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Gestão Estratégica de Compras
São Paulo, Janeiro de 2018
Programa de treinamento Online
© Procurement Business School – 2018 – Direitos Reservados
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Professor
2
Claudio Mitsutani
• Professor, Diretor Executivo e coordenador acadêmico da
Procurement Business School e CEO da Atman Consultoria
• Engenheiro pelo ITA, Mestre em Energia pela USP, MBA pela
University of Pittsburgh,
• Ex-diretor e gerente senior em empresas como Wyeth, GE, Otis,
Gemini Consulting e Rhodia
• Professor visitante da FIA-USP e FIPE-USP. Ex-professor da ESPM
• Palestrante em eventos nacionais e internacionais,
• Coordenador e co-autor do livro “Compras Estratégicas” publicado
pela editora Saraiva
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Agenda
• Gestão de Compras agregando valor à organização
• Intervalo
• Implementação da Gestão Estratégica de compras
• Intervalo
• Gestão de Categorias
3
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Mudanças no mundo
4
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E o Brasil ?
5
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Risco ?
6
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Mudanças no ambiente
7
Temperatura na Terra
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Mudanças no ambiente ( cont...)
8
Fonte : José Luis Cordeiro/Director, Venezuela/The Millennium Project,World Federation of United Nations Associations
A prova definitiva do aquecimento global.....
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Tecnologia ?
9
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Quiz
No seu entendimento, quais são os maiores desafios das organizações com fins lucrativos no momento no Brasil?
1. Crescimento
2. Financeiros
3. Governança / compliance
4. Riscos
5. Outros ( quais?)
10
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Quiz
Como os departamentos de compras
podem ajudar as empresas nestes
desafios?
11
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Importância estratégica da gestão de compras
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Objetivos da Compra Estratégica ( Strategic Sourcing )
• Gestão de custos e
lucratividade
– Redução de custos totais
– Geração de valor econômico
• Gestão de fornecedores
– Inovação
– Gestão do risco
– Relacionamento
• Governança / Compliance
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Gestão de compras e agregação de valor
14
ValorEconômico
Aumentode
Receitas
Redução de
Gastos
Otimizaçãoda utilização
doCapital
Custos Diretos
Custos Indiretos e
Despesas
Mão – de- obra
Capital de Giro
– Estoques
– Contas a
pagar/receber
– Impostos
Ativos fixos
Preço
Volume
Portfolio de
Produtos
Drivers Elementos
Compras
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Gestão de compras e agregação de valor ( cont...)
15
Receita
Líquida
Custo Merc.
Vendida
Despesas
Lair
Imposto
Renda
Lucro
Líquido
100
70
16
14
4
10
100
65,1
14,9
20
6
14
120
84
16
20
6
14
DemonstrativoResultados
70 %CompradoContratado
Impacto da Redução 10%Comprados, contratados
40%
Necessidade de Receita
20%
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Integração da cadeia de suprimentos
16
Ferry Flight
Madrid
Toulouse
MontagemPintura
Broughton
Fuselagem frontal
asas
fuselagem traseira
calda
Acabamentocabine
Hamburgo
New York
Montagem Airbus A320
Entrega aos
clientesSaint Nazaire
Fonte : Global Strategic Management – Lasserre P.
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Cadeia de valor
17
Infraestrutura da Empresa
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
Compras
Logísticade Entrada
Logísticade Saída
Marketinge Vendas
Serviçospós-Venda
Operações
(Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores)
(Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação)
(Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado)
(Almoxarifado,coleta de Dados,Atendimento,Acesso aoCliente)
(Montagem,Fabricação deComponentes,Operaçõesdas Filiais)
(Processamentode Pedidos,Armazenagem,Preparação de Relatórios)
(Força deVendas,Propaganda,Feira e Shows,Redação dePropostas)
(Instalação,Apoio ao Cliente,Assistência Técnica)
(Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços)
M
A
R
G
E
M
Atividades de Apoio
Atividades Principais
Infraestrutura da Empresa
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnológico
Compras
Logísticade Entrada
Logísticade Saída
Marketinge Vendas
Serviçospós-Venda
Operações
(Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores)
(Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação)
(Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado)
(Almoxarifado,coleta de Dados,Atendimento,Acesso aoCliente)
(Montagem,Fabricação deComponentes,Operaçõesdas Filiais)
(Processamentode Pedidos,Armazenagem,Preparação de Relatórios)
(Força deVendas,Propaganda,Feira e Shows,Redação dePropostas)
(Instalação,Apoio ao Cliente,Assistência Técnica)
(Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços)
M
A
R
G
E
M
Atividades de Apoio
Atividades Principais
Cadeia de Valores genérica – Michael E. Porter
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Cadeia de suprimentos
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“No sentido mais amplo, Supply Chain é a rede que conecta organizações
agregando valor aos consumidores finais”
“No futuro, competição não será entre empresas mas entre cadeias de suprimento”
— Martin Christopher, Professor of Marketing & Logistics at Cranfield School of Management, Cranfield University
Petrobrás Monsanto J & J Pão de Açúcar
Exemplo ilustrativo
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Cadeia de suprimentos ( cont...)
19
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Gestão de compras
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Governança & Compliance
Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais
organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os
relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos
de fiscalização e controle e demais partes interessadas.
21
Compliance é o conjunto de disciplinas para fazer cumprir as normas
legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o
negócio e para as atividades da instituição ou empresa, bem como evitar,
detectar e tratar qualquer desvio ou inconformidade que possa ocorrer. O
termo compliance tem origem no verbo em inglês to comply, que significa
agir de acordo com uma regra, uma instrução interna, um comando ou um
pedido.
Fonte: IBGC
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Estratégias empresariais
22
Corporativo
Negócio
Funcional
• Como gerir o portfolio de negócios,
garantido perpetuidade,
transparência e gestão de riscos do
grupo
• Como gerir o um negócio em
específico, garantido a vantagem
competitiva
• Como gerir a operação, garantido a
efetividade das estratégias de
negócio
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Estratégias de negócio e estratégias de compras
23
Estratégiasdo
Negócio
EstratégiasÁreas
Funcionais(Compras,RH,
Mkt)
Premissas,
Necessidades
do negócio
Formas de
Agregação
De Valor
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Exercício – Contexto da Empresa AAA
• Empresa nacional, fundada há mais de 50 anos,
faturamento de mais de R$1Bilhão/ano
• Setor de máquinas e implementos agrícolas, líder
nacional em maquinas e implementos para colheita
• Exporta para América Latina, Leste europeu e África,
exportações representam 20% do faturamento total
• Mais de 3000 funcionários e 1000 terceiros, sendo 50%
fábrica, 20% admin. e vendas e 30% pós venda
24
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Exercício – Contexto da Empresa AAA ( cont…)
• Uma única fábrica no norte do Paraná que opera 6 dias
por semana, fornecedores e clientes espalhados pelo
Brasil e pelo mundo.
• Produtos low end, middle Market ( 60% vendas) e hi
end. Desenvolvimento de produtos e tecnologia
próprios e, em alguns casos, com parceiros
tecnológicos. Investimentos feitos com capital próprio.
• Crescimento médio de 10%a.a. até 2014. Após este
período a empresa ( e o setor) tem caído 10%a.a. em
faturamento. Porém continua como líder do setor.
25
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Exercício – Perguntas
1. No seu modo de ver, quais são os principais desafios
da empresa AAA para os próximos anos? Justifique
sua resposta.
2. O que e como a empresa AAA deverá fazer para
sobrepujar a queda do mercado? Justifique sua
resposta.
3. A área de supply chain , e mais especificamente a
gestão de compras, poderá auxiliar nisso? Como ?
justifique sua resposta.
26
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Agenda
• Gestão de Compras agregando valor à organização
• Intervalo
• Implementação da Gestão Estratégica de compras
• Intervalo
• Gestão de Categorias
27
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Visão sistêmica da Gestão Estratégica de Compras
28
Estratégia
Organização
Compras
Processos
• Alinhamento com as estratégias de
negócio e corporativas
• Estratégias de Suprimentos
considerando as diferenças entre as
famílias de insumos;
• Mecanismos de gestão, controle e
melhoria contínua.
• Estruturas organizacionais
centralizadas /descentralizadas;
• Atuação por projeto e times
multifuncional;
• Formação de equipes de
compras e capacitação dos
profissionais de suprimentos.
• Metodologias e técnicas de
relacionamento com
fornecedores (gestão de
categorias);
• Automação e otimização de
processos;
• Outsorcing/ e-Procurement
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Abordagem simplificada para implementação do Strategic Sourcing
29
Diagnóstico
inicial
Definição
de
estratégias
Monitoramento
e Controle
Implementação
De
Iniciativas
Preparação & Alinhamento Ação
• Assegurar comprometimento gerencial no
mais alto nível
• Comunicar a iniciativa
• Definir papéis e responsabilidades
• Avaliar oportunidades
• Definir estratégias e prioridades
• Treinar pessoas e estruturar
• Garantir recursos
• implementar times
• Gestão da mudança
• Investir em pessoas e tecnologias
• Mensurar benefícios
• Melhoria contínua
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Diagnóstico inicial
30
Corporativo
Negócio
Funcional
Gastos, pedidos,famílas,
contratos...
Mapeamento dos
processos de compras
e outros...
Estruturas
organizacionais...
Alinhamento
Estratégico do
negócio...
year month newmembers dropouts salespeople sales visits companymembers US$exchange IGPM USIN USEX SPWorkers Unemployees Gold
1998,00 1,00 39,00 51,00 18,00 136,00 570,00 1,26 1116,94 806,01 99002,00 643738,00
1998,00 2,00 32,00 23,00 18,00 121,00 573,00 1,25 1053,97 685,01 99031,00 658997,00
1998,00 3,00 77,00 102,00 18,00 300,00 572,00 1,25 1288,58 813,92 98738,00 694183,00
1998,00 4,00 54,00 40,00 18,00 173,00 576,00 1,25 1236,05 839,36 98865,00 664571,00
1998,00 5,00 109,00 53,00 18,00 370,00 586,00 1,25 1298,40 870,87 98884,00 711951,00
1998,00 6,00 106,00 44,00 18,00 319,00 608,00 1,24 1308,18 937,20 98910,00 664082,00
1998,00 7,00 13,00 71,00 6,00 52,00 605,00 1,24 1208,83 912,97 98884,00 685852,00
1998,00 8,00 91,00 57,00 7,00 336,00 611,00 1,25 1264,35 901,20 98836,00 672141,00
1998,00 9,00 103,00 52,00 21,00 351,00 620,00 1,25 1218,64 863,69 98671,00 692858,00
1998,00 10,00 106,00 55,00 21,00 414,00 624,00 1,25 1477,45 860,41 98595,00 625900,00
1998,00 11,00 137,00 51,00 21,00 466,00 638,00 1,25 1264,68 774,55 98892,00 554250,00
1998,00 12,00 42,00 30,00 21,00 116,00 645,00 1,25 1420,93 856,99 99055,00 554250,00
1999,00 1,00 39,00 83,00 7,00 140,00 649,00 1,98 1,24 1109,22 764,79 98944,00 699598,00
1999,00 2,00 27,00 80,00 7,00 87,00 642,00 2,06 1,17 910,33 750,90 98985,00 636238,00
1999,00 3,00 88,00 128,00 22,00 308,00 631,00 1,72 1,15 972,85 871,60 98778,00 683698,00 18,90
1999,00 4,00 96,00 91,00 22,00 365,00 608,00 1,66 1,15 1060,57 88,36 98741,00 669120,00 15,65
1999,00 5,00 110,00 52,00 22,00 448,00 612,00 1,72 1,15 1098,57 930,02 98990,00 663633,00 15,20
1999,00 6,00 122,00 59,00 22,00 409,00 612,00 1,77 1,14 1118,63 999,92 99060,00 704790,00 15,10
1999,00 7,00 39,00 68,00 8,00 130,00 613,00 1,79 1,12 1114,29 1016,59 99018,00 630710,00 15,00
1999,00 8,00 79,00 82,00 23,00 298,00 614,00 1,91 1,11 1081,24 1066,48 98849,00 631625,00 15,75
1999,00 9,00 94,00 46,00 23,00 347,00 628,00 1,92 1,11 1158,28 1039,58 93970,00 628263,00 18,80
1999,00 10,00 71,00 55,00 23,00 220,00 633,00 1,92 1,09 1372,81 1005,49 98,79 642646,00 18,35
1999,00 11,00 160,00 46,00 23,00 410,00 651,00 1,92 1,07 1213,72 977,46 98938,00 624102,00 18,35
1999,00 12,00 84,00 45,00 23,00 294,00 663,00 1,79 1,04 1038,51 1002,55 98817,00 513506,00 16,80
2000,00 1,00 51,00 88,00 9,00 168,00 652,00 1,80 1,03 1018,41 1091,87 94042,00 642695,00 16,60
2000,00 2,00 73,00 49,00 9,00 227,00 658,00 1,76 1,02 1046,37 1077,40 98684,00 705385,00 16,83
2000,00 3,00 79,00 79,00 11,00 290,00 663,00 1,75 1,02 1149,68 1067,27 98802,00 652131,00 15,95
2000,00 4,00 108,00 69,00 22,00 398,00 676,00 1,80 1,02 1036,08 1025,80 98841,00 656596,00 16,80
2000,00 5,00 140,00 53,00 22,00 448,00 695,00 1,49 1,02 1170,21 1096,20 98767,00 686938,00 17,10
2000,00 6,00 125,00 66,00 22,00 460,00 697,00 1,80 1,01 98969,00 638503,00 17,60
2000,00 7,00 36,00 72,00 16,00 144,00 704,00 1,00
2000,00 8,00 66,00 88,00 16,00 300,00 708,00
2000,00 9,00
2000,00 10,00
2000,00 11,00
2000,00 12,00
• Qua(is) estratégia(s) nossos
concorrentes diretos estão tomando?
– Verticalização
– Outsourcing
• Como nossos processos estão
comparativamente à outras empresas
?
– Indicadores ( $/homem, $/transação etc)
– Gargalos etc
• Quais estruturas são usualmente
utilizadas?
– Funcional
– Matricial
– Mista etc
• Como nossos dispêndios estão em
comparação aos concorrentes?
– $indiretas/total
– Concentração/fragmentação de gastos etc
Necessidades
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Definição de estratégias
31
Complexidadede
Fornecimento
Criticidadeinterna
-
-
+Crítico
Não Crítico
Estratégico
Alavancável
Manutenção
MP Primárias
Embalagens
Benefícios
MP Secundárias
Serviços deinformática
Serviços de transporte
Media
Alimentação
Viagens
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Matriz de Kraljic
32
Explorar poder de compra e
oportunidades de
substituição
Estreitar e alongar as
relações
Foco na padronização do
produto e otimização de
estoques
Garantir o abastecimento e a
disponibilidade
Baixa
Alta
Baixa Alta
Alavancáveis
Estratégicas
Não críticas
Críticas
Criticidade interna
(fatores internos)
Complexidade do
mercado
fornecedor
(fatores externos)
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Critérios de complexidade de mercado
33
Complexidade
do mercado
▪ Número de
Fornecedores
▪ Dominância do
fornecedor
▪ Capacitação/ barreira
tecnológica
▪ Abrangência geográfica
▪ Nível de concorrência
▪ Qual o número de
fornecedores para
esta categoria?
▪ Barreiras ▪ Comerciais
▪ Governamentais ou
legais
▪ Logísticas
▪ Jurídica
▪ Qual o nível de
barreiras
existentes?
40%
25%
Dimensão Critérios Aspectos considerados Pergunta chave Peso
▪ Escala da
empresa relativa
ao mercado
35%▪ Representatividade do
volume de compras da
empresa frente aos
potenciais fornecedores
▪ Qual a
representatividade
do volume da
empresa?
Exemplo Ilustrativo
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Critérios de criticidade interna
34
Criticidade do
item para a
empresa
▪ Volume de
Compras
▪ Valor anual em R$ ▪ Qual é o volume de
compras ?
• < que R$ 5MM;
• Entre R$ 5 e
15MM e
• > que R$ 15MM
▪ Impacto na
operação
(abastecimento)
▪ Risco e impacto de
desabastecimento
▪ Qual o impacto do
não abastecimento
da categoria?
45%
35%
Dimensão Critérios Aspectos considerados Pergunta chave Peso
▪ Impacto na
operação
(qualidade)
20%▪ Qualidade/
Conformidade
▪ Assistência Técnica
(Atendimento Pós-
venda)
▪ Qual o impacto da
má qualidade e
falta de assistência
técnica?
Exemplo Ilustrativo
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Definição de estratégias ( cont...)
35
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Quiz
• Sua empresa, ou alguma empresa que tenha
trabalhado, utiliza a matriz de compras?
• No seu modo de ver, quais são os quadrantes mais
difíceis de serem trabalhados ( não crítico, crítico,
alavancável, estratégico)? Por quê?
36
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Definição de estratégias ( cont...)
37
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Implementação de iniciativas
38
Comercial
rh
Compras
Logística
Financeiro
Engenharia=
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Implementação de iniciativas
39
•Otimização de
processos
• Automação
• Outsourcing
•E - procurement
• Concentração /
fragmentação de
fornecedores
• Consórcios de
compras
• Global Sourcing
Abordagem
Metodológica
Necessidades
• Inteligência
– Informação certa na hora
certa
– Info confiável
– Processo de captura e
gestão do conhecimento
• Recursos
• Suporte a mudança
Gestão de categorias
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Monitoramento e controle
40
• Implementação de indicadores de desempenho (KPI) e SLA
• Desenvolvimento e gestão do relacionamento com fornecedores
• Implementação de outras métricas (relatórios, sistemas)
• Supplier relationship management
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Exercício – Contexto da Empresa AAA - Compras
• Produtos de maior escala de vendas são produzidos em linhas de produção. Demais produtos são produzidos por demanda.
• Componentes comuns: Motores e câmbios ( Power train ), sistemas hidráulicos, sistemas elétricos, sistemas mecânicos, pneus, rodas, barras de aço, tintas, produtos químicos etc
• Exclusividade com fornecedores –chave e outros com itens commoditizados não exclusivos. Contrato praticamente inexistentes
• R$600Mi/ano compras sendo 40% fornecedores chave e 60% fornecedores commodity
• Equipe de compras com 20 profissionais divididos por principais agrupamentos comprados e contratados: itens produtivos, itens não produtivos e serviços.
41
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Exercício – Contexto da Empresa AAA - questões
1- Considerando a matriz de compras ( Kraljic), como
você disporia os principais itens comprados e
contratados ?
2- Você faria ajustes nos processos de compras da
empresa AAA? Quais , Como ? justifique sua resposta.
3- Você faria ajustes na estrutura organizacional de
compras da empresa AAA? Quais , Como ? Seria
necessário especialização no o perfil profissional ?
Justifique sua resposta.
42
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Agenda
• Gestão de Compras agregando valor à organização
• Intervalo
• Implementação da Gestão Estratégica de compras
• Intervalo
• Gestão de Categorias
43
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Metodologia para gestão de categorias
Inteligência Interna
Inteligência Externa
Estratégias de Fornecimento
Negociação, Contratação
Implementação de Contrato/
Relacionamento Fornecedor
Definição de Estratégias Implementação de Estratégias
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Fase 1 – Inteligência Interna –Diagnóstico das categorias de despesas
• Coletar e analisar dados e despesas
• Revisar contratos existentes
• Entender e documentar o processo e práticas de compras
• Identificar especificações de produto e requerimentos de
serviços
• Avaliar políticas corporativas
• Entender estruturas de custos
• Desenvolver análise de “ Total Cost of Ownership ( TCO )”
Esta fase essencialmente procura entender o perfil de
fornecimento e as necessidades dos clientes internos
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Análises de concentração ( 80 / 20 ou Pareto)
46
Valor das Compras
R$ 267,7 MM
1808 Fornecedores
70 %
30 %
99 %
1 %FORNECEDOR R$ %
WEG 71.350.830 33%
N.G. (VILA REZENDE) 19.630.596 9%
BURGMANN (CAMPINAS) 9.462.905 4%
JOHN CRANE - SMITHS (RIO CLARO 7.422.413 3%
CAMAQ 5.652.807 3%
SIEMENS LTDA 5.246.663 2%
BENTLY NEVADA 4.767.309 2%
RODOMARTINS 4.193.078 2%
DELMAR COMISS SERVS COM EXT LT 3.991.868 2%
COENGI ENGª ELETRICA AUTOMAÇÃO 3.911.129 2%
PIRATININGA 3.657.630 2%
GEVISA S.A. 3.284.405 2%
HCI HIDRAULICA, CONEXOES INDUS 3.100.037 1%
TREXCON 2.736.176 1%
VILLARES 2.496.545 1%
Exemplo Ilustrativo
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Análises de concentração ( 80 / 20 ou Pareto) (
cont...)
47
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custo
TCO
Preço de compra
fornecedor A fornecedor B fornecedor C fornecedor D
Custos diretos Custos indiretos
Desenvolver análise de “ Total Cost of Ownership(TCO)”
48
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TCO ( cont...)
49
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Quiz
• Escolha uma categoria de compras que você conheça
e domine.
• Quais seriam os principais custos indiretos que
incidem no TCO desta categoria?
50
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Fase 2 – Inteligência Externa – Análise de mercado
• Utilizar inteligência de mercado aplicada a compras
• Elaborar o perfil da indústria
• Desenvolver a análise de 5 forças/ Porter
• RFI’s ( Request for Information )
• Avaliar risco de fornecimento
• Fazer benchmarking de melhores práticas
51
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Análise de mercado
Pais28%
9%
15%6%
4%
5%
6%
6%
18%
3%
U.S. Germany Japan
Russia China Taiwan
South Korea Latin America All Other Producers
Canada
Ilustração da produção mundial de plástico
Fonte: Encyclopedia of Global Industries (2nd Ed.), Chemical and Engineering News (Junho, 1999)
Produção global de Plástico
(Milhões de libras)
U.S. 73,630
Japan 37,040
Germany 22,720
Russia 15,430
Latin America 14,330*
South Korea 14,000
Taiwan 13,010
China 10,830
Canada 6,390
Demais países 45,960
Produção global 246,910
Exemplo Ilustrativo
52
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Segmentação de mercado
Chapas cortadas na
qtide. desejada
Fasal, Soldering,
Açocom, California
Pequenos e médios
consumidores finais
(mineradoras, pequenas
fábricas)
Distribuidores de Chapa
Cortada
Chapas inteiras em
lotes menores
Benafer Médios consumidores finais
(mineradoras, empreiteiras
menores)
Distribuidores de Chapa
Inteira
Chapas inteiras em
grandes lotes
Gerdau, Cosipa,
Usiminas
Distribuidores e grandes
consumidores finais
(grandes empreiteiras,
fabricantes de
eletrodomésticos)
Usinas
Tipo de Material /
Serviço AgregadoFornecedores Clientes Clientes
Exemplo Ilustrativo
53
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Desenvolver a análise de 5 forças/ Porter
CONCORRENTESNO RAMO
FORNECEDORES
PODER DE BARGANHADOS FORNECEDORES
COMPRADORES
PODER DE BARGANHADOS COMPRADORES
ENTRANTESPOTENCIAIS
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
SUBSTITUTOS
AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS
RIVALIDADE ENTREEMPRESAS FORNECEDORAS
Estamos aqui!
Vamos analisar agora cada um dos elementos
54
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Quiz
• Considerando a mesma categoria de compras que
você conhece e domine.
• Quem tem maior poder de barganha, o mercado
fornecedor ou sua empresa? Por quê?
• O que poderia ser feito para aumentar o poder de
barganha sobre este mercado? Por quê?
55
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Estrutura da empresa e
dados financeiros
· Unidades de negócio, localização, ramo
de atividade, número de funcionários
· Faturamento (total por unidade )
Linha de produtos
oferecidos
· Produtos (produção ou revenda)
Capacidade produtiva e
produção real
· Capacidade de produção anual
· Produção real anual
· Lote mínimo de produção
Serviços oferecidos · Lista e descrição dos serviços
Tecnologia de produção · Tecnol ogias utilizadas
· Inovações
Clientes · Nome, localização, representatividade
no faturamento
· Representatividade do setor do cliente
no faturamento
· Tipo de relacionamento com os clientes -
chave (consignação, planejamento etc.)
Qualidade · Certificados de qualida de
· Iniciativas de melhoria de qualidade
Concorrentes · 5 principais concorrentes
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RFI - Request for information ( cont...)
Lista Curta de
fornecedores
RFI
Lista longa de
fornecedoresInput
§ Lista de fornecedores validados
(lista longa)
RFI
Processo
§ Qualifica ção dos fornecedores
• Produtos
• Servi ços
§ Avaliar o fornecedor e o seu interesse nessa oportunidade
§ Determinar tamanho e escala do
fornecedor
• Financeiro
• Operacional
Resultado§ Lista de fornecedores qualificados
para a cota ção (lista curta)
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Fase 3 - Desenvolvimento de estratégias
• Desenvolver estratégia de fornecimento
• Definir e validar critério para seleção de fornecedores
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Fase 1 – Inteligência
interna (DEMANDA )Fase 2 – Inteligência
Externa ( OFERTA )
ESTRATÉGIAS
• Volumes
• Preços
• Fornecedores
• Especificações
• etc
• Avaliação do poder de barganha
• “Cost Drivers “
• Dinâmica da indústria
• etc
• Comercial
• Estrutural
A partir das informações das fases 1 e 2 podemos estruturar
as estratégias para a família de despesas
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Estratégias de fornecimento
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*- Nome usado pela General Electric
Comercial Estrutural
Volume PreçoEspecificação/
ProdutoProcesso/
Outros
• Concentração de
volume
• Redução do
número de
fornecedores
• Consórcio de
Compras
– Empresas
concorrentes
ou não
– Fornecedores
• Re-Negociação
• Leilão –
Reverso
• Global Sourcing
• E- market
• Cost breakdown
• Melhoria &
mudanças
Especificação
produtos &
serviços
• Padronização
• Engenharia
conjunta / “Work
Out” *
• Engenharia de
valor /
Parametrização
de custos
• Outsourcing / verticalização
• Variáveis de TCO
– Financeiro
– Tributário
– Logístico etc
• Investimento/ desenvolvimento de fornecedores
• Consignação Estoques
• Gestão da demanda
• Planejamento integrado
• Compartilhamento de Riscos/ Lucros
• Custo de servir
• Acompanhamento e tendências de custo
• Incentivo à inovação
Curto prazo Muitos fornecedores
Mat. baixa
Prazos das ações/ Fornecedores /Maturidade relacionamento Interno e externo
Longo prazoPoucos fornecedores
Mat. alta
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Quiz
• Considerando a mesma categoria de compras que
você conhece e domine.
• As estratégias de fornecimento que você adotaria
seriam comerciais ou estruturais? Por quê?
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Fase 4 – Negociação & Contratação
• Desenvolver RFP
• Fazer análise qualitativa e quantitativa de RFP ( Modelo
econômico )
• Conduzir apresentações de fornecedores ( Opcional )
• Visitar sites ( opcional )
• Desenvolver estratégia de negociação
• Planos de contingência
• Alcançar acordos com os fornecedores
• Quantificar e assegurar ganhos
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Formulário enviado aos fornecedores solicitando uma série de
informações detalhadas . As questões enviadas devem :
• Ser objetivas / focadas
• Prover um panorama preciso e detalhado do ambiente e as
necessidades da empresa
• Ser demandantes e desafiadoras
• Usar a criatividade
– Deixar o fornecedor sugerir soluções alternativas
– serviços adicionais
• Permitir comparações compatíveis (bananas com bananas)
O que é ...
Desenvolver solicitação de proposta - Request For
Proposal (RFP)
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• Introdução/ Apresentação
• Instruções gerais
– termos e condições comerciais
– Disposições legais
• Informação sobre nossa empresa e o que queremos
• Solicitação de informações gerais do fornecedor ( se já não perguntado antes, RFI )
• Solicitação de proposta comercial
– Planilhas com formato pré determinado , por exemplo
• Solicitação de documentos técnicos e legais
• Anexos
– Detalhes
– Exemplos
– Minuta de contrato
Elementos básicos de um Request For Proposal
(RFP)
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Existem dois níveis de condições limítrofes para a negociação
que são importantes serem diagnosticadas
• TETO
– Condições ideais que favorecem à empresa
• PISO
– Condições mínimas aceitáveis para o acordo
Procurar trabalhar as negociações dentro destes limites
Desenvolver estratégia de negociação
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Fase 5 - Implementação de Contrato e relacionamento com fornecedor
• Transição p/ novos fornecedores ou implementar melhorias no
desenvolvimento de fornecedores
• Desenvolver e executar plano de implementação
• Desenvolver e lançar estratégia de comunicação
• Finalizar contratos
• Registrar histórico – Gestão do conhecimento
• Gestão do relacionamento com fornecedores
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Contratos
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Necessidade de Contratação
Áreas de Apoio/
Suporte
Recursos Humanos/
Pessoal
Suprimentos/
ComprasJurídico
Áreas de Negócios/
TécnicaFinanceiro
Orçamentação Negociação
FormalizaçãoExecução Encerramento
Gestão de Contratação Gestão de Contratos
Gestão de Ciclo de Vida de Contratos (CLM)
Áreas Envolvidas no Ciclo de Vida de Contratos
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL/ CONHECIMENTO EXISTENTE
TREINAMENTOS
CER
TIFI
CA
ÇÃ
O
PR
OD
UTO
SSE
RV
IÇO
S Monitoramento Monitoramento
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Medição e Acompanhamento
• Redução de custos/ Despesas
• “Cost / expenses avoidance”
• Redução de inventário
• Redução de tempo de ciclo
• Otimização de tempo de ciclo
• Redução número de
quebras/paradas
• Etc
Quantitativos Qualitativos
• Número de reclamações
• Tempo de espera/atraso
• % satisfação
• Número de horas de treinamento
• Cumprimento dos SLA’s ( Service
Level Agreement )
• Etc
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Avaliação de desempenho
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Critérios de avaliação
REF INDICADORES
D01 Qualidade dos produtos
D02 Entregas no prazo
D03 Redução do custo devido ao uso do fornecedor
D04 Agilidade de resposta do fornecedor / flexibilidade
D05 Desempenho em relação às expectativas/exigencias
D06 Inovação do fornecedor
D07 Ações do fornecedor nas remediação de falhas
D08 Gestão de qualidade realizado pelos fornecedores
D09 Riscos do fornecedor
D10 Conformidade NF / Pedido
Fonte: Coppead, Livro Compras Estratégicas
Exemplo Ilustrativo
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Avaliação de desempenho ( cont...)
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Exemplo Ilustrativo
Avaliação Ação
0 % a 50 %
- Advertência
- Plano de ação e melhoria
- Multa contratual
- Auditoria
51 % a 75 %
- Plano de ação e melhoria
- Multa contratual
76 % a 100 %
- Plano de ação e melhoria
- Desenvolvimento ativo da parceria (“win-win”)
- Visão longo prazo
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Quiz
• Sua empresa , ou alguma empresa que tenha
trabalhado, adota a avaliação de desempenho de
fornecedores?
• Caso sim, você acredita que este processo de
avaliação é eficaz? Por quê? O que poderia ser feito
para melhorar?
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Contato
CLAUDIO MITSUTANI
55 11 3062 1266
www.pbschool.com.br
72
Obrigado!