PROJET DE CREATION D’UNE
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Promotrice : DARO SAMB
Adresse : DAROU KHOUDOSS-
MEWOUANE-TIVAOUANE -THIES
Contact : 77 6520750
Email : [email protected]
PROJET DE CREATION D’UNE
EXPLOITATION AGRICOLE
GIE DARO AGRO
I
INTRODUCTION ......................................................................................................................... 2
ENVIRONNEMENT DU PROJET ............................................................................................... 4 Section 1 : Environnement interne ............................................................................................. 4
A - Présentation du projet ...................................................................................................... 4 B - Présentation de la promotrice ........................................................................................... 6
Section 2 : Environnement externe ............................................................................................ 6 A - Etude du macroenvironnement ........................................................................................ 6 1. Environnement démographique ................................................................................... 7
2. Environnement économique et socioculturel .............................................................. 7 3. Environnement juridique ............................................................................................. 9 4. Environnement technologique et écologique ............................................................ 10 B - Etude du microenvironnement ....................................................................................... 12 1. Détermination des marchés de l’entreprise ............................................................... 12
2. Etude de la demande .................................................................................................. 12 3. Etude de l’offre .......................................................................................................... 13
Section 1 : Management stratégique du projet ......................................................................... 15 1. L’analyse des besoins par la segmentation ................................................................ 15
2. Stratégie de ciblage .................................................................................................... 16 3. Stratégies de positionnement ..................................................................................... 16
4. Avantages concurrentiels ........................................................................................... 17 Section 2 : Plan de marchéage ................................................................................................. 17
1. Politique de produit ................................................................................................... 18
1. Politique de prix ......................................................................................................... 19 2. Politique de distribution ............................................................................................. 20
3. Politique de communication ...................................................................................... 21 ETUDE TECHNIQUE & SYSTEME D’ORGANISATION ...................................................... 23
Section 1 : Etude technique ...................................................................................................... 23
1. Détermination des besoins ......................................................................................... 23
2. Processus technique ................................................................................................... 24
Section 2 : Système d’organisation .......................................................................................... 26 1. Organigramme ........................................................................................................... 26
2. Le recrutement du personnel ..................................................................................... 28 3. Politique de rémunération .......................................................................................... 28 4. Gestion de la carrière du personnel ........................................................................... 28
5. Planification des activités .......................................................................................... 29 ANALYSE FINANCIERE .......................................................................................................... 30
Section 1 : Evaluation du coût global du projet ....................................................................... 30
1. Evaluation des investissements ................................................................................. 30 2. Evaluation des charges d’exploitation ....................................................................... 31 3. Détermination du chiffre d’affaires. .......................................................................... 31 4. Evaluation du Besoin en Fond de Roulement (BFR) ................................................ 34
5. Détermination du Besoin en financement ................................................................. 34 Section 2 : Analyse des performances financières ................................................................... 34
6-1- Les amortissements ...................................................................................................... 34
6-2-Seuil de rentabilité ......................................................................................................... 34 6-3-Comptes de résultat prévisionnels ................................................................................. 35 7- Etude de la rentabilité du projet ................................................................................. 36
ANALYSE DES RISQUES & PROTECTION DE L’ENVIRONNEMENT ............................. 38 1. Risques climatiques ................................................................................................... 38
II
2. Risques sécuritaires ................................................................................................... 38
3. Risques parasitaires ................................................................................................... 39 4. Risques d’énergie ...................................................................................................... 39
1
STATUT PROMOTEUR
GIE
DENOMINATION
GIE DARO AGRO
LOCALISATION
DAROU KHOUDOSS – MEWOUANE-
TIVAOUANE-THIES
RESPONSABLE
DARO SAMB
COÛT DES INVESTISSEMENTS 9 751 350 Frcs CFA
BFR 1 138 783 Frcs CFA
COÛT DU PROJET 10 890 133 Frcs CFA
SUBVENTION 10 345 626 Frcs CFA
APPORT (5%) 544 507 Frcs CFA
VAN 8 939 382 Frcs CFA
TRI 29%
DRCI 2 ANS 1 MOIS
2
INTRODUCTION Au Sénégal, l’agriculture occupe une place prépondérante dans le développement
socioéconomique du pays ; elle emploie 61,7 % d’actifs. Le pays jouit de conditions
pédoclimatiques favorables et de potentiels hydro agricoles satisfaisants.
Cependant malgré les efforts consentis par l’Etat dans ce secteur à travers ses orientations
stratégiques en matière de développement économique et social (diversification des filières,
amélioration de la gestion de la qualité, promotion des exportations et des débouchés sur le plan
international et sous régional), les performances de l’agriculture en termes de production restent
encore maigres : l’activité demeure à 95% de subsistance.
En effet, on assiste à une baisse de la productivité et de la production en quantité et en qualité.
D’où l’agriculture contribue actuellement qu’à 10% de la production économique, et représente
20% des exportations totales. En outre, la production horticole, sous-secteur le plus dynamique
de l’agriculture sénégalaise avec une croissance annuelle de 4% par an, ne satisfait pas la
demande nationale de légumes qui, ne cesse d’augmenter à raison d’une croissance
démographique annuelle de 2,3% et d’un taux d’urbanisation de 3,8% (ENDA, 2004).
Toutefois, dans l’optique de freiner cette crise et promouvoir le développement économique et
social qu’aspire le pays pour le hisser au rang de pays émergent, un ensemble de dispositifs
institutionnels est mis en place pour renforcer la viabilité de l’environnement économique
national et promouvoir l’entrepreneuriat agricole : politique de plus en plus interventionniste
avec l’option de développer le modèle d’agriculture d’entreprise.
Ainsi, le présent projet de mise en place d’une PME de production de légumes s’inscrit dans ce
cadre. Ce projet rimant avec les programmes de l’Etat sénégalais (promotion des produits
nationaux, retour des jeunes vers l'agriculture et promotion de l’Entrepreneuriat rurale), vise à
contribuer à l’amélioration de la productivité et de la production horticole, à réduire les
importations, à lutter contre le chômage et le sous-emploi des jeunes diplômés.
Le projet sera basé dans la Commune de DAROU KHOUDOSS dans le département de
TIVAOUANE et Arrondissement de MEOUANE dans la région de THIES. La production de
légumes s’agit de l’oignon, du chou, de la patate douce, du haricot vert et du gombo destinés aux
supermarchés, aux hôtels, aux restaurants et aux ménages.
Notre vision est de rentabiliser l’entreprise et de la développer dans l’excellence en se
distinguant par un bon rapport qualité/prix notre gamme de produits dans le secteur de
3
l’agriculture en suivant l’intensité et la priorité de la demande exprimée par les clients.
La promotrice du projet est Daro SAMB qui est une femme qui se propose de s’investir dans des
activités génératrices de revenus.
Le document présente deux grandes parties :
- La première partie, constituée d’un chapitre, porte sur l’analyse de l’environnement du
projet. Dans la première section nous présentons le projet et sa promotrice. Dans la
seconde section nous analysons le contexte général du projet.
- La seconde partie, constituée de quatre chapitres, présente la stratégie de fonctionnement
et les performances du projet. Le premier chapitre traite des aspects marketing du projet.
Puis dans les deuxième, troisième et quatrième chapitres, nous traitons respectivement des
aspects techniques et organisationnels, financiers et des risques du projet.
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ENVIRONNEMENT DU PROJET
Section 1 : Environnement interne
A - Présentation du projet
Le projet consiste à créer une entreprise de production de légumes. La production plein champ
de légumes de qualité est destinée au marché local.
L’idée de réaliser ce projet a surgi du constat que nous avons fait sur l’Horticulture, moteur de
développement du secteur agricole sénégalais, devenu également une tradition dans la Région de
de Thiès. Nous constatons que malgré la politique de promotion des exportations et de mise en
marché de produits de qualité, l’Horticulture demeure aujourd’hui en grande partie une activité
de subsistance en raison de la stagnation de l’utilisation des techniques améliorées.
Sur près de 450 000 exploitations agricoles du pays occupant 105 000 ha (soit 30% du potentiel
de terres irrigables)1, les exploitants n’arrivent pas à optimiser les rendements, la productivité et
la qualité des produits pour des raisons de mauvaises pratiques culturales. Les rendements
sénégalais d’oignon et de chou sont en moyenne de 20 t / ha, contre 50 t/ha d’oignon en France
et 60 t/ha en Hollande, 55 t/ha de chou en France et au Maroc.
Par ailleurs, compte tenu de la tendance non encore satisfaite sur la demande de produits de
qualité des consommateurs des zones résidentielles des grands centres urbains, nous jugeons
nécessaire de s’insérer dans la production de légumes de qualité tels que l’oignon, le choux, la
patate douce, l’haricot vert et le gombo, étalée sur toute l’année. Une bonne partie de la
production sera vendu en gros aux supermarchés et hôtels, et le reste (de qualité moindre) aux
détaillants de proximité.
Dans un tel contexte, notre idée répond à une véritable opportunité de marché, laquelle
correspond à une réalité socioéconomique au sein du secteur.
Notre vision est de rentabiliser l’entreprise et de la développer dans l’excellence en se
distinguant par un bon rapport qualité/prix, élargir notre gamme de produits agricoles en suivant
l’intensité et la priorité de la demande exprimée par les clients.
Nos objectifs consistent à se distinguer tant par la qualité et le prix de nos produits, établir une
notoriété auprès de nos clients potentiels et rentabiliser nos investissements au plus tard dès la
1 Source : DAPS, 2006
5
troisième année de l’entreprise.
Pour mieux atteindre nos objectifs, assurer l’émergence et la pérennité de l’entreprise, nous
associons à ce projet à travers notre réseau relationnel dans le secteur d’activité, les possesseurs
de ressources techniques et financières nécessaires à sa réalisation. Nous comptons ainsi
développer une concertation interprofessionnelle par laquelle ce projet afférent réglera de façon
optimale les échanges de valeur escomptés pour l’ensemble de ces ressources.
Ressources internes : Techniciens et ouvriers agricoles (professionnels compétents et
expérimentés)
Ressources externes : Collègues agronomes et entrepreneurs, Organismes Non
Gouvernementaux (ONG) de développement agricole et rural, Clients, Fournisseurs de
matériel et d’intrants de production et Institutions de micro finance (IMF).
C’est au regard de ce constat et profitant de notre système relationnel avec les acteurs du
domaine d’activité stratégique que nous envisageons entreprendre ce projet qui répond à un
grand besoin qui se pose avec acuité au sein de la production horticole.
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B - Présentation de la promotrice
A travers ces compétences et expériences acquises, l’Agriculture, secteur qu’a connu la
promotrice avec sa formation en qualité de Technicienne Horticole sortie du Centre Horticole de
Cambéréne, demeure alors pour elle un centre d’intérêt, justifiant ses raisons de vouloir y
entreprendre. Néanmoins, les compétences en maîtrise des systèmes d’exploitation agricoles
seront renforcées dans l’avenir par des formations pour être en phase avec les innovations
technologiques et pour mieux se positionner dans les marchés.
Faiblesses : il s’agit essentiellement de la disponibilité de ressources financières.
Par ailleurs, pour pallier ces faibles ressources financières, la promotrice, pour constituer le
capital de l’entreprise, compte apporter en nature un terrain de 2,68 HA hectares sis à DAROU
KHOUDOSS dans le département de TIVAOUANE et Arrondissement de MEOUANE dans la
région de THIES pour usage agricole. Puis nous solliciterons des emprunts auprès de nos
proches (famille et amis) et des aides d’organismes étatiques et non gouvernementaux.
Motivations : La promotrice crée cette entreprise pour concrétiser son rêve d’entreprendre un
projet dans ce secteur. Ce, dans le but d’être indépendant, de valoriser ses compétences et
expériences acquises, et d’intégrer le groupe des entrepreneurs nationaux pilotes du
développement agricole durable par la promotion des produits locaux au niveau national et
international.
Nous retenons dans cette première section (étude l’environnement interne) qu’il y a cohérence
promoteur-projet. Nous allons aborder la deuxième section du chapitre consistant à analyser
l’environnement externe du projet.
Section 2 : Environnement externe
A - Etude du macroenvironnement
Rappelons que situé à l’extrême ouest de l’Afrique occidentale avec une superficie de 196
722km² dont 19% arables, le Sénégal s’adosse sur 500 km de côte le long de l’Océan atlantique
constituant un pont entre l’Europe, les Amériques et les pays de l’intérieur de l’Afrique
occidentale.
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1. Environnement démographique
Sources : (1) FMI, 2008 – (2) Bâ et al, 2007
Une mauvaise campagne de commercialisation, synonyme d’une baisse substantielle des
revenus, favorise l’exode rural vers les grandes villes du pays (principalement Dakar comptant
plus de 25% de la population), l’Europe et l’Amérique. Ceci, menant ainsi à la baisse de la
capacité d’exploitation agricole des ruraux au profit des grands opérateurs économiques
nationaux et étrangers ciblant les marchés étrangers. Par conséquent, ce phénomène favorise
l’accroissement de la dépendance du pays des importations.
2. Environnement économique et socioculturel
Quelques indicateurs économiques :
Sources : (1) FMI, 2008 – (2) Bâ et al, 2007 – (3) PAOA 2006
L’Etat sénégalais jouit d’une stabilité politique, et a mis en place un ensemble de dispositifs
institutionnels devant renforcer la viabilité de l’environnement économique national et
promouvoir l’entrepreneuriat. La densification du secteur privée, par la création et le soutien de
microentreprises et des PME est prioritaire. A ce titre, des dispositions spéciales sont prises pour
encourager l’initiative privée, la création et la promotion de PME. Il s’agit entre autres de :
APIX, ADPME, ANPEJ, etc.
L’économie restant dépendante de la vulnérabilité de la production agricole, l’Etat s’est engagé
depuis 2005 dans une « Stratégie de Croissance Accélérée » visant à hisser le Sénégal au rang de
Taux d’inflation : 2,9% (1) IDH : 156e (1)
PIB / habitant : 875 $ US (1) Taux croissance PIB : 5,1% (1)
Contribution au PIB : primaire 17% dont Agriculture : 9% (2)
Chômage et sous-emploi : 27,5% d’actifs (Croissance urbaine de 12,7% et rurale de 2,08%) (2)
Part du secteur agricole dans l’offre d’emploi : 61,7% d’actifs (2)
Exportations FOB fruits et légumes (2004) : 8,375 milliards F CFA, soit 1,08% des exportations (3)
Importations CAF fruits et légumes (2004) : 24,446 milliards F CFA soit 1,94% des exportations (3)
Pouvoir d’achat : faible, exception des zones résidentielles des grands centres urbains (2)
Population totale estimée : 12 378 532 habitants (1)
Répartition de la population : 41,4 % urbaine et 58,5% rurale (2)
Taux de croissance annuelle : 2,3% dont 4% en zone urbaine (2) Population active : 53% dont 70% en milieu rural (2)
L’analphabétisme (2005) : 58,9 %
Exploitations 3ha : 95 % agriculteurs => agriculture familiale (2)
Exploitations > 3ha : 5 % agriculteurs => agrobusiness (2)
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pays émergent. Cette initiative intègre la modernisation de l’agriculture et le développement de
l’industrie (agroalimentaire et textile).
Pour l’agriculture, des orientations stratégiques en matière de développement économique et
social sont menées dans le but de relever les défis majeurs de la sécurité alimentaire et du
développement durable. Celles-ci consistent à la diversification des productions, l'amélioration
de la gestion de la qualité par le plan stratégique 2008-2010 de normalisation, la diversification
des exportations et des débouchés sur le plan international et sous régional.
Par ailleurs, depuis la saison 2006-2007, une réglementation portant sur la restriction des
importations d’oignon en période de commercialisation de l’oignon local est mise en œuvre.
Dans l’avenir, l’Etat promet d’élargir cette initiative sur d’autres produits.
Cependant, les négociations sur les Accords de Partenariat Economique (APE) constituent une
menace pour la production locale bien que le gouvernement sénégalais résiste jusqu’à présent à
la pression de l’Union Européenne (UE). En effet, les APE synonymes de l’ouverture des
marchés des pays-ACP aux produits de l’Union Européenne, accéléreraient la concurrence des
produits importés (subventionnés) sur la production locale, voir même le démantèlement des
filières locales.
Le manque d’accès au financement constitue un frein majeur pour le développement du secteur
agricole rural. Les systèmes financiers sont méfiants en raison de l’incertitude des revenus du
maraîchage (liée à la production, la commercialisation, l’insuffisance du suivi technique,
l’absence d’interprofession), de l’insécurité du crédit au producteur (pas de garantie) et du
manque de ressources longues dans les institutions de micro finance.
Concernant la consommation, l’alimentation des sénégalais est dominée par les produits d’origine
végétale. Les enquêtes de ESAM II révèlent que la part des légumes dans les dépenses
alimentaires des ménages est de 12% pour les ménages urbains contre 11,6% pour les ruraux
(l’autoconsommation est peu importante).
La demande urbaine de plus en plus importante en fruits et légumes de qualité et le
développement des exportations de ces produits vers l’Europe avec la présence d’infrastructures
portuaires et aéroportuaires internationales dans la capitale, constituent de remarquables facteurs
de soutien à la croissance de ce secteur.
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3. Environnement juridique
3.1. Avantages à l’investissement
Le Sénégal a entrepris des réformes de grande envergure pour libéraliser son économie et lui
assurer efficacité et transparence. De larges avantages sont consentis aux investisseurs à travers
divers instruments d’appui, d’incitation et d’accompagnement à la création et au développement
de leurs activités :
La baisse de la fiscalité amorcée grâce à la réforme de la patente, à la réduction du taux
de l’impôt sur les sociétés (qui passe de 33% à 25%) et à l’extension du régime de
l’amortissement accéléré ;
Nouveau code des investissements promulgué dans le cadre du processus d’amélioration
constante de l’environnement des affaires en vue de stimuler l’investissement privé ;
Nouveau code des douanes, prévoyant toute une panoplie de régimes économiques
(exonération des droits de douanes à l'importation de biens qui ne sont pas produits au
Sénégal, suspension de la TVA exigible sur ces biens importés et même locaux) destinés
à faciliter, sous certaines conditions, des opérations de production, d’entreposage et de
transit.
Au titre de l'impôt sur les bénéfices, les entreprises nouvelles agréées sont autorisées à
déduire du montant du bénéfice imposable 40% du montant des investissements. Ces
déductions peuvent s'étaler sur cinq exercices fiscaux successifs au terme desquels, le
reliquat du crédit d'impôt autorisé et non utilisé n'est ni imputable, ni remboursable.
3.2. Obligations des Employeurs
Les relations de travail s’exercent dans le cadre des conditions générales prévues par le Code
du Travail et la Sécurité Sociale, la Convention Collective Nationale Interprofessionnelle et
les Conventions Collectives spécifiques au secteur d’activité pour les dispositions les plus
favorables.
Le recrutement des travailleurs de nationalité sénégalaise est libre mais doit être déclaré
auprès du service de la main d’œuvre. Tout employeur doit par ailleurs obligatoirement tenir
à jour les livres légaux qui sont le registre de l’employeur et le registre de paie. Les
travailleurs doivent être immatriculés auprès des organismes sociaux que sont : l’Institut de
Prévoyance Retraite du Sénégal et la Caisse de Sécurité Sociale.
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4. Environnement technologique et écologique
Pour faire face à la surexploitation de la nappe phréatique, les exploitations intensives tendent à
utiliser le système d’irrigation au "goutte à goutte" qui réduit la consommation d’eau de 20 à 30
%, et permet des économies de l’ordre de 50%. Outre l’économie d’eau, cette technologie
permet de rationaliser l’utilisation des engrais en apportant à la culture uniquement la quantité
d’éléments nutritifs dont elle a besoin. Compte tenu des effets néfastes d’une mauvaise
fertilisation tels que la pollution du sol et des eaux, nous utilisons avec ce système des bacs de
drainage pour contrôler et équilibrer nos apports d’engrais.
On note aussi l’utilisation des abris et serres dans les grandes exploitations permettant de mieux
contrôler la conduite des plantes et de se sécuriser contre les aléas climatiques et les insectes.
Cependant, les coûts d’investissement sont onéreux faisant que grand nombre de producteurs
ruraux ne pouvant pas y faire face, maintiennent le système traditionnel.
Du point de vue écologique, le Sénégal n’est pas resté à l’écart de la conscientisation sur les
comportements éthiques liés à la préservation de l’environnement. En effet, toute PME de
production doit présenter son programme de mesures environnementales auprès de la Direction
des Eaux et forêts de sa région d’implantation. Le mal en est que hormis ces entreprises
formelles, l’environnement n’est pas pris en compte pour le reste des acteurs.
Le tableau 1 résume les opportunités et menaces des phénomènes du macro-environnement sur
notre projet :
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Tableau 1 : Opportunités et Menaces du macro-environnement sur le projet
Environnement Phénomènes Tendance Opportunités Menaces Amplitude
Démographique Exode rural
Favorise l’agrobusiness Baisse de la part de
marché rurale +
Economique et
Socioculturel
Stabilité politique
Encourage l’investissement +++
Promotion des PME
Stratégie Croissance Accélérée
Encourage l’agrobusiness
Encourage l’agrobusiness
++
+
Plan de normalisation et de
promotion des exportations
Obligation des producteurs de
se conformer aux règles et
émergence d’exportateurs
Augmentation du coût
de l’investissement +++ ; ---
Restriction des importations Encourage la production
locale +++
Négociations APE
Décourage
l’exploitation agricole --
Disponibilité du crédit de
financement agricole rural
Baisse du potentiel
d’exploitation agricole --
Forte consommation de
produits horticoles
Augmente la demande de
produits horticoles +++
Juridique
Nouveaux codes des
investissements et des douanes
Facilitent l’investissement et
les exportations
++
Baisse de la fiscalité
Favorise l’agrobusiness
Augmentation de demande de
services horticoles
++
Technologique
Ecologique
Fertilisation au goutte à goutte
Culture sous abris
Augmente la demande de
services horticoles ++
Nouvelles règles sur
l’environnement
Demande de programme
environnemental
++
++
Après l’analyse du macroenvironnement, nous étudions ci-après le microenvironnement.
PROJET DE CREATIOND’UNE EXPLOITATION AGRICOLE- DARO SAMB
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B - Etude du microenvironnement
Le microenvironnement de l’entreprise est constitué de facteurs sur lesquels l’entreprise peut
plus ou moins avoir une iinfluence et en contrôler les effets sur son activité et ses résultats.
L’étude consiste ici à déterminer le marché de l’entreprise, étudier la demande et l’offre de
légumes et de services horticoles, puis analyser la concurrence.
1. Détermination des marchés de l’entreprise
Les marchés de l’entreprise sont abordés ici sous l’angle zone de chalandise. Par contre dans
l’étude de la Stratégie Marketing, ils sont définis en termes de produits offerts aux clients cibles.
Le marché des légumes est constitué à court et moyen terme par les supermarchés, les hôtels et
les grands restaurants de la région de DAKAR par sa proximité, et de Mbour et Thiès marqués
par une forte expansion de zones résidentielles ces dernières années. A long terme, ce marché
sera élargi à l’échelle nationale et internationale.
Le tableau 2 illustre les marchés de l’entreprise en termes de marché principal, marché de
substitution et marché générique :
Tableau 2 : Les marchés de l’entreprise
Marchés Marché principal Marché de substitution Marché générique
Légumes
Oignon
Chou pommé
Patate douce
Haricot vert
Gombo
Oignon importé
Pomme de terre Légumes
2. Etude de la demande
En effet, la quasi-totalité des producteurs n’a aucune formation agricole moderne. Quant à la
consommation de légumes, la demande est de plus en plus importante du fait de l’accroissement
démographique et de l’urbanisation rapide que connaît le pays. Cependant, les clients se
plaignent de l’irrégularité des approvisionnements et doutent du respect des normes de qualité
relatives aux résidus de pesticides, à l’emballage, à l’hygiène à la récolte.
Pour l’ensemble des biens et services de nos domaines d’activité, la différenciation par la qualité
motive l’achat et est corrélée positivement à la capacité financière des clients. Toutefois, la
PROJET DE CREATIOND’UNE EXPLOITATION AGRICOLE- DARO SAMB
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clientèle est relativement sensible au prix, et sa fidélité reste fonction de ses affinités avec le
fournisseur.
3. Etude de l’offre
L’offre de légumes au Sénégal est constituée de la production nationale et des importations. Les
supermarchés et restaurants des zones résidentielles des grands centres urbains
s’approvisionnent directement en chou, patate douce, haricot vert et gombo auprès de
producteurs locaux sélectionnés ou d’intermédiaires (Bana bana, grossistes). Pour l’oignon,
l’offre est assurée par les producteurs nationaux et les importateurs : la production locale est
estimée à 70000 Tonnes/an, contre 60000 à 80000 Tonnes/an pour les importations en 2006.
Analyse de la concurrence
3-1- Rivalité entre les concurrents
La concurrence n’est pas très rude dans les supermarchés et les hôtels. La grande partie de la
production locale est plutôt commercialisée dans les marchés urbains. Nous identifions comme
concurrents :
Opérateurs maraîchers locaux à exploitation intensive. Leur force réside du fait qu’ils ont les
moyens de se procurer les ressources nécessaires pour mettre sur le marché local un produit de
"qualité". Cependant, ils ne sont pas à mesure de couvrir la demande.
Intermédiaires de la commercialisation. Ils développent un puissant réseau leur permettant de
maîtriser les informations sur différents marchés et d’élargir leur gamme de fournisseurs et de
clients. Cependant, la marge parfois très élevée qu’ils ajoutent au prix au producteur les affaiblit
par rapport aux producteurs procédant à la vente directe.
Tant pour la production de légumes que pour la prestation de services horticoles, les facteurs clé
de succès majeurs que nous avons observé sont : l’offre de produits de qualité, la proximité
de la clientèle et le développement d’un système relationnel puissant, contribuant à élargir la
part de marché tout en augmentant la rentabilité des activités.
3-2- Les entrants potentiels
Ce sont de potentiels concurrents susceptibles d’entrer dans l’activité et qui constituent une
menace contre laquelle se doit de se protéger. Dans la production de légumes, nous identifions
comme entrants potentiels l’ensemble des producteurs d’exploitation familiale qui pourrait
toutefois faire de l’agrobusiness. Mais le coût d’exploitation est lourd à leur niveau. En sus, en
PROJET DE CREATIOND’UNE EXPLOITATION AGRICOLE- DARO SAMB
14
raison de la pauvreté, leur priorité est de retrouver le revenu à très court terme pour faire face
aux besoins primaires.
3-3- Les produits substituts
Dans le maraîchage, les substituts se composent de l’ensemble des légumes feuilles et tubercules
présents dans les marchés. Leur menace n’est pas très forte car leur qualité reste contestée.
3-4- Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Certains grands fournisseurs (exclusivement distributeurs de matières premières et/ou
d’équipement agricole) peuvent toutefois augmenter les prix en période de pénurie. Cependant,
notre entreprise jouissant du contact direct avec les producteurs, compte développer une relation
de partenariat avec les fournisseurs basée sur la promotion de ces derniers afin d’amortir ce
phénomène. En effet, ceux-ci seront recommandés pour approvisionner nos producteurs en
intrants et matériel horticole.
3-5- Le pouvoir de négociation des clients
Certains clients potentiels sensibles aux variations du prix peuvent exercer une influence
négative sur notre activité en exigeant des prix plus bas. Mais nous avons anticipé sur ce
problème par notre stratégie de prix fixe adapté à chaque segment, et aussi dans notre politique
de gestion par la proximité, où nous traiterons directement avec nos clients pour mieux gérer
leur comportement d’achat par rapport à nos produits.
PROJET DE CREATIOND’UNE EXPLOITATION AGRICOLE- DARO SAMB
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STRATEGIE MARKETING
Section 1 : Management stratégique du projet
1. L’analyse des besoins par la segmentation
1.1. Identification des marchés de référence
Pour la production: nous offrons des solutions aux besoins de renforcer la valeur nutritive
(apports de vitamines et protéines) de l’alimentation en légumes des populations de DAKAR par
la production de légumes de qualité. Les groupes de clients potentiellement concernés sont : les
supermarchés, hôtels, restaurants et ménages.
1.2. Segmentation stratégique
La segmentation consiste à découper le marché de référence en sous-ensembles homogènes de
clients potentiels appelés segments de marché pour s’adapter au mieux aux besoins et attentes
de chacun d’eux.
La segmentation comportementale a été adoptée pour découper le marché de référence en
produits-marchés. Puis ces derniers sont à leur tour découpés en micro-segments sur la base des
variables telles que: sensibilité au prix, à la qualité et au délai de livraison. Voir figure 4.
Figure 1 : Segmentation du marché des légumes
Base stratégique
Domaine d’activité stratégique Production de légumes
Professionnels Ménages
Agriculture
Revenu
faible
Revenu
moyen
Revenu
élevé Supermarchés Hôtels Restaurants
Produits-marchés
PROJET DE CREATIOND’UNE EXPLOITATION AGRICOLE- DARO SAMB
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Pour gagner une forte part de marché, et compte tenu de la diversité de notre offre de légumes
adaptée aux besoins de chaque segment, nous avons décidé d’intervenir dans l’ensemble des
segments de nos marchés de référence. La stratégie de couverture du marché correspondante est
définie dans le paragraphe suivant (Stratégie de ciblage).
2. Stratégie de ciblage
Il s’agit ici de définir la stratégie de couverture des marchés de référence adoptée. En effet, pour
mieux atteindre notre objectif d’adapter l’offre aux attentes des clients sur l’ensemble de nos
activités, notre choix porte sur la stratégie de ciblage différencié. Celle-ci consiste à s’adresser à
la totalité du marché tout en adaptant les produits aux besoins spécifiques de chaque segment.
Par ailleurs, elle nécessite une gamme étendue de produits, des stratégies de vente et de
communication, et des politiques de prix adaptées à chaque segment.
3. Stratégies de positionnement
Le positionnement définit la manière dont l’entreprise veut être perçue par les clients cibles. Une
fois les segments-cibles choisis, nous sommes appelés à décider du positionnement à adopter sur
chacun d’eux. En effet, eu égard de notre choix portant sur la stratégie de ciblage différencié,
nous avons adopté une stratégie de différenciation qui, consiste à nous positionner dans chaque
segment des activités de l’entreprise. Ainsi, nous nous positionnons comme suit :
4.2. Positionnement dans la production de légumes
=> Au niveau des ménages : ce groupe renferme les consommateurs finaux. Compte
tenu du niveau de revenu, il est constitué des ménages à revenu faible, moyen et élevé. Ceux à
revenu faible sont très sensibles au prix, ils se ravitaillent auprès des détaillants, où les prix sont
plus abordables. Les ménages à revenu élevé, moins sensibles au prix, s’approvisionnent dans
les supermarchés pour retrouver des légumes de qualité. Les ménages à revenu moyens se
positionnent entre les deux micro-segments. Cependant nous rappelons que les ménages ne
constituent pas une cible prioritaire pour nous. Nos écarts de production (légumes de moindre
qualité) collectés après tri de la récolte, néanmoins compétitifs dans le marché de proximité en
terme de qualité, seront destinés aux ménages à revenu faible et moyen de proximité.
=> Au niveau des professionnels : nous avons ici les supermarchés, les hôtels et les
restaurants. Ils se ressemblent par le fait qu’ils apportent à nos produits de la valeur ajoutée
(cuisson, emballage). Ils s’approvisionnent auprès d’opérateurs maraîchers nationaux ou
d’intermédiaires. La demande est de plus en plus importante : fruit de l’urbanisation développée.
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Mais l’offre des intermédiaires est chère (marge exagérée) et parfois de moindre qualité du point
de vue de la clientèle par défaut de logistique. En effet, les villes de Dakar et Thiès constituent
notre cible prioritaire. Nous y ciblons les hôtels et les supermarchés des quartiers résidentiels
où s’approvisionnent les ménages à revenu moyen et élevé qui, privilégient plutôt la qualité des
légumes au détriment des prix. Quant aux restaurants nous nous intéressons aux restaurants
universitaires et des grandes écoles en raison de leur consommation de masse et de la
sensibilité de plus en plus des étudiants à la qualité des denrées suscitant le plus des
mouvements de grève. Nous nous différencions par la qualité et le prix de nos légumes.
4. Avantages concurrentiels
Au sortir des analyses de l’environnement du projet et de la micro-segmentation, nous avons
retenu trois avantages concurrentiels pour notre entreprise. Cf. tableau 3.
Tableau 3 : Avantages concurrentiels de l’entreprise
Avantages Production de légumes
Avantage concurrentiel Coût
Application de pratiques culturales efficientes
Utilisation de variétés hybrides à fort rendement et résistantes aux
parasites pour réduire les coûts d’entretien des cultures.
Avantage concurrentiel
opérationnel
Offre de légumes diversifiée et échelonnée dans l’année
Exigence des règles d’hygiène dans le processus technique de
production
Offre de légumes de qualité exempts de résidus de pesticide et
conditionnés conformément aux normes qualité
Avantage concurrentiel basé
sur les compétences-clé
Compétences en techniques de choix variétal, fertigation, protection des
cultures, récolte, conditionnement et mise en marché
Capacité d’écoute de l’entreprise sur son environnement, sur laquelle
s’appuie la conception de techniques culturales adaptées aux besoins des
clients
Section 2 : Plan de marchéage
Il consiste à élaborer le processus de planification, de mise en application du concept du
produit, de la fixation des prix, de la communication et de la distribution, pour créer un
échange qui satisfasse les objectifs individuels et organisationnels de nos clients
potentiels.
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18
1. Politique de produit
La politique de produit est constituée de l’ensemble des choix qui doivent être faits sur le
produit, la gamme, la marque et le conditionnement.
1.1. Caractéristiques des produits et services de l’entreprise
Notre offre de produits se caractérise comme suit :
Production de légumes : il s’agit de légumes de qualité tels que l’oignon, le chou, la patate, le
haricot vert et le gombo de bonne fermeté et exempts de résidus de pesticide. Ce sont des
produits prisés pour leur contenu en vitamine, mais périssables, d’où la nécessité d’une bonne
conservation. Le tableau n°4 illustre l’unité de vente des légumes.
1.2. Gamme de produits - Conditionnement
Le choix de la stratégie différenciée nous a conduits à proposer une gamme de produits adaptés
aux attentes et besoins de plusieurs typologies de clients.
Ainsi, notre gamme de légumes se caractérise par la diversité des spéculations (oignon, chou,
patate douce et gombo) catégorisées suivant la qualité en haut, moyenne et bas de gamme
résultant du tri fait après la récolte de chaque culture.
Cf. tableau 4.
Tableau 4 : Gamme de légumes de l’entreprise
Critères Haut de gamme
Moyen de gamme
Bas de gamme
LE
GU
ME
S
Oignon
Calibre Gros Moyens Petits
Fermeté Fermes Moyennes Mous
Emballage Sac 2kg et 5kg Sac 25kg Sac 25kg
Chou
Calibre Gros Moyens Petits
Fermeté Fermes Moyennes Mous
Emballage Sac 25kg Sac 25kg Sac 25kg
Patate douce Calibre Moyens Gros Petit
Emballage Caisse 25kg Caisse 25kg Caisse 25kg
Haricot
Formes Rondes Plates Multiformes
Filets Extra fins Fins à moyens Gros
Cartons 4 kg Caisse 4 kg Caisse 4 kg Caisse 4 kg
Gombo
Calibre Moyens Gros Petits
Fermeté Moyennes Moyennes Durs
Emballage Caisse 4kg Caisse 4kg Caisse 4kg
Pour nous différencier des concurrents, nos produits seront vendus sous la marque DFL (Daro
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Fruits et Légumes), protégée à moyen terme au niveau national.
Le conditionnement concerne exclusivement l’activité de production de légumes. Compte tenu
de la périssabilité des légumes et de la sensibilité des clients au prix et à la qualité, un bon
conditionnement s’avère important pour donner de la valeur à nos produits. Ces derniers,
collectés dans des cageots à la récolte, seront par la suite conditionnés dans des caisses et des
sacs en filet permettant d’assurer une bonne aération.
Seul l’oignon (très prisé au Sénégal), sera conditionné après la récolte dans une modeste unité
de séchage à 90 % en grillage de capacité 100 tonnes, très opérationnelle et à faible coût
d’investissement. Son emballage en sacs en filet de 2kg et 5kg nous permettant de nous
différencier des concurrents (utilisant le sachet plastique) est non seulement facile à porter,
mais offre également une meilleure aération permettant d’allonger la durée de conservation
chez le consommateur final. Il en est de même pour le conditionnement des autres légumes par
rapport aux concurrents qui conditionnent dans des sacs étanches et remplis jusqu’au bout.
Des indications sur la marque, l’origine, la date et le pesticide utilisé au dernier traitement avant
récolte, et le délai de péremption, seront indiqués sur les emballages.
1. Politique de prix
Dans cette partie, nous déterminons les stratégies de prix de nos produits sur le marché, qui
nous permettent d’atteindre les objectifs de l’entreprise.
La formation du prix est orientée par catégorie de client tout en tenant compte des prix
concurrentiels et du comportement d’achat du client. Le tableau 5 présente les critères qui
influencent la formation du prix pour chaque activité de l’entreprise :
Tableau 5 : Critères de formation du prix
CRITERES PRODUCTION DE LEGUMES
Coût de revient Coût de production et distribution
Qualité Plus le légume est frais, ferme et de bon calibre, plus il est
cher
Quantité Plus le marché est saturé, plus le prix est bas
Période Hausse des prix en période de faible production
Compte tenu de la sensibilité au prix dans l’ensemble des marchés de légumes, nous souhaitons
adopter au lancement une politique de pénétration bien que la qualité de nos offres soit
supérieure à celle de nos concurrents. Cette politique est fondée dans l’objectif de détenir
rapidement des parts de marché et de fidéliser notre clientèle à court délai.
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20
En sus, nous avons adopté une stratégie de prix différenciés par gamme de produits. Elle
consiste à offrir des prix différents à nos clients-cibles, dans le but d’accroître le chiffre
d’affaires et la rentabilité, de toucher de nouvelles cibles, de maîtriser les coûts et de lutter
contre la concurrence. Cf. tableau 6.
Tableau 6 : Grille des prix
Légumes Supermarchés Hôtels Restaurants Détaillants
Oignon 450 250 200 200
Chou 350 225 215 215
Patate douce 300 200 150 150
Haricot vert 300 300 200 200
Gombo 400 400 300 300
Unités de vente : Légumes : Frcs / Kilogramme
Nos légumes bas de gamme à l’exception de l’oignon, néanmoins compétitif dans le segment
des ménages à moyen/faible revenu, seront vendus au prix des concurrents (Cf. tableau 6,
colonne "Détaillants"). Cette politique repose sur la stratégie de minimiser les pertes
(pourriture) par défaut de conditionnement, et aussi du faible pouvoir d’achat des ménages
cibles, clients potentiels des détaillants.
Par contre, les "écarts" d’oignon seront conditionnés dans l’unité de séchage pour être vendus
plus tard en période de pénurie (en hivernage) à un prix plus rémunérateur.
Toutefois, dans l’optique de fidéliser nos clients, des avantages tels que la négociation des
délais de règlement leurs seront accordés suivant la tendance concurrentielle des marchés de
l’entreprise.
2. Politique de distribution
Distribuer ses produits, c’est proposer au consommateur, le bon produit, au bon endroit, au bon
moment, avec un choix suffisant, accompagné des services nécessaires. L’objectif c’est de
choisir et de maîtriser les canaux de distribution les mieux adaptés pour atteindre nos marchés
ciblés.
A cet effet, recherchant le contrôle élevé des canaux de distribution de nos marchés de produits
et services, nous adoptons le circuit direct pour minimiser l’écran entre l’entreprise et ses
marchés pour bien gérer notre image de marque et celle de nos produits par la collecte des
besoins et attentes de nos clients.
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21
Exceptionnellement, les légumes bas de gamme destinés aux ménages à revenu faible et
moyen de Dakar et seront vendus bord champ par l’intermédiaire des détaillants.
Par ailleurs, nous adoptons la vente face à face traditionnelle, suivant laquelle nous nous
adressons directement aux clients potentiels par l’intermédiaire de la force de vente de
l’entreprise. Une base de données informatisée sera mise en place dans le but d’obtenir une
réponse comportementale des clients et de gérer leurs réactions. Dans ce système de gestion
personnalisé, y seront enregistrés et analysés les éléments d’identité et d’historique des clients.
Nous adoptons prioritairement une stratégie de distribution directe pour l’ensemble de nos
produits et services. Néanmoins, une stratégie de distribution sélective sera adoptée pour la
vente des légumes bas de gamme : des détaillants seront sélectionnés à cet effet. La figure 7
présente les différents circuits de distribution de l’entreprise.
Figure 2 : Circuits de distribution des produits de l’entreprise
3. Politique de communication
C’est la traduction fidèle des objectifs et du positionnement marketing en termes de
communication. En effet, nous élaborons dans cette partie une stratégie de communication de
l’entreprise sur la base des objectifs que nous nous sommes fixés. Elle renferme les objectifs de
la communication, les cibles publicitaires, le positionnement publicitaire, les stratégies média et
hors media, et le budget de communication.
Marché des légumes
Entreprise
Supermarchés Hôtels Restaurants
Détaillants
Ménages
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3.1. Objectifs, cibles, positionnement et messages publicitaires
Objectifs : faire connaître nos produits, créer un positionnement et fidéliser une partie de
la clientèle, afin d’être une entreprise d’excellence citée en notoriété spontanée dans l’univers de
la production de légumes dans un an.
Cibles publicitaires : au niveau de la vente de légumes, nous ciblons quelques
supermarchés, hôtels et restaurants potentiels.
Positionnement publicitaire : « Le client est au cœur de notre offre de légumes locaux
de qualité à bon prix, DFL au service de ses clients ».
Messages publicitaires : Nos prestations optimisent la production de légumes en
quantité et en qualité avec des pratiques culturales améliorées. Nos légumes sont du terroir, de
qualité et saveur incontestable. Ils sont produits dans la zone du bassin arachidier, riches en
valeurs nutritives (protéines, vitamines A et C), exempts de résidus de pesticides et offerts au
frais. D’où le plaisir pour le consommateur de manger des légumes locaux de bonne qualité,
frais et au bon goût.
3.2. Stratégies média et hors médias
Le tableau 7 présente les supports media choisis pour atteindre nos objectifs de
communication. Tableau 7 : Stratégies média et hors média
Actions
Objectifs
spécifiques Cibles Méthodologies
Ven
te d
e
lég
um
es Publicité
directe :
Dépliants
publicitaires,
force de vente
Conquérir et
Fidéliser une partie
de la clientèle
Supermarchés
Hôtels
Restaurants
Confection de cartes de visites et
de dépliants présentant nos
légumes, leurs caractéristiques,
leur mode d’utilisation et leurs
avantages
Étiquette des emballages
Travail du commercial
3.3. Budget de communication
Tableau 8 : Estimation du budget de communication
Désignations Quantités (u) Prix unitaire (Frcs
CFA) Montants (Frcs CFA)
Impression cartes de visite 500 100 50 000
Impression prospectus 1 000 150 150 000
Total 200 000
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ETUDE TECHNIQUE & SYSTEME D’ORGANISATION
Section 1 : Etude technique
1. Détermination des besoins
Sous l’angle technique, nos besoins pour la mise en œuvre des activités du projet sont relatifs à
l’aménagement du site, le matériel et les équipements d’exploitation, la main d’œuvre et les
intrants de production.
1.1. Aménagement du site
L’aménagement consiste à assainir et à aplanir nos trois hectares de terres acquises pour pouvoir
les exploiter :
Une exploitation horticole de 6 parcelles d’un 0,5 hectare chacune séparées à leurs côtés
Est et Ouest par des brise-vents. Ceux-ci seront disposés perpendiculairement à la résultante des
vents dominants pour protéger les cultures contre les vents violents et également pour freiner
l’érosion des sols par ces derniers. Par ailleurs, des allées seront aménagées pour faciliter la
collecte et le transport des légumes récoltés dans le site avant leur expédition.
Un bloc administratif qui abritera deux bureaux et des toilettes.
Une salle de tri et une modeste unité de stockage d’oignon à 90% de grillage, le toit en
tôle galvanisé et de capacité 100 tonnes.
Deux petits magasins de stockage des intrants de production (engrais et pesticides).
1.2. Matériel et équipement d’exploitation
Matériel de traitement phytosanitaire : matériel de pulvérisation tels que un
atomiseur et deux pulvérisateurs à dos pour l’épandage des pesticides ;
Petit matériel agricole : il s’agit d’outils manuels tels que : sécateurs, couteaux,
binettes, râteaux, pelles, fourches et brouettes utilisés dans les opérations culturales ;
Matériel informatique : un ordinateur portable pour le directeur, de deux ordinateurs
PC de bureau dont un pour le secrétaire et l’autre pour les techniciens pour assurer le
traitement de l’information, une imprimante et un onduleur ;
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24
Matériel d’irrigation : une motopompe, un réseau goutte à goutte pour pomper l’eau
du fleuve et la mettre à la disponibilité des cultures et une cuve d’injection d’engrais
Mobilier de bureau : trois tables, dix chaises et deux armoires pour les archives.
1.3. La main d’œuvre
Elle renferme la main d’œuvre permanente et la main d’œuvre temporaire (ou journalière).
- Main d’œuvre permanente : nous comptons recruter un technicien spécialisé en
opérations culturales, un technicien spécialisé en système d’irrigation, un secrétaire
administratif/comptable et deux agents de sécurité.
- Main d’œuvre temporaire : le recrutement d’ouvriers journaliers des villages
environnants sera sollicité pour les opérations de repiquage (ou semi), de désherbage et
de récolte. L’effectif est estimé à soixante personnes pour traiter un hectare. La
rémunération se fera à la tâche ; elle est estimée en moyenne de 500 Frcs CFA par heure.
1.4. Les intrants de production
Les intrants sont composés de semences, d’engrais, de produits phytosanitaires et de carburants.
Pour nous approvisionner pour notre compte ou pour nos clients, nous adresserons un cahier de
charge aux fournisseurs d’intrants de la zone, présélectionnés sur la base de la qualité de leurs
produits et des facilités accordées (délais de paiement et de livraison, réductions de prix).
L’approvisionnement se fera en pré-campagne pour éviter une éventuelle rupture en cas de
pénurie qui porterait éventuellement préjudice au cycle de production des cultures, mais aussi
bénéficier des réductions du prix de vente.
Toutefois, nous rappelons que notre site bénéficiera d’une source importante d’eau propice à
l’exploitation horticole. Quant à l’énergie, nous solliciterons au début l’offre de la société
nationale d’électricité (SENELEC). Nous étudions présentement la possibilité d’utilisation de
l’énergie solaire toute fois disponible, sinon se procurer à la limite d’un groupe électrogène à
long terme pour s’affranchir la dépendance vis-à-vis de la SENELEC.
2. Processus technique
Dans cette partie nous établissons le procédé technique par lequel les activités du projet seront
mises en œuvre. Il se présente comme suit :
2.1. Production de légumes
Préparation du terrain : il s’agit tout d’abord de choisir le type de sol. En effet, notre
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25
choix a porté sur le Diéri, sol très propice au maraîchage par ses qualités : sablonneux, léger et
filtrant. Des opérations de travaux du sol telles que le labour et le billonnage motorisés seront
effectuées à l’aide de tracteur. Par défaut de ressources financières limitées, nous solliciterons
des prestataires spécialisés pour ces opérations.
Le choix variétal : notre choix porte sur les hybrides (malgré leur coût élevé), du fait
qu’ils sont plus productifs, plus résistants aux maladies et donnent une meilleure qualité de
légumes. Le tableau 9 présente les variétés de légumes choisies pour la production.
Tableau 9 : Variétés de légumes choisies
Légumes Variétés Caractéristiques
Oignon F1 orient Culture de saison ou tardive. Longue conservation : 7 mois
Chou F1 Oxylus, Rotan Culture de saison ou tardive. Tolérante à la chaleur
Patate douce Clones Productifs et résistants aux Meloidogyne (nématode) Haricot vert Bobby Conservation longue durée et bonne productivité
Gombo Volta Cultivar amélioré, convient pour les saisons chaude et les fraîches
Mise en place des pépinières : la production en pépinière consiste à produire des plants
par semi sur une petite aire pour les repiquer plus tard (la durée varie suivant les cultures) en
grande surface. Mais pour la patate douce, la reproduction se fait par bouturage. Compte tenu de
la sensibilité des jeunes plants aux maladies, nous utiliserons la voile tissée et le paillage pour
les protéger durant cette phase.
Repiquage : cette phase consiste à transplanter les plants issus de la pépinière dans les
parcelles cibles. Nous le ferons très tôt le matin pour éviter les phénomènes de déshydratation
des jeunes plants sous le soleil. Et pour éviter une hétérogénéité des jeunes plants au
démarrage, nous veillerons à ce que la main d’œuvre journalière soit disponible pour que le
repiquage se fasse en une matinée. En effet, nous manifesterons notre demande à une semaine
avant le repiquage.
Fertilisation : c’est l’apport en eau et en engrais minéral ou organique pour les cultures.
En d’autres termes, c’est un complément en éléments minéraux ou organiques au sol pour
corriger ses carences. Nous adoptons le système de fertigation goutte à goutte en raison de ses
avantages multiples tels que l’économie d’eau, l’optimisation des apports d’engrais aux cultures,
l’optimisation des rendements, et permet d’éviter les maladies cryptogamiques. Les résidus des
cultures seront également réutilisés comme amendement (engrais organique) par compostage.
Protection phytosanitaire : elle consiste à lutter contre les parasites, les ravageurs et les
mauvaises herbes prioritairement par la lutte mécanique (opérations culturales), puis par la lutte
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chimique (produits phytosanitaires). Nous insisterons beaucoup sur la bonne pratique de la lutte
mécanique (préventive et faible coût) qui par conséquent, nous permet de minimiser l’utilisation
de pesticides, donc de faire des économies, et également de mieux rassurer nos clients soucieux
des résidus de pesticides dans les légumes frais. Pour ce faire nous procéderons par
l’amélioration des sols par drainage et amendement, l’alternance des cultures (assolement,
rotation), hybridation, l’entretien des abords des parcelles, pièges (plaques jaunes alvéolées,
filets contre oiseaux). Pour la lutte chimique nous utiliserons les produits autorisés au Sénégal.
Leurs manipulations se feront avec précaution et respect des délais de rémanence.
Récolte et Tri : elle est manuelle et mobilise les mêmes proportions de main d’œuvre
temporaire qu’au repiquage. Pour les cultures telles que le chou, le haricot et le gombo, la
récolte peut s’étaler sur un mois. La récolte se fait à l’aide de sécateurs pour le chou, l’haricot
vert et le gombo. L’oignon et la patate douce seront arrachés. Seul l’oignon récolté sera séché en
plein champ pendant une semaine avant d’être conditionné dans l’unité de stockage. Les
légumes récoltés seront triés pour être catégorisés en haut, moyenne et bas de gamme.
Toute fois un suivi et des consignes rigoureux relatifs à l’hygiène, à la précision et à la finesse
de l’exécution des tâches, seront exposés à l’endroit de la main d’œuvre temporaire avant le
démarrage de toute opération de repiquage, de désherbage ou de récolte pour minimiser les
pertes dues à une mauvaise application. Des pictogrammes seront confectionnés à cet effet.
Section 2 : Système d’organisation
1. Organigramme
Notre entreprise disposera d’une structure simple. En effet, la promotrice sera à la tête de
l’organisation composée d’un agent administratif, de techniciens, d’ouvriers et d’agents de
sécurité. L’organigramme de l’entreprise se présente comme suit :
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27
Figure 3 : Organigramme du projet
La Directrice supervise, contrôle et coordonne les différentes activités du projet. Il
intervient dans le suivi opérationnel des prestations de services et des parcelles de production, et
assiste l’agent administratif à la gestion comptable de l’entreprise.
Le responsable des opérations culturales est un technicien horticole spécialisé en
techniques de culture horticole et apte à diriger une équipe. Ainsi, il veille au bon déroulement
de la production maraîchère (de l’approvisionnement à la distribution), assure le suivi technique
et l'évaluation de l’exploitation et de celle des client-horticulteurs. Il sera assisté par deux
ouvriers horticoles qui veilleront en permanence à la bonne exécution des opérations culturales.
Le responsable de fertigation est un technicien spécialisé en système de fertigation. Il
assure la ferti-irrigation des parcelles de l’entreprise et l’entretien du réseau d’irrigation. Il dirige
aussi l’installation du réseau d’irrigation pour les client-horticulteurs. De temps à autre, il
assistera le responsable d’opérations culturales dans les travaux champêtres.
Le secrétaire administratif/comptable assure la bureautique et la comptabilité de
l’entreprise. Il veille à la mise à jour des documents comptables et de la base de donnée
renseignant la situation de nos clients, et veiller aux respects des transactions avec nos divers
partenaires.
Les deux agents de sécurité assurent la surveillance du site du projet (installations,
matériel et parcelles de production).
La promotrice tâchera à faire partager sa vision à l’ensemble du personnel de l’entreprise pour
stimuler la motivation du personnel, créer un lien social, une ambiance de travail pour mieux
Directrice
Responsable
fertigation
2 Ouvriers
horticoles
2 Agents de
Sécurité
Responsable
d’opérations culturales
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atteindre les objectifs fixés pour l’entreprise. Pour se faire, il veillera à la transparence envers
son personnel, cherchera les meilleures conditions de travail pour chaque employé, favorisera
l’écoute au jour le jour et la tenue d’un entretien annuel.
2. Le recrutement du personnel
Personnel permanent : le recrutement se fera par appel d’offre suivant les normes en
vigueur au Sénégal. Les candidats expérimentés du domaine d’activité seront favorisés afin de
compléter les limites de compétences et d’expérience du promoteur.
La main d’œuvre temporaire : elle sera recrutée dans les villages environnants du site
du projet. Ce, pour assurer une présence de longue durée dans la zone et participer à la réduction
du chômage en milieu rural. Les femmes occuperont les opérations de repiquage et de récolte
compte tenu de leur qualité de travail (finesse) dans ces types d’activités. Les hommes seront
sollicités pour les opérations plus lourdes telles que le sarclo-binage et l’installation de réseau
d’irrigation. Lors des recrutements, il sera mis en rigueur l’aptitude à fournir un travail de
qualité demandé au délai recommandé.
3. Politique de rémunération
Les salaires sont fixés suivant les normes en vigueur au Sénégal. Le personnel permanent est
rémunéré à la fin de chaque mois. Toutefois, il bénéficiera d’avantages à la fin des campagnes
tels que l’offre ou la vente (quantité fixée) à des prix préférentiels des produits de l’entreprise.
Le tableau 10 renseigne sur la rémunération du personnel permanent.
Tableau 10 : Rémunération du personnel permanent
Postes Nombres Coût
unitaire
Salaires Bruts Mensuels
FCFA
Directeur général 1 200 000 200 000
Responsable technique 1 150 000 150 000
Agents de sécurité 2 45 000 45 000
Ouvriers agricoles 2 50 000 50 000
Total 6 445 000
Par contre la main d’œuvre temporaire est rémunérée à la tâche en fin de semaines à raison de
(500 Frcs CFA par heure. Le paiement se fait à la fin des travaux.
4. Gestion de la carrière du personnel
Nos employés bénéficieront périodiquement de séances de formations pour améliorer leur
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29
compétence et assainir l’organisation du système de gestion de l’entreprise.
Ces formations axées sur la gestion des productions horticoles seront organisées en collaboration
avec des agences agrées mises en place par les autorités pour accompagner les jeunes
entreprises ; exemple du PIP concernant l’utilisation des pesticides.
5. Planification des activités
Le tableau 11 présente la planification annuelle des activités de l’entreprise. Les parties colorées
indiquent les saisons de culture pour les légumes, et les saisons de prestation de services pour les
services horticoles.
Tableau 11 : Planification annuelle des activités de l’entreprise
Périodes Légumes
Oignon Chou Patate douce Haricot vert Gombo
Octobre Novembre Décembre Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre
Remarquons que l’oignon et le chou ont deux cycles de production respectivement de 4 mois
(Novembre-Février et Juin-Septembre) et de 3 mois (Janvier-Mars et Mai-Juillet). Ceci entre
dans le but d’étaler la production et de bénéficier de prix plus rémunérateur en contre saison.
Le haricot quant à lui, a une saison continue de 4 cycles successifs de 2 mois chacun. La patate
douce et le gombo ont chacun un seul cycle.
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ANALYSE FINANCIERE
Section 1 : Evaluation du coût global du projet
1. Evaluation des investissements
Le tableau 12 présente les investissements du projet et leurs coûts.
Tableau 12 : Coût des investissements du projet
DESCRIPTION Quantité PU EN
Frcs CFA
MONTANT
Frcs CFA
FORAGE
Amené et repli de chantier 1 400 000 472 000
Fonçage 25 50 000 1 475 000
Tubage eb tuyau PVC rigide PVC
DN110 20 90 000 2 124 000
Crépine en PVC 10 75 000 885 000
Essai de débit 1 600 000 708 000
SOUS-TOTAL 1 5 664 000
EQUIPEMENTS
Electropompe immergée 1 800 000 944 000
Puissance 1,5 kw 100 3 360 396 480
Câble immergée HO7-RNF 4X2,5mm2 25 3 500 103 250
Corde de sécurité 30 500 17 700
Câble de sonde 1x2,5 mm2 1 28 000 33 040
Coffret de commande puissance 1,5kw 1 250 000 295 000
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Coude DN50 2 8 000 18 880
Bougie de niveau 2 25 000 59 000
Groupe électrogène puissance 7,5 kva 1 1 500 000 1 770 000
Installation et Frais de livraison 1 450 000 450 000
SOUS-TOTAL 2 4 087 350
TOTAL 9 751 350
2. Evaluation des charges d’exploitation
Les charges sont réparties en charges variables et charges fixes.
Les charges variables sont composées des semences, des engrais, des produits phytosanitaires,
des travaux du sol, du carburant, des plaques jaunes alvéolées, des emballages, de la main
d’œuvre pour le repiquage, la récolte et l’irrigation. Elles sont estimées respectivement en
première, deuxième et troisième année à 4 554 050 Frcs CFA.
Les principaux postes de charges fixes sont : les charges de personnel, les amortissements et les
frais financiers. Les charges fixes sont estimées respectivement en première, deuxième et
troisième année à 14 856 465, 14 586 192 et 14 273 406 Frcs CFA.
Les montants détaillés des charges variables et fixes du projet sont présentés en annexe.
3. Détermination du chiffre d’affaires.
Pour déterminer le chiffre d’affaires annuel du projet nous avons retenu deux hypothèses : une
hypothèse pessimiste, une hypothèse normale.
1.1. Détermination du chiffre d’affaires des légumes
Hypothèse pessimiste : le chiffre d’affaires des légumes est calculé sur la base de la
variable "rendement" (production moyenne par hectare). Nous avons retenu pour chaque
légume, les rendements moyens les plus faibles correspondant à notre catégorie de système
d’exploitation horticole de la région de DAKAR. Mais suivant notre système d’exploitation,
nous espérons obtenir des rendements plus élevés. Les résultats sont détaillés en annexe.
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32
Hypothèse normale : nous avons calculé le chiffre d’affaires en tenant compte de
plusieurs variables dont les plus importantes sont :
- Le prix de vente : nous avons tenu compte des prix de nos concurrents et du prix moyen
annuel de chaque légume. Pour calculer ce dernier, nous avons recensé les prix mensuels du
marché de chaque légume, puis nous les avons additionnés et divisés par douze.
- Les rendements des cultures : nous avons utilisé pour chaque légume, les rendements moyens
obtenus en système d’exploitation intensive. Car nos pratiques culturales correspondent à cette
catégorie d’exploitation horticole. Mais, malgré toutes nos précautions dans la protection des
cultures, nous estimons une perte de 5 à 7% imprévues (aléas climatiques, épidémies, etc.,).
- Les prévisions de vente : 40 % de la production sera vendue aux supermarchés, 25 % aux
hôtels, 25% aux restaurants et 10 % aux détaillants.
PROJET DE CREATIOND’UNE EXPLOITATION AGRICOLE- DARO SAMB
Tableau 13 : Ventes prévisionnelles hypothèse normale
Vente Hôtels Vente Restaurants Vente Détaillants TOTAL
Quantités PU CA Quantités PU CA Quantités PU CA
CA kg)
(kg)
(kg)
2018
Oignons 7 125 250 1 781 250 7 125 200 1 425 000 2 850 200 570000 8 906 250
Chou 4 725 225 1 063 125 4 725 215 1 015 875 1 890 215 406350 5 131 350
Patate douce 1 500 200 300 000 1 500 150 225 000 600 150 90000 1 335 000
Haricot vert 3 563 300 1 068 900 3 563 200 712 600 1 425 200 285000 3 776 500
Gombo 1 425 400 570 000 1 425 300 427 500 570 300 171000 2 080 500
TOTAL 4 783 275
3 805 975
1 522 350 21 229 600
2019
Oignons 7 125 250 1 781 250 7 125 200 1 425 000 2 850 200 570 000 8 906 250
Chou 4 725 225 1 063 125 4 725 215 1 015 875 1 890 215 406 350 5 131 350
Patate douce 1 500 200 300 000 1 500 150 225 000 600 150 90 000 1 335 000
Haricot vert 3 563 300 1 068 900 3 563 200 712 600 1 425 200 285 000 3 776 500
Gombo 1 425 400 570 000 1 425 300 427 500 570 300 171 000 2 080 500
TOTAL 4 783 275
3 805 975 1 522 350 21 229 600
2020
Oignons 7 125 250 1 781 250 7 125 200 1 425 000 2 850 200 570 000 8 906 250
Chou 4 725 225 1 063 125 4 725 215 1 015 875 1 890 215 406 350 5 131 350
Patate douce 1 500 200 300 000 1 500 150 225 000 600 150 90 000 1 335 000
Haricot vert 3 563 300 1 068 900 3 563 200 712 600 1 425 200 285 000 3 776 500
Gombo 1 425 400 570 000 1 425 300 427 500 570 300 171 000 2 080 500
TOTAL 4 783 275
3 805 975
1 522 350 21 229 600
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4. Evaluation du Besoin en Fond de Roulement (BFR)
Le Besoin en Fond de Roulement est calculé sur la base des hypothèses suivantes :
- Un stock moyen de matières (semences, engrais, produits phytosanitaires, carburant) : 45
jours d’achat TTC.
- Délai de règlement clients : 100 % des clients règlent à 15 jours de vente TTC.
- Règlement des fournisseurs : 80 % règlent à 20 jours d’achat TTC, et 20 % au comptant.
Le BFR est estimé à 1 138 783 Frcs CFA à la première année.
Les variations du BFR en deuxième et troisième année sont identiques et s’expliquent par une
gestion prudentielle liée à la non augmentation de la surface cultivable sur les trois années. Le
calcul des BFR est détaillé en annexe.
5. Détermination du Besoin en financement
C’est le montant nécessaire pour démarrer le projet. Il est constitué du coût des investissements
et du besoin en fond de roulement. Pour ce projet nous l’évaluons à 10 890 133 Frcs CFA.
Le plan de financement édite comment les besoins en investissement et en fonds de roulement
sont financés. Le tableau 13 présente le plan de financement de notre projet.
Tableau 13 : Plan de financement initial
Besoins
Montants en
Frcs CFA Ressources
Montants en
Frcs CFA
Investissements 9 751 350 Fonds propres (5 %) 544 507
BFR 1 138 783 Subventions 10 345 626
Total 10 890 133 Total 10 890 133
Le projet sera financé à hauteur de 5 % par fonds propres, et à 95 % par des subventions.
Section 2 : Analyse des performances financières
6-1- Les amortissements
Nous avons procédé par la méthode d’amortissement linéaire. Le montant des amortissements
s’élève en première, deuxième et troisième année à 924 294 Frcs CFA. Le tableau des
amortissements est détaillé en annexe.
6-2-Seuil de rentabilité
Le seuil de rentabilité est évalué à partir du compte de résultat différentiel. Le tableau 16
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présente les comptes de résultat différentiel de l’entreprise pour ses trois premières années.
Tableau 14 : Comptes de Résultat différentiel
Libellés 2018 2019 2020
Chiffre d'affaires 21 229 600 21 229 600 21 229 600
Charges variables 4 554 050 4 554 050 4 554 050
Marges / coût
variable 16 675 550 16 675 550 16 675 550 Taux de marge sur coût
variable 0,79 0,79 0,79
Charges fixes 12 531 000 12 531 000 12 531 000
Résultats 4 144 550 4 144 550 4 144 550
Seuil de Rentabilité 15 862 025 15 862 025 15 862 025
Point mort (jours) 320 320 320
Indice de sécurité 0,11 0,11 0,11
Le résultat différentiel de l’entreprise alors estimé à la première année à 4 155 550 Frcs CFA, et
reste constant en deuxième et troisième.
Le seuil de rentabilité de l’entreprise estimé à la première année à 15 862 025 Frcs CFA, et est
constant en deuxième et troisième année. Ceci ressort du modèle de planification de notre
système de production reposant sur la Consolidation de l’entreprise durant les trois années.
6-3-Comptes de résultat prévisionnels
Le tableau 17 à la page suivante présente les comptes de résultat prévisionnels des trois
premières années de l’entreprise. Le taux d’actualisation est de 12 %.
Tableau 15 : Comptes de résultat prévisionnels
Libellés 2018 2019 2020
Chiffre d'affaires 21 229 600 21 229 600 21 229 600
semences 539 250 539 250 539 250
engrais 450000 450000 450000
pesticides 305000 305000 305000
travaux des sols 200000 200 000 200 000
carburants 750000 750000 750 000
plaques jaunes alvéolées 45 000 45 000 45 000
main d'œuvre 1 142 000 1 142 000 1 142 000
Emballages 1 122 800 1 122 800 1 122 800
Fouritures de bureau 1 200 000 1 200 000 1 200 000
electricité 840 000 840 000 840 000
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Téléphone 600 000 600 000 600 000
Publicité 2 400 000 2 400 000 2 400 000
Entretiens 750 000 750 000 750 000
frais d'analyses laboratoires 100000 100000 100000
Total Charges
d'Exploitation 10 444 050 10 444 050 10 444 050
Valeur Ajoutée 10 785 550 10 785 550 10 785 550
Salaires 5 340 000 5 340 000 5 340 000
Charges sociales 801 000 801 000 801 000
Assurances 200000 200000 200000
Impôts et taxes 300000 300000 300000
Excédent brut
d'exploitation 4 144 550 4 144 550 4 144 550
Amortissements 924 294 924 294 924 294
Résultats avant impôts 3 220 256 3 220 256 3 220 256
Impôt société (30%) 966 077 966 077 966 077
Résultat net 2 254 179 2 254 179 2 254 179
Cash flow 3 178 473 3 178 473 3 178 473
Le résultat net prévisionnel de l’entreprise estimé à la première année à 2 254 179 Frcs CFA, et
reste constants en deuxième et troisième année respectivement d’où la maîtrise de nos coûts de
production.
7- Etude de la rentabilité du projet
7-1- Indicateurs de performance du projet
Nous avons retenu comme indicateurs de performances du projet : la valeur ajoutée, l’excédent
brut d’exploitation, le cash-flow et le résultat net. La figure 9 illustre leur évolution.
Figure 4 : Evolution des indicateurs de performance
A travers cette figure, nous remarquons une évolution progressive des performances de
PROJET DE CREATIOND’UNE EXPLOITATION AGRICOLE- DARO SAMB
37
l’entreprise durant ses trois premières années. Toutefois, cette évolution est plus marquée à la
deuxième année et en troisième année. Ceci s’explique par l’effet cumulé de l’augmentation de
la production et des ventes, et de l’utilisation de nos investissements à leur pleine capacité.
7-2-Rentabilité économique
C’est la rentabilité de l’outil de production, sans tenir compte du financement, de l’impact de la
structure financière.
Rentabilité économique = Résultats d’exploitation / Capitaux investis
Elle est de 0,43 en première année, contre 0,79 en deuxième et 1,15 en troisième année.
7-3-Rentabilité financière
C’est la rentabilité des capitaux propres : elle tient compte du financement de l’entreprise et de
l’importance des dettes financières par rapport aux capitaux propres dans les capitaux investis.
Rentabilité financière = Résultat net / Capitaux propres
Elle est de 0,69 à la première année, contre 1,58 en deuxième et 2,46 en troisième année.
7-4-Rentabilité des investissements
Pour mesurer la rentabilité de nos investissements, nous avons retenu comme critère : la valeur
actuelle nette (VAN), le taux de rentabilité interne (TRI) et le délai de récupération du capital
investi (DRCI).
Valeur Actuelle Nette (VAN) : c’est la valeur actualisée nette de tous les flux
monétaires (positifs et négatifs), que le projet génère. Un investissement est supposé rentable
lorsque sa VAN est positive.
VAN = - Investissement + ∑ Cash-flow actualisés
La VAN du présent projet est de 8 939 382 Frcs CFA : nos investissements sont rentables sur
les trois ans.
Taux de Rentabilité Interne (TRI) : c’est le taux d’actualisation qui annule la VAN.
C’est également le taux d’intérêt maximum auquel on peut emprunter pour rentabiliser
l’investissement. Pour ce projet, il s’élève à 29 %.
Délai de Récupération du Capital Investi (DRCI) : c’est le temps nécessaire pour que
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38
l’accumulation des recettes de l’entreprise (Cash flow) atteigne le montant des investissements.
Pour ce projet, il est de 2 ans et 1 mois.
ANALYSE DES RISQUES & PROTECTION DE
L’ENVIRONNEMENT
1. Risques climatiques
Les coups de soleil : ce phénomène résultant des températures élevées réduit la qualité
des légumes par l’altération de la peau qui devient molle, la fanaison des feuilles. Ceci est
susceptible d’induire des pertes jusqu’à 10 % des rendements. Pour pallier aux coups de soleil,
nous utilisons des variétés résistantes aux températures élevées.
Les coups de vent : il s’agit particulièrement des vents venant de l’Est, souvent violents,
chauds ou secs. Ils causent des pertes de rendements liées aux cassures des tiges, aux chutes des
fleurs, des feuilles ou des fruits, ou à l’érosion des sols. Cependant nos cultures seront protégées
contre ces dégâts par l’installation de brises-vents aux périmètres des parcelles.
2. Risques sécuritaires
Divagation des animaux et vols : l’intrusion du cheptel de la localité dans les parcelles
de culture occasionne des dégâts par piétinement des plantes ou alimentation. Ses dégâts
peuvent se traduisent par un retard de levée ou une baisse des rendements. Les vols de légumes
PROJET DE CREATIOND’UNE EXPLOITATION AGRICOLE- DARO SAMB
39
ou de matériel agricole ne sont pas fréquents, mais toute fois qu’ils surviennent, ils peuvent
occasionner de lourdes pertes. En effet, deux agents de sécurité veilleront en permanence à court
terme sur d’éventuelles intrusions du cheptel ou de voleurs. A long terme, le système de sécurité
sera renforcé par l’installation de fils barbelés sur le périmètre du site ; nous envisageons
également exploiter les cultures sous abris.
Les produits phytosanitaire : une mauvaise manipulation des produits phytosanitaires
par l’applicateur peur entraîner une intoxication. Ainsi, pour palier à ce risque, et protéger donc
nos employés, des équipements complets et adéquats seront mis à leur disposition, des visites
médicales leur seront faites et aussi des formations sur l’utilisation des pesticides. Sous l’angle
du consommateur, les délais de traitement avant récolte seront respectés pour éviter d’éventuels
résidus de pesticides dans nos légumes.
3. Risques parasitaires
Les parasites : il s’agit des micro-organismes, des insectes, des rongeurs et des oiseaux.
Ils peuvent occasionner des pertes jusqu’à destruction totale des parcelles. Cependant, nous
freinerons leur propagation par la méthode de lutte intégrée et à la limite par l’utilisation
modérée de produits chimiques. Nous solliciterons également les variétés résistantes aux
maladies parasitaires, issues de la recherche agricole. Pour les invasions acridiennes constituant
aussi une menace à notre exploitation, nous prévoyons d’utiliser au cas échéant des filets de
protection disponibles sur le marché. A long terme, nous comptons nous lancer dans la
production sous abris pour se protéger de toutes ces menaces.
4. Risques d’énergie
Pénurie d’énergie : compte tenu des fortes spéculations du baril du pétrole, la
disponibilité d’énergie demeure une menace pour l’entreprise concernant la consommation
électrique des bâtiments et de la motopompe. Ce phénomène étant incontournable, nous
veillerons à l’utilisation optimale du matériel électrique, le gaspillage des ressources
énergétiques sera sanctionné dans l’entreprise.
Défense et restauration des sols : les cultures de tubercules tels que la patate douce ou
la monoculture sont susceptibles d’épuiser ou de dégrader les sols. Pour pallier à ce phénomène,
nous appliquerons des rotations culturales et la jachère pour restaurer nos sols.
PROJET DE CREATIOND’UNE EXPLOITATION AGRICOLE- DARO SAMB
40
Préservation de la biodiversité : nous rappelons que notre site de production se situe
dans une région menacée par l’approche du désert. Mais nous prévoyons des opérations de
reboisement pour préserver la biodiversité et donc soutenir le développement durable.
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41
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42
Annexe 1 : Besoins en semences
Années Cultures
Semences
kg/ha
Superficie
(ha) Prix Unitaire Montants
1ère
année
Oignons 6 1 3 000 3000
Chou 0,8 0,5 25000 10000
Patate
douce 1 000 0,5 1000 500 000
Haricot
vert 0,3 0,5 25 000 3750
Gombo 6 0,5 7500 22500
Total 3 539250
2ème
année
Oignons 6 1 3 000 3000
Chou 0,8 0,5 25000 10000
Patate
douce 1 000 0,5 1000 500 000
Haricot
vert 0,3 0,5 25 000 3750
Gombo 6 0,5 7500 22500
Total 3 539250
3ème
année
Oignons 6 1 3 000 3000
Chou 0,8 0,5 25000 10000
Patate
douce 1 000 0,5 1000 500 000
Haricot
vert 0,3 0,5 25 000 3750
Gombo 6 0,5 7500 22500
Total 3 539250
Annexe 2: Besoins en produits phytosanitaires
Années Cultures
Superficie
s (ha) Coût Unitaire Montants
1ère Oignons 1 100 000 100 000
année Chou 0,5 50000 50000
Patate
douce 0,5 20000 20000
Haricot
vert 0,5 70000 70000
Gombo 0,5 65000 65000
Total 3 305 000
2ème Oignons 1 100 000 100 000
année Chou 0,5 50000 50000
Patate
douce 0,5 20000 20000
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43
Haricot
vert 0,5 70000 70000
Gombo 0,5 65000 65000
Total 3 305 000
3ème Oignons 1 100 000 100 000
année Chou 0,5 50000 50000
Patate
douce 0,5 20000 20000
Haricot
vert 0,5 70000 70000
Gombo 0,5 65000 65000
Total 3 305 000
Annexe 3: Besoins en engrais
Années Cultures
Superficies
(ha) Coût Unitaire Montants
1ère
année
Oignons 1 150000 150000
Chou 0,5 150000 75000
Patate douce 0,5 150000 75000
Haricot vert 0,5 150000 75000
Gombo 0,5 150000 75000
Total 3
450000
2ème
année
Oignons 1 150000 150000
Chou 0,5 150000 75000
Patate douce 0,5 150000 75000
Haricot vert 0,5 150000 75000
Gombo 0,5 150000 75000
Total 3
450000
3ème
année
Oignons 1 150000 150000
Chou 0,5 150000 75000
Patate douce 0,5 150000 75000
Haricot vert 0,5 150000 75000
Gombo 0,5 150000 75000
Total 3
450000
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Annexe 4 : Besoins en travaux du sol
Années Cultures Superficie
(ha)
Coût unitaire Labour
Coût unitaire Billonnage Montants
1ère année
Oignons 1 25000 25000 50000
Chou 0,5 25000 25000
Patate douce 0,5 25000 25000 50000
Haricot vert 0,5 25000 25000 50000
Gombo 0,5 25000 25000
Total 3
200000
2ème année
Oignons 1 25000 25000 50000
Chou 0,5 25000 25000
Patate douce 0,5 25000 25000 50000
Haricot vert 0,5 25000 25000 50000
Gombo 0,5 25000 25000
Total 3 125000 75000 200000
3ème année
Oignons 1 25000 25000 50000
Chou 0,5 25000 25000
Patate douce 0,5 25000 25000 50000
Haricot vert 0,5 25000 25000 50000
Gombo 0,5 25000 25000
Total 3
200000
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Annexe 5 : Main d’œuvre temporaire production
Superficie Repiquage Récolte
Montants
(ha)
Coût
Horaire
Nombre
d'heures
Coût
Horaire
Nombre
d'heures
Fcfa (h) Fcfa (h)
1 500 136 500 136 136 000
0,5 500 100 500 100 100000
0,5 500 48 500 48 48000
0,5 500 60 500 60 60000
0,5 500 68 500 68 68000
3 412 000
1 500 136 500 136 136 000
0,5 500 100 500 100 100000
0,5 500 48 500 48 48000
0,5 500 60 500 60 60000
0,5 500 68 500 68 68000
3 412 000
1 500 136 500 136 136 000
0,5 500 100 500 100 100000
0,5 500 48 500 48 48000
0,5 500 60 500 60 60000
0,5 500 68 500 68 68000
3 412 000
Annexe 6 : Main d’œuvre temporaire irrigation
Libellés 1ère année 2ème année 3ème année
Nombre
d'ouvriers / ha 4 4 4
Nombre d'heure
prestations 365 365 365
Coût horaire
prestation 500 500 500
Coût total annuel 730 000 730 000 730 000
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46
Annexe 7 : Besoins emballages
Productions
Types d'emballage
Quantités Prix unitaire Montants
emballées (u)
(Kg)
35475
sacs filets de 2 ou 5
kg et 25 kg 5009 75 500900
18900 sacs filets de 25 kg 756 50 75600
11875
caisse banane de 25
kg 475 50 47500
14250 caisse de 4kg 3563 50 356300
5700 caisse de 4 kg 1425 50 142500
86200 1122800
35475
sacs filets de 2 ou
5kg 5009 75 500900
18900 sacs filets de 25 kg 756 50 75600
11875
caisse banane de 25
kg 475 50 47500
14250 caisse de 4kg 3563 50 356300
5700 caisse de 4 kg 1425 50 142500
86200 1122800
35475
sacs filets de 2 ou
5kg 5009 75 500900
18900 sacs filets de 25 kg 756 50 75600
11875
caisse banane de 25
kg 475 50 47500
14250 caisse de 4kg 3563 50 356300
5700 caisse de 4 kg 1425 50 142500
86200 1122800
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Annexe 8 : Production
1ère
année
Légumes Oignons Chou Patate douce Haricot vert Gombo
Périodes Février Septembre Mars Juillet Septembre Mars-Août Juillet
Surfaces (ha) 0,75 0,25
0,5 0,25
0,5 1 0,5
Rendements (T/ha) 40 30
30 20
25 15 12
% Perte 5% 7% 5% 7% 5% 5% 5%
Productions (kg) 28 500 6 975 14 250 4 650 11 875 14 250 5 700
Restaurants (kg) 7 125 1 744 3 563 1 163 2 969 3 563 1 425
Détaillants (kg) 2 850 698 1 425 465 1 188 1 425 570
2ème
année
Légumes Oignons Chou Patate douce Haricot vert Gombo
Périodes Février Septembre Mars Juillet Septembre Mars-Août Juillet
Surfaces (ha) 1 0,25
0,75 0,25
0,75 1 0,5
Rendements (T/ha) 40 30
30 20
25 15 12
% Perte 5% 7% 5% 7% 5% 5% 5%
Productions (kg) 38 000 6 975 21 375 4 650 17 813 14 250 5 700
Supermarchés (kg) 15 200 2 790 8 550 1 860 7 125 5 700 2 280
Hôtels (kg) 9500 1744 5344 1163 4453 3563 1425
Restaurants (kg) 9 500 1 744 5 344 1 163 4 453 3 563 1 425
Détaillants (kg) 3 800 698 2 138 465 1 781 1 425 570
3ème
année
Légumes Oignons Chou Patate douce Haricot vert Gombo
Périodes Février Septembre Mars Juillet Septembre Mars-Août Juillet
Surfaces (ha) 1 0,5
1 0,25
1 1,5 0,75
Rendements (T/ha) 40 30
30 20
25 15 12
% Perte 5% 7% 5% 7% 5% 5% 5%
Productions (kg) 38 000 13 950 28 500 4 650 23 750 21 375 8 550
Supermarchés (kg) 15 200 5 580 11 400 1 860 9 500 8 550 3 420
Hôtels (kg) 9500 3488 7125 1163 5938 5344 2138
Détaillants (kg) 3 800 1 395 2 850 465 2 375 2 138 855
Annexe 09 : Charges variables
Désignations année 1 année 2 année 3
semences 539250 539250 539250
engrais 450000 450 000 450 000
pesticides 305 000 305 000 305 000
travaux des sols 200000 200000 200000
carburants 750000 750 000 750 000
plaques jaunes
alvéolées 45000 45000 45000
main d'œuvre 1 142 000 1 142 000 1 142 000
emballages 1122800 1122800 1 122 800
Total 4 554 050 4 554 050 4 554 050
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Annexe 10 : Charges fixes
Postes Année 1 Année 2 Année 3
Salaires 5 340 000 5 340 000 5 340 000
électricité 840000 840000 840000
téléphone 600000 600000 600000
charges sociales 801 000 801 000 801 000
fournitures de bureaux 1200000 1200000 1200000
publicité 2 400 000 2 400 000 2 400 000
assurances 200000 200000 200000
impôts et taxes 300000 300000 300000
frais d'analyses
laboratoires 100000 100000 100000
frais d'entretien 750000 750000 750000
amortissements 2 435 000 2 435 000 2 435 000
Total 12 531 000 12 531 000 12 531 000
Annexe 11 : Besoins en fonds de roulement
1ère
année
Désignations
Montant
annuel Coéfficient
Durée
(jours) Besoins
STOCKS
MATIERES
PREMIERES 1 278 500 0,11 45 5,12
Semences 539250 0,03 45 1,14
Engrais 450000 0,02 45 0,95
Pesticides 305 000 0,01 45 0,65
Emballage 1122800 0,05 45 2,38
TRAVAUX EN
COURS 7 385 000 0,35 30 10
Travail du sol 200000 0,01 30 0,28
Carburant 750000 0,04 30 1,06
Plaques alvéolées 45000 0,00 30 0,06
Frais d'analyse labo 100000 0,00 30 0,14
Fourniture de bureau 1200000 0,06 30 1,70
Electricité 840000 0,04 30 1,19
Publicité 2 400 000 0,11 30 3,39
Téléphone 600000 0,03 30 0,85
Entretiens 750000 0,04 30 1,06
Assurances 200000 0,01 30 0,28
Salaires 445000 0,02 30 0,63
Charges sociales 66750 0,00 30 0,09
Impôts et taxes 300 000 0,01 30 0,21
CREANCES 4 245 920 0,20 15 3
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49
Clients 4 245 920 0,20 15 5
DETTES
FOURNISSEURS 1 022 800 0,05 20 0,96
Fournisseurs 1 022 800 0,05 20 0,96
Total Besoin Fonds de
Roulement
13 932
220 0,71 19
Chiffres d'affaires HT 21 229 600
Montant BFR en
jours de CA 19
Montant BFR 1 138 783
2ème
année
e
Désignations
Montant
annuel Coéfficient
Durée
(jours) Besoins
STOCKS
MATIERES
PREMIERES 1 278 500 0,11 45,00 5,12
Semences 539250 0,03 45,00 1,14
Engrais 450 000 0,02 45,00 0,95
Pesticides 305000 0,01 45,00 0,65
Emballage 1122800 0,05 45,00 2,38
TRAVAUX EN
COURS 7 385 000 0,35 30,00 10,22
Travail du sol 200000 0,01 30,00 0,28
Carburant 750 000 0,04 30,00 1,06
Plaques alvéolées 45000 0,00 30,00 0,06
Frais d'analyse labo 100000 0,00 30,00 0,14
Fourniture de bureau 1200000 0,06 30,00 1,70
Electricité 840000 0,04 30,00 1,19
Publicité 2400000 0,11 30,00 3,39
Téléphone 600000 0,03 30,00 0,85
Entretiens 750000 0,04 30,00 1,06
Assurances 200000 0,01 30,00 0,28
Salaires 445 000 0,02 30,00 0,63
Charges sociales 66 750 0,00 30,00 0,09
Impôts et taxes 300 000 0,01 30,00 0,21
CREANCES 4 245 920 0,20 15,00 3,00
Clients 4 245 920 0,20 15,00 4,57
DETTES
FOURNISSEURS 1 022 800 0,05 20,00 0,96
Fournisseurs 1022800 0,05 20,00 1
Total Besoin Fonds de
Roulement 13932220 0,71 19,31
Chiffres d'affaires HT 21 229 600
Montant BFR en
jours de CA 19,31
Montant BFR 1138783,47
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50
3èm
année
STOCKS MATIERES
PREMIERES 1 278 500 0,11 45,00 5,12
Semences 539 250 0,03 45,00 1,14
Engrais 450000 0,02 45,00 0,95
Pesticides 305 000 0,01 45,00 0,65
Emballage 1 122 800 0,05 45,00 2,38
TRAVAUX EN
COURS 7385000 0,35 30,00 10,22
Travail du sol 200 000 0,01 30,00 0,28
Carburant 750000 0,04 30,00 1,06
Plaques alvéolées 45000 0,00 30,00 0,06
Frais d'analyse labo 100000 0,00 30,00 0,14
Fourniture de bureau 1200000 0,06 30,00 1,70
Electricité 840000 0,04 30,00 1,19
Publicité 2400000 0,11 30,00 3,39
Téléphone 600000 0,03 30,00 0,85
Entretiens 750000 0,04 30,00 1,06
Assurances 200 000 0,01 30,00 0,28
Salaires 445 000 0,02 30,00 0,63
Charges sociales 66 750 0,00 30,00 0,09
Impôts et taxes 300 000 0,01 30,00 0,21
CREANCES 4 245 920 0,20 15,00 3,00
Clients 4 245 920 0,20 15,00 4,57
DETTES
FOURNISSEURS 1022800 0,05 20,00 1
Fournisseurs 1022800 0,05 20,00 0,96
Total Besoin Fonds de
Roulement 13932220 0,71 19
Chiffres d'affaires HT 21 229 600
Montant BFR en jours
de CA 19,3108702
Montant BFR 1 138 783
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