PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLER SEMINARIO II: Presupuesto … · 2014-08-28 · 1. El...

Presupuesto y control presupuestario

21, 22 y 29 noviembre 2013

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PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLERSEMINARIO II: Presupuesto y Control presupuestario

1. El Presupuesto como parte del proceso de planificación empresarial· ¿Qué aporta el control presupuestario a la gestión de la empresa?

· Encaje del presupuesto en la estrategia· El presupuesto como elemento base de las decisiones empresariales.

2. Proceso de elaboración presupuestaria· Factores externos e internos que condicionan el presupuesto

· El proceso de presupuestación: calendario, roles y protocolo · Tipos de presupuesto y utilidad de cada uno

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Programa

3. Metodología Presupuestaria · Cómo elaborar el presupuesto económico· Cómo elaborar el presupuesto financiero· Presupuesto y cuadro de mando integral

4. Control presupuestario· Gestión del presupuesto: seguimiento y corrección de desviaciones

· Criterios para analizar las desviaciones presupuestarias: ¿qué es importante y qué no?

· Pasos a seguir para identificar dónde se producen las desviaciones, por qué se producen y cuál es su impacto económico

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Programa

5. El presupuesto en un entorno de crisis económica y financiera · Planes de estabilidad. Planes de contingencia.

· Variables a controlar mediante el presupuesto· Presupuesto y reducción de gasto

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Programa

1. El Presupuesto como parte del proceso de planificación empresarial· ¿Qué aporta el control presupuestario a la gestión de la empresa?

· Encaje del presupuesto en la estrategia· El presupuesto como elemento base de las decisiones empresariales.

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¿Qué le aporta a la empresa el Control Presupuestario?

Un método de predicción de la viabilidad futura:

· Económica: VIABILIDAD, RENTABILIDAD, SEGURIDAD· Financiera: LIQUIDEZ

Un método de cuantificación de los recursos disponibles, útil para asignarlos a los diversos fines estratégicos que barajamos

Una Hoja de Ruta esencial para orientar y dirigir el negocio, tanto en fases de lanzamiento como de crecimiento del mismo, en etapas de expansión o de contracción, incluso en fases de preliquidación o liquidación de la empresa

Una Herramienta muy útil para aunar y alinear los esfuerzos de toda la organización

Un mecanismo para evaluar y controlar la gestión

Un potente elemento para racionalizar y controlar costes y resultados

Un elemento básico de ayuda para lograr la estrategia

¿Qué le aporta al directivo el Control Presupuestario?

VENTAJAS QUE APORTA LA UTILIZACIÓN DE UN SCP

1. Obligar a la Dirección a definir la política de la empresa

2. Obligar a contemplar y a estructurar una organización completa

3. Obligar a delegar responsabilidades: gestión de RRHH

4. Coordinar las actividades de cada uno de los servicios, secciones o UEN y aprovechar del modo más racional los recursos disponibles

5. Obligar a la Dirección a valorar cuantitativa y cualitativamente las actividades a desarrollar para lograr los objetivos estratégicos.

6. Valorar la fiabilidad de la información y el rigor de los datos

7. Desarrollar el hábito directivo de analizar el impacto de cada acción que se decide sobre los diversos niveles que afecta (CP, LP, UNE o total empresa, etc.)

8. Informar y concretar a los responsables de nivel inferior de las políticas y objetivos de la dirección.

¿Es lo mismo planificar que presupuestar?

PLANIFICACION ESTRATÉGICA Y PRESUPUESTOS

La PLANIFICACION ESTRATÉGICA es el proceso por el que los órganos directivos de la empresa diseñan continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible.

· Planteamiento o alcance global y a largo plazo.

· Menor importancia de los aspectos cuantitativos.

· Contempla escenarios amplios:

- Óptimo: maximizar o minimizar variables (cuota, costes)

- Satisfactorio: nivel consensuado que satisface a todas las UEN

- De mínimos: bajo hipótesis pesimistas y de supervivencia

· Planificar requiere imaginación, presupuestar no

Lo difícil de la planificación estratégica:

➤ Conjugar el yo empresarial con el entorno externo

➤ Equilibrar el ciclo vital del corto con el largo plazo



Una vez definida la estrategia global de la empresa largo plazo, ésta se concreta en PROGRAMAS:

· su horizonte temporal es variable, no tiene por qué coincidir con el ejercicio económico: programa de internalización, programa de formación de personal, programa de descentralización de compras, programas de lanzamiento de líneas de producto, …

· incluyen a diversos departamentos, secciones, UEN, .. que han de intervenir en la consecución del programa

· pueden contemplar diversos escenarios pero más concretos o menos amplios que en la planificación estratégica

· incluyen cuantificación económica, sin excesiva concreción del calendario o periodificación anual de ingresos / gastos



Una vez definidas LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y LA TÁCTICA, se aborda la cuantificación económica del PLAN DE ACCION ANUAL a través de un PRESUPUESTO:

· En la fase inicial del proceso de presupuestación se concretan los programas, se asignan los recursos, se definen políticas de gestión (precios, características de los productos, remuneraciones a los canales, plazos de suministro, fabricación, nivel de stock, política publipromocional, etc.), se definen las responsabilidades de gestión y control concretas, se establecen los métodos de medición y control, los KPI, etc.

· En la fase posterior se preparan las proyecciones económico financieras anuales.

Sin la fase inicial de establecer políticas, acciones y responsables, el presupuesto sólo sería una mera previsión de lo que puede suceder, siendo un medio de medición y no una herramienta de gestión.

Encaje del presupuesto en la estrategia

FUNCIONES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO DENTRO DE LA ESTRATEGIA

· Función de Reparto

· Función de pronóstico

· Función de comunicación y coordinación

· Orientación y control

· Función de delegación

· Función de límite obligatorio

· Evaluación y motivación

· Énfasis en lo relevante


A. Función de REPARTO

La pregunta clave de una estrategia consiste en: ¿Cómo aplicar los recursos disponibles? ¿Cómo distribuirlos entre las diversas alternativas, centros deresponsabilidad, programas o planes de acción?

Implementar y ejecutar una estrategia obliga a los directivos a reconsiderar cómo se reparten los recursos de la empresa.

B. Función de PRONÓSTICO

El control presupuestario ayuda a pronosticar la posición futura de la empresa según las alternativas estratégicas que se decidan emprender. Es un instrumento de previsión y simulación de escenarios y resultados. Aporta dosis de prudencia a la gestión.


C. Función de COORDINACIÓN y COMUNICACIÓN

La consecución de la estrategia requiere la participación coordinada de diversas o todas las UEN (Unidad estratégica de negocio).

Tanto la elaboración como la gestión del presupuesto exigen y aportan coordinación:

· en la fase de aportación de información inicial, ya que si alguna parte no aporta su información a tiempo, el proceso se ve interrumpido

· en la fase de encaje del presupuesto inicial: no se puede exceder el marco presupuestario y “toca” ponerse de acuerdo

· en la ejecución, por ejemplo: en el caso de presupuestos por programas, si existen recursos compartidos, etc.

· en el seguimiento de desviaciones (identificar, analizar, decidir la acción correctiva, realizarla, medir la eficacia, etc.)

Indirectamente tiene una función comunicadora.


D. Función de ORIENTACIÓN y CONTROL

El control presupuestario supone una brújula para dirigirnos hacia el beneficio o resultado preestablecido.

Las desviaciones presupuestarias se analizan en tanto suponen una variación sobre la rentabilidad prevista.

La función de control se centra en identificar lo antes posible estas desviaciones de los hitos logrados frente a los establecidos en la estrategia.

Sin un control adecuado de los presupuestos las discrepancias o desarrollos erróneos de estrategias no se pondrían de manifiesto o lo harían demasiado tarde.


E. Función de DELEGACIÓN

La estrategia no puede ser diseñada completa y aisladamente en el despacho de dirección central. Exige tomar muchas decisiones a todos los niveles de la organización, la información y participación de muchas partes implicadas con su propia parcela estratégica y sus propios objetivos estratégicos.

F. Función de LIMITE OBLIGATORIO

La asignación de un presupuesto económico a una estrategia no es sino establecer un tope de los recursos económicos que podemos invertir en ella. Respetando dicho límite, el presupuesto permite una cierta autonomía de las UEN para gestionar tales recursos con sus propias decisiones.


G. Función de EVALUACION y MOTIVACION

El control y ejecución del presupuesto constituye un elemento más para evaluar la gestión directiva, comparando los niveles alcanzados y comparando con los previstos. En la medida que los objetivos a lograr sean motivadores, la evaluación a través del control presupuestario lo será también.

H. Función de ENFASIS DE LO RELEVANTE

Si observamos dónde se concentran los recursos presupuestados entenderemos dónde se sitúa el corazón de la estrategia. La dirección enfatiza o prioriza sus objetivos estratégicos asignando recursos a su consecución. El presupuesto constituye una señal evidente de lo que la dirección considera relevante (ARC)

ESTABLECER OBJETIVOS:

-Sintetizar información-Identificar alternativas-Selección de alternativas-Plan de Acción

CONSEGUIR QUE SE CUMPLAN:

- Fijar responsables-Delegar, Orientar

-Motivar, guiar

CONTROLAR RESULTADOS

-Medir nivel alcanzado-Comparación con objetivo

-Adoptar acciones correctoras

PRESUPUESTO: Elemento base para decisiones empresariales

Proceso de decisión

PRESUPUESTO: Elemento base para decisiones empresariales

APORTA INFORMACIONPara planificar

Para establecer objetivos, planes, programas o acciones

Para conocer su grado de cumplimiento

AUMENTA LA EFICACIA EN LA GESTIONIdentificando las desviaciones

Permitiendo acometer acciones correctivas a tiempo

Evaluando la eficacia de las propias acciones correctoras

AUMENTA LA EFICIENCIA EN LA GESTION

Aportando visión de conjunto

Asignando responsables de lograr los hitos presupuestarios

Aportando dinamismo, cultura o preocupación por mejorar

Exigiendo involucración de equipo para informar y decidir

Aportando motivación, medición, evaluación

Exigiendo compromiso

2. Proceso de elaboración presupuestaria

· Factores externos e internos que condicionan el presupuesto· El proceso de presupuestación: calendario, roles y protocolo

· Tipos de presupuesto y utilidad de cada uno

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FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE CONDICIONAN EL PRESUPUESTO

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Factores que condicionan el presupuesto

ARC FILOSOFIAESTRATEGIA

ESTRUCTURA DE LA

ORGANIZACION

FASE DE DESARROLLO

FACTORES INTERNOS QUE CONDICIONAN EL PRESUPUESTO

AQUELLAS ACTIVIDADES , ÁREAS, PROCESOS, ... QUE UNA ORGANIZACIÓN

DEBE GESTIONAR ESPECIALMENTE BIEN PARA ALCANZAR SUS OBJETIVOS.

En ellas se gesta el éxito o fracaso de la estrategia

En ellas se apoya el crecimiento a largo plazo de la empresa

LA SITUACIÓN ECONÓMICO - FINANCIERA:

Estructura patrimonial, Endeudamiento, Rentabilidad, Accionistas,...

LA SITUACIÓN COMERCIAL

Evolución de ventas, Nivel de precios, Demanda potencial, …

EL ÁREA DE PROCESOS INTERNOS Y PRODUCTOS

Costes, productividad, calidad, innovación, …

LOS RECURSOS HUMANOS

Formación, Clima laboral, Seguridad, Motivación, Desempeño...

LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES Y CON LA COMUNIDAD

Fidelización, Satisfacción del cliente, Notoriedad, Imagen,...

SE AGRUPAN EN TORNO A CINCO ASPECTOS BÁSICOS:

ARC: Áreas de Resultado Crítico

Para satisfacer a nuestros clientes

satisfacer las expectativas

de los ACCIONISTAS?

ser excelentes?

(INFRAESTRUCTURA)

Para conseguir nuestros objetivos,

¿con qué recursos hemos de disponer y

qué competencias hemos de adquirir?

y accionistas, ¿en qué procesos internos

de nuestra cadena de valor debemos

¿Qué necesidades del cliente

hemos de satisfacer para cubrir

DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DE PROCESOS INTERNOS

¿Qué resultados financieros

hemos de conseguir para

sus expectativas y permitirnos

alcanzar nuestros objetivos financieros?

PERSPECTIVA PERSPECTIVA

PERSPECTIVA

FINANCIERA

PERSPECTIVA

DEL CLIENTE

ARC: Las cuatro perspectivas (Kaplan y Norton)

Reflexión histórica: Factores de fracaso

• ¿Qué problemas tuvimos en el pasado que pusieron en peligro la continuidad de la empresa?

• ¿Por qué perdimos a un buen cliente?

• ¿Por qué fracasó un producto?

• ¿Por qué perdimos a personas válidas?

• ¿Qué inversiones resultaron poco rentables?

¿Cuál fue la causa? ¿Puede repetirse en un futuro?

• ¿Qué oportunidades de negocio dejamos escapar? ¿Por qué? ¿Qué factores nos lo impidieron?

INFORMACIÓN A OBTENER: Factores clave para el futuro de la empresa

Identificando lo esencial: ARC

Reflexión histórica: Factores de éxito

• ¿Qué éxitos tuvimos en el pasado que impulsaron el crecimiento de la empresa?

• ¿Por qué ganamos a nuestros mejores cliente?

• ¿Por qué triunfan nuestros productos o servicios? ¿Cuáles son sus aspectos más valorados por los clientes?

• Si identificamos a nuestro personal más valioso, ¿Qué hicimos para formarlo, motivarlo, desarrollarlo y retenerlo?

• ¿Qué inversiones resultaron más rentables? ¿Por qué? ¿Puede repetirse en un futuro la causa de su éxito?

• ¿Qué oportunidades de negocio aprovechamos en el pasado? ¿Por qué? ¿Qué factores nos lo permitieron?

INFORMACIÓN A OBTENER: Factores clave para el futuro de la empresa


FACTORES CLAVE

Sobrevivir Continuar Crecer

1. Obtener financiación X X X

2. Capitalizar la empresa X

3. Renovar maquinaria X X

4. Incorporar personal capacitado X X

5. Reducir costes operativos X X X

6. Captar grandes clientes X

7. Ampliar gama de productos X X

8. Mejorar productividad X X X

9. Ganar notoriedad X

RELEVANCIA PARA

Viaje al futuro:El presupuesto se adapta a la estrategia para medir los factores clave (tangibles) de las ARC identificadas


EL PROCESO DE PRESUPUESTACION: CALENDARIO, ROLES Y PROTOCOLO

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1º FIJACIÓN DEL MARCO PRESUPUESTARIO

Objetivos presupuestarios globales

2º PRESUPUESTOS POR DEPARTAMENTOS

Objetivos presupuestarios parciales

3º NEGOCIACIÓN Y ENCAJE DE PRESUPUESTOS

PARCIALES HASTA LOGRAR UN

Borrador del presupuesto

4º ¿CUMPLE CON EL MARCO PRESUPUESTARIO?

NO SE DEVUELVE A LOS RESPONSABLES PARA UNA

NUEVA PRESUPUESTACIÓN, NEGOCIACIÓN Y ENCAJE

SÍ SE APRUEBA COMO PRESUPUESTO DEFINITIVO

EL PROCESO PRESUPUESTARIO: PROCESO DE NEGOCIACIÓN

Proceso de presupuestación

CALENDARIO DE PRESUPUESTACION1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Comunicación de Marco Presupuestario

Distribución de Dossier de Presupuestación

Preparación de Presupuestos por UEN

Consolidación Presupuestaria

Revisión de Borrador

Modificaciones Presupuestarias

Consolidación Presupuestaria

Revisión de Presupuesto. Aprobación.

Comunicación del Presupuesto Definitivo

DiciembreNoviembreSeptiembre Octubre

Calendario de presupuestación

✔ Debemos empezar a diseñarlo desde el final:

¿Cuándo debe estar aprobado y conocido el presupuesto por todos los que han de gestionarlo?

✔ El horizonte temporal de presupuestación depende de la actividad de la entidad: ¿estacional o lineal? ¿por campañas? ¿por temporadas? ¿presupuesto continuo?

✔ En todo caso el presupuesto ha de estar concluido antes de que se inicie el periodo que contempla

✔ Es importante fijar dead-lines y cumplirlosº

✔ Las UNEs deben disponer puntualmente de toda la información que precisan para sus estimaciones: marco presupuestario, históricos, previsiones de factores exógenos, etc.

Calendario de presupuestación

EL PROCESO DE PRESUPUESTACIÓN REQUIERE:

✔ Gran coordinación entre departamentos o UNEs

Facilitar y asegurar dicha coordinación (reuniones, comités, etc.)

✔ Un trabajo administrativo adicional

Facilitar apoyo administrativo (hojas de cálculo)

✔ Aplicar criterios y métodos de cálculo complejos

Prestar apoyo con un técnico (ej. Controller)

✔ Disponer de información de gestión adecuada

Identificar la información de gestión necesaria para presupuestar, procesarla y distribuirla a tiempo.

Protocolo de presupuestación

DOSSIER

DEL

PRESUPUESTO

1. Objetivo o finalidad

2. Marco presupuestario

3. Calendario

4. Responsables

5. Formularios a rellenar

6. Pasos a seguir

7. Criterios de estimación, de segmentación (por zonas, por mercados, etc.) y de valoración (unidades físicas y monetarias)

8. Información histórica relevante

9. Información externa relevante (IPC, tipos de interés, etc.)


✔ Normas de actuación ante discrepancias:

Comercial: Alta calidad

Producción: Bajo coste

Financiero: Alta rentabilidad

✔ Normalización y uniformidad de datos:

Comercial: Estima Ventas por líneas o mercados

Producción: Precisa Ventas por productos

Logística: Precisa Ventas por zonas

✔ Estandarización de impresos

- Aumenta la eficiencia

- Facilita la consolidación

- Rápida y cómoda localización de datos

- Facilita la extrapolación de datos históricos


Que se inicie y fomente por la ALTA DIRECCIÓN

Definiendo la estrategia y los objetivos a lograr

Implicándose en todo el proceso presupuestario

Participando en las reuniones y en las decisiones

Negociando el presupuesto, no imponiéndolo

Que se involucre al mayor número posible de

PARTÍCIPES:

Se obtendrán mejores previsiones

Se conseguirán más responsables, más compromiso

Se conocerá mejor el presupuesto por parte de toda la organización

Que aporte COHERENCIA en la organización

Presupuesto integrador: que coordine los objetivos particulares y generales

Que se estructure adecuadamente por CENTROS DE RESPONSABILIDAD

Que los Centros de responsabilidad sean individualmente presupuestadosQue los Centros de responsabilidad puedan ser individualmente evaluados

Requisitos del proceso presupuestario

Que el presupuesto sea FLEXIBLE y REVISADO periódicamente

Para contemplar diversas hipótesis y escenarios posibles

Que se respete el CALENDARIO DE PRESUPUESTACIÓN:

Para priorizarlo sobre otros temas menos relevantes

Para coordinar los esfuerzos de todos

Para poder corregir a tiempo las desviacionesPara poder redefinir a tiempo el presupuesto

Que se realicen ANÁLISIS DE LAS DESVIACIONES:

Para corregir a tiempo y adoptar medidas de gestiónPara mejorar futuros presupuestos

Que sea fácil de comparar con la CONTABILIDAD

Que considere ASPECTOS CUALITATIVOS para EVALUAR los resultados

Que se trate de un PRESUPUESTO COMPROMETIDO Y VALIENTE

Requisitos del proceso presupuestario

TIPOS DE PRESUPUESTOS Y UTILIDAD DE CADA UNO

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Tipología de los presupuestos

· Presupuesto económico y presupuesto financiero

· Presupuesto operativo, presupuesto de inversiones y presupuesto de desinversiones

· Presupuesto fijo y flexible

· Presupuesto basado en actividades

· Rolling Forecast

· Presupuesto en base cero

PRESUPUESTO ECONÓMICO PRESUPUESTO FINANCIERO

OBJETIVO Predecir la viabilidad económica Predecir la viabilidad financiera

FORMATO Ingresos - Gastos Cash flow:

Cobros - Pagos

VALORACION Ingresos sin IVA Cobros con IVA

Gastos sin IVA Pagos con IVA

(Sólo se considera el IVA en el Atención a las retenciones

caso de no deducibilidad) fiscales: IRPF, RCM

IMPUTACION Con criterio de devengo Con criterio de caja

TEMPORAL

HORIZONTE Normalmente un año Con distinto nivel de precisión:

TEMPORAL Puede adaptarse al negocio: · Tres meses: muy detallado

por campañas, temporadas, … · Tres a Seis meses: detallado

· Seis a Doce meses: tentativo

Presupuesto económico y financiero: Diferencias

· Constituye una previsión de la evolución económica futura de la empresa:¿Qué ingresos nos proponemos lograr?¿En qué gastos incurriremos para lograr dichos ingresos?¿Qué inversiones precisaremos realizar en el futuro?

· Es una estimación de la Cuenta de resultados del futuro (normalmente un año)

· Informa de las desviaciones producidas sobre los niveles presupuestados

Presupuesto 2006 Real 2006 Desviación (€) Desviación (%)

Ventas 130.000 120.000 -10.000 -8%Coste industrial 65.000 62.400 2.600 4%Coste comercial 13.000 12.000 1.000 8%

Margen 52.000 45.600 -6.400 -12%Gastos de estructura 40.000 40.000 0 0%Gastos financieros 6.500 6.000 500 8%

Resultado 5.500 -400 -5.900 -107%

EL PRESUPUESTO ECONOMICO

· Constituye una previsión de la evolución financiera futura de la empresa: ¿Qué cobros esperamos lograr y qué pagos hemos de realizar?

· Informa de los déficits o superávits de tesorería previstos en el futuro

oct-07 nov-07 dic-07

Saldo inicial 13.000 15.650 14.450

COBROSPor ventas 35.000 31.000 33.000Por subvenciones 0 2.500 0Por deudas anteriores 3.500 1.500 0

Total cobros previstos 38.500 35.000 33.000

PAGOSPor compras a proveedores 22.000 26.000 18.000Por gastos de personal 6.500 6.500 8.000Por impuestos 2.300 0 1.800Por pasivos anteriores 2.800 1.700 0Por suministros 1.200 1.100 1.300Por gastos financieros 450 300 450Por devolución de préstamo 600 600 600

Total pagos previstos 35.850 36.200 30.150

Saldo final 15.650 14.450 17.300

Cash flow mensual 2.650 -1.200 2.850

EL PRESUPUESTO FINANCIERO

Presupuesto económico

El Presupuesto Económico se compone de:

Presupuesto OPERATIVO:

- Ingresos y gastos / costes operativos

Presupuesto de INVERSIONES y DESINVERSIONES:

- Inversiones en Inmovilizados

- Desinversiones de Inmovilizados

- Efectos sobre el presupuesto operativo:

- Amortizaciones

- Gastos de instalación y puesta en marcha

- Gastos de retirada y rehabilitación

- Seguros

- Reparación, Conservación, Mantenimiento,..

Presupuesto flexible

El presupuesto estático se basa en un volumen de actividad único, en función al cual se calculan los presupuestos anuales.

Si se produce una variación entre dicha previsión de actividad y la actividad real, (que será lo más probable), en adelante se arrastrará una desviación crónica, produciendo confusión en el análisis de desviaciones: ¿qué parte se debe a cambios del nivel de actividad y qué parte se debe a la gestión o ejecución presupuestaria?

El presupuesto estático puede verse afectado por diversos cambios en variables exógenas a lo largo del ejercicio presupuestario, no esperados o no previsibles, provocando su total obsolescencia y la desmotivación de los responsables de ejecutar y controlar.

Para evitar este efecto cabe la presupuestación por escenarios o el presupuesto flexible.

Presupuesto flexible

El presupuesto flexible se basa en preparar el presupuesto no para una sola hipótesis de las variables presupuestarias, sino para un intervalo razonable en el que, previsiblemente, se situará el nivel real de éstas: volumen de actividad, tipos de interés, evolución del IPC, costes energéticos, .. Y otras variables incontrolables por parte de la empresa pero que determinan sus resultados.

La flexibilidad del presupuesto le permite que no quede total y definitivamente desfasado ante un cambio sustancial de escenario, surgiendo un presupuesto corregido en las variables afectadas.

Así la corrección del presupuesto inicial a un nuevo volumen de actividad, supone que los niveles presupuestado y real se refieren ambos al mismo nivel de actividad, aislándose definitivamente el efecto de la desviación por volumen.

Presupuesto basado en actividades

Se integra en la gestión ABM (Activity Based Management), que a su vez se basa en los Costes ABC (Activity Based Costing).

No preocupa el coste a nivel de producto sino a nivel de actividad.

El modelo ABC establece un mapa de actividades y analiza el proceso de las mismas, identificando las actividades principales y las auxiliares a los efectos de la cadena de valor.

Una actividad “costosa” es la que no genera valor.

La gestión basada en actividades (ABM) toma sus decisiones en función de la relación existente entre cada actividad y el valor que percibe el cliente.

Se presupuestan los costes de las actividades y se controla la evolución del “cost-driver” o inductor de coste, la causa de que se genere o no coste.

Rolling forecast

El entorno en el que operan la mayoría de las empresas está sometido a un cambio constante. Para adaptar los presupuestos a este dinamismo, algunas empresas han introducido un modelo de planificación presupuestaria basado en el aumento de la frecuencia con la cual se determina el presupuesto.

El propósito del Rolling Forecast consiste en formular las previsiones presupuestarias más de una vez al año para períodos de tiempo constantes e independientes del ejercicio económico o del año fiscal.

Así por ejemplo si una empresa formula un rolling forecast para un periodo trimestral, revisará el presupuesto a finales de cada trimestre para los próximos cuatro o cinco trimestres, campañas o temporadas, según el ciclo económico del negocio concreto.

Rolling forecast

Integrar con éxito este concepto como instrumento de gestión, permitirá a las empresas reaccionar con mayor agilidad y, por tanto, rapidez ante cambios del entorno y alentará a los directivos a considerar la presupuestación como un proceso dinámico y constante en lugar de un evento estático realizado en periodos concretos del año.

Como resultado, las decisiones en el corto plazo se alinearán con la estrategia a largo plazo ya que siempre se contempla el mismo período de tiempo.

Otra ventaja de este sistema es que evita los clásicos esfuerzos y ajustes de fin de ejercicio para adecuar los resultados anuales con los objetivos presupuestarios establecidos y los traslados de resultados a ejercicios posteriores.

Presupuesto en base cero PBC

ANTECEDENTES: Texas Instruments (1970)Estado de Georgia (1971)Presupuesto Federal de EEUU (1977)

CONCEPTO: Proceso de Planificación y Presupuestación que requiere unaprevia justificación, por parte de cada responsable, de todas las partidas presupuestarias que va a utilizar.

ESENCIA: Dado que los recursos son limitados, sólo podemos asumir ciertos gastos:

✓ aquellos que estén justificados

✓ aquellos relacionados con actividades prioritarias

✓ aquellos que proporcionen la mayor relación entre

coste y beneficio (valor añadido)

UTILIZACIÓN: En gastos de estructura: Administración, mantenimiento, servicios generales, etc.

En actividades discrecionales de impacto futuro: I + D, diseño,marketing, inversiones, etc.

En costes indirectos de producción (Gastos Generales Fabricación)

Presupuesto en base cero PBC

➨ Se centra en una serie de cuestiones claves:

¿Es necesario incurrir en un determinado gasto?¿Qué sucede si se suprime dicho gasto?¿Por qué se lleva a cabo tal actividad que consume recursos?

Dicha actividad que consume recursos: ¿Es prescindible? ¿Es prioritaria? ¿Aporta valor añadido?¿ Favorece los objetivos estratégicos?

Si la actividad o el gasto son necesarios:¿Puede reducirse el coste?¿Pueden obtenerse más beneficios a idéntico coste?

¿Qué sucede si destino los recursos a otras actividades?

➨ Se centra en una idea BÁSICA:

BASE CERO = SUMA CERO PERDER LO QUE OTRO GANA

3. Metodología Presupuestaria

· Cómo elaborar el presupuesto económico· Cómo elaborar el presupuesto financiero· Presupuesto y cuadro de mando integral

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PRESUPUESTO ECONOMICO

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PRESUPUESTO DE INGRESOS ¿Qué ingresos nos proponemos lograr?

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN Teniendo en cuenta las ventas previstas:

¿Qué debemos producir?

PRESUPUESTO DE COMPRAS Teniendo en cuenta la producción prevista:

¿Qué materiales hemos de comprar?

PRESUPUESTO DE STOCKS ¿Qué stock hemos de mantener?

PRESUPUESTOS DE Teniendo en cuenta las ventas previstas:

COMERCIALIZACIÓN ¿Qué nos costará la comercialización

y DISTRIBUCIÓN y distribución de los productos?

PRESUPUESTO DE GASTOS Teniendo en cuenta el nivel de actividad

GENERALES previsto:

¿Qué nos costará la estructura necesaria

para dicho nivel de actividad?

PRESUPUESTO DE Teniendo en cuenta los anteriores presupuestos:

INVERSIONES ¿Qué inversiones en inmovilizado precisamos?

y DESINVERSIONES ¿Qué inmovilizados pueden enajenarse?

PRESUPUESTO ¿Qué financiación precisamos para los

FINANCIERO anteriores presupuestos?

¿Qué nos costará dicha financiación?

Proceso presupuestario: Fases

6. FINALIZAR FORECAST

1. Generar forecast estadísticos a partir de la demanda histórica

2. Integrar la demanda actual al forecast realizado

3. Incorporar información cualitativa

4. Identificar y resolver excepciones

5. Revisar forecast

Proceso de elaboración del Forecasting

GESTIÓN de STOCKS:

· Disminución de stock de seguridad y disminución de roturas de stock

· Reducción de costes de obsolescencia del stock

GESTIÓN de PRODUCCIÓN:

· Planificación más eficiente, fiable y exacta

GESTIÓN de APROVISIONAMIENTO:

· Mayor fiabilidad en las órdenes de compra

· Mejoras en los términos de negociación con proveedores

GESTIÓN COMERCIAL Y MARKETING:

· Disminución de ventas perdidas

· Control de evolución de productos y precios

· Control de las promociones de productos

Beneficios del Forecasting

Constituye el primer eslabón del Presupuesto Operativo

Parte de preguntas concretas de difícil respuesta:

¿ Qué artículos vender?

¿ Cuántas unidades de cada uno venderemos?

¿ A qué precio?

¿ En que fecha estimamos se venderá?

Depende de Objetivos estratégicos tales como:

Expansión, Diversificación, Especialización, ...

La cifra de ventas condicionará los presupuestos de compras,

producción, gastos generales, inversiones, ...

Conlleva una alta incertidumbre, al depender de variables

exógenas a la mpresa, de difícil previsión y control.

Técnicas para su estimación: Estudios de mercado, Medias móviles,

Paneles de consumidores, Modelos econométricos, ...

Presupuesto de ingresos

✔ Ventas Históricas por áreas, campañas, productos, clientes,..

✔ Influencia de variables macroeconómicas en la demanda y

consumo: PIB, IPC, tasa de paro, tipos de interés, etc.

✔ Influencia de la Política Económica en el nivel de ventas:

impuestos, regulación de precios, contratación pública, ...

✔ Evolución previsible de los hábitos de consumo

✔ Evolución prevista del mercado: crecimiento, competidores,

nuevos productos sustitutivos, nuevos canales, …

✔ Realidad interna de la empresa:

capacidad de producción

capacidad de distribución

calidad del equipo de ventas

política de precios

política publipromocional

ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA PRESUPUESTACIÓN:

Recoge los GASTOS necesarios para la VENTA y DISTRIBUCIÓN.

✔ La Política de Descuentos, Bonificaciones y Rappeles

✔ La Política de Devoluciones

✔ La Política de Garantías sobre productos o servicios

✔ Los Gastos Publicitarios y Promocionales

✔ La Remuneración a los canales de venta

✔ Las Comisiones e incentivos por niveles de venta

✔ Los Gastos de Investigación comercial, estudios de mercado,..

✔ Los Gastos de lanzamiento de productos

✔ Los Gastos de Propiedad Industrial (Marcas, Patentes,...)

✔ Los Gastos de dietas, kilometrajes, Relaciones Públicas,...

✔ Los Gastos de asistencia a Ferias, convenciones, patrocinio,...

✔ Los Gastos de Transporte y Expedición de ventas

✔ Otros gastos de estructura del Departamento Comercial:

alquileres, comunicaciones, programas informáticos, ...

ASPECTOS A CONSIDERAR EN SU ELABORACIÓN:

Presupuesto de Comercialización

Presupuesto de Producción

✔ Recoge el PLAN DE PRODUCCIÓN necesario para poder

FABRICAR las VENTAS previstas en cantidad, lugar y plazo

✔ ¿Cómo determinar el plan de producción?

Cantidad a producir = Stock final deseado de PT

(+) Unidades previstas a vender

(-) Stock inicial de PT

✔ Una vez obtenido el PLAN de PRODUCCION se calcula

el PRESUPUESTO de PRODUCCIÓN

Para ello se debe disponer de un Sistema de Costes que

· Genere escandallos de los productos

· Identifique Costes fijos y variables

· Identifique Costes del producto y del período

(en un periodo)


✔ Ventas previstas por productos, clientes, campañas, zonas,...

✔ Capacidad de producción

✔ Plazo de suministro

✔ Plazo de fabricación

✔ Racionalización de la producción para evitar demoras, tiempos

muertos, cuellos de botella, ...

✔ Nivel de mermas en producción

✔ Sistema de producción (bajo pedido, en serie)

✔ Productos nuevos o maduros

✔ Procesos nuevos o innovadores

✔ Calidades a producir

✔ Equipamiento necesario (Presupuesto de inversiones)

✔ Necesidades de personal cualificado

Presupuesto de Producción

Recoge las COMPRAS de mercaderías necesarias para poder

ATENDER el PLAN DE PRODUCCIÓN PREVISTO en cantidad,

lugar y plazo.

✔ Producción prevista por artículos, plazos, calidades, etc.

✔ Capacidad de almacenaje

✔ Coste de almacenaje

✔ Plazo de suministro de proveedores

✔ Lote óptimo de compra para obtener mejores condiciones:

descuentos, rappeles, ...

✔ Volatilidad prevista en los precios de las compras

✔ Stock de seguridad a mantener

(-) Existencias iniciales reales de MP

(+) Consumos de MP en la producción prevista

Existencias finales deseadas de MP

¿CÓMO FIJAR LAS UNIDADES A COMPRAR?


Presupuesto de Compras

Presupuesto de Gastos generales

Recoge la estimación de GASTOS DE ESTRUCTURA acordes al nivel previsto

de ventas, compras, producción, inversión, comercialización y distribución.

Los Gastos de Estructura: Arrendamientos de oficinas

Mantenimiento de edificios

Reparación de instalaciones y equipos

Servicios de profesionales

Primas de seguros

Suministros de estructura:

Teléfono y comunicaciones

Material de oficinaSuministro eléctrico

Cuotas y suscripcionesTributos (IBI, Cámara comercio)


Presupuesto de Gastos generales

Personal de Estructura: Sueldos y salariosSeguridad SocialGestión de RRHHFormación, Selección,...Prevención de Riesgos Laborales

La amortización de los inmovilizados estructurales

Otros Gastos a presupuestar: I + DConservación MedioambientalControl de CalidadEtc, etc.


Los costes de administración, costes de estructura o gastos generales

son capítulos de costes fijos, que no guardan una relación directamente

proporcional al nivel de actividad del negocio.

PRESUPUESTO DE INVERSIONES:

Recoge el conjunto de INVERSIONES a realizar en los distintos

departamentos de la empresa para poder llevar a cabo los

objetivos estratégicos y presupuestarios, tanto a corto plazo

como a largo plazo.

PRESUPUESTO DE DESINVERSIONES:

Recoge el conjunto de DESINVERSIONES a realizar en los distintos

departamentos de la empresa: por sustitución del elemento

para generar liquidez

por motivos estratégicos

AFECTAN AL PRESUPUESTO Tienen efecto sobre la amortización

ECONÓMICO Conllevan gastos de instalación, montaje,

desinstalación o derribo, mantenimiento,

reparación, seguro, personal cualificado,...

AFECTAN AL PRESUPUESTO Suponen un importante flujo de fondos (+ ó -)

FINANCIERO Obligan a fijar formas y fechas de desembolso

Presupuesto de Inversiones

PRESUPUESTO FINANCIERO

03


Recoge la estimación de COBROS y PAGOS que tendrán lugar en el futuro.

Su finalidad es predecir la VIABILIDAD FINANCIERA del negocio, anticipando

los excedentes o déficits de tesorería para su GESTIÓN FINANCIERA:

(-) CIRCULANTE MÍNIMO ó NORMA DE LIQUIDEZ

EXCESO DE LIQUIDEZ DÉFICIT DE LIQUIDEZ

A RENTABILIZAR: Máximo rendimiento A FINANCIAR: Mínimo coste

De Recursos ajenos (endeudamiento)

De realización de inmovilizados De dividendos

De inversiones en inmovilizado

De devolución de endeudamiento

De ventas (netos de insolvencias)

De servicios (netos de insolvencias)

De saldos deudores anteriores

De ingresos financieros

De dividendos

De subvenciones

De ampliaciones de capital

De gastos de estructura

De saldos acreedores anteriores

De Impuestos

De gastos financieros

De compras de materias primas

De gastos de fabricación

De gastos de comercialización

De gastos de distribución

(+) COBROS PREVISTOS: (-) PAGOS PREVISTOS:

SALDO INICIAL

Presupuesto de tesorería

FUENTE DATOS A OBTENER DESTINO

Balance de situación inicial Activos a cobrar Previsión de cobros

Pasivos a pagar Previsión de pagos

Presupuesto Económico Ingresos previstos Previsión de cobros

Gastos previstos Previsión de pagos

Presupuesto de Inversiones Inversiones previstas Previsión de pagos

Desinversiones previstas Previsión de cobros

Previsión de cobros y pagos Norma de liquidez mínima Previsión de cobros y pagos

Previsión de cobros y pagos Necesidades de financiación:

· Endeudamiento necesario Previsión de cobros y pagos

· Coste de la deuda Previsión de pagos

Exceso de liquidez:

· Inversión a realizar Previsión de pagos y cobros

· Rendimiento de la inversión Previsión de cobros

Previsión de cobros y pagos

Previsión de cobros de ventas

• Presupuesto de ventas (por productos, tipos de clientes, canales)

• IVA aplicable

• Plazo normal de cobro establecido y previsto

• Forma de cobro establecida y prevista:• Contado: coste de descuento por pronto pago• Tarjeta de crédito: coste de comisión• Pagaré: coste de descuento, comisión• Factoring, Crédito documentario, Ventas en moneda

extranjera, etc.: costes a estimar

• Morosidad histórica y prevista:• % histórico de vencimientos impagados• % histórico de recobros posteriores• Ventas a asegurar y coste de seguro

DATOS NECESARIOS

Previsión de pagos de compras y gastos

• Presupuesto de compras y gastos (por productos, proveedores, acreedores, etc.).

• IVA aplicable (exento, 4%, 10%, 21%)

• Retenciones aplicables (IRPF profesionales, alquileres, etc.)

• Plazo normal de pago establecido y previsto, identificando los que generan penalización o interés por demora de aquellos que serían negociables

• Forma de pago establecida y prevista:• Anticipos o depósitos• Domiciliación• Tarjeta de crédito• Pagaré, Confirming, Moneda extranjera, etc.: costes a

estimar

DATOS NECESARIOS

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

PRESTAMO BBVA 345554

Comisión apertura

Principal pendiente 92.323,55 91.868,85 91.411,92 90.952,74 90.491,31 90.027,60

Tipo de interés 5,90% 5,90% 5,90% 5,90% 5,90% 5,90%

Cuota 908,62 908,62 908,62 908,62 908,62 908,62

Amortización 454,70 456,93 459,18 461,44 463,70 465,98

Interés 453,92 451,69 449,44 447,18 444,92 442,64


PRESTAMO CAM 23765

Comisión apertura


Tipo de interés 6,15% 6,15% 6,15% 6,15% 6,15% 6,15%

Cuota 8.238,45 8.238,45 8.238,45 8.238,45 8.238,45 8.238,45

Amortización 5.105,23 5.183,72 5.263,42 5.344,35 5.426,52 5.509,95

Interés 3.133,22 3.054,73 2.975,03 2.894,10 2.811,93 2.728,50


PÓLIZA CAM 33563

Comisión apertura

Dispuesto 86.756,00 123.576,00 145.789,00 134.700,00 156.809,00 87.900,00

Tipo de interés 6,45% 6,45% 6,45% 6,45% 6,45% 6,45%

Interés 466,31 664,22 783,62 724,01 842,85 472,46

TOTAL Deuda fin de mes 377.306,39 408.485,73 424.976,13 408.081,35 424.300,13 349.415,20

Pagos 9.613,38 9.811,29 9.930,69 9.871,08 9.989,92 9.619,53

Gasto financiero 4.053,46 4.170,64 4.208,09 4.065,30 4.099,70 3.643,60

Previsión de gastos financieros

PRESUPUESTO Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

03


Presupuesto y BSC

· Cuando se utiliza el Cuadro de mando clásico, el presupuesto adquiere una gran relevancia como instrumento para el seguimiento y control de los objetivos de gestión tangibles y fundamentalmente de tipo financiero.

· Con la implantación del BSC, el presupuesto puede ser integrado en el proceso completo del control de gestión de la entidad, tanto para los objetivos tangibles como para otros objetivos estratégicos.

· Dentro de un modelo de gestión basado en el BSC, el proceso de medición y seguimiento supera a las posibilidades que aporta el control presupuestario tradicional, ya que no sólo se trata de medir el nivel logrado (indicadores de efecto o logro) sino también las acciones que causaron tal nivel de éxito o fracaso (indicadores de causa).

· En un modelo de gestión basado en BSC, el presupuesto se encaja a la estrategia, de forma subordinada y no constituye ni la única ni la principal herramienta de medición y control de los aspectos clave del negocio.

Presupuesto y BSC

· Resulta imprescindible ALINEAR los objetivos presupuestarios con los objetivos de gestión que componen el BSC, a fin de que se garantice la COHERENCIA de ambos.

· Los procesos de planificación estratégica (BSC) y de presupuestación no deben ser aislados, sino complementarios:

- la planificación estratégica establece niveles a lograr en un plazo medio o largo

- los objetivos a lograr a largo plazo deben concretarse en etapas: objetivos a lograr anualmente para permitir alcanzar en el futuro el objetivo acumulado

- el presupuesto anual permitirá cuantificar y controlar el nivel anual previsto para un objetivo a largo plazo

· Deben ser compatibles las diversas velocidades de la gestión (control de objetivos a largo plazo compatible con el control de otros a corto plazo)

crear consensos entre departamentos, funciones

TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS

alinear los objetivos estratégicos con la estrategia

identificar iniciativas o acciones estratégicas

PROCESO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

establecer cauces de seguimiento, análisis y aprendizaje

alinear los objetivos particulares con los estratégicos

identificar indicadores de gestión o rendimiento

garantizar la coherencia indicador - objetivo

vincular remuneración con los objetivos logrados

integrar presupuesto y cmi para control de evolución

fijar los responsables

desarrollo de cuadros de mando operativos, personales,..

identificar objetivos estratégicos

establecer cauces de comunicación

HACER DE LA ESTRATEGIA UN PROCESO CONTINUO

fijar los niveles a alcanzar

CONCRETAR LA ESTRATEGIA: NIVELES Y RESPONSABLES

ESTABLECER LA ESTRATEGIA CONSENSUADA

tener claros misión, valores y visión

identificar arc y fcg

establecer la estrategia

EXPERIENCIAS PRÁCTICAS:

Adaptando el BSC y el presupuesto

03

CM 3

PROMOCIÓN

PLAZOS EVOLUCIÓN DE VENTAS

Fecha Demora Viviendas Garajes Trasteros Locales

prevista (semanas)

Inicio de obra 50 50 30 3

Hito 1: Fin de hormigón 35 35 20 1

Hito 2: Inicio de enyesado 5 5 5 0

Hito 3: Prefinal 40 40 25 1

Entrega de vivienda 80% 80% 83% 33%

EVOLUCIÓN DE COSTES

EN PRESUPUESTACIÓN Presupuesto Presupuesto EN EJECUCIÓN Presupuesto Coste

inicial modificado Absoluta % modificado previsto Absoluta %

Suelo y urbanización 6.480.000 6.485.000 -5.000 -0,1% Suelo y urbanización 6.485.000 6.500.500 -15.500 -0,2%

Construcción 7.505.000 7.675.000 -170.000 -2,3% Construcción 7.675.000 7.572.000 103.000 1,3%

Comercialización 143.900 168.900 -25.000 -17,4% Comercialización 168.900 134.000 34.900 20,7%

Financiación 374.000 374.000 0 0,0% Financiación 374.000 370.000 4.000 1,1%

Administración 128.000 128.000 0 0,0% Administración 128.000 128.000 0 0,0%

14.630.900 14.830.900 -200.000 -1,4% 14.830.900 14.704.500 126.400 0,9%

EVOLUCIÓN DE INGRESOS

Presupuesto Presupuesto Presupuesto Ingresos

inicial modificado Absoluta % modificado previstos Absoluta %

Ingresos por ventas 17.000.000 18.000.000 1.000.000 5,9% Ingresos por ventas 18.000.000 18.200.000 200.000 1,1%

RATIOS BÁSICOS

Presupuesto Presupuesto Coste Presupuesto Presupuesto Coste

inicial modificado previsto inicial modificado previsto

Coste por m2 construído Ingreso por m2 vendido

EVOLUCIÓN DE RECLAMACIONES ANTIGÜEDAD DE RECLAMACIONES PENDIENTES

Número Grado de Grado de Número %

aceptación resolución

Recibidas en el mes actual 30 6 67%

Aceptadas en el mes actual 20 67% 2 22%

Pendientes del mes anterior 5 64% 1 11%

Resueltas en el mes actual 16 Coste medio de

Pendientes de solución 9 reclamación 9 100%

Importe acumulado en coste 87.000 1.582

EVOLUCIÓN DE RENTABILIDAD ACCIONES PRIORITARIAS

Fecha Responsable

Presupuesto Presupuesto Rentabilidad 1

inicial modificado prevista 2

Rentabilidad absoluta 2.369.100 3.169.100 3.495.500 3

Rentabilidad porcentual 13,94% 17,61% 19,21% 4

Desviación

Total costesTotal costes

Desviación

Desviación

Total de la promoción

Vendidos al mes anterior

Desviación

Vendidos en mes actual

Total vendidos

Porcentaje vendido

GRUPO BALCELLS GERENTE DE PROMOCION

Acción

Menos de 1 mes

De 1 a 2 meses

Más de 2 meses

Total

CM 2

PROMOCIÓN 1 PROMOCIÓN 2 PROMOCIÓN 3 PROMOCIÓN 4

% Unidades vendidas hasta mes anterior 75%

% Unidades vendidas hasta mes actual 80%

Unidades pendientes de venta: 24

Hasta 1 mes en venta 19

De 1 a 2 meses en venta 4

De 2 a 3 meses en venta 1

Más de 3 meses en venta 0


Ingresos producidos (€) 10.920.000

Ingresos previstos (€) 18.200.000

% Ingresos producidos / Ingresos previstos 60%

Precio medio de venta por m2 construido (€) 1.800


Costes producidos (€) 12.356.000

Costes previstos (€) 14.704.500

% Costes producidos / Costes previstos 84%

Precio medio de coste por m2 construido (€) 1.267


Rentabilidad inicial (€) 2.369.100

Rentabilidad inicial (%) 13,94%

Rentabilidad modificada (€) 3.169.100

Rentabilidad modificada (%) 17,61%

Rentabilidad prevista (€) 3.495.500

Rentabilidad prevista (%) 19,21%


Inicio de obra (semanas)

Hito 1: Fin de hormigón (semanas)

Hito 2: Inicio de enyesado (semanas)

Hito 3: Prefinal (semanas)

Entrega de vivienda (semanas)


Recibidas en el mes actual 30

Aceptadas en el mes actual 20

Grado de aceptación (%) 67%

Resueltas en el mes actual 16

Grado de resolución (%) 64%

Coste total en reclamaciones (€) 87.000

Coste medio por reclamación (€) 1.582

Pendientes de resolución 9

Antigüedad de reclamaciones pendientes

· Menos de 1 mes 6

· De 1 a 2 meses 2

· Más de 2 meses 1


Evolución de VENTAS

Evolución de INGRESOS

Evolución de COSTES

Evolución de RENTABILIDAD

Evolución de PLAZOS

Evolución de RECLAMACIONES

DIRECCIÓN GENERAL

ALERTAS

EVOLUCIÓN DE COSTES

EVOLUCIÓN DE RENTABILIDAD

DEMORA EN PLAZOS

EVOLUCIÓN DE RECLAMACIONES

EVOLUCIÓN DE VENTAS

EVOLUCIÓN DE INGRESOS

GRUPO BALCELLS

4. Control presupuestario

· Gestión del presupuesto: seguimiento y corrección de desviaciones

· Criterios para analizar las desviaciones presupuestarias:

¿qué es importante y qué no?

· Pasos a seguir para identificar dónde se producen las desviaciones,

por qué se producen y cuál es su impacto económico

03


☛ CARÁCTER PRIORITARIO

· Concediéndole la máxima importancia por la Dirección

· Otorgándole prioridad sobre otros asuntos menos relevantes

· Fijando calendarios rigurosos de análisis presupuestario

· Respetando absolutamente el calendario

☛ FRECUENCIA ADECUADA Y PUNTUALIDAD

· Para evitar sorpresas al final de ejercicio

· Para permitir corregirlas a tiempo

☛ SEGREGANDO LAS FUNCIONES

· Responsable de identificar las desviaciones

· Responsable de analizar las causas e impactos

· Responsable de implantar soluciones

· Responsable del seguimiento posterior de las acciones correctoras

Seguimiento y corrección de desviaciones

☛ POR ESCRITO

· Para que quede constancia de los errores, soluciones y acuerdos correctores: información para mejorar la gestión futura

☛ IDENTIFICANDO LA CAUSA QUE LAS PRODUCE

· ¿Error en la presupuestación? Hipótesis, medidas, cantidades, costes, plazos, precios, …

· ¿Desviación en ejecución? ¿Puede repetirse en un futuro?

☛ CUANTIFICANDO SU EFECTO

· Sobre la partida presupuestaria

· Sobre el beneficio y la rentabilidad previstos

☛ EXTRAPOLANDO SU EFECTO HASTA FIN DE EJERCICIO

☛ IDENTIFICANDO RESPONSABLES Y FIJANDO ACCIONES

Seguimiento y corrección de desviaciones

✔ Defecto de previsión o presupuestación:

• Debido a dificultad en previsión

Por ejemplo: estimar los gastos financieros en base a un tipo de interés que puede variar notablemente en el tiempo

• Debido a errores en previsión

· Por olvidar un factor relevante

(Ejemplos: actualizaciones salariales, cambios en niveles de morosidad, cambios legislativos que implican nuevos costes, etc.)

· Por utilizar datos erróneos

· Por errores en los cálculos

Criterios para analizar desviaciones

LAS CAUSAS ÚLTIMAS DE LAS DESVIACIONES PRESUPUESTARIAS

✔ Defectos de fijación de objetivos o niveles:

• Por fijar objetivos excesivamente ambiciosos

• Por fijar objetivos demasiado conservadores

✔ Por disparidad en criterios de registro contable y presupuestario:

• Gastos o ingresos registrados en periodo distinto al presupuestado

• Gastos o ingresos periodificados con distinto criterio en contabilidad y presupuesto

• Utilización de criterios de valoración distintos

• Utilización de epígrafes o cuentas diferentes en contabilidad y presupuesto



✔ Desviaciones por ejecución o gestión:

• Por desviaciones en volúmenes de venta

• Por desviaciones en precios de venta

• Por desviaciones en la demanda real

• Por desviaciones en consumos

• Por desviaciones en productividad

• Por desviaciones en precios de compra de materias primas

• Por desviaciones en gastos generales

• Por desviaciones en inversiones necesarias

• Por desviaciones en desinversiones previstas

✔ Desviaciones debidas al azar:

Ejemplo: desaparición de un competidor



☛DESCARTAR las desviaciones debidas al AZAR

☛ CONSIDERAR las desviaciones debidas a factores no controlables, para obtener información sobre su futuro comportamiento esperado

☛ CONCENTRARSE en las desviaciones por GESTIÓN

· MATERIALES: Superiores a un % prefijado

· RECURRENTES: Se repiten con frecuencia

· CRÍTICAS: Afectan a los Aspectos Clave de éxito o fracaso del negocio

☛ SER EXIGENTE con las desviaciones EVITABLES: las debidas a errores de estimación o registro


TIPO DE INGRESO

Ingresos por ventas · Desviación en Unidades vendidas

· Desviación en Precios de venta

Ingresos por servicios · Desviación en Servicios prestados

· Desviación en Precios de los servicios

Ingresos por subvenciones · Desviación en Subvenciones recibidas

· Desviación en Subvenciones imputadas

Ingresos financieros · Desviación por volumen de activos remunerados

(ej. IPF) · Desviación por plazo de inversión

· Desviación por tipo de remuneración

Ingresos por valoración de · Desviación por títulos en cartera

activos financieros · Desviación por efecto de la cotización

(ej. Cartera de acciones)

Ingresos por enajenación · Desviación por activos vendidos

de inmovilizado · Desviación por precio de venta

Otros ingresos · Desviaciones por causas específicas:

· Diferencias de cambio

· Otros ingresos de gestión

· Ingresos excepcionales

DESVIACIONES EN INGRESOSCAUSA DE DESVIACIÓN

PPTO REAL DIF

Unidades 2.000 3.000 1.000

Precio Unitario 10 9 -1

Facturación 20.000 27.000 7.000

Desviación en facturación por ventas:

Facturación real - Factuación prevista = 7.000

Tal diferencia se puede desglosar en 2 causas:

1) Desviación por unidades vendidas

(Unidades reales - Unidades pptadas) x Precio Pptado

(3.000 - 2.000) x 10 = 10.000

2) Desviación por precios de venta 7.000

(Precio real - Precio pptado) x Unidades reales vendidas

(9 - 10) x 3.000 = -3.000

DESVIACIÓN EN INGRESOS POR VENTAS

Ejemplos de factores de desviación en facturación

✔ Efecto de un crecimiento o reducción del mercado por cambios en los hábitos de consumo

✔ Efecto de la reducción de demanda por la crisis económica

✔ Efecto de los cambios en la cuota de mercado por aparición o desaparición de empresas competidoras

✔ Efecto sobre las ventas o la cuota de mercado por éxito o fracaso de nuevos productos, por aparición o desaparición de productos de la competencia

✔ Efecto positivo o negativo de la marca, de las campañas publipromocionales, de la eficiencia de la red comercial, de la política de precios, etc.

TIPO de GASTO / COSTE

Coste de ventas · Desviación en Unidades vendidas

· Desviación en Coste unitario

Costes de servicios prestados · Desviación en Servicios prestados

· Desviación en Costes de los servicios

Gastos de estructura · Desviación por dimensión (mayor o menor)

· Desviación por consumo de gastos

· Desviación por precio

Costes financieros · Desviación por volumen de endeudamiento

(ej. Intereses de créditos) · Desviación por plazo de la deuda

· Desviación por tipo de interés

Gastos por valoración de · Desviación por títulos en cartera

activos financieros · Desviación por efecto de la cotización

(ej. Cartera de acciones)

Gastos por enajenación · Desviación por activos vendidos

de inmovilizado (Pérdidas) · Desviación por precio de venta

Otros gastos · Desviaciones por causas específicas:

· Diferencias de cambio

· Otros gastos de gestión

· Gastos excepcionales

DESVIACIONES EN GASTOS y COSTESCAUSA DE DESVIACIÓN

PPTO REAL DIF

Unidades vendidas 2.000 3.000 1.000

Precio Unitario 10 9 -1

Facturación 20.000 27.000 7.000

Coste Unitario 7 8 -1

Coste de Ventas 14.000 24.000 -10.000

Beneficio 6.000 3.000 -3.000

Desviación en beneficio:

Beneficio real - Beneficio pptado = -3.000

Tal diferencia se puede desglosar en 2 causas:

1) Desviación por facturación 7.000

(Facturación real - Facturación prevista) -3.000

2) Desviación por coste de ventas -10.000

(Coste presupuestado - Coste real)

La desviación por coste de ventas se puede desglosar en 2 causas:

a) Desviación por unidades vendidas

(Unidades pptadas - Unidades reales) x Coste Pptado

(2.000 - 3.000) x 7 = -7.000

b) Desviación por coste unitario

(Coste unit pptado - Coste unit real) x Unidades reales vendidas

(7 - 8) x 3.000 = -3.000

DESVIACIÓN EN COSTE DE VENTAS

COSTE INDUSTRIAL DE UN PRODUCTO:

Materia Prima

Mano de Obra Directa

Tasa de Gastos Generales de fabricación

A. Desviación en PRODUCTIVIDAD:

A.1. Por diferencia en Consumo de Materias Primas:

(Consumo real - Consumo presupuestado) x Precio presupuestado

A.2. Por diferencia en Tiempo de Mano de Obra:

(Tiempo real - Tiempo presupuestado) x Precio hora presupuestado

B. Desviación en PRECIO:

B.1. Por diferencia en Precio de Materia primas:

(Precio real - Precio presupuestado) x Consumo real

B.2. Por diferencia en Precio de Mano de Obra:

(Precio real - Precio presupuestado) x Consumo real

C. Desviación en Gastos Generales de Fabricación:

C.1. Por desviación en el montante de los GGF

C.2. Por desviación en el nivel de producción (absorción de GGF)

DESVIACIÓN EN COSTES INDUSTRIALES

Cantidad x Precio unitario

Tiempo x Precio hora

GGF / Unidades producidas

Ejemplos de factores de desviación en costes industriales

✔ Una desviación en el volumen de producción ocasiona desviaciones lógicas en los costes proporcionales: consumos de materias primas y MOD. No obstante:

✔ Los consumos de materias primas pueden desviarse del nivel previsto por defectos de calidad de las mismas o por problemas en el proceso productivo (roturas de la maquinaria, incremento de mermas, falta de experiencia o capacitación del personal, maquinaria obsoleta, etc.)

✔ Los tiempos de producción pueden desviarse por causa de la planificación de producción (tiempos muertos por inadecuada planificación, cambios frecuentes de maquinaria por producir lotes reducidos), a causa de la maquinaria (obsolescencia, escasa capacidad, avería o desajustes) o a causa de la productividad del personal.

ACTUANDO EN BASE A CONCLUSIONES:

ACCIONES CORRECTORAS Y RESPONSABLES

03


- Con independencia del tipo de presupuesto adoptado, el análisis de desviaciones tiene como finalidad el detectar lo antes posible la necesidad de implantar acciones correctoras para evitar que no se logren los objetivos presupuestarios marcados.

- Las acciones correctoras pueden referirse a la propia elaboración presupuestaria (modificar hipótesis, métodos de estimación o fuentes de datos en futuras presupuestaciones) o en la propia ejecución del presupuesto (acciones de gestión).

- Debe considerarse que una acción correctora es como “un nuevo compromiso presupuestario a lograr” y para ello, se ha de fijar:

- un plazo para lograrlo

- un responsable de hacerlo

- un nivel o efecto a lograr

Acciones correctoras y responsables

· Responsables de identificar desviaciones.

· Responsables de cuantificar el efecto.

· Responsables de identificar la causa que las produce.

· Responsable de fijación de acciones correctoras.

· Responsables de gestión de la acción correctora.

· Responsables de seguimiento de la eficacia de la acción, cuantificación de su impacto y, en su caso, modificación de la misma.

Responsables de aportar datos, interpretarlos, evaluarlos, definir acciones y tomar decisiones

Determinación de responsables

A EN EL PRESUPUESTO DE VENTAS

Abusar de DATOS HISTÓRICOS

Repetir equivocaciones de años pasados

No optimización de objetivos de ventas

Traslado del error al resto de presupuestos

B EN EL COSTE DE VENTAS

Abusar de COSTES HISTORICOS

Utilizar criterios de imputación de costes históricos

Repetir equivocaciones de años pasados

No optimización de objetivos de costes

Traslado del error al resto de presupuestos

C EN LOS GASTOS GENERALES Utilizar los gastos generales para amortiguarincumplimientos en ventas o coste de ventasNo optimización de objetivos de gastos generales

D FIJAR UNA RENTABILIDAD PREDEFINIDA Transforma en Irreal el presupuesto

E NO PRESUPUESTAR A MEDIO Y LARGO PLAZO Supone un freno a la Estrategia

Errores a evitar en la presupuestación

F FALTA DE RIGOR EN LA PERIODIFICACIÓN

Concentrarse en el presupuesto acumulado

Compensar meses + con meses -

Estimar datos mensuales a partir del dato anual

Ej. Ventas de enero = Ventas año / 12

Conduce a un presupuesto IRREAL

Afecta al Presupuesto de Tesorería

G MANTENER UN PRESUPUESTO EQUIVOCADO

Todos los meses se repetirán las desviaciones

Todos los meses se repetirán las explicaciones

Producirá desmotivación

H NO FIJAR RESPONSABLES DEFINIDOS

Se diluye la responsabilidad: nadie vigila, nadie actúa.

I ESCASA INVOLUCRACIÓN Y PARTICIPACIÓN EN ELABORAR, CONTROLAR,..

J FALTA DE COORDINACIÓN Y HOMOGENEIZACIÓN ENTRE LA INFORMACIÓN

CONTABLE Y LA PRESUPUESTARIA

K OLVIDAR LOS ASPECTOS CUALITATIVOS EN EL CONTROL PRESUPUESTARIO

Errores a evitar en la presupuestación

03


5. El presupuesto en un entorno de crisis económica y financiera · Planes de estabilidad. Planes de contingencia.

· Variables a controlar mediante el presupuesto· Presupuesto y reducción de gasto

Ejemplos de situaciones imprevistas que pueden provocar fuertes tensiones de tesorería y que requieren Plan de contingencia:

· Incendios, inundaciones u otras pérdidas extraordinarias

· Saldos significativos a cobrar afectados por morosidad (clientes en situación concursal)

· Demora en el cobro de saldos con AAPP

· Conflictos laborales prolongados

· Caída del nivel de consumo y del mercado, pérdida de cuota de mercado, caída grave y continuada del margen, …

· Restricción del acceso a fuentes de financiación externas

· Situación concursal o proximidad a la misma

Presupuesto y plan de contingencia

Presupuestos de Inmovilizados e inversiones

· Plan y presupuesto de realización de activos inmovilizados no estratégicos para la actividad productiva presente y futura.

· Plan y presupuesto de venta de activos no afectos al negocio (cartera financiera, vehículos, inmuebles, etc.)

· Revisión de las inversiones en curso y comprometidas a fin de analizar su viabilidad en las actuales condiciones.

· Identificación de los inmovilizados ligados a líneas de actividad que se deciden continuar, potenciar, vender o abandonar. Presupuesto de desinversiones y de inversiones de las mismas (amortización, seguros, mantenimiento, etc.)

Plan de contingencia: Variables a controlar

Presupuestos de ventas

· Análisis y concentración dentro del plan de ventas y fabricación previsto, de aquellos productos que se caractericen por.

- mejor margen bruto

- menor dificultad de aprovisionamiento

- mejor relación productividad /Calidad

- mayor aceptación en clientes solventes

- mayor recorrido o vida útil comercial

· Revisar y, en su caso, ajustar las condiciones de cobro aplicadas a clientes, los límites de descuento comercial permitidos por las entidades de créditos, los ratios históricos de insolvencia, etc. bajo hipótesis más conservadoras.


Presupuesto de compras y stocks

· Análisis de la composición del stock y planificar acciones de realización de existencias a fin de generar liquidez.

· Revisión de los stocks prefijados: mínimo, máximo, óptimo y de seguridad.

· Revisar los presupuestos de compras, reconsiderando el esquema de proveedores hacia aquellos que ofrezcan las mejores condiciones asumibles en las circunstancias (plazo, precio, garantía, otras condiciones).

· Revisar el presupuesto de tesorería en cuanto a pagos a proveedores, identificando cuáles son los estratégicos o imprescindibles para la continuidad del negocio.


• La reducción racional de costes evitables es indispensable para la supervivencia de la empresa y supone una oportunidad para mejorar su competitividad.

• El recorte de gastos en la empresa de forma drástica e indiscriminada puede acelerar su desaparición.

• Abordar el AHORRO de COSTES exige:

☛ CRITERIO

☛MÉTODO

☛ CONSTANCIA

Presupuesto y reducción de gastos

Metodología para reducir gastos

Información preliminar Identificación de la información relevante

Diagnóstico de la situación ✔ Las ARCs del negocio y sus factores clave

actual ✔ El modelo organizativo de la empresa

✔ ¿Estamos dimensionados adecuadamente?

✔ Los principales procesos del negocio

✔ Las inversiones estratégicas

✔ La estructura y características de los costes

Identificación de alternativas ✔ En organización y procesos

de mejora ✔ En dimensión del negocio

✔ En costes

Evaluación y selección de ✔ Evaluación económica de las alternativas

alternativas ✔ Impacto estratégico de las alternativas

✔ Selección de las mejores alternativas

PLAN DE REDUCCIÓN Plan de reducción racional de gastos y costes

FORMULAR PRESUPUESTO DE AHORRO

Identificar las ARCs y Factores clave de éxito de la empresa

CRITERIO DE ACTUACIÓN:

1º Identifique las ARCs y FCG de su negocio

2º Identifique los costes y gastos ligados a dichas ARCs y FCGs.

3º Reflexione sobre las posibles formas de OPTIMIZAR dichos costes (sin suprimirlos) y de aumentar su eficiencia (resultados)

Diagnóstico inicial (1)

Identificar el Modelo Organizativo de la empresa

CRITERIO DE ACTUACIÓN

1º Describa el Modelo Organizativo de la empresa:

Mapa de la Organización segmentada por componentes:

- Unidades estratégicas de negocio

- Áreas de actividad o de negocio, Líneas de producto, etc.

- Centros de coste, centros de coste / beneficio

- Departamentos (operativos, de apoyo, de expansión)

2º Identifique la misión, los recursos asignados y el resultado obtenido y esperado de cada componente

3º Evalúe P: Priorizar, Potenciar, Presupuestar, Prescindir


Describiendo modelos organizativos

Ejemplo: Red de franquicias de calzado

DEPARTAMENTO % de Costes MISION

ADMINISTRACIÓN 8% Apoyo administrativo y control de recursos

RRHH y FORMACION 2% Lograr personal formado e involucrado

DISEÑO e INVESTIGACION 9% Mantenernos como líderes en moda

APROVISIONAMIENTO 4% Garantizarnos las mejores materias primas

FABRICACIÓN 49% Fabricar a tiempo, en coste y calidad establecidos

LOGISTICA 6% Asegurar la distribución puntual al punto de venta

CONTROL DE CALIDAD 3% Vigilar la calidad establecida

COMERCIAL 8% Garantizarnos nuestros objetivos de venta

MARKETING 5% Permitirnos ser los mejores conocedores del mercado

EXPANSION 6% Garantizarnos nuevos puntos de venta exitosos

100%

¿Estamos dimensionados adecuadamente?

CONCLUSIÓN A OBTENER

1º ¿Existen desequilibrios entre Recursos Necesarios y Recursos asignados?

2º ¿Existen Recursos Ociosos (Sobrecoste)?

3º ¿Se pueden corregir los desequilibrios logrando un ahorro de costes y un mejor dimensionamiento?

ALGUN EJEMPLO


Dimensionamiento adecuadoEjemplo: Empresa de gasolineras

ESTACIONES DE SERVICIO DATOS SEMANALES SEMANA 23

Las Rozas Escorial Villalba Getafe Alcorcón Empresa

Plantilla 3 3 3 6 5 20

Días de apertura 6 6 6 6 6 6

Vehículos repostados 924 498 759 1.374 1.242 4.797

Litros servidos 24.763 13.496 22.922 33.663 21.611 116.455

Repostaje medio 27 27 30 25 17 24

Coste personal 1.035 1.035 1.035 2.070 1.725 6.900

Ingresos 25.506 14.845 24.756 39.722 27.014 131.843

Margen estimado (*) 2.416 974 2.314 3.304 1.930 10.938

Margen estimado (*) Ingresos - Impuestos - Coste combustible - Coste de personal

SE PIDE UNA CONCLUSIÓN SOBRE EL DIMENSIONAMIENTO DE PLANTILLA

Los principales procesos del negocio

☛En esta fase hemos de identificar los PROCESOS que tienen lugar en el negocio y cuestionarnos cuáles son indispensables (procesos núcleo) y cuáles son optativos (procesos auxiliares).

Buscamos identificar aquellos procesos susceptibles de ser suprimidos o modificados por ser repetitivos, por no aportar un valor añadido para el cliente y por representar COSTES EVITABLES.

Hemos de conocer lo que hacemos, cuestionarnos el por qué lo hacemos, si es necesario hacerlo y sobre todo si existen ALTERNATIVAS MENOS COSTOSAS.


Las Inversiones estratégicas

☛ En esta fase hemos de identificar las Inversiones que la empresa está acometiendo

Buscamos identificar aquellas inversiones estratégicas que serán primordiales para el futuro del negocio, a fin de respetar sus costes derivados (Costes comprometidos).

Hemos de tomar decisiones sobre las inversiones:

Potenciar, Acelerar, Priorizar, Redimensionar, Posponer o Suprimir

La política de inversión difiere en función de la fase de desarrollo de la empresa y de su estrategia.


FASES DE LA POLITICA DE REDUCCIÓN DE COSTES

Concienciar e involucrar a la organización sobre la necesidad de implantar una política de racionalización de gastos y costes

Determinar las partidas de coste sobre las que actuar y fijar los objetivos de reducción de gastos que nos proponemos alcanzar por cada partida, centro de coste, actividad, departamento, …

Establecer el método y acciones a seguir para lograr el nivel deseado y asignar responsables

Medir los niveles de reducción de costes y gastos, comparar con los previstos e informar puntualmente a la organización de los logros y retribuirlos adecuadamente

Prevenir los conflictos de intereses que puedan surgir e identificar al árbitro de los mismos

Política de reducción de costes: Fase 1 Concienciar e involucrar a la organización sobre la necesidad

de implantar una política de racionalización de gastos y costes

☛ La reducción de costes afecta e interesa a todos y por tanto requiere de la preocupación de todos.

☛ Es recomendable iniciar el proceso desde los niveles de mayor responsabilidad e ir descendiendo hacia toda la organización.

☛ Una manera eficaz de concienciar es cuantificar el sobrecoste y su impacto en la cuenta de resultados. Debemos resaltar que todo tipo de ahorro es muy importante: tanto en teléfonos como en material de oficina, en tiempos muertos como en producción, sin destacar a ningún departamento sobre otro.

☛ Predicar con el ejemplo: si el empleado observa que el directivo es el primero en suprimir gastos, aumentará su disposición.

Concienciando a la organización

Ejemplo : Empresa de Servicios

Objetivo: Reducir Gastos Generales

La empresa pretende involucrar a la plantilla en la política reducción de gastos generales, a través una contención de los mismos.

¿Cómo convencer? ☛CON OBJETIVOS ASUMIBLES

GASTOS GENERALES Gasto en % Objetivo Ahorro de

2008 de reducción costes

Suscripciones 3.500 50% 1.750

Cuotas asociaciones 3.950 50% 1.975

Relaciones Públicas 14.800 50% 7.400

Teléfonos y comunicaciones 15.570 30% 4.671

Material de oficina 9.340 30% 2.802

Gastos diversos 23.522 30% 7.057

Mensajería 8.932 25% 2.233

Mantenimiento y reparaciones 23.522 20% 4.704

Consumo eléctrico 18.230 15% 2.735

Viajes, hoteles 8.320 15% 1.248

Agua 4.289 15% 643

Dietas y kilometraje 11.908 10% 1.191

Servicio asesoramiento externo 14.872 10% 1.487

160.755 39.896

· Mantener 2 puestos de trabajo

EL AHORRO A OBTENER · Continuar un programa de I + D

PUEDE SIGNIFICAR · Llevar a cabo una inversión necesaria

· Obtener la liquidez precisa

· Otros argumentos que afecten a todos

EVALUANDO EL IMPACTO DE LA REDUCCIÓN DE COSTES

Política de reducción de costes: Fase 2

Determinar las partidas de coste sobre las que vamos a actuar

La reducción de costes funciona como un régimen de adelgazamiento:

No puedes dejar de alimentarte por completo ni suprimir los alimentos esenciales para tu salud.

COSTES A DISTINGUIR:

1. Operativos

2. Comprometidos

3. Discrecionales

COSTES Son los costes que se producen por la actividad de la empresa:OPERATIVOS · Consumos de materias primas y suministros (fabricación)

· Costes del personal (MOD)· Gastos generales de fabricación.· Gastos de transporte y distribución.· Costes de los servicios prestados (personal, material, etc.)· Coste de la mercadería vendida (empresa comercial).

Nuestro objetivo: Su vía de reducción es la OPTIMIZACION de forma que se logremejorar su eficiencia (relación input / output).

Su optimización requiere un CONTROL y SEGUIMIENTO diarios.

Líneas de actuación · Mejorar la gestión de compras y aprovisionamientos· Cuestionarnos continuamente la mejora de procesos· Vigilar la productividad· Implantar ABM (Activity Based Management)

Identificando los gastos y costes

Identificando los gastos y costesCOSTES · No son necesarios para los procesos operativos

DISCRECIONALES (fabricación, distribución, prestación de servicio)· No se conoce su influencia exacta en la rentabilidad· No existe seguridad de estar gastando lo correcto· No son indispensables para sobrevivir a Corto plazo

EJEMPLOS: · Publicidad · Investigación y desarrollo · Formación · Imagen corporativaEstos costes requieren ser mantenidos en el tiempo paraproporcionar resultados eficaces.

El Beneficio que producen en la cuenta de explotaciónse pone de manifiesto varios meses / años despuésde invertir en ellos.

Razonamiento En función de la situación de la empresa, actuaremos conmayor o menor dureza sobre estos costes.Antes de suprimirlos evaluar su impacto futuro. Ejemplo:

Si suprimo la publicidad durante 2 años:¿Cuánto ahorramos en €? Impacto a Corto Plazo en P y G¿Cuánto perderemos en € (pedidos, clientes, ventas, cuota)?Si dentro de 2 años reinvertimos en publicidad, ¿cuánto noscostaría recuperar el terreno perdido?

Identificando los gastos y costesCOSTES No son evitables en el corto plazo

COMPROMETIDOS Van ligados a las inversiones realizadas en inmovilizado.· Amortización· Mantenimiento, reparación, conservación, limpieza· Seguros, Vigilancia· Financiación de la inversión

Nuestro objetivo: No añadir costes comprometidos al negocio a menos que tengamos una gran seguridad en su absorción futura.

Muy importante la distinción entre costes fijos y variables: Costes fijos: ¿Cuáles son prescindibles?¿Cuánto pueden reducirse? ¿Qué plazo requieren para ello?

Líneas de actuación · Realizar activos inmovilizados no estratégicos· Obtener rentabilidad a los activos: utilización productivade los mismos. Ejemplos: - Oficinas de venta (promotores) - Parcelación del espacio y alquiler de parte - Parcelación del espacio y división de negocios propios - Cambio de uso de espacios vacíos (oficina por almacén)· Analizar la oportunidad de las nuevas inversiones

Decisión esencial: ¿Sobre qué costes actuar?

Para identificar los costes y gastos sobre los que actuaremos, hemos de considerar:

· Su impacto en la Cuenta de Resultados

· Su carácter: operativos, comprometidos o discrecionales.

· Si son esenciales para la estrategia general de la empresa o no

(Si afectan a ARCs: CUIDADO)

· La relación óptima entre esfuerzo requerido y ahorro potencial que podemos obtener

· La rapidez en obtener resultado (ahorros)

Matriz de decisión: ¿Sobre qué costes actuar?

Fusión de rutas

Comerciales

45.000 €

Implantación de

e-factura

60.000 €

Externalizar

transporte

80.000 €

BAJO

ALTO

E

S

F

U

E

R

Z

O

PLAZO

INMEDIATO 6 MESES 1 AÑO

Cerrar delegación

Madrid

50.000 €

Reducir coste

catálogos

20.000 €

Suprimir Feria

Nuremberg

23.000 €


Asignar responsables de las fases del proceso

☛Asignar la responsabilidad de controlar y reducir un gasto a la persona que lo ocasiona. Ejemplos:

· La reducción del consumo telefónico corresponde en primer lugar al usuario del teléfono

· La reducción de costes con proveedores recae sobre los responsables de aprovisionamiento

· La reducción de costes de no calidad afecta a todos

☛ Es importante identificar costes concretos cuya reducción es responsabilidad de la gerencia (costes discrecionales) y que todo el personal conozca dicha asignación.


Medir los niveles de reducción de costes y gastos y comparar con los previstos

✓ Utilizar el control presupuestario:

Es de gran utilidad en la gestión de la empresa pero es imprescindible en políticas de reducción de costes

✓ Evaluar los resultados obtenidos desde una óptica inteligente:

- Niveles de coste superiores a lo previsto:

¿qué hicimos mal?: para evitarlo

- Niveles inferiores a lo previsto:

¿qué hicimos bien?: para repetirlo y fomentarlo

✓ Aprender de los errores y de los aciertos


Diversas formas de compensar:

☑Mantener puestos de trabajo

☑Mantener centros de actividad

☑ Compensación en especie (género)

☑ Formación

☑ Promoción profesional interna

☑ Reconocimiento

☑ Agradecimiento

☑ Compensación económica por objetivos de reducción

Evaluar previamente los costes que supone la retribución y consensuar (en lo posible)

Informar a la organización de los logros y retribuir adecuadamente los mismos

Política de reducción de costes: Fase 6 Prevenir los conflictos de intereses que puedan

surgir e identificar al árbitro de los mismos

El proceso de reducción de costes conlleva situaciones conflictivas:

☑ Se reducen actividades

☑ Se reduce plantilla

☑ Se modifican funciones

☑ Se alteran roles tradicionales

☑ Se requiere modificar actitudes tradicionales

☑ Se limitan los recursos disponibles en los departamentos

ALGUIEN HA DE CEDER: posible conflicto

Hemos de prevenir los casos más problemáticos e identificar “árbitros válidos”.

PROGRAMA PARA LA FORMACION DEL CONTROLLER SEMINARIO II: Presupuesto … · 2014-08-28 · 1. El...

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