Projekt- und Portfoliomanagement: Was ist neu, was bleibt ... · „Culture eats strategy for...
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© Prof. Dr. Ayelt Komus
Projekt- und Portfoliomanagement:Was ist neu, was bleibt
in Zeiten von Innovation, Digitalisierung und VUCA?
Enterprise Portfolio- und Projektmanagement mit SAP
Berlin, 20. Februar 2019
Prof. Dr. Ayelt Komus
@AyeltKomus
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Digitalisierung…
…beginnt in den Köpfen.
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Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik
Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz
Fachbeirat der Heupel Consultants
Vordenker für Management im komplexen Kontext und agile Methoden
Studien / Surveys wie „Status Quo Agile“, „agiles PMO“
(2012, 2014, 2016), „Status Quo PEP – lean und agil“
80+ Fachpublikationen,
150+ Keynotes/Vorträge,
150+ Interviews/Medienberichte
Sie treffen mich aufWeitere Informationen, Werdegang,
aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge…
unter www.komus.de
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Vortragsfolien
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Studienberichte
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Netzwerken, Vorträge, Studien und Co.
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Coaching
Beratung/
Konzeption
Training/
Schulung
Wissenschaftliche
Empirie
Tools und
Methoden
Projekte und
Praxis
Agiler Beratungsansatz Gelebte Wissenschaft
Das Beste aus zwei Welten – Praxis wissenschaftlich fundiert.
www.heupel-consultants.de Unternehmen, die unsere Kollegen erfolgreich begleitet haben
Heupel Consultants
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Inhalte
PPM gestern, heute,…
Chance S4/HANA
Verstehen: Was wo?
Von Skalierungsansätzen lernen
Maulwurfshügel und Scheinriesen
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PPM
gestern, heute, …
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Eine kurze Geschichte des Projektmanagements…
mechanis
tisch
dynam
isch
org
anis
ch
Org
aniz
ational
Change M
ana
gem
ent
1912 Gantt-Chart
1954 Begriff „Project Management“
1957 CPM – Critical Path Method
1958 PERT-Methode
1962 WBS – Work Breakdown Structure
1970 Waterfall Method
1988 Earned Value Management
1990er Programm-/Projektportfolio-/Multiprojektmanagement
2001 Agile Manifesto („we have come to value“)
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Taylor-Wanne – Rückkehr zur Dynamik
DYNAMISCH TRÄGE DYNAMISCH
ZEIT
DYNAMIK
1900 heute
Konventionelle
Unternehmen
Dynamisch-
vernetzte,
agile
Unternehmen
Manufaktur Taylorismus DigitalisierungIn Anlehnung an G. Wohland.
Vernetzt,
dynamisch,
effizient
Stabilität
Individuell,
wenig effizient
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Typische Rollen eines PMO - PPMs
Multi Project Reporting
Project Portfolio Management
Multi Project Controlling
PM Quality + Risk Management
Training + Coaching PM-Skills
Leadership PM-Methoden
Methoden-Tailoring and -Blending
Kultur-Entwicklung
mecha
nis
tisch
dynam
isch
org
anis
ch
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„Culture eats strategy for breakfast.“
Frei nach Peter Drucker
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Erfolg ist nicht gleich Erfolg für alle Teilgruppen
Quelle: Projektumfeldstudie – Oekosystem Projekt - www.process-and-project.net/studien/projektumfeldstudie/
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PMO-JoJo Effekt
t
PMO-
Relevanz/
AktzeptanzSURVIVAL OFTHE PMO?
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Alter von PMOs
Drei Viertel der PMOs sind jünger als 6 Jahre
Quelle: Arndt et al.: Das PMO in der Praxis 2013/2014
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Gesucht: Ein ausgewogenes PPM
Stabilität Agilität
Governance
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Zwischenfazit
PMOs und Projektportfolio-Management
sind in Zeiten von VUCA und Digitalisierung wichtiger denn je
müssen verstehen, welches die wirklich wichtigen
Herausforderungen sind
dürfen die „klassischen“ Tugenden nicht vernachlässigen
müssen die Herausforderung annehmen
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Chance S/4HANA
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Meilensteine des SAP-Systems
SAP R/1
SAP R/2
SAP R/3
SAPNetWeaver
SAPHANA
SAP
S/4HANA
Quelle: https://www.sap.com/corporate/de/company/history.html
1972 2019
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2 Unternehmen – 2 S/4HANA-Strategien
Unternehmen X
Ca. 7.000 MA, seit 200 Jahren,
in 40 Ländern aktiv
Ansatz:
- S/4HANA als Basis für kontinuierliche
Weiterentwicklung
- Lücke nicht zu groß werden lassen
- Schnelle technische Conversion
(Sandboxes, Fehlerliste „wegarbeiten“)
- Technische Umsetzung zum 1. Januar
- Fast ausschließlich IT involviert
Technische Migration
als Basis der Veränderung
Unternehmen Y
Ca. 1.500 MA, seit ca. 70 Jahren,
in 80 Ländern aktiv
Ansatz:
- „Schwung“ von S/4HANA für
Veränderungen nutzen
- Aktivitäten als „Journey“ (bis 2025)
- Entwicklung von Prozessen, Methoden,
Kultur
- Einbindung der Fachabteilungen
S/4HANA –Journey
als Katalysator, Treibstoff der Veränderung
S/4HANA
Treiber für Entscheidungen des Unternehmens-Projektportfolios der nächsten Jahre!
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Aktuelle Studie S/4HANA
Wo stehen die Unternehmen bzgl. S/4HANA?
Werden die Chancen genutzt?
Welche PM- und PPM-Ansätze werden genutzt?
Greenfield, Brownfield, …?
…
http://www.hs-koblenz.de/s4-studie
Teilnehmer erhalten besonders ausführliche TN-Version des Studienberichts vorab
Teilnahme bis 2.4.2019
Initiator Hochschule Koblenz - Prof. Dr. Ayelt Komus
mit
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Verstehen: Was wo?
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Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert?
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Wissen wir, was wir wollen?
Wissen wir, wie wir es
realisieren?
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
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Simpel
Quelle: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Komplex
Kompliziert
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
Anforderungen
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Technik/
Methode
Komplex versus Kompliziert
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Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert?
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Komplex
Kompliziert
Simpel
Kompliziert- Nicht einfach, aber
Ursache-Wirkung
berechenbar
- Beplanbar im Detail
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Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert?
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Komplex
Kompliziert
Simpel
Komplex… nicht nur kompliziert
- Ursache Wirkung nicht
mehr sicher
nachvollziehbar
- Arbeiten in kleinen
Schritten, Experimente
- Inspect and Adapt
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Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Kompliziert
Chaos
Scrum
Effectuation
Theory
U
Kanban
Projektmanagement
KVP
Design Thinking
Blue Ocean
VUCA
Simpel
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Praxistipp – Aktivitäten auf der Stacey Matrix
Vgl: Komus, Schmidt (2018): www.projektmagazin.de/artikel/mit-der-stacey-matrix-zur-richtigen-pm-methode_1128468
CC
BY
-SA
A. K
om
us/H
eu
pel C
on
su
ltan
ts
Courtesy of Heupel Consultants Courtesy of Heupel Consultants
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Von Skalierungsansätzen lernen
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Agil – Was ist das?
Agilität
Burndown Charts Design Thinking
DevOps
User Stories
SAFeScrum
LeSSSprints
Kanban
VUCA
Spotify
EffectutationExtreme Programming
Spotify
Agiles Manifest
Agiles Projektmanagement
Flache Hierarchien
Product Owner
Holokratie
Transformationale Führung
Lean Management
Design ThinkingTransformationale Führung
Retrospektiven
Stand-up-Meetings Flexibilität
Nexus
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Agile Skalierung: Eine komplexe Herausforderung
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Kompliziert
Simpel
Agile Skalierung
Komplexer Kontext
keine Best-Practices
keine Patentrezepte
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Agil auf Team-Ebene: Kinderteller
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Agile Skalierungsansätze
LeSS
Quelle: http://less.works
Nexus
Quelle: Nexus-Guide (Schwaber et. al.)
SAFe
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
Scrum@Scale
Quelle: The Scrum @ Scale Guide
Sutherland and Scrum.Inc
Spotify Model
Quelle: Henrik Kniberg(https://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-culture-part-1/)
Team of Teams
Basierend auf: S. McChrystal: Team of Teams
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Disciplined Agile (Delivery) – Hybrid-Agiles Framework
„Diciplined“:
Der Mensch zuerst
Lernorientierung
Risiko- und wertgetrieben
Orientierung an Zielen
Skalierbar
Unternehmerisches Denken
Unter Nutzung von: Introduction to Disciplined Agile Delivery, Scott W. Ambler
Context Counts!
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Die „Lehren“ aus den agilen Skalierungsansätzen ziehen
Agile = „Disciplined“
Es gibt keine Best Practice für Skalierung, aber
Thema muss mit Energie und Systematik angegangen werden
Descaling ist die wirksamste Maßnahme
Agile Rollenkonzepte in differenzierter Skalierung
(Product Owner, Architekt, Agile Coach, …)
Differenzierte Taktung
Sprints, Program Increments (Heartbeat)
Sinnvoller Mix
Wertschöpfungstiefe und Lieferantenmodell
Training, Coaching, Konzeption, Doing
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Optimale Wertschöpfungstiefe – Option PMO-as-a-Service
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Varianten As-a-Service und Turnkey
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Maulwurfshügel und Scheinriesen
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Scheinriesen
„Selbstorganisiertes Team – das können unsere Leute nicht“
Vermittlung der technischen, fachlichen Skills für agiles Arbeiten
Das geht nur in …. Unternehmen
Unsere Compliance…
…
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Maulwurfshügel
Vorgesetzte, Führungskräfte
Coaching und Training ohne Synchronisation mit Konzeption
Eiferer und Best-Practice-Glaube
Unterschiedliches, ungeklärtes Rollenverständnis – PMO, PPM…
Angst vor der eigenen Courage
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Egal, ob Sie denken,
Sie können es
oder Sie denken,
Sie können es nicht –
Sie werden recht behalten!Zugeschrieben Henry Ford
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Workshops
Agiles Projektmanagement
25.06.2019 (Berlin)19.03.2019 (Frankfurt am Main)
27.03.2019 (Baden, Schweiz)03.07.2019 (Baden, Schweiz)
Agiles PMO und Agile Center of Excellence
26.06.2019 (Berlin)20.03.2019 (Frankfurt am Main)
28.03.2019 (Baden, Schweiz)04.07.2019 (Baden, Schweiz)
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12. Praxisforum Prozess-, Projekt- und IT-ManagementIm Spannungsfeld zwischen Kontinuität und AgilitätAm 21. und 22. Mai in Höhr-Grenzhausen bei Koblenz
Infos und Anmeldung www.praxisforum.net
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