PROPOSTA DE UM MODELO DE PLANO DE GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS A PARTIR DE UM ESTUDO DE CASO EM...
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LAURO ROBERTO DE ALMEIDA BRAGA
PROPOSTA DE UM MODELO DE PLANO DE GESTÃO DA QUALIDADE EMPROJETOS A PARTIR DE UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
NACIONAL DO SETOR DE ÓLEO E GÁS
Monografia apresentada ao Curso deMBA em Gerenciamento de Projetos daUniversidade Federal Fluminense comorequisito parcial para obtenção do graude Especialista em Gerenciamento deProjetos.
Orientador:
Prof. José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.
Niterói2010
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LAURO ROBERTO DE ALMEIDA BRAGA
PROPOSTA DE UM MODELO DE PLANO DE GESTÃO DA QUALIDADE EMPROJETOS A PARTIR DE UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
NACIONAL DO SETOR DE ÓLEO E GÁS
Monografia apresentada ao Curso deMBA em Gerenciamento de Projetos daUniversidade Federal Fluminense comorequisito parcial para obtenção do graude Especialista em Gerenciamento deProjetos.
Aprovado em 16 de outubro de 2010.
BANCA EXAMINADORA
.Prof. José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. - Orientador
.
Prof. Valdecy Pereira, M.Sc.
.Profa. Margarida Lima, M.Sc.
.Prof. Carlos Alberto Pontes, Esp.
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Dedico este trabalho
A minha esposa, Hayssa, pelo incentivo, compreensão, carinho e amor.
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AGRADECIMENTOS
A Deus por tudo que ele representa em minha vida.
A minha família, em especial à minha mãe Mariângela e a minha avó Lúcia, principais
responsáveis pela minha formação pessoal e profissional.
Ao orientador, José Rodrigues, e aos demais professores e coordenação do Curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense – UFF, pela competência eprofissionalismo.
Aos diretores e gerentes da empresa Kromav Engenharia, em especial aos Srs. Luís Fajardo e
Ricardo Vahia, pelo apoio e incentivo para a realização do curso.
Aos amigos da Turma Rio 3, e em especial aqueles que compartilharam comigo as intensas
horas de estudo em grupo ao longo do curso: Maurício Neves e Fábio Pinheiro.
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“Gerenciamento é substituir músculos por
pensamentos, folclore e superstição por
conhecimento, e força por cooperação.” (Peter
Drucker).
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RESUMO
Esta monografia tem como foco a gestão da qualidade em projetos, a partir da proposta de um
modelo de plano de gestão da qualidade baseado nas normas NBR ISO 9001 e 10006 e no
PMBOK. Como base para esta proposta, analisou-se um estudo de caso acerca de um projeto
real dentro de uma empresa de engenharia nacional atuante no Brasil e no Exterior a fim de se
estudar e avaliar o emprego do plano proposto, e seu impacto no resultado do projeto. Uma
revisão bibliográfica sobre as áreas de conhecimento do PMBOK, e sobre as normas ISO
9001 e 10006 foi realizada e está apresentada neste trabalho como fonte de referência. Comoresultado deste estudo e com base nas análises críticas acerca do estudo de caso, um modelo
para planos de gestão da qualidade em projetos é apresentado no final deste trabalho.
Palavras-chaves: Projetos; Qualidade; Gerenciamento.
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ABSTRACT
This monograph has the main goal the project quality management from the purpose of a
quality management plan based on the standards quality ISO 9001, ISO 10006 and in the
PMBOK. As base for this purpose, a case study regarding to a real project in a national
engineering company operating in Brazil and abroad was assessed in order to study and
evaluate the usefulness of this plan and its impact on the projects results. A wide
bibliographic revision on the knowledge areas of PMBOK, and about standards ISO 9001 and
10006 was carried out and it is presented in this work as source of reference. As a result ofthis study and based upon critical analyses about the case study, a model of project quality
management plan is presented at the end of this work.
Keywords: Project; Quality; Management.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Metodologia do Trabalho 19
Figura 2 Ciclo de Vida de um projeto genérico 23
Figura 3 Sobreposição das fases de um projeto 25
Figura 4 Organograma geral da Empresa 56
Figura 5 Etapas da elaboração do modelo 58
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Processos da NBR ISO 10006 e seus objetivos 52
Quadro 2 Modelo de Plano da Qualidade 61
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Mapeamento de Grupos de Processos / Área de Conhecimento 27
Tabela 2 Processo de planejamento da qualidade 29
Tabela 3 Processo de garantia da qualidade 29
Tabela 4 Processo de controle da qualidade 30
Tabela 5 Custo da conformidade x Custo da não conformidade 31
Tabela 6 Modelo da Matriz de Relevância 60
Tabela 7 Matriz de Relevância obtida 63
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Aspectos considerados na metodologia de GP 14
Gráfico 2 Benefícios obtidos com o gerenciamento de projetos 15
Gráfico 3 Indicador da Qualidade – Percentual de documentos conformes 64
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
DED Detail Engineering Design
DNV Det Norske Veritas
FEED Front End Engineering Design
FPSO Floating Production Storage and Offloading
FSO Floating Storage and Offloading
GQ Gestão da Qualidade
GP Gerenciamento de Projetos
HVAC Heating, Ventilation and Air ConditioningISO International Organization for Standardization
NBR Norma da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT)
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMP Project Management Professional
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 141.1 CONTEXTUALIZAÇÃO 141.2 SITUAÇÃO PROBLEMA 161.3 OBJETIVOS DA MONOGRAFIA 161.3.1 Objetivo Geral 171.3.2 Objetivos Específicos 171.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO 171.5 QUESTÕES DE PESQUISA 181.6 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA 18
1.7 METODOLOGIA DO TRABALHO 191.8 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA 20
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 212.1 O PMBOK 212.1.1 Conceito de Projeto 212.1.2 Estrutura do PMBOK 222.1.3 Ciclo de Vida de um projeto 232.1.4 Os cinco grupos de processos de GP 262.1.5 As nove áreas de conhecimento 282.2 CONCEITOS DE QUALIDADE 32
2.2.1 Abordagem dos requisitos – NBR ISO 9001 332.3 GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS 452.4 A NORMA NBR ISO 10006 482.4.1 Processo Estratégico 482.4.2 Processos de Gerenciamento de Interdependências 492.4.3 Processos Relacionados ao Escopo 492.4.4 Processos Relacionados ao Tempo 492.4.5 Processos Relacionados ao Custo 502.4.6 Processos Relacionados aos Recursos 502.4.7 Processos Relacionados ao Pessoal 502.4.8 Processos Relacionados a Comunicação 50
2.4.92.4.10
Processos Relacionados ao RiscoProcessos Relacionados aos Suprimentos
51.. 51
3 ESTUDO DE CASO 533.1 A EMPRESA 533.1.1 Estrutura Organizacional 543.23.3
O PROJETOO DESENVOLVIMENTO..DO..MODELO..
5758
3.3.1 Estudo Teórico 593.3.2 Reunião com o Gerente de projeto 593.3.3 Elaboração da Matriz de Relevância 593.3.4 Elaboração do Plano da Qualidade 603.3.5 Apresentação do Plano para a equipe do projeto 60
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4 ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS 61
5 CONCLUSÕES 66
6 TRABALHOS FUTUROS 69
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS 70APÊNDICE 72
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1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A utilização do Gerenciamento de Projetos (GP) está crescendo rapidamente entre
empresas brasileiras de pequeno, médio e grande porte como fonte para maximizar lucros e
minimizar custos. Nos últimos anos detecta-se uma passagem da teoria à prática, visto que
cada vez mais empresas começaram a utilizar a disciplina de GP (DEBONI, 2008). Segundo o
estudo de Benchmarking em GP realizado pelo PMI em 2009, 90% das empresas queparticiparam da pesquisa disseram que seguem alguma metodologia de GP. Dentre estas
empresas, 64% afirmam levar em consideração a qualidade como um aspecto desta
metodologia, conforme gráfico abaixo:
Gráfico 1 – Aspectos Considerados na Metodologia de GP
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado pelo PMI (2009)
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Este aumento decorre além da confirmação de seus bons resultados, do progresso no
uso de técnicas, métodos e ferramentas ligados à disciplina. Dentre os fatores que motivam
uma crescente utilização do GP estão às melhorias em relação à eficiência, à lucratividade, ao
melhor controle da gestão de mudanças de escopo, ao relacionamento com clientes, à
identificação de riscos, à qualidade, à distribuição de informações e competitividade
(DEBONI, 2008). O gráfico abaixo aponta os principais benefícios para os projetos das
empresas que adotam alguma metodologia em GP:
Gráfico 2 – Benefícios obtidos com o GP
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado pelo PMI (2009)
Muito se tem a estudar sobre o GP e suas boas práticas. Isto se justifica porque ainda
existem muitos projetos que falham, a sua maioria por combinação de planejamento falho,
seleção de pessoal inadequada, gerenciamento de mudanças ineficiente e falta de
retroalimentação (DEBONI, 2008).
No Estudo de Benchmarking sobre Gerenciamento de Projetos realizado pelo PMI em
2009, 79% das organizações relataram ter problemas de prazo em seus projetos, 62%problemas de custo, 41% problemas de qualidade e 34% problemas de satisfação do cliente. O
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estudo ainda mostra que em 2009, apenas 11% das organizações consideram que já atingiram
seus objetivos em relação ao GP ou estão bem próximas disso.
O aumento na utilização do GP adicionado ao número de projetos com problemas
citado no parágrafo acima, sobretudo com relação à qualidade, contribui para que estudos e
atenções se voltem, a saber, quais as melhores práticas, e quais realmente devem ser
implementadas. Dentre elas está o chamado Plano de Gerenciamento da Qualidade.
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA
A partir da contextualização de problemas com qualidade dentro das organizações,
com relação à gestão de projetos, e trazendo-se isto para a realidade de empresas que atuam
com foco na execução de projetos, nota-se que esta é uma questão muito relevante a ser
discutida e tratada pelas organizações.
Atualmente, a empresa objeto do estudo de caso apresentado neste trabalho, também
tem o desafio de gerir a qualidade dentro de seus projetos. Algumas das principais razões são
as muitas interfaces entre várias empresas, na execução de cada projeto, podendo com istoocorrer problemas de comunicação e integração que por sua vez podem refletir na qualidade
do projeto e, conseqüentemente, na satisfação dos clientes. Além disso, existem diversas
variáveis tais como informações de fornecedores, dados da plataforma, grande volume de
documentos técnicos e tempo de retorno da documentação técnica comentada pelo cliente,
que tornam mais difícil o controle por parte da empresa que realiza o projeto.
Sendo assim, a situação problema estudada neste trabalho é a necessidade da empresa,
objeto do estudo de caso, ter que melhorar a gestão da qualidade em um projeto de reforma deuma determinada plataforma de petróleo.
1.3 OBJETIVOS DA MONOGRAFIA
Tendo por base a situação problema descrita acima, serão definidos aqui os objetivos
gerais e específicos desta monografia, deixando claro quais serão os resultados esperados ao
final deste trabalho.
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1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho é propor um modelo para Planos da Qualidade,baseado no Guia PMBOK e nas normas ABNT NBR ISO 9001 e 10006, para atender as
necessidades de um dos projetos da empresa de engenharia naval e offshore, objeto do estudo
de caso. Entretanto, o modelo proposto poderá ser estendido aos outros projetos desta empresa
se ajustado a realidade de cada um.
1.3.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos são:
Levantar referencial bibliográfico sobre o assunto em questão e analisá-lo a
fim de fornecer suporte teórico à elaboração do modelo de plano de qualidade;
Propor uma metodologia para elaboração de um modelo de plano da
qualidade;
Avaliar a aplicação do modelo através do indicador de conformidade na
implementação dos comentários do cliente (que será oportunamente
explicado) e do boletim de avaliação do cliente.
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Conforme citado no item 1.2, em quase todos os projetos na indústria naval e offshore,
os responsáveis pelo gerenciamento se deparam com inúmeras dificuldades que podem ser
sanadas ou mitigadas com a implementação de um plano de gerenciamento da qualidade
adequado.
Segundo o Guia PMBOK, este Plano tem o objetivo de determinar como o trabalho
será realizado. Dessa forma, sua aplicação bem estruturada pode ser muito importante para osucesso de um projeto.
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Portanto, este estudo se justifica pela necessidade dos gerentes de projeto, sobretudo
das áreas naval e offshore, possuírem um modelo simples e eficaz de um Plano da Qualidade
de Projeto.
1.5 QUESTÕES DE PESQUISA
Tendo em vista tudo o que foi exposto até então, e com base nas características do
projeto a ser abordado no estudo de caso, podem ser identificadas as seguintes questões que
nortearão este trabalho:
Como eram desenvolvidos os planos da qualidade dos projetos até então pela
empresa?
Como fazer uma proposição de modelo de plano da qualidade?
O plano proposto atendeu as necessidades do projeto estudado?
Quais foram os pontos positivos e de melhoria do plano?
O plano proposto pode ser aplicado a outros projetos da empresa?
1.6 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA
Este trabalho propõe a descrição de uma metodologia, baseada no PMBOK e nas
normas ABNT NBR ISO 9001 e 10006, para elaboração de um modelo de Plano daQualidade que atenda as necessidades de um projeto da empresa estudada, visando a
maximização da satisfação de seu cliente. Cabe ressaltar que não se pretende afirmar que o
modelo apresentado seja único ou o melhor, apenas que é aplicável a certos projetos desta
organização.
O autor ainda se reserva o direito de não citar o nome nem da empresa, nem do cliente
que aparecem no estudo de caso. O nome do projeto também foi omitido, revelando-se
apenas o seu escopo. Demais informações, como manuais e procedimentos internos do
sistema de gestão da qualidade da empresa, bem como o nome dos colaboradores
responsáveis pela verificação e aprovação do plano proposto, também serão omitidas por
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questões de confidencialidade. Contudo vale ressaltar que o próprio autor deste trabalho é o
elaborador do modelo de plano de gerenciamento da qualidade proposto quando participou
como responsável pela área da Qualidade no projeto objeto do estudo de caso.
1.7 METODOLOGIA DO TRABALHO
Para se atingir os objetivos propostos e promover às respostas as questões de pesquisa,
a concepção de uma metodologia se fez necessária. Resumidamente, a metodologia de
trabalho consistiu das seguintes etapas:
Figura 1 – Metodologia de trabalho
Fonte: O autor
Definir situação problema
Definir objetivos e questões
Levantar informaçõesda empresa
Levantar referencialteórico
Estruturar as informações
Apresentar o Estudo de Caso
Apresentar o modelo de plano
da ualidade
Apresentar as conclusões
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Assim, foi realizado este trabalho. A seguir será apresentada a estrutura de toda a
monografia para que o leitor tenha claramente a seqüência de apresentação dos próximos
capítulos.
1.8 ESTRUTURA DA MONOGRAFIA
Para se atingir os objetivos propostos, este trabalho será estruturado em seis partes,
incluindo este capítulo introdutório (primeira parte).
A segunda delas irá ser constituída de um embasamento teórico em que serãoabordados o PMBOK e suas as áreas de conhecimento (mais fortemente a Qualidade); os
conceitos de Qualidade e alguns requisitos da norma ABNT NBR ISO 9001, com ênfase na
Garantia da Qualidade; o Gerenciamento da Qualidade em Projetos; e a norma ABNT NBR
ISO 10006.
No Capítulo III, entraremos no estudo de caso. Nele apresentaremos a empresa e o
projeto a ser estudado e vamos relatar como surgiu a necessidade de elaboração e
implementação de um Plano da Qualidade. Neste capítulo, vamos propor, também, ummodelo de Plano, objetivo principal este trabalho. Para tanto, será abordado especificamente o
projeto de revitalização de uma plataforma para um grande cliente desta empresa.
No Capítulo IV, apresentaremos os resultados do estudo de caso, ou seja, como ficou
estruturado o Plano da Qualidade para o projeto em questão a partir do referencial teórico
apresentado.
No Capítulo V, serão apresentadas as conclusões deste trabalho e será evidenciado o
atendimento ou não aos objetivos, bem como serão expostas as respostas para as questões depesquisa.
No Capítulo VI, por fim, são apresentadas as propostas para trabalhos futuros.
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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 O PMBOK
O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK é uma
norma americana divulgada pelo Project Management Institute (PMI). De fato, ele é um
conjunto de práticas em gestão de projetos levantadas pelo PMI e constituem a base de sua
metodologia de gerência de projetos. Vale registrar que o PMI não redige o documento. Isto é
feito por voluntários e através da busca dos pontos de vista de pessoas interessadas sobre osassuntos cobertos pela publicação. Estas práticas são compiladas na forma de um guia-livro,
ou seja, um livro chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos, ou Guia PMBOK.
2.1.1 Conceito de Projeto
Segundo o PMBOK (PMI, 2008), projeto é um empreendimento não repetitivo,
caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos, envolvidos e qualidade.
Adicionalmente, Kerzner (2006) completa esta definição mostrando que um projeto
pode ser considerado qualquer série de atividades e tarefas com um objetivo específico a sercompletado dentro de certa especificação, possua datas de início e fim bem definidas,
disponha de recursos financeiros limitados, consumam recursos humanos e não humanos
(dinheiro, pessoas, equipamentos etc) e que sejam multifuncionais.
Conforme Heldman (2006), projetos serão concluídos quando suas metas forem
alcançadas ou quando for decidido que o projeto não é mais viável. A autora complementa
ainda que um projeto para ser bem-sucedido deve atender ou superar as expectativas do
cliente e até mesmo dos demais stakeholders.
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Kerzner (2006) destaca que o sucesso de um determinado projeto depende de sua
conclusão dentro de um prazo pré-estabelecido, dentro do custo fixado previamente,
atendendo os níveis de desempenho e tecnologia especificados, e aceitos pelo cliente.
Conforme PMBOK (PMI, 2008), os projetos geralmente são autorizados a partir de
uma demanda de mercado, uma necessidade organizacional, uma solicitação de um cliente,
um avanço tecnológico ou um requisito legal.
Assim, pode-se dizer que projeto é um conjunto de ações, executado de maneira
coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários
para, em um dado prazo, alcançar um objetivo determinado. O conceito de organização
transitória está diretamente relacionado a um esquema organizacional particular e temporário
que somente existe para tornar o trabalho com projetos mais eficiente e intuitivo por parte daorganização.
Para que um projeto seja bem sucedido é fundamental que haja a aplicação de técnicas
de gerenciamento de projetos que nada mais é do que uma gama de ferramentas gerenciais
que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento
e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e
complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados. Estas
ferramentas, por sua vez, são compiladas no PMBOK.
2.1.2 Estrutura do PMBOK
O guia é baseado em processos, ou seja, uma subdivisão em processos foi adotada para
descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem seassemelha à empregada por outras normas como a ISO 9000 e a do Software Engineering
Institute's, CMMI. Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do
trabalho, a descrição de cada um deles é feita em termos de:
Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);
Ferramentas e técnicas (que se aplicam as entradas);
Saídas (documentos, produtos etc.).
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A versão 2008 do guia cita 42 processos agrupando em cinco grupos de processos e
nove áreas de conhecimento.
O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PMBOK consiste em:
Definição do ciclo de vida e da organização de um projeto;
Descrição dos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos;
Descrição das nove áreas de conhecimento.
2.1.3 Ciclo de vida de um projeto
Todo projeto pode ser subdividido em determinadas fases de desenvolvimento. O
entendimento destas fases permite ao time de projeto um melhor controle do total de recursos
gastos para atingir as metas estabelecidas. De acordo com Vargas (2005), esse conjunto de
fases é conhecido como ciclo de vida. A figura abaixo ilustra um exemplo de ciclo de vida
genérico:
Figura 2 – Ciclo de Vida de um projeto genérico
Fonte: PMBOK (2008)
As fases do ciclo de vida do projeto dependem, intimamente, da natureza do projeto.
Um projeto é desenvolvido a partir de uma idéia, progredindo para um plano, que, por sua
vez, é executado e concluído. Cada fase é caracterizada pela entrega, ou finalização, de um
determinado trabalho. Toda entrega deve ser tangível e de fácil identificação, como, por
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exemplo, um relatório confeccionado ou um cronograma estabelecido. Geralmente, os
projetos possuem cinco fases que serão descritas a seguir:
Fase de Iniciação: é a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade
é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele.
Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos, bem como as melhores
estratégias são identificadas e selecionadas.
Fase de Planejamento: é a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será
realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades,
alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final destafase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e
imprevistos. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos,
aquisições e recursos humanos também são envolvidos.
Fase de Execução: é a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado. Qualquer
erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante esta fase. Grande parte do
orçamento e do esforço do projeto é consumido nesta fase.
Fase de Monitoramento e Controle: é a fase que acontece paralelamente ao
planejamento operacional e à execução do projeto. Tem como objetivo
acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a
propor ações preventivas e corretivas no menor espaço de tempo possível após a
detecção da anormalidade. O objetivo do controle é comparar o status atual do
projeto, com o status previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas emcaso de desvio.
Fase de Encerramento: é a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através
de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto
são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas para que
erros similares não ocorram em novos projetos (aprendizado).
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Uma definição básica encontrada comumente na literatura (DINSMORE; NETO,
2007) apresenta cinco fases (ou grupos de processos) básicas em projetos. São elas a
iniciação, o planejamento, a execução, o controle e monitoramento, e por fim o encerramento.
Não necessariamente uma das fases inicia somente quando a outra termina. As transições
entre as fases se dão, em geral, por meio de interseções entre elas. Isto se explica, pois em
cada fase existem grupos de processos os quais se interligam com outros grupos de uma
mesma fase e de outras fases, gerando assim integração entre as fases ao longo do ciclo de
vida do projeto.
Sendo assim, uma análise direta entre as inter-relações das fases descritas acima não é
conclusiva quanto à interdependência e sobreposição no desenrolar do projeto. Na verdade,
com o passar do tempo, praticamente todas as fases são realizadas quase quesimultaneamente, construindo um ciclo, como é mostrado na figura a seguir:
Figura 2 – Sobreposição das fases em um projeto
Fonte: PMBOK (2008).
Quanto a características comuns, maioria dos ciclos de vida dos projetos apresenta as
descritas a seguir:
Potencial de Adicionar Valor ao Projeto: esta característica é, obviamente, alta no início
do projeto, quando a maioria das definições ainda está no papel, caindo até o término do
projeto, quando o potencial de adicionar valor ao projeto tende a ser mínimo.
Custos das Mudanças ou Correções: o custo de promover mudanças no projeto é pequeno
nas fases iniciais, crescendo exponencialmente com o progresso do projeto até chegar ao
seu custo total, podendo até mesmo superá-lo.
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Incerteza do Risco e Quantidade Arriscada: ao se comparar a incerteza do risco com a
quantidade arriscada, tem-se que, no início do projeto o nível de incerteza é elevado,
porém a quantidade arriscada é pequena, uma vez que se está em fase inicial do projeto. A
medida que o tempo passa, a incerteza vai diminuindo e a quantidade arriscada
aumentando.
2.1.4 Os cinco grupos de processos de GP
Os 42 processos descritos no PMBOK são agrupados em cada um dos cinco grupos deprocessos abaixo relacionados. Assim sendo, cada grupo de processo contém um ou mais
processos.
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e controle Encerramento
A figura abaixo mostra o esquema dos 42 processos agrupados em seus respectivos
grupo de processo e por área de conhecimento:
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Tabela 1 – Mapeamento de Grupos de Processos / Área de Conhecimento
Fonte: PMBOK (2008).
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2.1.5 As nove áreas de conhecimento
Neste tópico, serão abordadas as nove áreas de conhecimento, segundo o PMBOK,
dando maior ênfase ao gerenciamento da qualidade.
a) Gerenciamento de integração do projeto: consiste em garantir que todas as demais
áreas estejam integradas em um todo único. Seu objetivo é estruturar todo o projeto de
modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas pelo projeto.
b) Gerenciamento do escopo do projeto: tem por objetivo principal definir e controlar
os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto, ou
serviço, desejado seja obtido através da menor quantidade de trabalho possível, sem
abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto.
c) Gerenciamento de tempo do projeto: seu objetivo é garantir que o projeto seja
concluído dentro do prazo determinado.
d) Gerenciamento de custos do projeto: tem por objetivo garantir que o capital
disponível será suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos
do projeto.
e) Gerenciamento da qualidade do projeto: seu principal objetivo é garantir que o
projeto será concluído dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das
necessidades de todos os envolvidos. O gerente de projeto é o principal responsável
pela gestão da qualidade no projeto, devendo dar igual prioridade para o
gerenciamento da qualidade, dos custos e do tempo.
Segundo o PMBOK (PMI,2008), o gerenciamento da qualidade envolve três
processos:
Planejamento da qualidade;
Garantia da qualidade;
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Controle da qualidade.
A seguir iremos explicar cada um destes três processos:
Planejamento da qualidade – Identificação dos padrões de qualidade relevantes para o
projeto e determinação de como satisfazê-los.
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Fatores Ambientais Análise Custo-Benefício Plano de GQ
Processos Organizacionais Benchmarking Métricas da qualidade
Declaração de Escopo Projeto de Experimentos LV da qualidade
Plano de GP Custo da Qualidade Melhorias no processo
Ferramentas Adicionais Linha de base da qualidade
Plano de GP (atualizações)
Tabela 2 – Processo de Planejamento da Qualidade
Fonte: Adaptado de Vargas (2005).
Garantia da qualidade – Aplicação das atividades de qualidade planejadas esistemáticas para garantir que o projeto empregue todos os processos necessários para atender
aos requisitos. Outra definição nos diz que a garantia da qualidade é o conjunto de atividades
sistemáticas implementadas ao sistema da qualidade de uma empresa para promover a certeza
de que o projeto irá satisfazer seus principais requisitos de qualidade (KLOPPENBORG;
PETRICK, 2002).
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Plano de GQ Auditoria da Qualidade Mudanças
Métricas da qualidade Análise do processo Processos atualizados
Mudanças Aprovadas Ferramentas de CQ Plano de GP atualizado
Medições de CQ Ferramentas de planejamento
Ações Corretivas
Ações Preventivas
Tabela 3 – Processo de Garantia da Qualidade
Fonte: Adaptado de Vargas (2005).
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Controle da Qualidade – Monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de
determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de
maneiras para eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Plano de GQ Diagrama Causa-Efeito Ações Corretivas
Métricas da qualidade Gráficos de Controle Ações Preventivas
LV da qualidade Fluxogramas Mudanças
Processos Organizacionais Diagrama de Pareto Processos Atualizados
Produtos Inspeção Produtos validados
Mudanças aprovadas Amostragem Estatística Plano de GP (atualizações)
Tabela 4 – Processo de Controle da Qualidade
Fonte: Adaptado de Vargas (2005).
De acordo com Vargas (2005), os conceitos de qualidade têm recebido uma atenção
diferenciada no gerenciamento de projetos nos últimos anos. A necessidade de melhorias na
qualidade foi impulsionada por vários fatores, dentre eles:
Exigência de alto desempenho;
Ciclo de vida de desenvolvimento de produtos reduzido;
Níveis tecnológicos elevados;
Processos e equipamentos levados constantemente a condições limítrofes.
A qualidade envolve inúmeras dimensões. Dentre elas podem ser caracterizadas as
seguintes:
Defeito Zero – Não existe tolerância a erros dentro do sistema. A meta é que, em
todos os processos, não existam falhas e exista dentro do projeto um ambiente
isento de defeitos.
O cliente é o próximo elemento no processo – Conceito baseado na necessidade de
desenvolvimento de um sistema que seja capaz de garantir que o produto ou
serviço seja transferido para o cliente de maneira correta.
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Faça correto na primeira vez – É meta do gerenciamento da qualidade garantir que
cada ação do projeto seja desenvolvida corretamente na primeira vez, porque seus
custos são muito mais baratos assim. O processo de correção é várias vezes mais
caro que o processo de planejamento.
Melhoria contínua – Conceito que reconhece que o mundo está em constante
mutação e que o processo satisfatório, hoje, pode não ser amanhã, fazendo com
que os mecanismos de controle do projeto necessitem de aprimoramentos
constantes para garantir a qualidade do produto ou serviço.
Outro aspecto importante a ser discutido é o custo da qualidade. O custo da qualidade
é definido como o investimento total para construir um produto, ou serviço, que está em
conformidade, bem como todo o custo resultante da não-conformidade (VARGAS, 2005):
Custo da Conformidade Custo da Não-Conformidade
Planejamento Refugos
Treinamento RetrabalhoControle de Processos Reparos na Garantia
Testes Ações corretivas no produto
Auditoria da Qualidade Atrasos no cronograma
Manutenção
Tabela 5 – Custo de conformidade x custos de não conformidade
Fonte: Adaptado de Vargas (2005).
A maior parte das pessoas acredita que o custo e a qualidade são linearmente
relacionados, ou seja, se o orçamento é ampliado em 10%, a qualidade também poderá ser
melhorada em 10%.
f) Gerenciamento de recursos humanos do projeto: tem como objetivo central fazer o
melhor uso dos indivíduos envolvidos no projeto.
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g) Gerenciamento das comunicações do projeto: garantir que todas as informações
desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma maneira
economicamente viável.
h) Gerenciamento de riscos do projeto: tem por objetivo identificar e responder as
potenciais forças e riscos do projeto e responder a eles, geralmente associados a
tempo, qualidade e custos.
i) Gerenciamento de aquisições do projeto: seu objetivo é dar garantia ao projeto de
que todo elemento externo participante do projeto irá garantir o fornecimento de seu
produto, ou serviço, para o projeto.
O foco deste trabalho é o Gerenciamento da qualidade do projeto e, por esta razão,
este tópico foi abordado com maior profundidade. Entretanto, vale ressaltar que cada área
acima constitui um capítulo de um documento global do projeto chamado Plano de
Gerenciamento do Projeto.
2.2 CONCEITOS DE QUALIDADE
Neste tópico, serão mencionados alguns elementos do universo da Qualidade que são
essenciais para a elaboração de um plano de gestão da qualidade adequado. Dessa forma,
vamos mostrar a relação entre garantia da qualidade, Sistemas de Gestão da Qualidade e
certificação destes sistemas com base na norma brasileira ABNT NBR ISO 9001:2008.
No Brasil, vale registrar que a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é a
entidade responsável pela normalização técnica do país e é representante das entidades
internacionais como a International Organization for Standardization (ISO). Sendo assim, em
resumo, uma norma internacional como a ISO 9001:2008, para ser adotada no Brasil é
incorporada na relação das normas brasileiras (NBR) pela ABNT, passando a ser identificada
como ABNT NBR ISO 9001:2008.
Há diversas abordagens para a Qualidade. Aqui, neste tópico, serão abordadas as
dimensões “conformidade à especificação”, que no caso particular deste trabalho significa
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elaborar um projeto conforme as especificações de qualidade nele estabelecidas, e “satisfação
do cliente. O processo da Qualidade responsável por isto é a garantia da qualidade.
A garantia da qualidade consiste em todas as atividades planejadas e sistemáticas que
são implementadas dentro do sistema de qualidade da empresa buscando assegurar que o
projeto irá satisfazer os padrões relevantes de qualidade (KLOPPENBORG; PETRICK,
2002).
Por sua vez, a grande maioria dos sistemas de gestão da qualidade são elaborados e
implementados com base na norma ISO 9001 (NBR, 2008). Isto porque, no mercado
altamente competitivo, as empresas precisam demonstrar sua capacidade de fornecer produtos
que atendam aos requisitos dos clientes e requisitos regulamentares aplicáveis, e que
pretendem aumentar a satisfação dos clientes por meio da efetiva aplicação do sistema,incluindo processos para a melhoria contínua do próprio sistema e a garantia da conformidade
com os requisitos do cliente e regulamentos aplicáveis.
Uma forma de evidenciar isto é através da certificação do sistema de gestão da
qualidade por um organismo certificador.
A certificação é conseguida por meio de auditorias periódicas nas quais os avaliadores
buscam verificar se, efetivamente, a empresa auditada está atendendo a todos os requisitos da
norma ISO 9001 (NBR, 2008). Mas, não basta receber o certificado. A empresa devemelhorar continuamente seu sistema, pois periodicamente ela passará por auditorias para
manter e renovar o seu certificado.
Assim sendo, a garantia da qualidade através de um sistema de gestão da qualidade
certificado, com base na norma ISO 9001 (NBR, 20008), é responsável por garantir que o
projeto seja realizado conforme as especificações de qualidade nele estabelecidas.
2.2.1 Abordagem dos Requisitos – NBR ISO 9001
O sistema de gestão da qualidade possui vários documentos e o plano de gestão da
qualidade deve estar contido nele. Conseqüentemente, o plano deve, também, estar alinhado
com os requisitos da norma ISO 9001 (NBR, 2008) que estão abaixo relacionados. Os
requisitos serão explicados nos tópicos a seguir, com as palavras do autor para facilitar o
entendimento, e estão na ordem em que aparecem no modelo de plano de gestão da qualidade
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proposto, no final deste trabalho, para que possa ser confirmado a sua aderência com este
referencial teórico na análise dos resultados deste trabalho.
2.2.1.1 Requisito # 5.3 - Política da qualidade
A política da qualidade é o documento que define formalmente as diretrizes e
intenções da organização relativas à qualidade. Este documento é de responsabilidade da alta
direção e deve ser analisado criticamente para a manutenção de sua adequação. É necessário
ainda esta política seja comunicada e entendida por toda a organização, sendo comum adisponibilização de uma cópia prontamente identificável para cada área ou frente de trabalho
da empresa.
2.2.1.2 Requisito # 5.4.1 - Objetivos da qualidade
Os objetivos da qualidade devem ser assegurados pela Alta Direção, incluindo aqueles
necessários para atender aos requisitos do produto, sejam estabelecidos nas funções e nos
níveis pertinentes da organização. Os objetivos da qualidade devem ser mensuráveis e
consistentes com a política da qualidade.
2.2.1.3 Requisito # 8.5.1 - Melhoria contínua
Segundo este requisito, a organização deve continuamente melhorar a eficácia do
sistema de gestão da qualidade por meio do uso da política da qualidade, objetivos da
qualidade, resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas e preventivas e
análise crítica pela direção.
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2.2.1.4 Requisito # 5.5.2 - Representante da direção
De acordo com este requisito, a Alta Direção deve indicar um membro da gerência da
organização que, independentemente de outras responsabilidades, deve ter responsabilidade e
autoridade para garantir que os processos necessários a qualidade sejam estabelecidos,
implementados e mantidos. Este representante da direção também deve relatar constantemente
o desempenho da empresa com relação à qualidade, solicitando, quando necessário, medidas
de melhoria. E por fim, ele é o responsável ainda pela promoção de conscientização sobre os
requisitos do cliente em toda a empresa.
2.2.1.5 Requisito # 5.5.3 - Comunicação interna
Para atender este requisito, a Alta Direção deve assegurar que sejam estabelecidos, na
organização, os processos de comunicação apropriados e que seja realizada a comunicação
relativa à eficácia do sistema de gestão da qualidade.
2.2.1.6 Requisito # 6.1 - Provisão de recursos
A organização deve determinar e prover recursos necessários para manter e melhorar o
seu sistema da qualidade e aumentar a satisfação dos clientes mediante o atendimento de seusrequisitos.
2.2.1.7 Requisito # 6.2 Recursos humanos
Com relação aos recursos humanos, a norma informa que a equipe deverá ser
competente, com base em educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados. O
pessoal que executa atividades que afetam a conformidade com os requisitos do produto
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devem ter suas competências analisadas e, caso necessário, a empresa deve providenciar
treinamentos ou outras ações necessárias, bem como a avaliação da eficácia de cada ação,
garantindo que o pessoal esteja consciente da importância de suas atividades para que a
organização possa atingir seus objetivos da qualidade.
2.2.2.8 Requisito # 6.3 - Infra-estrutura
A norma diz, em se tratando de infra-estrutura, que tudo aquilo que é palpável como
edifícios, espaços de trabalho, equipamentos de processo e serviços de apoio como transportee comunicação, deve ser provida e mantida em conformidade com os requisitos do produto.
2.2.2.9 Requisito # 6.4 - Ambiente de trabalho
De acordo com este requisito, a organização deve determinar e gerenciar as condiçõesdo ambiente de trabalho necessárias para alcançar a conformidade com os requisitos do
produto. Assim, o ambiente de trabalho deve promover motivação e satisfação dos
colaboradores, através da combinação de fatores humanos e físicos, incluindo métodos
flexíveis de trabalho, aumentando o envolvimento das pessoas, criando regras e orientações
de segurança, ergonomia, interação social e tudo o que for pertinente ao conforto do ambiente
de trabalho.
2.2.2.10 Requisito # 5.5.1 - Responsabilidade e autoridade
Segundo este requisito, a Alta Direção deve assegurar que as responsabilidades e
autoridades sejam definidas e comunicadas na organização.
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2.2.2.11 Requisito # 4.1 - Requisitos gerais
A organização precisa estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema
de gestão da qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os
requisitos da norma. Dessa forma, a organização deve identificar os processos necessários
para o sistema de gestão da qualidade e sua aplicação em toda a organização e em todos os
projetos, determinando a seqüência e interação desses processos. Além disso, a empresa
também deve assegurar a operação e o controle para que os processos sejam eficazes,
realizando o monitoramento e a medição deles, tendo sempre como foco a melhoria contínua.
2.2.2.12 Requisito # 5.6 - Análise crítica pela direção
A Alta Direção tem que analisar criticamente o sistema de gestão da qualidade da
organização, a intervalos planejados, para assegurar sua contínua pertinência, adequação e
eficácia. Essa análise crítica deve incluir a avaliação de oportunidades para melhoria enecessidade de mudanças no sistema de gestão da qualidade, incluindo a política da qualidade
e os objetivos da qualidade.
2.2.2.13 Requisito # 8.4 - Análise de dados
A organização deve determinar coletar e analisar dados apropriados para demonstrar a
adequação e eficácia do sistema de gestão da qualidade e para avaliar onde melhorias
contínuas da eficácia do sistema de gestão da qualidade podem ser realizadas. Isso deve
incluir dados gerados como resultado do monitoramento e da medição e de outras fontes
pertinentes. A análise de dados deve fornecer, sobretudo, informações relativas à satisfação de
clientes, conformidade com os requisitos do produto, oportunidades para ação preventiva e
fornecedores.
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2.2.2.14 Requisito # 5.2 - Foco no cliente
A Alta Direção deve assegurar que os requisitos do cliente sejam determinados e
atendidos com o propósito de aumentar a satisfação do cliente.
2.2.2.15 Requisito # 8.2.1 - Satisfação do cliente
Como uma das medições do desempenho do sistema de gestão da qualidade, aempresa deve monitorar informações relativas à percepção do cliente sobre se a organização
atendeu aos requisitos do cliente. Os métodos para obtenção e uso dessas informações devem
ser determinados, como por exemplo, um boletim de avaliação do cliente que será exposto no
estudo de caso deste trabalho.
2.2.2.16 Requisito # 8.2.3 - Monitoramento e medição de processos
A organização deve aplicar métodos adequados para monitoramento e, quando
aplicável, para medição dos processos do sistema de gestão da qualidade. Esses métodos
devem demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados. Quando
os resultados planejados não forem alcançados, as correções devem ser efetuadas e executadas
as ações corretivas, como apropriado.
2.2.2.17 Requisito # 8.2.2 - Auditoria interna
A organização deve executar auditorias internas a intervalos planejados para
determinar se o sistema de gestão da qualidade está conforme as disposições planejadas com
os requisitos da norma e com os próprios procedimentos estabelecidos pela organização.
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2.2.2.18 Requisito # 8.3 - Controle de produto não conforme
A organização deve assegurar que produtos que não estejam conformes com os
requisitos do produto sejam identificados e controlados para evitar seu uso ou entrega não
pretendidos. Além disso, deve planejar a execução de ações que mitiguem os efeitos
indesejáveis do produto não conforme.
2.2.2.19 Requisito # 8.5.2 - Ação corretiva
A organização deve executar ações para eliminar as causas de não-
conformidades, de forma a evitar sua repetição. A empresa deve criar mecanismos de tratar
a causa da não conformidade através do estudo de sua causa-raiz e de um plano de ação que
faça com que o problema não volte a ocorrer. As ações corretivas também devem ser
apropriadas aos efeitos das não-conformidades encontradas. A análise da eficácia das ações
tomadas deve ser feita.
2.2.2.20 Requisito # 8.5.3 - Ação preventiva
A organização deve definir ações para eliminar as causas de não-conformidades
potenciais, de forma a evitar sua ocorrência. As ações preventivas devem ser apropriadas aosefeitos dos problemas potenciais. A mesma metodologia descrita no requisito anterior vale
para as ações preventivas.
2.2.2.21 Requisitos # 4.2.3 e 4.2.4 - Controle de documentos e registros
Todos os documentos requeridos pelo sistema de gestão da qualidade devem ser
controlados. Registros são um tipo especial de documento e também devem ser controlados.
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Deste modo, a organização deve estabelecer um procedimento para definir os controles
necessários para revisões e aprovações de documentos; assegurar que a última versão de cada
documento esteja disponível – inclusive no seu local de uso – de forma legível e prontamente
identificável; garantir que documentos obsoletos sejam inutilizados ou devidamente
identificados caso sejam retidos por qualquer propósito e assegurar a distribuição controlada
de documentos externos. Os Registros devem permanecer legíveis, prontamente identificáveis
e recuperáveis.
2.2.2.22 Requisito # 7.2.1 – Requisitos relacionados ao produto
Segundo este item, a organização deve determinar os requisitos especificados pelo
cliente, incluindo os requisitos para entrega e para atividades de pós-entrega, bem como os
requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso especificado ou
pretendido, onde conhecido. Além disso, também devem ser identificados os requisitos
estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto, e quaisquer requisitos adicionais
considerados necessários pela organização.
2.2.2.23 Requisito # 7.2.2 - Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto
A organização deve analisar criticamente os requisitos relacionados ao produto.
Esta análise crítica deve ser realizada antes da organização assumir o compromisso defornecer um produto para o cliente (por exemplo, apresentação de propostas, aceitação de
contratos ou pedidos, aceitação de alterações em contratos ou pedidos) e deve assegurar que o
escopo do produto está bem definido e que a organização tem a capacidade para atender aos
requisitos definidos.
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2.2.2.24 Requisito # 7.2.3 - Comunicação com o cliente
A organização deve determinar e implementar providências eficazes para se
comunicar com os clientes em relação a informações sobre o produto, tratamento de
consultas, contratos ou pedidos, incluindo emendas, e reclamações do cliente.
2.2.2.25 Requisito # 7.4.1 - Processo de aquisição
A organização deve assegurar que o produto adquirido está conforme com os
requisitos especificados de aquisição. O tipo e extensão do controle aplicado ao fornecedor e
ao produto adquirido devem depender do efeito do produto adquirido na realização
subseqüente do produto ou no produto final. A organização deve avaliar e selecionar
fornecedores com base na sua capacidade em fornecer produto de acordo com os requisitos da
organização. Critérios para seleção, avaliação e reavaliação devem ser estabelecidos. Devem
ser mantidos registros dos resultados das avaliações e de quaisquer ações necessárias,oriundas da avaliação.
2.2.2.26 Requisito # 7.3.1 - Planejamento de projeto e desenvolvimento
A organização deve planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produto.Durante o planejamento do projeto e desenvolvimento a organização deve determinar: os
estágios do projeto e desenvolvimento; a análise crítica, verificação e validação que
sejam apropriadas para cada estágio do projeto e desenvolvimento; e as responsabilidades
e autoridades para projeto e desenvolvimento.
A organização deve gerenciar as interfaces entre os diferentes grupos envolvidos no
projeto e desenvolvimento, para assegurar a comunicação eficaz e a designação clara de
responsabilidades. As saídas do planejamento devem ser atualizadas apropriadamente, na
medida em que o projeto e o desenvolvimento progredirem.
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2.2.2.27 Requisito # 7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento
A empresa deve identificar as entradas que afetam o projeto e o desenvolvimento do
produto, bem como o alinhamento das expectativas externas em conjunto com as expectativas
internas para não se perder o foco na realização e desenvolvimento do produto. As entradas
devem ser analisadas criticamente quanto à adequação.
Entrada pode ser entendida como tudo aquilo necessário para execução de um projeto,
ou seja, por exemplo, todos os requisitos e documentos de referência.
2.2.2.28 Requisito # 7.3.3 - Saídas de projeto e desenvolvimento
As saídas de projeto e desenvolvimento, são os resultados que vão sendo obtidos e
devem ser apresentadas em uma forma adequada para a verificação em relação às entradas de
projeto e desenvolvimento e devem ser aprovadas antes de serem liberadas. As saídas de
projeto e desenvolvimento devem, sobretudo, atender aos requisitos de entrada para projeto edesenvolvimento,
2.2.2.29 Requisito # 7.3.4 - Análise crítica de projeto e desenvolvimento
Análises críticas sistemáticas de projeto e desenvolvimento devem ser realizadas, emfases apropriadas, de acordo com disposições planejadas para avaliar a capacidade dos
resultados do projeto e desenvolvimento em atender aos requisitos, e identificar qualquer
problema e propor as ações necessárias.
Entre os participantes dessas análises críticas devem estar incluídos representantes de
funções envolvidas com o estágio do projeto e desenvolvimento que está sendo analisado
criticamente. Devem ser mantidos registros dos resultados das análises críticas e de quaisquer
ações necessárias.
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2.2.2.30 Requisito # 7.3.5 - Verificação de projeto e desenvolvimento
A verificação deve ser executada conforme disposições planejadas, para assegurar que
as saídas do projeto e desenvolvimento estejam atendendo aos requisitos de entrada do projeto
e desenvolvimento. Devem ser mantidos registros dos resultados da verificação e de quaisquer
ações necessárias.
2.2.2.31 Requisito # 7.3.6 - Validação de projeto e desenvolvimento
A validação do projeto e desenvolvimento deve ser executada conforme disposições
planejadas para assegurar que o produto resultante é capaz de atender aos requisitos
para aplicação especificada ou uso pretendido, onde conhecido. Onde for praticável, a
validação deve ser concluída antes da entrega ou implementação do produto. Devem
ser mantidos registros dos resultados de validação e de quaisquer ações necessárias.
2.2.2.32 Requisito # 7.3.7 - Controle de alterações de projeto e desenvolvimento
As alterações de projeto e desenvolvimento devem ser identificadas e registros devem
ser mantidos. As alterações devem ser analisadas criticamente, verificadas e validadas,
como apropriado, e aprovadas antes da sua implementação. A análise crítica dasalterações de projeto e desenvolvimento deve incluir a avaliação do efeito das alterações em
partes componentes e no produto já entregue. Devem ser mantidos registros dos resultados da
análise crítica de alterações e de quaisquer ações necessárias.
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2.2.2.33 Requisito # 8.2.4 - Monitoramento e medição de produto
A organização deve monitorar e medir as características do produto para verificar se os
requisitos do produto foram atendidos. Isso deve ser realizado em estágios apropriados do
processo de realização do produto, de acordo com as providências planejadas. As evidências
de conformidade com os critérios de aceitação devem ser mantidas. Registros devem indicar
a pessoa autorizada a liberar o produto para entrega ao cliente. A liberação do produto e a
entrega do serviço ao cliente não devem prosseguir até que todas as providências
planejadas tenham sido satisfatoriamente concluídas, a menos que aprovado de outra maneira
por uma autoridade pertinente e, quando aplicável, pelo cliente.
2.2.2.34 Requisito # 7.5.1 - Controle de produção e prestação de serviço
A organização deve planejar e realizar a produção e a prestação de serviço sob
condições controladas. Condições controladas devem incluir processos para manuseio,embalagem, armazenamento, proteção e entrega do produto. É importante que parceiros e
fornecedores sejam envolvidos para que o controle seja eficaz.
2.2.2.35 Requisito # 7.5.3 - Identificação e rastreabilidade
Quando apropriado, a organização deve identificar o produto pelos meios adequados
ao longo da realização do produto. A organização deve identificar a situação do produto
no que se refere aos requisitos de monitoramento e de medição ao longo da realização
do produto. Quando a rastreabilidade for um requisito, a organização deve controlar a
identificação única do produto e manter registros.
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2.2.2.36 Requisito # 7.5.4 - Propriedade do cliente
De acordo com este requisito, a organização deve ter cuidado com a propriedade do
cliente enquanto estiver sob o controle da organização ou sendo usada por ela. A
organização deve identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade do cliente
fornecida para uso ou incorporação no produto. Se qualquer propriedade do cliente for
perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, a organização deve informar ao
cliente o fato e manter registros.
Posteriormente, será verificado como o plano de gestão da qualidade proposto atende
estes requisitos.
2.3 GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS
Os processos de qualidade podem ser usados para melhorar o desempenho dos
projetos. Para tanto, é preciso aplicar os conceitos da qualidade no gerenciamento de projetos.O PMBOK (PMI, 2008) adota a definição da qualidade, traduzida oficialmente como:
Qualidade é o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz asnecessidades”, e assim um elemento essencial do gerenciamento da qualidade nocontexto do projeto passa a ser “transformar as necessidades, desejos e expectativasdas partes interessadas em requisitos, através da análise das partes interessadas,realizada durante o gerenciamento do escopo do projeto.
Outro conceito importante no contexto do Gerenciamento de Projetos é a diferença
entre qualidade e grau, sendo que este último é definido como as diferenciações de
características técnicas entre produtos de uso similares, que fazem com que um produto seja
considerado de “primeira linha”, “segunda linha”, “popular”, etc. Assim, grau é uma
categorização, e um produto pode perfeitamente ser de grau inferior e alta qualidade
simultaneamente.
Tanto o Gerenciamento de Projetos quanto as disciplinas da Qualidade reconhecem
um conjunto de premissas em comum, incluindo:
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A importância da satisfação do cliente, tanto no que se refere a atender os
requisitos quanto à adequação ao uso;
Prevenir é mais econômico do que inspecionar e corrigir;
Responsabilidade da gerência em fornecer os recursos necessários para o sucesso;
Melhoria contínua.
O PMBOK (PMI, 2008) define três processos associados ao Gerenciamento da
Qualidade (planejamento, garantia e controle), e estes incluem todas as atividades da
organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de
qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Estes
três processos já foram apresentados no item 2.1.2.3. O primeiro dos processos, Planejamentoda Qualidade, inclui em sua saída, entre outros itens:
Plano de gerenciamento da qualidade, que descreve como a equipe de
gerenciamento de projetos implementará a política de qualidade da organização
executora e deve abordar o controle da qualidade, a garantia da qualidade e a
melhoria contínua dos processos do projeto.
As métricas de qualidade, descrição específica de como serão as medições
realizadas pelo processo de controle da qualidade. Não é suficiente dizer que
cumprir as datas planejadas do cronograma é uma medida da qualidade do
gerenciamento. A equipe de gerenciamento de projetos também deve indicar se
todas as atividades precisam começar pontualmente ou somente terminar
pontualmente e se as atividades individuais serão medidas ou se somente
determinadas entregas e, se for o caso, quais delas.
As listas de verificação de qualidade, checklists usados para verificar se foi
executado um conjunto de etapas necessárias.
A linha de base da qualidade, para medição e emissão de relatórios de desempenho
da qualidade.
Já o processo de Realizar a Garantia da Qualidade inclui em sua saída, entre outros
itens:
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Mudanças solicitadas: ações para aumentar a eficácia e a eficiência das políticas,
processos e procedimentos da organização executora, para oferecer benefícios
adicionais aos stakeholders.
Ações corretivas recomendadas: ação recomendada imediatamente como resultado
de atividades de garantia da qualidade, como auditorias e análises de processos.
E, finalmente, o processo de Realizar o Controle da Qualidade inclui em seu arsenal,
diversas das ferramentas essenciais da qualidade, e tem em sua saída, entre outros itens:
Medições de controle da qualidade
Reparo de defeito validado (após reinspeção)
Ações corretivas recomendadas
Ações preventivas recomendadas
Mudanças solicitadas
Reparo de defeito recomendado
Entregas validadas – Uma meta do controle da qualidade é determinar se asentregas estão corretas.
A importância da qualidade em projetos pode ser evidenciada pelos impactos da não-
qualidade que incluem: redução da produtividade, aumento do risco e incerteza, aumento da
necessidade de monitoração, redução da motivação e aumento do custo final do projeto
devido às não-conformidades (que geram devoluções, manutenção, retrabalho, recalls e mais).
Para gerenciar a qualidade nos projetos é possível ser utilizado algumas métricas dequalidade comuns: ROI, percentual de rentabilidade do projeto, índices de desempenho de
custo e prazo, percentual de pacotes de trabalho realizados no prazo, variação percentual do
cronograma, do orçamento ou do esforço, número de erros ou retrabalhos, índice de satisfação
do cliente, quantidade de mudanças de escopo.
Dessa forma, o plano de gerenciamento da qualidade deve atender ao que foi exposto
acima, ou seja, ele deve descrever como a equipe do projeto implementará a política de
qualidade da organização executora e deve abordar o controle da qualidade, a garantia da
qualidade e a melhoria contínua dos processos do projeto. As métricas devem ser monitoradas
e com base nelas devem ser tomadas ações preventivas e corretivas para que o projeto termine
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no prazo, dentro do orçamento, conforme as especificações e com elevado índice de satisfação
do cliente.
2.4 A NORMA NBR ISO 10006
A norma NBR ISO 10006: Gestão da Qualidade – Diretrizes para a qualidade no
gerenciamento de projetos, é um padrão internacional desenvolvido pela ISO, específico para
gerência de projetos. Trata-se, assim, de uma norma brasileira voltada para a gestão da
qualidade no gerenciamento de projetos e para isso pressupõe os Requisitos do Sistema deGestão da Qualidade (NBR ISO 9001).
No Brasil, vale lembrar que a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é a
entidade responsável pela normalização técnica do país e é representante das entidades
internacionais como a International Organization for Standardization (ISO). Sendo assim, em
resumo, uma norma internacional como a ISO 10006:2006, tem que ser traduzida para ser
adotada no Brasil, e é incorporada na relação das normas brasileiras (NBR) pela ABNT,
passando a ser identificada como ABNT NBR ISO 10006:2006.A seguir será apresentado um resumo com a descrição dos dez processos de
gerenciamento de projetos segundo esta norma. Ao final, será apresentado um quadro para
melhor visualização:
2.4.1 Processo Estratégico
O Processo Estratégico define a direção do Projeto e gerencia a realização de outros
processos do Projeto.
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2.4.2 Processos de Gerenciamento de Interdependências
Este grupo de processos tem por objetivo realizar a iniciação do projeto e
desenvolvimento do plano de projeto, através da avaliação dos requisitos dos clientes e outras
partes interessadas, preparando um plano do projeto e iniciando outros processos.
Também, deve ser realizado o gerenciamento das interações entre os processos durante
o projeto, bem como o gerenciamento das mudanças, por meio de antecipação a mudanças e
gerenciamento destas ao longo de todos os processos.
Por fim, este processo mostra como o encerramento do projeto deve ser conduzido,
pela conclusão dos processos e obtenção de retroalimentação (feedback).
2.4.3 Processos Relacionados ao Escopo
Com relação ao escopo, deve ser feita uma definição das linhas gerais sobre o que o
produto do Projeto irá fazer. O escopo deve ser documentado em termos mensuráveis parafacilitar o seu controle. Todas as etapas e atividades para se atingir o objetivo do projeto
devem ser identificadas. Além disso, é preciso que seja feito o controle do trabalho efetivo
realizado no projeto;
2.4.4 Processos Relacionados ao Tempo
Para que os objetivos destes processos sejam atingidos, deve haver a identificação das
inter-relações, interações lógicas e dependências entre as atividades do Projeto.
Além disso, uma estimativa da duração de cada atividade em conexão com atividades
específicas e com os recursos necessários precisa ser feita e espelhada em um cronograma que
deve ser monitorado e controlado.
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2.4.5 Processos Relacionados ao Custo
Este processo determina que deve ser desenvolvida de uma estimativa de custos para o
projeto. O passo seguinte é a utilização de resultados provenientes da estimativa de custos
para elaboração do orçamento do projeto que deve ser monitorado e controlado.
2.4.6 Processos Relacionados aos Recursos
Por este conjunto de processos, a norma determina que seja feita uma identificação,
estimativa, cronograma e alocação de todos os recursos principais, e que deve haver uma
comparação da utilização real e planejada de recursos, corrigindo se necessário.
2.4.7 Processos Relacionados ao Pessoal
A norma orienta para que seja definida uma estrutura organizacional para o projeto,
baseada no atendimento às necessidades de projetos, incluindo a identificação das funções e
definindo autoridades e responsabilidades.
Também deve ser feita a seleção e nomeação de pessoal suficiente com a competência
apropriada para atender às necessidades do projeto, bem como é necessário que se desenvolva
a equipe através da busca pela maximização das habilidades individuais e coletivas paraaperfeiçoar seu desempenho.
2.4.8 Processos Relacionados à Comunicação
Este grupo de processos tem por objetivo o planejamento dos sistemas de informação
e comunicação do projeto, para que se tornem disponíveis as informações necessárias da
organização do projeto aos membros e outras partes interessadas.
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Deve ser feito também o controle da comunicação de acordo com o sistema de
comunicação planejado.
2.4.9 Processos Relacionados ao Risco
De acordo com estes processos, deve ser realizada a identificação de riscos do projeto,
e, conseqüentemente, a avaliação da probabilidade de ocorrência de eventos de risco e
impacto destes sobre o projeto. Como resultado desta avaliação, um plano de resposta aos
riscos deve ser desenvolvido, implementado e controlado.
2.4.10 Processos Relacionados aos Suprimentos
Por fim, este grupo de processos diz que deve ser feito o planejamento e controle de
suprimentos com a devida identificação e controle do que deve ser adquirido e quando.Somando-se a isso, é necessário que seja feita a compilação das condições comerciais
e requisitos técnicos para facilitar a avaliação e determinação de quais fornecedores devem ser
convidados a fornecer produtos. Uma vez feito isto, é preciso realizar a publicação dos
convites à proposta, avaliação das propostas, negociação, preparação e assinatura de contrato.
A norma também orienta no sentido de que seja feito o controle de contrato com o
objetivo de garantir que o desempenho dos fornecedores atende aos requisitos contratuais.
Assim, segundo Warschauer (2007), analisando as áreas de conhecimento do PMBOKe os processos desta norma, podemos concluir que eles praticamente se equivalem. Porém,
existe uma diferença que está no fato de que, para a NBR ISO o sistema da qualidade abarca
todos os processos, enquanto que para o PMBOK a Qualidade é uma entre as demais áreas. O
quadro a seguir demonstra isto, lembrando que as nove áreas de conhecimento do PMBOK
são: Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Risco
e Aquisições.
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Processos da ISO 10006
Estratégico Definir a direção do Projeto e gerenciar a realização de outros processos
Interdependências
Escopo
Tempo
Custo
Recursos
Pessoal
Comunicação
Risco
Suprimentos
Determinar os riscos do Projeto; Realizar avaliação da probabilidade de
ocorrência de eventos de risco e impacto destes sobre o projeto;
Desenvolver planos para reação ao risco; e Implementar e atualizar os
planos de risco.
Fazer a identificação e controle do que deve ser adquirido e quando;
Avaliar os fornecedores; Realizar a publicação dos convites à proposta,
avaliação das propostas, negociação, preparação e assinatura de
contrato; e Controlar o contrato.
Seus Principais Objetivos
Desenvolver uma estimativa de custos para o projeto; Elaborar o
orçamento do Projeto; e Fazer o controle de custos e desvios ao
orçamento.
Fazer o planejamento de recursos; e Realizar comparação da utilização
real e planejada de recursos, corrigindo se necessário.
Definir uma estrutura organizacional para o projeto; Alocar a equipe; e
Desenvolver a equipe.
Planejar os sistemas de informação e comunicação do Projeto; Fazer a
gestão das informações; e Controlar a comunicação.
Avaliar os requisitos dos clientes e outras partes interessadas,
preparando um plano do Projeto; Gerenciar as interações entre os
processos; Gerenciar as mudanças; e Concluir os processos e obterretroalimentação.
Definir documentalmente o escopo do projeto; Identificar e documentar
as atividades e etapas necessárias para o objetivo do projeto ser
alcançado; e Estabelecer mecanismos de controle do escopo.
Fazer o planejamento de dependência das atividades; Estimar a duração
de cada atividade; Desenvolver o cronograma; e Monitorar e controlar o
cronograma.
Quadro 1 – Processos da NBR ISO 1006 e seus objetivos
Fonte: O autor.
No próximo capítulo, será proposto um modelo de plano de gerenciamento daqualidade conciliando a normas NBR ISO 9001 e 10006 com o PMBOK. Não será realizada
uma profunda discussão entre a melhor ou pior abordagem, pois não é esta a intenção deste
trabalho, muito pelo contrário. O objetivo é, através da utilização destes três referenciais
teóricos, ser possível a formulação de um Plano da Qualidade que atenda as necessidades de
um projeto da empresa de Engenharia objeto do estudo de caso.
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3. ESTUDO DE CASO
3.1 A EMPRESA
A empresa, que será objeto deste estudo de caso, é especializada em projetos e
serviços de engenharia. Foi estabelecida em Outubro de 1996, com sede no centro do Rio de
Janeiro e possui uma filial na cidade de Macaé, RJ.
Ela foi fundada a partir de um núcleo de engenheiros com larga experiência em
projetos de engenharia naval e offshore. Reúne um corpo técnico de comprovada qualidade,provindos da renomada empresa de construção naval Ishibras (afiliada da Ishikawajima
Heavy Industries do Japão), com experiência média de 20 anos de trabalho integrado no ramo,
tendo como principais compromissos a garantia da excelente qualidade técnica e baixos
custos, tanto pela utilização racional de mão de obra, quanto pela metodologia de trabalho. A
empresa atende tanto ao mercado nacional como ao internacional.
A empresa é certificada pela DNV no Sistema de Qualidade ISO 9001, no Sistema de
Gestão Ambiental ISO 14001 e no Sistema de Gestão de Segurança e Saúde OcupacionalOHSAS 18001.
Mais da metade de sua força de trabalho tem grau universitário e é composta de
profissionais altamente qualificados. Muitos têm trabalhado juntos há mais de vinte anos.
Além disso, trata-se de uma organização multidisciplinar, com especialistas em
Elétrica, Instrumentação, Telecomunicação, HVAC, Tubulação, Mecânica, Estrutura,
Segurança e Arquitetura. O Planejamento e Controle têm ganhado importância no seio da
cultura organizacional da empresa e tem aumentado o número de profissionais atualmentefreqüentando escolas MBA em Gestão de Projetos, com o objetivo de obter a certificação
PMP.
No intuito de acompanhar as exigências do mercado, continuamente motiva e
proporciona uma formação aos seus funcionários, através de programas de treinamento do
governo (PROMINP), patrocinado pela Petrobras, e em escolas que proporcionam o
conhecimento especializado em petróleo e gás natural.
A organização foi incluída por grandes empresas em suas listas de fornecedores, para
projetos de pré-detalhamento (FEED) e projetos de detalhamento (DED) na área naval e de
petróleo.
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A empresa está habilitada, também, a oferecer serviços de engenharia para projeto e
construção de navios, embarcações de apoio em geral, unidades offshore, como diversos tipos
de plataformas de petróleo e estruturas metálicas.
Seus clientes são Estaleiros, Sociedades Classificadoras, Armadores e Empresas do
ramo de Óleo & Gás. A empresa está capacitada para oferecer desde o Projeto Básico até o
Projeto de Detalhamento e Delineamento para construção.
A empresa utiliza sistemas computacionais avançados nos projetos de engenharia,
como PDS, HECSALV, NASTRAN e outros. Utiliza também sistemas avançados no
planejamento e no controle, bem como padrões próprios desenvolvidos durante anos nas áreas
naval, offshore e industrial.A seguir será apresentada a estrutura organizacional da empresa.
3.1.1 Estrutura organizacional
3.1.1.1 Área de planejamento
O Setor de Planejamento realiza ações de estudo, planificação e acompanhamento dos
diversos projetos em andamento.
3.1.1.2 Gerência de projeto
A empresa tem estabelecidas gerências de projeto para os Projetos Básico e de
Detalhamento. Por meio dessas estruturas, a organização realiza dentre outras, as seguintes
atividades:
Análise de viabilidade técnica;
Análise crítica de contrato;
Análise da documentação de entrada;
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Processamento e liberação dos documentos técnicos de projeto;
Coordenação de obras;
Atendimento ao cliente e outras partes interessadas.
3.1.1.3 Grupo de documentação
A empresa conta com um setor específico para controlar a documentação produzida
internamente, assim como a recebida externamente nos meios físico e eletrônico. Este setor é
o coração do seu sistema de gestão da qualidade.
3.1.1.4 Área de tecnologia da informação
A área de tecnologia da informação, entre outras atividades, tem as atribuições de
manter os softwares e hardwares em plena condição de utilização e a de pesquisar novastecnologias de modo a assegurar a atualização dos meios empregados pela empresa.
3.1.1.5 Gerência da Qualidade e SMS
A organização, prezando pela qualidade de seus produtos, pelo meio ambiente e pelasaúde e segurança de seus colaboradores, instituiu a Gerência da Qualidade e SMS que tem
como atribuição precípua assegurar a implementação e continuidade quanto à adequação e
conformidade dos SGQ, SGA e SGSSO observando, de forma prioritária, a satisfação do
cliente.
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3.1.1.6 Administração
A empresa conta com um Setor Administrativo que realiza, entre outras, as ações de
aquisição, recursos humanos e acompanhamento financeiro dos contratos.
A seguir temos o atual organograma gerencial da empresa:
Figura 4 – Organograma geral da empresa
Fonte: Site da empresa.
A necessidade de elaboração de Planos da Qualidade se deu através dos projetos para
um grande cliente. Como por exemplo, o projeto de revitalização de uma de suas plataformas
de petróleo. Foi para este projeto que o modelo de Plano da Qualidade foi concebido e testado
pela primeira vez.
Diretoria
QSMS Administrativa e
Finanças Engenharia Fi lial Macaé
Coordenadoria deProjetos Comercial TI
Projeto Básico(FEED)
Projeto deDetalahmento (DED)
Diretoria
QSMS Administrativa e
Finanças Engenharia Fi lial Macaé
Coordenadoria deProjetos Comercial TI
Projeto Básico(FEED)
Projeto deDetalahmento (DED)
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3.2 O PROJETO
O projeto estudo de caso deste trabalho foi desenvolvido durante o segundo semestre
de 2008. Seu escopo de serviço para a empresa consistiu na elaboração de documentação
técnica dos projetos básicos e de detalhamento, relativos à reforma de uma Plataforma de
petróleo. Essa revitalização incluiu diversos subprojetos tais como:
Projeto de substituição do sistema de detecção de fogo em toda a unidade;
Projeto de um novo painel de controle para aquecedores de água;
Projeto de instrumentação para medição de granéis nos silos de armazenagem; Instalação de guarda corpo nas escadas da torre de perfuração;
Redimensionamento do sistema de água doce;
Substituição das linhas de preparo de fluido do funil de mistura;
Substituição de trecho da linha de combate a incêndio;
Recuperação da passarela de manutenção do guindaste Seatrax;
Substituição das vigas deformadas na torre de perfuração;
Substituição de abraçadeiras na torre de perfuração; Substituição de corrimão na torre de perfuração;
Substituição de 4 contaventamentos na torre de perfuração;
Recuperação e substituição de grades de piso e suportes da torre de perfuração;
Instalação da terceira plataforma de canhão de espuma e rota de fuga do
heliponto;
Substituição do piso da enfermaria;
Substituição do Manifold do Stanpipe; Substituição do suspiro no tanque de tratamento de esgoto.
Para a realização deste projeto ficou acordado, na reunião de abertura do projeto, que a
empresa iria elaborar um Plano de Gerenciamento da Qualidade que deveria ser aprovado
pelo cliente. Este Plano seria o primeiro documento do projeto.
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3.3 O DESENVOLVIMENTO DO MODELO
Antes de apresentarmos o modelo, e a forma como ele foi desenvolvido, é importante
mencionar como os Planos da Qualidade eram elaborados até então. Assim que tomava
conhecimento da entrada de um novo projeto, a equipe de QSMS preparava o Plano da
Qualidade baseado na norma NBR ISO 10005: Gestão da Qualidade – Diretrizes para Planos
da Qualidade e atendendo ao sistema de gestão da qualidade da empresa. Uma vez finalizado,
o Plano era mostrado para o gerente do projeto que passava a ser o seu gestor. Porém, o que
comumente acontecia era que o Plano acabava ficando muito sucinto e não atendia
plenamente a norma. Além disso, os planos eram sempre muito específicos, dificultando o seuaproveitamento em outros projetos.
Sendo assim, no projeto de revitalização da plataforma descrito no item 3.2, a equipe
de QSMS buscou uma nova maneira de elaborar e implementar o Plano da Qualidade, cujas
etapas são esquematizadas abaixo:
Apresentação do Plano para a equipe do Projeto
Validação com o Gerentes do Projeto e de
QSMS
Emisão do Plano para o Cliente
Elaboração do Plano
Elaboração da Matriz de Relevância
Reunião com o Gerente de Projeto
Estudo Teórico: NBR ISO 10006 e PMBOK
Figura 5 – Etapas de elaboração do modeloFonte: O autor.
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A seguir iremos descrever cada etapa:
3.3.1 Estudo Teórico
Aqui a equipe analisou estes dois referenciais teóricos que serviram de base para a
elaboração do Plano. A norma NBR ISO 9001 não precisou ser estudada, pois a equipe já a
conhecia bem devido ao sistema de gestão da qualidade da empresa. Dependendo do Projeto,
outras normas e documentos podem ser estudados.
3.3.2 Reunião com o Gerente de projeto
Nesta etapa, a equipe responsável pela elaboração do Plano em reunião com o Gerente
de Projeto da Beta, buscou o entendimento global do projeto compreendendo seus objetivos.
Além disso, foram discutidos aspectos como indicadores de qualidade e processos de projeto.
3.3.3 Elaboração da Matriz de Relevância
Neste momento, foi criada a Matriz de Relevância do Projeto. Nela foram destacados
os pontos que deveriam fazer parte do Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto. A
estrutura da Matriz foi elaborada tendo nas linhas requisitos da norma NBR ISO 10006 e
aspectos do PMBOK. Para cada requisito foi feita uma avaliação de relevância marcando-se
com um “x” os campos correspondentes aos aspectos relevantes.
Assim, o Plano da Qualidade foi elaborado abordando os itens considerados
relevantes.
Dessa forma, esta Matriz serviu para nortear a elaboração do Plano da Qualidade do
Projeto. Abaixo temos a matriz que foi elaborada para o projeto objeto deste estudo de caso:
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Aspectos do PMBOK / ISO 10006
EscopoCusto
Tempo
Qualidade
Recursos Humanos
Riscos
Integração
Comunicação
Aquisição
Estratégia
Interdependências
Recursos
Análise da
Relevância
Tabela 6 – Modelo da Matriz de Relevância
Fonte: O autor
3.3.4 Elaboração do Plano da Qualidade
Nesta etapa o Plano foi elaborado pela equipe da área de QSMS. Vale registrar que o
autor deste trabalho foi, durante a execução deste projeto, membro desta equipe e que seu
papel foi decisivo na elaboração do mesmo, cabendo ao gerente apenas a verificação.
3.3.5 Apresentação do Plano para a equipe de projeto
Depois de aprovado pelo cliente, o Plano de Gerenciamento da Qualidade foiapresentado para a equipe do projeto. Todos tiveram que compreendê-lo, sendo todas as
dúvidas sanadas. A exposição do plano para a equipe do projeto foi feita pelo autor desta
monografia em conjunto com o gerente do projeto.
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4. ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS
Com a adoção da metodologia que foi descrita no capítulo anterior, foram elaborados a
Matriz de Relevância e, posteriormente, o Plano de Gerenciamento da Qualidade para o
projeto descrito no item 3.2 deste trabalho. No apêndice, temos este documento na íntegra. A
seguir será mostrado um quadro resumo deste Plano, relacionando cada item com os
referenciais teóricos utilizados na sua elaboração e apresentados no capítulo 2:
Modelo de Plano da Qualidade
Item do PlanoRequisitoNBR ISO9001
Processo NBRISO 10006
ProcessoPMBOK / ÁreaQualidade
1. Objetivo - - Planejamento2. Aplicação - - Planejamento3. Referências - - Planejamento4. Definições e siglas - - Planejamento5. Generalidades 5.1 Estratégico Planejamento5.1.
5.2.
Normas e Regulamentos Aplicáveis
Apresentação do projeto
-
- Escopo
Planejamento
5.3. Processos envolvidos 4.1 - Planejamento5.4. Política da qualidade 5.3 Estratégico Planejamento5.5. Objetivos da qualidade 5.4.1;
7.2.1Estratégico Planejamento
5.6. Melhoria contínua 8.4;8.5.1
Estratégico Garantia
5.7. Representante da direção 5.5.2 - Garantia5.8.5.8.15.8.2
ComunicaçãoComunicação InternaComunicação Externa
4.4.35.5.3-
Comunicação Garantia
5.9. Recursos 6.1; 6.2;
6.3; 6.4
Recursos Garantia
5.10. Autoridade e responsabilidades 5.5.1 Pessoal Garantia5.11. Sistema da qualidade 4.1 Estratégico Garantia5.12. Análise crítica pela direção 5.6; 8.4 Estratégico Garantia5.13. Levantamento da satisfação do
cliente5.2;8.2.1
Estratégico Garantia
5.14. Processo de medição emonitoramento
8.2.3 Estratégico Garantia
5.15. Auditoria interna 8.2.2 Estratégico Garantia5.16. Não conformidades – ações
corretivas e preventivas8.3;8.5.2;8.5.3
Estratégico Garantia
5.17. Recursos humanos 6.2 Pessoal Garantia
5.18. Controle de documentos 4.2.3 Estratégico Controle5.19. Controle de registros 4.2.4 Estratégico Controle5.20. Análise crítica de contrato e 7.2 Estratégico Garantia
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comunicação com o cliente5.21. Processo de aquisição 7.4 Suprimentos Garantia6. Realização do projeto 7.3 Escopo Garantia6.1. Planejamento e controle do projeto 7.3.1 Escopo/Tempo Controle6.2. Dados de entrada do projeto 7.2.1;
7.3.2
Estratégico Garantia
6.3. Saídas do projeto 7.3.3 Estratégico Garantia6.4. Análise crítica de projeto. 7.3.4 Estratégico Controle6.5.6.5.16.5.2
Verificação de projetoVerificação pela disciplina emissorado documentoVerificação pela Garantia daQualidade
7.3.5--
Estratégico
Controle
6.6. Validação de projeto 7.3.6 Estratégico Controle6.7. Controle de alterações de projeto 7.3.7 Escopo Controle6.8. Execução, verificação e
monitoramento do projeto7.5.1;7.5.3;
8.2.4
Estratégico Controle
6.9. Alterações de documentos doprojeto
5.5.1;7.3.5;7.3.7
Estratégico Controle
6.10. Emissão de documentos do projeto 4.2.3;7.3.3
Estratégico Controle
6.10.1.
Armazenamento e preservação dedocumentos do projeto
4.2.3;7.5.5
Estratégico Controle
6.11. Controle de documentos de origemexterna
4.2.3 Estratégico Controle
6.11.1.
Documentos recebidos do cliente 4.2.3;7.5.4
Estratégico Controle
6.11.2
.
Padrões externos 4.2.3 Estratégico Controle
7. Anexos - - -Quadro 2 – Modelo de Plano da Qualidade proposto
Fonte: O autor
Vale lembrar que cada requisito da norma NBR ISO 9001, exposto no quadro acima,
foi devidamente explicado no capítulo 2. E cada título dos requisitos desta norma tem
praticamente o mesmo nome de cada item do Plano. É preciso salientar que embora o Plano
em questão aborde também outras áreas do PMBOK, como aquisições e comunicações, ele é
um Plano da Qualidade, visto que estas áreas aparecem também nas normas de qualidade
utilizadas como referencial teórico. Já os indicadores de Segurança, como índice de acidentes
com afastamento, foram colocados no Plano devido à exigência contratual. Portanto, a
abrangência deste Plano da Qualidade está adequada tanto ao projeto quanto aos referenciais
teóricos utilizados, não se confundindo com um Plano de Gerenciamento do projeto que é um
documento muito mais abrangente que engloba, não apenas a qualidade, mas também, as
outras áreas de conhecimento do PMBOK.
A Matriz de Relevância foi utilizada apenas para nortear o conteúdo deste modelo
proposto. Obviamente, ela forneceu um resultado restrito aos aspectos que constituem a
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interseção dos três principais referenciais teóricos utilizados, ou seja, as normas da qualidade
apresentadas e o PMBOK. A seguir está esta matriz resultante:
Aspectos do PMBOK / ISO 10006
Escopo x
Custo
Tempo x
Qualidade x
Recursos Humanos x
Riscos
Integração
Comunicação x
Aquisição x
Estratégia x
InterdependênciasRecursos x
Análise da
Relevância
Tabela 4 – Matriz de Relevância obtida
Fonte: O autor
Uma das formas de se avaliar o desempenho do Plano de Gerenciamento da Qualidade
é analisar os indicadores da qualidade do projeto que são descritos no próprio Plano e,também, avaliar a satisfação do cliente que foi feita através da emissão do chamado Boletim
de Avaliação de Desempenho. No caso deste projeto, este boletim foi emitido pelo cliente a
cada três meses. Os indicadores da qualidade e prazo foram retirados do próprio sistema de
gestão da qualidade da empresa, enquanto que os de segurança foram impostos pelo cliente
em anexo contratual. A explicação de cada indicador é feita no item 5.5 do Plano de Gestão
da Qualidade no apêndice deste trabalho.
Curiosamente, na primeira reunião de análise crítica do projeto - que eram feitas emconjunto com o cliente, toda a vez que ele emitia o Boletim de Avaliação de Desempenho - a
equipe do projeto percebeu que havia algumas notas baixas em quesitos como Planejamento e
Recursos Humanos, e que a nota em Qualidade também era baixa. Isto era, aparentemente,
uma contradição, pois os indicadores da qualidade do projeto eram bons, como mostra o
indicador do gráfico a seguir que mede o percentual de documentos que chegaram para a
emissão ainda com alguma inconsistência:
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Gráfico 3: Indicador da Qualidade – Percentual de Documentos Conformes.
Fonte: O autor.
Além disso, não havia registros de reclamação do cliente com relação à qualidade da
documentação técnica emitida.
Para sanar esta questão foi feita uma nova reunião, solicitada pelo autor deste trabalho,
na qual o cliente confirmou aquilo que já era previsto, ou seja, que cumprimento de prazo e
desempenho do gerente do projeto, entre outros fatores, impacta na nota do quesito qualidade.
Com o decorrer da execução do projeto, ocorreram problemas de alocação de recursos,
culminando na troca do gerente de projeto, pois a empresa foi contratada para participar deoutros projetos. Este fato impactou negativamente o projeto que recebeu uma avaliação
“regular” nos primeiros meses. Porém, nos meses finais, a avaliação do cliente melhorou
passando para “Bom”, devido às ações corretivas tomadas pelo novo gerente em conjunto
com a alta administração. Estas avaliações do boletim não puderam ser detalhadas neste
trabalho, pois são documentos que possuem certo nível de confidencialidade.
Assim, encerra-se a apresentação do caso real em projetos da empresa de engenharia
apresentada e as análises críticas acerca do estudo de caso. No capítulo a seguir, serão
Meses jun-08 jul-08 ago-08 set-08 out-08 nov-08 dez-08 jan-09 fev-09 Meta 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Total 97% 96% 95% 98% 97% 99% 98% 100% 100%
Tabela Meses jun-08 jul-08 ago-08 set-08 out-08 nov-08 dez-08 jan-09 fev-09 Arquitetura 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% - - Estrutura 100% 100% 96% 97% 82% 96% 100% 100% 100% Detalhamento 50% 83% 90% 100% 100% 100% 96% 100% - Instrumentação 100% 100% - 100% 100% 100% 100% 100% 100% Tubulações 100% 100% 100% 94% 100% 97% 95% 100% 100% VAC - - - - - - - - - Elétrica 100% 100% - 100% 90% 100% 100% 100% 100% Geral 100% 100% 96% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Segurança 100% 50% - 100% 100% 100% - - - Telecom - - - 100% 100% 100% 100% 100% 100% Mecânica - - - - - - - - - Total 97% 96% 95% 98% 97% 99% 98% 100% 100%
PN 454: Conformidade na Implementação dosComentários
0% 20% 40% 60% 80%
100%
jun/08 jul/08 ago/08 set/08 out/08 nov/08 dez/08 jan/09 fev/09
Total Meta
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apresentadas as conclusões extraídas deste trabalho e sugestões para trabalhos futuros de
forma a contribuir para o desenvolvimento deste estudo.
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5. CONCLUSÕES
Neste capítulo são apresentadas as conclusões deste trabalho, e também, as respostasàs questões da pesquisa levantadas no Capítulo I. O autor enfatiza que todas as informações
apresentadas neste capítulo estão diretamente alinhadas às premissas e restrições abordadas no
Capítulo I, assim como com os objetivos (gerais e específicos) descritos no mesmo capítulo.
...........Ao longo dos próximos parágrafos, será verificado se os objetivos gerais e específicos
foram de fato alcançados. Eles serão abordados na ordem em que aparecem na seção 1.3 deste
trabalho.
Quanto ao objetivo geral, que é a proposição de um modelo para Planos da Qualidade,baseado no Guia PMBOK e nas normas ABNT NBR ISO 9001 e 10006, para atender as
necessidades de um dos projetos da empresa de engenharia naval e offshore, objeto do estudo
de caso, pode-se afirmar que, sem dúvida, ele foi alcançado de acordo com a análise que foi
realizada no capítulo anterior.
Quantos aos objetivos específicos, o levantamento e análise de referencial teórico para
dar suporte à elaboração do modelo foi realizado e isto está evidenciado ao longo de todo o
Capítulo II. Já a metodologia proposta para a elaboração do modelo de Plano da Qualidade foi
descrita no Capítulo III, sendo extremamente importante para nortear todo o trabalho. E por
fim, a avaliação da aplicação do modelo de Plano proposto, baseada no indicador de
conformidade na implementação dos comentários e no boletim de avaliação do cliente, foi
feita e registrada no capítulo anterior.
Logo, todos os objetivos (gerais e específicos) propostos na seção 1.3 deste trabalho
foram atingidos. Agora serão dadas as respostas às questões da pesquisa apresentadas na
seção 1.5 deste trabalho. As respostas estão expostas ao longo dos próximos parágrafos e na
mesma seqüência das questões, isto é, identificação da prática utilizada anteriormente pela
empresa na elaboração de planos da qualidade; proposição do novo modelo; análise do
modelo proposto sob a ótica dos aspectos positivos e de melhoria; e verificação da
possibilidade da aplicação deste modelo a outros projetos da empresa estudada.
A primeira questão foi abordada no Capítulo III, seção 3.3, através do relato do autor
que exerceu suas atividades profissionais na empresa, objeto do estudo de caso, durante os
anos de 2007 a 2009. Assim, a empresa para elaborar seus planos da qualidade se baseava na
norma NBR ISO 10005: Gestão da Qualidade – Diretrizes para Planos da Qualidade.
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Com relação a como propor um novo modelo de plano da qualidade, foi utilizada a
metodologia descrita em detalhes no Capítulo III, seção 3.3. Ela se mostrou adequada de
acordo com o plano obtido e com os resultados da aplicação do plano que são, justamente, as
respostas para as demais questões de pesquisa que serão relatadas nos parágrafos a seguir.
O plano proposto atendeu as necessidades do projeto estudado e seus aspectos
positivos do são:
Redução do tempo de elaboração dos próximos Planos;
Maior Integração entre as áreas de QSMS e de Projeto;
Maior aderência ao Sistema de Gestão da Qualidade da empresa.
Assim, com o Plano de Qualidade proposto, ocorrerá uma redução no tempo de
elaboração de planos posteriores para outros projetos. Com isso, não haverá perda de tempo
com análises sobre aspectos irrelevantes. Já a integração entre as áreas de QSMS, responsável
pela elaboração do Plano, e de Projeto se dá nas reuniões com o gerente de projeto para se
entender globalmente aquilo que será executado. E por fim, o Plano de Gerenciamento da
Qualidade proposto possui maior aderência ao Sistema de Gestão da Qualidade da Beta
Engenharia e, conseqüentemente, as normas ISO 9001 e 10006 e ao PMBOK.
Como pontos de melhoria podemos destacar:
Não leva em consideração as características específicas dos projetos;
É dependente da experiência do gerente de projeto;
Ainda não é perene;
O Plano proposto não leva em consideração algumas especificidades como a duraçãodo projeto e sua complexidade. Além disso, a elaboração do plano depende muito da
experiência do gerente do projeto para determinar os pontos relevantes. Com isto pode haver
distorções no Plano que serão corrigidas apenas no decorrer do projeto. Vale ressaltar,
contudo, que em alguns casos nem mesmo o cliente tem uma clara percepção daquilo que
para ele é qualidade.
Com a aplicação da metodologia descrita e, conseqüentemente, com o Plano de
Gerenciamento da Qualidade dela resultante que foi aplicado ao projeto descrito no estudo decaso, é possível afirmar que ele pode ser aplicado a maioria dos projetos da empresa estudada,
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fazendo-se é claro os ajustes necessários. Contudo é importante salientar que por melhor que
seja o Plano ele não garante o sucesso do projeto. Ele apenas melhora a capacidade do
gerente de projeto em planejar, garantir e controlar a qualidade do projeto.
Estas foram as conclusões e respostas às questões de pesquisa obtidas com este
trabalho, e a seguir serão apresentadas sugestões de trabalhos futuros a partir deste.
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6. TRABALHOS FUTUROS
Como sugestões para trabalhos futuros, são apontadas abaixo oportunidades de
aperfeiçoamento deste estudo e ainda extrapolação do mesmo a outras empresas além da
estudada neste trabalho. Sendo assim, as sugestões são:
Realizar análises críticas a partir de estudos de caso utilizando o plano da qualidade
proposto neste trabalho, dentro ou fora da empresa;
Pesquisa de benchmarking entre as práticas propostas no plano da qualidade citado
acima e as práticas realizadas nas demais empresas do mesmo setor do Brasil e do
exterior; Elaboração de uma pesquisa de benchmarking em gestão da qualidade em projetos,
com o âmbito de reunir diversas empresas do segmento de óleo e gás (ou outros) e
obter uma referência das práticas, ferramentas e processos da qualidade mais
utilizados em projetos.
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HELDMAN, Kim. Gerência de projetos. 6 ed. São Paulo: Elsevier, 2006.
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WARSCHAUER, Paulo. Gestão de Projetos e Transdisciplinaridade: Uma
análise..multidimensional..do..PMBOK®.e..da..ISO..10006...Disponível..em:.http://www.rede
brasileiradetransdisciplinaridade.net/file.php/1/Artigos_dos_membros_da_Rede/Gestao%20de%20Projetos%20e%20Transdisciplinaridade%20%20PauloWarschauer.pdf . Acesso em:
Outubro, 2009.
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Apêndice – Modelo de Plano da Qualidade
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TÍTULO
PLANO DA QUALIDADERESP. TÉCNICO: N°CONTRATO:
REG. CREA: N°
ÍNDICE DE REVISÕES
REV DESCRIÇÃO E/OU FOLHAS ATINGIDAS
0 EMISSÃO PARA COMENTÁRIOS
ESPECIFICAÇÃO TÉCNICA No.
XXXXXXXXXXXXXXXXCLIENTE
XXXXXXXXXXXXFOLHA:
1 de 17
PROGRAMASERVIÇOS DE PROJETOS BÁSICOS E DE DETALHAMENTO
SEP:
AREA
PLATAFORMA XXXXX)AS:
REV. 0 REV. A REV. B REV. C REV. D REV. E REV. F REV. G REV. H
DATA
PROJETO
EXECUÇÃO Lauro
VERIFICAÇÃO
APROVAÇÃO
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ESPECIFICAÇÃO TÉCNICANo
XXXXXXXXXXXX REV 0AREA
PLATAFORMA XXXXXXXFOLHA
2 de 17
TÍTULO
PLANO DA QUALIDADE
SumárioRequisito ISO 9001 Pág
1. Objetivo - 32. Aplicação - 33. Referências - 34. Definições e siglas - 35. Generalidades 5.1 35.1.5.2.
Normas e Regulamentos AplicáveisApresentação do projeto
--
33
5.3. Processos envolvidos 4.1 65.4. Política da qualidade 5.3 65.5. Objetivos da qualidade 5.4.1; 7.2.1 65.6. Melhoria contínua 8.4; 8.5.1 85.7. Representante da direção 5.5.2 85.8.5.8.15.8.2
ComunicaçãoComunicação InternaComunicação Externa
4.4.35.5.3-
888
5.9. Recursos 6.1; 6.2; 6.3; 6.4 95.10. Autoridade e responsabilidades 5.5.1 95.11. Sistema da qualidade 4.1 105.12. Análise crítica pela direção 5.6; 8.4 105.13. Levantamento da satisfação do cliente 5.2; 8.2.1 105.14. Processo de medição e monitoramento 8.2.3 105.15. Auditoria interna 8.2.2 105.16. Não conformidades – ações corretivas e preventivas 8.3; 8.5.2; 8.5.3 115.17. Recursos humanos 6.2 115.18. Controle de documentos 4.2.3 115.19. Controle de registros 4.2.4 125.20. Análise crítica de contrato e comunicação com o cliente 7.2 125.21. Processo de aquisição 7.4 126. Realização do projeto 7.3 136.1. Planejamento e controle do projeto 7.3.1 136.2. Dados de entrada do projeto 7.2.1; 7.3.2 136.3. Saídas do projeto 7.3.3 136.4. Análise crítica de projeto. 7.3.4 156.5.6.5.16.5.2
Verificação de projetoVerificação pela disciplina emissora do documentoVerificação pela Garantia da Qualidade
7.3.5--
151516
6.6. Validação de projeto 7.3.6 166.7. Controle de alterações de projeto 7.3.7 166.8. Execução, verificação e monitoramento do projeto 7.5.1; 7.5.3; 8.2.4 166.9. Alterações de documentos do projeto 5.5.1; 7.3.5; 7.3.7 176.10. Emissão de documentos do projeto 4.2.3; 7.3.3 176.10.1.
Armazenamento e preservação de documentos do projeto 4.2.3; 7.5.5 17
6.11. Controle de documentos de origem externa 4.2.3 176.11.1.
Documentos recebidos do cliente 4.2.3; 7.5.4 17
6.11.2.
Padrões externos 4.2.3 17
7. Anexos - 17
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ESPECIFICAÇÃO TÉCNICANo
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TÍTULO
PLANO DA QUALIDADE
1. Objetivo
Este Plano da Qualidade objetiva apresentar as ações para assegurar a qualidade dos documentos emitidos
para projeto de reformas da plataforma xxxxxxx.
2. Aplicação
Este Plano da Qualidade é aplicável a todos os documentos elaborados para o projeto.
3. Referências
• NBR ISO 9000 – Sistema da qualidade - Terminologia• NBR ISO 9001:2000 – Sistema da qualidade – Requisitos• Documento Convite n°yyyyyyyyy e respectivos adend os• Manual da Qualidade• PSGQ/4.2 -01 – Procedimento para controle de documentos e registros da qualidade• PSGQ/7.3-01 – Procedimento para Projeto e Desenvolvimento• PSGQ/7.4 -01 – Procedimento para aquisição• PSGQ/8.3-01 – Procedimento para Controle de Produto Não Conforme – Ação Preventiva e Ação
Corretiva• PSGQ/8.2-01 – Procedimento para auditoria interna da qualidade.
4. Definições e siglas
AT – Formulário de Análise TécnicaFOCON – Ficha de ConsultaGRD – Guia de Remessa de Documento
RDO – Registro Diário de OcorrênciaRRP – Registro de Resolução de ProblemaSGQ – Sistema da Gestão da Qualidade
5. Generalidades (5.1)
5.1 Normas e Regulamentos Aplicáveis
• Normas Regulamentares do Ministério do Trabalho – NR`s;• Norma CLIENTE (Codificação de Documentos Técnicos de Engenharia)• Norma CLIENTE (Execução de Desenhos Técnicos).• Norma CLIENTE - Emissão e revisão de documentos de projeto.• Norma CLIENTE (Designação de materiais em documento técnico).• Normas e procedimentos da CLIENTE aplicáveis;• Regras da Sociedade Classificadora ABS (American Bureau of Shipping);• Normas Internacionais aplicáveis.
5.2 Apresentação do projeto
O escopo do serviço para a Empresa consiste na elaboração de documentação técnica dos projetos básicose de detalhamento, relativos à reforma da Plataforma XXXXX. Essa reforma deve incluir os seguintespontos:
A – Atividades para atendimento Sociedade Classificadora
1) Substituição de chapa de piso nos paióis de amarras nº 5, 6, 7 e 8, colunas SC4 e PC4. As 100246 –delineamento e lista de material.
2) Reparo do patamar da escada de abandono da coluna SC2. AS 100266 - Projeto.
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TÍTULO
PLANO DA QUALIDADE
3) Reparo nos Bracing atingidos pelo rebocador. AS 100285 – Projeto.
4) Reparo da proteção catódica por corrente impressa. AS 100381
B- Atividades migradas para a Carteira de Parada
5) Reparo no sistema de água industrial na coluna SC2 e no convés. AS 10008, revisar projeto.
6) Substituição dos trechos da linha de água industrial indicados nos isométricos da RI 15/01 Geinsp /Relatórios números 03 e 303-1. AS 100102 – Revisar projeto. RTI 060/05.
7) Instalação de novo sistema de fixação das mangueiras dos carros do sistema de manuseio dos tubos BJ.AS 100171.
8) Reparo e pintura do casario. AS 100388. Base de Projeto.
9) Substituição do piso da enfermaria. AS 100384. Base de Projeto.
10) Substituição do Manifold do Stanpipe. AS 100387. (Excluído)
11) Substituição do suspiro no tanque de tratamento de esgoto.
12) Substituição de nervura na torre de perfuração. AS 100432.
13) Recuperação da passarela de manutenção do guindaste Seatrax. Detalhamento. AS 100415.
14) Instalação de isolamento entre linhas e suportes do sistema hidráulico do BJ. AS 100407.
15) Substituição das vigas deformadas na torre de perfuração. AS 100431.
16) Substituição de abraçadeiras na torre de perfuração. AS 100429. Base de Projeto.
17) Substituição de corrimão na torre de perfuração. AS 100430. Base de Projeto.
18) Substituição de 4 contaventamentos na torre de perfuração. AS 100427.
19) Recuperação e substituição de grades de piso e suportes da torre de perfuração. AS 100426. Base deprojeto.
20) Instalação da terceira plataforma de canhão de espuma e rota de fuga do heliponto. AS 100392. Base deprojeto.
21) Substituição do contraventamento no guindaste Seatrax. AS 100433. Base de Projeto.
C – Atividades de Oportunidade (a confirmação da execução das atividades durante a paradadependerá da conclusão das etapas de projetos, aquisição de materiais e pré-fabricações, quandoaplicáveis).
22) Instalação da segunda unidade de tratamento de dejetos. AS 100383. Base de projeto.
23) Substituição da escada vertical de acesso à unidade de tratamento de dejetos por escada caracol ouinclinada. AS 100385. Base de projeto.
24) Substituição das linhas de bombeio da unidade de cimentação para pressão de 10.000psi. AS 100379.Base de projeto.
25) Projeto de substituição do sistema de detecção de fogo em toda a unidade. AS 100396. Base de projeto.
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TÍTULO
PLANO DA QUALIDADE
26) Substituição das duas lanças de queimador. AS 100418. Base de Projeto.
27) Redimensionamento da ventilação e exaustão das salas de bombas de lama. AS 100416. Base deProjeto.
28) Substituição dos disjuntores dos grupos geradores. AS 100419. Base de Projeto.
29) Projeto e especificação de sistema UPS para equipamentos de automação. AS 100397. Base de Projeto.
30) Projeto de um novo painel de controle para aquecedores de água. AS 100398. Base de projeto.
31) Projeto de instrumentação para medição de carga da ponte rolante do BOP. AS 100399. Base deProjeto.
32) Projeto de alteração na sla dos servidores do VICIS. AS 100420. Base de projeto.
33) Projeto de instrumentação para medição de granéis nos silos de armagenagem. AS 100400. Base de
projeto.
34) Redimensionamento do sistema de água doce. AS 100421. Base de Projeto.
35) Substituição das linhas de preparo de fluido do funil de mistura. AS 100402. Detalhamento.
36) Substituição de trecho da linha de combate a incêndio (RTI). AS 100402. Detalhamento.
37) Substituição de trecho da linha de água potável de DN 2” trecho do ponto 18 ao ponto 22. AS 100411.Detalhamento.
38) Substituição das linhas de 3” DN SCH nos pontos 84, 113, 116, 122 e 131, na tubulação de lama na salade bombas de lama. (RTI) AS 100406. Detalhamento.
39) Substituição de trechos da linha de DN 6”, SCH 40, nos pontos 5, 53, 54, 71 e 74, na tubulação de lamana sala de lama. (RTI) AS 100405. Detalhamento.
40) Substituição do trecho de linha DN3” SCH XXS, no ponto 257 na linha de lama na sla da bomba de lama.AS 100404. Detalhamento.
41) Substituição de trecho (curva) no ponto 1 (indicado no isométrico do relatório 29/02) da linha de DN 3”SCH XXS, com baixa espessura do Choke Manifold / Anual do Choke/Tb. AS 100403. Detalhamento.
42) Substituição de trecho da linha de 4” SCH 40 do sistema de água potável. AS 100409. Detalhamento.
43) Substituição de trechos das linhas de 4” SCH 40 do sistema de água potável. AS 100410. Detalhamento.
44) Substituição de trechos das linhas que se encontram com baixa espessura na linha de óleo do sistema018. AS 100401. Detalhamento.
45) Instalação de guarda corpo nas escadas da torre de perfuração. AS 100428. Base de projeto.
46) Substituição de trechos de linha do sistema de gás de alta e baixa. AS 100412. Detalhamento.
Poderão ser incluídos novos projetos ou excluídos alguns projetos acima citados, em função de mudançasno planejamento da Parada da Plataforma.
Os documentos de referência para execução dos projetos deverão ser pesquisados no sistema do clientecom o apoio da sua Fiscalização.
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TÍTULO
PLANO DA QUALIDADE
O Contrato terá a duração de 180 dias, contados a partir da emissão, pela CLIENTE, daprimeira Autorização de Serviço (AS), podendo ser prorrogado por até igual período.
Será definido um cronograma para cada AS. Também será elaborado e monitorado um cronogramaintegrado com todas as ASs. Os cronogramas estarão disponíveis no servidor na pasta do projeto.
A CLIENTE avaliará os Projetos Básicos em até 10 dias após a entrega desses documentos pelaEMPRESA. Além disso, os Projetos Básicos serão submetidos à Sociedade Classificadora, visandoaprovação.
A CLIENTE avaliará os Projetos de Detalhamento em até 20 dias após a entrega desses documentos pelaEMPRESA. Os Projetos de Detalhamento também poderão ser submetidos à Sociedade Classificadora,caso necessário.
A EMPRESA será responsável pela incorporação dos comentários nos Projetos, oriundos da análise da
CLIENTE e da Sociedade Classificadora, no prazo de 10 dias após a devolução dos mesmos. Os projetosserão considerados entregues quando do total atendimento às observações da CLIENTE e da SociedadeClassificadora, quando aplicável.
Planejamento Executivo dos Projetos (“Book de Planejamento”): A EMPRESA deverá emitir e manteratualizado o planejamento executivo de cada projeto sob sua responsabilidade, contemplando, no mínimo,os seguintes itens: cópia da AS (Autorização de Serviço), atas de reunião, relatórios de embarque,cronograma físico, curva de evolução física (curva S), lista de documentos preliminar e orçamento. Oscustos de emissão e atualização deverão estar diluídos no custo do projeto.
Planejamento Integrado: A EMPRESA deverá informar à Fiscalização CLIENTE o avanço do cronogramafísico e da curva de evolução física de todos os projetos que estiverem sob sua responsabilidade. Aperiodicidade será definida pela Fiscalização CLIENTE na reunião inicial dos trabalhos. Os custos deemissão e atualização desse planejamento integrado deverão estar diluídos no custo do projeto.
5.3 Processos envolvidos (4.1)
Os processos envolvidos são todos aqueles resultantes da análise da equipe de QSMS, baseados noescopo do Manual da Qualidade da empresa, na NBR ISO 9001 (excluindo o requisito 7.6); na NBR ISO10006; e no PMBOK.
5.4 Política da qualidade (5.3)
A EMPRESA tem como política da qualidade:Prover serviços de Projeto, Controle e Garantia da Qualidade nas áreas naval, offshore e industrial,observando:• O atendimento às especificações e regulamentos;• O cumprimento dos prazos estabelecidos;• A motivação e treinamento dos funcionários;• A satisfação dos clientes; e• A melhoria contínua do sistema da qualidade.
5.5 Objetivos da qualidade (5.4.1; 7.2.1)
Especificamente para esse Projeto, os objetivos da Qualidade são:• Zelar pela segurança dos funcionários;• cumprir os prazos estabelecidos para emissão dos desenhos;• atender comentários em no máximo 10 dias úteis;• realizar as ações de Projeto de modo sistemático e organizado de modo a minimizar as não
conformidades.
Os objetivos são monitorados, entre outros, pelos seguintes indicadores: conformidade na implementaçãodos comentários (CIC - que mede a efetiva inclusão dos comentários realizados em cada cópia de
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TÍTULO
PLANO DA QUALIDADE
verificação no meio eletrônico disponibilizado para emissão), o Índice de Atendimento aoPrazo do Projeto (IAPP) e os indicadores referentes à Segurança.
Sendo assim, ficam definidos os seguintes itens de controle, respectivos indicadores e níveis de
desempenho esperados:
REQUISITO ITEM DE CONTROLE META GATILHOTFCA - Taxa de Freqüência de Acidentes comAfastamento Acumulado 0 > 0
TFA - Taxa de Freqüência de Acidentes TotaisAcumulado
0 > 10Segurança
TGA – Taxa de Gravidade de Acidentes < 160 > 100
PrazoIAPP – Índice de atendimento ao Prazo deProjeto < 100% > 110 %
QualidadeCIC – Conformidade na implementação doscomentários
100% < 90 %
Os Indicadores serão monitorados mensalmente. Abaixo está a explicação de cada indicador.
a) Indicador Conformidade na Implementação dos comentários - CIC:
Número de documentos com comentários implementados x 100Número de documentos emitidos
b) O Índice de Atendimento ao Prazo do Projeto - IAPP:
PEP realizadoIAPP = ------------------------------- x 100%
PEP previsto + abonos
PEP realizado = Prazo de Entrega de Projeto realizado.
PEP previsto = Prazo de Entrega de Projeto previsto.
c) Indicadores relativos à Segurança:
c.1) Taxa de Freqüência de Acidentes com Afastamento - TFCA:
NCA x 106 TFCA = ----------------------
HHER
NCA= Número de acidentes com afastamento ocorridos no mês apurado.
HHER= Homens-hora de exposição ao risco no mês apurado.
d) Taxa de Freqüência de Acidentes Total - TFA:
NA x 106 TFA = ----------------------
HHER
NA= Número de acidentes totais (com e sem afastamento) ocorridos no mês apurado.
HHER= Homens-hora de exposição ao risco no mês apurado.
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TÍTULO
PLANO DA QUALIDADE
e) Taxa de Gravidade de Acidentes – TGA:
TC x 106 TGA = ----------------------
HHER
TC = tempo computado em “dias perdidos, pelos acidentados, com incapacidade temporária total” mais os“dias debitados pelos acidentados vítimas de morte ou incapacidade permanente, total ou parcial (conformetabela da NBR 14280). Quando houver um acidentado com incapacidade permanente parcial e incapacidadetemporária total, independentemente, decorrentes de um mesmo acidente, contam-se os diascorrespondentes à incapacidade de maior tempo, que deve ser a única a ser considerada.
HHER= Homens-hora de exposição ao risco no mês apurado.
5.6 Melhoria contínua (8.4 / 8.5.1)
A EMPRESA implementa a melhoria contínua dos seus processos por meio de:• acompanhamento e implementação de tecnologias associadas às suas atividades;• revisão gerencial das ações executadas;• acompanhamento dos índices associados aos indicadores da qualidade;• ações preventivas e corretivas redesenhando processos e controles.
5.7 Representante da Direção (5.5.2)
O Gerente da Qualidade é o Representante da Direção e tem, entre outras, as seguintes atribuições:• assegurar que os processos necessários para o ”SGQ” sejam estabelecidos, implementados e mantidos,• relatar à Alta Direção o desempenho do “SGQ” e qualquer necessidade de melhoria, e• assegurar a promoção da conscientização sobre os requisitos do cliente em toda a EMPRESA.
5.8 Comunicação (4.4.3)
Toda correspondência será emitida em português.
5.8.1 Comunicação Interna (5.5.3)
A comunicação interna é assegurada por meio de correio eletrônico, atas de reuniões, quadros de aviso,reuniões de coordenação e formulários específicos tais como o FOCON (para consultas entre disciplinas deprojeto).
5.8.2 Comunicação Externa
Gerente do Projeto: Sr. XXXXX – 11º andar – ramal XZY – email: [email protected] Coordenador do Projeto: Sr. YYYYY – 7°andar – rama l XZY – email: [email protected]
Coordenador da Cliente
Engenheiro KKKKKKK
Tel: (xx) xxxx-xxxxx/ (xx) xxxx-xxxx
E-mail: [email protected]
A comunicação entre EMPRESA x CLIENTE será tratada via RDO, que será enviado via email pelo
coordenador técnico da EMPRESA até as 14h do dia seguinte ao preenchimento do registro. A CLIENTEcomentará o RDO e retornará por email até as 14h do dia seguinte ao recebimento do registro. Ficará a
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TÍTULO
PLANO DA QUALIDADE
cargo da CLIENTE a impressão dos RDOs e o envio para a EMPRESA. A periodicidadede assinatura dos RDOs será definida pela CLIENTE.
5.9 Recursos (6.1 / 6.2 / 6.3 / 6.4)
De modo a assegurar a plena condição de executar as ações contratadas, a EMPRESA planeja e efetiva oestudo dos Recursos necessários à realização do contrato. O Estudo tem os seguintes focos:• a manutenção do SGQ por meio da provisão dos recursos necessários a assegurar sua efetividade ao
longo da execução do contrato. Tais necessidades são estudadas nas fases pré-contratual, onde sãolevantados os recursos necessários levando em consideração outros projetos em andamento e duranteo desenvolvimento para garantir que as condições são plenamente atendidas;
• as instalações necessárias ao desenvolvimento do projeto;• o dimensionamento da força de trabalho em termos de homem-hora e de conhecimentos específicos.
Para tal, é realizada uma análise da carga de trabalho necessária a cada mês considerando adispendida por outros projetos em andamento;
• equipamentos e softwares necessários;• requisitos de educação, experiência e habilidades necessárias à força de trabalho.
Os softwares a serem utilizados são:
• MS OFFICE – Versão 2002 ou superior• MS PROJECT – Versões 2003 e 2000• MICROSTATION – Versão 8 ou superior• ACROBAT – Versão 6 ou superior
5.10 Autoridade e responsabilidades (5.5.1)
Liberar a documentação técnica para emissãoLiderar as reuniões para análise crítica do projetoParticipar das reuniões para análise crítica de projeto
Atualizar as planilhas com o progresso do projeto
Planejar o desenvolvimento do projeto Gerente de projeto
Atividades
Levantar os requisitos do cliente, estatutários e
regulamentares.Gerente de projeto / Coordenador
Responsável
Divulgar e disponibilizar os termos contratuais de umnovo projeto (objeto, cliente, prazos, particularidades,
etc.)
Direção
CoordenadorLíderes de Disciplina
Verificar a correção dos documentos antes da emissãoVer item 8 desta ata
Gerente de projeto / Coordenador (por
delegação)
Gerente de projeto
Projetistas, Engenheiros, Líderes de
Disciplina, Coordenador, Gerente de Projeto e
Garantia da Qualidade
Exercer atividade de Controle da Qualidade sobre a
documentação produzida
Coordenador / Líderes de Disciplina
CoordenadorGerente de projeto
Elaborar a Diretriz de projetoElaborar a Lista de Documentos
Validar o projeto
Gerente de projetoLíderes de Disciplina / Coordenador
Estabelecer contato com o cliente, classificadora e
outras partes interessadas
Acompanhar o processo de aprovação com o cliente,
clasificadora e outras partes interessadas
O Anexo I apresenta a organograma aplicável ao Projeto.
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PLANO DA QUALIDADE
5.11 Sistema da qualidade (4.1)
A EMPRESA estabelece, documenta, e mantém devidamente implementado o SGQ de modo a:• identificar os processos necessários para o “SGQ” e sua aplicação por toda a organização,• revisar a seqüência e interação desses processos,• reavaliar os critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses
processos sejam eficazes,• elaborar a documentação de tal forma a assegurar a disponibilidade de recursos e informações
necessárias para apoiar a operação e o monitoramento desses processos,• estabelecer as ações necessárias para monitorar, medir e analisar esses processos, e• implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e principalmente a melhoria
contínua desses processos.
5.12 Análise crítica pela direção (5.6 / 8.4)
Periodicamente a Direção da EMPRESA se reúne para avaliar o SGQ. Particularmente quanto à obra sãoanalisados:
• performance do processo de projeto em produzir desenhos conformes dentro do prazo e com o HHestabelecido.
• progresso do projeto em relação ao planejado;• adequação dos recursos disponibilizados;• índices dos indicadores estabelecidos;• reclamações do cliente;• nível de satisfação do cliente.
5.13 Levantamento da satisfação do cliente (5.2 / 8.2.1)
Periodicamente a EMPRESA levanta o nível de satisfação dos clientes. Com base neste levantamento, naseventuais reclamações e em outras fontes de informações (via Gerente / Coordenador da Obra) a Direçãoavalia e toma as ações corretivas necessárias. Tais ações podem incluir:• alteração em processo ou fluxo de trabalho;• remanejamento de pessoal;• aquisição de recurso adicional ao anteriormente previsto.
5.14 Processo de medição e monitoramento (8.2.3)
As duas formas de monitoramento são através de:
•
Análise e aprovação de cada documento técnico emitido• Acompanhamento da análise e aprovação externa
O monitoramento do processo é feito por meio da sistemática que assegura que os resultados planejadossão alcançados com eficiência e eficácia. Para tal é aplicada uma sistemática de checagem por diversosníveis sempre considerando a complexidade e o impacto do item no processo como um todo.
No que se refere especificamente ao produto são adotadas listas de checagem que em associação com ascópias de verificação asseguram que o monitoramento é realizado de modo sistemático e documentado.
5.15 Auditoria interna (8.2.2)
Periodicamente são realizadas auditorias internas pelo Gerente da Qualidade. Essas auditorias visam
confirmar a plena execução da sistemática para realização do produto assim como da aplicação dasdiretrizes de Projeto.
No decorrer do projeto será realizada pelo menos uma auditoria interna, prevista para junho de 2008, comtolerância de um mês.
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TÍTULO
PLANO DA QUALIDADE
Documento de referência - PSGQ/8.2-01 – Procedimento para auditoria interna da qualidade.
5.16 Não conformidades – Ações corretivas e preventivas (8.3 / 8.5.2 / 8.5.3)
As não conformidades podem ser oriundas de verificações internas ou de observações do cliente. Sempreque se verificar uma não conformidade é iniciado o processo para correção e, se for o caso, executadasações corretivas para eliminar as causas de modo a evitar sua repetição.
As não conformidades são corrigidas e tratadas por nível de responsabilidade proporcional à sua gravidadee impacto no Projeto. Segue-se a comunicação às funções envolvidas. Sempre que ocorre uma correção éfeita nova verificação de modo a confirmar a conformidade com os requisitos.
A Empresa revê periodicamente sua sistemática de trabalho de modo a tomar ações preventivas que evitema ocorrência de não conformidades.
Documento de referência - PSGQ/8.3-01 – Procedimento para controle de produto não conforme – açãocorretiva e ação preventiva.
5.17 Recursos humanos (6.2)
Para cada projeto, a Empresa levanta as necessidades em termos de competência do pessoal. Com basenesse estudo, realiza uma análise crítica e, se for o caso, provê treinamento para seus colaboradores ouadmite mão de obra especializada, com a devida experiência, de modo a assegurar que o pessoal envolvidotem plena capacidade para executar as ações planejadas.
Documento de referência – PSGQ/6.2-01 – Procedimento para identificação, planejamento, execução eacompanhamento do treinamento.
5.18 Controle de documentos (4.2.3)
A Empresa estabelece e mantém um controle rigoroso sobre a documentação de origem interna e externa,isto compreende:• numeração dos desenhos e especificações;• análise crítica e aprovação, que considera o nível de complexidade do desenho e a natureza da
alteração, antes da emissão dos desenhos;• identificação e reaprovação de alterações realizadas;• efetiva disponibilidade dos documentos nos locais de utilização;• identificação, controle e disponibilização dos documentos de origem externa tais como especificações do
cliente, normas e regulamentos;• segregação de documentos obsoletos.
Nas situações em que a documentação ou os registros estão em mídia eletrônica, a Empresa estabelece,implementa e mantém uma sistemática que assegura o back-up e controle das revisões dos documentostécnicos e dados associados o que inclui:- Ações para prevenir a utilização de revisões obsoletas- proteção contra acessos não autorizados- segurança quanto a virus- execução e controle de cópias de segurança.
A Matriz de Distribuição de documento (pasta de coordenação) relaciona os itens a serem emitidos sobforma de cópia controlada para cada disciplina.
De modo a manter o controle sobre as revisões, nos documentos impressos, será adotada a seguinte
sistemática:
- Os documentos em fase de desenvolvimento ou transformação, para revisão 0, podem ser impressos pelasdisciplinas e devem ser identificados com o carimbo de CÓPIA DE TRABALHO e não devem serencaminhados para emissão com este carimbo.
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PLANO DA QUALIDADE
- O documento na etapa final do desenvolvimento – fase de verificação – deverá ser identificado com ocarimbo de CÓPIA DE VERIFICAÇÃO e ainda poderá sofrer eventuais modificações. Incorporados oscomentários, o documento segue para emissão oficial no momento em que a Cópia de Verificação e o
FOCON são encaminhados para o grupo de documentação da empresa (GDOC).
- Uma vez emitido oficialmente, o documento será distribuído para as disciplinas indicadas na Matriz deDistribuição ou para novas solicitações com o carimbo de CÓPIA CONTROLADA, por meio de GRD – Guiade Remessa de Documento.
Após a emissão oficial, o documento não deve ser impresso pelas disciplinas, em caso de necessidade deveser solicitado ao GDOC.
Quando o documento controlado for revisado, o GDOC fará a distribuição recolhendo o obsoleto ou, sesolicitado pela disciplina, identificando-o com o carimbo de OBSOLETO em todas as páginas.Nas emissões internas será adotada a GRD - Guia da remessa de documentos.
Documento de referência - PSGQ/4.2 -01 – Procedimento para controle de documentos e registros daqualidade
5.19 Controle de registros (4.2.4)
A Empresa providencia o arquivamento dos documentos relacionados à obra. Os registros da qualidade sãodevidamente indexados e arquivados de modo a assegurar sua manutenção e pronta recuperação. Estesregistros incluem, mas não se limitam a:• atas de reunião;• comunicações com o cliente;• cópias de verificação;• listas de verificação;• não conformidades, ações corretivas e preventivas;• educação e experiência do pessoal.
Documento de referência - PSGQ/4.2 -01 – Procedimento para controle de documentos e registros daqualidade.
5.20 Análise crítica de contrato e comunicação com o cliente (7.2)
A Empresa analisa o contrato antes da sua assinatura de modo avaliar sua capacidade em atender aosrequisitos. Nessa avaliação incluem-se as especificações do cliente, requisitos regulamentares, capacidadedas instalações e equipamentos, disponibilidade e competência do pessoal. Nessa fase poderão ser
ofertadas alternativas de modo a melhor atender às necessidades do cliente.Uma vez oficializado o Contrato, é designado um Gerente que, entre outras atribuições, é responsável por:• estabelecer sistemática de comunicação com o cliente;• gerenciar as atividades de projeto, planejamento e controle relacionadas à obra;• responder pelas obrigações contratuais junto ao cliente.
Além disso, é designada ao Coordenador a atribuição de coordenar tecnicamente as atividades do projeto.
Na fase posterior a assinatura do contrato poderá ocorrer emenda, situação em que será realizada uma novaanálise crítica com detalhamento compatível com a complexidade da alteração.
5.21 Processo de aquisição (7.4)
Os produtos adquiridos e que podem influenciar a qualidade dos documentos técnicos são adquiridos defornecedores selecionados e inspecionados antes do uso.
Documento de referência - PSGQ/7.4 -01 – Procedimento para aquisição
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TÍTULO
PLANO DA QUALIDADE
6. Realização do projeto (7.3)
6.1. Planejamento e controle do projeto (7.3.1)
Nessa fase é elaborada a Diretriz de Projeto que inclui:• resumo da especificação com os principais aspectos a serem atingidos;• regulamentos e normas aplicáveis;• organograma;• fluxo de aprovação dos desenhos;• eventos principais e intermediários;• formulários específicos, se for o caso;• cronograma de execução• softwares específicos;• aspectos relacionados as interfaces entre as disciplinas de projeto.
O Projeto é controlado com base no Cronograma Master que é desdobrado para cada disciplina gerandouma lista de documentos, com datas de início e término, e respectivas prioridades, que considera aseqüência e ordem de precedência, de modo a assegurar o atendimento ao contrato.
Periodicamente é elaborado um relatório detalhando;• documentos previstos e os efetivamente concluídos;• curva objetivo e real;• lista de desenhos pendentes.• Lista de itens pendentes de projeto.
Com base na lista de desenhos pendentes são ultimadas as providências necessárias para manter osprazos estabelecidos, ou minimizar seu impacto no Cronograma Master.
6.2 Dados de entrada de projeto (7.2.1 / 7.3.2)
Os dados de entrada e requisitos para as diversas fases / eventos podem ser obtidos de uma combinaçãodas seguintes fontes:• regulamentos e normas aplicáveis;• especificações do cliente;• desenhos de instalações existentes;• premissas ou critérios de projeto;• especificações de outras entidades participantes do Projeto;• reuniões com o cliente.
Sempre que necessário são consultadas as entidades associadas ao Projeto de modo a esclarecerrequisitos e, quando for o caso, obter a aprovação do cliente.A CLIENTE fornecerá, em meio magnético ou em papel, os documentos existentes da Plataforma,necessários para a elaboração dos Projetos. Os documentos poderão ser fornecidos à EMPRESA emarquivos digitais com formatação Word, Excel, de imagem rasterizada (.tif), Acrobat Reader (.pdf),Microstation (.dgn) ou, ainda, em papel. Cabe à EMPRESA o levantamento da documentação técnicanecessária à execução dos serviços, que deverá ocorrer antes do levantamento de campo. Para tanto, aEMPRESA deverá definir, com antecedência mínima de 5 dias úteis, quais documentos irá necessitar, paraemissão final do Projeto.
6.3. Saídas do projeto (7.3.3)
Os dados resultantes do projeto são expressos em termos de desenhos, cálculos e especificações.
Os produtos de Projeto passam pelos estágios de verificação pertinentes e são analisados contra osrequisitos de entrada de modo a assegurar o pleno atendimento ao contrato.
Nenhum documento é emitido sem que esteja aprovado segundo os critérios estabelecidos.
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TÍTULO
PLANO DA QUALIDADE
Os documentos devem ser emitidos com a indicação do propósito conforme abaixo: “Emissão para comentários” “Liberado para Projeto de Detalhamento” ou “Liberado para Construção e Montagem”.
A emissão de documentos seguirá a seguinte sistemática:
Os documentos deverão ser entregues em meio magnético, utilizando CD-ROM, DVD ou ZIP Disk, quandode sua emissão. Os arquivos gerados no projeto deverão ter a mesma numeração dos documentos gerados,baseados na Norma CLIENTE XXXX.
As cópias impressas dos Projetos Básicos e Projetos de Detalhamento deverão ser entregues em papelsulfite, sendo duas vias completas dos documentos, tanto na “Emissão para comentários”, quanto naemissão “Liberado para Projeto de Detalhamento” ou “Liberado para Construção e Montagem”, apósincorporação dos comentários.
Todos os documentos em meio digital deverão ser entregues no formato nativo do desenvolvimento(MicroStation, Word, Excel, etc.) e em formato PDF (Acrobat versão 6 ou superior).
A Guia de Remessa será o padrão Empresa. A documentação impressa deve ser enviada para:
Arquivo técnico MRN - tel xxxx-xxxx ( Sr. XXXXX)
endereço:
XXXXXXX- CLIENTERod. YYYYYY, ZZZZZ - Km KKKK - Prédio XXXXCep YYYYY-XXXZZZZ - RJ Brasil
Para o recebimento dos documentos comentados, A CLIENTE utilizará um carimbo para caracterizar ostatus do documento de projeto, após sua apreciação, que conterá os seguintes campos:
( ) Liberado sem comentários – o documento foi aceito, podendo ser emitido em caráter “Emissão paraProjeto Básico”, “Emissão para Detalhamento” ou “Emissão para Construção e Montagem”, em revisãosuperior.
( ) Liberado com comentários – as observações da CLIENTE ou da Sociedade Classificadora devem seratendidos podendo, em seguida, ser emitida em caráter “Emissão para Projeto Básico”, “Emissão paraDetalhamento” ou “Emissão para Construção e Montagem”, em revisão superior.
( ) Não Liberado – a EMPRESA deverá atender as observações da CLIENTE ou da SociedadeClassificadora e, em seguida, reapresentar o documento para nova apreciação da CLIENTE, na mesmarevisão anterior.
( ) Cancelado – o documento não deverá ser emitido. Caso seja cancelado por não ter sido necessário aoprojeto, o mesmo não será apropriado.
NOTA: Caso haja comentários da CLIENTE ou Sociedade Classificadora que modifiquem o documento, masnão caracterizem erros ou omissões da EMPRESA, após o status do documento ter sido “Liberado semComentários”, essa deverá realizar uma revisão, que será paga conforme Tabela para Revisão deDocumentos Existentes.
NOTA II: As observações que denotem erros ou omissões da EMPRESA deverão ser atendidas semqualquer ônus (custo ou prazo) para a CLIENTE.
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TÍTULO
PLANO DA QUALIDADE
NOTA III: Deverão ser atendidas as recomendações contidas na Norma CLIENTE XXXX -Emissão e revisão de documentos de projeto.
Para cada revisão de documento emitido pela EMPRESA, a CLIENTE emitirá uma AT – Formulário de
análise Técnica de Documento de Projeto onde indicará o status e, se for o caso, relacionará oscomentários. No caso em que houver comentários, a EMPRESA irá subir a revisão do documento indicandona folha de rosto “Em Atendimento à AT Nº xxx” seguindo-se nova apresentação à CLIENTE. Entretanto, seo documento retornar para a EMPRESA com status “Não Liberado”, ela deverá atender as observações daCLIENTE ou da Sociedade Classificadora e, em seguida, reapresentar o documento para nova apreciaçãoda CLIENTE, na mesma revisão anterior.
6.4. Análise crítica de projeto (7.3.4)
Serão realizadas reuniões de análise crítica do projeto e desenvolvimento, trimestralmente, após o início doprojeto, com tolerância de 30 dias, de modo a:
• Avaliar a capacidade dos resultados do projeto e desenvolvimento em atender aos requisitos; e
• Identificar qualquer problema e propor as ações necessárias através de um Plano de Ação.
Nessas análises críticas participam representantes dos setores / funções envolvidas, além do Gerente deprojeto e o Coordenador. São mantidos registros (atas) das análises críticas e das ações associadas.
NOTA: Caso seja constatada alguma não conformidade, será aberto um (Relatório de Resolução deProblemas) RRP, que será acompanhado pela área de QSMS para correção do problema, estudo da causa-raiz e implantação de ação corretiva para que o problema não volte a ocorrer.
As atas dessas reuniões serão arquivadas no servidor na pasta do projeto.
6.5 Verificação de projeto (7.3.5)
O Projeto é verificado, de modo sistematizado, em todas as fases de desenvolvimento dos produtosrelacionados nas listas de desenhos e especificações. O nível de autorização para verificar e, em caso deaprovação, liberar um desenho é previamente definido e depende da complexidade e do impacto nos demaisprodutos de Projeto.
Os produtos de Projeto passam pelos seguintes estágios de verificação, pertinentes e são analisados contraos requisitos de entrada de modo a assegurar o pleno atendimento ao contrato. Seguem os estágios deverificação:
6.5.1 Verificação na disciplina emissora do documento
No que se refere especificamente aos documentos, será adotada uma lista de checagem. Esta lista emassociação com as cópias de verificação assegurarão que o monitoramento será realizado de modosistemático e documentado.
Nesta verificação, todas as possíveis incongruências serão marcadas e corrigidas no meio eletrônico comoabaixo:
• A verificação propriamente dita (marcação em vermelho)• Correção com a incorporação dos comentários (marcação em verde)• Confirmação de que os comentários foram efetivamente incorporados (marcação em azul).
Durante este processo, o Líder da disciplina emissora indica, se for o caso, por quais setores o documentodeverá circular para conhecimento e/ou comentários cumprindo assim as interfaces internas. Estacirculação é indicada na folha de consulta (FOCON) que é registro integrante do processo.
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TÍTULO
PLANO DA QUALIDADE
Todos os documentos serão verificados, antes da emissão por profissional qualificado ediferente daquele que elaborou o documento.
Uma vez liberado pela disciplina, o documento será verificado pela Garantia da Qualidade.
6.5.2 Verificação pela Garantia da Qualidade
Quando os documentos chegarem até a área de QSMS, será realizada uma última checagem (verificação dodocumento e do completo preenchimento do check-list) fazendo-se uma comparação entre uma cópia física(na qual ocorreram as marcações) e a eletrônica (revisada). Daí poderá ocorrer as seguintes situações:
a) Se o documento em questão estiver 100% conforme (todos os comentários corretamente implementados),receberá um carimbo da Garantia da Qualidade e a emissão da cópia eletrônica será autorizada.
b) Caso haja alguma não conformidade, o documento retornará para a disciplina responsável para imediatacorreção. Após a correção, passará por nova verificação e se estiver conforme, receberá um carimbo daGarantia da Qualidade e a emissão da cópia eletrônica será autorizada.
Os documentos de projeto são verificados por pessoal autorizado tendo por base o Check-list para emissãode documentos. Os registros são feitos nas listas e nas cópias de verificação.
Sempre que aplicável, a aprovação é feita por mais de uma disciplina. As Cópias de Verificação,identificadas por carimbo próprio, serão disponibilizadas para verificação pelo cliente sempre que solicitado.
6.6. Validação do projeto (7.3.6)
A Empresa considera validado o Projeto entregue e devidamente aprovado pelo cliente.
6.7. Controle das alterações de projeto (7.3.7)
As alterações de Projeto são identificadas por meio de simbologia própria indicada nos desenhos ou outrosprodutos de projeto. Essas alterações são avaliadas quanto ao impacto em outros documentos e sempreque necessário é feita a comunicação aos setores envolvidos. As alterações são analisadas e verificadas,por pessoal autorizado, antes de sua aprovação.
6.8. Execução, verificação e monitoramento do projeto (7.5.1 / 7.5.3 / 8.2.4)
A execução do Projeto é apresentada no Cronograma Master, este documento é desdobrado no plano decada disciplina. Segue-se a execução com base nas normas, regulamentos, instruções de trabalho, práticasde engenharia e Diretriz de Projeto.Também serão seguidas as seguintes especificações:Os textos deverão ser elaborados em padrão Microsoft Word versão 2002 ou superior, utilizando fonte Arial,tamanho 10, com espaçamento simples entre linhas. As planilhas deverão ser elaboradas em padrãoMicrosoft Excel versão 2002 ou superior. Os desenhos deverão ser elaborados em Microstation versão 8 ousuperior.
Os desenhos principais (plantas baixas) deverão conter uma planta chave da Plataforma, com indicação daProa, com a locação da área abrangida pelo desenho e lista de desenhos de referência utilizados em suaelaboração.
Os isométricos e índices de isométricos deverão ser emitidos em padrão A2.
Os arquivos de desenho deverão estar estruturados de maneira que os textos e cotas estejam divididos emníveis (“levels”) diferentes.
Os documentos devem se elaborados sobre os templates (padrões) disponíveis na pasta do projeto.
Os dados resultantes do projeto são expressos em termos de desenhos, cálculos e especificações.
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PLANO DA QUALIDADE
6.9. Alterações em documentos do projeto (5.5.1 / 7.3.5 / 7.3.7)
Todas as revisões serão analisadas criticamente e aprovadas por pessoal com a mesma função ou acimadaquela que elaborou e aprovou os documentos originais.
As alterações serão devidamente identificadas nos documentos.
6.10. Emissão de documentos de projeto (4.2.3 / 7.3.3)
Os documentos serão emitidos sob forma controlada, via GRD, sendo adotado um Check-list para emissãode documentos.
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6.10.1. Armazenamento e preservação de documentos do projeto(4.2.3 / 7.5.5)
Os Documentos em forma física ou em meio eletrônico serão preservados de modo a evitar dano oudeterioração por um período de cinco anos.Documento de referência - PSGQ/4.2 -01 – Procedimento para controle de documentos e registros daqualidade.
6.11. Controle de documentos de origem externa (4.2.3)
6.11.1. Documentos recebidos do cliente (4.2.3 / 7.5.4)
A Empresa fará o controle de documentos recebidos pelo cliente, de modo a assegurar que estãodisponíveis, na última revisão para o pessoal que realiza os desenhos de detalhamento. Qualquerinadequação ou dano será prontamente relatada ao mesmo.
Documento de referência – PSGQ/4.2-01 – Procedimento para controle de documentos e registros daqualidade.
6.11.2. Padrões externos (4.2.3)
Se requerido, pelo cliente, a Empresa poderá adotar alguns padrões do construtor, de outra forma adotaráseus próprios padrões.
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