TT ÜÜ RR KK İİ YY EE TT EE MM SS İİ LL CC İİ LL İİ ĞĞ İİ

İİ ŞŞ LL EE TT MM EE BB ÖÖ LL ÜÜ MM ÜÜ

KKRRİİZZ DDUURRUUMMUUNNDDAA

PPRROOFFEESSYYOONNEELLLLİİKK

YYÜÜKKSSEEKK LLİİSSAANNSS PPRROOGGRRAAMMII

SSUUNNAANN :: MMuurraatt EETTİİ

SSUUNNUULLAANN :: DDrr.. MMuurraatt AAYYAANN

DDEERRSS AADDII :: BBUUSS228811 İİşş HHaayyaattıınnddaa PPrrooffeessyyoonneell DDaavvrraannıışş

İİzzmmiirr,, KKaassıımm 22000077

İÇİNDEKİLER Sayfa No

Şekil Listesi…………………………………………………………………………….. 2

GİRİŞ…………………………………………………………………………………… 3

1. İŞLETMELERDE KRİZ.……………………………………………………… 4

1.1 Kriz Nedir? ...................................................…………………………... 4

1.2 Krizin Özellikleri .................................... ……………………………… 6

1.3 Krize Yol Açan Faktörler ..................................................................... 7

1.4 Kriz Türleri ............................................................................................ 7

2. KRİZ YÖNETİMİ .....................................……………………………………. 9

2.1 Kriz Yönetiminin Tanımı ve Özellikleri ............................................... 9

2.2 Kriz Yönetimi Süreci .......................…………………………………… 11

2.3 Kriz Yönetimi Nasıl Olmalı?.........................………………………….. 12

2.3.1 Sinyal Alma .....................................................................................… 13

2.3.2 Hazırlanma, Önleme ......................................................................... 13

2.3.3 Hasarı Sınırlama ............................................................................... 14

2.3.4 İyileşme .............................................................................................. 14

2.3.5 Öğrenme ............................................................................................. 15

2.4 Kriz Yönetiminde Uygulanan Teknikler ............................................ 15

3. PROFESYONELLİK ........................................................................................ 17

3.1 Profesyonel Kimdir? Profesyonellik Nedir? ..................................... 17

3.2 İş Hayatında Profesyonellik ............................................................... 18

3.3 Kriz Durumunda Profesyonellik ....................................................... 19

SONUÇ…………………………………………………………………………………. 21

KAYNAKÇA…………………………………………………………………………… 22

1

ŞEKİL LİSTESİ

Sayfa No.

Şekil - 1 Örgütsel Kriz Türleri..................……………………………………… 8

Şekil – 2 Kriz Yönetim Sürecinin Aşamaları ....................................................... 12

2

GİRİŞ

Kriz, önceleri tıp alanında kullanılan, bununla birlikte sosyal bilimler literatürüne

1960’lı yıllarda girmiş bir kavramdır. Tıp biliminde kriz; hastanın sağlık durumunun “aniden

bozulması ve acil olarak tedavi edilemezse gittikçe kötüye gitme” haline dönüştüğü ve bu

durumun devamlılık kazandığı ya da hastanın durumunun “artık iyileşemeyeceği”nin

anlaşılması olarak tanımlanmaktadır. Psikoloji bilimine göre ise kriz; “bireyin kendisini tehdit

alında hissetmesi, korku, panik, aşırı zorlama, aşırı ya da çok az iş yükünün getirdiği stres”

olarak nitelendirilebilmektedir. Genel olarak kriz; “bir işin, bir olayın geçtiği karışık safha”,

“içinden çıkılması zor durum”, “birdenbire meydana gelen kötüye gidiş yönündeki gelişmeler

ve tehlikenin ortaya çıkabilme durumu” demektir. Bir başka tanımda kriz, “önemli bir

değişme veya gelişme olduğunda iyileşme ya da yok olmaya yönelik olarak ortaya çıkan

rahatsızlık” anlamına gelmektedir. Uluslararası ilişkilerde ortaya çıkan sorunlar, bunalımlar,

ülkelerin içinde karşılaşılan politik ve ekonomik problemler, kurumlararası çatışma ve siyasi

gerginlikler de kriz kavramı içinde değerlendirilmektedir. Ekonomi bilimine göre; bir

ülkedeki arz-talep dengesinin bozulması, ekonomideki yapısal faktörlerle, ekonominin

finansal kesimi arasındaki uyumsuzluk da kriz olarak adlandırılmaktadır. Kaynaklarda;

günümüzde kriz olarak nitelendirilebilecek yaşanılan ilk olayın 1711 yılında İngiltere’de

Latin Amerika’ya ürün satmak için kurulmuş “Güney Deniz Kumpanyası” işletmesinin

yaşadığı sorunlar gösterilmektedir. İşletme yönetimi; tedarikçileriyle ve hissedarlarıyla

yaşanılan sorunların krize dönüşmesine engel olamamış ve işletme ülke ekonomisine önemli

ölçüde zararlar vererek iflas etmek zorunda kalmıştır.

Günümüz dünyasında hızlı iletişim, hızla oluşan pazarlar ve kısa süreli iş

tasarımlarının geçerli olması, piyasalarda yaşanan hızlı dönüşümler, işletmelerin yoğun bir

rekabet ortamına girmesine ve krizlerle karşı karşıya kalmasına yol açmaktadır.1 Böyle bir

ortamda bulunan işletmelerin amaçlarını gerçekleştirebilmesi, yaşamlarını sürdürebilmesi,

artan rekabet karşısında pazar paylarını koruyabilmesi için iyi yetişmiş profesyonel liderlere

ve çalışanlara ihtiyacı vardır. Kriz bazen herşeyin sonu olabileceği gibi bazende yeni bir

başlangıç olabilmektedir. İşte tam bu noktada profesyonel düşünceye sahip çalışanları olan bir

1 Yrd. Doç. Dr. Muammer ZERENLER, Yrd. Doç. Dr. Rifat İRAZ, Selçuk Üniversitesi, İ.İ.B.F., KRİZ DÖNEMLERİNDE ÜRÜN ve SÜREÇ ESNEKLİĞİNİN İŞLETME PERFORMANSINA ETKİLERİ: KÜÇÜK ve ORTA ÖLÇEKLİ TEKSTİL İŞLETMELERİNDE BİR ARAŞTIRMA Konya Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi Sayı : 21 Yıl : 2006/2, s: 247,267

3

işletme bu ayrımı soğukkanlılıkla yapabilir. Akılcı yaklaşımlarla kötüye giden durumu

lehlerine dahi çevirebilirler.

Bu çalışmada, ilk olarak krizi ve yapısını tanıyacağız. Daha sonra kriz yönetimi

sürecini inceleyip profesyonelliğin bize kriz durumlarında ne gibi avantajlar sağlayacağını

irdeleyeceğiz.

1. İŞLETMELERDE KRİZ

Nedeni ne olursa olsun krizler işletme yönetimlerini ve işletmeleri zor duruma düşürmektedir.

Kriz denilince kavramsal olarak işletmenin hayatını tehdit eden gelişmeler anlaşılır. Ülkemizde son

yıllarda yaşanan makro büyüklükteki krizler işletmeleri derinden etkilemiştir. Krize hazırlıklı olmayan

veya esnek özellik gösteremeyen işletmeler yaşama mücadelesi vermektedir. Bazı işletmeler bün-

yelerinde değişime giderek veya yapısal bazı önlemler alarak, kendilerine geçici olarak zarar

vereceğini bilseler bile, krizi atlatmaya çalışmaktadır. Yaşanan krizler işletmelerin yönetsel ve örgütsel

yapılarında, bazı durumlarda zorunlu olarak bazı durumda da yöneticilerin inisiyatifi ile değişimler

yaratmaktadır. Bu değişimler, işletmelerde psikolojik, sosyolojik veya sosyal psikolojik

olumsuzlukları beraberinde getirse de, işletme hayatını devam ettirme başarısı gösterebilmektedir.

Krizlerin etkilerini en aza indirmede hiç şüphesiz işletme yöneticilerinin profesyonel yaklaşım becerisi

ve yetisi önemli bir rol oynamaktadır.2

Görüldüğü üzre çevredeki belirsizlik ve değişiklik durumu, örgütleri sürekli olarak

beklenmedik tehlike veya fırsatlarla karşı karşıya bırakmaktadır. Örgütlerin varlığını devam

ettirebilmeleri, bu tehlikelerden korunmalarına veya fırsatları değerlendirebilmelerine bağlı

kalmaktadır. İster tehlike olsun, ister fırsat olsun beklenmeyen ve önceden sezilmeyen olaylar,

örgütleri plansız değişmeye zorlamakta ve hatta krize sevk edebilmektedir.3

1.1 Kriz Nedir?

İşletme yönetimi açısından krizin genel kabul görecek bir tanımını yapmak oldukça

zordur. İşletme yönetimi literatüründe endişe, stres, felaket, panik gibi farklı kavramların kriz

yerine kullanılması, kapsamlı bir tanım yapabilmeyi daha da zorlaştırmaktadır. Kısaca

2 Mahmut ÖZDEVECİOĞLU, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 19, Temmuz-Aralık 2002 s. 94. 3 Hitay BARAN, A& G Bülten Araştırma ve Meslekleri Geliştirme Müdürlüğü Kasım 2006 s. 26

4

tanımlarsak, kriz kişiyi ya da örgütü tehdit eden koşullar karşısında kişi ya da işletmenin

yetersiz kalması durumudur.4

İşletmelerin hayatları boyunca çeşitli dönemlerde karşılaşabilecekleri kriz, en kapsamlı

bir şekilde, “beklenilmeyen ve önceden sezilmeyen, çabuk cevap ve-rilmesi gereken, örgütün

önleme ve uyum yöntemlerini yetersiz hale getirerek, mevcut değerlerini, amaçlarını ve

varsayımlarını tehdit eden gerilim durumu” olarak tanımlanmaktadır. İşletme krizleri,

işletmelerde hayatı tehdit edici sürpriz bir gelişme olduğu ve işletmenin gerekli cevabı

veremediği durum-larda, bunun maliyetinin yüksek olacağı durumları ifade etmektedir. Daha

kapsamlı bir başka tanımda ise kriz, örgütün değer, amaç ve kaynaklarını tehdit ederek, tüm

örgütü varlığını sürdürememe tehlikesi ile başbaşa bırakan, belirsizlik ve zaman baskısı

nedeniyle örgüt üyeleri arasında gerilim yara-tan, gerekli önlemlerin zamanında alınmasıyla

ortadan kaldırılabilecek veya etkileri en aza indirilebilecek sınırlı zamanı kapsayan plansız bir

değişim sürecidir.5

Bir başka tanıma göre kriz, bir örgütün üst düzey hedeflerini tehdit eden, bazen de

örgütün yaşamını tehlikeye sokan ve acil tepki gösterilmesini gerektiren; örgütün kriz

öngörme ve önleme mekanizmalarının yetersiz kaldığı gerilimli bir durumdur.

Kriz örgüt için her zaman kötü ve olumsuz bir durum içermemektedir. Bu durumu

Çince kriz anlamına gelen wei-ji kelimesi çok güzel tasvir etmektedir. Nitekim, Çince’de kriz

anlamına gelen wei-ji kelimesi tehlike ve fırsat kelimelerinin bileşiminden oluşmaktadır.

Gerçekte, kriz bir dönüş noktası olarak düşünülebilir. Kriz istikrarsızlık döneminde veya

yakın zamanda esin bir değişime yol açan faaliyetler dizisi olarak tanımlanmaktadır.

Değişime yol açan faaliyetler izisi son derece arzu edilmeyen bir sonuçta kesinlik ihtimalini

ya da son derece arzu edilir ve aşırı derecede olumlu bir sonuçta kesinlik ihtimalini

içermektedir.6

4 Hitay BARAN, A& G Bülten Araştırma ve Meslekleri Geliştirme Müdürlüğü Kasım 2006 s. 26 5 Mahmut ÖZDEVECİOĞLU, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 19, Temmuz-Aralık 2002 s. 94. 6 Prof. Dr. Güven MURAT ve Kamuran MISIRLI, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi Cilt 1, Sayı 1, 2005.

5

1.2 Krizin Özellikleri

Yukarıda tanımaya çalıştığımız krizin özelliklerini inceleyerek yapısını biraz daha iyi

kavrayabiliriz.

Çevresel ya da örgütsel etmenlerden kaynaklanan krizin temel özellikleri şöyle

sıralanabilir.

• Kriz örgütün üst düzey hedeflerini hatta varlığını tehdit eder.

• Krizde, örgütün tehlikeleri öngörme ve önleme mekanizmaları yetersiz kalır.

• Krizde işletme zamanın baskısı altındadır.

• Kriz döneminde beklenmedik ve ani değişikliler söz konusudur.

• Yöneticiler ve işletme sahipleri gerilim içindedir.

• İşletmede korku ve panik vardır.

• Kriz döneminde kontrol güçlüğü yaşanır.

• Firmanın imajı, insan kaynakları, finans yapısı ya da doğal kaynakları kriz tarafından

tehdit edilir.7

Krizin yapısını biraz daha tanıyabilmek için evrelerinede göz atacak olursak. Turner’a

göre, bir krizin altı evresi vardır: Krizin kavramsal olarak başlangıç noktası, geçmiş

yaklaşımlarda ifade edilen kabul edilmiş kültürel inançlar ve normlarla karakterize edilir.

Kuluçka dönemi, krize yol açacak olayların farkedilmeden birikmesidir. Belirleme anı, krizin,

karar vericilerin dikkatini çektiği ve algılanır hale geldiği andır. Zamanında sinyaller

yakalanırsa, kriz planları devreye sokulur ve krizin seyri takip edilmeye başlanır. Hücum

safhasında, kriz kurum üyeleri tarafından anlaşılır hale gelmiştir ve önlenemez durumdadır.

Kurtarma safhasında, krizin en önemli özellikleri ortaya çıkarılarak denetim altına alınmaya

çalışılır. Yeniden yapılanma safhasında ise, kurum tekrar istikrarlı hale getirilmeye çalışılır,

önceden kabul edilmiş kurallar, inanışlar gözden geçirilerek kurumun yeni krizlere hazırlıklı

olmasına çalışılır.8

7 Hitay BARAN, A& G Bülten Araştırma ve Meslekleri Geliştirme Müdürlüğü Kasım 2006 s. 26 8 Şule Tankut TUĞCU, Kriz Yönetiminde Liderlik Kavramının Önemi, Selçuk Üniversitesi İletişim Fakültesi Dergisi 2004 Ocak sayısı.

6

1.3. Krize Yol Açan Faktörler

Örgütle çevresi arasındaki uyumsuzluğa diğer bir ifadeyle krize yol açan çok sayıda

faktör bulunmaktadır. Bu faktörleri dış çevre faktörleri ve iç çevre faktörleri şeklinde iki

başlıkta ele almak mümkündür.

Krize yol açan dış çevre faktörleri;

• sosyo-kültürel çevre değişiklikleri,

• politik ve hukuki çevre değişiklikleri,

• teknolojik çevre değişiklikleri,

• rekabet koşullarındaki değişiklikler ve tabii felaketler şeklinde sıralanabilir.

Buna karşılık,

• işletmenin büyüklüğü,

• işletmenin içinde bulunduğu hayat safhası,

• işin özellikleri,

• yetersiz iletişim, koordinasyon ve kontrol,

• katı örgüt yapısı,

• örgütün merkezileşme derecesi,

• yönetimin yetersizliği krize yol açan iç çevre faktörlerini oluşturmaktadır.

Yukarıda sıralanan faktörler krizin oluşumunda ve şiddetinde değişik ağırlıklara sahip

olmakla beraber, krize yol açan faktörlerin temelinde değişim, statüko ve istikrar kavramları

önemli rol oynamaktadır. Değişim örgütsel verimliliği etkileyen yapı, süreç ve anlayışlardaki

farklılaşmayı vurgularken, statüko belirli bir zaman döneminde mevcut ve süregelen fiili ve

yapısal durumu ortaya koymaktadır. İstikrar ise, işletmenin çevresindeki değişen şartlara ve

konjonktüre uyum sağlama yeteneğini ifade etmektedir. Değişimin hızlı ve sürekli yaşandığı

bir ortamda değişen şartlara uyum sağlandığında istikrara ulaşılabilir.

1.4. Kriz Türleri

Örgütlerin içinde bulundukları çevre koşulları belirsizleştikçe, yaşadıkları krizler de

daha karmaşık bir hale gelmektedir. Günümüzde işletmeler yalnızca kendi faaliyet alanlarına

ilişkin değil aynı zamanda ülke genelinde ortaya çıkabilen ve herkesi ilgilendiren genel kriz

türlerini de göz önünde bulundurmak durumundadır. Krizler sosyolojik-teknolojik

7

faktörlerin örgüt-çevre faktörleri ile etkileşiminden kaynaklanmaktadır.

Dolayısıyla, krizlerin iç-dış çevre ve teknik-sosyal boyutlarda sınıflandırılması da

mümkün olacaktır.

Şekil 1: Örgütsel Kriz Türleri

Şekil 1’de krizler; bu boyutlar dikkate alınarak sınıflandırılmıştır. Şekilde yer alan

Grup I, örgütsel sistemlerde ortaya çıkan teknik ve ekonomik başarısızlıkları göstermektedir.

Bu tür krizler örgütlerin temel teknolojilerindeki başarısızlıklarından kaynaklanmaktadır.

Grup II, örgütlerin dış çevrelerinde ortaya çıkarak örgütleri etkileyen krizleri göstermektedir.

Grup III, örgütsel davranış bozukluklarını gösterirken, Grup IV’de örgütlerin sosyal

çevrelerinde ortaya çıkan başarısızlıklar yer almaktadır. Bu tür krizler sosyal çevrede yer alan

örgütlerin ve medyanın işletme üzerindeki baskılarının da artması ile ortaya çıkmaktadır.9

9 Prof. Dr. Güven MURAT ve Kamuran MISIRLI, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi Cilt 1, Sayı 1, 2005.s.4,5

8

2. KRİZ YÖNETİMİ

1990’lı yıllardan itibaren dünya genelinde kriz yönetimine giderek artan bir şekilde

önem verilmeye başlanmıştır. Kriz yönetimi, hastalığı iyileştirme ve örgütsel süreklilik, kamu

sektörünün yanı sıra özel sektör işletmelerindeki yöneticilerin ilgi ve yeterlik alanına

girmiştir. Toplumda bireyler ve kurumlar sürekli belirsizliklerle ve çeşitli risklerle

karşılaşmaktadır. Önemsiz kabul edilerek göz ardı edilen en küçük bir belirsizlik ve risk

işletme, çalışanlar, toplum ve hatta ülke için büyük olumsuzlukların başlangıcı olabilir. Bu

nedenle, ister büyük ister küçük ölçekli olsun, tüm işletmeler kuruluşlarından itibaren

karşılaşmaları muhtemel her türlü riski analiz etmek ve bunlara yönelik önlemler almak

zorundadır.

Her alanda hızlı bir değişimin görüldüğü ve belirsizliğin gittikçe arttığı dünyamızda

özellikle Türkiye gibi gelişen ekonomilerde ekonomik, politik ve yasal belirsizlikler daha

yoğun ve etkili bir şekilde yaşanmaktadır. Ülkemiz işletmelerinin de günümüzde kriz

yönetimi bilgilerine her zamankinden daha çok ihtiyaç duyacakları önemli bir gerçektir. Aksi

takdirde dış çevredeki gelişmelere uyum sağlayamayan işletmelerin krizle başa çıkmaları zor

olacaktır.

Türkiye gibi krizlerin ve kriz beklentilerinin yoğun olduğu ülkelerde, yöneticilerin

sürekli kriz yönetimini uygulamaları daha akılcı olabilir; çünkü, kriz dönemleri işletme

yönetimine tüm zorluklara rağmen önemli beceriler kazandıran deneyimler olarak kabul

edilmektedir. Son yıllarda şirketlerin gerek kendi kontrolleri dışında gelişen bazı olumsuz

koşullardan, gerekse kendi yönetim başarısızlıklarından dolayı karşılaştıkları krizlerin

sayısında da önemli artışlar ortaya çıkmakta; bu yoğunluk da krizleri şirketlerin faaliyetlerini

şekillendiren önemli bir unsur kılmaktadır.10

2.1. Kriz Yönetiminin Tanımı ve Özellikleri

Kriz kavramında olduğu gibi, kriz yönetimine ilişkin olarak literatürde farklı tanımlar

yapılmaktadır. Bir tanıma göre kriz yönetimi; karşılaşılabilecek bir kriz durumunda, kriz

sinyallerinin yakalanarak değerlendirilmesi ve işletmenin kriz durumunu en az kayıpla

10 Prof. Dr. Güven MURAT ve Kamuran MISIRLI, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi Cilt 1, Sayı 1, 2005.s.2

9

atlatabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve uygulanması faaliyetlerinden oluşan bir

süreçtir.

Bir başka tanıma göre kriz yönetimi bir yöneticinin muhtemel tehlike durumlarında,

örgüt amaçlarını kabul edilir bir maliyetle karşılamaya çalışma sürecidir. Ayrıca, kriz

yönetimi, insan sağlığı ve güvenliğine yönelik tehditleri, kamu ve özel şirket malvarlığı

kayıplarını ve işletme veya faaliyetleri üzerinde olumsuz etkilerini azaltmak amacıyla bir

örgütün beklenmedik durumlarla hızlı, etkili ve etkin bir şekilde mücadele etme yeteneği

şeklinde tanımlanmaktadır.

Kriz yönetiminin kendine has bazı özellikleri bulunmaktadır. Bu özelliklerden bazıları

şunlardır:

• Kriz yönetimi öncelikli olarak krizleri önceden görebilen, bunların çeşitlerini ayırt edebilen,

bunlara göre gerekli önlemleri alabilen, bunlardan yeni şeyler öğrenebilen ve mümkün olan en

kısa sürede toparlanabilen işletmeleri ortaya çıkarmayı amaçlamaktadır.

• Krizleri önleme yöneticilerin krizleri algılama şekillerine göre değişmektedir. Yöneticiler

krizleri tehdit olarak algıladıklarında krizi önlemede başarı olasılığı artmaktadır.

• Kriz yönetimi başı ve sonu olmayan, süreklilik gerektiren bir uygulamadır.

• Kriz yönetimi krizlerin türüne göre oluşturulmaktadır. Her kriz türü kendine özgü işaretler

ve çözümler içerdiğinden, kriz yönetimi kriz türlerine göre şekillenmektedir.

• Kriz yönetiminde başarıya ulaşma yöneticilerin kendilerine olan güvenlerinin artmasına ve

morallerinin yükselmesine yol açacaktır.

• Kriz yönetimi önemli, gerekli, zor, karmaşık uzun zaman alan bir süreç olduğundan, esnek,

yaratıcı, objektif, atak, cesaretli grup çalışmasını seven, harekete hazır, yeniliğe açık,

beklenmeyen durumlarda bilinmeyene ya da istenmeyene de hazır olmayı gerektirir.

10

• Kriz yönetiminde iletişim, düzenleme, kontrol, maliyet, kültür, durumsallık, planlama,

istemlerin karmaşıklığı ve birbirine bağlılığı gibi etkenler kriz yönetiminde önem arz

etmektedir.

• Kriz yönetimi bazı yetenekleri ve belirli bir toleransı gösterebilmeyi gerektirmektedir.

• Krizler stratejik hedefleri de tehdit altına aldığından kriz yönetimi stratejik yönetim

kapsamında yer almaktadır.

• Kriz yönetim ekibi hem fiziksel hem de ruhsal açıdan eğitime tabi tutulmalıdır.

2.2. Kriz Yönetimi Süreci

Kriz yönetimine ilişkin yapılan çalışmalar kriz durumunun farklı aşamalardan

geçtiğini açıkça ortaya koymaktadır. Krizin türüne bakılmaksızın, etkili bir kriz yönetimi tüm

krizlerin geçirdiği beş farklı aşamanın yönetimini kapsamaktadır: işaretlerin fark edilmesi,

hazırlık ve önleme, zararı kontrol altına alma, iyileştirme ve öğrenme.11

Kriz yönetimi nasıl olmalı? Şimdi bu sorudan yola çıkarak “şekil 2” de verilen sırada

krizin geçirdiği beş aşamayı daha yakından inceleyelim. Burada dikkat edilmesi gereken

nokta, krizle mücadele etmeye karar verilmiş olmasıdır ve krizden çıkma ve krizin

getirdiklerini lehte kullanmaya çalışma çabasıdır. Tabiki unutulmaması gereken en önemli

şey, artık herşey değişime hazırdır. Bu değişimi yönetmek aynı zamanda kriz yönetimidir. Bu

yönetim de ancak krize karşı profesyonel bir yaklaşım sonucu başarılı sonuç verecektir.

11 Prof. Dr. Güven MURAT, Kamuran MISIRLI. ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi Cilt 1, Sayı 1, 2005.s.6

11

Şekil 2: Kriz Yönetim Sürecinin Aşamaları

2.3. KRİZ YÖNETİMİ NASIL OLMALI?

Kriz konusunda yapılan çalışmalar, kriz yönetiminin genelde 5 ana aşamayı takip

ettiğini göstermektedir. İlk yaklaşım sinyal alma ve hazırlanma ile önleme evrelerini içeren

Proaktif Kriz Yönetimi Modeli'dir. Bunlar uygun şekilde kullanılabilirse bu aktiviteler pek

çok krizi daha ortaya çıkmadan engelleyebilir. Kriz ortaya çıktığında hasarı sınırlama ve

iyileşme evrelerini içeren sürece Reaktif Kriz Yönetimi Modeli adı verilmekte ve ikinci

yaklaşımı oluşturmaktadır. Bu faaliyetler kriz olduktan sonra yapılır. Amaç, yaşanan krizin

zararlarını en aza indirmek ve mümkün mertebe hızlı toparlanmaktır. Reaktif Kriz Yönetimi

Çarpışma Yönetimi adını da almaktadır çünkü, burada amaç her ne pahasına olursa olsun

şirketi düze çıkarmaktır. Yukarıda sözü metilen iki model arasında ise öğrenme evresi olarak

Enteraktif Kriz Yönetimi Modeli düşünülebilir. Ancak çoğu örgüt bu modeli nadiren kullanır.

Bazı örgütler bu evrelerin tümünde başarısız olur, diğerleri ise her evrede ellerinden gelen her

şeyi yapar ve başarıyla kriz ortamından çıkarlar. Sayılan evrelerdeki başarılı veya başarısız

uygulamalar, aynı zamanda örgütün ve yöneticisinin karnesini oluşturur. Şimdi Kriz

Yönetimindeki 5 aşamayı oluşturan Sinyal alma, Hazırlanma/önleme, Hasarı sınırlama,

İyileşme ve Öğrenme safhalarını daha detaylı olarak inceleyelim.

12

2.3.1. Sinyal Alma

Ortaya çıkmasından çok önce, kriz ikaz sinyallerini veya semptomlarını göstermeye

başlar. Bu sinyaller dikkate alınmadığında krizle çarpışır. Büyük facialar incelendiğinde bu

tür örneklere çok rahat ulaşılır. Örneğin ABD'de Challenger uzay mekiği kazası sonrası

hazırlanan rapor, kazanın ortaya çıkmasına kadar astlar tarafından üst yönetime ulaştırılmaya

çalışılan çok sayıda uyarıyı raporların ekler kısmında vermiş. Bu uyarılardan bir tanesi

"İmdat" kelimesiyle başlıyor ve Mekiğin parçalarından birindeki bozukluk giderilmedikçe bu

facianın kaçınılmaz olduğunu söylüyordu!.

Challenger örneğinde de olduğu gibi olayların hemen tamamında kriz, açıkça

geliyorum der. Ancak bir çok şirket en güçlü sinyalleri dahi duymazlıktan geliyor ve krizlere

davetiye çıkarıyorlar. Oysa krize duyarlı şirketler normalde algılanamayacak kadar zayıf

sinyalleri dahi rahatça algılayabilmektedir. Bu nedenle firmalar:

1. Çevreyi sürekli tarayarak şirket açısından hızlı değişen toplumsal ekonomik, siyasal

ve çevresel şartları belirleyip gerekli stratejileri üretirler.

2. Sorun yönetimi stratejilerini benimseyerek kriz ortaya çıkmadan tedbir alır. Bunun

için hangi sorunların krize dönüşebileceği konusunda özel yayınlar ve akademik çalışmalar

değerlendirilir. Genellikle bu sorunlar popüler hale getirilerek medyada yer alacağı için

medyayı iyi izler. Daha sonra sorunlar yasa koyucunun dikkatine sunulacağından kural koyma

safhası gündeme gelir. İş dünyası geleneksel olarak bu noktada müdahaleye kalkışır ki başarılı

olunsa bile sonuç çok pahalı olur. Bu nedenle başarılı şirketler "sorun yönetiminde" proaktif

bir yaklaşım kullanıp kriz çıkmadan tedbir alır. Bir hususa dikkate çekmek isteriz. Sorun

yönetimi toplumsal eğilimleri değiştirmek için bir manipülasyon aracı değildir; bir problem

çözme yöntemidir.

2.3.2. Hazırlanma/Önleme

Bir krizin ortasındayken pek az insan etkili ve soğukkanlı bir şekilde hareket edebilir.

Bunu sağlayacak şey önceden eğitimdir. İşte hazırlanma evresi bu amaca hizmet eder.

Düzenlenen eğitimlerle, çeşitli senaryolar tasarlanır ve hayal edilen krize karşı atılacak

adımlar aşama aşama belirlenir. Ardından da bu senaryoda yer alan herkesin kendi rolünü en

13

iyi şekilde anladığından emin olunana kadar deneme yapılır. Bu çalışmalar ne denli başarılı

olursa, hazırlık ve dolayısıyla da kriz doğmadan önleme evresi o denli başarılı olacaktır. Krize

karşı bir Erken Uyarı Sisteminin (bütün yazılı ve sözlü iletişim engellerinin ortadan

kaldırıldığı, bilgi akış yollarının açıldığı ve veri toplamaya ve sezgiye önem verildiği bir

sistemdir) kurulması (Tack, 91: 1988) ve bir Kriz Yönetim Biriminin (görevleri: krizlere

hazırlıklı olmak, mücadele için strateji ve prosedür geliştirmek, geliştirilen prosedürlerin

uygulanmasını takip etmek, kriz anında yön vermek ve danışmanlık yapmaktır) (Regester, 65:

1989) oluşturulması hep bu evrede gerçekleştirilen faaliyetlerdir.

2.3.3. Hasarı Sınırlama

Ne yazık ki, krizleri bütünüyle engelleyebilmek mümkün değildir. Çünkü yıkıcı

eğilimler bütün yaşayan organizmaların ortak ve doğal bir özelliğidir. Bu nedenle de

yaşanılan krizin etkilerini sınırlayacak ve onun örgütün krizden etkilenmemiş parçalarına

sıçramasını engelleyecek bir modele ihtiyaç vardır. Buna Çarpışma Yönetimi Modeli diyoruz.

Örneğin Exxon şirketi petrolü denize yayıldığında bu yayılmanın başka alanları da

etkilememesi için harekete geçti. Burada çarpışma sonrası zarar sınırlandırılmaya çalışılıyor.

Ancak bazı olaylarda bu çalışmaların yapılması imkansız olabilir. Örneğin Challenger faciası

böyle bir olaydır. Zarar bütün boyutlarıyla bir kez olur ve sınırlandırmak mümkün değildir.

Bu tür olaylarda doğrudan bir sonraki aşama olan iyileşme aşamasına geçilir.

2.3.4. İyileşme

Bu evre daha önce geliştirilmiş ve denenmiş kısa ve uzun vadeli iyileşme

mekanizmalarının uygulamaya konmasını içerir. Daha önce tasarlanmış ve denenmiş olması

bu tür programların şansını önemli ölçüde belirler, çünkü kriz anında yaşanan panik sıhhatli

bir programın ortaya konulmasını çoğu zaman imkansız kılar. İyileşmenin bir takım boyutları

vardır. Bunlardan en belirgini kaybedilenlerin yerine tekrar yenilerinin konulmasıdır. Bu

aşamada krize hazırlıksız örgütlerin en çok yaptığı hata, sadece örgüt içinde günlük

faaliyetleri sürdürmeye odaklanıp, krizin örgüt dışındaki etkileriyle ilgilenmeyi unutmaları

veya çok geç anımsamalarıdır.

İyileşme evresi aynı zamanda son derece yoğun bir dayanışmanın ve heyecanın

yaşandığı bir evredir. Pek çok yönetici, çalışanların bu evrede gösterdikleri çalışma isteği ve

heyecanı normal zamanlarda da yakalayabilmeyi çok arzu ettiklerini ifade etmişlerdir.

14

2.3.5. Öğrenme

Kriz yönetiminin son evresi, geçmişte yapılanları geliştirmek ve ilerlemek için tekrar

değerlendirerek sürekli öğrenmektir. Buna Enteraktif Kriz Yönetimi diyoruz. Bu model

gerçekten de hayati öneme sahiptir. Kriz öncesinde, kriz anında ve kriz sonrasında öğrenme,

kolay bir süreç değildir. Öncelikle öğrenmeye açık olmak gerekir. İnsanlar her zaman

öğrenmek konusunda istekli olmayabilirler. Çoğu zaman kriz konusunda öğrenilenler daha

fazla endişeye yol açar. Çünkü örgüt yeterince güçlü olmadığını fark etmeye başlamıştır.Pek

çok örgüt için en sevilen slogan, "no news good news"dür. Oysa veri akışının kesilmesi,

sinyallerin bir yerlerde engellendiğini gösterir, iyi bir şeylerin olduğunu değil. Öğrenmeye

uzak durmak kısa vadede rahatlatıcıyken, uzun vadede yıkıcıdır. 12

2.4. Kriz Yönetiminde Uygulanan Teknikler

Finans, üretim, tedarik, pazarlama ve insan kaynakları gibi bir işletmenin önemli içsel

fonksiyonları dış çevresindeki sosyo-ekonomik, politik-hukuki, rekabetçi, teknolojik,

demografik, global ve ahlaki faktörlere duyarlıdır. Daha duyarlı ve daha uygulanabilir bir

hareket, gelecekteki krizleri ele almak ve değerlendirmek için gerekli süreçleri tanımlamaktır.

Bu sürecin temelinde uygun bilgi sistemleri, planlama prosedürleri ve karar verme teknikleri

yer almaktadır. Sağlam temelli bir bilgi sistemi çevreyi tarayacak, uygun verileri toplayacak,

bu verileri fırsatlara ve meydan okumalara göre yorumlayacak ve krizleri önleme işlevi

görebilecek stratejiler için somut bir çerçeve oluşturacaktır.

Kriz yönetiminde kullanılan teknikleri genellikle stratejik tahmin, olasılık planlaması,

sorun analizi ve senaryo analizi şeklinde sıralamak mümkündür.

Stratejik Tahmin: Stratejik tahmin her şeyden önce geleceğe dönük tahminler

yapmayı gerektirmektedir. Bu tahminler örgütün yeni durumlara uyum sağlayacağı

varsayımına dayanmaktadır. Bugün yöneticiler için kesin bir şekilde tahmin yapmaya imkan

tanıyan fakat sürpriz olayları gözden kaçıran pek çok tahmin teknikleri bulunmaktadır. Bu

teknikler niteliksel tahmin yöntemleri, ekstrapolasyon, simülasyon ve neden-sonuç

12 Prof.Dr.Süleyman TÜRKEL, Olağanüstü Durumlarda İşletmelerde Yönetim Sorunları, İşveren Dergisi, Mayıs 2001

15

metotlarından oluşmaktadır. Bu tahmin tekniklerinin özünü büyük veya geniş değişikliklerin

etkisini doğru bir şekilde tahmin etme ve değerlendirme oluşturmaktadır.

Olasılık Planlaması: Olasılık planları olayların beklenen şekilde gerçekleşmemesi

durumunda yerine konulabilecek alternatif planlardır. Tahmin önceden hakkında bazı şeyler

söylenen durumlara ve makul belirli olaylara dayandırılmakla beraber, bir örgütün hazırladığı

olasılık planları daha belirli durumlar içindir. Havayolları şirketleri genellikle bir işçi grevi

olayında idari ve büro personelini kullanmaktadır. İthalat kesildiğinde veya azaldığında,

şirketler yurt içi tedarikçilerden satın alma yapma yönünde alternatif planlara sahiptir.

Şirketin stratejik kararlarının büyük bölümü olasılık planları tarafından oluşturulan çerçeveye

dayandırılmaktadır. Faiz oranları beklenmedik bir şekilde yükseldiğinde, şirket genişlemeden

kaçınabilir. Firma piyasaya hakim konumda ise stok geri alım programını başlatabilir.

Görüldüğü gibi, olasılık planları bir dereceye kadar tahmin edilebilir çevresel değişikliklere

dayandırılmaktadır. Açıkçası, hazır olasılık planlarına sahip olma bir şirketin yalnızca krize

karşı korunmasına değil, aynı zamanda ortaya çıktıkça kriz durumlarını çözmesine yardımcı

olmaktadır.

Sorun Analizi: Bu yaklaşım olasılık planlaması ile daha çok benzerlik göstermektedir.

Burada amaç, işletmenin dışsal çevresindeki eğilimleri yavaş yavaş geliştirerek şirkette karar

verenleri tetikte tutmaktır. Diğer taraftan, işletmenin gerçekleştireceği çabalar, sorunu

avantaja döndürmeye yönelik olmaktadır. Örneğin, çevreyi koruma eğilimi bazı şirketlerin

eninde sonunda üretim metotlarını, kullandığı enerji kaynaklarını ve ürettiği ürünleri

değiştirmek zorunda kalacağını kanıtlamıştır.

Senaryo Analizi: Senaryolar önceden belirlenmiş nihai bir duruma yol açabilen

olayların sonucunu ayrıntılı olarak tanımlama veya alternatif olarak bugünkü tercihlerin

sonuçlarını düşünme girişimleridir. Ayrıca, senaryo neden-sonuç süreçlerine ve karar

noktalarına dikkat çekmek için tasarlanan olayların varsayımsal dizisidir. Senaryo analizi

ortaya çıkabilen olumlu ve olumsuz durumlar ve bu durumların ortaya çıkmasına neden olan

süreçleri önlemede, kolaylaştırmada veya engellemede işletmenin uygulamaya koyabileceği

alternatifler çözümler hakkında düşünmeyi gerektirmektedir.

16

Kriz Yönetimi Takımı Oluşturmak: Kriz döneminde açık bir emir komuta zincirine

sahip kriz yönetimi takımı oluşturmak önemlidir. Takım her altı ayda ve daha fazla sürede

potansiyel krizleri ve onlara nasıl cevap verileceğini tartışmak için toplanmalıdır. Bu takımlar

işletmenin tüm bölümlerinden girdi elde etmek, şirketin karşılaşmayı hayal edebileceği her

muhtemel felaketi tespit etmek, potansiyel krizleri belirlemek ve bunlardan işletmenin nasıl

korunacağını belirlemek için çapraz fonksiyonlu olmalıdır. Şirket için en yüksek gerçekleşme

riskine sahip krizler için tam kriz planı hazırlanmalıdır. Daha az gerçekleşme riskine sahip

krizler için daha küçük bir olasılık planı yeterlidir.13

3. PROFESYONELLİK

3.1. Profesyonel Kimdir? Profesyonellik Nedir?

Büyük Larousse sözlüğünde profesyonel ;

• AMATÖR’e karşıt olarak bir mesleği, bir işi düzenli olarak sürdüren kişi,

• Bir etkinliği çok yetkin bir biçimde uygulayan kimse,

• Bir sporu yapmak ve yada kimi zaman öğretmek için para alan sporcu,

• Herhangi bir etkinlikte özel bir deneyi olan kimse,

olarak tanımlandıktan sonra “bir işin profesyoneli olmak” da onu en ince ayrıntılarına kadar

öğrenmiş olmak şeklinde ifade edilmektedir. “Profesyonellik” ise yukarıdaki tanımlara atıfda

bulunularak “profesyonel olma durumu” olarak açıklanmaktadır.

Robert Schemel profesyonelliğe yöneticilik becerilerinin en başında yer vererek

“kabul edilmiş profesyonel standartlara göre hareket etme, iş ortamına uygun giyinme ve

diğer kişilerle olan ilişkilerde yeterince saygılı davranma” ile ilişkilendirmektedir . Schemel’e

göre profesyonellik, bir yöneticide bulunması gereken önemli yetkinliklerden biridir.

Bernard Barber, profesyonelliğin davranışsal boyutunu dikkate alarak profesyonel

davranışı dört temel özellik aracılığı ile tanımlamaktadır :

• Yüksek derecede genel ve sistematik bir bilgi

• Bireysel çıkarlardan çok toplumsal çıkarlara yönelme

13 Prof. Dr. Güven MURAT ve Kamuran MISIRLI, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi Cilt 1, Sayı 1, 2005.s.6,7,8,9

17

• İşteki toplumsallaşma süreci içerisinde ve uzmanların kendilerinin gönüllü olarak

kurdukları ve işlettikleri dernekler aracılığı ile oluşturdukları etik kanunlar sayesinde

yüksek derecede kendi kendine davranışları kontrol etme eğilimi,

• Bireysel çıkar anlamına gelmeyecek fakat sadece işteki başarıları sembolize eden

(para veren ya da manevi olarak onurlandıran) bir ödül sisteminin varlığı…14

3.2. İş Hayatında Profesyonellik

Görüldüğü üzere profesyonellik konusunda üzerinde uzlaşılmış bir fikirbirliği yoktur.

Bununla birlikte mevcut verilerden yola çıkarak profesyoneli “Sahip olduğu yetkinlikleri en

iyi şekilde kullanarak işini en iyi yapan” şeklinde kısaca tanımlamak yanlış olmayacaktır.

Sonuç odaklı bu tanımda yer almamakla birlikte kavramın özünde; kurumsal bağlılık,

sorumluluk duygusu gibi etik değerler de mevcuttur.

Profesyonellik üzerine yapılan çok kısa bir araştırma bile bize kavramın özü ile günlük

dildeki kullanım şekilleri arasında ne denli büyük farklılıklar olduğunu göstermeye

yetmektedir. Özellikle profesyonel davranışın ölçütleri ile günümüzdeki etik değerlerden

yoksunluk şeklinde gelişen profesyonellik yaklaşımın tezatlığı çok çarpıcıdır. Buradan bir çok

kişinin profesyonellik olarak algıladığı yaklaşımların aslında profesyonellikle uzaktan

yakından ilişkili olmadığı da açıklıkla görülebilir.

Günümüzde sonuç odaklı çalışma ve her ne pahasına olursa olsun sonuç alma,

profesyonellik olarak algınmaktadır. Oysa davranış ölçütlerinden görüleceği üzere

profesyonellik gidilecek yerden çok gidilecek yol ile ilişkilidir. Normal olarak yol doğru

izlendiğinde gidilecek yere de varılır. Doğru yolu izlemeden, belki daha çabuk sonuca

ulaşmak mümkündür, ama bu yaklaşımın profesyonellik ile ilişkisi yoktur. Bu bağlamda

profesyoneli, yanlış yollardan kısa sürede geçici sonuç alabilen kişilerin aksine, uzun vadede

de olsa doğru yollardan kalıcı sonuç alabilen kişi olarak tanımlamak yanlış olmayacaktır.

Peki profesyonel davranış, sadece çalışanlar için mi geçerlidir ? Örneğin firmaların

faaliyetlerinde profesyonel yaklaşımdan sözedilemez mi? Tabii ki sözedilebilir. Çünkü

14 Mehmet Cemil Özden, Profesyonellik Üzerine, http://www.mcozden.com/FORUM/forum3_15pu.htm 11.10.2007

18

profesyonellik bireylerin bir yetkinliği olmasının yanısıra bir “çalışma felsefesi”ni de ifade

eder. Bu felsefeye göre işveren - çalışan ilişkilerinde profesyonel yaklaşım, iş etiğine uygun

davranmayı ifade eder. Söz gelimi ekonomik krizden etkilenmediği halde mevcut durumdan

çalışanları aleyhine yararlanan bir firmanın yaklaşımı etik, dolayısı ile profesyonel değildir.

Dolayısı ile bu firma çalışanlarından, krizin atlatıldığı bir dönemde etik, dolayısı ile

profesyonel bir yaklaşım olan “kurumsal bağlılık” bekleyemez. Böylece profesyonelliğin

bireyler ile birlikte firmaların da tabi olduğu “etik çalışma düzeni” olduğunu algılamak

durumundayız.15

3.3. Kriz Durumunda Profesyonellik

Günümüz iş dünyasında herşeyin baş döndürücü bir hızla değişmesi ve iletişim

araçlarınında son derece etkili ve hızlı olması beraberinde birçok riskide beraberinde

getiriyor. Tüm alternatiflerin değerlendirilmesi ve sağlıklı bir kurgulamanın önemi günden

güne artmaktadır.

Günümüze kadar ne eksiksiz bir kriz teorisi ne de eksiksiz bir kriz yönetimi teorisi

ortaya konulabildi. Ancak bugüne kadar yapılan çalışmalar, krizlerin sebepleri ve yönetimi

konusunda genel bir çerçeve oluşturmamıza zemin hazırlamaya başlamıştır. Yine de krizlerin

bütün boyutlarını anlamak ve yönetmek için kat edilecek bir hayli yolumuz mevcuttur.

Bununla birlikte günümüz dünyasında sadece Reaktif Kriz Yönetimi Modelleriyle ayakta

kalınamayacağı da açıktır. Krizlerin önünde giden ve sürekli hazırlık önleme faaliyetlerini

içeren Proaktif bir model ve her şeye rağmen engellenemeyen krizden ders almaya ve

öğrenmeye dayanan Enteraktif model 21. yüzyılın örgütlerinin elinde önemli mücadele

araçları olacaktır.16 Bu mücadeleyide sadece iş hayatında profesyonellik ilkelerine uygun

yapılanmayı başarmış kurumlar yapabilmektedir. Buradan da görülebileceği gibi krizle

yönetiminde aktif rol alan anlayış profesyonelliktir. Olayları irdelemek, sebepleri araştırmak

ve akılcı ve yapıcı yollar ile değişimi yönetebilmek sadece profesyonellik anlayışına sahip

bireyler ile yürütülebilir.

15 Mehmet Cemil Özden, Profesyonellik Üzerine, http://www.mcozden.com/FORUM/forum3_15pu.htm 11.10.2007 16 Prof.Dr.Süleyman TÜRKEL, Olağanüstü Durumlarda İşletmelerde Yönetim Sorunları, İşveren Dergisi, Mayıs 2001

19

Hiçbir zafer alışılmış yollar izlenerek ve bilinenler tekrarlanarak kazanılmaz. Doğru

zamanda doğru yolu bulmak kolaydır ancak önemli olan yanlış zamanda doğru yolu

bulmaktır.

Bir ekibin kalitesi zor zamanlarda ortaya çıkar. İyi ekipler zor zamanlarda birbirine

destek olur. İyimserlik sorunları çözmez, ancak kötümserlik sorunları içinden çıkılmaz hale

getirir.17

17 Prof. Dr. Acar Baltaş, Kaynak Dergisi, Nisan-Haziran sayısı 2001 sayı : 6

20

SONUÇ

Projede işletmelerde kriz konusunu detaylı olarak inceledik. İşletmelerde kriz başlığı

altındakrizin tanımı, daha doğrusu işletme için ne anlama geldiğini anlamaya çalıştık. Krizin

özellikleri, krize yol açan sebepler ve kriz türleri incelendi.

İkinci kısımda ise; işletmelerde bir kriz nasıl aşılır konusunu irdeledik. Son kısımda

ise profesyonellik ve dahada önemlisi iş hayatında profesyonellik başlıklarını irdeledik.

Kriz kelimesinden yola çıkarak detaylandırdığımız birinci bölümü incelerken kriz bazı

kurumlar için yıkım olduğunu ve bazıları içinse yeni bir başlangıç olduğunu ifade ettik.

Gerçektende kriz bu iki tezat anlamı kendi içerisinde barındırıyor. Kriz durumunda bu analizi

yapabilmek ise gelişmelere hakim olmak ve paniğe kapılmamak ile çok alakalı bir durum

teşkil etmektedir. Kriz anında bu farkı iyi tespit etmek bazen çok zor olabilir ancak çalışma

hayatında profesyonelliği yakalamış kurum ve bireyler için bunu yapmak biraz daha kolay

olmaktadır.

Üçüncü ve son kısım olan profesyonellik başlığı altında ise iş hayatında profesyonellik

ve kriz durumunda profesyonellik kavramlarını inceledik. Kriz yönetim sürecini

incelediğimizde zaten olması ve yapılması gereken tüm çalışmalar ancak profesyonel

düşünceye sahip kurum ve çalışanların yapageldiği çalışmalardır.

Zannederim, hiçbir kurum krizden uzak olmayı veya krizlerden etkilenmemeyi garanti

edemez. Ancak krizlere hazırlıklı olmayı ve çalışanları için kriz durumunda mücadele etmeyi

artıracak hazırlıkları yaparsa krizi atlatmayı ve hatta krizden kazanım elde etmeyi

garantileyebilir. Bunu yapabilmek ise iyi yetişmiş ve işlerinde profesyonellik başarısını

yakalmış bireyler ile mümkündür.

21

22

KAYNAKÇA

1. Yrd. Doç. Dr. Muammer ZERENLER, Yrd. Doç. Dr. Rifat İRAZ, Selçuk

Üniversitesi, İ.İ.B.F., KRİZ DÖNEMLERİNDE ÜRÜN ve SÜREÇ

ESNEKLİĞİNİN İŞLETME PERFORMANSINA ETKİLERİ: KÜÇÜK ve ORTA

ÖLÇEKLİ TEKSTİL İŞLETMELERİNDE BİR ARAŞTIRMA Konya Sosyal

Bilimler Enstitüsü Dergisi Sayı : 21 Yıl : 2006/2, s: 247,267

2. Mahmut ÖZDEVECİOĞLU, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler

Fakültesi Dergisi, Sayı: 19, Temmuz-Aralık 2002 s. 94.

3. Hitay BARAN, A& G Bülten Araştırma ve Meslekleri Geliştirme Müdürlüğü

Kasım 2006 s. 26

4. Prof. Dr. Güven MURAT ve Kamuran MISIRLI, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi

Cilt 1, Sayı 1, 2005.

5. Şule Tankut TUĞCU, Kriz Yönetiminde Liderlik Kavramının Önemi, Selçuk

Üniversitesi İletişim Fakültesi Dergisi 2004 Ocak sayısı.

6. Prof.Dr.Süleyman TÜRKEL, Olağanüstü Durumlarda İşletmelerde Yönetim

Sorunları, İşveren Dergisi, Mayıs 2001

7. Mehmet Cemil ÖZDEN, Profesyonellik Üzerine,

http://www.mcozden.com/FORUM/forum3_15pu.htm 11.10.2007

8. Prof. Dr. Acar BALTAŞ, Kaynak Dergisi, Nisan-Haziran sayısı 2001 sayı : 6