Projet de Fin d’Etudes -...

Présenté par :

Tanguy Glaizot

5ème année de Génie civil

INSA de Strasbourg

Réalisé au sein de l’entreprise :

SOGEA SUD

381 avenue du Mas Argelliers

34 000 Montpellier

Encadré par :

Guillaume Guegan

Ingénieur service Etudes de Prix

SOGEA SUD

Pierre Regenass

Enseignant

INSA de Strasbourg

PROJET DE FIN D’ETUDES

Spécialité Génie Civil

Rapport final

Service Etudes de Prix - Bâtiment

Création d’un outil de synthèse des Retours d’Expériences Chantier afin de

fiabiliser les modes opératoires et les ratios de temps sur chaque étude

Etablissement d’une bibliothèque de temps unitaires

Février à Juillet 2015

sur 50

Mémoire de Projet de Fin d’Etudes

Tanguy Glaizot | INSA Strasbourg | Génie Civil | Année 2015

1. TABLE DES MATIERES

1. Table des matières ........................................................................................................................... 2

2. Résumé et mots clefs ....................................................................................................................... 4

3. Remerciements ................................................................................................................................ 5

4. Introduction ..................................................................................................................................... 6

5. Présentation de l’entreprise ............................................................................................................. 7

5.1. Le groupe VINCI ..................................................................................................................... 7

5.1.1. La Holding VINCI ........................................................................................................... 7

5.1.2. VINCI Construction ........................................................................................................ 7

5.1.3. VINCI Construction France ............................................................................................ 8

5.1.4. La Direction Opérationnelle Sud ..................................................................................... 8

5.2. L’entreprise SOGEA SUD ...................................................................................................... 9

6. Contexte et cadre ........................................................................................................................... 11

7. Démarche....................................................................................................................................... 12

7.1. Définition des limites des familles de tâches......................................................................... 13

7.1.1. Voiles ............................................................................................................................. 13

7.1.1.1. Coffrage ..................................................................................................................... 13

7.1.1.2. Ferraillage .................................................................................................................. 13

7.1.1.3. Coulage ...................................................................................................................... 13

7.1.1.4. Décoffrage ................................................................................................................. 14

7.1.1.5. Ventilations des temps annexes ................................................................................. 14

7.1.2. Planchers ....................................................................................................................... 14

7.1.2.1. Coffrage ..................................................................................................................... 14

7.1.2.2. Ferraillage .................................................................................................................. 14

7.1.2.3. Coulage ...................................................................................................................... 14

7.1.2.4. Décoffrage ................................................................................................................. 15

7.1.2.5. Etaiement ................................................................................................................... 15

7.1.2.6. Ventilation et appréciation des temps unitaires ......................................................... 15

8. Méthodologie ................................................................................................................................. 15

9. Définition d’un temps unitaire....................................................................................................... 16

9.1. Fiches de valorisation ............................................................................................................ 16

9.2. Notion d’aléa ......................................................................................................................... 17

9.2.1. Aléa activité ................................................................................................................... 17

sur 50



9.2.2. Aléa planning ................................................................................................................ 18

9.3. Méthode d’évaluation des heures .......................................................................................... 18

10. Les temps unitaires .................................................................................................................... 19

10.1. Présentation des différents chantiers ..................................................................................... 19

10.1.1. Quai de Bosc – Sète ....................................................................................................... 19

10.1.2. Clinique Via Domitia – Lunel ....................................................................................... 20

10.1.3. Résidence Le Vedatio – Saint Jean de Védas ................................................................ 21

10.2. Obtention de résultats ............................................................................................................ 22

10.2.1. Voiles ............................................................................................................................. 22

10.2.1.1. Chantier de Sète ..................................................................................................... 24

10.2.1.2. Chantier de Saint-Jean-de-Védas ........................................................................... 27

10.2.1.3. Chantier de Lunel .................................................................................................. 30

10.2.2. Planchers ....................................................................................................................... 31

10.2.2.1. Chantier de Sète ..................................................................................................... 32

10.2.2.2. Chantier de Saint Jean de Védas............................................................................ 34

10.3. Exploitation des résultats ....................................................................................................... 36

11. La Conception–Réalisation ....................................................................................................... 37

11.1. Présentation ........................................................................................................................... 37

11.1.1. Le rôle de la maitrise d’ouvrage .................................................................................... 37

11.1.2. Les phases d’étude ......................................................................................................... 38

11.1.2.1. La candidature ....................................................................................................... 38

11.1.2.2. La phase concours ................................................................................................. 38

11.1.2.3. Le rendu ................................................................................................................. 38

11.1.2.4. Etudes de conception ............................................................................................. 39

11.2. La cuisine centrale de Béziers ............................................................................................... 40

12. Conclusion ................................................................................................................................. 43

13. Table des références .................................................................................................................. 45

13.1. Table des figures ................................................................................................................... 45

13.2. Table des tableaux ................................................................................................................. 46

14. Bibliographie ............................................................................................................................. 47

15. Annexes ..................................................................................................................................... 48

sur 50



2. RESUME ET MOTS CLEFS

La mission qui m’a été confiée entre dans une politique d’amélioration et de rationalisation de

la productivité suivie par le Bureau d’Etudes de SOGEA SUD. Ce travail s’inscrit dans un contexte

difficile, une baisse d’activité dans le secteur de la construction où la concurrence se fait de plus en plus

rude. Le but était d’affiner les temps unitaires de réalisation des différents ouvrages courants en

bâtiment, par les équipes locales, afin de dégager une plus grande précision dans les chiffrages et ainsi

fiabiliser les études de prix. Il a été nécessaire de définir et de diviser en sous-tâches le plus justement

possibles les ouvrages courants et répétitifs qui permettraient de dégager des gains d’heures. Ces

ouvrages sont : les voiles, les planchers, les poteaux et les poutres. Les sous-tâches se limiteront à une

division entre coffrage, ferraillage, coulage, décoffrage et éventuellement étaiement.

Afin de mettre en place une bibliothèque de temps unitaires, j’ai dû, dans un premier temps,

réaliser des chrono-analyses sur différents chantiers de l’entreprise. Pour fiabiliser au maximum les

analyses et les résultats sur les temps unitaires, il a fallu multiplier les mesures de temps sur des chantiers

aux configurations diverses. Cela passe notamment par l’analyse des retours d’expériences et des bilans

main d’œuvres des chantiers, en appréciant les résultats avec l’aide des conducteurs de travaux et des

chefs de chantier. Il s’en dégage des analyses de productivités des équipes et cela permettra d’affiner les

estimations d’heures de main d’œuvre et de cadences de réalisation pour les prochaines affaires.

Mots clefs : Temps Unitaires – Productivité - Retours d’expériences – Equipes

ABSTRACT

The task I have been involved in enters in an improvement and a reasoning policy followed by

SOGEA SUD building engineering department. This work joins a rough context of activity decreasing

in all the building field, where the rivalry becomes more and more tough. The aim was to refine unit-

time of realization of diversify usual works in construction industry, made by local teams, in order to

bring out more reliable precisions in costing estimations for upcoming operations. This work starts with

a precise defining and dividing in sub-tasks of usual and repetitive works where hours can be saved.

Those works are: walls, floors, posts and beams. The sub-tasks will be divided simply in: formworking,

iron frameworking, concrete pouring, unformworking and potentially propping.

In order to establish a unit-time database, first of all I had to realize some stopwatch-analysis on

diverse worksites of the company which were in full production. To enhance the analysis reliability and

results on unit-times, it was necessary to multiply the samples and diversify worksites. This goes through

analysis of experience feedbacks and workforce assessment, by discussing results by means of the

foremen and the leaders. It will lead to an analysis of teams’ productivity and it will allow to refine more

accurate estimations of workforce hours for realization rates for following operations.

Key words: Unit Time – Productivity – Experience Feedbacks – Teams

sur 50



3. REMERCIEMENTS

Au terme de ces 6 mois de stage passés au sein du Bureau d’Etude de SOGEA SUD, je tiens à

remercier les personnes qui m’ont aidé à la fois dans mon travail mais également à m’intégrer au mieux

dans l’entreprise et qui ont faits que ce stage a été une expérience très enrichissante pour moi.

Tout d’abord, merci à mon tuteur de stage Guillaume GUEGAN qui a parfaitement rempli son

rôle de tuteur en me donnant les clefs pour réussir au mieux mon projet. Il a à la fois su me faire confiance

en me laissant une certaine autonomie dans mon projet, mais également me recadrer dans mes

recherches.

Je tiens également à remercier Julien WALKER et Florent BAUDOIN, chargés d’études au sein

de SOGEA SUD, avec qui j’ai partagé un bureau durant plusieurs mois. Mon intégration dans

l’entreprise ainsi que le succès de nos collaborations leurs sont directement imputés.

Je me dois d’ajouter à ces remerciements Laurence LAVIT, responsable du Bureau d’Etude,

pour avoir rendu ce stage possible et pour avoir toujours été disponible et à l’écoute pendant ces 6 mois.

Je voudrai également remercier les autres membres du Bureau d’Etude que je n’ai pas encore

cités, à savoir Aurélie BONIN et Guillaume FAVAND. Le dynamisme et l’enthousiasme qui régnaient

dans les locaux du Bureau d’Etude furent de ces 6 mois un plaisir permanent.

D’autre part, je remercie Julien OUDET, diplômé GC 2013 et actuellement conducteur de

travaux chez SOGEA SUD pour m’avoir mis en relation avec les responsables de l’entreprise et sans

qui ce stage n’aurait pas eu lieu.

Je souhaite également remercier l’équipe travaux bâtiment de SOGEA SUD pour leur accueil,

leur disponibilité et leur enthousiasme à me faire découvrir leur monde.

Enfin, je remercie l’équipe pédagogique de l’INSA de Strasbourg, en particulier Pierre

REGENASS, qui m’a accompagné dans ce stage.

sur 50



4. INTRODUCTION

Pour clore mon cursus de cinq années d’étude à l’INSA de Strasbourg, j’ai choisi d’effectuer

mon Projet de Fin d’Etudes de 6 mois au sein de l’entreprise SOGEA Sud, membre du groupe

international VINCI Construction. Ce long stage vient s’inscrire dans la continuité de la formation

dispensée en spécialité Génie Civil, option Construction. Il vient également renforcer mon projet

professionnel et conforter mon choix d’orientation.

Le choix d’effectuer mon stage dans une entreprise comme SOGEA Sud a été guidé par la

volonté d’intégrer un des leaders français de la construction ayant de nombreuses perspectives à

l’international. J’ai également intégré le service étude de prix en bâtiment car je voulais exercer des

missions en amont des chantiers afin de découvrir toutes les facettes du déroulement d’un projet. Le

sujet proposé par SOGEA était donc une opportunité très séduisante.

Ce Projet de Fin d’Etudes est, par sa forme, bien plus qu’un simple stage comme j’ai eu

l’occasion d’en faire pendant mon cursus. Il ne s’agit plus de mettre en application les connaissances

acquises en cours et de s’immerger en entreprise, il faut démontrer nos compétences en tant que futur

ingénieur. Cela passe par de l’autonomie et un esprit avisé. Il nous est donc demandé de réaliser un

projet opérationnel au sein d’une entreprise qui a émis un réel besoin.

Au sein du service étude de prix en bâtiment de SOGEA Sud, j’ai eu pour mission de répondre

à une problématique de création d’un outil de synthèse des Retour d’Expériences Chantier afin de

fiabiliser les modes opératoires et les ratios-temps sur chaque étude de prix. L’objectif de l’étude

envisagée est de créer et de développer un outil permettant de mieux appréhender les temps unitaires et

modes opératoires par types d’ouvrages afin de garantir la fiabilité de chiffrage de chacune des

opérations de l’entreprise, sous forme d’une bibliothèque de temps unitaires.

J’ai passé 6 mois au sein de l’équipe du service étude de prix, sous la tutelle de Guillaume

Guegan, ingénieur chargé d’étude. Nous avons visité plusieurs chantier en cours dans la région, en phase

gros œuvre. Le but était de relever le plus de temps unitaires de réalisation réelle via chrono analyse,

puis d’analyser ces données et d’en tirer des ratios exploitables pour les prochaines affaires. Pour

fiabiliser au maximum ces données, il fallait les multiplier, soit en multipliant les visites, soit en

récupérant le maximum d’informations relatives à la réalisation des divers ouvrages étudiées.

Le présent mémoire retranscrit les recherches effectuées dans le sens de mon sujet, ainsi que les

résultats et les conclusions que j’ai pu en tirer. Après avoir décrit le procédé d’étude utilisé et détaillé le

contexte des différents chantiers qui ont servi de support d’étude, nous regarderons les résultats d’un

point de vue productivité et efficience.

Je me permets également de décrire le procédé de la conception-réalisation que j’ai pu

appréhender en secondant le chargé d’étude spécialisé sur un concours pour l’Unité Centrale de

Production alimentaire du Centre Hospitalier de Béziers.

sur 50



5. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

5.1. LE GROUPE VINCI

5.1.1. LA HOLDING VINCI

Figure 1 Logo VINCI

Vinci, anciennement Société générale d'entreprises (SGE), est une entreprise française des

secteurs du bâtiment et travaux publics et de la concession de services publics. Le groupe se déclare

comme le premier groupe mondial de concessions et de constructions avec un CA de 39 Milliards

d’euros (2014) et embauche 185 000 collaborateurs à travers le monde (2014).

On peut distinguer deux activités principales du groupe : Les concessions et le contracting

(construction).

Concessions : Forme de contrat qui permet de faire réaliser des travaux par un concessionnaire

avec une contrepartie sous la forme du droit d’exploiter l’ouvrage. Les filiales du groupe

sont Vinci Autoroutes, Airports et Autres concessions (Railways, Stadium, Park).

Contracting : Offre de service permettant d’acheter des prestations en confiant les aspects

techniques et financiers à l’entreprise contre un prix garanti pour la durée du contrat. On peut

distinguer Vinci Énergies qui travaille dans l’énergie et l’information, Eurovia pour les travaux

d’infrastructures de transport et Vinci Construction dans la construction.

Cette organisation permet de répondre aux besoins à court terme de cash-flow à travers les

activités de contracting, tandis que les concessions nécessitent un investissement important et

deviennent rentables au bout de plusieurs années (30 ans pour le stade de Bordeaux). Celles-ci

complètent alors les activités de contracting avec une vision à plus long terme.

5.1.2. VINCI CONSTRUCTION

Figure 2 Logo VINCI Construction

L’activité de VINCI Construction se répartit en trois composantes complémentaires :

Un réseau de filiales locales avec un réseau de centres de profits ancré régionalement : Vinci

Construction France en France métropolitaine, Vinci Construction DOM-TOM dans les

collectivités d’outre-mer, VINCI Construction UK au Royaume-Uni, des filiales en Europe

centrale, Sogea-Satom en Afrique.

https://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise

https://fr.wikipedia.org/wiki/France

https://fr.wikipedia.org/wiki/B%C3%A2timent_et_travaux_publics

https://fr.wikipedia.org/wiki/Concession_de_service_public_en_France

sur 50



Des filiales exerçant des métiers de spécialité sur des marchés mondiaux : Soletanche

Freyssinet (sols, structures, nucléaire) et Entrepose (infrastructures de production, de transport

et de stockage pour l’industrie pétrolière et gazière).

La réalisation et le management de projets complexes : VINCI Construction Grands Projets,

Vinci Construction Terrassement et Dodin Campenon Bernard.

5.1.3. VINCI CONSTRUCTION FRANCE

Figure 3 Logo VINCI Construction France

Leader du BTP en France avec 427 centres de profit, VCF s’organise sous la forme d’un siège

qui gère les services (Ressources Humaines, Communication, Développement, Développement

Immobilier) et des directions opérationnelles avec un périmètre géographique (Ile-de-France, Grand

Ouest, Grand Est, Sud) ainsi que la direction opérationnelle responsable des travaux publics et des

métiers de spécialité.

5.1.4. LA DIRECTION OPERATIONNELLE SUD

La direction opérationnelle (ici DO Sud) se divise en directions déléguée selon encore une fois

le périmètre géographique. Ces dernières sont constituées de directions régionales qui elles englobent

des centres de profit. La direction régionale bâtiment Languedoc-Roussillon compte trois acteurs :

SOGEA SUD Bâtiment, SM Entreprise et SMTM.

Figure 4 Implantation de la DD LR

sur 50



5.2. L’ENTREPRISE SOGEA SUD

Figure 5 Logo SOGEA SUD

Avec des agences à Montpellier et à Béziers, SOGEA SUD réalise des ouvrages en Gros-Œuvre,

macro-lots ou tous corps d’états et en entreprise générales, ainsi que des études de conception et

d’exécution de projets TCE dans le cadre de marchés publics ou privés. L’entreprise a réalisé un chiffre

d’affaires d’environ 54 Millions d’euros en 2014.

Figure 6 Organigramme SOGEA SUD

J’ai évolué au sein du service études de prix et conception réalisation qui exerce son activité

depuis le siège de Montpellier pour les agences de Béziers, Montpellier, Narbonne et Perpignan.

sur 50



SOGEA SUD Bâtiment Montpellier est chargée de la conception et de la construction de

bâtiments sur le territoire Ouest de la région. Le chiffrage de l’ensemble d’un projet de construction est

réalisé par le bureau d’études de prix. Ce bureau se divise en 2 grands axes de travail : les études de prix

et la conception-réalisation.

Le bureau d’études de prix de SOGEA SUD Bâtiment Montpellier est composé de trois

ingénieurs études de prix, un responsable conception-réalisation, une assistante, la responsable du

bureau Mme L. LAVIT et aussi un ou plusieurs stagiaires.

Figure 7 Organigramme bureau d'études bâtiment

De manière générale, chaque ingénieur se charge de plusieurs affaires, indépendamment des

autres, tout en étant encadré par la responsable du bureau d’études de prix et le chef d’agence de SOGEA

SUD Montpellier, appelé Responsable de Centre de Profit.

Les projets sur lesquels travaille l’équipe sont très variés. Ainsi peut-elle être sollicitée à chiffrer

le coût global de bâtiments de commerces, de bureaux, scolaires, industriels, de santé ou de logements.

Les projets chiffrés concernent tout l’Hérault, autant les bâtiments neufs que les réhabilitations, en Gros

Œuvre seul ou en Tout Corps d’Etat.

sur 50



6. CONTEXTE ET CADRE

Dans cette période de forte baisse d’activité dans le secteur du bâtiment, la concurrence entre

les différentes entreprises de BTP devient de plus en plus rude. Il est donc primordial pour celles-ci de

se montrer le plus compétitives possibles. Cela se traduit par une augmentation de la rentabilité et de la

productivité des travaux, tout en veillant à ne pas affecter la qualité des prestations.

Dans le service d’études de prix en bâtiment de SOGEA SUD, la principale tâche consiste à

étudier les différents dossiers qui sortent sur la région et obtenir des marchés en se plaçant vis-à-vis des

autres entreprises. L’objectif est de dégager une marge la plus élevée possible tout en étant le mieux-

disant. Mais la concurrence est rude, il ne faut donc pas afficher un prix trop élevée, ou une marge trop

importante, pour pouvoir obtenir les marchés, ni un prix trop faible, voire une marge négative, pour ne

pas perdre de l’argent et porter atteinte à la pérennité de l’entreprise.

Le travail du service Etude de Prix pour un projet donné peut se décomposer en plusieurs éléments :

- Calcul des quantités de matériaux nécessaires ;

- Calcul des quantités de matériel nécessaires ;

- Calcul des heures de travail nécessaires à la réalisation de tous les ouvrages ;

- Calcul de la durée des travaux et des frais de chantier ;

- Optimisation des moyens de production et de réalisation pour réduire les coûts cités

précédemment.

Les estimations faites en étude et le réel consommé lors des travaux (matériaux, heures,

matériel…) doivent être les plus proches possibles pour éviter les mauvaises surprises dans le budget.

En effet, au moment de la remise d’appel d’offre, l’entreprise s’engage sur le montant de l’affaire. S’il

y a eu un oubli lors de l’étude, le prix annoncé ne pourra être modifié et l’entreprise assume les travaux

complémentaires. Il est donc très important de réaliser une étude complète et de fiabiliser au maximum

ses prix.

Le premier élément est le plus facile à maitriser. Il découle des métrés de quantités sur un

ouvrage. Il se calculs en mètres cubes de béton, en tonnes d’acier etc… C’est un facteur où il y a peu

d’erreurs entre la phase étude et la phase travaux.

Le second élément, à savoir le calcul des quantités et du matériel nécessaire, est plus difficile à

appréhender. Mais il est cependant maitrisable si celui-ci a fait l’objet d’une bonne définition qualitative

et quantitative du projet, dans un délai déterminé.

Dans le cadre de ce Projet de Fin d’Etudes, nous nous intéresserons au troisième élément, à

savoir le calcul des heures de travail nécessaires à la réalisation de tous les ouvrages du marché. C’est

la partie la plus difficile à apprécier et c’est là qu’on constate les écarts les plus importants entre les

études et la phase travaux entrainant des écarts de budgets et de potentielles pertes financières. En plus

de cela, lors des appels d’offre, une erreur de quelques pourcents sur l’estimation des heures nécessaires

dans un projet peut être suffisante à perdre une affaire ou au contraire la gagner mais à un prix tellement

bas qu’il n’en sortira aucune marge, voire pire : une perte.

L’idée est donc d’affiner la méthode de calcul et d’estimation des heures de main-d’œuvre. A

ce jour le service, Etude de Prix utilise des temps unitaires. Ces temps unitaires sont des ratios exprimés

sur 50



en quantité par heures et applicables à toutes sortes d’ouvrages. Prenons un exemple : la réalisation de

voiles intérieurs de superstructure en béton armé, d’une hauteur courante de 2.50m, d’une épaisseur

classique de 16cm ou 18cm et d’un ferraillage normal d’environ 5kg/m², on compte 0.80hr/m². La

quantité de voiles est comptée en surface, indépendamment de son épaisseur. Cela permet d’une part

d’avoir la surface de coffrage, également mesurable et affectée d’un temps unitaire, mais d’autre part,

l’épaisseur d’un voile n’influe que peu sur son temps de réalisation. En revanche, la présence de

réservations (fenêtres, portes, gaines techniques etc…) ou la configuration du voile (sur-ferraillage, voile

grande hauteur, voiles courbes, voiles matricés…) peuvent grandement modifier le temps de réalisation.

La justesse des temps unitaires utilisés est la base de la fiabilité du chiffrage. Mais l’appréciation

du chargé d’étude fait beaucoup pour moduler les ratios utilisés et les adapter au projet étudié.

Les temps unitaires utilisées aujourd’hui chez SOGEA SUD sont relativement anciens et

méritent d’être actualisés. L’avancée des technologies et du niveau de formation de la main d’œuvre ont

fait évoluer les performances des équipes. Un réajustement systématique est donc fait à l’appréciation

du chargé d’étude en fonction de sa propre expérience et des fréquents retours d’expérience de ses

collègues du service travaux.

Le but de ce projet de fin d’études est d’actualiser et d’affiner ces temps unitaires en fonction

des équipes disponibles et opérationnelles dans la région, du matériel et des habitudes de travail. Cette

actualisation pourra entrainer une augmentation ou une diminution des différents temps de réalisation,

elle est indépendante du profit de l’entreprise et ne cherche qu’à refléter la capacité réelle des équipes.

Le but n’est pas non plus de juger les cadences ou les équipes.

La finalité pour le service études de prix en bâtiment est d’ajuster et d’adapter son outil de

chiffrage en adéquation avec les résultats d’exécution des chantiers, via une bibliothèque de temps

unitaires. C’est là le sujet de mon projet de fin d’études. En revanche rien ne pourra remplacer

l’affinement du prix via l’appréciation et l’expérience du chargé d’étude

7. DEMARCHE

La première partie du travail consiste en de la chrono-analyse. Je suis allé sur différents chantiers

de SOGEA SUD, en phase Gros-Œuvre afin de chronométrer les temps de réalisation d’ouvrages

classiques telles que des voiles, du plancher, des poutres ou encore la pose d’éléments préfabriqués.

L’objectif étant de relever les temps « généraux » de réalisation ; c’est-à-dire les voiles dans leur

globalité, et découpées en « familles de tâches » :

- Décoffrage

- Coffrage

- Ferraillage

- Coulage

- …

On ne s’intéressera pas à la sous-décomposition de ces tâches. Les temps nécessaires au vissage

d’une tige, à l’ouverture d’un compas, ou encore à l’application d’huile de décoffrage ayant déjà été

mesurés et répertoriés dans des « fiches de valorisation ». Un découpage si fin n’apporterait rien de plus

au stade de l’étude de prix.

sur 50



Un intérêt non négligeable de décomposer les ouvrages en ces différentes familles de tâches

permet, entre autres, de suivre la structure du logiciel qu’utilisent les équipes en étude de prix, à savoir

STUDIO. C’est un logiciel propre à Vinci Construction France permettant de monter des études en

décomposant les différentes tâches. Le fait d’avoir un temps de ferraillage en tant que sous-détail d’un

temps général de réalisation de voiles intérieurs (par exemple), permet de se contrôler au fur et à mesure

de l’étude et ainsi éviter les erreurs.

7.1. DEFINITION DES LIMITES DES FAMILLES DE TACHES

Pour bien délimiter le cadre de l’étude, nous allons définir des limites à chacun des familles de

tâches pour les différents ouvrages étudiés.

7.1.1. VOILES

Les voiles qui sont étudiés dans le cadre de ce projet sont uniquement des voiles en béton armé

réalisés à l’aide de banches métalliques. Les banches sont affichées le matin et le béton est coulé le soir.

Il prend toute la nuit et le lendemain le cycle recommence.

7.1.1.1. Coffrage

Le coffrage démarre une fois que la première peau de la banche est affichée correctement pour

réaliser le voile désiré. Il prend en compte le traçage de la ligne de niveau, la mise en place des

réservations et des mannequins. Dans le temps de coffrage on retrouve également la fermeture de la

banche, avec éventuellement les mouvements de lests. La mise en place des arrêts de coulage ou les

clavetages des voiles pour ajuster la dimension des banches entrent aussi dans ce temps unitaire. Cela

inclus donc l’aplomb de la banche, le serrage des tiges et la mise en place des cônes écarteurs. Il ne faut

pas oublier l’application d’huile de décoffrage sur les deux peaux de banche.

Ce temps est donc en plusieurs parties, il faut alors sommer plusieurs tâches pour en tirer un

temps de coffrage, et chacune de ces tâches n’est pas réalisée avec le même nombre de compagnon.

7.1.1.2. Ferraillage

Le ferraillage est « imbriqué » dans le temps de coffrage. Il prend en compte la mise en place

de tous les aciers nécessaires à la construction du voile. Ce sont principalement des treillis soudés et des

linteaux préfabriqués. Il faut souvent découper les aciers aux bonnes dimensions des voiles, les

liaisonner et mettre en place des écarteurs. Les écarteurs utilisés sont circulaires et en plastique.

Le temps de ferraillage est donc imbriqué dans le temps de coffrage étant donné qu’il faut mettre

en place les réservations (coffrage) puis ferrailler, et enfin fermer la banche (à nouveau coffrage). C’est

pour cette raison qu’il est difficile à appréhender, le moment où un compagnon passe du coffrage au

ferraillage n’est pas clairement défini.

7.1.1.3. Coulage

Le temps de coulage est plus simple à appréhender que le ferraillage ou le coffrage. Il commence

quand la grue attrape la benne à béton pour la remplir et on le considère finit quand les derniers aciers

en attente sont placés. Ce temps aurait pu être considéré comme du ferraillage mais étant donné qu’il

vient très logiquement dans le processus de coulage, juste après la vibration du béton, on a choisi de le

sur 50



mettre ici. Le temps de coulage prend en compte l’application d’huile de décoffrage dans la benne à

béton, pour faciliter la mise en place du béton. Généralement il suffit de 2 compagnons pour couler, plus

nombreux, ils se gêneraient.

7.1.1.4. Décoffrage

Le décoffrage est réalisé le matin uniquement. Ici on le fait commencer au moment où les

compagnons commencer à desserrer les tiges des banches. Il finit quand les banches ont été affichées,

depuis leur emplacement de la veille jusqu’à leur emplacement du jour.

7.1.1.5. Ventilations des temps annexes

Les temps que l’on qualifiera de « annexes » sont ventilés entre les différentes familles de tâches.

Il s’agit principalement du coffrage et du coulage des murettes guide (pour le lendemain), du rangement

de la plateforme de travail, du balayage de la zone de coffrage etc… On choisit de les ventiler car ce

sont des temps d’une part impossible à mesurer avec précision, et d’autre part car ce sont des tâches qui

sont réalisés tout au long de la journée lorsqu’un compagnon a un peu de temps de disponible.

7.1.2. PLANCHERS

Les planchers qui sont étudiés dans le cadre de ce projet sont uniquement des planchers en béton

armé coulés en place. Les coffrages sont différents en fonction des chantiers étudiés, mais la

méthodologie reste sensiblement la même. On n’utilisera pas de prédalles.

7.1.2.1. Coffrage

Le coffrage démarre à la mise en place des premiers étais ou tours d’étaiements avec les planches

de contre-plaqués (ou autre système équivalent). Il prend fin lorsque la zone entière est coffrée, mise en

place des réservations et du scotch pour les jonctions de plaques compris. Généralement deux

compagnons suffisent pour coffrer une zone, quelle que soit sa taille. Parfois, deux autres compagnons

commencent à ferrailler une partie de la zone avant qu’elle soit entièrement coffrée, mais cela ne pose

pas de problèmes.

Le temps de coffrage est assez simple à appréhender car la tâche n’a que peu d’interaction avec

d’autres tâches, et l’équipe en place n’est pas appelée pour aider ailleurs.

7.1.2.2. Ferraillage

Le temps de ferraillage est également simple à appréhender en lui-même. Il commence à la pose

des premiers aciers et finit lorsque toute la zone en question est prête à être coulée. Il y a néanmoins une

forte interaction avec l’électricien qui doit passer ses gaines dans le coffrage et à travers le ferraillage.

7.1.2.3. Coulage

Il est également aisé de cerner les limites temporelles du temps de coulage. De même que pour

les voiles, cela commence quand la grue attrape la benne à béton et cela finit quand toute la zone a été

vibrée et lissée. Le coulage peut parfois se faire à la pompe à béton lorsqu’il s’agit de très grandes

surfaces.

sur 50



7.1.2.4. Décoffrage

Le décoffrage des planchers est, quant à lui, un temps difficile à appréhender. Lorsqu’on enlève

le coffrage, il faut le remplacer par des étais de séchage. Le matériel de coffrage ainsi libéré va servir à

coffrer le plancher d’une nouvelle zone du chantier. On choisit donc de fusionner les temps de coffrage

et de décoffrage dans notre étude car cela concerne le même matériel et souvent la même équipe.

7.1.2.5. Etaiement

Le temps d’étaiement prend en compte la mise en place et le retrait des étais de séchage. Dans

un chantier de logements classiques, les étais de séchage restent sur 2 niveaux. Ils sont souvent placées

1u/5m² de plancher. Cette valeur est issue des concepteurs de coffrage et est relativement bien respectée.

7.1.2.6. Ventilation et appréciation des temps unitaires

Même si les différentes familles de tâches pour les planchers semblent simples à apprécier en

elles-mêmes, il est difficile d’en tirer des temps unitaires globaux. La contrainte de coulage quotidien

qui existe pour les voiles n’a pas lieu d’être pour les planchers. En moyenne sur un chantier de logements

classique, on coule du béton pour les planchers tous les trois jours. En attendant, le ferraillage de la zone

qui va être coulée doit être fait et s’étale sur plusieurs jours. Il faut donc estimer l’état d’avancement de

chacun des tâches en y affectant le bon nombre de compagnons. L’exercice est difficile et la cadence

globale de réalisation alliée à l’observation courante sur plusieurs journées donnera une appréciation

fiable.

8. METHODOLOGIE

Afin d’appréhender les temps de réalisation des ouvrages étudiés, il a fallu mettre au point une

méthodologie la plus fiable possible et donnant des résultats représentatifs. Plusieurs étapes seront

nécessaires.

Tout d’abord la prise de temps unitaires au chronomètre, manuellement, sur différents chantier

en divisant les tâches en familles (ferraillage, coulage etc…). J’ai élaboré, avec le concours de mon

maitre de stage, des feuilles permettant de relever les temps qui m’intéressent et ce pour différents types

d’ouvrage. On ne s’intéresse qu’aux ouvrages « classiques » à savoir :

- Voiles

- Planchers

- Poutres

- Poteaux

Feuilles de prise de TU jointes en annexe.

Par la suite, en analysant mes données, je serai en mesure de répartir les heures consommées

entre chacune des sous-tâches des différents ouvrages en question. J’affecte donc un pourcentage en

fonction de la durée observée et de la quantité de travail fournie sur la journée pour les réalisations.

Ensuite, en analysant les rotations réelles faites sur les différents chantiers, j’obtiens les

cadences journalières pour les différents ouvrages qui m’intéressent (planchers, voiles, poteaux,

poutres…). En discutant avec les conducteurs de travaux et les chefs de chantier, nous faisons des retours

d’expérience permettant d’affiner l’interprétation des rotations réelles. Par exemple un jour ou la

sur 50



cadence journalière est très faible peut s’expliquer par une intempérie matérielle ou météorologique, des

conditions de réalisation difficiles ou un effectif réduit.

Fort de ces données et de ces appréciations, j’affecte les pourcentages que j’ai calculés au

chronomètre aux nombres d’heures dépensées pour les différents ouvrages et j’obtiens des temps

unitaires pour une grande quantité d’ouvrage. En moyennant ces temps unitaires et en appréciant la

difficulté, due par exemple aux accès ou à la complexité des ouvrages, je suis à même de réaliser une

bibliothèque de temps unitaires exploitable en fonction de la similitude avec d’anciens ouvrages.

9. DEFINITION D’UN TEMPS UNITAIRE

La connaissance des temps unitaires permet :

- De proposer un prix qui soit compétitif pour le client ;

- D’optimiser les budgets ;

- D’ordonner les travaux et de lancer la production au meilleur moment ;

- De déterminer les coûts de production réels.

Par la suite, les cadences permettront de planifier les moyens humains et matériels.

Les temps mesurés sur chantier sont des temps relativement généraux, c’est-à-dire qu’ils

prennent en compte les tâches dans leur globalité avec leurs sous-tâches ainsi que les tâches annexes,

inquantifiables mais nécessaires (rangement, nettoyage de la zone de travail).

Une explication plus détaillée de l’utilisation des temps unitaires et des cadences, avec un

exemple de calcul, est donnée plus loin dans ce mémoire.

9.1. FICHES DE VALORISATION

Lors de la phase d’exécution d’un chantier, une notion très importante est celle de l’aléa.

Beaucoup d’imprévus surviennent, et ne sont absolument pas prévisibles en amont lors de l’étude. Cela

peut être dû à un changement d’avis du client, à un sous-traitant qui rompt son contrat, à des cotraitants

qui prennent du retard pour différentes raisons… Même si les causes sont différentes pour chaque

chantier, les retards eux sont immuables.

Le calcul des temps unitaires de réalisation des différents ouvrages a été décomposé dans des

fiches de valorisation. Ces fiches répertorient les sous-tâches de chaque ouvrage de manière très précise.

Ces différentes tâches ont été chronométrées et analysées il y a plusieurs années, sur un très grand

nombre d’échantillons. Néanmoins, chaque tâche a été chronométrée indépendamment des autres. C’est-

à-dire que les temps trouvés ne peuvent pas simplement être mis bout à bout pour en tirer le temps de

réalisation d’un ouvrage dans sa globalité. Par exemple le temps nécessaire au déplacement d’un

compagnon d’une tige de serrage à une autre, sur une banche, n’entre pas dans le temps de vissage ou

dévissage de tige. Ce sont donc des cadences « machines » qui sont répertoriées.

Par exemple, pour un voile de hauteur classique, la partie déshabillage de banche se décompose

en différentes sous-tâches :

sur 50



- Approvisionnement garde-corps

- Mise en place garde-corps en tête de voile

- Dépose des tiges filetées

- Dépose des cônes entretoise

- Dépose des barrettes d’abouts fixes

- Dépose des serre-joints

- Dépose des boulons de jonction

- Décollage de banches

- …

Un découpage aussi précis ne nous intéresse pas. On regardera les temps globaux de réalisation

d’ouvrages.

Un coefficient dit de « pertes manuelles » égale à 1,26 est appliqué aux temps de réalisation des

différentes sous-tâches. Cela permet de prendre en compte tous les temps « annexes » à savoir le

déplacement d’un poste de travail à un autre, le temps qu’un compagnon demande au chef d’équipe quoi

faire etc… Ce coefficient a été calculé en usine lors des productions à la chaine. On en vient à des temps

de réalisation d’usine où les tâches sont très répétitives et le poste de travail est fixe.

9.2. NOTION D’ALEA

L’homme n’étant pas une machine, il a besoin de temps de pauses et de relâche. Il faut prendre

cela en compte lors du calcul des temps unitaires. On introduit la notion d’activité.

9.2.1. ALEA ACTIVITE

La cadence objective est la cadence dite optimale pour une équipe constituée. Elle correspond à

l’activité idéale : 60. L’activité 60 correspond à un temps de travail efficace de 60 minutes dans une

heure. Ce temps est celui calculé plus haut, issu des fiches de valorisation et frappé du coefficient de

pertes manuelles. Pour prendre en compte les temps de pause, on ramène cette activité 60 à une activité

55, soit 55 minutes travaillées sur 60. Une journée de 7 heures de travail pour un ouvrier coûte en réalité

7.64 heures (soit un ajout de 9%). Ce temps est le mieux que l’on puisse faire, théoriquement. C’est-à-

dire avec une cadence de production optimale et aucun problème majeur. Pour prendre en compte les

aléas du chantier, on passe à une activité 52, soit 52 minutes travaillées sur 60. Une journée de 7 heures

de travail pour un ouvrier coûte en réalité 8.07 heures (soit un ajout de 15% sur la durée initiale).

Les aléas qui influent sur l’activité correspondent aux temps de travail perdus tels que :

- Réparations de malfaçons

- Pauses de grue

- Retards de livraisons

- …

La prise en compte de ces aléas, indépendants de l’organisation de chantier, est indispensable.

Cela permettra d’assumer tous les imprévus survenant sur le chantier et impossibles à appréhender en

phase étude.

sur 50



9.2.2. ALEA PLANNING

On applique un second facteur relatif à l’aléa mais cette fois ci sur la durée planning mais il n’y

a pas de lien entre l’aléa de l’activité et l’aléa sur la durée. On estime à 10% cet aléa sur la durée objectif.

Généralement, cet aléa sert à absorber les journées d’intempérie accordée par la maitrise d’ouvrage dans

les CCTP (Cahier des Clauses Techniques Particulières).

Lorsqu’un retard sur un chantier s’annonce, il y a deux manières de « l’absorber ». Soit un

faisant faire des heures supplémentaires aux compagnons et en respectant le planning, soit en gardant

des journées de travail normales et en rajoutant des jours complets travaillés.

Premier cas : heures supplémentaires. Cette manière d’absorber les aléas vient utiliser le budget

d’heure en réserve dans l’activité 52. Ces heures sont faites pour ça, mais il se peut qu’elles ne suffisent

pas. Il faut garder en mémoire que les heures supplémentaires coûtent chers et qu’au-delà de 42 heures

par semaines, une majoration de 50% est à prendre en compte sur les salaires. Néanmoins le planning

est respecté et seules ces heures représentent un surcout.

Deuxième cas : retard sur le planning. Cette manière d’absorber les aléas vient utiliser les 10%

d’aléa planning prévus lors de l’étude. Mais lorsque cette durée ne suffit pas (beaucoup d’intempéries

par exemple), les surcouts sont très élevés car les frais généraux sont quotidiennement couteux (location

de la grue, du matériel, salaire de l’encadrement de chantier, etc…). Mais cette méthode est beaucoup

plus couteuse que la première à cause des frais fixes.

9.3. METHODE D’EVALUATION DES HEURES

La méthode d’évaluation des heures la plus souvent pratiquées est le résultat de quantités

appliquées à des temps unitaires de bible ou de temps unitaires appréciés en fonction des ouvrages.

Cependant cette approche est parfois sensiblement écartée de la réalité du terrain. Cette dernière se

traduit en un raisonnement par équipes, soit une équipe de x hommes pour chaque tâche définie. L’idée

est de combiner le raisonnement en temps unitaires à un raisonnement en équipes.

Exemple :

Pour réaliser 30ml la valorisation nous indique qu’il faut 48h65. Cela prend en compte toute la

réalisation de ces 30ml. En prenant des horaires journaliers de 7h40, 5 jours par semaines il nous faut

6,57 hommes. On choisit d’arrondir à 6 hommes, au ressenti suivant la configuration des 30ml de voile.

A une tâche journalière définie par rapport à une charge de grue, on affectera une équipe d’un

certain nombre de compagnons, compris manœuvres. Les équipes principales de 4 à 8 hommes incluront

en général un chef d’équipe productif. L’appréciation du nombre d’hommes par équipes pour une tâche

est à faire à l’appréciation du chargé d’étude. Quelques exemples à suivre :

- Voiles de façade et voiles intérieurs en proportion 50% de chaque type, hauteur « classique »

de 2.70m de plancher à plancher avec 5 à 6 postes de travail maximum :

o Une équipe de 7 hommes pour 33 à 35ml, soit environ 5 ml/J/h

- Plancher coulé en place, hauteur de coffrage 2.50m et épaisseur courante de 0.20m :

o Une équipe de 8 hommes pour 80 à 85m², soit environ 10 à 11 m²/J/h

- Réalisation de prédalles chantier et poutres préfabriquées :

sur 50



o Une équipe de 2 hommes pour préfabriquer 80 à 85m² de prédalle + 3 poutres, soit

42m²/J/h et 1,5u/J/h

Pour la réalisation de voiles, l’appréciation porte sur les points suivants :

- Si le nombre de postes de vile est supérieur à 6 ou 7, pour un même linéaire soit 33 à 35ml, on

ajoutera un homme à l’équipe ;

- Si la répartition entre le linéaire de voiles intérieurs et celui des voiles extérieurs s’écarte très

sensiblement du rapport 50/50 en augmentation du linéaire de voiles de façades (par exmeple

24ml en façade et 10ml en intérieur), on ajoutera un homme à l’équipe pour la pose de console

et le ferraillage des voiles de façades.

La hauteur des voiles peut également influer étant donné la quantité d’acier qui augmente, la

difficulté de mise en place du coffrage, l’augmentation des vis de serrage, le lestage plus important et

un accès plus difficile aux parties hautes des banches.

Le choix du matériel est également déterminant pour les modes opératoires et donc les cadences

de réalisation.

10. LES TEMPS UNITAIRES

10.1. PRESENTATION DES DIFFERENTS CHANTIERS

10.1.1. QUAI DE BOSC – SETE

Ce projet est un complexe de 146 logements situé dans la ville de Sète. Les travaux seront

réalisés en 2 tranches car il y a 2 blocs de bâtiments. SOGEA SUD s’occupe seulement de la partie gros-

œuvre. Les travaux consistent en :

- La démolition d’un ensemble de bâtiments existants sur l’emprise du futur projet ;

- La réalisation d’un niveau de sous-sol commun aux bâtiments et comptent 81 places ;

- La construction de 2 ensembles de bâtiments en R+4, chacun comportant 2 cages d’escalier (A,

B, C et D) ;

- L’aménagement d’un accès depuis la rue voisine par le rez-de-chaussée d’un bâtiment existant.

sur 50



Figure 8 Plan de situation chantier Quai de Bosc

Le budget gros-œuvre s’élève à 3 200 000€. Les moyens humains mis en œuvres sont :

- Un conducteur de travaux

- Un chef de chantier

- 22 compagnons de SOGEA ou intérimaires

Le chantier est supervisé par le directeur travaux et le responsable d’agence.

10.1.2. CLINIQUE VIA DOMITIA – LUNEL

Le projet consiste en :

- La construction de l’extension sur 2 niveaux de la Clinique Via Domitia de Lunel. Cette clinique

avait été réalisée par SOGEA quelques années auparavant ;

- La modification intérieure du service de radiologie de la clinique ;

- L’extension du service des Urgences du Pôle Santé de Lunel.

sur 50



Figure 9 Projet de l'extension de la clinique via Domitia

Il s’agit d’une opération menée par SOGEA en gros œuvre seul. Le budget total s’élève à 1 500 000€.

Les moyens humains mis en œuvres sont :

- Un conducteur de travaux




10.1.3. RESIDENCE LE VEDATIO – SAINT JEAN DE VEDAS

Cette opération a pour objectif la construction d’un complexe constitué de commerces, de

bureaux et de logements. Il se situe à Saint-Jean-de-Védas. C’est une opération en TCE menée par

SOGEA Sud. Le budget TCE est de 7 500 000€.

Figure 10 Perspective du Védatio

Les moyens humains mis en œuvres sont :

- Un conducteur de travaux principal



sur 50



- Les sous-traitants en corps d’état et certains en gros-oeuvre


Ces trois chantiers étaient les principaux en court de réalisation lors de mon stage au sein de

SOGEA. Ce qui m’intéressait principalement était la production propre des ouvrages de gros-œuvre et

ces 3 chantiers tournaient à plein régime en voiles et planchers. J’ai donc passé plusieurs jours sur chacun

de ces chantiers pour mener à bien mon sujet de Projet de Fin d’Etudes.

10.2. OBTENTION DE RESULTATS

Après plusieurs journées passées sur deux chantiers à observer et chronométrer les activités des

équipes, j’ai pu commencer à exploiter mes premières données. J’ai également récupéré auprès des chefs

de chantier et des conducteurs de travaux, les rotations réellement réalisées ainsi que les Bilans Main

d’Œuvre (ou BMO) afin d’affiner mes données.

La difficulté de l’exercice est de bien apprécier le nombre de compagnons affectés à chaque

sous-tâche et donc le nombre d’heures consommées (les sous-tâches sont d’une manière générale :

coffrage, ferraillage, coulage…).

10.2.1. VOILES

Prenons un exemple avec une équipe qui fait des voiles. Mettons qu’ils ont 2 postes de voiles à

s’occuper. Dès que les banches du premier poste sont affichées, une partie de l’équipe commence à

ferrailler le premier poste tandis que l’autre affiche le second poste. Puis un peu plus tard dans la journée,

quand le ferraillage (avec la mise en place des huisseries et autres réservations) sera terminé et que la

grue aura du temps, ils viendront finir de coffrer en fermant les banches. Dans notre exemple, le temps

de coffrage est déjà divisé en deux et n’occupe qu’une partie de l’équipe. Même chose pour le ferraillage.

Il n’y a pas un moment ou tout le monde arrête de coffrer pour se mettre à ferrailler, puis à couler etc…

Il faut donc apprécier cette répartition des heures entre les différentes sous-tâches. C’était la part la plus

« délicate » de l’exercice. Mais en passant la journée avec les équipes et en discutant avec eux de leur

mode opératoire et de leurs habitudes, l’appréciation de la répartition des heures se fait aisément.

Pour tous les chantiers, les outils utilisés pour les voiles sont des banches métalliques de marque

OUTINORD. Le ferraillage et la mise en place des réservations suivent la même technique pour chaque

chantier.

sur 50



Figure 11 Banches affichées en attente de ferraillage

Figure 12 Banches avec réservations et ferraillage

sur 50



Figure 13 Banches fermées en attente de bétonnage

10.2.1.1. Chantier de Sète

Répartition des heures pour les voiles 20/03 INTERIEUR

Effectif Heures Total % heures Répartition

Coffrage 6 2 12 22% 25%

Ferraillage 6 5 30 56% 55%

Coulage 4 1,5 6 11% 10%

Décoffrage 6 1 6 11% 10%

Somme 54 100%

Réel 54

Tableau 1 Répartition des heures pour les voiles de Sète - 20/03

Répartition des heures pour les voiles 27/03 EXT/INT


Coffrage 5 3 15,0 26% 25%

Ferraillage 7 4,1 28,7 50% 50%

Coulage 4 1,5 6,0 10% 10%

Décoffrage 5 1,5 7,5 13% 15%

Somme 57,2 100%

Réel 57,4

Tableau 2 Répartition des heures pour les voiles de Sète - 27/03

Les deux tableaux précédents ont été établis suite à des journées de chrono analyse. En fonction

de mes observations et les retours des équipes, j’ai pu répartir les heures entre les différentes sous-tâches

pour la réalisation de voiles. On en tire une répartition relativement homogène sur ces deux jours. Les

différences étant notamment dues à la présence d’un plus ou moins grand nombre de réservations.

sur 50



Les journées que j’ai passé sur ce chantier étaient « normales » c’est-à-dire que la production se

faisait de manière instinctive dans le sens où les équipes étaient sur place depuis longtemps,

connaissaient bien la structure, étaient déjà rodées dans leurs méthodes etc… Ce sont donc des journées

où les cadences vont se répéter et le rythme va être plus ou moins le même chaque jour. Ceci combiné

au fait que les résultats des différentes journées d’observation sont proches, on peut assumer que cette

répartition entre les sous-tâches est acceptable.

Pour plus de rigueur et donc de fiabilité de résultats, il aurait fallu augmenter le nombre

d’échantillons et multiplier les journées de chrono analyse sur ce chantier. Mais ceci est très

chronophage et l’écart relatif sur les temps unitaires entre les différentes journées reste relativement

faible.

Néanmoins, pour augmenter le nombre de données analysées, on s’intéresse aux rotations réelles

du chantier. On peut tirer les cadences et les temps unitaires moyens de réalisation des différents

ouvrages. Toujours sur le même chantier, j’obtiens, pour les voiles, des tableaux similaires au tableau

suivant pour différentes journées :

03-mars Linéaire Epaisseur Hauteur Surface (m²) Singularités Mannequins

voile 1 6,5 0,18 2,7 17,55 Int 0

voile 2 2,6 0,16 2,7 7,02 Ext 0

voile 3 6,5 0,18 2,7 17,55 Int 0

voile 4 6,5 0,18 2,7 17,55 Int 1

voile 5 15,7 0,16 2,7 42,39 Ext 5

37,8 ml 5 postes 102,1 m² 6 Tableau 3 Répartition des postes pour les voiles de Sète - 03/03

Je regroupe ensuite ce type de données pour y ajouter un effectif et un nombre d’heures

consommées et ensuite dégager un temps unitaires par jour. La moyenne de ces temps unitaires pourra

servir de base lors du chiffrage d’un futur projet aux conditions de réalisation similaires.

Je peux ensuite affecter ma répartition théorique en sous-tâches à une journée que je n’ai pas

observée. On obtient une répartition des heures consommées pour n’importe quelle journée.

Heures/j 65,6 Durées

03-mars

% du temps

réel

% tps

calcul Heures Coffrage Ferraillage Coulage Décoffrage

voile 1 17% 13% 8,5 2,1 4,7 0,9 0,9

voile 2 7% 10% 6,6 1,6 3,6 0,7 0,7

voile 3 17% 13% 8,5 2,1 4,7 0,9 0,9

voile 4 17% 13% 8,5 2,1 4,7 0,9 0,9

voile 5 42% 51% 33,5 8,4 18,4 3,3 3,3

fct du linéaire 100% 65,6 16,4 36,1 6,6 6,6

25% 55% 10% 10%

T.U. 0,16 h/m² 0,35 h/m² 0,06 h/m² 0,06 h/m² 0,64 h/m²

sur 50



Tableau 4 Répartition en sous-tâches pour les voiles de Sète - 03/03

Le pourcentage du temps réel est calculé en fonction du linéaire de chacun des postes, par

rapport au linéaire total de la journée. Etant donné qu’un mètre linéaire de voile n’est pas réalisé à la

même vitesse en fonction de sa géométrie, du nombre de réservation etc… on ajuste la répartition du

travail dans la colonne « % tps calcul ». Cet ajustement est fait en fonction des paramètres récupérés via

les rotations réelles ou le conducteur de travaux. Ensuite on ventile les heures dans les sous-tâches en

fonction du pourcentage attribué à chacune d’elles, calculé précédemment. On en tire des temps unitaires

pour chacune des sous-tâches, ainsi qu’un temps unitaire général. La ventilation des heures permet un

autocontrôle afin de s’assurer du réalisme de la répartition et donc de la fiabilité de l’estimation.

On choisira de faire une moyenne pondérée des temps unitaires en fonction de la cadence

journalière plutôt qu’une moyenne arithmétique simple. Cela va permettre de rendre compte du temps

unitaire en fonction de la quantité réalisée et non en fonction des jours. Par exemple, si pendant une

journée la production de voiles a été très faible car la moitié de l’équipe était absente (affectée à une

autre tâches, vacances etc…), cela aura un impact moindre sur le temps unitaire calculé au final.

Ensuite je compare avec mes mesures du jour pour valider mes temps unitaires et mon

découpage en sous-tâches :

VOILES

QUAI DE BOSC

20/03/2015

n° 1 2 3 4

Int/Ext Int Int Int Int

Longueur 6,5 ml 6,5 ml 6,7 ml 14,6 ml

Hauteur 2,7 m 2,7 m 2,7 m 2,7 m

Surface 17,6 m² 17,6 m² 18,1 m² 39,4 m²

Effectif

Coffrage 2,0 2,0 2,0 2,0

Ferraillage 2,0 2,0 2,0 3,0

Coulage 2,0 2,0 2,0 3,0

Décoffrage 2,0 2,0 2,0 2,0

Durées

Coffrage 1,0 1,0 2,0 2,0

Ferraillage 3,0 3,0 3,0 4,0

Coulage 0,5 0,5 0,5 1,0

Décoffrage 0,5 0,5 1,0 1,0 Moyenne

T.U.

Coffrage 0,11 h/m² 0,11 h/m² 0,22 h/m² 0,10 h/m² 0,13 h/m² 22%

Ferraillage 0,34 h/m² 0,34 h/m² 0,33 h/m² 0,30 h/m² 0,32 h/m² 56%

Coulage 0,06 h/m² 0,06 h/m² 0,06 h/m² 0,08 h/m² 0,06 h/m² 11%

Décoffrage 0,06 h/m² 0,06 h/m² 0,11 h/m² 0,05 h/m² 0,06 h/m² 11%

Somme 0,57 h/m² 0,57 h/m² 0,72 h/m² 0,53 h/m² 0,58 h/m² 100%

Tableau 5 Répartition des effectifs pour les voiles de Sète - 20/03

sur 50



Le temps unitaire en bas du tableau est le temps unitaire calculé le jour de mes observations, il

n’est pas égale à la moyenne de mes temps unitaires, ça n’est qu’une vérification. La répartition des

heures pour les différentes sous-tâches me permet aussi de me rendre compte du réalisme de mes

estimations. A noté qu’il n’y a aucune différence entre affecter 4 hommes pendant 2 heures sur une tâche

ou en affecter un seul pendant 8 heures. Mais cela ne reste valable que dans mes calculs. L’exercice de

répartition des hommes et des heures permet un autocontrôle : confirmer les estimations et conforter les

résultats.

Avec les données récupérées, on peut également diviser les postes en fonction de si ce sont des

voiles extérieurs ou des voiles intérieurs. Les voiles extérieurs ayant, en général, plus de réservations.

Date Cadence ext Heures ext TU ext Cadence int Heures int TU int

25-févr 25,1 ml/j 65,6 0,97 h/m² 0,0 ml/j 0,0 0,00 h/m²

26-févr 18,1 ml/j 37,2 0,76 h/m² 13,8 ml/j 28,4 0,76 h/m²

02-mars 19,7 ml/j 32,8 0,62 h/m² 19,7 ml/j 32,8 0,62 h/m²

03-mars 18,3 ml/j 31,8 0,64 h/m² 19,5 ml/j 33,8 0,64 h/m²

04-mars 0,0 ml/j 0,0 0,00 h/m² 21,0 ml/j 65,6 1,16 h/m²

05-mars 0,0 ml/j 0,0 0,00 h/m² 37,1 ml/j 65,6 0,65 h/m²

16-mars 25,4 ml/j 42,5 0,62 h/m² 13,8 ml/j 23,1 0,62 h/m²

17-mars 19,8 ml/j 33,0 0,62 h/m² 19,6 ml/j 32,6 0,62 h/m²

18-mars 12,5 ml/j 43,2 1,28 h/m² 6,5 ml/j 22,4 1,28 h/m²

19-mars 15,9 ml/j 29,3 0,68 h/m² 19,7 ml/j 36,3 0,68 h/m²

20-mars 0,0 ml/j 0,0 0,00 h/m² 34,3 ml/j 54,0 0,58 h/m²

24-mars 21,5 ml/j 41,0 0,71 h/m² 0,0 ml/j 0,0 0,00 h/m²

26-mars 33,7 ml/j 72,2 0,79 h/m² 12,2 ml/j 26,2 0,79 h/m²

27-mars 9,0 ml/j 18,0 0,74 h/m² 19,7 ml/j 39,4 0,74 h/m²

219,0 ml 0,76 h/m² 236,9 ml 0,72 h/m²

Tableau 6 Temps Unitaires pour les voiles de Sète

Le calcul final de la moyenne des temps unitaires se fait avec des moyennes pondérées en

fonction des cadences, pour les mêmes raisons qu’expliquées précédemment.

Toutes ces différentes valeurs de temps unitaires vont permettre de mieux calibrer les

estimations de prix pour les futurs chiffrages.

10.2.1.2. Chantier de Saint-Jean-de-Védas

De la même manière que pour le chantier de Sète, l’analyse de la production de voiles pour le

Védatio va suivre la même méthode. L’effectif affecté aux voiles est plus important que sur le chantier

de Sète mais les voiles sont moins simples à réaliser. Certains sont courbes et les étages se ressemblent

moins. Les cadences journalières apparaissent donc comme plus faibles. Néanmoins, la période que j’ai

pu observer et analyser était de la pleine production normale, les équipes étaient rodées sur le chantier

et il n’y a pas eu de contre temps majeur.

sur 50



Répartition des heures pour les voiles 06/05 EXT / INT


Coffrage 9 1,5 13,5 20% 20%


Coulage 4 2 8 12% 12%

Décoffrage 9 1,1 9,9 15% 13%

Somme 67,4 100%

Réel 67,5

Tableau 7 Répartition des heures pour les voiles du Védatio – 06/05

Répartition des heures pour les voiles 07/05 EXT / INT


Coffrage 8 2 16 24% 24%

Ferraillage 8 4,2 34 50% 50%

Coulage 4 2 8 12% 12%


Somme 67 100%

Réel 67,5

Tableau 8 Répartition des heures pour les voiles du Védatio – 07/05

Les deux tableaux précédents ont été établis suite à des journées de chrono analyse. En fonction

de mes observations et les retours des équipes, j’ai pu répartir les heures entre les différentes sous-tâches

pour la réalisation de voiles. On en tire une répartition relativement homogène sur ces deux jours. Les

différences étant notamment dues à un plus ou moins grand nombre de postes (6 postes pour le premier,

5 postes pour le second).

En suivant la même méthodologie que précédemment, j’ai pu analyser les Bilans Main d’œuvre

et les rotations réelles pour augmenter le panel de données. Des ajustements ont été faits en discutant

avec le conducteur de travaux et le chef de chantier. Le chef d’équipe des voiles m’a également aidé.

On en tire des résultats comme le tableau suivant, et ce pour chaque journée de pleine production :

06-mai Linéaire Epaisseur Hauteur Surface (m²) Singularités Mannequins Rupteurs

voile 1 4,47 0,16 2,77 12,3819 ext 1 4,47

voile 2 2,52 0,16 2,57 6,4764 int 0 0

voile 3 7,62 0,16 2,77 21,1074 ext 2 0

voile 4 1,49 0,18 2,57 3,8293 int 0 0

voile 5 5,04 0,18 2,57 12,9528 int 0 0

voile 6 7,75 0,18 2,57 19,9175 int 0 0

28,9 ml 6 postes 76,7 m² 3 4,5 ml Tableau 9 Répartition des postes pour les voiles du Védatio – 06/05

sur 50



Je regroupe ensuite ce type de données en y ajoutant un effectif et des heures pour obtenir des

temps unitaires de réalisation, toujours en suivant la même méthode décrite précédemment. J’obtiens

des tableaux comme le suivant :

VOILES

VEDATIO

06/05/2015

n° 1 2 3 4 5 6

Int/Ext Ext Int Ext Int Int Int

Longueur 4,5 ml 2,5 ml 7,6 ml 1,5 ml 5,0 ml 7,8 ml

Hauteur 2,8 m 2,6 m 2,8 m 2,6 m 2,6 m 2,6 m

Surface 12,4 m² 6,5 m² 21,1 m² 3,8 m² 13,0 m² 19,9 m²

Effectif

Coffrage 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0

Ferraillage 3,0 2,0 3,0 2,0 2,0 2,0

Coulage 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0

Décoffrage 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0

Durées

Coffrage 1,5 1,3 1,5 0,5 0,5 1,5

Ferraillage 3,0 2,0 3,0 2,0 2,0 3,0

Coulage 0,5 0,5 1,0 0,5 0,5 1,0

Décoffrage 1,0 0,5 1,0 0,5 1,0 1,0 Moyenne

T.U.

Coffrage 0,24 h/m² 0,39 h/m² 0,14 h/m² 0,26 h/m² 0,08 h/m² 0,15 h/m² 0,18 h/m² 20%

Ferraillage 0,73 h/m² 0,62 h/m² 0,43 h/m² 1,04 h/m² 0,31 h/m² 0,30 h/m² 0,47 h/m² 53%

Coulage 0,08 h/m² 0,15 h/m² 0,09 h/m² 0,26 h/m² 0,08 h/m² 0,10 h/m² 0,10 h/m² 12%

Décoffrage 0,16 h/m² 0,15 h/m² 0,09 h/m² 0,26 h/m² 0,15 h/m² 0,10 h/m² 0,13 h/m² 15%

Somme 1,21 h/m² 1,31 h/m² 0,76 h/m² 1,83 h/m² 0,62 h/m² 0,65 h/m² 0,88 h/m² 100%

Tableau 10 Répartition des effectifs pour les voiles du Védatio – 06/05

La ventilation des heures permet un autocontrôle afin de s’assurer du réalisme de la répartition

et donc de la fiabilité de l’estimation. On préfèrera toujours faire une moyenne pondérée des temps

unitaires en fonction de la cadence journalière plutôt qu’une moyenne arithmétique simple.

La répartition des équipes n’a qu’un impact théorique sur le calcul des temps unitaires car, du

point de vue du calcul, c’est la même chose d’affecter un compagnon pendant 8 heures à une tâche

qu’affecter 4 compagnons pendant 2 heures à la même tâche.

sur 50



On obtient finalement des résultats exploitables avec une répartition entre voiles intérieures et

voiles extérieures :

Date Cadence ext Heures ext TU ext Cadence int Heures int TU int

09-avr 14,3 ml/j 67,5 1,70 h/m² 0,0 ml/j 0,0 0,00 h/m²

10-avr 8,7 ml/j 27,8 1,21 h/m² 12,4 ml/j 39,7 1,21 h/m²

13-avr 19,0 ml/j 51,1 0,99 h/m² 6,1 ml/j 16,4 0,99 h/m²

14-avr 14,9 ml/j 34,7 0,87 h/m² 14,1 ml/j 32,8 0,87 h/m²

15-avr 8,8 ml/j 21,8 0,95 h/m² 18,5 ml/j 45,7 0,95 h/m²

16-avr 19,7 ml/j 46,9 0,88 h/m² 8,7 ml/j 20,6 0,88 h/m²

17-avr 16,4 ml/j 42,4 0,96 h/m² 9,8 ml/j 25,1 0,96 h/m²

20-avr 19,4 ml/j 54,5 1,04 h/m² 4,7 ml/j 13,0 1,04 h/m²

21-avr 17,7 ml/j 47,5 0,99 h/m² 7,5 ml/j 20,0 0,99 h/m²

22-avr 9,4 ml/j 22,8 0,92 h/m² 18,3 ml/j 44,7 0,92 h/m²

23-avr 9,6 ml/j 25,3 1,00 h/m² 16,0 ml/j 42,2 1,00 h/m²

24-avr 2,4 ml/j 6,7 1,09 h/m² 21,5 ml/j 60,8 1,09 h/m²

27-avr 0,0 ml/j 0,0 0,00 h/m² 28,0 ml/j 67,5 0,94 h/m²

28-avr 17,2 ml/j 49,8 1,06 h/m² 6,1 ml/j 17,7 1,06 h/m²

29-avr 8,0 ml/j 22,6 1,06 h/m² 16,0 ml/j 44,9 1,06 h/m²

30-avr 13,3 ml/j 38,3 1,08 h/m² 10,1 ml/j 29,2 1,08 h/m²

04-mai 18,5 ml/j 67,5 1,32 h/m² 0,0 ml/j 0,0 0,00 h/m²

05-mai 15,3 ml/j 42,3 1,03 h/m² 9,1 ml/j 25,2 1,03 h/m²

06-mai 12,1 ml/j 28,2 0,88 h/m² 16,8 ml/j 39,3 0,88 h/m²

07-mai 12,1 ml/j 28,2 0,88 h/m² 16,8 ml/j 39,3 0,88 h/m²

11-mai 6,8 ml/j 18,3 1,03 h/m² 18,3 ml/j 49,2 1,03 h/m²

12-mai 4,7 ml/j 10,2 0,81 h/m² 26,1 ml/j 57,3 0,81 h/m²

268,2 ml 1,05 h/m² 284,6 ml 0,96 h/m²

Tableau 11 Temps Unitaires pour les voiles du Védatio

Les temps unitaires de ce chantier sont plus élevés que pour le chantier de Sète. Néanmoins,

dans la suite de ce mémoire, on verra qu’il a nécessité beaucoup d’heures de finitions sur ces ouvrages

sur le chantier de Sète.

A l’étude, les temps unitaires de réalisation de voiles variaient entre 0.92h/m² et 1.04h/m², en

fonction des étages et des zones. Cela correspond avec les résultats trouvés sur le Védatio.

10.2.1.3. Chantier de Lunel

Pour ce chantier, les exigences acoustiques et thermiques sont plus contraignantes que la

moyenne, étant donné la destination médicale du bâtiment. Un béton spécial a été utilisé pour les voiles,

présentant des caractéristiques thermiques très performantes. C’est un béton très fluide, de catégorie 5,

et les voiles du seul niveau de superstructure étaient plus grand que la moyenne : environ 3,70m.

La mise en œuvre de ce béton, ainsi que la mise en place des coffrages à beaucoup ralenti la

cadence de production des équipes, en comparaison d’une cadence sur un chantier de logements, plus

« classique ». Les jours où je suis venu observer la production et chronométrer les temps unitaires n’ont

sur 50



pas été très représentatif étant donné qu’ils ont eu des soucis de coulage, de maintien des banches, de

pluie et des journées de vent.

Les résultats théoriques sont présentés dans les tableaux suivants, mais on ne les exploitera pas

dans le cadre de ce projet de fin d’étude. Néanmoins, la méthodologie d’observation du travail des

équipes et de chronoanalyse des tâches est la même que pour les chantiers de Sète et de Saint-Jean-de-

Védas.

Répartition des heures pour les voiles 24-mars


Coffrage 6 3 18 38% 40%


Coulage 3 2 6 13% 15%


Somme 48 100%

Réel 48

Tableau 12 Répartition des heures pour les voiles de Lunel – 24/03

Date Cadence Temps Unitaire

22-mars 20,8 ml/j 0,62 h/m²

23-mars 15,0 ml/j 0,72 h/m²

24-mars 13,1 ml/j 0,99 h/m²

0,75 h/m²

Tableau 13 Temps Unitaires pour les voiles de Lunel

10.2.2. PLANCHERS

La démarche pour tirer des temps unitaires de réalisation de planchers en béton armé coulés en

place n’est pas la même que pour les voiles. La division en familles de tâches est la suivante :

- Coffrage

- Ferraillage

- Coulage

- Etaiement

- Décoffrage

On choisit de rassembler les temps de coffrage et de décoffrage dans le même poste.

Il est moins aisé d’appréhender la division en famille de tâches pour les planchers que pour les

voiles. Cela vient du fait que la réalisation de plancher n’est pas soumise au bétonnage quotidien. Sur

les chantiers étudiés, le temps nécessaire à la préparation d’une zone de planchers se fait en 3 jours

(communément une journée de coffrage, une journée de ferraillage et une journée de coulage avec

l’interaction de l’électricien ventilée dans ces journées). Du coup, le temps de ferraillage ou de coffrage

d’une zone peut s’étaler sur plusieurs jours avec un nombre différent de compagnons affectés à cette

tâche tout au long de cette période. Il est donc plus difficile d’apprécier les heures consommées par

tâches.

sur 50



Néanmoins, la surface de coulage quotidienne est une valeur sure d’avancement. Cela servira

de référence à nos quantités. On assume que la surface que l’on coule le jour J a été ferraillée le jour J-

1 et coffrée le jour J-2. Selon les chefs de chantier et conducteurs de travaux, cette approximation est

correcte. Il faut maintenant affecter le bon nombre de compagnons et donc les heures consommées à

chacune de ces familles de tâches.

En parallèle de la chrono-analyse des voiles, j’ai pu observer la réalisation des planchers et donc

apprécier, sur plusieurs journées « type » (sans aléas majeurs) la répartition des compagnons aux

différents postes ainsi que la durée de leur tâche en fonction de la surface traitée. J’ai pu récupérer les

bilans de rotations et les quantités réelles réalisés sur chantier que j’ai mis en parallèle avec mes

observations et mes chrono-analyses. Fort de ceci, j’ai pu obtenir une répartition cohérente d’heures par

ouvrages et par tâches sur plusieurs semaines de travail. Les résultats ne sont pas trop disparates et on

en tire un temps unitaire pour chacun des chantiers visités.

10.2.2.1. Chantier de Sète

Pour la réalisation des planchers du chantier de Sète, les équipes ont utilisé un système de

coffrage appelé DOKADEK, de la marque DOKA. C’est un coffrage modulaire constitué d’étais et des

planches de coffrage de dimensions fixes 1,22x2,44 m.

Figure 14 Coffrage de plancher DOKADEK - Sète

Figure 15 Ferraillage de plancher - Sète

sur 50



Figure 16 Ferraillage et coulage de plancher - Sète

Figure 17 Etais de séchage - Sète

Le tableau suivant est l’estimation de la répartition d’heures entre les différentes sous-tâches en

utilisant les surfaces de réalisation des différentes journées observées.

Estimations

Surface Heures T.U. %

Coff/décoff 128,0 m² 30,0 0,234 h/m² 32%

Ferraillage 128,0 m² 44,0 0,344 h/m² 47%

Coulage 170,0 m² 14,3 0,084 h/m² 12%

Etaiement 100,0 m² 7,0 0,070 h/m² 10%

Sommes 95,3 0,732 h/m² 100%

0,72 h/m²

Tableau 14 Estimations des Temps Unitaires de plancher - Sète

sur 50



De la même manière que pour les voiles, j’analyse les Bilans Main d’œuvre et les rotations

réelles des journées que je n’ai pas pu observer et j’adapte les heures consommées et les surfaces

réalisées en discutant avec le conducteur de travaux, le chef de chantier et les équipes. J’obtiens des

temps unitaires pour les différentes sous tâches ainsi qu’un temps unitaire général de réalisation.

Coulage 12% Coff/décoff 32% Ferraillage 47% Etaiement 10%

Heures T U Heures T U Heures T U Heures T U Somme TU

11-mars 7,5 0,09 h/m² 20,8 0,24 h/m² 30,6 0,35 h/m² 6,2 0,07 h/m² 0,74 h/m²

12-mars 9 0,09 h/m² 25,0 0,26 h/m² 36,7 0,38 h/m² 7,5 0,08 h/m² 0,81 h/m²

13-mars 7,5 0,09 h/m² 20,8 0,25 h/m² 30,6 0,37 h/m² 6,2 0,08 h/m² 0,79 h/m²

16-mars 16 0,07 h/m² 44,5 0,20 h/m² 65,2 0,29 h/m² 13,3 0,06 h/m² 0,62 h/m²

17-mars 16 0,09 h/m² 44,5 0,26 h/m² 65,2 0,38 h/m² 13,3 0,08 h/m² 0,82 h/m²

23-mars 9 0,09 h/m² 25,0 0,24 h/m² 36,7 0,35 h/m² 7,5 0,07 h/m² 0,74 h/m²

24-mars 9 0,08 h/m² 25,0 0,21 h/m² 36,7 0,31 h/m² 7,5 0,06 h/m² 0,66 h/m²

25-mars 7,5 0,08 h/m² 20,8 0,23 h/m² 30,6 0,34 h/m² 6,2 0,07 h/m² 0,72 h/m²

Moy brutes

0,085

h/m²

0,236

h/m²

0,346

h/m²

0,071

h/m² 0,74 h/m²

Moy pond

0,084

h/m²

0,233

h/m²

0,341

h/m²

0,069

h/m² 0,73 h/m²

Tableau 15 Répartition des Temps Unitaires de plancher - Sète

Les journées que j’ai pu observer étaient dans une cadence normale de production, de la même

manière que pour les voiles, les équipes connaissaient bien le chantier.

10.2.2.2. Chantier de Saint Jean de Védas

Sur le Védatio, les équipes utilisent un système classique d’étais et de poutres pour coffrer les

planchers. Des tours d’étaiement sont mise en place, elles soutiennent un système de poutres. Puis il faut

venir mettre en place du contre-plaqué pour faire la surface plane qui va recevoir le béton.

Figure 18 Coffrage de plancher - Védatio

sur 50



Figure 19 Coffrage de plancher - Védatio

On procède de la même manière pour ce chantier. On obtient un tableau des temps unitaires par

sous tâches comme suit :

Coff/décoff Ferraillage Coulage Etaiement SOMMES

Date Heures Temps U. Heures Temps U. Heures Temps U. Heures Temps U. Heures Temps U.

24-avr 24 0,44 h/m² 30 0,35 h/m² 4 0,05 h/m² 0 0,06 h/m² 58,0 0,90 h/m²

27-avr 30 0,47 h/m² 24 0,44 h/m² 4 0,05 h/m² 4,5 0,06 h/m² 62,5 1,01 h/m²

28-avr 48 0,47 h/m² 15 0,23 h/m² 4 0,07 h/m² 5,1 0,06 h/m² 72,1 0,84 h/m²

29-avr 30 0,48 h/m² 30 0,29 h/m² 4 0,06 h/m² 3,3 0,06 h/m² 67,3 0,90 h/m²

30-avr 30 0,48 h/m² 18 0,29 h/m² 6 0,06 h/m² 3,8 0,06 h/m² 57,8 0,89 h/m²

04-mai 60 0,48 h/m² 0 0,00 h/m² 0 0,00 h/m² 6,1 0,06 h/m² 66,1 0,54 h/m²

05-mai 60 0,48 h/m² 36 0,29 h/m² 0 0,00 h/m² 0 0,06 h/m² 96,0 0,83 h/m²

06-mai 30 0,48 h/m² 36 0,29 h/m² 0 0,00 h/m² 0 0,06 h/m² 66,0 0,83 h/m²

07-mai 0 0,00 h/m² 36 0,29 h/m² 18 0,04 h/m² 0 0,06 h/m² 54,0 0,39 h/m²

Moy brutes 0,473 h/m² 0,309 h/m² 0,056 h/m² 0,060 h/m² 0,90 h/m²

Moy pond 0,475 h/m² 0,303 h/m² 0,049 h/m² 0,060 h/m² 0,89 h/m²

Tableau 16 Répartition des Temps Unitaires de plancher - Védatio

Un temps unitaire de 0.89h/m² pour du coulage de placer dans une configuration classique est

un temps « normale » et le temps prévu à l’étude était de 0.90h/m² en moyenne en fonction des zones

ou des niveaux. Ce résultat coïncide avec l’estimation faite pendant la phase étude.

sur 50



10.3. EXPLOITATION DES RESULTATS

Les données issues de mes calculs et de mes analyses corroborent les données précédemment

utilisées par SOGEA SUD. Les écarts existants entre les temps unitaires que j’ai trouvé et les temps

unitaires de la base de données de l’entreprise sont très faibles et viennent principalement de la

configuration spécifique du chantier. Cela peut être la difficulté d’accès, la taille du chantier,

l’exposition au vent de la grue, la singularité des ouvrages à réaliser etc… Mais des ajustements prenant

en compte ces différents facteurs ont été faits en phase étude par le chargé d’étude.

Néanmoins, il y a tout de même des écarts qu’on ne peut ignorer. Mais ils sont équilibrés par

des heures de finitions. Sur le chantier de Sète, les cadences de réalisation et les temps unitaires qui

résultent de mes analyses reflètent une production rapide et efficace, peu consommatrice d’heures. Mais

beaucoup de temps en finition a été nécessaire et un à deux finisseurs sont passés à la suite des banches.

Le résultat est donc le même que pour le chantier du Védatio en terme d’heures consommées pour la

même quantité d’ouvrages réalisée.

L’observation et la quantification des heures de finition sont des choses difficiles à appréhender.

D’une pièce à l’autre et d’un étage à l’autre, la quantité de voiles ou de sous-face de plancher à reprendre

varie grandement. Cela peut venir soit d’une trop grande précipitation des compagnons, soit du béton

de moins bonne qualité ou encore du matériel de coffrage qui commence à être usé. Je me suis essayé à

la quantification de ces heures de finition mais trop tard dans le déroulement de mon stage de fin d’étude.

Mes résultats ne sont donc pas exploitables dans le cadre de ce PFE.

Il est théoriquement possible de réduire les heures de finitions et les heures improductives sur

le chantier pour améliorer l’efficience des travaux. Ceci est réalisable grâce à une meilleure organisation

et préparation du chantier. Toutefois, on se rend compte qu’il est difficile de prétendre pouvoir s’en

débarrasser, tant les conditions humaines et extérieures peuvent varier d’un jour à l’autre. Le

management de la productivité est quelque chose de très chronophage mais qui peut permettre de réduire

les pertes, de n’importe quelle nature. Néanmoins, tous les travaux dans le secteur du bâtiment ne

peuvent pas être standardisés et répétitifs à 100%, il faut toujours traiter les chantiers au cas par cas.

sur 50



11. LA CONCEPTION–REALISATION

11.1. PRESENTATION

En parallèle de mon sujet de PFE, j’ai pu travailler sur un dossier en conception-réalisation en

phase concours. L’opportunité était très intéressante car ce type de réalisation n’est pas du tout abordé

dans le cadre de la formation génie civil à l’INSA et le nombre de marchés de ce type ne fait

qu’augmenter. Le principe de base est de demander à des groupements d’entreprises (entreprise

générale, architecte, bureau d’étude…) de proposer un projet complet, depuis les plans jusqu’au

chiffrage de la réalisation finale, incluant le pilotage et le suivi du dossier.

Ce mode de marché est très séduisant pour les maitres d’ouvrage car le laps de temps entre

l’émergence de l’idée chez le client et la livraison du bâtiment est très réduit en conception-réalisation.

En effet, dans une procédure classique, il faut lancer un concours d’architecture, désigner un projet,

monter un DCE (Dossier de Consultation des Entreprises) puis lancer un appel d’offre à des entreprises

comme SOGEA SUD, désigner un mandataire, négocier, mettre au point le marché etc… La conception-

réalisation permet de s’affranchir d’une de ces deux phases de concours (architecture et entreprise). Les

groupements proposent à la fois un projet architectural conforme a programme du maitre d’ouvrage et

la réalisation du projet en TCE (tout corps d’état) jusqu’à la livraison. C’est également un confort pour

le client car l’interlocuteur est le mandataire du groupement et il restera le même jusqu’à la fin.

11.1.1. LE ROLE DE LA MAITRISE D’OUVRAGE

La maîtrise d’ouvrage, ou le client, qui définit le besoin de construire, établit un Avis d’Appel

Public à la Concurrence (AAPC) dans le cadre d’un marché public ou privé. Plusieurs groupements se

forment pour répondre, pouvant aller jusqu’à 5 groupements candidats environ. Ces groupements

rassemblent différentes entités : l’entreprise générale (SOGEA SUD), les architectes, les bureaux

d’études structure et bureaux d’études fluides et qualité environnementale. Les bureaux d’études

peuvent apparaître comme un seul bureau d’études pluridisciplinaire. Le rôle de la Maîtrise d’Ouvrage

est de fournir les informations nécessaires à la conception du projet et exprimant ses besoins et attentes.

Elle fait parvenir à chaque groupement un DCE (Dossier de Consultation) qui rassemble plusieurs pièces

marché (acte d’engagement, règlement de la consultation, CCAP, programme particulier…).

La maîtrise d’ouvrage définit dans l’AAPC une date de remise des offres qui doit être

scrupuleusement respectée, tout comme le budget objectif alloué à l’affaire. Le délai de réponse d’une

conception réalisation est en général de 1 à 4 mois.

Tout au long de l’étude, le maître d’ouvrage reste disponible pour apporter toute pièce marché

complémentaire au dossier et pour répondre aux interrogations ou demandes de précisions des

groupements. Pour respecter l’équité de la mise en concurrence, les réponses et informations sont

divulguées à l’ensemble des groupements candidats.

sur 50



11.1.2. LES PHASES D’ETUDE

11.1.2.1. La candidature

La première phase, après la détection de l’appel d’offre et la décision d’y répondre, est la

constitution et l’envoi de la candidature du groupement auprès du maitre d’ouvrage. Elle comporte les

attestations confirmant l’engagement de chaque membre du groupement pour le projet et un descriptif

de chacune de ces entités, visant à séduire le maitre d’ouvrage pour qu’il retienne le groupement pour

son concours.

11.1.2.2. La phase concours

Si la candidature du groupement est retenue, la première étape au sein du bureau Conception

Réalisation de SOGEA SUD est le lancement de l’étude qui comprend la compréhension du dossier

(analyse juridique et technique) et la mobilisation des moyens.

Les différentes entreprises du groupement se réunissent, s’organisent et se répartissent les

tâches, notamment les pièces à rendre dans l’offre. Tout au long de la conception réalisation, les entités

échangent et se rencontrent au fil de l’affinement du projet. Ainsi par exemple, les architectes peuvent

prendre en compte l’organisation et les contraintes structurelles auprès des bureaux d’études structures,

ou l’entreprise générale peut renseigner une estimation de prix ou une expérience chantier dans le cadre

de choix architecturaux ou structurels.

L’entreprise générale SOGEA SUD s’entoure de prestataires complémentaires comme des

métreurs, un service méthode, des économistes, des interlocuteurs chantiers, un contrôleur technique

(qui fera ici office d’assistance à la conception et non pas contrôleur sur chantier), et des compétences

du bureau d’études de prix.

Le travail de la conception réalisation est de répondre aux attentes du client en prenant compte

de toutes les contraintes (contextuelles, structurelles…). Le groupement travaille à l’optimisation du

bâtiment en y intégrant toutes les nouvelles problématiques rencontrées au fil de l’étude.

Une fois l’analyse du projet faite, la répartition des tâches effectuée, les solutions structurelles

et architecturales retenues, les métrés de chaque éléments, les quantitatifs sont évalués puis les modes

opératoires, le calcul de la cadence sont réalisés. Des consultations auprès des fournisseurs et entreprises

sous-traitantes sont faites, à défaut, des estimations sur des précédentes opérations similaires servent

d’appuis. Le prix peut ainsi être apprécié avec l’aide de logiciels.

11.1.2.3. Le rendu

Il est ensuite organisé le rendu de la proposition de l’offre. En tant que mandataire du

groupement, SOGEA SUD se charge de formaliser le rendu, uniformiser la présentation, imprimer et

délivrer le dossier. Souvent les maitres d’ouvrage demandent plusieurs exemplaires papiers et, dans le

cas du projet que j’ai suivi, il nous a fallu 30 classeurs pour remettre l’offre dans sa totalité.

Ce rendu comporte des pièces écrites ainsi que des pièces graphiques. Ci-après une liste, non

exhaustive, mais présentant quelques documents souvent présents dans les rendus :

- Schémas de principe

- Perspectives

- Plans

sur 50



- Façades

- Projet APS complet

- Note architecturale

- Tableau des SHAB, des SDP etc…

- Analyse environnementale

- Descriptif des modes constructif

- Etude thermique RT 2012

- Acte d’engagement

- Répartition financière entre co-traitants

- Décomposition du prix globale et forfaitaire

- Note méthodologique

- …

11.1.2.4. Etudes de conception

Le maitre d’ouvrage dispose d’une période d’environ 1 mois pour examiner les offres de chaque

candidat. A la suite se tiennent des auditions pendant lesquelles les candidats présentent et défendent

leur offre. Les auditions et échanges permettent au groupement d’expliquer et de répondre aux questions

soulevés par la maîtrise d’ouvrage. S’en suit la mise au point du marché qui est un document contractuel

permettant à la maitrise d’ouvrage de formaliser les remarques faites lors de l’audition et de l’analyse

de l’offre.

Lorsque tous les candidats ont été auditionnés, la MOA livre son choix et attribue l’opération à

l’un d’eux. Celui-ci devient donc adjudicataire du projet.

Dans le cadre de la Conception-Réalisation, le projet passe au statut APD (avant-projet

définitif). Au cours de cette phase sont menées deux actions en simultanées : le dépôt du permis de

construire et la mise au point APD. L’étude est affinée, autant par les choix architecturaux que

structurels. Cette étude détaillée permet de relever des éventuelles incertitudes auxquelles il faudra prêter

attention, par exemple pour proposer une variante. Cette phase permet également d’intégrer les souhaits

et remarques de la MOA. Elle peut par exemple « exiger » une prestation qui n’était pas prévue à l’offre.

Il faut donc s’adapter, tout en restant dans le budget. Un dossier APD est déposé auprès de la MOA.

A la suite du dépôt du PC, l’affaire rentre en phase PRO (Projet) qui permet de finaliser l’étude

afin de préparer le transfert de l’affaire au service des travaux.

L’équipe qui a suivi le dossier lors du concours reste évidemment à disposition de l’équipe

travaux pour affiner les choix techniques, continuer à chercher des économies et en somme optimiser

tout ce qui peut l’être.

sur 50



11.2. LA CUISINE CENTRALE DE BEZIERS

Figure 20 Perspective côté Nord de l'UCPA de Béziers

Le projet sur lequel j’ai eu l’opportunité de travailler était la réalisation de l’UCPA de Béziers

(Unité Centrale de Production Alimentaire) qui, rattachée au centre hospitalier, devait pouvoir fournir

en pointe 1 300 000 repas par ans, fonctionnant tous les jours de l’année. Nous avons monté une équipe

de maitrise d’œuvre avec un bureau d’étude structure, un architecte montpelliérain, un acousticien et

enfin un bureau d’étude lyonnais spécialisé dans les grandes cuisines et les fluides.

Beaucoup de points doivent être soignés pour rendre une offre de ce type. Tout d’abord, étant

donné la destination très spécifique de l’ouvrage, une attention toute particulière doit être accordée au

process de la cuisine, aux circulations, à l’ergonomie des postes de travail etc… Il a également fallu

tenir compte des nuisances sonores à la fois pour le personnel de l’UCPA mais aussi aux normes

acoustiques limitant l’émission de bruit en dehors du bâtiment. Les machines industrielles utilisées sont

très bruyantes, et nous avons dû faire preuve d’inventivité pour limiter les nuisances.

Dans une cuisine centrale, une des grosse problématiques est la production de froid pour les

chambres froides de stockages négatives et positives. Les normes de conservations alimentaires sont très

drastiques et une interruption du système de production de froid pendant ne serait-ce qu’une heure oblige

la cuisine à jeter les aliments. Et l’approvisionnement en plateaux repas pour les patients du centre

hospitalier ne peut pas être interrompu. Il faut donc un système fiable et performant. Nous avons opté

pour un système développé par notre bureau d’étude spécialisé dans les grandes cuisines et dans les

fluides, appelé Coulis de Glace. L’idée est d’installer une immense cuve isotherme et très bien isolée

contenant un liquide spécial. Ce liquide est refroidi la nuit, aux heures où l’électricité coûte moins cher,

conservé au froid dans la cuve et envoyé dans systèmes de refroidissement des chambres froides la

journée. Ce système très innovant est cher à mettre en œuvre mais le coût d’exploitation par rapport à

un système « classique » est grandement réduit et source d’économie non négligeable.

Un autre problème qui nous a été communiqué par le maitre d’ouvrage est l’absentéisme des

employés des cuisines centrales dû à des conditions de travail trop dures. Nous nous sommes efforcé de

sur 50



faire attention à l’ergonomie des postes de travail, à privilégier l’éclairement naturel en premier jour si

possible, en deuxième jour sinon, dans les locaux contenant du personnel toute la journée, limiter les

différentiels de température entre la cuisson et les chambres froides par exemple, rendre les locaux de

détentes du personnel et l’espace vestiaire le plus agréable possible. Enfin, de concert avec l’architecte

nous avons essayé d’intégrer au mieux le bâtiment architecturalement dans l’environnement et ne pas

jurer avec les autres constructions avoisinantes la parcelle.

Dans les réalisations plus techniques, nous avons dû anticiper la phase travaux et réaliser un

plan d’installation de chantier, métrer les quantités de matériaux qui seront utilisés, consulter des sous-

traitants pour les différents lots et avoir une idée du prix sur des prestations spécifiques (doublages

isothermes, carrelage résistant aux glissements de chariots, mise en place des réseaux électriques…). Il

a fallu monter un prix sans oublier de prestations, estimer au plus juste celles où nous n’avons pas pu

fiabiliser notre chiffrage. Nous avons proposé au client un planning de réalisation de l’ouvrage afin de

le conforter sur ses délais et qu’il puisse prévoir la mise en service de la cuisine.

Pour des raisons évidentes de confidentialités, je ne pourrai pas mettre dans ce présent mémoire

la DPGF que nous avons monté pour l’opération, ni le planning de réalisation. Néanmoins voici ci-

dessous le plan d’installation de chantier prévisionnel que nous avons imaginé :

Figure 21 Plan d’installation de chantier prévisionnel de l'UCPA de Béziers

Ci-dessous un plan des flux de la cuisine centrale, avec les différentes circulations

sur 50



Figure 22 Plan de circulation des flux de l’UCPA de Béziers

Au fur et à mesure de la conception, nous en sommes venus à proposer au maitre d’ouvrage des

variantes par rapport à son programme initial. Ces variantes peuvent être en plus-value ou en moins-

value. Une variante en plus-value comme le remplacement des portes manuelles par des portes

automatiques améliore le confort, le rendement ou les performances de la cuisine. Une variante en

moins-value comme le remplacement du système de coulis de glace par un système de froid classique

propose une prestation différente, à moindre coût. Cela peut soit diminuer les performances d’un certain

aspect du bâtiment, ou bien proposer une solution différente de celle imposée par le maitre d’ouvrage.

Le client fera son choix parmi les variantes lors de la mise au point du marché et de la négociation.

Il y beaucoup de choses à prendre en compte lors de l’étude d’un dossier en conception-

réalisation, ce qui ne fait que rendre plus intéressant les projets de ce type, surtout pour des bâtiments

très technique comme une cuisine centrale.

sur 50



12. CONCLUSION

Au terme de ces 6 mois de projet de fin d’étude au sein du bureau d’études de prix bâtiments de

SOGEA SUD, j’ai pu mettre en place une base de bibliothèque de temps unitaires. Cette base fait

référence aux ouvrages les plus courants du bâtiment, principalement pour des chantiers de logements

et servira aux futurs études afin d’affiner les estimations de temps de réalisation d’ouvrage et de fiabiliser

les chiffrages.

La récupération des temps unitaires sur les différents chantiers a nécessité la mise en place d’une

méthodologie propre aux chantiers de SOGEA SUD. Il a également fallu sensibiliser les conducteurs de

travaux et les chefs de chantier à l’importance de cette mission vis-à-vis du service étude. S’il me semble

que les données recueillies durant ces 6 mois répondent à la problématique initiale, je pense que ce

travail gagnerait à être élargi et à s’inscrire dans une démarche plus globale et à long terme avec le

concours des équipes travaux. Cela permettrait de multiplier les échantillons et ainsi augmenter la

précision des données. Néanmoins c’est très idéaliste étant donné la surcharge de travail considérable

que cela demanderait aux équipes travaux. Il serait également intéressant de prêter attention aux heures

de finition en les reliant directement aux heures de production des différents ouvrages étudiés.

Un objectif utopique serait de mettre en place un système démocratisé, uniforme sur l’ensemble

des chantiers du groupe Vinci, et simple d’utilisation. Un outil permettant de systématiquement

synthétiser les retours d’expérience et exploitable par toutes les équipes des différents services d’étude

de prix. Mais cela est difficilement envisageable à court terme car aujourd’hui la conjoncture ne permet

pas de financer un tel projet, et le gain serait finalement faible par rapport aux méthodes actuelles qui

restent tout de même très fiables et précises. Mais ce système aurait un côté négatif car l’appréciation

du chargé d’étude ne saurait être remplacée surtout vis-à-vis des Méthodes comme les modes

constructifs ou le plan d’installation de chantier.

D’un point de vue personnel, ce projet est l’aboutissement de 5 années d’études en génie civil

et a été l’occasion pour moi de m’immerger dans un domaine très peu abordé dans le cadre de mon

cursus : la productivité. Cela m’a permis de me rendre compte des différentes sources d’optimisation et

de gain potentiel dans la réalisation de bâtiments, et ce à tous les niveaux du projet. Les principales

sources de gaspillage et de pertes sont le manque d’organisation et de préparation. La communication

entre tous les niveaux hiérarchiques en relation avec un chantier est également très importante.

En parallèle de mes travaux sur les temps unitaires, j’ai pu découvrir deux choses : l’étude de

prix en général et la conception réalisation. Sachant que je souhaiterai, à terme, faire de la conduite de

travaux, le fait d’avoir pu appréhender la phase étude d’un projet est un atout. Cela permet de savoir

comment les budgets ont été monté, pourquoi, et savoir justifier un éventuel écart. La communication

entre le service études et le service travaux et une clef du bon déroulement des opérations. Pour ce qui

est de la conception réalisation, c’est un sujet qui n’a jamais été abordé lors de mon cursus à l’INSA et

qui est de plus en plus populaire auprès des maitres d’ouvrage. C’est un mode d’appréhension de projet

très intéressant surtout par les possibilités presque illimitées d’optimisations.

La diversité des missions qui m’ont été confié m’ont également permis de gagner

significativement en autonomie et en rigueur. Le fait d’avoir pu travailler à la fois sur chantier et dans

un bureau a été enrichissant dans le sens où cela conforte mon choix d’avenir dans les travaux, sur

chantier. Mon choix d’orientation dans le génie civil en est également renforcé. Cela m’a aussi permis

sur 50



de me rendre compte des points que j’ai à améliorer pour travailler dans ce domaine. Ainsi ce projet

va m’aider à débuter ma carrière en ayant en tête un certain nombre de points d’attentions à améliorer

pour gagner en efficacité et en pertinence.

sur 50



13. TABLE DES REFERENCES

13.1. TABLE DES FIGURES

Figure 1 Logo VINCI .............................................................................................................................. 7

Figure 2 Logo VINCI Construction ........................................................................................................ 7

Figure 3 Logo VINCI Construction France ............................................................................................. 8

Figure 4 Implantation de la DD LR ......................................................................................................... 8

Figure 5 Logo SOGEA SUD ................................................................................................................... 9

Figure 6 Organigramme SOGEA SUD ................................................................................................... 9

Figure 7 Organigramme bureau d'études bâtiment ................................................................................ 10

Figure 8 Plan de situation chantier Quai de Bosc .................................................................................. 20

Figure 9 Projet de l'extension de la clinique via Domitia ...................................................................... 21

Figure 10 Perspective du Védatio.......................................................................................................... 21

Figure 11 Banches affichées en attente de ferraillage ........................................................................... 23

Figure 12 Banches avec réservations et ferraillage ............................................................................... 23

Figure 13 Banches fermées en attente de bétonnage ............................................................................. 24

Figure 14 Coffrage de plancher DOKADEK - Sète .............................................................................. 32

Figure 15 Ferraillage de plancher - Sète ................................................................................................ 32

Figure 16 Ferraillage et coulage de plancher - Sète .............................................................................. 33

Figure 17 Etais de séchage - Sète .......................................................................................................... 33

Figure 18 Coffrage de plancher - Védatio ............................................................................................. 34

Figure 19 Coffrage de plancher - Védatio ............................................................................................. 35

Figure 20 Perspective côté Nord de l'UCPA de Béziers ....................................................................... 40

Figure 21 Plan d’installation de chantier prévisionnel de l'UCPA de Béziers ...................................... 41

Figure 22 Plan de circulation des flux de l’UCPA de Béziers .............................................................. 42

sur 50



13.2. TABLE DES TABLEAUX

Tableau 1 Répartition des heures pour les voiles de Sète - 20/03 ......................................................... 24

Tableau 2 Répartition des heures pour les voiles de Sète - 27/03 ......................................................... 24

Tableau 3 Répartition des postes pour les voiles de Sète - 03/03 .......................................................... 25

Tableau 4 Répartition en sous-tâches pour les voiles de Sète - 03/03 ................................................... 26

Tableau 5 Répartition des effectifs pour les voiles de Sète - 20/03 ...................................................... 26

Tableau 6 Temps Unitaires pour les voiles de Sète ............................................................................... 27

Tableau 7 Répartition des heures pour les voiles du Védatio – 06/05................................................... 28

Tableau 8 Répartition des heures pour les voiles du Védatio – 07/05................................................... 28

Tableau 9 Répartition des postes pour les voiles du Védatio – 06/05 ................................................... 28

Tableau 10 Répartition des effectifs pour les voiles du Védatio – 06/05 .............................................. 29

Tableau 11 Temps Unitaires pour les voiles du Védatio ....................................................................... 30

Tableau 12 Répartition des heures pour les voiles de Lunel – 24/03 .................................................... 31

Tableau 13 Temps Unitaires pour les voiles de Lunel .......................................................................... 31

Tableau 14 Estimations des Temps Unitaires de plancher - Sète .......................................................... 33

Tableau 15 Répartition des Temps Unitaires de plancher - Sète ........................................................... 34

Tableau 16 Répartition des Temps Unitaires de plancher - Védatio ..................................................... 35

sur 50



14. BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages

Documentation OUTINORD

Documentation coffrages DOKA

Auteur inconnu – Temps d’exécution matériaux du bâtiment et des TP. Editions CALLON, 1973

Cours sur les Temps Unitaires – BTS Etudes et Economie de la Construction - http://legt-

henin.fr:8080/olivier.soron/IMG/File/siteu42ae/docs/03_economie%20d'entreprise_tu_doc%20eleve%

20v1.2.pdf

Documentation interne

Mémoire technique de la Clinique VIA DOMITIA

Mémoire technique de LE VEDATIO

Mémoire technique du VILLAGE ROYAL

Mémoire technique Unité Centrale de Production Alimentaire

Sites internet

Intranet Vinci Construction France - https://portail.vinci-construction-france.net/Pages/vcf-home.aspx

Batiactu - http://www.batiactu.com/

Vinci construction - http://www.vinci-construction.fr/

Doka - http://www.doka.com/fr/index

Outinord - http://www.outinord.fr/

Seac - http://www.seac-gf.fr/

Polyvert - http://polyvert.u-strasbg.fr/listedetempsunitaires.htm

E-methodes - https://sites.google.com/site/emethodes/home/qu-est-ce-que-c-est/le-deroulement-d-une-

mission/2-planning-objectif/2-5-ajout-des-ressources/2-5-1-les-heures-de-production

http://legt-henin.fr:8080/olivier.soron/IMG/File/siteu42ae/docs/03_economie%20d'entreprise_tu_doc%20eleve%20v1.2.pdf



https://portail.vinci-construction-france.net/Pages/vcf-home.aspx

http://www.batiactu.com/

http://www.vinci-construction.fr/

http://www.doka.com/fr/index

http://www.outinord.fr/

http://www.seac-gf.fr/

http://polyvert.u-strasbg.fr/listedetempsunitaires.htm

https://sites.google.com/site/emethodes/home/qu-est-ce-que-c-est/le-deroulement-d-une-mission/2-planning-objectif/2-5-ajout-des-ressources/2-5-1-les-heures-de-production

https://sites.google.com/site/emethodes/home/qu-est-ce-que-c-est/le-deroulement-d-une-mission/2-planning-objectif/2-5-ajout-des-ressources/2-5-1-les-heures-de-production

sur 50



15. ANNEXES

Annexe 1 - Feuille de prise de temps unitaires, PLANCHER

Annexe 2 - Feuille de prise de temps unitaires, VOILE

sur 50



Annexe 1 – Feuille de prise de temps unitaires, PLANCHER

sur 50



Annexe 2 – Feuille de prise de temps unitaires, VOILE

Projet de Fin d’Etudes -...

Documents

Transcript of Projet de Fin d’Etudes -...