proiect
-
Upload
iulia-julie -
Category
Documents
-
view
357 -
download
0
Transcript of proiect
Academia de Studii Economice
Bucuresti
Reproiectarea firmei EUROINS S.A. in
vederea
introducerii telelucrului
Master Economie Europeana Marcu Robert
An I, Grupa 1433 Mihailescu Iuliana
Iancu Elena Luiza
Kiss Andrei
Bucuresti 2011
Cuprins:
1. Prezentarea societatii EUROINS S.A.
2. Structura organizatorica si functionala
3. Structura informationala
4. Infrastructura TIC si proiectarea intranetului
5. Analiza SWOT
6. Graficul GANTT
2
1. Prezentarea societatii
EUROINS S.A. a fost fondata în 1994, funcţionând până în 2007 sub numele de
ASITRANS. Preluarea companiei în 2007 de către Grupul EUROHOLD a conferit
stabilitate financiară şi a contribuit la dezvoltarea şi oferirea unor produse competitive.
Cresterea accelerata a volumului de afaceri derulate a ajutat compania sa avanseze, in
numai patru ani de la preluarea firmei de catre Grupul EUROHOLD pana in randul
primilor zece asiguratori locali.
Dezvoltarea infrastructurii companiei - incepand cu crearea si diversificarea propriei
oferte de produse, continuand cu atragerea celor mai buni specialisti locali din domeniul
asigurarilor si terminand cu extinderea retelei teritoriale – a fost realizata cvasiexclusiv
prin autofinantare.
Mizand initial, in principal, pe dezvoltarea relatiilor cu clienti ce desfasurau activitati
in domeniile industrial si comercial, EUROINS a reusit sa creeze adevarate parteneriate
pe termen lung cu asiguratii, spre beneficiul ambelor parti implicate.
EUROINS este una din primele companii pe piata romaneasca a asigurarilor, detinand
o cota importanta din piata, la nivel consolidat (asigurari auto,generale si de viata).
Definitoriu pentru succesul EUROINS este echilibrul pastrat, in permanenta, intre ritmul
de crestere, siguranta financiara si profitabilitate.
Diversificarea progresiva a gamei de produse in concordanta cu nevoile clientilor si
adaptarea lor la tendintele cererii au reprezentat elemente de strategie ce au avut, de
asemenea, o contributie importanta la accelerarea dezvoltarii afacerilor EUROINS.
Astazi portofoliul companiei are o structura echilibrata, incluzand practic toate tipurile de
produse din gama asigurarilor generale – inclusiv obligatorii -, respectiv AUTO,de viata,
capabile sa acopere intreg spectrul de solicitari venite din partea clientilor locali.
EUROINS are sediul central in Bucuresti si cu filiale în majoritatea oraşelor
importante din ţară (Fig. 1.1). Iniţial a avut un personal de 10 angajaţi şi efectua servicii
de asigurare numai în oraşul Bucureşti. Succesul înregistrat pe piaţă a determinat
deschiderea unei filiale în Ploieşti după doar doi ani de activitate. În acest moment
compania, este prezenta şi în majoritatea oraşele precum Craiova, Iaşi, Brăila, Braşov,
3
Piteşti,Suceava,Botosani,Constanta,Buzău. Cu sediul central in Bucuresti si cu restul
sediilor din toata tara compania insumeaza peste 550 de angajati,1000000 clienti si 5000
de colaboratori.
Fig. 1.1 Filialele EUROINS
EUROINS este recunoscut pentru inovarea constantă a produselor şi serviciilor,
asigurănd continua creştere şi răspunde întotdeauna noilor cerinţe ale clienţilor. Prin site-
ul pe care fiecare filială îl pune la dispoziţie se oferă informaţii de ultimă oră posibililor
clienţi.
Fiecare centru teritorial este independent de sediul din Bucureşti, având propria
bază de date şi propriul site. Periodic datele sunt transmise spre sediul central pentru a se
alcătui rapoarte si statistici ale activităţii EUROINS.
2. Structura organizatorica si functionala
De-a lungul intregii sale existente, EUROINS a reusit sa atraga si sa mentina in
randul angajatilor sai cei mai buni specialisti in domeniul asigurarilor. Profesionalismul
acestora, reputatia pe care si-au castigat-o in timp reprezinta capitalul de incredere
absolut necesar unei companii financiare de talia EUROINS. Angajamentul lor
4
permanent contribuie substantial la dezvoltarea sanatoasa a unei afaceri profitabile, de
care, in cele din urma, angajatii insisi beneficiaza.
La sfarsitul anului 2010, numarul angajatilor EUROINS era de 500 de persoane la
nivelul intregii tari. Obiectivele si perspectivele de crestere ale companiei creeaza in
permanenta oportunitati de dezvoltare a unor cariere de succes, pe termen lung.
Structura angajaţilor este următoarea:
1 Director General – coordonează activitate la nivelul întregii organizaţii;
Directori de filială – coordonează activitatea la nivelul fiecărei filiale în parte;
Directori departament operaţional – au în subordine 245 angajaţi astfel: 40 pentru
Bucureşti;
1 Şef departament Secretariat-Administrativ – are în subordine cate un angajat al
fiecarei filiere in parte;
20 Şefi departament financiar-contabilitate – au în subordine 5 angajati pentru
centrul din Bucureşti si cate unul pentru fiecare filiera din tara;
Şefi departament juridic – au în subordine cate 1 anagajat pentru fiecare filială, 3
pentru Bucureşti;
16 Şefi departament IT – controlează şi coordonează activitatea departamentului
de IT la nivel de filială.: - 10 administratori reţea;
- Şefi dezvoltare software – au în subordine
câte 2 pentru fiecare filială şi 4 pentru Bucureşti; compartimentul se ocupă cu
dezvoltarea şi întreţinerea site-ului.
1 Şef departement resurse umane : - cate un angajat resurse umane pentru fieacre
filiera si 5 pentru Bucuresti
În total, în organizaţie lucrează un număr de 550 angajaţi din care aproape 100
angajaţi au funcţii de conducere.
Trecerea la noul mod de lucru nu va afecta organigrama firmei EUROINS (Fig.
2.1.).
5
Fig. 2.1 Organigrama firmei EUROINS S.A.
Director General
Operational Financiar-Contabil Juridic IT
Administrare retea Software
Resurse Umane
Director filiala Secretariat-Administrativ
6
3. Structura informationala
Departamentele prezentate în organigramă se împart în următoarele direcţii:
1. Direcţia Generală, formată din Directorul General;
2. Direcţia Administrativă, formată din
- Director de Filială;
- Departamentul Secretariat – Administrativ;
- Departamentul Financiar – Contabilitate;
- Departamentul Juridic;
- Departamentul Resurse Umane;
- Departamentul IT.
3. Direcţia de producţie, formată din
- Departamentul Operaţional.
Directorul General şi Directorul de Filială au următoarele atribuţii:
coordonarea întregii structuri organizatorice şi funcţionale a Direcţiei, definirea
funcţiilor, colaborărilor conform Regulamentului de Organizare şi Funcţionare;
întocmirea rapoartelor de specialitate pentru fundamentarea legalităţii şi
oportunităţii proiectelor de hotărâri;
organizarea datelor şi informaţiilor, precum şi circulaţia acestora în cadrul
structurilor conduse şi în afara lor.
Atribuţiile serviciului de Contabilitate:
întocmirea şi înregistrarea tuturor notelor contabile (banca, casa lei şi în devize,
diverse, de salarii);
introducerea notelor contabile, întocmirea balanţei de verificare;
furnizarea datelor necesare pentru întocmirea lunară, trimestrială şi anuală a
execuţiei bugetare, cât şi a altor raportări statistice;
7
înregistrarea mijloacelor fixe şi a obiectelor de inventar în registrele de inventar şi
completarea fişelor de inventar pe locuri de folosinţă şi pe persoane;
repartizarea cheltuielilor de întreţinere pe chiriaşi, urmărirea încasării cotelor de
întreţinere şi a chiriilor, precum şi virarea la bugetul de stat a sumelor încasate în
termen legal;
înregistrare operaţiuni contabile în fişe de cont;
operarea în calculator a tuturor înregistrarilor contabile efectuate, etc.
Atribuţiile serviciului Financiar:
predarea de către Serviciul Resurse Umane la termenele stabilite pentru
întocmirea statelor de plată a următoarelor documente:
- organigrama;
- foaia colectivă de prezenţă verificată şi semnată pentru fiecare serviciu şi
birou;
- prezenţa pentru orele suplimentare;
- certificatele medicale;
- înştiinţările pentru concediile de odihnă solicitate cu plata în avans;
- înştiinţările privind modificarea sporurilor de vechime ale salariaţilor;
calcularea certificatelor medicale şi efectuarea plăţii acestora lunar;
calcularea concediilor de odihnă acordate în avans şi efectuarea plăţii acestora;
întocmirea şi predarea zilnică a registrului de casă etc.
Atribuţiile departamentului Juridic:
reprezintă EUROINS în faţa instanţelor judecătoreşti de orice grad şi a altor
autorităţi;
instrumentează cauzele în care EUROINS figurează ca parte (formularea cererilor
de chemare în judecată, redactarea întâmpinărilor, declararea căilor de atac, etc);
redactează proiecte de dispoziţii ale Directorului General etc.
8
Serviciul de Resurse Umane are următoarele atribuţii :
asigură recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă şi conform
prevederilor legale prin concurs;
urmăreşte respectarea legalităţii privind angajarea şi acordarea tuturor drepturilor
prevăzute de legislaţia muncii pentru personalul din aparatul propriu;
pregăteşte documentaţia necesară elaborării Regulamentului de Organizare şi
Funcţionare, Regulamentului de Ordine Interioară şi al altor instrucţiuni necesare
bunei funcţionări a aparatului propriu al EUROINS, precum şi a structurii
organizatorice;
urmăreşte integrarea rapidă a noilor angajaţi;
controlează respectarea disciplinei muncii.
Departamentul IT are atribuţiile:
asigură adaptarea permanentă a sistemului informaţional la modificările
legislative apărute;
asigură asistenţa tehnică celorlalte compartimente din EUROINS în vederea
exploatării raţionale a echipamentului informatic, şi pentru utilizarea eficientă şi
corectă a aplicaţiilor informatice implementate;
urmăreşte traficul de utilizare a reţelei Internet;
concepe programe şi aplicaţii software specifice activităţii desfăşurate de fiecare
departament;
stabileşte necesarul de tehnică de calcul, precum şi aplicaţiile informatice ce
urmează a fi achiziţionate pe parcursul unui an calendaristic.
În cadrul Departamentului Operaţional se întâlnesc :
serviciul de culegere a datelor care are atribuţiile de a studia cererea şi oferta de
pe piaţă,
9
serviciul de analizare a datelor are atribuţia principală de a filtra informaţiile
primite de la serviciul de culegere a datelor şi de a le transmite la departamentul
IT pentru a fi prelucrate;
serviciul Clienţi care are ca obligaţii asigurarea accesului la informaţiile de interes
public din oficiu sau la cerere şi asigurarea persoanelor, la cererea acestora, a
informaţiilor de interes public solicitate în scris sau verbal.
Pe scurt, fluxurile informaţionale pot fi surprinse într-o diagramă astfel ( Fig. 3.1. )
Fig. 3.1 Fluxurile informationale
10
4. Infrastructura TIC si proiectarea intranetului
Sediul central este cel mai important, deoarece are rolul de a coordona toată
compania. Conexiunea la aceste servere se face prin VPN, folosind şi metode
suplimentare de protecţie. Utilizând o astfel de arhitectură se asigură o flexibilitate foarte
mare. Astfel se depăşesc contrângerile curente de lucru local, şi necesitatea de a face
update-uri periodice. Baza de date este comună atât pentru centru cât şi pentru toate
filialele. Astfel se elimină riscul de a introduce date duplicate. Un avantaj este faptul că
serverele pot fi accesate de oriunde, de către persoanele autorizate. O problemă ar fi
mentenanţa sistemului deoarece ar fi necesar să se angajeze personal de specialitate
suplimentar.
După cum a mai fost precizat, sistemul este proiectat în aşa fel încât angajaţii să
se poată conecta la sistem nu numai din interiori, ci şi din afara. Angajaţi au posibilitatea
să se conecteze folosind un PDA sau un laptop la serverul central, atâta timp cât au o
conexiune la internet. Acest lucru dă posibilitate telelucrului, dar şi, cel mai important, la
accesări pentru realizarea oricărui fel de operaţiuni a bazei de date centrale. Acest lucru
dă posibilitatea angajaţilor să realizeze tranzacţii şi contracte nu numai la sediu ci şi în
orice loc care ar putea fi considerat mai comod sau mai potrivit . Acesta este şi un punct
forte pe care se mizează. În acest fel compania poate să promoveze o imagine de
profesionalism şi de orientare către client şi respectare a timpului şi cerinţelor acestuia. Şi
în acelaşi timp uşurează munca angajaţilor şi creşte productivitatea acestora.
Atât sediul central cât şi toate filialele au o reţea locală internă. În cadrul unei
filiale se găsesc următoarele echipamente:
calculatoare personale (care sunt conectate într-o reţea internă);
ruter wireless (pentru interconectarea wireless a echipamentelor adecvate);
laptopuri şi PDA-uri (în general conectate la reţeau internă şi la internet prin
folosind reţeau wireless);
ruter (pentru gestionarea conexiunilor în reţea şi între unitate şi exterior. Este
folosit şi ca un prim nivel de asigurare al protecţiei unităţii);
11
server de mail;
print server (pentru gestionare lucrului cu imprimantele. Aceste este prezent doar
în unităţile de mari dimensiuni);
imprimante;
scanere;
alte servere (în această categorie sunt incluse servere de baze de date, servere de
FTP etc);
telefoane şi faxuri;
firewall (cu toate că acest element este mai mult software este luat în considerare
în arhitectură datorită importanţei pe care îl are. Firewalul necesită un calculator
dedicat şi este cel mai important element în asigurare protecţiei reţelei interne a
unităţilor şi a serverelor. Acesta împiedică accesul neautorizat atât din afara
reţelei cât şi spre exterior).
Arhitectura filialelor şi a sediului central sunt similare, mergând după un model
unic.
12
Fig. 4.1 Infrastructura TIC
13
5. Analiza SWOT
Punctele tari ale acestei organizaţii sunt următoarele:
personal de înaltă calificare şi experienţă atât în domeniul de activitate cât şi în
domeniul informatic;
compania este foarte bine văzută pe piaţă;
sistemul informatic este bine pus la punct şi lucrează eficient la nivel local;
majoritatea documentelor necesare companiei pentru a-şi desfăşura activitatea
sunt în format digital.
În ceea ce priveşte punctele slabe ale firmei, acestea sunt următoarele:
actualizarea informaţiilor se realizează numai de la locul de muncă;
sistemul nu este centralizat;
lipsesc echipamentele necesare îmbunătăţirii sistemului actual;
necesitatea extinderii departementului IT şi instruirea angajaţilor existenţi în
vederea implementării noilor tehnologii.
Managementul EUROINS a luat decizia de a reproiecta activitatea firmei în vederea
introducerii telelucrului. Într-un prim pas se doreşte interconectarea şi accesul concurent
şi în timp real la o bază de date comună. Este necesar ca actulizarea tuturor datelor să se
facă în timp real pentru a nu mai exista diferenţă de timp între culegerea unei informaţii şi
înregistrarea în baza de date. Acest lucru conduce la eliminarea apariţiei unor erori şi
îmbunătăţeşte eficienţa companiei. Managementul EUROINS are acces la datele
actualizate ale companiei la orice oră, deciziile pe care la ia în aceste condiţii fiind mai
bine fundamentate.
Accesul la baza de date se realizează prin intermediul unui intranet. De asemenea,
o parte din site va fi optimizat pentru accesul de pe telefonul mobil, utilizând tehnologia
3G.
În urma analizei activităţii firmei şi a mediului de afaceri existent s-a ajuns la
concluzia că există oportunităţi de dezvoltare destul de mari. Pentru afacere, cat si din
14
punct de vedere al managementului si al personalului, oportunităţile de dezvoltere sunt
următoarele:
creşterea pieţei existente prin intensificarea volumului de vanzari;
dezvoltarea foarte puternică a pieţelor emergente;
vanzari în mediul rural;
îmbunătăţirea eficienţei firmei, care duce la creşterea profitului pe angajat;
dezvoltarea unui sistem de monitorizare şi raportare a activităţii firmei la nivel
global. Se reduce astfel dificultatea procesului de luare a deciziei de management;
facilitatea accesului în timp real la datele firmei;
mobilitate sporită;
creşterea salariului datorată creşterii eficienţei.
Există insa si un număr de limite în derularea acestui proiect:
costul ridicat al implementării noii tehnologii generează cheltuieli greu de
suportat pentru întreprindere;
reticenţa unei părţi a angajaţilor faţă de noile tehnologii;
dificultatea controlului traficului de informaţii pe care-l realizează angajaţii;
imposibilitatea controlului activităţii angajaţilor pe teren.
6. Graficul GANTT
Pentru implementarea telelucrului în firma EUROINS s-au identificat următoarele
activităţi, la nivel practic:
1. Evaluarea oportunitatilor de implemenatre a sistemului informatic
2. Analizarea fluxurilor actuale ale activităţii firmei
3. Stabilirea specificatie cerintelor de business
4. Stabilirea cerintelor functionale
5. Proiectarea sistemului infromatic
6. Stabilirea configuratiei componentei hardware
7. Achizitionarea infrasctructurii hardware
15
8. Dezvoltarea sistemului informatic
9. Instalarea si configurarea sistemului hardware
10. Instalarea software-ului dezvoltat
11. Testare si acceptanta
12. Punerea în funcţiune
13. Suport şi mentenanţă.
Pentru realizarea acestei activitati vor fi folosite urmatoarele resurse:
1. Analist business
2. Analist functional
3. Coordonator proiect
4. Designer
5. Inginer hardware
6. Dezvoltator
7. Inginer support
Aceste resurse sunt din exteriorul firmei, fiind platite la ziua de lucru.
16
Fig. 7.1 Etapele implementarii activitatii de telelucru la EUROINS
17
GRAFIC GANTT DIN PDF
18
Motivul care a stat la baza luării deciziei de implementare a unei soluţii de telelucru
în cadul organizaţiei a fost economia de timp. S-a constatat că utilizarea unui astfel de
modalităţi de desfăşurare a activităţii conduce la rezultate pozitive în timp, iar investiţia, ,
se amortizează destul de repede. Concret, aplicarea telelucrului în cazul EUROINS are
următoarele efecte pozitive:
creşterea volumului de tranzacţii înregistrate pe unitatea de timp. Acest efect
rezultă din rapiditatea de transmitere a informaţiilor. Unui agent îi este mult mai
uşor să actualizeze datele din baza de date conectându-se la distanţă în timp ce se
întâlneşte cu clienti pentru efecturarea de tranzacţii noi. Se elimină astfel timpii
morţi petrecuţi pe drumul locul de muncă – locaţie client şi invers;
Acest lucru este posibil tot datorită faptului ca informaţiile se transmit mult mai
uşor şi în timp real;
Efecte pozitive asupra angajaţilor. Angajaţii care lucrează în acest mod scapă de
stresul generat de lipsa de timp. Creşterea numărului de tranzacţii are ca efect
creşterea salariului.
Totuşi, s-au semnalat temeri cu privire la pierderea sentimentului de loialitate faţă de
companie şi de apartenenţă la colectiv precum şi la stresul inevitabil generat de
introducerea unei tehnologii noi.
În concluzie, investiţia se consideră profitabilă deoarece se amortizează în timp
mediu. Introducerea telelucrului influenţează într-o manieră pozitivă atât EUROINS cât
şi angajaţii care formează această activitate de telelucru.
19