Project Management Agile

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Project Management Agile. Perché?. Guardiamo qualche dato: • Quasi i due terzi dei progetti eccedono la stima dei costi in maniera significativa; • Praticamente il 63% dei progetti eccedono la stima dei tempi; • Il 64% delle funzionalità incluse nei prodotti sono raramente/mai utilizzate; - PowerPoint PPT Presentation

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Mi selve lXPM?

Project Management AgileNPerch?

Guardiamo qualche dato: Quasi i due terzi dei progetti eccedono la stima dei costi in maniera significativa; Praticamente il 63% dei progetti eccedono la stima dei tempi; Il 64% delle funzionalit incluse nei prodotti sono raramente/mai utilizzate; Solo il 32% dei progetti hanno pieno successo;

NCambiamenti incessanti + specs incomplete > 20% delle cause di fallimento prj2Sistemi complessi: serve un approccio differente

NUn sistema complesso e non conosciuto, non pu essere approcciato attraverso lusuale metodo di modellazione, ma capito attraverso un approccio empirico/eursticpo che in cicli iterativi, sottomette stimoli, ne studia le reazioni e ne fa tesoro per il prossimo ciclo di stimoli.

procedimento euristico, un metodo di approccio alla soluzione dei problemi che non segue un chiaro percorso, ma che si affida all'intuito e allo stato temporaneo delle circostanze, al fine di generare nuova conoscenza. opposto al procedimento algoritmico.

In theory there's no difference between theory and practice, in practice there is (Mary Poppendieck)3PM Tradizionale vs PM Agile

Piani certi, change ridotte, stakeholders limitati, tecnologia certa:

Puntare, Mirare e fare Fuoco!in caso contrario:

Puntare, fare Fuoco e Mirare!

Sfruttare il feedback e correggere la rotta in corso doperaNLe metodologie agili puntano a ridurre al minimo i rischi difallimento di un progetto, mettendo in atto una serie ditecniche e accorgimenti durante lesecuzione.Tale metodologie in campo software, si affidano a tecnichequali per esempio il refactoring, il pair-programming, TDD.Altre facilitano lo stretto contatto con il cliente e lautoresponsabilizzazionedel team di progetto.Altre ancora permettono alle informazioni di fluire facilmentee senza vincoli.Quanto sopra, unito a rilasci progressivi frequenti delprodotto, permettono di ridurre drasticamente i tempi dirilascio, incrementandone la qualit.

Lagilit larte o abilit di generare valore per il clienteavendo a che fare contemporaneamente conlimprevedibilit e il dinamismo propri di ogni progetto,adattandosi ai cambiamenti che inevitabili si presentano.

Implica grosse capacit diconciliazione e bilanciamento distabilit e flessibilit,pianificazione e esecuzione,standardizzazione eesplorazione, velocit econtrollo; in altre parole un compromesso traordine e caos.4Il manifesto Agile:

Gli individui e le interazioni pi che i processi e gli strumenti;

Deliverable funzionanti consegnati pi che la documentazione esaustiva;

La collaborazione col cliente pi che la negoziazione dei contratti;

Rispondere al cambiamento pi che seguire un piano;

Ovvero, fermo restando il valore delle voci a destra, consideriamo pi importanti le voci a sinistra.NNasce nellambito del SW developmenthttp://agilemanifesto.org5

I valori AgiliComunicazione (facilitata, diretta, personale, massimizzata);Feedback continuo;Semplicit : KISS Rule ( Keep It Simple, Stupid!);Focalizzazione agli obiettivi (Amplificare il ritorno di valore al committente, diminuire lo spreco, massimizzare la focalizzazione sul lavoro da fare); Customer Orientation (Short Feedback Cycle);Fiducia;Collaborazione;Auto-sviluppo e curiosit;Auto-organizzazione (Il team decide in autonomia come realizzare il lavoro, attraverso quali modalit, decidendone regole e processi);Coraggio.

N6Il team Agile

Orientamento verso il valore di business del cliente; Spiccata competenza tecnica individuale; Dimensione ridotta; Auto disciplina e organizzazione; Propensione alla collaborazione; Capacit di adattamento; Disponibilit e apertura allapprendimento.NCome arrivarci? Evoluzione personale

Evoluzione del team

Shu:Impara i fondamenti Ha:Testane i limiti Ri:Crea novitAdjourningNSaggezza orientale, apprendimento arti marziali Si impara in 3 passi Shu : Impara i fondamentali di una tecnica ( saggezza tradizionale) Ha : Colleziona pi tecniche, e testane i limitiRi : Ormai sei fluido : Rompi con la tradizione : crea novit

Shuhariroughly translates to "first learn, then detach, and finally transcend."shu(?)"protect", "obey" traditional wisdom learning fundamentals, techniques,heuristics, proverbsha(?)"detach", "digress" breaking with tradition detachment from the illusions of selfri(?)"leave", "separate" transcendence there are no techniques or proverbs, all moves are natural, becoming one with spirit alone without clinging to forms; transcending the physical

8Tendiamo a ri()

NChesley Sullenberger15 gennaio 2009 3:25 pmaveva 57 anni e lavorava nellaviazione civile da quasi 30 anni, dopo avere trascorso un periodo presso lAir Force degli Stati Uniti. Esperto di sicurezza del volo, aveva anche la passione per i deltaplani. Skiles era di otto anni pi giovane e aveva da poco passato labilitazione per pilotare la classe di aeroplani su cui si trovava. Con loro cerano altri tre membri dellequipaggio.Impatto con le oche 3:27 820m quotaComunicazioni con la torre di controllo 3:31 ammaraggio9

Comunicazione AgileLa comunicazione agile si basa sui seguenti punti: Riduzione linee di comunicazione; Comunicazioni face-to-face; Co-locazione del team; Rilasci frequenti (timeboxing); Information radiators; Planning Meeting; Daily Meeting; Retrospective Meeting; Demo Meeting; Pair Programming;NTime boxing : diamoci scadenze strette e regolari A cascata ( tradizionale ) IterativoScrum ( agile , timeboxed )

PlanBuildTestReviewDeliverPlanBuildTestReviewDeliverPlanBuildTestReviewDeliverPlanBuildTestReviewDeliverReviewPlanBuildTestReviewPlanBuildTestReviewPlanBuildTestReviewOf both the problemAnd the solutionPlanBuildTestReviewDeliverReviewPlanBuildTestReviewPlanBuildTestReviewPlanBuildTestReviewShort term is easier in predict and estimate rather than long termNFasi sviluppo SW : Plan , Build, Test, Review, Delivery11LeanP 31NExtreme ProgrammingXP : pag 34NUser stories : facciamoci raccontare i deliverable dai destinatariCome voglio al fine di

Come studente Voglio un accesso alla rete wireless del mio istituto Al fine di consultare siti Internet (per motivi didattici)Come insegnanteVoglio limitare laccesso alla rete in specifici orariAl fine di evitare distrazioni dalle lezioniN14Prioritizzazione delle USsUna volta collezionate le user stories necessario assegnare loro una priorit.Il valore di business che si ottiene sviluppando la funzionalit:Il costo di sviluppo e mantenimento della funzionalit;Il peso del knowledge che verrebbe acquisito se sviluppata la funzionalit.La capacit di abbattimento dei rischi grazie allo sviluppo della funzionalit.

NP 46 prioritizzare le funzionalit (e quindi le user stories ) da inserire nella realizzazione del progetto

15Stima delle USsTerminata la raccolta e la prioritizazione delle user stories, il team seleziona e stima le stesse:1. Determinazione della velocit del team per singolo sprint/iterazione;2. Selezione delle storie da implementare nello sprint corrente in funzione della velocit;3. Stima delle storie usando unit di misura tipo: Ideal days: tempo in giorni al netto di interruzioni; Story points: punti di misurazione relativa in una iterazione;4. Scomposizione delle storie in task.

Le storie devono essere di piccola dimensione e per stimarle usare pochi valori (es. 1, 2, 4, 8, 16, 32, 64 );Le stime le produce chi lavorer sulle storie;Il team intero trova accordo sui valori delle stime;Lesperienza pregressa del team (di quel team) genera stime affidabili.

NUsare scale di valori rappresentative della dimensione edella relativa affidabilit delle stima: Multipli: 1, 2, 4, 8, 16, 32, 64, ... Fibonacci: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, ... Le storie devono essere di piccola dimensione Le stime le produce chi lavorer sulle storie Il team intero trova accordo sui valori delle stime Lesperienza pregressa del team (di quel team) generastime affidabili Eventuali varianze sulle stime pianificate in sede diimplementazione, vanno gestite/trattate Il team dedica tempo (10%) al grooming del backlog

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Il product owner sottopone in sequenza le storie per ordinedi priorit, esponendole con il grado di dettaglio necessarioal team per procedere alla stima.Ogni membro del team sceglie la carta della stima e lamostra quando il PO lo chiede.Se non ci sono grosse discordanze il team sceglie la stimapi vicina alla realt, altrimenti i membri che hanno espressole stime pi discordanti, motivano la loro scelta.Si procede quindi con una nuova mano di stima. Evita linfluenza degli uni con gli altri Incoraggia la partecipazione e responsabilizzazione Crea effetto team-building16SCRUM : lordine dal caos

NSCRUM un framework agile di project management. Cerimonie, Ruoli, Artefatti, Regole Suddivide il lavoro in tempi precisi Terminata uniterazione rilascia un pezzo di prodotto Identifica ruoli chiari Fa uso di backlog di features prioritizzate Impone poche regole ma inderogabili Favorisce collaborazione e auto-organizzazione Richiede trasparenza e emersione dei problemi17SCRUM player roles

NSCRUM prevede tre categorie di partecipanti: Lo Scrum Master Il Product Owner Il TeamLe persone appartenenti alle singole categorie hanno ruoliestremamente chiari: c chi focalizzato sul processo, chisul prodotto e infine chi, il prodotto, lo fa.Il Team la componente indubbiamente pi importante, ilvincolo sul quale bisogna agire, facilitandone il lavoro,facendolo crescere, accompagnandolo nel processoevolutivo, proteggendone spazi, abitudini lavorative.18SCRUM Timeboxing : i ritmi

NIl processo

NStrumenti SCRUM : il backlog

Funzionalit User Stories;Product backlog Minimum Marketable Features;Release backlog pacchetto rilsciabile Sprint time box breve lasso di tempo in cui si realizzano compeltamenteTasks scompos