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AGÊNCIA DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS
DA CIDADE DE SÃO PAULO
São Paulo
2009
Carlos Alberto Reuter
Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização – SMG
Danilo Santos Pereira
São Paulo Turismo – SPTuris
Jorge Bernadino Tassi
Departamento de Limpeza Urbana – LIMPURB
Márcia Regina Victoriano
Secretaria Municipal de Participação e Parceria – SMPP
Marilene da Penha Rios Santos
Subprefeitura Itaim Paulista – SP-IT
Roberto de Faria Torres
Secretaria Especial de Controle Urbano – CONTRU
Rogério Dirks Lessa
Secretaria Municipal de Modernização, Gestão e Desburocratização – SMG
Wilson Gonçalves Barcelos Júnior
Subprefeitura Itaim Paulista – SP-IT
São Paulo
2009
SUMÁRIO
1. Descrição do projeto .......................................................................................... 04
2. Análise de contexto e justificativas ..................................................................... 04
3. Árvore de problemas e árvore de objetivos ........................................................ 13
4. Seleção do projeto ............................................................................................. 15
5. Detalhamento do projeto .................................................................................... 16
6. Cronograma executivo ....................................................................................... 21
7. Recursos necessários ........................................................................................ 22
8. Fontes de financiamento .................................................................................... 23
9. Stakeholders ...................................................................................................... 23
10. Monitoramento do Projeto ................................................................................ 24
11. Indicadores de Execução ................................................................................. 25
Conclusão .............................................................................................................. 27
Referências ............................................................................................................ 28
Anexos ................................................................................................................... 29
Anexo 1: Crescimento de estabelecimentos e empregos entre 2000 e 2006
Anexo 2: Distribuição dos desempregados, segundo atributos pessoais
(1985-2007)
Anexo 3: Indicadores Sebrae-SP de Conjuntura Micro e Pequenas
Empresas do Estado de São Paulo
Anexo 4: Pesquisa “10 anos de monitoramento da Sobrevivência e
Mortalidade de Empresas”
Anexo 5: Pesquisa “Características dos empreendedores formais e
informais no Estado de São Paulo“
Anexo 6: O impacto da Lei Geral nas MPE's no Brasil
Anexo 7: Impactos da Crise Financeira Internacional nas MPES Brasileiras
Anexo 8: A relação das MPE's paulistas com o poder público
Anexo 9: Perspectivas de 2009 a 2015
Anexo 10: Relação do projeto da Agência Desenvolvimento de Negócios
com a Agenda 2012
Anexo 11: Detalhamento das despesas
4
1. DESCRIÇÃO DO PROJETO
A Agência de Desenvolvimento de Negócios é um projeto com o objetivo de
auxiliar os micro e pequenos empreendimentos, além das cooperativas e dos
trabalhadores autônomos no desenvolvimento de relações empresariais de escala,
através da análise dos negócios potenciais e da interlocução entre parceiros e
fornecedores potenciais da região de São Paulo.
Suas principais bases focam em orientação, suporte técnico, sustentabilidade
dos empreendimentos e troca de informações para alavancar os negócios dos
empreendedores da cidade. Consequentemente, os serviços prestados zelam pela
manutenção e crescimento das pequenas empresas num dos momentos de maior
necessidade de apoio em gestão, os anos iniciais do negócio, onde estão
concentrados os maiores índices de mortalidade destas.
2. ANÁLISE DO CONTEXTO E JUSTIFICATIVAS
A cidade de São Paulo, que já era portadora de um protagonismo nacional
pela sua participação fundamental no processo de desenvolvimento industrial
alavancado em meados do século XX, passa, a partir dos anos 80, a se transformar
aceleradamente na cidade de serviços (v. anexo 1) e a assumir o perfil de “cidade
global”. As cidades globais são aquelas que possuem relativa influência no cenário
mundial, geralmente abrigam sedes de empresas transnacionais, importantes
instituições financeiras e outras entidades afins, compondo um seleto grupo na
movimentação do sistema econômico local e global.
A cidade global, para atrair mais investimentos e bem competir no cenário
internacional com outras grandes cidades, precisa proporcionar condições de
estabelecimento de bons negócios, com redes de infra-estrutura, transporte,
telecomunicações, recuperação e preservação do patrimônio histórico, redesenho de
territórios urbanos, ambiente cultural diversificado e preocupação com o
desenvolvimento sustentável. Para isso, se faz necessária além da vontade política
dos governantes, uma nova visão do papel do poder público.
A Constituição brasileira de 1988 conferiu mais responsabilidades aos
municípios na gestão de políticas públicas sociais e urbanas, instituindo novos
5
instrumentos de gestão. No entanto, as questões do desenvolvimento econômico e
ambiental não constavam do escopo de ação direta dos municípios, sendo
atribuições mais específicas dos governos federal ou estadual.
O processo de inserção da economia brasileira, e paulistana em particular, na
economia global tem apresentado graves problemas de exclusão social devido ao
desemprego estrutural bem como de segregação socioespacial, configurando São
Paulo como uma metrópole periférica no cenário capitalista global. Um dos principais
problemas que compõe a questão social no nosso tempo é o crescimento e
desenvolvimento da economia informal e do trabalho precário.
A expansão do mercado informal e do trabalho precário no Brasil resultou, em
grande parte, das reformas econômicas e produtivas que se seguiram nos anos 90,
com a adoção de novas tecnologias e novas formas de organização do trabalho que
resultou em aumento de produtividade. Essas mudanças também resultaram numa
redução da força de trabalho, tornando um grande contingente de trabalhadores
desnecessários. Houve também um crescimento lento do PNB per capita de 1990 a
2004 (somente 15% durante esse período). Esses fatores levaram a um aumento da
insegurança de emprego no setor formal, maior desemprego e expansão do setor
informal (Luna e Klein, 2006, citado por Kalleberg, 2008).
Segundo a Pesquisa de Emprego e Desemprego na Grande São Paulo -
PED, realizado pela Fundação SEADE o desemprego foi crescente nos anos 90,
chegando ao pico de 19,3% em 1999, e decrescendo a partir dos anos 2000,
alcançando em 2007, a marca de 14,8%, patamar próximo ao que se encontra
atualmente (setembro/09), em 14,1%. Ao mesmo tempo, vemos crescer a taxa de
desemprego oculto pelo trabalho precário, que acompanhou o mesmo ritmo do
desemprego, em escala crescente de 1985 até 1999, e decrescendo a partir daí,
mas mantendo índices expressivos até os dias de hoje.
Ainda segundo os dados da Pesquisa de Emprego e Desemprego/SEADE
(anexo 2), o desemprego é alto entre Chefes de Família, é maior entre as mulheres
do que entre os homens, é maior na população economicamente ativa que tem de
18 a 24 anos e de 25 a 39 anos e, ainda, vem crescendo significativamente entre os
que têm maior escolaridade, do ensino médio completo ao ensino superior completo.
Esses dados são uma pequena amostra da mudança de estrutura no perfil do
trabalho e do emprego na cidade de São Paulo nesses últimos 30 anos. Embora há
uma insuficiência de dados sobre o tamanho do mercado informal é possível
6
perceber a sua força, seja pela vasta fenomenologia que se observa pelo comércio
ambulante, seja nas regiões centrais como periféricas da cidade. A mais imediata e
decorrente conseqüência desse processo é que boa parte dos atores envolvidos na
atividade econômica da cidade, além de não contribuir com impostos, não oferecem
segurança sobre os produtos ou serviços prestados ao consumidor-cidadão e,
principalmente, não oferece garantias trabalhistas a seus empregados.
Como resposta às novas configurações do mercado e das categorias de
“trabalho” e “trabalhador”, da década de 90 para cá, verifica-se um crescimento
vertiginoso de pessoas que começaram a trabalhar por conta própria, abrir micro e
pequenos empreendimentos, e até a constituir cooperativas de trabalhadores e
trabalhadoras.
É nesse bojo que vimos emergir ou a ter maior visibilidade algumas iniciativas
públicas e privadas tanto para conhecer melhor esse novo segmento de atividade
econômica como para incentivá-lo e fortalecê-lo, tais como: o SEBRAE – Serviço de
Apoio às Pequenas e Médias empresas, A Incubadora Tecnológica de Cooperativas
Populares da USP, UNICAMP, FGV, Incubadora de empresas Tecnológicas
(CIETEC-USP), Serviços de Microcrédito (Banco de Povo e São Paulo Confia).
Além dessas iniciativas, verifica-se uma crescente oferta de formação para o
empreendedorismo.
O Sebrae – Serviço de Apoio à Micro e Pequena Empresa é uma grande
referência no segmento alvo do nosso projeto e, além do trabalho de orientação e
formação, tem desenvolvido estudos e pesquisas que oferecem uma visão bastante
abrangente do perfil dos micro e pequenos empreendimentos, análises de
conjuntura, estudos temáticos e tendências para os próximos anos. É na sua fonte
que vamos apresentar uma síntese do setor que hoje é responsável pela maioria
das ocupações na cidade.
Segundo estudos do SEBRAE, atualmente, as micro e pequenas empresas
(MPEs) respondem por 98% das empresas, 67% das ocupações e 20% do PIB (v.
Observatório Sebrae, outubro de 20091). Desses estudos, destacamos duas
questões importantes: a estabilidade do faturamento durante vários anos e sua
1 Disponível em <http://www.sebraesp.com.br/conhecendo_mpe>
7
queda desde a crise econômica de 2008/2009 e o alto índice de mortalidade desses
empreendimentos.
Em pesquisa realizada pelo Sebrae em 2008 – portanto, antes da crise,
intitulada “10 anos de monitoramento da sobrevivência e mortalidade de empresas”,
consta que 27% das empresas paulistas fecham em seu primeiro ano de atividade.
Essa pesquisa também identifica as principais causas que levam ao fechamento das
empresas (anexo 4) quais sejam: comportamento empreendedor pouco
desenvolvido; falta de planejamento prévio; gestão deficiente do negócio;
insuficiência de políticas de apoio; flutuações na conjuntura econômica; problemas
pessoais dos proprietários.
Segundo outra pesquisa do SEBRAE, realizada em 2003, sobre
características dos empreendedores formais e informais, no Estado de São Paulo
(anexo 5), temos as seguintes informações: existem 3,9 milhões de
empreendedores no Estado de São Paulo, sendo 1,3 milhão formais e 2,6 milhões
informais (para cada 1 formal, existem 2 informais); existem 605 mil “candidatos a
empreendedor” no Estado de São Paulo (pessoas que intencionam partir para um
negócio próprio nos próximos 12 meses); 1 em cada 5 paulistas, com 18 anos ou
mais, possui um pequeno empreendimento ou pretende iniciar um empreendimento
nos próximos 12 meses. Nesse estudo ainda, a esmagadora maioria dos
empreendedores formais e informais, antes do negócio atual, encontravam-se
ocupados como empregados, autônomos, donas de casa ou empregadores em
outros negócios. Quando comparados aos empreendedores formais, os
empreendedores informais possuem proporcionalmente mais mulheres, mais
trabalhadores por conta-própria (sem empregados), menor número de sócios e
menor escolaridade. As fontes de informações mais utilizadas por empreendedores
formais e informais são: pessoas do ramo, pesquisa própria e amigos e parentes
com negócio próprio.
A promulgação, no Congresso Nacional, em 8 junho de 2005, a Lei Geral da
Micro e Pequena Empresa, foi um importante passo no estímulo à formalização
dessas empresas, simplificação de tributos e em processos burocráticos. Em
pesquisa realizada pelo Sebrae, em março de 2008, com dados nacionais,
identificou-se que as MPE's têm ótimo nível de informação e de aprovação da Lei
(85% e 75% respectivamente). No entanto, ainda há aspectos importantes da Lei
8
que ainda não são bem conhecidos, como “acesso à tecnologia” e “compras
governamentais favoráveis a elas” (anexo 6).
Segundo análise do Sebrae, o desempenho da economia brasileira no
decorrer da crise financeira de 2008/2009 vem sendo sustentado pelo crescimento
do mercado interno, devido à manutenção do poder aquisitivo da população.
Segundo análise do Sebrae, as MPE's deverão acompanhar a tendência da
economia brasileira. É provável que os segmentos mais ligados ao mercado interno
e cujo consumo dependa mais da renda do que do crédito se recuperem em primeiro
lugar, como por exemplo, comércio e serviços prestados ao consumidor. A análise
mostra, ainda, que a crise internacional afetou ou está afetando os negócios de 63%
das micro e pequenas empresas (MPE's) (anexo 7).
Segundo pesquisa sobre as relações das MPE's com o poder público, é
possível perceber que ainda há um bom campo de atuação junto a esse segmento.
Destacamos como resultados interessantes dessa pesquisa (anexo 8): a baixa
participação dos proprietários de MPE's em entidades empresariais (25%), em
conselhos municipais (10%) e em fóruns de desenvolvimento regionais (8%) e, o
desconhecimento ou falta de oportunidade de estabelecer negócios com o poder
público (31% e 5% respectivamente).
Perspectivas das MPES e o cenário até 2015
Segundo os dados apontados pelos “Cenários” do Observatório das Micro e
Pequenas Empresas (MPE's) do Sebrae (anexo 9), em 2015, o Brasil poderá chegar
a 1 empresa para cada 24 habitantes, atingindo quase 9 milhões de empresas para
210 milhões de pessoas. Com isso, poderá aproximar-se dos índices de empresas
por habitantes de países europeus.
O estudo mostra ainda a forte expansão do número de empresas de serviços,
o aumento da escolaridade, renda, faixa etária e acesso dos empreendedores
brasileiros à internet, forte expansão das tecnolog ias da informação, o
aumento da participação das mulheres no empreendedo rismo (grifo nosso), e
novas oportunidades de negócios.
Justificativas
9
Diante dessa breve análise do contexto, consideramos que a cidade de São
Paulo reúne todas as condições de assumir um papel protagonista em relação ao
desenvolvimento econômico local que, por sua vez, também terá impacto no seu
desenvolvimento social e cultural. É nesse sentido que vemos um momento propício
na cidade de São Paulo para a criação da Agência de Desenvolvimento de
Negócios – ADEN , órgão voltado para atender micros e pequenos
empreendimentos e cooperativas, objetivando, de forma geral, a mediação,
estabelecimento de parcerias e possibilidades de negócios entre empreendedores e
o mercado, a troca de experiências e conhecimento entre empreendedores, entre
outras atividades que serão detalhadas mais adiante, com forte potencial facilitador
e impulsionador do desenvolvimento global (da cidade) e local (regional).
Num breve levantamento de atividades realizado no âmbito do poder público
municipal, pôde ser verificado que, em relação à questão do empreendedorismo e
desenvolvimento econômico local, existem várias iniciativas importantes em curso,
que, no entanto, se desenvolvem de forma isolada, desarticulada. Veja abaixo o
diagrama de contexto:
10
Quadro 01: Previsão de cenário futuro com a criação da Agência.
Situação Atual Situação Proposta
A cidade de São Paulo, através de uma política integrada e bem articulada
das ações de desenvolvimento econômico local e empreendedorismo, poderá
USUÁRIO
Capacitação e desenvolvimento
(CAE e organizações)
Posto de Atendimento ao Empreendedor
(SMT)
Espaço Empreendedor
(SMT)
COMPARES
(SMPP)
Incubadora de Projetos sociais (SMPP)
Fóruns e comitês
(SMADS)
Planos Diretores (SMDU e
Subprefeituras)
Projeto MEI
(SMG)
Novos
Parceiros
USUÁRIO
ADEN
Capacitação e desenvolvimento
(CAE e organizações)
Posto de Atendimento ao Empreendedor
(SMT)
Espaço Empreendedor
(SMT)
COMPARES
(SMPP)
Incubadora de Projetos sociais (SMPP)
Fóruns e comitês
(SMADS)
Planos Diretores (SMDU e
Subprefeituras)
Projeto MEI
(SMG)
Novos
Projetos
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alcançar melhores resultados do que toda a soma de bons resultados dos projetos
isolados em execução, atendendo inclusive segmentos mais vulneráveis do
empreendedorismo, como as mulheres.
A atuação da agência, além de todo o trabalho presencial, pretende lançar
mão de ferramentas sociais e de tecnologias da informação, para disponibilizar
acesso a bancos de dados da temática que poderão tanto subsidiar decisões,
quanto facilitar a comunicação, dar transparência, celeridade e efetividade à ação
pública. O uso das chamadas ferramentas sociais (bancos de dados, portal, redes),
é importante notar, está alinhado com a concepção da inovação da gestão pública e
do conhecimento. O poder público, nesse sentido, atuaria com um papel educativo
junto a esse segmento, ainda com dificuldades de lidar com essas novas
tecnologias, como foi colocado acima, mas que o cenário de futuro próximo aponta
para um crescente acesso dos micro e pequenos empreendedores às tecnologias da
informação e à Internet.
Alguns pontos a considerar
A prioridade da ADEN está no atendimento focado nos micro e pequenos
empreendimentos, que oferecem larga empregabilidade, possuem grande
capilaridade - pois fazem a economia “funcionar” em todos os lugares da cidade,
principalmente nas periferias - e que, por fim, apresentam vulnerabilidades e
fragilidades significativas, conforme apontamos acima, que mereceriam o olhar do
poder público, para garantir a sua sustentabilidade.
A criação da Agência de Desenvolvimento poderá proporcionar um grande
impacto na gestão pública municipal, já que se encontra articulada a várias metas da
Agenda 2012, o que poderá potencializar a aplicação de recursos, inovar em
elaboração de instrumentos e promover a gestão intersetorial de uma questão
crucial para a cidade (V. anexo 10 e item 5 deste projeto).
Além dos impactos para a gestão pública podemos vislumbrar que a ação da
ADEN poderá implicar em múltiplos benefícios aos cidadãos , tais como a melhoria
das condições de vida e trabalho nas regiões, aumentando rendimentos,
melhorando os produtos e serviços prestados aos consumidores, possibilitando
sinergias entre vários atores sociais, estimulando o trabalho coletivo, na perspectiva
da inclusão e do desenvolvimento social.
12
Vale ressaltar que a ação da ADEN não se sobrepõe ao trabalho de entidades
já consagradas nesse segmento como o SEBRAE, e sim, vem estabelecer parcerias
e somar ao trabalho desenvolvido por ele e ao de outras instituições afins.
13 3. ÁRVORE DE PROBLEMAS E ÁRVORE DE OBJETIVOS
3.1. Árvore de Problemas
Causas
Efeitos
Empresas não conseguem investir em publicidade para serem
reconhecidas no mercado
Não há aumento da
arrecadação de impostos
Profissionais sem a devida capacitação para trabalhar em mercados
maiores
Pouco crescimento de
mercado, faturamento em queda.
Empresas locais não
crescem ou entram na ilegalidade
Alta mortalidade das
empresas (1 ano)
Falta de capacitação
profissional dos empreendedores
Não existe plano de
comunicação
Governo não tem políticas articuladas para o desenvolvimento local das pequenas empresas
Falta de gestão de
recursos financeiros
Falsa impressão de que apenas a capacitação para a criação de empresas resolve
as questões de desenvolvimento econômico
Pequeno alcance de
mercado das microempresas
Falta de apoio do município no acompanhamento, monitoramento e
desenvolvimento dos empreendedores e microempresários
Problema central
14 3.2. Árvore de objetivos
Apoio no maior alcance
de mercado das microempresas
Projetos de continuidade educacional para
desenvolvimento das empresas
Efetuar capacitação profissional dos
empreendedores para atuar em mercados
maiores (escala)
Divulgação de ações na
mídia
Suporte em
desenvolvimento local
Criar mecanismos para
aporte de recursos financeiros
Investimentos unificados para o reconhecimento
das empresas
Maior formalização e
conseqüente aumento na arrecadação de impostos
Profissionais capacitados
para trabalhar em mercados maiores
Maior crescimento de
mercado
Empresas locais legalizadas e com
perspectiva de crescimento
Abertura de novos
mercados
Município apoiar e acompanhar o desenvolvimento dos
empreendedores e microempresários
Objetivo central
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4. SELEÇÃO DO PROJETO
Considerando o baixo grau de apoio do município para o desenvolvimento
das pequenas e micro empresas, bem como a falta de incentivos para o
desenvolvimento de negócios, atrelado aos baixos índices de crescimento das
empresas estabelecidas na cidade e os altos índices de mortalidade das empresas
apontados pelo Sebrae-SP, conforme demonstrado no item 3, faz-se necessária a
criação de um órgão municipal que viabilize a comunicação entre as empresas
estabelecidas no município com estratégias que objetivem o crescimento destas e a
geração de trabalho e renda.
Neste sentido o projeto propõe a criação da Agência de Desenvolvimento de
Negócios da Cidade de São Paulo – ADEN, com as expectativas abaixo
relacionadas:
Objetivo:
• Acompanhar e analisar o mercado local para o auxílio dos trabalhadores
autônomos, cooperativas e micro e pequenas empresas devidamente
estabelecidas na expansão de seus negócios e na obtenção de novos
mercados, através da interlocução entre parceiros e fornecedores potenciais.
Resultados esperados:
• Maior geração de emprego e renda, manutenção dos níveis de empregos,
aumento da arrecadação do município, desenvolvimento regional estratégico
e melhoria da mobilidade urbana.
Metas:
• Mapear 50% das cooperativas, micro e pequenas empresas da cidade no
primeiro ano, com obtenção da totalidade no período subseqüente;
• Diminuir em 20% a mobilidade urbana regional da cidade, com foco nas
regiões extremas;
• Atender 70% das empresas mapeadas por meio presencial ou eletrônico;
• Aumentar a arrecadação regional em aproximadamente 15%, de acordo com
cada núcleo específico de negócios, no primeiro ano;
16
• Oferecer estratégias de desenvolvimento e manutenção a 80% das empresas
devidamente legalizadas e registradas na Agência;
• Firmar parcerias com empresas de grande porte para a intermediação de, no
mínimo, 60% dos produtos/serviços cadastrados na Agência por ano.
5. DETALHAMENTO DO PROJETO
A Agência Desenvolvimento de Negócios atuará como um braço consultivo e
agregador de empresas com negócios comuns, trazendo crescimento e ganho de
escala para os empreendedores, através do suporte e das orientações dadas pelos
profissionais, além do acompanhamento dos negócios e do apoio para a obtenção
de novos fornecimentos. Conseqüentemente o setor público ganha ao ter maior
número de empresas legalmente registradas, no aumento da arrecadação, no
desenvolvimento regional estratégico e no favorecimento da empregabilidade, entre
outros fatores.
A formação da Agência partiria de uma parceria entre as Secretarias do
Trabalho, de Participação e Parceria, de Modernização, Gestão e
Desburocratização, de Coordenação das Subprefeituras, e de Deficiência e
Mobilidade Reduzida, que formariam um Conselho Executivo, uma vez que todas
elas produzem informações e serviços voltados à atividade-fim da Agência, além de,
com a intervenção desta, favorecer o fluxo de informações e a gestão dos processos
para atender de maneira eficaz o cidadão interessado em utilizar os serviços
oferecidos.
Outros grandes parceiros são as Subprefeituras, que concentram grande
parte dos dados do município e são o principal ponto de comunicação com o usuário
dos serviços públicos, além das Câmaras de Animação Econômica, previstas na
Agenda 2012 e que atualmente já prestam serviços diferentes, porém
complementares aos da Agência, já que fomentam o desenvolvimento local e
capacitam pequenos empreendedores ainda sem os devidos registros formais (a
atuação da ADEN é restrita a empresas e empreendedores já com registro
estabelecido).
Os profissionais que atuarão na Agência devem ter conhecimento de
mercado, de relações de negócios, além de conhecimentos específicos para melhor
17
gerir o dia a dia da organização e atender às metas previstas nos planejamentos a
serem efetuados. Sua estrutura é bem enxuta e pode ser visualizada na figura a
seguir:
Figura 01: Organograma funcional da ADEN
O Coordenador é o responsável pela a gestão da Agência, bem como pela
comunicação entre ela e os demais órgãos do governo municipal, o qual deve zelar
pela manutenção no volume de negócios e pelo sucesso da organização, auxiliado
pela sua assessoria técnica e com o suporte das Câmaras de Animação Econômica
no que tange à obtenção de informações de mercados locais e na recepção de
empreendedores ainda não formalizados para a devida regularização e posterior
ingresso no rol de empresas cadastradas da ADEN.
O Núcleo de Atendimento ao Empresário (NAE) é uma unidade local de
atendimento presencial que dará suporte e orientações gerais para os interessados
em fazer parte da Agência.
O Núcleo de Captação Externa (NCE) é o responsável pela articulação entre
a Agência e as empresas de maior porte que podem vir a ser contratantes dos
serviços oferecidos pelas micro e pequenas empresas cadastradas na Agência. É a
partir do trabalho deste núcleo que sairão os contratos de fornecimento e a união
das empresas menores para oferecerem seus produtos e serviços a estas.
O Núcleo Técnico Administrativo (NTA) cuidará das atividades cotidianas da
Agência, além de fazer a manutenção dos dados, do portal e de oferecer suporte
especializado para casos não supridos pelo Núcleo de Atendimento ao Empresário.
Deve ser composta de auxiliares de expediente, técnicos das áreas de tecnologia da
informação, contábil, jurídica e administrativo-financeira.
COORDENADOR
Núcleo de Atendimento ao Empresário
Núcleo de Captação Externa
Núcleo Técnico Administrativo
Câmaras de Animação Econômica
Assessoria Técnica
18
A equipe técnica mínima necessária para o pleno funcionamento da ADEN é
composta de 14 pessoas, sendo 1 Coordenador, 2 Assessores Técnicos, 4
colaboradores no NAE, 2 no NCE e 5 no NTA. A proposta pode ser mais bem
esclarecida consultando o anexo 11.
Atividades
A ADEN efetuará uma série de atividades que servirão de base para seus
processos e produtos. São destacadas a seguir algumas destas principais atividades
e sua importância para o desenvolvimento dos negócios da Agência:
1. Orientação aos empreendedores, empresários e cooperados
Esta atividade é responsável pela apresentação da Agência e de seus
objetivos, escuta da demanda, atendimento inicial, cadastramento prévio, análise de
documentos e encaminhamentos.
2. Registro no cadastro e no portal de oportunidades
Trata-se da “associação” do empresário na Agência, fazendo com que ele
tenha acesso à Rede de Oportunidades para a obtenção de novos negócios,
informações e suporte.
3. Diagnóstico e Análise de negócios
Estudos de viabilidade econômica dos negócios, auxílio no gerenciamento do
planejamento estratégico, análise da vocação econômica e sua relação com o
desenvolvimento regional, apuração de faturamentos e equalizações com os
negócios relacionados.
4. Análise da qualidade do produto/serviço
Análise de mercado do produto/serviço, recebimento de relatórios de
qualidade, encaminhamento das necessidades dos contratantes para atendimento
de padrões de qualidade por parte dos contratados.
5. Mediação para formação de parcerias para novos negócios
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Levantamento das empresas com produtos/serviços similares para formação
de parcerias e fornecimento de escala para grandes compradores.
6. Abrir novos mercados para os usuários
Levantamento de empresas interessadas em adquirir os produtos/serviços
das empresas cadastradas na Agência e mediação no processo de parceria.
7. Fornecimento de material informativo (cartilha)
Disponibilizar no site da Agência materiais informativos e orientações
diversas.
8. Propiciar participação em feiras, eventos e workshops aos usuários
Utilizar a estrutura da Agência para reunir interessados em participar das mais
diversas feiras de negócios, com o objetivo de aumentar o volume de parcerias e de
prestação de serviços entre os agenciados e as empresas do mercado.
9. Monitoramento e avaliação de cada caso
Suporte técnico e acompanhamento das empresas, dos produtos/serviços e
monitoramento das atividades destas de acordo com as estratégias e metas da
ADEN.
10. Encaminhamentos
Baseado na demanda e na expectativa do empreendedor, efetuar os
encaminhamentos necessários quando não se adequar aos critérios de ingresso na
Agência, sendo eles formalização do negócio, financiamento (São Paulo Confia,
Banco do Povo), capacitação (Apoio ao Empreendedor SMT, SEBRAE, USP),
Câmara de Animação Econômica.
Principais Produtos
1. Cadastro de MPE's / cooperativas e trabalhadores autônomos
O cadastro é o meio pelo qual a ADEN terá o controle do número de usuários
cadastrados, as bases de dados para pesquisa e gerenciamento das atividades da
20
Agência. O usuário poderá se cadastrar pelo Portal de Negócios da ADEN e também
de forma presencial na própria Agência.
A importância do cadastro se faz pela sua capacidade de orientar e
segmentar as ações das políticas públicas. Desta forma, poderemos observar o
movimento dos empreendedores através da evolução de registros por região da
cidade e por setor de atividade. Com as informações regionalizadas, as políticas
públicas para o setor terão um ganho na confiabilidade de dados e na identificação
das potencialidades daquela região.
Deverão constar no cadastro os seguintes dados:
• Nome/identificação da empresa;
• CNPJ;
• CCM;
• Telefone;
• Endereço completo;
• Nome do responsável;
• Descrição da atividade (tabela CNAE);
• Quantidade de funcionários;
• Faturamento dos últimos 12 meses.
Esta forma de cadastro já foi desenvolvida pela PRODAM para o registro dos
MEI's (micro empreendedor individual), desta forma os gastos para sua implantação
terão um custo relativamente baixo. Para armazenamento dos dados podem ser
utilizados os mesmos moldes criados para o CENT (Cadastro de Entidades do
Terceiro Setor), também já desenvolvido pela PRODAM.
O cadastro presencial será feito pelo atendente da ADEN, no momento da
entrevista com o usuário. Os dados básicos do cadastro estarão disponíveis para
consulta de todos os cidadãos (transparência) tais como: Nome da empresa,
atividade, região, localização e telefone para contato.
2. Rede de oportunidades
Para o crescimento das atividades dos MPE's, uma das atividades
desenvolvidas pela Agência será a interrelação entre os próprios membros do
cadastro de MPE's. Um produtor de determinado objeto pode, muitas vezes, ser
21
fornecedor ou cliente de outra MPE's. Assim produtores de uma região poderão ter
contato direto com fornecedores e produtores de outras regiões, negociarem os
preços e as quantidades de fornecimento e compra dos produtos. Os dados dos
cadastros poderão ser consultados por todos, desta forma o próprio empreendedor
poderá fazer pesquisa sobre o assunto que desejar e onde se localizam.
3. Cartilha Eletrônica
As informações fornecidas pela ADEN devem ser de fácil acesso e de forma
descomplicada, com apenas um clique todo usuário poderá baixar e imprimir um
documento para consulta e leitura, que o auxiliará no esclarecimento de dúvidas. O
modelo adotado será o de "Cartilha".
Nela estarão disponíveis informações sobre a criação das empresas, seu
planejamento e dicas para o funcionamento e desenvolvimento. Será criada pelos
técnicos da ADEN de forma simples e compacta, com a finalidade de apoiar os
empreendedores.
A cartilha será disponibilizada para download de forma gratuita no Portal dos
Negócios da ADEN.
4. Portal ADEN
Todos os serviços oferecidos pela ADEN deverão estar disponíveis na
internet por meio do portal eletrônico.
Este portal deve ser claro e objetivo, ter uma dinâmica de poucos cliques para
acesso às informações. Será integrado, com um link disposto na página inicial do
Portal da PMSP.
6. CRONOGRAMA EXECUTIVO
Para a implementação, planejamento e efetivo funcionamento da Agência, foi
desenvolvido o cronograma abaixo, considerando o início das operações para o
primeiro semestre de 2011, uma vez que são necessárias as devidas adequações,
preparos de espaço físico e adaptações orçamentárias dentro dos preceitos legais.
O cronograma adotado tem como data limite o segundo semestre de 2012,
data limite para a implementação do plano de metas Agenda 2012. Com esta prática
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procura-se inserir a ADEN neste processo, ainda mais considerando as metas
propostas no plano nas quais a Agência pode atuar.
Tabela 01: Cronograma executivo
2010 2011 2012 Atividade 1º. Sem 2º. Sem 1º. Sem 2º. Sem 1º. Sem 2º. Sem
Criação da Agência (decreto)
Criação do Conselho
Normatização
Preparação da infra-estrutura de funcionamento
Constituição e formação de RH
Compartilhamento de Bancos de dados existentes
Desenvolvimento de Sistema de Informação
Plano de Comunicação interno
Plano de Comunicação externo
Sistema de Monitoramento
Avaliação
7. RECURSOS NECESSÁRIOS
Para a criação da Agência Desenvolvimento de Negócios foram
desenvolvidos três cenários distintos para o levantamento dos recursos necessários
para a implementação.
Num primeiro cenário, foram considerados itens como a aquisição de todos os
materiais e equipamentos necessários, estrutura formal, softwares e locação do
imóvel, em valores unitários e anuais, separando as despesas de custeio e de
capital.
O segundo e terceiro cenários se diferenciam do anterior no fato de utilizar
instalações já existentes e equipamentos, respectivamente. Os valores finais podem
ser verificados na tabela abaixo e o detalhamento por item e por cenário pode ser
consultado no anexo 11.
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Tabela 02: Valores necessários para a implementação e manutenção da Agência.
Tipo de Despesa Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3
Custeio mensal total R$ 49.457,00 R$ 42.857,00 R$ 42.857,00
Custeio anual total R$ 593.484,00 R$ 514.284,00 R$ 514.284,00
Despesas de capital total R$ 157.247,00 R$ 157.247,00 R$ 100.000,00
8. FONTES DE FINANCIAMENTO
Considerando o funcionamento da ADEN vinculado a uma Secretaria
Municipal, os recursos necessários virão de fontes próprias de financiamento,
através de planejamento orçamentário, com previsão de recursos apontados em
Orçamento e aprovados na Câmara, seguindo todas as condições legais vigentes.
9. STAKEHOLDERS
Os stakeholders, nossos parceiros na consecução das atividades da Agência,
são de extrema importância para o desenvolvimento dos processos adotados, firmar
parcerias e inserir as empresas agenciadas no mercado de maneira eficaz.
Os principais parceiros da Agência Desenvolvimento de Negócios podem ser
classificados de acordo com os grupos abaixo:
Governo
Neste grupo encontram-se as Secretarias participantes do processo de
implementação e manutenção da Agência (Trabalho, Participação e Parceria,
Gestão e Desburocratização, Coordenação das Subprefeituras, Deficiência e
Mobilidade Reduzida), as quais são fundamentais para a gestão compartilhada e
para a troca de informações em benefício ao cidadão. As Subprefeituras entram
como um canal de comunicação forte entre as partes e em parceria com as Câmaras
de Animação Econômica, na capacitação e encaminhamento das pessoas que
precisam formalizar suas empresas para participarem da ADEN.
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Ainda podem-se considerar parcerias com outras esferas de governo ou até
outras prefeituras na região metropolitana de São Paulo, com o apoio da Secretaria
Especial de Articulação Metropolitana, por exemplo.
Organizações sociais e de comércio
Estas organizações são primordiais no dia a dia da ADEN, pois
constantemente fornecem informações do mercado, das empresas como um todo,
além de capacitar as pessoas e ter participação ativa nas ações dentro da cidade.
Empresas Parceiras
Nosso principal foco encontra-se neste grupo, o qual torna-se, também,
“cliente” da Agência. São as empresas parceiras que recebem parte dos serviços da
ADEN e de seus agenciados. A partir destas empresas são firmadas as parcerias de
negócios que movimentam as atividades exercidas pelos colaboradores do órgão.
10. MONITORAMENTO DO PROJETO
Para que a Agência possa obter resultados é importante acompanhar
diariamente os processos e atividades, bem como avaliar constantemente as
decisões tomadas para que as pessoas envolvidas possam alinhar as melhores
estratégias às metas propostas, transformando o dia a dia da ADEN em dados e
informações valiosas para melhorar continuamente.
Tendo tais ideias como direcionamento, faz-se necessário monitorar
continuamente a Agência como um todo. Entre as possíveis formas de
monitoramento, podemos destacar:
• Reuniões periódicas para o acompanhamento dos processos e atividades;
• Reuniões para traçar novas estratégias;
• Análises constantes dos mercados nos quais a Agência atua;
• Consulta periódica aos agenciados;
• Verificação dos índices de desempenho internos e externos;
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• Acompanhamento das metas e do planejamento estratégico (e readequações
quando necessário);
• Comunicação efetiva interna e externa;
• Elaboração de relatórios de acompanhamento;
• Controle eficaz das parcerias e contratos.
11. INDICADORES DE EXECUÇÃO
Os indicadores são ferramentas fundamentais para a avaliação,
monitoramento e acompanhamento dos processos e dos resultados obtidos pelas
organizações. É a partir deles que se torna possível mensurar os dados e
transformá-los em valiosas informações que auxiliarão nas tomadas de decisão.
Os principais indicadores a serem adotados pela ADEN priorizam,
basicamente, o atendimento ao empresário, o volume de negócios e as avaliações
periódicas. Entre eles, destacamos sete de maior relevância:
1. Quantidade de empresas cadastradas
Avalia o volume de empresas cadastradas na Agência para mensurar a
perspectiva de atendimento e a projeção de metas.
2. Quantidade de empresas atendidas
Com base no indicador anterior, cruza as informações para avaliar o nível de
serviço da Agência. Pode ser atrelado a um indicador de satisfação do cliente para
melhor análise.
3. Quantidade de empresas-cliente cadastradas
Permite verificar a quantidade de parcerias possíveis, além de permitir montar
um banco de dados dos principais compradores dos produtos/serviços das micro e
pequenas empresas cadastradas.
4. Quantidade de empresas-cliente atendidas
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Utilizando os indicadores anteriores, através do cruzamento de informações,
permite avaliar a quantidade de negociações/parcerias fechadas no período,
considerando toda a base de dados da ADEN.
5. Número de parcerias de negócios firmadas
Permite avaliar a evolução da quantidade de parcerias fechadas ao longo do
tempo.
6. Volume de negócios fechados no período
Mensura, dentro das parcerias firmadas, os valores envolvidos e a
representação destes para as empresas e para o município.
7. Avaliação periódica das empresas cadastradas e atendidas
a. Quantidade de funcionários no período
Analisa o crescimento das empresas cadastradas com base em
quantidade de funcionários.
b. Faturamento no período
Analisa o crescimento das empresas cadastradas com base no
aumento do faturamento e, consequentemente, da arrecadação para o
município.
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CONCLUSÃO
A cidade de São Paulo, com sua diversidade social e econômica, necessita
de novos modelos e novas estruturas para incentivar o desenvolvimento de negócios
desta que é a maior potência econômica da América Latina. O apoio da iniciativa
pública se faz cada vez mais relevante, pois é quem pode disponibilizar de
ferramentas e firmar as mais diversas parcerias para alavancar o crescimento
ordenado e colaborativo entre as esferas que compõem um perfil socioeconômico
tão rico e diversificado como o encontrado na cidade.
A Agência Desenvolvimento de Negócios se apresenta como um diferencial
neste modelo, pois media a conversa entre as partes, facilitando a elaboração de
estratégias de crescimento e acompanhamento do mercado, trazendo informações e
perfis próprios da cidade de São Paulo, agregando valores das mais diversas
espécies, valorizando a empregabilidade, o desenvolvimento sustentável e a
manutenção das pequenas empresas no longo prazo.
No atual cenário, muito já tem sido feito pela concretização desta ideia.
Empresas e organizações capacitam as pessoas e ensinam sobre gestão. As
escolas de negócios crescem a cada dia. Atualmente o governo manifestou-se
positivamente acerca da necessidade de voltar os olhares a estes pequenos e
altamente importantes elementos da cadeia produtiva de São Paulo, como é
possível verificar a partir da divulgação do Decreto nº 50.995, de 16 de novembro de
2009, que reestrutura a Secretaria Municipal do Trabalho, modificando-a para
Secretaria Municipal de Desenvolvimento Econômico e do Trabalho, propondo, entre
muitas de suas melhorias, a criação de órgãos direcionados aos mesmos propósitos
abordados neste projeto.
Neste sentido, a criação da ADEN só tem a acrescentar a esta nova visão
voltada ao empreendedorismo e ao desenvolvimento econômico da cidade, atrelado
a uma série de projetos inovadores e às metas estabelecidas na Agenda 2012. Sua
implantação imediata traz celeridade ao disposto no recente Decreto, tornando-a
necessária neste processo, já que a ADEN, voltada ao cidadão, passa a ser uma
parceira estratégica na comunicação entre as diversas áreas públicas e um
importante canal de interação, incentivo e desenvolvimento daqueles que
movimentam grande volume da economia nacional, os micro e pequenos
empresários, as cooperativas de trabalho e os trabalhadores autônomos.
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REFERÊNCIAS
FREY, Klaus. Desenvolvimento sustentável local na sociedade em rede: o potencial das novas tecnologias de informação e comunicação. In Revista de Sociologia e Política. no.21, Curitiba, Nov. 2003 KALLEBERG, Arne. O crescimento do trabalho precário: um desafio global. In Revista Brasileira de Ciências Sociais. vol.24, no.69, São Paulo, Fev. 2009 SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Disponível em: <http://www.sebraesp.com.br>
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ANEXOS
ANEXO 1
Crescimento de estabelecimentos e empregos entre 20 00 e 2006
ANEXO 2
Distribuição dos desempregados, segundo atributos p essoais
(1985-2007)
ANEXO 3
Indicadores Sebrae-SP de Conjuntura Micro e Pequena s Empresas
do Estado de São Paulo
ANEXO 4
Pesquisa “10 anos de monitoramento da Sobrevivência e
Mortalidade de Empresas”
ANEXO 5
Pesquisa “Características dos empreendedores formai s e
informais no Estado de São Paulo"
ANEXO 6
O impacto da Lei Geral nas MPE's no Brasil
ANEXO 7
Impactos da Crise Financeira Internacional nas MPES Brasileiras
ANEXO 8
A relação das MPES paulistas com o poder público
ANEXO 9
Perspectivas de 2009 a 2015
ANEXO 10
Relação do projeto da Agência Desenvolvimento de Ne gócios com
a Agenda 2012
ANEXO 11
Detalhamento das despesas