Prométhée - gestion de portefeuille de projets
-
Upload
stephane-gasser -
Category
Business
-
view
315 -
download
3
description
Transcript of Prométhée - gestion de portefeuille de projets
1
Comment gérer un portefeuille de projets innovants ?
Proposition d'un outil
Stéphane Gasser
2
Plan d'exposé
● Remarque sur les projets innovants● Vision globale d'un portefeuille● Un outil pour gérer un portefeuille● Conclusion
3
Remarques sur les projets innovant
● Qu'est-ce qu'un projet● Attentes et Objectif● Moyens● Savoir arrêter à temps un projet voué à
l'échec● Gestion de projets par jalons
Qu'est-ce qu'un projet ?
● Un projet est :● un ensemble d'actions
● réalisées à une occasion unique ou exceptionnelle
● généralement de manière collective et coordonnée
● qui vise à répondre à des attentes
● en mettant en œuvre des moyens.
● Pour qu'un projet puisse être considéré comme bien défini, on doit impérativement en expliciter :
● son objectif principal (un seul !)
● une date de début, et surtout une date de fin
● un chef de projet
● et les moyens.
Attentes et Objectif
● Il faut distinguer les attentes et les objectifs des projets● Les attentes peuvent être multiples et vagues
● L'objectif d'un projet doit être unique et précis
● L'atteinte de l'objectif doit a priori permettre de répondre à ces attentes
● Définir précisément un objectif : l'acronyme SMART– Spécifique : l'atteinte de l'objectif doit dépendre de l'équipe projet
– Mesurable : on doit pouvoir mesurer si l'objectif est atteint
– Atteignable : l'équipe doit pouvoir vraisemblablement atteindre l'objectif
– Raisonnable : l'objectif doit être pertinent en vue de répondre aux attentes
– Limité dans le Temps : le projet doit avoir un délai
Attentes et Objectif
Exemple d'attentes● Re-dynamiser l'industrie du
bois
● Créer des emplois
Objectif correspondant pour une équipe d'ingénieurs
● Développer une technologie (S)
● Utilisant 30 % (M, A) d'énergie en moins
● pour couper du bois (R)
● d'ici 2015 (T)
Moyens
● Les moyens à affecter à un projet sont humains, financiers et matériels
● Moyens humains– Un comité de pilotage qui vérifie à échéance régulière que l'avancée est
convenable, et valide les grandes orientations
– Un chef de projet, responsable de l'avancée régulière du projet
– Une équipe projet qui collabore au quotidien, disposant des compétences nécessaires
● Moyens financiers et matériels– L'argent et le matériel nécessaires
Savoir arrêter un projetvoué à l'échec à temps
● Un projet innovant comporte un risque d'échec :● dû à l'ignorance de certains éléments au démarrage du projet
(faisabilité technique, contexte économique...),
● ou à d'éventuels choix stratégiques,
● ou à d'éventuelles erreurs de gestion du projet
● Un projet peut échouer malgré un excellent travail du chef de projet et de son équipe
● Le chef d'un projet arrêté ne doit a priori pas être considéré comme responsable de l'échec (sauf en cas de gestion calamiteuse)
● Mieux vaut arrêter à temps un projet qui va échouer● Il faut valoriser le chef de projet qui
arrête tôt un projet qui va échouer
Gestion de projets par jalons
● Attendre la fin d'un projet pour l'évaluer est inefficace● L'échec éventuel est découvert tardivement, les dérives
budgétaires et le retard peuvent s'accumuler
● Les opportunités inattendues ne sont pas exploitées
● Un projet peut se décomposer en jalons● Prévoir quelques grandes étapes, d'ambition croissante
– Ex : rédaction d'un business plan, développement d'un prototype, essais industriels, lancement commercial
● Chaque étape s'achève par un jalon– Le chef de projet présente l'état d'avancement
– L'avancée du projet est évaluée par le comité de pilotage en fonction de critères à respecter
– Le passage à l'étape suivante est validé ou refusépar le comité
– Le projet peut éventuellement être arrêté
Gestion de projets par jalons
● À chaque nouvelle étape :● le budget et la durée peuvent augmenter
– Un investissement progressif, plutôt qu'un investissement uniformément étalé
● le risque d'échec doit diminuer– Les étapes initiales visent à baisser l'incertitude, à réduire le risque, à tuer
le projet à peu de frais si nécessaire
Gestion de projets par jalons
● Attendre la fin d'un projet pour l'évaluer est inefficace● L'échec éventuel est découvert tardivement, les dérives
budgétaires et le retard peuvent s'accumuler
● Les opportunités inattendues ne sont pas exploitées
● Un projet peut se décomposer en jalons● Prévoir quelques grandes étapes, d'ambition croissante
– Ex : rédaction d'un business plan, développement d'un prototype, essais industriels, lancement commercial
● Chaque étape s'achève par un jalon– Le chef de projet présente l'état d'avancement
– L'avancée du projet est évaluée par le comité de pilotage en fonction de critères à respecter
– Le passage à l'étape suivante est validé ou refusépar le comité
– Le projet peut éventuellement être arrêté
Gestion de projets par jalons
● À chaque nouvelle étape :● le budget et la durée peuvent augmenter
– Un investissement progressif, plutôt qu'un investissement uniformément étalé
● le risque d'échec doit diminuer– Les étapes initiales visent à baisser l'incertitude, à réduire le risque, à tuer
le projet à peu de frais si nécessaire
13
Vision globale d'un portefeuille
● Qu'est-ce qu'un portefeuille de projets ?● Besoin d'évaluer un portefeuille● Agréger l'évaluation des projets● Évaluation d'un projet● Prise en compte du facteur temps● Prise en compte du risque d'échec
Qu'est-ce qu'un portefeuille de projets ?
● C'est un groupe de projets sous une tutelle commune● La tutelle s'exerce par une présence dans les comités de
pilotage des projets
● Elle n'intervient donc que pour décider la poursuite ou l'abandon d'un projet
● Les objectifs du portefeuille peuvent être multiples
● Le portefeuille dispose d'un budget global à répartir entre différents projets
● Chaque projet nécessite des moyens et donc un budget, évalué par le chef de projet
● Il vaut mieux restreindre le nombre de projets que de restreindre les budgets de chaque projet
– Pour éviter des projets sous-budgétisés (risque d'échec)
– Pour éviter des budgets sur-évalués (dépenses excessives)
Besoin d'évaluer un portefeuille
● Gérer un portefeuille consiste à optimiser son potentiel● sur la base d'un nombre (limité) d'indicateurs
– Ex : nombre d'emplois créés dans les secteurs A, B ou C, nombre de publications scientifiques des laboratoires locaux, chiffre d'affaires créé dans l'industrie X ou Y...
● en choisissant de financer un certain nombre de projets
● Le portefeuille évolue en fonction de l'avancée des projets
● Tout projet qui s'avère moins attractif que prévu peut être arrêté
● Les budgets des projets arrêtés permettent de financer de nouveaux projets
Agréger l'évaluation des projets
● L'évaluation d'un portefeuille se fait à partir de l'évaluation individuelle des projets
● Deux dimensions sont essentielles pour évaluer un projets
● Les indicateurs du portefeuille
● L'évaluation budgétaire
● Chaque chef de projet doit fournir les éléments d'évaluation de son propre projet
● Estimation (justifiée) des indicateurs en cas d'atteinte de l'objectif du projet
● Estimation du coût du projet
● L'évaluation du portefeuille se fait paragrégation des données des projets
Agréger l'évaluation des projets
● Exemple simpliste● Indicateur unique : emplois créés
● Trois projets possibles– Projet 1 : 100 emplois créés pour 100 k€
– Projet 2 : 200 emplois créés pour 70 k€
– Projet 3 : 250 emplois créés pour 150 k€
● Évaluation totale du portefeuille : 550 emplois créés pour320 k€
● Si le budget est limité à 250 k€– Retenir les projets 2 et 3 : 450 emplois créés pour 220 k€
● Si le budget est limité à 200 k€– Retenir les projets 1 et 2 : 300 emplois créés pour 170 k€
18
Vision globale d'un portefeuille
● Qu'est-ce qu'un portefeuille de projets ?● Besoin d'évaluer un portefeuille● Agréger l'évaluation des projets● Évaluation d'un projet● Prise en compte du facteur temps● Prise en compte du risque d'échec
Évaluation d'un projet
● Chaque chef de projet doit :● évaluer l'impact du succès de son projet sur les indicateurs du
portefeuille– Ex : nombre de créations d'emplois attendu dans l'industrie A
● construire un plan budgétaire des dépenses jusqu'à la fin du projet
● Ces chiffres doivent être justifiés● à l'aune des meilleures informations disponibles à un
moment donné du projet
● leur révision régulière est nécessaire (en particulier, à chaque jalon)
Prise en compte du facteur temps
● Le temps a un impact sur les projets● Un même objectif peut être atteint plus ou moins rapidement
● L'argent immobilisé perd de la valeur par rapport à un placement
● Prise en compte d'un taux d'actualisation● Principe courant en finance (Valeur Actualisée Nette)
● Chaque indicateur est diminué de t % par année nécessaire pour atteindre la fin du projet
– Ex : un projet de 5 ans produisant 100 emplois, pour un taux de 10 %, équivaut à 100x(0,9)^5 = 59 emplois immédiats.
● Chaque dépense est diminuée de t % par année s'écoulant avant qu'elle soit engagée
– Ex : sur le projet précédent, si une dépense de100 k€ est à engager dans 3 ans, cela correspondà 100x(0,9)^3 = 72 k€
Prise en compte du facteur temps
● Détail important : l'argent déjà dépensé ne doit plus être pris en compte
● Ces dépenses ne sont pas récupérables, et ne produisent plus d'effet
● Exemple● Considérons un projet qui a déjà consommé 1 M€.
● Supposons qu'il ne reste que 100 k€ pour l'achever, mais qu'on s'aperçoit qu'il ne peut créer que 5 emplois.
● Par ailleurs, un nouveau projet à 100 k€ peut créer 40 emplois.
● Si le budget est limité, il vaut mieux arrêter le premier projet et démarrer le second.
Prise en compte du risque d'échec
● Un projet innovant peut échouer● Les impacts annoncés des projets sur les indicateurs sont
incertains
● Dans un portefeuille avec de nombreux projets, on peut raisonner de manière probabiliste (comme le font les assurances)
● Les indicateurs doivent être pondérés par la probabilité de succès
● Ex : un projet de création de 100 emplois, avec 30 % de risque d'échec, est équivalent à un projet sûr créant 70 emplois
● Le chef de projet doit estimer le risque d'échec● Ce risque diminue à chaque jalon (l'incertitude diminue)
● La valeur du projet augmente donc au furet à mesure de son avancée
Prise en compte du risque d'échec
● À chaque jalon, la probabilité d'échec diminue● Ex : 90 % au moment de l'idée initiale, 30 % en phase de
prototypage, 10 % au moment d'un lancement commercial
● Les dépenses doivent être pondérées en fonction de leur probabilité d'engagement
● Exemple simpliste : projet à 3 étapes– Étape 1 : 10 k€ d'investissement (certain)
– Étape 2 : 100 k€ d'investissement (si l'étape 1 réussit : 50 % de chances)
– Étape 3 : 1 M€ d'investissement (si l'étape 2 réussit : 80 % de chances)
● Budget total : 1 110 k€
● Budget effectif : 10+0,5x100+0,5x0,8x1000= 460 k€
● Aide à la gestion de projet● Le découpage par étapes et la répartition
des dépenses sont capitaux
24
Un outil pour gérer un portefeuille
● À l'échelle du chef de projet● À l'échelle du gestionnaire de portefeuille
À l'échelle du chef de projet
● Conception d'une feuille de calcul● paramétrage spécifique à un portefeuille
– Taux d'actualisation
– Indicateurs du projet
● Au démarrage du projet, le chef de projet doit remplir la feuille de calcul
● avec le prévisionnel budgétaire sur la durée du projet
● avec les risques d'échec à chaque étape
● avec les impacts attendus sur les indicateurs
● À tout moment (et surtout aux jalons), il la met à jour :● en supprimant les dépenses déjà engagées
● et en affinant les estimations avec lesmeilleures informations disponibles
À l'échelle du gestionnaire de portefeuille
● La feuille de calcul de chaque projet fournit des données
● indicateurs pondérés par le risque et le temps
● budgets pondérés de même
● Le gestionnaire récupère ces chiffres auprès de chaque chef de projet et les place dans une feuille de calcul synthétique
● Cette feuille permet :● de générer une visualisation du portefeuille, par exemple
sous forme de nuage de points, permettant d'identifier les projets les plus dépensiers, les plus créateurs de valeur...
● et d'envisager des scénarios de sélection deprojets, et d'identifier les combinaisons lesplus intéressantes
27
Conclusion
● Nous proposons un outil très simple de gestion de portefeuille de projets
● Il est constitué :● d'une feuille de calcul pour les chefs de projet● et d'une feuille de calcul pour les gestionnaires de projet
● Cet outil permet :● d'avoir une vision globale et actualisée du potentiel des
projets● et de gérer les investissements pour créer le maximum
de valeur