

cuenten con ventajas comparativas.

Los beneficios que se observa convenientes para esta investigación son:

Eleva la competitividad de las empresas asociadas.

Crea economías de escala para sus asociados, derivadas de una mayor capacidad de

negociación para comprar, producir y vender.

Se facilita al acceso a servicios especializados a bajo costo, ya que éstos se pagan de

manera común entre los asociados.

Evita la duplicidad de inversiones, al estar en condiciones de adquirir a nombre y cuenta

de sus asociados y de forma común activos fijos, incluso de renovar o innovar la

maquinaria y el equipo.

Propicia la especialización de los asociados en determinados procesos y productos con

ventajas comparativas.

Favorece la concurrencia a mercados más amplios al consolidar la producción de sus

asociados.

La empresa integradora se encarga de realizar gestiones y actividades especializadas que

requieren los asociados.

Mantiene la individualidad de los empresarios en las decisiones internas de sus empresas.


Esta forma de organización empresarial tiene flexibilidad para adaptarse a cualquier

actividad económica.

Las limitantes en este caso son:

No pueden ser socios de una empresa integradora aquellas personas físicas o morales que

no estén formalmente constituidas.

La empresa integradora actúa exclusivamente por cuenta y orden de sus socios; por tanto,

sólo es su representante ante clientes y proveedores.

No se permite constituir empresas integradoras con empresarios que realicen prácticas

desleales o tengan actividades monopólicas o que su actividad los conduzca a estas

situaciones

Los apoyos de interés para las empresas en estudio son:

Apoyos Fiscales. La empresa integradora deberá acogerse al Régimen General de Ley sin

límite de ingresos.

Apoyos Financieros. La Secretaría de Economía a través del INADEM, apoyará proyectos

productivos integrales para empresas dadas de alta en este esquema.

Apoyos a la Exportación. Cuando los socios tienen una vocación exportadora, las empresas

integradoras también tienen facilidades para acceder a programas para la promoción de

las exportaciones.

1.3. Justificación

La justificación personal de la tesista de debe a las experiencias previas en este medio donde se

observó la necesidad de entender el entorno que rodea a estas empresas y que afectan en su

rentabilidad.

La justificación científica es que el crecimiento y desarrollo económico de México en las últimas

décadas se ha caracterizado por un prolongado estancamiento y, en consecuencia, un lento

avance en materia de combate a la pobreza, generación de empleos, y modernización científica y

tecnológica. (Red de Investigación Interdisciplinaria para la Innovación y el Desarrollo de las

PYMES (UABJO -UPIICSA), 2012)


Ramírez (2012) comentó que específicamente dentro del sector farmacéutico, en el 2012

ANAFARMEX denunció ante la CFC como práctica anticompetitiva que los grandes distribuidores

de medicamentos ( Casa Saba, Nadro, etc.) tuvieran cadenas de farmacias. Algunos empezaron a

vender los medicamentos al costo, por tanto depredaron los precios. A finales de 2010 Casa Saba

compró a la chilena Farmacias Ahumada, y se convirtió en la mayor cadena en América Latina, con

mil 250 locales en Chile, México y Perú. Mas adelante en el mismo artículo, este periodista

comenta que Casa Saba se hizo en México de 710 farmacias Benavides y la operación fue avalada

por la CFC. El temor que mostraron los farmacéuticos en ese momento fue que un distribuidor con

sus propias farmacias, pudiera no dar un trato equitativo a las que surte. Cuando compró

Benavides, Casa Saba ya operaba Farmacias ABC, la que compró en 2006 con 38 locales en

Guadalajara. En el 2012, ABC sumaba 158 locales en Jalisco, Guanajuato, Michoacán y Distrito

Federal, en tanto que Benavides contaba con 762 farmacias y ventas anuales por 10 mil 442.4

millones de pesos. Entre Benavides y ABC Casa Saba tenía el 6% de la venta de medicamentos. El

mercado total de medicamentos en 2012 fue valuado en 14 mil 195 mdd y se dividió entre

institucional, con 24% y privado (medicamentos comprados por consumidores) con 76%, unos 10

mil 930.1 mdd. La venta de medicamentos ha tenido un proceso de concentración que afecta a las

farmacias tradicionales. En la Ilustración 2 se observa que en el 2007 las independientes

controlaban 31% de las ventas de medicamentos en México, en el 2012 solo 17% y en 2014 se

proyectaba que la cuota bajaría a 12%, según IMS Health. En cambio, las cadenas pasaron de 51%

a 57% en el periodo y autoservicios de 18 a 26%. Los autoservicios hacen también de las marcas

propias de GI su arma predilecta. La primera en incursionar fue Comercial Mexicana, con la

creación en 1999 de Farmacom y que al cierre de 2010 incluía un catálogo de 252 productos. Más

tarde, Wal-Mart lanzó a mediados de 2007 Medimart, su marca también de GI.


En el 2014 nos encontramos que Genomma Lab, Alliance Boots, Pharma Equity Global y World

Global Equity buscan reinventar el negocio de distribución de medicamentos, apuestan por un

modelo más eficiente, de mayores sinergias, que lo hagan rentable. Las firmas se disputan un

mercado de medicinas que vale 15 mil 800 mdd (Santa Rita, 2014).

Genomma Lab compró el 50% de Marzam en junio del 2014, la tercera mayor distribuidora de

medicamentos en México para crear un figura donde el manejo de inventario, cobranza y pago de

la operación de la firma serán por Genomma. Marzam se quedó como operador logístico y cobrará

por este servicio (El Economista, 2014).

Alliance Boots compró las Farmacias Benavides a Casa Saba (Lucas, 2014). La disposición de Casa

Saba de salir del negocio de distribución, el líder con 31 % del mercado, por la compra de Pharma

Equity Global y World Global Equity, envió un mensaje sobre las dificultades que enfrenta el sector

actualmente. Se comenta que las distribuidoras tuvieron una continua caída de participación de

mercado debido al aumento de convenios directos entre los laboratorios farmacéuticos con

cadenas de farmacias y autoservicios (Santa Rita, 2014). Finalmente esa compra no se llevó a cabo

(Lucas, 2014).

A esto se sumó el surgimiento de un mercado de distribución alterno conformado por centrales de

abasto y distribuidores regionales que gana terreno frente a las tradicionales casas distribuidoras.

Las compañías buscan alternativas como ser farmacias y distribuidores o viceversa, de manera que

ven la integración vertical como modelo rentable. Sin embargo este modelo no le funcionó a Casa

Saba quien en el pasado ya lo había implementado. Algunos opinan que fue el nivel de

endeudamiento lo que la puso en aprietos, no un fracaso del modelo vertical. En el caso del

Ilustración 2: Farmacias de cadena devoran el mercado.

Fuente: El Universal, septiembre 2012


mercado secundario, que se compone de centrales de abasto y distribuidores regionales, han

ganado terreno en el abastecimiento a farmacias de barrio (Santa Rita, 2014).

Gráfica 1: Consumo nacional de medicamentos

Ilustración 3: Top del mercado de fármacos

Fuentes: Secretaría de Economía, ANADIM, UNEFARM y Euromonitor.

Fuente: Secretaría de Economía, ANADIM, UNEFARM y Euromonitor.


Se piensa que el consumo nacional de medicamentos crecerá en promedio 8% en los siguientes

años (Gráfica 1). Las empresas que destacan en el mercado de fármacos se muestran en la

Ilustración 3 (Santa Rita, 2014).

En la Ilustración 4: Participación en la distribución, se muestra que en el 2014, el 40% de la

distribución se lleva a cabo por jugadores alternos (Central de Abastos, Barafarma, El Surtidor,

etc.) debido a que venden a un precio más bajo. El precio de los medicamentos en los canales

alternos llega a ser hasta 18% más bajo que en los tradicionales (Santa Rita, 2014).

Alliance Boots competirá con instalaciones y servicio, no con precios. En el caso de las farmacias

de barrio afiliadas a la UNEFARM, mencionaron que se agruparían bajo un modelo de cadena, con

un mismo nombre y elevarían la calidad de las instalaciones y el servicio. Comentaron tres planes

estratégicos. Uno de ellos es llegar a la homologación de la farmacia independiente y hacerlo de la

mano con COFEPRIS, Secretaría de Economía y la Cámara de Senadores. Este programa tiene

similitudes con el programa “Tienda de Esquina, Súper Ya”, donde la Secretaría de Economía

impulso la modernización de 6,000 tiendas de abarrotes en 2010 pues sus ventas disminuyeron

mucho frente al crecimiento de OXXO (Cantera, 2014).

Fuentes: Secretaría de Economía, ANADIM, UNEFAR y Euromonitor

Ilustración 4: Participación en la distribución


El ingreso de empresas como Alliance Boots y Walmart en la distribución de medicamentos en

México es una muestra de la presencia de la globalización en este sector.

La globalización ha dado auge a una nueva era de competencia internacional que está

remodelando la producción global y negocios y alterando la organización de las industrias

(Gereffi, 2011). Desde los años de 1960 las compañías internacionales han estado rebanando sus

cadenas de suministro en búsqueda de costos bajos y proveedores extraterritoriales capaces. En

los años setentas y ochentas, los minoristas y empresas de marca de E.U. se unieron a los

fabricantes en búsqueda de proveedores extraterritoriales de más categorías de bienes de

consumo, lo cual condujo a un cambio fundamental de lo que había sido cadenas dirigidas por el

productor a cadenas dirigidas por el comprador (Gereffi, 2014). En los años de 1990 y 2000, las

industrias y actividades abarcadas por las cadenas de suministro globales crecieron

exponencialmente, cubriendo no sólo los bienes terminados sino también componentes y

subconjuntos, y afectando no solo las industrias manufactureras, sino también energía,

producción de alimentos y toda clase de servicios, de centros de llamadas y contabilidad a

procedimientos médicos e investigación y desarrollo (Engardio & Einhorn, 2005).

1.3.1. Descripción general del sector industrial de distribución de medicamentos

El universo de esta investigación lo forman las micro y pequeñas empresas distribuidoras de

medicamentos del D.F. y el Estado de Morelos. Se consultó en la página del INEGI, en el apartado

del DENUE, las MYPE que comprenden este segmento. La fecha de actualización de esta

información fue del mes de octubre de 2013 (INEGI, 2013) . Los criterios usados fueron:

Actividad económica: (433110) Comercio al por mayor de productos farmacéuticos

Tamaño del establecimiento: 0 a 5 personas, 6 a 10 personas, 11 a 30 personas

Área geográfica: Distrito Federal, Morelos.

Los resultados se encuentran en la Tabla 1:

Tabla 1: Número de MYPE distribuidoras de medicamentos.

Entidad Cantidad de MYPE distribuidoras de

medicamentos

Distrito Federal 330

Morelos 22


Respecto al índice de ventas netas al por mayor en términos reales y al Índice de compras netas al

por mayor en términos reales, la información obtenida se encuentra en Tabla 2:

Tabla 2: Índices de ventas y compras al por mayor de productos farmacéuticos de enero 2012

a febrero 2014

Ruta

temática

Comercio (encuesta mensual) > Índice

de ventas netas al por mayor en

términos reales, por subsector y

rama > Productos farmacéuticos, de

perfumería, accesorios de vestir,

artículos para el esparcimiento y

electrodomésticos > Productos

farmacéuticos

Comercio (encuesta mensual)> Índice

de compras netas al por mayor en

términos reales, por subsector y rama>

Productos farmacéuticos, de

perfumería, accesorios de vestir,

artículos para el esparcimiento y

electrodomésticos> Productos

farmacéuticos

Periodicidad Mensual Mensual

Unidad de

medida

Índice base 2003 = 100 Índice base 2003 = 100

Fuente INEGI. Encuesta Mensual sobre

Establecimientos Comerciales.

INEGI. Encuesta Mensual sobre

Establecimientos Comerciales.

Cifras

preliminares

2012/01 2012/01

Fecha inicial 2001/01 2014/02

Fecha final 2014/02 2001/01

Actualización 23/04/2014 23/04/2014

Periodo Ventas Compras

2001/01 94.19 70.93

2001/06 85.33 80.31

2001/12 101.07 124.09

2002/01 98.52 75.24

2002/06 85.74 82.61

Fuente: INEGI, octubre 2013.


2002/12 113.76 136.34

2003/01 107.93 70.02

2003/06 91.37 89.76

2003/12 119.26 137.15

2004/01 111.24 98.57

2004/06 89.65 101.5

2004/12 115.17 137.65

2005/01 106.66 94.73

2005/06 98.19 106.4

2005/12 111.59 134.68

2006/01 112.6395 105.851

2006/06 105.9 125.53

2006/12 109.68 135.64

2007/01 110.72 116.15

2007/06 103.32 122.28

2007/12 125.49 136.59

2008/01 97.65 93.27

2008/06 80.88 90.4

2008/12 100.91 102.97

2009/01 83.88 65.48

2009/06 81.42 80.47

2009/12 93.65 92.58

2010/01 79.39 74.88

2010/06 83.15 93.84

2010/12 84.3 105.94

2011/01 80.45 72.41

2011/06 75.95 85.15

2011/12 82.98 97.03

2012/01 71.3 67.62

2012/06 75.72 79.86


0

20

40

60

80

100

120

140

160

20

01/

01

20

01/

12

20

02

/06

20

03/

01

20

03/

12

20

04

/06

20

05/

01

20

05/

12

20

06

/06

20

07/

01

20

07/

12

20

08

/06

20

09

/01

20

09

/12

20

10/0

6

20

11/0

1

20

11/1

2

20

12/0

6

20

13/0

1

20

13/1

2

Índ

ice

Ventas Compras

2012/12 80.71 98.11

2013/01 74.58 71.59

2013/06 72.99 84.63

2013/12 75.84 90.35

De lo cual, se puede ver en la Gráfica 2 que en un período de 13 años, de manera general sus

ventas han sido inferiores a sus compras y tienden a la baja.

Por tanto, es necesario plantear nuevas estrategias para las MYPE distribuidoras de

medicamentos a fin de lograr su sobrevivencia en el mercado y mejorar su crecimiento y

rentabilidad.

Es necesario hacer la diferencia a la situación actual a través de la investigación, el desarrollo e

innovación. Las empresas de menor tamaño, deben situarse como el elemento decisivo para

recobrar el crecimiento y la competitividad del país.

Las empresas proveedoras que no incrementan suficientemente sus capacidades pierden negocios

y eventualmente salen de la industria (Dutrénit, 2009).

Fuente: Elaboración propia con información de INEGI

Gráfica 2: Comparativo de índices de ventas y compras al por mayor de productos farmacéuticos de enero 2012 a febrero 2014.

Fuente: INEGI 2001/01-2014/02


1.3.2. Objetivos

1.3.2.1. Objetivo general de la investigación

El panorama descrito para las MYPE distribuidoras de medicamentos nos lleva al siguiente objetivo

en esta investigación:

Diseñar estrategias para las MYPE dedicadas a la distribución de medicamentos con el fin de que

permanezcan en el mercado, tomando como base el análisis de sector industrial en el Distrito

Federal, México.

1.3.2.2. Objetivos secundarios

Llevar a cabo una investigación directa con la cadena de valor de la distribución de

medicamentos.

Estudiar la opinión de los consumidores de farmacias.

1.3.3. Limitaciones del trabajo

Esta investigación comprende el análisis y síntesis del tema en cuestión, no incluye la

implantación. Entre las limitaciones que tuvo esta investigación, se encuentra que la muestra de

distribuidores de medicamentos fue pequeña ya que solo se incluyeron cinco casos en estudio

(cuatro de las empresas distribuidoras de medicamentos se encuentran en el D.F. y una en

Cuernavaca), que fueron suficientes para la presente investigación pero sus resultados no son

generalizables para todas las MYPE en México. Otros estudios podrían hacerse a otras MYPE de

otros sectores para poder hacer una generalización del estudio.


Capítulo 2. Metodología

En este capítulo se describe con detalle los instrumentos utilizados en la investigación así como los

pasos ejecutados, prestando atención a la secuencia de los eventos. Se enfoca en las actividades y

procedimientos que se han seguido. Es un estudio de caso múltiple, donde se usan cinco casos a la

vez para estudiar y describir una realidad. Y es transversal, dado que las entrevistas a las empresas

distribuidoras de medicamentos se realizaron entre octubre del 2013 a enero 2014. Mientras que

las entrevistas a clientes de estas empresas y al público en general se llevaron a cabo de

septiembre a octubre 2014. Por tanto sólo se ofrece la descripción del fenómeno a una fecha

determinada.

2.1. Marco muestral de la investigación

Empresas distribuidoras

Se hizo una lista de empresas distribuidoras de medicamentos de tamaño micro y pequeño, se

eligió a 7 de ellas de manera aleatoria y se les preguntó a los dueños sí estaban dispuestos a

cooperar en la investigación. Aceptaron 5 dueños.

Clientes de las empresas distribuidoras

En este caso se solicitó nombres de clientes a los propios distribuidores de medicamentos. Para

poder obtener una muestra de juicio se considero en el caso de las farmacias que cada empresario

tuviera más de 2 farmacias. Y en el caso del hospital y la clínica, que su antigüedad en el negocio

fuera mayor a cinco años.

Clientes de las farmacias

Posteriormente se invitó a 120 personas del público en general consumidores de medicamentos, a

que contestaran una encuesta por internet. De éstas, 87 personas contestaron la encuesta.

2.2. Desarrollo de las entrevistas a dueños de empresas distribuidoras de

medicamentos

1. Se preparó una entrevista semiestructurada porque existió una pauta de guía para la

entrevista, en donde se respetó el orden y el fraseo de las preguntas. Se profundizó en

algunas áreas, combinando algunas preguntas de alternativas abiertas con preguntas de

alternativas cerradas. Para el diseño de la entrevista se revisó el material de tesis del Maestro

José Rivera Ruiz (2011). Se eligió esta tesis debido a que hace un análisis para integrar a


varias empresas. Se consideró el cuestionario propuesto en ella y se hicieron adaptaciones

por la diferencia de industria, así como se agregaron preguntas para poder realizar finalmente

el análisis a través de las cinco fuerzas competitivas de Michael E. Porter. El cuestionario, que

se encuentra en el apéndice A, quedó dividido en cinco secciones:

a) Perfil del empresario

b) Estratificación de la empresa

c) Percepción de la empresa distribuidora de medicamentos

d) Software

e) Sistema de relaciones entre empresas.

2. Posteriormente se eligió a siete distribuidores de medicamentos y se les preguntó si estaban

dispuestos a cooperar en el estudio. Aceptaron cinco distribuidores: 4 del Distrito Federal y 1

en Cuernavaca, Morelos.

3. Se solicitó en la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación (SEPI) las cartas

correspondientes para presentar a la investigadora y se empezó a concertar citas con cada

una de las empresas. Al iniciar cada entrevista se le entregó a cada empresario la carta de la

SEPI, se le pidió autorización para grabar la entrevista y se remarcó que su identidad sería

confidencial. La entrevista fue hecha en la oficina correspondiente de cada empresario.

2.3. Procedimiento llevado a cabo para análisis del sector industrial

1. Se escuchó el audio de cada entrevista y se vació la información en una hoja de excel donde

estaban las preguntas y las empresas identificadas como A, B, C, D, E.

2. Se clasificaron las preguntas según características generales, oportunidad de la propuesta de

agrupación y las cinco fuerzas competitivas de Michael E. Porter en la misma hoja de Excel. La

clasificación de las preguntas quedó según el apéndice B.

3. Se hizo un resumen de cada fuerza competitiva en un documento en Word.

4. Se describió cada empresa de la muestra.

5. Se hizo una presentación agregada de acuerdo a las cinco fuerzas competitivas de Michael E.

Porter de estas empresas a través de Visio.

6. Se llevó a cabo una presentación desagregada de acuerdo a las cinco fuerzas competitivas de

Michael E. Porter de estas empresas.


2.4. Análisis de datos secundarios y publicaciones

1. Los distribuidores de medicamentos proporcionaron literatura que permitió tener una idea

del panorama general de la industria tanto impresa como electrónica. Se seleccionó la

información descriptiva de la industria farmacéutica para el estudio y se registró.

2. Para ampliar el conocimiento sobre el panorama de los distribuidores de medicamentos se

buscó información en revistas como Forbes; periódicos como La Jornada, CNNExpansión;

publicaciones de instituciones como COFEPRIS, CANIFARMA, PROMEXICO, INADEM; páginas

en internet relacionadas como http://bvs.insp.mx/, http://www.paho.org/hq/,

http://www.cofepris.gob.mx/Paginas/Inicio.aspx ; etc.

3. Aunado a esto, se cursó la materia de Economía de la Salud en la UNAM para poder

comprender más el ambiente en que se desenvuelven estas empresas.

4. Se buscó información relacionada a asociatividad empresarial en Bibliotecas UNAM (Saavedra

García, Paúl Molina, & Bernal Domínguez, 2012), (Camargo Mireles, 2011).

5. Posteriormente se recopiló información en la Secretaría de Economía, SAT y otras fuentes

editadas sobre tipos de agrupación que podrían apoyar a estas empresas.

6. La información se complementó con datos obtenidos en INEGI (Instituto Nacional de

Estadística Y Geografía) sobre ventas y compras de las distribuidoras de medicamentos.

7. Se llevó a cabo en una estancia de investigación en la Universidad Nacional Autónoma de

México, División de Investigación de la Facultad de Contaduría y Administración6. Donde la

información que se poseía, se consumó con información obtenida a través de las siguientes

actividades:

Asistencia al Foro de Logística Farmacéutica en Centro Banamex que se presentó el 4 de

junio de 2014 y revisión de información.

Revisión en septiembre de 2014 de revistas editadas por la Asociación Nacional de

Farmacias de México A.C correspondientes a los meses de febrero, mayo, junio y agosto

del 2012.

Asistencia al 29o Congreso Internacional de Farmacias de la Asociación Nacional de

Farmacias de México A.C el 9 de octubre de 2014 y revisión de material.

Asistencia al seminario “Sincroniza tu cadena de suministro” de la consultora

EyeforphaArma el 16 octubre de 2014 y revisión de material.

6 La estancia se llevó a cabo con el Dr. Fernando Javier Cervantes Aldana.

http://bvs.insp.mx/

http://www.paho.org/hq/

http://www.cofepris.gob.mx/Paginas/Inicio.aspx


Asistencia al XIX Congreso Internacional de Contaduría, Administración e Informática en la

UNAM celebrado del 8 al 10 de octubre de 2014.

Revisión de la información del X Workshop de Marketing Farmacéutico en Centro

Banamex efectuado el 27 de agosto de 2014.

2.5. Recopilación de información primaria de clientes de los

distribuidores

Durante la estancia de investigación también se llevó a cabo el diseño, aplicación y análisis de

entrevistas en base a una muestra de juicio a 3 farmacias y 2 hospitales del 4 al 20 de septiembre

de 2014 (apéndice C y D) .

2.6. Recopilación de información de consumidores de medicamentos

Otra actividad que se realizo durante la estancia de investigación fue el diseño, aplicación y

análisis de encuesta en línea a 87 personas del público en general del 20 de septiembre al 14 de

octubre de 2014 (apéndice E).


Fuente: Elaboración propia en base a la información de Fundación Mexicana para la Salud (Fundación

Mexicana para la Salud, 2013)

Capítulo 3. Resultados

En este capítulo se presentan los datos organizados y presentados en forma sistemática para

transformarlos en el próximo capítulo en información. Es un resumen de los hallazgos.

3.1. Descripción de la muestra de empresas distribuidoras de

medicamentos

Las cinco MYPE que apoyaron como muestra en esta investigación, se encuentran en el eslabón de

en medio de la cadena de valor, junto a grandes empresas.

Ilustración 5: Las MYPE distribuidoras de medicamentos en la cadena de valor

Nos referiremos a estas empresas como: EmpresaA, EmpresaB, EmpresaC, EmpresaD y EmpresaE.

Cuatro de estas empresas están ubicadas en el D.F. y una en Cuernavaca, Morelos. De manera

general, las empresas entrevistadas de distribución de medicamentos son MYPE por su nivel de

ventas y número de empleados. Sus principales clientes son: hospitales, clínicas, gobierno, otros

distribuidores de medicamentos y farmacias de barrio. Su nivel de estudios varía entre licenciatura

y maestría. Todas tienen la característica de ser empresas familiares, donde la mayoría de los

votos está en manos de la familia controladora, incluyendo al fundador(es) que buscan traspasar

la empresa a sus descendientes. Y la mayoría tuvo experiencia laboral en la industria

farmacéutica antes de iniciar su empresa. A continuación se hará una breve descripción

individual de ellas:

EmpresaA

El dueño de la EmpresaA tiene una edad de entre 40 y 44 años. Su escolaridad es de maestría y

tiene una licenciatura en química. Tiene 7 años como distribuidor de medicamentos. No tiene

sucursales ni farmacias. Comenzó a desarrollarse en este sector a través de una distribuidora y

luego como representante médico en un laboratorio. Tiene otra empresa que se dedica a la

fabricación y distribución de ropa quirúrgica desechable. El número de trabajadores que tiene en

Productores (laboratorios

farmacéuticos, ej. Roche, Novartis)

Distribuidores (Ej. Casa Saba,

Nadro, MYPE)

Venta al menudeo (Ej. autoservicios,

farmacias)


la distribuidora es menor de 10 y su rango de ventas anuales en millones de pesos es desde $4.01

hasta $100.00. Por su nivel de ventas es una empresa pequeña. El empresario se mostró muy

preocupado por las consecuencias de las licitaciones integrales, siendo que su principal cliente es

el gobierno. La entrevista se hizo el 18 de octubre de 2013.

EmpresaB

En esta empresa se entrevistó al socio mayoritario. Su edad se encuentra entre 45 y 49 años, y su

grado académico es de licenciatura. Como distribuidor de medicamentos tiene una antigüedad de

13 años. No posee sucursales ni farmacias. Su ingreso en la distribución de medicamentos fue a

través de amigos y conocidos que manejan el negocio, ellos tienen empresas relacionadas al ramo

de la comercialización de medicamentos y material de curación, y a él le pareció atractivo. No

tiene otros negocios diferentes al de la distribución de medicamentos. La principal actividad de

EmpresaB es la comercialización de medicamentos, sin embargo si existe la oportunidad también

vende otros productos para que su cliente esté satisfecho. Tiene un rango de trabajadores de

entre 11 hasta 30 y su monto de ventas anuales en millones de pesos se encuentra entre $4.01

hasta $100.00. Al considerar su nivel de ventas y rango de trabajadores se observa que es una

empresa pequeña. El 29 de noviembre de 2013 se llevó a cabo esta entrevista.

EmpresaC

En EmpresaC participan dos socios y el socio minoritario es el que dio acceso a la entrevista. Su

edad se encuentra entre 45 y 49 años. Es licenciado en psicología. La empresa tiene 13 años de

antigüedad como distribuidora de medicamentos y no tiene sucursales ni farmacias. Su ingreso en

el sector farmacéutico fue inicialmente trabajando para laboratorios farmacéuticos hace 29 años.

Conoció amigos distribuidores, ellos lo aconsejaron, lo guiaron e impulsaron para ser un socio en

la actual distribuidora. La empresa no tiene otros negocios diferentes al de la distribución de

medicamentos y tiene entre 11 y 30 trabajadores. Su rango de ventas anuales en millones de

pesos es desde $4.01 hasta $100.00. Por su número de trabajadores y rango de monto de ventas

anuales es una empresa pequeña. Actualmente enfrenta algunos desafíos porque uno de los

socios iniciales murió. Esta entrevista se realizó el 16 de enero del 2014.

EmpresaD


La empresaD fue formada por un matrimonio. El esposo fue quien aceptó amablemente la

entrevista, tiene una edad en un rango de 45 a 49 años y es contador. La empresa tiene 18 años de

antigüedad, no posee sucursales y si tiene farmacias. Como matrimonio siempre tuvieron la

inquietud de hacer un negocio. Entonces vieron el nicho de mercado en ese momento en los

genéricos. Hace 20 años no era común, sólo estaba el Dr. Simi. Comenzaron con farmacias

únicamente y a los 6 meses empezaron a desarrollarse como distribuidor. A sus clientes, que son

farmacias, él les decía: “Yo te enseño el know how y tú me compras a mí”. Sus clientes no tenían

cuota que cubrir de compra. No se hacían ni contratos, eran acuerdos de palabra con sus clientes.

Ha intentado compras grupales con otros distribuidores, pero su experiencia no ha sido grata

porque no todos los involucrados han mostrado compromiso. En la empresa tienen un rango de

trabajadores desde 11 hasta 30. Y su monto de ventas anuales en millones de pesos es de hasta

$4.0. Por su número de trabajadores es una empresa pequeña, pero ante la Secretaría de

Hacienda es una microempresa por sus ventas anuales. Esta entrevista se llevó a cabo el 17 de

enero de 2014.

EmpresaE

Esta entrevista se le hizo al dueño de la empresa. Su edad se encontró en el rango de 55 o más y

su nivel académico es de licenciatura. La antigüedad de la empresa es de 25 años. No posee

farmacias. El ingreso del dueño en esta industria comenzó siendo propagandista médico. No posee

otros negocios diferentes al de la distribución de medicamentos. Su preocupación más fuerte en

este momento es el mercado que ha perdido por el ingreso de cadenas de farmacias en las zonas

donde él acostumbra a trabajar. La empresa tiene un número de trabajadores menor o igual a 10

y su rango de ventas anuales en millones de pesos es desde $4.01 hasta $100.00. Es una

microempresa por su nivel de ventas y número de empleados. La entrevista se hizo el 24 de enero

de 2014.

3.2. Presentación agregada de acuerdo a las cinco fuerzas

competitivas de M. Porter

A continuación se muestra en la Ilustración 6 como una presentación agregada, un resumen de los

resultados obtenidos en la entrevista, utilizando las cinco fuerzas competitivas de Michael E.

Porter:


Ilustración 6: Presentación agregada de los resultados

COMPRADORES

Clientes principales: hospitales,

gobierno, otros distribuidores de

medicamentos, farmacias que no

son de cadenas, médicos de

botiquín y pacientes.

Los clientes grandes solicitan

porcentaje de comisión por venta.

Los clientes pequeños piden precios

tan bajos como los de la

competencia.

No se observa una seria amenaza

en los clientes de integración hacia

atrás.

PROVEEDORES

Principales proveedores:

laboratorios y otros distribuidores de

medicamentos.

Ciertos laboratorios exigen cuotas

mínimas de compra periódicas para

ser considerados como clientes.

Desean precios favorables en

productos de alta especialidad.

Si se ha dado la integración vertical,

ej: Levic, Bruluart.

SUSTITUTOS

Las empresas grandes pueden

sustituirlos, ej: Levic, Bruluarte,

Opciones farmacéuticas, Farmacias

Similares.

COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA

La competencia es agresiva.

Los laboratorios más grandes les

han llegado a quitar negocios.

La MYPE con poco capital puede

presentar crecimiento lento y difícil.

Para el caso de medicamentos

genéricos se toma como referencia

los precios del Dr. Simi.

Las licitaciones integrales les han

quitado mercado.

El medicamento de patente da poca

ganancia.

Las estrategias entre ellos son

diferentes.

En general requieren mayor capacitación como MYPEs en tecnología, finanzas y químicobiológica

PARTICIPANTES POTENCIALES

Una gran mayoría de las personas

del sector farmacéutico desean ser

distribuidores de medicamentos.

El ingreso de nuevas MYPEs

depende de la cantidad de capital

que se posea y contactos

Dificultades más importantes:

corrupción de funcionarios y

laboratorios, monopolios, no hay

suficiente apoyo financiero,

sobreregulación de COFEPRIS y

SHCP, falta de habilidades

financieras.

Fuente: Elaboración

propia en base al Modelo

de M.Porter y resultante

de las entrevistas

realizadas.


3.3. Estructura de la industria de distribución de medicamentos

En este apartado se mostrará de manera desagregada y más amplia los resultados obtenidos en

las entrevistas sobre la muestra de empresas:

3.3.1. Participantes potenciales (Riesgo de nuevas empresas)

De 10 personas en el medio más de 5 desean ser distribuidores de medicamentos.

El ingreso de nuevas empresas micro y medianas en la distribución de medicamentos depende

de la cantidad de capital que se posea y contactos. Existen grandes empresas como Levic con

su tienda Equilibrio, Bruluart con sus farmacias Farma Amigo que tienen mucho capital. Estos

distribuidores tienen la capacidad de hacer compras muy grandes, consiguen buenos

descuentos y pueden pasar esos descuentos al público. Esta capacidad no se presenta en las

MYPE en estudio, de manera que su crecimiento puede presentarse muy lento y muy difícil.

Los trámites legales y técnicos no son complicados, sin embargo en el caso de medicamentos

de alta especialidad se requiere del apoyo del laboratorio fabricante.

El mercado de patente es diferente al de genéricos. El mercado de genéricos es totalmente

agresivo.

Las dificultades más importantes que ellos observan en esta industria son:

La corrupción de los funcionarios y de los laboratorios.

Existen monopolios dentro del sector.

Cuando su cliente es el gobierno, no existe ningún apoyo para que ellos reciban sus pagos

a tiempo. Al contrario, ellos tienen que financiar al gobierno. A las empresas grandes el

gobierno si les paga bien y a tiempo.

Existe una sobreregulación por parte de COFEPRIS y SHCP. Para poner una farmacia

COFEPRIS tiene un listado de más de 300 requisitos. La percepción de ellos es que el

gobierno desea poner una regulación similar a la de E.U., pero en E.U. el 90% de las

empresas son grandes, mientras que en México el 99.8% son empresas MIPYME de

acuerdo a los datos preliminares del INEGI (2014), de estas el 99% de las empresas

son MYPE por el número de empleados (de 0 a 50) y generan el 54.8% de los

empleos en México. Los márgenes no son tan grandes. Una sobreregulación lo que va a

generar es que se cierren las MYPE y el mercado sea dominado sólo por farmacias

gigantes. En las colonias populares la farmacia de patente prácticamente no existe.


Falta de conocimientos financieros que les permitan tomar mejores decisiones, por

ejemplo al conceder crédito a sus clientes.

3.3.2. Compradores (Poder de negociación de los compradores)

Sus principales clientes son hospitales, gobierno, otros distribuidores de medicamentos,

farmacias que no son de cadenas, médicos de botiquín y pacientes.

En el caso de clientes grandes la manifestación de la imposición se muestra en el hecho de

que “te doy el contrato pero me tienes que dar un porcentaje a mí”. Esta conducta se

presenta en el caso de gobierno y ahora también en privado. El margen de ganancia que les

da el laboratorio como distribuidores está por debajo del 10%. Si el cliente pide el 10, los

dejan totalmente fuera de la jugada.

En el caso de clientes más pequeños, buscan que les den precios tan bajos como los tiene la

competencia. El cliente compra al que les da más barato y buen servicio. Por tanto existe

sensibilidad al precio e información de los precios del mercado, pero no de los costos del

proveedor.

Para conocer la satisfacción del servicio a sus clientes la mayoría se basa en encuestas y el

número de reclamaciones recibidas. Lo que más les piden es descuento y surtido.

No se observa una seria amenaza en los clientes de integración hacia atrás.

3.3.3. Proveedores (Poder de negociación de los proveedores)

Sus principales proveedores son laboratorios y otros distribuidores de medicamentos. Para

algunos productos antes les convenía comprarlo directo al laboratorio, pero el laboratorio

empezó a ofrecerle lo mismo a todos sus clientes. Entonces mejor le compran al distribuidor

que tiene más variedad de productos y no les exige una cuota de compra tan alta como el

laboratorio.

Ciertos laboratorios y distribuidores exigen cuotas mínimas de compra mensual para ser

aceptados entre sus clientes. O varían sus precios dependiendo de la cantidad de piezas a

comprar y forma de pago.

Les gustaría tener un precio favorable en productos de alta especialidad como

hemoderivados, oncológicos, para SIDA y dermatológicos. Sin embargo de manera general en

el mercado de medicamentos hay varias fuerzas que influyen y depende si sus clientes son del

sector privado o público para saber qué debe haber en el inventario. Para el sector privado es


difícil saber que es lo que se va a vender. En general se requiere comprar en cantidades

fuertes para conseguir buenos descuentos.

Existen grandes empresas como Levic que es distribuidor y tiene su tienda Equilibrio, Bruluart

que es laboratorio con sus farmacias Farma Amigo, como muestra de que si se ha dado la

integración vertical.

3.3.4. Sustitutos (Amenaza de productos o servicios sustitutos)

Lo que visualizan estos distribuidores como porvenir es la extinción sino hacen algo como

empresarios pronto. Las empresas grandes se los van a comer en dos o tres años. Algunos

han hecho alianzas con empresas grandes a fin de sobrevivir. Como ejemplo de empresas

grandes tenemos a Levic, Bruluart, Opciones farmacéuticas, Farmacias Similares que pueden

sustituirlos debido a que tienen un capital grande, conocen el mercado y su estructura

considera el tener colocada a gente en varias instituciones gubernamentales.

3.3.5. Competidores de la industria (Rivalidad entre empresas actuales)

Los cinco empresarios de las MYPE en estudio tienen una percepción de la competencia entre

los empresarios de distribución de medicamentos agresiva. Tienen que andar cazando precios.

Los laboratorios le dan la preferencia a los mayoristas grandes en cuanto al descuento,

atención, plazos, etc. Los distribuidores grandes ponen las condiciones, mientras que los

pequeños tienen que sujetarse a lo que diga el laboratorio. La rivalidad principal se presenta en

el precio y en el servicio

Los laboratorios más grandes pueden y les han quitado a veces el negocio. El distribuidor pide

apoyo para la licitación, el laboratorio pide documentación y finalmente los deja fuera de la

negociación al participar directamente.

Cuando la MYPE posee poco capital y contactos su crecimiento puede presentarse lento y

difícil.

Para el caso de medicamentos genéricos toman como referencia los precios que da el Dr. Simi.

Los principales competidores de las MYPE en estudio son: Opciones Farmacéuticas, Levic

(Equilibrio Farmacéutico), Brudifarma, Bruluart (tiendas Farma Amigo), Nadro, Marzam, Casa

Saba, Fármacos Especializados, Maypo, Vitasanitas, Fármacos Internacionales, Pfizer, Farma

Gana, Vicma, Indufarma, Autrey Pharmacy, Farmacéutica Delta y Vicma. Algunos distribuidores

grandes han llegado a venderle al público a la cuarta parte de su precio al público.


Cuando el cliente de las MYPE distribuidoras de medicamentos es el gobierno , el efecto de la

agresividad se muestra en las licitaciones. Antes cotizaban 1 o 2 partidas por licitación, pero

ahora las instituciones están aplicando licitaciones integrales donde es un solo distribuidor el

que licita y lo que no tenga disponible se lo compra a otros distribuidores pequeños. Esto

significa pérdida de oportunidades para las MYPE.

Hace 20 años los que estaban en el mercado, tenían más movimiento que hoy. Hoy día el

mismo mercado lo atacan los laboratorios directamente y los distribuidores de 1er nivel y 2do

nivel directamente. Están compitiendo por el mismo cliente. Los que venden patente tienen

que invertir mucho para ganar poco, de manera que sólo las farmacias grandes son las que

venden patente.

Al revisar la información de las MYPE en estudio se observaron diferentes estrategias:

o Uno de ellos domina el medicamento especializado, otro los genéricos y los otros 3

hacen sus ventas según las preferencias del mercado en el momento.

o La mayoría de las MYPE en estudio, posee un sistema ERP7 que le apoya en la

administración de sus costos fijos. Sólo uno no posee este recurso y si presenta

problemas en la administración de inventarios.

o Para darse a conocer por internet, han considerado el segmento de mercado al que se

dirigen. Por tanto si su segmento de mercado principal es el gobierno, no ven útil

anunciarse por internet. Otros si tienen contacto directo con médicos u otros

distribuidores y si le dan importancia a este tipo de publicidad.

o La mayoría recurre a la autocapacitación. Sólo uno ha utilizado la asesoría por una

empresa privada y una institución del gobierno.

o Resuelven sus problemas de logística independientemente, sin apoyo de ninguna

institución ni consultoría.

o Respecto a las compras grandes, uno de ellos intentó hacer acuerdos con otras MYPE de

distribución de medicamentos para comprar como grupo pero al no encontrar una figura

legal comenzaron a tener problemas en los pagos, ya que no todos pagaban lo que

habían solicitado. Y de manera general, sólo uno de ellos ha solicitado asesoría para

compras grandes a una empresa financiera.

o En cuanto a la contabilidad, la mayoría lo considera importante, incluso uno de ellos es

contador.

7 Enterprise Resource Planning


o Tocante a la asesoría legal, la mayoría tiene un abogado de confianza.

o La mayoría tiene asesoría del químico farmacobiólogo.

o La mayoría hace previsiones de ventas, sólo uno de ellos no lo hace.

o En general requieren mayor capacitación como MYPE en tecnología, finanzas, y

químicobiológica.

3.4. Aportaciones y disposición de los empresarios de distribución de

medicamentos

Al realizar las entrevistas a los empresarios de las MYPE de distribución de medicamentos se les

preguntó, como se muestra en el apéndice B en la sección “Oportunidad de propuesta”, su

opinión sobre una posible agrupación de distribuidores. Se obtuvieron los siguientes comentarios

que pueden apoyar a la propuesta:

Unánimemente estuvieron a favor de una agrupación.

Señalaron que requieren asesoría financiera, capacitación empresarial como MYPE

Mencionan haber recibido apoyo de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social y COFEPRIS

Consideran necesario tener cursos en distribución, estrategias financieras, ventas,

capacitación tecnológica y farmacovigilancia.

Saben que existe CANIFARMA, pero ninguno considera que representa sus intereses. Todos

expresaron que es deseable la existencia de una unión formada por varios empresarios,

instituciones y universidades que comparten el interés por un sector económico y estratégico

concreto, y que generan una colaboración que permite a sus miembros abordar proyectos

conjuntos de todo tipo, desde actividades de difusión y fomento del sector, hasta proyectos

de investigación, desarrollo e innovación, o de creación de capacidades compartidas.

Las asociaciones que existen actualmente no los convencen porque no sienten que estén

apoyando en los puntos estratégicos que requiere una MYPE. Buscan para sí mismos

provecho, no para todo el grupo.

Desean que:

a) El presidente sea una persona que conozca los intereses del grupo.

b) El apoyo de la agrupación sea imparcial para los asociados.

c) Exista equidad, sin importar el tamaño de la empresa.

d) Se defina de manera clara, entre todos, el objetivo de la agrupación y los alcances.

e) Se reciba el mismo trato para todos en los entes gubernamentales.


f) Se desarrolle mercados alternativos, por ejemplo de abasto total como un

supermercado.

g) Se obtenga descuentos comunales.

Las características deseables entre los miembros de la asociación son:

a) Honestidad, lealtad, objetividad, trabajo y compromiso

b) Buscar el bien común

c) Fortaleza en base a un proyecto común

d) Experiencia

La información propia que consideran compartir es:

a) Experiencias en el mercado

b) Tendencias

c) Capacitación de los productos

No consideran conveniente compartir las partes torales de la empresa como la cartera de

clientes, organización de su empresa, precios e información financiera de la empresa.

Los problemas que debe apoyar a resolver la asociación son:

La sobrevivencia de las MYPE.

Evitar la competencia interna (cada empresa entra con un producto: uno entra por

ejemplo con hemoderivados, otro con vacunas, otro con línea general, uno más

antibióticos, material de curación, etc.)

En ocasiones es necesario adquirir productos como grupo cuando son negocios muy grandes

y uno sólo no puede tener la solvencia. En otras ocasiones para obtener precios favorables

en productos como: Antibióticos, OTC, etc.

Consideran que las causas por las que han perecido algunas empresas distribuidoras de

medicamentos son: administración, falta de liquidez, falta de contactos, falta de

conocimientos financieros (algunas han concedido un crédito fuera de su capacidad al

gobierno o no tienen una buena recuperación de créditos), falta de honestidad de los clientes

y de trabajadores, falta de experiencia que se refleja en almacenamientos elevados de

medicamento con poca rotación y relaciones débiles con los proveedores.

Saben que NAFINSA tiene programas de cadenas productivas, pero si su cliente no está en

estos programas no pueden acceder a esta recuperación de capital (como es el caso de la

Secretaria de Marina o el Ejército).


3.5. Resumen de resultados de las entrevistas a los jefes de compras de

clientes de hospital y clínica

Se entrevistó al personal de compras de un hospital y una clínica entre el 11 y 20 de septiembre de

2104 de acuerdo al diseño de la entrevista mostrado en el apéndice C. Se obtuvo los siguientes

resultados:

Los distribuidores están entregando de manera general a tiempo. Si acaso uno que otro se

atrasa por cuestiones de crédito.

Sin considerar el precio, el tiempo de entrega es el factor principal para elegir a un proveedor.

No están interesados en paquetes de medicamentos.

No les interesa que el proveedor arme paquetes de medicamentos.

El cliente de hospital y clínica no puede caer en desabasto, por tanto la premura por tener un

inventario que satisfaga sus necesidades es mayor que en las farmacias. Es muy importante

que el inventario del distribuidor esté preparado para situaciones extraordinarias.

El cliente de hospital y clínica usa diariamente el internet para consultar presentaciones,

función de la sal, posología, sustituto, etc,

No usan redes sociales para acercarse al proveedor.

La capacitación que brindan ciertos distribuidores es necesaria para que el personal conozca el

manejo del medicamento y opciones.

La principal competencia de los distribuidores que dan servicio directamente en las

instalaciones del hospital son otros distribuidores que también se presentan para dar "servicios

integrales", ejemplos de ellos son: Nadro, Farmacias El Fenix, Disur, Farmacias del Ahorro,

Dimesa . Ellos obtienen esta concesión por licitación y cada medicamento ya está ligado a un

laboratorio. Muy ocasionalmente se recibe un sustituto.

La principales amenazas para el próximo año son los costos. En el caso de la empresa

integradora de soluciones la licitación la tienen por 5 años y el propósito de ellos es lograr que

el costo del medicamento sea el mismo durante ese tiempo.

El proveedor le puede apoyar al hospital sosteniendo los precios.

El promedio de edad de los entrevistados es de 26

El promedio de nivel académico de los entrevistados es Bachillerato

Las empresas donde trabajan tienen una experiencia en promedio de 13.5.


3.6. Resumen de resultados de entrevistas a dueños de farmacias

Se entrevistó a 3 dueños de farmacias según el diseño de entrevista que se muestra en el apéndice

D, donde se obtuvo los siguientes resultados:

La mayoría de los entrevistados opina que el servicio de los distribuidores es bueno. Uno de

ellos dijo que es malo porque los descuentos no son parejos. El mayorista no bonifica casi nada

mientras que a empresas grandes como Walmart, Sanborns les cambian el producto. La

farmacia tiene que comprarlo bajo riesgo. Los medicamentos caros los compran por encargo.

Entonces lo que hacen es ingresar a grupos de farmacias.

Los factores que influyen para elegir a un proveedor aparte del precio, son el surtido, la

especialización de medicamento del distribuidor y eficiencia en la entrega.

No acostumbran a promover la venta de paquetes de medicamentos.

En general no les interesaría que el distribuidor arme paquetes.

Para mejorar su servicio los dueños de las farmacias esperan que el distribuidor mejore su

surtido, alimente constantemente al cliente de precios, existencias y ofertas de temporada.

Todos los dueños de farmacias entrevistados respondieron que usan internet para consultar

precios, sustancias, para ver el PLM8 y checar a la competencia. Consultan las páginas de

Nadro, Drogueros y Farmacos especializados. En el caso de genéricos para revisar la página del

Dr. Simi y conocer el precio tope.

La minoría de los entrevistados si ha usado las redes sociales para poder desplazar el producto

que podría quedarse estancado. Y también ha usado redes sociales para contactar

proveedores.

La mayoría de los entrevistados ha estado complacido cuando el distribuidor les ha brindado

capacitación respecto a las sustancias que está manejando. Les gustaría también recibir cursos

de atención y servicio al cliente, las tendencias del mercado y manejo de computadora.

A juicio de ellos los competidores que más les afectan son los que malbaratan el medicamento,

autoservicios y farmacias de cadena.

Las principales amenazas que ven ellos para el próximo año son la presencia cada vez mayor

de farmacias grandes, la inestabilidad de precios, incompetencia de futuros dueños de

farmacias que dan precios más bajos y la carencia de productos.

8 PLM es una empresa editorial que se ha dedicado a la elaboración y publicación de diccionarios farmacéuticos y de otras áreas


La mayoría piensa que el proveedor les puede apoyar a través de los precios y con créditos.

El promedio de edad de los dueños es de 46 años.

Todos los dueños entrevistados fueron varones.

La mayoría tiene un nivel académico de preparatoria.

El promedio de experiencia es de 23 años.

El promedio de farmacias que poseen es de 3.

3.7. Resumen de hallazgos de la encuesta al público en general

El diseño de la encuesta que se usó y los resultados detallados se muestran en el apéndice E. A

continuación se proporcionará un resumen de los resultados. Primero los hallazgos a través de

esta investigación y luego en ciertos casos la información que proporcionó Mead Johnson el 9 de

octubre de 2014 (Mead Johnson México, 2014) :

1. La mayoría (54%) va a la farmacia por lo menos una vez al mes.

2. Un 19% de las ventas se están perdiendo porque el cliente no encuentra lo que necesita.

3. Si el producto no se encuentra, la mayoría (66%) se va a buscarlo con la competencia.

En los cálculos de Mead Johnson, salió que es el 69% el que se va a otra farmacia si no

encuentra el producto. Y de éstos el 73% no regresa.

4. La mayoría (51%) compra productos con un rango de $200.00 a $400.00. Se pierde en

promedio $325 por cliente.

5. Los productos que más escasean son los antibióticos (27%) y los analgésicos (11%).

6. La razón principal para dejar de visitar una farmacia son los precios (49%).

7. Las cadenas de farmacias ocupan las preferencias de los clientes (67%), de ellas la que más

destaca es Farmacias del Ahorro (24%), le sigue Farmacias de Similares (20%) y luego

Farmacias San Pablo (18%).

8. Las razones para que un cliente decida consumir en la farmacia son en orden de importancia:

a) Los precios que maneja (24%).

b) La farmacia siempre tiene lo que busca el cliente (21%)

c) La farmacia ofrece medicamentos alternativos como son los genéricos (20%).

9. Lo que buscan los clientes y no siempre lo tienen las farmacias es:

Productos de consumo infantil (cereal, fórmula, etc.) .

Mead Johnson mencionó que el 40% de lo que gastan los papas es en fórmulas infantiles

hasta los 12 meses. Los padres se llevan en las visitas a las farmacias pañales, jabón,


crema, chupones, etc. La farmacia es la primera opción para papas de bebés de etapa 1 y

2 porque les dan una receta. Ya para etapa 3 se van a los autoservicios.

Dispositivos médicos (aparatos ortopédicos, productos para diabéticos, etc).

Medicamento especializados ( para asma, medicamentos controlados, etc.)

Productos de higiene y belleza (para higiene dental, tratamiento para alopecia,

dermatológicos, etc.)

Herbodietética (productos naturistas, homeopáticos, suplementos alimenticios, etc.)

Servicio al cliente (servicio de 24 horas, entrega a domicilio, buenos precios, personal

especializado, pago con tarjeta, etc).

Estas necesidades pueden deberse a que algunas farmacias han dejado de surtirse de ciertos

productos para sólo tener en su almacén medicamentos. Una de las farmacias entrevistadas

mencionó que no los tiene en existencia por falta de acceso a un precio bajo de éstos

productos.

Como datos complementarios Mead Johnson mencionó que en familias con niños menores

de 4 años el ticket promedio aumenta un 40% en otros productos como pan, jamón, etc.

10. La mayoría de los que contestaron las encuestas fueron mujeres (76%) y cercanas a los 40

años (44%) y del área metropolitana.

Mead Johnson dijo que quienes visitan las farmacias son 51% mujeres y 39% varones. El 58%

van solos a la farmacia, es un acto de reposición. Los tipos de visitas más frecuentes son las

de camino, por ejemplo cerca de zonas habitacionales. Este es otro mecanismo de cómo

abordar a los clientes.

El sesgo de error en la encuesta realizada para esta tesis podría derivarse de haber sido

aplicada vía internet.

3.8. Implicaciones

Desde el punto de vista de la distribución, las empresas grandes se están preguntando si van a

seguir haciendo su propia distribución. Esto trae oportunidades interesantes para operadores

logísticos. La tendencia es la especialización; el laboratorio va a ser más laboratorio, el

distribuidor más distribuidor. Lo que opinan algunos expertos es que ya no les resulta atractivo

ser distribuidor y tener farmacias al mismo tiempo (Valle, 2014).


Respecto a la salud, en la industria farmacéutica existe el peligro constante de que al buscar

ganancias económicas se pierde el objetivo más importante: Resolver las necesidades de salud del

usuario final. Gaitán (2012) escribió un artículo sobre las prácticas de recetar medicamentos a

gente que no los requiere, prolongar los tratamientos más allá de lo debido, incrementar las dosis

injustificadamente, recomendarlos para dolencias frente a las cuales no son eficaces o peor aún,

inventarse enfermedades donde no has hay, hacen parte de una perversa estrategia que busca

vender más a expensas de la salud de las personas . En mayo de 2012, Abott tuvo que pagar, en

una conciliación, una multa cercana a los 1.500 millones de dólares por recomendar que un

medicamento para la epilepsia fuera utilizado para el manejo de enfermedades en las cuales su

eficacia no había sido probada. Con un agravante: al parecer el laboratorio habría estimulado con

dádivas y sobornos a médicos para que lo formularan. Por otro lado, Pfizer, otro grande, había

acordado pagar tres años antes una multa cercana a los 2.000 millones de dólares por la

promoción fraudulenta de 13 de sus medicamentos, el 8 de agosto se supo que esta farmacéutica

concilió con el Departamento de Justicia de EE. UU. otra cercana a los 60 millones de dólares por

sobornar a médicos, reguladores y funcionarios en el extranjero, particularmente de China y

Europa. Por esta misma razón, Johnson & Johnson ya había pagado una multa de 70 millones de

dólares. Si bien de este modo las compañías se ponen 'al día' en materia judicial, son

escalofriantes las implicaciones que en términos de salud entrañan estas acciones, pues los

protagonistas de estos escándalos son medicamentos que consumen, en forma masiva, seres

humanos de carne y hueso. Ningún fármaco, por benéfico que parezca, está exento de efectos

colaterales que incluso pueden afectar a quienes lo necesitan.


Capítulo 4. Discusión

4.1. Análisis interno de los resultados

En este apartado se analizan las evidencias obtenidas contra ellas mismas y con respecto a los

fundamentos teóricos expresados en la introducción.

4.1.1. Análisis general

En este análisis se pretende explicar muchos factores que influyen en la competencia del negocio

de distribución de medicamentos para estas MYPE. Se utilizó el modelo de Porter para identificar

las características básicas estructurales que determinan la naturaleza de la competencia, y

posteriormente en otro apartado proponer estrategias.

Durante el análisis se notará como el gobierno incide en la competencia de estas MYPE a través

de las cinco fuerzas competitivas, lo cual resultó más interesante que considerarlo como un factor

aislado. También se advertirá la falta de enlace entre empresas y universidades. Este análisis nos

sirve también para predecir la rentabilidad futura de una industria. El análisis del sector industrial

nos va a ayudar a ver una instantánea de la situación actual de estas MYPE y definir con mayor

claridad las posibles vías de solución para que sobrevivan esas empresas.

4.1.1.1. Análisis de participantes potenciales

El riesgo de que entren más participantes en el negocio de la distribución de medicamentos

dependerá de las barreras actuales contra la entrada y también de la reacción previsible por parte

de las empresas ya establecidas.

Una barrera de entrada es la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir. Las

empresas grandes como Alliance Boots no presentan dificultad para ingresar al mercado mexicano

(González, 2014). Alliance Boots tiene experiencia y abundante capital. Este ingreso pone

nerviosos a muchos empresarios mexicanos en este sector, debido a que es la mayor cadena de

Europa, con un 45% del mercado en ese continente y presencia en 25 países. Walgreens se unió a

Alliance Boots y dio lugar al líder mundial en distribución de fármacos con una red de 370 centros

de distribución que trabajan con 180,000 farmacias, centros de salud y hospitales (Ortín Ramón,

2014). Significa entonces que un distribuidor micro o pequeño lo pensaría varias veces antes de

ser participante en el negocio.


Otra barrera de entrada la encontramos en que a las empresas micro y pequeñas les resulta difícil

obtener precios similares a los obtenidos por las empresas grandes por la falta de capacidad de

negociación que poseen. En cada entrevista se notó el agobio que sienten cuando a los grandes se

les dan condiciones favorables. Si el distribuidor no posee suficientes contactos le resultará muy

difícil tener buenos precios y por lo tanto sobrevivir. Como muestra de carencia en la negociación

se observó la particularidad del financiamiento al cual se ven obligadas a dar las MYPE en estudio a

la Secretaría de Salud, mientras que las empresas grandes obtienen sus pagos pronto.

Las políticas gubernamentales en COFEPRIS y la SHCP no les ayudan mucho a crecer, lo cual se

interpreta también como una barrera de entrada. De acuerdo con la encuesta del Banco de

México para el 22% de los directivos de finanzas la carga fiscal es un aspecto adicional para no

llevar a cabo negocios en México (Verdusco, 2014). El indicador de pago de impuestos se situó en

el 118 de 189 naciones. Los entrevistados lo sienten y su temor es que la sobreregulación lo que va

a generar es que se cierren las MYPE y el mercado sea dominado por empresas grandes. Hay falta

de confianza en el Estado que se refleja en sus palabras, regularmente está medido lo que dicen.

En frases de ellos encontramos expresiones como: “cómo le hago para alzar la mano sin que me

pongan el dedo?, porque si dices algo te llega el requerimiento”, “es privada esta entrevista?”.

La falta de apoyo por parte de las cámaras también es una barrera de entrada, aunque eso lo

saben los que ya están dentro del negocio. Ninguno de los entrevistados se mostró a favor de

pertenecer a una cámara porque cuando lo han intentado no han obtenido el apoyo esperado. Las

cámaras atienden más a las empresas grandes.

A pesar de estas barreras de entrada la percepción de las MYPE actuales es que la mitad de las

personas en el medio, ven atractivo el negocio de la distribución de medicamentos. Es probable

que sea atractiva esta actividad debido al desempleo que ha habido en la industria farmacéutica,

en cierta medida como consecuencia del mercado creciente de genéricos (Reuters, 2011).

4.1.1.2. Análisis de compradores

Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando

negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan a los rivales entre sí.

Se observa en los clientes de la mayoría de las MYPE en estudio, que perciben a todos los

productos en competencia con los mismos beneficios. Entonces las empresas entran en

“commoditie”, donde los márgenes de utilidad de los productos son bajos y el precio es el único


medio de diferenciación verdadero que importa a los clientes. El cliente toma la alternativa menos

costosa y cómoda (Ferrell & Hartline, 2012). Se trata de clientes que conocen los precios del

mercado y saben que siempre tendrán la seguridad de encontrar proveedores. Esto se puede

observar por ejemplo al proveer de medicamento al IMSS, un cliente mayorista, en la mayoría de

las ocasiones mientras sea genérico no le importa la marca. Lo que le importa es el precio más

bajo. En cambio las farmacias de cadena agregan un servicio adicional para salir del “commoditie”,

como una enfermera que le pude tomar la presión en cualquier momento al paciente, un cliente

detallista. El resultado es que las farmacias de cadena le pueden subir el precio al cliente. Estar en

el “commoditie” es un problema, porque estas MYPE mantienen pocas diferencias competitivas,

no tienen la capacidad para incrementar los márgenes de utilidad.

En el caso de los compradores grandes de gobierno, una muestra de su fuerza se puede notar en la

política gubernamental donde la Secretaría de Salud ha pedido otra vez la consolidación de la

compra (Cortés, 2014). La compra consolidada de medicamentos e insumos está coordinada por

el IMSS y en ella participan ISSSTE, Secretaría de Salud, Secretaría de la Defensa y la Secretaría de

Marina. Esto significa que para poder participar en ventas grandes al gobierno la MYPE tendrá que

aliarse a un distribuidor grande o hacer acuerdos grupales con laboratorios. En este caso se

observa que los compradores que son distribuidores grandes y fungen como integradores o

consolidadores ante el gobierno, representan una seria amenaza contra la integración hacia atrás.

De manera implícita amenazan a la MYPE con proveer a su cliente sin apoyo de la MYPE.

El poder de los compradores también se muestra al reducir al distribuidor sus márgenes de

utilidad. Esta característica es notoria cuando el área de compras generalmente pide su comisión

para estar en disposición de hacerle pedidos al distribuidor. Este comportamiento se presenta

tanto en el sector privado como público.

4.1.1.3. Análisis de proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de una industria, si

amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen.

Esta fuerza no se considera en esta investigación muy fuerte porque los distribuidores han

encontrado la manera de sustituirlos cuando el proveedor les pone condiciones como son los

mínimos de compra. Sea medicamento de patente o genérico, si el laboratorio les pide por

ejemplo comprar $100,000 como mínimo, el distribuidor percibe que no va poder colocar esa


cantidad de medicamento, entonces busca a otro distribuidor que si haga la compra al laboratorio

y le compra a éste. Sin embargo si les es deseable tener precios favorables en productos de alta

especialidad. Es notable que si se es una MYPE y se tiene una muy buena relación con el

laboratorio de un medicamento de alta especialidad, entonces habrá mayor probabilidad de

estabilidad económica en la empresa. Este es el caso de una de las empresas entrevistadas.

Es cierto que se ha dado la integración vertical en empresas como Levic (distribuidora) y Bruluart

(laboratorio) que han puesto sus farmacias. Pero la integración vertical no se está presentando en

la mayoría de los laboratorios por tanto no es una amenaza seria. Con la entrada de Alliance Boots

al mercado mexicano es más difícil que se siga dando la integración vertical porque la tendencia es

la especialización a fin de lograr ser competitivos. Los laboratorios serán más laboratorios, los

distribuidores más distribuidores y las farmacias más farmacias (Valle, 2014).

Los proveedores que se consideran más importantes en esta investigación son los de productos

genéricos, por la política del Estado de satisfacer los requerimientos de salud principalmente con

estos productos y porque son los más accesibles para la población que no tiene ninguna cobertura

de servicios de salud (Solara, 2014).

4.1.1.4. Análisis de sustitutos

Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales del sector industrial, pues imponen un techo a

los precios que pueden cobrarse rentablemente en él. Un ejemplo de esta situación la

encontramos en los productos de Farmacias Similares, más conocidas por el Dr. Simi. Las MYPE

entrevistadas que venden genéricos, tienen como precio tope los precios del Dr. Simi. El

posicionamiento es tan fuerte en los clientes con farmacias de genéricos que hasta imitan el

modelo de negocio de Farmacias Similares con todo y colores en la fachada.

Las empresas en estudio mencionaron ser sustituidas por empresas grandes como Levic con su

tienda Equilibrio y Bruluart con sus farmacias Farma Amigo. Pero las notas periodísticas

mencionan que también son sustituidas por la Central de Abastos. Y que los que eran grandes

distribuidores como Casa Saba, están vendiendo sus acciones a empresas trasnacionales. El

consumo de medicamentos nacional tiene tendencia a crecer y ésto es muy atractivo para

empresas grandes (Lucas, 2014). La MYPE de distribución de medicamentos se encuentra en riesgo


de ser eliminada de la cadena de suministro9 por la situación económica actual, si no busca una

estrategia de sobrevivencia. El dilema en este punto es decidir si la estrategia a seguir será atacar

al sustituto o se planeará una estrategia incluyéndolo como un factor esencial. Atacar al sustituto

será muy difícil porque ocupan mayor tecnología que las MYPE.

4.1.1.5. Análisis de competidores en la industria

La rivalidad entre los competidores se debe a que uno o más competidores se sienten

presionados o ven la oportunidad de mejorar su posición. La competencia existente de precios

entre los distribuidores es inestable y tiende a empeorar la rentabilidad industrial. Todos buscan

el mejor precio para conservar al cliente.

No se perciben claramente un conjunto de reglas de juego en la industria, lo cual se muestra por

ejemplo en acciones donde el laboratorio puede venderle tanto a un distribuidor como al mismo

hospital que requiere el medicamento.

Las MYPE entrevistadas muestran una ausencia de diferenciación en el precio y servicio. Es el caso

contrario en las empresas grandes de distribución como DIMESA, que para sus operaciones de

distribución ocupa dispensadores automáticos inteligentes, recetas electrónicas y servicio de

unidosis para eliminar desperdicios de medicamentos. DIMESA se presenta a sí misma como un

integrador en soluciones de abasto (Dimesa internacional, 2013). Como resultado de su capacidad

obtuvo la licitación de distribución de medicamentos de ciertos hospitales. Esta situación obliga a

los más pequeños a sujetarse a sus reglas.

El grupo de empresas entrevistado tiene diferentes estrategias, origen, personalidad y relación

con los proveedores. Tienen diferentes maneras de competir, a veces chocan unos con otros.

Mientras unos están muy enfocados en el mercado de genéricos porque la población que los

consume es abundante, otro está enfocado en medicamento de alta especialidad porque no

cualquiera tiene la oportunidad de tener la confianza del laboratorio, distribuirlo y tiene la

tendencia a crecer, y otros están a la caza de todo negocio de distribución de medicamentos que

en ese momento les parece rentable.

9 Una cadena de suministro integra empresas como proveedores de materia prima, fabricantes, revendedores y clientes finales en un flujo uniforme de información, productos y fondos (Ferrell & Hartline, 2012).


Por otro lado las empresas trasnacionales que ingresan en el sector tienen metas diferentes. La

entrada de Walgreens va a poner mucha más presión. En el caso de las cadenas de farmacias, hoy

día ellas tienen su propia logística. Van a tener que cambiar y poner más atención en sus puntos

de venta para tener crecimiento. Hoy los puntos de venta atienden más pacientes que los que

atiende el IMSS y el ISSSTE (Valle, 2014). Las metas de Walgreens son claramente expansionistas.

Las barreras de salida para estas MYPE que se consideran, son los activos especializados donde

todo el conocimiento e infraestructura que poseen es del sector farmacéutico. Y las barreras

emocionales, ya que cada uno de ellos se identifica con su negocio. No hay ninguna interferencia

del gobierno para negar su salida.

4.1.2. Rentabilidad

M. Porter proporciona una herramienta a través de las cinco fuerzas competitivas para evaluar si

el sector es económicamente atractivo o no. Hemos podido ver con mayor detalle en este análisis

como está cambiando la industria de distribución de medicamentos. Cuanto menos competido se

encuentre un sector, normalmente será más rentable. En el caso de las MYPE distribuidoras de

medicamentos, se ve riesgosa la inversión para una MYPE, es muy intensa la competencia. La

MYPE de distribución de medicamentos se encuentra en riesgo de ser eliminada de la cadena de

valor y de la cadena de suministro10 por la situación económica actual, si no busca una estrategia

de sobrevivencia. De las cinco fuerzas, la que se observó en el análisis que podría cambiar las

circunstancias actuales, es la que ejercen los compradores o clientes. Las empresas necesitan

hacer uso de sus propios recursos. No pueden esperar hasta a que se den factores externos

propios para su supervivencia.

Más adelante se mostrará las estrategias que se proponen a las MYPE en estudio para reforzar su

situación.

4.2. Análisis externo de los resultados

En este apartado se hizo una comparación con resultados de otras investigaciones. En el punto 4.1

el análisis se hizo según la metodología de Porter, donde la rivalidad se ve como reacciones y

contra-reacciones de competidores dentro de la industria. En este apartado se hará el análisis

10 Una cadena de suministro integra empresas como proveedores de materia prima, fabricantes, revendedores y clientes finales en un flujo uniforme de información, productos y fondos (Ferrell & Hartline, 2012).


como lo ve Kim Warren, quien visualiza la rivalidad suscitándose en un sistema cuyas fronteras

abarcan la industria y el mercado. Según Warren existen tres formas de rivalidad: desarrollo de

clientes potenciales, captura de clientes de los rivales y competencia por ventas a clientes

compartidos. Esta última forma de rivalidad es la que se ajusta más al segmento de empresas en

estudio, porque los clientes normalmente colocan sus compras entres dos o más proveedores y es

la fuerza que resulta viable para fortalecer a estas MYPE. Para ganar en esta batalla es necesario

invertir en mercadotecnia (Híjar Fernández, 2013). Otro autor que confirma el uso de la

mercadotecnia en estos casos es Sallenave (1985), quien menciona que para lograr un crecimiento

relativamente sostenido las empresas pequeñas pueden recurrir al apalancamiento de la

mercadotecnia.

Las MYPE no pueden quedarse esperando una respuesta mayor del gobierno para sobrevivir así

que se ven obligadas a hacer uso de sus propios recursos. Entonces para el desarrollo de este

apartado comenzamos con un estudio FODA. Del análisis de las cinco fuerzas, se evaluó las

oportunidades y amenazas que presenta la industria para este grupo de MYPE y se realizó un

diagnóstico de las fortalezas y debilidades de la compañía. De acuerdo con el análisis de las fuerzas

competitivas y el diagnóstico FODA se pueden adoptar estrategias ofensivas o defensivas.

4.2.1. Estrategias propuestas para las MYPE distribuidoras de medicamentos

Los resultados del análisis FODA se presentan en la Ilustración 7. Es necesario mencionar que al

iniciar este análisis las oportunidades que se veían para estas MYPE eran muy escasas. Sin

embargo después de haber llevado a cabo las entrevistas a los clientes de los distribuidores y la

encuesta en línea al público en general, el panorama cambió.


Ilustración 7: Análisis FODA

FORTALEZAS

1. Oportunidades de surtir lo que no surten los

grandes.

2. Su habilidad principal reside en su fuerza de

ventas.

3. La mayoría de las MYPE en estudio poseen su

sistema ERP.

4. Su promedio de experiencia como distribuidores es

de 15 años.

5. Tienen conocimiento amplio del sector

farmacéutico por previa experiencia laboral en

empresas grandes

AMENAZAS

1. Las empresas grandes están sustituyéndolos.

2. El gobierno cambia de licitaciones parciales a

licitaciones integrales.

3. Las cadenas de farmacias y autoservicios

comercializan alrededor del 80% de las unidades

vendidas.

4. Dificultades más importantes mencionadas por

ellos: corrupción de funcionarios y laboratorios,

oligopolios, no hay suficiente apoyo financiero,

sobrerregulación de COFEPRIS y SAT.

5. Los laboratorios se están saltando al distribuidor y

venden directamente a cadenas.

6. Medicamentos genéricos topados en precio por la

competencia.

7. El alto desempleo en el país provoca nuevas

microempresas que quieren ser distribuidores.

OPORTUNIDADES

1.Existe la oportunidad de comercializar medicinas de

alta especialidad producidas en México.

2. Existe oportunidad de exportar medicamentos

controlados.

3.El 80% del mercado es genérico y es creciente.

4. Oportunidad de dar logísticos. tiempo posible y

atendiendo la necesidad de estar permanentemente

conectados.

5. Oportunidad demográfica de venta.

6. Oportunidad de establecer sinergias para reducir

los costos.

7. Oportunidad de obtener un subsidio de INADEM

como empresa integradora (INADEM, 2013).

8. La Secretaría del Trabajo y Previsión Social ofrece

capacitación (STPS, 2012).

9. Las universidades del estado tienen programas de

consultoría para las MIPYME (IPN, 2014), (UNAM,

2014).

10. Oportunidad de vender medicamentos genéricos

al gobierno.

11. Los problemas financieros de los distribuidores

grandes con los laboratorios benefician a los más

pequeños.

12. Existe oportunidad de retener al cliente a través de

capacitación en el manejo de medicamentos,

mercadotecnia (servicio al cliente, tendencias del

mercado) y conocimiento informático.

13. Los clientes están dispuestos a seguir a los

distribuidores si tienen buenos precios, surtido y

eficiencia en la entrega.

14. Los clientes de farmacia independiente necesitan

apoyo de los distribuidores para permanecer en el

mercado.

15. Los clientes de hospital no pueden caer en

desabasto.

16. A través de la mercadotecnia se puede estar

consciente de productos, como son los de consumo

infantil, que son un gancho para atraer a clientes.

17. El paciente desea encontrar un lugar integral

donde surtirse de medicinas, productos naturistas,

homeopatía, ortopédicos y demás productos

relacionados.

DEBILIDADES

1. La fuerza de negociación con laboratorios está

limitada al volumen.

2. El medicamento de patente está controlado por

empresas grandes de distribución.

3. Regularmente poseen poco capital, lo que trae

como consecuencia un crecimiento lento y difícil.

4. Les falta obtener precios favorables en productos

de alta especialidad.

5. Su competencia es agresiva.

6. Carecen de competitividad ante los laboratorios.

7. Poca ganancia nacional en los medicamentos de

patente.

8. Les falta capacitación en tecnología, finanzas y

químico-biológica.

9. Sus clientes grandes solicitan porcentaje de

comisión por venta.

10. Limitado respaldo económico ante una estrategia

errónea.

11. Poca o nula difusión de la empresa en medios

digitales.

12. Individualmente poseen una línea de productos

menor que las cadenas de farmacias.

13. Alta rotación de personal.

14. Falta de representación grupal de este sector

ante las cámaras.

Fuente: Elaboración propia


En este análisis se destaca que los distribuidores MYPE de medicamentos tienen muchas

debilidades y pocas fortalezas, pero por otro lado existen un buen número de oportunidades de

mercado que se pueden capitalizar como son la comercialización de productos de alta especialidad

y la demanda tan grande de medicamentos genéricos debido al bajo poder adquisitivo de la

mayoría de la población, así como la oportunidad de dar capacitación a los clientes (empleados de

farmacia y de los hospitales). Como resultado de este análisis, se sugieren las siguientes

estrategias para obtener la fidelidad del cliente y como una respuesta a la necesidad de

supervivencia de las MYPE distribuidoras:

1. Las MYPE distribuidoras pueden considerar la asociatividad como un rasgo distintivo de

sobrevivencia y crecimiento.

2. Pueden generar valor en el servicio si le brindan a sus clientes ( en este caso: clínicas,

hospitales, farmacias y otros distribuidores) a través de servicios de mercadotecnia.

3. Se sugiere capacitar a los clientes en el manejo de sus productos y conocimientos

informático.

4. Para tener la continua capacitación y asesoría en el mejoramiento de la empresa se puede

solicitar el apoyo de universidades del Estado.

5. Se propone buscar el subsidio del INADEM.

6. Sincronizar la cadena de suministro.

A continuación se describe más detalladamente cada estrategia propuesta:

4.2.1.1. Considerar la asociatividad como un rasgo distintivo de sobrevivencia y crecimiento.

La creación de espacios de cooperación entre empresas estimula la generación de ventajas

competitivas y externalidades que contribuyen a consolidar y dinamizar los procesos de

modernización de las empresas (OCDE/CEPAL, 2012). En este caso los distribuidores de la industria

farmacéutica que podrían considerarse son los que comercializan medicamentos genéricos,

medicamentos de patente, material hospitalario y de curación, productos de alta especialidad,

productos naturistas, vitaminas, suplementos alimenticios, productos infantiles, cuidado personal

y artículos de belleza, ortopédicos, etc. Para esta propuesta se pensó en dos tipos de agrupación:

empresas integradoras y la concentración física de empresas, las cuales no son excluyentes.

a) Concentración física de empresas.

Se puede hacer una agrupación de empresas de MYPE de distribución de medicamentos,

dispositivos médicos y productos naturales concentrados en una plaza. Es importante notar que es

una estrategia en respuesta a la demanda de los clientes. La unión de varios empresarios


dedicados al mismo giro como la distribución pero con diferentes especialidades permite a los

clientes tener mayor fortaleza. Esta concentración podría ser la etapa previa para posteriormente

ser un clúster, donde ya se tendrían acuerdos de colaboración mutua. El modelo es funcional,

como ejemplo se cita el anuncio en Yucatán donde se menciona que se apoyaría la creación de

concentraciones de empresas como la Plaza de la tecnología para ayudar a las empresas a no

cerrar (Cárdenas , 2012).

b) Empresa integradora.

Las características que más llaman la atención de esta organización para las empresas en estudio

son: la oportunidad de comprar de manera conjunta insumos; vender de manera consolidada los

productos de sus integradas, la oportunidad de consolidar su presencia en el mercado interno e

incrementar su participación en el de exportación (Secretaria de Economía, 2002). La ventaja para

el proveedor (en este caso de estudio: los laboratorios) es que pueden enfocarse más a sus

actividades de producción y delegar con mayor confianza la distribución a las integradas, sabiendo

que poseen mayor fortaleza que cuando actúan solas. Para las empresas integradas significa como

grupo obtener buenos descuentos de los proveedores, tener mayores beneficios económicos,

crecimiento y acceso a mercados deseados por ellos como las licitaciones grandes11. La integración

ayuda a las empresas a afrontar los retos de un mercado global diversificado, manteniendo una

ventaja competitiva, logrando establecerse como entidades más sólidas y alcanzando un

crecimiento constante.

Durante la investigación se observó que es necesaria la existencia de documentos ante notario

que formalicen la unión de los empresarios y fijen los compromisos adquiridos. Esto se debe a que

uno de los empresarios intento hacer acuerdos con otros empresarios para conseguir precios

favorables, pero cuando llegó el momento de pagar al proveedor, algunos empresarios se

retractaron.

Se sugiere considerar las siguientes claves de éxito que encontró Francisco Camargo (2011) al

investigar a las empresas integradoras:

Vigilar la calidad y naturaleza de los recursos y capacidades aportados a la asociación por los

socios y la presencia de confianza previa.

11 Como un comentario, durante la investigación, ninguna de las MYPE de distribución entrevistadas reconoció conocer el concepto de empresa integradora. Sin embargo al explicarles en qué consistía todos se interesaron. Por tanto una de las fallas encontradas ha sido la falta de difusión de este concepto.


Observar la experiencia previa de los socios en asociaciones y la cultura corporativa del socio que

se deriva de su experiencia.

Considerar los lazos directos e indirectos del socio en redes sociales.

Esperar una actitud proactiva por parte del socio para aprender de sus colaboradores.

Valorar una mayor comunicación, coordinación, confianza, compromiso y consenso entre los

socios.

Apreciar las acciones relativas al aprendizaje y conocimiento que se emprenden en la asociación

(interés hacia el aprendizaje y capacidad de absorción).

Observar la estructura, la cohesión y los espacios estructurales que se producen en la red social

de la asociación.

Carlos López Cerdán Ripoll (2003) propone ciertos pasos para la asociación que se encuentran en

el capítulo tres del libro “Redes Empresariales”. También se puede consultar la guía que se

encuentra en el sitio de la Secretaría de Economía para empresas integradoras (no está aún

actualizada con las reformas fiscales):

http://www.contactopyme.gob.mx/cpyme/integradoras/h_guias.html.

Para llevar a cabo el plan de negocios se puede consultar en la misma liga antes mencionada, de la

Secretaría de Economía, un ejemplo de proyecto, el cual se puede ajustar con las estrategias

propuestas en la presente investigación. Se debe considerar que en el caso de México, la

Secretaria de Economía revisa el proyecto ejecutivo de la empresa integradora, si es correcto

entonces se procede a registrar ante notario. Luego se regresa a la Secretaría de Economía para

obtener su registro. Después se hace el registro ante el Servicio de Administración Tributaria,

donde quedará con régimen general.

4.2.1.2. Generar valor en el servicio a sus clientes a través de servicios de mercadotecnia.

A través de la encuesta se encontró que un 19% de las ventas en las farmacias se pierde porque el

cliente no encuentra lo que necesita. En 100 personas del público esta pérdida representa

aproximadamente $32,500.00. El público mencionó que requerían un servicio de 24 horas,

entregas a domicilio, personal especializado que pudiera en cierto momento asesorarles,

oportunidad de hacer pagos con tarjeta, etc. La consciencia de este tipo de datos ayuda tanto al

distribuidor como a sus clientes a llevar a cabo acciones que les permitan aumentar sus utilidades.


Por otro lado el distribuidor puede proporcionar capacitación básica de mercadotecnia a sus

clientes (clínicas, farmacias, hospitales) para ser aplicada en sus negocios, ganando de esta forma

su fidelidad. Como ejemplo se cita un estudio que se hizo en Bogotá, Colombia sobre tenderos y

las habilidades mercadológicas que ocupaban en su desempeño para sobrevivir ante

hipermercados (Dueñas Guarnizo, Peñalosa Otero, & Suárez Báez, 2014). En este estudio se

observaron las siguientes decisiones que aplica el tendero y también pueden beneficiar al

empresario de las clínicas, farmacias y hospitales:

Diversificación (introducción de productos nuevos en mercados nuevos).

Oferta de productos de temporada (aquellos productos que se producen como

respuesta a la demanda en las diferentes épocas del año).

Extensión de línea (incorporación de productos adicionales a una línea existente con el

fin de competir más ampliamente dentro de la industria).

Fraccionamiento (división del producto en unidades de menor volumen, pudiendo llegar

a la mínima presentación rentablemente posible de acuerdo con las condiciones

socioeconómicas del consumidor, miniaturización).

Productos de alta rotación (productos que se producen en gran cantidad, rápidamente y

para una temporada corta).

Oferta de productos ‘gancho’ (estos productos no reditúan una ganancia considerable,

pero sirven para vender otros o para dar una imagen al consumidor de que la tienda

cuenta con todo lo necesario).

Variedad de bienes y servicios

Respecto al punto de venta (ubicación del punto de venta, ambientación del punto de

venta)

Fijación de precio (por sugerencia del distribuidor, margen de utilidad, por sondeo de la

competencia, por tanteo, por debajo de la competencia, por valor percibido).

Comunicación Directa

Comunicación Personal

Promoción de Ventas


Exhibición

Relaciones Públicas

4.2.1.3. Capacitar a los clientes en el manejo de sus productos y conocimientos informáticos.

Esta son necesidades detectadas en las entrevistas hechas a los clientes, que le brindan a la MYPE

la oportunidad de tener un mayor acercamiento con ellos. En el caso del manejo del producto esta

puede ser proporcionada por el propio distribuidor. Durante las entrevistas a los clientes

(farmacias, hospital y clínica), ellos reconocieron y estimaron valiosa esta capacitación para el

correcto desempeño de su trabajo.

En el caso de los conocimientos informáticos, esta es una necesidad en la industria farmacéutica

imprescindible debido a que es necesario estar actualizado en las necesidades del sector salud

como es el tener un abasto de medicamentos acorde con las necesidades de la población, conocer

inmediatamente los lotes de medicamento que salen de circulación, epidemias o simplemente la

manera de administrar un medicamento. Sería recomendable una alianza con expertos

informáticos.

4.2.1.4. Solicitar el apoyo de las universidades del Estado para tener la continua capacitación

y asesoría en el mejoramiento de la empresa.

Se sugiere esta vía debido a que son las universidades que están más en contacto con las

necesidades de las MYPE y conocen su entorno.

El Instituto Politécnico Nacional posee su propia incubadora y aceleradora de empresas llamada

Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial (UPDCE). La UPDCE

coordina esfuerzos de vinculación con el entorno, propiciando la colaboración y articulación de las

capacidades institucionales para atender proyectos que fortalezcan el desarrollo y la competitividad

empresarial, así como aplicar los conocimientos generados en los diversos ambientes de

aprendizaje del propio Instituto, para apoyar el progreso de las empresas, a través de la oferta

integral de gestión, consultoría, formación, capacitación, transferencia y comercialización de

tecnología y de servicios tecnológicos (IPN, 2014).

En el caso de la Universidad Nacional Autónoma de México, a través del Centro Nacional de Apoyo

a la Pequeña y Mediana Empresa (CENAPYME) se propone atender las necesidades propias del

ámbito empresarial de una manera dinámica y propicia para los tiempos actuales. La principal

actividad de difusión del Cenapyme es la edición de la revista Emprendedores y el boletín


correspondiente a dicha publicación. Asimismo, organiza conferencias con temas relacionados con

el emprendimiento (UNAM, 2014).

Otra alternativa para encontrar capacitación es a través de la Secretaría del Trabajo y Previsión

Social (STPS, 2012). La STPS ofrece a las empresas un programa de formación a distancia que

permita a los colaboradores la actualización de sus capacidades y el aprendizaje de contenidos a

su propio ritmo, sin descuidar sus actividades en el centro de trabajo y sin la necesidad de asistir

a un centro de capacitación.

4.2.1.5. Buscar el subsidio del INADEM

Subsidio para empresas integradoras

El apoyo en el caso de las empresas integradoras es para los casos donde ya tengan al menos 2

años de operación y es a través de la convocatoria 1.6 de “Agrupamientos empresariales para

clústeres e integradoras”. Los rubros de apoyo a los que se pudo aplicar este subsidio según la

convocatoria de INADEM (2013) fueron:

Rubro de apoyo Porcentaje máximo de apoyo por costo total

del rubro (máximo 20,000,000 pesos de apoyo

INADEM por proyecto).

Capacitación (Hasta 20% del costo total del

proyecto

50%

Consultoría (Hasta 20% del costo total del

proyecto)

50%

Certificaciones (Hasta 20% del costo total del

proyecto)

60%

Diseño e innovación 60%

Transferencia de tecnología 60%

Corrida piloto (primera prueba de producción) 30%

Equipamiento 30%

Infraestructura productiva 30%


Comercialización (Estrategias comerciales y

venta de productos) (Hasta 30% del costo total

del proyecto)

50%

Aplicaciones de gestión avanzada (software de

gestión)

50%

Pago de registros, marcas y patentes 50%

Integración de grupos de gestión (personal

especializado encargado de dirigir el proyecto)

(Hasta 1% del costo total del proyecto)

50%

Uno de los requisitos para aplicar a esta convocatoria es que pertenezca a los sectores

estratégicos regionales.

En el caso del D.F. el INADEM (2014) menciona a los servicios logísticos como parte de los sectores

estratégico. Aclara que un servicio logístico es aquel que engloba las actividades de servicios de

transporte, paquetería, carga y almacenamiento, y la comercialización.

En el caso de Cuernavaca, Morelos indica, como sectores futuros de ser considerados como parte

de los sectores estratégicos, a los farmacéuticos y cosméticos.

Otro requisito para ser elegible es que el proyecto posea carta de intención de compra de un

cliente actual o potencial como puede ser una gran empresa, una cadena de supermercados,

tiendas de autoservicio o departamentales, mercados de abasto, gobiernos municipales o

estatales.

Subsidio para empresas logísticas

En el caso de participar individualmente, el INADEM anunció que próximamente la convocatoria

1.7 será para el impulso de la competitividad logística. Ésta buscará incrementar la actividad

logística, así como desarrollar plataformas informáticas sobre oferta y demanda de servicios para

las MIPYME (Trejo, 2014).


4.2.1.6. Sincronizar la cadena de suministro

Se trata de sincronizar la demanda con el abasto (parecido al “Just in time” de producción).

Cuando algún miembro de la cadena de suministro produce o adquiere más allá de la demanda

real o reduce demasiado su inventario intentando minimizar costos locales, toda la cadena sufre el

efecto. Los beneficios se reflejan en el incremento del nivel de servicio a clientes, recuperación de

capital de trabajo, reducción en los costos de operación, y eliminación de las pérdidas financieras

por obsolescencias (Godinez, 2014).

A continuación se presenta una tabla comparativa de los modelos de operación en la cadena de

suministro proporcionado por Godinez (2014)(Supply Chan Manager Latin America en Aspen

Pharmacare):

Operación en Silos Operación sincronizada

Los eslabones reaccionan a órdenes del cliente

inmediato con visibilidad parcial o nula.

Los actores ven la misma información a la vez

para reacciones de manera simultánea bajo

acuerdos de operación detallados en conjunto.

Los acuerdos de operación son mínimos y con

amplios márgenes de ineficiencias.

Los acuerdos de operación transparentan las

verdaderas capacidades de la cadena para

hacerla más ágil.

Sistemas de información desconectados entre

clientes y fuentes.

Clientes y fuentes utilizan una misma

plataforma de Information Technology (IT)/

Enterprise Resource Planning (ERP) .

Políticas de inventario no estandarizadas y

desligadas a la capacidad integral de la cadena.

Los niveles de inventarios se definen a través

de modelos estandarizados ligados a las

capacidades reales de la cadena.

Objetivos y métricos de servicio aislados

enfocados más a la operación del nodo que al

cliente final.

Los objetivos y métricos están unificados hacia

el cliente final (externo).

Esta tabla nos permite visualizar la diferencia de enfocar el trabajo de todos los eslabones hacia un

mismo objetivo contra el trabajo independiente.


4.3. Necesidades de más investigación

Aquí se sugieren modificaciones deseables y nuevas líneas que pudieran enriquecer este trabajo.

La principal aportación de esta investigación se encuentra en que expone con mayor detalle la

situación actual de muchas MYPE en México.

Se expone la necesidad fortalecer los programas nacionales de asociatividad, de darles mayor

difusión y se ofrece alternativas estratégicas para apoyar a la sobrevivencia de estas empresas. Se

requiere mayor estímulo del gobierno a través de asistencia técnica por parte de profesionales

para apoyar la generación y puesta en marcha de la asociatividad entre empresas. En el 2014 no se

ha dado difusión al programa de Empresas Integradoras. En los programas realizados en la Semana

del Emprendedor 2014 se habló de clústeres, pero no de empresas integradoras. En palabras de

los exponentes, para el caso del clúster se requiere que al menos uno de los socios tenga tal poder

que se puedan hacer acuerdos con el gobierno y con empresas grandes (Salazar Ortega, 2014).

Situación que no está al alcance de la mayoría de las MYPE. La Secretaria de Economía comenta

que la falta de difusión de las asociaciones como empresas integradoras se debe a puntos fiscales

que no ha dejado claros el Servicio de Administración Tributaria en la reforma hacendaria

(Cisneros Gil, 2014). Rodríguez Monroy y Fernández Chalé mencionan esa carencia de un

programa fiscal propio desde el 2008 (2008). En este momento el apoyo que la Secretaria de

Economía da a las empresas integradoras es sólo a través de la convocatoria de INADEM para

empresas integradoras.

En cada uno de los empresarios entrevistados se observo el deseo de tener éxito en su empresa

pero requieren conocer más herramientas para poder lograrlo. Falta mayor apoyo tanto del

gobierno como de las universidades para apoyar a estos empresarios. Que no se quede el

conocimiento en unas cuantas personas. Por parte de las universidades, se observó que ninguna

de las empresas entrevistadas tiene contacto con las universidades, siendo esta una buena

oportunidad para ambas: la empresa se beneficia en lograr mayor crecimiento y la universidad en

tener mayor oportunidad de realizar investigación de campo.

La MYPE mexicana tiene un panorama muy adverso para sobrevivir: existe una alta

corrupción, ciertas políticas del gobierno no están considerando el efecto que causan en

una MYPE (como es el caso de las compras consolidadas) y los programas

gubernamentales no están llegando a la mayoría. Las razones que se observaron para este


último punto en la investigación son: 1) falta de conocimiento por parte de la MYPE de

estos programas, 2) falta de difusión por parte del gobierno, 3) falta de conocimiento

necesario de las MYPE para preparar planes de negocio por sí mismas y por tanto

requieren asesoría externa constante, y 4) el gobierno no tiene la suficiente confianza de

los empresarios, por lo tanto regularmente no lo ven como un aliado en sus actividades.

Es así que el uso de la planeación estratégica y de la mercadotecnia resultaron en este

caso elementos importantes para encontrar soluciones ante un panorama tan adverso.

Cabe recalcar que antes de hacer uso de la mercadotecnia, las oportunidades que se veían

eran muy escasas. Por tanto se reconoce que el uso de la mercadotecnia continua siendo

una buena opción para las MYPE. Las alternativas planteadas tienen el propósito de

apoyar a lograr la supervivencia de estas empresas distribuidoras ante la globalización.

Queda en ellos el unirse para lograr un consenso y salvar su fuente de empleo.

El concepto de empresa integradora si es bueno y puede apoyar mucho más a la productividad

nacional. Y es bueno desde el punto de vista de que el éxito de estos programas reduce los

efectos negativos de la globalización, fortalece a las MIPYMEs nacionales y aumenta los empleos.

Entre las limitaciones que tuvo esta investigación, se encuentra que la muestra es pequeña ya que

sólo se han incluido cinco casos en estudio, que fueron suficientes para el presente estudio pero

sus resultados no son generalizables para todas las MYPE en México. Y es un estudio transversal

dado que las entrevistas a las empresas se realizaron entre octubre del 2013 a enero 2014.

Mientras que las entrevistas a clientes de estas empresas y cuestionario a pacientes se llevaron a

cabo de septiembre a octubre 2014. Por tanto sólo se ofrece la descripción del fenómeno a una

fecha determinada. Otros estudios podrían hacerse a otras MYPE de otros sectores para poder

hacer una generalización del estudio.


Apéndice A: Cuestionario para empresas distribuidoras de medicamentos

Fuente: (Rivera Ruíz, 2011) y elaboración propia.

Por medio de este cuestionario se busca conocer a través de breves preguntas la realidad de las

micro, pequeña y mediana empresas distribuidoras de medicamentos en México, D.F. y

Cuernavaca. El estudio se hará con una muestra de cinco empresas y se analizarán los resultados a

fin de proponer un sistema de relaciones entre empresas de este sector como estrategia de

sobrevivencia. Al terminar el estudio se le proporcionará a cada empresa los resultados de la

investigación.

Para facilitar el llenado de este cuestionario siga las siguientes instrucciones:

a) Lea con atención cada una de las preguntas.

b) Marque con una X en su caso la respuesta que corresponda.

Perfil del empresario

1. Edad:

20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55 o más

2. Sexo: F M

3. Escolaridad:

4. Antigüedad en la actividad: __________________________________________________

5. ¿Posee sucursales? ___________ si su respuesta es afirmativa, ¿cuántas?____________

6. ¿Posee farmacias? ___________ si su respuesta es afirmativa, ¿cuántas?____________

7. ¿Cómo ingresó al negocio de la distribución de medicamentos?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Primaria Secundaria Preparatoria Licenciatura Maestría


____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

8. ¿Desde cuando está usted en el negocio de la distribución de medicamentos

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

9. ¿Tiene usted otros negocios diferentes al de la distribución de medicamentos? Si No

En caso afirmativo, ¿cuáles?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Estratificación de la empresa

1. Por favor marque cuál es la principal actividad del a empresa

Comercio Industria Servicios

2. Número de trabajadores

Hasta 10 Desde 11 hasta 30 Desde 31 hasta 100

3. Rango del monto de ventas anuales en millones de pesos

Hasta $4.0 Desde $4.01 hasta $100.00 Desde $100.01 hasta $250.00

Percepción de la empresa distribuidora de medicamentos

1. La competencia entre los empresarios que estamos en esta industria es:

a. Agresiva (Permanentemente estamos buscando la manera de ganarnos los

clientes)


b. Cordial ( no se manifiestan ataques entre nosotros para ganar clientes)

2. ¿Quiénes son sus principales competidores?

a)

b)

c)

d)

e)

3. ¿Cómo se manifiesta la agresividad con la competencia?

4. ¿Cómo le afecta a usted?

5. ¿Es fácil, o difícil que entren nuevos empresarios a la distribución de medicamentos?

Fácil Difícil


¿Porqué?

________________________________________________________________________________

6. Marque cuáles son sus principales clientes:

Médicos de botiquín Farmacias

Hospitales Gobierno

Supermercados Distribuidores de medicamentos

Otros ¿Cuáles?_________________________

7. ¿Sus clientes ejercen algún tipo de imposición sobre su negocio?

Si No

En caso afirmativo. ¿Cómo se manifiesta?

8. ¿Tiene algún indicador de la satisfacción de su servicio de atención al cliente?

Si No

En caso afirmativo, ¿qué herramientas utiliza?

Realización de encuestas de satisfacción de cliente

Mediante cliente fantasma

Número de reclamaciones recibidas


Otros ¿Cuáles? ____________________

___________________________________________________________________________

9. Sus proveedores principales son:

Laboratorios Distribuidores de medicamentos

Otros ¿Cuáles? ___________________________

10. ¿Sus proveedores ejercen algún tipo de imposición sobre su negocio?

Si No

En caso afirmativo, ¿cómo se manifiesta?

11. ¿En cuáles medicamentos o productos le gustaría tener un precio favorable y en este

momento no lo tiene?

12. Seleccione de las siguientes opciones aquellas donde le gustaría tener mayor fortaleza:

Transporte Compras grandes

Asesoría legal Capacitación empresarial como MiPYME

Capacitación tecnológica Asesoría del químico farmacobiólogo


Asesoría financiera Asesoría contable

13. ¿Quién le capacita regularmente?

14. ¿Qué Instituciones cree que puedan apoyarle en estas áreas?

Transporte

Compras grandes

Asesoría contable

Asesoría legal

Capacitación empresarial como MiPYME

Capacitación tecnológica

Asesoría del químico farmacobiólogo

Informática

Financiamiento

15. De las instituciones mencionadas en la respuesta anterior, cuáles le han apoyado hasta el

momento?

16. ¿Qué cursos considera necesarios para mejorar la competitividad de su empresa?

17. ¿Cuáles considera usted que son las dificultades más importantes que se presentan en esta

industria?


18. ¿Cuál considera usted que es el porvenir de los distribuidores de medicamentos?

19. ¿Ha observado si alguien más quiere ser distribuidor de medicamentos?

20. ¿Hay algo o alguien que pudiera reemplazar a la MIPYME distribuidora de medicamentos?

Software

1. ¿Cuenta con una aplicación informática de planeación de recursos empresariales (ERP-

Enterprise Resource Planning)?

Si No

En caso negativo, ¿Por qué no la tiene?________________________________________________

________________________________________________________________________________

2. Si es así, ¿cuando fue la última actualización?

________________________________________________________________________________

3. Marque por favor los módulos con que cuenta su sistema


Inventarios Ventas Cuentas por cobrar

Compras Cuentas por pagar Contabilidad

Bancos Nómina

4. ¿Su empresa tiene una página web? Si No

5. Si su respuesta es negativa, ¿por qué no la tiene?___________________________________

___________________________________________________________________________

6. Si su respuesta es afirmativa,

¿Está haciendo ventas con carrito de compras? Si No

¿Quién le da mantenimiento a su página web? _____________________________________

7. ¿Hace una previsión de ventas? Si No

8. En caso de que la realice, ¿qué método utiliza para realizar previsiones de ventas de sus

artículos?

Estimación cualitativa (históricos, estudio de mercado...)

Cuantitativo (métodos matemáticos, modelos...)

Cuantitativo, mediante un software comercial

Otros métodos

¿Cuáles?___________________________________________________________________

Sistema de relaciones entre empresas

1. Como distribuidor de medicamentos, ¿está usted obligado a pertenecer a algún tipo de

asociación? Si No


En caso afirmativo, ¿en cuál?_____________________________________________________

2. ¿Ha escuchado usted de alguna unión formada por varios empresarios, instituciones y

universidades que comparten el interés por un sector económico y estratégico concreto, y

que generan una colaboración que permite a sus miembros abordar proyectos conjuntos de

todo tipo, desde actividades de difusión y fomento del sector, hasta proyectos de

investigación, desarrollo e innovación, o de creación de capacidades compartidas?.

Si No

En caso afirmativo, ¿ cuál? ______________________________________________________

3. ¿Qué piensa usted de este tipo de asociación?_______________________________________

4. ¿Estaría usted dispuesto a formar parte de este tipo de sistema de relaciones entre

empresas?

Si No

5. ¿Pertenece a alguna asociación? Si No

En caso negativo, ¿por qué?_____________________________________________________

____________________________________________________________________________

En caso afirmativo, ¿cuál?_______________________________________________________

¿Qué beneficios ha obtenido?____________________________________________________

6. ¿Qué es lo que no le gustaría encontrar en este tipo de sistema de relaciones entre

empresas?


7. ¿Qué características buscaría en los miembros de la asociación?

8. ¿Qué información considera conveniente compartir entre los miembros de la asociación?

9. ¿Qué información piensa no es conveniente compartir entre los miembros de la asociación?

10. ¿Qué problemas cree que debe apoyar a resolver esta asociación?

11. ¿Qué productos considera que se deben adquirir en grupo?

12. ¿Conoce las causas por las que han perecido algunas empresas distribuidoras de

medicamentos?


13. ¿Sabe si el gobierno tiene algunos programas para apoyo a este tipo de asociaciones?

Agradecemos mucho su tiempo y disposición para la realización de este estudio. Nuestro interés

es realmente apoyar a las MIPYMEs mexicanas a través de la investigación.


Apéndice B: Clasificación de las preguntas del cuestionario

Fuente: Elaboración propia

Características

generales

Edad

Sexo

Escolaridad

Antigüedad

Sucursales

Farmacias

Forma de ingreso al negocio de la distribución de medicamentos

Tiempo en el negocio de la distribución de medicamentos

Otros negocios diferentes al de la distribución de medicamentos

Principal actividad de la empresa

Número de trabajadores

Rango del monto de ventas anuales en millones de pesos

Oportunidad

de propuesta

Áreas donde le gustaría tener mayor fortaleza

Cursos que considera necesarios para mejorar la competitividad de su empresa

Está obligado a pertenecer a algún tipo de asociación

En caso afirmativo, ¿en cuál?

Ha escuchado usted de alguna unión formada por varios empresarios,

instituciones y universidades que comparten el interés por un sector económico


y estratégico concreto, y que generan una colaboración que permite a sus

miembros abordar proyectos conjuntos de todo tipo, desde actividades de

difusión y fomento del sector, hasta proyectos de investigación, desarrollo e

innovación, o de creación de capacidades compartidas

Cuál unión?

Lo que piensa de este tipo de asociación

Esta usted dispuesto a formar parte de este tipo de sistema de relaciones entre

empresas

Pertenece a alguna asociación

Porqué no pertenece a una asociación

Lo que no le gustaría encontrar en este tipo de sistema de relaciones entre

empresas

Características que buscaría en los miembros de la asociación

Información que considera conveniente compartir entre los miembros de la

asociación

Información piensa no es conveniente compartir entre los miembros de la

asociación

Problemas cree que debe apoyar a resolver esta asociación

Productos que considera se deben adquirir en grupo

Causas por las que han perecido algunas empresas distribuidoras de

medicamentos

Conocimiento de programas para apoyo a este tipo de asociaciones por parte

del gobierno.


Poder de

negociación

de los clientes

Cuáles son sus principales clientes

Imposición sobre su negocio por parte de los clientes

Manifestación de la imposición de sus clientes

Tiene algún indicador de la satisfacción de su servicio de atención al cliente

Poder de

negociación de

los proveedores

Sus proveedores principales son

Imposición por parte de los proveedores

Manifestación de la imposición por parte de proveedores

Medicamentos o productos en los que le gustaría tener un precio favorable y

en este momento no lo tiene

Sus proveedores principales son

Riesgo de

nuevas

empresas

Es fácil, o difícil que entren nuevos empresarios a la distribución de

medicamentos

Porqué

Dificultades más importantes que se presentan en esta industria

Porvenir de los distribuidores de medicamentos

Alguien más quiere ser distribuidor de medicamentos

Rivalidad entre

empresas

Percepción de la competencia entre los empresarios de esta industria

Principales competidores


actuales

Manifiestación de la agresividad con la competencia

Efecto de la agresividad de la competencia

Capacitador regular

Instituciones que piensa pueden apoyarle en transporte

Instituciones que piensa pueden apoyarle en compras grandes

Instituciones que piensa pueden apoyarle en asesoría contable

Instituciones que piensa pueden apoyarle en asesoría legal

Instituciones que piensa pueden apoyarle en capacitación empresarial como

MiPYME

Instituciones que piensa pueden apoyarle en asesoría del químico

farmacobiólogo

Instituciones que piensa pueden apoyarle en Informática

Instituciones que piensa pueden apoyarle en financiamiento

Instituciones del Estado que le han apoyado

Cuenta con ERP-Enterprise Resource Planning

Si no tiene ERP, porqué no lo tiene?

Si tiene ERP, última actualización

Módulos con que cuenta su sistema

Página web

¿por qué no tiene página web?


Amenaza de

productos o

servicios

sustitutos

Alguien que pudiera reemplazar a la MIPYME distribuidora de medicamentos


Apéndice C: Entrevista a jefes de compras en un hospital y una clínica

Fuente: Elaboración Dr. Fernando Javier Cervantes Aldana y propia.

Diseño de la entrevista a jefes de compras en hospitales y clínicas

Agradecemos mucho su tiempo y disposición para llevar a cabo la presente entrevista que servirá

de base para una tesis de Maestría del IPN . Nuestro propósito es conocer su opinión en cuanto al

servicio que ha recibido de sus proveedores de medicamentos y hacerles a ellos una propuesta de

mejora. Deseamos que exprese libremente su forma de pensar y sentir respecto a su relación con

ellos. Agradecemos de antemano su sinceridad. Las respuestas a esta entrevista son anónimas.

Percepción del empresario

1. ¿Qué tan satisfecho está usted con el servicio proporcionado por sus proveedores? Por qué?

2. ¿Qué factores aparte del precio, influyen para que usted elija a un proveedor?

3. ¿Usted acostumbra a promover la venta de “paquetes de medicamentos”? Ejemplo: vende la

inyección con el algodón y el alcohol en promoción. En caso afirmativo, de qué tipo?

4. A usted le interesaría que el distribuidor le entregara los paquetes de medicamentos o

complementos armados para usarlos en su hospital?. En caso afirmativo, ¿qué tipo de

paquetes le gustaría recibir?

5. ¿Qué puede hacer un proveedor para mejorar su servicio?

6. ¿Usa usted el internet? Donde? Para qué lo usa?

7. En caso afirmativo, ¿ha consultado en internet nombres o características de medicamentos,

distribuidores, precios etc. ? Con qué frecuencia?

8. ¿Hace uso de redes sociales como facebook y twitter para acercarse a proveedores?

9. En caso afirmativo, ¿ha hecho uso de éstos recursos para encontrar proveedores?

10. ¿Cree que el proveedor le podría apoyar con algún tipo de capacitación? Por qué? En caso

afirmativo, con usted o con sus empleados?

11. En caso afirmativo, ¿qué capacitación requiere para mejorar su negocio?

12. ¿Quiénes son su principal competencia? Cuáles son los que le afectan más? Porqué?

13. ¿Cuáles son las principales amenazas que pueden afectar su negocio en el próximo año?

14. ¿Cree que su proveedor le puede apoyar para enfrentar la situación actual del mercado

farmacéutico? si o no y en caso afirmativo, cómo?



Edad:

Sexo:

Grado de estudios:

Años en el negocio:

Número de hospitales que pertenecen a la empresa:


Apéndice D: Entrevista a dueños de farmacias

Fuente: Elaboración por Dr. Fernando Javier Cervantes Aldana y propia

Diseño de la entrevista a dueños de farmacias

Agradecemos mucho su tiempo y disposición para llevar a cabo la presente entrevista que servirá

de base para una tesis de Maestría del IPN. Nuestro propósito es conocer su opinión en cuanto al

servicio que ha recibido de sus proveedores de medicamentos y hacerles a ellos una propuesta de

mejora. Deseamos que exprese libremente su forma de pensar y sentir respecto a su relación con

ellos. Agradecemos de antemano su sinceridad. Las respuestas a esta entrevista son anónimas.

Percepción del empresario

1. ¿Qué tan satisfecho está usted con el servicio proporcionado por sus proveedores? Por qué?

2. ¿Qué factores aparte del precio, influyen para que usted elija a un proveedor?

3. ¿Usted acostumbra promover la venta de “paquetes de medicamentos”? .Ejemplo: vende la

inyección con el algodón y el alcohol en promoción. En caso afirmativo, de qué tipo?

4. A usted le interesaría que el distribuidor le entregara los paquetes de medicamentos o

complementos armados para usarlos en su farmacia?. En caso afirmativo, ¿qué tipo de

paquetes le gustaría recibir?

5. ¿Qué puede hacer un proveedor para mejorar su servicio?

6. ¿Usa usted el internet? Donde? Para qué lo usa?

7. En caso afirmativo, ¿ha consultado en internet nombres o características de medicamentos,

distribuidores, precios etc. ? Con qué frecuencia?

8. ¿Hace uso de redes sociales como facebook y twitter para beneficio de su negocio?

9. En caso afirmativo, ¿ha hecho uso de éstos recursos para encontrar proveedores?

10. ¿Cree que el proveedor le podría apoyar con algún tipo de capacitación?

11. En caso afirmativo, ¿qué capacitación requiere para mejorar su negocio?

12. ¿Quiénes son su principal competencia? Cuáles son los que le afectan más? Porqué?

13. ¿Cuáles son las principales amenazas que pueden afectar su negocio en el próximo año??

14. ¿Cree que su proveedor le puede apoyar para enfrentar la situación actual del mercado

farmacéutico? SI o NO y En caso afirmativo, cómo?



Edad:

Sexo:

Grado de estudios:

Años en el negocio:

Número de farmacias que posee:


Apéndice E: Encuesta al público en general

Fuente: Elaboración por Dr. Fernando Javier Cervantes Aldana y propia.

Diseño de la encuesta al público en general

Agradecemos mucho su tiempo y disposición para llevar al cabo la presente encuesta que servirá

de base para una tesis de Maestría del Instituto Politécnico Nacional. Nuestro propósito es

conocer su opinión en cuanto al servicio que ha recibido de las farmacias en México. Deseamos

que exprese libremente su forma de pensar y sentir respecto a su relación con ellos. De antemano

agradecemos su sinceridad. Las respuestas a esta encuesta son anónimas.

15. ¿Cuántas veces va a la farmacia en el mes?

o Una por semana

o Una cada dos semanas

o Una cada 15 días

o Cada mes o mas

o Otro

16. ¿De cada 10 veces que va a una farmacia, ¿Cuántas veces no ha encontrado lo que buscaba?

17. ¿Qué hace cuando no encuentra un producto?

□ Compra uno similar o genérico

□ Se va a buscarlo a otra farmacia

□ Se espera hasta que la farmacia se lo traiga

□ No lo compra ni lo usa consume .Busca otro remedio casero

□ Otro

18. ¿Qué precio aproximado tiene el producto que no encontró?

o Hasta $100 pesos

o De 200 a 400 pesos

o 400 a 600 pesos

o 600 a 800 pesos

o $801 en adelante

19. ¿Qué productos no ha encontrado?

La clasificación de medicamentos se eligió por su efecto terapéutico

□ Analgésicos (medicamentos que reducen la percepción del dolor))


□ AINES (Antiinflamatorio no esteroideo, ej: naproxeno, diclofenaco)

□ OPIOIDES (morfina, codeína, buprenorfina)

□ Antibióticos (Evitan el crecimiento bacteriano causante de infecciones)

□ Bactericidas (matan agentes bacterianos)

□ Bacteriostáticos (impiden que las bacterias se reproduzcan, ej. trimetoprim,

sulfametoxazol)

□ Antiácidos (neutralizan la acidez estomacal)

□ Anticonceptivos

□ Anticonvulsivantes (para prevenir o interrumpir convulsiones)

□ Antigripales (alivian el resfriado común)

□ Antihipertensivos (para reducir los niveles de presión arterial)

□ Hipoglucemiantes (para producir una disminución de los niveles de glucemia)

□ Hipocolesterolemiantes (para reducir los niveles de colesterol en sangre)

□ Otros

20. ¿En qué casos dejaría de visitar una farmacia donde acostumbra ir ?

1.-Tardan mucho en atenderme en mostrador o mala atención

2.-No tienen el medicamento que busco /poco surtido

3.-Los precios son más altos que en otros lados

Otro

21. Nombre 3 de las farmacias de preferencia donde acude más frecuentemente a comprar

(sea farmacia de cadena, de la esquina, autoservicio etc.)

22. De las farmacias de su preferencia, ¿qué es lo que más le agrada?

o 1.-Los precios que maneja

o 2.-La atención y servicio excelente

o 3.-Siempre tiene lo que busco

o 4.-Me ofrecen medicamentos alternativos como similares o genéricos

o 5.-Tiene entrega a domicilio sin costo

o 6.-Tienen diversidad de medicamentos


o Otros:

23. ¿Qué es lo que le gustaría encontrar y hasta ahora no lo tienen las farmacias?

24. Proporcione su edad por favor:

o 1.-18 a 25 años

o 2.-26 a 35 años

o 3.-36 a 45 años

o 4.- 46 en adelante.

11.-Especifique su género

(Se elige de una lista: Hombre, Mujer)

12.-Colonia donde vive

13.- Delegación o Municipio

14.-Estado

Presentación que se usó para llevar a cabo la encuesta en línea a los clientes

La herramienta que se usó para el desarrollo de la encuesta fue Google Forms, con la URL:

https://docs.google.com/forms/d/1dGg1QoX_rrrHRm_wvCHjV3BsE4I2dytJb_FWG_tYrU0/viewfor

m

La imagen inicial para el paciente fue la siguiente:


Donde el cliente contestó algunas preguntas abiertas y seleccionó entre preguntas tipo test ( )

para preguntas de respuesta única y tipo casilla de verificación ( ) para preguntas de respuesta

múltiple.


Resultados detallados

La encuesta fue llevada a cabo del 26 de septiembre de 2014 al 3 de octubre de 2014. Se hizo la

invitación a distintos contactos por Facebook, de los cuales respondieron 87 personas. Los

resultados fueron los siguientes:

1. ¿Cuántas veces va a la farmacia en el mes?

Tabla 3: Frecuencia de visita a la farmacia

Frecuencia Cantidad

de clientes

Una por semana 3

Una cada 15 días 10

Una vez al mes 53

Otro 21

Gráfica 3: Frecuencia de visita a la farmacia

2. De cada 10 veces que va a una farmacia, ¿cuántas veces no ha encontrado lo que buscaba?

Tabla 4: Perdida de ventas

Número de

clientes

Veces que no han

encontrado lo que

buscaban

Fuente: Elaboración propia con base a los datos obtenidos del cuestionario.



9 0

25 1

38 2

5 3

3 4

6 5

1 8

Tabla 5: Resumen de ventas perdidas

De lo cual se observa:

Gráfica 4: Ventas perdidas

Cantidad

Total de visitas a la

farmacia

870

Ventas perdidas 166

Ventas realizadas 704





3. ¿Qué hace cuando no encuentra un producto?

Tabla 6: Actitud del cliente si no encuentra el producto

Actitud del cliente Cantidad

Compra uno similar o genérico. 25

Se va a buscarlo a otra farmacia. 62

Se espera hasta que la farmacia se lo traiga. 5

No lo compra ni lo consume. Busca un remedio

casero.

2

Otro 0

Gráfica 5: Actitud del cliente si no encuentra el producto.

4. ¿Qué precio aproximado tiene el producto que no encontró?

Tabla 7: Precio del producto no encontrado

Precio Cantidad de clientes que

no encontraron el producto

Hasta $100 pesos. 25

De 200 a 400 pesos. 44




De 401 a 600 pesos. 9

De 601 a 800 pesos. 3

De $801 en adelante. 6

Gráfica 6: Precio del producto no encontrado.

Considerando el promedio ponderado en los rangos tenemos:

Tabla 8: Pérdida económica por paciente

Cantidad de clientes Promedio de compra no

hecha

Total

25 100 2500

44 300.5 13222

9 500.5 4504.5

3 700.5 2101.5

6 1000 6000

Pérdida económica en 87

pacientes no satisfechos:

$28,328

Pérdida económica por

paciente en promedio:

$325





5. ¿Qué productos no ha encontrado?

Tabla 9: Productos no encontrados

Producto no encontrado Cantidad de

veces

mencionado

Porcentaje del total

de productos no

encontrados

Analgésicos (medicamentos que reducen la

percepción del dolor))

12 11%

AINES (Antiinflamatorio no esteroideo, ej:

naproxeno, diclofenaco)

8 7%

OPIOIDES (morfina, codeína, buprenorfina) 3 3%

Antibióticos (Evitan el crecimiento bacteriano

causante de infecciones)

29 27%

Bactericidas (matan agentes bacterianos) 4 4%

Bacteriostáticos (impiden que las bacterias se

reproduzcan, ej. trimetoprim, sulfametoxazol)

2 2%

Antiácidos (neutralizan la acidez estomacal) 2 2%

Anticonceptivos 2 2%

Anticonvulsivantes (para prevenir o interrumpir

convulsiones)

3 3%

Antigripales (alivian el resfriado común) 8 7%

Antihipertensivos (para reducir los niveles de

presión arterial)

4 4%

Hipoglucemiantes (para producir una disminución

de los niveles de glucemia)

8 7%

Hipocolesterolemiantes (para reducir los niveles

de colesterol en sangre)

5 5%

Otro 19 17%



Gráfica 7: Productos no encontrados

Otros productos específicos que en esta encuesta el cliente no ha encontrado son:

Medicamentos para alergias, instrumentos de limpieza dental, antidepresivos, cremas

dermatológicas, rodilleras, antimicóticos, protector solar y medicamentos específicos como

Memantina, Seretide, Bedoyecta, Panclasa y Montelukast.

6. ¿En qué casos dejaría de visitar una farmacia donde acostumbra a ir?

Tabla 10: Razones para dejar de visitar una farmacia

Razón para dejar de visitar una farmacia Cantidad de clientes

1. Tardan mucho en atenderme en mostrador o

mala atención.

12

2. No tienen el medicamento que busco / poco

surtido.

28

3. Los precios son más altos que en otros lados. 43

Otro 4

12

8

3

29

4

2

2

2

3

8

4

8

5

19

0 5 10 15 20 25 30 35

ANALGÉSICOS (MEDICAMENTOS QUE …

AINES (ANTIINFLAMATORIO NO …

OPIOIDES (MORFINA, CODEÍNA, …

ANTIBIÓTICOS (EVITAN EL …

BACTERICIDAS (MATAN AGENTES …

BACTERIOSTÁTICOS (IMPIDEN QUE LAS …

ANTIÁCIDOS (NEUTRALIZAN LA ACIDEZ …

ANTICONCEPTIVOS

ANTICONVULSIVANTES (PARA …

ANTIGRIPALES (ALIVIAN EL RESFRIADO …

ANTIHIPERTENSIVOS (PARA REDUCIR …

HIPOGLUCEMIANTES (PARA PRODUCIR …

HIPOCOLESTEROLEMIANTES (PARA …

OTRO




Gráfica 8: Razones para dejar de visitar una farmacia.

7. Nombre 3 de las farmacias donde acude más frecuentemente a comprar (sea farmacias de

cadena, de la esquina, autoservicio, etc.)

Tabla 11: Preferencia generales del cliente por las farmacias

Clasificación general de

farmacias

Cantidad de clientes que prefieren estas farmacias

Autoservicio 44

Cadena 167

De la esquina 35

Institucional (Del Hospital

Psiquiátrico, INER, ISSSTE)

3

14%

32%49%

5%

1. Tardan mucho enatenderme en mostrador omala atención.

2. No tienen el medicamentoque busco / poco surtido.

3. Los precios son más altosque en otros lados.

Otro




Gráfica 9: Preferencia generales de los clientes por las farmacias

En las farmacias de cadena las preferencias quedaron de la siguiente manera:

Tabla 12: Preferencias del cliente en las farmacias de cadena

Cadena de farmacias Cantidad de

clientes que las

prefieren

Benavides 4

Farmacia de cadena no

especificada

1

Farmacias de Dios 4

Farmacias del Ahorro 40

Farmacias de Similares o del Dr.

Simi

34

Farmacias El Fenix 1

Farmacias Especializadas 3

Farmacia Express 1

Farmacias de México 1



Farmatodo 4

Farmacia de Genéricos 11

Farmacia Guadalajara 13

Farmacia Marilú 1

Farmacias de Mas ahorro 1

Farmacias Morelos 1

Farmacias Omega 1

Farmacia París 4

Farmacia San Antonio 1

Farmacia San Charbel 1

Farmacia San Isidro 4

Farmacia San Jorge 2

farmacia San José 1

Farmacia San Miguel 1

Farmacia San Pablo 30

Farmacentro 2



Gráfica 10: Preferencias del cliente en farmacias de cadena

4

1

4

40

341

3

1

1

4

11

13

1

1

1

1

4

1

14

2

1

1

30

2

0 10 20 30 40 50

BENAVIDES

FARMACIA DE CADENA NO …

FARMACIAS DE DIOS

FARMACIAS DEL AHORRO

FARMACIAS DE SIMILARES …

FARMACIAS EL FENIX

FARMACIAS ESPECIALIZADAS

FARMACIA EXPRESS

FARMACIAS DE MÉXICO

FARMATODO

FARMACIA DE GENÉRICOS

FARMACIA GUADALAJARA

FARMACIA MARILÚ

FARMACIAS DE MAS AHORRO

FARMACIAS MORELOS

FARMACIAS OMEGA

FARMACIA PARÍS

FARMACIA SAN ANTONIO

FARMACIA SAN CHARBEL

FARMACIA SAN ISIDRO

FARMACIA SAN JORGE

FARMACIA SAN JOSÉ

FARMACIA SAN MIGUEL

FARMACIA SAN PABLO

FARMACENTRO



En las tiendas de autoservicio las preferencias que reflejaron los clientes fueron:

Tabla 13: Preferencias del cliente por farmacias ubicadas en autoservicios

Autoservicio Preferencia

Aurrera 5

Autoservicio no

especificado

14

Bodega Aurrera 2

Chedraui 2

Sanborns 1

Soriana 1

Superama 7

Walmart 12

Gráfica 11: Preferencias del cliente por farmacias ubicadas en autoservicios

8. De las farmacias de su preferencia, ¿qué es lo que más le agrada?




Tabla 14: Factores que influyen en la preferencia de la farmacia

Preferencia Cantidad de clientes

1. Los precios que maneja 35

2. La atención y servicio excelente 21

3. Siempre tiene lo que busco. 31

4. Me ofrecen medicamentos

alternativos como similares o genéricos.

29

5. Tiene entrega a domicilio sin costo. 11

6. Tienen diversidad de medicamentos 16

Otro 3

Gráfica 12: Factores que influyen en la preferencia de la farmacia

24%

14%

21%

20%

8%

11%2%

1. Los precios que maneja

2. La atención y servicioexcelente

3. Siempre tiene lo que busco.

4. Me ofrecen medicamentosalternativos como similares ogenéricos.

5. Tiene entrega a domiciliosin costo.

6. Tienen diversidad demedicamentos

Otro




9. ¿Qué es lo que le gustaría encontrar y hasta ahora no lo tienen las farmacias?

Tabla 15: Productos y servicios deseables en las farmacias por el cliente

Clasificación Producto

Infantil Cereal para bebés etapa junior (Cerelac) en presentación de1kg

Productos para bebés

Fórmula para bebés

Dispositivos

médicos

Aparatos ortopédicos más comunes como muletas, bastones, fajas para

la columna etc.

Vendas elásticas

Lancetas para diabéticos

Variedad en productos para diabéticos

Especializados Todo tipo de medicamentos para tratamientos, los cuales son de costos

muy altos y no esperar hasta que se pidan.

Intal 5 para niños (para asma)

Medicamentos para asma económicos

Medicamentos que tienen algún tipo de droga como tratamiento

Sulindaco

Medicamentos controlados

Antihipertensivos como Valsartan

Medicamentos controlados

Parches de morfina

Higiene y belleza Crema y shampoo dermatológico ( hipo alergénica)

Artículos variados de belleza

Surtido en cepillos dentales e instrumentos de higiene dental

(enhebradores, todo el surtido de proxabrush, dental pics, water pic,pastas


y enjuagues)

Tratamientos para alopecia

Pastas de dientes

Herbodietetica

Productos naturistas

Medicamentos homeopáticos, herbolaria.

Suplementos alimenticios

Una farmacia más integral con homeopatía, productos naturales.

Una farmacia integral donde pueda encontrar los productos de costumbre y

naturistas.

Nutriólogo, para medir peso y talla.

Servicio

Atención médica en línea

Asientos para esperar, ya que algunas veces tienen algo de gente y tardan

en surtir.

Pago con tarjeta

Una compra y consulta en línea con entrega rápida.

Excelente variedad de medicamentos

Excelente atención al cliente

Variedad de productos, a precio justo y recibir buen trato del

farmacéutico.

Calidad y precio en los medicamentos.

Información de diferentes alternativas

Abastecimiento suficiente

Horario disponible las 24 hrs.

Personal especializado.

Buenos precios

Precios de los genéricos más accesibles al público


Regalos

Disposición de efectivo

Envío a domicilio en un tiempo razonable

Consultorios más económicos

Analgésicos

10. Proporcione su edad por favor

Tabla 16: Edad de las personas encuestadas

Rango de edad Cantidad de clientes

18 a 25 años 5

26 a 35 años 22

36 a 45 años 38

46 en adelante. 22

Gráfica 13: Edad de las personas encuestadas.

11. Especifique su género

6%

25%

44%

25% 18 a 25 años

26 a 35 años

36 a 45 años

46 en adelante.





Tabla 17: Género de las personas encuestadas.

Género Cantidad

Hombre 21

Mujer 66

Gráfica 14: Género de las personas encuestadas

12. Área de cobertura de la aplicación de la encuestas

Tabla 18: Área de cobertura de aplicación de las encuestas.

Área Cantidad de encuestas

contestadas por área

Área metropolitana 75

Otras entidades

federativas

12

Total 87





Gráfica 15: Área de cobertura de aplicación de las encuestas

86%

14%Área metropolitana

Otras entidadesfederativas



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PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE EMPRESAS: El...

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