Projektmanagement und Prozessmessung - Graphiken
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3.2 Qualitätsmanagement
89
– Terminplänen– Meilensteinplänen– Ressourcenplänen– Kostenplänen– Risikoplänen
3.2.8 Werkzeuge im Qualitätsmanagement
Sieben Qualitätswerkzeuge
Aus der Vielzahl von Techniken, die die Problemlösung im Qualitätsmanagement unter-stützen, sind vor allem die sieben statistischen Werkzeuge bekannt geworden, die auchals QC-Werkzeuge (Quality Control) bezeichnet werden. Die einzelnen Methoden sindteilweise seit Jahrzehnten bekannt (Bild 3.8). Sie bilden eine methodische Hilfe zur
Zur Ergebnis- und Prozessqualität trägt wesentlich eine integrierte Projektorganisa-tion bei. Eine integrierte Projektorganisation ist dann gegeben, wenn die Interes-senpartner eines Projektes (z.B. Kunden, Lieferanten, Gesellschaft, Eigentümer undMitarbeiter) kooperativ in einer Projektorganisation zusammenarbeiten, an Stellevon parallelen Projektorganisationen bei Investoren, Lieferanten und Subunterneh-mern. Diese Form der Projekt- oder Programmorganisation spart Zeit, reduziert Kos-ten und steigert die Qualität.
Bild 3.8 Die sieben Qualitätswerkzeuge
3 Prozessorientiertes Qualitätsmanagement und Kennzahlensysteme
136
3.7.2 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
Finanzperspektive
Die klassischen Finanzkennzahlen geben einen Überblick über die wirtschaftlichen Kon-sequenzen vergangener Aktionen an. Sie zeigen an, ob die Unternehmensstrategie sowieihre Umsetzung und Durchführung eine Ergebnisverbesserung bewirken. Diese Kenn-zahlen sind immer mit Rentabilität verbunden. Dies wird z.B. durch den Periodenge-winn, die Kapitalrendite, oder immer öfter in der Steigerung des Unternehmenswertesausgedrückt. Auch Umsatzwachstum und Cash-Flow zählen dazu.
Kundenperspektive
Das Management identifiziert die Kunden- und Marktsegmente, in denen das Unterneh-men mit anderen im Wettbewerb liegt. Auch Kennzahlen zur Leistung der Geschäftsein-heit in diesen Marktsegmenten befinden sich in dieser Perspektive. Außerdem werdenauch einige allgemeine, segmentübergreifende Kennzahlen für den Erfolg einer umge-setzten Strategie in der Balanced Scorecard abgebildet.
Die Messgrößen sind z.B. Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenneuakquisition,Kundenrentabilität sowie Gewinn- und Marktanteile in den Zielsegmenten. Auch spezi-fische Kennzahlen für Wertvorgaben, welche das Unternehmen in diesen Marktsegmen-
Bild 3.28 Strategieoperationalisierung und „Controlling-Hierarchien“
3.3 TQM – Total Quality Management
107
• bei Projektergebnissen ist zu beurteilen, inwieweit die Projektergebnisse exzellentsind.
Überblick der Bewertungskriterien – Projektmanagement
• ProjektzieleWie werden die Projektziele formuliert, gestaltet, überprüft und umgesetzt?
• FührungWie regt die Handlungsweise der Führung das Projekt an, wie unterstützt sie es undwie fördert sie Project Excellence?
• MitarbeiterWie sind Projektmitarbeiter in das Projekt eingebunden und wie wird ihr Potenzialgenutzt?
• RessourcenWie werden vorhandene Ressourcen effektiv und effizient genutzt?
• ProzesseWie werden wichtige Projektprozesse identifiziert, geprüft und wenn notwendigangepasst?
Überblick der Bewertungskriterien – Projektergebnisse
• KundenergebnisseWas hat das Projekt betreffend Erwartungen und Zufriedenheit der Beteiligtenerreicht?
Tabelle 3.4 Evaluierungstabelle des Kriteriums Projektziele
Kriterium Projektziele: 140 Punkte
Wie werden Projektziele formuliert, gestaltet, überprüft, und realisiert?
• Beteiligungen und die Anforderungen von involvierten Gruppen wurden erhoben
• Projektziele für alle verschiedenen Interessengruppen sind definiert
• Projektziele sind kommuniziert, realisiert, überprüft und adaptiert
Fehlerfreier Pro-zess
Systematische Fehlervorbeu-gung
Prüfungen Erfahrungen und Verbesserungen der Effizienz in der Geschäftstätigkeit
Integration in die normale Projektarbeit und -planung
Modell für andere Projekte
Bewer-tung
Eindeutiger und umfang-reicher Nachweis
Eindeutiger und umfang-reicher Nachweis
Häufig und planmäßig geprüft
Eindeutiger und umfangreicher Nachweis
Hervorragend integriert
Kann ein Beispiel für andere Pro-jekte sein
100%
Klare Nachweise
Klare Nachweise
Häufig geprüft
Klare Nachweise Sehr gut integriert
75%
Nachweise Nachweise Gelegentlich geprüft
Nachweise Gut integriert 50%
Einige Nachweise
Einige Nachweise
Selten geprüft
Einige Nachweise Teilweise integriert
25%
Keine Nachweise 0%
5.4 Fallbeispiel
209
Pilotbetrieb aus Sicht des Projektmanagers
Tabelle 5.10 zeigt für den Pilotbetrieb die Fragen und die Bewertungen für die drei Krite-rien Qualität, Termine und Kosten.
Balkendiagramm
Das Kriterium Termine zeigt ne-gative Abweichung zur Gesamt-performance. Das Gesamtergeb-nis liegt bei 51,3% und wirddaher mit hellgrün eingestuft.
Blasendiagramm
Die Frage 6.5 weist ein kriti-sches Ergebnis auf. Das Ibn-Per-sonal ist entsprechend anzuwei-sen und einzuschulen. Dies istein konkretes Beispiel für dasSetzen eines Quality Gates imProjektstrukturplan.
Tabelle 5.10 Fragestellungen und Bewertungen für den Pilotbetrieb
6 Pilotbetrieb aus der Sicht des PM K – – – 0 + ++ Ps
6.1 Sind alle Restarbeiten aus der Realisierungsphase bekannt, definiert und kommuniziert? Q 1 6 8 13 2 30
6.2 Wird der Probebetrieb im Einklang mit den vertraglichen Spezifikationen durchgeführt? Q 1 5 9 13 2 30
6.3 Wird die Beendigung des Probebetriebs dem Kunden schriftlich angezeigt (Projektabschluss und Gewährleis-tungsbeginn)?
Q 2 7 6 9 6 30
6.4 Gibt es einen Kommunikationsprozess für Verbesserungen von nachfolgenden Anlagenerrichtungen (Lessons Lear-ned)?
Q 2 11 12 4 1 30
Summe 6 29 35 39 11
6.5 Werden die Unterlagen und Dokumente für Behördenab-nahmen rechtzeitig und ohne zusätzlichen Aufwand für den PM vorbereitet?
T 3 11 10 5 1 30
6.6 Werden die Unterlagen und Dokumente für Kundenab-nahmen rechtzeitig und ohne zusätzlichen Aufwand für den PM vorbereitet?
T 3 8 11 5 3 30
6.7 Werden alle relevanten und letztgültigen Projektinforma-tionen rechtzeitig an den Projektmanager übermittelt? T 9 14 4 3 30
Summe 6 28 35 14 7
6.8 Ist der Koordinationsaufwand des Projektmanagements für die Pilotbetriebsphase dem Projektumfang adäquat? K 6 15 8 1 30
6.9 Sind die Unterlagen und Dokumente aus dem Pilotbetrieb so gestaltet, dass die Schlussrechnung ohne Mehrauf-wand gelegt werden kann?
K 3 5 11 9 2 30
Summe 3 11 26 17 3
Gesamtsumme 15 68 96 70 21