Projectbeheersing H13-20 H29-36

65
PROJECTBEHEERSING HOOFDSTUK 13: DE BEHEERSASPECTEN IN HET ALGEMEEN Beheersaspecten sturen de inhoudelijke activiteiten. De inhoudelijke activiteiten zijn verdeeld in hanteerbare delen door een fasering. Het project gaat van fase naar fase obv beslissingen. Beheersen doen we om de activiteiten voor het bereiken vh eindresultaat vh project mogelijk te maken Beheersen vindt plaats door het uitvoeren van beheersmatige activiteiten. Het impopulaire beheersen Omdat men aan afspraken gehouden wordt, is het voldoende bereikt en is bijsturing nodig op uitvoering Deze activiteiten is beheersen: managen cq. in staat stellen en het scheppen van randvw en condities Normen en bijsturen: Plannen en bewaken tav de beheersaspecten: tijd, organisatie, kosten, informatie en kwaliteit Beheersen draagt niet bij tot bereiken gewenste resultaat. Maar bij afspraken maken is beheersing nodig Beheersen wordt noodzakelijk als project gecoördineerd moet verlopen: afspraken plannen en bewaken Vb. schaarse middelen moet je goed benutten. Je hebt toch niet oneindig specialisten in huis of budget? Kenmerken van het beheersen: 1. Scheppen van voorwaarden: om werk en bijhorende activiteiten te kunnen uitvoeren. Bv tijdsplan 2. Beheersactiviteiten in elke fase: iig op het einde tav beslisdocument! Denk vooruit + achteruit Beheerssysteem omvat maken en bewaken van afspraken: projectleider stuurt daarmee het proces. De beheersaspecten 1. Tijd : beheersing vd doorlooptijd: wie, welke activiteiten, wanneer, en volgens welke planning? 2. Kosten : beheersen (taakstellend) budget: alle activit. vh project doelmatig en verantwoord uitvoeren 3. Kwaliteit : doelgericht uitvoeren activiteiten en tussentijds controle op haalbaarheid wensen/eisen Zodoende bereikt product via kwaliteit beheerst proces het gewenste/ geëiste eindresultaat Kwaliteitsbeheersing houdt regelmatige controle in, zitten we op goede weg vr eindresultaat? 4. Informatie : mdw moeten info ontvangen die nodig is, éénduidig en leidend nr gewenst resultaat vh prj Zie het als het beheersen vd papierstroom: ook registreren en archiveren hiervan vr toekomst

Transcript of Projectbeheersing H13-20 H29-36

Page 1: Projectbeheersing H13-20 H29-36

PROJECTBEHEERSING

HOOFDSTUK 13: DE BEHEERSASPECTEN IN HET ALGEMEEN Beheersaspecten sturen de inhoudelijke activiteiten. De inhoudelijke activiteiten zijn verdeeld in

hanteerbare delen door een fasering. Het project gaat van fase naar fase obv beslissingen. Beheersen doen we om de activiteiten voor het bereiken vh eindresultaat vh project mogelijk te maken Beheersen vindt plaats door het uitvoeren van beheersmatige activiteiten.

Het impopulaire beheersen Omdat men aan afspraken gehouden wordt, is het voldoende bereikt en is bijsturing nodig op uitvoering Deze activiteiten is beheersen: managen cq. in staat stellen en het scheppen van randvw en condities

Normen en bijsturen: Plannen en bewaken tav de beheersaspecten: tijd, organisatie, kosten, informatie en kwaliteit Beheersen draagt niet bij tot bereiken gewenste resultaat. Maar bij afspraken maken is beheersing nodig Beheersen wordt noodzakelijk als project gecoördineerd moet verlopen: afspraken plannen en bewaken

Vb. schaarse middelen moet je goed benutten. Je hebt toch niet oneindig specialisten in huis of budget?

Kenmerken van het beheersen:1. Scheppen van voorwaarden: om werk en bijhorende activiteiten te kunnen uitvoeren. Bv tijdsplan2. Beheersactiviteiten in elke fase: iig op het einde tav beslisdocument! Denk vooruit + achteruitBeheerssysteem omvat maken en bewaken van afspraken: projectleider stuurt daarmee het proces.

De beheersaspecten1. Tijd : beheersing vd doorlooptijd: wie, welke activiteiten, wanneer, en volgens welke planning?2. Kosten : beheersen (taakstellend) budget: alle activit. vh project doelmatig en verantwoord uitvoeren3. Kwaliteit : doelgericht uitvoeren activiteiten en tussentijds controle op haalbaarheid wensen/eisen

Zodoende bereikt product via kwaliteit beheerst proces het gewenste/ geëiste eindresultaat Kwaliteitsbeheersing houdt regelmatige controle in, zitten we op goede weg vr eindresultaat?

4. Informatie : mdw moeten info ontvangen die nodig is, éénduidig en leidend nr gewenst resultaat vh prj Zie het als het beheersen vd papierstroom: ook registreren en archiveren hiervan vr toekomst

5. Organisatie : middelen uit organ. tbv uitvoer activiteiten op verantwoorde wijze dr bevoegde personen Alle betrokkenen moeten samenstelling prjteam weten + taken, verantw, bevoegdheden

Traditionele aspecten: tijd, kosten en kwaliteit. Gebonden aan object. Dit was van oudsher al groot belang Informatie als systematiek vh beheersen: dr >complexe prj en integratie disciplines moet je info hebben Organisatie: taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Staat naast andere aspecten ipv boven. Informatie en organisatie zijn procesgebonden aspecten!! Beheersaspect = invalshoek waaronder men naar resultaat of de loop van het project kijkt Beheerstechniek = handig hulpmiddel cq gereedschap wat ingezet kan worden tav beheersen ve aspect

De beheerscyclus

Uitvoeren = uitvoer (deel) project op moment Waarnemen = stavaza actuele situatie tav activit. Vergelijken = verschil situatie en planning Bijsturen = kan alleen obv volledige en juist

Voortgangsrapportage

Alternatieven voor bijsturen:- Niets veranderen ivm kleine afwijking- Bijsturen als zodanig dat volg.kr niet gebeurt- Opnieuw plannen: bv vergroten marges- Stoppen met project als zinloos is geblekenLiefst niets veranderen als kan. Aanpassen planning/norm zoveel mogelijk voorkomen:- Anders loop je steeds achter feiten aan en tast geloofwaardigheid aan.

Norm en marge:

Page 2: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Bv aspect tijd: doorlooptijd bepalen als afgeleide vd activiteiten binnen het project- Wat moet resultaat project zijn? - Welke activiteiten zijn daarvoor nodig, en wat is hun onderlinge afhankelijkheid?- Maak planning op logische volgorde, noodzakeijke volgorde en mogelijk gelijktijdig uitvoeren van act.- Tot slot aangeven welke benodigde middelen en materialen er zijn voor deze activiteitenUit plan volgt berekening van tijd en capaciteit. Geaccepteerd dr instantie? Dan is dit de norm voor tijd.Marge? Zonder marge kun je plan of norm niet beheersen: verwerk dit vooraf in de planning- Marge = speling vr projectleider. Hierdoor mogelijk om planning te wijzigen zonder aanpass eindtijd

Ideale norm voor aspect tijd:- Voor totale doorlooptijd als afzonderlijk activiteiten is marge nr boven + onder aangegeven- De punten van tussenresultaat leveren cq. belangrijke mijlpalen zijn voorzien van margeBekend maken van marges dr projectleider? Wil je zelf sturen/beheersen, of mag mdw dit ook beetje?

Integrale beheersing van het project: soms noodzakelijk alle beheersaspecten tegelijk te bekijken Bij beginnen, doorgaan of stoppen. Bij beoordelen of introduceren van ingrijpende (tussentijdse) veranderingen, intern of extern veroorzkt Bij tussentijds beoordelen of evalueren van het totale project

Integrale projectbeheersing omvat alle 5 aspecten: per soort prj of fase meer of minder benadrukken Dit komt vooral tot uidrukking tijdens faseovergangen, tussen opdrachtgever en projectleider

De karakteristieken per beheersaspect

Het beheersaspect tijd: zorgen dat resultaat prj op afgesproken en overeengekomen tijd gereed is Planmatig werken incl. voortgangsbewaking: dmv maken tijdschema’s en hiermee willen werken Normering: verkrijgen van inzicht in opleverdatum, detailleren van doorlooptijden per activiteit met

marges, benodigde capaciteit zowel kwantitatief als kwalitatief inbrengen, goedkeuren van tijdschema’s Controleren/opnemen van de stand van zaken: dit leg je vast in de voortgangsrapportage Bijsturen: indien nodig activiteiten laten versnellen, vertragen, vervallen of toevoegen, inzetten van

meer/minder capaciteit, onderzoek of activiteiten parallel kunnen lopen, advies norm/marge aanpassen

Checklist voor aspect tijd:- Zijn gewenste data waarop delen of gehele prj gereed moet zijn, vastgesteld en vastgelegd?- Zijn er schattingen gemaakt vr de doorlooptijd? Norm bepaald en marges aangehouden?- Zijn de doorlooptijden van alle activiteiten vastgesteld en vastgelegd? - Nagegaan welke werkzaamheden parallel kunnen lopen, en welke zijn opvolgend? Kritisch activit.?- Hebben alle mdw hun tijdschema ontvangen en goedgekeurd? Is er verschil met huidige situatie?

Het beheersaspect kosten: biedt waarborg dat resultaat volgens begrote financiële info tot stand zal komen, Vereist zowel budgettering als bewaking, ook dat deelprojecten binnen budget blijven

Toetsing op kosten gebeurt tussentijds en achteraf: in vergelijk met de prognoses en ramingen Normering: belangr is financieel rendement, stel maximale kosten vast! Leg voorcalulatie neer ter goedk Controleren/opnemen van de stand van zaken: samenstellen en vastleggen in voortgangsrapportage Bijsturen: verschuivingen in budget tussen deelprojecten of fasen, onderhandelen over betalingsregl,

uiterlijk kan men nog de norm en/of marges aanpassen.

Checklist voor aspect kosten:- Schatting gemaakt vd totale kosten prj? Indicatie opbrengsten? Voldoende gereserveerd? Deelprj?- Kosten per activiteit en fase aangegeven? Budget verdeeld over kostensoorten en in de tijd?- Uitgaven en inkomsten in zowel de tijd als op kalender aangegeven?- Voorcalculaties, budgetschema’s en begrotingen vd kasstroom goedgekeurd dr org? + meegedeeld?- Hebben alle mdw financieel plan ontvangen? Wat is het verschil tussen huidige situatie en planning?

Beheersaspect kwaliteit: dat project goed genoeg, vooral t.a.v. de functionele en operationele eisen Externe kwaliteit betreft het eindresultaat. De interne kwaliteit van alle tussenresultaten.

Page 3: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Normering: stellen van eisen aan (tussen) resultaat kwantificeerbaar en meetbaar + onderscheid in randvw, funct/oper eisen en beperkingen, zorgen vr controleerbare en meetbare eisen, beoordelen

Controleren/opnemen van de stand van zaken: adhv tussenresultaten in vorm v pilotprj, proeftuinen, prototypen kijken of gestelde eisen gehaald worden, dit vastleggen in voortgangsrapportage

Bijsturen: verbeteren of opnieuw uitvoeren van zaken, in uiterste geval aanpassen norm en/of marges

Checklist voor aspect kwaliteit:- Zijn er voor het resultaat vh project eisen en wensen geformuleerd? Objectief controleerb + meetb?- Geheel van eisen en wensen in volgorde belangrijkheid aangegeven? Wat heeft prioriteit?- Afspraken gemaakt over wie, waarmee, wanneer, op welke wijze gaat toetsen tussentijds + eind?- Afgeleide eisen vh totaalprj vertaald nr deelprojecten? Eisen op juiste manier ingebed?- Wensen en eisen voor iedereen bekend? Wat is verschil tussen huidige situatie en planning?

Beheersaspect organisatie: wie wat moet doen en waarvoor iemand verantwoordelijk en/of bevoegd is Wanneer en in welk samenwerkingsverband moeten zij tbv project met elkaar functioneren?

Hoe worden besluiten genomen, door wie, en wie is waarvoor verantwoordelijk? Normering; toewijzen en vastleggen vd benodigde bevoegdheden en verantwoordelijkheden,

structureren van formele communicatiekanalen, bekendmaken van formele en informele procedures Controleren/opnemen van de stand van zaken: functioneert iedereen apart en in team? Teamvorming? Bijsturen: toewijzing taken, verantwoordelijkh en bevoegdh, aslmede samenstelling vd werkgroepen/

opdrachten opnieuw bezien, opnieuw inrichten besluitvormingsprocedure. Let dit alles wel vast in rapp!

Checklist voor aspect organisatie:- Inventarisatie gemaakt en overzicht van taken, verantw, bevoegh mbt taken, activit, functies ih prj?- Formele overlegorganen gestructureerd? zowel qua opdr als samenstelling en fequentie vergadering- Wijze besluitvorming en nemen besliss tav activit vastgelegd, goedgekeurd en bekend gemaakt?- Afspraken gemaakt inz functioneren team in staande org, binnen prjorg met stuurgr/prjgr/werkgr?- Hoe is de huidige situatie in vergelijking met de volgens planning verwachte situatie? Oorzaken?

Beheersaspect informatie: resultaat eenduidig vastgelegd, goede registratie en distributie van informatie Voorkom informatievervuiling cq spam. Informatiebeheer is dat alles volgens procedure wordt verdeeld Normering: welke informatie beheersen, opstellen beheersysteem tav gevers, ontvangers, welke doc,

vormgeving, etc. Vaststellen wie welke info mag goedkeuren/wijzigen, opstellen procedures hieromtr Controleren/opnemen van de stand van zaken: wordt alle info op de juiste manier geïdentificeerd,

geregistreerd, bewaakt en verdeeld, en nagaan of alle activiteiten plaatsvinden volgens laatste besliss Bijsturen: onderwerpen toevoegen, wijzigen of laten vallen in geheel van te beheersen informatie,

invoeren van ander procedures vr goedkeuring of wijziging, inzet andere hulpmiddelen tbv beheersing

Checklist voor aspect organisatie:- Vastgelegd welke info wordt opgenomen in beheersing en welke niet? - Structuur bepaald wie verantwoordelijk is voor gevraagd en ongevraagd geven van bepaalde info?- Wie moet welke info ontvangen? Waar, door wie, en hoe wordt het gearchiveerd?- Hoe is de huidige situatie in vergelijking met de volgens planning verwachte situatie? Oorzaken?

Voorwaarden die gelden voor ieder beheersaspect: het moet altijd duidelijk zijn Hoe norm, afspraak, eis, de opdracht, plan, marge etc tot stand komt en id organisatie wordt geintegr Wie, wanneer, op welke manier, hoe vaak etc stavaza wordt doorgenomen en vergeleken met planning Hoe obv vergelijking bestaande en geplande situatie, de voortgangsrapportage wordt opgesteld en distr Wie, ogv verkregen info, bevoegd is tot het binnen of buiten marges/normen bijsturen of aanpassen prj

Voorkomen van bureaucratie: beheersen is nodig ter voorkoming van mislukkingen- Pas altijd toe ‘eerst denken dan doen’: mate van beheersen hangt samen met grootte vh project- Als je altijd klakkeloos de vijf aspecten neemt en uitwerkt, krijg je automatisch bureaucratie!

HOOFDSTUK 14: HET BESLISSEN Controles op belangrijke punten als overgang nr nieuwe fase en doen belangrijke investering

Functie en inhoud van beslisdocumenten

Page 4: Projectbeheersing H13-20 H29-36

De functie van beslisdocumenten: verzamelen gegevens en deze gestructureerd presenteren in beslisdoc Overgang tussen fase wordt geformaliseerd in beslispunten, vooraf in beslisdocument opgenomen Doel: - aangeven dat fase kwantitatief en kwalitatief goed is doorlopen

-goedkeuring vh startmoment en wijze van uitvoering van komende (deel)fase Eigenschappen beslispunt: eindpunt huidige fase, startpunt volgende, punt ter beoordeling project,

mogelijkheid tot koerswijziging, moment van integratie van delen vh project, daarna wijzig. onmogelijk! Wijzigen beslisdocument kan alleen na goedkeuring instantie over wijzigingen en alle consequenties prj

Inhoud van het beslisdocument: 1. Identificatie bestaat uit: naam prj, projectfase die met doc wordt afgesloten, prjnummer vh (deel)prj,

datum uitgave document, naam opdrachtgever of cp, naam projectleider, indiener en opsteller docum. 2. Inhoud van het document bestaat uit:

- Resultaat van het project: zo volledig mogelijke beschr van tot dan gerealiseerd resultaat- Weg van het project: beschrijving inhoudelijke activit volg.fase in detail en globaal voor de rest

3. Beheersaspecten: uitgewerkt in beheersplannen, normen voor aspecten en hun marges 4. Managementsamenvatting (optie): inleiding, conclusies uit het document, gevraagde beslissingen en

eventueel andere wijzigingen vr het vervolg vh project. Instantie leest dan wel vaak alleen samenv!

Kern van de beheersaspecten in een beslisdocument, bv: Kwaliteit: draagt bij dat resultaat vh prj goed genoeg is. Dr beheersing tussenresultaten inzetten+ sturen Tijd: waarborgt tijdig gereed komen vh prj en beheersing capaciteit (mens, middl, machines, materiaal) Kosten: waarborgt resultaat volgens begrote gegevens vh project, + impliciete beheersing deelprojecten Organisatie: krijgt goede balans werkcapaciteit en werkaanbod in kwantitatieve en kwalitatieve zin

- Dr beheersing weten alle betrokkenen wie, waarvoor verantwoordelijk en/of bevoegd is Informatie: resultaat vr iedereen éénduidig en helder vastgelegd dmv registratie en distributie + archief

De projectopdracht 1e beslisdocument: bevat resultaten van de werkzaamheden uit de initiatieffase, details definitiefase

Het projectprogramma 2e beslisdocument: resultaten uit definitiefase, vooruitblik in detail op ontwerpfase en globaal verder

Het projectontwerp 3e beslisdocument: resultaten uit ontwerpfase, details voorbereidingsfase en globaal verder

Het realisatieprogramma 4e beslisdocument: resultaten uit voorbereidingsfase, details realisatiefase en globaal inz nazorgfase

Nazorgprogramma 5e beslisdocument cq slotdocument:

- beschrijf resultaat project: aandacht vr gebruik, onderhoud en plannen ter uitbreiding, renovatie etc. - beschrijf activiteiten: verwachte levensduur, aangeven vervangingen, en definitieve einde/ vernietig

HOOFDSTUK 15: HET BEHEERSASPECT TIJD (1)

Tijdbeheersingstechnieken Beheersing vd tijd zorgt dat alle deelprojecten op tijd worden uitgevoerd en resultaat prj tijdig gereed is

Page 5: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Tijdsbeheersing: wat ga je beheersen? Er volgt nu een tijdschema of planning voor het project obv: Inhoudelijke activiteiten: tegen elkaar afwegen v geraamde hoeveelheid werk en beschikbare capaciteit Gewenste tussenresultaten + afspraak over tijdstip leveren. Dit heet: mijlpalen of gebeurtenissen ih prj Relaties tussen mijlpalen en activiteiten afgezet tegen kalendertijd: duidelijk moet zijn wanneer, op

welke data, welke activiteiten met welke capaciteit en middelen moeten worden uitgevoerd. Tijdbeheersing bestaat uit activiteiten ihkv stellen normen en hun marges, en activit tav bewaken voortg

1. Normen en marges, activiteiten: Maak inschatting totale doorlooptijd prj en deelprj alsmede inschatting doorlooptijd per activiteit Leg relatie tussen op elkaar volgende of parallel lopende activiteiten en de kalendertijd Koppel de noodzakelijke capaciteit aan iedere activiteit, kwantitatief en kwalitatief Het (doen) goedkeuren van gemaakte tijdschema’s Het verdelen van de goedgekeurde tijdschema’s onder de betrokkenenActiviteiten vr de normstelling: schat doorlooptijd per activiteit, bespreek benodigde kwalitatieve en kwant. capaciteiten, fijn regelen kleine marges komende fase en grover regelen grotere marges daaropvolg. fase, het beoordelen, vaststellen en goedkeuren vd norm met de marges dr bevoegde instantie

2. Voortgangscontrole, activiteiten : Controleren bereikte stand van zaken op vooraf gestelde tijdstippen + vastleggen in voortg.rapportage Ontwikkelen, initiëren en doorvoeren van sturende activiteiten, bv veranderen volgorde activiteiten,

vertragen of versnellen van activit, meer of minder inzetten capaciteit, tot slot aanpassen norm/margeActiviteiten vr de bewaking voortgang: verzamelen actuele stavaza, adviseer inz noodzakelijke aanpass.

Tijdbeheersingstechnieken: meest gebruikte zijn netwerkplanning, balkenschema’s en capaciteitsplanning Netwerkplanning: bij complexe prj, opsplitsing in afzonderlijke act, in logisch netwerk gerangschikt obv

volgorde van uitvoering, per act inschatting tijdsduur, langste weg van start nr eind is kritieke pad- PERT: Program Evaluation Review Technique: schatting optimistisch, pessimistisch en verwachte tijd

Balkenschema: eenvoudige prj of deelprj. Links te verrichten activ, naar rechts de tijd, op horizontale blokken is met een balk aangegeven tussen welke tijdstippen de activiteit moet plaatsvinden

Capaciteitsplanning: bij meerdere prj bv in bouw, om bezettingsgraad van bsb capaciteit te kennen. Je kunt capaciteit reserveren, beheren en onderhandelen over kwalitatieve en kwantitatieve inzet hiervan

Kenmerken van een effectieve planning: doeltreffend totaalplan voldoet aan een aantal eisen:1. Volledig: alle activiteiten moeten uitgesproken en bekend zijn2. Begrijpelijk: aanpak van het project moet inzichtelijk zijn3. Geschikt voor verandering: herziening of aanpassing moet mogelijk zijn4. Geschikt voor verificatie: aanpak moet verifieerbaar zijn, klopt actuele stand met geplande

Grondbegrippen bij het plannen

Drie fasen te onderscheiden bij planning: obv planning, testen, corrigeren en opnieuw plannen1. Planning: eerste aanleg plannen project in grafische weergave zoals diagram2. Analyse: is plan aanvaardbaar3. Controle: beoordelen consequenties

Relatiediagram: aantal activiteiten die samen ‘n project omvatten. Dr toevoegen tijd = netwerkplanning- Knooppunten: een eindpunt of beginpunt naar een volgende activiteit (hokje of rondje in diagram)- Activiteiten: weergegeven door pijl, tijdens het volgen vd pijl ‘gebeurt iets’ wat tijd kostKritieke pad: kortst mogelijke tijd van activiteiten die nodig zijn voor uitvoer vh project en afronding- Totale tijd project terugdringen? Kijk nr activiteiten op het kritieke pad. Kun je deze verkorten?- Vroeg en laatst mogelijke tijdstip: vroeger of later starten zonder invloed op kritieke pad/ totale tijd

Het invoeren van een netwerkplanning

Aandachtspunten bij het invoeren van een netwerkplanning: Netwerkplanning is uitstekend vr activiteiten met begin en eind. Vinden act continue plaats? Dan niet Netwerkplanning is geen middel vr alle kwalen: je kunt alleen problemen, effect en oploss beoordelen Iedereen in de organisaties moet wel kunnen werken met de netwerkplanning, anders zinloos

Page 6: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Bij introductie van een netwerkplanning moet er voldoende steun zijn van het management Begin bij starten met netwerkplanning met eenvoudige problemen. De methode is eenvoudig, prj niet Netwerkplanning kan ook taakstellend ingezet worden nr mdw: het is een gereedschap cq. werktuig Moeilijkheden bij gebruik ve netwerkplanning zijn bijna altijd symptomen van tekorten bij leiding in org.

De elementen van een netwerk

Activiteiten: elementen van het werken aan het project, de werkzaamheden Dit kost tijd, menskracht en hulpmiddelen Er bestaan ook loze activiteiten, deze kosten geen tijd, menskracht of hulpmiddelen Schijnactiviteiten zijn technisch noodzakelijke wachttijden bij bv chemisch proces, of wachttijd op derde

Knooppunten: begin of einde van een activiteit of groep activiteiten / isolatie van punt in tijd Netwerkplanning is ook communicatiemiddel: per activiteit één verantwoordelijke, hieraan info doorgv

Twee fundamentele eigenschappen activiteiten en knooppunten: Knooppunt is pas bereikt als alle activiteiten die erheen leiden zijn voltooid! Bv 3 of 4 activiteiten Nieuwe activiteit kan pas starten als knooppunt bereikt/ voltooid is door alle voorgaande activiteiten

Twee belangrijke afspraken inz opstellen netwerk: De tijd gaat van links naar rechts in het netwerk Eindknooppunten hebben altijd een hoger nummer dan (eerdere) beginknooppunten

Twee veelgemaakte fouten: Circelverwijzing: wegen lopen rond/onmogelijk. Knooppunten moeten ingaande+uitgaande pijl hebben Losstaande activiteit: leidt nergens toe. Activiteit moet altijd starten en eindigen in een knooppunt

Meervoudig begin en einde: Probeer toch verbindingen te leggen middels activiteiten door een inschatting van tijd te maken Vrijstaande knooppunten mogen geen fouten zijn id opzet vh netwerk, start op links ivm inzicht/analyse

Loze activiteiten: Deze activiteiten zijn stippelpijlen: er gebeurt niets in energie of tijd. Gebruik indien twee activiteiten een gemeenschappelijk knooppunt hebben, maar onafh zijn van elkaar Richting pijl: het knooppunt waarop de pijl uitkomt is afhankelijk van deze activiteit, als de pijl er vanaf

gaat kan pas gestart worden met deze activiteit als de voorgaande activiteit(en) voltooid zijn.

Overlappende activiteiten: Stel dat je een groot aantal schetsen moet maken, daarna met inkt kleuren. Je hoeft dan niet eerst alle

schetsen af te maken. Zodra er één klaar is, kan deze al in de inkt. Tussentijds gaan ook schetsen door. Gebruik overlappingslijnen, dwz pijlen zonder aanduiding met letter of tekst van activiteit, dus niets. Openbreken van activiteiten: bv deel 1 schetsen, deel 2 schetsen/ of start P1, zet P1 voort, beëindig P1 Gebruik de loze activiteiten voor samenkomst van activiteiten in een knooppunt, waaraan een volgende

activiteit is gekoppeld die de voorgaande nodig heeft.

Het samenstellen van een netwerk In organisatie geldt: hoe lager je komt, hoe meer gedetailleerd het beleid is en kleiner het ‘terrein’ Secundaire knooppunten en activiteiten: hoe ver ga je? Worden alle afzonderlijke activiteiten dr pijlen

aangegeven? Vallen er activiteiten onder verantwh van >personen? Is het netwerk te hanteren vr mdw? Denk achteruit + vooruit: wat moet er gebeuren om dit knooppunt te bereiken? En zijn activ. compleet?

HOOFDSTUK 16: HET BEHEERSASPECT TIJD (2)

De duur van een activiteit Berekenen tijdsduur obv pessimistische (a), optimistische (b) en meest waarschijnlijke tijdsduur (m). Meest waarschijnlijke weegt het zwaarst (4x). Rekenkundig gemiddelde krijg je via: Tm= (a + b + 4*m) / 6 Methode gaat uit van kansberekening (Program Evaluation and Review Technique) analyse

Page 7: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Vb: Pessimistische schatting (b): 16 dagenGeschatte duur (m): 7 dagenOptimistische schatting (a): 4 dagenVerwachte duur (E): E = (a + b + 4*m) / 6 = (4 + 16 + 4x7) / 6 = 48 / 6 = 8 dagenVariantie: Var(Tp) = ( (b – a) / 6 )2 = (12 / 6)2 = 4Standaardvariatie : √ Var(Tp) = 2

Standaardvariatie kan gerelateerd worden aan afwijkingen in tijdsduur.Voorbeeld: Verwacht kritiek pad is 26 dagen. Hoe groot is de kans dat het project in 25 dagen wordt

afgerond als de standaardvariatie 2 is??

Kans kan opgezocht worden in z tabel (standaard tabel)P = | 25 – 26 : 2 | = 0,5P waarde opzoeken in Z tabel

Verwacht kritiek pad is 26 dagen. Hoe groot is de kans dat het project in 30 dagen wordt afgerond als de standaardvariatie 2 is?

Kans kan opgezocht worden in z tabel (standaard tabel)P = | 30 – 26 : 2 | = 2P waarde opzoeken in Z tabel

Schatten van tijdsduur: Doe dit willekeurig voor activiteiten. Als het systematisch doet, worden volgende schattingen beïnvloed Vb: langdurige activiteit brengt geplande einddatum project in gevaar: dan volgt een sterk optim. schatt

Het isoleren van het kritieke pad

Berekening totale duur van het project:- Stap 1: Start uiterst links in het relatiediagram (eerste knooppunt), geef dit knooppunt als starttijd 0- Stap 2: Bereken vroegst mgl tijdstip waarop volg. knooppunt wordt bereikt. Dit is de langste keten!!

Knooppunt 8 kan op z’n vroegst beëindigt worden, na binnenkomst pad 1 – 3 – 7 – 8 = 38 dagen!

Stap 4: Maak lijst van vroegst mogelijke dag waarop knooppunt bereikt mag worden. Zie hierboven Totale duur project is 51 dagen!! Dit is de vroegst mogelijke dag waarop knooppunt 9 bereikt wordt

Isoleren kritieke pad: Stap 5: ga naar rechts, start bij het laatste knooppunt, dus nummer 9 Stap 6: Geef de vroegst mogelijke tijd aan waarop dit knooppunt bereikt wordt: dus 51 dagen Stap 7: Ga door het netwerk heen terug naar startknooppunt

Knooppunt 11 heeft laatst mogelijke tijd van 51 dagenKnooppunt 8 heeft laatst mogelijke tijd van 51 – 12 = 39 dagenKnooppunt 7 heeft 2 ketens: 7-9 en 7-8-9

Laatst mogelijke tijd volgens keten 7-9 = 51-16 = 35 dagenLaatst mogelijke tijd volgens keten 7-8-9 = 51 – 12 – 3 = 36 dagenLaatst mogelijke tijd is 35 dagen omdat activiteit 7-8-9 het langst duurt

Stap 8: maak een lijst vd laatst mogelijke knooppuntstijden Stap 9: Combineer de lijsten van knooppunten met vroegst mogelijke en laatst mogelijke tijd:

1

2

3 7

8

11

16

15

20

30

1516

1210

3

Page 8: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Stap 10: Kritieke pad loopt via de knooppunten met vroegst en laatst mogelijke tijden gelijk zijn:Duur van de activiteiten moeten zijn gelijk aan het verschil tussen eind- en beginknooppuntKritieke pad in voorbeeld is 1-3-7-9

Weergave V en L (Early and Last) in relatiediagram:

In het bovenste vakje komt de werkelijke tijd

Eerder genoemd voorbeeld:

Begrenzingen van de duur van een activiteit kunnen worden aangegeven door: Het vroegst mogelijke begin van een activiteit is de vroegst mogelijke tijd van het beginknooppunt.

Bijv. de vroegst mogelijke tijd voor activiteit 2-8 (knooppunt 2) is dag 16 Het vroegst mogelijke einde van een activiteit is het vroegst mogelijke begin van de activiteit plus de

duur van de activiteit. Bijv. voor activiteit 2-8 is dit 16 + 15 = 31 dagen Het laatst mogelijke einde van een handeling wordt bepaald door de laatst mogelijke tijd van een

eindknooppunt. Bijv. bij activiteit 2-8 is laatst mogelijke tijd dag 39 Het laatst mogelijke begin van een activiteit wordt bepaald door de duur van de activiteit af te

trekken van het laatst mogelijke einde van de activiteit. Bijv. voor activiteit 2-8 is dit 39 – 15 = dag 24

Activiteit Duur activiteit Begin EindeV L V L

1-21-31-92-8

16203015

00016

802124

16203031

24205139

3 810

V=20

L=20 L=39

V=38

of 3 810

20 3820

39

2020

3

3938

8

10 of10

3 838

39

20

20

10

0

216

24

320

207

35

35

838

39

1151

51

20

15

1615

3

30

16

12

Page 9: Projectbeheersing H13-20 H29-36

3-73-87-87-118-11

151031612

2020353538

2029353539

3530385150

3539395151

Soorten speling:

Maximale speling, minimale speling en uitloopspeling: Bij activiteit 2-8 is vroegst mogelijk begin 16 dagen. Laatst mogelijk eind is 39 dagen.

Er mag 23 dagen over de activiteit gedaan worden. Maximale speling is 23 – 15 = 8 dg Activiteit 8-11 heeft maximale speling van 51 – 38 – 12 = 1 dag, indien op dag 38 begonnen wordt. Indien

activiteit 2-8 maximale speling gebruikt, begint activiteit 8-11 op dag 39 en is er geen speling meer over. Indien activiteit 2-8 een speling heeft van 8 dagen, blijft de speling van andere activiteiten onaangetast.

8 is de uitloopspeling. Uitloopspeling is verschil tussen vroegst mogelijke begin van volgende activiteit en vroegst mogelijke begin vorige activiteit

Indien speling geen andere activiteiten beïnvloedt, dan spreekt men van minimale speling. Bij minimale speling wordt zo laat mogelijk met de activiteit begonnen en zo vroeg mogelijk geëindigd. Minimale speling in bovenstaande voorbeeld is 38 – 24 – 12 = 2 dagen

Activiteit Duur activiteit

Begin Einde Speling

V L V L Max. Uitloop Min.

2-8 12 16 24 38 39 11 10 2

Raadzaam om totale tijd van een project te vergelijken met als doel gestelde tijd. Dit kan gedaan worden door van de geëiste tijd uit te gaan (eindknooppunt) en de weg terug te volgen met behulp van V/L techniek. Geëiste tijd invullen bij laatste L en dan terugrekenen.

Positieve en negatieve speling: Positieve speling: als beoogde tijd groter is dan totale duur project Negatieve speling: tijd waarmee één of meer activ moet worden beperkt om einddatum prj te halen Kritieke pad is het pad met de minste speling Marge is laatst mogelijke begin minus vroegst mogelijke begin knooppunt.

Knooppunt 2 (zie boven): Marge = 24-16 = 8Knooppunt 8 (zie boven): Marge = 39 – 38 = 1Activiteit 2-8 heeft beginmarge van 8 en eindmarge van 1

Herleiding:Uitloopspeling = Maximale speling – eindmargeMinimale speling = Uitloopspeling – beginmarge

Wiskundige aanduidingen: Activiteiten worden uitgedrukt als i en j Maximale speling = Lj– Vi – Dij Uitloopspeling = Vj – Vi - Dij Minimale speling = Vj – Li – Dij Knooppuntsmarge voor knooppunt j = Lj – Vj

Geconditioneerde knooppuntstijd:

Knooppunten die op een vaste tijd gereed moeten zijn, bv laatste bestelmoment van een component:

216

24

838

39

15

1151

51

12

iVi

Lij

Vj

Lj

D

50 50

Page 10: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Vaste eindtijd: Vaste begintijd:

Voorbeeld bepaling kritieke pad: kritieke pad mag niet langer zijn dan 26 weken

Waarschijnlijke duur activiteit (a + b + 4m) / 6Variantie: Var(Tp) = ( (b – a) / 6 )2

Activiteit Omschrijving Verwachte duur (weken) VariantieABCDEF

Verkenning afzetmarktLijst financiers opstellenCashflow prognose opstellenAanvraag milieuvergunningOnderhandelen financiersWachten op besluit

53 ½5 ½2 ½138

0,440,250,6910,111,78

Bepaling kritieke pad: A-C-E: 5 + 5 ½ + 13 = 23 ½ weekHierna worden per activiteit de benodigde karakteristieken van de tijdsduur berekend. Toepassing van de formules voor de verwachtingswaarde en de variantie levert op:

Variantie van TP geldt dan: Var(Tp) = Var(TA) + Var(TB) + Var(TC) = 0,44 + 0,69 + 0,11 = 1,24

Standaarddeviatie is dus: Tp = 1,24 = 1,11 weken

Gevraagd is P(Tp > 26) Hierbij hoort de z-waarde van: z = (26 - 23,5) : 1,11 = 2,25

De tabel van de standaardnormale verdeling levert op dat P(z > 2,25) = P(Tp > 26) = 0,0122 ofwel 1,22% (u=0)

HOOFDSTUK 17: HET BEHEERSASPECT TIJD (3) Samenhang gaf in vroegere methoden voor planning de grootste problemen, zoals bij Balkenschema Netwerkplanning als antwoord ontstaan: hierin zie je samenhang en afhankelijkheidsrelaties activiteiten Balkenplanning wordt gebruikt omdat het meer visueel en tastbaar is. Beste systeem hangt af vd situatie

Gantt-kaart Horizontaal: tijd Verticaal: activiteiten in logische volgorde Voordeel : je ziet zowel planning als voortgang!

Voordeel: lengte vd balk stelt de tijd voor! Nadeel : samenhang ontbreekt/ relaties of

70 70

A

BC

D

F

E

Page 11: Projectbeheersing H13-20 H29-36

afhankelijkheid nauwelijks weer te geven

Combinatie Gannt kaart en relatiediagram

Stap 1: uitgangspunt voor het omzetten naar een Gannt-kaart is onderstaand relatiediagram:We gaan de activiteiten groeperen op kopnummer (waar de pijl eindigt) en komen tot een overzicht:

Stap 2: vul een Gantt-kaart met deze gegevens Stap 3: Zet de 1e activiteit op links bij tijd 0 en vul op de balk het startnummer links en eindnummer rechts in Stap 4: Ga naar de 2e activiteit vh overzicht. Plaats deze op de volgende regel in, kloppend met de tijdbalk Stap 5: Herhaal stap 3 en 4 zolang er activiteiten in het overzicht zijn. Je krijgt dan onderstaande Gannt-kaart

Let op:Gekoppelde/ afhankelijkeactiviteiten hebben gemeensch. nummer!

Het kritieke pad vindt je door:Lijn te trekken bij de uiterste act 7-11verticaal: deze doorkruist 3-7Trek hier ook verticale lijn: door 1-3Het kritieke pad loopt 1-3-7-11

De activiteiten op het kritieke padhebben geen speling

Speling: Beste manier van werken op de Gantt-kaart is van onder naar boven Activiteit 8-11: verschuiving naar rechts heeft geen consequenties voor andere activiteiten (speling is 1 dag) Maximale speling is: laatst mogelijk eind – vroegst begin – duur activt: 51(eind 7-11)– 38 – 12 (duur) = 1 dag Er is geen minimale speling. Als activiteit naar links verschuift dan komen andere activiteiten in gedrang Vb: activiteit 7-11 heeft geen speling, kritieke pad Activiteit 1-11: speling = 51 – 0 – 30 = 21 dagen (maximale, minimale en uitloopspeling) Activiteit 7-8 heeft alleen speling als activiteit 8-11 verschoven is (zie boven). Maximale speling is dus 1, geen

uitloopspeling

Sequentie-Gantt diagram: Kritieke pad wordt apart en in volgorde van de tijd naast elkaar bovenin het diagram getekend Hierin kun je sneller een analyse maken, het kritieke pad en grenzen voor niet-kritieke paden vaststellen. Sequentie Gantt-diagram leent zich zeer goed voor planborden: je hebt minder regels nodig vr de paden

11

1

3 7

82

A

F

B

C

E

DH

GI

16

15

20

30

16

12310

15

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 Dagen

1 3 3 7 7 11

7 8 8 11

3 8

Speling

Page 12: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Alternatieve netwerkplanningen: Netwerk met activiteit op knooppunt (Activity on Node): ipv activiteit op de pijl (Activity on Arrow)

VB = vroegst mogelijk begin act.VE = vroegst mogelijk einde actLB = laatst mogelijk begin actLE = laatst mogelijke einde act

Precedence Diagramming Method (PDM) Netwerkplanning met activiteit op knooppunt: gebruik om onderlinge afhankelijkh duidelijk te tonen Mogelijkheid om bij elke soort afhankelijkheid een overlap of vertraging aan te geven

Relaties:Eind-start relatie: activiteit Y kan pas starten als activiteit X klaar is:

Start-start relatie: activiteit Y kan pas starten als activiteit X gestart is:

n

Eind-eind relatie: activiteit Y kan pas eindigen als activiteit X geëindigd is n

Voor- en nadelen van verschillende planningssystemen:

Balkenplanning: super bij planning van capaciteiten en kleine prj (klein aantal activi + geringe afhankelijkh)

Toepassing balkenplanning:- Overall projectniveau: totale tijdschema laat op hoofdlijnen/ mijlpalen zien welke weg nr resultaat- Per fase: schema geeft dan de hoofdactiviteiten van de fase en de tijdsduur van die activiteiten- Per hoofdactiviteit: schema geeft dan een overzicht van alle activiteiten + duur binnen de hoofdact

HOOFDSTUK 18: HET BEHEERSASPECT TIJD (4) Naast tijd speelt ook beschikbare capaciteit een belangrijke rol: anders loop je vertraging op of stoppen Prioriteitsregels: sturen van beschikbare capaciteit beter mogelijk. Betere basis vr beslissingen

Het toewijzen van capaciteit

Wat is capaciteitstoewijzing? Afstemmen vd productiecapaciteit, prod.middl op geaccepteerde of nog te accepteren act. in x periode Nauw verband met tijdschema, zoek balans! Overbezetting: teveel toegewezen / onderbezetting: te < Geringe onderbezetting verhoogt kans op tijdige afronding project (rekening houden met tegenslagen)

Capaciteitsdiagram: geeft een overzicht van de beschikbare capaciteit

1 1 11

1 2 2 8

X Yn

X

Y

X

Y

Page 13: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Horizontaal noteer je de tijd, op verticale as het aantal eenheden capaciteit Noteer altijd: soort capaciteit, datum van opmaak (momentopn) en door wie (ivm reservering zaken) Totale capaciteit moet in identieke eenheden uitgedrukt worden, anders kun je niet optellen Netto werkuren of productieve uren worden afgeleid uit capaciteitsanalyse

CapaciteitsanalyseMachines Onproductief Schoonmk, wachten, reparatie, preventief onderh, instellen

Productief Netto werktijdMensen Afwezig Ziekte, vakantie, zakenreis

Aanwezig Onproductief

Werkoverleg, wachten, persoonlijke verzorging, rondhangen

Productief Leren, oefenen, normale werk: nettowerktijd

Het toewijzigingssysteem

Voor toewijzing capaciteit moet bekend zijn:- De geschatte tijdsduur- Het vroegst mogelijke begin en het laatst mogelijke einde van de activiteit

Systemen voor toewijzen capaciteit:1. Zodanig toekennen van capaciteit dat er geen overschrijding van capaciteitsniveau plaatsvindt.

Overschrijding van doorlooptijd is wel aan de orde2. Zodanig toewijzen van capaciteit dat er geen overschrijding van doorlooptijd plaatsvindt.

Overschrijding van capaciteitsniveau is wel aan de orde

Verdeling beide systemen in:1. Forward planning: toewijzen van activiteiten waarbij speling achter de activiteit geplaatst wordt

Je begint steeds zsm met nieuwe activiteit. Inzet bij planningen met onnauwkeurige tijdschattingen 2. Backward planning: speling wordt zo veel mogelijk verbruikt en activiteit zo ver mogelijk naar achteren .

Inzet vaak bij prj die eerder uitgevoerd zijn (ervaring): je vangt andere activiteiten met vertraging op

Voorrangsregels: Doel = proces geordend laten verlopen en het nemen van beslissingen vereenvoudigen Zeker toepassen bij keuze gelijksoortige activiteiten die gelijktijdig beperkte capaciteit nodig hebben

REGELS:1: Activiteit met kleinste maximale speling heeft voorrang. Gelijke maximale speling? kortste duur gaat voor OF2: Activiteit met vroegst mogelijke startdatum heeft voorrang. Gelijke startdatum? Activ <max speling voor Neiging bestaat om activiteiten op kritieke pad altijd voorrang te geven (regel 1). Is niet altijd gunstig!

Voorbeeld:Kritieke pad is bovenlangs: 1-2 en 2-4 is samen 18 dagenA en B zijn hierbij verschillende capaciteiten (bv machine A en machine B)Stel: de capaciteit voor machine A en B is beiden 1 en je kiest regel 1: Regel 1 = kritieke handelingen eerst / met kleinste speling heeft voorrang

Page 14: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Je krijgt dan een capaciteitendiagram zoals links hieronder weergegeven:

Pas na afronding activiteit 1-2 (machine A) kan activiteit 2-4 starten (dus na 14 dg!). Totale duur is 31 dg! Kies je 2e regel: bij gelijke startdatum gaat activiteit met kortste duur voor (1-3) is de totale duur is 19 dg!- Beste keuze is dus vaak situatiegebonden.

Voorrangscriteria die veel door computerprogramma’s gebruikt worden:- Kleinste speling van activiteit- Duur van de activiteit- Vroegst mogelijke start van de activiteit- Laatst mogelijke start van de activiteit- Laatst mogelijke einde van de activiteit

Prioriteitsgetal Wordt gebruikt bij inzet meerdere netwerkplanningen en gebruik van dezelfde capaciteiten. De activiteit met het hoogste prioriteitsgetal heeft voorrang (vaak bij een schaarse capaciteit)

Voorbeeld vergelijking voorrangsregels

Activiteit Maximale speling Laatst mogelijke starttijd

Duur Capaciteit Soort Capaciteit aantal

1-22-33-55-66-107-88-101-31-4

000003345

010132035133345

10371520202291

AAABAACAB

122131221

Page 15: Projectbeheersing H13-20 H29-36

4-711-82-65-99-10

58132222

618234247

7151258

BAABB

11111

Maximale speling = Laatst mogelijke eindtijd – vroegst mogelijke begintijd – duur activiteit

Toegepaste regels: Geplande duur van het project mag niet worden overschreden Activiteit moet zo vroeg mogelijk worden uitgevoerd (forward planning) Activiteit met kleinst mogelijke speling heeft voorrang Bij activiteiten met gelijke maximale speling heeft activiteit met laatst mogelijke starttijd die het vroegst

valt (lb) voorrang

Capaciteitsdiagrammen:

Capaciteit A:

* Overwerk** 6-10 kan pas gestart worden als 5-6 klaar is (zie capaciteitsplanning B)*** 7-8 kan pas op dag 10 beginnen (1-2 duurt 10 dagen, 1-4, 4-7 duurt 8 dagen)

Capaciteit B: Overwerk: 5xA

Capaciteit C:

Nummering van knooppunten: nummer ve startknooppunt moet altijd lager zijn dan het eindknooppuntnr. Activiteit 11-8 is later bijgevoegd. Als er ruimte in de nummering was aangehouden, was dit niet gebeurt! Onderbroken pijlen: loze activiteiten zonder tijdsduur, geven enkel de volgorde van activiteiten aan.

HOOFDSTUK 19: HET BEHEERSASPECT KOSTEN (1) Taakstellend budget: projectleider dient het doel van het project binnen dit budget te realiseren Algemeen: mate waarin het doel wordt bereikt, hangt af van de middelen die tot beschikking staan

Doel opdrachtgever: maximaal doel tegen inzet van minimale middelen, oftewel minimale kosten Doel projectleider: balanceren tussen minimale en maximale kosten alsmede min/max bereiken doel

Brengt het project zijn geld op? Projecten kosten doorgaans eerst geld. Pas na oplevering komen vaak (eventuele) baten

1. Vb: nieuw winkelcentrum, bouw kost geld, na oplevering pas baten van verhuur of verkoop2. Vb: reorganisatie vr efficiënter geheel, kosten worden pas later terugverdiend

Maak voor het project een raming van te verwachten kosten, van bv in te zetten middelen

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

4

3

2 1-2

1-3

2-3 3-5

7-8***

11-8 *

11-8, vervolg

2-6 6-10 **

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

11-4

4-7 5-6 5-9 9-10

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

2

18-10

Page 16: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Maak ook een raming v opbrengsten obv ontwikkelingen id maatschappij, markt, omzetplanning etc Voer alle activiteiten binnen het project zo efficiënt mogelijk uit, zodat resultaat rendabel wordt/is

Soorten budgetten

Budget = (geeft inzicht in verwachte) uitgaven vr het realiseren vh gewenste resultaat van het project Investeringsbudget: alle uitgaven die noodzakelijk zijn voor ontwikkelen en realiseren resultaat vh

prj Exploitatiebudget: alle uitgaven na oplevering vr in stand houden of gebruiksklaar houden resultaat Verband: hoe > het investeringsbudget (bv dr hoge kwaliteit grondstoffen), hoe < exploitatiekosten

Kostenplaatje: geeft overzicht in kosten, uitgaven, opbrengsten en besparingen: doel is behalen rendement Meten van rendement: dmv winst- en verliesrekening en balansber: inzicht in financ. positie bedrijf

Meten van rendement: verdeling in expl.kosten en investeringen: zicht op aard en waarde prestaties Taak projectleider is om budget voor het project te krijgen en vervolgens dit budget te bewaken

Doel, geld, tijd en middelen: beslissingen bij project zijn gebaseerd op doel, geld, tijd en middelen. Doel bereiken dmv inzet geld, tijd en middelen. Per fase een tussentijds doel met vaak eigen budget

Grondvormen voor indeling van een project: opbouw wordt meestal bepaald dr toepassing, bv gericht op: Object dat het project omvat: zoals hierboven, of bouwen van een huis, winkelcentrum Disciplines nodig vr realisatie: zoals commercieel, financieel, technisch, marketing Volgorde van activiteiten: zoals marktverkenning, analyse, definitie, ontwikkeling Prestaties van het object: zoals snelheid, weggedrag, imago, comfort Plaats: zoals ruimte onder motorkap, kofferbak, interieur.

Wat wil je bereiken met de verdeling?3. Voortgangsbewaking projecten: kies voor verdeling op volgorde van activiteiten, of op plaats4. Gebruik bij studies of onderzoek: kies voor disciplinegerichte opbouw

Het opzetten van een budget: Berekenbaar deel: aan de hand van kengetallen, ervaringscijfers, feiten, etc Onberekenbaar deel: offertes opvragen om schatting te kunnen maken Reserve: nog toe te delen deel van het budget – begroot dit ruim! Werkwijze opzetten: grof naar fijn, voor nr achter en terug. Hoe verder prj hoe gedetaill de kosten

Kostensoorten

Indeling van kosten: Directe kosten zijn rechtstreeks toe te schrijven aan het project Indirecte kosten zijn alle overige kosten(vergaderingen, kosten gebruikmaking middelen) Verbindt de kosten aan een activiteit van het project:

5. Directe salariskosten vaak belangrijkste post! urenverantwoording / timesheet6. Directe overige kosten rechtstreeks toe te kennen aan het project7. Algemene kosten bv premies, sociale lasten, administratiekosten8. Kosten interne dienst bv tekenkamer, constructie-afdeling9. Kosten gebruik van ruimten bv kostplaatsverdeling op basis van vierkante meters en tijd

Page 17: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Balanceren: het met elkaar in overeenstemming brengen van vraag en aanbod Benodigde mensen, middelen en materialen voor een project worden toegekend op basis van

prioriteit en impact met de staande organisatie Uitgebalanceerde planning: ontstaat als toekenning middelen niet id balans staan (hollen/ stilstaan)

Budgetaanvraag: Opgave benodigde mensen per project in uren per maand Geschatte directe uitgaven, gespecificeerd per soort Geschatte gebruik interne diensten, gespecificeerd per dienst en per uur Eventueel aangevuld met investeringsgoederen

Aanvulling tav personeel: dit stel je vast per taak, activiteit, deelproject en hele project

Schatting personeelsbezetting van een project: Balanceren van de behoefte in gevraagd en bsb:

Aanvraag budget direct personeel (in werkuren per maand) Aanvraag budget direct personeel (directe kosten)

Interne dienst:Doorgaans in uren aangevraagdbv mens-machine uren

Investeringskosten:mbv memo’s en eenvoudige aantekeningen

Bestedingsstaat: na balanceren geeft de organisatie een bestedingsstaat aan de projectleider: machtiging voor hem tot hetverlenen van opdrachten tot bedrag X

Voortgangsrapportage:bewaken en sturen budgetten. Zit in het beslissingsdocument op einde iedere fase.

A B C D E F G H IRubriek Naam Oorspronkelijk

budgetBudget wijziging

Van/Naar reserve

Huidig budget

Gecontracteerd Nog contracteren

Verschil

0001

TerreinBouwkavel

… … … … … … …

Kolom C: aan het einde van de fase goedgekeurde budget voor de betreffende postKolom D: opname van goedgekeurde wijzigingen van het oorspronkelijke budgetKolom E: de overschotten of tekorten die worden verrekend met post reserve. Totaal kolom is altijd 0!Kolom F: huidig budget, dus de som van kolom C, D, EKolom G: Reeds aangegane verplichtingen, ongeacht of levering heeft plaatsgevonden

Page 18: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Kolom H: Zaken die nog gecontracteerd moeten worden. Hiermee kan worden geschovenKolom I: Verschil tussen F, G, H (tekort of overschot). Tekort geeft uiteraard aanleiding tot discussie

Kostenbeheersing: projectleider gebruikt afrekening in centen en procenten: Overzicht wordt vaak per kostensoort verdeeld Materiaal vr sturing = vergelijking pm en jaar

10. Op deze punten kan gecorrigeerd worden Daarnaast wordt effect zichtbaar van correcties Vaak nog aanvulling vh overzicht met een kolom

Die het percentage vh ontstane verschil toont, En met gegevens die vergelijking met totaal jaarbudget mogelijk maken.

Bijzonderheden rapportage hiernaast:11. De vierde man is nokd. 12. Bij overige kosten zie je deze terugkomen

13. Let op: dit is een momentopname!14. Je kunt hiermee niet evalueren15. Je kunt hier ook geen corr.maatrg uithalen16. Gebruik een reeks rapportages vr evaluatie

Verdeling van kosten over soorten, er ontstaat systeem: Maakt zuiver beeld vd eindafrekening kosten Inzicht in aard kosten: bijsturen beter mogelijk Conceptbegroting mogelijk dr evenwichtige

Verdelen van kosten bij meerdere projecten Vergt minimale gegevens vd projectteams

Vd betreffende afdelingen vd staande org Mogelijkheid vaststelling interne tarieven

En doorberekening van kosten

Taken bij kostenbeheersing: Normstelling: vaststellen en schatten van kosten Voortgangsbewaking en registratie: dmv rapportage en bewaking vastgestelde budgetten

Kostenbeheerstechnieken

Kostenclassificatie: verdeling van kosten in groepen naar soort van de kosten Indien kosten beheerst moeten worden is het noodzakelijk de aard van de kosten te kennen Voorwaarde voor goede kostenclassificatie is het op een goede manier structureren van het project

Verschillenanalyse: kijkt naar extra kosten en/of opbrengsten binnen een project Eerst kijken nr kosten voordat het project is uitgevoerd, daarna kostenanalyse na uitvoering project Hierdoor zie je welke kosten als vaste kosten vd organisatie worden aangemerkt

Toepassing van S-curve (investeringscurve): betaling prj vinden doorgaans per termijn plaats

Onderscheid in financieringscurve en Betalingscurve

Betalingscurve loopt id praktijk niet gelijkmet financieringscurve. Verschil is rentederving

Kostenbegroting: Kostenindeling naar oa materieel, personeel en kapitaal, gerelateerd aan een hoeveelheid output

Page 19: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Kosten budgettering: Wordt vastgesteld aan de hand vd kostenbegroting. Budget wordt weer verdeeld in deelbudgetten Door toekenning van een deelbudget wordt de budgethouder verantwoordelijk voor dat deel

Kostensignalering/nacalculatie: Op bepaalde momenten wordt nagegaan of begrote kosten overeenkomen met de gemaakte kosten Doorgaans bij beslissingsdocumenten aan het eind van iedere fase

HOOFDSTUK 20: HET BEHEERSASPECT KOSTEN (2) Tot nu toe hebben we de duur van activiteiten gebruikt om de totale prjduur te berekenen en spelingen Nu verdeling in kritische handelingen en niet-kritische adhv netwerkpl.: wat heeft grootste invloed?

Onderzoek van alle activiteiten: kijkend naar het belang, het nut, de noodzaak van activiteiten. Je vraagt bv: Het doel van de activiteit? Wordt activiteit op het juiste tijdstip verricht? Bevinden activiteiten zich in de juiste volgorde? Wordt activiteit uitgevoerd door de juiste persoon of juiste groep van personen? Kan activiteit met andere middelen worden voltooid? Kan een activiteit bij planning in tijd worden gereduceerd? Verhoging vh risico of meer kosten maken?

Verhogen van het risico: Dmv reduceren tijd in werkzaamheden cq activiteiten als testen, onderzoek, checks Beslissingen omtrent dit soort zaken worden alleen door het daartoe bevoegde gezag genomen

Maken van meer kosten: Inzet van meer mensen, machines en middelen, dit kost uiteraard meer geld, maar minder tijd Maak een overzicht van de extra kosten en wat het oplevert om de activiteit te verkorten cq. project

De relatie tussen kosten en duur van activiteit

Cash duration:Kortst mogelijke duur act (D3)Niet mogelijk om activiteit in nog korte tijd te verrichten

Tabel 1 = verandering kosten bijverandering duur vd activiteit

Tabel 2 = verloop vd kosten bij 1: Project in geplande tijd en tegen minimale kostengeleidelijke verkorting duur act. 2: Project loopt vertraging op waardoor de kosten stijgen

3: Verkorting projecttijd zorgt voor maximale kosten, en maximale bekorting

Relatie tussen kosten en duur van een project wordt doorgaans lineair weergegeven (Y=aX + b): uitgaande van gemiddelde kosten Verloop van de kosten van een project en de componenten waaruit de totale kosten zijn opgebouwd

Niet-beschikbaarheidskosten = Kosten die ontstaan als productie stil ligtBv door storing of onderhoud of ziekte

Bij kortere projectsduur = Daling indirecte kosten, stijging directe kostenIndirect is bv admin, verzorging en leidingDirect is bv loon, brandstof, materiaal

Optimum van de kosten =

Page 20: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Waar totaal van directe en indirecte kostenHet laagst is.

Oplossing eerder gereed maken prj = overwerkOmdat er weinig mensen zijn vr gespecialiseerd werk Opdrachtgever geeft vaak premie/vergoeding vr eerder gereed

Eerste aanpak bij verkorting van projectduur Kijk bij netwerkplanning eerst naar activiteiten met de kleinste reductiekosten. Bij inkorten projectduur moet uitgegaan worden van het kritieke pad

Opvallend is dat activiteit 7-8 en 7-11 maar 1 dag speling hebben Als activiteit 7-11 met 1 dg wordt ingekort, ontstaat een 2e kr.pad

2. 1e pad is via 1-3-7-11 / nu ook 1-3-7-8-113. 7-8-11 is nu 15 dg, als je 7-11 met 1dg kort krijg je ook 15dg

Inkorting van 7-8 en 7-11 kost 100+150 = 250 per dag4. Beter kun je activiteit 1-3 met 1 dag in te korten (kosten 200)

Andere optie is verlengen activiteit 1-11 (duurt 30 dagen, speling van 21 dagen)5. Vergroting nr bv 40 dg kan kosten besparen, waarmee andere activiteiten gekort kunnen worden

Gevaren van reduceren: Verkrijgen van betrouwbare cijfers voor het veranderen van kosten als gevolg van een verkorte of

verlengde looptijd is niet gemakkelijk Moeilijk om relatie tussen tijd en kosten aan te geven, we beschouwen dit lineair, maar is niet zo!

Gevolgen van kosten voor projectduur Voor zowel beheeraspect tijd als kosten is het belangrijk om binnen doorlooptijd en budget te blijven Nauwe samenhang tussen kosten en tijd in een project. Wat geef je voorrang? Balans? Projectleider moet steeds op de hoogte zijn of onderdelen vh (deel)prj en activiteiten in de pas lopen

Voorbeeld paardenwedstrijd: deelprj zijn ontwerpen, bouwen, testen hindernissen

Horizontaal staat de geplande tijd in dagenVerticaal de werkelijke tijd waarop gereed moet zijn

Diagonale lijn geeft ideale situatie weer.Bij afwijking buigt deze naar links of rechts.Vaak naar rechts wegens overschrijding in tijd.

1. Specificaties: 4 dg te laat, geen actie geweest2. Uitvoering: alles op alles gezet: 2 dg te vroeg3. Testen: 6dg te laat klaar, in praktijk is project

gewijzigd waardoor testen 4dg langer zou durenEr is geen actie ondernomen!

11

1

3 7

82

16

15

20

30

16

12310

15

Page 21: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Merkwaardig = dat de bouw 2dg te vroeg was, waarinOok de vertraging van de specificaties is goed gemaaktHad de bouw niet afgeremd kunnen worden tbv testen?Deelprojectleider is verantwoordelijk vr inzet middelen + budget! Oplossing was: kritieke pad volgen en inkorten.

Kosten en tijd:Toelichting:1 = normale tijd met minimum aan kosten2 = maximale kosten in een vertraagde situatie3 = minimale tijd in normale situatie4 = minimale kosten in de vertraagde situatie

Mogelijkheden sturing project: Voor de start van het project:

6. tijd moet worden vastgesteld bij de gegeven kosten7. Kosten moeten worden vastgesteld bij de gegeven tijd

Gedurende de loop van het project of activiteit:8. Hoeveel kosten moeten er worden gemaakt om een uitgelopen prj weer op de rails te zetten?9. Wat zijn de kosten om project of activiteit te bekorten?10. Kosten als het project wordt gestopt11. Kosten als het project tijdelijk gestopt wordt

Voorbeeld doorrekenen bekortingen:

Activiteit Tussenknooppunten

Duur Kosten Maximaal mogelijke bekorting Maximaal bekortTotaal Per

weekTe winnen tijd

Totaal kosten

Kosten per week

Duur Totale kosten

ABCD

1-22-42-33-4

51035

€ 4350- 7000- 2250- 3400

€ 850- 700- 750- 680

2311 ½

€ 3000- 6000- 1300- 1500

€ 1500- 2000- 1300- 1000

3723 ½

€ 7350- 13000- 3550- 4900

Totaal (15 weken)

€17000 (10 weken)

€ 28800

Activiteit B kan met 3 weken ingekort worden. Het kritieke pad verandert van 1-2-4 naar 1-3-5. Activiteit C kan dan met 1 week ingekort worden. Er ontstaan dan 2 kritieke paden. Activiteit A kan met 2 weken ingekort worden.

Totale meerkosten voor inkorten projectduur tot crash duration:Activiteit A: 2 weken a € 1500,- = € 3000,-Activiteit B: 3 weken a € 2000,- = € 6000,-Activiteit C: 1 week a € 1300,- = € 1300,-Totaal meerkosten: €10300,-

Kosten van het project in relatie tot projectduur:

15

2 4

3

10

A B

C D

3 5

27300

27000

26000

25000

24000

23000

22000

21000

20000

19000

18000

17000

16000

Kost

en (€

)

B en C: 3 weken bekorten (12 weken)Kosten: 17000 + 6000 + 1300 = 24300

A, B en C: 5 weken bekorten (10 weken)Kosten: 17000 + 3000 + 6000 + 1300 = 27300

Page 22: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Waarom bekorten: Soms geeft opdrachtgever een premie als project eerder klaar is Afhankelijk vd grootte vd premie kan bekorten interessant zijn (premie is hoger dan meerkosten)

HOOFDSTUK 29: HET BEHEERSASPECT KWALITEIT Kwaliteitseisen dienen kwantificeerbaar zijn, bevatten marges en toleranties Kwaliteitseigenschappen dienen meetbaar of alleszins aantoonbaar zijn

De kwaliteitsbeheersing van een project

Taken binnen kwaliteitsbeheersing: Eerst normstelling met toleranties, na vaststelling voortgangsbewaking Normstelling: wordt doorgaans vastgelegd in initiatieffase en zeker de definitiefase, of gelijk daarna Werkzaamheden:

12. Vastleggen van eisen (is niet eenvoudig, wat is nodig, wat is redelijk, wie heeft verantwoording)13. Inhoudelijke eisen dienen vertaald te worden naar kwaliteitseisen14. Vb inhoudelijke eis: nieuw in te voeren info.systeem, optimaal aansluitend op huidige systemen

Voortgangsbewaking: volledig mk, detailleren of wellicht wijzigen v eisen + bewaken totstandkoming result Tussentijds toetsen op meetbare en kritieke punten Ontwerpfase: maken van ontwerpen vr testgereedschappen, daarmee onderdelen en model toeten Voorbereidingsfase: vertaling van info uit ontwerpfase (prototypes) naar realisatiefase. Bv middelen

regelen/ inkopen, voorschriften opstellen. Nu moeten kwaliteitseisen vastliggen en verankerd zijn Realisatiefase: toetsen en keuren gaat door, bv dmv ingangcontroles grondstff + proces/eindcontroles Nazorgfase: nadruk op ontvangst en verwerking van eventuele klachten en maatregelen hierop nemen

De vertaling van inhoudelijke eis naar kwaliteitseis

Begrippen: Proceskwaliteit: kwaliteit van aanpak vd taken vh projectteam. Bv inrichting prj, gehanteerde norm Productkwaliteit: kwaliteit vd eigenschappen vh resultaat van het project. Grondig toetsen op eisen! Materieel project: resultaat is tastbaar, eisen kunnen grotendeels in technische specificaties gegoten Immaterieel project: resultaat minder tastbaar, uitkomst slechts conclusies

2. Niet toetsbare eisen: kan in ieder project, bv optimaal: wat is dat? Of flat past bij omgeving..? Omzetten naar kwaliteitseis in aantal stappen:

Voorbeeld is: nieuw in te voeren systeem moet optimaal aansluiten op huidige systemen: Stap 1: in hoeverre is inhoudelijke eis van belang voor opdrachtgever (moet eis bewaakt worden?) Stap 2: inhoudelijke eis wordt nader uitgewerkt: wat is optimaal? En bestaande systemen? Stap 3: analyse van de inhoudelijke eis, dus concretiseren van de ‘vage termen’ Stap 4: uitkomst analyse verder specificeren: wie heeft toegang tot info? Vertrouwelijkheid? Privacy? Stap 5: formulering kwaliteitseisen: objectief, eenduidig en representatief te toetsen

9 10 11 12 13 14 15 16 17

A: 2 weken bekorten (13 weken)Kosten: 17000 + 3000 = 20000

Duur in weken

Page 23: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Technieken voor het beheersen van kwaliteit

1. Normalisatie: vaststelling hoe het voldoen aan kwaliteit in latere fasen moet worden aangetoond Vaak wordt aangesloten bij vastgestelde methodes als NEN-ISO-normen (in NL vaak NEN-normen)

2. Kwaliteitskostenanalyse: Kwaliteit is de mate waarin het resultaat van het project de kwaliteitseigenschappen in de aangegeven

omvang bezit. Project is gebonden aan prijs/budget en gerelateerd aan prijs/kwaliteitsverhouding Sommige projectkosten zijn kwaliteitskosten (moeten optimaal beheerst worden) Preventiekosten: Zorgen dat resultaat voldoet aan gestelde eisen Inspectiekosten: Controleren dat resultaat voldoet aan gestelde eisen Herstelkosten: Consequenties van toch gemaakte fouten

3. Failure Mode Effect and Criticality Analysis (FMECA): Indien resultaat niet voldoet aan kwaliteitseisen, kan dit niet hersteld worden. Vindt doorgaans plaats in de definitiefase. FMECA omvat:

1. Welke faalfactoren kunnen optreden?2. Wat is de kans dat deze optreden?3. Wat is de ernst van de gevolgen?4. Wie neemt welke maatregelen om optreden van problemen te voorkomen (risicoanalyse!)?

Vier afgeleide methoden van FMECA:5. Failure reporting: procedure opstellen voor het melden en verhelpen van storingen6. Critical Items Listing: procedures opstellen voor het volgen van kritieke punten7. Failure Tree analysis: methode om gevolgen van mogelijke fouten in kaart te brengen8. Preliminary hazards: methode om mogelijke oorzaken en gevolgen ve mislukking te onderzoeken

Kwaliteitsnormen Een beheerst proces, dat goed kan worden bestuurd en geregeld, en de capaciteiten heeft om een

product voort te brengen, zal doorgaans resultaat brengen die voldoet aan de gestelde eisen. Dit werd vertaald naar andere delen van de organisatie: ontstaan kwaliteitssystemen vr bedrijfsvoering

Ontstaan van normen: Voor kwaliteitsysteem in jaren 50: NAVO legde leveringsvoorwaarden vast in AQAP kwaliteitsnorm

(Allied Quality Assurance Publications). Als standaard onderdeel van defensie-aankoopcontracten. Daarna toepassing AQAP normering in civiele sector, maar niet geschikt voor branche qua normen American Society for Quality Control (ASQC) publiceerde in 1968 standaard voor kwaliteitsborging,

overgenomen door American Bureau of Standards (ABS). Europa volgde 5 jaar later (European Organisation for Quality Control)

Normalisatie in Nederland (Nederlands Normalisatie Instituut), werkte aan standaardprocedures en criteria voor evaluatie van kwaliteitssystemen in organisaties

Normalisatie in Engeland en Scandinavië (International Organisation of Standardisation, ISO). Hadden een nog ruimer toepassingsgebied, met succes: ISO zorgde in 1987 voor internationaal aanvaarde normen in de vorm van ISO-9000-normen.

Europese Commissie voor Normalisatie (CEN, Frans) heeft ISO overgenomen in Europese norm EN-29000

NEN-ISO kwaliteitsnormen Geven algemeen toepasbare regels voor opzetten en beheren adequaat kwaliteitssysteem

Inhoud van de normen: Definities van aantal kernbegrippen op gebied van kwaliteit Onderscheid en samenhang tussen voornaamste uitgangspunten van kwaliteitszorg Richtlijnen voor het kiezen van de meest geschikte norm ten behoeve van externe kwaliteitsborging Beschrijving van elementen die hulp bieden en richting geven aan opbouw en onderhoud vh systeem Stellen van eisen aan het kwaliteitssysteem mbt:

1. Ontwerpen en ontwikkelen

Page 24: Projectbeheersing H13-20 H29-36

2. Verwerven (inkoop)3. Voortbrengen (productie)4. Eindkeuring en beproeving (controles, meetinstrumenten, ijking, etc)5. Installatie6. Nazorg (service)

Normen zijn in algemene bewoordingen geschreven: kunnen daardoor in verschillende bedrijfstakken worden toegepast. Normen wel vertalen naar de specifieke situatie! Eisenpakket normen ogv bv:

7. Beleid: Hoe wordt een organisatie gerund8. Beheer: Hoe wordt kwaliteitssysteem tot stand gebracht en onderhouden9. Uitvoering: Direct gericht op voortbrengen en levering van producten

Doel van de normen: stelt organisatie in staat om Door afnemers verlangd kwaliteitsniveau van producten te bereiken en te handhaven Afnemers het vertrouwen te geven dat toegezegde of verwachte kwaliteitsniveau wordt gerealiseerd Management vertrouwen te geven dat vastgelegde kwaliteitsniveau bij voortduring wordt gerealiseerd

Samenstelling NEN-ISO normen:1. NEN-ISO9000: Richtlijnen voor keuze en toepassing2. NEN-ISO9000-3: Richtlijnen voor toepassing van ISO9001 3. NEN-ISO9001: kwaliteitssysteem, model vr borging bij ontwerp, vervaardigen, install + nazorg

Vanuit afnemerspositie beschreven, nadruk op beheersaspecten van de organisatie Vooral eisen die gesteld worden aan het organiseren van kwaliteit

4. NEN-ISO9002: Kwaliteitssysteem, model voor borging bij vervaardigen en installeren5. NEN-ISO9003: Kwaliteitssysteem, model voor borging bij eindkeuring en beproeving6. NEN-ISO9004: Kwaliteitszorg en elementen voor kwaliteitssysteem, richtlijnen7. NEN-ISO9004-2: Kwaliteitszorg en elementen voor kwaliteitssysteem, richtlijnen voor diensten

bedoeld voor voldoen verwachtingen directie

Interne en externe kwaliteitsborging in NEN-9000-norm: Externe kwaliteitsboring: toepassing in contractuele situaties

1. Betrekking op doeltreffendheid en effectiviteit kwaliteitsbeheersing (ISO 9001, 9002, 9003)2. Verschaft afnemer vertrouwen dat kwali.systeem zekerheid geeft op levering product/dienst

Interne kwaliteitsborging: toepassing in niet-contractuele situaties1. Omvat vooral efficiency via kwaliteitskosten, is een richtlijn voor belang van bedrijf zelf2. Activiteiten die de directie het vertrouwen geven dat de boogde kwaliteit bereikt wordt (9004)

NEN-9004: geeft aan dat kwaliteitszorgsysteem 2 onderling samenhangende aspecten heeft. 1. Behoefte en belang vh bedrijf: kwaliteit bereiken en handhaven tegen <kosten en door gepland

en doelmatig gebruik van menskracht, technologische mogelijkheden en materiële middelen2. Behoefte en verwachting afnemer: vertrouwen dat bedrijf gewenste kwaliteit levert + handhaaft Samengevat: het draait om efficiency via de kwaliteitskosten, dit betreft de interne kwaliteitsbrg

Nieuwe ontwikkelingen normalisatie: de volgende zes veranderingen zijn inmiddels doorgevoerd: Samenvoeging ISO 9001, 9002 en 9003 tot een nieuwe norm ISO 9001-2000. Vier vormen in nieuwe ISO:

1. ISO9000-2000: Definities2. ISO9001-2000: Eisen3. ISO9004-2000: Aanbevelingen voor het verbeteren van prestaties4. ISP10011: De audit

Klanttevredenheid wordt uitgangspunt van het modern ondernemerschap (Customer Services) Verbetering kwaliteitsmanagement: aantonen betrokkenheid van het management (verslaglegging)

1. creatief en innoverend karakter van manager moet duidelijk naar voren komen Speciale aandacht voor Human Resources (mens is motor): stimuleren ontplooiing, beoordelingssysteem Geformuleerd kwaliteitsbeleid vertalen nr relevante niveaus en functies (juiste kwaliteit op juiste plaats) Streven naar procesgericht werken: meer kijken naar het primaire proces

Page 25: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Beleid ten aanzien van de serie normen: de belangrijkste onderdelen vh beleid tav de serie van normen zijn: verdeling van normen worden ontwikkeld in:

1. Contractuele situatie: verschaffen vertrouwen aan inkoper, inzake kwaliteitssysteem leverancier2. Niet contractuele situatie: verschaffen vertrouwen aan inkoper vanuit gezichtspunt leverancier

Normen worden gerelateerd aan volgende categorieën:1. Hardware, software, processed materials, services (diensten)

Normen, afgestemd op bedrijfseconomische sectoren, worden niet apart ontwikkeld Toekomstige aanpassingen worden universeel geaccepteerd. Zij dienen een stelsel te vormen van

vergelijkbare normen en dienen flexibel te zijn (toepasbaar in andere situaties)

Rol voor de projectleider: komt in aanraking met kwaliteit op verschillende manieren: Prjleider wil prjteam structureren en efficiënt laten functioneren. Maakt beheersing project makkelijker Opdrachtgever eist dat project verloopt via een kwaliteitsborgingsysteem Bij uitbesteding werkzaamheden kan opdrachtnemer vragen om aanwezigheid ve kwaliteitssysteem

HOOFDSTUK 30: HET BEHEERSASPECT ORGANISATIE Beheersing vd organisatie: dat alle betrokkenen weten in welke samenwerkingsverbanden zij de

prjwerkzaamheden moeten verrichten en welke werkzaamh dat zijn. (verdeling tk,verantw, bevoegdh) Beheersing van de organisatie is ook de zorg voor het (kunnen) uitvoeren van werkzaamheden (taken) in

het project door de daartoe verantwoordelijke bevoegde personen opdat het beoogde resultaat van het project beheerst en geautoriseerd tot stand komt. Denk aan besluivormingsprocessen.

Belangrijke momenten ihkv beheersing van organisatie ih verloop ve prj: tart van het project: bij overgang van initiatieffase naar definitiefase.

1. In initiatiefase werkt kleine groep mensen aan project, team is vaak nog niet in actie gekomen2. In de initiatiefase worden verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken vastgelegd, en

daarnaast de organisatiestructuur binnen het projectteam en relatie met staande organisatie3. Introductie van projectteam vindt plaats in startvergadering (Project Start Up, PSU)

Voorbereiden van de realisatiefase:1. projectorganisatie, selectie van uitvoerders en mdw die meewerken aan de voorbereiding2. Realisatiefase: aanpassing besluitvorming en communicatieprocedures (korter en directer)

Opheffing projectorganisatie1. Beschikking over nazorgprogramma, wat gebeurt er met de deelnemers van het project

Technieken voor organisatiebeheersing: Beheersing van de organisatie vraagt:

1. Van iedere betrokkene bekendheid met taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden2. Structurering van communicatie en besluitvorming3. Aandacht voor het functioneren van het projectteam4. Aandacht voor de motivatie van ieder individueel lid van de projectorganisatie

Beheersingstechnieken:1. Doelstellings- en taaktoewijzingsanalyse:

5. resultaat van ontwikkeling is de doelstelling, niet de hiërarchische structuura. Onderzoek vd wensen van alle leden vd projectorganisatie ten aanzien van de organisatieb. Relateer wensen aan de doelstelling van het projectc. Leidt uit de doelstelling vh project de processen en werkzaamheden af die tot dat doel

leidend. Wijs taken (uit de processen en werkzaamheden) toe aan instanties en personene. Bekijk de zo ontstane functies kritisch in kwalitatieve en kwantitatieve zin

2. Besluitvorming3. Doelgerichte teamontwikkeling (teambuilding)4. Sociale vaardigheden en vergadertechnieken (maken vergaderschema, opstellen agenda, leiden vergad)

Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Page 26: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Begrippen: Verantwoordelijkheid = plicht om rekenschap af te leggen over de resultaten vh handelen

(aanspreekbaarheid van de medewerker) Bevoegdheid (uitbreiding op verantwoordelijkheid) = het verkregen recht om binnen gestelde grenzen

bepaalde handelingen te verrichten en bepaalde beslissingen te nemen (mogelijkheid tot beïnvloeding van het werk).

Waarom taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden? Basis goed verloop project is verdeling verantw.h, bevoegdh, taken + coördinatie ervan Geen verantwoordelijkheden zonder bevoegdheden

1. Doordat verantw.heden overlappen kunnen er doublures ontstaan (dacht dat hij dat zou doen..)2. Doordat verantwoordelijkheden niet toegekend zijn, wie neemt dan de beslissing3. Medewerker die groeit in zijn functie krijgt bedoeld of onbedoeld meer bevoegdheden, kan meer

aan. Schriftelijke vastlegging bevoegdheden voorkomt wildgroei4. Betrokkenen hebben verantwoordelijkheid, maar kunnen niet sturen als het misgaat

Als verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet in balans zijn, raken werknemers gedemotiveerd

Doelen vergadering over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden: Scheppen van duidelijkheid in de organisatie Vergroten inzicht van mdw in de organisatie (waar zijn medewerkers zelf voor verantwoordelijk) Het dwingen van leiding om werkzaamheden te delegeren Formeel vastleggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Voorzitter van deze vergadering:1. Mag zelf niet bij project betrokken zijn (ivm belang), moet wel ervaring hebben met prjaanpak2. Heeft voorbereidingsgesprekken met alle deelnemers om motivatie te kennen3. Maakt verdeling verantwoordelijkhd, taken, bevoegdheden obv onderwerpen of handelingen4. Verdeling verantwoordelijkheden in hoofdgroepen:

Aanwijzen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden Beheersaspect TIJD met opstellen van planningen, controle van voortgang,

capaciteitsplanning en integreren van planningen Beheersaspect GELD met zaken als bewaking totaal, verdeling deelbudgetten, voor- en

nacalculatie en opstellen van contracten met leveranciers

Typen bevoegdheden: Beslissingsbevoegdheid: per verantwoordelijkheidsgebied ligt dit bij één functionaris (gesloten bolletje) Adviesbevoegdheid: geen vrijblijvende zaak, adviesplicht ipv adviesrecht: bindend! (open bolletje)

Adviesbevoegdheid is:1. Het voorbereiden van een door de beslissingsbevoegde te nemen besluit2. Het opstellen van een document dat door de beslissingsbevoegde wordt goedgekeurd3. Het bewaken van de resultaten op bepaald verantwoordelijkheidsgebied4. Beheren van bepaalde gegevensbestanden

Opstellen TVB-tabel: Vastlegging van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden doe je in een TVB-model

1. Leg voor elk relevant onderdeel van de organisatie de bevoegdheden en taken vast1. Taakomschrijvingen dienen duidelijk te zijn ten aanzien van:

De uit te voeren taken, zoals instructie, controle, beoordeling, bewaking en sturing Taakafbakening binnen het onderdeel vd organisatie zodat geen overlappingen ontstaan Verantwoordelijkheden en bevoegdheden om de taak uit te voeren

2. Leg vast wie verantwoordelijk is voor het delegeren vd werkzaamheden en hoe delegatie plaatsvindt3. Geef in taakomschrijving aan wie verantwoordelijk is voor overleg bij interne en externe contacten

Page 27: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Problemen tijdens opstelling functiematrix: Eenhoofdige leiding: geef beslissingsbevoegheid aan één of twee mensen en houdt het gebied beknopt Bereik consensus: open gedachtewisseling, iedereen kans om invloed uit te oefenen, meerderheid telt Stel hierarchie niet ter discussie: gaat juist om detailafspraken om hiërarchie beter te regelen tav project Verdeling bevoegdheden en taakvolwassenheid: houdt hier rekening mee, breng bevoegh laag id organ.

Verschil functiematrix en functieomschrijving: Functiematrix zegt niets over waardering vd functie, functiematrix niet zien als bedreiging Functiewaardering houdt rekening met waardering van de functie, Bij functiematrix worden belangrijkste elementen van werkzaamheden aangegeven Functieomschrijving is gericht op enkele functie, hierin staat niet samenwerking met andere afdelingen In functiematrixvergadering wordt onderhandeld over verdeling verantwoordelijkheden en bevoegdhd

Criteria Functiematrix FunctieomschrijvingGeschiktheid voor het waarderen van de functieAandacht voor groepsonderhandelingen en commitment van de groepMate waarin resultaten worden omschrevenImplementatieduurMate van detail en samenstelling van verantwoordelijkheden

KleinGrootGrootKortKlein

GrootKleinKleinLangGroot

De start van een project: Drie doelen: afstemming, gelijkgerichtheid en motivatie van medewerkers projectteam Off site meeting op vreemde locatie: neuzen zelfde kant op, motivatie verhogen en goede start prj

Soorten projecten (qua onderwerp): Vaag: doel ligt nog niet vast: projecten zijn innovatief en onderzoekend v aard (rapportages, evaluaties)

1. Meer aandacht voor inhoud en aanpak van het project Concreet: eindresultaat ligt vanaf begin in grote lijnen vast, bv gebouwen, auto’s, mech. installaties

1. Meer aandacht voor beheersing van het project

Aanpak bij start van het project: Verzamelen van zo veel mogelijk achtergrondinformatie:

1. Wie is de opdrachtgever2. Is er toestemming tot inwinnen van informatie in de organisatie3. Hoe wordt organisatie ingelicht over de start van het project4. Is het mogelijk eventueel een begeleider voor eerste fase te krijgen (tot aan definitiefase)

Na verzameling informatie moet vastliggen:1. Welke achtergrondinformatie er over het project aanwezig is2. In hoeverre betrokkenen bij het project bekend zijn met projectgegevens3. Welke voorwaarden verbonden zijn aan het doen slagen van het project

Aan het einde van de initiatiefase (start vergadering) moet vaststaan:1. Wie deelnemers van de startvergadering zijn2. Het programma van de startvergadering3. Toestemming van de opdrachtgever om een startvergadering te houden

Verloop startvergadering: Inleidend woord opdrachtgever of initiatiefnemer. Onderwerpen die ter sprake komen:

1. Formuleren conceptomschrijving van het probleem, verwachte resultaat en afbakening ervan2. Globale analyse van risico’s en mogelijke onderlinge en externe betrekkingen3. Hoofdactiviteiten projectorganisatie en werkstructuur

Daarna:1. Een meer concrete omschrijving van het verwachte resultaat en afbakening2. Mogelijke fasering met hoofdactiviteiten en beslispunten

Page 28: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Tenslotte:1. Definitieve omschrijving en risicoanalyse2. Planning van activiteiten, tijd en geld3. Opzet van kwaliteit, informatie, documentatie en definitieve analyse van betrekkingen

Einde: concept-beslispunt is vastgelegd. Afsluiten vergadering met rapportage aan opdrachtgever

HOOFDSTUK 31: HET BEHEERSASPECT INFORMATIE (1) Beheer voorkomt dat iedereen alle info krijgt. Dat is niet effectief en efficiënt ivm doelmatigheid tijd.

Grondslagen systematische opzet informatiesysteem: Eenduidige identificatie van de documentatie Sluitende administratie of registratie van de informatie en een systeem om vast te kunnen stellen waar

bepaalde informatie aanwezig is (versiebeheer) Voor iedereen toegankelijk archief waarin informatie is opgeslagen Procedures of afspraken over wie in de organisatie welke informatie mag goedkeuren en wijzigen

Informatie van een project bevat: Projectinhoudelijke informatie, programma’s van eisen, tekeningen, documentatie van het product

1. Goede afspraken maken over wijzigen van deze informatie (bevoegdheden)2. Beleid voor wijzigen is integraal onderdeel van beheersaspect informatie

Informatie inz beheersing van het project Informatie inz de tijd en capaciteiten die voor het programma ter beschikking staan Informatie inz financiële aangelegenheden, budgetten, calculaties en prijzen Informatie inz kwaliteit, kwaliteitseigenschappen, kwaliteitseisen, testopstellingen, meetprocedures, etc Informatie inz organisatie, organogrammen, bevoegdheden, communicatieschema’s Beheersing van informatie is niet meetbaar (in welke mate dit bijdraagt aan het succes van project?)

Het beheersen van informatie Alle info over het resultaat vh project en over inhoudelijke werkzaamheden moeten beheerst worden

1. Gegevens volgens procedures opstellen en vrijgeven2. Goede afspraken maken over wijzigen van deze projectinhoudelijke informatei’3. Noodzaak van een procedure, afspraak en beleid voor wijzigen van informatie4. Daarnaast is er beheersinformatie: niet inhoudelijk, maar vr beheersen van informatiesstromen5. Openbare communicatiekanalen zoals media: geschikt vr proefballonnen of standpunten geven

Beheersen dmv: Je verdeelt de werkzaamheden die verbonden zijn aan het beheersen in activiteiten op twee niveaus:

1. gerelateerd aan normstelling 2. gerelateerd aan voortgangscontrole van informatiesysteem

De normstelling doe je in de initiatieffase, niet doen in latere fases!

Activiteiten in het kader van normstelling:1. Opstellen en invoeren:

1. Welke documenten vallen binnen het beheerssysteem, afhankelijk van inhoud2. Vormgeving documenten3. Codering van informatie (om eenvoudig terug te kunnen vinden)4. Hoe verloopt distributie van informatie (wie heeft welk document)5. Hoe wordt gearchiveerd

2. Opstellen, goedkeuren, opslaan en wijzigen: wie is verantw+bevoegd vr opstellen/ goedkeuren (matrix)3. Regelen van goedkeuring bij wijziging: procedures die gevolgd moeten worden bij goedkeuring, wijziging

Technieken voor beheersen informatie: Oa: configuration management, information by exception, projectdocumentatie en projectarchivering

1. Configuration management:1. Techniek legt op systematische volgens vooraf vastgelegde afspraken wijze de informatie vast

2. Information by exception:

Page 29: Projectbeheersing H13-20 H29-36

2. Projectleider wordt alleen geïnformeerd over relevante zaken (iets loopt niet volgens planning)3. Werkt alleen bij teams met hoge zelfstandigheid met mensen die goed op elkaar ingespeeld zijn

3. Projectdocumentatie en archivering:4. Doel is het toegankelijk houden van documentatie en niet bruikbare informatie te archiveren

Configuration management: betreft inhoudelijke gegevens gericht op het resultaat (dus niet inz beheersing) Administratief hulpmiddel om de technische en inhoudelijke gegevens ve project in de hand te houden Elke vordering in het project wordt vastgelegd volgens vooromschreven methodes CM zorgt ervoor dat iedereen weet hoe het resultaat gespecificeerd is en hoe tussenresultaten

nauwkeurig zijn beschreven CM bewaakt geen beheersaspecten, levert alleen de informatie om dit te doen:

1. Tijd: Planningen, qua voortgang en capaciteit2. Geld: Budgetten en hun verloop3. Organisatie: Wisselende samenstelling van het team, werkgroepen, doelstellingen, TVB

CM in beperkte zin: beschrijving eindresultaat prj en beheersing groei documenten CM laat de groei van de specificatie, van het ontwerp, de voorbereiding van realisatie van project en

deelproject zien. Dit maakt het mogelijk om problemen snel(ler) op te sporen en op te lossen CM maakt traceability mogelijk: waar is het probleem ontstaan. Voorbeeld is terugroepacties auto’s.

Taken binnen configuratiemanagement: Identificeren van de configuratie:

1. Systeem waarmee op eenduidige wijze de resultaten worden gekenmerkt en gedocumenteerd (herkomst van informatie, soort informatie, tijdstip van aankomst)

2. Definitiefase: basis voor de specificaties wordt gelegd, gegevens zijn onderwerp van CM3. In de definitiefase is vaak volledige specificatie nog niet mogelijk: ‘nog te bepalen of specificeren’4. In ontwerpfase worden specificaties uitgewerkt en missende info toegevoegd, en ter evaluatie

aangeboden aan van tevoren vastgestelde medewerkers projectteam of staande organisatie5. Basisgegevens afsluiten contract: ontstaan na voortdurende wisselwerking over specificeren6. CM kan ook betrekking hebben op hardware: herkomst product herleiden, traceability

Bewaken van de configuratie:1. Configuratie accounting: admin. taak. Hoe ziet te leveren resultaat vh prj eruit op papier?

Gaat om de specificaties/tekeningen. En welke rekenprgr en onderzoekgegevens heb je?2. Data management: hoe moet documentatie eruit zien en hoe worden de resultaten bewaakt?3. Interfacebeheer: technische zaak vr aan elkaar koppelen van onderdelen op consistente wijze4. Opsporen van afwijkingen en tegenstrijdigheden

Vrijgeven vd informatie over de uit te voeren werkzaamheden: goedkeuring doc? Distributie? Bewaken! Wijzigen van de configuratie: als de stavaza van documentatie duidelijk is, sluit beheer wijzigen goed aan

Het bewaken en wijzigen in de praktijk

Het wijzigen van de specificatie: Als in de loop van een project iets gewijzigd moet worden dient een Specification Change Request (SCR)

gemaakt te worden: vastlegging van voorgestelde wijziging en voortvloeiende consequenties Als SCR acceptabel is, wordt een Specification Change Proposal (SCP) cq wijzigingsvoorstel opgesteld

voor alle betrokkenen. Voorstel kan meerdere malen worden aangepast en verzonden Als SCP acceptabel is wordt een Specification Change Notice(SCN) gemaakt: nieuwe versie van gewijzigde

bladen, codering, verschijningsdatum etc.

Non conformances: Uitdrukking om aan te geven dat iets niet in overeenstemming is met eisen, wensen, specificatie, randvw Treedt vaak op als resultaat kwaliteitcontrole. Afwijking vastleggen in Non Conformance Report (NCR) Project zonder NCR’s duidt op een slecht gedocumenteerd project. Er zijn altijd NCR’s!

Ontheffingen (waivers): Waiver: specificatie blijft intact, mr leverancier krijgt toestemming om eenmalig af te wijken Toepassing: tijdens een project kan blijken dat aan een bepaalde eis niet KAN worden voldaan. Wijziging specificatie dan noodzk, mr dan volledige besluitvorming+goedkeuring op hoog niveau nodig!

Page 30: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Geaccepteerde afwijkingen (deviations): Deviations zijn geaccepteerde afwijkingen in tegenstelling tot de non-conformances en waivers Deviation komt nadat de fout is geconstateerd, dus als je al bent begonnen met de handelingen Kun je de afwijking aanvaarden? Dan opstelling Request For Deviation. Close-out van de non conformance = aanvaarden van de deviation cq. RFD Waiver biedt nog mogelijkheid tot onderhandelen vooraf, deviations eigenlijk niet meer

Wijzigingen van het ontwerp: Ontwerpfase: informeel overleg werkt efficiënter omdat veel zaken nog niet vastliggen

1. Eerste design review is mijlpijl in ontwerpfase! Na oplevering eerste ontwerp prj start CM

Het classificeren van wijzigingen: Afwijkingen kunnen sterk uiteenlopen in grootte, ernst en ingrijpendheid

1. Verdeling in groepen: voor wiens rekening de extra kosten vd wijziging komen1. Opdrachtgever in gebreke gebleven bij leveren info, of past eisen aan (opdrachtgever betaald)2. Leverancier draait normaliter op voor de andere kosten: bv te late levering, onvoldane eisen

2. Verdeling in technische consequenties: 3. Categorie A: hebben gevolg vr andere delen vd projectorganisatie of vr leverancier.

Bv wijziging van de specificatie, interface, indeling van een rapport4. Categorie C: Wijziging in documentatie die geen gevolgen hebben voor anderen

Bv herstellen van typefouten, aanpassen van verzendlijst5. Categorie B: Alle overige wijzigingen (ergens vastgelegd, maar vr 1 vd partijen van belang)

Vrijgeven van tekeningen, te doorlopen stappen:1. Registratie: Tekening krijgt een nummer en wordt opgenomen in het register van tekeningen)2. Controle op gebruik van juiste genormeerde symbolen, projectiemethode, streefwaarden, etc3. Goedkeuring: Tekening wordt voorzien van apart vel met verklaring en handtekening van betrokkenen

voor vrijgave

Logboeken: hier in wordt bijgehouden wat waarom ontworpen wordt en wie waar mee bezig is wordt veel gebruikt bij ontwerp van niet standaard producten ( ivm toekomstige octrooiaanspraken)

Hoe ziet een logboek eruit:1. Voor het totale systeem en elk deelsysteem:

Stuklijsten, overzicht van alle gebruikte samenstellingen en onderdelen Overzicht van de gebruikte tekeningen, processen, materialen, procedures, etc Overzicht van alle handelingen in het kader van samenstellen van de deelsystemen en de

daarbij behorende testactiviteiten met resultaten2. Logboeken van de niet standaard onderdelen, met daarin:

De voor het niet standaard onderdeel gebruikte materialen en tekening De voor dat niet standaard onderdeel uitgevoerde werkzaamheden en bewerkingen De groei van de tekening met daarop aangegeven de verschillen tussen ontwerp en

realisatie, met verklaring van het waarom van de afwijkingen Overzicht per niet standaardonderdeel waarop staat aangegeven:

- Aantal malen in- en uitschakelen van het systeem- Aantal uren/dagen dat het onderdeel in bedrijf is geweest- Bevindingen bij het gebruik en de testen van het onderdeel- Resultaten van de beproevingen en andere activiteiten die van belang zijn voor de levensduur,

betrouwbaarheid, beschikbaarheid, etc

Organisatie van het configuratiemanagement: Change Control Board (CCB): kiest of CM formeel geregeld wordt in een aparte groep CCB bestaat vaak uit projectleider, functionaris inz kwaliteitszorg en functionaris inz CM, en secretaris Keuze: CM verdient zich vaak snel terug, zeker bij grote innovatieve prj. Door ervaring ook in kleinere prj Tijdens vergaderingen van het CCB wordt gesproken over:

Page 31: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Status van alle contractueel overeengekomen documenten over het project, bv specificaties van en wijzigingen van het contract, plan van aanpak en stand van zaken

De al vastgestelde en te verwachte verschillen tussen de gespecificeerde en werkelijke eigenschappen van als CM aangemerkte delen van de levering en bijbehorende documentatie

Consequenties voor afwikkelen vh contract en de financiële gevolgen van afwijkingen en wijzigingen Overzicht van stand van zaken op gebied van non conformances, waivers en deviations Change requests, change proposals en change notices

HOOFDSTUK 32: HET BEHEERSASPECT INFORMATIE (2) Documentatie is vastleggen van informatie. Dr systeem kun je dit ordenen en toegankelijk maken Goed functionerend informatiesysteem: op tijd de juiste, volledige en van toepassing zijnde informatie,

dwz qua onderwerp en tijd, aanleveren. Projectleider kan op basis daarvan de juiste beslissing nemen.

Documentatiesystemen: Documentatie ontstaat door schrijven, structureren, beheren en archiveren Systeem is organisatorisch van aard: bv procedures vr wijzigingen, verzendlijsten, registratie voortgang Aard en omvang project bepalen werkzaamheden op gebied van informatie en communicatie

Het document binnen een project

Welke informatie wordt opgenomen in het documentatiesysteem:1. Beslisdocumenten en alle andere ihkv het project gemaakte afspraken in centrale archief prj2. Documenten die beheerde doc onderbouwen en grondslag vormen vr eerder genoemde info

Bv. gespreksnotities, prijsopgaven, concepten, haalbaarheidsstudies etc: in archief medewerkers!Werkboek wordt vaak gebruikt om gestructureerd info te verzamelen, uitgereikt aan alle indiv. mdw vh prj

Bij schrijven van documentatie rekening houden met: Wie stelt informatie op schrift en hoe gebeurt dit Voor wie is de info bestemd, normen over leesbaarheid (schrijver moet zich verplaatsen in situatie lezer)

Verwijzingen in documentatie kunnen worden verdeeld in: Documenten die randvoorwaarden voor een project zijn (normen, vastgestelde eisen) Informatieve documenten (basis voor gebruik van bepaalde methodiek of techniek in een project) Overzicht gebruikte termen en afkortingen: onderdeel vh contract (bijlage) of verwijzen nr bv NEN-norm Classificatie van de documentatie : wat is de mate van geheimhouding ? concurrentie gevoelig ?

Vormen van classificatie: graad van classificatie daalt in de loop der tijd Geheim: Indien in verkeerde handen, ernstige schade voor het resultaat Vertrouwelijk: Indien in verkeerde handen, nadelige beïnvloeding van het resultaat Intern: Indien in verkeerde handen, geen directe nadelige beïnvloeding van het resultaat Vrij: Geen negatieve gevolgen voor het resultaat Door het samenvoegen van vertrouwelijke informatie kan geheime informatie ontstaan Dmv classificatie wordt soms getracht om aandacht te trekken (hoog classificeren en daarna uitlekken)

Structureren, bestuurlijk en technische documenten, systeemeisen

Structureren: van het documentatiesysteem is het volgens een vast patroon ordenen van de informatie voorgeschreven structuur kan werken als checklist voor de schrijver, en prettig voor lezer

Werkboeken: Wordt veel ingezet bij projecten. Werkboeken zijn apart genummerd, struturering hangt af v situatie Voorbeeld indeling werkboek:

- Deel A: Bestuurlijke documenten (bv reservering voor hoofdstuknummers 1-10)- Deel B: Technische documenten en documenten over de projectinhoud (bv reserveer 11-40) - Deel C: Overige documenten: zijn niet aan beheer van wijziging onderhevig (bv reserveer 41-50)

Page 32: Projectbeheersing H13-20 H29-36

- Deel D: Vrij naar invulling. Alles wat niet in de andere delen past (bv reserveer 51-60)

Indeling bestuurlijk document:

Technische documenten: Naast bestuurlijke documenten ontstaan ook documenten met meer technische en inhoudelijke aard Voorbeelden technische documenten:

- Systeemeisen: overzicht van de eisen waar het eindresultaat aan moet voldoen- Systeemontwerp: beschrijving vh gekozen ontwerp, dat het resultaat van het project moet zijn- Onderzoeksrapporten: beschrijvingen van alternatieve oplossingen, inclusief evaluatie- Opdrachten die uitbesteed zijn aan delen van de bestaande organisatie of aan derden- Beproevingsrapporten: beschrijvingen metingen en resultaten, onderbouwend vr keuze ontwerp

Inhoudsopgave en doel document staat in zowel bestuurlijke als technische documenten Afsluiting van het document is altijd met aanhangsels, of ook wel bijlagen genoemd.

Samenvatting structureren van documenten: je maakt afspraken op gebied van:- Wat komt waar in de documenten. Omschrijven van aanpak in hoofdstukken, paragrafen, etc- Vastleggen van de samenhang tussen de onderdelen, een voorwoord, management summary

Beheer documentatiesysteem: Documenten worden geschreven om wijzigingen ih project te kunnen beheersen: technisch en organisat. Beheer is noodzakelijk vanwege de wijzigingen in de status van documentatie. Dit kan op twee wijzen:

1. Losbladig systeem: elk blad is ‘n uniek element, gelijk inzage in wijziging. Admin+acrch dr lezer2. Meerbladig systeem: doc wordt geheel vervangen. Verschil zit allen in versienummer. Nadeel is

papierverspilling en lezer moet uitvinden wat veranderd is tov de vorige versie. Oplossing is overzicht met wijzigingen meesturen of renvooi in de tekst

Routing van documenten:Routering van documenten, stadia waarin een document zich kan bevindenStatus Beheer Betrokkenen Beslissen over verzendingConcept

Voorstel

Geaccepteerd door projectleiderGoedgekeurd door opdrachtgever

Door de schrijver op basis van datum (laatste versie is de juiste)Laatste versie is de juiste. De schrijver beheertDoor projectdocumentalist of projectleider, documentnr is bepalendIn beslisdocumenten staat welke documenten zijn goedgekeurd

Schrijver

Schrijver en deskundigen

Projectleider en team

Projectleider en opdrachtgever

Schrijver

Schrijver en projectleider

Projectleider volgens verzendlijstProjectleider en opdrachtgever beslissen

Archiveren: ordenen en opslaan van documenten zodanig dat je het vlot kan terugvinden en reproduceren Bij archivering een systematiek afspreken:

Page 33: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Alfabetisch op onderwerp Chronologisch (op volgorde van tijd) Chronologisch per fase van het project Categorisch (Gouden Gids) Naar soort document (brieven, verslagen, rapporten, werkdocumenten, etc) Op naam van geadresseerde of afzender

Projectarchief wordt opgezet met het doel: Mogelijkheid scheppen van continuïteit binnen project bij wisseling van medewerkers Voortgang van het project wordt minder afhankelijk van de aanwezigheid van een bepaalde mdw Continuïteit van project wordt gewaarborgd doordat bij calamiteiten het archief gespaard kan blijven Bewijsmateriaal te bezitten als er in een project meningsverschillen ontstaan over genomen besluiten

Bedrijfsarchief wordt opgezet met doel: Mogelijkheid scheppen van continuïteit binnen bedrijf bij wisseling van medewerkers. Bepaalde al eerder ontwikkelde producten kunnen misschien in een ander project gebruikt worden Hergebruik van bij een vorig project ontwikkelde methode of model die hun nut bewezen hebben Nieuwe medewerkers kunnen er lering uit trekken

Procedure documentatiebeheer (naar ISO):1. Inleiding: het doel van deze procedure is vastleggen hoe documenten moet worden beheerd2. Definitie: documenten zijn alle procedures, werkvoorschr, werkinstructies, formulieren …3. Toepassingsgebied: deze procedure is van toepassing op … handboek X … alle externe doc vh project…4. Werkwijzen: projectleider speelt belangrijke rol. Hij is verantwoordelijk voor … 5. Te gebruiken formulieren en hulpmiddelen: Bijlage A … bijlage B:overzicht verdeling documentatie … Deze procedure geldt ook voor aanbrengen wijzigingen en aanmaken doc, en voor opbouw ve procedure

HOOFDSTUK 33: PROJECTMANAGEMENT: RAPPORTAGES IN DE PRAKTIJK (1) Het resultaat in dit hoofdstuk is een sluitend systeem voor de planning en de beheersing van primair de

tijd en secundair de kosten van een project! Daarnaast kun je ih systeem ook de basis voor de beheersing van kwaliteit en organisatie terugvinden

Werkpakketten bevatten netwerken met daarbij behorende netwerkactiviteiten. Door gebruik te maken van codering is het eenvoudig documenten terug te vinden

Opdrachtnummers worden toegekend aan werkpakketten (bijv. 73 Do 4621) , overzichtnummers worden toegekend aan deelprojecten (bijv. 3330)

Projectstructuur:Auto

Carrosserie Chassis Motor Etc.

Motorblok Zuigers Krukas Etc.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

73 Do 4540: Ontwerpen

73 Do 4365: TekenenWerkpakketten

Page 34: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Hoofdstuk 34: Rapportages in de praktijk (2)

Totale gegevens van een project worden opgenomen in een Project Management Rapportage (PMR). Soorten:Management Standopname Rapport (MSR)Overzicht van een productieschema en kosten zoals geprojecteerd voor de deelproducten van ieder niveau van de projectstructuurProgramma Project Standopname Rapport (PPSR)Uitgebreide achtergrondinformatie van de MSRFinancieel Plan en Standopname Rapport (FPSR)Overzicht van de situatie bij geprojecteerde en gerealiseerde maandbudgetten voor alle werkpakkettenKosten Rapport (KR)Overzicht in grafische vorm van informatie van MSR, PPSR en FPSROrganisatie Standopname Rapport (OSR)Overzicht van mensuren en de daaraan verbonden kosten, al besteed en nog geprojecteerd voor alle werkpakketten die binnen een bepaalde afdeling of groep vallenMens Uren Bezettingsoverzicht (MUB)Geeft voor iedere soort werk de bezettingsgraad per werkpakket aanKostenverslagOverzicht hoe de trend van de totale kosten over een bepaalde periode isProductieverslagOverzicht hoe de trend van het productie schema is over een bepaalde periode

Gegevens over de kosten van de bij onderstaand productonderdeel behorende werkpakketten worden bij elkaar opgeteld en vormen de totale kosten van dit product

Toedeling van indirecte kosten is mogelijk door het plaatsen van een extra overzichtnummer op een bepaald niveau:

Kostenberekening werkpakket (bijv. ontwerpen zuiger 73Do4540):

Benodigde soort arbeid Code Tarief Geschatte uren TotaalOntwerptechnicus (mechanisch, ir)Ontwerptechnicus (mechanisch, ing)Ontwerptechnicus (metallurgisch, ir)

62E962E374E9

€50,-€30,-€50,-

1.4818011.150

€ 74.050,-€ 24.030,-€ 57.500,-

Totale materiaalkosten € 30.000,-Totaal € 185.580,-

Overzicht kosten wordt opgenomen in kostenplanning formulier. Gegevens worden per maand weergegeven om overzicht te krijgen van benodigde capaciteiten per periode

Project 3000 Afwikkeling ontwikkeling Productienummer3000

Rapportage data:

Niveau: 4 Deelproduct: 3323 zuigerNiveau: 5 Opdrachtnummer: 73Do4540 Ontwerp

Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01Verslag datum: 18 feb 00Uitgegeven: 18 feb 00

Zuigers

73 Do 4540: Ontwerpen

73 Do 4365: Tekenen

KrukasZuigersMotorblok Toezicht

Page 35: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Knooppuntnummer:Eerste: 0015Laatste: 0018

Eerste knooppunt:Start: 16 mrt 00Einde: 15 aug 00

Laatste knooppunt:Start: 12 jun 00Einde: 31 aug 00

Onderwerp: Geschatte verdeling van productiemiddelenMaanden

KostenCode

PM Code

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec jan feb Totaa

lHHHD

62E962E374E9

410 4951502004000

2281503006000

1531513007000

1502503009000

45100504000

1481801115030000

Management Standopname Rapport (MSR):Overzicht geprojecteerde en gerealiseerde kosten en productieschemaMSR bevat stand van zaken van het product waarvoor het overzicht is gemaakt en voor de belangrijkste onderdelen van het eerstvolgende lager niveau

Project 3000 Afdeling Ontwikkeling Productienummer 3000 Rapportage dataNiveau: 2 Deelproduct: 3300 motor Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01

Verslag datum: 31 jul 00Uitgegeven: 31 jul 00

Onderdeel Kosten ( x € 1.000,-) ProductieschemaGereed werk Totalen (Einde project)Waarde Huidige

kostenMeer-/Minder-kosten

Geplande kosten

Herziene schatting

Geproj. Meer-/ minder-kosten

Motor Niv. 2: 3300Motorblok Niv. 3: 3310Zuigergroep Niv. 3: 3320Krukas Niv. 3: 3330

4209312854

4899115458

69-2264

16%-2%20%7%

1.015245213146

1.130242289158

115-37612

11%

36%8%

Waarde gereedgekomen werkpakket:Voorbeeld:Werkpakket is oorspronkelijk geschat op € 100,-Stel, tot nu toe is € 50,- aan kosten gemaakt, bij aanneming dat een extra € 50,- besteed moet worden blijven de totale kosten € 100,-Als verwacht wordt dat nog voor € 75,- werk verricht moet worden, dan wordt schatting totale kosten € 125,-Er is dan voor 50/125 x 100% = 40% aan waarde geproduceerd van € 100,-, dus € 40,-Er zijn nu al € 50,- - € 40,- = € 10,- aan meerkosten toe te rekenen aan het werkpakketFormule waarde onderhanden zijnd werkpakket:(Huidige Kosten x Oorspronkelijke schatting) / Herziene schatting : (H x So) / Sh

In het voorbeeld: 50 x 100 / 125 = € 40,-Voorbeeld uit MSR:Motor: Waarde onderhanden werkpakket = (H x So) / Sh = (420 x 1.015) / 1130 = 377 (lager dan begroot)Motorblok: Waarde onderhanden werkpakket = (H x So) / Sh = (93 x 245) / 242 = 94 (hoger dan begroot)

Project 3000 Afdeling Ontwikkeling Productienummer 3000 Rapportage dataNiveau: 2 Deelproduct: 3300 Motor Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01

Verslag datum: 31 jul 00Uitgegeven: 31 jul 00

Onderdeel

Productieschema

Kritiekespeling Data

S = Productieschema V = Vroegst mogelijk L = Laatst mogelijk00 01 02J F M A P J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S

3300

3310

3320

3330

-4.0

0.0

-4.0

0.0

18 mrt 0115 feb 0118 jan 0110 okt 0010 okt 0010 okt 0015 feb 0115 feb 0118 jan 0114 nov 0014 nov 0014 nov 00

SVL

SVL

L

L

V

SV

S

Page 36: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Analyse MSR:Geprojecteerde meerkosten voor de motor bedragen 115.000Hiervan neemt werkpakket zuiger 76.000 voor haar rekening (66%)Problemen liggen bij het werkpakket voor de zuiger, verder onderzoek verrichten naar oorzaken

Programma Project Standopname Rapport (PPSR):Uitgebreide achtergrondrapporten bij MSR, bijvoorbeeld goed bruikbaar bij probleemgebieden (zuiger in bovenstaand voorbeeld)Gedetailleerde analyse van overschrijdingen in de tijd ten aanzien van kosten

Project 3000 Afdeling Ontwikkeling Productienummer 3000 Rapportage dataNiveau: 4 Deelproduct: 3323 zuigerkop Periode: 01 apr 00 - 30 sep 01

Verslag datum: 31 jul 00Uitgegeven: 31 jul 00

Kenmerk Productieschema KostenOverzicht/Opdrachtnr. Niv. Eerste knooppunt Laatste knooppunt Schematijd Gereed Vp & Lp Kritieke

spelingZuigerkop 3323

Ontwerpen 73Do4540

Tekenen 73Do4365

Productie 73Do4383

Testen 73Do4621

Zuigerpen 3324

etc

4

5

5

5

5

4

0015

0015

0017

0018

0017

0049

0020

0018

0018

0019

0020

0065

26 okt 00

08 aug 00

24 aug 00

12 okt 00

26 okt 00

15 jan 01

23 nov 0026 okt 0005 sep 0008 aug 0024 aug 0024 aug 0009 nov 0012 okt 0023 nov 0026 okt 0015 jan 0115 jan 01

-4.0

-4.0

0.0

-4.0

-4.0

0.0

Project 3000 Afdeling Ontwikkeling Productienummer 3000 Rapportage dataNiveau: 4 Deelproduct: 3323 zuigerkop Periode: 01 apr 00 - 30 sep 01

Verslag datum: 31 jul 00Uitgegeven: 31 jul 00

Kenmerk KostenOverzicht/Opdrachtnr. Niv. Eerste

knooppuntLaatste knooppunt

Gereed werk Totalen (einde project)Waarde Huidige

kostenMeer-/minder-kosten

Geplandekosten

Herzieneschatting

Geprojecteerde meer-/minder kosten

Zuigerkop 3323Ontwerpen 73Do4540Tekenen 73Do4365Productie 73Do4383Testen 73Do4621Zuigerpen 3324etc

455554

001500150017001800170049

002000180018001900200065

51.70041.0007.0001.0002.70017.300

59.00046.5008.5001.3002.70017.800

7.300 5.5001.5003000500

14%13%21%30%0%3%

100.00052.0009.00018.00021.00080.000

113.60063.40010.50017.80021.90081.500

13.60011.4001.500-2009001.500

14%22%17%-1%4%2%

Financieel Plan en Standopname Rapport (FPSR)

Project 3000 Afdeling Ontwikkeling

Productienummer 3000 Rapportage data

Niveau: 1 Deelproduct: 3000 Auto Periode: 01 apr 00 - 30 sep 01Verslag datum: 31 jul 00Uitgegeven: 31 jul 00

Maand Opdrachtnr.Kosten Totalen (einde project)Huidige Gepland Herziene

schattingMeer-/ minder-kosten

Huidige Gepland Herziene schatting

Meer-/ minder-kosten

Voorafgaand 73G4128273G4133273G4153973G41821

18.40026.00034.40013.600

18.80024.20032.10014.700

18.40026.00034.40013.600

-4001.8002.300-1.000

Totaal 493.000 503.000 493.000 -10.000Jul 00 73G41282

73G4133273G4153973G41821

6.0001.30012.900300

6.8001.30013.500300

6.0001.30013.500300

-8000600100

24.40027.30047.90013.900

25.60025.50045.00014.900

24.40027.30047.90013.900

-1.2001.8002.900-1.000

Totaal 207.000 222.000 207.000 -15.000 700.000 725.000 700.000 25.000Aug 00 73G41282

73G4133273G4153973G41821

7.50040019.3003.000

7.50090017.8003.000

0500-1.5000

33.10025.90064.30017.900

31.90028.20065.70016.900

-1.2002.3001.400-1.000

Page 37: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Totaal 150.000 135.000 -15.000 875.000 835.000 -40.000Totaal 700.000 2.700.000 2.950.000 250.000

Verschaft maandelijks een financieel of budgetoverzicht voor alle werkpakketten (opdrachtnummers)Verdeling in:Overzicht van alle opdrachtnummers waarop de geaccumuleerde kosten uit voorafgaande maanden zijn aangegevenOverzicht van alle opdrachtnummers waarop de toename van kosten van de rapportmaand wordt getoond en de geaccumuleerde kosten inclusief de toename van de kosten van deze maandOverzicht van alle opdrachtnummers waarin de toename van de kosten in de komende maanden is opgenomen plus de daaruit voortvloeiende cumulatieve gegevens

Hoofdstuk 35: Rapportages in de praktijk (3)

Kosten Rapport:Bron gegevens voor KR is PPSR en FPSRHuidige situatie:Geplande kosten ten opzichte van werkelijke kosten op dit moment (FPSR)Waarde van het geproduceerde werk ten opzichte van werkelijke kosten (PPSR)Geprojecteerde situatie:Geplande uitgavenniveau ten opzichte van laatst herziene schatting van het uitgavenniveau (voor het hele project) (FPSR)Geprojecteerde kosten ten opzichte van geplande kosten (voor het hele project) (FPSR)Einddatum van het productieschema ten opzichte van verwachte einddatum (PPSR)Af te lezen informatie:Geprojecteerde overschrijding van de kosten op het moment van gereedkomenUitgavenniveau waardoor dit resultaat zal ontstaanGeprojecteerde over of onderschrijding van de tijd op het moment van gereedkomen

Page 38: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Organisatie Standopname Rapport:Geeft informatie over de lagere niveausVan iedere daarvoor verantwoordelijke afdeling of groep, de werkpakketten en hoeveelheid productiemiddel arbeid waarmee activiteiten binnen het werkpakket worden uitgevoerdProject 3000 Afdeling Ontwikkeling Productienummer

3000Rapportage data

Niveau: 4 Deelproduct 3320 zuigergroep Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01Verslag datum: 31 jul 00Uitgegeven: 31 jul 00

Kenmerk Mensuren Directe kosten TijdOpdrachtnr. Afd. Afd. nr. PM Code Nu Totalen (einde project)

Werkelijk Gepland Herzieneschatting

Geproj. meer-/ minder-uren

Ontwerp zuigerkop 73Do4540

TotaalOntwerp zuigerstang 73Do9540

R&D 540

540

62E962E374E9

62E9

1.0206651.520

99

1.0438001.585

365

1.2501.0951.920

380

207295335

15

Project 3000 Afdeling Ontwikkeling Productienummer 3000

Rapportage data

Niveau: 4 Deelproduct 3320 zuigergroep Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01Verslag datum: 31 jul 00Uitgegeven: 31 jul 00

Kenmerk Directe kosten TijdOpdrachtnr. Afd. Afd. nr. PM Code Nu Totalen (einde project) Kritieke speling Gereed

Werkelijk Gepland Herzieneschatting

Geproj. meer-/ minder-uren

Ontwerp zuigerkop 73Do4540

TotaalOntwerp zuigerstang 73Do9540

R&D 540

540

62E962E374E9

62E9

17.4006.70022.30046.4001.050

19.7507.90024.35052.0003.750

23.60010.07529.72563.4004.500

3.8502.1755.37511.400 (22%)4.500

4,0

-0,3

08 aug 00

15 nov 00

Kostenverslag en productieverslag:Geven mogelijkheid om afwijkingen te bepalen voor het productieschema en het kostenschema die ontstaan in verhouding met de geplande waarden bij het gereedkomen van het projectInformatie wordt ontleed uit het MSR

Project 3000 Afdeling Productnummer Rapportage dataOntwikkeling 3000 Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01

Verslag datum: 31 jul 00Uitgegeven: 31 jul 00

Niveau: 1 Product: 3000 Auto

A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M00 01 02

300

200

100

0

Kostenverslag

Kosten

Page 39: Projectbeheersing H13-20 H29-36

A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M00 01 02

Mens-Uren Bezettingsoverzicht (MUB):Werkelijk bestede mensuren worden vergeleken met de geplande uren (heden en toekomst)

Project 3000 Afdeling Ontwikkeling Productienummer 3000 Rapportage dataNiveau: 4 Deelproduct Auto Periode: 01 apr 00 – 30 sep 01

Verslag datum: 31 jul 00Uitgegeven: 31 jul 00

Kenmerk Mensuren TijdMaand PM code Afd. nr. Opdrachtnumme

rWerkelijk Gepland Herziene

SchattingMeer-/minder-Werk

Kritieke speling (weken)

Voorafgaand 62E9 430

310

73Mt943273Me140173Cc653373Cb5444

4905748058

5003808550

4905748058

-10194-58

5.02.38.48.4

Totaal 2.750 2.100 2.750 650Jul 00 62E9 430

310

73Mt943273Me140173Cc653373Cb5444

18045565110

17038070110

18045565110

1075-50

5.02.38.48.4

Totaal 2.300 1.850 2.300 450Aug 00 62E9 430

310

73Mt943273Me140173Cc653373Cb5444

130335200153

150320225150

20-1524-3

5.02.38.48.4

Totaal 2.300 2.600 300Totaal cumulatief 26.300 26.150 -150

Managementfuncties:PlannenProductieschema’s opstellenBudgetterenBeheersen

HOOFDSTUK 36: HET DOORLICHTEN VAN EEN PROJECT

Oorzaken van afwijkingen en mislukkingen:Onduidelijke of onvolledig contract bij externe en/of onduidelijke en onvolledige projectafspraken bij interne projectenTekortschieten van projectmanagement of management van de staande organisatie

Doorlichting is instrument dat gebruikt wordt om het functioneren van een organisatie vast te stellen, gaat gepaard met vragenlijsten

Vaak worden bij doorlichtingen (audits) externe adviseurs aangetrokken maar organisaties kunnen ook zelfonderzoek doen

Bij het opzetten van een vragenlijst moet de samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (zakelijke deel) en de onderlinge samenwerking in het projectteam (samenwerkingsdeel) onderzocht worden

6

4

2

0

Productieverslag

Weken

Page 40: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Vragenlijst ten opzichte van zakelijke deel:Beginnen bij probleemstelling:Formuleer de probleemstelling van het project in 1 zin (wat is het probleem)Wat is de relatie tussen het probleem en het te starten project (waarom is het een probleem)Waar zit het probleem, in welke omgeving, hoe is het ontstaan, wat zijn de gevolgen, urgentieWat zijn feiten en veronderstellingen ten aanzien van het probleemVoor wie is het een probleem en waarom wordt dat zo gezienZijn er op voorhand oorzaken en oplossingen te zien, wat zijn de grenzen en randvoorwaardenDaarna kijken naar het te bereiken resultaat:Wat wordt als resultaat van het project verwacht (of wat niet)Waaruit moet het resultaat zijn opgebouwd (samenstellende delen)Aan welke eisen moet het resultaat voldoenWaar zijn de verwachte resultaten vastgelegd en hoe is eventuele aanpassing hiervan geregeldChecklist bij beheersaspect tijd:Welke hoofdactiviteiten moeten per fase uitgevoerd wordenWelke relaties zijn er tussen hoofdactiviteiten in een fase en hoe zit dat bij faseoverschrijdingen. Is er al een planning op te stellenStemmen relaties, doorlooptijden van activiteiten en totale doorlooptijd van het project globaal met elkaar overeenWaar zit in de zo ontstane indeling van het project speling en welke activiteiten zullen zich op het kritieke pad bevindenWelke hulpmiddelen zijn er om planning van tijd en voortgangscontrole hierop te verzorgen en wie kunnen deze middelen bedienen, en wanneerChecklist bij beheersaspect capaciteit:Wie moeten er bij uitvoering van werkzaamheden in welke fase van het project betrokken wordenOver hoeveel mensuren gaat datWanneer zijn welke materialen nodig en waarWelke hulpmiddelen zijn er om planning van capaciteit en voortgangscontrole hierop te verzorgen en wie kunnen deze middelen bedienen, en wanneerChecklist bij beheersaspect kosten:Wat zijn te verwachten kosten en opbrengstenHoe lopen naar verwachting de kosten en opbrengsten in de tijd (financiering, budgetten)Wordt budget per fase en per onderwerp vastgesteldWelke hulpmiddelen zijn er om planning van kosten en voortgangscontrole hierop te verzorgen en wie kunnen deze middelen bedienen, en wanneerChecklist bij beheersaspect kwaliteit:Zijn eisen zoveel mogelijk toetsbaar geformuleerdZijn er procedures en formulieren opgesteld waarop kan worden aangegeven welke resultaten volgens welke methode door wie en wanneer zijn vastgesteldWie accepteert het voldoen van het resultaat van het project tav eisen, hoe is oplevering geregeldWelke hulpmiddelen zijn er om beheersing van kwaliteit en voortgangscontrole hierop te verzorgen en wie kunnen deze middelen bedienen, en wanneerChecklist bij beheersaspect informatie:Welke informatie moet beheerst wordenWaar moet deze informatie beheerst worden (binnen of buiten het project)Hoe moeten de te beheersen documenten worden ingedeeld, welk coderingsschema wordt gevolgdWie krijgt welke informatie, voor hoe lang, etc, hoe vindt distributie plaatsHoe wordt informatie gewijzigd en goedgekeurdWie verzorgt wanneer de behandeling van de informatieWelke hulpmiddelen zijn er om beheersing van informatie en voortgangscontrole hierop te verzorgen en wie kunnen deze middelen bedienen, en wanneerChecklist bij beheersaspect organisatie:Hoe is de projectgroep gestructureerdWie of welke groep is de opdrachtgever en wie is door de opdrachtgever gedelegeerd tot afhandeling van de dagelijkse zakenAan wie wordt het resultaat van het project aangeboden (aangeleverd) en welke rol heeft diegeneWat zijn taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de projectleider en uitvoerenden

Page 41: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Welke hulpmiddelen zijn er om beheersing van de organisatie en voortgangscontrole hierop te verzorgen en wie kunnen deze middelen bedienen, en wanneer

Vragenlijst ten opzichte van samenwerkingsdeel:Belangengroepen:Medewerkers die carrière willen makenMedewerkers voor wie het allemaal niet meer zo hoeft (zien project als bedreiging)Medewerkers die wars zijn van elke verandering (het gaat toch goed)Medewerkers die bij het slagen van het project concreet hun positie kunnen verliezenMedewerkers die lid zijn van een ondernemingsraad en van daaruit hun standpunt kunnen bepalenChecklist bij aspect belangen:Waarom wil de achterban dat een bepaald persoon deelneemt in het projectWelk (eigen)belang heeft iemand om deel te nemen aan het projectZijn er tegengestelde of overlappende belangen en wat is de invloed op het slagen van het projectWat zijn gemeenschappelijke belangen bij het opnemen van een bepaalde medewerker in het projectteamChecklist bij aspect bijdrage:Welke specifieke deskundigheid moet een medewerker kunnen leverenWelke managementvaardigheden moet een medewerker hebbenKan een medewerker een bepaalde rol in het team vervullenChecklist bij aspect betrokkenheid:Hoe voelt een medewerker zich tot het project aangetrokkenWorden medewerkers door de anderen geaccepteerd, is acceptatie wederzijdsWat moet er tav bepaalde medewerkers niet gebeurenWaarom wil iemand in een projectteam deelnemen

Verdeling van projectmanagement in aandachtsgebieden. Per aandachtsgebied kan een vragenlijst worden opgesteldKnelpunten bij de opdrachtOnduidelijke vastlegging van afbakening van de opdracht voor het project (activiteiten en resultaat)Bewust of onbewust geen overeenstemming over genoemde afbakeningenOnduidelijk gespecificeerde toelevering van middelen aan het projectteamChecklist bij opdracht voor een project:Is er een geschreven projectopdracht, is die op bepaalde datum door bevoegde getekend, is opdracht aanvaardbaar, uitvoerbaar, etcIs bij beide partijen duidelijk welke aspecten van de opdracht nog moeten worden ingevuldZijn het doel en diepgang van de opdracht duidelijk vastgelegd en gespecificeerd (afbakening)Zijn de door derden te leveren producten en diensten goed gespecificeerdZijn randvoorwaarden en beperkingen duidelijk aangegevenZijn beheersaspecten duidelijk en voorzien van de juiste normen en margesIs er een procedure voor het opbouwen van documentatiesysteem, inclusief het beheer hiervanAfspraken met opdrachtgever mbt acceptatie van het resultaat (voortgangsrapportage)Afspraken over evaluatie van tussenresultatenZijn te gebruiken methoden, hulpmiddelen, standaards, etc besproken en vastgelegdKnelpunten bij de organisatie:Het onafhankelijk van omvang en aard van een project gebruiken van een standaardorganisatie (differentiatiefase)Projectmanagement en beheersing van het project kan bij een kleinschalig project door een kleine groep op elkaar ingewerkte mensen uitgevoerd worden (pioniersfase)Geen duidelijk aangegeven start en einde van het project, geen faseovergangen gedefinieerdHet onvoldoende aanwezig zijn of ontbreken van configuratiebeheer op de resultatenVerdeling organisatie in:Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, checklist:Zijn alle taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden vastgelegdHeeft iedere medewerker een functieomschrijving, is een functiematrix opgesteld en geaccepteerdIs projectorganisatie capabel (kwalitatief en kwantitatief)Is binnen projectteam voldoende sprake van scheiding van functies en is de grootte efficiëntZijn organisatie van het project in overeenstemming met de daartoe geldende richtlijnenProcedures binnen het project, checklist:

Page 42: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Zijn overleg en rapportagestructuur geregeld, efficiënt en effectiefIs configuratiebeheer (documenten en informatie en producten) goed geregeld en nageleefdWerkt het wijzigingssysteem goedHoe is klachtenafhandeling geregeldIs er een sluiten systeem voor beheer van de middelenIs classificatie van de informatie goed geregeldAdministratie van het project, checklist:Is er een opzet voor het archief en documentatiesysteem:

Mogelijke indeling:Dossier voor algemene projectzakenArchief voor projectdocumentatie en informatieDeel met desbetreffende normen en standaardsOverzicht van de wijzigingenHistorisch archiefDeel met proceduresDeel met rapportages over problemenWordt documentatiesysteem geëerbiedigdGeeft documentatiesysteem in zijn geheel een goed beeld van het project

Knelpunten bij medewerkers aan het project:Ontbreken van duidelijkheid en eenduidigheid over doelstelling van het projectOnduidelijkheden over en ontbreken van een vastlegging van organisatie, taakverdeling en verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdhedenOnduidelijke besluitvorming en slechte communicatie tussen projectleider en medewerkersOnvoldoende communicatie van medewerkers onderling (eilandvorming)Verdeling medewerkers in:

Taken en verantwoordelijkheden, checklist:Is er een overzicht van benodigde medewerkers voor de duur van het project. Is hierbij vereiste kennis en ervaring aangegevenIndien niet aanwezig, is voorzien in training, werven van geschikte medewerkers, etcSamenwerking en motivatie

Continuïteit van de medewerkers, checklist:Wie zijn de sleutelfiguren en is hun continuïteit verzekerdZijn er veel wisselingen in bezettingIs in het project voorzien in goede overdracht van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdhedenIs alles gedaan om nadelige invloeden op het project te minimaliseren bij wisselingen in bezetting

Knelpunten bij projectvoering:Ontbreken van actuele planning (tijd, budget, capaciteit, etc)Geen duidelijke beslissingen over go/no goZwakke uitgangsmaterialen zijn gebruikt. Bij niet beschikbaar zijn van kwalitatieve gegevens worden vage specificaties gegeven (goed beveiligd, laag uitvalspercentage, etc.) Geen concrete waardenTe vele volgens de letteren van de procedures werken, bureaucratieVerdeling projectvoering in:Activiteiten, checklist:Welke overlegstructuren zijn aanwezigWorden tijdens vergaderingen besluitlijsten gemaakt en worden acties tijdig afgehandeldHoe loopt besluitvorming in de praktijk (self control). Is kwaliteit besluitvorming gewaarborgdVoortgangsregistratie, checklist:Wordt voortgang met vaste frequentie vastgelegd (urenverantwoording)Wordt status van het project geactualiseerdWordt voortgang ook bepaald aan hand van percentage gereed product of op werkelijke basisVoortgangscontrole, checklist:Met welke frequentie wordt status van het project vergeleken met het plan en aan wie vindt rapportage plaats

Page 43: Projectbeheersing H13-20 H29-36

Is er inzicht in relatie tussen voortgang in tijd, kosten en resultaat van het project. Hoe wordt gereageerd op afwijkingenZijn er procedures en richtlijnen tav hoe te handelen bij afwijkingen van de planning

Configuratiebeheer, checklist:Zijn er voorstellen en rapporten tot wijziging van documenten. Worden deze volgens de vastgestelde procedure afgehandeldIs een aanpassing van documenten duidelijk aangegevenHoe groot is het aantal rapporten over problemen, hoe lang duurt afhandeling van de problemenKnelpunten bij planning van het project:Beginnen met werkzaamheden zonder te beschikken over standaards, technieken, concepten, proceduresOntbreken van goede projectstructuur of vergelijkbaar instrumentOnderschatten van hoeveelheid werkOverschatten van eigen capaciteit

Checklist voor planning:Zijn schattingen verlopen volgens geldende richtlijnen, is hierbij gedacht aan directe en indirecte activiteitenZijn plannen bindend voor alle groepen verklaard en heeft projectleider zelf nog stuurmiddelen (marges)Is fasering en structurering van het project bij iedereen bekendZijn activiteiten voor initiatief, definitie, ontwerp en voorbereiding gepland voor de realisatieZijn in het plan duidelijk milestones vastgesteld. Zijn milestones goed verdeeldIs aantal medewerkers in overeenstemming met geplande werkzaamhedenVoldoende controle op uitvoering van tijd, capaciteit, budgettair en kwaliteitsplan (onderlinge relatie)Knelpunten bij status van het project:Het niet voldoende registreren van de voortgang, bij projectleider en opdrachtgever mist inzicht in statusHet bij achterstand van voortgang niet aanpassen van de planning (achterstand wordt wel ingelopen)Knelpunten bij infrastructuur van het project:Hebben doorgaans betrekking op huisvesting en beschikbaarheid van hulpmiddelen (printers, bureaus, etc)

Checklist voor infrastructuur:Is er ene locatie en bureaufaciliteiten beschikbaar, voldoen die aan eisen en normenKan projectteam beschikken over nodige kantoorbehoeften (telefoon, fax)