Reconnue d’utilité publique le 11 avril 2001

PROJET STRATÉGIQUE2011-2015

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Le « bain-serviette », une approche alternative de la toilette.

Une fondation originale et sociale

Le 11 avril 2001, un décret en conseil d’Etat consacrait la création de la Fondation Caisses d’Epargne pour la solidarité. Une nouvelle fondation reconnue d’utilité publique voyait le jour. Une fondation originale et so-ciale. Une FRUP fondée par des banques, les caisses d’épargne, qui ont inscrit dans leur histoire, dès leur origine, l’engagement sociétal. Depuis la création de la première caisse en 1818 par Benjamin Delessert, les caisses d’épargne ont accompagné leur action financière d’une démarche sociale volontariste : développement des jardins ouvriers, des bains-douches, éducation populaire,…

Le choix d’une fondation d’utilité publique pour amplifier et symboliser cet engagement témoignait de la fidélité aux valeurs portées depuis le XIXe siècle par les caisses d’épargne comme de la consécration de leurs mis-sions d’intérêt général par la loi de 1999. L’objet statutaire de la Fondation

en 2010La Fondation

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Caisses d’Epargne pour la solidarité était ainsi dédié à « la lutte contre toutes les formes de dépendance par le soutien aux personnes menacées ou déjà frappées par cette situation ». Il a été immédiatement décliné par le conseil d’administration de la Fondation autour de deux axes :

– l’accompagnement et la prise en charge des personnes malades, handicapées ou âgées, en établissement ou à domicile ;

– la lutte contre l’illettrisme.

La création de la Fondation répondait également aux évolutions de notre société. Les transformations économiques des dernières décennies ont remis en cause certaines formes de l’Etat-providence et rendu plus nécessaires en-core les démarches philanthropiques et le développement du mécénat. L’essor des fondations en France, sous l’impulsion des lois des 23 juillet 1987, 4 juillet 1990, 1er août 2003, 18 avril 2006, 4 août 2008 et 21 juillet 2009 est révé-lateur de cette mutation. Avec près de 2000 fondations en 2009(1) alors qu’elle n’en comptait guère plus de 600 en 1990(2), la France s’ouvre avec détermination au développement de cette forme d’intervention sociale, traditionnellement pratiquée par d’autres pays comme les Etats-Unis (62000), le Royaume-Uni (9000), l’Allemagne (8000) mais aussi depuis une date plus récente par l’Espagne (6000) ou le Danemark (14000)(3).

Le choix de la lutte contre toutes les formes de dépendance comme objet de la Fondation a d’emblée placé l’institution dans les secteurs sanitaire, médico-social et social où les attentes sont immenses et les conditions de l’action particulièrement délicates. De surcroît, la crise économique et financière de 2009 a amplifié les risques d’exclusion sociale et redoublé les besoins des personnes les plus fragilisées par la vie. C’est dans ce contexte que la Fondation Caisses d’Epargne pour la solidarité a engagé et développé son action, avec le soutien déterminé du groupe Caisses d’épargne. Afin de déployer ses interventions avec le plus d’efficacité pos-sible, elle a fait le choix exigeant d’assumer une triple vocation et d’être à la fois fondation entrepreneur, fondation mécène et fondation laboratoire de recherche et développement social.

Une fondation entrepreneur

Lors de sa création, la Fondation a repris la gestion des établissements précédemment développés par trois structures, les associations ANSSE (association nationale service sénior écureuil), ASSEOM (association nationale service sénior écureuil outremer) et GEFOR (gestion foyers et services), soit au total 24 établissements des secteurs sanitaire et médico-social. Cette mission de gestion au quotidien d’établissements ou de services est une composante majeure de l’activité de la Fonda-tion. Elle marque le souci de se confronter aux réalités, de prendre en charge des personnes requérant un accompagnement et une attention de chaque instant, d’être jour après jour aux côtés de ceux que la maladie, le handicap ou le grand âge ont conduit à s’adresser à elle.

Une fondation mécène

Bénéficiaire de dons importants des caisses d’épargne et des filiales du groupe caisses d’épargne, la Fondation a développé une activité de mé-cénat lui permettant de soutenir des projets d’associations ou d’acteurs engagés dans la lutte contre toutes les formes de dépendance. Elle a ainsi permis de mener à bien de nombreux projets, conçus et réalisés au béné-fice des populations les plus fragiles. Les interventions de la Fondation se sont concentrées, dans un souci de subsidiarité par rapport aux actions financées au niveau régional, notamment dans le cadre des PELS, sur des projets nécessitant une expertise nationale ou susceptibles d’essaimage sur l’ensemble du territoire.

A titre d’exemple, la Fondation a participé à la conception de centres relais pour personnes sourdes et malentendantes avec la coopérative Websourd, puis en a favorisé l’essaimage en lien avec plusieurs caisses d’épargne, en préfiguration de la généralisation de ce dispositif annoncée par les pouvoirs publics en 2009. Un partenariat de cinq ans avec la fédé-ration des PACT (propagande et action contre les taudis) lui a également permis de développer trois innovations : un dispositif d’organisation du retour à domicile après une hospitalisation lorsque d’importants travaux d’adaptation de logements doivent être réalisés, la création d’un logiciel de gestion des demandes de logements adaptés et de l’offre proposée par les bailleurs sociaux, et enfin la création d’un référentiel pour réaliser le diagnostic d’accessibilité à l’échelle d’un territoire.

Ces trois réalisations ont fait l’objet de dispositions législatives, dans la loi du 11 février 2005 rénovant l’action en faveur des personnes handica-pées, et sont actuellement en phase de déploiement au plan national. De même une convention cadre de trois ans avec le Commissariat à l’Ener-gie Atomique (CEA) a permis le développement de prototypes de robots

(1) Hors fondations sous l’égide de l’Institut de France, site Internet du centre français des fondations(2) Enquête nationale auprès des fondations, Observatoire des fondations, rapport 2005(3) Les fondations en Europe, document 03/07/2008, Fondation de France ; Foundation Facts and Figures Across the EU, European Foundation Centre, April 2005 ; pour les États-Unis, chiffre cité in « De la culture en Amérique », F. Martel.

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d’assistance pour la saisie automatique d’objets à partir d’un fauteuil rou-lant comme pour le développement d’exercices de rééducation. Ces robots sont en phase de test dans des centres de rééducation fonctionnelle.

Une fondation laboratoire de recherche et de développement social

Entre la gestion et le mécénat, la Fondation s’est également attachée à développer et promouvoir l’innovation dans ses champs d’intervention.

Elle a ainsi conçu et mis en œuvre, avec de nombreuses caisses d’épargne, un programme original de lutte contre l’illettrisme pour les jeunes de 16 à 25 ans, « Savoirs pour réussir », dans le cadre d’un partenariat avec les pouvoirs publics (ministère de l’Education, ministère de la Défense, minis-tère des Affaires Sociales, ministère de l’Agriculture), l’Agence nationale de lutte contre l’illettrisme, les missions locales et l’enseignement catholique.

Elle a également développé cette mission de R&D social sur le champ sanitaire et médico-social en favorisant le développement ou l’essaimage d’innovations technologiques ou organisationnelles et en contribuant au débat public et professionnel sur ces questions.

Une fondation plurielle et dynamique

Une première étape placée sous le signe d’un développement exceptionnel

En moins de dix ans, la Fondation Caisses d’Epargne pour la solidarité est parvenue à trouver une place originale et remarquée sur le champ sani-taire, médico-social et social.

• La première fondation par le nombre de salariés

Au regard de l’évolution des fondations en France, son bilan est significatif puisqu’elle est devenue la première fondation par le nombre de salariés. Elle comptait, au 31/12/2009, 4600 salariés (structures en gestion directe ou en mandat de gestion) alors qu’ils n’étaient que 1200 en 2001. Ce quadruplement est la marque tant de la mutation qu’a connue le secteur sanitaire, médico-so-cial et social que de la démarche volontariste de la Fondation pour répondre aux besoins de la population et aux attentes des collectivités publiques.

La diversité des formations et des compétences des personnels de la Fondation témoigne en outre de son large spectre d’intervention. Aides-soignantes, auxiliaires de vie sociale, animatrices, infirmières, masseurs-kinésithérapeutes, ergothérapeutes, aides médico-psycholo-giques, éducateurs spécialisés, médecins, pharmaciens, psychologues, comptables, secrétaires administratives et médicales, ouvriers d’entre-tien, agents de services, gestionnaires de ressources humaines, chargés de mission, cadres administratifs, directeurs, architectes,… De nombreux métiers se côtoient, se complètent et s’enrichissent mutuellement.

La Fondation est enfin présente sur l’ensemble du territoire national avec une centaine d’établissements et services œuvrant dans les territoires et intégrés dans les réseaux régionaux, départementaux, communaux ou intercommunaux de prise en charge des publics dont elle s’occupe. Sa présence est également marquée par les vingt-deux sites opérationnels de l’opération « Savoirs pour réussir » qu’elle soutient.

• Un opérateur majeur sur le secteur sanitaire et médico-social

La Fondation se caractérise par la variété et la complémentarité de ses interventions. Elle est à la fois présente sur le secteur sanitaire et le sec-teur médico-social. Elle offre un accompagnement en établissement mais également à domicile à travers ses plateformes de télé-assistance, ses services d’aide ménagère ou d’hospitalisation à domicile. La Fondation contribue ainsi à proposer une offre diversifiée et coordonnée afin de mieux répondre aux besoins des personnes.

Sa politique de développement a été guidée par le souci de reprendre ou de créer des établissements et services s’inscrivant pleinement dans une logique d’intérêt général, en réponse aux sollicitations d’acteurs du secteur sanitaire et médico-social ou de collectivités territoriales. La Fondation a, en particulier, été régulièrement sollicitée pour la reprise d’établissements en difficultés mais essentiels pour leur territoire d’implantation ou pour la créa-tion de structures appelées à développer des projets innovants, à l’intention de publics rencontrant des difficultés de prise en charge.

La répartition géographique de son réseau est le fruit de cette démarche et d’une approche visant, chaque fois que cela est possible, à gérer plu-sieurs établissements sur un même territoire afin de garantir dans les meilleures conditions la qualité et la continuité des services offerts.

La diversité des activités de la Fondation lui permet de favoriser une « fertilisation croisée » des compétences de ses personnels, de comparer prise en charge sanitaire et accompagnement médico-social, d’enrichir mutuellement les secteurs du handicap et de la perte d’autonomie liée à l’âge, de partager les problématiques et solutions de la prise en charge en établissement et à domicile.

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Les activités déployées par la FCEs sur l’ensemble du territoire se concré-tisaient au 31 décembre 2009 par :

– 5 700 personnes accueillies en EHPAD (2300 en 2002) ;

– 350 personnes accompagnées dans des établissements du secteur du handicap ;

– 9100 personnes suivies à domicile dont 7 800 en télé-assistance, 1 300 pour de l’aide ménagère ;

– 7 000 patients pris en charge en 2009 dans quatre établissements de santé (dont 30 places d’hospitalisation à domicile).

• Un acteur reconnu de la lutte contre l’illettrisme

La Fondation s’est engagée avec détermination dans la lutte contre l’illet-trisme en concentrant son action sur les jeunes de 16 à 25 ans. L’ambition du programme « Savoirs pour réussir » n’est pas de développer une activité de for-mation mais d’accompagner les jeunes pour leur redonner le goût d’apprendre et leur permettre d’acquérir les compétences dont ils ont compris la nécessité.

Grâce au soutien financier de ses fondateurs, la Fondation a permis l’éla-boration d’outils pédagogiques et le développement d’une ingénierie sociale. Elle a favorisé et soutenu la création ou la labellisation d’asso-ciations accompagnant des jeunes pour leur retour vers les savoirs fondamentaux. Elle a assuré la formation des tuteurs et des bénévoles et développé un partenariat confiant avec tous les acteurs intéressés, au premier rang desquels les collectivités territoriales.

Vingt-deux sites opérationnels ont ainsi été ouverts par des associations ayant choisi de s’inscrire dans le cadre de la démarche initiée par la Fondation.

• Une fondation nationale abritant une dizaine de fondations régionales ou scientifiques

L’importance quantitative des interventions de la Fondation ne doit pas faire oublier les autres spécificités de son action. La Fondation Caisses d’Epargne pour la solidarité est une fondation d’utilité publique de plein exercice. Elle est fondation gestionnaire mais aussi fondation mécène. Elle est fondation acteur mais également fondation abritante comme le permet l’article 2.2 de ses statuts.

Etaient abritées par la Fondation, au 31 décembre 2009, onze fondations sous égide, dont dix ont été créées à l’initiative des caisses d’épargne dans les champs de la lutte contre l’illettrisme ou contre la perte d’auto-nomie, et une à l’instigation du professeur Baulieu pour développer des recherches sur le vieillissement. Ces fondations sous égide développent d’importantes activités dans les territoires et soutiennent de nombreuses associations irriguant le secteur social, médico-social et sanitaire.

Rééducation au centre de rééducation et de réadaptation fonctionnelle André Lalande à Noth, juin 2010.

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Une nouvelle phase à imaginer

• Une phase placée sous le signe de la maturité

La Fondation Caisses d’Epargne pour la solidarité a connu un développe-ment exceptionnellement rapide depuis sa création. Le quadruplement de ses effectifs et du nombre de structures gérées, la diversification de ses activités, le développement de son implantation sur l’ensemble du terri-toire se sont traduits par un changement d’échelle en moins de dix ans.

L’intégration de nouvelles équipes et la création de nouveaux établisse-ments ont conduit à élaborer et mettre en œuvre d’importants plans de formation continue, à développer des instruments d’accompagnement dans l’emploi et à favoriser la diffusion d’une culture commune au sein de la Fondation notamment à l’occasion de journées interrégionales du per-sonnel. Le dialogue social et la négociation collective ont été les priorités qui ont permis d’établir un socle commun à l’ensemble des salariés de la Fondation, dans un contexte réglementaire en rapide évolution.

Un travail ambitieux de rationalisation de la gestion de la Fondation a été engagé. Il s’est traduit par une déconcentration des fonctions adminis-tratives (comptabilité, gestion et ressources humaines) avec la création de 7 centres administratifs interrégionaux, la réorganisation des fonctions centralisées, le développement de procédures de gestion et le lancement d’un ambitieux schéma des systèmes d’information. Les transformations de l’environnement normatif (tarification, contractualisation, régulation ré-gionale) ont imposé une adaptation permanente du cadre de gestion pour les établissements sanitaires comme médico-sociaux.

La période 2011-2015 devrait permettre à la Fondation de récolter les fruits des réformes d’organisation et de fonctionnement qu’elle a conduites au cours des années précédentes tout en procédant aux adaptations néces-saires pour gagner encore en efficience. Cette phase de maturité de la structure paraît compatible avec la poursuite d’un développement maîtrisé, favorisant l’adaptation du réseau d’établissements et services aux change-ments des attentes des populations mais aussi aux bouleversements du secteur provoqués par la mise en place des agences régionales de santé créées par la loi « Hôpital, Patients, Santé, Territoires » du 21 juillet 2009.

• Une phase marquée par la constitution du groupe BPCE

La période qui s’ouvre sera également marquée par l’évolution de l’or-ganisation des membres fondateurs de la FCEs, la CNCE et les caisses d’épargne. La constitution du groupe BPCE ouvre de nouvelles perspec-tives pour la FCEs, symbole de l’engagement sociétal de l’une des deux entités qui le constituent désormais.

Les valeurs que porte la Fondation, l’innovation et l’engagement au service des publics les plus fragilisés par la vie, peuvent être au cœur de l’engagement social d’un groupe dont le projet stratégique pour les années « 2010-2013 » est intitulé « ensemble ». L’ambition de dévelop-pement social et de proximité territoriale de la Fondation devrait favoriser l’émergence de nouveaux projets soutenus par les caisses d’épargne et les autres entités du groupe BPCE.

La relation entre la Fondation et ses fondateurs devrait être revue et ren-forcée dans la lignée des travaux réalisés au sein du groupe de travail qui s’est réuni au deuxième semestre 2009. Les axes stratégiques défi-nis pour le développement de la Fondation de 2011 à 2015 permettront d’intensifier les partenariats de terrain et de favoriser les échanges sur les nouvelles problématiques sociales.

• Une phase caractérisée par l’accroissement des tensions sociales et économiques

L’environnement dans lequel s’inscrit l’action de la Fondation devrait enfin être marqué au cours des prochaines années par des mutations importantes. Le vieillissement de la population, les difficultés économiques et sociales consécutives à la crise de 2009, les tensions sur les finances publiques, leurs conséquences sur les tarifications de l’assurance maladie comme sur les budgets des collectivités territoriales, ne manqueront pas d’aviver la néces-sité d’opérateurs rigoureux sur un plan économique mais aussi soucieux de l’intérêt général et de la situation des personnes prises en charge.

L’évolution des réglementations, le développement de la contractualisa-tion et d’une approche intégrée des prises en charge en établissement ou à domicile pourraient s’accompagner d’une restructuration importante des secteurs sanitaire et médico-social. La constitution de réseaux, à large compétence professionnelle comme géographique, pourrait être en-couragée par les pouvoirs publics. De plus, de nouveaux équilibres sont à trouver entre le secteur public, le secteur privé commercial et le secteur privé à but non lucratif.

Qui plus est, la raréfaction des compétences professionnelles, liée notam-ment à la baisse de la démographie médicale, devrait se traduire d’un côté par des difficultés de mobilisation des ressources humaines nécessaires et de l’autre par la nécessité de développer des innovations sanitaires et sociales.

La Fondation Caisses d’Epargne pour la solidarité présente en 2010 de nombreux atouts pour s’inscrire dans ce mouvement général. Grâce à la stratégie de développement conduite depuis sa création, elle paraît en mesure de répondre aux aspirations de pluridisciplinarité, d’attractivité et d’efficience qui seront plus que jamais recherchées.

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Exposition des peintures des résidents du Bastidou au Poët-Laval, à la maison de la Tour-Valaurie, novembre 2009.

« Une Fondation forte au service des plus fragiles. »

Le nouvel horizon de la Fondation est fixé à 2015. D’abord parce que le précédent plan stratégique, adopté en 2006, aura épuisé ses effets en 2011. Un nouveau plan quinquennal s’impose donc. De plus, le cadre réglementaire invite la Fondation à définir à l’intention des autorités de contrôle et de tarification ses objectifs pour la période 2011-2015. Après la phase de création et d’inscription dans son environnement, la Fondation peut s’assigner un objectif nouveau pour une phase de maturité, un objectif qui pourrait être résumé par une devise : « Une Fondation forte au service des plus fragiles. » L’ambition peut paraître grande, les besoins le sont plus encore dans le champ d’intervention qui est celui de la Fondation.

Il s’agit de conforter et de développer les structures, les compétences et les savoir-faire acquis depuis la création de la Fondation en 2001. En consacrant à ces publics, parmi les plus fragilisés par la vie, l’ensemble de ses moyens, qu’ils résultent de son activité propre ou des dons de ses fondateurs et soutiens, elle placera son action au cœur des politiques sociales de la collectivité.

en 2015La Fondation

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Deux ambitions et une transition

Au-delà de son action quotidienne, la Fondation se doit d’apporter sa contribution à l’évolution de son environnement.

Etre promoteur d’une démarche globale et innovante de prise en charge sur le champ sanitaire et médico-social

Depuis de nombreuses années, le décloisonnement des modalités de prise en charge revient en leitmotiv des politiques sanitaire et médico-sociale. D’abord en raison de l’aspiration des personnes prises en charge à rester à domicile et à bénéficier d’interventions coordonnées. Ensuite du fait des gains qui peuvent en être attendus tant en termes de qualité que de coût des services. Le développement des services à domicile, les nouvelles technologies d’information et l’émergence de réseaux de professionnels donnent une nouvelle dimension aux ambitions en ce domaine.

La Fondation dispose d’atouts significatifs. Elle a l’expérience de la plupart des métiers de la chaîne de prise en charge : gestion de foyers logements, d’EHPAD(4) et d’un CLIC(5), d’établissements spécialisés pour personnes handicapées vieillissantes ou pour malades atteints de troubles de l’orientation, de structures pour personnes handicapées (MAS(6), FAM(7), GEM(8), SAMSAH(9), ESAT(10)), de services à domicile, de plateformes de télé-assistance, de structures sanitaires d’hospitalisation à temps complet ou d’hospitalisation à domicile et d’un institut de formation de personnels soignants.

Dans le même temps, elle a développé une expertise nourrie des expériences et des innovations des associations et des acteurs du secteur qu’elle a soutenus au titre de son mécénat, notamment en initiant des démarches d’études territoriales ou d’adaptation des logements. Elle a enfin participé à la réflexion collective sur ces matières, soit en l’organisant elle-même dans le cadre de ses Diagonales ou de ses Focales, soit en intervenant dans les forums de discussion et colloques organisés par ses partenaires et interlocuteurs professionnels ou universitaires.

Elle est donc en mesure d’imaginer et de porter concrètement des dispo-sitifs de prise en charge globale sur le champ sanitaire et médico-social, de développer et de promouvoir des réseaux incluant établissements et services à domicile, coordination des soins et des prises en charge autour de la personne.

Son engagement dans des expériences de maison de retraite à domicile pourra en particulier lui conférer un rôle pilote pour développer un mode « prototype » de prise en charge, reposant sur la professionnalisation des acteurs, les nouvelles technologies de l’information et la domotique ainsi que l’innovation organisationnelle, au cours des cinq prochaines années. Une telle démarche s’inscrira pleinement dans la fonction de laboratoire de recherche et développement social que s’est assignée la Fondation depuis plusieurs années.

Etre un « vaisseau amiral » du secteur privé non lucratif

Les transformations que va connaître le secteur sanitaire et médico-social au cours des prochaines années posent la question de l’avenir du secteur privé non lucratif. Dans un contexte où le secteur public hospitalier tend à se recentrer sur les activités de haute technicité et de prise en charge des urgences, les activités de soins de suite ou médico-sociales pourraient être appelées à être de plus en plus exercées par le secteur privé. Les restructurations en cours incitent à penser que des opérateurs de taille toujours plus importante vont continuer de se constituer.

L’équilibre entre les différents secteurs commande l’émergence de structures importantes sur le secteur privé non lucratif. La Fondation Caisses d’Epargne pour la solidarité a sans doute été depuis 2003, du moins au sein des opérateurs nationaux, le plus actif sur le champ des EHPAD. Elle peut légitimement se fixer pour objectif de compter parmi les « vaisseaux amiraux » du secteur privé non lucratif en 2015. Tant par sa capacité d’expansion que par la variété de ses interventions, elle représente un modèle original de développement du « tiers secteur », dont les observateurs s’accordent à souligner la nécessité dans notre pays.

La Fondation poursuivra donc sa croissance jusqu’en 2013, année où elle devrait représenter 129 établissements. Elle pourrait en outre, dans le respect d’une croissance maîtrisée et financièrement équilibrée, créer ou reprendre certains nouveaux établissements sur la base de critères stricts de diversification, d’innovation et d’expérimentation sociale.

(4) Etablissement d’hébergement de personnes âgées dépendantes(5) Centre local d’information et de conseil(6) Maison d’accueil spécialisé(7) Foyer d’accueil médicalisé(8) Groupe d’entraide mutuelle (9) Service d’accompagnement médico-social pour adultes handicapés(10) Etablissement et service d’aide par le travail

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Favoriser le développement du dispositif de lutte contre l’illettrisme des jeunes en garantissant la pérennité du savoir-faire acquis et des méthodologies élaborées

L’évaluation de l’opération « Savoirs pour réussir » a souligné l’importance et le bien-fondé du positionnement du dispositif. En cherchant à faire le pont entre le repérage d’un jeune en difficulté par les missions locales ou lors de la journée d’appel à la préparation de la défense (JAPD) et les organismes de formation, les associations SPR favorisent efficacement, par une méthodologie originale développée par la Fondation, le retour vers les savoirs de base et l’intégration dans un cursus débouchant sur une formation professionnelle.

Dans un contexte économique exigeant, la Fondation ne peut envisager de systématiser la démarche de « Savoirs pour réussir » sur l’ensemble du territoire. Afin de permettre le déploiement le plus large possible du dispositif, la Fondation travaillera avec les partenaires intéressés, et notamment avec les caisses d’épargne engagées dans le projet « Savoirs pour réussir », pour pérenniser le financement de l’expertise nationale nécessaire et continuer d’enrichir le savoir-faire, les méthodologies et les outils élaborés. Elle pourra également établir des partenariats avec des opérateurs et acteurs de la lutte contre l’illettrisme susceptibles de soutenir ou d’assurer le développement du dispositif. En outre, un partenariat renouvelé sera recherché tant avec l’Agence nationale de lutte contre l’illettrisme et les missions locales qu’avec l’Agence pour le service civique.

Des défis

Dans sa démarche, la Fondation devra relever un certain nombre de défis, liés à son positionnement, à ses ambitions et à ses spécificités. Quelques-uns méritent une attention particulière.

Matérialiser l’engagement sociétal de ses fondateurs

Le soutien apporté à la Fondation a représenté depuis 2001 un effort financier significatif pour ses fondateurs. L’engagement de la Caisse nationale des caisses d’épargne et des caisses d’épargne au service de l’intérêt général a permis d’irriguer le secteur associatif, au niveau national comme territorial, de soutiens financiers et en expertise tout à fait significatifs. Au total, la fondation a reçu plus de 47 millions d’euros de dons.

Leur utilisation a permis, conformément aux décisions du conseil d’ad-ministration, de conforter le réseau d’établissements et de services en finançant son système d’information et la montée en charge des centres administratifs régionaux, de déployer l’opération « Savoirs pour réussir » et de soutenir ou faire essaimer plus de 400 projets innovants. En outre, les fondations sous égide ont incarné l’action de leur fondateur dans les domaines qu’ils avaient définis lors de leur constitution.

Sur la période 2011-2015, le lien entre la Fondation et ses fondateurs sera enrichi afin de toujours mieux représenter l’engagement sociétal des caisses d’épargne et des autres entités du groupe BPCE qui soutiendront ses actions.

Assurer une représentation dans l’espace public des problématiques de la perte d’autonomie

Si les problématiques de l’autonomie des personnes et de leur prise en charge en cas d’accident de santé, figurent parmi les premières priorités de la population, leur représentation dans l’espace public est particulièrement difficile. L’image du handicap, l’évocation de la vieillesse, la crainte de la maladie, la menace de l’exclusion rendent délicate leur traitement par la presse ou leur introduction dans le débat public.

Il est pourtant essentiel, à un moment où ces questions ne cessent de voir leur importance croître, de parvenir à dissiper les inquiétudes et à surmonter les obstacles. Le mécénat de la Fondation a permis de mettre en lumière les initiatives et les richesses de secteurs trop souvent regardés comme austères. Avec les prix de L’étudiant sur l’illettrisme, le prix « confort de vie sur le logement adapté » avec le Crédit Foncier, ou encore la mise à disposition de véhicules de haute technologie pour le réapprentissage de la conduite automobile pour des personnes lourdement handicapées avec GCE Assurances, l’inventivité des acteurs et le dynamisme économique de ce secteur ont été mis à l’honneur.

Les Diagonales et les Focales de la Fondation ont également contribué au développement du débat sur les enjeux de la lutte contre l’illettrisme ou contre la perte d’autonomie. Il entre aussi dans l’utilité publique de la Fondation de lever les malentendus et dépasser les idées reçues en ce domaine.

Contribuer à la revalorisation des missions et métiers du secteur sanitaire et social

Les secteurs sanitaire, médico-social et social ont connu de nombreuses ruptures depuis deux décennies. Il n’est pas excessif de dire que la professionnalisation de ces secteurs en a été l’une des plus remarquables.

19Présentation du plan de la nouvelle résidence de Lusigny aux résidents de Fouchères, mars 2010.

La compétence des personnels est l’une des clés de la mutation en cours. Sur le champ des établissements et services, la médicalisation des structures et l’effort de formation consenti ont transformé les conditions d’exercice des métiers. En matière de lutte contre l’illettrisme, une attention particulière a été portée aux conditions d’encadrement et de formation des tuteurs, à la gestion professionnelle des sites SPR, au développement d’une méthodologie validée sur un plan scientifique et universitaire.

Pourtant en raison des tensions très fortes qui existent, tant sur le marché de l’emploi pour certains professionnels que, compte tenu des effectifs, dans le fonctionnement des établissements et services, les métiers des secteurs sanitaire, médico-social et social restent à promouvoir. La Fondation, à travers un effort accru de formation, et dans le cadre d’un dialogue social permanent, peut contribuer à valoriser les missions et les métiers qui sont les siens.

Elle devra au cours de la période 2011-2015 s’attacher à jouer un rôle exemplaire en ce domaine, développer des liens avec les instituts et structures de formation, participer aux actions d’information sur les perspectives professionnelles offertes par les secteurs qu’elle représente.

Devenir en partenariat avec des pôles universitaires un centre pour la recherche, l’innovation et l’essaimage des nouvelles pratiques et techniques dans ses domaines d’intervention

Dans la lignée de sa démarche en faveur de l’innovation et de la recherche et développement social, la Fondation devra renforcer ses liens avec les pôles universitaires et les organisations professionnelles intervenant dans ces champs d’action. A l’instar de partenariats conclus avec des universitaires pour concevoir l’opération « Savoirs pour réussir », avec le centre d’éthique clinique de l’AP-HP ou avec le CHU de Grenoble et le Commissariat à l’énergie atomique (CEA) pour le projet EPIMOUV de détection des crises pour des personnes atteintes d’épilepsie sévère, la Fondation devrait s’associer à des pôles universitaires dans l’objectif de devenir un véritable centre médico-social universitaire.

Dans le domaine des soins et de la prise en charge sociale mais également pour conduire des réflexions d’ordre juridique, économique, sociologique ou éthique, des projets sont ainsi à développer. Ils permettront de renforcer la mission de recherche et développement poursuivie par la Fondation depuis 2003 et d’accroître la légitimité de ses interventions publiques.

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Des partenaires

L’activité de la Fondation ne peut se concevoir, par nature, que dans le cadre de partenariats diversifiés et actifs. Ces partenariats doivent reposer sur des relations qui méritent d’être précisées dans le cadre du projet stratégique.

Une relation confiante avec ses fondateurs

La relation avec les fondateurs est d’une nature particulière. Représentés au sein du conseil d’administration de la Fondation, les fondateurs sont, par leurs représentants, associés à l’ensemble des décisions importantes de la vie de la structure. Les budgets, les décisions de création ou de reprise d’un établissement, les financements de l’opération SPR, les orientations du mécénat sont systématiquement soumis à l’organe délibérant. Pourtant il paraît utile d’améliorer encore la relation entre l’ensemble des fondateurs et la Fondation. Le principe de l’établissement d’une charte de ses relations a été arrêté. La charte a été soumise à la validation du conseil d’administration. De même, les conditions du soutien financier à la Fondation seront explicitées.

Une relation exigeante avec les fondations sous égide

La possibilité d’abriter des fondations sous égide est l’une des caractéristiques des fondations reconnues d’utilité publique spécialement habilitées dans leurs statuts. Elle permet, sans formalisme, ni délai, de constituer une structure de mécénat souple et opérationnelle. Douze caisses d’épargne ont eu recours à cette formule depuis la création de la Fondation. Le bon fonctionnement de ces fondations sous égide suppose à la fois efficacité et rigueur de la part de la structure administrative de la Fondation. Une conférence des présidents de fondations sous égide (FSE) a été constituée. Elle sera renforcée et dotée d’un vecteur d’information réciproque.

Une relation transparente avec les autorités de contrôle et de tarification

La gestion d’un réseau d’établissements et de services place la Fondation en relation directe et fréquente avec les autorités publiques nationales ou territoriales. La transparence est la règle d’or de cette relation. Elle conduit la Fondation à déclarer tous les incidents ou événements indésirables auxquels elle est confrontée. Elle se traduit également par la volonté d’inscrire dans des contrats pluriannuels les relations financières avec les autorités de tarification.

Enfin, la Fondation estime de sa responsabilité, eu égard à sa mission d’utilité publique, d’essayer de répondre aux demandes des autorités publiques lorsque les besoins de la population et l’intérêt général l’exigent, alors même que des difficultés particulières sont à surmonter pour y parvenir.

Une relation permanente avec les grands acteurs de ses champs d’intervention

Acteur d’utilité publique du secteur sanitaire, médico-social et social, la Fondation doit entretenir des relations privilégiées avec les grands acteurs de ces champs d’intervention. Par son rôle dans le débat collectif comme sa représentation au sein de la FEHAP, la Fondation contribue à la représentation et à la coopération des acteurs du secteur privé non lucratif. Elle développe également des projets avec d’autres acteurs comme les établissements publics de santé. Des partenariats ont ainsi été conclus tant avec la Fédération nationale de la Mutualité Française, avec la Croix-Rouge qu’avec l’Assistance publique-Hôpitaux de Paris, les Hospices Civils de Lyon ou les CHU de Grenoble, Lille, Limoges, Nice, Poitiers et Saint-Etienne.

Une relation innovante avec les acteurs économiques concernés par ses activités

La Fondation peut également favoriser la prise en compte des probléma-tiques sanitaires, médico-sociales et sociales par d’autres acteurs de la vie économique. Qu’il s’agisse des entreprises sociales de l’habitat, des fédérations professionnelles, des entreprises de haute technologie, des centres de recherche ou des bureaux d’études, de nombreux intervenants ont vocation à nouer des partenariats avec la Fondation. Les conventions conclues avec le Commissariat à l’énergie atomique en matière de robo-tique, avec la CAPEB pour l’information des artisans sur le handicap, avec la coopérative Websourd pour le développement de centres relais ou avec des éditeurs pour la diffusion de matériel pédagogique de lutte contre l’illettrisme illustrent la fécondité de ces initiatives qui ont vocation à être renforcées dans le cadre du plan stratégique.

Une relation compétente avec les pouvoirs publics pour l’élaboration ou l’expérimentation des politiques publiques

Par son rôle d’intermédiaire entre le secteur public et le secteur privé, que symbolisent ses missions d’utilité publique, la Fondation est naturellement appelée à être l’interlocuteur des pouvoirs publics. Elle peut

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ainsi contribuer à l’information des autorités nationales ou territoriales, à l’élaboration des politiques publiques ou à leur expérimentation, notamment dans le cadre de son réseau d’établissements et de services. A travers son mécénat, elle a permis le développement d’initiatives qui ont été reprises et même généralisées par des politiques nationales. Le développement de ce rôle d’interface entre les secteurs dans lesquels elle intervient et les pouvoirs publics (ministères, CNSA) s’inscrit naturellement dans la logique d’évolution de la Fondation.

Des moyens

Le développement des ressources humaines

Pendant ses premières années de construction, la Fondation a conçu et développé une politique sociale ambitieuse puisqu’il s’agissait en parallèle d’établir le socle professionnel et de bâtir la vie sociale d’un grand opérateur du secteur sanitaire, médico-social et social tout en intégrant chaque année de nombreuses équipes nouvelles.

Pour atteindre le premier objectif, il lui a fallu :

– définir les règles collectives de gestion du personnel, par l’adhésion aux conventions collectives du secteur (CCN 1951 et 1983), négocier leur financement avec les autorités de contrôle de tarification et contrôler l’application rigoureuse des règles définies ;

– doter les établissements et services d’équipes reconnues pour leurs compétences dans la pratique de leurs métiers pour accueillir et accom-pagner les personnes dans les meilleures conditions ;

– conduire les relations sociales dans une dynamique de partenariat confiant avec les représentants du personnel et les instances ;

– veiller à la qualité des conditions de travail dans un contexte budgétaire tendu et mettre en place les actions de prévention des risques sociopro-fessionnels nécessaires.

Dans le même temps, la Fondation a assuré l’intégration de plusieurs mil-liers de nouveaux collaborateurs, puisqu’au-delà du « turn over » inévitable, le quadruplement du nombre d’établissements s’est accompagné d’une augmentation du nombre des salariés, employés ou gérés dans le cadre d’un mandat de gestion par la Fondation, de 1200 en 2001 à 4600 en 2010. Il est à noter que les effectifs du siège ont été strictement contenus

puisqu’ils sont passés d’une vingtaine de salariés en 2002 à 48 à fin 2009. Globalement, la Fondation pourrait compter, à l’horizon 2015, plus de 6000 collaborateurs.

De 2011 à 2015, les ambitions de la politique de ressources humaines devraient être articulées autour de trois axes :

– la poursuite de la valorisation des métiers du secteur sanitaire, médico-social et social par une politique volontariste de recrutement, de mobilité, de formation et gestion des carrières ;

– le renforcement, grâce à la conclusion d’accords collectifs, de la stra-tégie volontariste engagée précédemment en faveur des travailleurs handicapés, des séniors et de la prévention de l’usure professionnelle, et le développement de dispositifs de vigilance et d’action dans ces domaines ;

– la consolidation de l’organisation de la gestion des ressources humaines aux trois niveaux d’organisation de la Fondation - siège, centres ad-ministratifs régionaux, établissements et services - afin d’optimiser l’attractivité de la Fondation et de favoriser son développement interne comme externe.

L’évolution de l’organisation de la Fondation

La Fondation a connu, en termes d’organisation, une mue exceptionnel-lement rapide. Le quadruplement du nombre d’établissements et de ses effectifs entre 2002 et 2010 a imposé une transformation en profondeur des modes d’organisation et de fonctionnement. Dans une première phase, a été édifiée une organisation capable d’accompagner une montée en charge rapide de nouvelles activités. Cela s’est traduit notamment par la création de structures professionnelles dédiées au développement et à la gestion du réseau d’établissements comme des ressources. Dès 2003, un dispositif de vigilance a, en outre, été conçu puis mis en œuvre au sein de la Fondation, avec notamment le développement d’une cellule permanente d’alerte et la définition de procédures de prévention et de gestion de crise.

Une nouvelle étape a conduit à une déconcentration de missions de gestion du siège et à un renforcement de la professionnalisation de certaines fonctions précédemment exercées à temps partiel dans les établissements. Dans ce cadre, ont été mis en place des directions interrégionales et des centres administratifs interrégionaux (CAR). La période récente a été consacrée à l’analyse et à l’amélioration de l’efficience et de la qualité de l’organisation. Le projet stratégique de 2006 s’est ainsi accompagné de la conception et de la mise en œuvre opérationnelle d’un

25L’Œillet des Pins, une résidence dédiée entièrement aux personnes souffrant de la maladie d’Alzheimer, janvier 2010.

ambitieux schéma directeur des systèmes d’information (SDSI) et du renforcement des fonctions techniques (logistique et achats, immobilier, démarche qualité, compétences médicales et de soins...).

Pour les prochaines années, l’organisation de la Fondation devrait parvenir à maturité. Cela suppose la poursuite des efforts engagés sur l’ensemble des missions de gestion et de développement de ses différentes structures et, notamment, l’optimisation du partage des compétences et des fonctions entre les établissements et services, les directions et centres interrégionaux et le siège.

Une mobilisation structurée des expertises

La constitution de la Fondation a bien évidemment conduit à mobiliser, pour assumer et promouvoir son développement rapide, les fonctions ressources (affaires financières, administration générale, ressources humaines) et celles de pilotage et d’exploitation du réseau.

Ce socle de compétences a été rapidement enrichi par le développement d’expertises spécialisées, indispensables pour garantir la meilleure qualité possible d’accueil et d’accompagnement des personnes s’adressant à la Fondation, tant dans le cadre de son réseau d’établissements et services que par l’intermédiaire des associations gérant des sites « Savoirs pour réussir ».

La Fondation a ainsi développé des expertises en matière :

– d’analyse des besoins et de développement sur le champ des secteurs sanitaire et médico-social ;

– de conception et de validation d’outils de lutte contre l’illettrisme ;

– de démarche qualité avec notamment la création des référentiels EHPAD et handicap ;

– de gestion de risques avec le dispositif de suivi et de gestion des évé-nements indésirables ;

– d’immobilier avec la création de manuels techniques de référence, de procédures de conception et de réalisation de nouveaux établissements en lien avec l’ensemble des partenaires, d’un dispositif de suivi des risques liés à la construction et à la gestion des établissements ;

– de prise en charge médicale : conseil technique, organisation et direction des soins, analyse et gestion de l’information médicale. La Fondation expérimente, en particulier, l’organisation d’une conférence médicale de la Fondation réunissant des médecins du secteur sanitaire et des méde-cins coordonnateurs du secteur médico-social.

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Ce développement des expertises en son sein, couplé à sa large compétence – secteur sanitaire et médico-social, prise en charge des malades mais aussi des personnes handicapées et des personnes âgées en perte d’autonomie, accompagnement en établissement mais aussi à domicile – place la Fondation en situation d’observation, d’expérimentation et d’innovation particulièrement intéressante. L’addition des savoir-faire ainsi développés devrait non seulement lui permettre d’assumer au mieux ses missions mais également de contribuer aux nécessaires évolutions de ces secteurs professionnels.

Une participation nouvelle des collaborateurs et sociétaires du groupe BPCE

Dans le cadre de ses activités, la Fondation a bénéficié de l’engagement de collaborateurs ou de sociétaires du groupe BPCE. Cela a été particulièrement manifeste pour le déploiement de l’opération « Savoirs pour réussir ». 20 % des tuteurs bénévoles qui accompagnent les jeunes pris en charge sur les sites SPR, dans le cadre des associations créées à l’initiative des caisses d’épargne ou labellisées par le dispositif, sont des salariés ou d’anciens salariés ou encore des sociétaires du groupe BPCE. Leur sensibilisation à l’opération a permis de doter rapidement les sites des compétences nécessaires pour animer les ateliers proposés aux jeunes ou assurer leur suivi.

Ce lien entre les opérations soutenues par la Fondation et des collaborateurs ou sociétaires du groupe BPCE pourrait être renforcé à l’avenir notamment dans le cadre d’actions du réseau d’établissements et de services. L’intensification des échanges d’informations entre la Fondation et les entités du groupe devrait également déboucher sur de nouvelles formes de participation. Un mécénat de compétences pourrait ainsi être envisagé pour la conduite de certaines actions d’intérêt général. En outre, la valorisation des actions de la Fondation dans les territoires, à travers son réseau d’établissements et services comme son mécénat, devrait favoriser la constitution de partenariats locaux et susciter l’engagement de nouveaux acteurs.

Un plan de financement équilibré

La projection dans l’avenir de la Fondation doit bien évidemment reposer sur un plan de financement équilibré sur les années 2011 à 2015. S’agis-sant de ses ressources, les prévisions d’activité conduisent à valoriser les recettes prévisionnelles des établissements et services gérés par la Fondation. Des hypothèses ont également été faites sur les ressources propres résultant de la gestion financière de la dotation et de la trésorerie.

D’autres ressources continueront également à être mobilisées, projet par projet, auprès de partenaires privés ou des pouvoirs publics. De même, la Fondation peut recevoir des dons de particuliers, notamment dans le cadre de la procédure prévue pour le paiement de l’ISF. Le montant de ces ressources ne peut toutefois être présupposé au titre du projet stratégique.

Au-delà, une part des activités dépend exclusivement de l’engagement des fondateurs. Il appartient à ces derniers d’apprécier le soutien complémentaire qu’ils entendent apporter à la Fondation, tant dans la mobilisation de fonds propres pour de nouveaux développements du réseau d’établissements et services, que dans l’octroi de dons pour la poursuite du mécénat.

Le plan de financement retenu, qui repose sur une maîtrise volontariste des équilibres, prend en compte l’ensemble de ces éléments et notamment les perspectives de soutien envisagées au sein de la Fédération nationale des caisses d’épargne et de prévoyance.

Conclusion

La Fondation s’engage aujourd’hui dans une nouvelle phase de son développement. Cette phase de maturité doit lui permettre de s’inscrire dans un environnement particulièrement mouvant et exigeant. Les transformations du secteur sanitaire et médico-social, liées notamment à la transition épidémiologique et démographique que nous connaissons comme aux réformes de la gouvernance et du financement qui sont en cours, constituent le premier défi qu’il lui revient de relever. La Fondation doit également faire face à l’accroissement des besoins sociaux dans une période marquée par les effets d’une crise économique et financière exceptionnelle.

Pour relever ces défis, pour être porteuse d’innovations, pour être laboratoire social et symbole d’engagement sociétal, la Fondation se propose de retenir pour son action trois valeurs de référence. Trois valeurs qu’il lui appartiendra de faire vivre quotidiennement, jour après nuit auprès des personnes qui s’adressent à elle et qui lui font confiance. Trois valeurs que l’ensemble de ses équipes ont l’ambition de porter avec leurs partenaires : la qualité partagée, la compétence solidaire et l’engagement collectif. C’est le beau projet d’une « Fondation forte au service des plus fragiles ».

Le projet stratégique 2011-2015 de la Fondation Caisses d’Epargne pour la solidarité a été adopté en conseil d’administration du 7 juillet 2010.Tirage : 4 500 ex. • Edité par Graph’Imprim • Siège social : 5, rue Masseran - 75007 Paris • Directeur de la publication : Didier-Roland Tabuteau, directeur général de la Fondation • Mise en pages : Emmanuelle Valin • Crédits photos : Valérie Couteron, Sébastien Le Clézio, Samuel Bollendorff.

www.fces.fr

Fondation Caisses d’Epargne pour la solidaritéReconnue d’utilité publique le 11 avril 2001

5, rue Masseran - 75007 Paris