FUNDAMENTAREA DECIZIILOR DE CONDUCERE ÎNTR-UN

MICROSISTEM ECONOMIC

Cosmetic Plant Prodcom SRL

1

CUPRINS

1. Încadrarea temei în aspectele teoreticeDefinirea deciziei de conducereCerinţe faţă de deciziile de conducereTipologia deciziilorResponsabilitatea adoptării deciziilorEtapele şi fazele procesului decisionalCunoaşterea contextului decizionalInstrumente folosite în adoptarea deciziilor

2. Prezentarea firmei Cosmetic Plant Pradcom

3. Fundamentarea deciziilor de conducere la Cosmetic Plant Pradcom

1. ÎNCADRAREA TEMEI ÎN ASPECTELE TEORETICE

2

Definirea deciziei de conducere

Elaborarea deciziilor reprezintă un proces continuu de corelare şi armonizare a obiectivelor cu resursele, decizia reprezentând rezultatul preluării informaţiilor de către o persoană sau un grup de persoane. Elaborarea deciziilor reprezintă esenţa funcţiei de conducere.

În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie. Amintim două dintre acestea:

Ovidiu Nicolescu înţelege prin decizia de conducere "procesul de alegere a unei căi de acţiune în vederea realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul"

După E. Mihulescu (MIH-93) decizia reprezintă conceptualizarea unei opțiuni, fie sub forma unei imagini mentale, fie a unui model explicit, iar luarea deciziei implică simplificarea realităţii.

Asigurând conducerii posibilitatea de a atrage şi de a combina resursele disponibile şi de a dirija procesul de producţie, decizia de conducere reprezintă principalul instrument de realizare a obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă dată. Dat fiind faptul că în cadrul unei situaţii decizionale acelaşi obiectiv poate fi înfăptuit pe mai multe căi, cu resurse diferite, se solicită din partea conducerii societăţii o înaltă competenţă profesională şi responsabilitate, atât în ceea ce priveşte stabilirea variantelor posibile, evaluarea lor şi alegerea celei mai avantajoase, cât şi cu privire la consecinţele acestora.

Decizia managerială influenţează nemijlocit hotărârile şi modul de lucru ale unei alte persoane sau ale unui grup de persoane. În cazul deciziilor manageriale, având în vedere ierarhia existentă în organizaţii, consecinţele unei hotărâri greşite se multiplică, afectând părţi din organizaţie sau chiar întregul acesteia.

O decizie adoptată, în cele mai frecvente situaţii, declanşează adoptarea de noi decizii determinate, în principal, de două cauze :

a) devin necesare decizii de corecţie, ca urmare a apariţiei unor factori cu influenţă negativă ;

b) apariţia unor noi rezerve ce nu au fost luate în considerare iniţial, iar factorii de conducere impun accelerarea realizării obiectivului propus prin valorificarea acestor resurse

Cerinţe faţă de deciziile de conducerePentru a fi eficientă, orice decizie managerială trebuie să îndeplinească cel

puţin următoarele 4 condiţii:

3

1. Decizia trebuie să fie fundamentată. La nivel managerial, ţinând cont de importanţa deciziilor, este necesar ca alegerea variantei optime să aibă la bază cât mai multe elemente descrise cât mai real posibil. De exemplu, managerul de resurse umane trebuie să se sprijine în procesul de acordare a bonusurilor anuale pe rezultatele evaluării performanţelor salariaţilor. În caz contrar, bonusurile vor fi acordate pe o bază subiectivă, ce va conduce la o puternică demotivare a angajaţilor.

2. Decizia trebuie să fie luată în timp util. Aparent, această cerinţă este în contradicţie cu necesitatea de fundamentare a deciziei, proces care pare a consuma mult timp. Dar, în condiţiile în care managerii îşi organizează corespunzător activitatea de raportare şi beneficiază de un sistem informaţional adecvat, ei vor reuşi să ia deciziile în timp util, astfel încât acestea să fie bazate pe informaţii reale şi complete.

3. Decizia trebuie să fie în concordanţă cu alte decizii la nivel de organizaţie. Astfel, decizia departamentului de producţie de a deschide o nouă linie de fabricaţie trebuie să fie corelată cu decizia managerului de resurse umane de a demara o acţiune de recrutare de noi angajaţi.

4. Decizia trebuie să fie formulată clar. O decizie bună poate fi aplicată greşit în condiţiile în care executantul nu înţelege ce are de făcut. Comunicarea deciziei este la fel de importantă ca şi alegerea soluţiei optime.

Cerinţele de raţionalitate nu se respectă întotdeauna în totalitate, ceea ce afectează calitatea deciziei.

Tipologia deciziilor

Deciziile manageriale sunt foarte variate. Criteriile după care le putem clasifica sunt următoarele:

periodicitatea adoptării nivelul la care se adoptă şi orizontul de timp numărul de decidenţi criteriul de decizie gradul de cunoaştere al condiiilor obiective

 

4

Periodicitatea adoptării

Nivelul la care se adoptă şi orizontul

de timp

Figura 1. Tipologia deciziilor de conducere

Responsabilitatea adoptării deciziilor

Adoptarea deciziilor impune stabilirea unor responsabilităţi clare pentru toţi cei implicaţi în acest proces. La baza acestor responsabilităţi stau diverse principii. Unul dintre aceste principii se bazează pe doi factori principali:

sfera deciziei nivelul de managementSfera deciziei reflectă partea din sistemul de management influenţată de decizie.

Cu cât această parte este mai mare, cu atât sfera deciziei este mai largă. Din punct de vedere al nivelului de management identificăm în piramida

managerială nivelul de vârf, cel mijlociu şi cel inferior. Principiul pentru desemnarea persoanei responsabile de luarea deciziei este

următorul: cu cât sfera deciziei este mai largă, cu atât va fi mai înalt nivelul de management care va lua respectiva decizie, reprezentat în figura de mai jos

5

Decizii adoptate lanivel de vârf

Decizii adoptate denivelul de mijloc

Decizii adoptate denivelul inferior

Responsabilitatea pentru luarea

deciziei

Numărul de decidenți

Criteriul de decizie

Gradul de cunoaştere al

condițiilor

A B C

Figura 2 Responsabilitatea adoptării deciziilor

A = sferă restrânsă a decizieiB = sferă medie a decizieiC = sferă largă a deciziei

Este evident că, atunci când adoptă anumite decizii, managerul responsabil poate solicita sfatul altor manageri sau subordonaţi. În multe cazuri au loc discuţii între membrii grupului care participă la luarea decizieişi se ajunge la consens.

Etapele şi fazele procesului decizional

Procesul de adoptare a deciziilor reprezintă ansamblul etapelor pe care le parcurge decidentul atunci când face o alegere.

Etapele procesului decizional sunt prezentate în figura următoare:

1

Figura 3. Etapele procesului de adoptare a deciziei

Acest model se bazează pe trei supoziţii: oamenii sunt fiinţe economice care au ca obiectiv maximizarea

câştigului; pentru fiecare situaţie decizională sunt cunoscute toate alternativele şi

toate consecinţele lor; decidenţii dispun de un sistem al priorităţilor care permite ierarhizarea

alternativelor. În cazul în care toate aceste supoziţii sunt adevărate, decidentul va face cea

mai bună alegere pentru organizaţie. Din nefericire, în viaţa reală, una sau mai multe dintre aceste supoziţii se

dovedesc a fi eronate şi, în consecinţă, decizia adoptată nu este optimă

6

Identificarea problemei

existente 1

Enunţarea soluţiilor

alternative 2

Alegerea celei mai favorabile alternative 3

Implementarea alternativei

alese

Culegerea reacţiilor referitoare la problemă 5

Cunoaşterea contextului decizionalSituaţia decizională poate fi caracterizată în funcție de gradul de

incertitudine al consecințelor fiecărei alternative formulate. Modelul structurării situației decizionale este prezent în tabelul de mai jos:

MODELUL SITUAȚIEI DECIZIONALESituația

decizionalăProbabilitatea de

realizare a obiectivelorControlul

variabilelorAnticiparea

evoluţieiDe certitudine maximă maxim precisă

De incertitudine mare mediu aproximativăDe risc redusă inexistent nesigură

Instrumente folosite în adoptarea deciziilor

În procesul de elaborare şi fundamentare a deciziilor este utilizată o gamă destul de largă de metode de analiză şi metode şi tehnici de luare a deciziilor. Apelul la o metodă sau alta este determinat de complexitatea problemei sau problemelor ce trebuiesc rezolvate, de noutatea problemei, de timpul aflat la dispoziţia decidentului, de gradul de pregătire a decidentului etc.

Într-o abordare ştiinţifică, procesul de elaborare a deciziei este încadrat într-un anumit model decizional, după cum, situaţia care necesită soluţionarea printr-o decizie este caracterizată de volumul, structura şi calitatea informaţiilor de care se beneficiază.

Astfel, managerii pot utiliza :

- modele de optimizare matematice care servesc la luarea deciziei în condiţii de certitudine, adică atunci când toate elementele necesare sunt cunoscute: simularea decizională, tabelul decizional, metoda utilităţii globale;

- modele de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine, când cele mai multe decizii sunt luate în împrejurări nedeterminate, respectiv aleatoare, efectul lor nu poate fi anticipat cu certitudine ca în cazul universurilor sigure, ci doar cu o anumită probabilitate.

7

-modele de optimizare a deciziilor în condiţii de risc , în cazul unei anumite probleme de succes i se ataşează şi un anumit procent de risc, de nereuşită

2. PREZENTAREA FIRMEI COSMETIC PLANT PRADCOM SRL

Cosmetic Plant este unul dintre producătorii importanţi de produse cosmetice din România. Şi-a început activitatea în 1991, într-o cameră de 40 de metri pătraţi, cu o investiţie de circa 1.000 de dolari. Afacerea se baza pe experienţa Ilenei Mester, de profesie farmacist, care lucrase 20 de ani în cadrul producătorului de cosmetice Farmec, în Cluj-Napoca. În timp, compania s-a dezvoltat ca un business de familie şi a căpătat notorietate naţională.

Afacerea este una de familie, iar după decesul din anul 2009 al Ilenei Meşter, compania este deţinută de soţul acesteia, Tiberiu Meşter, şi cele două fiice, Susana Laszlo şi Katalin - Erzsebet Racz, toţi fiind implicaţi în activitatea organizaţiei.

La început firma producătoare de cosmetice avea doi angajaţi şi în prezent a ajuns la 25 de persoane în echipă. Iar zona de producţie a crescut de la camera de 40 mp la o fabrică de aproximativ 1.700 mp, finalizată acum patru ani cu o investiţie de 400.000 de euro.

În prezent, sunt în relaţii comerciale de import cu firme din Ungaria, Grecia, Italia, Slovenia, Franţa, Germania şi Austria, pentru a asigura o calitate optimă a materiilor prime şi a mijloacelor de producţie.

Firma analizată a implementat şi menţine cu succes un sistem de management al calităţii ISO 9001-2000, începând cu februarie 2004, certificat de către DEKRA ITS Certification Services GmbH-Stuttgart, Germania.

Compania clujeană Cosmetic Plant raportează pentru primul trimestru al anului 2011 o cifră de afaceri de 1,452,014 RON, în creştere cu 13,52% faţă de aceeeaşi perioadă a anului trecut

Publicul ţintă este femeia din mediul urban, cu studii medii sau superioare, preocupată de starea frumuseţii sale şi interesată de remedii cât mai naturale pentru problemele pe care le întâmpină.

Cosmetic Plant are o gamă de aproximativ 70 de produse, împartite în 13 game grupate în funcţie de ingredientul bio-activ principal (Q10 şi ceai verde, cătină, gălbenele etc) sau de utilizarea produsului (protecţie solară, îngrijirea părului etc).

8

Produsele sunt poziţionate pe segmentul economic şi pe cel mediu, preţurile variind la raft.

Distribuţia produselor Cosmetic Plant se face prin intermediul agenţilor proprii şi al firmelor de distribuţie către diferite farmacii din ţară, magazine de specialitate şi naturiste, magazine alimentare şi diverse reţele de hipermarketuri

Pentru anul 2011, firma are ca şi strategie investirea în consolidarea poziţiei COSMETC PLANT pe piaţa cosmeticelor. Au fost lansate produse noi, cum ar fi, de exemplu, gama de creme Me&Mom; au fost schimbate ambalajele unor produse vechi, cum ar fi gama a motor a companiei, cu extract de gălbenele şi au început, timid, să îşi facă reclamă: pentru prima dată în istoria companiei, unul din produsele Cosmetic Plant a fost oferit cadou, în iulie, împreună cu o revistă de femei („Avantaje”).

De asemenea preţul mic al produselor a fost şi marele avantaj care a ajutat compania clujeană să crească, în timp ce ceilalţi producători au scăzut

Deşi a ramăs una din puţinele afaceri de familie independente (Elmiplant, de exemplu, a fost cumpărat în 2007 cu 6,5 milioane de euro de grecii de la Sarantis), Cosmetic Plant n-a primit până acum nicio ofertă de cumpărare. „Nici nu ne interesează aşa ceva”, spune Susana Laszlo, care este decisă să dezvolte în continuare afacerea. Singurul său regret e că mama ei nu mai trăieşte, să vadă unde a ajuns azi compania pe care a fondat-o în urmă cu două decenii.

Grija deosebită pentru calitate, ca o expresie a respectului faţă de consumator, este politica de bază a firmei COSMETIC PLANT

3. FUNDAMENTAREA DECIZIILOR DE CONDUCERE LA COSMETIC PLANT

Timp de 18 ani, firma COSMETIC PLANT a fost manageriată de către farmacistul Ileana Meşter, fiind cea care a pus şi bazele acestui proiect. După moartea în anul 2009 a acesteia, funcţia de director executiv i-a rămas fiicei sale Susana Laszlo, care îşi exercită atribuţiile, competenţele şi responsabilitaţile conform legislaţiei româneşti în vigoare, iar managerii individuali (marketing, cercetare-dezvoltare, vânzări), au precizate sarcini, competenţe şi responsabilităţi care le permit să intervină decizional în funcţie de situaţia existentă. Ea este principala autoritate în cadrul companiei, conduce, coordonează şi verifică desfăşurarea în bune condiţii a tuturor activităţilor din cadrul firmei.

9

Pentru directorul general al firmei COSMETIC PLANT a lua o decizie nu înseamnă a se limita doar la o alegere dintre cele mai multe alternative, ci presupune un amplu proces de analiză şi reflectare asupra condiţiilor situaţiilor decizionale şi a posibilităţiilor ei de soluţionare. Astfel, structura procesului decizional al firmei presupune de fapt, parcurgerea unor etape deosebit de importante şi anume :

într-o primă fază are loc cercetarea mediului intern şi extern care echivalează cu a culege informații;

găsirea modalităților concrete prin care se poate lua o anumită decizie;

a treia fază presupune alegerea uneia dintre modalităţile precizate anterior;

evaluarea presupune o revenire asupra analizei deciziei luate pentru a se asigura că aceasta a fost cea corectă;

De când a preluat administrarea afacerii, Susana Laszlo a avut de luat o serie de decizii, printre care se regăsesc:

1 Aprobarea creşterii graduale a salariilor, ca o măsură stabilită pentru evitarea creşterii salariale bruşte

2 Aprobarea unor măsuri ce trebuie luate pentru asigurarea echilibrului financiar al firmei

3 Adoptarea măsurilor necesare pentru creşterea vânzărilor cu 5-10% anual 4 Angajarea lui Ina Răchită ca director Marketing, care să coordoneze toate

activitățile de marketing5.Numirea lu i Cipr ian Cojocar iu în funcţ ia de director Vânzări6. Propunerea angajării a 6 persoane în cadrul departamentului de cercetare –

dezvoltare în vederea realizării de două schimburi7. Propunerea de achiziţie a două utilaje noi în vederea fabricării unor

produse de calitate superioară.8. Aprobarea deciziei de relansare a site-ului, în vederea creşterii cererii de

export.9. Negocierea colaborării cu magazinul Profi, prin care douăzeci de produse

din gama Cosmetic Plant (inclusiv cinci produse pentru protecţie solară), fiind comercializate şi prin intermediul acestor unităţi.

10. În urma realizării planului de vânzări şi a bilanţului anual, directorul general propune acordarea de prime salariale în proporţie de 20% pentru fiecare salariat.

Încadrarea tipologică a deciziilor

10

Nr Crt

Decizia Natura variabilelor implicate

Orizontul de timp şi

influenţa asupra firmei

Periodicitatea adoptării

Amploarea competenţelor decidenţilor

Certă Incertă Risc Strategică

Tactică

Curentă

Unică

Aleatorie

Periodică

Avizată Integrală

1 D1 2 D2 3 D3

4 D4 5 D5 6 D6 7 D7

8 D8

9 D9

10 D10 Total

50% 50% 40%

60%

100%

100%

Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constată existenţa următoarelor ponderi a deciziilor

După natura variabilelor implicate: certe (50%) - cu variabile controlabile şi anticipare cât mai exactă a

rezultatelor; incerte (50%) – cu numeroase variabile, multe dintre ele puţin

controlabile, iar asupra modului de realizare a obiectivelor există anumite semne de întrebare.

După orizontul de timp şi implicaţiile asupra organizaţiei:

11

tactice (60%), cu intervale ce nu depăşesc decât ocazional un an, dar cu influenţedirecte asupra unor componente procesuale şi structurale de mare importanţa în economiaorganizaţiei;

strategice (40%), ceea ce evidenţiază insuficienta orientare previzională a activităţiimanagementului de nivel superior, neglijarea pregătirii evoluţiei pe termen lung a dezvoltării întreprinderii

După frecvenţa adoptării: aleatoare (100%).După amploarea competenţelor decidenţilor: integrale (100%) - adoptate din iniţiativa decidentului şi pentru care nu este

necesar avizul eşalonului ierarhic superior.În cadrul firmei COSMETIC PLANT sunt susţinute şi deciziile de grup,

întru-cât scopul acestora este înţelegerea acţiunilor de realizare a obiectivelor pe care membrii care formează grupul le consideră valoroase. Astfel se merge pe principiul că, cu cât sunt mai multe persoane implicate în luarea deciziei şi ajută la

Un exemplu de decizie de grup a fost campania WOM din acestă lună. În cadrul campaniei de Word Of Mouth, 100 de trenderiţe au avut posibilitatea să încerce şi să răspândească vestea despre trei dintre produsele din gama de îngrijire a tenului şi mâinilor pe bază de „Ulei de cătină şi măsline”. De aceasta campanie s-a ocupat directorul de marketing, care a luat toate hotararile pentru cresterea notorietatea firmei, si in principiu cresterea vanzarilor.

În ceea ce priveşte deciziile referitoare la vânzări, directorul general se bazează pe experiența directorului de vânzări, care are printre atribuții întocmirea rapoartelor de vânzări/încasări, pe baza cărora se iau deciziile ulterioare

 

CONCLUZIIDin punct de vedere al calităţii deciziilor menţionăm faptul că nu se

regăsesc, parţial, o serie de cerinţe de raţionalitate ce dau consistenţa şi funcţionalitate deciziilor adoptate:

• fundamentarea ştiinţifică - deciziile analizate satisfac parţial un astfel de parametru calitativ, în sensul că valorifica informaţii transmise operativ, cu grad corespunzator de prelucrare şi agregare în cantitatea solicitată de decident. A doua dimensiune a fundamentării ştiinţifice o constituie apelarea la metode şi tehnici decizionale specifice, funcţie de tipul deciziei ce

12

urmează a fi adoptată; se constată absenţa metodelor decizionale, în special cufundament matematic (Electre, arborele decizional, tehnicile de fundamentare a deciziilor încondiţii de incertitudine: optimistă, pesimistă, optimalităţii, proporţionalităţii, minimizăriiregretelor).

• împuternicirea deciziei - este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile prezenta te sunt adopta te de ce i ca re de ţ in a t r ibu ţ i i le , competenţe le ş i responsabi l i tă ţ i le necesare.

• integrarea deciziei în ansamblul deciziilor organizaţiei necesită stabilirea unui sau unor obiec t iv(e) dec iz ionale ca re să facă par te d in s i s temul ca tegor ia l de obiec t ive a l organizaţiei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale  Chiar dacă organizaţia nu dispune de o strategie detaliată, în care sa fie precizate obiectivele, modalităţile de realizare, resursele, termenele etc., se poate afirma că decziile adoptate pot să contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri şi cheltuieli şi, implicit, la îndeplinirea misiunii organizaţiei.

• oportunitatea deciziei -cerinţa exprimată prin aceea că orice decizie trebuie adoptată şi aplicată într-un interval de timp considerat optim, atestă că deciziile adoptate se încadrează parţial în acest parametru. Situaţia este favorabilă, pentru că adoptarea majorităţii deciziilor au la baza raţiuni economice şi manageriale, ce vizează rezolvarea unor probleme majore,complexe; este nefavorabilă, deoarece aplicarea, operaţionalizarea acestor decizii nu se urmăresc întotdeauna cu acurateţe, ceea ce face ca rezultatele “aşteptate” de decident să nu se înregistreze sau să se producă în afara intervalului dorit.

• formularea corespunzătoare deciziei (completitudinea deciziei) deţinerea de către decizia adoptată a unor parametri care să o facă clară, de înţeles, comensurabilă. Elementele deciziei sunt prezente doar parţial, la marea majoritate a acestora fiind precizate decidentul şi data adoptării, iar la unele se întâlneşte şi termenul de realizare şi responsabilul cu aplicarea deciziei. Restul elementelor care dau completitudine deciziei precum: obiectivul deciziei,modalităţile de realizare, locul aplicării deciziei nu sunt precizate

13

BIBLIOGRAFIE

1. Nicolescu O.: Management , Editura Didactica si Pedagogica, R.A. – Bucuresti, 1991

2. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro 3. http://facultate.regielive .4. www.cosmeticplant.ro

14